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Leistungsbeurteilungen sind in vielen Unternehmen ein wichtiges Tool für HR und Führungskräfte. Doch sie haben ein Problem: die sogenannte rechtsschiefe Verteilung. Ein Überblick.
„Jeder meiner Mitarbeiter ist ein Top-Performer!“ – So oder so ähnlich äußern sich viele Führungskräfte, wenn man sie auf die Beurteilung ihrer Mitarbeiter anspricht. Die sogenannte rechtsschiefe Verteilung von Leistungsbeurteilungen ist ein Problem, das früher oder später in nahezu allen Organisationen auftritt, die ein systematisches Performance Management betreiben. Darunter werden üblicherweise zwei Phänomene verstanden: Zum einen, dass die Differenzierung der Leistungsbeurteilungen durch die Vorgesetzten deutlich geringer ist als bei einer Normalverteilung; zum anderen, dass bei einer rechtsschiefen Verteilung tatsächlicher und angestrebter Mittelwert der Beurteilungen voneinander abweichen, das heißt, es gibt zu viele gute und sehr gute und nur verhältnismäßig wenig schlechte Beurteilungen (siehe Abb. 1).
Ursachen für die rechtsschiefe Verteilung
Die Gründe für die rechtsschiefe Verteilung in der Beurteilung individueller Leistung sind vielfältig. Zunächst muss die getroffene Einschätzung dem Bewerteten rückgemeldet werden und da spricht es sich leichter über positive Beurteilungen. Da in den meisten Fällen Führungskraft und Mitarbeiter weiterhin zusammenarbeiten werden, ist die Führungskraft an einem guten „Klima“ interessiert und wird möglichst keine grundsätzlich kritischen Bewertungen vornehmen. Hinzu kommt, dass die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter (selbst bei vorhandener Bereitschaft) von den Führungskräften häufig nicht sehr hoch eingeschätzt wird, insbesondere wenn es um Kompetenzen oder Verhalten geht. Was sollen kritische Rückmeldungen, wenn sich „ohnehin nichts ändert“? Ein weiteres Problem sind unterschiedliche Bewertungsstandards der Beurteilenden und die Wahrnehmung der Beurteilung. Eine „gute“ Leistung, das heißt 100 Prozent Zielerreichung, erscheint vielen als nicht gut genug. Entsprechend wird von Vorgesetzten oft der Superlativ der Leistungsbeurteilung gewählt, um eigentlich durchschnittlich gute Mitarbeiter zu bestätigen. Das Problem der rechtsschiefen Verteilung ist, dass zwei grundlegende Ziele des Performance Managements, nämlich die Differenzierung von individueller Leistung und das Management der Vergütungskosten, nicht mehr effizient funktionieren.
Mangelnde Differenzierung individueller Leistung und Potenzial
Eines der Ziele von Performance Management ist es, Mitarbeiter entsprechend ihrer Leistung – mitunter auch ihres Potenzials – zu differenzieren. Mit anderen Worten: Mitarbeiter, die eine hohe Leistung bringen, sollen – genau wie Mitarbeiter, deren Leistung nur mangelhaft ist – identifiziert und mit Blick auf die Konsequenzen unterschiedlich behandelt werden. Wobei hier die große und wichtige Gruppe der „Solid-Performer“ in der Mitte der Verteilung nicht ignoriert werden sollte. Die Unterscheidung auf Basis der Leistungsbeiträge der Mitarbeiter ist einer der wichtigsten Aspekte des Performance Managements. In der Realität funktioniert sie aber nur eingeschränkt. Verzerrte Bewertungen führen am unteren Ende der Leistungsskala dazu, dass notwendige Verbesserungen nicht erkannt werden. Leistungsschwache Mitarbeiter erhalten oftmals kein ehrliches Feedback. Ihnen wird somit auch die Chance zur Verbesserung und Weiterentwicklung genommen. Am oberen Ende des Leistungsspektrums wirkt eine schwache Differenzierung der Beurteilung demotivierend. Echte Top-Performer erhalten keine herausragende Bewertung und lernen so, dass sich zusätzliche Leistung nicht lohnt. Dieses allgegenwärtige Phänomen lässt die Frage aufkommen, wofür eigentlich der Aufwand betrieben wird, wenn am Ende ohnehin für alle mehr oder weniger das Gleiche herauskommt.
Lösungsansätze
Es gibt bis heute keine einfache Lösung für das Problem der rechtsschiefen Verteilung. In der Praxis haben sich jedoch verschiedene Lösungsansätze bewährt.
Die Verwendung von „Kalibrierungsrunden“ ist inzwischen in vielen Unternehmen gut etablierte Praxis im Performance-Management-Prozess (siehe Abb. 2). In einer Kalibrierungsrunde sitzen üblicherweise die Vorgesetzten eines Bereiches und besprechen gemeinsam die Bewertungen ihrer Mitarbeiter. Häufig nimmt auch der nächsthöhere Vorgesetzte an der Diskussion teil. Ziel ist die Abstimmung von Bewertung und Konsequenzen (zum Beispiel Entwicklungsmaßnahmen oder Vergütungskonsequenzen). Voraussetzung für eine nutzenstiftende Diskussion ist, dass zumindest mehrere (nicht zwingend alle) Beteiligten zu den behandelten Personen eine Einschätzung abgeben können. Meistens reicht es aber auch schon, dass die Führungskräfte ihre Bewertungen vorstellen und begründen müssen. So wird schnell deutlich, wenn unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe vorliegen.
Ein in den letzten Jahren immer stärker gewordener Trend ist der gänzliche Wegfall der Leistungsbeurteilung auf einer vorgegebenen Skala. Der Reiz dafür ist groß: Führungskräfte haben nicht mehr die leidige Aufgabe eine quantifizierte Aussage zum Leistungsniveau zu treffen und man entledigt sich dem de-facto Referenzpunkt von 100 Prozent beziehungsweise dem mittleren Leistungsniveau, unter dem ohnehin niemand liegen möchte. Außerdem besteht in Teams mit wenigen Mitgliedern und sehr unterschiedlichen Aufgaben nicht die Notwendigkeit auf einer Skala zu differenzieren. In der Praxis erweist sich der Ansatz jedoch schnell als problematisch. Ohne vergleichbare Aussagen zum Leistungsniveau der Mitarbeiter fehlt für die Ableitung von Konsequenzen eine gemeinsame Grundlage. Leider führt der Wegfall einer quantitativen Bewertungsskala auch schnell zum gänzlichen Wegfall des Leistungsfeedbacks. Es fehlt oftmals an der Kompetenz leistungsorientiertes, qualitatives Feedback zu geben. Wer besseres Feedback anstrebt, sollte daher zunächst in den Ausbau von Führungskompetenzen investieren.
Fazit
Mit Hilfe des Performance Managements treffen Unternehmen differenzierte Entscheidungen zu ihren Mitarbeitern – hinsichtlich Vergütung, Entwicklung und Karriereschritten. Allerdings zeigen sich viele Unternehmen im Alltag mit den Ergebnissen ihres Performance Management unzufrieden. Ein häufiger Grund ist eine rechtsschiefe Verteilung der Beurteilungsergebnisse. Dabei werden die zwei zentralen Ziele des Performance Managements – Differenzierung von Leistung und Potenzial sowie effizientes Management der Vergütungskosten – oftmals verfehlt. Kalibrierungsrunden und Investitionen in die Kompetenz der Beurteilenden stellen nach wie vor die besten Ansätze dar, um diesem Problem entgegenzuwirken.
Der Autor Leon Jacob referiert zu diesem Thema auch in dem E-Learning: “Performance Management” der Quadriga Hochschule.
