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Für Christoph Athanas fehlt es HR in vielen Unternehmen an Innovationsfähigkeit. Über die Gründe dafür, den Einfluss von Social Media auf das Personalmanagement und sein neues Buch spricht er im Interview.
Herr Athanas, Sie haben aktuell mit Nele Graf das Buch „Innovative Talentstrategien“ herausgegeben und sind zusammen mit Jannis Tsalikis Initiator des HR Barcamps, das dieses Jahr im März stattfindet. Dort geht es auch um innovative HR-Themen. Wie ist es denn ganz allgemein um die Innovationsfähigkeit im HR-Bereich Ihrer Meinung nach bestellt?
Sehr durchwachsen. Einerseits sehe ich wirklich spannende, innovative Ansätze im HR-Bereich, besonders in der Personalgewinnung. Es gibt dort tolle Innovationen von Unternehmen und von HR-Dienstleistern. Allerdings sind diese Innovatoren ein noch recht überschaubarer Kreis. Andererseits nämlich gibt es gleichzeitig viele Unternehmen, die sich sehr abwartend verhalten und nebenbei aber zum Beispiel über Fachkräftemangel klagen. Bei manchen dieser Unternehmen ist die Innovationsfähigkeit im HR leider sehr eingeschränkt, vor allem dort wo HR wenig strategische Verankerung und wenig Standing im Top-Management hat. In solchen Unternehmen werden von HR keine Innovationen erwartet und so verhält sich die HR dann dort auch. Das Mindset muss sich zunächst ändern, damit Innovationskräfte freigesetzt werden können.
Wieso finden sich innovative Ansätze eher bei Startups und Konzernen und weniger im klassischen Mittelstand?
Konzerne haben in der Regel schlichtweg viele Ressourcen zur Verfügung. Das hilft ungemein um beispielsweise Pilotprojekte aufzusetzen. Außerdem kennen sie die Auswirkungen eines in Teilen globalen Talentwettbewerbs schon länger und wissen, dass sie mit den Ansätzen von gestern zukünftig nicht bestehen werden. Bei Startups liegt das Experimentieren in der Natur und so werden auch HR-Innovationen einfach ausprobiert, vorausgesetzt sie sind nicht zu aufwendig. Natürlich gibt es auch HR-Innovationen im Mittelstand. Doch der Mittelstand ist meist sehr fokussiert auf seine Produkte. Das ist einerseits gut, Stichwort „hidden champions“, führt aber oft dazu, dass alles, was nach klassischer Denke nicht dem eigenen Produkt oder dessen Absatz unmittelbar nutzt, aus Ressourcengründen zurückstehen muss. Darunter leidet dann unter anderem die Innovationsfreude in HR-Fragen.
Social Recruiting, Mobile Recruiting, Gamification: Was ist für Sie eine Erneuerung aus den vergangenen Jahren, die den HR-Bereich besonders voranbringen kann in der Zukunft beziehungsweise ihn besonders verändern wird?
Das Aufkommen von sozialen Medien ist meiner Meinung nach ein wirklicher „game changer“, weil die Kommunikationslogik zwischen Unternehmen und anderen Akteuren wie beispielsweise Konsumenten oder Bewerbern nun eine andere ist als in der Zeit vor den sozialen Medien. Insofern halte ich die Social-Komponente im Recruiting und Employer Branding für wirklich bedeutsam. Dies umso mehr, wenn man in Zukunft Dank Big Data social-datenbasiertes Personalmanagement betreiben kann. Dies wird das HR-Handeln deutlich verändern.
In Ihrem Buch beschäftigen Sie und die anderen Autoren sich mit Themen des Recruitings, der Bindung und der Entwicklung. Was ist die Klammer? Wieso haben Sie sich nicht nur auf einen Bereich konzentriert?
Ja, sicher wäre ein Bereich daraus allein auch schon interessant. Allerdings wollten wir ganz bewusst nicht nur ein Aktionsfeld betrachten. Das greift in Zeiten von Fachkräftemangel und veränderten Erwartungen an die Arbeitgeber zu kurz. Was nutzt zum Beispiel eine gute Personalgewinnung, wenn die Bindung nicht funktioniert oder vorhandene Potenziale nicht zeitgemäß entwickelt werden? Schon lange adressiert das Talentmanagement diese drei Aktionsfelder als Einheit. Aber Talentmanagement wird nach unserer Erfahrung häufig eher als entweder zu technisch – die „große HR-Datenbank“ – oder zu theoretisch-abstrakt wahrgenommen. Natürlich stimmt das nicht, aber um nicht in diese begriffliche Malaise zu geraten verwenden wir den Begriff nicht gern. Wir stellen in unserem Buch lieber die Praxistauglichkeit in den Vordergrund. Daher haben wir ein „integriertes“ Herausgeberbuch gemacht, das heißt, wir haben praxisorientierte Beiträge von Top-Experten je Einzelthema und gleichzeitig einen verbindenden gedanklichen Rahmen. Unsere Klammer ist dabei die Rolle der Innovation und wie diese in den genannten HR-Aktionsfeldern wirksam wird sowie die unternehmensindividuelle Talentstrategie.
Was verstehen Sie denn unter einer Talentstrategie?
Eine Talentstrategie beschreibt einen unternehmensspezifischen Lösungsansatz zur Beantwortung aktueller und kommender Herausforderungen am Talentmarkt wie beispielsweise Demografischer Wandel oder Digitalisierung. Sie trägt so zur Zukunftsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens von HR-Seite aus bei und kann in der konkreten Umsetzung eines innovativen Ansatzes beispielhaft für andere sein, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Eine Talentstrategie kann unter Umständen sehr weitreichend sein und mehrere oder alle Aktionsfelder betreffen, also Talentfindung, -entwicklung und -bindung. Oder aber die Talentstrategie wirkt auf kleinerer Ebene in nur einem dieser Felder sehr fokussiert. Interessant ist sicher, dass sich die Talentstrategien in unserem Buch gut als Innovationsvorbilder anbieten.
Zielt eine Talentstrategie zwangsläufig auf die Generation Y? Muss man also diese Generation erst einmal verstehen lernen?
Meiner Ansicht nach visiert eine gute Strategie immer die Zukunft an. Da Gen Y in einigen Jahren die größte Gruppe unter den Erwerbstätigen stellen wird, ist es sicherlich sehr ratsam hier am Puls der Zeit zu sein, insbesondere was das Recruiting angeht. Gen Y ist aber gerade hip. Doch Vertreterinnen und Vertreter der Gen X und der Babyboomer-Generation werden mit ihren Erfahrungen ebenfalls noch lange gebraucht werden. Daher ist es wichtig auch Potenziale bei älteren Generationen zu nutzen.
