30 Chefs und viele Rituale

Bei Dark Horse gibt es keine Hierarchien. Immer mehr Firmen wie die Berliner Agentur experimentieren mit der Hierarchiefreiheit. Auch so mancher Konzern ist dabei, völlig neue Organisationsformen innerhalb des Unternehmens auszuprobieren.

Vielleicht wäre es für die Außenwirkung der Beratungsagentur Dark Horse Innovation gar nicht so schlecht, wenn man von außen erkennen würde, dass sie hier in diesem Berliner Hinterhof ihre Büros hat. Findet sich wohl niemand, der mal ein Schild anbringt. Denkt man jedenfalls, während man nach etwas Durchfragerei sieben Etagen Treppen hochächzt, um dann vor der letztmöglichen Eisentür ein Hundebellen zu vernehmen, unter dessen Begleitung Jasper Grote die Tür öffnet. Grote ist einer von 30 Chefs und gleichzeitig einer der 30 Mitarbeiter von Dark Horse. Er macht schnell einen Kaffee und man kommt ins Plauschen, auch über das fehlende Schild. „Ja, müsste mal gemacht werden“, sagt er tatsächlich. Nicht ganz klischeefrei das Ganze hier. Denn Dark Horse ist mehr als nur eine Beratungsagentur. Sie ist das Paradebeispiel für ein Unternehmen, in dem es keine Chefs gibt. Hier wird geführt ohne Hierarchie. Und erst mal auch ohne Firmenschild.

Das ist aber auch gar nicht nötig, und damit enden die Klischees auch schon. Denn Dark Horse ist nicht nur ein hierarchieloses Unternehmen, es ist auch eines, dem seit ein paar Jahren die Türen eingerannt werden, weil viele so werden wollen wie Dark Horse. Die Agentur berät Unternehmen, wie sie ihre Strukturen neu ordnen: flacher, gleichberechtigter, effizienter. „Unsere Workshops und Schulungen werden extrem nachgefragt“, sagt Jasper Grote, mit dem man dann vor einem rosa Plüschpudel und einer Königskrone im Workshop Space landet – hierarchieloses Arbeiten lernt man offenbar ganz gut im Rollenspiel.

Grote und die 29 anderen Dark-Horse-Teilhaber lernten sich alle in Potsdam kennen, an der HPI School of Design Thinking. Vor acht Jahren war das, und die Freunde wussten, dass sie weiter zusammen Projekte machen wollten. Erst gab es lose Treffen, dann einen Verein, dann ein gemeinsames Büro. „Das Thema Design Thinking erlebte schließlich einen absoluten Hype“, sagt Grote, und dieser Hype führte zu mehr Aufträgen und in ein größeres Büro im Berliner Stadtteil Wedding. Und schließlich im Februar dieses Jahres nach Kreuzberg, wo die meisten Beteiligten nun ihr komplettes oder wenigstens einen Großteil ihres Einkommens über Dark-Horse-Aufträge erwirtschaften.

Hierarchien, sagt Grote, wären bei dieser Entstehungsgeschichte geradezu widernatürlich gewesen. „Es kam nie in Frage, dass einer von uns Geschäftsführer wird“, sagt er. „Es ist ein rotes Tuch, dass hier jemand einem anderen etwas vorgibt oder anweist.“ Es ist da bei Dark Horse wie in vielen anderen Startups: Die Vorstellung eines Chefs oder Abteilungsleiters – welche Abteilung auch? – wirkt auf alle Beteiligten geradezu abwegig.

„Das knallharte Ausüben von Hierarchie ist in der gesamten westlichen Welt sowieso kaum noch akzeptiert“, ist Christian Stöwe der Meinung. Stöwe ist Psychologe, Geschäftsführer der HR-Beratungsagentur Profil M und Autor des Sachbuchs Führen ohne Hierarchie. Stöwe will gleich ein häufiges Missverständnis aus dem Weg räumen, das bei dem Thema oft auftauche und ihm einen leicht chaotischen Touch gebe. „Hierarchieloses Führen heißt ja nicht, dass es keine Strukturen im Unternehmen gibt“, sagt er. Sondern dass in gleichberechtigten Teams Ideen entstehen, die anders nicht in die Welt kämen. „Jemandem zu befehlen: ‚Jetzt sei mal kreativ!‘, das funktioniert nicht“, sagt Stöwe. „Vor allem Hochqualifizierte lassen sich das nicht gefallen und sind dann ziemlich schnell auch wieder weg.“

Und so gibt es natürlich auch bei Dark Horse Strukturen und Prozesse. Im Grunde basteln sie hier seit Firmengründung daran, immer wieder gibt es Anpassungen, Neuausrichtungen, und vor allem lange Diskussionen. Eiserne Säule ist allerdings das Prinzip der Soziokratie, sagt Jasper Grote. Soziokratie geht von der Gleichwertigkeit aller beteiligten aus. Grundsätzlich sollen Entscheidungen so getroffen werden, dass alle im Team damit leben können. Seien es nun die großen Fragen zur Honorarverteilung oder die kleinen zur Anschaffung einer neuen Kaffeemaschine. Es gilt das sogenannte Konsentprinzip: „Dagegen stimmen kann man nur, wenn man einen schwerwiegenden Einwand hat.“ Also begründet, warum man mit dieser Entscheidung nicht leben kann.

Das ist etwas anderes als das Konsensprinzip, bei dem alle aktiv zustimmen müssen und ein Beteiligter mit einem Veto alles lahmlegen kann. Es wird bei Dark Horse dennoch auf der Basis von nachvollziehbaren Argumenten diskutiert. Turbo-Sitzungen sind so eher die Ausnahme. Und „ja“, sagt Grote, „manchmal wünsche ich mich dann woanders hin. Aber sicher nicht in eine klassische Agentur.“

Inzwischen hat sich eine ziselierte Management-Struktur bei Dark Horse etabliert. Jasper Grote ist dabei zum Mönch geworden. Als Mönche werden jene Mitarbeiter bezeichnet, die sich verpflichten, für eine bestimmte Zeit der Woche in einem festgelegten Arbeitsbereich zu arbeiten. 15 Mönche gibt es, im Schnitt arbeiten sie vier Tage pro Woche, sagt Grote. Die andere Hälfte bei Dark Horse besteht aus den sogenannten Pilgern, sie werden für Projekte auf Tagessatzbasis bezahlt, während die Mönche am Gewinn beteiligt sind. Als Management-Mönch ist Grote Mitglied des Management-Boards. Das Board wurde erst kürzlich installiert, es ist dafür zuständig, sämtliche interne Prozesse zu organisieren. „Dafür zu sorgen, dass der Laden steht“, fasst es Grote zusammen. Das Management-Board bekommt seine Aufträge von den 30 Mitarbeitern, die diese Ziele während der alle zwei Monate stattfindenden Klassenfahrt festlegen.

Über die Umsetzung berichtet das Board dann wiederum beim wöchentlich stattfindenden Jour fixe, der gegebenenfalls über Entscheidungen abstimmt. Aus der Hierarchielosigkeit hat sich bei Dark Horse über die Jahre also ein komplexes System entwickelt, an dem jeder Politikwissenschaftler seine Freude hätte.

Während sich beim Berliner Startup hierarchielose Managementstrukturen entwickelten, streben viele größere Unternehmen aus der entgegengesetzten Richtung zum gleichen Ziel. Oder sie experimentieren in manchen Einheiten mit sehr flachen oder gar keinen Hierarchien. Der Textilhersteller Gore-Tex fällt Roald Muspach ein, aber auch der VW-Konzern, bei dem nach den jüngsten Skandalen langsam der Schluss reife, dass die Machtkonzentration Einzelner nicht unbedingt dem Unternehmen diene. Muspach ist geschäftsführender Gesellschafter der Leipziger Contas KG, einer Managementberatung für Strategie- und Kulturwandel. Muspach hat schon diverse Unternehmen beraten, die Hierarchien verflachen wollten. „Den Hebel kann man leichter umlegen, wenn man änderungsbereite Führungskräfte hat“, sagt er. „Die vielleicht in einer späteren Karrierephase selbst noch einmal ein bisschen Startup-Atmosphäre suchen.“

Abbau von Hierarchien, betont Muspach, „ist immer nur Mittel zum Zweck“. Es bringe nichts, in einem Atomkraftwerk Kontrollmechanismen abzubauen, weil sie essenziell für das Unternehmen seien. Ganz anders sehe es aber in Branchen aus, die ihre Innovationsgeschwindigkeit deutlich erhöhen müssten, Paradebeispiel sei aktuell die deutsche Automobilbranche. „Hier stellt sich zum Beispiel die Frage, wie man die siebenjährige Entwicklungsphase eines neuen Modells auf die Hälfte der Zeit verkürzen kann“, sagt Muspach. Am besten funktioniere das in gleichberechtigten Teams. Und die sollten weitgehend autonom agieren können. Das heißt gleichzeitig: „Entscheidungsprozesse werden im Unternehmen von innen nach außen gebracht", sagt Muspach. „Also dahin, wo man dem Kunden am nächsten ist.“

So sieht man es auch in manchen Bereichen der Deutschen Bahn. Das Unternehmen gehört nicht wirklich zu den klassischen Startups, trotzdem machte sich die Unternehmenstochter DB Vertrieb – sie hat rund 6.000 Mitarbeiter – auf einen ähnlichen Weg. Einige Kollegen fuhren damals ins Silicon Valley, erinnert sich der Personalgeschäftsführer Heiko Büttner. Dort habe man gesehen, „wie extrem kundenzentriert gedacht und gehandelt wird“. Wie der Berater Muspach geht auch Büttner davon aus, dass Hierarchieabbau und Kundenfokussierung zusammengehören. Bei DB Vertrieb habe man das schlagartig erkannt, als plötzlich Fernbusse als Konkurrenten auf den Markt drängten. „Wir mussten schneller, interdisziplinärer und vernetzter werden. Es lag auf der Hand, dass die etablierten Hierarchien dabei hinderlich sind.“ Der Umbau, der immer noch läuft, ist grundlegend. Eine komplette Führungsebene im mittleren Management ist weggefallen. Agile HR-Teams arbeiten direkt mit Geschäftspartnern zusammen und legen mit diesen Quartalsziele fest. Seit Februar gibt es eine Ideenschmiede, in der Kunden an der Produktentwicklung beteiligt werden, zum Beispiel, wenn es um ein neues Catering-Konzept in den Zügen geht. Er freue sich, sagt Büttner, dass die meisten Verantwortlichen in seinem Geschäftsbereich die Veränderungen mittrügen. Hierarchiefreies Arbeiten „ist zu 80 Prozent Haltung und nur zu 20 Prozent Methode“. Voraussetzung sei deshalb auch, dass für alle Beteiligten etwas herausspringe.

„Wir müssen uns selbst dienlich sein“, so fasst Jasper Grote von Dark Horse zum Abschied Sinn und Zweck des hierarchielosen Führens zusammen. Dass das System „mit 30 Soziokraten nicht an ein Limit stößt, will ich allerdings nicht ausschließen“, räumt er ein. „Mehr macht langsam und unglücklich.“ Er sei sicher, sagt Grote, dass sich die Strukturen weiter anpassen müssten, wenn Dark Horse weiter wachse – worauf momentan alles hindeute. „In welche Richtung die Reise geht, wissen wir alle noch nicht“, meint Grote. Man wird da wohl bald zusammen Entscheidungen treffen müssen.

von Thomas Trappe

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