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Gerald Hüther und Marco Englert fragen: Was bedeutet es eigentlich für HR, wenn wir im Kontext der Digitalisierung über nachhaltige Entwicklung sprechen?
Nie zuvor in der gesamten Menschheitsgeschichte hat es jemals eine derartige Beschleunigung aller Prozesse gegeben, wie wir sie seit der Jahrtausendwende erleben. Angetrieben werden die Veränderungen durch die Digitalisierung, die inzwischen alle Bereiche unseres Lebens erfasst: Unsere Lebenswelt, unsere Arbeitswelt und – oft vergessen – auch unsere Vorstellungswelt. Deshalb wollen wir versuchen, das Bewusstsein für das zu schärfen, was die beobachtbaren und oft genug beklagenswerten Phänomene hervorbringt, und Managementinnovationen vorantreiben.
Weshalb gibt es diese immense Beschleunigung und wofür ist sie gut?
Biologen kennen solche sich selbst beschleunigenden Prozesse: Sie sind immer dann zu beobachten, wenn Lebewesen in bedrohliche Situationen geraten und sie dienen dazu, ihr Überleben zu sichern. Notreife ist eine dieser Reaktionen – besonders gefürchtet von Landwirten. Eine überbordende Samenproduktion bei Bäumen eine andere, die in der Forstwirtschaft mit Sorge beobachtet wird. „Schneller wachsen und funktional nutzbar werden“ oder „noch einmal durch extrem viele Samen die Überlebenschancen der betreffenden Art erhöhen“, sind Lösungsversuche angesichts zunehmend schwieriger werdender Lebensbedingungen.
Auch hinter der immensen Beschleunigung unserer Lebensprozesse steckt ein tieferer Sinn: Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Schäden, die eine Generation anrichtet, nicht erst zwei oder drei Generationen später zutage treten, sondern den Verursachern noch zu Lebzeiten auf die Füße fallen. Sie verbessert also unsere Fähigkeit, aus eigenen Fehlern zu lernen, indem sie uns schneller mit den Auswirkungen unseres Handelns konfrontiert.
Was wir meinen, wenn wir im Personalmanagement über Nachhaltigkeit sprechen
Ein Nachhaltigkeitsexperte könnte Folgendes über Nachhaltigkeit schreiben: Während das Thema „Nachhaltigkeit“ sowohl in der wissenschaftlichen als auch öffentlichen Debatte zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, ist nachhaltiges Personalmanagement noch ein relativ junges Forschungsfeld. Ein nachhaltiges Management (Sustainable Management) integriert im Sinne eines systemischen beziehungsweise integralen Konzeptes die unterschiedlichen Aspekte und versucht, die richtige Balance zu erreichen. Nachhaltige Unternehmensführung ist allgemein durch vernetztes, langfristig orientiertes Denken und Handeln geprägt. Unternehmen verfolgen hier nicht nur ökonomische Ziele, sondern auch ökologische und soziale. Es gilt die Lebenssysteme mit einem entsprechenden Konzept und agilen Mindset – Equilibrium Management – wieder in ein angemessenes Gleichgewicht zu bringen und in diesem zu halten
Grundsätzlich ist ein nachhaltiges Verständnis aus der Systemperspektive inzwischen in alle anderen menschlichen Lebensbereiche und somit auch in die Wirtschaftsbereiche diffundiert. Damit geht eine stärkere Orientierung auf gemeinwohlorientierte, humanzentrierte Unternehmen einher. Diese ist auch nötig, wenn bei der Digitalisierung nicht immer nur nachsorgende Folgenbearbeitung betrieben werden soll. Es geht vielmehr im Sinne einer „Nachhaltigen Digitalisierung“ darum, für das reichhaltige Feld an (Geschäfts-)Chancen zu sensibilisieren, das die Digitalisierung für eine nachhaltige Entwicklung bietet. Es gilt, unternehmerischen Elan in nachhaltige Werte zu übersetzen: ob als Social-Entrepreneur, in öffentlichen Unternehmen oder in privatwirtschaftlichen Konzernen. Dieser Elan muss in den kommenden Jahren – immer eingebettet in eine sich weiterentwickelnde Wirtschaftsordnung, die den Menschen und seine Potenziale in den Mittelpunkt stellt – Treiber der gesellschaftlichen Entwicklung werden.
Was genau bedeutet das nun? Soviel immerhin ist klar: Es geht um Digitalisierung, und um die Möglichkeiten, die diese technologische Neuerung für die verbesserte Nutzung von Ressourcen bietet. Dazu zählen auch die Menschen, also die Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Organisation. Deshalb wird nicht nur Nachhaltigkeit zu einem Thema, sondern auch ethisches und moralisches Handeln im Interesse des Gemeinwohls.
Schauen wir uns dazu den Begriff „Nachhaltigkeit“ genauer an: Nachhaltigkeit wird in der Regel mit Klimaveränderung und Artenschwund in Verbindung gebracht – hat damit zunächst aber eigentlich nichts zu tun. Er bedeutet lediglich, dass es bei allem, was wir tun oder was ein Unternehmen macht, darauf ankommt, möglichst lange und möglichst effektiv so weitermachen zu können, wie es bisher gelaufen ist. Wenn es nicht anders geht, fortan natürlich auch gerne etwas umweltschonender, klimaneutraler, natürlicher und ressourcenbewusster als bisher. Aber doch bitte möglichst nicht auf Kosten von Wettbewerbschancen und Unternehmensgewinnen.
In dieser Beziehung unterscheiden sich Unternehmen und Organisationen kaum von dem Grundprinzip, das auch die Arbeitsweise unseres Gehirns bestimmt. Es gilt für alle lebenden Systeme: Für Einzeller, ganze Organismen, Gemeinschaften, Familien, aber eben auch für Unternehmen und Organisationen. Sie alle streben einen Zustand an, in dem das, was in ihnen an Teilprozessen abläuft, möglichst gut und harmonisch zusammenpasst und in Resonanz ist.
Je besser die Abläufe und Beziehungen innerhalb eines solchen Systems harmonieren, desto geringer ist der Energieaufwand, sie aufrechtzuerhalten. Allen lebenden Systemen geht es in erster Linie darum, diesen Aufwand zu minimieren. Das gilt auch für unser Gehirn. Schwierigkeiten aushalten, umsichtig vorausschauen und sorgfältig nachdenken, um Probleme zu lösen, gehören daher nicht zu unseren Lieblingsbeschäftigungen. Lieber wäre es uns, es käme möglichst schnell wieder Ruhe in das energieraubende Durcheinander. Dass schnelle Lösungen langfristig zu Nebenwirkungen führen, deren Überwindung sich allzu oft als noch viel energieaufwändiger erweist, bemerken wir meist erst dann, wenn es bereits zu spät ist.
Eine andere Möglichkeit, diesen möglichst kohärenten und energiesparenden Zustand im Gehirn zu erreichen, besteht darin, sich ein klares Ziel zu setzen. Dieses bietet dann die nötige Orientierung. Alle anderen Prozesse, von der Lenkung der Aufmerksamkeit bis zur Handlungsumsetzung, richten sich danach aus. Das spart eine Menge unnützer Aktivitäten, hat allerdings auch einen Nachteil: Es kann sich bei dieser so stringent verfolgten Vorstellung auch um einen fatalen Trugschluss handeln.
Ähnlich läuft es in sozialen Gemeinschaften ab, und nichts anderes sind Unternehmen oder Organisationen. Dort besteht zumeist eine kohärenzstiftende und damit energiesparende Strategie darin, eine strenge autokratische Hierarchie einzuführen. Der Chef sagt, wo es langgeht und alle laufen hinterher. Donald Trump und sein „America first“ lassen grüßen. Dumm nur, dass sich auch ein Chef irren kann. Auch das hat dann langfristig recht fatale, energiefressende Folgen. Mit der fortschreitenden Digitalisierung und der damit einhergehenden zunehmenden Vernetzung aller Beteiligten erweisen sich solche hierarchischen Strukturen aber als hinderlich. Sie sind zu starr, zu unflexibel und ungeeignet, den Veränderungen außerhalb und innerhalb der Unternehmen gerecht zu werden. Also wird versucht, diese Hierarchien immer stärker abzuflachen. Damit haben aber all jene Führungskräfte ein Problem, deren Macht, deren Bedeutsamkeit, deren Stellung und Einkommen von der bisherigen Ordnung abhängt.
Das Bemühen um Nachhaltigkeit, also um die Sicherung des eigenen Fortbestands, ist Ausdruck eines allen Lebewesen – und auch allen Unternehmen – innewohnenden Organisationsprinzips. Alle Reaktionsweisen, die sich als geeignet erweisen, eine entstandene Störung wieder auszugleichen, werden als innere Muster in dem betreffenden System stabilisiert.
Bei einer Person bezeichnet man diese, ihr Denken, Fühlen und Handeln bestimmenden, kohärenzstiftenden Muster als innere Einstellungen, Haltungen, Überzeugungen. Auch Selbstbilder, Menschen- und Weltbilder sind Orientierung bietende, innere Muster.
Bei Unternehmen sind es Arbeitsabläufe, Zuständigkeitsbereiche, Regeln und Vorschriften, Zielsetzungen und Leitbilder. Das alles wirkt für Mitarbeiter und Unternehmen existenzsichernd und somit nachhaltig. In diesem Sinne kann es für Unternehmen wesentlich nachhaltiger sein, in Brüssel möglichst viele engagierte Lobbyisten zu platzieren als auf ständig neue EU-Nachhaltigkeitsrichtlinien reagieren zu müssen.
Soviel zum Gerede über Nachhaltigkeit: Es ist bloßes Gewäsch, solange nicht klar und deutlich zum Ausdruck gebracht wird, wessen „Nachhaltigkeit“ damit gemeint ist: die eines Landwirtschaftsministers, der befürchten muss seinen Posten zu verlieren, wenn er den Einsatz von Insektiziden und Herbiziden einschränkt oder die der Insekten, die durch diesen Einsatz zugrunde gehen.
Entwicklung bedeutet, sich aus Verwicklungen zu befreien
„Entwicklung“ ist ebenfalls ein unpräziser Begriff, der so verwendet wird, dass er die zugrundeliegenden Prozesse eher verschleiert anstatt sie zu verdeutlichen.
Jeder Mensch, wie auch jedes Start-up-Unternehmen verfügt zu Beginn seiner Existenz über ein Potenzial, also über ein viel breiteres Spektrum an Entfaltungsmöglichkeiten als das, was – im Fall eines Kindes – beim Hineinwachsen in die Welt der Erwachsenen oder – im Fall eines Start-ups – bei der Eingliederung ins Wirtschaftsleben und dessen Regeln gebraucht und stabilisiert wird. Zwangsläufig kommt es im Verlauf der Anpassung zu Verwicklungen. Manche Anteile und Bedürfnisse müssen unterdrückt, abgespalten oder verdrängt werden, um in etablierte Systeme hineinzupassen. Das macht erfolgreich – verhindert aber auch, die innerlich angelegten anderen Potenziale zu entfalten.
Um also nicht eine Kümmerversion dessen zu werden, was aus ihm hätte werden können, müsste sich die Person oder das Unternehmen wieder aus diesen Verwicklungen befreien – sich also entwickeln. Wer aber denkt heute, wenn es um Entwicklung geht, beispielsweise als „Personalentwickler“, daran, dass es dabei eigentlich um eine Befreiung von unverschuldet entstandenen Verwicklungen geht? Auch Unternehmen müssen sich wieder entwickeln, um ihr Potenzial entfalten zu können. In der Automobilindustrie sind sie gegenwärtig sehr mühselig genau damit beschäftigt.
Was ist mit „Erfolg haben“ oder „erfolgreich sein“ gemeint?
Entwicklungsprozesse sollen also nachhaltig sein und erfolgreich umgesetzt werden. Aber auch das Streben nach Erfolg ist eine recht zweischneidige, wenn nicht sogar fragwürdige Ausrichtung. Denn gemessen wird Erfolg am Erreichen der definierten Ziele. Die gemeinsame Zielorientierung wirkt aber nur solange kohärenzstiftend, bis das Ziel erreicht ist. Dann muss ein neues, noch mehr Einsatz erforderndes Ziel definiert werden. Bis schließlich der Leistungsdruck so stark anwächst, dass er den Zusammenhalt der Mitarbeiter und damit den Fortbestand des Unternehmens untergräbt. Günstiger wäre es daher, wenn sich Unternehmen nicht an sich ständig steigenden Zielvorgaben orientierten, sondern ein Anliegen verfolgten: So könnten sie etwa die Digitalisierung als Chance für eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter betrachten – und sie entsprechend nutzen.
Zum Weiterlesen:
Englert, M. (2019). Road to Excellence. Potenzial des Sustainable Management im 21. Jahrhundert in Ternès, A. (Hrsg.); Englert, M. (Hrsg.). Nachhaltiges Management: Nachhaltigkeit als exzellenten Managementansatz entwickeln. Berlin: Springer Gabler Verlag
Englert, M. (2019). Digitalisierung als evolutionärer Erfolgsfaktor für ein exzellentes Management in Ternès, A. (Hrsg.); Englert, M. (Hrsg.). Digitale Unternehmensführung: Kommunikationsstrategien für ein exzellentes Management. Berlin: Springer Gabler Verlag
Englert, M.; Pföhler, J. (2019). Equilibrium Management: Die richtige Balance für eine nachhaltige Digitalisierung.
Englert, M.; Pföhler, J. (2019). Digitale Zukunftskunst: Der Weg zu einer nachhaltigen Digitalisierung.
Gerald Hüther
