Die neue Rolle des Change Managers

Im Kulturwandel von hierarchischen zu lernenden Organisationen müssen Change Manager für Gleichberechtigung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sorgen, denn diese bewegen sich zunehmend in den ehemaligen Territorien ihrer Chefs. Über ein neues Rollenverständnis.

Viele traditionelle Unternehmen stehen den immer stärker geforderten nicht-hierarchischen Ansätzen in der Wirtschaft kritisch gegenüber. Doch wer im Kampf um die besten Köpfe vorne bleiben möchte, muss sich zumindest ein Stück in Richtung lebendige Organisation bewegen. Trotz dieser großen Veränderungen wird der Ruf immer wieder laut, dass Change Management heute überflüssig ist. Das stimmt – bis zu einem gewissen Grad. Veränderungsmanagement als Top-down-Ansatz mit strenger Kaskade der Maßnahmen wie wir es heute kennen, funktioniert unter den neuen Bedingungen und Anforderungen nicht mehr. Es wird also überflüssig.

Aber bedeutet es, dass Veränderungen nicht mehr begleitet werden müssen? Nein, nicht zuletzt deswegen, weil sich viele traditionelle Organisationen noch gegen den anstehenden fundamentalen Wandel sperren. Wenn hier Change Management in der Praxis bewusst und gezielt nicht-hierarchische und dynamische Ansätze einführt, kann das der zentrale Wegbereiter hin zu einer lebendigen Organisation sein.

Der Change Manager als Moderator, Coach und Prozessbegleiter

Der Change Manager als solcher wird auch künftig nicht überflüssig, aber seine Rolle ändert sich stark. Er wird innerhalb eines komplexen Prozesses zum Moderator und Coach. Dabei ist die Begleitung der Führungskräfte entscheidend, denn diese müssen sich in den neuen organisationalen Settings von ihrem alten Führungsverständnis verabschieden: Die Führungskraft befähigt Mitarbeiter, eigene Entscheidungen zu treffen. Sie wird also zum Coach und Berater anstelle des weisungsbefugten Entscheiders. Das empfinden viele Manager als Machtverlust. Damit diese Rollenverschiebung funktioniert, muss ein Change Manager die Führungskräfte anleiten, ihre Machtbefugnisse aufzugeben und Mitarbeiter in der Selbstständigkeit zu unterstützen. Dazu eignen sich die schon erprobten Change-Management-Methoden. Allerdings werden die Aufgaben für Change Manager immer situativer und damit wesentlich komplexer.

Auch die Rolle der Mitarbeiter verändert sich: Sie können sich nicht mehr auf Entscheidungen anderer ausruhen und müssen selbst Verantwortung übernehmen. Diese neuen Rollen stehen oft in einem Spannungsverhältnis, denn Mitarbeiter bewegen sich in die ehemaligen Territorien ihrer Führungskräfte hinein. Der Change Manager kann hier als Moderator für Gleichberechtigung sorgen und die Prozesse – gerade am Anfang – in die richtige Richtung lenken.

Ein Blick in die Praxis – Multiplikatoren-Programme

Man muss bei solchen Veränderungen nicht immer mit dem ganz Großen starten, sondern kann durch kleine Kulturveränderungen den Weg zu mehr Partizipation und Beteiligung aller Mitarbeiter bereiten. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie es funktionieren kann:

In vielen Veränderungsprojekten haben sich Multiplikatoren-Programme bewährt, die nicht Rollen und Hierarchien bei der Auswahl beachten, sondern sich auf Social-Network-Analysen stützen. Dabei werden die Mitarbeiter als Multiplikatoren ausgewählt, die von ihren Kollegen als Respektsperson wahrgenommen werden und die Einfluss haben. Rolle und Hierarchieebene sind dabei nebensächlich. Diese Personen werden dann herangezogen, um wichtige Veränderungsprojekte voranzutreiben. Das entspricht der Idee, dass Veränderungen durch bottom-up-getriebene Bemühungen von den Mitarbeitern selbst und jederzeit umgesetzt werden. Allerdings dürfen hierbei die Führungskräfte nicht bremsend eingreifen. Ihre Rolle liegt im Schaffen von Freiräumen für die gleichberechtigte Arbeit auf Augenhöhe innerhalb eines Projektteams. Das führt oft zu Schwierigkeiten, weil die Führungskräfte dazu nicht bereit sind. Die Rolle des Veränderungsmanagers ist es also, hier moderierend einzugreifen und den Führungskräften immer wieder zu zeigen, welche positiven Seiten die Befähigung der Mitarbeiter hat. Darüber hinaus muss er die Führungskräfte coachen, damit sie den empfundenen Machtverlust auch auf der Ebene des eigenen Egos überwinden.

Dieses Beispiel einer bottom-up-Initiative zeigt, wie man Kulturveränderungen innerhalb hierarchischer Organisationen zum Erfolg verhelfen kann. Führungskräfte lernen im Kleinen, Entscheidungsmacht abzugeben und Mitarbeiter, selbst mehr Verantwortung zu tragen und Entscheidungen zu treffen. Dabei stellt sich nicht nur die Frage, inwiefern allein die Einführung neuer nicht-linearer und nicht-hierarchischer Change Praktiken – unabhängig von der gewünschten Veränderungsinitiative – schon einen Wandel in der Führungskultur an sich mit herbeiführt. Genauso interessant ist es, zu beobachten, wie auf inhaltlicher Ebene Veränderungen so mit geringerem Produktivitätsverlust und geringeren Wiederständen schneller herbeigeführt werden können.

Change Management: Doch nicht überflüssig – nur neu

Traditionelles Change Management mag überflüssig werden, aber Change Manager werden mit neuem Rollenverständnis weiterhin und sogar noch stärker gefragt sein. Die gestiegenen Anforderungen vieler Mitarbeiter sowie die fortschreitende Digitalisierung und Vernetzung bedingen andere organisationale Settings. Daher benötigen gerade Führungskräfte Unterstützung, ihre Macht abzugeben und in ihre neuen Rollen hineinzuwachsen. Ob man dabei im Kleinen beginnt, oder direkt den großen Schritt hin zu einer agilen Organisation wagt, muss jedes Unternehmen abhängig von den individuellen Begebenheiten entscheiden. Aber mit jeder nicht-hierarchischen Change-Initiative lernt das Unternehmen mehr, Veränderung flexibel geschehen zu lassen und als integralen Bestandteil organisationalen Handelns zu sehen, Innovationen zu fördern und ihnen Raum zum Wachsen zu geben. Im Sinne einer lernenden Organisation wird so Wandel zur Selbstverständlichkeit.

Gastbeitrag von Claudia Schmidt und Mariola Wittek
Claudia Schmidt (c) Privat
Claudia Schmidt
Geschäftsführerin
Mutaree GmbH

Claudia Schmidt ist Geschäftsführerin der auf Change-Management-Beratung spezialisierten Mutaree GmbH.

Mariola Wittek (c) Privat
Mariola Wittek
Senior Beraterin
Mutaree GmbH

Mariola Wittek Mourão ist Senior Beraterin und Project Lead bei der Mutaree GmbH.

Kommentare

Danke für den Beitrag. Teile

Danke für den Beitrag. Teile die gemachten Aussagen, mußte aber leider erfahren, dass nur wenige Unternehmen in Deutschland eine Social Network Analysis zulassen bzw. verstehen. Bereits hier muss gezieltes Coaching, auch und insbesondere in HR, einsetzen.

Natürlich ist eine Social

Natürlich ist eine Social Network Analyse eine "ungewohnte" Sache in vielen Unternehmen und daher erklärungsbedürftig. Aber mal anders herum gedacht: wenn ich ausreichend viele Personen aus verschiedenen Ebenen, Funktionen, Regionen aktiv in die Ausgestaltung der Veränderung einbinde (und mir dabei nicht die "üblichen Verdächtigen" aufschwatzen lasse), dann erwische ich auch ohne komplexe Analyse die Richtigen. Mein neuer Lieblingskunde ist der CFO eines Mittelständlers, der alle 5.000 Mitarbeiter weltweit zur aktiven Mitarbeit an einer Veränderungsinitiative ermuntert und anschließend die Initiative so zugeschnitten hat, dass alle 200 Interessierten verteilt auf 19 Themen mitarbeiten können ...

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