Konzernzentralen: Vom Machtzentrum zum bevorzugten Opfer der Verschlankung

Adidas, Mercedes, Commerzbank, Lufthansa und nun auch BMW: In zahlreichen (Groß-)Unternehmen wird derzeit Personal abgebaut – meist aber explizit nicht ‚flächendeckend‘ oder gar in der Produktion, sondern gezielt in der Konzernzentrale. Dabei handelt es sich aktuell um einen Personalabbau in Größenordnungen von oft mehreren tausend Stellen – in aller Regel nicht von heute auf morgen, sondern über längere Zeiträume gestreckt. Dennoch sind Ausmaß und Vehemenz bemerkenswert. 

Der Trend ist auf den zweiten Blick dennoch kein unbekannter. Auch früher gab es schon größer angelegte Verschlankungswellen – so etwa im Rahmen des „Lean Managements“. Um Kosten ging es dabei naturgemäß schon immer. Damals wie heute schwingt daneben allerdings stets auch Kritik an der Leistungsfähigkeit von Konzernzentralen mit (‚Wasserkopf‘, bürokratisches Eigenleben). 

Etwas genauer: Welche Kosten Konzernzentralen verursachen… 

Der erste Gedanke geht hier meist an die sogenannten „Overhead costs“: Kosten für Aufgaben, die den einzelnen Business Units oder Marktbereichen nicht direkt zuzuordnen sind; das Unternehmen muss oder will diese Aufgaben aber gegebenenfalls erbringen und somit entstehen hierfür eben auch Kosten.  

Werden Aufgaben bereichsübergreifend zentralisiert und die operativen Bereiche müssen sich in irgendeiner Weise mit der Zentrale koordinieren, so fallen hierfür sogenannte Abstimmungskosten an: Zeit und Geld für die übergreifende Koordination. Durch die zunehmende organisatorische Komplexität verlangsamen sich häufig Entscheidungsprozesse. 

Darüber hinaus kann auch ein Wettbewerb um interne Ressourcen entstehen. Dieser wird nicht immer zielführend und im Gesamtinteresse enden. Es setzen sich schon einmal ohnehin starke Bereiche durch oder auch die, die aus anderen Gründen mehr Gehör und Verständnis bei der Konzernleitung finden. Die Konzernführung verfolgt mitunter auch Ziele wie etwa eine Risikostreuung im Gesamtportfolio, die nicht kompatibel mit den Zielen einzelner Business Units sein müssen.  

… und warum das auch von außen betrachtet ein Problem darstellt 

Aktuell scheinen die hier angerissenen Probleme in Form von Kosten und interner Bürokratisierung im Vordergrund zu stehen. Traditionell sehen aber auch häufig Investoren Konzernzentralen eher als einen Störfaktor an. Sie präferieren meist klar fokussierte Produktportfolios bei ihren Investitionen, um selbst entscheiden zu können, in welche Produktbereiche sie (nicht) investieren möchten. Eine überdimensionierte Konzernzentrale wird gerade in diversifizierten Unternehmen als Wertevernichter betrachtet und führt deshalb nicht selten zu Abschlägen bei der Bewertung von Unternehmen („conglomerate discount“). 

Abbau nicht um jeden Preis: Nutzen der Zentrale 

Eine Zentrale muss also in jedem Fall einen Nutzen stiften, der mindestens ihre Kosten deckt, um gerechtfertigt zu sein. Hier kommt vor allem das Zauberwort „Synergie“ ins Spiel: Gemeinsame Systeme und Services, bessere Möglichkeiten der Kundenansprache und Marktbearbeitung (zum Beispiel cross-selling, one face to the customer), Skaleneffekte, gemeinsam genutzte Ressourcen bis hin zu übergeordneten Strategien beziehungsweise Geschäftsmodellen. Es muss letztlich einen Mehrwert geben, den die Zentrale generiert – ansonsten wären die einzelnen Geschäftsbereiche aus ökonomischer Sicht besser gestellt, wenn sie jeweils autonom agieren könnten. Dann aber steht im Extremfall der gesamte Konzernaufbau in Frage. Auch das wurde in den letzten Jahren in vielen prominenten Fällen beobachtet – man denke exemplarisch nur an die Aufspaltung von Mercedes und Daimler. 

Das richtige Konzernsteuerungsmodell 

Die Dimensionierung der Konzernzentrale muss sich letztlich aus der Gesamtstrategie des Unternehmens beziehungsweise Konzerns ergeben und dem passenden Konzernsteuerungsmodell entsprechen. Der Konzernsteuerungsansatz muss beispielsweise bei einem stark diversifizierten Produktportfolio eher „hands off“ ausfallen (zum Beispiel Finanz-Holding), bei mehr oder weniger starken Verbindungen zwischen den Programmen der Business Units müssen bereits Synergien gehoben werden (Management-Holding), und bei einem einzigen Geschäftsmodell darf die Zentrale auch ruhig stärker operativ eingreifen. In Abhängigkeit davon werden sich auch mehr oder weniger große Konzernzentralen eignen, da sie verschiedene und unterschiedlich umfassende Aufgaben übernehmen. 

Alternativen zum Kahlschlag 

Das gelegentliche Nachjustieren der Größe von Konzernzentralen durch Personalabbau erscheint per se solange unproblematisch, wie man sich damit einer zum Konzerntyp passenden Größe annähert. Geht man darüber hinaus, so entsteht jedoch ein anderer ‚Misfit‘: Es bedürfte eigentlich einer zentralen Aufgabenbearbeitung beziehungsweise einer bereichsübergreifenden Koordination, die mit der verkleinerten Zentrale aber nicht mehr adäquat geleistet werden kann. Aus organisatorischer Sicht ist insofern interessant, was genau eigentlich mit den hinter den abgebauten Stellen stehenden Aufgaben passiert: Werden diese nun als überflüssig angesehen und die entsprechenden Leistungen folglich nicht mehr erbracht? Muss zumindest ein Teil der Aufgaben von anderen Mitarbeitern übernommen werden und führt dort zu Mehrarbeit? Manchmal werden Stellen auch eher auf der ‚Schauseite‘ abgebaut und de facto innerhalb des Konzerns verlagert. Werden Leistungen nicht überflüssig, so bietet das Outsourcing eine weitere Alternative, um gegebenenfalls die Effizienz der Leistungserbringung zu verbessern. Derzeit setzt man ferner auf Produktivitätsgewinne durch KI-Einsatz. 

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Last but not least: Der beklagte Trend zur Bürokratisierung hat auch damit zu tun, dass Zentralen häufig einen Hang zur Governance haben, das heißt, das Verhalten operativer Einheiten gerne regeln. Mitunter bedarf es allerdings eher einer bereichsübergreifenden Unterstützung – die passende Rolle wäre eigentlich die eines Servicebereichs. Anders gewendet ist dann nicht die Anzahl der Mitarbeiter das Problem, sondern die nicht adäquate Ausgestaltung der organisatorischen Rolle. 

Fazit: Der Rasenmäher taugt nicht als Werkzeug zur Verschlankung von Konzernzentralen. Eine genaue Überprüfung der Notwendigkeit von Aufgaben im Lichte von Konzernstrategie und passendem Steuerungsmodell hilft dagegen, Umfang und Kompetenzausstattung zentraler Stellen zweckmäßig zu gestalten.