Führung in Zeiten des Umbaus: Zwischen Überforderung und ungenutztem Potenzial

Umbau ist das Wort der Stunde: neue Strukturen, neue Technologien, neue Produkte – gleichzeitig stehen viele Unternehmen unter Druck und müssen Kosten sparen oder sogar Personal abbauen. Was bedeutet das für Führung? In Restrukturierungen erwarten Unternehmen plötzlich mehr Führung denn je: Orientierung geben, Leistung sichern, Unsicherheit auffangen, Veränderung treiben. Um dies zu erreichen, müssen Führungskräfte klar und konsequent handeln und dabei gleichzeitig nahbar und menschlich bleiben. Gefordert ist also eine neue Art von Ambidextrie. Doch kommt es dazu, dass die Führungskräfte diese Wirksamkeit erzielen? Leider nein. Oft werden sie mit den dabei auftretenden Herausforderungen allein gelassen. Immer mit der Gefahr, dass der Wandel nicht an der Basis ankommt und verpufft. Die Zukunft des Unternehmens steht weiter infrage.

Warum Transformationen scheitern – und wo das ungenutzte Potenzial in der Führung liegt

Schauen wir uns einmal an, was in der Realität in Bezug auf die Führungskräfte in Transformationen passiert. Aus unserer Sicht scheitern die meisten Transformationen nicht am fehlenden Willen der Führungskräfte, sondern an fünf Stolpersteinen, denen sich die Führungskräfte gegenübersehen:

1. Führung ohne klares Zielbild: Ohne nachvollziehbares Zielbild und überzeugende Begründung fehlt den Führungskräften Orientierung – Energie und Fokus verpuffen, bevor sie wirken können.
2. Führung ohne Beteiligung: Veränderung wird im Topmanagement beschlossen, aber Dialog, Beteiligung der anderen Führungsebenen und die Übersetzung in die operative Realität fehlen – Strategie und das neue, gewünschte Verhalten erreichen in der Folge den Arbeitsalltag nicht.
3. Führung ohne die richtigen Talente: Kritische Schlüsselpersonen werden nicht rechtzeitig identifiziert und wirksam eingesetzt.
4. Führung ohne Konsequenz in der Umsetzung: Ohne klares Sponsoring von der Spitze und in der Folge ohne Ergebnisfokus und konsequentes Nachhalten bleibt Veränderung nur Absichtserklärung, deren Wirkung schnell im Tagesgeschäft untergeht.
5. Führung gegen bestehende Strukturen: Rollen, Prozesse und Entscheidungswege passen (noch) nicht zur neuen Richtung. Das Unternehmen sendet widersprüchliche Signale an Führungskräfte und Mitarbeitende.

Aus diesen Stolpersteinen entsteht Überforderung. Vor diesem Hintergrund behandeln die meisten Unternehmen Führungskräfte in Restrukturierung als Risiko, das gemanagt werden muss. Erfolgreiche Unternehmen aber gehen diese Herausforderungen aktiv an und sehen ihre Führungskräfte als Hebel, der aktiviert werden muss. Hier liegt das ungenutzte Potenzial.

Potenzial entwickeln – integriert, konkret, businessnah

Die zentrale Frage für das Management ist also eher: Wie aktivieren wir die vorhandenen Potenziale? Dafür müssen zunächst wichtige Fragen geklärt werden:

• Wer von den Führungskräften und zentralen Schlüsselrollen ist erfolgskritisch und muss den Umbau tragen und umsetzen?
• Wer hat jetzt schon die notwendigen Kompetenzen und kann somit schnell zum Träger des Umbaus werden?
• Welche Unterstützungsbedarfe und Risiken in der Breite gibt es?
• Wie gelingt es, das Führungsteam schnell und gleichzeitig oft parallel zum laufenden Umbau fit für die Herausforderungen zu machen?

Die Antwort liegt also in einer integrierten Führungsarchitektur, die Assessment und Development verbindet und somit eine sehr gezielte und auch zeitlich sinnvoll getaktete Unterstützung der richtigen Personen möglich macht.

Zuerst braucht es Diagnostik. Assessments klären rollenscharf: Wer ist gut aufgestellt für die neuen Anforderungen? Wo liegen spezifische Risiken oder Entwicklungsbedarfe? Das geschieht durch Readiness Pulse Checks für ganze Führungsebenen, strukturierte Interviews mit Schlüsselpersonen, Self Assessments entlang des künftigen Führungsbilds und 360°-Feedback. Wirksames Development ist konkret, businessnah, modular und individualisiert. Es stärkt nicht abstrakt Führung, sondern genau die Führungsleistung, die in diesem Umbau gebraucht wird – genau dann, wenn sie benötigt wird, zum Beispiel als gezielte Vorbereitung auf einen schwierigen Workshop mit dem eigenen Team. Enablement, Anwenden und Umsetzen in einem.

Fassen wir das noch einmal zusammen:

1. Entwicklung muss im Veränderungsprozess stattfinden – nicht sechs Monate später.
2. Entwicklung muss an realen Herausforderungen ansetzen – nicht an generischen Führungskompetenzen.
3. Entwicklung muss individuell sein – nicht nach dem Gießkannenprinzip.

Dies kann in der Umsetzung eines solchen Unterstützungsprogramms zum Beispiel konkret bedeuten:

• Das Programm sorgt dafür, dass die Führungskräfte selbst die notwendige Orientierung haben, eigenes Commitment entwickeln und eine gemeinsame Sprache sprechen in Bezug auf den Umbau. Dazu braucht es eine konkrete, von allen getragene Change Story und ein gemeinsames Change Toolset.
• Kurze Impulse und Lernzyklen halten Entwicklung nah an den aktuellen Herausforderungen. Dabei müssen die Führungskräfte nicht alles selbst erfinden: Beteiligungsformate werden zentral entwickelt, die Führungskräfte punktgenau für die Umsetzung fit gemacht.
• Zur weiteren Unterstützung erfolgt individuelle Vertiefung auf Basis der Assessmentdaten – etwa durch Coachings oder spezifische Trainingsangebote.

Restrukturierungen verändern Organigramme. Führung entscheidet, ob sich auch Verhalten verändert und der Wandel im „Maschinenraum“ ankommt. HR sollte dafür Sorge tragen, dass sowohl die Stolpersteine aus dem Weg geräumt werden als auch das Potenzial der Führung gezielt aktiviert wird: die richtigen Führungskräfte auswählen, gezielt befähigen und somit Führung im Umbau wirksam und sichtbar machen.