Pandemie, Flut, Cyberangriffe oder Stromausfälle – was einst als ein Extrem galt, wird immer mehr zum Teil der Unternehmensrealität. Und zunehmend deutlich wird auch: Unternehmen müssen ihre Aufmerksamkeit nicht nur auf die Absicherung von Prozessen, sondern vor allem auf den Schutz der Menschen richten.
Katastrophenschutz, Gefahrenprävention und Resilienz gehören daher zu den neuen Kernaufgaben der Unternehmensführung. Denn im Ernstfall zeigt sich, ob eine Organisation lediglich reagiert oder ob sie auch wirklich handlungsfähig bleibt. Doch wie gut sind Unternehmen heute auf den Ernstfall vorbereitet? Und was brauchen Mitarbeitende, um in Krisensituationen stabil und wirksam zu bleiben?
Krisenstäbe und ihre blinden Flecken
Klassische Krisenstäbe sind meist technisch und prozessorientiert aufgestellt. Geschäftsführung, IT, Kommunikation und Recht stehen im Zentrum, unterstützt von Krisenplänen und Ablaufcharts. „In Unternehmen, die stark reguliert sind, geht es zunächst vorwiegend darum, Strukturen und Dokumente zu erstellen, um aufsichtsrechtliche Anforderungen zu erfüllen“, erklärt Birthe Christiansen, Managing Director und CEO der BCM Academy. Die Certified Crisis Managerin und Trainerin für organisationale Resilienz weiß jedoch: „Irgendwann merkt man: Es ist nicht nur das. Es geht auch darum, Menschen Orientierung zu geben. Krisenmanagement heißt, Menschen handlungsfähig zu halten – nicht nur Systeme.“
In ihren Trainings stellt sie fest, dass der Fokus zunehmend von der bloßen Organisation hin zu den Menschen wandert, die diese Strukturen tragen. „Krisenpläne werden von Menschen umgesetzt. Unternehmen müssen sich daher auch mit Soft Skills, Schutzfaktoren und dem Stress, der in Notsituationen entsteht, beschäftigen“, erläutert sie.
Das verdeutlicht auch eine Übung, die Christiansen in ihren Trainings für Krisenmanagement häufig mit den Teilnehmenden durchführt: Aufgabe ist es, zu brainstormen, welches die wichtigsten Fähigkeiten für die Arbeit im Krisenstab sind. Die Ergebnisse werden auf zwei Boards gesammelt: auf einem für technische Skills und einem anderen für die Soft Skills. „Am Ende bleibt das Board mit den technischen Skills in der Regel auffällig leer, während das mit den zwischenmenschlichen Fähigkeiten gut gefüllt ist“, so Christiansen. Das zeigt, wie relevant soziale Fähigkeiten im Ernstfall sind.
Die Rolle von HR im Krisenfall
HR kann im Krisenumfeld zur Schlüsselfunktion werden – vorausgesetzt, Personalverantwortliche wirken von Anfang an beratend bei der Teamzusammenstellung mit. Christiansen beschreibt zwei grundlegende Modelle dafür:
- Funktionsbezogene Besetzung. Hier gehören die Leiter beziehungsweise Leiterinnen der zentralen Fachbereiche im Unternehmen zum Krisenstab. Das ist praktisch, aber laut Christiansen, nicht immer ideal: „Die Teams sollten gemischt sein, damit nicht nur die Macher, sondern auch die Bedenkenträger gehört werden.“
- Personenbezogene Besetzung. Hier setzt sich der Krisenstab aus Menschen zusammen, die in Stresssituationen handlungsfähig bleiben und – unabhängig von der formalen Position – im Team arbeiten. „HR könnte in diesem Modell als Ratgeber wirken – etwa durch eine Skill-Matrix, um geeignete Personen zu finden“, so Christiansen.
Die personenbezogene Besetzung erfordert eine Unternehmenskultur, in der Vertrauen gelebt wird und Verantwortung auch an weniger mächtige Mitarbeitende übertragen werden kann. „Das braucht viel Kommunikation und Rückenwind von Geschäftsleitung und HR“, so Christiansen.
Nicht nur bei der Besetzung, auch bei Krisenübungen und der Begleitung der Beteiligten kann HR laut Christiansen entscheidend sein – und stellt in diesem Zusammenhang fest: „Krisenübungen sind kein Test, sondern Lernräume. Menschen müssen erleben können, wie sie unter Stress reagieren – ohne Angst vor Fehlern. Eine gute Fehlerkultur ist entscheidend, damit Lernen überhaupt möglich wird.“
Vorbereitung lässt sich nicht nachholen
Wie entscheidend Vorbereitung insgesamt ist, weiß Markus Becker, Geschäftsführer des Ingenieurbüros für Hoch- und Tiefbau Berthold Becker in Bad Neuenahr-Ahrweiler, aus schmerzhafter Erfahrung. Sein 64-köpfiges Unternehmen war von der Flutkatastrophe 2021 betroffen, die verheerende Schäden hinterließ und 135 Menschenleben forderte – und war nicht vorbereitet gewesen. „Wir hatten kein Krisenteam und auch keinen Notfallplan“, sagt Becker rückblickend. Und doch hat das Unternehmen die Katastrohphe den Umständen entsprechend gut bewältigen können. „Was uns getragen hat, war unsere Kultur des Zusammenhalts. Vertrauen kann man nicht im Katastrophen-Fahrplan abbilden. Aber es ist der entscheidende Faktor, wenn alles andere wankt.“ Ein internes Netzwerk und die Selbstverständlichkeit, sich gegenseitig zu helfen, seien in der Extremsituation sofort spürbar gewesen.
Die Verwundbarkeit des Unternehmens kennen
Becker hat aus der Krise auch gelernt, wie wichtig es ist, die eigenen Vulnerabilitäten zu kennen: „Man muss wissen, wo das Unternehmen am meisten verletzbar ist. Bei uns waren das IT, Gebäude und Stromversorgung. Wenn Internet und Strom ausfallen, ist man blank.“
Während Becker für sechs Wochen im Krisenstab der Stadt Ahrweiler mitarbeitete, hielten seine Mitarbeitenden den Betrieb am Laufen. Einige wuchsen dabei über sich hinaus, andere litten unter den Folgen der Traumatisierung und benötigten langfristige Unterstützung. „Eine alleinerziehende Mitarbeiterin war zwei Jahre komplett freigestellt, andere Monate oder Wochen. Und das war richtig so“, sagt Becker. „Menschen reagieren unterschiedlich – das muss man akzeptieren und gezielt begleiten.“
Erste Hilfe für die Psyche
Unmittelbar nach der Flut übernahm Beckers Schwester, eine Allgemeinärztin, die im Dorf psychologische Unterstützung geleistet hat, auch in Teilen die betriebliche psychologische Erstbetreuung in Beckers Ingenieurbüro. Hätte es diese familiäre Ressource nicht gegeben, wäre der Betriebsarzt für Becker der erste Anlaufpunkt gewesen.
Ob die psychologische Erstbetreuung besser intern oder extern übernommen wird, lässt sich laut Prof. Dr. Sabine Rehmer, Arbeits- und Organisationspsychologin an der SRH-University Heidelberg, nicht pauschal beantworten. „Interne Erstbetreuende sind vertrauter mit den Abläufen, dafür meist keine Profis in der Krisenintervention. Externe bringen mehr Fachwissen mit, sind aber weniger nah dran am Unternehmen“, sagt die auf psychische Aspekte von Sicherheit und Gesundheit in der Arbeitswelt spezialisierte Psychologin.
Wichtig ist: Jemand muss die Prozess- und Qualitätsverantwortung für die betriebliche psychologische Erstbetreuung übernehmen. Auch das ist eine mögliche Aufgabe für HR: „HR kann bei Auswahl und Qualifizierung der psychologischen Erstbetreuenden unterstützen und sicherstellen, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen stimmen“, so Rehmer.
Auswahlkriterien für psychologische Erstbetreuende
Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung – DGUV benennt als persönliche Voraussetzungen für betriebliche psychologische Erstbetreuende unter anderem stabile Persönlichkeit, Kenntnis der eigenen Grenzen, Einfühlungsvermögen, Vertrauenswürdigkeit, Belastbarkeit, klares Aufgaben- und Rollenverständnis, Akzeptanz sowie Freiwilligkeit. „Parallel muss die organisatorische Eignung geprüft werden“, sagt Rehmer: Erstbetreuende sollen während der Betriebszeit erreichbar sein, zeitnah am Ereignisort sein können und vom eigenen Arbeitsplatz abkömmlich sein. „In der Praxis heißt das, dass HR und Organisationsbereiche gemeinsam Freistellungs- und Vertretungsregelungen definieren sollten, bevor Personen verbindlich benannt werden, sonst ist ‚gute Verfügbarkeit‘ nur ein Anspruch auf dem Papier.“
HR als Übersetzer zwischen Organisation und Führung
Nach Ansicht von Markus Becker sollte HR wissen, wer von den Mitarbeitenden in Notsituationen den meisten Schutz braucht und wer besonders belastbar ist. Wichtig sei zudem, den Ausfall von Schlüsselpersonen immer mitzudenken und Stellvertretungen von Führungskräften vorzubereiten.
Auch sollte HR für jene Führungskräfte, die nicht im Krisenstab und während der Krise vor Ort sind, gezielt Orientierung bieten. „Die meisten Führungskräfte sind in ihren Linienrollen sehr souverän. Die Dynamik und Unsicherheit einer Krise – mit unvollständigen Informationen, Zeitdruck und hoher Tragweite von Entscheidungen – stellt jedoch eine besondere Situation dar, auf die viele Führungskräfte unabhängig von ihrer hierarchischen Position zunächst nicht vorbereitet sind“, sagt Christiansen. HR könne unter anderem dazu beitragen, Kommunikationsprinzipien frühzeitig transparent zu machen und in der Organisation zu verankern.
Fazit: Echte Resilienz braucht Struktur und Zusammenhalt
Krisenmanagement ist mehr als ein Notfallhandbuch. Pläne und Strukturen sind wichtig – doch ihre Kraft entfalten sie erst, wenn Menschen bereitstehen, um sich gegenseitig zu stützen, und wenn Führung bereit ist, Verantwortung zu teilen. So entstehen Unternehmen, die nicht nur widerstandsfähig auf dem Papier sind, sondern echte Resilienz im Alltag beweisen.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Support. Das Heft können Sie hier bestellen.
