„Jeder sollte einen Coach haben“ sagte Bill Gates in seinem TED-Talk und befeuerte damit den Mythos, dass auf dem Weg zum wirtschaftlichen und privaten Erfolg kein Weg an einem Coach als Begleiter vorbei geht. Und so erreichte die Zahl der aktiven Coaches weltweit in den letzten Jahren ständig neue Höchststände. Allein von 2023 auf 2025 stieg die Zahl der Coaches um 13 Prozent auf 122.974 und der Branchenumsatz stieg um satte 17 Prozent auf 5,34 Milliarden US-Dollar pro Jahr (ICF Global Coaching Study 2025). Auch Deutschlands Personalentwickler entdeckten Coaching als neue Lieblingsmaßnahme und attestierten Coaching im Vergleich zu anderen Formaten die höchste Wirksamkeit (Quadriga Coaching Studie 2021).
Also alles gut in der Coaching-Welt? Nicht ganz. Denn fast so rasant wie der Siegeszug von Coaching als Entwicklungsmaßnahme stieg auch die Kritik gegenüber diesem vermeintlichen Wundermittel an. Die Behauptung, dass die Wirkung von Coaching wissenschaftlich nicht belegt werden kann, wurde in verschiedenen Studien eindeutig widerlegt. Doch zahlreiche Mythen und Missverständnisse verhindern häufig eine sachliche Diskussion, was Coaching leisten kann und für wen Coaching sinnvoll ist – und für welche Anliegen es nicht passt.
Hinzugekommen ist zuletzt ein Mythos, den es vor wenigen Jahren noch gar nicht gab und der inzwischen jede zweite Diskussion über Coaching-Budgets bestimmt: dass künstliche Intelligenz das alles mittlerweile auch könne – günstiger, geduldiger und rund um die Uhr verfügbar. Ich halte ihn für den aufschlussreichsten von allen. Er ist nicht neu, aber er baut auf genau den Missverständnissen auf, die vor ihm schon da waren.
Im Folgenden möchte ich einige der gängigen Coaching-Mythen und -Missverständnisse aufgreifen und für mehr Klarheit beim professionellen Umgang mit Coaching sorgen.
Wenn Führungskräfte nicht mehr weiterwissen, bringen Coaches sie wieder in die (Leistungs-)Spur
Ein Grund, warum über Coaching lange nur hinter verschlossenen CEO-Türen gesprochen wurde, war, dass der Anruf zum Coach als Eingeständnis der Schwäche und Ratlosigkeit im Sinne von „ich kann und weiß nicht weiter“ angesehen wurde. Einen Coach holte man sich also, weil die eigenen Kompetenzen versagten und umso mehr galt es, das Bild der starken Führungskraft aufrecht zu erhalten und die Zusammenarbeit mit einem Coach zu verheimlichen. Diese Perspektive hat sich grundlegend gewandelt. Coaching wird heute größtenteils bei Anliegen eingesetzt, wo es um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und die Stärkung relevanter Kompetenzen in der Jobrolle geht. Die Vorbereitung auf eine neue Position, Unterstützung beim Erreichen von Zielen und die Begleitung bei persönlichen Fragen sind mittlerweile die häufigsten Themen im Coaching. Gewandelt hat sich auch der Zugang zum Coaching. War es früher noch ein exklusives (und meist geheimes) Privileg der obersten Führungsetage, hat sich Coaching mittlerweile als Weiterentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte auf allen Ebenen und auch Mitarbeitende ohne Führungsrolle etabliert.
Coaches brauchen Branchenexpertise und -erfahrung
Die Auswahl eines Coaches erfolgt bis heute ohne verbindliche Standards und oft nach subjektiven Kriterien. Das muss kein Nachteil sein: Die Beziehung zwischen Coach und Coachee – und damit auch die Sympathie – gehört zu den wichtigsten Wirkfaktoren im Coaching. Schwierig wird es dort, wo sich hinter den subjektiven Kriterien falsche Annahmen verbergen. Die häufigste, und aus meiner Sicht hartnäckigste: Ein Coach mit Expertise und Erfahrung in der eigenen Branche sei besser geeignet als ein fachfremder.
Der Wunsch ist nachvollziehbar. Wer die Branche kennt, braucht keine langen Erklärungen, erfasst die Situation schneller und hat vergleichbare Fälle schon mehrfach erlebt. Genau hier fängt allerdings das Problem an: Die eigene Erfahrung und die vielen ähnlichen Fälle machen es dem Coach schwerer, mit frischem Blick auf die individuelle Situation zu schauen. Und wer wegen seiner Erfahrung gebucht wird, steht schnell unter dem Druck, diese Erfahrung auch abzurufen. Die Versuchung wie die Erwartung, beratend auf den Coachee einzuwirken, wächst dann auf beiden Seiten.
Ein guter Coach hat und nimmt sich dagegen die Freiheit, die Annahmen und Selbstverständlichkeiten seines Coachees zu hinterfragen und herauszufordern. Muss es wirklich genauso ablaufen? Ist das tatsächlich eine Regel – oder nur eine Gewohnheit? Solche Fragen stellt leichter, wer die Logik der Branche nicht selbst verinnerlicht hat. Coaching bedeutet in den meisten Fällen, neue Perspektiven zu entwickeln und Handlungsmöglichkeiten zu erweitern. Und genau das gelingt fachfremden Coaches meist besser.
Coaching kann eigentlich jeder – mit guter Menschenkenntnis
Coach ist keine geschützte Berufsbezeichnung. Das ist einer der zentralen Faktoren, warum die ganze Branche immer wieder in Verruf gerät. Jede Person darf sich Coach nennen und ihre Leistung als Business- oder Personal-Coach anbieten – ohne Ausbildung, ohne Nachweis, ohne Aufsicht.
Entsprechend verbreitet ist die Überzeugung, im Prinzip schon geeignet zu sein: Man führt vertrauliche Gespräche, wird hier und da nach Tipps und Empfehlungen gefragt und kommt offensichtlich gut mit Menschen zurecht. Dem ist nicht so.
Professionelle Coaches können immer eine umfassende Coach-Ausbildung nachweisen, die durch einen Berufsverband oder eine Hochschule zertifiziert wurde. Gute Ausbildungen dauern mindestens zwölf Monate. Sie enthalten eine umfassende Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit als Coach, sie lehren Ansätze und Interventionen, deren Wirksamkeit wissenschaftlich fundiert ist, und sie bieten Supervision, um die eigene Arbeit fortlaufend und vertiefend zu hinterfragen und zu verbessern.
Entscheidender als das Alter eines exzellenten Coaches ist dabei seine persönliche Reife – und eine gute Ausbildung fördert genau diesen Reifeprozess. Menschenkenntnis schadet sicher nicht. Sie ersetzt aber keine Ausbildung, wenn es darum geht, andere professionell und wirksam zu begleiten.
Coaching hilft immer und wirkt schnell
Natürlich kann Coaching sehr schnell neue Erkenntnisse und bessere Handlungsoptionen ermöglichen. Doch häufig braucht es auch Zeit. Zeit, um Vertrauen zwischen Coach und Coachee aufzubauen. Zeit, sich mit den eigenen Themen und den Mustern dahinter auseinanderzusetzen. Zeit, neue Perspektiven zu erarbeiten und Dinge im Alltag auszuprobieren. Und vor allem Zeit für tiefergreifende Veränderung, die eben nicht nur am Symptom – dem Verhalten – ansetzt, sondern an der Ursache, zum Beispiel an hinderlichen Glaubenssätzen.
Kurze Coaching-Prozesse können kurzfristige Lösungen bringen. Für nachhaltige Veränderungen empfiehlt sich meist die längere Begleitung durch einen Coach, und die kann schnell sechs bis zwölf Monate oder auch mehr umfassen. Geschwindigkeit ist jedenfalls kein Indikator für erfolgreiches Coaching.
Wichtig: Dabei geht es nicht darum, den Coachee so lange wie möglich zu melken. Im Gegenteil. Ein guter Coach begleitet so, dass sein Gegenüber bei ähnlichen Themen künftig nicht gleich wieder einen Coach braucht, sondern sich selbst zu helfen weiß. Ein guter Coach macht sich langfristig also immer überflüssig und erzeugt kein Abhängigkeitsverhältnis.
Und nicht jedes Thema eignet sich überhaupt für ein Coaching. Wer sich fachlich weiterentwickeln möchte, etwa am eigenen Auftreten und an der Rhetorik bei Präsentationen arbeiten will, ist bei einem Präsentationstrainer besser aufgehoben, der explizite Tipps und konkretes Feedback gibt. Und bei Themen, die einen diagnostischen Hintergrund haben, empfiehlt es sich, mit einem ausgebildeten Therapeuten zu arbeiten und im Falle einer Depression zum Beispiel professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.
Coaches stellen nur Fragen
Der fälschlichen Annahme, dass Coaches ihren Coachees Tipps geben, steht ein zweites Missverständnis gegenüber: dass Coaches nichts anderes machen, als Fragen zu stellen. Beides ist nicht korrekt.
Das Ziel von wirksamem und professionellem Coaching ist zunächst immer, dem Coachee neue Perspektiven zu ermöglichen, dadurch seine Handlungsspielräume zu vergrößern und – da wo es Sinn macht – Veränderung anzustoßen. Fragen sind dafür ein zentraler Bestandteil. Aber eben nicht der einzige.
Gute Coaches geben ihren Coachees auch eine Resonanz: Sie spiegeln, wie sie ihr Gegenüber erleben. Das kann wertschätzend und bestärkend sein, manchmal auch provokativ und konfrontierend – immer aber im Sinne des Coachees und mit dem Ziel, dessen Bild von sich und der Situation zu erweitern.
Mit Ratschlägen und Tipps halten sich professionelle Coaches dagegen zurück. Und wenn sie doch einmal einen Gedanken beisteuern, dann kennzeichnen sie ihn bewusst als das, was er ist: eine Idee, die vom Coachee mit Vorsicht zu genießen und selbst zu bewerten ist.
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Das kann die KI inzwischen auch
Die Zahlen sprechen zunächst gegen die menschlichen Coaches: KI-Assistenten werden längst massenhaft für genau die Themen genutzt, die sonst ins Coaching gehören, und sie beherrschen inzwischen einen erheblichen Teil jener Kompetenzen, an denen auch menschliche Coaches gemessen werden. Rechnet man ständige Verfügbarkeit, grenzenlose Geduld und geringe Kosten hinzu, sieht die Sache schlecht aus.
Der Haken liegt woanders. Dieser Mythos ist gar nicht neu – er ist die Summe der vier vorherigen. Wer glaubt, Coaches stellten vor allem gute Fragen, muss glauben, dass eine KI das ebenso gut kann. Wer glaubt, es komme auf Branchenwissen und Erfahrungsschatz an, muss die KI sogar für überlegen halten: Ihre Datenbasis schlägt jeden Lebenslauf. Und wer erwartet, dass Coaching schnell wirkt und jederzeit verfügbar ist, hat in der KI längst den besseren Coach gefunden.
Die Frage „Kann KI coachen?“ beantwortet also vor allem, was der Fragende für Coaching hält. Wer dagegen die Beziehung zwischen Coach und Coachee als das erkennt, was sie ist – der wichtigste Wirkfaktor überhaupt –, kommt zu einem anderen Ergebnis. Denn genau hier stößt KI an ihre Grenze: Sie baut keine echte Verbindung auf, sie bringt keine eigene Erfahrung ein, und sie stellt sich im Zweifel bereitwillig in den Dienst der dysfunktionalen Antreiber ihres Nutzers, statt sie zu hinterfragen. Warum menschliche Coaches gerade deshalb wichtiger werden und nicht überflüssig, habe ich in meiner Kolumne Brauchen wir noch menschliche Coaches? ausführlich behandelt.
Was daraus folgt, ist eine Arbeitsteilung, keine Konkurrenz. KI-Coaching taugt für Alltagsorganisation, schnelle Sortierung und erste Reflexionsimpulse. Für alles, was Tiefe, Vertrauen und Zeit braucht, taugt es nicht – und das ist kein vorübergehender technischer Rückstand, sondern liegt im Ad-hoc-Setting selbst begründet.
Fazit
Der Markt im Coaching bleibt unübersichtlich, und Mythen und Halbwahrheiten sind Teil davon. Professionelle Coaches bieten wirksame und hilfreiche Unterstützung – ein Allheilmittel sind sie nicht.
Der jüngste Mythos wird die Unübersichtlichkeit eher vergrößern. Denn was KI im Coaching leisten kann, wird in den kommenden Jahren weniger von der Technik entschieden als davon, was Organisationen unter Coaching verstehen. Wer es für die Lieferung von Fragen, Methoden und Tempo hält, wird es zügig durch Software ersetzen – und sich wundern, dass sich nichts verändert.
Gute HR-Abteilungen haben ihre Hausaufgaben gemacht: einen klaren Anforderungskatalog für den eigenen Coaching-Pool, mit der zertifizierten Ausbildung als Muss. Dazu gehört künftig auch die Festlegung, welche Anliegen bei einem KI-Tool gut aufgehoben sind und welche eben nicht. Genauso wichtig bleibt, die Erwartungen auf beiden Seiten realistisch zu halten – bei den Coaches wie bei den Coachees. Entwicklungsprozesse dürfen dauern. Und das ist keine Schwäche gegenüber der Maschine, sondern der Grund, warum es menschliche Coaches weiterhin braucht.
David Nitschke
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