Mehrklassengesellschaft am Arbeitsplatz

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Neben einer Kernbelegschaft in herkömmlichen Arbeitsverhältnissen gibt es zunehmend eine Zusammenarbeit ohne klassischen Arbeitsvertrag: in Projekten, mit Freelancern, mit Zeitarbeitsfirmen, mit Interimsmanagern. Es gibt mehr befristete Arbeitsverträge sowie eine größere Zahl an mitarbeitenden Spezialisten, Zulieferern und Businesspartnern. Dies bringt Vor- und Nachteile zugleich.

„Wer nicht fest angestellt ist, ist zweite Klasse“, sagte mir mal einer, der’s wissen muss. Er verlor seine Festanstellung und kam über eine Zeitarbeitsfirma an seinen alten Arbeitsplatz zurück. Nicht nur das geringere Gehalt tat ihm weh. An vielen kleinen Zeichen merkte er, dass er nicht mehr wirklich dazugehörte. Dieser Verlust an Identifikation und Sozialprestige machte ihm mehr zu schaffen als Geldabstriche am Monatsende.

Die Shamrock-Organisation

Die Zerfaserung der Arbeitsmodelle bringt Arbeitgeber und Arbeitnehmer Vorteile und Nachteile zugleich. Soziologisch betrachtet entsteht so etwas wie eine neue Mehrklassengesellschaft: auf der einen Seite die Stammbelegschaft mit „festem“ Arbeitsvertrag, auf der anderen Seite die Truppe der externen Mitarbeitenden, die entweder sehr gut oder sehr schlecht bezahlt wird.

Der irische Wirtschafts- und Sozialphilosoph Charles Handy hat diese Entwicklung schon vor Jahren beschrieben. Er verwendete dafür als Symbol das irische Nationalemblem, ein dreiblättriges Kleeblatt (Shamrock). Die Shamrock-Organisation basiert auf folgenden Elementen:

  • die Kernmannschaft rund um das Management,
  • externe Experten und outgesourcte Bereiche,
  • bei Bedarf zugekaufte „einfache“ Mitarbeiter.

Wenn man genau hinschaut, kommt sogar noch ein viertes „Blatt“ hinzu: der Kreis der mitarbeitenden Kunden, die durch ihr Engagement den Unternehmen helfen, besser zu werden. Für Anbieter, die diese Workforce aktiv nutzen, ist das meistens ein Glück.

Der Externe: Keiner von uns

In produzierenden Unternehmen ist dieser Zustand zunehmend die Regel: Ein Festangestellter mit übertariflicher Bezahlung arbeitet Hand in Hand mit einem Werksvertragler auf unterstem Vergütungsniveau.

Das ist paradox: Derjenige, der das höchste Kündigungsrisiko trägt und dem Unternehmen die größte Flexibilität schenkt, wird am schlechtesten bezahlt. Schlimmer noch: Der Feste hat Zugang zu allen betrieblichen Annehmlichkeiten, der Externe nicht. Schon durch seine anders designte Arbeitskleidung ist der als „keiner von uns“ zu erkennen.

Dennoch werden vor allem Routinearbeiten, soweit sie nicht automatisierbar sind, an Dienstleister ausgelagert und billig zurückgekauft. Was sich Führungskräfte – ganz abgesehen vom Thema Fairness – dabei fragen müssen: Wie integriert und motiviert man solche Mitarbeiter? Und wie stellt man sicher, dass es im Team nicht zu einer unguten Hackordnung kommt?

Zündstoff pur: das interne „Kastenwesen“

„Mit zunehmender Volatilität in der Arbeitsgesellschaft wächst der Anteil der Abrutschgefährdeten, Randständigen und Unterprivilegierten – mit einem Wort Prekären“, analysiert das Zukunftsinstitut. „Auch wenn sie sich mühen, als fleißige Mitarbeiter zu erscheinen, sind sie die ersten, die bei Umstrukturierungen und Rationalisierungsmaßnahmen auf der Abschussliste stehen.“

Und die prekäre Situation reicht bis ins mittlere Management. Alles, was Computer erledigen können, wird systematisch wegrationalisiert. Nur das Schwierige, das Individuelle, das Maßgeschneiderte und das Spezielle verbleibt im Arbeitsbereich des Menschen. Selbst ehemalige Experten, deren Wissen nun jeder im Internet findet, werden zu Handlangern degradiert.

So geht die Schere zwischen beruflich gut und schlecht Situierten immer weiter auf. Und während sich oben einer für sein pseudogelungenes Kostensparprogramm feiern lässt, entsteht ganz unten ein neues Kastenwesen. Wird jedoch die soziale Kluft allzu groß, sind Tumulte eine absehbare Folgegefahr.

Ein ständiges Kommen und Gehen

Eine zweite Kaste ist die mit den befristeten Arbeitsverträgen, die bei Bedarf kurzfristig eingestellt und wieder entlassen wird. Auf solchen Stellen herrscht ein ständiges Kommen und Gehen. Diese Fluktuation belastet bald jeden in der Abteilung. Dauernd müssen neue Leute eingearbeitet werden. Natürlich passieren denen allerhand Fehler, die von den Langjährigen auszubügeln sind.

Kunden werden vergrault, weil die Fachkompetenz fehlt, oder weil es bei der Zuverlässigkeit hakt. Eine Übergabe zwischen denen, die nach kurzer Zeit wieder gehen und den jeweils Neuen findet nicht statt. Irgendwann hat niemand mehr Lust, immer wieder die gleichen Sachen zu erklären. Und die zunehmend frustrierten Kunden wenden sich endgültig ab – von einem sich verschlechternden Ruf im Markt ganz zu schweigen.

Bei Licht betrachtet wiegen die kurzzeitigen Kostenspareffekte aus befristeten Arbeitsverträgen die langfristig zu kalkulierenden Opportunitätskosten meistens nicht auf. Wird klipp und klar von den Verantwortlichen verlangt, dass diese gebührend in die Kalkulation einzurechnen sind? Und wie stellen Sie sicher, dass temporär Mitarbeitende möglichst schnell produktiv werden können, ohne die Stammbelegschaft zu frustrieren?

Externe Knowledge-Worker integrieren

Eine dritte Kaste sind die externen Spezialisten, die in Projekten mitarbeiten. Der Mehrwert, den sie einbringen, ist teilweise enorm, Viele Beschäftigte haben mit solchen Leuten aber auch schlechte Erfahrungen gemacht. Da surrten Beraterhorden wie ein Hornissenschwarm durch die Firma und haben alles auf Prozessverschlankung und Kosteneffizienz gecheckt. Hinterher musste doppelt so viel Arbeit mit halb so vielen Leuten erledigt werden. Das wurde dann Arbeitsverdichtung genannt.

Die Learnings aus Mitarbeitersicht: Mit Externen kann man nicht vorsichtig genug umgehen. Am besten gibt man nur das Nötigste preis und hält sich mit Informationen bedeckt. Angeforderte Zuarbeit wird zweitrangig und drittklassig erledigt, Zeitlinien werden missachtet. Man kooperiert nur zum Schein und hofft, dass der Spuk bald vorüber ist. Solche Vorerfahrungen können die Zusammenarbeit zwischen Internen und Externen massiv belasten. Hierzu machen sich die Oberen oft viel zu wenig Gedanken.

Gastbeitrag von Anne M. Schüller
Anne M. Schüller
Autorin
Anne M. Schüller
Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenkerin, Keynote-Speaker, Business Coach und mehrfache Bestsellerautorin. 2014 ist von ihr das Buch „Das Touchpoint-Unternehmen“ im Gabal-Verlag erschienen.

Kommentare

Liebe Frau Schüller,

Liebe Frau Schüller,

wir sind sehr oft einer Meinung. Hier jedoch weichen meine Erfahrungen von den Ihren ab. Der Artikel schert zu viele (unterschiedliche) Gruppen von "Externen" über einen Kamm. Es ist m. E. nicht zulässig, Interim Manager, Berater und Zeitarbeitnehmer in einen Topf zu werfen.

In manchen Punkten mögen Sie - z. B. in Bezug auf die Leiharbeiter - sogar Recht haben. In Bezug auf den Einsatz professioneller Interim Manager, Projekt Manager und Themen Experten vermittelt die Argumentation jedoch ein falsches Bild. Viele Organisationen erlangen die notwendige Flexibilität und Schnelligkeit überhaupt erst dadurch, dass sie sich von Freiberuflern unterstützen lassen. Die Effekte sind sogar messbar. So ermittelt Ludwig Heuse z. B. schon seit einiger Zeit den sogenannten ROIM (Return-On-Interim-Management).

Insofern möchte ich gerne eine Lanze für unsere Berufsgruppe brechen und uns vom skizzierten Allgemein-Bild differenzieren. Kunden, die gute Erfahrungen mit dem Einsatz von Interim Managern gemacht haben, sehen das genauso und werden i. d. R. zu Wiederholungstätern.

Beste Grüße,
Uwe Sunkel

Lieber Herr Sunkel,

Lieber Herr Sunkel,

Ihre Argumentation teile ich gern. Deshalb schrieb ich ja auch in meinem Beitrag:

Eine dritte Kaste sind die externen Spezialisten, die in Projekten mitarbeiten. Der Mehrwert, den sie einbringen, ist teilweise enorm.

Im folgenden sprach ich von Beraterhorden, nicht aber von Interim Managern. Und ich sprach vom Eindruck, den manche Externe auf Mitarbeiter machen.

Schließlich sprach ich davon, dass das Management sich oft nicht genug Gedanken macht, wie diese Externen zum Nutzen aller gut integriert werden können, wörtlich: Hierzu machen sich die Oberen oft viel zu wenig Gedanken.

Anne Schüller

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