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Restrukturierungen sind allgegenwärtig. Und wo restrukturiert wird, wird Personal abgebaut. Das dominierende Instrument bleibt der Aufhebungsvertrag mit Abfindung – so auch das Ergebnis einer Mercer-Studie zur Unternehmenspraxis in Deutschland vom Frühjahr 2025.
Doch Geld allein löst kein Beschäftigungsproblem. Wer ein schwer vermittelbares Profil hat, regional gebunden ist oder nach 15 Jahren erstmals wieder eine Bewerbung schreiben muss, erlebt trotz Abfindung schnell eine ernüchternde Realität. Selbst gefragte Fachkräfte sind mit beruflicher Neuorientierung häufig überfordert, wenn sie auf sich allein gestellt bleiben.
Zukunftsfeste Restrukturierung schafft Alternativen
Zukunftsfeste Restrukturierung erkennt man daran, dass sie Alternativen zur reinen Trennung anbietet. Sie hat nicht nur die Kostensenkung im Blick, sondern auch die Bedürfnisse und Perspektiven der betroffenen Menschen. Der sozialste – und häufig auch günstigere – Weg ist, Menschen von Arbeit in Arbeit zu bringen. Der Effekt reicht dabei über die Mitarbeitenden hinaus, die vom Stellenabbau unmittelbar betroffen sind. Die verbleibende Belegschaft registriert sehr genau, ob sich ihr Arbeitgeber „freikauft“ oder Verantwortung übernimmt. Abbauinstrumente sind kulturprägend – im Guten wie im Schlechten.
Employability ist der wirksamste Beschäftigungsschutz
Vermittlung setzt Vermittelbarkeit voraus. Das bedeutet: Mitarbeitende müssen über Skills verfügen, die gefragt sind. Beschäftigungsfähigkeit entsteht jedoch nicht ad hoc, sondern nur durch systematischen Kompetenzaufbau. Eine verantwortungsvolle Personalentwicklung versteht Employability deshalb als strategischen Auftrag. Sie erkennt: „Lifetime Employment“ war gestern – „Lifetime Employability“ ist das Gebot der Stunde. Nicht der Arbeitsplatz auf Lebenszeit ist das Versprechen, sondern die Fähigkeit, jederzeit einen zu finden.
Dafür braucht es zweierlei: Transparenz über künftige Skill-Bedarfe durch strategische Personalplanung und Klarheit über vorhandene Kompetenzen. In der Praxis scheitert das oft an Strukturen: Führungskräfte sind auf ihren eigenen Verantwortungsbereich fokussiert und haben deshalb mehr die Kompetenzen im Blick, die sie direkt „verwerten“ können, HR fehlt die Kapazität für eine systematische Kompetenzdiagnostik und Entwicklungsgespräche. Das Ergebnis: Potenziale bleiben unsichtbar.
Job Coaches, interne Marktplätze und der Blick über den Tellerrand
Dass es anders geht, zeigen Beispiele aus der Praxis. Beim Energieunternehmen EWE begleiten interne Job Coaches Mitarbeitende aktiv durch Veränderungsphasen, identifizieren Stärken und eröffnen Qualifizierungswege. Die interne Vermittlungsquote steigt – bei gleichzeitiger Entlastung von Führungskräften.
Lufthansa hat mit dem Programm COMPASS Maßstäbe gesetzt: Mitarbeitende reflektierten systematisch Kompetenzen und Entwicklungswünsche – ausdrücklich inklusive externer Optionen. Kooperationen mit anderen Unternehmen ermöglichten Wechsel, senkten Personalkosten und vermieden Abfindungen – ganz ohne offiziellen Personalabbau.
Externe Vermittlung professionell gestalten
Wo interne Optionen fehlen, braucht es professionelle Unterstützung bei der externen Vermittlung. Outplacement ist längst kein exklusives Instrument für Führungskräfte mehr, sondern auch für Fachkräfte geläufig. Durch Kombination von persönlichem Karrierecoaching und digitalen Self-Services sind solche Programme skalierbar und erschwinglich geworden.
Auch Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften können einen Beitrag leisten – allerdings nur, wenn sie konsequent auf schnelle Vermittlung ausgerichtet sind. Wer Mitarbeitende lediglich „parkt“, handelt weder sozial noch wirtschaftlich sinnvoll. Dann wäre ein Aufhebungsvertrag ehrlicher. Noch sind solche Modelle vor allem bei großen Unternehmen etabliert, die wiederholt restrukturieren.
Arbeitsmarkt-Ökosysteme als Game Changer
Die Corona-Pandemie hat gezeigt, was möglich ist. McDonald’s Deutschland verlieh Mitarbeitende temporär an Aldi: Geschlossene Restaurants trafen auf akuten Personalbedarf im Einzelhandel. Kurzarbeit wäre der einfachere Weg gewesen. Gewählt wurde die kooperative Lösung – zum Vorteil aller Beteiligten.
Solche Ansätze stehen für einen vielversprechenden Trend: weg von isolierten Einzelmaßnahmen, hin zu arbeitsmarktlichen Ökosystemen. Initiativen wie die „Allianz der Chancen“ vernetzen Unternehmen, Verbände und Arbeitsmarktakteure, um branchenübergreifend Beschäftigungsperspektiven zu schaffen. Was im gewerblichen Bereich schon gut funktioniert, lässt sich auch auf andere Qualifikationsniveaus übertragen.
Sozialpläne neu denken
Die DGFP-Restrukturierungsstudie von Ende 2025 bestätigt: Interne Versetzungen, Qualifizierung und Unterstützung bei der Neuorientierung gewinnen an Bedeutung. Zu Recht. Der aktuelle Umbau ist strukturell – getrieben durch Standortfragen, Wettbewerbsdruck und Künstliche Intelligenz. Arbeitsplätze fallen dauerhaft weg. In diesem Umfeld reicht es nicht, Menschen mit Geld nach Hause zu schicken. Verantwortung zeigt sich darin, Beschäftigungsfähigkeit zu sichern und neue Arbeit zu ermöglichen. Staat, Unternehmen und Sozialpartner stehen gleichermaßen in der Pflicht.
Für die Praxis heißt das: In Sozialplänen und Sozialtarifverträgen sollte es nicht bei der Verhandlung von Abfindungshöhen bleiben. Interne Stellenmärkte, Job Coaches, gezielte Qualifizierungsangebote und externe Kooperationen sind zentrale Bausteine einer verantwortungsvollen Personalpolitik. Wer zudem lebenslanges Lernen und regelmäßige Entwicklungsgespräche verbindlich etabliert, erhöht die interne wie externe Mobilität spürbar. So wird aus einer Entlassungswelle ein fließender Übergang – von einer Aufgabe in die nächste.
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Patrick Maloney
