Frau Lippold, warum haben Sie als Beraterin für Innovation und Strategie gerade jetzt die Bedeutung der Führungskräfte im Fokus?
Elisa Lippold: Viele Führungskräfte sind derzeit orientierungslos. In manchen Unternehmen ist nicht sicher, ob die heutige Höhe der Gehälter auch in zehn Jahren noch gezahlt werden kann. Es gibt immense Herausforderungen am Markt, aber auch durch Technologien und Personalengpässe. Das überfordert viele Führungskräfte, die noch nach dem Motto handeln „never change a running system“, anstatt vorausschauende, zukunftsweisende Entscheidungen zu treffen.
Was steht vorausschauendem Handeln oder Entscheiden am stärksten im Weg?
Führungskräfte sind oft wenig kritikfähig, sie verharren in alten Strukturen und blocken neue Ideen ab. Viele stecken tief im Daily Business, sodass kaum Zeit bleibt, über den Tellerrand zu schauen und Prioritäten neu zu setzen. Es braucht ein bisschen mehr Mut zur Lücke und weniger Perfektion. Dies widerspricht jedoch unserem Sicherheitsdenken. Führungskräfte haben häufig einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund und denken in Projektskizzen, Kalkulationen und Businessplänen. Mit den aktuellen technologischen Veränderungen, insbesondere durch KI, beginnt auch eine Überforderung der Führungskräfte, die den Wandel eigentlich moderieren sollten, jedoch selbst von dieser Welle erfasst werden.
Hinzu kommt die Mitarbeiterseite, auf der Unsicherheiten und Erwartungen zunehmen. Nicht zuletzt durch demografische Veränderungen. Es kommt verstärkt die Gen Z in der Arbeitswelt an, während sich die Boomer nach und nach verabschieden. Unternehmen setzen vermehrt auf jungen Nachwuchs in der Management-Etage. Aber man hat sie oft gar nicht gefragt, ob sie überhaupt in eine Führungsrolle wollen. Häufig passen die Erwartungen der jungen Generation nicht zum Managementdenken aus alten Zeiten. Das führt zu Irritationen und Missverständnissen.
Plädieren Sie für eine stärkere Unterscheidung zwischen Management und Leadership?
Eine Möglichkeit wäre es tatsächlich, die Führungsposition aufzuteilen. Denn Wachstums-, Personal- und Technologiethemen kann eine Führungskraft heute nicht mehr allein meistern. Zumal das Prinzip, dass eine Person vorgibt, wo es langgeht, ausgedient hat.
Inwieweit beeinflusst KI die Rolle der Führung, Entscheidungsgrundlagen und Verantwortungsbereiche?
KI verändert die Rolle der Führung tiefgreifend, weil sie die Art der Entscheidungsfindung verändert. Führungskräfte müssen heute weniger alles wissen, dafür aber umso besser verstehen, welche Fragen sie stellen und welche Daten sie einbeziehen müssen. KI bietet eine enorme Chance, Szenarien schneller zu bewerten, Risiken präziser einzuschätzen und Trends früher zu erkennen. Gleichzeitig braucht es eine klare Haltung: KI kann Entscheidungen unterstützen, aber sie ersetzt nicht das Verantwortungsgefühl, das Urteilsvermögen und das Fingerspitzengefühl einer Führungskraft. Gute Führung entsteht nicht durch Automatisierung, sondern durch die Fähigkeit, technologische Impulse einzuordnen, deren Grenzen zu erkennen und Mitarbeitende auf dem Weg mitzunehmen.
Welche Stimmung beobachten Sie aktuell in den Unternehmen?
Der Druck wird größer, aber die Dimension des Wandels ist in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Man wusste lange, dass Veränderung notwendig ist, doch jetzt lässt sie sich nicht mehr ignorieren. Für die Führungskraft ist es eine Balance aus disziplinarischer Führung und Fingerspitzengefühl.
Was macht gute Führungskräfte in schlechten Zeiten aus?
Generell gilt: Eine gute Führungskraft ist empathisch und kommunikativ. Sie sollte auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen, was Zeit und Art der Aufgabenerledigung angeht. Sie muss vertrauen, aber auch selbst vertrauenswürdig sein. Sie sollte motivierend wirken und Präsenz zeigen, auch wenn es schwierig wird. Eine gute Führungskraft in schlechten Zeiten zeichnet sich durch vorausschauende Entscheidungen aus.
Mit vorausschauendem Denken und Handeln ist auch die Zielgruppe der Arbeitnehmer gemeint. Eine gute Führungskraft investiert vor allem in die Mitarbeitenden, baut Kompetenzen auf oder aus und gibt ihnen die Chance, sich weiterzuentwickeln und an Entscheidungsprozessen teilzuhaben. Führungskräfte können mit den Hebeln Loyalität und Kompetenz viele Entwicklungen im Unternehmen aus der Mitarbeiterschaft heraus anstoßen. Ein Beispiel: Wenn Mitarbeitende bei Innovationsprozessen aktiv eingebunden werden, steigt nicht nur die Qualität der Ideen, sondern auch die Identifikation mit dem Unternehmen. Gerade in Krisenzeiten kann das den entscheidenden Unterschied machen.
Welche Kennzahlen oder Indikatoren sehen Sie als Warnsignale dafür, dass Führung versagt?
Wir schauen auf das Auftragsvolumen und darauf, in welcher Art und Weise Projekte abgearbeitet werden. Wie lange dauert es zum Beispiel von der Initialphase zur Umsetzung, wie sind die Kommunikationswege, wie die Akzeptanz? Dauert es vom Kick-off mehr als drei Monate, bis etwas passiert, weiß man schon, hier stimmt etwas nicht.
Auch der Personalschlüssel ist entscheidend. Und die Fluktuationsrate sagt einiges über die Führung aus. Liegt es an mangelnder Arbeitgeberloyalität, wenn Mitarbeitende nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlassen oder an der Aufgabenstruktur oder anderem? Oft werden neue Ideen abgeblockt. Bei Google hat man einmal gesagt, die Leute arbeiten 80 Prozent für den Job, für den sie eingestellt wurden, und 20 Prozent können sie frei entscheiden und experimentieren. So sind Produkte wie Gmail oder Google Maps entstanden.
Warum gibt es oft diese Freiräume nicht?
Neue Ideen werden oft von Führungskräften als Kritik an der eigenen Person verstanden. Doch nicht die Jasager bringen ein Unternehmen voran, sondern diejenigen, die auch mal Nein sagen, die Kritik üben, die Strukturen hinterfragen, Bisheriges neu denken und Ideen einbringen, die zu Wachstum führen. Jede Führungskraft müsste aufhorchen, wenn es keine Gegenmeinung oder Kritik mehr gibt. Ein Unternehmen voller Jasager wird irgendwann stagnieren.
Führungskräfte haben selbst oft nicht den Mut, Nein zu sagen.
Das ist ein blinder Fleck. Gerade im mittleren Management herrscht oft die Devise: Augen zu und durch, obwohl man es manchmal besser wüsste. Aber man will keinen Ärger und man muss auch eigene Ziele durchsetzen. Viele Menschen sind aufgrund guter Ergebnisse in die Führungsrolle gestolpert und bringen nicht die nötigen Soft Skills und das Selbstbewusstsein mit.
Welche Shifts sollten Führungskräfte bei ihren heutigen Entscheidungen berücksichtigen?
KI ist das Thema der Stunde, aber es gibt noch mehr Umbrüche, die Führungskräfte im Blick haben sollten. Es ist immer noch die Rede vom Fachkräftemangel, aber der Arbeitsmarkt befindet sich am Kipppunkt. Auch die Kommunikationswege nach außen und innen verändern sich. Kleine „Daily Standups“ von 15 Minuten können lange und ineffiziente Meetings ersetzen. Agile Methoden sind darauf ausgelegt, Fehler im System zu finden und nicht am Menschen.
Wie beurteilen Sie die gängigen Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung?
Führungskräfte-Coaches sind meist Einzelspieler. Oft kennen sie Führung nicht aus eigenem Handeln, sondern aus der Theorie. Darauf basieren dann klassische Workshops, die oft in Hotels stattfinden und wenig Bezug zum tatsächlichen Unternehmensalltag haben. Effektive Führungskräfteentwicklung muss individuell zugeschnitten sein, das Unternehmen kennen, Gespräche mit Mitarbeitenden führen und konkrete Herausforderungen verstehen. Führung auf Distanz ist seit der Coronazeit ein großes Thema und erfordert differenzierte Ansätze.
Ein großes Schlagwort ist psychologische Sicherheit. Wie können Führungskräfte diese auch remote vermitteln?
Das ist schwierig. Zur psychologischen Sicherheit gehört das Gefühl, Aufmerksamkeit zu erhalten. In virtuellen Gesprächen kann das Gegenüber nebenbei eine E-Mail schreiben oder Dokumente lesen. Man weiß nie, ob man die volle Konzentration hat. Remote ist aktives Zuhören immens wichtig. Es geht darum, zwischen den Zeilen wahrzunehmen, Gefühle einzuordnen und Botschaften so zu formulieren, dass sie wirklich ankommen. Wenn Führungskräfte nicht mit dem Herzen dabei sind, spüren das Mitarbeitende sofort. Psychologische Sicherheit entsteht durch echtes Interesse, klare Sprache, Transparenz und die Fähigkeit, Feedback nicht nur zu geben, sondern auch einzuholen.
Was sind aus Ihrer Sicht die häufigsten Stolperfallen einer zukunftsgerichteten Führung?
Viele denken, sie müssten alles können, einschließlich KI-Expertise. Das führt schnell zur Überforderung. Führung bedeutet nicht, jede Antwort zu haben, sondern Prioritäten zu setzen. Pythagoras hat sinngemäß gesagt: Die Wörter, über die man am längsten nachdenken muss, sind Ja und Nein. Nein sagen heißt, Klarheit zu schaffen und die eigenen Grenzen anzuerkennen. Führungskräfte müssen das große Ganze im Blick behalten und dürfen sich nicht im Tagesgeschäft verlieren. Der Druck, weil es um Effizienz und Geld geht, erschwert diesen Fokus jedoch erheblich.
Warum scheitern gute Führungskräfte oft an schlechten Strukturen?
Es beginnt bereits bei grundlegenden Dingen wie Job Descriptions. Eine ISO-9001-Zertifizierung kann kontraproduktiv sein, wenn sie Flexibilität verhindert und starre Prozesse erzeugt. Manche Unternehmen arbeiten in Strukturen, die so veraltet sind, dass auch die besten Führungskräfte wenig bewirken können. Strukturen müssen sich entwickeln können, damit Führung wirksam wird.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Shift. Das Heft können Sie hier bestellen.
