Herr Hamm, Sie beschäftigen sich wissenschaftlich mit Kommunikation. Was verstehen Sie unter Kommunikationskompetenz – und warum ist sie weit mehr als die Fähigkeit, sich gut auszudrücken?
Prof. Dr. Ingo Hamm: Spannend ist zunächst, wie technisch wir Kommunikation heute verstehen – gerade im beruflichen Kontext. Die meisten denken sofort an E-Mail, Messaging, Social Media, Likes oder Prompts. Das eigentliche Reden, das Miteinandersprechen, hat längst nicht mehr denselben Stellenwert wie früher. Das hat viel mit Effizienz zu tun. Technologie erlaubt uns, kürzer, kompakter und vor allem asynchron zu kommunizieren. Ich muss nicht mehr warten, bis ich mit jemandem sprechen kann, sondern schreibe nachts eine Mail und weiß: Sie kommt an. Das ist einerseits ein enormer Fortschritt, andererseits beraubt uns diese Form der Kommunikation der Gelegenheit und oft auch der Notwendigkeit, wirklich miteinander zu sprechen. Genau darin liegt für mich heute eine zentrale Herausforderung von Kommunikationskompetenz.
Ihr aktuelles Buch heißt Abenteuer Kommunikation. – Warum ist Kommunikation ein Abenteuer?
Weil wir uns in einem regelrechten Dickicht bewegen. Viele unserer gesellschaftlichen Konflikte sind auch Kommunikationskonflikte. Wir erleben eine Kommunikationskultur, die technisch hochgerüstet ist und gleichzeitig hoch anfällig: für Missverständnisse, für Eskalation, für gezielte Einflussnahme. Was darf man noch sagen? Wie spricht man wertschätzend, klar und zugleich wirksam? Auf viele dieser Fragen gibt es keine einfachen Antworten. Sprache spiegelt gesellschaftliche Debatten, politische Konflikte und kulturelle Verschiebungen. Deshalb ist Kommunikation ein Abenteuer: Wir bewegen uns in einem Gelände, das ständig unübersichtlicher wird. Ich würde sogar sagen: Viele Probleme in unserer Gesellschaft sind nicht zuerst Sachprobleme, sondern bauen darauf auf, dass wir nicht mehr adäquat miteinander reden.
Was bedeutet „miteinander reden“ heute in einer Arbeitswelt, die von Tempo, Unsicherheit, digitalen Kanälen und räumlicher Distanz geprägt ist?
Wir reden ja weiterhin, aber oft unter Bedingungen, die das Gespräch verändern. Wir sitzen in Remote-Meetings, sehen kleine Köpfe auf dem Bildschirm und haken Punkte ab. Das funktioniert, aber es ist nicht dasselbe wie ein Gespräch, in dem Menschen sich wirklich begegnen. Aus meiner Sicht müssen wir wieder stärker verstehen, dass gute Kommunikation mehr ist als Informationsübertragung. Sie braucht Kontext, Klarheit und Dialog. Genau das zeigt übrigens auch der Umgang mit KI.
Was lernen wir über unsere Kommunikation im Umgang mit KI?
Drei Dinge. Erstens: Kontext. Wir müssen viel mehr Kontext geben. Die typische Nachricht „Siehe Anhang, bitte zeitnah erledigen, danke“ ist ein gutes Beispiel dafür, wie Kommunikation scheitert. Was genau wird erwartet? Wofür wird es gebraucht? In welchem Format? Mit welcher Priorität? Wer nur knapp sendet, spart vielleicht Zeit beim Absenden, produziert aber Unsicherheit, Rückfragen oder schlechte Ergebnisse.
Zweitens: Klarheit. Klarheit heißt nicht nur, sich rhetorisch hübscher auszudrücken. Klarheit heißt, vom Ende her zu denken: Was soll am Schluss herauskommen? Was ist das Ziel? Was soll anders sein als vorher? In der KI-Welt nennt man das „Definition of done“. In der menschlichen Kommunikation fehlt oft eine Zielklarheit.
Drittens: Vollständigkeit. Gute Kommunikation ist kein One-Shot. Wer mit KI gute Ergebnisse erzielen will, gibt nicht einen Satz ein und hofft auf das perfekte Resultat, sondern geht in Iterationen vor. Man teilt Wissen, beantwortet Rückfragen, schärft nach. Genau so sollten wir auch mit Menschen kommunizieren. Dialog ist keine Störung, sondern Voraussetzung für Qualität.
Kritiker sagen, durch KI schwinden unsere kommunikativen Fähigkeiten. Sie sagen dagegen: KI ist eher ein Spiegel unseres Kommunikationsverhaltens.
Ja, weil das Problem meistens vor dem Bildschirm sitzt. Schlechte KI-Ergebnisse zeigen oft nicht die Schwäche der Maschine, sondern die Unklarheit unseres eigenen Denkens und Sprechens. Wenn ich nicht weiß, was ich will, wenn ich keinen Kontext liefere und die Rolle meines Gegenübers nicht mitdenke, bekomme ich schlechte Resultate – bei der KI genauso wie bei Menschen. KI macht dieses Defizit nur schonungslos sichtbar.
Zugleich ist sie tatsächlich auch ein Spiegel unserer Gesellschaft. Sprachmodelle lernen aus unseren Texten, aus unserer Sprache, aus unseren Routinen und auch aus unseren Vorurteilen. Dass dort Bias sichtbar wird, ist deshalb nicht überraschend. Interessant ist eher, was uns daran auffällt. KI zeigt uns, was wir sprachlich und kulturell produziert haben.
Geht durch KI nicht auch etwas verloren – Zwischentöne, Ambivalenz, Beziehung?
Die Gefahr besteht, wenn wir Kommunikation auf Output reduzieren. Aber gerade gute Nutzer von KI machen das Gegenteil: Sie arbeiten dialogisch, iterativ, mit Rückfragen und Nachschärfungen. Insofern kann KI uns sogar wieder zu besserer Kommunikation erziehen. Die Einschränkung ist: Wir erleben inzwischen auch eine starke Kommerzialisierung. Systeme plaudern, reden den Nutzern nach dem Mund und produzieren viel Text. Das kennen wir von Menschen übrigens auch. Umso wichtiger ist es, sich nicht vom reinen Output blenden zu lassen, sondern auf Qualität, Klarheit und echten Erkenntnisgewinn zu achten.
Was bedeuten diese Veränderungen für die interne Kommunikation in Unternehmen?
Über Jahre wurde Kommunikation vor allem technologisch effizienter gemacht: Intranets, Videokonferenzen, Messaging. Das alles hat Vorteile. Aber oft sind dabei genau die Formate zurückgedrängt worden, in denen Austausch, Nuancen und echtes Verstehen entstehen. Aus einem Townhall-Meeting wird eine Videokonferenz, aus einem Teamgespräch ein kurzer Slot zwischen zwei Terminen. Das steht unter dem Primat der Effizienz – und genau das muss man kritisch hinterfragen. Wenn wir es mit Kommunikation ernst meinen, dann geht es nicht nur um das Verteilen von Informationen, sondern um Kommunikation von Mensch zu Mensch: one to one, one to many, in beide Richtungen.
Welche psychologische Funktion erfüllt interne Kommunikation gerade in unsicheren Zeiten?
Kommunikation ist nicht nur Botschaft, sondern Begegnung. Wenn ein CEO nicht nur eine Mail schreibt, sondern in die Werkshalle geht, dann passiert etwas anderes: Er erlebt die Menschen, spürt die Stimmung im Raum, wird angesprochen, liest Mimik und Gestik. Umgekehrt erleben die Beschäftigten ihn ebenfalls. Genau daraus entsteht Vertrauen. Deshalb geht es in interner Kommunikation nicht nur darum, dass eine Information ankommt, sondern dass Menschen sich gesehen fühlen, sich äußern können und Wertschätzung erleben. Die soziale und menschliche Funktion von Kommunikation wird in Unternehmen häufig unterschätzt.
Was sind die häufigsten Fehler in der internen Kommunikation – besonders in Krisen oder Veränderungsprozessen?
Der größte Fehler ist One-Way-Kommunikation. Kommunikation wird oft als Senden verstanden: Botschaft raus, Aufgabe erledigt. Aber Kommunikation heißt auch Empfangen, Zuhören, Rückfragen zulassen. Ich rede bewusst nicht zuerst von Beteiligung im Sinne von Mitentscheidung. Es geht zunächst darum, Befindlichkeiten wahrzunehmen, Fragen auszuhalten und schwierige Rückmeldungen zuzulassen. Wenn Unternehmen in Veränderungsprozessen nur senden, aber keinen Raum für Reaktionen schaffen, scheitert Kommunikation oft genau daran.
Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und wir alle ganz konkret besser machen?
Ich empfehle drei einfache Übungen. Erstens die Zehn-Sekunden-Kontextübung: Bevor man eine Mail schreibt oder im Meeting etwas sagt, kurz innehalten und prüfen, ob die nötigen Hintergrundinformationen enthalten sind. Fehlt noch etwas? Könnte etwas klarer sein?
Zweitens die Klarheitsübung: „Put it in the subject.“ Formuliere deine Botschaft so, dass sie in eine Betreffzeile passt. Wer einen komplexen Inhalt in einen klaren Satz bringen kann, kommuniziert meist besser. Das gilt für E-Mails genauso wie für Präsentationen. Gute Präsentationen beginnen nicht mit Charts, sondern mit klaren Headline-Sätzen.
Drittens: Rückfragekultur. Ein Meeting ist nicht dann gut, wenn niemand etwas fragt. Im Gegenteil. Gute Kommunikation zeigt sich daran, dass Menschen sich trauen nachzufragen, Verständnis zu prüfen und Einwände kommunikativ zu formulieren. Nicht um alles endlos zu diskutieren, sondern um Klarheit herzustellen. Diese Lust am Fragen müssten wir viel stärker fördern.
Woran erkennt man, ob interne Kommunikation wirksam ist?
Nicht zuerst daran, ob die Botschaft formal verstanden wurde. Die interessantere Frage lautet: Wie fühlen sich die Menschen damit? Deshalb plädiere ich nicht nur für die große jährliche Mitarbeiterbefragung, sondern für kleine Pulse Surveys und andere kurze Feedbackschleifen. Kommunikation sollte nicht nur unter dem Aspekt des Problemlösens betrachtet werden, sondern als Möglichkeit für Menschen, sich zu äußern, Wertschätzung zu erleben und Orientierung zu gewinnen. Wenn man nur misst, ob Informationen angekommen sind, greift das zu kurz.
Lässt sich das auch unter Bedingungen von Homeoffice und räumlicher Distanz realisieren?
Nur begrenzt. Homeoffice hat große Vorteile: für konzentriertes Arbeiten, für Vereinbarkeit, für viele ganz praktische Realitäten des Alltags. Aber psychologisch leiden darunter Kreativität, Vertrauensaufbau und Teambildung. Der Gedanke eines größeren Ganzen entsteht durch Zusammenkommen. Ein eingespieltes Team kann viele Dinge effizient per Video-Call klären. Aber wenn es um Wandel, Vertrauen, gemeinsame Orientierung und informelle Verständigung geht, muss man sich auch real begegnen.
Der Punkt ist allerdings: Dann muss dieses Zusammenkommen sinnvoll gestaltet sein. Wenn Menschen ins Büro kommen und dort nur das Gleiche tun wie vorher online, ist nichts gewonnen. Wer Präsenz will, muss Gelegenheiten für echtes gemeinsames Arbeiten und informelle Kommunikation schaffen. Genau dort entsteht Vertrauen.
Der Themenschwerpunkt unseres Hefts ist Transparenz. Was bedeutet Transparenz in der Kommunikation für Sie?
Transparenz heißt für mich Offenheit und Klarheit. Eine klare Botschaft fällt nicht vom Himmel; man muss vorher sauber nachdenken: Was ist mein Ziel? Was soll am Ende herauskommen? Was darf auf keinen Fall passieren? Gerade in der Change-Kommunikation ist es hilfreich, nicht nur den gewünschten neuen Zustand zu benennen, sondern auch die No-Gos.
Transparenz heißt außerdem, Wissen zu teilen. Nicht nur das Offensichtliche auszusprechen – etwa: „Die Lage ist schwierig, wir müssen sparen“ –, sondern Hintergründe offenzulegen: Warum ist das so? Woher kommen die Probleme? Was wissen Führungskräfte, was andere noch nicht wissen? Was wissen sie selbst vielleicht noch nicht? Genau dieses Teilen von Weltwissen, Informationen und auch persönlichen Befindlichkeiten schafft Glaubwürdigkeit.
Und Transparenz führt fast automatisch zu Iteration. Wer Wissen teilt, erzeugt Rückfragen. Dann geht es nicht mehr um den Sendemodus – „Ich habe euch informiert“ –, sondern um die Frage: Was macht das mit euch? Was fehlt euch noch? Welche Hintergründe braucht ihr? Transparenz ist deshalb keine Einwegkommunikation, sondern ein dialogischer Prozess.
Wenn wir zum Schluss auf Politik und Öffentlichkeit schauen: Wie denken Sie, erleben Menschen derzeit politische Kommunikation? Und bräuchte es auch dort mehr Transparenz, Kontext und Vollständigkeit?
Wir sehen häufig, dass Konflikte an die Öffentlichkeit geraten. In der Parteipolitik ist das bis zu einem gewissen Grad natürlich, weil dort um Ressourcen gekämpft wird. Das gibt es in Unternehmen auch. Aber man lernt dort meist, sich zu disziplinieren.
Ich erlebe gerade bei bestimmten Koalitionsverhandlungen in Baden-Württemberg eher das Gegenteil: Man hört nicht viel, es wird verhandelt, man reißt sich zusammen und sagt: Da geht jetzt nichts raus. Genau das goutieren Menschen, glaube ich. Die meisten sitzen nicht jeden Tag vor der Zeitung und erwarten permanent ein Update. Viele würden sich eher freuen, wenn man sie mal sieben Tage in Ruhe lässt und dann ein Ergebnis mit der Botschaft kommuniziert: Wir haben uns geeinigt, das ist unser Programm. In diesem Fall ist schweigen wahrscheinlich die bessere Kommunikation.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Transparenz. Das Heft können Sie hier bestellen.
