25 Thesen zur Zukunft der Arbeit

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Die Telekom hat mit der Uni St. Gallen 25 Megatrends zur Arbeit in der digitalen Welt verfasst. Experten prognostizieren die Auflösung der Organisation. HR muss handeln.

Maschinen werden künftig unsere Kollegen sein. Das ist eine von 25 Thesen der Expertenbefragung "Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft", durchgeführt von der Deutsche Telekom mit der Universität St. Gallen. Wissenschaftler haben dazu weltweit 60 Experten befragt: Top-Manager aus der TK- und ICT-Branche, Fachleute von amerikanischen und deutschen Universitäten, Unternehmensberater sowie Vertreter von Verbänden und Gewerkschaften.

Die Schlussfolgerung der Befragung: Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt verändern, die Personaler müssen darauf reagieren. Die befragten Experten gehen sogar von der Auflösung der Organisation aus. Digitale Fachkräfte werden sich künftig eher hochspezialisierten, firmenübergreifenden Communities zugehörig fühlen als der eigenen Firma, und Hierarchien verweigern.

25 Thesen zum Arbeiten 4.0:

Die Auflösung der Organisation

1. Liquid statt starr

 Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.

2. Peer-to-Peer statt Hierarchie

Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.

3. Beauftragen statt einstellen

 Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

4. SAP statt McKinsey

 Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.

5. Offen statt geschlossen

Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

6. Prosumenten statt professionelle Produzenten

 Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.

Arbeit in der digitalen Netzwerkökonomie

7. Vom Ausführen zum Überwachen

 Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

8. Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner und Kontrolleure

 Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf.  Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.

9. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen

Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud- /Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.

10. Die Datenleser

 Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).

11. Arbeit ohne Grenzen

 Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

12. Beruf und Privatsphäre verschwimmen

 Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

13. Nichtlineares Denken als Domäne des Menschen

 Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.

14. Mehr personenbezogene Dienstleistungen

 In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.

15. Selbstmanagement als Kernqualifikation

 Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus MikroArbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.

16. Kreative und produzierende Arbeit wachsen zusammen

 Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.

17. „Wunderkinder“ dringen in die Chefetagen vor

 Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

18. Digitale Inklusion

 Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.

Herausforderungen für Führung und Organisation

19. Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit

 Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

20. Gamification und Belohnungen werden wichtiger

 Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.

21. Job-Hopper fordern die HR heraus

 Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.

22. Führen auf Distanz

 Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

23. Neue Märkte erschließen, alte Märkte verteidigen können

 Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

24. Matching per Mausklick

 Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.

25. Komplette Überwachung der Arbeit

 Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit “.  Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.

Die Expertenbefragung "Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen" finden Sie hier.

von Jeanne Wellnitz

Kommentare

Das sind interessante, wenn

Das sind interessante, wenn auch nicht ganz neue Thesen, die die Uni St. Gallen und die Deutsche Telekom da "gefunden" haben.

Bei den meisten Punkten stimmen die Wahrnehmungen mit denen überein, die sich in der Interviewreihe "ArbeitsVisionen2025" finden. Wobei diese neben der streng digitalen Perspektive auch die ökonomischen, organisationalen und vor allem die sozialen Aspekte deutlich mehr mit aufgreifen. So bleibt für mich ein etwas faler Beigeschmack dieser SEHR digitalen Sicht.

Es stimmt: Netzwerke gewinnen an Bedeutung – auch wenn wir aus organisatorischer Sicht noch nicht gelernt haben, damit umzugehen und sie zu nutzen.

Ebenso ist das Thema „hiring on demand“ im kommen. Auch hier brauchen wir neue Prozesse und ein neues Verständnis im Umgang mit diesen hochqualifizierten und damit stark nachgefragten Fachkräften. Diese werden ihren Auftraggeber auch nach der individuellen „Passung“ von Sinn und Kultur auswählen.

Ich habe eine andere Wahrnehmung auf die Treiber und Rahmenbedingungen von Veränderungen. Wir werden uns uns unser Prozesse und Software den Anforderungen der Menschen anpassen und nicht uns Menschen weiterhin den Anforderungen der Software. Nicht weil es billiger ist – das würde nur kurzfristigen Benefit bringen – sondern weil die andere Richtung nachhaltiger zum Geschäftserfolg beiträgt.

Produktion, Produktentwicklung und -gestaltung wird deutlich mehr gemeinsam mit den Stakeholdern stattfinden. Das bedeutet gleichzeitig eine Abkehr von starken Fokus auf den Shareholder Value, hin zu mehr Stakeholder Value. 3D Drucker werden die Produktion individualisierter Produkte verstärkt zulassen. Der Wunsch nach größerer Individualisierung ist ein starker Treiber.

Damit einher geht eine Differenzierung in vermehrt prekäre Arbeitssituationen und die oben schon genannten Hochqualifizierten. Insbesondere der Wissensarbeiter-Mittelstand steht vor einem Umbruch. Hier werden Computer und Maschinen deutlich stärker entweder als Arbeitsunterstützung oder als Jobkonkurrenz auftreten. Wer das Rennen langfristig gewinnt ist für mich allerdings offen. Lernbereitschaft und Lernkompetenz wird hier zur Schlüsselqualifikation.

Ohne jetzt im Detail alle Punkte durchzugehen ist klar, die Arbeitswelt verändert sich und das schneller als je zu vor und deutlich schneller als wir fähig sind zu folgen. Das wird auch auf der gesellschaftlichen Ebene zu Verschiebungen und vielleicht auch Verwerfungen führen.

Organisationen sind dabei gefragt und gefordert Wegbereiter zu sein, allein schon um im globalen Wettbewerb Kunden zu überzeugen und langfristig zu überleben.
Dennoch vielen Dank an die DT und die HSG für diesen zusätzlichen Impuls die Herausforderungen anzugehen. Wenngleich - so ganz allein mit "digital" wird das nix.

Viele Grüße
Guido Bosbach

Danke für diese kurze und

Danke für diese kurze und trotzdem umfangreiche Zusammenfassung zum Thema "Fluide Unternehmen". Trotzdem ist es nur die eine Hälfte der Wahrheit. Nämlich die der große internationalen Top-Konzerne wie der Telekom.
Denn neben der Richtung der "Fluiden Unternehmen" gibt es eine zweite Ausprägung, die der "Caring Companies". Dort gibt es in vielen Bereichen zwar Überschneidungen mit den oben genannten Entwicklungen, aber auch erhebliche Unterschiede.

Einen einzelnen Punkt möchte ich noch herausgreifen. Punkt 17 erscheint mir zu wissenschaftlich abgehoben. Die besagten "Nerds" haben überhaupt kein Interesse daran, sich mit betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen zu befassen oder gar Führung zu übernehmen. Das ist aus meiner Sicht ein gewolltes theoretisches Konstrukt, das sich aus meiner Praxiserfahrung nicht mit der Wirklichkeit deckt - voraussichtlich auch nicht der prognostizierten Wirklichkeit.

Dennoch sind die Thesen, die übrigens bereits Sven Gabor Janszky letztes Jahr in seinem Buch "Das Recruiting Dilemma" dargestellt hat, immer wieder einer Besinnung darauf wert.

Ich kann den Vorrednern aus

Ich kann den Vorrednern aus meiner Sicht nur hinzufügen, dass das hier gezeichnete Bild, wie so oft, deutlich überspitzt ist. Ich sehe hier einige Veränderungen kommen, aber so krass wie das jetzt dargestellt ist? Eher nicht, vor allem nicht in dem kurzen Zeitraum.

Ich teile vieles davon. Insb.

Ich teile vieles davon. Insb. Matching und Gamification habe ich ja selber auch schon oft thematisiert. Ich bin mir aber nicht sicher, ob (automatisiertes und algorithmisches) Matching automatisch dazu führt, dass die Bedeutung von Kultur und kultureller Passung sinkt. Ich kann mir viel mehr vorstellen, dass es für die Überprüfung kultureller Passung auch Matching(-algorithmen) geben wird. Wir haben gerade ein entsprechendes Verfahren dafür entwickelt.

Gekürzt. / Die Redaktion

Die Thesen teile ich absolut.

Die Thesen teile ich absolut. Aber ich kann das nicht als besonders neu erkennen, mir scheint es eher als eine Zusammenfassung der neuen Arbeits-formen. Die sind schon längst in der Wirklichkeit angekommen: die Arbeit ohne Grenzen haben wir bereits, nicht nur Freiberufler, auch viele Festangestellte arbeiten in der Organisation wie auch im Home Office, was für Viele eine Chance zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie bedeutet, stellt für andere eine enorme Belastung dar... wenn wie nicht gut abschalten können, weil ihr Arbeitgeber erwartet, dass sie ständig erreichbar sind. Das erfordert ein gut durchdachtes Selbstmanagement und vor allem die konsequente Umsetzung.

Eine andere Studie förderte Zutage, dass einzelne Leser bis zu 36 Mal in der Stunde ihr Smartphone checken, ob Mails, SMS o.a, angekommen ist. Sie können sich vorstellen, dass so jemand kaum noch Zeit übrig hat, daneben hoch konzentriert an einer Aufgabe zu arbeiten. Alleine die Souveränität aufzubringen, seine Mails nur 3 x am Tag zu lesen und beantworten, stellt für Viele eine enorme Anstrengung dar. Ich meine, die Anforderungen sind heute schon da, aber die Voraussetzungen bei den meisten Arbeitnehmern noch lange nicht gegeben.

Was wir brauchen das sind kreative Methoden, um selbstbestimmt lernen zu können, die in der Schule zu vermitteln wäre der erste Schritt, für Studenten, Azubis und andere berufsbildende Lernfelder ebenso einzuführen. Die rasante Entwicklung in der digitalen Welt kann niemand alleine Beherrschen. Die eigene Flexibilität, Kreativität, Lernfähigkeit, Vitalität und Spaß am Tun, das kann jeder für sich selbst entwickeln - auch da gibt es keine Grenzen. Die Studie zeigt uns vielmehr, dass wir in Zukunft ohne diese Skills nicht weit kommen.

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