„Wer Leistung will, muss Leistung fordern“

Christoph Vilanek ist CEO des Telekommunikationsunternehmens freenet. Im Interview erzählt er, wie er in dem Unternehmen peu à peu einen Kulturwandel herbeigeführt hat und was für ihn der Unterschied zwischen Kultur und DNA ist.

Christoph Vilanek ist schon öfter durch markige Sprüche aufgefallen. Zum Beispiel sagte er mal im Wirtschaftsmagazin brand eins: „Ich brauche Gefolgschaft“, oder er spricht davon, dass man ein Unternehmen autokratisch führen müsse. Im Gespräch merkt man schnell, dass die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur für ihn ein „Lieblingsthema“ ist. Der Vorstandsvorsitzende der freenet AG kommt ins Reden, wenn er über die Kulturveränderung in seinem Unternehmen spricht, benennt auch Probleme. Wenn er Verbesserungspotenzial sieht, sagt er das auch.

Herr Vilanek, man liest von Ihnen Aussagen wie, dass Sie sicher kein Umfeld für Kuschler kreieren wollen. Wie ist es demnach um die Stimmung bei freenet bestellt?
Sehr gut. Ich glaube, dass Mitarbeiter keine Kuschelkultur wollen. Die Mehrheit der Mitarbeiter weiß sehr wohl, dass ein Wirtschaftsunternehmen lebt, wenn es wirtschaftlich erfolgreich ist. Und es hat ein sehr gutes Gespür dafür, wo Sand im Getriebe steckt. Der muss raus, dann sind alle zufrieden und glücklich.

Wie sehr beschäftigt Sie das Thema Unternehmenskultur bei freenet?
Ich verwende gerne zwei Begriffe, die Kultur und die DNA eines Unternehmens. Die DNA sind alle kleinen Einzelteile, die in Summe das Besondere ausmachen. Und wenn man versucht, das in Werten und Aktivitäten zu beschreiben, nennt man das Kultur. Mit beiden Themen habe ich mich immer gern beschäftigt, sie faszinieren mich. Ich hatte das Glück,  bevor ich meine Rolle bei freenet übernommen habe, vier verschiedene Vorstandsvorsitzende zu erleben, da konnte ich gut beobachten, wie andere an Kulturfragen herangehen.

Wie hat das Ihre Herangehensweise verändert?
Als ich dann selbst in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden kam,  wusste ich, dass es Dinge gibt, die mir nicht gut gefallen. Also habe ich Verschiedenes ausprobiert und geschaut, was durchsetzbar ist und funktioniert und wo ich möglicherweise falsch liege. Nach zwei Jahren  hatte ich das Gefühl, dass sich manches in eine Richtung verändert, die ich mir gewünscht hatte, nach drei Jahren merkte ich, dass der Veränderungswille nicht mehr nur von mir selbst ausgeht, sondern dass er sich schon weit ins Unternehmen verbreitet, und nach vier Jahren hatten wir eine Kultur, die ich als die beschreiben würde, die ich mir gewünscht habe.

So wie Sie diesen Kulturwandel beschreiben, klingt es ein wenig nach dem Trial-and-Error-Prinzip.
Eine Kultur entsteht nicht auf dem Reißbrett und mit Maßnahmenplan. Ich würde sagen, sie entsteht durch Vorbild, Prägung und Kommunikation. Dabei muss man berücksichtigen, dass wir damals in einer speziellen Situation waren.

Mit debitel, mobilcom, Talkline und _dug telecom wurden 2009 vier Unternehmen unter einem Dach zusammengefasst.
Genau. Bei so einer Ausgangslage kann man sich nicht hinstellen und sagen, morgen ist die Kultur so und nicht anders. Es ist wichtig, sich anzuschauen, wie viele Führungskräfte und Mitarbeiter aus welcher Prägung kommen. Man wird die Kultur bestimmt nicht nach dem Vorbild desjenigen Ur-Unternehmens umbauen, von dem am wenigsten übrig blieb. Auch wenn man der Auffassung ist, das wäre richtig. Man muss beobachten, wie kulturelle Veränderung auslösbar ist und ein Bedürfnis dafür schaffen. Denn es ist einfacher, die Kultur zu verändern, indem man deutlich macht, welche gemeinsame Zielrichtung verfolgt wird und nicht, indem man die Vorteile einer bestimmten Kultur erklärt. Es gilt, Veränderung langsam ins Unternehmen hinein zu moderieren. Und das ist schweißtreibende Arbeit, mit mal mehr und mal weniger Erfolg.

Wie würden Sie die DNA von freenet heute beschreiben?
Wir pflegen eine Duz-Kultur als Zeichen eines persönlichen, familiären Umgangs. Ich schreibe in  einem internen Blog über Dinge, die mich persönlich beschäftigen, manchmal über die Firma, manchmal auch nicht. Die Leute können dazu Fragen stellen, natürlich per Du, dadurch kommt ein Dialog in Gang. Die Kultur wird auch gegenständlich darin, dass Türen offen sind, durch Dinge wie einen Vorstandsdialog an den Standorten oder dass ich damals, als ich zum Vorstandsvorsitzenden der Gesellschaft bestellt wurde, zu allen Standorten gefahren bin und mich in jedem Büro vorgestellt habe. Die Leute bekamen das Gefühl, der ist nahbar, den kann man ansprechen. Dazu gehört auch, dass ich E-Mails immer persönlich beantworte, zum Beispiel auch Absagen an Kandidaten unseres Talenteprogramms, und das nicht generisch, sondern individuell. Das wird honoriert und auch weitergegeben.

Wir versuchen also auf jeden Einzelnen einzugehen und für jeden soweit möglich die relevanten Dinge zu berücksichtigen, ohne basisdemokratisch zu werden. Ich nehme mir auch viel Zeit für Rückfragen von Mitarbeitern, um zu verdeutlichen, dass viele Entscheidungen eines Vorstands eben nicht Willkür sind.

Also kann man sagen, dass Offenheit und Klarheit Grundprinzipien bei freenet sind.
Ja, das klingt aber etwas langweiliger als es bei uns ist. Im Grunde lautet die Kurzversion unserer Kultur: transparent, offen, ehrlich – das sagen allerdings auch alle anderen Unternehmen.

Es gibt keinen Unterschied zu allen anderen?
Wir akzeptieren, dass Kultur nicht nur das ist, was von der Zentrale heraus kommt, sondern dass Kultur lokale Elemente und funktionsspezifische Aspekte hat. Die wollen wir nicht tilgen, sondern die gehören in den Bestand und zu der gesamten DNA des Unternehmens, wie die Historie. Da sind wir anders.

Manche Probleme entstehen aber erst, wenn eine Kultur zu kleinteilig wird.
Dann muss man versuchen diese Probleme aufzulösen. Man kann vermitteln, dass man versteht, dass manche Teile des Unternehmens anders ticken und dass man akzeptiert, dass es an einem anderen Standort anders ist, aber es ist wichtig, dabei trotzdem verbindende Elemente zu finden. Das funktioniert, denn schlussendlich streben fast alle Menschen nach Harmonie.

Ein wichtiges Thema für die Unternehmenskultur ist der Umgang mit Leistung. Wie stehen Sie zu diesem Thema?
Ich würde sagen: Wer Leistung will, muss Leistung fordern.

Ist für Sie der Begriff Leistung eher positiv oder negativ konnotiert?
Eine Leistungskultur beschreibt ja nicht, dass alle Streber und Hochleistungstierchen sind, sondern, dass wir uns daran orientieren, ob der Einzelne relativ zu seinen Möglichkeiten das einbringt, zu dem er fähig ist. Das bedeutet eben nicht, dass jeder die 100 Meter unter zehn Sekunden laufen muss. Aber wenn jemand in elf Sekunden laufen kann, kann ich ihm sagen, dass er nächstes Jahr 10,8 erreichen könnte, weil wir uns im Schnitt alle um 0,2 Sekunden verbessern. Und: Jeder muss das berechtigte Gefühl haben, dass Leistung honoriert wird.

Das heißt, es gibt auch individuelle Zielvereinbarungen?
Definitiv. Das Ziel, von dem mein variables Einkommen abhängt, ist identisch mit dem Ziel, an dem wir alle Mitarbeiter mit variablem Gehalt idealerweise zu mindestens 50 Prozent messen. Da gibt es keinen Unterschied. Wir haben festgestellt, dass die Ziele mit den Jahren immer weniger divers wurden. Denn wenn die Ziele sehr spezifisch sind, ist man die Hälfte der Zeit damit beschäftigt, Zielkonflikte wieder aufzulösen.

Sehen Sie einen generellen Trend dahingehend, dass man sich eher an Unternehmenszielen als an individuellen Zielen orientiert?
Das kann ich nicht beurteilen. Wir hatten immer ein Unternehmensziel und haben den Anteil dieses gemeinsamen Ziels an der Summe der Zielvereinbarungen stetig vergrößert.

Wie messen Sie die Zielvereinbarungen?
Wir haben dafür ein Framework. Wir verlangen dokumentierte Zielvereinbarungen, und wenn es unterjährig Indikationen dafür gibt, dass die Ziele nicht erreicht werden, müssen Zwischengespräche stattfinden. Insgesamt würde ich sagen, dass wir ein Toolset haben, das auf die Größe unseres Unternehmens gut abgestimmt ist. Wir geben auch vor, wie oft Bereichs- und Abteilungsleiter mit ihren Leuten sprechen müssen. Jeder Mitarbeiter sollte zumindest zweimal im Jahr ein offizielles Gespräch haben.

Wie fehlertolerant ist freenet?
Fehlerkultur ist etwas, das extrem schwierig zu diskutieren ist. Wenn ich sagen müsste, wie viele Leute wir wegen Fehlern hart sanktioniert hätten, fiele mir niemand ein. Insofern kann man bei uns Fehler machen. Ich würde mir aber wünschen, dass darüber aktiver geredet wird. Man sollte sich hinsetzen und fragen, warum etwas danebengegangen ist und wie man es beim nächsten Mal besser macht. Das ist mir extrem wichtig und ein Thema, das ich nächstes Jahr massiv treiben will. Denn das können wir bisher nicht. Das müssen wir lernen.

Und wenn Sie an das Recruiting denken – welchen Einfluss hat da die Vorstellung einer spezifischen Leistungskultur?
Die politisch korrekte Antwort lautet, dass das positiv ist, weil die jungen Menschen, die aus der Ausbildung und aus dem Studium kommen, gern etwas leisten wollen. Die politisch nicht ganz korrekte ist, dass mir da einige Leute begegnen, deren Eigenbild ich geradezu infam finde. Die setzen sich hin und erklären mir, was man ihnen erst einmal darreichen müsste, damit sie einen als Arbeitgeber in Erwägung ziehen. Das ist nicht die Mehrheit, aber das erschüttert mich. Und ich sage denen auch, dass wir hier eine Leistungskultur haben, die das Thema Leistung betont. Das steht nämlich vorne in dem Wort, und nicht die Kultur. Es geht erst um Leistung, dann kann man Kultur einfordern.

von Kathrin Justen
Christoph Vilanek, Foto: LenaJürgensen2013
Christoph Vilanek
Vorstandsvorsitzender
freenet AG

Christoph Vilanek ist seit 2009 Vorstandsvorsitzender der freenet AG, die mehr als 4.600 Mitarbeiter hat. Davor verantwortete er von 2005 an verschiedene Funktionen im Rahmen der Kundenkommunikation, -entwicklung, -betreuung und -bindung bei der debitel AG. Weitere Stationen führten den gebürtigen Österreicher unter anderem zum Verlag Time-Life International, zum Online-Modehandel boo.com, zu iPublish und zu McKinsey. Dort kümmerte er sich hauptsächlich um den Bereich Telekommunikation in Deutschland und Osteuropa.

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