Eine zentrale Führungsaufgabe

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Die wenigsten Change-Initiativen gelten als erfolgreich. Die Diskrepanz zwischen notwendiger und tatsächlicher Veränderungsgeschwindigkeit sowie -fähigkeit liegt auch darin begründet, dass Veränderungsmaßnahmen in auf Effizienz ausgerichteten Konzernen hierarchisch geplant und top-down umgesetzt werden. Die Rolle der Führungskraft muss daher neu interpretiert werden.

Der stetige Wandel passiert heute in intensiven Wellenbewegungen und zunehmend in Parallelschüben: eher noch mit wahrgenommenem Anfang als mit erlebtem Ende, gerne auch überlappend. Tempo und Komplexität der als zunehmend disruptiv wahrgenommen Veränderungen nehmen zu.

Das Steuern von Veränderungen („leading change“) wird als eine zentrale Führungsaufgabe gesehen – dies mittlerweile als Daueraufgabe, nicht mehr als Ausnahmeerscheinung. Dabei hat die Führungskraft den Balanceakt zwischen dem Managen des Alltags und dem Führen von Change zu stemmen. Sie sieht sich mit der Erwartungshaltung konfrontiert – manchmal unausgesprochenen, manchmal direkt formuliert –, es irgendwie zu richten. Vor dem Hintergrund, dass Organisationen „over-managed and under-led” (Peter Drucker) sind, ist dies eine heroisierende Erwartungshaltung an die Führungskraft als Superfrau oder -mann, die diese nicht gerecht werden kann. In der Realität ist die Führungskraft häufiger Empfänger und weniger Initiator und Entscheider oder Gestalter der zumeist von oben angeordneten Veränderungen.

Mit Erwartungsdruck von oben und unten konfrontiert ist die Führungskraft „stuck in the middle“ und empfindet sich selbst eher als ohnmächtig und latent überfordert. Sie agiert in einem organisatorischen Rahmen, in dem beständige Unruhe zum Dauerzustand mutiert. Während seitens der Organisation erwartet wird, strukturelle oder prozessuale Lücken zu schließen, besteht das Risiko, dass sie selber immer seltener hinter den Veränderungsbemühungen und -zielen steht; der Mangel an Zustimmung zu den Veränderungen  beginnt bereits ab der ersten Führungsebene.

Die Führungskraft sieht sich häufig mit ihren eigenen Gefühlen und persönlichen Unsicherheiten konfrontiert, so zum Beispiel, ob sie die Reorganisation persönlich überlebt, weil die bisherige Position oder Ebene im Zuge der Neuausrichtung wegrationalisiert wird. Oder ob die eigene Glaubwürdigkeit verloren geht, weil nun etwas Anderes beziehungsweise Neues, vielleicht auch Gegensätzliches zum Vorherigen vertreten werden muss. Auch in der Doppelbelastung von Projekt- und Linienaufgabe finden sich häufig ausgewählte Kollegen in ähnlicher Besetzung wieder, wodurch die Last der Veränderung auf einigen wenigen und zumeist denselben Schultern liegt. Es stellt sich – nicht zuletzt aufgrund der Häufigkeit von Veränderungen – eine gewisse Ermüdung („change fatigue“) ein.

Dabei ist Führung nicht nur in Veränderungssituationen für jede Organisation ein unbestritten stabilisierender und wichtiger Faktor. Drei wesentliche Anforderungen stellen sich an die Führungskraft:

• Sich selbst führen – Leading yourself
• Andere führen – Leading people
• Das Business (den Change) führen – Leading business & change

Sich selbst führen

Führung beginnt bei beziehungsweise mit der Führungskraft selbst, dies gilt allemal für Veränderungssituationen. Ein klares Bewusstsein für die Situation und die eigenen Gefühle beziehungsweise den Umgang damit ist grundlegend (Reflexion seiner selbst und seiner Rolle), nicht nur für das eigene Wohlbefinden. Mit welcher Haltung, mit welcher Einstellung und auf Basis welcher Erfahrung begegnet die Führungskraft den Veränderungen? Und wie gelingt es ihr, eine innere Balance und Resilienz im Sinne von Gelassenheit und Unabhängigkeit zu bewahren? Die Führungskraft muss für die eigene Disposition sorgen, für die der Umgang und besonders das Aushalten von „VUCA“ (Volatilitäten, Unsicherheiten, Komplexitäten und Ambiguitäten) eine maßgebliche Rolle spielt.

Andere führen

Idealerweise gelingt der Führungskraft als Botschafter, Sinn und Vorteile der Veränderungen glaubhaft zu vermitteln, Perspektiven aufzeigen und überzeugend für das Neue zu motivieren. Die Führungskraft fühlt den Puls, das heißt die Stimmung, gibt Orientierung für das Neue und versucht gleichzeitig, eine gewisse Art von Stabilität zu vermitteln. In Veränderungssituationen treten Emotionen, Konflikte und Widerstände auf, mit denen umzugehen ist. Es gilt, stabile Mehrheiten für das Veränderungsvorhaben zu schaffen und die Menschen für die Sache zu gewinnen, also eine Bereitschaft herzustellen, die Veränderungen mit zu tragen („Change Commitment“).

Wichtig ist, im offenen und wertschätzenden Dialog zu bleiben und Formen von Beteiligungsmöglichkeiten zu schaffen. Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft sowie Konfliktlösungsfähigkeit und Standfestigkeit sind hier gefragt.

Das Business führen

Das Geschäft zu führen ist mittlerweile fast gleichbedeutend damit, die Veränderung zu führen. Die Grenzen verschwimmen. Mit Sicherheit ist beides harte Arbeit, so auch die Veränderung mitzugestalten, mindestens aber diese zu fördern und deren Umsetzung zu unterstützen. Das verlangt Einfühlungsvermögen und ein gewisses Maß an innerer Unabhängigkeit, um Vertrauen zu schaffen und persönliche Glaubwürdigkeit zu verkörpern. Aber eben auch den Willen zur Macht, Entscheidungsfreude, Durchsetzungskraft und gegebenenfalls eine Portion Konfliktfreude. Zudem Ausdauer und Hartnäckigkeit im Sinne einer heiteren Besessenheit.

Die Veränderungsrealität in vielen Organisationen ist anspruchsvoll bis schwierig: Die wenigsten Change-Initiativen gelten als erfolgreich. Das zeigen zahlreiche Befragungen. Da die meisten (größeren) Organisationen auf top-down initiierte Change-Initiativen, Disziplin und Effizienz setzen, gibt es laut Studien eine Diskrepanz zwischen notwendiger und tatsächlicher Veränderungsgeschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit.

Unbestritten gehört heute zur anspruchsvollen Anforderung an Unternehmen die des schnellen Wandels und der Flexibilität in einer Situation, in der „under construction“ zunehmend zum Alltag wird – frei nach dem Motto „nach der Veränderung ist vor der Veränderung“. Wenn Komplexität, Dynamik und Geschwindigkeit weiter zunehmen und kontinuierliche Verbesserung sowie disruptive Veränderungen die Konstanten bleiben, ist eine der notwendigen (individuellen wie) organisationalen Schlüsselfähigkeiten, den ungewissen und schwankenden Anforderungen zu begegnen, sich neuen Gegebenheiten schnell und flexibel anzupassen und sich aus eigener Kraft neu zu erfinden. „Changeability“, die sprachliche Verbindung aus „change“ und „ability“  beziehungsweise in seiner Übersetzung „Veränderungsfähigkeit“, wird für Unternehmen zur strategischen Kernkompetenz, um die unternehmerische Chance von Veränderungen zu nutzen. Veränderungen aktiv anzugehen, nicht die bloße Gestaltung des Wandels – das wird den Unterschied machen.

Zur notwendigen Grundhaltung in Organisationen gehören vor diesem Hintergrund der sich verändernden Welt, die Fähigkeit zum Um- und Neudenken sowie Offenheit und Neugierde im Ausprobieren von Neuem. Auf der kollektiven Ebene sind Selbststeuerungskräfte zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Verbindungen zu stimulieren, „communities of action“ zu etablieren, Eigenverantwortung zu stärken, Kreativität und Engagement zu fördern und Experimente zu ermöglichen. Gelebte Feedback-, Vertrauens- sowie Fehlerkultur gehen einher mit agilen Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze.

Die neuen Gegebenheiten werden die Rolle der Führungskraft beeinflussen. Der relevante Dreiklang aus Selbstführung, der Führung anderer sowie der Führung des Business (und des
Change) bleibt grundsätzlich bestehen, muss aber neu interpretiert werden. Aufgabe der Führungskraft wird es sein, Raum zu schaffen und den Rahmen für Eigeninitiative und Veränderungen zu ermöglichen. Die Ermutigung zum Mitdenken, Mitreden und Mitwirken steht im Vordergrund – das vor dem Hintergrund einer stärkeren eigenen Flexibilität und „VUCA“-Toleranz.

Dies bedingt, dass die Führungskraft ein unterstützendes Umfeld im Hinblick auf Freiheitsgrade erfährt – frei nach der Erkenntnis, dass sich in einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt nicht alles zentral top-down steuern lässt und sich das Struktur- sowie Kontrollstreben hierarchischer Organisationen zugunsten kooperativer Netzwerke und einer neuen Kultur des Miteinanders weiter wandeln wird.

Gastbeitrag von Felicitas von Kyaw
Felicitas von Kyaw
Autorin
Felicitas von Kyaw
Vice President HR für die Business Area Customers & Solutions
Vattenfall

Felicitas von Kyaw ist Vice President HR für die Business Area Customers & Solutions bei Vattenfall. Davor war sie Corporate Vice President Organizational Development & Change der Vattenfall Group in Stockholm und Head of Change Management bei Capgemini Consulting. Sie ist Diplom-Volkswirtin sowie systemische Beraterin & Coach.

Kommentare

Hallo Frau von Kyaw, das

Hallo Frau von Kyaw, das stimmt alles. Was ist Ihre erfahrung weshalb diese Erkenntnisse so wenig umgesetzt werden und HR mir neuen Ideen so selten gehör findet? Herzliche Grüße von der Elbe Bernhard Pelzer

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