Leute mit Überzeugungen an Bord holen

Wer das Thema Unternehmenskultur nicht schon beim Employer Branding und Recruiting auf dem Schirm hat, verschenkt Chancen. Richtig gemacht, ist der Cultural Fit im Recruiting der passende Einstiegspunkt – mit mehrfachem Nutzen.

Frei nach Managementguru Peter Drucker würde die Kultur jede Strategie wahlweise zum Frühstück oder Mittag verspeisen. Dass Unternehmenskultur demnach ausgesprochen wichtig ist, hat sich herumgesprochen. Druckers Aussage kennen viele. Doch das Asset „Kultur“ wirklich aktiv zu nutzen, ist immer noch nicht selbstverständlich. Unternehmenskultur klingt vielen Managern zu abstrakt, zu weich. Hier tut sich ein großer Irrtum auf.

Vergangenes Jahr hat Glassdoor Economic Research Zahlen vorgelegt, wonach Unternehmen mittels positiv gestalteten Unternehmenskulturen besonders viele zufriedene Mitarbeiter hervorbringen, die gleichermaßen auch noch besonders produktive Mitarbeiter sind. Diese Umstände zahlen klar auf den finanziellen Unternehmenserfolg ein. Die Glassdoor-Analyse, die den Zeitraum 2009 bis 2014 betrachtet, konnte den Return on Invest (ROI) der Kultur genauso bestätigen wie Jim Collins Anfang des Jahrtausends in seinem Buch „Build to Last“. Es gibt also genug belastbare Fakten dafür, dass Unternehmenskultur sich auszahlt und kein Softie-Thema ist. Unternehmen sind aufgefordert dieses Wissen in ihre Praxis zu transferieren, beginnend beim Employer Branding und Recruiting.

Differenzierungsvorteil und Bindungschance

Eine wirksame Arbeitgebermarke muss attraktiv, glaubwürdig und unterscheidbar sein. Gerade für die beiden letztgenannten Kriterien braucht es eine Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur und deren Abgrenzung von Wettbewerbern. Das Thema Arbeitgebermarke gilt als eines der Trendthemen der vergangenen Jahre. Man sollte annehmen, dass über dieses Vehikel die meisten Unternehmen einen praktischen Zugang zum Aktionsfeld Unternehmenskultur im Hinblick auf ihre Talentstrategien hätten bekommen können. Dem ist leider oft nicht so. Konzerne können zwar meist definierte Arbeitgebermarken vorweisen, diese aber sind eher wenig auf wirklich differenzierenden Kulturmerkmalen aufgebaut. Häufig treten Werte zugunsten von wohlklingenden aber letztlich inhaltsleeren Begriffen wie „Leidenschaft“ oder „Karrierechancen“ in den Hintergrund. Noch kritischer ist die Lage bei mittelständischen Arbeitgebern: Wie die Studie Mittelstandskommunikation 2015 aufgezeigt hat, haben nur rund 25 Prozent dieser Unternehmen eine Strategie zum Employer Branding.

Dabei ist eine wirklich auf der unternehmensindividuellen Kultur und ihren gelebten Werten basierende Arbeitgebermarke die Chance zur Differenzierung im Fachkräfte-Wettbewerb. Besser noch: Nicht nur in der Personalgewinnung, sondern auch in der Mitarbeiterbindung, einem der Top-Themen vieler Arbeitgeber, ist Kultur ein veritabler Talent-Klebstoff, der langfristig wirksamer ist als alle Compensation- and Benefits-Pakete.

Unternehmenskultur in der Personalgewinnung nutzbar machen

Ein geflügeltes Wort aus der Headhunting-Szene lautet: „Wer wegen Geld kommt, geht wegen Geld.“ Diese Söldnermentalität und ihre Folgen sind bekannt. Wertebasiertes Vorgehen hingegen sieht anders aus: Clevere Unternehmen suchen Überzeugungstäter. Doch dazu muss man sich zunächst die eigenen Überzeugungen bewusst machen, die eigene Kultur erfahren, so sie erlebbar wird, und dann konsequent danach handeln. Das Beispiel von Zappos ist hierfür legendär: Die US-Firma bietet neuen Mitarbeitern im ersten Jahr 2.000 Dollar, wenn diese das Unternehmen aus eigenem Antrieb wieder verlassen. So wird letztlich das Bekenntnis zu Arbeitgeber und Kultur gefördert. Ergebnis: Überzeugungstäter unter sich.

Möchte man als Arbeitgeber ohne solche Offerten auskommen, ist der Cultural Fit, die Überprüfung der unternehmenskulturellen Passung von Bewerbern, bereits im Rekrutierungsverfahren ein wichtiges Thema. Mit einem guten Cultural Fit ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass bei Mitarbeitern die Bindung ans Unternehmen besser gelingt und auch die Leistungen der betreffenden Mitarbeiter im Durchschnitt besser sind.  Dies besagt unter anderem eine Metastudie zum Thema, die schon 2005 in der amerikanischen Personnel Psychology vorgelegt wurde. Es lohnt sich also, bereits im Recruiting das Thema Kultur aktiv anzugehen.

Den Cultural Fit definieren und nutzen

Der Cultural Fit kann eine sehr praktische Nutzbarmachung von Unternehmenskultur in der Personalgewinnung sein. In der Personalauswahl ist er eine wichtige Zusatzinformation neben dem fachlichen Fit („Know-how“) und dem persönlichen Jobfit („Skills“) einer Person. Was genau der Cultural Fit beschreibt, ist im Kontext Recruiting erfolgskritisch. Vorstellungen von kultureller Passung durch ähnliche Freizeitinteressen zwischen Mitarbeitern und Bewerber oder das Liken ähnlicher Seiten bei zum Beispiel Facebook greifen zu kurz und sind kein belastbarer Cultural Fit für Arbeitgeber. Ebenso führt es zu Wildwuchs und unterschiedlichen Auslegungen, wenn das Thema zwar auf der Recruiting-Agenda steht, es aber jedem Recruiter mehr oder weniger selbst überlassen wird, kulturelle Passung von Bewerbern einzuschätzen. Wer die Frage nach dem kulturellen Bewerber-Matching ernsthaft und nutzbringend beantworten möchte, wird um eine solide ausgearbeitete Definition nicht herumkommen. Eine seriöse Cultural-Fit-Positionierung ist ein einmaliger Aufwand mit langfristigem Nutzen.

Um einen schlagkräftigen Cultural Fit zu definieren, braucht es den richtigen Zugang zum Thema Unternehmenskultur. Folgt man hierfür der am meisten akzeptierten Beschreibung von Unternehmenskultur, dem Kulturebenen-Modell von Edgar Schein, gibt es zwei Ebenen, über die Unternehmenskultur bewusst geprägt und erlebt wird und eine dritte, unbewusste, nicht zugängliche Ebene. Anhand der beiden zugänglichen Ebenen kann die Kultur dargestellt und die Passung hierzu mit entsprechenden Mitteln aufgearbeitet werden. Die erste dieser Ebenen beschreibt die an der Oberfläche liegenden, sichtbaren Verhaltensweisen und Rituale einer Organisation, zum Beispiel das Kommunikationsverhalten unter Mitarbeitern. Die zweite, tiefer liegende, uns aber noch bewusst zugängliche Ebene bezeichnet die kollektive Wertelandschaft einer Organisation, die man in Begriffen wie beispielsweise Kollegialität oder Verlässlichkeit – inhaltlich verkürzt – beschreiben kann.

In der Konsequenz muss der spezifische Cultural Fit sich daher sowohl mit organisationstypischen, kollektiven Verhaltensweisen („so wie wir die Dinge hier tun“), wie auch deren tieferer Begründung, den gelebten Leitwerten der Organisation, beschäftigen. Der Schwerpunkt des Cultural-Fit-Interesses sollte dabei deutlich auf der Werteebene liegen, da hier ein Umlernen für Neueinstellungen deutlich schwerer bis unmöglich ist, im Gegensatz zur eher flexiblen Verhaltensebene.

Ist die kulturelle Bestandsaufnahme abgeschlossen, gilt es, diese Erkenntnisse in die eigenen Auswahlprozesse einzubinden. Dabei können oben beschriebene Werte- und Verhaltensebenen des Cultural Fit je nach genutzten Verfahren entweder gemeinsam oder einzeln überprüft werden. Praktisch kann das über die Nutzung professioneller Cultural-Fit-Test-Tools erfolgen oder durch die Anpassung der Interviews, sowie der Beurteilungskriterien für Bewerbungsunterlagen. Hat ein Unternehmen beispielsweise als wichtigen kulturspezifischen Wert eine außergewöhnlich starke Leistungsorientierung identifiziert, kann die Haltung eines Bewerbers hierzu im Interview durch situative Fragen erforscht werden. Zusätzlich können Bewerber gebeten werden, die entsprechende Werte repräsentierende Handlungen in ein Ranking einzuordnen. Für die Vergleichbarkeit und das Herbeiführen des finalen Kandidaten-Matchings ist eine einheitliche Systematik hilfreich. Eine Methode hierzu ist die Verwendung von Wertelandkarten.

Mit solch einer Methodik für den Cultural Fit sensibilisierte und organisierte Unternehmen lernen ihre Bewerber unter der Kultur- und Werteperspektive kennen. Diese Informationen stellen wichtige Erkenntnisse darüber dar, welche Art von Bewerber das Unternehmen anzieht. So profitiert auch die Employer-Brand-Kommunikation vom Thema.

Gastbeitrag von Christoph Athanas
Foto: Privat
Autor
Christoph Athanas
Geschäftsführer
HR Unternehmensberatung GmbH

Christoph Athanas ist Geschäftsführer der meta HR Unternehmensberatung GmbH, die sich auf Beratung zur Recruiting-Optimierung und Arbeitgeberattraktivität spezialisiert hat.

Kommentare

Ja, wir müssen uns frei

Ja, wir müssen uns frei machen, die fachliche Qualifikation von Bewerbern über alles zu stellen. Viel zu selten fragen wir Bewerber, WARUM sie die Aufgabe wollen, WAS sie bereit sind, in ihre Entwicklung zu investieren und nicht zu vergessen, auf WELCHE Dinge sie bereit sind, dafür zu verzichten. Auch die Generation Y kann nicht alles bekommen.

Übrigens stellen wir diese Fragen den bereits an Bord befindlichen Mitarbeitern und Talenten noch seltener.

Im Prinzip gibt es doch zwei Typen von Mitarbeitern. Die einen wollen einen Job, die anderen suchen Herausforderungen. Jene, die einen Job suchen, haben ihr Ziel erreicht, sobald sie die Zielposition bekommen haben. Und die Erfahrung lehrt, wer am Ziel ist, dessen Einsatzbereitschaft lässt nach, es sei denn er wird immer wieder mit einem höheren Gehalt oder anderen extrinsischen Gegenleistungen bei Laune gehalten. Diejenigen hingegen, die die Herausforderung suchen, lassen sich immer wieder für neue Ziele begeistern. Sie werden alles dafür tun, auch die neuen Ziele zu erreichen.

Welchen Typ man vor sich hat, ist keine Frage der Qualifikation, sondern eine Frage der grundlegenden Einstellung. Ein Credo für die Strategie bei der Auswahl der richtigen Leute sollte daher der Grundsatz sein: Stelle jemanden wegen seiner inneren Einstellung ein und bringe ihm die Dinge bei, die ihm fehlen. Anders ausgedrückt: hire for attitude, train for skills.

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