Zurück in die Zukunft: Aufgaben als Basis der Organisationsgestaltung

Die Stelle wird gerne als kleinste Organisationseinheit und damit als so etwas wie die das Basiselement der Organisationsgestaltung angesehen. Das ist bis heute in den allermeisten Unternehmen (und Lehrbüchern) so. In jüngerer Zeit zeigen sich aber einige ‚Herausforderer‘ dieser Weisheit: So spricht man bei der Organisation mitunter von Rollen statt von Stellen, liest gar Bücher wie „Work without Jobs“ (Jesuthasan & Boudreau) oder hört von Skill-basierten Ansätzen. Was wird hier (anders) gemacht? 

Rollen versus Stellen 

Mit dem Aufkommen ‚agiler‘ Organisationsformen wurden Organisationen gerne als System miteinander verbundener Rollen definiert. Schaut man in die Sozialpsychologie, so versteht man unter einer Rolle ein Bündel normativer Verhaltenserwartungen, die sich an den Inhaber einer bestimmten Position richten. Eine organisatorische Rolle wird demnach maßgeblich, aber keineswegs ausschließlich, durch die Einbindung in die Organisationsstruktur bestimmt. Die Art der Arbeitsteilung und der damit verbundenen Spezialisierung wird zweifellos die „Weltsicht“ eines Stelleninhabers prägen: Man erhält bestimmte Aufgaben, verarbeitet hierfür bestimmte Informationen, macht spezifische Erfahrungen, woraus funktionsspezifische Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster resultieren. Darüber hinaus ergeben sich Verhaltenserwartungen aber auch aus weiteren Steuerungssystemen (z.B. der Verantwortung für bestimmte KPIs) und nicht zuletzt auch aus der jeweiligen Führungsbeziehung.

Wichtig: Eine organisatorische Position kann somit verschiedene Rollen mit sich bringen. Beispielsweise kann die gleiche Person in einer Rolle eine Abteilung leiten, in einem bestimmten Prozess jedoch nur eine nachgeordnete beratende Rolle spielen und ist auch selbst gegebenenfalls Geführte. Gerade in modernen Organisationsformen, wo die Arbeit in unterschiedlichen Projekten keine Seltenheit ist, und die betreffenden Organisationsmitglieder mit jeweils anderen Aufgaben, KPIs und Führenden konfrontiert werden, kann dies zum Problem werden. Beispielsweise zeigte sich in einem Unternehmen nach Einführung des Organisationskonzepts „Holacracy“, dass Mitarbeiter nunmehr durchschnittlich 7,4 „Rollen“ mit jeweils ca. 3,5 unterschiedlichen Zielen übernahmen. Bei den resultierenden ca. 25 Verantwortlichkeiten pro Mitarbeiter darf durchaus gefragt werden, worauf man seine Aufmerksamkeit richten soll. 

Wie organisiert man ohne Jobs? 

Seit der industriellen Revolution wurde Arbeit primär als „Job“ verstanden – ein fest definiertes Paket von Aufgaben, konkretisiert in einer Stellenbeschreibung, versehen mit einem Titel und Eingliederung in die Hierarchie. Dieses System wird inzwischen oft als schwerfällig kritisiert. Jesuthasan und Boudreau schlagen ein neues Paradigma vor: das „Work Operating System“. Dieser Ansatz fordert dazu auf, die feste Verknüpfung von Jobs und Jobinhabern zu dekonstruieren und durch ein fluideres Modell zu ersetzen, in dem Aufgaben und Fähigkeiten die primären Organisationbestandteile bilden. Der Prozess der Dekonstruktion erlaubt es, Arbeitselemente in optimalen Kombinationen aus menschlichem Talent und technologischer Automatisierung neu zusammenzusetzen. 

Nüchtern betrachtet gibt es auch in diesem Modell noch immer Jobs – verstanden als Summe der übertragenen Aufgaben – nur dass diese weniger starr festgelegt sind. 

Die Bedeutung von „Skills“ für die Organisation

Der Grundgedanke ist keineswegs neu, wurde aber meist anders gedacht: Man zerlegt Aufgaben möglichst weitgehend, um dann passgenau Mitarbeiter mit den jeweils (gerade noch) erforderlichen Fähigkeiten zu rekrutieren. Ursprünglich hatte das vor allem den Sinn, in Zeiten knapper Fachkräfte keine Arbeitskraft (bzw. Lohnkosten) zu verschwenden – Fachkräfte waren nämlich schon zu Taylors Zeiten rar. Da wo heute z.B. stark projektorientiert gearbeitet wird, begegnen uns Skill-basierte Ansätze hingegen in anderer Form: Hier geht es darum, für ein eher grob umrissenes Aufgabenportfolio Personen zu rekrutieren, welche die Fähigkeiten mitbringen, die in diesem Rahmen anfallenden Tätigkeiten zu bewältigen. Die damit verbundene Flexibilität steht damit eindeutig über dem Ziel der Lohnkostenminimierung. 

Aufgaben als Ausgangspunkt der Organisationsgestaltung 

Kern der Organisationsgestaltung ist es auch weiterhin dafür zu sorgen, dass Leistungen entstehen. Hierfür ist zunächst zu überlegen, welche Aufgaben durchzuführen sind. Aufgaben sind zweckbezogene Aufforderungen, Handlungen durchzuführen. Und Aufgaben müssen dann den passendsten Aufgabenträgern zugeordnet werden; das können unterschiedliche Mitarbeiter aber auch Outsourcing Provider oder eben Technologien sein, die eine Automatisierung ermöglichen. Ohne ein möglichst präzises Verständnis der zu bewältigenden Aufgaben gelingt demnach weder die interne Organisation, noch ein tragfähiges Outsourcing noch eine Automatisierung. 

Welche Ergebnisse sollen erzielt werden? 

Die Ausgangsfrage der Organisation lautet stets: Welche Ergebnisse wollen wir erzielen und welche spezifischen Aufgaben führen zu diesen Ergebnissen? Eine strikte Aufgabenorientierung erleichtert nach einem Anfangsaufwand die Lösung vieler Folgeprobleme. Zwei Beispiele: 

1) Gerechtere Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle: Anstatt Remote-Arbeit pauschal für bestimmte Jobtitel zu erlauben oder zu verbieten, wäre wiederum zu fragen, welche Tätigkeiten remote durchgeführt werden können. Auch Mitarbeiter in operativen Rollen können ggf. für bestimmte administrative oder planerische Teilaufgaben von zu Hause arbeiten. 

2) Talentmarktplätze können helfen, passende Matches zwischen Aufgaben und Fähigkeiten herzustellen; sie helfen darüber hinaus auch Signale zu senden, welche Fähigkeiten veralten und welche neu nachgefragt werden. 

Unterschiedliche Bündel aus Aufgaben und weiteren Verantwortlichkeiten als verschiedene Rollen zu begreifen, kann helfen, Verhaltenserwartungen zu klären. Ohne Rekurs auf Aufgaben lässt sich die Unternehmensorganisation allerdings nicht gestalten. Diese Einsicht hat Erich Kosiol mit seinem Analyse-Synthese-Konzept bereits vor geraumer Zeit zutreffend beschrieben. Wenn es heute als „deconstruct, redeploy, and reconstruct“ wiederkehrt, ist das durchaus zu begrüßen.