Wer führt Sie durch den Übergang? Denn was von außen wie ein Karriereschritt aussieht, ist in Wirklichkeit etwas viel Tiefgreifenderes: ein Systemwechsel. Eine Transition. Und genau das wird in der Praxis chronisch unterschätzt.
Transition ist kein Event — es ist ein Prozess
Transitionen sind Phasen erhöhter Verletzlichkeit, in denen Führungskräfte gleichzeitig unter Beobachtung stehen und neues Terrain erkunden. Sie müssen liefern, bevor sie angekommen sind. Entscheiden, bevor sie verstehen. Vertrauen gewinnen, bevor sie es verdient haben konnten.
Was sagt die Forschung dazu? Heidrick & Struggles untersuchte 20.000 Senior-Platzierungen und stellte fest, dass 40 Prozent der extern besetzten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate scheitern — nicht wegen mangelnder Fachkompetenz, sondern wegen missglückter Systemintegration. Leadership IQ kam in einer Studie mit ebenfalls 20.000 Fällen auf 46 Prozent. McKinsey trianguliert auf eine Bandbreite von 27 bis 46 Prozent, abhängig von Branche, Ebene und Begleitung.
Die Zahl schwankt — aber die Richtung ist eindeutig: Wer Führungskräfte in Transitionen ohne Begleitung lässt, geht ein messbares Risiko ein.
Das konkrete Problem: Was in der Transition schiefläuft
Ich mache hier drei wiederkehrende Muster aus, die Transitionen scheitern lassen:
Erstens: Die Führungskraft übernimmt das Handwerkszeug der Vorgängerin oder des Vorgängers, ohne das eigene Führungsverständnis zu klären. Sie agiert im fremden System mit eigenen Reflexen — und wundert sich, warum beides nicht zusammenpasst.
Zweitens: Das Unternehmen behandelt Onboarding als administrativen Vorgang. Organigramm, Laptop, Zutrittskarte — und dann: viel Erfolg. Was fehlt, ist die strukturierte Einführung in die informellen Strukturen, die in keinem Handbuch stehen. Im Jour Fix zeigt sich das oft besonders deutlich: Dominiert die Meinung des Vorgesetzten das Gespräch, treten andere Perspektiven in den Hintergrund. Auch im Austausch mit Kollegen oder unterstellten Mitarbeitenden fehlt anfangs das Vertrauen für einen wirklich tiefen inhaltlichen Einblick.
Drittens: Die Führungskraft stellt die entscheidende Frage zu spät: Wer bin ich in dieser neuen Rolle — und was muss ich loslassen, um sie wirklich auszufüllen? Diese Frage ist keine philosophische Übung. Sie ist die Voraussetzung für Wirksamkeit.
Was tatsächlich hilft
Professionell begleitetes Onboarding in den ersten 90 bis 120 Tagen hat einen messbaren Rückfluss. Unternehmen, die strukturierte Transition-Programme einsetzen, reduzieren Frühfluktuation auf Senior-Ebene nachweislich — ein Off-Boarding-Prozess im Vorfeld mit dem scheidenden Stelleninhaber sichert das Wissen, das sonst abwandert.
Was dabei wirkt, sind keine Checklisten. Es sind strukturierte Reflexionsgespräche, eine ehrliche Standortbestimmung und — wo nötig — ein erfahrener externer Gesprächspartner, der keine Agenda im Unternehmen hat und genau deshalb offen sagen kann, was alle sehen, aber keiner ausspricht.
Der Unternehmenswechsel: Fremd in einem System, das ohne Sie funktioniert hat
Wenn Führungskräfte das Unternehmen wechseln, betreten sie ein System, das in der Regel auch ohne sie funktioniert hat. Erwartet wird trotzdem beides: dass es weiterläuft — und dass es unter ihrer Führung besser läuft. Fachliche Kompetenz hilft in dieser Phase begrenzt. Vertrauen lässt sich nicht importieren. Es muss neu erarbeitet werden — Begegnung für Begegnung. Das braucht Zeit.
Nur: Diese Zeit wird selten gewährt. Geholt wird, wer etwas bewegen soll — und die Erfolgserwartung stützt sich meist auf Resultate, die anderswo entstanden sind, nicht auf das, was im neuen Kontext erst zu beweisen ist. Eine kurze Analysephase wird toleriert, dann soll zügig Umsetzung folgen.
Dieselbe Erwartung trifft auch jene, die den nächsten Schritt innerhalb des eigenen Unternehmens gehen. Auch sie müssen sich ihr beugen — und doch befinden sie sich zunächst in einer anderen Lage: Plötzlich braucht es eine Sicht auf das Unternehmen, die es vorher nicht brauchte, und einen Umgang mit ehemaligen Kollegen, der sich nicht von selbst einstellt. Wer intern aufsteigt, kennt das System — und muss es trotzdem neu lesen lernen. Genau in dieser Spanne liegt der eigentliche Konflikt: Tempo verlangt Entscheidungen. Orientierung und Vertrauen verlangen Zeit. Wer das eine gegen das andere ausspielt, zahlt den Preis später — dann, wenn die Umsetzung auf Widerstand trifft, den keine Strategie vorhergesehen hat.
M&A: Wenn der Übergang das gesamte Unternehmen betrifft
Es gibt eine Form der Transition, die alle anderen an Intensität übertrifft: Mergers & Acquisitions. Wenn Unternehmen fusionieren oder übernommen werden, prallen nicht nur Strukturen aufeinander — es prallen Kulturen, Identitäten und Loyalitäten aufeinander.
Die aktuellen Zahlen sind ernüchternd: KPMG analysierte in seiner Studie „The M&A Dance“ (2024/25) über 3.000 öffentliche Transaktionen zwischen 2012 und 2022 und stellte fest, dass 57,2 Prozent der Käufer letztlich Shareholder Value vernichteten — trotz anfänglich vielversprechender Kursentwicklungen. McKinsey kommt in seiner Analyse zu dem Befund, dass rund 70 Prozent der Fusionen die erwarteten Umsatz-Synergien verfehlen.
Der Grund liegt fast nie in den Zahlen. Er liegt in den Menschen — und in der systematisch unterschätzten emotionalen Dimension von Übergängen.
Stärke zeigt sich nicht darin, Transitionen allein zu navigieren. Sie zeigt sich darin, zu erkennen, wann ein erfahrener Gesprächspartner den Unterschied macht.
Im Folgeteil dieser Kolumne werden wir uns die Inhaberübergabe und den Generationswechsel genauer anschauen — die vielleicht komplexeste aller Transitionen, weil hier Unternehmens- und Lebensphasen zugleich auf dem Spiel stehen.
Frank A. Walter
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