Ein Marathon

Zwei Jahre ist es her, dass Roche Deutschland ein ambitioniertes Unterfangen in Angriff nahm. 1.600 Führungskräfte sollten darauf eingeschworen werden, sich zu einer grundlegenden Veränderung der Führungskultur zu bekennen. In Workshops diskutierten die Manager über Formen des Miteinanders, gute Führung und Auswirkungen auf die Personalarbeit. Nun ist die erste Phase des Veränderungsprozesses abgeschlossen. Zeit für ein Zwischenfazit.

Das Thema „gute Führung“ lässt sich von Unternehmen kaum noch ignorieren. Mitarbeiter wollen mehr sein als bloße Befehlsempfänger und verlangen von der Führungsebene durchdachte Entscheidungen, und das auch noch plausibel und transparent kommuniziert. Aber selbst wenn die Unternehmen bereit sind, sich dahingehend zu verändern, stellt sich die Frage, wie ein konzernweiter Maßnahmenkatalog aussehen könnte. Mit der Postulierung einfacher Schlagwörter jedenfalls ist es meist nicht getan. Diese Meinung vertritt man auch beim Pharmakonzern Roche. An den deutschen Standorten Mannheim und Penzberg wurde das Thema „Führungskultur“ 2012 zum zentralen Aspekt eines Change-Prozesses gemacht, in dessen Verlauf die Führungskräfte lernen sollen, sich zeitgemäß zu verändern. Gemeinsam mit der österreichischen Beratergruppe Neuwaldegg startete Roche Diagnostics die Initiative „In Führung gehen“.

Es waren mehrere Impulse, die in Mannheim und Penzberg zu der Überzeugung führten, dass man etwas an der Führungskultur ändern müsse. Die Strukturen des Weltkonzerns wollen es so, dass Roche Deutschland nicht nur im Wettbewerb mit Konkurrenten auf dem Gesundheitsmarkt steht, sondern auch und vor allem mit anderen Standorten des eigenen Konzerns, etwa in den USA. Es geht also auch darum, dem eigenen Standort eine Identität zu geben und dem Konzern zu zeigen, wie gut man arbeitet. Das gilt erst recht, wenn Anlass zur Kritik besteht: 2012 wurde eine interne Stakeholder-Befragung durchgeführt, bei der sich das globale Senior Management Team zu den Partnern an den deutschen Standorten äußerte – und die Ergebnisse gaben zu denken.

Schuld waren offensichtlich die „klassischen“ deutschen Tugenden: Während die Führungskräfte zwar durchweg als zuverlässig und hochengagiert eingestuft wurden, bescheinigte man ihnen gleichzeitig einen Mangel an Flexibilität und wünschte sich zudem, dass sie auf Veränderungen nicht nur fachlich-wissenschaftlich reagieren, sondern auch auf die menschliche Seite eingingen. Auch von Seiten ihrer Mitarbeiter bekamen die deutschen Führungskräfte kein optimales Zeugnis. Die Global Employee Opinion Survey (GEOS), die bei Roche alle 18 Monate durchgeführt wird, ergab, dass sich die Beschäftigten eine bessere Kommunikation, aber auch bessere Führungskompetenzen wünschen.

Die richtigen Leute mit ins Boot holen

Was erst nach einer banalen Forderung klingt, bedeutet in letzter Konsequenz eine tiefgreifende Veränderung. Schließlich geht es um nicht weniger als 1.600 Führungskräfte. Wie aber können diese unterschiedlichen Persönlichkeiten am besten an einen Tisch gebracht werden? Von Anfang an stand fest, dass die Initiative nicht aus Standardmaßnahmen oder hohlen Phrasen bestehen sollte. „Wir wollten nicht nur eine Seminarreihe starten oder Schlagsätze auf die Homepage stellen und sagen: So sollte Führung künftig anders sein“, sagt Frank Boos von der Beratungsagentur Neuwaldegg. Stattdessen ging es darum, unter Mitwirkung aller Beteiligten einen Weg zu finden, die Strukturen der Führungskultur zu überdenken und zu verbessern. Nach den ersten Diskussionen war schnell klar: Veränderungen auf struktureller und prozessualer Ebene sollen – wenn überhaupt – erst in späteren Phasen eine Rolle spielen. Zunächst sollte es um die Formen des Miteinanders gehen, um den gelebten und alltäglichen Führungsstil.

Nun, etwa zwei Jahre später, wurde die erste Phase der Entwicklung für beendet erklärt. Monika Eifert, die als Leiterin der Personal- und Organisationsentwicklung maßgeblich an der Einleitung der Initiative beteiligt war, sieht Roche auf einem guten Weg: „Die Maßnahmen zur Veränderung der Führungskultur müssen durch ergänzende Aktivitäten weiter verstärkt werden“. Eifert, die mittlerweile eine andere Funktion übernommen hat, betont, dass es sich nicht um ein Projekt mit festgelegtem Zeitplan und vorgefertigten Zielen handelt, sondern um einen gemeinsam zu gestaltenden Prozess.

Als federführende Projektgruppe wurde zu Beginn ein Steuerungskommittee gebildet, bei dem neben mehreren Mitgliedern des Senior Top Leadership Teams auch der Betriebsrat, die Kommunikationsabteilung und einige Personaler beteiligt waren. „Dieses Team so aufzustellen, dass es die zu diesem Zeitpunkt relevanten Stakeholder mit genügend Motivation, Gestaltungskraft und Glaubwürdigkeit berücksichtigt, die so hinter dem Thema stehen, dass sie alle Entscheidungen gemeinsam mittragen, war eines der zentralen Erfolgsrezepte“, sagt Monika Eifert rückblickend. Das Steuerungsteam traf sich viermal pro Jahr, beobachtete den Prozess und soll über künftige Maßnahmen entscheiden.

Personalarbeit maßgeblich beeinflusst

Kern und bisheriges Highlight der Initiative waren 13 Großgruppenworkshops, bei denen insgesamt 1.200 Führungskräfte zusammenkamen und gemeinsam diskutierten – auf Augenhöhe, ohne Berücksichtigung der Hierarchieebenen. Im Vordergrund standen dabei Dialog und Reflexion. Parallel dazu wurden aber auch Trainings durchgeführt, um die Manager in Dingen wie Mitarbeitergesprächen oder Feedback-Kommunikation weiterzubilden. Die Personalarbeit wurde durch den Prozess maßgeblich beeinflusst, betont Eifert. Ausbildungsprogramme, Assessment-Center und Recruiting wurden neu konzipiert und auf die neue Führungskultur ausgerichtet. Ein neues 360-Grad-Feedbacktool soll HR transparenter machen, ebenso wie ein Recognition-Tool namens „Applause“, das Anerkennung bei guter Führung geben soll. Mittelfristig sollen Führungskräfte, die Kompetenzen in diesen Bereichen vermissen lassen, dann auch spürbare Konsequenzen, beispielsweise beim Gehalt, fürchten müssen. „Die Zukunft werden Führungskräfte maßgeblich gestalten, die diese Werte berücksichtigen“, sagt Edgar Vieth, Arbeitsdirektor und Sponsor der Maßnahme.

Die Personalabteilung, die auch die Workshops leitete, nahm in dem gesamten Prozess die Rolle als Prozessgestalter und -leiter ein, gab als Berater Entscheidungsvorlagen und fungierte als Schnittstelle nach innen und außen, zwischen Kommunikation und Arbeitsgruppen. Dennoch betonen alle Beteiligten, dass die Veränderungsinitiative eben gerade keine genuine HR-Maßnahme sei. Frank Boos, der als Berater schon einige Change-Projekte betreut hat, sieht bei Prozessen, die ausschließlich von der Personalabteilung vorangetrieben werden, die Gefahr, dass sie von vornherein „fußlahm“ daherkommen, denn: „die Arbeit an der eigenen Kultur kann nur vom Senior Management sinnstiftend und nachhaltig initiiert werden“. Von Anfang an wurde bei Roche deshalb das Management-Team mit in die Verantwortung genommen.

Viel Überzeugungsarbeit nötig

Nicht alle Führungskräfte waren davon begeistert, in eine Doppelrolle sowohl als Betreiber als auch als Adressat der Change-Prozesse hineingedrängt zu werden. In den Workshops im Mittelpunkt der Diskussion zu stehen, war für viele ungewohnt. Und trotz der hohen Beteiligung blieben den Veranstaltungen immerhin ein Viertel der 1.600 Manager fern. Dass so viel Überzeugungsarbeit nötig war, könnte, wie nicht nur Frank Boos vermutet, mit dem hohen Anteil an Experten und Wissenschaftlern unter den Roche-Führungskräften zusammenhängen. Auch Edgar Vieth identifiziert diesen Umstand als eine der Herausforderungen für den Change-Prozess: „Führung braucht Zeit und ist keine Frage von Expertenwissen, sondern des Umgangs mit Menschen und Veränderungen – dieser Wechsel der Orientierung ist sozusagen das Meta-Ziel hinter der Initiative.“ Als Personalverantwortlicher und Teil der Geschäftsführung personifiziert Vieth die Doppelfunktion der Führungskräfte. Vieth stellte sich dieser Verantwortung, trat als Sponsor des Prozesses auf und übernahm bei den Veranstaltungen immer wieder einen aktiven Part. „Wir alle müssen uns verändern, um uns und das Unternehmen weiterzuentwickeln“, so der Personalchef.

Zwei kritische Situationen

Trotz aller guten Vorsätze gab es bereits zwei kritische Situationen, in denen die Initiative kurz vor dem Scheitern stand. Im März 2013 wurden von der Konzernführung in der Schweiz eine weltweite Reorganisationen eingeleitet. Plötzlich stellte sich die Frage, ob es wirklich sinnvoll ist, sich mit einer Veränderung der Führungskultur in Deutschland zu beschäftigen, während von der Zentrale möglicherweise gegenläufige Signale gesendet würden. Obwohl der Termin bereits fest stand, Hotels und Seminarräume schon gebucht waren, wurden die Großgruppenworkshops der deutschen Initiative vor diesem Hintergrund verschoben und erst ein halbes Jahr später – im Oktober und November 2013 – durchgeführt. Dass man sich dennoch zusammengerauft und das Thema als „wichtiger denn je“ eingestuft hat, werten alle Beteiligten als Erfolg.

Die zweite kritische Situation trat ein, als die Geschäftsführung von Roche Deutschland Ende des letzten Jahres mit Ursula Redeker neu besetzt wurde. Verständlicherweise stellte sich bei den Verantwortlichen die Sorge ein, ob auch die neue Chefin den Veränderungskurs mittragen würde, um den man so lange gerungen hatte. Umso größer war die Erleichterung, als sie sich dazu bekannte. Zusammen mit dem Steuerungsteam diskutiert die neue Geschäftsführung derzeit, mit welchen konkreten Maßnahmen die Initiative weitergeführt werden soll. Unter Zeitdruck will man sich aber nicht bringen lassen. Edgar Vieth vergleicht den Prozess mit einem Marathonlauf, für den man ein klares Ziel und Ausdauer braucht: „Wir haben den langen Atem, den man braucht, um Veränderungen einzuleiten und voranzubringen. Dazu gibt es Trainings und Anwendungsphasen wie im Sport.“