Die diktatorische Seite der neuen Arbeitswelt

Keine Frage: Die Digitalisierung der Arbeitswelt bringt viele positive Aspekte mit sich. Doch sie führt nicht unbedingt zu einer Demokratisierung, wie viele glauben. HR muss aufpassen, dass nicht nur Algorithmen und neue Eliten in der modernen Arbeitswelt bestimmen, wo es langgeht.

Das Thema Digitalisierung beherrscht seit einiger Zeit den Diskurs der Personaler. Anfang 2015 propagierten Vordenker wie Thomas Sattelberger auf einer Konferenz an der Technischen Universität München die Digitalisierung als einen Treiber für das demokratische Unternehmen und den Aufbruch in eine neue Arbeitswelt. Unter dem Schlagwort Arbeiten 4.0 wird aktuell vielerorts eine rosige Zukunftsperspektive gezeichnet: eine digitalisierte Arbeitswelt mit flachen Hierarchien oder demokratisch gewählten Führungskräften, in der dem Individuum mehr Freiheiten und Beteiligungsmöglichkeiten zukommen.

Demokratisierung von Unternehmen und Führung

Ohne Frage gibt es berechtige Argumente dafür, dass die Digitalisierung in eine demokratischere Arbeitswelt führt, in der Wissen offen für jeden verfügbar ist und Entscheidungsfindungsprozesse transparent ablaufen. Social Collaboration Tools sorgen dabei für eine Many-to-Many-Kommunikation, Softwarelösungen wie Liquid Feedback ermöglichen eine freie und schnelle Entscheidungsfindung im Unternehmen. Durch diese neuartigen hierarchieübergreifenden Kommunikationswege können sich althergebrachte hierarchische Strukturen sowie Silo-Denken auflösen. Führung könnte entlang eines demokratischen Gedankens zunehmend verteilt und geteilt werden, Mitarbeiter könnten ein größeres und unmittelbareres Mitbestimmungsrecht erhalten.

Die allgegenwärtige Datenverfügbarkeit und der freie Zugriff darauf verleihen dem Mitarbeiter die Kompetenz, Entscheidungen anhand von intelligenter Software und Big-Data-Anwendungen selbst zu treffen. Dabei verschmelzen die bisher organisatorisch getrennten Entscheidungs- und Ausführungsebenen von Arbeit zunehmend und es kommt zu einer Machtverschiebung innerhalb der Organisation zu Gunsten des Mitarbeiters, Führungskräfte werden als Entscheider weniger wichtig.

Neuordnung von Einflussstrukturen im Unternehmen

Diese Machtverschiebungen ziehen aber auch das Emporkommen „neuer Eliten“ nach sich und bringen die bisherigen sozialen Organisationsstrukturen grundsätzlich ins Wanken. So können die Kluft zwischen Digital Immigrants und Digital Natives, die Bildung neuer Berufsgruppen wie des Data Scientists oder der Niedergang anderer eine Stratifizierung der Belegschaft bewirken. Und auch in der so demokratisch aufgesetzten, vernetzten Online-Kommunikation tun sich Individuen hervor, die als unternehmensinterne „Evangelisten“ die Meinungsbildung durch ihre Zentralität im Netzwerk dominieren und Entscheidungen durch ihre faktische Bedeutung im Kommunikationsnetzwerk beeinflussen. Diese neue Art von informeller Führung und Machtausübung muss nicht unbedingt die Demokratie im Unternehmen fördern.

Ein weiterer Punkt ist die Digitalisierung der täglichen Arbeitsroutinen und Prozesse durch immer intelligentere Software. Hierbei wird individuelles Handeln immer stärker „durchgesteuert“ und kontrollierbarer. Eine individuelle Abweichung von digital vorgegebenen Arbeitsroutinen wird auch für Kopfarbeiter immer weniger möglich. In der digitalen Arbeitswelt wird der individuelle Freiheitsgrad durch die Überregelung von Arbeitsprozessen und durch Transparenz bis hin zu Kontrolle deshalb auch beschränkt – in der Ausführung von Arbeit und zunehmend bei Entscheidungen.

Als Folge ist eine eigenständige Einschätzung von Sachverhalten häufig nicht mehr möglich und subjektive Meinungen im Sinne einer pluralistischen Demokratie werden unwirksam. Im Gegenteil: Informationssysteme und Algorithmen beeinflussen unser Handeln immer stärker. Die von dem Soziologen Bruno Latour entwickelte Akteur-Netzwerk-Theorie griff schon in den 1980er Jahren die Idee auf, dass nicht nur Menschen Handlungsmacht besitzen, sondern auch Dinge und Objekte. Von einer Diktatur der Algorithmen zu sprechen wäre derzeit womöglich zu weit gegriffen. Jedoch lassen sich Beispiele anführen, wie Sensoren und Algorithmen aktiv – und häufig unbemerkt – menschliches Handeln steuern. So werden Handlungen getätigt aufgrund der Ergebnisse, die durch Google-Suchalgorithmen oder Online-Rankings präsentiert werden. In die Ergebnisse einer automatisierten Datenanalyse wird blind vertraut, der Handlungs- und Entscheidungsspielraum von Mitarbeitern und Führungskräften hingegen wird kleiner. Algorithmen übernehmen also in Form von digitalen Akteuren die Führung und werden zum „Bestimmer“ in der täglichen Arbeitswelt.

Plädoyer für eine kritischere Betrachtung

Die viel erörterten Chancen der Digitalisierung für eine zunehmend demokratische Arbeitswelt sind vorhanden. HR sollte es als Aufgabe sehen, diese Chancen umzusetzen. HR darf „keine Angst vor dem bösen Roboter“ haben und muss für eine erfolgreiche Transformation auch Lust auf die digitale Zukunft zeigen. Aber bei aller Digital-Euphorie darf eine differenzierte Sichtweise auf die Arbeitswelt der Zukunft nicht zu kurz kommen. Dabei müssen sich Personaler der Rolle neuer Eliten, in erster Linie jedoch auch der Akteurseigenschaft und Handlungsmacht digitaler Systeme bewusst sein. Es liegt in der Verantwortung von HR als Change-Begleiter, beim Übergang in die digitale Arbeitswelt insbesondere auch eine Sensibilisierung für die „dunkle Seite“ der Digital-Ära zu schaffen. Zu diesem Zweck dient eine engere Zusammenarbeit mit der IT beim Entwurf und der Einführung neuer Systeme, aber auch im Hinblick auf eine Abwägung, wie weit der Einsatz von Digitalisierung für ein demokratischeres Arbeiten sinnvoll ist. Für Letzteres ist organisationstheoretisches Wissen notwendig, denn wo Demokratie draufsteht, ist nicht unbedingt Demokratie drin.

Gastbeitrag von Stephan Kaiser und Verena Bader
Stephan Kaiser, Foto: Privat
Autor
Stephan Kaiser
Universität der Bundeswehr München

Er ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München. Er forscht und lehrt dort am Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen.

Verena Bader, Foto: ECONOMY BUSINESS
Autorin
Verena Bader
Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen

Kommentare

Stefan Kaiser hat wohl nur

Stefan Kaiser hat wohl nur bei einem Teil meines Vortrags zugehört.Bin ja kein berufsmaessiger Evangelist neuer Unternehmenstypen,sondern spreche nüchtern vom "Systemwettbewerb unter den Unternehmenstypen",bei dem demokratisch(er) geführte Unternehmen das Portfolio erweitern.Zudem borgt sich selbst die IG Metall meine Gegenueberstellung von Licht&Schatten neuer Arbeitswelten ausborgt.Nur Naive lassen sich von Evangelisten für eine neue Unternehmensreligion einfangen. Ich plädiere für kluge Experimente,um Licht und Schatten abzuwägen und dadurch den Transformationspfad zu justieren

Ich kann Herrn Sattelberger

Ich kann Herrn Sattelberger nur dazu beipflichten. Übertriebene Handlungen oder Darstellungen in schwarz und weiß lesen wir schon genug in den Flüchtlingsdebatten. Kluges Handeln und Ausloten ist hier gefragt.
Das Schlimmste ist letztendlich nichts zu tun, da etwas schief gehen könnte oder man Angst vor Veränderungen hat.

Absolut lesenswert,

Absolut lesenswert, tiefgründig und verständlich, der Beitrag von Stephan Kaiser und Verena Bader (zu 100 Prozent). Ebenso die prompte Antwort von Thomas Sattelberger (zu 80 Prozent) und die Ergänzung von Lars-Thorsten S. (etwas weniger).

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