„Brauchen wir HR eigentlich noch?“ Diese Frage erlebt gerade eine Renaissance. Unter dem Schlagwort „No HR“ wird diskutiert, ob HR überhaupt noch eine Zukunft hat oder aufgelöst werden kann, weil Führungskräfte, funktionsübergreifende Shared Service Center oder künstliche Intelligenz viele Aufgaben ebenso gut übernehmen könnten. In einer Restrukturierung dürfte diese Diskussion noch einmal an Fahrt aufnehmen. Denn wenn das Unternehmen Kosten senken muss, liegt die Frage nahe: Warum nicht bei HR anfangen?
HR ist in Restrukturierungen deshalb gleich doppelt gefordert. Zum einen soll die Funktion den Veränderungsprozess im Unternehmen ermöglichen: arbeitsrechtliche Fragen klären, mit Arbeitnehmervertretungen verhandeln, Führungskräfte auf Trennungsgespräche vorbereiten, Personalmaßnahmen umsetzen. Zum anderen trifft die Restrukturierung meist auch HR selbst: Budgets werden gekürzt, HR-Stellen abgebaut, Strukturen infrage gestellt.
Das ist ein ziemlicher Spagat. Darin liegt aber auch eine Chance. Denn wenn HR künftig tatsächlich eine strategische Rolle in der Transformation einnehmen will, muss die Funktion zeigen, dass sie sich selbst transformieren kann.
Weniger HR ist nicht automatisch schlechteres HR
Die erste Reaktion auf Kostendruck ist häufig vorhersehbar: FTE-Ziel festlegen (FTE = Full-Time Equivalent), Stellen streichen, Budgets kürzen. Das Problem: Weniger Menschen machen eine Organisation noch lange nicht effizienter. Im Gegenteil. Wenn dieselben Prozesse, Produkte und Freigaben mit weniger Menschen bewältigt werden müssen, entsteht zunächst vor allem eines: Überlastung. HR wird langsamer, reaktiver und weniger leistungsfähig.
Es geht auch anders. Das Ziel muss lauten: mehr Wirkung mit weniger Aufwand. Dafür muss HR allerdings zu einer schonungslosen Bestandsaufnahme bereit sein: Was tun wir eigentlich alles – und welchen Wert stiftet es?
Der Mut zum Weglassen
In vielen HR-Organisationen ist das Portfolio – also die Services und Produkte – historisch gewachsen. Neue Angebote kommen hinzu, alte verschwinden nie wirklich. Unterschiedliche Länder, Geschäftsbereiche und Zielgruppen erhalten eigene Varianten. Prozesse werden aufwendig, weil jede Ausnahme zusätzliche Komplexität erzeugt.
In einer Krise wird dann versucht, dieses System mit weniger Personal am Laufen zu halten. Das kann nicht funktionieren. Deshalb sollte am Anfang nicht die Frage stehen: Wo können wir fünf FTE einsparen? Sondern: Welche Leistungen brauchen unsere Partner – die Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeitenden – überhaupt noch?
Welche HR-Produkte haben einen hohen Wertbeitrag und Nutzen? Welche können entfallen, ohne dass dadurch große Nachteile entstehen? Welche lassen sich vereinfachen, standardisieren oder bündeln? Welche müssen weiterhin angeboten werden, können aber günstiger erbracht werden? Und welche Aufgaben gehören vielleicht gar nicht mehr zu HR?
Eine systematische Analyse des HR-Portfolios kann dabei helfen. Wertbeitrag, Aufwand und Nutzen werden gemeinsam betrachtet. So wird sichtbar, wo HR tatsächlich Wirkung erzeugt – und wo Kapazität gebunden wird, ohne dass daraus entsprechender Nutzen entsteht.
Ausmisten, bevor man digitalisiert
Der zweite Hebel liegt in der Art, wie HR seine Leistungen erbringt. Viele Unternehmen investieren in neue HR-Tech-Lösungen und erwarten davon automatisch Effizienzgewinne. Doch wer einen schlechten oder unnötig komplexen Prozess digitalisiert, hat am Ende vor allem einen schlechten digitalen Prozess. Deshalb gilt: Erst ausmisten und vereinfachen, dann digitalisieren.
Nicht jede Regelung, die bei ihrer Entstehung sinnvoll war, hat Jahre später noch eine Daseinsberechtigung. Nicht jede Einheit braucht ihren eigenen Prozess. Nicht jede Mitarbeitergruppe braucht ihr eigenes HR-Produkt. Nicht jede Entscheidung muss auf jeder Ebene getroffen werden. Am Ende geht es um ein passendes Mischungsverhältnis aus Standardisierung und Individualisierung. Ein klares Governance-Modell schafft dafür die Voraussetzung: Was wird zentral entschieden? Was wird vorgegeben? Wo gibt es Standards, wo nur Leitplanken und wo werden bewusst Freiräume gelassen? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, kann HR sein Operating Model konsequent danach ausrichten.
Das Operating Model muss der Strategie folgen – nicht der Mode
Auch beim Aufbau der HR-Organisation lohnt ein Blick auf das große Ganze. Generalistenmodell, klassisches Dave-Ulrich-Modell, Shared Services, agile Strukturen oder stärker digitalisierte Modelle: Es gibt viele Organisationsformen. Aber kein Modell ist per se das richtige für jedes Unternehmen. Und nur weil etwas gerade en vogue ist, muss es HR noch lange nicht besser machen. Entscheidend ist, dass das Operating Model zur Strategie, Größe, Komplexität und zum Geschäftsmodell des Unternehmens passt.
Dabei lohnt auch der Blick auf die Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie. Was können zeitgemäße Employee Self Services leisten? Was lässt sich automatisieren? Wo kann KI unterstützen? Wo braucht es weiterhin persönliche Beratung? Und welche Fälle gehören tatsächlich noch auf den Tisch eines HR Business Partners? Das Ziel ist nicht die maximal digitalisierte HR-Funktion. Entscheidend ist, dass HR seine menschliche Kapazität dort einsetzt, wo sie den größten Unterschied macht.
Die Krise als Stresstest
Eine Restrukturierung muss deshalb mehr sein als ein Sparprogramm für HR. Sie sollte zum Stresstest für das gesamte HR-System werden. Werden nur Stellen gestrichen, wird HR danach vermutlich weniger leistungsfähig sein. Werden dagegen Portfolio, Prozesse, Governance, Technologie und Operating Model gleichzeitig auf den Prüfstand gestellt, kann etwas Besseres entstehen: eine kleinere, aber schlagkräftigere HR-Funktion. Genau darin liegt die strategische Chance.
Und am besten wartet HR damit nicht erst auf die nächste Krise. Denn wenn der Rotstift bereits angesetzt ist, bleibt wenig Zeit für grundsätzliche Fragen. Dann entscheiden andere für HR und kommen möglicherweise zum Schluss, dass es HR gar nicht braucht. Oder dass HR auch mit der halben Mannschaft auskommen kann.
Wenn HR sein eigenes Schicksal in die Hand nehmen will – und das sollte der Anspruch einer jeden CHRO und eines jeden Personalverantwortlichen sein –, sollte die Funktion die Weichen stellen, solange sich das Unternehmen noch im ruhigen Fahrwasser bewegt. Dann kann HR selbst entscheiden, welche Leistungen wirklich unverzichtbar sind, welche Komplexität abgebaut werden kann und wo Investitionen in Technologie und Automatisierung sinnvoll sind. Es kann eine Aufstellung wählen, die auch in der Krise trägt: mit hoher Effizienz, attraktiven Leistungen und einem Wertbeitrag, der für das Unternehmen sichtbar ist.
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