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Coaching ist nicht länger nur eine exklusive Maßnahme für Top-Führungskräfte, sondern wird zunehmend auch für Mitarbeitende sowie Berufseinsteiger angeboten und von diesen häufig auch eingefordert. So weit, so gut. Doch sind Trend und Beliebtheit von Coaching-Maßnahmen gerechtfertigt? Gibt es Zahlen, welche die Wirksamkeit von Coaching tatsächlich bestätigen? Wie blicken sowohl Coaches als auch Organisationen auf die Wirksamkeit von Coaching – und was sagt die Studienlage dazu?
Im dritten Teil meiner Coaching-Kolumne möchte ich die wahrgenommene Wirkung von Coaching mit den Ergebnissen aktueller Studien gegenüberstellen. Spoiler: Es ist kompliziert.
Dünne Datenlage trotz großer Budgets
Ein Blick auf den Einsatz von Coaching zeigt zunächst, dass die Datenlage schon bei der Erfassung des Budgets äußerst dünn ist. Nur die Marburger Coaching-Studie: Coaching in Corona-Zeiten aus dem Jahr 2022 erfasst den Anteil von Coaching im Verhältnis zum gesamten Personalentwicklungsbudget in deutschen Unternehmen. Immerhin liegt der Anteil von Coaching hier bei beachtlichen 13,4 Prozent – Tendenz steigend.
Hohe Zufriedenheit auch ohne Evaluation
Spannend wird es bei der Einschätzung der Wirksamkeit. In der Quadriga Coaching-Studie aus dem Jahr 2021 gaben 79 Prozent der befragten Personalmanager und Führungskräfte an, dass sie Coaching-Maßnahmen in ihrer Organisation als eher (62 Prozent) oder sehr wirksam (17 Prozent) ansehen.
Gleichzeitig gaben 71 Prozent dieser Befragten auch an, dass sie keinen systematischen Evaluationsprozess haben. Die positive Sicht auf die Wirksamkeit lässt darauf schließen, dass die fehlende Systematik bisher nicht als übermäßig kritisch beurteilt wird. Anders formuliert: Man glaubt fest an die Wirkung – gemessen wird trotzdem nicht.
Jedes Coaching ist ein Unikat
Der Kern des Problems liegt darin, dass Coaching ein Prozess ist, der durch den Austausch zwischen Coach und Coachee stets neu gestaltet wird. Wirkfaktoren können daher weder trennscharf noch objektiv vermessen werden. Menschliche Interaktionen sind komplex und spielen sich auf vielen verschiedenen Ebenen ab, die nicht gleichzeitig und eindeutig erfasst und zugeordnet werden können.
Hansjörg Künzli beschrieb 2019 in seinem Artikel Spielstand 1:0 – Die Wirksamkeit von Coaching treffend, dass jedes Coaching für sich genommen ein Unikat ist. Das macht die wissenschaftliche Betrachtung nicht einfacher – aber umso interessanter.
Coaching nach Rezept oder „Hauptsache, die Liebe zählt“?
Die wissenschaftlichen Studien der letzten Jahre sind daher eher als Annäherung und nicht als eindeutige Belege der Wirksamkeit zu lesen. Am häufigsten wird die Wirksamkeit mit zwei Modellen untersucht:
Das Input-Process-Outcome-Modell beschäftigt sich – salopp formuliert – mit der Frage, was die Zutaten (Input) für ein erfolgreiches Coaching sind, was im Coaching selbst passiert (Prozess) und was dabei schließlich herauskommt (Outcome). Beispiele für den Input sind Faktoren wie die Qualifikation des Coaches oder die Motivation des Coachee. Beim Prozess werden beispielsweise konkrete Coaching-Methoden betrachtet, und beim Outcome wird geprüft, ob Ziele erreicht wurden oder sich das Wohlbefinden gesteigert hat.
Das Common Factors-Modell kommt aus der Psychotherapie und beschäftigt sich mit der Frage, warum Coaching überhaupt wirkt – unabhängig von der Methode. Es betrachtet dabei insbesondere die Beziehung zwischen Coach und Coachee (auch Working Alliance genannt) und wie es im Prozess gelingt, die Ressourcen und Selbstwirksamkeit des Coachee zu aktivieren, sodass diese in die Lage kommt, ihre Ziele zu erreichen.
Während das Input-Process-Outcome-Modell also eher einem Kuchenrezept mit passenden Zutaten entspricht (Zutaten + Backzeit = Kuchen), entspricht das Common Factors-Modell eher dem Ansatz, dass man mit Liebe, Motivation und Freude backen muss, damit der Kuchen besonders schmackhaft wird.
Zusammenfassend kann man sagen: Es braucht ein gutes Rezept, das mit Liebe gekocht wird. In Orientierung an Künzlis Auswertung verschiedener Studien, werde ich hier die zentralen Erkenntnisse und Faktoren dieser Ansätze im Folgenden hervorheben.
Wirkfaktor Coach: Expertise und Persönlichkeit
Zwar ist die Evidenz zum Wirkfaktor Coach noch recht dünn, doch gibt es bereits erste Belege, dass die fachliche Glaubwürdigkeit die Wirksamkeit im Coaching erhöht. Das bedeutet laut der Studie The relative effectiveness of external, peer, and self-coaches aus dem Jahr 204: Je höher die Expertise eines Coaches vom Coachee eingeschätzt wird und somit den Eindruck vermittelt, dass der Coach „weiß, wovon er spricht“, desto mehr stärkt dies das Vertrauen des Coachee und damit auch die Bereitschaft, Besprochenes aus dem Coaching umzusetzen.
Auf der anderen Seite können die Persönlichkeitseigenschaften des Coaches auch negative Auswirkungen haben – und zwar auf den Coach selbst. Die negativen Nebenwirkungen steigen mit höherer emotionaler Instabilität des Coaches. Eine wichtige Erkenntnis: Auch Coaches sind Menschen – und brauchen manchmal selbst Coaching und Supervision, wie die 2017 erschiene Studie The Antecedents and Consequences of Side Effects for Coaches betont.
Wirkfaktor Coachee: Selbstwirksamkeit und Sympathie
Einer der entscheidenden Faktoren auf Seiten der Coachees ist die Selbstwirksamkeit und deren Coaching-Motivation. So besagt die 2018 erschiene Studie Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness, dass je höher der Glaube und das Vertrauen an die eigenen Fähigkeiten ist, desto wahrscheinlicher erreichen Coachees ihre Ziele und erhöhen somit Wahrscheinlichkeit eines wirksamen Coachings.
Spannend sind auch die Erkenntnisse, dass die wahrgenommene Attraktivität des Coaches die Wirksamkeit erhöht. Gemeint ist dabei nicht die körperliche Attraktivität, sondern Sympathie und soziale Anziehungskraft, die zu wirkungsvollen Treibern für die Arbeitsbeziehung werden können. Dabei kann es auch zu stereotypischen Zuschreibungen kommen, auf welche Weise die Geschlechterrollen als „attraktiv“ wahrgenommen werden: Bei Frauen erfolgt dies eher über Sympathie, bei Männern eher über Kompetenz.
Wirkfaktor Beziehung: Der Schlüssel zum Erfolg
Viele Studien, wie die 2009 erschienene Studie The coach–coachee relationship in executive coaching: A field study. belegen mittlerweile, dass die Beziehung zwischen Coach und Coachee (auch Working Alliance genannt) einer der stärksten Wirkfaktoren im Coaching ist – und deutlich stärker als Methoden oder Techniken wirkt.
Dabei helfen interpersonelle Fähigkeiten des Coaches, wie aktives Zuhören und das Äußern von Wertschätzung gegenüber der Coachees. Aber auch das authentische Einbringen der eigenen Persönlichkeit durch das Teilen dosierter persönlicher Einblicke hilft, die Beziehung zu stärken. Mit anderen Worten: Echte Begegnung schlägt perfekte Technik.
Wirkfaktor Kontext und Umgebung: Das Setting macht den Unterschied
Die kontextuellen Faktoren des Coachings sind bisher noch nicht umfassend untersucht, zeigen aber bereits erste interessante Erkenntnisse. So zeigt sich, dass die Befürwortung und Unterstützung durch die Führungskraft des Coachees, deren wahrgenommenen Wert des Coachings erhöht und damit die Verhaltensänderung des Coachee erleichtern kann. (ebenfalls: Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness: a systematic literature review von 2018)
Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:
Gleichermaßen wirksam erweisen sich Coachings im Präsenzformat und im Online-Format, laut der Studie The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Aus dem Jahr 2016. Keine klaren Befunde gibt es hingegen bezüglich der Dauer und Anzahl der Coaching-Sessions. Hier gilt offenbar: Die Dosis macht nicht das Gift – oder das Heilmittel.
Fazit: Coaching wirkt – aber anders, als wir denken
Die Studienlage zur Coaching-Wirksamkeit ist komplex, aber eindeutig in eine Richtung: Coaching wirkt. Allerdings nicht immer so, wie wir es erwarten würden. Die wichtigste Erkenntnis ist, dass nicht die perfekte Methode oder die längste Coaching-Begleitung den Unterschied machen, sondern die Qualität der menschlichen Begegnung zwischen Coach und Coachee.
Das ist gleichzeitig beruhigend und herausfordernd: Beruhigend, weil es zeigt, dass Coaching eben nicht den Coaches mit dem größten „Methoden-Koffer“ vorbehalten ist. Herausfordernd, weil echte Beziehungsqualität schwerer messbar und standardisierbar ist als methodische Kompetenz.
Für HR-Manager bedeutet das: Investieren Sie die Zeit, passende Matchings zwischen Coach und Coachee zu ermöglichen, zum Beispiel durch vorgelagerte Kennenlerngespräche zwischen den Beteiligten. Schaffen Sie ein organisationales Umfeld, das Coaching-Prozesse unterstützt und würdigt und auch die Unterstützung der Führungskräfte einbezieht. Und haben Sie den Mut, auch ohne perfekte Messbarkeit an die Wirksamkeit von Coaching zu glauben – die Zahlen sprechen dafür.
Coaching ist und bleibt ein zutiefst menschlicher Prozess. Und vielleicht liegt genau darin seine größte Stärke: In einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt bietet es einen Raum für eine „einzig-artige“ menschliche Begegnung und Entwicklung. Das ist nicht messbar – aber unbezahlbar.
