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Das Internet schafft neue Hilfsmittel für das Human Resources Management, paradoxerweise nehmen die Personaler aber nur die neuen Herausforderungen der Digitalisierung wahr.
Auf Suche nach neuen Wegen der Wertschöpfung, macht das HRM Bekanntschaft mit digitalen Hilfsmitteln, um das Wissen in und über ein Unternehmen zu managen, allen voran Crowd Innovation und Data Mining. Bei beiden wird das Internet für die Organisationsentwicklung genutzt. Und mit beiden Instrumenten kann die Leistungsfähigkeit des einzelnen Menschen überwunden werden, indem dezentrales Wissen integriert und so die kollektive Intelligenz des Schwarms genutzt wird. Durch Crowd Innovation wird das Wissen der Kunden genutzt, um gemeinsam Innovationen zu entwickeln. Diese können sich sowohl auf die Produkte als auch die Prozesse des Unternehmens beziehen. Mit Hilfe von Data Mining werden Daten über das Unternehmen gesammelt, analysiert und visualisiert. Dies ermöglicht bessere Entscheidungen, aber auch neuartige Controlling- und damit Lernprozesse.
Durch Crowd Innovation die Innovationsbasis erweitern
Durch Crowd Innovation können Unternehmen ihre Wissensquellen massiv erweitern und zahlreiche Wissensträger außerhalb und innerhalb des Unternehmens in ihre Entwicklungsprozesse einbeziehen. Starbucks, McDonald’s oder die Migros haben es vorgemacht. Sie haben neue Kaffeegetränke, Hamburger oder Chips von ihren Kunden entwickeln lassen. Durch die Integration der Kunden in die Produktentwicklung können nicht nur mehr Ideen abgeholt werden. Auch das Flop-Risiko wird reduziert, weil die Innovationen ja direkt aus dem Markt entstehen. Externe Wissensträger können auch eingesetzt werden, um die Kauf-, Werbe- und Beschwerdeprozesse des Unternehmens zu reflektieren. Um auf dieses Wissen zurückzugreifen, ist es nötig, dass sich das HRM von der Fokussierung auf die Mitarbeitenden löst. Es muss auch über die Unternehmensgrenzen hinaus schauen.
Durch Big Data Lernprozesse auslösen
Eine Veränderung im Selbstverständnis des Personalmanagements ist ebenfalls dringend nötig, wenn es die Potenziale von Big Data nutzen will. Durch Data Mining erkennt ein Unternehmen seine Stärken und Schwächen sowie für das HRM relevante Muster und Unterschiede. Durch die Visualisierung der Daten ergeben sich neue Hilfsmittel der Selbstreflexion und der Teamentwicklung. Big Data steht stellvertretend für eine adaptive Organisation. Strukturen, Prozesse und die Maßnahmen der Personalabteilung können den realen Entwicklungen rasch angepasst werden. So können die Daten zum Beispiel zeigen, welche Mitarbeitenden im Unternehmen aufgrund ihrer Vernetzung in anderen Stellen tätig oder räumlich näher angesiedelt sein sollten; welche Mitarbeitenden in ein paar Monaten an einem Burnout leiden könnten oder welche Abteilungen in der nächsten Saison mehr Personal brauchen. Will das HRM Daten für seine Wertschöpfung nutzen, braucht es einerseits mehr Datenkompetenz anderseits ein Bekenntnis zur Transparenz.
Internetbasierte Hilfsmittel spielen erst eine Nebenrolle
Eine Studie der Wissensfabrik zeigt nun aber, dass die internetbasierten Instrumente im HRM bisher nur eine Nebenrolle spielen. Für die Bewältigung der durch den digitalen Wandel entstandenen Herausforderungen setzen die Befragten in erster Linie auf die Diskussion zum Führungs- und Managementverständnis der Führungskräfte sowie auf das Wissensmanagement. Ebenfalls als wichtig werden Kompetenzverzeichnisse und die Verbesserung der Qualität der Personalabteilung erachtet. Internetbasierte Instrumente wie die CrowdInnovation oder das Data Mining werden wenig eingesetzt. Die größten Fortschritte möchten die Befragten insbesondere bei jenen Instrumenten erzielen, die sie heute bereits einsetzen. Die gewünschten Fortschritte zeigen, dass diese Diskussion zwar angestoßen, aber noch nicht abgeschlossen ist. Sie lassen auch vermuten, dass das Führungs- und Managementverständnis grundlegend für die Bewältigung der digitalen Transformation ist.
Großer Streuverlust der eingesetzten Hilfsmittel
Die Studie wollte nicht nur wissen, welche Instrumente eingesetzt werden, sondern auch, ob bestimmte Instrumente gezielt für die Bewältigung bestimmter Herausforderungen eingesetzt werden, die durch die Digitalisierung entstehen. Das ist aber nicht der Fall. Im Gegenteil: Das Wissensmanagement, die Diskussion zum Führungs- und Managementverständnis sowie die Verbesserung der Qualität der Personalabteilung werden als Allzweckmittel eingesetzt. Dieses Gießkannenprinzip ist nicht effektiv, weil es zu einem großen Wirkungsverlust der Hilfsmittel kommt und sich spezifische Probleme häufig nur mit spezifischen Instrumenten lösen lassen. Man stelle sich einen Arzt vor, der mit veralteten Instrumenten einen Patienten heilen will: Er wird keinen Erfolg haben und sich deshalb auch keine gute Reputation erarbeiten. Deshalb sollte sich auch das HRM die Frage stellen, welche Hilfsmittel es für neue HR-nahe Herausforderungen wie die Erhöhung der Innovationkraft, die Platzierung der Mitarbeitenden an den richtigen Stellen oder den Schutz der Beschäftigten vor Burnout braucht.
Das Paradoxon der Digitalisierung
Es erscheint paradox, dass die befragten Unternehmen sich durch das Internet neuen Herausforderungen konfrontiert sehen, aber ausgerechnet die aus der Digitalisierung entstehenden Hilfsmittel nicht einsetzen. Es ist schwierig, die Entstehungsgründe dieses Paradoxons zu klären. Möglicherweise ruft das Internet wie jede Technologie mehr Ängste als Hoffnungen hervor. Vielleicht ist das Paradoxon auch darauf zurückzuführen, dass die Digitales Natives eher die Chancen und die Digital Immigrants eher die Gefahren der Digitalisierung erkennen. Oder im HR sind eher Menschen beschäftigt, die davor zurück schrecken, Technologien für die Lösung von Problemen einzusetzen und aufgrund dieser Einstellung von der Digitalisierung oft auch überfordert sind. Um das Paradoxon zu überwinden, braucht es mehr Digital Immigrants im HRM aber auch eine stärkere Zusammenarbeit der Personalabteilung mit der IT und der F&E.
