Der entscheidende Fehler passiert nicht in der Krise. Er passiert davor. In einer Phase, in der Abläufe funktionieren, Prozesse greifen und der Output zumindest so passt, dass niemand ernsthaft nachfragt, weil man glaubt, das System funktioniert. Genau das erzeugt die gefährlichste Form von Sicherheit: Wenn Entscheidungen nur noch in bestehende Abläufe eingebettet und nicht mehr hinterfragt werden, beginnt in dem Moment in vielen Unternehmen eine Entwicklung, die später kaum noch korrigierbar ist.
Erfahrung verliert schleichend an Bedeutung. Nicht weil sie fehlt, sondern weil sie im sichtbaren und messbaren System keinen Platz mehr hat. Der Kontext, der aus Erfahrung entsteht, verschwindet aus dem Entscheidungsraum. Entscheidungen orientieren sich zunehmend an Kennzahlen, an kurzfristiger Effizienz. Sie werden in Prozessen betoniert und ab dann zu selten hinterfragt. Zurück bleiben funktionierende Prozesse ohne echtes Verständnis. Das Ergebnis ist ein trügerisches Bild: Unternehmen wirken stabil, verlieren aber im Hintergrund ihre Manövrierfähigkeit und über die Zeit ihre Substanz.
Wenn es ernst wird, zeigt sich, was fehlt
In Turnaround-Situationen, in Restrukturierungen oder während einer Sanierung wird sichtbar, worauf ein Unternehmen tatsächlich gebaut ist. Genau in diesen Phasen zeigt sich ein Muster, das sich immer wieder wiederholt: Es fehlt nicht an Ideen, nicht an Maßnahmen und auch nicht an funktionierenden Abläufen oder fachlicher Qualifikation. Was fehlt, ist Einordnung, ohne die getroffene Entscheidungen nicht greifen. Strategien werden entwickelt, aber sie tragen nicht. Die Erfahrung, die im Unternehmen vorhanden ist, wird nicht genutzt. Damit geht auch die Fähigkeit verloren, Situationen richtig zu bewerten, Risiken realistisch einzuordnen und Zusammenhänge zu erkennen, die nicht in Prozessen abgebildet sind.
Erfahrung ist kein KPI
In vielen Unternehmen zeigt sich eine Kopplung aus Erfahrungs- und Transparenzproblem. Erfahrung ist zwar vorhanden, dieses Wissen bleibt jedoch häufig implizit. Es wird nicht sichtbar gemacht, nicht strukturiert abgefragt und nicht bewusst in Entscheidungen integriert. Moderne Steuerungssysteme erfassen Kennzahlen, Reports und Entwicklungen. Sie zeigen, was passiert, aber zeigen selten, warum. Genau hier liegt der Wert von Erfahrung.
Erfahrung liefert Kontext, erkennt Muster, bewertet Risiken. Sie basiert auf Wissen und ist nicht ausschließlich kennzahlenbasiert. Dabei ermöglicht gerade Erfahrung, Entscheidungen nicht nur schnell, sondern auch richtig zu treffen. Aber was nicht sichtbar ist, wird nicht genutzt. Und was nicht genutzt wird, verliert seine Wirkung.
Die gefährliche Logik moderner Effizienzprogramme
Besonders deutlich wird dies, wenn Kosten reduziert werden müssen. Dann geraten häufig die erfahrenen Mitarbeitenden nur als Kostenfaktor in den Fokus. Die Argumentation ist bekannt: zu teuer, zu wenig flexibel, nicht ausreichend transformativ. Die Entscheidung wirkt rational, ist strategisch jedoch fatal. Denn mit jeder dieser Entscheidungen verliert das Unternehmen Erfahrungswissen, das sich über Jahre aufgebaut hat. Es verliert die Fähigkeit, Entwicklungen einzuordnen, Risiken frühzeitig zu erkennen und Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Die Organisation reagiert, aber sie steuert nicht mehr. Die Organisation wird schlanker, aber gleichzeitig anfälliger. Dieser Effekt zeigt sich oft erst später, nämlich dann, wenn Entscheidungen unter Druck getroffen werden müssen und die Einordnung fehlt.
Geschwindigkeit ohne Kontext ist kein Fortschritt
Viele Unternehmen definieren Fortschritt über Geschwindigkeit. Entscheidungen werden schneller getroffen, Prozesse optimiert, Abstimmungen reduziert. Das erzeugt Aktivität, aber keine Richtung. Die zentrale Frage ist: Werden Entscheidungen dadurch besser? In der Praxis zeigt sich, dass Geschwindigkeit allein nicht ausreicht. Ohne Kontext fehlt die Grundlage für belastbare Entscheidungen. Es fehlt die Perspektive, die aus Erfahrung entsteht: die Fähigkeit, Entwicklungen in einen größeren Zusammenhang zu stellen und Risiken realistisch zu bewerten. Ohne diese Einordnung werden Entscheidungen zwar schneller getroffen, dann aber häufig korrigiert. Das kostet Zeit und zerstört Vertrauen.
Erfahrung ist Urteilskraft, kein Rückblick
Ein zentraler Denkfehler liegt im Verständnis von Erfahrung. Sie wird häufig als Rückblick verstanden, als etwas, das sich auf vergangene Situationen bezieht. In der Realität ist Erfahrung etwas anderes. Erfahrung ist Urteilskraft. Sie ist die Fähigkeit, aus vergangenen Situationen Muster zu erkennen und auf aktuelle Herausforderungen zu übertragen. Sie ist die Fähigkeit, in unklaren Situationen Orientierung zu geben – eine Fähigkeit durch Praxiserfahrung: durch Situationen, die nicht planbar waren, durch Entscheidungen, die unter Unsicherheit getroffen wurden. Genau diese Qualität fehlt, wenn Erfahrungswissen nicht genutzt wird.
Resilienz entsteht nicht im Seminarraum
Resilienz ist zu einem zentralen Schlagwort geworden. Unternehmen sollen widerstandsfähiger werden, flexibler reagieren und stabil bleiben. Die Umsetzung erfolgt häufig über theoretische Programme, Trainings und Modelle. Doch die Wirkung bleibt aus. Denn Resilienz entsteht nicht durch Konzepte. Sie basiert auf bereits Erlebtem. Organisationen, die bereits Krisen durchlaufen haben, reagieren anders. Sie bleiben ruhiger, sie bewerten Risiken differenzierter und sie treffen Entscheidungen mit größerer Sicherheit. Diese Fähigkeit lässt sich nicht kurzfristig aufbauen. Wer Erfahrungswissen abbaut, schwächt genau diese Fähigkeit.
Die Führung entscheidet über die Nutzung von Erfahrung
Die Diskussion über Generationen greift zu kurz, denn es geht nicht um junge oder ältere Mitarbeitende, sondern um Führung. In vielen Unternehmen arbeiten unterschiedliche Stärken nebeneinander: Jüngere Mitarbeitende bringen eventuell mehr Geschwindigkeit und technologische Kompetenz ein, erfahrene Mitarbeitende liefern eher Kontext und Stabilität. Das Problem ist also nicht die Unterschiedlichkeit, sondern dass diese Unterschiede nicht sinnvoll eingesetzt werden. Führung entscheidet, ob und wie Erfahrung genutzt wird und ob über Kompetenzen und Erfahrungen – statt Zahlen und Ziele – Transparenz geschaffen wird. Doch dafür muss sich Führung mit den Menschen beschäftigen und Fragen stellen wie: Wer hat welche Krisen erlebt? Wer kann Risiken realistisch einschätzen? Wer bringt welche Perspektive ein?
Der Preis der Kurzfristigkeit
Die aktuelle Entwicklung ist Teil eines größeren Trends. Entscheidungen werden zunehmend kurzfristig getroffen. Der Fokus liegt auf schnellen Ergebnissen, nicht auf nachhaltiger Wirkung. Erfahrung passt nicht in dieses Muster. Sie ist langfristig aufgebaut und schwer messbar. Doch genau deshalb ist sie unverzichtbar. Unternehmen, die ausschließlich auf kurzfristige Effizienz setzen, verlieren langfristig an Substanz.
Die entscheidende Frage ist nicht, ob Erfahrung im Unternehmen vorhanden ist – sie ist es in nahezu jeder Organisation –, sondern ob sie genutzt wird. Erfahrung ist kein Kostenfaktor, sondern ein strategischer Faktor. Unternehmen, die dieses Kapital sichtbar machen und gezielt einsetzen, treffen bessere Entscheidungen. Sie reagieren nicht nur schneller, sondern auch stabiler. Wer Erfahrung ignoriert, entscheidet ohne Kontext. Und genau das wird in einer komplexen Welt zum Risiko.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Transparenz. Das Heft können Sie hier bestellen.
(c) Bernd Opiz
Hartwig Görtler
Hartwig Görtler ist ein international erfahrener Executive Interim Manager mit über 30 Jahren Berufserfahrung, spezialisiert auf Turnaround, Restrukturierung und Wachstum im Mittelstand. Seine Zeit als Offizier der Fallschirmjägertruppe bei der Bundeswehr sowie als Leistungssportler prägte seinen klaren, direkten Führungsstil: schnelles Erfassen, strategisches Handeln und kompromisslose Umsetzung. Er wurde für sein Engagement mehrfach ausgezeichnet, zum Beispiel von der Bundesvereinigung Mittelstand in Deutschland (BVMid) als Top Interim Manager 2024 und 2025. Er ist zudem Mitglied im Wirtschaftsbeirat Bayern und Experte im Club Ameritum.
