Warum Fachbereiche mehr Recruiting machen sollten

Im Wettbewerb um Talente reicht es nicht aus, das HR-Management zu professionalisieren. Sieben Gründe dafür, die Fachbereiche in die operative Personalbeschaffung stärker mit einzubeziehen. 

Das Recruiting ist im Wandel. Das wissen wir. Es verändert sich besonders da, wo es einen starken Wettbewerb um Fachkräfte gibt. Klar, dort, wo der Druck groß ist, finden Veränderungen zuerst statt. Zu dem Wandel gehört für mich auch, dass HR den Fachbereichen bei vielen Stellenbesetzungen mehr Platz einräumen sollte und sie als Business Partner befähigen muss, das operative Recruiting möglichst selbst durchzuführen (zum Beispiel: Wie gehen strukturierte Interviews?). HR könnte sich so noch mehr auf eine strategische und beratende Position zurückziehen.

Vor einiger Zeit gab es zu der Frage „Ist der Fachbereich der bessere Recruiter?“ einen interessanten Schlagabtausch auf dem Blog von Stefan Scheller. Henrik Zaborowski und Robindro Ullah haben im Rahmen des HR Battle die Frage diskutiert. Ich bin bei dem Battle mehr auf der Seite von Zaborowksi gewesen, der gesagt hat, dass das Recruiting in die Fachbereiche gehöre.

Eine Professionalisierung von HR kann natürlich vieles abfangen. Doch da, wo es einen wirklichen Wettbewerb um Talente gibt, wird das nicht reichen. Zumal eine Professionalisierung in der Regel auch mehr Ressourcen bedeutet – und der Trend geht bei den Unternehmen eher dahin, die HR-Abteilungen zu verschlanken. Warum die Fachbereiche auf dem Feld der Personalbeschaffung mehr Platz einnehmen müssen, dafür gibt es aus meiner Sicht folgende Gründe:

1. Gespräche auf Augenhöhe führt man mit den Fachbereichen 

Henrik Zaborowski sagt völlig zurecht, dass Bewerber auf Augenhöhe kommunizieren wollen. Was eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollte, ist in vielen Unternehmen und bei vielen Bewerbungsgesprächen noch die Ausnahme. Doch das wird sich ändern. Heute ist es oft noch so, dass der Kandidat als Bittsteller kommt und ihm mit Arroganz begegnet wird, weil es noch weitere hundert Bewerber auf eine Stelle gibt. Doch Top-Talente bieten einem Unternehmen heute etwas an, nämlich ihre Kompetenz, die den Unterschied machen kann. Ein direkter Austausch mit dem Hiring Manager macht deshalb für den Bewerber mehr Sinn als den Umweg über den Personaler zu gehen.

2. Je spezieller die Fachkenntnisse für eine Stelle sind, desto weniger kann HR mitreden 

Und tendenziell wird das geforderte Fach-Know-how, das bestimmte Positionen verlangen, immer komplexer in der Wissensgesellschaft. HR fällt es so immer schwerer, Profile von Kandidaten wirklich zu bewerten. Sie müssten sich in der Fachmaterie gut auskennen, doch dafür ist in der Regel keine Zeit. Der Fachbereich sollte deshalb die Sichtung der eingehenden Bewerbungen selbst übernehmen.

3. Je aktiver das Recruiting, desto mehr kann der Fachbereich übernehmen

Aktives Recruiting, das generell an Bedeutung gewinnt, erfordert viel Zeit, vor allem, wenn man sich in den jeweiligen Bereichen nicht so gut auskennt. Die Fachleute hingegen wissen eher, wo die richtigen Leute zu finden sind – in welchen Foren sie sich zum Beispiel tummeln. Sie können sich mit dem jeweiligen Kandidaten direkt in Verbindung setzen und über Fachliches austauschen.

4. Mitarbeiterempfehlungen spielen eine immer größere Rolle im Recruiting. Das spielt den Fachbereichen in die Hände

Diese Entwicklung zeigt meiner Meinung nach, dass es Sinn macht, die Fachbereiche mehr Recruiting machen zu lassen. Nicht selten hat man ja Freunde und Bekannte, die im selben Bereich arbeiten oder die man aus der Community kennt. Schon heute spielen Netzwerke bei der Rekrutierung eine enorme Rolle. Die Rekrutierungsentscheidung darf jedoch keine einsame sein, sondern muss möglichst vom jeweiligen Team getroffen werden.

5. Eine ausgefeilte Auswahldiagnostik kann manchmal zu aufwendig sein

Natürlich hat HR mehr Expertenwissen, was Recruiting-Instrumente und -prozesse angeht. Dazu gehört zum Beispiel die Expertise in der Auswahldiagnostik. Häufig stehen aber dabei Aufwand und Nutzen nicht im geeigneten Verhältnis. Und je komfortabler die Situation der Kandidaten, desto schwieriger lassen sich zum Beispiel Intelligenztests bei der begehrten Zielgruppe durchsetzen, weil die sich nicht durchleuchten lassen wollen beziehungsweise solche Diagnostik-Verfahren nicht als „Augenhöhe“ wahrnehmen. Zudem schreckt ein mehrstufiges Auswahlverfahren begehrte Kandidaten oft ab, es dauert ihnen zu lange und sie springen ab. Oder es muss sehr schnell eine Stelle besetzt werden. Da die Märkte und Geschäftsfelder immer dynamischer werden, ergeben sich viele notwendige Einstellungen erst kurzfristig. Dies spricht gegen einen langen Recruiting-Prozess und die Anwendung ausgefeilter Diagnostik-Tools.

6. Zusammenarbeit mit externen Fachkräften wird wichtiger

Da Märkte und Geschäftsfelder sich rasch ändern, sind Unternehmen mehr und mehr auf Flexibilität angewiesen. Die bekommt man zum Beispiel, wenn man auf Festanstellungen verzichtet und Kompetenzen für bestimmte Projekte einkauft, also zum Beispiel mit Freelancern zusammenarbeitet. Was aber die Zusammenarbeit mit Externen angeht, hat HR nur in wenigen Fällen einen Zugriff. Die Fachbereiche und der Einkauf machen das unter sich aus. Warum soll das Recruiting dann nicht auch über die Fachbereiche laufen?

7. Wichtig ist vor allem, dass die Chemie stimmt

Wissen veraltet immer schneller. Wer weiß, was wir morgen an Skills brauchen? Aus diesem Grund werden Menschen wichtig, die sich schnell an neue Gegebenheiten anpassen können und die schnell lernen. Sie müssen allerdings auch ins Team passen. Teams werden als Einheit wichtiger. Das größte Genie wird scheitern, wenn das Team ihn oder sie ablehnt. Doch diese kulturelle Passung wird in Auswahlverfahren zu wenig getestet. Klar, es wird nach der generellen Teamfähigkeit geschaut. Aber passt er auch in genau das Team, in dem er oder sie arbeiten soll? Das kann eben das Team selbst am besten entscheiden.

Natürlich bleibt HR im Recruiting weiter wichtig. Zum einen sehe ich da strategische Aufgaben. Es braucht einen stimmigen Überbau, ein Employer Branding aus einem Guss, zudem läuft die Personalplanung bei HR zusammen (soweit sie langfristig möglich ist). Und es bleibt eine wichtige beratende Rolle. Ich denke da vor allem an Fragen zum Arbeitsrecht (AGG, Kündigungsschutz, Arbeitsverträge, etc.). In jedem Fall aber würde es in vielen Firmen Sinn machen, wenn die Fachbereiche mehr Recruiting machen würden, vor allem weil sie näher dran sind an den Kandidaten. Bedingung wäre allerdings, dass sie sich dafür auch interessieren.

von Jan C. Weilbacher

Kommentare

Ich hoffe, Sie haben die

Ich hoffe, Sie haben die Personaler mit Ihrem Beitrag nicht zu sehr erschreckt. Recruiting ohne die Fachabteilung war schon immer wenig zielführend. Wenn´s zügig ablaufen soll, ist die direkte Einbindung der Fachabteilung ins Recruiting eine sehr gute Idee. Wenn die Etnscheidungswege damit kurz gemacht und die Kandidaten nicht zulange auf Rückmeldungen warten müssen, profitieren alle.

Hallo Herr Weilbacher,

Hallo Herr Weilbacher,

Vielen Dank für die klare Darstellung des Wandels von Notwendigkeiten und der heutigen Position von gesuchten Bewerbern.

Ich kann aus meiner Arbeit mit Führungskräften der oberen und obersten Etagen klar hinzufügen, dass Ihre Ausführungen besonders für Gespräche auf Top-Ebene zutreffen.

Gespräche auf Augenhöhe, die Nachteile von automatisierten HR-Portalen bei Führungskräften, das direkte und persönliche Kennenlernen gleich zu Beginn mot dem Geschwindigkeitsvorteil und der persönlichen Chemie, all das spricht für die direkte Ansprache der Fachabteilungen bzw. der Geschäftsleitung.

Die gute Nachricht: Eine große Anzahl von Unternehmern, Eigentümern und CEOs reagiert schon wieder direkt darauf, wenn sich ein Führungstalent oder ein Fachspezialist direkt bei ihm/ihr mit seinem Profil vorstellt. Der alte Reflex, Bewerbungen in die Personalabteilung zu 'entsorgen' wird langsam wieder von der Chance abgelöst, die ein kurzes, direktes Telefonat mit dem Bewerber bietet. Und echte Unternehmer lassen schließlich niemals die direkte Möglichkeit aus, ihre Firma für die Zukunft auszrichten.

Bei aller Richtigkeit von AGG und Chancengleichheit bleibt die Stellenbesetzung von Top-Positionen meiner Erfahrung nach ein persönliches, ja emotionales Thema, das durch zu stark prozessoptimierte Personalprozesse nur beschnitten wird.

Arne-Steffen Dehler.

Betreffend Rekrutierungszeit

Betreffend Rekrutierungszeit höre ich sehr oft, dass HR einen schnelllen Rekrutierungsrythmus gewährleistet, jedoch die Linie - aus Gründen der Überlastung, Ausland- oder gelegentlich auch Ferien- Abwesenheiten der Schlüsselpersonen und sonstiger, vielfältiger Gründe alles bis zum geht nicht mehr verzögert. Und das bestätigen dann Leute aus den Fachabteilungen - manchmal hat man das Gefühl, fast einwenig mit Stolz. Man kann zeigen, wie notwendig die Entlastung durch weitere MAs eben ist und "spart" erst noch Lohnkosten.
Also, da ist auch noch Bildungsbedarf vorhanden, der bei gewissen Leuten weniger das Fachwissen und Können, mehr anderes beinhalten sollte.

Zum Glück habe ich in meiner

Zum Glück habe ich in meiner bisherigen Laufbahn das Recruting immer so gelebt und betrieben. Die Abstimmung und gute Zusammenarbeit zwischen HR und Fachbereich fängt doch bereits schon bei der Erstellung des Profils an. Man berät sich gegenseitig über geeignete Plattformen, HR trennt die Spreu vom Weizen und sichtet gemeinsam mit der Fachabteilung die interessanten Profile - schon dabei lernen beide Seien unheimlich viel voneinander und es findet gewissermaßen schon eine kleine Schulung für die Interviews statt. Wenn dann auch noch der Interviewleitfaden in Kooperation erstellt wird und beim Vorstellungsgespräch beide Seiten beteiligt werden, stehen nachher auch beide zur Entscheidung, die meistens gar nicht weit auseinander geht. Aus meiner Erfahrung kann ich aber sagen, dass HR auf jeden Fall den Überblick behalten muss. In den Fachbereichen passiert es dann leider doch zu häufig, dass Bewerbungen versanden, nicht richtig bearbeitet werden und der verärgerte Bewerber dann bei HR aufschlägt und eine kompetente Antwort erwartet.

Ein sehr schöner Beitrag, der

Ein sehr schöner Beitrag, der mir direkt aus dem Herzen spricht. Seit 1995 bin ich als Personalberater in der Spezialisierung im Finanz- und Rechnungswesen unterwegs. In diesem Fachgebiet sprechen wir schon seit ca. 3 Jahren von Vollbeschäftigung, es wird immer schwerer gut Kandidaten zu finden. Als ich 1995 mit meiner Karriere begann, war es üblich stets mit der Fachabteilung das Profil des gesuchten Kandidaten abzustimmen. Kundenbesuche wurden gern gesehen, um sich ein Bild vom Team machen zu können (Stichhwort Punkt 7 im Beitrag: Chemie). Dann wurde das Recruiting immer mehr in die Personalabteilung verschoben, immer mit dem Hinweis der Fachabteilung, dass dürften sich nicht mehr entscheiden, da die Personalabteilung dafür zuständig ist. Die Auswirkungen ließen nicht lang auf sich warten. Nachfragen in der Personalabteilung konnten und können nicht beantwortet werden, Kundenbesuche sind sehr häufig nutzlos, da die Fachabteilung außen vor gelassen wird. Für die Stelle eines Debitorenbuchhalters (-in) wird ein Assessment organisiert?! Was passiert? Der Bewerber ist weg, da in der Zwischenzeit eine andere Stelle gefunden wurde. Aber in den Unternehmen, wo die Fachabteilung noch selbst einstellen kann, funktioniert es einwandfrei und die Positionen sind schnell besetzt. Deshalb ist meine Maxime: Ich arbeite nur noch mit Unternehmen, wo die Fachabteilung mit im Boot sitzt. Alles andere kostet nur Zeit und führt in der Regel zu keinem Erfolg. Ich kann nur hoffen, Herr Weilbacher, das Sie Recht behalten.

Frau Arruda, ich kann Ihnen

Frau Arruda, ich kann Ihnen nur vollkommen zustimmen. Der einstellende Fachbereich sollte vollständig in den Recruitingprozess eingebunden sein, Federführung und "Arbeit" sollten in einer zentralen HR erfolgen.

Vielen Dank für diesen

Vielen Dank für diesen Artikel und das Aufgreifen des HR-Blind-Battles auf dem Blog von Herrn Scheller. Da ist mal etwas in Gang gekommen.

Als Senior Recruiter für Ingenieure und Techniker bin als solcher nicht als Ingenieur ausgebildet und verfüge daher nicht über die fachliche Tiefe. Aber ich finde das Problem ist eher das typische Abteilungsdenken. Solange, wie oben von Frau Arruda beschrieben, beide Partner bereits beim Start eines Suchprojekts gemeinsam an einem Tisch sitzen, wird die Auswahl eher optimaler laufen.

In vielen Konzernen oder Unternehmen ist alleine die Diskussion, z.B. ob oder wer das Recruiting oder die Ansprachen vornehmen soll, bereits ein Problem. Da geht wegen der Abstimmungen bereits zu viel Zeit verloren. Daher würde ich dies immer dem HR überlassen und dafür aber auch in Recruiter-Teams entsprechend investieren. Recruiting ist nämlich kein Sprint, sondern eher ein Marathon.

Im Übrigen bin ich der Überzeugung, dass gerade die Fachabteilungen oftmals so überlastet sind, dass die aktive Personalgewinnung nicht auch noch in deren Verantwortung liegen sollte. Der fachliche Check dagegen gehört auf jeden Fall in die Hände der Fachspezialisten und für die Zwischentöne das HR mit ins Gespräch.

In meiner mehrjährigen Erfahrung habe ich festgestellt, dass ein menschlicher und direkter Kontakt zwischen einem potentiellen Arbeitgeber und dem Talent eines der größten Erfolgsfaktoren ist und oftmals der fachliche Hintergrund nicht immer zu 100% entscheidend ist. Viel wichtiger sind allgemeine Akzeptanz der jeweiligen Aufgaben und ein gutes, gemeinsames Auftreten gegenüber den Talenten. Da wird auch mancher Fehler menschlich viel eher toleriert.

Mit freundlichen Grüßen aus München
Marc Mertens

Ein sehr schöner Beitrag.

Ein sehr schöner Beitrag.
Interessante Aspekte, die im alltäglichen Recruiting zu oft vernachlässigt bzw. selten bedacht werden.

Allerdings glaube ich, dass bei Punkt 5, der ausgefeilten Auswahldiagnostik, etwas vernachlässigt wurde: Tools, die auch den, diagnostisch weniger geschulten, Fachentscheidern Diagnostik "mitgeben", gibt es bereits seit einigen Jahren auf dem Markt, z.B. zeitversetzte Videointerviews (die interview suite von viasto: viasto.com). Dort beantwortet der Bewerber anforderungsbezogene Interviewfragen, die auf dem Kompetenzprofil des Unternehmens aufbauen. Die Videoantworten werden dann von allen involvierten Entscheidern auf dem Kompetenzprofil basierend ausgewertet. Dafür finden alle beteiligten Personen (also Recruiter ebenso wie Fachentscheider) eine Beschreibung der Kompetenz (in Form von Verhaltensankern). Dass Bewertungen, die auf Grundlage von verhaltensverankerten Kompetenzbeschreibungen getroffen sind, valider sind als "generische" Bewertungen, wurde mehrfach gezeigt (Campion, 1997). Ohne es zu wissen, folgen Fachentscheider somit einer diagnostisch bewährten und qualitativen Vorgehensweise.

Hallo Herr Weilbacher,

Hallo Herr Weilbacher,

Ihr Beitrag hat die zunehmende Problematik in den Unternehmen zu einem großen Teil treffend beschrieben. Ihre Schlußfolgerungen verdienen Zustimmung, aber auch den kritischen Kommentar.

Es ist unzweifelhaft richtig, dass das Recruiting sich heute einem Wandel zu unterziehen hat. Das hat bekanntlich unterschiedliche Ursachen, ist aber vordergründig sicherlich demografisch bedingt. Eine beginnende oder sich bereits längst vollziehende Verrentung der "Baby-Boomer" trifft mit zunehmender Wucht auf die Verknappung der nachwachsenden Jahrgänge der Generationen Y und Z.

Die Schlußfolgerung allerdings aus dem sich täglich verschärfenden Fach- unf Führungkräftemangel, aus dem Wandel des Arbeitgebermarktes hin zum Bewerbermarkt, in der Übertragung des Rekrutierungsgeschäfftes an die Fachabteilungen zu ziehen führt nach meiner langjährigen Erfahrung leider nicht zum Erfolg.

Es geht in der Tat im Recruiting um Talente und Potentiale. Diese aber auf die Stärke des assimilierten Fachwissen und die Teamfähigkeit zu reduzieren ist eine unzulässige Verkürzung. Die einseitige Konzentration auf die Fachkompetenz erzeugt den Irrglauben, mit dem abfragbaren Wissen über technische Vorgänge, über betriebswirtschaftliche Methoden, über Produkte und Herstellungsverfahren etc. mehr Sicherheit in der richtigen Bewerberauswahl zu erzeugen. Fachkompetenz alleine (und darum muß es doch der Fachabteilung in erster Linie gehen) reicht zur Risikominimierung gegenüber Fehlbestzungen nicht. Die Professionalisierung von HR kann hier, wenn sie in die richtige Richtung geht, in der Tat unterstützen.

Die reine Sympatie für ein zukünftiges Teammitglied sagt vielleicht etwas aus über die zukünftige Zusammenarbeit und darüber, ob die "Chemie" im Teamstimmt. Wichtiger als die Sympathie ist jedoch diie Persönlichkeit. Passt der Kandidat mit seiner Werteorientierung ins Unternehmen? Welche innere Motivation treibt ihn an? "Warum" möchte er das Unternehmen und die Position wechseln? Wenn seine grundsätzliche Wertehaltung mit der Unternehmenskultur nicht übereinstimmt, kommt es bei aller Sympathie über kurz oder lang wieder zur Trennung.

In der Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen liegt eine der zukünftigen Verantwortungen von HR. Die Professionalisierung muß HR in die Lage versetzen die Kongruenz in der Werthaltung zu betrachten und zu beurteilen. Sie ist ebenso wichtig wie die fachlichen Kompetenzen und wie die Verhaltensweisen. Ich gebe Ihnen aber absolut Recht in Ihrer Aussage, dass die zum Teil high-sophisticated ausgefeilten Auswahlmethoden weit über das Ziel hinausschießen und zukünftig mit erheblichen Akzeptanzproblemem auf seiten der "Kandidaten" zu kämpfen haben werden. Was sich HR und Beratermarkt in den letzten Jahren auf diesem Gebiet einfallen ließen, von investigativen Interview-Methoden und mehrfachgestuften Online-Assessments, bis hin zu Persönlichkeitsprofilierungen à la MBTI u. ä. geht eindeutig zu weit und hat selten den wirklichen Erfolg. Es stimmt Ihre Aussage: "Und je komfortabler die Situation der Kandidaten, desto schwieriger lassen sich zum Beispiel Intelligenztests bei der begehrten Zielgruppe durchsetzen, weil die sich nicht durchleuchten lassen wollen beziehungsweise solche Diagnostik-Verfahren nicht als „Augenhöhe“ wahrnehmen."

Mit freundlichen Grüßen aus der Pfalz
Wittigo v. Rabenau

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