Führungskräften mangelt es an Digitalkompetenz

Unternehmen und deren Manager müssen sich mit den Einflüssen und Konsequenzen der digitalen (R)Evolution auseinandersetzen. Führungskräfte sind jedoch oft unzureichend auf die Anforderungen von Führung im Zeitalter der Digitalisierung vorbereitet. Dies betrifft sowohl den Führungsstil als auch die Beherrschung entsprechender Medien.

Es steht außer Frage, dass die Digitalisierung einen profunden Einfluss auf Unternehmen bedeutet. In der zweijährlichen IBM CEO-Studie haben in 2012 technologische Veränderungen sogar erstmals die Marktfaktoren von Platz 1 der Gründe für Wandel in Unternehmen verdrängt. Wenn dies 1.700 CEOs und Geschäftsführer so sehen, dann muss wohl etwas dran sein.

Ob die Digitalisierung als revolutionäre oder evolutionäre Veränderung zu betrachten ist, kann dagegen sicherlich unterschiedlich gesehen werden. Auf der einen Seite sind die Einflüsse tiefgreifend, auf der anderen Seite handelt es sich um eine Entwicklung, die sich schon seit einigen Jahren abzeichnet und nicht von heute auf morgen erfolgt. Der Siemens-Chef Joe Kaeser spricht daher von einer „Revolution, aber einer, die evolutionär vonstattengeht und sich über Jahre hinziehen wird“.

Einfluss der Digitalisierung auf Führung

Wichtig zu erkennen ist, dass es beim Thema Digitalisierung nicht nur um neue Technologien geht und es auch kein reines IT-Thema ist. Die hinter Schlagworten wie Cloud Computing, Internet der Dinge, Industrie 4.0, Big Data, Enterprise 2.0 und Social Media stehenden Veränderungen betreffen nicht nur Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse, sondern haben auch Einfluss auf die Art der Führung von Unternehmen. Auch Führung verändert sich (r)evolutionär.

Dies wird auch von der aktuellen INQA-Studie „Führungskultur im Wandel“ bestätigt. Als Fazit der auf 400 Tiefeninterviews basierenden Studie formuliert der INQA-Themenbotschafter und ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger: „Wir erleben gerade einen Paradigmenwechsel in deutschen Unternehmen. Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams oder Projektgruppen verlagert. Der einzelne Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen. Geführte erwarten zunehmend eine andere Menschenführung, Führungskräfte sind zunehmend auf der Suche nach einem anderen Verständnis von Führung und beide wollen eine neue Führungskultur.“

Aber was sind die zentralen Charakteristika dieser neuen Führungskultur im Zeitalter der Digitalisierung? Hierfür liefert Willms Buhse einen Ansatz. Auf Basis einer Analyse diverser digitaler Geschäfts(modell)innovationen hat er vier zentrale Charakteristika der Digitalisierung herausgearbeitet: Offenheit, Vernetzung, Partizipation und Agilität. Die Komplexität und Dynamik der Digitalisierung erfordert es, Informationen offen zu legen, nicht nur Daten und Maschinen, sondern auch Wissens- beziehungsweise Intelligenzträger zu vernetzen, die verfügbare Erfahrung und (kollektive) Intelligenz zu nutzen und agil auf Veränderungen zu reagieren. Ergänzen könnte man in diesem Modell noch die Vertrauenskultur, denn ohne eine solche ist Offenheit und damit dann auch Vernetzung, Partizipation und Agilität nicht möglich.

Offenheit als Kernanforderung im digitalen Zeitalter

Diese Charakteristika zeigen sich direkt oder indirekt auch in einer aktuellen Führungs-Studie der Hochschule RheinMain. Dabei kommt der Offenheit eine exponierte Stellung zu. Im digitalen Zeitalter muss eine Führungskraft offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Zeitgemäße Führung ist somit vor allem eine offene Führung (Open Leadership).

Erwartungen an Führungskräfte Mängel aktueller Führungskräfte

Leider gibt es nach Ansicht einer großen Mehrheit der Befragten (78 Prozent) aktuell nur wenige Führungskräfte in den Unternehmen, die diese Anforderungen auch erfüllen. Zwölf Prozent sagen sogar, es gibt gar keine. Wenig verwunderlich wird die wichtigste Erwartung der offenen Kommunikation auch als häufigster Mangel angesehen. Es besteht scheinbar noch ein Einstellungs- beziehungsweise Kompetenzmangel im Hinblick auf das Idealbild einer offenen Führung.

Wer über Jahre gelernt hat, dass Wissen Macht bedeutet, dass Vertrauen gut, aber Kontrolle besser ist und dass wichtige Entscheidungen im stillen Kämmerlein getroffen werden, für den ist eine Umstellung auf eine offene sowie vertrauensvolle, vernetzte, partizipative und agile Führung sehr schwer. Dies benötigt Zeit und eine entsprechende Unterstützung beziehungsweise Begleitung.

Medienkompetenz als Basisfähigkeit

Ein bemerkenswertes Ergebnis der Studie ist, dass Medienkompetenz zwar keine zentrale Erwartung an eine Führungskraft ist, dass der sichere Umgang mit sozialen Medien aber trotzdem als zweithäufigster Mangel aktueller Führungskräfte aufgeführt wird. Es scheint so zu sein, dass es sich um einen Hygienefaktor beziehungsweise eine Basisfähigkeit handelt, die auf einem ausreichenden Niveau vorhanden sein muss, die darüber hinaus aber nicht prägend für eine gute Führungskraft ist.

Auch im digitalen Zeitalter geht es bei guter Führung letztlich vorwiegend um den Stil beziehungsweise die Kultur und nicht um das Beherrschen irgendwelcher Tools. Trotzdem muss eine Führungskraft im digitalen Zeitalter auch entsprechende digitale und soziale Medien adäquat einsetzen können. Hier besteht scheinbar noch ein erheblicher Mangel beziehungsweise ein Bedarf an Kompetenzbildungsmaßnahmen.

Gastbeitrag von Thorsten Petry
Thorsten Petry
Autor
Thorsten Petry
Professor für Organisation & Personalmanagement
Wiesbaden Business School

Thorsten Petry ist seit 2009 Professor für Organisation & Personalmanagement an der Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain und seit vielen Jahren als Managementberater, Projektleiter, Trainer und Referent tätig. Seine Forschungsfelder sind die Bereiche Strategie, (Re-)Organisation und Personal sowie aktuell insbesondere der Einfluss der Digitalisierung auf diese Themenfelder.

Kommentare

Digitalkompetenz ist heute

Digitalkompetenz ist heute sicherlich auch Teil des Kompetenzmixes einer erfolgreiche Führungskraft, welche es ebenso zu entwickeln gilt. Leider ist diese, unseres Wissens nach, noch nicht Teil von Management Curricula. Wir vom Team vom Institut für Angewandte Management Wissenschaften St. Gallen (www.amwsg.ch) haben den Artikel mit grossem Interesse gelesen und uns dazu entschlossen, digitale Kompetenz in unsere Fernstudiengänge im Bereich Leadership und persönlicher Führungskompetenz mitaufzunehmen.

Ich habe mit diesem Beitrag

Ich habe mit diesem Beitrag echte Schwierigkeiten, um nicht zu sagen, ich bin enttäuscht. Das ist aber beileibe kein singuläres Ereignis... was zum Thema Führung veröffentlicht wird, über das muss man sich größtenteils sehr wundern.
Das geht schon mit dem - mit Verlaub - dümmlichen Zitat Herrn Kaesers los, wo einem die Widersprüchlichkeit förmlich ins Gesicht springt.

Kommen wir gleich zu dem Satz, der mir die meisten Schmerzen zufügt:
"Auch Führung verändert sich (r)evolutionär."
Das halte ich für eine gewaltige Fehlwahrnehmung /-einschätzung oder auch -prognose!

1. Die meisten Autoren zum Thema 'Führung' tun sich schon unfassbar schwer damit, Fragen der
- (prozessualen) Organisation,
- (Rahmenbedingungen der) Führung und
- ggf. Hilfsmittel der Führung
zu unterscheiden. Wenngleich es starke Wechselwirkungen dazwischen gibt, unterliegt auch der Autor dieses Beitrags der Schwäche, all dies gleichmacherisch unter dem Banner 'Führung' segeln lassen zu wollen.

Führung ist im Kern weniger eine Frage der Organisation, sondern von persönlicher Kompetenz/Fähigkeit/Talent/Haltung...!

2. Wenn man Führung wie hier so undifferenziert betrachtet, dann erscheint die digitale Revolution natürlich auch als Revolution der Führung. Dabei ist es nur eine Revolution an der Peripherie der Führung (den Hilfsmitteln der Führung). Man mag argumentieren, dass sich das Sozialverhalten der Beteiligten ändert - die Angewiesenheit des Menschen auf Führung ist aber eine psychologische und soziologische Grundkonstante, die sich auch durch die neuen Medien nicht radikal ändert (wer's vertiefen will, lese Arnold Gehlen).
Für den Geführten ist es nur in zweiter Linie interessant, innerhalb welcher Prozessstrukturen und Kommunikationsmittel er geführt wird. Viel interessanter sind für ihn Sinn, Glaubwürdigkeit etc., der im Rahmen der Führung vermittelten Inhalte/Botschaften. Und hiermit kommt es - neben besagten Botschaften (die meist unternehmensindividuell sind) - auf die Person und Persönlichkeit des Führenden an.

3. Auf die Probleme und Herausforderungen im Bereich der Führung wird meistens mit zwei Reflexen reagiert:
- man denkt sich neue Organisationsmodelle und Management-by- Theorien aus, wobei die Begriffe Management und Führung meist ebenso unreflektiert zusammengeschmissen werden
- man schwadroniert über die Zukunft der Arbeit, über Vertrauen, Offenheit, flache Hierarchien (auch so ein Begriff, der nicht zwangsläufig mit Führung zu tun hat und von dem die wenigsten auf Nachfrage wissen, was darunter zu verstehen sei). Was im Zuge dessen humanistisch daherkommt, erweckt bei näherer Betrachtung oft den Eindruck der Anbiederung bei desillusionierten (vgl. Gallup-Studien) Mitarbeitern.

Das Problem: wir brauchen keine vermeintliche Revolution in der Führung - wir brauchen überhaupt Führung! Das ist es nämlich, was die meisten so genannten Führungskräfte nicht tun: führen! Zugegeben, sie werden auch nicht dahingehend ausgebildet.
"Geführte erwarten zunehmend eine andere Menschenführung [...]" steht im Beitrag. FALSCH, keine andere, sondern überhaupt eine - möglichst zwischen zwei Menschen. Das ist meine Erfahrung.
Wenn die Führungskräfte ihre Rolle verstünden und die Kompetenzen, bräuchte man sich auch nicht ständig neue Organisationsmodelle ersinnen. Selbst das gute, alte Stab-Linien-Modell tut es dann lockerleicht.
Insofern ist es hier natürlich wohlfeil, von Vertrauen, Offenheit usw. zu reden - oder, auch so eine Worthülse - von Empathie. Ja ja, lass uns das alles sein - nur keiner der Artikel verrät uns, WIE wir Vertrauen aufbauen, WIE wir empathisch sind... alles verharrt im 'wir sollten, wir müssten,...'

Die Führungskräfte KONKRET in ihre Rolle zu bringen, das wäre mal ein Ansatz. Dabei hilft uns aber weder die Pseudo-Erkenntnisse der INQA-Studie, noch die putzigen und gut gemeinten, aber fragmentarischen Erleuchtungen Herrn Sattelbergers.
Überall bleibt nur der Appell hängen: verändert mal IRGENDWIE Irgendwas!

Von Herrn Buhse will ich gar nicht reden. Hier kulminiert die ganze Misere des falschen Verständnisses der Führung. Außerdem wurde sein Beitrag schon mal ganz gut 'auseinander genommen': http://wirkt.de/management-internet-eine-fundamentalkritik/

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