Warum Agilität meist an den Führungskräften scheitert

Es sind oft die Führungskräfte und nicht die Mitarbeiter, die agiles Arbeiten ausbremsen. Doch nicht nur Unsicherheit und mangelndes Vertrauen sind dafür verantwortlich. Auch die Führungskräfte selbst unterliegen Zwängen.

Es sind erfahrene Führungskräfte, die heute zusammensitzen. Das Thema des Workshops lautet „agiles Arbeiten“. Nach einer kurzen Einführung in die agile Begriffswelt und ihre Prinzipien, entsteht eine muntere Diskussion. Von gestandenen Managern wird gemeinhin erwartet, dass sie schnell in der Lage und willens sind einige Szenarien zu skizzieren und Möglichkeiten zu erdenken. Diese Hoffnung wird enttäuscht. Dabei sind die Teilnehmer heute weder die ersten noch die einzigen, die stante pede mit der Argumentation „warum das bei uns aber eigentlich wohl doch eher nicht möglich sein wird“ beginnen. „Ja, aber…“ wird der häufigste Satzbeginn in der laufenden Diskussion.  

Es ist mehr als verständlich, dass die Auseinandersetzung mit dem Konzept der Selbstorganisation eine Vorlaufzeit braucht. Groß sind die spontanen Befürchtungen von Macht- und Kontrollverlust. Ungewohnt fühlen sich die Ideen von kurzen, schnellen Arbeitszyklen und Retrospektiven an. Allen wird schnell klar, agile Zusammenarbeit braucht ein hohes Maß an Diskurs und Offenheit. Das verändert die Rolle der Führungskraft erheblich. Und dann dauert es auch gar nicht mehr lange bis zum beliebtesten und häufigsten Argument, warum diese Form der Arbeit nicht gelingen wird: „Ein Großteil meiner Mitarbeiter wird das nicht können.“ Damit wird geschickt von der eigenen Person abgelenkt und ein Argument in den Raum gestellt, welches im Anschluss so vehement verteidigt wird, als ginge es um Alles.

„Die wollen das doch gar nicht“

In der Auseinandersetzung über selbstbestimmtes und -organisiertes Arbeiten kommen die Haltungen der Menschen schnell zu Tage. Es zeigt sich, meist indirekt, was ein Manager über sich selbst und seine Rolle denkt. Sehr direkt hingegen werden die Denkmuster bezüglich der eigenen Mitarbeiter formuliert. Manchmal getarnt als Frage nach klaren Rezepten: „Wie lange lass ich dieses freie Arbeiten denn laufen? Wann ist der richtige Zeitpunkt um reinzugrätschen, wenn die Richtung für mich nicht stimmt?“ Oft formulieren Führungskräfte sehr klar, dass sie ihren Mitarbeitern eigenverantwortliches Arbeiten nicht zutrauen. Und dabei wird immer wieder unterstrichen, dass sie das mit zig-fachen Beispielen aus vielen Jahren Erfahrung belegen können. Das sei kein Glaube, sondern Wissen. Der große Teil der Menschen brauche eine engmaschige Führung und mache eh nichts, ohne sich nach jedem Arbeitsschritt eine Unterschrift abzuholen.

Von diesem Verhalten auf die Persönlichkeit der Mitarbeiter zu schließen ist fatal. Jeder (und das schließt die Führungskräfte selbstverständlich mit ein) verhält sich in seinem Organisationssystem so, wie er es gelernt hat. Das System bringt den Menschen bei, welches Verhalten erwünscht ist und welches sanktioniert wird. So lernen Menschen an ihrem Arbeitsplatz schnell und gründlich, wie sie dort am besten klarkommen. Und „am besten“ kann alles sein, von ruhig und sicher über anerkannt bis herausgefordert.

Du bekommst, was Du glaubt

Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter auf der Basis ihrer Meinungen über sie. Hat sich der Glaubenssatz „Mitarbeiter Y arbeitet nicht eigenständig und braucht ständige, enge Begleitung“ etabliert, wird Y auch genauso behandelt. Die Behandlung wird auf jeden Fall zu einem Ergebnis führen, zu uneigenständigem Verhalten nämlich. Im Kontext agilen Arbeitens ist das ein sehr bequemes Argument für Führungskräfte, um drum herum zu kommen oder zumindest hinterher anmerken zu können, man habe ja von Anfang an schon gewusst, dass das mit diesen Mitarbeitern nichts werden kann. Das ist schlichtweg nicht mehr als eine billige Ausrede. Dabei liegt die Krux in erheblichem Maße bei der Führungskraft selber. Denn es geht bei der Einführung von agilem Arbeiten um weit mehr als um eine neue Methode oder ein anderes Verfahren. Wird Agilität ernst genommen, so geht es um einen Paradigmenwechsel. Es geht um Haltungen, Sichtweisen und Einstellungen. Genau das ist agiles Arbeiten. Kooperation, Vertrauen, Offenheit und Diskurs sind nur einige Stichworte, die jedoch in tradierten Organisationen den Führungskräften den Angstschweiß auf die Stirn treiben. Sind also die Führungskräfte selber schuld an gescheiterten agilen Projekten und Vorhaben? Mitnichten.

Die Führungskräfte sind nicht das Problem, zumindest nicht alle

Genau wie ihre Mitarbeiter agieren und denken Führungskräfte innerhalb des Organisationssystems. Sie werden geleitet durch die gemeinsame Kultur und folgen den goldenen Regeln. Darin ist beispielsweise geregelt, wie man sich Anerkennung und Respekt erarbeiten kann. Geht das über formale Macht, dann ist klar, warum eine Führungskraft kein Eigeninteresse daran haben kann, diese zugunsten agilen Arbeitens abzugeben. Existiert in einer Organisation kein offener Umgang miteinander und Feedback hat keinen Stellenwert, dann ist auch klar, dass ein agiler Bereich auf „Gegenwehr“ in der Organisation stoßen wird. Will eine Organisation agile Haltung und Methodik etablieren, dann kann das nicht an die Ebene der Führungskräfte delegiert werden, wenn die Organisation selbst unverändert bleibt. Die Zugkraft der „alten“ Denk- und Handlungsweisen ist zu stark und der mögliche Gewinn zu klein. Und dann genau scheitert Agilität an den Führungskräften. Sie können sie gar nicht umsetzen wollen, sie selber wären nicht mehr systemkonform.

Es braucht immer einen Top-Down Ansatz und das ernsthafte Wollen der Organisation ihre Haltungen und Sichtweisen zu erneuern. Gleichzeitig ist Reflexion für alle Beteiligten, aber besonders für die Führungskräfte notwendig. Das Überprüfen der eigenen Glaubenssätze, Vorurteile und Stereotype bringt neben Klarheit und Erkenntnis auch die Möglichkeit den einen oder anderen Mitarbeiter wieder neu zu sehen. Und das ist ohnehin eine gute Sache, auch ohne Agilität.

von Stephanie Borgert
Stephanie Borgert , Foto: Privat
Autorin
Stephanie Borgert
Management Beraterin

Stephanie Borgert ist Vortragsrednerin, Management Beraterin und Weiterdenkerin für ein zeitgemäßes Management. Sie unterstützt Manager, Geschäftsführer sowie Projektleiter darin, „Meister der Komplexität“ zu werden und Erfolg nicht dem Zufall zu überlassen.

Foto: Gabal Verlag
Das Buch
Die Irrtümer der Komplexität
Warum wir ein neues Management brauchen
Gabal Verlag

Stephanie Borgerts aktuelles Buch „Die Irrtümer der Komplexität“ ist im Gabal Verlag erschienen.

Kommentare

Stephanie Borgert arbeitet

Stephanie Borgert arbeitet hier ein Kernproblem heraus, an dem viele Change-Prozesse und nicht nur der Wandel zu agilen Vorgehensweisen scheitern: (Auch) Führungskräfte verhalten sich so, wie sie innerhalb der Organisationslogik für sich den meisten Nutzen generieren können.
Die vorgeschlagene Lösung von Top Down Change in Kombination mit individueller Selbstreflexion setzt dabei stark auf die Änderungsbereitschaft des Einzelnen. Unternehmen sollten sich hier aber nicht allein auf den Willen und die Fähigkeit ihrer Führungskräfte zum Wandel verlassen. Sie können ihnen im Change auch prototypische Übungsformate anbieten, in denen Führungskräfte ihre Bereitschaft und Fähigkeit zum erwünschten neuen Rollenverhalten testen und beweisen können. Dann wissen alle Beteiligten, was in Zukunft von ihnen geleistet werden soll.
Neben der Erkenntnis für den Einzelnen, ober er/sie den Wandel bewältigen kann und mittragen will, bekommt das Unternehmen zugleich einen Reality Check seiner Changepläne. Die sind manchmal ja auch nicht so ganz zu Ende gedacht...

Liebe Frau Borgert,

Liebe Frau Borgert,

es wäre ein Traum wenn Sie einen Hinweis geben wo die Grundsätze des agilen Arbeitens zu finden sind. Um Ihren Text und die Meinung der Manager zu verstehen, wäre vor allem Ihre Sicht bzw. wasSie darunter verstehen wichtig, denn ansonsten ist der Text leider nur voll mit Schlagwörtern die leider nicht erklären warum das agile Arbeiten solch ein Vorteil ist.

Ich wäre daher dankbar wenn Sie hierfür einen Link oder Ähnliches schicken wo eine Erläuterung zu finden ist.

Vielen Dank.

SB

Diese geschilderte Linie

Diese geschilderte Linie unterschreibe ich voll.
Ich war in einem großen deutschen Kommunikationskonzern in verschiedenen Tochter-Unternehmen Führungskraft in der Region tätig. Die größte Angst der Unternehmensspitze war immer die Kontrolle zu verlieren. Meine persönliche Erfahrung ist: Wenn Mitarbeiter bei der Einstellung sorgfältig ausgesucht sind, können die eigenständig arbeiten, wissen über ihren Job selbst am besten Bescheid und wollen auch immer das Beste für ihr Unternehmen, denn sie sind absolut gerne bei einem erfolgreichen Arbeitgeber beschäftigt. Natürlich braucht jeder Mitarbeiter auch sinnvolle Ziele, die er auch beeinflussen kann.
Die hohe Motivation von nahezu allen Mitarbeitern meines Teilbereichs wurde immer sehr gezielt durch Besserwisserei und die geschilderten Ängste der Unternehmensspitze systematisch zerstört. Letztlich – das habe ich nach meinen Ausscheiden zufällig mitbekommen – war es einst hoch motivierten Kollegen im Troubleshooting "Wurst", ob ein Netzelement ausgefallen war oder nicht. Sie reagierten erst, wenn sie einen offiziellen Auftrag hatten. Super!

Liebe(r) SB,

Liebe(r) SB,

es gibt aus meiner Sicht mehrere Dinge (Dimensionen), die man betrachten sollt. Das eine ist die systemische Sicht auf Organisationen, Arbeit und Zusammenarbeit. Dazu empfehle ich gerne Heinz von Foerster, Paul Watzlawick oder auch Professor Kruse. Abgesehen von meinen Büchern und Veröffentlichungen.. (-:
Zweitens macht es Sinn, sich mit "Agilität" als eine Haltung / Sichtweise zu beschäftigen. Die grundlegenden Konzepte sind alle im Internet (agiles Manifest, SCRUM,...) zu finden. Die Anwendung von Agilität, und zwar so, dass sie auch Sinn macht, ist immer im konkreten Kontext einer Organisation zu betrachten. Beispiele gibt es aber auch genug: Sipgate, Gore, Volksbank Heilbronn, Google. Keines der Beispiele ist mit "agil" ausreichend beschrieben, aber darum geht es auch nicht. Aus meiner Sicht ist agiles Arbeiten (und das ist eine Haltung, keine Methode) ein guter Schritt in Richtung Komplexität meistern. Und das macht Sinn. Mein Motiv für den Artikel war, dass häufig auf die Mitarbeiter geschimpft wird, wenn agiles Arbeiten scheitert. Die seien nicht vorbereitet, veränderungsbereit, etc. Das finde ich falsch, vereinfacht und unzulässig.
Viele Grüße,
Stephanie Borgert

Lieber Herr Steinert,

Lieber Herr Steinert,

danke für Ihren Kommentar.
So, wie Sie es formulieren, gäbe es immer noch einen Unterschied zwischen Organisation/Unternehmen und Führungskräften. Ich finde es wichtig, eine Organisation als EIN System zu betrachten und zu behandeln. Platt formuliert: ich kann die Führungskräfte und Mitarbeiter mit sonst was füttern - ändert sich das System nicht, ändern sich auch die Menschen nicht. Warum sollten sie auch, sie sind ja Teil des Systems. Die Diskussion aber um "welche Methodiken, Reflexionen, Rollen üben &Co" finde ich spannend, glaube jedoch nicht an "Changes" und "Change Management", wie es üblicherweise exerziert wird.
Viele Grüße,
Stephanie Borgert

Häufig liegen die Probleme

Häufig liegen die Probleme agilen Arbeitens aber auch an einem grundlegenden methodischen Missverständnis vieler Führungskräfte. Agiles Arbeiten bedeutet nicht per se nunmehr noch häufiger und je nach Belieben (und nach Gutsherrenart) minütlich, stündlich oder täglich seine Anforderungen ändern oder erweitern zu können in der Erwartung, dass es dann auch unmittelbar zu einer Umsetzung kommt. Agiles Arbeiten ist eine andere strukturierte Form des Umganges mit Komplexität, die nur dann wirklich funktioniert wenn bestimmte "Regeln" auch tatsächlich eng befolgt werden.

"70% der disruptiven

"70% der disruptiven Innovationen kommen heute von start-ups. Statt sich mit angepassten Typen in "alten Führungsstrukturen" herumzuärgern, erarbeiten wir neue Standards der agilen Zusammenarbeit aus" (Matthias Meyer, Leiter Innovationsprozesse im Bereich FuE der BMW Group). Ich glaube, diese Aussage sagt alles. Firmen sind daher gut beraten, wenn sie ihren Nachwuchs tatkräftig unterstützen, damit sie nicht ständig für teures Geld das Wissen und Führungskräfte von anderen Firmen abwerben müssen. Auch wird in allen Bereichen eine stärkere Vernetzung zwischen Herstellern, Zulieferern und IT-Unternehmen notwendig. "Sollte sich das Führungsverhalten in den Betrieben nicht ändern, bleiben für unsere Volkswirtschaft in 10 bis 20 Jahren nur noch "Krümel" übrig. Den Rest machen finanzkräftige und risikobereite Global- und Investmentplayer unter sich aus" (Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer, ehemaliger Präsident BDI).

Liebe Frau Borgert,

Liebe Frau Borgert,
Liebe Leser dieses Artikels,

ich kann Frau Borgert mit Ihrer These nur beipflichten: Agilität scheitert meist an den Führungskräften.
Aber als Führungskraft kann ich auch sagen: Agilität macht richtig Spaß! Die Mitarbeiter dürsten meist regelrecht danach eigenverantwortlich arbeiten zu dürfen. Und als Führungskraft nicht mehr kontrollierend tätig zu sein, sondern als Coach auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern tätig zu sein und gemeinsam an der Zielerreichung zu arbeiten ist äußerst bereichernd. Aus dem Feedback der Mannschaft zu lernen ist persönlich meist viel mehr wert als das Jahresentwicklungsgespräch mit dem Chef.
Ich kann es jeder Führungskraft nur empfehlen, sich auf diese Reise einzulassen. Aber Vorsicht: Es kann passieren, dass man auf dieser Reise entdeckt, dass man eigentlich gar keine wahre Führungskraft ist - aber das kommt sowieso irgendwann raus ....

Viele Grüße
Dr. Volker Serfling

Danke !

Danke !
an Frau Borgert:
ein grossartiger Artikel voller Wahrheiten. Gerade wenn es um Innovation geht ist Agilität,
ob mit oder ohne Werkzeugen, so etwas wie eine Basis Tugend der Kooperation. Es gibt Werkzeuge
mit denen man auf einen Blick sehen kann, ob eine agile Kultur machbar sein kann oder nicht.
Danke !
Frank Peschanel

...ich bekräftige den Beitrag

...ich bekräftige den Beitrag von Herrn Serfling.
Genau dieser Haltungswechsel ist der wesentliche Schlüssel zum Erfolg. Umso wichtiger ist damit eine Positionsbestimmung im Unternehmen und ein TOP down Ansatz, der neben klaren Zielen auf konsequente und professionelle Selbstreflektion als wichtigen Umsetzungstreiber setzt.

Fokussierte Online

Fokussierte Online-Diskussionen, die wir zum Thema 'Agiles Arbeiten' durchgeführt haben (zum Teil sogar grenzüberschreitend), bestätigen durchaus die Thesen von Frau Borgert. Zwei Trends sind dabei offensichtlich - zum einen fehlt es vielen Führungskräften an einem Training, Projekte unter diesen "neuen Vorzeichen" zu managen. Zum anderen wird kritisiert, dass zu wenig "Peer Review" stattfindet. Ergo: Gerade auch Führungskräfte müssen "mitgenommen" werden.

Hallo Frau Borgert,

Hallo Frau Borgert,

aus meiner Sicht braucht es folgende Voraussetzungen, damit agiles Arbeiten erfolgreich wird:
- eine Kultur der Offenheit und Fehlertoleranz
- Commitment des Top Managements (wie bei allen neuen Projekten ;-))
- Einfache und verständliche Nutzenargumentation für alle Beteiligten, sonst weiß keiner, wozu das gut sein soll
- AUSREICHEND Zeit für alle, um die neuen Vorgehensweisen auszuprobieren
- Unterstützung und evtl.Training für alle Beteiligten bei Fragen, z.B. durch entsprechende Key User
- Intrinsische Motivation der Mitarbeiter, heisst: die Mitarbeiter darin unterstützen, selber für ihren Bereich Möglichkeiten und Optionen zu entdecken, wie sie von Agilem Arbeiten profitieren können und wo sie es am besten anwenden
- in der Anfangsphase regelmäßiger Austausch zwischen Mitarbeitern und Management

Hallo xqb42,

Hallo xqb42,

viele der von Ihnen angeführten Punkte unterschreibe ich. Die Nutzenargumentation braucht es nicht, denn wenn ich den Nutzen noch auf der kognitiven Ebenen erläutern muss, sind die Grundvoraussetzungen für Agilität im System wahrscheinlich noch nicht erfüllt. Ihren Punkt "Intrinsische Motivation" verstehe ich leider nicht. Was meinen Sie damit? Austauch ist für mich regelmäßige Reflexion, die bleibt. Viele Grüße, Stephanie Borgert

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