Gebt mehr Freiheit!

Das Talent Management ist in vielen Unternehmen in die Sackgasse geraten. Es geht an den wirklichen Anforderungen vorbei und muss neu erfunden werden.

Seit Jahren verschärft sich für die Unternehmen die Situation im Kampf um die besten Mitarbeiter. Vor allem für Unternehmen, die hochqualifizierte Nachwuchskräfte suchen, wird es immer schwerer, den Bedarf zu decken. Alle Arbeitgeber machen dieselben Versprechungen – die bei den gut informierten Bewerbern zunehmend verpuffen. Die Bewerber wissen genau: Das Employer Branding ist ein gigantischer Bluff, das Performance Management ein Bürokratiemonster, die Personalentwicklung häufig kaum mehr als ein Durchlauferhitzer. Das Talent Management, auf das so viele Unternehmen stolz verweisen, existiert nur als Papiertiger.

Doch niemand scheint sich ernsthaft daran zu stören. Keiner fragt nach Evidenz. Immer noch verdienen sich Berater mit der Entwicklung noch ausgeklügelter Kompetenzmodelle, immer neuen Karriereprogrammen und Trainings eine goldene Nase. Und cloudbasierte Anbieter von Talent Management Software propagieren Big Data als den großen Heilbringer.

Planwirtschaft oder Big Data sind keine Lösungen

Wenn die Planwirtschaft im Talent Management schon in den letzten 20 Jahren mehr schlecht als recht funktioniert hat, dann ist es bei steigender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit in Wirtschaft und Gesellschaft heute endgültig eine Utopie, die Zukunft vorhersagen zu wollen, trotz oder gerade wegen Big Data. Die Realität zeigt uns ganz deutlich, in immer mehr Branchen kann niemand mehr ansatzweise vorausplanen, wohin sich der Markt und damit die Organisation in den nächsten zwei bis drei Jahren entwickeln werden. Und ohne Planungssicherheit für Business Pläne und Geschäftsmodelle hat sich auch der mit den Entwicklungsplänen suggerierte Traum einer planmäßigen Karriereentwicklung endgültig überlebt.

Wenn wir wirklich etwas ändern wollen, dann nützt es wenig, wenn wir weiter an den Symptomen herumdoktern. Wir müssen an den Ursachen ansetzen. Dazu gehört Grundsätzliches in Frage zu stellen. Also Dinge, die wir gerne als selbstverständlich hinnehmen.

Eines der größten Hindernisse für eine Veränderung des Status-quo ist, dass Karriere, einmal abgesehen von den erfolglosen Versuchen der Positionierung einer Fachkarriere, überwiegend immer noch mit der Karriereleiter, also einem Aufstieg in der Hierarchie gleichgesetzt wird – mehr Mitarbeiter, mehr Verantwortung, mehr Gehalt?

Mehr Autonomie und Eigenverantwortung als Ausweg

Wir müssen an den Ursachen ansetzen. Wenn man den Experten und ungezählten Studien glaubt, geht es Bewerbern und Mitarbeitern im Kern um größere Freiräume und mehr Autonomie. Geben wir ihnen das doch! Weniger, als bei einem weiter wie bisher, kann doch kaum herauskommen.

Heute sagen wir: Das Unternehmen muss für die Mitarbeiter sorgen, die Talente managen und aufzeigen, was Karriere ist. Und die Mitarbeiter lassen sich entwickeln und warten ab. Vor allem HR drängt sich auf der Suche nach einer strategischen Rolle im Unternehmen regelrecht auf, die besten Mitarbeiter zu identifizieren, ihnen attraktive Berufsperspektiven zu bieten und sie mittels Qualifizierung dorthin zu entwickeln. Ich frage: Warum eigentlich? Wer schreibt vor, dass es in der Verantwortung von HR oder den Führungskräften liegt, den Mitarbeitern zu sagen, wohin sich die Karriere entwickeln kann?

Abschied von der Karriereleiter

Worin könnte also ein Ausweg aus der Sackgasse bestehen? Sheryl Sandberg, CEO von Facebook hat hier etwas Wegweisendes gesagt. „Wir sollten uns von den Karriereleitern verabschieden und Karrieren künftig eher als Klettergerüst betrachten. An die Spitze einer Leiter gibt es nur einen Weg und es gibt viele Wege an die Spitze eines Klettergerüsts.“

Wir sollte also die alte Frage „Welche Position, welchen Titel, welchen Karriereweg wollen Sie in den nächsten x Jahren erreichen?“ auflösen und stattdessen fragen: „Welche konkreten Erfahrungen wollen Sie in der nächsten Zeit machen, damit Sie Ihre berufliche Entwicklung als herausfordernd und lohnend erleben?“

Mitarbeiter, die hierauf Antworten finden, gehören zu den High Potentials. Denn Voraussetzung für den Erfolg ist, dass die Mitarbeiter ein Entwicklungsziel und den Weg dorthin im Kontext der Herausforderungen und Perspektiven des Unternehmens erkennen. Es ist die ultimative Aufforderung, Verantwortung für die eigene Karriere zu übernehmen. Schweigen bedeutet fehlende Ideen und sollte mit Zeit und Unterstützung (ja vielleicht auch Coaching) beim Nachdenken beantwortet werden. Mitarbeiter sprechen also auch bei diesem Ansatz mit Führungskräften und vielleicht auch mit HR. Natürlich kommen dann von dort auch Inputs. Doch wenn sie selbst anfangen ihre Entwicklung zu durchdenken, haben sie ein ganz anderes Verständnis von den Entwicklungsmöglichkeiten und deutlich mehr Eigenverantwortung.

Wenn Mitarbeiter verstehen, dass Karriere permanente Veränderung bedeutet, dann hilft ihnen das so wie ein innerer Kompass, die wichtigen Dinge von den unwichtigen zu unterscheiden und sich auf die Dinge zu fokussieren, die sowohl sie selbst als auch das Unternehmen voranbringen. Diesen inneren Kompass muss jeder Mitarbeiter für sich selbst finden wollen. Unter diesem Blickwinkel erfüllt Talent Management seine Aufgaben und gewährt Mitarbeitern die geforderten Freiräume und mehr Autonomie – eine eindeutige Win-win-Lösung. Wenn wir darauf unsere Führungskultur aufbauen, sehen Anreizsysteme und Strukturen im Talent Management ganz anders aus.

Gastbeitrag von Torsten Schneider
Foto: Privat
Autor
Torsten Schneider
Director Human Resources
Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

Torsten Schneider ist Director Human Resources bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH. Seit mehr als 15 Jahren übernimmt er Fach- und Führungsverantwortung im Personalmanagement in der Industrie, der Finanzdienstleistung und der Unternehmensberatung. Außerhalb des Personalmanagements sammelte er Erfahrungen im Vertrieb und der strategischen Geschäftsentwicklung. Torsten Schneider verfügt über eine juristische Ausbildung und über einen General Management Abschluss der European Business School Oestrich Winkel. Zudem ist er Mitglied im Präsidium des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM).

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