Organisation und Wachstum: Skalierung von Unternehmen

Betrachtet man eine typische Wachstumsstory von Unternehmen, so finden sich – cum grano salis – oft typische (Fehl-)Entwicklungen. Larry Greiner hat das in dem bekannt gewordenen Wachstumsmodell anschaulich beschrieben. Demnach ist jede Phase des Wachstums durch charakteristische Merkmale gekennzeichnet, die zunächst Wachstum ermöglichen, dann aber letztlich in eine Krise münden (können). Das Überwinden der jeweiligen Krise erfordert einen fundamentalen Management- und Strukturwechsel und ist die Bedingung für die nächste Entwicklungsstufe. Das kann man sich in etwa so vorstellen: Ein Start-up wächst u.a. deshalb, weil es charismatische Gründer gibt und eine kleine, überschaubare Mannschaft, der viel Freiheit für Kreativität gegeben wird – der typische Start-up-Geist eben. Der ursprüngliche Fokus der Gründer und die steigende Komplexität der Aktivitäten (das Unternehmen wächst ggf. rasant) erfordern jedoch früher oder später ein professionelles Management und klare Strukturen (oft eine klassisch funktionale Arbeitsteilung). Das führt zunächst zu einer Verbesserung der Situation, mündet früher oder später aber auch im Frust über eine ungewohnt strikte Top-Down-Führung und die Einschränkung von Freiheitsgraden (‚Autonomiekrise‘). Hierauf wird häufig mit Delegation von Verantwortung reagiert; die stark erweiterten Produkt-Markt-Bereiche lassen häufig einen Übergang zu divisionalen Strukturen sinnvoll erscheinen. Dezentrale Einheiten agieren jedoch irgendwann aus Sicht des Top-Managements zu autonom, es verliert den strategischen Zugriff und reagiert dann mit mehr zentraler Koordination, was bei inzwischen groß gewordenen Unternehmen letztlich in eine Bürokratiekrise münden kann. Man findet hier also auch schon Hinweise darauf, warum es oft zu einem Hin und Her zwischen verschiedenen Organisationsformen kommt.

Organisationswachstum ermöglichen

Wie lässt sich Wachstum ganz grundsätzlich durch Anpassung der Organisation unterstützen? Hierfür muss man die auftretenden Probleme etwas systematisieren. Das kleine Start-up funktioniert ja vor allem deshalb so reibungslos, weil eine überschaubare Anzahl an Akteuren mit relativ homogenen Überzeugungen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet und die Koordination der Einzelleistungen noch recht einfach vonstattengeht – auch ohne größere Organisationsmaßnahmen.

Wachstum im organisatorischen Sinne bedeutet im Kern, dass mehr Mitarbeiter erforderlich sind, um den zunehmenden Leistungsumfang zu bewältigen. Damit steigt jedoch nahezu zwangsläufig die Neigung zu Konflikten bedingt durch unterschiedliche Ziele, Weltsichten, Herangehensweisen etc. Hierauf lässt sich nun unterschiedlich reagieren:

Zusammenarbeit erleichtern: Das kann durch geeignete Systeme erfolgen, etwas genereller durch Verbesserung der Kommunikation, aber auch durch das Entschärfen der Konfliktneigung. Hierhin gehören zum Beispiel auch „soft control“-Ansätze wie gemeinsame Werte und die Stärkung der gemeinsamen Kultur. Aus der Leadership-Forschung passt hier auch der „Transformational Leadership“-Ansatz, um Mitarbeiter auf eine gemeinsame Linie der Werte, Überzeugungen etc. zu bringen. Einen anderen Weg wählt der transaktionale Ansatz: Insbesondere durch Anreizgestaltung sollen Interessen angeglichen werden, indem man letztlich den ökonomischen Austauschcharakter der Interaktion betont. Gerade die wertebasierten Ansätzen wurden in der jüngeren Vergangenheit stark akzentuiert. Das Problem ist jedoch, dass es sich hier nicht um eine starke Steuerung handelt, die mehr oder weniger eindeutig bestimmte Verhaltensweisen nach sich zieht. Eher im Gegenteil versanden viele dieser Kulturprojekte eher schnell, ohne wirklich eine koordinative Wirkung zu entfalten.
„Group ofgroups“: Wenn wir es bei Unternehmenswachstum vor allem mit einem Koordinationsproblem zu tun haben, dann ist eine nageliegende Lösung, die Organisation dahingehend zu modifizieren, dass man lieber viele kleinere Teams bildet. Pragmatisch umgesetzt findet man das etwa in der „Two-Pizza-Rule“ bei Amazon wieder: Ein Team darf nur so groß werden, dass es von zwei großen Pizzas satt wird. Man kann das auch etwas präziser angehen: Hat man insgesamt sechs Teammitglieder, so führt dies zu maximal 15 möglichen Beziehungen zwischen den Personen – der Koordinationsaufwand ist bereits erheblich. Teilt man die Personen hingegen auf zwei Dreierteams auf, so ergeben sich insgesamt nur noch sechs mögliche Beziehungen (ggf. zuzüglich der Koordination zwischen den Teams). Das erklärt letztlich den typischen Aufbau der allermeisten Organisationen – wir können nicht alle beisammensitzen, um uns abzustimmen und bilden deshalb inhaltlich differenzierte Organisationsbereiche. Die Reduzierung der auftretenden Interaktionsbeziehungen mindert auch die Zahl möglicher konfliktärer Beziehungen und ist somit auch ein Wachstumsermöglicher.
Hierarchie: Letztlich treten jedoch stets Konflikte auf – mit zunehmenden Wachstum umso eher. Strategien 1 und 2 sind folglich nur begrenzt möglich bzw. zweckmäßig. Wir brauchen deshalb auch ein Management mit der Autorität zur Konfliktbewältigung, das z.B. Ziele für das Unternehmen priorisieren kann. Aus der nüchternen Perspektive der Organisationsgestaltung ist dies die Begründung dafür, dass wir nicht nur mehrere kleine Einheiten brauchen (Strategie 2), sondern diese auch wieder durch eine hierarchische Koordination integrieren müssen, damit aus vielen kleinen Beiträgen am Ende die gewünschte Gesamtleistung wird.
Kann ein Unternehmen in einem Umfeld schnellen Wachstums erkennen, wann die Organisationsstruktur geändert werden sollte?

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Zumindest seitens der Organisationsforschung lassen sich hier keine „Schwellenwerte“ o.ä. berichten, die einem signalisieren würden, wann man z.B. von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisation übergehen sollte. Es erscheint auch fragwürdig, wie derartige Kennzahlen über verschiedenste Unternehmenskontexte hinweg Gültigkeit beanspruchen können sollten. Insofern bleibt hier wohl nur die Erkenntnis, das Ohr an der Organisation zu haben und bei Verschlechterungen der Leistungsfähigkeit und der Motivation auch an organisatorische Ursachen zu denken.

Fazit

Das Kernproblem der Skalierung einer Organisation besteht darin, eine Erhöhung der Zahl der Organisationsmitglieder zu ermöglichen, ohne dass Konflikte ausufern. Die Strategien 1 und 2 funktionieren nur begrenzt: Je größer eine Organisation wird, umso schwieriger wird es, für alle gemeinsame Werte, Ziele und Grundüberzeugungen zu schaffen. Die Aufteilung in Teilgruppen funktioniert vor allem dort, wo für diese jeweils eigenständige Ziele formuliert werden können, die voneinander unabhängig bearbeitet werden können. Das ist aber nur begrenzt möglich. Die dritte Strategie bedeutet, dass eine Person explizit damit betraut wird, Konflikte zu managen. Diese Personen nennen wir Manager oder Führungskräfte, wenn sie die dafür erforderliche Autorität erhalten. Diese Strategie kombiniert also den „group of goups“-Ansatz mit der Hierarchie.