Beim Thema Mitarbeiter-Benefits verschwenden viele Unternehmen wertvolle Ressourcen, ohne dass sie einen entsprechenden Gegenwert erzielen. Derzeit weiß nur etwa jedes zweite Unternehmen, wie hoch die direkten und indirekten Kosten seiner freiwilligen Zusatzleistungen für Mitarbeiter insgesamt sind. Das
zeigt die Auswertung der Antworten von über 1.700 HR-Verantwortlichen, die wir gemeinsam mit Partnern für unsere aktuelle Studie zum Thema befragt haben.
Ungeachtet dessen planen die meisten Personaler, ihr Angebot an Benefits auszubauen. Zu Recht, vor allem angesichts des anhaltenden Wettbewerbs am Markt für Arbeits- und Fachkräfte. Allerdings handeln immer noch viele Unternehmen dabei nach dem Prinzip „Breitbandantibiotikum“ und bieten einheitliche Benefits für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an, ohne zu evaluieren, wie gut sie der eigentlichen Zielsetzung dienen.
Ein Grund dafür ist, dass die Entscheider in den Personalabteilungen unter mangelnder Transparenz des Markts sowie unzureichender Kenntnis der Regularien leiden: 82 Prozent der Befragten finden es schwierig, sich im Dschungel der Angebote zurechtzufinden. 27 Prozent kennen die Freibeträge für Gesundheitsförderung nicht, 15 Prozent ist die Mechanik der Entgeltumwandlung nicht bekannt und
fünf Prozent nutzen den steuerfreien Sachbezug nicht.
Unternehmen schöpfen Potenzial oft nicht aus
Unternehmen bleiben bei der Auswahl der Benefits und der jeweiligen Anbieter unter ihren Möglichkeiten und sind insbesondere im Hinblick auf steuerliche Optimierung und Nutzung von Förderungsmöglichkeiten oft kostenineffizient. Dazu kommt, dass Dauerbrenner wie Essensgutscheine, Sachbezugsgutscheine und -geschenke, Fitnessangebote oder das Bikeleasing oft vor längerem eingeführt, ihre Kosten, Wirkung und Effizienz aber seither nie mehr hinterfragt wurden. Und: Vielfach erfolgt die Bearbeitung der Leistungen noch „analog“, mit hohem administrativem Aufwand, entsprechend
hohen indirekten Kosten und einhergehend mit möglichen Unzulänglichkeiten, zum Beispiel in Bezug auf den Datenschutz, wenn beispielsweise Excel-Tabellen hin- und hergeschickt werden.
Dabei sind den Unternehmen Ziele wie eine hohe Attraktivität für Bewerber, die Bindung von Mitarbeitern oder deren Zufriedenheit und Gesundheit wichtiger denn je. Und sie sehen Mitarbeiter-Benefits als ein gutes Instrument, sie zu erreichen: 89 Prozent der Befragten erhoffen sich dadurch eine verbesserte Mitarbeiterbindung, 79 Prozent eine gesteigerte Work-Life-Balance und 68 Prozent eine Stärkung des Unternehmensimages (siehe Abb. 1).
Doch um die angestrebten Ziele optimal zu unterstützen, muss das Instrument Mitarbeiter-Benefits richtig eingesetzt werden. Und genau hier hakt es leider oft: Die Auswahl von Leistungen nach dem Prinzip „Breitbandantibiotikum“ und deren Verteilung mit der Gießkanne ist eben keine Strategie, die sich gezielt an den gewünschten Effekten orientiert und für Kostentransparenz und Effizienz sorgt. Auch deshalb werden Mitarbeiter-Benefits auf Ebene der Unternehmensleitung häufig belächelt und nicht als der wichtige strategische Hebel gesehen, der sie sein könnten.
Daraus entsteht ein Teufelskreis und es bleibt bei einem unbefriedigenden „Weiter so“ und die Wahrnehmung der Unternehmensleitung verfestigt sich, dass es sich hier lediglich um „Nice to have“ Angebote handelt, die ganz schön ins Geld gehen können.
Strategische und zielgerichtetere Herangehensweise
Höchste Zeit also, dass sowohl Personalverantwortliche als auch die Anbieter von Mitarbeitern Zusatzleistungen aktiv werden und das Thema strategischer und zielgerichteter angehen. Dass es dabei nicht darum geht, ein möglichst breites Spektrum an Benefits anzubieten, haben die meisten der von uns befragten Personalverantwortlichen bereits erkannt: 89 Prozent von ihnen finden fünf bis zehn passgenau auf die Bedürfnisse der eigenen Belegschaft zugeschnittene Leistungen wichtiger und sinnhafter als 20 oder 30 Angebote, die die Mitarbeiter dafür weniger nutzen.
Das wäre auch im Sinne der Effizienz, nicht nur weil eine geringere Zahl an Leistungen die direkten und indirekten Kosten senkt, sondern vor allem, weil mit zielgerichteteren Maßnahmen die angestrebte Wirkung besser erreicht wird. Dass 71 Prozent der von uns befragten Personaler sich mehr Transparenz wünschen, welche Benefits für wen wirklich wichtig sind, zeigt allerdings, dass hier erheblicher Informationsbedarf besteht. Wie also vorgehen? Wir empfehlen, neben den oben genannten Standard-Benefits, die sich an alle Mitarbeiter gleichermaßen richten, gezielt weitere Benefits auszuwählen und einzusetzen, die auf die angestrebten Ziele einzahlen.
Zwei Fragestellungen sind dabei wichtig: Gezielte Ansprache von wichtigen Mitarbeitergruppen. Erstens: Welche Mitarbeitergruppen haben eine besonders hohe Bedeutung für das Unternehmen? Für diese sollten attraktive Zusatzleistungen erarbeitet und angeboten werden. Wenn ein Unternehmen etwa den Anteil der weiblichen Mitarbeiter erhöhen will, sollte es Leistungen anbieten, die eher auf Frauen ausgerichtet sind: zum Beispiel Angebote zu den Themen Familienplanung (Fertility beziehungsweise Family Building Benefits), Kinderbetreuung (Nanny-Dienste, Firmen-Kita und-Kindergarten) oder Pflege von Angehörigen (Pflege-Benefits).
Wer junge Berufseinsteiger sucht, kann mit Willkommensboni locken oder Device Leasing anbieten, bei dem Mitarbeiter IT-Geräte wie Smartphones oder Tablets qua Entgeltumwandlung steuerlich begünstigt zur privaten Nutzung erhalten. Auch für Quereinsteiger, Personen über 50, Schichtarbeiter, Menschen in bestimmten Mangelberufen etc. gibt es gezielt ausgelegte Benefits, von Mentoring-Programmen über Homeoffice-Ausstattung bis hin zu Fortbildungen, Sabbaticals oder speziellen Teilzeitmodellen.
Lebenszyklus-Ansatz als grundlegender Leitfaden
Die zweite Frage ist die nach der Firmen-Demografie: In welcher Lebensphase sind die Mitarbeiter und speziell die avisierten Zielgruppen? Wir empfehlen grundsätzlich, bei der strategischen Gestaltung von Zusatzleistungen nach einem Lebenszyklus-Ansatz vorzugehen, der neben der beruflichen Situation auch das private Leben der Mitarbeiter in die Überlegungen einbezieht (siehe Abb. 2).
Eine solche ganzheitliche Herangehensweise erweitert die Möglichkeiten des Instruments Mitarbeiter-Benefits erheblich und erlaubt mit ihrer Systematik, gezielt auf die Bedürfnisse der verschiedenen Lebensphasen einzugehen: Beim Eintritt in das Erwerbsleben bieten sich Willkommenspakete sowie Einführungs- und Mentoringprogramme an; über das gesamte Berufsleben hinweg sind Angebote
zu Work-Life-Balance, Freizeitgestaltung und Förderung der mentalen und physischen Gesundheit relevant; in der Familienphase punkten Arbeitgeber mit gezielter Unterstützung von Familienplanung
bis Kinderbetreuung und können damit eine große emotionale Bindung und Loyalität schaffen; bei der Planung von Karriereschritten helfen Fort- und Weiterbildungen – und auch für die Ruhestandsplanung gibt es Benefits, die die finanzielle, aber auch mentale und persönliche Vorbereitung unterstützen.
Der Lebenszyklus-Ansatz ist ein wertvolles Instrument zur Unterstützung von Personalverantwortlichen bei ihren Entscheidungen über Mitarbeiter-Benefits. Das sehen auch die Befragten so: 69 Prozent halten das Konzept für einen wichtigen Zukunftstrend und wertvollen Leitfaden. Schon´heute erweitern viele ihr Portfolio an freiwilligen Zusatzleistungen gezielt um Angebote, die Mitarbeiter (auch) im privaten Leben unterstützen. Dabei zeichnet sich ein klarer Trend hin zu mehr persönlichen und emotional geprägten Mitarbeiter-Benefits ab.
Vereinfacht gesagt: Tankgutschein, Obstkorb & Co. gehören der Vergangenheit an. Das Gebot der Stunde lautet: neben allgemeinen Benefits, die jeden Mitarbeiter potenziell interessieren könnten, wie Bikeleasing, Essensgutscheinen oder Firmenfitness, sollten spezifische, auf die Zielgruppe gerichtete Benefits angeboten werden, die in der jeweiligen Lebensphase eine große Rolle spielen, wie zum Beispiel Hilfsangebote zur Angehörigenpflege oder Family Building Benefits im Rahmen der Familienplanung.
Kosten und Effizienz im Auge behalten
Bei der Erstellung eines Konzepts für Mitarbeiter-Zusatzleistungen gilt es, neben der Wirksamkeit auch die Gesamtkosten inklusive der Verwaltungskosten sowie die Effizienz genau im Auge zu behalten. Unserer aktuellen Studie zufolge haben lediglich 47 Prozent der Befragten einen Überblick über die Benefit-Kosten je Mitarbeiter und Jahr.
Es gibt wohl nur wenige Unternehmensbereiche, die systematisch über so wenig Transparenz verfügen, worunter Glaubwürdigkeit und Ansehen leiden können, was der Sache nicht dienlich wäre. Wir empfehlen daher hier einen Dreiklang an Maßnahmen: Sicherstellung, dass die Benefits an der Gesamtstrategie und der Unternehmensdemografie ausgerichtet werden, frühzeitiges Einbinden wichtiger interner Stakeholder wie Geschäftsführung und Finanzabteilung, um deren Commitment zu erhalten, sowie eine regelmäßige Evaluation der Benefits und Dienstleister.
Mit diesem Bündel an Maßnahmen können Personalverantwortliche demonstrieren, dass sie Verantwortung für die Ressourcen des Unternehmens übernehmen, und ihre Glaubwürdigkeit
und Positionierung als Berater der Führungsebene stärken. In Bezug auf die Evaluation der Benefits und
der Anbieter zeigt die Studie, dass 57 Prozent der Personalverantwortlichen ihre Benefit-Anbieter
lediglich alle zwei Jahre oder seltener im Hinblick auf Leistung und Kosten überprüfen.
Entsprechend empfehlen wir, feste jährliche Zyklen für solch eine Evaluierung einzuführen. Dabei sollten Kosten und Effizienz auf den Prüfstand kommen und unwirksame oder übermäßig teure Leistungen gestrichen oder ersetzt werden. In diesem Zusammenhang ist eine Entwicklung auf dem Markt für Mitarbeiter-Zusatzleistungen interessant: Mehr und mehr Anbieter stellen sich breiter auf und erweitern ihr Portfolio um mehr Leistungen, statt sich auf ein Angebot zu fokussieren. Damit können sie als zentrale Anlaufstelle für Personalabteilungen dienen und ermöglichen durch Synergieeffekte niedrigere Kosten.
Orientierung am Lebenszyklus-Modell, aber individuelle Umsetzung nötig
Als Fazit lässt sich festhalten, dass es sicher kein einheitliches Konzept für Mitarbeiter-Benefits gibt, das für alle Unternehmen anwendbar wäre, dazu wirken zu viele individuelle Faktoren. Diese reichen von Unternehmenskultur bis zur Budgetverfügbarkeit, Mitarbeiterdemografie und -anzahl, aber umfassen selbst Aspekte wie die Umgebung eines Unternehmens. So zeigt unsere Umfrage eine starke Korrelation zwischen der Zahl der angebotenen Leistungen und der Zahl der Mitarbeiter eines Unternehmens, das heißt: je mehr Mitarbeiter, desto mehr Leistungen werden angeboten.
Dies ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass große Unternehmen mit ihrer vielfältigeren Belegschaft auch vielfältigere Mitarbeiter-Benefits brauchen, während kleinere Unternehmen häufig eine homogenere Belegschaft mit ähnlichen Bedürfnissen haben. Zudem gibt es weitere klare und spannende Korrelationen: So haben Unternehmen mit einem deutlich höheren Frauenanteil eine deutlich ausgeprägtere Präferenz für Kinderbetreuung, Fertility und Family Building Benefits sowie Pflege-Benefits als künftige Mitarbeiterangebote.
Und wenn wir uns den Standort von Unternehmen anschauen, können wir klare Tendenzen zwischen größeren Städten, Kleinstädten und ländlichen Gegenden ausmachen. Gerade in ländlichen Gegenden spielen beispielsweise Bikeleasing und Sachbezugskarten eine viel wesentlichere Rolle. In Großstädten hingegen geht es verstärkt um Bereiche wie Essensgutscheine, Device Leasing, Firmenfitness, Fertility, Family Building, Benefits und Kinderbetreuung.
Daher lautet unsere Empfehlung, dass sich alle Unternehmen bei der Auswahl von Zusatzleistungen am Lebenszyklus-Modell orientieren und die Benefits strategisch auswählen und managen sollten. Hierbei sollten jedoch kleine Unternehmen mit beschränkten Ressourcen und einer homogeneren Belegschaft pragmatischer sein, zumal vieles angesichts von kleinen Belegschaften und kurzen Dienstwegen auch
ohne allzu langwierige Planung funktioniert. Mit zunehmender Größe eines Unternehmens steigen die Komplexität, der Abstimmungs- und der Koordinationsaufwand.
Je nach Größe können die Kosten gar in die Millionen gehen – allesamt Gründe, einen strategischen Ansatz zu wählen, der klare Ziele definiert, ein klares und für alle Stakeholder transparentes Konzept erarbeitet und schlussendlich für einen maximalen Impact sorgen kann, wie beispielsweise die Stärkung des Employer Brandings und die Steigerung der Recruiting- und Retention-Raten. Dann kann das Thema Mitarbeiter Benefits zum wirksamen, effizienten und messbaren Hebel für den Unternehmenserfolg werden und zugleich auch die Rolle von HR stärken und dabei helfen, sie noch positiver zu besetzen.
Über die Studie
Für die Studie Lost in the German employee benefits jungle? Strategies for HR leaders and benefits providers
hat Roland Berger in Zusammenarbeit mit Partnern in Q4 2024 eine Befragung von 1.700 Personalverantwortlichen durchgeführt und ausgewertet. Zu den Partnern gehörten Deutsche Dienstrad, EGYM Wellpass, MOOVE GmbH, pluxee sowie der Bundesverband der Personalmanager*innen (BPM).
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Struktur. Das Heft können Sie hier bestellen.
Fabian Neuen
