Ziehen, ohne dass der Turm kippt: Wie Unternehmen in der Krise die Richtigen halten

People Playbook Restrukturierung – Die HRM-Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs.

Wie riskant es ist, in der Krise ohne Plan zu ziehen, zeigen zwei Beispiele aus unserer Beratungspraxis:

Eine Führungskraft arbeitete vier Jahre in der Zentrale eines DAX-Konzerns. Im Rahmen einer Restrukturierung wurde ein Freiwilligenprogramm aufgesetzt, das ihr eine Abfindung von mehr als zwei Jahresgehältern in Aussicht stellte. Ihre Stelle war nicht gefährdet – dennoch machte sie Gebrauch davon. Das Unternehmen verlor eine talentierte Führungskraft in einem zukunftsorientierten Bereich, deren Rolle anschließend wiederbesetzt werden musste, während der ehemalige Stelleninhaber die Abfindung als Startkapital nahm und sich erfolgreich selbstständig machte.

Ein anderes DAX-Unternehmen verabschiedete im Zuge eines Personalabbaus einen langjährigen Mitarbeiter in den Vorruhestand, der für die Betreuung der Altsysteme in der betrieblichen Altersversorgung zuständig war. Man ging davon aus, dass seine Expertise mit Einführung des neuen Systems obsolet sei. Erst als sich die ersten Rentner mit Fragen zu den Altsystemen meldeten, wurde klar: Niemand konnte mehr helfen. Das Unternehmen holte den Mitarbeiter als teuren Berater zurück – zu seinen Bedingungen und selbstverständlich ohne die Abfindung zurückzahlen zu müssen.

Beide Fälle zeigen, was droht, wenn Unternehmen im Blindflug agieren und Restrukturierungen keine fundierte, qualitative Personalplanung zugrunde liegt: Sie verlieren genau die Menschen und Fähigkeiten, die sie für die Zukunft bräuchten.

Warum strategische Personalplanung keine Schönwetter-Disziplin ist

Viele Organisationen wissen erstaunlich wenig darüber, welche Rollen, Menschen und Fähigkeiten tatsächlich erfolgskritisch sind. Es gibt Organigramme und Stellenpläne – aber kaum Antworten auf die entscheidenden Fragen: Wer ist heute für den Unternehmenserfolg unverzichtbar? Wen brauchen wir, um morgen erfolgreich zu sein? Und so wird in der Krise oft reflexhaft gespart – ohne Plan, ohne Prioritäten, ohne Blick in die Zukunft. Man spart sich „gesund“ und merkt zu spät: Die Kosten sind geringer, die Zukunftsaussichten leider auch.

Strategische Personalplanung klingt nach Kür, nach einem Projekt für ruhige Zeiten. Aber das ist ein gefährlicher Irrtum: Strategische Personalplanung ist die Lebensversicherung in der Krise. Sie sorgt für ein planvolles Vorgehen, wo sonst Aktionismus regiert:

• Welche Kompetenzen tragen unser Geschäftsmodell – heute und morgen?
• Wo sitzen Schlüsselpersonen, die man nicht einfach ersetzen kann?
• Welche Fähigkeiten brauchen wir, um den Umbau überhaupt zu schaffen?

Eine solche Planung schafft Transparenz und verhindert das, was viele Unternehmen gerade erleben: dass sie im Umbau die Falschen verlieren – und nach der Restrukturierung zwar schlanker, aber weniger schlagkräftig dastehen.

Was tun, wenn die Krise schon da ist und keine Personalplanung existiert?

Wenn der Restrukturierungsplan auf dem Tisch liegt und keine strategische Personalplanung existiert, ist es zu spät für ausgefeilte Konzepte. Dann ist Pragmatismus gefragt, um schnell Transparenz über Schlüsselrollen zu erhalten und zu vermeiden, die falschen Steine zu ziehen.

Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:

• Gegner oder Partner: Mitbestimmung in der Unternehmenskrise
• Die unterschätzte Kraft der Mitarbeitenden, die bleiben
• „So nicht!“ – Fünf klassische HR-Fehler in Restrukturierungen

1. Schnell-Check: Wer hält den Laden am Laufen?

Nehmen Sie Ihre Führungskräfte beiseite und fragen Sie konkret:

• Welche Mitarbeiter dürfen auf keinen Fall ausfallen – sonst steht das Geschäft?
• Wo liegt Wissen, das sonst niemand im Unternehmen hat?
• Wer verfügt über Skills, die für den Geschäftserfolg von morgen unverzichtbar sind?
• Wer ist in der Lage, uns auch in der neuen Struktur weiterzubringen?

Das ergibt in wenigen Tagen ein erstes, ehrliches Bild über Ihre erfolgskritischen Funktionen – keine perfekte Analyse, aber eine echte Orientierung.

2. Risiko-Matrix: kritisch oder ersetzbar?

Visualisieren Sie das Ergebnis in einer einfachen Matrix: Achse 1 – Wie kritisch ist die Rolle für die Zukunftsfähigkeit? Achse 2 – Wie leicht ist sie zu ersetzen? Rollen, die hochkritisch und schwer ersetzbar sind, gehören unter Schutz. Das klingt banal, ist aber in der Krise ein erstaunlich wirksames Steuerungsinstrument.

3. Retention: Leistungs- und Kompetenzträger binden

Wer seine Schlüsselfiguren identifiziert hat, muss sie halten. Das heißt nicht automatisch: mehr Geld. Es heißt: Purpose, Sicherheit, Perspektive. Klar kommunizieren, was nach der Restrukturierung kommt. Entwicklungschancen aufzeigen, Verantwortung übertragen, Nähe zeigen. Oder schlicht sichtbar machen, welchen Unterschied der konkrete Mitarbeiter macht. Menschen bleiben, wenn sie verstehen, warum sie gebraucht werden – und wenn sie spüren, dass ihre Leistung gesehen wird. Ehrliche Kommunikation, Einbindung in Veränderungsprozesse und die Chance, an Zukunftsthemen mitzugestalten, wirken nachhaltiger als jede Einmalzahlung. Wertschätzung ist die günstigste Form der Mitarbeiterbindung – und oft die wirksamste.

4. Dokumentieren: Wissen nutzbar machen

Alles, was Sie in diesem Prozess lernen, gehört festgehalten. Welche Funktionen sind kritisch, wo stecken Schlüsselkompetenzen, welche Abhängigkeiten gibt es? Diese Ad-hoc-Liste ist der erste Baustein einer späteren strategischen Planung: heute improvisiert, morgen institutionalisiert.

Vom Überleben zum Gestalten

Sobald die akute Krise vorbei ist, darf HR nicht wieder zum Tagesgeschäft übergehen. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, eine ganzheitliche strategische Personalplanung aufzusetzen.

Das bedeutet:

1. Ziele klären: Welche Richtung nimmt das Unternehmen – und welche Fähigkeiten braucht es dafür?
2. Kompetenzen sichtbar machen: Wer kann was? Wo sind Lücken?
3. Zukunftsszenarien durchspielen: Wie verändern sich die Anforderungen durch Technologie, Märkte oder Regulierung?
4. Kontinuierlich aktualisieren: Skills verändern sich – und die Planung muss das auch tun.

Eine gute Strategische Personalplanung ist kein reines HR-Projekt. Sie ist die Übersetzung der Unternehmensstrategie in die People-Dimension einer Organisation. Sie verbindet Wunsch und Wirklichkeit, heute und morgen, Krise und Erfolg.

Wer die richtigen Steine an ihrem Platz belässt, hält den Turm stabil und gewinnt das Spiel

Krisen sind Prüfsteine für Weitsicht. Wer seine Belegschaft nur als Kostenblock betrachtet, spart heute vielleicht Geld, bezahlt dafür aber morgen mit der Zukunft. Wer dagegen versteht, welche Menschen und Fähigkeiten das Fundament bilden, kann umbauen, ohne den Halt zu verlieren. Zukunftsfeste Restrukturierung bedeutet nicht, alles abzubauen, was teuer ist – sondern alles zu bewahren, was trägt. Wer die richtigen Steine schützt, sorgt dafür, dass der Turm auch in der Krise steht – stabil, tragfähig und gerade deshalb veränderbar.