In unseren Unternehmen wird kommuniziert, was das Zeug hält. Newsletter, Social Intranet, Townhalls, Teams-Chats, Management-Updates, Mitarbeiter-App und natürlich die gute alte E-Mail. Kaum ist ein neuer digitaler Kanal da, wird er auch schon von allen Seiten bespielt. Schließlich hat jeder Fachbereich gute Gründe, warum ausgerechnet sein Anliegen keinen Aufschub duldet. Die IT führt eine neue Software ein, HR baut sich zur Service-Einheit um, und das Management verabschiedet eine neue Strategie. Alles ist wichtig. Alles ist dringend. Alles verdient Aufmerksamkeit. Nicht irgendwann, sondern jetzt. Feedback? Gerne sofort. Ansonsten kommt ein Reminder.
Befeuert von Management-Mantren wie „Wir müssen mehr kommunizieren“, einer Tool-vor-Thema-Denke und den verständlichen Interessen einzelner Fachbereiche ist so eine Kommunikationswelle entstanden, die sich kaum noch bewältigen lässt. Transparenz, Offenheit und Dialog gelten schließlich zu Recht als Merkmale einer fortschrittlichen Unternehmenskultur. Nur hat sich daraus vielerorts ein Missverständnis entwickelt: Viel Kommunikation ist noch lange keine zielführende Kommunikation. Wenn Organisationen auf Unsicherheit mit immer mehr Kommunikation reagieren, wird diese schnell zum Ersatz für Entscheidungen.
Weniger senden, besser steuern
Und HR meint es damit häufig besonders gut. Schließlich wird explizit von den Personalern erwartet, Orientierung zu geben, Vertrauen zu schaffen, Veränderungen zu erklären und Führungskräfte wie Mitarbeitende durch den Wandel zu begleiten. Also folgt auf die Mitarbeiterbefragung der Newsletter, auf den Newsletter die neue Intranet-Seite und auf das Meeting ein Q&A. Und weil eine wichtige Botschaft auf keinen Fall untergehen darf, wird sicherheitshalber noch eine Mail hinterhergeschickt. Kommunikativer Übereifer par excellence.
Das Ergebnis ist paradox: Beschäftigte wünschen sich, immer bestmöglich über alles informiert zu sein, reagieren gleichzeitig auf ein Zuviel mit Rückzug, Ignoranz oder permanenter Überlastung. Communication Overkill entsteht deshalb nicht erst dann, wenn zu viele Nachrichten verschickt werden. Er entsteht, wenn Empfänger nicht mehr erkennen können, was davon für ihn tatsächlich relevant ist.
Genau deshalb sollten wir aufhören, das Problem allein als Verteilungsthema über Kanäle lösen zu wollen. Denn ein aufgeräumtes Intranet hilft wenig, wenn weiterhin fünf Bereiche unabhängig voneinander entscheiden, dass ihre Botschaft heute unbedingt an 20.000 Beschäftigte gehen muss. Der Overkill ist daher keine Frage des Kommunikationskanals, sondern vielmehr ein Steuerungsproblem, dass es durch einen integrierten und strukturierten HR- Kommunikationsansatz zu lösen gilt. Wer einen ganzheitlichen Anspruch an HR-Kommunikation hat, sollte deshalb dort ansetzen, wo über die strategischen Themen des Unternehmens entschieden wird. Häufig geschieht das in der Unternehmenskommunikation, beispielsweise in einem Corporate Newsroom.
HR Business Partner gehören fest in diesen Kreis. Sie kennen die Fachbereiche und wissen, welche Veränderungen bei den Beschäftigten tatsächlich ankommen. Sie können einschätzen, wann ein Thema spruchreif ist und welche Themen sich sinnvoll miteinander verbinden lassen. Und wenn die HR-Strategie tatsächlich Teil der Unternehmensstrategie ist, dürfen Arbeitgeberthemen ohnehin kein kommunikativer Nebenschauplatz sein. Führungskultur, Workforce Transformation oder Reskilling sind längst Themen auf Corporate- oder Gruppenebene. Auf dieser Ebene sollte deshalb entschieden werden: Welche Thementreiber besetzt werden, wie sie auf Strategie und Reputation einzahlen und wer darüber spricht. Mindestens ebenso wichtig: Was braucht kurz-, mittel-, und langfristige Aufmerksamkeit? In diesen Runden sollten Themen früh priorisiert, Verantwortlichkeiten geklärt und Botschaften an die Mitarbeitenden aufeinander abgestimmt werden. Je besser die Kommunikations-Architektur auf der Strategieebene ist, desto weniger Bedarf entsteht für andere Funktionen, parallel ihre eigene Kommunikationsagenda zu entwickeln.
Führungskräfte sind keine Weiterleitungskanäle
Dazu gehört auch die Frage, welche kommunikative Hoheit Führungskräfte bekommen. Der direkte Vorgesetzte ist schließlich kein „Weiterleitungskanal“ für fertig formulierte Botschaften. Trotzdem behandeln wir ihn häufig genau so: Präsentation, Q&A und Sprachregelung verschicken – und bitte bis Freitag mit dem Team „kommunizieren“. Das ist bequem, wirksam ist es allerdings nicht unbedingt. Eine Führungskraft muss ihrem Team erklären können, was ein Kostenziel für das Team bedeutet, warum ein Umbau notwendig ist und wie eine neue strategische Linie künftig die tägliche Arbeit verändert. Dafür braucht sie keine Botschaft zum Vorlesen. Sie braucht Kontext, Klarheit und einen Rahmen, in dem sie selbst sprachfähig wird. Konkret heißt das: Nicht fünf Mails, zehn Folien und ein Q&A zum organisatorischen Umbau an die Führungskräfte schicken, sondern vorher mit ihnen klären: Was verändert sich für ihr Team? Welche Fragen werden jetzt kommen? Was können wir heute beantworten? Und welche Informationen können noch warten? Damit verändert sich auch die Aufgabe von HR. Anstatt möglichst viel „Content“ zu liefern, sollten Zusammenhänge hergestellt und vermittelt werden.
Lesen Sie auch die beiden ersten Teile der Kolumnenreihe:
Nicht jede Information braucht einen Push
Ein weiterer wichtiger Schritt für die konsolidierte HR-Kommunikation ist es, Informationen unterschiedlich zu behandeln und zu gewichten. Denn in der Kommunikationspraxis landet noch immer viel zu vieles in derselben Dringlichkeitsklasse „alle bekommen alles“. Dabei ließe sich einfacher unterscheiden: Was müssen unterschiedliche interne Zielgruppen wissen (weil daraus eine wichtige Entscheidung folgt)? Das gehört aktiv zugestellt. Was müssen sie verstehen (weil es um Strategie oder Veränderung geht)? Hier bietet sich eher ein Gespräch an, worin Einordnungen und Feedbacks Raum haben. Was könnten sie brauchen, um ein besseres Verständnis für bestimmte Abläufe zu entwickeln? Etwa Policies, FAQs oder Prozess-Wissen? Dies gehört gut auffindbar an einen zentralen Ort. Und was möchten sie „mitbekommen“? Das ist gerade für dezentrale Einheiten wichtig. Dafür reichen freiwillige Feeds und Communities.
Einfaches Kommunikationshandwerk? Tatsächlich steckt dahinter eine strategische und organisatorische Entscheidung: Wir kann HR mit seiner Kommunikation aktiv dazu beitragen, einen verantwortungsvollen Umgang mit Aufmerksamkeit sicherzustellen? Denn Aufmerksamkeit ist inzwischen eine äußerst knappe Unternehmensressource. Jede zusätzliche Nachricht konkurriert automatisch mit Kundenproblemen, Projektarbeit, Führungsaufgaben und anderen Dingen. Wer Kommunikation steuert, entscheidet deshalb immer auch darüber, womit Mitarbeitende ihre begrenzte Aufmerksamkeit verbringen.
Darin liegt eine große Chance für HR. Das interne Standing wächst nicht dadurch, dass möglichst viele Menschen möglichst häufig etwas von HR hören. Ihre Aufgabe wird es künftig verstärkt sein, das interne Aufmerksamkeitsmanagement zu managen. HR sollte aktiv dazu beitragen, wichtige Entscheidungen zu priorisieren, Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden und Zusammenhänge herzustellen sowie Inhalte zu bündeln und abteilungsgerecht zu strukturieren. Dafür ist allerdings ein anderes Selbstverständnis nötig. Auch ein wichtiges HR-Thema kann einmal warten. Eine neue Initiative muss nicht automatisch eine Kampagne bekommen. Und nicht jede Information braucht maximale Reichweite.
Das alte Mantra „Wir müssen mehr kommunizieren“ braucht daher einen „Weiterdreh“ in Richtung: Wir müssen unsere Kommunikationsfähigkeit dazu nutzen, besser zu entscheiden, was wann von wem für wen kommuniziert wird – und was nicht. Denn wenn alles gleichzeitig wichtig ist, ist irgendwann nichts mehr wichtig.
Drei Fragen zum Weiterdenken:
- Wissen wir eigentlich, wie viele HR-Botschaften unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden in einer normalen Woche erreichen?
- Entscheiden wir systematisch, welche Informationen wirklich gepusht werden müssen, oder entscheidet das jeder Bereich für sich?
- Und hätten wir den Mut, ein wichtiges HR-Thema bewusst später zu kommunizieren, weil gerade etwas anderes die Aufmerksamkeit der Organisation dringender braucht?
Silvia Hänig
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