Im letzten Beitrag unserer Kolumne haben wir dafür plädiert, dass HR Restrukturierungen nicht länger verwalten, sondern führen sollte. Die zentrale These lautete: Personalbereiche müssen vom Umsetzer zum Lotsen werden. Restrukturierungen sind keine rein operative Aufgabe, sondern eine Führungsaufgabe mit strategischer Verantwortung.
Nur: Wenn HR tatsächlich in Führung geht – wie sollte es dann kommunizieren?
Die Frage ist aktueller denn je. Restrukturierungen werden längst nicht mehr ausschließlich von CEOs oder Finanzvorständen erklärt. Immer häufiger übernehmen CHROs selbst die Kommunikation. Das ist ein bemerkenswerter Rollenwechsel – und eigentlich ein gutes Zeichen. Denn wer Personalverantwortung trägt, sollte auch Verantwortung für personelle Konsequenzen übernehmen. Es wäre ein Rückschritt, wenn sich HR hinter dem CFO verstecken würde. Wer den Anspruch erhebt, Teil der Unternehmensführung zu sein, darf sich nicht vor unangenehmen Botschaften drücken.
Genau darin liegt aber auch das Dilemma. Denn in dem Moment, in dem die CHRO den Stellenabbau oder Einschnitte bei Arbeitsbedingungen erläutert, verändert sich die Wahrnehmung ihrer Rolle. Aus der im Vorstand Zuständigen für Menschen wird die Verantwortliche für Personalkosten. Aus der Vermittlerin zwischen Unternehmens- und Belegschaftsinteressen wird schnell die Vollstreckerin wirtschaftlicher Notwendigkeiten.
Diese Rollenverschiebung lässt sich nicht vermeiden. Aber sie lässt sich gestalten. Und das vor allem kommunikativ.
Das Zukunftsbild fehlt
Viele Unternehmen konzentrieren sich in ihrer Restrukturierungskommunikation auf das Warum. Die Märkte haben sich verändert. Die Wettbewerber sind günstiger. Die Kosten sind zu hoch. Die Produktivität reicht nicht aus. All das mag richtig sein. Doch betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten allein erzeugen noch keine Zustimmung. Menschen akzeptieren schmerzhafte Veränderungen selten deshalb, weil sie ökonomisch logisch sind. Sie akzeptieren sie, wenn sie verstehen, wofür sie die Belastung auf sich nehmen sollen.
Genau hier liegt häufig die größte Leerstelle in der Restrukturierungskommunikation. Sie orientiert sich zwar an den bekannten Leitfragen eines Change-Narrativs: WHY, WHAT und HOW. Doch das englische WHY bedeutet eben nicht nur Warum, sondern auch Wofür. Und genau dieses Wofür fehlt häufig. Statt einer Problembeschreibung braucht es deshalb vor allem eines: ein überzeugendes Zukunftsbild.
Wie sieht das Unternehmen aus, wenn dieser schmerzhafte Weg erfolgreich bewältigt wurde? Was wird dadurch möglich? Welche Perspektive entsteht für Beschäftigte? Woran lohnt es sich festzuhalten? Wer ausschließlich erklärt, warum gespart werden muss, beschreibt den Abstieg. Führung entsteht erst dort, wo Menschen erkennen können, wohin der Weg führen soll.
Klartext statt Euphemismen
Ebenso problematisch erscheint uns ein zweites häufig zu beobachtendes Phänomen. Je härter Restrukturierungen werden, desto größer scheint die Versuchung, die Maßnahmen sprachlich zu entschärfen. Aus Kündigungen werden Kapazitätsanpassungen. Aus Stellenabbau werden Verschlankungen. Aus Einschnitten werden Optimierungsprogramme. Diese Sprache soll Härten abfedern. Tatsächlich bewirkt sie oft das Gegenteil.
Beschäftigte beherrschen dieses Vokabular inzwischen selbst. Sie wissen sehr genau, was sich hinter solchen Formulierungen verbirgt. Wer offensichtliche Realitäten sprachlich verschleiert, gewinnt kein Vertrauen. Im Gegenteil: Die Differenz zwischen Sprache und Wirklichkeit wird als mangelnde Ehrlichkeit wahrgenommen. Klartext ist in Krisenzeiten deshalb häufig die respektvollere Form der Kommunikation.
Das bedeutet allerdings nicht, dass Kommunikation härter werden muss. Denn zwischen Klarheit und Härte besteht ein erheblicher Unterschied. Ein CHRO darf deutlich erklären, warum ein Unternehmen handeln muss. Gleichzeitig sollte er zeigen, dass er die Konsequenzen für die Betroffenen versteht. Beides gleichzeitig auszudrücken, ist kein Widerspruch. Es ist professionelle Führungskommunikation.
Haltung statt Moral
Bemerkenswert ist noch etwas anderes: Immer wieder werden Kostensenkungsmaßnahmen moralisch aufgeladen. Begriffe wie Fairness, Solidarität oder Gerechtigkeit sollen den Maßnahmen zusätzliche Legitimation verleihen. Dann heißt es beispielsweise: „Es ist fair, wenn wir alle mehr arbeiten.“
Wir halten das für einen Fehler. Moralische Begriffe sind kommunikative Bumerangs. Denn über Fairness entscheidet letztlich nicht die Unternehmensleitung. Darüber entscheiden diejenigen, die die Belastung tragen. Wer wirtschaftliche Entscheidungen moralisch begründet, eröffnet eine Debatte, die kaum zu gewinnen ist. Denn jeder betroffene Beschäftigte verfügt über seine eigene Definition dessen, was gerecht ist. Klüger erscheint es, wirtschaftliche Entscheidungen wirtschaftlich zu begründen – und menschlich zu begleiten.
Die eigentliche Führungsaufgabe
Wenn Personalvorstände Restrukturierungen vermehrt selbst kommunizieren, verändert das die Wahrnehmung der gesamten Funktion. HR wird sichtbarer. Einflussreicher. Strategischer. Das ist eine große Chance.
Aber Sichtbarkeit entsteht nicht allein durch mehr Verantwortung, sondern durch Haltung. Die entscheidende Aufgabe der CHRO besteht deshalb nicht darin, schlechte Nachrichten möglichst überzeugend zu verkaufen. Mitarbeitende erwarten keine Verkaufsveranstaltung. Sie erwarten Orientierung.
Dazu gehört, nachvollziehbar zu erklären, welche Alternativen geprüft wurden. Offen anzusprechen, warum genau dieser Weg gewählt wurde. Ein realistisches Zukunftsbild zu zeichnen. Und schließlich deutlich zu machen, dass hinter den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen Menschen stehen, deren Sorgen gesehen werden. Ein Satz wie „Ich weiß, dass viele von Ihnen sich gerade fragen, was das für ihre persönliche Zukunft bedeutet“ verändert die Beziehung zwischen Sender und Empfänger – und damit auch die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen bereit sind, den Weg mitzugehen.
Vielleicht ist genau das die wichtigste Führungsaufgabe von HR in den kommenden Jahren. Restrukturierungen werden auf der Tagesordnung bleiben. Viele Branchen stehen erst am Anfang tiefgreifender Anpassungen. Die Qualität von HR wird deshalb nicht nur daran gemessen werden, wie gut Personalbereiche Veränderungen organisieren, sondern auch daran, wie gut sie sie erklären, welche Worte sie wählen und welche Haltung in der Kommunikation sichtbar wird.
Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:
Johannes Brinkkötter
Patrick Maloney
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