Tradition trifft auf New Work

Employer Branding ist ein weites Feld und die Ansätze sind je nach Unternehmensphilosphie vielfältig. Wir haben beim Textilunternehmen Trigema und beim Outdoorausrüster Vaude im Interview nachgefragt, wo sie jeweils ihre Prioritäten setzen, um die Arbeitgebermarke zu stärken.

Employer Branding beim Textilunternehmen Trigema

„Meine Mitarbeiter sind der innere Wert der Firma.“

Wolfgang Grupp ist Inhaber und Geschäftsführer des Textilunternehmens Trigema. 1969 übernahm der heute 80-Jährige das Unternehmen von seinem Vater. Seitdem positioniert er sich mit dem Slogan „Made in Germany“ und verspricht seinen Angestellten einen sicheren Arbeitsplatz auf Lebenszeit. Das Unternehmen produziert Sportund Freizeitkleidung ausschließlich in Deutschland und hat 1.200 Beschäftigte.

Trigema-Chef Wolfgang Grupp setzt auf Verlässlichkeit im Umgang mit seinen Beschäftigten – und seit 30 Jahren auf ein Maskottchen, das deutschlandweit bekannt ist.

Herr Grupp, auf welche Argumente setzen Sie, um Menschen für die Arbeit bei Trigema zu begeistern?
Ich bin meinen Mitarbeitern immer mit Respekt und auf Augenhöhe begegnet. Das habe ich, seit ich die Firma vor 53 Jahren übernahm, immer so beibehalten. Meine Mitarbeiter sind der innere Wert der Firma. Wir sind eine Betriebsfamilie. Ich garantiere jedem, der zu uns kommt, einen Arbeitsplatz. Auch und gerade in der Krise. Ich habe noch nie jemanden wegen Arbeitsmangel entlassen.

Auf welchem Weg finden Sie neue Beschäftigte?
Wir stellen in der Fertigung eigentlich immer ein, auch wenn andere entlassen, und werben dafür online und in unseren Testgeschäften. Wir hatten schon immer ausländische Beschäftigte. Es hat sich auch herumgesprochen, dass Menschen, die aus anderen Ländern geflohen sind, bei uns
einen sicheren Arbeitsplatz finden. Wir haben inzwischen rund 30 verschiedene Nationalitäten bei uns.

Wie finden Sie Personen für die Verwaltung?
Für diesen Bereich rekrutieren wir fast ausschließlich Lehrlinge. Alle meine leitenden Mitarbeiter haben als Lehrling bei Trigema angefangen. Sie sind durch Leistung in ihre Führungsposition gekommen. Oft rücken auch die Kinder unserer Mitarbeiter ins Unternehmen nach. Auch ihnen garantieren wir einen Arbeitsplatz auf Lebenszeit, wenn sie sich nichts zuschulden kommen lassen. Von außen besetzen wir keine Führungsposition.

Braucht es nicht manchmal einen frischen Blick?
Wenn ein frischer Blick von außen notwendig wäre, dann hätten wir sicher etwas falsch gemacht und hätten nicht rechtzeitig die Zeichen der Zeit oder den Wandel erkannt.

Mit Ihren Auftritten in der Öffentlichkeit geben Sie Trigema ein Gesicht. Sie gelten als konservativ. Die Frankfurter Allgemeine Zeitung schrieb zu Ihrem 80. Geburtstag, Sie wirkten aus der Zeit gefallen und doch seltsam modern. Sie vertreten seit Jahrzehnten eine klare Haltung und leben Ihre Werte konsequent.
Ja, ich bin da sehr konsequent und sage auch: Die Mitarbeiter haben mit den Krisen nichts zu tun, das sind meine Probleme als Unternehmer. Meine Mitarbeiter müssen die Probleme an den Maschinen lösen. Wenn wir also alle unsere Probleme lösen, sollten wir keine haben. Auch wer bei uns als Lehrling anfängt, muss funktionieren.

Die junge Generation möchte anders und mobiler arbeiten als ihre Eltern. Da wirkt ein Chef, der kein Handy benutzt oder keine E-Mails empfängt, in der Tat etwas aus der Zeit gefallen. Wie erklären Sie das den Digital Natives?
Natürlich sind wir auch digitalisiert. Mein Technischer Leiter, er hat übrigens als Lehrling in der Buchhaltung angefangen, ist Anfang Dreißig und sorgt dafür, dass unser Unternehmen technisch auf der Höhe der Zeit ist. Wir halten Augen und Ohren offen. Ich bekomme alle E-Mails vorgelegt. Aber ich selbst brauche nicht unbedingt einen Computer!

Sie haben einmal gesagt, New Work sei für Sie selbstverständlich, Sie verstünden nur etwas anderes darunter. Welche Kultur müssen wir uns in Ihrer Betriebsfamilie vorstellen?
Ich habe mich als Unternehmer schon immer schnell dem Wandel der Zeit angepasst. Zu Beginn der Pandemie haben wir 2,3 Millionen Masken gefertigt. Um jederzeit schnell handeln zu können, brauche ich meine Mitarbeiter konstant vor Ort. In der Verwaltung sitzen wir alle zusammen. Ich führe dieses Interview beispielsweise gerade im Großraumbüro, sitze mitten unter meinen Angestellten. Jeder sieht, dass ich ein Gespräch habe, und deshalb stört mich jetzt niemand.

Welche Beziehung haben Sie zu Ihren Angestellten?
Natürlich kennen mich meine Mitarbeiter alle, und ich kenne meine Mitarbeiter, natürlich nicht alle mit Namen. Ich räume jedem Einzelnen viel Verantwortung und Entscheidungsspielraum ein. Ich höre fast immer auf meine Mitarbeiter, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen. Sie haben große Freiheiten, aber sie können nicht sagen: Ich komme alle drei Tage mal vorbei. Und wenn ich sie dann brauche, sind sie im Homeoffice oder vielleicht einkaufen. Das geht nicht. Ich lebe das aber auch vor. Meine Beschäftigten sehen, auch der Chef ist immer da und ansprechbar. Man muss mich auch nicht suchen. Und es klappt ja gut. Sie haben sicher nicht lange auf eine Antwort auf Ihre Interviewanfrage warten müssen. Meine Mitarbeiterin empfiehlt mir, dieses Interview zu geben oder nicht. Ich bin da sehr egoistisch und halte mich raus. Meine Mitarbeiter bestimmen vieles, was ich zu tun habe oder nicht. Wenn mir ein Mitarbeiter einen neuen Lkw empfiehlt und dies gut begründet, dann werde ich den auch kaufen. Ich maße mir nicht an, das besser zu wissen. In seinem eigenen Fach hat jeder Mitarbeiter doch viel mehr Erfahrung als ich.

Und wenn sich die Entscheidunghinterher doch als falsch herausstellt?
Das gibt es ja immer mal, dass Fehler gemacht werden. Die Frage ist, macht die Person konstant Fehler oder nur mal einen. Auch ich musste Entscheidungen schon mal korrigieren. Menschen in einer Führungsposition sind ja meist dort, weil sie in der Regel richtige Entscheidungen treffen.

Um als Arbeitgeber attraktiv zu sein, zählen heute vor allem auch Kriterien der Nachhaltigkeit und sozialen Verantwortung. Warum haben Sie sich seinerzeit dem Globalisierungstrend widersetzt und nur in Deutschland produziert?
Ich habe schon vor Jahrzehnten gesehen, was mit Textilfabriken passierte, die dem Preisdiktat ihrer Kunden nachgegeben haben. Sie haben die Produktion billig ausgelagert, nach China oder sonst wohin, und dann sind sie in Konkurs gegangen. Ich wollte nicht pleitegehen, also blieb ich mit der Fertigung in Deutschland und habe zu den Preisen produziert, die ich verantworten konnte.

Wie schaffen Sie es jetzt in der Energiekrise, die Arbeitsplatzgarantie zu halten?
Trigema hat 100 Prozent Eigenkapital und stille Reserven. Wir haben über 50 Jahre Gewinne gemacht, da können wireinige Zeit überbrücken. Aber wir werden da auch an unsere Grenzen kommen. Die Gaskosten haben sich von 1,2 Millionen Euro auf 2,4 Millionen im letzten Jahr verdoppelt, zwischenzeitlich waren es zwölf Millionen, nach dem derzeitigen Stand werden wir bei sieben oder acht Millionen landen. Das muss ich dann eben als Inhaber bezahlen. Da gibt es keine Diskussion.

Nicht alle Probleme können Sie und Ihre Angestellten selbst lösen. Haben Sie Forderungen an die Politik, damit Traditionsunternehmen wie Ihres weiterbestehen können und die Arbeitskräfte finden, die sie brauchen?
Es war nach meiner Sicht unverantwortlich, dass die Politik diesen fürchterlichen Krieg nicht hat kommen sehen und diesen nicht diplomatisch verhindert hat. Dieser Irrsinn muss sofort gestoppt werden. Auch die Energiekrise müsste nicht sein, hätte man uns nicht 20 Jahre lang abhängig gemacht von russischen Gaslieferungen. Spätestens nach der Übernahme der Krim hat die Politik doch geschlafen. Auch die Einführung des Bürgergelds kommt meiner Meinung nach zum falschen Zeitpunkt. Jetzt, da so ein hoher Arbeitskräftemangel herrscht, sollte die Politik dies überdenken, da sicher manche, wenn sie dieses Bürgergeld und noch andere Zuwendungen bekommen, überlegen werden,ob sich Arbeit noch lohnt, wenn die Arbeit dann auch noch entsprechend versteuert werden muss.

Bei Ihnen im Unternehmen steht ein Generationenwechsel an. Ihre Kinder werden möglicherweise noch lange mit den Auswirkungen der derzeitigen Krisen zu kämpfen haben.
Der Generationenwechsel ist schon in vollem Gange. Mein Sohn und meine Tochter sind in die Geschäftsleitung eingebunden. Sie werden die Firma irgendwann weiterführen und hoffentlich wieder bessere Bedingungen bekommen. Wir treffen heute alle Entscheidungen gemeinsam,
und ich frage meine Kinder immer nach ihrer Meinung. Das Schönste im Leben ist nicht Geld zu zählen, sondern das Gefühl von seinen Mitmenschen zu bekommen, noch gebraucht zu werden. Solange ich das Gefühl bekomme und es mir gesundheitlich möglich ist, komme ich selbstverständlich gerne in die Firma.

Trigema hat neben Ihrer Person noch einen starken Markenbotschafter …
… den Affen, ja.

Er ist seit Jahrzehnten deutschlandweit bekannt. Wird er auch für nächste Generationen weiterhin das Markenzeichen von Trigema bleiben?
Im Sommer haben wir auch einen Affen auf den Dächern unserer Testgeschäfte. Er überwintert geschützt, und die Kinder fragen dann schon im Frühling: „Wo bleibt der Affe?“ Wir haben unseren Affen einmal modernisiert, indem wir ihn digitalisiert haben. So konnten wir ihm auch schnell in der Pandemie eine Maske aufsetzen. Ich werde den Affen nicht abschaffen, solange ich angesprochen werde. Er ist ein Highlight und untrennbar mit Trigema verbunden.

Employer Branding beim Outdoor-Ausrüster Vaude

„Unser Standort strahlt alles aus, was wir sind.“

Miriam Schilling leitet seit 2015 den Bereich Personal und Organisation beim Outdoor-Ausrüster Vaude in Tettnang. Sie war zuvor bei einem Versorgungsdienstleister als Human Resources Director Area MEA, People and Organisational Development tätig. In den Jahren 2007 und 2008 war die ausgebildete Hotelkauffrau und staatlich geprüfte Personalkauffrau Personalreferentin bei Hilton City und Hilton Park in München.

Obwohl das Familienunternehmen Vaude als „Deutschlands nachhaltigste Marke“ ausgezeichnet wurde, ist es für die Personalchefin Miriam Schilling aufgrund der Entwicklungen am Arbeitsmarkt schwierig, in bestimmten Bereichen Personal zu finden. Wie lockt sie Talente an?

Frau Schilling, was zieht Menschen zu Vaude?
Ich glaube, wir ziehen Menschen an, die Sport und Natur mögen, die mit unseren Produkten viel anfangen können und die sich in ihrer Aufgabe verwirklichen möchten. Wir sind sicher auch Anlaufpunkt für Menschen, für die Sinnfindung in der Arbeit von großer Bedeutung ist, und für Menschen, die Produkte gestalten oder verkaufen möchten – hinter denen ein Nachhaltigkeitskonzept steht.

Welche Unternehmenskultur finden interessierte Talente bei Vaude vor?
Wir bieten eine Vertrauenskultur, die zur aktiven Mitgestaltung und Selbstwirksamkeit einlädt, und viele flexible Arbeitsmodelle, die Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine Work-Life-Balance umfassen. Antje von Dewitz übernahm 2009 von ihrem Vater und Firmengründer Albrecht von Dewitz die Geschäftsführung und hat Vaude seitdem in ein nachhaltiges Unternehmen transformiert. Alles, was wir tun, basiert auf unserer Überzeugung, dass wir als Unternehmen Verantwortung tragen und einen positiven Beitrag leisten möchten. Nachhaltigkeit ist daher im ganzen Unternehmen verankert. Auch wenn dieser Weg oft anstrengend und mit mehr Aufwand und Kosten verbunden ist, hat sich gezeigt, dass wir dadurch als Unternehmen innovativer, zukunftsfähiger und auch krisenstärker sind.

Viele Unternehmen haben Nachhaltigkeit mittlerweile zum Geschäftsmodell erklärt. Was machen Sie anders?
Wir haben Nachhaltigkeit von Anfang an ganzheitlich und systematisch umgesetzt. Ein großer Antrieb dabei ist, dass wir dies aus einer inneren Überzeugung heraus tun, die insbesondere auch von unserer Geschäftsführerin vorgelebt wird. Ihre Mission war von Anfang an, aus dem Unternehmen den nachhaltigsten Outdoor-Ausrüster Europas zu machen. Das sind wir heute, was Zertifizierungen und Auszeichnungen bestätigen. Das Nachhaltigkeitsprinzip ist in unserer Unternehmensstrategie und in jeder Abteilung bis in jeden Aufgabenbereich verankert. Es ist uns auch wichtig, unser Wissen und unsere Erfahrung durch die Vaude Academy mit anderen Unternehmen zu teilen.

Welchen Effekt hat das Nachhaltigkeitsprinzip auf die HR-Arbeit?
Man macht Nachhaltigkeit nicht einfach nebenher. Es braucht viel Ressourcen, unter anderem, weil wir auch zahlenbasiert arbeiten, um unsere Nachhaltigkeitsziele im Blick zu behalten.

Ist es für Sie aufgrund Ihrer Werte leichter als für konventionelle Unternehmen, Personal zu finden?
Bisher hatten wir dank unserer Kultur, trotz des Fachkräftemangels und unserer ländlichen Region, kaum Probleme, qualifizierte Mitarbeitende zu finden. Mittlerweile hat sich der Arbeitsmarkt weiter gewandelt, sodass auch wir uns zum Teil bei der Personalsuche schwertun, wobei es uns sicher noch vergleichsweise gut geht.

Haben sich die Bewerberprofile und die Erwartungen in den vergangenen Jahren verändert?
Wir spüren sehr deutlich, dass die Menschen zunehmend auf der Suche nach etwas Authentischem und Sinnhaftem sind und sie ihre persönlichen Lebenskonzepte mit dem Beruf vereinbaren möchten. Dafür bieten wir mit unserer Vertrauenskultur und nachhaltigen Ausrichtung viele Möglichkeiten und Lösungen. Wichtig ist natürlich auch, dass sie diese Werte tatsächlich bei uns erleben, wenn sie zu uns kommen.

Sie haben angedeutet, dass Arbeitskräftemangel auch für Vaude ein Thema ist. Ist es auch eine Standortfrage?
Als attraktiver Arbeitgeber in einer wirtschaftlichen Boom-Region in Alpennähe können wir unsere Stellen trotz der zunehmend angespannten Lage immer noch relativ gut besetzen. Die größten Schwierigkeiten haben wir bei der Suche nach ungelerntem Personal für unsere Logistik und Manufaktur, das hier in unserer wirtschaftsstarken Region mit höheren Gehältern umworben wird, als es in weiten Teilen üblich ist.

Ist das die Kehrseite, wenn man auf Nachhaltigkeit statt auf schnelles Wachstum setzt?
Unser Nachhaltigkeitsprinzip ist vor allem den Menschen wichtig, die großen Wert auf Haltung und einen verantwortungsvollen Arbeitgeber legen. Aber im niedrigeren Lohnsektor ist vor allem derjenige der richtige Arbeitgeber, der am Ende des Tages mehr zahlt. Doch auch in den klassischen Berufsfeldern, wie Buchhaltung oder Einkauf, ist die Situation zunehmend herausfordernd. Für so einen Job zieht man nicht mal schnell an den Bodensee.

Inwiefern haben Digitalisierung und Homeoffice die Argumente für Vaude als Arbeitgeber verändert?
Einerseits wird zunehmend im Homeoffice gearbeitet. Andererseits sehen Sie hier im Hintergrund auf dem Bildschirm, wie schön wir es haben. Unser ökologisch zertifiziertes Gebäude steht mitten in der Natur, ist komplett aus Holz mit viel Glas. Wir sind hier klimaneutral, haben Photovoltaik auf dem Dach, eine Bio-Kantine und einen E-Bike-Ausleihpool. Wir argumentieren natürlich mit der Möglichkeit, im Homeoffice arbeiten zu können, aber richtig spüren kann man uns vor allem hier vor Ort. Unser Standort strahlt alles aus, was wir sind. Die Frage, wie wir Menschen virtuell ein Gefühl davon übermitteln können, wer wir sind, ist für uns derzeit zentral. Wir leben eine ausgeprägte Vertrauenskultur und suchen Menschen, die zu 100 Prozent dahinterstehen, was wir machen, auch wenn es mal Hindernisse oder Rückschläge gibt.

Was meinen Sie mit Hindernissen und Rückschläge?
Als Pionier betreten wir immer wieder Neuland, indem wir ökologische Alternativen nutzen, die neu am Markt sind. So haben wir beispielsweise als einer der ersten Outdoor-Hersteller damit begonnen, unsere Regenjacken mit einer neuartigen, umweltfreundlichen PFC-freien Beschichtung auszustatten, leider war diese – entgegen den Testnachweisen der Materialhersteller – im ersten Produktionslos leider nicht so dicht, wie sie sein sollten. Das war eine schwierige Situation für uns alle.

Welche Resonanz bekommen Sie, wenn Sie dies ehrlich kommunizieren?
Wir bekamen dazu viel positives Feedback über die offene Kommunikation in den sozialen Medien, gerade, weil wir neue Schritte wagen und auch transparent über Herausforderungen berichten.

Welche Weichen wollen Sie für die Zukunft stellen?
Wir fragen uns regelmäßig, wie viel Wachstum wir eigentlich wollen beziehungsweise brauchen. Nachhaltigkeit bedeutet nicht, nicht mehr zu wachsen. Denn die Betriebskosten wachsen auch. Es geht nicht nur darum, Produkte zu verkaufen, sondern auch darum, unser Unternehmen mit seinen Werten und seinem Standort am Leben zu halten. Hinzu kommt, dass wir als mittelständisches Familienunternehmen in einem konzentrierten Markt mit vielen großen Playern momentan noch ein gewisses Wachstum brauchen, um unsere nachhaltigen Standards und Ziele durchsetzen zu können. Die Fragen, die wir uns stellen, führen uns immer zu einem Ergebnis: Wir können nur bestehen und unsere Mission erfüllen, wenn wir ein wirklich guter Arbeitgeber sind, der einhält, was er verspricht, damit die Menschen, die wir für unseren Weg brauchen, auch zu uns kommen und bei uns bleiben.

Wie beurteilen Sie die politischen Rahmenbedingungen?
Naja, es stellen sich uns schon die Nackenhaare auf, im Hinblick auf die neuen Bestimmungen zur Arbeitszeiterfassung. Jetzt haben wir gerade so große Schritte in Richtung Flexibilität unternommen. Da fühlt sich diese Änderung nach Rückschritt an, aber wir werden einen coolen Weg finden, damit die Menschen weiterhin gerne bei uns arbeiten. Wir können als Familienunternehmen flexibel auf die Bedürfnisse unserer Angestellten reagieren, sei es beim Urlaub oder mit Vertrauensarbeitszeit. Wir hoffen, dass wir das beibehalten können, ohne dass wir um alles ein Mordsregelwerk stricken müssen. Das würde gerade die Talente, die wir anziehen wollen, abschrecken.

Welche Kommunikationswege nutzen Sie, um Menschen für die Arbeit bei Vaude zu erreichen?
Wir nutzen mittlerweile alle Wege und Kanäle, die uns zur Verfügung stehen, von unseren Firmenautos über regionale Anzeigenblätter bis hin zu den sozialen Medien. Dabei lassen wir uns auch ungewöhnliche Ansätze einfallen. In unseren Postings beziehen wir klar Haltung in Sachen Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung – dafür bekommen wir viel Zuspruch. Wir sind regelmäßig bei öffentlichen Veranstaltungen zu Gast und merken immer wieder, dass anschließend junge Menschen auf uns zukommen und uns darin bestärken, ein für sie potenzieller Arbeitgeber zu sein.

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Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Employee Lifecycle. Das Heft können Sie hier bestellen.