Ohne ein gemeinsames Verständnis davon, wie die Arbeit künftig organisiert werden muss, um die Produktivität nicht zu gefährden, wird es schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch genau daran hapert es noch gewaltig. Ausgerechnet jetzt, wo sich HR bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz bewähren muss.
Wie folgenschwer die Verständnislücke zwischen Business und HR sein kann, zeigte vor wenigen Wochen der CEO des US-Fintechs Bolt Financial, Ryan Breslow. Beim Fortune Workplace Innovation Summit berichtete er, dass er im Zuge einer Restrukturierung gleich das gesamte HR-Team entlassen habe. Seinen Entschluss begründete er damit, dass seine Personalabteilung mehr Probleme geschaffen habe als gelöst. Die Mitarbeiter hätten aus seiner Sicht eher Reibungen erzeugt, wo aber Tempo gefragt gewesen wäre. Wenig später legte Breslow auf LinkedIn nach. Menschen, die lieber Probleme erfinden als sie zu lösen, hätten in seinem Unternehmen keinen Platz.
Zwar darf man diese Aussagen nicht zu wörtlich nehmen, da Bolt Financial seit Längerem wirtschaftlich unter erheblichem Druck steht. Zudem, weil der Personalabbau nicht nur den Personalbereich traf, sondern zahlreiche Unternehmensbereiche. Hinzu kommt, dass viele überambitionierte Gründer aus dem Silicon Valley Geschwindigkeit nahezu über alles stellen und Personalthemen nicht selten als notwendiges Übel betrachten.
Dennoch gibt es eine beunruhigende Botschaft hinter der Provokation. Breslow signalisiert mit seiner Aktion nicht einfach: HR taugt nichts. Seine eigentliche Kritik lautete: HR beschäftigt sich zu sehr mit sich selbst und liefert zu wenig erkennbaren Beitrag zum Geschäftserfolg. Mit dieser Einschätzung ist er nicht allein. Seit Jahren kommen HR-Studien, Verbände und Berater zu dem Schluss, dass der strategische Fit von Personalern zu wünschen übriglässt.
Reports und Dashboards brauchen Anschlussfähigkeit
Management und HR bemühen sich seit Jahren zu wenig um eine gemeinsame Verständnisbasis, um in puncto Geschäftsziele an einem Strang zu ziehen. Und wer die Erwartungen seines Gegenübers nicht kennt und nicht adressiert, kommuniziert zwangsläufig daran vorbei. Genau darin liegt der Kern des Problems. Zwar versteht sich HR gut darauf, durchaus wertvolle Erkenntnisse und Daten über fortschrittliche HR-Analytics und Diagnostik zu liefern, werden diese jedoch nicht eingeordnet und in die Sprache von Wertschöpfung und Produktivität übersetzt, verpuffen sie als wertvolles Entscheidungskriterium. Das Management braucht anschlussfähige Angaben. Aus diesem Grund müssen die Personaler mehr Zeit und Energie darin verwenden ihre People-Prioritäten in den Kontext der Geschäftsziele zu stellen. Ein monatlicher Blick auf ein gemeinsames Dashboard reicht dafür längst nicht mehr aus. Wer strategisch mitgestalten will, muss verstehen, welche Fragen das Management wirklich beschäftigen, und Antworten liefern, die unternehmerische Entscheidungen erleichtern, statt sie zu verkomplizieren.
Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten fragt die Geschäftsleitung nicht zuerst nach der Qualität von HR-Prozessen, Lernformaten oder People-Dashboards. Sie will wissen, wo das Unternehmen mit Hilfe von künstlicher Intelligenz noch produktiver werden kann. Oder wo die Kosten noch weiter gesenkt werden können, ohne die Leistungsfähigkeit zu beschädigen. Oder welche Tätigkeiten von der KI übernommen werden können, und welche Fähigkeiten dadurch strategisch wichtiger werden. Personaler, die auf solche Fragen mit Beschäftigtendaten antworten, zeigen zwar, dass sie ihr Handwerk verstehen, beantworten allerdings nicht die Frage, die tatsächlich gestellt wurde. Genau hier liegt der zweite Bremsklotz, den auch Breslow indirekt erwähnte: HR ist zu oft mit sich selbst beschäftigt. Der Bereich fokussiert sich in der Zusammenarbeit mit dem Business zu sehr darauf, sich permanent zu erklären, anstatt seine Erkenntnisse zu übersetzen.
Das ist auf Dauer riskant. Denn wer sich permanent erklärt, sitzt vermutlich nicht mehr lange dort, wo entschieden wird. Den Platz am Strategietisch sichert man sich nicht durch möglichst perfekt aufbereitete Reports, sondern durch unternehmerisches Szenario-Denken. HR muss jederzeit transparent machen können, ob personelle und kulturelle Voraussetzungen erfüllt sind, damit ein Unternehmen eine strukturelle Veränderung überhaupt stemmen kann, ohne Produktivitätsverluste zu haben.
So kommuniziert HR konkret strategisch
Dafür braucht es eine belastbare Entscheidungslogik, die HR-Kennzahlen in finanzielle und risikorelevante Größen übersetzt. HR muss seine Arbeit stärker darauf ausrichten, welchen Beitrag Weiterbildungsstunden oder neue Lernstrukturen zur Einführung neuer Technologien, zur Automatisierung oder zur Produktivität leisten. Und statt nur Auskunft darüber zu geben, dass auf eine ausgeschriebene Stelle kein passender Kandidat gefunden wurde, erwartet das Management eine Aussage in diese Richtung: „Wenn wir den Senior Machine Learning Engineer für unser Pricing-Modell nicht besetzen, verschiebt sich der Go-live um sechs Monate. Das kostet uns einen Deckungsbeitrag von x Millionen, und verschafft Wettbewerbern einen Vorsprung, die ihre Preissteuerung bereits KI-gestützt optimieren.“
Dieses Beispiel zeigt nochmals deutlich, wie groß die kommunikative Lücke zwischen Management und HR ist. Es geht nicht darum, welche Bewegungen es in der Belegschaft gibt, sondern darum, welche Folgen diese Bewegungen für die Zukunft- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben.
Die eigentliche Übersetzungsarbeit beginnt für das Personalmanagement dann, wenn der Unternehmenskurs festgelegt und die wirtschaftlichen Kennzahlen definiert wurden. Das geht mit der Kommunikation an die Führungskräfte los. Sie müssen in die Lage versetzt werden, über die Veränderungen von Mitarbeitern und Arbeitssituationen genauso selbstverständlich zu sprechen, wie über Umsatz, Marge oder Investitionen. Und das am besten nicht nur mit Buzzwords oder Floskeln, sondern mit belastbaren Argumenten. Hier haben sich besonders gut nachvollziehbare Argumentationslinien, spezielle Q&As und weitere Formulierungsstandards bewährt, die in Executive-Präsentationen als Entscheidungsvorlagen Bestand haben. Um das vereinbarte Kennzahlen-Set zu verproben, bietet sich ein Pilot mit einer Business Unit an.
Dort zeigt sich schnell, welche HR-Daten wirklich entscheidungsrelevant sind, und welche irritierend wirken. Den Platz am Vorstandstisch sichert sich aber vor allem, wer People & Culture nicht als Begleitprogramm, sondern als feste Säule des Strategiekurses 2030 etabliert. Dann wird die strategische People-Agenda zur gemeinsamen Führungsaufgabe: Personal- und Fachbereiche müssen regelmäßig über ihre Fortschritte berichten. Wer berichten muss, lernt, in Wirkung, Kennzahlen und Geschäftserfolg zu denken und zu argumentieren. Wer diese Ansätze im Austausch mit dem Management beherzt integriert, ist schon auf einem guten Weg, um als strategischer Gestalter wahrgenommen zu werden.
Die Rückkehr der strategischen Übersetzer
Die Rolle des HR Business Partners wurde ursprünglich genau dafür geschaffen. Seine Aufgabe ist weit mehr, als Personalprozesse zu begleiten oder schwierige Einzelfälle im Change zu lösen. Er soll die Geschäftsstrategie verstehen, die Leistungsfähigkeit der Organisation einschätzen und daraus die richtigen personellen Konsequenzen ableiten. Vor allem aber verbindet er zwei Welten: die Sprache des Business und die Sprache der Personalarbeit. Und wenn es notwendig ist, muss er auch den Mut haben, unbequeme Personalentscheidungen mit breitem Kreuz zu vertreten.
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Doch diese Funktion wurde in den vergangenen Jahren vielerorts ausgehöhlt. Im Zuge von Sparprogrammen fiel der HR Business Partner häufig dem Rotstift zum Opfer. Wo die Funktion erhalten blieb, war oft nur noch der Titel strategisch. Im Alltag dominieren operative Aufgaben, administrative Abstimmungen und Prozess-Fragen. Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten. Je weniger Menschen im Unternehmen beide Welten miteinander verbanden, desto größer wurde die Kommunikaitonslücke zwischen wirtschaftlichen Entscheidungen und ihren personellen Konsequenzen. Strategien wurden entwickelt, ohne die organisatorische Umsetzbarkeit ausreichend mitzudenken. Personalmaßnahmen wurden geplant, ohne ihren Beitrag zur Wertschöpfung überzeugend zu begründen.
Umso bemerkenswerter ist die aktuelle Entwicklung. Offenbar erkennen viele Unternehmen genau diese Lücke inzwischen wieder. Der aktuelle Hays-Fachkräfte-Index zeigte im ersten Quartal 2026, dass HR Business Partner zu den am stärksten nachgefragten HR-Funktionen gehörten. Das zeigt, wie wichtig es für Unternehmen aktuell zu sein scheint, wirtschaftliche Entscheidungen und personelle Entwicklungen wieder stärker zusammenzudenken. Denn Dashboards, People Analytics und KI liefern mehr Daten denn je. Und diese Informationsdichte muss in unternehmerische Entscheidungen übersetzt werden. Darin könnte eine der wichtigsten Zukunftskompetenzen strategisch arbeitender Personalbereiche und Business Partner liegen.
Silvia Hänig
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