Ziele der Organisation: Eine oft unterschätzte Frage

Ich werde regelmäßig mit der Frage konfrontiert, was denn gerade die neusten Trends im Bereich Organisation sind – was ist gerade besonders angesagt und sollte deshalb auch im eigenen Unternehmen eingeführt werden? Gegenfrage: Wenn Sie zu Ihrem Fischhändler auf dem Markt gehen, würden Sie ihn dann fragen, was der beste Fisch ist? Eben, denn es kommt darauf an… 

Zunächst noch eine kurze Klärung. Wir haben zwar ein gleiches Verständnis davon, was ein Fisch ist. Aber auf die Frage, was eigentlich Organisation umfasst, werden viele Menschen viele verschiedene Antworten geben. In der Praxis zeigt sich das unter anderem in abweichenden Bezeichnungen wie Organization Design, Organization Development, Konzernorganisation etc. Es führt zu weit, das im Detail zu beleuchten. Deshalb in aller Kürze: Es geht hier um die Kernprobleme des Organisierens, nämlich komplexe Aufgaben arbeitsteilig zu bewältigen und die Teilaufgaben zu koordinieren. Einfach formuliert und offenkundig doch eine nicht enden wollende Herausforderung für alle Beteiligten. Wenn man dieses Problem einer sinnvollen Lösung zuführen möchte – mit welchem Ziel eigentlich? 

Kann man die falschen Ziele verfolgen? 

Ein Teil des Organisationsproblem scheint darin zu bestehen, dass mitunter “unpassende“ Ziele verfolgt werden. Die Organisation wird gewissermaßen für alles und nichts verantwortlich gemacht. Manche Ziele sind per se verständlich: So will beispielsweise die Lufthansa durch die aktuelle Reorganisation mehr Profit generieren. Hier ist das Problem eher die “Entfernung” zwischen Organisation und Unternehmensgewinn; Letzterer hängt von so vielen Einflussfaktoren ab, dass es besser wäre, Zwischenziele in den Blick zu nehmen. Andere Ziele sind nur bedingt geeignet, weil sie in einem nicht offensichtlichen Zusammenhang zur Organisation stehen – Innovativität etwa. Man braucht also Subziele, die Organisation und übergeordnete Ziele wirklich nachvollziehbar verbinden.

Operationalisierung: Nicht immer möglich, aber trotzdem einen Versuch wert 

Manche Ziele sind – zumindest bei näherem Hinsehen – unscharf in ihrer Bedeutung: Kundenzufriedenheit, zum Beispiel, oder auch die organisatorische Agilität. Hier lohnt es sich stets zu konkretisieren, was eigentlich genau gemeint ist und Indikatoren zu benennen. Denn schon der Versuch der Messbarmachung zwingt zu schärferem Denken. Und so wird manches Missverständnis im Unternehmen offengelegt und hoffentlich ausgeräumt. 

Welche Subziele eignen sich für die Organisationsgestaltung? 

Wenn Organisation Arbeitsteilung und Koordination austarieren soll, ergeben Ziele Sinn, die hiermit unmittelbar verbunden sind: Nutzen und Kosten, die sich daraus ergeben. Kurz gesagt müssen wir beim Organisieren stets auf zwei gegenläufige Implikationen achten (und diese abwägen). Wir kommen ohne Arbeitsteilung nicht aus, handeln uns hierdurch aber auch Nachteile ein, welche die Organisationsforschung als Autonomiekosten bezeichnet, da sie aus der mehr oder weniger autonomen Bearbeitung von Teilaufgaben resultieren. Die berühmten Silos sind das beste Beispiel: Verschiedene Teams arbeiten in Unkenntnis an ähnlichen Aufgaben, mehrere Mitarbeiter sprechen unabgestimmt den gleichen Kunden oder Lieferanten an, oder verschiedene Abteilungen implementieren parallel IT-Systeme oder redundante Arbeitsprozesse. Wollen wir in solchen Fällen durch mehr Koordination Abhilfe schaffen, so ist das einerseits richtig, verursacht jedoch andererseits Abstimmungskosten in Form von Zeit und Geld. Das beste Beispiel hierfür sind die unzähligen Meetings und Abstimmungsrunden, die es oft braucht, um getrennte Bereiche zu synchronisieren. Dieses Problem persistiert seit Jahrzehnten. Ich empfehle deshalb gerne, einmal hochzurechnen, was so mancher Jour fixe im Jahr an Zeit und Personalkosten verursacht. 

Zielgewichtung: Strategie und Struktur

In Situationen mit Zielkonflikten hilft meist nur die Priorisierung: Organisationsziele müssen gewichtet werden, und das gelingt am besten im Lichte übergeordneter Strategien. Strategische Vorgaben sind somit essenzielle Voraussetzung für gelingende Organisationsgestaltung. Auf diese Weise kann auch eine konsistente Verzahnung von Strategie und Struktur gelingen. Ein Blick in die Praxis zeigt indes, dass eine klare strategische Roadmap für die Ausrichtung der Organisation in den meisten Unternehmen nicht vorhanden ist. Gerade zuletzt wurde eher deutlich, dass häufig auf kurzfristige, aktuelle Entwicklungen reagiert werden muss. So hat eine Umfrage des Center for Impactful Organization Design im letzten Jahr ergeben, dass für die meisten befragten Organisationsverantwortlichen das Thema „organisatorische Agilität“ weitgehend passé ist und nun wieder Effizienzsteigerung beziehungsweise Kostensenkung im Vordergrund stehen. (Siehe auch Artikel „Zwischen Hype und Realität“.)

Fazit 

Eine systematische Beurteilung von Organisationsalternativen anhand von geeigneten Kriterien findet oft nicht statt. Mitunter werden Maßnahmen und Ziele auch vermengt, etwa wenn ein Hierarchieabbau zum Ziel erklärt wird. 

Ein systematisches Vorgehen ist ein komplexes Unterfangen und nicht ganz ohne Aufwand zu schaffen. Zur Wahrheit gehört auch, dass hier sogar nur eine Seite der Medaille betrachtet wurde. Das Verhalten der Organisationsmitglieder wurde nämlich noch ausgeblendet – es gehört aber zu einer vollständigen Organisationbeurteilung unbedingt dazu. 

Was man unbedingt bedenken sollte: 

• Zuständigkeiten von Organisationseinheiten so schneiden, dass diese möglichst autonom agieren können. 
• Bestehen jedoch Schnittstellen, so sollte man versuchen, die resultierenden „Autonomiekosten“ so genau wie möglich zu benennen (was sind mögliche Folgen fehlender Abstimmung?). 
• Je kritischer diese sind, umso mehr bedürfen sie der Koordination der betreffenden Bereiche. 
• Mit der Koordination sollten die Autonomieprobleme abgebaut werden – gleichzeitig steigen aber die Abstimmungskosten 
• Fragen Sie sich insbesondere bei allen festen Gremien, Ausschüssen und Meetings kritisch, wofür genau diese erforderlich sind, wer genau teilnehmen sollte und wie häufig man zusammenkommen muss, um ein Übermaß an Abstimmungskosten zu vermeiden.