Die Schönwetterzeiten sind vorbei. Gewinnwarnungen, Stellenabbau und Insolvenzen prägen die Schlagzeilen. Restrukturierung ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern neue Normalität. Und sie trifft viele HR-Verantwortliche unvorbereitet.
Denn zahlreiche CHROs und Personalleitungen sind in stabilen Phasen in ihre Rollen gekommen. Vergleichbare Krisensituationen haben sie bislang nicht erlebt. Gleichzeitig stehen Unternehmen heute nicht nur vor konjunkturellen Dellen, sondern vor tiefgreifendem strukturellem Wandel – getrieben durch KI, geopolitische Verschiebungen und neue Wettbewerbsdynamiken. Anders als in der Corona-Pandemie handelt es sich nicht um eine vorübergehende Krise, sondern um eine nachhaltige Transformation.
HR bleibt zu oft außen vor
Gerade jetzt wäre eine starke HR-Funktion entscheidend. Die Realität sieht jedoch anders aus. Laut der DGFP/Gallup-Studie „State of HR“ aus dem zurückliegenden Jahr sind nur 61 Prozent der HR-Bereiche an der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt. In mehr als jedem dritten Unternehmen entsteht Strategie also ohne Mitwirkung von HR. Noch ernüchternder: Nur 17 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass der Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg tatsächlich anerkannt wird.
In Restrukturierungen setzt sich dieses Bild fort. 85 Prozent der Unternehmen nutzen HR primär als Umsetzer. Nur in 33 Prozent der Fälle ist HR an der Gestaltung der Zielorganisation beteiligt. So lauten die Ergebnisse der DGFP-Benchmark-Studie Restrukturierungen 2026. Das ist nicht nur ein Problem für HR – es ist ein Risiko für das gesamte Unternehmen.
Wenn Transformation scheitert, fehlt oft die HR-Perspektive
Denn wenn HR sich auf die personalwirtschaftliche Umsetzung beschränkt, bleiben entscheidende Perspektiven unberücksichtigt:
- Welche Kompetenzen dürfen auf keinen Fall verloren gehen?
- Wie entsteht eine Organisation, die nicht nur kostengünstiger, sondern auch leistungsfähiger ist?
- Wie lässt sich die Motivation der verbleibenden Beschäftigten sichern?
Die Folgen sind bekannt: Schlüsselkräfte verlassen das Unternehmen, die Innovationsfähigkeit leidet, die Arbeitgebermarke nimmt Schaden. Viele Transformationen scheitern – nicht selten auch, weil die Perspektive der Organisation und der Menschen zu spät eingebracht wurde.
Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis verdeutlicht das: In einem Unternehmen sollten die Ingenieursabteilungen mehrerer Business Units mit recht unterschiedlichen Geschäften in einer zentralen Einheit gebündelt werden, um Synergien zu heben. Die Entscheidung wurde am „grünen Tisch“ getroffen – ohne frühzeitige Einbindung der betroffenen Ingenieure. Das Ergebnis: Die Mitarbeitenden waren im neuen Setting nicht bereit, Verantwortung für fachfremde Themen zu übernehmen. Die neue Struktur funktionierte nicht, die Reorganisation wurde rückgängig gemacht. Der entscheidende Punkt wäre früh sichtbar gewesen – wenn ihn jemand rechtzeitig eingebracht hätte.
HR muss zum Lotsen werden
Genau hier liegt die Chance für HR: in der Rolle des Lotsen. Nicht als Ersatz für den CEO oder CFO, sondern als komplementäre Instanz. Der Kapitän bestimmt den Kurs – aber der Lotse kennt die Untiefen, die Strömungen und die Crew. In Zeiten der Transformation braucht es beides. HR kann diese Rolle einnehmen, muss dafür jedoch ein neues Selbstverständnis entwickeln.
Vier Hebel für eine stärkere HR-Rolle
- Kompetenzen: Mehr als Compliance und Administration
Gesetzestreue und personalwirtschaftliche Umsetzungskompetenz sind notwendig – aber nicht ausreichend. Strategischen Mehrwert schafft HR durch andere Kompetenzen: Skill- und Workforce-Management, Change Management und Organisationsentwicklung, Kommunikation, Leadership-Entwicklung und ein tiefes Verständnis von Zusammenarbeit. Diese Fähigkeiten sind in Restrukturierungen nicht „nice to have“, sondern geschäftskritisch.
- Haltung: Raus aus der Moderatorenrolle
HR wird oft als neutraler Vermittler verstanden. Doch Relevanz entsteht nicht durch Moderation, sondern durch Positionierung. Es braucht eine klare Haltung zu zentralen Fragen: Wie sollte die Organisation der Zukunft aussehen? Welche Führungsmodelle sind tragfähig? Welche Kompromisse sind akzeptabel – und welche nicht? Wer mitreden will, muss etwas zu sagen haben – und bereit sein, dafür einzustehen.
- Timing: Früh rein statt spät reagieren
Der Einfluss von HR hängt maßgeblich vom Zeitpunkt der Einbindung ab. Wer erst involviert wird, wenn Maßnahmen bereits beschlossen sind, kann nur noch umsetzen. Wirksame HR-Arbeit beginnt früher: wenn sich erste strukturelle Schieflagen abzeichnen, wenn strategische Optionen diskutiert werden, wenn Szenarien entstehen. Das bedeutet auch: nicht auf Einladung warten, sondern aktiv den Zugang zu den Entscheidern suchen.
- Strukturen: Raus aus dem Elfenbeinturm
Viele HR-Organisationen sind heute zu weit vom operativen Geschäft entfernt. Wer gestalten will, muss nah dran sein. Das erfordert flexible, projektorientierte Strukturen, die es ermöglichen, schnell die richtigen Kompetenzen zu bündeln und direkt in die Wertschöpfung einzubringen. HR braucht mehr Durchschlagskraft – und mehr Präsenz im Geschäft.
Vom Anspruch zur gelebten Verantwortung
All diese Hebel sind bekannt. Die entscheidende Frage ist daher nicht, was zu tun ist, sondern ob HR bereit ist, die eigene Rolle neu zu definieren. Es geht um den Mut, mehr zu sein als Dienstleister. Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen – auch in unbequemen Situationen.
Denn klar ist: Zukunft wird nicht von denen gestaltet, die umsetzen. Sondern von denen, die mitentscheiden. Oder anders formuliert: HR wird nur dann vom Umsetzer zum Lotsen, wenn es bereit ist, das Steuer zumindest ein Stück weit mit in die Hand zu nehmen.
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Patrick Maloney
Johannes Brinkkötter
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