Auf dem Weg zur Sanduhr-Organisation?

Das mittlere Management hat ein Imageproblem. Von „Bullshit Jobs“ und „Fake Work“ ist die Rede, von Führungskräften, die Vorbesprechungen für Vorbesprechungen organisieren, während die eigentliche Arbeit liegen bleibt – oder eben von den anderen erledigt wird. Der Risikokapitalgeber David Ulevitch behauptet etwa, die Hälfte der Google-Angestellten leiste keinen sinnvollen Beitrag zum Kerngeschäft. Gary Hamel und Michele Zanini postulieren in ihrem Buch Humanocracy, dass Führungskräfte bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Reportings und Budgetkontrolle verbringen – auf Kosten von Innovation. Die Botschaft ist klar: Das mittlere Management ist das Problem. Die Lösung: weniger davon. 

49.000 arbeitslose Manager gemeldet

Die Praxis folgt der Theorie mit Konsequenz. Bayer hat unter CEO Bill Anderson, angeregt von Hamel und Zanini, gleich mehrere Führungsebenen gestrichen – zwölf Level zwischen Vorstand und Kunden seien schlicht zu viel. 7.000 Stellen wurden abgebaut, größtenteils im Management. Mercedes-Benz verschlankt seine Verwaltung, die Deutsche Bahn baut Hierarchien zurück, Amazon dünnt das mittlere Management systematisch aus. Wenig verwunderlich, dass in Summe die Zahl bei der Bundesagentur für Arbeit arbeitslos gemeldeter Manager von 2024 auf 2025 von 43.000 auf 49.000 merklich und mit 14 Prozent auch deutlich stärker als in anderen Berufsgruppen gestiegen ist.  

Getrieben wird diese Entwicklung vom Versuch, die Kosten teurer Hierarchien zu senken und Organisationen zu „entkernen“: weniger Bürokratie, weniger Abstimmungsaufwand, weniger Reibungsverluste, dafür mehr Handlungsfähigkeit und Geschwindigkeit. Möglich wird diese Radikalität nicht zuletzt durch KI-gestützte Lösungen im Personal- und Projektmanagement. 

Wir sehen dafür zwei zentrale Treiber. Erstens: In guten Zeiten wuchsen Managementpositionen stetig – was über Jahre aufgebaut wurde, gilt nun in schwächerer Konjunktur als zu teuer, zumal diese Rollen oft auf langwierige interne Prozesse fokussiert sind. Zweitens stellt das Topmanagement zunehmend die Produktivität der Pyramide selbst infrage. Die Logik: Wenn wir diese Schicht ausdünnen, sparen wir Kosten und steigern vielleicht sogar die Innovationskraft, weil Hierarchie und Prozesskomplexität als Bremse wahrgenommen werden. Auffällig ist, dass mit diesem Trend zu einer „Sanduhr-Organisation“ – also mehr operativ arbeitende sowie strategisch führende Rollen, aber weniger Steuerung durch mittleres Management – erstmals eine Gruppe abgebaut wird, die sich lange als privilegiert betrachtete. Manager saßen traditionell weit oben in der Nahrungskette – normalerweise wurden andere vor ihnen wegrationalisiert. Dass sich das ändert, bringt Unsicherheit für eine Gruppe, die Unsicherheit bisher nicht kannte. 

KI übernimmt Routine-Management

Mit KI kommt ein technologischer Beschleuniger hinzu. Wir erleben eine weitere Rationalisierungswelle – vergleichbar mit früheren Zyklen, in denen neue Techniken den Markt veränderten. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Routine-Management und strategischer Entscheidungsfindung unter Unsicherheit. Kognitive Routinearbeit – standardisierte Koordination, Dokumentation, Reporting – ist durch KI klar gefährdet. Die strategische Kernkompetenz hingegen – komplexe Situationen bewerten und Entscheidungen treffen – wird eher durch bessere Daten unterstützt als ersetzt. Management verschiebt sich: weg vom Koordinieren und Überwachen hin zum Initiieren von Projekten und Setzen von Prioritäten. Das generiert keine KI von allein. 

Intellektuell steht der Trend auf breiten Schultern. Der Anthropologe David Graeber identifizierte bereits 2013 Manager als eine Kategorie von „Bullshit Jobs“ – Rollen, die schlicht nicht gebraucht werden oder die aktiv nutzlose Arbeit für andere schaffen. Das Ehepaar Ehrenreich prägte schon 1977 den Begriff der „Professional Managerial Class“: Wissensarbeiter, die als Vermittler zwischen Kapital und Arbeit fungieren, selbst aber nichts herstellen. Zusammengenommen ergibt sich ein mächtiges Narrativ: Manager sind überflüssig, teuer und ein Hindernis für Kreativität und echte Wertschöpfung. 

Kein Bürokratieabbau durch Managementabbau

Doch so eingängig diese These ist – sie übersieht eine entscheidende Pointe. Paradoxerweise führt der Abbau von Managementebenen nicht automatisch zu weniger Bürokratie. Wenn steuernde Rollen wegfallen, verteilt sich die administrative Arbeit auf alle anderen. So wie wir heute unsere Flüge selbst buchen und unsere Einkäufe selbst scannen, weil Reisebüros und Kassierer durch Selbstbedienungslösungen ersetzt wurden, genau so müssen sich Mitarbeitende plötzlich mit Kapazitätsplanung und Projektmanagement (oder Reisekostenabrechnungen) beschäftigen, weil die Menschen, die das früher übernahmen, nicht mehr da sind. Es droht ein Bumerang-Effekt: Trotz digitaler Arbeitserleichterungen nimmt die Arbeitsmenge zu, was zu Erschöpfung und Entfremdung beiträgt. Mehr Selbstorganisation bedeutet nicht automatisch weniger Verwaltungsaufwand, sondern häufig mehr davon, nur anders verteilt. 

Das bislang ambitionierteste Experiment läuft bei Bayer. Der Konzern ist von klassischen Abteilungsstrukturen zu einem Modell des „Dynamic Shared Ownership“ übergegangen – einer Plattformlogik für projektbasierte Zusammenarbeit. Herzstück ist der Talent Marketplace: eine KI-gestützte Plattform, die Beschäftigte und passende Projekte zusammenbringt – unabhängig vom Jobprofil. Nicht mehr Vorgesetzte entscheiden, wer was macht. Die Menschen suchen sich selbst die passendsten Projekte. Die Idee: Statt Mitarbeiter zur Arbeit zu führen, führen sich die Mitarbeiter selbst zur Arbeit – wie es Manuel Smukalla, Head of Skills Intelligence bei Bayer, in der Brand Eins formuliert. Die Betriebsrätin Daniela Wrobel spricht von einer Win-win-Situation, betont aber: Die Teilnahme müsse freiwillig bleiben. 

Bayer gehört damit zu den radikalsten und schnellsten Umbauern – eine „Revolution von oben“, befeuert durch den Druck gravierender geschäftlicher Probleme. Das Versprechen von mehr Selbstorganisation deckt sich mit der New-Work-Debatte, ist aber keine totale Selbstverwirklichung: Es passiert innerhalb von Projekten, letztlich angestoßen von oben oder durch externe Anforderungen. Die mittlere Schicht, die Ziele übersetzt und im Detail steuert, kann so reduziert werden. Aber ohne menschliche Kommunikation funktioniert es nicht: Erklärungen, Konflikte, Verhandlungen, Leistungsbewertungen – all das bleibt. Und „die eigene Karriere bauen“ bedeutet auch: sich beweisen, Leistung zeigen, Wettbewerb aushalten. 

Management als Beruf: ein Auslaufmodell? 

Mehr Selbstorganisation bringt auch mehr Unsicherheit über Erwartungen und Handlungen mit sich, dabei zeigt die Forschung, dass Sicherheit – auch jenseits eines dauerhaften Arbeitsvertrages – für viele Beschäftigte enorm wichtig ist. Wir möchten ein weiteres Risiko ergänzen: Selbstorganisation kann in Selbstausbeutung umschlagen – Überlastung und Multitasking erzeugen Stress, der langfristig zu gesundheitlichen Problemen führt. Diese Risiken müssen frühzeitig erkannt und präventiv adressiert werden. Sonst ziehen sich Menschen zurück, wechseln in Teilzeit oder fallen durch Krankheit aus. 

Diese internen Umbrüche haben auch eine externe Dimension. Mit der Verschlankung der Hierarchien entstehen massive Personalüberhänge im Management. Tausende Führungskräfte verlassen die Unternehmen – häufig Menschen mit jahrzehntelanger Erfahrung und einem Selbstverständnis, das eng an die bisherige Rolle und den hart erworbenen Status geknüpft ist. Was auf sie zukommt, lässt sich nüchtern beschreiben: Abstiegsmobilität. Viele haben Studium und Karriere auf permanente Führungsrollen ausgerichtet. Wenn der Trend sich ausbreitet, gibt es schlicht weniger Möglichkeiten, „Management als Beruf“ zu betreiben. Der Einstieg wird schwieriger, Trainee-Programme schrumpfen. Sogar der Signalwert klassischer Wirtschaftsabschlüsse und MBAs wird neu verhandelt. 

Bayer hat für den Übergang das „Talent Gateway“ entwickelt – ein Instrument, das KI-basierte Unterstützung mit persönlicher Beratung kombiniert und Brücken nach außen schlägt: in externe Projekte, Partnernetzwerke, andere Unternehmen. Wir sind überzeugt: Unternehmen sollten Abschiede nicht rein finanziell abwickeln. Coaching und Outplacement erhöhen die Akzeptanz und schützen die Reputation. Sie können auch neue Tätigkeitsfelder eröffnen – etwa wenn ehemalige Manager anderen beim Übergang helfen. Doch solche Lösungen sind bislang Einzelinitiativen großer Konzerne. Was fehlt, sind skalierbare, überbetriebliche Ansätze, die auch weniger kapitalstarke und kleinere Unternehmen einbinden. 

Arbeitsmarktpolitik: Übergangshilfen und individueller Support

Ein vielversprechendes Vorbild liefert Schweden. Wie in der Studie „Brücke in die Zukunft“ für die Bertelsmann Stiftung dokumentiert aus dem Jahr 2025, haben dort die Sozialpartner bereits in den 1970er Jahren branchenweite Übergangsvereinbarungen geschaffen, die flexiblen Personalabbau mit intensiven Unterstützungsangeboten für berufliche Mobilität verbinden. Diese „Transition Agreements“ entstanden als Reaktion auf die Unzufriedenheit gerade der „White Collar“-Angestellten mit den Standardtätigkeiten der staatlichen Arbeitsmarktpolitik – eine Parallele, die heute aktueller denn je erscheint. Angepasst an die Bedingungen von Wissensarbeit und KI-gestützten Matching-Prozessen könnten solche Modelle auch in Deutschland als Blaupause dienen. Wenn etwa, wie gegenwärtig in der Debatte, der Kündigungsschutz für höher bezahlte und höher qualifizierte Arbeitskräfte infrage gestellt wird, sollte eine mögliche Reform immer auch Übergangshilfen mit individuellem Support umfassen, nicht nur üppige Abfindungen, also „golden handshakes“ für einen komfortablen Vorruhestand. 

Daraus ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen auf drei Ebenen: 

1. Für die Politik: Deutschland braucht einen modernen Rahmen für berufliche Übergänge von Führungskräften. Die bestehende Arbeitsmarktpolitik ist auf diese Zielgruppe nicht zugeschnitten. Branchenweite Übergangsvereinbarungen nach schwedischem Vorbild könnten eine Lücke schließen, die weder Abfindungen noch Standardvermittlung füllen. Das Arbeitsrecht muss an die Realität projektbasierter Zusammenarbeit angepasst werden, ohne den Schutz vor Scheinselbstständigkeit aufzugeben. Und die Prävention psychischer Belastungen – gerade in Umbruchsituationen – verdient mehr Aufmerksamkeit, nicht weniger. 

1. Für Unternehmen: Die Einführung von Talent-Marktplätzen und kompetenzbasierten Organisationsmodellen erfordert mehr als Technologie. Sie verlangt eine neue Führungskultur, in der ehemalige Manager als Coaches, Moderatoren und Ermöglicher wirken – und in der Selbstorganisation nicht mit Alleingelassenwerden verwechselt wird. Unternehmen sollten interne Plattformen mit Hilfen für externe Übergänge verbinden und Verantwortung für den gesamten Transitionsprozess übernehmen. Dabei darf auch die Sanduhr-Organisation nicht einfach kopflastiger werden: Auch auf den oberen Ebenen muss gefragt werden, wie Rollen zum operativen Erfolg beitragen. 

1. Für die HR-Community: Personalverantwortliche stehen vor der Aufgabe, gleichzeitig Strukturen abzubauen und neue Formen der Zusammenarbeit aufzubauen – ohne die menschliche Seite der Transformation aus dem Blick zu verlieren. Gerade in Umbruchsituationen entscheidet nicht nur das algorithmische Matching, sondern auch das Erleben von Fairness und Perspektive. HR muss sich vom Prozess- und Strukturverwalter zum Architekten hybrider Arbeitswelten entwickeln – mit dem Verständnis, dass Flexibilität und Sicherheit keine Gegensätze sind. KI kann helfen, Kompetenzen und Projekte besser zusammenzubringen. Aber sie ersetzt weder gute Kommunikation noch menschliche Beratung in Zeiten des Umbruchs. 

Ein denkbares Zukunftsszenario wären stärker entlang zeitlich begrenzter Projekte organisierte Arbeitsbiografien auch für Hochqualifizierte. Professionelle Sportteams oder Filmproduktionen funktionieren bereits so. Wenn KI-gestützte Kompetenzmarktplätze diese Art der Zusammenarbeit für breitere Gruppen zugänglich machen, könnte sich die Architektur von Arbeit grundlegend verändern. In Deutschland steht dem allerdings das Arbeitsrecht im Weg: Werden Freelancer auf denselben Projekten eingesetzt wie Festangestellte, droht Scheinselbstständigkeit. 

All das führt für Entscheider und Personalverantwortliche zu einer unbequemen Erkenntnis: Der Abbau von Managementebenen ist keine Lösung, sondern ein Anfang. Er erzeugt enorme Folgekomplexität – intern bei der Neugestaltung von Zusammenarbeit und Steuerung, extern beim Übergang Tausender Führungskräfte in neue berufliche Realitäten. Wer glaubt, mit der Streichung von Hierarchiestufen sei die Transformation erledigt, irrt fundamental. Die eigentliche Arbeit beginnt danach. 

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Support. Das Heft können Sie hier bestellen.