„Structure follows Strategy“ – aber wie?

Der Blick auf aktuelle Reorganisationen zeigt, dass Unternehmen oft aus kurzfristigen Überlegungen heraus ihre Strukturen anpassen – derzeit etwa, um Kosten abzubauen. Eine strategische Roadmap für die Organisationsentwicklung fehlt in vielen Fällen. Die Grundthese, wonach die Organisationsstruktur der Strategie folgen muss, ist allerdings heute so aktuell wie zur Zeit ihrer Formulierung. Warum ist das so wichtig und wie gelangt man zu einer strategiekonformen Organisation? 

Die Ausgangsthese: Struktur muss Strategie folgen

Der Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler brachte seine umfassenden Untersuchungen einst klar auf den Punkt: Unternehmen brauchen Strukturen, die geeignete sind, die Strategie umzusetzen. Wenn sich demnach die Strategie verändert, muss man auch die Struktur nachziehen. So entstand vor gut einem Jahrhundert die Spartenorganisation, weil das Chemieunternehmen DuPont immer weiter expandierte und die existierende Funktionalorganisation nicht mehr in der Lage war, den enorm gewachsenen cross-funktionalen Abstimmungsaufwand zu ermöglichen. In der produktorientierten Spartenorganisation sind diese Abstimmungsnotwendigkeiten vereinfacht und daher besser zu meistern. Bei strategischen Veränderungen muss demnach früher oder später auch die Organisation angepasst werden, damit beide wieder harmonieren. Die Forschung spricht dann von einem „Fit“. 

… und die Antithese

Wie so oft wurde diese These hinterfragt: Ist es nicht auch umgekehrt plausibel zu sagen, dass die bestehende Organisationsstruktur die resultierende Strategie prägt – also „Strategy follows Structure“? Ja und nein! Man kann das eigentlich recht elegant auflösen, wenn man sich den typischen Aufbau eines Unternehmens vor Augen führt, bei dem Organisationseinheiten kaskadisch ineinander verschachtelt sind (genauer nachzulesen in Kaehler & Grundei: Rethinking Management, 2025 bei Springer erschienen). Betrachtet man eine Ebene, so stellt die bestehende Struktur den Rahmen für die Strategieentwicklung dar; hier formulierte Strategien müssen dann über die Strukturierung nachfolgender Einheiten implementiert werden. Insofern ergeben beide Perspektiven Sinn; es dominiert aber weiterhin die Sicht, wonach die Struktur der Strategie folgen muss. 

Wie kommt man nun von der Strategie zur passenden Struktur? Dafür gibt es keine Formel. Die folgenden Überlegungen können aber dabei helfen, strategische Entscheidungen in eine passende Organisation zu übersetzen. 

Die Basis: Ableitung notwendiger Fähigkeiten und Aufgaben 

Es ist das Wesen strategischer Entscheidungen festzulegen, welcher Ausschnitt aus der (überkomplexen) Umwelt überhaupt und in welcher Form bearbeitet wird – also etwa bestimmte Produkte in ausgewählten Marktsegmenten anzubieten und in einer bestimmten Weise zu positionieren, andere Produkt-Markt-Kombinationen aber aus dem Leistungsangebot auszuschließen. Die Notwendigkeit, bestimmte Leistungen zu erbringen führt dann zur Ableitung der hierfür erforderlichen Aufgaben (dem Thema der letzten Kolumne). Die Umsetzung einer Strategie mündet also letztlich immer in ganz konkreten Aufgaben, um bestimmte Leistungen hervorzubringen. Dieser enge Zusammenhang kommt auch bei dem berühmten Strategieforscher Michael Porter klar zum Ausdruck: “Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value. […] the essence of strategy is in the activities”. 

Strategie als Kontext- und Gewichtungsfaktor

Eine Organisationsstruktur ist nie per se gut oder schlecht, sondern immer nur in dem Kontext ihrer Verwendung. Das mag selbstverständlich klingen, ist es aber nicht. Die ständig wiederholte Frage nach „besten, aktuellsten, agilsten oder irgendwie tollsten“ Organisationsformen offenbart, dass viele Manager diesen Grundsatz nicht mit letzter Konsequenz internalisiert haben. Auch der beständige Blick auf ‚die anderen‘ – wahlweise in Form von Benchmarks oder Best Cases – zeigt leider immer wieder, dass die eigene Strategie oft nicht das erste ist, woran man bei der Ausrichtung der Unternehmensorganisation denkt. 

Beispiel Portfoliostrategie: Ein stark diversifiziertes Unternehmen braucht einen anderen organisatorischen Rahmen als ein fokussiertes. Siemens befindet sich aktuell auf dem Weg zu einem integrierten Technologiekonzern („One Tech Company“), fokussiert sich dabei auf immer weniger Geschäfte und fängt nun an, auch die Struktur nachzuziehen: Mehr Zusammenarbeit zwischen den Bereichen, mehr Kompetenzen für die Zentrale. Würde Siemens einem aktuellen Trend hinterherlaufen, so müssten die Kompetenzen aus der Zentrale weg in die operativen Bereiche verlagert werden – das wäre vielleicht zeitgeistig, aber nicht strategieadäquat. 

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Es ist bemerkenswert, dass in Unternehmen oft Unklarheit darüber besteht, wie das eigene Unternehmen diesbezüglich einzuschätzen ist und was für ein Konzernsteuerungsmodell (z.B. Finanzholding, Managementholding oder Stammhaus) demnach passend erscheint. Nach meiner Einschätzung fehlt es aber häufig schon am Problembewusstsein hierfür. Damit öffnet man kurzfristigen Einflüssen (Trends, akuten Problemen) und häufigen Reorganisation mit unterschiedlichen Zielrichtungen Tür und Tor. So gewinnt dann vielleicht der Trend der Dezentralisierung in einem stark fokussierten Unternehmen ebenso zu Unrecht an Bedeutung wie die Zentralisierung in einem betont diversifizierten Unternehmen oder einem Mehrmarkenkonzern. Denkt man etwa an die Lufthansa, die aktuell ebenfalls auf eine Zentralisierung von Kompetenzen setzt, so muss man sich früher oder später die Frage stellen, welche Bedeutung den Marken eigentlich unter dem Dach der Gruppe zukommt. Die Strategie muss der Organisationsgestaltung vorangehen; ansonsten besteht die Gefahr, dass Strategie und Struktur auseinanderdriften. 

Fazit: Die Strategie hilft bei der Strukturauswahl 

Organisationsverantwortliche brauchen Klarheit über die Strategie der zu organisierenden Einheit – egal ob es sich dabei um das gesamte Unternehmen, einen Geschäftsbereich, eine Funktion oder was auch immer handelt. 

Die Strategie bestimmt die zu erbringenden Leistungen und die daraus folgenden Aufgaben. Vor allem dient sie als Gewichtungsfaktor: Man nutzt die Strategie, um die Beurteilungskriterien für die Strukturwahl zu priorisieren. Synergien sind ein beliebtes Konzept; sie müssen ständig herhalten, wenn es um die organisatorische Zusammenlegung von Funktionsbereichen geht. In welchem Maße sie realisiert werden sollten, hängt indes von übergeordneten Überlegungen ab. Will man etwa mit mehreren, individuell positionierten Marken gewinnen, dann muss es Grenzen für die Optimierung von Ressourcensynergien geben.