Wie Kreditinstitute die Digitalisierung meistern wollen

Die Digitalisierung hat wenige Branchen schon jetzt so stark getroffen wie die seit jeher eher konservativ ausgerichteten Banken. Die Kreditinstitute wollen dem Wandel aber nicht länger hinterherlaufen, sondern ihn zu ihren Gunsten nutzen.

Es ist Sinnbild für den Kulturwandel bei der HypoVereinsbank. Ein umgekehrtes Mentoring-Programm, das es so bislang vor allem bei technikaffinen Unternehmen gab: Trainees in ihrer Rolle als „Digital Natives“ coachen die Führungskräfte des Unternehmens. Sie erklären den richtigen Umgang mit dem Web 2.0, mit sozialen Netzwerken, Foren und Blogs. In der seit jeher konservativ geprägten Banken-Branche mit klaren Hierarchien und klassischer machtbetonter Führung wohl einer der vorläufigen Höhepunkte eines neuen Selbstverständnisses: „Wir machen das auf beiden Seiten auf freiwilliger Ebene“, sagt Ulrich Leckner-Grevel, Leiter Personal bei der HypoVereinsbank. „Aber nahezu alle Führungskräfte sind begeistert, weil die Einsicht da ist, dass diese Themen für die Bank enorm wichtig sind. Und für die jungen Nachwuchskräfte ist das Programm eine gute Gelegenheit, sich im Unternehmen zu vernetzen. Die Kommunikation klappt sehr gut.“ Das Führungsverhalten hat sich ebenfalls geändert, weil Mitarbeiter immer öfter außerhalb ihrer Linienfunktion arbeiten – auch das eine unmittelbare Folge der Digitalisierung: „Bei der Entwicklung und Einführung neuer digitaler Produkte müssen viele Bereiche der Bank eingebunden werden. Dazu brauchen wir agile Teams“, sagt der Personalchef. Die Arbeitsweise, diese Teams mit mehr Vertrauen und weniger Kontrolle zu führen, etabliere sich mit der zunehmenden Zahl von Projekten auch in den Linientätigkeiten – ganz einfach, weil es immer mehr Digital-Projekte gibt.

Banken gehören zu einer Branche, die den Wandel ihrer Geschäftsmodelle infolge der Digitalisierung besonders stark zu spüren bekommt. „Viele Kreditinstitute haben eine lange Tradition und galten bislang eher als konservativ, was Organisation und Führung angeht“, sagt Florian Frank, Bankenexperte bei der Unternehmensberatung Willis Towers Watson. „Das ändert sich gerade fundamental. Die Digitalisierung revolutioniert viele Geschäftsmodelle.“ Völlig neue Konkurrenten wie etwa der Internet-Bezahldienst Paypal haben bereits vor Jahren aufgezeigt, was auf die Branche zukommt. Derzeit kommen laufend neue „Fintechs“ auf den Markt, Startups, die zum Beispiel online-basierte Kredite anbieten oder vermitteln.

Auch andere klassische Banking-Bereich wie die Geldanlage sind betroffen: „Computergesteuerte Systeme übernehmen die Geldanlage im Wealth-Management, die passenden Algorithmen dafür baut womöglich ein 15-Jähriger irgendwo in Pakistan“, sagt Frank. „Das ist schon eine starke Bedrohung für bestehende Geschäftsmodelle von Banken. Viele Kreditinstitute sind aber erfolgreich dabei, sich auf diesen Wandel einzustellen und die sich ergebenen Chancen zu nutzen.“ Immer mehr Banken bieten zum Beispiel rein digitale Vermögensverwaltungen an, bei der ein Robo-Advisor anhand der angegebenen Risikoneigung eines Kunden Vorschläge zur Geldanlage macht – angesichts niedriger Zinsen und schmalen Margen bei der Vermögensverwaltung eine attraktive Alternative für die Geldhäuser.

Die etablierten Kreditinstitute drücken aufs Tempo, um in der neuen digitalen Welt des Geldes vorn mit dabei zu sein. Die HypoVereinsbank hat im vergangenen Jahr ihr Privatkundengeschäft neu ausgerichtet mit dem Ziel, für Kunden auf sämtlichen klassischen und digitalen Kanälen erreichbar zu sein. Dabei hat der Kunde nach wie vor einen persönlichen Bankberater, egal ob er die echte Zweigstelle aufsucht, anruft, mailt oder sich in der Online-Filiale anmeldet. „Die Digitalisierung verändert mit großer Geschwindigkeit das Verhalten unserer Kunden“, sagt Leckner-Grevel. „Darauf stellen wir uns ein, zumal uns die Digitalisierung auch neue Chancen eröffnet.“ Nachdem die Bank zuletzt Filialen geschlossen hat, sind die verbliebenen Standorte technisch aufgerüstet worden. Berater können zum Beispiel im Kundengespräch einen Immobilien-Spezialisten per Video-Anruf zuschalten. „Wir haben unsere Mitarbeiter in Multi-Kanal-Workshops nicht nur technisch geschult, sondern auch Anregungen und Ideen gegeben, wie sie diese Technik aktiv nutzen können, um Kunden optimal zu beraten“, sagt Leckner-Grevel, der seine Mitarbeiter zudem im Umgang mit digitalen Produkten, neuen Services und Vertriebswegen schulen lässt.

Um Berührungsängste mit der neuen Technik abzubauen, hat die Bank sogenannte Coding-Workshops eingeführt, die den Teilnehmern Basis-Elemente des Programmierens vermitteln. „Alle unsere Beschäftigten sollen ein grundlegendes Verständnis davon bekommen, wie Apps und Anwendungen funktionieren und wie man damit unsere Geschäftsprozesse verbessern kann“, sagt der Personalchef. „Digitalisierung ist für uns der Weg, schneller auf die Anforderungen unserer Kunden reagieren zu können. Workshops und Schulungen sind wichtig, um die Mitarbeiter für den Kulturwandel im Unternehmen zu gewinnen.“

Stärker in Prozessen denken als früher

Banken-Experte Frank hält das für den richtigen Weg: „Kreditinstitute müssen stärker in Prozessen denken als früher, etwa um ihre verbleibenden Filialen optimal zu nutzen und wenn sie neue Produkte entwickeln.“ Gleichzeitig sei es eine große Herausforderung, die Banken neu zu organisieren. Die starke Regulierung enge zum Beispiel Bonussysteme ein, wie sie bei Startups üblich sind, wenige stark regulierte Fintechs hätten in der Hinsicht entsprechend deutlich mehr Spielraum. Auch klassische HR-Bereiche sieht Frank betroffen: „Beim Performance Management ist die spannende Frage, welche Ziele ich eigentlich vorgeben soll, wenn sich Jobs und Prozesse im Unternehmen laufend verändern. Statt zu schauen, inwiefern ein Mitarbeiter Ziele im vergangenen Jahr erreicht hat, müssen solche Systeme künftig verstärkt vorausschauende Elemente beinhalten und obendrein in der Lage sein, Erfolge zu messen, die nicht ohne weiteres nur einer Person zuzuschreiben sind.“ Auch hier ist die Digitalisierung aber nicht nur das Problem, sondern zugleich auch die Lösung: „Unternehmen können ihre Mitarbeiter viel einfacher befragen als früher, Schnell-Umfragen starten und schauen, welche Themen in Foren ankommen oder wie viele ‚Likes‘ ein Kollege für ein Projekt bekommen hat“, schlägt Frank etwa vor. Er regt an, weitere bekannte Muster zu überdenken. Banken müssten etwa ihr Kompetenzmodell überarbeiten, weil Mitarbeiter neben den klassischen Fachkenntnissen verstärkt die Fähigkeit benötigen, agil zu denken und in virtuellen Netzwerken zu arbeiten. Auch die Führungskräfte bräuchten andere Qualifikationen: „Früher wurde in Banken über Geld geführt, nun müssen die Führungskräfte eher coachen und moderieren und Feedback geben. Die spannende Frage wird sein, wer den Kulturwandel im Unternehmen voranbringt“, sagt Frank.

Längst nicht nur die großen Bankhäuser stellen sich der Herausforderung. Die Sparda-Bank West hat die Digitalisierung und ihre Folgen für die Geschäftsmodelle des Unternehmens bereits als Eckpfeiler in der Firmenstrategie verankert. Und daraus ihre Schlüsse fürs alltägliche Geschäft der 865 Mitarbeiter gezogen: „Unsere Bankberater müssen auf allen Kanälen fit sein“, sagt Heike Szary-Bogdon, bei der Sparda-Bank West im Vorstandsstab zuständig für die Unternehmensentwicklung. Egal ob Kunden in einer der mehr als 70 Filialen auftauchen, Net-Banking nutzen, zum Telefonhörer greifen oder eine E-Mail schreiben: „Die betreffenden Mitarbeiter müssen wissen, wie die zugrundeliegenden Prozesse aussehen und auf welchem Weg sie dem Kunden am besten weiterhelfen können“ sagt Szary-Bogdon. „Die Vernetzung hat hier einen besonders hohen Stellenwert. Die Erwartung des Kunden an das reibungslose Zusammenspiel aller Kanäle steigt. Alles wird transparenter. Darauf muss man sich als Unternehmen einstellen.“ Daraus entstehen neue Anforderungen an die Qualifikationen der Beschäftigten – wer bislang in der Direktbank gearbeitet und überwiegend E-Mail-Anfragen beantwortet hat, muss nun auch ans Telefon und entsprechend geschult im Umgang mit Kundengesprächen sein.

Gelegentliche Schulungen reichen dabei längst nicht mehr aus: „Wir arbeiten daran, die Mitarbeiter auf einen laufenden, schnellen Wandel von Prozessen einzustellen“, sagt Szary-Bogdon von der Sparda-Bank West. „Führungskräfte und HR-Manager müssen die Beschäftigten dafür emotional mitnehmen. Wir müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter den Wandel akzeptieren und verstehen, damit sie die Veränderungen am besten selbst vorantreiben.“ Also bereiten Führungskräfte konkrete Veränderungen etwa in Workshops vor und holen betroffene Kollegen in die Projektteams, die die jeweiligen Neuerungen konzipieren und umsetzen. Wichtiger Faktor: Der Vorstand steht hinter dem neuen Konzept und kommuniziert dies auch aktiv gegenüber der Belegschaft, steht den Mitarbeitern etwa zur neuen Kultur des Wandels regelmäßig in Videoblogs Rede und Antwort. Hinzu kommen Videos etwa zu einer neuen Fehlerkultur, die dabei helfen sollen, Führungskräfte und Mitarbeiter auf ein verändertes Zusammenarbeiten einzustellen. Natürlich, erklärt Szary-Bogdon, gebe es auch Geschäftsbereiche wie den stationären Vertrieb in der Filiale, deren Mitarbeiter bislang gefühlt weniger als andere Kollegen vom Wandel betroffen sind. „Aber auch diese Mitarbeiter müssen wir heute mit ins Boot holen.“

Die Organisationsentwicklerin beobachtet einen generellen Wandel der Arbeitsweise in ihrem Haus: Mehr arbeiten im Team, weniger Einzelkämpfer, verstärktes selbstständiges Arbeiten und weniger Anordnungen vom Chef. „Wir arbeiten viel stärker vernetzt als früher“, sagt Heike Szary-Bogdon. „Wir haben zwar nicht die ganze Organisation umgebaut, aber die Bereichsgrenzen verändern sich, sind durchlässiger geworden.“

Für zwei Tage von der Linienaufgabe freigestellt

Zudem hat die elfköpfige Organisationsabteilung der Sparda-Bank West in den vergangenen Monaten agile Arbeitsmethoden ausprobiert und Projekte im kurzen vier-Wochen-Rhythmus abgearbeitet. „Früher haben wir Themen klassisch bearbeitet, mit Zielen und Maßnahmeplänen, bei denen es die ersten Rückmeldungen und Zwischenstände beispielsweise nach drei Monaten gab und die insgesamt ein Jahr dauerten“, sagt Szary-Bogdon. „Diese Vorgehensweise ist aber für viele Bereiche zu starr geworden, weil viel zu spät Rückmeldungen kommen und es entsprechend zu lange dauert, nötige Änderungen zu berücksichtigen und einzuarbeiten.“ Derzeit weitet die Sparda-Bank West das agile Arbeiten im Unternehmen aus, betroffene Mitarbeiter werden für einen Zeitraum von vier Wochen für jeweils zwei Tage pro Woche von ihrer Linienaufgabe freigestellt. „Auf diese Bündelung von Arbeitskraft müssen wir unsere Abteilungen noch einstellen“, sagt Szary-Bogdon. Die Mitarbeit ist freiwillig, der Linienvorgesetzte muss seine Fachkräfte lediglich für die benötigte Zeit freistellen. „Die Stimmung ist gut, es gibt viele Mitarbeiter, die an Themen außerhalb der Linie mitwirken wollen“, sagt Szary-Bogdon. „Daneben werden wir natürlich auch weiterhin feste Projektteams haben, die länger als vier Wochen zusammenarbeiten, etwa zu regulatorischen Themen. In diesen Bereichen machen agile Methoden nicht unbedingt Sinn.“

von André Schmidt-Carré

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