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Der Begriff Digitalisierung ist für viele Unternehmen inzwischen mehr als nur ein modern klingendes Schlagwort. Ein Abbild in der Organisation findet er aber noch vergleichsweise selten. Wie es damit bei Google Deutschland aussieht, erläutert Personalchef Frank Kohl-Boas im Interview.
Die digitale Transformation stellt auch das Personalmanagement in den Unternehmen vor neue Herausforderungen. Auf dem Personalmanagementkongress 2015 erläutert Frank Kohl-Boas, Head of HR Northwest, Central & Eastern Europe bei Google Germany, wo sein Unternehmen steht und wohin der Weg noch führen soll.
Herr Kohl-Boas, welche Auswirkungen hat die digitale Transformation für das Personalmanagement über die, sagen wir mal, Digitalisierung von Personalakten und Bewerbungsprozessen hinaus?
Ich werde versuchen die Frage kurz zu beantworten, aber de facto ließe sich darüber ein Buch schreiben. Die digitale Transformation ist der größte Wandel in unserer Welt der Arbeit, die in weiten Teilen in ihrer Gestaltung und Organisation, aber auch im Verständnis vieler noch in den tradierten Vorstellungen des Industriezeitalters steckt. Die digitale Transformation bringt Geschäftsmodelle ins Wanken, lässt neue Dienstleistungen, Märkte und Wettbewerber entstehen und alte verschwinden – da wäre es fatal, wenn sich Personaler nur mit der Optimierung einzelner Prozesse befassen.
Gefragt sind Kollegen, die dieses Ausmaß an Veränderung verstehen, sich in den Wandlungsprozess hineindenken und es als ihre Verantwortung begreifen, die Menschen in ihren Unternehmen dabei zu unterstützen und zu führen. Wir brauchen Gestalter von Unternehmenskulturen, Kollegen, die ein zeitgemäßes Führungsverständnis fördern und fordern und darauf hinwirken, dass bei der Einführung des Internet 4.0, also der Kommunikation von Maschine zu Maschine, die Zusammenarbeit von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, gerade auch durch Enterprise 2.0, nicht auf der Strecke bleibt.
Wie sehr erfordert das ein Umdenken in den HR-Abteilungen – oder vielleicht besser – ein Neudenken von HR generell?
Ich war als Generalist und als HR Business Partner tätig und meiner Erfahrung nach überwiegen die Vorteile der dreigeteilten Personalfunktion in Shared Service Center, Center of Expertise und die HR-Business Partner. Wenn ich mich umschaue, dann sehe ich oft einzelne HR-Prozesse, die optimiert und differenziert werden, aber allzu oft nebeneinander herlaufen. Erst wenn diese Prozesse wie in einem Puzzle mit allen seinen Teilen zu einem Ganzen integriert sind, besteht die Möglichkeit vollumfänglich und nachhaltig das Geschäft und dessen Strategie zu unterstützen.
Damit ist die Entwicklung aber nicht am Ende, denn der HR Business Partner arbeitet mit und für die Mitarbeiter mit Personalverantwortung als deren Berater, Coach und „Sounding Board“. Er wirkt damit darauf hin, dass Vorgesetzte durch die gewollte und erfolgreiche (Selbst)Wahrnehmung aller Personalmaßnahmen, keine bloßen Manager ihre Mitarbeiter sind, sondern zu echten Führungskräfte – zu „Leader“ – werden. Und gute Führungskräfte zu haben, ist dann die „competitive edge” ihrer Unternehmung, gerade im Rahmen der Digitalisierung und des demographischen Wandels.
Wenn es ein Synonym für den digitalen Wandel gibt, dann ist es wohl Google. Wie up to date ist das Unternehmen in seinen Personalprozessen?
Mir fehlen ausreichende Kenntnisse von Personalprozessen anderer Unternehmen, um relative Vergleiche ziehen zu können, was State of the Art ist. Meines Erachtens sind wir in vielen Prozessen, sowohl im Design als auch bei deren Handhabung, gut aufgestellt. In Bezug auf letzteres müssen wir aufpassen, dass wir in Zeiten steigender Komplexitäten dezidiert vom internen Kunden her denken, um lösungsorientiert und schnell zu agieren. Dazu muss allen klar sein was das Ziel ist – denn der Prozess ist der Weg dahin und kein Selbstzweck. Das bei Google erreichte Niveau soll aber für unseren eigenen Anspruch nicht heißen, dass wir nicht noch besser werden könnten, zumal es Themenfelder und Prozesse gibt, in denen auch wir von anderen lernen können und wollen.
Was sind die markantesten Veränderungen in Googles Personalarbeit in den letzten Jahren?
Wir haben unseren Performance-Prozess verändert und auch unseren Talent Review und den Recruitment-Prozess weiterentwickelt. Und das zumeist auf Grundlage der datenbasierten Untersuchungen und Empfehlungen unseres PeopleInnovation Labs. Im Bereich „Diversität & Inklusion“ gehen wir seit 2014 neue Wege mit selbstentwickelten Trainings, die ein größeres Bewusstsein für das Thema, gerade aber auch das Umschalten von Problemwahrnehmung in eine Intervention zum Ziel haben. Daneben findet unser „g2g“-Angebot – Googler für Googler –, ein unternehmensinternes Programm, bei dem Mitarbeiter gegenseitig voneinander lernen, großen Zuspruch. Derzeit arbeiten wir an Mitteln und Wegen, wie wir mit der zunehmenden Komplexität umgehen, ohne dabei durch Regeln, zusätzliche Ziele und Prozesse noch mehr Komplexität zu schaffen, anstatt diese zu reduzieren. Das ist sehr spannend.
Welche Veränderungen bringen die nächsten Jahre der HR-Profession?
Soweit ich das beurteilen kann, haben wir mittlerweile auch in Deutschland ein viel größeres Bewußtsein bezüglich der Notwendigkeit von tiefgreifenden Veränderungen in unserer Arbeitswelt. Es hapert zumeist nicht bei der Erkenntnis, sondern bei deren Umsetzung. Hier wünsche ich mir mehr Mut. Wir müssen mehr Verantwortung von Vorgesetzten bei der Personalführung einfordern, denn diese haben unmittelbaren und den größten Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter. Ich würde mich nicht wundern, wenn wir zukünftig in dem Maß ein Mehr an Quereinsteigern sehen, in dem das Thema „Personal“ weiterhin relevant ist oder steigt und wir – die heutigen Personaler – selbst die Herausforderungen meistern können oder wollen.
