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# Human Resources Manager
humanresourcesmanager.de
## Seiten
### [Human Resources Manager](https://www.humanresourcesmanager.de/)
**Published:** September 6, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
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Eine Kolumne über Verantwortung, Entscheidungen, Persönlichkeiten
## Warum Transitionen die kritischsten Momente jeder Führungskarriere sind
Es gibt einen Moment in jeder Führungskarriere, der alles verändert. Manchmal kündigt er sich an. Manchmal kommt er über Nacht. Eine Beförderung. Ein Unternehmenswechsel. Die erste Gesamtverantwortung. Oder der Anruf, dass ein Investor Interesse am Unternehmen hat.
Von Frank A. Walter am 05.08.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/warum-transitionen-die-kritischsten-momente-jeder-fuehrungskarriere-sind/)
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Reingeschaut
## Sommerlektüre für HR-Profis: Die Buchtipps der Redaktion
Für alle, die die Sommerpause nutzen wollen, um Arbeit, Führung und Organisation neu zu denken.
Aus der Redaktion am 04.08.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/sommerlektuere-fuer-hr-profis-die-buchtipps-der-redaktion/)
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Arbeitsrecht
## GenAI vor dem Arbeitsgericht
GenAI verändert die Arbeit der Arbeitsgerichte: Immer mehr Klagen nicht anwaltlich vertretener Arbeitnehmer stammen aus Tools wie ChatGPT. Das erleichtert zwar den Zugang zum Recht, führt aber auch zu halluzinierter Rechtsprechung, überzogenen Forderungen, Datenschutzrisiken und unnötig aufgeblähten Verfahren – mit…
Von Claudine Gemeiner am 03.08.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/genai-vor-dem-arbeitsgericht/)
## HR Artikel
[Alle Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/)
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Praxistipps
### Transparente Beförderungsentscheidungen: Dos and Don’ts
Bei Beförderungsentscheidungen schwingt in der Regel viel Unbewusstes mit. Was ist in solchen Situationen förderlich - und was sollte man besser lassen?
Von Claus Diers am 31.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/transparente-befoerderungsentscheidungen-dos-and-donts/)
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Die Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs
### Wenn HR schlechte Nachrichten überbringt
Restrukturierungen gehören inzwischen zum Alltag vieler Unternehmen. Immer häufiger ist es der CHRO, der den Stellenabbau oder schmerzhafte Einschnitte kommuniziert. Das ist richtig – und zugleich riskant. Denn wer als…
Von Johannes Brinkkötter am 29.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/wenn-hr-schlechte-nachrichten-ueberbringt/)
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Kolumne
### Support als gelebter Wert
„Gerne mit Menschen arbeiten“ reicht als Antrieb für HR-Professionals nicht aus. Es geht um mehr. Es geht um Werte, Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die gesamte Organisation, ohne sich individuelle Entscheidungen…
Von Frank Kohl-Boas am 22.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/kolumne/support-als-gelebter-wert/)
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KI-X HR 2026/ Sponsored Post
### EU-Entgelttransparenzrichtlinie: Effiziente Umsetzung im Unternehmen.
Was jetzt für Arbeitgeber wichtig ist, um sich auf die Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) im Unternehmen erfolgreich vorzubereiten.
Von Dr. Tanja Schmidt am 29.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/eu-entgelttransparenzrichtlinie-effiziente-umsetzung-im-unternehmen/)
## Unsere Partner
[ ](https://www.personalmanagementkongress.de/)
[ ](https://www.ki-x.berlin/hr/)
[ ](https://www.quadriga-hochschule.com/)
[ ](https://www.bpm.de/)
[ ](https://www.gravity-conference.com/)
[ ](https://www.smartrecruitingdays.de/ "logo1")
[ ](https://www.hr-excellence-awards.de/)
[ ](https://www.azubimarketing-tagung.de/)
## Kolumnen
[Alle Kolumnen](/kolumnen/)
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Kolumne
### Urteilskraft statt Meinung – warum Märkte Denken und nicht Haltung belohnen
Die Gegenwart produziert Meinungen in industriellem Maßstab. Zu jedem Ereignis, jeder Bewegung, ja jedem Quartalsergebnis oder jeder noch so unwichtigen Personalie liegt binnen Minuten eine Deutung bereit. Sie ist heute…
Von Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann am 22.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/psychologie/urteilskraft-statt-meinung-warum-maerkte-denken-und-nicht-haltung-belohnen/)
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Kolumne
### Keine pauschale Zwei-Wochen-Grenze beim Urlaub
Ein aktueller Beschluss des Landesarbeitsgerichts Thüringen stellt klar, dass Arbeitgeber einen längeren zusammenhängenden Urlaub nicht allein mit dem Hinweis auf eine abweichende Üblichkeit im Betrieb ablehnen können. Entscheidend ist stets…
Von Dr. Jan Tobias Hartmann am 20.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/keine-pauschale-zwei-wochen-grenze-beim-urlaub/)
## Personalien
[Alle Personalien](/personalien/)
[13.07.2026
## Tanja Machulla wird neue Personalchefin der Sparkasse Hannover
Tanja Machulla wurde am 15. Juni 2026 mit Wirkung zum 1. Januar 2027 als Personal- und IT-Chefin in den Vorstand der Sparkasse Hannover berufen.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/tanja-machulla-wird-neue-personalchefin-der-sparkasse-hannover/)
[13.07.2026
## Michel Pompanin wird neuer Leiter Human Resources Basel-Stadt
Michel Pompanin wird im Oktober 2026 die Position des HR-Leiters der Stadt Basel antreten.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/michel-pompanin-wird-neuer-leiter-human-resources-basel-stadt/)
[13.07.2026
## Daniel Geigenberger leitet das Personalwesen der BMW Group am Standort Regensburg
Daniel Geigenberger hat am 1. Juni 2026 die Verantwortung für das Personalwesen der BMW Group am Standort Regensburg übernommen.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/daniel-geigenberger-leitet-das-personalwesen-der-bmw-group-am-standort-regensburg/)
[13.07.2026
## Patrick Hofbauer ist neuer Personalleiter beim Klinikum Chemnitz
Patrick Hofbauer leitet seit dem 1. Juli 2026 das Personalmanagement beim Klinikum Chemnitz gGmbH. Er kommt von der Volkswagen Sachsen GmbH, wo er das Personal Service Center und die Betreuung von rund 10.000 Mitarbeitenden unter sich hatte.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/patrick-hofbauer-ist-neuer-personalleiter-beim-klinikum-chemnitz/)
## Unsere Newsletter
Sie bekommen von HR nicht genug? Die kostenlosen Newsletter von HRM halten Sie stets auf dem Laufenden – über aktuelle News und Entwicklungen, über Personalien in der HR und über Stellenangebote für Personaler:innen.
[Zu unseren kostenlosen Newslettern](/newsletter/)
## Stellenanzeigen
[ Alle Stellenanzeigen ](https://jobs.humanresourcesmanager.de/)
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### Senior Referent Personalentwicklung & Talentmanagement (m/w/d) - Achern
Securiton GmbH Alarm- und Sicherheitssysteme
Achern
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/senior-referent-personalentwicklung-talentmanagement-mwd-achern-achern-securiton-gmbh-alarm-und-sicherheitssysteme-12974977)
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### Talent Acquisition Expert (w/m/d)
HUK-COBURG Versicherungsgruppe'
Coburg
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/talent-acquisition-expert-wmd-coburg-huk-coburg-versicherungsgruppe-12975070)
[ 
### Teamleiter\* Personaladministration & Arbeitsrecht / Wirtschaftsjurist\*
CONRADYGRUPPE Verwaltungs GmbH
Gottmadingen
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/teamleiter-personaladministration-arbeitsrecht-wirtschaftsjurist-gottmadingen-conradygruppe-verwaltungs-gmbh-12974940)
[ 
### Digital Learning Expert (w/m/d)
HUK-COBURG Versicherungsgruppe'
Coburg
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/digital-learning-expert-wmd-coburg-huk-coburg-versicherungsgruppe-12974987)
[ 
### Mitarbeiter\*in im Personalservice
Hochschule Emden/Leer
Emden
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/mitarbeiterin-im-personalservice-emden-hochschule-emdenleer-12975104)
[ 
### Specialist HR Projects (m/w/d)
KEMNA BAU Andreae GmbH & Co. KG
Pinneberg
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/specialist-hr-projects-mwd-pinneberg-kemna-bau-andreae-gmbh-co-kg-12975091)
[ 
### HR Business Partner für die Vertriebsorganisation (m/w/d)
Marktführer der Fertighausbaubranche
Schlüchtern
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/hr-business-partner-fur-die-vertriebsorganisation-mwd-schluchtern-marktfuhrer-der-fertighausbaubranche-12975094)
[ 
### Teamleiter (m/w/d) Dienstplanmanagement
Klinikum Ernst von Bergmann gemeinnützige GmbH
Potsdam
](https://jobs.humanresourcesmanager.de/stellenanzeigen/teamleiter-mwd-dienstplanmanagement-potsdam-klinikum-ernst-von-bergmann-gemeinnutzige-gmbh-12975074)
## Das Magazin
Heft 03/2026
### [Transparenz](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/transparenz/)
Transparenz verspricht Klarheit – doch in vielen Unternehmen bleibt es ein Schlagwort. Diese Ausgabe fragt, wann Offenheit wirklich Orientierung schafft, wo blinde Flecken bleiben und warum Klarheit mehr braucht als…
[Abonnieren](/magazin/abo/) [Jetzt lesen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/transparenz/)
## KI-X HR 2026 Special
[Alle KI-X HR Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/ "PMK-Special")
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KI-X HR 2026/ Sponsored Post
### Der Blinde Fleck auf dem Weg zur KI-nativen Organisation
Warum KI-Modelle und Enterprise-Systeme allein nicht reichen – und was strukturierte Skill- und Task-Daten dafür leisten müssen.
Von Laurenz von Eickstedt am 29.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/der-blinde-fleck-auf-dem-weg-zur-ki-nativen-organisation/)
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KI-X HR 2026/ Sponsored Post
### KI ist nicht Ihr Problem. Ihre Organisation ist es.
KI krempelt unsere Wirtschaft um. Sichtbar wird dabei vor allem eines: Viele Organisationen sind nicht für kontinuierliche Veränderung gebaut.
Von Matthias Gotz am 29.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/ki-ist-nicht-ihr-problem-ihre-organisation-ist-es/)
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KI-X HR 2026/ Sponsored Post
### KI im HR-Alltag – Praxisnahe Use Cases mit hohem Mehrwert
Sichere KI-gestützte Automatisierungsplattformen als Basis für arbeitsentlastende HR-Prozesse: Worauf HR-Verantwortliche dabei achten sollten.
Von Helmut Feldmeier am 29.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/ki-im-hr-alltag-praxisnahe-use-cases-mit-hohem-mehrwert/)
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KI-X HR 2026/ Sponsored Post
### Wenn perfekte Bewerbungen nichts mehr verraten
KI beschleunigt Bewerbungen und Auswahl. Wenn beide Seiten automatisieren, verlieren klassische Unterlagen an Aussagekraft. Was HR jetzt wissen muss.
Von Dr. Christina Langer am 29.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/wenn-perfekte-bewerbungen-nichts-mehr-verraten/)
## Employer Branding
[Alle Employer Branding](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/)
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Sponsored Post
### Gerechte Bezahlung: Die wichtigsten Einflussfaktoren für HR im Überblick
Im heutigen „War for Talents“ ist eine gerechte Bezahlung nicht nur ein Kostenpunkt – aus ihr ergibt sich ein strategischer Hebel für Recruiting und Mitarbeiterbindung.
Von Initiative 27prozentvonuns.de am 01.12.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/gerechte-bezahlung-die-wichtigsten-einflussfaktoren-fuer-hr-im-ueberblick/)
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Tagung Azubi- & Schülermarketing 2025
### Unboxing Gen Z: Fakten statt Mythen
Welche Bedürfnisse haben junge Talente auf dem Arbeitsmarkt – und warum greifen klassische Recruiting-Methoden zu kurz? Die Tagung Azubi- & Schülermarketing vermittelt, wie Ausbilder die Gen Z mit praxisnahen Tools,…
Aus der Redaktion am 25.11.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/unboxing-gen-z-fakten-statt-mythen/)
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Preisverleihung
### HREA 2025: Neue Kategorien und neue Jury
Am 28. November wird in Berlin entschieden, wer die „Flamme der HR“ erhält. Der Wettbewerb startet 2025 mit neuen Kategorien und einer erweiterten Jury in die finale Phase.
Aus der Redaktion am 18.11.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hrea-neue-kategorien-und-neue-jury/)
## Arbeitsrecht
[Alle Arbeitsrecht](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Krankschreibung ab dem ersten Tag: Was die Ankündigung der Regierung für HR bedeutet
Bundeskanzler Merz will die Krankschreibung ab dem ersten Krankheitstag zur Regel machen und die telefonische AU abschaffen. Doch rechtlich ist schon heute vieles möglich. Was bedeutet die Ankündigung wirklich für…
Von Janine Krupa-Soltane am 13.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/krankschreibung-ab-dem-ersten-tag-was-die-ankuendigung-der-regierung-fuer-hr-bedeutet/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Fristlose Kündigung von Führungskräften – was HR aus dem Berliner RBB-Urteil lernen kann
Die Folgen der Schlesinger-Affäre beim RBB reichen weit über die damalige Intendantin hinaus. In einem aktuellen Urteil bestätigt das LAG Berlin-Brandenburg die fristlose Kündigung einer leitenden RBB-Mitarbeiterin – ohne vorherige…
Von Helge Röstermundt am 06.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fristlose-kuendigung-von-fuehrungskraeften-was-hr-aus-dem-berliner-rbb-urteil-lernen-kann/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Das Ende der Vertrauensarbeitszeit naht!
Ein neuer Referentenentwurf aus dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales sorgt für Unruhe in Unternehmen: Strengere Pflichten zur Arbeitszeiterfassung, erweiterte Bußgelder und kaum Bewegung beim 8-Stunden-Tag stellen das Modell der…
Von Dr. Martin Kalf am 29.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/das-ende-der-vertrauensarbeitszeit-naht/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### KI am Arbeitsplatz: Haftungsrisiken für Arbeitgeber
Künstliche Intelligenz ist längst fester Bestandteil des Arbeitsalltags – oft auch ohne ausdrückliche Erlaubnis des Arbeitgebers. Was passiert, wenn fehlerhafte KI-Ergebnisse zu Vertragsproblemen, Datenschutzverstößen oder finanziellen Schäden führen? Warum steht…
Von Dr. Larissa Burger am 22.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-am-arbeitsplatz-haftungsrisiken-fuer-arbeitgeber/)
## [Leadership](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ "Employer Branding")
[Alle Leadership](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/)
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Kolumne über Verantwortung, Entscheidungen, Persönlichkeiten
### Der Moment, in dem Erfahrung allein nicht mehr reicht
Kennen Sie den Gedanken: „Ich weiß, was ich tun müsste — aber irgendetwas bremst mich“? Wer so spricht, ist nicht führungsschwach. Er oder sie steht an der Schwelle dessen, was…
Von Frank A. Walter am 01.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/der-moment-in-dem-erfahrung-allein-nicht-mehr-reicht/)
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Interview
### „Mehr Mut zur Lücke und weniger Perfektion“
Führung muss sich jetzt wandeln, gerade in Krisen, unter Unsicherheit und disruptiven Rahmenbedingungen. Die Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Orbitels, Elisa Lippold, über Führung am Wendepunkt, vorausschauende Entscheidungen und warum gute Führungskräfte…
Von Sabine Schritt am 18.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/mehr-mut-zur-luecke-und-weniger-perfektion/)
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Empowerment
### Warum Ihr Nervensystem Ihre Strategie bestimmt
Innere Ausrichtung ist kein persönliches Thema – sie ist die Voraussetzung dafür, dass Strategie überhaupt wirkt. Doch wenn beides nicht zusammenpasst, wird Führung zum Kraftakt.
Von Cornelia Birta am 06.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/warum-ihr-nervensystem-ihre-strategie-bestimmt/)
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AUS DEM MAGAZIN
### Erfolgsfaktor soziale Zugehörigkeit
Erfolgreiche Führung erfordert Wir-Gefühl und eine starke Gruppenidentität. Wie Identity Leadership auch in hybriden Arbeitskontexten Zugehörigkeit und Identifikation stärken kann.
Von Colin Roth am 04.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/erfolgsfaktor-soziale-zugehoerigkeit/)
## Future of Work
[Alle Future of Work](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/)
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Praxistipps
### 5 Dos and Don’ts bei Online-Meetings
Tipps für den HR-Alltag: Was es für gelungene Online-Meetings zu beachten gibt.
Von Conny Thalheim am 10.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/5-dos-and-donts-bei-online-meetings/)
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Kolumne über Organizational Design als strategische Disziplin zwischen Führung, HR und Business
### Organisation und Wachstum
In der letzten Kolumne ging es um das Alignment von Strategie und Struktur. Auch wenn heute „Downsizing“ die Schlagzeilen bestimmt, gibt es doch viele Unternehmen, die Wachstum organisatorisch bewältigen müssen.…
Von Prof. Dr. Jens Grundei am 08.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/organisation-und-wachstum/)
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HR Start-up Award 2026
### HR-Autopilot gewinnt den HR Start-up Award 2026
Das Publikum des Personalmanagementkongresses im Berliner Congress Center hat nach den Final-Pitches das Start-up Autopilot zum Gewinner des HR Start-up Awards 2026 gewählt.
Aus der Redaktion am 25.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-autopilot-gewinnt-den-hr-start-up-award-2026/)
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Transformation
### Führung in Zeiten des Umbaus: Zwischen Überforderung und ungenutztem Potenzial
Das Potenzial von Führungskräften bleibt in vielen Transformationsprozessen ungenutzt. Unter anderem fehlt es an einem klaren Zielbild. Warum Wandel häufig an Führung scheitert und wie Unternehmen ihre Führungskräfte gezielt zu…
Von Alexander Fritz, Udo Michelbrink am 19.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fuehrung-in-zeiten-des-umbaus-zwischen-ueberforderung-und-ungenutztem-potenzial/)
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### [KI-X HR 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/)
**Published:** Juli 27, 2026
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema KI-X HR 2026
Aktuelles vom KI-X HR
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KI-X HR 2026/ Sponsored Post
### Bewerbungsqualität wird im Personalmarketing entschieden
Das Bewerbungsvolumen steigt, die Passgenauigkeit sinkt. Bot-Traffic und Geo-Fraud verzerren den Trichter, bevor eine Bewerbung eingeht.
Von Kathrin Weller, Jan Kirchner am 29.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/bewerbungsqualitaet-wird-im-personalmarketing-entschieden/)
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### [Impressum](https://www.humanresourcesmanager.de/impressum/)
**Published:** September 6, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
**Redaktion** Sabine Schritt
(Chefredakteurin)
**Quadriga Media Berlin GmbH**
**Werderscher Markt 13**
**D-10117 Berlin** Tel.: +49 30 84859-0
Fax: +49 30 13881-141
E-mail:
Internet: [humanresourcesmanager.de](https://www.humanresourcesmanager.de)
**Geschäftsführer**
Rudolf Hetzel, Torben Werner
**Registergericht**
Amtsgericht Charlottenburg
**Registernummer** HRB 93290
**Umsatzsteuer-Identifikationsnummer gemäß §27a Umsatzsteuergesetz** DE 235874395
**Verantwortlicher i. S. v. § 18 Abs. 2 MStV** Torben Werner
**Design**
[Nikita Sarejko](https://nikitasarejko.com)
**Technische Umsetzung der Webseite**
[Simon Mista](https://www.simonmista.de)
**Webmaster**
**Fotoquellen**
[www.pixelio.de](http://www.pixelio.de/)
[www.marco-urban.de](http://www.marco-urban.de/)
[www.dreamstime.com](http://www.dreamstime.com)
[www.flickr.com](http://www.flickr.com/)
[www.photocase.de](http://www.photocase.de/)
[www.istockphoto.com](http://www.istockphoto.com/)
[www.commons.wikimedia.org](http://commons.wikimedia.org/wiki/Main_Page)
[www.fahrradmonteur.de](http://www.fahrradmonteur.de/Hauptseite)
[www.aboutpixel.de](http://www.aboutpixel.de)
**Haftungshinweis** Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernehmen wir keine Haftung für die
Inhalte externer Links. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich
deren Betreiber verantwortlich.
**Datenschutz**
Informationen zur Online-Streitbeilegung: Die EU-Kommission hat eine Internetplattform
zur Online-Beilegung von Streitigkeiten (sog. „OS-Plattform“) geschaffen. Die
OS-Plattform dient als Anlaufstelle zur außergerichtlichen Beilegung von
Streitigkeiten betreffend vertragliche Verpflichtungen, die aus Online-Kaufverträgen
erwachsen. Der Kunde kann die OS-Plattform unter dem folgenden Link erreichen:
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### [Webinare](https://www.humanresourcesmanager.de/webinare/)
**Published:** Dezember 15, 2025
**Author:** Felizia Schönwetter
**Content:**
#### ◆ Kostenlos
## Knowledge Snack – das kompakte Update für HR-Profis
Frische Impulse, aktuelle Trends und praxisnahe Lösungen – in unseren Live-Webinaren bieten wir HR-Profis kompaktes Wissen, das nachhaltig wirkt.
Expertinnen und Experten aus der Personalszene präsentieren in interaktiven Online-Sessions neue Denkansätze, Tools und Herangehensweisen für die Herausforderungen der Branche. Für alle, die auf die Veränderungen im HR-Bereich vorbereitet sein wollen, um handlungsfähig zu bleiben.
### Wie administrative HR-Aufgaben zeitsparend gelingen
#### 4. Juni 2026 | 12:00–13:00 Uhr | kostenlos!
Referenten:
Markus Manzelmann, ESCRIBA
Yurii Zakharchuk, ESCRIBA
[Zur Anmeldung](https://www.escriba.de/events/hr-prozesse-smart-digitalisieren/)
HR-Abteilungen stehen unter Druck, effizienter zu arbeiten – bei gleichzeitig steigenden Anforderungen. In diesem Webinar erfahren Sie, wie Sie Ihre Abteilung durch Digitalisierung, Automatisierung und KI-Einsatz bei administrativen HR-Aufgaben gezielt entlasten. Anhand konkreter Unternehmensbeispiele lernen Sie, wie Sie anhand von Tools und klarer Strukturierung ihre Prozesse zeitsparender umsetzen und so wertvolle Zeit für strategische Themen gewinnen.
##### Inhalte des Webinars:
Typische Herausforderungen im HR-Alltag
Anwendungsfälle in der HR-Administration
Automatisierung administrativer HR-Aufgaben
### Wie KI die HR-Abteilung wirklich entlastet
#### 19. März 2026 | 12:00–13:00 Uhr | kostenlos!
Referenten:
Helmut Feldmeier, ESCRIBA
Yurii Zakharchuk, ESCRIBA
[Zur Anmeldung](https://www.escriba.de/events/smarte-hr-prozesse-wenn-ki-nicht-ersetzt-sondern-entlastet/?utm_source=HRM&utm_medium=Website&utm_campaign=Web-Sessions&utm_content=HR-Prozesse-KI)
KI kann HR-Abteilungen entlasten – aber nur, wenn Prozesse und Daten stimmen. Durchgängig digitalisierte HR-Abläufe sind essenziell für einen sinnvollen KI-Einsatz. Wie gelingt es, diese Grundlagen zu schaffen? Und wie können automatisierte Dokumenten- und Serviceprozesse Zeit sparen und Fehler reduzieren, um HR-Teams im Alltag messbar zu entlasten?
##### Inhalte des Webinars:
Voraussetzungen für erfolgreichen und sicheren KI-Einsatz im HR
KI-gestützte Automatisierung von HR-Dokumenten & Services
Etablierung neuer KI-Workflows in der HR-Abteilung
### Welche Benefits Mitarbeitende wirklich überzeugen, zu bleiben
#### 05. Februar 2026 | 12:00–13:00 Uhr | kostenlos!
Referentinnen:
Loïc Bogaerts, Head of Partnerships, Net Zero Benefits
Mehr als 50 Prozent der HR-Verantwortlichen haben Retention als ihre Kernaufgabe für 2026 identifiziert. Die Erwartungen der Mitarbeitenden verändern sich rasant, klassische Tools zur Bindung verlieren an Wirkung. Wer seine Strategie jetzt nicht verstärkt, riskiert, wertvolle Leistungsträgerinnen und Leistungsträger zu verlieren.
Wie lassen sich „smarte“ Benefits schaffen, die zeitgemäß und nachhaltig sind?
##### Inhalte des Webinars:
Aktuelle Herausforderungen und Chancen in Sachen Retention
Warum klassische Benefits auch 2026 an Wirkung verlieren
Effektive Mitarbeitenden-Bindung durch „smarte” Benefits
### Wie die Zusammenarbeit zwischen KI-Agenten und HR gelingt
#### 29. Januar 2026 | 12:00–13:00 Uhr | kostenlos!
Referentinnen:
Daniela Porr, Product Marketing Director DACH, Workday
Markus Kammermeier, Principal, Solution Consultant, Solution Consulting EMEA Impact Team, Workday
Die Etablierung von KI und agentischen Workflows in der Arbeitswelt stellt die klassische HR-Organisation infrage. Wie sollen Prozesse und organisatorische Strukturen künftig aufgebaut sein, damit sie Unternehmen strategisch dienen? HR spielt für das Target Operating Model der Zukunft eine Schlüsselrolle. Sie definiert, wie Menschen und KI künftig zusammenarbeiten.
##### Inhalte des Webinars:
Wie Sie erkennen, wo ihre Organisation aktuell in Bezug auf Strategie, Führung und Governance steht.
Wie HR durch den Einsatz von KI-Agenten Kapazitäten für strategische Führung und Organisationsdesign freisetzen kann.
Wie HR die notwendigen Skills bei Mitarbeitenden für die Arbeit mit KI und agentischen Workflows fördert.
### Zwischen KI-Druck und Kompetenzlücken: Der L&D Kompass für 2026
#### 22. Januar 2026 | 12:00–13:00 Uhr | kostenlos!
Referentin:
Christin Aydintan, Solution Consultant, Coursera
Die traditionelle Personalentwicklung stößt an ihre Grenzen. Eine neue, agile Lernkultur wird zur entscheidenden Weiche für 2026. Das zeigen die Ergebnisse des Learning & Development Kompass 2026 den Coursera – Anbieter von Online-Weiterbildungskursen – bei 100 Großunternehmen in der DACH-Region durchgeführt hat. Wo stehen deutsche Unternehmen auf dem Weg zu einer Skill-basierten Organisation (SBO)? Welche Kompetenzlücken gibt es in Hinblick auf den wachsenden KI-Druck? Wie gut sind Unternehmen auf den EU AI Act vorbereitet?
##### Inhalte des Webinars:
Exklusive Präsentation der Ergebnisse zum L&D Kompass 2026
Analyse und Einordnung der Studienbefunde & Benchmarks für 2026
Lösungswege: Entwicklung einer Roadmap zur SBO-Transformation
### KI verändert Führung – und was hat HR damit zu tun?
#### 20. November 2025 | 12:30–13:30 Uhr | kostenlos!
Referentinnen:
Anja Sager, Solution Consultant, Workday
Ariane Mertens, Senior Solution Consultant, Workday
Künstliche Intelligenz krempelt die Führungswelt um und stellt Manager vor neue Herausforderungen. Wie kann HR als strategischer Partner agieren, um Führungskräfte auf diesen Wandel vorzubereiten und eine zukunftsfähige Führungskultur zu etablieren?
##### Inhalte des Webinars:
Wie KI den Führungsalltag verändert und Entscheidungen unterstützt.
Welche Kompetenzen jetzt zählen – und wie HR sie fördert.
Wie HR aktiv Wandel gestaltet – mit Tools und Praxisbeispielen.
### Smart HR, smart Results: Komplexe Prozesse, einheitliche Lösungen
#### 30. Oktober 2025 | 12:30–13:30 Uhr | kostenlos!
Referentin und Referent:
Paulina Kersting, Senior Consulting HR Strategy & Transformation, Projekt0708
Tony Rosemann, ServiceNow Consultant, Agineo
Die digitale Transformation stellt auch HR vor neue Herausforderungen: komplexe Prozesse, fragmentierte Systeme und steigende Anforderungen. Wie kann HR effizienter agieren und gleichzeitig den Arbeitsalltag für Mitarbeitende vereinfachen? Wie können Plattformen wie SAP SuccessFactors und ServiceNow dabei helfen, die Produktivität der Belegschaft zu steigern?
##### Inhalte des Webinars:
Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation für die HR
Prozessoptimierung durch Automatisierung und integrierte Workflows
Wie digitale Tools den Arbeitsalltag für Mitarbeitende vereinfachen
### Transparenz oder Chaos? Employee Experience matters!
#### 16. Oktober 2025 | 12:30–13:30 Uhr | kostenlos!
Referenten:
Thomas Mandel, Product Line Lead ServiceNow Employee Service Management, Agineo
Stefan Schaus, Senior Consultant Employee Experience, Materna TMT
Informationsflut, steigende Anforderungen und neue Erwartungen von Mitarbeitenden erfordern mehr Orientierung, Transparenz und eine positive Employee Experience.
Wie können Skills gezielt entwickelt, KI-gestütztes Wissensmanagement genutzt und Portale erfolgreich eingesetzt werden, bei denen Mitarbeitende im Vordergrund stehen?
##### Inhalte des Webinars:
Nachhaltige Entwicklung von Skills durch ganzheitliche Lernerfahrungen
KI-gestütztes Wissensmanagement als Orientierung im Informationsdschungel
Mehr Effizienz und Nutzerzentrierung durch Mitarbeitendenportale
### Skills oder Kills: Wandel und Kompetenzkrise – und nun?
#### 2. Oktober 2025 | 12:30–13:30 Uhr | kostenlos!
Referenten:
Ludwig Watelsteiner, Teamlead HR Strategy & Transformation, Projekt0708
Stefan Schaus, Senior Consultant Employee Experience, Materna TMT
Künstliche Intelligenz krempelt die Führungswelt um und stellt Manager vor neue Herausforderungen. Dieser Impulsvortrag zeigt, wie HR als strategischer Partner agiert, um Führungskräfte auf diesen Wandel vorzubereiten und eine zukunftsfähige Führungskultur zu etablieren.
##### Inhalte des Webinars:
Einblicke in neue Skills, die durch den KI-Umbruch erforderlich werden
Skillbasierte Organisation & strategische Kompetenzanalyse
Talentbasiertes Recruiting & internes Talentscouting
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### [KI und Digitalisierung](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-und-digitalisierung/)
**Published:** April 7, 2026
**Author:** Sabine Schritt
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### [Technologie](https://www.humanresourcesmanager.de/technologie-2/)
**Published:** April 7, 2026
**Author:** Sabine Schritt
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### [Technologie](https://www.humanresourcesmanager.de/technologie/)
**Published:** April 7, 2026
**Author:** Sabine Schritt
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### [Magazin Abo](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Published:** November 17, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
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03/2026 - Transparenz02/2026 - Support01/2026 - Identität06/2025 - Shift05/2025 - Handwerk04/2025 - Erfolg03/2025 - Fake02/2025 - Struktur01/2025 - Performance06/2024 - Exzellenz05/2024 - Skills04/2024 - Weltweit
Anzahl:
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Studierenden-Abo: 69,00 € / Jahr (inkl. MwSt.) Immatrikulationsbescheinigung:*
Der ermäßigte Tarif für das Standardabo gilt nur mit einer aktuellen Studienbescheinigung.(PDF Format: max. 5 MB)
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## Kontakt
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### Andrea Gluchowski
Quadriga Media Berlin GmbH
[+49 30 84859-249 ](tel:+493084859249)
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### Mitgliederverwaltung
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Ihr Ansprechpartner für den Bezug des Magazins im Rahmen der Mitgliedschaft.
[Zur Webseite](https://www.bpm.de/kontakt "Zur Webseite")
[Bearbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/wp/wp-admin/post.php?post=31332&action=edit)
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### [Über uns](https://www.humanresourcesmanager.de/ueber-hrm/)
**Published:** November 18, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
Das Fachmagazin *Human Resources Manager* erscheint sechs Mal im Jahr im Verlag [Quadriga Media Berlin ](https://www.quadriga.eu/)und informiert Sie über relevante Themen rund um Arbeit und Wirtschaft, stellt außergewöhnliche Persönlichkeiten vor und spricht mit führenden Köpfen der HR-Community. Das Wirtschaftsmagazin wendet sich branchenübergreifend an Personalverantwortliche, Führungskräfte, Young Professionals und alle, die sich für Personalmanagement, Leadership und Arbeitswelt interessieren. Hinzu kommen die digitalen Angebote auf der Website mit exklusiven Inhalten, Newsletter wie Personalszene, Jobboards, diverse Social-Media-Kanäle und Fachkongresse.
## Die Redaktion des Human Resources Manager
**Sabine Schritt** ist Chefredakteurin des *Human Resources Manager***.** Sie war zuvor 25 Jahre freiberuflich als freie Journalistin, Redakteurin und Pressfotografin für Fach- und Publikumsmedien tätig, sowie als Autorin im Bereich Pressearbeit und Corporate Media. Nach verschiedenen Stationen im Tagesjournalismus und bei Ratgeber-, Lifestyle- und Wirtschaftspublikationen, beschäftigt sie sich seit über 15 Jahren intensiv insbesondere mit Themen rund um die Arbeitswelt, HR und Führung. Die gebürtige Kölnerin war zudem bis 2012 stellvertretende Chefredakteurin des Schweizer Fachmagazins *HR Today* in Zürich. Anschließend war sie zehn Jahre als freie Redakteurin für das Fachmagazin *Personalführung* tätig. Sabines besonderes Interesse gilt den Aspekten: Zusammenarbeit, Kommunikation, digitale Transformation, Kulturwandel in Unternehmen, Rollenverständnis von HR, Persönlichkeitsentwicklung und Personal Branding. Eine Zertifizierung zum Business Coach hat ihren Blick für Persönlichkeitsentwicklung, Potenzialentfaltung, zwischenmenschliche Beziehungen und Rhetorik im Job noch einmal geschärft. Zudem befasst sie sich mit dem Wandel von Kommunikation und Journalismus durch Digitalisierung und KI.
**Petra Walther** ist freie Mitarbeiterin der HRM-Redaktion.
## Gastbeiträge für den HRM
Sie haben eine spannende Idee und Interesse an einem Gastbeitrag? Darüber freuen wir uns! Wir erhalten jeden Tag zahlreiche Anfragen und Themenvorschläge, die wir sorgfältig prüfen. Wir melden uns jedoch nur zurück, wenn uns eine Idee überzeugt. Bitte sehen Sie daher von Nachfragen ab.
Schicken Sie uns bitte in jedem Fall mit Angaben zu allen Autor:innen ein kurzes Exposé, in dem Sie Ihre Kernbotschaft und den inhaltlichen Aufbau Ihrer Thesen darlegen. So bekommen wir einen Eindruck davon, inwiefern der Beitrag unserem Lesepublikum neue Erkenntnisse bringt und wie wir ihn in die redaktionelle Planung für eine der kommenden Ausgaben aufnehmen können. Da wir für die Magazinausgaben einen Planungsvorlauf von circa drei Monaten haben, melden Sie sich am besten frühzeitig, wenn Ihr Thema Bezug zu einem bestimmten [Schwerpunktthema](https://www.humanresourcesmanager.de/mediadaten/) hat. Bitte verzichten Sie darauf, fertige Artikel oder Interviews zu senden. Bei Interesse an einem Thema entwickeln wir mit Ihnen gemeinsam einen individuellen Beitrag.
Schicken Sie Ideen für Gastbeiträge gerne an info@humanresourcesmanager.de
Fragen zum Abo und Einzelausgaben schicken Sie bitte an aboservice@quadriga.eu
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### [PMK 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/)
**Published:** Februar 23, 2026
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema PMK-Spezial
Aktuelles vom Personalmanagementkongress
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PMK 2026 / Sponsored Post
### Wie KI die Zukunft der Arbeit neu definiert… … und warum Skills zur strategischen Währung werden
Von Thorsten Rusch am 02.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/wie-ki-die-zukunft-der-arbeit-neu-definiert-und-warum-skills-zur-strategischen-waehrung-werden/)
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### Freiraum durch KI: Der Weg zur hybriden HR
Von der digitalen Personalakte zum KI-Agenten im Team: Wie HR-Abteilungen Schritt für Schritt eine hybride Organisation aufbauen – praxisnah.
Von Dr. Christan Ellrich, Jan Martin Schmidt am 03.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/freiraum-durch-ki-der-weg-zur-hybriden-hr/)
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### Spielend sicher: Mit Gamification Cyber Sicherheit einfach verstehen
Pflichtschulungen werden nur passiv absolviert, Wissen nicht nachhaltig verankert. Wie Gamification das Pflichttraining transformiert und warum HR den Hebel jetzt kennen sollte.
Von Leon Daniel, Jan Maria Kopankiewicz am 09.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/spielend-sicher-mit-gamification-cyber-sicherheit-einfach-verstehen/)
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PMK 2026 / Sponsored Post
### Dienstrad-Management: Von 5 FTE auf Zero-Admin
Ressourcen-Falle Benefit-Verwaltung? Wie Konzerne durch einen Anbieterwechsel ihren HR-Aufwand auf faktisch Null senken.
Von Carsten Reetz am 28.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/dienstrad-management-von-5-fte-auf-zero-admin/)
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### Handlungsfähige HR trotz Bürokratie und Personalmangel
Bürokratie, Effizienzdruck, Fachkräftemangel: Mit Standardprozessen, sauberer Dokumentation und Automatisierung bleibt HR handlungsfähig.
Von Haufe am 27.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/handlungsfaehige-hr-trotz-buerokratie-und-personalmangel/)
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### Gleichbehandlung ist 2026 die größte Ungerechtigkeit im HR
Radio-Benefits in der Spotify-Ära? Wer 2026 noch Standard-Lösungen bietet, verliert Fachkräfte. Warum Personalisierung das neue „Fair“ im Recruiting ist.
Von David Wambsganss am 16.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/gleichbehandlung-ist-2026-die-groesste-ungerechtigkeit-im-hr/)
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### Unternehmenskultur – die geheime Superpower
Wie Sie Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten und dabei Fachkräfte binden können - konkrete Handlungsempfehlungen aus der Arbeitswelt.
Von Initiative Neue Qualität der Arbeit am 30.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/unternehmenskultur-die-geheime-superpower-2/)
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### Wie arbeitet das Powerteam von HR und Berater an der Innovationsstärke von Unternehmen?
Wie Unternehmen gemeinsam mit den Mitarbeitenden fördern und gestalten können - und HR sich dabei stärker positioniert.
Von Sophia von Rundstedt am 13.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/wie-arbeitet-das-powerteam-von-hr-und-berater-an-der-innovationsstaerke-von-unternehmen/)
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### Veränderungsprozesse begleiten: Praxisleitfaden für HR
Veränderung aktiv gestalten: Wie HR Orientierung gibt, Führung stärkt und Teams sicher durch unsichere Zeiten begleitet.
Von Jonas Keil am 27.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/veraenderungsprozesse-begleiten-praxisleitfaden-fuer-hr/)
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PMK 2026 / Sponsored Post
### Unser neuer Mitarbeitender ist nicht menschlich. Führung im KI‑Zeitalter
KI wirkt wie ein Brennglas für Führungsdefizite und eröffnet HR die Chance, Führung neu auszurichten: strategisch, systemisch und wirksam.
Von Nina Moeller am 03.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/unser-neuer-mitarbeitender-ist-nicht-menschlich-fuehrung-im-ki-zeitalter/)
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PMK 2026 / Sponsored Post
### Re-Boot der Arbeit für mehr Produktivität und Performance
Die jährlich Mercer Studie Global Talent Trends gilt als Gradmesser für Entwicklungen im Arbeitsmarkt und die strategischen Prioritäten von HR. Vier Trends, die HR 2026 neu denken muss.
Von Michael Eger am 28.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/re-boot-der-arbeit-fuer-mehr-produktivitaet-und-performance/)
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### Klarheit in der Gesundheitsstrategie: Wie HR Fluktuation wirksam reduziert
Steigende Kosten, sinkende Leistungen und hohe Fluktuationskosten. Warum Mitarbeitergesundheit für HR zum strategischen Hebel wird.
Von Tassilo Pollmeier am 27.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/klarheit-in-der-gesundheitsstrategie-wie-hr-fluktuation-wirksam-reduziert/)
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### [Barrierefreiheit](https://www.humanresourcesmanager.de/barrierefreiheit/)
**Published:** Mai 16, 2025
**Author:** Marlene Harder
**Content:**
**Erklärung zur Barrierefreiheit**
Die barrierefreie Nutzung unserer Inhalte hat für die Quadriga Media Berlin GmbH einen hohen Stellwert. Wir sind daher bemüht, unsere Webseiten im Einklang mit dem Barrierefreiheitsstärkungsgesetz (BFSG) allen Personen barrierefrei zugänglich zu machen.
**Stand der Barrierefreiheit**
Unsere Webseiten sind barrierefrei gestaltet und erfüllen größtenteils die Anforderungen der Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.1, Konformitätsstufe AA. Diese Bewertung basiert auf einer internen Prüfung und wurde sowohl mittels manueller Tests als auch unter Einsatz automatisierter Werkzeuge durchgeführt. Einige Bereiche der Websiten sind bereits zugänglich gestaltet, während wir in anderen Bereichen noch an Verbesserungen arbeiten.
**Nicht barrierefreie Inhalte**
Uns sind folgende Punkte bekannt, die derzeit noch nicht vollständig barrierefrei sind:
- PDF-Dokumente: Ältere oder nicht barrierefrei erstellte PDF-Dateien
- eingebundene Drittinhalte: Inhalte von Dritten (z. B. Videos, Karten), auf die kein redaktioneller Einfluss besteht
- Formulare: Teilweise fehlende Beschriftungen oder fehlerhafte Tastaturbedienung
- Tastaturbedienbarkeit: Einige interaktive Elemente sind nicht vollständig mit der Tastatur bedienbar
- Unzureichende Kontraste: Teilweise unzureichendes Farbkontrastverhältnis zwischen Text und Hintergrund
- Alternativtexte: Bilder und Grafiken enthalten teilweise keine oder unzureichende Alternativtexte
- Videos ohne Untertitel: Nicht alle eingebundenen Videos enthalten Untertitel oder Audiodeskriptionen
- Dynamische Inhalte (z. B. Slider): Inhalte verändern sich automatisch und sind nicht immer korrekt für Screenreader aufbereitet
- Sprachwechsel im Text: Sprachwechsel sind nicht durchgehend korrekt ausgezeichnet
#### **Evaluierungsmethode**
Die Überprüfung der Einhaltung der Anforderungen beruht auf einer internen Prüfung und wurde sowohl mittels manueller Tests als auch unter Einsatz automatisierter Werkzeuge durchgeführt.
**Feedback und Kontaktangaben**
Die Quadriga Media arbeitet kontinuierlich daran, ihre Webseiten zu optimieren. Bitte lassen Sie uns wissen, wenn Sie während Ihres Aufenthalts auf unseren Webseiten auf Barrieren stoßen. Sollten Ihnen Mängel an der Barrierefreiheit aufgefallen sind, können Sie diese gerne über folgende Wege melden:
Quadriga Media Berlin GmbH
Werderscher Markt 13
D-10117 Berlin
Tel +49 30 84859-0
**accessibility@quadriga.eu**
**Marktüberwachungsstelle für die Barrierefreiheit**
Sollten Sie der Ansicht sein, dass Sie durch eine nicht ausreichende barrierefreie Gestaltung unserer Website benachteiligt sind, können Sie sich an die zuständige Marktüberwachungsstelle der Länder für die Barrierefreiheit von Produkten und Dienstleistungen (MLBF) wenden.
Diese erreichen Sie unter:
Telefon: 0391 567 4530
E-Mail: MLBF@ms.sachsen-anhalt.de
#### Erstellung der Erklärung zur Barrierefreiheit
Diese Erklärung wurde am 25.06.2025 erstellt.
Datum der letzten Überprüfung: 25.06.2025
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### [Mediadaten](https://www.humanresourcesmanager.de/mediadaten/)
**Published:** September 6, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
In den Mediadaten des *Human Resources Manager* finden Sie alle Informationen rund um die Themen Partnerschaften, Anzeigenschaltungen in unseren Online- und Printmedien, Jobschaltungen und Termin-Services.
[Download Mediadaten 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/app/uploads/2025/10/HRM-Mediadaten-2026-2.pdf)
## Kontakt
Haben Sie Fragen? Wir sind gern für Sie da.
### Norman Wittig
Partner Management
Quadriga
[+49 30 84859-251](tel:+493084859251)
[Bearbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/wp/wp-admin/post.php?post=9374&action=edit)
### Eva Scherr
Partner Management
Quadriga
[+49 30 84859570](tel:+493084859570)
[Bearbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/wp/wp-admin/post.php?post=117076&action=edit)
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### [HR-Newsletter](https://www.humanresourcesmanager.de/newsletter/)
**Published:** September 6, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
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## Bitte wählen Sie Ihre Newsletter
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- Aktuelle Personalwechsel aus dem HR-Bereich
- Fachartikel zu HR-Trends und -Entwicklungen
- Erscheint einmal wöchentlich
- **kostenlos und jederzeit kündbar**
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- Aktuelle HR-Stellenausschreibungen
- Erscheint einmal wöchentlich
- **kostenlos und jederzeit kündbar**
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### [Social Recruiting Days 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/)
**Published:** September 29, 2025
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema SRD-Special
Aktuelles von den Social Recruiting Days
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SRD 2025/ Sponsored Post
### Wenn Onboarding & Retention schon vor dem Erstgespräch beginnen
Wie KVM+GA mit Preboarding & Self-Service-Tools die Frühfluktuation halbiert und über 150.000 € messbaren Business Impact generiert.
Von Clara Schnittert am 09.10.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/wenn-onboarding-retention-schon-vor-dem-erstgespraech-beginnen/)
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SRD 2025/ Sponsored Post
### Für mehr Frauen im Cockpit – European Flight Academy Female Campaign
Wie sich mit datenbasiertem Recruiting, nachhaltigem Employer Branding und gezielten Performance-Kampagnen auch das große Potenzial in der Zielgruppe der weiblichen Pilotinnen erschließen lässt.
Von Patrick Riedlsperger am 30.09.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/fuer-mehr-frauen-im-cockpit-european-flight-academy-female-campaign/)
[ 
SRD 2025/ Sponsored Post
### Employer Branding: Ohne Emotion keine Wirkung
Von Neele de Vries am 29.09.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding-ohne-emotion-keine-wirkung/)
[ 
SRD 2025/ Sponsored Post
### WhatsApp statt E-Mail: Recruiting neu gedacht
Erreiche Bewerber dort, wo sie sind – auf WhatsApp. Schnell, persönlich und mobil: So einfach kann Recruiting heute sein.
Von Florian Wienecke am 08.10.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/whatsapp-statt-e-mail-recruiting-neu-gedacht/)
[ 
SRD 2025/ Sponsored Post
### Wie ein Recruiting-Eskalationsmodell die Time-to-Hire verkürzen kann
Von Jan Kirchner am 29.09.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/wie-ein-recruiting-eskalationsmodell-die-time-to-hire-verkuerzen-kann/)
[ 
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### Beyond Posts: Die unterschätzte Kraft der Popkultur
Arbeitgeber sind Communities. Wer Popkultur versteht, kann Zugehörigkeit schaffen und Kommunikation entwickeln, die wirklich verbindet.
Von Marie-Sah Franken am 14.10.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/beyond-posts-die-unterschaetzte-kraft-der-popkultur/)
[ 
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### Case Study SCP07: E-Sports-Profis über WhatsApp-Recruiting einstellen!
Wie rekrutiert man E-Sport-Profis? WhatsApp-Recruiting statt verstaubter Karriereseiten und das mit erstaunlichen Ergebnissen und einem Bewerbungsgespräch der besonderen Art. Maximilian Kleeschulte zeigt, wie er mit ScaleUnit selbst in unkonventionellen Berufsfeldern…
Von Maximilian Kleeschulte am 13.10.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/case-study-scp07-e-sports-profis-ueber-whatsapp-recruiting-einstellen/)
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### Gaming im HR: Employer Brand und Recruiting stärken
Gaming als Passion Point verbindet Mitarbeitende, stärkt die Arbeitgebermarke und öffnet neue Recruiting-Pfade – vom Gaming-Recruiting Tag bis zur internen Gaming Community.
Von Julia Wilner am 13.10.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/gaming-im-hr-employer-brand-und-recruiting-staerken/)
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### [KI-X HR 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2025/)
**Published:** Juli 31, 2025
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema KI-X HR 2025
Aktuelles vom KI-X HR
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### Vom Reden ins Handeln: Wie KI Führung verändert
Warum Organisationen moderne Führung jetzt radikal neu denken müssen und auf welche Skills es ankommt, wenn die Künstliche Intelligenz Teil des Teams wird.
Von Rainer Göttmann, Jessica Dreer am 25.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/vom-reden-ins-handeln-wie-ki-fuehrung-veraendert/)
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### KI-Avatare – Die Zukunft des Soft-Skill-Trainings
Künstliche Intelligenz für individuellen Lernerfolg
Von Leon Daniel am 11.08.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-avatare-die-zukunft-des-soft-skill-trainings/)
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### Daten in sicheren Händen: Wie HR KI verantwortungsvoll nutzt
KI revolutioniert das Personalwesen – von automatisierten Bewerbungsprozessen bis zu präzisen Talentprognosen. Doch mit großer Macht kommt große Verantwortung.
Von Matthias Mut, Sebastian Schweppe am 26.08.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/daten-in-sicheren-haenden-wie-hr-ki-verantwortungsvoll-nutzt/)
[ 
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### Verantwortung im Zeitalter der Algorithmen
Warum Menschlichkeit, Resonanz und Reflexion im digitalen Wandel zentrale Ressourcen bleiben – jenseits von technischer Effizienz.
Von Silke Otto am 07.08.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/verantwortung-im-zeitalter-der-algorithmen/)
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### Talente dort abholen, wo sie tagtäglich ihre Zeit verbringen! Recruiting mit WhatsApp KI: „Einfach, intuitiv, schnell!”
Maximilian Kleeschulte zeigt, wie das HR-Wesen in Zukunft Hand in Hand mit künstlicher Intelligenz gehen wird. Gerade im Bereich Recruiting setzt er mit seiner Firma ScaleUnit auf neuartige Prozesse, um…
Von Maximilian Kleeschulte am 24.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/talente-dort-abholen-wo-sie-tagtaeglich-ihre-zeit-verbringen-recruiting-mit-whatsapp-ki-einfach-intuitiv-schnell/)
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### Je intelligenter die Technologie, desto wichtiger der Mensch
KI revolutioniert HR – Warum Skills wie Präsenz, Empathie und kritisches Urteilsvermögen in der Führung wichtiger denn je sind.
Von Dr. Svea vom Hehn, Mari Möller am 07.08.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2025/je-intelligenter-die-technologie-desto-wichtiger-der-mensch/)
[ 
KI-X HR 2025 / Sponsored Post
### KI transformiert Urlaubsmanagement im Personalwesen
KI-basierte HR-Systeme automatisieren Urlaubsanträge, sparen Kosten und schaffen Freiraum für Recruiting, Beratung und Personalmanagement.
Von Dirk Linn am 06.09.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-transformiert-urlaubsmanagement-im-personalwesen/)
[ 
KI-X HR 2025/ Sponsored Post
### Naia – der Digital Human revolutioniert mentale Gesundheit in Unternehmen
Mit Naia, dem KI-basierten Mental Health Coach von RELIEF AI, stärken Unternehmen einfach und skalierbar die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden – fundiert, empathisch und alltagsnah.
Von Frank M. Scheelen am 24.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/naia-der-digital-human-revolutioniert-mentale-gesundheit-in-unternehmen/)
[ 
KI-X HR 2025/ Sponsored Post
### Beyond Pay: Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie als Weckruf!
Mit KI zu echter Chancengleichheit - INES Analytics zeigt den Weg.
Von Dr. Tanja Schmidt am 24.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/beyond-pay-die-eu-entgelttransparenzrichtlinie-als-weckruf/)
[ 
KI-X HR 2025 / Sponsored Post
### KI-Use-Cases im HR erfolgreich identifizieren
Lösen Sie echte HR-Herausforderungen und unterstützen Sie Ihre Ziele im Personalmanagement mit konkreten, strategisch durchdachten KI-Use-Cases.
Von Shawn Conley Sweeney am 07.08.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2025/ki-use-cases-im-hr-erfolgreich-identifizieren/)
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### Von Big Data zu Safe Data: Anonymisierung als Gamechanger im HR
Datenschutz & datengetriebene Entscheidungen galten lange als unvereinbar. Doch moderne Technologien lösen diesen Konflikt und eröffnen neue Möglichkeiten.
Von Matthias Mut, Sebastian Schweppe am 24.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/von-big-data-zu-safe-data-anonymisierung-als-gamechanger-im-hr/)
[ 
KI-X HR 2025/ Sponsored Post
### KI im Unternehmen: Menschen im Mittelpunkt des Wandels
KI verändert die Arbeitswelt grundlegend. Erfolg hat, wer Mitarbeitende einbindet und einen Kulturwandel mit Transparenz und Kommunikation schafft.
Von Yvonne Schulist am 24.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-im-unternehmen-menschen-im-mittelpunkt-des-wandels/)
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### [Podcast](https://www.humanresourcesmanager.de/podcast/)
**Published:** Mai 12, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
# Walk the talk – der Zukunfts-Podcast für HR und Leadership
Wir sprechen mit klugen Köpfen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik über Undenkbares, wollen Unmögliches möglich machen. Walk the talk – der Podcast, dem auch Taten folgen.
## Episode 1: HR-Innovationen seit 10 Jahren
In der ersten Episode geht es um die HR Start-up Szene. Wir schauen uns an, was Start-ups bewegt und was sie für die HR-Arbeit bewirken. Zu Gast ist **Michael Kramarsch**, Senior Advicer bei Mercer Deutschland. Moderiert von **Frederik Nyga**, Herausgeber vom Magazin Human Resources Manager.
[Hier geht es zum Podcast.](https://open.spotify.com/show/2mUvliRd60OakVlMkilhin)
## Episode 2: Familie, Familienunternehmen und eine enkelfähige Wirtschaft. Welchen Beitrag kann HR leisten?
In der zweiten Episode von „Walk the Talk“ werfen wir mit **Matthias Kempf**, Chief People Officer bei Knauf und neu gewählter Präsident des Bundesverbands der Personalmanager\*innen (BPM), einen Blick auf die Zukunft von HR. Mit Frederik Nyga, Herausgeber des Magazins Human Resources Manager spricht er über Familie, Familienunternehmen und welchen Beitrag HR für eine enkelfähige Wirtschaft leisten kann.
[Hier geht es zum Podcast.](https://open.spotify.com/episode/74Y60SBKqTo5w4fp62s6FB?si=brcxzkShS62glfUiyAMeAQ)
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### [HRM Job-Newsletter](https://www.humanresourcesmanager.de/newsletter/hrm-arbeitsmarkt/)
**Published:** Februar 6, 2022
**Author:** Dirk Westphal
**Content:**
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### [Newsletter Personalszene](https://www.humanresourcesmanager.de/newsletter/personalszene/)
**Published:** Februar 6, 2022
**Author:** Dirk Westphal
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### [PMK 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/)
**Published:** Februar 17, 2025
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema PMK-Spezial
Aktuelles vom Personalmanagementkongress
[ 
PMK 2025 / Sponsored Post
### Der Einfluss von Mitarbeiter-Wellness-Programmen auf Fehlzeiten
Hohe Fehlzeiten belasten Teams und Abläufe. Wie kann die HR-Abteilung mit gezielten Maßnahmen gegensteuern – und dabei das Wohlbefinden stärken?
Von Nina Meyer-Blankenburg am 21.05.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/der-einfluss-von-mitarbeiter-wellness-programmen-auf-fehlzeiten/)
[ 
PMK 2025/ Sponsored Post
### Mensch, Maschine! Gemeinsam mit KI gestalten, führen, wachsen
Wie Organisationen künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um zukunftsfähig zu werden: Drei zentrale Erkenntnisse aus der Reise von metafinanz für HR.
Von Anja Hoffmann, Thomas Resch am 06.03.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/mensch-maschine-gemeinsam-mit-ki-gestalten-fuehren-wachsen/)
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PMK 2025 / Sponsored Post
### KI in HR: Wie Personalarbeit menschlicher wird auf dem PMK 2025
KI ist derzeit im HR-Bereich in aller Munde. Doch statt Menschen zu ersetzen, macht KI die Personalarbeit effizienter und persönlicher. Erfahren Sie, wie Sie die Technologie richtig einsetzen.
Von Katrin Amelung am 03.01.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-in-hr-wie-personalarbeit-menschlicher-wird-auf-dem-pmk-2025/)
[ 
PMK 2025 / Sponsored Post
### Führungskräfte entwickeln, KI smart nutzen
In 3 Etappen zur KI-Exzellenz, und warum personalisierte Entwicklungsangebote den Unterschied machen
Von Lisa Baier am 17.06.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/fuehrungskraefte-entwickeln-ki-smart-nutzen/)
[ 
PMK 2025 / Sponsored Post
### SAP HCM Transformation: Herausforderung und Chance
Die Wartung des Personalwirtschaftssystems SAP HCM endet spätestens Ende 2030. Wie gelingt HR und Payroll eine zukunftssichere Transformation?
Von Martin Leinweber am 27.01.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/sap-hcm-transformation-herausforderung-und-chance/)
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PMK 2025 / Sponsored Post
### Engagement auf dem Prüfstand: Was 2025 wirklich zählt
Warum hohe Gehälter und Benefits nicht immer entscheidend sind und wie Mitarbeiterbefragungen Organisationen auf dem Weg zu mehr Engagement unterstützen.
Von Oliver Fischer am 06.03.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/engagement-auf-dem-pruefstand-was-2025-wirklich-zaehlt/)
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PMK 2025 / Sponsored Post
### Eignungsdiagnostik als Erfolgsfaktor in Krisenzeiten
Krisenzeiten erfordern kluge Köpfe – wie Sie mit Eignungsdiagnostik die richtigen Führungskräfte finden und Fehlentscheidungen vermeiden.
Von Sophia Vogt, am 01.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/eignungsdiagnostik-als-erfolgsfaktor-in-krisenzeiten/)
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PMK 2025 / Sponsored Post
### Von Ulrich zu DAITOM: Warum HR ein neues Zielbetriebsmodell braucht
Neue Herausforderungen in der Personalarbeit: Digitalisierung, KI, Fachkräftemangel, New Work, Kostendruck und mehr. Zeit gemeinsam neue Lösungsansätze zu finden!
Von Dr. Juergen Erbeldinger am 06.03.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/von-ulrich-zu-daitom-warum-hr-ein-neues-zielbetriebsmodell-braucht/)
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PMK 2025 / Sponsored Post
### Mitarbeiterwohlbefinden und Produktivität erfolgreich vereinen
Wie HR-Teams den Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg in der Balance von Gesundheit und Leistung finden
Von Jonas Keil am 27.01.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/mitarbeiterwohlbefinden-und-produktivitaet-erfolgreich-vereinen/)
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PMK 2025 / Sponsored Post
### Mit der Personaldrehscheibe die Transformation beschleunigen
Wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden über Vermittlung, Coaching und Qualifizierung für Veränderung gewinnen.
Von Lisa Kalmbach, Erika Rasch am 10.03.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/mit-der-personaldrehscheibe-die-transformation-beschleunigen/)
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### Transformation mit Verantwortung: Erfolgsmodell Brose & RiseSmart
Wie strategisches Personalmanagement Brose half, Transformation sozialverträglich zu gestalten – Randstad RiseSmart gibt auf dem PMK exklusive Einblicke.
Von Daniel Höfer, Olaf Wietzke am 09.05.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/transformation-mit-verantwortung-erfolgsmodell-brose-risesmart/)
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PMK 2025/ Sponsored Post
### KI im Recruiting: Wie menschlich wird die Zukunft?
Recruiting 2030: Welche Rolle spielen Recruiter:innen? Mit KI und Empathie die besten Talente gewinnen.
Von Noémie Döbelin am 27.01.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-im-recruiting-wie-menschlich-wird-die-zukunft/)
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### [Personalwechsel](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/)
**Published:** November 15, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
Sie können natürlich gern auch selbst eine [Personalie an HRM melden](/personalwechsel/melden/ "Personalie an HRM melden").
[13.07.2026
## Tanja Machulla wird neue Personalchefin der Sparkasse Hannover
Tanja Machulla wurde am 15. Juni 2026 mit Wirkung zum 1. Januar 2027 als Personal- und IT-Chefin in den Vorstand der Sparkasse Hannover berufen.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/tanja-machulla-wird-neue-personalchefin-der-sparkasse-hannover/)
[13.07.2026
## Michel Pompanin wird neuer Leiter Human Resources Basel-Stadt
Michel Pompanin wird im Oktober 2026 die Position des HR-Leiters der Stadt Basel antreten.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/michel-pompanin-wird-neuer-leiter-human-resources-basel-stadt/)
[13.07.2026
## Daniel Geigenberger leitet das Personalwesen der BMW Group am Standort Regensburg
Daniel Geigenberger hat am 1. Juni 2026 die Verantwortung für das Personalwesen der BMW Group am Standort Regensburg übernommen.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/daniel-geigenberger-leitet-das-personalwesen-der-bmw-group-am-standort-regensburg/)
[13.07.2026
## Patrick Hofbauer ist neuer Personalleiter beim Klinikum Chemnitz
Patrick Hofbauer leitet seit dem 1. Juli 2026 das Personalmanagement beim Klinikum Chemnitz gGmbH. Er kommt von der Volkswagen Sachsen GmbH, wo er das Personal Service Center und die Betreuung von rund 10.000 Mitarbeitenden unter sich hatte.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/patrick-hofbauer-ist-neuer-personalleiter-beim-klinikum-chemnitz/)
[06.07.2026
## Ralph Wangemann bleibt Personalchef und Arbeitsdirektor bei Opel
Der Aufsichtsrat der Opel Automobile GmbH hat den Vertrag von Ralph Wangemann als Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor des Konzerns um drei weitere Jahre bis Januar 2030 verlängert.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/ralph-wangemann-bleibt-personalchef-und-arbeitsdirektor-bei-opel/)
[06.07.2026
## ING holt Transformationsexpertin Hilde Garssen ins Management Board Banking
Hilde Garssen wird mit Wirkung zum 1. September 2026 als Chief Human Resources Officer (CHRO) in das Management Board Banking (MBB) der ING Group berufen.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/ing-holt-transformationsexpertin-hilde-garssen-in-den-bankvorstand/)
[06.07.2026
## Sébastien Lucina ist Director HR bei Takko Fashion
Sébastien Lucina ist am 1. Juni 2026 bei Takko Fashion als Director HR gestartet.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/sebastien-lucina-ist-director-hr-bei-takko-fashion/)
[29.06.2026
## Sofronis Theodosiou ist Group HR Marine Director bei BSM
Die BSM hat Sofronis Theodosiou mit Wirkung zum 1. Juni 2026 zum Group HR Marine Director ernannt.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/sofronis-theodosiou-ist-group-hr-marine-director-bei-bsm/)
[29.06.2026
## Elena Pantazidou ist Chief People Officer bei BSM
Bernhard Schulte Shipmanagement (BSM) hat Elena Pantazidou mit Wirkung zum 1. Juni 2026 zur Chief People Officer ernannt.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/elena-pantazidou-ist-chief-people-officer-bei-bsm/)
[29.06.2026
## Kerstin Gerß wird Personalvorständin bei Viebrockhaus
Das Bauunternehmen Viebrockhaus AG beruft Kerstin Gerß zur Personalvorständin.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/kerstin-gerss-wird-personalvorstaendin-bei-viebrockhaus/)
[29.06.2026
## Tatjana Thiel ist CHRO bei der Beckers Group
Tatjana Thiel ist seit Juni 2026 Chief Human Resources Officer bei der Beckers Group, marktführendes Unternehmen in der Metallbeschichtung mit rund 1.700 Mitarbeitenden in 18 Ländern.
Mehr Infos ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/tatjana-thiel-ist-chro-bei-der-beckers-group/)
[22.06.2026
## Personio ernennt Philipp Richter zum Chief People Officer
Nachdem er die Funktion bereits in einer Interimstätigkeit ausgefüllt hat, ist Philipp Richter nun seit dem 12. Juni 2026 offiziell Chief People Officer bei Personio.
Mehr Infos
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/personio-ernennt-philipp-richter-zum-chief-people-officer/)
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### [Personalwechsel melden](https://www.humanresourcesmanager.de/personalwechsel/melden/)
**Published:** Februar 7, 2025
**Author:** Simon Mista
**Content:**
Was wäre die HR-Szene ohne die Menschen, die sie bewegen? HRM stellt Personalverantwortliche vor und berichtet seit mehr als 15 Jahren regelmäßig über Positionswechsel, Abgänge und Aufstiege, Beförderungen und Umstrukturierungen.
**Möchten Sie die Community über Ihre neue Position informieren?**
Senden Sie uns eine Nachricht an personalwechsel@humanresourcesmanager.de oder nutzen Sie unser Formular:
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Ich bestätige, dass ich die erforderlichen Rechte an dem hochgeladenen Bild besitze und dass dessen Veröffentlichung auf www.humanresourcesmanager.de sowie im Newsletter Personalszene kostenfrei erfolgen darf.
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### [Best of HRM](https://www.humanresourcesmanager.de/best-of-hrm/)
**Published:** November 18, 2024
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## Best of HRM
Best of HRM
[ 
15 Jahre HRM
### „Am Anfang hat man uns nicht so richtig ernst genommen“
Jan C. Weilbacher hat als erster langjähriger Chefredakteur maßgeblich die Richtung und Entwicklung des Human Resources Manager (HRM) mitbestimmt. Im Interview blickt er auf diese Zeit zurück und misst ihr…
Von Sabine Schritt am 09.12.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-jan-weilbacher-ehemaliger-chefredakteur/)
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Aus dem Archiv 04/2018
### Die Große Freiheit
Die bekannteste Seitenstraße der Reeperbahn ist die Große Freiheit. Auch wenn viele Nachtclubs schließen mussten – die Straßenprostitution ist geblieben. Wie sehen eigentlich die dortigen Arbeitsbedingungen aus? Und welchen Regeln…
Von André Zand-Vakili am 28.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/prostitution-arbeitsbedingungen-recruiting-reeperbahn/)
[ 
15 Jahre HRM
### 7 unentdeckte HR-Superkräfte
Was haben Personaler mit Zirkusartisten und Geheimagentinnen gemeinsam? Wir haben uns mit einem Augenzwinkern angeschaut, welche magischen Fähigkeiten in jedem Personaler und jeder Personalerin stecken. Denn sie sind echte Multitasker.…
Von Salome Häbe am 26.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/superkraefte-hr-personalmanagement/)
[ 
Aus dem Archiv 03/2016
### Führen im Lotussitz
Achtsame Führung ist eines der derzeit am intensivsten diskutierten Themen in der Unternehmenswelt. Ist das Konzept nur eine Modeerscheinung oder haben die Praktiken das Potenzial, sich zu etablieren? Fest steht…
Von Anne Hünninghaus am 22.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/achtsamkeit-fuehrung-tipps/)
[ 
Aus dem Archiv 5/2010
### ,,HR-Manager sind Wissensmanager“
Ulrich Schmidt ist Wissensmanager und war viele Jahre Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement. Im Interview spricht er über die ungeahnten Kräfte einer brachliegenden Ressource.
Von Jan C. Weilbacher am 20.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wissenstransfer-in-unternehmen-hr-wissensmanagement/)
[ 
Aus dem Archiv 01/2009
### Quo Vadis Deutschland
Ein Essay über die Anforderungen an künftige Personalarbeit.
Von Prof. Dr. Jutta Rump am 18.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zukunft-hr-deutschland-wirtschaftsstandort/)
[ 
15 Jahre HRM
### Der HRM wird 15 Jahre alt und wir feiern mit Ihnen!
Wir möchten uns bei allen Wegbegleitern, Interviewpartnerinnen und Experten bedanken, die uns auf dieser Reise unterstützt haben. Lassen Sie uns gemeinsam feiern!
Aus der Redaktion am 18.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/best-of-hrm/der-hrm-wird-15-jahre-alt-und-wir-feiern-mit-ihnen/)
[ 
Interview
### „Es war sicherheitspolitisch noch nie so ernst wie heute“
Die weltpolitische Lage ist angespannt. Damit ist auch in die Personalstrukturen der Bundeswehr Bewegung gekommen. Nicole Schilling hat im Verteidigungsministerium die strategische Personalverantwortung für die Soldatinnen und Soldaten. Mit welchen…
Von Sabine Schritt am 23.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/bundeswehr-personalpol-recruiting-interview-nicole-schilling/)
[ 
Glücksfaktoren
### Wenn Glück zur Unternehmensvision wird
Der Job kann nicht nur zufrieden, sondern sogar glücklich machen. Dafür können Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, auch eine entsprechende Vision wirkt unterstützend. Tatsächlich gibt es drei Glücksfaktoren zur Orientierung. Letztlich liegt…
Von Petra Walther am 14.11.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wenn-glueck-zur-unternehmensvision-wird/)
[ 
Aus dem Archiv 04/2023
### Egg Freezing: Ein Corporate Benefit zum Zeit anhalten?
Kind oder Karriere – vor dieser Entscheidung stehen viele Frauen. Doch da die Vereinbarkeit von Familie und Beruf weiterhin nicht überall gegeben ist, müssen neue Lösungen her. Eine davon ist…
Von Charleen Rethmeyer, Jasmin Nimmrich am 29.08.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/benefits/fertility-management-egg-freezing-durch-corporate-benefits/)
[ 
Aus dem Archiv 03/2023
### Die Universalgenies am Arbeitsplatz
Für Personen, die flexibel zwischen verschiedenen Talenten und Interessen hin- und herspringen, geistert ein Begriff durch Ratgeberliteratur, Social Media und HR-Blogs: Scanner-Persönlichkeit, auch Vielbegabte genannt. Was zeichnet diese Menschen aus,…
Von Senta Gekeler am 04.07.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/scanner-persoenlichkeiten-universalgenies-am-arbeitsplatz/)
[ 
Transgeschlechtlichkeit
### Diversität am Arbeitsplatz: Werde, wer du bist
Zwei Konzerne haben im vergangenen Jahr Leitfäden zum Umgang mit trans Personen am Arbeitsplatz veröffentlicht, um sie bei ihrer Transition zu unterstützen und ein sensibilisiertes Arbeitsklima zu schaffen. Wie wurden…
Von Jeanne Wellnitz am 23.03.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/transgeschlechtlichkeit-werde-wer-du-bist/)
[ 
Aus dem Archiv 03/2019
### Führt Lohntransparenz zu Neid?
Ob Lohntransparenz oder selbst bestimmte Gehälter – die Frage nach angemessener Bezahlung bewegt immer wieder die Gemüter. Doch was macht es mit Mitarbeitern, wenn sie wissen, was ihre Kollegen verdienen?…
Von Heike Thienhaus am 19.07.2019
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fuehrt-lohntransparenz-zu-neid/)
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### [Alle Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/)
**Published:** September 6, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
[ 
Krisenmanagement
### Für den Support im Notfall vorbereitet sein
Gefahrenprävention ist mehr als Technik und Notfallhandbuch. Unternehmensweite Resilienz entsteht im Zusammenspiel von Haltung, Struktur und echter Fürsorge. Es ist das Fundament für eine angemessene Betreuung und Unterstützung in Krisensituationen.
Von Petra Walther am 17.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fuer-den-support-im-notfall-vorbereitet-sein/)
[ 
Kolumne über HR-Kommunikation mit Wirkung
### HR muss Geschäftsstrategie sprechen
Verbände und Berater werden nicht müde, gebetsmühlenartig zu wiederholen: HR muss sich vom Befehlsempfänger zum strategischen Gestalter entwickeln. Damit ist vor allem gemeint, dass Personaler endlich die Sprache des Business…
Von Silvia Hänig am 15.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/kommunikation/hr-muss-geschaeftsstrategie-sprechen/)
[ 
Portrait
### „Weißt du, was wir nicht machen? Aufgeben!“
Sina Trinkwalder gibt in ihrem Unternehmen Menschen eine Chance, die sonst wohl keine mehr bekämen. Sie zahlt über Mindestlohn und legt keinen Wert auf formale Qualifikationen. Alle können ihre Arbeitszeit…
Von Jeanne Wellnitz am 03.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/weisst-du-was-wir-nicht-machen-aufgeben/)
[ 
Interview
### „Klarheit heißt, vom Ende her zu denken“
Künstliche Intelligenz kann Sprache glätten, strukturieren und beschleunigen. Aber sie entlarvt auch Schwächen: unklare Aufträge, vage Botschaften, fehlende Haltung. Im Interview erklärt Wirtschaftspsychologe Ingo Hamm, was Unternehmen daraus für interne Kommunikation, HR…
Von Sabine Schritt am 29.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/kommunikation/klarheit-heisst-vom-ende-her-zu-denken/)
[ 
Healthy Workplace
### Mentale Stärke: ein strategischer Erfolgsfaktor
Viele Unternehmen stehen unter enormem Druck: Budgets werden geprüft, Teams müssen mit weniger Ressourcen mehr leisten, KI und wirtschaftliche Unsicherheit verändern Arbeit rasant. Gerade jetzt wirkt mentale Gesundheit für manche…
Von Jonas Keil am 24.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mentale-staerke-ein-strategischer-erfolgsfaktor/)
[ 
Fallbeispiel
### Keine Angst vor KI in der Verwaltung
Personendaten gelten als Stolperfalle der Digitalisierung. Dabei scheitert KI nicht am Datenschutz. Im Gegenteil: Sie kann helfen, personenbezogene Daten zu nutzen und Prozesse zu optimieren. Ein Fallbeispiel und sieben Schritte…
Von Charlotte Sparla am 19.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/keine-angst-vor-ki-in-der-verwaltung/)
[ 
KI und HR
### Nach dem KI-Support
Was bleibt von HR, wenn alles Automatisierbare automatisiert ist? Was Unternehmen in einer Zeit von wirtschaftlicher Unsicherheit, Fachkräftemangel und beschleunigtem Wandel tatsächlich brauchen, und warum KI mehr ist als nur…
Von Prof. Dr. Florian Feltes am 15.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/nach-dem-ki-support/)
[ 
Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Einwurf-Einschreiben: Warum es keinen sicheren Zugang mehr bietet
Einwurf-Einschreiben werden in der Arbeitswelt massenhaft für Kündigungen und BEM-Einladungen genutzt. Sie sollten einen sicheren Zugang beim Arbeitnehmer belegen. Nach neuer Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts ist diese Sicherheit jedoch trügerisch.
Von Axel J. Klasen am 15.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/einwurf-einschreiben-warum-es-keinen-sicheren-zugang-mehr-bietet/)
[ 
Kolumne über die ökonomische Nutzung mentaler Ressourcen
### Die Ökonomie der Erreichbarkeit – warum permanente Verfügbarkeit Wert zerstört
Erreichbarkeit besitzt in der modernen Arbeitswelt noch immer den Nimbus einer professionellen Tugend. Wer schnell antwortet, gilt als verlässlich; wer jederzeit reagiert, als engagiert und belastbar. Doch diese soziale Aufwertung…
Von Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann am 09.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/die-oekonomie-der-erreichbarkeit-warum-permanente-verfuegbarkeit-wert-zerstoert/)
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### KI-gestützte Talentakquise: Treffsicher rekrutieren
Eine aktuelle LinkedIn-Umfrage zeigt die größten Herausforderungen bei der Talentsuche – und welche Potenziale der Einsatz von Künstlicher Intelligenz hier bietet.
Von LinkedIn am 08.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-gestuetzte-talentakquise-treffsicher-rekrutieren/)
[ 
In eigener Sache
### Das neue Heft ist da! Schwerpunkt: Transparenz
Aus der Redaktion am 08.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/das-neue-heft-ist-da-schwerpunkt-transparenz/)
[ 
Führungskräfteabbau
### Auf dem Weg zur Sanduhr-Organisation?
Konzerne wie Bayer, Amazon und Mercedes streichen massiv Führungsebenen. Das spart Kosten und verspricht Agilität. Doch wer kümmert sich um die Arbeit, die Manager bisher erledigt haben? Was passiert mit…
Von Prof. Dr. Werner Eichhorst am 08.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/auf-dem-weg-zur-sanduhr-organisation/)
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### L&D am Wendepunkt: Wie aus Bildungsarbeit Unternehmenswirkung wird
Wie L&D vom Bildungsbereich zum Business-Treiber wird – und warum digitale Lernstrategien jetzt entscheidend sind.
Von Marie Bachmayr am 07.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ld-am-wendepunkt-wie-aus-bildungsarbeit-unternehmenswirkung-wird/)
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Kolumne über Organizational Design als strategische Disziplin zwischen Führung, HR und Business
### „Structure follows Strategy“ – aber wie?
Die Sentenz „Structure follows Strategy“ haben vermutlich viele schon einmal gehört. Woher sie stammt, was es damit auf sich hat und vor allem, wie man das praktisch umsetzt, ist oft…
Von Prof. Dr. Jens Grundei am 03.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/structure-follows-strategy-aber-wie/)
[ 
In eigener Sache
### „Klarheit und Eindeutigkeit sind der neue Markenkern von HR“
In einer Zeit, in der Gewissheiten schwinden und Organisationen unter Druck geraten, ist HR stärker denn je als Orientierungsfunktion gefragt. Es wächst der Anspruch an HR, Klarheit vorzuleben und Menschen…
Von Frederik Nyga am 01.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/klarheit-und-eindeutigkeit-sind-der-neue-markenkern-von-hr/)
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Entgelttransparenz
### Entgelttransparenz: Frist läuft ab
Am 7. Juni 2026 läuft die Frist zur Umsetzung der EU-Richtlinie über Entgelttransparenz ab. Der deutsche Gesetzgeber scheint noch untätig zu sein. Unternehmen müssen dennoch nach diesem Datum zusätzliche Pflichten…
Von Christoph Seidler am 28.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenz-was-gilt-ab-juni-2026/)
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### [Social Recruiting Days](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Simon Mista
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## HRM-Artikel zum Thema SRD-Special
Aktuelles von den Social Recruiting Days
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### Authentische Videoserien
Der Schlüssel zu einer erlebbaren Teamkultur
Von Jörg Wolf, Florian Endriß am 29.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/authentische-videoserien/)
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### Vom Gejagten zum Jäger – Recruiting als Business Treiber
Wie Du Deine Talent Acquisition Organisation mit Recruiting Business Partnering, Daten und Automatisierung zukunftsfest machst
Von Jan Kirchner am 27.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/vom-gejagten-zum-jaeger-recruiting-als-business-treiber/)
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### Stay Reel: KI-basiertes Recruiting im Mobile- und Social-Style
Erfahre, wie Recruiting durch den Einsatz von KI effizienter und erfolgreicher gestaltet werden kann.
Von Nadja Hajdukovic am 05.09.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/stay-reel-ki-basiertes-recruiting-im-mobile-und-social-style/)
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### Ungenutzte Potenziale des Arbeitsmarktes heben mit Returnships
Ehemalige Fach- und Führungskräfte reaktivieren, die Stille Reserve anzapfen. Das Returnship Institut zeigt auf, wie das gehen kann.
Von Lia Roth am 23.09.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ungenutzte-potenziale-des-arbeitsmarktes-heben-mit-returnships/)
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### Wie kann HR als Profit-Center wahrgenommen werden anstatt als Kostenstelle?
Die Direct-to-Talent-Strategie transformiert HR-Abteilungen von Kostenstelle zu Profit-Centern. Erfahren Sie, wie.
Von Clara Schnittert am 29.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/wie-kann-hr-als-profit-center-wahrgenommen-werden-anstatt-als-kostenstelle/)
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### KI-Disruption im Recruiting: Wie funktioniert‘s?
Von Jennie Schüttler, Adrian Krastev am 29.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/ki-disruption-im-recruiting-wie-funktionierts/)
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### Loslegen mit KI im Recruiting in 7 Schritten
Von Dennis Böcker am 29.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/loslegen-mit-ki-im-recruiting-in-7-schritten/)
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### Wie Bewertungen die Suche nach dem Traumarbeitgeber revolutionieren. Bewertungen als Spiegelbild der Arbeitgebermarke
Transparente Arbeitgeber – Die neue Ära der Online-Bewertungen im Arbeitsmarkt
Von ProvenEmployer am 29.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/wie-bewertungen-die-suche-nach-dem-traumarbeitgeber-revolutionieren-bewertungen-als-spiegelbild-der-arbeitgebermarke/)
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### go TALENT ATTRACTION – be digital, stay human.
Mit dialogfähigen, digitalen Zwillingen im Employer Branding & Recruiting eine neue Form der People Experience kreieren.
Von Vera Koltermann, Lara Dörner am 23.09.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/go-talent-attraction-be-digital-stay-human/)
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### Mehr qualifizierte Bewerber erreichen mit personalisierten Videos.
Personalisierte Videos sind der Push, um signifikant mehr qualifizierte Bewerber zu erreichen und sich von der Masse im Rekrutierungsmarkt abzuheben.
Von Jan-Till Manzius am 02.09.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/mehr-qualifizierte-bewerber-erreichen-mit-personalisierten-videos-mehr-bewerber-erreichen-mit-personalisierten-videos/)
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### [Gewinnspiel: Dankeschön für 50.000 Linkedin-Follower*innen](https://www.humanresourcesmanager.de/gewinnspiel/)
**Published:** November 21, 2023
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wir feiern 50.000 Follower\*innen auf unserem HRM–Linkedin-Account. Für diesen besonderen Meilenstein hat sich die Redaktion mit einem exklusiven Gewinnspiel bedankt. Die Teilnahme war bis zum 8. Dezember 2023 möglich. Wir bedanken uns herzlich bei alle Teilnehmenden und geben den Gewinner\*innen per E-Mail Bescheid.
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### [Personalmanagementkongress 2023 Special](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/)
**Published:** März 24, 2023
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema PMK-Spezial
Aktuelles vom Personalmanagementkongress
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### Künstliche Intelligenz findet Ihre Bewerber
Für die Reichweite von Jobanzeigen sind Cookies wichtig. Aber: Immer mehr Browser blockieren sie. Als Alternative setzt JobNinja erfolgreich auf Contextual Targeting.
Von Mircea Popa am 05.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/kuenstliche-intelligenz-findet-ihre-bewerber/)
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PMK 2023 / Sponsored Post
### Woher nehmen, wenn nicht stehlen?
Zwischen Fachkräftemangel und Krisenmanagement – Unternehmen im Spagat
Von Michael Eger am 05.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/woher-nehmen-wenn-nicht-stehlen/)
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PMK 2023 / Sponsored Post
### So binden erfolgreiche HR-Manager Ihre Top-Talente dauerhaft
Talentierte Mitarbeiter:innen zu verlieren ist der Albtraum eines jeden HR-Managers. Was kann man also tun, um seine Top-Talente langfristig zu binden?
Von Sharpist am 19.06.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/so-binden-erfolgreiche-hr-manager-ihre-top-talente-dauerhaft/)
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PMK 2023 / Sponsored Post
### Fünf Tipps für die Wahl eines HCM-Anbieters
Unabhängig davon, ob Sie Ihre bestehende HCM-Komplettlösung ablösen oder erstmalig auf ein HCM-Komplettsystem wechseln möchten – ein solches Vorhaben ist risikoreich, komplex und sowohl zeit- als auch kostenintensiv.
Von Felix Pohl am 02.06.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/fuenf-tipps-fuer-die-wahl-eines-hcm-anbieters/)
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### Commander, wir haben ein Problem! Die Rolle von HR in Zeiten des Personalmangels
Der Bedarf an Fachkräften, die Digitalisierung und veränderte Bedürfnisse junger Generationen verlangen nach innovativen, ganzheitlichen HR-Strategien
Von Anja Schmidt am 22.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/commander-wir-haben-ein-problem-die-rolle-von-hr-in-zeiten-des-personalmangels/)
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PMK 2023 / Sponsored Post
### Cobrainer – die Zukunft für eine effektive Talent- und Skillentwicklung
Entdecken Sie, wie unsere KI Ihnen dabei hilft, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter:innen zu identifizieren und sie optimalen Positionen in Ihrem dynamischen Unternehmen zuzuweisen.
Von Hanns-Bertin Aderhold am 05.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/cobrainer-die-zukunft-fuer-eine-effektive-talent-und-skillentwicklung/)
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### Mitarbeiterbindung: Emotionale Verbundenheit lässt zu wünschen übrig
Von Prof. Dr. Jutta Rump, Carlos Frischmuth am 05.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/mitarbeiterbindung-emotionale-verbundenheit-laesst-zu-wuenschen-uebrig/)
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### Das Wohlbefinden des Teams messen – der ultimative Leitfaden
Warum du das Wohlbefinden deiner Mitarbeitenden messen solltest, der Unterschied zwischen Wohlbefinden & Zufriedenheit; nützliche Messmethoden &-techniken.
Von Jonas Keil am 08.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/das-wohlbefinden-des-teams-messen-der-ultimative-leitfaden/)
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### Im Arbeitsmarkt der Zukunft Fachkräfte finden und halten
Ergebnisse aus dem Trendreport „The New Human Age“ der ManpowerGroup zeigen Chancen für Unternehmen in der neuen Welt der Arbeit auf.
Von Andrea Luyken am 02.06.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/im-arbeitsmarkt-der-zukunft-fachkraefte-finden-und-halten/)
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### Tipps für die Gestaltung von Corporate Benefits
Eine tolle Kaffeemaschine oder der Obstkorb sind keine Benefits mehr, die wirklich einen Unterschied machen. Wie die Stadt München jetzt neue Wege im Employer Branding geht.
Von am 05.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/tipps-fuer-die-gestaltung-von-corporate-benefits/)
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### Die Zukunft des Recruitings: warum Daten unverzichtbar sind
Wer sich auf Bauchgefühl statt Daten verlässt, vergeudet wertvolle Potenziale. Rebekka von Workwise erklärt, worauf es beim Data Driven Recruiting ankommt.
Von Rebekka Daubenberger am 05.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/die-zukunft-des-recruitings-warum-daten-unverzichtbar-sind/)
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### Mobilitätsbudget: So steigern Sie die Mitarbeiterbindung.
Mobilität als Erfolgsfaktor: Wie Unternehmen durch ein Mobilitätsbudget ihre Mitarbeitenden an sich binden und damit deren Zufriedenheit steigern.
Von Felix Pflanz am 24.05.2023
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/mobilitaetsbudget-so-steigern-sie-die-mitarbeiterbindung/)
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### [HRM Weiterbildungstipps](https://www.humanresourcesmanager.de/hrm-weiterbildungstipps/)
**Published:** August 2, 2022
**Author:** Monika Kokoszka
**Content:**
Abgestimmt auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, bietet die Quadriga Hochschule Berlin exklusive HR-Weiterbildungen in diversen Formaten, um Professionals aus der HR-Branche mit zukunftssicheren Strategien, Methoden und Tools auszustatten. In unseren Konferenzen, Seminaren oder E-Learnings entwickeln Sie die nötigen persönlichen und fachlichen Skills, um souveräne Entscheidungen in der Personalentwicklung zu treffen.
Im Austausch mit führenden HR-Expert:innen erhalten Sie einen Einblick in neue Formen der Zusammenarbeit, agile Personalstrukturen, erfolgreiche Geschäftsmodelle und neueste Führungsmethoden.
#### Unsere Empfehlungen – jetzt weiterbilden!
- [Seminare HR-Management & Weiterbildung Human Resources](https://www.quadriga-hochschule.com/weiterbildung/hr-management/)
- [Seminare Personalentwicklung](https://www.quadriga-hochschule.com/weiterbildung/human-resources/seminar-strategische-personalentwicklung-114209/)
- [Seminar Personalmanagement](https://www.quadriga-hochschule.com/weiterbildung/human-resources/seminar-people-analytics-13721/)
- [Seminar Arbeitsrecht](https://www.quadriga-hochschule.com/weiterbildung/kommunikationsmanagement/online-seminar-arbeitsrecht-fuer-fuehrungskraefte-143523/)
- [Weiterbildung Employer Branding](https://www.quadriga-hochschule.com/weiterbildung/human-resources/e-learning-zertifikatskurs-employer-brand-manager-16199/)
- [Weiterbildung Recruiting](https://www.quadriga-hochschule.com/weiterbildung/human-resources/e-learning-zertifikatskurs-recruiting-expert-16246/)
- [Weiterbildung Arbeitsrecht](https://www.quadriga-hochschule.com/weiterbildung/human-resources/e-learning-arbeitsrecht-14818/)
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### [Kündigung Ihres Abonnements](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/kuendigung/)
**Published:** Juli 12, 2022
**Author:** Simon Mista
**Content:**
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Sie finden Ihre 6-stellige Kundennummer auf den Rechnungen zu Ihrem Abonnement.
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außerordentlichordnentlich
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## Kontakt
Haben Sie Fragen? Unsere Berater sind für Sie da.
### Andrea Gluchowski
Quadriga Media Berlin GmbH
[+49 30 84859-249 ](tel:+493084859249)
Ihre Ansprechpartnerin bei Fragen zu den Abonnements oder Einzelausgaben. Telefonisch erreichbar: Mo bis Fr: 10:00 - 12:00 Uhr
[Bearbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/wp/wp-admin/post.php?post=31329&action=edit)
### Mitgliederverwaltung
Bundesverband der Personalmanager e.V.
[+49 30 84859-301](tel:+493084859301)
Ihr Ansprechpartner für den Bezug des Magazins im Rahmen der Mitgliedschaft.
[Zur Webseite](https://www.bpm.de/kontakt "Zur Webseite")
[Bearbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/wp/wp-admin/post.php?post=31332&action=edit)
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### [Alle Kolumnen](https://www.humanresourcesmanager.de/kolumnen/)
**Published:** Juli 8, 2022
**Author:** Simon Mista
**Content:**
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Kolumne
### HR muss Geschäftsstrategie sprechen
Verbände und Berater werden nicht müde, gebetsmühlenartig zu wiederholen: HR muss sich vom Befehlsempfänger zum strategischen Gestalter entwickeln. Damit ist vor allem gemeint, dass Personaler endlich die Sprache des Business…
Von Silvia Hänig am 15.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/kommunikation/hr-muss-geschaeftsstrategie-sprechen/)
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Kolumne
### Mentale Stärke: ein strategischer Erfolgsfaktor
Viele Unternehmen stehen unter enormem Druck: Budgets werden geprüft, Teams müssen mit weniger Ressourcen mehr leisten, KI und wirtschaftliche Unsicherheit verändern Arbeit rasant. Gerade jetzt wirkt mentale Gesundheit für manche…
Von Jonas Keil am 24.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mentale-staerke-ein-strategischer-erfolgsfaktor/)
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Kolumne
### Einwurf-Einschreiben: Warum es keinen sicheren Zugang mehr bietet
Einwurf-Einschreiben werden in der Arbeitswelt massenhaft für Kündigungen und BEM-Einladungen genutzt. Sie sollten einen sicheren Zugang beim Arbeitnehmer belegen. Nach neuer Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts ist diese Sicherheit jedoch trügerisch.
Von Axel J. Klasen am 15.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/einwurf-einschreiben-warum-es-keinen-sicheren-zugang-mehr-bietet/)
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Kolumne
### Die Ökonomie der Erreichbarkeit – warum permanente Verfügbarkeit Wert zerstört
Erreichbarkeit besitzt in der modernen Arbeitswelt noch immer den Nimbus einer professionellen Tugend. Wer schnell antwortet, gilt als verlässlich; wer jederzeit reagiert, als engagiert und belastbar. Doch diese soziale Aufwertung…
Von Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann am 09.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/die-oekonomie-der-erreichbarkeit-warum-permanente-verfuegbarkeit-wert-zerstoert/)
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Kolumne
### „Structure follows Strategy“ – aber wie?
Die Sentenz „Structure follows Strategy“ haben vermutlich viele schon einmal gehört. Woher sie stammt, was es damit auf sich hat und vor allem, wie man das praktisch umsetzt, ist oft…
Von Prof. Dr. Jens Grundei am 03.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/structure-follows-strategy-aber-wie/)
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Kolumne
### HR-Kommunikation: Transformation braucht mehr als nette Begleitmusik
HR soll die Transformation kommunikativ begleiten und damit Vertrauen schaffen. Besonders wenn das Management selbst keine einfachen Antworten hat. Wer HR-Kommunikation hier nur als Botschaft versteht, unterschätzt den strategischen Einfluss.…
Von Silvia Hänig am 27.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/hr-kommunikation-transformation-braucht-mehr-als-nette-begleitmusik/)
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Kolumne
### Betriebsrat trotz Auslandsleitung
Das BAG stärkt mit der sogenannten Ryanair-Entscheidung die betriebliche Mitbestimmung an internationalen Standorten: Auch vom Ausland aus geleitete Einheiten in Deutschland können betriebsratsfähig sein. Für HR heißt das: Die Verlagerung…
Von Marc André Gimmy am 26.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/betriebsrat-trotz-auslandsleitung/)
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Kolumne
### Verhandeln mit dem Betriebsrat: Wenn Argumente nicht reichen
Verhandeln mit dem Betriebsrat ist selten eine Frage der besseren Zahlen. Entscheidend ist, was die andere Seite intern vertreten kann. Wie Sie von endlosen Argumenten zu Fragen kommen, die Motive…
Von Thorsten Hofmann am 20.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/verhandeln-mit-dem-betriebsrat-wenn-argumente-nicht-reichen/)
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Kolumne
### Mentale Liquidität – warum unser Denken unter Druck verarmt
Wer ständig unter Strom steht, verliert meist unbemerkt geistige Reserven. Es braucht mentale Liquidität. Es ist das unsichtbare Kapital, das kluge Entscheidungen in engen Situationen möglich macht.
Von Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann am 13.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mentale-liquiditaet-warum-unser-denken-unter-druck-verarmt/)
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Kolumne
### Datenschutz-Eklat bei VW: Gesundheitsdaten auf der Großleinwand
Während der ikonische VW Käfer einst als unaufhaltsam galt, läuft es beim Autokonzern derzeit alles andere als rund: Geplante Betriebsschließungen, Personalabbau – und nun auch noch ein Datenschutzskandal, über den…
Von Dr. Martin Kalf am 11.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutz-eklat-bei-vw-gesundheitsdaten-auf-der-grossleinwand/)
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Kolumne
### Keine Erleichterungen bei Massenentlassungsanzeigen
Kündigungen ohne ordnungsgemäße Massenentlassungsanzeige sind unwirksam. Das hat das BAG entschieden, nachdem es den Europäischen Gerichtshof zu grundlegenden Rechtsfragen befragt hatte.
Von Axel J. Klasen am 04.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/keine-erleichterungen-bei-massenentlassungsanzeigen/)
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Kolumne
### Vom Umsetzer zum Lotsen: Warum HR in der Restrukturierung in Führung gehen muss
Restrukturierungen bestimmen zunehmend den Unternehmensalltag – doch HR bleibt dabei oft in der Rolle des Umsetzers gefangen. Warum das zum Risiko für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird und wie HR…
Von Patrick Maloney am 29.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/vom-umsetzer-zum-lotsen-warum-hr-in-der-restrukturierung-in-fuehrung-gehen-muss/)
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Kolumne
### DSGVO-Auskunft als Druckmittel
Auskunftsersuchen nach Art. 15 DSGVO gehören im Arbeitsverhältnis längst zum Standard – vor allem in Trennungs- und Konfliktsituationen. Mit seinem Urteil vom 19. März 2026 (C-526/24 – Brillen Rottler) hat der…
Von Patricia Meinking-Rühling am 27.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/dsgvo-auskunft-als-druckmittel/)
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Kolumne
### Zurück in die Zukunft: Aufgaben als Basis der Organisationsgestaltung
Muss sich die Basis der Organisationsgestaltung ändern? Vielfach wird der Eindruck erweckt, dass sich die Organisation heute nicht mehr an Stellen orientieren sollte. Richtet man den Fokus etwa auf Rollen…
Von Prof. Dr. Jens Grundei am 22.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zurueck-in-die-zukunft-aufgaben-als-basis-der-organisationsgestaltung/)
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Kolumne
### Vorsicht mit Freistellung und Entzug des Dienstwagens bei Kündigung
Das BAG hat pauschale Freistellungsklauseln für unwirksam erklärt. Das hat erhebliche Folgen für die HR-Praxis und für Dienstwagenregelungen.
Von Helge Röstermundt am 20.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/vorsicht-mit-freistellung-und-entzug-des-dienstwagens-bei-kuendigung/)
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Kolumne
### Warum mehr Wissen schlechtere Entscheidungen erzeugt
Die Wissensökonomie leidet an einer ihrer liebsten Selbsttäuschungen: dem Glauben, Informiertheit sei bereits ein Zeichen von Urteilskraft. Wer viel liest, viele Signale integriert, gilt schnell als überlegen. Doch psychologisch ist…
Von Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann am 15.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/warum-mehr-wissen-schlechtere-entscheidungen-erzeugt/)
Mehr +
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### [PMK-2022](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/)
**Published:** Juni 27, 2022
**Author:** Simon Mista
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema PMK-Spezial
Aktuelles vom Personalmanagementkongress
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### Employee Experience rückt ins Zentrum der HR
Die COVID-19-Pandemie hat zu einem Umdenken in Wirtschaft und Gesellschaft geführt. Laut einer Untersuchung von Workday wird das Thema Employee Experience dadurch zur neuen Top-Priorität in Organisationen.
Redaktion Workday am 28.07.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/employee-experience-rueckt-ins-zentrum-der-h/)
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### HR-REPORT 2022
Unternehmen wollen ihre Prozesse statt ihre Arbeitskultur verbessern
Von Carlos Frischmuth, Prof. Dr. Jutta Rump am 30.06.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/hr-report-2022/)
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### Boost für Reorganisationen: Digitalisierung + Virtualisierung!
Wie können digitale Plattformen HR bei der Workforce Transformation helfen? Welche Rolle spielt „Big Data“ in diesem Zusammenhang?
Von Christian Thiel am 29.06.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/boost-fuer-reorganisationen-digitalisierung-virtualisierung/)
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### DCM. Für eine ganz neue Employee Experience im Pre- und Onboarding.
Mit unserer digitalen Corporate Masterclass erleben Bewerber:innen eine einzigartige Kennenlernphase mit Ihrem Unternehmen – bereits vor Day One!
Von René Heymann am 29.06.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/dcm-fuer-eine-ganz-neue-employee-experience-im-pre-und-onboarding/)
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### Bedürfnisse der Beschäftigten in außergewöhnlichen Zeiten
Veränderungen in der Arbeitswelt bedeuten für Personalverantwortliche ein Balanceakt zwischen Verständnis für Sorgen und der Entwicklung von Handlungsoptionen.
Von Dr. Matthias Conradt am 29.06.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/beduerfnisse-der-beschaeftigten-in-aussergewoehnlichen-zeiten/)
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### Wie eine ganzheitliche HR-Transformation im Mittelstand gelingt
Next Level HR agiert strategisch, agil, effizient und treibt mit neuen Ansätzen die digitale Transformation voran. Zwei führende deutsche Mittelständler zeigen, wie dies gelingen kann
Von Marco Sobola am 02.08.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/wie-eine-ganzheitliche-hr-transformation-im-mittelstand-gelingt/)
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### Dienstradleasing für progressives Personalmanagement
Employer Branding, Recruiting und Corporate Health: Dienstradleasing leistet einen wichtigen Beitrag zu moderner Personalarbeit.
Von JobRad am 29.06.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/dienstradleasing-fuer-progressives-personalmanagement/)
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### Die besten Talente? Sind schon da!
Wie man mit dem richtigen Perspektivwechsel aus Suchen Finden macht.
Von Saša Savić am 28.07.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/die-besten-talente-sind-schon-da/)
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### Arbeitswelt im Wandel: Wie wird New Normal wirklich normal?
Bis sich das „New Normal“ tatsächlich normal anfühlt, wird noch Zeit vergehen. Worauf es jetzt ankommt: Zusammenarbeit neu zu gestalten.
Von Dr. Holger Braune am 29.06.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/arbeitswelt-im-wandel-wie-wird-new-normal-wirklich-normal/)
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### Die Macht der Bilder
Wie Visualisierungen unser Denken beeinflussen – und Unternehmen davon profitieren können.
Von am 15.08.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/die-macht-der-bilder/)
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### New Work – New Culture: Diversity meets Digital
Digitale Lösungen für Recruiting und Talent Management unterstützen Diversität in Unternehmen
Von Lorenz Berg am 29.06.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/new-work-new-culture-diversity-meets-digital/)
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### Interaktive Videos für Personalmanagement-Digitalisierung mit Vimeo: Mit der richtigen Software wird das Homeoffice zum Erfolg
Lockdowns mögen Vergangenheit sein, aber Homeoffice wird bleiben. Damit das funktioniert, bedarf es aber Software-Lösungen wie Vimeo’s Videoplattform.
Von Jasmin Hopp am 05.08.2022
](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2022/interaktive-videos-fuer-personalmanagement-digitalisierung-mit-vimeo-mit-der-richtigen-software-wird-das-homeoffice-zum-erfolg/)
Mehr +
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### [HR-Dienstleister](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/)
**Published:** September 23, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
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](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/sind-benefits-die-bessere-gehaltserhoehung/)
[
### Aon’s Assessment Solutions
Aon’s Assessment Solutions entwickelt und implementiert webbasierte Tests und Fragebögen für die Personalauswahl und -entwicklung und führt jährlich 30 Millionen Online Assessments in 90 Ländern…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/aons-assessment-solutions/)
[
### Berlitz Deutschland GmbH
Weiterbildung. Weitergedacht. Noch nie zuvor haben so viele Menschen Erfahrungen mit digitalen Trainingsformaten gemacht. Als Pionier des digitalen Lernens, der bereits vor über 20 Jahren…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/berlitz-deutschland-gmbh/)
[
### Big Pictury
Die (Unternehmens-) Welt wird immer komplexer. Umso wichtiger ist es, das Große Ganze zu verstehen und vermitteln zu können. Wir helfen dabei: Mit einem Big…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/big-pictury/)
[
### ESCRIBA
Als inhabergeführtes Unternehmen digitalisieren wir seit mehr als 25 Jahren daten- und dokumentenintensive Prozesse für und gemeinsam mit unseren Kunden. Wir helfen Unternehmen, ihre Prozesse…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/escriba/)
[
### FEEDBACKPEOPLE
Agile HR-Beratung rund um das Thema Führung Aufgaben werden immer komplexer – die digitale Transformation und der resultierende Wettbewerb nehmen mehr und mehr an Geschwindigkeit…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/feedbackpeople/)
[
### Haufe
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/haufe/)
[
### HR Recruitment & Interim AG
Als exklusiv auf HR-Positionen spezialisiertes Personalberatungshaus vermitteln wir zügig und zielgenau HR-Fach- und Führungskräfte – in Festanstellungen oder Interim-Mandate.
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/hr-recruitment-interim-ag/)
[
### Human Resources Manager JOBS
Branchen-Insights und Karrieresprungbrett Der Human Resources Manager ist DAS Magazin für modernes Personalmanagement im deutschsprachigen Raum und wendet sich an Führungskräfte in Unternehmen, Verbänden und…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/human-resources-manager-jobs/)
[
### Jobware
... da hab‘ ich den Job her. Ihre Stellenschaltung mit Erfolg: Begeistern Sie Bewerber Glänzen Sie mit Reichweite: Über drei Milliarden TV-Kontakte haben den Bekanntheitsgrad…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/jobware/)
[
### managerSeminare COcoRPORatE
Digitales Leadership-Archiv für Ihre Führungsteams Unterstützen Sie Ihre Führungsmannschaft bei ihrem herausfordernden Übergang in digitale Führungstechniken. Ermöglichen Sie ihnen jetzt den Direktzugriff auf das komplette…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/managerseminare-cocorporate/)
[
### Mercer
DIGITAL? HUMAN! Der Mensch im Mittelpunkt Digitalisierung, Industrie 4.0, Vernetzung der globalen Märkte, Big Data, disruptive Innovation – wir leben heute in einer VUCA-Welt. Die…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/mercer-promerit/)
[
### PBG Pensions-Beratungs-Gesellschaft
Dienstleistungen rund um die betriebliche Altersvorsorge und Zeitwertkonten Kompetenter, umfassender und unabhängiger Service für HR und Finanz Seit fast 40 Jahren berät die PBG Pensions-Beratungs-Gesellschaft…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/pbg-pensions-beratungs-gesellschaft/)
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### Pluxee Group
Pluxee ist der weltweit führende Anbieter von digitalen Mitarbeiter-Benefits und innovativen Lösungen für Mitarbeiter-Engagement. Das Unternehmen ist in über 31 Ländern präsent und unterstützt ca.…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/pluxee-group/)
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### Profil M
Woran wir glauben: Gute Führung schafft gute Zukunft Unsere Ambition und unser Versprechen sind, Unternehmen durch gute Führung erfolgreicher zu machen. So sorgen wir dafür,…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/profil-m/)
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### Quadriga
Quadriga unterstützt Professionals in ihrer beruflichen Entwicklung und Zukunftskompetenz. Als international ausgerichtetes Unternehmen sind wir Anlaufpunkt und Gedankenraum für alle Themen und Bedarfe der Professionalisierung: exzellente Bildung,…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/quadriga/)
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### Randstad Risesmart
Randstad RiseSmart ist eines der international führenden Beratungsunternehmen für Talent Mobility. Wir unterstützen Unternehmen in der Transformation – unabhängig von ihrer Unternehmensgröße – und begleiten…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/randstad-risesmart/)
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### Rexx Systems
rexx systems steht für einfach zu bedienende, hochskalierbare Software für Kunden jeder Größe und Branche, die in über 20 Ländern und in allen gängigen Sprachen…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/rexx-systems-get-more/)
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### Rexx Systems
rexx systems steht für einfach zu bedienende, hochskalierbare Software für Kunden jeder Größe und Branche, die in über 20 Ländern und in allen gängigen Sprachen…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/rexx-systems/)
[
### Sage GmbH
Sage ist weltweiter Marktführer für Technologien, mit denen Unternehmen aller Größenordnungen sämtliche Ressourcen verwalten können
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/sage-gmbh/)
[
### SmartRecruiters
YOU ARE WHO YOU HIRE. Die Recruiting-Software, die für die Talentakquise der Zukunft konzipiert ist SmartRecruiters ist im IDC-Report “Marketscape Report for Modern Talent…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/smartrecruiters/)
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### Staffbase
In Zukunft mobil: Eine neue Generation von Intranets erreicht endlich ALLE Mitarbeiter*innen auf Smartphones “Deutschland ist Frustweltmeister” titelte “Der Spiegel” 2020 und meint damit, dass…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/staffbase/)
[
### Stepstone
Ihr starker Partner für Ihren Rekrutierungserfolg Mit mehr als 18 Millionen Besuchen monatlich ist das Angebot von StepStone eines der meist-genutzten im deutschen Wettbewerbs-umfeld…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/stepstone/)
[
### Westpress
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/westpress/)
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### whatchado
Erfahre, wie Recruiting durch den Einsatz von KI effizienter und erfolgreicher gestaltet werden kann.
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/watchado/)
[
### Workday
Ihr Personal im Mittelpunkt Erzielen Sie beste Ergebnisse, indem Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Star der Show machen. Überzeugen Sie sich, wie unsere integrierten…
](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/workday/)
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### [Future of Work](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/)
**Published:** November 17, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema Future of Work
Wie sieht die Arbeit der Zukunft aus? Und welche Fähigkeiten werden wir brauchen? Erfahren Sie die neuesten Trends und Prognosen für die Arbeitswelt von morgen.
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KI und HR
### Nach dem KI-Support
Was bleibt von HR, wenn alles Automatisierbare automatisiert ist? Was Unternehmen in einer Zeit von wirtschaftlicher Unsicherheit, Fachkräftemangel und beschleunigtem Wandel tatsächlich brauchen, und warum KI mehr ist als nur…
Von Prof. Dr. Florian Feltes am 15.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/nach-dem-ki-support/)
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Kolumne über die ökonomische Nutzung mentaler Ressourcen
### Die Ökonomie der Erreichbarkeit – warum permanente Verfügbarkeit Wert zerstört
Erreichbarkeit besitzt in der modernen Arbeitswelt noch immer den Nimbus einer professionellen Tugend. Wer schnell antwortet, gilt als verlässlich; wer jederzeit reagiert, als engagiert und belastbar. Doch diese soziale Aufwertung…
Von Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann am 09.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/die-oekonomie-der-erreichbarkeit-warum-permanente-verfuegbarkeit-wert-zerstoert/)
[ 
Kolumne über Organizational Design als strategische Disziplin zwischen Führung, HR und Business
### „Structure follows Strategy“ – aber wie?
Die Sentenz „Structure follows Strategy“ haben vermutlich viele schon einmal gehört. Woher sie stammt, was es damit auf sich hat und vor allem, wie man das praktisch umsetzt, ist oft…
Von Prof. Dr. Jens Grundei am 03.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/structure-follows-strategy-aber-wie/)
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Wissen schafft gute Organisation
### Zurück in die Zukunft: Aufgaben als Basis der Organisationsgestaltung
Muss sich die Basis der Organisationsgestaltung ändern? Vielfach wird der Eindruck erweckt, dass sich die Organisation heute nicht mehr an Stellen orientieren sollte. Richtet man den Fokus etwa auf Rollen…
Von Prof. Dr. Jens Grundei am 22.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zurueck-in-die-zukunft-aufgaben-als-basis-der-organisationsgestaltung/)
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Kolumne über die ökonomische Nutzung mentaler Ressourcen
### Warum mehr Wissen schlechtere Entscheidungen erzeugt
Die Wissensökonomie leidet an einer ihrer liebsten Selbsttäuschungen: dem Glauben, Informiertheit sei bereits ein Zeichen von Urteilskraft. Wer viel liest, viele Signale integriert, gilt schnell als überlegen. Doch psychologisch ist…
Von Prof. Dr. Dr. Oliver Hoffmann am 15.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/warum-mehr-wissen-schlechtere-entscheidungen-erzeugt/)
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Healthy Workplace
### Neue Generationen, neue Spielregeln
Der Arbeitsmarkt hat neue Spielregeln. Bis 2030 wird ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Eine Generation, die mit klaren Erwartungen in den Arbeitsmarkt einsteigt. Gleichzeitig ist das…
Von Jonas Keil am 08.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/neue-generationen-neue-spielregeln/)
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Inside HR
### Shift required – oder: Personalarbeit in allen Facetten
„Shift“ – ein scheinbar simples englisches Wort, das erstaunlich viele Schattierungen besitzt. Auf den ersten Blick ist es für uns Personalverantwortliche nur die „Schicht“ im Arbeitszeitmodell. Doch Shift beschreibt auch…
Von Katharina Herrmann am 01.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/shift-required-oder-personalarbeit-in-allen-facetten/)
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AUS DEM MAGAZIN
### KI-Agenten: Systeme mit Eigeninitiative
KI-Agenten dringen in immer mehr Arbeitsbereiche vor und lernen, in Eigeninitiative zu handeln. Das stellt die eigene Identität der Mitarbeitenden auf die Probe: Was bleibt von mir, wenn ich meinen Job künftig mit KI-Agenten teilen muss? HR wird das Zusammenspiel zwischen…
Von Petra Walther am 27.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ki-agenten-systeme-mit-eigeninitiative/)
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Smart HR: KI in der Praxis
### KI lernen im Team: Wie Mediaman mit Barcamps Kompetenzen aufbaut
Wertvolles Wissen ist im Unternehmen oft schon vorhanden. Mit KI-Barcamps schafft Mediaman einen Rahmen, in dem Mitarbeitende ihr Wissen teilen, Neues ausprobieren und ihre KI-Kompetenzen gemeinsam weiterentwickeln.
Von Salome Häbe am 19.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/barcamps-ki-digitalisierung-skills-aufbauen-im-unternehmen/)
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künstliche Intelligenz
### Verlernen wir das Denken?
Künstliche Intelligenz führt zu einem massiven Deskilling bei Menschen im Job. HR hat die Verantwortung, hier gegenzusteuern und die richtige Kombination aus menschlicher und künstlicher Intelligenz zu finden, die unsere…
Von Andreas Moring am 12.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/verlernen-wir-das-denken-im-ki-zeitalter/)
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Debatte
### „Made in Germany steht unter Druck“
Weniger Bürokratie, mehr machen. Wie Arbeitgeberpräsident Rainer Dulger die Lage des Standorts Deutschland einschätzt und welche Maßnahmen aus Arbeitgebersicht dringend nötig sind, damit die Wirtschaft wieder Fahrt aufnimmt und die…
Von Sabine Schritt am 10.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/deutschland-steht-unter-druck/)
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Smart HR: KI in der Praxis
### Wie Infineon mit KI Wissen bündelt und Teams entlastet
Infineon macht HR-Wissen mit KI zentral verfügbar, reduziert Anfragen spürbar und bringt HR zurück in die strategische Rolle.
Von Salome Häbe am 05.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ki-human-resources-infineon-best-case/)
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Smart HR: KI in der Praxis
### KI im Recruiting-Alltag der DB: Von Chatbot bis Matching
Die Deutsche Bahn besetzt jährlich über 20.000 Stellen in über 500 Berufen. KI-gestützte Texte, Chatbots, Matching und Robotic Process Automation beschleunigen Prozesse – mit KI-Hub, festen Lernzeiten und definierter Steuerung.…
Von Salome Häbe am 22.01.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/deutsche-bahn-ki-recruitung/)
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### [Leadership](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/)
**Published:** Januar 11, 2022
**Author:** Dirk Westphal
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema Leadership
Coachen und fördern statt Befehle erteilen: Die Aufgaben von Führungskräften sind in Zeiten von New Work und Digitalisierung anspruchsvoller denn je.
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Verhandlung
### Gute Vorbereitung, bessere Verhandlungen
HR-Verhandlungen wirken oft wie Momentaufnahmen. Tatsächlich fallen die entscheidenden Weichen lange vor dem ersten Gespräch. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und politischer Spannungen wird fehlende Vorbereitung schnell zum Risiko. Wer klug…
Von Thorsten Hofmann am 13.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wie-wichtig-gute-vorbereitung-bei-verhandlungen-ist/)
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Porträt
### Zwischen Teig und Teamgeist
Michael Gauert träumte schon als kleiner Junge davon, Bäcker zu werden. Nach ein paar Stationen im In- und Ausland wagte er das Abenteuer und eröffnete seine eigene Bäckerei in Düsseldorf.…
Von Jennifer Spatz am 30.01.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/baeckerei-teamgeist-arbeitsaufteilung-baecker-portraet/)
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Interview
### „Kommunikationsverantwortliche müssen heute Community Manager sein“
Interne Kommunikation hat sich mit dem Wandel der Arbeitswelt verändert. Kristin Engelhardt setzt auf Interaktion, Dialog und Partizipation. Nicht nur die Botschaften des Managements sollten im Fokus stehen, sondern der…
Von Sabine Schritt am 20.01.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interne-kommunikation-im-personalmanagement-hr/)
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Die Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs
### Ziehen, ohne dass der Turm kippt: Wie Unternehmen in der Krise die Richtigen halten
Restrukturierungen sind häufig wie Jenga: Steine ziehen und bangen, ob der Turm stehen bleibt. Doch wer weiß, welche Steine das Fundament bilden, kann beherzt umbauen, ohne dass alles in sich…
Von Johannes Brinkkötter, Patrick Maloney am 26.11.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ziehen-ohne-dass-der-turm-kippt-wie-unternehmen-in-der-krise-die-richtigen-halten/)
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HR ist tot – es lebe HR? Die Kolumne zur neuen Rolle von HR
### CEO, CFO und CHRO: das erfolgskritische Trio
Um die deutsche Wirtschaft wieder auf Erfolgskurs zu bringen, wird über Lohnnebenkosten, Bürokratieabbau und das Streichen von Feiertagen diskutiert. Doch so einfach ist das nicht. Es braucht den Schulterschluss von…
Von Dr. Emmanuel Siregar am 28.10.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ceo-cfo-und-chro-das-erfolgskritische-trio/)
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Coaching im Business: Erfolgsfaktor Mensch
### Wirksamkeit von Coaching: Zwischen Hype und Evidenz
Coaching erfreut sich großer Beliebtheit. Es gilt als effektive Weiterbildungsmaßnahme für Führungskräfte und hat inzwischen auch die Mitte der deutschen Unternehmen erreicht. Nicht wenige Personalentwickler halten Coaching für die wirksamste…
Von David Nitschke am 27.08.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wirksamkeit-coaching-hype-evidenz/)
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Coaching im Business: Erfolgsfaktor Mensch
### KI-Coaching vs. Menschliche Coaches: Warum wir gerade jetzt mehr menschliche Begleitung brauchen
Während KI in immer mehr Lebens- und Wirtschaftsbereiche rasanten Einzug erhält und uns mehr Effizienz, Zeitersparnis und damit Produktivitätssprünge verspricht, sollten wir die Diskussion über KI im Coaching mit einer…
Von David Nitschke am 14.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ki-coaches-menschliche-coaches/)
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Kolumne Healthy Workplace
### Motivation ist der Schlüssel
Warum der Unterschied zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation entscheidend für Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden ist.
Von Jonas Keil am 30.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-intrinsisch-extrinsisch/)
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Coaching im Business: Erfolgsfaktor Mensch
### Die drei Führungs-Monster: Kontrollieren, Sagen, Retten
Viele Führungskräfte handeln bei Problemen reflexartig und vergessen stattdessen, dass Mitarbeitende oft etwas ganz anderes brauchen als schnelle Kommentare, Rettung oder gar Kontrolle. Warum die drei Führungs-Monster nicht immer zu…
Von David Nitschke am 23.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-drei-fuehrungs-monster-kontrollieren-sagen-retten/)
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Kolumne
### Verhalten und Leistung eines Menschen schwer messbar
Mithilfe von KPIs und objektiven Bewertungskriterien versuchen Unternehmen, Verhalten und Leistung eines Menschen messbar zu machen. Doch gerade in der objektiven und statistischen Genauigkeit wird deutlich, dass Mitarbeitende mehr sind…
Von Dr. Emmanuel Siregar am 10.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/performance-management-leistung-eines-menschen-ist-schwer-messbar/)
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Die Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs
### Deutsche Wirtschaft im Umbruch: Warum es jetzt auf HR ankommt
Ein großer Teil der Unternehmen in Deutschland befindet sich im Umbruch, viele planen bereits Restrukturierungen oder sind schon mittendrin. Das ist auch eine Chance für HR.
Von Patrick Maloney, Johannes Brinkkötter am 09.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/deutsche-wirtschaft-im-umbruch-warum-es-jetzt-auf-hr-ankommt/)
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BGM
### Wechseljahre am Arbeitsplatz: zwischen Tabu und strategischer Chance
Wechseljahre sind in der Arbeitswelt nach wie vor ein unterschätztes Thema – trotz ihrer weitreichenden Auswirkungen auf Millionen berufstätiger Frauen.
Von Benita Yon am 04.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/wechseljahre-am-arbeitsplatz-zwischen-tabu-und-strategischer-chance/)
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BUZZWORD BLUES
### Regelbruch birgt Innovationskraft
Kurze Dienstwege, eigentlich unerlaubte Prozessabkürzungen, informale Absprachen in der Kaffeeküche – wenn Organisationen nach echten Innovationen suchen, dann ist der Inno Hub meist der falsche Ort. Warum in der Abweichung…
Von Dr. Judith Muster, Lars Gaede am 02.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/brauchbare-illegalitaet-regelbruch-birgt-innovationskraft/)
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### [Arbeitsrecht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/)
**Published:** September 7, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema Arbeitsrecht
Ob beim Datenschutz oder im Einstellungsprozess, bezüglich Arbeitszeiten oder Kündigung: Sowohl Arbeitnehmer:innen als auch Arbeitgeber sollten ihre Rechte kennen.
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Einwurf-Einschreiben: Warum es keinen sicheren Zugang mehr bietet
Einwurf-Einschreiben werden in der Arbeitswelt massenhaft für Kündigungen und BEM-Einladungen genutzt. Sie sollten einen sicheren Zugang beim Arbeitnehmer belegen. Nach neuer Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts ist diese Sicherheit jedoch trügerisch.
Von Axel J. Klasen am 15.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/einwurf-einschreiben-warum-es-keinen-sicheren-zugang-mehr-bietet/)
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Entgelttransparenz
### Entgelttransparenz: Frist läuft ab
Am 7. Juni 2026 läuft die Frist zur Umsetzung der EU-Richtlinie über Entgelttransparenz ab. Der deutsche Gesetzgeber scheint noch untätig zu sein. Unternehmen müssen dennoch nach diesem Datum zusätzliche Pflichten…
Von Christoph Seidler am 28.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenz-was-gilt-ab-juni-2026/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Betriebsrat trotz Auslandsleitung
Das BAG stärkt mit der sogenannten Ryanair-Entscheidung die betriebliche Mitbestimmung an internationalen Standorten: Auch vom Ausland aus geleitete Einheiten in Deutschland können betriebsratsfähig sein. Für HR heißt das: Die Verlagerung…
Von Marc André Gimmy am 26.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/betriebsrat-trotz-auslandsleitung/)
[ 
Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Zwischen WhatsApp und Kündigung: Der BGH macht private Chats zur juristischen Stolperfalle
Der BGH begrenzt den staatlichen Zugriff auf Chatverläufe, verhandelt aber zugleich, wann weitergeleitete Privatnachrichten als Kündigungsgrund taugen. Für HR heißt das: Messenger-Chats werden zum heiklen Beweismittel zwischen Datenschutz und Vertrauensbruch.
Von Claudine Gemeiner am 18.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zwischen-whatsapp-und-kuendigung-der-bgh-macht-private-chats-zur-juristischen-stolperfalle/)
[ 
Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Datenschutz-Eklat bei VW: Gesundheitsdaten auf der Großleinwand
Während der ikonische VW Käfer einst als unaufhaltsam galt, läuft es beim Autokonzern derzeit alles andere als rund: Geplante Betriebsschließungen, Personalabbau – und nun auch noch ein Datenschutzskandal, über den…
Von Dr. Martin Kalf am 11.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutz-eklat-bei-vw-gesundheitsdaten-auf-der-grossleinwand/)
[ 
Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Keine Erleichterungen bei Massenentlassungsanzeigen
Kündigungen ohne ordnungsgemäße Massenentlassungsanzeige sind unwirksam. Das hat das BAG entschieden, nachdem es den Europäischen Gerichtshof zu grundlegenden Rechtsfragen befragt hatte.
Von Axel J. Klasen am 04.05.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/keine-erleichterungen-bei-massenentlassungsanzeigen/)
[ 
Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### DSGVO-Auskunft als Druckmittel
Auskunftsersuchen nach Art. 15 DSGVO gehören im Arbeitsverhältnis längst zum Standard – vor allem in Trennungs- und Konfliktsituationen. Mit seinem Urteil vom 19. März 2026 (C-526/24 – Brillen Rottler) hat der…
Von Patricia Meinking-Rühling am 27.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/dsgvo-auskunft-als-druckmittel/)
[ 
Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Vorsicht mit Freistellung und Entzug des Dienstwagens bei Kündigung
Das BAG hat pauschale Freistellungsklauseln für unwirksam erklärt. Das hat erhebliche Folgen für die HR-Praxis und für Dienstwagenregelungen.
Von Helge Röstermundt am 20.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/vorsicht-mit-freistellung-und-entzug-des-dienstwagens-bei-kuendigung/)
[ 
Betriebsrat
### Betriebsratswahlen: Inwieweit muss der Arbeitgeber unterstützen?
Im Frühling 2026 stehen die regulären Betriebsratswahlen an. In vielen Unternehmen haben sich bereits Wahlvorstände gebildet und erste Vorbereitungen angestoßen. Auch die Arbeitgeber sind dann gefragt. Die Organisation und Durchführung…
Von Christoph Seidler am 13.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratswahlen-inwieweit-muss-der-arbeitgeber-unterstuetzen/)
[ 
Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Ein-Prozent-Klausel genügt nicht bei Altzusagen
Das Bundesarbeitsgericht hat klargestellt: Die Ein-Prozent-Regel reicht bei Altzusagen nicht aus, um die gesetzliche Anpassungsprüfung bei Betriebsrenten zu ersetzen. Welche Folgen hat das aktuelle Urteil für Unternehmen und ihre betriebliche…
Von Marie Louise Freifrau von Hammerstein am 23.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bag-urteil-zur-betriebsrentenanpassung-1-klausel-genuegt-nicht-bei-altzusagen/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Vertraglich vereinbarte Vergütungsanhebung eines freigestellten Betriebsratsmitglieds
Das Bundesarbeitsgericht entschied im Revisionsverfahren über die Klage eines freigestellten Betriebsratsmitglieds. Kläger und Beklagte streiten über die Höhe der Vergütung des Klägers. Im vorangegangenen Urteil des Landesarbeitsgerichts sah das BAG…
Von Axel J. Klasen am 16.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/vertraglich-vereinbarte-verguetungsanhebung-eines-freigestellten-betriebsratsmitglieds/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### Plattformarbeit: Wann ein Betrieb im Sinne des BetrVG vorliegt
Betriebsratswahlen bei digital organisierten Lieferdiensten sorgen seit Jahren für rechtliche Unsicherheit. Das Bundesarbeitsgericht hat nun klargestellt, wann eine organisatorische Einheit tatsächlich als Betrieb gilt.
Von Dr. Benedikt Groh am 09.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratswahlen-bei-lieferdiensten-bag-setzt-massstaebe/)
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Kolumne zu aktuellen Urteilen und Themen im Arbeitsrecht
### BAG konkretisiert Maßstäbe für Betriebsräte in der Gig-Economy
Die Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts präzisiert die Anforderungen an moderne Arbeitsformen und sendet zugleich ein deutliches Signal an Unternehmen.
Von Claudine Gemeiner am 02.03.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bag-konkretisiert-massstaebe-fuer-betriebsraete-in-der-gig-economy/)
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### [Employer Branding](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/)
**Published:** Januar 11, 2022
**Author:** Dirk Westphal
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema Employer Branding
Gut ausgebildete Fachkräfte sind hart umkämpft – umso wichtiger ist eine starke Arbeitgebermarke. Was macht ein Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber?
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Analyse
### KI und Karriere: Jobeinstieg neu denken
Warum junge Menschen beim Berufseinstieg keine Routinen mehr lernen – und was Unternehmen jetzt tun müssen, um die Erfahrungslücke zu schließen.
Von Sebastian Pfeifle am 04.11.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/ki-und-karriere-jobeinstieg-neu-denken/)
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Reputation
### Die Magie des guten Rufs
Was früher hinter verschlossenen Türen blieb, ist heute öffentlich. Die Reputation eines Unternehmens – ob als Arbeitgeber, Geschäftspartner oder gesellschaftlicher Akteur – wird online in Echtzeit verhandelt. Das macht ein…
Von Mariam Misakian am 13.10.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/guter-ruf-in-unternehmen-reputation/)
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Greenwashing
### Green HR im Realitäts-Check
Employer Branding ist oft grüner als die Praxis dahinter. Doch Mitarbeitende und Bewerbende erkennen Greenwashing schneller als gedacht. Warum HR mehr Verantwortung übernehmen muss und welche Schritte nötig sind.
Von Petra Walther am 28.08.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/greenwashing-verantwortung-hr-personalmanagement/)
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Analyse
### Effizienz, Wertschätzung, Erfolg: Employee Benefits strategisch gedacht
Zusatzleistungen für Mitarbeiter werden in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger. Doch viele Unternehmen haben dafür kein Konzept. Zudem fehlt häufig Kontrolle und Transparenz über Wirksamkeit und Effizienz. Höchste Zeit für…
Von Fabian Neuen, Heiko Leitz am 31.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/employee-benefits-strategisch-denken-effizienz-wertschaetzung/)
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Unternehmenskultur
### Zwischen Wohlfühlatmosphäre und Performance-Anspruch
Ein Jobmarkt, bei dem sich nicht mehr die Menschen bei den Unternehmen bewerben, sondern die Unternehmen bei den Menschen: In dieser Realität suchen wir Talente, die uns zukunftsfähig machen. Inmitten…
Von Caroline Schlienkamp am 13.03.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/)
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15 Jahre HRM
### 7 unentdeckte HR-Superkräfte
Was haben Personaler mit Zirkusartisten und Geheimagentinnen gemeinsam? Wir haben uns mit einem Augenzwinkern angeschaut, welche magischen Fähigkeiten in jedem Personaler und jeder Personalerin stecken. Denn sie sind echte Multitasker.…
Von Salome Häbe am 26.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/superkraefte-hr-personalmanagement/)
[ 
Digitale Barrierefreiheit
### Der European Accessibility Act tritt im Juni in Kraft
Die EU formuliert mit dem European Accessibility Act (EAA) zentrale Anforderungen zur Barrierefreiheit digitaler Angebote der Privatwirtschaft. Anke Lenz, Chief Inclusion Officer und Digital Accessibility Lead bei Accenture, erklärt, welche…
Von Salome Häbe am 08.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/der-european-accessibility-act-tritt-im-juni-in-kraft/)
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Kitastreik
### „Die Kinder sind schließlich die Fachkräfte von morgen“
Bessere Bedingungen im Kitabereich werden schon lange gefordert. Doch bisher haben sich nur die Anforderungen erhöht, aber die Arbeitsbedingungen nicht verbessert, meint Christiane Weisshoff. Die Leiterin des Vorstandsbereichs Kinder-, Jugendhilfe,…
Von Charleen Rethmeyer am 21.10.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kita-erzwingungsstreik-in-berlin-schlechte-arbeitsbedingungen/)
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Studie
### Unterschätztes Potenzial: Familienfreundliche Arbeitsumgebung
Mehr als zehn Millionen Menschen tragen neben ihrer Erwerbstätigkeit auch Verantwortung für Kinder oder die Pflege von Angehörigen. Eine aktuelle Studie hat sich mit der Frage befasst, was Unternehmen in…
Von Evelyn Stoll am 11.10.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/unterschaetztes-potenzial-familienfreundliche-arbeitsumgebung/)
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Interview
### „Wir wachsen mit der Transparenz“
Ehrliches Feedback und Transparenz bei Arbeitgeberbewertungen gewinnen zunehmend an Bedeutung, besonders in Zeiten des Fachkräftemangels. Warum das nur mit Anonymität geht und ein Gerichtsurteil für Aufsehen sorgte, erklärt Kununu-Chefin Nina…
Von Charleen Rethmeyer am 24.09.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kununu-klarnamen-urteil-feedback-transparenz/)
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Familienunternehmen
### So behaupten sich Familienunternehmen auf dem globalen Markt
Familienunternehmen pflegen Werte und ein enges Verhältnis zu ihren Mitarbeitenden. Vor welchen Herausforderungen ihre Personalabteilungen stehen und warum sie nicht in allen Ländern mit dem Aspekt der Familie punkten können,…
Von Mirjam Stegherr am 19.08.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/familienunternehmen-hr-herausforderungen-interview-christina-hoon/)
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Kreativ und Imperfekt
### Circus Sonnenstich: Eine andere Lesart von KI
Wir leben in einer Welt voller Umbrüche. Das ist herausfordernd, aber nicht überfordernd, denn: „In der Mitte von Schwierigkeiten liegen die Möglichkeiten“, wie Albert Einstein es formulierte. Eine der Möglichkeiten…
Von Michael Pigl am 30.07.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/employer-branding/intelligente-vielfalt-trisomie21-zirkus-sonnenstich-inklusion/)
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Kulturwandel
### Neues Logo – Neue Werte
Wenn sich Unternehmen neu ausrichten, kann das aus unterschiedlichen Gründen geschehen. Damit der Kulturwandel gelingt, braucht es eine strategische Kommunikation – auch mit den Mitarbeitenden.
Von Petra Walther am 26.07.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/neues-logo-neue-werte/)
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### [Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/)
**Published:** November 17, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
## HRM-Artikel zum Thema Recruiting
Die richtigen Fachkräfte zu gewinnen, wird für Unternehmen immer schwieriger. Wo spürt man sie auf und wie findet man heraus, ob sie sich tatsächlich eignen?
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Sponsored Post / Anzeige
### KI-gestützte Talentakquise: Treffsicher rekrutieren
Eine aktuelle LinkedIn-Umfrage zeigt die größten Herausforderungen bei der Talentsuche – und welche Potenziale der Einsatz von Künstlicher Intelligenz hier bietet.
Von LinkedIn am 08.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-gestuetzte-talentakquise-treffsicher-rekrutieren/)
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Persönlichkeit
### Was Persönlichkeit ist – und was Fragebögen abbilden
Persönlichkeitsfragebögen stoßen bei HR auf großes Interesse. Ihr Nutzen hängt jedoch entscheidend von der Qualität der eingesetzten Verfahren sowie von einer fachkundigen Interpretation ab, die mögliche Verzerrungen durch eingeschränkte Selbstwahrnehmung…
Von Martin Kersting am 10.04.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/was-persoenlichkeit-ist-und-was-frageboegen-abbilden/)
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Kooperation
### Coopetition: Aufbau gemeinsamer Talent Pools an Hochschulen
Die Gewinnung hochqualifizierter Mitarbeitender stellt nicht nur Unternehmen, sondern auch Hochschulen für angewandte Wissenschaften vor große Herausforderungen. Besonders bei der Besetzung von Professuren macht sich der Fachkräftemangel deutlich bemerkbar. Mit…
Von Prof. Dr. Petra Kneip, Dr. Thorben Sembritzki am 26.02.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/talent-pools-an-hochschulen/)
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Social Recruiting Days 2025
### Modernes Recruiting: Smarter durch Vielfalt
Wirtschaftlicher Wandel, Fachkräftemangel, KI-Revolution – das Recruiting steht an einem Wendepunkt. Die Social Recruiting Days 2025 zeigten, was zählt: Menschlichkeit, Empathie und der Mut, Arbeit neu zu denken.
Von Dr. Elena Winter am 07.11.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/recruiting-trends-social-media-diversitaet/)
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Fachkräfteeinwanderung
### Talente aus Drittstaaten anwerben und integrieren
Viele EU-Länder stehen vor der Herausforderung der Fachkräftesicherung. Zur Entschärfung der Situation in Deutschland bedarf es daher auch der Erwerbsmigration aus dem Ausland. Verschärft ist das Problem besonders in Branchen…
Von Sophia Lemke, Edda Feisel am 22.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/fachkraefte-aus-dem-ausland-rekrutieren/)
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Recruiting
### Wer heute geht, kann morgen schon wieder kommen
Die Arbeitswelt steht vor einem Paradigmenwechsel: Während sich Unternehmen bislang darauf konzentriert haben, neue Talente zu gewinnen, wird die Rückgewinnung ehemaliger Mitarbeitender – das sogenannte Boomerang Recruiting – immer relevanter.…
Von Thomas Kreiter, Katarina Roder am 07.07.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/boomerang-recruiting-warum-relevant/)
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Gehaltstransparenz
### Offen über das Gehalt sprechen? Für die U30-Generation kein Tabu mehr
Über Gehälter wird bei den unter 30-Jährigen offener gesprochen. Doch Gehaltsverhandlungen bleiben für viele eine Herausforderung.
Aus der Redaktion am 10.04.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/offen-ueber-das-gehalt-sprechen-fuer-die-u30-generation-kein-tabu-mehr/)
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Unternehmenskultur
### Zwischen Wohlfühlatmosphäre und Performance-Anspruch
Ein Jobmarkt, bei dem sich nicht mehr die Menschen bei den Unternehmen bewerben, sondern die Unternehmen bei den Menschen: In dieser Realität suchen wir Talente, die uns zukunftsfähig machen. Inmitten…
Von Caroline Schlienkamp am 13.03.2025
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/)
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Personalentwicklung
### 5 Dos and Don’ts zu Persönlichkeitstests
Persönlichkeitstests sind im Recruiting und in der Personalentwicklung weit verbreitet, doch oft fehlt es an wissenschaftlicher Fundierung. Wie seriöse Tests identifiziert und angewandt werden können, um fundierte und ethisch verantwortbare…
Von Anna-Magdalena Kölzer am 13.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/persoenlichkeitstests-charakter-recruiting/)
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KI-Recruiting
### Wie künstliche Intelligenz das Recruiting beeinflusst
Künstliche Intelligenz nimmt rasant Einfluss auf die moderne Arbeitswelt. Besonders im Recruiting, einer von menschlichem Kontakt geprägten Domäne, entstehen neue Chancen und Herausforderungen. Doch wie weit reicht der Einfluss der…
Von Niels Herwegh am 01.11.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/wie-kuenstliche-intelligenz-das-recruiting-beeinflusst/)
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Fachkräftenachwuchs
### „Wir müssen uns auf das Potenzial fokussieren“
Nicht der Mensch muss ins Bildungssystem passen, sondern das System zum Menschen, meint Friedrich Hubert Esser. Warum das Ausbildungsangebot individueller werden muss und wie man das Image der dualen Ausbildung…
Von Sabine Schritt am 29.10.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/duale-ausbildung-individueller-gestalten-bibb-praesident-esser-interview/)
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Recruiting
### KI in der Bewerbervorauswahl
Künstliche Intelligenz (KI) im Recruiting verspricht Effizienz, birgt aber rechtliche Fallstricke. Das EuGH-Urteil zur SCHUFA und der EU AI-Act stellen Arbeitgeber vor neue Herausforderungen.
Von Dr. Sebastian Kroll, Alexander Gräßel am 10.10.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-in-der-bewerbervorauswahl/)
[ 
Interview
### „Wir wachsen mit der Transparenz“
Ehrliches Feedback und Transparenz bei Arbeitgeberbewertungen gewinnen zunehmend an Bedeutung, besonders in Zeiten des Fachkräftemangels. Warum das nur mit Anonymität geht und ein Gerichtsurteil für Aufsehen sorgte, erklärt Kununu-Chefin Nina…
Von Charleen Rethmeyer am 24.09.2024
](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kununu-klarnamen-urteil-feedback-transparenz/)
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### [Weitere Informationen und Widerrufshinweis](https://www.humanresourcesmanager.de/weitere-informationen-und-widerrufshinweis/)
**Published:** Februar 15, 2022
**Author:** webmaster
**Content:**
„Quadriga“ ist die Dachmarke der Unternehmen Quadriga Media Berlin GmbH und Quadriga Hochschule Berlin GmbH, Werderscher Markt 13, 10117 Berlin
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Die Anschriften der Unternehmen der Quadriga als datenverarbeitende Stellen lauten:
**Quadriga Media Berlin GmbH**
Werderscher Markt 13
10117 Berlin
Geschäftsführer:
Rudolf Hetzel, Torben Werner
Registergericht:
Amtsgericht Charlottenburg
Registernummer:
HRB 93290
**Quadriga Hochschule Berlin GmbH**
Werderscher Markt 13
10117 Berlin
Geschäftsführer:
Rudolf Hetzel, Torben Werner
Registergericht:
Amtsgericht Charlottenburg
Registernummer:
HRB 77769
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### [Personalmanagement](https://www.humanresourcesmanager.de/content/)
**Published:** Februar 9, 2022
**Author:** Monika Kokoszka
**Content:**
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Krisenmanagement
### Für den Support im Notfall vorbereitet sein
Gefahrenprävention ist mehr als Technik und Notfallhandbuch. Unternehmensweite Resilienz entsteht im Zusammenspiel von Haltung, Struktur und echter Fürsorge. Es ist das Fundament für eine angemessene Betreuung und Unterstützung in Krisensituationen.
Von Petra Walther am 17.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fuer-den-support-im-notfall-vorbereitet-sein/)
[ 
Kolumne über HR-Kommunikation mit Wirkung
### HR muss Geschäftsstrategie sprechen
Verbände und Berater werden nicht müde, gebetsmühlenartig zu wiederholen: HR muss sich vom Befehlsempfänger zum strategischen Gestalter entwickeln. Damit ist vor allem gemeint, dass Personaler endlich die Sprache des Business…
Von Silvia Hänig am 15.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/kommunikation/hr-muss-geschaeftsstrategie-sprechen/)
[ 
Portrait
### „Weißt du, was wir nicht machen? Aufgeben!“
Sina Trinkwalder gibt in ihrem Unternehmen Menschen eine Chance, die sonst wohl keine mehr bekämen. Sie zahlt über Mindestlohn und legt keinen Wert auf formale Qualifikationen. Alle können ihre Arbeitszeit…
Von Jeanne Wellnitz am 03.07.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/weisst-du-was-wir-nicht-machen-aufgeben/)
[ 
Interview
### „Klarheit heißt, vom Ende her zu denken“
Künstliche Intelligenz kann Sprache glätten, strukturieren und beschleunigen. Aber sie entlarvt auch Schwächen: unklare Aufträge, vage Botschaften, fehlende Haltung. Im Interview erklärt Wirtschaftspsychologe Ingo Hamm, was Unternehmen daraus für interne Kommunikation, HR…
Von Sabine Schritt am 29.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/kommunikation/klarheit-heisst-vom-ende-her-zu-denken/)
[ 
Healthy Workplace
### Mentale Stärke: ein strategischer Erfolgsfaktor
Viele Unternehmen stehen unter enormem Druck: Budgets werden geprüft, Teams müssen mit weniger Ressourcen mehr leisten, KI und wirtschaftliche Unsicherheit verändern Arbeit rasant. Gerade jetzt wirkt mentale Gesundheit für manche…
Von Jonas Keil am 24.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mentale-staerke-ein-strategischer-erfolgsfaktor/)
[ 
Fallbeispiel
### Keine Angst vor KI in der Verwaltung
Personendaten gelten als Stolperfalle der Digitalisierung. Dabei scheitert KI nicht am Datenschutz. Im Gegenteil: Sie kann helfen, personenbezogene Daten zu nutzen und Prozesse zu optimieren. Ein Fallbeispiel und sieben Schritte…
Von Charlotte Sparla am 19.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/content/keine-angst-vor-ki-in-der-verwaltung/)
[ 
In eigener Sache
### Das neue Heft ist da! Schwerpunkt: Transparenz
Aus der Redaktion am 08.06.2026
](https://www.humanresourcesmanager.de/das-neue-heft-ist-da-schwerpunkt-transparenz/)
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### [Schlagworte](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/)
**Published:** Februar 2, 2022
**Author:** webmaster
**Content:**
## Schlagwörter
[Arbeitsorganisation](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/arbeitsorganisation/)[Arbeitsrecht](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/arbeitsrecht/)[Arbeitszeitmodelle](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/arbeitszeitmodelle/)[Betriebsrat](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/betriebsrat/)[Datenschutz](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/datenschutz/)[Debatte](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/debatte/)[Digitalisierung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/digitalisierung/)[Diskriminierung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/diskriminierung/)[Diversity](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/diversity/)[Diversity Check](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/diversity-check/)[Employer Branding](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/employer-branding/)[Fachkräftemangel](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/fachkraeftemangel/)[Familie](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/familie/)[Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/fuehrung/)[Gastbeitrag](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/gastbeitrag/)[Gehalt](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/gehalt/)[Gesundheitsmanagement](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/gesundheitsmanagement/)[Hintergrund](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/hintergrund/)[Homeoffice](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/homeoffice/)[HR](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/hr/)[Interview](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/interview/)[KI](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/ki/)[Kolumne](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/kolumne/)[Kündigung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/kuendigung/)[Künstliche Intelligenz](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/kuenstliche-intelligenz/)[Leadership](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/leadership/)[Meine Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/meine-arbeitswelt/)[Mitarbeiterbindung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/mitarbeiterbindung/)[Nachhaltigkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/nachhaltigkeit/)[Neues Arbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/neues-arbeiten/)[News](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/news/)[New Work](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/new-work/)[Personalentwicklung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/personalentwicklung/)[Personalgewinnung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/personalgewinnung/)[Personalmanagement](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/personalmanagement/)[Porträt](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/portraet/)[Psychologie](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/psychologie/)[Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/recruiting/)[Rezension](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/rezension/)[Start-Up](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/start-up/)[Talent Management](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/talent-management/)[Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/transformation/)[Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/unternehmen/)[Unternehmenskultur](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/unternehmenskultur/)[Weiterbildung](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/weiterbildung/)
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### [BPM - Der Verband](https://www.humanresourcesmanager.de/bpm-der-verband/)
**Published:** Februar 6, 2022
**Author:** Dirk Westphal
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### [Magazine](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/)
**Published:** September 7, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
[
03 | 2026
Transparenz](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/transparenz/)
[
02 | 2026
Support](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/support/)
[
01 | 2026
Identität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/identitaet/)
[
06 | 2025
Shift](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/shift/)
[
05 | 2025
Handwerk](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/handwerk/)
[
04 | 2025
Erfolg](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/erfolg/)
[
03 | 2025
Fake](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/fake/)
[
02 | 2025
Struktur](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/struktur/)
[
01 | 2025
Performance](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/performance/)
[
06 | 2024
Exzellenz](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/exzellenz/)
[
05 | 2024
Skills](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/skills/)
[
04 | 2024
Weltweit](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/weltweit/)
[
03 | 2024
Branding](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/branding/)
[
02 | 2024
Tech](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/tech/)
[
01 | 2024
Miteinander](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/miteinander/)
[
06 | 2023
Treue](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/treue/)
[
05 | 2023
Emotionen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/emotionen/)
[
04 | 2023
Investition](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/investition/)
[
03 | 2023
Flexibilität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/flexibilitaet/)
[
02 | 2023
Spielen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/spielen/)
[
01 | 2023
Sichtbarkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/sichtbarkeit/)
[
06 | 2022
Employee Lifecycle](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/employee-lifecycle/)
[
05 | 2022
Intelligenz](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/intelligenz/)
[
04 | 2022
Grenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/grenzen/)
[
03 | 2022
Humor](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/humor/)
[
02 | 2022
Risiko](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/risiko/)
[
01 | 2022
Selbstverständnis](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/selbstverstaendnis/)
[
06 | 2021
Leadership](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/leadership/)
[
05 | 2021
Ideale](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/ideale/)
[
04 | 2021
Gender](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/gender/)
[
03 | 2021
Rebellion](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/rebellion/)
[
02 | 2021
Status](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/status/)
[
01 | 2021
Vernetzung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/vernetzung/)
[
06 | 2021
Neue Normalität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/neue-normalitaet/)
[
05 | 2020
Diskriminierung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/diskriminierung/)
[
04 | 2020
Routine](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/routine/)
[
03 | 2020
Hürden](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/huerden/)
[
02 | 2020
Hochstapler](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/hochstapler/)
[
01 | 2020
Nachhaltigkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/nachhaltigkeit/)
[
06 | 2019
Neuro](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/neuro/)
[
05 | 2019
Angst](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/angst/)
[
04 | 2019
Ruhe](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/ruhe/)
[
03 | 2019
Geld](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/geld/)
[
02 | 2019
Erwartungen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/erwartungen/)
[
01 | 2019
Neuanfang](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/neuanfang/)
[
06 | 2018
Anders](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/anders/)
[
05 | 2018
Kommunikation](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/kommunikation/)
[
04 | 2018
Freiheit](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/freiheit/)
[
02 | 2018
Doppelausgabe: Best-of / Weiterbildung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/doppelausgabe-best-of-weiterbildung/)
[
03 | 2018
Doppelausgabe: Weiterbildung / Best-of](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/doppelausgabe-weiterbildung-best-of/)
[
01 | 2018
Vertrauen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/vertrauen/)
[
06 | 2018
Gesundheit](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/gesundheit/)
[
05 | 2018
Familie](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/familie/)
[
04 | 2017
Künstliche Intelligenz](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/kuenstliche-intelligenz/)
[
02 | 2017
Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/recruiting/)
[
03 | 2017
Collaboration](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/collaboration/)
[
02 | 2017
Trennungen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/trennungen/)
[
05 | 2016
Organisationen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/organisationen/)
[
06 | 2016
Mut](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/mut/)
[
04 | 2016
Communitys](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/communitys/)
[
03 | 2016
Führungskräfte](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/fuehrungskraefte/)
[
02 | 2016
Kompetenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/kompetenzen/)
[
01 | 2016
Arbeit 4.0](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/arbeit-4-0/)
[
06 | 2015
Kultur](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/kultur/)
[
04 | 2015
Mittelstand](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/mittelstand/)
[
03 | 2015
Leistung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/leistung/)
[
05 | 2015
Marken](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/marken/)
[
02 | 2015
Talent](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/talent/)
[
01 | 2015
Startups](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/startups/)
[
03 | 2014
Macht](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/macht/)
[
06 | 2014
Mobilität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/mobilitaet/)
[
05 | 2014
Liebe](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/liebe/)
[
04 | 2014
Lernen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/lernen/)
[
02 | 2014
Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/recruiting-2/)
[
01 | 2014
Ausbildung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/ausbildung/)
[
05 | 2013
Flexibilität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/flexibilitaet/)
[
02 | 2013
Netzwerke](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/netzwerke/)
[
06 | 2013
Scheitern](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/scheitern/)
[
04 | 2013
Politik](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/politik/)
[
03 | 2013
Arbeit und Alter](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/arbeit-und-alter/)
[
05 | 2013
An Morgen denken](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/an-morgen-denken/)
[
04 | 2013
Moral](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/moral/)
[
03 | 2013
Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/fuehrung/)
[
01 | 2013
Geld](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/geld-2/)
[
02 | 2013
Wohlbefinden](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/wohlbefinden/)
[
03 | 2013
Fachkräftemangel](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/fachkraeftemangel/)
[
04 | 2013
Internationalität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/internationalitaet/)
[
05 | 2013
Wandel](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/wandel/)
[
06 | 2013
Zeit](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/zeit/)
[
01 | 2013
Beratung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/beratung/)
[
02 | 2013
Kreativität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/kreativitaet/)
[
01 | 2013
Motivation](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/motivation/)
[
03 | 2013
Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/fuehrung-2/)
[
04 | 2013
Verantwortung](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/verantwortung/)
[
05 | 2013
IT](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/it/)
[
06 | 2013
Risiken](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/risiken/)
[
05 | 2010
Wissen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/wissen/)
[
01 | 2010
Phänomen von der Leyen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/phaenomen-von-der-leyen/)
[
01 | 2009
Die neue Rolle der Personalmanager](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/die-neue-rolle/)
---
### [AGB](https://www.humanresourcesmanager.de/agb/)
**Published:** September 6, 2021
**Author:** webmaster
**Content:**
### Allgemeine Geschäftsbedingungen für Publikationen und Mitgliedschaften der Quadriga Media Berlin GmbH
- **1 Geltungsbereich**
Die nachfolgenden allgemeinen Geschäftsbedingungen, in der jeweiligen, zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses aktuellen Fassung, gelten für alle Geschäftsbeziehungen zwischen der Quadriga Media Berlin GmbH (im Folgenden: Quadriga Media) und dem Kunden (auch Besteller genannt) . Abweichende Geschäftsbedingungen des Kunden werden von Quadriga Media nicht anerkannt, es sei denn, dieses wird von Quadriga Media schriftlich bestätigt. Aus einem Schweigen von Quadriga Media kann bei entgegenstehenden AGB nicht auf eine Zustimmung von Quadriga Media zu den abweichenden Geschäftsbedingungen des Kunden geschlossen werden.
- **2 Vertragsschluss**
Vertragspartner des Kunden ist: Quadriga Media Berlin GmbH
vertreten durch die Geschäftsführer: Rudolf Hetzel und Torben Werner, Werderscher Markt 13, 10117 Berlin
Registergericht: Amtsgericht Charlottenburg
Registernummer: HRB 93290
Umsatzsteuer-Identifikationsnummer gemäß § 27 a Umsatzsteuergesetz: DE 235874395
Die Angaben zu Waren und Preisen im Rahmen des Bestellvorgangs sind unverbindlich. Der Kaufvertrag über die bestellte Ware kommt mit der Zusendung einer Auftragsbestätigung per E-Mail an den Kunden durch Quadriga Media zustande.
- **3 a) Publikationen: Leistungsumfang/ Lieferung/ Versandkosten**
Gegenstand der Leistung von Quadriga Media ist die bestellte Ware sowie deren Lieferung für die Laufzeit des Vertrages. Die Lieferung erfolgt vorbehaltlich der Verfügbarkeit der Ware. Bei Nichtverfügbarkeit der Ware wird der Besteller unverzüglich informiert sowie bereits erbrachte Gegenleistungen umgehend an ihn zurückerstattet. Die Ware wird nur in haushaltsüblichen Mengen geliefert. Quadriga Media ist zu Teillieferungen berechtigt. Die Versandkosten für Magazine innerhalb Deutschlands und ins Ausland werden von Quadriga Media übernommen. Für die Lieferung von Büchern innerhalb Deutschlands werden Versandkosten berechnet. Bei Lieferung von Büchern ins Ausland übernimmt der Besteller die Versandkosten sowie etwaige anfallende Steuern und Zölle. Angaben über die Lieferfrist sind unverbindlich.
- **3 b) Publikationen: Laufzeit/ Kündigung für Privatkunden**
Die Mindestlaufzeit eines Abonnements beträgt ein Jahr, wobei die Testphase des Probeabonnements einen Monat beträgt. Das Probeabonnement kann nach Erhalt der ersten Ausgabe schriftlich gekündigt werden. Erfolgt die Kündigung des Probeabonnements nicht fristgemäß, geht es automatisch in ein Jahresabonnement über.
Bei Abonnements, die bis einschließlich 28.02.2022 abgeschlossen wurden, ist das Abonnement kündbar bis drei Monate vor Ablauf des Bezugsjahres. Die Kündigung muss schriftlich erfolgen. Die Vertragslaufzeit verlängert sich automatisch um ein Jahr, wenn der Vertrag nicht drei Monate zum Ende des Bezugsjahres gekündigt wird.
Bei Abonnements, die ab dem 01.03.2022 abgeschlossen wurden, ist das Abonnement kündbar bis einen Monat vor Ablauf des Bezugsjahres. Die Kündigung muss schriftlich erfolgen. Die Vertragslaufzeit verlängert sich automatisch, der Vertrag kann in diesen Fällen jederzeit monatlich gekündigt werden.
- **3 c) Publikationen: Laufzeit/ Kündigung für Firmenkunden**
Die Mindestlaufzeit eines Abonnements beträgt ein Jahr, wobei die Testphase des Probeabonnements einen Monat beträgt. Das Probeabonnement kann nach Erhalt der ersten Ausgabe schriftlich gekündigt werden. Erfolgt die Kündigung des Probeabonnements nicht fristgemäß, geht es automatisch in ein Jahresabonnement über. Das Abonnement ist kündbar bis drei Monate vor Ablauf des Bezugsjahres. Die Kündigung muss schriftlich erfolgen. Die Vertragslaufzeit verlängert sich automatisch um ein Jahr, wenn der Vertrag nicht drei Monate zum Ende des Bezugsjahres gekündigt wird.
- **4 a) Mitgliedschaft politik&kommunikation**
Gegenstand der Leistung von Quadriga Media sind der Zugang Online-Inhalten, eine gedruckte Jahresausgabe des Magazins politik&kommunikation, Einladungen zu Veranstaltungen, Vergünstigungen bei Stellenanzeigen- und ausgewählten Veranstaltungsbuchungen, Zugang zu ausgewählten Angeboten der Politik-Datenbank sowie der Zugang zum Quadriga-Café. Weitere Details sind abrufbar unter: https://www.politik-kommunikation.de/membership/
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Die Vertragslaufzeit verlängert sich automatisch auf unbestimmte Zeit, wenn der Vertrag nicht einen Monat zum Ende des Bezugszeitraums gekündigt wird. Nach Ablauf der Mindestlaufzeit kann die Mitgliedschaft mit einer Frist von einem Monat gekündigt werden.
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- **12 Erfüllungsort und Gerichtsstand**
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Stand: 24.02.2026
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## Artikel
### [Das verraten Mikroexpressionen über unsere Gefühle](https://www.humanresourcesmanager.de/https/wwwhumanresourcesmanagerde/recruiting/artikel/mikroexpressionen-geben-gemuetszustand-preis/)
**Published:** November 28, 2023
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Frau Matschnig, Sie beschäftigen sich seit mehr als 20 Jahren mit unseren Emotionen und wie wir mit diesen auf unsere Mitmenschen wirken. Welches Spektrum umfassen Emotionen?**
Monika Matschnig: Es gibt sieben Grundemotionen, die jeder Mensch in sich trägt: Freude, Trauer, Wut, Angst, Abscheu, Überraschung und Verachtung. Die sind auf der ganzen Welt gleich, egal woher wir kommen und wie wir sozialisiert wurden. Wir müssen allerdings zwischen Emotionen und Gefühlen unterscheiden: Emotionen beschreiben den Ausdruck von Gefühlen wie Freude oder Scham. Zu den Emotionen gehören auch körperliche Reaktionen und Denkprozesse. Das erleichtert die Kommunikation, da wir anhand der nonverbalen Reaktionen sehen, was im Gegenüber vorgeht. Scham erkennt man mitunter am Erröten der Wangen, Blick und Mundwinkel senken sich.
**Worauf kommt es denn an, wenn Menschen ihr Gegenüber lesen möchten?**
Der erste Schritt ist, erst einmal den sogenannten Grundzustand eines Menschen zu erkennen, also sozusagen die Werkseinstellung. Jeder Mensch zeigt bestimmte Verhaltensweisen. Die einen kratzen sich bei Nervosität ständig im Gesicht, die anderen kneten ihre Hände. Da gibt es erst einmal nichts hineinzuinterpretieren, das ist einfach so. Wer gestresst ist, hat häufig einen sehr konzentrierten Gesichtsausdruck und die Zornesfalte ist sichtbar. Wenn zum Beispiel Personalverantwortliche das nicht als das übliche Verhalten erkennen, könnten sie im weiteren Gespräch fälschlicherweise Wut hineininterpretieren. Spannend wird es also, wenn man erkennen will, ob etwas grundlegend so ist oder ob es eine Reaktion ist, aus der man etwas ablesen kann.
**Und wie merke ich das?**
Nehmen wir mal eine klassische Bewerbungssituation. Die meisten Menschen sind nervös, deshalb müssen Personalverantwortliche erst einmal eine entspannte Atmosphäre schaffen: ein bis zwei Minuten Smalltalk führen, einen Kaffee anbieten, das Büro zeigen. Dann flacht die Stresskurve bei den meisten Bewerbenden ab und sie zeigen ihr übliches Verhalten. Unser Referenzwert ist also das Verhalten der Person, wenn sie nicht gestresst ist. Dann muss ich daraus Abweichungen erkennen.
**Warum ist es so wichtig, den Ruhezustand herzustellen?**
Aber wir wollen ja herausfinden, wie der Bewerber im Gespräch reagiert. Ob er zufrieden ist mit unserem Angebot, dem Gehalt, der zu besetzenden Rolle. Und da kommt es auf Feinheiten an, denn die wenigsten Menschen sagen geradeheraus, was sie denken. Im Ruhezustand lässt sich sehr gut beobachten, wie sich jemand verhält, wie sich Arme und Oberkörper bewegen, wie er oder sie spricht, wenn es um nicht emotionale Themen wie das Wetter oder die Anreise geht. Lassen Sie uns das an einem Beispiel verdeutlichen. Nehmen wir an, ich will herausfinden, ob eine Bewerberin noch weitere Bewerbungen bei anderen Firmen laufen hat. Worauf achte ich am besten? Am besten auf alle Bewegungen und Reaktionen. Sagen wir mal, die Bewerberin lehnt sich plötzlich ein Stückchen zurück, presst die Lippen aufeinander, blickt nach unten, kratzt sich im Gesicht, blickt Ihnen mit einem falschen Lächeln ins Gesicht und sagt: Nein, ich habe keine weiteren Bewerbungen laufen. Da merkt man recht schnell, dass das nicht stimmt. Das Wichtige daran ist aber, dass die Bewerberin viele verschiedene Signale gesendet hat, die zwar für sich allein genommen keine Aussage gehabt hätten, aber in der Gesamtheit verraten, dass sie geschwindelt hat. Das nennt man Cluster. Studien zeigen, dass man drei bis fünf Signale braucht, um eine Reaktion richtig deuten zu können.
**Manche Reaktionen zeichnen sich nur so kurz ab, dass sie das ungeübte Auge gar nicht wahrnehmen kann.**
Genau, das sind die sogenannten Mikroexpressionen. Sie dauern nur Bruchteile einer Sekunde und lassen sich nicht steuern. Auf jede Grundemotion folgen eigene Mikroexpressionen. Wenn wir überrascht sind, weiten sich unsere Augen. Wer sich ekelt, zieht kurz die Lippe hoch. Das passiert so schnell, dass wir gar nichts dagegen tun können. Unserem Gegenüber gibt es aber einen Hinweis darauf, was wir gerade fühlen – wenn der- oder diejenige es wahrnehmen kann.
**Wie können Personalverantwortliche ihre Wahrnehmung für Mikroexpressionen schulen?**
Üben, üben, üben – und zwar wochenlang. Doch ob sich das lohnt, steht auf einem anderen Blatt. Der bekannte Emotionsforscher Paul Ekman hat in den USA das Personal an Flughäfen einige Tage darin geschult, Mikroexpressionen bei den Fluggästen wahrzunehmen. So sollten sie Kriminelle oder Terroristen zuverlässiger herausfiltern. Doch gebracht hat das nichts, die Studienteilnehmenden haben gar keine Veränderung im Gesicht erkannt. Dabei hätten sie Mikroexpressionen der Angst erkennen können: etwa die hochgezogene innere Augenbraue, die kurz nach unten zeigenden Lippen.
Hinzu kommt, dass selbst bei intensivem Training zu viel gleichzeitig passiert: Personalverantwortliche müssen sich im Gespräch auf die Antworten des Gegenübers konzentrieren, die Person wahrnehmen und deren Reaktionen einordnen. Sich dann auch noch auf Mikroexpressionen zu konzentrieren, ist nahezu unmöglich.
**Was ist die Alternative? Gar nicht erst versuchen, auf Mikroexpressionen zu achten?**
Die Alternative ist ein intensives Gespräch mit dem Bewerber oder der Bewerberin – und unser Bauchgefühl. Unbewusst nehmen wir alle Mikroexpressionen wahr, und wenn der Bauch sagt: Hm, hier stimmt etwas nicht, dann lohnt sich eine Nachfrage. Es hilft auch, auf vegetative Reaktionen des Gegenübers zu achten. Das sind Reaktionen, die vom Nervensystem ausgelöst werden und die man nicht kontrollieren kann. Wenn die Personalleiterin einen Bewerber auf eine Lücke im Lebenslauf anspricht und der rot wird, zeigt das, dass hier Gesprächsbedarf besteht.
**Diese vegetative Reaktion ist also die ehrlichste Antwort, die wir von unserem Gegenüber bekommen können. Was sind denn Klassiker, die besonders verräterisch sind?**
Der Lidschlag sagt viel über uns aus. Beobachten Sie den Grundzustand: Wie schnell oder langsam ist er? Verändert sich plötzlich etwas in der Frequenz, stimmt etwas nicht. Auch die Pupillen lügen nicht. Wenn ein Mensch zu schwindeln beginnt, werden sie rasant größer. Und das ist unabhängig von den Lichtverhältnissen. Aber Achtung: Es kann auch ein Zeichen von Interesse sein. Angenommen, der Personalchef erzählt einer Bewerberin von den Benefits, die das Unternehmen bietet: Homeoffice, Workation, ein eigenes Fitnesscenter und einmal im Monat gibt es kostenlose Massagen.
Wenn sich die Pupillen der Bewerberin vergrößern, signalisiert sie damit Interesse – das sprichwörtliche „Große-Augen-Machen“. Da kann sie mit ihren Worten noch so viel Desinteresse suggerieren, ihre Pupillen verraten ihre wahre Emotion. Haben Bewerber plötzlich einen Kloß im Hals, wenn sie über ihre vergangenen beruflichen Erfolge sprechen, könnte das ein Indizfür eine Lüge sein. Das hat eine anatomische Ursache: Wenn der Mensch lügt, wird Adrenalin produziert – und das führt dazu, dass der Mund trocken wird. Und dieser trockene Mund führt dazu, dass man schwerer schluckt. Bei Männern kann man das anhand des Adamsapfels hervorragend erkennen.
**Woran lässt sich, etwa im Feedback-Gespräch, erkennen, dass meinem Gegenüber etwas nicht gefällt?**
Wenn die Lippen nicht mehr locker aufeinanderliegen, sondern sich verspannen. Das ist wie bei Kindern: Wenn sie mehr wollen, machen sie den Mund auf. Wenn es genug ist, bleibt der Mund zu. Verräterisch ist auch die Zungenspitze: Wenn man sich über die Lippen leckt, findet man etwas gut. Wenn aber nur die Zungenspitze kurz nach vorne schnellt, schiebt man etwas weg – man ist mit einer Sache nicht einverstanden. Oder noch ein Beispiel: Wenn ich jemanden frage, ob er oder sie bereit ist, auch am Wochenende zu arbeiten, und er oder sie zieht die Schultern hoch, signalisiert das eine Schutzhaltung. Die Person will ihren verwundbarsten Bereich, den Hals, schützen. Wenn Menschen dagegen interessiert sind und das Angebot gut finden, nicken sie.
**So ganz ausgeliefert sind wir unserem Körper allerdings nicht. Jeder, der schon einmal mit gestrafften Schultern einer Führungskraft gegenübergetreten ist, hat gemerkt, dass man sich dadurch gleich viel selbstsicherer fühlt.**
Das stimmt, und daran kann man arbeiten. Stellen Sie sich so hin, als wären Sie eine hundert Jahre alte Eiche. Sitzen Sie so gerade, als hätten Sie eine Krone auf dem Kopf. Halten Sie Blickkontakt, lachen Sie nicht permanent. Das Problem dabei ist, dass wir unsere Körpersprache und Körperhaltung für ungefähr eine halbe Stunde gut kontrollieren können. Danach fallen wir mehr oder weniger in uns zusammen. Das Wichtigste aber ist, dass unser Verhalten kongruent ist. Wer im Büro immer Scherze macht und als Pausenclown verschrien ist, kann im Gehaltsgespräch noch so hart wirken wollen: Ein großer Gehaltssprung wird kaum drin sein, weil ein solches Verhalten auffällig ist und das Gegenüber merkt, dass etwas nicht stimmt.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
>
> Monika Matschnig ist Diplom-Psychologin und Expertin für Körpersprache und Wirkung. Mit ihrem Unternehmen „Wirkung. Immer. Überall.“ berät sie Unternehmen zum Thema Wirkkompetenz, hält Vorträge und bietet Coachings und Seminare an.
**Kategorien:** Leadership, Recruiting
**Schlagwörter:** Emotionen, Gefühle, Gestik, Mikroexpressionen, Mimik
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### [Die Universalgenies am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/scanner-persoenlichkeiten-universalgenies-am-arbeitsplatz/)
**Published:** Juli 4, 2023
**Author:** Jasmin Nimmrich
**Content:**
**Leonardo da Vinci** trug stets ein Notizbuch an seinem Gürtel, in dem er seine Gedanken und Ideen festhielt. In den Manuskripten finden sich Skizzen, Entwürfe und Texte unter anderem zu den Themen Kunst, Technik, Geometrie, Astronomie, Biologie und Architektur – häufig auf ein- und demselben Blatt. Der Renaissance-Künstler gilt aufgrund der Vielfalt seiner Interessengebiete als Universalgenie – ein Begriff der heute, in Zeiten zunehmender Spezialisierung, immer mehr in Vergessenheit gerät.
> Dieser Artikel stammt aus der Ausgabe [Flexibilität](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/flexibilitaet/) des Human Resources Manager und erschien erstmals 2023. Im Rahmen unseres Jubiläums teilen wir unsere Lieblingsstücke aus der Redaktion und stellen nach und nach einige Artikel aus dem Archiv online.
Nun arbeiten wir in der Gegenwart mit bedeutend größeren Mengen an Wissen, was es schwierig macht, gleich auf mehreren Gebieten ein Genie zu sein. Doch immer noch gibt es Menschen, die sich wie Leonardo da Vinci für viele verschiedene Themen interessieren und sich partout nicht für eines davon entscheiden wollen. Die US-amerikanische Autorin **Barbara Sher** hat dafür Ende der 1970er den Begriff der „Scanner-Persönlichkeit“ eingeführt und in ihrem Buch Du musst dich nicht entscheiden, wenn du tausend Träume hast ausführlich beschrieben. Laut ihrer Definition sind Scanner-Persönlichkeiten Menschen, die sich nicht mit einem Interessengebiet zufriedengeben, sondern sich für viele verschiedene Dinge interessieren und auch versuchen, dies auszuleben. Zeit für eine genauere Betrachtung des Begriffs.
## Scanner-Persönlichkeiten: Vielfältige Definitionen
Wer nach wissenschaftlichen Definitionen und Forschung zum Thema Scanner-Persönlichkeit sucht, wird enttäuscht; auf der medizinischen Meta-Datenbank PubMed gibt es dazu keine Einträge. In der Coaching-Szene und Ratgeberliteratur wird man dagegen schnell fündig. Es finden sich immer mehr Coaches – meist Personen, die sich selbst als Scanner-Persönlichkeiten bezeichnen –, die das Thema zu einem ihrer thematischen Schwerpunkte erklärt haben.
Eine davon ist **Annette Bauer**, Autorin des Ratgebers Vielbegabt, Tausendsassa, Multitalent? Achtsame Selbstfürsorge für Scannerpersönlichkeiten. Sie hat angefangen, sich mit dem Begriff zu beschäftigen, weil es ihr während ihrer Coaching-Ausbildung schwerfiel, sich auf eine Positionierung festzulegen. „Irgendwann war ich dann die Scanner-Expertin, weil ich dieses Buch geschrieben hatte. Das habe ich allerdings nur gemacht, weil ich dachte, an der Stelle braucht die Welt noch mal was anderes.“ Das Buch von Barbara Sher ging für Bauers Geschmack bereits zu sehr ins Detail. „Als Scannerin mag ich kompakte Informationen.“ Eine besondere Herausforderung für Scanner-Persönlichkeiten ist es laut Bauer vor allem, Themen guten Gewissens loszulassen, wenn die Luft raus ist und sich etwas anderes in den Vordergrund drängt. Manche Interessen – wie bei ihr etwa die Musik – kämen aber auch zyklisch in Schüben wieder. Zudem hätten viele Scanner auch so etwas wie einen roten Faden, in ihrem Fall das Schreiben.
Auch **Torsten-Roman Jacke** bezeichnet sich selbst als Scanner. Er berät Personen und Unternehmen zu den Schwerpunkten Hochsensitivität und Scanner-Persönlichkeit. Auch er definiert Scanner-Persönlichkeiten als Menschen, die sich nicht auf ein Spezialgebiet festlegen möchten. Deshalb erkenne man sie häufig am krummen Lebenslauf. „Sie sind stetig auf der Suche nach etwas Neuem, konzentrieren sich dann für eine gewissen Zeit auf ein Thema – im beruflichen oder privaten Kontext – und wechseln, wenn sie es für sich verstanden haben, gerne die Thematik oder die Branche, um etwas Neues kennenzulernen.“ Das habe aber nichts damit zu tun, dass sie in einer Sache nicht gut sind. „Es interessiert sie einfach nicht mehr, sie langweilen sich schnell.“ Über den fehlenden Forschungsstand ist er sich, wie auch Annette Bauer, bewusst: „Alles, was im Moment an Fragebögen zum Thema Scanner-Persönlichkeit online verfügbar ist, sind meines Erachtens Fragen und Analysen, die halb gar sind“, sagt Jacke, „da gibt es noch viel zu wenig, um zu sagen, das ist jetzt ein ganz klarer Hinweis auf eine Scanner-Persönlichkeit.“ Er betont außerdem, dass Scanner-Persönlichkeiten vieles hinterfragen, auch Autoritäten. Sie würden oft multiperspektiv und schnell denken und Zusammenhänge erfassen, die für andere Menschen nicht ersichtlich sind.
## Das Gefühl des Andersseins
Während Bauer unter anderem die Notwendigkeit des Loslassens von Themen betont, spricht Jacke besonders vom Hinterfragen von Autoritäten, und Sher beschreibt in ihrem Buch mehr als zehn Untertypen von Scanner-Persönlichkeiten; die genaue Definition des Begriffs gestaltet sich demnach äußerst schwierig. Was alle Ansätze eint, ist die Unwilligkeit, sich auf ein Thema festzulegen. Zudem fällt der Scanner-Begriff häufig in Zusammenhang mit den Begriffen „Hochbegabung“ und „Hochsensibilität“.
Als hochbegabt gilt ein Mensch laut Definition des Hochbegabtennetzwerks Mensa ab einem Intelligenzquotienten von 130, was sich durch wissenschaftliche Testverfahren feststellen lässt. Hochsensibilität, auch Hochsensitivität genannt, bezeichnet laut der Psychologin und Autorin **Elaine Aron** eine erhöhte Empfindlichkeit gegenüber Reizen aller Art aufgrund einer angeborenen Besonderheit in der Funktionsweise des Nervensystems. Das Konzept der Hochbegabung ist gut erforscht, während Hochsensibilität erst in jüngster Zeit zunehmend in den Fokus wissenschaftlicher Forschung gerät, wie an der niederländischen Radboud University am Lehrstuhl der Psychologie-Professorin **Corina Greven**. Ob und wie diese Konstrukte mit der Scanner-Persönlichkeit zusammenhängen, kann bisher nur vermutet werden, weil es dazu nicht genug zuverlässige Informationsquellen gibt. Torsten-Roman Jacke meint, er habe durch seine Tätigkeit als Coach festgestellt, dass viele Scanner-Persönlichkeiten auch zur Hochbegabung tendieren, ebenso zur Hochsensibilität, auch wenn das in beiden Fällen nicht unbedingt zutreffen muss. „Möglicherweise liegt in der Art, neugierig zu sein, Wissen zu verknüpfen und zu vernetzen, die Schnittstelle zwischen Hochsensibilität und Vielbegabung“, versucht Annette Bauer den Zusammenhang zu erklären. „Wer viel wahrnimmt und selbst kleinste Details intensiv verarbeitet, kann auf einen facettenreichen Erfahrungs- und Wissensschatz zugreifen.“
Sowohl Hochbegabung als auch Hochsensibilität gelten als Persönlichkeitseigenschaften, die Vor- und Nachteile mit sich bringen, nicht aber als medizinische Diagnosen. Betroffene haben laut verschiedener Erfahrungsberichte häufig das Gefühl, anders zu sein, manchmal auch, dass etwas nicht mit ihnen stimmt. Der Forschungsstand lässt es aktuell nicht zu, hier eine belastbare Aussage zu treffen, doch liegt die Vermutung nahe, dass dies auch auf Personen zutrifft, die sich als Scanner-Persönlichkeiten bezeichnen – was eine mögliche Erklärung dafür ist, dass die drei Begriffe häufig miteinander in Zusammenhang gebracht werden. Die Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS), die im ICD-11 als psychische Störung gelistet ist, wird in der Ratgeberliteratur über Scanner-Persönlichkeiten zwar häufig erwähnt, aber auch deutlich davon abgegrenzt. Barbara Sher bezeichnet sich in ihrem Buch *Du musst dich nicht entscheiden* selbst als Scannerin und behauptet, von ADS (eine umgangssprachliche Bezeichnung für ADHS) betroffen zu sein. Die Störung habe mit dem Scanner-Dasein das ständige Springen zwischen Themen gemeinsam. Sher könne aber angeblich die ADS-Symptome von ihren Eigenschaften als Scanner-Persönlichkeit trennen.
## Scanner-Persönlichkeiten in der Arbeitswelt
Laut Sher sind Scanner-Persönlichkeiten häufig von ihren zahlreichen Interessen überfordert und fühlen sich dadurch wie gelähmt darin, etwas anzufangen, geschweige denn zu Ende zu bringen. Sie leiden laut Annette Bauer zudem oft unter dem Gefühl, nichts richtig zu können, und einem damit verbundenen Impostor-Syndrom, also dem Gefühl, ein Hochstapler beziehungsweise eine Hochstaplerin zu sein. Auch Langeweile und eine Abneigung gegen Routineaufgaben werden für diese Menschen in der Arbeitswelt oftmals zum Problem. Torsten-Roman Jacke betont außerdem, dass die Denkgeschwindigkeit und die oftmals unkonventionellen Lösungen von Scanner-Persönlichkeiten das Umfeld oder die Führungskraft irritieren können, weshalb diese Menschen häufig anecken: „Scanner-Persönlichkeiten sagen oft ganz klar, wo es hängt. Theoretisch ist das ja in den meisten Unternehmen sogar gefordert, sie wollen sich ja weiterentwickeln. Aber wehe, wenn du dann wirklich den Finger in die Wunde legst.“
Das Potenzial von Menschen mit vielfältigen Interessen liegt auf der Hand: „Vielbegabte haben häufig eine schnelle und hohe Wahrnehmung“, erklärt Jacke. „Gerade heute in der komplexen Wirtschaft könnten Unternehmen durch Scanner-Persönlichkeiten zu schnelleren Lösungen kommen.“ Damit diese Menschen ihre zahlreichen Talente auch einbringen können, sollten Arbeitgeber entsprechend auf sie zukommen. Ein erster Schritt ist laut Annette Bauer, dass Führungskräfte und Personalverantwortliche darüber aufgeklärt werden, dass es diese Form der Begabung gibt. Dann sei neben einer möglichst hohen Flexibilität in Arbeitszeit und -ort vor allem Abwechslung wichtig. „Ideal ist es, wenn eine Scanner-Persönlichkeit sich ihre Aufgabenfelder frei einteilen kann, vielleicht auch ein kleines Potpourri an Aufgaben hat, aus denen sie auswählen kann“, so Bauer. Jacke geht noch einen Schritt weiter: „Mein Traum wäre, dass Scanner-Persönlichkeiten ohne eine direkte Jobbeschreibung im Unternehmen angestellt sind. Sie gucken überall rein und suchen sich dann ihre Rolle, ihre Themen und die Arbeit, die sie gerne machen. Zudem helfen und unterstützen sie da, wo sie gebraucht werden.“ In diesem Setting würden vielbegabte Menschen ihr volles Potenzial entfalten.
## Das Individuum fördern
Doch warum ist der Scanner-Begriff bisher so wenig erforscht? Die promovierte Psychologin **Brigitte Seiler** hat eine mögliche Erklärung: „Scanner-Persönlichkeit ist ein Begriff, aber kein greifbares Konstrukt.“ Barbara Sher habe versucht, bei sich und später auch bei anderen Menschen beobachtete Merkmale und Eigenschaften zu einem Persönlichkeitstyp zusammenzuführen. „Ein Konstrukt hat Einschluss- und Ausschlusskriterien und es ist konsistent. Es ist klar definiert und damit abgrenzbar von anderen Konstrukten oder Persönlichkeitsmodellen. Dies ist beim Scanner-Begriff nicht der Fall.“
Seiler berät Menschen in ihrer Privatpraxis und leitet das Ressort Persönlichkeit und Assessment am Sigma-Zentrum in Bad Säckingen, einem Privatklinikum für Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik. Den Begriff „Scanner-Persönlichkeit“ bringt sie von sich aus nicht in der Arbeit mit ihren Klientinnen und Patienten ein. „Wenn sich eine Person mir gegenüber als Scanner-Persönlichkeit beschreibt, dann frage ich zunächst, woran genau sie das festmacht und was das für sie bedeutet.“ Würde man den Begriff wissenschaftlich untersuchen wollen, ginge es möglicherweise zunächst um die Frage, welche Menschen sich von ihm angesprochen fühlen. Denn nicht jeder Mensch, der zwischen verschiedenen Themen und Interessen springe, fände sich im Scanner-Begriff wieder. Zu ermitteln, was diese beiden Gruppen unterscheidet, könne dann möglicherweise zu einer Begriffsdefinition beitragen.
In der Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit könnten Begriffe wie Scanner, Hochsensibilität oder Hochbegabung eine erste Annäherung sein. Wer sich gezielt weiterentwickeln möchte, dem empfiehlt Seiler eine umfassendere Betrachtung der eigenen Persönlichkeit: in welchen Aspekten sich diese besonders zeigt, welche Ressourcen sich aus ihr ergeben und an welchen Stellen es möglicherweise auch manchmal reibt. Im Arbeitsumfeld sei hierzu die Einzelsupervision ein probates Mittel. Denn schließlich gehe es stets um den einzelnen Menschen und die Frage, wie genau sich das, was eine betroffene Person als scannertypisch erlebe, im individuellen Alltag zeige – und was dies für alle Beteiligten bedeute. Erst dann könne der Frage nachgegangen werden, was diese Person innerhalb ihres Arbeitskontextes brauche, damit sich die Zusammenarbeit für beide Seiten fruchtbar entwickeln kann.
Auch wenn der Scanner-Begriff ohne weitere Forschung schwer greifbar ist, zeigt er einmal mehr, wie wichtig es ist, dass Unternehmen ihre Mitarbeitenden mit vielfältigen Talenten und Interessen sehen und fördern. Denn auch wenn es die heutigen Wissensmengen nötig machen, dass sich Menschen spezialisieren, braucht es immer noch die Universalgenies, um die verschiedenen Wissensbereiche miteinander zu vernetzen.
**Weitere Artikel:**
- [Persönlichkeitstests im Personalmanagement](https://www.humanresourcesmanager.de/content/persoenlichkeitstests-im-personalmanagement/)
- [„Es muss nicht sein, dass alle Hochsensiblen einen Burnout bekommen“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/interview-corina-greven-es-muss-nicht-sein-dass-alle-hochsensiblen-einen-burnout-bekommen/)
- [Achtsamkeitstrainings: Seid achtsam mit der Achtsamkeit! ](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/toxische-achtsamkeit-in-unternehmen-seid-achtsam/)
**Kategorien:** Best of HRM
**Schlagwörter:** Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung, Psychologie, Unternehmenskultur
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### [Dienstreise mit der Bahn: Arbeitszeit oder Ruhezeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/dienstreise-mit-der-bahn-arbeitszeit-oder-ruhezeit/)
**Published:** Juli 10, 2023
**Author:** Christin Isken
**Content:**
## Sachverhalt
Die Klägerin ist auf die Überführung von neuen und gebrauchten Nutzfahrzeugen spezialisiert. Die bei ihr fest angestellten Fahrer fahren von ihrem Wohnort mit Taxi und Bahn europaweit zum jeweiligen Abholort des Fahrzeugs, übernehmen es und fahren es dann zum Zielort. Von dort reisen die Fahrer wieder per Bahn zu ihrem Wohnort. Für die Bahn verfügen die Angestellten der Klägerin über eine Bahncard 100 in der 1. Klasse. Die Überführungspapiere, ein Firmenhandy, Schutzbezüge zur Nutzung im Überführungsfahrzeug sowie eine mobile Mautbox führen sie mit sich. Vorgaben der Klägerin, wie die Fahrer die Zeit während der Bahnfahrt einteilen und nutzen, bestehen nicht. In den Arbeitsverträgen heißt es unter anderem
> „Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit werden durch die Disposition des Arbeitgebers bestimmt.\[…\] Ruhe-, Warte- und Bereitschaftszeiten sowie sogenannte Zeiten nicht zur freien Verfügung (zum Beispiel Beifahrer als Doppelbesetzung, wenn keine firmenrelevanten Tätigkeiten ausgeführt werden müssen), gelten nicht als Arbeitszeit. Das gleiche gilt für An- und Abreisezeiten sowie Zeiten als Mitfahrer“.
Im Ergebnis einer Prüfung bei der Klägerin hatte die Aufsichtsbehörde nach § 17 Absatz 2 *Arbeitszeitgesetz* mit Sofortvollzug angeordnet, Bahnreisezeiten der Fahrer als Arbeitszeit im Sinne des *Arbeitszeitgesetzes* zu berücksichtigen und deren tägliche Arbeitszeit wie folgt wahrheitsgemäß zu dokumentieren:
- Vor- und Nachname des Fahrers,
- Datum, Beginn und Ende der Arbeitszeit unter zusätzlicher Nennung von Beginn und Ende von Reisezeiten zwischen Kunden, Betriebsstätten und Wohnorten innerhalb der Arbeitszeit sowie Beginn und Ende der jeweiligen Pausenzeiten und dies der Behörde vorzulegen.
Der dagegen gerichtete Widerspruch blieb ebenso erfolglos wie die Klage beim Verwaltungsgericht Lüneburg.
## Rechtsprechung
Dienen Fahrzeiten einer Dienstreise lediglich der Beförderung an einen auswärtigen Ort, ohne dass der Arbeitnehmende damit konfrontiert ist, jederzeit unverzüglich die Arbeit aufnehmen zu müssen, handelt es sich arbeitszeitrechtlich nicht um Arbeitszeit. Das ist bislang Stand der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts. Demgemäß sind Fahrzeiten in öffentlichen Verkehrsmitteln keine Arbeits-, sondern Ruhezeit, wenn keine Arbeitsleistungen zu erbringen sind. Arbeitnehmende werden dann nicht beansprucht. Dass sie „aus \[…\] \[ihrem\] familiären und sozialen Umfeld herausgerissen“ sind (Bundesarbeitsgericht), ist arbeitszeitrechtlich nicht von Bedeutung. Arbeitszeitrecht ist Arbeitsschutzrecht, das darauf zielt, den Arbeitnehmenden genügend Zeit zur Erholung, Entspannung und Schlaf zur Verfügung zu stellen, ohne dies durch Arbeit zu unterbrechen. Insoweit kommt es \[nur\] darauf an, ob mit der Reisetätigkeit eine dem Gesundheitsschutz zuwiderlaufende Belastung einhergeht.
Von dieser Rechtsprechung rückt das Verwaltungsgericht Lüneburg ab, wenn es auch betont, nur bezogen auf den ihm vorliegenden Sachverhalt entschieden zu haben. Bei seiner Interpretation von „Arbeitszeit“ im Sinne des *Arbeitszeitgesetzes* orientiert es sich eng an der EU-Arbeitszeit-Richtlinie (2003/88/EG).
> Nach deren Artikel 2 Nummer 1 ist Arbeitszeit „jede Zeitspanne, während der ein Arbeitnehmer gemäß den einzelstaatlichen Rechtsvorschriften und/oder Gepflogenheiten arbeitet, dem Arbeitgeber zur Verfügung steht und seine Tätigkeit ausübt oder Aufgaben wahrnimmt“.
Die Bahnreisen der Fahrer zum Abholort und zurück vom Zielort seien Arbeitszeit, vergleichbar zu dem vom EuGH entschiedenen Fall von Servicetechnikern, die mit Servicewagen direkt von ihrem Wohnort zur Kundschaft fahren (C 266/14, vgl. ). Wie diese verfügten die Fahrer über keinen festen Arbeitsplatz, ihre Einsatzorte variierten durchgängig. Zwar beginne die eigentliche Tätigkeit der Fahrer erst mit Übernahme des zu überführenden Fahrzeugs, doch seien die Bahnreisezeiten der Gesamttätigkeit immanent. Die Länge der Bahnreisezeiten, die von weniger als einer bis zu 12 Stunden täglich und mehr umfassen könne, stehe nicht zur ihrer Disposition, sondern richte sich nach den Bestimmungen der Klägerin. Die Fahrer hätten keinen Einfluss darauf, wie weit ihr Wohnort von den Start-/ und Zielorten der Überführungsfahrten entfernt ist, weshalb es der Sphäre der Klägerin zuzurechnen sei, wieviel Zeit die Bahnreise in Anspruch nehme. Die Fahrer unterlägen während der Fahrzeiten voll der Weisungsbefugnis der Klägerin, müssten sich während der Fahrzeit zur Verfügung halten, telefonisch erreichbar sein, um gegebenenfalls umzudisponieren, auch wenn dies nur selten vorkomme. Sie führten Überführungspapiere, ein Firmenhandy, Schutzbezüge zur Nutzung im Überführungsfahrzeug sowie eine mobile Mautbox mit sich. Und wenn sie auch während der Zugfahrten essen, trinken oder schlafen könnten, müssten sie sich außerhalb ihres familiären und sozialen Umfeldes aufhalten und stünden der Klägerin zur Verfügung, ohne sich dem entziehen zu können. Damit unterlägen sie aufgrund ihres Tätigkeitsbildes regelmäßig derartigen örtlichen, zeitlichen und sozialen Einschränkungen, dass die Bahnfahrzeiten der Arbeits- und nicht der Ruhezeit zuzuordnen seien.
## Praxisfolgen
Das Urteil des Verwaltungsgerichts vom 2. Mai 2023 (3 A 146/22) ist von hoher Praxisrelevanz, nachdem das Bundesarbeitsgericht in seinem Beschluss vom 13. September 2022 die Pflicht der Arbeitgeber zur Arbeitszeiterfassung festgestellt hat. Viele Kommentare zu jenem Beschluss haben auf die Möglichkeit behördlicher Anordnungen nach § 17 *Arbeitszeitgesetz* hingewiesen. Die Entscheidung des Verwaltungsgerichts führt plastisch vor Augen, wie es zu solchen behördlichen Anordnungen kommen kann, wie umfassend sie sein können und dass es keineswegs einfach ist, ihnen vorzubeugen beziehungsweise dagegen anzugehen. Es ist daher sehr lesenswert.
Hervorzuheben ist, dass die von der Klägerin vorgelegten Gutachten einer Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie eines Wirtschaftspsychologen im Ergebnis nutzlos waren und das Ziel verfehlt haben, zu untermauern, dass Bahnfahrten im Vergleich zu Pkw-Fahrten in jedem Fall weniger belastend seien. Das Verwaltungsgericht konnte das jedenfalls aus diesen Gutachten nicht nachvollziehen, zumal, wie es ausführt, gerichtsbekannt Reisen in öffentlichen Verkehrsmitteln auch Belastungen durch Verspätungen, gerade im Fernreiseverkehr, erhöhte Auslastung oder Geräuschbelastungen mit sich brächten, denen sich die Fahrer nicht entziehen könnten.
Der Praxis droht damit ein permanentes Wertungsrisiko. Selbst das Bundesarbeitsgericht (Urteil vom 27.07.2021 – 9 AZR 448/20) hat bei der Abgrenzung von Bereitschaftsdienst und Rufbereitschaft entscheidungserheblich darauf abgestellt, ob Arbeitnehmenden Einschränkungen auferlegt werden, die sie objektiv betrachtet ganz erheblich darin beeinträchtigen, ihre Zeit frei zu gestalten und sich eigenen Interessen zu widmen, während ihre Arbeitsleistung in Anspruch genommen werden kann. Nach der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs (vgl. dazu etwa Klasen, Neue Juristische Wochenschrift 2022, 236) sind dabei Einschränkungen zu berücksichtigen, die die Arbeitgeber auferlegen oder die aus Gesetz oder Tarifvertrag folgen.
Man wird die Entwicklung der Rechtsprechung weiter genau beobachten müssen. Sollte sich die Tendenz des Urteils des Verwaltungsgerichts Lüneburg verfestigen, werden sich bei Dienstreisen arbeitszeitrechtlich erhebliche Einschränkungen ergeben. Mitunter wären sie mit Blick auf Verspätungen und Ausfälle gar nicht mehr planbar. Einstweilen sollten Arbeitgeber jedenfalls bei Dienstreisen mit der Bahn klarstellen, dass während dessen kein Weisungsrecht ausgeübt wird und die Arbeitnehmenden in der Gestaltung dieser Zeit frei sind.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Unternehmen
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### [Vielleicht mehr als eine Erkältung?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/simone-burel-psychische-krankheit-gesundheit-vielleicht-mehr-als-eine-erkaeltung/)
**Published:** Juli 6, 2023
**Author:** Jasmin Nimmrich
**Content:**
*Ich beschäftige mich viel mit mentaler Gesundheit in meinem beruflichen und privaten Umfeld (und leider ist das auch manchmal schwer zu trennen). Und genau, weil ich mich damit so intensiv beschäftige und selbst von einer psychischen Erkrankung betroffen bin, ist es umso wichtiger, dass ich auch meinen Mitarbeitenden die Gelegenheit gebe, darüber zu sprechen, und entsprechend Rücksicht nehme.*
## Der berufliche Alltag
Im beruflichen Alltag herrscht weiterhin – auch im Jahr 2023 – ein Verschweigen von psychischen Erkrankungen. [Dabei sind fast 30 Prozent der Erwachsenen in Deutschland von einer psychischen Krankheit betroffen](https://utopia.de/ratgeber/mentale-gesundheit-am-arbeitsplatz-das-koennen-mitarbeiterinnen-und-das-unternehmen-tun/#:~:text=Ma%C3%9Fnahmen%20f%C3%BCr%20mentale%20Gesundheit%20am%20Arbeitsplatz&text=ein%20wertsch%C3%A4tzendes%20Miteinander%20%E2%80%93%20sowohl%20unter,bieten%20%E2%80%93%20soweit%20dies%20m%C3%B6glich%20ist) – und das sind nur diejenigen mit einer ärztlichen Diagnose. Auch verschweigen im Durchschnitt zwei von fünf Menschen eine psychische Erkrankung und 43 Prozent haben Angst, dass ihnen Nachteile entstehen, wenn sie offen über ihre Erkrankung reden.
Psychische Erkrankungen machen mittlerweile aus und heben den Durchschnitt der Krankheitsdauer um das Dreifache (auf 36 Tage) – und das zeigt sich in sämtlichen Altersgruppen. Psychische Erkrankungen machen zwar nicht den größten Anteil für Arbeitsunfähigkeit aus, aber den größten Anteil für Krankschreibungen.
Außerdem sind sie mitunter der häufigste Grund für einen Arbeitsausfall und einen früheren Eintritt in die Rente.
## Welche Krankheitsbilder sind im beruflichen Alltag häufiger vorzufinden?
Zu den häufigsten Erkrankungen zählen Depressionen und Angststörungen sowie verschiedene Zwangsstörungen. Auch somatoforme Störungen (körperliche Beschwerden ohne eine körperliche Ursache) sind häufig vorzufinden sowie Suchterkrankungen. Dabei werden Alkohol, Drogen oder Nikotin oft genutzt, um Druck und Stress abzubauen. Viele Personen haben bestimmt auch schonmal vom Burn-out gehört. Tatsächlich ist dieser bisher nur als ein „Zustand der Erschöpfung“ definiert und nicht als eine psychische Erkrankung. Nichtsdestotrotz ist Burn-out ein Grund für längere Krankheitsausfälle.
## Wie hängen psychische Erkrankungen und Arbeit zusammen?
Eine psychische Erkrankung kann aus verschiedenen Gründen durch Arbeit ausgelöst oder geschürt werden. Übergeordnet ist es meistens der Einfluss durch die vorhandenen Arbeitsbedingungen:
Der Arbeitsdruck wird intensiviert und es gibt kaum Handlungs- beziehungsweise Entscheidungsspielraum, weshalb Mitarbeitende sich nicht in ihren Fähigkeiten und Talenten ausleben können. Sie stehen so unter konstantem Stress. Dazu kann es auch kommen, wenn es keine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben gibt oder die Trennung von beiden Lebensbereichen nicht möglich ist. [Durch eine andauernde Arbeitsbelastung ohne genügend Ausgleich kann das Risiko, an einer psychischen Störung zu erkranken, um bis zu 50 Prozent steigen.](https://gesund.bund.de/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz#psychische-erkrankungen) Die Prävention von psychischen Erkrankungen und die Förderung von mentaler Gesundheit ist Teil eines nachhaltigen Managements, denn psychische Gesundheit zählt zur Gesundheit am Arbeitsplatz.
## Wie kann mentale Gesundheit am Arbeitsplatz geschützt werden?
Die Umsetzung von präventiven Maßnahmen liegt überwiegend bei den Arbeitgebenden, aber Mitarbeitende sollten das Thema auch ansprechen (können).
Eine mögliche Anlaufstelle wäre eine Mitarbeitendenvertretung. Diese findet sich aber in kleineren Unternehmen eher selten.
**Weitere Maßnahmen, die umgesetzt werden können:**
- Spielraum und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung geben, zum Beispiel durch Weiterbildungen
- Teamentwicklungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Teamworkshops: Bei LUB machen wir das vierteljährlich
- Arbeitspensum anpassen
- wertschätzendes Miteinander im gesamten Unternehmen
- lösungsorientiertes Konfliktmanagement
- Work-Life-Balance fördern
- Mental-Health-Days
- Jobsicherheit, wie unbefristete Verträge oder Kündigungsschutz
Auch gibt es die Möglichkeit, sich als „Mental Health First Aid“ (MHFA) zu engagieren. Das Ziel hierbei ist es, jede Person in ihrer psychischen Gesundheit zu unterstützen.
> **Gesetzliche Regelungen**
>
> Die gesetzlichen Regelungen, um die mentale Gesundheit zu schützen, sind an verschiedenen Stellen verankert und [hier](https://gesund.bund.de/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz#gesetzliche-regelungen) einzusehen:
>
> - „menschengerechte Gestaltung der Arbeit“
> - Einbeziehung von psychischen Belastungen
> - Gefährdungsbeurteilung als ein zentrales Instrument
>
> Aber was heißt das – und vor allem: Wie kann es gerade in Unternehmen umgesetzt werden, in denen viele Vorgaben nicht gesetzlich bindend sind, weil sie unter 10 Mitarbeitende haben? Da uns dies betraf, habe ich mir in den letzten Jahren häufig Gedanken gemacht und in unserem Team viel ausprobiert.
## Mein Fazit
Für den Erfolg eines Unternehmens ist die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden und auch der Führungskräfte besonders wichtig. Wenn die mentale Gesundheit nicht gefördert und unterstützt wird, dann fallen Mitarbeitende und/oder deren Kraft weg.
Wir leben in einer Zeit, in der mentale Gesundheit von großer Bedeutung ist und breit diskutiert wird. Ein Arbeitsplatz, der mentale Gesundheit unterstützt, ist vielen Beschäftigten sowie Jobsuchenden sehr wichtig. Gerade Führungskräfte sollten die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden fördern und Möglichkeiten eröffnen, sich in diesem Bereich weiterzubilden.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Gesundheitsmanagement, Unternehmenskultur
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### [KI verändert die Arbeitswelt – auch das Personalmanagement](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/ki-veraendert-die-arbeitswelt-auch-das-personalmanagement/)
**Published:** Juli 3, 2023
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Wenn beim Personalmanagementkongress in Berlin mehr als 1.400 HR-Expertinnen und -Experten zusammentreffen, werden in Workshops und Vorträgen die neusten HR-Trends diskutiert. Oftmals geht es auch um Künstliche Intelligenz (KI). Unter KI werden derzeit vor allem Softwaresysteme verstanden, die nach der Methode des maschinellen Lernens entwickelt wurden. Sie führen Berechnungsschritte selbstständig und ohne explizite Programmierung eines konkreten Lösungswegs durch. Sie können sich dadurch dynamisch an veränderliche Daten anpassen.
**KI ist auch fürs Personalmanagement wichtig** In den vergangenen Jahren entstand eine Vielzahl an KI-Anwendungen, die in Unternehmen eingesetzt werden. Im Personalmanagement gibt es mittlerweile KI-Software für eine ganze Reihe von Kernprozessen: In der Personalkostenplanung können z.B. Lohn- und Gehaltsentwicklungen mithilfe KI-gestützter Simulationen geplant werden. KI unterstützt den Personalbeschaffungsprozess, indem sie Lebensläufe automatisiert einliest und Rankings erstellt und sogar den Schriftwechsel mit Bewerberinnen und Bewerbern automatisiert durchführen kann. In der Personaleinsatzplanung kann KI komplexe Schicht- oder Dienstpläne berechnen, die besondere Wünsche der Beschäftigten sowie Bedarfe des Unternehmens hinsichtlich eines flexiblen Einsatzes berücksichtigen.
**KI beeinflusst die Arbeit** KI beeinflusst die Arbeit vor allem in drei Richtungen: Sie hilft den Menschen bei der Arbeit, sie kann Menschen ersetzen und sie lässt neue Geschäftsmodelle und Berufe entstehen. Mit der Einführung der KI können aber auch unerwünschte Folgen verbunden sein. Beschäftigte können die KI als restriktiv und kontrollierend empfinden. Durch fremdbestimmte Steuerung der KI können Beschäftigte Handlungsautonomie und -kompetenz verlieren. Oder ihr Gestaltungsspielraum verringert sich.
Hinzu kommt: Im Unterschied zu anderen Technologien wie Maschinen oder Roboter können wir KI nicht sehen. Sie verrichtet ihre Arbeit unsichtbar in technischen Geräten. Das macht den Zugang und das Verständnis zu dieser neuen Technologie so schwierig. Und das kann leicht zu Unsicherheiten führen. Deshalb sollten wir in der Lage sein, die Entwicklungen, die mit KI zusammenhängen, zu erkennen, ihre Chancen und Gefahren wahrzunehmen und KI menschengerecht und wirtschaftlich im Unternehmen zu gestalten und zu nutzen.
**Gut gerüstet für den KI-Change** Genau dies vermittelt das ifaa in seinem Weiterbildungsangebot „KI erkennen, bewerten und einführen – Kriterien und Aspekte der Arbeitsgestaltung“. Das zweitägige Seminar ist ein niedrigschwelliger Einstieg zum Thema KI. Es richtet sich an Fach- und Führungskräfte in allen Unternehmensbereichen. Neben den Grundlagen der KI und den Kriterien der Arbeitsgestaltung erfahren die Teilnehmenden konkrete Lösungsansätze für den Change-Prozess, wenn eine KI-Anwendung im Unternehmen entwickelt oder eingeführt werden soll. Mehr Informationen beim PMK 2023 in Berlin oder auf der Website des ifaa: [www.enaible-seminar.de](http://www.enaible-seminar.de).
**Kategorien:** PMK-2023
**Schlagwörter:** Arbeitsgestaltung, Changemanagement, Künstliche Intelligenz, Personalentwicklung
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### [Headhunting: Wer zahlt die Provision bei Kündigung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/headhunting-wer-zahlt-die-provision-bei-kuendigung/)
**Published:** Juli 3, 2023
**Author:** Christin Isken
**Content:**
Mittlerweile ist es gängige Praxis vieler Unternehmen, Vermittlungsunternehmen mit der Suche nach passenden Kandidaten zu beauftragen. Warum das oftmals keine gute Lösung ist, zeigt der folgende Fall.
## Der Fall
Die Parteien schlossen mit Hilfe der Vermittlung eines Personaldienstleisters Ende März 2021 einen Arbeitsvertrag. In § 13 des Arbeitsvertrags wurde geregelt, dass der Kläger verpflichtet ist, der Beklagten die gezahlte Vermittlungsprovision zu erstatten, wenn das Arbeitsverhältnis nicht über den 30. Juni 2022 hinaus fortbestehe; und aus vom Kläger zu vertretenden Gründen von diesem selbst beendet werden würde.
Der Kläger wurde ab dem 1. Mai 2021 bei der Beklagten tätig. Die Beklagte zahlte an den Personaldienstleister für die Vermittlung eine Vermittlungsprovision in Höhe von 4.461,60 Euro brutto. Nach Ablauf der im Arbeitsvertrag vereinbarten Probezeit von sechs Monaten sollten weitere 2.230,80 Euro brutto folgen. Der Kläger kündigte sein Arbeitsverhältnis während der Probezeit fristgerecht zum 30. Juni 2021. Die Beklagte behielt daraufhin unter Verweis auf § 13 des Arbeitsvertrags von der Vergütung des Klägers für den Monat Juni einen Teilbetrag in Höhe von 809,21 Euro netto ein.
Mit seiner Klage machte der Kläger die Zahlung dieses Betrags geltend. Die Beklagte verlangte im Wege der Widerklage die Erstattung der restlichen Vermittlungsprovision in Höhe von 3.652,39 Euro brutto. Die Vorinstanzen haben der Klage stattgegeben und die Widerklage abgewiesen. Die Beklagte ging daraufhin in Revision.
## Die Entscheidung
Auch die Revision der Beklagten blieb erfolglos. Das Bundesarbeitsgericht hat mit Urteil vom 20. Juni 2023 (1 AZR 265/22) die Entscheidungen der Vorinstanzen bestätigt:
- Die Regelung in § 13 des Arbeitsvertrags sei eine Einmalbedingung,
- unterliege der Inhaltskontrolle,
- benachteilige den Kläger entgegen den Geboten von Treu und Glauben unangemessen
- und ist deshalb nach § 307 Absatz 1 Nummer 1 *Bürgerliches Gesetzbuch*
Es liege eine Beeinträchtigung des nach Artikel 12 des *Grundgesetzes* garantierten Rechts auf freie Wahl des Arbeitsplatzes vor, ohne dass begründete Interessen der Beklagten dies rechtfertigen würden. Zudem trage der Arbeitgeber das Betriebsrisiko dafür, dass für die Personalbeschaffung getätigte Aufwendungen ins Leere laufen. Damit bestehe kein billigenswertes Interesse der Beklagten daran, die Kosten auf den Kläger zu übertragen. Außerdem erhalte der Kläger auch keinen Vorteil, der diese Beeinträchtigung seines Rechts auf freie Wahl des Arbeitsplatzes ausgleichen würde.
## Praxishinweis
Mittlerweile ist es gängige Praxis, Headhunterinnen und Headhunter zu engagieren, um dem Personalmangel entgegenzuwirken. Sie erhalten für die Vermittlung der Arbeitnehmenden eine Provision vom Arbeitgeber. Hier ist jedoch Vorsicht geboten. Wird die Rückzahlung im Arbeitsvertrag als Allgemeine Geschäftsbedingung vereinbart, ist diese Regelung unwirksam. Dies hat zur Folge, dass die Vermittlungsprovision nicht von der Arbeitnehmerin oder dem Arbeitnehmer zurückgefordert werden kann, wenn diese beziehungsweise dieser das Unternehmen vorzeitig verlässt. Laut Bundesarbeitsgericht gehört es zum unternehmerischen Risiko, dass sich diese getätigten Aufwendungen am Ende nicht lohnen. Wer der Vermittlungsprovision entgehen möchte, sollte deshalb besser selbst auf Personalsuche gehen. Ob eine individuell gestaltete arbeitsvertragliche Rückzahlungsverpflichtung wirksam wäre, ist mehr als fraglich.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Personalgewinnung, Recruiting, Unternehmen
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### [Spielend zu mehr Agilität](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/spieleideen-teams-spielend-zu-mehr-agilitaet/)
**Published:** Juni 30, 2023
**Author:** Senta Gekeler
**Content:**
Die Art und Weise, wie Zusammenarbeit in Unternehmen organisiert ist, führt immer seltener zu den gewünschten Ergebnissen. Auf der Suche nach Lösungen setzen viele Firmen auf Agilität – die Fähigkeit des Menschen, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. Dies kommt einem Paradigmenwechsel gleich, da ein ganz anderes Verhalten, andere Prozesse und Strukturen als bisher gefragt sind.
Um Handlungsalternativen zu entwickeln und das System von Zusammenarbeit möglichst partizipativ zu verändern, braucht es gemeinsame Erfahrungen. Diese können durch Spiele geschaffen werden, die einen geschützten Raum bieten. So entsteht psychologische Sicherheit, die wiederum Effekte wie soziale Empathie oder einen anderen Umgang mit Fehlern hervorruft. Außerdem vereinfacht gemeinsames Spielen eine stärkenorientierte Betrachtung von anderen, anstatt sich zu sehr auf Defizite zu konzentrieren. Diese Erfahrungen sind kein Selbstzweck. Vielmehr geht es darum, zu lernen beziehungsweise das Erfahrene in die Praxis zu transferieren. Damit das gelingt, ist die Reflexion des Erlebten der wichtigste Part im Nachgang des Spiels. Dabei sollte bereits vor dem Spiel klar sein, was die zentralen Erkenntnisse in der Reflexion sein werden. Welche Fragen müssen also gestellt werden, damit die Teilnehmenden zu diesen Erkenntnissen gelangen oder diese selbst erarbeiten können? Und was heißt das für den jeweiligen individuellen Arbeitskontext?
> ## 1. Taschenrechner-Spiel
>
> **Ziel:** mit spielerischer Leichtigkeit agiles Arbeiten und Prinzipien wie Selbstorganisation oder Werte wie fokussiertes Arbeiten erlernen
>
> **Material:** Kreppband, Spielkarten durchnummeriert von eins bis 40
>
> **Gruppengröße:** ab fünf Personen, in zwei oder mehreren Gruppen möglich
>
> **Dauer:** etwa 30 bis 45 Minuten
>
> **Vorbereitung:** Ihr braucht eine ausreichend große Spielfläche. Mit dem Kreppband markiert ihr vor Beginn des Spiels auf dem Boden ein rechteckiges Spielfeld. Die Größe des Feldes kann in Abhängigkeit von der Gruppengröße variieren, sollte aber generell in der Größenordnung von drei mal vier Meter liegen. Wichtig ist, dass alle Spielenden auch außerhalb des Felds genügend Bewegungsfreiheit haben. Innerhalb des Felds werden nun auf dem Boden in beliebiger Anordnung 40 durchnummerierte Spielkarten gleichmäßig verteilt.
>
> **Durchführung:** Eine Person übernimmt die Moderation und erläutert die Spielregeln, beantwortet Fragen, achtet auf die Regel- und Zeiteinhaltung, notiert Schätzungen sowie Ergebnisse und führt im Anschluss die Reflexion durch.
>
>
>
> **Die Spielregeln:**
>
> - Ihr seid ein Team
> - Berührt die Zahlen in aufsteigender Reihenfolge (1, 2, 3, …)
> - Jede Person muss mindestens eine Zahl pro Spielrunde berühren
> - Es darf immer nur eine Person im Spielfeld sein
> - Zahlen dürfen nicht verschoben werden
> - Wir spielen mehrere Spielrunden (eine neue Spielrunde startet immer bei der Zahl 1)
> - Eine Spielrunde dauert insgesamt zwei Minuten; diese werden wie folgt aufgeteilt:
> - Eine Minute Besprechungszeit und Abgeben einer Schätzung, wie viele Zahlen in der Spielzeit von einer Minute in der jeweiligen Runde nacheinander berührt werden (zum Beispiel 28). Hinweis: Wenn ein Team bei 40 ankommt, macht es wieder bei eins weiter, sozusagen mit der 41, bis die eine Minute abgelaufen ist.
> - Eine Minute Spielzeit
>
> Wichtig ist es, auf die Einhaltung des Zeitlimits hinzuwirken.
>
> Nach der ersten Spielrunde wird von der Moderation das Ergebnis notiert, und es beginnt direkt die zweite Spielrunde. Es empfiehlt sich, mit vier Spielrunden zu planen.
>
>
>
> **Reflexionsfragen:**
>
> - Was waren eure Erfolgsfaktoren in der Zusammenarbeit?
> - Wie habt ihr Entscheidungen getroffen?
> - Wer hat welche Rolle übernommen? Ist das durchgehend gleich geblieben?
> - Wie seid ihr mit Fehlern umgegangen?
> - Hattet ihr Spaß dabei? Falls ja: Wie ist der Spaß entstanden?
> - Wie ist Ehrgeiz entstanden? (Sich verbessern zu wollen)
> - Wie wäre es gewesen, wenn es eine Zielvorgabe von außen gegeben hätte?
> - Wozu habt ihr die Ergebnisse gemessen?
> - Was wäre wohl passiert, wenn ihr insbesondere zu Beginn kein Zeitlimit gehabt hättet?
> - Wo erkennt ihr Parallelen zur Art und Weise, wie ihr im Arbeitsalltag zusammenarbeitet, und welche Unterschiede gibt es?
>
> *Quelle: HR Pioneers, Praxisbuch Agilität, Häuseling et al. 2*
> ## 2. Name Game
>
> **Ziel:** den Unterschied zwischen fokussiertem Arbeiten und ständigem „Task switching“ verdeutlichen
> **Material:** Stifte, zwei Metaplankarten und eine Stoppuhr für jede teilnehmende Person (zum Beispiel mit dem Smartphone)
> **Gruppengröße:** ab fünf bis circa zehn Personen
> **Dauer:** etwa 20 bis 40 Minuten
> **Vorbereitung:** Eine Person simuliert den Dienstleister, alle anderen Mitspielenden sind die Auftraggebenden. Die Auftraggebenden notieren für sich zwei Begriffe auf ihren Metaplankarten mit je acht bis zehn Buchstaben. Der Dienstleister nimmt sich ein Flipchart oder einen Zettel und einen Stift.
>
> **Durchführung:**
>
> *Erste Runde:* Die Moderation erläutert die Glaubenssätze der Organisation:
> 1\. „Kein Kunde, keine Kundin darf warten müssen.“
> 2\. „Wer früh anfängt, ist früh fertig.“
> Deshalb ist der Dienstleister verpflichtet, immer nur einen Buchstaben einer Auftraggeberin zu notieren und dann reihum zum nächsten zu wechseln. Fängt die erste Auftraggeberin an, ihren ersten Buchstaben zu nennen, starten alle Auftraggebenden die Stoppuhr für sich. Ist das Wort eines Auftraggebers fertig, stoppt dieser die Zeit individuell. In den kommenden Runden reicht ein kurzes „Weiter“ aus, so lange, bis der Dienstleister alle Aufträge abgearbeitet hat.
>
> *Zweite Runde:* Die Unternehmensphilosophie wird geändert. Nun wird in der nächsten Runde immer eine Auftraggeberin abschließend bedient, bevor die nächste an der Reihe ist. Die erste in der Reihe nimmt ihr zweites Wort und buchstabiert es. Im Sinne der Vergleichbarkeit weiter Buchstabe für Buchstabe, aber eben alle hintereinander. Erneut starten alle die Stoppuhr, sobald die erste Auftraggeberin mit dem ersten Buchstaben beginnt. Jede stoppt für sich, sobald der eigene Auftrag erfüllt ist.
>
> **Reflexionsfragen:**
>
> - Wie habt ihr euch als Dienstleistende in der ersten und zweiten Runde gefühlt?
> - Wie habt ihr euch als Auftraggebende in der ersten und zweiten Runde gefühlt?
> - Was haltet ihr von der Aussage „Wer früher anfängt, ist früher fertig“?
> - Welche Auswirkungen gibt es auf die Qualität?
> - Welche Vorteile seht ihr in einer fokussierten Arbeitsweise?
> - Was wäre, wenn die einzelnen Wörter stellvertretend für die Anzahl der Projekte, Maßnahmen oder Aufgaben stehen, die wir im Arbeitsalltag erledigen? Ähnelt unser individueller Arbeitstag eher der ersten oder der zweiten Runde?
>
> *Quelle: HR Pioneers, Praxisbuch Agilität, Häuseling et al. 2019). Das Name Game in dieser Form ist angelehnt an das gleichnamige Spiel von Henrik Kniberg.*
> ## 3. Führungsspiel
>
> **Ziel:** den Unterschied zwischen Führung durch Anweisung und Kontrolle gegenüber Selbstorganisation sichtbar machen (Welche Vorteile kann Selbstorganisation etwa hinsichtlich Geschwindigkeit bringen und welche wichtigen Aufgaben können Führungskräfte stattdessen übernehmen?)
> **Material:** nur ein wenig Platz
> **Gruppengröße:** mindestens 15 Teilnehmende. Nach oben ist kein Limit gesetzt
> **Dauer:** etwa 15 Minuten
> **Vorbereitung:** Schafft euch eine freie Spielfläche und teilt die Gruppe in zwei gleichgroße Gruppen auf. Eine der beiden Gruppen bestimmt eine Spielführerin oder einen Kapitän für die Gruppe.
>
> **Durchführung:** Beide Gruppen bekommen die gleiche Aufgabe: Sortiert euch alphabetisch (nach Vornamen) und stellt euch in einer Reihe auf. Eine Gruppe macht das selbstorganisiert, die andere Gruppe hat dafür ihre „Führungskraft“, die die Leute in eine Reihe von A bis Z sortiert aufstellen soll, ohne dass die Gruppe miteinander redet. Alle folgen nur den Anweisungen dieser einen Person. Stoppt die benötigte Zeit.
>
> **Moderationstipps:**
>
> - Gebt ein Startsignal und achtet darauf, dass insbesondere die selbstorganisierte Gruppe nicht bereits während der Anleitung mit dem Spiel beginnt. Das würde zur mangelnden Vergleichbarkeit führen.
> - Wenn sich die Teilnehmenden alle sehr gut kennen, ist es für die „Führungskraft“ einfacher. In dieser Situation könnt ihr auch willkürlich Namen verteilen, die für das Spiel gelten (für beide Gruppen, um Vergleichbarkeit sicherzustellen).
>
> **Reflexionsfragen:**
>
> - Wie war es für euch?
> - Wie hat sich die selbstorganisierte Gruppe gefühlt?
> - Wie hat sich die nicht selbstorganisierte Gruppe gefühlt? Die Führungskraft? Die anderen?
> - Welche Unterschiede habt ihr in den beiden Gruppen wahrgenommen?
> - Welche Parallelen seht ihr zu eurem Arbeitsalltag?
> - Was hat dieses Spiel mit Agilität zu tun?
>
> *Quelle: HR Pioneers, Praxisbuch Agilität, Häuseling et al. 2019*
>
> **Weitere Beiträge zum Thema:**
>
> - [Neue Entscheidungsmethoden für agile Teams](https://www.humanresourcesmanager.de/content/neue-entscheidungsmethoden-fuer-agile-teams/)
> - [8 Erfolgsfaktoren für den Weg zur agilen Organisation](https://www.humanresourcesmanager.de/content/8-erfolgsfaktoren-fuer-den-weg-zur-agilen-organisation/)
> - [Mit Achtsamkeit die agile Führung beleben](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/mit-achtsamkeit-die-agile-fuehrung-beleben/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, Arbeitsorganisation, Neues Arbeiten, Unternehmenskultur
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### [Wie flexibel wollen wir sein?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/auftaktessay-wie-flexibel-wollen-wir-sein/)
**Published:** Juni 29, 2023
**Author:** Senta Gekeler
**Content:**
Der erste Tag im neuen Job, ein modernes Großraumbüro mit Blick auf den Kölner Dom. Den Laptop in der Hand, gilt es, sich nun einen Platz zu suchen. „Setz dich, wohin du magst, wir machen Desk Sharing“, sagt der Chef. Also gut, dann hier in Fensternähe. Die Kollegin am Tisch gegenüber lächelt unsicher. Was ist los? „Normalerweise sitzt da immer Jenny, die müsste gleich kommen“, sagt sie zaghaft. „Aber bleib ruhig dort!“ Wenig später stellt sich dann noch heraus, dass die spontan ausgewählte bunte Kaffeetasse eigentlich Anna gehört. Was natürlich nicht schlimm ist, wie diese eilig versichert. Wird ja sowieso alles geteilt hier.
Was diese kleine Anekdote aus dem eigenen Erleben zeigt: Die meisten von uns sehnen sich nach Ritualen und Beständigkeit im Arbeitsleben. Auch wenn das nicht so lässig klingt, wie das Verfechten agiler Sharing-Modelle. Flexibel bleiben, das ist die Devise unserer Zeit. Arbeitszeiten und -orte sollen genauso frei gestaltbar sein wie die Rollen, die wir ausfüllen. Statt starrer Konzepte ist am liebsten alles *on demand*, wähl- und wandelbar. Und das fängt eben oft schon beim Schreibtisch an. Tatsächlich soll es unsere Innovationskraft anregen, wenn wir nicht jeden Tag am selben Platz sitzen, umgeben von denselben Fotos, Büchern und Menschen. **Axel Koch**, Coach und Dekan der Fakultät Wirtschaftspsychologie und Professor für Training & Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning, ist wohlvertraut mit solchen Versuchen von Arbeitgebern, an die mentale Flexibilität ihrer Beschäftigten zu appellieren. Und er weiß auch: Nicht immer fruchtet sie. „So etwas ist auch eine Typfrage“, sagt er. „In jedem Team wird es Leute geben, die qua Persönlichkeitsstruktur offen und entspannt damit umgehen, wenn sich das Arbeitsumfeld oder die Aufgaben ändern. Und andere, die ihre Routinen lieben und mit dem Wandel hadern.“
Geistig flexibel zu sein, ist im Jobumfeld natürlich ein Bonus. Den Erkenntnissen der Kognitionsforschung zufolge bedeutet das: Menschen sind imstande, ihr Verhalten und ihre Denkmuster zu verändern, wenn es die äußeren Umstände verlangen. „Meiner Erfahrung zufolge sind es nur 20 bis maximal 30 Prozent von uns, die auf immer neue Entwicklungsmöglichkeiten und Wandel erpicht sind“, sagt Koch. Dass die Mehrheit Routinen vorzieht, ist kein Wunder. Denn unser Gehirn kann bei vertrauten Abläufen und Aufgaben in den Ökonomiemodus schalten, wir arbeiten dann unaufgeregt und effektiv.
## Routinen lassen uns erfolgreicher arbeiten
Doch wer besonders bedacht auf das Einhalten von Gewohntem ist, hat mitunter ein Problem. Solche Beschäftigten tendieren unter Umständen dazu, jeden Change-Mechanismus im Unternehmen als persönliche Schikane zu empfinden, fühlen sich schnell in ihrer Identität bedroht. Vor allem in Multikrisen-Zeiten, in denen – wie während der Pandemie – auch ihr Privatleben völlig auf den Kopf gestellt wurde. Dann noch eine zusätzliche Last durch Änderungen, Vorgesetzte, die von der nun geforderten *Extrameile* faseln? Das weckt Frust und Widerstand. Die Führungskräfte, die Koch in solchen Situationen berät, fürchten sich indessen „vorm großen Meckern“ aus diesem Teil der Belegschaft, wenn sie eine vom Topmanagement beschlossene Neuerung durchsetzen sollen. Egal ob es um vermeintliche Kleinigkeiten wie die Einführung eines Desk-Sharing-Modells geht oder um große Transformationen und Neuordnungen im Unternehmen: „Das Management denkt viel zu oft in Maßnahmen, im sachlichen Nutzen“, beobachtet Koch. „Und übersieht dabei den wichtigsten Faktor: die menschliche Psyche.“
Empathie walten zu lassen, ist eine wichtige Aufgabe für HR und für Führung insgesamt. Zuerst gilt es zu verstehen: Warum sperrt sich mein Gegenüber etwa gegen den neuen Prozess? „Hier gibt es oft verschiedene Ebenen des Widerstands“, sagt Koch: „Die einen glauben, dass doch alles gut ist, wie es ist. Andere finden, dass ihr persönlicher Einflussbereich zu klein ist, um die Transformation bei sich selbst anzusetzen. Und wieder andere sagen schlicht: Ich kann mich da leider nicht umgewöhnen, bin nicht der Typ dafür.“ Erst wenn die Führungskraft genau zuhört und versteht, woran es bei jedem einzelnen Teammitglied hakt, kann sie einen Weg finden, damit umzugehen.
Was grundsätzlich gilt: Wandel muss erklärt werden, damit er eben nicht den Stempel einer Willkürhandlung von oben bekommt. Etwa: Warum wollen wir auf agiles Arbeiten umschwenken? Was ist die Vision dahinter? Sagt das Mittelmanagement lapidar zu seinen Truppen: „Wir müssen das jetzt anders machen, hat uns die Geschäftsführung oktroyiert, sorry Leute“, sollte niemand auf leuchtende Augen hoffen. Wer sich aber mit dem Sinn beschäftigt und sich die Sorgen und Vorbehalte anhört, kann zumindest einen Großteil der Teams mitziehen.
## Uniper: Plötzlich neue Rollen
**Christiane Kosmas** beklagt sich nicht über unflexible Beschäftigte, ist stattdessen voll des Lobes. Seit 2021 ist die ehemalige Aldi-Personalerin Senior Vice President HR Operations bei Uniper. Sie kam in aufreibenden Zeiten in das Energieunternehmen, das 2016 als Abspaltung von Eon entstanden war. Denn hier gab es in den vergangenen Jahren keinen wohldosierten Wandel, sondern einen harten Zickzackkurs. 2021 sollte Uniper in den finnischen Fortum-Konzern integriert werden, auf die neue Firmenkultur wurde die Belegschaft bereits eingeschworen. Doch dann kam alles anders. Anfang 2022 begann der Ukraine-Krieg. Uniper glich ausbleibende Gaslieferungen seitens der russischen Gazprom zu deutlich höheren Preisen aus und belieferte seine Kunden weiter – dadurch geriet das Unternehmen wirtschaftlich ins Wanken. Schließlich wurde es im Dezember verstaatlicht, es folgte ein Vorstandswechsel. Das vergangene Jahr bedeutete also für alle rund 7.000 Beschäftigten ein aufregendes Hin und Her. Eigentlich hätte 2022 der Fokus unter anderem auf Personalentwicklung gelegt werden sollen. Doch dann rückten infolge der finanziellen Schieflage andere Maßnahmen in den Vordergrund. HR musste flexibel sein, arbeitete agiler, priorisierte Themen um.
„Die größte Herausforderung war für Uniper, die Menschen motiviert an Bord zu halten, indem wir ihnen immer wieder erklärt haben, warum wir gerade welche Wege einschlagen. So konnten wir Vertrauen stärken“, sagt Kosmas. Die Kombination aus der internen Unsicherheit bei gleichzeitigem Arbeitnehmermarkt bot schließlich die Verführung, sich nach einem anderen Job umzuschauen, in ein ruhigeres Fahrwasser zu wechseln. „Deshalb wurde Vergütung auch ein sehr wichtiges Thema, denn bei uns ist ein Teil der Gehälter an den Unternehmenserfolg gekoppelt. Das mussten wir auffangen“, sagt Kosmas. „Aber Geld allein bewegt die Menschen natürlich nicht zum Bleiben. Daher legen wir Wert auf ein gemischtes Portfolio an Retention-Maßnahmen. Insbesondere individuelle Maßnahmen und maßgeschneiderte persönliche Entwicklungspläne spielen eine wichtige Rolle.“
Neu ist seit diesem Jahr beispielsweise das *Whole-Person-Programm*. In diesem abteilungs- und standortübergreifenden Lernformat geht es darum, die Mitarbeitenden in ihrer ganzheitlichen Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung zu unterstützen, um ihr volles Potenzial in der jeweiligen Rolle zu entfalten. Im Zentrum steht die Frage: Wie lassen sich Körper, Herz, Verstand und Seele ausbalancieren? Auch Coachings lassen sich nach Bedarf anschließen. Viele Mitarbeitende und auch Führungskräfte haben die Chance, teilzunehmen, direkt wahrgenommen. „Es ist wichtig, dass Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen“, erklärt Kosmas. „Wir wollen den Menschen Zeit und Begleitung dafür einräumen, über ihre Rollen nachzudenken“, sagt die Personalchefin. „So können sie eigene Entwicklungschancen erkennen und definieren.“ Denn das ist im vergangenen Jahr, als es vor allem darum ging, gemeinsam die Energieversorgung im Land zu gewährleisten, etwas zu kurz gekommen.
Dabei war Flexibilität 2022 gefordert wie nie, Rollen wurden im Verlauf der Krise teils obsolet, Personal musste anders eingesetzt werden als geplant. So hatte es beispielsweise noch zu Beginn des vergangenen Jahres ein Transformationsteam gegeben, das sich mit der Integration Unipers in den finnischen Fortum-Konzern beschäftigt hat. Plötzlich war das Thema vom Tisch. Es ging stattdessen um die Frage: Wie gelingt die Stabilisierung des Unternehmens? „Man kann den Beschäftigten dann nicht einfach sagen: Ab morgen kümmerst du dich bitte darum“, sagt Kosmas. Stattdessen brauchte es Vorbereitung, *Enabling*: Coachings, Reflexionen, Weiterbildungsmaßnahmen. All das hat sich ausgezahlt, findet die Personalerin: „Mein Eindruck ist, die Kolleginnen und Kollegen sitzen heute wieder fest im Sattel.“ Dass sie so flexibel waren, ihre Komfortzone zu verlassen, rechnet sie ihnen hoch an.
Es ist nicht unbedingt selbstverständlich, dass Menschen bereit sind, ihre Aufgabengebiete komplett zu wechseln, weil gerade Not im Unternehmen besteht. Dass Arbeitgeber ein Recht darauf haben, dass Mitarbeitende sich bis zu einem bestimmten Grad anpassen und verändern, findet **Konrad Stadler** allerdings schon. „Wenn jemand mit 52 sagt: Auf den Zug der Digitalisierung springe ich nicht mehr auf, dann geht das natürlich nicht“, sagt der Philosoph und Change-Berater. Zwar werde er oder sie vielleicht nicht zum IT-Profi, müsse sich aber zumindest mit der neuen Unternehmenssoftware vertraut machen.
## Flexibilität kann auch Loslassen bedeuten
Stadler wird von Führungskräften oft dann hinzugezogen, wenn es knirscht im Change, wenn Beschäftigte sich aus Sicht ihrer Vorgesetzten nicht flexibel genug zeigen. „Oft verlangt das Topmanagement den Menschen viel zu viel Tempo ab“, sagt er. Für den Vorstand läge der Sinn des Neuen komplett auf der Hand, ihn zu erklären, werde jedoch vernachlässigt. Mitunter sogar dann, wenn der Wandel den Arbeitsalltag komplett umkrempele. Das hat er beispielsweise in der Beratung eines großen Bauunternehmens beobachtet. Dieses war dazu übergegangen, die Fertigungs- und Bauprozesse zu industrialisieren. Wo früher Ingenieurinnen und Ingenieure mit großer Kunstfertigkeit Bauwerke schufen, sollte nun mit Standards und Takten gearbeitet werden. Die betroffenen Fachleute fühlten sich in ihrem Berufsethos gekränkt, reagierten frustriert. „Menschen haben ein Grundbedürfnis, ihr Selbstkonzept zu bewahren“, sagt Stadler. Haben sie den Eindruck, nicht nur ihre Arbeit, sondern sie selbst sollen verändert werden, dann gehen sie – verständlicherweise – in den Widerstand. Der Berater legte den Führungskräften also nahe, zuerst das Warum anschaulich zu machen. Dass die Maßnahme keine Geringschätzung der Ingenieursarbeit ist, sondern auf veränderte Marktbedingungen zurückgeht: Wenn es auf den Baustellen chronisch an Personal fehlt, dann müssen mehr Prozesse automatisiert laufen, um als Unternehmen bestehen zu können. „Das sollte man aber nicht einfach via Powerpoint-Präsentation erklären, sondern wirklich erlebbar machen, etwa über eine Musterbaustelle, die allen gezeigt wird“, sagt Stadler. Denn zu oft werde die Abstraktionsfähigkeit der Menschen von den großen Visionären im Hintergrund überschätzt.
Wenn sie selbst in Neuerungsprozesse eingebunden werden, sie mitentwickeln und beeinflussen dürfen, ist am ehesten vorzubeugen, dass Fachkräfte sich durch solche Maßnahmen degradiert fühlen. Zudem sollte es Leuchtturmprojekte und jeweilige Change-Updates geben. Aber auch die Teamzusammenstellung selbst spielt eine Rolle, wenn es um Anpassungsfähigkeit geht, weiß Stadler.
Wenn die Flexibleren – oft, wenn auch nicht immer, sind das die Jüngeren im Team – mit den weniger Wandlungswilligen zusammensitzen, sollte jede Perspektive wertgeschätzt werden, statt in den Kampf zu gehen. Angesichts des Change kann man gemeinsam überlegen: Welche Rahmenbedingungen können womöglich auch innerhalb des Wandels stabil bleiben? Was muss sich tatsächlich ändern? Wie gehen wir mit den unterschiedlichen Bedürfnissen um? Psychologe Koch ist dabei ein Verfechter der **Disney**-Methode, die auf den gleichnamigen Trickfilmschöpfer zurückgeht. In dem Unterhaltungskonzern sei es die Strategie gewesen, dass neue Ideen von Personen diskutiert werden, die sie aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten: Enthusiastische und geistig flexible *Träumer* stehen hemdsärmeligen *Machern* gegenüber – sowie *Neutralen* und den *Kritikern*, die überall nach einem Haar in der Suppe suchen. „Wendet man dieses Denkmodell im Change an, kommen oft pragmatische und gleichzeitig beschwingte Umsetzungsmöglichkeiten heraus“, sagt Koch.
Doch bei allen Kompromissen: Nicht immer werden sich hundert Prozent der Beteiligten am Ende mit gewandelten Aufgabenbereichen und neuen Prozessen anfreunden können. Für Arbeitgeber wird das vor allem dann zum Problem, wenn sie innerlich aussteigen, aber nicht kündigen, Stichwort *Quiet Quitting*. Denn gerade diejenigen, die dem Wandel eher ablehnend gegenüberstehen, scheuen sich häufig vor einem klaren Cut. Ihnen fehlt es schließlich oft auch an der Flexibilität, sich beruflich umzuorientieren. „Wenn sich die Rahmenbedingungen des eigenen Tuns radikal ändern, muss man das nicht zwangsläufig aushalten“, sagt Koch. Aber was tun, wenn HR oder die direkte Führungskraft in den regelmäßigen Gesprächen merkt: Da wird jemand nicht glücklich und es wäre eigentlich heilsam für sie oder ihn loszulassen? Kochs Vorschlag: „Meine Reaktion wäre dann: Ich sehe, dass du nicht zufrieden in deiner Rolle bist. Wie stellst du dir die kommenden Monate und Jahre vor? Welche Spielräume siehst du, dass die Situation besser wird für dich?“ Auch ein externes Coaching anzubieten, könne hilfreich sein. Oft gäbe es mehr Spielräume als geahnt. Aber: „Flexibilität heißt nicht, dass Menschen sich verbiegen müssen, zu Opfern werden und in ihrem Berufsalltag leiden“, sagt Koch. Zu gehen kann unter Umständen also ein guter Weg sein, wenn jemand mit dem Change nicht zurechtkommt. So ist es auch bei dem Bauunternehmen gewesen, das Konrad Stadler beraten hat: Manche Ingenieurinnen und Ingenieure hatten Freude daran, ganz neue Methoden für die Automatisierung mitzutragen. Andere erkannten den von ihnen gewählten Beruf in der neuen Tätigkeit nicht wieder und entschlossen sich, das Unternehmen zu verlassen. Bei so drastischen Änderungen ist das durchaus nachvollziehbar, wenn die Flexibilität nicht ausreicht.
Geteilte Arbeitsplätze werden indessen wohl niemanden ins tiefe Unglück stürzen. Im eingangs genannten Kölner Büro haben die Teammitglieder, denen „ihr“ Platz wichtig ist, übrigens strategisch ein paar persönliche Gegenstände auf den jeweiligen Tischen platziert. Nur fürs Gefühl. Bilder und Pflanzen sind im Zweifel ja auch schnell wieder weggeräumt. Wenn neue Kolleginnen und Kollegen kommen, zum Beispiel. Alles ganz flexibel.
**Weitere Artikel:**
- [„Optimismus macht flexibel“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interview-verena-bentele-praesidentin-vdk-olympia-siegerin-optimismus-macht-flexibel/)
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**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, Arbeitsorganisation, Neues Arbeiten, Psychologie, Unternehmen, Unternehmenskultur
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### [4 unsichtbare Faktoren für den Erfolg von HR-Programmen](https://www.humanresourcesmanager.de/4-unsichtbare-faktoren-fuer-den-erfolg-von-hr-programmen/)
**Published:** Juni 28, 2023
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Vor einiger Zeit führte ich ein Erstgespräch mit einer Personalverantwortlichen eines mittelständischen Unternehmens. Dort hatte sie einige Monate zuvor ein Programm für die Personalentwicklung eingeführt. Auf meine Frage, wie das Programm denn bei den Teilnehmenden ankomme, sagte sie ernüchtert: „Es ist zäh. Die Leute machen zwar mit, aber Motivation sieht eigentlich anders aus.“
„Warum?“, fragte ich – ein Schulterzucken und anschließend einige vage Vermutungen von der anderen Seite. Nach diesem Gespräch fing ich an, zu forschen und zu beobachten: Was unterscheidet erfolgreiche Projekte von weniger erfolgreichen? Wie können Führungskräfte Mitarbeitende begeistern und sie mitreißen? Wie kann tiefgreifende und nachhaltige Personalentwicklung wirklich gelingen? Und ich fand Antworten! Sowohl in meiner Arbeit als auch bei Kolleginnen und Kollegen. In diesem Beitrag möchte ich meine vier Top-Faktoren teilen, die für den nachhaltigen Erfolg von HR-Programmen erforderlich sind.
## Faktor 1: Das persönliche Warum
Der Erfolg eines jeden Personal-Entwicklungsprogramms hängt maßgeblich von einem Faktor ab: Wie stark kann das Feuer in den Mitarbeitenden für das Programm entfacht werden? Wie sehr erkennen die Mitarbeitenden ihr persönliches *Warum* in dem Gesamtkomplex?
### Dabei gibt es meist eine Faustregel:
- Das Programm wird einer Person aufgedrückt = Die Person durchläuft das Programm aus einer extrinsischen Motivation heraus.
- Eine Person wird bezüglich des Programms genügend abgeholt und erkennt dadurch ihr persönliches *Warum* = Die Person kann eine intrinsische Motivation gegenüber dem Programm entwickeln.
Oder, um es in den Worten des britisch-US-amerikanischen Autors und Unternehmensberaters **Simon Sinek** zu sagen: „Working hard for something we do not care about is called stress, working hard for something we love is called passion.“
Das persönliche *Warum* der Mitarbeitenden ist selten mit dem *Warum* des Unternehmens gleichgesetzt. Wenn Führungskräfte vor einem Programmstart Mitarbeitende motivieren möchten, erreichen sie dies nicht, indem sie nur die Vorteile hervorheben, die für das Unternehmen selbst herausspringen.
Vielmehr wird dies erreicht, indem die Mitarbeitenden emotional abgeholt werden. Was meine ich damit? Stülpt keine fremden Wünsche, Fantasien und Gedanken über die Personen! Lasst sie im Rahmen eines Onboardings vielmehr selbst herausfinden, welchen Mehrwert es für ihr Leben bringen könnte, am Programm teilzunehmen. Erhofft sich eine Führungskraft beispielsweise, die erworbenen Skills auch zur Bewältigung des Privatlebens einsetzen zu können? Super! Erhofft die Mitarbeiterin, dank des Programms die Karriereleiter weiter hochsteigen zu können? Auch super! Möchte der Praktikant etwa auch am Programm teilnehmen, in der Hoffnung auf eine anschließende Übernahme? Dann belohnt diesen Ehrgeiz!
Gerade, wenn es um nachhaltige persönliche Entwicklung bei der Arbeit geht (und das umfasst natürlich meine Herzensthemen emotionale Intelligenz und Resilienz), braucht es umso mehr die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden.
> Je mehr die Teilnehmenden des Programms intrinsisch motiviert sind, umso wahrscheinlicher ist es, dass das Programm ein voller Erfolg wird, denn:
>
> - Eine intrinsisch motivierte Person, die ihr *Warum* kennt, wird gewillt sein, das Gelernte nachhaltig zu integrieren.
> - Intrinsisch motivierte Personen können auf eine ganz natürliche Weise ihre Kollegen und Kolleginnen ebenfalls für das Programm begeistern. Je mehr überzeugte Teilnehmende, umso erfolgreicher wird die Durchführung des Programms.
> - Eine intrinsisch motivierte Person wird sogar außerhalb der Arbeit von dem Programm sprechen, was für euer Employer Branding natürlich hervorragend ist.
## Faktor 2: Persönliche Relevanz
Zusätzlich zum persönlichen Warum ist es auch sehr wichtig, dass das Programm eine gewisse Relevanz für die jeweilige Person hat. Letztens erzählte mir beispielsweise eine Person, die aufgrund einer Gehbehinderung im Rollstuhl sitzt, dass sie eine Einladungs-E-Mail von der HR-Abteilung zu einer unternehmensinternen Laufgruppe erhalten habe.
Klar – es handelte sich wahrscheinlich um eine Massen-E-Mail, die an alle Mitarbeitenden des Unternehmens versendet wurde. Trotzdem hinterließ dies bei der besagten Person ein Gefühl des Frustes und des Nicht-gesehen-werdens.
Wenn es sich um generische Programme handelt, die der gesamten Belegschaft aufgedrückt werden, hinterlässt dies bei Mitarbeitenden einen faden Beigeschmack. Sie möchten nicht in Workshops mit Frontal-Beschallung Zeit absitzen. Sie möchten nicht die gleichen Inhalte zum wiederholten Male hören und dabei ein Gähnen unterdrücken. Menschen möchten gesehen werden – ja, auch bei der Arbeit! Sie möchten an Programmen teilnehmen, die ihre Herausforderungen und Probleme adressieren.
## Faktor 3: Keine Zusatzbelastung, bitte
Vielen Arbeitnehmenden graut es vor der Teilnahme an Programmen und Maßnahmen. Wenn ich bei diesen Personen vorsichtig nachfrage, bekomme ich von Allen eine ähnliche Antwort: Die Programme finden häufig am Wochenende statt oder sie werden in den Feierabend gezogen.
Zudem höre ich zu oft die Aussage: „Meine täglichen Aufgaben bleiben unerledigt, während ich am Programm teilnehme.“ Kein Wunder, dass die meisten Teilnehmenden während der Workshops wie auf heißen Kohlen sitzen und regelmäßig ihre E-Mails checken.
Personalentwicklung ist keine Bestrafung. Sie darf und soll während der Arbeitszeit stattfinden. Und sie sollte, wenn möglich, in den Arbeitsalltag integriert werden, um die Personen nicht aus dem Arbeitsfluss herauszureißen.
Bei cocobiya versuchen wir beispielsweise, ganztätige Workshops zu vermeiden. Meiner Erfahrung nach funktioniert es am besten, wenn man die Personen maximal für drei Stunden aus ihrem Arbeitsalltag herausnimmt.
Noch erfolgreicher fahren wir mit der Methode „Spielerisch lernen im Arbeitsgeschehen“. Hierbei reißen wir die Mitarbeitenden gar nicht aus ihren täglichen Aufgaben heraus, sondern vertiefen mit kleinen spielerischen Elementen ihren persönlichen Lernprozess. Und das Spannende ist: Mit dieser innovativen Methode verbuchen wir höhere Erfolge.
## Faktor 4: Geteiltes Wissen ist gelerntes Wissen
Bei Zusammenarbeit mit Unternehmen führe ich meist die sogenannten Sparringsgruppen ein: Je nach Zielstellung des Programms bekommen die Sparringsgruppen (drei bis fünf Personen mit hoher Gruppendiversität) konkrete Leitfäden und Anweisungen. Sie finden sich in regelmäßigen Abständen zusammen und bearbeiten (Reflexions-)Aufgaben, die von uns gestellt wurden.
In allen Sparringsgruppen konnte ich bisher eine interessante Dynamik beobachten: Innerhalb der Gruppen bildete sich eine Art Coaching-Dynamik. Die Personen bearbeiteten schon bald nicht mehr nur die gestellten Aufgaben, sondern suchten einander auch bei Herausforderungen auf und unterstützten sich gegenseitig beim Wachsen und Vorankommen.
So findet Lernen eine neue Tiefe und die Ziele des Programms können intensiver integriert werden.
Programme der Personalentwicklung werden dann erfolgreich, wenn sie *für* den Menschen und nicht an den Menschen vorbei entwickelt werden. Übrigens: Je stärker die emotionale Intelligenz der Belegschaft ausgeprägt ist, umso selbstorganisierter und intrinsisch motivierter können die Teilnehmenden an dem Programm mitmachen.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Die Gefahr der kollektiven Emotionen](https://www.humanresourcesmanager.de/die-gefahr-der-kollektiven-emotionen/)
- [Das fehlgeleitete Bauchgefühl](https://www.humanresourcesmanager.de/content/das-fehlgeleitete-bauchgefuehl/)
- [Ausbeutung unter dem Deckmantel von Gesundheit](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/well-being-washing-ausbeutung-unter-dem-deckmantel-von-gesundheit/)
- [Emotionale Intelligenz: Die Erfolgsformel der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/kompetenzen-emotionale-intelligenz-die-erfolgsformel-der-zukunft/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Führung, Personalentwicklung
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### [„Es muss nicht sein, dass alle Hochsensiblen einen Burnout bekommen“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/interview-corina-greven-es-muss-nicht-sein-dass-alle-hochsensiblen-einen-burnout-bekommen/)
**Published:** Juni 27, 2023
**Author:** Senta Gekeler
**Content:**
**Frau Greven, was zeichnet hochsensible Menschen aus?** Corina Greven: Meine Forschung bezieht sich auf das, was die Wissenschaftsliteratur als *sensory processing sensitivity* bezeichnet. Der deutsche Begriff der Hochsensibilität ist oft weniger klar definiert. Laut der Definition des *sensory processing sensitivity* umfasst Hochsensibilität verschiedene Aspekte. Betroffene haben eine feinere Wahrnehmung für Details und Nuancen aus der Umgebung, auch wenn diese sehr subtil sind. Sie weisen zudem eine höhere emotionale Reaktivität auf, das heißt, sie nehmen sowohl positive als auch negative Emotionen stärker wahr. Und sie sind besonders empathisch. Dazu gehört eine emotionale Empathie, also dass sie die Emotionen anderer Menschen mitfühlen, aber auch eine kognitive Empathie, also dass sie die Gedanken und Absichten anderer schnell erkennen. Außerdem verarbeiten hochsensible Menschen alle Eindrücke tiefer. Sie verbringen häufig viel Zeit damit, eingehend über Dinge nachzudenken, und wägen alle Vor- und Nachteile ab. Das kann dazu führen, dass sie sich schnell überstimuliert fühlen.
**Zum Thema Hochsensibilität geistern viele unwissenschaftliche Tests durch das Internet. Oft wird es auch in einem esoterischen Kontext besprochen. Wie gehen Sie das Thema in Ihrer Forschung an?** Hochsensibilität ist tatsächlich noch ein sehr junges Forschungsgebiet, aber auf jeden Fall ein wissenschaftliches Konstrukt, das wir uns mit etablierten wissenschaftlichen Methoden anschauen. Wir formulieren unsere Hypothesen, bevor wir Analysen durchführen, und gehen auch bei der Interpretation der Ergebnisse kritisch vor. Zudem achten wir darauf, dass die Forschung nicht nur von Hochsensiblen betrieben wird, sondern auch Menschen an den Studien mitarbeiten, die nicht hochsensibel sind. Denn die haben nochmal einen anderen Blick darauf.
**Wie können Sie zuverlässig feststellen, ob eine Person hochsensibel ist?**
Hochsensibilität gilt in der Wissenschaft als Persönlichkeitseigenschaft und diese werden mittels Fragebogen gemessen. Dabei geht es nicht nur darum, ob jemand hochsensibel oder nicht ist, sondern der Fragebogen zeigt auch, wo die Person auf einem definierten Sensibilitätsspektrum liegt. Die meisten Menschen weisen mittlere Werte auf, manche haben besonders niedrige Werte und es gibt die Gruppe, die als hochsensibel gilt. Das sind laut Statistik rund 20 Prozent der Menschen. Es gibt derzeit mehrere Fragebögen und ich empfehle immer noch den von Elaine Aron, weil darauf die meiste Forschung basiert. Der ist allerdings auch noch nicht perfekt und wir arbeiten daran, ihn zu verbessern. Für Forschungszwecke ist auch der in den Niederlanden entwickelte *sensory-processing-sensitivity*-Fragebogen zu empfehlen. Aber eine ganz optimale Methode, Hochsensibilität zu messen, haben wir derzeit noch nicht.
**Wie sind Sie denn dazu gekommen, sich in Ihrer Forschung diesem Thema zu widmen?** Ich forsche seit vielen Jahren zum Thema ADHS, der Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung. Als ich meine Professur bekam, sah ich, dass es in der Forschung zu Hochsensibilität noch große Lücken gibt und das Bedürfnis von Betroffenen danach groß ist. Das heißt, man kann hier wirklich etwas bewegen.
**Inwiefern können Sie etwas bewegen?** Ich denke, dass es beispielsweise wichtig ist, mehr Bewusstsein für das Thema Hochsensibilität zu schaffen. Allein dadurch wird schon viel gewonnen. Meine Interviewstudie hat gezeigt, dass hochsensible Menschen oft erst in persönlichen Krisen herausfinden, dass sie dieses Persönlichkeitsmerkmal besitzen; zum Beispiel, wenn ihre Beziehung auseinandergegangen ist oder wenn sie einen Burnout haben. Wenn Menschen wissen, dass sie hochsensibel sind, können sie präventiv handeln und ihr Leben entsprechend anpassen. Das wirkt sich sehr positiv auf ihr Wohlbefinden und die psychische Gesundheit aus.
**Kommt es in der therapeutischen Arbeit oft zu Fehldiagnosen, weil das Konzept der Hochsensibilität noch wenig bekannt und erforscht ist?** Das kann ich nicht sicher sagen, weil es dazu kaum Forschung gibt. Es kann natürlich sein, dass eine Person hochsensibel ist und gleichzeitig beispielsweise eine Depression hat, dann ist die Diagnose auch gerechtfertigt. Hochsensibilität kann vermutlich das Risiko erhöhen, an Depressionen zu erkranken, auch wenn hierzu Langzeitstudien fehlen. Eine Frage, die in der therapeutischen Praxis auch aufkommt, ist: Wann ist es Hochsensibilität, wann ist es ADHS, wann ist es eine milde Form von Autismus?
**Wie hängt Hochsensibilität denn mit ADHS und Autismus zusammen?** In allen drei Fällen sagen Betroffene, dass sie vermehrt das Gefühl haben, für sensorische Reize, wie etwa Geräusche, besonders empfindlich zu sein und sich schnell überstimuliert zu fühlen. Allerdings ist ADHS im DSM-5, oder in Deutschland im ICD-11, verankert, wird also von Psychologinnen und Psychiatern als psychische Störung diagnostiziert. Hochsensibilität wird dagegen als Persönlichkeitseigenschaft eingeordnet. Hier sei angemerkt, dass es im Bereich der Neurodiversität auch Menschen gibt, die sagen, wir sollten ADHS ebenso wenig als Diagnose oder Störung ansehen, sondern als Teil eines Verhaltensspektrums. Laut einer Befragung, die ich unter Menschen mit ADHS durchgeführt habe, denken viele von Ihnen, dass Hochsensibilität zu ihrem Empfinden dazugehört. Die Wissenschaft selbst ist hier noch widersprüchlich, zeigt aber kleine bis gar keine Korrelationen zwischen ADHS und Hochsensibilität.
**Was unterscheidet Hochsensibilität von ADHS?**
Ein Unterschied ist, dass ADHS eine gewisse Impulsivität mit sich bringt, auch motorisch. Bei Hochsensiblen ist eher das Gegenteil der Fall: Sie gehen lieber nochmal einen Schritt zurück und warten ab, bevor sie aktiv werden.
**Wie grenzt man Hochsensibilität von Autismus ab?**
Hier ist ein Unterschied, dass Autismus in der Forschung durchschnittlich mit niedrigeren kognitiven Empathie-Werten zusammenhängt, während Hochsensible ein besonders hohes kognitives Empathie-Empfinden beschreiben.
**Und wie hängt Hochsensibilität mit Hochbegabung zusammen?** Das wird tatsächlich oft zusammen genannt, aber es gibt bisher nur ganz wenig Forschung zum Zusammenhang der beiden Konstrukte. In den Niederlanden haben wir ein Modell der Hochbegabung, das auf den Erfahrungen von hochbegabten Menschen aufbaut. In diesem Modell sagen die hochbegabten Menschen von sich selbst, dass eine Hypersensibilität Teil ihrer Alltagserfahrung ist. Dabei handelt es sich aber nicht unbedingt um Hochsensibilität speziell im Sinne der *sensory processing sensitivity*, sondern eher die subjektive Erfahrung, eine hypersensible Wahrnehmung zu haben. Dieses Jahr hat meine Kollegin Veronique de Gucht die erste große wissenschaftliche Studie zum Thema Hochbegabung und Hochsensibilität veröffentlicht. Die hat wiederum herausgefunden, dass Hochsensibilität – jetzt wieder in diesem engen Kontext von *sensory processing sensitivity* – kein Merkmal der Hochbegabung war. Wenn überhaupt hatten hochbegabte Menschen hier etwas niedrigere Werte.
**Was ist für Hochsensible im Arbeitsumfeld wichtig?** In wissenschaftlichen Interviews mit Hochsensiblen kam heraus, dass die Reduktion von sensorischen Reizen sehr wichtig ist. Entsprechend brauchen sie ein Arbeitsumfeld, in dem das möglich ist. Hochsensible haben das Bedürfnis, auch mal allein zu sein, sie brauchen eine ruhige Umgebung. Da kann verschiedenes helfen – etwa ein stilles Büro, Homeoffice oder Kopfhörer mit Noise-Cancelling-Funktion. Natürlich gibt es auch Momente, in denen Reizen und Stress nicht ausgewichen werden kann. Da hilft es, wenn man selbst Strategien hat, damit umzugehen. In den Interviews, die ich mit hochsensiblen Erwachsenen geführt habe, empfanden viele die Unterstützung von anderen als hilfreich, auch Achtsamkeit und Meditation wurden erwähnt und auch Yoga schien einigen zu helfen. Und eine positive Einstellung sowie gezieltes Reflektieren und Akzeptieren der Situation. Von diesen Strategien profitieren alle Menschen, aber sie sind für Hochsensible besonders wichtig. Und Hochsensible wünschen sich, wie die meisten Menschen, einen Beruf, der zu ihnen passt, und ein angenehmes Arbeitsumfeld – aufgrund ihrer Feinfühligkeit legen sie da besonderen Wert drauf.
**Gibt es Jobs, die für Hochsensible besonders geeignet sind?** Ich würde nicht sagen, dass es einen bestimmten Beruf gibt, aber es ist wichtig, zu schauen, wie viel Stress ein Job mit sich bringt. Hochsensible sind stressempfindlicher und damit anfälliger für Burnout – auch wenn das natürlich nicht auf jede hochsensible Person zutreffen muss. Wichtig ist, dass sie die persönlichen Strategien gegen Stress und Überstimulierung im Berufsalltag anwenden kann. Ich glaube, dass viele Hochsensible durchaus auch in stressigen Jobs arbeiten. Sie haben dann aber gelernt, damit umzugehen, und fallen dadurch gar nicht auf. Schwierig für viele Hochsensible ist ein Job, in dem eine schnelle Entscheidungsfindung gefragt ist. Mit einem guten Repertoire an Bewältigungsstrategien könnte manche hochsensible Personen aber auch einen solchen Beruf ausüben.
**Was können Hochsensible besonders gut?** In meiner Interviewstudie wurde lediglich das Gefühl der Überstimulation durchgehend als negativ bewertet – alle anderen Aspekte der Hochsensibilität haben sowohl Vor- als auch Nachteile. Die Bedürfnisse von Kolleginnen oder Kunden wahrzunehmen und sich in sie hineinversetzen zu können, ist in vielen Jobs sehr nützlich. Auch die Fähigkeit, über Dinge tief nachzudenken, alle Vor- und Nachteile auf einen Tisch zu legen und dann eine solide Entscheidung treffen zu können, wird als Stärke empfunden. Zudem meinen vielen Hochsensible, dass sie besonders viele Details wahrnehmen, aber auch gleichzeitig das große Ganze gut im Blick haben. Das alles sind Talente und Softskills, die im Arbeitskontext sehr gefragt sind und in den nächsten Jahren noch wichtiger werden.
**Unternehmen sollten sich also vor allem auf die Stärken von Hochsensiblen konzentrieren?** Genau. Außerdem ist es mir wichtig, zu betonen, dass Hochsensible nicht nur stärker auf Stress und negative Reize reagieren, sondern auch auf Positives, wie etwa eine besonders angenehme Arbeitsumgebung. Darin liegt eine große Chance. Alle Beschäftigten profitieren von entsprechenden Maßnahmen am Arbeitsplatz, aber Hochsensible profitieren vermutlich besonders. Das ist eine wichtige Message – auch zur Prävention, denn es muss nicht sein, dass alle Hochsensiblen einen Burnout bekommen.
> **Corina Greven** ist Professorin am Radboud University Medical Centre in den Niederlanden und dort Inhaberin des Lehrstuhls für Umweltsensibilität im Gesundheitswesen. Sie hat am Institut für Psychiatrie, Psychologie und Neurowissenschaften des King’s College London im Fach Entwicklungspsychiatrie promoviert. In ihrer aktuellen Forschung untersucht sie individuelle Unterschiede in der Empfindlichkeit gegenüber Umweltreizen.
**Weitere Artikel:**
- [Macht Sprache krank?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/macht-sprache-krank/)
- [Emotionale Intelligenz: Die Erfolgsformel der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/kompetenzen-emotionale-intelligenz-die-erfolgsformel-der-zukunft/)
- [„Es blieb nur: Therapie oder Kündigung“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/es-blieb-nur-therapie-oder-kuendigung/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Diversity, Gesundheitsmanagement, Interview, Psychologie
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### [Hinweisgeberschutzgesetz: Whistleblower besser geschützt](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/hinweisgeberschutzgesetz-whistleblower-besser-geschuetzt/)
**Published:** Juni 19, 2023
**Author:** Christin Isken
**Content:**
Mit einer Verspätung von rund 1,5 Jahren tritt das *Hinweisgeberschutzgesetz* im Juli in Kraft. Die zugrunde liegende europäische Richtlinie hätte bereits am 17. Dezember 2021 umgesetzt werden müssen. Unternehmen sollten sich vorbereiten, denn es gibt einiges für sie zu tun.
## Worum geht es?
Durch das *Hinweisgeberschutzgesetz* sollen Missstände im Unternehmen frühzeitig aufgedeckt, aufgeklärt und letztlich behoben werden. Hierfür stellt es natürlichen Personen wie sogenannte Hinweisgeber oder Whistleblower unter besonderen Schutz, die im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit Informationen über Verstöße erlangt haben und diese melden. Welche Verstöße unter das *Hinweisgeberschutzgesetz* fallen, regelt das Gesetz in einem umfangreichen Vorschriftenkatalog. So fallen nicht nur strafbewehrte Verstöße in den sachlichen Anwendungsbereich (man denke beispielsweise daran, dass der Arbeitgeber zu Unrecht Sozialversicherungsbeiträge gemäß § 266a *Strafgesetzbuch* vorenthält), sondern unter anderem auch Verstöße gegen Rechtsvorschriften des Bundes, der Länder und unmittelbar geltende Rechtsakte der EU zur Bekämpfung von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung. Der Anwendungsbereich ist damit sehr weit.
## Pflichten für Arbeitgeber
Ab Inkrafttreten des Gesetzes am 2. Juli sind Arbeitgeber mit mehr als 250 Beschäftigten dazu verpflichtet, eine interne Meldestelle einzurichten. Für kleinere Unternehmen mit mehr als 50 und bis zu 249 Mitarbeitenden besteht diese Pflicht erst ab dem 17. Dezember 2023. Dabei definiert das Gesetz selbst, welche Personen Beschäftigte in diesem Sinne sind. Der Begriff ist recht weit gefasst. Er erfasst nicht nur Arbeitnehmende, sondern unter anderem auch Auszubildende oder Beamte. Eine – von der Beschäftigungszahl – unabhängige Errichtungspflicht gilt für Finanzinstitute wie etwa Börsenträger oder Wertpapierdienstleistungsunternehmen, die bereits nach geltendem Recht verpflichtet sind, eine interne Meldestelle zu errichten und zu betreiben. Das Unternehmen kann frei entscheiden, ob es die Meldestelle selbst errichtet und betreibt oder externe Dritte dafür beauftragt: zum Beispiel Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte.
Damit die Beschäftigten wissen, wie sie von ihren Rechten nach dem *Hinweisgeberschutzgesetz* Gebrauch machen können, sind Unternehmen zudem verpflichtet, leicht verständliche und zugängliche Informationen über den internen, aber auch den externen Meldeprozess zu veröffentlichen, zum Beispiel über die Website, das Intranet und/oder Schwarze Brett.
Unternehmen, die der Verpflichtung zur Errichtung einer Meldestelle nicht oder nicht fristgerecht nachkommen, droht ein Bußgeld bis zu 20.000 Euro. Unternehmen sind daher gut beraten, ihre Meldestellen frühestmöglich einzurichten, zumal Beschäftigte, solange keine interne Meldestelle existiert, nach dem Gesetz auch darauf verwiesen sind, den externen staatlich betriebenen Meldekanal zu nutzen. Dem Unternehmen bleibt es damit verwehrt, innerbetriebliche Abhilfe zu schaffen. Dass Letzteres aus Unternehmenssicht vorzugswürdig ist, liegt auf der Hand.
Generell gibt es aber keine Verpflichtung von Hinweisgebern, sich zunächst an die unternehmenseigene Meldestelle zu richten.
## Die Rolle der internen Meldestelle
Die unternehmensinterne Meldestelle nimmt eine zentrale Rolle im Rahmen des *Hinweisgeberschutzgesetzes* ein. Anders ausgedrückt ist sie die Herrin des Verfahrens. Mit dieser Rolle gehen diverse Aufgaben, aber auch Pflichten einher, die die Meldestellen erfüllen und wahren müssen. Dazu im Überblick:
- Hinweisgebenden muss es möglich sein, der Meldestelle die Verstöße mündlich, telefonisch oder in Textform – zum Beispiel per E-Mail – mitzuteilen. Der Meldekanal muss dabei nicht so ausgestaltet sein, dass er anonyme Meldungen ermöglicht. Eine Identifikation kann daher – je nach Ausgestaltungswunsch – gefordert werden.
- Die Meldestelle muss alle Meldungen dokumentieren und deren Eingang dem Hinweisgebenden innerhalb von sieben Tagen bestätigen.
- Im Anschluss daran muss sie den Vorwurf überprüfen und gegebenenfalls weitere Folgemaßnahmen ergreifen, zum Beispiel kann sie interne Untersuchungen beim Arbeitgeber durchführen.
- Die Meldestelle ist verpflichtet, sich spätestens nach drei Monaten und sieben Tagen, nachdem die Meldung des Hinweisgebenden eingegangen ist, erneut bei diesem zu melden und ihn über den aktuellen Stand zu informieren, zum Beispiel darüber, welche Maßnahmen bereits ergriffen wurden oder noch ausstehen.
- Um diese Aufgaben erfüllen zu können, muss das betraute Personal einerseits fachlich geeignet, andererseits aber auch unabhängig sein und über die notwendigen Befugnisse verfügen, um eine sachgerechte Bearbeitung gewährleisten zu können. Ersteres kann durch entsprechende Schulungen gewährleistet werden.
- Ein Unternehmen, das die Meldestelle selbst errichtet, muss darauf achten, dass diese vertraulich und unabhängig agieren. Das Gesetz verpflichtet die Meldestellen nicht nur dazu, die Identität des Hinweisgebenden vertraulich zu behandeln. Das Vertraulichkeitsgebot erstreckt sich auch auf andere Personen, die Gegenstand der Meldung sind oder anderweitig genannt werden, wie etwa Zeugen. Darüber hinaus sind die Meldekanäle so zu gestalten, dass nur die ausdrücklich betrauten Personen Zugriff auf die Meldungen haben. Gleichwohl sieht das Gesetz Ausnahmen hiervon vor. So genießen Hinweisgebende, die vorsätzlich oder grob fahrlässig unrichtige Informationen melden, keinen Vertraulichkeitsschutz. Der Vertrauensschutz entfällt unter anderem auch dann, wenn die Weitergabe für die Durchführung von Folgemaßnahmen notwendig ist.
Aufgrund dieser bedeutenden Stellung der Meldestelle und ihren weitreichenden Kompetenzen ist sie mit besonderem Bedacht zu errichten.
## Schutz von hinweisgebenden Personen
Die Schutzvorschriften der hinweisgebenden Personen stellen das Kernstück des neuen Gesetzes dar. Danach ist es dem Arbeitgeber verboten, repressiv gegen Hinweisgebende vorzugehen. Zu denken ist etwa an den Ausspruch einer Kündigung, einer Abmahnung, eine ausgebliebene Gehaltserhöhung oder einer Beförderung. On top ordnet das *Hinweisgeberschutzgesetz* eine echte Beweislastumkehr an: Kündigt der Arbeitgeber beispielsweise einer hinweisgebenden Person, die sich anschließend darauf beruft, dass die Kündigung aufgrund ihrer Meldung ausgesprochen wurde, wird vermutet, dass die Kündigung eine Repressalie im Sinne des *Hinweisgeberschutzgesetzes* ist. Es liegt dann am Arbeitgeber zu beweisen, dass die Benachteiligung, im Beispielsfall die Kündigung, sachlich gerechtfertigt ist und gerade nicht auf der Meldung oder Offenlegung beruht. Damit stellt sich unweigerlich die Frage, wie dem Arbeitgeber dieser Beweis gelingen könnte: Wie kann er beweisen, dass die Kündigung sachlich gerechtfertigt ist oder gerade nicht auf der Meldung beziehungsweise Offenlegung nach dem *Hinweisgeberschutzgesetz* beruht? Letztlich ist und bleibt das eine Frage der ausreichenden Dokumentation. Der Arbeitgeber ist deshalb gehalten, in Zukunft sorgsamer und umfangreicher denn je zu dokumentieren, um sich hinreichend abzusichern. Das betrifft insbesondere Mitarbeiterbewertungen, Probleme, Konflikte, Abmahnungen, unternehmerische Entscheidungen, die das Arbeitsverhältnis eines potenziellen Hinweisgebenden berühren können, und den jeweiligen Zeitpunkt, an dem über etwaige Maßnahmen entschieden wurde.
An dieser Stelle soll nicht unerwähnt bleiben, dass auch der Arbeitgeber nicht schutzlos gestellt wird: Bei einer vorsätzlichen oder grob fahrlässigen Falschmeldung ist die hinweisgebende Person zum Ersatz des hieraus entstehenden Schadens verpflichtet.
## Problemfelder bei der Umsetzung
Bei der Umsetzung des Gesetzes zeigen sich in der Praxis bereits die ersten Problemfelder. So besteht aus Unternehmenssicht im Konzernzusammenhang oftmals ein nachvollziehbares – ökonomisches und praktisches – Bedürfnis, eine einheitliche Meldestelle innerhalb des Konzerns zu bilden. Nach dem deutschen Hinweisgeberschutz ist das möglich. Auch wenn dies seitens der EU-Kommission skeptisch gesehen wird, so kann beispielsweise eine zentrale Meldestelle bei der Muttergesellschaft eingerichtet werden. Das gilt selbst dann, wenn sich die Gesellschaft im Ausland befindet. Der deutsche Gesetzgeber behandelt die zentrale Meldestelle so, als wäre sie die „Dritte“. Für ihn macht es daher keinen Unterschied, ob ein Unternehmen eine externe Anwaltskanzlei beauftragt oder die Meldestelle innerhalb eines Konzerns ansiedelt. Nichtsdestotrotz sollte von einer undurchdachten Auslagerung in eine andere Konzerngesellschaft abgesehen werden. Gerade bei grenzüberschreitenden Konzernen ist Vorsicht geboten: Nationale Umsetzungsunterschiede müssen im Einzelfall erkannt und bedacht werden. Daneben ist zwingend darauf zu achten, dass die Zentralisierung sich nicht nachteilig auf die Arbeitnehmenden auswirkt: Die Meldung muss beispielsweise in der jeweils vorherrschenden Arbeitssprache möglich sein. Das Gebot der Vertraulichkeit und Unabhängigkeit gilt für die zentrale Stelle gleichermaßen. Die betroffene Gesellschaft ist und bleibt letztlich dafür verantwortlich, dass der gemeldete Vorfall aufgeklärt, abgestellt und geahndet wird. Die bloße Auslagerung ändert hieran nichts.
Das Gebot der Vertraulichkeit kann zudem diametral zu den Vorgaben nach der *Datenschutzgrundverordnung* stehen. Datenschutzrecht muss selbstverständlich beachtet werden, wenn – wie im Regelfall – über die interne Meldestelle personenbezogene Daten im Sinne des Artikels 4 Nummer 1 *Datenschutzgrundverordnung* erhoben oder verarbeitet werden. Der Arbeitgeber steht damit im Spannungsfeld dieser Pflichtenkollision. Diese wird nicht zuletzt dadurch verschärft, dass beide Verpflichtungen bußgeldbewehrt sind. Unternehmen sollten deshalb frühzeitig Datenschutzexperten einbinden, um den datenschutzrechtlichen Anforderungen, die mit der Implementierung eines Hinweisgeberkanals einhergehen, zu genügen.
Fingerspitzengefühl ist auch bei der Beteiligung des Betriebsrats gefragt. Ein Mitbestimmungsrecht ist zu bejahen, wenn es darum geht, die Meldestelle und den Meldevorgang konkret auszugestalten. Typischerweise betrifft das die Rechte aus § 87 Absatz 1 Nummer 1 (Ordnung des Betriebs) und Nummer 6 (Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen) *Betriebsverfassungsgesetz*. Entscheidet sich das Unternehmen dafür, den Meldekanal selbst zu errichten, ist der Abschluss einer Betriebsvereinbarung empfehlenswert. Davon profitieren im Regelfall beide Betriebsparteien. Aber auch hier gilt: Mit vorschnellem Handeln ist keinem geholfen. Der Arbeitgeber sollte genau überlegen, welche Regelungen gewollt, aber auch benötigt werden, um sich nicht selbst stärker zu binden, als es unbedingt erforderlich ist.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Unternehmen
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### [Jobrückkehr nach Krankheit: Pflichten für Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/jobrueckkehr-nach-krankheit-das-muessen-arbeitgeber-beachten/)
**Published:** Juni 26, 2023
**Author:** Christin Isken
**Content:**
Allseits bekannt ist, dass der Arbeitgeber nach § 167 Absatz 2 Satz 1 *Sozialgesetzbuch IX* mit allen Beschäftigten, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, ein sogenanntes betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durchführen muss.
Insbesondere dann, wenn sich der Arbeitgeber im späteren Verlauf für eine Kündigung des Beschäftigten aufgrund krankheitsbedingter Gründe entscheidet.
So klar diese Regelung ist, so schwierig ist die inhaltliche Ausgestaltung des betriebliches Eingliederungsmanagements für den Arbeitgeber; insbesondere die Frage, welche Maßnahmen konkret durch den Arbeitgeber angeboten werden müssen.
Dies ist vor allem dann relevant, wenn sich im Verlauf des Kündigungsschutzprozesses herausstellt, dass eine anzubietende Maßnahme nicht angeboten wurde und allein deshalb das gesamte BEM-Verfahren nicht ordnungsgemäß und die Kündigung deswegen unzulässig war.
Außerdem gilt vor dem Hintergrund des für schwerbehinderte und gleichgestellte Menschen möglichen Schadenersatzanspruchs nach § 280 Absatz 1 *Bürgerliches Gesetzbuch* in Verbindung mit § 164 Absatz 4 Satz 1 *Sozialgesetzbuch IX* (Anspruch auf behinderungsgerechte Beschäftigung).
Die Regelung für die Durchführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements gilt nicht für Kleinbetriebe und nicht während der sechsmonatigen Wartezeit des *Kündigungsschutzgesetzes*. Sie gilt jedoch auch für Fälle der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses im Wege der auflösenden Bedingung. Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist gegebenenfalls auch mehrfach durchzuführen, wenn sich erneut Zeiträume von sechs Wochen innerhalb eines Jahres ergeben.
Problematisch für Arbeitgeber ist, dass sie das betriebliche Eingliederungsmanagement anbieten müssen und den organisatorischen Rahmen bereitzustellen haben, ohne dass die Gesetze konkrete inhaltliche Anforderungen oder bestimmte Verfahrensweisen vorgeben.
Der Arbeitgeber muss den Arbeitnehmenden zunächst auf die Ziele des betrieblichen Eingliederungsmanagements sowie Art und Umfang der hierfür erhobenen und verwendeten Daten hinweisen. Schon das diesbezügliche „Einladungsschreiben“ enthält inhaltlich viele Fallstricke für Arbeitgeber.
> Zum Inhalt der anzubietenden Maßnahmen sagt § 167 *Sozialgesetzbuch* IX lediglich: „… klären, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Kommen Leistungen zur Teilhabe oder begleitende Hilfen im Arbeitsleben in Betracht, werden vom Arbeitgeber die Rehabilitationsträger oder bei schwerbehinderten Beschäftigten das Integrationsamt hinzugezogen. Diese wirken darauf hin, dass die erforderlichen Leistungen oder Hilfen unverzüglich beantragt und innerhalb der Frist des § 14 Absatz 2 Satz 2 erbracht werden“.
Das bedeutet für Arbeitgeber, dass sie einzelfallbezogen überlegen müssen, welche Maßnahmen in Betracht kommen könnten. Laut Bundesarbeitsgericht soll erreicht werden, dass keine der vernünftigerweise in Betracht kommenden zielführenden Möglichkeiten ausgeschlossen werden.
Das reicht von Angeboten auf Teilzeitbeschäftigung, Umgestaltung des Arbeitsplatzes (auch Homeoffice, wenn betrieblich möglich), Umschulung oder Zuweisung eines anderen Arbeitsplatzes.
Konkret hat die Rechtsprechung entschieden, dass Arbeitgeber von sich aus immer auf Maßnahmen der Rehabilitation, gegebenenfalls mit anschließender stufenweiser Wiedereingliederung, hinweisen müssen, wenn sie das betriebliche Eingliederungsmanagement ordnungsgemäß durchführen wollen. Ohne einen derartigen Hinweis ist das gesamte Verfahren hinfällig, weil in der Regel nicht sicher davon ausgegangen werden kann, dass eine Rehabilitationsmaßnahme völlig erfolglos gewesen wäre.
Für schwerbehinderte und gleichgestellte Menschen ist auch immer an die Investitionshilfen, eine behinderungsgerechte Ausgestaltung von Arbeitsstätten und Arbeitsplätzen, personelle Unterstützung, den Beschäftigungssicherungszuschuss sowie an den Anspruch des Arbeitgebers auf Beratung und Betreuung zu denken.
## Empfehlung für Arbeitgeber
Arbeitgebern ist zu empfehlen, selbst kreativ nach Möglichkeiten zu suchen und mindestens die zuvor genannten Aspekte abzufragen. Selbstverständlich darf und sollte der Beschäftigte auch selbst Vorschläge einbringen. Bei schwerbehinderten und gleichgestellten Menschen kann der externe Sachverstand der verschiedenen Träger eine wertvolle Orientierungshilfe bieten.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Unternehmen
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### [Mit Recruiting Games neue Talente gewinnen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/gamification-mit-recruiting-games-neue-talente-gewinnen/)
**Published:** Juni 21, 2023
**Author:** Senta Gekeler
**Content:**
Ein Bewerbungsgespräch in lockerer Runde in einem Großraumbüro, bis plötzlich ein roter Drache durch die virtuelle Wand bricht. Er tönt: „I hate everything new“ und „You need to buy more fax machines“. Zügig wird erklärt: Das ist der sagenumwobene **Smok Wawelski**, der mit seinen veralteten Ansichten jeglichen Fortschritt verhindern will. Jetzt liegt es allein in der Hand der Spielenden, die Scheinargumente des Drachens zum Klimawandel, zur Zusammenarbeit und zur Digitalisierung zu entkräften und ihn so zu besiegen. Wer das schafft, gelangt anschließend zur Karriereseite.
Mit diesem eher ungewöhnlichen Szenario wollte die Transportmanagement-Plattform Transporeon mit Hauptsitz in Ulm im Juni vergangenen Jahres gezielt erfahrene IT-Talente für ihren Krakauer Standort gewinnen. „Diese Zielgruppe ist hoch umkämpft“, erklärt **Arndt Ahlers**, Director Global Talent Acquisition bei Transporeon. „Wir wollten mit *Cracow Vice* herausstechen. Denn viele Menschen wissen vielleicht nicht, dass wir ein potenzieller attraktiver Arbeitgeber sein können.“ Um das Recruiting-Spiel lief eine dreimonatige Werbekampagne, sowohl online als auch über die Bildschirme der Krakauer Straßenbahnen. Das Unternehmen habe zuvor ein genaues Profil ihrer Zielgruppe erstellt: Die gesuchten Entwicklerinnen und Developer mögen Games und Herausforderungen, sind häufig online und weisen eine ausgeprägte Neugier auf. Das Recruiting Game sollte alle diese Punkte vereinen.
## Mit Online-Spielen auf Talentsuche
Recruiting Games sind Spiele zur Berufsorientierung und bieten eine unterhaltsame Form des Self-Assessments. So ermöglichen sie den Teilnehmenden, vor einer Bewerbung abzuschätzen, ob sie zum vorgestellten Job oder Arbeitgeber passen. Durch ihren Erlebnischarakter grenzen sie sich jedoch von anderen spielerisch-simulativen Elementen des sogenannten Recrutainments ab, wie **Lars Jansen**, **Joachim Diercks** und **Kristof Kupka** in ihrem Buch *Recrutainment* (2023) herausstellen. Schon seit einigen Jahren sind Recruiting Games für Unternehmen fester Bestandteil in Personalauswahl und Employer Branding. Bereits seit 2007 vermittelt beispielsweise die Stadt Hamburg mit *C!You – start-learning@hamburg* spielerisch Einblicke in die Arbeit der städtischen Verwaltung und informiert über verschiedene Ausbildungsmöglichkeiten. Die Hotelkette Marriott gab mit dem Facebook-Spiel *MyMarriott* die Möglichkeit, eine virtuelle Hotelküche aufzubauen vom Wareneinkauf bis zur Weiterbildung des Kochpersonals. Ein Beispiel, das hierzulande wohl kaum denkbar wäre: In den Vereinigten Staaten nutzte die Armee von 2002 bis 2022 den Egoshooter *America’s Army*, um neue Streitkräfte zu rekrutieren.
> © Transporeon GmbH*Im Point-and-Click Adventure* Cracow Vice *kämpfen die Spielenden gegen den Drachen Smok Wawelski. Statt eines tosenden Flammenmeers begegnet ihnen jedoch eine andere furchterregende Waffe: Scheinargumente gegen Digitalisierung und Klimaschutz. Nur mit einem Argumentationsbooster lässt sich das Ungeheuer bezwingen.*
Recruiting-Spiele sind bisher nur selten Bestandteil wissenschaftlicher Untersuchungen. Im Jahr 2016 veröffentlichte die Universität Bamberg die Studie *Techniksprung in der Rekrutierung*. Daraus geht hervor, dass nur die wenigsten Unternehmen Online-Spiele für ihr Recruiting verwenden. So haben weniger als 2,5 Prozent der teilnehmenden Unternehmen angegeben, Recruiting Games auf ihrer Karrierewebsite oder auf sozialen Netzwerken anzubieten. Auch Pläne für einen künftigen Einsatz dieser Spiele fielen eher verhalten aus: 3,6 Prozent der Top-1.000-Unternehmen Deutschlands planten Recruiting Games zu implementieren. Rund 30 Prozent der befragten Stellensuchenden befanden, dass Online-Spiele eine gute Rückmeldung für die Eignung einer ausgeschriebenen Stellung gaben. Doch seit 2016 ist einiges passiert.
## Virtuelle Einblicke gewähren
„Seit zwei Jahren gibt es eine massiv spürbare Nachfrage nach diesen Online-Tools“, sagt Joachim Diercks, Gründer und Geschäftsführer von Cyquest. Seit über zwanzig Jahren bietet er mit seinem Unternehmen die Konzeption und Durchführung von Recrutainment-Anwendungen an, darunter Recruiting Games. Die Gründe für die gesteigerte Nachfrage liegen nach seiner Einschätzung vor allem an der zunehmenden Orientierungslosigkeit der Jugendlichen, deutlich verstärkt durch die Auswirkungen der Coronapandemie. Zahlreiche Angebote zur Berufsorientierung, wie Ausbildungsmessen und Betriebspraktika, seien weggefallen. Aber auch der Fachkräftemangel trage dazu bei, dass Unternehmen mit ihren Ausbildungsangeboten sichtbarer werden möchten. Die Studie *Azubi-Recruiting Trends 2022* zeichnet ein ähnliches Bild auf Seiten der Bewerbenden. Jugendliche wünschten sich demnach mehr Möglichkeiten zur Berufsorientierung, über 70 Prozent der Befragten erhoffen sich einen besseren Einblick in Berufe durch ein größeres Angebot an virtuellen Online-Tools. „Recruiting Games sind dabei Self-Assessments im wahrsten Sinne. Sie zeigen zukünftige Aufgaben und fragen die Bewerbenden: Sind das Aufgaben, auf die du Lust hast? Sind das Aufgaben, die du kannst?“
## Nur nichts vorspielen
Für die Erstellung von Recruiting Games rät Diercks den Unternehmen Mut zur Wahrheit. „Das Spiel sollte den potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern keine falschen Tatsachen vorgaukeln. Eine echte Hilfestellung bieten Recruiting Games nur, wenn sie Erlebnisse vermitteln, die auch der Realität entnommen sind und eine gewisse Jobnähe aufweisen.“ Also lieber nicht das Großraumbüro verstecken oder unliebsame Aufgaben unter den Tisch fallen lassen, die essenzieller Bestandteil des Arbeitsalltags sind. Früher oder später kämen diese eh ans Licht.
Im Berufsalltag müssen Mitarbeitende bei Transporeon glücklicherweise nicht gegen Drachen kämpfen. Vielmehr sei das Recruiting Game darauf ausgelegt gewesen, den Cultural Fit, also die gemeinsamen Wertvorstellungen zwischen Unternehmen und potenziellen Bewerbenden zu überprüfen. „Die im Spiel gezeigten Büros sind allerdings stark an unsere echten Büroräumlichkeiten in Krakau angelehnt“, erzählt Ahlers. „Und auch die polnische Volkssage um den Drachen Smok Wawelski gibt es wirklich, wir haben sie nur etwas für das Spiel angepasst.“
## Spielerisch neue Talente gewinnen
Auf einen möglichst realitätsnahen Einblick in die Tätigkeitsfelder der zukünftigen Auszubildenden setzt die Targobank. Mit dem Recruiting Game wolle das Unternehmen besonders die Generation Z ansprechen. In dem *Azubi-Game* in nostalgischer 2-D-Pixel-Grafik müssen Spielende der Kundschaft passende Kontomodelle heraussuchen oder ganz simpel zur Begrüßung ein Getränk anbieten. Der Kundenkontakt ist ein Kernelement der Ausbildung und künftigen Tätigkeit. „Anstatt den potenziellen Auszubildenden ihre zukünftigen Aufgaben zu erklären, wollten wir sie das selbst erleben lassen“, erklärt **Nicole Soesanto**, Senior Spezialistin für das Azubi-Marketing. Sind alle Aufgaben des virtuellen Schnuppertages absolviert, öffnet sich ein Dialogfeld. Interessierte gelangen so zu den Stellenanzeigen, dem Karriereportal oder zu einer Terminübersicht, über die ein Info-Gespräch mit anderen Auszubildenden gebucht werden kann. Es gibt aber auch die ein oder andere versteckte Überraschung zu entdecken. „Das Spiel ist nur ein erweitertes Angebot, das Unternehmen sowie die Ausbildung besser kennenzulernen und ist kein verpflichtender Teil des Recruiting-Prozesses.“ Das *Azubi-Game* läuft seit März dieses Jahres. Noch sei es zu früh, das Projekt umfassend zu bewerten. Doch erste Erkenntnisse gibt es schon: Durchschnittlich verbrächten Spielende rund fünf Minuten pro Spielsession und kehrten mehrfach zurück. Aus der Bank selbst und über Telefoninterviews mit Bewerberinnen und Bewerbern kamen erste positive Rückmeldungen.
> © Targobank*Im* Azubi-Game *der Targobank führt der Azubi Tim die Spielenden durch einen virtuellen Schnuppertag einer Bankfiliale. Verschiedene Aufgaben stehen an: Kunden an Gesprächstermine erinnern oder bei der Bedienung des Bankautomaten helfen. Nach getaner Arbeit gibt es ein Stück 2-D-Kuchen und den Link zum Karriereportal.*
## Spiele bringen Aufmerksamkeit
Transporeon konnte mit ihrem Drachenkampf nach Abschluss der Kampagne rund 150 Bewerbungen generieren. Würde das Unternehmen aus heutiger Sicht etwas anders machen? „Wir würden vermutlich eine niedrigere Schwierigkeitsstufe wählen, da waren wir ziemlich ambitioniert. Vergleichsweise wenige Nutzer haben gewonnen“, sagt Ahlers. Und noch eines gibt er zu bedenken: „Wie viele Stellen wir durch das Spiel besetzen konnten und wie weit die Personen im Recruiting-Prozess jeweils gekommen sind, ist unklar.“ Das hätte gesondert getrackt werden müssen, was technisch nicht möglich war. „Uns ging es im Endeffekt aber nicht ausschließlich darum, durch das Spiel alle vakanten Positionen zu besetzen. Vielmehr wollten wir die Aufmerksamkeit unserer Zielgruppe wecken. Und das ist uns gelungen.“
Um spielerische Elemente in den Recruiting-Prozess einzubinden, brauche es aber nicht zwingend eine Materialschlacht, erklärt Diercks. Arbeitgeber könnten so auch auf rollenspielartige Aufgabenstellungen zurückgreifen. „Bewerberinnen könnte eine typische Situation aus dem Berufsalltag geschildert werden, wie etwa eine Kundin eines Reisebüros, die plötzlich umbuchen möchte. Wie werden sie damit umgehen? Im Grunde ist das nichts anderes als eine realistische Jobvorschau und eine Art Spiel.“
**Weitere Artikel:**
- [7 Beispiele, wie HR Gamification nutzen kann](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/gamification-in-hr-zocken-fuer-die-sicherheit/)
- [Spiele fürs Teambuilding: Alles nur Spaß?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/spiele-fuers-teambuilding-alles-nur-spass/)
- [Zurück zum echten Spiel](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zurueck-zum-echten-spiel-mehr-freiraeume-bei-der-arbeit/)
**Kategorien:** Employer Branding, Recruiting
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Talent Management, Unternehmen
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### [Der Zufall kennt keine Vorurteile](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/keine-vorurteile-losverfahren-bei-der-auswahl-von-fuehrungskraeften/)
**Published:** Juni 20, 2023
**Author:** Jasmin Nimmrich
**Content:**
Ein kleines Holzstäbchen kann manchmal helfen: beispielsweise bei einer Aufgabe, die keine Person übernehmen will. Alle wählen ein Stäbchen. Eins ist kürzer, aber man sieht es nicht, denn alle stecken in einer Faust. Wer das halbe erwischt, „zieht den Kürzeren“ und ist dran. So wurden schon knifflige Aufgaben und Ämter verteilt: ganz einfach per Zufall.
Bereits **Aristoteles** lobte den Zufall als demokratisch. Eine Wahl sei „oligarchisch“, weil nicht alle die gleichen Chancen hätten. Auch **Montesquieu** schrieb: „Die Entscheidung durch das Los entspricht dem Wesen der Demokratie, die Entscheidung durch Wahl dem der Aristokratie.“ Gegen Klüngel und Seilschaften ist das Los blind.
Genau darum empfiehlt eine Forschungsgruppe aus Deutschland und der Schweiz, das alte Losverfahren wieder einzuführen: In einer Studie hat sie analysiert, was passiert, wenn Führungspositionen zum Teil zufällig vergeben werden. Die Rede ist vom „aleatorischen Verfahren“, vom lateinischen Wort für Würfel, „alea“: Im ersten Schritt werden geeignete Personen ausgesucht, im zweiten Schritt entscheidet das Los – und somit der Zufall.
„Zufallsentscheidungen haben gerade bei Spitzenpositionen viele Vorteile gegenüber herkömmlichen Auswahlverfahren“, sagt **Margit Osterloh**, Ökonomin, Professorin und eine Autorin der Studie. Es würden sich mehr Frauen und soziale Gruppen bewerben, die im obersten Management unterrepräsentiert seien. Vor allem, weil sie ihrer Leistung im reinen Wettbewerb weniger vertrauten. Der Würfel nutze Potenziale, die heute noch brachlägen, und schaffe mehr Diversität als eine Quote, sagt Osterloh: „Alles, was ein Verfahren quotiert, ist unvollkommen. Wir wissen heute doch noch gar nicht, welche Merkmale es alles gibt, die wir berücksichtigen sollten, um divers aufgestellt zu sein. Beim Zufall kommt jede oder jeder einmal dran. Ganz einfach.“
## Macht und Entmachtung per Losentscheid
Auch im Venedig und Florenz des Mittelalters sowie an der Universität Basel sollte das Los entscheiden und mit dem Einfluss reicher Familien brechen. Heute hilft der Zufall bei der Auswahl von Geschworenen und Bürgerräten, bei Umfragen oder der Bildung von Teams in Wettkämpfen. Im Management aber ist er rar.
Wer „etwas dem Zufall überlässt“, handelt dem Sprachgebrauch nach wenig zielorientiert. Dabei mischt sich der Zufall fortwährend in Entscheidungen. Ort, Umgebung, Zeit, Familie: All das spielt mit, wenn wir uns entscheiden. Gerade weil so viele unbewusste Faktoren beteiligt sind, solle der Zufall mehr Macht bekommen, sagt Osterloh: „Wer sich bewusst ist, dass das Glück einen entscheidenden Anteil an der Auswahl hat, ist weniger von Hybris befallen und damit angenehmer in der Zusammenarbeit.“ Beispiele für eine solche Hybris, also Selbstüberschätzung, sind für die Wissenschaftlerin Politiker wie **Silvio Berlusconi** und **Donald Trump** sowie **Pierin Vincenz**, der inzwischen verurteilte ehemalige Chef der Schweizer Raiffeisenbank.
Warum also setzen Firmen nach wie vor auf klassische Auswahlprozesse, statt Positionen per Los zu besetzen? „Wer Macht hat, will sie nicht abgeben. Und das Losverfahren ist eines der großartigsten Entmachtungsinstrumente der Welt“, sagt Osterloh. Gerade darum sei es wichtig, mit Spitzenpositionen anzufangen. Theoretisch greift der Prozess für alle. Doch der Aufwand ist groß: Damit der Zufall walten kann und es keinen Klüngel gibt, muss eine exakte Anzahl an Kandidatinnen und Kandidaten vorab feststehen und alle Personen müssen gleichwertig geeignet sein. Jede Vorselektion birgt das Risiko eines Bias. „Je größer der Lostopf, desto geringer das Risiko, aber desto höher ist auch der Aufwand“, sagt Osterloh. Ganz so einfach wie das Stäbchenziehen ist es also nicht. Aber wenn es gut läuft, ist der Weg über den Zufall möglich und fair.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Die Wirkmacht der sozialen Herkunft am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-wirkmacht-der-sozialen-herkunft-am-arbeitsplatz/)
- [Geschlechterrollen: Teure Stereotype](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/teure-stereotype-was-maenner-kosten-boris-von-heesen/)
- [Headhunting ohne Bias: Türen öffnen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/headhunting-ohne-bias-tueren-oeffnen/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Personalmanagement, Unternehmenskultur
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### [So binden erfolgreiche HR-Manager Ihre Top-Talente dauerhaft](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2023/so-binden-erfolgreiche-hr-manager-ihre-top-talente-dauerhaft/)
**Published:** Juni 19, 2023
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Der Verlust von guten Mitarbeiter:innen ist für jedes Unternehmen sehr schmerzhaft und bringt verschiedene negative Folgen mit sich. Eine [Deloitte-Studie aus dem Jahr 2019](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/consulting/at-deloitte-fluktuationsstudie-2019.pdf) hat ergeben, dass die durchschnittlichen Fluktuationskosten einer Stelle, in einem Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeiter:innen, bei 17.159€ liegen. Diese Kosten entstehen bei der nun anfallenden Rekrutierung und Einarbeitung der neuen Mitarbeiter:innen. Dementsprechend ist es für HR-Manager:innen und die Unternehmensführung außerordentlich wichtig, eine hohe Fluktuation zu vermeiden.
**Warum verlassen Ihre Mitarbeiter:innen ihr Unternehmen?** Als allererstes ist es wichtig zu verstehen, warum Ihre Mitarbeitenden Sie überhaupt verlassen. Denn in einer [Analyse von Gallup](https://www.gallup.com/workplace/355238/overwhelmed-employee-turnover-stay-conversations.aspx) gaben 52% aller kündigenden Mitarbeiter:innen an, dass ihr Arbeitgeber eine Kündigung hätte verhindern können. Hier folgen einige mögliche Gründe, aus denen Sie Ihre Mitarbeitenden verlassen:
- Fehlende berufliche Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten
- Fehlen einer positiven Unternehmenskultur
- Wenig flexible Arbeitsmodelle (z. B. kein Home-Office)
- Negative Beziehung zwischen Mitarbeitenden
- Burnout oder eine generell hohe psychische Belastung der Mitarbeiter:innen
Der häufigste Grund ist hierbei das Fehlen von Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten. Ein [LinkedIn-Report aus 2019](https://learning.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/amp/learning-solutions/images/workplace-learning-report-2019/pdf/workplace-learning-report-2019.pdf) ergab, dass 94% aller Angestellten länger in Ihrem Arbeitsverhältnis bleiben würden, wenn Ihr Arbeitgeber in ihre Entwicklung investieren würde. Was können Sie aber nun konkret tun, um die Mitarbeiterfluktuation zu minimieren?
*Um Personalfachleuten zum Erfolg zu verhelfen, stellt Sharpist, die Nr.1 Coaching-Plattform für Führungskräfte, eine Reihe von branchenspezifischen Kurzanleitungen zusammen. Erkunden Sie hier den Leitfaden zur* [*Überwindung von HR-Herausforderungen in der Finanzdienstleistungsbranche.* ](https://www.sharpist.com/de/whitepapers/how-to-tackle-hr-challenges-in-financial-services)
**3 erfolgreiche Personalmanagement-Maßnahmen im Überblick:**
**1. Mentorenprogramme** Wer eine/n Mentor:in hat, bleibt mit 68 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit länger als fünf Jahre im Unternehmen. Dies ergab eine [Deloitte-Studie](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016-exec-summary.pdf) aus dem Jahr 2016. Mentorenprogramme sind optimal, um berufliches Wachstum zu fördern und ein Umfeld des Lernens zu schaffen.
**2. Fachliche Weiterbildung** Das Investieren in Weiterbildungsprogramme kann nicht nur Lücken in den Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden schließen, sondern Sie auch vom Bleiben überzeugen.
**3. Personalisiertes Coaching für Führungskräfte** Gut geschulte Führungskräfte können dafür sorgen, dass Mitarbeiter:innen in Schlüsselpositionen länger im Unternehmen bleiben. Gerade der Verlust in einer solchen Position ist kostspielig und sollte vermieden werden.
Jede dieser 3 Maßnahmen sorgt für eine höhere Mitarbeiterbindung und sendet gleichzeitig eine klare Botschaft an Top-Bewerber:innen, dass sich Ihr Unternehmen für die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter:innen einsetzt. Mit dem Umsetzen dieser Maßnahmen können Sie sicherstellen, dass Sie dem Abwandern von Spitzenkräften endlich ein Ende setzen.
**Treffen Sie SHARPIST auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS 2023](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 22./23. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2023
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### [John Stepper: Gemeinsam lernen und wachsen](https://www.humanresourcesmanager.de/content/working-out-loud-gemeinsam-lernen-und-wachsen/)
**Published:** Juni 16, 2023
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Herr Stepper, Sie gelten als der Urheber der Working-Out-Loud-Methode. Was war die zündende Idee, die letztlich zu einer Bewegung führte, die das Arbeitsleben vieler Menschen verändert?**
John C. Stepper: Wie viele Erfindungen entstand *Working Out Loud*, kurz *WOL*, aus der Not. In dem Fall aus etwas, das ich selbst suchte und im Job nicht mehr fand. Ich hatte mein ganzes Leben lang in großen Unternehmen gearbeitet. Manchmal war es großartig und manchmal nicht.
Ich war an einem Tiefpunkt meiner Karriere angelangt, als ich merkte, dass die meisten Leute um mich herum auch so etwas wie Karriere-Roulette spielten. Manchmal hatte man das Glück, einen guten Chef zu haben, und manchmal nicht. Ich hatte das Gefühl, dass es einen anderen Weg geben musste. So fing es an, mit einer Leere, die ich bei der Arbeit spürte. Die Frage, was man dagegen tun kann, führte zu jahrelangen Experimenten, bis wir schließlich eine Methode gefunden hatten, die wir seither immer weiter verbessern.
**Über *Working Out Loud* wurde schon viel gesagt und geschrieben. Können Sie trotzdem kurz die Effekte der Methode zusammenfassen?**
Es handelt sich um eine soziale Lernmethode, bei der Menschen in einer kleinen Gruppe, ihrem Circle, durch Interaktion mit anderen ihr persönliches Entwicklungsziel verfolgen. Diese Circles haben über ein paar Wochen eine strukturierte Agenda. Im Laufe der Zeit lernen die Teilnehmenden Beziehungen aufzubauen, Wissen zu teilen und Vertrauen sowie Verbundenheit zu anderen Menschen zu entwickeln. Dies ist die Basis dafür, die eigene Karriere selbst in die Hand zu nehmen, zu erkennen, wer man ist und welchen Beitrag man selbst für seinen Erfolg leisten kann.
***Working Out Loud* hat durch Ihre Zusammenarbeit mit dem Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) und dem deutschen Beratungsunternehmen Kluge + Konsorten auch die HR-Szene in Deutschland bewegt. Wie kam es zum Projekt WOL4HR?**
Die Idee dazu hatten Sabine und Alexander Kluge, mit denen ich schon sehr lange zusammenarbeite. Sie waren der Meinung, dass HR eine Schlüsselrolle bei der Veränderung der Arbeitswelt spielt, wenn es darum geht, die Kultur zu verändern, den Menschen zu helfen, sich zu entwickeln und ihre Karriere selbst zu gestalten. Sie waren es, die die Chance erkannten, dass es beim BPM ein hervorragendes landesweites Netzwerk von HR-Managern gibt, und meinten, wir sollten sie diese Methode selbst erleben lassen.
**Dieses Projekt speziell für HR hat sehr viel Resonanz bekommen und begeisterte im vergangenen Jahr fast 450 Teilnehmende innerhalb kurzer Zeit. Auch die zweite Runde in diesem Jahr war ein Erfolg. Sie waren beim Kick-off im Januar und bei der Schlussveranstaltung im Mai selbst dabei. Was versprechen Sie sich von WOL4HR?**
Mein Ziel ist es, Menschen dabei zu unterstützen, einen größeren Sinn und Zweck in ihrer Arbeit zu finden. Und dies nicht nur auf abstrakte Weise, sondern ganz praktisch integriert in ihren Alltag. Im Projekt WOL4HR haben sich Hunderte wichtige HR-Akteure zusammengefunden, die genau das in Unternehmen etablieren können. Sie haben den Einfluss auf die Belegschaften, den ich nicht habe. Ich hoffe, dass sie im Rahmen des Projekts das Gefühl erlebt haben, wie es ist, in einem vertraulichen, sicheren Raum, in dem sie ganz sie selbst sein können, gemeinsam mit anderen zu lernen und zu wachsen. Und dass sie auch die praktischen Vorteile der Vernetzung und des gemeinsamen Zugangs zu Ressourcen erfahren haben. So, dass sie motiviert sind, allen Mitarbeitenden im Unternehmen diese Methode ans Herz zu legen.
**Was haben Sie in diesen Working-Out-Loud-Circles für HR beobachtet?**
Die häufigste Reaktion ist wohl die Überraschung darüber, wie schnell man sinnvolle Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen kann – Menschen, die bisher Fremde waren. Teilnehmende aus dem WOL4HR-Projekt sagten mir, das Beste daran sei der eigene Circle, diese Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Zielen und unterschiedlichem Hintergrund. Man lerne sich Woche für Woche besser kennen, man möge sich und helfe einander. Damit entwickele sich ein Gefühl der Zugehörigkeit und der Verbundenheit. Das verändere die Beziehung zum Unternehmen. Und es sei ein sehr starkes Gefühl, mehr Kontrolle über sich selbst zu haben, aber gleichzeitig mit anderen Menschen im Unternehmen verbunden zu sein.
**HR kann sich im Working-Out-Loud-Programm also selbst verändern und dadurch auch andere Menschen befähigen, sich zu entwickeln?**
Wenn man mehr Menschen am Arbeitsplatz erreichen will, ist es absolut hilfreich, wenn HR diese Methode unterstützt und verbreitet. Die Menschen im Unternehmen sind oft unsicher, was sie tun dürfen, was angemessen ist und wofür sie Ärger bekommen könnten. Und so gibt es auch Widerstand. *Working Out Loud* ist eine Graswurzelbewegung, die im Gegensatz zu anderen Bewegungen während der Arbeit stattfindet und Teil des persönlichen Entwicklungsprogramms ist. Diese Normalität erhöht die Akzeptanz. Es ist keine exotische, seltsame Sache, die nur bestimmte Leute machen. HR ist der Schlüssel, um mehr Menschen den Zugang zu ermöglichen und die Teilnahme so einfach und angstfrei wie möglich zu gestalten.
**Wie kann die Personalabteilung das Working-Out-Loud-Prinzip besser in die alltäglichen Prozesse und die Kultur des Unternehmens integrieren? Sind Sie mit dem Status quo zufrieden?**
Zufrieden auf keinen Fall. Aber HR ist mit vielen Erwartungen konfrontiert, die teilweise im Konflikt miteinander stehen, sei es vom Management, sei es von den Mitarbeitenden mit ihren Bedürfnissen. Hinzu kommen noch äußere Faktoren wie die Pandemie, Energiekrise, Klimawandel, die flexible Arbeitsmodelle erfordern. Im Gegensatz dazu gibt es in manchem HR noch eine sehr traditionelle Auffassung von Lernen und Entwicklung, die oft sehr strukturiert und programmatisch geprägt ist. *Working Out Loud* ist anders, es bringt die Menschen durch eigene Initiative zusammen. Es ist mehr Vertrauen im Spiel und am Ende gibt es keinen Statusbericht, keine Prüfung. Jeder wählt sein eigenes Lernziel. HR kann dieses Instrument nutzen, um mehr Verbindungen im Unternehmen zu schaffen, und zwar so, dass Menschen Freude daran haben, selbst etwas zu tun, eigenmotiviert mit Kolleginnen und Kollegen zu lernen, und HR nicht jeden Aspekt kontrolliert.
**Kam die Working-Out-Loud-Methode gerade zur richtigen Zeit, zu Beginn der New-Work-Bewegung?**
Es war wahrscheinlich ein bisschen zu früh. Ich habe vor mehr als zehn Jahren mit der Entwicklung begonnen. Da waren soziale Medien und Intranet noch relativ neu. Aber es ist richtig, was Sie sagen: *Working Out Loud* entspricht dem Zeitgeist. Der Trend geht zu weniger Befehl und Kontrolle in Unternehmen und zu mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Führungskräfte wollen verstärkt, dass ihre Mitarbeitenden Initiative und Gefühl für ihr eigenes Handeln entwickeln und dafür Verantwortung übernehmen. Auf Anweisungen warten? So funktioniert es nicht mehr. Früher gab es vorgezeichnete Karrierewege, heute können Menschen ihre Karriere im Unternehmen selbst in die Hand nehmen. Wenn HR den Mitarbeitenden dabei helfen will, ihre eigene Karriere zu managen und sich weiterzuentwickeln, dann müssen sie auch befähigt werden, die nächsten Schritte selbst herausfinden. Das sind ganz neue Kompetenzen, die wir in der Vergangenheit nicht entwickelt oder auch nicht gewollt haben. Jetzt, im Wandel der Arbeitswelt, brauchen wir gerade diese Kompetenzen umso mehr.
**Welche Bedeutung hat das soziale Lernen angesichts der gravierenden Veränderungen in der Arbeitswelt, in der Vernetzung und Wissenstransfer immer wichtiger werden?**
Soziales Lernen ist Lernen durch Handeln, durch Ausprobieren, innerhalb fester Strukturen und gemeinsamer Verantwortung mit Unterstützung durch andere Menschen. Diese Art des Lernens fördert notwendige Innovationen mehr als ein voller Seminartag.
**Hätten Sie mit diesem Erfolg von *Working Out Loud* im Jahr 2010 gerechnet?**
Die Antwort ist Nein. Ich traf an einem Tiefpunkt meiner Karriere die Entscheidung, mich mit einer neuen Methode der persönlichen Entwicklung am Arbeitsplatz auseinanderzusetzen, sie zu testen und stets zu verbessern. Ich habe darüber ein Buch geschrieben – und meine Idee einfach in die Welt hinausgeschickt. Es dauerte bis 2015, bis das erste Unternehmen begann, sie zu nutzen. Es entstand eine Art Schneeballeffekt, weil große Unternehmen mit dieser Methode Erfolg hatten und ihren Freunden davon erzählten.
**Welche Rolle spielt *Working Out Loud* in der gegenwärtigen Krisenzeit, in der viele Menschen aus verschiedenen Gründen verunsichert sind?**
Wenn die Menschen diese eine Stunde pro Woche in ihrem Circle beschreiben, verwenden sie verschiedene Metaphern. Eine davon ist eine Oase in meiner Woche. Dieser Ausdruck gefällt mir. Denn normalerweise ist die eigene Arbeitswoche davon geprägt, Anforderungen anderer Menschen zu erfüllen. Aber hier ist eine Stunde, in der ich nur an mir selbst arbeite, und zwar auf eine Weise, die gut für mich und auch gut für das Unternehmen ist. Aber es ist mehr als das. Eine Studie der SRH Berlin über die Wirksamkeit von *Working Out Loud* zeigt, dass die Methode das Verständnis von Kontrolle und das Gefühl von Kontrolle verändert. Die Menschen lernen mit der Zeit, ein Gefühl für sich selbst zu entwickeln und dafür, dass es anderen Menschen ähnlich geht wie ihnen. Sie wollen nicht mehr warten, dass etwas passiert, sondern die Macht haben, selbst etwas zu verändern. Das Gefühl zu haben, dazuzugehören, nicht alleine zu sein, ist sehr stark. Dazu eröffnen sich durch das Netzwerk praktische Möglichkeiten, konkrete Schritte, die helfen, das eigene Ziel zu erreichen. Die Kraft eines jeden kommt in diesem Circle zusammen. Jeder gibt seine eigene Kraft in die Gruppe und macht jeden Einzelnen ein bisschen besser – lasst sie wachsen.
> ## Über den Gesprächspartner
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> **John C. Stepper** ist der Gründer der Working-Out-Loud- Bewegung. Der US-Amerikaner studierte Informatik an der Columbia University und arbeitete dreißig Jahre bei großen und globalen Unternehmen. Von eigenen Erfahrungen im Job geprägt, entwickelte Stepper die Working-Out-Loud-Methode sowie weitere Methoden des sozialen Lernens. Stepper ist Vater von fünf Kindern und lebt in seiner Geburtsstadt New York.
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> ## Über WOL4HR
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> **WOL4HR** ist ein Projekt des Bundesverbandes der Personalmanager\*innen (BPM) und Kluge und Konsorten, begleitet von John C. Stepper.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Ikigai: Warum sinnvolle Arbeit gesund ist](https://www.humanresourcesmanager.de/content/ikigai-warum-sinnvolle-arbeit-gesund-ist/)
- [Wie Organisationsberatungen und HR beim Change helfen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wie-organisationsberatungen-und-hr-beim-change-helfen/)
- [Mehr Sichtbarkeit: Die Magie des Rampenlichts](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/ein-essay-ueber-die-sichtbarkeit-von-hr-von-anne-huenninghaus/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Personalentwicklung, Unternehmenskultur
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### [Das Geheimrezept für People-Strategien der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/robin-sudermann-das-geheimrezept-fuer-people-strategien-der-zukunft/)
**Published:** Juni 15, 2023
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
People Strategies sind in ihrer Breite und Tiefe so groß, dass es schwer ist, sie zu erstellen. Dazu kommt eine enorme Dynamik, die sich aus vielen Faktoren ergibt: Demografie und Fachkräftemangel sind allseits bekannt, aber wenn zusätzlich in Unternehmen die Fluktuation steigt oder durch Transformationsdruck neue Fähigkeiten benötigt werden, ist es nahezu unmöglich, die Personalstrategie aktuell zu halten. Spätestens wenn Menschen fehlen, um die Jobs zu erledigen, fangen die Verantwortlichen an, sich eine Strategie auszudenken. Gleichzeitig war der Druck auf People-Teams seitens der Geschäftsleitung und Unternehmensabteilungen, die händeringend intern oder extern offene Stellen besetzen müssen, noch nie größer.
Was ich gerade oft beobachte: Statt fundierter strategischer Überlegungen verfallen Personalverantwortliche in Aktionismus, um vor allem schnell etwas auf die Beine zu stellen. Das Problem dabei: Ist das C-Level erst einmal an Bord, fällt das Kartenhaus namens *Personalstrategie* oft schon wieder in sich zusammen, weil die Überlegungen in der aktuellen Gemengelage schon nach kurzer Zeit so nicht mehr funktionieren.
## People-Strategien – direkt richtig abbiegen
*„Wir brauchen eine neue People-Strategie!“ – nach einer solchen Erkenntnis entscheiden die beiden ersten grundlegenden Überlegungen über Erfolg und Misserfolg.* So lautet eines der aktuellsten Learnings aus unserer Initiative *Navigating the Future of Work: A Pragmatic Guide to People Strategies*, an der HR-Expertinnen und People & Culture-Verantwortliche wie Kerstin Prothmann, Partnerin beim Beratungsunternehmen HR Pepper oder Heiner Terstiege, Mitglied der Geschäftsleitung bei Embrace aus dem Hause Bertelsmann Next beteiligt sind.
**Ganz konkret geht es um zwei Fragestellungen, die man sich stellen sollte:**
1\. „Welches Mindset lege ich bei der People-Strategie an den Tag?“
2\. „In welcher Konstellation gehe ich das Thema an?“Die Zauberworte lauten Agilität und Kollaboration.
## Agilität bedeutet vor allem Anpassungsfähigkeit
Eine People-Strategie muss in Agilität entstehen und jederzeit anpassungsfähig sein, um erfolgreich zu sein. Sie kann und sollte nicht in Stein gemeißelt sein, sondern muss in Szenarien funktionieren. Und das gleich aus mehreren Gründen:
- Veränderungen des Marktes: Sowohl unsere Wirtschaft als auch Technologien verändern sich ständig und schnell. Eine agile People-Strategie kann dazu beitragen, dass sich ein Unternehmen schnell an diese Veränderungen anpasst, indem es die richtigen Personen zur richtigen Zeit auf die richtigen Positionen setzt. Aktuelles Beispiel: Durch ChatGPT sind innerhalb weniger Wochen neue Jobprofile wie *Prompt Crafter* und somit auch völlig ungeahnte Karrierepfade im Bereich Content Creation entstanden. Wettbewerbsvorteil: Eine solche Agilität kann Unternehmen auch einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen. Unternehmen, die hingegen nicht in der Lage sind, sich schnell neuen Gegebenheiten anzupassen, werden über kurz oder lang das Nachsehen haben.
- Mitarbeiterzufriedenheit und Retention: Eine agile People-Strategie kann auch dazu beitragen, die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden zu erhöhen, da sie ihre – sich ebenfalls ständig im Wandel befindlichen – Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigen kann.
- Bessere Entscheidungsfindung: Flexibel auf der Grundlage aktueller Informationen und Geschehnisse Entschlüsse zu fassen, kann zu besseren strategischen Entscheidungen und damit Ergebnissen führen.
- Innovationsförderung: Agilität kann dazu beitragen, eine Kultur der Innovation zu fördern, da sie das Experimentieren, das Lernen aus Fehlern und so das kontinuierliche Verbessern fördert.
## Kollaboration, um die besten Entscheidungen zu treffen
Thesen finden, Herausforderungen diskutieren, neue Gedanken entwickeln und Altes verwerfen – all dies funktioniert besonders gut in einem kollaborativen Umfeld, da die unterschiedlichen Perspektiven zu besseren und ausgewogeneren Entscheidungen führen können. Einer der Gründe für das Gelingen: In solchen Konstellationen wird mehr diskutiert und dadurch auch hinterfragt – schließlich bringen alle Beteiligten unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen mit, die sie mit einfließen lassen. In sehr homogenen Teams, mit häufig auch sehr ähnlichen Ansichten, werden Themen hingegen schneller durchgewunken – und stoßen dann zu einem Zeitpunkt auf Widerstand, an dem ein Kurswechsel unter Umständen sehr schwierig wird (Stichwort „fehlende Agilität“).
**Diese Art des kollaborativen Zusammenarbeit kann in zwei Richtungen gedacht werden:**
- Cross-Department: People-Verantwortliche sind häufig Fachfremde. Sie sollten sich daher vom klassischen Abteilungsdenken verabschieden und interdisziplinäre Fähigkeiten ins Team bringen, um Strategien und Maßnahmen zu konzipieren, die Menschen für das Unternehmen gewinnen und Talente halten.
- Cross-Company: Ebenso wichtig ist die Kollaboration von HR-Verantwortlichen mit Gleichgesinnten außerhalb des eigenen Unternehmens, vertrauensvoll und auf Augenhöhe – zum Beispiel im Rahmen von Initiativen, Netzwerken und Communities.
## Agilität und Kollaboration als Kompass und Motor
Die strategische Konzeption von People-Strategien ist kein Projekt, sondern ein sich immer wieder neu erfindender Prozess. Agilität ist der Kompass, der uns durch die sich ständig verändernde Landschaft von Markt, Technologie und Mitarbeiterbedürfnissen führt. Sie ermöglicht es uns, flexibel zu sein, Chancen zu erkennen und uns schnell an neue Umstände anzupassen. Kollaboration ist der Motor, der uns vorantreibt und das Fundament unserer Entscheidungen bildet. Sie ermöglicht es uns, verschiedene Perspektiven und Erfahrungen zu bündeln und gemeinsam Strategien zu entwickeln, die wirklich menschenzentriert sind. Die Zeiten von Geheimniskrämerei und Denken in Silos sind damit definitiv vorbei.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Dank der richtigen Unternehmenskultur zum Millionen-Business?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/robin-sudermann-dank-der-richtigen-unternehmenskultur-zum-millionen-business/)
- [Aufwachen – so sind People-Strategien nicht zukunftsfähig!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/aufwachen-so-sind-people-strategien-nicht-zukunftsfaehig-rolle-von-hr/)
- [Warum sich Kreativität im Recruiting auszahlt](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/robin-sudermann-talentsconnect-warum-sich-kreativitaet-in-der-personalgewinnung-auszahlt/)
- [Transparenz: So findet und hält man Mitarbeitende](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/robin-sudermann-transparenz-im-bewerbungsprozess-so-haelt-man-mitarbeitende/)
- [Recruitingverantwortliche: Die geheimen Champions der deutschen Wirtschaft](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/die-geheimen-champions-der-deutschen-wirtschaft/)
- [Was Recruiting vom E-Commerce lernen kann](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/karriereseite-candidate-journey-was-hr-vom-e-commerce-lernen-kann/)
- [Warum Recruiting Daten braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/personalgewinnung-warum-recruiting-daten-braucht/)
- [Cut the middleman: Der direkte Draht zu Talenten](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting-der-direkte-draht-zu-talenten/)
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Agilität, Personalentwicklung, Personalgewinnung, Talent Management
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### [Das neue Heft ist da! Titelthema: Flexibilität](https://www.humanresourcesmanager.de/content/das-neue-heft-ist-da-titelthema-flexibilitaet/)
**Published:** Juni 12, 2023
**Author:** Senta Gekeler
**Content:**
Sind Sie im Veränderungsstress? Oder lieben Sie es, sich und ihr Jobumfeld immer wieder neu zu erfinden? „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“, soll Albert Einstein gesagt haben. In dieser Ausgabe widmen wir uns dem Schwerpunktthema Flexibilität und möchten Ihnen über einige, vielleicht neue Denkweisen berichten.
## Das erwartet Sie im Schwerpunkt:
- Auf Biegen und Brechen: Unser Auftaktessay.
- Scanner-Persönlichkeiten: Was steckt hinter dem Begriff und woran sind vielbegabte Menschen zu erkennen?
- Flexible Personalmanagement: Marcus Hendel, Head of HR von Unite, über die kulturelle Ambivalenz für HR.
- Veränderung ist Normalität: Wie können Beschäftigte für Flexibilität begeistert werden?
- Unterschiedliche Bedürfnisse: Die Rolle von flexiblen Benefits im Generationenmanagement.
- Der Pionier: Wie der Katzentempel-Gründer Thomas Leidner sein Leben neu erfand. Ein Porträt.
- Impulse für Kulturentwicklung: Interim Management ist in HR stark nachgefragt. Dort gibt es noch viel ungenutztes Potenzial.
- Mehr Selbstbestimmung: Organisationspsychologin Elisa Lopper über Vorteile und Notwendigkeit des Job Craftings.
## Raumkonzepte, *Working Out Loud* und Wellness-Washing
Die Suche nach dem perfekten Arbeitsort führt durch Wohnzimmer, Bällebäder und Wellnesscenter. Und sie wirft die Frage auf: Was können Unternehmen den Menschen bieten, die nicht in Büros ihr Geld verdienen, sondern in Lagerhallen und Fabriken?
Außerdem in der neuen Ausgabe: In einem Karrieretief entwickelte der US-Amerikaner John C. Stepper die Graswurzelinitiative *Working Out Loud*. Er erklärt im Interview, was sie bewirkt und warum die Effekte, vor allem aus HR-Sicht, so wichtig sind. Und: Maßnahmen, die das Wohlbefinden von Mitarbeitenden verbessern sollen, sind oft mehr Schein als Sein; woran Wellness-Washing erkennbar ist und welche Folgen es haben kann.
[Hier geht es zur Leseprobe.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/flexibilitaet/)
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Corporate Benefits, Digitalisierung, Gesundheitsmanagement, Neues Arbeiten, Personalmanagement, Psychologie, Unternehmen
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### [Positiver Störer und Kulturbewahrer](https://www.humanresourcesmanager.de/content/interview-marcus-hendel-unite-positiver-stoerer-und-kulturbewahrer/)
**Published:** Juni 14, 2023
**Author:** Senta Gekeler
**Content:**
**Herr Hendel, wie empfinden Sie die aktuellen Herausforderungen für Ihre Profession?**
Marcus Hendel: HR ist schon immer stetig im Umbruch. Doch im Moment ist, auch mit Blick auf die Medienlandschaft, der Druck für HR sehr groß, sich immer wieder neu zu erfinden oder mit neuen Buzzwords um die Ecke zu kommen. Das ist teilweise ein bisschen anstrengend. Wir sollten uns aus der Rolle der Getriebenen etwas herausnehmen. Auch HR geht mit offenen Augen und Ohren durch die Welt und ist überall mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert. Mal ehrlich: Den Fachkräftemangel gibt es nicht erst seit gestern und der Digitalisierung und KI müssen wir uns alle stellen.
**Wie flexibel muss HR sein, um für die Zukunft gut gerüstet zu sein – und welchen Spielraum haben Sie persönlich für Flexibilität?**
In unserem Unternehmen musste ich nie den Kampf ausfechten, ob ich Gestalter sein darf. Ich kann mit meinem 18-köpfigen Team viele Dinge ausprobieren. Dazu gehört, sich auch mal ein blaues Auge zu holen. Ich sehe uns im Benchmark mit HR-Kolleginnen und -Kollegen zwar relativ weit vorn, aber wir müssen uns weiterentwickeln, es darf keinen Stillstand geben.
**Inwieweit muss die Organisationsentwicklung mitgehen?**
Wir richten ein großes Augenmerk auf die Organisationsentwicklung (OE). Dies ist in unserem Unternehmen schon eine Besonderheit. Die OE geht nicht in der HR-Abteilung auf, sondern wir haben uns bewusst dafür entschieden, die OE als eigenständige Querschnittsabteilung zu initiieren, die jeden Change eng begleitet. Wir haben auch verschiedene Organisationsformen ausprobiert und sind jetzt mit einer Best-of-Lösung unterwegs, in der wir die Erfahrungen der einzelnen Abteilungen zusammengeführt haben. Ich würde behaupten, dass dadurch in den Köpfen unserer Mitarbeitenden ein starkes agiles Mindset zu finden ist.
**Agilität ist ja auch so ein Buzzword. Wie füllen Sie das mit Leben?**
Indem wir schon in der Personalauswahl darauf achten, dass neue Kolleginnen und Kollegen genau dieses Mindset mitbringen beziehungsweise bereit sind, sich diesem Mindset zu stellen. Wir tun dafür auch sehr viel in der Personalentwicklung. Diese beginnt für uns schon beim Onboarding, in dem wir die Neuen mit unserer agilen Denkweise und unserer Kultur vertraut machen.
**Gehört Hybrid Work auch dazu?**
Unbedingt. Wir müssen aufhören, in Standorten zu denken.
**Wie meinen Sie das?**
Als Unternehmen, das 2000 in München gegründet schon als wildes Start-up an mehreren Standorten unterwegs war, haben wir bei Unite schon früh gelernt, über Bürostandorte hinauszudenken, und haben in virtuellen Teams gearbeitet. Gerade wenn ein Unternehmen über verschiedene Standorte verteilt ist, ist Büroanwesenheit nicht mehr das Maß aller Dinge. Wir denken und arbeiten nicht in Standorten, sondern stellen die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den Vordergrund. Dafür haben wir im Austausch mit der Belegschaft drei Smart-Work-Modelle entwickelt: Modell eins ist für alle, die wirklich ihren Arbeitsalltag primär im Büro sehen. Weil sie gerne unter Leuten sind oder weil sie zu Hause nicht die passende Infrastruktur für Homeoffice haben oder weil sie doch gerne ihren eigenen Schreibtisch im Büro haben. All denjenigen bieten wir an, fünf Tage in der Woche im Büro zu sein. Sie können aber trotzdem 20 Prozent ihrer Zeit remote arbeiten. Unser Modell zwei ist für alle, die gerne mehr als 50 Prozent ihrer Zeit mobil arbeiten und den Rest der Zeit im Büro sind. Und unser Smart-Work-Modell drei heißt, 100 Prozent mobil tätig zu sein.
Wir haben kürzlich unseren Hybrid-Work-Kodex im Unternehmen veröffentlicht und uns darin klar gegen einen Remote-First-Ansatz entschieden. Wir nennen unseren Ansatz Hybrid-Integration. Das heißt, wir können alle von überall aus unsere Kernarbeit erledigen. Die Büros bleiben aber unser Heimathafen und Innovations-Hub. Das asynchrone Arbeiten braucht noch etwas Gewöhnung. Ich erwarte nicht, dass jemand um 20 Uhr noch E-Mails beantwortet, aber wenn sein Arbeitstag vielleicht erst um 17 Uhr beginnt, dann kann es ja die neue Normalität für ihn sein und ein passenderes Lebens- und Arbeitsmodell.
**Welchen Raum nimmt für Sie die Kulturarbeit ein?**
In meiner idealen Welt arbeitet jeder Mitarbeitende an der Kultur mit, deshalb würde ich das Thema Kultur jetzt nicht primär in einer Abteilung verorten. Aber vor allem für HR ist es die große Aufgabe, Menschen für die Arbeit bei uns zu begeistern und unsere Kultur entsprechend zu transportieren. Ich sehe für HR aber auch eine gewisse kulturelle Ambivalenz, so zwischen positivem Störer und Kulturbewahrer. Ich bin überzeugt, dass es in diesen volatilen Zeiten auch wieder ein bisschen mehr Beständigkeit braucht, die man den Menschen im Unternehmen bieten sollte. Viele Mitarbeitende wünschen sich gerade jetzt Sicherheit. In schwierigen Zeiten nimmt das Augenmerk auf die Kommunikation zu. Wir leben zwar eine totale Transparenz. Dennoch ist es wichtig, zu überlegen, wann welche Information die richtige ist, ohne den Wahrheitsgehalt zu mildern oder durch Weglassung irgendwas zu verschönern, damit wir Menschen nicht verunsichern.
**Unite hat 700 Mitarbeitende weltweit und ist in 15 Ländern vertreten. Wie kann HR auf die verschiedenen kulturellen Aspekte eingehen?**
Da schließen wir wieder den Bogen zu Hybrid Work. Es ist uns mittlerweile egal, ob wir einen guten Softwareentwickler in Spanien beschäftigen oder in Deutschland. Wenn wir Prozesse „corporate“ denken, fällt es schnell auf, dass sich in Deutschland gut funktionierende Benefitsysteme natürlich nicht eins zu eins woanders in Europa adaptieren lassen. Wir müssen unsere Country Manager in Wachstums- und Personalprozessen eng begleiten. Das sind auch Erfahrungen, bei denen wir uns, wie ich vorhin sagte, auch mal ein blaues Auge holen. Wir haben heute eine Recruiterin, die in Spanien lebt und die unsere Entwickler global für alle Landesgesellschaften rekrutiert. Hätte man mir das vor zehn Jahren gesagt, hätte ich gemeint, das geht nicht.
**Im Moment wird künstliche Intelligenz stark debattiert. Inwieweit ist der Einsatz in der HR für Sie denkbar?**
Ich kann es mir heute noch nicht vorstellen, eine Maschine festlegen zu lassen, welche Person mit ihren Softskills zu den Menschen in unserer Organisation passt. Darauf möchte ich mich nicht verlassen. Aber ich könnte mir den Einsatz von KI durchaus langfristig für einfache administrative oder beratende Aufgaben vorstellen.
**Inwieweit haben die Krisen Corona, Krieg oder Klimawandel Ihre HR-Arbeit verändert, neu sortiert oder neu gewichtet?**
Ich verbringe heute viel mehr Zeit im Austausch mit unserer Sustainability-Managerin, weil ich es unterstütze, dass Nachhaltigkeit nicht mehr nur ökologisch gedacht wird, sondern dass Nachhaltigkeit gerade für Unternehmen viel, viel mehr bedeuten muss. Stichwort ESG-Kriterien. Auch der Ukraine-Krieg beschäftigt uns im HR, nicht nur, weil wir Mitarbeitende mit ukrainischer und russischer Staatsbürgerschaft beschäftigen. Die Coronapandemie hat gezeigt, dass hybride Arbeitsmodelle gut funktionieren, wenn ein gegenseitiges Vertrauen herrscht. Auch wenn es wie eine Floskel klingt: Vertrauen hat eine sehr, sehr hohe Werthaltigkeit im Miteinander von Menschen in Organisationen. Und immer wieder höre ich von Skeptikern, dass es doch Menschen gibt, die das Vertrauen ausnutzen.
**Was sagen Sie diesen Skeptikern?**
Da sage ich: Ja, die gibt es. Da braucht es schon ein bisschen Gelassenheit. Wo es Vertrauen gibt, gibt es auch immer Vertrauensbrüche. Aber es ist ganz wichtig, sich nicht aufzureiben für die wenigen, die das Vertrauen ausnutzen, sondern für den Großteil, der dankbar ist für die Freiheiten und das Vertrauen auch verdient.
**Fördert die Politik Flexibilität in Unternehmen oder schafft sie eher neue Bürokratiemonster?**
Im Moment sehe ich einen Flickenteppich von Initiativen, die für mich nicht zu Ende gedacht sind. Das Arbeitszeitgesetz wird auch bei uns heiß diskutiert. Wir haben uns entschieden, uns dem Thema einer Arbeitszeiterfassung zu stellen und ein Modell zu entwickeln, das zu uns passt. Arbeitszeit korreliert im Übrigen ja auch nicht immer zu 100 Prozent mit Leistung. Es gibt durchaus auch in der Belegschaft Wünsche, Arbeitszeiten zu erfassen. So ergibt sich die Chance, Lebensarbeitszeit anzusammeln, die man später gegen Freizeit einlösen kann.
**Manche argumentieren für die Viertagewoche, andere meinen, wir bräuchten eine Ausweitung der Wochenarbeitszeit auf 42 Stunden.**
Ich sehe bei uns eine eindeutige Tendenz zu Teilzeit-Arbeitsverhältnissen. Vollzeit-Arbeitsverträge mit 40 Wochenstunden gibt es immer weniger. Bei Neuverträgen mit jüngeren Menschen zeigt sich klar der Bedarf, sich zwischen 30 und 35 Wochenstunden einzupendeln. Ich glaube, eine Viertagewoche, bei der man am Ende doch 40 Stunden abreißt, bringt nichts.
**Was wird demnächst im Fokus Ihrer HR-Arbeit stehen?**
Wir haben bei unserer HR-Strategieentwicklung festgestellt, dass uns einige Skills fehlen, die wir uns antrainieren müssen, und dass es vielleicht auch komplett neue HR-Rollen geben wird. Ein neuer persönlicher Fokus wird sicher auf Netzwerk ausgerichtet sein. Eines meiner Herzensthemen ist es, ein Alumni-Netzwerk aufzubauen mit einer Art Rückfahrkarte ins Unternehmen. Wir haben in den letzten zwei Jahren gesehen, dass sich Menschen bei uns wieder beworben haben mit neuen Skills und frischem Input für unser Unternehmen. Vielleicht kann das ja auch ein Teil der Lösung des Fachkräftemangels sein, wenn Unternehmen sich nicht gegenseitig Personal wegnehmen, sondern sich gegenseitig Personal geben.
**Wie soll das funktionieren?**
Man könnte die Frage der Passung über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg ausbreiten. Von Jobtausch oder Rotation könnten die Unternehmen, aber auch die Mitarbeitenden profitieren. Jeder könnte sich mehr mit den Rollen und der Denkweise anderer beschäftigen und von den Best Cases profitieren.
> **Marcus Hendel** ist seit 2011 Head of Human Resources bei Unite, einer europäischen B2B-Plattform. Seine vorherigen Stationen waren jeweils junge Wachstumsunternehmen der Tech- und Digitalbranche. Hendel studierte Psychologie, Wirtschaftswissenschaften und Soziologie an der Universität Leipzig.
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> **Weitere Beiträge:**
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> - [Hybride Arbeit: Diese Modelle gibt es](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hybride-arbeit-diese-modelle-gibt-es/)
> - [Mitarbeiterkommunikation am hybriden Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mitarbeiterkommunikation-am-hybriden-arbeitsplatz/)
> - [Verena Bentele: „Optimismus macht flexibel“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interview-verena-bentele-praesidentin-vdk-olympia-siegerin-optimismus-macht-flexibel/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Neues Arbeiten, Remote Work, Unternehmen, Unternehmenskultur
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### [Warum Transitionen die kritischsten Momente jeder Führungskarriere sind](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/warum-transitionen-die-kritischsten-momente-jeder-fuehrungskarriere-sind/)
**Published:** August 5, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Wer führt Sie durch den Übergang? Denn was von außen wie ein Karriereschritt aussieht, ist in Wirklichkeit etwas viel Tiefgreifenderes: ein Systemwechsel. Eine Transition. Und genau das wird in der Praxis chronisch unterschätzt.
## Transition ist kein Event — es ist ein Prozess
Transitionen sind Phasen erhöhter Verletzlichkeit, in denen Führungskräfte gleichzeitig unter Beobachtung stehen und neues Terrain erkunden. Sie müssen liefern, bevor sie angekommen sind. Entscheiden, bevor sie verstehen. Vertrauen gewinnen, bevor sie es verdient haben konnten.
Was sagt die Forschung dazu? Heidrick & Struggles untersuchte 20.000 Senior-Platzierungen und stellte fest, dass 40 Prozent der extern besetzten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate scheitern — nicht wegen mangelnder Fachkompetenz, sondern wegen missglückter Systemintegration. Leadership IQ kam in einer Studie mit ebenfalls 20.000 Fällen auf 46 Prozent. McKinsey trianguliert auf eine Bandbreite von 27 bis 46 Prozent, abhängig von Branche, Ebene und Begleitung.
Die Zahl schwankt — aber die Richtung ist eindeutig: Wer Führungskräfte in Transitionen ohne Begleitung lässt, geht ein messbares Risiko ein.
## Das konkrete Problem: Was in der Transition schiefläuft
Ich mache hier drei wiederkehrende Muster aus, die Transitionen scheitern lassen:
**Erstens:** Die Führungskraft übernimmt das Handwerkszeug der Vorgängerin oder des Vorgängers, ohne das eigene Führungsverständnis zu klären. Sie agiert im fremden System mit eigenen Reflexen — und wundert sich, warum beides nicht zusammenpasst.
**Zweitens:** Das Unternehmen behandelt Onboarding als administrativen Vorgang. Organigramm, Laptop, Zutrittskarte — und dann: viel Erfolg. Was fehlt, ist die strukturierte Einführung in die informellen Strukturen, die in keinem Handbuch stehen. Im Jour Fix zeigt sich das oft besonders deutlich: Dominiert die Meinung des Vorgesetzten das Gespräch, treten andere Perspektiven in den Hintergrund. Auch im Austausch mit Kollegen oder unterstellten Mitarbeitenden fehlt anfangs das Vertrauen für einen wirklich tiefen inhaltlichen Einblick.
**Drittens:** Die Führungskraft stellt die entscheidende Frage zu spät: Wer bin ich in dieser neuen Rolle — und was muss ich loslassen, um sie wirklich auszufüllen? Diese Frage ist keine philosophische Übung. Sie ist die Voraussetzung für Wirksamkeit.
## Was tatsächlich hilft
Professionell begleitetes Onboarding in den ersten 90 bis 120 Tagen hat einen messbaren Rückfluss. Unternehmen, die strukturierte Transition-Programme einsetzen, reduzieren Frühfluktuation auf Senior-Ebene nachweislich — ein Off-Boarding-Prozess im Vorfeld mit dem scheidenden Stelleninhaber sichert das Wissen, das sonst abwandert.
Was dabei wirkt, sind keine Checklisten. Es sind strukturierte Reflexionsgespräche, eine ehrliche Standortbestimmung und — wo nötig — ein erfahrener externer Gesprächspartner, der keine Agenda im Unternehmen hat und genau deshalb offen sagen kann, was alle sehen, aber keiner ausspricht.
## Der Unternehmenswechsel: Fremd in einem System, das ohne Sie funktioniert hat
Wenn Führungskräfte das Unternehmen wechseln, betreten sie ein System, das in der Regel auch ohne sie funktioniert hat. Erwartet wird trotzdem beides: dass es weiterläuft — und dass es unter ihrer Führung besser läuft. Fachliche Kompetenz hilft in dieser Phase begrenzt. Vertrauen lässt sich nicht importieren. Es muss neu erarbeitet werden — Begegnung für Begegnung. Das braucht Zeit.
Nur: Diese Zeit wird selten gewährt. Geholt wird, wer etwas bewegen soll — und die Erfolgserwartung stützt sich meist auf Resultate, die anderswo entstanden sind, nicht auf das, was im neuen Kontext erst zu beweisen ist. Eine kurze Analysephase wird toleriert, dann soll zügig Umsetzung folgen.
Dieselbe Erwartung trifft auch jene, die den nächsten Schritt innerhalb des eigenen Unternehmens gehen. Auch sie müssen sich ihr beugen — und doch befinden sie sich zunächst in einer anderen Lage: Plötzlich braucht es eine Sicht auf das Unternehmen, die es vorher nicht brauchte, und einen Umgang mit ehemaligen Kollegen, der sich nicht von selbst einstellt. Wer intern aufsteigt, kennt das System — und muss es trotzdem neu lesen lernen. Genau in dieser Spanne liegt der eigentliche Konflikt: Tempo verlangt Entscheidungen. Orientierung und Vertrauen verlangen Zeit. Wer das eine gegen das andere ausspielt, zahlt den Preis später — dann, wenn die Umsetzung auf Widerstand trifft, den keine Strategie vorhergesehen hat.
## M&A: Wenn der Übergang das gesamte Unternehmen betrifft
Es gibt eine Form der Transition, die alle anderen an Intensität übertrifft: Mergers & Acquisitions. Wenn Unternehmen fusionieren oder übernommen werden, prallen nicht nur Strukturen aufeinander — es prallen Kulturen, Identitäten und Loyalitäten aufeinander.
Die aktuellen Zahlen sind ernüchternd: KPMG analysierte in seiner Studie „The M&A Dance“ (2024/25) über 3.000 öffentliche Transaktionen zwischen 2012 und 2022 und stellte fest, dass 57,2 Prozent der Käufer letztlich Shareholder Value vernichteten — trotz anfänglich vielversprechender Kursentwicklungen. McKinsey kommt in seiner Analyse zu dem Befund, dass rund 70 Prozent der Fusionen die erwarteten Umsatz-Synergien verfehlen.
Der Grund liegt fast nie in den Zahlen. Er liegt in den Menschen — und in der systematisch unterschätzten emotionalen Dimension von Übergängen.
Stärke zeigt sich nicht darin, Transitionen allein zu navigieren. Sie zeigt sich darin, zu erkennen, wann ein erfahrener Gesprächspartner den Unterschied macht.
Im Folgeteil dieser Kolumne werden wir uns die Inhaberübergabe und den Generationswechsel genauer anschauen — die vielleicht komplexeste aller Transitionen, weil hier Unternehmens- und Lebensphasen zugleich auf dem Spiel stehen.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führungskarriere, Führungskräfte Unternehmenswechsel, Führungsmoment, Karriere Systemwechsel, Karriereschritt, M&A, Transition-Programme
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### [Dienstrad im HR-Portfolio: smart und wirksam](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstrad-im-hr-portfolio-smart-und-wirksam/)
**Published:** Juli 30, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Ein Fahrrad ist selten allein ausschlaggebend für einen Job, kann aber durchaus den entscheidenden Impuls geben. Wer heute zwischen mehreren Angeboten wählt, entscheidet sich häufig für das stimmigste Gesamtpaket und nicht zwingend für das höchste Gehalt. Ein durchdachtes Benefit-Angebot kann maßgeblich dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, Engagement zu fördern und Mitarbeitende langfristig ans Unternehmen zu binden.⁴ BusinessBike zeigt, wie ein smarter Benefit genau dort ansetzt.
Die Erwartungen an Arbeitgeber sind gestiegen. Mitarbeitende wollen Benefits, die sie täglich nutzen und die sich nahtlos in ihren Alltag integrieren. Rund drei von vier Arbeitnehmenden bestätigen, dass personalisierte Benefits die Attraktivität ihres Arbeitgebers spürbar steigern.¹ Stefan Page, Geschäftsführer von BusinessBike, ist überzeugt: „Ein Benefit muss im Alltag ankommen. Angebote, die sich unkompliziert in den Tagesablauf integrieren lassen, entfalten ihre Wirkung besonders dann, wenn sie regelmäßig privat als auch beruflich genutzt werden. Das Dienstrad ist dafür ein gutes Beispiel, es schafft jeden Tag einen konkreten Mehrwert und stärkt zugleich die Bindung ans Unternehmen.“
**Gesundheit als HR-KPI** Laut dem DAK-Gesundheitsreport 2024 erreichten Krankheitstage in Deutschland mit durchschnittlich 20,5 Fehltagen pro Beschäftigten einen neuen Höchststand. Muskel-Skelett- und psychische Erkrankungen zählen zu den führenden Ursachen.³ Wer regelmäßig mit dem Rad zur Arbeit fährt, baut Stress ab und integriert Bewegung ohne zusätzlichen Zeitaufwand. Für Stefan Page ist klar: „Das Dienstrad ist kein nettes Extra. Es ist ein Gesundheitsprogramm, das Mobilität und Bewegung sinnvoll verbindet.” Studien zeigen, dass regelmäßiges Radfahren Fehlzeiten nachweislich reduziert und die Produktivität steigert. Für HR ist das ein Benefit, der sich nicht nur in Mitarbeiterzufriedenheit, sondern auch in harten KPIs widerspiegelt.
**Warum das Dienstrad funktioniert** Was auf den ersten Blick unterschätzt wird, ist die Alltagsrelevanz: Ein Dienstrad wird täglich genutzt und ist fest im Leben der Mitarbeitenden verankert, auch außerhalb der Arbeit. Durch Gehaltsumwandlung sparen Mitarbeitende bis zu 40 Prozent gegenüber dem Direktkauf, während Unternehmen von maximaler Wirkung bei neutralen Mehrkosten profitieren. Kein Wunder, dass der Markt zwischen 2020 und 2023 bereits um rund 23 Prozent pro Jahr wuchs.² Heute vertrauen mehr als 50.000 Unternehmen und vier Millionen Mitarbeitende auf BusinessBike und profitieren täglich von den Vorteilen des Dienstradleasings.
Doch ein Benefit funktioniert nur, wenn auch die Abwicklung stimmt: Für Unternehmen ist beim Dienstradleasing vor allem eine einfache Umsetzung entscheidend. BusinessBike deckt den gesamten Lebenszyklus digital ab, von der Auswahl des Rades über Vertrag, Versicherung und Wartung bis zur Rückgabe oder Übernahme am Ende der Laufzeit. Für Stefan Page liegt der Unterschied auf der Hand: „Bestellung, Vertragsmanagement, Serviceanfragen – alles läuft unkompliziert und volldigital ab, ohne dass auf Unternehmensseite zusätzlicher administrativer Aufwand entsteht.“
Mehr Informationen unter [www.businessbike.de](https://www.businessbike.de)
**Kontakt zu BusinessBike**
Telefon: 09132 6459 202
**Quellen:** ¹ Kienbaum Consultants International GmbH. (2024). Die Kunst der Mitarbeiterbindung: Warum ein maßgeschneidertes Benefitportfolio entscheidend ist.
² Zukunft Fahrrad e. V. & Deloitte. (2024). Der deutsche Dienstradleasingmarkt.
³ DAK-Gesundheitsreport 2024.
⁴ MetLife. (2024). Employee Benefit Trends Study 2024.
**Kategorien:** Sponsored Post
**Schlagwörter:** Dienstrad-Leasing, Digitalisierung, Employer Branding, Fehlzeiten, Gesundheitsförderung, Mitarbeiterbenefits, Mitarbeiterbindung, Mobilität, Nachhaltigkeit, Personalmanagement, Recruiting
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### [Transparente Beförderungsentscheidungen: Dos and Don'ts](https://www.humanresourcesmanager.de/content/transparente-befoerderungsentscheidungen-dos-and-donts/)
**Published:** Juli 31, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Beförderungsentscheidungen gehören zu den wirkungsvollsten Interventionen, die Führungskräfte in Organisationen vornehmen. Und zu den riskantesten. Nicht wegen der fachlichen Komplexität, sondern weil in keinem anderen HR-Prozess so viel Unbewusstes mitentscheidet. Wer ehrlich hinschaut, erkennt: Die meisten Fehlbesetzungen entstehen nicht trotz guter Absichten, sondern gerade wegen blinder Flecken der Entscheidenden. Beförderungsentscheidungen sind Projektionsflächen. Die Psychoanalyse zeigt uns: Wer eigene Unsicherheiten nicht reflektiert hat, wird unbewusst Kandidaten bevorzugen, die das eigene Selbstbild bestätigen – oder solche meiden, die den eigenen Schatten spiegeln. Die brillante Kollegin, die „irgendwie anstrengend“ wirkt, löst vielleicht eine Resonanz aus, die mehr über den Entscheider sagt als über sie. Die Frage lautet nicht: Wen befördern wir? Sondern zuerst: Was in mir entscheidet gerade mit?
Systemisch betrachtet ist jede Beförderung eine Botschaft an die gesamte Organisation. Sie definiert, welches Verhalten belohnt wird, welche Werte tatsächlich gelten – jenseits aller Leitbilder. Wenn Organisationen regelmäßig diejenigen befördern, die am lautesten auftreten statt am wirksamsten arbeiten, erzeugt das ein Echo, das die Kultur über Jahre prägt. Das System spiegelt zurück, was hineingerufen wurde. Zirkulär und unerbittlich. Integrales Denken fordert uns auf, Beförderungsentscheidungen nicht eindimensional zu betrachten. Es reicht nicht, nur die individuelle Leistung zu bewerten. Ebenso entscheidend sind die innere Haltung des Kandidaten, die Teamdynamik, die Kultur und die strukturellen Rahmenbedingungen. Wer nur eine Dimension betrachtet, triftt bestenfalls eine halbe Entscheidung.
## Dos
**Bei sich selbst beginnen: Selbstreflexion**
Bevor Sie über Kandidaten sprechen, fragen Sie sich: Welche meiner eigenen Muster könnten diese Entscheidung beeinflussen? Diese Selbstreflexion ist kein Luxus, sie ist Schritt eins des Dreischritts und damit die Voraussetzung für alles Weitere. Denn wie ich mit mir selbst umgehe – welche Anteile ich annehme und welche ich verdränge – bestimmt unbewusst, wie ich andere wahrnehme und bewerte. Erst wer die eigene innere Landkarte kennt, kann andere fair beurteilen, statt das eigene Unbewusste zur Entscheidungsgrundlage zu machen.
**Kriterien transparent machen**
Und zwar bevor der Prozess beginnt. Nachträgliche Begründungen sind fast immer Rationalisierungen unbewusster Präferenzen. Transparenz schützt nicht nur die Kandidaten, sondern auch Sie selbst vor Ihren blinden Flecken. Definieren Sie vorab, welche Kompetenzen, Haltungen und Ergebnisse für die neue Rolle entscheidend sind – und machen Sie diese Kriterien allen Beteiligten zugänglich. Was nicht vor der Entscheidung benannt wurde, kann danach nicht glaubwürdig als Begründung dienen.
**Auch die Nichtbeförderten im Blick haben**
Kommunizieren Sie die Entscheidung so, dass auch die Nichtbeförderten ihre Würde behalten. Das Echo einer Beförderung wird nicht von dem bestimmt, der befördert wird, sondern davon, wie alle anderen die Entscheidung als transparent begründet erleben. Führen Sie persönliche Gespräche mit denjenigen, die nicht zum Zuge kamen, und zeigen Sie konkrete Entwicklungsperspektiven auf. Eine Organisation, die nur Gewinner kennt, produziert im Schatten die Verlierer, die später das System destabilisieren.
**Alle Perspektiven gleichzeitig sehen**
Holen Sie Perspektiven ein, die Ihrem eigenen Blick widersprechen. Systemisch gesprochen: Stören Sie Ihre eigene Wahrnehmung bewusst, bevor das Echo Sie korrigiert. Vielfalt im Entscheidungsgremium ist kein Nice-to-have, sondern ein Korrektiv gegen kollektive Projektion. Das integrale Modell erinnert uns: Jede Entscheidung hat eine individuelle, eine kulturelle und eine strukturelle Dimension. Wer nur aus einer Perspektive urteilt – etwa rein leistungsbezogen –, übersieht die Dynamiken, die eine Beförderung im Gesamtsystem.
## Don’ts
**Sympathie mit Eignung verwechseln**
Die Psychoanalyse lehrt: Sympathie ist oft Resonanz auf eigene Anteile im Gegenüber. Wer „gut zu uns passt“, passt vielleicht nur zu unserem Selbstbild, aber nicht zur Aufgabe. Fragen Sie sich: Würde ich diese Person auch dann empfehlen, wenn sie mir persönlich fremd wäre? Der Dreischritt zeigt: Was wir in anderen erkennen, sagt zunächst etwas über uns selbst – und erst im zweiten Schritt etwas über den Kandidaten.
**Allein auf das Bauchgefühl verlassen**
Verlassen Sie sich nicht allein auf Ihr Bauchgefühl. Denn häufig spricht die Summe aller nicht reflektierten Erfahrungen und Vorurteile. Ergänzen Sie Ihre Intuition durch strukturierte Verfahren. Nutzen Sie kriteriengeleitete Interviews, 360-Grad-Feedbacks oder strukturierte Beobachtungen, die Ihrem Bauchgefühl eine Sprache geben – und ihm dort widersprechen, wo es auf alten Mustern statt auf aktueller Evidenz beruht.
**Die Reaktion der Organisation ignorieren**
Wenn nach einer Beförderung die Stimmung kippt, ist das kein Widerstand, den es zu managen gilt. Es ist ein Echo, das Ihnen etwas über die Qualität Ihrer Entscheidung mitteilt. Hören Sie hin. Systemisch betrachtet ist die Reaktion des Umfelds der dritte Schritt des Dreischritts: Das Echo zeigt, ob Ihre innere Haltung und Ihr Handeln als stimmig wahrgenommen werden – oder ob die Organisation eine Dissonanz spürt, die Sie selbst nicht sehen wollen.
**Technologie über persönliches Wachstum entscheiden lassen**
In einer Arbeitswelt, in der KI und Agentic AI immer mehr Routineentscheidungen übernehmen, werden Beförderungsentscheidungen zu dem Moment, in dem sich zeigt, ob Führung wirklich menschlich und bewusst ist. Die Technologie wird uns bei der Datenanalyse unterstützen. Aber die Frage, wer in einer Organisation wachsen darf und warum, bleibt eine zutiefst menschliche. Sie beginnt nicht beim Kandidaten. Sie beginnt bei Ihnen. Lassen Sie sich von Daten informieren, aber nicht ersetzen. Algorithmen können Muster erkennen, doch sie können nicht spüren, ob ein Mensch bereit ist, in eine neue Verantwortung hineinzuwachsen. Diese Einschätzung erfordert Beziehung, Erfahrung und den Mut zur eigenen Unsicherheit.
**In ein Vakuum befördern**
Ohne Onboarding in die neue Rolle, ohne Entwicklungsbegleitung und ohne klare Erwartungen produzieren Sie das nächste Peter-Prinzip (Das Peter-Prinzip besagt, dass Menschen in Hierarchien so lange befördert werden, bis sie eine Position erreichen, in der sie überfordert und damit inkompetent sind – benannt nach dem kanadischen Pädagogen Laurence J. Peter). Beförderung ohne Begleitung ist wie eine Einladung ohne Adresse. Sorgen Sie für ein strukturiertes Onboarding, regelmäßige Reflexionsgespräche und ein unterstützendes Umfeld, in dem die neue Führungskraft auch Fehler machen darf, ohne sofort infrage gestellt zu werden.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Beförderung, Beförderungsentscheidung, Claus Diers, Dos and Don'ts, Fehlbesetzungen, Nichtbeförderte, Peter-Prinzip
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### [Sommerlektüre für HR-Profis: Die Buchtipps der Redaktion](https://www.humanresourcesmanager.de/content/sommerlektuere-fuer-hr-profis-die-buchtipps-der-redaktion/)
**Published:** August 4, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Sonne, Strand – und frische Impulse für Ihren HR-Alltag: Wir haben für Sie gestöbert und stellen zehn lesenswerte Bücher rund um die Arbeitswelt vor. Entdecken Sie, welche Titel Sie im Liegestuhl weiterbringen – persönlich, fachlich und vielleicht auch bei der nächsten Strategiediskussion im Herbst. Klicken Sie sich durch unsere Empfehlungen und finden Sie Ihre HR-Sommerlektüre.
Management-Berater Dr. David Bausch zeigt – unterstützt von vielen renommierten Stimmen -, wie Silodenken aufgebrochen und die Arbeitswelt ganzheitlich neu gestaltet werden kann. © Haufe
Kein Ratgeber darüber, wie man noch mehr schaffen kann. Die Autorin gibt vielmehr Antworten auf die Frage, wie man in einem vollen Leben seinen ganz eigenen Fokus-Mix findet. © Gabal
Die Autoren stellen einen Ansatz vor, der strukturelle Veränderungen mit nachhaltiger Entwicklung von Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung verbindet. © Schäffer Poeschel
Von Erbbewahrern bis hin Hidden Champions – in dem Buch werden fünfzig familiengeführte Unternehmen portraitiert und die strategischen Prinzipien ihres Erfolgs untersucht. © Prestel
Der Wissenschaftsjournalist Gerd Leidig zeigt, wie psychologische Methoden aus der Narrativen Therapie, der Psychodynamik und der Akzeptanz- und Commitment-Therapie dabei helfen können, zu tieferer Selbsterkenntnis, nachhaltiger Veränderung und mehr Resonanz zu kommen. © V&R
Was macht erfolgreiche Führung im Zeitalter von KI aus? Genau darum geht es in dem Buch des Business- und Leadership-Coachs. © Andreas von der Heydt
Das Buch richtet sich an Menschen, die nicht länger nur funktionieren, sondern ihre Leistungsfähigkeit bewusst entwickeln möchten. © BoD – Books on Demand
Anne M. Schüller stellt 40 erprobte narrative Methoden vor, die für persönliches Wachstum, wirksame Führung und unternehmerischen Erfolg nützlich sind. © Vahlen
Der ehemalige Manager im Volkswagen Konzern und jetzige Coach und Unternehmensberater Claus Wriebe zeigt, wie Führungskräfte Menschen zu innerer Stärke leiten können. © Kohlhammer
Autor Stefan Gössler widmet sich dem Aufbau von Netzwerken und greift dabei vor allem die Führung und Gestaltung von heterogenen Netzwerken mit unterschiedlichsten Berufsgruppen auf. © Wiley
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Buchempfehlung HR, Bücher HR-Profis, Bücher Leadership, Buchtipps, HR-LIteratur, Personalmanagememt, Rezensionen, Sommerlektüre
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### [Legacy im HR: Wenn Wissen in Rente geht](https://www.humanresourcesmanager.de/legacy-im-hr-wenn-wissen-in-rente-geht/)
**Published:** Juli 8, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
*Wenn von Altsystemen die Rede ist, denken die meisten an Software: an das schwerfällige Zeiterfassungstool oder die gewachsene Excel-Landschaft. Doch das riskanteste [Altsystem](https://www.falktron.com/solution/alte-systeme-erneuern) Ihres Unternehmens steht nicht im Serverraum – es geht in Rente.*
**Das unsichtbare Altsystem** Bis 2039 verlassen 13,4 Millionen Beschäftigte den deutschen Arbeitsmarkt. Jede Fachkraft nimmt im Schnitt 20 Jahre Erfahrungswissen mit: Kundenhistorien, Prozesskniffe, das Gespür, warum eine Anlage heute anders klingt als gestern. Dieses Wissen steht in keinem Handbuch – es ist an Menschen gebunden.
Legacy begegnet HR in drei Formen: technisch (veraltete Tools), prozessual (eingefahrene Abläufe) und personell (Wissen, das nur in Köpfen existiert). Die ersten beiden lassen sich modernisieren, wann immer Budget und Kapazität es erlauben. Die dritte hat eine harte Deadline: den letzten Arbeitstag.
**Warum diese Migration anders ist** Bei einer Software-Migration ist der Bestand dokumentiert: Code und Daten lassen sich lesen, testen, übertragen. Erfahrungswissen dagegen ist implizit. Es zeigt sich in Entscheidungen statt in Dokumenten – und es verschwindet ohne Fehlermeldung. Die Kosten sind real: längere Einarbeitung, wiederholte Fehler, verlorene Kundenbeziehungen.
**Wissenstransfer, der funktioniert** Moderne KI macht die Migration des Erfahrungswissens praktikabel: Strukturierte Experteninterviews werden KI-gestützt ausgewertet und in durchsuchbare Wissensmodule überführt – vom Onboarding-Leitfaden bis zum Trainingsmaterial. Personenbezogene Daten werden dabei [zuverlässig anonymisiert](https://www.falktron.com/press/maskui-dsgvo-plus), sodass aus individueller Erfahrung organisationales Wissen wird: DSGVO-konform und dauerhaft nutzbar.
**Der Schlüssel liegt in der Mitbestimmung** Der entscheidende Erfolgsfaktor ist allerdings kein technischer. Wo Mitarbeiterwissen erfasst wird, greifen §87 BetrVG und der EU AI Act. Wer den Betriebsrat erst nach Projektstart informiert, erzeugt Widerstand. Wer ihn früh zur Freigabe-Instanz macht, gewinnt einen Verbündeten – und eine Lösung, die von beiden Seiten getragen wird. Drei Schritte haben sich bewährt:
1. Wissens-Inventur: Wo sitzt kritisches Wissen? Wer geht wann?
2. Betriebsrat einbinden: Spielregeln, Anonymisierung und Freigaben gemeinsam definieren – vor dem Projektstart.
3. Prototyp statt Konzeptpapier: Erste Wissensmodule entstehen in wenigen Wochen und zeigen sofort, was funktioniert.
Der demografische Wandel wartet nicht auf das nächste IT-Budget. Wer jetzt handelt, verwandelt die Rentenwelle von einem Risiko in den Anlass, Erfahrungswissen endlich systematisch zu sichern.
Wie das mit dem Betriebsrat als Wegbereiter gelingt, zeigen wir auf der [KI-X HR Convention am 18. und 19. November 2026 in Berlin](https://hr.ki-x.berlin/) – in unserer Expert Session „Betriebsrat als KI-Wegbereiter“ und im Workshop „Dein Betriebsrat bremst bei KI? So wird er zum Verbündeten“. Oder Sie [lernen uns vorab kennen](https://www.falktron.com/contact). Wir freuen uns auf Sie!
**Schlagwörter:** Betriebsrat, HR, KI, Künstliche Intelligenz, Personalmanagement
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### [Der Blinde Fleck auf dem Weg zur KI-nativen Organisation](https://www.humanresourcesmanager.de/der-blinde-fleck-auf-dem-weg-zur-ki-nativen-organisation/)
**Published:** Juli 29, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Die Job- und Skill-Architektur von heute: Antwort und Problem zugleich**
Viele Unternehmen digitalisieren Prozess für Prozess, führen KI-Tools für Recruiting oder Learning ein und stehen trotzdem ohne Antwort da, sobald jemand fragt: Welche Aufgaben in unserer Organisation eignen sich eigentlich für KI, welche nicht? Die Antwort läge nahe: in der Job- und Skill-Architektur. Nur ist die in den meisten Unternehmen genau das nicht – eine Antwort, sondern selbst Teil des Problems: veraltet, inkonsistent, nie für diesen Zweck gedacht.
**Drei Arten von Mitarbeitenden, keine gemeinsame Sprache**
Die Belegschaft von morgen besteht nicht mehr nur aus Menschen. KI-Agenten übernehmen bereits Teilprozesse, humanoide Roboter stehen in den Startlöchern, physische Tätigkeiten eigenständig zu übernehmen. Ein Großteil aller Aufgaben liegt jedoch in einer Grauzone: weder vollständig automatisierbar noch rein menschlich. Die dafür notwendige „Augmented Workforce“ lässt sich nur orchestrieren, wenn eine gemeinsame Sprache beschreibt, was zu tun ist.
**Warum Skill- und Task-Daten nie statisch sein dürfen**
Eine einmal erhobene Liste von Stellenbezeichnungen ist dafür nicht ausreichend und eine sorgfältig erstellte Skill-Liste veraltet innerhalb von Tagen. Skill- und Task-Daten müssen sich fortlaufend weiterentwickeln: Welche Skills tauchen gemeinsam in Stellenausschreibungen auf? Wie wahrscheinlich erlernt jemand einen Skill zusätzlich zu einem anderen? Ersetzt dieser Skill einen anderen? Nur wenn solche Beziehungen laufend nachgezogen werden, bleibt sichtbar, wie nah Rollen und Aufgaben beieinanderliegen.
Erst damit lässt sich beurteilen, welche Aufgabe sich für Automatisierung eignet, welche beim Menschen bleiben sollte und wo neue Rollen entstehen.
**Von Human Resources zur Work Infrastructure**
Ohne belastbare, sich laufend weiterentwicklende Skill- und Task-Daten bleibt jede KI-Strategie eine Sammlung von Einzelfällen. Für HR bedeutet das einen tiefgreifenden Rollenwechsel vom Personalbereich zum „Work Infrastructure Manager“. Hin zur Frage, wie sich Aufgaben zwischen Menschen, KI-Agenten und physischer KI verteilen. HR verwaltet dann nicht länger nur „Human Resources“, sondern gestaltet die Infrastruktur der Arbeit fortlaufend.
**Wer jetzt anfängt, ist schwer einzuholen**
Organisationen, die sich jetzt mit diesen Daten beschäftigen, verschaffen sich einen Vorsprung, der schwer aufzuholen ist. Der Weg zur AI-nativen Organisation beginnt nicht mit dem nächsten KI-Tool – er beginnt damit, Arbeit selbst in einer einheitlichen Sprache von Skills und Tasks konsistent zu beschreiben.
**Treffen Sie [Cobrainer](https://www.cobrainer.com/de) auf der [KI-X](https://hr.ki-x.berlin/) HR Convention am 18./19. November in Berlin.**
**Kategorien:** KI-X HR 2026
**Schlagwörter:** Digitalisierung, HR, KI, Künstliche Intelligenz, Personalmanagement, Transformation
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### [GenAI vor dem Arbeitsgericht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/genai-vor-dem-arbeitsgericht/)
**Published:** August 3, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Der zunehmende Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz (GenAI) verändert die arbeitsgerichtliche Praxis spürbar. Insbesondere im System der Arbeitsgerichte zeigt sich, dass immer mehr nicht anwaltlich vertretene Parteien sogenannte KI-gestützte Tools wie ChatGPT, Gemini oder Claude nutzen, um interne Beschwerden und formelle Klagen zu erstellen. Der Eingang von Klagen hat sich 2025 im Vergleich zum Vorjahr in vielen Bundesländern deutlich erhöht, teilweise um rund 20 Prozent. Diese Entwicklung wirft grundlegende Fragen auf: Erleichtert GenAI den Zugang zum Recht – oder führt sie zu einer neuen Qualität verfahrensrechtlicher Risiken?
Das Arbeitsgerichtsverfahren ist von den Grundsätzen eines fairen, zügigen und möglichst niederschwelligen Rechtsschutzes geprägt. Dieses Leitbild kommt insbesondere in den richterlichen Hinweispflichten des Arbeitsgerichtsgesetzes und der Zivilprozessordnung (§ 9 ArbGG, § 139 ZPO), dem Beschleunigungsgrundsatz (§ 57 ArbGG), dem obligatorischen Gütetermin (§ 54 ArbGG) sowie den kostenbegrenzenden Regelungen des § 12a ArbGG zum Ausdruck. Der Einsatz generativer KI als technische Unterstützung für Klägerinnen und Kläger, die sich anwaltliche Beratung nicht leisten können oder wollen, kann eine Möglichkeit darstellen, den effektiven Zugang zum Recht zu fördern.
Gerade darin liegt jedoch auch die Problematik.
## GenAI als Instrument des erleichterten Rechtsschutzes
Aus Sicht nicht anwaltlich vertretener Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer kann GenAI eine erhebliche praktische Hilfestellung bieten. Wer bislang nur ansatzweise und laienhaft schildern konnte, weshalb er eine Kündigung, Benachteiligung oder sonstige arbeitsrechtliche Maßnahme rechtswidrig findet, erhält nun schnell und einfach strukturierte Texte, formell wirkende Schriftsätze und scheinbar juristisch fundierte Argumentationslinien.
Dies kann den Zugang zum Recht faktisch erleichtern. Arbeitgeber verfügen häufig über interne Personalabteilungen, externe arbeitsrechtliche Beratung oder spezialisierte Prozessvertreter. GenAI kann dieses strukturelle Ungleichgewicht jedenfalls teilweise kompensieren, wodurch KI-gestützte Formulierungshilfen in gewisser Weise zu einer „Waffengleichheit“ führen können.
## Plausibilität ersetzt keine Rechtsprüfung
Die praktische Gefahr liegt jedoch darin, dass GenAI keine zuverlässige Rechtsprüfung vornimmt und viele nicht anwaltlich vertretene Arbeitnehmer die KI generierten Texte ungeprüft übernehmen. GenAI ist nicht darauf angelegt, Wahrheit, prozessuale Relevanz oder rechtliche Tragfähigkeit sicherzustellen. Diese Tools erzeugen in erster Linie sprachlich plausible Antworten.
Nicht anwaltlich vertretene Parteien können die Qualität dieser Ergebnisse häufig nicht überprüfen. Gerade im Arbeitsrecht, das stark durch Fristen, Darlegungslasten, Beweisfragen, Streitgegenstände und prozessuale Anforderungen geprägt ist, kann dies gravierende Folgen haben. Aus einem tatsächlich überschaubaren Konflikt wird dann ein umfangreicher, formal anspruchsvoll wirkender, aber rechtlich unscharfer oder sogar fehlerhafter Vortrag.
## KI-Halluzinationen: Fiktive Rechtsprechung und erfundene Anspruchsgrundlagen
Besonders problematisch sind sogenannte „KI-Halluzinationen“. GenAI kann nicht existierende Entscheidungen, falsche Aktenzeichen, erfundene Zitate, unzutreffende Verweise oder angebliche behördliche Leitlinien generieren. Dies ist besonders gefährlich, weil solche Angaben gerade auch für Laien auf den ersten Blick authentisch wirken können.
In arbeitsgerichtlichen Schriftsätzen kann sich dies etwa zeigen durch:
- nichtexistierende Gerichtsentscheidungen,
- falsch wiedergegebene Präzedenzfälle,
- erfundene gesetzliche Anspruchsgrundlagen,
- oder täuschend echt wirkende, aber inhaltlich falsche Zusammenfassungen.
Derartige Fehler verursachen erheblichen Aufwand. Gegnerische Prozessvertreter und Gerichte müssen Datenbanken prüfen, Zitate verifizieren und unzutreffende Angaben aufarbeiten. Das belastet das Verfahren und steht im Widerspruch zu dem Ziel, Verfahren proportional, effizient und kostenschonend zu führen. § 46 Abs. 2 Satz 1 ArbGG verweist für das arbeitsgerichtliche Urteilsverfahren auf die Zivilprozessordnung, soweit das Arbeitsgerichtsgesetz keine abweichenden Vorschriften enthält. Damit gelten insbesondere die verfahrensleitenden Grundsätze der ZPO, die auf eine zügige, sachgerechte und kostensparende Verfahrensführung abzielen.
## Vom Stichwort zur Argumentation: Die sprachliche Expansion durch GenAI
Vor dem breiten Einsatz von GenAI waren Eingaben nicht anwaltlich vertretener Kläger, auch wenn diese nicht über das Formular der Rechtsantragsstelle erfolgten, häufig kurz, emotional und auf den Kern des Geschehens konzentriert. Heute können bereits nur wenige Stichpunkte in einen mehrseitigen, formal juristisch klingenden Schriftsatz umgewandelt werden.
Das Problem liegt dabei nicht allein im Umfang, sondern in der Überformung des Sachverhalts. Solche KI-generierten Texte enthalten häufig:
- übersteigerte rechtliche Wertungen,
- komplexe Terminologie ohne tatsächliche Substanz,
- Wiederholungen,
- unklare Anspruchsgrundlagen,
- Vermischungen von Tatsachen, Wertungen und Rechtsbehauptungen.
Für Arbeitgeber, Personalabteilungen und Prozessvertreter entsteht dadurch erheblicher Verwaltungs- und Prüfungsaufwand. Die eigentlichen entscheidungserheblichen Tatsachen müssen aus umfangreichen Textschichten herausgearbeitet werden. In der Praxis kann dies dazu führen, dass Verfahren deutlich schwerfälliger werden.
## Überbestätigung und erschwerte Vergleichslösungen
Ein weiteres Risiko liegt in der Funktionsweise vieler KI-Systeme als „zuvorkommende Assistenten“. Gibt ein Arbeitnehmer seine subjektive Sichtweise ein, bestätigt das System diese regelmäßig sprachlich überzeugend. Aus einem Missverständnis im Arbeitsverhältnis kann dann durch eine solche KI-Ausgabe eine vermeintlich eindeutige Diskriminierung, eine schwerwiegende Verletzung gesetzlicher Rechte oder ein besonders aussichtsreicher Eilantrag werden.
Diese Überbestätigung kann Vergleichslösungen deutlich erschweren. Wer durch GenAI den Eindruck erhält, über einen rechtlich „wasserdichten“ Anspruch zu verfügen, lehnt unter Umständen angemessene frühe Vergleichsangebote im Gütetermin ab, sodass ein Kammertermin stattfinden muss und das Verfahren in die Länge gezogen wird.
## Datenschutz und Vertraulichkeit
Nicht zu unterschätzen sind zudem datenschutz- und vertraulichkeitsrechtliche Risiken. Wenn Arbeitnehmer interne Arbeitgeberinformationen, personenbezogene Daten von beispielsweise Ihrer Ansicht nach vergleichbaren Kolleginnen und Kollegen oder vertrauliche Geschäftsunterlagen in öffentlich zugängliche GenAI Tools eingeben, kann dies eine Verletzung von Datenschutzpflichten oder vertraglichen Verschwiegenheitspflichten darstellen.
Prozessual wird dies nicht ohne Weiteres einen nachträglichen weiteren Kündigungsgrund darstellen, aber ein solcher Umgang mit vertraulichen Informationen kann in bestimmten Konstellationen Schadensersatzansprüche betroffener Kolleginnen und Kollegen und Bußgelder gegen den Arbeitgeber führen. Zudem kann nach § 42 des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) auch eine Strafbarkeit des Klägers in Betracht kommen.
Ferner kann eine Verletzung von Datenschutzpflichten dazu führen, dass der Arbeitgeber nach der europäischen Verordnung zum Schutz personenbezogener Daten verpflichtet ist, Meldungen an die Aufsichtsbehörde und gegebenenfalls den Betroffenen vorzunehmen (Art. 33, 34 DS-GVO).
## Konsequenzen für die arbeitsgerichtliche Praxis
Die Arbeitsgerichte werden sich verstärkt mit KI-generierten Eingaben auseinandersetzen müssen. Erforderlich sind insbesondere:
Konsequente Verfahrenssteuerung,
klare Anforderungen an Struktur und Umfang von Schriftsätzen,
gegebenenfalls Beschränkung weiterer Eingaben,
Sanktionen bei missbräuchlicher oder wiederholt fehlerhafter Einreichung,
Sensibilisierung nicht anwaltlich vertretener Parteien für die Risiken ungeprüfter KI-Nutzung.
Dabei darf jedoch gleichzeitig der Zugang zum Recht nicht unnötig erschwert werden. GenAI kann für nicht anwaltlich vertretene Parteien eine sinnvolle Unterstützung sein. Sie darf aber nicht dazu führen, dass Gerichte und Gegner mit fiktiver Rechtsprechung, überlangen Schriftsätzen und rechtlich unhaltbaren Behauptungen belastet werden.
## Fazit
GenAI ist im arbeitsgerichtlichen Verfahren weder reines Risiko noch uneingeschränkter Fortschritt. Sie kann den Zugang zum Recht erleichtern und strukturelle Ungleichgewichte abmildern. Allerdings kann sie zugleich Verfahren erheblich belasten und vergleichsweise Einigungen erschweren, wenn die Ergebnisse ungeprüft übernommen werden.
Insbesondere für nicht anwaltlich vertretene Parteien gilt daher: KI kann als Formulierungshilfe dienen, aber keine Rechtsberatung ersetzen. Wer KI-generierte Schriftsätze einreicht, bleibt für deren Inhalt verantwortlich. KI-Halluzinierte Rechtsprechung, überzogene Anspruchsbehauptungen und vertraulichkeitswidrige Dateneingaben können nicht nur prozessual nachteilige Folgen haben.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Datenschutzrisiken, GenAI, GenAI Arbeitsrecht, KI Arbeitsgericht, KI Halluzination, KI vertraulichkeitsrechtliche Risiken, KI-gestützte Tools Klagen
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### [EU-Entgelttransparenzrichtlinie: Effiziente Umsetzung im Unternehmen.](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/eu-entgelttransparenzrichtlinie-effiziente-umsetzung-im-unternehmen/)
**Published:** Juli 29, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Deutschland hat die Frist zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie am 08. Juni 2026 verpasst. Der Aufschub gibt Unternehmen Zeit, um ihre Entgelte an die Vorgaben der Richtlinie anzupassen. Gender Pay Gaps schließen sich nicht von allein – nutzen Sie die Zeit strategisch. Wer jetzt handelt, schafft die Grundlagen für rechtskonforme Berichterstattung, faire Vergütungsstrukturen und eine stärkere Arbeitgeberattraktivität.
**Fehlen Vergütungsstrukturen?**
Viele Unternehmen stehen vor demselben Problem: Bevor sie überhaupt mit der Analyse beginnen können, müssen sie erst ihre [Entgeltstruktur definieren](https://www.ines-analytics.com/post/von-der-arbeitsplatzbewertung-zur-fairen-verg%C3%BCtung-wir-erkl%C3%A4ren-die-wichtigsten-begriffe). Stellenbewertung, Jobarchitektur, faire Vergütungsstrukturen. Das kostet Monate.
INES Analytics bietet dafür eine einfache Lösung. Wir haben ein wissenschaftlich fundiertes und richtlinienkonformes, voll automatisiertes, Stellenbewertungssystem entwickelt. Unsere Software weist Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen Gruppen gleicher und gleichwertiger Arbeit zu. Sie erhalten eine Übersicht Ihrer Entgeltstruktur, entsprechend den Kriterien der EU-Richtlinie. Mit unserem Kalibrierungsmodul lässt sich dieses System individuell an Ihr Unternehmen anpassen.
**Jetzt Entgelttransparenz umsetzen**
Schon heute bergen die Neuerungen der Richtlinie ein rechtliches Risiko für Unternehmen: Auch ohne eine deutsche Umsetzung sind Arbeitsgerichte verpflichtet, das bestehende Recht im Sinne der Richtlinie auszulegen. Laut ETRL müssen Unternehmen ab einer Anzahl von 100 Mitarbeitenden regelmäßig Berichte erstellen und Gender Pay Gaps ab 5% rechtfertigen. Zur Erfüllung dieser Berichts- und Auskunftspflichten helfen unsere passgenauen Tools.
Starten Sie jetzt mit der Umsetzung der ETRL in Ihrem Unternehmen. Mit unseren richtlinienkonformen und praxisnahen Tools für Entgeltanalysen und Entgelttransparenz, erfüllen Sie einfach die Berichts- und Auskunftspflichten der ETRL. Alle Lösungen sind „made in Germany“, erfüllen höchste Datenschutzanforderungen und lassen sich in bestehende HR-Systeme integrieren. Das Ergebnis: Geringer Aufwand, hohe Datenqualität und garantierte Compliance. Unsere Produkte im Überblick:
**(Bilder der Produkte + buchbare Tools)**
PAY\_transparency und FAIR\_solution ist die Tool-Kombination, die Sie sicher ans Ziel bringt: Einzeln buchbar, perfekt aufeinander abgestimmt.
**PAY\_transparency** übernimmt die Gender Pay Gap Analyse und erstellt die erforderlichen Berichte zur Entgelttransparenz. Es liefert features, die Sie brauchen, um die neuen Auskunftspflichten Ihren Mitarbeitenden gegenüber ganz einfach zu erfüllen. Das Tool hilft Ihnen außerdem, Ihr Stellenbewertungssystem zu überprüfen und richtlinienkonform anzupassen.
**FAIR\_solution** geht einen Schritt weiter: Bei einem Gender Pay Gap von 5 % oder mehr, liefert das Tool detaillierte Ursachen und objektive, genderneutrale Begründungen – genau das, was die Richtlinie für die Rechtfertigung von Entgeltunterschieden verlangt.
Buchen Sie jetzt unverbindlich einen Demotermin und erfahren Sie mehr: [Demo buchen | INES Analytics GmbH](https://www.ines-analytics.com/demo-buchen)
**Kategorien:** KI-X HR 2026
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### [Bewerbungsqualität wird im Personalmarketing entschieden](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/bewerbungsqualitaet-wird-im-personalmarketing-entschieden/)
**Published:** Juli 29, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Das Bewerbungsinteresse hat sich zwischen 2023 und 2026 fast verdoppelt. Gleichzeitig berichten viele Recruiterinnen und Recruiter, dass die Qualität der eingehenden Bewerbungen stark gesunken ist. In [der IAB-Stellenerhebung 2025/2026](https://iab.de/das-iab/befragungen/iab-stellenerhebung/) nennen 18,7 Prozent der Arbeitgeber unzureichende Qualifikationen der Bewerbenden als zentrales Problem bei der Stellenbesetzung.
**Was ist Bewerbungsqualität** Bewerbungsqualität klingt intuitiv, ist aber selten klar definiert. Wer sie steuern will, muss zuerst festlegen, nach welchen Kriterien sie bewertet wird – für jede Stelle und jeden Kanal. Die Kennzahl „Quality of Application“ (QoA) dokumentiert, welcher Anteil der eingehenden Bewerbungen fachlich, sprachlich und formal zur Stelle passt. Sie löst das Problem nicht, macht es aber messbar und damit steuerbar.
**Qualitätsprobleme entstehen früher als gedacht** Ein erheblicher Teil entsteht weit oben im Recruiting-Trichter. Genau da, wo Personalmarketing stattfindet.
**Bot-Traffic** erzeugt Klickzahlen ohne Bewerbungsrelevanz. Hinter einem relevanten Anteil der Stellenaufrufe stecken keine Menschen, sondern automatisierte Systeme – darunter KI-Bewerbungsbots, die selbstständig Bewerbungen verschicken.
**Kampagnen ohne sauberes Geo-Targeting** generieren Zugriffe aus Regionen, die für die ausgeschriebene Stelle nicht relevant sind. In Reportings taucht das meist nicht auf. Das gezielte Herbeiführen solcher Zugriffe, um Klickstatistiken aufzuwerten, nennt die Branche „Geo-Fraud“.
**Schnellbewerbungen** entstehen, wenn Jobbörsen die Bewerbung per Klick ermöglichen – ohne Anschreiben, ohne inhaltliche Auseinandersetzung. Das Ergebnis sind Profile, die per Keyword-Matching passen, aber keinen echten Bezug zur Stelle haben.
**Wo die Hebel liegen** Die effektivsten Ansätze setzen bereits vor dem Bewerbungseingang an. Präzise Jobtitel, klare Angaben zu Sprachniveau, Ausbildung und Einsatzort sowie eine ehrliche Arbeitgeberpositionierung verbessern die Selbstselektion. Drei bis fünf Knockout-Fragen zu Mindestanforderungen filtern unpassende Bewerbungen heraus, bevor Screening-Kapazität gebunden wird.
Bei der Dienstleisterwahl gilt: Wer nicht ausweisen kann, wie hoch der Anteil automatisierten Traffics auf seinen Plattformen ist und wie er dagegen vorgeht, liefert Zahlen, auf deren Basis keine verlässliche Steuerung möglich ist. Bot Detection ist keine Kür, sondern Grundvoraussetzung.
Wer nur Klicks zählt, optimiert auch nur Klicks – nicht Einstellungen. Der erste Schritt zu mehr Bewerbungsqualität ist die Entscheidung, Qualität überhaupt zu messen.
Welche Kennzahlen dabei weiterhelfen und mit welchen konkreten Schritten man anfängt, zeigt das [Wollmilchsau-Whitepaper „Quality of Application 2026″](https://wollmilchsau.de/downloads/quality-of-application-2026/).
Besuchen Sie uns gerne am 18./19. November 2026 auf der [KI-X HR Convention](https://hr.ki-x.berlin/) in Berlin!
**Kategorien:** KI-X HR 2026
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### [Wenn perfekte Bewerbungen nichts mehr verraten](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/wenn-perfekte-bewerbungen-nichts-mehr-verraten/)
**Published:** Juli 29, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
*Von Dr. Christina Langer, Senior Economist und Arbeitsmarktforscherin bei Stepstone*
Im Bewerbermanagementsystem warten Hunderte Bewerbungen. Viele Anschreiben und Lebensläufe sind auffallend genau auf die Stelle zugeschnitten, vermutlich auch mithilfe von KI. Auf Unternehmensseite soll ebenfalls KI helfen, die relevantesten Personen aus der Masse herauszufiltern. Damit lässt sich die Vorauswahl deutlich beschleunigen. Ob dadurch auch das Matching besser wird, ist jedoch eine andere Frage.
KI kann Auswahlprozesse produktiver gestalten und passende Menschen besser sichtbar machen. Gleichzeitig können neue Verzerrungen entstehen, wenn Unternehmen und Bewerbende gleichermaßen automatisieren. Ein Blick in die Arbeitsmarktforschung zeigt, welche Chancen bestehen und wo neue Probleme warten.
**KI kann die Vorauswahl verbessern**
Ein Feldexperiment von Aka et al. (2025) zeigt zunächst das Potenzial. Für eine reale Junior Developer-Stelle wurden Bewerbende anhand ihrer Lebensläufe oder mithilfe strukturierter KI-Interviews vorausgewählt. Die abschließenden Gespräche führten Menschen. Von den durch die KI ausgewählten Personen überzeugten 54 Prozent, bei der klassischen Vorauswahl waren es nur 34 Prozent. Zugleich waren nur gut halb so viele Interviews nötig, um eine geeignete Person zu finden.
**Wenn gute Texte ihre Aussagekraft verlieren**
Sollte KI also künftig die Vorauswahl übernehmen? So einfach ist es leider nicht. Komplexer wird es nämlich, sobald KI auf beiden Seiten zum Standard wird. Sie formuliert Stellenanzeigen, optimiert Lebensläufe und erstellt Anschreiben. So entstehen vermeindlich bessere Texte in kürzerer Zeit. Sinkt der Aufwand, steigt zum Beispiel die Anzahl geposteter Stellenanzeigen. Zugleich steigt die Zahl schwächerer, generischer Bewerbungen . In der HR-Welt ist deshalb vom „Bewerbungstsunami“ die Rede. Recruitingteams müssen mehr Bewerbungen prüfen, obwohl diese immer weniger darüber verraten, wer wirklich zur Stelle passt.
**Worauf HR künftig achten muss**
Wenn Hochglanztexte an Aussagekraft verlieren, werden strukturierte Interviews, Arbeitsproben und nachvollziehbare Kompetenznachweise wichtiger. Auch KI-Systeme sollten an ihren Ergebnissen gemessen werden: Empfehlen sie Menschen, die tatsächlich zur Stelle passen? Wie entwickeln sich diese im Unternehmen? Wen übersieht das System regelmäßig?
Darin liegt die zentrale Herausforderung: Richtig eingesetzt kann KI einzelne Schritte der Personalauswahl verbessern. Wird sie jedoch unkritisch auf beiden Seiten eingesetzt, kann sie den Bewerbungsmarkt unübersichtlicher machen. Entscheidend ist deshalb, welche Signale HR nutzt und wie gründlich Unternehmen ihre Auswahlverfahren überprüfen.
*Diese Fragen greift Christina Langer auch in ihrer Keynote auf der [KI-X HR Convention](https://hr.ki-x.berlin/) auf. Sie ordnet aktuelle Forschung zu Produktivität, Matching, Bias und Einstellungsentscheidungen ein und zeigt, was bereits belegt ist, wo Studien zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen und worauf HR achten sollte, damit schnellere Prozesse auch zu besseren Einstellungsentscheidungen führen.*
**Kategorien:** KI-X HR 2026
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### [KI ist nicht Ihr Problem. Ihre Organisation ist es.](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/ki-ist-nicht-ihr-problem-ihre-organisation-ist-es/)
**Published:** Juli 29, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Seit Jahren diskutieren Unternehmen über Künstliche Intelligenz. Über Produktivität, Automatisierung und neue Berufsbilder. Milliarden werden investiert, Pilotprojekte gestartet und KI-Strategien entwickelt.
***Vielleicht stellen wir dabei die falsche Frage.*** KI ist nicht das eigentliche Problem. Sie ist ein Stresstest. Sie beschleunigt Veränderungen so stark, dass sichtbar wird, woran viele Organisationen schon lange leiden: Sie wurden für Stabilität gebaut – nicht für kontinuierliche Weiterentwicklung. Der entscheidende Punkt ist deshalb nicht, ob KI Prozesse beschleunigt. Entscheidend ist, ob Organisationen schneller lernen, als sich ihre Umwelt verändert.
Viele Unternehmen reagieren darauf, indem sie händeringend Expertenwissen einstellen, Weiterbildungsprogramme mit der Gießkanne ausrollen und teils fragwürdige KI-Anwendungsfälle umsetzen. Doch häufig greifen diese Maßnahmen zu kurz, denn sie bekämpfen vor allem Symptome.
Wir haben gelernt, Organisationen aufzubauen. Aber nie gelernt, sie kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Noch immer werden Unternehmen überwiegend über Organigramme, Positionen und periodische Prozesse gesteuert. Das schafft Stabilität. Doch Stabilität allein reicht in einer Welt permanenter Veränderung nicht mehr aus.
***Organisationen brauchen künftig zwei Geschwindigkeiten.*** Eine stabile Architektur schafft Orientierung: Jobfamilien, Level, Governance, Vergütung und regulatorische Anforderungen wie die Entgelttransparenzrichtlinie. Sie bildet das Fundament einer Organisation.
Darauf aufbauend braucht es eine zweite, dynamische Ebene. Hier verändern sich Aufgaben, Rollen und Fähigkeiten kontinuierlich. Neue Spezialisierungen entstehen. KI verändert Tätigkeiten. Projekte schaffen laufend neue Kompetenzanforderungen.
***Die Zukunft liegt deshalb nicht in der Entscheidung zwischen Stabilität oder Agilität.* *Zukunftsfähige Organisationen müssen beides gleichzeitig beherrschen.*** Hier setzt die nächste Entwicklungsstufe der „skillbasierten Organisation“ an. Im Mittelpunkt steht nicht die Menge an Skilldaten, sondern organisationale Steuerungsfähigkeit: die Fähigkeit, Rollen, Qualifikationen und Entscheidungen kontinuierlich an eine sich verändernde Realität anzupassen.
***Damit verändert sich auch die Rolle von HR. Es reicht nicht mehr, Organisationsarchitekturen einmal zu gestalten. Sie müssen kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt werden.*** KI kann dabei selbst Teil der Lösung werden – nicht als Ersatz für HR oder Führung, sondern als intelligenter Entwicklungsbegleiter. Sie kann Mitarbeitende bei der Reflexion neuer Aufgaben und Fähigkeiten unterstützen und gleichzeitig aktuellere Entscheidungsgrundlagen für strategische Personalplanung, interne Mobilität und Organisationsentwicklung schaffen.
Vielleicht lautet die entscheidende Zukunftsfrage deshalb nicht:
„Wie führen wir KI ein?“ Sondern: „Wie schaffen wir eine Organisation, die sich mit KI kontinuierlich weiterentwickeln kann?“
Denn KI wird Unternehmen nicht ersetzen.
Sie wird aber schonungslos sichtbar machen, welche Organisationen lernfähig sind – und welche nicht.
**Whitepaper & KI-X HR Convention** Diese Gedanken vertiefen wir in unserem Whitepaper [„Die skillbasierte Organisation – Wie Unternehmen Fähigkeiten sichtbar, vergleichbar und steuerbar machen“.](https://metafinanz.de/downloads/skillbasierte-organisation)
Auf der[ KI-X HR Convention am 18. & 19. November](https://hr.ki-x.berlin/) diskutieren wir, wie Organisationen eine stabile und gleichzeitig adaptive Organisationsarchitektur aufbauen können – und welche Rolle KI künftig dabei spielt, Organisationen dauerhaft lern- und steuerungsfähig zu machen.
**Kategorien:** KI-X HR 2026
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Personalmanagement
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### [KI im HR-Alltag – Praxisnahe Use Cases mit hohem Mehrwert](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2026/ki-im-hr-alltag-praxisnahe-use-cases-mit-hohem-mehrwert/)
**Published:** Juli 29, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die KI-Transformation ist im vollen Gange. Sie kann jedoch erst dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn die Digitalisierung aller relevanten Personal- und Unternehmensdaten vollzogen ist. Nur so lassen sich diese Daten in KI-gestützten Plattformen nutzen – und in echte Produktivitätshebel verwandeln. Dafür braucht es klar definierte KI-Use-Cases für HR in einer sicheren, tief integrierten Systemumgebung.
Ein zentraler Anwendungsfall ist die KI-gestützte Eingangsbearbeitung von Dokumenten. Eingangsdokumente werden automatisiert ausgelesen, inhaltlich analysiert und anhand definierter Kriterien einem Dokumenttyp sowie einer digitalen Personalakte zugeordnet. Auf dieser Basis erfolgt die revisionssichere Ablage im entsprechenden System. Parallel dazu initiiert die KI den passenden HR-Workflow. Eine eingereichte Geburtsurkunde kann beispielsweise zur Aktualisierung der Stammdaten führen und Prozesse wie Elternzeit, Mutterschutz oder Kinderzulagen anstoßen. Ergänzend wird eine kontextbezogene Antwort an den Mitarbeitenden generiert, etwa in Form einer Bestätigungs- oder Informations-E-Mail.
Bei der Aktenvalidierung werden bestehende Dokumente KI-gestützt ausgelesen, inhaltlich analysiert und mit den erwarteten Dokumenttypen der jeweiligen Akte abgeglichen. Dokumente, die nicht eindeutig zugeordnet werden können oder inhaltlich nicht zur Akte passen, werden in eine Clearing-Box überführt und zur weiteren Prüfung bereitgestellt. Auf diese Weise lässt sich die inhaltliche Korrektheit von Personalakten effizient und skalierbar sicherstellen.
Ebenfalls von hohem Mehrwert sind HR-Agenten im Self-Service-Portal. Ein Mitarbeitender schreibt: „Ich bin letzte Woche Vater geworden – was muss ich jetzt tun?“ Der KI-Agent erkennt das Anliegen (Geburt eines Kindes), leitet die passenden Schritte ab und informiert über Themen wie Elternzeit, Elterngeld und unternehmensinterne Benefits. Parallel dazu initiiert der KI-Agent die erforderlichen HR-Prozesse, erfasst fehlende Informationen im Dialog, fordert notwendige Nachweise wie die Geburtsurkunde an und prüft die Vollständigkeit der Angaben. Darauf aufbauend werden Folgeaktivitäten angestoßen, etwa die Erstellung eines Antrags auf Elternzeit, die Meldung an die Entgeltabrechnung, die Aktualisierung der Personalakte sowie die Beantragung interner Familienleistungen. Während des gesamten Prozesses bleibt der Mitarbeitende über den Bearbeitungsstatus informiert.
Diese drei Use Cases verdeutlichen: Der Mehrwert von KI im HR-Alltag hängt von der Tiefe ihrer Integration in bestehende Prozesse und Systeme ab. Dafür sind geeignete KI-gestützte Plattformen wie das [ESCRIBA Enterprise Agent Network (EAN)](https://www.escriba.de/escriba-enterprise-agent-network/) erforderlich, die von Anfang an Aspekte wie Sicherheit, Governance, Transparenz und Skalierbarkeit berücksichtigen. Nur HR-Verantwortliche, die auf tief integrierte, geschlossene KI-Plattformen setzen, nutzen das Potenzial kontrolliert, vermeiden Schatten-KI und machen HR zum Treiber einer zukunftsfähigen Personalarbeit.
Besuchen Sie uns gerne am 18./19. November 2026 auf der [KI-X HR Convention](https://hr.ki-x.berlin/) in Berlin!
**Kategorien:** KI-X HR 2026
**Schlagwörter:** HR, Künstliche Intelligenz, Transformation
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### [Wenn HR schlechte Nachrichten überbringt](https://www.humanresourcesmanager.de/content/wenn-hr-schlechte-nachrichten-ueberbringt/)
**Published:** Juli 29, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Im [letzten Beitrag unserer Kolumne](https://www.humanresourcesmanager.de/content/vom-umsetzer-zum-lotsen-warum-hr-in-der-restrukturierung-in-fuehrung-gehen-muss/) haben wir dafür plädiert, dass HR Restrukturierungen nicht länger verwalten, sondern führen sollte. Die zentrale These lautete: Personalbereiche müssen vom Umsetzer zum Lotsen werden. Restrukturierungen sind keine rein operative Aufgabe, sondern eine Führungsaufgabe mit strategischer Verantwortung.
Nur: Wenn HR tatsächlich in Führung geht – wie sollte es dann kommunizieren?
Die Frage ist aktueller denn je. Restrukturierungen werden längst nicht mehr ausschließlich von CEOs oder Finanzvorständen erklärt. Immer häufiger übernehmen CHROs selbst die Kommunikation. Das ist ein bemerkenswerter Rollenwechsel – und eigentlich ein gutes Zeichen. Denn wer Personalverantwortung trägt, sollte auch Verantwortung für personelle Konsequenzen übernehmen. Es wäre ein Rückschritt, wenn sich HR hinter dem CFO verstecken würde. Wer den Anspruch erhebt, Teil der Unternehmensführung zu sein, darf sich nicht vor unangenehmen Botschaften drücken.
Genau darin liegt aber auch das Dilemma. Denn in dem Moment, in dem die CHRO den Stellenabbau oder Einschnitte bei Arbeitsbedingungen erläutert, verändert sich die Wahrnehmung ihrer Rolle. Aus der im Vorstand Zuständigen für Menschen wird die Verantwortliche für Personalkosten. Aus der Vermittlerin zwischen Unternehmens- und Belegschaftsinteressen wird schnell die Vollstreckerin wirtschaftlicher Notwendigkeiten.
Diese Rollenverschiebung lässt sich nicht vermeiden. Aber sie lässt sich gestalten. Und das vor allem kommunikativ.
## Das Zukunftsbild fehlt
Viele Unternehmen konzentrieren sich in ihrer Restrukturierungskommunikation auf das *Warum*. Die Märkte haben sich verändert. Die Wettbewerber sind günstiger. Die Kosten sind zu hoch. Die Produktivität reicht nicht aus. All das mag richtig sein. Doch betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten allein erzeugen noch keine Zustimmung. Menschen akzeptieren schmerzhafte Veränderungen selten deshalb, weil sie ökonomisch logisch sind. Sie akzeptieren sie, wenn sie verstehen, wofür sie die Belastung auf sich nehmen sollen.
Genau hier liegt häufig die größte Leerstelle in der Restrukturierungskommunikation. Sie orientiert sich zwar an den bekannten Leitfragen eines Change-Narrativs: *WHY, WHAT* und *HOW*. Doch das englische *WHY* bedeutet eben nicht nur *Warum*, sondern auch *Wofür*. Und genau dieses *Wofür* fehlt häufig. Statt einer Problembeschreibung braucht es deshalb vor allem eines: ein überzeugendes Zukunftsbild.
Wie sieht das Unternehmen aus, wenn dieser schmerzhafte Weg erfolgreich bewältigt wurde? Was wird dadurch möglich? Welche Perspektive entsteht für Beschäftigte? Woran lohnt es sich festzuhalten? Wer ausschließlich erklärt, warum gespart werden muss, beschreibt den Abstieg. Führung entsteht erst dort, wo Menschen erkennen können, wohin der Weg führen soll.
## Klartext statt Euphemismen
Ebenso problematisch erscheint uns ein zweites häufig zu beobachtendes Phänomen. Je härter Restrukturierungen werden, desto größer scheint die Versuchung, die Maßnahmen sprachlich zu entschärfen. Aus Kündigungen werden Kapazitätsanpassungen. Aus Stellenabbau werden Verschlankungen. Aus Einschnitten werden Optimierungsprogramme. Diese Sprache soll Härten abfedern. Tatsächlich bewirkt sie oft das Gegenteil.
Beschäftigte beherrschen dieses Vokabular inzwischen selbst. Sie wissen sehr genau, was sich hinter solchen Formulierungen verbirgt. Wer offensichtliche Realitäten sprachlich verschleiert, gewinnt kein Vertrauen. Im Gegenteil: Die Differenz zwischen Sprache und Wirklichkeit wird als mangelnde Ehrlichkeit wahrgenommen. Klartext ist in Krisenzeiten deshalb häufig die respektvollere Form der Kommunikation.
Das bedeutet allerdings nicht, dass Kommunikation härter werden muss. Denn zwischen Klarheit und Härte besteht ein erheblicher Unterschied. Ein CHRO darf deutlich erklären, warum ein Unternehmen handeln muss. Gleichzeitig sollte er zeigen, dass er die Konsequenzen für die Betroffenen versteht. Beides gleichzeitig auszudrücken, ist kein Widerspruch. Es ist professionelle Führungskommunikation.
## Haltung statt Moral
Bemerkenswert ist noch etwas anderes: Immer wieder werden Kostensenkungsmaßnahmen moralisch aufgeladen. Begriffe wie Fairness, Solidarität oder Gerechtigkeit sollen den Maßnahmen zusätzliche Legitimation verleihen. Dann heißt es beispielsweise: „Es ist fair, wenn wir alle mehr arbeiten.“
Wir halten das für einen Fehler. Moralische Begriffe sind kommunikative Bumerangs. Denn über Fairness entscheidet letztlich nicht die Unternehmensleitung. Darüber entscheiden diejenigen, die die Belastung tragen. Wer wirtschaftliche Entscheidungen moralisch begründet, eröffnet eine Debatte, die kaum zu gewinnen ist. Denn jeder betroffene Beschäftigte verfügt über seine eigene Definition dessen, was gerecht ist. Klüger erscheint es, wirtschaftliche Entscheidungen wirtschaftlich zu begründen – und menschlich zu begleiten.
## Die eigentliche Führungsaufgabe
Wenn Personalvorstände Restrukturierungen vermehrt selbst kommunizieren, verändert das die Wahrnehmung der gesamten Funktion. HR wird sichtbarer. Einflussreicher. Strategischer. Das ist eine große Chance.
Aber Sichtbarkeit entsteht nicht allein durch mehr Verantwortung, sondern durch Haltung. Die entscheidende Aufgabe der CHRO besteht deshalb nicht darin, schlechte Nachrichten möglichst überzeugend zu verkaufen. Mitarbeitende erwarten keine Verkaufsveranstaltung. Sie erwarten Orientierung.
Dazu gehört, nachvollziehbar zu erklären, welche Alternativen geprüft wurden. Offen anzusprechen, warum genau dieser Weg gewählt wurde. Ein realistisches Zukunftsbild zu zeichnen. Und schließlich deutlich zu machen, dass hinter den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen Menschen stehen, deren Sorgen gesehen werden. Ein Satz wie „Ich weiß, dass viele von Ihnen sich gerade fragen, was das für ihre persönliche Zukunft bedeutet“ verändert die Beziehung zwischen Sender und Empfänger – und damit auch die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen bereit sind, den Weg mitzugehen.
Vielleicht ist genau das die wichtigste Führungsaufgabe von HR in den kommenden Jahren. Restrukturierungen werden auf der Tagesordnung bleiben. Viele Branchen stehen erst am Anfang tiefgreifender Anpassungen. Die Qualität von HR wird deshalb nicht nur daran gemessen werden, wie gut Personalbereiche Veränderungen organisieren, sondern auch daran, wie gut sie sie erklären, welche Worte sie wählen und welche Haltung in der Kommunikation sichtbar wird.
**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [Vom Umsetzer zum Lotsen: Warum HR in der Restrukturierung in Führung gehen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/content/vom-umsetzer-zum-lotsen-warum-hr-in-der-restrukturierung-in-fuehrung-gehen-muss/)
- [Freikaufen oder vermitteln? Was verantwortliche Restrukturierung ausmacht](https://www.humanresourcesmanager.de/freikaufen-oder-vermitteln-was-verantwortliche-restrukturierung-ausmacht/)
- [Der Moment der Wahrheit: Wie die Umsetzung des Personalabbaus Kultur prägt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wie-die-umsetzung-des-personalabbaus-kultur-praegt/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führungsaufgabe von HR, HR Führung, HR Restrukturierung, HR Verantwortung, Mercer, Restrukturierung CHRO, Restrukturierungskommunikation
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### [Organisation und Wachstum](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/organisation-und-wachstum/)
**Published:** Juli 8, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Betrachtet man eine typische Wachstumsstory von Unternehmen, so finden sich – cum grano salis – oft typische (Fehl-)Entwicklungen. [Larry Greiner](https://en.wikipedia.org/wiki/Larry_E._Greiner) hat das in dem bekannt gewordenen Wachstumsmodell anschaulich beschrieben. Demnach ist jede Phase des Wachstums durch charakteristische Merkmale gekennzeichnet, die zunächst Wachstum ermöglichen, dann aber letztlich in eine Krise münden (können). Das Überwinden der jeweiligen Krise erfordert einen fundamentalen Management- und Strukturwechsel und ist die Bedingung für die nächste Entwicklungsstufe. Das kann man sich in etwa so vorstellen: Ein Start-up wächst u.a. deshalb, weil es charismatische Gründer gibt und eine kleine, überschaubare Mannschaft, der viel Freiheit für Kreativität gegeben wird – der typische Start-up-Geist eben. Der ursprüngliche Fokus der Gründer und die steigende Komplexität der Aktivitäten (das Unternehmen wächst ggf. rasant) erfordern jedoch früher oder später ein professionelles Management und klare Strukturen (oft eine klassisch funktionale Arbeitsteilung). Das führt zunächst zu einer Verbesserung der Situation, mündet früher oder später aber auch im Frust über eine ungewohnt strikte Top-Down-Führung und die Einschränkung von Freiheitsgraden (‚Autonomiekrise‘). Hierauf wird häufig mit Delegation von Verantwortung reagiert; die stark erweiterten Produkt-Markt-Bereiche lassen häufig einen Übergang zu divisionalen Strukturen sinnvoll erscheinen. Dezentrale Einheiten agieren jedoch irgendwann aus Sicht des Top-Managements zu autonom, es verliert den strategischen Zugriff und reagiert dann mit mehr zentraler Koordination, was bei inzwischen groß gewordenen Unternehmen letztlich in eine Bürokratiekrise münden kann. Man findet hier also auch schon Hinweise darauf, warum es oft zu einem Hin und Her zwischen verschiedenen Organisationsformen kommt.
## Organisationswachstum ermöglichen
Wie lässt sich Wachstum ganz grundsätzlich durch Anpassung der Organisation unterstützen? Hierfür muss man die auftretenden Probleme etwas systematisieren. Das kleine Start-up funktioniert ja vor allem deshalb so reibungslos, weil eine überschaubare Anzahl an Akteuren mit relativ homogenen Überzeugungen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet und die Koordination der Einzelleistungen noch recht einfach vonstattengeht – auch ohne größere Organisationsmaßnahmen.
Wachstum im organisatorischen Sinne bedeutet im Kern, dass mehr Mitarbeiter erforderlich sind, um den zunehmenden Leistungsumfang zu bewältigen. Damit steigt jedoch nahezu zwangsläufig die Neigung zu Konflikten bedingt durch unterschiedliche Ziele, Weltsichten, Herangehensweisen etc. Hierauf lässt sich nun unterschiedlich reagieren:
1. Zusammenarbeit erleichtern: Das kann durch geeignete Systeme erfolgen, etwas genereller durch Verbesserung der Kommunikation, aber auch durch das Entschärfen der Konfliktneigung. Hierhin gehören zum Beispiel auch „soft control“-Ansätze wie gemeinsame Werte und die Stärkung der gemeinsamen Kultur. Aus der Leadership-Forschung passt hier auch der „Transformational Leadership“-Ansatz, um Mitarbeiter auf eine gemeinsame Linie der Werte, Überzeugungen etc. zu bringen. Einen anderen Weg wählt der transaktionale Ansatz: Insbesondere durch Anreizgestaltung sollen Interessen angeglichen werden, indem man letztlich den ökonomischen Austauschcharakter der Interaktion betont. Gerade die wertebasierten Ansätzen wurden in der jüngeren Vergangenheit stark akzentuiert. Das Problem ist jedoch, dass es sich hier nicht um eine starke Steuerung handelt, die mehr oder weniger eindeutig bestimmte Verhaltensweisen nach sich zieht. Eher im Gegenteil versanden viele dieser Kulturprojekte eher schnell, ohne wirklich eine koordinative Wirkung zu entfalten.
2. „Group ofgroups“: Wenn wir es bei Unternehmenswachstum vor allem mit einem Koordinationsproblem zu tun haben, dann ist eine nageliegende Lösung, die Organisation dahingehend zu modifizieren, dass man lieber viele kleinere Teams bildet. Pragmatisch umgesetzt findet man das etwa in der „Two-Pizza-Rule“ bei Amazon wieder: Ein Team darf nur so groß werden, dass es von zwei großen Pizzas satt wird. Man kann das auch etwas präziser angehen: Hat man insgesamt sechs Teammitglieder, so führt dies zu maximal 15 möglichen Beziehungen zwischen den Personen – der Koordinationsaufwand ist bereits erheblich. Teilt man die Personen hingegen auf zwei Dreierteams auf, so ergeben sich insgesamt nur noch sechs mögliche Beziehungen (ggf. zuzüglich der Koordination zwischen den Teams). Das erklärt letztlich den typischen Aufbau der allermeisten Organisationen – wir können nicht alle beisammensitzen, um uns abzustimmen und bilden deshalb inhaltlich differenzierte Organisationsbereiche. Die Reduzierung der auftretenden Interaktionsbeziehungen mindert auch die Zahl möglicher konfliktärer Beziehungen und ist somit auch ein Wachstumsermöglicher.
3. Hierarchie: Letztlich treten jedoch stets Konflikte auf – mit zunehmenden Wachstum umso eher. Strategien 1 und 2 sind folglich nur begrenzt möglich bzw. zweckmäßig. Wir brauchen deshalb auch ein Management mit der Autorität zur Konfliktbewältigung, das z.B. Ziele für das Unternehmen priorisieren kann. Aus der nüchternen Perspektive der Organisationsgestaltung ist dies die Begründung dafür, dass wir nicht nur mehrere kleine Einheiten brauchen (Strategie 2), sondern diese auch wieder durch eine hierarchische Koordination integrieren müssen, damit aus vielen kleinen Beiträgen am Ende die gewünschte Gesamtleistung wird.
Kann ein Unternehmen in einem Umfeld schnellen Wachstums erkennen, wann die Organisationsstruktur geändert werden sollte?
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**Lesen Sie auch:**
- [„Structure follows Strategy“ – aber wie?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/structure-follows-strategy-aber-wie/)
- [Zurück in die Zukunft: Aufgaben als Basis der Organisationsgestaltung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zurueck-in-die-zukunft-aufgaben-als-basis-der-organisationsgestaltung/)
- [Ziele der Organisation: Eine oft unterschätzte Frage](https://www.humanresourcesmanager.de/content/ziele-der-organisation-eine-oft-unterschaetzte-frage/)
- [State of the Art: Organisation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/organisationsentwicklung-kolumne-jens-grundei/)
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Zumindest seitens der Organisationsforschung lassen sich hier keine „Schwellenwerte“ o.ä. berichten, die einem signalisieren würden, wann man z.B. von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisation übergehen sollte. Es erscheint auch fragwürdig, wie derartige Kennzahlen über verschiedenste Unternehmenskontexte hinweg Gültigkeit beanspruchen können sollten. Insofern bleibt hier wohl nur die Erkenntnis, das Ohr an der Organisation zu haben und bei Verschlechterungen der Leistungsfähigkeit und der Motivation auch an organisatorische Ursachen zu denken.
## Fazit
Das Kernproblem der Skalierung einer Organisation besteht darin, eine Erhöhung der Zahl der Organisationsmitglieder zu ermöglichen, ohne dass Konflikte ausufern. Die Strategien 1 und 2 funktionieren nur begrenzt: Je größer eine Organisation wird, umso schwieriger wird es, für alle gemeinsame Werte, Ziele und Grundüberzeugungen zu schaffen. Die Aufteilung in Teilgruppen funktioniert vor allem dort, wo für diese jeweils eigenständige Ziele formuliert werden können, die voneinander unabhängig bearbeitet werden können. Das ist aber nur begrenzt möglich. Die dritte Strategie bedeutet, dass eine Person explizit damit betraut wird, Konflikte zu managen. Diese Personen nennen wir Manager oder Führungskräfte, wenn sie die dafür erforderliche Autorität erhalten. Diese Strategie kombiniert also den „group of goups“-Ansatz mit der Hierarchie.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Führung und Transformational Leadership, HR-Strategien für Wachstum, Konfliktmanagement in wachsenden Unternehmen, Organisationsstruktur und Hierarchie, Organisationswachstum, Skalierung von Unternehmen, Wachstumsphasen nach Greiner
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### [Support als gelebter Wert](https://www.humanresourcesmanager.de/kolumne/support-als-gelebter-wert/)
**Published:** Juli 22, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Wenn im Zusammenhang mit der Personalfunktion von „Support“ die Rede ist, dann nicken die einen zustimmend, während die anderen mit den Augen rollen. Ich finde, wir müssen als Personaler den Anspruch haben, den Einzelnen und damit die Organisation insgesamt so zu befähigen, dass es einen positiven Unterschied macht. Meine englischen Kollegen haben die dafür passende Formulierung, wenn sie sagen, dass wir Personaler „responsible to our organisation and its leader“, aber nicht „responsible for them“ sind. Aus dieser Perspektive stellt sich die wertende Frage nicht, ob „supportive“ zu sein, also unterstützend, sich in einer quasi untergeordneten Hilfstätigkeit erschöpft. Wir dienen der Organisation, indem wir sie individuell und kollektiv befähigen, mit der Vielzahl der Herausforderungen, Einflussfaktoren und Dynamiken umzugehen. Gelingt uns das, sind Einzelne und Abteilungen in der Lage, komplizierte von komplexen Herausforderungen zu unterscheiden und mit der jeweils erforderlichen Problemlösungsmethodik zu reagieren.
Dabei erfährt der Leistungsempfänger eine direkte, analoge Dienstleistung oder Hilfestellung. Mitarbeitende des Center of Excellence (CoE) haben in der Regel keinen Kontakt zum internen Mitarbeitenden, und heutzutage, wo Employee Self Services weiter auf dem Vormarsch sind, wird auch der Kontakt des einzelnen Mitarbeitenden eines Shared Service Centers (SSC) zu seiner Klientel weniger.
Daher interpretiere ich dieses Postulat als den eigenen Anspruch, in der eigenen Organisation mit dafür Sorge tragen zu wollen, dass das Menschliche nicht einer reinen nutzenmaximierenden Rationalität zum Opfer fällt. Wir wollen Wächter („Steward“) der gelebten Unternehmenskultur sein. Wir sorgen für ein zeitnahes, substantielles individuelles Feedback an interne und externe Bewerber in Auswahlprozessen, um die vielfach propagierte „Augenhöhe“ einzulösen. Wir stellen sicher, dass schwierige Entscheidungen etwaig hart, aber fair und mit Respekt umgesetzt werden. Und wir fordern im Rahmen von Inklusion Chancen und eine Haltung ein, auch wenn uns der Wind dafür ins Gesicht bläst. Auch Personaler (m/w/d) sind der Ansicht, dass für „weiche Personalthemen“ jetzt keine Zeit sei. Umso besser, wenn diese Meinung nicht geteilt wird.
## Supportleistung Inklusion
So hat meine engagierte BPM-Kollegin Anke Brinkmann die vom BPM (mit) initiierte Inklusions-Initiative „Jedes Talent zählt“ zum Anlass genommen und weitere Menschen motiviert, Bela Hermann bei der Suche nach einem Praktikum zu unterstützen. Der junge Mann hat sich nach einem schweren Unfall wieder ins Leben zurückgekämpft, sitzt aber seitdem im Rollstuhl. Dank der breiten Unterstützung konnte sich Bela vier Wochen lang für je eine Woche bei den Unternehmen BVG, BSR, Autobahn GmbH, RBB und Stromnetz Berlin ausprobieren. Auch privat bekam Bela viel Unterstützung. Sein Vater hat sich unermüdlich dafür eingesetzt, dass sein Sohn diese Chance bekommt und seine Zukunft nicht von vornherein auf ein Arbeiten in einer Behindertenwerkstatt begrenzt ist. Gemeinsam konnte hier im Kleinen Großes bewirkt werden und konnten einem jungen Menschen mit Behinderung vielleicht Perspektiven für sein Arbeitsleben gegeben werden. Das ist kein „Support“ als Hilfstätigkeit, das ist „Support“ als gelebter Wert, den auch die eigene Belegschaft und Organisation sieht und ihn damit zum immer wieder zu erneuernden Teil ihrer Kultur macht. Dafür an dieser Stelle ein lautes Dankeschön!
Und vielleicht ist dieses Beispiel ein Ansporn, mit Mut und Zuversicht zu agieren – gerade jetzt! Gefordert ist eine Haltung, die sich im Handeln äußert. Ohne einen Vorteil oder eine Gegenleistung zu erwarten. Ein Tun, das vielleicht keiner sieht, das möglicherweise belächelt wird und dennoch etwas bewirkt. Ein freiwilliger Verzicht ohne „Whataboutism“, sondern weil die Fakten, die eigene Ratio und der Maßstab, an dem man sich misst, es quasi von einem selbst einfordern. Ein Widersprechen oder Protestieren, weil ein Schweigen einem „sich verhalten“ gleichkommt und schlimmstenfalls als Billigung oder Zustimmung gewertet wird. Support als ein Bekenntnis, aktiv für das, was als moralisch richtig empfunden wird, einzustehen und dafür zu kämpfen. Wann warst du zuletzt ein Supporter?
**Kategorien:** Kolumne, Personalmanagement
**Schlagwörter:** BPM Anke Brinkmann, HR-Professionals, Rechenschaftspflicht Organisation, Support, Supportleistung Inklusion, Verantwortung Organisation, Werte Organisation
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### [Urteilskraft statt Meinung – warum Märkte Denken und nicht Haltung belohnen](https://www.humanresourcesmanager.de/psychologie/urteilskraft-statt-meinung-warum-maerkte-denken-und-nicht-haltung-belohnen/)
**Published:** Juli 22, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Was früher abschließendes Urteil genannt wurde, erscheint heute oft als unmittelbare Stellungnahme. Man reagiert und positioniert sich. Doch gerade diese Geschwindigkeit verrät das Problem. Denn Meinung entsteht schnell, Urteil hingegen langsam. Urteil braucht Distanz. In einer überreizten Wissensökonomie wird diese Unterscheidung immer wichtiger.
Meinung ist zunächst eine psychologische Entlastung. Sie reduziert Komplexität, gibt Richtung, erzeugt Zugehörigkeit und beendet Unschärfe. Wer eine Meinung hat, muss nicht länger offenhalten. Er hat sich festgelegt, zumindest vorläufig. Das kann sozial nützlich sein, intellektuell, aber auch gefährlich werden. Denn Märkte und Organisationen belohnen am Ende nicht die Eleganz einer Haltung, aber die Qualität der Unterscheidung. Sie belohnen wer lange genug denken kann, um nicht nur das Offensichtliche zu sehen. Positionierung ist noch einmal etwas anderes. Sie ist Meinung unter Beobachtung. Sie fragt primär nach Wirkung. Positionierung ist deshalb selten reine Erkenntnisarbeit; sie ist soziale Choreografie. Sie dient der Erkennbarkeit und vor allem der Zugehörigkeit. In Märkten zeigt sie sich als Konsensnähe und als kalkulierte Zuversicht oder Skepsis. Auch das ist nicht grundsätzlich verwerflich. Menschen und Institutionen müssen sich positionieren. Problematisch wird es dort, wo Positionierung Urteil ersetzt. Dann wird nicht mehr geprüft, was wahr, tragfähig oder wahrscheinlich ist, vielmehr geht es nur noch darum, was zur eigenen Rolle passt.
## Zwischen Eindruck und Bedeutung unterscheiden
Urteilskraft beginnt genau an der Stelle, an der Meinung und Positionierung zu kurz greifen. Sie ist die Fähigkeit, zwischen Eindruck und Bedeutung zu unterscheiden, also auch zwischen Affekt und Analyse. Urteilskraft ist nie eine Sammlung richtiger Ansichten, vielmehr eine psychologische Leistung eigener Kategorie. Sie verlangt eine ganze Menge: Zeit, weil komplexe Sachverhalte nicht im ersten Zugriff sichtbar werden; Distanz, weil Nähe affiziert; Ambiguitätstoleranz, weil gute Entscheidungen oft in Räumen entstehen, in denen Eindeutigkeit noch nicht verfügbar ist. Wer urteilt, muss die innere Spannung aushalten, noch nicht fertig zu sein.
## Digitale Geschwindigkeit frisst Urteilskraft
Gerade diese Fähigkeit wird knapper. Die digitale Öffentlichkeit bevorzugt Geschwindigkeit und emotionale Lesbarkeit (was meist in Zuspitzung endet). Auch in Unternehmen und Märkten entsteht ein Druck zur sofortigen Einschätzung. Was bedeutet diese Nachricht? Ist das Risiko oder Chance? Kaufen, halten, verkaufen? Unterstützen, ablehnen, eskalieren? Die Frage nach der richtigen Einschätzung wird immer früher gestellt, oft bevor überhaupt genügend innere Ordnung entstanden ist. Dadurch verschiebt sich Denken in Richtung Reaktion. Das Urteil wird nicht gebildet, es wird direkt abgerufen. Und abgerufen wird meist das, was bereits vorhanden ist: Vorannahmen, Muster und emotionale Präferenzen.
## Aus Beobachtung wird Lagerbildung
Ökonomisch ist das riskant. Denn viele Fehlentscheidungen entstehen aus zu früher sozialer Geschlossenheit. Jeder Marktteilnehmer, der eine Lage zu früh etikettiert, prüft schlechter und sucht vor allem Bestätigung. Das Problem liegt nicht in der Meinung selbst, aber in ihrer psychologischen Klebrigkeit. Was einmal zur eigenen Sicht geworden ist, wird verteidigt. Aus Analyse wird Identitätsschutz. Aus Beobachtung wird Lagerbildung. Und wo Identität ins Spiel kommt, sinkt die Bereitschaft, sich vom besseren Argument korrigieren zu lassen. Märkte sind in dieser Hinsicht gnadenloser als Debatten. In Debatten kann Haltung belohnt werden, weil sie Resonanz erzeugt. Märkte belohnen Resonanz nur kurzfristig. Langfristig interessiert sie nicht, ob eine Einschätzung elegant, populär oder moralisch befriedigend war. Sie prüfen nur wirtschaftliche Tragfähigkeit. Genau deshalb ist Urteilskraft ökonomisch wertvoller als Meinung. Meinung kann Aufmerksamkeit erzeugen; Urteil kann Kapital schützen. Meinung kann Zugehörigkeit stiften; Urteil kann Fehlallokationen verhindern. Meinung kann beruhigen. Urteil kann rechtzeitig beunruhigen.
Dabei ist Urteilskraft keineswegs kalt im banalen Sinn. Sie verlangt nicht die Abwesenheit von Emotion, sondern den richtigen Abstand zu ihr. Emotionen sind oft frühe Hinweise auf Bedeutung: Misstrauen, Begeisterung oder Angst können wertvolle Signale in einem ökonomischen Sinn sein. Gefährlich werden sie erst, wenn sie nicht mehr als Signale behandelt werden, aber als Beweise. Wer sein Gefühl sofort zur Wahrheit erhebt, verwechselt innere Evidenz mit äußerer Tragfähigkeit. Wer es dagegen ignoriert, verliert eine wichtige Wahrnehmungsquelle. Urteilskraft liegt dazwischen: Sie nimmt Affekte ernst, aber sie gehorcht ihnen nicht. Deshalb ist Urteilskraft auch eine Form innerer Disziplin. Sie widersteht der Verführung, sofort recht haben zu wollen – sie erlaubt Zwischenzustände. Diese markieren eine hochentwickelte psychologische Fähigkeit zur positiven Indifferenz und schützen Denken vor der Vereinnahmung durch Affekt, Gruppe und Geschwindigkeit.
## Urteilskraft als Kernkompetenz moderner Arbeit
Für die individuelle Wertschöpfung wird genau das entscheidend. Wenn Informationen jederzeit verfügbar sind und Meinungen jederzeit produziert werden können, verschiebt sich der Wert auf die Fähigkeit zur qualitativen Bewertung. Der produktive Mensch der Zukunft ist derjenige, der individuelle Wahrnehmung, Wissen und Unsicherheit in ein belastbares Urteil überführen kann. Diese Fähigkeit lässt sich nicht automatisieren, ohne ihren Kern zu verlieren. Sie entsteht aus Erfahrung, Selbstbeobachtung und der Bereitschaft, die eigene erste Reaktion nicht mit Erkenntnis zu verwechseln.
Urteilskraft ist damit kein weicher Begriff, sondern eine ökonomische Ressource. Sie entscheidet über den Fluss von Kapital. Je emotionaler Bewertungen werden, desto wertvoller wird der Mensch, der nicht sofort mit verschmilzt: nicht mit seiner Angst, nicht mit seiner Euphorie, nicht mit seinem Lager, nicht mit seiner eigenen Klugheit.
Am Ende werden Märkte humane Denkfähigkeit unter Bedingungen sozialer, emotionaler und informationeller Überhitzung belohnen. Meinung bleibt billig, weil sie schnell zu haben ist. Urteil bleibt teuer, weil es innere Arbeit verlangt. Vielleicht wird genau das zur neuen Knappheit: Menschen, die nicht nur etwas meinen, aber eine Situation so lange aushalten, bis aus Information Bedeutung und Verantwortung wird.
**Kategorien:** Kolumne, Personalmanagement, Psychologie
**Schlagwörter:** Bias in Entscheidungen, digitale Meinungsbildung, Entscheidungsqualität, Führung und Haltung, HR-Strategie und Leadership, Unternehmenskultur und Märkte, Urteilskraft
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### [Keine pauschale Zwei-Wochen-Grenze beim Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/keine-pauschale-zwei-wochen-grenze-beim-urlaub/)
**Published:** Juli 20, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
## Grundsatz des zusammenhängenden Urlaubs
Viele Unternehmen begrenzen längere Urlaubszeiträume in der Praxis auf zwei oder drei zusammenhängende Wochen. Das Landesarbeitsgericht (LAG) Thüringen hat nun entschieden, dass eine solche pauschale Beschränkung mit § 7, Abs. 2 des Bundesurlaubgesetzes (BurlG) nicht vereinbar ist. Nach der gesetzlichen Vorgabe ist der Jahresurlaub grundsätzlich zusammenhängend zu gewähren. Eine Teilung des Urlaubs kommt danach nur in Betracht, wenn dringende betriebliche Gründe oder Gründe in der Person des Arbeitnehmenden dies erforderlich machen. In diesem Fall muss aber einer der Urlaubsteile mindestens zwölf Werktage (= zwei Wochen) umfassen.
In der Praxis wünschen sich zwar auch Arbeitnehmende üblicherweise nicht, ihren gesamten Jahresurlaub an „einem Stück“ zu nehmen. Arbeitgebende übersehen aber häufig, dass die in § 7 Abs. 2 Satz 2 BUrlG genannten zwölf Werktage keine Höchstgrenze darstellen. Die Vorschrift regelt lediglich den Mindestumfang eines Urlaubsteils, wenn der Urlaub ausnahmsweise aufgeteilt werden darf.
## Der Fall: Arbeitnehmerin erstreitet drei Wochen Urlaub am Stück
Die Arbeitnehmerin verlangte Urlaub für den Zeitraum vom 1. bis zum 25. März 2026. Der Arbeitgeber lehnte dies vornehmlich mit der Begründung ab, in seinem Betrieb würden grundsätzlich nicht mehr als zwei Wochen zusammenhängender Urlaub bewilligt.
Die Arbeitnehmerin erhob daraufhin Klage vor dem Arbeitsgericht Nordhausen und erhielt Recht. Da jedoch bis zum Urlaubsbeginn keine rechtskräftige Entscheidung mehr zu erwarten war, beantragte sie zusätzlich einstweiligen Rechtsschutz. Diesem Antrag gab das Landesarbeitsgericht Thüringen überwiegend statt und verpflichtete den Arbeitgeber zur Gewährung von 17 Urlaubstagen für den Zeitraum vom 3. bis zum 25. März 2026.
## LAG kippt betriebliche Zwei‑Wochen-Regel für zusammenhängenden Urlaub
Das Landesarbeitsgericht stellte zunächst fest, dass die Arbeitnehmerin ihren Urlaubswunsch konkret für den beantragten Zeitraum geltend gemacht hatte. Dem habe die Arbeitgeberin auch keine ausreichenden entgegenstehenden Gründe entgegengehalten.
Besonders deutlich äußert sich das Gericht zur betrieblichen Zwei-Wochen-Regel. Die Auffassung, zusammenhängender Urlaub dürfe generell auf zwei Wochen begrenzt werden, verstoße gegen § 7 Abs. 2 Satz 1 BUrlG und beruhe auf einem Fehlverständnis.
Nach Auffassung des Landesarbeitsgerichts setzt die gesetzliche Regelung über einen mindestens zweiwöchigen Urlaubsteil voraus, dass der Urlaub überhaupt ausnahmsweise aufgeteilt werden darf. Dies bedürfe jedoch einer besonderen Rechtfertigung durch dringende betriebliche Gründe oder durch in der Person des Arbeitnehmenden liegende Umstände.
Auch vom Arbeitgeber angeführte personelle Engpässe genügten im konkreten Fall nicht. Das Gericht verweist darauf, dass keine konkreten Urlaubswünsche anderer Beschäftigten vorgetragen wurden und deshalb keine ausreichenden betrieblichen Gründe für die Ablehnung des Urlaubsantrags ersichtlich waren.
## Urlaub im Wunschzeitraum: Eilverfügung als wirksames Mittel
Darüber hinaus bestätigt die Entscheidung, dass Urlaubsansprüche grundsätzlich auch im Wege der einstweiligen Verfügung durchgesetzt werden können. Dies gilt selbst dann, wenn die Entscheidung die Hauptsache faktisch vorwegnimmt.
Zur Begründung verweist das Landesarbeitsgericht auf die besondere Natur des Urlaubsanspruchs: Urlaub ist zeitgebunden. Kann er im gewünschten Zeitraum nicht genommen werden, lässt sich genau dieser Erholungszeitraum später regelmäßig nicht mehr nachholen.
## Praxisfolgen: Einzelfallprüfung statt starrer Urlaubsgrenzen
Die Entscheidung verdeutlicht noch einmal, welches Gewicht das Bundesurlaubsgesetz dem Urlaubswunsch des Arbeitnehmenden beimisst. Eine generelle Begrenzung zusammenhängenden Urlaubs auf zwei Wochen ist rechtlich nicht zulässig. Arbeitgeber können Urlaubswünsche zwar ablehnen, wenn dringende betriebliche Belange entgegenstehen oder vorrangige Urlaubswünsche anderer Beschäftigter zu berücksichtigen sind. Erforderlich ist jedoch stets eine Prüfung des konkreten Einzelfalls.
Pauschale Hinweise auf Personalmangel oder betriebliche Üblichkeiten reichen regelmäßig nicht aus. Arbeitgeber sollten daher in Streitfällen dokumentieren können, welche konkreten betriebsbedingten Beeinträchtigungen durch die beantragte Abwesenheit entstehen würden.
Bestehende Urlaubsrichtlinien sollten daraufhin überprüft werden, ob sie starre Höchstgrenzen für zusammenhängende Urlaubszeiträume vorsehen. Solche Vorgaben bergen nach der Entscheidung des Landesarbeitsgerichts ein erhebliches rechtliches Risiko.
## Fazit: Urlaub grundsätzlich am Stück – starre Höchstgrenzen sind riskant
Das Landesarbeitsgericht Thüringen stellt klar, dass § 7 Abs. 2 BUrlG keine Obergrenze für zusammenhängendem Urlaub vorsieht. Vielmehr ist Urlaub grundsätzlich zusammenhängend zu gewähren. Eine Aufteilung oder Verkürzung bedarf einer besonderen Rechtfertigung durch konkrete betriebliche oder persönliche Gründe.
Für Arbeitgeber bedeutet dies vor allem, dass Urlaubsanträge nicht anhand starrer Vorgaben entschieden werden dürfen. Maßgeblich bleibt die Prüfung des jeweiligen Einzelfalls.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Für den Support im Notfall vorbereitet sein](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fuer-den-support-im-notfall-vorbereitet-sein/)
**Published:** Juli 17, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Pandemie, Flut, Cyberangriffe oder Stromausfälle – was einst als ein Extrem galt, wird immer mehr zum Teil der Unternehmensrealität. Und zunehmend deutlich wird auch: Unternehmen müssen ihre Aufmerksamkeit nicht nur auf die Absicherung von Prozessen, sondern vor allem auf den Schutz der Menschen richten.
Katastrophenschutz, Gefahrenprävention und Resilienz gehören daher zu den neuen Kernaufgaben der Unternehmensführung. Denn im Ernstfall zeigt sich, ob eine Organisation lediglich reagiert oder ob sie auch wirklich handlungsfähig bleibt. Doch wie gut sind Unternehmen heute auf den Ernstfall vorbereitet? Und was brauchen Mitarbeitende, um in Krisensituationen stabil und wirksam zu bleiben?
## Krisenstäbe und ihre blinden Flecken
Klassische Krisenstäbe sind meist technisch und prozessorientiert aufgestellt. Geschäftsführung, IT, Kommunikation und Recht stehen im Zentrum, unterstützt von Krisenplänen und Ablaufcharts. „In Unternehmen, die stark reguliert sind, geht es zunächst vorwiegend darum, Strukturen und Dokumente zu erstellen, um aufsichtsrechtliche Anforderungen zu erfüllen“, erklärt Birthe Christiansen, Managing Director und CEO der BCM Academy. Die Certified Crisis Managerin und Trainerin für organisationale Resilienz weiß jedoch: „Irgendwann merkt man: Es ist nicht nur das. Es geht auch darum, Menschen Orientierung zu geben. Krisenmanagement heißt, Menschen handlungsfähig zu halten – nicht nur Systeme.“
In ihren Trainings stellt sie fest, dass der Fokus zunehmend von der bloßen Organisation hin zu den Menschen wandert, die diese Strukturen tragen. „Krisenpläne werden von Menschen umgesetzt. Unternehmen müssen sich daher auch mit Soft Skills, Schutzfaktoren und dem Stress, der in Notsituationen entsteht, beschäftigen“, erläutert sie.
Das verdeutlicht auch eine Übung, die Christiansen in ihren Trainings für Krisenmanagement häufig mit den Teilnehmenden durchführt: Aufgabe ist es, zu brainstormen, welches die wichtigsten Fähigkeiten für die Arbeit im Krisenstab sind. Die Ergebnisse werden auf zwei Boards gesammelt: auf einem für technische Skills und einem anderen für die Soft Skills. „Am Ende bleibt das Board mit den technischen Skills in der Regel auffällig leer, während das mit den zwischenmenschlichen Fähigkeiten gut gefüllt ist“, so Christiansen. Das zeigt, wie relevant soziale Fähigkeiten im Ernstfall sind.
## Die Rolle von HR im Krisenfall
HR kann im Krisenumfeld zur Schlüsselfunktion werden – vorausgesetzt, Personalverantwortliche wirken von Anfang an beratend bei der Teamzusammenstellung mit. Christiansen beschreibt zwei grundlegende Modelle dafür:
1. **Funktionsbezogene Besetzung.** Hier gehören die Leiter beziehungsweise Leiterinnen der zentralen Fachbereiche im Unternehmen zum Krisenstab. Das ist praktisch, aber laut Christiansen, nicht immer ideal: „Die Teams sollten gemischt sein, damit nicht nur die Macher, sondern auch die Bedenkenträger gehört werden.“
1. **Personenbezogene Besetzung.** Hier setzt sich der Krisenstab aus Menschen zusammen, die in Stresssituationen handlungsfähig bleiben und – unabhängig von der formalen Position – im Team arbeiten. „HR könnte in diesem Modell als Ratgeber wirken – etwa durch eine Skill-Matrix, um geeignete Personen zu finden“, so Christiansen.
Die personenbezogene Besetzung erfordert eine Unternehmenskultur, in der Vertrauen gelebt wird und Verantwortung auch an weniger mächtige Mitarbeitende übertragen werden kann. „Das braucht viel Kommunikation und Rückenwind von Geschäftsleitung und HR“, so Christiansen.
Nicht nur bei der Besetzung, auch bei Krisenübungen und der Begleitung der Beteiligten kann HR laut Christiansen entscheidend sein – und stellt in diesem Zusammenhang fest: „Krisenübungen sind kein Test, sondern Lernräume. Menschen müssen erleben können, wie sie unter Stress reagieren – ohne Angst vor Fehlern. Eine gute Fehlerkultur ist entscheidend, damit Lernen überhaupt möglich wird.“
## Vorbereitung lässt sich nicht nachholen
Wie entscheidend Vorbereitung insgesamt ist, weiß Markus Becker, Geschäftsführer des Ingenieurbüros für Hoch- und Tiefbau Berthold Becker in Bad Neuenahr-Ahrweiler, aus schmerzhafter Erfahrung. Sein 64-köpfiges Unternehmen war von der Flutkatastrophe 2021 betroffen, die verheerende Schäden hinterließ und 135 Menschenleben forderte – und war nicht vorbereitet gewesen. „Wir hatten kein Krisenteam und auch keinen Notfallplan“, sagt Becker rückblickend. Und doch hat das Unternehmen die Katastrohphe den Umständen entsprechend gut bewältigen können. „Was uns getragen hat, war unsere Kultur des Zusammenhalts. Vertrauen kann man nicht im Katastrophen-Fahrplan abbilden. Aber es ist der entscheidende Faktor, wenn alles andere wankt.“ Ein internes Netzwerk und die Selbstverständlichkeit, sich gegenseitig zu helfen, seien in der Extremsituation sofort spürbar gewesen.
## Die Verwundbarkeit des Unternehmens kennen
Becker hat aus der Krise auch gelernt, wie wichtig es ist, die eigenen Vulnerabilitäten zu kennen: „Man muss wissen, wo das Unternehmen am meisten verletzbar ist. Bei uns waren das IT, Gebäude und Stromversorgung. Wenn Internet und Strom ausfallen, ist man blank.“
Während Becker für sechs Wochen im Krisenstab der Stadt Ahrweiler mitarbeitete, hielten seine Mitarbeitenden den Betrieb am Laufen. Einige wuchsen dabei über sich hinaus, andere litten unter den Folgen der Traumatisierung und benötigten langfristige Unterstützung. „Eine alleinerziehende Mitarbeiterin war zwei Jahre komplett freigestellt, andere Monate oder Wochen. Und das war richtig so“, sagt Becker. „Menschen reagieren unterschiedlich – das muss man akzeptieren und gezielt begleiten.“
## Erste Hilfe für die Psyche
Unmittelbar nach der Flut übernahm Beckers Schwester, eine Allgemeinärztin, die im Dorf psychologische Unterstützung geleistet hat, auch in Teilen die betriebliche psychologische Erstbetreuung in Beckers Ingenieurbüro. Hätte es diese familiäre Ressource nicht gegeben, wäre der Betriebsarzt für Becker der erste Anlaufpunkt gewesen.
Ob die psychologische Erstbetreuung besser intern oder extern übernommen wird, lässt sich laut Prof. Dr. Sabine Rehmer, Arbeits- und Organisationspsychologin an der SRH-University Heidelberg, nicht pauschal beantworten. „Interne Erstbetreuende sind vertrauter mit den Abläufen, dafür meist keine Profis in der Krisenintervention. Externe bringen mehr Fachwissen mit, sind aber weniger nah dran am Unternehmen“, sagt die auf psychische Aspekte von Sicherheit und Gesundheit in der Arbeitswelt spezialisierte Psychologin.
Wichtig ist: Jemand muss die Prozess- und Qualitätsverantwortung für die betriebliche psychologische Erstbetreuung übernehmen. Auch das ist eine mögliche Aufgabe für HR: „HR kann bei Auswahl und Qualifizierung der psychologischen Erstbetreuenden unterstützen und sicherstellen, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen stimmen“, so Rehmer.
## Auswahlkriterien für psychologische Erstbetreuende
Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung – DGUV benennt als persönliche Voraussetzungen für betriebliche psychologische Erstbetreuende unter anderem stabile Persönlichkeit, Kenntnis der eigenen Grenzen, Einfühlungsvermögen, Vertrauenswürdigkeit, Belastbarkeit, klares Aufgaben- und Rollenverständnis, Akzeptanz sowie Freiwilligkeit. „Parallel muss die organisatorische Eignung geprüft werden“, sagt Rehmer: Erstbetreuende sollen während der Betriebszeit erreichbar sein, zeitnah am Ereignisort sein können und vom eigenen Arbeitsplatz abkömmlich sein. „In der Praxis heißt das, dass HR und Organisationsbereiche gemeinsam Freistellungs- und Vertretungsregelungen definieren sollten, bevor Personen verbindlich benannt werden, sonst ist ‚gute Verfügbarkeit‘ nur ein Anspruch auf dem Papier.“
## HR als Übersetzer zwischen Organisation und Führung
Nach Ansicht von Markus Becker sollte HR wissen, wer von den Mitarbeitenden in Notsituationen den meisten Schutz braucht und wer besonders belastbar ist. Wichtig sei zudem, den Ausfall von Schlüsselpersonen immer mitzudenken und Stellvertretungen von Führungskräften vorzubereiten.
Auch sollte HR für jene Führungskräfte, die nicht im Krisenstab und während der Krise vor Ort sind, gezielt Orientierung bieten. „Die meisten Führungskräfte sind in ihren Linienrollen sehr souverän. Die Dynamik und Unsicherheit einer Krise – mit unvollständigen Informationen, Zeitdruck und hoher Tragweite von Entscheidungen – stellt jedoch eine besondere Situation dar, auf die viele Führungskräfte unabhängig von ihrer hierarchischen Position zunächst nicht vorbereitet sind“, sagt Christiansen. HR könne unter anderem dazu beitragen, Kommunikationsprinzipien frühzeitig transparent zu machen und in der Organisation zu verankern.
## Fazit: Echte Resilienz braucht Struktur und Zusammenhalt
Krisenmanagement ist mehr als ein Notfallhandbuch. Pläne und Strukturen sind wichtig – doch ihre Kraft entfalten sie erst, wenn Menschen bereitstehen, um sich gegenseitig zu stützen, und wenn Führung bereit ist, Verantwortung zu teilen. So entstehen Unternehmen, die nicht nur widerstandsfähig auf dem Papier sind, sondern echte Resilienz im Alltag beweisen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gefahrenprävention, HR Krisenfall, Katastrophenschutz, Krisenmanagement, Krisenprävention, Krisenstab, Resilienz
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### [KI verändert die Arbeit. Aber Menschen entscheiden über den Erfolg.](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-veraendert-die-arbeit-aber-menschen-entscheiden-ueber-den-erfolg/)
**Published:** Juli 13, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Künstliche Intelligenz hat die Arbeitswelt längst erreicht. Die Frage für Unternehmen lautet heute nicht mehr, ob sie KI einsetzen, sondern wie sie deren Potenzial erfolgreich nutzen. Genau an diesem Punkt zeigt die Human Capital Trends Studie 2026 von Aon einen entscheidenden Zusammenhang: Technologie schafft Möglichkeiten – den Unterschied machen aber weiterhin die Menschen.
Deutschland gehört zu den Vorreitern bei der Einführung neuer Technologien. Insgesamt 93 % der befragten Unternehmen haben KI entweder bereits eingeführt (50 %) oder testen aktuell entsprechende Anwendungen (43 %). Weltweit sind es 73 %. Gleichzeitig hält die Entwicklung der notwendigen Kompetenzen vielerorts nicht Schritt. Nur ein kleiner Teil der Unternehmen hat in den vergangenen zwölf Monaten einen Großteil der Belegschaft gezielt für den Umgang mit KI qualifiziert. Damit entsteht eine Lücke zwischen technologischem Fortschritt und organisatorischer Umsetzung.
**Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt nicht in der Technologie** Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen, dass Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit nicht allein über neue Technologien sichern können. Gefragt nach den wichtigsten Kompetenzen für die kommenden drei Jahre nennen Führungskräfte weltweit zunächst Anpassungsfähigkeit und den Umgang mit Veränderung. Auf Platz zwei folgen Führung sowie die Fähigkeit, Menschen erfolgreich mitzunehmen. Erst danach werden digitale Kompetenzen und Technologieaffinität genannt.
Für Unternehmen bedeutet das: Technologische Transformation gelingt nur dann, wenn Mitarbeitende aktiv durch Veränderungsprozesse begleitet und befähigt werden. KI kann Prozesse beschleunigen und Routinetätigkeiten automatisieren. Sie ersetzt jedoch nicht die Fähigkeiten, die notwendig sind, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten.
Für HR bedeutet das: Die Einführung neuer Technologien muss konsequent mit Qualifizierung, Führungskräfteentwicklung und aktivem Changemanagement verbunden werden. Unternehmen, die Menschen und Technologie gemeinsam weiterentwickeln, werden die Potenziale von KI deutlich besser ausschöpfen als Organisationen, die ausschließlich auf technische Implementierung setzen.
**Warum viele Investitionen ihre Wirkung nicht entfalten** Die Studie zeigt jedoch noch eine weitere Herausforderung. Viele Unternehmen investieren heute in Wellbeing, Benefits, Employee Experience und Personalentwicklung. Dennoch erleben Mitarbeitende diese Angebote häufig nicht in dem Maße, wie Unternehmen es beabsichtigen.
Besonders sichtbar wird dies beim Thema Wellbeing. Während 83 % der Unternehmen in Deutschland überzeugt sind, die Bedürfnisse ihrer Belegschaft ausreichend zu erfüllen, nehmen lediglich 13 % der Mitarbeitenden ein starkes und sichtbares Engagement der Unternehmensführung wahr.
Dieses Muster findet sich auch in anderen Bereichen wieder. Leistungen werden eingeführt, Budgets bereitgestellt und Programme entwickelt. Doch wenn Mitarbeitende deren Nutzen nicht erkennen, verstehen oder im Arbeitsalltag erleben, bleibt die gewünschte Wirkung auf Motivation, Bindung und Produktivität aus. Die Herausforderung besteht daher oftmals darin, die Wahrnehmung der Benefits zu steigern, so dass die entsprechenden Investitionen der Arbeitgeber ihre Wirkung entfalten.
**Employee Value Proposition als strategischer Hebel** Eine zentrale Rolle spielt dabei die Employee Value Proposition (EVP). Sie beschreibt das Gesamtangebot eines Unternehmens an seine Mitarbeitenden und schafft Orientierung darüber, wofür ein Arbeitgeber steht.
Die Studie zeigt, dass Unternehmen mit einer klar definierten und von den Mitarbeitenden verstandenen EVP bei zentralen Zukunftsthemen häufiger schnellere Fortschritte erzielen. Das Engagement der Unternehmensführung für Wellbeing wird stärker wahrgenommen und ein stärkerer Fokus auf Chancengerechtigkeit sowie eine konsequentere Personalisierung von Leistungen für Mitarbeitende sind die Regel. Bisher bleibt hier erhebliches Potenzial ungenutzt. Weltweit verfügen lediglich 19 % der Unternehmen über eine klar formulierte und von Mitarbeitenden verstandene EVP. In Deutschland liegt der Wert bei 33 %. Das ist ein Fortschritt, aber noch weit entfernt von einer flächendeckenden Verankerung.
Eine wirksame EVP schafft Orientierung für Mitarbeitende und hilft dabei, Investitionen in Wellbeing, Benefits und Personalentwicklung verständlich und erlebbar zu machen. Dadurch wird sie zum Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie, Führung, Kommunikation und Employee Experience.
**Daten als Grundlage wirksamer Personalstrategien** Gleichzeitig wird deutlich, dass Unternehmen die Erwartungen ihrer Mitarbeitenden nur dann gezielt adressieren können, wenn sie diese auch verstehen. Daten spielen dabei eine Schlüsselrolle.
Wer Investitionen in die Personalstrategie erfolgreich steuern möchte, benötigt Transparenz über Bedürfnisse, Nutzung und Wirkung. Dennoch geben in Deutschland lediglich 29 % der Unternehmen an, über einen hohen Reifegrad bei HR-Daten zu verfügen.
Dabei sind datenbasierte Entscheidungen eine wesentliche Voraussetzung, um Prioritäten richtig zu setzen, Maßnahmen zu personalisieren und deren Erfolg messbar zu machen. Gerade in Zeiten steigender Personalkosten wird es für Unternehmen immer wichtiger, Investitionen gezielt dort einzusetzen, wo sie nachhaltig Wirkung entfalten. Daten liefern dafür die notwendigen Erkenntnisse.
**Von der Einführung zur Wirkung** Die Human Capital Trends Studie 2026 zeigt, dass Unternehmen heute vielfach die richtigen Prioritäten gesetzt haben. Die eigentliche Herausforderung besteht nun darin, das Potenzial dieser Investitionen vollständig auszuschöpfen.
Entscheidend ist, wie Investitionen in KI, Personalentwicklung, Wellbeing und Employee Experience im Arbeitsalltag der Mitarbeitenden Wirkung entfalten.
Dafür sind zwei Faktoren besonders wichtig:
1. Der systematische Aufbau von Kompetenzen parallel zur KI-Einführung.
2. Eine datenbasierte Employee Value Proposition, die Investitionen konsequent an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausrichtet.
Die Ergebnisse der Human Capital Trends Studie 2026 zeigen: Technologie bleibt ein zentraler Treiber der Transformation. Doch nachhaltiger Erfolg entsteht dort, wo Unternehmen gleichermaßen in KI und in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden investieren. Organisationen, denen es gelingt, Technologie, Kompetenzen und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zusammenzubringen, werden ihre Resilienz stärken, ihre Produktivität steigern und sich langfristig Wettbewerbsvorteile sichern.
Ist ihr Unternehmen bereits gut vorbereitet für die HR-Herausforderungen im Jahr 2026? Oder benötigen Sie Unterstützung? Nehmen Sie gerne mit Aon [Kontakt](https://www.aon.com/de-de/contact-us) auf.
**Kategorien:** Sponsored Post
**Schlagwörter:** Führung, HR, KI, Künstliche Intelligenz, Transformation
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### [HR muss Geschäftsstrategie sprechen](https://www.humanresourcesmanager.de/kommunikation/hr-muss-geschaeftsstrategie-sprechen/)
**Published:** Juli 15, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Ohne ein gemeinsames Verständnis davon, wie die Arbeit künftig organisiert werden muss, um die Produktivität nicht zu gefährden, wird es schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch genau daran hapert es noch gewaltig. Ausgerechnet jetzt, wo sich HR bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz bewähren muss.
Wie folgenschwer die Verständnislücke zwischen Business und HR sein kann, zeigte vor wenigen Wochen der CEO des US-Fintechs Bolt Financial, Ryan Breslow. Beim Fortune Workplace Innovation Summit berichtete er, dass er im Zuge einer Restrukturierung gleich das gesamte HR-Team entlassen habe. Seinen Entschluss begründete er damit, dass seine Personalabteilung mehr Probleme geschaffen habe als gelöst. Die Mitarbeiter hätten aus seiner Sicht eher Reibungen erzeugt, wo aber Tempo gefragt gewesen wäre. Wenig später legte Breslow auf LinkedIn nach. Menschen, die lieber Probleme erfinden als sie zu lösen, hätten in seinem Unternehmen keinen Platz.
Zwar darf man diese Aussagen nicht zu wörtlich nehmen, da Bolt Financial seit Längerem wirtschaftlich unter erheblichem Druck steht. Zudem, weil der Personalabbau nicht nur den Personalbereich traf, sondern zahlreiche Unternehmensbereiche. Hinzu kommt, dass viele überambitionierte Gründer aus dem Silicon Valley Geschwindigkeit nahezu über alles stellen und Personalthemen nicht selten als notwendiges Übel betrachten.
Dennoch gibt es eine beunruhigende Botschaft hinter der Provokation. Breslow signalisiert mit seiner Aktion nicht einfach: HR taugt nichts. Seine eigentliche Kritik lautete: HR beschäftigt sich zu sehr mit sich selbst und liefert zu wenig erkennbaren Beitrag zum Geschäftserfolg. Mit dieser Einschätzung ist er nicht allein. Seit Jahren kommen HR-Studien, Verbände und Berater zu dem Schluss, dass der strategische Fit von Personalern zu wünschen übriglässt.
## Reports und Dashboards brauchen Anschlussfähigkeit
Management und HR bemühen sich seit Jahren zu wenig um eine gemeinsame Verständnisbasis, um in puncto Geschäftsziele an einem Strang zu ziehen. Und wer die Erwartungen seines Gegenübers nicht kennt und nicht adressiert, kommuniziert zwangsläufig daran vorbei. Genau darin liegt der Kern des Problems. Zwar versteht sich HR gut darauf, durchaus wertvolle Erkenntnisse und Daten über fortschrittliche HR-Analytics und Diagnostik zu liefern, werden diese jedoch nicht eingeordnet und in die Sprache von Wertschöpfung und Produktivität übersetzt, verpuffen sie als wertvolles Entscheidungskriterium. Das Management braucht anschlussfähige Angaben. Aus diesem Grund müssen die Personaler mehr Zeit und Energie darin verwenden ihre People-Prioritäten in den Kontext der Geschäftsziele zu stellen. Ein monatlicher Blick auf ein gemeinsames Dashboard reicht dafür längst nicht mehr aus. Wer strategisch mitgestalten will, muss verstehen, welche Fragen das Management wirklich beschäftigen, und Antworten liefern, die unternehmerische Entscheidungen erleichtern, statt sie zu verkomplizieren.
Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten fragt die Geschäftsleitung nicht zuerst nach der Qualität von HR-Prozessen, Lernformaten oder People-Dashboards. Sie will wissen, wo das Unternehmen mit Hilfe von künstlicher Intelligenz noch produktiver werden kann. Oder wo die Kosten noch weiter gesenkt werden können, ohne die Leistungsfähigkeit zu beschädigen. Oder welche Tätigkeiten von der KI übernommen werden können, und welche Fähigkeiten dadurch strategisch wichtiger werden. Personaler, die auf solche Fragen mit Beschäftigtendaten antworten, zeigen zwar, dass sie ihr Handwerk verstehen, beantworten allerdings nicht die Frage, die tatsächlich gestellt wurde. Genau hier liegt der zweite Bremsklotz, den auch Breslow indirekt erwähnte: HR ist zu oft mit sich selbst beschäftigt. Der Bereich fokussiert sich in der Zusammenarbeit mit dem Business zu sehr darauf, sich permanent zu erklären, anstatt seine Erkenntnisse zu übersetzen.
Das ist auf Dauer riskant. Denn wer sich permanent erklärt, sitzt vermutlich nicht mehr lange dort, wo entschieden wird. Den Platz am Strategietisch sichert man sich nicht durch möglichst perfekt aufbereitete Reports, sondern durch unternehmerisches Szenario-Denken. HR muss jederzeit transparent machen können, ob personelle und kulturelle Voraussetzungen erfüllt sind, damit ein Unternehmen eine strukturelle Veränderung überhaupt stemmen kann, ohne Produktivitätsverluste zu haben.
## So kommuniziert HR konkret strategisch
Dafür braucht es eine belastbare Entscheidungslogik, die HR-Kennzahlen in finanzielle und risikorelevante Größen übersetzt. HR muss seine Arbeit stärker darauf ausrichten, welchen Beitrag Weiterbildungsstunden oder neue Lernstrukturen zur Einführung neuer Technologien, zur Automatisierung oder zur Produktivität leisten. Und statt nur Auskunft darüber zu geben, dass auf eine ausgeschriebene Stelle kein passender Kandidat gefunden wurde, erwartet das Management eine Aussage in diese Richtung: „Wenn wir den Senior Machine Learning Engineer für unser Pricing-Modell nicht besetzen, verschiebt sich der Go-live um sechs Monate. Das kostet uns einen Deckungsbeitrag von x Millionen, und verschafft Wettbewerbern einen Vorsprung, die ihre Preissteuerung bereits KI-gestützt optimieren.“
Dieses Beispiel zeigt nochmals deutlich, wie groß die kommunikative Lücke zwischen Management und HR ist. Es geht nicht darum, welche Bewegungen es in der Belegschaft gibt, sondern darum, welche Folgen diese Bewegungen für die Zukunft- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben.
Die eigentliche Übersetzungsarbeit beginnt für das Personalmanagement dann, wenn der Unternehmenskurs festgelegt und die wirtschaftlichen Kennzahlen definiert wurden. Das geht mit der Kommunikation an die Führungskräfte los. Sie müssen in die Lage versetzt werden, über die Veränderungen von Mitarbeitern und Arbeitssituationen genauso selbstverständlich zu sprechen, wie über Umsatz, Marge oder Investitionen. Und das am besten nicht nur mit Buzzwords oder Floskeln, sondern mit belastbaren Argumenten. Hier haben sich besonders gut nachvollziehbare Argumentationslinien, spezielle Q&As und weitere Formulierungsstandards bewährt, die in Executive-Präsentationen als Entscheidungsvorlagen Bestand haben. Um das vereinbarte Kennzahlen-Set zu verproben, bietet sich ein Pilot mit einer Business Unit an.
Dort zeigt sich schnell, welche HR-Daten wirklich entscheidungsrelevant sind, und welche irritierend wirken. Den Platz am Vorstandstisch sichert sich aber vor allem, wer People & Culture nicht als Begleitprogramm, sondern als feste Säule des Strategiekurses 2030 etabliert. Dann wird die strategische People-Agenda zur gemeinsamen Führungsaufgabe: Personal- und Fachbereiche müssen regelmäßig über ihre Fortschritte berichten. Wer berichten muss, lernt, in Wirkung, Kennzahlen und Geschäftserfolg zu denken und zu argumentieren. Wer diese Ansätze im Austausch mit dem Management beherzt integriert, ist schon auf einem guten Weg, um als strategischer Gestalter wahrgenommen zu werden.
## Die Rückkehr der strategischen Übersetzer
Die Rolle des HR Business Partners wurde ursprünglich genau dafür geschaffen. Seine Aufgabe ist weit mehr, als Personalprozesse zu begleiten oder schwierige Einzelfälle im Change zu lösen. Er soll die Geschäftsstrategie verstehen, die Leistungsfähigkeit der Organisation einschätzen und daraus die richtigen personellen Konsequenzen ableiten. Vor allem aber verbindet er zwei Welten: die Sprache des Business und die Sprache der Personalarbeit. Und wenn es notwendig ist, muss er auch den Mut haben, unbequeme Personalentscheidungen mit breitem Kreuz zu vertreten.
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**Lesen Sie auch:**
- [HR-Kommunikation: Transformation braucht mehr als nette Begleitmusik](https://www.humanresourcesmanager.de/content/hr-kommunikation-transformation-braucht-mehr-als-nette-begleitmusik/)
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Doch diese Funktion wurde in den vergangenen Jahren vielerorts ausgehöhlt. Im Zuge von Sparprogrammen fiel der HR Business Partner häufig dem Rotstift zum Opfer. Wo die Funktion erhalten blieb, war oft nur noch der Titel strategisch. Im Alltag dominieren operative Aufgaben, administrative Abstimmungen und Prozess-Fragen. Die Folgen ließen nicht lange auf sich warten. Je weniger Menschen im Unternehmen beide Welten miteinander verbanden, desto größer wurde die Kommunikaitonslücke zwischen wirtschaftlichen Entscheidungen und ihren personellen Konsequenzen. Strategien wurden entwickelt, ohne die organisatorische Umsetzbarkeit ausreichend mitzudenken. Personalmaßnahmen wurden geplant, ohne ihren Beitrag zur Wertschöpfung überzeugend zu begründen.
Umso bemerkenswerter ist die aktuelle Entwicklung. Offenbar erkennen viele Unternehmen genau diese Lücke inzwischen wieder. Der aktuelle [Hays-Fachkräfte-Index](https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/fachkraefte-index) zeigte im ersten Quartal 2026, dass HR Business Partner zu den am stärksten nachgefragten HR-Funktionen gehörten. Das zeigt, wie wichtig es für Unternehmen aktuell zu sein scheint, wirtschaftliche Entscheidungen und personelle Entwicklungen wieder stärker zusammenzudenken. Denn Dashboards, People Analytics und KI liefern mehr Daten denn je. Und diese Informationsdichte muss in unternehmerische Entscheidungen übersetzt werden. Darin könnte eine der wichtigsten Zukunftskompetenzen strategisch arbeitender Personalbereiche und Business Partner liegen.
**Kategorien:** Kommunikation, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Hays-Fachkräfte-Index, HR Business Partner, HR Geschäftsstrategie, HR-Daten kommunizieren, HR-Kommunikation, Management und HR, Personalmanagement Kommunikation
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### [Das Ende der Vertrauensarbeitszeit naht!](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/das-ende-der-vertrauensarbeitszeit-naht/)
**Published:** Juni 29, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Seit Anfang Juni ist die Katze aus dem Sack: Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), geführt von Bundesministerin Bärbel Bas*,* plant einen Neuaufschlag im Hinblick auf das geltende Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Der bereits im Internet kursierende 28-seitige Referentenentwurf (abrufbar unter: [https://table.media/assets/berlin/arbeitszeit\_bmas.pdf](https://table.media/assets/berlin/arbeitszeit_bmas.pdf)) wurde von den Wirtschafts- und Arbeitgeberverbänden allerdings scharf kritisiert. Dies auch zu Recht: Er wirkt wie vom Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB) diktiert (vgl. dazu die DGB-Kampagne [„*Mit Macht für die 8*„](https://www.dgb.de/aktuelles/news/mit-macht-fuer-die-8-1/)).
Inzwischen hat Bas sich von dem Entwurfspapier distanziert und dieses als bloßes „internes Arbeitspapier“ herabgestuft. Der Vorgang erinnert an Vergangenes: Schon während der Ampelkoalition gab es im Jahr 2023 einen ersten Entwurf – seinerzeit aus dem von Hubertus Heil geführten Arbeitsministerium. Der Entwurf verschwand dann schnell wieder in der Schublade und wurde zum „Non-Paper“ deklariert; lange galt: „Still ruht der See“. Jetzt aber der Neuaufschlag aus dem BMAS: Geht der neue Referentenentwurf diesmal in die parlamentarischen Beratungen – oder bleibt alles beim Alten?
## Warum es einer Neuregelung bedarf
Der legislative Anlass für eine partielle Neuregelung des ArbZG folgt aus zweierlei Hinsicht: Zum einen steht nach wie vor der sogenannte CCOO-Beschluss (auch bekannt als „Stechuhr-Urteil“) des Gerichtshofs der Europäischen Union (EuGH) vom 14. Mai 2019 im Raum (C-55/18). Zur Erinnerung: Bei diesem ging es um die rechtliche Anforderung, wonach die EU-Mitgliedstaaten Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber (nachfolgend einheitlich nur „Arbeitgeber“) verpflichten müssen, ein „objektives, verlässliches und zugängliches System“ zur Erfassung sämtlicher Arbeitszeiten ihrer Mitarbeitenden einzuführen. Es ging dabei um einen Handlungsauftrag an die nationalen Gesetzgeber. Hieraus machte das Bundesarbeitsgericht (BAG), abgeleitet aus dem Arbeitsschutzrecht laut dem Beschluss vom 13. September, allerdings eine bereits unmittelbar geltende Rechtspflicht der Arbeitgeber (Az.: 1 ABR 22/21). Die Pointe der Entscheidung war damals: Eine alle Arbeitsstunden umfassende Aufzeichnungspflicht gilt – trotz der entgegenstehenden Gesetzesvorschrift des § 16, Absatz 2, Satz 1 des ArbZG – eigentlich schon (fast) immer. Nur niemand hatte es gewusst!
Zum anderen folgt das Novellierungsbedürfnis daraus, dass der deutsche Gesetzgeber die geltende Arbeitszeitrichtlinie 2003/88/EG („EU-Arbeitszeit-RL“) mit dem ArbZG „überschießend“ umsetzt. Die Vorgabe aus § 3 Satz 1 ArbZG, wonach die werktägliche Arbeitszeit im Grundsatz acht Stunden nicht überschreiten darf, wirkt in vielen Branchen wie aus der Zeit gefallen und ist unionsrechtlich nicht zwingend. Denn: Die EU-Arbeitszeit-Richtlinie gibt mit Art. 6 lit. b) nur vor, dass die durchschnittliche Arbeitszeit pro Siebentageszeitraum 48 Stunden einschließlich der Überstunden nicht überschreiten darf. Die Regierung Merz hat an dieser Stelle deshalb eine – sehr willkommene – Flexibilisierungsmöglichkeit erkannt. Sie möchte, so steht es im Koalitionsvertrag „*Verantwortung für Deutschland*“ eine wöchentliche Höchstarbeitszeit einführen und gleichzeitig – für die Wirtschaft ebenso wichtig – die sogenannte Vertrauensarbeitszeit ohne Zeiterfassung im Einklang mit der EU-Arbeitszeit-Richtlinie erhalten (vgl. Rn. 563 f.).
Soweit die guten Vorsätze der Koalitionäre, an denen sich der Gesetzentwurf zur Änderung des Arbeitszeitgesetzes messen lassen muss.
## Drei Kernregelungen des Referentenentwurfs plus Bewertung
Nach Maßgabe der im Referentenentwurf gleich zu Beginn definierten Problem- und Zielbestimmung hat das BMAS – so könnte man es zumindest meinen – die Zeichen der Zeit erkannt. Der Referentenentwurf leitet viel versprechend wie folgt ein:
*„Der voranschreitende digitale Wandel hat erhebliche Auswirkungen auf die Entwicklung der Arbeitswelt und begründet die Chance für einige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, durch den Einsatz digitaler Arbeitsmittel zunehmend orts- und zeitflexibel zu arbeiten. Damit geht einher, dass diese Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer einen größeren Einfluss auf die Gestaltung der eigenen Arbeitszeit nehmen können. Dies entspricht auch immer häufiger den Ansprüchen von Beschäftigten in einer heterogener werdenden Arbeitswelt.“*
Widmet man sich jedoch den im Referentenentwurf vorgesehenen Gesetzesänderungen, ergibt sich folgendes Bild:
## Weiterhin: „Macht für die 8“
Wer sich eine Deregulierung der Vorgabe aus § 3 Satz 1 ArbZG erhofft hatte, wird bitter enttäuscht: Nach dem Referentenentwurf soll es im Grundsatz bei der maximalen werktäglichen Arbeitszeit von acht Stunden bleiben. Lediglich soll es möglich sein, aufgrund eines Tarifvertrages zugunsten einer wöchentlichen Höchstarbeitszeit von der werktäglichen Höchstarbeitszeit abzuweichen. Und dies auch nur dann, wenn gleichzeitig durch besondere Regelungen sichergestellt wird, dass die Gesundheit der Mitarbeitenden nicht gefährdet wird (§ 7 Abs. 1 Nr. 1 lit. c) ArbZG-E).
Damit können aber nur tarifgebundene Unternehmen auf eine Deregulierung der täglichen Höchstarbeitszeit hoffen. In Deutschland unterfallen laut dem Statistischen Bundesamt knapp weniger als die Hälfte aller Arbeitsverhältnisse einem Tarifvertrag. In vielen Branchen ohne Tarifbindung, wie insbesondere im Beratungssektor, ist der 8-Stunden-Tag utopisch, weil er mit den Kundenerwartungen unvereinbar ist. Die im Koalitionsvertrag vereinbarte Einführung einer wöchentlichen Höchstarbeitszeit käme damit nicht dort an, wo sie dringend benötigt wird.
## Pflicht zur Arbeitszeiterfassung und neue Bürokratie
Dafür verspricht der Referentenentwurf neue bürokratische Anforderungen, weil jene aus der (noch nicht ins nationale Recht transformierten) EU-Entgelttransparenz-Richtlinie offenbar noch nicht ausreichen:
- Arbeitgeber sind verpflichtet, tagesaktuell Beginn, Ende und Dauer der täglichen Arbeitszeit der Mitarbeitenden aufzuzeichnen (§ 16 Abs. 2 ArbZG-E). Diese Anforderung, so muss man fairerweise einräumen, folgt gemäß EuGH-Beschluss vom 14. Mai allerdings aus unionsrechtlicher Vorgabe (C-55/18). Im Regelfall muss die Aufzeichnung auch elektronisch erfolgen. Erleichterungen hinsichtlich Form und Zeitpunkt der Aufzeichnung sollen wiederum für tarifgebundene Unternehmen gelten können (§ 16 Abs. 7 ArbZG-E). Eine Delegation der Arbeitszeiterfassung auf die Mitarbeitenden bleibt Arbeitgebern möglich. Sie bleiben jedoch stets letztverantwortlich (§ 16 Abs. 3 ArbZG-E).
- Eine Innovation, die Arbeitgebern bekannt vorkommen dürfte, sieht der Referentenentwurf insoweit vor, als Mitarbeitenden nun auch arbeitszeitrechtlich ein Informations- und Kopieanspruch eingeräumt werden soll. Hiernach muss der Arbeitgeber auf Verlangen der Mitarbeitenden über die erfasste Arbeitszeit informieren und eine Kopie zur Verfügung stellen (§ 16 Abs. 5 ArbZG-E). Hinsichtlich der Aufzeichnungen bestehen zudem Aufbewahrungspflichten (§ 16 Abs. 6 ArbZG).
## Etikettenschwindel mit dem Begriff „Vertrauensarbeitszeit“
Hinsichtlich des in vielen Unternehmen seit langem praktizierten Arbeitszeitkonzepts der Vertrauensarbeitszeit heißt es im Referentenentwurf apodiktisch: „*Die Möglichkeit von Vertrauensarbeitszeit wird durch die Pflicht zur Arbeitszeitaufzeichnung nicht beeinträchtigt*.“ (siehe unter B. II.). Allein fehlt der Glaube, was von einer Vertrauensarbeitszeit übrig bleiben soll, wenn der Arbeitgeber gleichzeitig kontrollieren und aufzeichnen muss, wann und in welchem Umfang gearbeitet wird. Der Entwurf betreibt mit dem Begriff der Vertrauensarbeitszeit Etikettenschwindel, indem er das Konzept darauf beschränkt, dass der Arbeitgeber nur auf die Festlegung der Lage der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit verzichtet. Denn: Vertrauensarbeitszeit geht eindeutig weiter. Diese ist – nach bisherigem Verständnis – keine Einbahnstraße, sondern ein Geben und Nehmen: Der Arbeitgeber überlässt den Mitarbeitenden die Zeiteinteilung. Für die gewonnene Arbeitszeitsouveränität nehmen diese wiederum in Kauf, dass sie auch einmal eine E-Mail nach Feierabend lesen und beantworten. Auf Grundlage des Referentenentwurf ist damit die Vertrauensarbeitszeit, wie wir sie kannten, passé.
## Weitere geplante Änderungen
Das geänderte ArbZG – sollte es bei den Vorgaben aus dem Referentenentwurf bleiben – enthält noch weitere Neuerungen und Verschärfungen, über die Arbeitgeber sich nicht freuen dürften:
- Der Anwendungsbereich soll erweitert werden: Bislang waren bestimmte Arbeitnehmergruppen, wie insbesondere leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) pauschal vom ArbZG ausgenommen (§ 18 Abs. 1 ArbZG). Dies soll zukünftig nur noch eingeschränkt gelten (vgl. unter Ziff. 7 RefE).
- Der bereits bestehende Bußgeldkatalog (§ 22 Abs. 1 ArbZG) soll erweitert werden: So sieht der Referentenentwurf neue Bußgeldtatbestände vor, wie bei einer unterlassenen Arbeitszeitaufzeichnung oder einer Verletzung der Informationspflichten (vgl. unter Ziff. 9 RefE). Für entsprechende Compliance-Verstöße sollen Bußgelder von bis zu 30.000 EUR verhängt werden können (§ 22 Abs. 2 ArbZG-E).
Abschließend ist nicht zu verschweigen, dass der Entwurf auch Erleichterungen vorsieht: So sollen die gesetzlichen Ruhezeitregelungen in § 5 ArbZG zugunsten des Healthcare-Sektors (Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen) und anderer Branchen punktuell verkürzt werden können, wenn die Verkürzung unmittelbar ausgeglichen wird (vgl. unter Ziff. 1 RefE). Freuen dürfen sich schließlich auch Arbeitgeber in Museen und wissenschaftlichen Präsenzbibliotheken, sowie in Bäckereien und Konditoreien. Dort nämlich soll es Erleichterungen für Sonn- und Feiertagsbeschäftigung geben (vgl. unter Ziff. 3 RefE)!
## Koalitionspläne im Praxistest
Sollte es bei dem Entwurf in der gegenwärtigen Fassung bleiben, hätte sich der DGB durchgesetzt und die im Koalitionsvertrag fest eingeplante wöchentliche Höchstarbeitszeit statt der bisherigen werktäglichen Höchstarbeitszeit verhindert , – jedenfalls überall dort, wo keine Tarifverträge gelten. Es bleibt aber möglich, dass nach scharfer Kritik der Wirtschaftsverbände hier noch Änderungen erfolgen und es am Ende heißen wird: „Keine Macht für die 8“. Grund zur Besorgnis besteht allerdings auch im Hinblick auf das etablierte und bewährte Arbeitszeitkonzept der Vertrauensarbeitszeit. Sollte der Referentenentwurf in dieser Hinsicht nicht grundlegend geändert werden, ist das Ende der Vertrauensarbeitszeit eingeleitet.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** 8-Stunden-Tag, Arbeitszeit Referentenentwurf, Arbeitszeiterfassung, Arbeitszeitgesetz, EU-Arbeitszeit-Richtlinie, Höchstarbeitszeit, Vertrauensarbeitszeit
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### [Fristlose Kündigung von Führungskräften – was HR aus dem Berliner RBB-Urteil lernen kann](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fristlose-kuendigung-von-fuehrungskraeften-was-hr-aus-dem-berliner-rbb-urteil-lernen-kann/)
**Published:** Juli 6, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
## Führungskräfte unter besonderer Beobachtung: LAG bestätigt strengen Maßstab
Das Landesarbeitsgericht (LAG) Berlin-Brandenburg bestätigt in seinem Urteil vom 29. Mai 2026 (Aktenzeichen: 12 Sa 861/23) einen strengen Maßstab in Bezug auf das Verhalten einer Führungskraft. Es bestätigt deren fristlose Kündigung ohne vorherige Abmahnung sogar für einen erstmaligen Pflichtenverstoß. Die Mitarbeiterin hatte zwei Beratungsrechnungen zur Zahlung freigegeben, ohne sie geprüft zu haben.
## Der Fall: RBB-Führungskraft ignoriert interne Beschaffungsregeln
Die 1969 geborene, verheiratete und zwei Kindern zum Unterhalt verpflichtete Klägerin war seit dem 01. Juli 2016 bei dem beklagten Sender RBB beschäftigt -zunächst als Redakteurin, dann ab 01. August 2017 als Leiterin der Intendanz einer Hauptabteilung mit mehreren Unterabteilungen, unter anderem Presse, PR und Marketing. Zusätzlich war sie auch Ansprechpartnerin für die Bereiche Datenschutz, Compliance, Vertretungen und Revision. Sie bezog ein Jahresgehalt von 160.000 Euro. Der Beklagte erweiterte den Verantwortungskreis der Intendanz sodann noch um das Projekt D, das das bisher größte Investitionsprojekt des Senders darstellte. Die Klägerin wurde als eine der beiden Vorsitzenden des Lenkungsausschusses für dieses Projekt bestimmt. Eine Dienstanweisung zur Regelung von Vollmachten und Zeichnungsbefugnissen und eine Beschaffungsordnung regelten detailliert den Umgang mit Beratungsdienstleistungen. So waren beispielsweise der schriftliche Abschluss von Beratungsverträgen, deren Vorlage beim Justiziariat und die Gegenzeichnung durch einen Fachdirektor zwingend vorgeschrieben.
## Ungeprüfte Beraterverträge und mündliche Absprachen
Die Klägerin gab im Februar 2021 eine Rechnung einer Unternehmensberatung für ein Gastronomiekonzept in Höhe von ca. 14.000 Euro frei. Es war jedoch kein schriftlicher Beratervertrag mit konkreter Leistungsbeschreibung vorhanden. Die Klägerin stützte sich bei ihrer Freigabeentscheidung nur auf ein Protokoll beziehungsweise auf ihre Erinnerung und auf angebliche mündliche Abstimmungen. Es ließ sich für den Beklagten nicht nachvollziehen, welche Leistung für diese Vergütung vereinbart war, wann sie erbracht wurde und ob sie vereinbarungsgemäß erbracht wurde. Anfang 2022 beauftragte die Klägerin denselben Berater mündlich mit weiteren Leistungen – erneut unter Missachtung der internen Beschaffungsregeln des Arbeitgebers.
## Die Entscheidung: Fristlose Kündigung ohne Abmahnung bestätigt
Schon in seinem Urteil vom 28. April 2023 sah das Arbeitsgericht, hierin bestätigt durch das LAG am 29.Mai 2026, in dem als grob fahrlässig bewerteten Verstoß der Klägerin einen wichtigen Grund für eine außerordentliche Kündigung. Hervorzuheben ist, dass beide Instanzen eine Abmahnung für entbehrlich hielten. Sie bestätigten zunächst den verfestigten Grundsatz, dass die außerordentliche wie auch die ordentliche Kündigung regelmäßig eine einschlägige Abmahnung voraussetzten. Ebenso ist in der Rechtsprechung anerkannt, dass eine Abmahnung entbehrlich ist, wenn es sich um eine so schwere Pflichtverletzung handelt, dass selbst deren erstmalige Hinnahme dem Arbeitgeber unzumutbar und dies auch für den Arbeitnehmer erkennbar ausgeschlossen ist.
## Besondere Verantwortung, großer Spielraum – und Verlust des Vertrauens
Das Arbeitsgericht und in der Folge auch das Landesarbeitsgericht haben verdeutlicht, dass gerade im Fall einer Führungskraft eine außerordentliche Kündigung auch ohne vorausgegangene Abmahnung wirksam sein können. Dabei sah das Arbeitsgericht dies sogar bei einer erstmaligen fahrlässigen Pflichtverletzung als möglich an. Dies sei der Fall, wenn …
- … eine Führungskraft eine besondere Verantwortung übernommen hat,
- … ihre Pflichtverletzung potenziell geeignet war, einen schweren Schaden herbeizuführen und
- … der Arbeitgeber ein Regelwerk für ordnungsgemäßes Verhalten gerade zur Vermeidung von Unregelmäßigkeiten aufgestellt hat.
Das Arbeitsgericht würdigte zu Lasten der Klägerin, dass sie in ihrer herausgehobenen Position als Hauptabteilungsleiterin der Intendanz und Vorsitzende des Lenkungsausschusses weitgehend eigenverantwortlich und ohne engmaschige Kontrolle durch Vorgesetzte gehandelt hatte und entsprechend gut vergütet wurde. In ihrem Tätigkeitsbereich habe sie auch einen großen finanziellen Verfügungsspielraum gehabt, den die Klägerin selbst sogar mit bis zu 100.000 EUR bezifferte. Hinzu sei eine herausgehobene Vorbildfunktion in ihrer Funktion als Abteilungsleiterin aber auch als Ansprechpartnerin für die Bereiche Datenschutz und Compliance, gekommen.
Trotz des detaillierten Regelwerks in der Beschaffungsordnung und ihrer besonderen Verantwortung habe sich die Klägerin über das Erfordernis eines kontrollierten schriftlichen Vertrages bei der Vergabe und bei der Rechnungsfreigabe einfach hinweggesetzt.
Das Alter der Klägerin und ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt seien zwar ebenso wie ihr Familienstand und ihre Unterhaltspflichten für zwei schulpflichtige Kinder zu berücksichtigen. Diese Gesichtspunkte würden aber nicht schwerer wiegen als das Interesse des Beklagten an der sofortigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses wegen des Gewichts der Vertragsverletzungen der Klägerin. Ihr Handeln sei geeignet, das für die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses notwendige Vertrauen des Beklagten zu zerstören.
## Reputationsrisiko im öffentlich-rechtlichen Rundfunk
Als Besonderheit des Falles kam hinzu, dass die Klägerin die Reputation des Senders mindestens gefährdet hatte, insbesondere gegenüber dem Rechnungshof und vor allem auch gegenüber der Öffentlichkeit, die ein Interesse an der ordnungsgenmäßen, wirtschaftlichen und sparsamen Verwendung der überwiegend aus Rundfunkgebühren finanzierten Mittel des Senders haben.
Das LAG hat diese Entscheidung am 29. Mai dieses Jahres bestätigt. Da bisher nur eine Pressemitteilung vorliegt, sind die Einzelheiten noch nicht bekannt.
## Einordnung: Linie der Rechtsprechung zu Führungskräften
Die Entscheidung reiht sich ein in andere Entscheidungen deutscher Arbeitsgerichte, die bei erhöhter Verantwortlichkeit der Führungskraft erleichterte Anforderungen an die Wirksamkeit einer fristlosen Kündigung stellen. So verhielt es sich in einem Fall, der dem Urteil des Landesarbeitsgerichts Berlin-Brandenburg vom 02. Juli 2024 zu Grunde lag (Az.: 7 Sa 1125/23). Das LAG hielt gleichfalls wegen der besonderen Verantwortung der Klägerin als Justitiarin/Juristische Direktorin einer Rundfunkanstalt – auch hier handelt es sich wieder um den RBB – eine Abmahnung für entbehrlich und stellte darauf ab, dass gerade die Klägerin verpflichtet gewesen sei, auf die Einhaltung des Staatsvertrags, der Satzung und der Geschäftsordnungen hinzuwirken, da sie eine hervorgehobene Vertrauensposition und die Funktion einer Regelhüterin innehatte. Daher stellte das pflichtwidrige Unterlassen des Hinweises auf fehlende, staatsvertraglich zwingende Zustimmungen des Verwaltungsrats beim Abschluss eines Dienstvertrags mit erheblichen Ruhegeldansprüchen einen wichtigen Grund zur außerordentlichen Kündigung ohne Abmahnung dar. Trotz sehr langer Betriebszugehörigkeit und persönlicher Belastungen (Alter, Unterhaltspflichten) überwog bei der Interessenabwägung das zerstörte Vertrauen des Arbeitgebers; eine Weiterbeschäftigung – selbst bis zum Ablauf der ordentlichen Kündigungsfrist – sei der Arbeitgeberin nicht zuzumuten.
## Fazit: Wie HR Verantwortung von Führungskräften klar regeln sollte
Zwar ist und bleibt es grundsätzlich immer eine Einzelfallentscheidung und -prüfung, wenn die Kündigung einer Führungskraft zu beurteilen ist. Eine besondere Verantwortung, hohe Vergütung, eine nicht unerhebliche Schadensgeneigtheit der Tätigkeit und die Missachtung von bestehenden Regelwerken des Arbeitgebers können das Abmahnerfordernis sogar für eine fristlose Kündigung aber durchaus entfallen lassen. Der Arbeitgeber könnte also durch Beschreibung dieser erhöhten Verantwortung im Vertrag oder in Weisungen eine gesteigerte Verpflichtung der Führungskraft bewirken und dokumentieren. Dies sollte von klaren Regeln, zum Beispiel über einzuhaltende Abstimmungsprozesse, begleitet sein. Im Idealfall wird dies bewirken, dass die Führungskraft auch entsprechend verantwortungsvoll im Interesse des Arbeitgebers handelt. Missachtet der Mitarbeitende jedoch seine besonderen Pflichten, wiegt der Verstoß besonders schwer. Er oder sie kann dann nicht darauf hoffen, dass der Arbeitgeber es noch einmal mit einer Abmahnung sein Bewenden finden lässt. Die Aussicht, dass eine außerordentliche Kündigung wirksam ausgesprochen werden kann, steigt mit einer solchen Vorbereitung durch den Arbeitgeber.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Fristlose Kündigung Führungskräfte, HR Compliance Trennung Führungskräfte, LAG Berlin-Brandenburg, RBB-Urteil, Rechtsprechung Kündigung Führungskräfte, Schlesinger-Affäre
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### [Krankschreibung ab dem ersten Tag: Was die Ankündigung der Regierung für HR bedeutet](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/krankschreibung-ab-dem-ersten-tag-was-die-ankuendigung-der-regierung-fuer-hr-bedeutet/)
**Published:** Juli 13, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Bundesregierung hat in ihrem Koalitionsbeschluss „Ein Programm für Aufschwung und Beschäftigung“ vom 2. Juli 2026 ein umfangreiches Maßnahmenpaket mit über 30 Einzelpunkten vorgestellt. Einer dieser Punkte betrifft die Attestpflicht bei Arbeitsunfähigkeit ab dem ersten Krankheitstag (AU-Bescheinigung). Zudem soll die telefonische Krankschreibung abgeschafft sowie eine stärkere strafrechtliche Sanktionierung unrichtiger Gesundheitszeugnisse nach § 278 StGB erreicht werden. Bundeskanzler Friedrich Merz verbindet dies mit dem Ziel, hohe Krankenstände zu senken und „Blaumachen“ zu verhindern. Nach erheblicher Kritik aus der Wirtschaft und von Ärzten sind sowohl der Bundeskanzler als auch die SPD-Spitze sowie das Gesundheitsministerium bereits wieder zurückgerudert.
Für die betriebliche Praxis bleiben die konkreten Regelungen abzuwarten. Wahrscheinlich wird in Bezug auf die Attestpflicht ab dem ersten Tag eine Abweichungsmöglichkeit für Unternehmen bestehen bleiben, sodass die Sprengkraft rechtlich kleiner ist, als manche Schlagzeile suggeriert. Es bleibt offen, ob die beabsichtigten Maßnahmen zu der erhofften Reduzierung des Krankenstandes führen.
## Was heute schon gilt
Nach § 5 Abs. 1 Entgeltfortzahlungsgesetz (EntgFG) muss der Arbeitgeber zunächst nur über die Arbeitsunfähigkeit und ihre voraussichtliche Dauer unverzüglich informiert werden (Krankmeldung). Eine ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist gesetzlich erst erforderlich, wenn die Krankheit länger als drei Kalendertage andauert; das Attest muss dann spätestens am folgenden Arbeitstag, sprich: dem vierten Tag, vorliegen. Zugleich eröffnet § 5 Abs. 1 Satz 3 EntgFG Arbeitgebern schon heute ausdrücklich das Recht, die Bescheinigung früher – also ab dem ersten Tag – zu verlangen. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts gilt dies ohne Begründungspflicht (BAG, Urteil vom 14.11.2012 – 5 AZR 886/11).
## Zwischen Ankündigung und Umsetzung: Wie konkret wird die Attestpflicht ab Tag eins?
Aufgrund erheblicher Kritik – unter anderem aus der Wirtschaft, von Ärzten und Verbänden – ist in der politischen Kommunikation die ursprünglich sehr harte Linie zur Attestpflicht ab dem ersten Krankheitstag inzwischen deutlich relativiert worden. Insbesondere SPD-Spitze und Gesundheitsministerium betonen, dass die konkrete Ausgestaltung noch offen ist und „niemand, der krank ist, dann wirklich zum Arzt gehen muss“ – es soll eine „vernünftige Umsetzung“ geben, die Spielräume lässt, etwa durch spätere Arztkontakte oder differenzierte Regelungen im Betrieb.
Merz hat in der Sendung „Maybrit Illner“ auf die Frage nach einem möglichen Misstrauen gegenüber Beschäftigten geantwortet: „Sie müssen nicht am ersten Tag in die Arztpraxis.“ Es gehe darum, dass man ab dem ersten Tag eine Krankschreibung vorlegen könne. Offen blieb allerdings die konkrete Umsetzung, etwa ob eine Rückdatierung möglich sein soll. Zudem hat Merz bereits darauf hingewiesen, dass eine gesetzliche Attestpflicht ab Tag eins abdingbar sein soll.
## Belastung der Praxen, begrenzter Mehrwert
Für Unternehmen stellt sich generell die Frage, ob das erklärte Ziel, Krankenstände zu reduzieren, mit dieser Maßnahme tatsächlich erreicht wird. Die Attestpflicht ab Tag eins könnte ebenso dazu führen, dass die Krankschreibung für mehrere Tage beim Arzt erfolgt, damit sich der Gang zum Arzt „lohnt“. Aus einem werden dann mehrere Fehltage. Zudem können sich Beschäftigte krank in den Betrieb begeben und Kolleginnen und Kollegen anstecken. Die Folge wäre, dass weitere Personen für mehrere Tage ausfallen.
Die Behauptung, der hohe Krankenstand liege an mangelnder Arbeitsmoral und beziehe sich in erster Linie auf Kurzzeiterkrankungen wird von Gesundheitsökonomen und Krankenkassen so nicht gestützt. Das Bild ist wie immer vielschichtiger. Hinzu kommt: Schon heute können Arbeitgeber eine Attestpflicht ab Tag eins regeln. Viele nutzen diese Möglichkeit selektiv oder in bestimmten Bereichen, wenn ein Blaumachen oder ein Missbrauch der Krankmeldung im Raum steht.
Mit Blick auf die Arztpraxen könnte und wird eine generelle Attestpflicht ab Tag eins für alle Beschäftigten die Versorgungskapazitäten zusätzlich belasten und dazu führen, dass Beschäftigte sich für formale Nachweise frühzeitig in volle Wartezimmer begeben – mit entsprechenden Infektions- und Ausfallrisiken.
## Konsequenzen für die Praxis
Die von Merz angekündigte AU-Bescheinigung ab dem ersten Tag ist politisch prominent, rechtlich aber weniger revolutionär, weil Arbeitgeber dieses Instrument schon heute nutzen können. Für HR-Manager und -Managerinnen besteht der Handlungsbedarf derzeit weniger in sofortigen Vertragsänderungen als in einer kritischen Bestandsaufnahme: Passen unsere Krankmeldeprozesse? Nutzen wir das Vorziehrecht bei Attesten sinnvoll? Sind die elektronischen AU-Strukturen (eAU-Strukturen) stabil? Und wie wollen wir strategisch mit Krankheitszeiten umgehen, wenn die angekündigte Reform tatsächlich Gesetz wird?
Konkret empfiehlt sich:
- Arbeitsverträge und Richtlinien/Betriebsvereinbarungen prüfen: Sind Anzeigepflicht und Nachweispflicht bei Krankheit klar geregelt? Besteht bereits eine Attestpflicht ab Tag eins – und wenn ja, für wen?
- Strategische Position definieren: Will das Unternehmen – unabhängig von der Politik – generell ein Attest ab dem ersten Tag oder nur in bestimmten Konstellationen (zum Beispiel häufige Kurzerkrankungen)?
- eAU-Prozesse absichern: Schnittstellen zur Krankenkasse, Berechtigungen und Abläufe sollten funktionieren, damit Atteste rechtzeitig abgerufen werden können und Entgeltfortzahlung, Abwesenheits- und HR-Controlling-Prozesse sauber laufen.
- Mitbestimmung beachten: Eine generelle Einführung oder Verschärfung der Attestpflicht berührt regelmäßig das Ordnungsverhalten der Belegschaft und löst Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats aus. Anpassungen sollten daher frühzeitig und transparent vorbereitet werden.
- Kommunikation vorbereiten: Unabhängig vom späteren Gesetzeswortlaut sollten Beschäftigte den Unterschied zwischen Krankmeldung und Krankschreibung, die Rolle der eAU und die internen Fristen verstehen – sonst drohen Fehlvorstellungen und Konflikte.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung Merz, Attestpflicht ab Tag eins, eAU Prozesse HR, Entgeltfortzahlungsgesetz § 5 EntgFG, hohe Krankenstände reduzieren, Krankmeldung und Krankschreibung Unterschied, Krankschreibung ab dem ersten Tag
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### [5 Dos and Don’ts bei Online-Meetings](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/5-dos-and-donts-bei-online-meetings/)
**Published:** Juli 10, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Kommunikation ist die Basis für jedes Gespräch – auch online. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland haben durchschnittlich stolze acht Videokonferenzen pro Tag, ob im Büro oder im Homeoffice. Über 80 Prozent der Unternehmen nutzen Videokonferenz-Tools regelmäßig. An sich eine gute Sache, denn am Ende sind es die Begegnungen mit Menschen, die das Leben lebenswert und Unternehmen erfolgreich machen. Damit moderne Kommunikation wirklich gelingt und zeitliche Ressourcen nicht verschwendet werden, gibt es ein paar Dinge zu beachten. Nicht zuletzt, weil nonverbale Kommunikation, wie Mimik, Zwischentöne und informelle Signale, online oft unterschätzt wird.
## Dos
1. **Positives Setting schaffen**
Überprüfen Sie die Technik vorab. Gehen Sie rechtzeitig und mit einem Lächeln online. Die Beleuchtung kommt am besten von vorn oder schräg von der Seite. Ein klarer, ruhiger und authentischer Hintergrund wirkt professionell und übermittelt die Markenbotschaft über die gesamte Meetingdauer.
2. **Entspannt anfangen**
Nutzen Sie die ersten Minuten bewusst für einen persönlichen Auftakt. Kurz locker ins Gespräch zu kommen, schafft Verbindung. Ein ehrlich gemeintes Kompliment à la „Wie schön, dass wir uns heute hier begegnen!“ wirkt Wunder. Auch ein Icebreaker erleichtert den Einstieg in das Meeting. Ein Beispiel: Wenn der heutige Arbeitstag ein Film wäre, welcher Titel würde passen?
3. **Präsenz ausstrahlen**
Schalten Sie Ihre Kamera ein und bleiben Sie gedanklich involviert. Auch online sind Mimik, Gestik und Haltung entscheidend, um präsent und aufmerksam zu wirken. Schauen Sie den Teilnehmerinnen und Teilnehmern in die Augen – also direkt in die Kamera. Schalten Sie Ihren Ton ein, wenn Sie sprechen, und anschließend wieder aus, um Hintergrundgeräusche wie Tastaturanschläge oder den Wasserkocher zu minimieren.
4. **Bewusst interagieren**
Wirkliche Interaktion entsteht, wenn Sie aktiv zuhören und nachfragen. Fragen (durch Handheben signalisiert) bereichern jedes Gespräch – auch online. Zeigen Sie sich authentisch und zugewandt. Nutzen Sie nonverbale, virtuelle Reaktionen und Emojis und verwenden Sie echte Gestik, um Zustimmung oder Emotionen auszudrücken. Wenn Sie etwas nicht verstanden haben oder sich im aktiven Zuhören üben wollen, fassen Sie das Gesagte kurz in eigenen Worten zusammen.
5. **Stark abschließen**
Das Ende eines Online-Meetings bleibt im Gedächtnis. Machen Sie ein kurzes Recap der besprochenen Themen. Es macht einen großen Unterschied, mit konkreten Plänen zum weiteren Ablauf zu verbleiben, Verantwortlichkeiten zuzuweisen und Prioritäten festzulegen. Ein positiver Abschluss gelingt durch motivierende Worte und ein ernst gemeintes Danke an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Verabschieden Sie sich bewusst und am besten wie in Italien, das heißt: immer mit guten Wünschen!
## Don’ts
1. **Schweigen nicht mit Zustimmung verwechseln**
In virtuellen Meetings gibt es oft nur wenige Reaktionen. Vor allem introvertierte Menschen oder Personen in Juniorpositionen intervenieren seltener. Interpretieren Sie fehlende Reaktionen oder das Nicht-Sprechen nicht als ein Zeichen von Einverständnis. Indem Sie gezielt nach Einwänden statt nur nach Bestätigung fragen, sorgen Sie für einen offenen Austausch.
2. **Technikdesaster riskieren**
Vermeiden Sie technische Probleme, um ernst genommen zu werden. Achten Sie dafür auf eine stabile Internetverbindung und ausreichend Akku, fahren Sie den Rechner rechtzeitig hoch und nutzen Sie gegebenenfalls ein externes Mikrofon, Kopfhörer sowie eine externe Kamera. Nur wenn die Technik funktioniert, kommen Botschaften an.
3. **Chat nur passiv nutzen**
Richtig eingesetzt, ist der Chat im virtuellen Meeting keine Ablenkung, sondern ein toller Raum für Austausch und Ideen. Übertragen Sie einer Person die Moderation von einem oder mehreren Chat-Kategorien. Damit die parallelen schriftlichen Ergänzungen gut funktionieren, sammeln Sie Beiträge und heben Sie Relevantes hervor. Das vermeidet kognitive Überlastung, fördert die Beteiligung und macht stillere Teilnehmerinnen und Teilnehmer sichtbarer.
4. **Dem Meetingwahn verfallen**
Nicht jedes Thema verdient auch ein Meeting, manchmal sind asynchrone Lösungen effizienter. Entscheiden Sie sich für ein Online-Meeting, ist es wichtig, dieses gut vorzubereiten und zu strukturieren. Achten Sie auf eine klare Agenda, eine durchdachte Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer sowie einen angemessenen zeitlichen Rahmen. Kommunizieren Sie außerdem klare Meetingregeln und setzen Sie diese konsequent durch.
5. **Meetingmarathons veranstalten**
Direkt aufeinanderfolgende Online-Termine ohne Pause sind massive Produktivitäts- und Gesundheitskiller. Sie erhöhen nachweislich Stress, Erschöpfung und Fehlerquoten. Der Grund: In virtuellen Meetings muss unser Gehirn mehrere Informationskanäle gleichzeitig verarbeiten, beispielsweise Sprache, Mimik, Gestik, Chats, Folien, Freigaben, Kamera, Stimme, Wirkung. Diese Kanäle werden nicht automatisch synchron verarbeitet. Das Gehirn muss sie ständig neu zusammensetzen, ein enormer kognitiver Aufwand. Ohne Pausen entsteht mentale Dauerüberlastung. Pausen dagegen sorgen für mehr Motivation und Aufmerksamkeit.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Digitale Zusammenarbeit, Meetingkultur, Nonverbale Kommunikation, Online-Kommunikation, Produktivität und Pausen, Videokonferenzen, Virtuelle Meetings
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### ["Weißt du, was wir nicht machen? Aufgeben!"](https://www.humanresourcesmanager.de/content/weisst-du-was-wir-nicht-machen-aufgeben/)
**Published:** Juli 3, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
## Von der Werbeagentur zum ökosozialen Textilunternehmen Manomama
Vor 17 Jahren startete Sina Trinkwalder ein Projekt gegen alle Wahrscheinlichkeiten. Die Augsburgerin plante, in einer sterbenden Branche ein Unternehmen zu gründen, das Menschen beschäftigt, die auf dem Arbeitsmarkt keine Chance mehr hatten. Sie dachte dabei vor allem an Frauen über fünfzig, die ihr Leben lang für die Familie zurückgesteckt oder ihre Jobs verloren hatten. Unterbrochene Karrieren, wenig Geld, Langzeiterwerbslosigkeit, Alleinerziehende – diesen Frauen wollte Sina Trinkwalder in ihrer eigenen Textilfirma eine Chance geben. Und das in Augsburg, wo die einst florierende Textilindustrie zum Erliegen gekommen war, weil die Löhne im Ausland billiger sind. Spindeln und Webstühle standen still, Manufakturen, Maschinenfabriken und Färbereien hatten geschlossen, das Augsburger Textilviertel war verwaist. Hier, wo einst Stoffe und Bekleidung gefertigt wurden, wollte Trinkwalder wieder Textilien produzieren, und zwar mit einer regionalen Lieferkette.
Wieso gab die Unternehmerin für dieses sozialromantische Hirngespinst – so nannten ihr Umfeld und die Medien ihre Idee damals gern – ihre lukrative Position als Geschäftsführerin auf? Sie hatte schließlich eine erfolgreiche Werbeagentur mit Millionenumsatz.
## Schlüsselszene: Warum Sina Trinkwalder alles änderte
Wuppertal im Jahr 2009: Sina Trinkwalder, Anfang 30 und Marketingexpertin, hatte hier gerade einen Termin bei einem großen Kunden gehabt. Sie blätterte in Hochglanzzeitschriften mit dessen Anzeigen, während sie auf den Zug nach Hause wartete. Achtlos warf sie eines der Magazine in den Mülleimer. Ein Mann griff danach und freute sich sichtlich über den Fund. Sie gab ihm auch die anderen Ausgaben und fragte, warum er sich dafür interessiere. Er erklärte, dass er sie vor Weihnachten sammle. Aus den glitzernden Umschlägen bastelten er und seine Frau ihren Weihnachtsschmuck. Beide waren obdachlos.
Diese Szene beschreibt Sina Trinkwalder in vielen Podcasts, Porträts und Interviews – und auch in ihrem autobiografischen Buch „Wunder muss man selber machen“ über die Gründungsphase. Schon seit der Geburt ihres Sohnes war sie nachdenklich geworden ob ihres Lebensstils: immer höher, immer weiter, immer besser. Als sie auf den Obdachlosen traf, war ihr Sohn vier Jahre alt. Ihr fiel auf, schreibt sie in ihrem Buch, dass keine ihrer Kampagnen, keine der gebauten Websites die Welt in irgendeiner Weise besser gemacht hatten.
## Soziales Unternehmertum in Augsburg: Neue Chancen für Frauen 50+
Sie wollte fortan etwas grundlegend ändern – und jenen helfen, die kein Geld, keine Perspektive hatten. Dass es ein Textilunternehmen wurde, lag zum einen an der Historie der Stadt, den niedrigen Einstiegshürden für ungelernte Kräfte und der Möglichkeit, lokal wieder Wertschöpfung aufzubauen. 2010 gründete sie die Manufaktur Manomama. „Mit den Händen der Mütter“, das war ihr Motto. Unterstützt wurde sie von ihrem damaligen Mann Stefan, der auch ihr Partner in der Agentur war. Beide gaben ihr gesamtes Vermögen in das Unternehmen. Wochenlang brachte sie sich das Nähen bei, später sogar an einer großen Industrienähmaschine. Ein ehemaliger Rektor einer Fachhochschule für Bekleidungstechnik, ihr Mentor, unterstützte sie dabei. Ein Büchlein zur industriellen Nähmethodik wurde ihre Bibel.
Die einen nennen es Wahn, die anderen Flow. Für Sina Trinkwalder ist es Modus Operandi. Sie erzählte ihrer Twitter-Community von dem Vorhaben und rief in der Lokalzeitung dazu auf, sich bei ihr zu bewerben. Die Agentur führte ihr Mann weitgehend allein weiter. Auch dem Arbeitsamt gab sie Bescheid. 700 Bewerbungen waren auf einen Schlag auf ihrem Tisch. Zuerst sortierten sie und ihre rechte Hand aus der Agentur, Miriam, alle aus, die schon einen Job hatten und nur mehr Geld wollten. Das halbierte den Stapel. Dann suchten sie gezielt nach alleinerziehenden Müttern. Schließlich luden sie eine Gruppe ein. Einige kamen nicht, andere wollten nur eine Unterschrift fürs Arbeitsamt. Der harte Kern traf sich im ehemaligen Lounge-Raum der Agentur und bekam von Sina Trinkwalder ein Kärtchen: Sie sollten drei Wünsche aufschreiben, die sie hatten. Fast alle, unter ihnen auch einige langzeitarbeitslose Damenschneiderinnen und Bekleidungsfertigerinnen, schrieben ein Wort auf: Arbeit.
## Skillbasiertes Recruiting aus dem Bauch heraus
Sina Trinkwalder will diesen Wunsch erfüllen und schaut dabei vor allem auf die Fähigkeiten und das Potenzial der Menschen, die da vor ihr stehen. Was HR seit einiger Zeit als skillbasiertes Recruiting feiert, hat sie schon damals systematisch umgesetzt. „Wie willst du auch auf Qualifikation in der Näherei gucken in einer toten Branche, in der Ausbildungsberufe schon ewig ausgestorben sind?“, fragt sie und redet sogleich weiter. Sie schaue eben, ob die Chemie passe, ob die Menschlichkeit stimme. „Was bringt es denn, wenn ich zwei hoch qualifizierte Tipptopp-Premium-Forbes-30-unter-30-Egoisten in einen Raum stopfe, die sich dann hinter der Tür nur gegenseitig steinigen?“ Da nehme sie lieber Menschen, die lernen wollen, eben noch nicht alles können, aber finden: Gemeinsam sind wir stark.
Fürs Recruiting brauche sie keine Personalabteilung, sagt sie. Es wird gemeinsam entschieden, wer eingestellt wird. Trinkwalder beschreibt es so: „Da kommt Gerda, die Leitung der Näherei, und sagt: Du, in dem Bereich, da bräuchten wir echt noch mal ein paar helfende Hände.“ Dann wird die erste Person auf der Liste der Bewerbungen angeschaut. „Die Leute bewerben sich bei uns nicht auf einen Bereich, sondern die wollen einfach bei uns arbeiten“, sagt Trinkwalder. Wer bei Manomama anfängt, bekommt eine unbefristete Stelle und mehr als den Mindestlohn. Auch sonst kommt Trinkwalder ihren Mitarbeitenden entgegen: „Meine Ladies und Gentlemen können sich aussuchen, wann sie zum Arbeiten kommen, weil: Wer bin ich denn, ihnen vorzuschreiben, wann die Arbeit in ihr Leben passt?“
Die Augsburger Unternehmerin Sina Trinkwalder ist bekannt für ihr ökosoziales Textilunternehmen Manomama, das Menschen einstellt, die vom Arbeitsmarkt aussortiert wurden: Langzeiterwerbslose, Menschen mit körperlichen oder geistigen Einschränkungen, Alleinerziehende, Geflüchtete. Das war aber nicht ihre erste Gründung: Bereits mit 19 Jahren startete sie mit ihrem damaligen Mann Stefan eine Werbeagentur, beide hatten dafür 1998 ihr Studium abgebrochen, sie BWL und Politik, er Jura. Heute erzielt sie mit Manomama und 50 Mitarbeitenden nach eigenen Angaben einen Umsatz von vier Millionen Euro.
## Wachstum mit Risiko: Millionentaschen, Medienrummel und Bundesverdienstkreuz
Hört man die Unternehmerin reden, klingt alles leicht, machbar, logisch. Sie sagt Sätze wie: „Nee Leute, ihr müsst nicht um die Ecke denken oder neu denken. Es reicht völlig, wenn ihr einfach mal denkt“ oder „Meiner Meinung nach braucht es nicht viel für Wirtschaft: Bauchgefühl und Menschenverstand“ oder „Fair ist, wenn der Produzent sich das Produkt, das er herstellt, als Kunde auch leisten kann“ oder auch: „Weißt du, was wir nicht machen? Aufgeben!“
Dieses Credo war gerade zu Beginn überlebenswichtig. Die Produktion von Manomama begann mit T-Shirts und Sweatshirts, bei denen die Kundschaft auf der Website Farben und Details selbst wählen konnte. In ihrem Buch liest sich der Start wie eine Tour de Force: Die Schnittmacherin boykottierte die Produktion, die Frau, die die Farben zuordnet, war farbenblind und sagte es nicht, ein Wasserschaden ruinierte die Stoffe, was Trinkwalder kurzerhand auf Twitter und Facebook postete. Der „Dachschaden-Hoodie“ verkaufte sich durch Trinkwalders Beliebtheit.
## Eine Million Stofftaschen
Aufregung machte sich auch breit, als die Drogeriemarktkette dm zwei Jahre nach der Gründung eine Million Stofftaschen bei ihr bestellte. Sie informierte den Bayerischen Rundfunk und die Augsburger Allgemeine, dass sie nicht nur Hallen, sondern auch Menschen suchte. Mehr als dreitausend Bewerbungen gingen daraufhin ein. In ihrem Buch schreibt sie, wie sie nach ewigem Hickhack die größere Produktionshalle fand, über Nacht einen gigantischen CNC-Cutter besorgte und das gesamte Team motivierte, in Akkordarbeit diesen Auftrag zu stemmen. Man liest und denkt: Wie kann das gehen? Immer auf Kante, immer mit maximalem Risiko – aber das scheint Trinkwalders Elixier. Am Ende geht es gut. Auch Edeka bestellt Taschen. Der Medienrummel ist gigantisch, die Umsätze steigen. Und die Preise häufen sich, 2015 gibt es das Bundesverdienstkreuz. Sina Trinkwalder, die Alleskönnerin.
Früher war Sina Trinkwalder überall: in Talkshows, auf Podien, in den Medien. Aber die Sache hatte ihren Preis. Die Jahre zwischen Hamburg und Augsburg, das Pendeln, die Nächte im Büro. Irgendwann ging es nicht mehr. Jetzt hat sie zur Entspannung die Olivenbäume und ein Haus zum Renovieren in der Toskana. Wie ihr Tag aussieht? „Ich stehe morgens mit Kaffee auf und gehe abends mit Kaffee ins Bett, was dazwischen liegt, ist immer anders“, sagt sie. Unternehmertum heißt für Trinkwalder: ahnen, nicht planen.
Die Voraussetzung für alles sei aber, dass die Leute überhaupt ehrlich erzählen, was sie nicht können. Dann findet die Unternehmerin eine Lösung. „Ich möchte, dass alle wissen, dass sie jederzeit zu mir kommen können, ohne sich zu schämen. Braucht eine Mitarbeiterin 200 Euro für ein Kommunionskleid der Tochter oder weil die Waschmaschine kaputt ist, kriegt sie das. Das Gleiche auch dann, wenn jemand einen zinslosen Kredit für eine größere Ausgabe braucht, auch ohne: Was hast du schon wieder gemacht?“ Und wenn eine Kollegin seit vier Wochen mit hängenden Mundwinkeln herumsitzt, dann sagt Trinkwalder: „So, jetzt lass die ganze Scheiße hier liegen, wir beide gehen jetzt einen Kaffee trinken – was ist denn los?“
Fragt man sie, wie viele Menschen für sie \\ldots, fährt sie lachend durch den Satz und korrigiert: „Für mich arbeitet schon einmal niemand. Mit mir arbeiten momentan 50 Menschen. Es waren einmal bedeutend mehr, 150, doch viele sind davon in Rente gegangen.“ Und es waren auch zu viele, um wahrhaftige Beziehungen untereinander aufzubauen. Und diese bräuchten Unternehmer, findet Trinkwalder. Wenn sie in der Näherei ist, schätzt sie, dass sie 30 bis 40 Prozent ihrer Zeit investiert, um Kontakte zu pflegen.
## Shitstorms, Umzug und Neuanfang: Sina Trinkwalder zwischen Hamburg und Augsburg
Im Jahr 2015, acht Jahre nach der Gründung, geriet eine weitere Gruppe, die Hilfe brauchte, in Trinkwalders Blickfeld: Menschen mit Migrationsgeschichte. Die Unternehmerin setzt sich lautstark für eine offene Gesellschaft ein, in Talkshows, in den sozialen Medien. Dafür kassiert sie auch Shitstorms auf Twitter und Facebook, schreibt sie auf ihrem Blog. Sie verlässt Twitter. Und dann auch Augsburg, denn sie bekam nicht nur den Hass im Netz zu spüren, sondern erhielt auch eine Morddrohung.
Sie zieht zu ihrem neuen Lebensgefährten nach Hamburg. Jahrelang pendelt sie mit der Bahn zwischen der Hansestadt und der „Fuggerstadt“, mal wohnt sie vorübergehend in einer kleinen Augsburger Wohnung, während der Coronapandemie schläft sie oft einfach im eigenen Büro – auf einer Matratze im Konferenzraum. Weil Manomama Schutzmasken produziert, gilt der Betrieb als systemrelevant und darf weiterlaufen.
Nach der Pandemie macht sie eine Camping-Tour durch die Toskana und stößt mit ihrem Partner auf ein verlassenes Haus – sie kaufen es. Seit knapp drei Jahren renovieren die beiden das Anwesen mit fünf Hektar verwildertem Land. Alles zu sehen auf Instagram, wo sie ihren neuen Mann auch kennengelernt hatte. „Wir hatten dasselbe Rennrad“, sagt sie. Sie likte sein Bild, er ihres. Denn seit einer stressbedingten Gürtelrose, die begann, das Auge zu betreffen, hatte die Unternehmerin ihr Leben umgekrempelt: Joggen und Radfahren statt Nonstop-Arbeiten, Kaffee, Essen und Menthol-Zigaretten.
## Nächste Generation und neue Projekte: Magnus, Brichbag und der inklusive Arbeitsmarkt
Sieben Jahre lang war es also still um Sina Trinkwalder, vor allem zum Schutz ihres Sohnes. Doch inzwischen ist Magnus erwachsen, 21 Jahre alt. Er hat sein Abitur gemacht und danach eine Ausbildung zum Marketing- und internationalen Kaufmann absolviert – und arbeitet bei Manomama. Trinkwalder hat versucht, es ihm auszureden. Er hätte auch Koch werden können, er sei so talentiert. Aber alles Zureden half nichts. „Es hatte keinen Zweck mit ihm zu diskutieren, seine Entscheidung stand fest. Ja, er ist eben mein Sohn“, sagt sie und lacht. Nun ist Schluss mit der Pendelei. Sie und ihr Lebensgefährte ziehen dieses Jahr zurück nach Augsburg. Sina Trinkwalder fühlt sich bereit, sich wieder öffentlich einzumischen, nur auf Talksendungen will sie künftig verzichten.
Für die Firma formuliert sie kein großes Wachstumsziel, sondern etwas anderes: „Für mich ist der größte Erfolg, Beständigkeit in Dinge zu bringen“, sagt sie. Und das geht nur über Zusammenhalt und gegenseitige Unterstützung. Manomama ist mittlerweile eine vollstufige Näherei, in der alles produziert werden kann. Diese Flexibilität ist ihr Überlebensprinzip. Außerdem verarbeitet sie Reststoffe. Aus den Überresten von einer Markisenproduktion stellt sie mit ihrem Label Brichbag wasserabweisende Rucksäcke her. Wird einer verkauft, erhält gleichzeitig ein obdachloser Mensch denselben Rucksack, gefüllt mit Hygieneartikeln und Nahrungsmitteln. Denn was für Sina Trinkwalder wirklich zählt, ist am Ende nicht die effizienteste Produktion, sondern dass niemand allein bleibt, wenn es darauf ankommt.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** inklusiver Arbeitsmarkt, Manomama, nachhaltige Textilproduktion, ökosoziales Textilunternehmen, Sina Trinkwalder, skillbasiertes Recruiting, soziales Unternehmertum
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### [Der Moment, in dem Erfahrung allein nicht mehr reicht](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/der-moment-in-dem-erfahrung-allein-nicht-mehr-reicht/)
**Published:** Juli 1, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Es gibt Sätze, die beiläufig klingen und doch eine ganze Führungsrealität freilegen: Ich weiß, was ich tun müsste — aber irgendetwas bremst mich. Wer so spricht, ist nicht führungsschwach. Er oder sie steht an der Schwelle dessen, was Erfahrung noch leisten kann.
Genau dort beginnt die eigentliche Führungsfrage unserer Zeit. Nicht bei der nächsten Strategie. Nicht beim nächsten Change-Programm. Sondern bei einem Bewusstsein, das noch aus einer Welt stammt, die langsamer, berechenbarer und eindeutiger war als die heutige.
Die Gegenwart ist anders. Demografischer Wandel, künstliche Intelligenz, geopolitische Verschiebungen, wirtschaftlicher Druck – die Spannungen sind bekannt, aber nicht gelöst. Während Unternehmen mit dieser neuen Lage ringen, verlieren sie zugleich etwas, das sich kaum bilanzieren lässt: Erfahrungswissen, implizite Routinen, kulturelles Gedächtnis. Bis 2039 werden laut der Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamts aus dem Jahr 2024 in Deutschland rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen den Arbeitsmarkt verlassen.
Damit verschwindet auch die die stille Verfügbarkeit von (Erfahrungs-)Wissen, das nie dokumentiert wurde, weil es immer jemand „einfach wusste“. Und genau dieser Satz, so unscheinbar er klingt, markiert oft den Punkt, an dem Organisationen verwundbar werden. Erfahrungswissen ist kein Archiv. Es ist verkörpert — gespeichert in Mustern, in situativen Reflexen, in dem, was eine erfahrene Führungskraft in einer Krisensekunde anders liest als jemand mit zehn Jahren weniger Praxis. Es sind die feinen Unterscheidungen, die schnellen Kalibrierungen, das Gespür für Dynamiken, die sich noch nicht in Zahlen abbilden. Genau dieses Wissen wird selten explizit gemacht, weil sein Träger es selbst oft nicht als Wissen erkennt — sondern als Erfahrung. Die Neurobiologie nennt das prozedurale und implizite Gedächtnisleistungen: schnell, treffsicher, automatisiert. Eben deshalb lässt es sich kaum übergeben. Wenn es geht, geht es lautlos. Und Organisationen merken den Verlust meist erst dann, wenn sie auf es angewiesen wären.
## Die Führungskraft — ein Fels in der Brandung?
Gleichzeitig wächst der Druck auf jene, die bleiben oder nachrücken. Sie sollen orientieren, stabilisieren, beschleunigen, erneuern — und das in einer Umgebung, in der Verlässlichkeit selbst zur knappen Ressource wird. Das Bild von der Führungskraft als Fels in der Brandung wirkt vertraut. Nur ist die Brandung längst so unruhig geworden, dass Felsen allein nicht mehr genügen. Gefragt sind Menschen, die das Schwanken nicht leugnen, sondern darin handlungsfähig bleiben. Nicht die unbewegte Statue zählt, sondern die innere Standfestigkeit im Wandel.
Hinzu kommt: Die Halbwertszeit von Gewissheiten schrumpft. Wer gestern noch als gute Führung galt, wirkt heute schnell zu schwer, zu langsam, zu hierarchisch. In vielen Organisationen entsteht daraus ein Paradox. Nach außen soll Führung Sicherheit ausstrahlen. Nach innen spürt sie selbst, dass die alten Sicherheiten brüchig werden. Die Werkzeuge sind nicht falsch geworden. Aber sie reichen nicht mehr allein. Genau hier beginnt die stille Krise vieler Führungssysteme: Nicht, weil Führungskräfte nichts wissen. Sondern weil sie zu lange auf Wissen in Situationen vertraut haben, in denen Bewusstsein gefragt gewesen wäre. Haltung, Selbstverständnis, innere Beweglichkeit
Denn Führung ist längst nicht mehr nur eine Frage von Entscheidungen, Kennzahlen und Prozessen. Sie ist auch eine Frage von Deutung, Resonanz und innerer Verfügbarkeit. Wer Verantwortung trägt, bewegt sich nicht nur in Strukturen, sondern in Erwartungsräumen. Jeder Satz, jedes Schweigen, jede Verzögerung sendet Signale. Jede Entscheidung verändert nicht nur Abläufe, sondern Beziehungen. Und genau deshalb sind Übergänge so heikel: Weil sie nicht nur operative, sondern symbolische Ereignisse sind. Genau hier setzt diese Kolumne an.
Sie folgt den Übergängen, in denen Führung ihre wahre Gestalt zeigt: beim Wechsel in eine neue Rolle, beim Schritt in ein anderes Unternehmen, bei der ersten Gesamtverantwortung, bei der Übergabe eines Lebenswerks, beim Loslassen operativer Macht, beim Neubeginn nach dem Gewohnten. Es sind die Momente, in denen sich entscheidet, ob Führung nur verwaltet – oder, ob sie auch reif genug ist, Wandel zu tragen. Denn in Übergängen wird sichtbar, was im Alltag oft verborgen bleibt: Haltung, Selbstverständnis, innere Beweglichkeit.
## Stille Regeln, verdeckte Loyalitäten und alte Machtlinien
Ein Jobwechsel ist nie nur ein Wechsel. Eine Beförderung ist nie nur ein Karriereschritt. Eine Übergabe ist nie nur ein formaler Akt. Wer eine neue Rolle übernimmt, betritt ein System aus stillen Regeln, verdeckten Loyalitäten und alten Machtlinien. Wer loslassen soll, verliert nicht bloß Aufgaben, sondern oft auch Identität. Und wer ein Unternehmen übergibt, übergibt immer auch Deutungshoheit: über das, was war, und das, was kommen soll. Was auf Papier wie ein sauberer Prozess aussieht, ist in Wirklichkeit häufig ein komplexer psychologischer Vorgang mit hoher emotionaler Dynamik.
## Wirkung, Vertrauen und Wirksamkeit
Diese unsichtbare Ebene wird in vielen Organisationen unterschätzt. Auf dem Papier sind Prozesse geregelt. In der Praxis aber hängen Wirkung, Vertrauen und Wirksamkeit an etwas viel Fragilerem: an Übergängen, Beziehungen, Haltungen. Führung scheitert deshalb selten nur an Wissen. Sie scheitert dort, wo Wissen nicht mehr genügt. Dort, wo Erfahrung zwar noch vorhanden ist, aber nicht mehr ohne Übersetzung in eine veränderte Wirklichkeit wirkt.
Metanoia bedeutet „Nicht nur anders handeln, sondern anders sehen. Nicht nur anders entscheiden, sondern anders denken.“ Vielleicht ist genau das das entscheidende Wort dieser Zeit: Metanoia. Nicht nur anders handeln, sondern anders sehen. Nicht nur anders entscheiden, sondern anders denken. Wer führt, ohne sich selbst zu reflektieren, bleibt oft an der Oberfläche des Machbaren. Wer bereit ist, die eigenen Muster zu hinterfragen, gewinnt eine zweite Form von Wirksamkeit — eine, die nicht aus Kontrolle entsteht, sondern aus Bewusstsein. Und genau dieses Bewusstsein wird in einer Zeit des Umbruchs zur eigentlichen Führungsressource.
Diese Kolumne fragt deshalb nicht zuerst nach der perfekten Methode. Sie fragt nach den Bedingungen, unter denen Führung in Zeiten des Umbruchs überhaupt noch tragen kann. Was macht Übergänge so kritisch? Warum scheitern selbst erfahrene Führungskräfte in neuen Rollen? Weshalb ist die Übergabe eines Unternehmens nicht nur ein rechtlicher oder betriebswirtschaftlicher Vorgang, sondern ein psychologischer? Und was bedeutet Führung, wenn Organisationen durch künstliche Intelligenz und neue Arbeitsformen immer fluider werden?
Die kommenden Beiträge folgen genau diesen Linien. Sie gehen dorthin, wo Führung nicht im Routinebetrieb glänzt, sondern im Ausnahmezustand sichtbar wird. Dorthin, wo Erfahrung kostbar bleibt — aber nicht mehr ausreicht. Dorthin, wo Bewusstsein nicht Beiwerk ist, sondern Bedingung für Wirksamkeit. Und dorthin, wo sich entscheidet, ob Führung Zukunft nur verwaltet oder sie wirklich mitgestaltet.
Vielleicht ist das die unbequeme Wahrheit unserer Zeit: Nicht die lauteste Führung ist die wirksamste. Nicht die sicherste Haltung die tragfähigste. Und nicht das meiste Wissen entscheidet über Zukunftsfähigkeit. Sondern die Fähigkeit, sich im Wandel immer wieder neu zu ordnen, ohne sich selbst zu verlieren.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führung Ausnahmezustand, Führung Erfahrung, Führung Wissen, Führungskraft, Führungsmoment, Führungsrealität, Führungsressource, Leadership, Metanoia
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### [HR-Autopilot gewinnt den HR Start-up Award 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-autopilot-gewinnt-den-hr-start-up-award-2026/)
**Published:** Juni 25, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Mit HR-Autopilot setzte sich eine Lösung durch, die HR-Systeme über eine zentrale No-Code-Plattform miteinander verbindet und Prozesse mithilfe von KI und Automatisierung effizient steuert. So sollen fragmentierte HR-Landschaften in integrierte Prozessökosysteme verwandelt werden und Personalabteilungen sollen dadurch wieder mehr Freiraum für strategische Aufgaben erhalten. Ein Versprechen, dass das PMK-Publikum dem Gründer und CEO, Marc Stratmann, abkaufte.
Dieser zeigte sich entsprechend glücklich: „Diese Auszeichnung bedeutet uns enorm viel. Sie zeigt, dass Unternehmen den Bedarf an intelligent vernetzten HR-Prozessen erkannt haben. Unser Ziel ist es, HR von administrativen Hürden zu entlasten und Personalverantwortlichen mehr Zeit für die Menschen in ihren Organisationen zu geben. Dass das Publikum des PMK unsere Vision unterstützt, macht diesen Erfolg besonders wertvoll.“
Nach dem Jury-Votum erreichten drei Start-ups das Finale. Diese wurden von der hochkarätigen 14-köpfigen Jury des Awards aus insgesamt 64 Einreichungen für das Finale nominiert.
HR-Autopilot setzte sich schließlich in seinem Live-Pitch vor dem Kongresspublikum gegen zwei andere Finalisten durch:
MGME Neurotech – Das Schweizer Unternehmen nutzt neurowissenschaftliche Verfahren und KI-gestütztes Eye-Tracking, um Entscheidungsverhalten, Führungspotenzial und Informationsverarbeitung objektiv messbar zu machen.
Origin – Die KI-gestützte Plattform unterstützt internationale Unternehmen dabei, ihre globalen Benefits-Programme datenbasiert zu steuern und zu optimieren.
## **HR Start-up Award: wichtigste Bühne für innovative HR-Technologien**
Der HR Start-up Award wurde 2026 bereits zum elften Mal verliehen und verzeichnete mit 64 Bewerbungen einen neuen Rekord.
„Die Vielzahl der Bewerbungen zeigt eindrucksvoll, wie viel Innovationskraft in der HR-Tech- und Start-up-Szene steckt. Wir haben eine große Bandbreite von Lösungen gesehen, die Personalverantwortliche dabei unterstützen, die Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich zu bewältigen: Von Fachkräftemangel über Qualifizierung bis hin zu KI-gestützter Transformation. Der HR Start-up Award macht diese Innovationen sichtbar und bringt sie mit der HR-Praxis zusammen“, unterstreicht die Co-Vorsitzende der Jury, Dr. Katharina Herrmann, Vizepräsidentin Bundesverbands der Personalmanager\*innen (BPM), die Bedeutung des Awards.
## **Neue Entwicklungsphase für HR-Tech**
„Die diesjährigen Einreichungen haben deutlich gemacht, dass HR-Tech in eine neue Entwicklungsphase eintritt. Künstliche Intelligenz entwickelt sich von einem Analysewerkzeug zu einem aktiven Bestandteil von HR-Prozessen. Besonders spannend sind Lösungen, die datenbasierte Erkenntnisse mit konkreten Handlungsempfehlungen oder sogar autonomer Prozesssteuerung verbinden. Diese Entwicklung wird die Personalarbeit in den kommenden Jahren nachhaltig verändern“, resümiert Holger Jungk, Partner Strategic People Advisory bei Mercer, a Marsh business, und Co-Vorsitzender der Jury.
Erstmals hatten Herrmann und Jungk den Jury-Vorsitz in der aktuellen Saison übernommen. Sie führen den Award nach der Übergabe durch die Gründer des Preises, Michael H. Kramarsch, Chairman, Advisor und Investor, sowie Prof. Dr. Elke Eller, Aufsichtsrätin und Investorin, in die nächste Dekade.
## **Bestehende Prozesse neu denken**
Ebenfalls erstmals dabei ist das Unternehmen ahron.ai als Sponsor aus dem HR-Tech-Sektor. „Wir freuen uns sehr, den HR Start-up Award unterstützen zu können. Innovation entsteht dort, wo mutige Gründerinnen und Gründer bestehende Prozesse neu denken und moderne Technologien sinnvoll einsetzen. Genau diese Innovationskraft braucht die HR-Branche, um die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten. Der Award bietet dafür die ideale Plattform“, ist Carl Hoffmann, Co-Founder und CEO von ahron.ai, überzeugt. ahron.ai entwickelt eine Agentic-HR-Plattform, die mithilfe von KI-Agenten und Process Intelligence HR-Prozesse über den gesamten Employee Lifecycle hinweg automatisiert und Unternehmen dabei unterstützt, Recruiting, Onboarding und Talent Management effizienter zu steuern.
> **Über den HR Start-up Award**
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> Der [HR Start-up Award](https://www.hrstartupaward.com/) zeichnet innovative Start-ups aus, die mit digitalen Lösungen, Technologien oder Services die Personalarbeit und die Employee Experience nachhaltig verbessern. Der Preis wird gemeinsam vom Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM), dem Human Resources Manager Magazin, Mercer, a Marsh business, sowie Quadriga Media Berlin veranstaltet. Seit seiner Gründung im Jahr 2015 hat sich der Award zu einer festen Größe der HR-Szene entwickelt. Insgesamt wurden seitdem mehr als 500 Start-up-Bewerbungen eingereicht. 2026 erreichte der Wettbewerb mit 64 Bewerbungen einen neuen Höchststand.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Interview mit den neuen Jury-Vorsitzenden ](https://www.humanresourcesmanager.de/wp/wp-admin/post.php?post=122531&action=edit)
- [Die Finalisten des HR Start-up Awards 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/hr-start-up-award-2026-drei-loesungen-drei-perspektiven-auf-die-zukunft-von-hr/)
- [WorkFlex gewinnt den Start-up Award 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/ "https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/")
- [Die Start-up Macher](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/investment-in-hr-tech-die-start-up-macher/)
**Kategorien:** Future of Work
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### ["Klarheit heißt, vom Ende her zu denken"](https://www.humanresourcesmanager.de/kommunikation/klarheit-heisst-vom-ende-her-zu-denken/)
**Published:** Juni 29, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
**Herr Hamm, Sie beschäftigen sich wissenschaftlich mit Kommunikation. Was verstehen Sie unter Kommunikationskompetenz – und warum ist sie weit mehr als die Fähigkeit, sich gut auszudrücken?**
Prof. Dr. Ingo Hamm: Spannend ist zunächst, wie technisch wir Kommunikation heute verstehen – gerade im beruflichen Kontext. Die meisten denken sofort an E-Mail, Messaging, Social Media, Likes oder Prompts. Das eigentliche Reden, das Miteinandersprechen, hat längst nicht mehr denselben Stellenwert wie früher. Das hat viel mit Effizienz zu tun. Technologie erlaubt uns, kürzer, kompakter und vor allem asynchron zu kommunizieren. Ich muss nicht mehr warten, bis ich mit jemandem sprechen kann, sondern schreibe nachts eine Mail und weiß: Sie kommt an. Das ist einerseits ein enormer Fortschritt, andererseits beraubt uns diese Form der Kommunikation der Gelegenheit und oft auch der Notwendigkeit, wirklich miteinander zu sprechen. Genau darin liegt für mich heute eine zentrale Herausforderung von Kommunikationskompetenz.
**Ihr aktuelles Buch heißt** [***Abenteuer Kommunikation***](https://www.murmann-verlag.de/products/ingo-hamm-abenteuer-kommunikation-miteinander-reden-in-der-ki-realitaet)**. – Warum ist Kommunikation ein Abenteuer?**
Weil wir uns in einem regelrechten Dickicht bewegen. Viele unserer gesellschaftlichen Konflikte sind auch Kommunikationskonflikte. Wir erleben eine Kommunikationskultur, die technisch hochgerüstet ist und gleichzeitig hoch anfällig: für Missverständnisse, für Eskalation, für gezielte Einflussnahme. Was darf man noch sagen? Wie spricht man wertschätzend, klar und zugleich wirksam? Auf viele dieser Fragen gibt es keine einfachen Antworten. Sprache spiegelt gesellschaftliche Debatten, politische Konflikte und kulturelle Verschiebungen. Deshalb ist Kommunikation ein Abenteuer: Wir bewegen uns in einem Gelände, das ständig unübersichtlicher wird. Ich würde sogar sagen: Viele Probleme in unserer Gesellschaft sind nicht zuerst Sachprobleme, sondern bauen darauf auf, dass wir nicht mehr adäquat miteinander reden.
**Was bedeutet „miteinander reden“ heute in einer Arbeitswelt, die von Tempo, Unsicherheit, digitalen Kanälen und räumlicher Distanz geprägt ist?**
Wir reden ja weiterhin, aber oft unter Bedingungen, die das Gespräch verändern. Wir sitzen in Remote-Meetings, sehen kleine Köpfe auf dem Bildschirm und haken Punkte ab. Das funktioniert, aber es ist nicht dasselbe wie ein Gespräch, in dem Menschen sich wirklich begegnen. Aus meiner Sicht müssen wir wieder stärker verstehen, dass gute Kommunikation mehr ist als Informationsübertragung. Sie braucht Kontext, Klarheit und Dialog. Genau das zeigt übrigens auch der Umgang mit KI.
**Was lernen wir über unsere Kommunikation im Umgang mit KI?**
Drei Dinge. Erstens: Kontext. Wir müssen viel mehr Kontext geben. Die typische Nachricht „Siehe Anhang, bitte zeitnah erledigen, danke“ ist ein gutes Beispiel dafür, wie Kommunikation scheitert. Was genau wird erwartet? Wofür wird es gebraucht? In welchem Format? Mit welcher Priorität? Wer nur knapp sendet, spart vielleicht Zeit beim Absenden, produziert aber Unsicherheit, Rückfragen oder schlechte Ergebnisse.
Zweitens: Klarheit. Klarheit heißt nicht nur, sich rhetorisch hübscher auszudrücken. Klarheit heißt, vom Ende her zu denken: Was soll am Schluss herauskommen? Was ist das Ziel? Was soll anders sein als vorher? In der KI-Welt nennt man das „Definition of done“. In der menschlichen Kommunikation fehlt oft eine Zielklarheit.
Drittens: Vollständigkeit. Gute Kommunikation ist kein One-Shot. Wer mit KI gute Ergebnisse erzielen will, gibt nicht einen Satz ein und hofft auf das perfekte Resultat, sondern geht in Iterationen vor. Man teilt Wissen, beantwortet Rückfragen, schärft nach. Genau so sollten wir auch mit Menschen kommunizieren. Dialog ist keine Störung, sondern Voraussetzung für Qualität.
**Kritiker sagen, durch KI schwinden unsere kommunikativen Fähigkeiten. Sie sagen dagegen: KI ist eher ein Spiegel unseres Kommunikationsverhaltens.**
Ja, weil das Problem meistens vor dem Bildschirm sitzt. Schlechte KI-Ergebnisse zeigen oft nicht die Schwäche der Maschine, sondern die Unklarheit unseres eigenen Denkens und Sprechens. Wenn ich nicht weiß, was ich will, wenn ich keinen Kontext liefere und die Rolle meines Gegenübers nicht mitdenke, bekomme ich schlechte Resultate – bei der KI genauso wie bei Menschen. KI macht dieses Defizit nur schonungslos sichtbar.
Zugleich ist sie tatsächlich auch ein Spiegel unserer Gesellschaft. Sprachmodelle lernen aus unseren Texten, aus unserer Sprache, aus unseren Routinen und auch aus unseren Vorurteilen. Dass dort Bias sichtbar wird, ist deshalb nicht überraschend. Interessant ist eher, was uns daran auffällt. KI zeigt uns, was wir sprachlich und kulturell produziert haben.
**Geht durch KI nicht auch etwas verloren – Zwischentöne, Ambivalenz, Beziehung?**
Die Gefahr besteht, wenn wir Kommunikation auf Output reduzieren. Aber gerade gute Nutzer von KI machen das Gegenteil: Sie arbeiten dialogisch, iterativ, mit Rückfragen und Nachschärfungen. Insofern kann KI uns sogar wieder zu besserer Kommunikation erziehen. Die Einschränkung ist: Wir erleben inzwischen auch eine starke Kommerzialisierung. Systeme plaudern, reden den Nutzern nach dem Mund und produzieren viel Text. Das kennen wir von Menschen übrigens auch. Umso wichtiger ist es, sich nicht vom reinen Output blenden zu lassen, sondern auf Qualität, Klarheit und echten Erkenntnisgewinn zu achten.
**Was bedeuten diese Veränderungen für die interne Kommunikation in Unternehmen?**
Über Jahre wurde Kommunikation vor allem technologisch effizienter gemacht: Intranets, Videokonferenzen, Messaging. Das alles hat Vorteile. Aber oft sind dabei genau die Formate zurückgedrängt worden, in denen Austausch, Nuancen und echtes Verstehen entstehen. Aus einem Townhall-Meeting wird eine Videokonferenz, aus einem Teamgespräch ein kurzer Slot zwischen zwei Terminen. Das steht unter dem Primat der Effizienz – und genau das muss man kritisch hinterfragen. Wenn wir es mit Kommunikation ernst meinen, dann geht es nicht nur um das Verteilen von Informationen, sondern um Kommunikation von Mensch zu Mensch: one to one, one to many, in beide Richtungen.
**Welche psychologische Funktion erfüllt interne Kommunikation gerade in unsicheren Zeiten?**
Kommunikation ist nicht nur Botschaft, sondern Begegnung. Wenn ein CEO nicht nur eine Mail schreibt, sondern in die Werkshalle geht, dann passiert etwas anderes: Er erlebt die Menschen, spürt die Stimmung im Raum, wird angesprochen, liest Mimik und Gestik. Umgekehrt erleben die Beschäftigten ihn ebenfalls. Genau daraus entsteht Vertrauen. Deshalb geht es in interner Kommunikation nicht nur darum, dass eine Information ankommt, sondern dass Menschen sich gesehen fühlen, sich äußern können und Wertschätzung erleben. Die soziale und menschliche Funktion von Kommunikation wird in Unternehmen häufig unterschätzt.
**Was sind die häufigsten Fehler in der internen Kommunikation – besonders in Krisen oder Veränderungsprozessen?**
Der größte Fehler ist One-Way-Kommunikation. Kommunikation wird oft als Senden verstanden: Botschaft raus, Aufgabe erledigt. Aber Kommunikation heißt auch Empfangen, Zuhören, Rückfragen zulassen. Ich rede bewusst nicht zuerst von Beteiligung im Sinne von Mitentscheidung. Es geht zunächst darum, Befindlichkeiten wahrzunehmen, Fragen auszuhalten und schwierige Rückmeldungen zuzulassen. Wenn Unternehmen in Veränderungsprozessen nur senden, aber keinen Raum für Reaktionen schaffen, scheitert Kommunikation oft genau daran.
**Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und wir alle ganz konkret besser machen?**
Ich empfehle drei einfache Übungen. Erstens die Zehn-Sekunden-Kontextübung: Bevor man eine Mail schreibt oder im Meeting etwas sagt, kurz innehalten und prüfen, ob die nötigen Hintergrundinformationen enthalten sind. Fehlt noch etwas? Könnte etwas klarer sein?
Zweitens die Klarheitsübung: „Put it in the subject.“ Formuliere deine Botschaft so, dass sie in eine Betreffzeile passt. Wer einen komplexen Inhalt in einen klaren Satz bringen kann, kommuniziert meist besser. Das gilt für E-Mails genauso wie für Präsentationen. Gute Präsentationen beginnen nicht mit Charts, sondern mit klaren Headline-Sätzen.
Drittens: Rückfragekultur. Ein Meeting ist nicht dann gut, wenn niemand etwas fragt. Im Gegenteil. Gute Kommunikation zeigt sich daran, dass Menschen sich trauen nachzufragen, Verständnis zu prüfen und Einwände kommunikativ zu formulieren. Nicht um alles endlos zu diskutieren, sondern um Klarheit herzustellen. Diese Lust am Fragen müssten wir viel stärker fördern.
**Woran erkennt man, ob interne Kommunikation wirksam ist?**
Nicht zuerst daran, ob die Botschaft formal verstanden wurde. Die interessantere Frage lautet: Wie fühlen sich die Menschen damit? Deshalb plädiere ich nicht nur für die große jährliche Mitarbeiterbefragung, sondern für kleine Pulse Surveys und andere kurze Feedbackschleifen. Kommunikation sollte nicht nur unter dem Aspekt des Problemlösens betrachtet werden, sondern als Möglichkeit für Menschen, sich zu äußern, Wertschätzung zu erleben und Orientierung zu gewinnen. Wenn man nur misst, ob Informationen angekommen sind, greift das zu kurz.
**Lässt sich das auch unter Bedingungen von Homeoffice und räumlicher Distanz realisieren?**
Nur begrenzt. Homeoffice hat große Vorteile: für konzentriertes Arbeiten, für Vereinbarkeit, für viele ganz praktische Realitäten des Alltags. Aber psychologisch leiden darunter Kreativität, Vertrauensaufbau und Teambildung. Der Gedanke eines größeren Ganzen entsteht durch Zusammenkommen. Ein eingespieltes Team kann viele Dinge effizient per Video-Call klären. Aber wenn es um Wandel, Vertrauen, gemeinsame Orientierung und informelle Verständigung geht, muss man sich auch real begegnen.
Der Punkt ist allerdings: Dann muss dieses Zusammenkommen sinnvoll gestaltet sein. Wenn Menschen ins Büro kommen und dort nur das Gleiche tun wie vorher online, ist nichts gewonnen. Wer Präsenz will, muss Gelegenheiten für echtes gemeinsames Arbeiten und informelle Kommunikation schaffen. Genau dort entsteht Vertrauen.
**Der Themenschwerpunkt unseres Hefts ist Transparenz. Was bedeutet Transparenz in der Kommunikation für Sie?**
Transparenz heißt für mich Offenheit und Klarheit. Eine klare Botschaft fällt nicht vom Himmel; man muss vorher sauber nachdenken: Was ist mein Ziel? Was soll am Ende herauskommen? Was darf auf keinen Fall passieren? Gerade in der Change-Kommunikation ist es hilfreich, nicht nur den gewünschten neuen Zustand zu benennen, sondern auch die No-Gos.
Transparenz heißt außerdem, Wissen zu teilen. Nicht nur das Offensichtliche auszusprechen – etwa: „Die Lage ist schwierig, wir müssen sparen“ –, sondern Hintergründe offenzulegen: Warum ist das so? Woher kommen die Probleme? Was wissen Führungskräfte, was andere noch nicht wissen? Was wissen sie selbst vielleicht noch nicht? Genau dieses Teilen von Weltwissen, Informationen und auch persönlichen Befindlichkeiten schafft Glaubwürdigkeit.
Und Transparenz führt fast automatisch zu Iteration. Wer Wissen teilt, erzeugt Rückfragen. Dann geht es nicht mehr um den Sendemodus – „Ich habe euch informiert“ –, sondern um die Frage: Was macht das mit euch? Was fehlt euch noch? Welche Hintergründe braucht ihr? Transparenz ist deshalb keine Einwegkommunikation, sondern ein dialogischer Prozess.
**Wenn wir zum Schluss auf Politik und Öffentlichkeit schauen: Wie denken Sie, erleben Menschen derzeit politische Kommunikation? Und bräuchte es auch dort mehr Transparenz, Kontext und Vollständigkeit?**
Wir sehen häufig, dass Konflikte an die Öffentlichkeit geraten. In der Parteipolitik ist das bis zu einem gewissen Grad natürlich, weil dort um Ressourcen gekämpft wird. Das gibt es in Unternehmen auch. Aber man lernt dort meist, sich zu disziplinieren.
Ich erlebe gerade bei bestimmten Koalitionsverhandlungen in Baden-Württemberg eher das Gegenteil: Man hört nicht viel, es wird verhandelt, man reißt sich zusammen und sagt: Da geht jetzt nichts raus. Genau das goutieren Menschen, glaube ich. Die meisten sitzen nicht jeden Tag vor der Zeitung und erwarten permanent ein Update. Viele würden sich eher freuen, wenn man sie mal sieben Tage in Ruhe lässt und dann ein Ergebnis mit der Botschaft kommuniziert: Wir haben uns geeinigt, das ist unser Programm. In diesem Fall ist schweigen wahrscheinlich die bessere Kommunikation.
**Kategorien:** Kommunikation, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Abenteuer Kommunikation, Interne Kommunikation, KI und Kommunikation, Kommunikation, Kommunikationskompetenz, Kommunikationsverhalten, Transparenz und Kommunikation
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### [Mentale Stärke: ein strategischer Erfolgsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mentale-staerke-ein-strategischer-erfolgsfaktor/)
**Published:** Juni 24, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren bereits einen wichtigen ersten Schritt gemacht: Sie haben in Kampagnen, Events und Kommunikationsmaßnahmen investiert, um das Bewusstsein für mentale Gesundheit zu stärken, das Stigma abzubauen und Mitarbeitende zu ermutigen, offen über ihre Herausforderungen zu sprechen. Das war richtig. Und notwendig.
Doch die Zahlen werden nicht besser. Die Daten der AOK aus dem letzten Jahr zeigen, dass psychisch bedingte Ausfallstage in Deutschland in den letzten zehn Jahren um 43 Prozent zugenommen haben. Awareness allein reicht also nicht mehr aus.
Für Unternehmen ist es an der Zeit, von der Awareness-Phase in eine Phase des Tuns zu kommen und konkrete Maßnahmen rund um die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden umzusetzen – nicht trotz der angespannten Wirtschaftslage, sondern gerade wegen ihr.
## Warum Awareness alleine nicht mehr reicht
Ein Bewusstsein für die Bedeutung mentaler Gesundheit am Arbeitsplatz aufzubauen, war, ist und bleibt wichtig. Gerade seit der Pandemie ist durch die engagierte Awareness-Arbeit vieler Menschen – besonders im HR-Bereich – überhaupt erst das Fundament entstanden, auf dem wir heute aufbauen können. Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz ist kein Tabuthema mehr. Das ist eine echte Leistung.
Aber dieser erste Schritt reicht nicht mehr aus. Es wird Zeit für den nächsten: konkrete Maßnahmen, die Resilienz und mentales Wohlbefinden am Arbeitsplatz aktiv unterstützen und den stetig steigenden Fehlzeiten endlich etwas entgegensetzen.
Und der Druck wird nicht abnehmen. Die wirtschaftliche Unsicherheit und die rasante Entwicklung rund um KI zwingen die meisten Unternehmen zu kontinuierlichen Transformationsprozessen. Diese Veränderungswellen lassen sich nur dann erfolgreich navigieren, wenn Mitarbeitende mental stark sind und wirklich an einem Strang ziehen. Mentale Stärke wird damit zu einem der zentralen Erfolgsfaktoren der nächsten Jahre.
## Was bedeutet mentale Stärke?
Mentale Stärke bedeutet nicht, frei von Belastungen oder Herausforderungen zu sein – und auch nicht, keine psychische Erkrankung zu haben. Vielmehr geht es darum, aktiv mentale Stärke aufzubauen, unabhängig davon, ob gerade eine Krise vorliegt oder nicht.
Und das gelingt eben nicht nur mit dem Aufbau von Wissen, sondern muss von jedem Einzelnen aktiv gelebt und trainiert werden. Wenn wir körperlich fit werden wollen, reicht es auch nicht, Trainings- und Ernährungspläne zu kennen. Wir müssen das Training am Ende auch absolvieren. Und genauso ist es mit unserer Psyche.
## Der wirtschaftliche Faktor: Warum sich mentale Stärke auszahlt
HR-Verantwortliche wissen in der Regel, dass mentale Stärke nicht nur für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern auch für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Doch sie stoßen damit intern oft an Grenzen, weil das Thema auf Führungsebene als „weiches“ Thema wahrgenommen wird. Dabei kosten Mitarbeitende, die mental nicht fit sind, Unternehmen ganz schön viel:
- Laut der Weltgesundheitsorganisation gehen weltweit 12 Milliarden Arbeitstage jährlich durch Depressionen und Angststörungen verloren.
- Viele Mitarbeitende kündigen bei anhaltender mentaler Belastung, noch bevor sie überhaupt ausfallen. Und jede HR-Person weiß, wie teuer Neubesetzungen sein können.
- Ein Kostenfaktor, der oft übersehen wird, ist der Produktivitätsverlauf aufgrund schlechter mentaler Gesundheit. Präsentismus – also das Phänomen, wenn Mitarbeitende zwar anwesend, aber nicht leistungsfähig sind – kostet Unternehmen schätzungsweise doppelt so viel wie reguläre Fehlzeiten.
Die Kehrseite dieser Rechnung ist genauso eindeutig: Unternehmen, die in mentale Stärke investieren, machen ihre Organisationen resilienter – und resiliente Unternehmen performen nachweislich besser.
Laut dem Accenture Resilience Index (2024) wachsen hochresiliente Unternehmen um 6 Prozentpunkte schneller als ihre Wettbewerber und erzielen eine um 8 Prozentpunkte höhere Gewinnmarge.
## Was HR und Führung jetzt tun können
Ironischerweise beginnt auch hier alles mit Awareness-Arbeit. Diesmal aber beim Management. Denn das Bewusstsein, dass mentale Gesundheit am Arbeitsplatz nicht mit einem Mental Health Day alle paar Monate erledigt ist, muss erst einmal da sein.
Wirksame Initiativen müssen in Strukturen und Prozesse integriert werden und den Mitarbeitenden greifbare Unterstützung bieten. HR kann auf der Unternehmens-, Führungs- und Mitarbeiterebene ansetzen. Gerade für Führungskräfte und Mitarbeitende ist Eigenverantwortung ein zentraler Faktor: HR-Teams können zwar Angebote einführen, aber es liegt am Team, diese auch aktiv zu nutzen.
## Auf Unternehmensebene: Grundlagen schaffen
- Um das Management zu überzeugen, sollten HR-Verantwortliche die mentale Gesundheit mit konkreten Kennzahlen verknüpfen – Fehlzeiten, Fluktuation, Produktivitätsverluste. Diese Kennzahlen können schließlich auch dabei helfen, die Wirkung der jeweiligen Initiativen zu messen
- Psychologische Sicherheit als Grundlage schaffen: Mitarbeitende müssen wissen, dass sie Belastungen ansprechen können, ohne negative Konsequenzen zu fürchten. Kein Training wirkt dauerhaft in einem Umfeld, das Resilienz strukturell untergräbt.
- Ein aktives Growth-Mindset fördern, zum Beispiel durch feste Rubriken für Erfolge und Rückschläge in regelmäßigen Meetings, um gemeinsam aus Fehlern zu lernen. So lernen Mitarbeitende, Rückschläge als Chancen für ihr persönliches Wachstum zu begreifen.
## Auf Führungsebene: Ein Support-Netzwerk aufbauen
- Trainings und Schulungen für resiliente Führung, psychologische Sicherheit und Stressmanagement als festen Bestandteil der Führungsentwicklung etablieren.
- Das Mental Health First Aid (MHFA)-Programm einsetzen: Das 2000 in Australien entwickelte und heute in 30 Ländern aktive Kursformat schult Führungskräfte und Mitarbeitende darin, psychische Belastungssignale früh zu erkennen und erste Unterstützung zu leisten – analog zur klassischen Ersten Hilfe. Der entscheidende Unterschied zu klassischen Awareness-Workshops: MHFA vermittelt spezifische Handlungskompetenz. Was sage ich, wenn jemand in einer Krise ist? Wie leite ich zur professionellen Hilfe weiter? Das macht aus passiven Zuschauern aktiv Handelnde. Am wirksamsten entfaltet MHFA seine Wirkung in Kombination mit strukturellen Maßnahmen.
- Führungskräfte selbst nicht vergessen: Nur wenn die Führungskräfte selbst resilient sind, können sie ihr Team unterstützen und ihnen ein Vorbild sein. HR sollte deshalb sicherstellen, dass auch Führungskräfte niedrigschwelligen Zugang zu individueller Unterstützung haben.
## Auf Beschäftigtenebene: Konkrete Maßnahmen einführen
- Resilienz-Trainings anbieten in unterschiedlichen Formaten, je nach Bedarf: Präsenzworkshops für teamweite Maßnahmen, digitale Programme und 1:1-Begleitung durch Psychologinnen und Psychologen für individuelle Belastungen. Die Kombination aus allen drei Formaten zeigt in der Praxis die stärkste Wirkung.
- Digitale Zugänge schaffen: Plattformen, die Mitarbeitenden jederzeit und anonym den Zugang zu qualifizierten Psychologinnen und Psychologen ermöglichen – ohne Wartezeiten und ortsunabhängig.
## Wir brauchen Awareness – und konkrete Maßnahmen
Vielleicht ist der Titel dieses Beitrags nicht ganz richtig. Denn wir sollten uns nicht von Awareness-Kampagnen weg bewegen. Sie sind wichtig – und sie müssen aufrechterhalten werden. Aber sie sind nur der erste Baustein.
Unternehmen sollten neben diesen Kampagnen Maßnahmen einführen, die mentale Stärke im Arbeitsalltag verankern und dem Team die Möglichkeit geben, seine mentale Stärke zu trainieren.
Die mentale Stärke der Mitarbeitenden ist die Grundlage für Leistungsfähigkeit, für Innovation und für die Fähigkeit, sich in einer dauerhaft unsicheren Welt zu behaupten. Und das wiederum ist die Grundlage für erfolgreiche Unternehmen. Vielleicht braucht es also weniger Debatten darüber, ob das Thema ernst genommen werden sollte – und mehr Mut, es endlich ernsthaft anzugehen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Accenture Resilience Index 2024, Awareness, Mentale Gesundheit, mentale Stärke, Präsentismus, Resilienz, Support-Netzwerk
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### [Betriebsrat trotz Auslandsleitung](https://www.humanresourcesmanager.de/betriebsrat-trotz-auslandsleitung/)
**Published:** Mai 26, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) setzt seine Entscheidungen zur Konturierung von betriebsratsfähigen Organisationseinheiten fort. Nach der Entscheidung über die Anforderung an die organisatorische Selbständigkeit von Strukturen in der Plattformarbeit vom 28. Januar 2026 (7ABR 23/24 u.a.), hat der für das formelle Betriebsverfassungsrecht zuständige siebte Senat des BAG am 13. Mai 2026 entschieden, dass auch in einem solchen Fall ein betriebsratsfähiger Betriebsteil vorliegen kann (7 ABR 7/25).
Während das BAG in seiner Entscheidung vom 28. Januar 2026 strenge Voraussetzungen für das Vorliegen von betriebsratsfähigen Betrieben in der Plattformökonomie aufgestellt hat, geht es in diesem Verfahren vor allen Dingen darum, zu beurteilen, ob die Leitung einer organisatorischen Einheit in Deutschland aus dem Ausland heraus dazu führt, dass diese Einheit nicht betriebsratsfähig im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes ist.
## Der Stationierungsort Berlin als Prüfstein
Die die Betriebsratswahl anfechtende Arbeitgeberin ist Malta Air mit Sitz in Malta, deren Muttergesellschaft Ryanair ihren Sitz in Irland hat. Sie unterhält an verschiedenen Flughäfen im In- und Ausland Stationierungsorte, unter anderem am Flughafen Berlin (BER) mit circa 50 Cockpit- und circa 270 Kabinenbeschäftigten. Bodenpersonal beschäftigt sie dort nicht. Ein Tarifvertrag besteht nicht.
Am Berliner Flughafen existiert ein „Airport Office/Flughafenbüro“ genannter Raum, dessen Vorhaltung gesetzlich vorgeschrieben ist. Die Arbeit der Kabinenbesatzung wird im beziehungsweise am Flugzeug aufgenommen und dort beendet. Dort findet auch das Briefing und das De-Briefing zum Ende eines Dienstes statt. Entscheidungen über Einstellungen und Entlassungen, disziplinarische Maßnahmen, Einsatzplanungen sowie Änderungen von Einsatzplänen und dergleichen werden nicht in Deutschland getroffen. Der Ausspruch von Abmahnungen und Kündigungen, die Klärung vergütungsrechtlicher Fragen sowie die Entscheidung und Bekanntgabe von Beförderungen oder Versetzungen erfolgen durch Führungspersonal in Malta oder in Irland. Am Stationierungsort Berlin sind ein sogenannter Base Captain und ein sogenannter Base Supervisor tätig. Der Base Captain ist Flugkapitän und für das Cockpitpersonal, der Base Supervisor für das Kabinenpersonal zuständig. Ihre Rollen sind in einem Betriebshandbuch näher beschrieben.
## Ryanair gegen Verdi: Streit um die Betriebsratsfähigkeit
Ryanair vertritt unter anderem die Auffassung, dass der Stationierungsort Berlin keine betriebsratsfähige Organisationseinheit im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) darstellt. In Deutschland liege keine abgrenzbare, von einem einheitlichen, inländischen Leitungsapparat gesteuerte Einheit vor. Mangels Vorliegens eines Hauptbetriebs in Deutschland könne auch kein betriebsratsfähiger Betriebsteil im Sinne des BetrVG (Paragraph 4 Absatz 1) gegeben sein. Demgegenüber geht Verdi davon aus, dass der Stationierungsort Berlin ein eigenständiger Betrieb ist. Ein einheitlicher Leitungsapparat vor Ort sei dafür nicht erforderlich. Unter Zuhilfenahme moderner Kommunikationsmittel sei eine Leitung auch aus dem Ausland möglich. Jedenfalls sei ein qualifizierter Betriebsteil nach Paragraph 4 Absatz 1 Nummer 1 des BetrVG gegeben. Dies setze nicht voraus, dass der Hauptbetrieb im Inland gelegen sei. Am Stationierungsort Berlin gebe es einen „Crew Room“, der Dreh- und Angelpunkt der Betriebsstätte sei. Der Base Captain und der Base Supervisor hätten Leitungsfunktionen vor Ort inne.
Das Arbeitsgericht hat die Anträge abgewiesen. Mit Beschluss vom 15. Oktober 2024 (11 TaBV 295/24) hat das Landesarbeitsgericht (den auf die konkreten Wahlhandlungen bezogenen Feststellungsanträgen stattgegeben, den Feststellungsantrag nach dem BetrVG (Paragraph 18 Absatz 2) aber ebenfalls abgewiesen. Hiergegen richten sich die Rechtsbeschwerden der Parteien.
## BAG: Mitbestimmung auch bei Auslandsleitung – entscheidend ist die Weisungsmacht vor Ort
Nach Auffassung des siebten Senates des BAG gelten als Betriebe nach dem BetrVG (Paragraph 4 Absatz. 1 Satz 1 Nummer 1) auch Betriebsteile, die räumlich weit vom Hauptbetrieb entfernt sind. Die Auslegung dieser Vorschrift ergibt, dass ein Betriebsteil auch dann vorliegen kann, wenn der Hauptbetrieb im Ausland gelegen ist. Das verstößt nicht gegen das Territorialitätsprinzip. Der fingierte Betrieb liegt im hier entschiedenen Fall im Inland (Berlin). Das Landesarbeitsgericht Berlin-Brandenburg hat das für einen Betriebsteil erforderliche Mindestmaß an organisatorischer Selbstständigkeit für den Stationierungsort Berlin sowie die notwendige weite räumliche Entfernung zum Hauptbetrieb nach Ansicht des BAG in rechtsbeschwerderechtlich nicht zu beanstandender Weise bejaht. Die Hoffnung von Mitbestimmungsgegner, durch die Verlagerung der organisatorischen Leitungsmacht ins Ausland könne für Organisationseinheiten in Deutschland die betriebliche Mitbestimmung vermieden werden, hat das BAG damit eine klare Absage erteilt. Weder das Territorialitätsprinzip (Geltung des BetrVG nur im Inland) noch die räumlich weit entfernte Einheit im Inland vom Hauptbetrieb von Ryanair im Ausland noch der Umstand, dass die Personalabteilung im Ausland die wesentlichen Entscheidungen einschließlich disziplinarischer Art trifft, stehen der Annahme eines betriebsratsfähigen Teilbetriebes nach Paragraph 4 Absatz 1 Satz 1 des BetrVG entgegen. Dies jedoch nur, soweit es in einem solchen Betrieb Personen gibt, denen eine Befugnis zur Erteilung von Weisungen übertragen wurde und die solche Weisungen tatsächlich auch ausüben. All dies hatte das LAG Berling-Brandenburg nach Ansicht des BAG in der Entscheidung vom 15. Oktober 2025, Rdr. 118 bis 127 sowohl durch Auswertung des Organisationshandbuches von Ryanair als auch im Wege einer Beweisaufnahme durch Einvernahme der verantwortlichen betrieblichen Führungskräfte (Base Captain, Base Supervisor) rechtsfehlerfrei festgestellt.
Es bleibt daher festzuhalten, dass die Ausübung von wesentlichen Entscheidungen im Ausland (einschließlich disziplinarischer Art) die Bildung von betriebsratsfähigen Einheiten im Inland nicht ausschließt, wenn in diese Einheit im Inland wenigstens die Befugnis zur Erteilung von Weisungen besteht und solche Weisungsrechte auch ausgeübt werden. Da aber Ryanair die Station in Berlin – angeblich wegen der dortigen hohen Standortkosten – ohnehin schließt, hat die Gewerkschaft Verdi im konkreten Fall Steine statt Brot gewonnen. Für die Gestaltung internationaler, grenzübergreifender Betriebsstrukturen hat die Entscheidung des BAG jedoch wichtige Gestaltungshinweise gegeben.
## Konsequenzen für internationale HR-Strukturen
Für die HR-Praxis bedeutet die Entscheidung, dass internationale Strukturen und die Verlagerung von Leitungsmacht ins Ausland nur im Ausnahmefall zu mitbestimmungsfreien Räumen in Deutschland führen können. Entsprechende Strukturen sollten hierauf neu überprüft werden. Mitbestimmungsfreie Strukturen sind nurmehr dann denkbar, wenn die Personalführung insgesamt (die disziplinarische wie operative) konsequent aus dem Ausland heraus erfolgt. Andernfalls sind auch aus dem Ausland gesteuerte organisatorische Einheiten im Inland betriebsratsfähig, wenn vor Ort in Deutschland (abgeleitete) Leitungsmacht ausgeübt wird.
**Kategorien:** Arbeitsrecht, Kolumne
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Auslandsleitung, BAG-Urteil, betriebliche Mitbestimmung, Betriebsrat, Betriebsratsfähigkeit, internationale HR-Strukturen, Ryanair-Entscheidung
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### [Einwurf-Einschreiben: Warum es keinen sicheren Zugang mehr bietet](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/einwurf-einschreiben-warum-es-keinen-sicheren-zugang-mehr-bietet/)
**Published:** Juni 15, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Deutsche Post AG (folgend Post) bietet drei Arten von Einschreiben an. Während beim Standard-Einschreiben nur die Bearbeitung der Sendung im Start- und Zielbriefzentrum – sogenannte Basis-Sendungsverfolgung – erfolgt, ist beim Einwurf-Einschreiben der Sendungsstatus online einsehbar, und der Zugangszeitpunkt im Briefkasten oder Postfach des Empfängers wird durch Unterschrift des Zustellers dokumentiert. Beim Einschreiben mit Rückschein schließlich erfolgt die Zustellung persönlich an den Empfänger gegen Unterschrift; der Absender erhält einen entsprechenden Empfangsbeleg – den Rückschein.
## Der alte Vertrauensvorschuss des BGH für das Einwurf-Einschreiben
Da der Erfolg eines Einschreibens mit Rückschein davon abhängt, ob der Postbote den Empfänger tatsächlich antrifft, ist diese Zustellart aus Nachweisgesichtspunkten unsicher. Das Einwurf-Einschreiben hingegen galt lange als einfache, kostengünstig und sicher – spätestens seit der Bundesgerichtshof BGH) in seinem Urteil vom 27. 9. 2016 (II ZR 299/15) die Auffassung vertreten hat, dass ein Beweis des ersten Anscheins für den Zugang eines Schreibens beim Empfänger spricht, wenn der Einlieferungsbeleg zusammen mit der Reproduktion des Auslieferungsbelegs vorgelegt wird.
## Der Fall: Krankheitsbedingte Kündigung ohne wirksames BEM-Angebot
Nach einem aktuellen Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ist diese Rechtsprechung allerdings nicht (mehr) haltbar. Streitig war die Wirksamkeit einer krankheitsbedingten Kündigung aufgrund diverser Erkrankungen. Insgesamt waren über drei Jahre hinweg 164 Fehltage aufgelaufen. Der Personalrat hatte der Kündigung zugestimmt.
Wirksamkeitsvoraussetzung für eine krankheitsbedingte Kündigung ist nicht zuletzt, dass keine zumutbare Möglichkeit bestand, die Kündigung durch mildere Maßnahmen zu vermeiden.
## BEM als Wirksamkeitsfaktor der Kündigung
Ob es solche Möglichkeiten gibt, kann ein Arbeitgeber durch ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)herausfinden. Arbeitgeber müssen dies laut dem Sozialgesetzbuch (SGB) anbieten, wenn Arbeitnehmende innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig waren (Paragraf 167 Abs. 2 Satz 1). Ein BEM ist nach der Rechtsprechung des BAG erneut durchzuführen, wenn die gesetzlichen Voraussetzungen für ein BEM wieder erfüllt sind, selbst wenn das vorherige BEM noch kein Jahr zurückliegt.
Bietet ein Arbeitgeber pflichtwidrig kein BEM an, macht das eine Kündigung zwar nicht automatisch unwirksam; nach der Rechtsprechung muss der Arbeitgeber dann aber darlegen – und wenn der Arbeitnehmer bestreitet – auch beweisen, dass ein (durchgeführtes) BEM keine Hinweise darauf geliefert hätte, wie man künftigen Arbeitsunfähigkeitszeiten hätte entgegenwirken und das Arbeitsverhältnis dennoch erhalten können. Da eine solche Darlegung meist unmöglich ist, ist die Durchführung eines BEM regelmäßig – rein faktisch – doch Voraussetzung für die Wirksamkeit einer krankheitsbedingten Kündigung.
## Der Streit um den Zugang: Wurde die BEM-Einladung wirklich zugestellt?
Im Streitfall war ein zweites BEM gesetzlich angezeigt. Die Arbeitgeberin behauptete auch, dem Kläger ein zweites BEM mit Einwurf-Einschreiben angeboten zu haben, was der Kläger aber bestritt. Letztlich war die Klage nur deshalb erfolgreich, weil die Arbeitgeberin den Zugang dieses Schreibens beim Kläger nicht beweisen konnte und das Landesarbeitsgericht (LAG) Hamburg die Ansicht vertrat, im Fall eines Einwurf-Einschreibens spreche der Beweis des ersten Anscheins nicht für den Zugang des Schreibens beim Kläger. Die dagegen gerichtete Revision der Arbeitgeberin beim BAG war gemäß des Urteils vom 7. Mai 2026 jetzt erfolglos (2AZR 184/25).
## Digitalisierung der Zustellung: Warum das BAG das Einwurf-Einschreiben anders bewertet
Dass das LAG Hamburg und nun wohl auch das BAG (die schriftlichen Urteilsgründe liegen noch nicht vor) eine andere Auffassung vertritt als der BGH und manch anderes Gericht, liegt an der inzwischen erfolgten vollständigen Digitalisierung des Zustellverfahrens beim Einwurf-Einschreiben. Im vom BGH entschiedenen Sachverhalt praktizierten die Postangestellten noch das sogenannte Peel-Off-Verfahren: Dabei zog der Postangestellte unmittelbar vor dem Einwurf in den Empfängerbriefkasten ein auf der Sendung befindliches kennzeichnendes Etikett (Label) von der Sendung ab und klebte dieses Label auf den mitgeführten, vorbereiteten und auf die konkrete Sendung bezogenen Auslieferungsbeleg auf. Auf diesem Beleg bestätigte der Postangestellte nach Einwurf des zuzustellenden Schreibens in den Briefkasten des Empfängers mit Unterschrift und Datum die Zustellung. Diesen von der Post elektronisch archivierten Auslieferungsbeleg konnte der Versender – innerhalb bestimmter Fristen – bei der Post anfordern und im Streitfall vorlegen. Zusammen mit dem Einlieferungsbeleg der Sendung sah der BGH den „Schluss gerechtfertigt, dass die eingelieferte Sendung tatsächlich in den Briefkasten des Empfängers gelangt ist“ (Beweis des ersten Anscheins bei Einhaltung des beschriebenen Verfahrens).
Inzwischen ist das Verfahren unstreitig anders: Kommt der Postangestellte am Zustellort an, muss er sich vergewissern, dass der Empfängername am Briefkasten steht. Mit einem mitgeführten Scanner scannt er dann die vom Versender aufgeklebte Einlieferungsnummer des Einschreibens ein, womit die Einlieferungsnummer im Scannersystem der Post hinterlegt wird. Auf einem Eingabefeld des Scanners unterschreibt der Postangestellte und dokumentiert so diesen Vorgang, der automatisch im System hinterlegt wird. Danach wirft er den Brief in den Briefkasten. Die gescannten Daten werden in das Trackingssystem der Post übertragen. Auch in diesem Fall kann der Versender eine Reproduktion des Zustellbelegs anfordern, dem sich die Art der Sendung (Einschreiben mit Einwurf), Sendungsnummer, Postleitzahl und Zustellbezirk entnehmen lassen. Unter der Kategorie Empfangsberechtigter lassen sich die dort vorgegebenen Möglichkeiten „Empf“ (Empfänger), „EmpfBev“ (Empfangsbevollmächtigter) und „And.EmpfBer“ (andere empfangsberechtigte Person) ankreuzen. Hinter dem Titel Empfangsbestätigung steht der Text „Ich habe die o.g. Sendung dem Empfangsberechtigten übergeben, bzw. das Einschreiben Einwurf in die Empfangsvorrichtung des Empfängers eingelegt.“
Das LAG Hamburg sieht hierin keinen solch typischen Geschehensablauf, dass ein Beweis des ersten Anscheins für den Zugang des Schriftstücks beim Empfänger angenommen werden könnte. Die Wahrscheinlichkeit einer korrekten Zustellung hänge von der Gewissenhaftigkeit des jeweiligen Postangestellten und den Umgebungsfaktoren ab -zum Beispiel Anzahl der vor Ort hängenden Briefkästen, mögliche Ablenkung des Postangestellten, Gefahr eines Fehlwurfs, wenn er noch weitere Sendungen in der Hand hat. Außerdem lassen sich dem Beleg weder die genaue Zustelladresse noch die Uhrzeit der Zustellung entnehmen; auch die auf der Sendung angebrachte Adresse wird dort nicht dokumentiert.
Zwar hatte das LAG Hamburg noch den zustellenden Postangestellten als Zeugen vernommen, doch hatte der sich an die rund ein und ein dreiviertel Jahr zurückliegende Zustellung nicht erinnern können.
**Konsequenzen für die Praxis: Wie Arbeitgeber Zugang rechtssicher nachweisen**
1. Wer Schriftstücke, deren Zugang womöglich einmal zu beweisen sind, mit Einwurf-Einschreiben versendet, geht ein erhebliches Risiko ein, den Zugang im Streitfall nicht beweisen zu können. Kündigungen von Arbeitsverhältnissen sind hierfür ein Paradebeispiel; es gilt aber gleiches für jedes Schriftstück, aus dem ein Versender beziehungsweise eine Versendende für sich Rechtsfolgen ableiten will, wie der vorliegende Fall der BEM-Einladung zeigt. Ein fehlender Nachweis kann erhebliche, teils gravierende Nachteile zur Folge haben – im hier entschiedenen Fall nicht nur der Fortbestand des Arbeitsverhältnisses, sondern auch Lohnnachzahlungen in Höhe von über 100.000 €. Von einer Zustellung solcher Schriftstücke mit Einwurf-Einschreiben ist daher abzuraten.
2. Das Einschreiben mit Rückschein kann eine Alternative sein, wenn der Versender beziehungsweise die Versenderin die Möglichkeit einkalkuliert, dass die Zustellung scheitert, weil der Postangestellte die Empfangsperson nicht antrifft und ihr statt des eigentlichen Schriftstücks nur eine Benachrichtigung einwirft, es sei ein Einschreiben abzuholen. Diese Benachrichtigung bewirkt keinen Zugang im Rechtssinn, und eine Verpflichtung zur Abholung eines Einschreibens besteht ebenso wenig. Insbesondere wenn der Zugang eines Schriftstücks fristgebunden ist, etwa bei Kündigungen, ist vom Einschreiben Rückschein abzuraten.
3. Vorzugswürdig ist die Zustellung durch einen oder gegebenenfalls zwei Boten, die das betreffende Schriftstück am besten persönlich gegen Empfangsbestätigung übergeben.
4. Trifft ein Bote niemanden an, kann er ersatzweise das Schriftstück im Briefkasten des Empfängers beziehungsweise der Empfängerin einlegen. Diesen Zustellungsvorgang sollte er unbedingt sorgfältig protokollieren, insbesondere Datum und genaue Uhrzeit, den vollständigen Namen und die Anschrift der Empfangsperson sowie den Zustellungsvorgang einschließlich einer Beschreibung der Örtlichkeit. Hilfreich kann zudem ein Beweisfoto sein.
Ein derart individualisiertes Zustellprotokoll ist im Vergleich zu einem standardisierten und eher anonymen Protokoll nicht nur eine belastbarere Beweisgrundlage für den Streitfall, sondern kann zugleich Boten dazu dienen, im Fall einer Einvernahme als Zeuge die Erinnerung an die Zustellung aufzufrischen.
5. Die Zustellkette muss lückenlos sein. Kennt der Bote den Inhalt des Schreibens etwa aus Datenschutzgründen nicht, muss der Versender auch sicherstellen, dass er den Inhalt des dem Boten in einem verschlossenen Kuvert übergebenen Schreibens durch andere Zeugen beweisen kann.
6. GmbH-Geschäftsführer, sonstige Organe juristischer Personen oder diejenigen, die persönlich Arbeitgeber sind (zum Beispiel Einzelkaufmann) kommen als Boten nicht in Betracht, weil sie prozessual keine Zeugenqualität haben.
7. Weithin unbekannt ist die Möglichkeit der Zustellung durch einen Gerichtsvollzieher. Das sind Beamte, die laut Paragraf 154 des Gerichtsverfassungsgesetz (GVG) die Aufgabe haben, Zustellungen vorzunehmen). Auftraggeber können gemäß Paragraf 132 des BGB auch Privatpersonen sein. Im Vergleich zu privaten Boten und deren Protokoll ist die Zustellungsurkunde eines Gerichtsvollziehers laut Paragraf 415 der Zivilprozessordnung (ZPO) eine öffentliche Urkunde, die den vollen Beweis des vom Gerichtsvollzieher beurkundeten Vorgangs erbringt. Demgegenüber reicht die Beweiskraft des Protokolls eines privaten Boten weniger weit: Sofern der Bote sein Protokoll unterschrieben hat, erbringt es gemäß Paragraf 416 der ZPO (nur) den Beweis, dass die im Protokoll enthaltenen Erklärungen vom Boten abgegeben sind.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, BEM-Einladung, betriebliches Eingliederungsmanagement, Einwurf-Einschreiben, Sozialgesetzbuch, Wirksamkeitsfaktor Kündigung, Zustellverfahren Digitalisierung
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### [KI am Arbeitsplatz: Haftungsrisiken für Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-am-arbeitsplatz-haftungsrisiken-fuer-arbeitgeber/)
**Published:** Juni 22, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
KI ist längst im Alltag deutscher Unternehmen angekommen. Prognosen gehen davon aus, dass spätestens 2035 nahezu jeder Arbeitsplatz mit KI in Berührung kommen wird. Schon heute nutzen Beschäftigte entsprechende Tools – häufig auch dort, wo der Arbeitgeber den Einsatz weder ausdrücklich angeordnet noch erlaubt hat. Was aber passiert, wenn dabei etwas schiefläuft? Generative KI erzeugt Antworten auf Grundlage statistischer Wahrscheinlichkeiten, nicht auf Basis gesicherter Erkenntnisse und kann daher fehlerhafte Ergebnisse liefern. Lässt etwa ein Mitarbeiter von einem KI-Tool einen Vertragsentwurf erstellen und übernimmt diesen ungeprüft gegenüber einem Kunden, kann ein daraus entstehender Schaden schnell zur Haftungsfrage für das Unternehmen werden.
## Grundsatz: KI haftet nicht – der Arbeitgeber möglicherweise schon
Eine Haftung der KI selbst scheidet aus. KI-Systeme sind keine Rechtssubjekte und können weder Träger von Rechten noch von Pflichten sein. Haftungsadressat ist immer eine natürliche oder juristische Person – also diejenige, die die KI bereitstellt, einsetzt oder überwacht.
Im Außenverhältnis gegenüber Dritten (Kunden, Geschäftspartnern) trifft die Haftung regelmäßig den Arbeitgeber. Nutzt ein Arbeitnehmer ein KI-Tool im Rahmen seiner betrieblichen Tätigkeit und verursacht hierdurch einen Schaden, kann dies dem Arbeitgeber zugerechnet werden. Dies erfolgt nach Paragraph 278 des Bürgergesetzbuch (BGB) regelmäßig über die Haftung für Erfüllungsgehilfen.
Eine unmittelbare Haftung des Arbeitnehmers ist zwar nicht ausgeschlossen (etwa bei Urheberrechtsverletzungen oder aus Deliktsrecht). In der Praxis wenden sich geschädigte Dritte meist jedoch an das Unternehmen. Es ist leichter zu identifizieren, wirtschaftlich leistungsfähiger und verantwortlich für die Organisation seiner Betriebsabläufe und den Einsatz von KI als Arbeitsmittel.
## Regress gegen Beschäftigte nur eingeschränkt möglich
Wird der Arbeitgeber von Dritten in Anspruch genommen, stellt sich im Innenverhältnis die Frage nach möglichen Regressansprüchen gegen den verantwortlichen Arbeitnehmer.
Spezielle Haftungsregeln für den Einsatz von KI am Arbeitsplatz existieren bislang nicht. Es gelten die Grundsätze des innerbetrieblichen Schadensausgleichs. Danach haftet der Arbeitnehmer bei Vorsatz und grober Fahrlässigkeit grundsätzlich voll. Bei mittlerer Fahrlässigkeit erfolgt regelmäßig eine Aufteilung des Schadens, während bei leichter Fahrlässigkeit eine Haftung in der Regel ausscheidet. Zudem trägt der Arbeitgeber Paragraph 619a des BGB zufolge die Darlegungs- und Beweislast für eine schuldhafte Pflichtverletzung des Arbeitnehmers.
Für die Praxis heißt das: Ein Regress kommt insbesondere dann in Betracht, wenn Beschäftigte bewusst klare betriebliche Vorgaben missachten. Beispiele sind die Nutzung nicht freigegebener KI-Tools, der nicht bestimmungsgemäße Einsatz eines bereitgestellten KI-Tools oder die Missachtung von Vorgaben zum Daten- und Geschäftsgeheimnisschutz. Auch die ungeprüfte Übernahme offensichtlich fehlerhafter KI-Ergebnisse kann im Einzelfall als grob fahrlässig einzustufen sein. Vertraut der Arbeitnehmer dagegen auf einen plausibel wirkenden KI-Output, dessen Fehlerhaftigkeit nicht ohne weiteres erkennbar war, wird er sich eher im Bereich einfacher Fahrlässigkeit bewegen mit entsprechend reduzierter oder ganz ausgeschlossener Haftung.
Wo genau die Grenzen zwischen diesen Kategorien beim KI-Einsatz verlaufen und welcher Sorgfaltsmaßstab künftig anzulegen ist, wird die Arbeitsgerichte in den kommenden Jahren beschäftigen.
## Handlungsempfehlung: Haftungsrisiken durch klare Regeln minimieren
Angesichts ungeklärter haftungsrechtlicher Maßstäbe und der wachsenden Verbreitung von KI ist proaktives Handeln geboten. Arbeitgeber sollten ihr Weisungsrecht nutzen und in einer KI-Richtlinie insbesondere Folgendes regeln:
- Ob KI als Arbeitsmittel eingesetzt und für welche Tätigkeiten sie genutzt werden darf. Welche Tools freigegeben sind und dass die Nutzung auf den betrieblichen, bestimmungsgemäßen Gebrauch beschränkt ist (private Nutzung sollte untersagt werden).
- Klare Vorgaben zur Nutzung, insbesondere zum Umgang mit Daten (keine Eingabe von Geschäftsgeheimnissen sowie vertraulichen Kunden- oder Personaldaten) unter Beachtung der geltenden Datenschutzvorgaben und zum verantwortungsvollen Prompting.
- Anforderungen an die Kontrolle, etwa die Pflicht, KI-Ergebnisse einer eigenständigen Plausibilitätsprüfung zu unterziehen.
Diese Vorgaben müssen sich im Rahmen des Weisungsrechts halten, also billigem Ermessen entsprechen und den Beschäftigten zumutbar sein. Der Arbeitgeber hat daher zu prüfen, ob die betroffenen Arbeitnehmer über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen. Gemäß Artikel 4 der KI-Verordnung (KI-VO) hat er sie zudem durch Schulungen und Weiterbildung in ihrer KI-Kompetenz zu stärken. Parallel dazu ist er gehalten, insbesondere die Anforderungen der KI-VO zu beachten, um Haftungsrisiken beim KI-Einsatz möglichst gering zu halten.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht Künstliche Intelligenz, Haftung Arbeitgeber KI, Haftungsrisiken KI Tools, innerbetrieblicher Schadensausgleich, KI Arbeitsplatz, KI Richtlinie Unternehmen, KI Verordnung EU (KI-VO)
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### [Dienstrad-Management: Von 5 FTE auf Zero-Admin](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/dienstrad-management-von-5-fte-auf-zero-admin/)
**Published:** Februar 28, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Warum ein Top-Benefit keine 5 FTE kosten sollte** In der strategischen Personalplanung von Großkonzernen zählt heute jede Ressource. Während HR-Teams die Transformation und den Fachkräftemangel moderieren sollen, binden operative Prozesse wie die Verwaltung von Mitarbeiter-Benefits oft unverhältnismäßig viele Kapazitäten.
Dienstrad-Leasing ist ein starker Benefit mit nachgewiesener Wirkung auf Mitarbeiterbindung und Nachhaltigkeit. Doch in vielen Unternehmen hat sich die Verwaltung dahinter zu einem administrativen „Legacy-Problem“ entwickelt: Manuelle Prüfschleifen, komplexe Störfallabwicklungen bei Elternzeit oder Austritten und fehlende API-Anbindung an Payroll-Systeme binden wertvolle Vollzeitäquivalente (FTE). Für Top-Entscheider ist das kein rein operatives Problem, sondern eine Frage der **Value-Allocation**: Wenn die operativen Kosten die steuerlichen Vorteile des Benefits neutralisieren, ist das Setup gescheitert – nicht der Benefit.
**Warum der Anbieterwechsel jetzt strategisch wird** Das Zielbild moderner HR-Organisationen lautet: **Zero-Admin-Benefits.** Top-Entscheider korrigieren den Kurs aktuell durch strategische Anbieterwechsel – weg vom klassischen Leasingvermittler, hin zu einer **Mobility Technology Company**, die Komplexität durch radikale Automatisierung eliminiert.
**Die Architektur der Entlastung: 4 Säulen des Zero-Admin-Prinzips** Ein Wechsel ist nur dann gerechtfertigt, wenn er radikale Effizienzgewinne bringt. Das **Center of Digital Excellence** der Deutschen Dienstrad garantiert dies durch Technologie:
- **Digitale Systemintegration 2.0:**
Nahtlos maßgeschneiderte Anbindung an IT-, HR- und Payroll-Systeme: Flexibel anpassbar an Ihre Strukturen und voll digital.
- **Zero Touch Abläufe:**
Registrierung, Überlassungsvertrag, Freigabe und Entgeltumwandlung laufen auf Wunsch komplett automatisiert – für maximale Effizienz ohne Mehraufwand.
- **Ausfallmanagement:**
Automatisierte Störfalleinreichung und ein hausinternes Störfallteam garantieren maximale Effizienz und einfache Abwicklung ohne finanzielle Risiken, komplizierte Rücknahmekontingente und Bürokratie.
- **Nachhaltigkeitsberichterstattung:**
Reporting Ihrer CO2-Ersparnisse durch die Einführung des Dienstrad-Programms als Export für CSR- und ESG-Reports sowie die interne Kommunikation.
**Erprobt im Enterprise-Segment** Die Infrastruktur ist DAX-validiert: Für **Siemens** wurden über **20.000 Berechtigte** innerhalb des ersten Jahres angebunden – voll automatisiert und nahtlos in die Systemlandschaft integriert.
**Exklusive Praxis-Einblicke auf dem [Personalmanagementkongress am 25./26. Juni 2026](https://www.personalmanagementkongress.de/) in Berlin** Wie ein solcher Wechsel konkret gelingt, zeigt Michael Fräßdorf, Head of Compensation & Benefits der REWE Group, live auf dem Personalmanagementkongress. Im Dialog mit dem CBDO der Deutsche Dienstrad Mobility Holding gibt er Einblicke in die realen Herausforderungen einer konzernweiten Benefitlandschaft – von smarten SAP-Integrationen bis hin zu den entscheidenden Hebeln, die den Verwaltungsaufwand von fünf FTE auf null reduziert haben. Erfahren Sie aus erster Hand, wie ein gezielter Partnerwechsel zu mehr Klarheit und echtem Zero-Admin führt.
Befreien Sie Ihr Core-Team von administrativem Ballast.
[**Sprechen Sie mit uns über den Wechsel**](https://www.deutsche-dienstrad.de/pmk-2026)
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Anbieterwechsel, Automatisierung, Dienstrad-Leasing, Enterprise Mobility, ESG-Reporting, HR-Tech, Mitarbeiterbindung, Personalmanagement, SAP-Integration, Zero-Admin
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### [Führung in Zeiten des Umbaus: Zwischen Überforderung und ungenutztem Potenzial](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fuehrung-in-zeiten-des-umbaus-zwischen-ueberforderung-und-ungenutztem-potenzial/)
**Published:** Juni 19, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Umbau ist das Wort der Stunde: neue Strukturen, neue Technologien, neue Produkte – gleichzeitig stehen viele Unternehmen unter Druck und müssen Kosten sparen oder sogar Personal abbauen. Was bedeutet das für Führung? In Restrukturierungen erwarten Unternehmen plötzlich mehr Führung denn je: Orientierung geben, Leistung sichern, Unsicherheit auffangen, Veränderung treiben. Um dies zu erreichen, müssen Führungskräfte klar und konsequent handeln und dabei gleichzeitig nahbar und menschlich bleiben. Gefordert ist also eine neue Art von Ambidextrie. Doch kommt es dazu, dass die Führungskräfte diese Wirksamkeit erzielen? Leider nein. Oft werden sie mit den dabei auftretenden Herausforderungen allein gelassen. Immer mit der Gefahr, dass der Wandel nicht an der Basis ankommt und verpufft. Die Zukunft des Unternehmens steht weiter infrage.
## **Warum Transformationen scheitern – und wo das ungenutzte Potenzial in der Führung liegt**
Schauen wir uns einmal an, was in der Realität in Bezug auf die Führungskräfte in Transformationen passiert. Aus unserer Sicht scheitern die meisten Transformationen nicht am fehlenden Willen der Führungskräfte, sondern an fünf Stolpersteinen, denen sich die Führungskräfte gegenübersehen:
1. Führung ohne klares Zielbild: Ohne nachvollziehbares Zielbild und überzeugende Begründung fehlt den Führungskräften Orientierung – Energie und Fokus verpuffen, bevor sie wirken können.
2. Führung ohne Beteiligung: Veränderung wird im Topmanagement beschlossen, aber Dialog, Beteiligung der anderen Führungsebenen und die Übersetzung in die operative Realität fehlen – Strategie und das neue, gewünschte Verhalten erreichen in der Folge den Arbeitsalltag nicht.
3. Führung ohne die richtigen Talente: Kritische Schlüsselpersonen werden nicht rechtzeitig identifiziert und wirksam eingesetzt.
4. Führung ohne Konsequenz in der Umsetzung: Ohne klares Sponsoring von der Spitze und in der Folge ohne Ergebnisfokus und konsequentes Nachhalten bleibt Veränderung nur Absichtserklärung, deren Wirkung schnell im Tagesgeschäft untergeht.
5. Führung gegen bestehende Strukturen: Rollen, Prozesse und Entscheidungswege passen (noch) nicht zur neuen Richtung. Das Unternehmen sendet widersprüchliche Signale an Führungskräfte und Mitarbeitende.
Aus diesen Stolpersteinen entsteht Überforderung. Vor diesem Hintergrund behandeln die meisten Unternehmen Führungskräfte in Restrukturierung als Risiko, das gemanagt werden muss. Erfolgreiche Unternehmen aber gehen diese Herausforderungen aktiv an und sehen ihre Führungskräfte als Hebel, der aktiviert werden muss. Hier liegt das ungenutzte Potenzial.
## **Potenzial entwickeln – integriert, konkret, businessnah**
Die zentrale Frage für das Management ist also eher: Wie aktivieren wir die vorhandenen Potenziale? Dafür müssen zunächst wichtige Fragen geklärt werden:
- Wer von den Führungskräften und zentralen Schlüsselrollen ist erfolgskritisch und muss den Umbau tragen und umsetzen?
- Wer hat jetzt schon die notwendigen Kompetenzen und kann somit schnell zum Träger des Umbaus werden?
- Welche Unterstützungsbedarfe und Risiken in der Breite gibt es?
- Wie gelingt es, das Führungsteam schnell und gleichzeitig oft parallel zum laufenden Umbau fit für die Herausforderungen zu machen?
Die Antwort liegt also in einer integrierten Führungsarchitektur, die Assessment und Development verbindet und somit eine sehr gezielte und auch zeitlich sinnvoll getaktete Unterstützung der richtigen Personen möglich macht.
Zuerst braucht es Diagnostik. Assessments klären rollenscharf: Wer ist gut aufgestellt für die neuen Anforderungen? Wo liegen spezifische Risiken oder Entwicklungsbedarfe? Das geschieht durch Readiness Pulse Checks für ganze Führungsebenen, strukturierte Interviews mit Schlüsselpersonen, Self Assessments entlang des künftigen Führungsbilds und 360°-Feedback. Wirksames Development ist konkret, businessnah, modular und individualisiert. Es stärkt nicht abstrakt Führung, sondern genau die Führungsleistung, die in diesem Umbau gebraucht wird – genau dann, wenn sie benötigt wird, zum Beispiel als gezielte Vorbereitung auf einen schwierigen Workshop mit dem eigenen Team. Enablement, Anwenden und Umsetzen in einem.
Fassen wir das noch einmal zusammen:
1. Entwicklung muss im Veränderungsprozess stattfinden – nicht sechs Monate später.
2. Entwicklung muss an realen Herausforderungen ansetzen – nicht an generischen Führungskompetenzen.
3. Entwicklung muss individuell sein – nicht nach dem Gießkannenprinzip.
Dies kann in der Umsetzung eines solchen Unterstützungsprogramms zum Beispiel konkret bedeuten:
- Das Programm sorgt dafür, dass die Führungskräfte selbst die notwendige Orientierung haben, eigenes Commitment entwickeln und eine gemeinsame Sprache sprechen in Bezug auf den Umbau. Dazu braucht es eine konkrete, von allen getragene Change Story und ein gemeinsames Change Toolset.
- Kurze Impulse und Lernzyklen halten Entwicklung nah an den aktuellen Herausforderungen. Dabei müssen die Führungskräfte nicht alles selbst erfinden: Beteiligungsformate werden zentral entwickelt, die Führungskräfte punktgenau für die Umsetzung fit gemacht.
- Zur weiteren Unterstützung erfolgt individuelle Vertiefung auf Basis der Assessmentdaten – etwa durch Coachings oder spezifische Trainingsangebote.
Restrukturierungen verändern Organigramme. Führung entscheidet, ob sich auch Verhalten verändert und der Wandel im „Maschinenraum“ ankommt. HR sollte dafür Sorge tragen, dass sowohl die Stolpersteine aus dem Weg geräumt werden als auch das Potenzial der Führung gezielt aktiviert wird: die richtigen Führungskräfte auswählen, gezielt befähigen und somit Führung im Umbau wirksam und sichtbar machen.
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führungskräfte Restrukturierung Potenzial, Mercer, Restrukturierung, Transformation Führungskräfte, Umbau
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### [Die EU reformiert die A1-Bescheinigung: Was sich genau ändert](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/die-eu-reformiert-die-a1-bescheinigung-was-sich-genau-aendert/)
**Published:** Juni 21, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Seit Monaten kursieren Berichte, die A1-Bescheinigung werde für Geschäftsreisen abgeschafft. Die Realität ist differenzierter. Nach fast einem Jahrzehnt Verhandlungen hat der Ausschuss für Beschäftigung und soziale Angelegenheiten des Europäischen Parlaments eine vorläufige Einigung zu den EU-Verordnungen 883/2004 und 987/2009 erzielt. Bevor die Änderungen gelten, müssen aber noch Parlament und Rat formell zustimmen. Ob und wann das passiert, ist offen.
**Rechtlicher Rahmen der EU-Reform der A1-Bescheinigung**
Die beiden Verordnungen regeln, in welchem Land Arbeitnehmende sozialversicherungspflichtig sind, wenn sie grenzüberschreitend tätig sind. Die Reform modernisiert diesen Rahmen, behält die Grundprinzipien aber bei. Wichtig: Die Änderungen betreffen nur EU-Verordnungen, nicht die bilateralen Abkommen, auf denen CoCs für Nicht-EU-Staaten basieren.
**Was sich nach der EU-Reform der A1-Bescheinigung ändern soll**
Der Entwurf sieht drei wesentliche Anpassungen vor. Erstens sollen Kurzreisen von der A1-Pflicht ausgenommen werden – allerdings nur unter bestimmten Bedingungen, und mit der Möglichkeit, dass die Ausnahme rückwirkend entfällt. Der Bausektor bleibt vollständig ausgenommen.
Zweitens sollen bestimmte Geschäftsreisen ohne A1 möglich sein, wenn sie ausschließlich im Interesse des Arbeitgebers stattfinden, etwa für Konferenzen oder interne Meetings. Sobald Dienstleistungen erbracht oder Waren geliefert werden, greift die Ausnahme nicht mehr. Auch Workations fallen nicht darunter.
Drittens wird die Vorab-Beantragung verbindliche Pflicht, und der Informationsaustausch zwischen den Staaten wird deutlich ausgebaut. ETIAS, digitale Grenzkontrollen und eine Welle an Social Security Audits zeigen: Die Behörden intensivieren die Kontrollen schon jetzt.
**Weniger A1-Bescheinigungen, mehr Prüfaufwand**
Auf den ersten Blick klingt die Reform nach weniger Bürokratie. In der Praxis verschiebt sich der Aufwand jedoch: Statt Bescheinigungen zu beantragen, müssen Arbeitgeber künftig mehr [Compliance Aspekte dokumentieren und bewerten](https://www.workflex.com/de/dienstreisen), wie Zweck, Dauer und Häufigkeit jeder einzelnen Reise. Für Unternehmen mit vielen kurzen oder gemischten Reisen ist das aufwändiger als heute.
Wie die Schwellenwerte für Kurzreisen genau berechnet werden, welche Geschäftsreisen wirklich ausgenommen sind, ab wann die Regeln gelten und wie sie mit bestehenden Entsendepflichten zusammenwirken – diese Fragen entscheiden darüber, ob Ihr Unternehmen vorbereitet ist. Solange die Reform nicht verabschiedet ist, gelten die aktuellen Regeln unverändert.
**Unsicher, ob Ihr Unternehmen auf die A1-Reform vorbereitet ist?** Der Leitfaden von WorkFlex zur A1-Reform 2026 liefert alle Schwellenwerte, Ausnahmen und konkreten Handlungsempfehlungen **–** [**hier kostenlos herunterladen.**](https://www.workflex.com/de/whitepaper/a1-bescheinigung-reform-2026?utm_medium=partner&utm_source=hrm&utm_campaign=a1-reform-blogpost)
**Kategorien:** Sponsored Post
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### [Keine Angst vor KI in der Verwaltung](https://www.humanresourcesmanager.de/content/keine-angst-vor-ki-in-der-verwaltung/)
**Published:** Juni 19, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
„Darf ich diese Kundendaten in unsere KI eingeben?“ Solche Fragen erreichen das Team Datenschutz & Compliance des großen Versicherers inzwischen täglich. Mal geht es um Bestandsverträge von Mitbewerbern, mal um E-Mails, mal um die Analyse von Kunden-Clustern in Excel. Die Quellen sind unterschiedlich, die Frage bleibt gleich: Wie können personenbezogene Daten in die KI einfließen?
Bei sensiblen Informationen ist die Angst groß, was mit den Daten passiert: Wo landen sie, wie werden sie genutzt? Für die Nutzerinnen und Nutzer ist ihre Verarbeitung oft eine Blackbox. Umso wichtiger ist es, sich beim Einsatz von KI nicht nur mit Technik und Recht zu beschäftigen, sondern auch mit Change Management.
Unser Beratungsprozess für das Versicherungsunternehmen sollte genau das leisten: Der Kunde wählte bewusst einen Partner, der technische Fragen beantwortet, den ausgewählten Prozess KI-tauglich dokumentiert und gleichzeitig Veränderungsprozesse begleitet.
Auch HR-Abteilungen müssen jetzt Wege finden, Daten effizient zu verarbeiten und auszuwerten. An KI führt kein Weg vorbei, egal wie groß die Bedenken sind. Es gibt mehr Daten, mehr Anfragen und immer weniger Personal. Anhand des Beispiels können wir sieben Schritte ableiten, die helfen, jetzt nicht den Anschluss zu verlieren. Denn sie zeigen, wie sich KI auch bei sensiblen Daten bewährt und der Mensch immer die Kontrolle behält (im Fachjargon: „Human in the Loop“, HITL). Genau das stiftet Vertrauen.
## 1. Aufklärung starten, nicht mit Automatisierung
Bevor es um konkrete Prozesse und Modelle ging, startete der Workshop mit Grundlagen: Was leistet eine KI, was kann ein Sprachmodell, wie geht man mit Halluzinationen um, was sind reale Risiken und wie werden sie handhabbar? Dieser Schritt war wichtig, um Ängste zu benennen und alle Personen im neunköpfigen Team mitzunehmen. Im gesamten Beratungsprozess gab es regelmäßige Fragerunden sowie Einzelgespräche, um Widerstände aufzulösen.
Ohne das gemeinsame Verständnis für Ziel, Grundlagen und Grenzen kann Verunsicherung entstehen – oder eine Euphorie, die Risiken nicht kennt. KI ist und bleibt ein technisches Instrument. Entsprechend gilt es, erst die Kompetenz aufzubauen, um dann das Werkzeug einzusetzen und zu kontrollieren.
## 2. Transparenz über die Daten gewinnen
Bei der Entwicklung von automatisierten Prozessen lautete die erste Frage: Welche Daten haben wir und was lässt sich nutzen? Bei personenbezogenen Daten gibt der Datenschutz Grenzen vor, was überhaupt erhoben und gespeichert werden darf. Neben geltendem Recht sind auch Vereinbarungen relevant, die mit Kunden getroffen wurden.
Das gilt auch und besonders für HR-Abteilungen: Mitarbeitende müssen der Nutzung bestimmter Daten zustimmen, zum Beispiel nach Gesprächen oder internen Umfragen. Zudem muss der Betriebsrat eingebunden sein. Mitbestimmung ist kein Hindernis, sondern eine Chance für Akzeptanz. Darum gilt es, von Anfang an alle Stakeholder über Ziel, Nutzen und Weg zu informieren.
## 3. Einen klar abgegrenzten Routineprozess wählen
Um einen automatisierten Prozess einzuführen, ist es hilfreich, sich nicht gleich auf komplexe und sensible Sonderfälle zu stürzen, sondern mit einem einfachen, klar abgegrenzten Routineprozess zu starten. Je klarer der Workflow ist, desto besser lässt er sich automatisieren.
Im Fall des Versicherungsunternehmens ging es um die strukturierte Bearbeitung wiederkehrender Datenschutzanfragen. Das Team hat Routineanfragen gesammelt und bewertet: Wie häufig kommt diese Art von Fragen vor, wie leicht lassen sie sich beantworten, wie groß ist der Effizienzgewinn, wie gut lässt sich das kontrollieren? Im Workshop haben wir den Prozess genau analysiert und dokumentiert. Erst nachdem er freigegeben wurde, ging es weiter. Ein Punkt war und ist dabei für den Umgang mit KI grundlegend: die Verantwortung und Kontrolle durch den Menschen.
## 4. Menschliche Freigabe verpflichtend einbauen
Von Anfang an war es dem Kunden wichtig, dass die Mitarbeitenden im Team die Kontrolle bewahren. Die KI bereitet die Entscheidungen vor und entlastet sie. Die Verantwortung bleibt beim Menschen und lässt sich nicht delegieren, gerade im Umgang mit sensiblen Daten.
Im konkreten Fall entstand eine klare Prozesslogik:
Anfrage per E-Mail. 2.Automatische Ticketanlage. 3. Die KI extrahiert Titel und Inhalt. 4. Die KI klassifiziert: Ist es ein Datenschutzthema oder nicht? 5. Eine auf Recht spezialisierte KI erstellt die Bewertung und einen Entwurf für die Antwort. 6. Eine Person im Team prüft, korrigiert und gibt das Ergebnis frei. Die manuelle Prüfung ist so fest im Prozess verankert und stärkt das Vertrauen.
## 5. Die bestehende Systemlandschaft nutzen
Damit nicht jede Abteilung eigene Lösungen entwickelt und Parallelstrukturen schafft, ist es wichtig, an vorhandene Systeme anzudocken. In unserem Beispiel nutzte der Kunde bereits Jira, Confluence und eine hauseigene KI. Alles Produkte jenseits von Microsoft. Entsprechend erfolgte die Umsetzung in der Atlassian-Welt über N8N, eine Integrationsplattform, die Programme verbindet. E-Mails, Tickets und KI-Auswertung arbeiten zusammen.
Auch die neue Rechts-KI musste sich in die bestehende Architektur einfügen. Interne Richtlinien wie Sicherheitsanforderungen und Serverstandort müssen ebenfalls eingehalten werden. Alles war und ist darauf ausgelegt, ohne neue Oberfläche und ohne Systembruch auszukommen und Daten nahtlos zu integrieren.
## 6. Einen Prototyp ohne echte Daten bauen
Um den Prozess zu optimieren und das Vertrauen im Team aufzubauen, dass die Verantwortung und Prozesshoheit wirklich bei den Mitarbeitenden bleibt, haben wir einen Prototyp entwickelt. Der Vorteil: Ein Prototyp nutzt keine Echtdaten. Beim Versicherer verschickten die Mitarbeitenden Testfragen, verfolgten, wie die KI sie klassifiziert, Antworten erstellt und wie die Freigabe erfolgt. So wurde sichtbar, dass der Prozess funktioniert. Das Vertrauen in das System stieg. Erst danach erfolgt die Integration mit Beteiligung der IT in die echte Infrastruktur.
Dieses Vorgehen sorgte für eine schnelle technische Machbarkeitsprüfung und schonte die chronisch überlastete IT des Unternehmens. Gleichzeitig gingen wir nicht mit einer wagen Idee, sondern mit einem klar definierten Prozess und einem Anforderungskatalog zur IT. „Ich hatte selten so ein gutes Gespräch auf Augenhöhe mit unserer IT-Abteilung“, sagt unser Kunde.
Gerade für den Umgang mit Personendaten ist der Schritt über den Prototyp wertvoll: Bewerbungsdaten, Leistungsbeurteilungen oder Gesundheitsinformationen sollten nicht Teil eines Tests sein. Es geht nicht um ein Experiment, sondern um die strukturierte Einführung einer Technik, die künftig unverzichtbar sein wird.
## 7. Qualität messbar machen
Eine typische Sorge begleitete das Projekt: „Wir haben jetzt schon kaum Kapazitäten. Wie sollen wir zusätzlich KI-Prozesse aufbauen?“ Tatsächlich bedeutete die Einführung einer KI zunächst Mehrarbeit: Workshops, Tests und Schleifen kosten Zeit. Langfristig entstehen jedoch messbar mehr Effizienz und Qualität.
Über ein internes Board lassen sich beim Kunden in Echtzeit offene Fälle, Bearbeitungszeiten, Nachbesserungsquoten, Themencluster und typische Fehlklassifikationen verfolgen. Regelmäßige Überprüfungen, etwa monatlich oder vierteljährlich, können dafür sorgen, dass die Prozesse stabil laufen und kontinuierlich verbessert werden. Zudem lässt sich die Ausgangslage mit dem neuen Prozess vergleichen, um nachzuvollziehen, was funktioniert und wo noch Trainingsbedarf besteht.
Was früher implizites Erfahrungswissen war, wird mess- und steuerbar. Auch hier zeigt sich wieder, wie wichtig eine professionelle Begleitung von Veränderungen ist, um die Akzeptanz für Transparenz zu gewährleisten und den Mehrwert zu verdeutlichen.
## Bedenken ausräumen
Künstliche Intelligenz ist gekommen, um zu bleiben. Sie ist schon jetzt in vielen Abteilungen präsent. Umso wichtiger ist es, Bedenken auszuräumen und Prozesse zu identifizieren, die sich automatisieren lassen. Das gilt auch für den Umgang mit Personendaten im Kundenkontakt und in der HR. Es gibt immer eine Möglichkeit. Ein strukturierter Prozess verankert die Kontrolle im Team und stiftet Vertrauen. Kurzum: Wer jetzt die Veränderung richtig anstößt, wird nicht den Anschluss an die Zukunft verlieren.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Compliance, KI Datenschutz, KI Prototyp, KI Systemlandschaft, KI Verwaltung, KI Verwaltung Fallbeispiel, KI-Prozesse
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### [Den Fachkräftemangel mit sprachlicher Integration überwinden](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/den-fachkraeftemangel-mit-sprachlicher-integration-ueberwinden/)
**Published:** Juni 16, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Fachkräftemangel überwinden: Warum sprachliche Integration der Schlüssel ist Zwischen[ 40 und 50 Prozent aller Unternehmen](https://assets.eurofound.europa.eu/f/279033/d4b602060a/ef22015en.pdf) in Deutschland sind von Fachkräftemangel betroffen. In manchen Sektoren sind es sogar 70 Prozent. Die Reaktion der meisten Betriebe: international rekrutieren. Doch dabei wird eine große Herausforderung kaum diskutiert, und zwar sprachliche Integration.
Sprachkompetenz ist kein Nice-to-have. Sie ist der entscheidende Faktor, der darüber bestimmt, ob internationales Talent tatsächlich produktiv wird. Das heißt aber nicht, dass Unternehmen nur Personal einstellen sollten, das die deutsche Sprache bereits sicher beherrscht.
Im Gegenteil: Es ist möglich, Personal ohne sichere Deutschkenntnisse anzustellen, um sie anschließend sprachlich zu integrieren. Das hört sich erst mal nach viel Arbeit an, aber es gibt Unternehmen einen strategischen Vorteil auf der Suche nach hochwertigen Talenten.
Hier lernen Sie, warum es sich lohnt, in sprachliche Integration zu investieren und wie man sie praktisch umsetzt.
**Der Business Case für sprachliche Integration** Qualifizierte Fachkräfte sind vorhanden. Allein im Jahr 2024 zogen [1,69 Millionen Menschen](https://www.statista.com/statistics/894223/immigrant-numbers-germany/) nach Deutschland. Es gibt aber verschiedene Barrieren, die diese Menschen davon abhalten, angestellt zu werden. Ausländische Arbeitnehmer verzeichnen nämlich eine [Arbeitslosenquote von 14,3 %](https://doku.iab.de/discussionpapers/2018/dp2118.pdf) – bei Inländern sind es 6 %.
Eine der größten Barrieren sind mangelnde Sprachkenntnisse. Unternehmen, die bereit sind, diese Barriere aktiv abzubauen, erschließen sich somit einen größeren Talentpool, der ihren Wettbewerbern nicht zur Verfügung steht.
Der Effekt beginnt schon beim Recruiting: Kampagnen in der Muttersprache potenzieller Kandidaten sind bis zu [10,8-mal günstiger](https://www.researchgate.net/publication/381959799_Recruiting_refugees_to_reduce_labour_shortages_in_health_care_professions_experimental_evidence_on_the_potential_of_foreign-language_outreach_on_social_media) als klassische Ausschreibungen – bei 5,6-mal mehr Bewerbungen. Wer international anspricht und Sprachunterstützung signalisiert, gewinnt den Wettbewerb um Talente, bevor er überhaupt startet.
Doch damit das erfolgreich funktioniert, muss es bestimmte Strukturen und Prozesse geben, die die sprachliche Entwicklung und Einbindung ins Unternehmen internationaler Fachkräfte gewährleisten. Zum Beispiel nutzen Unternehmen Plattformen wie Busuu Business, mit denen Angestellte schnell und effektiv Deutsch lernen.
[**Lernen Sie mehr über Busuu Business**](https://business.busuu.com/)
**4 Strategien für sprachliche Integration in Unternehmen**
**1. Mehrsprachiges Recruiting** Der erste Schritt beginnt bei der Stellenanzeige. Wer Ausschreibungen auch in Englisch oder anderen relevanten Sprachen veröffentlicht, erreicht mehr Zielgruppen. Darüber hinaus sollten Auswahlverfahren nicht automatisch B2-Deutschkenntnisse als Mindestanforderung voraussetzen, wenn die eigentliche Fachkompetenz das entscheidende Kriterium ist. Unternehmen, die bereit sind, Kandidaten mit geringeren Deutschkenntnissen einzustellen und sie danach zu fördern, haben Zugriff auf einen deutlich breiteren Bewerbermarkt.
**2. Mehrsprachiges Onboarding** Wenn ein neuer Kollege aus Rumänien die Unternehmensrichtlinien auf Rumänisch lesen und verstehen kann, beginnt er seinen Job mit Klarheit statt mit Verwirrung. Das bedeutet aber nicht, dass man auf Deutsch dauerhaft verzichten muss. Es geht nur darum, in der kritischen Anfangsphase Brücken zu bauen und dann schrittweise die sprachliche Integration zu fördern.
**3. Mehrsprachige Standard Operating Procedures (SOPs)** Gerade in Bereichen, in denen Präzision entscheidend ist, sind mehrsprachige Arbeitsanweisungen wichtig. Wenn ein Maschinenführer aus Polen die Sicherheitsrichtlinien auf Polnisch erhält und dadurch besser versteht, sinkt das Fehlerrisiko erheblich. Diese Maßnahme ist vergleichsweise günstig umzusetzen und hat einen unmittelbaren Effekt auf Qualität und Sicherheit. Sie sollte als Basis-Standard in multikulturellen Belegschaften gelten.
**4. Betriebsinterne Sprachtraining-Programme** Der wirkungsvollste Ansatz ist der Aufbau eines systematischen Sprachtrainings – idealerweise kombiniert aus Präsenzunterricht und digitalen Lernplattformen wie [Busuu Business](https://business.busuu.com/). Bei diesen Programmen ist es wichtig, dass Mitarbeitende nicht abstrakt Deutsch, sondern die Sprache ihrer Arbeit lernen.
**Fazit** Der Fachkräftemangel ist real. Aber Unternehmen sind ihm nicht hilflos ausgeliefert. Denn mit sprachlicher Integration gewinnen sie Zugriff auf einen Talentpool mit qualifizierten Fachkräften im Überfluss.
[**Demo anfragen – Jetzt Busuu Business kennenlernen**](https://business.busuu.com)
Treffen Sie uns am **25. und 26. Juni auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/)**.
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** AI-Powered Language Training, Corporate Language Learning, Cross-Cultural Communication, Employee Engagement & Retention, Employee Upskilling, Global Teams, L&D Solutions, Language Learning ROI, Scalable Language Solutions, Workforce Communication
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### [So arbeitet Hubertus Butin als Kunsthistoriker](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitswelt-als-kunsthistoriker-hubertus-butin/)
**Published:** August 14, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Als freier, unabhängiger Kunsthistoriker kann ich mir meine Zeit weitgehend selbst einteilen und meine Arbeitsfelder selbst organisieren. Ich arbeite überwiegend von zu Hause aus, wo ich mein Büro habe. Nachdem ich morgens die aktuellen Feuilletons und die Fachpresse durchgesehen habe, erledige ich meinen E-Mail-Verkehr mit Museen, Universitäten, Auktionshäusern, Galerien und Privatsammlungen sowie mit Zeitungsredaktionen. Die wichtigsten Kommunikationsmittel sind für mich Internet und Telefon, ohne die nichts funktionieren würde. Die sich im Tagesablauf anschließende Arbeit ist sehr vielfältig, da kein Tag wie der andere ist.
## Lesen, Recherchieren, Schreiben
Hauptsächlich bin ich als wissenschaftlicher Autor im Bereich der zeitgenössischen Kunst tätig: Für über 30 internationale Museen habe ich Texte für Ausstellungskataloge verfasst. Außerdem arbeite ich als freier Mitarbeiter etwa für die Frankfurter Allgemeine Zeitung und gebe Bücher heraus, wie zum Beispiel das Werkverzeichnis der Editionen von Gerhard Richter, das Begriffslexikon zur zeitgenössischen Kunst und ein kunstsoziologisches Buch über Kunstfälschungen. Da ich darüber hinaus Vorträge in verschiedensten Institutionen halte, verbringe ich auch dafür viel Zeit am Schreibtisch und beim Lesen und Recherchieren in meiner Bibliothek, die sozusagen mein Arbeitskapital darstellt.
© Privat
## Fakes aufspüren
Eines meiner Spezialgebiete ist das Verfassen von Gutachten für Werke von Gerhard Richter, in dessen Atelier ich in den 1990er Jahren als kunsthistorischer Assistent gearbeitet habe. Da er
der erfolgreichste und teuerste Künstler Deutschlands ist, werden seine Bilder häufig gefälscht. Fälschungen sind Objekte, die mit betrügerischer Absicht vorgeben, etwas zu sein, was sie nicht
sind. Dadurch werden im Kunsthandel, in Museen und Privatsammlungen mitunter große finanzielle Schäden angerichtet.
Im Auftrag von Kunsthändlern, Rechtsanwälten und Privatleuten oder auch für Ermittlungsbehörden untersuche ich verdächtige Werke und schreibe dann Expertisen. Vor allem drei Aspekte sind dabei zu berücksichtigen: Stilanalyse, materialtechnische Untersuchung und Provenienzforschung, wobei Letzteres die Frage nach der Geschichte und Herkunft eines Objekts meint. Bei der
materialtechnischen Analyse ist mein wichtigstes Werkzeug eine Lupe, mit der etwa bei druckgrafischen Blättern falsche Drucktechniken entlarvt werden können. Genauso relevant sind Fachwissen und jahrelange Erfahrung, ohne die man als Experte nicht auskommt.
© Privat---
**Lesen Sie auch:**
- - [So arbeitet Start-up-Gründerin Tina Ruseva](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/so-arbeitet-start-up-gruenderin-tina-ruseva-mentessa/)
- [Die Arbeitswelt von Eduard Bergmann – Influencer und Vater](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitswelt-alleinerziehender-vater-influencer/)
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## Reisen als Inspirationsquelle
Besonders gerne mache ich Reisen in Städte, wo ich Sammler, Museen und Ausstellungen besuche, um auf dem Laufenden zu bleiben und zu neuen Erkenntnissen zu kommen. Es gibt immer wieder Unbekanntes oder Überraschendes zu entdecken, sodass die Auseinandersetzung mit der Kunst und dem Kunstbetrieb immer spannend und inspirierend ist.
## Freizeit und Ehrenamt
Obwohl ich privat sehr gerne in Konzerte, Restaurants und ins Kino gehe sowie enge Freundschaften pflege, gibt es kaum eine echte Trennung zwischen Arbeit und Freizeit. Das empfinde ich jedoch als positiv, da ich Beruf und Leidenschaft miteinander verbinden kann. So engagiere ich mich zum Beispiel ehrenamtlich für die Grafische Gesellschaft, den Förderverein des Berliner Kupferstichkabinetts, wo wir im Team ein umfangreiches Veranstaltungsprogramm für die Mitglieder und Gäste organisieren, was viel Freude macht.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Flexibles Arbeiten, Projektarbeit, Remote Work, Zeitautonomie
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### [Die Ökonomie der Erreichbarkeit – warum permanente Verfügbarkeit Wert zerstört ](https://www.humanresourcesmanager.de/die-oekonomie-der-erreichbarkeit-warum-permanente-verfuegbarkeit-wert-zerstoert/)
**Published:** Juni 9, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Der ökonomische Irrtum beginnt mit einer scheinbar unproblematischen Annahme: Eine kurze Nachricht koste nur wenige Sekunden, ein schneller Anruf oder eine Zwischenfrage nur einige Minuten. Diese Rechnung unterschlägt jedoch den eigentlichen Preis: Geistige Arbeit verläuft nicht linear und lässt sich nicht beliebig zerlegen. Wer an einer anspruchsvollen Analyse oder einer strategischen Entscheidung arbeitet, befindet sich mitnichten in einer Tätigkeit, die nach Belieben unterbrochen und wiederaufgenommen werden kann. Er befindet sich vielmehr in einem inneren Zusammenhang. Dieser Zusammenhang muss aufgebaut, gehalten und vertieft werden. Wird er unterbrochen, geht neben Zeit auch Struktur verloren. Das ist der psychologische Kern des Problems.
## Fortgesetzte Rekonstruktionsarbeit verhindert innere Verdichtung
Unterbrechungen beschädigen weniger den Kalender als die innere Kontinuität. Sie reißen das Denken aus einem sich verdichtenden Zusammenhang heraus und zwingen es, sich neu zu orientieren. Nach außen wirkt dieser Vorgang trivial und alltäglich handhabbar; nach innen ist er eine fortgesetzte Rekonstruktionsarbeit. Das Bewusstsein muss den Faden wiederfinden, die Fragestellung erneut aktivieren, die bereits gebildeten Differenzierungen wiederherstellen. Je anspruchsvoller die Aufgabe, desto höher sind diese Wiederanlaufkosten. Eine Organisation, die diese Kosten ignoriert, betreibt eine Form kognitiver Verschwendung, die in keiner Bilanz erscheint und dennoch täglich Wert vernichtet. Permanente Verfügbarkeit erzeugt daher eine eigentümliche, subtile Verflachung. Sie verändert vielmehr schleichend die Qualität des Arbeitens. Das Denken beginnt, sich an die Möglichkeit der Unterbrechung anzupassen. Es wird weniger umfassend, auch weniger weitschweifend, weil Tiefe mental riskant wird, wenn sie jederzeit gestört werden kann. Es bleibt näher an der Oberfläche, weil Oberfläche schneller verlassen und wieder betreten werden kann. Aus geistiger Arbeit wird ein Modus erwartbarer Reaktion. Man bleibt funktionsfähig, verliert jedoch jene innere Verdichtung, aus der anspruchsvolle Entscheidungen oder mentale Konstrukte entstehen.
Gerade deshalb ist Erreichbarkeit nicht ausschließlich eine Frage persönlicher Disziplin, vielmehr ein strukturelles Problem moderner Organisationen. Dort, wo schnelle Responsivität sozial belohnt wird, verschiebt sich das Verständnis von Leistung. Sichtbar wird, wer teilnimmt und unmittelbar verfügbar ist. Weniger sichtbar bleibt, wer eine Sache durchdringt, eine Entscheidung gedanklich vorbereitet oder einen Zusammenhang so klärt, dass spätere Fehler vermieden werden. Dadurch entsteht eine gefährliche Asymmetrie: Die Organisation sieht Kommunikation, aber nicht Konzentration. Sie misst und analysiert Bewegung, während Wirkung oft im Ungestörten entsteht.
## Prioritäten aus Erreichbarkeitsdruck statt geistige Sorgfalt
Die Folge ist eine Kultur, in der Dringlichkeit eine Art indirektes Stimmrecht erhält. Was unmittelbar zugreift, rückt nach vorne wegen sozialer Nähe. Auf diese Weise entstehen Prioritäten aus Erreichbarkeitsdruck. Der Kommunikationskanal ersetzt dann die strategische Gewichtung. Eine Nachricht wird wichtig, weil sie erscheint; ein Thema gewinnt Raum, weil es Unterbrechungskraft besitzt. Das ist eine oft kaum bemerkte Entmachtung des Urteils. Psychologisch betrachtet versetzt permanente Erreichbarkeit den Menschen in einen Zustand latenter Erwartung. Selbst wenn gerade keine Nachricht eingeht, bleibt die Möglichkeit des Zugriffs präsent. Das Denken hält sich bereit. Es schließt nicht vollständig ab, weil es mit der nächsten Öffnung rechnen muss. Diese Bereitschaft kann kurzfristig wie Wachheit erscheinen, doch langfristig erzeugt sie eine subtile innere Unruhe. Der Geist richtet sich weniger auf eine Sache aus, er hält sich stattdessen für viele mögliche Ansprüche verfügbar. Genau diese Verfügbarkeit aber ist der Feind mental ganzheitlicher Arbeit. Konzentration entsteht genau dann nicht, wenn Aufmerksamkeit jederzeit umgewidmet werden kann.
Ökonomisch hat das weitreichende Folgen. Hochwertige Wertschöpfung entsteht selten im Modus unmittelbarer Reaktion. Sie entsteht dort, wo ein Problem mental lange genug gehalten wird, um seine Struktur zu erkennen. Sie verlangt die Fähigkeit, Widersprüche nicht vorschnell zu glätten, Risiken nicht reflexhaft zu verkürzen und Komplexität nicht unter dem Druck des Nächsten zu vereinfachen. Wer jedoch in einem System permanenter Unterbrechbarkeit arbeitet, verliert genau diese Fähigkeit. Entscheidungen werden dann nicht unbedingt falsch, aber oberflächlicher, dünner könnte man sagen. Sie beruhigen den Moment, ohne die Sache wirklich zu klären. Sie erzeugen lediglich Anschluss, aber keine Tiefenwirkung. Besonders problematisch ist, dass Erreichbarkeit Verantwortung imitiert. Eine schnelle Antwort erzeugt den Eindruck von Kontrolle und eine unverzügliche Entscheidung kann soziale Spannungen reduzieren. Doch Verantwortung besteht darin, einer Sache jene geistige Sorgfalt zu geben, die ihrem Gewicht entspricht. Nicht im Absorbieren von Spannungen. Manchmal ist die verantwortliche Handlung gerade die Verzögerung: das Nicht-Reagieren im ersten Impuls in Verbindung mit dem Beharren auf Denkzeit. Eine Kultur, die jede Verzögerung als mangelnde Professionalität deutet, beschädigt die Bedingungen verantwortlichen Handelns.
## Fragmentierte Aufmerksamkeit reduziert Qualität
Damit wird Erreichbarkeit zu einem Kostenfaktor, der weit über Zeitmanagement hinausgeht. Sie greift die psychologische Grundlage von Qualität an. Qualität entsteht neben Kompetenz aus der Möglichkeit, jene in einem geschützten Zustand abzurufen. Ein hochqualifizierter Mensch, dessen Aufmerksamkeit permanent fragmentiert wird, kann seine Qualifikation nur reduziert einsetzen. Seine Erfahrung bleibt vorhanden, doch sie wird schlechter zugänglich. Seine Urteilskraft bleibt prinzipiell intakt, doch sie operiert unter ungünstigen Bedingungen. So entsteht eine paradoxe Verschwendung: Unternehmen investieren in Wissen, Erfahrung und Expertise, entwerten diese Ressourcen jedoch durch Kommunikationsregime, die deren Anwendung erschweren.
Eine reifere Arbeitskultur müsste Erreichbarkeit daher nicht maximieren, sondern rhythmisieren. Sie müsste begreifen, dass nicht jede sofortige Antwort Wert erzeugt und nicht jede Unterbrechung durch ihre Dringlichkeit legitimiert ist. Entscheidend wäre eine neue Unterscheidung zwischen notwendigem Zugriff und bloßer Verfügbarkeitsroutine. Wo alles jederzeit adressierbar ist, verliert das Wichtige seinen Schutzraum. Wo hingegen Zugriffe bewusst geregelt werden, entsteht jene innere Ordnung, aus der verlässliche Entscheidungen überhaupt hervorgehen. Permanente Verfügbarkeit zerstört Wert, weil sie den Menschen in ein reaktives System verwandelt. Sie schwächt im Kern eben jenen Bedingungen, unter denen Kompetenz wirksam wird. Ihr Schaden liegt in der allmählichen Umformung des Denkens selbst: weg von Vertiefung, hin zu Reaktion und Anschlussfähigkeit.
Die Zukunft produktiver Arbeit wird deshalb davon abhängen, ob Individuen und Organisationen den Mut entwickeln, Verfügbarkeit wieder als knappe Ressource zu behandeln. Wer immer erreichbar ist, ist nicht notwendigerweise wirksam. Er ist zunächst nur offen für Zugriff. Wert entsteht jedoch nicht aus permanenter Offenheit. Er entsteht aus der selten gewordenen Fähigkeit, sich einer Sache lange genug zu entziehen, um ihr wirklich gerecht zu werden.
**Kategorien:** Future of Work, Kolumne, Psychologie
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### [Nach dem KI-Support](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/nach-dem-ki-support/)
**Published:** Juni 15, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
„Banking is necessary, banks are not.” Dieser Satz hat bereits vor dreißig Jahren eine ganze Branche verstört. Fintechs, Neobanken und mobile Zahlungsdienste haben seitdem gezeigt, was er meinte: Die Funktion ist unverzichtbar. Die Institution, die sie traditionell ausübt, ist es nicht zwingend.
Übertragen auf HR lautet die Frage: Was passiert, wenn die Funktion Personalarbeit sich von der Abteilung löst, die sie traditionell verantwortet? Und die Antwort darauf ist keine Dystopie. Sie ist eine Chance – wenn HR bereit ist, sich ehrlich zu fragen, worin der eigene Wertbeitrag künftig liegt.
## Die Support-Falle
Das Schwerpunktthema dieser Ausgabe lautet „Support“. Das ist bezeichnend, denn genau hier steckt das Missverständnis, das die KI-Debatte in HR prägt: KI wird als Hilfsmittel für bestehende Prozesse verstanden. Sie soll schneller screenen, effizienter administrieren, besser matchen. KI als Assistentin, die HR zuarbeitet.
Und tatsächlich funktioniert das. KI reduziert Time-to-Hire, automatisiert Routineanfragen, generiert Interviewleitfäden. Organisationen berichten von erheblicher Zeitersparnis. Das ist messbar. Aber es ist nicht die Transformation, die HR braucht. Es ist Prozessoptimierung. Und Prozessoptimierung ist die sicherste Methode, eine Struktur zu erhalten, die möglicherweise das eigentliche Problem ist.
Denn was passiert, wenn man den Support-Gedanken konsequent zu Ende denkt? Administration: voll automatisierbar. Gehaltsabrechnung: voll automatisierbar. Zeiterfassung, Urlaubsanträge, Zeugniserstellung: voll automatisierbar. Screening von Bewerbungen: automatisierbar. Reporting und People Analytics: automatisierbar. Onboarding-Prozesse: weitgehend automatisierbar.
Die ehrliche Frage lautet: Wenn all das automatisiert ist – was bleibt von HR? Und ist das, was bleibt, das, was Unternehmen in einer Zeit von wirtschaftlicher Unsicherheit, Fachkräftemangel und beschleunigtem Wandel tatsächlich brauchen?
## Was Unternehmen wirklich brauchen
Die Antwort ergibt sich nicht aus dem, was HR traditionell tut, sondern aus dem, was Organisationen heute am dringendsten fehlt: die Fähigkeit, gute Personalentscheidungen zu treffen. Und zwar entlang des gesamten Employee Lifecycle – nicht nur bei der Einstellung.
Im Recruiting ist die Faktenlage ernüchternd. Drei von vier Arbeitgebern räumen ein, schon einmal die falsche Person eingestellt zu haben. Interviewer bilden sich häufig innerhalb von Minuten ein Urteil. Knapp die Hälfte der Personalverantwortlichen gibt zu, dass unbewusste Verzerrungen Einstellungsentscheidungen beeinflussen.
In der Personalentwicklung sieht es nicht besser aus. Führungskräfte führen Entwicklungsgespräche auf Basis von Eindrücken, nicht auf Basis von Daten. Skill Gaps werden erst sichtbar, wenn Projekte scheitern. Potenzialträger werden übersehen, weil sie nicht laut genug sind.
Bei der Mitarbeiterbindung ist HR oft reaktiv statt prädiktiv. Wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt, ist es zu spät. Dabei zeigen Frühwarnindikatoren – Veränderungen im Engagement, in der Kommunikation, in der Zufriedenheit – bereits Monate vorher, wo Fluktuationsrisiken entstehen.
Und im Workforce Planning fehlt vielen Organisationen die Fähigkeit, Personalumbau strategisch zu modellieren, statt auf Sicht zu fahren. Gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Lage, in der gleichzeitig restrukturiert und rekrutiert wird, ist das keine Nebensache, sondern überlebenswichtig.
Das strukturelle Paradox zieht sich durch all diese Bereiche: HR hat das Wissen. Aber die Entscheidungen treffen andere: Hiring Manager, Teamleiter, Geschäftsführer. Fachführungskräfte, die fachlich exzellent sind, aber selten gelernt haben, wie diagnostische Informationen zu interpretieren sind oder wie kognitive Verzerrungen wirken. KI als Support-Tool für HR ändert an diesem Paradox nichts. Sie beschleunigt die Zuarbeit, aber die Entscheidung am Ende bleibt genauso anfällig für Bias wie zuvor.
## Raus aus dem Support: Decision Intelligence
Hier muss KI über sich selbst hinauswachsen. Weg von der Zuarbeiterin, die HR-Prozesse beschleunigt. Hin zur Entscheidungsintelligenz, die Expertenwissen direkt am Punkt der Entscheidung verfügbar macht – unabhängig davon, ob der Entscheider HR-Experte ist oder nicht. Das Konzept dafür heißt Decision Intelligence: die systematische Gestaltung von Entscheidungsprozessen, die Datenanalyse, Verhaltensforschung und kontextbezogene Aufbereitung zusammenführen.
Am deutlichsten wird das im Recruiting. Ein fiktives Beispiel: Markus, Teamleiter Produktentwicklung, soll eine Stelle besetzen. Im klassischen Modell hat HR vorausgewählt, KI-gestützte Textanalysen haben Persönlichkeitsprofile erstellt. Markus bekommt eine Shortlist mit Diagnostikbericht, überfliegt ihn, führt Gespräche, entscheidet nach Gefühl. Das KI-System hat HR unterstützt. Markus hat es nicht erreicht.
Im Decision-Intelligence-Modell verändert sich die Erfahrung. Markus erhält keine abstrakten Persönlichkeitswerte. Stattdessen kontextbezogene Empfehlungen: „Für Ihr Team, das derzeit durch hohe Autonomie bei geringer Abstimmungskultur geprägt ist, zeigen die Daten eine klare Passung bei Kandidatin A.“ Das System generiert individualisierte Interviewfragen, die auf diagnostischen Befunden aufbauen. Markus bekommt keine Diagnose – er bekommt eine Handlungsempfehlung, die sein Gespräch besser macht.
Aber Decision Intelligence endet nicht beim Hiring. Dieselbe Logik lässt sich auf die Personalentwicklung übertragen: Statt der Führungskraft einen Entwicklungsbericht zu schicken, generiert das System konkrete Gesprächsimpulse für das nächste Entwicklungsgespräch – abgestimmt auf die individuellen Stärken und Lücken des Mitarbeitenden und die strategischen Prioritäten des Teams. Im Bereich Retention erkennt KI-Frühwarnsignale in Pulsbefragungen und Textdaten und übersetzt sie in Handlungsempfehlungen für die zuständige Führungskraft – nicht als Alarm, sondern als konkreter Gesprächsanlass, bevor die Kündigung kommt. Im Workforce Planning modelliert Decision Intelligence Szenarien, die Führungskräften zeigen, welche Konsequenzen strategische Entscheidungen auf Teamstruktur und Kompetenzbasis haben – bevor sie entscheiden, nicht danach.
In all diesen Fällen gilt dasselbe Prinzip: KI bewegt sich von Support zu Empowerment. Nicht der Entscheider wird zum Experten. Die Expertise kommt zum Entscheider – in verständlicher, handlungsorientierter Form.
## Das Spannungsfeld 2026: Betriebsratswahlen und die KI-Frage
Es gibt einen Faktor, der diesen Übergang 2026 besonders brisant macht: In diesem Jahr finden in Tausenden Unternehmen Betriebsratswahlen statt. Die neu gewählten Gremien werden unmittelbar vor der Frage stehen, wie sie mit KI in der Personalarbeit umgehen – und sie werden Betriebsvereinbarungen verhandeln, die darüber entscheiden, ob KI-Transformation gelingt oder auf Jahre blockiert wird.
Das Spannungsfeld ist real. Auf der einen Seite steht der berechtigte Schutzauftrag: Mitarbeitende vor algorithmischer Willkür bewahren, Transparenz einfordern, den Vorrang menschlicher Entscheidung sichern. Auf der anderen Seite steht die Frage der Future Readiness: Unternehmen, die KI in der Personalarbeit nicht einsetzen dürfen, weil Betriebsvereinbarungen jede datengestützte Entscheidungsunterstützung unter Generalverdacht stellen, verlieren an Wettbewerbsfähigkeit.
HR sitzt zwischen den Stühlen – und genau das macht die Rolle so entscheidend. Wer, wenn nicht HR, kann dem Betriebsrat erklären, dass KI-gestützte Diagnostik den Kandidaten nicht gläsern macht, sondern den Hiring Manager weniger anfällig für Bias? Wer kann der Geschäftsführung vermitteln, dass Betriebsvereinbarungen kein Hindernis sind, sondern der institutionelle Rahmen, ohne den nachhaltige KI-Adoption nicht funktioniert? Diese Vermittlungsrolle kann kein Algorithmus übernehmen.
## Was den Wandel zusätzlich blockiert: FOBO und FOBW
Neben der institutionellen Komplexität der Mitbestimmung blockieren zwei psychologische Barrieren den Übergang.
FOBO – Fear of Becoming Obsolete. Die Sorge, durch Technologie überflüssig zu werden, wächst messbar. In HR-Abteilungen, deren Wertbeitrag auf Expertenwissen und Prozesskontrolle aufgebaut ist, trifft dieses Phänomen ins Mark. Solange HR in der Support-Rolle verharrt, ist die Angst rational. Ein Support, der sich automatisieren lässt, wird automatisiert. Die Antwort liegt im Rollenwechsel.
FOBW – Fear of Being Wrong. Diese Barriere betrifft die operative Seite – die Furcht von Entscheidern, mit einer Technologie, die sie nicht durchdringen, Entscheidungen zu verantworten, die schwer revidierbar sind. Die Forschung zeigt: Nutzungsbereitschaft hängt weniger von der Genauigkeit des Modells ab als vom Design des Entscheidungsprozesses. Systeme, die dem Nutzer das letzte Wort lassen, transparent begründen und Korrekturen ermöglichen, senken die FOBW substanziell. Entscheidungsarchitektur schlägt Modellgenauigkeit.
## Was HR jetzt tun muss
Drei Voraussetzungen entscheiden darüber, ob HR den Sprung vom Support zum Architekten schafft. Erstens: Integration statt Insellösung – KI entfaltet Wirkung nur, wenn sie nahtlos in Entscheidungsprozesse eingebettet ist. Der EU AI Act setzt hier zusätzliche Anforderungen an Nachvollziehbarkeit und menschliche Aufsicht. Zweitens: Übersetzen statt „gatekeepen“ – die zentrale HR-Kompetenz der Zukunft ist die Fähigkeit, Erkenntnisse aus Daten in den Entscheidungskontext des Fachbereichs zu übersetzen. HR muss aufhören, Ergebnisse zu liefern, und anfangen, Entscheidungsprozesse zu designen. Drittens: Ängste adressieren – FOBO und FOBW verschwinden nicht durch Nichtbeachtung. Organisationen, die KI nachhaltig verankern, führen schrittweise ein, kommunizieren transparent und benennen offen, wie sich die Rolle von HR verändert.
## Was von HR bleibt – und warum es mehr ist als vorher
Wenn Administration automatisiert ist, Screening automatisiert ist und Reporting automatisiert ist – was bleibt?
Es bleibt das, was Maschinen nicht können und was Organisationen am dringendsten brauchen: Entscheidungsarchitekturen gestalten – im Recruiting, in der Entwicklung, in der Bindung, im Umbau. Diagnostik in Handlung übersetzen. Die Brücke bauen zwischen Technologie und Mitbestimmung. Kultur lesen, Dynamiken verstehen und Systeme schaffen, in denen menschliche und künstliche Intelligenz sich verstärken.
Das ist nicht weniger als heute. Das ist mehr. Aber es ist fundamental anders.
KI wird HR nicht ersetzen. Aber KI wird die HR ersetzen, die sich mit der Support-Rolle zufriedengibt. Die Funktion ist unverzichtbar. Die Form muss sich verändern. Und wer darauf wartet, dass die Technologie auf HR zukommt, hat den Zeitpunkt, sie zu gestalten, bereits verpasst.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Automatisierung, Betriebsratswahlen, Decision Intelligence, FOBO, FOBW, HR-Strategie, KI und HR, KI-Support, Workforce Planning
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### [L&D am Wendepunkt: Wie aus Bildungsarbeit Unternehmenswirkung wird](https://www.humanresourcesmanager.de/ld-am-wendepunkt-wie-aus-bildungsarbeit-unternehmenswirkung-wird/)
**Published:** Juni 7, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Wer heute mit L&D-Verantwortlichen spricht, spürt schnell: Der Anspruch an die eigene Arbeit war selten höher. Die Programme laufen, die Kurse werden gebucht, die Feedbackbögen sind grün. Doch wächst gleichzeitig der Wunsch, noch stärker sichtbar zu machen, was L&D leistet.
Dieser Wunsch ist berechtigt. Denn L&D-Funktionen leisten in vielen Unternehmen weit mehr, als nach außen sichtbar wird: Sie koordinieren komplexe Lernarchitekturen, entwickeln Menschen und halten Organisationen lernfähig. Was oft fehlt, ist nicht die Substanz – sondern die strukturelle Verknüpfung mit unternehmerischen Zielen. Und das verändert sich gerade.
**Das Tempo hat sich verändert. Die Funktion noch nicht.**
Digitale Transformation und KI verändern Berufsbilder in einem Rhythmus, der klassische Weiterbildungszyklen überfordert. Kompetenzen, die heute gefragt sind, können in zwei Jahren bereits überholt sein. Gleichzeitig entstehen durch digitale Lerninfrastrukturen völlig neue Möglichkeiten: Lernen lässt sich heute skalieren, messen und direkt mit Unternehmenszielen verknüpfen – wenn L&D diese Möglichkeiten konsequent nutzt.
Daran scheitert es häufig. Nicht am Willen, sondern an der Positionierung. Solange L&D sich primär über Formate und Teilnehmerzahlen definiert, bleibt die Funktion reaktiv. Solange Kompetenzentwicklung nicht als strategische Ressource verstanden wird, bleibt sie unsichtbar in der Unternehmenssteuerung.
**Recruiting ist keine Antwort auf strukturellen Kompetenzbedarf.**
Viele Unternehmen begegnen Kompetenzlücken reflexartig mit Neueinstellungen. Das ist teuer, langsam und in einem angespannten Arbeitsmarkt zunehmend unrealistisch. Die Alternative liegt nahe: interne Entwicklung, digital gestützt, systematisch gesteuert. Aber das funktioniert nur, wenn L&D weiß, welche Kompetenzen das Unternehmen in zwölf oder vierundzwanzig Monaten braucht und nicht erst, wenn der Bedarf bereits brennt.
**Die Frage ist nicht ob – sondern wie schnell.**
L&D wird nicht mehr als Kostenstelle diskutiert, sondern als Investition in Resilienz und Wachstumsfähigkeit. Die Funktion bekommt Relevanz, weil sie Relevanz erzeugt.
Für alle anderen stellt sich die Frage, wie der Weg dorthin konkret aussieht. Welche strukturellen Voraussetzungen braucht L&D, um strategisch wirksam zu sein? Wie überzeugt man Geschäftsführungen davon, L&D anders zu denken? Und welche Rolle spielt digitales Lernen dabei?
Diese Fragen stehen im Mittelpunkt des [**Digital Learning Day #3**](https://www.haufe-akademie.de/digital-suite/webinar-ds-digital-learning-day?chorid=90962600&em_src=&em_cmp=//90962600/dld-pr&akttyp=&med=&aktnr=90962600&wnr=90962600&cmp=dld-pr) der Haufe Akademie am **17. Juni 2026**. In einer hochkarätigen Panel-Diskussion diskutieren erfahrene Praktikerinnen und Praktiker, wie L&D den Schritt vom Bildungsdienstleister zum Business-Treiber vollzieht.
Das Online-Event ist kostenfrei und richtet sich an alle, die L&D nicht verwalten, sondern gestalten wollen.
[→ Jetzt kostenlos anmelden auf der Website der Haufe Akademie.](https://www.haufe-akademie.de/digital-suite/webinar-ds-digital-learning-day?chorid=90962600&em_src=&em_cmp=//90962600/dld-pr&akttyp=&med=&aktnr=90962600&wnr=90962600&cmp=dld-pr)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Ein-Prozent-Klausel genügt nicht bei Altzusagen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bag-urteil-zur-betriebsrentenanpassung-1-klausel-genuegt-nicht-bei-altzusagen/)
**Published:** März 23, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Kaum ein wirtschaftliches Phänomen hat die innenpolitische Debatte in den vergangenen Jahren so geprägt wie die hartnäckig hohe Inflation. Eine Folge ist, dass Fragen zur Anpassung von Betriebsrenten wieder vermehrt vor den Arbeitsgerichten landen. Denn wenn die Lebenshaltungskosten steigen, stellt sich schnell die Frage: Müssen Betriebsrenten angepasst werden – und wenn ja, wie stark?
## Inflation: Druck auf Betriebsrenten wächst
Die aktuelle Entscheidung des BAG vom 19. März 2025 (3 AZR 91/25) bringt wichtige Klarheit für die Praxis: Eine jährliche Rentenerhöhung von ein Prozent nach Paragraf 16 Absatz 3 Nr. 1 Betriebsrentengesetz (BetrAVG) kann die gesetzlich vorgesehene Anpassungsprüfung nur bei echten Neuzusagen nach dem 31. Dezember 1998 ersetzen.
## BAG-Urteil 2025: Klare Regeln für Altzusagen
Der Sachverhalt: Der Arbeitnehmer war seit 1996 im Unternehmen beschäftigt und erhielt 1998 eine individuelle Ruhegehaltszusage. Zum 1. Januar 1999 stellte das Unternehmen seine betriebliche Altersversorgung auf ein beitragsorientiertes Bausteinsystem um. Die bis Ende 1998 erworbenen Anwartschaften wurden in einen Kapitalbetrag umgerechnet und als sogenannte Initialgutschrift in das neue System übertragen. Die neuen Versorgungsrichtlinien sahen vor, dass die Betriebsrente unter Anrechnung auf die Verpflichtung nach Paragraf 16 Absatz 1 BetrAVG jährlich um ein Prozent angehoben wird.
Der Arbeitnehmer schied 2020 aus dem Unternehmen aus und bezog seitdem Betriebsrente. Die Arbeitgeberin erhöhte die Rente jährlich um ein Prozent. Der Arbeitnehmer hielt dies aber für unzureichend. Er verlangte eine Anpassung nach Paragraf 16 Absatz 1 BetrAVG, die sich an der seit Rentenbeginn eingetretenen Preissteigerung orientierte und somit den inflationsbedingten Kaufkraftverlust ausglich. Die Arbeitgeberin berief sich dagegen auf Paragraf 16 Absatz 3 Nr. 1 BetrAVG und argumentierte, die Anpassungsprüfung entfalle wegen der bereits zugesagten jährlichen Erhöhung.
## Neuzusage oder Altzusage: Was zählt?
Während das Arbeitsgericht die Klage des Arbeitnehmers zunächst abwies, gab das Landesarbeitsgericht ihm weitgehend Recht. Es verpflichtete die Arbeitgeberin zur Nachzahlung und stellte fest, dass sie künftig eine gesetzliche Anpassungsprüfung durchführen muss.
Der 3. Senat bestätigte die Entscheidung der Vorinstanz: Die Ein-Prozent-Erhöhung konnte die gesetzliche Anpassungsprüfung nicht ersetzen. Zunächst stellte das das BAG klar, dass die in den Versorgungsrichtlinien enthaltene jährliche Anpassung um ein Prozent keine abschließende Dynamisierung im Sinne von Paragraf 16 Absatz 3 Nr. 1 BetrAVG darstellte. Bereits in einer früheren Entscheidung hatte es die Klausel lediglich als Mindestanpassung verstanden. Auch eine spätere Protokollnotiz der Arbeitgeberin und des Konzernsprecherausschusses, die eine andere Auslegung „klarstellen“ sollte, änderte daran nichts. Nach Auffassung des BAG handelte es sich dabei nicht um eine neue Regelung, sondern lediglich um eine Interpretation des ursprünglichen Regelungswillens.
Entscheidend war außerdem die Übergangsvorschrift des Paragraf 30c Absatz 1 BetrAVG: Die Befreiung von der gesetzlichen Anpassungsprüfung gilt nur für Betriebsrenten, welche auf Zusagen beruhen, die erst nach dem 31. Dezember 1998 erteilt wurden. Das BAG legt diese Regel eng aus. Eine solche Neuzusage liegt nur vor, wenn ein Arbeitnehmer eine neue, und von der bisherigen Zusage unabhängige Versorgungszusage erhält. Dafür spricht der Wortlaut der Norm ebenso wie die systematische Stellung als Stichtags- und Übergangsregelung. Vor allem aber wollte der Gesetzgeber nach der Gesetzesbegründung eine zeitliche Grenze für die Ausnahme von der Anpassungspflicht nach Paragraf 16 Absatz 1 BetrAVG ziehen und zugleich das Vertrauen der Versorgungsberechtigten schützen.
## Altzulage bleibt Altzulage – Nachzahlungen gefordert
Im vorliegenden Fall lag eine solche Neuzusage nicht vor. Das neue Versorgungssystem aus dem Jahr 1999 stellte lediglich eine Fortführung der ursprünglichen Zusage dar. Die bis dahin erworbenen Ansprüche wurden in das neue System übertragen und dort wirtschaftlich integriert. Damit beruhte die spätere Betriebsrente weiterhin auf der ursprünglichen Zusage aus dem Jahr 1998. Die Arbeitgeberin konnte sich daher nicht auf die Ausnahmevorschrift berufen.
Da keine Anpassungsprüfung erfolgt war, setzte das Gericht die erforderliche Anpassung selbst fest. Grundlage war die Entwicklung des Verbraucherpreisindexes zwischen Rentenbeginn im Oktober 2020 und dem ersten Anpassungsstichtag im Juli 2023. Daraus ergab sich ein Anpassungsbedarf von 17,15 Prozent.
## Unternehmen müssen Anpassungsprüfung beachten
Kurz gesagt: Unternehmen entkommen der gesetzlichen Anpassungsprüfung von Betriebsrenten nur bei echten Neuzusagen ab dem 1. Januar 1999. Wird ein Versorgungssystem lediglich umgestellt, bleibt es rechtlich bei einer Altzusage. Auch nachträgliche „Klarstellungen“ in Protokollnotizen ändern die rechtliche Bedeutung bestehender Versorgungsregelungen in der Regel nicht.
## Arbeits- und steuerrechtliche Gestaltungshinweise
Aus dem Urteil lassen sich zwei wichtige Lehren für die Praxis ziehen:
1. **Altzusagen und Neuzusagen sauber trennen**
Unternehmen sollten bei Reformen ihrer betrieblichen Altersversorgung genau dokumentieren, welche Zusagen fortgeführt werden und welche wirklich neu sind. Wird ein bestehendes System lediglich umgestellt, bleibt die gesetzliche Pflicht zur regelmäßigen Anpassungsprüfung bestehen. Gerade in Zeiten höherer Inflation kann daraus ein erheblicher finanzieller Anpassungsbedarf entstehen.
2. **Rückstellungen überprüfen**
Die Entscheidung hat auch eine steuerliche Dimension. Bei Altzusagen – selbst, wenn sie nach 1998 in ein neues Versorgungssystem überführt wurden – sollten Arbeitgeber prüfen, ob bestehende Pensionsrückstellungen angepasst werden müssen. Maßgeblich ist hier insbesondere Paragraf 6a Absatz 3 Satz 2 Nr. 1 Satz 4 Einkommensteuergesetz (EStG).
**Kategorien:** Arbeitsrecht, Personalmanagement
**Schlagwörter:** 1-%-Regel, Altersversorgung, Altzusagen, Arbeitsrecht, BAG-Urteil, betriebliche Vorsorge, Betriebsrente, Betriebsrentenanpassung, Bundesarbeitsgericht, l
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### [HR-Kommunikation: Transformation braucht mehr als nette Begleitmusik](https://www.humanresourcesmanager.de/content/hr-kommunikation-transformation-braucht-mehr-als-nette-begleitmusik/)
**Published:** Mai 27, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
„Wir müssen unsere Mitarbeiter mitnehmen“. Dieser Satz gehört mittlerweile zum Standardvokabular jeder Transformation. Er fällt in Strategiemeetings und wird mit bierernster Selbstverständlichkeit vorgetragen. Dieser Satz verrät aber auch erstaunlich viel darüber, wie es um das kommunikative Klima zwischen Personalmanagement, Führungskräften und Mitarbeitern bestellt ist. Denn er sagt mehr über die Beziehung zwischen diesen drei Bereichen aus, als so manchem Personaler lieb sein dürfte. Auf den ersten Blick klingt er verantwortungsvoll, fast fürsorglich. Das Management signalisiert, dass es die Belegschaft bei Veränderungen nicht vergessen will. Gleichzeitig transportiert dieser Appell jedoch ein Organisationsbild, das aus einer anderen Zeit stammt: Oben wird gedacht und entschieden, unten soll möglichst widerstandsfrei verstanden und gefolgt werden. Und damit das auch klappt, soll HR es richten und dafür sorgen, dass alle den neuen Kurs begrüßen oder ihn zumindest stillschweigend akzeptieren, und am Ende, klar, mitziehen. Die Personalarbeit rückt damit zwangsläufig an eine zentrale Stelle der Transformation. An ihren kommunikativen Fähigkeiten zeigt sich zunehmend, ob die Belegschaft dem Management den neuen Unternehmenskurs abnimmt, ob die Führungskräfte wissen, was in welcher Situation zu tun ist und ob die HR-Initiativen, intern auf breiter Front akzeptiert werden.
## Kommunikation ist mehr als eine Durchsage
Genau das ist der Dreh- und Angelpunkt meiner neuen HR-Kolumne: Mitreden reicht nicht – HR-Kommunikation mit Wirkung. Denn es ist höchste Zeit, mit einem weit verbreiteten Missverständnis in der Personalarbeit aufzuräumen. Moderne HR-Kommunikation beginnt nicht schon dort, wo HR mit am Tisch sitzt, Change-Botschaften formuliert und Townhalls organisiert. Mit mit Reden allein hat sich noch keine Organisation bewegt.
Wirkung entsteht erst dann, wenn HR versteht, wie kommunikative Weichenstellungen bei unterschiedlichen Stakeholdern tatsächlich ankommen – und was sie dort auslösen. Kommunikation ist eben keine Einbahnstraße aus Intranetmeldungen und Informations-Kaskaden. Wer Personalinformationen einfach ins Intranet kippt und darauf hofft, dass sich alle schon das Richtige herausziehen werden, verwechselt Verfügbarkeit mit Verständnis. Und wer Botschaften über Hierarchieebenen durchreicht, in der Hoffnung, am Ende entstehe ein gemeinsames Verständnis, unterschätzt die Reibungsverluste organisationaler Realität.
## Relevanz schlägt Reichweite
Wer mit Kommunikation Wirkung erzielen will, muss die Sprache des Business beherrschen – und gleichzeitig die kommunikative Brücke zu den unterschiedlichen Stakeholder Interessen schlagen. Denn „one size fits all“ funktioniert in Veränderungsphasen ungefähr so gut wie eine Standardantwort auf individuelle Karrierefragen: gar nicht. Entscheidend ist deshalb nicht, möglichst viel zu senden, sondern konsequent aus der Perspektive der jeweiligen Zielgruppe zu denken und zu handeln. Kommunikation beginnt nicht beim Absender, sondern bei der Realität derjenigen, die Orientierung und Gewissheit brauchen. Dabei haben sich auch die Kommunikationsansprüche der Mitarbeiter und Führungskräfte aus den jeweiligen Fachbereichen verändert. Die Beschäftigten wollen nicht nur informiert, sondern involviert werden. Schließlich geht es um ihre Karrieren, ihre Positionen oder die Zukunft ihres Bereichs. Gleiches gilt für Unternehmen, die Beteiligung nur für White-Collar-Bereiche organisieren, während Blue-Collar-Mitarbeiter kommunikativ außen vor bleiben. Denn genau dort, wo Menschen den Eindruck gewinnen, dass Veränderung zwar sie betrifft, aber ohne sie verhandelt wird, entsteht das, was Unternehmen in Transformationsphasen am wenigsten gebrauchen können: emotionale Entkopplung.
## HR muss Widersprüche aushalten können
Gerade Führungskräfte stehen unter enormen Druck und müssen daher kommunikativ besonders verarztet werden. Sie müssen mit widersprüchlichen Unternehmensrealitäten souverän umgehen und ihren Teams erklären, warum auf der einen Seite Stellen abgebaut werden, während an anderer Stelle neue Positionen entstehen. Sie sollen Vertrauen schaffen, wo Transformation für viele zunächst nach Unsicherheit klingt. Und ganz nebenbei abstrakte Unternehmenswerte in konkretes Führungsverhalten übersetzen – möglichst motivierend, empathisch und zuversichtlich. Erst recht, wenn das Top-Management mal wieder abgetaucht ist.
Genau hier entscheidet sich die kommunikative Brillanz des Personalmanagements. Hier zeigt sich, ob HR weiterhin als reaktive Abarbeitungsinstanz wahrgenommen wird – oder als strategischer Navigator durch schwierige Transformationsgewässer. Denn in Zeiten permanenter Veränderung reicht es nicht mehr, Prozesse eng und sauber zu begleiten. HR muss raus aus seiner Komfortzone, es mit Widersprüchen, Ambivalenzen und teils abweisenden Führungskräften aufnehmen.
Wer HR-Kommunikation vor diesem Hintergrund noch immer für nette Begleitmusik hält, hat die neuen Machtkonstellationen in Unternehmen nicht verstanden. Die eigentliche Bewährungsprobe für HR liegt längst nicht mehr allein in der Umsetzung von Transformation, sondern vor allem in ihrer Übersetzung ins Business – verständlich, glaubwürdig und nah an der Realität der Menschen. HR-Kommunikation ist eben kein „Low-Competence-Skill“, sondern zunehmend der Faktor, an dem sich Einfluss, Vertrauen und strategische Relevanz entscheiden.
## Vertrauen braucht tägliche Beweise
Genau deshalb werde ich mich in den kommenden Ausgaben dieser Kolumne intensiver mit HR-Kommunikation als strategischem Einflussfaktor beschäftigen. Denn die Frage, wie HR vom „Abarbeiter“ zum echten Sparringspartner des Business werden kann, entscheidet sich auch daran, welchen Stellenwert People & Culture intern tatsächlich für sich entwickeln kann.
HR-Kommunikation darf künftig nicht länger als Einzelmaßnahme oder Kampagnenlogik verstanden werden, sondern muss zum Organisationsprinzip werden. Vertrauen entsteht schließlich nicht durch lackierte Employer Branding-Initiativen einmal im Jahr, sondern durch tägliches Management von Erwartungen.
Es wird deshalb auch darum gehen, warum die Employee Journey längst zum entscheidenden Schwungrad für die HR-Reputation geworden ist. Warum jede erlebte Inkonsistenz zwischen Arbeitgeberversprechen und Führungsrealität Vertrauen kostet. Und weshalb Unternehmen heute zwar pausenlos Geschichten über Haltung, Kultur und Veränderung erzählen – Mitarbeiter aber sehr schnell spüren, ob diese Geschichten Substanz haben oder nur kommunikative Folklore sind. Glaubwürdigkeit wird damit zur vielleicht härtesten Währung moderner HR-Kommunikation.
Natürlich wird auch Künstliche Intelligenz eine Rolle spielen – allerdings nicht als technischer Selbstzweck oder reines Effizienzprojekt, sondern als Frage von Workforce Redesign. Wird KI zum Rationalisierungsinstrument oder zum Positionierungsbooster für HR? Und auch das Performance Management wird auf den Prüfstand kommen – insbesondere die Zusammenarbeit zwischen HR und Führungskräften. Denn am Ende läuft all das auf einen einfachen, aber entscheidenden Punkt hinaus: Wollen wir Mitarbeiter nur mitnehmen, oder gemeinsam mit ihnen gestalten? Ein großer Unterschied, an dem sich die Zukunftsfähigkeit des Personalmanagements entscheiden wird.
**Kategorien:** Kommunikation, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Employee Journey, HR Vertrauen, HR-Kommunikation, Kommunikation, Personalmanagement, Transformation, Workforce Redesign
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### [Shift required - oder: Personalarbeit in allen Facetten](https://www.humanresourcesmanager.de/content/shift-required-oder-personalarbeit-in-allen-facetten/)
**Published:** April 1, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
In den Werkshallen war und ist Shift (als Schichtarbeit) eine unumstößliche Realität. Mitarbeitende organisieren ihren Tagesrhythmus um Maschinenlaufzeiten und ermöglichen Produktion rund um die Uhr. Personalabteilungen jonglieren mit Einsatzplänen. Diese Arbeitsrealität ist lange bekannt und überwiegend gut planbar – wenn auch für die Menschen oft belastend. So gerät dieser alte Shift-Begriff ins Wanken: Gesundheitsschutz, der Wunsch nach Work-Life-Balance und neue Arbeitszeitmodelle fordern die starren Schichtsysteme heraus. Schichtarbeitsplätze sind in Zeiten des Fachkräftemangels auch mit Zulagen keine Bestseller.
## Talentshift: neue Jobs und Kompetenzen
Denn parallel dazu läuft der Talent Shift. Qualifikationen verändern sich, Berufsbilder verschwinden, neue entstehen so schnell, oft noch bevor die Stellenausschreibung fertig ist. HR muss sich und andere in großem Stil und ganz individuell ausbilden, weiterbilden, umschulen – schneller als je zuvor. Dazu kommen geografische Verschiebungen, insbesondere im Angesicht geopolitischer Veränderungen. Ging es in der Vergangenheit oft um das Entdecken und Ausschöpfen neuer Talentpools, sind nun in vielen Unternehmen neue ausländische Standorte oder gar Verlagerungen in Vorbereitung oder Umsetzung. Wo welches Talent eingesetzt wird, wird umso entscheidender, je mehr Tools und KI-Lösungen tatsächlich in der Lage sind, Routineaufgaben zu übernehmen. Die Fokussierung auf Potenzial statt Performance, oft gepredigt, wird unerlässlich sein, damit Mitarbeitende die anspruchsvollen Tätigkeiten übernehmen können, die die Algorithmen ihnen übrig lassen. Nicht umsonst ist der „Shift Shock“ die Enttäuschung, die eintritt, wenn ein neuer Job die Erwartungen nicht erfüllt.
## Mindshift: neues Verständnis von Arbeit
Noch fundamentaler verändert aber ein dritter Shift die HR-Arbeit: der Mindshift rund um das Verständnis von Arbeit in unserer Gesellschaft. Plötzlich geht es nicht mehr nur um Arbeitszeit, sondern um Haltung. Homeoffice, hybride Teams, Generation Z und KI-gestützte Prozesse zwingen HR zu anderer Wertschöpfung und letztlich einem neuen Selbstverständnis. Workation und Viertagewoche sollen die begehrten Fachkräfte halten und vermitteln gleichzeitig Modernität und agile Arbeitsorganisation. Aber das ist in manchen Unternehmen schon fast schon Vergangenheit. Ganz aktuell liegt der Fokus auf Kosten und Leistung – der einzelnen Mitarbeitenden, der Teams und der gesamten Organisation. Ob die lauthals geäußerten Vorschläge der Politik, die Leistungsbereitschaft in den Betrieben tatsächlich erhöhen, darf angesichts aller Erkenntnisse in Bezug auf psychologische Sicherheit (zum Beispiel aus der [Studie ](https://www.researchgate.net/publication/243774322_Psychological_Safety_and_Learning_Behavior_in_Work_Teams)*Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams* der amerikanischen Sozialwissenschaftlerin Amy Edmondson) bezweifelt werden. Aber Fakt ist: Die Schwerpunkte im Personalmanagement sind nun oft andere, und das wohl auf einige Zeit. Konnte die Wiederentdeckung des Instruments Kurzarbeit während Corona noch als zeitlich begrenzte Sondersituation erklärt werden, sind jetzt Restrukturierungskenntnisse und hoffentlich innovative interne Arbeitsmärkte und Verbundlösungen gefragt.
## Makeshift: provisorisch, kurzfristig, notdürftig
Das ist ein Shift, der vielerorts bereits erfolgreich gemeistert ist. Und ist damit jetzt wieder alles gut im HR-Land? Wir machen ein paar Crashkurse im Arbeitsrecht, gewöhnen uns (wieder) an „harte Themen“ – und manches wird ja tatsächlich auch leichter: Es gibt plötzlich wieder Bewerbungen auf kritische Positionen, und die Frage nach Teilzeitoptionen wird nicht mehr im ersten Bewerbungsgespräch gestellt. Noch mehr als die Aufgaben ändert sich aber gerade die Arbeitsweise in den Personalbereichen. Unsere unter Zeit- und Kostendruck mühsam gefundenen Lösungen sind oft nur Zwischenschritte, werden immer wieder nachgebessert, denn eine wirtschaftliche Herausforderung jagt die nächste. An die Stelle der Grundsatzerklärung oder der Betriebsvereinbarung für die nächsten dreißig Jahre treten Probeläufe, Reviews nach kurzer Laufzeit, immer neue Anforderungen. An manchen Tagen scheint alles „makeshift“ zu sein: provisorisch, kurzfristig notwendig schnell, aber notdürftig eingerichtet. Eher 60/40 als 80/20.
## Shifts treffen HR-Funktion im Innersten
Ist es da ein Wunder, dass Shift auch negativ empfunden wird? „Shifty“ heißt im Englischen vielleicht nicht umsonst „verschlagen“ oder „gerissen“. Die Frustration ist an vielen Stellen verständlich. Denn all diese Shifts (und sicherlich sind es mehr als die genannten) verlaufen nicht linear, chronologisch oder einmalig. Sie sind interdependent, repetitiv und vor allem: Sie treffen uns als HR-Funktion im Innersten. Es wäre so verlockend, die HR-Geschichte der letzten Jahre als Märchen vom hässlichen Entlein zu erzählen, das ein schöner Schwan wird, der sich nur noch in den luftigen Höhen der People Experience umtreibt. Aber für uns Personalverantwortliche geht die Metamorphose immer weiter. Wichtig dabei: Wir verändern nicht die Haltung, sondern die Form. Wir wechseln den Gang (we shift gears). Kolleginnen und Kollegen aus anderen Unternehmensbereichen sind bei näherem Hinsehen oft überrascht, wie vielfältig Personalarbeit ist – und in wie vielen unterschiedlichen Rollen Personalerinnen und Personaler auftreten und handeln: Coaches und Berater mögen noch erwartbar sein, die Breite von HR über IT zu Potenzialdiagnostik, von betrieblichem Gesundheitsmanagement zu Personalkostenbudget ist jedoch oft überraschend. Gute Personalverantwortliche wechseln die Gangart mit Leichtigkeit, je nach Thema und Zielgruppe, mehrmals am Tag. Und diese Fähigkeit brauchen wir in allen aktuellen und kommenden Veränderungen mehr denn je.
## BPM-Berufsfeldstudie geplant
Im kommenden Jahr wird der Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) seine mittlerweile sechste Berufsfeldstudie durchführen. Die größte deutschsprachige Befragung von Menschen, die im Personalbereich arbeiten und Auskunft geben über aktuelle Herausforderungen, Arbeitsschwerpunkte, ihre HR-Funktionen und persönliche Karrierewege. Die Momentaufnahme einer Funktion in Bewegung. Wir hätten da schon eine Idee für den Titel des Ergebnisberichts.
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
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### [Altersdiskriminierung durch Regelaltersgrenzenbefristung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/altersdiskriminierung-durch-regelaltersgrenzenbefristung/)
**Published:** Januar 26, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In den meisten, vor allem anwaltlich erstellten Arbeitsvertragsmustern befinden sich Regelungen, die eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses bei Erreichen der Regelaltersgrenze des Arbeitnehmers ohne Ausspruch einer Kündigung vorsehen. Dies ist eine Befristung des Arbeitsverhältnisses gemäß Paragraf 3, 14 Absatz 1 Satz 1 des *Teilzeit- und Befristungsgesetzes* (TzBfG). Die an das Alter des Arbeitnehmers anknüpfende Regelung ist allerdings in regelmäßigen Abständen hinsichtlich der Frage, ob es sich hierbei um eine Altersdiskriminierung handelt, Gegenstand arbeitsgerichtlicher Rechtsprechung.
## Jüngste Entscheidung des BAG
Nach der zuletzt ergangenen wegweisenden Entscheidung des BAG mit Urteil vom 18. Juni 2008 (7 AZR 116/07) hatte das Bundesarbeitsgericht in seiner Entscheidung vom 31. Juli 2025 (6 AZR 18/25) erneut zu entscheiden, ob auf Regelaltersgrenzenbefristungen das Diskriminierungsverbot nach Paragraf 4 Absatz 2 des TzBfG Anwendung findet.
Hintergrund der Entscheidung war eine beim beklagten Land auf Basis des Tarifvertrags für die Länder (TV-L) beschäftigte Arbeitnehmerin einer Observationsgruppe des Nachrichtendienstes, die aus Arbeitnehmern und Beamten zusammengesetzt war. Die Beamten erhielten eine Erschwerniszulage gemäß Paragraf 22 Absatz 1 der Erschwerniszulagenverordnung (EZulV), die Arbeitnehmerin hingegen nicht. Sie berief sich darauf, dass eine gemäß TV-L geregelte Regelaltersgrenzenbefristung altersdiskriminierend sei und ihr aus diesem Grund im Verhältnis zu den unbefristet beschäftigten Beamten die gleiche Erschwerniszulage zustünde. Diese Auffassung teilte das BAG hingegen nicht.
## Die rechtliche Begründung
Nach Paragraf 4 Absatz 2 Satz 1 des TzBfG darf ein befristet beschäftigter Arbeitnehmer wegen der Befristung des Arbeitsvertrags nicht schlechter behandelt werden als ein vergleichbarer unbefristet beschäftigter Arbeitnehmer, es sei denn, dass sachliche Gründe eine unterschiedliche Behandlung rechtfertigen. Befristet beschäftigte Arbeitnehmer haben in der Regel im Vergleich zu unbefristet Beschäftigten ein erhöhtes Schutzbedürfnis. Grund dafür ist, dass sie eine besonders schwache Verhandlungsposition haben und deshalb mit schlechteren Arbeitsbedingungen als unbefristet beschäftigte Arbeitnehmer, die durch den Arbeitgeber vorgegeben werden, konfrontiert sein können. Dieses Ergebnis soll durch den Diskriminierungsschutz verhindert werden, wie ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 20. Februar 2025 (6 AZR 108/24) zeigt. Einen solchen Schutz hält das BAG bei Arbeitsverträgen, die eine Regelaltersbefristung enthalten, jedoch nicht für erforderlich.
Arbeitsverträge mit Regelaltersbefristungen werden häufig als „auf unbestimmte Zeit geschlossen“ bezeichnet. Sie gleichen daher einem regulären, unbefristeten Arbeitsvertrag. Weiterer Grund ist, dass ein Arbeitnehmer, der die Altersgrenze für den Bezug einer Regelaltersrente erreicht hat, am Ende seiner beruflichen Laufbahn angekommen ist und bereits deshalb weniger schutzwürdig ist.
## Auswirkungen der Entscheidung
In der Entscheidung des BAG aus dem Jahr 2008 bezog sich das BAG in Tenor und Begründung auf tarifvertragliche Regelaltersgrenzenbefristungen. In der aktuellen Entscheidung führt das BAG Argumente an, die von tarifvertraglichen Regelungen losgelöst sind.
Die allgemein gehaltene Argumentation zu Paragraf 4 TzBfG spricht dafür, dass diese Rechtsprechung nicht nur für tarifvertragliche Regelungen gilt, sondern auch auf einzelvertragliche Regelaltersgrenzenbefristungen übertragbar sein dürfte.
Eine Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern hinsichtlich der Vergütung muss aus Gleichbehandlungsgesichtspunkten stets aus sachlichen Gründen gerechtfertigt sein. Ein Indiz für eine diskriminierende Ungleichbehandlung wird allerdings nicht allein in der Vereinbarung einer Regelaltersbefristung liegen können.
## Bedeutung für HR
Für Arbeitgeber heißt das: Arbeitnehmer können sich in der Regel nicht darauf berufen, dass eine Befristung bis zur Regelaltersgrenze eine Altersdiskriminierung darstellt. Falls bestimmte Arbeitnehmergruppen unterschiedliche Vergütungsbestandteile erhalten, ist eine Regelaltersgrenzenbefristung weiterhin kein Einfallstor für eine unzulässige Ungleichbehandlung und einen Anspruch auf zusätzliche Vergütung.
Zudem handelt es sich bei der Regelaltersbefristung um eine für Arbeitgeber sinnvolle Regelung, um fortlaufende Arbeitsverhältnisse nach Erreichen der Regelaltersgrenze zu vermeiden, die andernfalls einer Kündigung bedürften.
**Kategorien:** Arbeitsrecht, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Altersdiskriminierung, Befristung, Bundesarbeitsgericht, Diskriminierungsverbot, Gleichbehandlung, Regelaltersgrenze, Tarifvertrag
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### [BAG beschränkt Tarifautonomie bei „diskriminierenden“ Mehrarbeitszuschlägen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bag-tarifautonomie-mehrarbeitszuschlaege-teilzeit/)
**Published:** Februar 2, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
*Oops*, das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat es wieder getan: Es verkürzt auf bedenkliche Weise die verfassungsrechtlich verbürgte Tarifautonomie aus Artikel 9 Absatz 3 des Grundgesetzes (GG).
So hat es mit Urteil vom 26. November 2025 (Az.: 5 AZR 118/23) erneut (wie bereits in seinem Urteil vom 5. Dezember 2024 (Az.: 8 AZR 370/20)) entschieden, dass tarifvertragliche Auslöseschwellen für Mehrarbeitszuschläge, die nicht zwischen voll- und teilzeitbeschäftigten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern (nachfolgend einheitlich: „Arbeitnehmer“) differenzieren, regelmäßig eine Diskriminierung von Teilzeitbeschäftigten darstellen.
Solche einheitlichen Auslöseschwellen, wie sie in Tarifverträgen ganz üblicherweise enthalten sind, sind nach dem BAG deshalb regelmäßig unwirksam.
In der bislang nur in der Pressemitteilung veröffentlichten Entscheidung (siehe Pressemitteilung Nr. 42 aus 2025) hat das BAG den Tarifvertragsparteien zudem eine „primäre Korrekturkompetenz“ hinsichtlich der unwirksamen Zuschlagsregelung abgesprochen: Es hat darauf erkannt, dass die Benachteiligung der Teilzeitbeschäftigten nur und ausschließlich (!) dadurch beseitigt werden kann, dass die tarifliche Auslöseschwelle bei Teilzeitbeschäftigten im Verhältnis *ihrer* individuellen Wochenarbeitszeit zur Wochenarbeitszeit des Vollzeitbeschäftigten abgesenkt wird. Hierin liegt eine sogenannte „Anpassung nach oben“ kraft Richterspruch.
Die Entscheidung des BAG hat erhebliche monetäre Sprengkraft, weil sie die Beschäftigung von Teilzeitkräften nach Tarifvertrag massiv verteuern kann, und lässt ebenfalls die Frage nach der innerbetrieblichen Lohngerechtigkeit virulent werden. Sie wirft zugleich die Frage auf, was von der verfassungsrechtlichen Tarifautonomie zukünftig noch übrig bleibt, wenn sich das BAG zunehmend als „Ersatz-Tarifvertragspartei“ geriert.
## Tarifvertragliche Mehrarbeitszuschläge als „Zankapfel“ der jüngeren Rechtsprechung
Aber zunächst noch einmal zu den Hintergründen: Tarifvertragliche Auslöseschwellen für Mehrarbeitszuschläge, die undifferenziert auf Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigte Anwendung finden, sind bereits länger kontrovers. Der rechtliche Grund: Teilzeitbeschäftigte werden durch das Diskriminierungsverbot aus Paragraf 4 Absatz 1 Satz 1 *Teilzeit- und Befristungsgesetz* (TzBfG) geschützt. Sie dürfen gegenüber einer hinsichtlich der Tätigkeit vergleichbaren Vollzeitkraft nicht ohne sachlichen Grund benachteiligt werden.
Das BAG hat sich in der bereits zitierten Entscheidung vom 5. Dezember 2024 (8 AZR 370/20) – nach einer Vorlage an den Europäischen Gerichtshof (EuGH) und dessen Urteil vom 29. Juli 2024 (C-184/22 und C-185/22, „KfH Kuratorium für Dialyse und Nierentransplantation“) – wie folgt positioniert: Grundsätzlich sind tarifvertragliche Mehrarbeitszuschlagsregelungen unzulässig, die auf Voll- und Teilzeitbeschäftigte einheitlich Anwendung finden.
Plastischer ausgedrückt: Wenn für einen Vollzeitbeschäftigten Mehrarbeitszuschläge ab der 41. Wochenstunde geschuldet sind, darf dies grundsätzlich nicht gleichermaßen für den Teilzeitbeschäftigten gelten, der andernfalls zunächst Überstunden leisten müsste, ohne in den Genuss der Zuschlagszahlung zu kommen. Der Teilzeitbeschäftigte würde sonst diskriminiert.
Was hierbei allerdings ausgeblendet wird: Die nach dem individuellen Arbeitszeitumfang differenzierende Auslöseschwelle für Überstundenzuschläge führt dazu, dass Teilzeitbeschäftigte bereits für ihre Arbeit Zuschläge erhalten, während die Vollzeitbeschäftigten noch ohne Zuschlagszahlung (also „nur“ zur Grundvergütung) arbeiten müssen. Sie werden bei gleicher Stundenbelastung damit effektiv schlechtergestellt. Kann es also wirklich rechtlich geboten sein, dass die Gruppe der Vollzeitbeschäftigten benachteiligt werden muss, um eine (vermeintliche) Diskriminierung der Teilzeitbeschäftigten auszuschließen? Ich meine: nein. Dennoch: Das BAG hat ebenso entschieden.
Nur höchstselten soll eine formal gleichbehandelnde tarifvertragliche Zuschlagsregelung nach dem BAG wirksam sein können, nämlich dann, wenn im Tarifvertrag deutlich zum Ausdruck kommt, dass die Zuschläge *gerade* deshalb gezahlt werden, *um* die besonderen Belastungen zu entschädigen, die davon ausgehen, dass über die reguläre Stundenanzahl eines Vollzeitbeschäftigten hinaus gearbeitet werden muss. Dieser Anforderung genügen jedoch die wenigsten Tarifverträge. Zudem muss sich hierfür die vertragliche Tätigkeit physisch oder psychisch besonders belastend darstellen, damit dieses Differenzierungskriterium als sachlicher Grund für die „Ungleichbehandlung“ herhalten kann.
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## Zum Urteil des BAG vom 26. November 2025
In der Entscheidung des BAG vom 26. November 2025 (Az.: 5 AZR 118/23) ging es um einen als Kommissionierer in der Frischeabteilung in Teilzeit (30,8 Stunden) beschäftigten Arbeitnehmer. Dieser machte gegenüber seiner Arbeitgeberin für die Vergangenheit unter anderem Überstundenzuschläge geltend und berief sich dabei darauf, dass ihn die einheitliche Auslöseschwelle für Mehrarbeitszuschläge, wie sie im auf das Arbeitsverhältnis anwendbaren Tarifvertrag (Manteltarifvertrag für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in den bayerischen Betrieben des Groß- und Außenhandels, nachfolgend einheitlich: „MTV“) enthalten war, gegenüber den Vollzeitkräften diskriminierte.
Der MTV enthält die Regelung, wonach die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit für Vollzeitkräfte nach Paragraf 8 Absatz 1 38,5 Stunden beträgt. Des Weiteren ist nach dem MTV für Mehrarbeit ab der 41. Wochenstunde laut Paragraf 9 Absatz 2 ein Zuschlag in Höhe von 25 Prozent geschuldet.
Diese tarifliche Auslöseschwelle nahm der Arbeitnehmer mit Bezug auf das Diskriminierungsverbot aus Paragraf 4 Absatz 1 Satz 1 des TzBfG in Angriff. Seine Argumentation: Er müsse als Teilzeitkraft 10,2 Überstunden leisten, bis er den tariflichen Mehrarbeitszuschlag erhält, während eine Vollzeitkraft bereits ab 2,5 Überstunden in den Genuss der Zuschlagszahlung kommt.
Das BAG entschied zugunsten des Arbeitnehmers. Das Urteil des LAG Nürnberg vom 11. August 2022 (5 Sa 316/21) wurde aufgehoben. In Fortsetzung seiner bisherigen Rechtsprechung sah das BAG in dem Urteil vom 5. Dezember 2024 (8 AZR 370/20) in einer einheitlichen Auslöseschwelle für Voll- und Teilzeitkräfte eine unzulässige Ungleichbehandlung von Teilzeitbeschäftigten – also eine Diskriminierung. Mehr noch – und hierdurch erhält das Judikat besondere Brisanz: Das BAG legte sich ausweislich der Pressemitteilung (die Entscheidungsgründe liegen noch nicht vor; siehe aber BAG, Urteil vom 26. November 2025 (Az.: 5 AZR 155/122, Rn. 65 ff.), zu einem ähnlich gelagerten Fall) wie folgt fest:
„Teilzeitbeschäftigten steht deshalb \[…\] der tarifvertragliche Mehrarbeitszuschlag zu, wenn sie ihre individuelle wöchentliche Arbeitszeit proportional zur Zuschlagsgrenze für Vollzeitbeschäftigte \[…\] überschreiten. Das konnte der Senat entscheiden, ohne den Tarifvertragsparteien zuvor Gelegenheit zur Beseitigung der Diskriminierung zu gewähren. Im Anwendungsbereich unionsrechtlich überformter Diskriminierungsverbote ist den Tarifvertragsparteien keine primäre Korrekturmöglichkeit einzuräumen.“
\[Hervorhebung durch den Verfasser\]
Für die Tarifvertragsparteien bedeutet das: Sie können das Problem, das durch die neue BAG-Rechtsprechung entstanden ist, nicht mehr rückwirkend und kostenneutral beheben. Eine bloße Anpassung des Tarifvertrags reicht dafür nicht aus. Allenfalls können sie für die Zukunft klar regeln, dass Mehrarbeitszuschläge nur gezahlt werden sollen, um die besonderen physischen oder psychischen Belastungen auszugleichen, die durch Arbeit über die regelmäßige Arbeitszeit von Vollzeitkräften hinaus entstehen. Und ob dies hält, ist einzelfallabhängig.
## Quintessenz und Folgen für die Praxis
Mit dem Urteil des BAG vom 26. November 2025 ist die Rechtsfolge (vermeintlich) diskriminierender tarifvertraglicher Auslöseschwellen für Mehrarbeitszuschläge determiniert: Diese liegt nunmehr immer in der sogenannten „Anpassung nach oben“. Teilzeitbeschäftigte könnten damit Überstundenzuschläge geltend machen, sobald sie ihre individuelle wöchentliche Arbeitszeit proportional zur Zuschlagsgrenze für Vollzeitbeschäftigte überschreiten.
Schon die Prämisse ist falsch: Einheitliche tarifvertragliche Auslöseschwellen für Mehrarbeitszuschläge, die nicht hinsichtlich des individuellen Beschäftigungsumfangs differenzieren, sind nicht gleichheitswidrig. Sie stellen keine Diskriminierung dar.
Das BAG geht mit seiner jüngsten Entscheidung zur Unzulässigkeit einheitlicher Auslöseschwellen bei tariflichen Mehrarbeitszuschlägen noch einen entscheidenden Schritt weiter. Es sieht sich aufgrund des „unionsrechtlich überformten Diskriminierungsverbots“ aus Paragraf 4 Absatz 1 Satz 1 TzBfG dazu berechtigt, die aus seiner Sicht fehlerhafte Tarifregelung selbst zu korrigieren – also anstelle der Tarifvertragsparteien.
Bemerkenswert ist dabei, dass das BAG die Tarifvertragsparteien zuvor nicht beteiligt und auch nicht angehört hat. Insbesondere bleibt damit offen, welche Regelung diese getroffen hätten, wenn ihnen die Unwirksamkeit der einheitlichen Auslöseschwelle bereits bei Abschluss des Tarifvertrags bekannt gewesen wäre.
So kommt das BAG zu dem Ergebnis, dass im Falle der Unwirksamkeit der einheitlichen Auslöseschwelle als *einzige* Rechtsfolge in Betracht kommt, dass teilzeitbeschäftigte Arbeitnehmer Anspruch auf Zuschlagszahlung haben, sobald sie ihre individuelle wöchentliche Arbeitszeit proportional zur Zuschlagsgrenze für Vollzeitbeschäftigte überschreiten.
Das BAG verkürzt durch seine apodiktische Rechtsprechung die Tarifautonomie. Dabei hat das Bundesverfassungsgericht den Tarifvertragsparteien erst mit Beschluss vom 11. Dezember 2024 (Az.: 1 BvR 1109/21, 1 BvR 1422/23) die primäre Korrekturkompetenz zur Beseitigung von Ungleichbehandlungen zuerkannt.
Die Praxis muss sich auf die Rechtsprechung des BAG gleichwohl einstellen: Sie kann bei tarifgebundenen Arbeitsverhältnissen zu einer massiven Verteuerung von Teilzeitarbeit führen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Anpassungsdogmatik, Lohngerechtigkeit, Mehrarbeitszuschläge, Richterrecht, Tarifautonomie, Tarifkorrektur, Teilzeitdiskriminierung, Teilzeitkosten
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### [Verdachtskündigung: Was muss HR beachten?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verdachtskuendigung-was-muss-hr-beachten/)
**Published:** Februar 16, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Verdachtskündigung gilt als eines der schärfsten Schwerter im Arbeitsrecht. Doch der Umgang mit ihr erfordert Fingerspitzengefühl, wie ein aktueller Fall der Deutschen Bahn verdeutlicht. Das Unternehmen versuchte, sich von einem Manager zu trennen, den es verdächtigte, vertrauliche dienstliche Informationen über den schleppenden Fortschritt der Digitalisierung an Journalisten weitergegeben zu haben. Die Kündigung scheiterte in zwei Instanzen. Woran lag das?
Im vorliegenden Fall konnte die Deutsche Bahn dem Mitarbeiter keine konkreten Pflichtverletzungen nachweisen. Der von der Bahn angenommene Verdacht beruhte im Wesentlichen auf einer zufälligen Beobachtung und konnte durch weitere Ermittlungen – insbesondere auch durch Auswertung der Dienstgeräte – nicht belegt werden.
Die Gerichte sahen deshalb weder einen ausreichend dringenden noch erdrückenden Tatverdacht und bemängelten zudem die unsystematische und verzögerte Vorgehensweise des Arbeitgebers bei der Sachverhaltsaufklärung. Auch die Verdachtskündigung war daher unwirksam. Der Fall zeigt: Ohne belastbare Fakten und sorgfältige Verfahrensführung hat eine Verdachtskündigung keine Aussicht auf Erfolg.
Der Ausgang des Bahn-Falls macht deutlich, wie wichtig es für Arbeitgeber ist, die strengen Voraussetzungen einer Verdachtskündigung genau zu kennen und zu beachten. Doch worin unterscheiden sich Verdachts- und Tatkündigung eigentlich – und welche Hürden sind insbesondere im Verdachtsfall zu überwinden?
## Tatkündigung oder Verdachtskündigung – worin liegt der Unterschied?
Nicht jeder Verdachtsfall rechtfertigt eine Kündigung. Bei der Tatkündigung steht fest, dass der Mitarbeiter eine schwere Pflichtverletzung begangen hat, zum Beispiel einen Diebstahl. Die Verdachtskündigung dagegen setzt an, wenn die Sachlage unklar ist. Es besteht ein gravierender Verdacht, jedoch kein Beweis. Typisches Beispiel: Nach Schichtende fehlt aus der Kasse Geld. Nur eine Person hatte Zugriff, dennoch kann nicht eindeutig nachgewiesen werden, dass sie es war.
Das Arbeitsrecht lässt eine Verdachtskündigung nur zu, wenn der Verdacht so schwerwiegend ist, dass das Vertrauensverhältnis nachhaltig zerstört ist. Es reicht nicht, dass „irgendetwas nicht stimmt“. Der Verdacht muss auf konkreten, objektiven Tatsachen beruhen, bloße Vermutungen reichen nicht aus.
## Die Anforderungen an eine wirksame Verdachtskündigung
Folgende Voraussetzungen müssen zwingend erfüllt sein:
1. **Dringender Verdacht einer schweren Pflichtverletzung oder Straftat:**
Der Verdacht muss so gravierend sein, dass ein verständiger Arbeitgeber die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses als unzumutbar ansieht. Es braucht mehr als bloße Indizien – der Verdacht muss nahezu „erdrückend“ sein. Zudem muss die Verdachtslage so schwer wiegen, dass sie – sollte sich der Verdacht bestätigen – eine außerordentliche (fristlose) Kündigung rechtfertigen würde.
2. **Objektive Tatsachenbasis:**
Der Verdacht darf nicht auf Hörensagen oder vagen Hinweisen beruhen. Aussagekräftige Fakten, Zeugenaussagen oder Dokumentationen sind notwendig.
3. **Bezug zur Arbeitspflicht:**
Die vermutete Pflichtverletzung muss das Arbeitsverhältnis unmittelbar beeinträchtigen. Bei rein privaten Verfehlungen ist eine Verdachtskündigung selten zu rechtfertigen.
4. **Sorgfältige Sachverhaltsaufklärung und Verdachtsanhörung**
Der Arbeitgeber muss alle zumutbaren Maßnahmen zur Sachverhaltsaufklärung ergreifen, insbesondere den Arbeitnehmer umfassend anhören. Ohne ordnungsgemäße und zeitnahe Verdachtsanhörung ist eine Verdachtskündigung grundsätzlich unwirksam. Folgendes ist dabei zu beachten:
- Die Anhörung muss innerhalb eines kurzen Zeitraums, in der Regel innerhalb einer Woche nach Abschluss der internen Ermittlungen erfolgen. Die Zwei-Wochen-Frist des Paragrafen 626 Absatz 2 *Bürgerliches Gesetzbuch* (BGB) wird während der Ermittlungen und Anhörung gehemmt, sofern mit der „gebotenen Eile“ gehandelt wird.
- Dem Mitarbeiter müssen alle bekannten Verdachtsmomente und die wesentlichen Umstände mitgeteilt werden. Er muss wissen, worauf er antworten soll, und Gelegenheit haben, die Vorwürfe zu entkräften.
- Die Anhörung kann mündlich oder schriftlich erfolgen. Ein Gespräch sollte protokolliert werden. Wir empfehlen aber grundsätzlich eine schriftliche Verdachtsanhörung.
- Gibt es neue Verdachtsmomente, ist im Zweifel erneut anzuhören.
## Hilfsweise Verdachtskündigung: Ein taktischer Kniff
Unsicherheiten im Sachverhalt lassen sich oft nicht vermeiden. Daher empfiehlt es sich, die Kündigung sowohl auf einen Tatnachweis (Tatkündigung) als auch auf einen dringenden Verdacht (Verdachtskündigung) zu stützen. So bleibt der Arbeitgeber auch dann handlungsfähig, wenn das Gericht am Ende doch annimmt, der Tatnachweis sei nicht erbracht, aber der Verdacht sei ausreichend gewesen.
Verdachtskündigungen sind ein Instrument für schwerwiegende Ausnahmefälle – kein „Allzweckmittel“. Nur, wer als HR-Verantwortlicher alle Formvorgaben kennt, sauber dokumentiert und die Arbeitnehmerseite umfassend anhört, kann eine erfolgreiche Trennung rechtssicher herbeiführen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Anhörung, Arbeitsrecht, Kündigungsschutz, Pflichtverletzung, Tatkündigung, Verdachtskündigung, Vertrauensverlust
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### [BAG konkretisiert Maßstäbe für Betriebsräte in der Gig-Economy](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bag-konkretisiert-massstaebe-fuer-betriebsraete-in-der-gig-economy/)
**Published:** März 2, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in einer wichtigen Entscheidung vom 28. Januar 2026 (7 ABR 23/24, 7 ABR 26/24 sowie 7 ABR 40/24) kurz vor den bundesweiten Betriebsratswahlen seine bisherige Rechtsauffassung bestätigt und zudem konkretisiert, unter welchen Voraussetzungen Beschäftigte in der Plattformökonomie einen Betriebsrat wählen können. Im Mittelpunkt steht nicht die digitale Steuerung über eine App, sondern das Vorhandensein einer organisatorischen Leitung vor Ort. Die Entscheidung präzisiert die Anforderungen an moderne Arbeitsformen und sendet zugleich ein deutliches Signal an Unternehmen, ihre Strukturen – insbesondere mit Blick auf die Betriebsratswahlen 2026 – frühzeitig zu überprüfen.
## Bestimmung des Betriebsbegriffs
Mit den Verfahren hat eine Arbeitgeberin erfolgreich drei Betriebsratswahlen angefochten. Es ging dabei um die Frage, wie der Begriff des „Betriebs“ im Betriebsverfassungsgesetz auf digital arbeitende Belegschaften anzuwenden ist. Die Richter machten deutlich, dass auch in modernen Arbeitsformen ein Betrieb nur dann vorliegt, wenn eine organisatorisch eigenständige Einheit existiert. Allein die Steuerung von Fahrern oder Kurierdiensten über eine App begründet noch keinen eigenständigen Betrieb oder selbstständige Betriebsteile. Fehlt es an einer eigenen organisatorischen Leitung, wie einer lokal eingesetzten, weisungsbefugten Führungskraft oder einem Mindestmaß an organisatorischer Selbstständigkeit, können die Beschäftigten keinen separaten Betriebsrat wählen.
Damit verhindert das BAG eine Zergliederung der Mitbestimmung in unzählige Kleinstbetriebe und stärkt die Bedeutung physischer Leitungsstrukturen. Arbeitgeber erhalten zugleich Orientierung, wie sie ihre Organisation rechtssicher gestalten können.
## Vorliegen organisatorischer Einheiten
Besonders betroffen ist die Plattformökonomie, doch die Entscheidung wirkt weit über diese Branche hinaus. Unternehmen müssen nun genau prüfen, ob in einzelnen Städten organisatorische Einheiten existieren, die eigenständige Personalentscheidungen treffen.
Gibt es solche lokalen Strukturen, kann dies die Bildung eines eigenen Betriebsrats rechtfertigen. Erfolgt die Steuerung hingegen ausschließlich zentral, spricht vieles dafür, dass nur ein einziger Gesamtbetrieb vorliegt. Im streitgegenständlichen Fall bestanden bei der Arbeitgeberin neben dem am Unternehmenssitz angesiedelten Personalbereich bundesweit zwei weitere Formen organisatorischer Einheiten. In der einen wurden ausschließlich Auslieferungsfahrer beschäftigt, die überwiegend mittels einer App mit der Arbeitgeberin kommunizieren. In der anderen zudem Mitarbeiter, die für Verwaltungs- und Backoffice-Tätigkeiten zuständig sind. Das BAG sieht in der Zusammenfassung der Auslieferungsfahrer in einem Liefergebiet mit eigenem Dienstplan keine betriebsratsfähige Organisationseinheit, da es bereits an einem Mindestmaß organisatorischer Selbstständigkeit fehlt, welches jedoch bejaht wird, wenn zusätzlich Mitarbeiter Verwaltungs- und Backoffice-Tätigkeiten ausüben.
## Anfechtbarkeit von Betriebsratswahlen
Das Urteil macht deutlich: Strategisches Betriebsratsmanagement wird unerlässlich. Arbeitgeber sollten ihre Organisation nicht nur nach Effizienz, sondern auch nach mitbestimmungsrechtlichen Kriterien gestalten, um Konflikte über Zuständigkeiten zu vermeiden. Fehler in der Bestimmung des Betriebsbegriffs können zur Anfechtbarkeit von Betriebsratswahlen und nicht nur zu organisatorischer Unsicherheit führen. Dies betrifft insbesondere Unternehmen mit Strukturen, in denen Tätigkeiten digital, standortfrei oder matrixartig organisiert sind. Wie vom BAG am 22. Mai 2025 bereits entschieden ( 7 ABR 28/24), können Matrixmitarbeiter mehreren Betrieben zugeordnet und dort aktiv und passiv wahlberechtigt sein. Gerade im Hinblick auf die bevorstehenden bundesweiten Betriebsratswahlen zwischen März und Mai 2026 kommt die Entscheidung zu einem sensiblen Zeitpunkt. Eine sorgfältige und rechtssichere Vorbereitung ist für Unternehmen somit besonders wichtig.
Das Urteil zeigt zugleich die Spannweite zwischen traditionellem Arbeitsrecht und digitaler Arbeitsorganisation. Zwar wird seit Jahren diskutiert, ob das Betriebsverfassungsgesetz an neue Arbeitsrealitäten wie Crowdworking angepasst werden sollte. Bis dahin wenden die Gerichte jedoch weiterhin die bestehenden gesetzlichen Rahmenbedingungen auch auf neue Arbeitsmodelle an.
Die Entscheidung des BAG setzt einen klaren Maßstab dafür, welche Rolle betriebliche Strukturen in der Gig-Economy spielen. Sie stärkt die Bedeutung lokaler Führungsverantwortung und führt dazu, dass Unternehmen ihre interne Organisationsstruktur prüfen müssen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsformen, Arbeitsrecht, Betriebsrat, Betriebsratsmanagement, Betriebsratswahlen, Gig Economy, Plattformökonomie
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### [Plattformarbeit: Wann ein Betrieb im Sinne des BetrVG vorliegt](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratswahlen-bei-lieferdiensten-bag-setzt-massstaebe/)
**Published:** März 9, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Lieferdienste wie Lieferando, Wolt oder Flink beschäftigen in Deutschland tausende Auslieferungsfahrer – und stellen das Betriebsverfassungsrecht vor eine grundlegende Frage: Wo ist eigentlich der Betrieb, wenn Arbeit vollständig digital organisiert wird? Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat diese Frage am 28. Januar 2026 (Az. 7 ABR 23/24 u.a.) beantwortet – und damit Arbeitgebern eine belastbare Orientierung gegeben, wie sie ihre Strukturen rechtssicher gestalten können.
## Ein Begriff ohne gesetzliche Grundlage
Was einen „Betrieb” ausmacht, hat der Gesetzgeber im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) trotz seiner fundamentalen Bedeutung nie ausdrücklich definiert. Nach gefestigter Rechtsprechung gilt als Betrieb die organisatorische Einheit, innerhalb derer ein Unternehmen mit sächlichen und immateriellen Mitteln bestimmte arbeitstechnische Zwecke fortgesetzt verfolgt. Für klassische Unternehmensstrukturen war das handhabbar. Schwieriger wird es, wenn – wie in der Plattformökonomie üblich – Steuerung und Kommunikation vollständig digital und ohne örtliche Führungsstruktur erfolgen. Genau diese Konstellation hatte das BAG nun zu beurteilen.
## Der Sachverhalt: Zwei Organisationsmodelle, zwei Rechtsergebnisse
Im Mittelpunkt der Verfahren stand ein bundesweit tätiger Lieferdienstleister mit einer zweigeteilten Organisationsstruktur. Die sogenannten Hub-Cities verfügten über eine vollständige organisatorische Infrastruktur: weisungsbefugte Führungskräfte, Mitarbeiter mit Verwaltungs- und Backoffice-Aufgaben sowie Auslieferungsfahrer waren dort gemeinsam tätig.
Anders die Remote-Cities: Dort arbeiteten ausschließlich Fahrer, die Aufträge und Anweisungen nahezu vollständig über eine App erhielten. Eine lokale Leitungsstruktur fehlte, Personalentscheidungen wurden zentral getroffen und digital übermittelt. In mehreren dieser Liefergebiete wurden dennoch Betriebsratswahlen durchgeführt. Der Arbeitgeber focht sie erfolgreich an – sowohl vor den Landesarbeitsgerichten als auch vor dem BAG.
## Die Entscheidung: Digitale Steuerung ist keine Betriebsleitung
Der 7. Senat stellte klar: Eine Einheit gilt nur dann als Betrieb, wenn sie in den wesentlichen personellen und sozialen Angelegenheiten von einer einheitlichen, für diese Einheit konkret bestehenden Leitung gesteuert wird. Maßgeblich ist damit nicht die geografische Lage der Beschäftigten, sondern der Ort, an dem Personalverantwortung institutionell verankert ist und konkret wahrgenommen wird.
Algorithmische Steuerung über eine App erfüllt diese Anforderung nicht. Auch ein eigener Dienstplan für ein Liefergebiet begründet keine betriebsverfassungsrechtlich relevante Einheit, solange dahinter keine institutionalisierte Entscheidungsebene steht. Das BAG erteilt damit dem Versuch, rein faktische Interessengemeinschaften von Beschäftigten als Betrieb zu qualifizieren, eine klare Absage.
Die Entscheidung ist sachgerecht. Mitbestimmung kann dort sinnvoll ausgeübt werden, wo tatsächlich Personalentscheidungen fallen und ein Betriebsrat einen konkreten Ansprechpartner hat. Ein Gremium ohne realen Gegenspieler vor Ort wäre strukturell wirkungslos. Das BAG verhindert damit auch eine Aufspaltung der Mitbestimmung in zahlreiche Kleinstgremien ohne echte Entscheidungskompetenz, die Unternehmen mit dezentralen oder digital organisierten Strukturen vor erhebliche praktische Probleme stellen würde.
## Gestaltungshinweis: Struktur entscheidet
Das Urteil macht deutlich, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens unmittelbar darüber entscheidet, wo Betriebsratswahlen rechtlich zulässig sind. Arbeitgeber, die ihre Einheiten klar nach Verwaltungsfunktionen und Leitungsverantwortung gliedern, schaffen nicht nur operative Effizienz, sondern auch mitbestimmungsrechtliche Klarheit.
Relevant ist dabei nicht, wo Beschäftigte physisch tätig, sondern wo Personalentscheidungen institutionell verankert sind. Unternehmen mit digital gesteuerten, matrixartigen oder dezentralen Strukturen sollten diese Frage bewusst und rechtlich begleitet beantworten – idealerweise bevor Wahlvorstände eingesetzt werden. Wer die eigene Struktur nicht kennt, läuft Gefahr, anfechtbare Wahlen zu provozieren oder unnötige Auseinandersetzungen über Betriebsgrenzen zu führen.
## Offene Flanke: Gesetzgeberischer Nachholbedarf
Das Urteil zeigt zugleich, wo das geltende BetrVG an seine Grenzen stößt. International agierende Plattformunternehmen, die ihre Leitungsstrukturen im Ausland bündeln, sind vom deutschen Mitbestimmungsrecht schlicht nicht erfasst – das BetrVG gilt nur für Betriebe auf deutschem Staatsgebiet. Ob der Gesetzgeber hier nachsteuert, bleibt abzuwarten. Für die praktische Unternehmensgestaltung gilt bis dahin: Das BAG wendet die bestehenden Maßstäbe konsequent an – und Arbeitgeber, die ihre Strukturen klar und konsistent aufstellen, befinden sich auf der sicheren Seite.
**Kategorien:** Arbeitsrecht, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Betriebsratswahlen, Betriebsverfassungsgesetz, Mitbestimmung, Plattformarbeit, Plattformökonomie, Rechtssicherheit
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### [Vertraglich vereinbarte Vergütungsanhebung eines freigestellten Betriebsratsmitglieds](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/vertraglich-vereinbarte-verguetungsanhebung-eines-freigestellten-betriebsratsmitglieds/)
**Published:** März 16, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
## Sachverhalt
Der Kläger ist gelernter Elektroinstallateur und seit 1986 bei dem beklagten Unternehmen in der Automobilindustrie beschäftigt. Seit 2002 ist er als freigestellter Betriebsrat tätig. 2014 vereinbarten die Parteien, dass sich ihr Arbeitsverhältnis nach den Tarifregelungen für Beschäftigte mit Spezialisten- oder Führungsfunktion (Tarif Plus) in der jeweils geltenden Fassung richtet. Die damals vom Kläger ausgeübte Tätigkeit in der Organisationseinheit Betriebsrat Werk W im Geschäftsbereich Personal und Organisation blieb davon explizit unberührt. Mit dieser Vereinbarung verbunden war eine Vergütung nach der Entgeltgruppe I, ab Juli 2016 Entgeltgruppe II, des eigenständigen Rahmentarifvertrags (RTV) Tarif Plus zuzüglich tariflicher Sonderzahlungen sowie dienstlicher und privater Nutzung eines Geschäftsfahrzeugs. Daneben schlossen die Parteien zeitgleich eine „Ergänzende Vereinbarung zum Arbeitsvertrag“ mit Festlegungen zur Altersversorgung, bei Erwerbsminderung sowie zur Hinterbliebenenversorgung. Zuletzt belief sich das Monatsbrutto des Klägers auf 8.142,50 Euro.
## Kläger fordert Vergütungsdifferenz – BAG verweist an LAG zurück
Nach dem Urteil des Bundesgerichtshofs zur Untreuestrafbarkeit bei überhöhter Betriebsratsvergütung (10.01.2023, 6 StR 133/22) hatte der Arbeitgeber unter anderem diese Vergütung des Klägers überprüft. Im Februar 2023 kam das Unternehmen zu dem Ergebnis, dem Kläger stehe (nur) eine Vergütung gemäß Entgeltstufe 13 RTV-Eingruppierung zu. Es forderte zu viel gezahltes Nettoentgelt für die Zeit von Oktober bis Januar 2022 in Höhe von 9.206,32 Euro zurück, des Weiteren eine Kostenbeteiligung für das Geschäftsfahrzeug, welches es im Übrigen herausverlangte. Dem kam der Kläger ohne Anerkennung einer Rechtspflicht sowie unter dem Vorbehalt der Rückforderung jeweils nach. Seit Februar vergütete das beklagte Unternehmen den Kläger (nur noch) nach Entgeltstufe 13 RTV-Eingruppierung. Der Kläger hat die Vergütungsdifferenz zwischen Entgeltstufe 13 und Entgeltgruppe II des RTV Tarif Plus zuzüglich Bonus für das Jahr 2022 sowie Nutzungsausfall für das Geschäftsfahrzeug geltend gemacht, überdies Erstattung der von ihm unter Vorbehalt an die Beklagte zurückgezahlten Beträge verlangt. Er ist der Ansicht, ihm stehe aufgrund der vertraglichen Vereinbarung aus 2014 Vergütung nach Entgeltgruppe II RTV Tarif Plus zu; hilfsweise berief er sich darauf, dies ergebe sich aus seiner fiktiven Karriereentwicklung bei dem beklagten Unternehmen, wozu er verschiedene Qualifikationen und Begebenheiten vorgetragen hat, aus denen dies folge. Demgegenüber meinte das Unternehmen, die Vergütung des Klägers bestimme sich ungeachtet der Vereinbarung der Parteien aus 2014 allein nach Paragraf 37 Absatz 4 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) anhand der vergleichbaren Arbeitnehmer mit betriebsüblicher Entwicklung.
Während der Kläger beim Arbeitsgericht Braunschweig und dem Landesarbeitsgericht (LAG) Niedersachsen erfolgreich war, hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) am 5. November 2025 ((7 AZR 186/24) das Urteil des LAG aufgehoben und den Rechtstreit an das LAG zur weiteren Aufklärung und Neuentscheidung zurückverwiesen.
## Die Begründung
Das LAG hatte sich mit dem vertraglichen Anspruch des Klägers nicht befasst, sondern der Klage gestützt auf § 78 Satz 2 BetrVG, § 611a Abs. 2 BGB und die hypothetische Karriere des Klägers stattgegeben – keine Benachteiligung von Betriebsräten bei der beruflichen Entwicklung. Das BAG sah hierin einen Verstoß gegen das Verfahrensrecht und gegen materielles Recht. Das Gericht führt weiter aus: Vorrangig stütze sich der Kläger auf die mit der Beklagten geschlossene vertragliche Vergütungsvereinbarung aus dem Jahr 2014. Arbeitgeber und Betriebsratsmitglied seien prinzipiell nicht daran gehindert, von den arbeitsvertraglichen Regelungen abzuweichen, die bei Amtsantritt des Betriebsratsmitglieds gegolten haben; insoweit bestehe keine „vertragliche Veränderungssperre“ während der Amtszeit eines Betriebsratsmitglieds. Ob die Vereinbarung der Parteien aus dem Jahr 2014 wegen eines Verstoßes gegen ein gesetzliches Verbot – hier das Begünstigungsverbot gemäß Paragraf 78 Satz 2 BetrVG – nichtig sei, lasse sich auf Grundlage der bisherigen Feststellungen nicht beurteilen. Das Begünstigungsverbot untersage jegliche Besserstellung im Vergleich zu anderen Arbeitnehmern, die durch die Amtstätigkeit als solche statt aus sachlichen oder in der Person des Arbeitnehmers liegenden Gründen veranlasst ist. Eine Begünstigung liege in jeder Vorteilszuwendung, die ausschließlich wegen der Amtstätigkeit erfolge. Auf eine Begünstigungsabsicht komme es nicht an, die objektive Besserstellung gegenüber Nichtbetriebsratsmitgliedern genüge. Werde demgegenüber mit der Vereinbarung einer Vergütung(serhöhung) nur nachvollzogen, was das Betriebsratsmitglied im Hinblick auf das auch in Paragraf 78 Satz 2 BetrVG enthaltene Verbot, es wegen seines Mandats zu benachteiligen, beanspruchen könne, liege keine Begünstigung vor. Im Streitfall sei der Arbeitgeber für einen Verstoß gegen das Begünstigungsverbot darlegungs- und beweisbelastet.
Berufe sich demgegenüber ein Betriebsrat darauf, wegen seines Amtes unzulässig benachteiligt worden zu sein, obliege ihm dafür die Darlegungs- und Beweislast. In einem solchen Fall genüge der Vortrag nicht, dass die Beförderung auf eine höher bezahlte Stelle ohne das Betriebsratsamt möglich und wahrscheinlich sei; vielmehr müsse die Übertragung einer höherwertigen Stelle ohne das Betriebsratsamt feststehen. Das heißt, das Gericht müsse die Überzeugung gewinnen, dass dem Betriebsratsmitglied die höherwertige Stelle ohne Betriebsratsamt übertragen worden wäre. Gemäß eines früheren Urteils (BAG Urt. v. 13.08.2025, 7 AZR 174/24) sei dabei sei auch zu berücksichtigen, dass die fiktive oder tatsächliche Beförderung eine konkrete freie Stelle voraussetze, für die das Betriebsratsmitglied die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Qualifikationen aufweise.
## Praxisfolgen
Aus diesem Urteil des BAG ergeben sich im Wesentlichen 3 wichtige Folgen:
1. Zunächst klärt es wichtige **Darlegungs- und Beweislastfragen im Zusammenhang mit der Vergütung von Betriebsräten**, an denen sich die Praxis orientieren muss.
2. Zugleich hält das BAG fest, dass **arbeitsvertraglich vereinbarte Vergütungserhöhungen mit Betriebsratsmitgliedern nicht ausgeschlossen** sind, nachdem es dies in seinem Urteil vom 23. November 2022 (7 AZR 122/22) nur für Absenkungen der Vergütung entschieden hatte.
3. In Fortentwicklung seines Urteils vom 13. August 2025 betont das BAG für die für Betriebsräte bedeutsamen **fiktiven Beförderungsansprüche**, dass
a) solche selbst dann nicht (schon) in Betracht kommen, wenn die Arbeitsvertragsparteien gleichsam „unstreitig“ davon ausgehen, ein Betriebsrat hätte (irgend) eine höher vergütete Stelle bekleiden können;
b) bestimmte Qualifikationen eines Betriebsratsmitglieds noch nichts dazu besagen, ob ihm eine bestimmte freie Stelle auch angeboten worden wäre;
c) es in Fällen, in denen eine gewisse „Bandbreite“ an Eingruppierungen in ein Vergütungssystem in Betracht kommt, nicht entscheidend ist, wo ein Betriebsratsmitglied hätte eingruppiert sein „können“, sondern wie es auf der konkret zu besetzenden Stelle zum betreffenden Zeitpunkt eingruppiert worden wäre.
Für den konkreten Fall setzt das BAG damit allzu „großzügigen“ Hypothesen deutliche Grenzen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Betriebsrat, Betriebsratsvergütung, Vergütung, Vergütungsanhebung, Vergütungsdifferenz, Vergütungssystem
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### [Vorsicht mit Freistellung und Entzug des Dienstwagens bei Kündigung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/vorsicht-mit-freistellung-und-entzug-des-dienstwagens-bei-kuendigung/)
**Published:** April 20, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
In vielen Unternehmen galt es bislang als selbstverständlich: Wird ein Arbeitsverhältnis gekündigt, erfolgt – häufig aus Gründen der Risikominimierung oder internen Organisation – eine sofortige Freistellung des Arbeitnehmers bis zum Ablauf der Kündigungsfrist. Arbeitsverträge enthalten hierfür zumeist formularmäßige Freistellungsklauseln, die dem Arbeitgeber ein einseitiges Recht einräumen, den Arbeitnehmer im Falle einer Kündigung unter Fortzahlung der Vergütung ohne weitere Voraussetzungen und ohne Einzelfallprüfung von der Arbeit freizustellen.
Mit Urteil vom 25. März 2026 (5 AZR 108/25) hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) dieser verbreiteten Praxis nun eine Absage erteilt, denn es sieht solche pauschalen Freistellungsklauseln als unwirksam an. HR-Verantwortliche sollten die Entscheidung und ihre Folgen für Trennungsprozesse, die Vertragsmuster und für den Umgang mit Dienstwagen in ihrer Anwendungspraxis berücksichtigen.
## Der zugrunde liegende Fall:
Der klagende Arbeitnehmer war als Gebietsleiter im Vertriebsaußendienst beschäftigt und erhielt hierfür einen Dienstwagen, den er auch privat nutzen durfte. Der Arbeitsvertrag enthielt zwei häufig verwendete Regelungen:
- eine formularmäßige Klausel, wonach der Arbeitgeber berechtigt war, den Arbeitnehmer „bei oder nach Ausspruch einer Kündigung“ unter Fortzahlung der Vergütung freizustellen.
- eine Dienstwagenregelung, nach der das Recht zur privaten Nutzung des Fahrzeugs innerhalb eines Monats entschädigungslos widerrufen werden konnte, wenn „der Arbeitnehmer von der Verpflichtung zur Arbeitsleistung freigestellt wird“.
Nachdem der Kläger selbst sein Arbeitsverhältnis fristgemäß unter Einhaltung einer sechsmonatigen Kündigungsfrist zum 30. November 2024 gekündigt hatte, stellte die Beklagte ihn mit Wirkung ab 01.Juni 2024 bis zum Ablauf der Kündigungsfrist von seiner Arbeitspflicht frei. Zugleich forderte die Beklagte unter Berufung auf die Regelung im Dienstwagenvertrag den Kläger auf, den Dienstwagen zum 30.06.2024 zurückzugeben.
Dem kam der Kläger nach, verlangte aber eine Nutzungsausfallentschädigung für die Zeit der Freistellung von fünf Monaten und berief sich auf die Unwirksamkeit der Freistellungsklausel.
Sprich: Er hatte das Auto – sicher widerwillig – zurückgegeben, wollte dann aber wenigstens Schadensersatz für die entgangene Möglichkeit, das Fahrzeug privat zu nutzen.
Für HR stellte sich die grundsätzliche Frage: Dürfen wir den Wagen entziehen, wenn die Kündigung erklärt worden ist? Und wenn wir das tun oder verlangen, was kann die Folge sein, auf die wir uns einstellen sollten?
## Kernaussage des BAG: Aus Kündigung folgt nicht automatisch das Freistellungsrecht
Das Arbeitsgericht hat die Klage abgewiesen. Das Landesarbeitsgericht hat das Urteil abgeändert und die Beklagte antragsgemäß zur Zahlung verurteilt. Auf die Revision der Beklagten hat das BAG einen Rechtsfehler im Berufungsurteil erkannt und die Sache an das Landesarbeitsgericht zurückverwiesen.
Ungeachtet des Rechtsfehlers, folgt das BAG der Argumentation des Landesarbeitsgerichts in einem für die Praxis bedeutsamen Punkt:
Die vertragliche Freistellungsklausel halte der auch bei Arbeitsverträgen grundsätzlich durchzuführenden AGB-Kontrolle nach § 307 Abs. 1 Satz 1 BGB nicht stand. Sie benachteilige den Arbeitnehmer wider Treu und Glauben unangemessen, denn sie schneide dem Arbeitnehmer die Möglichkeit ab, ein im Einzelfall gesteigertes und immer auch grundrechtlich geschütztes Beschäftigungsinteresse – etwa zur Aufrechterhaltung beruflicher Qualifikationen, zur Reputation oder für Bewerbungen – geltend zu machen, wenn sie das Freistellungsrecht allein an den Ausspruch einer Kündigung knüpfe. Eine Kündigung rechtfertigt also für sich genommen keine Freistellung.
## Freistellung bleibt möglich – aber nur mit Begründung
Wichtig für die Praxis: Das BAG erklärt die Freistellung nicht etwa generell für unzulässig. Vielmehr stellt es klar, dass eine Freistellung im konkreten Einzelfall durchaus gerechtfertigt sein kann – etwa bei schützenswerten Arbeitgeberinteressen, z.B.:
- ernsthaften Loyalitätskonflikten,
- Gefährdung von Betriebsgeheimnissen,
- erheblichem Störungspotenzial im Betrieb
- Wegfall sinnvoller Einsatzmöglichkeiten.
Entscheidend ist jedoch: Die Gründe müssen im Einzelfall vorliegen. Sie können nicht durch eine formularmäßige Klausel „vorweggenommen“ werden. Genau hierin sieht das BAG den Mangel der vertraglichen Klausel. Aus einem anderen Grund hält das BAG die Entscheidung des Berufungsgerichts aber für fehlerhaft. Das LAG habe nicht geprüft, ob – ungeachtet der unwirksamen vertraglichen Freistellungsklausel – die Beklagte deshalb zur Freistellung (und damit zum entschädigungslosen Entzug des Fahrzeugs) befugt war, weil der Beschäftigung im konkreten Fall überwiegende schützenswerte Interessen der Beklagten entgegengestanden hätten. Da das Landesarbeitsgericht keine für diese Prüfung ausreichenden Feststellungen getroffen hatte, hat der Senat die Sache zur neuen Verhandlung und Entscheidung an das Berufungsgericht zurückverwiesen.
## Dienstwagen: kein Widerruf bei unwirksamer Freistellung
Besonders relevant für HR-Abteilungen ist die Folgefrage der Dienstwagennutzung. In der Praxis ist der Widerruf der privaten Nutzung häufig unmittelbar an eine Freistellung gekoppelt. Das BAG macht nun deutlich: Fällt die Freistellung mangels wirksamer Grundlage weg, entfällt regelmäßig auch der Widerrufsgrund für den Dienstwagen.
Die Konsequenz kann ein Anspruch auf Nutzungsausfallentschädigung oder Wertersatz sein – mit den entsprechenden finanziellen Folgen, insbesondere bei längeren Kündigungsfristen und Rechtsstreit. Auch könnte ein Mitarbeiter die Rückgabe des Fahrzeugs zu Recht verweigern.
## Entschädigungsloser Widerruf bei wirksamer Freistellung berechtigt
Es ist in diesem Zusammenhang wichtig zu wissen, dass das BAG in einer Entscheidung vom 12.02.2025, 5 AZR 171/24, bereits zugunsten der Arbeitgeberseite klargestellt hatte, dass der Widerruf der privaten Nutzung eines Dienstwagens im Zusammenhang mit einer *wirksamen* Freistellung des Arbeitnehmers während der Kündigungsfrist zumutbar ist. Dieser Widerruf kann im Arbeitsvertrag oder Dienstwagenvertrag sogar entschädigungslos vereinbart werden.
Für die Praxis bedeutet das: Die Rückforderung des Dienstwagens steht und fällt mit der Wirksamkeit der Freistellung. Das Urteil des BAG vom 25.03.2026 zwingt Unternehmen und HR-Abteilungen womöglich zum Abschied von bequem gewordenen Standardlösungen. Mit anderen Worten: Die Freistellung im Falle der Kündigung ist kein Automatismus. Im Zweifelsfalle ist sie nicht zulässig.
## Empfehlung für HR: Überprüfung bestehender Vertragsmuster
Standardklauseln, die eine voraussetzungslose Freistellung bei Kündigung erlauben, sind im Zweifel unwirksam; ein auf eine solche Freistellung gegründeter Widerruf der Nutzung eines Dienstwagens ist rechtlich nicht durchsetzbar beziehungsweise führt mit großer Wahrscheinlichkeit zu Schadensersatzansprüchen und Gerichtsverfahren. Schon im Vertrag sollten die Gründe, die zu einer Freistellung führen sollen, transparent benannt werden, wie z.B. der befürchtete Verrat von Geschäftsgeheimnissen oder eine drohende Störung des Betriebsfriedens. Auch sollte ausdrücklich vereinbart werden, dass ein eventueller Entzug des Dienstwagens ohne Entschädigung erfolgen werde. Wichtig ist dabei auch, eine angemessene Rückgabefrist von einem Monat vorzusehen.
Die Widerrufsgründe in den Vertrag zu schreiben, ist eine wichtige Vorkehrung. Die Gründe müssen aber natürlich auch nachprüfbar vorliegen. Der Arbeitgeber sollte in der Lage sein, den im Vertrag ja immer nur abstrakt benannten Grund für die Freistellung -bezogen auf den konkreten Einzelfall – auch vor Gericht darlegen und beweisen zu können, – etwa warum beim Verbleib im Betrieb eine Verletzung von Geschäftsgeheimnissen oder die Störung des Betriebsfriedens droht.
**Kategorien:** Arbeitsrecht, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, BAG-Urteil, Dienstwagen, Freistellung, Freistellungsrecht, Nutzungsausfallentschädigung, Vertragsmuster
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### [DSGVO-Auskunft als Druckmittel](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/dsgvo-auskunft-als-druckmittel/)
**Published:** April 27, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Auskunftsersuchen von Beschäftigten und ehemaligen Mitarbeitenden sind für Personalabteilungen kein Randthema mehr. Sie tauchen häufig parallel zu Kündigungsschutzklagen, Aufhebungsverhandlungen, internen Beschwerden oder Bewerberstreitigkeiten auf. In vielen Fällen ist das legitim: Beschäftigte wollen nachvollziehen, welche Daten über sie gespeichert sind, wer Zugriff hatte und auf welcher Grundlage Personalentscheidungen vorbereitet wurden.
Gerade deshalb ist das Thema für HR heikel. Denn Auskunftsersuchen sind rechtlich ernst zu nehmen, organisatorisch aufwendig und in der Praxis mitunter strategisch aufgeladen. Mit seinem Urteil hat der EuGH nun zwei Dinge zugleich klargestellt: (1.) Auch ein erster Auskunftsantrag kann missbräuchlich sein. (2.) Wer einen legitimen Antrag zu Unrecht ablehnt, kann aber gerade dadurch einen Schadensersatzanspruch auslösen.
## Das Auskunftsrecht ist weit – aber nicht grenzenlos
Art. 15 DSGVO gibt Betroffenen ein weitreichendes Recht auf Auskunft über die Verarbeitung ihrer personenbezogenen Daten. Nach Art. 12 Abs. 5 DSGVO darf ein Verantwortlicher aber offenkundig unbegründete oder exzessive Anträge zurückweisen oder ein angemessenes Entgelt verlangen. Der EuGH betont den Ausnahmecharakter dieser Vorschrift: Ablehnungen bleiben die Ausnahme, nicht die Regel. Zugleich ist „exzessiv“ nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ zu verstehen. Ein Erstantrag ist also nicht allein deshalb geschützt, weil er der erste ist.
Wichtig dabei: Die Beweislast liegt beim Verantwortlichen. Wer einen Antrag als missbräuchlich zurückweist, muss diesen Missbrauch konkret und belegbar nachweisen. Pauschale Annahmen oder allgemeine Skepsis genügen nicht.
## Der Fall „Brillen Rottler“: Ein B2C-Fall mit Relevanz für Arbeitgeber
Ausgangspunkt der EuGH-Entscheidung war ein Newsletter-Abo: Ein Verbraucher hatte seine Daten bei dem Optikerunternehmen Brillen Rottler eingetragen und bereits 13 Tage später Auskunft verlangt. Das Unternehmen lehnte ab und verwies auf öffentlich zugängliche Hinweise, wonach der Betroffene systematisch Newsletter abonnierte, sodann Auskunft verlangte und anschließend Schadensersatz geltend machte – in mindestens 66 dokumentierten Fällen allein innerhalb eines Jahres.
Der EuGH hält einen solchen ersten Antrag für potenziell „exzessiv“, wenn er nicht der Kontrolle der Datenverarbeitung dient, sondern in missbräuchlicher Absicht der betroffenen Person gestellt wird, etwa um künstlich die Voraussetzungen für einen späteren Schadensersatzanspruch nach Art. 82 DSGVO zu schaffen. Öffentlich zugängliche Informationen dürfen dabei für die Beurteilung eines Missbrauchs berücksichtigt werden, reichen aber nicht allein aus; maßgeblich ist die Gesamtschau des Einzelfalls.
Für HR ist der Sachverhalt vor allem deshalb relevant, weil er ein Muster betrifft, das Personalabteilungen aus anderer Konstellation kennen: Ein Recht wird nicht nur zur Informationsgewinnung eingesetzt, sondern zugleich als Hebel in einer bereits eskalierten oder strategisch geführten Auseinandersetzung. Der EuGH beantwortet damit keine theoretische Datenschutzfrage, sondern ein sehr praktisches Problem des Umgangs mit taktisch aufgeladenen Betroffenenrechten.
## Drei Klarstellungen des EuGH
Erstens: Auch ein Erstantrag kann missbräuchlich sein. Der EuGH verlangt dafür eine konkrete Einzelfallprüfung. Missbrauch liegt nicht schon bei einem taktischen Motiv vor, sondern nur dann, wenn der Antrag trotz formaler Zulässigkeit nicht der Transparenz über die Datenverarbeitung dient, sondern der künstlichen Schaffung eines Vorteils, etwa eines Schadensersatzanspruchs. Zweitens: Die rechtswidrige Ablehnung eines legitimen Auskunftsersuchens kann selbst ein DSGVO-Verstoß sein und damit Schadensersatzansprüche auslösen. Drittens: Ein Anspruch auf Schadensersatz scheidet aus, wenn das Verhalten der betroffenen Person selbst die entscheidende Ursache des behaupteten Schadens war.
## Was das für Arbeitgeber im Arbeitsverhältnis bedeutet
Nicht jedes Auskunftsersuchen, das parallel zu einer Kündigungsschutzklage oder einer Trennungsverhandlung gestellt wird, ist missbräuchlich. Gerade im Arbeitsverhältnis besteht häufig ein legitimes Interesse an Transparenz über Personalakte, Leistungsbeurteilungen, Kommunikationsvorgänge oder Empfängerkreise. Die richtige Lehre aus „Brillen Rottler“ lautet daher nicht: künftig häufiger ablehnen. Sie lautet: besser unterscheiden.
Missbrauchsnah können aber Konstellationen sein, in denen der Auskunftsanspruch erkennbar nur als zusätzlicher Druckhebel eingesetzt wird. Denkbar ist etwa der Fall, dass ein ausgeschiedener Mitarbeiter im laufenden Vergleichsgespräch ankündigt, den „DSGVO-Komplex“ nur fallen zu lassen, wenn die Abfindung erhöht wird. Ebenfalls auffällig kann sein, wenn ein Arbeitnehmer parallel an mehrere Konzerngesellschaften bewusst leicht unterschiedlich formulierte Auskunftsersuchen schickt, offenkundig mit dem Ziel, Antwortlücken oder Fristfehler zu provozieren. Ein weiteres Beispiel wäre ein Bewerber oder Beschäftigter, der nicht primär Transparenz über eigene Daten verlangt, sondern pauschal sämtliche internen Chats, Bewertungsmatrizen, Führungsnotizen und juristischen Einschätzungen anfordert und die Anfrage von Beginn an mit einer pauschalen Geldforderung verbindet. Solche Fälle sind nicht automatisch missbräuchlich. Sie können aber in der Gesamtschau darauf hindeuten, dass nicht Aufklärung, sondern Fehlerprovokation oder Vergleichsdruck im Vordergrund stehen.
Genau hier liegt die praktische Schwierigkeit: Der Übergang zwischen legitimer, auch strategischer Rechtsausübung und Rechtsmissbrauch ist im Arbeitsverhältnis schmal. Wer zu schnell mit Art. 12 Abs. 5 DSGVO arbeitet, verlagert das Risiko aus der Auskunftspflicht unmittelbar in die Schadensersatzhaftung.
## Das sollten Unternehmen jetzt organisatorisch beachten
Unternehmen brauchen deshalb kein schärferes Ablehnungsregime, sondern ein besseres Prüfregime. Erstens sollte es für Auskunftsersuchen eine klare Federführung geben. HR, Datenschutzbeauftragte und Legal müssen wissen, wer koordiniert, wer Inhalte zuliefert und wer die Entscheidung über eine mögliche Ablehnung trifft. Gerade in konfliktbeladenen Fällen entstehen Haftungsrisiken oft nicht wegen der Rechtslage, sondern wegen unkoordinierter Kommunikation.
Zweitens braucht es eine echte Triage. Standardfälle sollten strukturiert und fristgerecht beantwortet werden. Auffällige Fälle müssen früh als solche erkannt werden, etwa wenn mehrere parallele Anträge eingehen, der Antrag erkennbar auf formale Fehler angelegt ist oder bereits im ersten Schreiben pauschaler Schadensersatz „mitverhandelt“ wird. Dann sollten Sachverhalt, Kommunikationsverlauf und Entscheidungsgründe sauber dokumentiert werden.
Drittens sollten Arbeitgeber im Beschäftigungskontext stärker darauf achten, welche Informationen bereits anderweitig offengelegt wurden. Wer im Prozess, in der Personalakte oder in Vergleichsgesprächen bereits wesentliche Informationen erhalten hat, kann später nicht ohne Weiteres einen Kontrollverlust über seine personenbezogenen Daten geltend machen. Das ersetzt keine Auskunft, kann aber für die Kausalität und damit für die Abwehr von Schadensersatz relevant werden. Der EuGH hat gerade diese zweite Verteidigungslinie ausdrücklich geöffnet.
## Mehr Prüfpflicht statt mehr Ablehnung
Das Urteil Brillen Rottler ist kein Freibrief für Arbeitgeber, Auskunftsersuchen von Beschäftigten künftig reflexhaft als rechtsmissbräuchlich abzuwehren. Es schafft vielmehr ein enges, aber praxisrelevantes Korrektiv gegen künstlich provozierte Datenschutzverstöße und flankierende Schadensersatzstrategien. Für HR liegt die eigentliche Lehre daher nicht in mehr Härte, sondern in mehr Professionalität: Auskunftsersuchen müssen strukturiert bearbeitet, Verdachtsmomente belastbar dokumentiert und arbeitsrechtliche Konfliktlagen von Beginn an mitgedacht werden. Im Arbeitsverhältnis entscheidet am Ende weniger die Schärfe der Reaktion als die Qualität der internen Organisation.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitgeberpflichten Datenschutz, Arbeitnehmerrechte Datenschutz, Arbeitsrecht HR, Brillen Rottler Urteil, DSGVO, DSGVO Auskunftsersuchen, EuGH Datenschutz, HR Compliance, Missbrauch DSGVO Art. 12 Abs. 5, Schadensersatz
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### [Keine Erleichterungen bei Massenentlassungsanzeigen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/keine-erleichterungen-bei-massenentlassungsanzeigen/)
**Published:** Mai 4, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Seit seinem Urteil vom 22.11.2012 (2 AZR 371/11) hatte das Bundesarbeitsgericht (BAG) ein Sanktionssystem entwickelt, nach dem nahezu alle Fehler von Arbeitgebern im Massenentlassungsverfahren zur Nichtigkeit von Kündigungen führen. Das galt sowohl gemäß Paragraf 17 Absatz 2 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) für Fehler im Konsultationsverfahren mit dem Betriebsrat als auch bei der Anzeige gegenüber der Agentur für Arbeit gemäß Paragraf 17 Absatz 1 in Verbindung mit Absatz 3 KSchG.
## EuGH-Entscheidung: Hoffnung auf Lockerungen – und ihr Ende
Ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) vom 13.07.2023 (C-134/22) ließ zumindest für die Massenentlassungsanzeige gegenüber der Agentur für Arbeit Lockerungen möglich erscheinen. Während der sechste Senat des BAG hierzu eine Tür öffnen wollte, blieb der zweite Senat zurückhaltend. Beide Senate hatten dem EuGH zuletzt noch einmal Fragen zum Verständnis der Massenentlassungsrichtlinie (Richtlinie 98/59/EG vom 20. Juli 1998, kurz MERL) gestellt, die den nationalen Massenentlassungsvorschriften der Paragrafen 17 bis 19 KSchG zugrunde liegt. Mit seinen Urteilen vom 30. Oktober 2025 (C-134/24 und C-402/24) hat der EuGH diese Tür gründlich verschlossen. Nachdem der zweite Senat mit seinem Beschluss vom 19. März 2026 (2 AS 22/33) an seiner strengen Rechtsprechung festhält, sieht sich auch der sechste Senat gehalten, die deutschen Regelungen zur Massenentlassungsanzeige laut BAG-Urteilen vom 1. April 2026 (6 AZR 157/22 und 6 AZR 152/22) nach den Maßgaben des EuGH auszulegen.
## Die Sachverhalte
In dem einen Fall hatte ein Insolvenzverwalter vor Ausspruch von Kündigungen keine Massenentlassungsanzeige gegenüber der Agentur für Arbeit erstattet. Im anderen Fall hatte ein Insolvenzverwalter zwar eine Massenentlassungsanzeige erstattet; dieser Anzeige war jedoch entgegen Paragraf 17 Absatz 3 Satz 2 und 3 KSchG weder eine abschließende Stellungnahme des Betriebsrats beigefügt noch enthielt sie nähere Darlegungen zum Stand der Beratungen mit dem Betriebsrat. Der Insolvenzverwalter hatte lediglich mitgeteilt, dass das Konsultationsverfahren nach Paragraf 17 Absatz 2 KSchG aufgenommen worden sei und fortgesetzt werde. Beim BAG war in der Diskussion, eine fehlende Massenentlassungsanzeige nachholen zu können. Zudem, dass unvollständige Angaben in der Anzeige womöglich ausreichen und auch weniger einschneidende Sanktionen als die Unwirksamkeit von Kündigungen ausreichend sein können.
## Die Begründung: Strikter Ablauf nach der Massenentlassungsrichtlinie (MERL)
Der EuGH stützt sein „nein“ insbesondere auf Artikel 4 Absatz 1 Unterabsatz 1 der Richtlinie MERL; Dieser sei so auszulegen, dass bei Massenentlassungen eine Kündigung erst nach Ablauf der vorgeschriebenen Frist von 30 Tagen wirksam werden kann. Erst eine ordnungsgemäße Anzeige setze den Lauf dieser Frist in Gang. Artikel 4 Absatz 2 der MERL verfolge zudem das Ziel, der zuständigen Behörde – in Deutschland ist dies die Agentur für Arbeit – einen Mindestzeitraum zu garantieren, um nach Lösungen für die durch die beabsichtigte Massenentlassung aufgeworfenen Probleme zu suchen.
Sie schreibt einen festen Ablauf vor:
1. Konsultation der Arbeitnehmervertretung
1. Anzeige der beabsichtigten Entlassungen bei der Behörde
1. Ausspruch der Kündigungen
Von diesem Ablauf darf – im Interesse des Arbeitnehmerschutzes – nicht abgewichen werden. Die Wirkungen einer Massenentlassungsanzeige können daher auch nicht ausgesetzt werden, um Mängel zu korrigieren oder die Anzeige nachzuholen.
## Konsequenz: Fehler führen zur Unwirksamkeit
Das BAG legt Paragraf 18 Absatz 1 KSchG nun europarechtskonform dahin aus, dass Fehler im Verfahren der Massenentlassungsanzeige zur Unwirksamkeit der daraufhin ausgesprochenen Kündigungen führen.
**Praxisfolgen:**
1. Dass Fehler im Konsultationsverfahren zur Unwirksamkeit von Kündigungen führen, gilt weiterhin. Auch das BAG hatte dies nicht infrage gestellt.
1. Die erhoffte Entschärfung des Minenfelds „Massenentlassungsanzeige“ ist ausgebleiben. Für die Anzeige gegenüber der Agentur für Arbeit bleibt es dabei, dass diese vor Ausspruch der Kündigung erfolgen und dass sie ordnungsgemäß sein muss. Daher ist es wichtig, weiterhin das Anzeigeverfahren mit großer Präzision und Sorgfalt durchzuführen.
1. Bestätigt hat der EuGH die deutsche Praxis, nach der Kündigungen nach Erstattung der – selbstverständlich ordnungsgemäßen – Anzeige bei der zuständigen Agentur für Arbeit ausgesprochen werden dürfen. Nicht erforderlich ist es, zuerst das weitere Anzeigeverfahren oder gar den Lauf der 30-tägigen Sperrfrist abzuwarten.
1. Stets mit im Blick zu halten ist, dass die MERL wie auch die Paragrafen 17 bis 19 KSchG von „Entlassungen“ sprechen. Hierbei fallen nicht nur Arbeitgeberkündigungen, sondern auch auf Veranlassung des Arbeitgebers zurückgehende Eigenkündigungen der Arbeitnehmer und Aufhebungsverträge.
**Kategorien:** Arbeitsrecht, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agentur für Arbeit, Arbeitsrecht, Bundesarbeitsgericht, Europäischer Gerichtshof, Kündigungsschutzgesetz, Massenentlassungsanzeigen, Massenentlassungsrichtlinie
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### [Datenschutz-Eklat bei VW: Gesundheitsdaten auf der Großleinwand](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutz-eklat-bei-vw-gesundheitsdaten-auf-der-grossleinwand/)
**Published:** Mai 11, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Was ist passiert? Bei einer Volkswagen-Tochtergesellschaft, der Volkswagen Group Services GmbH, sollen Arbeitsunfähigkeitszeiten (AU-Zeiten) und möglicherweise auch individuelle Krankengeschichten von Beschäftigten durch Führungskräfte in großen Konferenzen indiskret besprochen worden sein. So berichtete es unter anderem der Spiegel und der Norddeutsche Rundfunk. Die Klarnamen, das Alter und die Fehlzeiten von rund 600 Beschäftigten sollen zudem in einer Powerpoint-Präsentation dokumentiert worden sein. Es ging dabei um das allgegenwärtige arbeitsrechtliche Thema, wie mit den hohen AU-Quoten umzugehen ist beziehungsweise diese gesenkt werden können.
In der Sache sind Bemühungen, den grassierenden AU-Zeiten Einhalt zu gebieten, sicher gerechtfertigt. Gleichwohl ist nicht alles, was als Handlungsoption in den Sinn kommt, rechtlich erlaubt. Insbesondere aus dem Datenschutz folgen Anforderungen in Bezug auf die Vertraulichkeit der Datenverarbeitung, die bei VW offenbar verletzt wurden.
## Wiederholte Datenschutzprobleme im Volkswagen-Konzern
Es handelt sich bei Volkswagen beileibe nicht um den ersten Datenschutzvorfall. Bereits in der Vergangenheit kam es bei einer VW-Tochter zu einem Datenleck, über das die Medien berichtet hatten: Ende 2024 ging es um die Bewegungsdaten von ca. 800.000 E-Autos sowie die Kontaktinformationen der Fahrzeughalter. Diese standen ungeschützt im Internet. Anhand der Bewegungsdaten konnte nachvollzogen werden, wer wann wo parkte. Ein gravierender Datenschutzvorfall, bei dem noch offen ist, ob und in welcher Höhe Volkswagen mit einem Bußgeld belegt wird. Bezüglich eines anderen Sachverhaltes kam es bereits zur Verhängung eines Bußgeldes in Höhe von 1,1 Mio. EUR, weil ein Testfahrzeug andere Verkehrsteilnehmer gefilmt hatte. In einem wiederum anderen Fall entging VW letztlich einem bereits festgesetzten Bußgeld in Höhe von 4,3 Mio. EUR.
Nun aber, ist das Volkswagen-Management, trotz gegenwärtig wohl ganz anderer Probleme, mit dem oben angeführten jüngsten Datenschutzvorfall konfrontiert. Wie ist der Sachverhalt datenschutz- und arbeitsrechtlich einzuordnen?
## Gesundheitsdaten als besondere Kategorie: Wo VW die Grenze überschreitet
Die datenschutzrechtliche Dimension des Vorfalls ist evident: Unabhängig davon, ob Unbefugten konkrete Informationen über individuelle Krankengeschichten mitgeteilt wurden, kam es durch die Dokumentation der Klarnamen, des Alters und der Fehlzeiten der rund 600 Beschäftigten zu einer rechtswidrigen Verarbeitung personenbezogener Daten.
Bei Gesundheitsdaten handelt es sich um solche einer nach Art. 9 Abs. 1 der EU Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) besonders geschützten Kategorie, bei der die Verarbeitung gemäß Art. 9 Abs. 2 DS-GVO besonderen Anforderungen genügen muss. Dennoch ist die Verarbeitung im Beschäftigungskontext unter den Voraussetzungen des Art. 88 Abs. 1, 9 Abs. 2 lit. b) DS-GVO im Rahmen der Erforderlichkeit erlaubt.
Der Arbeitgeber ist als datenschutzrechtlich verantwortliche Stelle (Art. 4 Nr. 7 DS-GVO) insbesondere an die Verarbeitungsgrundsätze des Art. 5 Abs. 1 DS‑GVO gebunden, wie unter anderen der Rechtmäßigkeit, der Zweckbindung, der Datenminimierung und der Integrität und Vertraulichkeit der Datenverarbeitung. Hiervon suspendiert auch nicht eine Einwilligung des Betroffenen nach Art. 7 DS-GVO.
Gegen die datenschutzrechtlichen Vorgaben hat die VW-Tochter verstoßen, wenn die AU-Zeiten einer Vielzahl von Beschäftigten mit Klarnamen und Lebensalter in einer Powerpoint-Präsentation gegenüber Unberechtigten offengelegt wurden. In den VW-Führungskräftekonferenzen, über die die Medien berichtet haben, sollen die Daten an Personen gelangt sein, bei denen keinerlei Grund dafür ersichtlich ist, warum diese von ihnen Kenntnis erlangen mussten. Ohne in eine genauere datenschutzrechtliche Analyse eintauchen zu müssen, wurde dann offensichtlich gegen die Verarbeitungsgrundsätze aus Art. 5 Abs. 1 DS-GVO verstoßen. VW hat folglich das einzig Richtige unternommen und den Vorfall der Datenschutzaufsicht gemeldet.
## Bußgelder und Ansprüche: Wie teuer Fehlgriffe im Umgang mit Daten zur Arbeitsunfähigkeit werden können
Durch die Meldung ist VW allerdings nicht aus dem Schneider: Sowohl die Verhängung einer Geldbuße durch die Aufsichtsbehörde nach Maßgabe von Art. 83 DS-GVO als auch Schadenersatzansprüche der Betroffenen nach Art. 82 Abs. 1 DS-GVO sind möglich. Die aufgrund des bizarr weitreichenden und unbestimmten Sanktionsrahmens denkbaren Geldbußen sind Legion: nach Art. 83 Abs. 5 DS-GVO bis zu 20.000.000 EUR oder bis zu vier Prozent des gesamten weltweit erzielten Jahresumsatzes des vorangegangen Geschäftsjahres . Ob und gegebenenfalls in welcher Höhe es zur Verhängung einer Geldbuße kommen wird, ist offen.
Unabhängig davon hat jeder einzelne Betroffene Anspruch auf einen immateriellen Schadenersatz, was sich in der Summe für VW ebenfalls auf einen empfindlichen Betrag kumulieren kann. Der immaterielle Schadenersatzanspruch aus Art. 82 Abs. 1 DS-GVO, gerade in Bezug auf rechtwidrige Verarbeitungen gesundheitsbezogener Daten, beschäftigt bereits seit einiger Zeit die Gerichte: Schon durch den Gerichtshof der Europäischen Union (EuGH) im Urteil vom 11. April 2024 geklärt ist es, dass Arbeitgeber nicht von einer Haftung befreit sind, wenn Arbeitnehmer bei der Datenverarbeitung gegen verbindliche Anweisungen verstoßen haben (C-741/21).
Der Anspruch nach Art. 82 Abs. 1 DSGVO zielt darauf ab, dass die Betroffenen einen vollständigen Ausgleich des ihnen infolge des Datenschutzverstoßes konkret entstandenen Schadens erhalten sollen (EuGH, Urteil vom 20. Juni 2024 – C-182/22, C-189/22). Es geht dabei aber um Ausgleich für den erlittenen immateriellen Nachteil und nicht um Bestrafung oder um Abschreckung des/der Datenschutzverantwortlichen (*EuGH*, Urteil vom 25. Januar 2024 ‑ C 687/21; *BAG*, Urteil vom 25. Juli 2024 – 8 AZR 225/23). Der DS-GVO-Schadenersatzanspruch hat damit keine spezial- oder generalpräventive Zwecksetzung.
Der Nachweis eines eingetretenen Schadens ist zwar erforderlich, allerdings sind die Anforderungen denkbar gering: Selbst der kurzzeitige Verlust der Kontrolle über personenbezogene Daten kann einen immateriellen Schaden im Sinne des Art. 82 Abs. 1 DS-GVO begründen. Der Anspruch kennt auch gemäß des Urteils des Europäischen Gerichtshofes vom 11. April 2024 keine Geringfügigkeitsschwelle (C-741/21). Bereits negative Gefühle im Sinne von begründeten Befürchtungen infolge der Verletzung der informationellen Selbstbestimmung sollen im Einzelfall einen Anspruch auf immateriellen Schadenersatz begründen können, urteilte der EuGH am 14. Dezember 2023 (C-340/21); was dann aber selbstverständlich laut Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 20. Juni 2024 der objektiven richterlichen Beurteilung unterliegt (8 AZR 124/23).
## Gerichte ziehen die Linie: Wann seelische Belastung Geld wert ist
Die konkrete Höhe eines immateriellen Schadenersatzanspruchs aufgrund rechtswidriger Verarbeitung gesundheitsbezogener Daten ist einzelfallabhängig:
- Das BAG hat bei einer unzulässigen Überwachung eines einer vorgetäuschten Arbeitsunfähigkeit verdächtigten Arbeitnehmers durch Beauftragung einer Detektei einen Schadensersatzanspruch in Höhe von (nur) 1.500 EUR zuerkannt (Urteil vom 25. Juli 2024 – 8 AZR 225/23).
- Das Arbeitsgericht Duisburg ist in einem drastischen Fall, bei dem der Arbeitgeber unerlaubt Gesundheitsdaten eines Arbeitnehmers an Dritte weitergegeben hatte, weit darüber hinaus gegangen und hat einen immateriellen Schadenersatzanspruch in Höhe von 10.000 EUR zugesprochen (Urteil vom 26. September 2024 – 3 Ca 77/24).
- Bei einem Sachverhalt, bei dem sich eine Stadtverwaltung in einer Stellenausschreibung über den Gesundheitszustand des bisherigen Stelleninhabers geäußert hatte, hat das Verwaltungsgericht Stuttgart auf einen Schadenersatz in Höhe von 2.500 EUR erkannt (Urteil vom 20. Juni 2024 – 14 K 870/22).
- In einem wiederum anderen Fall, bei dem es nicht um einen Beschäftigungskontext ging, sondern um die Versendung einer unverschlüsselten E-Mail mitsamt Krankenakte durch eine gesetzliche Krankenkasse an den falschen Adressaten, hat das Oberlandesgericht Düsseldorf einen Schadenersatz in Höhe von 2.000 EUR als angemessenen Schadensausgleich für die erlittene seelische Belastung der Betroffenen angenommen (Urteil vom 28. Oktober 2021 – 16 U 275/20).
Klagen auf immateriellen Schadenersatz nach Art. 82 Abs. 1 DS-GVO haben somit Konjunktur und es würde überraschen, wenn von den rund 600 Beschäftigen, die vom jüngsten Datenschutzvorfall bei VW betroffen gewesen sein sollen, nicht einige auf den Plan träten, um ihren Anspruch geltend zu machen.
Um ihre Klage vorzubereiten, könnten sie zunächst einen datenschutzrechtlichen Auskunftsanspruch nach Art. 15 Abs. 1, 3 DS-GVO geltend machen, der ebenfalls die Gerichte seit Inkrafttreten der DS-GVO beschäftigt. Hiernach hat, so urteilte das EuGH am 4. Mai 2023 (C-487/21), jede betroffene Person anlasslos Anspruch auf Beauskunftung der von ihr verarbeiteten personenbezogenen Daten, der Informationen nach Art. 15 Abs. 1 lit a) bis h) DS-GVO sowie auf eine Datenkopie nach Art. 15 Abs. 3 DS-GVO. (C-487/21).
## Nicht nur ein Problem für den Arbeitgeber: Haftung der Führungskräfte
Aber nicht nur Volkswagen, sondern auch den verantwortlichen Führungskräften, die auf den Datenschutz verpflichtet worden sein dürften, droht Ungemach: Diese haben durch die Preisgabe der Gesundheitsdaten Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis verletzt. Dies gilt für die Mitarbeiter, die für die Erstellung und gegebenenfalls die Verteilung der Powerpoint-Präsentation mit den AU-Fehlzeiten verantwortlich sind; und – wenn tatsächlich über individuelle Krankengeschichten gesprochen worden sein sollte – auch für jene, die diese offenbart haben.
Die Verantwortlichen müssen mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen bis hin zu fristlosen Kündigungen rechnen: Noch vor der Geltung der DS-GVO hat beispielsweise das Landesarbeitsgericht Berlin-Brandenburg mit Urteil vom 1. September 2016 (10 Sa 192/16) eine außerordentliche Kündigung bestätigt, bei der eine Mitarbeiterin eines Bürgeramtes vorsätzlich datenschutzrechtliche Vorgaben verletzt hatte, weil sie unbefugt Meldedaten hinsichtlich Personen aus dem persönlichen Umfeld abgerufen hatte. Es handelt sich um keinen Ausreißer: Auch nach der jüngeren Rechtsprechung der Instanzgerichte kann eine Datenschutzverletzung, insbesondere wenn sie Gesundheitsdaten zum Gegenstand hat, zur fristlosen Kündigung eines Arbeitsverhältnisses berechtigen (LAG Baden-Württemberg, Urteil vom 25. März 2022 – 7 Sa 63/21; LAG Hamburg, Urteil vom 18. Dezember 2023 – 3 Sa 37/23).
## Lehren für HR: Vertraulichkeit von Gesundheitsdaten ist keine Kür, sondern Pflicht
Ob der neuerliche Datenschutzskandal für Volkswagen ohne Verhängung einer Geldbuße ausgehen wird, ist wenig wahrscheinlich. Dies schon deshalb nicht, weil VW bereits in der jüngeren Vergangenheit die Datenschutzaufsicht beschäftigt hatte. Unabhängig von einem Bußgeld wird sich VW mit immateriellen Schadenersatzansprüchen der betroffenen Mitarbeitenden nach Art. 82 Abs. 1 DS-GVO zu befassen haben.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Arbeitsunfähigkeit, Arbeitsunfähigkeitszeiten, Datenschutz, Gesundheitsdaten, Volkswagen Group Services, VW Datenskandal
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### [Zwischen WhatsApp und Kündigung: Der BGH macht private Chats zur juristischen Stolperfalle](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zwischen-whatsapp-und-kuendigung-der-bgh-macht-private-chats-zur-juristischen-stolperfalle/)
**Published:** Mai 18, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Der Bundesgerichtshof (BGH) hat in einem Beschluss vom 20.01.2026 (Az. 3 StR 495/25) die rechtlichen Grenzen für den Zugriff von Ermittlungsbehörden auf Chatkommunikation über Messenger-Dienste wie WhatsApp und Telegram präzisiert und zugleich grundlegende Fragen zur rechtlichen Einordnung digitaler Kommunikation weiter geschärft. Parallel hierzu steht eine weitere richtungsweisende Entscheidung zur Weiterleitung privater Chatnachrichten an, die insbesondere datenschutz- und arbeitsrechtliche Implikationen betrifft.
Im Zentrum der BGH-Entscheidung steht die Reichweite der sogenannten Quellen-Telekommunikationsüberwachung (Quellen-TKÜ). Diese erlaubten bislang Ermittlungsbehörden grundsätzlich den Zugriff auf laufende Kommunikation auf Endgeräten. Fraglich war insbesondere, ob auch bereits vor Anordnung der Maßnahme entstandene Chatverläufe („Altdaten“) erhoben und verwertet werden dürfen.
## Strengere Grenzen für die Auswertung von Chat-Altdaten
Der BGH hat die Verwertung solcher Altdaten nun deutlich eingeschränkt. Zwar bleibt die Quellen-TKÜ als Ermittlungsinstrument grundsätzlich zulässig, jedoch ist die nachträgliche Erhebung historischer Chatverläufe regelmäßig unzulässig, sofern diese nicht von der richterlichen Anordnung gedeckt sind. Insbesondere eine automatisierte oder pauschale Ausleitung umfangreicher Kommunikationsinhalte über längere Zeiträume verstößt gegen das allgemeine Persönlichkeitsrecht.
Der Senat betont zudem, dass rückwirkende Datenerhebungen strengen Anforderungen des Verhältnismäßigkeitsgrundsatzes unterliegen. Ein konkreter und gewichtiger Tatverdacht muss sich auch auf die jeweiligen zurückliegenden Zeiträume beziehen. Ferner stellt der BGH klar, dass Gerichte Chatprotokolle nicht lediglich zitierend wiedergeben dürfen, sondern eine inhaltliche Würdigung der Kommunikationszusammenhänge vorzunehmen haben.
## Beweisverwertungsverbot für Ermittler – aber kein Freibrief im Arbeitsrecht
Für die Arbeit von Staatsanwaltschaften und Polizeibehörden hat diese BGH-Entscheidung wichtige praktische Folgen, da sie nur noch neue Chatnachrichten auswerten dürfen. Sprich: nur Nachrichten, die der oder die Verdächtige nach der richterlichen Anordnung schreibt. Seine beziehungsweise ihre älteren Nachrichten aus den Wochen und Monaten vorher, dürfen die Ermittler, auch wenn sie noch auf dem Handy gespeichert sind, bei einer Quellen-TKÜ nicht beachten. Wird dagegen verstoßen, greift grundsätzlich ein Beweisverwertungsverbot.
Diese BGH‑Entscheidung schützt somit Arbeitnehmende vor staatlicher Informationsgewinnung aus privaten oder dienstlichen Chats. Sie ändert aber nicht grundlegend die arbeitsrechtliche Bewertung von innerbetrieblichen Kündigungen wegen geleakter privater Chats. In solchen Fällen sind insbesondere die Anwendbarkeit der Datenschutz‑Grundverordnung (DSGVO), das allgemeine Persönlichkeitsrecht sowie der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit sorgfältig zu prüfen; zusätzliche Orientierung dürfte das anhängige BGH‑Verfahren zur Weiterleitung privater Chats (I ZR 256/25) bieten.
## Vertrauensbruch im Privat-Chat: Wenn Nachrichten beim Arbeitgeber landen
In diesem weiteren BGH-Verfahren wird sich der BGH am 30. Juli 2026 mit einem praxisrelevanten Fall befassen, der die Weiterleitung privater Messenger-Nachrichten sowie deren arbeits- und datenschutzrechtliche Konsequenzen betrifft.
Diesem Verfahren liegt ein Vertrauensbruch im privaten Umfeld mit arbeitsrechtlichen Folgen zugrunde: Eine Arbeitnehmerin äußerte sich in einem vermeintlich vertraulichen Chat mit einer damaligen Freundin kritisch über interne Zustände in ihrer Arztpraxis. Nach dem Zerwürfnis leitete die ehemalige Vertraute den vollständigen Chatverlauf an die Praxisleitung weiter, was zur Kündigung der Arbeitnehmerin führte. Diese begehrt unter anderem eine Geldentschädigung und beruft sich auf eine Verletzung ihres Persönlichkeitsrechts sowie datenschutzrechtliche Ansprüche.
Während das Landesgericht (LG) Frankfurt am Main im Urteil vom 14.11.2024 (27 O 75/24) der Klage zunächst stattgab, wies das Oberlandesgericht (OLG) Frankfurt am Main im Urteil vom 27.11.2025 (6 U 361/24) die Ansprüche in der Berufung ab. Das Berufungsgericht stellte maßgeblich darauf ab, dass die Weiterleitung der Nachrichten noch unter die sogenannte Haushaltsausnahme gemäß Art. 2 Abs. 2 lit. c DSGVO falle. Danach findet die DSGVO keine Anwendung, wenn personenbezogene Daten ausschließlich im Rahmen persönlicher oder familiärer Tätigkeiten verarbeitet werden. Diese weite Auslegung der privaten Sphäre ist rechtlich umstritten, da die Handlung erhebliche Auswirkungen auf die berufliche Stellung der Betroffenen hatte.
## Haushaltsausnahme, DSGVO und Persönlichkeitsrecht auf dem Prüfstand des BGH
Der BGH wird insbesondere zu klären haben, an welcher Stelle die rein persönliche Kommunikation endet und der Anwendungsbereich der DSGVO eröffnet ist. Darüber hinaus stellt sich die Frage nach der Reichweite der sogenannten Haushaltsausnahme: Kann die gezielte Weiterleitung privater Chatinhalte an Dritte außerhalb des persönlichen Umfelds – insbesondere an Arbeitgeber – noch als „persönliche Tätigkeit“ qualifiziert werden?
Ferner bedarf es einer eingehenden persönlichkeitsrechtlichen Bewertung. Zu prüfen ist, ob die Weitergabe vertraulicher Kommunikation einen schwerwiegenden Eingriff in das allgemeine Persönlichkeitsrecht darstellt und damit eine Geldentschädigung nach Paragraph 823 Abs. 1 BGB rechtfertigt.
Das OLG hatte zwar eine rechtswidrige Verletzung des Persönlichkeitsrechts bejaht, diese jedoch mangels ausreichender Schwere nicht als entschädigungswürdig angesehen. Zudem wurde berücksichtigt, dass bereits eine strafbewehrte Unterlassungserklärung erwirkt worden war.
## Kündigung wegen Chat-Inhalten: Einzelfallprüfung und Dokumentation sind entscheidend
Festzuhalten ist, dass nur weil staatliche Stellen bestimmte Altdaten nicht verwerten dürfen, folgt daraus nicht automatisch, dass auch der Arbeitgeber an deren Nutzung gehindert ist. Dies kann insbesondere dann anders zu beurteilen sein, wenn ihm die Daten rechtmäßig oder zumindest faktisch zugänglich gemacht wurden – etwa durch Weiterleitung durch Dritte. Maßgeblich bleibt stets eine Prüfung des Einzelfalls.
Für die Wirksamkeit einer verhaltensbedingten Kündigung kommt es weiterhin entscheidend auf Kriterien wie die Schwere des Vertrauensbruchs, die betroffenen Betriebsinteressen, die vorherige Abmahnung beziehungsweise den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit sowie die Frage an, ob und in welcher Weise die Informationen rechtmäßig erlangt und dem Arbeitgeber bekannt geworden sind. Auch private Äußerungen können kündigungsrelevant sein, wenn sie geeignet sind, das Arbeitsverhältnis nachhaltig zu stören und eine Fortsetzung unzumutbar erscheinen lassen.
## Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber und HR
Für die Praxis ergibt sich daraus insbesondere Folgendes:
- Arbeitgeber sollten die Herkunft von Chat-Inhalten sorgfältig daraufhin prüfen, ob diese rechtmäßig erlangt oder bewusst an sie weitergeleitet wurden. Dabei sind auch der Verbreitungsweg sowie die erforderliche Abwägung zwischen dem Arbeitgeberinteresse und den Persönlichkeitsrechten des Arbeitnehmers zu dokumentieren.
- Vor Ausspruch einer Kündigung sind – wie üblich – eine umfassende Interessenabwägung sowie eine Prüfung der Erforderlichkeit vorzunehmen; insbesondere sind mildere Mittel in Betracht zu ziehen.
- Soweit datenschutzrechtliche Vorschriften einschlägig sind, sollten zudem etwaige Lösch- oder Sperrpflichten sowie Informationspflichten gegenüber den Betroffenen geprüft werden.
- Schließlich bleibt es wesentlich, Arbeitnehmer durch klare Richtlinien zur Nutzung von Messengern und zum Umgang mit vertraulichen Informationen zu sensibilisieren und verhältnismäßige Social-Media- beziehungsweise Kommunikationsregeln festzulegen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Bundesgerichtshof, Chat-Inhalte, Chatprotokolle, Chatverlauf, Datenschutz im HR, DSGVO, Privatnachrichten, Quellen-TKÜ
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### [Mentale Liquidität – warum unser Denken unter Druck verarmt ](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mentale-liquiditaet-warum-unser-denken-unter-druck-verarmt/)
**Published:** Mai 13, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Liquidität ist in der Finanzwelt die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben, wenn Bewegung nötig wird. Sie beschreibt nicht bloß Besitz, sondern Verfügbarkeit. Ein Vermögen kann groß sein und dennoch unbrauchbar, wenn es im entscheidenden Moment nicht mobilisiert werden kann. Genau diese Unterscheidung gilt auch für den menschlichen Geist. Man kann viel wissen, erfahren, kompetent und reflektiert sein – und unter Druck dennoch geistig illiquide werden. Dann ist nicht das Wissen verschwunden, doch es steht nicht mehr frei zur Verfügung. Der Kopf ist voll, aber nicht mehr beweglich. Das Denken besitzt Vermögen, aber keinen Zugriff.
## Wenn Wissen nicht verfügbar ist
Mentale Liquidität bezeichnet jene innere Verfügbarkeit, die Menschen befähigt, unter Druck beweglich zu bleiben. Sie ist die Fähigkeit, Optionen wahrzunehmen, ohne sofort in Abwehr zu gehen; Ambiguität auszuhalten, ohne sie vorschnell zu schließen; Risiko zu prüfen, ohne von Angst besetzt zu werden. Mentale Liquidität bedeutet dabei nicht Gelassenheit im naiven Sinn. Sie meint die psychologische Zahlungsfähigkeit des Denkens: die Fähigkeit, kognitive, emotionale und imaginative Ressourcen dann einzusetzen, wenn die Lage eng wird. Gerade darin liegt ihr ökonomischer Wert. Denn unter normalen Bedingungen kann fast jeder vernünftig wirken. Entscheidend wird Urteilskraft erst dort, wo Zeit knapp, Erwartungen hoch und Fehler sichtbar werden.
## Dauerstress als Feind geistiger Beweglichkeit
Die moderne Wissensökonomie greift diese Liquidität permanent an. Sie erzeugt keine einzelnen Belastungsspitzen mehr, die nach kurzer Zeit wieder abklingen, vielmehr ein dauerhaftes Klima mittlerer Dringlichkeit. Mails, Nachrichten, Termine, Marktsignale, interne Erwartungen: alles verlangt Reaktion, alles scheint relevant, alles beansprucht Präsenz. Dadurch entsteht ein mentaler Zustand, der an finanzielle Überdehnung erinnert. Das Individuum bleibt formal funktionsfähig, verliert aber Reserven. Es kann noch antworten und entscheiden. Doch die Qualität dieser mentalen Teilnahme sinkt. Aus Denken wird Abarbeitung. Unter Druck verarmt Denken, weil Stress den geistigen Möglichkeitsraum verengt. Psychologisch ist das kein Geheimnis. Wo Bedrohung erlebt wird, sucht das System nicht mehr nach Vielfalt, sondern nach Kontrolle. Es bevorzugt das Vertraute, das Schnelle, das eindeutig Wirkende. Komplexe Abwägungen werden reduziert, langfristige Folgen treten zurück, Nuancen wirken störend. Genau hier entsteht der entscheidende Verlust: Nicht die Intelligenz verschwindet, aber ihre Beweglichkeit, ihre Fluidität. Der Mensch wird in gewisser Weise enger. Er sieht weniger Alternativen, toleriert weniger Unschärfe, greift schneller zu Routinen. Das ist der Kern mentaler Illiquidität.
Ökonomisch ist dieser Zustand gefährlich, weil viele Fehlentscheidungen nicht aus mangelnder Information entstehen, aber eben aus dieser verengten Verarbeitung. Unter Druck wird der Blick kurzfristiger. Risiken erscheinen entweder übergroß oder werden reflexhaft verdrängt. Chancen werden nicht mehr als Möglichkeitsräume betrachtet, sondern als zusätzliche Belastung. Konflikte werden vermieden oder übersteuert. Entscheidungen werden so getroffen, dass der akute innere Druck sinkt, nicht unbedingt der langfristige Wert steigt. Genau darin liegt eine stille, aber massive Wertvernichtung. Mentale Illiquidität optimiert Erleichterung, nicht Ergebnis.
## Die versteckten Kosten mentaler Illiquidität
Besonders problematisch ist, dass diese Verarmung oft mit hoher Aktivität verwechselt wird. Wer unter Druck viele Dinge gleichzeitig erledigt, wirkt leistungsfähig, kontrolliert und belastbar. Doch diese äußere Betriebsamkeit kann eine innere Austrocknung verdecken. Das Denken verliert Tiefe, während die Oberfläche produktiv erscheint. Der Kalender ist voll. Nur die eigentliche Substanz nimmt ab: die Fähigkeit, eine Lage in Ruhe zu durchdringen, Widersprüche auszuhalten, zweite und dritte Folgen mitzudenken. Permanente Verfügbarkeit ist deshalb zuallererst ein psychologischer Liquiditätsentzug. Jeder Zugriff auf Aufmerksamkeit beansprucht einen Teil jener inneren Reserve, die für schwierige Entscheidungen gebraucht würde. Wer ständig erreichbar ist, hält sein Denken in einem Zustand latenter Alarmbereitschaft. Diese Alarmbereitschaft wirkt zunächst wie Wachheit. Langfristig erzeugt sie geistige Ermüdung. Man bleibt reaktionsschnell, aber verliert Deutungsfähigkeit. Man ist informiert, aber weniger urteilsfähig. Man ist präsent, aber innerlich nicht mehr frei.
Entscheidungsdruck verschärft diesen Effekt, weil er die Selbstbeobachtung weiter reduziert. Unter Druck verschwindet die Frage, wie man denkt. Es bleibt nur noch die Frage, was jetzt zu tun ist. Damit geht genau jene metakognitive Distanz verloren, die gute Entscheidungen ermöglicht.
## Abstand zwischen Reiz und Reaktion
Mentale Liquidität braucht einen kleinen inneren Abstand zwischen Reiz und Reaktion. Sie braucht die Fähigkeit, den eigenen Zustand wahrzunehmen: Bin ich gerade klar oder nur getrieben? Prüfe ich eine Option oder suche ich Entlastung? Entscheide ich aus Einsicht oder aus Erschöpfung? Ohne diese Distanz wird Handlung zwar möglich, aber weniger intelligent.
In diesem Sinn ist mentale Liquidität kein Luxus für ruhige Zeiten. Sie ist eine Krisenressource. Sie entscheidet darüber, ob Menschen in volatilen Lagen handlungsfähig bleiben, ohne psychologisch zu verarmen. Wer mental liquide ist, kann Tempo aufnehmen, ohne sich vom Tempo besitzen zu lassen. Er kann auf Druck reagieren, ohne vollständig in Drucklogik überzugehen. Er kann Unsicherheit anerkennen, ohne sie panisch zu beseitigen. Diese Fähigkeit wird zur individuellen Wertschöpfungskompetenz, weil moderne Arbeit immer häufiger aus Situationen besteht, in denen einfache Regeln nicht mehr reichen.
## Psychologische Kapitalerhaltung statt Dauer-Performance
Die Sicherung mentaler Liquidität beginnt daher nicht mit dem Schutz der inneren Reserven; Motivation hilft hier wenig. Denkpausen, Priorisierung, bewusste Verlangsamung kritischer Entscheidungen – all das wirkt in beschleunigten Umgebungen oft unmodern. Tatsächlich handelt es sich um Formen psychologischer Kapitalerhaltung. Wer jede Reserve verbraucht, kann im entscheidenden Moment nur noch reagieren. Wer Reserven schützt, kann wählen. Genau diese Wahlfähigkeit ist der Unterschied zwischen bloßer Belastbarkeit und echter Souveränität.
Die Zukunft der Wertschöpfung wird deshalb davon abhängen, wer unter Druck noch beweglich denken kann. Denn die unterstützenden Systeme sind ja vorhanden. Mentale Liquidität ist das unsichtbare Umlaufvermögen des Geistes. Ohne sie bleiben Kompetenzen gebunden und unzugänglich. Mit ihr entsteht jene innere Beweglichkeit, die aus Information Entscheidung macht.
## Mentale Liquidität als Schlüsselkompetenz der Zukunft
Am Ende ist die entscheidende Frage der Zukunft nicht, wie viel ein Mensch weiß. Die entscheidende Frage lautet, ob dieses Wissen im kritischen Moment noch verfügbar ist. Denn das wertvollste Kapital nützt wenig, wenn es genau dann nicht liquide ist, wenn es gebraucht wird.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Denken unter Druck, geistige Beweglichkeit, mentale Illiquidität, mentale Liquidität, psychologische Resilienz, Stress und Entscheidungsqualität, Wissensabruf, Wissensökonomie
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### [Mentale Grenzziehung - Nein-Sagen als Schlüsselkompetenz](https://www.humanresourcesmanager.de/content/mentale-grenzziehung-warum-nein-sagen-zur-schluesselkompetenz-wird/)
**Published:** März 18, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Was als Flexibilität gefeiert wird, ist in psychologischer Hinsicht jedoch oft nichts anderes als eine subtile Form der Enteignung. Denn wo alles zugreifen darf, bleibt vom Subjekt nicht Souveränität, sondern Durchlässigkeit. Und Durchlässigkeit ist in einer Ökonomie des permanenten Zugriffs kein Zeichen von Stärke, sondern die Vorstufe der Fremdsteuerung. Genau deshalb muss mentale Grenzziehung neu verstanden werden. Vor allem funktional. Es geht nicht darum, empfindlicher (oder empfindsamer) zu werden, vielmehr steuerungsfähiger und so die Zugriffskosten regulieren zu können. Denn jedes System, das auf Aufmerksamkeit zugreift, verfolgt ein eigenes Interesse. Organisationen wollen Responsivität, Märkte wollen Reaktion, digitale Plattformen wollen Verweildauer, soziale Umfelder wollen Resonanz. Das Individuum steht damit unter einem dauerhaften Regime konkurrierender Erwartungen. Wer in diesem Geflecht keine Grenzen setzt, lebt offengelegt und nackt.
## Psychologische Selbstbegrenzung wird als Mangel gesehen
Das Problem beginnt dort, wo Nein-Sagen als Defizit interpretiert wird. In vielen professionellen Kontexten gilt Ablehnung noch immer als Störung des Betriebsflusses. Wer Grenzen markiert, wirkt unkooperativ. Wer nicht sofort reagiert, erscheint weniger engagiert. Wer sich entzieht, riskiert Missverständnisse. So entsteht eine Kultur, in der psychologische Selbstbegrenzung als Mangel an Einsatz gelesen wird. Ausgerechnet jene Verhaltensweisen, die Urteilsfähigkeit und Verantwortung schützen könnten, werden kulturell entwertet. Zugelassen wird vor allem das leicht Zugängliche. Und gerade dadurch sinkt der Wert des Zugänglichen. Mentale Grenzziehung ist deshalb eine ökonomische Kompetenz. Sie entscheidet darüber, ob Menschen ihre kognitive Energie in wirksame Prozesse investieren oder in fremde Taktungen zerstreuen. Wer nicht zwischen wichtig und dringlich unterscheiden kann, wird von Dringlichkeiten kolonisiert. Wer nicht reguliert, welche Anfragen, Stimmungen, Informationen und Reize Zugang erhalten, verliert nicht einfach Zeit. Er verliert die innere Struktur, in der Denken überhaupt erst möglich wird. Denn Denken benötigt keine totale Offenheit, sondern eine Form von kontrollierter Geschlossenheit. Es braucht insbesondere Schutzräume gegen den unmittelbaren Zugriff des Nächsten, Lautesten, Schnellsten.
## Ein begrenztes, störanfälliges, rhythmisches System
Psychologisch betrachtet ist das zwingend. Das menschliche Denken ist kein neutrales Einfallstor, durch das beliebig viele Reize schadlos hindurchlaufen. Es ist ein begrenztes, störanfälliges, rhythmisches System. Jede Unterbrechung kostet Rekonstruktion. Jeder Kontextwechsel erzeugt einen Preis: in Konzentrationsverlust, in flacherem Denken, in sinkender Ambiguitätstoleranz. Die moderne Arbeitswelt unterschätzt diese Kosten systematisch, weil sie vor allem das Sichtbare honoriert, also Präsenz und Reaktion. Die innere Arbeit der Wiederherstellung bleibt unsichtbar. Genau darin liegt eine zentrale **Fehlkalkulation der Wissensökonomie**.
## Individuelle Zugriffsregulierung und Grenzlogik entwickeln
Nein-Sagen wird unter diesen Bedingungen zur Schlüsselkompetenz, weil es die elementarste Form der Zugriffsregulierung darstellt. Es schützt nicht nur Kalender oder Arbeitszeit, vielmehr auch die Integrität des eigenen Denkens. Wer Nein sagt, entscheidet darüber, was keinen Eintritt erhält, sprich welche Störung nicht wirksam wird und welche Erwartung nicht verinnerlicht wird. Dieses Nein ist nicht destruktiv. Es ist ein entscheidender Filter. Und in einer Umwelt, die Übermaß produziert, ist der Filter wertvoller als der Kanal. Die produktivsten Individuen der Zukunft werden daher nicht jene sein, die alles aufnehmen, aber jene, die präzise auswählen können, was keinen Zugang bekommt. Darin liegt auch die politische Dimension der mentalen Grenzziehung. Denn Fremdsteuerung entsteht nicht erst durch offene Manipulation. Sie entsteht bereits dort, wo die Architektur der Reize stärker wird als die Architektur des Selbst. Digitale Umgebungen sind darauf angelegt, Aufmerksamkeit zu binden, Impulse zu verstärken, Unterbrechung zu normalisieren. Organisationen bauen Routinen und Kommunikationspfade, die den Zugriff institutionalisieren. Märkte wiederum belohnen Beschleunigung und bestrafen Zögern. Zwischen diesen Kräften bleibt das Individuum nur dann souverän, wenn es eine eigene Grenzlogik entwickelt. Sonst wird es zum Durchleitungssystem fremder Prioritäten.
Wertschöpfung beginnt deshalb dort, wo Zugriffe reguliert werden. Nicht erst auf der Ebene strategischer Entscheidungen, sondern in den kleineren, alltäglichen Operationen der Selbststeuerung. Wie und wann kommunizieren wir, wie und wann bleiben wir für uns? Diese Entscheidungen wirken unscheinbar, sind aber von enormer Tragweite. Denn sie definieren die Bedingungen, unter denen Denken stattfindet. Wer alles an sich heranlässt, verliert die Fähigkeit zur Gewichtung. Und wo Gewichtung verschwindet, entsteht nur noch Überlagerung.
## Das Ja integriert – das Nein ordnet
Die Wissensökonomie hat lange so getan, als sei Offenheit per se ein Produktivitätsvorteil. Doch Offenheit ohne Grenze ist keine Stärke; sie ist ein Leck. Sie macht Menschen instabiler. Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen unter dem Druck fremder Taktungen getroffen werden. Deshalb ist das Nein ökonomisch wertvoller geworden als das Ja. Das Ja integriert. Das Nein ordnet. Das Ja erweitert Möglichkeiten. Das Nein schützt Bedingungen. Und ohne geschützte Bedingungen wird jede Möglichkeit irgendwann wertlos, weil niemand mehr über genügend innere Ruhe verfügt, um sie zu beurteilen. Grenzen sind damit nicht das Gegenteil von Produktivität, vielmehr ihre Voraussetzung. Sie sind die Infrastruktur jeder anspruchsvollen geistigen Leistung. Ohne sie gibt es keine Verdichtung oder gar Urteilsbildung. Was bleibt, ist operative Betriebsamkeit: viel Anschluss, wenig Substanz. Genau das aber ist das Grundproblem unserer Gegenwart. Sie verwechselt Aktivität mit Relevanz, Resonanz mit Bedeutung und Verfügbarkeit mit Verlässlichkeit. Mentale Grenzziehung unterbricht diese Verwechslung. Sie setzt der Welt eine zentrale funktionale Schranke.
## Nein-Sagen ist ökonomische Selbstbehauptung
Am Ende wird die entscheidende Unterscheidung nicht zwischen informiert und uninformiert verlaufen, sondern zwischen psychologisch reguliert und psychologisch durchlässig. Die einen werden in der Lage sein, den Zugriff zu steuern und damit die Bedingungen ihrer Wertschöpfung zu sichern. Die anderen werden offen bleiben für alles – und gerade dadurch unzugänglich werden für das Wesentliche: Ein eigenes Urteil. Nein-Sagen ist deshalb nicht bloß eine persönliche Fähigkeit. Es ist eine Form ökonomischer Selbstbehauptung.
**Kategorien:** Kolumne, Psychologie
**Schlagwörter:** mentale Grenzziehung, Nein-Sagen, psychologische Selbstbegrenzung, Schlüsselkompetenz, Selbstbehauptung, Wertschöpfung, Wissensökonomie, Zugriffsregulierung
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### [Warum mehr Wissen schlechtere Entscheidungen erzeugt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/warum-mehr-wissen-schlechtere-entscheidungen-erzeugt/)
**Published:** April 15, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Genau dort beginnt das Problem. Denn der Engpass moderner Entscheidungssysteme liegt nie im Mangel an Wissen, wohl aber in der begrenzten Fähigkeit des menschlichen Geistes, Überfülle in Urteil zu verwandeln. Informationsüberlastung beeinträchtigt nachweislich Entscheidungsqualität, Produktivität und Wohlbefinden; zugleich entstehen die Ursachen durch Aufgabenstruktur, Organisation und Informationstechnologie selbst.
## Überfluss erzeugt eine neue Form der Verarmung
Die Folge ist eine paradoxe Form der Verarmung mitten im Überfluss. Je mehr Informationen verfügbar werden, desto größer wird die Versuchung, Entscheidung mit Datensammlung zu verwechseln. Man liest weiter, öffnet noch eine Quelle, vergleicht noch eine Variante, prüft noch ein Argument. Was wie Sorgfalt aussieht, ist meist nur die Unfähigkeit, unter Unsicherheit ein Messer anzusetzen. Informationsfülle erzeugt dann keine Souveränität, sondern Scheinsicherheit: das Gefühl, gut vorbereitet zu sein, obwohl in Wahrheit nur die Menge des Materials gestiegen ist, nicht aber die Qualität des Urteils. Genau deshalb zeigen Studien zu Information Overload nicht nur schlechtere Entscheidungen, sondern auch sinkende Produktivität und wachsenden kognitiven Druck.
## Wenn das Gehirn vereinfacht statt differenziert
Psychologisch ist das kaum überraschend. Aufmerksamkeit und Arbeitsgedächtnis sind eng miteinander verbunden; sie bilden kein unendliches Speichersystem, sondern eine fragile Steuerungsarchitektur. Wird diese Architektur mit zu vielen Signalen gleichzeitig belastet, reagiert sie mit Vereinfachung statt mit Differenzierung. Was eigentlich vertieft werden müsste, wird verkürzt. Was abgewogen werden müsste, wird emotional vorsortiert. In solchen Zuständen entstehen keine besseren Entscheidungen, sondern nur Entscheidungen mit dickerem Informationsmantel ähnlich klebrigem Zuckerzeug. Die moderne Form des Irrtums ist deshalb kognitiv bemantelte Unsicherheit.
## Warum mehr Information oft zu Entscheidungsvermeidung führt
Hinzu kommt ein zweiter Mechanismus, der gerade in hochinformierten Milieus systematisch unterschätzt wird: Überinformation führt nicht nur zu schlechten Entscheidungen, sondern häufig dazu, dass Entscheidungen vertagt werden. Genau das zeigen empirische Arbeiten zum Zusammenhang von Informationsüberlastung und choice deferral. Wo Optionen, Attribute und Vergleichsdimensionen zunehmen, steigt nicht notwendig die Wahrscheinlichkeit eines besseren Entschlusses, wohl aber die Tendenz, Auswahl aufzuschieben oder ganz zu vermeiden. Mehr Information blockiert dann den Entscheidungshorizont. Ökonomisch ist das fatal. Denn Märkte bestrafen nicht nur falsche Entscheidungen, aber auch verspätete. Viele Fehlsteuerungen entstehen daher aus Analyse, die nie in ein tragfähiges Urteil übergeht.
## Die Zukunft der Expertise: Filtern wird wichtiger als Wissen
Damit verschiebt sich auch der Blick auf Expertise. Der kompetente Mensch der Zukunft ist derjenige, der die Zumutung des Zuviels regulieren kann – Wissen selbst wird immer optionaler. Eine innere Filterarchitektur wird das wichtigste Rüstzeug und diese ist teuer im Aufbau. Genau diese Kosten bleiben in klassischen Produktivitätsrechnungen meist unsichtbar, obwohl sie Urteilsqualität systematisch konstituieren; selbst Unterbrechungen, die äußerlich harmlos wirken, beeinträchtigen Gedächtnis- und Arbeitsprozesse. Die Illusion der Informiertheit beruht deshalb auch auf einer falschen Bilanzierung: Man zählt Input, aber nicht die psychologischen Abschreibungen, die dieser Input erzeugt.
## Wo KI hilft – und wo sie alles nur schlimmer macht
Gerade an diesem Punkt kann KI eine nützliche, aber nur dann eine sinnvolle Rolle spielen, wenn sie nicht als weitere Quelle von Information missverstanden wird. Der Fehler vieler KI-Anwendungen besteht darin, Überfülle noch effizienter zu produzieren: noch mehr Zusammenfassungen, noch mehr Optionen – oder auch nur noch mehr Text. Dann beschleunigt Technologie lediglich die Zirkulation des Zuviels. Produktiv wird KI erst dort, wo sie die Informationslast reduziert und Entscheidungsräume klärt. Es spielt also keine Rolle für eine Entscheidung, ob KI Informationen liefern kann – es geht um die Abfederung unnötiger kognitiver Last.
## Metakognitive KI: von der Informationsmaschine zum Denkwerkzeug
Genau hier deutet sich an, worin die nächste sinnvolle Entwicklungsstufe von KI liegt. Es sind keine Systeme, die immer mehr Inhalte produzieren und damit oft nur die Zirkulation des Zuviels beschleunigen; eher Werkzeuge, die den Denkprozess selbst strukturieren. Die eigentliche Zukunft von KI dürfte daher metakognitiv sein: nicht bloß generativ, vielmehr ordnend, spiegelnd, priorisierend. Diese Entwicklung beginnt schon heute mit psychologischen KI-Instrumenten. Komplexe Anwendungen wie NAIA sind genau dort interessant, wo sie helfen, Material psychologisch verarbeitbar zu machen. Ihr Wert liegt dann ganz klar auf der Ebene der inneren Steuerung.
## KI als Stabilisator – nicht als Ersatz
Ein psychologisches Tool ersetzt keine eigene Urteilskraft. Es nimmt dem Menschen weder Unsicherheit noch Verantwortung ab. Aber es kann jene Vorarbeit leisten, an der heute viele unter Reizdruck scheitern: filtern, verdichten, Zusammenhänge sichtbar machen, Denkblockaden spiegeln, vorschnelle Schließungen verlangsamen. Wenn KI in dieser Weise eingesetzt wird, fungiert sie als Stabilisator des eigenen Denkens und schützt die Bedingungen, unter denen ein Urteil überhaupt erst entstehen kann.
## Fazit: Die Zukunft gehört denen, die unterscheiden können
Mehr Wissen erzeugt nicht automatisch bessere Entscheidungen. Sehr oft erzeugt es nur die Illusion, besser vorbereitet zu sein. Die Zukunft gehört nicht den am stärksten Informierten, aber denjenigen, die zwischen Information und Urteil sehr präzise unterscheiden können. Gute KI wird diese Unterscheidung weiter schärfen. Wer das nicht lernt, wird in Daten ertrinken und seine Unsicherheit mit Material kaschieren. Wer es lernt, gewinnt etwas, das in der Wissensökonomie knapper geworden ist als Wissen selbst: Persönliche Einsicht.
**Kategorien:** Future of Work, Psychologie
**Schlagwörter:** Entscheidungspsychologie, Information Overload, Informationsüberflutung, kognitive Überlastung, Künstliche Intelligenz und Denken, Urteilskraft, Wissensökonomie
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### [Das unsichtbare Kapital - warum individuelle mentale Ökonomie zum entscheidenden Werttreiber wird](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/psychologie-wertschoepfung-kolumne-hr/)
**Published:** Februar 4, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wir leben nicht in einer Wissensgesellschaft. Wir leben in einer Gesellschaft des permanenten Zugriffs. Information ist nicht mehr knapp, sie ist allgegenwärtig, aufdringlich, ungebeten. Sie wartet nicht darauf, gesucht zu werden, sie drängt sich auf. Der ökonomische Engpass liegt deshalb nicht länger im Zugang zu Daten, sondern in der psychologischen Fähigkeit, sie zu verarbeiten, ohne sich selbst zu verlieren. Wert entsteht nicht mehr dort, wo Information verfügbar ist, sondern dort, wo sie ertragen, geordnet und begrenzt werden kann. Damit hat sich Wertschöpfung still und leise verlagert. Sie entsteht nicht mehr primär durch Leistung im klassischen Sinn – also durch mehr Arbeit, mehr Aktivität, mehr Output –, sondern durch mentale Steuerungsfähigkeit. Durch die Fähigkeit, Relevanz von Lärm zu unterscheiden, Aufmerksamkeit gezielt zu investieren und innere Ordnung gegen äußere Überforderung zu behaupten. Wer das nicht beherrscht, scheitert nicht an fehlendem Wissen, sondern an mentaler Erosion. Die Verluste sind unsichtbar, aber kumulativ: Konzentration schwindet, Entscheidungen verarmen, Denken wird kurzatmig.
## Kognitive Illiquidität und schwindende Urteilskraft
Ökonomisch betrachtet ist Aufmerksamkeit heute die knappste Ressource überhaupt. Nicht, weil sie naturgemäß begrenzt wäre, sondern weil sie systematisch fragmentiert wird. Push-Nachrichten, Marktupdates, Mails, Chats, Dashboards, soziale Signale – jedes einzelne Element beansprucht kognitive Liquidität. Es sind keine großen Belastungen, sondern permanente Mikroabhebungen. Die Folge ist kein Informationsgewinn, sondern mentale Illiquidität. Denken wird reaktiv, Entscheidungen werden verkürzt, Urteile verlieren Tiefe. Geschwindigkeit ersetzt Urteilskraft, Verfügbarkeit ersetzt Verantwortung.
## Dauerreiz und Erschöpfung
Psychologisch ist dieses Phänomen gut verstanden. Das menschliche Gehirn ist kein Dauerverarbeitungssystem. Es arbeitet selektiv, rhythmisch, kontextabhängig. Es braucht Phasen der Verdichtung ebenso wie Phasen der Abschirmung. Wird es dauerhaft überstimuliert, reagiert es nicht mit höherer Rationalität, sondern mit Vereinfachung. Komplexität wird emotional reduziert, Unsicherheit gemieden, Ambiguität als Bedrohung erlebt. Menschen werden nicht dümmer – sie werden erschöpft. Das ist keine individuelle Schwäche, sondern eine strukturelle Eigenschaft menschlicher Kognition unter Dauerreiz. Genau hier beginnt die ökonomische Relevanz der Psychologie. Denn Wert entsteht dort, wo Denken nicht kollabiert, sondern strukturiert bleibt. Wo Aufmerksamkeit nicht zerrinnt, sondern gebündelt wird. Mentale Selbststeuerung wird damit zur zentralen Produktivkraft des Einzelnen. Nicht als Wohlfühlkonzept und nicht als Selbstoptimierungsritual, sondern als harte ökonomische Notwendigkeit. Wer seine mentale Ökonomie nicht beherrscht, verliert Entscheidungsqualität – und damit Wert.
Die Aufmerksamkeitökonomie lebt davon, dass Individuen ihre mentale Souveränität abgeben. Plattformen monetarisieren Zerstreuung, Organisationen verwechseln Erreichbarkeit mit Engagement, Märkte verwechseln Reaktionsgeschwindigkeit mit Intelligenz. Der Preis ist hoch: kognitive Erschöpfung, Entscheidungsunsicherheit, permanente innere Unruhe. Psychologisch gesprochen handelt es sich um eine systematische Überziehung des mentalen Kontos – mit Zinsen, die erst sichtbar werden, wenn Urteilsfähigkeit bereits beschädigt ist.
## Grenzziehung und Kompetenzaufbau
Individuelle Wertschöpfung beginnt daher nicht mit Kompetenzaufbau, sondern mit Grenzziehung. Das klingt zunächst wie ein Rückzug, fast wie eine Absage an die moderne Leistungsreligion, die ständig nach mehr verlangt: mehr Wissen, mehr Meetings, mehr Updates, mehr Vernetzung, mehr Präsenz. Doch in Wahrheit ist Grenzziehung keine Verweigerung, sondern eine produktive Handlung. Sie ist die erste Form von Selbstführung in einer Welt, die ununterbrochen versucht, Zugriff zu bekommen. Wer keine Grenzen setzt, wird nicht besser informiert, sondern schlechter steuerbar. Er wird nicht kompetenter, sondern zerstreuter. Er wird nicht leistungsfähiger, sondern fremdtaktiert.
Grenzziehung bedeutet dabei nicht, weniger zu wollen, sondern präziser zu wollen. Sie ist die Fähigkeit, zwischen Input und Erkenntnis zu unterscheiden, zwischen Kontakt und Substanz, zwischen Aktivität und Wirkung. Der ökonomische Wert einer Person entsteht heute nicht mehr nur aus dem, was sie kann, sondern aus dem, was sie nicht mehr zulässt. Genau darin liegt die paradoxe Härte der Gegenwart: Das Entscheidende ist nicht, ob man Zugriff auf Informationen hat, sondern ob man Zugriff auf die eigene Aufmerksamkeit behält. Mit der Fähigkeit, Informationszufluss zu begrenzen, beginnt daher eine neue Form von Rationalität. Nicht die naive Rationalität des „je mehr, desto besser“, sondern eine selektive Rationalität, die verstanden hat, dass jedes zusätzliche Signal nicht nur Nutzen, sondern auch Kosten erzeugt.
## Zugriff auf uns selbst
Psychologie wird damit zur Infrastruktur produktiven Denkens. Nicht im Sinne von Selbstoptimierung, sondern als Architektur innerer Stabilität. Sie entscheidet darüber, ob Information zu Erkenntnis wird oder zu Lärm, ob Wissen handlungsfähig bleibt oder in Erschöpfung verpufft. Wer seine mentale Ökonomie nicht steuert, wird fremdgesteuert – durch Algorithmen, Taktungen und Reizsysteme, die keinen Wert erzeugen, sondern Aufmerksamkeit verbrennen.
Das eigentliche Kapital der Zukunft liegt deshalb nicht im Zugriff auf Information, sondern im Zugriff auf sich selbst. In der Fähigkeit, die eigene Wahrnehmung zu regulieren, Denkprozesse zu verlangsamen, Unsicherheit auszuhalten, ohne sie vorschnell zu schließen. Wer das kann, bleibt entscheidungsfähig – unter Druck, unter Volatilität, unter permanenter Beschallung.
Am Ende ist die entscheidende ökonomische Frage nicht, wie viel Information verfügbar ist.
Sondern, wer sie noch verarbeiten kann, ohne innerlich zu verarmen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Aufmerksamkeit, Erschöpfung, Grenzziehung, Kognition, Psychologie, Relevanz, Selbststeuerung, Souveränität, Überforderung, Urteilskraft, Wertschöpfung
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### [„Structure follows Strategy“ – aber wie?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/structure-follows-strategy-aber-wie/)
**Published:** Juni 3, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Der Blick auf aktuelle Reorganisationen zeigt, dass Unternehmen oft aus kurzfristigen Überlegungen heraus ihre Strukturen anpassen – derzeit etwa, um Kosten abzubauen. Eine strategische Roadmap für die Organisationsentwicklung fehlt in vielen Fällen. Die Grundthese, wonach die Organisationsstruktur der Strategie folgen muss, ist allerdings heute so aktuell wie zur Zeit ihrer Formulierung. Warum ist das so wichtig und wie gelangt man zu einer strategiekonformen Organisation?
## Die Ausgangsthese: Struktur muss Strategie folgen
Der Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler brachte seine umfassenden Untersuchungen einst klar auf den Punkt: Unternehmen brauchen Strukturen, die geeignete sind, die Strategie umzusetzen. Wenn sich demnach die Strategie verändert, muss man auch die Struktur nachziehen. So entstand vor gut einem Jahrhundert die Spartenorganisation, weil das Chemieunternehmen DuPont immer weiter expandierte und die existierende Funktionalorganisation nicht mehr in der Lage war, den enorm gewachsenen cross-funktionalen Abstimmungsaufwand zu ermöglichen. In der produktorientierten Spartenorganisation sind diese Abstimmungsnotwendigkeiten vereinfacht und daher besser zu meistern. Bei strategischen Veränderungen muss demnach früher oder später auch die Organisation angepasst werden, damit beide wieder harmonieren. Die Forschung spricht dann von einem „Fit“.
## … und die Antithese
Wie so oft wurde diese These hinterfragt: Ist es nicht auch umgekehrt plausibel zu sagen, dass die bestehende Organisationsstruktur die resultierende Strategie prägt – also „Strategy follows Structure“? Ja und nein! Man kann das eigentlich recht elegant auflösen, wenn man sich den typischen Aufbau eines Unternehmens vor Augen führt, bei dem Organisationseinheiten kaskadisch ineinander verschachtelt sind (genauer nachzulesen in Kaehler & Grundei: Rethinking Management, 2025 bei Springer erschienen). Betrachtet man eine Ebene, so stellt die bestehende Struktur den Rahmen für die Strategieentwicklung dar; hier formulierte Strategien müssen dann über die Strukturierung nachfolgender Einheiten implementiert werden. Insofern ergeben beide Perspektiven Sinn; es dominiert aber weiterhin die Sicht, wonach die Struktur der Strategie folgen muss.
Wie kommt man nun von der Strategie zur passenden Struktur? Dafür gibt es keine Formel. Die folgenden Überlegungen können aber dabei helfen, strategische Entscheidungen in eine passende Organisation zu übersetzen.
## Die Basis: Ableitung notwendiger Fähigkeiten und Aufgaben
Es ist das Wesen strategischer Entscheidungen festzulegen, welcher Ausschnitt aus der (überkomplexen) Umwelt überhaupt und in welcher Form bearbeitet wird – also etwa bestimmte Produkte in ausgewählten Marktsegmenten anzubieten und in einer bestimmten Weise zu positionieren, andere Produkt-Markt-Kombinationen aber aus dem Leistungsangebot auszuschließen. Die Notwendigkeit, bestimmte Leistungen zu erbringen führt dann zur Ableitung der hierfür erforderlichen Aufgaben (dem Thema der letzten Kolumne). Die Umsetzung einer Strategie mündet also letztlich immer in ganz konkreten Aufgaben, um bestimmte Leistungen hervorzubringen. Dieser enge Zusammenhang kommt auch bei dem berühmten Strategieforscher Michael Porter klar zum Ausdruck: “Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value. \[…\] the essence of strategy is in the activities”.
## Strategie als Kontext- und Gewichtungsfaktor
Eine Organisationsstruktur ist nie per se gut oder schlecht, sondern immer nur in dem Kontext ihrer Verwendung. Das mag selbstverständlich klingen, ist es aber nicht. Die ständig wiederholte Frage nach „besten, aktuellsten, agilsten oder irgendwie tollsten“ Organisationsformen offenbart, dass viele Manager diesen Grundsatz nicht mit letzter Konsequenz internalisiert haben. Auch der beständige Blick auf ‚die anderen‘ – wahlweise in Form von Benchmarks oder Best Cases – zeigt leider immer wieder, dass die eigene Strategie oft nicht das erste ist, woran man bei der Ausrichtung der Unternehmensorganisation denkt.
Beispiel Portfoliostrategie: Ein stark diversifiziertes Unternehmen braucht einen anderen organisatorischen Rahmen als ein fokussiertes. Siemens befindet sich aktuell auf dem Weg zu einem integrierten Technologiekonzern („One Tech Company“), fokussiert sich dabei auf immer weniger Geschäfte und fängt nun an, auch die Struktur nachzuziehen: Mehr Zusammenarbeit zwischen den Bereichen, mehr Kompetenzen für die Zentrale. Würde Siemens einem aktuellen Trend hinterherlaufen, so müssten die Kompetenzen aus der Zentrale weg in die operativen Bereiche verlagert werden – das wäre vielleicht zeitgeistig, aber nicht strategieadäquat.
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**Lesen Sie auch:**
- [Zurück in die Zukunft: Aufgaben als Basis der Organisationsgestaltung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zurueck-in-die-zukunft-aufgaben-als-basis-der-organisationsgestaltung/)
- [Ziele der Organisation: Eine oft unterschätzte Frage](https://www.humanresourcesmanager.de/content/ziele-der-organisation-eine-oft-unterschaetzte-frage/)
- [State of the Art: Organisation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/organisationsentwicklung-kolumne-jens-grundei/)
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Es ist bemerkenswert, dass in Unternehmen oft Unklarheit darüber besteht, wie das eigene Unternehmen diesbezüglich einzuschätzen ist und was für ein Konzernsteuerungsmodell (z.B. Finanzholding, Managementholding oder Stammhaus) demnach passend erscheint. Nach meiner Einschätzung fehlt es aber häufig schon am Problembewusstsein hierfür. Damit öffnet man kurzfristigen Einflüssen (Trends, akuten Problemen) und häufigen Reorganisation mit unterschiedlichen Zielrichtungen Tür und Tor. So gewinnt dann vielleicht der Trend der Dezentralisierung in einem stark fokussierten Unternehmen ebenso zu Unrecht an Bedeutung wie die Zentralisierung in einem betont diversifizierten Unternehmen oder einem Mehrmarkenkonzern. Denkt man etwa an die Lufthansa, die aktuell ebenfalls auf eine Zentralisierung von Kompetenzen setzt, so muss man sich früher oder später die Frage stellen, welche Bedeutung den Marken eigentlich unter dem Dach der Gruppe zukommt. Die Strategie muss der Organisationsgestaltung vorangehen; ansonsten besteht die Gefahr, dass Strategie und Struktur auseinanderdriften.
## Fazit: Die Strategie hilft bei der Strukturauswahl
Organisationsverantwortliche brauchen Klarheit über die Strategie der zu organisierenden Einheit – egal ob es sich dabei um das gesamte Unternehmen, einen Geschäftsbereich, eine Funktion oder was auch immer handelt.
Die Strategie bestimmt die zu erbringenden Leistungen und die daraus folgenden Aufgaben. Vor allem dient sie als Gewichtungsfaktor: Man nutzt die Strategie, um die Beurteilungskriterien für die Strukturwahl zu priorisieren. Synergien sind ein beliebtes Konzept; sie müssen ständig herhalten, wenn es um die organisatorische Zusammenlegung von Funktionsbereichen geht. In welchem Maße sie realisiert werden sollten, hängt indes von übergeordneten Überlegungen ab. Will man etwa mit mehreren, individuell positionierten Marken gewinnen, dann muss es Grenzen für die Optimierung von Ressourcensynergien geben.
**Kategorien:** Future of Work, Kolumne
**Schlagwörter:** Organisationsentwicklung, Organisationsgestaltung, Organisationsstruktur, Organisationsverantwortliche, Reorganisation, Unternehmensstrategie
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### [Identität im Arbeitsrecht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/identitaet-im-arbeitsrecht/)
**Published:** Februar 23, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Seit dem 1. November 2024 ist das *Gesetz über die Selbstbestimmung* *in Bezug auf den Geschlechtseintrag* (SBGG) in Kraft. Das SBGG vereinfacht es für transgeschlechtliche, intergeschlechtliche und nichtbinäre Menschen, ihren Geschlechtseintrag im Personenstandsregister und ihren Vornamen ändern zu lassen. Die Änderung erfolgt – ohne gerichtliche Verfahren oder medizinische Gutachten – durch eine Erklärung gegenüber dem Standesamt. Die Neuregelung strahlt auch auf das Arbeitsverhältnis aus. Für Arbeitgeber ist entscheidend: Sobald die Änderung wirksam ist, sind für das Arbeitsverhältnis in allen Systemen, Dokumenten und im täglichen Umgang die neuen Daten zu verwenden.
## Nicht nachfragen, nicht weitersagen
Das Kernstück des SBGG im Arbeitsalltag ist das Ausforschungs- und Offenbarungsverbot (§ 13 Abs. 1 SBGG). Das Ausforschungsverbot untersagt es dem Arbeitgeber, nach dem früheren Geschlechtseintrag oder dem früheren Vornamen zu fragen oder sonstige Nachforschungen anzustellen. Das gilt im Bewerbungsverfahren und im laufenden Arbeitsverhältnis gleichermaßen.
Das Ausforschungsverbot geht einher mit dem Offenbarungsverbot: Wer von einem früheren Geschlechtseintrag oder einem früheren Vornamen weiß, darf diese Information ohne Zustimmung der betroffenen Person nicht an Dritte weitergeben – auch nicht „nur intern“ an Kolleginnen und Kollegen. Eine vermeintlich gut gemeinte Rundmail oder die Ankündigung im Team-Meeting, jemand heiße „jetzt anders“, ist daher rechtlich problematisch, wenn dabei der alte Name erwähnt und die Veränderung ohne Einverständnis der Person thematisiert wird. Verstöße können mit Bußgeldern geahndet werden und sind zugleich ein erhebliches Vertrauens- und Reputationsrisiko.
## Personalakte, HR-Tools und Dokumente: Wie sich Prozesse ändern müssen
Das SBGG wirkt unmittelbar in die Personalorganisation hinein. Name und Geschlecht sind in der Regel in zahlreichen Systemen hinterlegt – von der Personalakte über Gehaltsprogramme und Zutrittssysteme bis zu E-Mail-Verzeichnissen und Intranet-Profilen. Ändern sich Geschlechtseintrag und Vorname, müssen diese Daten zeitnah und einheitlich angepasst werden, damit die betroffene Person im Arbeitsalltag nur mit ihrem aktuellen Namen und im richtigen Geschlecht erscheint.
Besonders sensibel ist die Personalakte. Dort sind in aller Regel Unterlagen mit den bisherigen persönlichen Daten hinterlegt. Die Zugriffsmöglichkeit auf die Personalakte ließe sich als Verstoß gegen das Offenbarungsverbot qualifizieren. Eine ausdrückliche Ausnahme für Bestandsdaten sieht das Gesetz nur für amtliche Register und Informationssysteme vor. Eine Verpflichtung des Arbeitgebers, die Unterlagen mit den überholten Daten zu löschen, dürfte daraus aber nicht folgen. Eine solche Löschung ist wegen gesetzlicher Aufbewahrungspflichten ohnehin häufig nicht möglich (das gilt insbesondere für Gehaltsunterlagen). Wird der Zugriff auf die Personalakte auf den notwendigen, möglichst klein definierten Personenkreis begrenzt (was ohnehin datenschutzrechtlicher Standard ist), liegt nach unserer Auffassung keine Offenbarung im Sinne der gesetzlichen Regelung vor.
Die rechtlichen Interessen der Person, die die Rechte nach dem SBGG geltend macht, bleiben dennoch hinreichend geschützt. Denn Paragraf 10 Absatz 2 SBGG sieht einen Anspruch auf Neuausstellung wichtiger Dokumente vor. Darunter wird man etwa Arbeitsverträge, wesentliche Nachträge, Leistungsbeurteilungen und Arbeitszeugnisse fassen können. Die Person kann darum ihre Personalakte aktualisieren lassen, sodass Unterlagen nicht auf eine Änderung des Geschlechts oder des Namens hinweisen. Die hierfür notwendigen Kosten trägt die Antragstellerin oder der Antragsteller, was aber im laufenden Arbeitsverhältnis keine signifikante Kostenbelastung darstellen dürfte.
## Ansprache, Mobbingprävention und Unternehmenskultur
Mit der rechtlichen Änderung geht eine klare Erwartung an das Verhalten im Unternehmen einher: Mitarbeitende sind mit ihrem aktuellen Namen und im Geschlecht des aktuellen Personenstandseintrags anzusprechen – mündlich, schriftlich und in allen Systemen. Fehler können in der Umstellungsphase passieren. Kritisch wird es, wenn jemand trotz besseren Wissens bewusst den alten Namen verwendet („Deadnaming“) oder eine Person dauerhaft im falschen Geschlecht anspricht. Dieses Verhalten kann das allgemeine Persönlichkeitsrecht verletzen, als Mobbing eingestuft werden und eine Diskriminierung im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes aufgrund des Geschlechts oder der sexuellen Identität darstellen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Verdachtskündigung: Was muss HR beachten?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verdachtskuendigung-was-muss-hr-beachten/)
- [BAG beschneidet Tarifautonomie bei Mehrarbeitszuschlägen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bag-tarifautonomie-mehrarbeitszuschlaege-teilzeit/)
- [Altersdiskriminierung durch Regelaltersgrenzenbefristung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/altersdiskriminierung-durch-regelaltersgrenzenbefristung/)
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Arbeitgeber müssen nicht nur eigenes pflichtwidriges Verhalten unterlassen, sondern sind verpflichtet, ihre Mitarbeitenden vor Diskriminierung Dritter zu schützen. Diese Präventionspflicht ist im Kontext des SBGG nicht einfach umzusetzen. Eine proaktive Kommunikation und Sensibilisierung aus Anlass einer konkreten personellen Änderung ist rechtlich problematisch, weil das Unternehmen damit schnell gegen das zuvor erwähnte Offenlegungsverbot verstößt. In Absprache mit der oder dem Betroffenen ist ein offener Umgang aber zulässig. Möglich bleiben zudem allgemeine, anlasslose Sensibilisierungen zum Thema geschlechtliche Identität und SBGG und die Benennung von Ansprechstellen. Darüber hinaus ist eine konsequente Reaktion bei Anhaltspunkten für Verstöße oder Konflikte wichtig – angefangen beim klärenden Gespräch bis hin zu Abmahnungen und in schweren Fällen auch Kündigungen von Beschäftigten, die sich diskriminierend verhalten.
Bei Mitarbeitenden mit Eintrag „divers“ oder ohne Geschlechtseintrag ist die passende Anrede nicht immer offensichtlich. Nutzen Unternehmen nicht ohnehin Pronomen für alle Beschäftigten. Hier ist ein vertrauliches Gespräch sinnvoll, in dem geklärt wird, wie die Person angesprochen werden möchte. Wichtig ist, diese Klärung nicht zum öffentlichen Thema zu machen und keine Details der persönlichen Geschichte abzufragen, die für das Arbeitsverhältnis nicht erforderlich sind.
## Besonderheiten im Bewerbungsverfahren
Auch der Recruiting-Prozess sollte vor dem Hintergrund des Selbstbestimmungsgesetzes überprüft werden. Bewerbungsformulare fragen oft routinemäßig nach Anrede und Geschlecht. Unternehmen sollten prüfen, ob diese Angaben tatsächlich benötigt werden und ob sie jedenfalls inklusiv gestaltet sind. Wenn das Geschlecht abgefragt wird, sollten neben „männlich“ und „weiblich“ auch „divers“ beziehungsweise eine Option „keine Angabe“ vorgesehen sein.
Relevant wird zudem das bereits erwähnte Ausforschungsverbot. Hinweisen auf eine Änderung des Geschlechts oder des Namens dürfen Arbeitgeber nicht nachgehen. Das birgt Herausforderungen, wenn in den Bewerbungsunterlagen ältere Dokumente mit den überholten persönlichen Daten enthalten sind. Eine unbedarfte Nachfrage, ob es sich denn um die eigenen Unterlagen handele, könnte man bei strenger Auslegung bereits als Verstoß gegen das Ausforschungsverbot werten. Derartige Fragen könnten im Falle einer Absage auch als Indiz für eine unzulässige Benachteiligung gewertet werden. Arbeitgeber werden insoweit die Recruiting-Teams für die Vorgaben des SBGG sensibilisieren müssen und in Bewerbungsverfahren im Zweifel unterstellen, trotz eines abweichenden Namens seien die richtigen Unterlagen eingereicht worden.
## Besetzung von Gremien
Schließlich berührt das SBGG die Besetzung von Gremien und die Frage geschlechtsbezogener Quoten. In der betrieblichen Praxis betrifft dies etwa Betriebsräte, Aufsichtsräte, Beiräte oder interne Gremien mit freiwilligen Quoten.
Der Gesetzgeber hat gesehen, dass sich eine Änderung des Geschlechts auf einzuhaltende und bestehende Quoten auswirken kann. Paragraf 7 Absatz 1 SBGG legt darum nahe, dass für gesetzliche Geschlechterquoten grundsätzlich das Geschlecht maßgeblich ist, das im Personenstandsregister zum Zeitpunkt der Besetzung eingetragen ist. Ändert sich der Geschlechtseintrag erst nach der Wahl oder Bestellung, wirkt sich das auf die bestehende Zusammensetzung des Gremiums nicht mehr aus; die Änderung ist erst bei der nächsten Besetzung zu berücksichtigen. Das schafft für Unternehmen und betriebliche Gremien Planungssicherheit: Die einmal wirksam erfolgte Besetzung bleibt stabil, auch wenn sich der Geschlechtseintrag einzelner Mitglieder während der Amtszeit ändert.
Wichtig ist die Regelung insbesondere bei Betriebsratswahlen. Hierfür verlangt Paragraf 15 Absatz 2 *Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG),* dass das im Betrieb zahlenmäßig unterrepräsentierte Geschlecht im Betriebsrat in angemessenem Verhältnis vertreten sein muss. Entscheidend ist wie dargelegt der Zeitpunkt der Besetzung. Das heißt, eine Geschlechtsänderung während der laufenden Betriebsratswahlen kann noch Einfluss haben. Da der Arbeitgeber die Wahlen selbst nicht durchführt, wird er bekannt gewordene Änderungen aber an den Wahlvorstand übermitteln müssen, damit dieser die jeweils maßgeblichen Zahlen und Quoten nachprüfen kann.
Sowohl Paragraf 15 Absatz 2 BetrVG als auch Paragraf 7 Absatz 1 SBGG knüpfen ausweislich der Gesetzgebungsmaterialien und ihres Wortlautes ausdrücklich an das männliche und weibliche Geschlecht an. Das bedeutet: Personen mit „drittem Geschlechtseintrag“ oder ohne Geschlechtszuordnung können nach der herrschenden rechtlichen Auffassung derzeit rechtlich nicht als Minderheitengeschlecht im Sinne dieser Quote gelten. Offen ist allerdings, ob und wie Personen ohne binäre Geschlechtszuordnung bei der Berechnung der Quote mitzuzählen sind – also ob sie beispielsweise den Kreis der wahlberechtigten oder wählbaren Personen in einer Weise beeinflussen, die sich auf das zahlenmäßig unterrepräsentierte Geschlecht auswirkt. Diese Frage ist bislang nicht abschließend geklärt. Die Verantwortung für die Einordnung im konkreten Fall liegt hier allerdings beim Wahlvorstand. Der Arbeitgeber ist lediglich verpflichtet, die korrekten Beschäftigtendaten zu übermitteln.
## Schutz der Identität als Arbeitgeberaufgabe
Das Selbstbestimmungsgesetz ist im Arbeitsrecht angekommen. Für Arbeitgeber bedeutet das vor allem, dass aktuelle Angaben konsequent in allen Systemen umgesetzt werden, frühere Geschlechtseinträge und Vornamen weder hinterfragt noch offenbart werden und wichtige Dokumente auf Verlangen angepasst werden. Bei Gremienbesetzungen kommt es auf den Geschlechtseintrag zum Zeitpunkt der Wahl an; spätere Änderungen wirken erst in die Zukunft. Wer diese Vorgaben ernst nimmt, minimiert nicht nur Rechtsrisiken, sondern stärkt eine Arbeitskultur, in der Identität geschützt und anerkannt wird.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitgeber, Arbeitsrecht, Betriebsrat, Bewerbungsverfahren, Diskriminierungsschutz, Personalwesen, SBGG, Selbstbestimmungsgesetz
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### [KI-gestützte Talentakquise: Treffsicher rekrutieren](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-gestuetzte-talentakquise-treffsicher-rekrutieren/)
**Published:** Juni 8, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Für viele Recruiter in Deutschland wird die Suche nach passenden Kandidaten immer mehr zur Herausforderung. Laut einer aktuellen LinkedIn-Umfrage unter 750 Personalverantwortlichen in Deutschland nennen 53 Prozent den Mangel an qualifizierten Bewerbern als ihr größtes Problem. Gleichzeitig zeigt sich jedoch ein strukturelles Defizit im Auswahlprozess: 73 Prozent entdecken relevante Fähigkeiten erst nach einem tieferen Screening und fast jeder Zweite kann Kandidaten rein anhand von Lebensläufen kaum noch zuverlässig unterscheiden.
**Grenzen traditioneller Auswahlprozesse** Lebensläufe, Jobtitel und Karrierewege galten lange als verlässliche Indikatoren für Qualifikation. In einem zunehmend komplexen Arbeitsmarkt stoßen sie jedoch an ihre Grenzen. Fähigkeiten entwickeln sich oft außerhalb linearer Karrierepfade, während formale Stationen nur einen Teil des tatsächlichen Kompetenzprofils widerspiegeln.
Geeignete Kandidaten bleiben daher häufig unentdeckt – mit direkten Folgen für den Unternehmenserfolg: 38 Prozent der Recruiter sehen die Qualität von Einstellungen gefährdet, 37 Prozent erwarten Produktivitätsverluste in Teams und 34 Prozent rechnen mit Verzögerungen bei Wachstums- und Expansionsplänen.
„Für viele Unternehmen wird Recruiting zunehmend zum Engpass: Der Druck steigt, gleichzeitig fehlen oft die notwendigen Informationen, um qualifizierte Talente schnell zu identifizieren. Das führt zu überholten und unproduktiven Prozessen und kann direkte Auswirkungen auf Geschäftswachstum und Wettbewerbsfähigkeit haben”, sagt [Barbara Wittmann](https://www.linkedin.com/in/wittmannbarbara/?locale=de), Country Managerin LinkedIn DACH.
**Mit KI verborgene Talente sichtbar machen**
Vor diesem Hintergrund gewinnt der Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Recruiting an Bedeutung. 81 Prozent der befragten Recruiter in Deutschland sehen darin die Chance, bislang verborgene Talente sichtbar zu machen.
KI im Recruiting: LinkedIn Hiring Assistant macht relevante Skills sofort sichtbar.Ein Ansatz ist [LinkedIn Hiring Assistant](https://business.linkedin.com/de/de/hire/hiring-assistant). Der KI-Agent unterstützt Recruiter dabei, Kandidaten nicht nur anhand formaler Angaben zu bewerten, sondern entlang ihrer tatsächlichen Fähigkeiten und Erfahrungen. Dabei analysiert Hiring Assistant Zusammenhänge zwischen Kompetenzen, beruflichen Stationen und Anforderungen.
„Hiring Assistant macht Kandidat:innen sichtbar, die in klassischen Suchprozessen häufig übersehen werden. Recruiter:innen können so schneller qualifizierte Fachkräfte finden und Talente entdecken, auf die sie sonst nicht gestoßen wären“, so die Country Managerin.
**Haben klassische Auswahlprozesse ausgedient?** Klassische Kriterien wie Lebensläufe und berufliche Stationen bleiben wichtige Orientierungspunkte. Doch in einem Arbeitsmarkt, in dem sich Fähigkeiten schneller entwickeln als formale Qualifikationen, geben sie nur ein unvollständiges Bild wieder. Wer nur nach dem vermeintlich perfekten Lebenslauf sucht, übersieht Menschen mit relevantem Potenzial, das sich formal nicht abbildet: Quereinsteiger, Menschen mit nicht-linearen Karrieren, Fachkräfte aus anderen Branchen mit übertragbaren Skills. Für Personalverantwortliche stellt sich damit nicht mehr die Frage, ob KI im Recruiting eingesetzt wird, sondern wie sie sinnvoll integriert werden kann, um bessere und schnellere Einstellungsentscheidungen zu treffen.
Unternehmen, die Hiring Assistant einsetzen, berichten von messbaren Effekten: 81 Prozent weniger Profile müssen manuell gesichtet werden, Recruiter sparen pro Stelle durchschnittlich 1,5 Stunden, um qualifizierte Kandidaten zu identifizieren, und die Antwortraten auf personalisierte InMails steigen um bis zu zwei Drittel.
Damit verändert sich auch die Rolle von HR. Während administrative Aufgaben stärker automatisiert werden, gewinnt die strategische Dimension der Personalauswahl an Bedeutung. Der Schwerpunkt verschiebt sich von der Suche hin zu der fundierten Bewertung und Entscheidung. Das bestätigt auch die Praxis: „Durch den geringeren Rechercheaufwand kann sich unser Team stärker auf Beratung, Stakeholdermanagement und die Zusammenarbeit mit Führungskräften konzentrieren – genau dort entsteht der größte Mehrwert“, sagt [Libero Bott](https://www.linkedin.com/in/liberobott-srh/), Spezialist strategisches Personalmarketing & Recruiting bei SRH Holding.
LinkedIn Hiring Assistant startet ab sofort auch in deutscher Sprache.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Fachkräftemangel, HR-Tech, KI Recruiting, KI-Agent, Künstliche Intelligenz, Lebenslauf, Linkedin, Personalakquise, Personalmanagement, Quereinsteiger, Talentakquise
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### [Das neue Heft ist da! Schwerpunkt: Transparenz](https://www.humanresourcesmanager.de/das-neue-heft-ist-da-schwerpunkt-transparenz/)
**Published:** Juni 8, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Transparenz verspricht Klarheit – doch in vielen Unternehmen bleibt es ein Schlagwort. Diese Ausgabe fragt, wann Offenheit wirklich Orientierung schafft, wo blinde Flecken bleiben und warum Klarheit mehr braucht als verfügbare Informationen. Wir sprechen über ehrliches Employer Branding, die unsichtbare Belastung pflegender Angehöriger, den Wert von Erfahrung in komplexen Zeiten und die Frage, wie viel Transparenz Führung überhaupt braucht. Außerdem geht es um KI als Spiegel kommunikativer Muster, Muster, um Menschenkenntnis und die Balance zwischen Offenheit, Kontrolle und Vertrauen.
Die aktuelle HRM-Ausgabe mit dem Schwerpunkt Transparenz widmet sich unter anderem folgenden Themen:
**Titel**
- Alles im Blick, aber nichts gesehen? – Unser Auftaktessay
- Interview: Leo Martin, ehem. Geheimdienstmitarbeiter, heute Coach und Keynote Speaker erklärt, warum Menschenkenntnis kein Talent ist, Kontrolle nicht automatisch Misstrauen bedeutet und falsch verstandene Transparenz Unsicherheit schafft, die Vertrauen zerstört.
- Rollentransparenz HR: Weg von Worthülsen, Modewellen, Bürokratismus und Schaufenstermaßnahmen, hin zur Positionierung als Arbeitgebervertreter, offener Kommunikation betriebswirtschaftlicher Logik, sauberer Stellenbeschreibung und Fokus auf schlanker Effizienz und Effektivität.
- Das unsichtbare Kapital: In der Begeisterung für Agilität, Geschwindigkeit und digitale Transformation wird Erfahrung zunehmend als Kostenfaktor betrachtet. Warum sich das ändern muss.
- Zwischen Transparenz und Diskretion: Wenn Führungskräfte schweigen müssen. Führungskräfte bewegen sich häufig in Situationen, in denen vollständige Offenheit nicht möglich oder nicht sinnvoll ist.
- Porträt: Wikipedia ist vielleicht das transparenteste Wissensarchiv, das es je gab: Jede Änderung ist dokumentiert, jede Quelle nachvollziehbar, jede Diskussion öffentlich. Doch wer schreibt, was als neutral gilt? Porträt einer „Wikipedianerin“.
- Entgelttransparenzgesetz: Transparente Stellenstruktur als Voraussetzung für Vergütungstransparenz
**Aktuelles**
Interview: Wirtschaftspsychologe Ingo Hamm erklärt, was Unternehmen von KI für interne Kommunikation, HR und Führung lernen können.
**Impuls**
Care Arbeit im Verborgenen: Pflege von Angehörigen und ein neuer Blick auf Resilienz.
**Fokus**
Employer Branding: Wer Talente überzeugen will, gibt ihnen Einblicke in den künftigen Arbeitsalltag, denn die reale Darstellung eines Arbeitsalltags wirkt anziehend auf Talente.
**Analyse**
Wie HR die Leistung der Belegschaft und des gesamten Unternehmens verbessern kann, zeigen aktuelle Ergebnisse aus der Studienreihe Creating People Advantage der Boston Consulting Group.
**Praxis**
Die Leadership-Skills-Mirage – wenn Führungskräfte überschätzen, was Teams wirklich können.
**Arbeitsrecht**
Eine mögliche Klarnamenpflicht und die Auswirkungen auf die Arbeitswelt.
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Auf dem Weg zur Sanduhr-Organisation?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/auf-dem-weg-zur-sanduhr-organisation/)
**Published:** Juni 8, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Das mittlere Management hat ein Imageproblem. Von „Bullshit Jobs“ und „Fake Work“ ist die Rede, von Führungskräften, die Vorbesprechungen für Vorbesprechungen organisieren, während die eigentliche Arbeit liegen bleibt – oder eben von den anderen erledigt wird. Der Risikokapitalgeber David Ulevitch behauptet etwa, die Hälfte der Google-Angestellten leiste keinen sinnvollen Beitrag zum Kerngeschäft. Gary Hamel und Michele Zanini postulieren in ihrem Buch *Humanocracy*, dass Führungskräfte bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Reportings und Budgetkontrolle verbringen – auf Kosten von Innovation. Die Botschaft ist klar: Das mittlere Management ist das Problem. Die Lösung: weniger davon.
## 49.000 arbeitslose Manager gemeldet
Die Praxis folgt der Theorie mit Konsequenz. Bayer hat unter CEO Bill Anderson, angeregt von Hamel und Zanini, gleich mehrere Führungsebenen gestrichen – zwölf Level zwischen Vorstand und Kunden seien schlicht zu viel. 7.000 Stellen wurden abgebaut, größtenteils im Management. Mercedes-Benz verschlankt seine Verwaltung, die Deutsche Bahn baut Hierarchien zurück, Amazon dünnt das mittlere Management systematisch aus. Wenig verwunderlich, dass in Summe die Zahl bei der Bundesagentur für Arbeit arbeitslos gemeldeter Manager von 2024 auf 2025 von 43.000 auf 49.000 merklich und mit 14 Prozent auch deutlich stärker als in anderen Berufsgruppen gestiegen ist.
Getrieben wird diese Entwicklung vom Versuch, die Kosten teurer Hierarchien zu senken und Organisationen zu „entkernen“: weniger Bürokratie, weniger Abstimmungsaufwand, weniger Reibungsverluste, dafür mehr Handlungsfähigkeit und Geschwindigkeit. Möglich wird diese Radikalität nicht zuletzt durch KI-gestützte Lösungen im Personal- und Projektmanagement.
Wir sehen dafür zwei zentrale Treiber. Erstens: In guten Zeiten wuchsen Managementpositionen stetig – was über Jahre aufgebaut wurde, gilt nun in schwächerer Konjunktur als zu teuer, zumal diese Rollen oft auf langwierige interne Prozesse fokussiert sind. Zweitens stellt das Topmanagement zunehmend die Produktivität der Pyramide selbst infrage. Die Logik: Wenn wir diese Schicht ausdünnen, sparen wir Kosten und steigern vielleicht sogar die Innovationskraft, weil Hierarchie und Prozesskomplexität als Bremse wahrgenommen werden. Auffällig ist, dass mit diesem Trend zu einer „Sanduhr-Organisation“ – also mehr operativ arbeitende sowie strategisch führende Rollen, aber weniger Steuerung durch mittleres Management – erstmals eine Gruppe abgebaut wird, die sich lange als privilegiert betrachtete. Manager saßen traditionell weit oben in der Nahrungskette – normalerweise wurden andere vor ihnen wegrationalisiert. Dass sich das ändert, bringt Unsicherheit für eine Gruppe, die Unsicherheit bisher nicht kannte.
## KI übernimmt Routine-Management
Mit KI kommt ein technologischer Beschleuniger hinzu. Wir erleben eine weitere Rationalisierungswelle – vergleichbar mit früheren Zyklen, in denen neue Techniken den Markt veränderten. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Routine-Management und strategischer Entscheidungsfindung unter Unsicherheit. Kognitive Routinearbeit – standardisierte Koordination, Dokumentation, Reporting – ist durch KI klar gefährdet. Die strategische Kernkompetenz hingegen – komplexe Situationen bewerten und Entscheidungen treffen – wird eher durch bessere Daten unterstützt als ersetzt. Management verschiebt sich: weg vom Koordinieren und Überwachen hin zum Initiieren von Projekten und Setzen von Prioritäten. Das generiert keine KI von allein.
Intellektuell steht der Trend auf breiten Schultern. Der Anthropologe David Graeber identifizierte bereits 2013 Manager als eine Kategorie von „Bullshit Jobs“ – Rollen, die schlicht nicht gebraucht werden oder die aktiv nutzlose Arbeit für andere schaffen. Das Ehepaar Ehrenreich prägte schon 1977 den Begriff der „Professional Managerial Class“: Wissensarbeiter, die als Vermittler zwischen Kapital und Arbeit fungieren, selbst aber nichts herstellen. Zusammengenommen ergibt sich ein mächtiges Narrativ: Manager sind überflüssig, teuer und ein Hindernis für Kreativität und echte Wertschöpfung.
## Kein Bürokratieabbau durch Managementabbau
Doch so eingängig diese These ist – sie übersieht eine entscheidende Pointe. Paradoxerweise führt der Abbau von Managementebenen nicht automatisch zu weniger Bürokratie. Wenn steuernde Rollen wegfallen, verteilt sich die administrative Arbeit auf alle anderen. So wie wir heute unsere Flüge selbst buchen und unsere Einkäufe selbst scannen, weil Reisebüros und Kassierer durch Selbstbedienungslösungen ersetzt wurden, genau so müssen sich Mitarbeitende plötzlich mit Kapazitätsplanung und Projektmanagement (oder Reisekostenabrechnungen) beschäftigen, weil die Menschen, die das früher übernahmen, nicht mehr da sind. Es droht ein Bumerang-Effekt: Trotz digitaler Arbeitserleichterungen nimmt die Arbeitsmenge zu, was zu Erschöpfung und Entfremdung beiträgt. Mehr Selbstorganisation bedeutet nicht automatisch weniger Verwaltungsaufwand, sondern häufig mehr davon, nur anders verteilt.
Das bislang ambitionierteste Experiment läuft bei Bayer. Der Konzern ist von klassischen Abteilungsstrukturen zu einem Modell des „Dynamic Shared Ownership“ übergegangen – einer Plattformlogik für projektbasierte Zusammenarbeit. Herzstück ist der Talent Marketplace: eine KI-gestützte Plattform, die Beschäftigte und passende Projekte zusammenbringt – unabhängig vom Jobprofil. Nicht mehr Vorgesetzte entscheiden, wer was macht. Die Menschen suchen sich selbst die passendsten Projekte. Die Idee: Statt Mitarbeiter zur Arbeit zu führen, führen sich die Mitarbeiter selbst zur Arbeit – wie es Manuel Smukalla, Head of Skills Intelligence bei Bayer, in der *Brand Eins* formuliert. Die Betriebsrätin Daniela Wrobel spricht von einer Win-win-Situation, betont aber: Die Teilnahme müsse freiwillig bleiben.
Bayer gehört damit zu den radikalsten und schnellsten Umbauern – eine „Revolution von oben“, befeuert durch den Druck gravierender geschäftlicher Probleme. Das Versprechen von mehr Selbstorganisation deckt sich mit der New-Work-Debatte, ist aber keine totale Selbstverwirklichung: Es passiert innerhalb von Projekten, letztlich angestoßen von oben oder durch externe Anforderungen. Die mittlere Schicht, die Ziele übersetzt und im Detail steuert, kann so reduziert werden. Aber ohne menschliche Kommunikation funktioniert es nicht: Erklärungen, Konflikte, Verhandlungen, Leistungsbewertungen – all das bleibt. Und „die eigene Karriere bauen“ bedeutet auch: sich beweisen, Leistung zeigen, Wettbewerb aushalten.
## Management als Beruf: ein Auslaufmodell?
Mehr Selbstorganisation bringt auch mehr Unsicherheit über Erwartungen und Handlungen mit sich, dabei zeigt die Forschung, dass Sicherheit – auch jenseits eines dauerhaften Arbeitsvertrages – für viele Beschäftigte enorm wichtig ist. Wir möchten ein weiteres Risiko ergänzen: Selbstorganisation kann in Selbstausbeutung umschlagen – Überlastung und Multitasking erzeugen Stress, der langfristig zu gesundheitlichen Problemen führt. Diese Risiken müssen frühzeitig erkannt und präventiv adressiert werden. Sonst ziehen sich Menschen zurück, wechseln in Teilzeit oder fallen durch Krankheit aus.
Diese internen Umbrüche haben auch eine externe Dimension. Mit der Verschlankung der Hierarchien entstehen massive Personalüberhänge im Management. Tausende Führungskräfte verlassen die Unternehmen – häufig Menschen mit jahrzehntelanger Erfahrung und einem Selbstverständnis, das eng an die bisherige Rolle und den hart erworbenen Status geknüpft ist. Was auf sie zukommt, lässt sich nüchtern beschreiben: Abstiegsmobilität. Viele haben Studium und Karriere auf permanente Führungsrollen ausgerichtet. Wenn der Trend sich ausbreitet, gibt es schlicht weniger Möglichkeiten, „Management als Beruf“ zu betreiben. Der Einstieg wird schwieriger, Trainee-Programme schrumpfen. Sogar der Signalwert klassischer Wirtschaftsabschlüsse und MBAs wird neu verhandelt.
Bayer hat für den Übergang das „Talent Gateway“ entwickelt – ein Instrument, das KI-basierte Unterstützung mit persönlicher Beratung kombiniert und Brücken nach außen schlägt: in externe Projekte, Partnernetzwerke, andere Unternehmen. Wir sind überzeugt: Unternehmen sollten Abschiede nicht rein finanziell abwickeln. Coaching und Outplacement erhöhen die Akzeptanz und schützen die Reputation. Sie können auch neue Tätigkeitsfelder eröffnen – etwa wenn ehemalige Manager anderen beim Übergang helfen. Doch solche Lösungen sind bislang Einzelinitiativen großer Konzerne. Was fehlt, sind skalierbare, überbetriebliche Ansätze, die auch weniger kapitalstarke und kleinere Unternehmen einbinden.
## Arbeitsmarktpolitik: Übergangshilfen und individueller Support
Ein vielversprechendes Vorbild liefert Schweden. Wie in der Studie „Brücke in die Zukunft“ für die Bertelsmann Stiftung dokumentiert aus dem Jahr 2025, haben dort die Sozialpartner bereits in den 1970er Jahren branchenweite Übergangsvereinbarungen geschaffen, die flexiblen Personalabbau mit intensiven Unterstützungsangeboten für berufliche Mobilität verbinden. Diese „Transition Agreements“ entstanden als Reaktion auf die Unzufriedenheit gerade der „White Collar“-Angestellten mit den Standardtätigkeiten der staatlichen Arbeitsmarktpolitik – eine Parallele, die heute aktueller denn je erscheint. Angepasst an die Bedingungen von Wissensarbeit und KI-gestützten Matching-Prozessen könnten solche Modelle auch in Deutschland als Blaupause dienen. Wenn etwa, wie gegenwärtig in der Debatte, der Kündigungsschutz für höher bezahlte und höher qualifizierte Arbeitskräfte infrage gestellt wird, sollte eine mögliche Reform immer auch Übergangshilfen mit individuellem Support umfassen, nicht nur üppige Abfindungen, also „golden handshakes“ für einen komfortablen Vorruhestand.
**Daraus ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen auf drei Ebenen:**
1. **Für die Politik:** Deutschland braucht einen modernen Rahmen für berufliche Übergänge von Führungskräften. Die bestehende Arbeitsmarktpolitik ist auf diese Zielgruppe nicht zugeschnitten. Branchenweite Übergangsvereinbarungen nach schwedischem Vorbild könnten eine Lücke schließen, die weder Abfindungen noch Standardvermittlung füllen. Das Arbeitsrecht muss an die Realität projektbasierter Zusammenarbeit angepasst werden, ohne den Schutz vor Scheinselbstständigkeit aufzugeben. Und die Prävention psychischer Belastungen – gerade in Umbruchsituationen – verdient mehr Aufmerksamkeit, nicht weniger.
1. **Für Unternehmen:** Die Einführung von Talent-Marktplätzen und kompetenzbasierten Organisationsmodellen erfordert mehr als Technologie. Sie verlangt eine neue Führungskultur, in der ehemalige Manager als Coaches, Moderatoren und Ermöglicher wirken – und in der Selbstorganisation nicht mit Alleingelassenwerden verwechselt wird. Unternehmen sollten interne Plattformen mit Hilfen für externe Übergänge verbinden und Verantwortung für den gesamten Transitionsprozess übernehmen. Dabei darf auch die Sanduhr-Organisation nicht einfach kopflastiger werden: Auch auf den oberen Ebenen muss gefragt werden, wie Rollen zum operativen Erfolg beitragen.
1. **Für die HR-Community:** Personalverantwortliche stehen vor der Aufgabe, gleichzeitig Strukturen abzubauen und neue Formen der Zusammenarbeit aufzubauen – ohne die menschliche Seite der Transformation aus dem Blick zu verlieren. Gerade in Umbruchsituationen entscheidet nicht nur das algorithmische Matching, sondern auch das Erleben von Fairness und Perspektive. HR muss sich vom Prozess- und Strukturverwalter zum Architekten hybrider Arbeitswelten entwickeln – mit dem Verständnis, dass Flexibilität und Sicherheit keine Gegensätze sind. KI kann helfen, Kompetenzen und Projekte besser zusammenzubringen. Aber sie ersetzt weder gute Kommunikation noch menschliche Beratung in Zeiten des Umbruchs.
Ein denkbares Zukunftsszenario wären stärker entlang zeitlich begrenzter Projekte organisierte Arbeitsbiografien auch für Hochqualifizierte. Professionelle Sportteams oder Filmproduktionen funktionieren bereits so. Wenn KI-gestützte Kompetenzmarktplätze diese Art der Zusammenarbeit für breitere Gruppen zugänglich machen, könnte sich die Architektur von Arbeit grundlegend verändern. In Deutschland steht dem allerdings das Arbeitsrecht im Weg: Werden Freelancer auf denselben Projekten eingesetzt wie Festangestellte, droht Scheinselbstständigkeit.
All das führt für Entscheider und Personalverantwortliche zu einer unbequemen Erkenntnis: Der Abbau von Managementebenen ist keine Lösung, sondern ein Anfang. Er erzeugt enorme Folgekomplexität – intern bei der Neugestaltung von Zusammenarbeit und Steuerung, extern beim Übergang Tausender Führungskräfte in neue berufliche Realitäten. Wer glaubt, mit der Streichung von Hierarchiestufen sei die Transformation erledigt, irrt fundamental. Die eigentliche Arbeit beginnt danach.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, arbeitslose Manager, Arbeitsmarktpolitik, Bayer, Dynamic Shared Ownership, Führungskräfte, Managementabbau, Rationalisierung, Sanduhr-Organisation
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### [Entgelttransparenz: Frist läuft ab](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenz-was-gilt-ab-juni-2026/)
**Published:** Mai 28, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Themen Entgelttransparenz und Equal Pay beschäftigten die HR-Abteilungen von Unternehmen seit einiger Zeit so sehr wie nur wenige andere Themen. Seit der Verabschiedung der EU-Richtlinie über Entgelttransparenz im Juni 2023 ist klar: Die aktuell sehr begrenzten Pflichten für Unternehmen aus dem deutschen Entgelttransparenzgesetz werden deutlich ausgeweitet werden (müssen) – etwa mit Blick auf die Angabe von Gehaltsdaten im Bewerbungsverfahren, Unternehmensberichte über Equal Pay und Auskunftsansprüche von Beschäftigten.
Wie üblich enthält die EU-Richtlinie eine Frist, bis zu der die EU-Mitgliedstaaten die Vorgaben der Richtlinie in nationales Recht umgesetzt haben müssen. Hier läuft sie am 7. Juni 2026 ab. Noch Ende Mai war aber nicht einmal ein Gesetzesentwurf bekannt. Eine fristgerechte Umsetzung wird darum nicht mehr möglich sein. Trotzdem ist der 7. Juni 2026 für die Rechtslage in Deutschland und die Vorgaben zu Entgelttransparenz und Equal Pay von Bedeutung.
## Keine direkte Wirkung der Richtlinie
Eine vollständige Geltung der EU-Richtlinie über Entgelttransparenz wird ab dem 7. Juni 2026 nicht eintreten. Richtlinien der EU gelten in Deutschland nicht unmittelbar. Sie müssen erst durch ein deutsches Gesetz in die nationale Rechtsordnung eingeführt werden. Versäumt der deutsche Gesetzgeber eine rechtzeitige Umsetzung – wie es hier zu erwarten ist – gelten die Regelungen der Richtlinie grundsätzlich nicht im Verhältnis zwischen Privatpersonen. Beschäftigte können sich also gegenüber ihrer Arbeitgeberin nicht auf Ansprüche berufen, die ihnen die EU-Richtlinie zuspricht.
Für öffentliche Stellen sind die Vorgaben der Richtlinie dagegen schon ab der Umsetzungsfrist bindend. Als Teil des Staates sind sie zur Einhaltung des EU-Rechts verpflichtet, auch wenn das Umsetzungsgesetz noch nicht vorliegt. Darum müssen insbesondere die deutschen Gerichte (zu öffentlichen Arbeitgebern s.u.) das nationale Recht – soweit der Wortlaut des Gesetzes es zulässt – so anwenden, dass die EU-Richtlinie über Entgelttransparenz möglichst umfassend wirkt.
Das bedeutet für die einzelnen Pflichten der Richtlinie folgendes:
## Equal Pay und Diskriminierungsverbot
Das Verbot der Diskriminierung beim Gehalt galt ohnehin schon, bevor die EU-Richtlinie über Entgelttransparenz verabschiedet wurde. Es ergibt sich z.B. aus dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz und der aktuell geltenden Fassung des Entgelttransparenzgesetzes. Unabhängig von der Umsetzung der Richtlinie waren und sind Unternehmen darum verpflichtet, bei der Vergütung von gleichen und gleichwertigen Tätigkeiten keine unzulässigen Unterschiede bei der Vergütung zwischen Männern und Frauen zu machen.
Änderungen wird es jedoch bei der Frage geben, wann Tätigkeiten vergleichbar sind und damit die Vergütung gleichwertig sein muss. Nach Art. 4 Abs. 4 der Richtlinie ist die Frage der Vergleichbarkeit anhand der Kriterien Kompetenzen, Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen zu beantworten. Bislang waren die Kriterien für den Vergleich von Tätigkeiten nicht derart klar definiert, sodass Arbeitgeber einen größeren Beurteilungsspielraum hatten. Wenn deutsche Behörden oder Gerichte künftig zu bewerten haben, ob eine unzulässige Diskriminierung vorliegt, werden sie auch ohne Umsetzung der Richtlinie anhand dieser Kriterien zu beurteilen haben, ob überhaupt eine gleichwertige Tätigkeit vorliegt und darum ein Vergleich der Vergütung vorzunehmen ist.
## Die Berichtspflicht über den Gender Pay Gap steht (dennoch) bevor
Eines der Herzstücke der EU-Richtlinie über Entgelttransparenz ist die unternehmensinterne Prüfung der Entgeltstrukturen und die Veröffentlichung eines Berichts über den vorhandenen Gender Pay Gap (also den Unterschied in der Vergütung von Männern und Frauen in gleichen und gleichwertigen Tätigkeiten). Für Unternehmen mit mindestens 150 Beschäftigten ist der erste Bericht am 7. Juni 2027 vorzulegen (also ein Jahr nach Ablauf der Umsetzungsfrist für die Richtlinie). Solange die deutsche Umsetzung der Richtlinie nicht erfolgt ist, müssen Unternehmen diese Pflicht nicht beachten.
Wenn allerdings die Richtlinie noch im Laufe des Jahres 2026 umgesetzt wird, wird der Gesetzgeber den Unternehmen vermutlich keinen Aufschub gewähren und die Fälligkeit der Berichte – wie in der Richtlinie vorgesehen – zum 7. Juni 2027 vorsehen. Denn der Bericht muss ohnehin auf den Gehaltsdaten aus 2026 basieren, die sich noch im Laufe des Jahres verändern können. Erst wenn die Umsetzung bis in das Jahr 2027 hinein auf sich warten lässt, könnte der deutsche Gesetzgeber den Unternehmen eine längere Frist gewähren.
Die Prüfung der Entgeltstrukturen und Definition des Gender Pay Gap ist – insbesondere für größere Unternehmen – eine sehr große Herausforderung. Unternehmen, die aufgrund der Verzögerung bei der Umsetzung der Richtlinie passiv bleiben, können später in zeitliche Bedrängnis kommen. Das gilt insbesondere dann, wenn die Prüfung einen Gender Pay offenlegt und die Unternehmen noch Zeit haben wollen, vorhandene Benachteiligungen auszugleichen. Mit Blick auf die Berichtspflicht lohnt sich also ein Aktivwerden, auch wenn noch kein Zeitplan für die Umsetzung der Richtlinie in das deutsche Recht bekannt ist.
## Weitere Vorgaben der Richtlinie gelten wohl nicht
Die weiteren Vorgaben der Richtlinie dürften dagegen vorerst keine größere Relevanz haben. So besteht der ausgeweitete Auskunftsanspruch der Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber. Nach den eingangs dargestellten Grundsätzen wird er erst durchsetzbar, wenn die EU-Richtlinie in deutsches Recht umgesetzt ist. Zu demselben Ergebnis wird man für die neue Verpflichtung für Unternehmen kommen, Bewerberinnen und Bewerbern frühzeitig im Rahmen eines Stellenbesetzungsprozesses über die vorgesehene Vergütung zu informieren.
In der Richtlinie geregelt sind schließlich Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertretungen (dazu gehören insbesondere Betriebsräte) bei der Feststellung und Beseitigung eines Gender Pay Gap. Diese Rechte sind nicht völlig neu. Bereits heute haben Betriebsräte Mitbestimmungsrechte bei der Festlegung von Vergütungsstrukturen. Zu ihren gesetzlichen Aufgaben gehört auch die Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauen. Die spezifische Beteiligung im Rahmen der Überprüfung der Entgeltstrukturen, wie sie die Richtlinie vorsieht, werden Betriebsräte aber nicht verlangen können, solange die Richtlinie nicht in das deutsche Recht umgesetzt ist.
Bei alledem gilt: Freiwillig können Unternehmen natürlich schon jetzt handeln und Maßnahmen zur Entgelttransparenz einführen, auch wenn die Richtlinie noch nicht gilt. Ob Unternehmen auf die konkrete Umsetzung des deutschen Gesetzes warten oder schon jetzt – soweit die Richtlinie bereits klare Vorgaben macht – Gehaltstransparenz umsetzen, ist eine strategische Frage, die der HR-Bereich mit der Unternehmensführung diskutieren sollte.
## Öffentliche Arbeitgeber sind in der Pflicht
Eine Ausnahme gilt schließlich für öffentliche Arbeitgeber. Behörden, kommunale Arbeitgeber und sonstige Unternehmen unter staatlicher Kontrolle sind nach der Auffassung des Europäischen Gerichtshofs nach Ablauf der Umsetzungspflicht an die Vorgaben von EU-Richtlinien gebunden. Soweit die Regelungen präzise definiert und bereits umsetzbar sind, dürften diese Unternehmen darum nicht auf den deutschen Gesetzgeber warten. Nach diesen Grundsätzen werden insbesondere die Vorgaben zur Gehaltstransparenz in Bewerbungsverfahren sowie die Ausweitung des Auskunftsanspruchs von Beschäftigten in öffentlichen Unternehmen bereits ab 7. Juni 2026 durchsetzbar sein. Denn die Richtlinie definiert insoweit hinreichend genau, was Unternehmen zu tun haben. Auch die Berichtspflicht greift in Unternehmen mit mindestens 150 Beschäftigten – aber wie für Privatunternehmen erst zu der gemäß Richtlinie vorgesehenen Veröffentlichungsfrist am 7. Juni 2027. Unternehmen mit 100-149 Beschäftigten werden ebenfalls berichtspflichtig, allerdings wird in dieser Größenordnung der erste Bericht erst am 7. Juni 2031 fällig.
> **Aktualisierung:**
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> **Gesetz zur Entgelttransparenz kommt wohl erst 2027**
>
> Nach Äußerungen des Bundesfamilienministeriums wird mit einer Umsetzung der EU-Richtlinie über Entgelttransparenz in ein deutsches Gesetz erst 2027 zu rechnen sein. Den Unternehmen soll dann voraussichtlich bis Anfang 2028 Zeit gegeben werden, sich auf die neue Rechtslage einstellen zu können. An der Rechtslage ab dem 7. Juni 2026 ändert sich damit nichts. Die Pflichte aus der EU-Richtlinie gelten im Verhältnis Arbeitgeber-Beschäftigte nicht unmittelbar. Gerichte und öffentliche Arbeitgeber sind aber an die Vorgaben gebunden, darum sind insbesondere die präziser definierten Vorgaben zu Equal Pay zu berücksichtigen.
>
> Mit der Vorlaufzeit für die Umsetzung bis Anfang 2028 dürfte sich auch die Fälligkeit der Berichte über den Gender Pay Gap verzögern. Wann die Berichte genau vorzulegen sein werden, ist noch nicht absehbar. Jedenfalls im Jahr 2028 werden die Berichte zu veröffentlichen sein. Die maßgeblichen Daten werden dann aus dem Jahr 2027 stammen müssen. Im laufenden Jahr 2026 besteht demnach noch die Möglichkeit, die Gehaltsstrukturen anzupassen, um die Datengrundlage für die Berichte zu verbessern.).
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Diskriminierungsverbot, Entgeltstrukturen Prüfung, Entgelttransparenz, Equal Pay, EU-Richtlinie, Gender Pay Gap
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### [Buchempfehlungen aus der Redaktion](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-buchempfehlungen-aus-dem-herbst/)
**Published:** Oktober 15, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wenn die Tage kürzer werden, wächst die Lust auf ruhige Stunden mit einer Tasse Tee und einem guten Buch. Eine gute Gelegenheit, neue Impulse zu gewinnen – auch fürs Berufsleben. Anlässlich der Frankfurter Buchmesse hat die Redaktion ihre aktuellen Buchempfehlungen zusammengestellt: inspirierende Lektüre für alle, die die Arbeitswelt mit neuen Ideen gestalten wollen.
Wie können wir Anstrengung und Erholung besser in Balance bringen? Arbeitspsychologin Guthier erläutert das Konzept von „joyful exhaustion“ und stellt Strategien für mehr Erfüllung im Job vor. © Campus
Diplompsychologe Parker beleuchtet Aufmerksamkeitsdefizite und Hyperaktivitätsstörungen differenziert und alltagsnah – basierend auf Wissen aus Psychologie, Neurowissenschaft und Praxis.
© C.H. Beck
Neurowissenschaftler Beck erklärt, wie wir in einer Welt voller Reize, Daten und Ablenkungen besser denken, kluge Entscheidungen treffen und wirksam lernen können. © Econ
Gröbel, Dransfeld-Haase und Bussemer legen in ihrem Sammelband dar, wie das Recruiting neuer Mitarbeitender und die Bindung der aktuellen Belegschaft strategisch zusammen gedacht werden können. © Bund Verlag
Wie gelingt eine gute Zusammenarbeit im Büroalltag? Unternehmer Rings, Kommunikationsdesignerin Rings und Journalistin Rötgers servieren 99 Ideen für eine kreative Arbeitswelt in Zeiten der Veränderung. © Sabine Rings, NEU GmbH / Vahlen
In disruptiven Veränderungen stecken Potenziale, meint Wirtschaftswissenschaftler Riekeberg. Doch wie entwickeln sich Disruptionen? Und wie ziehen wir wirtschaftlichen Nutzen aus ihnen? Nach der Lektüre liegen die Antworten auf der Hand. © UVK Verlag
Unternehmer Öestereich und Schröder illustrieren anhand Prinzipien der Selbstorganisation und praxisnaher Werkzeuge, wie Führung auf Augenhöhe ohne Nebenwirkungen gelingen kann. © Claas Möller / Melina Pink
Kommunikationsberater Schwartz veranschaulicht, wie CEOs Haltung, Stil und strategisches Denken verbinden, um glaubwürdig zu führen – vor der Kamera, auf Linkedin oder in Krisenmomenten. © Susan Bauer
Die Transformationsexperten Hentrich und Pachmajer zeigen, wie Organisationen ihre Erneuerungskraft selbst gestalten können – mit Future Skills, einem klaren Blick für Zusammenhänge und der richtigen Mannschaftsaufstellung für den Wandel. © Murmann
Ternès von Hattburg, Aigner, Holland und Werner beschreiben anhand konkreter Fallbeispiele und Statistiken, wie wir gesellschaftlich den Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit und Verantwortung gestalten können. © Alex Alexandrou / Vahlen
Welche digitalen Werkzeuge erleichtern die Suche nach Talenten und wo liegen ihre Grenzen? Personalberaterin Lindlbauer legt dar, wie KI das Recruiting prägt und gibt Tipps, wie sich HR dafür neu aufstellen kann. © Susan Bauer
Wie lässt sich die HR-Funktion strategisch neu denken? Sadowski, Bolz und Harrer illustrieren anhand von zwanzig Zukunftsszenarien, wie HR vorausschauend aufgestellt werden kann. © Springer Gabler
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**Lesen Sie auch unsere Rezensionen zu folgenden Büchern:**
- [*Kommunikative Inklusion* von Andreas Bornhäußer](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/kommunikative-inklusion-andreas-bornhaeusser/)
- [*Ist das Diversity oder kann das weg?* von Ramzi Fatfouta](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/rezension-divsersity-lebensthema-statt-buzzword/)
- [E*motionale Intelligenz @Work* von Daniel Goleman und Cary Cherniss](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/emotionale-intelligenz-im-job/)
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**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebswirtschaftslehre, Bücher, Buchtipps, Fachkräftemangel, Leadership, Motivation, New Work, Personalmanagement, Recruting, Retention, Rezension
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### [„Klarheit und Eindeutigkeit sind der neue Markenkern von HR“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/klarheit-und-eindeutigkeit-sind-der-neue-markenkern-von-hr/)
**Published:** Juni 1, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
**Herr Dr. Bussemer, Frau Schlomann, Sie sind neben Ihrer beruflichen HR-Verantwortung und Ihrem Ehrenamt im BPM-Präsidium mit Ihrer Expertise und großem Engagement Triebfedern in der inhaltlichen Gestaltung des Personalmanagementkongresses. Dieser steht in diesem Jahr unter dem Motto Klarheit. Wobei diese tendenziell in der derzeitigen Komplexität in Unternehmen verloren zu gehen scheint. Viele Unternehmen erleben Transformation inzwischen nicht mehr als Projekt, sondern als Dauerzustand. Wo braucht HR aus Ihrer Sicht heute dringend mehr Klarheit?**
Dr. Thymian Bussemer: Rudolf Augstein hat einmal gefordert: ‚Sagen, was ist.‘ Das trifft die derzeitige Situation sehr gut. Die Mitarbeitenden wissen an vielen Stellen sehr gut, wie schwierig die Lage ihrer Unternehmen ist. Führungskräfte sollten den Mut zu Klarheit und Wahrheit haben. Es ist besser, die Situation einmal schonungslos zu analysieren und die Konsequenzen aufzuzeigen, als notwendige Mitteilungen über Monate zu verschleppen. Meine Erfahrung zeigt mir, dass sich HR oft in den Driver Seat setzen muss, damit diese Kommunikationen auch in der nötigen Offenheit stattfinden.
Carolin Schlomann: Orientierung und Klarheit beginnt in der Strategie, die jedoch zu oft nur ein theoretisches Papier bleibt, anstatt für die Mitarbeitenden alltagstauglich und anwendbar übersetzt zu werden. Um ihre Wirkung zu entfalten, sollte Führung daher eine Strategie ohne Brüche in Strukturen und in dynamische gelebte Verantwortung überführen, sie sollte entwirren, anstatt zu verwalten und sichtbare Entscheidungswege ermöglichen. Dazu gehört eine direkte, wertschätzende Kommunikation ohne Verschleierung. Wenn Mitarbeitende den Wert ihres Beitrags verstehen, dann ist Transformation erfolgreich.
**Wenn Budgets knapper werden, Regulatorik zunimmt und Restrukturierung zum Alltag gehört: Wie kann HR verhindern, nur noch zu reagieren – und stattdessen selbstbewusst Gestaltungsspielräume definieren?**
Dr. Thymian Bussemer: HR muss selbst priorisieren und für die eigene Funktion Klarheit darüber herstellen, was wirklich wichtig ist. Personalarbeit muss nicht in allen Segmenten Premium sein. Es bedarf eines klaren Verständnisses dafür, welche HR-Angebote wettbewerbsdifferenzierend sind. Diese müssen dann mit den nötigen Ressourcen unterlegt werden. Der Rest ist Commodity oder Shared Service und kann auch als Leistung zugekauft werden. Klarheit über die Bedeutung des eigenen Produktportfolios steht damit ganz am Anfang.
Carolin Schlomann: Wenn sich das Leistungs- und Produktportfolio von HR am Business orientiert, dies qualitativ hochwertig umgesetzt und vom Business sehr gut verstanden wird, reduziert dies die erste Diskussion über den Kostendruck, der Mehrwert ist offensichtlich. Eindeutige Rollenprofile und – Zuschnitte sowie stringente Prozesse innerhalb von HR erhöhen die Geschwindigkeit und Quantität in der Umsetzung. So schafft HR sich Freiheiten, auch Gestaltungsspielräume zu nutzen.
> **Über die Gesprächspartner:**
> Carolin Schlomann und Dr. Thymian Bussemer sind Vizepräsidenten des Bundesverbands der Personalmanager\*innen.
**HR spricht seit Jahren über strategische Relevanz. Welche Kennzahlen oder Entscheidungsgrundlagen braucht es jetzt, damit People-Themen im Vorstand nicht als weiche Faktoren, sondern als harte Steuerungsgrößen verstanden werden?**
Dr. Thymian Bussemer: HR braucht Klarheit und Eindeutigkeit bei den leitenden KPIs. Eine einmal implementiere Definition muss auch durchgehalten und dauerhaft appliziert werden. Die Personalerinnen und Personaler sollten klar sagen, was für sie ‚in scope‘ und was ‚out of scope‘ ist. Die Finanzabteilung hat damit nie Probleme, HR verliert oft durch zu viel selbstkritische Reflexion den Fokus.
Carolin Schlomann: Es braucht dazu eine Steuerung über Wirkung und Wertschöpfung. Was der Vorstand braucht, sind keine Stimmungsbilder, sondern klare, belastbare Zusammenhänge zwischen People und Performance: Wie beeinflussen Skills, Führung und Engagement konkret Umsatz, Produktivität und Wachstum? Was kosten Vakanz, Fluktuation, Fehlzeiten oder Fehlbesetzungen? Wofür steht diese Organisation? Was unterscheidet uns vom Wettbewerb und welche „Marke“ HR passt zu uns?
**CSRD, Entgelttransparenz, Datenschutz, KI-Verordnung: Viele neue Anforderungen landen auch bei HR. Wie gelingt es, aus regulatorischer Komplexität klare Prozesse, Prioritäten und Verantwortlichkeiten zu machen – ohne die Organisation zusätzlich zu überlasten?**
Dr. Thymian Bussemer: Zur Klarheit gehört auch, dass wir anerkennen, dass unsere Arbeit heute maßgeblich durch regulatorische Faktoren bestimmt wird. Insofern ist Selbsterkenntnis ein wichtiger Teil der Wahrheit.
Carolin Schlomann: Der Schlüssel ist, diese Komplexität durchzustrukturieren und anzuerkennen. Welche Anforderung ist auch hilfreich und welches Risiko gibt es, Anforderungen schlank auszugestalten? Wie lässt sich Regulatorik nicht als Zusatzprogramm, sondern in bestehende HR- und Business-Prozesse einbauen? Meine Antwort ist Fokus – nicht alles gleichzeitig perfekt lösen.
**Welche unbequeme Frage müsste sich HR selbst stellen, um den eigenen Mehrwert künftig klarer, mutiger und wirksamer zu zeigen?**
Dr. Thymian Bussemer: HR ist lange die Königsdisziplin des ‚sowohl als auch‘ gewesen. In der aktuellen Lage geht das nicht mehr. Klarheit und Eindeutigkeit sind der neue Markenkern von HR. Das wollen wir auf dem Personalmanagementkongress 2026 zeigen!
Carolin Schlomann: Geben wir Impulse für die Zukunft – haben wir eine HR, die Orientierung, Energie und Passion ins System bringt, Haltung zeigt und Mut macht? Setzen wir diese Themen nachhaltig und sichtbar um? Was davon zeigt sich in der Rückschau in fünf Jahren?
Vielen Dank für das Gespräch und Ihr Engagement für den Personalmanagementkongress!
> **Über den Personalmanagementkongress:**
> Der Personalmanagementkongress 2026 trägt das Motto *Klarheit.* Wo Veränderung Alltag ist, wird *Klarheit* Kernkompetenz für Personalerinnen und Personaler – um in einer sich rasant verändernden Welt handlungsfähig zu bleiben, Komplexität zu ordnen, Ressourcen zu fokussieren und Entscheidungen mit Rückgrat zu treffen. Wenn Märkte sich drehen und Technologien sich überschlagen, braucht es klare Rollen, Ziele und KPIs. Diskutieren Sie mit darüber, wie aus Klarheit Strategie, Struktur und Wirkung werden. Jetzt eins der letzten Tickets sichern und am 25. und 26. Juni im bcc Berlin oder digital dabei sein. [Hier](https://www.personalmanagementkongress.de/?gad_source=1&gad_campaignid=19561745897&gbraid=0AAAAACuCQF6XG1_nSwVr0M_gmTMYvxE_7&gclid=EAIaIQobChMI1fGHmOLelAMVLhoGAB1_5h_lEAAYASAAEgIaXPD_BwE) geht es zum Programm und zur Anmeldung.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- - [Der HR Start-up Award auf dem Personalmanagementkongress 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/hr-start-up-award-2026-drei-loesungen-drei-perspektiven-auf-die-zukunft-von-hr/)
- [Das war der Personalmanagementkongress 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/wp/wp-admin/post.php?post=114530&action=edit)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Carolin Schlomer, Führung, HR, HR Klarheit, HR Markenkern, HR Orientierung, HR-Strategie, Personalmanagementkongress, Thymian Bussemer
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### [HR Start-up Award 2026: Drei Lösungen, drei Perspektiven auf die Zukunft von HR](https://www.humanresourcesmanager.de/hr-start-up-award-2026-drei-loesungen-drei-perspektiven-auf-die-zukunft-von-hr/)
**Published:** Mai 22, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Wenn über die Zukunft von HR gesprochen wird, fallen schnell die großen Begriffe: Künstliche Intelligenz, Automatisierung, People Analytics, Employee Experience, strategische Steuerung. Doch was davon tatsächlich in der Praxis ankommt, entscheidet sich selten in Grundsatzdebatten. Es zeigt sich dort, wo Lösungen konkrete Probleme von Personalabteilungen adressieren: manuelle Datenabgleiche, unklare Benefit-Kosten, schwer messbare Führungsqualität oder fragmentierte HR-Systemlandschaften. Genau an diesen Punkten setzen die drei Finalistinnen des HR Start-up Awards 2026 an.
HR-Autopilot, MGME Neurotech und Origin haben es in die Endrunde des Wettbewerbs geschafft. Der Award wird auf dem Personalmanagementkongress am 25. Juni in Berlin feierlich verliehen. Aus mehr als 60 Bewerbungen wählte die Jury die drei Start-ups aus. Ihre Lösungen stehen beispielhaft für eine Entwicklung, die viele Personalverantwortliche derzeit beschäftigt: HR soll effizienter, stärker datenbasiert und zugleich strategischer werden. Die Digitalisierung ist dabei längst kein Selbstzweck mehr. Sie wird zunehmend daran gemessen, ob sie HR-Teams entlastet, bessere Entscheidungen ermöglicht und Organisationen handlungsfähiger macht.
## **Drei Finalisten im Überblick**
**HR-Autopilot** widmet sich einem Problem, das viele Personalabteilungen aus dem Alltag kennen: HR-Systeme sprechen oft nicht reibungslos miteinander. Daten müssen manuell übertragen, abgeglichen oder korrigiert werden. Das Start-up integriert verschiedene HR-Systeme und automatisiert manuelle Datenabgleiche nahezu vollständig – ohne Programmieraufwand. Für HR-Teams kann das vor allem eines bedeuten: weniger operative Reibungsverluste und mehr Zeit für die eigentliche Personalarbeit.
**MGME Neurotech** setzt an einem anderen Punkt an: der Messbarkeit von Führungsverhalten. Mithilfe von Eye-Tracking und Künstlicher Intelligenz will das Start-up Führungsverhalten objektiv und wissenschaftlich fundiert analysieren. Damit adressiert MGME Neurotech eine der schwierigsten Fragen im Personalmanagement: Wie lässt sich Führung nicht nur subjektiv bewerten, sondern nachvollziehbar, vergleichbar und entwicklungsorientiert erfassen?
**Origin** nimmt globale Benefits in den Blick. Das Start-up bündelt Benefit-Daten auf einer Plattform und liefert KI-gestützte Auswertungen. Ziel ist: mehr Transparenz über Kosten, Nutzung und strategische Steuerungsmöglichkeiten. Gerade für international aufgestellte Unternehmen kann das relevant sein. Benefits sind längst nicht mehr nur Zusatzleistungen, sondern Teil von Vergütungsstrategie, Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung.
## **Pitches vor HR-Fachpublikum**
Die Finalistinnen präsentieren ihre Lösungen am **25. Juni 2026** auf dem Personalmanagementkongress in Berlin. Dort pitchen sie vor einem Fachpublikum aus HR-Profis, Entscheidern und Vertreterinnen der HR-Tech-Szene. Im Anschluss entscheiden Publikum und Jury gemeinsam, welches Start-up den HR Start-up Award 2026 gewinnt. Für die Finalisten geht es dabei nicht nur um die Auszeichnung selbst. Alle drei Start-ups erhalten Sichtbarkeit in der HR-Community und ein individuelles Jury-Coaching. Das Gewinner-Start-up erhält zusätzlich ein Mediabudget im Wert von 5.000 Euro.
## **Was die Auswahl über HR-Innovation verrät**
Auffällig ist: Die drei Finalisten bedienen sehr unterschiedliche Felder des Personalmanagements – Systemintegration, Führung und Benefits. Gleichzeitig verbindet sie ein gemeinsames Motiv. Sie versuchen, HR-Arbeit weniger intuitiv, weniger fragmentiert und weniger manuell zu machen. Damit spiegeln sie eine zentrale Herausforderung vieler Personalbereiche wider. HR soll einerseits nah am Menschen bleiben, andererseits zunehmend mit Daten, Technologie und Effizienzlogiken arbeiten. Die Finalisten des HR Start-up Awards 2026 zeigen, wie dieser Spagat praktisch aussehen kann: durch Automatisierung im Maschinenraum der HR-Systeme, durch neue Messmethoden in der Führungskräfteentwicklung und durch datenbasierte Transparenz bei globalen Benefits.
> **Der HR Start-up-Award**
>
> 2026 wird der Award gemeinsam vom Bundesverband der Personalmanager\*innen, dem Magazin Human Resources Manager, der Quadriga und Mercer verliehen. Unterstützt wird der Award durch ahron.ai, einem Start-up des Seriengründers Carl Hoffmann, der bereits in den vergangenen Jahren mehrere erfolgreiche Unternehmen im HR-Tech-Bereich zu marktführenden Anbietern ausbaute.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Bewerbungsstart 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-up-award-2026-bewerbungsstart-und-neuer-juryvorsitz/)
- [Die Gewinner 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/)
- [Die Start-up Macher](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/investment-in-hr-tech-die-start-up-macher/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Verhandeln mit dem Betriebsrat: Wenn Argumente nicht reichen](https://www.humanresourcesmanager.de/content/verhandeln-mit-dem-betriebsrat-wenn-argumente-nicht-reichen/)
**Published:** Mai 20, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Dienstagmorgen, 09:12 Uhr. Du sitzt mit HR, Fachbereich und Anwalt im Besprechungsraum, gegenüber der Betriebsrat: sechs Personen, gespannt, freundlich und aufmerksam. Auf dem Tisch liegt eure geplante Veränderung: neue Schichtlogik, mehr Flexibilität, weniger Leerlauf. Du hast deine Hausaufgaben gemacht: Produktivitätskurven, Krankenstandsquote, Marktvergleich, Kostendruck. Du eröffnest sauber, sachlich, „wasserdicht“:
„Wenn wir das nicht umstellen, verlieren wir pro Quartal Betrag X. Die Auslastung bricht an den Peaks, die Leute laufen in Überstunden, und die Fehlzeiten steigen. Das ist nicht mehr tragfähig.“
Der Betriebsrat hört zu. Ein, zwei Rückfragen.
Der Vorsitzende lehnt sich zurück, lächelt knapp und dann, wie ein Satz mit Sprengkraft:
„Wenn wir dem zustimmen, schaffen wir einen Präzedenzfall. Das können wir intern nicht vertreten.“
In diesem Moment wird klar, warum so viele Verhandlungen festfahren: Wir reden, als würde Logik entscheiden. Tatsächlich entscheidet Vertretbarkeit, Gesicht, Mandat oder kurz: der Motor hinter der Position. Wer nur argumentiert, produziert Abwehr. Wer Motive sichtbar macht, schafft Bewegung. Wir glauben, Argumente seien die Lösung. In Arbeitgeber-versus-Arbeitnehmer-Verhandlungen sind Argumente aber oft nur der Startschuss für Abwehr, weil sie beim Betriebsrat nicht zuerst als Logik ankommen, sondern als Signal: „Die Arbeitgeberseite will durchdrücken.“
In diesen Gesprächen geht es selten darum, wer die besseren Zahlen hat. Es geht darum, was der Betriebsrat am Ende vertreten kann, ohne das Gesicht zu verlieren und ohne einen Präzedenzfall zu schaffen, der ihnen später um die Ohren fliegt. Argumente treffen dann nicht den Kern. Sie treffen die Position. Und Positionen werden reflexhaft verteidigt.
## Das Argument verliert, das Motiv gewinnt
In solch einer Situation wird brutal klar, wie oft wir Verhandlungen falsch einordnen. Wir führen sie, als säßen wir im Gerichtssaal: Eine Seite legt Gründe vor, die andere kontert und am Ende müsste sich doch das „bessere“ Argument durchsetzen.
Nur: Verhandlungen sind kein Gerichtssaal. Es gibt keinen neutralen Richter, der am Ende sagt: „Argument A war stärker, also bekommt A recht.“ Stattdessen wirken Zwänge und Spielregeln, die selten offen auf dem Tisch liegen. Da geht es um Mandate, um interne Absicherung, um Risikoangst, um Präzedenzfälle und um Gesichtswahrung. Und vor allem geht es um Motive und Interessen, also um die eigentlichen Triebfedern dafür, was am Ende möglich ist und was nicht.
Genau deshalb ist der Reflex „Dann erkläre ich es eben noch besser“ so gefährlich. In meiner Ausbildung durch Spezialisten des FBI fiel dafür ein Satz, der hängen bleibt: **„Argumente sind Serienkiller.“** Nicht, weil Argumente falsch wären, sondern weil sie den Dialog abwürgen können. Wer argumentiert, hält ein Plädoyer. Und während du glaubst etwas zu beweisen, verlierst du das wichtigere Steuerungsinstrument: das Gespräch, das dich in die Denk-, Erfahrungs- und Erwartungswelt des Gegenübers führt.
Ohne diesen Dialog bleiben die Motive unsichtbar. Und ohne Motive verhandelst du wie im Nebel: Du stocherst herum und wunderst dich, warum nichts vorwärts geht.
## Typischer Fehler in Verhandlungen: im Argument‑Modus festhängen
Argumente fühlen sich sicher an. Sie sind ordentlich, logisch, überprüfbar. Vor allem unter Druck ist das attraktiv: Wenn es brennt, greift das Gehirn zum Werkzeug, das Kontrolle verspricht. Also erklären wir noch präziser. Noch eine Zahl. Noch ein Risiko. Noch ein Beispiel.
Das Problem: In Verhandlungen ist das oft nicht Steuerung, sondern Selbstberuhigung. Denn Argumentieren kippt schnell in eine Haltung von: „Ich zeige dir jetzt, warum ich recht habe.“ Und das wirkt subtil, aber zuverlässig egozentrisch: nicht im Sinne von „egoistisch“, sondern im Sinne von „um mich herum gebaut“. Du sprichst aus deiner eigenen Lage, deinem eigenen Druck, deiner eigenen inneren Logik. Das Gegenüber hört: *„Du und Deine Lage ist zweitrangig – es geht um mich.“*
Irgendwann kippt die Stimmung: aus Sachlogik wird Konfrontation, nach dem Motto „Jetzt erst recht“. Dann entscheidet irgendwann nicht mehr, was richtig ist, sondern wer nachgibt.
## Warum Argumente in Verhandlungen mit dem Betriebsrat oft verpuffen
Zwei psychologische Effekte können erklären, warum gute Gründe an der Wand landen.
Erstens: der Besitztumseffekt – im übertragenen Sinn. Wir „besitzen“ unsere Meinung, unsere Position, unsere Sicht auf die Lage. Und wie bei allen Besitztümern gilt: Wir geben ungern etwas ab. Ein Argument greift dann nicht nur eine Sache an, sondern indirekt auch ein Stück Identität oder Kompetenz („Du liegst falsch“).
Zweitens: die Einstellungsimpfung. Wer sich kleinen Dosen gegenteiliger Meinungen aussetzt, kann sich gegen spätere Einflussversuche immunisieren. Heißt praktisch: Je mehr man argumentiert, desto stärker kann die Abwehr werden. Das Gegenüber übt – bewusst oder unbewusst – die Gegenposition.
Die Folge ist paradox: Das „bessere“ Argument kann die Position und Meinung des Gegenübers stabilisieren, statt sie zu öffnen. Es entsteht eine Konfrontationshaltung, die sich nicht über Logik auflöst. Genau deshalb ist „noch mehr Begründung“ in vielen Verhandlungen nicht die Lösung, sondern die Eskalation in Zeitlupe.
## Nicht überzeugen, sondern Motive treffen
Es geht nicht darum, auf Argumente zu verzichten. Es geht darum, sie später zu bringen und anders.
Denn in Verhandlungen entscheiden selten Zahlen oder Logik, sondern das, was hinter der Position steckt: Absicherung, Mandat, Risiko, Gesicht, Präzedenz. Was sind die Motive hinter den Positionen? Wovor schützt sich die andere Seite? Was ist ihr wichtig? Weshalb hält sie etwas für Gerechtfertigt? Was will sie gewinnen? Welche internen Risiken oder Präzedenzfälle drohen? Wer muss das Ergebnis vertreten?
Genau das zeigt der Satz des Betriebsratsvorsitzenden: „Wenn wir dem zustimmen, schaffen wir einen Präzedenzfall.“ Das ist kein Streit über deine Argumente und Zahlen, Daten Fakten. Das ist eine Warnung: „Wenn wir heute Ja sagen, verlieren wir morgen Handlungsspielraum und machen uns intern dafür angreifbar.“
Solange diese Motive unsichtbar bleiben, verhandelst du an der Oberfläche. Du sagst „wirtschaftlich notwendig“, die andere Seite hört „der Mensch ist egal“. Du sagst „Qualität und Gesundheit“, der Betriebsrat hört „Mehr Belastung für die Arbeitenden und am Ende sollen wir es abnicken“. Dann trifft dein Argument nicht den Kern, sondern die Position. Und Positionen werden reflexhaft verteidigt.
## Verhandlungsrhetorik als Diagnostik: Fragen, die Motive freilegen
Der praktische Dreh ist einfach: Mach aus einem „Nein“ keine Debatte, sondern eine Diagnose.
Wenn Motive der Motor sind, muss Rhetorik zunächst diagnostisch und fragend sein. Nicht beweisend, sondern klärend. Die Kunst besteht darin, aus einem „Nein“ Bedingungen zu machen, denn Bedingungen sind verhandelbar, ein „Nein“ ist es nicht.
Nicht: „Hier sind noch drei Gründe, die meine Forderungen unterstreichen.“
Sondern:
- „Wovor müssen Sie sich absichern, damit das tragfähig wird?“
- „Welche konkrete Belastung sollen mit dem ‘Nein’ verhindern werden – Zeitdruck, Planbarkeit, Gesundheit, Fairness?“
- „Was müssten Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen glaubwürdig zusagen können, damit das intern tragfähig ist?“
- „Wie könnte es aussehen, damit es nicht wie ein Präzedenzfall wirkt?“
- „Woran würden die Beschäftigten merken: Das ist besser als heute und nicht nur anders?“
- „Was wäre ein Ergebnis, das Sie intern vertreten können, ohne angreifbar zu werden?“
- “Welche Sicherung würde Ihr Risiko so senken, dass Sie Bewegung zulassen können?“
- „Was wäre der kleinste Schritt, der Risiko rausnimmt ohne dass Sie intern Probleme bekommen?“
Dann hören sie genau zu und analysieren. Diese Fragen tun drei Dinge: Sie öffnen den Dialog. Sie senken Abwehr, weil sie nicht frontal angreifen. Und sie verschieben das Gespräch von „Du musst“ zu „Was ist möglich?“. Genau hier beginnt Verhandlungsspielraum. Erst wenn der Motor offenliegt, werden Argumente zu Brücken statt zu Brandbeschleunigern.
## Praxis-Check: den Verhandlungs-Motor beim Betriebsrat testen
Motive sind der Motor – Argumente sind Werkzeuge. Wenn man den Motor nicht kennt, geht man mit dem falschen Werkzeug ran. Wenn Sie beim nächsten Mal mit einem „zwingenden“ Argument in ein Gespräch gehen, probieren Sie eine kleine Verschiebung: Stellen Sie zuerst diagnostische Fragen – und hören auch nicht mit der ersten auf. Hören Sie bewertungsfrei zu. Analysieren Sie genau. Und erst dann argumentieren Sie auf Basis des gehörten. Sie werden überrascht sein, wie viel Bewegung entsteht.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Argumente in Verhandlungen, Betriebsrat Präzedenzfall Verhandlung, Fragen in Verhandlungen stellen, Motive in Verhandlungen erkennen, verhandeln mit dem Betriebsrat, Verhandlung Betriebsrat HR, Verhandlungsrhetorik für HR
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### [Zurück in die Zukunft: Aufgaben als Basis der Organisationsgestaltung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zurueck-in-die-zukunft-aufgaben-als-basis-der-organisationsgestaltung/)
**Published:** April 22, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Stelle wird gerne als kleinste Organisationseinheit und damit als so etwas wie die das Basiselement der Organisationsgestaltung angesehen. Das ist bis heute in den allermeisten Unternehmen (und Lehrbüchern) so. In jüngerer Zeit zeigen sich aber einige ‚Herausforderer‘ dieser Weisheit: So spricht man bei der Organisation mitunter von Rollen statt von Stellen, liest gar Bücher wie „Work without Jobs“ (Jesuthasan & Boudreau) oder hört von Skill-basierten Ansätzen. Was wird hier (anders) gemacht?
## Rollen versus Stellen
Mit dem Aufkommen ‚agiler‘ Organisationsformen wurden Organisationen gerne als System miteinander verbundener Rollen definiert. Schaut man in die Sozialpsychologie, so versteht man unter einer Rolle ein Bündel normativer Verhaltenserwartungen, die sich an den Inhaber einer bestimmten Position richten. Eine organisatorische Rolle wird demnach maßgeblich, aber keineswegs ausschließlich, durch die Einbindung in die Organisationsstruktur bestimmt. Die Art der Arbeitsteilung und der damit verbundenen Spezialisierung wird zweifellos die „Weltsicht“ eines Stelleninhabers prägen: Man erhält bestimmte Aufgaben, verarbeitet hierfür bestimmte Informationen, macht spezifische Erfahrungen, woraus funktionsspezifische Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster resultieren. Darüber hinaus ergeben sich Verhaltenserwartungen aber auch aus weiteren Steuerungssystemen (z.B. der Verantwortung für bestimmte KPIs) und nicht zuletzt auch aus der jeweiligen Führungsbeziehung.
Wichtig: Eine organisatorische Position kann somit verschiedene Rollen mit sich bringen. Beispielsweise kann die gleiche Person in einer Rolle eine Abteilung leiten, in einem bestimmten Prozess jedoch nur eine nachgeordnete beratende Rolle spielen und ist auch selbst gegebenenfalls Geführte. Gerade in modernen Organisationsformen, wo die Arbeit in unterschiedlichen Projekten keine Seltenheit ist, und die betreffenden Organisationsmitglieder mit jeweils anderen Aufgaben, KPIs und Führenden konfrontiert werden, kann dies zum Problem werden. Beispielsweise zeigte sich in einem Unternehmen nach Einführung des Organisationskonzepts „Holacracy“, dass Mitarbeiter nunmehr durchschnittlich 7,4 „Rollen“ mit jeweils ca. 3,5 unterschiedlichen Zielen übernahmen. Bei den resultierenden ca. 25 Verantwortlichkeiten pro Mitarbeiter darf durchaus gefragt werden, worauf man seine Aufmerksamkeit richten soll.
## Wie organisiert man ohne Jobs?
Seit der industriellen Revolution wurde Arbeit primär als „Job“ verstanden – ein fest definiertes Paket von Aufgaben, konkretisiert in einer Stellenbeschreibung, versehen mit einem Titel und Eingliederung in die Hierarchie. Dieses System wird inzwischen oft als schwerfällig kritisiert. Jesuthasan und Boudreau schlagen ein neues Paradigma vor: das „Work Operating System“. Dieser Ansatz fordert dazu auf, die feste Verknüpfung von Jobs und Jobinhabern zu dekonstruieren und durch ein fluideres Modell zu ersetzen, in dem Aufgaben und Fähigkeiten die primären Organisationbestandteile bilden. Der Prozess der Dekonstruktion erlaubt es, Arbeitselemente in optimalen Kombinationen aus menschlichem Talent und technologischer Automatisierung neu zusammenzusetzen.
Nüchtern betrachtet gibt es auch in diesem Modell noch immer Jobs – verstanden als Summe der übertragenen Aufgaben – nur dass diese weniger starr festgelegt sind.
## Die Bedeutung von „Skills“ für die Organisation
Der Grundgedanke ist keineswegs neu, wurde aber meist anders gedacht: Man zerlegt Aufgaben möglichst weitgehend, um dann passgenau Mitarbeiter mit den jeweils (gerade noch) erforderlichen Fähigkeiten zu rekrutieren. Ursprünglich hatte das vor allem den Sinn, in Zeiten knapper Fachkräfte keine Arbeitskraft (bzw. Lohnkosten) zu verschwenden – Fachkräfte waren nämlich schon zu Taylors Zeiten rar. Da wo heute z.B. stark projektorientiert gearbeitet wird, begegnen uns Skill-basierte Ansätze hingegen in anderer Form: Hier geht es darum, für ein eher grob umrissenes Aufgabenportfolio Personen zu rekrutieren, welche die Fähigkeiten mitbringen, die in diesem Rahmen anfallenden Tätigkeiten zu bewältigen. Die damit verbundene Flexibilität steht damit eindeutig über dem Ziel der Lohnkostenminimierung.
## Aufgaben als Ausgangspunkt der Organisationsgestaltung
Kern der Organisationsgestaltung ist es auch weiterhin dafür zu sorgen, dass Leistungen entstehen. Hierfür ist zunächst zu überlegen, welche Aufgaben durchzuführen sind. Aufgaben sind zweckbezogene Aufforderungen, Handlungen durchzuführen. Und Aufgaben müssen dann den passendsten Aufgabenträgern zugeordnet werden; das können unterschiedliche Mitarbeiter aber auch Outsourcing Provider oder eben Technologien sein, die eine Automatisierung ermöglichen. Ohne ein möglichst präzises Verständnis der zu bewältigenden Aufgaben gelingt demnach weder die interne Organisation, noch ein tragfähiges Outsourcing noch eine Automatisierung.
## Welche Ergebnisse sollen erzielt werden?
Die Ausgangsfrage der Organisation lautet stets: Welche Ergebnisse wollen wir erzielen und welche spezifischen Aufgaben führen zu diesen Ergebnissen? Eine strikte Aufgabenorientierung erleichtert nach einem Anfangsaufwand die Lösung vieler Folgeprobleme. Zwei Beispiele:
1\) **Gerechtere Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle:** Anstatt Remote-Arbeit pauschal für bestimmte Jobtitel zu erlauben oder zu verbieten, wäre wiederum zu fragen, welche Tätigkeiten remote durchgeführt werden können. Auch Mitarbeiter in operativen Rollen können ggf. für bestimmte administrative oder planerische Teilaufgaben von zu Hause arbeiten.
2\) **Talentmarktplätze** können helfen, passende Matches zwischen Aufgaben und Fähigkeiten herzustellen; sie helfen darüber hinaus auch Signale zu senden, welche Fähigkeiten veralten und welche neu nachgefragt werden.
Unterschiedliche Bündel aus Aufgaben und weiteren Verantwortlichkeiten als verschiedene Rollen zu begreifen, kann helfen, Verhaltenserwartungen zu klären. Ohne Rekurs auf Aufgaben lässt sich die Unternehmensorganisation allerdings nicht gestalten. Diese Einsicht hat Erich Kosiol mit seinem Analyse-Synthese-Konzept bereits vor geraumer Zeit zutreffend beschrieben. Wenn es heute als „deconstruct, redeploy, and reconstruct“ wiederkehrt, ist das durchaus zu begrüßen.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Aufgabenorientierung, Holokratie, Organisationsgestaltung, Rollen vs. Stellen, Skill-basierte Organisation, Talentmarktplätze, Work Operating System
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### [„Mehr Mut zur Lücke und weniger Perfektion“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/mehr-mut-zur-luecke-und-weniger-perfektion/)
**Published:** Mai 18, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
**Frau Lippold, warum haben Sie als Beraterin für Innovation und Strategie gerade jetzt die Bedeutung der Führungskräfte im Fokus?**
Elisa Lippold: Viele Führungskräfte sind derzeit orientierungslos. In manchen Unternehmen ist nicht sicher, ob die heutige Höhe der Gehälter auch in zehn Jahren noch gezahlt werden kann. Es gibt immense Herausforderungen am Markt, aber auch durch Technologien und Personalengpässe. Das überfordert viele Führungskräfte, die noch nach dem Motto handeln „never change a running system“, anstatt vorausschauende, zukunftsweisende Entscheidungen zu treffen.
**Was steht vorausschauendem Handeln oder Entscheiden am stärksten im Weg?**
Führungskräfte sind oft wenig kritikfähig, sie verharren in alten Strukturen und blocken neue Ideen ab. Viele stecken tief im Daily Business, sodass kaum Zeit bleibt, über den Tellerrand zu schauen und Prioritäten neu zu setzen. Es braucht ein bisschen mehr Mut zur Lücke und weniger Perfektion. Dies widerspricht jedoch unserem Sicherheitsdenken. Führungskräfte haben häufig einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund und denken in Projektskizzen, Kalkulationen und Businessplänen. Mit den aktuellen technologischen Veränderungen, insbesondere durch KI, beginnt auch eine Überforderung der Führungskräfte, die den Wandel eigentlich moderieren sollten, jedoch selbst von dieser Welle erfasst werden.
Hinzu kommt die Mitarbeiterseite, auf der Unsicherheiten und Erwartungen zunehmen. Nicht zuletzt durch demografische Veränderungen. Es kommt verstärkt die Gen Z in der Arbeitswelt an, während sich die Boomer nach und nach verabschieden. Unternehmen setzen vermehrt auf jungen Nachwuchs in der Management-Etage. Aber man hat sie oft gar nicht gefragt, ob sie überhaupt in eine Führungsrolle wollen. Häufig passen die Erwartungen der jungen Generation nicht zum Managementdenken aus alten Zeiten. Das führt zu Irritationen und Missverständnissen.
**Plädieren Sie für eine stärkere Unterscheidung zwischen Management und Leadership?**
Eine Möglichkeit wäre es tatsächlich, die Führungsposition aufzuteilen. Denn Wachstums-, Personal- und Technologiethemen kann eine Führungskraft heute nicht mehr allein meistern. Zumal das Prinzip, dass eine Person vorgibt, wo es langgeht, ausgedient hat.
**Inwieweit beeinflusst KI die Rolle der Führung, Entscheidungsgrundlagen und Verantwortungsbereiche?**
KI verändert die Rolle der Führung tiefgreifend, weil sie die Art der Entscheidungsfindung verändert. Führungskräfte müssen heute weniger alles wissen, dafür aber umso besser verstehen, welche Fragen sie stellen und welche Daten sie einbeziehen müssen. KI bietet eine enorme Chance, Szenarien schneller zu bewerten, Risiken präziser einzuschätzen und Trends früher zu erkennen. Gleichzeitig braucht es eine klare Haltung: KI kann Entscheidungen unterstützen, aber sie ersetzt nicht das Verantwortungsgefühl, das Urteilsvermögen und das Fingerspitzengefühl einer Führungskraft. Gute Führung entsteht nicht durch Automatisierung, sondern durch die Fähigkeit, technologische Impulse einzuordnen, deren Grenzen zu erkennen und Mitarbeitende auf dem Weg mitzunehmen.
**Welche Stimmung beobachten Sie aktuell in den Unternehmen?**
Der Druck wird größer, aber die Dimension des Wandels ist in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Man wusste lange, dass Veränderung notwendig ist, doch jetzt lässt sie sich nicht mehr ignorieren. Für die Führungskraft ist es eine Balance aus disziplinarischer Führung und Fingerspitzengefühl.
**Was macht gute Führungskräfte in schlechten Zeiten aus?**
Generell gilt: Eine gute Führungskraft ist empathisch und kommunikativ. Sie sollte auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen, was Zeit und Art der Aufgabenerledigung angeht. Sie muss vertrauen, aber auch selbst vertrauenswürdig sein. Sie sollte motivierend wirken und Präsenz zeigen, auch wenn es schwierig wird. Eine gute Führungskraft in schlechten Zeiten zeichnet sich durch vorausschauende Entscheidungen aus.
Mit vorausschauendem Denken und Handeln ist auch die Zielgruppe der Arbeitnehmer gemeint. Eine gute Führungskraft investiert vor allem in die Mitarbeitenden, baut Kompetenzen auf oder aus und gibt ihnen die Chance, sich weiterzuentwickeln und an Entscheidungsprozessen teilzuhaben. Führungskräfte können mit den Hebeln Loyalität und Kompetenz viele Entwicklungen im Unternehmen aus der Mitarbeiterschaft heraus anstoßen. Ein Beispiel: Wenn Mitarbeitende bei Innovationsprozessen aktiv eingebunden werden, steigt nicht nur die Qualität der Ideen, sondern auch die Identifikation mit dem Unternehmen. Gerade in Krisenzeiten kann das den entscheidenden Unterschied machen.
**Welche Kennzahlen oder Indikatoren sehen Sie als Warnsignale dafür, dass Führung versagt?**
Wir schauen auf das Auftragsvolumen und darauf, in welcher Art und Weise Projekte abgearbeitet werden. Wie lange dauert es zum Beispiel von der Initialphase zur Umsetzung, wie sind die Kommunikationswege, wie die Akzeptanz? Dauert es vom Kick-off mehr als drei Monate, bis etwas passiert, weiß man schon, hier stimmt etwas nicht.
Auch der Personalschlüssel ist entscheidend. Und die Fluktuationsrate sagt einiges über die Führung aus. Liegt es an mangelnder Arbeitgeberloyalität, wenn Mitarbeitende nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlassen oder an der Aufgabenstruktur oder anderem? Oft werden neue Ideen abgeblockt. Bei Google hat man einmal gesagt, die Leute arbeiten 80 Prozent für den Job, für den sie eingestellt wurden, und 20 Prozent können sie frei entscheiden und experimentieren. So sind Produkte wie Gmail oder Google Maps entstanden.
**Warum gibt es oft diese Freiräume nicht?**
Neue Ideen werden oft von Führungskräften als Kritik an der eigenen Person verstanden. Doch nicht die Jasager bringen ein Unternehmen voran, sondern diejenigen, die auch mal Nein sagen, die Kritik üben, die Strukturen hinterfragen, Bisheriges neu denken und Ideen einbringen, die zu Wachstum führen. Jede Führungskraft müsste aufhorchen, wenn es keine Gegenmeinung oder Kritik mehr gibt. Ein Unternehmen voller Jasager wird irgendwann stagnieren.
**Führungskräfte haben selbst oft nicht den Mut, Nein zu sagen.**
Das ist ein blinder Fleck. Gerade im mittleren Management herrscht oft die Devise: Augen zu und durch, obwohl man es manchmal besser wüsste. Aber man will keinen Ärger und man muss auch eigene Ziele durchsetzen. Viele Menschen sind aufgrund guter Ergebnisse in die Führungsrolle gestolpert und bringen nicht die nötigen Soft Skills und das Selbstbewusstsein mit.
**Welche Shifts sollten Führungskräfte bei ihren heutigen Entscheidungen berücksichtigen?**
KI ist das Thema der Stunde, aber es gibt noch mehr Umbrüche, die Führungskräfte im Blick haben sollten. Es ist immer noch die Rede vom Fachkräftemangel, aber der Arbeitsmarkt befindet sich am Kipppunkt. Auch die Kommunikationswege nach außen und innen verändern sich. Kleine „Daily Standups“ von 15 Minuten können lange und ineffiziente Meetings ersetzen. Agile Methoden sind darauf ausgelegt, Fehler im System zu finden und nicht am Menschen.
**Wie beurteilen Sie die gängigen Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung?**
Führungskräfte-Coaches sind meist Einzelspieler. Oft kennen sie Führung nicht aus eigenem Handeln, sondern aus der Theorie. Darauf basieren dann klassische Workshops, die oft in Hotels stattfinden und wenig Bezug zum tatsächlichen Unternehmensalltag haben. Effektive Führungskräfteentwicklung muss individuell zugeschnitten sein, das Unternehmen kennen, Gespräche mit Mitarbeitenden führen und konkrete Herausforderungen verstehen. Führung auf Distanz ist seit der Coronazeit ein großes Thema und erfordert differenzierte Ansätze.
**Ein großes Schlagwort ist psychologische Sicherheit. Wie können Führungskräfte diese auch remote vermitteln?**
Das ist schwierig. Zur psychologischen Sicherheit gehört das Gefühl, Aufmerksamkeit zu erhalten. In virtuellen Gesprächen kann das Gegenüber nebenbei eine E-Mail schreiben oder Dokumente lesen. Man weiß nie, ob man die volle Konzentration hat. Remote ist aktives Zuhören immens wichtig. Es geht darum, zwischen den Zeilen wahrzunehmen, Gefühle einzuordnen und Botschaften so zu formulieren, dass sie wirklich ankommen. Wenn Führungskräfte nicht mit dem Herzen dabei sind, spüren das Mitarbeitende sofort. Psychologische Sicherheit entsteht durch echtes Interesse, klare Sprache, Transparenz und die Fähigkeit, Feedback nicht nur zu geben, sondern auch einzuholen.
**Was sind aus Ihrer Sicht die häufigsten Stolperfallen einer zukunftsgerichteten Führung?**
Viele denken, sie müssten alles können, einschließlich KI-Expertise. Das führt schnell zur Überforderung. Führung bedeutet nicht, jede Antwort zu haben, sondern Prioritäten zu setzen. Pythagoras hat sinngemäß gesagt: Die Wörter, über die man am längsten nachdenken muss, sind Ja und Nein. Nein sagen heißt, Klarheit zu schaffen und die eigenen Grenzen anzuerkennen. Führungskräfte müssen das große Ganze im Blick behalten und dürfen sich nicht im Tagesgeschäft verlieren. Der Druck, weil es um Effizienz und Geld geht, erschwert diesen Fokus jedoch erheblich.
**Warum scheitern gute Führungskräfte oft an schlechten Strukturen?**
Es beginnt bereits bei grundlegenden Dingen wie Job Descriptions. Eine ISO-9001-Zertifizierung kann kontraproduktiv sein, wenn sie Flexibilität verhindert und starre Prozesse erzeugt. Manche Unternehmen arbeiten in Strukturen, die so veraltet sind, dass auch die besten Führungskräfte wenig bewirken können. Strukturen müssen sich entwickeln können, damit Führung wirksam wird.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Beraterin für Innovation und Strategie, Führungskräfte, Führungskräfteeentwicklung, Leadership, Orbitels, Psychologische Sicherheit, zukunftsgerichtete Führung
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### [Coaching braucht wieder mehr Mensch](https://www.humanresourcesmanager.de/content/coaching-braucht-wieder-mehr-mensch/)
**Published:** Mai 11, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Künstliche Intelligenz (KI) frisst Coaching-Methoden wie Fast Food: schnell, standardisiert, endlos skalierbar. Klassische Tools wie GROW? – übernimmt ChatGPT! Die Wunderfrage? – ist promptfähig! Auch Skalierungsfragen sind in Sekunden generiert – empathisch, fehlerfrei, immer verfügbar. Das mag nach Fortschritt klingen, vor allem aber nach Verflachung und austauschbaren Standards.
Was sich in klaren Modellen abbilden lässt, wird digitalisierbar und ersetzbar. Was einst Coaching-Qualität war, basierend auf Methoden, Checklisten, strukturierten Gesprächen, gehört längst in den Aufgabenbereich von Maschinen. KI liefert schnell, günstig und oft sehr effektiv. Gleichzeitig steigen die Erwartungen: Coaching soll wirken, effizient und skalierbar sein und in die Bedarfe von Unternehmen passen.
Hier zeigt sich ein Spannungsfeld: Offenheit versus Zielorientierung. Wird Coaching nur auf Effizienz getrimmt, verliert es seinen Kern. Was bleibt, wenn methodische Standards kopierbar sind? Werden wir Menschen obsolet? Wie bestärken wir das, was, keine Maschine nachmachen kann? Die falsche Frage ist: Was kann KI nicht? Die richtige lautet: Was kann der Mensch – radikal, unnachahmlich, unersetzlich?
## Es braucht Räume für lebendige Beziehungen
Wir müssen nach Räumen suchen, die der Maschine verschlossen bleiben – Räume, in denen Beziehung lebendig wird, das Unvorhersehbare irritiert, Humor stört und Intuition schöpferisch wirkt. Es braucht nicht mehr Methode, sondern mehr Mensch. Der Unterschied liegt nicht in Tools, sondern in der Art, wie Coaching verstanden und gelebt wird. Bewusstheit, Irritation, Mitschwingen – das sind keine mechanischen Effekte, sondern Ergebnisse der Interaktion zwischen Coach und Coachee.
Coaching steht an einem Wendepunkt – ähnlich wie die Kunst Ende des 19. Jahrhunderts. Mit der Erfindung der Fotografie, die dank ihrer technischen Möglichkeiten die Welt genauer abbilden konnte als die Malerei, geriet diese unter Druck. Ihre traditionelle Stärke, wie Landschaftsbilder und Porträts, wurde ersetzbar. Doch statt sich überflüssig zu machen, erfand die Malerei sich neu: Sie wurde subjektiv, experimentell, radikal schöpferisch – und öffnete das Tor zur Moderne. Coaching muss jetzt seine eigene Moderne entwickeln – frei, unberechenbar, unersetzlich.
## Individualisierung statt einheitlicher Standards
Coaching stützte sich bisher vorwiegend auf Methoden, Fragenkataloge, strukturierte Prozesse – vielfältige Standards. Diese waren präzise, nachvollziehbar und professionell. Doch diese Zeit ist vorbei. Wie ein Maler über Technik und Farbenlehre hinauswachsen muss, um Künstler zu werden, muss auch Coaching sich neu erfinden. Wo das Einzigartige zählt, beginnt das kreative Suchen und Coaching wird zur Kunst. Coaching als Kunstform heißt: radikale Individualisierung. Kein Prozess gleicht dem anderen. Kein Mensch passt in ein Modell. Es braucht Kreativität – in Sprache, Haltung, Methode. So kann alles genutzt werden: Metaphern, Stille, Störung. Nichts ist bloß Technik.
Es braucht Mut – zur Irritation, zur eigenen Handschrift. Und Intuition – genährt aus Erfahrung, Präsenz und wacher Wahrnehmung. Wirkung entsteht nicht durch Anwendung, sondern durch Verwandlung. Coaching wird dann zur schöpferischen Begegnung: lebendig, überraschend, unersetzlich. Genau deshalb bleibt es jenseits dessen, was Maschinen je leisten können. Nicht Tempo entscheidet, sondern Tiefe.
## Nicht effizienter, sondern radikal menschlicher
Wo der Mensch scheinbar dem KI-Modell unterliegt, öffnen sich jedoch auch neue Möglichkeiten: Was wäre, wenn Coaching nicht besser, sondern anders würde? Nicht effizienter als die Maschine, sondern radikal menschlicher. Nicht in der standardisierten Anwendung von Tools, sondern im Wagnis echter Begegnung.
Ein Blick in die Vergangenheit wirkt überraschend modern: Schon vor 500 Jahren formulierte Ignatius von Loyola, der Gründer des Jesuitenordens, eine ideale Kommunikationspraxis, die heute aktueller denn je ist: „Ich wäre langsam im Sprechen, würde beim Zuhören zu lernen suchen und bliebe dabei innerlich ruhig, um die Gedanken, Gefühle und Absichten der Sprecher aufzufassen – und hernach umso besser zu antworten, beziehungsweise besser zu schweigen.“
Was hier aufscheint, ist keine Methode, sondern eine Haltung – eine Haltung, die keine Maschine nachahmen kann. Sie zielt nicht auf messbaren Output, sondern auf das Sich-Berühren-Lassen, auf das Einfühlen. Auf das, was zwischen den Worten liegt.
## Momente der Berührung schaffen
Mitschwingen mit meinem Gegenüber lässt sich nicht erzwingen. Es geschieht. In einer Welt, die alles sofort verfügbar sein will wie Wissen, Tools, Antworten, Lösungen, wird die Fähigkeit, in Einklang mit einem anderen Menschen zu kommen, das Mitgehen und Einlassen, zu einer besonderen Qualität.
Diese Qualität bedingt, dass wir Coaching vom engen methodischen Korsett befreien und Momente des Berührtwerdens schaffen. So wie wir uns im Winter auf den Schnee einlassen, der die Atmosphäre und uns ein bisschen verändert – wir halten inne, werden still und sind ganz da.in Bild dafür: der Schnee. Wir können ihn nicht kontrollieren, nicht erzeugen. Wenn er fällt, verändert sich die Atmosphäre und etwas in uns mit. Wir halten inne, werden still, sind ganz da.
Das Innehalten, das Spüren, Fühlen und Lernen, verändert das Coaching. Es geht nicht mehr nur um Inhalte, sondern um Beziehung. Coach und Coachee bewegen sich gemeinsam. Hier wird Coaching zur Kunst, zum gemeinsamen, explorativen Raum.
## Die künstlerische Haltung im Coaching
Kunst ist weniger Technik – sie zeichnet sich durch Haltung und Neugier aus. Das gilt auch fürs Coaching. Wird Coaching zur Kunst, wandelt es sich: weg von Anwendung hin zu Anverwandlung, vom methodischen Tun zur schöpferischen Beziehung. Anverwandlung bedeutet mehr als Aneignung – es ist ein Prozess innerer Verbindung. Der Coach bleibt nicht distanziert, sondern geht in Beziehung, macht sich Thema und Situation zu eigen. Er erlebt mit, gestaltet mit, verändert sich mit.
**Zwei Denkansätze** zeigen, worauf es ankommt: Hartmut Rosas Begriff der Resonanz und Theodore Reiks Konzept des „dritten Ohrs“. Beide Ansätze verdeutlichen, wie Coaching jenseits von Technik lebendig, atmosphärisch und offen wird.
## Hartmut Rosa: Resonanz
Der Soziologe Hartmut Rosa liefert für eine künstlerische Haltung im Coaching ein prägnantes Konzept: Resonanz. Rosa versteht dies als Antwortbeziehung zur Welt. Hier geht es weniger um das Aufnehmen von Worten, sondern darum, sich berühren zu lassen. Resonanz entsteht, wenn wir uns offen und präsent der Welt zuwenden. Resonanz ist das Gegenteil von Verfügbarkeit. Sie lässt sich nicht planen oder erzwingen, sondern passiert spontan, wenn etwas uns unbewusst anspricht – wie der frisch gefallene Schnee. Resonanz ist kein Werkzeug, sondern ein Ereignis.
Für Coaching bedeutet das: Wirkung entsteht durch Beziehung. Hartmut Rosas Ansatz verweist auf die Bedeutung eines Raums, in dem zwischen Coach und Coachee ungeplant und getragen von Präsenz etwas ins Schwingen kommt –Der Coach wird zum Resonanzraum für das Lebendige in seinem Gegenüber. Das erfordert vom Coach weniger Kontrolle, mehr Vertrauen ins Unvorhersehbare, Offenheit, Präsenz und Mut, sich selbst berühren zu lassen.
## Theodor Reik: Hören mit dem dritten Ohr
Während Hartmut Rosa Resonanz als dialogische Beziehung zur Welt beschreibt, richtet Theodor Reik den Blick nach innen. Für ihn beginnt Zuhören in der feinen Selbstwahrnehmung, dem „Hören mit dem dritten Ohr“.
Damit meint Reik eine Haltung der inneren, intuitiven Aufmerksamkeit: Als Therapeut hört er nicht nur auf das Gesagte, sondern auf das, was zwischen den Zeilen liegt. Zum Beispiel das Zögern, die Spannung oder die Atmosphäre im Raum. Das „dritte Ohr“ nimmt den Nachklang der Worte wahr.
So wird Zuhören im Coaching zu einem inneren Vorgang. Der Coach hört nicht nur auf Inhalte, sondern ist in jedem Augenblick präsent und wird offen für das Ungesagte. Es geht weniger um klassischen Austausch als um ein feines Spüren, Halten und Spiegeln. In diesem Raum entsteht jenseits von Worten und Methoden eine echte Verbindung –.
## Beziehung als Schwingung – Rosa und Reik im Dialog
Die Ansätze von Hartmut Rosa und Theodore Reik beschreiben zwei unterschiedliche Dimensionen von Haltung, die Coaching zur Kunstform werden lässt.
Rosa denkt Resonanz als eine dialogische Beziehung zur Welt: Etwas spricht mich an und ich antworte. Dies erfolgt nicht funktional oder geplant, sondern lebendig und gespürt. Diese Form der Beziehung erfordert die Bereitschaft, sich berühren zu lassen. Der Coach ist empfänglich für das, was sich zeigt.
Reik hingegen richtet den Blick nach innen. Sein „drittes Ohr“ beschreibt eine Wahrnehmungsform, die atmosphärische Zwischentöne und Unausgesprochenes aufnimmt – und zugleich das Echo im eigenen Inneren hört. Intuition wird hier zur feinsinnigen Resonanzfähigkeit des Selbst: Der Coach lauscht, ohne zu analysieren, bleibt im Spüren, statt zu deuten.
Was beide Ansätze eint, ist die Hinwendung zum Lebendigen, Offenen und Überraschenden. Für das Coaching bedeutet diese Haltung nicht Verzicht auf Methode, sondern das Einlassen auf eine andere Art von Methode – einer, die nicht auf Standardisierung, sondern auf Präsenz und Einmaligkeit setzt. Coaching wird zur Kunst des Hörens – nach außen wie nach innen.
## Perspektivenwechsel
Will Coaching im Schatten der Maschinen nicht verblassen, braucht es neue Ansätze: Es beginnt bei der inneren Haltung – offen, präsent, ansprechbar. Entscheidend ist nicht das Werkzeug, sondern die Haltung, von der aus gefragt wird.
- Wirkung entsteht nicht durch Steuerung, sondern durch Resonanz – dort, wo Beziehung zugelassen wird.
- Coaching braucht Räume, in denen Nichtwissen erlaubt ist und Stille ausgehalten werden kann – damit echte Begegnung entstehen kann.
- Intuition versteht sich als geschulte Aufmerksamkeit für das Atmosphärische: ein „drittes Ohr“, das zwischen den Worten hört und zugleich nach innen lauscht.
## Das Einmalige möglich machen
Coaching kann sich nur behaupten, wenn es Tiefe gewinnt und sich als Kunstform weiterentwickelt. Entscheidend ist nicht methodische Technik, sondern innere Haltung. Dort, wo Coach und Coachee in eine gemeinsame Schwingung kommen, öffnet sich ein Raum, in dem Neues entstehen kann. Bilder, Metaphern, Bewegung und Körperwahrnehmung helfen, ganz mit Leib und Seele anwesend zu sein.
Der Coach ist weniger Gestalter dieses Raumes als ein sensibler Begleiter, der sich zurücknimmt, lauscht und spürt, um besser zu antworten, oder einfach zu schweigen. Die Wirkung entsteht aus der Zuversicht, dass sich im Coachingprozess die entscheidenden Impulse zeigen – ganz wie bei der Arbeit an einem Kunstwerk, bei dem das Überraschende erst im Entstehen sichtbar wird.
Die Zukunft des Coachings liegt nicht in Effizienz oder Reproduzierbarkeit, sondern in der Fähigkeit, das Einmalige möglich zu machen. Dort, wo Maschinen enden, beginnt das, was Coaching wirklich ausmacht: echte Beziehung.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Coaching, Coaching als Kunstform, Coaching und Künstliche Intelligenz, Hartmut Rosa, Hören mit dem dritten Ohr, Künstliche Intelligenz, Menschlichkeit im Coaching, Resonanz im Coaching, Theodor Reik
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### [Welche konkreten Vorteile bieten KI-Agenten im HR-Alltag?](https://www.humanresourcesmanager.de/welche-konkreten-vorteile-bieten-ki-agenten-im-hr-alltag/)
**Published:** Mai 25, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Agentenbasierte KI ist mehr als nur ein Hype. Sie ist der Schlüssel zur ganzheitlichen HR-Automation. Sie ermöglicht KI-Agenten, die eigenständig Entscheidungen treffen und Prozesse ausführen, während sie auf Regelwerke, Datenbanken und Dokumente zugreifen. Dadurch verändern sich Strukturen, Rollen und Möglichkeiten im Personalwesen grundlegend.
Zunächst ist es wichtig, die beiden zentralen Begriffe [„agentische KI“ und „KI-Agenten“](https://www.escriba.de/ki-agenten-fuer-hr-der-zukunft/) klar voneinander zu trennen. Auch wenn beide Konzepte eng verwandt sind, repräsentieren sie unterschiedliche Ebenen innerhalb eines KI-basierten Systems. Während die agentische KI den übergeordneten Rahmen bildet, fungieren KI-Agenten als operative Einheiten innerhalb dieses Rahmens.
Die agentische KI dient also als Architektur und Steuerungslogik eines komplexen KI-Systems. Innerhalb dieser Architektur wirken KI-Agenten als operative Einheiten, die jeweils bestimmte Prozesse oder Aufgaben autonom ausführen – allerdings ohne den strategischen Überblick oder die Fähigkeit zur Selbstanpassung auf Systemebene.
Ihr Einsatz im Personalbereich ist längst mehr als eine Vision. Mit eigenständig agierender Agentic AI sowie mit aufgabenspezifischen KI-Agenten lassen sich heute zentrale HR-Prozesse intelligent automatisieren. Das steigert nicht nur Effizienz und Compliance, sondern verbessert die Employee Experience.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Entgeltabrechnung mit KI-Agenten. Die Payroll gehört zu den rechenintensivsten und reglementiertesten Aufgaben im HR. Neben der korrekten Berechnung von Lohnbestandteilen müssen umfangreiche gesetzliche Vorgaben berücksichtigt werden – von Sozialversicherungsrecht über Lohnsteuer bis zu individuellen Tarifmerkmalen.
Ein spezialisierter KI-Agent kann bis zu 80 Prozent der Tätigkeiten automatisiert übernehmen. Er agiert dabei nicht nur regelbasiert, sondern nutzt semantisches Textverständnis, um komplexe Eingaben wie Gehaltsänderungen, Boni oder Fehlzeiten korrekt zu interpretieren. Durch automatisierte Validierung gegen SV-relevante Kriterien und Echtzeitprüfung auf Plausibilität und Regelkonformität wird die Fehlerquote signifikant gesenkt.
Ein weiteres sinnvolles Einsatzgenbiet für KI-Agenten ist das On- und Offboarding, denn diese bestehen aus vielen Einzelschritten, wie Vertragsgenerierung, Rechtevergabe, IT-Freischaltung, Rückgabe von Arbeitsmitteln oder Zeugniserstellung. Eine agentische KI kann diese Abläufe ganzheitlich koordinieren. Vom initialen Antrag über das Erstellen und Versenden von Vertragsdokumenten, automatisierten Abgleich mit Stammdaten und Rollenrechten bis hin zur digitalen Signatur. Alle Prozessschritte werden mit Hilfe von spezialisierten KI-Agenten ausgeführt.
Beim Recruiting ist der Einsatz von KI-Bots inzwischen üblich, da sie eine Vorauswahl der Kandidaten treffen können und den Recruitern somit viel Zeit ersparen. Diese drei Beispiele zeigen: Die Benefits von KI-Agenten im HR-Bereich sind bereits jetzt groß, ihr Potenzial in Zukunft noch viel größer.
[**„Jetzt kostenloses Whitepaper herunterladen“**](https://www.escriba.de/herausforderungen-an-die-moderne-personalarbeit/?utm_source=HRM&utm_medium=Sponsored-Post&utm_campaign=Whitepaper&utm_content=HR)
[**Sie sind herzlich eingeladen, auch an unserem nächsten Webinar am 4. Juni 2026 teilzunehmen: „Wie administrative HR-Aufgaben zeitsparend gelingen“.**](https://www.escriba.de/events/hr-prozesse-smart-digitalisieren/?utm_source=HRM&utm_medium=Website&utm_campaign=Web-Sessions&utm_content=Anmeldung)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agentic AI, HR-Digitalisierung, KI-Agenten, Personalarbeit, Prozessautomatisierung
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### [Agil, werteorientiert, zukunftsfest: Die Diakonie als Arbeitgeber im Wandel](https://www.humanresourcesmanager.de/content/agil-werteorientiert-zukunftsfest-die-diakonie-als-arbeitgeber-im-wandel/)
**Published:** April 17, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
**Frau Ronneberger, fast jeder Mensch in Deutschland kommt im Laufe seines Lebens in irgendeiner Form mit der Diakonie in Berührung oder kennt den Namen der Organisation. Sie steht als Marke für soziale Unterstützung. Was viele nicht wissen: Mit rund 687.000 Mitarbeitenden hat sie die Dimension einiger DAX-Konzerne und ist damit einer der größten Arbeitgeber Deutschlands. Was bedeutet diese Dimension für unsere Gesellschaft?**
Die Struktur der Diakonie unterscheidet sich grundlegend von der klassischen Wirtschaft: Die Diakonie beschäftigt Hunderttausende hauptamtliche Mitarbeitende und arbeitet zugleich mit sehr vielen freiwillig Engagierten. Als Wohlfahrtsverband der evangelischen Kirche vereint die Diakonie rund 34.000 Einrichtungen und etwa 5.000 rechtlich eigenständige Träger. Anders als Unternehmen verfolgt sie jedoch keine Gewinnabsicht. Im Mittelpunkt steht vielmehr die soziale und gesundheitliche Teilhabe von Menschen. Die Angebote der Diakonie sollen Menschen unterstützen, die nicht von vornherein über ausreichend Ressourcen oder finanzielle Mittel verfügen, damit sie am gesellschaftlichen Leben teilnehmen können. Die Arbeit reicht dabei von Kindertagesstätten über Sozialberatung und gesundheitliche Hilfen bis hin zu Pflegeeinrichtungen.
**Wie gelingt es, in einer solchen dezentralen Struktur gemeinsame Ziele und Standards zu verfolgen?**
Was uns als Diakonie verbindet, sind unsere Werte: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Wer Hilfe braucht – egal in welcher Lebenssituation –, soll sie in einer diakonischen Einrichtung bekommen. Gleichzeitig arbeiten viele unterschiedliche Einrichtungen und Träger unter dem Dach der Diakonie zusammen. Landesverbände, Fachverbände und die Diakonie Deutschland als Spitzenverband stehen dabei in engem Austausch. Gemeinsam überlegen wir regelmäßig, wie wir unsere Angebote in den verschiedenen Hilfefeldern weiterentwickeln können. Ich sehe diese dezentrale Struktur als Wettbewerbsvorteil. Sie verbindet die Stärke und Expertise eines großen, bundesweiten Verbandes mit Erfahrung, Wissen und professioneller Arbeit in Einrichtungen, die fest in ihrer Region verwurzelt sind. Außerdem ermöglicht sie, dass sich engagierte Menschen vor Ort sehr direkt einbringen können – mit ihren Erfahrungen und mit dem Blick auf konkrete Probleme. Dieser niedrigschwellige Zugang ist für einen funktionierenden Sozialstaat enorm wichtig.
**Viele Menschen verbinden mit der Diakonie vor allem Pflegeeinrichtungen. Was sind ihre wichtigsten Handlungsfelder und in welchen gesellschaftlichen Bereichen ist die Diakonie derzeit besonders gefordert?**
Zu den Diensten der Diakonie zählen unter anderem Krankenhäuser, Altenpflegeheime, Sozialstationen, Wohngruppen oder Werkstätten für Menschen mit Behinderung, ebenso Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe, Angebote für Suchtkranke und Obdachlose sowie soziale Beratungsstellen. Der größte Arbeitsbereich diakonischer Einrichtungen und Träger ist die Kinder- und Jugendhilfe mit mehr als 13.600 Angeboten bundesweit, gefolgt von der Altenhilfe mit über 6.200 Angeboten. Die größte Herausforderung ist für viele Bereiche dieselbe: Einerseits wird die auskömmliche Finanzierung all dieser Hilfefelder von politischer Seite infrage gestellt und, andererseits, verlieren die Menschen immer weiter das Vertrauen in Staat und Politik.
**Welche aktuellen Kampagnen oder thematischen Schwerpunkte verfolgt der Verband derzeit?** Für uns im Bundesvorstand der Diakonie Deutschland ist aktuell der Schutz unserer Demokratie zentral. Denn sie ist die Grundlage für alles, was wir als Diakonie tun. Ein Baustein ist unsere Demokratie-Iinitiative #VerständigungsOrte. Aber Demokratie bedeutet für uns vor allem auch soziale Teilhabe: Alle Menschen sollen die Möglichkeit haben, am gesellschaftlichen Leben mitzuwirken.
Wir beobachten mit Sorge, dass der Ton in gesellschaftlichen Debatten rauer geworden ist. Besonders problematisch sind pauschale Abwertungen von Menschen, die in Armut leben. Solche Diskurse stellen den sozialen Zusammenhalt infrage. Ein weiterer Schwerpunkt unserer Arbeit ist das drängende Thema Pflege. Die Finanzierung der Pflege steht massiv unter Druck. Dabei wissen wir, dass der Bedarf in einer immer älter werdenden Gesellschaft in Zukunft weiter steigen wird. Für mich ist auch das eine demokratische Frage: Wie gehen wir als Gesellschaft mit älteren und pflegebedürftigen Menschen um? Und welche Verantwortung übernehmen wir füreinander?
**Globale Krisen, Kriege und der Klimawandel haben oft unmittelbare soziale Folgen, etwa durch Fluchtbewegungen oder steigende soziale Belastungen. Welche Auswirkungen sehen Sie angesichts des neuen Krieges im Nahen Osten auf die Arbeit der Diakonie, und wie bereiten sich diakonische Einrichtungen auf solche gesellschaftlichen Krisen vor?**
Als Diakonie begleiten und beraten wir seit Jahrzehnten Menschen, die nach Deutschland kommen: die Schutz suchen, zur Ausbildung kommen, hier arbeiten möchten oder zu ihrer Familie nachziehen. Mit unseren Angeboten und Beratungsstellen im ganzen Land sind wir eng mit lokalen Initiativen und anderen Wohlfahrtsverbänden vernetzt. Gerade auch in Krisen wie dem Krieg in Syrien oder in der Ukraine haben wir viel Erfahrung darin gesammelt, Menschen beim Ankommen professionell zu begleiten und zu unterstützen. Ich bin fest davon überzeugt: Eine starke und vielfältige Wohlfahrtspflege macht hier einen entscheidenden Unterschied. Der Staat kann diese Aufgabe nicht allein bewältigen. Es ist notwendig, dass er im Sinne des Subsidiaritätsprinzips eng mit einer engagierten Zivilgesellschaft zusammenarbeitet. Nur so entstehen Erfolgsgeschichten und positive Beispiele gelungener Integration.
**Wie stellt sich die aktuelle Fachkräfte- und Nachwuchssituation in den diakonischen Einrichtungen dar?**
Die steigende Zahl unserer Mitarbeitenden unterstreicht unsere Rolle als einer der größten Arbeitgeber Deutschlands. Wir begreifen den Wandel in der Sozialwirtschaft nicht als Barriere, sondern als Impuls für eine umfassende Modernisierung unserer Arbeitswelten. Durch gezielte Investition in innovative Ausbildungscurricula, die akademische Professionalisierung und zukunftsweisende Recruiting-Strategien festigen diakonische Träger ihre Position als verlässliche, attraktive und werteorientierte Arbeitgeber. Dabei setzen auch wir auf New Work und agile Führung, um Beteiligung, Eigenverantwortung und Teamarbeit zu stärken. Unser Ziel ist eine ganzheitliche Bindung von Mitarbeitenden. Wir schaffen Rahmenbedingungen, die durch Wertschätzung und moderne Strukturmodelle geprägt sind. Indem wir Karrieren flexibilisieren und die Fachexpertise unserer Teams konsequent fördern, sichern wir nicht nur die Versorgungsqualität, sondern steigern nachhaltig die Anziehungskraft sozialer Berufe. Das diakonische Profil ist unser Alleinstellungsmerkmal – es bietet in einer sich wandelnden Arbeitswelt die nötige Orientierung, Stabilität und eine tiefgreifende Sinnstiftung.
**Eine tragende Säule für die Leistungsfähigkeit der Organisation sind rund 700.000 freiwillig Engagierte – wie werden sie regional eingebunden und begleitet?**
Freiwilliges Engagement ist ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit. In unseren Einrichtungen und Diensten werden die Freiwilligen sehr eng begleitet und sind fest in die Abläufe eingebunden. Einige Bereiche diakonischen Handelns basieren grundlegend auf dem freiwilligen Engagement vieler Tausender Menschen. Beispiele sind die Telefonseelsorge, die Bahnhofsmission oder die Besuchsdienste der Grünen Damen und Herren. Sie leben davon, dass Menschen bereit sind, sich einzubringen und ihre Zeit und Aufmerksamkeit ihren Mitmenschen zu schenken. Diese Angebote können nur dauerhaft funktionieren, wenn die freiwillig Engagierten eng durch hauptamtliche Mitarbeitende begleitet werden. Sie sorgen dafür, dass Freiwillige gut vorbereitet werden, Unterstützung bekommen und langfristig eingebunden bleiben – all das ist entscheidend, damit freiwilliges Engagement gut funktionieren kann.
**Welche Werte oder Kompetenzen erwarten Sie von Menschen, die bei der Diakonie arbeiten möchten?**
Wir suchen Menschen, die fachliches Können mit echter Menschlichkeit verbinden. Konkret bedeutet das: Wir brauchen Fachkräfte, die ihr Handwerk beherrschen, aber dabei nie das Gegenüber aus den Augen verlieren. Fachlich erwarten wir eine hohe Qualifikation und die Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterentwicklung – gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Akademisierung unserer Berufsfelder.
Entscheidend ist jedoch die Haltung: Wir suchen Menschen, die unsere diakonischen Werte teilen und allen Menschen mit Respekt und Wertschätzung begegnen – unabhängig von Herkunft, Lebenssituation oder Status. Gleichzeitig werden Kompetenzen wie Eigenverantwortung, Reflexionsfähigkeit und eine ausgeprägte Teamorientierung immer wichtiger. Wer bei uns arbeitet, sollte den Anspruch haben, Sinnstiftung und professionelles Handeln in Einklang zu bringen. Kurz gesagt: Wir suchen Expertinnen und Experten mit Herz und Verstand, die soziale Arbeit aktiv mitgestalten wollen.
**Warum denken Sie, begeistern sich so viele Menschen für eine freiwillige ehrenamtliche Tätigkeit bei der Diakonie?**
700.000 Menschen sind als freiwillig Engagierte in diakonischen Einrichtungen und Diensten tätig. Ein wesentlicher Faktor für dieses oftmals sehr langjährige Engagement ist, dass es sinn- und gemeinschaftsstiftende Aufgaben sind. Die Menschen, die sich in diakonischen Einrichtungen engagieren, spüren eine direkte Selbstwirksamkeit. Oft sind sie in feste Gruppen eingebunden, aus denen auch das Gefühl von Zugehörigkeit und Gemeinschaft erwächst. Viele Menschen suchen dies aktiv. Wichtig ist, dass es nicht bei einer kurzfristigen Begeisterung bleibt, sondern zu dauerhaftem Engagement kommt, je nach persönlicher Lebenssituation. Dabei müssen freiwillig Engagierte gut begleitet werden, in ihrem Engagement qualifiziert und nicht in Überforderungssituationen geschickt werden. Und sie müssen Anerkennung für ihr Tun erfahren.
**Die Diakonie beruft sich auf christliche Werte und Nächstenliebe. Wie prägen diese Werte konkret den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden?**
Die Arbeit der Diakonie Deutschland ist stark von christlichen Werten geprägt – vor allem von der Idee der Nächstenliebe. Wir wenden uns besonders den Menschen zu, die Unterstützung brauchen und für die es oft keine anderen Angebote gibt. Wir gehen auch dahin, wo sich kein Geld verdienen lässt und es deshalb so gut wie keine privaten Anbieter gibt: Obdachlosigkeit, Sucht, soziale Schuldnerberatung. Das meinen wir mit dem Dienst an der Gesellschaft. Grundlage und Basis aller Arbeit der Diakonie ist der evangelische Glaube, der alle Menschen so annimmt, wie sie sind.
**Wie beurteilen Sie die aktuelle Sozialpolitik in Deutschland im Hinblick auf Pflege, soziale Dienste und Unterstützungssysteme?**
Seit vielen Jahren steht unser Sozialsystem massiv unter Druck. Die Kosten steigen, was immer wieder zu Kürzungsdebatten führt. Gleichzeitig werden dringend notwendige Reformen, wie beispielsweise in der Pflege, nicht oder nur halbherzig angegangen. Leidtragende sind immer diejenigen, die am dringendsten unsere Hilfe brauchen. Schauen wir auf die neue Grundsicherung: Es kann nicht sein, dass Kinder und Familien am meisten unter den beschlossenen Reformen leiden müssen. Und viele Menschen in Armutslagen erhalten nicht in vollem Umfang die Sozialleistungen, auf die sie einen Anspruch haben, – während gleichzeitig enorme Summen in einer ineffizienten Verwaltung versickern. Soziale Sicherheit ist nicht nur ein Kostenfaktor, sie ist unverzichtbar für die Resilienz einer Gesellschaft, für den sozialen Frieden und damit auch für wirtschaftliche Investitionen und wirtschaftliches Wachstum.
**Wo sehen Sie politischen Handlungsbedarf?**
Wir sehen, dass die Bedarfe immer weiter steigen, sei es in der Pflege, in der Eingliederungshilfe oder bei Kindern und Familien. Hier müssen nachhaltige Finanzierungsmodelle entwickelt werden, die alle gerecht mit einbeziehen. Gleichzeitig müssen wir endlich Bürokratie abbauen und die Digitalisierung vorantreiben. Denn entscheidend ist, dass Zeit, Geld und Energie dort ankommen, wo sie wirklich gebraucht werden: bei den Menschen, die Unterstützung benötigen.
**Diakonische Einrichtungen arbeiten an der Schnittstelle von staatlicher Finanzierung, kirchlicher Trägerschaft und gesellschaftlichem Engagement. Wie funktioniert dieses Modell in der Praxis?**
Die Diakonie als Dienstgemeinschaft von Engagierten und Hauptamtlichen, als soziales Non-Profit-Unternehmen, aber auch als zivilgesellschaftliche Akteurin stellt eine hybride Organisationsform dar. Diese Verbindung verschiedener Rollen ist typisch für die Wohlfahrtsverbände in Deutschland und ist in dieser Form ziemlich einzigartig. Gerade für das Engagement vieler Freiwilliger spielen dabei auch die rechtlichen Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle, zum Beispiel das Zuwendungs- und Gemeinnützigkeitsrecht. Sie entscheiden mit darüber, wie gut sich Menschen einbringen können und wie Engagement unterstützt wird. Deshalb begrüßt die Diakonie ausdrücklich Initiativen der Politik, die das Ehrenamt stärken wollen – etwa den von der Bundesregierung angestoßenen „Zukunftspakt Ehrenamt“. Solche Ansätze können dazu beitragen, freiwilliges Engagement langfristig zu sichern und zu fördern.
**Welche Rolle können Unternehmen spielen, wenn es darum geht, gesellschaftliche Verantwortung gemeinsam wahrzunehmen?**
Unternehmen sind in der besonderen Situation, nicht nur Menschen Arbeit und damit eine Lebensgrundlage zu geben, sondern auch Treiber für Innovation und Fortschritt zu. Auf Unternehmen wird aus diesem Grund im gesellschaftlichen Diskurs gehört. Ich wünsche mir, dass sich die Wirtschaft stärker für zukunftsfähige, nachhaltige Lösungen einsetzt. Davon profitieren wir alle. Und: Seien Sie mutig und geben Sie Menschen in ihrem Unternehmen eine Chance, denen der Zugang zu Arbeit und Teilhabe zu oft verwehrt wurde.
**Wenn Sie sich wünschen könnten, dass Wirtschaft, Politik und Gesellschaft die Arbeit der Diakonie noch stärker wertschätzen, – was wäre Ihnen dabei am wichtigsten?**
Mein Wunsch ist, dass wir als Gesellschaft die Arbeit der Wohlfahrtspflege nicht als selbstverständlich betrachten. Denn ohne die vielen Menschen in den Einrichtungen der Diakonie Deutschland und der freien Wohlfahrtspflege würden viele soziale Angebote schlicht nicht existieren – und unser gesellschaftlicher Zusammenhalt wäre deutlich schwächer. Diese Arbeit verdient Respekt, Unterstützung und eine verlässliche politische Grundlage. Die Diakonie und die ganze freie Wohlfahrtspflege stehen ein für alle Menschen in allen Lebenslagen. Das ist nicht immer einfach oder populär. Doch wenn es diese vielfältigen Angebote nicht mehr gibt, kann unsere Gesellschaft nicht mehr funktionieren. Darum sollten wir diese vielen und flächendeckenden Angebote nicht als gegeben hinnehmen, sondern jeden Tag gemeinsam dafür einstehen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** christliche Werte, Demokratie, Diakonie, Ehrenamt, Fachkräftemangel, Freiwilligenarbeit, gesellschaftlicher Zusammenhalt, Integration, Pflege, soziale Teilhabe, Sozialpolitik, Sozialwirtschaft, Wohlfahrtsverband
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### [Warum Ihr Nervensystem Ihre Strategie bestimmt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/warum-ihr-nervensystem-ihre-strategie-bestimmt/)
**Published:** Mai 6, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Anforderungen an Führung haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Organisationen bewegen sich in einem Umfeld aus zunehmender Komplexität, Unsicherheit und permanentem Wandel. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an Führungskräfte: sie sollen Orientierung geben, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen, Stabilität vermitteln und gleichzeitig Innovation ermöglichen. Klassische Ansätze der Führungsentwicklung, die primär auf Wissen, Methoden und Verhalten abzielen, greifen in diesem Kontext jedoch immer häufiger zu kurz – denn sie adressieren vor allem das, was im Außen sichtbar ist, nicht jedoch die inneren Prozesse, die dieses Verhalten steuern. Genau hier liegt eine der größten, oft unterschätzten Hebel für wirksame Führung, gesunde Organisationen und nachhaltige Leistungsfähigkeit. Innere Ausrichtung zeigt sich nicht daran, wie klar eine Situation ist – sondern daran, ob Ihr System die Entscheidung tragen kann, ohne langfristig dafür zu bezahlen.
Ein Beispiel aus meiner Praxis: Eine Geschäftsführerin, mit der ich zusammengearbeitet habe, beschrieb es einmal so: „Ich habe in jedem Meeting die richtigen Dinge gesagt. Ich habe Entscheidungen getroffen, die objektiv Sinn ergaben. Trotzdem bin ich abends nach Hause gegangen und hatte das Gefühl, einen ganzen Tag lang jemand anderen gespielt zu haben.“ Sie war ausgerichtet – aber an den Erwartungen anderer. Das hat ihren Körper mehr gekostet als jede Überstunde. Was sie beschrieb, ist kein Einzelfall. Es ist ein Muster, das sich in Führungsetagen regelmäßig zeigt und das sich neurobiologisch präzise erklären lässt.
## Körperliche Selbstregulation bestimmt die Führungswirksamkeit
Dienstagvormittag, Board-Meeting. Ein wichtiges Projekt wird vorgestellt. Die Argumente sind schlüssig, die Zahlen plausibel. Die Runde nickt – Sie nicken mit. Während Sie zustimmen, reagiert Ihr Körper: ein leichter Druck in der Magengegend, ein Ziehen im Nacken. Unspektakulär, aber hoch relevant. Denn was Sie in diesem Moment erleben, ist kein gewöhnlicher Stress, sondern ein präzises biologisches Signal. Ihr präfrontaler Cortex folgt der Logik der Situation. Gleichzeitig registriert Ihr limbisches System eine Abweichung zwischen Ihrer inneren Haltung, Ihren Werten und Ihrem äußeren Verhalten. Es schaltet auf Alarm.
Dieses Phänomen ist kein rein psychologisches Thema – es ist ein relevanter wirtschaftlicher Faktor. Laut dem DAK-Gesundheitsreport 2023 sind psychische Erkrankungen mit über 100 Millionen verlorenen Arbeitstagen pro Jahr die häufigste Ursache für Langzeitausfälle in Deutschland. Gleichzeitig belegen Forschungsergebnisse der Harvard Business School, dass ein Großteil der Führungswirksamkeit auf emotionaler und körperlicher Selbstregulation basiert – und nicht primär auf Fachwissen.
Für HR und Organisationsentwicklung hat das eine klare Konsequenz: Die entscheidenden Hebel für Leistung, Gesundheit und Kultur liegen heute weniger in Prozessen als im inneren Zustand der Führungskräfte – genau dort, wo klassische Ansätze bislang kaum ansetzen. Entsprechend braucht es Führungsentwicklung, die gezielt die Fähigkeit zur inneren Ausrichtung stärkt.
## Der Körper entscheidet schneller als der Verstand
Die moderne Arbeitswelt ist stark kognitiv geprägt. Strategien, Kennzahlen und Analysen dominieren den Alltag. Gleichzeitig wird zunehmend sichtbar, dass Entscheidungen in komplexen Situationen nicht allein rational getroffen werden.
Neurobiologisch lässt sich das erklären: In Momenten von Unsicherheit oder sozialem Druck übernimmt das limbische System die Steuerung. Die Amygdala bewertet innerhalb von Millisekunden, ob Sicherheit oder Gefahr vorliegt. Wird eine Inkongruenz wahrgenommen, aktiviert der Körper Stressreaktionen – oft subtil, aber mit nachhaltiger Wirkung.
Der präfrontale Cortex, zuständig für Klarheit, Weitblick und differenziertes Denken, wird in solchen Momenten gehemmt. Entscheidungen entstehen dann nicht aus Gestaltungskraft, sondern aus Anpassung, Konfliktvermeidung oder dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Was häufig als Bauchgefühl beschrieben wird, ist in Wirklichkeit ein neurobiologischer Abgleich zwischen innerer Ausrichtung und äußerer Entscheidung.
## Innere Ausrichtung als biologische Entscheidungsbasis
Innere Ausrichtung ist kein abstraktes Konzept, sondern ein messbarer Zustand Ihres inneren Systems. Wenn Ihre Entscheidungen mit Ihrer inneren Haltung übereinstimmen, reguliert sich Ihr System. Der Parasympathikus – insbesondere über den Vagusnerv – signalisiert Sicherheit. Herzratenvariabilität und Muskeltonus stabilisieren sich, Ihre Wahrnehmung wird klarer und Ihre Reaktionen differenzierter.
Fehlt diese Übereinstimmung, entsteht eine dauerhafte Aktivierung des Stresssystems. Stresshormone werden vermehrt ausgeschüttet, Ihre Aufmerksamkeit verengt sich, Ihre Entscheidungsqualität sinkt. Langfristig führt dieser Zustand zu dem, was als «funktionale Erschöpfung» beschrieben wird: Sie leisten, funktionieren und treffen Entscheidungen – verlieren jedoch schrittweise den Zugang zu sich selbst.
## Die Kosten der Anpassung
Führung bedeutet immer auch, Erwartungen zu erfüllen. Doch um diesen gerecht zu werden, passen sich viele Führungskräfte stärker an, als ihnen bewusst ist und verlieren dabei schrittweise ihre eigene Klarheit. Sie sagen Ja, obwohl Sie innerlich zögern. Manchmal vertreten Sie Entscheidungen, die sich nicht stimmig anfühlen. Kurzfristig ist das Thema damit erledigt – langfristig registriert Ihr Körper diese Inkongruenz als chronischen Stressor und zahlt mit Energie.
Das Nervensystem unterscheidet nicht zwischen physischer und sozialer Bedrohung. Dauerhafte Anspannung wird biologisch als Dysbalance registriert – mit erhöhtem Blutdruck, reduzierter Regeneration und zunehmender Immunschwäche. Die Folgen zeigen sich selten direkt, sondern entwickeln sich schleichend: steigende Erschöpfung, sinkende Präsenz und das Gefühl, zwar zu funktionieren, aber nicht mehr wirksam zu sein.
## Embodiment: Warum Ihr Zustand stärker wirkt als Ihre Worte
Führung wirkt nicht primär über Inhalte, sondern über Zustände. Über Spiegelneuronen nehmen Mitarbeitende innerhalb von Millisekunden wahr, ob Ihre Worte mit Ihrem inneren Zustand übereinstimmen. Wenn Sie Sicherheit kommunizieren, Ihr Nervensystem jedoch auf Anspannung ausgerichtet ist, entsteht ein unbewusster Widerspruch. Diese Inkongruenz wird vom Gegenüber als «Unstimmigkeit» interpretiert – unabhängig von der Qualität Ihrer Argumente.
Embodiment beschreibt die Fähigkeit, innere Ausrichtung nicht nur zu verstehen, sondern zu verkörpern. Es geht darum, Ihren Zustand bewusst zu regulieren, bevor Sie handeln oder kommunizieren. Bereits kurze Interventionen können hier wirksam sein. Ein bewusster Atemzug, die Wahrnehmung des eigenen Körpers oder ein kurzer Moment der Stille reichen oft aus, um das Nervensystem aus dem Stressmodus in einen Zustand von Präsenz und sozialer Verbundenheit zu bringen.
Theorien und Modelle bleiben wichtig – doch ohne ein biologisches Verständnis entfalten sie in der Praxis selten die gewünschte Tiefe. Entscheidend ist nicht, ob Ihre Strategie funktioniert. Sondern ob Ihr innerer Zustand stark genug ist, sie zu tragen.
## Entscheidungskraft entsteht durch innere Stimmigkeit
Gerade in komplexen Situationen zeigt sich die Bedeutung innerer Ausrichtung besonders deutlich. Wenn Daten unvollständig sind, entsteht häufig der Impuls, Entscheidungen hinauszuzögern. Nicht selten liegt die Ursache tiefer: ein innerer Konflikt, der kognitiv nicht vollständig greifbar ist. In solchen Momenten kann ein Perspektivwechsel entscheidend sein. Nicht die Frage, was objektiv richtig ist, führt zur Klarheit, sondern die Wahrnehmung von Stimmigkeit.
Entscheidungen, die mit Ihrer inneren Ausrichtung übereinstimmen, werden häufig als ruhiger, klarer und tragfähiger erlebt – auch wenn sie im Außen zunächst mehr Mut erfordern.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wenn Potenzial nur ein anderer Name für Performance ist](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/empowerment-im-unternehmen-gesundheit-resilienz/)
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- [Mentale Klarheit – der unterschätzte Hebel für Resilienz](https://www.humanresourcesmanager.de/mentale-klarheit-der-unterschaetzte-hebel-fuer-resilienz-und-wirksamkeit/)
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## Reflexion für Ihren Führungsalltag
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit – vielleicht ist die Antwort nicht sofort angenehm:
• In welcher Situation haben Sie zuletzt eine Entscheidung getroffen, die sich logisch richtig, aber innerlich nicht stimmig angefühlt hat?
• Wo passen Sie sich aktuell stärker an, als es Ihnen lieb ist?
• Welcher „stille Kompromiss“ kostet Sie derzeit am meisten Energie?
## Drei Impulse für mehr innere Ausrichtung
Im Alltag braucht es keine großen Veränderungen, sondern eine schärfere Selbstwahrnehmung:
***Achten Sie auf Ihre Sprache.***
Formulierungen wie „Ich müsste eigentlich“ oder „Man erwartet hier“ sind oft Hinweise auf fehlende Ausrichtung. Ersetzen Sie diese bewusst durch „Ich entscheide mich für …“ und beobachten Sie die Wirkung.
***Nutzen Sie kurze körperliche Check-ins***.
Fragen Sie sich vor wichtigen Gesprächen oder Entscheidungen: Fühlt sich diese Entscheidung eher weit oder eng an? Ihr Körper gibt Ihnen schneller Orientierung als jede Analyse.
***Schaffen Sie bewusste Momente der Regulation***.
Ein ruhiger Atem, ein kurzer Fokus auf den eigenen Körper oder ein Innehalten von wenigen Sekunden können ausreichen, um vom Reaktionsmodus in echte Präsenz zu wechseln.
## Ihr 10-Sekunden-Check für mehr Authentizität und Ausrichtung
Bevor Sie das nächste Mal handeln, nutzen Sie den 3-Zonen-Check:
1\. Kopf: Ist dieser Schritt logisch im Einklang mit meiner Vision?
2\. Herz: Fühlt sich diese Entscheidung weit oder eng an? (Resonanz vs. Widerstand)
3\. Bauch: Signalisiert mein Nervensystem Sicherheit oder Alarm?
Nur wenn alle drei Zonen „Go“ signalisieren, führen Sie aus Ihrer vollen Kraft. Alles andere ist ein Kredit auf Ihr Erschöpfungs-Konto. Innere Ausrichtung zeigt sich genau dann, wenn keine eindeutige Antwort existiert. Die Fähigkeit, diese Ambiguität auszuhalten, ohne die eigene innere Mitte zu verlieren, gehört zu den zentralen Kompetenzen unserer Zeit.
## Ehrlich zu sich selbst sein
Führung ohne Ausrichtung ist ein langsames Ausbrennen – das wissen viele Führungskräfte tief im Inneren. Der erste Schritt zur Veränderung beginnt nicht mit einer neuen Methode, sondern mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Welcher „stille Kompromiss“ kostet Sie gerade am meisten Energie? Wo spielen Sie noch eine Rolle, für die Ihr Körper – und Ihr Team – die Rechnung zahlt? Denn die wirksamste Führungsentscheidung, die Sie treffen können, ist die, wieder zu sich selbst zurückzukehren.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Embodiment, Entscheidungskraft, Führung, Führungsentwicklung, innere Ausrichtung, Selbstreflexion, Selbstregulation, Selbstwahrnehmung
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### [Erfolgsfaktor soziale Zugehörigkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/erfolgsfaktor-soziale-zugehoerigkeit/)
**Published:** Mai 4, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Stellen Sie sich vor, Sie sind zu Gast bei einer Tagung in Ihrem Fachgebiet. Solo, ohne Begleitung durch Ihr Team. Zu Beginn teilt der Moderator alle Anwesenden vollkommen willkürlich in zwei Gruppen ein – einfach anhand ihrer Sitzreihe. Die Gruppen nennt er „Rechte Gruppe“ und „Linke Gruppe“. Beide erhalten als Ice-Breaker dieselbe Aufgabe: Sie sollen einen vorab festgelegten Geldbetrag zwischen allen Anwesenden aufteilen. Dabei sollen sie sowohl Mitglieder der eigenen als auch der anderen Gruppe berücksichtigen. Was ist Ihre Hypothese: Werden die Gruppen den Geldbetrag fair aufteilen oder die eigene Gruppe bevorzugen?
## Eine Gruppenidentität aus dem Nichts
Mit nahezu exakt dieser Situation wurden Beteiligte in einer klassischen, auch heute noch vielzitierten Experimentserie des Sozialpsychologen [Henri Tajfel](https://de.wikipedia.org/wiki/Henri_Tajfel) und seiner Kollegen in den 1970er und 1980er Jahren konfrontiert. Das Forschungsteam teilte die Versuchspersonen anhand vollkommen irrelevanter Merkmale (Paul-Klee-Liebhaber und Kandinsky-Liebhaber) in zwei Gruppen ein und beobachtete, wie knappe Ressourcen verteilt und Mitglieder der „Ingroup“ gegenüber der „Outgroup“ beurteilt wurden. Diese Experimente gehen als „Minimalgruppenparadigma“ in die Psychologie ein.
Das Muster war eindeutig: Die Geldbeträge wurden ungleich verteilt, wobei die eigene Gruppe systematisch und signifikant bevorzugt wurde. Darüber hinaus beurteilten die Versuchspersonen diejenigen, die zu ihrer „Ingroup“ gehörten, auch positiver im Hinblick auf ihre persönlichen Eigenschaften! Und das alles nur, weil anhand irgendeines Kriteriums eine Gruppenzugehörigkeit aus dem Boden gestampft worden war. Es zeigte sich: Ob wir uns einer Gruppe zuschreiben oder nicht, prägt unser Verhalten im sozialen Kontext entscheidend. Wir Menschen haben den unbedingten Drang, ein positives Bild der Gruppen, zu denen wir uns zugehörig fühlen, zu erzeugen und in unser Handeln zu übersetzen: Unser Gegenüber ist Mitglied unserer „Ingroup“? Dann zeigen wir in höherem Maße Vertrauen und Hilfsbereitschaft. Wir setzen uns füreinander ein, investieren Kraft und Energie – das Wohl des anderen liegt uns besonders am Herzen.
## Das neue Führungsparadigma
Was die Sozialpsychologen um Henri Tajfel bereits Ende des vergangenen Jahrhunderts belegen konnten, machte sich eine arbeitspsychologische Forschergruppe rund um [Stephen Alexander „Alex“ Haslam](https://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Haslam) zunutze, um der Arbeits- und Organisationspsychologie ein neues Führungsparadigma zu schenken: Identity Leadership. Führungskräfte, die Identity Leadership in der Praxis nutzen, begreifen Führung als Prozess der sozialen Einflussnahme, der die Identität einer Gruppe schärft, weiterentwickelt und erlebbar macht. Wenn bereits zufällig zusammengesetzte Gruppenkonstellationen soziale Dynamiken anstoßen, die das Verhalten zum Positiven beeinflussen, welche Auswirkungen sind dann erst von starken, profilierten Gruppenidentitäten zu erwarten? Denn in Teams und Organisationen ist die Bedeutung eines „Wir-Gefühls“ für eine erfolgreiche Zusammenarbeit kaum zu unterschätzen.
## Höchstleistung mit Identity Leadership
Dass eine geteilte Identität Teams zu Höchstleistungen verhilft, ist durch die arbeitspsychologische Forschung eindeutig belegt. Teams mit einer starken Gruppenidentität arbeiten produktiver und zufriedener. Die Mitglieder investieren mehr persönlichen Einsatz, um gemeinsame Ziele zu erreichen, und gehen resilienter mit Hürden um. Das überrascht nicht: Als soziale Wesen haben wir ein Grundbedürfnis danach, uns einer Gruppe zugehörig zu fühlen und zum Wohlergehen dieser Gruppe beizutragen – beides wirkt gleichzeitig als starker Motivator. Was heißt das für Führungskräfte? Werden Sie Teil Ihres Teams und geben Sie ihm eine Identität!
## Identity Leadership in vier Schritten in der Praxis umsetzen
In der Praxis bedeutet das: Führungskräfte müssen vorleben und verkörpern, was ihre Gruppe ausmacht – die Identität der Gruppe, also deren Werte, Normen und Verhaltensregeln. Entscheidend ist, dass die Führungskraft als organischer Teil der Gruppe wahrgenommen wird. Menschen lassen sich dann effektiv führen, wenn sie sich verstanden fühlen und von ihrer Führungskraft überzeugt sind: „Das ist einer von uns.“ Die vier Dimensionen von „Identity Leadership“ im Detail:
- **Dimension 1: Werden Sie Teil Ihrer Gruppe!** Das bildet die Grundlage für identitätsbasierte Führung. Ergründen Sie, was Ihr Team charakterisiert – welche gemeinsamen Werte, Normen, Interessen und Verhaltensregeln existieren. Betrachtet Ihr Team Sie als „einer von uns“ (psychologisch: als „prototypisch“ für Ihr Team), werden Ihre Teammitglieder gemeinsame Ziele bereitwillig mitverfolgen.
- **Dimension 2: Setzen Sie sich für Ihre Gruppe ein!** Vertreten Sie die Interessen Ihres Teams nach außen, kämpfen Sie für Ihre Teammitglieder und stellen Sie sich vor Ihr Team!
- **Dimension 3: Gestalten Sie Identität weiter!** Machen Sie Werte, Normen und Verhaltensregeln Ihres Teams im Arbeitsalltag sichtbar. Doch dabei darf es nicht bleiben: Eine Identität braucht neue Impulse und kontinuierliche Entwicklung. Arbeiten Sie aktiv an der Schärfung der Identität Ihrer Gruppe!
- **Dimension 4: Schaffen Sie Rahmenbedingungen für erfolgreiche Teamarbeit!** Etablieren Sie die passenden Prozesse und den richtigen Rahmen, damit Ihre Gruppe erfolgreich sein kann. Stellen Sie sicher, dass die Teamidentität im Alltag erlebbar wird. Kreieren Sie Begegnungsräume und ermöglichen Sie Menschlichkeit.
## Antidot gegen Isolation und Demotivation
Spätestens seit der Coronapandemie sind flexible und ortsverteilte Arbeitsmodelle in der Mitte unserer Arbeitsgesellschaft angekommen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Beschäftigte genießen mehr Autonomie, können besser auf eigene Bedürfnisse Rücksicht nehmen und die Vereinbarkeit von Care-Arbeit und Beruf gewinnt an Spielraum. Während die Forschung zunächst mögliche Vorteile ortsverteilter Arbeitsmodelle betonte, treten nun auch Schattenseiten zutage: Vor allem für Full-Remote-Jobs wurde belegt, dass Beschäftigte sich verstärkt isoliert fühlen, Einsamkeit berichten und die Interaktion von Angesicht zu Angesicht vermissen. Die Verbindung zu Team und Organisation kann verloren gehen. Der Austausch von Angesicht zu Angesicht dient als wichtiger Hinweisreiz, um Zugehörigkeit bewusst zu machen. Er scheint etwas anderes, Direkteres zu sein als die Kommunikation mithilfe digitaler Tools. Was wäre, wenn Führungskräfte bewusst und proaktiv gegen Einsamkeit und Isolation gegensteuern und Identity Leadership in ortsverteilten Kontexten für sich nutzen?
## Wir-Gefühl für Zugehörigkeit und besseres Arbeiten im digitalen Kontext
Genau diese Frage stellte sich ein niederländisches Forschungsteam um den Arbeits- und Organisationsforscher Jian Shi, das Führungskräfte und Beschäftigte zu ihrem Erleben in hybriden Arbeitskontexten befragte. Das Ergebnis: Full-Remote-Beschäftigte berichteten signifikant geringere Jobzufriedenheit, höheres Stresserleben und nahmen sich verstärkt als isoliert wahr. Doch für Full-Remote-Beschäftigte, deren Führungskräfte identitätsbasierte Leadership-Techniken anwendeten, konnten diese Effekte nicht belegt werden: Identity Leadership wirkte wie ein Puffer, der auch in Remote-Kontexten Zugehörigkeitsverluste und Einbußen ausgleichen kann. Indem Führungskräfte eine teambasierte Identität schärften und auch im digitalen Kontext kommunizierten und erlebbar machten, schufen sie Raum für Remote-Teammitglieder, sich zugehörig zu fühlen und mit geteilten Werten zu identifizieren. Das Forschungsteam gibt konkrete Denkanstöße für Identity Leadership im hybriden Kontext:
- Sprechen Sie im Team über Ihre Werte und brainstormen Sie, welche Möglichkeiten sich schnell umsetzen lassen!
- Kämpfen Sie für Ihr Team, wenn Entscheidungen über Budget-, Personal- und Remote-Work-Policies anstehen!
- Finden Sie die passenden Kommunikationskanäle in digitalen Arbeitsumgebungen!
- Stärken Sie kollektives Bewusstsein, indem Sie in Entscheidungsprozessen von „wir“ und „uns“ statt von „ich“ und „ihr“ sprechen!
- Schaffen Sie in Remote-Kontexten expliziten Raum für Austausch und Kohäsion. Wieso nicht eine „Remote-Office-Party“ auf einem Kanal wie Gather Town?
- Etablieren Sie konkrete Unterstützungsstrukturen im virtuellen Raum, etwa regelmäßige Check-ins für Herausforderungen und Probleme.
## Fünf Schritte zu Identity Leadership
Eine besonders strukturierte Möglichkeit, diesen Führungsansatz in der Praxis zu verankern, bietet das [5R Leadership Program](https://5rleadership.com.au/) – ein Ansatz, der klassische Führungstrainings auf den Kopf stellt. Statt Führungskräfte isoliert im Seminarraum weiterzubilden, wird Führung direkt in die Teamentwicklung eingebettet. Die Entwicklung von Führungskompetenzen findet also direkt im Teamkontext statt.
Das aus Australien stammende Fünf-Schritte-Modell folgt einem klaren Aufbau: Im ersten Schritt – **Readying** – werden alle Beteiligten für den Prozess sensibilisiert. Auf Grundlage der Social Identity Theory machen Methoden wie Social Identity Mapping greifbar, wie sehr Gruppenidentität das Verhalten prägt.
Es folgt **Reflecting**: Wer sind wir als Gruppe? Mit einem Team Canvas werden Besonderheiten, Werte und Abgrenzungsmerkmale des Teams sichtbar. Daraus entsteht in Phase drei, **Representing**, eine klare Außendarstellung – etwa Teamvision und Purpose.
**Realizing** richtet den Blick auf Entwicklung: Wo will das Team hin, wie wird der Markenkern weitergedacht? Der Vergleich mit Fußballvereinen macht es anschaulich: Identität bleibt, doch Clubs modernisieren sich gemeinsam mit ihrer Fanbasis.
Abschließend sorgt **Reinforcing** für Transfersicherung: Identität wird fortlaufend verhandelt, weil Teams sich verändern. Der Prozess wird in bestehende Frameworks wie OKR oder Scrum eingebettet statt isoliert zu laufen.
## Warum Identity Leadership gerade jetzt entscheidend ist
Die weitreichenden Möglichkeiten von identitätsbasierter Führung sind vielerorts noch nicht ausgeschöpft, oft noch nicht einmal bekannt. Unternehmen und Teams verschenken wertvolle Gestaltungsmöglichkeiten für erfolgreiche Zusammenarbeit. Vielerorts spielen hybride Arbeitsformen eine große Rolle und die Marktbedingungen sind unübersichtlich. Wenn sich alles ein bisschen weniger sicher, weniger vorhersagbar anfühlt als noch vor einigen Jahren, kann eine starke Identität Berge versetzen.
Gerade in Zeiten von KI-getriebener Transformation und weltweiter Krisensituation zeigt sich, wie wertvoll ein starkes „Wir-Gefühl“ ist. Identity Leadership braucht nicht nur Commitment, sondern auch die richtigen psychologischen Kompetenzen für die Anwendung im Arbeitsalltag. Führungskräfte lernen aktuelle Forschungsansätze kennen, übertragen sie auf die Praxis und bekommen die richtigen Methoden an die Hand, um identitätsbasierte Führung zuverlässig und erfolgreich einzusetzen.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** 5R Leadership Program, Führung, Führungsparadigma, Gruppenidentität, Identity Leadership, soziale Zugehörigkeit, Wir-Gefühl
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### [Vom Umsetzer zum Lotsen: Warum HR in der Restrukturierung in Führung gehen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/content/vom-umsetzer-zum-lotsen-warum-hr-in-der-restrukturierung-in-fuehrung-gehen-muss/)
**Published:** April 29, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Schönwetterzeiten sind vorbei. Gewinnwarnungen, Stellenabbau und Insolvenzen prägen die Schlagzeilen. Restrukturierung ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern neue Normalität. Und sie trifft viele HR-Verantwortliche unvorbereitet.
Denn zahlreiche CHROs und Personalleitungen sind in stabilen Phasen in ihre Rollen gekommen. Vergleichbare Krisensituationen haben sie bislang nicht erlebt. Gleichzeitig stehen Unternehmen heute nicht nur vor konjunkturellen Dellen, sondern vor tiefgreifendem strukturellem Wandel – getrieben durch KI, geopolitische Verschiebungen und neue Wettbewerbsdynamiken. Anders als in der Corona-Pandemie handelt es sich nicht um eine vorübergehende Krise, sondern um eine nachhaltige Transformation.
## HR bleibt zu oft außen vor
Gerade jetzt wäre eine starke HR-Funktion entscheidend. Die Realität sieht jedoch anders aus. Laut der DGFP/Gallup-Studie „State of HR“ aus dem zurückliegenden Jahr sind nur 61 Prozent der HR-Bereiche an der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt. In mehr als jedem dritten Unternehmen entsteht Strategie also ohne Mitwirkung von HR. Noch ernüchternder: Nur 17 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass der Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg tatsächlich anerkannt wird.
In Restrukturierungen setzt sich dieses Bild fort. 85 Prozent der Unternehmen nutzen HR primär als Umsetzer. Nur in 33 Prozent der Fälle ist HR an der Gestaltung der Zielorganisation beteiligt. So lauten die Ergebnisse der DGFP-Benchmark-Studie Restrukturierungen 2026. Das ist nicht nur ein Problem für HR – es ist ein Risiko für das gesamte Unternehmen.
## Wenn Transformation scheitert, fehlt oft die HR-Perspektive
Denn wenn HR sich auf die personalwirtschaftliche Umsetzung beschränkt, bleiben entscheidende Perspektiven unberücksichtigt:
- Welche Kompetenzen dürfen auf keinen Fall verloren gehen?
- Wie entsteht eine Organisation, die nicht nur kostengünstiger, sondern auch leistungsfähiger ist?
- Wie lässt sich die Motivation der verbleibenden Beschäftigten sichern?
Die Folgen sind bekannt: Schlüsselkräfte verlassen das Unternehmen, die Innovationsfähigkeit leidet, die Arbeitgebermarke nimmt Schaden. Viele Transformationen scheitern – nicht selten auch, weil die Perspektive der Organisation und der Menschen zu spät eingebracht wurde.
Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis verdeutlicht das: In einem Unternehmen sollten die Ingenieursabteilungen mehrerer Business Units mit recht unterschiedlichen Geschäften in einer zentralen Einheit gebündelt werden, um Synergien zu heben. Die Entscheidung wurde am „grünen Tisch“ getroffen – ohne frühzeitige Einbindung der betroffenen Ingenieure. Das Ergebnis: Die Mitarbeitenden waren im neuen Setting nicht bereit, Verantwortung für fachfremde Themen zu übernehmen. Die neue Struktur funktionierte nicht, die Reorganisation wurde rückgängig gemacht. Der entscheidende Punkt wäre früh sichtbar gewesen – wenn ihn jemand rechtzeitig eingebracht hätte.
## HR muss zum Lotsen werden
Genau hier liegt die Chance für HR: in der Rolle des Lotsen. Nicht als Ersatz für den CEO oder CFO, sondern als komplementäre Instanz. Der Kapitän bestimmt den Kurs – aber der Lotse kennt die Untiefen, die Strömungen und die Crew. In Zeiten der Transformation braucht es beides. HR kann diese Rolle einnehmen, muss dafür jedoch ein neues Selbstverständnis entwickeln.
## Vier Hebel für eine stärkere HR-Rolle
1. **Kompetenzen: Mehr als Compliance und Administration**
Gesetzestreue und personalwirtschaftliche Umsetzungskompetenz sind notwendig – aber nicht ausreichend. Strategischen Mehrwert schafft HR durch andere Kompetenzen: Skill- und Workforce-Management, Change Management und Organisationsentwicklung, Kommunikation, Leadership-Entwicklung und ein tiefes Verständnis von Zusammenarbeit. Diese Fähigkeiten sind in Restrukturierungen nicht „nice to have“, sondern geschäftskritisch.
2. ***Haltung: Raus aus der Moderatorenrolle***
HR wird oft als neutraler Vermittler verstanden. Doch Relevanz entsteht nicht durch Moderation, sondern durch Positionierung. Es braucht eine klare Haltung zu zentralen Fragen: Wie sollte die Organisation der Zukunft aussehen? Welche Führungsmodelle sind tragfähig? Welche Kompromisse sind akzeptabel – und welche nicht? Wer mitreden will, muss etwas zu sagen haben – und bereit sein, dafür einzustehen.
3. **Timing: Früh rein statt spät reagieren**
Der Einfluss von HR hängt maßgeblich vom Zeitpunkt der Einbindung ab. Wer erst involviert wird, wenn Maßnahmen bereits beschlossen sind, kann nur noch umsetzen. Wirksame HR-Arbeit beginnt früher: wenn sich erste strukturelle Schieflagen abzeichnen, wenn strategische Optionen diskutiert werden, wenn Szenarien entstehen. Das bedeutet auch: nicht auf Einladung warten, sondern aktiv den Zugang zu den Entscheidern suchen.
4. **Strukturen: Raus aus dem Elfenbeinturm**
Viele HR-Organisationen sind heute zu weit vom operativen Geschäft entfernt. Wer gestalten will, muss nah dran sein. Das erfordert flexible, projektorientierte Strukturen, die es ermöglichen, schnell die richtigen Kompetenzen zu bündeln und direkt in die Wertschöpfung einzubringen. HR braucht mehr Durchschlagskraft – und mehr Präsenz im Geschäft.
## Vom Anspruch zur gelebten Verantwortung
All diese Hebel sind bekannt. Die entscheidende Frage ist daher nicht, was zu tun ist, sondern ob HR bereit ist, die eigene Rolle neu zu definieren. Es geht um den Mut, mehr zu sein als Dienstleister. Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen – auch in unbequemen Situationen.
Denn klar ist: Zukunft wird nicht von denen gestaltet, die umsetzen. Sondern von denen, die mitentscheiden. Oder anders formuliert: HR wird nur dann vom Umsetzer zum Lotsen, wenn es bereit ist, das Steuer zumindest ein Stück weit mit in die Hand zu nehmen.
**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [Freikaufen oder vermitteln? Was verantwortliche Restrukturierung ausmacht](https://www.humanresourcesmanager.de/freikaufen-oder-vermitteln-was-verantwortliche-restrukturierung-ausmacht/)
- [Der Moment der Wahrheit: Wie die Umsetzung des Personalabbaus Kultur prägt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wie-die-umsetzung-des-personalabbaus-kultur-praegt/)
- [Gegner oder Partner: Mitbestimmung in der Unternehmenskrise](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiter-mitbestimmung-unternehmenskrise/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** HR Führung, HR Lotse, HR Rolle, HR Transformation, HR Verantwortung, HR-Organisationen, Restrukturierung
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### [HR als Frühwarnsystem: Warnsignale richtig nutzen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/hr-als-fruehwarnsystem-warnsignale-richtig-nutzen/)
**Published:** April 28, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Während die Hälfte des Teams im Krankenstand ist, kündigt der Teamlead. Bis Ersatz gefunden ist, sinkt die Motivation so stark, dass weitere Kündigungen drohen. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Dabei gibt es meist jemanden, der diese Entwicklung früh hätte erkennen können, und zwar in der Personalabteilung. Doch „Monika aus HR“ war zu beschäftigt, um die Geschäftsführung darauf hinzuweisen, dass die Fluktuationsrate zuletzt deutlich gestiegen ist und gleichzeitig die Krankenstände im Vertrieb auffällig zugenommen haben. Zudem fehlen ihr verlässliche Datenquellen, um diese Beobachtungen fundiert zu belegen. Und selbst wenn: Im Arbeitsalltag bleibt kaum Zeit, solchen Themen proaktiv nachzugehen, wenn parallel operative Aufgaben dominieren.
Was wie ein Einzelfall klingt, ist in vielen deutschen Unternehmen Realität. Eine aktuelle, von Factorial beauftragte Civey-Studie zeigt: 49,1 % der HR-Verantwortlichen geben an, Veränderungen im Unternehmen früher als andere Abteilungen wahrzunehmen. Gleichzeitig berichten sechs von zehn Erwerbstätigen von einer spürbaren Verdichtung ihrer Arbeit im vergangenen Jahr. Die Warnsignale sind also vorhanden, doch es fehlt die Zeit, darauf zu reagieren.
So beobachten 50 % der Befragten steigende Krankenstände in ihren Unternehmen. Die Entwicklung ist wenig überraschend: Steigender Druck führt häufig zu Erschöpfung und Rückzug. Auch bei der Entscheidungsfindung zeigen sich die Auswirkungen. 45 % der HR-Verantwortlichen geben an, nicht ausreichend Zeit für datenbasierte Personalentscheidungen zu haben, eine logische Konsequenz wachsender Arbeitsbelastung.
Und der Druck wird weiter steigen: 65 % gehen davon aus, dass die Erwartungen an HR künftig noch zunehmen werden. Umso wichtiger ist es, Warnsignale nicht nur zu erkennen, sondern auch konsequent zu nutzen. Der nächste Schritt liegt darin, von der reinen Beobachtung zu datenbasierten Maßnahmen überzugehen.
Mehr Einblicke und konkrete Zahlen zum Frühwarnsystem Personalabteilung liefert der aktuelle [HR-Data-Report](https://factorialhr.de/hr-data-report-2026?utm_source=other&utm_medium=external_provider&utm_campaign=de_personalmanagementkongress-2026-sponsored-post) von Factorial.
**Treffen Sie [Factorial](https://factorialhr.de/) auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Wenn Organisationen zu eigenen Welten werden](https://www.humanresourcesmanager.de/content/wenn-organisationen-zu-eigenen-welten-werden/)
**Published:** April 24, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Kreuzfahrtindustrie arbeitet seit 2026 auf Hochtouren. Weltweit gehen immer neue Schiffe in Dienst, Millionen Menschen buchen ihre Reisen – und hinter den Kulissen wächst der Druck auf die Personalabteilungen rasant. Was nach Luxus und Freizeit klingt, ist für HR eine der komplexesten Arbeitsumgebungen überhaupt: monatelange Einsätze, hohe kulturelle Vielfalt, strikte Hierarchien und ein Arbeitsplatz, der zugleich Lebensraum ist. Solche Arbeitswelten entwickeln eine eigene Identität – ähnlich wie zunehmend Teams oder Abteilungen an Land, die eigene Kulturen, Regeln und Rituale formen und dadurch ein starkes Wir-Gefühl schaffen. Auf einem Kreuzfahrtschiff mit schätzungsweise 1.000 Mitarbeitenden aus bis zu 40 Nationen müssen HR-Abteilungen nicht nur Fachkräfte besetzen, sondern funktionierende soziale Systeme schaffen, die unter Extrembedingungen stabil bleiben.
Für HR-Profis bedeutet das: Die Fähigkeit, Beschäftigte nicht nur für Aufgaben, sondern für das System insgesamt auszuwählen und zu betreuen, wird zum zentralen Erfolgsfaktor. Isolation, dauerhafte Nähe und strikte Hierarchien erfordern von allen Mitarbeitenden hohe Selbststeuerung – und von HR präzise Auswahl, kontinuierliche Betreuung und laufende Steuerung. Wer die sozialen und kulturellen Dynamiken unterschätzt, riskiert Frühfluktuation, sinkende Motivation und interne Konflikte. Schon kleinste Personalentscheidungen können die Stimmung nachhaltig verändern, weil soziale Systeme im engen Raum extrem sensibel reagieren und sich gegenseitig stark beeinflussen. Die Frage ist: Was lässt sich aus diesen Extrembedingungen für HR an Land lernen – etwa in Banken, Dienstleistungsunternehmen oder Industriekonzernen?
## Objectified Maritime Recruiting und digitale Steuerung
Ein Beispiel für systemische Auswahl ist das konzeptionelle „Objectified Maritime Recruiting“ (OMR). Dahinter steht kein Buzzword, sondern ein klarer Gedanke: „Nicht jede fachlich kompetente Person ist automatisch für jede Arbeitswelt geeignet.“ OMR kombiniert drei Perspektiven in einem mehrstufigen Auswahlprozess:
- Belastbarkeit und Selbststeuerung: Wie gut kann die Person autonom Entscheidungen treffen und Stresssituationen bewältigen? Tests umfassen Simulationen von Schichtarbeit, Konfliktsituationen und Entscheidungsdruck unter Zeitknappheit.
- Kulturelle Passung: Passt die Person in multinationale, stark reglementierte Umgebungen mit klaren Regeln und Ritualen? Assessment-Center prüfen die Kompatibilität mit hierarchischen Strukturen und Teamdynamiken.
- Objektive Leistungsrückmeldung: Sie findet auf Basis von Daten und strukturierten Feedbackprozessen, unabhängig von Sympathien oder persönlichen Vorlieben statt. Digitale Tools erfassen Verhalten, Reaktionsmuster und Leistungskennzahlen.
OMR ermöglicht es, Risiken frühzeitig zu erkennen, langfristige Bindung zu sichern und Motivation sowie Leistung stabil zu halten. Gleichzeitig schafft es nachvollziehbare, transparente Personalentscheidungen und reduziert subjektive Fehlerquellen und Befindlichkeiten deutlich.
## Digitale Steuerung als Erfolgsfaktor
Digitale Werkzeuge und künstliche Intelligenz sind dabei entscheidende Hebel. Cloudbasierte Systeme schaffen eine gemeinsame Datenbasis, die bisher schwer greifbare Prozesse messbar und steuerbar macht. Performance, Wohlbefinden und Fluktuation lassen sich objektiv verfolgen, kritische Entwicklungen so frühzeitig erkennen.
Konkret bedeutet das: HR erhält Echtzeit-Dashboards zu Teamdynamiken, Engagement-Scores und Konfliktindikatoren. Statt auf Exit-Interviews oder jährliche Surveys zu warten, können Abweichungen von Normalmustern – etwa ein plötzlicher Rückgang der internen Kommunikation oder auffällige Muster in Fehlzeiten – sofort sichtbar gemacht werden. KI-Algorithmen erkennen frühzeitig, wenn sich etwa eine „stille Mehrheit“ im Team zurückzieht oder einzelne Mitarbeitende überlastet sind, bevor dies zu Leistungsabfall oder Kündigungen führt.
KI fungiert als neutraler Assistent: Sie erkennt Muster in Teamdynamiken, reduziert Verzerrungen und unterstützt HR dabei, strukturiert und faktenbasiert zu intervenieren, bevor Probleme eskalieren. Ein Beispiel: Wenn ein Team plötzlich geringere Kollaborationsraten in Tools wie Microsoft Teams oder Slack zeigt, kann HR gezielt nachhaken, statt auf sichtbare Symptome wie sinkende Projektziele zu warten. Entscheidungen werden dadurch nicht nur fairer, sondern auch strategisch belastbar und jederzeit nachvollziehbar.
## Praktische Lehren für den Einsatz an Land
Die Lektionen von Kreuzfahrtschiffen lassen sich unmittelbar auf Arbeitswelten an Land übertragen. Teams entwickeln zunehmend eigene Logiken, Rituale und Kulturen, die klassische Steuerungsmechanismen oft überfordern. Personalverantwortliche müssen die Passung zwischen Mitarbeiter und System strategisch gestalten, Führungskultur bewusst entwickeln und digitale Tools konsequent einsetzen.
Besonders in projektbasierten oder internationalen Teams zeigen sich dieselben Dynamiken: Isolation durch Homeoffice führt zu „digitalen Inseln“, in denen Kommunikation abbricht und Misstrauen wächst. Kulturelle Unterschiede in globalen Projekten erzeugen Missverständnisse bei Hierarchien, Entscheidungswegen oder Feedbackkultur. Enge Hierarchien in Start-ups oder Beratungsteams schaffen Druck, der bei fehlender Selbststeuerung schnell eskaliert. Selbst in etablierten Banken oder Industriekonzernen entwickeln Abteilungen eigene „Subkulturen“, die von der Unternehmenskultur abweichen und interne Silos schaffen.
Die Parallele ist frappierend: Wie auf einem Schiff gibt es keinen „Rückzug“ aus dem Team. Digitale Zusammenarbeit, Projektteams und hybride Arbeitsmodelle schaffen vergleichbare Abhängigkeiten und Sensibilitäten. Eine Fehlbesetzung wirkt sich nicht nur auf einen Arbeitsplatz aus, sondern destabilisiert das gesamte soziale System – sei es eine Trading-Abteilung, ein Beratungsprojekt oder ein globales Change-Programm.
Was HR konkret tun kann:
- Onboarding als Crew-Einführung gestalten: Neue Mitarbeitende nicht nur in Aufgaben, sondern in Rituale, Kommunikationswege und Konfliktregeln einführen – inklusive klarer Regeln für Feedback und Eskalation.
- Systemische Auswahl etablieren: Kriterien für Belastbarkeit, Selbststeuerung und kulturelle Passung verbindlich in Auswahlprozesse integrieren, ergänzt durch Assessment-Center und Verhaltensanalysen.
- Digitale Monitoring-Tools nutzen: Engagement, Zufriedenheit und Leistung laufend erfassen, um kritische Trends früh zu erkennen – etwa sinkende Teambindung oder Konfliktmuster.
- Führung als Systemarchitektur verstehen: Führungskräfte darin unterstützen, ihre Rolle als Gestalter von Kultur und Zusammenarbeit zu begreifen – mit Schulungen zu systemischem Denken.
- HR-Governance schärfen: Klare Zuständigkeiten, Entscheidungswege und Kriterien definieren, damit Personalentscheidungen transparent, fair und nachvollziehbar sind.
Mini-Case: Die Folgen einer Fehlbesetzung
Auf einem Kreuzfahrtschiff wurde ein Topkoch eingestellt – fachlich brillant, charakterlich jedoch dominant. Innerhalb von drei Wochen eskalierte ein Teamkonflikt, der die gesamte Küche lahmlegte. Die Passung zum System fehlte – genau das Risiko, das ein systemischer Auswahlprozess wie OMR vermeiden würde. Ähnlich zeigen sich solche Dynamiken in Projektteams oder Abteilungen: Einzelne Fehlbesetzungen können ganze Systeme destabilisieren.
## HR wird vom Verwalter zum Architekten von Struktur, Kultur und Identität
Am Ende zeigt sich: Nachhaltiger Erfolg entsteht dort, wo HR nicht nur verwaltet, sondern soziale Systeme bewusst gestaltet*.* Die Kreuzfahrtindustrie zeigt unter Extrembedingungen, was überall gilt: HR ist kein Support, sondern der zentrale Kern operativer Exzellenz – auf See und an Land. Hier wird HR zum strategischen Architekten, der nicht nur Kapazitäten plant, sondern Kultur, Identität und soziale Stabilität aktiv gestaltet. Jede Personalentscheidung – von der Auswahl bis zur kontinuierlichen Steuerung – wirkt direkt auf Leistung, Motivation und Zusammenhalt.
Die eigentliche HR-Revolution liegt insbesondere darin, dass Personalabteilungen von reaktiven Verwaltern zu proaktiven Systemgestaltern werden. In einer Welt, in der Teams eigene Mikrokulturen entwickeln und Arbeitswelten komplexer werden, ist diese Rolle entscheidend. Die Kreuzfahrtmetapher macht es besonders greifbar: Genau wie auf einem Schiff, wo jede Entscheidung das Gesamtsystem beeinflusst, müssen HR-Profis heute die Balance zwischen Individuum und System sicherstellen – mit Daten, Methoden und klarem strategischen Kompass.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitswelt, Extrembedingungen für HR, Kreuzfahrtschiff, Objectified Maritime Recruiting, Organisationen, Selbststeuerung, soziale Systeme
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### [Wird Personalarbeit durch den KI-Einsatz zu anonym?](https://www.humanresourcesmanager.de/wird-personalarbeit-durch-den-ki-einsatz-zu-anonym/)
**Published:** April 23, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Personalarbeit hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Moderne HR-Abteilungen stehen unter dem Druck, effizienter zu arbeiten, komplexere Anforderungen zu erfüllen und gleichzeitig eine möglichst individuelle Betreuung sicherzustellen. Repetitive, administrative Aufgaben beanspruchen jedoch einen großen Teil der verfügbaren Arbeitszeit und rauben wertvolle Ressourcen. Genau hier setzen seit Jahren Lösungen wie Mitarbeiter- und Manager-Self-Service-Portale sowie [Dokumentenmanagement-](https://www.escriba.de/dokumentenmanagement) und [HR-Ticketingsysteme](https://www.escriba.de/escriba-hr-ticketing-system/) an: Sie optimieren und automatisieren wiederkehrende Prozesse so weit wie möglich, um die Personalabteilung zu entlasten.
Der konsequente nächste Schritt ist die Einführung von Künstlicher Intelligenz und darauf basierender agentischer KI (Agentic AI). Im Gegensatz zur reinen Automatisierung ermöglicht Agentic AI spezialisierte [KI-Agenten](https://www.escriba.de/ki-agenten-fuer-hr-der-zukunft/), die autonom und koordiniert entlang ganzer HR-Prozessketten agieren. Im HR-Alltag bedeutet dies, dass eine agentische KI auf strukturierte Daten, Dokumente, Signaturen und Geschäftsregeln wie Gesetze, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen usw. zugreifen kann. Damit stellt sie die Architektur und Steuerungslogik eines komplexen KI-Systems dar. Innerhalb dieser Architektur wirken KI-Agenten als operative Einheiten, die jeweils bestimmte Prozesse oder Aufgaben autonom ausführen können.
Ein gutes Einsatzbeispiel sind die On- und Offboarding-Prozesse. Sie bestehen aus vielen voneinander abhängigen Einzelschritten wie der Vertragsgenerierung, der Rechtevergabe, der IT-Freischaltung, der Rückgabe von Arbeitsmitteln oder der Zeugniserstellung. Eine agentische KI kann all diese Abläufe ganzheitlich orchestrieren. Vom initialen Antrag über das Erstellen und Versenden von Vertragsdokumenten und den automatisierten Abgleich mit Stammdaten und Rollenrechten bis hin zur digitalen Signatur werden alle Prozessschritte mithilfe spezialisierter KI-Agenten ausgeführt.
Obwohl KI-Agenten selbstständig Aufgabenketten erkennen und bearbeiten können, so ersetzen sie nicht die Entscheidung oder das Personalgespräch. Sie unterstützen lediglich dabei, das organisatorische Fundament zu schaffen, auf dem menschliche Interaktion stattfinden kann.
Gerade weil KI-Systeme repetitive Aufgaben übernehmen, rückt der Mensch wieder stärker in den Mittelpunkt der Personalarbeit. HR-Teams gewinnen Zeit für individuelle Betreuung, Coaching, Konfliktlösungen, Entwicklungsgespräche und persönliche Präsenz. Anonymität entsteht nicht dort, wo Maschinen Routinearbeiten erledigen, sondern dort, wo Menschen keine Zeit mehr füreinander haben. Der Einsatz von KI sorgt dafür, dass genau das nicht passiert.
Die Antwort ist klar: Agentische KI und KI-Agenten machen die Personalarbeit nicht anonymer, sondern schaffen Raum für echten, persönlichen Kontakt zwischen Personalern und Mitarbeitenden. Sie entlasten, strukturieren und vereinfachen, damit Personaler das tun können, wofür sie eigentlich da sind: Menschen begleiten, unterstützen und stärken.
[**„Jetzt kostenloses Whitepaper herunterladen“**](https://www.escriba.de/herausforderungen-an-die-moderne-personalarbeit/?utm_source=HRM&utm_medium=Sponsored-Post&utm_campaign=Whitepaper&utm_content=HR)
**Schlagwörter:** Agentic AI, HR-Digitalisierung, KI-Agenten, Personalarbeit, Prozessautomatisierung
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### [So revolutioniert Social Media den Bewerbungsprozess](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/so-revolutioniert-social-media-den-bewerbungsprozess/)
**Published:** April 20, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
[Ein Drittel](https://www.destatis.de/DE/Themen/Arbeit/Arbeitsmarkt/Erwerbstaetigkeit/Tabellen/ilo-quartal-geschlecht-alter.html) der heute Erwerbstätigen ist unter 35 Jahre alt. Für diese Generationen ist das Smartphone die primäre Schnittstelle zur Welt. Viele von ihnen sind nahezu dauerhaft online unterwegs – vor allem auch in den sozialen Netzwerken. Und diese dienen nicht mehr nur zur Unterhaltung, sondern auch als Suchmaschinen oder Inspiration für eigentlich alles: neues Auto, nischige Klamottenmarken, Einrichtung für die neue Wohnung oder eben einen neuen Job. Wenn diese Generationen in ihrem Feed unterwegs sind, haben Arbeitgebende die Chance, sie dort zu erreichen, wo sie sich wohlfühlen. Das bedeutet aber auch: Hier müssen sich Unternehmen gegen jede Menge attraktiven Content durchsetzen. Und das funktioniert am besten mit dem Prinzip: Keep it simple.
**Niedrigschwelligkeit gewinnt**
Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie durch Employer Branding ihre Arbeitgebermarke stärken und für Nachwuchstalente sichtbar sein sollten. Dass Unternehmen ihre Stellenanzeigen auf Social Media präsentieren, ist daher längst nichts Neues mehr. Was aber neu ist: Recruiter:innen und Bewerber:innen finden direkt über Social Media zusammen. Interessierte sehen nicht nur eine Stellenanzeige, sondern können sich auch direkt bewerben: Mit Klick auf die Anzeige erscheinen bei Instagram beispielsweise Formulare mit Auswahlfragen, durch die sich die Kandidat:innen klicken können. Beispiele dafür sind „In welchem der folgenden Bereiche hast du studiert?“ oder „Wie viel Berufserfahrung hast du in diesem Bereich?“.
Das Ergebnis: Schon nach wenigen Tagen bekommen Recruiter:innen passende Kandidat:innen, die sie direkt ansprechen können.
**Durch Social Recruiting die Zielgruppe erweitern** Die sozialen Netzwerke bieten noch einen weiteren Vorteil: Hier halten sich auch die „latent Wechselwilligen“ auf, also Arbeitnehmende, die zwar nicht aktiv auf der Suche nach einem neuen Job sind, sich aber durchaus überzeugen lassen, wenn ihnen ein Unternehmen oder ein Job besonders zusagt. Damit erweitert sich der Pool an potenziellen Bewerber:innen maßgeblich.
**Jobware als starker Partner** Für jedes Unternehmen gibt es unterschiedliche Möglichkeiten im Social Recruiting.
Bei Jobware bieten wir mit unseren Services „Social Media Boost“ und „CATCH“ maßgeschneiderte Lösungen für unsere Kunden, bei denen wir Stellenanzeigen gezielt in die Feeds der relevanten Zielgruppen spielen und direkte Leads generieren. Darüber hinaus werden alle Jobs weiterhin bei Jobware und in fachspezifischen Stellenbörsen ausgespielt, um eine möglicht große Reichweite zu garantieren. In Kombination bilden Jobbörse und Social Recruiting also ein starkes Duo im Recruiting-Mix.
Treffen Sie [**Jobware** ](https://www.jobware.de/)am 25./26. Juni auf dem [Personalmanagementkongress 2026](https://www.personalmanagementkongress.de/?_gl=1*1tc1dba*_gcl_au*NjY0MTQ1NzE5LjE3NzQ1MzQyODU.*_ga*NDkxNzU2OTMzLjE3NzQ1MzQyODU.*_ga_3YQLHKT4K8*czE3NzUwMjUwNzQkbzYkZzEkdDE3NzUwMjU1ODYkajMwJGwwJGgw) in Berlin und informieren Sie sich über Ihre Möglichkeiten.
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Klarheit statt Benefit-Baukasten: Wie IT-Benefits echte Wertschätzung schaffen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/klarheit-statt-benefit-baukasten-wie-it-benefits-echte-wertschaetzung-schaffen/)
**Published:** April 16, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Klarheit statt Komplexität: Warum Benefits eine strategische Rolle im Wettbewerb um Talente spielen** Unternehmen stehen heute vor einem zentralen Spannungsfeld: Einerseits müssen sie im Wettbewerb um Fachkräfte attraktive Angebote schaffen, um Talente zu gewinnen und langfristig zu binden. Andererseits droht ein unübersichtlicher Benefit-Baukasten, der mehr Verwirrung stiftet als echte Wertschätzung vermittelt.
Dabei verändert sich die Rolle von Benefits gerade grundlegend. Neue gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen führen dazu, dass Unternehmen ihre Benefit-Portfolios kontinuierlich anpassen müssen. Benefits werden damit zunehmend zu einem strategischen Instrument der Personalpolitik – und nicht mehr nur zu einem zusätzlichen „Nice-to-have“.
**Von der Benefit-Sammlung zur Benefit-Strategie** Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren ihren Benefit-Katalog immer weiter ausgebaut: Obstkorb, Fitnesszuschuss, Mental-Health-App, Tankkarte, Bike-Leasing oder Homeoffice-Pauschale. Doch mit jedem neuen Angebot stellt sich eine entscheidende Frage: Wird dadurch tatsächlich ein Mehrwert für Mitarbeitende geschaffen – oder steigt lediglich die Komplexität?
Der Trend geht daher weg von einer möglichst großen Auswahl an Einzelmaßnahmen hin zu einer klar strukturierten Benefit-Strategie. Moderne Benefit-Systeme müssen vor allem drei Anforderungen erfüllen:
- **Relevanz für unterschiedliche Mitarbeiter-Bedürfnisse**
- **Flexibilität und Individualisierung**
- **Transparenz und einfache Nutzung**
Ein wirksames Benefit-Portfolio verbindet dabei klassische Leistungen wie finanzielle und gesundheitliche Absicherung mit flexiblen Angeboten rund um Mobilität, Weiterbildung oder Lifestyle. Entscheidend ist jedoch nicht die Anzahl der Angebote, sondern ihre strategische Einbettung in Unternehmenskultur und Employer Branding.
**IT-Benefits als Baustein moderner Benefit-Strategien** Genau hier setzen IT-Benefits an. Technologie ist längst nicht mehr nur ein Arbeitsmittel, sondern prägt unseren Alltag, unser Familienleben und unsere persönliche Organisation.
Ein IT-Benefit ist deshalb mehr als ein zusätzlicher Vorteil – er ist ein sichtbares Signal eines modernen Arbeitgebers: „Wir investieren in deine Lebensrealität.“ Richtig integriert können digitale Benefits ein zentraler Bestandteil einer zukunftsorientierten Benefit-Strategie werden, die sowohl Employer Branding als auch Mitarbeitermotivation nachhaltig stärkt.
Besuchen Sie unsere Expert-Session von **[talentime](https://www.talentime.de/)** auf dem **[Personalmanagementkongress am 25./26. Juni in Berlin](https://www.personalmanagementkongress.de/).** Dort zeigt [**Swiss Life**](https://www.swisslife.de/pk.html) anhand konkreter Praxisbeispiele, wie eine klare Benefit-Strategie durch strukturierte Implementierung, gezielte Kommunikation und konsequente Ausrichtung an Mitarbeitendenbedürfnissen messbaren Mehrwert schafft.
Für HR-Verantwortliche, die Benefits nicht nur verwalten, sondern strategisch einsetzen wollen.
[**talentime**](https://www.talentime.de/arbeitgeber) ist das IT-Benefit von CHG-MERIDIAN für moderne Arbeitgeber. Mitarbeitende leasen neueste Smartphones, Tablets und Notebooks zur privaten Nutzung – einfach und digital. Unternehmen stärken Motivation, Bindung und ihre Arbeitgebermarke mit einem Benefit, das Wertschätzung zeigt.
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Employer Branding, IT-Benefits, Mitarbeiterbindung, New Work, Wertschätzung
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### [Unser neuer Mitarbeitender ist nicht menschlich. Führung im KI‑Zeitalter](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/unser-neuer-mitarbeitender-ist-nicht-menschlich-fuehrung-im-ki-zeitalter/)
**Published:** März 3, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Künstliche Intelligenz verändert Organisationen schneller, als klassische Führungslogiken mithalten können. Prozesse werden automatisiert, Entscheidungen vorbereitet, Workflows zunehmend selbstständig ausgeführt. Doch KI ist mehr als Technologie. Sie macht sichtbar, was lange verdeckt war: Fehlende Klarheit, unklare Verantwortung und Führung ohne Haltung.
Wie massiv dieser Wandel sein wird, zeigen aktuelle Prognosen. **Gartner erwartet, dass bis 2028 mindestens 15 % der täglichen Arbeitsentscheidungen autonom von agentischer KI getroffen werden.** Das markiert einen fundamentalen Wechsel: weg von unterstützenden Tools, hin zu Systemen, die Entscheidungen eigenständig verantworten. [\[humansareo…solete.com\]](https://humansareobsolete.com/articles/gartner-agentic-ai-15-percent-autonomous-decisions-2028-prediction-december-15-2025)
Parallel dazu beschreibt Forrester **den Aufstieg einer „digital workforce“: KI‑Agenten, die komplexe Aufgaben und End‑to‑End‑Prozesse übernehmen und als vollwertige Teammitglieder gedacht werden müssen**. Diese digitalen Mitarbeitenden erfordern, wie menschliche Mitarbeitende, klare Rollen, definierte Verantwortlichkeiten und Governance‑Strukturen. [\[forrester.com\]](https://www.forrester.com/blogs/predictions-2026-ai-agents-changing-business-models-and-workplace-culture-impact-enterprise-software/)
Damit wird eine Funktion zur zentralen Gestalterin dieses Wandels: **HR**.
Wenn Teams künftig aus Menschen und KI‑Agenten bestehen, verändert sich Führung grundlegend. Es geht nicht mehr darum, menschliche Arbeit zu steuern, sondern **ein Zusammenspiel unterschiedlicher Formen von Intelligenz zu orchestrieren**. Die entscheidenden Fragen lauten:
- Wer entscheidet was?
- Wo braucht es menschliche Urteilskraft?
- Wo und unter welchen Leitplanken übernimmt KI?
- Wie bleiben Entscheidungen erklärbar und verantwortbar?
Für viele Führungskräfte fühlt sich dieser Wandel anfangs wie ein Kontrollverlust an. Tatsächlich entsteht jedoch Raum für etwas Neues: **Führung als Architektur**. Führung wird systemischer, weniger operativ. Und genau hier wird die strategische Rolle von HR sichtbar. Die zentrale Aufgabe lautet: **Wie gestalten wir eine Führungsarchitektur, die Menschen und KI gleichermaßen wirksam macht?**
Auf dem Personalmanagementkongress sprechen wir darüber, warum erfolgreiche KI‑Transformationen nicht an Technologie scheitern, sondern an mangelnder Klarheit, fehlender Haltung und einer Führungsarchitektur, die auf rein menschliche Teams ausgelegt ist. Und wir diskutieren, wie HR diese neue Form der Führung aktiv prägen kann: ehrlich, mutig und verantwortungsvoll.
Um Organisationen dabei konkret zu unterstützen, launchen wir in Kürze unsere **KI‑basierte Change Plattform**. Sie übersetzt Haltung in Handlung: Sie digitalisiert große Teile bewährter Change‑Prozesse, unterstützt Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation und macht Transformation dadurch sichtbarer, messbarer und steuerbarer. Damit können HR‑Teams und Führungskräfte Veränderung nicht nur „kommunizieren“, sondern wirksam führen.
**Mehr zur KI Change Plattform:**
**Treffen Sie [**Materna TMT**](https://www.materna-tmt.de/) auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Change Management, Führung, HR, Künstliche Intelligenz, Leadership, Organisationsentwicklung, Transformation, Unternehmenskultur
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### [Wie KI die Zukunft der Arbeit neu definiert… … und warum Skills zur strategischen Währung werden](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/wie-ki-die-zukunft-der-arbeit-neu-definiert-und-warum-skills-zur-strategischen-waehrung-werden/)
**Published:** April 2, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitswelt bislang schneller als jede andere technologische Entwicklung. Unternehmen müssen sich neu ausrichten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Studien zeigen, dass bis 2030 fast 40 Prozent der derzeit relevanten Skills und Kompetenzen an Bedeutung verlieren. Zugleich nennen viele Unternehmen fehlende Skills als größte Hürde ihrer Transformation.
Damit Unternehmen KI sinnvoll einsetzen können, braucht es einen klaren Blick auf vorhandene und fehlende Skills. Die HR-Abteilung übernimmt dabei eine strategische Schlüsselrolle: Sie orchestriert Change-Prozesse, macht Skills im Unternehmen transparent und verankert kontinuierliches Lernen im Arbeitsalltag. Und auch die Zusammenarbeit zwischen HR und IT gewinnt an Bedeutung. Denn HR kennt Skills und Lernwege, IT kennt den jeweiligen Arbeitskontext. Erst die Verbindung beider Perspektiven ermöglicht es, KI sinnvoll einzubetten und einen datenbasierten Wertschöpfungspfad zu schaffen.
**Skills als Steuerungsgröße der Zukunft** Der technologische Wandel lässt klassische Jobprofile verschwimmen und führt dazu, dass neue Tätigkeitsprofile entstehen sowie vorhandene Fähigkeiten viel schneller an Aktualität verlieren. Entsprechend steigt für Unternehmen der Druck, Skills kontinuierlich weiterzuentwickeln. KI-gestützte Talent-Management-Lösungen unterstützen dies: Sie identifizieren Skill-Lücken und zeigen auf, ob interne Weiterqualifizierung oder Recruiting die beste Maßnahme ist.
**KI-Kompetenz: Voraussetzung für Akzeptanz und Produktivität** Die größte Hürde für den erfolgreichen Einsatz von KI ist nicht die Technologie selbst, sondern der Umgang damit. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten ist noch nicht ausreichend geschult, um sicher mit KI zu arbeiten. [Software-Lösungen zur Entwicklung von KI-Kompetenz](https://www.cornerstoneondemand.com/de/platform/cornerstone-galaxy-ai/) setzen genau hier an. Sie vermitteln Grundlagenwissen, ethische Leitlinien, Datenschutz, sicheres Prompting sowie praktische Anwendungssituationen im Job. So entstehen Orientierung und ein souveräner Umgang mit KI im Arbeitsalltag.
Auch wachsen die Bereiche Lernen und Arbeiten immer stärker zusammen. KI ermöglicht es, Lerninhalte direkt in Aufgaben zu integrieren, Fortschritte in Echtzeit sichtbar zu machen und individuell passende Lernwege vorzuschlagen. Weiterbildung wird damit zu einem kontinuierlichen, messbaren Bestandteil der Wertschöpfung – direkt wirksam, datenbasiert und unternehmensweit skalierbar.
**Fazit: Mensch und KI in Kooperation** Die Zukunft gehört Unternehmen, die menschliche Stärken und KI-basierte Effizienz sinnvoll verbinden. Erfolgreiches HR gestaltet diesen Übergang, macht Skills Management- zur zentralen Steuerungsgröße der Personal- und Unternehmensstrategie und schafft ein klares Regelwerk für den Einsatz von KI. Unternehmen, die dies konsequent angehen, steigern ihre Produktivität, können Talente langfristig zu halten und nutzen die Chancen der KI-Ära nachhaltig.
***Cornerstone auf dem Personalmanagementkongress 2026**:
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**Kategorien:** PMK-2026
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### [Betriebsratswahlen: Inwieweit muss der Arbeitgeber unterstützen?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratswahlen-inwieweit-muss-der-arbeitgeber-unterstuetzen/)
**Published:** April 13, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Die Aufgaben des Arbeitsgebers bei der Betriebsratswahl lassen sich grob in drei Bereiche unterteilen: die Bereitstellung erforderlicher Sachmittel, die Übernahme der anfallenden Kosten sowie Informations- und Auskunftspflichten. Wie weit die Unterstützung geht und wo der Arbeitgeber Grenzen ziehen darf, fasst der nachfolgende Beitrag zusammen.
## Bereitstellen von Sachmitteln – vom Anspitzer bis zur Wahlurne
Der Wahlvorstand wird speziell für die Betriebsratswahlen ins Leben gerufen. Er ist meist aus Mitgliedern des Betriebsrats gebildet, aber von diesem Gremium formal streng getrennt. Darum startet der Wahlvorstand mittellos. Die notwendigen Arbeitsmaterialien und andere Sachmittel muss der Arbeitgeber liefern (und nicht der Betriebsrat). Dazu gehören die physische Ausstattung wie Papier und Stifte, heutzutage aber wohl auch PC, Drucker und ein eigener Mail-Account. Wenn das Unternehmen der Pflicht trotz Aufforderung nicht nachkommt, darf der Wahlvorstand eigene Anschaffungen tätigen und verlangen, dass die Kosten ersetzt werden.
Zu den Sachmitteln können auch notwendige Räumlichkeiten gehören. Anspruch auf einen exklusiven Raum für den Wahlvorstand besteht aber nicht. Existiert ein Betriebsrat mit eigenem Büro, wird häufig eine gemeinsame Raumnutzung zumutbar sein, sofern verschließbare Schränke für Wahlunterlagen vorhanden sind und ungestörte Sitzungen durchgeführt werden können (gegebenenfalls in separaten Besprechungsräumen). Ein separater Raum ist dann jedenfalls für den Wahlvorgang notwendig. Für die Wahl sind natürlich auch Wahlurnen, Kabinen und Wahlzettel zu stellen – zumal bis heute eine digitale Stimmabgabe (leider) gesetzlich nicht vorgesehen ist.
Beschließt der Wahlvorstand die Durchführung der Briefwahl, sind die erforderlichen Umschläge und das Porto bereitzustellen. Hier kann es zu Meinungsverschiedenheiten kommen: Bislang ist eine Briefwahl gesetzlich nur in begrenzten Ausnahmen und in der Regel nur für ausgewählte Gruppen der Belegschaft (zum Beispiel Außendienstler) zulässig. Will der Wahlvorstand dennoch entgegen der Rechtslage die umfassende Briefwahl durchführen, könnte der Arbeitgeber erwägen, die Unterstützung zu verweigern. Hier ist aber Zurückhaltung geboten. Ob die Briefwahl zulässig ist, ist als rechtliche Frage in Streitfällen grundsätzlich der Klärung im arbeitsgerichtlichen Verfahren vorbehalten. Hält der Arbeitgeber die Mittel zurück, die der Wahlvorstand aufgrund eines Beschlusses zur Durchführung der Briefwahl anfordert, könnte dies als unzulässige Behinderung der Wahl einzuordnen sein. Im Zweifel sollte der Arbeitgeber den Anforderungen des Wahlvorstands nachkommen, um Konfliktpotenzial zu reduzieren.
## Die Kosten der Wahl – bezahlte Freistellung und Schulungen
Der Wahlvorstand hat kein eigenes Budget. Notwendige Ausgaben hat das Unternehmen zu tragen. Inhaltlich gehört hierzu die bezahlte Freistellung des Wahlvorstands und etwaiger Wahlhelfer für die Zeit der Wahlvorbereitung und -durchführung. Es gelten dabei dieselben Grundsätze wie für die Betriebsratsarbeit. Ein festes Stundenkontingent für den Wahlvorstand darf nicht vorgegeben werden. Vergleichbar zu der bezahlten Freistellung von Betriebsratsmitgliedern bestehen für das Unternehmen nur begrenzte Möglichkeiten, den Umfang der Tätigkeit des Wahlvorstands zu managen. Eine Dokumentationspflicht und Rücksichtnahme auf betriebliche Abläufe wird man den Mitgliedern des Wahlvorstands jedenfalls auferlegen können.
Die rechtliche Komplexität des Wahlverfahrens führt häufig zu Anfragen des Wahlvorstands, Schulungen externer Anbieter zu besuchen. Jedenfalls gilt: Wenn ein Mitglied des Wahlvorstands dieses Amt erstmals ausübt, wird man Schulungen nicht ohne Weiteres verwehren können. Das Programm muss sich allerdings auf das Wahlverfahren beschränken. Schulungen zu allgemeinen arbeitsrechtlichen Fragen oder Themen der betrieblichen Mitbestimmungen sind mangels eines Bezugs zur konkreten Tätigkeit nicht zu gewähren. Auch die innerbetrieblichen Ressourcen sind zu nutzen. Betriebsräte und Wahlvorstände hören das zwar nicht gern, aber die Personalabteilung oder Inhouse-Juristen sind Erkenntnisquellen, die vorrangig zu nutzen sind.
## Informations- und Auskunftspflichten
Der Arbeitgeber hat außerdem die erforderlichen Daten der Wahlberechtigten bereitzustellen. Zweckmäßig ist eine tabellarische Aufschlüsselung der Wahlberechtigten. Auch andere Aufbereitungsformen sind zulässig. Wichtig ist aber: Die Daten müssen so bereitgestellt werden, dass der Wahlvorstand vernünftig damit arbeiten kann. Die Übermittlung der Daten ist zur Erfüllung der Aufgaben des Wahlvorstands notwendig und darum ohne Einwilligung der Beschäftigten zulässig. Der Wahlvorstand sollte aber angehalten werden, seinerseits Maßnahmen zum Schutz der Daten zu ergreifen und die Daten nach Abschluss der Wahl rechtzeitig zu löschen.
Zudem sind nur die persönlichen Angaben zu übermitteln, die für die Wahl notwendig sind. Eine allgemeine Mitarbeiterliste mit Angaben wie beispielsweise zu Gehalt und Unterhaltspflichten wäre nicht gerechtfertigt. Diskussionspotenzial bietet die Frage, ob die private Anschrift der Wahlberechtigten mitgeteilt werden muss. Diese Adresse wird üblicherweise nur benötigt, um Unterlagen für die Briefwahl zuzustellen. Hier gelten die zuvor dargelegten Grundsätze: Der Arbeitgeber sollte trotz etwaiger Bedenken auf Anforderung des Wahlvorstands (aber nicht proaktiv) die private Anschrift für die Beschäftigten mitteilen, die nach Auffassung des Wahlvorstands an der Briefwahl teilnehmen dürfen. Eine rechtliche Kontrolle durch den Arbeitgeber, ob die Briefwahl rechtmäßig wäre, ist nicht notwendig und wohl auch nicht zulässig.
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**Lesen Sie auch:**
- [Vertraglich vereinbarte Vergütungsanhebung eines freigestellten Betriebsratsmitglied](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/vertraglich-vereinbarte-verguetungsanhebung-eines-freigestellten-betriebsratsmitglieds/)
- [BAG konkretisiert Maßstäbe für Betriebsräte in der Gig-Economy](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bag-konkretisiert-massstaebe-fuer-betriebsraete-in-der-gig-economy/)
- [Chefsache Betriebsratswahlen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/chefsache-betriebsratswahlen/)
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Auch bei der generellen Wahlberechtigung kann es Meinungsverschiedenheit geben. Gelegentlich gehen Wahlvorstand und Arbeitgeber von einem unterschiedlichen Betriebszuschnitt aus. So fordert der Wahlvorstand zum Beispiel die Daten von Beschäftigten einer Niederlassung an, die der Arbeitgeber nicht als betriebszugehörig bewertet. Der Arbeitgeber wird dann versucht sein, deren Daten nicht herauszugeben. Die Rechtsprechung ist hier aber recht streng zugunsten des Wahlvorstands. Meinungsverschiedenheiten über den Kreis der Wahlberechtigten sind anlässlich der konkreten Wahl vor Gericht zu klären. Sie berechtigen den Arbeitgeber in aller Regel nicht, die angeforderten Daten zurückzuhalten. Eine Ausnahme kann insbesondere greifen, wenn der Wahlvorstand in die Zuständigkeit eines anderen Betriebsrats eingreift. Ist für die im Streit stehende Niederlassung bereits ein anderer Betriebsrat gewählt oder ein Wahlvorstand tätig geworden, darf der Arbeitgeber den Wahlvorstand möglicherweise daran hindern, in dem Zuständigkeit des anderen Gremiums Wahlen einzuleiten.
## Unterstützung bei Wahlwerbung?
Zu jeder Wahl gehört die Wahlwerbung. Das Werben für die eigene Liste ist als Teil des betrieblichen Mitbestimmungsprozesses zulässig und muss der Arbeitgeber im Betrieb dulden, solange betriebliche Abläufe nicht gestört werden (zum Beispiel durch Informationsstände, die Wege blockieren, oder durch gezielte Ansprache von Beschäftigten während ihrer Arbeitszeit).
Die Pflicht zur Duldung ist aber nicht gleichzusetzen mit einer Pflicht zur Unterstützung bei der Werbung. Wahlwerbung muss der Arbeitgeber nicht finanzieren. Pauschal verweigern darf der Arbeitgeber die aktive Unterstützung der Wahlwerbung aber nicht. Aus der Pflicht zur Neutralität ist er insbesondere zur Gleichbehandlung verpflichtet: Gewährt er einer Liste Unterstützung (in der Form von Kostenübernahme oder Bereitstellung von Sachmitteln), haben andere Bewerberinnen und Bewerber Anspruch auf dieselbe Förderung. Darüber hinaus muss der Arbeitgeber seine Betriebsmittel im Rahmen der Zumutbarkeit zur Verfügung stellen und nicht ohne Grund verweigern – vor allem dann nicht, wenn diese für eine sinnvolle Information der Belegschaft kaum zu ersetzen sind.
Demnach darf der Arbeitgeber beispielsweise einen Aushang am Schwarzen Brett oder die Nutzung der Betriebsräumlichkeiten für die Verteilung von Flyern nicht verweigern. Es gibt aber Grenzen: „Wildes“ Plakatieren im gesamten Betrieb muss der Arbeitgeber ebenso wenig hinnehmen wie das Tragen von Gewerkschafts-Buttons auf arbeitgebereigener Schutzkleidung. Er muss auch keine zusätzlichen Tische extra für Werbematerial anschaffen oder neue Anschlagtafeln montieren. Klar ist auch: Wahlwerbung ist keine Arbeitszeit. In begründeten Fällen dürfen Werbeaktivitäten zwar während der regulären Arbeitszeit stattfinden. Diese Zeit muss der Arbeitgeber aber nicht vergüten.
## Wahlwerbung in der digitalen Welt
Immer häufiger fordern Bewerberinnen und Bewerber zudem, Zugang zur digitalen Infrastruktur zu erhalten, indem sie sich im Intranet vorstellen dürfen oder Informationen und Wahlaufrufe über Mail-Verteiler verbreiten dürfen. Sofern der Arbeitgeber den Gleichbehandlungsgrundsatz beachtet, sind seine Pflichten aber insoweit begrenzt.
Eine Herausgabe von Mail-Adressen an Kandidierende ist dem Unternehmen schon aus Gründen des Datenschutzes versagt. Auch eine Online-Präsenz der Kandidatinnen und Kandidaten, zum Beispiel im Intranet, dürfte der Arbeitgeber nicht einrichten müssen – zumindest, wenn das Unternehmen nicht rein virtuell arbeitet und Präsentationsmöglichkeiten in einer Niederlassung existieren. Auch zu der Weiterleitung von Wahlinformationen über die Mail-Verteiler des Unternehmens (als denkbares milderes Mittel gegenüber der Herausgabe von Mail-Adressen) ist der Arbeitgeber nicht verpflichtet.
Über das rechtlich Notwendige hinaus sollte das Unternehmen aber erwägen, ob nicht eine kommunikative Begleitung der Wahl – natürlich in neutraler Form – im Interesse des Arbeitgebers ist. Werden Werbemaßnahmen der verschiedenen Listen vom Arbeitgeber begleitet und so ein Stück weit gesteuert, dient das im Ergebnis einer guten Informationsbasis für die Beschäftigten. So steigen die Chancen, dass der gewählte Betriebsrat die verschiedenen Interessen der Belegschaft adäquat abbildet.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitgeberpflichten, Betriebsrat, Betriebsratswahlen, Briefwahl Betriebsrat, Mitbestimmung, Wahlvorstand, Wahlwerbung Betriebsratswahl
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### [Was Persönlichkeit ist – und was Fragebögen abbilden](https://www.humanresourcesmanager.de/content/was-persoenlichkeit-ist-und-was-frageboegen-abbilden/)
**Published:** April 10, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Persönlichkeit: Kaum ein Begriff entfaltet einen vergleichbaren Zauber. Wir sprechen von gestandenen, starken, schillernden oder auch gestörten Persönlichkeiten; wir erklären Verhalten mit der Persönlichkeit, interessieren uns für Persönlichkeitsentwicklung, -entfaltung und -veränderung. Und anders als bei anderen Merkmalen, etwa der Intelligenz, muss hier niemand einen Mangel befürchten: Persönlichkeit hat man einfach. Wer wollte ernsthaft bestreiten, dass es hilfreich wäre, die eigene Persönlichkeit und die der anderen zu kennen?
Vor diesem Hintergrund überrascht es kaum, dass Persönlichkeitsfragebögen auf großes Interesse stoßen. Wo Interesse ist, entsteht ein Markt – und mit ihm entstehen Vertriebsprofis, die vor großer Kulisse Nutzen und Erkenntnisse suggerieren. Wer den vermeintlichen Gewissheiten mit kritischen Nachfragen und Empirie begegnet, gilt schnell als Spaßbremse. Doch es hilft nichts: Persönlichkeit im Allgemeinen und ihre Messung im Besonderen sind komplex. So zu tun, als sei all das ganz einfach, ist nicht nur falsch, sondern potenziell schädlich.
## Forschungsstand: Persönlichkeit und ihre Wirkung
Ja, es gibt eindeutig Zusammenhänge zwischen der Persönlichkeit und zentralen Lebensaspekten. Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale korrelieren mit physischer und psychischer Gesundheit, mit dem Wohlbefinden und der Lebenszufriedenheit, mit der Quantität und Qualität sozialer Beziehungen, mit Lernen und Bildung sowie mit beruflicher Leistung.
Ja, grundsätzlich lässt sich die Persönlichkeit „messen“.
Ja, trotz der hohen Stabilität von Persönlichkeit lässt sich diese – auch noch im Alter – verändern, allerdings nur mit beträchtlichem und kontinuierlichem Aufwand.
Ja, aber: Es ist irreführend, anzunehmen, Menschen verhielten sich stets entsprechend ihrer Persönlichkeit. Die Persönlichkeit kennzeichnet ein Muster, in bestimmten Situationen auf eine bestimmte Weise zu reagieren. Entscheidend ist erstens, dass es sich um Wahrscheinlichkeiten handelt, nicht um Determinismus, und zweitens, dass Verhalten aus einer komplexen Interaktion von Persönlichkeit und Situation entsteht. Situationen unterscheiden sich erheblich darin, wie stark sie Verhalten beeinflussen. Neben der Persönlichkeit hat man auch noch eine „Rolle“, man verfügt (oder verfügt nicht) über materielle, kognitive und soziale Ressourcen usw.
Die oben genannten Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Lebensereignissen sind relativ klein. Selbst wenn wir Persönlichkeit problemlos messen könnten – wovon wir weit entfernt sind –, ließe sich menschliches Verhalten damit nur zu einem begrenzten Teil erklären und vorhersagen.
## Moderne Persönlichkeitsmodelle: Dimensionen statt Schubladen
Eine Möglichkeit, sich von der „Persönlichkeit“ fasziniert zu fühlen, ohne sich mit der Tiefe des Themas zu befassen, bieten die sehr verbreiteten Typenlehren. Die Typenlehren beruhen auf einem veralteten Ansatz, der in den letzten 100 Jahren nicht grundlegend weiterentwickelt wurde. Beim Versuch, die Realität zu vereinfachen, landet man rasch auf dem Niveau von Telenovelas: Die Vielschichtigkeit der Persönlichkeit wird auf wenige, ohne größere gedankliche Anstrengung handhabbare „Typen“ reduziert. Menschen werden einer kleinen Anzahl diskreter Kategorien (Typen) zugeordnet.
Die in Typentests praktizierte Zuordnung von Menschen zu diskreten Kategorien hat sich wissenschaftlich nicht bewährt. In der modernen Persönlichkeitspsychologie gilt ein dimensionales Persönlichkeitsverständnis weithin als etabliert. Entsprechend arbeiten aktuelle Persönlichkeitsmodelle mit kontinuierlichen Dimensionen statt mit festen Kategorien. Diese Dimensionen – häufig als Eigenschaften bezeichnet – bilden die Grundelemente der Persönlichkeit. Im **Fünf-Faktoren-Modell** sind es fünf, ergänzt durch 30 Facetten. Im neueren **HEXACO-Modell** werden sechs solche Grundelemente unterschieden. Vereinfacht dargestellt ergänzt der sechste Faktor „Ehrlichkeit-Bescheidenheit“ die fünf bekannten Faktoren; tatsächlich bestehen jedoch – insbesondere auf der Facettenebene – weitere Unterschiede. Auch **Typenmodelle** beruhen auf solchen Grundelementen. Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass moderne **Strukturmodelle** und die entsprechenden Strukturtests Eigenschaften als Spektren verstehen: Jede Eigenschaft kann bei jeder Person unabhängig von anderen Eigenschaften unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Dadurch entstehen nicht wenige vorgegebene Typen, sondern eine sehr große Vielfalt individueller Persönlichkeitsprofile.
Eine anschauliche Analogie liefert der Farbdruck: Farbdrucker arbeiten mit wenigen Grundfarben (CMYK) und können durch deren Mischung einen großen Teil des sichtbaren Farbraums darstellen, ohne auf wenige Prototypen beschränkt zu sein. Genauso bilden Strukturtests mit wenigen unabhängigen Eigenschaften in unterschiedlicher Ausprägung die Vielfalt menschlicher Persönlichkeiten in allen Nuancen ab. Typentests hingegen gleichen eher einem Ausmalbild mit festen Linien und wenigen Farben, in das Menschen zwangsläufig eingeordnet werden.
Die Etikettierungen beim Vorgehen der Typentests bergen die naheliegende Gefahr, stereotype Fremdzuschreibungen („Der ist halt Typ X“) und Selbstlimitierungen („Ich bin eben Typ Y“) zu fördern. In Kombination mit unterkomplexer Diagnostik, der Vernachlässigung von Situationen und Person-Situation-Interaktionen sowie fehlender psychologisch-diagnostischer Expertise auf Anbieterseite besteht das Risiko, dass der Einsatz von Typentests auf individueller wie organisationaler Ebene Schaden anrichtet.
## Messung von Persönlichkeit: Möglichkeiten und Grenzen
Dass es bewährte moderne Persönlichkeitstheorien und eine große Zahl empirisch fundierter Erkenntnisse gibt, bedeutet noch lange nicht, dass sich Persönlichkeit gut „messen“ lässt. Voraussetzung ist zunächst ein geeignetes Messinstrument – und selbst dann bestehen grundlegende methodische Grenzen.
## Qualitätskriterien für Persönlichkeitsfragebögen
Zunächst gilt es, die Kriterien zu berücksichtigen, die für die Auswahl eines geeigneten Messinstruments maßgeblich sind. Bei der Auswahl von Persönlichkeitsfragebögen ist zu prüfen, ob die erfassten Persönlichkeitsmerkmale einen klaren Anforderungsbezug aufweisen. Zudem ist zu prüfen, ob hierfür empirisch belegte Zusammenhänge mit beruflich relevanten Leistungs- oder Verhaltenskriterien vorliegen.
Sind solche Fragebögen identifiziert, folgt der nächste Schritt: die Qualitätsprüfung. Hier tappen viele Verantwortliche in eine bekannte Falle. Neben einem Blick auf die Oberfläche (Design, Verständlichkeit) findet häufig eine Art „persönliche Validierung“ statt: Man absolviert selbst den Fragebogen und beurteilt anschließend, ob das Ergebnis plausibel erscheint. Das ist fast immer der Fall – insbesondere dann, wenn der Ergebnisbericht eine strukturierte Zusammenfassung der eigenen Antworten liefert, angereichert mit allgemein gehaltenen Aussagen. Solche sogenannten Barnum-Aussagen, wie man sie auch aus Horoskopen kennt, treffen auf nahezu jede Person zu. Sie erzeugen ein Gefühl von Evidenz, stellen jedoch keine ernsthafte Qualitätsprüfung dar.
Die Qualitätsbeurteilung eines Persönlichkeitsfragebogens setzt voraus, dass das Instrument in empirischen Studien geprüft wurde und dass darüber transparente Berichte vorliegen. Entscheidend sind Sachinformationen über Durchführung, Stichprobe, Einsatzbedingungen sowie Ergebnisse zur Zuverlässigkeit und Validität; bloße Werbeaussagen wie „weltweit im Einsatz“ sind ohne Präzisierung wertlos. Werden Personen relativ zu anderen eingestuft, muss außerdem klar sein, auf welche Vergleichsgruppe sich dies konkret bezieht.
Welche Informationen zu einem Fragebogen vorliegen müssen, ist in der **DIN 33430** verbindlich geregelt. Die Norm für Eignungsdiagnostik definiert 32 verpflichtende Angaben, die von Anbieterinnen und Anbietern bereitzustellen und von Anwenderinnen und Anwendern sicherzustellen sind. Ausreden wie „Betriebsgeheimnis“, „ist nur Reflexionsinstrument“ oder „nur für Personalentwicklung“ sind inakzeptabel. Sobald einer Person, die einen Fragebogen bearbeitet, Werte zugeordnet werden, handelt es sich um ein diagnostisches Instrument. Dann sind Informationen zur Qualität des Fragebogens erforderlich; fehlen sie, ist eine Qualitätsprüfung nicht möglich und der Einsatz nicht zu verantworten. (Die Informationsanforderungen sind in der Checkliste „Anforderungen an Verfahrenshinweise“ des Diagnostik- und Testkuratoriums (DTK) zusammengefasst und frei verfügbar: [https://kersting-internet.de/pdf/Kersting\_2018\_DIN\_Screen\_nur\_Checkliste\_ZIS\_Version.pdf](https://kersting-internet.de/pdf/Kersting_2018_DIN_Screen_nur_Checkliste_ZIS_Version.pdf))
Wenn – und nur wenn – diese Informationen vorliegen, kann die Qualität eines Fragebogens beurteilt werden. Diese Qualitätseinschätzung kann anhand der Beurteilungsrichtlinien für Tests und Fragebögen erfolgen, die vom DTK entwickelt wurden und ebenfalls frei zugänglich publiziert wurden ().
Auf der entsprechenden Plattform finden sich zudem die bisherigen Testrezensionen des DTK, darunter auch Beurteilungen von Persönlichkeitsfragebögen. Der Nutzen des Beurteilungssystems beschränkt sich jedoch nicht auf diese (wenigen) Rezensionen: Das System kann grundsätzlich auf jedes Instrument angewandt werden, das von Interesse ist.
## Warum Selbstberichte grundsätzlich nur begrenzt aussagekräftig sind
Selbst mit einem qualitativ hochwertigen Persönlichkeitsfragebogen lassen sich nur Erkenntnisse gewinnen, deren Aussagekraft deutlich hinter der anderer diagnostischer Methoden – zum Beispiel strukturierter Interviews oder Leistungstests – zurückbleibt. Ein zentraler Grund dafür liegt darin, dass Persönlichkeitsfragebögen auf Selbstberichten und Selbsteinschätzungen beruhen. Damit sind zwei grundlegende Probleme verbunden: Zum einen können sich manche Personen selbst nur eingeschränkt realistisch einschätzen. Zum anderen stellen sich manche Personen in bestimmten Situationen – etwa in der Personalauswahl – nicht „ehrlich“, sondern strategisch dar, sie betreiben gezielt Impression Management.
Dass Menschen beim Beantworten von Fragebögen nicht nur über sich berichten, sondern zugleich darüber nachdenken, wie sie wirken, ist gut erforscht. „Beschönigung“ wird dabei nicht ausschließlich negativ bewertet: Wer einen positiven Eindruck erzeugen möchte, muss erkennen können, was bei anderen gut ankommt. Diese Fähigkeit kann (auch beruflich) wertvoll sein, ist jedoch nicht identisch mit den Persönlichkeitsmerkmalen, die der Fragebogen eigentlich erfassen will. Zudem unterscheiden sich Personen erheblich darin, wie stark sie Impression Management betreiben – abhängig von Situation, Kontext und persönlichen Wertvorstellungen.
Methodisch wird versucht, dieses Problem etwa durch Lügenskalen oder spezielle Antwortformate wie das sogenannte **(Multi-)Forced-Choice-Format** zu adressieren. Dies ändert jedoch nichts am Grundproblem: Die Antworten auf Persönlichkeitsfragebögen werden von Aspekten beeinflusst, die man eigentlich nicht messen will. Die Aussagekraft der Fragebögen bleibt aufgrund von Aspekten wie der mangelhaften Selbsterkenntnis oder der ausgeprägten Fähigkeit zum Impression Management gegenüber anderen diagnostischen Verfahren zurück. Die mit Fragebögen erzielbaren Effekte sind grundsätzlich klein.
## Persönlichkeitsfragebögen sinnvoll nutzen
Persönlichkeit beeinflusst Verhalten, Zusammenarbeit und Leistung – die Zusammenhänge sind jedoch komplex und kontextabhängig. Persönlichkeitsfragebögen liefern kein Abbild der Persönlichkeit, sondern strukturierte Selbstdarstellungen mit begrenzter Aussagekraft. Verzerrungen durch Selbsteinschätzung und Impression Management lassen sich auch mit hochwertigen Instrumenten nicht vollständig vermeiden. Richtig eingesetzt, können Persönlichkeitsfragebögen auf Basis moderner, empirisch bewährter Theorien dennoch einen Mehrwert bieten: Sie helfen, Hypothesen zu bilden, individuelle Unterschiede sichtbar zu machen und Gespräche gezielt zu strukturieren, etwa als Grundlage für vertiefende Interviewfragen oder Entwicklungsdialoge. Entscheidend ist ein informierter, fachlich fundierter Einsatz.
**Kategorien:** Personalmanagement, Recruiting
**Schlagwörter:** DIN 33430, Eignungsdiagnostik, Fünf-Faktoren-Modell, HR-Diagnostik, Personalauswahl, Personalentwicklung, Persönlichkeitstests
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### [Neue Generationen, neue Spielregeln](https://www.humanresourcesmanager.de/content/neue-generationen-neue-spielregeln/)
**Published:** April 8, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Immer lauter wird der Vorwurf, jüngere Generationen seien zu sensibel, zu anspruchsvoll, zu wenig belastbar. Diese Darstellung greift jedoch zu kurz. Denn die Gen Z steigt tatsächlich in einen Arbeitsmarkt ein, der ungemein schnelllebig ist – hat aber gleichzeitig höhere Ansprüche an Arbeitgeber als die Generationen davor. Für Unternehmen, die ohnehin unter wirtschaftlichem Druck stehen, wird das zur echten Herausforderung.
## Ist die Gen Z wirklich weniger resilient?
Zunächst eine kurze Einordnung: Als Gen Z gelten alle, die zwischen 1997 und 2012 geboren wurden – also Menschen, die relativ neu im Arbeitsmarkt eingestiegen sind oder das in den nächsten Jahren tun werden.
Ein Blick in aktuelle Zahlen zeigt, dass diese Generation stärker belastet zu sein scheint als die Generationen davor: McKinsey untersuchte 2022 anhand US-Umfragen, wie häufig Gen Z psychische Erkrankungen aufweist im Vergleich zu anderen Generationen, aber seltener Hilfe sucht. 25 Prozent der Gen Z berichteten von psychischen Belastungen – fast doppelt bis dreimal so viel wie bei Millennials oder Gen X, wo der Wert bei 13 Prozent liegt.
Bedeutet das automatisch, dass diese Generation weniger resilient ist? Nicht unbedingt. Eventuell sind sie einfach stärker belastet: Ja, die geopolitische und wirtschaftliche Lage betrifft uns alle. Doch die jüngere Generation steht oft noch ganz am Anfang ihrer Karriere – ohne das Sicherheitsnetz aus Erfahrung, Netzwerk und finanzieller Stabilität. Außerdem ist die Gen Z tatsächlich die erste Generation, die vollständig mit Social Media und all den bekannten Folgen für Selbstbild und mentale Gesundheit aufgewachsen ist. Jüngere reden darüber hinaus auch offener über psychische Belastungen; das Stigma schwindet, was die gemessenen Zahlen automatisch erhöht.
## Was die Gen Z belastet: Zwischen Helikopter-Eltern und hartem Arbeitsmarkt
Ein weiterer Teil der Erklärung liegt möglicherweise weiter zurück: Jonathan Haidt beschreibt in seinem Buch The Anxious Generation eine Generation, die behüteter aufgewachsen ist als jede zuvor. Eltern minimieren Risiken, federn Konflikte ab und wollen das Scheitern ihrer Kinder verhindern – mit guten Intentionen, aber unbeabsichtigten Folgen.
Viele junge Menschen betreten das Arbeitsleben also ohne die Erfahrung, eine echte Krise bewältigt zu haben. Und treffen dabei auf einen Arbeitsmarkt, der gerade alles andere als gnädig ist: wirtschaftlicher Druck, Unsicherheit, hohe Erwartungen auf beiden Seiten.
Das Gute daran ist, dass Resilienz kein Persönlichkeitsmerkmal ist, das man mitbringt oder eben nicht. Sie ist eine Kompetenz und lässt sich auch noch im Erwachsenenalter gezielt entwickeln. Genau darin liegt die Chance für Unternehmen.
## Was erwartet eine jüngere Generation?
Wer sich als Millennial auf Social-Media-Plattformen rumtreibt, kennt auch unweigerlich die Parodien auf die vermeintlich unrealistischen Erwartungen der Gen Z an ihre Arbeitgeber. Doch was erwarten sie tatsächlich?
● Sicherheit (und Geld): Es mag überraschen, aber laut einer Zenjob-Umfrage aus dem Jahr 2024 stehen bei der Gen Z – wie auch bei den Generationen vor ihr – an erster Stelle ein attraktives Gehalt und Jobsicherheit. Trotz des Wunsches nach Flexibilität legt die Generation Z großen Wert auf Stabilität.
● Sinnhaftigkeit: Laut dem ManpowerGroup-Report „Generation ‚Potenzial‘? Warum die Zukunft der Generation Z in den Händen der Arbeitgeber liegt von 2025 ist für 86 Prozent der Gen Z eine sinnstiftende Aufgabe entscheidend für Arbeitszufriedenheit und ihr Wohlbefinden.
● Flexibilität und Work-Life-Balance: Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grundvoraussetzung. Diskutiert werden Modelle wie die Viertagewoche, Job-Sharing und Gleitzeitmodelle, die mehr Autonomie ermöglichen.
● Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz: Mehr als die Hälfte der Befragten der Zenjob-Umfrage kümmert sich aktiv um ihr Wohlbefinden. Sie Gen Z erwartet, dass Arbeitgeber dies nicht nur verstehen, sondern aktiv unterstützen, etwa durch spezielle Programme oder eine offene Unternehmenskultur.
## Mehr Belastung, mehr Ansprüche – wie passt das zusammen?
Bis 2030 wird laut Manpower Group ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Gleichzeitig bezeichnen laut DIHK-Konjunkturumfrage vom Jahresbeginn 2026 nur ihre aktuelle Geschäftslage als gut. Unterschiedliche Erwartungen, Arbeitsweisen und Wertvorstellungen prallen aufeinander – in Unternehmen, die ohnehin schon an ihre Grenzen stoßen. Genau hier entstehen die Reibungspunkte, mit denen HR heute konfrontiert ist.
Im Alltag zeigen sich die Spannungen meist an drei konkreten Stellen:
● Unklare Erwartungen auf beiden Seiten: Was genau erwartet das Unternehmen – und was erwartet die neue Generation? Die Folge ist absehbar: Enttäuschung, Reibung, gegenseitiges Unverständnis.
● Unterschiedliche Arbeitsweisen: Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Vorstellungen davon, wie gute Arbeit aussieht. Ohne gemeinsame Standards führt das schnell zu gegenseitiger Abwertung statt produktiver Zusammenarbeit.
● Überforderung ohne Ventil: Wenn die Belastung steigt – auch durch diese Generationskonflikte – aber kein Frühwarnsystem und keine passende Unterstützung vorhanden sind, kommt es am Ende zu Konflikten, Resignation oder Ausfällen. Und das betrifft nicht nur jüngere Mitarbeitende, sondern in der Folge oft auch Führungskräfte und HR selbst.
## Was kann HR tun?
Egal, welche Meinung man zur Gen Z, ihren Erwartungen und ihrer Belastbarkeit hat: Fakt ist, die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag so gestalten werden sollte, dass Unternehmen handlungs- und leistungsfähig bleiben. HR kann hier einiges beeinflussen, damit es am Ende nicht „Ok, Boomer“, sondern „Ok, Team“ heißt. Vier Hebel sind dabei besonders wirksam:
**1. Klarheit schaffen**
Erwartungen müssen explizit gemacht werden – auf beiden Seiten. HR-Teams und Führungskräfte sollten Rolle und Aufgaben bereits im Onboarding klar abstecken und in regelmäßigen Feedbackgesprächen über die Erwartungen der Mitarbeitenden sprechen. So wird vermieden, dass auf Basis von Annahmen gearbeitet wird.
**2. Eine generationenübergreifende Kultur aufbauen**
Dass verschiedene Generationen unterschiedlich arbeiten, kann auch als Chance gesehen werden: Ältere Mitarbeitende könnten von Gen-Z-Kolleginnen und -kollegen lernen, Grenzen zu setzen – während jüngere vom Erfahrungsschatz ihrer Kolleginnen und Kollegen profitieren. Cross-Generational-Teams, Mentoring-Programme und strukturierter Wissenstransfer sichern nicht nur Know-how, sondern fördern gegenseitiges Verständnis und Zusammenhalt. Es lohnt sich auch, Gen Z aktiv in Kulturinitiativen, Werteprozesse oder Gremien wie Kultur-Komitees und Diversity-Boards einzubeziehen.
**3. Flexibilität anbieten**
Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grunderwartung. HR-Verantwortliche können zum Beispiel Homeoffice-Tage und Gleitzeitregelungen anstoßen. Generell sollte den Mitarbeitenden das Vertrauen entgegengebracht werden, die eigene Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren. Unternehmen, die hier starr bleiben, werden es zunehmend schwerer haben – nicht nur Talente zu finden, sondern sie auch zu halten.
**4. Unterstützungsangebote einführen**
Externe Ansprechpersonen, digitale Tools und 1:1-Unterstützung helfen Mitarbeitenden, Resilienz aufzubauen und sie unterstützen vor allem Einsteigerinnen und Einsteiger dabei, die aktuell angespannte Lage in vielen Unternehmen zu navigieren. Das hilft nicht nur, Ausfälle zu verhindern, sondern stärkt Mitarbeitende von Anfang an und trägt dazu bei, leistungsfähige Teams nachhaltig aufzubauen.
## Fazit: Neue Spielregeln, neue Chancen
Die Gen-Z-Debatte wird oft als Generationenkonflikt geframt – als ob es darum ginge, wer Recht hat und wer sich anpassen muss. Das greift zu kurz. Denn was diese Generation sichtbar macht, ist, dass die alten Spielregeln vielleicht einfach nicht mehr funktionieren. Sie zeigen Bruchstellen, die es in vielen Organisationen schon länger gibt: fehlende Klarheit, mangelnde Unterstützung, Strukturen, die für eine andere Zeit gebaut wurden.
Eines ist klar: Die Gen Z ist nicht faul oder wenig leistungswillig. Gen Z-Mitarbeitende haben aber tatsächlich andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber und an die Zusammenarbeit, wie sich im Alltag beobachten lässt. Was es braucht, sind Unternehmen, die das ernst nehmen und die Spielregeln ändern. Sie gewinnen dadurch nicht nur den Zugang zu einer wachsenden
Generation von Arbeitskräften, sondern bauen auch Strukturen auf, die stabiler, resilienter und letztlich leistungsfähiger sind. Für alle Generationen.
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsmarkt der Zukunft, Employer Branding, Führung, Generation Z, Generationen, Mentale Gesundheit, New Work, Resilienz, Unternehmenskultur
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### [Das neue Heft ist da! Schwerpunkt: Support](https://www.humanresourcesmanager.de/das-neue-heft-ist-da-schwerpunkt-support/)
**Published:** März 30, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Wer heute Leistung will, muss Rahmenbedingungen schaffen, in denen Menschen arbeiten können – nicht nur sollen. In unserer neuen Ausgabe zeigen wir, warum Support kein „Nice-to-have“, sondern ein Wettbewerbsfaktor ist: von coachender Führung über Peer-to-Peer-Learning und KI in der Personalarbeit bis hin zu Resilienz als Krisenprävention. Wir fragen, was von HR bleibt, wenn Algorithmen Routinen übernehmen – und warum echte Unterstützung immer noch eine zutiefst menschliche Kompetenz ist.
Die aktuelle HRM-Ausgabe mit dem Schwerpunkt *Support* widmet sich unter anderem folgenden Themen:
**Titel**
- Was wir brauchen, um unseren Job zu machen: Warum Support heute zur Systemfrage wird, und wie HR den Unterschied macht.
- Weiterbildungsexperte Karl Hosang im Interview: Warum Peer-Learning eine wichtige Ergänzung zu digitalen Lernplattformen ist.
- Ein Führungsmodell bei Claas zeigt, warum coachende Führung kein Gegenmodell zur Performance ist, sondern die Voraussetzung dafür. Ein Erfahrungsbericht.
- Krisenprävention: Unternehmens-Resilienz als Vorbereitung für die beste Unterstützung im Notfall.
- Schleppende Routine? Wie Mitarbeitergespräche zum Gehirnereignis werden.
- KI ist mehr als nur Support: Was von HR übrigbleibt, wenn alles Automatisierbare automatisiert ist.
- Feste Arbeitszeiten, formale Qualifikation? Ach was: Sozialunternehmerin Sina Trinkwalder im Porträt.
**Aktuelles**
Soziale Arbeit im Großformat und ihre Bedeutung für Politik, Gesellschaft und Politik. Interview mit Elke Ronneberger, Bundesvorständin Sozialpolitik der Diakonie Deutschland.
**Impuls**
Weniger Manager, besseres Management? – Welche Folgen der breite Abbau von Hierarchie-Ebenen hat.
**Fokus**
Die vielen Dimensionen des Helfens. Warum wir gerne helfen und wie Unternehmen sich das zunutze machen können.
**Analyse**
Ein Testverfahren als Burnout-Frühwarnsystem.
**Praxis**
Praxisbeispiel: KI in der Personaldatenverwaltung und Datenschutz
**Arbeitsrecht**
Betriebsratswahlen und die Unterstützungspflicht des Arbeitgebers.
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Unternehmenskultur – die geheime Superpower](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/unternehmenskultur-die-geheime-superpower-2/)
**Published:** März 30, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Fachkräfteengpass, digitaler Wandel und eine sich rasant verändernde Arbeitswelt – Unternehmen jeder Größe stehen heute vor großen Herausforderungen. Ein Schlüssel zur Bewältigung dieser Aufgaben liegt in der [Unternehmenskultur](https://www.inqa.de/DE/themen/gesundheit/gesunde-arbeitsorganisation/unternehmenskultur-entwickeln.html). Denn sie bestimmt maßgeblich, wie innovativ, anpassungsfähig und attraktiv ein Unternehmen ist.
Doch was genau macht Unternehmenskultur aus? Sie ist weit mehr als nur ein Buzzword: Wie eine DNA des Unternehmens prägt sie den Führungsstil, die Entscheidungswege und die Art der Zusammenarbeit. Studien belegen: Unternehmen mit einer starken Kultur sind wirtschaftlich erfolgreicher. Darüber hinaus ziehen sie leichter Talente an, binden Fachkräfte langfristiger und bewältigen Veränderungsprozesse besser.
Gute Nachrichten: Ein nachhaltiger Kulturwandel kann in jedem Unternehmen gelingen. Diese [**6 Erfolgsfaktoren** ](https://www.inqa.de/DE/themen/kompetenz/personalentwicklung/unternehmenskultur-nachhaltig-veraendern.html)haben sich in der Praxis bewährt:
**1. Engagement der Führung** Der Kulturwandel muss von der Geschäftsführung aktiv vorangetrieben werden. Stellen Sie ausreichend Ressourcen bereit, hinterfragen Sie Arbeitsprozesse und Verhaltensweisen und geben Sie Teams den nötigen Handlungsspielraum.
**2. Systematische Bestandsaufnahme** Führen Sie eine anonyme Mitarbeitendenbefragung durch, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Das wird Ihre Basis für konkrete Maßnahmen. Kombinieren Sie Online- und Offline-Formate für maximale Beteiligung.
**3. Diverse Projektteams** Bilden Sie ein diverses Team aus verschiedenen Abteilungen, Altersgruppen und Hierarchieebenen, die Ihre Ziele aus der Mitarbeitendenbefragung in die Tat umsetzen. Das erhöht die Akzeptanz und berücksichtigt unterschiedliche Perspektiven.
**4. Professionelle Begleitung** Holen Sie sich externe Unterstützung durch erfahrene Coaches. Diese bringen methodisches Know-how mit und moderieren den Prozess neutral.
**5. Transparente Kommunikation** Informieren Sie Ihre Mitarbeiter\*innen regelmäßig über Fortschritte und auch Herausforderungen. Nutzen Sie verschiedene Kommunikationskanäle wie Intranet, Mitarbeitendenzeitung und Betriebsversammlungen. So schaffen Sie Vertrauen in den Prozess.
**6. Konsequentes Monitoring** Überprüfen Sie jährlich die Wirksamkeit der Maßnahmen durch Befragungen und Feedback-Gespräche. Justieren Sie bei Bedarf nach.
**Sie wollen aktiv werden und Ihre Unternehmenskultur stärken?**
Als KMU mit bis zu 249 Mitarbeitenden können Sie jetzt das Programm [INQA-Coaching](https://www.inqa.de/DE/angebote/inqa-coaching/uebersicht.html) nutzen und die digitale Transformation innovativ gestalten – auch hier liegt der Fokus auf einer zukunftsfähigen und bedürfnisorientierten Mitarbeiter\*innenpolitik.
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[Gemeinsam machen wir Arbeit besser.](https://www.inqa.de/DE/startseite/startseite.html)
**Treffen Sie INQA auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Unternehmenskultur; Fachkräftemangel; Mitarbeiterbindung; Digitalisierung; Führung; New Work
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### [Unternehmenskultur – die geheime Superpower](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/unternehmenskultur-die-geheime-superpower/)
**Published:** Januar 27, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Fachkräfteengpass, digitaler Wandel und eine sich rasant verändernde Arbeitswelt – Unternehmen jeder Größe stehen heute vor großen Herausforderungen. Ein Schlüssel zur Bewältigung dieser Aufgaben liegt in der Unternehmenskultur. Denn sie bestimmt maßgeblich, wie innovativ, anpassungsfähig und attraktiv ein Unternehmen ist.
Doch was genau macht Unternehmenskultur aus? Sie ist weit mehr als nur ein Buzzword: Wie eine DNA des Unternehmens prägt sie den Führungsstil, die Entscheidungswege und die Art der Zusammenarbeit. Studien belegen: Unternehmen mit einer starken Kultur sind wirtschaftlich erfolgreicher. Darüber hinaus ziehen sie leichter Talente an, binden Fachkräfte langfristiger und bewältigen Veränderungsprozesse besser.
Gute Nachrichten: Ein nachhaltiger Kulturwandel kann in jedem Unternehmengelingen. Diese sechs Erfolgsfaktoren haben sich in der Praxis bewährt:
1. **Engagement der Führung** Der Kulturwandel muss von der Geschäftsführung aktiv vorangetrieben werden. Stellen Sie ausreichend Ressourcen bereit, hinterfragen Sie Arbeitsprozesse und Verhaltensweisen und geben Sie Teams den nötigen Handlungsspielraum.
2. **Systematische Bestandsaufnahme** Führen Sie eine anonyme Mitarbeitendenbefragung durch, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Das wird Ihre Basis für konkrete Maßnahmen. Kombinieren Sie Online- und Offline-Formate für maximale Beteiligung.
3. **Bunt gemischte Projektteams** Bilden Sie ein diverses Team aus verschiedenen Abteilungen, Altersgruppen und Hierarchieebenen, die Ihre Ziele aus der Mitarbeitendenbefragung in die Tat umsetzen. Das erhöht die Akzeptanz und berücksichtigt unterschiedliche Perspektiven.
4. **Professionelle Begleitung** Holen Sie sich externe Unterstützung durch erfahrene Coaches. Diese bringen methodisches Know-how mit und moderieren den Prozess neutral.
5. **Transparente Kommunikation** Informieren Sie Ihre Mitarbeiter\*innen regelmäßig über Fortschritte und auch Herausforderungen. Nutzen Sie verschiedene Kommunikationskanäle wie Intranet, Mitarbeitendenzeitung und Betriebsversammlungen. So schaffen Sie Vertrauen in den Prozess.
6. **Konsequentes Monitoring** Überprüfen Sie jährlich die Wirksamkeit der Maßnahmen durch Befragungen und Feedback-Gespräche. Justieren Sie bei Bedarf nach.
Sie wollen aktiv werden und Ihre Unternehmenskultur stärken? Als KMU mit bis zu 249 Mitarbeitenden können Sie jetzt das Programm INQA-Coaching nutzen und die digitale Transformation innovativ gestalten – auch hier liegt der Fokus auf einer zukunftsfähigen und bedürfnisorientierten Mitarbeiter\*innenpolitik.
Gemeinsam machen wir Arbeit besser.
**Treffen Sie INQA auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Fachkräftemangel, Führung, Mitarbeiterbindung, New Work, Unternehmenskultur
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### [Wir machen Recruiting einfach – mit Multiposting](https://www.humanresourcesmanager.de/wir-machen-recruiting-einfach-mit-multiposting/)
**Published:** März 30, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Präsent sein, wo Talente wirklich sind** Der Arbeitsmarkt hat sich verändert – und das radikal. Talente scrollen, wischen, filtern und treffen Entscheidungen oft in einem Sekundenbruchteil. Während viele potenzielle Kandidat:innen aktiv auf der Suche sind, sind noch mehr passiv empfänglich. Wer sie alle erreichen will, muss dort auftauchen, wo sie sich wirklich aufhalten, nämlich in den sozialen Medien, auf Stellenmärkten und Jobportalen. Multiposting macht genau das möglich.
**Reichweite ist nicht gleich Effizienz** Viele Recruiting-Teams bespielen bereits mehrere Kanäle gleichzeitig, doch ohne zentrales Multiposting wird daraus schnell ein manueller Kraftakt. Stellenanzeigen werden mehrfach angelegt, Daten doppelt gepflegt und Budgets schwer kontrollierbar. Gerade beim parallelen Einsatz eines Bewerbermanagementsystems ohne Multiposting-Anbindung entstehen unnötige Doppelarbeiten, die Zeit und Ressourcen kosten. Dazu kommt: Wer viele Kanäle bespielt, braucht den Überblick über alle, doch fehlende oder inkonsistente Analysezahlen machen eine fundierte Erfolgsmessung nahezu unmöglich. Die Folge ist Intransparenz dort, wo klare Entscheidungen gefragt sind. Was als Lösung für mehr Reichweite gedacht war, wird so selbst zum Problem.
**Multiposting leicht gemacht** Als vielseitig aufgestellte und technologieorientierte Agentur im Recruiting löst WESTPRESS die Herausforderungen, mit denen HR-Teams täglich konfrontiert sind. Manuelle Prozesse, Doppelarbeit und fehlender Überblick werden durch einen zentralen, digitalen Prozess ersetzt: mit direkter BMS-Anbindung, Selfservice sowie einheitlichem Reporting über Budget und Performance. Zielgruppenspezifische Anzeigen-Templates und persönliche Beratung sorgen dafür, dass Stellenanzeigen gezielt ausgespielt werden, mit hoher Effizienz und ohne Streuverlust.
**WESTPRESS liefert mit dem JobBooster** Das Herzstück der Lösung ist der JobBooster: Eine Lösung, die Multiposting so einfach und zentralisiert wie möglich macht:
- Ein Tool, alle Kanäle: Einmal anlegen, mehrfach veröffentlichen – eine einzige Eingabe erreicht über 1.700 Kanäle und Medien.
- Die Performance aller Kanäle wird in einem Dashboard gemessen.
- Nahtlose Integration: Alle relevanten Daten werden, sofern vorhanden, direkt aus Ihrem Bewerbermanagementsystem übernommen.
- Schnell & selbstständig: Der Selfservice ermöglicht die effiziente Bearbeitung aller Inhalte.
- Garantierte Reichweite: Alle Anzeigen sind nach spätestens 24 Stunden online.
- Persönliche Beratung inklusive: Ihre JobBooster-Spezialist:innen stehen Ihnen zur Seite.
**Bereit für Recruiting, das wirklich funktioniert?** Ihr Recruiting kann mehr. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wie. [Kontaktieren Sie uns gerne](https://www.westpress.de/multiposting/) für ein unverbindliches Erstgespräch. Denn wir machen Recruiting einfach.
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### [KI-Agenten: Systeme mit Eigeninitiative](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ki-agenten-systeme-mit-eigeninitiative/)
**Published:** März 27, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Wenn Technologie beginnt, Arbeit aktiv mitzugestalten, geraten Tätigkeiten, Rollen und Selbstverständnis in Bewegung. Genau das geschieht im Zuge der KI-Agenten. Noch sind sie nur in wenigen Unternehmen im Einsatz, doch vieles deutet darauf hin, dass wir erst am Anfang einer Entwicklung stehen, die unsere Arbeit grundlegend verändern wird. KI-Agenten sind Assistenzsysteme mit Eigeninitiative. So beschreibt es **Tina Arens**. Die KI-Dozentin und -Beraterin unterstützt Menschen dabei, KI technisch zu verstehen, und begleitet Unternehmen bei der Einführung von Multi-Agenten-Systemen. „KI-Agenten handeln proaktiv, zerlegen Aufgaben, wählen Tools und führen Teilprozesse aus“, erläutert sie.
Wie eine [von Microsoft Deutschland beauftragte Studie](https://news.microsoft.com/de-de/naechste-ki-revolution-management-traut-ki-agenten-viel-zu-muss-belegschaft-besser-mitnehmen/?msockid=2050f9308d526e8e3f81ee198cd96fbf) zeigt, halten Entscheider und Entscheiderinnen in Deutschland, in deren Unternehmen bereits mit KI gearbeitet wird, KI-Agenten für wichtig oder sehr wichtig für die digitale Entwicklung ihrer Organisation. Gemäß der von Civey im Juli 2025 durchgeführten Befragung versprechen sich jeweils mehr als die Hälfte der 1.000 Teilnehmenden schnellere Ergebnisse und eine generelle Entlastung durch die KI-Agenten. 45 Prozent sehen mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten, 26 Prozent sehen weniger bürokratischen Aufwand und 17 Prozent rechnen damit, dass KI-Agenten weniger Fehler machen werden als ihre menschlichen Kolleginnen und Kollegen.
## Bessere Arbeitsergebnisse …
**Reinhard Karger**, Unternehmenssprecher vom Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), betont, dass es beim Einsatz von KI-Agenten weniger um Zeitersparnis geht, wie vielfach angenommen, sondern um bessere Arbeitsergebnisse bei ähnlichem Zeitaufwand. Ein Agent könne zum Beispiel bei der Eventplanung Marktvergleiche durchführen, den strategisch passenden Zeitpunkt evaluieren oder Kunden identifizieren, die sich als Gäste eignen – inklusive deren Zahlungsmoral. Auch angesichts der Tatsache, dass Aufgaben immer komplexer werden – etwa durch Compliance –, zeigt sich laut Karger der Nutzen: „Bei Reisekostenabrechnungen kann ein Agent automatisch prüfen, ob Rechnungen mit den tagesaktuellen Compliance-Richtlinien übereinstimmen“, gibt er ein Beispiel.
Praktische Erfahrung damit hat **Sebastian Wolters**, der bei der Gemeinde Rosendahl im Münsterland den Bereich IT und Digitalisierung verantwortet. Da zunehmende Cyberkriminalität die Rechnungsprüfung immer intensiver macht, hat er mit seinem Team einen KI-Agenten gebaut, der in der Kommune eingehende Rechnungen 24/7 nach Auffälligkeiten checkt. „Mit menschlicher Arbeit wären solche Prüfungen über die regulären Arbeitszeiten hinaus nicht möglich“, so Wolters. Seine Verwaltung zählt übrigens zu den ersten, die Agenten breit einführt. Das Ziel ist dabei, wegzukommen von rudimentärer, nicht sinnstiftender Arbeit. „Früher hatten wir 30 bis 40 Datensilos, und Mitarbeitende waren ein Großteil ihrer Arbeitszeit damit beschäftigt, Daten von A nach B zu übertragen. Jetzt werden Daten durch KI-Agenten überall synchron gehalten – das ist eine enorme Entlastung von Tätigkeiten, die niemand gern macht“, erläutert der Digitalexperte.
## … aber gemischte Gefühle bei den Mitarbeitenden
Doch all dem Potenzial zum Trotz blicken Mitarbeitende mit gemischten Gefühlen auf eine Zukunft, in der ihnen KI-Agenten im Beruf zur Seite stehen werden. Das zeigt eine im Juni 2025 durchgeführte Umfrage des Meinungsforschungsinstituts YouGov, die ebenfalls von Microsoft Deutschland beauftragt wurde. 37 Prozent der 500 befragten Angestellten ohne Führungsverantwortung äußerten sich eher negativ, 35 Prozent positiv. Auch die Mitarbeitenden der Gemeinde Rosendahl sind nicht durchweg erfreut über die KI-Agenten. „Manche Mitarbeitenden spüren Verlustängste, wenn sie sehen, dass Agenten Routineaufgaben präziser ausführen, als sie es tun“, sagt Sebastian Wolters.
„Wer sich stark mit seinen Routinen identifiziert, kann KI-Agenten als Gefahr erleben“, bringt es Tina Arens auf den Punkt. Andere wiederum würden Entlastung und Verunsicherung gleichzeitig erleben, da sie mit der durch die verschwindenden Routinen entstehenden neuen Freiheit überfordert seien.
Beim Halbleiterhersteller Infineon zeigt sich bei der Einführung von KI-Agenten genau diese Ambivalenz. „In den Teams, in denen wir „Pilot Use Cases“ testen, gibt es Begeisterung und den Wunsch nach schneller Implementierung von KI-Lösungen. Die Kolleginnen und Kollegen erwarten sich, dass die Agenten sie in ihrer Arbeit unterstützen und repetitive Tätigkeiten übernehmen werden. Einige haben aber auch Sorge“, berichtet **Franziska Schneider**, die das operative HR-Geschäft des Konzerns verantwortet. „Insbesondere Mitarbeitende, die seit vielen Jahren in festen Aufgaben unterwegs sind, fragen sich, was mit ihrer Tätigkeit passieren wird. Diese begleiten wir durch unterstützende Lernformate und mit offenem Austausch zum Einfluss von KI auf die Arbeit von HR.“
## HR als erstes Experimentiergebiet
Wichtig ist, Identitäts- und Verlustängste im Zusammenhang mit der neuen Technologie ernst zu nehmen. „Die Mitarbeitenden dürfen auf keinen Fall mit der Einführung eines KI-Agenten-Systems überrumpelt werden. Stattdessen sollten sie von Anfang an eingebunden und gut begleitet werden“, sagt KI-Beraterin Tina Arens. Die Ergebnisse der YouGov-Umfrage geben ihr recht: 44 Prozent der befragten Angestellten wünschen sich eine Begleitung durch KI-Spezialisten oder Workflow-Manager und -Managerinnen, die sich um eine gute Zusammenarbeit von Mensch und Maschine kümmern. Ebenso wichtig ist ihnen ein klar erkennbarer Mehrwert der KI-Agenten. 35 Prozent bestehen zudem auf guten Fort- und Weiterbildungen und 33 Prozent auf eine ehrliche Debatte zu den Chancen und Risiken der Agents. Franziska Schneider von Infineon weist zudem darauf hin, dass das Prinzip „Trial and Error“ organisationaler Alltag werden müsse. „Nur wenn Mitarbeitende ausprobieren dürfen, finden sie heraus, wohin ihr Weg gehen kann.“
Bei Infineon sind es zunächst die Mitarbeitenden von HR selbst, die mit den KI-Agenten experimentieren. Ein Vorgehen, das sich Tina Arens von allen Unternehmen wünscht: „HRler sollten optimalerweise die Ersten im Unternehmen sein, die KI-Agenten anwenden. So können sie aus der eigenen Erfahrung heraus ein größeres Verständnis für den Einsatz der Technologie sowie für die Ängste, Sorgen und Fragen der Mitarbeitenden entwickeln.“
Das Thema AI nimmt bei der HR von Infineon insgesamt einen hohen Stellenwert ein. Daher wurde hier vor zwei Jahren aus strategischen Gründen der Bereich „HR Digital“ gegründet. Leiter ist **Kevin Kandathil**, der neben Franziska Schneider bei Infineon die Einführung der KI-Agenten im Konzern verantwortet. In den „HR AIl Hands Meetings“, in denen sich alle 900 HR-Mitarbeitende von Infineon einmal pro Quartal versammeln, wird laut Kandathil ganz offen und transparent über den Einfluss und die Herausforderungen von Digitalisierung und KI – und eben auch von KI-Agenten – gesprochen.
## Begeisterung fördern
Um wiederum Wissen über KI und KI-Agenten in die gesamte Belegschaft zu bringen, hat man unter anderem im Konzern eine Digital Community aufgebaut. Hier vereinen sich in erster Linie Mitarbeitende, die sich aus sich heraus mit den neuen Technologien und Möglichkeiten beschäftigen wollen „Unser Ziel ist es, die Menschen im Betrieb für die Möglichkeiten durch die Digitalisierung samt KI-Agenten zu begeistern. Dabei setzen wir bei denen an, die neugierig auf das Thema sind“, erläutert Kandathil. Sebastian Wolters geht in seiner Behörde ähnlich vor: „Wir haben aus der Organisation heraus gefragt, wer Lust hat, mehr über Digitalisierung zu erfahren, und haben aus diesen Interessenten eine Community gegründet, die von meinem Team bespielt wird“, berichtet er. Man hoffe, dass so ein Funke überspringe und ein breiteres Interesse für KI-Agenten entstehe.
Der Ansatz, die Konzentration zunächst auf jene Mitarbeitenden zu legen, die (mit aller Wahrscheinlichkeit) die Chancen durch die KI-Agenten erkennen, ist laut KI-Experte Reinhard Karges entscheidend. „Es sollten die Menschen im Unternehmen gefunden werden, die Lust auf die Arbeit mit KI-Agenten haben, die die Haltung haben: Da geht was! So kann auch die Neugier der anderen revitalisiert werden“, sagt er.
## Chance für mehr Selbstwirksamkeit
Nach Überzeugung von Karger ist es wichtig, dass HR für die Technologie der Agenten im Unternehmen wirbt und die Chancen herausstellt. Mehr Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden sei dabei das entscheidende Stichwort. „Automatisierung zwingt zur Reflexion, welche Arbeitsschritte in Prozessen noch sinnvoll sind, was man delegieren will und was nicht“, so der KI-Experte. „Salopp gesagt: Wir kommen mehr in die Richtung: Wünsch dir was!“ Auch Tina Arens ist überzeugt: „Bevor ein Agent eingesetzt wird, müssen Prozesse offengelegt werden. Genau darin liegt ein Lerngewinn.“ Wegfallende Routinearbeiten würden Raum schaffen für Kreativität, Innovation, Strategie und mehr Empathie. Für sie sind KI-Agenten daher ein Werkzeug der Befähigung, nicht der Entmachtung. „Der Mensch bleibt Navigator: Er gibt Richtung und Ziel vor und kontrolliert die Agenten“, betont Arens. „Denn die Systeme erkennen zwar Muster, doch sie verstehen nicht, was diese im menschlichen oder organisatorischen Kontext bedeuten.“
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**Lesen Sie auch:**
- [Die KI-Arbeitswelt gestalten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-ki-in-der-arbeitswelt-gestalten/)
- [Künstliche Intelligenz: Verlernen wir das Denken?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/verlernen-wir-das-denken-im-ki-zeitalter/)
- [Paola: Wie ein KI-Assistent Reorganisationen erleichtert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-reorganisationen-erleichtert-siemens-energy-best-case/)
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„Wenn Menschen merken, dass sie gestalten können, verlieren sie die Angst. Ihre Identifizierung mit der vorherigen Tätigkeit, dem reinen Tun, wird dann abgelöst von dem, was sie bewirken können“, ist Arens überzeugt. Laut **Manuel Pietzonka**, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Fachhochschule für Oekonomie und Management (FOM), sind Arbeit und Identität zwar nicht zwangsläufig miteinander verbunden. In Deutschland würden Menschen sich jedoch stärker mit ihrer Arbeit identifizieren als in vielen anderen Ländern. „Das liegt nicht zuletzt daran, dass wir als eher individualistisch geprägte Kultur stark nach Selbstverwirklichung streben und viele dies in ihrer Arbeit suchen. Wir wollen unser individuelles Potenzial ausspielen und dabei unter anderem Kompetenz, Wertschätzung, und Selbstwirksamkeit erfahren“, sagt Pietzonka. Das legt nahe, dass KI-Agenten die Identifikation vieler Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit sogar steigern könnten, wenn ihr Einsatz zu einer größeren Selbstwirksamkeit führt.
## Von HRM zu HMR?
Sebastian Wolters hat dieses Erleben von Selbstwirksamkeit schon häufig bei seinen Kollegen und Kolleginnen beobachten können. In seiner Behörde nutzt man die durch KI frei gewordenen Ressourcen in erster Linie, um Prozesse zu dokumentieren, Wissen aufzubauen und Mitarbeitende so weiterzuentwickeln, dass sie künftig mehr Gestaltungsraum gewinnen und Kollegen und Kolleginnen mit anderen Tätigkeitsschwerpunkten vertreten können.
Letztlich könnte durch KI-Agenten eine Organisation entstehen, in der der Mensch nicht weniger Bedeutung hat, sondern in der seine Bedeutung neu definiert wird. Worauf es für HR dabei ankommt: Menschen durch die Veränderung zu begleiten, Räume zu öffnen und Wirksamkeit erlebbar zu machen. Weiter in die Zukunft gedacht, liegt – wie Tina Arens anmerkt – die Entwicklung von HRM zu HMR (Human Machine Resources) nahe. Das heißt: Personaler und Personalerinnen managen dann nicht nur Menschen, sondern auch KI-Agenten. Auch sie sind also gefordert, die eigene Identität im Zusammenspiel von Mensch und Maschine neu auszurichten.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Human Machine Resources, Identität, Infineon, KI-Agenten, Künstliche Intelligenz, Mitarbeiterängste, Multi-Agentensysteme, Selbstwirksamkeit
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### [KI im HR: Nicht nur nutzen, sondern integrieren](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/ki-im-hr-nicht-nur-nutzen-sondern-integrieren/)
**Published:** März 10, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
[KI gehört im Mittelstand zum Werkzeugkasten moderner HR](https://www.sage.com/de-de/blog/die-ki-revolution-im-mittelstand-warum-jetzt-der-richtige-zeitpunkt-ist/?utm_source=var&utm_medium=referral&utm_campaign=Brand&utm_term=PMK&utm_content=Sponsored-article-humanresourcesmanager). Allerdings nutzen viele Teams sie noch in Form generischer Chat-Tools. Schnell eine Stellenanzeige formulieren, eine E-Mail optimieren oder einen Text zusammenfassen: Das funktioniert mit sprachbasierten Modellen wie ChatGPT oder Gemini erstaunlich gut.
Das eigentliche Potenzial ist damit aber nicht ausgeschöpft. HR-Verantwortliche kopieren Daten aus ihrer Software, formulieren Prompts, übertragen Ergebnisse wieder zurück ins System. **KI wird genutzt – aber nicht wirklich integriert.**
Nutzen, Effizienz und Qualität bleiben begrenzt. Gleichzeitig steigt der Druck auf HR-Teams. Laut einer[ Sage Umfrage](https://www.sage.com/de-de/blog/hr-trends-die-zukunft-der-personalarbeit/?utm_source=var&utm_medium=referral&utm_campaign=Brand&utm_term=PMK&utm_content=Sponsored-article-humanresourcesmanager) nennen 80 Prozent ein hohes Arbeitspensum als größte Herausforderung, 61 Prozent berichten von Unterbesetzung. Effizienzgewinne durch Technologie sind kein Luxus mehr.
Der entscheidende Unterschied liegt also nicht darin, ob KI eingesetzt wird – sondern ob sie integraler Bestandteil der eigenen Systeme ist.
**Wenn KI Teil der Arbeit wird** Integrierte KI-Systeme greifen direkt auf den Kontext der HR-Software zu: Unternehmensdaten, Konfigurationen und Prozesse. Vier Bereiche zeigen besonders deutlich, wo der Unterschied liegt:
1. **Software-Dokumentation** Integrierte KI liefert kontextbezogene Hilfe direkt im System – abgestimmt auf die konkrete Funktion oder Einstellung. So wird langes Suchen im Handbuch überflüssig.
2. **Systemkonfiguration** Viele HR-Systeme sind komplex. KI kann hier Konfigurationen vorschlagen oder automatisieren – basierend auf Unternehmensgröße, Branche und bestehenden Einstellungen.
3. [ **Arbeitsrecht**](https://www.sage.com/de-de/blog/tag/arbeitsrecht/?utm_source=var&utm_medium=referral&utm_campaign=Brand&utm_term=PMK&utm_content=Sponsored-article-humanresourcesmanager) **und Compliance** HR arbeitet täglich an der Schnittstelle zu regulatorischen Anforderungen. Spezialisierte KI kann aktuelle, nachvollziehbare Antworten mit Quellenangaben liefern.
4. [ **Lohnabrechnung**](https://www.sage.com/de-de/blog/kategorie/hr-management-payroll/?utm_source=var&utm_medium=referral&utm_campaign=Brand&utm_term=PMK&utm_content=Sponsored-article-humanresourcesmanager)
Gerade im Payroll-Bereich zählt Präzision. Integrierte KI erkennt Auffälligkeiten, prüft Abrechnungen und unterstützt bei der Fehleranalyse direkt auf Basis der vorhandenen Daten.
5. **Agentische KI & HR‑Self‑Services** Agentische KI ermöglicht HR‑Prozesse per Dialog. Mitarbeitende erfassen Zeiten, beantragen Urlaub oder melden sich krank, Führungskräfte geben Anträge frei, prüfen Abwesenheiten oder rufen Team‑KPIs ab. Die KI versteht die Intention – schnell, kontextuell und mehrsprachig.
**Checkliste: Woran erkennt man sinnvolle HR-KI?** Wer KI-Lösungen bewertet, sollte sich vor allem fünf Fragen stellen:
1. Ist die KI direkt in meine Software integriert?
2. Kennt sie meinen Unternehmenskontext (Daten, Regeln, Konfiguration)?
3. Liefert sie nachvollziehbare Ergebnisse mit Quellenangaben?
4. Kann sie HR-spezifische Themen wie Payroll oder Arbeitsrecht unterstützen?
5. Spart sie tatsächlich Arbeitsschritte – oder erzeugt sie neue?
**Fazit** [KI im HR](https://www.sage.com/de-de/blog/ki-in-hr-wie-der-mensch-durch-technologie-in-den-fokus-rueckt/?utm_source=var&utm_medium=referral&utm_campaign=Brand&utm_term=PMK&utm_content=Sponsored-article-humanresourcesmanager) entfaltet ihren Mehrwert erst dann, wenn sie nicht neben der Arbeit läuft, sondern Teil der Arbeit ist – integriert, kontextbezogen und nachprüfbar.
Der größte Gewinn von KI liegt nicht in Automatisierung um ihrer selbst willen. Wichtiger ist es, HR wieder mehr Raum für das zu geben, was keine Technologie ersetzen kann: Menschen.
**Treffen Sie Sage auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Werkseinstellung „Stress“ – warum Verhandlungen uns biologisch „anschalten“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/werkseinstellung-stress-warum-verhandlungen-uns-biologisch-anschalten/)
**Published:** März 25, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Für Verhandlerinnen und Verhandler in HR, Einkauf oder Vertrieb ist das kein Randphänomen, sondern Teil der Ausgangslage jeder wichtigen Verhandlung. Stress ist dabei nicht nur eine Belastung. Er beeinflusst Wahrnehmung, Entscheidungsfähigkeit und Interaktion und kann so direkt zu schlechteren Ergebnissen führen. In dieser Kolumne geht es deshalb um eine zentrale Frage: Wie lässt sich Stress vor, während und nach Verhandlungen so steuern, dass er nicht zum unsichtbaren Gegner am Tisch wird?
## Wir sind auf „Alarm“ programmiert
Die „Generalized Unsafety Theory of Stress“ (GUTS), 2017/2018 vor allem von Jos F. Brosschot, Bart Verkuil und Julian F. Thayer ausgearbeitet, stellt eine klassische Stress-Frage auf den Kopf.
Nicht: „Was löst Stress aus?“
Sondern: **„Was schaltet die Stressreaktion zuverlässig aus?“**
Die zentrale Erkenntnis: Stress ist nicht nur eine Reaktion auf akute Bedrohungen. Er bleibt bestehen, solange unser Nervensystem keine ausreichenden Sicherheitssignale („safety cues“) wahrnimmt. Evolutionsbiologisch ist der menschliche Organismus darauf programmiert, ohne wahrgenommene Sicherheit in einem Zustand erhöhter Alarmbereitschaft zu bleiben. Erst wenn das Gehirn genügend Sicherheit registriert, kann es die Stressreaktion dämpfen und wieder in einen Zustand der Ruhe wechseln. Genau hier liegt ein entscheidender Hebel für erfolgreiche Verhandlungen.
## Verhandlungen sind Stress-Auslöser
Alles, was es aus neurobiologischer Sicht für Stress braucht, ist Verhandlungen immanent: eine unklare Situation, ein potenzieller sozialer Konflikt, ein ungewisser Ausgang, mögliche Statusverluste, die Bewertung durch andere. Noch nicht genug? Die Liste lässt sich fortsetzen. Unklare Machtverhältnisse, empfundener Zeitdruck, unbekannte Personen, gefühlte fehlende Kontrolle, negative wahrgenommene Signale (Mimik, Tonfall, Schweigen), eigene Vorannahmen über Person/Verhandlung. Der Cocktail, aus dem der Verhandlungs-Unsaftey-Mix zusammengesetzt wird, ist bunt. **Selbst erfahrene Verhandler erleben Stress.** Nicht weil sie Angst haben, sondern **weil das Gehirn in Verhandlungssituationen einfach keine Sicherheit erkennt.**
Wenn keine Erholung folgt, dann verschleißen Körper und Psyche durch chronischen, wiederholten Stress. Stress wiederum verändert die Wahrnehmung in Verhandlungen deutlich zum negativen und verengt unsere Aufmerksamkeit. Verhandler nehmen vor allem Bedrohungen wahr und übersehen Chancen, Signale der Kooperation oder kreative Lösungsoptionen. Gleichzeitig sinkt die kognitive Flexibilität: Entscheidungen werden impulsiver, Positionen verhärten sich schneller und Missverständnisse nehmen zu.
Grund für chronischen Stress sind fehlende Regeneration, Schlaf und Energie. Ständiger Stress führt zu Dysregulationen in kardiovaskulären, metabolischen, entzündlichen und neuroendokrinen Systemen. Dies erhöht außerhalb der Verhandlung das **Risiko für Burn-out, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Schmerzen.** Verhandlungen sind wiederkehrende Belastungen ähnlich wie „Reisetätigkeit“ oder „Spitzenzeiten“. Recovery ist nicht nice to have, sie ist Pflicht.
## Dauer-Verhandler sind Dauer-Stress ausgesetzt
Einkauf, Sales Key Accounts, Legal, Betriebsrats-/Tarif-Teams, Change-/Restrukturierungsverantwortliche und HR selbst – ihr Arbeitsalltag weist typische Stressmuster nach GUTS aus. Eine hohe Frequenz, kombiniert mit hohem Erwartungsdruck und einem hohen persönlichen Anteil, lassen Stress nicht als Ausnahme aufkommen, sie sind das Betriebssystem von Verhandler-Jobs mit all den negativen Auswirkungen, die zur Verschlechterung des Ergebnisses beitragen.
## Training neu denken: Nicht nur Taktik, auch „Stress-Mechanik“
Viele Verhandlungstrainings konzentrieren sich auf Strategien, Argumentation und taktische Manöver. Das ist zwar wichtig, greift allerdings zu kurz. Wer verstehen will, warum Verhandlungen manchmal eskalieren oder überraschend scheitern, muss auch die biologische und emotionale Stressmechanik berücksichtigen, die im Hintergrund wirkt.
**Moderne Verhandlungsvorbereitung sollte deshalb mehr beinhalten als nur Taktik**: Stressphysiologie, Emotionsregulation, Atemtechniken, kognitive Neubewertung, persönliche Routinen und den gezielten Einsatz von Sprache. Denn Sprache kann Stress verstärken oder ihn deutlich senken.
Bereits in der Vorbereitung lassen sich gezielt sogenannte **Safety Cues schaffen**: klare Agenden, definierte Rollen, transparentes Stakeholdermanagement oder vereinbarte Kommunikationsregeln. Sie signalisieren dem Nervensystem Struktur und Vorhersagbarkeit und reduzieren damit den Stresspegel der Beteiligten.
Gleichzeitig lässt sich trainieren, Stress nicht zu unterdrücken, sondern funktional zu nutzen. Wer gelernt hat, mit Druck umzugehen, kann auch in angespannten Situationen klar denken und handlungsfähig bleiben. Dazu gehören beispielsweise das Training deeskalierender und kontrollierender Sprache oder der souveräne Umgang mit unfairen Moves. Beides hilft, automatische Stressreaktionen auf Angriffe zu reduzieren und Verhandlungen wieder auf eine konstruktive Ebene zu lenken
## Organisationskultur als Stressfaktor
Der Stress einer Verhandlung entsteht nicht nur am Tisch – er beginnt oft schon in der Organisation dahinter. Wer weiß, dass ein schwieriges Gespräch intern sofort zu Schuldzuweisungen führt, geht mit einem völlig anderen Stresslevel in die Verhandlung als jemand, der Rückhalt spürt. **Psychologische Sicherheit** **ist** deshalb kein „Soft Skill“, sondern ein **echter Leistungsfaktor**.
Eine Organisation mit wertschätzender Fehlerkultur stabilisiert Verhandler in kritischen Situationen. Das beginnt bei Führungskräften, die nach schwierigen Gesprächen Lern-Debriefings durchführen, statt nach Verantwortlichen für Fehler zu suchen. Verhandlungen werden so nicht zum persönlichen Risiko, sondern zu einer gemeinsamen Lernchance.
Strukturen können diesen Effekt zusätzlich verstärken. **„Negotiation Playbooks“ können Orientierung und Standards schaffen**, sodass Verhandler nicht jedes Mal bei null beginnen oder allein kämpfen müssen. Eine interne Verhandlungs-Community kann Erfahrungen systematisch sammeln und teilen, etwa über anonymisierte Fallbeispiele, z.B. im Rahmen von Peer-Consultings, aus denen andere lernen können.
Denn eines zeigt die Praxis immer wieder: Die psychologische Sicherheit eines Verhandlers entsteht selten allein. Sie erwächst aus dem Rückhalt eines Teams und einer Organisation, die versteht, dass gute Verhandlungen nicht nur von individuellen Fähigkeiten abhängen, sondern auch von der Kultur und der Geschlossenheit im Hintergrund.
## Was alle Verhandler und was HR tun kann
Tunnelblick, Reizbarkeit, ein hartes „Durchziehen“, plötzliche Blackouts oder stundenlanges Nachgrübeln nach einer Verhandlung. Auch schlechter Schlaf nach wichtigen Gesprächen gehört für viele dazu. Das wird häufig als mangelnde Resilienz interpretiert. Tatsächlich steckt meist etwas anderes dahinter: ein Mangel an wahrgenommener Sicherheit.
Der Körper reagiert dabei keineswegs irrational. Im Gegenteil: Er folgt einer logischen biologischen Programmierung. Wenn das Nervensystem nicht genügend Sicherheitssignale wahrnimmt, bleibt es in erhöhter Alarmbereitschaft. Die Folge sind genau jene Reaktionen, die viele Verhandler aus der Praxis kennen.
Die gute Nachricht: **Sicherheit lässt sich aktiv gestalten.** Es gibt einige Punkte, die Verhandler und Verhandlerinnen für sich oder HR für sich und andere tun können, die Sicherheit schaffen.
## Bevor man den Raum betritt
Eine stabile „Sicherheitsarchitektur“ beginnt lange vor dem ersten Wort am Verhandlungstisch. Gute Vorbereitung schafft Orientierung – aber sie birgt auch eine Gefahr: Wer glaubt, bereits alle Antworten zu kennen, schaltet schnell auf mentalen Autopiloten. Dann sucht das Gehirn nur noch nach Bestätigung der eigenen Annahmen. In der Psychologie spricht man vom Confirmation Bias – einer der häufigsten Denkfehler in Verhandlungen.
1. **Saubere Vorbereitung** bedeutet deshalb nicht nur Planung, sondern auch Struktur und Klarheit im System. Dazu gehören vor allem fünf Elemente: Rollen klären und Mandate sauber definieren: Wer entscheidet? Wo liegen die Grenzen? Und wo befinden sich die organisatorischen Walk-Aways, also Punkte, an denen ein Abschluss nicht mehr akzeptabel ist? Entscheidend ist, dass alle Beteiligten diese Grenzen kennen und mittragen.
2. **Eine klare Verhandlungsarchitektur schaffen**
Agenda, Pausenstruktur, Eskalationspfade und Dokumentationsroutinen geben Orientierung. Struktur wirkt auf das Nervensystem stabilisierend.
3. **Im Team Verhandeln**: Gerade in Hochrisiko-Fällen sorgt ein Team für Backup und soziale Sicherheit.
4. **Debriefs fest einplanen**: Nachbesprechungen sind kein Luxus. Sie schließen den Lernkreislauf und verhindern endlose Grübelschleifen.
5. **Recovery-Policies**: nach Hochdruckterminen Puffer, keine Anschlussmeetings, sondern Raum für mentale Erholung.
## **Sprache, Tempo, Pausen – kleine Hebel, große Wirkung**
Stress verändert unser Verhalten am Tisch. Wir sprechen schneller, argumentieren enger und werden oft härter im Ton. Genau hier setzen kleine, aber wirksame Gegenmittel an:
Langsameres Sprechen, bewusste Atmung und kurze, klare Sätze helfen, das Tempo zu reduzieren. Auch sprachliche Signale können Stress senken. Statt vorschneller Zustimmung oder Ablehnung („ja“ oder „nein“) wirken neutrale Reaktionen oft stabilisierend:
„Aha.“ – „Interessant.“ – „Schwierig.“
Noch wirkungsvoller sind strukturierende Aussagen oder Fragen:
- „Lassen Sie mich das kurz zusammenfassen: Punkt eins…, Punkt zwei…“
- „Wie genau soll dies gemacht werden?“
- „Es hört sich für mich an, als ob…“
Solche Interventionen verlangsamen die Dynamik, öffnen den Gesprächsraum – und erzeugen genau jene Sicherheit, die konstruktive Lösungen ermöglicht.
## **Nach der Verhandlung: Der unterschätzte Hebel gegen Stress**
Stress verschwindet selten automatisch, wenn eine Verhandlung endet. Er lässt erst nach, wenn Sicherheit wieder spürbar wird. Deshalb sind die Minuten und Stunden ***nach*** einem Termin oft entscheidend.
Offene Punkte sollten bewusst geschlossen werden, damit das Gehirn nicht in Grübelschleifen gerät. Drei Fragen helfen dabei:
- Was ist entschieden – und was bleibt offen?
- Was ist der nächste konkrete Schritt, wann passiert er und wer ist verantwortlich?
- Was war mein stärkster Moment – und was nehme ich als Lernpunkt mit?
Viele erfahrene Verhandler entwickeln zusätzlich kleine **Abschlussrituale.** Eine kurze Notiz, eine Abschlussmail oder ein Spaziergang können dem inneren System signalisieren: *Die Situation ist beendet.*
Solche Rituale wirken unscheinbar. Tatsächlich sind sie ein wirksamer Mechanismus, um Stress zu beenden und wieder in einen Zustand von Sicherheit zurückzukehren.
## Sicherheit ist Performance-Infrastruktur
Sich um Sicherheit in Verhandlungen zu kümmern hat nichts mit Nachgiebigkeit oder „Kuschelkurs“ zu tun. Es ist **professionelle Leistungssteuerung**. Neurobiologisch reagiert der Mensch auf Unsicherheit mit Stress und erhöhter Alarmbereitschaft. Genau dieser Zustand verschlechtert Wahrnehmung, Entscheidungsqualität und Kooperationsfähigkeit – also jene Faktoren, auf die es in Verhandlungen besonders ankommt.
Organisationen können hier viel bewirken. **HR kann Standards setzen, die Sicherheit ermöglichen**: durch Trainings, klare Strukturen, Rückendeckung in schwierigen Gesprächen und bewusste Erholungsphasen nach Hochdrucksituationen. Gute Verhandlungsorganisation ist damit immer auch Gesundheits- und Leistungsdesign.
Gleichzeitig liegt ein Teil der Verantwortung beim einzelnen Verhandler. Wer seine Vorbereitung strukturiert, Nachbereitung ernst nimmt und das Tempo einer Verhandlung bewusst steuert, schafft damit Sicherheit. Nicht nur für sich selbst, sondern für alle Beteiligten am Tisch.
Denn am Ende gilt: Wenn Stress das Betriebssystem einer Verhandlung ist, dann ist Sicherheit zu schaffen. Keine weiche Option, sondern professionelle Kompetenz.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Confirmation Bias, Neurobiologie, Organisationskultur, Psychologische Sicherheit, Stress, Training, Verhandlungen
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### [Organisation und HR im Spotlight:](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/organisation-und-hr-im-spotlight/)
**Published:** März 23, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
###### **1. Ausgangslage: Organisationen unter Druck**
Unternehmen im DACH-Raum befassen sich immer häufiger und intensiver mit ihrem Operating Model – und das nicht nur punktuell, sondern als Grundvoraussetzung, um handlungsfähig zu bleiben. Gründe dafür sind Kosten- und Effizienzdruck, Technologien wie GenAI, neue Wettbewerber oder instabile Lieferketten.
Die Veränderungen folgen naturgemäß geschäftlichen Zielen, wie Wachstum und Skalierung, Reduktion von Querschnittskosten oder operative Effizienzsteigerung bis zur Transformation. Anorganisch geht es dabei oft um Carve-outs, Post-Merger-Integration bis zur Restrukturierung.
Um eine solche Strategie erfolgreich umzusetzen, muss die Organisation entsprechend ausgerichtet sein. Umfang und Tiefe dieser Veränderungen variieren erheblich. Grundsätzlich lassen sich drei Grundformen unterscheiden, mit jeweils eigenen Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten:
1. **Transformative Neugestaltung** – Umfassende Neuausrichtung der Organisation etwa im Zuge von tiefgreifenden Strategiewechseln.
2. **Partielle Überarbeitung** – Gezielte Anpassung einzelner Elemente (z. B. Prozesse oder Systeme).
3. **Kontinuierliche Anpassung** – Laufende, schrittweise Verbesserungen der Organisation.
###### **2. Mehrwert von HR in dieser Situation**
Im Zentrum all dieser Veränderungen steht das Operating Model – das „Wie?“ der Organisation (in Abgrenzung zum „Was?“, dem Business Model). Es beschreibt das Zusammenspiel formaler Elemente wie Strukturen, Prozesse, Governance und Systeme. Auch informale Elemente (Kultur) spielen eine Rolle: Fähigkeiten, Haltung und Führung. Erst wenn beide Ebenen gemeinsam betrachtet werden, zeigt sich die Übersetzung von Strategie in tägliche Wertschöpfung.
**Abb. 1: Target Operating Model**
Bei der Implementierung des Target Operating Model kommt HR eine Schlüsselrolle zu –als Mitgestalter im Zusammenspiel mit Vorstand, Linienmanagement und Funktionen. HR verbindet formale und informale Organisation und wird im Prozess von Organisationsdesign und -entwicklung an mehreren Stellen wirksam.
Ein zentrales Potenzial für die Personalfunktion liegt darin, Szenarien früh mitzudenken, Ziele zu hinterfragen und Entscheidern Orientierung zu geben: Welche Hebel sind wann wirksam? Welche Risiken entstehen durch inkonsistente Anpassungen? Wo braucht es formale Neugestaltung, wo kulturelle Arbeit? Und wie greift beides ineinander?
###### **3. Rüstzeug: Was HR braucht, um diese Rolle einzunehmen**
In der Praxis fehlt jedoch häufig ein gemeinsamer Bezugsrahmen für Veränderungen in der Organisation. Begriffe wie Organisationsentwicklung, Organisationsdesign oder Operating Model adressieren jeweils Teilaspekte – sie sind entweder eher „weich“ (Kultur, Führung, Zusammenarbeit) oder eher „hart“ (Governance, Strukturen, Prozesse, Systeme).
Um die ganzheitliche Organisationsgestaltung wirksam auszufüllen, werden Personalerinnen und Personaler in drei wesentlichen Phasen auf unterschiedliche Weise aktiv:
**Abb. 2: Beitrag von HR zu Design und Umsetzung des Target Operating Model**
1. **Zielsetzung – Als Challenger und Sparringspartner für das Business:** HR hinterfragt Zielsetzung und Scope, eröffnet mit Blick auf die organisatorische Praktikabilität Lösungsoptionen und zeigt mögliche Umsetzungsfolgen von Designentscheidungen auf. *(Beispiel Querschnittskosten: Können aus drei Controlling-Einheiten eher durch Zusammenlegung oder gemeinsame Prozesse und Systeme Potenziale realisiert werden? Geht es nur um Effizienz oder auch die Qualität der Rolle als Business Partner?)*
2. **TOM-Design – Als Mitgestalter für das Target Operating Model:** HR wirkt dabei mit, die Veränderung der Organisation konsistent auszugestalten – durch das Ausloten von Optionen auf einzelnen Dimensionen des Operating Models und durch eine integrierte Perspektive auf die Organisation. *(Beispiel Carve-out: Sollen Personalanpassungen vor oder nach dem Carve-out vorgenommen werden? Welches Management-Team ist im neuen Setup sinnvoll?)*
3. **Organisatorische Umsetzung – Als Enabler für eine erfolgreiche Umsetzung:** HR sorgt für die praktische Umsetzung von Reorganisationen – arbeitsrechtlich, mitbestimmungsseitig oder in den Stammdaten. Gleichzeitig ist die Personalfunktion oft in einer Doppelrolle involviert: Als Gestalter der Veränderung (inklusive Change-Begleitung und Befähigung der Mitarbeitenden) und als betroffene Einheit.
Die Betrachtung der Veränderung entlang Zielsetzung, Design und Umsetzung (s. Abb. 2) schafft für HR vor allem eines: Klarheit, wann welche Rolle sinnvoll ist – von Sparring über Mitgestaltung zur Umsetzung.
###### **4. Lösungsangebote: Die Webinar-Reihe H2O2**
Die Webinar-Reihe *H2O2 – Organisation & HR im Spotlight* von BPM und undconsorten setzt genau hier an. Sie versteht sich als strukturierter Erfahrungs- und Diskussionsraum für HR-Verantwortliche, Organisationsexperten und Führungskräfte. Die Reihe beleuchtet, welche Trends und Varianten es in der Organisationsentwicklung gibt und wie HR eine starke und wirksame Rolle in der Gestaltung von Organisationen einnehmen kann – entlang konkreter Fälle und mit Einblicken aus der Praxis hochkarätiger Panelisten.
Was die Reihe bietet:
- Ein ganzheitliches Verständnis von Organisationsentwicklung und Operating Model
- Kartierung unterschiedlicher Typen von Veränderungen und der jeweils wirksamen Ansätze
- Reflexion realer Fälle mit Diskussion konkreter Hebel für die Wirkung von HR
- Austausch mit führenden Expertinnen und Experten aus HR und Business
- Die Synthese des nötigen Handwerkszeugs für HR
Die Reihe besteht aus einem thematischen Auftakt und mehreren Webinaren sowie einer großen Panel-Diskussion auf dem Personalmanagementkongress im Juni in Berlin. Zentrale Erkenntnisse werden im Anschluss in einem White Paper verdichtet.
###### **5. Die Webinar-Reihe im Überblick**
**Abb. 3: Überblick Veranstaltungsreihe**
Weitere Informationen zur **Anmeldung sowie alle Termine** finden Sie auf der Landing Page der Reihe: [*https://undconsorten.de/events/h2o2-organisation-und-hr-im-spotlight/*](https://undconsorten.de/events/h2o2-organisation-und-hr-im-spotlight/)
**Treffen Sie uns auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Mit starkem Employer Branding dem Fachkräftemangel begegnen](https://www.humanresourcesmanager.de/mit-starkem-employer-branding-dem-fachkraeftemangel-begegnen/)
**Published:** März 23, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Arbeitgebermarken brauchen eine eigene Handschrift** Wer Fachkräfte für sich gewinnen will, kommt an Employer Branding nicht vorbei. Unternehmen, die sich als attraktive Arbeitgeber positionieren, gewinnen nicht nur die besten Talente, sondern binden auch ihre bestehenden Mitarbeitenden langfristig.
Genau hier setzt unsere Arbeit an. Wir sind die [Employer Branding Agentur Junges Herz](https://www.agentur-jungesherz.de/employer-branding-agentur/). Als Expert:innen für Employer Branding, Personal- und Ausbildungsmarketing helfen wir Ihnen bei der Suche nach qualifizierten Fachkräften.
Als neutrale Beobachtende analysieren wir die Gegebenheiten in Ihrem Unternehmen: Was zeichnet Sie als Arbeitgeber aus? Was läuft schon gut und wo können wir unsere Expertise einbringen, um Ihre Arbeitgebermarke auf das nächste Level zu heben? Wir beraten Sie bestmöglich und intensiv bei der Erstellung Ihres neuen oder dem Update Ihres bestehenden Arbeitgeberauftritts. Denn eine starke Employer Brand entsteht nicht durch Schlagworte, sondern durch eine eigene Handschrift.
**Erfahrung zahlt sich aus** Im Laufe der Jahre haben wir mit zahlreichen zufriedenen Kund:innen gearbeitet, vom regionalen Mittelständler bis zum Global Player. Aus dieser Zusammenarbeit sind starke [Best Cases im Employer Branding](https://www.agentur-jungesherz.de/referenzen/) entstanden. Dabei arbeiten wir bewusst nicht mit standardisierten Lösungen. Denn jede Arbeitgebermarke ist einzigartig und genauso individuell entwickeln wir unsere Strategien. Unser interdisziplinäres Team vereint Erfahrung aus verschiedensten Branchen und verbindet strategisches Denken mit kreativer Umsetzung. Diese Kombination ermöglicht es uns, Arbeitgebermarken ganzheitlich zu betrachten und wirksam weiterzuentwickeln.
**Unsere Expertise: ganzheitliches Employer Branding** Als Full-Service-Agentur führen wir Sie kompetent und kreativ von der strategischen Analyse bis zur kreativen Übersetzung und operativen Umsetzung durch den Employer-Branding-Prozess.
Unsere Leistungen umfassen unter anderem:
- Entwicklung und Schärfung der Arbeitgeberpositionierung
- Konzeption und Umsetzung von Employer-Branding- und Recruitingkampagnen
- Konzeption und Umsetzung von Maßnahmen entlang der gesamten Employer Brand Journey
- Konzeption und Umsetzung authentischer Bild- und Videoproduktionen
- Entwicklung, redaktionelle und technische Pflege sowie Betreuung von Karrierewebsites
Dabei verstehen wir uns nicht nur als Dienstleistende und Auftragnehmende, sondern vor allem als Gestalter:innen, Berater:innen und Unterstützer:innen, die Ihr Unternehmen begleiten: strategisch, kreativ und auf Augenhöhe.
*Sie interessieren sich für eine starke Zusammenarbeit? Dann* [*kontaktieren Sie uns*](https://www.agentur-jungesherz.de/kontakt/) *für eine kostenlose Erstberatung.*
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### [Payroll ohne Kompromisse](https://www.humanresourcesmanager.de/payroll-ohne-kompromisse/)
**Published:** März 19, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In der Entgeltabrechnung scheinen wir uns immer für das eine und gegen das andere entscheiden zu müssen: Payroll inhouse oder Outsourcing, Software oder Service, Kontrolle oder Entlastung. Doch es geht auch anders: moderne Lösungen vereinen cloudbasierte, vernetzte Technologien mit echter Payroll-Expertise.
Das Aufgabenspektrum von HR ist heute breiter, denn je und erstreckt sich von klassischer Gehaltsabrechnung bis zum Employee-Wellbeing. Fachkräftemangel, Unsicherheiten und steigende Compliance-Anforderungen erhöhen die Komplexität im HR-Alltag zusätzlich. In vielen Unternehmen funktionieren HR- und Payroll-Prozesse seit Jahren zuverlässig – und genau deshalb werden sie selten hinterfragt. Doch ein Blick auf modernere Arbeitsweisen lohnt sich – nicht, weil (und erst wenn) etwas schlecht läuft, sondern weil es so viel besser laufen kann. Kleine digitale Verbesserungen bringen oft große Wirkung: Prozesse werden klarer, Abläufe schneller, Abstimmungen einfacher.
**Klarheit durch Innovation und Integration: Wie moderne, vernetzte Technologien HR-Prozesse optimieren** 2026 wird zu einem wichtigen Wendepunkt in den Bereichen HR und Payroll. Neue Übermittlungs- und Kommunikationspflichten gegenüber Steuer- und Sozialversicherungsträgern schaffen eindeutige Rahmenbedingungen und zeigen zudem, wo bestehende Systeme und Prozesse technisch an ihre Grenzen kommen. Gleichzeitig kommen auf Unternehmen neue Transparenz- und Reportingpflichten durch die [EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz](https://www.paychex.eu/de/blog/entgelttransparenzgesetz-eu-entgelttransparenzrichtlinie-unternehmen/?utm_source=personalszene&utm_medium=advertorial&utm_campaign=payroll-ohne-kompromisse) zu.
Für HR und Payroll bedeutet das: Daten, Auswertungen und Berichtswege, die bisher nur bei Bedarf erstellt wurden, werden künftig zum Standard. Außerdem müssen die Abrechnungen stabil laufen, Reports zuverlässig verfügbar sein und das Wissen im Team gesichert werden. Wer die notwendigen Strukturen frühzeitig schafft, kann diese Herausforderungen gelassen angehen – als formalen Schritt statt tiefgreifenden Einschnitts.
**Payroll ohne Kompromisse? Aber klar!** Das diesjährige Motto des Personalmanagementkongresses “Klarheit” bringt damit treffend auf den Punkt, was [moderne Payroll](https://www.paychex.eu/de/payroll/?utm_source=personalszene&utm_medium=advertorial&utm_campaign=payroll-ohne-kompromisse) leisten muss. Wo Veränderung zum Alltag wird, werden klar integrierte Prozesse, verlässliche Systeme und saubere Daten gebraucht, um Komplexität zu strukturieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Automatisierte und dokumentierte Prozesse helfen, Wissen zu skalieren und Fehler zu vermeiden. So werden HR-Teams nachhaltig entlastet – Freiraum für strategische Aufgaben inklusive.
Gerade hier zeigt sich der Vorteil eines flexiblen [Service-Modells](https://www.paychex.eu/de/payroll/plans/?utm_source=personalszene&utm_medium=advertorial&utm_campaign=payroll-ohne-kompromisse). Mit der Paychex Europe Payroll können Unternehmen selbst abrechnen UND flexibel Unterstützung beziehen, Verantwortung behalten UND entlasten, intuitive Software nutzen UND auf persönliche Expertise zurückgreifen. Diese Kombination macht es möglich, Kosten zu senken UND Qualität zu steigern. So wird Payroll klarer und zukunftssicherer und die Team-Erfahrung besser: mehr Transparenz, weniger Reibung, schneller zur Compliance und spürbare Entlastung im Tagesgeschäft.
*Treffen Sie uns am 25. und 26. Juni 2026 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/)** in Berlin – wir freuen uns auf Sie. In der Expert Session zeigt Henrik Møller, CEO von Paychex Europe, warum der Schlüssel zur Klarheit in der nahtlosen Integration von innovativen Prozessen und Technologien liegt – und vermittelt eine klare Vision, wie Technologie HR nachhaltig entlastet.*
*Wie diese Vision in der Realität aussieht, schildert Denny Megallis, Head of Finance & HR bei :pxtra. Sein Team bietet Mitarbeitenden genau die Benefits, die zu ihren individuellen Wünschen und Lebensumständen passen. Er schildert im Vortrag, wie eine moderne Benefits-Plattform Transparenz schafft, Komplexität reduziert und durch die vollständige Integration in die Payroll den Abrechnungsprozess konsequent automatisiert.*
Wer nicht am Kongress teilnehmen kann, hat selbstverständlich ebenfalls die Möglichkeit zum Austausch: Gerne stehen wir für eine [persönliche Beratung](https://www.paychex.eu/de/beratung-vereinbaren/?utm_source=personalszene&utm_medium=advertorial&utm_campaign=payroll-ohne-kompromisse) oder eine [Demo unserer Software](https://www.paychex.eu/de/#drawer-1821/?utm_source=personalszene&utm_medium=advertorial&utm_campaign=payroll-ohne-kompromisse) zur Verfügung, um gemeinsam herauszufinden, welche Payroll-Lösung am besten zu Ihrem Unternehmen passt.
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** cloudbasierte Payroll-Lösung, Entgeltabrechnung, Entgeltabrechnungssoftware, HR & Payroll, Payroll, Payroll in der Cloud, Payroll Software
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### [Entgelttransparenz 2026: Jetzt zählt die Datenbasis](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/entgelttransparenz-2026-jetzt-zaehlt-die-datenbasis/)
**Published:** März 18, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie setzt Unternehmen unter Zugzwang: Bis Juni 2026 müssen alle EU-Mitgliedsstaaten die Richtlinie in nationales Recht überführen, inklusive Berichtspflichten, Auskunftsrechten und Sanktionen bei Verstößen. Wer jetzt noch wartet, riskiert nicht nur rechtliche Konsequenzen, sondern auch einen erheblichen internen Aufwand unter Zeitdruck.
**Transparenz- & Berichtsanforderungen – Herzstücke der Richtlinie** Auch wenn viele Details der nationalen Umsetzung noch offen sind: Die Gender-Pay-Gap-Analyse gehört zu den klar definierten Pflichten. Und sie ist weit mehr als ein Reporting-Element. Errichtet auf einer objektiven Stellenbewertung und einer belastbaren Vergütungsstruktur, ist sie das Fundament für eine rechtskonforme Transparenz zur Festlegung des Entgelts und Entgeltentwicklung, die nachvollziehbar und vergleichbar ist. Doch bevor Unternehmen einen belastbaren Entgelttransparenz-Report erstellen können, stehen sie häufig vor demselben Problem.
**Das eigentliche Problem: Die Datenbasis** In der Praxis zeigt sich immer wieder dasselbe Bild: Gehaltsdaten liegen veraltet in Excel-Tabellen oder nur in den Systemen zur Gehaltsabrechnung, Stellenklassifizierungen sind inkonsistent, Prozesse sind nicht dokumentiert. Ein belastbarer Entgelttransparenz-Report setzt jedoch voraus:
- Vollständige und aktuelle Vergütungsdaten
- Eine klar abgegrenzte Stellen- und Rollenlogik
- Systematische Datenbereinigung
- Dokumentierte und definierte Prozesse
Das klingt nach Sisyphusarbeit, ist es aber nicht. Wer strukturiert vorgeht, mit einer Bestandsaufnahme beginnt und Lücken gezielt analysiert, kommt schneller ans Ziel als erwartet.
**Strukturiert vorbereitet bis Mai 2026** Genau hier setzt gradar an. Bereits 2014 entwickelte ich ein modernes System zur Stellenbewertung mit einem klaren Ziel: Unternehmen in die Lage zu versetzen, diese Aufgabe eigenständig und effizient zu bewältigen. 2026 gehen wir einen Schritt weiter: Mit der Webinar-Serie „[Entgelttransparenz umsetzen – aber richtig](https://www.gradar.com/de/learn/blog/8-kostenfreie-praxis-webinare-von-der-datenerfassung-bis-zur-belastbaren-verguetungsstruktur)” begleiten wir Unternehmen von der Datenerfassung bis zur belastbaren Vergütungsstruktur. Wir zeigen Ihnen in 8 kostenfreien Webinaren konkrete, umsetzbare Schritte, mit anonymisierten Praxisbeispielen aus dem deutschen Mittelstand.
[Jetzt Anmelden](https://www.gradar.com/de/learn/blog/8-kostenfreie-praxis-webinare-von-der-datenerfassung-bis-zur-belastbaren-verguetungsstruktur)
[](https://www.gradar.com/de/learn/blog/8-kostenfreie-praxis-webinare-von-der-datenerfassung-bis-zur-belastbaren-verguetungsstruktur)
**Treffen Sie [gradar](https://www.gradar.com/de) auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Compliance, Entgelttransparenz, Equal Pay, EU-Entgelttransparenzrichtlinie, Gender Pay Gap, Lohngerechtigkeit, Pay Equity, Stellenbewertung, Vergütungsstruktur
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### [Gleichbehandlung ist 2026 die größte Ungerechtigkeit im HR](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/gleichbehandlung-ist-2026-die-groesste-ungerechtigkeit-im-hr/)
**Published:** März 16, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Das teuerste ‚Nein‘ der Personalabteilung** Die Interviews waren perfekt, die Chemie stimmt – doch dann: Funkstille auf der Zielgeraden oder Kündigung noch in der Probezeit. Wenn Recruiting 2026 scheitert, liegt es selten am Gehalt, sondern an der Ignoranz gegenüber Lebensrealitäten. Wer dem Radfahrer einen Tankgutschein als Bonus verkauft, signalisiert: „Wir sehen dich nicht.“
Diese mangelnde Passgenauigkeit ist ein finanzielles Desaster: Jede Fehlbesetzung kostet im Schnitt 33 % eines Jahresgehalts, bei Führungskräften bis zu 213 %. „Gleichbehandlung“ wird hier zur Barriere, die Talente abschreckt und HR-Teams frustriert zurücklässt.
**Warum der „DJ für alle“ 2026 verstummt**
Privat sind wir eine Auswahl gewohnt. **Spotify**, **Netflix** und **Amazon** wissen, was wir brauchen. Doch im Büro herrscht „Radio der 90er“: Einheits-Programm für alle, ungeachtet der Lebensphase. Was früher als gerecht galt, wirkt heute wie die Arroganz der Standardisierung.
Der Versuch, als „DJ für alle“ den einen Song für die gesamte Belegschaft zu finden, scheitert zwangsläufig am kleinsten gemeinsamen Nenner – und der ist so inspirierend wie ein lauwarmer Obstkorb. In einer Welt der Vielfalt ist ein starres Einheits-Paket nur noch ein rauschendes Signal aus einer fernen Zeit.
**Wenn der administrative Burnout die Strategie frisst** Laut [**kununu**](https://news.kununu.com/presseinformation/was-benefits-finanziell-wert-sind/) würden Beschäftigte auf fast 10 % Gehalt verzichten, wenn das Benefit-Paket ihre Realität widerspiegelt. Das ist ein komplettes Monatsgehalt an Bindungskraft, das Unternehmen verschenken, während laut [**Gallup**](https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx?thank-you-report-form=1) 77 % der Angestellten nur noch Dienst nach Vorschrift leisten.
Der Grund? **Administrativer Burnout.** Strategie bleibt auf der Strecke, wenn Vormittage mit Belegprüfungen und Debatten über Sachbezugswerte gefüllt sind. Mehr Individualität hieß bisher: Excel-Listen und das Risiko, bei der Betriebsprüfung Fehler zu machen. Wenn 60 % der Kapazität in Kleinteiligkeit versinken, ist Digitalisierung kein Trend, sondern notwendiger Selbstschutz für das Team.
**Die Lösung: Vom Sachbearbeiter zum Gestalter**
Weg vom Radio, hin zur moderner **Multi-Benefit-Infrastruktur**. HR setzt den Rahmen, während Mitarbeiter ihre Playlist aus Modulen wie Mobilität, Gesundheit oder Sachbezügen selbst konfigurieren.
Das messbare Ergebnis:
- **Für die Belegschaft:** Maximale Wertschätzung durch Selbstbestimmung. Vertrauen bei Benefits stärkt die gesamte Kultur.
- **Für das Unternehmen:** Einsparung von **20–25 % Sozialabgaben** durch intelligente Gehaltsgestaltung. Viele Hebel sind kostenneutral.
- **Für die HR:** Bis zu **85 % weniger Aufwand**. Keine manuelle Belegprüfung, keine Insellösungen – stattdessen nahtlose Einbindung in die Entgeltabrechnung.
**Fazit: Treffen wir uns auf dem PMK?** Besuchen Sie uns am Stand von [**become.1**](https://become1.de/) beim [Personalmanagementkongress (25./26. Juni)](https://www.personalmanagementkongress.de/) in Berlin.
Wir analysieren gemeinsam Ihre aktuelle Situation. Lassen Sie uns den Weg von der Excel-Hölle zur strategischen Gestaltungsmacht ebnen.
Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Employee Experience, Fachkräftemangel, HR-Automatisierung, Individualität, Mitarbeiter-Benefits, Mitarbeiterbindung, Nettolohnoptimierung, New Work
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### [Warum hybrides Coaching die Zukunft der Führungskräfteentwicklung ist](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/warum-hybrides-coaching-die-zukunft-der-fuehrungskraefteentwicklung-ist/)
**Published:** März 16, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Können Algorithmen Führungskräfte entwickeln? Die Praxis zeigt: Weder reine KI-Lösungen noch ausschließlich menschliche Coaches liefern optimale Ergebnisse. Die Zukunft liegt in der intelligenten Kombination beider Ansätze.
**Was ist KI-Coaching?** KI-Coaching bezeichnet digitale Coaching-Systeme, die auf künstlicher Intelligenz basieren und eigenständig personalisierte Coaching-Gespräche führen können. Die technische Grundlage hierfür bilden Natural Language Processing und maschinelles Lernen. Typische Einsatzszenarien umfassen Persönlichkeitstests, Übungsaufgaben zwischen Sessions und Push-Benachrichtigungen, die an neue Verhaltensweisen fördern.
Der [Sharpist](https://hubs.li/Q046Jmf20) AI-Coach verkörpert einen spezialisierten, coaching-nativen KI-Coach. Fünf wählbare Coaching-Stile – von analytisch bis energetisierend – ermöglichen eine individuelle Anpassung. 12 Qualitätssicherungs-Agenten prüfen jede Konversation gegen ICF-Standards. Continuous Journeys bewahren den Kontext vorheriger Gespräche – so entsteht eine kohärente Lernreise.
**KI-Coach vs. menschlicher Coach: Die wichtigsten Unterschiede**
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Ein KI-Coach steht rund um die Uhr zur Verfügung und kann gleichzeitig mit der gesamten Belegschaft arbeiten. Der wichtigste Unterschied zeigt sich auf der Beziehungsebene: KI kann zwar Empathie simulieren, doch echte Verbundenheit bleibt menschlichen Coaches vorbehalten.
Die Stärke moderner KI-Tools liegt in der Datenanalyse und der Konsistenz. Menschliche Coaches bringen dagegen Kontextverständnis und individuelle Coaching-Stile ein.
**Hybrides Coaching: Das Beste aus beiden Welten** Hybrides Coaching kombiniert KI-gestützte Tools mit menschlichen Coaches zu einem integrierten System. In der Vorbereitung übernimmt die KI Aufgaben wie Persönlichkeitstests und Auftragsklärung. Die Durchführung liegt beim menschlichen Coach, der eine empathische Gesprächsführung und strategische Interventionen einbringt.
Zwischen den Sitzungen ist der AI-Coach genau dann verfügbar, wenn der menschliche Coach es nicht ist. Lernende können dort anknüpfen, wo das letzte Gespräch endet, ihre Erkenntnisse reflektieren und auf Basis ihrer aktiven Ziele konkrete Orientierung für alltägliche Arbeitsherausforderungen erhalten. Strukturierte Session-Summaries mit konkreten Action-Items unterstützen die kontinuierliche Entwicklung.
[Sharpist erzielt bei hybriden Lernansätzen Aktivierungsraten von 80 bis 90 Prozent](https://hubs.li/Q046JpTr0), während reine E-Learning-Plattformen lediglich 10 bis 20 Prozent erreichen.
**Fazit** Der hybride Ansatz löst ein zentrales Dilemma: Wie lässt sich Coaching organisationsweit ausrollen, ohne an Qualität zu verlieren? Der Mensch steht im Mittelpunkt – KI dient als unterstützendes Werkzeug.
Lust auf Austausch? Treffen **[Sharpist](https://www.sharpist.com/)** auf dem [Personalmanagementkongress (PMK)](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2026 am 25. und 26. Juni 2026 in Berlin.
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Müde Belegschaft, schwache Leistung? Warum Schlaf ins BGM gehört](https://www.humanresourcesmanager.de/content/muede-belegschaft-schwache-leistung-warum-schlaf-ins-bgm-gehoert/)
**Published:** März 12, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Wir sind kollektiv müde geworden – körperlich, psychisch und gesellschaftlich. Denn wir leben in einer Zeit permanenter Spannungsfelder: Arbeitsplatzabbau, geopolitische Krisen, Klimawandel, Digitalisierung, ständige Erreichbarkeit und wirtschaftlicher Druck. Das alles führt zu einer Daueraktivierung unseres Stresssystems. Schlaf ist jedoch das wichtigste Regenerationssystem des Menschen – eine Art biologischer „Reset“-Knopf. Wenn dieser fehlt oder gestört ist, steigt das Risiko für Fehlentscheidungen, Fehleranfälligkeit, emotionale Instabilität und gesundheitliche Folgekosten dramatisch. In Unternehmen sehe ich zunehmend, dass Schlafdefizite ganze Teams in eine Art „Leistungsnebel“ bringen – kreativitätsarm, gereizt und weniger lösungsorientiert. Kurz gesagt: Wer schlecht schläft, arbeitet auch schlecht, und zwar unabhängig von Intelligenz oder Motivation.
Laut WHO und europäischen Gesundheitsreports schlafen weltweit etwa 30 bis 40 Prozent der Erwachsenen regelmäßig schlecht. In Deutschland geben rund 80 Prozent an, zumindest zeitweise Schlafprobleme zu haben, und 10 bis 15 Prozent leiden unter chronischen Schlafstörungen (Insomnien). Die häufigsten Ursachen sind Stress, psychische Belastungen, Schichtarbeit, digitale Reizüberflutung, Bewegungsmangel und ungünstige Schlafumgebung. Auch hormonelle Veränderungen, wie bei Frauen in den Wechseljahren, spielen eine Rolle.
## Schlafprobleme: der blinde Fleck im BGM
Schlafprobleme sind der „blinde Fleck“ im betrieblichen Gesundheitsmanagement, denn sie haben gesundheitliche, aber auch wirtschaftliche Folgen:
Schlafmangel beeinträchtigt die Konzentration, Entscheidungsfähigkeit, Empathie und Fehlerwahrnehmung. Studien zeigen, dass bereits eine Nacht mit nur fünf Stunden Schlaf die Reaktionszeit so stark reduziert, als hätte man 0,6 Promille Alkohol im Blut.
Im Job bedeutet das: mehr Fehler, mehr Konflikte, mehr Unfälle – aber auch mehr Krankmeldungen. Viele Arbeitgeber erkennen erst durch Fehlzeitenanalysen oder Burn-out-Fälle, wie stark der Faktor Schlaf eigentlich wirkt.
Schlaf spielt für unsere Gesundheit und Leistungsfähigkeit insgesamt eine zentrale Rolle. Er ist kein Luxus, sondern biologische Notwendigkeit. Während des Schlafs werden Zellschäden repariert, das Immunsystem aktiviert, Stresshormone reguliert und Emotionen verarbeitet. Dauerhafter Schlafmangel führt dagegen zu Konzentrationsschwächen, Reizbarkeit, Übergewicht, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Depressionen und Demenzrisiko.
Schlaf ist der „Klebstoff“ zwischen Körper, Geist und Seele. Schon im Arbeitsalltag können wir einiges tun, um abends besser schlafen zu können. Dabei sind drei Dinge entscheidend: Pausen, Rhythmus und Reflexion. Mit diesen kleinen Maßnahmen können wir unseren Schlaf am Abend schon tagsüber verbessern:
- **Pausenzeiten bewusst leben:** Studien zeigen, dass kurze, aktive Pausen – etwa Mikropausen mit Bewegung oder bewusster Atmung – Stresshormone senken und die Schlafqualität am Abend verbessern.
- **Schlafjournal oder Schlaftracking:** Wer sich selbst beobachtet, erkennt Muster: Wann bin ich überdreht? Wann schlafe ich gut? Diese Selbstreflexion ist die Basis für Veränderung.
- **Chronoworking:** Arbeitszeiten stärker an die innere Uhr anpassen. Lerchen sind morgens am kreativsten, Eulen am Abend. Flexible Arbeitsmodelle, die diese Unterschiede berücksichtigen, fördern langfristig Schlaf und Leistung gleichermaßen.
## Warum Schlafmangel Unternehmen Milliarden kostet
Zahlreiche Studien belegen, dass ausgeschlafene Mitarbeitende tatsächlich produktiver sind. Ausgeschlafen zu sein ist eben keine Wellnessfrage, sondern ein betriebswirtschaftlicher Faktor der bis zu 24 Prozent Produktivität steigert. Besonders aussagekräftig sind folgende Erkenntnisse:
1. Schlafmangel kostet die US-Wirtschaft jährlich über 60 Milliarden Dollar durch Fehlzeiten und Produktivitätsverlust. Harvard Medical School (2011).
1. Beschäftigte mit weniger als sechs Stunden Schlaf pro Nacht sind um 13 Prozent weniger produktiv als ausgeschlafene Kolleginnen und Kollegen. RAND Europe (2016).
1. Beschäftigte mit Schlafproblemen berichten doppelt so häufig über Erschöpfung, innere Kündigung und gesundheitliche Beeinträchtigungen. DGB-Index *Gute Arbeit* (2022).
Derzeit hört man viel von „Sleepmaxxing“. Dieser Begriff stammt aus der Longevity- und Biohacking-Szene. Gemeint ist, Schlaf genauso zu optimieren wie Ernährung, Training oder mentale Performance. Das zeigt: Schlaf hat endlich die Wertigkeit bekommen, die er verdient. Aber: Schlaf ist kein Muskel, den man einfach „trainieren“ kann. Wir können nicht auf Knopfdruck einschlafen. „Schlaf gut“ ist kein Befehl, sondern eine Einladung. **Es geht weniger um** ***mehr Schlaf*, sondern um *besseren Schlaf*** – also um Qualität, Rhythmus und Erholungstiefe. Hinter dem Hype steckt ein ernstes Thema: Schlaf ist das zentrale Regulationssystem für unser Gehirn, unser Immunsystem und unsere emotionale Balance. Deshalb sollten Unternehmen dieses Potenzial strategisch nutzen – nicht als Lifestyle-Thema, sondern als Gesundheits- und Produktivitätsfaktor.
## Wenn Arbeit gegen den Biorhythmus läuft
Weil unsere Arbeitswelt zunehmend asynchron zur inneren Uhr läuft, leben und arbeiten wir oft gegen unseren biologischen Taktgeber. Chronobiologie ist die Wissenschaft von unseren biologischen Rhythmen – also von der „inneren Zeit“. Sie untersucht, wann Körper und Geist für Leistung, Erholung und Regeneration optimal eingestellt sind. Wer kennt sie nicht die Lerchen und die Eulen? Produktivität und Wohlbefinden steigen, wenn man diese natürlichen Rhythmen respektiert.
- **Lerchen** sind Frühstarter, leistungsfähig am Morgen.
- **Eulen** laufen erst am späten Nachmittag auf Hochtouren.
- **Tauben** liegen dazwischen.
## Homeoffice und Schlaf: Flexibilität mit Nebenwirkungen
Dies legt schon nahe, dass sich das Homeoffice auf unseren Schlaf und Biorhythmus auswirken kann. Diesbezüglich ist das Homeoffice ein zweischneidiges Schwert. Einerseits ermöglicht es Flexibilität – und theoretisch könnten wir unseren Chronotyp besser leben. Andererseits wirkt es in der Praxis oft als Schlafkiller. Viele Menschen bewegen sich weniger, arbeiten länger, sitzen in künstlichem Licht und trennen nicht mehr klar zwischen Arbeit und Freizeit. Dadurch verschiebt sich der Tag-Nacht-Rhythmus: Wir starten später, bleiben länger wach, blicken bis kurz vor dem Einschlafen auf Bildschirme – und verlieren so die Synchronisierung unserer inneren Uhr. Die Folge: Einschlafprobleme, verkürzter Tiefschlaf, weniger soziale Struktur. Besonders gefährlich ist die Dauerverfügbarkeit im digitalen Raum. Wenn das Gehirn nicht mehr weiß, wann „Feierabend“ ist, bleibt der Cortisolspiegel dauerhaft erhöht. Deshalb empfehle ich im Homeoffice ganz bewusst „Arbeits- und Schlafhygiene“: feste Start- und Endzeiten, Lichtpausen am Tageslicht, Bewegung nach jeder Stunde Bildschirmarbeit und spätestens zwei Stunden vor dem Schlafen digitale Ruhe. Das schützt den Biorhythmus – und damit die Leistungsfähigkeit am nächsten Tag.
Unsere Schlafbedürfnisse sind sehr unterschiedlich, weil sie biologisch, genetisch und sozial geprägt sind. Männer schlafen oft kürzer, aber tiefer; Frauen schlafen insgesamt länger, aber mit mehr Unterbrechungen (zum Beispiel durch Hormone, Kinder, Pflegeverantwortung). Junge Menschen sind eher Eulen, Ältere werden oft zu Lerchen. Familiäre Situation und kulturelle Prägung beeinflussen Schlafzeiten ebenso wie der Beruf. Zudem gibt es genetisch festgelegte Kurz- und Langschläfer. Schlaf ist also so individuell wie ein Fingerabdruck – und diese Vielfalt sollten Arbeitgeber in der Arbeitsgestaltung berücksichtigen.
## Schlaf sollte Teil der Gesundheitsstrategie von Unternehmen sein
Stress, Burn-out und Schlafstörungen hängen eng miteinander zusammen. Chronischer Stress aktiviert das Stresshormon Cortisol – und Cortisol verhindert Tiefschlaf. Schlafmangel wiederum verstärkt Stressreaktionen und emotionale Dysregulation. Das kann in eine Spirale führen, die bis zum Burn-out reicht. Viele Schlafprobleme sind daher Symptome – sie zeigen, dass das Nervensystem überfordert ist. Deshalb sollte schlechter Schlaf nicht nur medikamentös behandelt werden, sondern immer auch psychologisch und präventiv – etwa durch Schlafcoaching, Stressbewältigung und Lebensstilanpassung.
Doch wie können Unternehmen und Personalverantwortliche Schlaf konkret auf die BGM-Agenda setzen? Zunächst durch Bewusstseinsbildung: Schlaf gehört in jede Gesundheitsstrategie. Unternehmen können:
- **Pausenkulturen fördern** (aktive, digitale und mentale Erholungszeiten).
- **Powernapping-Zonen einrichten** – 10 bis 20 Minuten genügen.
- **Workshops, Keynotes und Coachingprogramme** anbieten, die Wissen und Umsetzung verbinden.
- **Schlaf als Teil von Change-Management-Prozessen** etablieren – denn wer erholt ist, geht mit Veränderungen besser um.
Schlafen Sie gut, damit Sie besser leben und erfolgreicher arbeiten.
**Kategorien:** Gesundheit, Personalmanagement
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### [Wie arbeitet das Powerteam von HR und Berater an der Innovationsstärke von Unternehmen?](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/wie-arbeitet-das-powerteam-von-hr-und-berater-an-der-innovationsstaerke-von-unternehmen/)
**Published:** März 13, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In seiner ersten HR-These weist der BPM auf die Rolle hin, die HR bei der proaktiven Anpassung des Business an die neuen Wertschöpfungsketten und bei der Initiierung von Disruption spielen sollte.
Wie werden diese Leitmotive in den betrieblichen Alltag übertragen, damit sie ihre produktive Kraft entfalten? Innovationsstärke wird hier einer der erfolgsentscheidenden Brücken-Begriffe der nächsten Jahre sein. Dabei entsteht ein neues Feld für die Kooperation von HR und Berater, das sich von der Dynamik und seinen Instrumenten grundlegend von den traditionellen Feldern der Zusammenarbeit, wie z. B. Personal- und Organisationsentwicklung und Restrukturierung, unterscheiden wird.
Bis heute ist die Personalfunktion immer durch das konjunkturelle Wechselspiel von Aufbau und Abbau geprägt. Diese lineare Mechanik wird nicht mehr genügen, um Unternehmen und ihre Beschäftigten anpassungsfähig für die radikalen Veränderungen in Märkten und Technologien zu halten. Von einer wachsenden Zahl von Mitarbeitenden und Führungskräften werden diese Trends als Bedrohung für berufliche Karriere und materielle Existenz wahrgenommen. Wer Angst und Druck am Arbeitsplatz spürt, wird kaum noch einen Beitrag für die Innovationskraft seines Arbeitgebers leisten.
An welchen Themen sollte sich das Powertandem von HR und Berater arbeiten? Es sind im Kern drei Eckpunkte, die Mitarbeitende in Innovationsbereiter verwandeln:
- Psychologische Sicherheit 2.0 erleben
- Neugier produktiv entfalten
- Freiräume zum Experimentieren
Der Begriff Psychologische Sicherheit wird seit seiner Prägung durch die Harvard Professorin Amy Edmondson (1999) diskutiert. Nun ist es aber an der Zeit, ihn als einen wichtigen Baustein für Innovationsstärke zu nutzen. Dabei meint hier Psychologische Sicherheit 2.0 gerade nicht, in der Illusion des heutigen Unternehmens zu verharren und die Garantie des jetzigen Arbeitsplatzes zu suggerieren. Es geht viel mehr darum, Mitarbeitende und Führungskräfte immer wieder neu in die Lage zu versetzen, mit der Instabilität von Arbeitsalltag und Karriereentwicklung konstruktiv umzugehen. Dafür braucht es neue Instrumente der proaktiven beruflichen Neuorientierung, die sich durch den doppelten Blick auf den internen und externen Arbeitsmarkt auszeichnet.
Neugier wird oft als Future Skill genannt. Aber viel zu selten wird gefragt, wie Neugier in der Zahlen-Wirklichkeit von Unternehmen seine innovative Kraft ausschöpfen kann. Welchen strukturellen Rahmen und welche mentale Unterstützung braucht es hier vom Top Management bzw. Geschäftsführung, um den Widerstand der beharrenden Kräfte in Teilen des mittleren Managements und der Mitbestimmung zu minimieren?
Wenn die von der Neugier getriebenen Ideen eine Chance haben sollen, sich in Innovation zu verwandeln, werden Freiräume zum Experimentieren benötigt. Diese sollten gerade nicht vom klassischen Controller-Blick gesteuert werden, sondern dem Konzept der Ambidextrie folgend als Risiko-Investitionen aufgesetzt werden.
**Treffen VON RUNDSTEDT auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Von Positionen zu Kompetenzen: HR entfaltet Stärken mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/von-positionen-zu-kompetenzen-hr-entfaltet-staerken-mit-kiform/)
**Published:** März 2, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**KI-Transformation als Organisationsfrage**
Die KI-Transformation ist mehr als ein IT-Projekt – sie stellt einen organisationalen Wandel dar. Entscheidend ist nicht die Technologie selbst, sondern die Fähigkeit, KI verantwortungsvoll und wirtschaftlich in die Wertschöpfung zu integrieren. Vielen Organisationen fehlt jedoch die nötige Klarheit über Rollen, Kompetenzen und ihren Beitrag zur Wertschöpfung.
**Historisch gewachsene Strukturen stoßen an Grenzen**
In vielen Unternehmen sind Aufgaben, Stellenprofile und Vergütung historisch gewachsen. Sie sind schwer vergleichbar, begrenzt steuerbar und kaum kompatibel mit neuer digitaler Arbeit. KI verändert Tätigkeiten, Entscheidungslogiken und Qualifikationsanforderungen tiefgreifend. Gleichzeitig steigen durch Regulatorik, wie die EUEntgelttransparenzrichtlinie die Anforderungen. Unternehmen müssen nachvollziehbar begründen können, warum Arbeit unterschiedlich vergütet wird. Ohne ein stabiles Fundament in Form einer Kompetenzlogik fehlt hierfür die Grundlage.
**Kompetenzmanagement als verbindendes Element**
Hier zeigt sich: Ohne ein strukturiertes Verständnis der für die Wertschöpfung relevanten Skills gibt es weder eine faire Vergütung noch eine Basis für eine KIgestützte Organisation. Kompetenzmanagement wird zum Bindeglied zwischen Technologie, Organisation und Fairness.
Die skillbasierte Organisation schafft darauf eine zukunftsfähige Perspektive: Rollen sind nicht länger starr definiert, sondern bauen auf transparenten Kompetenzprofilen auf. KI unterstützt, indem sie große Datenmengen analysiert, Muster erkennt und Vergleichbarkeit herstellt. Die Entscheidungen werden dabei durch Daten gestützt und bleiben dabei immer menschlich verantwortet.
**Von Tools zu Organisationslogik**
So entsteht ein System, in dem Menschen, Daten und KI sinnvoll zusammenarbeiten. Wissen wird gezielt vernetzt, Kompetenzen flexibler entwickelt und eingesetzt. Die Vergütung orientiert sich an klaren Kompetenzanforderungen und wird somit nachvollziehbarer. Das Kompetenzmanagement wandelt sich vom administrativen HR-Instrument zum strategischen Steuerungshebel.
Der Mehrwert liegt nicht im isolierten Einsatz einzelner Tools, sondern in einer neuen Organisationslogik: KI wird integraler Bestandteil von Entscheidungsprozessen, von Rollenarchitekturen und von Wertschöpfung. Transformation bedeutet, mit klaren Zielbildern, internen Kompetenzen und iterativer Umsetzung von menschlichem Engagement belastbare Strukturen zu schaffen.
**Ein neues Erfolgsnarrativ für KITransformation**
Am Ende entscheidet nicht die Technologie über den Erfolg, sondern die Fähigkeit der Organisation, Wertschöpfung neu zu strukturieren – transparent, wirtschaftlich und menschenzentriert. Kompetenzmanagement bildet dabei einen zentralen Gestaltungsansatz zwischen Innovation und Fairness.
Treffen Sie uns am **25. und 26. Juni auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/)**. Gemeinsam vertiefen wir diese Zusammenhänge anhand konkreter Praxisbeispiele. Wir zeigen Ihnen, wie KIgestützte Skill- und Rollenarchitekturen in der Praxis aufgebaut werden.
Neugierig? Laden Sie gerne unsere Whitepapers herunter:
• [*Skillbasierte Organisation – Der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit*](https://metafinanz.de/downloads/skillbasierte-organisation)
•[ *KITransformation in Unternehmen – Der ganzheitliche Rahmen für nachhaltige Digitalisierung*](https://metafinanz.de/downloads/ki-transformation-in-unternehmen)
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Ziele der Organisation: Eine oft unterschätzte Frage](https://www.humanresourcesmanager.de/content/ziele-der-organisation-eine-oft-unterschaetzte-frage/)
**Published:** März 11, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Ich werde regelmäßig mit der Frage konfrontiert, was denn gerade die neusten Trends im Bereich Organisation sind – was ist gerade besonders angesagt und sollte deshalb auch im eigenen Unternehmen eingeführt werden? Gegenfrage: Wenn Sie zu Ihrem Fischhändler auf dem Markt gehen, würden Sie ihn dann fragen, was der beste Fisch ist? Eben, denn es kommt darauf an…
Zunächst noch eine kurze Klärung. Wir haben zwar ein gleiches Verständnis davon, was ein Fisch ist. Aber auf die Frage, was eigentlich Organisation umfasst, werden viele Menschen viele verschiedene Antworten geben. In der Praxis zeigt sich das unter anderem in abweichenden Bezeichnungen wie Organization Design, Organization Development, Konzernorganisation etc. Es führt zu weit, das im Detail zu beleuchten. Deshalb in aller Kürze: Es geht hier um die Kernprobleme des Organisierens, nämlich komplexe Aufgaben arbeitsteilig zu bewältigen und die Teilaufgaben zu koordinieren. Einfach formuliert und offenkundig doch eine nicht enden wollende Herausforderung für alle Beteiligten. Wenn man dieses Problem einer sinnvollen Lösung zuführen möchte – mit welchem Ziel eigentlich?
## Kann man die falschen Ziele verfolgen?
Ein Teil des Organisationsproblem scheint darin zu bestehen, dass mitunter “unpassende“ Ziele verfolgt werden. Die Organisation wird gewissermaßen für alles und nichts verantwortlich gemacht. Manche Ziele sind per se verständlich: So will beispielsweise die Lufthansa durch die aktuelle Reorganisation mehr Profit generieren. Hier ist das Problem eher die “Entfernung” zwischen Organisation und Unternehmensgewinn; Letzterer hängt von so vielen Einflussfaktoren ab, dass es besser wäre, Zwischenziele in den Blick zu nehmen. Andere Ziele sind nur bedingt geeignet, weil sie in einem nicht offensichtlichen Zusammenhang zur Organisation stehen – Innovativität etwa. Man braucht also Subziele, die Organisation und übergeordnete Ziele wirklich nachvollziehbar verbinden.
## Operationalisierung: Nicht immer möglich, aber trotzdem einen Versuch wert
Manche Ziele sind – zumindest bei näherem Hinsehen – unscharf in ihrer Bedeutung: Kundenzufriedenheit, zum Beispiel, oder auch die organisatorische Agilität. Hier lohnt es sich stets zu konkretisieren, was eigentlich genau gemeint ist und Indikatoren zu benennen. Denn schon der Versuch der Messbarmachung zwingt zu schärferem Denken. Und so wird manches Missverständnis im Unternehmen offengelegt und hoffentlich ausgeräumt.
## Welche Subziele eignen sich für die Organisationsgestaltung?
Wenn Organisation Arbeitsteilung und Koordination austarieren soll, ergeben Ziele Sinn, die hiermit unmittelbar verbunden sind: Nutzen und Kosten, die sich daraus ergeben. Kurz gesagt müssen wir beim Organisieren stets auf zwei gegenläufige Implikationen achten (und diese abwägen). Wir kommen ohne Arbeitsteilung nicht aus, handeln uns hierdurch aber auch Nachteile ein, welche die Organisationsforschung als Autonomiekosten bezeichnet, da sie aus der mehr oder weniger autonomen Bearbeitung von Teilaufgaben resultieren. Die berühmten Silos sind das beste Beispiel: Verschiedene Teams arbeiten in Unkenntnis an ähnlichen Aufgaben, mehrere Mitarbeiter sprechen unabgestimmt den gleichen Kunden oder Lieferanten an, oder verschiedene Abteilungen implementieren parallel IT-Systeme oder redundante Arbeitsprozesse. Wollen wir in solchen Fällen durch mehr Koordination Abhilfe schaffen, so ist das einerseits richtig, verursacht jedoch andererseits Abstimmungskosten in Form von Zeit und Geld. Das beste Beispiel hierfür sind die unzähligen Meetings und Abstimmungsrunden, die es oft braucht, um getrennte Bereiche zu synchronisieren. Dieses Problem persistiert seit Jahrzehnten. Ich empfehle deshalb gerne, einmal hochzurechnen, was so mancher Jour fixe im Jahr an Zeit und Personalkosten verursacht.
## Zielgewichtung: Strategie und Struktur
In Situationen mit Zielkonflikten hilft meist nur die Priorisierung: Organisationsziele müssen gewichtet werden, und das gelingt am besten im Lichte übergeordneter Strategien. Strategische Vorgaben sind somit essenzielle Voraussetzung für gelingende Organisationsgestaltung. Auf diese Weise kann auch eine konsistente Verzahnung von Strategie und Struktur gelingen. Ein Blick in die Praxis zeigt indes, dass eine klare strategische Roadmap für die Ausrichtung der Organisation in den meisten Unternehmen nicht vorhanden ist. Gerade zuletzt wurde eher deutlich, dass häufig auf kurzfristige, aktuelle Entwicklungen reagiert werden muss. So hat eine Umfrage des Center for Impactful Organization Design im letzten Jahr ergeben, dass für die meisten befragten Organisationsverantwortlichen das Thema „organisatorische Agilität“ weitgehend passé ist und nun wieder Effizienzsteigerung beziehungsweise Kostensenkung im Vordergrund stehen. (Siehe auch [Artikel „Zwischen Hype und Realität“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/ist-agilitaet-schon-wieder-out/).)
## Fazit
Eine systematische Beurteilung von Organisationsalternativen anhand von geeigneten Kriterien findet oft nicht statt. Mitunter werden Maßnahmen und Ziele auch vermengt, etwa wenn ein Hierarchieabbau zum Ziel erklärt wird.
Ein systematisches Vorgehen ist ein komplexes Unterfangen und nicht ganz ohne Aufwand zu schaffen. Zur Wahrheit gehört auch, dass hier sogar nur eine Seite der Medaille betrachtet wurde. Das Verhalten der Organisationsmitglieder wurde nämlich noch ausgeblendet – es gehört aber zu einer vollständigen Organisationbeurteilung unbedingt dazu.
Was man unbedingt bedenken sollte:
- Zuständigkeiten von Organisationseinheiten so schneiden, dass diese möglichst autonom agieren können.
- Bestehen jedoch Schnittstellen, so sollte man versuchen, die resultierenden „Autonomiekosten“ so genau wie möglich zu benennen (was sind mögliche Folgen fehlender Abstimmung?).
- Je kritischer diese sind, umso mehr bedürfen sie der Koordination der betreffenden Bereiche.
- Mit der Koordination sollten die Autonomieprobleme abgebaut werden – gleichzeitig steigen aber die Abstimmungskosten
- Fragen Sie sich insbesondere bei allen festen Gremien, Ausschüssen und Meetings kritisch, wofür genau diese erforderlich sind, wer genau teilnehmen sollte und wie häufig man zusammenkommen muss, um ein Übermaß an Abstimmungskosten zu vermeiden.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Organisation, Organisationsalternativen, Organisationsentwicklung, Organisationsgestaltung, Organisationsziele, Strategie, Struktur
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### [Payroll neu gedacht: Entgeltabrechnung der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/payroll-neu-gedacht-entgeltabrechnung-der-zukunft/)
**Published:** März 6, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die pünktliche und korrekte Entgeltabrechnung ist für viele selbstverständlich. Tatsächlich ist die Payroll jedoch einer der rechtlich anspruchsvollsten, systemkritischsten und datenintensivsten Prozesse im HR-Bereich. Mit wachsender Unternehmensgröße steigt dabei nicht nur das Abrechnungsvolumen, sondern vor allem die Komplexität der internen Steuerung.
**Wachsende Anforderungen an die Payroll** Viele HR-Teams merken, dass sie die Weiterentwicklung der Payroll mit den vorhandenen Fachkräften kaum noch stemmen können: Immer mehr erfahrene Mitarbeiter gehen in den Ruhestand, während qualifizierte Nachfolger nur schwer zu finden sind. Der damit verbundene Know-how-Verlust, aber auch alte Systemlandschaften und steigende rechtliche Anforderungen machen die Entgeltabrechnung anfällig für Fehler. Gleichzeitig stellen die SAP-HCM-Transformation und KI viele Unternehmen vor die Frage, wie sie ihre Payroll künftig technisch organisieren sollen.
Vor diesem Hintergrund rückt das Auslagern der Payroll für viele Unternehmen als mögliche Handlungsoption in den Fokus. [SPS begleitet als spezialisierter Anbieter für SAP Payroll Outsourcing](https://www.spsglobal.com/de/technology-business-solutions/hr-payroll/payroll-services) Unternehmen in der DACH-Region bei der Organisation und Weiterentwicklung ihrer Entgeltabrechnung – darunter Thalia, Sanofi, Johnson & Johnson, GEA und jüngst auch Merck. Automatisierte Prozesse auf einer SAP-Plattform sorgen für eine zuverlässige und sichere Payroll. Gleichzeitig gewinnen HR-Abteilungen Freiräume für strategische Themen wie Personalentwicklung, Unternehmenskultur und Veränderungsprozesse.
**Entgeltabrechnung mit Perspektive** Um besser zu verstehen, vor welchen Herausforderungen Unternehmen tatsächlich stehen, hat SPS gemeinsam mit IW Consult, einer Tochtergesellschaft des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), eine Studie durchgeführt. Im Mittelpunkt stehen unter anderem folgende Fragen:
- Wo stehen Unternehmen heute mit ihrer Payroll – organisatorisch, technisch und personell?
- Welche Einflussfaktoren werden Veränderungen in der Payroll am stärksten treiben?
- Welche Rolle spielt KI in der Payroll? Wird nur darüber gesprochen oder ist sie bereits operativ im Einsatz?
**Einblicke in die Studie erhalten Sie im Vortrag von SPS auf dem [Personalmanagementkongress 2026](https://www.personalmanagementkongress.de/) (25./26. Juni) in Berlin.**
Unter dem Titel **„[Payroll neu gedacht – Wie sieht die Entgeltabrechnung der Zukunft aus?](https://www.personalmanagementkongress.de/programm/)“** stellt Marianne Gause, Director Sales & Account Management Payroll Continental Europe bei SPS Germany GmbH, die zentralen Ergebnisse vor und ordnet sie aus der Perspektive eines Payroll-Outsourcing-Dienstleisters ein.
**Studie vormerken**
Sie möchten die Studie direkt nach ihrer Veröffentlichung im April erhalten? Melden Sie sich [hier](https://www.spsglobal.com/de/kontakt) an.
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Spielend sicher: Mit Gamification Cyber Sicherheit einfach verstehen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/spielend-sicher-mit-gamification-cyber-sicherheit-einfach-verstehen/)
**Published:** März 9, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Status Quo: Kaum jemand erinnert sich an die Compliance-Schulung vom ersten Arbeitstag. Neue Mitarbeitende werden mit Dokumenten, Formularen und Pflichtmodulen überschüttet und kapitulieren gedanklich. Dabei entscheidet gerade die erste Phase darüber, ob Menschen bleiben oder gehen. Wer Pflichttrainings, insbesondere im Onboarding, nur als Checkliste begreift, verschenkt Potenzial.
**Wenn Pflicht auf Spiel trifft** Gamification verändert diese Dynamik grundlegend. Statt passiv Inhalte zu konsumieren, treffen Mitarbeitende aktiv Entscheidungen, lösen Aufgaben und erleben Konsequenzen in einem geschützten Rahmen. Die Mechanismen dahinter sind nicht neu: Fortschrittsbalken, Punkte, Level-Freischaltungen und Storytelling nutzen psychologische Prinzipien, die intrinsische Motivation fördern. Neu ist, wie gezielt Unternehmen diese Elemente heute einsetzen, besonders dort, wo klassische Formate versagen: bei Pflichtthemen wie IT-Sicherheit, Datenschutz oder Arbeitssicherheit. Wichtig ist, dass Gamification nicht als isolierter Baustein, sondern als Leitlinie verstanden wird. Langatmige Inhalte, fehlende Relevanz und niedrige Identifikation mit Situationen und Personen werden nicht durch Punkte und Level geheilt.
**IT-Sicherheit als kritisches Onboarding-Thema** Social-Engineering-Angriffe gehören zu den häufigsten Einfallstoren für Cyberkriminelle. Die Methoden werden raffinierter, die Schäden größer. Trotzdem behandeln viele Unternehmen das Thema im Onboarding nur nach Textbuch: ein E-Learning-Modul hier, eine Richtlinie zum Unterschreiben dort. Der Lerneffekt? Minimal. Häufig werden primär die regulatorischen Anforderungen erfüllt, statt ein nachhaltiges und motivierendes Lernerlebnis zu schaffen.
Genau deshalb macht PwC Deutschland es anders und setzt verstärkt auf gamifizierte Formate. In einem browserbasierten Lernspiel schlüpfen Nutzer:innen in die Rolle eines Forensikers und untersuchen in einer interaktiven Geschichte Cyber Vorfälle. Dort gehen sie explorativ vor, treffen Entscheidungen, erkennen Phishing-Versuche und lernen, worauf sie im Alltag achten müssen. Immersives Storytelling und Punkte für richtige Entscheidungen steigern dabei die Motivation. Der modulare Aufbau erlaubt es zudem, die relevantesten Angriffsszenarien für das jeweilige Unternehmen darzustellen, individuell anpassbar in Design, Schwierigkeitsgrad und Inhalten.
Noch einen Schritt weiter geht es mit Cyber Awareness in Virtual Reality (VR): eine Simulation, in der Nutzer:innen die Perspektive wechseln und selbst in die Rolle eines Hackers schlüpfen. Unter Audioanleitung eines Cyber-Kriminellen durchlaufen sie vier vernetzte Szenarien, von Phishing über Brute-Force-Attacken bis hin zu Ransomware und Physical Hacking. Dadurch erleben Nutzer:innen unmittelbar, wie Cyberkriminelle vorgehen. Durch die Änderung des Narrativs entsteht zudem eine höhere Motivation. In klassischen Cyber Trainings ist das gewünschte Ziel, dass nichts passiert. In der PwC VR Simulation muss ein möglichst hoher Schaden angerichtet werden – das darf Spaß machen und steigert den Lerneffekt.
**Warum HR diesen Hebel kennen sollte** Für Personalverantwortliche steckt dahinter mehr als ein IT-Sicherheitsthema. Gamifizierte Formate wie diese zeigen, wie Inhalte gestaltet sein müssen, damit sie wirken: kurz, interaktiv, immersiv und mobil verfügbar. Dieselbe Logik lässt sich auf Unternehmenskultur, Führungsleitlinien oder Produktwissen übertragen. Entscheidend ist, dass HR die Rolle des Gestalters übernimmt, nicht nur bei weichen Themen, sondern auch dort, wo Sicherheit und Compliance auf der Agenda stehen.
Die Sicherheitskultur eines Unternehmens beginnt am ersten Tag. Wer sie spielerisch verankert, statt sie in Pflichtmodulen zu begraben, investiert in Aufmerksamkeit, Wissen und letztlich in den Schutz der gesamten Organisation.
**Treffen Sie PwC auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2026 am 25. und 26. Juni 2026 in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** • Gamification, Cybersecurity Awareness, Digitalisierung, IT-Sicherheit, Onboarding, Personalentwicklung, Phishing, Virtual Reality, VR
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### [„Mut machen, Lösungen von Start-ups aktiv zu nutzen“](https://www.humanresourcesmanager.de/mut-machen-loesungen-von-start-ups-aktiv-zu-nutzen/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
**Frau Dr. Katharina Herrmann, Herr Holger Jungk, Sie übernehmen diese Funktion von Prof. Dr. Elke Eller und Michael H. Kramarsch, die den Preis gründeten und nach dem zehnjährigen Jubiläum im vergangenen Jahr den Staffelstab übergaben. Was hat Sie ganz persönlich dazu bewogen, den Jury-Vorsitz bei der elften Ausgabe des HR Start-up Awards zu übernehmen?**
Dr. Katharina Herrmann: Als HR-Verantwortliche darf ich erleben, wie digitale Lösungen unsere Profession nachhaltig verändern. Wurden zunächst analoge Prozesse eins-zu-eins digital umgesetzt, so schafften neue Instrumente und ein gewachsenes Verständnis bald nicht nur neue Prozesse, sondern auch Tätigkeiten und Rollen. HR wird durch diese Tools effizienter und effektiver, gerade auch im Hinblick auf schon lange bestehende und sich nun zuspitzende Herausforderungen – Stichwort Arbeitskräftemangel. Diese technischen Lösungen kamen oft von den großen IT-Anbietern, aber mit der Zeit mehr und mehr auch von Start-ups. Aber auch Themen wie Mental Health oder Coaching sind heute Teil des HR-Portfolios und wollen wirksam gesteuert und abgewickelt werden. Technische Innovationen haben somit einen entscheidenden Anteil an der Entwicklung der Personalarbeit. Und es freut mich, beim HR Start-up Award mein Ohr direkt auf die Schiene dieser Entwicklung legen zu können.
Holger Jungk: Als Berater darf ich Unternehmen seit vielen Jahren in Fragen der Organisation, Transformation und Workforce-Strategie begleiten. Die Auswahl und Einführung von großen HR-Systemen war hier immer ein besonderer Schwerpunkt. Insofern konnte auch ich live miterleben, wie die Rolle von Start-ups in HR immer bedeutender wurde. Vieles, was von Start-ups entwickelt wurde, ist von „den Großen“ aufgenommen oder integriert worden. Die IT-Häuser haben mitunter selbst Start-ups gegründet und gefördert, um mit Schnellboten Innovationen treiben zu können. Start-ups sind die Trendsetter im Markt. Der HR Start-up Award bietet einen einzigartigen Blick auf ihre neuen Lösungen und auf Markttrends, die für unsere Kund\*innen, aber auch für mich persönlich, spannend und hochrelevant sind.
**Welche Impulse wollen Sie mit dem Award setzen?**
Dr. Katharina Herrmann: Zuallererst wollen wir den Grundgedanken, den Prof. Dr. Elke Eller und Michael Kramarsch mit diesem Award verfolgt haben, aufrechterhalten und Wege finden, diesen noch weiterzuentwickeln. Wir werden Innovationen sichtbar machen und aktiv fördern. Der HR Start-up Award ist dafür ein herausragendes Instrument. Er bringt technische Lösungen ins Rampenlicht, die Personalabteilungen konkret unterstützen und echten Mehrwert im Arbeitsalltag stiften. Damals wie heute müssen wir mit dem Award Start-ups und die HR-Praxis aber auch enger vernetzen. Und ganz wichtig: Mag der Einsatz von Start-up-Lösungen heute verbreiteter sein als vor zehn Jahren, ist er auch längst noch nicht selbstverständlich. Wir wollen den Kolleginnen und Kollegen in HR auch weiterhin Mut machen, Lösungen von Start-ups aktiv zu nutzen. Gerade in Zeiten tiefgreifender Transformation – etwa durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz, neuen Kompetenzanforderungen oder veränderten Arbeitsmodellen – brauchen wir frische Ideen, die praktikabel und verantwortungsvoll umgesetzt werden. Wer wartet, bis manche Lösung im Mainstream angekommen ist, verschenkt Wettbewerbsvorteile.
Holger Jungk: Mich reizt besonders, die Professionalität und Reichweite des Awards weiterzuentwickeln und Gründerinnen und Gründern eine Bühne zu geben, auf der sie Feedback aus unterschiedlichsten Perspektiven erhalten. Gleichzeitig ist der Jury-Vorsitz eine Chance, Impulse für das gesamte HR-Ökosystem zu setzen – technologisch, aber auch mit Blick auf Wirksamkeit und Skalierbarkeit.
**Die Jury hat nicht nur zwei neue Vorsitzende erhalten, neben alten Bekannten finden sich auch einige neue Gesichter in dem Gremium. Was wird sich in der Jury verändern und welche Schwerpunkte setzen Sie künftig?**
Dr. Katharina Herrmann: Die Jury des Awards wird wie eh und je darauf achten, dass die Start-ups echte Herausforderungen in HR lösen. War die Besetzung vorher schon eine spannende Mischung aus HR-Praxis, Wissenschaft, Beratung und der Perspektive von Investorinnen und Investoren, haben wir die Praxis-Säule weiter gestärkt. Und mit drei Jury-Mitgliedern aus dem BPM haben wir auch die Verankerung im Verband ausgebaut, dessen Netzwerk für den intensiveren Austausch zwischen Start-ups und HR-Verantwortlichen sehr wertvoll ist.
Holger Jungk: Zehn von 14 Jury-Persönlichkeiten haben einen praktischen HR- beziehungsweise CHRO-Hintergrund. Das verdeutlicht unseren Schwerpunkt ganz gut. Uns war wichtig, auch unterschiedliche Unternehmen abzubilden. Teilen sich viele auch die gleichen Herausforderungen, sind die Antworten oder die Instrumente, mit denen man arbeitet, doch oft unterschiedlich. Hier bilden wir jetzt eine größere Breite an Anwendungserfahrung ab. Zusammen mit den anderen Mitgliedern, die eine Wissenschafts- oder Investitionsperspektive besitzen, ist es uns möglich, Lösungen ganzheitlich zu bewerten – von der technologischen Substanz über Skalierbarkeit bis hin zur organisatorischen Wirkung. Unser Unternehmen bringt insbesondere eine analytische Sicht auf Markttrends, Reifegrade von Technologien und deren nachhaltige Integration in Organisationen ein. Unser Anspruch ist es, Innovation nicht nur zu würdigen, sondern auch kritisch-konstruktiv einzuordnen.
**Welche Botschaft möchten Sie Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben, die eine Bewerbung für den HR Start-up Award erwägen?**
Dr. Katharina Herrmann: Seid selbstbewusst, ihr werdet gebraucht! Der HR Start-up Award bietet Resonanz aus der gesamten HR-Community und eröffnet wertvolle Dialoge. Mein Appell: Denkt mutig, ambitioniert und zugleich praxisnah.
Holger Jungk: Meine Botschaft: Wichtig ist weniger Perfektion als vielmehr klare Lösungsorientierung und nachweisbare Wirksamkeit. Wer das deutlich macht, hat sehr gute Chancen.
**Mit der elften Ausgabe startet der Award in eine neue Dekade. Wagen wir abschließend einen Blick in die Glaskugel: Was werden wir in den nächsten zehn Jahren an HR-Tech-Entwicklung sehen?**
Dr. Katharina Hermann: Wir werden erleben, dass digitale Lösungen deutlich integrierter und nutzerzentrierter eingesetzt werden. Künstliche Intelligenz wird HR dabei unterstützen, bessere Entscheidungen zu treffen, etwa in der Personalplanung, der Kompetenzentwicklung oder im Recruiting. Gleichzeitig wächst die Verantwortung, Themen wie Transparenz, Fairness und Mitbestimmung konsequent mitzudenken. Eine wesentliche Zielsetzung ist für mich die Professionalisierung von HR durch Technologie: weg von administrativen Aufgaben, hin zu strategischer Gestaltung der Arbeitswelt, inklusive Qualifizierung und Unternehmenskultur. Hier haben wir in den zurückliegenden zehn Jahren große Schritte gemacht – dieser Weg ist aber noch nicht zu Ende.
Holger Jungk: Technologisch stehen wir erst am Anfang. In den kommenden zehn Jahren wird sich HR-Tech stark in Richtung intelligenter, autonom agierender Systeme entwickeln. Besonders relevant ist dabei das Thema Agentic AI – also KI-Agenten, die miteinander interagieren und somit eigenständig Aufgaben ausführen, Entscheidungen vorbereiten oder Prozesse orchestrieren. Das bedeutet konkret: HR-Lösungen werden nicht mehr nur Daten liefern, sondern aktiv Handlungsvorschläge machen, Szenarien simulieren und Prozesse selbstständig anstoßen – etwa im Workforce Planning, im Skill Matching oder in der Lernsteuerung. Gleichzeitig wird die Integration entscheidend sein: Punktlösungen werden zunehmend in Plattform-Ökosysteme eingebettet. Der Mehrwert entsteht dort, wo Technologie, Daten und Organisation sinnvoll zusammenspielen. HR wird dadurch datengetriebener, aber auch strategischer.
**Über die Gesprächspartnerin und den Gesprächspartner:**
> **Dr. Katharina Herrmann** ist die geschäftsführende Vizepräsidentin des Bundesverbands der Personalmanager\*innen (BPM). Nach acht Jahren als Beraterin bei McKinsey treibt sie seit 2012 die Weiterentwicklung von HR-Funktionen direkt in Unternehmen voran, zuletzt als Mitglied des Vorstands bei Hubert Burda Media und Aufsichtsrätin bei New Work (Xing, kununu). Zuvor war Herrmann Chief Human Resources Officer und Arbeitsdirektorin beim Übertragungsnetzbetreiber 50Hertz in Berlin.
>
> **Holger Jungk** ist Partner bei Mercer a Marsh Business und berät internationale Unternehmen zur Zukunft von HR, IT und Workforce Strategien. Seit über 17 Jahren unterstützt er Organisationen dabei, ihre People Strategien neu zu denken. Bevor er zu Mercer kam, arbeitete Holger Jungk mehrere Jahre bei einem der weltweit größten Softwarehersteller und vernetzte dort HR und IT aus globaler Perspektive. Er arbeitet zudem als Trainer und veröffentlicht regelmäßig Publikationen zu strategischer Personalplanung.
## [Jetzt bewerben!](https://application.hrstartupaward.com/)
Bis zum 31. März 2026 können sich Gründerinnen und Gründer mit Tools und technischen Lösungen für Personalverantwortliche und Mitarbeitende noch bewerben – und die Chance auf ein Maximum an Sichtbarkeit in der HR-Szene nutzen.
Der [HR Start-up Award](https://www.hrstartupaward.com/) wird initiiert von Mercer a Marsh Business, dem Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM), dem Human Resources Manager und der Quadriga Hochschule Berlin. Der [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) – veranstaltet vom Bundesverband der Personalmanager\*innen und Quadriga Media Berlin – findet am 25. und 26. Juni 2026 in Berlin statt.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Bewerbungsstart 2026](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-up-award-2026-bewerbungsstart-und-neuer-juryvorsitz/)
- [Die Gewinner 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/)
- [Die Start-up Macher](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/investment-in-hr-tech-die-start-up-macher/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Psychische Gesundheit braucht Care – nicht nur Benefits](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/psychische-gesundheit-braucht-care-nicht-nur-benefits/)
**Published:** März 5, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Psychische Erkrankungen sind heute der häufigste Grund für Langzeitfehlzeiten. Laut dem [DAK-Gesundheitsreport](https://www.dak.de/dak/unternehmen/reporte-forschung/psychreport-2025_91766) haben sich die Fehltage aufgrund psychischer Diagnosen in den letzten Jahren nahezu verdoppelt. Unternehmen spüren die Folgen deutlich: sinkende Produktivität, steigende Kosten und eine zunehmend erschöpfte Belegschaft. Was oft übersehen wird: Ein Großteil dieser Belastungen entsteht nicht im Job, sondern im privaten Umfeld – durch Kinderbetreuung, Pflegeverantwortung oder mentale Herausforderungen. Genau hier setzen moderne Familienservices an.
Viele Mitarbeitende jonglieren täglich zwischen beruflichen Anforderungen und Care-Arbeit. Wenn die reguläre Kinderbetreuung ausfällt, ein Elternteil pflegebedürftig wird oder ein Haustier kurzfristig Betreuung braucht, geraten selbst gut organisierte Mitarbeitende schnell an ihre Grenzen. Die Folgen sind Stress, Überforderung und Erschöpfung – und damit ein erhöhtes Risiko für Fehlzeiten. In ihrem [Fehlzeitenreport](https://www.tk.de/resource/blob/2124090/0c3f7c6e6f1f0e4f6c1e8f0f8f7a9f1d/tk-fehlzeitenreport-psychische-gesundheit-data.pdf) bestätigt die Techniker Krankenkasse den starken Zusammenhang zwischen privater Belastung und psychischen Erkrankungen.
Unternehmen, die Care-Services strategisch in ihre HR-Arbeit integrieren, schaffen einen wirksamen Hebel gegen diese Entwicklung. Kurzfristige Kinderbetreuung entlastet Eltern in Akutsituationen und verhindert ungeplante Ausfälle. Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen reduziert die mentale Belastung und gibt den Mitarbeitenden in einer der emotional anspruchsvollsten Lebensphasen Stabilität. Selbst die Betreuung von Haustieren gewinnt an Bedeutung – besonders in hybriden Arbeitsmodellen, in denen Flexibilität entscheidend ist.
Neu gedachte Familienservices gehen jedoch noch weiter. 1:1-Coachings und Employee Assistance Programme (EAP) bieten Mitarbeitenden eine niedrigschwellige Unterstützung bei mentalen Herausforderungen, um zu verhindern, dass sich daraus langfristige Erkrankungen entwickeln. Ergänzend stärken Firmenfitness-Angebote die körperliche und mentale Resilienz. Damit wird Prävention nicht zum „Nice-to-have“, sondern zum strategischen Bestandteil der Unternehmenskultur.
Ein Beispiel für diese neue Generation von Care-Services ist [heycare](https://www.heycare.com). Der Ansatz verbindet kurzfristige Kinder-, Pflege- und Haustierbetreuung mit Coaching, EAP und Firmenfitness, denn die digitale Plattform integriert auf Wunsch das Angebot Urban Sports Club mit seinen 15.000 Partnerstandorten deutschlandweit. Damit schafft die digitale Plattform heycare eine ganzheitliche Entlastung, die direkt im Alltag der Mitarbeitenden wirkt.
Für die Personalabteilung bedeutet das: Wer Fehlzeiten reduzieren will, muss die Lebensrealität der Mitarbeitenden verstehen. Psychische Gesundheit entsteht nicht isoliert im Arbeitskontext. Sie ist das Ergebnis eines Zusammenspiels aus beruflichen Anforderungen, privater Belastung und individueller Resilienz. Familienservices 2.0 schaffen genau diese Balance – flexibel, alltagsnah und wirksam.
Unternehmen, die diesen Weg gehen, berichten von sinkenden Fehlzeiten, höherer Zufriedenheit und einer stärkeren Bindung ihrer Mitarbeitenden. In Zeiten von Fachkräftemangel und wachsender Belastung ist das ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Die Zukunft der Arbeit braucht deshalb nicht nur neue Arbeitsmodelle, sondern auch eine neue Care-Infrastruktur.
**Treffen Sie heycare auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2026 am 25. und 26. Juni 2026 in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Betriebliche Gesundheitsförderung, Care-Arbeit, Corporate Benefits, Employee Assistance Programme (EAP), Familienservices, Fehlzeitenmanagement, Kinderbetreuung, Mentale Gesundheit, Pflege von Angehörigen, Prävention
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### [Flexibilität statt Risiko: HR neu denken](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/flexibilitaet-statt-risiko-hr-neu-denken/)
**Published:** März 6, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
728.000 fehlende Fachkräfte bis 2027. Steigende Wechselbereitschaft. Digitalisierung unter Hochdruck. Krisenzeiten legen strukturelle Schwächen offen und HR steht im Zentrum. Wenn Führung ausfällt, Restrukturierung ansteht oder Transformationsprojekte stocken, wird von HR erwartet, sofort zu liefern. Doch der Markt ist leer, Besetzungen dauern Monate und interne Ressourcen sind längst am Limit.
Hier beginnt der strategische Unterschied zwischen rigider Planung und flexibler Steuerung.
Interim Management ist längst kein reines Ad-hoc-Instrument mehr. Richtig eingesetzt wird es zum strukturellen Bestandteil moderner Personalplanung. Es schafft Handlungsspielraum, wenn klassische Recruiting-Prozesse zu langsam sind und operative Führung kurzfristig gesichert werden muss.
Erfahrene Interim Manager sind innerhalb weniger Tage einsatzbereit. Sie übernehmen Verantwortung in Vakanzen, stabilisieren Teams, treiben Restrukturierungen voran und begleiten Digitalisierungsinitiativen, auch KI-gestützt. Gerade in Transformationsphasen ist diese externe, umsetzungsstarke Perspektive entscheidend.
Der Unterschied liegt in der Wirkung: Keine langfristige Fixkostenbindung, sondern projektbezogene Skalierbarkeit. Kein theoretisches Beratungskonzept, sondern operative Führung. Kein Ersatz für HR, sondern Entlastung und strategische Ergänzung.
Für viele HR-Verantwortliche in mittelständischen Unternehmen bedeutet das vor allem eines: Luft zum Atmen. Interim schafft Zeit, Stabilität und Entscheidungsfähigkeit, wenn interne Strukturen unter Druck geraten. Nicht als Fremdkörper im System, sondern als Partner auf Zeit mit klarer Verantwortung für Umsetzung und Stabilisierung. Trends wie hybride Arbeitsmodelle, kürzere Mandatslaufzeiten von drei bis neun Monaten und eine „Liquid Workforce“ zeigen: Flexibilität wird zur Kernkompetenz von Personalabteilungen.
Wer weiterhin ausschließlich auf langfristige Festbesetzungen setzt, erhöht in volatilen Märkten das eigene Risiko.
Als Interim Aid begleiten wir Unternehmen nicht nur in akuten Engpässen, sondern denken Interim Management bewusst als strategisches Instrument moderner Personalsteuerung. Entscheidend ist nicht die Geschwindigkeit allein, sondern die Passung, die Erfahrung und die Fähigkeit, Organisationen nachhaltig handlungsfähig zu halten.
Weitere Praxisbeispiele zur strategischen Integration von Interim Management im HR-Bereich finden Sie hier: [Interim Management HR](https://www.interim-aid.de/interim-manager-hr/)
Im Panel „Personalarbeit in Krisenzeiten – von der (KI-)Restrukturierung bis zur nachhaltigen Transformation“, das im Rahmen des **[Personalmanagementkongresses (PMK)](https://www.personalmanagementkongress.de/)** im Juni 2026 stattfindet, bringen wir einen konkreten Praxis-Case mit: Ein Interim Manager berichtet gemeinsam mit dem Kundenunternehmen, wie eine kritische Situation stabilisiert und strukturell neu ausgerichtet wurde. Der Fokus liegt dabei nicht auf Theorie, sondern auf realen Entscheidungen, Herausforderungen und messbaren Ergebnissen.
Die zentrale Frage lautet nicht mehr, ob Interim eingesetzt wird, sondern wann es strategisch integriert wird. Wenn Führung fehlt, steht HR im Risiko. Wer Flexibilität strukturell einplant, reduziert dieses Risiko nachhaltig. In akuten Situationen stellen wir kurzfristig passende Interim-Profile vor und sichern so die Handlungsfähigkeit von HR und Management.
Weitere Informationen unter [interim-aid.de.](https://www.interim-aid.de/)
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Im Lockdown](https://www.humanresourcesmanager.de/gesundheit/im-lockdown/)
**Published:** März 5, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
Als **Natalie Grams** 22 Jahre alt war, kam ihr in einer Landstraßenkurve ein Auto entgegen. Es hatte ihre Spur geschnitten und fuhr auf sie zu. Die Medizinstudentin riss das Lenkrad herum, raste in eine Böschung hinein, ihr Auto überschlug sich mehrfach, knallte gegen Bäume. Totalschaden. Während die Person im anderen Wagen gnadenlos weiterfuhr, saß Natalie Grams in ihrem zerstörten Auto und konnte es nicht fassen. Sie war am Leben. Von diesem Unfall wird sie in den kommenden Jahren noch oft erzählen, in Büchern, Interviews und Podcasts. Aber nicht, wegen des unglaublichen Glücks, das sie gehabt hatte, sondern weil das auch der Ursprung einer besonderen Geschichte ist. Ihrer Geschichte mit der Homöopathie.
Monate nach dem Unfall wurde die junge Frau nämlich immer wieder ohnmächtig, hatte Herzrasen. Sie ging zu verschiedenen Ärzten. Körperlich war alles ohne Befund. Grams war ratlos, die Kollegen auch. Hilfe fand sie schließlich bei einer Heilpraktikerin, die umsetzte, was in Arztpraxen oft zu kurz kommt: eine detaillierte Anamnese, tiefergehende Fragen zum Lebenswandel, den Umständen der Patientinnen und Patienten. Sie nahm sich schlicht Zeit.
Diese Zuwendung und Empathie war womöglich das, was Grams damals aus ihrem Zustand half. Denn die Heilpraktikerin führte die körperlichen Symptome auf den Unfall zurück, und riet ihr zu einer Traumatherapie. Die machte Grams dann auch, die Stunden förderten eine posttraumatische Belastungsstörung zutage. Zu einer Psychotherapeutin zu gehen, darauf wäre sie damals nicht gekommen, wird sie später in vielen Interviews bekennen. Therapie? Das ist doch etwas für Verrückte, lautete ein starker Glaubenssatz vor dem Unfall. „Das ist mir heute peinlich“, sagt Natalie Grams rückblickend.
## **Tiefe Überzeugung**
Dass die Zuwendung und die Therapie vermutlich die Lösung für ihre Symptome waren und nicht die Globuli, die ihr die Heilpraktikerin damals in die Hand drückte, daran dachte Grams zu dem Zeitpunkt nicht. Sie war überzeugt von der Heilkraft der Alternativmedizin und wollte selbst auch so arbeiten. Sie studierte zu Ende und machte zusätzlich Weiterbildungen zu Homöopathie, Traditioneller Chinesischer Medizin, Yoga, Meditation. Sie absolvierte Praktika in Naturheilkliniken und promovierte zur Sicherheit von Heilkräutern. Im dritten Jahr ihrer Fachärztinnenausbildung zur Allgemeinmedizinerin in einem Krankenhaus bot ihr ein Arzt an, in seine gutlaufende Privatpraxis für Homöopathie einzusteigen. Er wollte in Rente gehen. Für Natalie Grams ging ein Traum in Erfüllung.
Das war 2009, elf Jahre nach dem Unfall. Es folgte eine Zeit des Wohlstands, der persönlichen Erfüllung. Dass Homöopathie hoch umstritten ist, störte sie nicht. „Mir war viel wichtiger, endlich Zeit für meine Patientinnen und Patienten als Menschen zu haben“, sagt Grams und erinnert sich, als sie in den Neunzigern studierte, sei vor allem auswendig gelernt und wenig hinterfragt worden. „Evidenz galt damals noch als eine fast anrüchige Sache aus den USA“, scherzt sie. Erfahrung empfanden viele als wichtiger.
Das alles ging so lange gut, bis 2011 eine Wissenschaftsjournalistin ein Interview bei ihr anfragte. Sie schreibe an einem Buch über alternative Heilverfahren und überprüfe diese kritisch mit einem Kollegen, sagte sie Grams, die ihr schließlich Rede und Antwort stand. Sie wollte zeigen, wie wirksam die alternativen Methoden sind. Wäre doch gelacht.
## **Abkehr von der Homöopathie**
Im Jahr darauf erschien also *Die Homöopathie-Lüge* und Grams suchte darin nach ihren Interviewpassagen. Sonst hätte sie solch ein Buch auch nicht in die Hand genommen. Doch nun blätterte sie darin, merkte, dass ihr Name gar nicht fiel, las trotzdem weiter, ärgerte sich. „Heute weiß ich, dass ich wahrscheinlich einfach nichts anderes gesagt habe als alle anderen überzeugten Homöopathen vor mir“, sagt Grams. Sie wollte eine Replik schreiben. Die würden schon merken, dass sie falsch liegen. Als sie allerdings zahlreiche Studien gelesen hatte und merkte, dass es keine sicheren Beweise für die Wirksamkeit der Methode gibt, die über den Placeboeffekt hinausgeht, begann ihr Glaube an die Wirksamkeit der Streukügelchen zu wackeln. Sie sprach mit zahlreichen Wissenschaftlerinnen, Chemikern und Physikern und sah ein, dass auch der angebliche Wirkmechanismus wissenschaftlich nicht haltbar war. Ein Jahr lang rang sie mit sich. „Ich verstand schließlich, positive Einzelerfahrungen begründen leider gar nichts.“ Ihr Buch mit dem geschmeidigeren Titel *Homöopathie neu gedacht. Was Patienten wirklich hilft* erschien 2015. „Ich wollte damals eine Brücke zwischen beiden Welten schlagen“, sagt sie. Vielleicht ließe sich das Positive aus der Homöopathie ja in die Medizin retten. Das Ideal wäre eine *zuhörende Medizin*. Die damals 37-Jährige schloss ihre Homöopathie-Praxis. Alles andere ließ ihr Gewissen nicht zu. Dann ging es richtig los.
Natalie Grams wurde deutschlandweit zu einer der bekanntesten Stimmen der Homöopathie-Kritik. Sie wurde gefeiert, sie wurde gehasst. Magazine betitelten ihre Porträts „Die Ketzerin“ oder „Die Nestbeschmutzerin“ und erzählten ihre Geschichte, berichten von den Drohungen, Anfeindungen, der sozialen Ausgrenzung, die der radikale Shift in ihrer Vita zur Folge hatte. Doch Natalie Grams machte weiter. Sie hielt Vorträge, arbeitete als medizinische Fachtexterin, war Mitgründerin des kritischen [*Informationsnetzwerks Homöopathie*](https://netzwerk-homoeopathie.info/), schrieb eine Kolumne, startete den Podcast [*Grams’ Sprechstunde*](https://detektor.fm/serien/grams-sprechstunde). Alles im Dienst der Aufklärung.
## **Stillstand**
Im Februar 2024 allerdings erschien auf dem Portal detektor.fm eine Podcast-Folge von nur rund vier Minuten. „Long COVID: Staffelpause auf unbestimmte Zeit“, lautet der Titel, Grams erklärte darin, dass sie seit November 2023 an Long Covid erkrankt sei. Sie hatte sich nach ihrer zweiten Coronainfektion nicht mehr erholt. Im Podcast-Take klingt Grams als würde sie kaum Luft bekommen. Sie musste den Erklärtext in mehreren Etappen aufnehmen, schnitt später die größten Luftschnapper heraus. Fachleute hörten dennoch ihre *Dyspnoe*, die unbarmherzige Atemnot – und schrieben ihr. Natalie, das klingt pathologisch!
Sie kann seither einfach nicht mehr so viel Luft einatmen, wie sie bräuchte, um fließend zu sprechen. Sie kann sich auch nicht mehr aufrichten, ohne Herzrasen und, im schlimmsten Fall, einen Kreislaufkollaps zu bekommen. Natalie Grams hat nicht nur Long Covid, sondern eine daraus entwickelte schwere, neuroimmunologische Multisystemerkrankung. ME/CFS betrifft mehrere Organsysteme und hat viele Symptome: Atemnot, Muskelschmerzen – selbst das Halten des eigenen Kopfes kostet zu viel Kraft –, bleierne, extreme Erschöpfung, Gedächtnis- und Konzentrationsstörungen. Diagnose: schwierig und oft langwierig. Es gibt noch keine Biomarker oder Labortests, nur eine klinische Ausschlussdiagnose ist möglich, was für viele Ärztinnen und Ärzte herausfordernd ist, weil sie die Krankheit nicht kennen oder nicht ernst nehmen. Behandlungsmethode: keine.
Jede betroffene Person muss also bisher irgendwie selbst damit zurechtkommen. Grams, selbst Ärztin, erlebt nun hautnah die Odyssee, die viele chronisch Kranke im Gesundheitssystem durchmachen. Sie muss ihre Beschwerden erklären, rechtfertigen, verteidigen. Sie probiert alle möglichen Medikamente aus, um die Symptome in den Griff zu bekommen. Welche das sind? Das interessiert in Betroffenenkreisen alle natürlich brennend.
## **Zurück zur Selbstbestimmtheit**
Grams schrieb 2024 ein Buch über ihren Weg, besser gesagt, sie diktierte es mit geschlossenen Augen im Liegen, häppchenweise. Doch kein Verlag wollte es herausbringen. Gut geschrieben ist es ja, hieß es, aber das verkauft sich nicht. Nach dem Motto: Corona ist doch vorbei. Sie postete ihre Enttäuschung darüber auf Instagram. Die Community brodelte, sie wollte das Buch. Sie bot ihr Hilfe an, Lektorat, Gestaltung, das würden andere für sie übernehmen, sie solle das Buch doch selbst veröffentlichen. Das machte sie. „Ich habe so viel Unterstützung erfahren in dieser Zeit, dieses Geben, Nehmen und auch Annehmen der Community hat mir durch die dunkelsten Stunden geholfen“, sagt Grams. Sie gibt seitdem kurze Interviews, schreibt Gastbeiträge, postet auf Instagram zum Thema – soweit es ihre Kräfte zulassen. Denn all das kostet sie viel Energie. Es gibt ihr, gemeinsam mit ihren vier Kindern und ihrem Partner, aber auch ein Stückchen Lebenssinn zurück.
„Es gibt Momente, da bin ich so erschöpft, dass ich wirklich nur daliege, einfach gar nichts mache, außer atmen“, erzählt die 47-Jährige. Dann gebe es aber auch Phasen, in denen sie wisse: *Ich muss liegen – aber eigentlich habe ich 1000 Ideen im Kopf*. „Mein Antrieb ist ganz normal erhalten“, sagt sie. Das lässt sie oft verzweifeln. Früher ist Grams in Frust-Momenten Joggen gegangen oder hat eine Freundin angerufen. „Diese Kompensationsmechanismen fallen alle weg“, sagt sie. „Man ist mit diesen Gefühlen im Bett gefangen und kann nicht entkommen, gleichzeitig weiß man, dass man sich nicht stressen darf. Es ist ein ewiges Austarieren.“ Atemmediation ist alles, was bleibt. Zwei Jahre macht sie das nun, und langsam geht es bergauf, aber es ist weiterhin ein Leben im Zeitlupentempo.
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**Lesen Sie auch:**
- [„Es ist alles total egal, außer leben“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/es-ist-alles-total-egal-ausser-leben/)
- [Die Entschlossene: Annahita Esmailzadeh im Porträt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/business-influencerin-annahita-esmailzadeh-portraet/)
- [Zwischen Teig und Teamgeist](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/baeckerei-teamgeist-arbeitsaufteilung-baecker-portraet/)
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Natalie Grams hat ein gutes *Pacing* gefunden, eine Methode des Energiemanagements, die bedeutet, sich selbst das richtige Tempo vorzugeben. Das Ziel ist es, *Crashs* zu vermeiden. Das ist ein Zusammenbruch, eine sogenannte *Post-Exertionelle Malaise*, die Betroffene nach einer Überanstrengung zeitverzögert überfällt. Der Zustand verschlechtert sich und eine Rückkehr ins Leben wird noch schwieriger. Manchmal führt bereits das Zähneputzen zu einem stundenlang andauernden Crash.
Deshalb trackt Grams mit der extra dafür entwickelten App „Visible“ ihre *Herzfrequenzvariabilität*. Damit prüft sie, wie das Herz-Kreislauf-System mit Belastungen zurechtkommt. Dadurch kann sie einschätzen, was sie wann am Tag machen kann. „Mein Alltag ist sehr verschult“, sagt sie. „Ich habe ziemlich genaue Zeiten, wann ich aktiv bin, wann ruhig.“ Es gibt beispielsweise Duschtage. Denn das geht nur, wenn keine anderen Aufgaben an dem Tag anstehen. Denn auf alle Aktivierungsversuche muss eine Pause folgen, in der sich das System erholen kann. Telefonate begrenzt sie auf rund 25 Minuten, mit einer zweistündigen Pause danach. Durch diese ausgeklügelte Pacing-Strategie hat sich ihr Alltag erholt und sie konnte die Belastung in winzigen Schritten steigern. Anfangs ging sie mit dem Rollator und im Rollstuhl vor die Tür, mittlerweile kann sie wieder kurz mit dem Hund spazieren gehen oder der Familie ein Abendessen zubereiten. Ein großer Wunsch ist allerdings noch in weiter Ferne: Sie möchte gerne wieder arbeiten.
Seit 2022 leitet Grams – neben ihrer Tätigkeit als Podcasterin und Autorin – hauptberuflich das Health-Team im Bereich Kommunikation und Kampagnen bei der Strategieberatung ifok in Bensheim, in der Nähe ihres Wohnorts Heidelberg. Als sie erstmals öffentlich über ihre Erkrankung sprach, schnellten im Intranet ihres Arbeitgebers die Klickzahlen hoch. Auf einem eingekauften Gesundheitsportal hatte die Beratung einen Beitrag zu Long Covid/ME/CFS eingestellt. Die Leute wollten wohl wissen, womit die krankgeschriebene Kollegin da zu kämpfen hat.
## **Der große Wunsch: wieder in den Job zurück**
Als sie sich von ihrer Coronainfektion nicht mehr erholt, spricht sie oft mit **Heidi Münch**, Teamleiterin der HR-Administration. Als nach 72 Krankenwochen das Krankengeld endete, war es Münch, die bei der Arbeitsagentur und der Krankenkasse anrief, sich in einem Moment kümmerte, in dem Grams die Kraft fehlte. „Wir wollten ihr zeigen: Du bist uns wichtig“, sagt die HR’lerin heute. „Personaler sollten Kranke immer als Einzelfall behandeln. Kreativ sein. Das heißt, wir können als Arbeitgeber ruhig mal ungewöhnliche Seitenwege gehen, um dann wieder auf die Hauptstraße zurückzukommen.“
Die Personalerin wollte herausfinden, ob man nicht eine Wiedereingliederung anders umsetzen könne als nach dem Standard: sechs Wochen, beginnend mit zwei Stunden pro Tag. Und ja: Eine Eingliederung kann sich auch über sechs Monate erstrecken. Denkbar wäre auch eine befristete Erwerbsunfähigkeitsrente in Teilzeit, ergänzend zum Teilzeit-Gehalt.
Wenn Grams stundenweise zurückkehren kann, werden auch ihre Aufgaben angepasst, berichtet **Martina Goddard**, HR-Chefin von ifok. Auch sie steht mit Grams im Kontakt, schreibt ihr: „Du musst dich nicht melden, aber wenn du es tust, freue ich mich.“ „Früher hat Natalie extrem viel gleichzeitig gemacht, Brände gelöscht, viele Calls gehabt. Das geht nun natürlich nicht mehr“, sagt Goddard. „Wir haben das Team erst mal versorgt, so dass sie weiterarbeiten können. Kehrt Natalie zurück, wird sie keine Akquise mehr machen, eher recherchieren und schreiben“, sagt Goddard. In ihrem Tempo. Erst einmal verteilt auf wenige Stunden in der Woche.
Bei beiden klingt vor allem eines durch: HR darf in solch einem Fall nicht nur einfach Dienst nach Vorschrift machen und muss vor allem Vertrauen aufbauen. Das berufliche Eingliederungsmanagement (BEM) habe zu Unrecht einen schlechten Ruf, findet Heidi Münch. „Viele denken, wenn der Arbeitgeber dir BEM anbietet, wirst du bald gekündigt.“ Diese Angst sei völlig unbegründet. „Natürlich sind wir Arbeitgeber, natürlich haben wir einen gewissen Abstand“, sagt die HRlerin. „Aber das hindert uns ja nicht daran, menschlich zu sein.“
Natalie Grams ist dankbar für das Entgegenkommen, den Halt und das Interesse, das vonseiten ihres Arbeitgebers und von ihrer Online- und Wissenschafts-Community kommt. Nach dem Unfall und der Abwendung von der Homöopathie hat es mit der Erkrankung nun einen dritten großen Wendepunkt in ihrem Leben gegeben. Geschlagen oder hoffnungslos gibt sie sich aber keineswegs. Und ermöglicht ein Interview auch dann, wenn sie es auf verschiedene Gesprächshappen verteilen muss, weil es ansonsten zu anstrengend für sie würde. Gleichzeitig kämpft sie wie viele andere Betroffene um einen Pflegegrad, einen Grad der Behinderung und um soziale Unterstützung mit der schweren Krankheit. „Die Krankheit wird allerdings institutionell immer noch hartnäckig ignoriert“, sagt sie.
Grams hat sich mittlerweile von Instagram abgemeldet, ihr Buch über ME/CFS vom Markt genommen, weil sie es aktualisieren müsste. „Ich habe meinen Beitrag zur Aufklärung geleistet“, sagt sie. „Nun möchte ich die wenige Energie, die mir zur Verfügung steht, voll und ganz auf mein eigenes Leben und Vorankommen lenken. Ich brauche alle Kraft, damit ich im Frühling, nach der Infektsaison, hoffentlich wieder etwas arbeiten kann.“
**Kategorien:** Gesundheit, Personalmanagement
**Schlagwörter:** betriebliches Eingliederungsmanagement, chronisches Fatigue Syndrom, Corona, Gesundheit, Homöopathie, Long Covid, ME/CFS, Selbstbestimmtheit, Wiedereingliederung
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### [Always-on Feedback: Kompass für wirksame Organisationen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/always-on-feedback-kompass-fuer-wirksame-organisationen/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Eine Mitarbeiterbefragung alle ein bis drei Jahre – das war lange Standard. Doch in einer Arbeitswelt, in der sich Marktbedingungen, Technologien und kulturelle Dynamiken ständig verändern, liefern solche Befragungen vor allem rückblickende Erkenntnisse und halten mit aktuellen Entwicklungen nicht mehr Schritt. Kontinuierliches Feedback ist deshalb kein „Nice-to-have“ mehr, sondern eine [strategische Notwendigkeit für alle Organisationen, die vorausschauend führen wollen.](https://go.effectory.com/miniguide-veraltetes-feedback-bremst-ihr-business-aus?utm_campaign=207071476-DACH%20Smart%20Organization%20Scan%202025&utm_source=pmk&utm_medium=pmksponsoredarticle)
Drei Entwicklungen treiben diesen Wandel maßgeblich an:
- **Geschwindigkeit:** Strategien müssen in kürzeren Zyklen überprüft und angepasst werden. Ohne aktuelle Signale steigt das Risiko von Fehlentscheidungen.
- **Erwartungen:** Mitarbeitende wollen gehört werden, wenn Themen aufkommen und relevant sind.
- **Verantwortlichkeit:** Führung braucht Echtzeit-Indikatoren, um Wirkung nachzuhalten, statt nur Maßnahmen abzuhaken.
Kontinuierliches Feedback bedeutet dabei nicht „mehr Daten“, sondern „bessere Daten zur richtigen Zeit“. Entscheidend sind Fokus, Taktung und Anschlussfähigkeit:
- **Fokus:** Präzise Frage-Sets entlang zentraler Treiber wie Wertschätzung, Zugehörigkeit, Wellbeing oder Führung liefern verwertbare Erkenntnisse. Gleichzeitig beugen fokussierte Fragebögen einer möglichen Befragungsmüdigkeit vor.
- **Taktung:** Ein Mix aus kurzen Pulsbefragungen und thematischen Deep Dives ersetzt die jährliche Momentaufnahme und macht Trends sichtbar.
- **Anschlussfähigkeit:** Feedback wirkt erst durch Follow-up: klare Auswertung, Verantwortlichkeiten und gezieltes Enablement sind essenziell.
**Von Feedback zu echtem Impact**
Kontinuierliches Feedback verbindet Employee Experience mit Organisationsentwicklung. Mitarbeitende fühlen sich wahrgenommen, während Führung frühzeitig erkennt, wo Handlungsbedarf entsteht – etwa in Transformationen oder bei Führungswechseln. So wird es möglich, präventiv zu agieren, anstatt nur zu reagieren. Gleichzeitig fördert kontinuierliches Feedback das Engagement, [stärkt die Mitarbeiterbindung](https://www.effectory.com/de/case-studies/wij-zijn-jong/?utm_campaign=207071476-DACH%20Smart%20Organization%20Scan%202025&utm_source=pmk&utm_medium=pmksponsoredarticle) und hat sogar positiven Einfluss auf Kundenzufriedenheit.
**So wird Feedback zum Kompass:**
1. **Klarer Purpose:** Die strategische Ausrichtung der Befragung muss vorab klar sein.
2. **Governance:** Rollen und Verantwortlichkeiten müssen definiert werden – Management steuert, HR orchestriert, Führungskräfte setzen um.
3. **Step-by-Step:** Schlanke Kernindikatoren sollten einen Startpunkt bilden, von dem aus gezielt ausgebaut werden kann.
4. **Transparenz:** Ergebnisse kommunizieren, Entscheidungen begründen, Wirkung messen.
5. **Kultureller Shift:** Feedback ist nicht länger ein one-off-Projekt, sondern wird zur kulturellen Praxis.
Wer kontinuierliches Feedback strategisch verankert, führt seine Organisation informierter und wirksamer. Aus punktuellen Stimmungsbildern wird ein belastbares Frühwarn- und Leitsystem, das Kultur, Führung und Performance stärkt.
Als führender europäischer Experte für Mitarbeiterbefragungen begleitet [Effectory](https://www.effectory.com/de/?utm_campaign=207071476-DACH%20Smart%20Organization%20Scan%202025&utm_source=pmk&utm_medium=pmksponsoredarticle) Organisationen evidenzbasiert und praxisnah – von der Datenerhebung bis zur nachhaltigen organisationalen Wirkung.
**Treffen Sie Effectory auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** kontinuierliches Mitarbeiterfeedback, Mitarbeiterbefragungen, Organisationsentwicklung, Transformation
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### [KI-Simulationen: Der Neustart-Knopf für Führungsgespräche](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/ki-simulationen-der-neustart-knopf-fuer-fuehrungsgespraeche/)
**Published:** März 3, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Haben Sie sich nach einem schwierigen Gespräch schon mal einen „Neustart-Knopf“ gewünscht?** Viele Führungskräfte kennen diesen Gedanken. Denn das Führen schwieriger Gespräche, z. B. das Ansprechen unzureichender Leistung, stellt für viele die größte Herausforderung im Arbeitsalltag dar.[\[1\]](#_ftn1) Ein klassisches Szenario zeigt, warum: Eine Mitarbeiterin – nennen wir sie Julia – fordert den nächsten Karriereschritt ein, ist aber noch nicht bereit. Agiert die Führungskraft zu weich, entstehen falsche Hoffnungen. Agiert sie zu hart, fühlt sich Julia vor den Kopf gestoßen.
**Die Kosten schlechter Führung** Missverständnisse kosten Julia und ihre Führungskraft wertvolle Zeit – und binden im Eskalationsfall zusätzlich HR-Ressourcen. Hinzu kommt der Produktivitätsverlust: Emotional gebundene Teams leisten 18 % mehr[\[2\]](#_ftn2), während schlechte Führung mit niedrigem Commitment und höheren Fehlzeiten einhergeht.[\[3\]](#_ftn3) Im schlimmsten Fall ist Julia frustriert und kündigt, obwohl sie eine wichtige Mitarbeiterin ist. Denn schlechte Führung ist ein häufiger Kündigungsgrund.[\[4\]](#_ftn4) Die Neubesetzung kostet dann oft bis zu einem Jahresgehalt.[\[5\]](#_ftn5)
**Klare Wirkung durch radikale Offenheit**
Kim Scott beschreibt im Modell „Radical Candor“, dass wirksame Führung entsteht, wenn sowohl die persönliche Wertschätzung (*Care Personally*) als auch die inhaltliche Klarheit (*Challenge Directly*) hoch ausgeprägt sind.[\[6\]](#_ftn6) Bei Julia hieße das: Die Absage klar zu vermitteln und Julia gleichzeitig wertschätzend Perspektiven aufzuzeigen. Der „MUM-Effekt“ (*Minimizing Unpleasant Messages*) verleitet uns jedoch dazu, unangenehme Nachrichten zurückzuhalten.[\[7\]](#_ftn7) Bei Führungskräften wird der Effekt u.a. verursacht durch die Angst davor, nicht mehr gemocht zu werden, sowie durch mangelnde Übung.[\[8\]](#_ftn8)
**Simulation als Schlüssel zur Weiterentwicklung** Übung bildet die Grundlage für Weiterentwicklung. Denn Erfahrung und Reflexion wirken stärker als Theorie, weshalb in Führungstrainings viel mit Rollenspielen gearbeitet wird. Doch oft kommen nur wenige Teilnehmende zum Zug. Intensives Einzelcoaching ist effektiv, aber kaum skalierbar. Ein Wandel der Führungskultur hin zu „klarer Wirkung“ gelingt nur, wenn wirksames Training nicht Top-Kräften vorbehalten bleibt, sondern alle Führungsebenen erreicht.
**Training mit KI als Hebel für Kulturwandel** KI-basierte Dialogsysteme ermöglichen hier neue Wege. Bei GrowInTheRole simulieren Führungskräfte Gespräche mit KI-Mitarbeitenden und erhalten psychologisch fundiertes Feedback, basierend auf der Expertise der FEEDBACKPEOPLE Managementberatung. Statt einmaligem „Lernen am Block“ ermöglicht GrowInTheRole verteiltes, zeit- und ortsunabhängiges Üben, wodurch der Lerneffekt deutlich länger anhält.[\[9\]](#_ftn9) Unerfahrene Führungskräfte bauen im geschützten Raum Berührungsängste ab, während erfahrene Manager die KI als Instanz nutzen, um blinde Flecken zu erkennen.
**Die Zukunft der Führungskräfteentwicklung erleben**
Treffen Sie bei der karrierehungrigen Julia nicht sofort den richtigen Ton? Bei uns können Sie einen „Neustart-Knopf“ drücken und das Feedback direkt umsetzen.
*Erleben Sie die Zukunft der Führungskräfteentwicklung an unserem Stand auf dem [Personalmanagementkongress 2026](https://www.personalmanagementkongress.de/) (25./26. Juni 2026)!*
[\[1\]](#_ftnref1) Hernstein Institut für Management und Leadership. (2016). [*Schwierige Führungssituationen: Die Mühsal der Führungskräfte*](https://www.hernstein.at/wp-content/uploads/2024/10/HMR_4_2016_Schwierige_Fuehrungssituationen.pdf).
[\[2\]](#_ftnref2) Gallup, Inc. (2025). [*Gallup Engagement Index Deutschland 2024*](https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx).
[\[3\]](#_ftnref3) Badura, B., Ducki, A., Baumgardt, J., Meyer, M., & Schröder, H. (2024). [*Fehlzeiten-Report 2024*](https://doi.org/10.1007/978-3-662-69620-0). Springer.
[\[4\]](#_ftnref4) DGB-Index Gute Arbeit Kompakt 03/2025 (2025)*.* [*Zwischen Unterstützung und Belastung: Die zwei Seiten betrieblicher Führungskultur*](https://index-gute-arbeit.dgb.de/++co++adf0ec72-3189-11f0-9ce5-5724d1c05bd9). Institut DGB-Index Gute Arbeit.
[\[5\]](#_ftnref5) Oxford Economics. (2014). [*The cost of brain drain: Understanding the financial impact of staff turnover*](https://www.oxfordeconomics.com/resource/the-cost-of-brain-drain/).
[\[6\]](#_ftnref6) Scott, K. (2019). *Radical candor: How to get what you want by saying what you mean* (3. Auflage). Pan Books.
[\[7\]](#_ftnref7) Rosen, S., & Tesser, A. (1970). [On reluctance to communicate undesirable information: The MUM effect.](https://doi.org/10.2307/2786156) *Sociometry*, *33*(3), 253-263.
[\[8\]](#_ftnref8) Kitz, C. C., Barclay, L. J., & Breitsohl, H. (2023).[ The delivery of bad news: An integrative review and path forward](https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100971). *Human Resource Management Review*, *33*(3), 100971.
[\[9\]](#_ftnref9) vgl. z. B. Vergessenskurve, Active Recall und Spacing Effekt
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Führungskräfteeentwicklung, Führungskräftetraining mit KI, KI in der Personalentwicklung, KI Training, Klare Wirkung, Künstliche Intelligenz, Mitarbeitergespräche, Schwierige Gespräche trainieren
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### [Fehlende Leistungsbereitschaft oder fehlender Optimismus?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fehlende-leistungsbereitschaft-oder-fehlender-optimismus/)
**Published:** März 4, 2026
**Author:** Petra Walther
**Content:**
„Deutschland braucht mehr Leistungsbereitschaft.“ Man liest diesen Satz gerade sehr oft in den Medien. Der Subtext ist klar: Es wird zu wenig geleistet und zu oft pausiert. Nur – stimmt das wirklich? Vielleicht fehlt weniger der Wille zur Leistung als die Zuversicht, dass sich die Anstrengung lohnt. Wer ständig hört, dass die Lage schwierig ist, das Geschäft unter Druck steht und gleichzeitig von schlechten Nachrichten umgeben ist, tut sich schwer, mit Energie und Zuversicht in den Arbeitsalltag zu gehen.
Gleichzeitig ist das Thema komplexer, als es sich in einem Kolumnenbeitrag vollständig erfassen lässt. Der Druck im Unternehmen ist das eine, das andere ist die aktuelle weltpolitische Lage und wirtschaftliche Unsicherheit. Eine Generation, die neu in den Arbeitsmarkt eintritt, stellt sich vermutlich ganz grundsätzlich die Frage: Lohnt sich eine Leistungsorientierung noch, wenn der Lebensstandard der Eltern unerreichbar scheint?
All das lässt sich nicht mit einem einzigen Hebel verändern. Klar ist jedoch: Dauerhafter Druck und Pessimismus verschärfen die Lage eher, als dass sie sie lösen. Optimismus dagegen ist ein Hebel, den Unternehmen konkret beeinflussen können – anders als das Weltgeschehen. Und in einem Umfeld mit Zuversicht arbeitet man schlicht lieber als in einem, das ständig Untergangsstimmung verbreitet.
Die entscheidende Frage lautet daher: Fehlt es am Optimismus, der Leistung überhaupt erst möglich macht?
## **Sind die Deutschen faul – oder einfach nur erschöpft?**
Die These von der kollektiven Arbeitsunlust hält sich hartnäckig. Nur: Die Daten erzählen eine andere Geschichte. Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) hat 2025 eine Studie dazu durchgeführt. Das Ergebnis:
- Die Mehrheit der Beschäftigten macht ihre Arbeit gern, ist engagiert und hat ein hohes Commitment zum Arbeitgeber
- Über 90 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass sie „die meiste Zeit gute Arbeit leisten“ – also subjektiv ihr Bestes geben
Ein Problem, das wir laut dem [Axa Mental Health Report 2025](https://www.axa.de/mediathek/studien-und-forschung/mental-health-report-2025) von Axa in Deutschland aber tatsächlich haben: Die Krankmeldungen aufgrund psychischer Belastungen und Burnout steigen kontinuierlich – befeuert vor allem durch anhaltenden Arbeitsstress.
Überraschend ist das kaum. Wenn neun von zehn Beschäftigten überzeugt sind, bereits ihr Bestes zu geben, während zugleich der wirtschaftliche Druck steigt und ihnen zusätzlich signalisiert wird, das reiche nicht aus, kann das auf Dauer auslaugen.
## **Leistungsfähigkeit bleibt das Ziel**
Eines vorweg: Ich bin durchaus überzeugt, dass Leistung für den Erfolg eines Unternehmens ungemein wichtig ist. Aus unternehmerischer Perspektive entscheidet sie über Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und letztlich über das Überleben eines Unternehmens.
Doch die aktuelle Debatte greift zu kurz. Der pauschale Vorwurf mangelnder Leistungsbereitschaft und der reflexhafte Ruf nach strengeren Arbeitsbedingungen und mehr Kontrolle lösen das Problem nicht. Im Gegenteil. Was vielen Organisationen fehlt, ist nicht Disziplin, sondern positive Motivation. Und damit Optimismus.
Optimismus meint dabei auch kein naives Schönreden von Herausforderungen. Gemeint ist eine realistische Zuversicht: das Bewusstsein, dass externe Krisen nicht vollständig kontrollierbar sind – die eigene Haltung und Reaktion darauf jedoch schon. Und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die Kompetenz des Teams.
## **Wie hängen Optimismus und Leistungsbereitschaft zusammen?**
Optimistische Mitarbeitende glauben eher daran, anspruchsvolle Ziele erreichen zu können. Herausforderungen werden nicht automatisch als Bedrohung wahrgenommen, sondern es wird ihnen mit einer zuversichtlichen Grundhaltung begegnet. Das steigert automatisch auch die Produktivität und Resilienz im Team.
Denn wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sich ihr Einsatz lohnt, bleiben sie motiviert zu leisten. Dieses Gefühl von Selbstwirksamkeit erhöht dabei nicht nur die Motivation, sondern kann auch das Risiko für Burnout und Erschöpfung mindern.
Optimismus kann sich zudem positiv auf die Loyalität von Mitarbeitenden auswirken. Eine attraktive Zukunftsperspektive im eigenen Unternehmen erhöht die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und langfristig in der Organisation zu bleiben.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was HR 2026 wirklich bewegt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-trends-fuer-2026-ki-mentale-gesundheit/)
- [Leistung ist kein Selbstläufer (mehr)](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-auf-leistung-hr-mentale-gesundheit/)
- [Was Unternehmen durch mentale Belastung wirklich verlieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mentale-belastung-arbeitsplatz-ernst-nehmen/)
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## **Die Rolle von Führung: Optimismus ist ansteckend**
Letztendlich wird die Stimmung im Unternehmen jedoch nicht von Aussagen in den Medien gemacht, sondern von der Unternehmenskultur und wie sie gelebt wird. Und vor allem: Wie stark Führungspersonen diese Haltung in ihren Führungsstil integrieren.
Führungskräfte mit einer realistisch-positiven Erwartungshaltung erzielen oft die besten Ergebnisse. Gemeint sind keine Durchhalteparolen und kein Schönreden von Zahlen, sondern Klarheit über die Lage – und was das Team beeinflussen und erzielen kann.
Entscheidend ist, welche Signale Führung sendet: Wird primär Mangel betont oder Entwicklung? Steht Kontrolle im Vordergrund oder Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeitenden? Optimismus ist als Führungsinstrument lern- und trainierbar. Genau hier kommt HR ins Spiel: Was können HR-Teams tun, um Optimismus zu fördern und Mitarbeitende zu motivieren?
Optimismus und positive Verstärkung fördern die Leistungsbereitschaft im Team also mehr als Druck. HR-Verantwortliche können hier auf unterschiedlichen Ebenen ansetzen, um Optimismus zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur und -prozesse zu machen:
- **Führungskräfte gezielt stärken:** Trainings, Workshops oder auch externe Coaches helfen dabei, eine realistisch-positive Haltung in den Führungsalltag zu integrieren. Hier können Führungskräfte ihre eigenen negativen Gedankenmuster hinterfragen und Herausforderungen im Team besprechen.
- **Fokus auf das, was man verändern kann:** Der „Circle of Influence“ ist ein Modell zum Selbstmanagement, das den Fokus auf Dinge legt, die man aktiv verändern oder kontrollieren kann. HR kann dem Team gemeinsam mit den Führungskräften in Workshopformaten helfen, zu benennen, was im eigenen Einflussbereich liegt – und was nicht. Diese Unterscheidung stärkt die Selbstwirksamkeit und verhindert das Gefühl permanenter Ohnmacht. Es lohnt sich, das Bild des Einflussbereichs gerade in herausfordernden Zeiten immer hervorzuholen.
- **Kommunikation bewusst auf Handlungsspielräume lenken: Das „Circle of Influence“-Modell sollte sich auch in der unternehmensweiten Kommunikation widerspiegeln. Es ist wichtig, über Risiken und Herausforderungen zu sprechen und diese klar zu benennen. Der Fokus sollte jedoch in allen Kommunikationskanälen immer auf der Lösung liegen. Es ist wichtig, das Problem anzuerkennen und dann schnell zu folgender Frage zu wechseln: “Was können wir jetzt tun?”
- **Erfolge feiern und Leistung wertschätzen:** Fortschritte und Milestones sollten kommuniziert, wertgeschätzt und gefeiert werden. Dabei sollten nicht nur die Endergebnisse, sondern auch Learnings, Teilerfolge und vielleicht sogar Fehler und der gemeinsame Umgang mit Fehlern gefeiert werden.
- **Entwicklungsperspektiven sichtbar machen: Konkrete Weiterbildungsangebote und klare Entwicklungspfade zeigen, dass sich Einsatz auszahlt. Persönliches Wachstum wirkt als starker Motivator – und erhöht die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
- **Eigenverantwortung fördern und Mitarbeitende einbinden: Teams sind meist motivierter und treten Herausforderungen zuversichtlicher gegenüber, wenn sie das Gefühl haben, Prozesse und Arbeitsweisen mitgestalten zu können. Wichtig ist hier auch die Wertschätzung konstruktiv-kritischer Stimmen. Denn Mitarbeitende, die das Unternehmen mit Verbesserungsvorschlägen vorantreiben möchten, sind oft die stärksten Leistungsträger.
- **Mentale Stärke trainieren: Trainings, externe Ansprechpartnerinnen und -partner sowie digitale Angebote zu Resilienz und Stressmanagement können Mitarbeitenden helfen, negative Gedankenspiralen zu erkennen und zu durchbrechen. Sie stärken die Resilienz und die Selbstwirksamkeit. Optimismus wird so zur trainierbaren Kompetenz.
## **Leistung braucht Zuversicht**
Die meisten Menschen wollen leisten. Sie identifizieren sich mit ihrer Arbeit und geben ihr Bestes. Gleichzeitig nehmen Erschöpfung und Stress zu. Das ist kein Widerspruch – sondern ein Hinweis darauf, dass Druck allein keine Energie erzeugt.
Um leistungsfähig zu sein, müssen Teams daran glauben, dass ihr Einsatz etwas bewirkt und sie die Ergebnisse positiv beeinflussen können. HR und Führungskräfte sollten deshalb auch in schwierigen Zeiten Optimismus vermitteln. Vielleicht braucht es also weniger Debatten über mangelnde Leistungsbereitschaft – und mehr Mut, Zuversicht zur Führungsaufgabe zu machen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsunlust, Einsatzbereitschaft, Führung, Leistung, Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Optimismus
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### [Freiraum durch KI: Der Weg zur hybriden HR](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/freiraum-durch-ki-der-weg-zur-hybriden-hr/)
**Published:** März 3, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
HR-Prozesse analysieren, verschlanken, digitalisieren – das ist seit Jahren der bewährte Weg zu [mehr Freiraum in der Personalarbeit](https://www.ellrich-kollegen.de/). Ob digitale Personalakte, Self-Service-Portal oder automatisierte Workflows: Jeder Schritt macht HR leistungsfähiger. Und danach? KI eröffnet Möglichkeiten, die weit darüber hinausgehen. Viele fragen sich: Wo fange ich an – und wie halte ich mit?
**Der Weg beginnt bei den Prozessen**
Bevor KI ins Spiel kommt, braucht es ein solides Fundament. Wer seine [HR-Prozesse kennt, Schwachstellen identifiziert und Abläufe konsequent vereinfacht](https://www.ellrich-kollegen.de/loesung/hr-digital-check-up/), schafft die Grundlage für alles Weitere. Prozessoptimierung macht sichtbar, wo Automatisierung sinnvoll ist, wo digitale Tools echten Mehrwert bringen – und wo KI ansetzen kann.
**KI-Agenten als digitale Teammitglieder**
Der nächste Schritt: KI-Agenten, die in Kernprozesse integriert sind und konkrete Aufgaben übernehmen – nicht als externes Tool, sondern als fester Bestandteil des Teams. Ein KI-Agent, der Tätigkeitsbeschreibungen zeugnisreif formuliert – und fertige Arbeitszeugnisse auf sprachliche Konsistenz prüft. Ein anderer, der Stellen anhand hinterlegter Eingruppierungs-Regeln prüft. Wieder andere, die Stellenbeschreibungen nach unternehmensinternen Standards generieren oder strukturierte Interviewleitfäden für das Recruiting erstellen.
Das Entscheidende dabei: Diese Agenten wurden nicht von IT-Spezialisten entwickelt, sondern von HR-Mitarbeitenden selbst – in [KI-Workshops, pragmatisch und innerhalb weniger Stunden](https://www.ellrich-kollegen.de/loesung/ki-in-hr/). KI gehört dorthin, wo die Prozesskompetenz sitzt: in die HR-Organisation. Wer seine Prozesse kennt, kann auch seine KI-Kollegen definieren.
**Wie kommen HR-Teams dahin?**
In der Praxis hat sich ein Vorgehen bewährt, das mit der gezielten Suche nach Anwendungsfällen beginnt. Nicht jede Aufgabe eignet sich für KI – aber deutlich mehr, als die meisten vermuten. Entscheidend ist, Use Cases systematisch zu identifizieren, nach Machbarkeit und Nutzen zu priorisieren und schnell umzusetzen. Viele Use Cases können HR-Teams selbst umsetzen – wo es komplex wird, hilft gezielte Begleitung. Entscheidend ist, dass HR die fachliche Hoheit behält.
**Die hybride Personalabteilung**
Das Zielbild: eine Organisation, in der HR-Profis und KI-Agenten arbeitsteilig zusammenarbeiten. Der Weg dorthin beginnt bei dem, was gute Personalarbeit schon immer ausgemacht hat – Nähe zu den Menschen, klare Strukturen, durchdachte Abläufe, saubere Daten. Ob der nächste Schritt die Einführung einer digitalen Personalakte ist oder der erste KI-Agent im Team: Jeder Schritt baut auf dem vorherigen auf – und schafft Freiraum für das, was zählt.
Der entscheidende Erfolgsfaktor ist nicht die Technologie. Es ist die Fähigkeit der HR-Organisation, die richtigen Anwendungsfälle zu erkennen und die eigenen Mitarbeitenden mitzunehmen.
In unserer Expert Session am 26. Juni auf dem [Personalmanagementkongress 2026](https://www.personalmanagementkongress.de/) zeigen Dr. Christian Ellrich und Jan Martin Schmidt den konkreten Weg – von sauberen Prozessen bis zum KI-Agenten im Team.
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Arbeitszeugnisse KI, Automatisierung in HR, Digitale Personalakte, Digitalisierung, HR Transformation, HR-Digitalisierung, HR-Organisation, HR-Organisation der Zukunft, HR-Prozessoptimierung, Human Resources Digitalisierung, Hybride HR, Hybride Personalabteilung, KI, KI in HR, KI-Agenten, KI-Einsatz im Recruiting, KI-gestützte Personalarbeit, KI-Kompetenz in HR, Personalmanagement, Recruiting, Recruiting-Automatisierung, Stellenbeschreibungen mit KI
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### [KI-ROI neu denken: Von Effizienz zu Wirkung](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/ki-roi-neu-denken-von-effizienz-zu-wirkung/)
**Published:** Februar 28, 2026
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Davos. Winterluft, Kameras, konzentrierte Gespräche hinter verschlossenen Türen. Wenn sich Führungskräfte beim World Economic Forum unter dem Leitmotiv „A Spirit of Dialogue“ versammeln, steht eine Frage im Raum, die drängender ist als jede Vision: Schafft Künstliche Intelligenz echten Wert oder nur mehr Geschwindigkeit?
Eine aktuelle Studie von [Workday, „Beyond Productivity: Measuring the Real Value of AI“](https://forms.workday.com/de-de/reports/mehr-als-produktivit-was-ki-wirklich-wert-ist/form.html?step=step2_default), legt den Finger in die Wunde. 85 Prozent der Beschäftigten sagen, dass KI ihnen Zeit spart. Das klingt nach Fortschritt. Doch rund 40 Prozent dieser gewonnenen Zeit fließen in das Prüfen, Korrigieren und Nachbearbeiten von KI-Ergebnissen. Hochgerechnet entspricht das fast zwei Wochen Arbeitszeit pro Mitarbeitenden und Jahr.
Die eigentliche Frage lautet daher nicht, ob KI produktiver macht. Sondern ob Führungskräfte bereit sind, Arbeit so neu zu gestalten, dass aus Effizienz Wirkung entsteht.
Nur 14 Prozent der Befragten geben an, mit KI verlässlich zu klaren, positiven Ergebnissen zu kommen. Das Problem liegt weniger in der Technologie als im Betriebsmodell. Viele Organisationen befinden sich noch im Einführungsmodus. Sie automatisieren Aufgaben, ohne Verantwortlichkeiten, Entscheidungsprozesse und Rollen grundlegend zu überdenken.
Besonders deutlich zeigt sich das bei einer Gruppe, die in der Studie als „Low-Return Optimists“ beschrieben wird. Es sind intensive KI-Nutzende, die an die Technologie glauben und sie täglich einsetzen. 77 Prozent von ihnen sagen jedoch, dass sie KI-Ergebnisse genauso sorgfältig prüfen müssen wie menschliche Arbeit. Die versprochene Entlastung verwandelt sich in zusätzliche Kontrollschleifen.
Die Daten der Studie markieren drei Hebel:
**Erstens:** Rollen aktualisieren. In 89 Prozent der Organisationen wurden weniger als die Hälfte der Rollen an KI-Fähigkeiten angepasst. Mitarbeitende arbeiten in Strukturen, die eine analoge Logik abbilden, während digitale Werkzeuge längst Einzug gehalten haben.
**Zweitens:** Die Qualifikationslücke schließen. 39 Prozent der Führungskräfte erhöhten ihre Technologieausgaben. Nur 30 Prozent investierten stärker in die Entwicklung ihrer Belegschaft. Technologie- und People-Strategie laufen auseinander – und genau dort versickert ROI.
**Drittens:** KI-Vorreiter gezielt stärken. Beschäftigte zwischen 25 und 34 Jahren nutzen KI am intensivsten. Gleichzeitig tragen sie 46 Prozent der Nacharbeitslast. Mit klaren Leitplanken und Weiterbildung könnte aus Korrekturarbeit kreative Wertschöpfung werden.
Der vollständige [„Beyond Productivity“-Report ](https://forms.workday.com/de-de/reports/mehr-als-produktivit-was-ki-wirklich-wert-ist/form.html?step=step2_default)analysiert detailliert, wo KI Wert schafft und wo er unbemerkt verloren geht – differenziert nach Regionen, Branchen und Führungsebenen.
[Diskutieren Sie diese Fragen weiter auf der Workday Elevate Berlin](https://www.workday.com/de-de/company/latest/events-webinars/elevate.html?locale=dede&aud=wd&stage=edu&pblr=hrman&camp=701VT00000hcxJGYAY&assettype=ev&utm_medium=oter&utm_source=wd&reference=oter-wd-01) am **28. April 2026** und gestalten Sie den nächsten Schritt vom Effizienzgewinn zur echten Wirkung.
**Treffen Sie uns auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Führung nach Maß?](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/fuehrung-nach-mass/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Was bedeutet „gute Führung“ konkret?**
Diese scheinbar einfache Frage kann zu unterschiedlichen Antworten führen. Während einige Führungskräfte vor allem Orientierung und klare Entscheidungen betonen, erwarten andere Beteiligung, Empowerment oder operative Nähe. Solange diese Erwartungen unausgesprochen bleiben, entsteht Unklarheit mit spürbaren Folgen für Führungshandeln, Auswahlentscheidungen und Führungskräfteentwicklung.
Genau an diesem Punkt setzte das gemeinsame Projekt zwischen der RAUMEDIC AG und der Diagnostikexpertise von Hogrefe Consulting an. Ziel war es, ein Führungskompetenzmodell im Einklang mit der Unternehmenskultur zu entwickeln, das Führung konkret beschreibbar und für unterschiedliche Bereiche, Rollen und Ebenen anschlussfähig macht. Auf Kundenseite traf das Vorhaben bei allen Beteiligten auf große Offenheit und den klaren Willen zur Weiterentwicklung.
Im Zentrum stand zunächst die Analyse der bestehenden Erwartungen und des Führungsverständnisses, mit Blick auf aktuelle und zukünftige Anforderungen. Grundlage waren Interviews mit Führungskräften sowie Workshops mit HR und der Unternehmensleitung. Parallel dazu wurden bestehende und geplante Prozesse sowie Instrumente betrachtet, um die Anschlussfähigkeit des Modells sicherzustellen. Die systematische Aufarbeitung dieser Perspektiven machte sichtbar, wo gemeinsame Vorstellungen bestehen und wo Führung bislang unterschiedlich interpretiert wurde. Auf dieser Basis wurde schrittweise ein Kompetenzmodell entwickelt, das Klarheit schafft, ohne Führung zu „normieren“.
**Konsequente Praxisorientierung als zentraler Erfolgsfaktor**
Die Kompetenzen wurden nicht nur benannt, sondern durch konkrete Beschreibungen sowie Verhaltensanker und typische Situationen einfach verständlich und nachvollziehbar gemacht. Dadurch wird deutlich, was beispielsweise strategisches Denken, Entscheidungsverantwortung oder Mitarbeitermotivation im Führungsalltag konkret bedeuten und wie sie beobachtbar sind.
Das Modell dient heute als gemeinsame Referenz für Führungshandeln sowie als Grundlage für Auswahl und Entwicklung. Führung wird dadurch über Bereiche hinweg anschlussfähig, ohne individuelle Führungsstile zu nivellieren.
Wesentlich war hierfür die begleitende Information und Einbindung. In verschiedenen Formaten wurde transparent vermittelt, wie das Modell entstanden ist, welche Zielsetzung es verfolgt und wie es genutzt werden soll. Führungskräfte hatten die Möglichkeit, sich durch Fragen und Rückmeldungen einzubringen. Diese frühzeitige und kontinuierliche Einbindung trug maßgeblich zur Akzeptanz des Modells bei und unterstützte das gemeinsame Verständnis von Führung.
Der Best Case zeigt: Ein Führungskompetenzmodell schafft nicht automatisch gute Führung. Es schafft jedoch die notwendige Klarheit, Führung in der Organisation gezielt zu entwickeln und Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. Genau darin liegt sein Wert als gemeinsamer, auf das Unternehmen zugeschnittene Verständigungsrahmen für Führung nach Maß.
**Treffen Sie uns auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Eignungsdiagnostik, Empowerment, Führungskompetenzmodell, Führungskräfteentwicklung, Führungskultur, Führungsverständnis, Mitarbeitermotivation, Organisationsentwicklung, Personalauswahl, Unternehmenskultur
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### [Handlungsfähige HR trotz Bürokratie und Personalmangel](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/handlungsfaehige-hr-trotz-buerokratie-und-personalmangel/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Reibungslose HR-Prozesse sind heute mehr als „nice to have“. Wenn Recruiting stockt, Dokumente fehlen oder Anfragen liegen bleiben, wirkt sich das direkt auf Produktivität, Kosten und Mitarbeiterbindung aus. Gleichzeitig steht HR unter dreifachem Druck: mehr Bürokratie und Nachweispflichten, weniger Kapazität durch knappe Teams – und ein Arbeitsmarkt, in dem offene Stellen länger offen bleiben.
Typisch ist dann ein gefährlicher Mix: Prozesse werden „irgendwie“ erledigt, Wissen hängt an einzelnen Personen, und bei Prüfungen oder Sonderfällen wird aus Routine plötzlich Feuerwehr. Handlungsfähig bleibt HR, wenn wiederkehrende Arbeit verlässlich läuft – schnell, nachvollziehbar und ohne Medienbrüche.
Dafür braucht es keinen Aktionismus, sondern einen Ansatz, der alle drei Herausforderungen zusammenbringt: Standardisieren, dokumentationssicher arbeiten und konsequent automatisieren.
So entlasten Sie HR im Alltag – mit drei Hebeln:
1\) Standardisieren: vom Einzelfall zur Routine
- Legen Sie für Ihre Top-Prozesse (z. B. On-/Offboarding, Vertragsänderungen, Bescheinigungen) klare Schritte, Rollen und Eskalationen fest.
- Definieren Sie Service-Level („Wer liefert was bis wann?“), damit Führungskräfte und HR dieselbe Erwartung haben.
2\) Compliance-by-Design: Dokumentation, die nicht bremst
- Arbeiten Sie mit geprüften Mustervorlagen, Versionierung und Dokumentenhistorie – statt Dateichaos in Ordnern.
- Protokollieren Sie Freigaben und Änderungen automatisch, damit Nachweise im Alltag entstehen (und nicht erst im Audit).
3\) Automatisieren & integrieren: weniger Tool-Wildwuchs, mehr Output
- Nutzen Sie Workflows und Self-Services, um Standardanliegen zu steuern (z. B. Anträge, Bescheinigungen, Vertragsänderungen) – mit transparentem Status für alle Beteiligten.
- Schaffen Sie eine zentrale Quelle für Dokumente und Personaldaten, um Doppelerfassung und Rückfragen zu reduzieren.
Kurz-Check: Handlungsfähigkeit geht verloren, wenn (a) Vorlagen nicht eindeutig sind, (b) Freigaben per E-Mail laufen, (c) Daten mehrfach gepflegt werden oder (d) Auskünfte immer an „die eine Person“ gehen. Genau dort liegt meist der schnellste Hebel.
[Haufe HR](https://www.haufe.de/hr) unterstützt HR-Teams dabei, administrative Personalarbeit zu digitalisieren und zu vereinfachen. Mit HR-Software von Haufe arbeiten Teams effizienter und optimieren Prozesse – was die Servicequalität steigert und die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen fördert. Je nach Schwerpunkt unterstützen dabei Lösungen wie die Haufe Digitale Personalakte, Haufe DocPlus, der Haufe Zeugnismanager, der Haufe HR Assistant, Haufe People Operations und Haufe Zeiterfassung.
Praxis-Tipp: [Whitepaper „Smarte Dokumentengenerierung“](https://www.haufe.de/hr/downloads-fc/wp-smarte-dokumentengenerierung) kostenlos downloaden.
Lust auf Austausch? Treffen Sie uns auf dem [Personalmanagementkongress (PMK)](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2026 am 25. und 26. Juni 2026 in Berlin. Kommen Sie vorbei – wir sprechen gern darüber, wie HR trotz Bürokratie, Effizienzdruck und Fachkräftemangel handlungsfähig bleibt.
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Jetzt oder nie! Die Organisation fit fürs neue Normal machen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/jetzt-oder-nie-die-organisation-fit-fuers-neue-normal-machen/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Ob es uns gefällt oder nicht: Das Umfeld, in dem unsere Unternehmen agieren, ist turbulent wie nie. Disruptive Technologien, geopolitische Konflikte und Marktschwankungen verändern Anforderungen oft schneller, als Organisationen nachziehen.
Damit steigt die Komplexität im Inneren vieler Unternehmen: verschachtelte Strukturen, wachsende Abhängigkeiten, häufige Kursänderungen. Entscheidungen über Verantwortlichkeiten, Führungsspannen, Teamzuschnitt, Ressourcenverteilung oder Personalmaßnahmen werden damit nicht einfacher – aber häufiger.
Und parallel wird der Mensch zum Engpassfaktor: Fachkräftemangel, hohe Krankenstände und Strategiewechsel drücken auf die Produktivität. Allein die besten Talente an Bord zu haben, gewinnt keine Meisterschaften mehr, wie der HR-Vordenker Dave Ulrich so treffend bemerkte.
**Die Organisation ist der Schlüssel**
Um in dieser Welt zu bestehen, braucht es vor allem eines: Eine anpassungsfähige Organisation, die aus den Menschen, den Strukturen sowie den Betriebsmitteln das Beste herausholt – und zwar unter schnell wechselnden Anforderungslagen. Gelingt das, spricht man von optimaler Organisationaler Performanz (*organizational performance*). Und die ist nicht Schicksal, sondern Folge kluger Gestaltung und Steuerung.
**Was braucht es für organisationale Performanz?**
Drei Voraussetzungen sind in der Praxis besonders relevant:
- **Transparenz** in der Analyse und Gestaltung der Verhältnisse im Unternehmen
- **Sicherheit** und **Vorausschau** bei Entscheidungen zu Workforce und Organisation
- **Flexibilität** in Strukturen, Prozessen und Praktiken der Arbeitswelt
**Wie gelingt organisationale Performanz?**
Organisationale Performanz entsteht dort, wo Unternehmen ihre „Verhältnisse“ systematisch visualisieren, auswerten und gezielt verbessern. Datenbasierte Analysen machen Muster sichtbar, die im Tagesgeschäft leicht übersehen werden: Engpässe in Schlüsselrollen, abfallende Produktivität, riskante Abhängigkeiten, Überlast in Führung oder Zusammenarbeit.
Visualisierungen helfen, diese Komplexität verständlich zu machen – nicht nur für HR, sondern auch für Management, Führungskräfte und Mitbestimmung. Und Dashboards sorgen dafür, dass Entwicklungen früh erkennbar werden, bevor sie zu spürbaren Reibungsverlusten oder Performanceeinbußen führen.
**Was tun? Org Analytics als Hebel für HR**
Org-Analytics-Tools – wie beispielsweise der [**Ingentis org.manager**](http://www.ingentis.com/) – unterstützen HR dabei, die eigene Organisation deutlich professioneller zu steuern. Sie ermöglichen unter anderem,
- **Personaldaten aus unterschiedlichen Systemen** zusammenzuführen, automatisiert zu pflegen und tagesaktuell auszuwerten,
- **Organisationsstrukturen und HR-Kennzahlen** verständlich zu visualisieren,
- **Fehlentwicklungen** früh zu erkennen (z. B. bei Nachfolgeplanung, Wechselbereitschaft, Führungsspannen, Zusammenarbeit) und fundiert gegenzusteuern,
- **Szenarien zu simulieren**, Optionen gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen auf Erkenntnisbasis statt nach Bauchgefühl zu treffen.
So wird auch Ihr Unternehmen fit für eine Welt, in der nur die Anpassungsfähigen überleben. Und in der jene die Nase vorn haben, die unter turbulenten Bedingungen aus den verfügbaren Mitteln das Beste machen.
Das neue Normal ist die Welt der kontinuierlichen Transformation. Und HR kann zu der Kraft im Unternehmen werden, die die Organisation sowie seine Mitarbeitenden dafür fit macht. Die nötigen Hilfsmittel stehen bereit. HR sollte sie nutzen und sich so unentbehrlich machen.
**Treffen Sie Ingentis auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Datenbasierte HR-Steuerung, Org Analytics, Organisationsdesign, Organizational Performance, Reorganisation, Strukturtransparenz, Transformation
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### [Veränderungsprozesse begleiten: Praxisleitfaden für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/veraenderungsprozesse-begleiten-praxisleitfaden-fuer-hr/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Veränderung ist im Personalmanagement längst zur Konstante geworden. Wirtschaftliche Unsicherheiten, technologische Sprünge in der Digitalisierung und neue Erwartungen an Arbeit [fordern Unternehmen, HR- und Führungsteams gleichermaßen heraus](https://nilohealth.com/de/blog/veraenderungsbereitschaft-foerdern-6-tipps/). Wie gelingt es, in diesem Umfeld handlungsfähig zu bleiben, Teams zu stärken und Veränderung wirksam zu meistern?
Dieser Beitrag zeigt, welche Hebel HR nutzen kann, um Orientierung zu geben, Führung zu stärken und Teams auch unter Druck leistungsfähig zu halten.
Warum ist Veränderung aus psychologischer Sicht so herausfordernd?
Change-Prozesse lassen das Stresslevel in Unternehmen oft steigen. Häufige Gründe für mentale Belastungen in Zeiten der Veränderung sind ein erhöhtes Arbeitspensum, fehlende Führung, Konflikte im Team und die Angst vor Jobverlust.
Hinzu kommt ein psychologischer Faktor: Unser Gehirn liebt Routine. Veränderungen bedeuten Kontrollverlust und lösen deshalb Abwehrmechanismen aus. Evolutionsbiologisch sinnvoll – im Unternehmensalltag jedoch ein Innovationskiller.
[Wird Veränderung jedoch klug begleitet](https://nilohealth.com/de/guides/veraenderungen-und-stress/), kann sie Motivation, Engagement und Zusammenhalt stärken. Entscheidend ist, wie HR und Führung mit den emotionalen Reaktionen umgehen.
Die Aufgabe von HR im Change
1. Orientierunggeben
Eine klare “Change Story” macht Veränderungen nachvollziehbar und schafft Vertrauen: Warum ist der Wandel notwendig? Was genau verändert sich? Was bleibt stabil? Wer ist betroffen?
Ebenso wichtig ist ein klarer Kommunikationsrhythmus. Regelmäßige Updates, Q&A-Formate und ein Überblick über Fortschritte halten Teams informiert. Lieber einmal zu viel kommunizieren als zu wenig. Offenheit – auch wenn noch nicht alle Antworten vorliegen – stärkt Glaubwürdigkeit.
2. Führungskräfteund Mitarbeitende befähigen
Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle und brauchen Kernkompetenzen wie Empathie, Kommunikation und Selbstregulation genauso wie einen sicheren Umgang mit Unsicherheit im Team.
Gleichzeitig gilt es, Zukunftskompetenzen wie Ambiguitätstoleranz und Resilienz bei allen Mitarbeitenden zu fördern. Tools, Coaching-Angebote oder [digitale ](https://nilohealth.com/de/wie-es-funktioniert/)[Unterstützungsformate](https://nilohealth.com/de/wie-es-funktioniert/) unterstützen das Team dabei und helfen, Belastungssignale frühzeitig zu erkennen und handlungsfähig zu bleiben.
3. PsychologischeSicherheit schaffen
Wo Neues entsteht, passieren Fehler. [Psychologische Sicherheit](https://nilohealth.com/de/blog/psychologische-sicherheit-im-team/) ist daher die Grundlage jeder Transformation. Mitarbeitende müssen Fragen stellen, Zweifel äußern und experimentieren dürfen, ohne negative Konsequenzen zu fürchten. Eine konstruktive Fehlerkultur fördert Innovation – und verhindert, dass Unsicherheit in Rückzug umschlägt.
Fazit
HR übernimmt in Veränderungsprozessen eine strategische Rolle: Orientierung schaffen, Menschen befähigen und Sicherheit geben. Eine klare, empathische Begleitung von Veränderungen stärkt die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und macht es langfristig erfolgreich.
**Treffen Sie nilo auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
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### [KI im Recruiting: fair auswählen statt blind automatisieren](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/ki-im-recruiting-fair-auswaehlen-statt-blind-automatisieren/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Der Einsatz von KI im Recruiting ist in vielen Organisationen heute bereits Realität. Sie unterstützt bei der Sichtung von Bewerbungen, macht Informationen vergleichbarer, schlägt Texte vor oder hilft, Prozesse schneller zu steuern. Das kann entlasten und sogar die Qualität erhöhen. Aber genau deshalb ist das Thema sensibel: Im Recruiting wird über Zugang, Teilhabe und Würde entschieden. Und jede Technik, die hier eingesetzt wird, verändert nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Wirkung auf Menschen.
Die zentrale Frage lautet daher nicht, ob KI „gut“ oder „schlecht“ ist, sondern wofür wir sie einsetzen wollen und wie. KI kann im Hintergrund strukturieren, Hinweise geben, Orientierung schaffen. Problematisch wird es, wenn aus dieser Unterstützung ein Automatismus wird: Wenn ein Vorschlag zur Wahrheit wird. Wenn Menschen nur noch abnicken, weil ein System schon vorsortiert hat. Dann kippt Hilfe schleichend in Entscheidungsmacht.
Bias-Risiken spielen dabei eine große Rolle. Verzerrungen entstehen selten aus böser Absicht, sondern aus Daten und Gewohnheiten. Systeme lernen aus der Vergangenheit. Und scheinbar neutrale Signale können Dinge „mittransportieren“, die nichts über Eignung aussagen, etwa Lebenslauf-Lücken, Sprache oder bestimmte Stationen. Dazu kommt ein psychologischer Effekt, der sogenannte „Automation-Bias“: Wenn das Ergebnis einer KI objektiv wirkt, prüfen wir oft weniger kritisch. Verantwortung rutscht weg, ohne dass es jemand bewusst entschieden hat.
Hier kommt die ethische Ebene ins Spiel. Und zwar nicht als Bremse, die Innovation schlechtredet, sondern eher als eine Art Kompass. Was wollen wir als Organisation bewusst entscheiden lassen und was wollen wir bewusst nicht automatisieren? Gerade im Recruiting zeigt sich ein Menschenbild. Wie wirkt es auf Bewerbende, wenn der Erstkontakt nur noch über ein KI-System läuft, das Daten bewertet und Fragen stellt? Was macht das mit Vertrauen, Würde und dem Gefühl, wirklich gesehen zu werden? Selbst wenn etwas technisch und rechtlich möglich ist, bleibt die Frage: Wollen wir das? Und welches Signal senden wir nach innen und nach außen?
Zusätzlich gibt es klare rechtliche Leitplanken in der EU, unter anderem durch den EU AI Act. Je stärker KI in Richtung Auswahlentscheidung wirkt, desto höher werden die Anforderungen an Transparenz, Nachvollziehbarkeit und menschliche Kontrolle. Aber die entscheidende Führungsfrage bleibt bestehen: nicht nur „Dürfen wir?“, sondern auch „Wollen wir?“.
Damit Künstliche Intelligenz Unterstützung bleibt und nicht zur stillen Entscheidungsmaschine wird, helfen vier Leitplanken:
1. Zweck klären (wo unterstützt KI, wo entscheidet der Mensch).
1. Transparenz schaffen (intern über Kriterien, extern über den Einsatz).
1. Qualität absichern (Stichproben, Reviews, zweites Paar Augen bei Grenzfällen).
1. Verantwortung festlegen (wer entscheidet, wer kann übersteuern, wer begründet und dokumentiert).
Am Ende geht es um Balance: KI kann Recruiting fairer und konsistenter machen, wenn sie Menschen stärkt, statt sie zu ersetzen. Gleichzeitig kann sie Ungleichheit verstärken, wenn wir sie als neutrale Instanz behandeln. Genau deshalb braucht es Regeln und eine bewusste ethische Abwägung, die zur eigenen Organisation passt.
*Autor und Speaker Marlow D. Guttmann wird zusammen mit Lars Wolkenhauer von Rexx Systems beim [Personalmanagementkongress 2026](https://www.personalmanagementkongress.de/) das Thema ebenfalls im Rahmen eines Panels aufgreifen. Das Team des [HR-Software Anbieters Rexx Systems](https://www.rexx-systems.com/software-hr/?cp=profil&kw=pmk2026) ist ebenfalls mit einer Standfläche beim PMK 2026 anzutreffen und freut sich auf Ihren Besuch.*
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Bewerberauswahl, Diskriminierung, Fairness, KI im Recruiting, Verantwortung
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### [KI übernimmt Aufgaben – Einordnung bleibt beim Menschen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/ki-uebernimmt-aufgaben-einordnung-bleibt-beim-menschen/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Längst geht es dabei nicht mehr nur um Recherche oder Texterstellung. Intelligente Systeme analysieren Informationen, priorisieren Optionen und strukturieren Entscheidungsgrundlagen. Was sich dadurch verändert, ist weniger der Umfang der Arbeit als ihre Logik: Ergebnisse entstehen nicht mehr in abgegrenzten Schritten, sondern werden fortlaufend geprüft und nachjustiert. Damit wächst vor allem der
Anspruch an Urteilsvermögen und Kontextverständnis.
**Datenanalyse: Zwischen Automatisierung und Urteilsvermögen**
Wie das in der Praxis aussieht, lässt sich am Beispiel datenanalytischer Arbeit beobachten. Auswertungen laufen hier zunehmend automatisiert ab, während der menschliche Beitrag vor allem bei der Interpretation der Daten beginnt: Auf welcher Grundlage beruht eine Ableitung? Welche Faktoren wurden einbezogen, welche außer Acht gelassen? Es sind Fragen wie diese, bei denen KI zwar unterstützen, aber keine belastbaren Antworten liefern kann. Gefragt ist vielmehr kritisches Denken, die Fähigkeit, KI-gestützte Ergebnisse einzuordnen, mit dem eigenen Fachwissen abzugleichen und im jeweiligen Kontext zu bewerten.
Dass gerade in diesem Bereich der Bedarf wächst, belegen auch aktuelle Lerndaten: Laut dem „Job Skills Report 2026“ von Coursera stiegen die Einschreibungen in Kurse rund um kritisches Denken in datenbezogenen Tätigkeitsfeldern im Jahr 2025 um 168 Prozent gegenüber dem Vorjahr, in software- und produktbezogenen Tätigkeiten um 101 Prozent.
**Neue Anforderungen verlangen Lernfähigkeit**
Neben kritischem Denken gewinnt Lernfähigkeit für Arbeitnehmende zunehmend an Relevanz. Denn die Zusammenarbeit mit KI ist kein fester Zustand, sondern ein fortlaufender Prozess. Werkzeuge entwickeln sich kontinuierlich weiter, und mit ihnen verschiebt sich auch, welche Aufgaben KI übernehmen kann und wo menschliche Überprüfung unerlässlich bleibt.
In der Softwareentwicklung lässt sich das bereits gut beobachten. Einer aktuellen Studie zufolge geben 83 Prozent der Entwicklerinnen und Entwickler an, dass KI sie bei Routineaufgaben merklich entlastet – zugleich würden sie lediglich 34 Prozent ihrer täglichen Aufgaben ohne menschliche Überprüfung an KI übertragen. Die Grenze zwischen dem, was sich delegieren lässt, und dem, was menschlicher Prüfung bedarf, ist somit nicht festgeschrieben und erfordert die Bereitschaft, das eigene Vorgehen regelmäßig neu zu justieren.
**Was das für HR bedeutet**
Mitarbeiterweiterbildung sollte dabei über rein technische KI-Schulungen hinausgehen und Kernkompetenzen wie kritisches Denken und Lernfähigkeit verstärkt priorisieren. Gerade wenn sich Aufgaben, Werkzeuge und Rollenprofile laufend verändern, benötigen HR-Verantwortliche Klarheit darüber, in welche Kompetenzen es sich zu investieren lohnt. Einen konkreten Ansatz dafür bieten rollenbasierte Lernpfade wie die „Skill Tracks“ von Coursera, die diese Kompetenzen entlang konkreter Berufsprofile skalierbar abbilden.
**Treffen Sie Coursera auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Re-Boot der Arbeit für mehr Produktivität und Performance](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/re-boot-der-arbeit-fuer-mehr-produktivitaet-und-performance/)
**Published:** Februar 28, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die aktuelle Ausgabe der Global Talent Trends Study basiert auf den Angaben von mehr als 11.800 Teilnehmenden aus unterschiedlichsten Rollen und Regionen – darunter rund 9.250 Beschäftigte, 1.650 HRFührungskräfte, 825 CSuiteEntscheider sowie etwa 100 Investoren.
Die Quintessenz der Analyse: Wir stecken mitten in einer Phase, in der Technologie allein nicht mehr das Wachstum liefert, das sich Unternehmen erhoffen. Vielmehr geht es jetzt darum, Arbeit so zu gestalten, dass Menschen und KI komplementär zusammenarbeiten.
Aus Mercer-Sicht zeigen sich vier zentrale Handlungsfelder für die Agenda von HR-Verantwortlichen:
**Re-Invent for a human advantage: Der Moment der Neugier**
KI wird von der netten Spielerei am Arbeitsplatz zum ständigen Sparringspartner. Dieser Wandel beginnt nicht mit einem Tool, sondern mit der Entscheidung, Arbeit *neu* zu denken: welche Aufgaben sind zu erfüllen, welche Maschinen unterstützen – und wie ergeben sich daraus sinnvolle Job-Profile. Laut Studie hält sich heute nur ein Drittel der Organisationen für fähig, einen optimalen MenschMaschineMix zu gestalten. Handlungsauftrag: work first, nicht tech first.
**Leap forward with insight: Daten wecken die Szenarien**
Um Arbeit neu zu gestalten, braucht es Transparenz: Welche Skills fehlen morgen? Welche Rollen werden transformiert? Hier werden TalentIntelligence und Assessments zum Kompass. Mercer zeigt, dass vorhandene Daten oft ungenutzt bleiben. HR kann zur strategischen Informationsquelle werden, indem es WorkforceInsights interpretiert und in Führungshandeln übersetzt.
**Re-Calibrate the value exchange: Vertrauen schafft Freiraum für Leistung**
Mitarbeitende brauchen Perspektiven, psychologische Sicherheit und gerechte Anerkennung. Die Studie dokumentiert einen historischen Tiefstand in der Frage, wie zufrieden und erfolgreich sich Mitarbeitende fühlen. Und sie ist ein Weckruf. Die Antwort ist kein generisches Belohnungspaket, sondern personalisierte, skillsbasierte Vergütung und kontinuierliches, AIgestütztes Listening, das Vertrauen aufbaut und Performance fördert.
**Unleash a new HR era: Das Betriebssystem, das alles verbindet**
Alle vorherigen Schritte bleiben Stückwerk ohne ein HROperatingModel, das integriert, digital und ergebnisorientiert ist. Mercer zeigt: HRFunktionen, die eng mit der IT-Funktion verbunden sind, sind agiler und resilienter. Die Transformation verlangt eine einzige WorkforceDatenbasis, vereinfachte Prozesse und klare Verknüpfung von HRMetriken mit Geschäftsergebnissen.
**Was das für HR bedeutet**
Kurzfristig heißt das: mit Pilotprojekten bei kritischen Rollen starten, DatenBackbone priorisieren, kontinuierliches Employee Listening einführen und das Re-Design von Arbeit strategisch verankern.
Langfristig wird HR jene Funktionen übernehmen, die Unternehmen befähigen, Mensch und Maschine gewinnbringend zu verbinden, indem Arbeit neu gedacht und Wertschöpfung für Mitarbeitende rekalibrieren wird, Daten nutzbar gemacht werden, und HR selbst neu gestalten. Wer diese Balance beherzigt, verwandelt TechnologieHype in nachhaltige Performance und macht HR zum Dirigenten einer neuen Arbeitswelt.
***Eine ausführliche Sicht auf die Mercer Global Talent Trends, ergänzt um Research Daten von Indeed, geben wie in jedem Jahr auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) in Berlin am 25. Juni von 15:20 – 16:05 Uhr im Raum A03 Tim Verhoeven von Indeed und Michael Eger von Mercer.***
**Kategorien:** PMK-2026
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### [Klarheit in der Gesundheitsstrategie: Wie HR Fluktuation wirksam reduziert](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2026/klarheit-in-der-gesundheitsstrategie-wie-hr-fluktuation-wirksam-reduziert/)
**Published:** Februar 27, 2026
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Steigende Beiträge, wachsende Leistungslücken im gesetzlichen Gesundheitssystem und längere Erwerbsbiografien verändern die Arbeitswelt spürbar. Mitarbeitende erleben zunehmende Unsicherheit in der medizinischen Versorgung. Lange Wartezeiten, eingeschränkte Leistungen und organisatorische Hürden gehören für viele zum Alltag. Diese Entwicklung bleibt für Unternehmen nicht folgenlos.
**Gesundheit wirkt sich unmittelbar auf Leistungsfähigkeit, Motivation und Bindung aus.** Werden gesundheitliche Probleme nicht frühzeitig erkannt oder behandelt, entstehen Belastung und Unsicherheit. Mitarbeitende sind anwesend, aber nicht voll leistungsfähig. Für Unternehmen bedeutet das Produktivitätsverluste, steigende Fehlzeiten und ein erhöhtes Fluktuationsrisiko.
**Fluktuation beginnt lange vor der Kündigung**
Gesundheitliche Belastung und das Gefühl, mit Problemen allein gelassen zu sein, zählen zu den häufigsten unterschwelligen Austrittsgründen. Fluktuation entsteht schleichend und verursacht Kosten, lange bevor eine Kündigung ausgesprochen wird. Neben direkten Austrittskosten entstehen indirekte Belastungen durch Wissensverlust, Projektverzögerungen und Opportunitätskosten infolge sinkender Produktivität.
Spätestens hier wird deutlich, dass Mitarbeitergesundheit kein rein operatives HR-Thema ist. Wenn Versorgungslücken und Belastungen die Leistungsfähigkeit beeinflussen, betrifft das die strategische Unternehmensführung. Longevity wird damit zur Führungsaufgabe, mit dem Ziel, Leistungsfähigkeit, Bindung und Arbeitsfähigkeit langfristig zu sichern.
Viele HR-Abteilungen reagieren auf steigende Fluktuation mit verstärktem Recruiting. Such- und Auswahlkosten, Onboarding und Einarbeitung binden allerdings erhebliche Ressourcen, während neue Mitarbeitende zunächst nur eingeschränkt produktiv sind.
**Mitarbeiterbindung ist das neue Recruiting**
Mitarbeitergesundheit wird damit zu einem strategischen Hebel für HR. Anders als kurzfristige Anreize wirkt sie langfristig stabilisierend und zahlt direkt auf Motivation, Leistungsfähigkeit und Bindung ein. **Eine betriebliche Krankenversicherung setzt früh an, lange bevor Kündigungsabsichten entstehen.**
**Die betriebliche Krankenversicherung (bKV) als strukturierende Lösung**
Als Ergänzung zur gesetzlichen Versorgung schafft die bKV Anschluss, wo das System an Grenzen stößt. Sie ermöglicht zusätzliche Vorsorge, schnellere Termine und verlässliche Weiterbehandlung. Für HR bedeutet das mehr Kontinuität in den Teams, weniger Reibungsverluste und geringeren Wissensabfluss. Gleichzeitig stärkt sie die Arbeitgeberattraktivität und reduziert vorschnelle Wechselentscheidungen.
In seiner **Expert Session auf dem Personalmanagement Kongress 2026** zeigt Tassilo Pollmeier, Geschäftsführer des Deutschen bKV-Service, wie HR Mitarbeitergesundheit gezielt einsetzen kann, um Fluktuationskosten zu senken und Mitarbeiterbindung zu stärken. Im Fokus stehen klare Entscheidungslogiken und die strategische Integration der bKV in bestehende HR-Strukturen.
Unternehmen, die Mitarbeitergesundheit strategisch absichern, übernehmen Verantwortung in einer neuen Realität. Longevity bedeutet dabei nicht länger zu arbeiten, sondern länger leistungsfähig zu bleiben. Genau hier entsteht Klarheit in der Gesundheitsstrategie.
Ergänzende Einordnungen zur strategischen Gesundheitsgestaltung finden sich auf der Website des [Deutschen bKV-Service](https://dbkvs.de/).
**Treffen Sie uns auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 25./26. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2026
**Schlagwörter:** Arbeitsfähigkeit, Betriebliche Krankenversicherung, Fluktuation, Gesundheitsstrategie, Mitarbeiterbindung, Mitarbeitergesundheit, Personalmanagement
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### [Freikaufen oder vermitteln? Was verantwortliche Restrukturierung ausmacht](https://www.humanresourcesmanager.de/freikaufen-oder-vermitteln-was-verantwortliche-restrukturierung-ausmacht/)
**Published:** Februar 25, 2026
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Restrukturierungen sind allgegenwärtig. Und wo restrukturiert wird, wird Personal abgebaut. Das dominierende Instrument bleibt der Aufhebungsvertrag mit Abfindung – so auch das Ergebnis einer Mercer-Studie zur Unternehmenspraxis in Deutschland vom Frühjahr 2025.
Doch Geld allein löst kein Beschäftigungsproblem. Wer ein schwer vermittelbares Profil hat, regional gebunden ist oder nach 15 Jahren erstmals wieder eine Bewerbung schreiben muss, erlebt trotz Abfindung schnell eine ernüchternde Realität. Selbst gefragte Fachkräfte sind mit beruflicher Neuorientierung häufig überfordert, wenn sie auf sich allein gestellt bleiben.
## Zukunftsfeste Restrukturierung schafft Alternativen
Zukunftsfeste Restrukturierung erkennt man daran, dass sie Alternativen zur reinen Trennung anbietet. Sie hat nicht nur die Kostensenkung im Blick, sondern auch die Bedürfnisse und Perspektiven der betroffenen Menschen. Der sozialste – und häufig auch günstigere – Weg ist, Menschen von Arbeit in Arbeit zu bringen. Der Effekt reicht dabei über die Mitarbeitenden hinaus, die vom Stellenabbau unmittelbar betroffen sind. Die verbleibende Belegschaft registriert sehr genau, ob sich ihr Arbeitgeber „freikauft“ oder Verantwortung übernimmt. Abbauinstrumente sind kulturprägend – im Guten wie im Schlechten.
## Employability ist der wirksamste Beschäftigungsschutz
Vermittlung setzt Vermittelbarkeit voraus. Das bedeutet: Mitarbeitende müssen über Skills verfügen, die gefragt sind. Beschäftigungsfähigkeit entsteht jedoch nicht ad hoc, sondern nur durch systematischen Kompetenzaufbau. Eine verantwortungsvolle Personalentwicklung versteht Employability deshalb als strategischen Auftrag. Sie erkennt: „Lifetime Employment“ war gestern – „Lifetime Employability“ ist das Gebot der Stunde. Nicht der Arbeitsplatz auf Lebenszeit ist das Versprechen, sondern die Fähigkeit, jederzeit einen zu finden.
Dafür braucht es zweierlei: Transparenz über künftige Skill-Bedarfe durch strategische Personalplanung und Klarheit über vorhandene Kompetenzen. In der Praxis scheitert das oft an Strukturen: Führungskräfte sind auf ihren eigenen Verantwortungsbereich fokussiert und haben deshalb mehr die Kompetenzen im Blick, die sie direkt „verwerten“ können, HR fehlt die Kapazität für eine systematische Kompetenzdiagnostik und Entwicklungsgespräche. Das Ergebnis: Potenziale bleiben unsichtbar.
## Job Coaches, interne Marktplätze und der Blick über den Tellerrand
Dass es anders geht, zeigen Beispiele aus der Praxis. Beim Energieunternehmen EWE begleiten interne Job Coaches Mitarbeitende aktiv durch Veränderungsphasen, identifizieren Stärken und eröffnen Qualifizierungswege. Die interne Vermittlungsquote steigt – bei gleichzeitiger Entlastung von Führungskräften.
Lufthansa hat mit dem Programm COMPASS Maßstäbe gesetzt: Mitarbeitende reflektierten systematisch Kompetenzen und Entwicklungswünsche – ausdrücklich inklusive externer Optionen. Kooperationen mit anderen Unternehmen ermöglichten Wechsel, senkten Personalkosten und vermieden Abfindungen – ganz ohne offiziellen Personalabbau.
## Externe Vermittlung professionell gestalten
Wo interne Optionen fehlen, braucht es professionelle Unterstützung bei der externen Vermittlung. Outplacement ist längst kein exklusives Instrument für Führungskräfte mehr, sondern auch für Fachkräfte geläufig. Durch Kombination von persönlichem Karrierecoaching und digitalen Self-Services sind solche Programme skalierbar und erschwinglich geworden.
Auch Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften können einen Beitrag leisten – allerdings nur, wenn sie konsequent auf schnelle Vermittlung ausgerichtet sind. Wer Mitarbeitende lediglich „parkt“, handelt weder sozial noch wirtschaftlich sinnvoll. Dann wäre ein Aufhebungsvertrag ehrlicher. Noch sind solche Modelle vor allem bei großen Unternehmen etabliert, die wiederholt restrukturieren.
## Arbeitsmarkt-Ökosysteme als Game Changer
Die Corona-Pandemie hat gezeigt, was möglich ist. McDonald’s Deutschland verlieh Mitarbeitende temporär an Aldi: Geschlossene Restaurants trafen auf akuten Personalbedarf im Einzelhandel. Kurzarbeit wäre der einfachere Weg gewesen. Gewählt wurde die kooperative Lösung – zum Vorteil aller Beteiligten.
Solche Ansätze stehen für einen vielversprechenden Trend: weg von isolierten Einzelmaßnahmen, hin zu arbeitsmarktlichen Ökosystemen. Initiativen wie die „Allianz der Chancen“ vernetzen Unternehmen, Verbände und Arbeitsmarktakteure, um branchenübergreifend Beschäftigungsperspektiven zu schaffen. Was im gewerblichen Bereich schon gut funktioniert, lässt sich auch auf andere Qualifikationsniveaus übertragen.
## Sozialpläne neu denken
Die DGFP-Restrukturierungsstudie von Ende 2025 bestätigt: Interne Versetzungen, Qualifizierung und Unterstützung bei der Neuorientierung gewinnen an Bedeutung. Zu Recht. Der aktuelle Umbau ist strukturell – getrieben durch Standortfragen, Wettbewerbsdruck und Künstliche Intelligenz. Arbeitsplätze fallen dauerhaft weg. In diesem Umfeld reicht es nicht, Menschen mit Geld nach Hause zu schicken. Verantwortung zeigt sich darin, Beschäftigungsfähigkeit zu sichern und neue Arbeit zu ermöglichen. Staat, Unternehmen und Sozialpartner stehen gleichermaßen in der Pflicht.
Für die Praxis heißt das: In Sozialplänen und Sozialtarifverträgen sollte es nicht bei der Verhandlung von Abfindungshöhen bleiben. Interne Stellenmärkte, Job Coaches, gezielte Qualifizierungsangebote und externe Kooperationen sind zentrale Bausteine einer verantwortungsvollen Personalpolitik. Wer zudem lebenslanges Lernen und regelmäßige Entwicklungsgespräche verbindlich etabliert, erhöht die interne wie externe Mobilität spürbar. So wird aus einer Entlassungswelle ein fließender Übergang – von einer Aufgabe in die nächste.
**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- - [Der Moment der Wahrheit: Wie die Umsetzung des Personalabbaus Kultur prägt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wie-die-umsetzung-des-personalabbaus-kultur-praegt/)
- [Gegner oder Partner: Mitbestimmung in der Unternehmenskrise](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiter-mitbestimmung-unternehmenskrise/)
- [Die unterschätzte Kraft der Mitarbeitenden, die bleiben](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-unterschaetzte-kraft-der-mitarbeitenden-die-bleiben/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Coopetition: Aufbau gemeinsamer Talent Pools an Hochschulen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/talent-pools-an-hochschulen/)
**Published:** Februar 26, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Hochschulen für angewandte Wissenschaften (HAW), ehemals Fachhochschulen, stehen in den kommenden Jahren vor einer enormen Rekrutierungsaufgabe: Fast jede zweite Professur muss bis 2033 neu besetzt werden – ein Großteil davon im MINT-Bereich. Gleichzeitig ist der Karriereweg zur HAW-Professur nach wie vor wenig bekannt – sowohl in der akademischen Welt als auch in der Wirtschaft. Einen einheitlichen oder linearen Karriereweg zur HAW-Professur gibt es nicht – die Lebensläufe von Neuberufenen zeigen, dass der Wechsel auf eine HAW-Professur aus ganz unterschiedlichen akademischen und beruflichen Hintergründen erfolgt. Während an Universitäten die wissenschaftliche Exzellenz im Mittelpunkt der Qualifikation steht (in der Regel via Habilitation oder Juniorprofessur), werden an HAWs Persönlichkeiten gesucht, die über eine Promotion und pädagogisches Geschick verfügen und die beruflich in leitender Funktion Verantwortung getragen haben – etwa in Unternehmen, Verwaltungen oder sozialen Einrichtungen.
Trotz zahlreicher Vorteile wie hoher Gestaltungsfreiheit, flexibler Arbeitsorganisation und gesellschaftlicher Wirkungskraft gelingt es vielen HAWs nur schwer, vakante Professuren adäquat zu besetzen. Der Wettbewerb um qualifizierte Talente ist intensiv – und das Karrierebild einer HAW-Professur oft nicht präsent genug. Dabei prägen Professorinnen und Professoren mit ihrer Lehr- und Forschungstätigkeit über Jahre das Profil und die strategische Entwicklung ihrer Hochschule. Das Bund-Länder-Programm FH-Personal unterstützt daher seit 2021 bundesweit 98 HAWs bei der Gewinnung und Qualifizierung professoralen Nachwuchses. Bemerkenswert ist dabei, dass die gewählten Lösungsansätze an den HAWs vielerorts nicht durch Konkurrenz, sondern durch Kooperation geprägt sind: Die Hochschulen entwickeln in regionalen Verbünden gemeinsame Talentpools, Mentoring- und Qualifizierungsprogramme und etablieren so eine strategische Zusammenarbeit in einem bislang stark individualisierten Berufungswesen.
## Zwischen Konkurrenz und Kooperation
Diesen Weg haben auch die beiden in regionaler Nachbarschaft in Baden-Württemberg gelegenen Hochschulen Reutlingen und Albstadt-Sigmaringen bei ihrem Talent-Management-Ansatz gewählt. Mit der gemeinsamen Ausgestaltung des Talent Pools Profs von Morgen wurde eine enge Zusammenarbeit mit dem Ziel begründet, die Attraktivität einer Professur als Karriereoption sichtbar zu machen und eine Pipeline mit hochschulinternen und -externen Kandidatinnen und Kandidaten zu schaffen.
Der Entscheidung zur Kooperation vorausgegangen war die Erkenntnis, dass die in der Literatur und Praxis beschriebenen Ansätze zur Ausgestaltung interner Talent Pools für Hochschulen wenig praktikabel sind. Die in der Regel überschaubare Anzahl an gleichzeitig zu besetzenden Professuren und einschränkende gesetzliche Regelungen zu hochschulinternen Berufungen und Befangenheiten im Berufsverfahren erfordern eine alternative Denkweise über die Gestaltung von Talent Management. Zudem verfügen Personalverwaltungen an HAWs häufig weder über ausreichende zeitliche noch personelle Ressourcen für ausgefeilte Talentüberlegungen.
Vielversprechender erscheinen in diesem Kontext Ansätze, die das Teilen der Talente im Rahmen von organisationsübergreifenden Talent Pools vorsehen – ein übrigens auch für KMUs durchaus interessanter Gedanke. Dass sich Beziehungen zwischen Organisationen entgegen der gängigen Annahme gleichzeitig wettbewerbsorientiert und kooperativ gestalten können, zeigt schon der Blick in die Praxis: Trotz intensiven Wettbewerbs in bestimmten Aktivitäten wie im Vertrieb kann gleichzeitig in anderen Bereichen, zum Beispiel in Forschung und Entwicklung, eng miteinander kooperiert werden. Gleiches gilt für die beiden Hochschulen: Sie konkurrieren einerseits bei der Studierenden- und Mitarbeitergewinnung, andererseits besteht in der Personalentwicklung eine langjährige Kooperation.
Für dieses scheinbar paradoxe Verhalten haben Adam Brandenburger und Barry Nalebuff 1996 in ihrem Buch Coopetition den gleichnamigen Begriff geprägt – eine Wortschöpfung aus cooperation und competition. Als Vorteile werden unter anderem die gemeinsame Nutzung knapper Ressourcen, Risikominimierung, Lerneffekte und insbesondere das Hervorbringen von Innovationen genannt. Ursprünglich anhand spieltheoretischer Überlegungen entstanden, hat der Ansatz sich seither in vielen Bereichen etabliert – von Unternehmensstrategien über Innovationsnetzwerke bis hin zum Talent Management.
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**Lesen Sie auch:**
- [Talente aus Drittstaaten anwerben und integrieren](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/fachkraefte-aus-dem-ausland-rekrutieren/)
- [So entstehen leistungsstarke und innovative Teams](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/starke-teams-leistung/)
- [Warum sollten Unternehmen auf Boomerang Recruiting setzen?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/boomerang-recruiting-warum-relevant/)
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## Gegenseitiges Vertrauen als Basis für den Talent Pool
Für die Konzeptentwicklung eines hochschulübergreifenden Talent Pools bot das für das Talent Management von KMUs entworfene Coopetition-Modell von Stefan Jooss, Julia Lenz und Ralf Burbach eine gute Orientierung. In ihrem 2023 erschienenen Artikel Beyond competing for talent: an integrative framework for coopetition in talent management in SMEs identifiziert das Autorenteam zum einen wesentliche Voraussetzungen, Treiber und mögliche Hindernisse, zum anderen gibt es Anregungen, wie durch gemeinsame Aktivitäten in den Bereichen Gewinnung, Qualifizierung und Bindung Talent Pools aufgebaut werden können.
Wie auch in der unternehmerischen Praxis bestand bei den beiden Hochschulen eine zentrale Herausforderung darin, aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu gehörte zunächst ein Abgleich der Zielvorstellungen und Klarheit über das zugrunde liegende Talent-Verständnis einschließlich der Auswahlkriterien für den Talent Pool. Neben Fragen der technischen und datenschutzrechtlichen Ausgestaltung führte die Aufteilung personeller und finanzieller Ressourcen sowie die Festlegung der Zuständigkeiten bei der Koordination des Talent Pools zu intensiven Diskussionen. Schließlich waren inhaltliche Fragen (zum Beispiel maximale Anzahl aufzunehmender Talente und Bewerbungsrunden, Qualifizierungsangebote, Erfolgsmessgrößen) zu beantworten. Auf der Basis gegenseitigen Vertrauens ließen sich auch schwierige Themen besprechen und Kompromisse finden.
Nach der Klärung des Coopetition-Kontextes rückte die Gestaltung der gemeinsamen Aktivitäten der Talentgewinnung, -entwicklung und -bindung in den Vordergrund. Die Employer-Branding-Konzepte der Hochschulen wurden zwar zeitlich versetzt entwickelt, Erfahrungen hinsichtlich Agenturauswahl und Vorgehensweise aber ausgetauscht. Für die zielgruppenspezifische Ansprache von Postdocs, Hochschullehrenden und promovierten Berufstätigen werden die Kommunikationskanäle und Netzwerke beider Hochschulen eingesetzt. Zum einen spielen regionale Netzwerke zu Universitäten und Forschungseinrichtungen eine wichtige Rolle, zum anderen werden Talente aber auch durch die aktive Ansprache interner Personengruppen wie Professorinnen und Professoren, Lehrbeauftragte, Promovierende und wissenschaftliche Mitarbeitende sowie über Social Media überregional gewonnen. Über gemeinsame Marketingmaßnahmen wird Aufmerksamkeit für den Pool geschaffen.
Die Talente haben die Möglichkeit, sich bei der Bewerbung für eine Hochschule zu entscheiden. Die jeweilige Hochschule berät über die Aufnahme in den Pool und ist damit verantwortlich für die Gestaltung der individuellen Talent Journey.
Bei Konzeption und Umsetzung von Qualifizierungs- und Bindungsmaßnahmen teilen sich die beteiligten Hochschulen ihre Ressourcen. Neben allgemeinen Angeboten wie Netzwerkveranstaltungen, die einen Austausch mit den Peers sowie Professoren und Professorinnen ermöglichen, und Vorträgen zu Themen wie zum Beispiel Berufungsverfahren, Forschung und Didaktik an HAWs werden auch an den individuellen Entwicklungsbedarfen orientierte Maßnahmen angeboten, zu denen Coachings, Mentoring und Beratungsgespräche mit Professorinnen und Professoren gehören. Ziel ist es, ein realistisches Bild von der beruflichen Realität einer HAW-Professur zu vermitteln.
Nach den ersten beiden Bewerbungsrunden zeigen sich die Vorteile der Kooperation deutlich: Die aufgenommenen Talente profitieren nicht nur von der Vernetzung mit zwei potenziellen Arbeitgeberinnen, sondern auch von einem vielfältigen Angebot, das durch die unterschiedlichen Perspektiven der beteiligten Hochschulen geprägt ist. Für die Koordinatorinnen der Talentpools reduziert sich der organisatorische Aufwand bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen. Gleichzeitig eröffnet die Zusammenarbeit die Möglichkeit, vom Know-how der Kolleginnen zu profitieren und die finanziellen Ressourcen effizient zu nutzen. Gerade im Hinblick auf die heterogenen Zielgruppen, die im Rahmen des Talentmanagements für HAW-Professuren angesprochen werden, stellt die gebündelte Expertise der Koordinationsteams einen echten Mehrwert dar – ganz im Sinne der Coopetition.
Auch für die Hochschulen als Arbeitgeberinnen ergeben sich klare Vorteile: Sie können auf einen breiteren Pool an qualifizierten Kandidatinnen und Kandidaten zugreifen und ihre offenen Positionen mit größerer Flexibilität besetzen. Über die erweiterten Rekrutierungsmöglichkeiten hinaus stärkt die Kooperation auch die gemeinsame Sichtbarkeit und Attraktivität als Arbeitgeberinnen im Wettbewerb um Talente.
## Talent Management neu denken
Der Aufbau organisationsübergreifender Talent Pools erfordert ein Umdenken in der Art, wie Talent Management verstanden und gestaltet wird. Aus dem Spannungsverhältnis von Wettbewerb um die gleichen Talente und Kooperation ergibt sich eine Reihe von Herausforderungen, die sowohl bei der Konzeption als auch im eigentlichen Talent-Management-Prozess diskutiert werden müssen.
Unerlässlich für das Gelingen solcher Vorhaben sind klare Absprachen, Transparenz und eine vertrauensvolle Basis der Zusammenarbeit. Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann der Aufbau gemeinsamer Talent Pools ein wirkungsvoller Weg sein, dem Mangel an hochqualifiziertem Nachwuchs zu begegnen.
Unserer Erfahrung nach entfaltet ein solcher Ansatz besonderes Potenzial für Organisationen, die in Branchen mit einem ausgeprägten Fachkräfteengpass agieren oder deren Ressourcen für die Talentgewinnung begrenzt sind. Voraussetzung dafür ist eine Sicht auf Talent Management, die nicht ausschließlich auf Konkurrenz setzt, sondern auf gemeinsames Gestalten und gegenseitige Unterstützung – und damit die oft dominante Vorstellung von Talentgewinnung als einem War for Talent um eine kooperative Perspektive erweitert.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Coopetition, Employer Branding, Fachkräftemangel, Hochschulkooperation, MINT-Rekrutierung, Talent Management
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### [Was lange währt …](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/handwerk-werte-ki-arbeitswelt/)
**Published:** Februar 20, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Das traditionelle Handwerk wird gern mit Werten wie Sorgfalt, Qualität und Hingabe verknüpft. Was steckt dahinter? Und welchen Platz nehmen diese Werte in einer zunehmend technisierten Arbeitswelt ein? Vermutlich hatte ich zu viele Negativschlagzeilen gelesen. Zu viele Push-Nachrichten, RSS-Feeds und Newsletter über die „schöne“ neue Arbeitswelt und die möglichen Auswirkungen von „KI & Co“: Eines Morgens fand ich mich vorm Rechner wieder auf der Suche nach Alternativen zu meinem bisher von mir sehr geliebten Schreibberuf. Was, fragte ich mich, suche ich eigentlich? Welche Wünsche habe ich an das, was ich täglich tue, und was droht mir gerade verloren zu gehen? Ich dachte daran, dass ich gerne mit meinem „Werkzeug“, der Sprache, in Kontakt bleiben möchte. Dass ich meine Arbeit nicht permanent mit Prompts, sondern weiterhin vor allem mit Sinn, Verstand und Fantasie ausüben möchte. Ich dachte auch an Werte wie Sorgfalt und Präzision und daran, wie gern ich etwas gestalte. Ob mit Tastatur und Stift oder privat bisweilen auch mit dem Malpinsel. Aus diesen Gedanken erstellte ich eine Liste meiner Vorstellungen, Wünsche und Werte. Ich las sie mir mehrmals durch – und mir fiel das traditionelle Handwerk ein: Wo, wenn nicht dort, werden solche Werte womöglich noch hochgehalten?
## „Handschlag drauf, fertig“
Bei meiner Recherche nach Handwerksberufen stoße ich auf einen der ältesten der Branche: den des Vergolders. Dessen Tätigkeit besteht darin, Skulpturen, Stuckornamente und Möbel mit Blattgold und anderen Materialien zu veredeln. Glücklicherweise finde ich einen Vergolder, der sein Atelier in meiner Nachbarschaft betreibt. Nach zwei E-Mails, die unbeantwortet und vielleicht sogar bis heute ungelesen blieben, stelle ich mich persönlich bei ihm vor und habe wieder Glück: Er bietet mir ein Praktikum an. Wir besprechen ein paar Details zu den Arbeitszeiten, wie die Mittagspause geregelt sei und wann ich anfangen könne. Handschlag drauf, fertig. Zwei Wochen lang habe ich nun Zeit, um das Vergolderhandwerk kennenzulernen – und um mir weiter Gedanken zu machen.
Die Geschichte des Handwerks begann bereits vor Zehntausenden von Jahren, als die ersten Menschen anfingen, Werkzeuge und Waffen aus Stein, Holz und Knochen herzustellen und sich in den jeweiligen Fertigkeiten im Laufe der Zeit immer mehr spezialisierten. Später, in der Bronzezeit, gehörten das Schmieden und die Metallverarbeitung zu den großen Errungenschaften der Menschen. In der Antike wurde das Handwerk vielfältiger und umfasste Tätigkeiten wie das Töpfern, das Weben, das Goldschmieden, die Glasbläserei und den Schiffbau. Damit wurde das Handwerk auch für die Wirtschaft und den Wohlstand der Gesellschaft immer wichtiger.
## Gemeinsam stärker – die Entstehung der Zünfte
Ein Grund, warum bestimmte Werte gerade im Handwerk noch immer eine große Bedeutung haben, liegt in der Geschichte der Zünfte: Im späten Mittelalter, als die Städte wuchsen und damit auch die Nachfrage an Waren, schlossen sich Handwerker bestimmter Gewerbe zusammen, um Regeln für ihren Berufsstand festzulegen und ihre Interessen gegenüber der Stadtregierung zu vertreten. Bäcker, Schmiede, Schneider und andere Vertreter eines bestimmten Handwerks organisierten sich auf diese Weise. Die Zünfte übernahmen zahlreiche Aufgaben und Funktionen: Sie kontrollierten zum Beispiel die Qualität der Produkte, sorgten aber auch für feste Löhne und für die soziale Absicherung der Mitglieder und ihrer Familien in Form von Kranken- und Sterbekassen. Im Gegenzug mussten sich alle Angehörigen einer Zunft strengen Regeln und Bräuchen unterordnen. Es galt das Motto: Das Ansehen der Zunft muss gewahrt bleiben. Jedes Mitglied war demnach gefordert, seinen guten Ruf zu verteidigen, da sich dieser stets auf die gesamte Zunft auswirkte. Damit verbunden waren Werte wie Aufrichtigkeit, Zuverlässigkeit und Vertrauen. Aber auch Fleiß, Beständigkeit und Hingabe an das jeweilige Handwerk gehörten dazu.
## Die Ehrbarkeit im Handwerk
Diese Verbindung von Beruf und Moral, die traditionelle Handwerkerehre, wird noch heute von vielen Berufsständen vertreten und gelebt. „Handwerk steht für Verlässlichkeit, Individualität und Qualität“, betont auch Andreas Ehlert, selbstständiger Schornsteinfegermeister in Düsseldorf und Präsident von Handwerk NRW, der Dachorganisation des nordrhein-westfälischen Handwerks. Der Verband vertritt die Interessen von rund 200.000 Betrieben mit 1,1 Millionen Beschäftigten. „Qualität sichern wir durch Qualifikation, verkörpert durch den Meisterbrief, der in vielen Gewerken Voraussetzung für die unternehmerische Selbstständigkeit ist. Ein wesentlicher Wert ist auch Verantwortung – für den Betrieb, die Beschäftigten und sich selbst. Die große Mehrheit der Handwerksbetriebe sind inhabergeführte Einzelunternehmen, bei denen der Unternehmer persönlich haftet und somit für seine Entscheidungen geradesteht. Diese Verantwortungskultur ist Teil des Selbstverständnisses im Handwerk.“
Größere Handwerksunternehmen setzen bis heute ebenfalls auf solche klassischen Werte und Tugenden. Bei der Flensburger Silbermanufaktur Robbe & Berking etwa, wo man seit über 150 Jahren Bestecke und andere Tafelwaren per Hand fertigt, beansprucht man „Sorgfalt, Präzision und ein ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein“ für sich. „Unsere Silberschmiede haben das Handwerk von Grund auf gelernt und leben diese Werte in jedem Arbeitsschritt. Auch in der Oberflächenbearbeitung, Veredelung und Gravur wird dieser Anspruch konsequent verfolgt“, heißt es auf Anfrage.
Und selbstverständlich macht auch der Vergolder, bei dem ich mein Praktikum absolvieren darf, da keine Ausnahme. Die Bilderrahmen, auf die sich der Betrieb spezialisiert hat, werden sorgfältig aufgearbeitet und mit feinstem Blattgold versehen. Und das tatsächlich mit viel Fleiß, Beständigkeit und Hingabe.
## Haltung und Authentizität
Die rasanten technologischen Entwicklungen, vor allem im Bereich künstliche Intelligenz, lassen aber zumindest Zweifel daran aufkommen, dass die Vereinbarkeit von „alten Werten“ und neuer Arbeitswelt so reibungslos gelingt. Kirsten Altenhoff ist da jedoch optimistisch: „Gerade in einer zunehmend digitalen Welt werden analoge Tugenden wie Hingabe, Sorgfalt und ‚Verbindung zum Werk‘ zum Alleinstellungsmerkmal. KI kann Prozesse übernehmen – aber das Vertrauen entsteht durch menschliche Haltung und Authentizität.“ Für Hans Rusinek können handwerkliche Tugenden gar als „Leitplanken“ dienen – „gerade in einer KI-Welt, die uns zum Speed und zur Skalierung verführt“. Wenn wir uns also wieder mit dem Zweck und der Wirkung unserer Arbeit verbinden – egal ob in der Pflege, der Programmierung oder dem Produktdesign –, könne Resonanz zurückkehren. Das, so Rusinek, sei „kein Rückfall ins Romantische, sondern vielleicht unser rettender Fortschritt“.
Während ich im Vergolder-Atelier mit Schleifpapier und Feile die Kanten eines alten Rahmens bearbeite, denke ich über all das nach. Und stelle fest: Hier bin ich verbunden mit dem, was ich tue. Hier erlebe ich tatsächlich so etwas wie Sinn. Aber noch mehr freue ich mich darauf, wieder an meinen Schreibtisch zurückzukehren, um wieder mit meinem ursprünglichen Werkzeug, der Sprache, zu arbeiten. Um – trotz des KI-Turbos, der auch den Journalismus nicht kaltlassen wird – weiterzumachen. Durch den praktischen Einblick in ein Handwerk ebenso wie durch die Recherche für diesen Text hat sich mein Bewusstsein geschärft: für das, was mich erfüllt und was ich auch in Zukunft nicht missen möchte.
Während ich hier jeden Tag antrete, um zu schleifen, zu grundieren und andere Hilfstätigkeiten auszuüben, wird auch der Faktor Zeit für mich zu einer neuen Größe: Morgens um Punkt neun stehen alle Mitarbeiter im Atelier, und zwar nicht vor der Kaffeemaschine, sondern an ihrer Werkbank. Anschließend versinken sie in ihr Tun. Mit Bedacht und Fingerspitzengefühl widmen sie sich ihrem Material. Auch ich tue das. Und ich lerne neben einigen handwerklichen Fertigkeiten dabei auch viel über mich selbst. Zum Beispiel wieder Geduld zu haben.
## Faszination Handwerk
Ich frage mich, worin die Faszination, die das Handwerk heute auf mich und andere ausübt – man denke auch an die zahlreichen Do-it-yourself-Trends –, eigentlich besteht. Sind es wirklich die klassischen Werte? Und was steckt dahinter? Ein Anruf bei Hans Rusinek, der seit Jahren zu der Sinnfrage in einer sich wandelnden Wirtschafts- und Arbeitswelt forscht, berät und publiziert. „Wir wollen erleben, dass unsere Existenz Spuren hinterlässt. Dieses Gefühl von Resonanz ist zutiefst menschlich – und selten so direkt spürbar wie im Tun mit den eigenen Händen.“ Den Begriff der Resonanz hat der zigfach zitierte Soziologe Hartmut Rosa in den letzten Jahren entscheidend geprägt. Er beschreibt ein Gefühl der Verbundenheit mit der Welt, für das es vor allem ein intrinsisches Interesse und die Erwartung von Selbstwirksamkeit braucht. Gerade in unserem beschleunigten und zunehmend technisierten Arbeitsleben wird ein so verstandenes Resonanzerleben für uns Menschen immer wichtiger.
Daher womöglich auch die Wertschätzung fürs Handwerk. Hans Rusinek sieht darin einen Gegenzug zur Entfremdung: „Während viele Jobs immer digitaler, abstrakter, entkörperlichter werden, stellt das Handwerk etwas Greifbares, Sinnvolles dar, das nicht nur Output, sondern auch Stolz erzeugt. Vielleicht geht es um eine stille Sehnsucht danach, dass unsere Arbeit wieder mehr mit der Welt zu tun hat – statt nur mit dem Bildschirm.“ Es gehe um die Fähigkeit, auf die Welt einzuwirken und die Wirkung dieser Handlungen wahrzunehmen: Dieses Handlungsbewusstsein sei der Kern menschlicher Erfahrung, so Rusinek. „Manuelle Arbeit zeigt uns, dass wir die Konsequenzen unseres Handelns nicht einfach ignorieren können. Mit dem, was wir wirklich in die Welt schaffen, treten wir zwangsläufig in Beziehung. Das Handwerk leistet damit moralische Bildung, von der auch Wissensarbeiter profitieren können.“
Dass sich bei handwerklichen Berufen eher ein Gefühl von Zufriedenheit einstellt, bestätigt eine im Frühjahr 2023 veröffentlichte Studie der Krankenkasse IKK classic: 91,8 Prozent der Handwerkerinnen und Handwerker gaben an, ihren Beruf als sinnhaft zu erleben – in der Gesamtbevölkerung waren es hingegen 69 Prozent. Auch das Glücksempfinden unterscheidet sich: „Mein Beruf macht mich glücklich“, sagten 79,7 Prozent der Stimmen aus dem Handwerk und nur 55,3 Prozent der übrigen befragten Arbeitnehmer.
All das bedeutet aber für viele Handwerksunternehmen selbstverständlich nicht, dass sie nicht auch von der fortschreitenden Technisierung betroffen wären und diese in einer beschleunigten Welt nicht auch für sich zu nutzen wüssten. Bei Robbe & Berking betrifft dies vor allem die Qualitätssicherung der Silberbestecke und -waren: „Diese greift sofort ein, wenn Korrekturen nötig sind. Unterstützt wird dies durch digitale Produktionsplanung und -steuerung, die uns hilft, effizient, ressourcenschonend und termingerecht zu arbeiten. So verbinden wir traditionelle Handwerkskunst mit den Anforderungen der digitalisierten Arbeitswelt“, heißt es aus der Presseabteilung.
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**Lesen Sie auch:**
- [Verlernen wir das Denken?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/verlernen-wir-das-denken-im-ki-zeitalter/)
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## Alte Werte – neue Arbeitswelt
Wie steht es aber nun abseits des Handwerks mit den so gelobten Werten – gerade in Wirtschaftsbereichen, in denen vieles auf Schnelligkeit und Massentauglichkeit ausgerichtet ist und Prozesse stetig „verschlankt“ werden?
Die Wertekommission geht schon qua ihres Namens diesen und ähnlichen Fragen nach und steht hierzu im permanenten Dialog mit Unternehmen und der Öffentlichkeit. „Werte wie Zuverlässigkeit, Sorgfalt und Präzision sind auch in anderen Branchen präsent, aber oft weniger sichtbar, weil das ‚Produkt‘ immaterieller ist“, sagt Kirsten Altenhoff, Personalberaterin und Mitglied im Vorstand der Kommission. Sie plädiert grundsätzlich für eine gute Balance zwischen klassischen Werten und den Anforderungen der modernen Arbeitswelt: „Wer nur auf Tempo setzt, verliert Qualität und damit Vertrauen. Wer hingegen nur auf Sorgfalt setzt, verliert Relevanz. Gute Führung und erfolgreiches Unternehmertum bestehen darin, beide Pole bewusst zu steuern.“ Das heiße in der Praxis und im täglichen Miteinander zum Beispiel, dass Unternehmen Prozesse idealerweise so gestalten, dass Qualität messbar und Verantwortung nachvollziehbar wird – etwa durch transparente Feedback-Mechanismen oder das persönliche „Commitment“ von Projektverantwortlichen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Authentizität, Präzision, Qualität, Resonanz, Sinnhaftigkeit, Sorgfalt, Verantwortung, Verlässlichkeit
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### [KI lernen im Team: Wie Mediaman mit Barcamps Kompetenzen aufbaut](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/barcamps-ki-digitalisierung-skills-aufbauen-im-unternehmen/)
**Published:** Februar 19, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
*In unserer offenen Reihe stellen wir KI-Best Cases aus dem HR-Bereich vor. Diesmal erläutert Stefanie Köhler, People & Culture Managerin bei der Digitalagentur Mediaman, wie interne Barcamps beim Einstieg in KI unterstützen und vorhandenes Wissen im Unternehmen sichtbar machen.*
8:30 Uhr an einem Dienstagmorgen. Mitarbeitende der Digitalagentur Mediaman stehen im Foyer, trinken Kaffee und kommen ins Gespräch. Einige sind regelmäßig im Büro, andere sind für diesen Tag angereist. Es ist Barcamp-Tag.
Bevor die ersten Sessions starten, erklären die Moderatoren den Ablauf. Erfahrene Teilnehmende wissen bereits: Heute geht es nicht um perfekte Vorträge, sondern um Austausch, Fragen und gemeinsames Lernen.
Barcamps, intern auch „Open Space Barcamps“ genannt, werden bei Mediaman zweimal im Jahr abgehalten.
> ## Was sind Barcamps?
>
> Barcamps sind offene Lern- und Austauschformate ohne feste Agenda. Teilnehmende bringen eigene Themen ein, bieten Sessions an oder schließen sich Diskussionen an. Der Fokus liegt auf Austausch und gemeinsamem Lernen – nicht auf Vorträgen.
## KI-Kompetenzen gemeinsam aufbauen
In den letzten Jahren wurde mit konkreten Schwerpunkten für die Barcamps experimentiert, so gab es auch mehrere Barcamps mit KI-Schwerpunkt. Für das People & Culture Team und die Geschäftsführung war klar zu beobachten, dass einige Mitarbeitende bereits sehr intensiv mit KI-Tools arbeiten, während andere noch zögerten. Damit sich diese Lücke nicht vergrößert und KI als fester strategischer Bestandteil etabliert werden kann, schuf Mediaman mit dem KI-Barcamp einen gemeinsamen Rahmen.
> „KI lernt man nicht in der Theorie. In den Barcamps experimentieren Mitarbeitende gemeinsam, tauschen Erfahrungen aus – und merken dabei oft erst, wie viel Wissen im Team schon vorhanden ist.“
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> *Stefanie Köhler, People & Culture Managerin, Mediaman*
In der ersten KI-Edition ging es um das Experimentieren mit verschiedenen Tools. Die Teilnehmenden testeten Tools, tauschten sich über aufgabenspezifische Anbieter aus und sprachen über KI-Ethik.
Bei den folgenden Barcamps mit KI-Schwerpunkt ging es um konkrete Anwendungsfälle und Diskussionen – daraus kristallisierte sich eine neue Produktidee heraus. So entwickelte das Team ein Konzept für einen KI-gestützten „AI-Trainer“ mit 3D-Visualisierung, der heute für einen Kunden aus der Automobilbranche umgesetzt wird.
In einer möglichen Anwendung können Nutzerinnen im Dialog beispielsweise ein passendes Auto auswählen: Sie beschreiben, was sie brauchen – das System schlägt passende Modelle vor und erklärt Unterschiede, etwa bei Kofferraum, Verbrauch oder Antrieb.
## Wenig Aufwand, viel Wissen
People & Culture stößt die Barcamps an und verantwortet die Organisation. Wer teamübergreifend Lust hat, unterstützt beispielsweise bei der Moderation. Den Rest übernehmen die Mitarbeitenden von Mediaman selbst. Am Barcamp nehmen Kolleginnen und Kollegen der gesamten Agentur teil.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wie Infineon mit KI Wissen bündelt und Teams entlastet](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ki-human-resources-infineon-best-case/)
- [Telefonkompetenz stärken mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/telefonkompetenz-trainieren-mit-kuenstlicher-intelligenz/)
- [Paola: Wie ein KI-Assistent Reorganisationen erleichtert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-reorganisationen-erleichtert-siemens-energy-best-case/)
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Die Agenda der Themen wird von den Mitarbeitenden gestaltet. People & Culture kündigt den Termin intern frühzeitig an. Im Büro hängt eine „Post-it-Wand“. Wer eine Idee hat, klebt sie dazu. So sehen andere sofort, was geplant ist und können sich anschließen oder gemeinsam eine Session bauen. Für die Kolleginnen und Kollegen, die remote arbeiten, wird regelmäßig ein Foto davon gepostet. Per Nachricht können Themen ergänzt werden.
## Reflektion und Wirkung im Alltag
Im Barcamp kommt die Belegschaft nach den Sessions nachmittags wieder zusammen. Dann reflektieren alle: Was nehme ich mit? Was will ich in den nächsten zwei Wochen ausprobieren?
Zahlen oder feste KPIs setzt Mediaman bisher nicht. Entscheidend ist: Wissen zirkuliert stärker, Hemmschwellen sinken, und Mitarbeitende teilen Tools und Erfahrungen häufiger – auch außerhalb der Barcamps. Die Neugier für das Thema KI sei seit den Barcamps enorm gewachsen, es entstehe ein reger Austausch in der Belegschaft. Aus unternehmerischer Perspektive sei es am wertvollsten, dass die Themen auch bei Kunden platziert werden können. Durch die Barcamps entstanden neue KI-Projekte, kundenspezifische Ideen und Prozessoptimierungen wurden vorangetrieben.
## Learnings für HR
- **KI-Kompetenz entsteht durch Anwendung im Arbeitskontext:**
Das KI-Barcamp zeigt, dass Mitarbeitende KI schneller verstehen und nutzen, wenn sie Tools an eigenen Aufgaben ausprobieren und Erfahrungen teilen.
- **Unterschiedliche KI-Reifegrade lassen sich über offene Formate besser ausgleichen:**
In den KI-Barcamps treffen Einsteiger und erfahrene Anwenderinnen aufeinander. Dadurch wird Wissen nicht top-down vermittelt, sondern im Team verteilt**.**
- **KI-Wissen im Unternehmen ist oft vorhanden, aber unsichtbar:**
Das KI-Barcamp macht bestehende Erfahrungen sichtbar. Für People & Culture entsteht so ein realistisches Bild davon, welche KI-Kompetenzen bereits existieren und wer als interne Ansprechperson infrage kommt.
- **Niedrigschwellige KI-Formate senken Hemmschwellen:** Gerade bei KI ist die Angst, „nicht genug zu wissen“, hoch. Offene Barcamps nehmen diesen Druck, weil Neugier und Austausch im Vordergrund stehen.
- **KI-Lernformate müssen Anschluss ermöglichen, um Wirkung zu entfalten**
Entscheidend sind Folgegespräche, Tool-Demos oder Sparring, in denen KI-Anwendungen weiterentwickelt werden.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Barcamp, Innovation, KI-Kompetenz, Lernkultur, OpenSpace, Partizipation, Wissensaustausch
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### [A1 schützt nicht: Warum das A1 nicht genug ist](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/a1-schuetzt-nicht-warum-das-a1-nicht-genug-ist/)
**Published:** Oktober 6, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Behörden prüfen mehr als A1: Diese Risiken treffen Dienstreisen**
Die A1-Bescheinigung bestätigt, dass während einer Dienstreise die Sozialversicherungsvorschriften des Heimatlandes gelten. Doch das allein macht eine Reise nicht rechtskonform. Behörden kontrollieren weit mehr – von Visa und EU-Meldungen bis Datenschutz und Fürsorgepflicht. Vorschriften ändern sich ständig, jedes Land hat eigene Regeln und Verfahren. Wer unvorbereitet Mitarbeitende entsendet, riskiert Bußgelder, zusätzliche Steuerlasten und erhebliche Reputationsschäden.
**Die acht größten Risiken im Überblick
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- **Visa & Arbeitserlaubnis:** Fehlende oder falsche Visa führen zu Strafen und können Einreiseverbote nach sich ziehen.
- **Betriebsstätte:** Wiederholte Aufenthalte oder Vertragsverhandlungen können eine Steuerpflicht im Zielland begründen.
- **Lohnsteuer:** Unternehmen können verpflichtet sein, Lohnsteuer abzuführen, fehlerhafte Einstufungen führen zu hohen Nachforderungen.
- **Sozialversicherung:** Ohne A1 oder CoC droht Doppelversicherung, Mitarbeitende können den Schutz im Heimatland verlieren.
- **EU-Meldepflicht:** In vielen Ländern Pflicht, Versäumnisse können Tätigkeitsverbote nach sich ziehen
- **Arbeitsrecht:** Vorschriften zu Mindestlohn, Arbeitszeit und Kündigung gelten sofort, Verstöße ziehen Sanktionen nach sich.
- **Datenschutz:** Verstöße gegen DSGVO oder lokale Vorgaben verursachen hohe Bußgelder.
- **Fürsorgepflicht:** Ein Unfall oder Notfall ohne Absicherung gefährdet Gesundheit und Leben von Mitarbeitenden.
Risiken lassen sich nicht vermeiden, doch mit klaren Prozessen und Transparenz sind sie steuerbar. Mehr Details zu den einzelnen Risiken finden Sie in unserer Compliance Masterclass für HR. [Hier kostenlosen Zugang sichern](https://www.workflex.com/de/whitepaper/compliance-masterclass-fuer-hr-internationale-dienstreisen).
**Ihr 5-Schritte-Leitfaden** Selbst kurze Reisen können komplex werden. Damit stellt sich für HR die Frage: Wie lassen sich Unternehmen schützen und Mitarbeitende zuverlässig absichern? Die folgenden Schritte zeigen, wie Risiken steuerbar werden.
1. **Dokumentieren**: Alle relevanten Angaben wie Dauer, Zweck, frühere Reisen und Versicherungsstatus festhalten. Nur vollständige Dokumentation sichert Nachweise bei Prüfungen.
2. **Vorab prüfen:** Jede Reise systematisch auf Risiken prüfen, mit standardisierten Verfahren und Checklisten. Unterstützung bietet z. B. die [WorkFlex-Checkliste für EU-Meldungen](https://www.workflex.com/de/whitepaper/eu-meldungen-leitfaden-hr).
3. **Prozesse digitalisieren**: Automatisierte Anträge und Meldungen reduzieren manuellen Aufwand, verhindern Fristversäumnisse und entlasten HR, Recruiting und Personalmanagement.
4. **Grenzen setzen**: Tätigkeiten im Ausland klar regeln. Schon Vertragsverhandlungen oder wiederholte Einsätze können eine Betriebsstätte auslösen.
5. **Fürsorgepflicht erfüllen**: Mitarbeitende vorbereiten, Risiken transparent machen und Notfall-Services bereitstellen. So entsteht Sicherheit und Vertrauen.
**WorkFlex: Ihr Compliance-Co-Pilot**
Die Umsetzung des Leitfadens gelingt einfacher, wenn Prozesse digital unterstützt werden. Mit WorkFlex und seiner All-in-One-Plattform können Unternehmen, alle Risiken rund um Dienstreisen und Auslandseinsätze zuverlässig steuern. Anträge werden automatisch erstellt, Fristen zuverlässig überwacht und Nachweise zentral dokumentiert. Gleichzeitig verbindet sich die Lösung nahtlos mit bestehenden HR- und Reisetools, sodass Abläufe durchgängig und transparent bleiben.
Darüber hinaus sorgt WorkFlex für Sicherheit auf zwei Ebenen: finanziell durch ein No-Risk Konzept (im Sinne einer Haftungsübernahme bis zu 250.000 €) und organisatorisch durch klare Handlungsempfehlungen. Mit [WorkFlex SOS](https://www.workflex.com/de/fuersorgepflicht) erweitern Unternehmen ihren Schutz für Mitarbeitende im Ausland. Automatische Alerts, ärztliche Unterstützung rund um die Uhr und Soforthilfe nach den Vorgaben der ISO 31030 machen Sicherheit zu einem festen Bestandteil jeder Reiseplanung.
**Dienstreisen meistern statt riskieren** Was sich wie Routine anfühlt, kann teuer und gefährlich enden. Nur wer alle Risiken im Blick hat, schützt das Unternehmen und bewahrt die Sicherheit seiner Mitarbeitenden. Werden sie ignoriert, drohen Strafen, Steuerlasten im sechsstelligen Bereich und DSGVO-Bußgelder in Millionenhöhe. Noch gravierender: Gesundheit und Leben von Mitarbeitenden stehen auf dem Spiel.
Genau hier setzt WorkFlex an. Mit klarer Dokumentation, standardisierten Prozessen und digitaler Unterstützung werden selbst komplexe Anforderungen beherrschbar. Die Plattform prüft Reisen vorab auf Risiken, löst notwendige Meldungen automatisch aus, überwacht Fristen und dokumentiert Nachweise zentral. Am Ende zählt: Dienstreisen sind mehr als A1. Nur wer alle Risiken beherrscht, schützt das Unternehmen und bewahrt die Sicherheit seiner Mitarbeitenden.
[Lernen Sie WorkFlex kennen und machen Sie den nächsten Schritt zu sicheren Dienstreisen!](https://www.workflex.com/de)
**Kategorien:** Sponsored Post
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### [Wenn Potenzial nur ein anderer Name für Performance ist](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/empowerment-im-unternehmen-gesundheit-resilienz/)
**Published:** Februar 18, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Klar, was nicht in den Zahlen ist, existiert nicht! Aber doch zu kurz gedacht, oder? Was würden Sie sagen? Nach außen wirkt alles funktional, aber innerlich läuft das System auf Reibung. Das sieht man nicht sofort. Aber ein erhöhter Blutdruck wäre ein mögliches Warnsignal dafür.
Als Ärztin erlebe ich seit Jahren, wie ähnlich Organisationen und menschliche Organismen funktionieren: Wenn das, was angelegt ist, nicht genutzt werden kann, entstehen Reibung, Energieverlust und am Ende Krankheit und Dysbalance – nur dass die „Krankheit“ im Unternehmen andere Namen trägt: Fluktuation, Stress, Erschöpfung, Konflikte, Innovationsmangel.
Mich überrascht immer wieder wie die Begriffe „Talent“, „Motivation“ oder „High Potential“ verstanden werden, fast so, als wären es Dekorationsthemen für bessere Laune. Aus medizinischer Sicht geht es hier jedoch um harte Fakten und Zusammenhänge, die nachweisbar sind. Es geht um die Frage, ob ein System Energie frei fließen lassen kann oder permanent gegen sich selbst arbeitet. An diesem Punkt entscheidet sich, ob Menschen wirklich Leistung bringen – oder ob sie sich nur durch den Tag kämpfen.
## Dauerhaft gegen unsere Natur arbeiten schafft keine innere Balance
Jeder Mensch bringt eine eigene Kombination aus Stärken, Talenten, Werten und inneren Antreibern mit. Dort, wo diese mit der Aufgabe und der Umgebung gut zusammenpassen, entsteht etwas, das wir in der Medizin als innere Balance bezeichnen würden: Der Organismus arbeitet mit wenig Verschleiß, die eingesetzte Energie steht in einem gesunden Verhältnis zum Ergebnis.
In vielen Unternehmen beobachte ich jedoch das Gegenteil. Menschen sitzen in Rollen, in denen sie den Großteil ihrer Energie darauf verwenden, Defizite zu kompensieren oder Anteile ihrer Persönlichkeit kleinzuhalten, um zu „passen“. Nach außen wirkt das pflichtbewusst, loyal und professionell. Innerlich läuft ständig ein Alarm auf niedriger Lautstärke: „Das kann so nicht weiter gehen.“ Das ist kein esoterisches Gefühl, sondern ein realer Stressor. Das Nervensystem registriert dauerhaft: Hier stimmt etwas nicht.
Ein Körper, der sich über längere Zeit in einem solchen Zustand befindet, schaltet in eine Art chronischen Alarmmodus. Nicht mit Sirenen und Blaulicht, so dass alle es mitkriegen, sondern leise, schleichend. Der Schlaf wird flacher, die Regeneration unvollständig, Die Reizbarkeit nimmt zu, die Fähigkeit, klar und kreativ zu denken, nimmt ab. Was in der Klinik irgendwann als Erschöpfungssyndrom oder Depression sichtbar wird, erscheint im Unternehmen erst einmal nur als „motivationslos“, „zäh“, „schwierig“, „zu empfindlich“. Dass es sich um eine normale, grundlegende und erklärbare Dynamik handelt, wird selten gesehen.
## Motivation ist kein Etikett, sondern Biochemie
Wenn in Führungskreisen über Motivation gesprochen wird, liegen häufig bunte Folien mit Wortwolken auf dem Tisch. Aus ärztlicher Sicht muss ich schmunzeln: Motivation entsteht nicht in Präsentationen, sondern im Körper-Geist-System. Dort, wo Menschen etwas tun, das sie als sinnvoll erleben, das zu ihren Stärken passt und bei dem sie Wirksamkeit und Bedeutung spüren, wird ihr Belohnungssystem aktiv: Dopamin, Noradrenalin, eine ganze Kaskade an Botenstoffen unterstützt Fokus, Lernfähigkeit und Ausdauer.
Wenn dagegen der Alltag aus Aufgaben besteht, die sich schwer, sinnentleert oder gedrückt anfühlen, passiert das Gegenteil. Es gibt kaum echte Erfolgserlebnisse, sondern vor allem Erleichterung, wenn etwas fertig ist. Belohnung wird im besten Fall abgelöst durch Entlastung, wenn nicht mit Flucht. Biologisch ist das ein völlig anderes Signal. Das System lernt: Hier lohnt es sich nicht, wirklich aufzublühen, ich sichere lieber nur das Minimum. Von außen nennt man das dann gern „Dienst nach Vorschrift“. In Wahrheit ist es eine sehr verständliche Antwort eines Organismus, der seine Ressourcen schützen will.
## Stress macht müde und vergiftet die Kultur
Ein Aspekt, der in Unternehmen massiv unterschätzt wird, ist die Wirkung von Stress auf Beziehungen und Kultur. Unter anhaltendem Druck schaltet das Nervensystem in einen Modus, der auf Bedrohungssignale fokussiert ist. Das war überlebenswichtig, als Gefahr bedeutete: ein Raubtier, ein Feind, eine existenzielle Notlage. In modernen Organisationen führt derselbe Mechanismus dazu, dass Kolleginnen, Vorgesetzte oder Veränderungen schneller als Gefahr, als Chance wahrgenommen werden.
Diese biologische Veränderung zeigt sich im Alltag: weniger Geduld, weniger Zuhören, schnelleres Urteilen. Ein Nebensatz wird zur Kränkung, eine E‑Mail löst Ärger aus, ein neues Projekt wird zur Zumutung. Teams, die an sich aus klugen, wohlmeinenden Menschen bestehen, wirken plötzlich wie eine Truppe zuständig für Abwehr und Widerstand. Für das Unternehmen sieht das dann nach „Kommunikationsproblemen“ oder „schwieriger Kultur“ aus. Aus meiner Perspektive sind es Symptome eines überlasteten Systems, in dem viele Ressourcen falsch verteilt sind und das Potential versteckt ist – nicht, weil es fehlt, sondern weil es in dem Kontext gar nicht gefragt ist.
## Viele HR-Themen sind verdeckte Potenzialthemen
Wenn ich mir typische Herausforderungen in Unternehmen anschaue – Fachkräftemangel, Nachfolgeplanung, steigende Krankenstände, Change-Müdigkeit, Probleme in der Führungskräfteentwicklung –, sehe ich darin selten isolierte Einzelfragen. Viel häufiger erkenne ich holistisch verschiedene Facetten derselben Grundproblematik: Das vorhandene Potenzial wird nicht so eingesetzt, dass es sich gesund und kraftvoll entfalten kann.
Ein Beispiel: Eine hochqualifizierte Fachkraft wird zur Führungskraft, weil „sie reif ist und seit längerer Zeit im Unternehmen“. In ihrem Naturell liegt vielleicht tiefe Fach-Expertise und analytische Stärke, aber weniger Freude an Führung, Konfliktlösung und klarer Kommunikation. Statt dieses Profil bewusst zu nutzen und die Rolle danach auszurichten, wird ein Standard-Führungsbild angelegt. Die Person beginnt in der neuen Rolle gegen ihre natürlichen Talente und Stärken zu arbeiten. Es dauert meist nicht lange und HR diskutiert über „Führungsschwäche“ oder „fehlende Durchsetzung“. Aus medizinischer Perspektive wäre die Frage: Wie lange kann ein Körper, der gegen sich selbst arbeitet, durchhalten, bevor er krank wird ?
So ähnlich ist es mit dem berühmten „Fachkräftemangel“. In vielen Unternehmen treffe ich auf interne Talente, oft Studenten und Studentinnen unserer Leadership-Programme, die längst mehr könnten, aber nie gefragt wurden, wofür sie wirklich brennen, wo sie mehr Verantwortung wollen, wo sie Stärken, Wissen und Kompetenzen ungenutzt lassen. Während man draußen verzweifelt nach Talenten sucht, bleiben Potenziale innerhalb der Organisation oft nicht nur ungenutzt, sondern auch unbemerkt.
## Es braucht keine große Transformation – nur eine andere Perspektive
Wenn ich über all das schreibe, geht es mir nicht darum, Unternehmen den Finger in die Wunde zu setzen. Im Gegenteil: Ich habe großen Respekt vor der Komplexität, in der Führungskräfte und HR heute handeln müssen. Mein Anliegen ist eher, einen Perspektivwechsel anzubieten, der vieles einfacher macht, wenn man bereit ist, die Symptome aus biologischer Sicht zu werten.
Der erste Schritt besteht oft darin, die Frage zu stellen: Wo verlieren wir im Alltag Energie – und an welchen Stellen würde sie von selbst entstehen, wenn Menschen mehr so arbeiten könnten, wie es deren Rhythmus, Biologie, Talente und Stärken entspricht? Diese Frage kann man nicht mit einem Tool beantworten. Sie braucht Gespräche, ehrliches Zuhören und die Bereitschaft, Rollen, Aufgaben und Erwartungen in kleinen Schritten anzupassen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Emotionen beeinflussen Ihre Ergebnisse](https://www.humanresourcesmanager.de/content/emotionen-beeinflussen-ihre-ergebnisse-ob-sie-es-wollen-oder-nicht/)
- [Mentale Klarheit – der unterschätzte Hebel für Resilienz](https://www.humanresourcesmanager.de/mentale-klarheit-der-unterschaetzte-hebel-fuer-resilienz-und-wirksamkeit/)
- [Grundlagen für nachhaltige Gesundheit im Arbeitsalltag](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/produktivitaet-im-job-gesundheit-auswirkungen-koerper-beruf/)
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Die Erfahrung zeigt: Es muss nicht die große Transformation sein. Manchmal reicht es, den Aufgabenmix zu verändern, Verantwortlichkeiten zu klären, eine Person auf ein Projekt zu setzen, das zu ihren ungenutzten Stärken passt. Plötzlich steigt die Energie, die Qualität, die Motivation, sich einzubringen. Nicht, weil jemand noch ein Seminar besucht hat, sondern weil das System wieder im Einklang mit sich selbst arbeitet.
## Kostensenkung entlang biologischer Prinzipien
In der Medizin sprechen wir von Prävention, wenn wir Risikofaktoren erkennen und den Lebensstil so verändern, dass Krankheiten gar nicht erst entstehen. Übertragen auf Unternehmen heißt das: Wir können Bedingungen schaffen, unter denen Leistung, Kreativität und Motivation sich gegenseitig stärken, statt sich auszubremsen.
Dazu gehört, Fokus und Unterbrechungen nicht nur als Produktivitätsthema, sondern als menschliche Frage zu verstehen. Das Gehirn kann keine dauerhafte Spitzenleistung bringen, wenn es im Minutentakt aus komplexen Aufgaben gerissen wird. Es gehört dazu, Führung nicht nur an Quartalszahlen zu messen, sondern an der Fähigkeit, Talente zu sehen, zu fördern und sinnvoll einzusetzen. Ein Mindset-Shift gehört dazu – weg zu kommen von einem Denken, das Menschen vor allem durch ihre Defizite definiert werden. Kein Organismus gedeiht, wenn er ständig nur daran erinnert wird, was ihm fehlt.
Am Ende ist wirkungsvolles Talentmanagement nicht nur für die Elite. Es ist ein sehr pragmatischer Ansatz, Reibungsverluste zu reduzieren, Stress zu senken und die vorhandenen Leistungs-Potentiale einer Organisation zu aktivieren. Unternehmen, die diesen Weg gehen, berichten häufig nicht nur von besseren Kennzahlen, sondern auch von etwas, das man in keiner Excel-Datei abbilden kann: mehr Leichtigkeit, mehr Verbundenheit, mehr Sinn.
Wenn Sie beim Lesen an konkrete Menschen, Situationen oder Muster in Ihrer Organisation gedacht haben, ist das ein guter Ausgangspunkt. Vielleicht spüren Sie, dass mehr möglich wäre, als im Moment sichtbar ist – ohne dass gleich alles auf den Kopf gestellt werden muss.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gesundheit, Performance, Psychologie, Resilienz
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### [„Metal hat mir das Leben gerettet“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mentale-gesundheit-musik-gemeinschaft-hr/)
**Published:** Februar 17, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Es gab eine Zeit, da mussten alle, die zum Personalvorstand von Bertelsmann wollten, erst einmal am „God of Metal“ vorbei. Das stand nämlich für ein paar Monate auf seinem Türschild – das Büro lag zufällig auf direktem Weg zum Vorstand. **Nico Rose** war damals Vice President Employer Branding & Talent Acquisition des Konzernverbunds mit weltweit 75.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Gütersloher Headquarter ging es allerdings zuweilen ein bisschen konservativer zu als bei den anderen Unternehmen der Bertelsmann Gruppe, erzählt Rose rückblickend. Er hatte sich über die Jahre vom Director zum Vice President hochgearbeitet und gehörte zum Stab des HR-Vorstands.
Als Führungskraft fragte sich der Psychologe anfänglich schon, wie viel von seiner Metal-Seele er im Job wohl zeigen könne. Seit seinem 14. Lebensjahr war er Metalhead, das heißt: Konzerte noch und nöcher, Headbanging, Moshpit. Musik ist für ihn etwas, in das man sich hineinsteigert, etwas, das man sich zu eigen macht. Ohne sie wäre das Leben ein Irrtum, meinte einst auch Nietzsche. „Ohne Metal wäre ich heute nicht mehr hier“, schreibt „Doktör“ Nico Rose, wie er sich selbst aus Spaß in seiner Studie *Die Vermessung des Metalheads* nannte.
Bei Bertelsmann gab es damals ein kleines Fenster, diese Seite auszuleben: den Casual Friday. „Darf ich da mein Iron-Maiden-T-Shirt anziehen?“, fragte Rose erst sich selbst und dann auch seinen Chef. Er könne erst einmal machen, was er wolle, habe dieser ihm versichert. Und das bezog sich nicht nur auf das Band-Shirt, sondern generell darauf, dass Rose gern einmal die eine oder andere Regel etwas dehnte, in dem er etwa – damals ungewöhnlich für den Konzern – viel in den sozialen Medien postete. Später entspannte sich Rose, ging sogar im Iron-Maiden-Shirt auf Großveranstaltungen wie das Employer-Branding-Event „Talent Meets Bertelsmann“, für das er verantwortlich war.
Dadurch bekam er zwar mitunter verwunderte Blicke zugeworfen, aber er gewann auch einen Eindruck davon, wer noch alles im Konzern schwermetallisch unterwegs war. Da war die HR-Kollegin, die regelmäßig auf Konzerten headbangte, oder der Chief Facility Officer, der Drummer einer Iron-Maiden-Coverband war. Die beiden schenkten ihm dann später das Metal-God-Namensschild als Überraschung zum 40. Geburtstag.
„Bertelsmann war eine wirklich gute Schule im Geführtwerden und später auch Führenlernen“, sagt Rose rückblickend. „Mein Chef war da in vielerlei Hinsicht sehr vorbildlich.“ Das präge bis heute viel von dem, was er tue: etwa seine Forschung und auch seine Vortragsthemen. „Selbst beim Metal interessiert mich die Frage, wie Musik der Selbstführung dienen kann“, sagt Rose.
## Metal gehört zur Identität
„Die meisten Leute aus der Szene sagen nicht: Ich höre Metal, sondern: Ich bin Metalhead“, sagt er. „Die Musik ist ein Baustein ihrer Identität.“ Und daran ändert auch der Umstand nichts, dass man im Alltag einen hoch seriösen Job ausübt. Wer diesen Teil allerdings an der Pforte lassen müsse, von dem bekomme das Unternehmen dann eben auch nur eine 70-Prozent-Version, ist Rose überzeugt.
Allerdings widmete sich Rose mit Haut und Haar seiner Führungsaufgabe, und zwar als Mensch, der sich mit all seinen Facetten zeigte. Dass das zu einem erfüllteren Lebenswandel führen kann, lernte er auch durch die Positive Psychologie, der er sich im und nach dem Studium zuwandte. Das ist eine wissenschaftliche Disziplin, die sich unter anderem mit den Fragen beschäftigt: Was lässt Menschen aufblühen? Wie gelingen Beziehungen? Wann empfinden Menschen ihr Leben als sinnvoll? All das waren auch Fragen, die Rose sich als Chef stellte. Sein Ansatz: Menschen sollen nicht nur funktionieren, sondern in Resonanz kommen – mit sich, mit anderen, mit einem höheren Zweck. Dann werden Arbeit und Führung besser.
Dass er sich in der Disziplin so gut auskennt, hat er auch seinem damaligen Chef zu verdanken. „Er hat verstanden, was Menschen brauchen. Durch ihn bin ich überhaupt so lange in einem Großkonzern geblieben“, erzählt Rose. Er ermöglichte ihm auch, einen aufwendigen Master of Applied Positive Psychology in Pennsylvania zu absolvieren – neben dem Job. Rose flog dafür monatlich für ein paar Tage in die USA und arbeitete so gut es ging remote. „Das Studium war sehr anspruchsvoll. Ich habe dafür deutlich härter arbeiten müssen als für das Diplom“, sagt er rückblickend. Dadurch hatte Rose schließlich mit Mitte dreißig drei Abschlüsse in der Tasche: Psychologiestudium, Promotion im Controlling und Master in Positiver Psychologie. Zusätzlich absolvierte er unzählige Weiterbildungen.
In Podcasts-Interviews bezeichnet er sich als „Weiterbildungs-Junkie“. Gefühlt jedes zweite Wochenende sei er im Seminar gewesen, erzählt er. Vor seiner Bertelsmann-Zeit hatte er mehr als zehn Jahre lang auf Urlaubsreisen verzichtet, jeden Euro und jedes Fitzelchen Zeit in verschiedenste Coaching- und Trainer-Ausbildungen gesteckt. Im Jahr 2008, noch vor dem Bertelsmann-Einstieg, machte er sich als Business Coach selbstständig. Diese Freiheit, anderen Menschen zu einer positiven Veränderungsgeschichte zu verhelfen, sei ihm immer wichtig gewesen.
Später im Konzern tolerierte sein Chef, dass Rose weiterhin auch als Coach arbeitete. Offenbar war ihm bewusst, wie viel Energie Rose daraus schöpfte. Und dass er sich dadurch auch selbst besser verstand. Das war wichtig. Denn Nico Rose überfielen von Zeit zu Zeit depressive Phasen und Panikattacken. „Ich habe schon als Jugendlicher viel geweint, war oft traurig, wusste allerdings lange nicht, dass das eine Depression sein könnte“, sagt er. Auch war ihm damals nicht klar, dass er von seinen Eltern dahingehend vorbelastet war. „Ich verstand irgendwann, dass diese Dunkelheit zu mir gehört, sie ist ein Teil, auf den ich aufpassen muss.“ Er hatte mit dieser Dunkelheit zu leben gelernt, auch weil er sich immer wieder mit aller Kraft ins Licht begab, etwa durch Sport und produktives Beschäftigtsein, aber vor allem durch den Umstand, dass er weniger allein war. „Ich habe mehr Liebe in meinem Leben“, sagt er.
Seit mehr als 15 Jahren hatte er keine depressiven Episoden mehr. Bis dahin war es ein langer Weg. „Ich musste mich immer durchbeißen, war irgendwie immer auf mich allein gestellt“, erinnert er sich. So wie damals beim Tennis. Als Jugendlicher träumte Rose von einer Profikarriere, trainierte intensiv, der härteste Gegner: die eigene Psyche. Nach diesem Motto funktioniert er lange, sagt er. Aushalten, durchziehen, schaffen, bis es nicht mehr geht. Als er spürte, dass der Profisport für ihn eine Sackgasse war, gab er das Tennisspielen mit rund 20 Jahren auf. Er startet seine HR- und Coaching-Karriere, lernte seine heutige Ex-Frau kennen, gründete eine Familie, fasste Fuß bei Bertelsmann. „Ich habe gemerkt, dass mir das Gegenteil von durchbeißen hilft: Sanfter sein, mehr Pausen machen, mehr auf mich achten, in Verbindung gehen.“ Kinder bekommen sei natürlich auch anstrengend, sagt Rose, aber eben auch wunderschön. „Sie holen dich in den Moment, fordern Nähe ein. Ich glaube, das hat mir wirklich geholfen.“ Und natürlich auch die Musik.
Dass er bei Bertelsmann dann schließlich der „Metal God“ war, findet er heute noch lustig. Der wahre Metal God, das weiß man in der Szene, ist schließlich Rob Halford, Frontmann der Band Judas Priest, eine Galionsfigur des Heavy Metal. Doch Nico Rose mochte sein neues Namensschild und ließ es noch für ein paar Monate hängen. Dann montierte ein Hausmeister es ab, denn Nico Rose hatte gekündigt.
## Wende mit 40
Nach acht Jahren Konzern merkte Rose, dass er nicht mehr so viel Neues hätte lernen können. „Ich hätte zwar gerne das Gehalt meines Chefs gehabt, aber nicht seine Rolle“, sagt er und lacht. Acht, neun Stunden am Tag mit Menschen sprechen – das war nicht sein Ding. Er sei ein Eigenbrötler, könne gut mit Menschen, aber eben nicht den ganzen Tag. „Ich glaube, wenn ich damals nicht hätte eine Familie gründen wollen, wäre ich wahrscheinlich nach der Doktorarbeit von Anfang an all-in gegangen mit der Selbstständigkeit“, sagt er. Auch wollte er andere wichtige Teile von sich stärker explorieren, vor allem das Schreiben. Das holte er nun nach.
Nachdem er Bertelsmann verlassen hatte, übernahm er eine Professur für Wirtschaftspsychologie an der privaten Hochschule International School of Management und schrieb das Buch *Arbeit besser machen*. Außerdem hatte er noch ein neues, völlig anderes Projekt gestartet. Weil seine Postings zum Thema Metal auf Facebook in seiner persönlichen Community nicht verfingen, rief er die Facebook-Seite *Ministerium für Schwermetall* ins Leben. „Das sollte erst nur ein Gag sein, hat dann aber irgendwie eine Eigendynamik entwickelt“, sagt er heute. Mittlerweile hat die Seite rund 64.000 Follower, eine Community, die sich über Bands, Texte und Stile des Genres austauscht. Ohne die hätte er wohl auch nicht sein Buch *Hard, Heavy & Happy* geschrieben.
Der Heyne Verlag wurde durch die Facebook-Seite auf ihn aufmerksam, und die große Fanbase ermöglichte ihm, seine 2022 erschienene Studie *Die Vermessung des Metalheads* durchzuführen.
Über 6.000 Menschen nahmen daran teil, beantworteten Fragen zu ihrer Persönlichkeit, ihrem Wohlbefinden, ihrer Beziehung zur Musik. Rose nutzte dafür etablierte psychologische Fragebögen.
Die Ergebnisse überraschten ihn: „Metalheads sind in etwa genauso glücklich wie andere Menschen auch“, sagt Rose. Und das, obwohl sie im Mittel aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur mehr zum Grübeln, zu inneren Spannungen und Ängstlichkeit neigen als die Durchschnittsbevölkerung. Doch sie kommen laut der Studie auch häufig in den Flow, fühlen sich energetisiert und leben mit großer Leidenschaft. Rund 40 Prozent der Befragten stimmten folgender Aussage zu: „Metal hat mir mindestens einmal das Leben gerettet.“ So geht es auch Nico Rose.
## Lebenselixier Metal
Die Musik habe ihm geholfen, seine innere Dunkelheit zu ertragen, gab ihm ein Ventil, eine Gemeinschaft, sagt er. Auch die Beschäftigung mit der Psychologie half ihm dabei. Und der Entschluss, all jene Facetten seiner Persönlichkeit, seine Interessen und Leidenschaften auch in seiner professionellen Rolle auszuleben. Den Metal zeigt er dabei nicht immer offen. Es sind eher versteckte Details, die ahnen lassen, wie tief im Herzen er die Musik trägt. „Ich habe zum Beispiel ein mit Totenköpfen verziertes Innenfutter in meinem Sakko. Und ein Tattoo des Wacken-Schädels auf der Wade“, sagt er.
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**Lesen Sie auch:**
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Als Wissenschaftler faszinierte ihn vor allem die Arbeit mit den eigenen Schatten, die der Schweizer Psychiater und Begründer der analytischen Psychologie Carl Gustav Jung etablierte. „Jung meinte, dass wir ungeliebte Dinge in unseren persönlichen Schatten verbannen und dass Weiterentwicklung immer dann stattfinden kann, wenn man es schafft, etwas mehr von dem Schatten wieder in sein eigenes Leben zu holen.“ Sich also selbst besser zu verstehen. Die große Frage ist und bleibt also, wie es Amon Amarth in eines von Nico Roses Lieblings-Metal-Stück singt: „Without darkness – who am I?“
## Eine Tüte Buntes
Seit einiger Zeit weiß Nico Rose das ziemlich genau. Auf seiner Homepage steht über seiner Personenbeschreibung: „Eine gemischte Tüte“. Für ihn als Ruhrpottkind der Achtziger ein positiv besetzter Begriff, sagt er. „Man ging zum Kiosk, um für den Opa eine Zeitschrift zu kaufen. Und mit dem Restgeld stellte man sich seine liebsten Süßigkeiten zusammen. Ein Hochamt der Selbstwirksamkeit – wenn man acht Jahre alt ist.“ So blicke er aktuell auch auf sein Leben, beruflich wie privat. „Es ist eine ziemlich bunte Mischung an Erfahrungen und Fähigkeiten, und manche verstehen die Zusammensetzung vielleicht nicht oder würden mir sogar den Vogel zeigen“, sagt er. Aber er stehe dazu, auch wenn seine Tüte nicht so edel wie eine edle Pralinenmischung daherkommt. „Aber es ist eben genau das drin, was mir schmeckt.“
> **Über Nico Rose:** Dr. Nico Rose ist Diplom-Psychologe, Coach, Autor, Speaker – und vor allem Metalhead. Bis 2022 war er Professor und Gastdozent an der International School of Management in Dortmund. Zuvor verantwortete er bei Bertelsmann als Vice President die Bereiche Employer Branding und Talent Acquisition. Der 47-Jährige ist in der HR-Branche vor allem als Autor und Speaker bekannt. Mit seinem Buch Arbeit besser machen (Haufe-Lexware, 2019) wandte er sich der Positiven Psychologie zu. Später schrieb er den Spiegel-Bestseller *Hard, Heavy & Happy. Heavy Metal und die Kunst des guten Lebens* (Heyne, 2022), für das er mehr als 6.000 Metalfans befragte.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Authentizität, Führung, Identität, Neuanfang, Psychologie, Resilienz, Selbstführung
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### [Wie Infineon mit KI Wissen bündelt und Teams entlastet](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ki-human-resources-infineon-best-case/)
**Published:** Februar 5, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
*In unserer offenen Reihe stellen wir KI-Best Cases aus dem HR-Bereich vor. In dieser Ausgabe erläutert Kevin Kandathil, Senior Director und Head of HR Digital Infineon Technologies, wie der Halbleiterhersteller das Wissen im HR-Bereich mithilfe von künstlicher Intelligenz erfasst und verwaltet.*
Als Infineon vor einigen Jahren zur Technologieplattform Service Now wechselt, um eine zentrale Anlaufstelle für alle HR-Services zu schaffen, geht der Konzern optimistisch an die Übertragung der Informationen. Schnell zeigte sich aber: Wissen lässt sich nicht einfach per Copy-and-paste übertragen.
Rückmeldungen aus dem Tagesgeschäft häuften sich: Mitarbeitende und Führungskräfte fanden keine klaren Antworten auf HR-Fragen. Wo liegt das relevante HR-Wissen? Welche Prozesse gelten und für wen?
Die Folgen waren spürbar. Mitarbeitende griffen zum Telefon, kontaktierten ihre HR-Business Partner oder Service-Center-Kollegen und stellten immer wieder dieselben Fragen – von der Gehaltsabrechnung bis zum Beförderungsprozess. Wertvolle Zeit ging verloren, strategische HR-Arbeit blieb liegen.
Parallel dazu durchlief die Organisation eine grundlegende Änderung: Infineon stellte auf eine funktionale, global vernetzte Struktur um. Führungskräfte verantworten heute Mitarbeitende über Ländergrenzen hinweg und benötigen genau die Informationen, die zu ihrer Rolle und ihren Mitarbeitenden passen.
Vor diesem Hintergrund setzte sich HR klare Ziele: relevantes Wissen gezielt bereitstellen, Anfragen effizient beantworten und HR wieder stärker in die strategische Rolle bringen. Künstliche Intelligenz sollte dabei zum entscheidenden Hebel werden.
## Eine KI-gestützte HR-Wissenswelt
Infineon entwickelte zusammen mit Service Now eine KI-gestützte HR-Wissenswelt, intern „MyHR“ genannt. Die Plattform dient als zentraler Einstiegspunkt für alle HR-Themen – mittlerweile auch für Finance und Procurement unter „MyServices“. Was vorher im Rahmen einer E-Mail an HR abgehandelt wurde, läuft heute strukturiert über das System. Die Neuerung besteht darin, dass HR-Wissen nun unmittelbar in „MyHR“ integriert ist.
Kern der Lösung ist eine generative KI, die nicht nur Dokumente ausspielt, sondern auf Basis von Artikeln, die HR-Prozesse beschreiben, konkrete, verständliche und individuelle Antworten liefert. Mitarbeitende oder Führungskräfte stellen ihre Frage in natürlicher Sprache und erhalten eine passgenaue Prozessbeschreibung. Entscheidend dabei: Das System erkennt die Rolle des Fragenden. Eine Führungskraft in München bekommt andere Informationen als ein Mitarbeiter in Portugal – nur das Wissen, das für die jeweilige Position relevant ist.
## Harte Vorarbeit statt schneller Techniklösung
Der Weg dorthin erforderte intensive Vorarbeit. „Man kann Technologie nicht einfach anschalten“, war eine zentrale Erkenntnis. Infineon startete ein sechsmonatiges, globales HR-Projekt mit klarer Priorität und Rückhalt durch das Top-Management. HR-Teams aus allen Regionen arbeiteten gemeinsam daran, sämtliche Inhalte in Service Now zu konsolidieren, zu standardisieren und so aufzubereiten, dass die KI qualitativ hochwertige Antworten liefern kann. Die enge Abstimmung mit dem Anbieter Service Now und dem IT-HR Team von Infineon spielte dabei eine zentrale Rolle.
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**Lesen Sie auch:**
- [Telefonkompetenz stärken mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/telefonkompetenz-trainieren-mit-kuenstlicher-intelligenz/)
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Aus dem Projekt entstand eine dauerhafte Struktur: Eine Person mit GenAI-Verantwortung kümmert sich heute um die Weiterentwicklung der Lösung. Ergänzt wird sie durch ein Team aus Kuratorinnen, dem Knowledge-Management Team und klar benannten Content Ownern. Jeder Artikel – etwa zum Sabbatical-Prozess in Deutschland oder zur Frage „Wo finde ich meinen Payslip?“ ist für das ganze Unternehmen sichtbar einer verantwortlichen Person zugeordnet. Mit einem Klick können Mitarbeitende dem jeweiligen Artikel-Verantwortlichen Feedback geben. So bleibt das Wissen aktuell, die Verantwortung ist transparent.
Die neue Struktur bedurfte eines Change-Prozesses. Nicht alle Mitarbeitenden wollten auf den direkten Draht zum HR-Business-Partner verzichten. Infineon setzte daher auf Gespräche, Erklärungen und Haltung: HR solle strategisch beraten, nicht zum wiederholten Mal Standardprozesse erklären.
> „Unsere größte Erkenntnis war: KI ist kein Selbstläufer. Erst die harte inhaltliche Grundlagenarbeit macht sie wirksam. Wenn Wissen sauber strukturiert, verantwortet und aktuell ist, kann KI HR spürbar entlasten – und uns wieder in die strategische Rolle bringen.“
>
> *Kevin Kandathil, Senior Director und Head of HR Digital, Infineon Technologies*
## Messbare Effekte und spürbare Entlastung
Der KI-Einsatz zeigt Wirkung. Infineon konnte eine klare Case Deflection (Vermeidung von Support-Tickets) beobachten – allgemeine HR-Fragen wurden um durchschnittlich 25 Prozent reduziert, deutlich mehr als ursprünglich geplant. Viele Anliegen lassen sich heute direkt im System klären, ohne Ticket, Rückfrage und Wartezeit. So ermöglicht das Unternehmen seinen Teams mehr Zeit für strategische Themen und anspruchsvollere Aufgaben.
> ## Learnings für HR:
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> - **Ohne Wissensbasis keine gute KI.** Die Qualität der Antworten steigt und fällt mit der Qualität der Inhalte.
> - **Verantwortung klärt Aktualität.** Dass jeder Artikel einen klar benannten Owner hat, wirkt im Alltag: Inhalte bleiben nicht „irgendwo liegen“, sondern werden gepflegt.
> - **HR und IT müssen als Tandem arbeiten**. Die Lösung funktionierte besonders gut, weil HR fachlich führte, der Plattform-Partner eng an der technischen Umsetzung beteiligt war und die eigene Lösung damit deutlich verbessern konnte.
> - **Bestehende Plattformen konsequent nutzen.** Statt neue Tools nebenher aufzubauen, setzte Infineon auf einen klaren „HR-Plattform-Ansatz“: Service Now als zentraler Einstiegspunkt, einige Kernplattformen bilden das Rückgrat von HR, Prozesse und Wissen werden an einem Ort gemanagt, die plattformspezifische KI baut direkt darauf auf.
> - **Change gelingt über Gespräche und klare Rollenbilder.** Einigen Mitarbeitenden fiel der Übergang vom persönlichen Kontakt zum automatisierten Ticketing-System schwer. Offene Kommunikation und Gespräche erleichterten den Wandel, über Zeit wird der neu gewonnene Mehrwert kristallisierte sich deutlich heraus: HR gewinnt mehr Zeit für Beratung – auch strategische.
> - **Schrittweise skalieren statt alles auf einmal.** Das Wissenshub war nicht der alleinige Startpunkt. Parallel nutzt Infineon weitere Einsatzfelder – etwa KI im Recruiting. Entscheidend ist, nicht jedem Trend nachzulaufen, sondern gezielt dort zu investieren, wo KI HR effizienter macht und echten Mehrwert fürs das Tagesgeschäft schafft.
## Der nächste Schritt: Agentic AI im HR-Service
Infineon arbeitet aktuell an der nächsten Stufe: Agentic AI. Das Pilotprojekt soll in Kürze starten. Eine Anwendungsidee ist, HR-Tickets künftig noch intelligenter zu steuern. Erkennt eine KI-Agentin, dass ein Ticket im falschen Team gelandet ist, schlägt diese vor, das Ticket an das jeweils zuständige Team weiterzuleiten. Der menschliche HR-Agent muss diesem Vorschlag nur noch zustimmen.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** AgenticAI, Change, Entlastung, GenAI, Selfservice, ServiceNow, Skalierung, Standardisierung, Verantwortlichkeit, Wissensmanagement
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### [Gute Vorbereitung, bessere Verhandlungen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wie-wichtig-gute-vorbereitung-bei-verhandlungen-ist/)
**Published:** Februar 13, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Im Spitzensport entscheidet sich das Spiel selten im Moment selbst. Es wird in den Wochen davor gewonnen – auf dem Trainingsplatz, im Videoanalyse-Raum, im Kopf. Wer vorbereitet ist, kann souverän improvisieren. In Verhandlungen gilt dasselbe – nur wird es dort erstaunlich oft ignoriert. Deshalb widme ich die erste Kolumne im neuen Jahr einem entscheidenden Schritt für erfolgreiche Verhandlungen – der Vorbereitung. Gerade in der heutigen Zeit ist sie wichtiger denn je. Eine Liste mit Zahlen, Daten und Fakten ist das eine, aber sie reicht bei weitem nicht. Mit Blick auf 1. Personen, 2. Problem und 3. Prozess können Sie sich mental, psychologisch und strategisch optimal vorbereiten.
## Nehmen Sie sich für die Vorbereitung Zeit – ein Plädoyer
Verhandlungsvorbereitung ist strategisches Handeln. Wenn man dieser Aufgabe Platz in vollen Kalendern einräumt und sich nicht von Termindruck, Routine oder vermeintlicher Klarheit in Gesprächsfragen leiten lässt, dann ist das kein „Nice-to-have“, sondern Risiko- und Chancenmanagement. Eine Investition, die sich in der Verhandlung auszahlt. Denn Verhandlungen sind komplexe soziale Systeme, in denen kognitive Verzerrungen, Machtverhältnisse und Informationsasymmetrien eine zentrale Rolle spielen. Eine strukturierte Vorbereitung hilft, eigene Ziele, Interessen und Prioritäten klar zu formulieren. Sie schafft Transparenz über Entscheidungsprozesse auf beiden Seiten und sie reduziert Reaktionsdruck im Gespräch. Keine Vorbereitung auf eine Verhandlung ist auch eine Vorbereitung: Die Vorbereitung zur Niederlage. Es ist Ihre Entscheidung, ob Sie das wollen.
## Erfolgreiche Verhandlungen beginnen im Kopf – warum das heute mehr denn je wichtig ist
Jede noch so unbedeutend erscheinende alltägliche Verhandlungssituation eines HR-Managers findet vor dem Hintergrund zunehmender wirtschaftlicher Unsicherheiten und einer volatilen (geo-)politischen Lage statt. Wer mit Bewerbern, Führungskräften, Betriebsräten, Dienstleistern oder internen Stakeholdern verhandelt, der trifft immer auf Menschen, in deren Positionen und Entscheidungen sich auch diese Aspekte abbilden. Gleichzeitig ist die Organisation, für die ich als Verhandler agiere, davon geprägt. Wenn ich mich also vorher systematisch darauf vorbereite, wer (wirklich) verhandelt, worum es (eigentlich) geht und wie wir die Verhandlungen (richtig) organisieren, der schafft Handlungsfähigkeit noch vor dem ersten Gesprächstermin.
## Reflektionen vor der Vorbereitung
Einige Aspekte sollten geklärt sein, bevor man überhaupt Verhandlungen ansetzt oder auf die Forderung danach eingeht. Denn nicht jede Verhandlung ist sinnvoll. Gerade in HR lohnt sich die ehrliche Frage, ob Verhandeln das richtige Instrument ist – oder braucht es eine Entscheidung? Auch sollte man überlegen, welche Kosten entstehen, wenn man verhandelt, anstatt zu regeln. Denn zu vielen Verhandlungen gibt es auch mögliche strukturelle Alternativen wie Policys, Standardisierungen oder Pilotlösungen. Antworten auf diese Fragen schärfen die eigene Verhandlungsmacht, denn wer weiß, dass er nicht verhandeln muss, tritt anders auf.
Auch stehen HR-Verhandlungen selten isoliert. Sie fügen sich in frühere, parallele oder zukünftige Verhandlungen ein. Fragen Sie sich, welche Präzedenzwirkung ein Abschluss hat. Wie er auf Mitarbeitende, Führungskräfte oder Gremien wirkt. Und welche Signale er langfristig sendet, kulturell und reputativ.
## Ein wichtiger Aspekt: Sie selbst
Verhandlungsvorbereitung ist ein psychologischer Selbsttest. Ein zentraler und oft unterschätzter Teil der Vorbereitung ist die Auseinandersetzung mit sich selbst. HR-Verantwortliche stehen häufig unter Erwartungsdruck, zwischen Unternehmensinteressen, Mitarbeiterbelangen und eigener Haltung zu vermitteln.
Vorbereitung bedeutet daher auch, die eigenen Trigger, Unsicherheiten und Reaktionsmuster zu kennen, sich der eigenen Machtposition auf Basis des aktuellen Verhandlungsumfeldes bewusst zu sein und emotionale Eskalationen gedanklich vorwegzunehmen. Zudem ist es wichtig, Klarheit zu haben, welche Informationen man teilen will und welche es zu schützen gilt. Ein falscher Informationsfluss kann die Verhandlung in die falsche Richtung lenken.
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**Lesen Sie auch:**
- [Drohung am Verhandlungstisch? Vom Reagieren ins Agieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/erfolgreich-verhandeln-hr/)
- [Künstliche Intelligenz muss auf den HR-Verhandlungstisch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/kuenstliche-intelligenz-in-verhandlungen-benutzen/)
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Nicht durch mangelnde Argumente scheitern Verhandlungen, sondern durch unreflektierte Emotionen unter Druck.
## Jetzt geht’s ins Detail: Drei Dimensionen, die jede HR-Verhandlung bestimmen
Eine strukturierte Vorbereitung berücksichtigt drei untrennbare Ebenen:
1. **Die Personendimension**
Wer sitzt am Tisch? Welche Stärken bringe ich in die Verhandlungen ein, welche Schwächen und Verwundbarkeiten? Welche Rolle nimmt welche Person ein, wer entscheidet wirklich und wer beeinflusst (nur)? Welche Hierarchie erkenne ich im Team der Gegenseite? Welche Beziehungshistorie, Abhängigkeiten oder internen Spannungen wirken im Hintergrund?
2. **Die Problemdimension**
Worum geht es tatsächlich? Wo liegt meine Grenze, ab der ein Ergebnis nicht mehr akzeptabel ist (Reservationspunkt)? Was ist das optimale Ergebnis, das ich erreichen will (Aspirationspunkt)? Welche Interessen hat die andere Seite? Welche Themen können Verhandlungsspielraum schaffen und welche engen diesen ein? Was sind meine Vorannahmen und wie kann ich sie in der Verhandlung überprüfen?
3. **Die Prozessdimension**
Wie wird verhandelt? Wo, wann und wie lange? Setting, Zeitpunkt, Agenda, Reihenfolge der Themen und Kommunikationsform beeinflussen Ergebnisse stärker als viele glauben. Welche Fristen oder Deadlines bestehen? In welchem Format wird verhandelt und sind wir auf die Besonderheiten des Formats vorbereitet?
### Checklisten sind Denkverstärker
Die klassische Verhandlungsvorbereitung scheitert nicht an fehlenden Werkzeugen, sondern an oberflächlicher Nutzung. Eine fundierte Checkliste zwingt zur gedanklichen Tiefe: Ziele, Interessen, Walk-Away, Entscheidungsmandate, Alternativen und Fairnesskriterien werden bewusst reflektiert.
Denken Sie bitte immer daran: Vorbereitung liefert Arbeitshypothesen, keine Wahrheiten. Diese müssen im Gespräch überprüft, angepasst und weiterentwickelt werden. In der Verhandlung gilt immer die Regel: Stop Guessing, Start testing!
### Technologie unterstützt – ersetzt aber nicht Urteilskraft
KI-gestützte Tools verändern bereits heute HR-Verhandlungen: von Marktanalysen über Szenarien bis hin zu Trainingssimulationen. Richtig eingesetzt, erhöhen sie Qualität und Geschwindigkeit der Vorbereitung.
Doch Technologie ersetzt keine ethische Abwägung, keine Beziehungsgestaltung und keine Verantwortung für Entscheidungen. Diese bleiben menschliche Kernkompetenzen – gerade in HR.
## Vorbereitung schafft keine absolute Sicherheit – sondern Handlungsfähigkeit
Verhandlungen sind komplexe soziale Systeme. Sie verlaufen selten so, wie wir sie planen. Genau deshalb ist Vorbereitung kein Drehbuch, sondern ein mentales Modell, das Orientierung unter Unsicherheit bietet. Sie ist der stille Erfolgsfaktor in HR.
Ein gut vorbereiteter HR-Verhandler kann nicht wissen, *was* passieren wird – aber er weiß, *wie* er reagieren kann. Im Spitzenfußball wirkt Kreativität im Spiel oft spontan. Tatsächlich ist sie das Ergebnis jahrelangen Trainings. Oder, wie Dwight D. Eisenhower es formulierte: „Plans are useless, planning is everything.“
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Entscheidungsstärke, Handlungsfähigkeit, Improvisationsfähigkeit, Machtbewusstsein, Prozessklarheit, Psychologie, Reflexion, Strategie, Struktur, Verhandlungsvorbereitung
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### [Verlernen wir das Denken?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/verlernen-wir-das-denken-im-ki-zeitalter/)
**Published:** Februar 12, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der deutsche Arbeitsmarkt zeigt ein paradoxes Bild: Während der Fachkräftemangel anhält, wird der Berufseinstieg für junge Menschen zunehmend schwieriger. Eine Analyse der Recruiting-Plattform Stepstone, die über vier Millionen Stellenanzeigen von 2020 bis 2025 auswertete, offenbart einen klaren Trend. Der Anteil der Jobs für Berufseinsteiger ist seit 2023 stark gesunken und liegt im ersten Quartal 2025 um 45 Prozent unter dem Durchschnitt der vergangenen fünf Jahre. Das ist ein niedrigeres Niveau als zu Beginn der Coronapandemie.
Seit dem Start von Chat-GPT & Co. sinkt der Anteil klassischer Bürojobs wie Vertrieb (−56 %), Personalwesen (−50 %), Beratung (−39 %) oder Recht (−30 %), also genau jener Jobs, in denen Berufseinsteiger oft starten. Gleichzeitig boomen Berufe mit starkem menschlichem Kontakt, wie Bildung (+96 %) oder Handwerk (+52 %). Wenn junge Menschen durch KI zunehmend in den Einstiegsjobs verdrängt werden, dann wird ihnen die Möglichkeit genommen, ihr „Handwerk von der Pike auf“ zu lernen und sich die Kompetenzen in der Praxis anzueignen, die für höhere Qualifikationen unerlässlich sind. Und die jedes Unternehmen braucht. Das allein ist schon alarmierend für eine nachhaltige und resiliente Personalstrategie in Zeiten des demografischen Wandels, des Fachkräftemangels und der Digitalisierung im KI-Zeitalter. Hinzu kommen noch weitere Erkenntnisse aus der Wissenschaft, die zeigen, dass wir nicht nur bei den Berufseinsteigern, sondern in allen Bereichen und Karrierestufen auf eine massive Erosion von Skills und Kompetenzen zusteuern. Auch hier gerade wegen und durch KI im Job.
## Neuronale Aktivität und kognitive Leistung sind beeinträchtigt
Eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) hat höchst relevante Erkenntnisse über die Auswirkungen von Large Language Models (LLMs) wie ChatGPT auf die menschliche Lernfähigkeit zutage gefördert. Die über vier Monate durchgeführte Untersuchung mit 54 Teilnehmern dokumentiert, wie der Einsatz von KI-Schreibhilfen die neuronale Aktivität und kognitive Leistung messbar beeinträchtigt. Die Wissenschaftler teilten die Probanden in drei Gruppen auf: Eine Gruppe nutzte LLM-Tools, eine zweite Gruppe gewöhnliche Suchmaschinen und eine dritte Kontrollgruppe arbeitete ausschließlich mit dem eigenen Gehirn. Über drei Sessions hinweg schrieben alle Teilnehmer Essays unter Verwendung ihrer zugeteilten Hilfsmittel.
In einer entscheidenden vierten Session wurden die Gruppen getauscht: LLM-Nutzer mussten ohne technische Hilfe arbeiten, während die „Nur-Gehirn“-Gruppe erstmals KI-Tools einsetzte. Mittels EEG-Messungen konnten die Forscher die Gehirnaktivität der Probanden in Echtzeit überwachen. Die Ergebnisse sind eindeutig: Die neuronale Konnektivität nahm systematisch ab, je mehr externe Unterstützung die Teilnehmer erhielten. Während die „Nur-Gehirn“-Gruppe die stärksten und weitreichendsten Netzwerkverbindungen im Gehirn zeigte, lag die Suchmaschinen-Gruppe im Mittelfeld. Die LLM-Gruppe wies die schwächste neuronale Kopplung auf.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Künstliche und menschliche Intelligenz sinnvoll verbinden](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/andreas-moring-kuenstliche-und-menschliche-intelligenz-sinnvoll-verbinden/)
- [Empowerment ist der Schlüssel für nachhaltige Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/empowerment-transformation-selbstfuehrung/)
- [5 Dos and Don’ts für den Einsatz von KI in der HR-Arbeit](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tipps-fuer-hr-einsatz-kuenstliche-intelligenz/)
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Besonders besorgniserregend sind die Langzeitauswirkungen. Teilnehmer, die zuvor LLMs genutzt hatten und dann ohne Hilfsmittel arbeiten mussten, zeigten dauerhaft schwächere neuronale Verbindungen und eine Unteraktivierung wichtiger Gehirnregionen. Umgekehrt demonstrierten Probanden, die erstmals KI-Tools verwendeten, eine erhöhte Gehirnaktivität und bessere Gedächtnisleistungen. Die Forscher werten das als einen Hinweis darauf, dass das „KI-untrainierte“ Gehirn noch alle kognitiven Ressourcen mobilisieren kann. Es ist also in der Praxis wichtig, dass KI immer erst in späteren Schritten der jeweiligen Aufgabe eingesetzt wird. Auf keinen Fall zu früh oder gleich von Beginn an!
## Auffällige Homogenität in Wortwahl
Die Studie offenbarte noch weitere Defizite. LLM-Nutzer zeigten eine auffällige Homogenität in Wortwahl und Themenbehandlung. Ihre gefühlte Eigenverantwortung für die verfassten Texte war deutlich geringer. Sie konnten sich nur wenige Minuten nach dem Schreiben schlechter an den Inhalt ihrer eigenen Essays erinnern. Der Grund liegt wahrscheinlich darin, dass ihr Gehirn die Inhalte nicht selbst durchdrungen und erarbeitet, sondern nur konsumiert hat. Diesen Effekt des schnellen Vergessens kennen wir nicht erst seit ChatGPT, sondern bereits seit dem Aufkommen von Social Media mit der berühmten „Aufmerksamkeitsspanne eines Goldfischs“.
„Diese Studie demonstriert die dringende Problematik einer wahrscheinlichen Verschlechterung der Lernfähigkeiten“, warnen die Autoren der Studie explizit und eindrücklich. Während KI-Tools zweifellos Effizienzgewinne versprechen, könnte ihr unreflektierter Einsatz langfristig die fundamentalen Denkfähigkeiten der Nutzer schwächen. Damit könnte sogar der erhoffte Effizienzgewinn zunichte gemacht werden, weil die KI zwar schnell arbeitet, die Menschen aber immer träger, unselbstständiger und unproduktiver werden.
Die Forscher appellieren daher an einen bewussten und kontrollierten Umgang mit KI- und Agenten-Technologien, um die kognitiven Fähigkeiten zukünftiger Generationen zu bewahren. HR ist hier in der Pflicht und Verantwortung, dafür zu sorgen und damit nicht nur die menschliche Produktivität und mentale Leistungsfähigkeit zu erhalten, sondern genau damit auch die Wettbewerbsfähigkeit und Innovativität des Unternehmens nachhaltig zu sichern.
## Weniger kritisches Denken und Technostress
Mit ihren Ergebnissen stehen die MIT-Forscher nicht allein. Eine australische Studie aus dem Jahr 2024 kommt zu dem Ergebnis, dass die regelmäßige Nutzung von KI-Dialogsystemen zur Abnahme kritischen Denkens, zu schlechterer Informationsspeicherung und verstärkter kognitiver Abhängigkeit von schnellen Heuristiken führt. Eine weitere europäische Studie rumänischer Forscherinnen und Forscher zu „Technostress und mentaler Gesundheit“ stellt eine „signifikante Assoziation zwischen AI-induziertem Technostress und erhöhter Angst und Depression“ fest. Der World Mental Health Report, der in diesem Frühjahr veröffentlicht wurde, dokumentiert ebenfalls, dass Menschen umso ängstlicher, unselbstständiger und unkritischer werden, je jünger sie sind.
Die Menschen in höherem Alter sind viel besser in der Lage, ihr Leben zu meistern und selbst zu steuern, und ihre mentale Gesundheit und ihr Wohlbefinden sind deutlich höher als bei den Jüngeren. Die Generation 55 plus liegt im weltweiten Durchschnitt bei einem Mental-Health-Quotienten von 101. Bei den jungen Menschen liegt der Mental-Health-Quotient bei gerade einmal 38. Das sind mehr als 60 Punkte Unterschied! Das bedeutet, dass die jüngeren Generationen mental nicht in der Lage sind, ihr Leben in die eigenen Hände zu nehmen und selber zu gestalten. Sie fühlen sich ausgeliefert und ertragen das Leben sozusagen. Von Selbstvertrauen und Gestaltungswillen ist kaum eine Spur zu finden. Der Report nennt Smartphones und KI als Gründe für den Verfall vieler Kompetenzen. Das ist auch nachvollziehbar. Je älter die Menschen sind, umso mehr und länger sind sie es gewohnt (gewesen), selber zu denken und zu entscheiden und konnten diese Aufgaben auch gar nicht an KI delegieren. Mit ChatGPT und Agenten geht das so einfach wie nie …
## Kompetenzverluste unabhängig vom Alter
Der Grund für den Kompetenzverlust – nicht nur bei den Jungen, sondern auch bei den älteren Menschen mitten im Jobleben – ist die sogenannte Neuroplastizität unseres Gehirns. Neuroplastizität ist die Fähigkeit des Gehirns, sich aufgrund von Erfahrungen zu verändern und anzupassen. Es ist ein Überbegriff, der sich auf die Fähigkeit des Gehirns bezieht, neuronale Netze zu verändern, zu reorganisieren oder zu vergrößern. Plastizität bezieht sich demnach auf die Formbarkeit des Gehirns oder die Fähigkeit, sich zu verändern – es bedeutet nicht, dass das Gehirn plastisch ist.
Neuro bezieht sich auf Neuronen, die Nervenzellen, die die Bausteine des Gehirns und des Nervensystems sind. Dabei kann es sich um funktionelle Veränderungen aufgrund von Hirnschäden oder um strukturelle Veränderungen aufgrund von Lernprozessen handeln. Das menschliche Gehirn besteht aus etwa 100 Milliarden Neuronen. Zunächst nahm die Forschung für lange Zeit an, dass die Neurogenese, also die Bildung neuer Neuronen, kurz nach der Geburt aufhört. Heute weiß man, dass die Neuroplastizität des Gehirns es ihm ermöglicht, Bahnen umzugestalten, neue Verbindungen zu schaffen und in einigen Fällen sogar neue Neuronen zu bilden. Es gibt zwei Hauptarten der Neuroplastizität:
- Funktionelle Plastizität ist die Fähigkeit des Gehirns, Funktionen aus einem geschädigten Bereich des Gehirns in andere, nicht geschädigte Bereiche zu verlagern.
- Strukturelle Plastizität ist die Fähigkeit des Gehirns, seine physische Struktur als Ergebnis von Lernprozessen zu verändern.
Intelligenz und kognitive Flexibilität hängen also davon, wie stabil und flexibel bereits Gelerntes im Gehirn verankert und abrufbar ist. Das gilt unabhängig vom Alter. Wichtig ist die Wiederholung und Anwendung. Regelmäßiges Anwenden durch Abruf („retrieval practice“) und verteilte Wiederholung („spacing“) – also das Anwenden von Wissen und Können in unterschiedlichen Kontexten und Situationen – festigt Gedächtnisspuren, verbessert den späteren Transfer auf neue Aufgaben und sichert das Wissen und Können langfristig.
Neurobiologisch hält Training die relevanten Netzwerke in unserem Gehirn auf einem kräftigen Niveau. So wie wir es aus dem Sprichwort kennen: „Das Gehirn ist ein Muskel.“ Natürlich ist es das nicht. Aber es funktioniert nach einem vergleichbaren Prinzip. Übung verändert messbar die Struktur des Gehirns und erhöht die Leitungseffizienz in den genutzten Bahnen.
## Denkaufgaben werden an KI delegiert
Ohne Nutzung bauen Menschen diese Kompetenzen ab. Mit immer mehr KI und Agenten im Job passiert das, denn Denkaufgaben werden an die KI delegiert. Dieser Abbau und Verlust von kognitiven Fähigkeiten tritt sogar schneller bei komplexen Fertigkeiten und Problemen auf. Wir müssen also darauf achten, dass wir gerade die anstrengenden und herausfordernden Aufgaben selber erfassen und verstehen und die KI erst später als Hilfe einsetzen. Menschen neigen aber dazu, den bequemen Weg zu nehmen und sofort die KI zu nutzen. Weitere Folgen von zu wenig selber Denken sind, dass Geschwindigkeit und Genauigkeit im Denken leiden. Wir werden mental und kognitiv immer träger und fauler.
Längere Pausen verschärfen diesen Effekt noch. Das bedeutet: Je länger Unternehmensführung und HR den Prozess laufen lassen und die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich mehr oder weniger aussuchen können, wann sie KI einsetzen beziehungsweise, dass sie das immer gleich und sofort tun können, umso größer wird der Kompetenzverlust sein. Und damit auch der Schaden für Menschen und Organisation.
Der Grund dafür: In automatisierten Umgebungen mit immer mehr KI entsteht der sogenannte „Out-of-the-loop“-Effekt. Situationserkennen und die Fähigkeit zum kritischen Eingreifen verschlechtern sich bei Menschen, weil aktive kognitive Teilaufgaben wegfallen. Bei Piloten ist beispielsweise schon seit den 1980er Jahren dokumentiert, dass intensive Automationsnutzung manuelle und insbesondere kognitive Fertigkeiten messbar erodieren lässt. Dass externe Führung über digitale Tools und Apps die aktiven Gedächtnissysteme von uns dämpft, zeigt sich auch beim Navigieren.
Wenn Personen ihrem „Navi“ folgen, statt selbst zu planen und sich zu orientieren, fällt die Beteiligung von Hippocampus und präfrontalem Cortex im Gehirn deutlich geringer aus. Das sind genau jene Systeme, die flexible Planung und kognitives Verstehen leisten. Die Konsequenz daraus lautet: Gelernte Dinge müssen regelmäßig, mit Abständen und per aktivem Abruf in wechselnden Kontexten angewendet werden, sonst schwinden Leistung und neuronale Effizienz. Die Menschen werden fauler und dümmer.
Wo Automatisierung und KI im Unternehmen Einzug halten, braucht es bewusste Erhaltungsübungen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und das auf allen Karrierestufen. Wie diese genau aussehen können, muss erst noch entwickelt werden. Klar ist aber, dass es hier darauf ankommen muss, Menschen sozusagen zum Selberdenken und -analysieren zu „zwingen“ und auf die Schulung natürlicher Kompetenzen wie Empathie, Intuition, vernetztes Denken, unlogisches Denken bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu setzen. Denn diese Kompetenzen können nicht von KI ersetzt werden. In der Kombination mit KI werden aber überproportional produktive, kreative und resiliente Ergebnisse erzielt. Die Wissenschaft liefert aktuell immer mehr Erkenntnisse, die alle in die gleiche Richtung deuten. HR steht nun in der Verantwortung, daraus die praktischen Schlüsse zu ziehen und ins Handeln zu kommen.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Automatisierung, Berufseinstieg, Denkfähigkeit, Deskilling, KI, Kompetenzverlust, Neuroplastizität, Technostress
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### [„Made in Germany steht unter Druck“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/deutschland-steht-unter-druck/)
**Published:** Februar 10, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Dr. Dulger, im Herbst 2025 hat die BDA für ihr Arbeitgeberbarometer Unternehmen zur wirtschaftlichen Situation befragt. Welche Rückschlüsse lassen sich aus den Ergebnissen für den Wirtschaftsstandort Deutschland ziehen?**
Dr. Rainer Dulger: Die Ergebnisse sind ein klares Warnsignal. 82 Prozent der Unternehmen nennen Bürokratie als eines der größten Hindernisse. Das beschreibt die Lage sehr gut: Während unsere Wettbewerber mit leichtem Gepäck antreten, hängen wir unseren Betrieben zusätzliche Sandsäcke an – bei jeder Genehmigung, jeder Meldung, jedem Antrag.
Hinzu kommen zwei weitere Punkte, die uns seit Jahren bremsen: Fachkräftemangel und zu hohe Arbeitskosten. Jeweils rund 70 Prozent der Unternehmen sehen darin erhebliche Wettbewerbsnachteile. 66 Prozent beklagen die steigenden Sozialabgaben, die inzwischen zu einem echten Standortrisiko werden. Gleichzeitig erwarten nur neun Prozent eine bessere gesamtwirtschaftliche Entwicklung, 51 Prozent sogar eine Verschlechterung. Das zeigt: Den Unternehmen fehlt nicht der Wille zu investieren – ihnen fehlt ein Umfeld, das Investitionen möglich macht.
**Diese HRM-Ausgabe steht unter dem Titelthema Identität – Wofür steht der Wirtschaftsstandort Deutschland aus Sicht der Arbeitgeber heute – und wofür sollte er (wieder) stehen?**
Der Wirtschaftsstandort Deutschland steht heute leider häufig für Regel-Wucht statt Innovations-Wucht. Im Ausland gilt Deutschland als verlässlich, aber schwerfällig. Wir sind ein Land mit Weltklasse-Ingenieurkunst, doch wir behandeln Investitionen zu oft wie einen Verdachtsfall, der erst durch drei Behörden muss. Das bremst uns. Wofür sollten wir wieder stehen? Für eine moderne soziale Marktwirtschaft, die Leistung möglich macht und Innovation nicht behindert, sondern befeuert. Für Pragmatismus, für Technologieoffenheit und für echte Wettbewerbsfähigkeit. Und für einen Sozialstaat, der treffsicher hilft, statt Arbeit immer teurer zu machen. Kurz: Deutschland muss wieder zum Weltmeister im Machen werden.
**Die derzeitige Konjunkturschwäche gepaart mit globalen Krisen verändert die Identität von Unternehmen, aber auch der deutschen Arbeitswelt insgesamt. Viele Beschäftigte erwarten Stabilität, Sinn und Zugehörigkeit, aber im Hinblick auf die steigenden Lebenshaltungskosten auch höhere Löhne – gleichzeitig steigen Transformationsdruck, Kosten- und Effizienzziele in den Unternehmen. Wie können Unternehmen ihre Arbeitgeberidentität glaubwürdig erhalten oder anpassen, wenn parallel restrukturiert, verlagert oder automatisiert wird?**
Für Arbeitgeber ist eines zentral: Unternehmen können Identität nur dann glaubwürdig leben, wenn ihnen die Politik ausreichend Gestaltungsspielräume lässt. Wer heute restrukturiert, automatisiert oder Teile verlagert, tut das nicht aus Beliebigkeit, sondern aus wirtschaftlicher Notwendigkeit. Arbeitgeber-Identität entsteht nicht im luftleeren Raum – sie basiert auf wirtschaftlicher Tragfähigkeit. Für Unternehmen gilt: Glaubwürdigkeit bedeutet Klartext statt Kosmetik. Beschäftigte akzeptieren Veränderungen, wenn sie verstehen, warum sie notwendig sind und wohin der Weg führt. Arbeitgeber bieten Perspektiven – durch Qualifizierung, interne Mobilität, moderne Arbeitsmodelle und faire Übergänge. Aber: Ohne wirtschaftlichen Spielraum wird jede noch so gute Kultur zur Fassade. Deshalb richtet sich ein wesentlicher Teil der Verantwortung an die Politik.
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**Lesen Sie auch:**
- [Kommunikatoren müssen Community Manager sein](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interne-kommunikation-im-personalmanagement-hr/)
- [Arbeitsmarkt im Wandel: Prof. Arntz über KI & Fachkräfte](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-arntz-struktureller-wandel-arbeitsmarkt-deutschland-ki-fachkraeftemangel/)
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Wer von Unternehmen Stabilität, Sinn und Beschäftigungssicherung erwartet, muss auch die Voraussetzungen schaffen, damit Wertschöpfung in Deutschland bleibt. Unsere Forderungen sind klar: Mehr Netto vom Brutto. Steigende Sozialabgaben untergraben die Akzeptanz bei Beschäftigten und treiben die Arbeitskosten nach oben. Arbeit muss sich wieder lohnen – für Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Flexibleres Arbeitsrecht. Transformation braucht Beweglichkeit. Starre Arbeitszeitvorgaben bremsen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die Produktivität. Bürokratieabbau statt Misstrauenskultur. Führung, Innovation und Qualifizierung brauchen Zeit – keinen Papierkrieg. Wer Wandel will, muss Hürden abbauen. Ich sage klar: Unternehmen können Wandel sozial gestalten – aber sie können ihn nicht gegen die Standortbedingungen organisieren. Wenn Politik Transformation immer teurer, langsamer und komplizierter macht, zwingt sie Arbeitgeber zu Entscheidungen, die niemand will. Deutschland bleibt ein starker Wirtschaftsstandort, wenn Veränderung nicht Angst macht, sondern Zukunft schafft – für Beschäftigte und Unternehmen gleichermaßen.
**„Made in Germany“ war über Jahrzehnte ein weltweites Qualitätsmerkmal. Fachlich, intellektuell, wissenschaftlich und kulturell. Wieviel „Germany“ steckt noch in der deutschen Wirtschaft, in einer Zeit, in der viele Unternehmen ihre Produktion ins Ausland verlagern oder Teilbereiche verkaufen?**
„Made in Germany“ ist nicht verschwunden, aber es steht unter Druck. „Germany“ steckt weiterhin in Forschung, Ingenieurkunst, Mittelstand, in der dualen Ausbildung und in einer starken Sozialpartnerschaft. Das sind Werte, die uns weltweit Respekt verschafft haben. Aber wir müssen ehrlich sein: Wenn Investitionen hierzulande zur Geduldsprobe werden und Energiepreise, Abgaben und Bürokratie die Marge auffressen, dann wird aus „Made in Germany“ schnell „Made despite Germany“. Und das ist ein Alarmzeichen. Die Wahrheit ist: Unternehmen sind verwurzelt – aber Wurzeln brauchen Nährboden. Wer dem Standort ständig Wasser entzieht, darf sich nicht wundern, wenn Pflanzen woanders besser wachsen.
**Wie wird sich ein möglicher Verlagerungstrend auf die Arbeitsmarktentwicklung in Deutschland auswirken?**
Wenn Produktion geht, geht Wertschöpfung – und mit ihr ein ganzer regionaler Wirtschaftsverbund. Das betrifft Zulieferer, Logistik, Handwerk, Dienstleistungen bis hin zu Ausbildungsmöglichkeiten und Kommunalfinanzen. Jeder verlagerten Stelle folgen oft viele weitere indirekt betroffene Arbeitsplätze. Für den Arbeitsmarkt bedeutet das: Weniger industrielle Wertschöpfung heißt langfristig weniger gute, gut bezahlte Arbeitsplätze. Und genau diese Arbeitsplätze sind das Rückgrat unseres Wohlstands. Wenn wir den Trend stoppen wollen, reicht kein Appell. Entscheidend sind Standortbedingungen, die Investitionen halten und neue anziehen – mit bezahlbarer Energie, wettbewerbsfähigen Arbeitskosten, weniger Bürokratie und einer deutlich besseren Gewinnung ausländischer Fachkräfte.
**Auswanderungszahlen zeigen, dass zahlreiche gut Qualifizierte das Land verlassen. Wann wird sich ein Braindrain bemerkbar machen und mit welchen Folgen?**
Er wird nicht mit einem Knall sichtbar, es ist ein schleichender Prozess: Zuerst fehlen Spezialisten, dann verzögern sich Projekte – und am Ende wandern ganze Wertschöpfungsketten ab. Die Folgen spüren wir erst spät, dann aber umso härter: weniger Innovation, weniger Wachstum – und damit weniger gute Jobs. Gegensteuern können wir nur mit einem klaren Prioritätenwechsel: mehr Netto vom Brutto, damit sich Leistung wieder lohnt. Gezielte internationale Talentgewinnung, damit Lücken gar nicht erst entstehen. Und bessere MINT-Bildung, schnellere Berufsanerkennung sowie eine moderne, digitale Verwaltung, die Talente nicht ausbremst, sondern unterstützt. Wer kluge Köpfe halten will, muss ihnen ein Land bieten, das ermöglicht statt ermüdet.
**Wie bewerten Sie die derzeitige Standortpolitik in Brüssel und Berlin?**
Aus Sicht der Arbeitgeber gilt im Moment leider zu oft: Mehr Regelwerk ersetzt keine Wettbewerbsfähigkeit. In Brüssel erleben wir eine Politik, die gute Absichten hat, aber in der Praxis zu häufig neue Pflichten schafft, statt Wachstum zu ermöglichen. Europa braucht dringend eine echte Wettbewerbsagenda – weniger unnötige Bürokratie, mehr Investitionsfreundlichkeit und deutlich mehr Technologieoffenheit. Und Berlin muss ebenfalls liefern: Wir sehen viele Ankündigungen, aber derzeit noch zu wenig Reform-Durchschlagskraft.
**Wie wird Deutschland Ihrer Meinung nach im Ausland wahrgenommen? Sind wir noch eine Wirtschaftsmacht?**
Deutschland wird weiterhin als große Industrienation wahrgenommen – aber zunehmend mit einem Fragezeichen dahinter. Die Fragen, die uns begegnen, sind immer dieselben: Können sie noch schnell? Können sie noch Spitzenqualität? Können sie noch entscheiden? Genau dieses Zweifeln ist gefährlich. Wirtschaftsmacht ist kein Titel, den man einmal gewinnt und dann behält. Wirtschaftsmacht ist Fitness – und die muss man jeden Tag trainieren. Im Moment wirkt Deutschland wie ein Spitzensportler, der sich selbst Bleigewichte umgeschnallt hat: zu viel Bürokratie, zu hohe Kosten, zu wenig Tempo.
**Man hat den Eindruck, Europa steht derzeit etwas am Rande, wenn geopolitische Fakten zwischen USA, Russland und China neu ausgehandelt werden. Wie schätzen Sie die weiteren Entwicklungen und die Folgen für die deutsche Wirtschaft ein?**
Für ein Exportland wie Deutschland ist das gefährlich. Unsere Unternehmen brauchen offene Märkte, verlässliche Partner und klare europäische Antworten. Deshalb brauchen wir eine EU, die Handelsbeziehungen aktiv absichert: mit mehr Freihandelsabkommen, klarerem Umgang mit Protektionismus, robusteren Lieferketten und einem Binnenmarkt ohne neue Hürden. Ebenso entscheidend ist die Frage nach innen: Europa wird außen nicht souveräner, wenn es innen immer weniger wettbewerbsfähig wird. Europa hat alles, was man für Erfolg braucht: Know-how, Unternehmen, Talente. Aber wir müssen wieder mehr ermöglichen und weniger verhindern. Nur dann bleiben deutsche und europäische Unternehmen global relevant – und nicht Randfiguren eines geopolitischen Spiels, das andere bestimmen.
**Wo sehen Sie konkret heute die wirtschaftlichen Stärken unserer Nation oder auch große Brüche – und wie können Stärken jetzt genutzt beziehungsweise Brüche überwunden werden?**
Deutschland hat weiterhin große wirtschaftliche Stärken: einen starken Mittelstand, industrielle Kerne, exzellente Forschung, die duale Ausbildung und eine verlässliche Sozialpartnerschaft. Auf diesen Pfeilern steht unser Wohlstand. Gleichzeitig gibt es Brüche, die immer deutlicher werden: zu wenig Tempo, zu hohe Kosten, zu viel Komplexität und zu wenige Fachkräfte. Die Lösung ist kein Zaubertrick, sondern eine klare Prioritätenliste: Bürokratie radikal reduzieren und Verwaltung digitalisieren. Sozialabgaben deckeln – die 40-Prozent-Marke ist zentral, damit Arbeit bezahlbar bleibt. Energie wettbewerbsfähig machen. Zuwanderung geordnet und qualifiziert in den Arbeitsmarkt bringen. Arbeitszeit modern und flexibel gestalten, damit Betriebe Transformation gestalten können.
**Stimmen aus der Wirtschaft warnen jetzt immer häufiger und auch schärfer vor zunehmenden Produktionsverlagerungen und einer Deindustrialisierungsdynamik, ausgelöst durch höhere Energiekosten, Sozialbeiträge und Bürokratie. Welches Gehör finden die Wirtschaftsvertreter in der Politik?**
Wirtschaftsvertreter finden in der Politik durchaus Gehör – aber viel zu selten folgen Konsequenzen. In der Politik wird gern über Resilienz gesprochen. Doch Resilienz entsteht nicht in Sonntagsreden, sondern in den Betrieben durch Investitionen. Und dafür brauchen Unternehmen verlässliche Rahmenbedingungen. Kurz gesagt: Wir brauchen keine Debatte über Standortpatriotismus – wir brauchen eine Standortpolitik, die den Namen verdient.
**Sie blickten anlässlich des Arbeitgebertags im November 2025 zurück auf Krisen, die Deutschlands Wirtschaft in der Vergangenheit überstanden habe, doch jetzt sei die Situation anders, weil die Krise hausgemacht sei. Wie meinen Sie das genau?**
Natürlich gibt es globale Krisen. Aber ein großer Teil unserer Standortprobleme ist innenpolitisch verursacht. Wir leiden unter aufgeschobenen Reformen, einer Überlast an Regeln und Verfahren, zu hohen Lohnnebenkosten und einem Reformtempo, das nicht mehr zur Realität der Wirtschaft passt. In meiner Rede habe ich gesagt: Die Politik hat über Jahrzehnte zugeschaut und Probleme auf die lange Bank geschoben. Das Ergebnis sehen wir heute – ein Standort, der sich selbst ausbremst. Wenn ich von einer hausgemachten Krise spreche, meine ich genau das: Es sind Probleme, die wir selbst geschaffen haben – und die wir auch selbst lösen können. Aber dafür braucht es Mut, klare Prioritäten und Entscheidungen, die nicht noch einmal vertagt werden.
**Derzeit scheint sich der Trend zu weniger Neueinstellungen und weiterem Stellenabbau zu verfestigen, während die Beschäftigung im öffentlichen Sektor stetig steigt. Wie reagieren Arbeitgeber auf dieses Ungleichgewicht? Zudem ja auch noch viele Branchen einen Fachkräftemangel beklagen. Können Sie diese Situation für uns kurz einordnen?**
Wenn Beschäftigung fast nur noch im öffentlichen Sektor wächst, ist das kein Stabilitätsanker, sondern ein Warnsignal. Denn Wertschöpfung entsteht im privaten Sektor – dort, wo investiert, produziert und exportiert wird. Wenn genau dieser Bereich Stellen abbaut oder Neueinstellungen zurückfährt, müssen wir das ernst nehmen. Gleichzeitig klagen Unternehmen trotz schwacher Konjunktur über Rekrutierungsprobleme: 68 Prozent haben Schwierigkeiten, Stellen zu besetzen. Das zeigt: Wir haben kein reines Konjunkturproblem – wir haben ein strukturelles Arbeitsmarktproblem. Arbeitgeber reagieren mit Priorisierung und Anpassung, indem sie Schlüsselpositionen zuerst besetzen, Ausbildung stärken, Beschäftigte qualifizieren und Prozesse automatisieren und digitalisieren. Aber ohne grundlegende Reformen bleibt das ein Kampf gegen die Strömung.
**Welches sind die größten Bremsklötze für neues Wirtschaftswachstum in Deutschland, und welche Vorschläge gibt es aus Arbeitgebersicht für Reformen?**
Die größten Bremsklötze sind schnell benannt: zu viel Bürokratie und zu langsame Verfahren, zu hohe Kosten – vor allem bei Energie und Sozialabgaben – und ein Arbeitsmarkt, der schlicht zu wenige Fachkräfte hat. Das bremst Investitionen, Innovation und Beschäftigung gleichermaßen. Was wir brauchen, ist ebenso klar: weniger regulatorische Last, bezahlbare Arbeit, schnellere Prozesse und eine Zuwanderung, die tatsächlich im Arbeitsmarkt ankommt. Wenn Deutschland diese Hausaufgaben macht, entstehen wieder Tempo, Vertrauen und Investitionsbereitschaft. Dann kommt die Wirtschaft auch wieder ins Rollen.
Sie plädieren immer wieder für Bürokratieabbau und eine effizientere, digitale Verwaltung. Unternehmen hätten in den letzten Jahren allein zur Bewältigung der Bürokratie 325.000 Arbeitskräfte zusätzlich eingestellt, betonten Sie am Arbeitgebertag.
**Welche drei Regulierungsbereiche kosten Unternehmen aktuell am meisten Zeit, Effizienz und Innovationskraft – und welche würden Sie als Erstes abschaffen?**
Ich will es greifbar machen: Laut IAB (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung) mussten Betriebe in den letzten drei Jahren 325.000 zusätzliche Arbeitskräfte einstellen, nur um die gewachsene Bürokratie zu bewältigen. Das ist, als würden wir eine Großstadt nur für Formulare beschäftigen. Besonders belastend sind drei Bereiche: erstens die Vielzahl arbeits- und sozialrechtlicher Melde- und Nachweispflichten, zweitens die Vergabe- und Tariftreuevorgaben mit immer neuen Nachweiskaskaden.
Und drittens die Daten- und Berichtspflichten, die mangels digitaler Standards immer wieder doppelt und dreifach abgefragt werden. Was würde ich zuerst streichen? Alles, was doppelt ist, was nur dokumentiert statt schützt, und was sich digital in einem Verfahren bündeln ließe. Genau deshalb warne ich vor neuen zusätzlichen Bürokratiepaketen wie dem Tariftreuegesetz oder dem Entgelttransparenzgesetz. Entscheidend ist: One-in-two-out, digitale Standardprozesse, klare Fristen – und wenn der Staat Daten will, dann einmal und automatisch, nicht fünfmal per PDF.
**Wie stehen die Chancen für ein anziehendes Wachstum in diesem Jahr? Rechnen Sie mit einem Wendepunkt?**
Ein Wendepunkt ist möglich – aber nicht durch Hoffen, sondern durch Handeln. Wenn 2026 das Jahr wird, in dem wir Bürokratie abbauen, Kosten senken und Investitionen wieder attraktiv machen, kann sich die Stimmung drehen. Ich formuliere es so: Die deutsche Wirtschaft ist kein kaputter Motor, sie fährt nur mit angezogener Handbremse. Lösen wir Bürokratie, Abgaben und Energiepreise, dann kommt sie wieder in Fahrt. Bleibt alles wie es ist, riskieren wir eine Dauerkrise.
> **Über den Gesprächspartner:**
> Dr. Rainer Dulger ist seit 2020 Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). In dieser Funktion vertritt er die Interessen von mehr als einer Million Unternehmen mit rund 30 Millionen Beschäftigten. Zuvor war er von 2012 bis 2020 Präsident von Gesamtmetall. Dulger ist Geschäftsführer der ProMinent-Gruppe, einem Familienunternehmen, das Dosierpumpen herstellt und weltweit vertreibt. Er hat in Kaiserslautern Maschinenbau studiert und wurde anschließend zum Dr.-Ing. promoviert.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitsmarkt, Bürokratieabbau, Fachkräfte, Industrie, Investitionen, Reformen, Standortpolitik, Wettbewerbsfähigkeit
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### [Das neue Heft ist da! Schwerpunkt: Identität](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/das-neue-heft-ist-da-schwerpunkt-identitaet/)
**Published:** Februar 9, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In einer Zeit des Wandels wird Identität zum zentralen Erfolgsfaktor für Führung und Unternehmenskultur. Was bleibt von mir, wenn Jobprofile sich auflösen und KI immer mehr Aufgaben übernimmt? Wie prägen Emotionen, Werte und Haltung unsere Arbeit – und wie entsteht Identifikation in hybriden Strukturen? Diese Ausgabe beleuchtet Identität als Schlüsselfrage der modernen Arbeitswelt: vom Wirtschaftsstandort Deutschland über Authentizität und Persönlichkeitstests bis hin zu Identity Leadership, Gen Z und neuen arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen.
Die aktuelle HRM-Ausgabe mit dem Schwerpunkt *Identität* widmet sich unter anderem folgenden Themen:
**Titel:**
- Wie viel Beruf steckt in mir? Wenn Identität nicht mehr selbstverständlich aus dem Jobprofil erwächst.
- Interview mit einem Motivationspsychologen über Authentizität und Identität. Gängige Persönlichkeitstests unter der Lupe.
- Wie Identity Leadership in komplexen und hybriden Arbeitsstrukturen Identifikation schaffen kann.
- KI-Agent, übernehmen Sie! Wie eigenständige Systeme unsere Jobidentität verändern.
- Zwischen positiver Psychologie und Heavy Metal: Nico Rose im Porträt.
**Aktuelles**
Weniger Bürokratie, mehr Machen. Arbeitgeberpräsident Dr. Rainer Dulger über den Wirtschaftsstandort Deutschland und nötige Maßnahmen für “Made in Germany”.
**Impuls**
Emotionen und Wertschöpfung: Das übersehene Potenzial.
**Fokus**
Auftritt und Wirkung: Wie unsere Umgangsformen uns und andere prägen.
**Analyse**
Randstad-Studie: Wie die Gen Z unsere Arbeitswelt verändert.
**Praxis**
Personalrisiken: Wie wichtig sind Background-Checks im Lebenslauf?
**Arbeitsrecht**
Das Selbstbestimmungsgesetz im Arbeitsrecht.
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Authentizität, Emotionen, Führung, GenerationZ, Identität, KI, Kultur
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### [Telefonkompetenz stärken mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/telefonkompetenz-trainieren-mit-kuenstlicher-intelligenz/)
**Published:** Dezember 11, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
*In unserer neuen offenen Reihe stellen wir KI-Best Cases aus dem HR-Bereich vor. Diesmal haben wir einen Blick hinter die Kulissen des Personaldienstleisters Hays geworfen. Im Gespräch erläutert Johannes Leuschner, Head of Future Business, wie KI-basierte Telefontrainings die Hemmschwelle für professionelle Gespräche senken können.*
Hays stellt monatlich zwischen 30 und 150 neue Mitarbeitende in Deutschland ein – viele davon sind Berufseinsteiger oder Quereinsteigerinnen. Ein Großteil von ihnen fühlt sich in professionellen Telefonaten unsicher, gehemmt oder ihnen fehlt schlichtweg die praktische Erfahrung. Das beobachteten Johannes Leuschner und sein Future Business Team immer wieder.
Für das Recruiting ist ein routinierter Umgang mit Telefonaten nicht wegzudenken – das Telefon ist noch immer ein zentraler Kanal für Gespräche im Bewerbungsprozess. Bisher haben erfahrene Mitarbeitende regelmäßig Übungstelefonate mit neuen Mitarbeitenden geführt – ein hoher Planungs- und Zeitaufwand.
Hays experimentiert nun an automatisierten Trainingsformaten, in denen neue Mitarbeitende bereits im Onboarding das Telefonieren im professionellen Kontext üben. Sie können damit schon vor dem ersten echten Kundengespräch Sicherheit gewinnen.
## KI-gestütztes Telefontraining
Daraus entstand eine KI-gestützte Telefonsimulation, die in Echtzeit reagiert und realistische Dialoge ermöglicht. Sie ist aktuell in der Testphase, wird aber im Onboarding schon praktisch eingesetzt. Neue Mitarbeitende bekommen innerhalb ihrer ersten Wochen Zugang zur Trainingsplattform – es kann so viel geübt werden, wie nötig.
Wie funktioniert die Anwendung praktisch? Über eine Web-App im Browser oder am Handy wählen Mitarbeitende verschiedene Personas aus – virtuelle Kandidatinnen oder Kunden mit akademischem oder nicht-akademischem Hintergrund, einem bestimmten Dialekt und Gesprächsverhalten. Manche sind freundlich und auskunftsfreudig, andere legen mehrfach auf oder drängen auf eine E-Mail-Korrespondenz. Diese Varianz sorgt dafür, dass die Konversationen nah am echten Recruiting-Alltag bleiben. Die Telefonate laufen in Echtzeit und dauern im Durchschnitt rund vier Minuten. Die KI baut dabei Denk- und Atempausen ein und verwendet Formulierungen wie „Ich habe wenig Zeit, können wir zum Punkt kommen?“.
Führungskräfte und Mentoren der neuen Mitarbeitenden erhalten wöchentlich Einblicke, wie oft das Tool von ihren Neustartenden genutzt wird und in deren Performance – keine vollen Transkripte, sondern Success-Metriken, die aufzeigen, in welchen Bereichen sich der neue Mitarbeitende verbessern kann, beispielsweise Rede- und Höranteil, Redegeschwindigkeit, Gesprächseinstieg, Beziehungsaufbau und Umgang mit Einwänden oder Rückfragen.
> „Telefonieren kann man nicht in Folien lernen – nur im Gespräch. Mit unserer KI-Telefonsimulation geben wir neuen Kolleginnen und Kollegen einen sicheren Trainingsraum, in dem sie Fehler machen können, sofort Feedback bekommen und so vor dem ersten echten Kandidaten- oder Kundencall Routine aufbauen. Das entlastet Mentoren spürbar und stärkt die Telefonkompetenz unserer Mitarbeitenden“, sagt **Johannes Leuschner**, Head of Future Business bei Hays.
## Entwicklung und Prozess
Die technische Grundlage hat sich erst in den vergangenen zwei Jahren entwickelt. Früher scheiterte der Ansatz an langen Latenzzeiten: Antworten der KI kamen zu spät und es entstand keine echte Gesprächsdynamik. Mit den neuen Echtzeit-Sprachmodellen hat sich das geändert – und Hays startete erneut ein Marktscreening. Auch die Abteilung Learning & People Development wurde von Anfang an eingebunden. Zudem wurde ein Business Owner bestimmt – er kümmert sich darum, dass das Tool wie geplant eingesetzt wird und glattläuft. Gemeinsam mit Legal, Datenschutz und Enablement wählte das Future Business Team ein Berliner Start-up als Technologiepartner aus.
Für das Projekt stellte Hays drei Hypothesen auf:
- Die KI-Lösung wird in den ersten Wochen von den Neustartenden genutzt.
- Der Arbeitsaufwand für die Trainingsaufwände sinkt um 30 Prozent.
- Das Feedback der Nutzenden ist positiv.
Innerhalb von sechs Wochen entstand eine erste produktive Version mit für unterschiedliche Personas. Die größte Überraschung im Implementierungsprozess war keine inhaltliche Hürde, sondern ein technisches Detail: Die Unternehmensfirewall blockierte die Plattform am Tag des geplanten Launchs. Nach kurzer Abstimmung war das Problem allerdings gelöst – und die Testphase konnte beginnen.
## Von den Neustartenden gut aufgenommen
Schon im ersten Monat wurde das Tool positiv aufgenommen. 26 neue Mitarbeitende führten insgesamt rund 300 simulierte Telefonate und kamen dabei zusammen auf über 40 Stunden Trainingszeit – eine volle Arbeitswoche reiner Übungsgespräche.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wie KI-Avatare das E-Learning verändern](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-avatare-das-e-learning-veraendern/)
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Zu jedem Gespräch erstellt die KI anhand verschiedener Success-Metriken (siehe oben) einen Gesamtscore von 0 bis 5 Punkten. Von durchschnittlich 2,3 Punkten beim ersten Call steigerten sich die neuen Mitarbeitenden auf Werte über 4,0. Bisher noch schwer einzuschätzen sind der langfristige Lerneffekt und das Level an Entspannung, mit dem die neuen Kolleginnen und Kollegen künftig in die „richtigen“ Telefonate starten werden.
> ### Learnings für HR
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> - **Learning & Development und Legal von Anfang an einbinden:** Die enge Zusammenarbeit mit Lern- und Datenschutzexpertinnen stellt die inhaltliche Qualität sicher, beschleunigt die Umsetzung und verhindert spätere Schleifen in der Abstimmung.
> - **Personas mithilfe von KI entwickeln:** KI-gestützte Tools erleichtern die Erstellung realistischer Gesprächsprofile.
> - **Frühzeitig Ownership definieren:** Bereits zu Beginn festlegen, wer das Tool betreut und weiterentwickelt.
> - **Integration ins bestehende Lernsystem prüfen:** Für mehr Nutzerfreundlichkeit auf lange Sicht Integration in bestehende Lernsysteme planen.
> - **Langzeitwirkung systematisch erfassen:** Die aktuellen Ergebnisse sind positiv, aber erst das Feedback aus echten Kundinnen- und Kandidatengesprächen zeigt langfristige Lerneffekte.
## Über die Testphase hinaus
Die Testphase der Telefonplattform läuft noch bis Februar. Anschließend wird entschieden, wie das KI-Training sich im Unternehmen verankert. Bleibt es ein Angebot im ersten Monat? Soll es die gesamte Probezeit abdecken? Oder auch interne Jobwechsler oder erfahrenere Mitarbeitende unterstützen? Parallel prüft das Team, wie sich die Trainingslösung enger ins Lernmanagementsystem integrieren lässt, damit neue Mitarbeitende nicht zwischen einzelnen Tools wechseln müssen.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Automatisiertes Lernen, Echtzeit-Sprachmodelle, Future Business, HR, KI-gestütztes Telefontraining, Künstliche Intelligenz, Learning & Development, Onboarding, Personalmanagement, Personas, Recruiting, Success-Metriken, Telefonsimulation
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### [Mehr Zuversicht, bitte!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/optimismus-in-der-arbeitswelt-warum-wichtig/)
**Published:** Februar 3, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Stellen Sie sich vor, ein Franzose, ein Engländer und ein Deutscher würden vor dem Schloss Versailles stehen. Der Franzose: „Merveilleuse, tellement belle, jolie.“ Der Engländer: „How impressive this castle, so great.“ Und was meint der Deutsche? „Wer soll denn nur all die Fenster putzen?“ Vermutlich ist etwas dran an diesem Vorurteil, das viele über uns Deutsche besitzen. Wir sind halt mehrheitlich Bedenkenträger. Das hat ja durchaus seine Vorteile. Psychologen nennen das Negativitätsdominanz. Die besitzt aus Sicht der Evolution einen gewaltigen Pluspunkt. Wer sich nämlich im Mesolithikum auf potenzielle Risiken und Gefahren konzentrierte, hatte einen Überlebensvorteil.
Jene unserer Vorfahren, die das Knacken im Gebüsch als Hinweis auf eine darin versteckte, sehr hungrige Hyäne interpretierten, konnten schneller flüchten als diejenigen, die dem Geräusch keine Aufmerksamkeit widmeten. Sie sind aus dem Genpool ausgeschieden, weil verspeist worden. Die Fokussierung auf das (vermeintlich) Schlechte hat auch heute einen Nutzen, ist es doch oft der Beginn für etwas Neues und eine Verbesserung des Status quo. Die Unzufriedenheit mit den Merkmalen eines Produktes führt zur Weiterentwicklung. Die wirtschaftlich schlechte Lage des Unternehmens wird nicht einfach hingenommen, sondern ist der Anstoß für einen Strategiewechsel.
## Werkseinstellung „Toxic Pessimism“ weit verbreitet
So weit, so gut. Was allerdings wirklich negativ an der Negativitätsdominanz ist: wenn sie in übersteigerter Form auftritt und zum Default wird. Genau das ist in den letzten Jahren zwischen Rhein und Elbe passiert. Das empfinde nicht nur ich subjektiv so, sondern es ist ein Fakt. In der aktuellen Ipsos-Studie (2025) *What Worries the World*, die in 29 Ländern weltweit durchgeführt wurde, heißt es: „Noch nie seit Beginn des Sorgenbarometers vor mehr als zehn Jahren wurde die Lage des Landes so pessimistisch eingeschätzt wie heute.“ Das ist „Toxic Pessimism“. Dieser hat sich nach meinen Beobachtungen in immer mehr Unternehmen breitgemacht. Führungskräften und HR-Verantwortlichen muss klar sein, dass ein vernünftiger Optimismus ein bedeutsamer betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor ist.
Nein, hier soll kein zwanghaft positives Denken herbeigeredet, sondern nüchtern betrachtet werden, warum es sich lohnt, gegen diesen allgegenwärtigen Pessimismus vorzugehen. Wollen wir es nicht schönreden: Gar zu viele Chefs und Cheffinen – Geschäftsführungen wie Teamleitungen – agieren heute als „Chief Pessimist Officer“. Lust auf Neues? Fehlanzeige! Zuversicht ausstrahlen, die Mitarbeitenden inspirieren und beherzte Entscheidungen treffen? Nö, lieber mit dem Zeigefinger auf die Politik oder die Gesellschaft im Allgemeinen deuten. Mit dieser Verzagtheit infizieren sie die gesamte Belegschaft, die sich ja sowieso schon im Verteidigungsmodus befindet. Schnell ist das komplette Unternehmen in einer tiefen Depression. Man suhlt sich im eigenen Leid. Nach vorne geschaut wird dann nicht mehr.Wird jedoch optimistisch gedacht und gehandelt, wirkt sich das mehrfach positiv aus: Die Folge sind eine höhere Arbeitszufriedenheit, Motivation, Produktivität, Kreativität, Arbeitgeberattraktivität, Kundenorientierung und mehr unternehmerische Aktivität.
Zudem kommen Change-Projekte schneller und schmerzfreier voran. Denn: Wie soll denn jedwede Veränderung gelingen, wenn die Betroffenen von Anfang an vom Scheitern überzeugt sind?Es wird also höchste Zeit für ein Pessimismus-Detoxing! Die Jackpot-Frage lautet folglich: Wie schaffen wir es, optimistischer zu werden? Nun, ganz so einfach ist es nicht. Eine umfassende Meta-Meta-Analyse *Determinants of behaviour and their efficacy as targets of behavioural change interventions* von Dolores Albarracín und Kollegen aus dem Jahr 2024 zeigt, was erfahrene HRler schon lange verstanden haben: Reine Wissensvermittlung oder das Ansprechen allgemeiner Einstellungen werden überschätzt und bewirken wenig nachhaltige Verhaltensänderungen. Mit anderen Worten: Appelle, positiv(er) zu denken oder das alleinige Benennen der Vorteile werden im Sande verlaufen. Vielversprechender und leichter umzusetzen ist es, wenn HR den Führungskräften konkrete Werkzeuge an die Hand gibt, mit denen sie in ihrem täglichen Tun dazu beitragen können, für mehr Optimismus zu sorgen. Dazu sieben Anregungen.
**1. Optimismus messen**
Um einen Eindruck zu erhalten, wie positiv oder negativ der Durchschnitt der Mitarbeitenden ist, sollten zunächst einmal der Optimismus und der Pessimismus gemessen werden, beispielsweise im Rahmen einer ohnedies stattfindenden Befragung. Dazu bietet sich etwa die SOP2-Skala an; diese ist frei verfügbar. Klar ist, dass der Betriebsrat zustimmen muss und dass die Erhebung anonym erfolgt. Auf dieser Basis kann dann in regelmäßigen Abständen der Wert erneut erhoben werden, um auf diese Weise (hoffentlich) Fortschritte zu erkennen.
**2. Fuck-up-Event**
Eng im Zusammenhang mit Negativität steht die Fehlerkultur einer Organisation. Vereinfacht gesagt gilt: Fehlt die psychologische Sicherheit, traut man sich nicht, Fehler zu machen, was zu Lethargie und negativem Denken führt. Ein probates Gegenmittel: Führungskräfte berichten bei einer Fuck-up-Veranstaltung von ihrem größten Missgeschick, um auf diese Weise zu verdeutlichen, dass Fehler zwangsläufig dazugehören, wenn man Neues wagt.
**3. Positive Meetingeröffnung**
Wie wäre es, wenn längere Meetings künftig mit einer positiven Check-in-Frage eröffnet werden? Das mag zunächst trivial und wenig bewirkend anmuten. Doch so ist es nicht! Indem zu Beginn einer Besprechung der Fokus auf etwas Erfreuliches gelegt wird, wird gemäß dem Framing-Effekt die Tonalität in eine positive Richtung gelenkt. Beispiele für einen positiven Einstieg könnten sein: Was war das Schönste, was dir in den letzten 24 Stunden passiert ist? Gibt es ein Buch oder einen Podcast, der dich aktuell inspiriert?
**4. Interne Kommunikation**
HR könnte den Mitarbeitenden aus der internen Kommunikation vorschlagen, in den vorhandenen Formaten eine Rubrik *\#goodnews* aufzunehmen, in der ausschließlich erfreuliche Nachrichten aus der Organisation vermeldet werden.
**5. Aber-Verbot**
Simpel und doch so wirkungsvoll: ein Aber-Verbot anzuregen. Die Konjunktion „aber“ kann nämlich fast immer durch „und“ ersetzt werden, ohne dass der Inhalt verändert wird. Anstatt auf den Vorschlag der Kollegin mit „Das ist ja schon ganz gut, aber das wird nicht funktionieren, weil …“ zu antworten, könnte man genauso kommentieren: „Das ist ein guter Vorschlag und wir müssen noch XY berücksichtigen.“
**6. Mitarbeitergespräch (MAG)**
Ist das MAG immer noch primär defizitorientiert oder dient es dem Identifizieren von Stärken? Welche Fragen, Themen und Bewertungskategorien zielen auf positives Denken ab? Mit folgenden Fragen geben Sie dem MAG eine positive Richtung: Auf welche Leistungen in den zurückliegenden Monaten sind Sie (besonders) stolz? Was in Ihrer Arbeit hat Ihnen (besonders) viel Freude gemacht? Welche Tätigkeiten/Aufgaben sind Ihnen (besonders) leichtgefallen? Welche Projekte/Aufgaben haben Sie (besonders) motiviert? Welche Leistungen Ihrer Kollegen und Kolleginnen haben Sie (besonders) beeindruckt?
**7. Einstellungs-, Beförderungs- und Anreizsystem**
Unabhängig davon, wie die genannten (und andere) Angebote vom Management angenommen und umgesetzt werden, muss klar sein: Es reicht nicht, rein instrumentell vorzugehen. Entscheidender ist, dass Zuversicht und Mut vorgelebt werden. Nicht neu und doch so wichtig ist die Einsicht, dass die Führungskräfte eine Vorbildrolle einnehmen. Deshalb ist es die wohl wichtigste Aufgabe von HR, das Einstellungs-, Beförderungs- und Anreizsystem dahingehend zu prüfen, ob den Persönlichkeitsmerkmalen Optimismus und Mut ausreichend Rechnung getragen wird.
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**Lesen Sie auch:**
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## Prinzip Selbstverantwortung
Schon Mahatma Gandhi hat erkannt, was die zentrale Voraussetzung dafür ist, damit sich etwas wandelt: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir für die Welt wünschst.“ In unserem Kontext heißt das: HR kann die Voraussetzungen schaffen, letztlich ist jedoch entscheidend, in welchem Ausmaß jede und jeder in der Organisation bereit dazu ist, selbst Verantwortung zu übernehmen und dafür zu sorgen, dass wieder positiver gedacht und gehandelt wird.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führungskultur, Optimismus, Pessimismus, Psychologie, Unternehmenskultur, Veränderung
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### [Zwischen Teig und Teamgeist](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/baeckerei-teamgeist-arbeitsaufteilung-baecker-portraet/)
**Published:** Januar 30, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Manchmal sind es kleine Zufälle, die über Karrieren entscheiden. **Michael Gauert** war etwa zehn Jahre alt, und wie jeden September nahmen ihn seine Eltern auch 1997 mit zum Jahresfest auf den Lammertzhof im rheinischen Kaarst. Der Junge tollte über den Hof, staunte über die Tiere, die Düsseldorfer Familie schlenderte zwischen den Ständen umher, da blieb sein Blick am Ofen von Andreas Schomaker hängen. „Ich weiß das noch genau“, erinnert sich Gauert heute. „Er formte Brotlaibe und schob sie dann ins Rohr.“ Der Junge war fasziniert. Biobäcker Schomaker bemerkte das, schnitt einen Klumpen Teig ab und warf ihn lässig zu Gauert rüber: „Willst du auch mal?“ Er wollte – und so entstand Michael Gauerts erstes eigenes Brot. Seit diesem Erlebnis träumte er von seinem eigenen Bäckerladen. Nach der zehnten Klasse begann der heute 38-Jährige dann auch eine Lehre bei der Düsseldorfer Traditionsbäckerei Hinkel. Er wollte seine Hände in Teig stecken, den Naturhefen bei der Arbeit zuschauen, den Duft von frisch gebackener, warmer Roggenkruste in der Nase haben.
Gauerts Eltern sind ganz anders: Seine Mutter ist Hausfrau, sein Vater arbeitete bis zur Rente als Informatiker. Damit, sagt Gauert, habe er noch nie etwas anfangen können: viel zu abstrakt, für Außenstehende kaum zu verstehen – zumal für ihn als Kind. Dass sein Vater selten zu Hause war und viele Überstunden machte, ließ den Bürojob noch unattraktiver erscheinen. Heute hat sich Gauert den Traum vom eigenen Laden tatsächlich erfüllt. Aus der kleinen Bäckerei im Düsseldorfer Szeneviertel Flingern, mit der er sich im Jahr 2017 selbstständig gemacht hat, hat sich ein Back- und Bistro-Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden entwickelt. Es gibt zwei Backstuben, zwei reine Verkaufsstellen, zwei Burger-Läden und ein Bistro mit Weinbar – das „Bulle Bistro“ im Glas Lennarz, benannt nach der ehemals dort ansässigen Glasfabrik –, das direkt im Hinterhof der ersten Bäckerei liegt. Bäcker Gauert hat jetzt Angestellte, er musste lernen, Verantwortung abzugeben. „Ich habe unter Schmerzen gelernt, weiter zu tun, was ich liebe, und andere tun zu lassen, was sie besser können als ich“, sagt er.
Sein kleines Imperium nennt er liebevoll das „Bulleversum“, denn die Marke „Bulle“ – schwedisch für „Brötchen“ – steht überall im Firmennamen. Und in Gauerts Bulleversum läuft es: Das Unternehmen expandiert, hat nach eigener Aussage sogar in der Coronapandemie ein Umsatzplus geschafft. Lokalzeitungen nennen es „Kult-Bäckerei“.
## Vertrauen ins Bauchgefühl
Zum Interview steht Gauert entspannt in schwarzer Hose und weißem Shirt an der Theke im Bulle Bistro und plaudert mit dem Barista. „Ah, da bist du ja, super!“, ruft er, als die Reporterin ihm von der Tür aus zuwinkt. „Wollen wir auf die Terrasse gehen? Die ist wirklich traumhaft.“ Während er unter meterhohen Loft-Decken auf den Hinterausgang zugeht, muss Gauert das Gespräch immer wieder kurz unterbrechen. Stammgäste und Geschäftspartner wollen ihn begrüßen. Später drückt er der Reporterin ein Stück seines Lieblingsbrots in die Hand, ein kräftiges dunkles Roggenbrot. „Das hat so viel Geschmack, dann diese krosse Krume. Einfach toll. Probier das mal!“
Vielleicht ist es Gauerts Geheimrezept, dass es kein Geheimrezept gibt. Er hat sich von Zufällen leiten lassen und immer auf sein Bauchgefühl vertraut. Nachdem er den Meisterbrief in der Tasche hatte, verließ der damals 19-Jährige seinen Lehrbetrieb. Die eigene Bäckerei war fürs Erste vergessen, es zog ihn in die Ferne. Auf Lanzarote arbeitete Gauert in der Backstube eines deutschen Paares. Doch er blieb nicht lange: Die beiden Auswanderer bewarben ihr Sortiment zwar als „typisch deutsch“, doch die Nachfrage nach dunklem Brot hielt sich in Grenzen. Und so zog es den Roggen-Vollkorn-Fan nach einem Jahr zurück ins Rheinland.
Im Jahr 2007 stieg er bei einer Kölner Bäckerei ein, da war er 20. Das erste Mal in seinem Berufsleben machte er Bekanntschaft mit unprofessionellem Personalmanagement. So wie dort, das war ihm schnell klar, würde er sein eigenes Unternehmen niemals führen. Er leitete zwar die Backstube, sei aber wie ein einfacher Bäcker bezahlt worden, erzählt Gauert. Ständig mischten sich die Vorgesetzten ein. Er kündigte nach einem halben Jahr und suchte per Anzeige eine Stelle im Ausland. Ein Hotel auf Ibiza meldete sich, dort konnte Gauert sofort anfangen, das Flugticket kam per Post. Doch auch das war handwerklich nicht seine Welt. „Sobald das Hotel ausgebucht war, galt Masse statt Klasse“, sagt Gauert. „Hauptsache, es gab genug Brötchen für alle, egal wie die aussahen.“ Und so kehrte er zu seinem Ausbildungsbetrieb in die Heimatstadt Düsseldorf zurück. „Eigentlich wollte ich dort nur die Weckmann-Saison mitmachen, also den Winter“, sagt Gauert. „Aber aus einer Saison wurden zehn Jahre.“
In dieser Zeit entwickelte er seine Management-Fähigkeiten. Er stieg schnell auf, war zuletzt stellvertretender Geschäftsführer und im ständigen Austausch mit dem Inhaber. Gauert war für das Personal verantwortlich und für den Betrieb der Backstube. Nebenbei studierte er von 2010 bis 2014 Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt „Kleine und mittelständische Unternehmen“ an der Westfälischen Hochschule. In dieser Zeit meldete sich auch sein Kindheitstraum vom eigenen Laden wieder. Ganz vergessen hatte er ihn nie.
## Zwischen Handwerk und Management
Immer wenn er mitbekommen hatte, dass eine Bäckerei schließen musste und ihr Inventar verkaufte, war er in den Hinkel-Jahren ins Auto gesprungen. „Einfach mal gucken.“ War eine gute Maschine oder ein Einrichtungsteil zu einem fairen Preis dabei, kaufte er die Geräte. Und so standen schon seit Jahren zum Beispiel eine Knetmaschine und ein Bäckertisch in der Scheune eines Freundes und warteten auf ihren Einsatz. Im Herbst 2017 sollte der kommen. Gauert bekam anfangs Unterstützung von Hendrik Herter, einem befreundeten Bäcker, den er aus der Zeit bei Hinkel kannte (und der heute in der eigenen Familienbäckerei arbeitet). Er mietete sich in einem kleinen Ladenlokal in Flingern ein, mit gläserner Backstube zum Zuschauen, Bio-Zutaten, handwerklicher Sauerteigführung und einem bewusst kleinen Produktsortiment. Die Bulle Bäckerei wurde so zu einer Gegenbewegung zur industriellen Massenproduktion und zum Bäckereisterben der traditionellen Betriebe.
Mit dem Erfolg des Bulleversums fand Gauert nun auch die richtige Balance zwischen Management und Handwerk – und dabei waren wieder Zufälle im Spiel. Für die ersten Tage haben sie immer so viel gebacken, wie sie irgendwie geschafft haben. Bis zu 80 Brote und 250 Brötchen. So genau weiß Gauert das nicht mehr, nur dass sie immer ihr Bestes gegeben haben. Die Backwaren von Bulle schmeckten den Menschen in Flingern. In den ersten Tagen waren Gauert und Herter immer lange vor Ladenschluss ausverkauft. Weil das so nicht weitergehen konnte, kam also Jannis Rippin ins Spiel. Der steckte gerade mitten in der Ausbildung bei Hinkel, der alten Wirkungsstätte der beiden Gründer. Gauert rief kurzerhand seinen ehemaligen Chef an und fragte: „Kannst du mir den Jannis geben?“ Vielleicht auch wegen dieser entwaffnenden Offenheit ging die Sache tatsächlich klar.
Rippin ist heute noch Teil des Bulleversums und mittlerweile geschäftsführend tätig. Ähnlich hemdsärmelig ging es weiter mit dem Personalmanagement à la Bulle: „Meine ersten zehn Verträge habe ich alle mündlich und per Handschlag abgeschlossen“, erzählt Gauert. Inzwischen läuft natürlich alles professionell und schriftlich ab. Neben den Verträgen hat sich noch etwas im Bereich HR bei der Bulle Bäckerei geändert. „Früher musste ich nie aktiv Personal suchen“, sagt Gauert. „Entweder haben Freunde und Bekannte bei mir angefangen, oder ich habe Leute über die Verkaufstheke hinweg rekrutiert.“ Einer dieser „Glücksgriffe“ war Giuliano Quattrocchi, sagt Gauert. Er ist vom Kunden zum Bekannten und schließlich zum Geschäftsführer des Burger-Ladens geworden.
Weil Gauert jetzt Mittelständler ist und Chef, kommt er nicht um die ungeliebte Büroarbeit herum. An festen „Bäckerei-Tagen“ steht er aber dann auch selbst noch um drei Uhr in der Backstube zum Teigkneten. Das ist zwar mitten in der Nacht, aber immerhin deutlich später als in den meisten anderen Bäckereien. Ab sechs Uhr liegen dann die ersten Brote, Brötchen, Zimtschnecken und Croissants in der Theke.Bäckermeister und Unternehmer Gauert hat es sich zum Prinzip gemacht, immer die Leute an den Job zu lassen, die es am besten können. Das fängt bei den Bäckern im Verkauf an und zieht sich bis zur Auswahl der leitenden Angestellten. „Für alles habe ich Geschäftsführer oder Filialleiter angestellt“, sagt er. „Ich bin eben Bäcker und nicht Gastronom. Deswegen ist Björn der Geschäftsführer des Bulle Bistros mit der Weinbar und nicht ich.“ Er beteiligt seine Geschäftsführer auch an den Betrieben, die sie leiten.
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## Arbeit unter Freunden
Wie viele Mitarbeitende jeweils benötigt werden, wer Teil des Teams wird und wer nicht, entscheidet er schon lange nicht mehr allein – und er ist darüber auch sehr froh. „Wenn ich kritische Gespräche mit Mitarbeitenden führen muss, geht es mir genauso schlecht wie meinem Gegenüber. Aber ich weiß ja, dass ich als Chef diese Aufgabe übernehmen muss.“ Heute ist er nur noch bei den Gesprächen dabei, von denen er und der Geschäftsführer wirklich denken, es könnte hilfreich sein, wenn der Inhaber mit am Tisch sitzt.Auf diese Weise Verantwortung abzugeben, sei ihm erst schwergefallen, erzählt er, heute ist er froh. „Ich muss nur ab und zu aufpassen, dass ich in schlechten Zeiten – oder wenn etwas schiefläuft – nicht doch wieder den Chef raushängen lasse“, sagt Gauert.
„Am Anfang kam das vor. Da sind mir noch so Sätze rausgerutscht wie ‚Wer hat das denn organisiert?‘ oder ‚Bei mir wäre das nicht passiert‘.“ Wenn ihm jetzt etwas auffällt, macht er sich eine Notiz und spricht erst mal mit dem jeweils Verantwortlichen. Obwohl das verdächtig nach starrer Struktur klingt, verbringt Handwerker Michael Gauert seine Tage immer noch mit seiner Leidenschaft fürs Backen und hat am liebsten Teig an den Händen. Montag ist sein freier Tag, da bewegt er sich gerne nicht weit weg von seinem Zuhause im Vorort Hubbelrath, wo er mit seiner Frau, seinen drei Kindern und zwei Hunden lebt. Seine Frau arbeitet als Bauingenieurin im Ministerium für Umwelt, Naturschutz und Verkehr, und sie „hält alles zusammen“, sagt Gauert. „Wir ergänzen uns.“ Die Kinder – elf, zehn und acht Jahre alt – wachsen gemeinsam mit vielen Cousins und Cousinen auf, die ganz in der Nähe wohnen.
Es ist eine Art Bullerbü, das hat Gauert in einem Porträt für ein Online-Magazin mal zu Protokoll gegeben. Bereut er irgendeine der Bauchentscheidungen und Zufälle, denen er gefolgt ist? Nein, sagt Gauert, so etwas käme ihm nie in den Sinn. „Ich kann es ja sowieso nicht mehr ändern.“ Ob er trotzdem rückblickend etwas anders machen würde? „Na klar, alles! Also: vorausgesetzt ich behalte meinen Wissensschatz.“ Er lächelt, denkt kurz nach: „Vielleicht würde ich mal das Schreinern ausprobieren, darauf hätte ich richtig Lust.“ Hauptsache, er muss nicht zu viel im Büro sitzen.
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Bäckerei, Expansion, Führung, Handwerk, Leidenschaft, Personalmanagement, Selbstständigkeit
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### [State of the Art: Organisation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/organisationsentwicklung-kolumne-jens-grundei/)
**Published:** Januar 27, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
HR-Experten tragen immer öfter Verantwortung für Organisationsfragen. In vielen Unternehmen hängt die Zuständigkeit für „Organization Development“, „Konzernorganisation“ oder ähnlich bezeichneten Funktionen im Personalbereich. Selbst wenn dem nicht so ist, ist ein Verständnis der aktuellen Organisation und die Fähigkeit, deren Qualität beurteilen zu können, angesichts der zahlreichen Berührungspunkte zu anderen HR-Themen für Personaler eigentlich eine Basisqualifikation.
Leider ist der Rückgriff auf wissenschaftliche Erkenntnisse im Management im Allgemeinen und beim Thema Organisation im Besonderen noch immer eher wenig verbreitet. In anderen Lebensbereichen wie etwa der Gesundheit oder der Nutzung technischer Systeme setzen wir ganz selbstverständlich voraus, dass „Stand und Regeln der Technik“ beachtet werden. Beim Thema Organisation haben sich hingegen nicht wenige Moden und Mythen herausgebildet, die oft unreflektiert wiederholt zu „gefühlten Wahrheiten“ gerinnen.
Immer wieder wird man mit der Frage konfrontiert, was denn gerade angesagte, beziehungsweise für Branche X optimale Organisationsmodelle, seien. Und natürlich werden auch Antworten geboten, auffällig häufig mit Anleihen in der Nahrungs- und Tierwelt: Pfirsich-Organisation, Spaghetti-Organisation, Schwarm-Organisation, um nur einige zu nennen. Was seit geraumer Zeit außerdem immer gut ankommt, ist „Hierarchie-Bashing“ – am besten gleich als Kernthema wie etwa beim „Holacracy-“ oder beim „Humanocracy“-Ansatz. Die wenigen, immer gleichen Stories von hiermit erfolgreich agierenden Unternehmen sind stets anregend, leider aber oft auch einseitig, stark vereinfachend und nicht immer ohne weiteres auf andere Situationen übertragbar.
Der Bedarf an einfachen Antworten und klaren Erfolgsgeschichten ist absolut nachvollziehbar. Organisationsprobleme sind häufig komplex, es fehlt an einem allgemein akzeptierten Lösungsansatz und dennoch müssen Ergebnisse unter Zeitdruck generiert werden. Unterkomplexe Geschichten sind jedoch kein Ersatz für eine fundierte Vorbereitung wichtiger Entscheidungen.
## Konsequenzen einer dysfunktionalen Organisation
So what? Die Konsequenzen einer schlechten Organisation sind schließlich nicht so dramatisch. Anders als in den oben genannten Beispielen Gesundheit und Technik stirbt schließlich niemand an einer schlechten Organisation. Das sollte man jedenfalls meinen, aber ganz ausgeschlossen ist selbst das nicht: So wurde bereits bei der Untersuchung des Absturzes der Raumfähre Columbia festgestellt, dass sich eine informale Organisation etabliert hatte, die dafür sorgte, dass wichtige Informationen nicht die relevanten Stellen erreichten. Und die Vorbereitungen der Terroranschläge vom 11. September 2001 wurden auch deshalb nicht aufgedeckt, weil 16 Nachrichtendienste mit jeweils spezifischen, aber nicht scharf abgegrenzten Zuständigkeiten existierten, die nicht gezielt zusammenarbeiteten und Teilinformationen somit nicht zu einem Gesamtbild aggregiert wurden.
Auch wenn es in der täglichen Organisationsarbeit in Unternehmen meist nicht um Leben und Tod geht, so doch zumindest um gravierende ökonomische Auswirkungen und frustrierte Mitarbeiter. Verzögerte Entscheidungsfindung, unabgestimmtes Agieren am Markt oder mehrfaches Lösen des gleichen Problems sind nur einige mögliche Auswirkungen mangelnder Organisation.
## Organisation ist eine fundamentale Führungsaufgabe
Verantwortlich für schlechte Organisation sind im Übrigen nicht nur etwaige Spezialisten für Organisationsfragen, sondern letztlich jegliche Führungskräfte – denn Organisation gehört zu den fundamentalen Führungsaufgaben. Dies bedarf vermutlich einer kurzen Erläuterung. Um den Begriff Führung (oder neudeutsch Leadership) ranken sich nämlich noch mehr Irrungen und Wirrungen als um das Thema Organisation.
Um es kurz zu machen: Mit meinem Kollegen Boris Kaehler (Autor von „Führen als Beruf“) verstehe ich unter Führung (beziehungsweise Management) einen bewussten Steuerungseinfluss auf den Geschäftsbetrieb einer Organisation oder Organisationseinheit zum Zweck der Erreichung organisationaler Ziele. Führung, im Sinne von Personalführung, ist dann ein bewusster Steuerungseinfluss auf Menschen in einer Organisation oder Organisationseinheit zum Zweck der Erzeugung von Arbeitsleistung und Verwirklichung organisationaler Ziele.
Viele Missverständnisse in der Diskussion um gute Führung entstehen dadurch, dass Führung auf Letzteres und damit auf einen direkten Interaktionsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeitern reduziert wird. Mit dem erweiterten Blick wird jedoch klar, dass Führungskräfte auch darüberhinausgehende, „strukturelle“ Führungsaufgaben haben, zu denen insbesondere auch die Organisation des geführten Bereichs zählt. Diese strukturellen Führungsaufgaben markieren aus meiner Sicht sogar den Kern und den vermutlich ‚eleganteren‘ Weg der Steuerung – und zwar von der Geschäftsführung bis zum Teamlead.
Führungsaufgaben unterscheiden sich nämlich nicht prinzipiell nach ihrer Art, sondern eher graduell. Eine Führungskraft leitet eine organisatorische Einheit und das kann eben die gesamte Unternehmung, ein Bereich, eine Abteilung, ein Team oder was auch immer sein. Wie eine Führungskraft dabei vorgeht (zum Beispiel top-down vs. partizipativ) und wie die resultierende Organisation letztlich aussieht, bleibt dabei übrigens komplett offen. Innovative Organisationsansätze können (wie zuletzt bei Bayer) durchaus top-down vorgegeben werden.
Vor diesem Hintergrund ist es Anliegen dieser Kolumne, dass Wissenschaft und Praxis aufeinander zugehen, um für bessere Organisation zu sorgen. Das setzt ein Mindestmaß an systematisch-analytischem Vorgehen und damit im Vorfeld einen gewissen Zeitaufwand voraus. Eine höhere Wirksamkeit, Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz der Organisation sowie (deshalb) geringere ‚Transformationskosten‘ dürften diesen Einsatz aber allemal aufwiegen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, HR Management, Leadership, Organisationsentwicklung, Organisationsforschung, Organizational Design, Transformation, Unternehmensstruktur
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### [Die Renaissance der Leistungsdebatte](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/renaissance-der-leistungsdebatte/)
**Published:** Januar 27, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Fünf Tage die Woche zurück ins Büro – weil jetzt Leistung wieder zählt? Bei Amazon gilt seit Januar 2025 strikte Büropflicht. Google koppelt die Büroanwesenheit an Leistungsbeurteilungen. Und bei SAP sorgt das neue Bewertungssystem „Winning Culture“ für erhitzte Gemüter, denn Mitarbeitende werden wieder in drei Kategorien eingeteilt: von den sogenannten Leistungsträgern bis zu jenen, die sich verbessern müssen. Über 2.000 SAP-Mitarbeitende unterzeichneten eine Protestmail mit den Worten: „SAP, wie wir es kannten, ist vorbei.“
Diese Entwicklungen sind mehr als nur unternehmerische Einzelentscheidungen. Sie markieren eine Zeitenwende: Nach Jahren des New-Work-Experimentierens, der Homeoffice-Euphorie und der Betonung von Purpose und Wellbeing schwingt offenbar das Pendel zurück. Deutschland erlebt das dritte Jahr einer wirtschaftlichen Stagnation. Die Unzufriedenheit der Anteilseigner wird über Aufsichtsräte an die Vorstände durchgereicht. Und in dieser angespannten Atmosphäre greifen Topmanager zu scheinbar bewährten Rezepten: mehr Kontrolle, mehr Präsenz, mehr Druck.
Der australische Forscher Alex Haslam nennt dieses Phänomen provokativ „Zombie Leadership“ – Führungsansätze, die eigentlich längst widerlegt sind, aber in Krisenzeiten wie Untote aus ihren Gräbern steigen. Die Kernüberzeugung dieser Zombie-Führung: Leistung entstehe durch einige wenige Top-Performer an der Spitze, während der Rest der Belegschaft hauptsächlich angeleitet und kontrolliert werden müsse. Dabei gelten Belohnungen und Sanktionen wieder als probate Anreize. Eine verlockende Vorstellung, besonders für jene, die sich selbst zu dieser Elite der Top-Performer zählen und über Positionsmacht im Unternehmen verfügen.
## Das Rätsel der Leistung – das keines ist
Doch was ist das richtige Sinnbild für Erfolg im Arbeitskontext? Ein Usain Bolt, der allein auf der Tartanbahn Weltrekorde bricht? Diese Frage hat mehr als theoretischen Wert. Die alltägliche Personalarbeit führt zu weitreichenden Entscheidungen darüber, wen wir einstellen, entwickeln, befördern und wie wir belohnen.
Die Herausforderung für HR: Leistung im Arbeitskontext ist kein individuelles Phänomen und lässt sich nicht durch monokausale Logiken steuern. Leistung ist eine emergente Eigenschaft. Wie ein Flugzeug, das nur fliegen kann, wenn Millionen von Einzelteilen perfekt zusammenwirken, entsteht auch Leistung erst durch das komplexe Zusammenspiel vieler Faktoren. Bevor Führungskräfte Leistung „managen“ wollen, müssen sie das Phänomen erst einmal verstehen.
Diese Emergenz zeigt sich in unerwarteten Zusammenhängen: Gallup-Studien belegen statistisch, dass vermeintlich „weiche“ Kriterien wie „Ich habe einen engen Freund auf der Arbeit“ harte Geschäftskennzahlen beeinflussen – von niedrigerem Krankenstand bis zu weniger Arbeitsunfällen. Für Topmanager, die nur in Quartalszahlen denken, mag das befremdlich klingen. Doch hier zeigt sich die Kraft sozialer Bindungen: Wo Menschen füreinander einstehen, entstehen Verantwortung und Achtsamkeit – mit messbaren betriebswirtschaftlichen Effekten.
## Intelligente Leistung hat System
Was sagt uns das über zeitgemäßes Performance Management? Die Topleistung eines Usain Bolt gelingt nicht allein durch Motivation und Disziplin. Dahinter steht ein orchestriertes System: Ernährung, Recovery, Coaching. Doch Unternehmen sind kein Einzelsport – es geht um Teamerfolg. Und hier wird es komplex: Große Organisationen müssen Leistung über mehrere Geschäftsbereiche, Hierarchieebenen und Länder hinweg koordinieren. In der Bildsprache des Sports: Ähnelt die moderne Arbeit eher dem Fußball mit seiner hohen Autonomie auf dem Platz bei gleichzeitig starkem Alignment (also Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel)? Oder gleicht sie dem Ruderachter, wo perfekte Synchronisation bei repetitiven Abläufen zählt, aber wenig individueller Spielraum bleibt? Die Antwort variiert vielleicht je nach Kontext. Echte Produktivitätssprünge und Innovation erzielen jedoch nur Organisationen, die starkes Alignment mit hoher individueller Autonomie verbinden. Dann entstehen systemische Dynamiken, so dass Teams unschlagbar erscheinen, wie die Weltmeister-Elf von 2014.
Damit die Emergenz von Leistung entsteht, müssen Faktoren aus drei Dimensionen zusammenkommen: die individuelle Ebene mit Kompetenz, Sinnerleben und Ressourcenausstattung, die Team-Ebene, geprägt durch psychologische Sicherheit und gemeinsame mentale Modelle, und die organisationale Ebene mit förderlichen Strukturen und Kultur. Diese Ebenen interagieren dynamisch – eine Erkenntnis, die simple Steuerungs- und Belohnungsmechanismen als zu kurz greifend entlarvt. Die aktuelle Renaissance der Leistungsdebatte offenbart ein Paradox: In dem Moment, in dem Unternehmen durch Druck und Kontrolle Erfolge erzwingen wollen, untergraben sie möglicherweise genau jene systemischen Voraussetzungen, die echte Höchstleistung erst ermöglichen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Kommunikatoren müssen Community Manager sein](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interne-kommunikation-im-personalmanagement-hr/)
- [Wie unterschiedlich definieren wir Erfolg?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/definition-erfolg-personalmanagement/)
- [KI und Karriere: Jobeinstieg neu denken](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/ki-und-karriere-jobeinstieg-neu-denken/)
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## Die KI als kybernetischer Kollege
In einer Ära, in der künstliche Intelligenz unsere Arbeitswelt revolutioniert, brauchen wir ein fundamental neues Verständnis von Leistung. Doch was bringt uns eigentlich KI im Arbeitskontext? Während wir privat längst alle mit ChatGPT experimentieren, herrscht in vielen Unternehmen noch skeptische Zurückhaltung. Dabei zeigt aktuelle Forschung: KI ist mehr als nur ein Werkzeug – sie wird zum aktiven Teampartner, der die Art, wie wir Leistung verstehen und erzeugen, fundamental verändert.
Die Studie *The Cybernetic Teammate* der Harvard Business School beim Unternehmen Procter & Gamble liefert bemerkenswerte Einblicke: Einzelne Expertinnen und Experten, die mit KI arbeiten, erzielen Ergebnisse wie Zweierteams ohne KI. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Die wahre Revolution liegt darin, dass KI zu einer Demokratisierung von Fachwissen führt: R&D-Mitarbeitende entwickeln plötzlich ausgefeilte Vertriebskonzepte, während Marketing-Profis technisch fundierte Software bauen können. Die traditionellen Funktionsgrenzen verschwimmen – und mit ihnen die alten Hierarchien des Wissens. Überraschend sind auch die emotionalen Effekte: Entgegen allen Befürchtungen berichten Mitarbeitende von mehr positiven Emotionen bei der Arbeit mit KI. Der „kybernetische Teamkollege“ – ein Begriff, der auf Norbert Wieners Kybernetik zurückgeht – passt sich durch Feedback-Schleifen dynamisch an und wird so zum echten Kollaborationspartner.
## Der verborgene ROI der KI
Doch warum zweifeln viele Führungskräfte noch am betrieblichen Nutzen von KI? Der KI-Experte Ishan Anand bringt es auf den Punkt: Ein echter Produktivitätssprung durch KI wird durch unsere veralteten Organisationsstrukturen verhindert. Während einzelne Mitarbeitende ihre Fähigkeiten in fachfremden Bereichen signifikant steigern können, verpufft dieser Effekt oft auf Unternehmensebene. Der Grund? Wir organisieren Arbeit noch immer in Silos.
Ein Beispiel verdeutlicht das Problem: Wenn die Marketingexpertin Alice dank KI plötzlich technische Prototypen entwickeln kann, der Ingenieur Bob Vertriebsstrategien konzipiert und die Produktmanagerin Eva beide Welten verbindet – was nützt das, wenn sie weiterhin in getrennten Abteilungen arbeiten? Die neu gewonnenen Fähigkeiten bleiben ungenutzt, der Flaschenhals verschiebt sich nur.
Die Parallele zur Elektrifizierung vor 100 Jahren ist frappierend: Auch damals dauerte es Jahrzehnte, bis Fabriken erkannten, dass sie ihre Produktionslinien komplett neu gestalten mussten. Um das Potenzial der Elektrizität auszuschöpfen, musste man den monolithischen Antriebsstrang der Dampfmaschine abschaffen. Heute stehen wir vor derselben Herausforderung mit KI.
## Das neue Betriebsmodell für intelligente Leistung
Die Lösung liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der Art, wie wir Arbeit organisieren. Schon vor über zehn Jahren experimentierten Vorreiter wie Spotify und die niederländische ING-Bank mit radikal neuen Arbeitsformen. Ihre Erkenntnis, die heute durch KI neue Relevanz erhält: Agiles Arbeiten ist mehr als eine Methode – es ist ein Performance-Management-System in sich.
Die schwedische Agile-Vordenkerin Pia-Maria Thorén bringt es auf den Punkt: In agilen Organisationen wird Leistung nicht künstlich gesteuert und ex post bewertet, sondern entsteht organisch durch autonome Teams. Statt jährlicher Beurteilungsgespräche gibt es kontinuierliches Feedback. Statt individueller Zielvereinbarungen arbeiten cross-funktionale Teams an einem gemeinsamen Backlog. Anstelle von Silos entstehen Netzwerke aus unterschiedlichen Fachkompetenzen.
Die ING-Transformation zeigt eindrucksvoll, was möglich ist: 2018 löste die Bank ihre traditionelle Organisation auf und strukturierte sich vollständig nach dem Spotify-Modell um. Das Ergebnis? Drastisch verkürzte Time-to-Market, höheres Mitarbeiterengagement und gesteigerte Produktivität.
## Die Renaissance agiler Arbeitsformen durch KI
Die Jahre der Krisen, des Umbruchs an den Kapitalmärkten und der wirtschaftlichen Stagnation haben den Einsatz von agilen Arbeitsweisen ebenso suspekt erscheinen lassen wie die einst so populären New-Work-Ansätze. Aktuell stehen wir wieder an einem Scheideweg. Was damals revolutionär war, dann verpönt wurde, wird durch KI zur Notwendigkeit. Denn die Produktivitätsgewinne durch KI materialisieren sich nur in Organisationen, die Arbeit in Netzwerken organisieren. Wenn KI die Fähigkeiten aller Teammitglieder in verschiedenen Domänen verstärkt, dann müssen diese auch nutzbar werden.
Genau hier liegt der Schlüssel: In traditionellen Organisationen mit fixen Rollenbeschreibungen und sequenziellen Prozessen verpufft der KI-Effekt. In agilen, cross-funktionalen Teams hingegen, wo Menschen flexibel ihre erweiterten Kompetenzen einbringen können, multipliziert sich der Nutzen. Alice, Bob und Eva aus unserem Beispiel – in einem agilen Squad können sie gemeinsam Höchstleistung erbringen.
Die Forschung bestätigt diese These: Wenn KI wirklich produktivitätssteigernd wirken soll, müssen Organisationsstrukturen dies ermöglichen. Erinnern wir uns an die Beispiele aus dem Leistungssport: KI würde – im übertragenen Sinne – kaum einen Nutzen für die Leistung des Ruderachters bringen. In der zitierten Weltmeister-Elf hingegen würde auch der Topstürmer noch zu einem passablen Libero, wenn die Situation es erfordert. Der Grund ist systemisch: Intelligente Leistung entsteht nicht durch Addition individueller Beiträge, sondern durch Multiplikation in der Zusammenarbeit.
## Vom Kontrollieren zum Ermöglichen
Für HR bedeutet das einen Paradigmenwechsel: Weg vom „Performance Management“ als Kontrollinstanz, hin zum „Performance Enablement“ als Ermöglicher systemischer Höchstleistung. Konkret heißt das:
1. **Teamerfolg statt Einzelsport:** Teams sind die zentrale Leistungseinheit. Performance-Systeme müssen Teamdynamiken fördern, anstatt Mitarbeitende gegeneinander zu benchmarken.
2. **Kontinuierliches Feedback:** Situatives Feedback und adaptive Zielvereinbarungen ersetzen das überholte Jahresgespräch.
3. **Lernen als Konstante:** Wenn KI Skill-Profile erweitert, muss HR lebenslanges Lernen gezielt ermöglichen.
4. **Von der Leiter zum Portfolio:** Flexible Entwicklungspfade ersetzen starre Karriereleitern. HR wird zum Architekten von Portfolio-Karrieren.
5. **Selbstführung als Future Skill:** In autonomen Teams mit „KI-Kollegen“ wird Selbstmanagement zur normativen Richtschnur für Führungs- und HR-Systeme.
Die Ironie der Geschichte: Was agile Pioniere vor Jahren predigten, wird durch KI zur wirtschaftlichen Notwendigkeit. Die Technologie zwingt uns, endlich ernst zu machen mit dem, was wir längst wissen: Höchstleistung entsteht in Netzwerken, nicht in Hierarchien. Zeit für eine intelligente Neudefinition von Leistung, die nicht in die Zombie-Fallen der Vergangenheit tappt.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, Büropflicht, Emergenz, KI-Kollaboration, Kontrolle, Leistungskultur, Performance-Enablement, Präsenz, Teamleistung, Zombie-Leadership
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### [HR Start-up Award 2026: Bewerbungsstart und neuer Juryvorsitz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-up-award-2026-bewerbungsstart-und-neuer-juryvorsitz/)
**Published:** Januar 26, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Am 2. Februar startet die Bewerbungsphase für den HR Start-up Award. Innovative HR-Start-ups können sich bis zum 31. März 2026 bewerben, sofern sie zur Preisverleihung im Juni 2026 nicht älter als fünf Jahre sind und bereits ein marktreifes Produkt oder eine entsprechende Dienstleistung anbieten.
Zudem startet der Award mit neuem Juryvorsitz in die nächste Dekade: Prof. Dr. Eller und Michael H. Kramarsch übergeben nach einem Jahrzehnt die Leitung der Jury der renommiertesten HR-Gründer\*innen-Auszeichnung im DACH-Raum an Dr. Katharina Herrmann, Vizepräsidentin des Bundesverbands der Personalmanager\*innen (BPM), und Holger Jungk, Partner bei Mercer.
## Neuer Juryvorsitz: Dr. Katharina Herrmann und Holger Jungk
Mit der neuen Jury-Leitung wird der HR Start-up Award strategisch weiterentwickelt. Dr. Katharina Herrmann bringt langjährige Erfahrung als CHRO und Aufsichtsrätin ein, Holger Jungk ergänzt diese Perspektive durch seine Arbeit als Partner bei Mercer mit Fokus auf Transformation, Organisation und Workforce-Themen. Gemeinsam stehen sie für die Verbindung von HR-Praxis, Beratung und Innovationskraft.
> „Ich freue mich sehr darauf, den HR Start-up Award in dieser neuen Phase mitzugestalten. Innovationen aus der Gründerszene sind essenziell, um HR zukunftsfähig zu machen. Gerade jetzt brauchen Unternehmen Lösungen, die nicht nur Prozesse verbessern, sondern Menschen fördern, Organisationen stärken und Wandel aktiv gestalten“, so Dr. Katharina Herrmann.
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> Holger Jungk betont: „Der HR Start-up Award ist eine Plattform für visionäre Ideen und digitale Lösungen im Personalmanagement. Wir bringen Entscheider\*innen von heute und morgen, Investor\*innen und HR-Tech-Expert\*innen zusammen, um die besten Ansätze zu prämieren. Der Award geht nun schon ins 11. Jahr, was für seine Relevanz, Attraktivität und Bedeutung spricht. Wir freuen uns auf neue, innovative Ansätze für die HR-Praxis.“
## Staffelstabübergabe nach zehn Jahren Award-Geschichte
Der neue Juryvorsitz folgt auf die Übergabe durch Prof. Dr. Elke Eller und Michael H. Kramarsch, die den HR Start-up Award gegründet und über ein Jahrzehnt weiterentwickelt haben. Die Staffelstabübergabe erfolgte nach der zehnten Verleihung im Jahr 2025. Gleichzeitig zählt 2026 erstmals Mercer zu den Veranstaltern.
> „Ausgangsziel des HR Start-up Awards war es, Gründer\*innen der HR-Tech-Szene eine Bühne für ihre Innovationen zu geben, sie mit der HR-Community zu vernetzen und zu zeigen, welche Anwendungen für eine moderne, digitale HR zur Verfügung stehen“, so Elke Eller. „Angesichts der KI-Transformation bleiben diese Anliegen weiter hochrelevant. Auch wenn in vielen HR-Organisationen heute eine Offenheit für KI herrscht, bleibt der HR Start-up Award notwendig – als Seismograph für die wirklich spannenden KI-Lösungen für HR.“
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> Auch Michael H. Kramarsch blickt mit großer Freude auf die Entwicklung des Awards: „Mit dem HR Start-up Award ist es uns gelungen digitale Innovationen für HR sichtbar zu machen und Veränderungen der Personalarbeit anzustoßen. Wichtig war immer das Ökosystem aus Investor\*innen, Gründer\*innen, Wissenschaft und Personalverantwortlichen, das in dieser Form einzigartig ist. Wir freuen uns, dass der HR Start-up Award unter neuer Führung weiter prosperiert.“
## Bewerbungsstart für den HR Start-up Award 2026
Innovative HR-Start-ups können sich in diesem Jahr vom 2. Februar bis zum 31. März 2026 bewerben. Teilnahmeberechtigt sind Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Preisverleihung nicht älter als fünf Jahre sind und ein marktreifes Produkt oder eine entsprechende Dienstleistung anbieten. Die Finalist\*innen präsentieren ihre Lösungen im Rahmen des Personalmanagementkongresses am 25. und 26. Juni 2026 im Berlin Congress Center in Berlin. Neben hoher Sichtbarkeit in der HR-Community erhalten sie ein individuelles Jury-Coaching; die Gewinner\*innen zusätzlich ein Mediabudget im Wert von 5.000 Euro.
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**Lesen Sie auch:**
- [WorkFlex gewinnt den Start-up Award](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/ "https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/")
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Veranstaltet wird der HR Start-up Award vom Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM), dem Magazin Human Resources Manager (HRM), Mercer und Quadriga Media Berlin. Zu den bisherigen Preisträger\*innen zählen unter anderem WorkFlex, heycare, Psychological AI und Userlane.
Weitere Informationen und das Bewerbungsformular finden Sie [hier.](http://www.hrstartupaward.com)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** HR Excellence Awards, Innovationen, Jury, Personalmanagement
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### [Mitarbeiter-Retention in 2026: Einfache Hebel können Ihre Erfolgsquote deutlich steigern](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/mitarbeiter-retention-in-2026-einfache-hebel-koennen-ihre-erfolgsquote-deutlich-steigern/)
**Published:** Januar 23, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Der Arbeitsmarkt hat über die vergangenen Jahre eine neue Realität erreicht: Die Wechselbereitschaft ist auf einem Rekordhoch. Besonders Top-Talente und die Generation Z definieren Loyalität neu. Sie sind nicht mehr bereit, sich an ein Unternehmen, nur weil das Gehalt stimmt. Sie bleiben dort, wo sie sich verstanden fühlen und wo ihr Lebensstil aktiv unterstützt wird – und ziehen ansonsten schnell weiter. Geringe Verweildauern werden nicht mehr als Makel gesehen, den man scheut.
Mehr als die Hälfte aller HR-Verantwortlichen hat Mitarbeiter-Retention daher zu ihrer obersten Priorität für das neue Jahr erklärt. Viele Hebel auf das Thema sind schwer anzupacken: Kultur, Standort und Karrierepfade lassen sich gar nicht oder nur sehr langfristig ändern. Daher kommt Benefits eine besondere Rolle zu. Doch wer jetzt versucht, mit den Methoden von gestern – etwa dem klassischen Obstkorb, dem Deutschlandticket oder einem Standard-Fitness-Gutschein – gegenzusteuern, minimiert das Risiko des eines „brain drain“ kaum, denn diese Leistungen sind inzwischen bei vielen Talenten eingepreist und werden nicht mehr als Zeichen der besonderen Wertschätzung wahrgenommen.
**Die neue Währung der Mitarbeiterbindung: Relevanz und Nachhaltigkeit** Mitarbeitende suchen heute vielmehr nach besonderen Mehrwerten – und darunter vor allem nach „smarten“ Benefits. Aber was bedeutet das konkret? Ein Benefit ist über die nächsten Jahre dann erfolgreich, wenn es drei Kriterien erfüllt:
1. **Alltagsrelevanz:** Kommt der Vorteil wirklich im täglichen Leben an – oder legt man sich dadurch ein Abo oder ein Asset zu, das nur punktuell genutzt wird, z.B. im Sommer?
2. **Einfachheit:** Ist die Nutzung nahtlos digital und ohne bürokratischen Aufwand möglich oder erhöht das Benefit die gefühlte Arbeitslast durch weitere Apps, Popups, Fristen und Co?
3. **Werte-Match:** Schafft das Angebot einen signifikanten Mehrwert – für die Arbeitnehmenden selbst, aber auch auf Themen, die Ihrem Team am Herzen liegen – allen voran Nachhaltigkeit?
Zusätzlich geht es dabei nicht mehr nur noch um das Was, sondern auch um das Wie. Ein Benefit muss sich wie ein organischer Teil des modernen Lebens anfühlen, nicht wie eine lästige Zusatzleistung.
**Der Gamechanger:
Nachhaltige Mobilität, die alles andere in den Schatten stellt** Ein zentraler Hebel in dieser neuen Strategie ist die Elektromobilität. Warum? Weil sie den Zeitgeist perfekt trifft. Sie verbindet ökonomische Vorteile (enorme, ansonsten durch Benefits nicht herbeizuführende, Steuervorteile und geringere Betriebskosten) mit ökologischer Verantwortung. Wenn ein Arbeitgeber den Umstieg auf ein eAuto für seine Belegschaft finanziell erreichbar macht, schafft das eine Bindung, die weit über den Arbeitsvertrag hinausgeht.
Das Auto ist der zweitgrößte Ausgabeposten des durchschnittlichen Haushalts in Deutschland (nach Wohnraum). Hier 40% Ersparnis möglich zu machen, verändert das Leben ihrer Arbeitnehmenden im wahrsten Sinne des Wortes. Dass es dann auch noch ein eAuto sein kann, macht die Sache noch attraktiver: Für Ihr Team, von denen das für viele zum ersten Mal finanziell in Reichweite sein wird – und für Ihre Organisation, die dadurch auch noch den Scope-3-Fußabdruck reduziert. Und das ohne Kosten, Risiken oder Admin-Aufwand!
Unternehmen, die ihren Teams den Zugang zu zukunftsfähiger Mobilität ebnen, positionieren sich als moderne, vorausschauende Arbeitgeber. Es ist ein klares Signal: „Wir haben verstanden, was dich bewegt – und wir bewegen uns mit dir.“
**Werden Sie aktiv, bevor die Fluktuation steigt** Sie möchten wissen, welche Benefits 2026 wirklich den Unterschied machen?
Im kostenlosen **Webinar „****[Welche Benefits Ihre Mitarbeiter wirklich überzeugen, zu bleiben](https://riverside.com/webinar/registration/eyJzbHVnIjoibmV0LXplcm8tYmVuZWZpdHMtZ2VybWFueSIsImV2ZW50SWQiOiI2OTViYmQ5OTRlZWU0ZDA4MDk5MDgxNjIiLCJwcm9qZWN0SWQiOiI2OTViYjkzZmU5NmRkZmRiNzg0YmQ5YjAifQ==)“ am** **05.02.2026** schauen wir gemeinsam auf smarte Benefits, die nachweisbar wirken und Ihrem Team, Ihnen und dem Planeten gleichermaßen helfen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit [Net Zero Benefits](https://www.net-zero-benefits.de/) eine Retention-Strategie aufbauen, die Ihre Top-Talente begeistert und langfristig bindet.
**Kategorien:** Sponsored Post
**Schlagwörter:** Gehaltsumwandlung, Mitarbeiter Benefit, Mitarbeiter Retention, Mobilität, Nachhaltigkeit
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### [Erfolgreich scheitern](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/erfolgreiche-niederlagen-wie-man-richtig-scheitert/)
**Published:** Januar 23, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Ob gescheiterte Projekte, verfehlte Ziele oder persönliche Rückschläge – was bedeutet eigentlich eine Niederlage und wie kann ein produktiver, menschenfreundlicher Umgang damit aussehen? Wie Niederlagen nicht als Endpunkt, sondern als Teil einer wertvollen Entwicklung begriffen werden können.
## 1. Niederlagen gehören zum Wachstum
In der Arbeitswelt – gerade in verantwortungsvollen Rollen – gilt Scheitern oft als Makel. Doch das Gegenteil ist wahr: Wer nie scheitert, hat meist auch nichts riskiert. Viele bahnbrechende Erfindungen, von der Mikrowelle bis zum Haftnotizzettel, sind aus Fehlschlägen hervorgegangen. Auch in Projekten zeigt sich: Nicht jede Maßnahme gelingt. Doch wenn reflektiert wird, warum, entsteht Lernpotenzial. Wachstum beginnt oft dort, wo etwas nicht wie geplant lief.
## 2. Fehler, Niederlage, Scheitern – drei Begriffe, ein Gefühl
Psychologisch betrachtet werden Fehler als Abweichungen vom Soll definiert, Niederlagen als verlorene Herausforderungen und Scheitern als das Nichterreichen eines Ziels. Doch in der Praxis verschwimmen die Grenzen. Ob ein Handwerker eine Tür falsch montiert (Fehler), ein Projekt abgebrochen wird (Scheitern) oder ein Angebot den Zuschlag nicht erhält (Niederlage) – das subjektive Erleben ist oft dasselbe: Enttäuschung, Frust, Selbstzweifel. Entscheidend ist nicht die Kategorie, sondern die Haltung, mit der wir damit umgehen.
## 3. Scheitern beginnt in der Schule
Unsere Haltung zum Scheitern wird früh geprägt. Schulnoten suggerieren oft, dass man etwas nicht kann. Doch innovative Bildungsansätze zeigen Alternativen: Statt „Du kannst das nicht“ sagen Lehrkräfte „Du kannst das noch nicht“. Dieses kleine Wort „noch“ öffnet den Raum für Entwicklung. Länder wie Finnland setzen auf genau solche positiven Lernkulturen. Dort beginnen Kinder die Schule später, haben weniger Prüfungen und erfahren weniger Leistungsdruck – mit dem Ergebnis, dass sie dennoch oder gerade deshalb erfolgreich lernen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Grundlagen für nachhaltige Gesundheit im Arbeitsalltag](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/produktivitaet-im-job-gesundheit-auswirkungen-koerper-beruf/)
- [Sieben Gedanken zum fokussierten Arbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/tipps-fokussiertes-arbeiten/)
- [Widerstandskraft ist individuell und situativ](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/resilienz-am-arbeitsplatz-widerstandskraft-ist-individuell-und-situativ/)
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## 4. Nutze den Schmerz als Lehrer
Scheitern tut weh – und das ist okay. Psychologisch gesehen erschüttert es unser Kohärenzgefühl, das Erleben von Sinn und Kontrolle und unsere soziale Anerkennung. Diese Grundbedürfnisse sind tief verankert und werden im Moment des Misserfolgs oft infrage gestellt. Doch gerade hier liegt die Chance: In der ehrlichen Auseinandersetzung mit dem Scheitern liegt eine große Kraft. Wer nicht wegsieht, sondern sein Scheitern analysiert, kann neue Wege finden.
## 5. Dein Wert hängt nicht vom Ergebnis ab
Ein häufiges Missverständnis: Wenn etwas schiefgeht, sind wir „der Fehler“. Doch Menschen sind keine Projekte. Eine gescheiterte Maßnahme bedeutet nicht, dass Sie gescheitert sind. Die Bewertung von Niederlagen ist außerdem oft subjektiv und zeitabhängig. Was heute als Misserfolg erscheint, kann morgen die Basis für eine wichtige Veränderung gewesen sein. Halten Sie inne und trennen Sie das Ergebnis von Ihrem Selbstwert.
## 6. Vergleiche loslassen und den eigenen Weg gehen
In der heutigen, stark vergleichsorientierten Arbeitswelt ist es leicht, sich mit anderen zu messen. Doch jeder Mensch hat andere Ressourcen, Startbedingungen und Wege. In einer Zielhierarchie kann ein Misserfolg auf einer unteren Ebene sogar förderlich für übergeordnete Ziele sein. Was zählt, ist nicht, ob Sie schneller oder besser sind als andere – sondern ob Sie Ihren nächsten Schritt gehen.
## 7. Andere Kulturen – anderes Verständnis von Scheitern
Der Umgang mit Scheitern ist auch kulturell geprägt. In den USA gilt Scheitern oft als notwendiger Schritt zum Erfolg und wird als Lernchance gesehen, nicht als persönliches Versagen. Und in skandinavischen Unternehmen ist es oft selbstverständlich, Lessons Learned offen zu besprechen – ohne Gesichtsverlust. Diese Beispiele zeigen, dass ein konstruktiver Umgang mit Niederlagen möglich ist und dass wir in Deutschland von anderen Kulturen lernen können, Scheitern als integralen Bestandteil von Entwicklung zu begreifen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Entwicklung, Fehlerkultur, Lernkultur, Niederlage, Reflexion, Resilienz, Scheitern, Selbstwert, Wachstum
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### [KI im Recruiting-Alltag der DB: Von Chatbot bis Matching](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/deutsche-bahn-ki-recruitung/)
**Published:** Januar 22, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
*In unserer neuen offenen Reihe stellen wir KI-Best Cases aus dem HR-Bereich vor. Im Gespräch erläutert Kerstin Wagner, Executive Vice President Talent Acquisition bei der Deutschen Bahn, wie KI die Candidate Experience verändert und alltägliche Prozesse effizienter macht.*
Jährlich gibt es 20.000 Neueinstellungen, vom Azubi bis zur Führungskraft. Wie kann Technologie das Bewerbererlebnis verbessern, ohne den persönlichen Aspekt zu vernachlässigen?
Bevor bei der Deutschen Bahn (DB) neue Tools eingeführt werden, definiert das Recruiting-Team klare Ziele für den Einsatz von Technologien. Im Fall des KI-Einsatzes sind das eine bessere Candidate Experience, effizientere Prozesse und qualitativ hochwertigere Bewerbungen. Parallel wird ein Monitoring der Markt- und Technologietrends durchgeführt – auch außerhalb des HR-Kontexts. „Dabei spielt das Mindset des Teams eine große Rolle. Wir brauchen alle an Bord“, sagt Kerstin Wagner, Executive Vice President Talent Acquisition.
Um diesen Innovationsgeist zu fördern, etabliert Wagner eine Kultur, in der Neugier und Veränderungsbereitschaft willkommen sind. Verschiedene Programme wie die „Future Minds“ fördern über Kollaboration und Mentoring aktiv junge Kolleginnen und Kollegen. Zudem besteht für alle Mitarbeitenden die Möglichkeit, Projekte in die jährliche Roadmap einzubringen und diese dann mit Support aus dem Führungsteam selbstständig umzusetzen.
## Die praktische Umsetzung: von Bewerbungsbuddy bis Metaverse
Heute unterstützt KI das Recruiting der DB in vielen Schritten – von der Texterstellung bis zur Bewerberkommunikation.
**DB-JACK (Stellenanzeigen-Generator):**
Das intern entwickelte Stellenanzeigen-Tool DB JACK (kurz für Job Ads Construction Kit) ordnet standardisierte Inhalts-Bausteine passenden Stellenprofilen und Berufsbildern zu. Recruiterinnen und Recruiter können damit Stellenanzeigen schneller und konsistenter zusammenstellen. Eine Individualisierung zur Steigerung der Passgenauigkeit ist trotzdem jederzeit möglich. Die finale inhaltliche Prüfung und Freigabe erfolgt durch das Team.
**Virtueller Bewerbungsbuddy „DB Smile“:**
Der Chatbot DB Smile beantwortet Bewerbenden Fragen per Chat oder Voice und hilft bei der Orientierung beim Stellenangebot – rund um die Uhr. Er unterstützt bei der Erstellung der Bewerbung und überführt relevante Daten in das Bewerbungsprofil.
**KI im Matching-Prozess:**
Algorithmen unterstützen dabei, innerhalb einer bestehenden Bewerberauswahl passfähige Profile zu priorisieren. Wenn ein Profil nicht exakt zur Ausschreibung passt, schlägt das System alternative Stellen vor. Auf Wunsch sucht es auch „Lookalikes“, also ähnliche Kompetenzprofile, im Bewerbenden-Pool. Die Entscheidung über Einladungen und Zusagen liegt weiterhin bei den Recruitern und den Fachbereichen.
**Robotic Process Automation (RPA):**
Wiederkehrende digitale Arbeitsschritte werden automatisiert. So liest die Software medizinische Untersuchungstermine externer Anbieter für sicherheitsrelevante Berufe in unterschiedlichen Formaten aus, legt sie im System an und verknüpft sie mit den passenden Fällen. Darüber hinaus werden auch Standardnachrichten – etwa Eingangsbestätigungen oder Terminerinnerungen per Mail und SMS – automatisiert verschickt. Das reduziert administrative Arbeit und schafft Zeit für inhaltliche Aufgaben und die qualitative Interaktion mit den Bewerbenden.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wie KI-Avatare das E-Learning verändern](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-avatare-das-e-learning-veraendern/)
- [Telefonkompetenz stärken mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/telefonkompetenz-trainieren-mit-kuenstlicher-intelligenz/)
- [Paola: Wie ein KI-Assistent Reorganisationen erleichtert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-reorganisationen-erleichtert-siemens-energy-best-case/)
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**3D Jobwelt:**
Über die in-house entwickelte virtuelle 3D Welt „DB Jobs Experience“ können Kandidatinnen und Kandidaten in Jobräumen verschiedene Berufe der DB – etwa als Zugverkehrssteuerer oder Gleisbauerin – virtuell erleben. So bietet sich eine spielerische Möglichkeit, den Beruf schon vor der Bewerbung besser kennenzulernen. Die Experience kommt auch über VR-Brillen auf Messen oder Recruiting-Events zum Einsatz.
**KI-Hub und Lernzeit: Innovation als Teamleistung**
Das interne KI-Hub bündelt Ideen und Erfahrungen aus dem Recruiting, um Innovationsprojekte teamübergreifend und gesteuert voranzubringen. Es wurde bottom-up initiiert und sorgt für Transparenz bei laufenden Projekten. Mitarbeitende können hier KI-Anwendungsfälle pitchen, Feedback einholen und voneinander lernen – vom einfachen Prompting bis zu komplexeren Vorhaben.
Bereits seit mehreren Jahren gibt es für die gesamte DB-Personalgewinnung feste Lernzeiten: montags von 8:30 bis 10:30 Uhr können sich alle Mitarbeitenden selbstständig in unterschiedlichen Themenfeldern weiterbilden. Einerseits steht dafür eine interne Lernplattform zur Verfügung, die fortlaufend mit neuen Inhalten befüllt wird. Zusätzlich werden in der Lernzeit virtuelle Learning-Nuggets angeboten. In diesen Slots werden neue Tools vorgestellt und aktuelles Wissen geteilt, ohne Konkurrenz zu anderen Terminen.
> „Mir ist wichtig, dass der Mensch im Mittelpunkt steht und am Ende des Tages die Entscheidungen trifft. Die Kombination aus menschlicher Kompetenz und technologischer Effizienz ist die neue Superpower.“
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> *Kerstin Wagner, Executive Vice President Talent Acquisition, Deutsche Bahn.*
## IT, Data und Operative – Hand in Hand
Die Impulse für neue Innovations-Anwendungen entstehen vor allem im operativen Recruiting. Für die Umsetzung arbeitet das Digital- und Techteam eng mit den Recruiterinnen und Analytics- und Datenexperten zusammen. Die Beauftragten für den Datenschutz sowie die Arbeitnehmervertretung werden frühzeitig eingebunden, um rechtliche und organisatorische Anforderungen zu klären. Recruiter sind in allen Prozessen involviert, testen die Anwendungen im Alltag und geben Rückmeldungen – die Systeme werden daraufhin fortlaufend optimiert.
> ## Learnings für HR
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> - - **Enge Verzahnung von operativem Recruiting und Technologie**: Anwendungsfälle und Verbesserungspotenziale werden in der operativen Personalgewinnung initiiert und definiert und in enger Zusammenarbeit mit den spezialisierten Techexperten schnell und anwendungsorientiert umgesetzt.
> - **Klare Governance und frühzeitige Einbindung:** Alle relevanten Stakeholder, wie das Business, Datenschutz und Arbeitnehmervertretung, werden von Beginn an eingebunden – das schafft Vertrauen und Akzeptanz.
> - **Enablement als Daueraufgabe:** Mit KI-Hub und festen Lernzeiten werden Strukturen geschaffen, um Wissen kontinuierlich zu teilen, neue Skills zu erlangen, Kompetenzen zu erweitern und neue Anwendungsfälle zu initiieren.
> - **Pragmatischer Technologieeinsatz:** KI wird gezielt dort eingesetzt, wo sie operativen Mehrwert bringt, die Effizienz steigert oder Prozesse beschleunigt.
> - **Transparenz im Prozess:** Laufende Projekte und Ergebnisse werden teamübergreifend sichtbar gemacht, um Nachvollziehbarkeit und Beteiligung zu fördern.
> - **Human in the loop:** Entscheidungen über Bewerbungen und Einstellungen bleiben bei den Recruiterinnen und Recruitern. KI unterstützt, strukturiert und liefert Impulse – die Verantwortung bleibt beim Menschen.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Automatisierung, CandidateExperience, Chatbot, Enablement, Governance, KI, Matching, Metaverse, Recruiting, Transparenz
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### [Was HR 2026 wirklich bewegt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-trends-fuer-2026-ki-mentale-gesundheit/)
**Published:** Januar 21, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Für viele HR-Teams war 2025 ein Jahr der Extreme: Fachkräftemangel, sozialpolitische Umbrüche und spürbare wirtschaftliche Unsicherheiten haben die Arbeit in der Personalabteilung maßgeblich geprägt.
2026 wird voraussichtlich nicht ruhiger. Und ein Thema wird dabei noch stärker in den Fokus rücken: die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden. Die Kaufmännische Krankenkasse hat zum Jahresende Daten veröffentlicht, die zeigen, dass Burnout-bedingte Ausfälle in den letzten fünf Jahren um ganze 33 Prozent zugenommen haben. Resilienz wird so zur Schlüsselkompetenz – nicht nur für HR, sondern für ganze Organisationen.
Anhand von Gesprächen mit HR-Fachleuten und Psychologinnen zeichnen sich vier Trends ab, die deutlich machen: HR wird zur aktiven Gestalterin eines gesunden, produktiven und erfolgreichen Jahres.
## **Trend 1: KI verändert zwischenmenschliche Beziehungen**
Künstliche Intelligenz ist längst im Arbeitsalltag vieler HR-Teams angekommen. Anwendungen wie ChatGPT unterstützen bei Recherchen, Formulierungen oder standardisierten Prozessen.
Gleichzeitig zeigt sich aber auch: Das strategische Potenzial von KI und People Analytics bleibt vielerorts ungenutzt. Laut dem Personio HR Report für 2025 werten nur 19 Prozent der Unternehmen People Data systematisch aus.
Die technologische Lücke ist das eine. HR sollte auch einen weiteren Aspekt rund um KI im Auge behalten: zwischenmenschliche Beziehungen. Laut einer Umfrage von Indeed arbeiten 19 Prozent der Mitarbeitenden lieber mit einem KI-Assistenten als mit einem menschlichen Kollegen zusammen – oft, weil KI schnell, neutral und jederzeit verfügbar ist. Genau darin liegt ihr produktiver Wert.
Gleichzeitig wird damit eines umso wichtiger: Menschlichkeit und ein bewusstes Miteinander. Gerade in Remote-Settings oder in Phasen hoher Unsicherheit braucht es Räume für Verbindung, Dialog und Zugehörigkeit.
Für beides – fehlendes Technologie-Wissen und Risiken für zwischenmenschliche Beziehungen – braucht es kluge Antworten aus HR. Zwei Hebel sind aus meiner Sicht besonders wirksam:
1. **Kompetenzen aufbauen:** Mitarbeitende und Führungskräfte sollten gezielt die Möglichkeit bekommen, mit KI zu experimentieren und Kompetenzen zu entwickeln. Für HR selbst lohnt es sich, wiederkehrende, administrative Prozesse zu identifizieren und gezielt zu automatisieren. So bleibt mehr Zeit für Beziehungspflege, kulturelle Entwicklung und strategische Arbeit mit Menschen.
2. **Menschlichkeit sichern:** KI darf die persönliche Interaktion nicht ersetzen, sondern muss sie sinnvoll ergänzen. Ein Beispiel: Die Vorauswahl von Bewerbungen kann durch KI effizienter werden. Das Bewerbungsgespräch selbst bleibt aber Sache der Menschen. HR und Führung sollten Räume für echten Austausch schaffen. Ob Coffee-Chats, Team-Event oder informelle Check-ins – es sollten Formate sein, die persönliche Nähe ermöglichen.
## **Trend 2: Resilienz wird zur Superpower, Prävention zur Pflicht**
Die mentale Belastung in der Arbeitswelt steigt: Schlechte Nachrichten aus aller Welt, wirtschaftliche Unsicherheit und der Druck im Job hinterlassen Spuren. Burnout, depressive Verstimmungen und Angstzustände gehören mittlerweile zu den häufigsten Ursachen für Fehlzeiten.
Für Unternehmen ist mentale Gesundheit längst mehr als ein Gesundheits- oder Kulturthema. Veränderung ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern der Normalfall. Technologien werden sich auch in der Zukunft rasant weiterentwickeln und viele Organisationen befinden sich in permanenten Change-Prozessen.
Anpassungsfähigkeit, mentale Stärke und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, entscheiden also zunehmend darüber, ob Mitarbeitende leistungsfähig bleiben – oder ausbrennen. Ohne diese Kompetenzen geht es nicht mehr.
Genau deshalb wird mentale Gesundheit 2026 zu einem strategischen Faktor und Unternehmen müssen strukturelle Lösungen finden: Räume für Regeneration, eine Arbeits- und Meetingkultur, die nachhaltiges Arbeiten ermöglicht, und Führungskräfte, die nicht nur Leistung, sondern auch Belastung im Blick behalten.
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**Lesen Sie auch:**
- [Zukunftskompetenz Resilienz: Wie Unternehmen sie erlangen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunftskompetenz-resilienz/)
- [Leistung ist kein Selbstläufer (mehr)](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-auf-leistung-hr-mentale-gesundheit/)
- [Was Unternehmen durch mentale Belastung wirklich verlieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mentale-belastung-arbeitsplatz-ernst-nehmen/)
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Unternehmen und HR-Verantwortliche können auf drei Ebenen präventive Maßnahmen zur Förderung der Resilienz einführen:
1. **Auf Unternehmensebene**: Psychologische Sicherheit stärken, Strukturen schaffen, die die Regeneration fördern und Prävention als Führungsaufgabe verankern. Außerdem braucht es die richtigen Strukturen und eine Kultur, die den Mitarbeitenden die Sicherheit gibt, neue Lösungen zu testen, ohne Angst vor Fehlern zu haben. Denn Resilienz auf Unternehmensebene bedeutet vor allem auch, dass sich die Organisation an neue Situationen und Herausforderungen anpassen kann und an ihnen wächst,
2. **Auf Führungsebene**: Führungskräfte gezielt qualifizieren, etwa in gesundheitsförderlicher Führung, psychologischer Sicherheit oder im Umgang mit Belastungssignalen im Team.
3. **Auf Mitarbeitendenebene**: Eigenverantwortung fördern und Angebote schaffen, die leicht zugänglich und niedrigschwellig sind – zum Beispiel Resilienztrainings, externe Ansprechpersonen oder Erste-Hilfe-Kurse für mentale Gesundheit.
Dass sich diese Investitionen auszahlen, ist längst belegt: Laut Gallup-Studie *State of the Global Workplace 2025* liegt das globale Produktivitätspotenzial durch höheres Engagement bei rund 9,6 Milliarden US Dollar – fast neun Prozent des weltweiten BIP. Menschen, die regelmäßig Content-Formate und Eins-zu-eins-Sitzungen nutzen, verbessern ihre Produktivität um durchschnittlich 50,3 Prozent.
## **Trend 3: Skillbasiertes Recruiting und Upskilling als Antwort auf den Fachkräftemangel**
Der Fachkräftemangel wurde 2025 zur Realität für HR-Verantwortliche – und er betrifft längst nicht mehr nur einzelne Branchen. Im *Personio Report* für 2025 berichten 59 Prozent der HR-Verantwortlichen, dass es deutlich schwerer ist, qualifizierte Talente zu finden als noch vor fünf Jahren. Fast jedes zweite Unternehmen hat dauerhaft unbesetzte Stellen. Und die Prognosen sind deutlich: Bis 2027 könnten in Deutschland rund 728.000 Fachkräfte fehlen.
Die wirtschaftlichen Folgen liegen auf der Hand. Doch auch die psychologische Dimension ist nicht zu unterschätzen: Je mehr Positionen unbesetzt bleiben, desto größer wird der Druck auf die verbleibenden Teams.
Ein Teil der Arbeit lässt sich durch Automatisierung und KI effizient abfedern – insbesondere bei standardisierten, repetitiven Aufgaben. Gleichzeitig zeigt sich jedoch: Nicht alles lässt sich automatisieren. Komplexe Entscheidungen, kreative Problemlösung, Zusammenarbeit und Führung bleiben mittelfristig auf menschliche Kompetenz angewiesen. Genau hier verschärft sich der Fachkräftemangel besonders.
Die Antwort darauf? Skillbasiertes Recruiting und interne Mobilität. Statt auf starre Jobtitel oder klassische Karrierelaufbahnen zu fokussieren, rücken individuelle Kompetenzen, Lernbereitschaft und Entwicklungspotenzial der Kandidatinnen und Kandidaten in den Vordergrund.
**Was HR konkret tun kann:**
- **Kompetenzen im Recruiting sichtbar machen:** Fähigkeiten statt Titel priorisieren. Skill-Matrixen, regelmäßige Feedbackformate und KI-gestützte Talentplattformen helfen, Kompetenzen systematisch zu erfassen und in den Mittelpunkt zu stellen.
- **Interne Mobilität fördern:** Statt neue Stellen ausschließlich extern zu besetzen, sollten Mitarbeitende gezielt ermutigt werden, intern neue Rollen oder Projekte zu übernehmen. Interne Talent-Marktplätze und Jobbörsen schaffen dafür die nötige Transparenz.
- **Weiterentwicklung als Unternehmenswert:** Upskilling und Reskilling müssen als integraler Bestandteil der Unternehmenskultur selbstverständlich werden.
## **Trend 4: Demografischer Wandel verlangt nach individueller Unterstützung**
Der verstärkte Eintritt der Gen Z in den Arbeitsmarkt verändert weit mehr als nur die Altersstruktur. Mit ihr kommt ein neues Werteverständnis: Klassische Karrierepfade, starre Arbeitszeiten oder autoritäre Führung stoßen zunehmend auf Ablehnung. Gleichzeitig verabschiedet sich eine erfahrene Generation in den Ruhestand – mit ihr drohen jahrzehntelang aufgebautes Wissen, persönliche Netzwerke und informelle Expertise verloren zu gehen.
HR steht damit vor einer doppelten Herausforderung: Eine zunehmend heterogene Belegschaft muss begleitet werden und zugleich muss dafür gesorgt werden, dass unternehmensrelevantes Wissen erhalten bleibt. Angebote und Strukturen müssen so flexibel gestaltet sein, dass sie individuellen Lebensphasen und Bedürfnissen gerecht werden – vom Berufseinsteiger bis zur erfahrenen Führungskraft.
**Wie HR unterschiedliche Generationen unterstützen und Wissen sichern kann:**
- **Zielgruppenspezifisch denken:** Angebote für die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden sollten sich zum Beispiel an verschiedene Lebensrealitäten richten – etwa an Eltern, pflegende Angehörige, Berufseinsteigende oder Mitarbeitende 55+.
- **Wissen sichern:** Mentoring-Programme, generationenübergreifende Teams und digitale Wissensplattformen wie Notion oder Confluence helfen, Erfahrungswissen zu dokumentieren und nachhaltig weiterzugeben. Außerdem spielt KI auch hier eine immer größere Rolle.
- **Gemeinsame Kultur fördern:** Der Dialog zwischen den Generationen ist essenziell. Wo gegenseitiges Lernen und Wertschätzung gelebt werden, entsteht nicht nur Motivation – sondern auch Stabilität in unsicheren Zeiten.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Burnout, Demografie, Fachkräftemangel, Mentale Gesundheit, Recruiting, Resilienz, Upskilling
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### [„Kommunikationsverantwortliche müssen heute Community Manager sein“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interne-kommunikation-im-personalmanagement-hr/)
**Published:** Januar 20, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Frau Dr. Engelhardt, die wirtschaftliche Situation in vielen Unternehmen ist derzeit nicht rosig, jeden Tag gibt es Meldungen über Stellenabbau, Insolvenzen, Kostensenkungen und Reorganisationen. Bei vielen Menschen wächst die Angst um den Arbeitsplatz. Welche Rolle spielt interne Kommunikation in Krisensituationen für die Mitarbeiterbindung und eine angstfreie Arbeitsatmosphäre?**
Dr. Kristin Engelhardt: Für die meisten Menschen steht eine sinnhafte Arbeit an erster Stelle. Damit verbinden sie nicht nur ihre Tätigkeit an sich, sondern auch das Unternehmen, auf das sie stolz sein wollen. Gerade vor diesem Hintergrund spielt die interne Kommunikation eine entscheidende Rolle, um die Unternehmenswerte zu transportieren und den Menschen dadurch Sicherheit zu geben. Interne Kommunikation muss alles einrahmen: sachliche Information, Wertschätzung, Sicherheit, Sinnstiftung, Unternehmenswerte. Vor allem derzeit, wo Krise und Change schon zum Alltag geworden sind.
**Wie kann es konkret gelingen, in Krisenzeiten Vertrauen durch Kommunikation zu erhalten oder wiederherzustellen?**
Auf den Inhalt kommt es an. Kommunikationsverantwortliche sollten enormes Unternehmensverständnis haben und als Experten in wichtige Entscheidungen des Unternehmens eingebunden sein. Sie müssen die geschäftlichen Zusammenhänge aus Unternehmenssicht verstehen und den Bogen spannen zu den Interessen der Mitarbeitenden. Und dieser Bogen der internen Kommunikation ist besonders groß, weil er auf der einen Seite Top on the Job angesiedelt ist und auf der anderen Seite bis zum letzten Detail alles passen muss – selbst wenn es der kleinste Bildtext ist. Fatal ist es zum Beispiel, wenn bei der Nennung von Jubilaren Namen falsch geschrieben werden. Das wird selten verziehen. Vertrauen und Wertschätzung dürfen sich aber nicht nur in der Kommunikation ausdrücken, sondern auch im Führungsverhalten und in Aktivitäten, bei denen die Mitarbeitenden zum Mitmachen aufgefordert werden. Auch die, die im Homeoffice sitzen, wollen dazugehören. Wer nicht mitreden kann, fühlt sich ausgeschlossen und bleibt dem Unternehmen nicht treu.
**Inwiefern ist interne Kommunikation ein strategischer Erfolgsfaktor?**
Interne Kommunikation ist kein Schönwetterprogramm. Hier liegt oft das Missverständnis. Gerade in Veränderungsprozessen oder in Krisenzeiten geht es darum, auch unangenehme Dinge beim Namen zu nennen. Wichtig ist, dass von Anfang an laufend und transparent informiert wird, Visionen und Ziele aufgezeigt werden und die Mitarbeitenden mitsprechen können. Eine aktuelle Studie von Staffbase und YouGov in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Großbritannien, Australien und den USA zeigt, dass Mitarbeitende im Job zufriedener sind (auch bei Veränderungsprozessen), wenn sie sich gut informiert fühlen. Auf das Thema Fluktuation bezogen nannte ein großer Teil der Wechselwilligen mangelhafte Kommunikation bei ihrer Kündigung als Argument. Ich kann ein Beispiel aus meiner beruflichen Erfahrung nennen: Als bei der Errichtung eines neuen Werks ein Arbeitsstiftungsprogramm für den Großteil der Mitarbeitenden nötig wurde, konnten die vom Arbeitsmarktservice prognostizierten Fluktuationszahlen weit unterboten werden. Möglich wurde das durch intensive interne Kommunikationsmaßnahmen, in enger Zusammenarbeit zwischen HR und interner Kommunikation.
**Wie hat sich die interne Kommunikation in den letzten Jahren verändert, vor allem im Hinblick auf die Gestaltung neuer Arbeitswelten?**
Mit dem Wandel der Arbeitswelt nimmt die Bedeutung der internen Kommunikation stetig zu. Es geht nicht mehr nur darum, Medien zu befüllen, wie Intranet oder Mitarbeiterzeitschriften. Es geht darum, die Interessen der Beschäftigten ins Zentrum der kommunikativen Arbeit zu stellen. Werte wie Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung spielen dabei eine Rolle, aber auch Mitsprachemöglichkeiten. Kommunikationsverantwortliche müssen heute Community Manager sein. Ein Health-Programm für die Mitarbeitenden aufzusetzen und zu begleiten oder Charity-Projekte zu lancieren, das geht über klassische Medienarbeit hinaus.
**Sie haben in Ihrem Buch viele Beispiele aus der Praxis zusammengestellt. Welches war für Sie am eindrucksvollsten und warum?**
Einmal die Aktion der DHL Group anlässlich der Kooperation mit der Pop-Rock-Band Coldplay. Die Mitarbeitenden wurden aufgefordert, zum „Yellow“-Song der Band Videos zu produzieren und auf der Mitarbeiter-App zu veröffentlichen. Ich fand auch die Podcast-Serie von E.ON anlässlich des Ukraine-Kriegs sehr gut. Da kamen vor allem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Wort. Mit Titeln wie: Geflüchtete brauchen eine Perspektive und Eindrücke und Beobachtungen an der Grenze zur Ukraine.
**Jedes Unternehmen ist mehr oder weniger vom Wandel in der Arbeitswelt betroffen. Das betrifft die strategische Ausrichtung des Geschäftsmodells genauso wie die Gestaltung der Arbeitswelt von morgen. Warum ist Kommunikation in Change-Prozessen häufig der Knackpunkt für Erfolg oder Misserfolg?**
Es braucht einen echten Dialog – und ganz wichtig ist, dass Mitarbeitende mitsprechen können. Sie wollen nicht nur Botschaften empfangen, sondern aktiv am Wandel mitwirken. Das ist nicht nur wegen der Motivation von Vorteil, denn die Mitarbeitenden kennen die einzelnen Jobs und Schwierigkeiten besser und sind die besten Ratgeber. Somit entstehen daraus auch die wichtigsten Impulse für das Topmanagement. Change gelingt nur im Zusammenspiel aller Beteiligten. Das Management hat die Aufgabe, die mit den Veränderungen verbundenen Visionen und Ziele aufzuzeigen und gleichzeitig für die Bedürfnisse und Anregungen der Mitarbeitenden ein offenes Ohr zu haben. Zusammengefasst: Interne Kommunikation muss nicht nur ein enger Begleiter in Change-Prozessen sein, sondern das Schmiermittel, damit das Unternehmen läuft.
**Kann man es auch übertreiben? Wie ist die interne Kommunikation idealerweise gut dosiert?**
Es kommt häufig vor, dass Mitarbeitende sich über einen Kommunikations-Overkill beklagen, gerade auch durch die digitalen Möglichkeiten wie Unternehmens-Chats oder Intranet. Wichtig ist es, Orientierung zu geben, welche Information wo zu finden ist, und klar zu definieren, in welchem Format welche Geschichten erzählt werden. Ohne Geschichten geht es nicht. Geschichten beflügeln die Mitarbeitenden und den Austausch mit ihnen. Der Baukasten der internen Kommunikation ist riesig, und die richtige Dosierung und die richtigen Kanäle sind genau die Herausforderungen für die Kommunikationsverantwortlichen.
**Wie ordnen Sie das Ideenmanagement in Bezug auf die interne Kommunikation ein?**
Früher gab es das berühmte Schwarze Brett als Heimstätte für das Verbesserungsvorschlagswesen (es ist übrigens heute noch ein wichtiges Tool). Mit digitalen Systemen ist aber vieles einfacher geworden, vor allem bei der Organisation des Ideenmanagements. Dennoch haben viele Beschäftigte gute Ideen, die sie nicht adressieren können. Und das in Zeiten, in denen Unternehmen mehr denn je auf Ideen und Innovationen angewiesen sind. Ich bin viel in Unternehmen herumgekommen und kann sagen, dass sich ein strategisches Ideenmanagement auf jeden Fall lohnt. In Bezug auf Produktivität und Qualitätssteigerung, vor allem aber hinsichtlich der Motivation der Mitarbeitenden. Doch es darf nicht alleine Führungskräften oder HR überlassen werden. Gute Ideen müssen kommunikativ unterstützt werden. Egal, ob ich es Verbesserungsvorschlagswesen oder Ideenwerkstatt nenne – es braucht eine klare Struktur und Organisation. Ein erfolgreiches Ideenmanagement entsteht in jahrelanger Aufbauarbeit. Und wichtig ist, dass wirklich jede Idee Gehör findet, auch wenn sie auf den ersten Blick blöd erscheint. Aus so etwas sind schon die besten Innovationen entstanden. Auch in der Interaktion mit anderen. Dies muss die interne Kommunikation moderieren.
> **Über die Gesprächspartnerin**
> Dr. Kristin Engelhardt ist Coach und Kommunikationsberaterin und befasst sich seit mehr als 40 Jahren mit interner Kommunikation. Sie begleitete Veränderungsprojekte mit Kommunikationsmaßnahmen und entwickelte Medien für Zwecke der internen Kommunikation. Mit den neuen digitalen Anforderungen für die interne Kommunikation befasst sie sich seit einigen Jahren sowohl bei der Gestaltung digitaler Medien als auch in Beratungsprojekten. Von 2015 bis 2021 war sie Jury-Vorsitzende des Preises für Mitarbeitermedien *Die Silberne Feder* beim Public Relations Verband Austria/PRVA. Seit 2023 ist sie Jury-Mitglied beim INKOMETA Award, der von der School for Communication and Management (SCM) in Berlin ausgerichtet wird, unterrichtet an der FH Wien und unterstützt SCM bei Konferenzen in Österreich als Speakerin und bei der Vermittlung von Experten-Know-how. Engelhardt ist Autorin mehrerer Fachbücher zu interner Kommunikation. Zuletzt erschien *Interne Kommunikation als Treiber in neuen Arbeitswelten. Digitalisierung, Mitarbeiter-Mitsprache, Führungsverantwortung, Nachhaltigkeit und Werte als Wirkungsraum* (Springer Gabler, 2024).
**Wo liegen aus Ihrer Sicht die wichtigsten Schnittstellen zwischen interner Kommunikation und HR?**
Die Grenzen sind oft fließend. Ich erlebe, dass HR-Leute heute viel offener für interne Kommunikationsmaßnahmen sind als früher. Die Maßnahmen von HR und interner Kommunikation müssen Hand in Hand gehen, aber Verantwortungsbereiche und Zuständigkeiten klar abgesteckt sein. HR ist näher dran an den Mitarbeitenden, weiß um persönliche Lebenssituationen und Problembereiche Bescheid. Die Experten für Kommunikation wissen, wie sie Botschaften vermitteln können und wie mit gelungenen Kommunikationsmaßnahmen Herausforderungen wie Change-Prozesse erfolgreich umgesetzt werden können.
Wenn es um Recruiting und Employer Branding geht, ist klar, dass es nicht reicht, Unternehmenswerte nach außen hin darzustellen. Sie müssen im Unternehmen selbst gelebt werden. Die interne Kommunikation ist dabei der Multiplikator. Auch um Mitarbeitende als Botschafter zu gewinnen. Mit Erfolgsgeschichten aus dem Unternehmen. Die sich via Social Media multiplizieren lassen. Das braucht Kommunikations-Know-how.
Auch sonst ist Kommunikation für HR unverzichtbar, beispielsweise wenn es darum geht, Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten schmackhaft zu machen oder den Arbeitgeber als soziales und werteorientiertes Unternehmen darzustellen.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Dynamischer Wissenstransfer durch Learnfluencer](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wissenstransfer-durch-learnfluencer-best-practices/)
- [Warum sollten Unternehmen auf Boomerang Recruiting setzen?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/boomerang-recruiting-warum-relevant/)
- [Dos and Don’ts für eine hoffnungsvolle Führungskultur](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hoffnungsvolle-fuehrungskultur-tipps/)
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**Welche Tools und Formate bieten sich an, um den Dialog mit den Beschäftigten zu halten?**
Das oberste Gebot ist immer das persönliche Gespräch. Auch die Corona-Zeit zeigte deutlich, was passiert, wenn dies zeitweise nicht möglich ist. Es geht um mehr als die reine Informationsvermittlung: Menschen wollen sich austauschen und auch mit ihren Führungskräften und HR im Gespräch bleiben. Digitale Medien wie Mitarbeiter-Apps oder Messenger bieten dazu heute viele Möglichkeiten. Darüber hinaus sind – gerade seit Corona – gestreamte Fragen- und Antworten-Runden mit dem CEO nicht mehr wegzudenken.
Interne Kommunikation ist auf Langzeitwirkung ausgelegt. Sie basiert auf Vertrauen, Wertschätzung und Sinnhaftigkeit. Das braucht geduldige Aufbauarbeit. Nur so lassen sich Motivation und Loyalität erreichen.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Change Management, Dialog, Führung, Interne Kommunikation, Krisenkommunikation, Mitarbeiterbindung, Transparenz, Vertrauen
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### [Paola: Wie ein KI-Assistent Reorganisationen erleichtert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-reorganisationen-erleichtert-siemens-energy-best-case/)
**Published:** Januar 8, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
*In unserer offenen Reihe stellen wir KI-Best Cases aus dem HR-Bereich vor. Diesmal haben wir ein Anwendungsbeispiel des Energie-Technologieunternehmens Siemens Energy unter die Lupe genommen. Im Gespräch erläutert Dr. Caroline Baethge, Head of Organizational Design & People Analytics, Siemens Energy, wie eine KI-Assistentin den Konzern mit Reorganisationen unterstützt.*
Bei Siemens Energy gehören Organisationsänderungen zum Alltag. Der international aufgestellte Konzern beschäftigt mehr als 100.000 Mitarbeitende in rund 9.000 Teams. Die Bezeichnungen, Abkürzungen und Beschreibungen der einzelnen Bereiche sind an eine Vielzahl von Regeln geknüpft.
## Aufwendige manuelle Prüfprozesse
In einem rund 50-seitigen Organisationshandbuch ist detailliert beschrieben, wie Teams benannt werden dürfen, welche regionalen Zuordnungen zulässig sind, welche Teamgrößen vorgesehen sind und auf welchen organisationalen Ebenen Einheiten angesiedelt werden können. Ziel dieses Regelwerks ist es, eine transparente und konsistente Organisation zu etablieren – es soll für alle klar sein, welche Aufgaben einzelne Teams haben und wie sie sich in die Gesamtstruktur einfügen.
Bei Reorganisationen müssen diese Vorgaben eingehalten werden. Bislang mussten Manager und HR-Business-Partner jeden Vorschlag manuell gegen das Handbuch prüfen. Governance-Teams kontrollierten die Entwürfe im Anschluss noch einmal – ebenfalls manuell.
Um diesen hohen Abstimmungsaufwand mit Excel-Listen, E-Mails und Rückfragen zu minimieren, entstand die Idee, den Workflow zu automatisieren.
## Vom Organisationshandbuch zur KI-Anwendung „Paola“
Am Anfang stand ein konkretes Ziel: Manager und HR sollten Reorganisationen direkt in einer Applikation planen und dort schnell prüfen können, ob Team-Namen und Strukturen den Vorgaben entsprechen – ohne ständig im Handbuch nachschlagen oder PDFs durchsuchen zu müssen.
Im ersten Schritt wurden alle Regeln aus dem Organisationshandbuch in eine automatisierte Logik übertragen, die prüft, ob neue Team-Bezeichnungen und Strukturen den Vorgaben entsprechen.
> +++ Dr. Caroline Baethge ist Speakerin auf den Smart Recruiting Days am 21. und 22. April 2026 in Berlin. Weitere Infos auf [www.smartrecruitingdays.de](https://www.smartrecruitingdays.de/).+++
Zudem sollte sichergestellt werden, dass zu einem Vorschlag, der nicht mit dem bestehenden Regelwerk konform ist, automatisch ein passender Gegenvorschlag erstellt wird. So kam der KI-Teil des Projekts ins Spiel. Entwickelt wurde ein automatisierter Workflow in einer kleinen Python-Applikation auf Basis des Frameworks Streamlit.
Diese Anwendung wurde mit einem KI-Modell verknüpft, das auf Grundlage der Regelprüfung alternative Namensvorschläge generiert und diese ebenfalls auf Regeltauglichkeit prüft. Sie liefert zwei bis drei Optionen, die Nutzerinnen und Nutzer direkt übernehmen können. Die KI-Lösung trägt den Namen Paola – People and Organisational Language Assistant.
## Integration in bestehende Systeme
Paola wurde in die bestehende Org-Planning-App integriert, mit der sich Teams für Reorganisationen unkompliziert digital verschieben lassen. Managerinnen und Manager, die eine neue organisatorische Einheit anlegen, können dort auf „Get AI recommendations“ klicken und werden automatisch zur KI-Applikation weitergeleitet.
Der gesamte Entwicklungsprozess nahm nicht viel Zeit in Anspruch, da bereits vorhandene Infrastruktur genutzt werden konnte – ein unternehmenseigener AWS-Account, Python-Know-how und der Zugang zu einem geeigneten KI-Modell. Zusätzliche Investitionen waren nicht nötig. Nach rund einem halben Jahr war die Anwendung bereits im Einsatz.
## Aufbau, Test und Rollout
Insgesamt waren rund vier Personen an der Erstellung von Paola beteiligt: Zwei Data Scientists aus dem People-Analytics-Team und eine Lean- und Automation-Expertin arbeiteten zusammen mit der Schwesterabteilung People Systems & Services.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wie KI-Avatare das E-Learning verändern](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-avatare-das-e-learning-veraendern/)
- [Telefonkompetenz stärken mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/telefonkompetenz-trainieren-mit-kuenstlicher-intelligenz/)
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> „KI-Projekte scheitern selten an der Technologie, sondern an Prozessen und Daten. Paola hat uns gezeigt: Wenn Regeln klar definiert sind und Nutzerinnen und Nutzer aktiv beitragen, können kleine Teams mit überschaubarem Budget Lösungen entwickeln, die Reorganisationen spürbar vereinfachen.“
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> *Dr. Caroline Baethge, Head of Organizational Design & People Analytics, Siemens Energy*
Die Applikation wurde umfangreich getestet und zur Einführung sowohl den Führungskräften als auch der HR-Community vorgestellt. Dabei wurde betont, dass die KI lediglich eine Basis liefere und die finale Entscheidung immer beim Menschen liege. Rückmeldungen der User werden fortlaufend ausgewertet und in die Weiterentwicklung integriert.
> ## Learnings für HR:
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> - **Saubere Grundlagen statt „Shit in, shit out“:** Bevor KI sinnvoll unterstützen kann, müssen Prozesse, Regeln und Daten konsistent sein. Ein wesentlicher Teil des Projekts bestand darin, das bestehende Regelwerk zu überprüfen, Abhängigkeiten sichtbar zu machen und, wo möglich, zu vereinfachen.
> - **Kleine, interdisziplinäre Teams reichen aus:** Die Kombination aus Data Science, Automatisierungsexpertise und tiefem Verständnis der HR-Prozesse war entscheidend für den Erfolg. Paola zeigt, dass KI-Projekte auch mit wenigen Personen und überschaubarem Budget umgesetzt werden können – wenn die Rollen klar verteilt sind.
> - **KI- und Data Literacy als Erfolgsfaktor:** Mitarbeitende müssen verstehen, wie KI-gestützte Anwendungen entstehen, welche Rolle ihr Feedback spielt und dass Prototypen nie von Anfang an perfekt sind. Statt auf fertige Lösungen „vom Silbertablett“ zu warten, sollten kurze Entwicklungszyklen, Tests in der Praxis und die Bereitschaft, Projekte bei Bedarf auch wieder einzustellen, entwickelt werden.
Paola ist heute vor allem in Reorganisationszyklen im Einsatz und wird regelmäßig weiterentwickelt. Parallel arbeitet das Team von Siemens Energy daran, Regelwerke und Prozesse weiter zu vereinfachen und das Verständnis für KI-gestützte Anwendungen in HR und Management zu stärken.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Automatisierung, Compliance, Governance, KI, Namensgebung, Regelwerk, Reorganisation, Skalierung, Streamlit, Workflow
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### [Ist die Zustellung einer Kündigung durch ein Einwurf-Einschreiben rechtssicher?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zustellung-kuendigung-einschreiben-nicht-rechtssicher/)
**Published:** Januar 19, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Ohne Zugang beim Arbeitnehmer wird auch eine inhaltlich berechtigte Kündigung rechtlich nicht wirksam. Die Kündigung muss in den Machtbereich des Empfängers gelangen und dieser unter normalen Umständen von ihr Kenntnis erlangen können. Der Arbeitgeber trägt im Streitfall die Darlegungs- und Beweislast dafür, dass die Erklärung in diesem Sinne zugegangen ist. Bei der Versendung per Einwurf-Einschreiben half dem Arbeitgeber bisher der Anscheinsbeweis. Dies steht seit einer Entscheidung des Landesarbeitsgerichts (LAG) Hamburg vom 14. Juli 2025 (Aktenzeichen: 4 SLa 26/24) in Frage. Arbeitgeber müssen daher nun umdenken.
## Der Fall: Kündigung wegen Krankheit – Streit um Zustellung der beM-Einladung
Die beklagte Arbeitgeberin hatte dem Kläger mit Schreiben vom 15. Dezember 2023 ordentlich krankheitsbedingt gekündigt. Die Beklagte legte eine Vielzahl von Kurzzeiterkrankungen im Zeitraum vom 1. Januar 2020 bis 8. Dezember 2023 dar, aus der sie eine negative Prognose für die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit des Klägers ableitete. So seien Entgeltfortzahlungskosten in erheblicher Höhe angefallen. Auch sei es infolge der häufigen Arbeitsunfähigkeitszeiten des Klägers zu erheblichen Störungen im Betriebsablauf gekommen.
Die Arbeitgeberin behauptete, sie habe den Kläger bereits vor Ausspruch der Kündigung mit Schreiben vom 11. Oktober 2023 auch zum Gespräch im Rahmen eines betrieblichen Eingliederungsmanagements (bEM) eingeladen. Das Schreiben sei laut Sendungsverfolgung am 14. Oktober 2023 unter seiner Anschrift zugestellt worden. Dies ergebe sich aus der Reproduktion eines Zustellbelegs mit Sendungsnummer. Der Arbeitnehmer bestritt jedoch den Zugang der bEM-Einladung.
## Kündigungsschutzklage stattgegeben
Arbeitsgericht und LAG gaben der Kündigungsschutzklage statt. Zwar bejahte das LAG – im Gegensatz zur ersten Instanz – dass angesichts der häufigen Erkrankungen die für eine Kündigung erforderliche negative Prognose für die Fortsetzbarkeit des Arbeitsverhältnisses berechtigt sei.
Auch habe die Beklagte in jedem Jahr des beobachteten Zeitraums von drei Jahren mehr als sechs Wochen (30 Arbeitstage bei einer Fünf-Tage-Woche) Entgeltfortzahlungen leisten müssen. Die Kündigung musste jedoch deshalb als unwirksam erachtet werden, da die beklagte Arbeitgeberin nicht darlegen konnte, dass keine zumutbare Möglichkeit bestand, die Kündigung durch mildere Maßnahmen zu vermeiden.
Eine solche mildere Maßnahme wäre beispielsweise eine der Erkrankung des Mitarbeiters angepasste Umgestaltung des Arbeitsplatzes oder seine Weiterbeschäftigung auf einem anderen Arbeitsplatz. Ist ein Arbeitnehmer mehr als sechs Wochen im Jahr arbeitsunfähig krank, so kann der Arbeitgeber sich auf eine mangelnde Zumutbarkeit der Beschäftigung vor Gericht wirksam nur berufen, wenn er ein betriebliches Eingliederungsmanagement (bEM) durchgeführt oder zumindest versucht hat. Der beklagte Arbeitgeber konnte nach Auffassung des LAG nicht beweisen, dass die bEM-Einladung dem Arbeitnehmer tatsächlich zugegangen war und damit das Verfahren ordnungsgemäß eingeleitet wurde.
Das Argument des Arbeitgebers, es würden die Regeln des Anscheinsbeweises für den Zugang der Einladung gelten, wies das LAG zurück. Das LAG hat – in Ansehung der durch die Digitalisierung veränderten Zustellprozesse der Post – den Eilieferungsbeleg, die Sendungsverfolgung und den Auslieferungsbeleg als nicht mehr ausreichend für die Annahme eines Anscheinsbeweises des Zugangs gewertet. Er wurde bisher bei den klassischen Übergabe-Einschreiben aber eben auch bei dem Einwurf-Einschreiben angenommen. Zwar kann der Empfänger den Anscheinsbeweis widerlegen, jedoch fällt dies in der Regel schwer.
Der Beweis des ersten Anscheins greift bei typischen Geschehensabläufen ein, also in Fällen, in denen ein bestimmter Sachverhalt feststeht, der nach der allgemeinen Lebenserfahrung auf eine bestimmte Ursache oder auf einen bestimmten Ablauf als maßgeblich für den Eintritt eines bestimmten Erfolgs hinweist.
## Regelungen zum digitalen Einwurf-Einschreiben
Das LAG Hamburg hat das aktuelle Verfahren für die Zustellung eines digitalisierten Einwurf-Einschreibens anschaulich beschrieben und es darf hier wie folgt zitiert werden:
> „Einwurf-Einschreiben werden von der Deutschen Post prioritär befördert und in der Regel am nächsten Werktag ausgeliefert. Nach den Anweisungen der Deutschen Post ist bei der Zustellung von Einwurf-Einschreiben folgendes Verfahren einzuhalten: Der Zusteller dokumentiert die Auslieferung ausschließlich über seinen Scanner. Am Zustellort angekommen steht er vor dem Hausbriefkasten des Empfängers und vergewissert sich, dass der Name des Empfängers an seinem Hausbriefkasten steht. Dann scannt er die Einlieferungsnummer des Einschreibens (Strichcode auf dem Aufkleber auf der Sendung, den der Absender aufgeklebt hatte) mit seinem Scanner. Die Einlieferungsnummer wird durch das Scannen im Scannersystem hinterlegt. Sodann unterschreibt der Zusteller auf dem Eingabefeld (kleine Glasscheibe) des Scanners mit seiner Unterschrift und dokumentiert so diesen Vorgang. Das Datum wird automatisch im System hinterlegt. Der Zusteller beendet den Systemvorgang im Scanner und wirft den Brief anschließend in den Hausbriefkasten. Die Daten werden sofort vom Scanner in das Trackingsystem der Deutschen Post übertragen.“
Im Gegensatz dazu warf der Zusteller vor Einführung der digitalisierten Zustellung ein Einwurf-Einschreiben erst dann in den Briefkasten ein beziehungsweise übergab es einer Empfangsperson vor Ort, nachdem er das sogenannte Peel-off-Label abgezogen und auf einen vorbereiteten Auslieferungsbeleg geklebt hatte.
Bisher ließ die arbeitsgerichtliche Rechtsprechung die Vorlage des Einlieferungsbelegs und eine Reproduktion des Auslieferungsbelegs im Prozess als Anscheinsbeweis für den Zugang ausreichen.
Das LAG Hamburg bemängelte nun, dass der heutige digital erstellte Auslieferungsnachweis, zu dem der Arbeitgeber im Prozess eine Reproduktion vorlegen kann, keine Informationen mehr über Adresse und Uhrzeit enthalte. Selbst wenn der Arbeitgeber also unter Angabe der Sendungsnummer bei der Deutschen Post nachfrage, könne er keine Angabe über diese Daten erhalten. Nach den Vorgaben der Deutschen Post müsse der Zusteller sich zuvor zwar vergewissern, dass der Name des Empfängers an dessen Hausbriefkasten steht.
Die Wahrscheinlichkeit einer korrekten Zustellung hänge aber von der Gewissenhaftigkeit des jeweiligen Zustellers ab, ob er beispielsweise bei der Zustellung abgelenkt sei. Auch seien Fehler beim Abscannen nicht ausgeschlossen und es könnten Fehleinwürfe bei übereinander angebrachten Postkästen passieren.
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**Lesen Sie auch:**
- [Entgelttransparenz: Was kommt auf Arbeitgeber 2026 zu?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenz-was-kommt-auf-arbeitgeber-2026-zu/)
- [Equal Pay nach BAG – unkontrollierte Lohnspirale?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/equal-pay-nach-bag-mehr-lohngerechtigkeit-oder-unkontrollierte-lohnspirale/)
- [Aktivrente: Wer profitiert und wer geht leer aus?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/aktivrente-wer-profitiert-und-wer-geht-leer-aus/)
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Die Folge ist aus Sicht des LAG Hamburg, dass für Einwurf-Einschreiben der nach der Rechtsprechung bisher unterstellte typisierte Geschehensablauf, auf den der Beweis des ersten Anscheins für den Zugang der Kündigung gestützt werden konnte, nicht mehr angenommen werden kann. Das LAG verweist die Arbeitgeber in dem Urteil nun auf die klassische persönliche Übergabe, beispielsweise der Kündigung oder die Übermittlung per Boten.
Die Revision wurde zugelassen, da die rechtliche Bewertung, ob die Reproduktion des aktuellen digitalen Auslieferungsbelegs für ein Einwurf-Einschreiben der Deutschen Post den Beweis des ersten Anscheins für den Zugang eines Einwurf-Einschreibens erbringt oder nicht, grundsätzliche Bedeutung habe. Die Arbeitgeberin hat die Revision unter dem Aktenzeichen 2 AZR 184/25 eingelegt.
## Was die bisherige Rechtsprechung sagt
Der Bundesgerichtshof hat noch in einem Urteil von 2023 die Vorlage des Einlieferungsbelegs und der Reproduktion des Auslieferungsbelegs grundsätzlich für das Eingreifen des Anscheinsbeweises als ausreichend angesehen. Allerdings ging es seinerzeit um ein nicht digitalisiertes Einwurf-Einschreiben (Peel-off-Etikett).
Das Bundesarbeitsgericht hat die Frage in einer Entscheidung vom 30. Januar 2025 (2 AZR 68/24) offenlassen können. Eine ausdrückliche Entscheidung des höchsten Arbeitsgerichts über die Fortgeltung des Anscheinsbeweises bei der Zustellung durch Einwurf-Einschreiben unterblieb wohl nur deshalb, weil in dem am 30.Januar 2025 zu entscheidenden Fall nicht einmal ein Auslieferungsbeleg vorgelegt werden konnte.
Die Vorlage des Einlieferungsbelegs eines Einwurf-Einschreibens und des Sendungsverlaufs begründete ohne die Vorlage einer Reproduktion des Auslieferungsbelegs schon nach der bisher herrschenden Rechtsprechung keinen Anscheinsbeweis für den Zugang beim Empfänger.
Das Bundesarbeitsgericht musste den Zugang schon aus diesem Grunde verneinen, ohne dass es einen digitalisierten Auslieferungsbeleg zu bewerten hatte. Für den Fall des neuen digitalisierten Einwurf-Einschreibens darf nun aber mit der für die alltägliche Rechtspraxis nötigen Grundsatzentscheidung gerechnet werden.
## Empfehlungen für die HR-Praxis
Auch wenn es angesichts der vielfältigen Bemühungen um eine Digitalisierung und der Appelle dazu nicht mehr zeitgemäß wirkt, muss bis auf Weiteres dazu geraten werden, zeitkritische, rechtlich relevante Erklärungen (insbesondere Kündigungserklärungen) entweder persönlich unter Zeugen am Arbeitsort zu übergeben oder per Boten zustellen zu lassen.
Dies gilt insbesondere bei eiligen Sendungen, zum Beispiel bei einer außerordentlichen Kündigung im Sinne des Paragraf 626 Absatz 2 im Bundesgesetzbuch (BGB), bei der die zweiwöchige Ausschlussfrist eingehalten werden muss.
Das klassische Übergabe-Einschreiben erfüllt zwar in der Regel noch die Anforderungen an den Anscheinsbeweis. Es ist jedoch in Eilfällen nicht zu empfehlen, da der Zugang von einer Mitwirkung des Empfängers abhängt (Unterzeichnung bei Empfang oder Abholung nach Benachrichtigung bei Postagenturen und DHL-Paketshops innerhalb von 7 Werktagen und Ähnliches). Schließlich könnte der Arbeitgeber auch eine Zustellung durch einen Gerichtsvollzieher bewirken lassen. Jedoch ist die Geschwindigkeit von dessen zeitlichen Kapazitäten und Engagement abhängig, also keine sichere Alternative in Eilfällen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Anscheinsbeweis, Arbeitsrecht, bEM, Beweislast, Einwurf-Einschreiben, Kündigung, Zustellung
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### [5 Dos and Don’ts für einen erfolgreichen Quereinstieg](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tipps-zum-erfolgreichen-quereinstieg/)
**Published:** Januar 16, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Für viele Berufstätige ist der Quereinstieg ein reizvoller Weg, um sich neu zu orientieren, persönliche Interessen stärker in den Arbeitsalltag zu integrieren oder auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Gleichzeitig stellt er Bewerber wie Unternehmen vor besondere Herausforderungen: fehlende branchenspezifische Erfahrung, Unsicherheit auf beiden Seiten und oft ein unklarer Erwartungshorizont. Wer den Wechsel strategisch vorbereitet, kann neue berufliche Perspektiven eröffnen – für sich selbst und potenzielle Arbeitgeber. Entscheidend sind dabei die richtige Haltung, gezielte Vorbereitung und der Mut, neue Wege zu gehen.
## Fünf Dos
> 1. **Selbstanalyse**
> Vor den ersten konkreten Schritten steht die ehrliche Selbstanalyse. Welche Stärken bringe ich mit, was treibt mich an – und was hat bisher gefehlt? Wer die Ursachen für Unzufriedenheit erkennt, kann verhindern, dass alte Muster im neuen Job erneut auftauchen. Mit einem klaren Bild der eigenen Kompetenzen, Werte und Ziele lässt sich ein realistisches berufliches Ziel definieren – und der Weg dorthin gezielt planen.
> 2. **Marktforschung**
> Marktforschung ist essenziell, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Welche Branchen sind wirtschaftlich stabil und zukunftsfähig – gerade im Kontext von KI und Digitalisierung? Welche Berufe entstehen neu, welche verschwinden? Wer den Quereinstieg plant, sollte Berufsbilder, Qualifikationen, Karrierepfade und den Arbeitsalltag der Zielbranche genau kennen – und ehrlich prüfen, ob diese Realität zu den eigenen Vorstellungen passt.
> 3. **Lernbereitschaft**
> Der Soll-Ist-Vergleich ist ein entscheidender Schritt: Was bringt man bereits mit, was muss man noch lernen? Neue Berufe erfordern oft neue Kompetenzen – fachlich wie praktisch. Wer bereit ist, Wissen gezielt aufzubauen und sich weiterzubilden, zeigt Engagement und Ernsthaftigkeit. Ob Zertifikatskurs, Onlineseminar oder Praxisprojekt: Lernbereitschaft ist eine zentrale Voraussetzung für den erfolgreichen Quereinstieg.
> 4. **Networking**
> Der Zugang zur neuen Branche führt oft über persönliche Kontakte. Wer mit Menschen aus der Zielbranche spricht, erhält Einblicke, Tipps und oft auch Hinweise auf offene Positionen. Ob digitale Plattformen, Alumni-Netzwerke oder Branchenveranstaltungen: Wer gezielt Gespräche sucht und Beziehungen aufbaut, erschließt sich Chancen, die auf klassischen Wegen verborgen bleiben.
> 5. **Praktische Erfahrung**
> Wunsch und Wirklichkeit sollten im Quereinstieg möglichst nah beieinanderliegen – dafür braucht es Einblicke in den echten Berufsalltag. Praktika, Projektarbeit oder ehrenamtliches Engagement helfen, realistische Erwartungen zu entwickeln: Entspricht der Job meinen Vorstellungen? Zugleich stärken diese Erfahrungen jede Bewerbung, weil sie Bereitschaft zum Lernen zeigen und Vertrauen bei potenziellen Arbeitgebern schaffen.
## Fünf Don’ts
> 1. **Unvorbereitet handeln**
> Ein impulsiver Jobwechsel endet seltengut: Wer unüberlegt wechselt, riskiert Enttäuschungen – beruflich wie finanziell. Gerade der Quereinstieg verlangt nach strategischer Vorbereitung: Welche Qualifikationen fehlen? Wie ist die Branche strukturiert? Und was braucht es, um dort Fuß zu fassen? Eine fundierte Analyse und klare Zielsetzung sind daher
> der erste und wichtigste Schritt in die neue Richtung.
> 2. **Bisherige Erfahrungen kleinreden**
> Quereinsteiger starten nicht bei null. Frühere berufliche Erfahrungen sind wertvoll – gerade wenn sie aus einem anderen Blickwinkel stammen. Fachfremde Kompetenzen – etwa aus dem Projektmanagement oder der Kundenkommunikation – können neue Impulse setzen und Differenzierung schaffen. Wer seine Vergangenheit als Stärke begreift und gezielt kommuniziert, überzeugt mehr als jemand, der sich ausschließlich an formalen Qualifikationen misst.
> 3. **Nur auf klassische Bewerbungen setzen**
> Wer ausschließlich auf Stellenanzeigen reagiert, verpasst viele Chancen. Quereinsteiger profitieren davon, aktiv auf
> Unternehmen zuzugehen – etwa mit Initiativbewerbungen oder Arbeitsproben. Auch „Pain-Letters“, die auf konkrete Probleme eingehen und Lösungskompetenz zeigen, können Türen öffnen. Erfolgsentscheidend ist, das eigene
> Potenzial sichtbar zu machen – nicht nur formal, sondern auch inhaltlich.
> 4. **Schnelle Ergebnisse erwarten**
> Manchmal geht es schnell – meist aber nicht. Der Quereinstieg erfordert Zeit, um Kompetenzen aufzubauen, Netzwerke zu erweitern und Glaubwürdigkeit zu entwickeln. Wer mit einer Übergangszeit rechnet und diese auch finanziell einplant, vermeidet Enttäuschungen. Geduld, Planung und Ausdauer zahlen sich langfristig aus – gerade in einem Umfeld, das sich stetig wandelt.
> 5. **Entmutigen lassen**
> Ablehnungen gehören zum Prozess – auch wenn sie schmerzen. Wer neu anfängt, wird Rückschläge erleben. Entscheidend ist, daraus zu lernen, Strategien anzupassen und konsequent am Ziel festzuhalten. Austausch mit anderen, Mentoring oder Coachings helfen, die emotionale Seite zu bewältigen. Quereinstieg braucht Resilienz – nicht weil der Weg falsch ist, sondern weil er Mut und Durchhaltevermögen verlangt.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Change, Ehrenamt, Karrierewechsel, Kompetenz, Neuorientierung, Quereinstieg
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### [Eine Frage der Definition](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/definition-erfolg-personalmanagement/)
**Published:** Januar 13, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Fotos makelloser Gesichter, garniert mit News vom brillanten Projekt: Wer nach den Schönen und Erfolgreichen sucht, wird auf Linkedin fündig. Selbst das Scheitern des eigenen Business lässt sich im Karrierenetzwerk noch glamourös inszenieren. Zumindest, wenn man dazu eine nachdenkliche Miene zeigt und Gedankentiefe demonstriert. Das könnte dann etwa so klingen: „Nach drei Jahren als CEO habe ich gemerkt, dass mein Weg eigentlich ein anderer ist – nun habe ich eine Yogaschule auf Bali eröffnet und Seelenfrieden gefunden.“ Hinter solchen Posts verbergen sich gleich mehrere Fragen: Was ist für mich persönlich eigentlich Erfolg? Wie lassen sich gleichzeitig zu meinen Wünschen gesellschaftliche Erwartungen erfüllen? Ein Spannungsfeld, in dem sich die Maßstäbe für Erfolg mitunter verschieben.
Gleichzeitig sind die meisten von uns noch geprägt von althergebrachten Mythen und Metaphern. Begriffe wie Karriereleiter und das Bild, Sprosse um Sprosse nach oben zu klettern, prägen unser Denken. Dazu gehört auch die Vorstellung, dass viel Engagement und ein möglichst später Feierabend automatisch zu einer Erfolgslaufbahn führen. Die gegenwärtigen Appelle der Bundesregierung befeuern Glaubenssätze, die schon unsere Großeltern predigten: Ohne Fleiß kein Preis, das Glück ist mit den Tüchtigen. So forderte jüngst Kanzler **Friedrich Merz**: „Wir müssen wieder mehr und vor allem effizienter arbeiten. Mit Viertagewoche und Work-Life-Balance werden wir den Wohlstand dieses Landes nicht erhalten können.“ Besonders bei der jungen Generation dürfte er damit für Irritation gesorgt haben. Dass die Zahl der Arbeitsstunden als Messkriterium für Leistung und Erfolg taugt, scheint vielen nämlich ein Relikt aus vergangenen Zeiten zu sein.
Der Erfolgsbegriff hat eine objektive und eine subjektive Dimension. Formale Errungenschaften, etwa Abschlüsse, Titel und Profite, müssen sich nicht zwangsläufig mit dem Gefühl decken, etwas geschafft zu haben. Das hat **Diana Bartl** eindrücklich erlebt. Als die 46-Jährige im April einem Arbeitsvermittler gegenübersaß, wurde ihr gesamter Werdegang auf eine einzige formale Qualifikation reduziert: „Sie sind also Hotelfachfrau“, sagte der junge Mann und blickte nüchtern auf ihren CV. So erzählt es Bartl heute. Dass sie in den vergangenen 25 Jahren nicht nur ein eigenes Hotel geführt hat, sondern auch Fotografin, Coachin und Gründerin ist, spielte offenbar keine Rolle – alle ihre Erfolge fielen beim Amt durch das Raster. Dorthin getrieben hatte Bartl die Feststellung, dass sie neben ihrem Herzensprojekt, dem von ihr 2019 gegründeten Finanzbildungsprogramm „WERTvoll macht Schule“, noch einen Job benötigt, um über die Runden zu kommen. Und das, obwohl sie für ihr Start-up 2022 sogar den Bundespreis verliehen bekam. „Das war ein frustrierender Moment auf dem Amt“, erinnert sie sich. Ins Wanken gebracht habe er sie allerdings nicht. „Ich weiß ja, was ich schon alles gemeistert habe“, sagt Bartl.
Die Münchnerin berichtet bei Linkedin nun ganz offen von ihren zähen Besuchen beim Arbeitsamt. Dafür bekommt sie viel positives Feedback. Vielleicht, weil es gut tut, zwischen all den Hochglanz-Posts auch einmal authentische Berichte über Durststrecken in der beruflichen Vita zu lesen. Vor allem, wenn man selbst schon solche durchlebt hat.
## Es droht ein Backlash
„Erfolg bedeutet, mich selbst als wirksam zu erleben und meine eigenen Vorhaben umsetzen zu können“, fasst Wirtschaftspsychologin **Vera Starker** ihre persönliche Definition des Begriffs zusammen. Die Messlatte lege jede Person selbst fest. Das wäre zumindest ein wichtiger Schritt, findet sie. Denn viele Menschen merken nicht, dass ihnen das gängige Bild von Erfolg vorschwebt – obwohl sie vielleicht nach bewusster Reflexion selbst eine viel differenziertere Vorstellung davon haben, was es für sie persönlich eigentlich bedeuten würde, erfolgreich zu sein. Wie viel äußere Anerkennung es braucht, um sich als erfolgreich zu erleben, hängt stark von der Persönlichkeit ab. „Menschen mit hoher Selbstbestimmung brauchen weniger Resonanz“, sagt Starker. Sie seien nicht so sehr auf Schulterklopfer angewiesen.
Im Coaching erlebt auch Starker, wie sich die Akzeptanz gegenüber alternativen Lebens- und Karriereentwürfen verändert hat, der Erfolgsbegriff langsam umgedeutet wird. In Umfragen wird der Wandel der Insignien des Erfolgs immer wieder deutlich: Freizeit statt Firmenauto und Eckbüro, sinnstiftende Aufgaben statt hochtrabender Titel. Laut Shell-Jugendstudie strebt etwa nur noch ein Drittel der unter 35-Jährigen eine klassische Führungsposition an. Wichtiger ist der Generation Z persönliche Entwicklung, gesellschaftlicher Beitrag und ein erfülltes Leben. „Zeit ist der neue Bonus“, fasst Starker zusammen. Doch nicht nur diejenigen, die mit New-Work-Konzepten aufgewachsen sind, träumen von einem erfolgreichen Leben jenseits des Hamsterrads. „Wenn ich etwa gestandene Finanzvorstände frage, was sie machen würden, wenn sie im Lotto gewännen, können mir erstaunlich viele detailgetreu einen alternativen Entwurf schildern“, erzählt die Coachin. Erfolgreich sein, das könne auch heißen, sich ehrenamtlich zu verwirklichen, während das erarbeitete Vermögen die laufenden Kosten deckt.
Doch in Zeiten wirtschaftlicher Rezession gibt es zuweilen einen Backlash. Wenn sich der Arbeitnehmermarkt in manchen Bereichen auflöst, Fachkräfte wieder um Jobs konkurrieren müssen, wird die New-Work-Welt von klassischen Leistungsforderungen zur Seite geschubst. Der Fokus liegt bei vielen Firmen nun wieder auf mehr Präsenz, mehr Arbeitsstunden. Ist die Marktstimmung trüb, orientiert man sich zuweilen wieder an den alten Erfolgskriterien, die Sicherheit suggerieren. Doch verfolgen Unternehmen einen anderen Erfolgsbegriff als das Gros ihrer Beschäftigten, kann das auf beiden Seiten Unmut wecken. Zum Beispiel: „Ich möchte in meinem eigenen Tempo etwas Sinnstiftendes erreichen“ versus „Wir müssen wieder mehr Leute in Vollzeit bringen, um möglichst schnell unsere Produktion hochzufahren und Umsätze zu steigern“.
## HR als Gestalter eines neuen Erfolgsbegriffs
Die wachsende Diskrepanz zwischen objektiven und subjektiven Erfolgskriterien stellt das Personalmanagement aktuell vor Herausforderungen. „Viele Unternehmen können nicht erklären, wann bei ihnen jemand erfolgreich ist, was überhaupt dafür erfüllt sein muss“, sagt Starker. HR ist also gefordert, klare und zugleich flexible Leistungs- und Produktivitätsbegriffe zu entwickeln. Es gilt, sich nicht von unerreichbaren Idealen treiben zu lassen, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu definieren, was Erfolg im jeweiligen Kontext bedeutet, und konkrete mittel- und langfristige Ziele zu setzen, die nicht nur aus Zahlen bestehen. Natürlich ist es beispielsweise im Vertrieb ein Erfolg, neue Kundschaft an Land zu ziehen. Doch zum erfolgreichen Arbeiten gehört beispielsweise auch, erst einmal passende Leads zu generieren, den Bestand zu pflegen und die Auszubildenden und Praktikanten zu betreuen. Diese eher unsichtbaren Aspekte werden zu oft übersehen.
Neuere Studien, wie die Studie „Association for Project Management“ (APM) von 2024, zeigen, dass ein Projekterfolg heute nicht nur an Zeit, Budget und Qualität gemessen wird, sondern auch an weicheren Kriterien wie etwa der Zufriedenheit von Stakeholdern. Besonders der „Wille zum Erfolg“ und die Identifikation mit dem Projekt gelten als entscheidende Faktoren dafür. 90 Prozent der befragten Projektleitungen gaben an, dass ihr vergangenes Projekt erfolgreich war – auch wenn nur 22 Prozent alle Ziele vollständig erreichten. Das unterstreicht: Erfolg ist immer auch eine Frage der Perspektive und der gemeinsam gesetzten Maßstäbe.
Eine gute Basis für gegenseitiges Verständnis bieten zunächst Einzelgespräche mit den Teammitgliedern, sagt Coachin Vera Starker und rät zu folgenden Fragen: Was bedeutet Erfolg für dich persönlich? In welchen Momenten hast du dich in diesem Job besonders erfolgreich gefühlt? Das kann für die eine Person die Entwicklung eines gesellschaftlich nützlichen Produkts sein, für die andere ein sicheres Einkommen für die Familie. Wieder andere müssen erst in die Reflexion gehen, um diese Frage beantworten zu können. „Das sollte kein Tabu sein, wir sollten alle mehr über unser Verständnis von Erfolg sprechen.“
Das findet auch **Mona Ghazi.** Beim Blick auf ihren Lebenslauf mag manchem schwindelig werden: Mit 14 Jahren begann sie ihr BWL-Studium, mit 16 gründete sie ihr erstes Start-up, mit 18 schloss sie einen Bachelor in Wirtschaftswissenschaften ab. Heute, mit 23, promoviert sie im Bereich Neuro-Entrepreneurship und führt ihr drittes Unternehmen. Eine reine Erfolgsgeschichte – oder? Ghazi lächelt. „Jetzt fühle ich mich erfolgreich, ja. Aber viele Jahre haben mich Versagensängste geplagt.“ Dass der Druck so hoch war, hing auch mit ihrer persönlichen Definition von Erfolg zusammen. Vor zehn Jahren schwebte ihr das absolute Maximum vor: Es zu etwas bringen, heißt, ein Unternehmen mit 10.000 Angestellten und einer Milliarde Euro Umsatz zu führen, dachte sie damals. Als erste und einzige Unternehmerin in ihrem nahen Umfeld kamen ihr als Vorbilder nur medial präsente Überflieger wie Ex-Apple-CEO Steve Jobs in den Sinn. „Das war ungesund“, sagt sie. „Und selbst wenn ich das erreicht hätte – dann wäre das nächste Ziel eben die Marke von zehn Milliarden gewesen.“
Rastlosigkeit statt Innehalten, permanente Selbstoptimierung – viele Unternehmer und Gründerinnen erleben diese Spirale. Mit 20 Jahren erlitt Ghazi nach Unstimmigkeiten mit ihrem Geschäftspartner und einer privaten Trennung schließlich einen Burn-out. Sie pausierte zwei Monate, verglich ihren Alltag mit dem der Gleichaltrigen, die neben dem Studium reisten und feierten. Und stellte sich die Frage: Wie kann ich meine ambitionierten Ziele umsetzen und gleichzeitig ein entspannteres Leben führen? Nach jahrelangem Coaching entdeckte sie die Hypnotherapie für sich, fand als analytisch denkender Mensch über tief liegende Erinnerungen besseren Zugang zu ihren Emotionen. Neben ihrer Forschung zu diesem Thema bietet sie heute anderen Unternehmerinnen und Gründern Neurocoaching an. „Gerade in dieser Gruppe, die von außen so erfolgreich wirkt, sind die Ängste, nicht gut genug zu sein, sehr verbreitet“, sagt sie.
## Der Lebenslauf verrät nicht alles
Der Wandel zur Individualisierung ist spürbar: Erfolg ist heute mehr denn je eine Frage der Selbstwirksamkeit, der persönlichen Zufriedenheit und des gesellschaftlichen Beitrags. „Ich mache das, was mir wichtig ist, muss mich im Alltag nicht verstellen“, sagt Diana Bartl. Zurück in ein Hotel möchte die Gründerin nicht, stattdessen sucht sie Investoren und eine Co-Leitung für ihr Finanzbildungsprojekt, um es am Leben zu erhalten und damit eines Tages ihren Lebensunterhalt bestreiten zu können. „Das reicht mir als Erfolg, viel Geld muss dabei nicht herausspringen.“ Bis es so weit ist, bewirbt sie sich ergänzend weiter, vorzugsweise in sozialen Organisationen. Sie wünscht sich von HR, hinter die Daten und Fakten auf dem Lebenslauf zu blicken: „Die besten Leute, die ich als Geschäftsführerin eingestellt habe, haben bei mir nicht mal offizielle Dokumente eingereicht, aber aus ihren Biografien wurde deutlich, dass sie Hands-on-Qualitäten haben“, sagt sie. „Ich hoffe, dass auch ich das im Gespräch schnell deutlich machen kann.“
Wenn HR die Vielfalt der Erfolgswege erkennt, trägt das dazu bei, dass Unternehmen und die Menschen, die darin arbeiten, gemeinsam wachsen – jenseits von Überstunden und Mythen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Erfolgsbegriff, Karrierebilder, Leistungsmythen, Selbstwirksamkeit, Sinnorientierung
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### [Entgelttransparenz: Was kommt auf Arbeitgeber 2026 zu?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenz-was-kommt-auf-arbeitgeber-2026-zu/)
**Published:** Januar 12, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie verlangt von allen Arbeitgebern konkrete Maßnahmen, um faire und nachvollziehbare Vergütungsstrukturen sicherzustellen. Darüber hinaus sieht die Richtlinie umfassende Auskunfts- und Informationsrechte für Beschäftigte, strenge Vorgaben für die Gehaltstransparenz bereits im Bewerbungsprozess und Berichtspflichten zum Gender Pay Gap vor.
Bis 7. Juni 2026 muss die Richtlinie in deutsches Recht umgesetzt werden. Wie im Koalitionsvertrag vereinbart, hatte das Bundesgleichstellungsministerium zum Zwecke der Erarbeitung von Vorschlägen für eine „bürokratiearme Umsetzung“ der Richtlinie eine Kommission berufen. Diese hat im November 2025 ihren Abschlussbericht an Bundesministerin Prien übergeben. Auch wenn die Empfehlungen der Kommission nicht verbindlich sind, wird erwartet, dass sich die Regierung an diesen Empfehlungen orientieren und Anfang 2026 das Gesetzgebungsverfahren auf den Weg bringen wird. Folgende Anforderungen an Arbeitgeber zeichnen sich nun ab:
## Auskunftsrechte der Beschäftigten
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie gewährt Mitarbeitenden in Zukunft unabhängig von der Betriebsgröße ein Recht auf Auskunft über ihre individuelle Entgelthöhe und über die durchschnittlichen Entgelthöhen, aufgeschlüsselt nach Geschlecht und für die Gruppen von Mitarbeitenden, die gleiche Arbeit wie sie oder gleichwertige Arbeit verrichten. Über diesen Auskunftsanspruch wird der Arbeitgeber die Belegschaft einmal jährlich proaktiv unterrichten müssen.
Der Auskunftsanspruch soll nach den Empfehlungen der Kommission wie folgt ausgestaltet werden:
- Der Auskunftsanspruch soll sich auf das im Vorjahr gezahlte Gesamtentgelt beziehen, ausgewiesen als Bruttojahres- und entsprechendes Bruttostundenentgelt.
- Eine Aufschlüsselung in jede einzelne Lohnart soll nicht notwendig sein.
- Die Auskunft soll einmal jährlich für das vorangegangene Jahr beansprucht werden können.
- Standardisierte Auskunftsformulare sollen zur freiwilligen Nutzung bereitgestellt werden.
- Auskünfte sollen digital in Textform erteilt werden können.
## Vergleichsgruppenbildung
Für die in der EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorgesehenen Auskunftsrechte und Berichtspflichten müssen Arbeitgeber Gruppen von Beschäftigten bilden, die „*gleiche oder gleichwertige*“ Arbeit verrichten. Die Kommission hat sich mit der Frage auseinandergesetzt, wie diese Vergleichsgruppen zu definieren sind:
- Für die Bildung von Vergleichsgruppen gelten die Vorgaben der Richtlinie, das heißt „gleichwertige Arbeit“ wird künftig anhand der Kriterien Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen zu beurteilen sein.
- Diese Kriterien finden grundsätzlich auch auf tarifgebundene Arbeitgeber Anwendung, jedoch sollen diese nach Ansicht der Kommission bei der Auskunft privilegiert werden: Die Vergleichsgruppe soll vorrangig die tarifliche Entgeltgruppe sein; bei den Kriterien Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen kann dann aber auf die Tarifregelung Bezug genommen werden, sofern diese richtlinienkonform angewandt wird.
- Erfreulich für Arbeitgeber: Unterschiedliche Standorte (beispielsweise in verschiedenen Bundesländern mit unterschiedlichen Gehaltsniveaus) und historisch gewachsene Altverträge sollen in der Dokumentation differenziert betrachtet werden dürfen.
## Berichtspflichten
Arbeitgeber mit mindestens 100 Mitarbeitenden müssen die Entgeltindikatoren nach der EU-Entgelttransparenzrichtlinie der Aufsichtsbehörde berichten und öffentlich machen, Arbeitgeber mit mindestens 150 Mitarbeitenden erstmals bis zum 7. Juni 2027 für das vorausgegangene Jahr.
Eine Ausweitung dieser Berichtspflichten auf Arbeitgeber unter 100 Beschäftigten lehnt die Kommission ab.
Der Betriebs- oder Personalrat soll nicht gleichberechtigt in die Berichtserstellung eingebunden werden, sondern lediglich ein Anhörungsrecht zur Richtigkeit der Angaben haben. Die Kommission hat sich zugleich dafür ausgesprochen, dass bei der Bestimmung der Vergleichsgruppen eine Beteiligung der Arbeitnehmervertretung erfolgen soll; in tarifgebundenen Betrieben soll ein betriebliches Mitbestimmungsrecht insoweit entfallen, wie der Tarifvertrag im Einklang mit der Entgelttransparenzrichtlinie steht.
## Verfahren im Falle eines Gender Pay Gap
Ergibt sich aus den Berichten für eine Vergleichsgruppe ein geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle von mindestens 5 Prozent, ist nach der Richtlinie Abhilfe zur Schließung dieses Gender Pay Gap zu schaffen, sofern sich die Gehaltsunterschiede nicht mit objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien rechtfertigen lassen.
Die Kommission hat sich insoweit dafür ausgesprochen, dass der Gesetzgeber in Anlehnung an das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz einen nicht abschließenden Katalog objektiver Rechtfertigungsgründe kodifiziert und zwischen stellenbezogenen Bewertungskriterien und personenbezogenen bzw. personenbeziehbaren Rechtfertigungsfaktoren unterscheidet.
Steht ein Gender Pay Gap von mindestens 5 Prozent fest, befürwortet die Kommission hierfür ein zweistufiges Verfahren:
- Zeitnahe Unterrichtung und Anhörung des Betriebs- oder Personalrats (zum Beispiel innerhalb von sechs Wochen) sowie
- Vereinbarung eines Fahrplans mit sachangemessenen Fristen. Wo tarifliche Regelungen betroffen sind, sollen längere Fristen möglich sein, um die Einbindung der Tarifparteien zu gewährleisten.
Eine Abhilfemaßnahme kann nach den Vorstellungen der Kommission zukunftsgerichtet nicht nur in einer „Anpassung nach oben“ liegen, sondern zum Beispiel auch darin bestehen, die Entgelte der bislang begünstigten Gruppe bis zur Herstellung der Entgeltgleichheit einzufrieren.
## Gehaltstransparenz im Bewerbungsprozess
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie sieht außerdem strenge Vorgaben für die Gehaltstransparenz bereits im Bewerbungsprozess vor. Insoweit können sich Arbeitgeber auf folgende Neuerungen einstellen:
- Das Einstiegsgehalt oder eine Gehaltsspanne müssen Bewerbenden künftig proaktiv mitgeteilt werden, zum Beispiel in der Stellenanzeige oder vor dem Bewerbungsgespräch.
- Fragen des Arbeitgebers zur Gehaltshistorie sind nicht mehr erlaubt, das heißt, bisherige Gehälter von Bewerbenden bleiben privat.
- Gehaltsgeheimhaltungsklauseln, die das Sprechen über das eigene Gehalt untersagen und die derzeit noch in zahlreichen Arbeitsvertragsmustern vorhanden sind, werden unwirksam.
Mit der Umsetzung dieser Neuerungen in das deutsche Recht ist fest zu rechnen, denn der Bericht der Expertenkommission enthält insoweit keine abweichenden Regelungsvorschläge.
## Umsetzung der Anforderungen in der Praxis
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie und die Vorschläge zu deren Umsetzung verlangen von allen Unternehmen – unabhängig von Größe oder Tarifbindung – ein objektiv nachvollziehbares Vergütungssystem. Wer bislang Gehälter frei festlegt oder sich allein auf Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen verlässt, muss künftig ein diskriminierungsfreies System schaffen und dokumentieren. Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund, dass Unternehmen künftig einmal jährlich gegenüber den Beschäftigten offenlegen müssen, nach welchen objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien Entgelte festgelegt und entwickelt werden.
Für die erfolgreiche Umsetzung empfiehlt sich ein strukturierter Drei-Stufen-Plan:
1. Unternehmen sollten bestehende Entgeltstrukturen und -unterschiede evaluieren und prüfen, ob ihr aktuelles Vergütungssystem bereits objektive, geschlechtsneutrale Kriterien enthält und die Ausgangslage dokumentieren.
2. Unternehmen sollten ein nachvollziehbares, diskriminierungsfreies System schaffen – auch wenn sie tarifgebunden sind oder Betriebsvereinbarungen bestehen. Dabei sind die Kriterien Kompetenzen, Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen zu berücksichtigen.
3. Arbeitnehmervertretungen sollten rechtzeitig eingebunden und erforderliche Regelungen frühzeitig verhandelt werden.
Überdies ist Arbeitgebern zu raten, in den kommenden Monaten auch die HR-Prozesse (etwa im Recruiting) sowie Arbeitsvertragsvorlagen zu überprüfen und an die neuen Vorgaben anpassen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Auskunftsrechte, Berichtspflichten, Dokumentation, Entgelttransparenz, Gehaltsspanne, Genderpaygap, Gleichstellung, Recruiting, Vergleichsgruppen, Vergütung
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### [Der Moment der Wahrheit: Wie die Umsetzung des Personalabbaus Kultur prägt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wie-die-umsetzung-des-personalabbaus-kultur-praegt/)
**Published:** Januar 7, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Viele der Restrukturierungen, die derzeit Schlagzeilen machen, sind durch tiefgreifende Marktveränderungen und Technologiewechsel ausgelöst. Wenn Unternehmensbereiche dauerhaft überdimensioniert sind – wie in Teilen der deutschen Zulieferindustrie – oder wenn technologische Sprünge wie KI ganze Tätigkeitsprofile verschieben, helfen Maßnahmen wie Kurzarbeit nicht weiter. Sie behandeln Symptome, lösen aber keine strukturellen Probleme. Ebenso ist Qualifizierung – Reskilling und Upskilling – zwar ein zentraler Baustein moderner Workforce-Strategien. Doch nicht überall lässt sich der notwendige Kompetenzshift schnell genug oder wirtschaftlich darstellen.
In dieser Situation besteht verantwortungsvolle Führung nicht darin, Kündigungen zu vermeiden – sondern darin, sie richtig zu gestalten. Denn wie sich ein Unternehmen von Mitarbeitenden trennt, entscheidet darüber, wie die Organisation danach funktioniert: ob Bindung erhalten bleibt, ob Leistung stabil bleibt, ob Vertrauen bestehen bleibt. Und es entscheidet, wie Talente, Kunden und Investoren das Unternehmen wahrnehmen.
## Fairness, Klarheit, Würde – die Leitplanken guter Trennungen
1. *Hängepartien vermeiden*
Wenig ist für Belegschaften toxischer als wochenlange Spekulationen über mögliche Abbauzahlen. Solange unklar bleibt, wen es trifft, wächst der emotionale Druck – und sinkt die Leistungsfähigkeit. Frühe Klarheit ist ein Akt der Fairness und zugleich ein ökonomischer Imperativ: Sie gibt Betroffenen Zeit zum Planen und bewahrt den Rest der Organisation vor lähmender Unsicherheit.
2. *Führungskräfte gründlich vorbereiten*
Trennungsgespräche gehören zu den schwierigsten Momenten einer Führungslaufbahn – und dennoch werden viele Führungskräfte darauf kaum vorbereitet. Was hilft, sind Leitfäden, Formulierungsvorschläge und Rollenspiele. Außerdem brauchen Führungskräfte ausreichend Zeit zur Vorbereitung: Sie müssen also frühzeitig eingeweiht werden, damit sie ihrer Verantwortung für respektvolle Trennungsgespräche wahrnehmen können.
3. *Gespräche mit Zeit, Ruhe und Respekt*
Klingt banal, wird aber oft missachtet: ein ungestörter Raum ohne Glaswände, keine Begegnungen von Betroffenen wie im Wartezimmer einer Arztpraxis, ausreichend Zeit statt „Kündigungen im Akkord“. Jede Kündigung greift tief in die Identität eines Menschen ein. Das Setting muss dem gerecht werden.
4. *Klar kommunizieren – nicht um den heißen Brei reden*
Ehrlichkeit macht die Nachricht nicht leichter, aber erträglicher. Entscheidend ist, klarzumachen, dass der Arbeitsplatz entfällt – und nicht die Person versagt hat. Beschönigungen oder lange Rechtfertigungen erschweren es den Betroffenen nur, die Situation anzunehmen.
## Mehr als Geld: Was Wertschätzung in der Trennungspraxis bedeutet
Finanzielle Absicherung ist wichtig – besonders in wirtschaftlich angespannten Zeiten. Aber entscheidend bleibt der Umgang, sowohl in der individuellen Kommunikation als auch in der Kommunikation an die gesamte Organisation. Transparente, empathische Kommunikation signalisiert Haltung: Tritt die Unternehmensleitung persönlich vor die Belegschaft? Wird offen erklärt, warum der Stellenabbau notwendig ist? Erhalten die Mitarbeitenden ausreichend Zeit, die Nachricht zu verarbeiten, oder wird erwartet, dass sie gleich wieder am Schreibtisch sitzen oder am Band stehen?
Noch ein Wort zum Thema Geld: Abfindungslogiken sollten bewusst gewählt werden: Belohnt das Unternehmen Betriebstreue? Oder unterstützt es gezielt jene stärker, die es auf dem Arbeitsmarkt schwerer haben, einen neuen Arbeitsplatz zu finden? Die Antwort ist nicht nur eine finanzielle, sondern eine kulturelle Botschaft. Und über die Abfindung hinaus gilt: Unterstützung macht den Unterschied. Coaching, Outplacement, Beratung bei der Jobsuche – alles, was Menschen hilft, schnell wieder Tritt zu fassen, ist nicht nur sozial, sondern stärkt auch die Reputation.
## Präsenz oder Freistellung? Der richtige Schlussstrich
Auch die Frage, ob Mitarbeitende bis zum letzten Tag weiterarbeiten sollen oder freigestellt werden, hat Gewicht. Lange Kündigungsfristen wirken fürsorglich – können aber zu monatelangen Abschiedsphasen führen, die die Moral in den Teams massiv belasten. Organisationen, in denen über Wochen Abschiedsfeiern stattfinden und täglich neue Abschiedsmails die Runde machen, geraten unweigerlich in ein Stimmungstief. Wo keine Übergaben oder der Abschluss von Projekten nötig sind, ist eine bezahlte Freistellung oft die bessere Lösung: Die Betroffenen gewinnen Zeit für die Neuorientierung, und die verbleibenden Teams können schneller wieder nach vorne schauen.
## Kommunikation entscheidet über Reputation und Zukunftsfähigkeit
Wie ein Unternehmen Entlassungen kommuniziert, wirkt nach innen wie außen. Wird der Abbau nachvollziehbar begründet? Passt das Timing? Einen Stellenabbau in einem Atemzug mit Rekordzahlen zu verkünden, mag der Börse gefallen, aber es beschädigt Vertrauen und wirkt unsensibel.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- - [Wie Unternehmen in der Krise die Richtigen halten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ziehen-ohne-dass-der-turm-kippt-wie-unternehmen-in-der-krise-die-richtigen-halten/)
- [Gegner oder Partner: Mitbestimmung in der Unternehmenskrise](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiter-mitbestimmung-unternehmenskrise/)
- [Die unterschätzte Kraft der Mitarbeitenden, die bleiben](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-unterschaetzte-kraft-der-mitarbeitenden-die-bleiben/)
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Besonders erklärungsbedürftig: wenn Unternehmen gleichzeitig abbauen und aufbauen. Viele Unternehmen betreiben heute einen skillbasierten Umbau: Sie reduzieren dort, wo Fähigkeiten an Bedeutung verlieren, und stellen dort ein, wo neue Kompetenzen dringend gebraucht werden. Nur wer transparent erklärt, wie das zusammenpasst, bleibt für Talente attraktiv.
## Worauf es am Ende ankommt
Anständig kündigen heißt nicht, Trennungen schmerzfrei zu machen – das wäre illusorisch. Es heißt, sie verantwortungsvoll, transparent und menschlich zu gestalten. Der Moment der Kündigung ist ein Prüfstein für Kultur und Glaubwürdigkeit: Er entscheidet nicht nur über die Zukunft derjenigen, die gehen müssen, sondern auch darüber, wie leistungsfähig diejenigen bleiben, die das Unternehmen weiter tragen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Abfindung, Fairness, Führung, Kommunikation, Kündigungen, Restrukturierung, Technologiewandel, Vertrauen, Wertschätzung
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### [Mercer übernimmt Beratungshaus Profil M](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mercer-uebernimmt-beratungshaus-profil-m/)
**Published:** Januar 5, 2026
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mercer Deutschland hat eine Vereinbarung zur Übernahme des Beratungshauses Profil M getroffen. Das teilte das Unternehmen am 19. Dezember 2025 in einer Pressemitteilung mit. Profil M ist auf Leadership Development und Talent Management spezialisiert und beschäftigt nach eigenen Angaben am Sitz in Wermelskirchen rund 120 Mitarbeitende sowie ein internationales Freelancer-Netzwerk.
Künftig soll Profil M unter der Marke Mercer | Profil M auftreten. Das Management-Team werde in das Career Leadership Team von Mercer integriert – mit dem Ziel, die eigenen Kompetenzen im Bereich Leadership Development auszubauen.
Die Transaktion steht allerdings noch unter dem Vorbehalt einer rechtlichen Prüfung. Bis zum Abschluss der Übernahme bleiben Mercer und Profil M weiterhin rechtlich getrennte Unternehmen.
Mit der Akquisition will Mercer sein Beratungsportfolio strategisch ausweiten – insbesondere in Bezug auf die Aspekte Leadership Assessment und Leadership Development. Außerdem sollen die Dienstleistungen in den Bereichen HR-Strategie, Workforce- und HR-Transformation, Skills- und Performance Management und Rewards gestärkt werden.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Beratung, Leadership, Talentmanagement, Transformation, Übernahme
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### [Ziehen, ohne dass der Turm kippt: Wie Unternehmen in der Krise die Richtigen halten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ziehen-ohne-dass-der-turm-kippt-wie-unternehmen-in-der-krise-die-richtigen-halten/)
**Published:** November 26, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
> *People Playbook Restrukturierung – Die HRM-Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs.*
Wie riskant es ist, in der Krise ohne Plan zu ziehen, zeigen zwei Beispiele aus unserer Beratungspraxis:
Eine Führungskraft arbeitete vier Jahre in der Zentrale eines DAX-Konzerns. Im Rahmen einer Restrukturierung wurde ein Freiwilligenprogramm aufgesetzt, das ihr eine Abfindung von mehr als zwei Jahresgehältern in Aussicht stellte. Ihre Stelle war nicht gefährdet – dennoch machte sie Gebrauch davon. Das Unternehmen verlor eine talentierte Führungskraft in einem zukunftsorientierten Bereich, deren Rolle anschließend wiederbesetzt werden musste, während der ehemalige Stelleninhaber die Abfindung als Startkapital nahm und sich erfolgreich selbstständig machte.
Ein anderes DAX-Unternehmen verabschiedete im Zuge eines Personalabbaus einen langjährigen Mitarbeiter in den Vorruhestand, der für die Betreuung der Altsysteme in der betrieblichen Altersversorgung zuständig war. Man ging davon aus, dass seine Expertise mit Einführung des neuen Systems obsolet sei. Erst als sich die ersten Rentner mit Fragen zu den Altsystemen meldeten, wurde klar: Niemand konnte mehr helfen. Das Unternehmen holte den Mitarbeiter als teuren Berater zurück – zu seinen Bedingungen und selbstverständlich ohne die Abfindung zurückzahlen zu müssen.
Beide Fälle zeigen, was droht, wenn Unternehmen im Blindflug agieren und Restrukturierungen keine fundierte, qualitative Personalplanung zugrunde liegt: Sie verlieren genau die Menschen und Fähigkeiten, die sie für die Zukunft bräuchten.
## Warum strategische Personalplanung keine Schönwetter-Disziplin ist
Viele Organisationen wissen erstaunlich wenig darüber, welche Rollen, Menschen und Fähigkeiten tatsächlich erfolgskritisch sind. Es gibt Organigramme und Stellenpläne – aber kaum Antworten auf die entscheidenden Fragen: Wer ist heute für den Unternehmenserfolg unverzichtbar? Wen brauchen wir, um morgen erfolgreich zu sein? Und so wird in der Krise oft reflexhaft gespart – ohne Plan, ohne Prioritäten, ohne Blick in die Zukunft. Man spart sich „gesund“ und merkt zu spät: Die Kosten sind geringer, die Zukunftsaussichten leider auch.
Strategische Personalplanung klingt nach Kür, nach einem Projekt für ruhige Zeiten. Aber das ist ein gefährlicher Irrtum: Strategische Personalplanung ist die Lebensversicherung in der Krise. Sie sorgt für ein planvolles Vorgehen, wo sonst Aktionismus regiert:
- Welche Kompetenzen tragen unser Geschäftsmodell – heute und morgen?
- Wo sitzen Schlüsselpersonen, die man nicht einfach ersetzen kann?
- Welche Fähigkeiten brauchen wir, um den Umbau überhaupt zu schaffen?
Eine solche Planung schafft Transparenz und verhindert das, was viele Unternehmen gerade erleben: dass sie im Umbau die Falschen verlieren – und nach der Restrukturierung zwar schlanker, aber weniger schlagkräftig dastehen.
## Was tun, wenn die Krise schon da ist und keine Personalplanung existiert?
Wenn der Restrukturierungsplan auf dem Tisch liegt und keine strategische Personalplanung existiert, ist es zu spät für ausgefeilte Konzepte. Dann ist Pragmatismus gefragt, um schnell Transparenz über Schlüsselrollen zu erhalten und zu vermeiden, die falschen Steine zu ziehen.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [Gegner oder Partner: Mitbestimmung in der Unternehmenskrise](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiter-mitbestimmung-unternehmenskrise/)
- [Die unterschätzte Kraft der Mitarbeitenden, die bleiben](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-unterschaetzte-kraft-der-mitarbeitenden-die-bleiben/)
- [„So nicht!“ – Fünf klassische HR-Fehler in Restrukturierungen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/klassische-fehler-hr-restrukturierung/)
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1. *Schnell-Check: Wer hält den Laden am Laufen?*
Nehmen Sie Ihre Führungskräfte beiseite und fragen Sie konkret:
- Welche Mitarbeiter dürfen auf keinen Fall ausfallen – sonst steht das Geschäft?
- Wo liegt Wissen, das sonst niemand im Unternehmen hat?
- Wer verfügt über Skills, die für den Geschäftserfolg von morgen unverzichtbar sind?
- Wer ist in der Lage, uns auch in der neuen Struktur weiterzubringen?
Das ergibt in wenigen Tagen ein erstes, ehrliches Bild über Ihre erfolgskritischen Funktionen – keine perfekte Analyse, aber eine echte Orientierung.
2. *Risiko-Matrix: kritisch oder ersetzbar?*
Visualisieren Sie das Ergebnis in einer einfachen Matrix: Achse 1 – Wie kritisch ist die Rolle für die Zukunftsfähigkeit? Achse 2 – Wie leicht ist sie zu ersetzen? Rollen, die hochkritisch und schwer ersetzbar sind, gehören unter Schutz. Das klingt banal, ist aber in der Krise ein erstaunlich wirksames Steuerungsinstrument.
3. *Retention: Leistungs- und Kompetenzträger binden*
Wer seine Schlüsselfiguren identifiziert hat, muss sie halten. Das heißt nicht automatisch: mehr Geld. Es heißt: Purpose, Sicherheit, Perspektive. Klar kommunizieren, was nach der Restrukturierung kommt. Entwicklungschancen aufzeigen, Verantwortung übertragen, Nähe zeigen. Oder schlicht sichtbar machen, welchen Unterschied der konkrete Mitarbeiter macht. Menschen bleiben, wenn sie verstehen, warum sie gebraucht werden – und wenn sie spüren, dass ihre Leistung gesehen wird. Ehrliche Kommunikation, Einbindung in Veränderungsprozesse und die Chance, an Zukunftsthemen mitzugestalten, wirken nachhaltiger als jede Einmalzahlung. Wertschätzung ist die günstigste Form der Mitarbeiterbindung – und oft die wirksamste.
4. *Dokumentieren: Wissen nutzbar machen*
Alles, was Sie in diesem Prozess lernen, gehört festgehalten. Welche Funktionen sind kritisch, wo stecken Schlüsselkompetenzen, welche Abhängigkeiten gibt es? Diese Ad-hoc-Liste ist der erste Baustein einer späteren strategischen Planung: heute improvisiert, morgen institutionalisiert.
## Vom Überleben zum Gestalten
Sobald die akute Krise vorbei ist, darf HR nicht wieder zum Tagesgeschäft übergehen. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, eine ganzheitliche strategische Personalplanung aufzusetzen.
Das bedeutet:
1. Ziele klären: Welche Richtung nimmt das Unternehmen – und welche Fähigkeiten braucht es dafür?
2. Kompetenzen sichtbar machen: Wer kann was? Wo sind Lücken?
3. Zukunftsszenarien durchspielen: Wie verändern sich die Anforderungen durch Technologie, Märkte oder Regulierung?
4. Kontinuierlich aktualisieren: Skills verändern sich – und die Planung muss das auch tun.
Eine gute Strategische Personalplanung ist kein reines HR-Projekt. Sie ist die Übersetzung der Unternehmensstrategie in die People-Dimension einer Organisation. Sie verbindet Wunsch und Wirklichkeit, heute und morgen, Krise und Erfolg.
## Wer die richtigen Steine an ihrem Platz belässt, hält den Turm stabil und gewinnt das Spiel
Krisen sind Prüfsteine für Weitsicht. Wer seine Belegschaft nur als Kostenblock betrachtet, spart heute vielleicht Geld, bezahlt dafür aber morgen mit der Zukunft. Wer dagegen versteht, welche Menschen und Fähigkeiten das Fundament bilden, kann umbauen, ohne den Halt zu verlieren. Zukunftsfeste Restrukturierung bedeutet nicht, alles abzubauen, was teuer ist – sondern alles zu bewahren, was trägt. Wer die richtigen Steine schützt, sorgt dafür, dass der Turm auch in der Krise steht – stabil, tragfähig und gerade deshalb veränderbar.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Mitarbeiterbindung, Retention, Risikomanagement in Restrukturierungen, Schlüsselrollen & kritische Kompetenzen, Strategische Personalplanung
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### [Ein Jahr voller Begegnungen, Inspiration und Gemeinsamkeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/best-of-hrm/ein-jahr-voller-begegnungen-inspiration-und-gemeinsamkeiten/)
**Published:** Dezember 12, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Liebe Leserinnen,
liebe Leser,
ein **bewegendes Jahr 2025** neigt sich dem Ende zu – ein Jahr, in dem wir im Human Resources Manager wieder gemeinsam auf Spurensuche gegangen sind: nach den Kräften, die unsere Arbeitswelt antreiben, nach den Strukturen, die uns formen, nach den Täuschungen, die uns herausfordern, und nach den Erfolgen, die uns wachsen lassen.
Mit unseren Titelthemen haben wir einen großen Bogen gespannt und viele Stimmen vereint: von **Performance** als Grundlage unserer Wirtschaft und Unternehmenskraft, über **Strukturen**, die sich verändern oder gar aufbrechen,
bis hin zu jenen Momenten, in denen wir hinter die Kulissen blicken mussten – im Themenschwerpunkt **Fake**, der uns zeigte, wie fragil Authentizität manchmal sein kann.
Wir haben darüber gesprochen, was **Erfolg** wirklich bedeutet – jenseits von Zahlen, jenseits von Erwartungen, jenseits von dem, was wir sehen, wenn wir uns vergleichen.
Und wir haben uns dem **Handwerk** der Personalarbeit gewidmet: dem Tun, dem Gestalten, dem Mut, Dinge wirklich umzusetzen – selbst dann, wenn die Theorie es leichter erscheinen lässt als die Praxis.
Und schließlich haben wir uns mit einem Thema beschäftigt, das uns alle begleitet – ob wir wollen oder nicht: **Shift**. Die Welt ist voller Umbrüche, die einen Mindshift ebenso erforderlich machen wie einen Workshift.
Dass wir all unsere Themen mit Tiefe, Qualität und Herz beleuchten konnten, verdanken wir vor allem Ihnen – unserer großen und treuen Leserschaft.
**Ohne Sie wäre dieses Magazin nicht möglich.** Ohne Ihren Input, Ihr Feedback, Ihre Inspiration, Ihre Expertise!
**Mit einem kleinen Best of 2025 der Redaktion bedanken wir von Herzen bei all den Menschen,**
… die wir zu unseren Themen befragen durften
[Finde den Fehler](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/faktenfinder-fake-news-entlarven/)
… die uns ganz besondere Einblicke in ihr Leben gewährt haben
[„Quatsch, ich doch nicht.“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/klaus-hackenbruch-portraet-sucht-praevention/)
… die uns wissenschaftliche Erkenntnisse erklärt, aufbereitet und eingeordnet haben
[Ki und Karriere: Jobeinstieg neu denken](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/ki-und-karriere-jobeinstieg-neu-denken/)
… die ihre Expertise und Perspektiven in Gesprächen mit uns geteilt haben
[„Ich habe mich selbst getäuscht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-narzissmus-dr-pablo-hagemeyer/)
[„Das Handwerk ist Wirtschafts- und Gesellschaftsmacht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/handwerk-interview-zdh-praesident-joerg-dittrich-politk-wirtschaft-gesellschaft/)
[Arbeitsmarkt im Wandel: Prof. Arntz über KI & Fachkräfte](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-arntz-struktureller-wandel-arbeitsmarkt-deutschland-ki-fachkraeftemangel/)
[Wirtschaftsethiker Andreas Suchanek über Wirtschaftspolitik](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wirtschaftspolitik/soziale-nachhaltigkeit/)
… die uns praktische Handlungsempfehlungen für die HR-Praxis gegeben haben
[Wie Unternehmen chronischer Unterforderung begegnen sollten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bore-out-bei-mitarbeitenden-unterforderung-folgen-massnahmen/)
[Arbeitsrecht: Weiterbildung statt Personalabbau?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/weiterbildung-statt-personalabbau/)
… die uns neue oder andere Sichtweisen auf ein bestimmtes Thema gezeigt haben
[Kolumne zur neuen HR-Rolle: Das „Ich“ braucht ein „Du“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/struktur-und-identitaet-im-hr-kontext-dialogische-organisationskultur/)
[Arbeiten Sie schon oder sind Sie noch beschäftigt?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/fake-work-vorgetaeuschte-beschaeftigung-niedrige-produktivitaet/)
… die unsere mentale und körperliche Gesundheit im Blick behalten und die Themen angesprochen haben, die oft noch tabuisiert sind
[Migräne am Arbeitsplatz: Ursachen, Folgen und Lösungen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/migraene-am-arbeitsplatz-ursachen-folgen-und-tipps-fuer-arbeitgeber/)
[Chronische Krankheiten am Arbeitsplatz: Was HR beachten muss](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/chronische-krankheiten-am-arbeitsplatz/)
… die regelmäßig ihre Zeit investieren, um ihr Wissen und ihre Erfahrungen in unseren Online-Kolumnen teilen
[Künstliche Intelligenz muss auf den HR-Verhandlungstisch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/kuenstliche-intelligenz-in-verhandlungen-benutzen/)
[Die unterschätzte Kraft der Mitarbeitenden, die bleiben](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-unterschaetzte-kraft-der-mitarbeitenden-die-bleiben/)
[Mentale Klarheit – der unterschätzte Hebel für Resilienz](https://www.humanresourcesmanager.de/mentale-klarheit-der-unterschaetzte-hebel-fuer-resilienz-und-wirksamkeit/)
[Die drei Führungs-Monster: Kontrollieren, Sagen, Retten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-drei-fuehrungs-monster-kontrollieren-sagen-retten/)
… und nicht zuletzt danken wir den vielen Menschen, die wir auf unseren Veranstaltungen der HR-Community getroffen und gehört haben – die uns inspiriert, herausgefordert und begleitet haben.
[HREA 2025: Freude, Glamour und geballte HR Exzellenz](https://www.humanresourcesmanager.de/content/hrea-2025-freude-glamour-und-geballte-hr-exzellenz/)
[Das war die KI-X HR Convention 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2025/das-war-die-ki-x-hr-convention-2025/)
Mit all diesen und vielen anderen Stimmen, Perspektiven und Momenten durften wir ein Jahr gestalten, das reich an Erkenntnissen, Diskussionen und Begegnungen war.
Die HRM-Redaktion verabschiedet sich in die Weihnachtspause. Wir freuen uns darauf, auch 2026 wieder außergewöhnliche Themen für Sie aufzubereiten. Ab dem **5. Januar** sind wir wieder für Sie da!
**Wir wünschen Ihnen eine wundervolle, friedliche und besinnliche Weihnachtszeit, Tage der Ruhe und der Rückbesinnung – und den Mut, mit Zuversicht ins neue Jahr zu gehen.**
Bis dahin: Bleiben Sie inspiriert, neugierig und in Verbindung!
Herzlichst
Ihr Team des Human Resources Manager
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Zwischen Hype und Realität](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/ist-agilitaet-schon-wieder-out/)
**Published:** Dezember 9, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Zukunft liegt in der agilen Organisation.“ Schaut man sich in den beruflichen sozialen Netzwerken um oder liest Publikationen und HR-Meldungen hierzu, scheint diese Aussage unangreifbar gültig – es handelt sich quasi um einen „No-Brainer“. Spricht man hingegen mit Praxisvertretern aus (insbesondere größeren) Unternehmen und verfolgt die aktuellen Wirtschaftsnachrichten, so wird diese „Wahrheit“ nachdrücklich erschüttert.
Angeregt durch diese und andere Beobachtungen hat das Center For Impactful Organization Design (CIOD) in den vergangenen Monaten eine Studie zum Stand der Organisationsarbeit in deutschen Unternehmen durchgeführt. Unter der Fragestellung „Quo vadis, Organisation? – Realität der Organisationsgestaltung 2025“ wurde beleuchtet, welche organisationsbezogenen Themen die Unternehmen gegenwärtig tatsächlich beschäftigen – jenseits von Schlagworten und Modetrends. Die Studie erhebt nicht den Anspruch, statistisch repräsentativ zu sein. Doch geben die Ergebnisse der geführten Tiefeninterviews mit Organisationsexperten großer und sehr großer Unternehmen sicher ein gutes „Blitzlicht“ auf die gegenwärtige Lage.
## Renaissance von Organisationsgestaltung
Fast alle teilnehmenden Unternehmen berichten über massiv gestiegenen wirtschaftlichen Druck. Geopolitische Verwerfungen, fragilere Lieferketten, volatile Zölle, steigende Kostenstrukturen – in dieser herausfordernden Lage entdecken die meisten Unternehmen (wieder), dass eine aktive Gestaltung der Organisation signifikant zur Unternehmensperformance beitragen kann. Die bewusste und systematische Ausformung von Organisationsstrukturen, sei es mit Fokus auf Aufbau- und Führungsorganisation oder Prozesse, und die Beeinflussung der Unternehmenskultur können (idealerweise abgeleitet aus der Unternehmensstrategie) einen erheblichen Hebel für den Geschäftserfolg bilden. Und die meisten Unternehmen nutzen diesen Hebel derzeit intensiver (und anders) als in der Vergangenheit.
Dabei zeigt sich ein interessanter Philosophiestreit: Beginnen die Akteure bei der Definition der Unternehmenskultur und leiten daraus die adäquaten aufbau-, ablauf- und personalbezogenen Maßnahmen ab? Oder steht das Design von Abteilungs- und Teamstrukturen, von operativen Prozessen und Entscheidungswegen im Vordergrund und bildet seinerseits die Grundlage, aus der „Kultur“ erwächst? Hier ist das Bild nicht eindeutig. Selbst in Firmen derselben Branche und in vergleichbaren Marktsituationen gibt es unterschiedliche Ansätze. Eine Mehrheit geht aktuell jedoch den zweiten Weg.
## „Agil“ ist out!?
Provokant formuliert sind agile Organisationsstrukturen als prioritäres Thema bei den befragten Experten verschwunden. Ist die agile Idee damit tot? Sicher nicht. Zeit für eine differenzierte Betrachtung.
Realität ist, dass in so gut wie allen befragten Unternehmen klassische Restrukturierung stattfindet. Der Abbau von Stellen, Gremien und Hierarchie-Ebenen gehört derzeit zu den vorherrschenden Maßnahmen. Und ehrlicherweise geht es hier primär um Kostenreduktion: Geringere Komplexität und kürzere Entscheidungswege sind eher positive Nebeneffekte als wirkliche Hauptziele.
Agile Strukturen existieren dabei immer noch, auch in großen Unternehmen. Meistgenanntes Beispiel ist die IT-Funktion. Jenseits dieser „agilen Inseln“ wird Agilität aber häufig nicht weiter forciert, oft sogar zurückgebaut. Woran liegt das?
Sicherlich gibt es Fälle, in denen der psychologische Effekt greift, sich in Krisenzeiten auf Altbewährtes zurückzubesinnen. Und das muss nicht einmal per se falsch sein, schließlich darf man festhalten, dass viele Unternehmen bereits mehrfach Krisensituationen sehr erfolgreich gemeistert haben. Aber eine alleinige Erklärung über eine potenziell „rückwärtsgewandte Unternehmensführung“ greift sicherlich zu kurz. Darüber hinaus muss man ein klein wenig tiefer in die Organisationsproblematik eintauchen, um zu verstehen, dass mitunter auch Fehlentwicklungen zu korrigieren waren.
## Agile Organisation als Allheilmittel? Die organisationswissenschaftliche Sicht
Eine betriebswirtschaftliche Grundweisheit besagt, dass wirtschaftliche Entscheidungen in aller Regel Abwägungen sind („Trade-offs“). Vorteile stellen sich selten ein, ohne dass auch Nachteile in Kauf zu nehmen sind. Ein klassisches Modell hierzu bildet das Magische Dreieck aus Kosten, Geschwindigkeit und Qualität: Kosten lassen sich reduzieren, aber möglicherweise zulasten der Qualität eines Produkts. Ein steigender Qualitätsanspruch mit intensiverer Forschung und längeren Prüfroutinen verlangsamt üblicherweise den Zeitraum bis zur Markteinführung („Time-to-Market“). Nur in seltenen Fällen gelingt es, alle Stellschrauben gleichermaßen zum Positiven zu drehen. (siehe Abbildung 1)
Dies ist im Falle der Agilen Organisation nicht anders – auch wenn zuweilen ein gegenteiliger Eindruck erweckt wird. Agilität wird oftmals gleichgesetzt mit „höherer Geschwindigkeit“: schnellere Entscheidungsfindung, raschere Produktentwicklung, beschleunigter Market Launch. Unberücksichtigt bleiben dabei häufig die Kosteneffekte.
Organisationswissenschaftlich sprechen wir – vereinfacht ausgedrückt – von zwei gegenläufigen Kostenblöcken: den Kosten der Autonomie und den Kosten der Abstimmung.
Autonomiekosten umfassen die Nachteile, die aus unabhängigem Handeln und mangelnder Zusammenarbeit mit anderen Akteuren entstehen. Autonomiekosten sind häufig subtil und schlecht messbar. Es handelt sich um Ineffizienzen, beispielsweise dadurch, dass Arbeitsteams „das Rad neu erfinden“ in Unkenntnis, dass andere Teams an ähnlichen Aufgaben arbeiten. Oder dass mehrere Mitarbeitende unabgestimmt den gleichen Kunden oder Lieferanten ansprechen, verschiedene Abteilungen parallele IT-Systeme implementieren oder redundante Arbeitsprozesse aufsetzen. Diese Folgen können erheblich sein.
Abstimmungskosten sind hingegen alle „Kosten“, die bei der Koordination zwischen den Organisationsteilnehmern auftreten, um die Nachteile der Autonomie zu begrenzen. In der Praxis fallen hierunter beispielsweise Aufwendungen für Austausch-Meetings mit anderen Organisationsteilnehmenden, Genehmigungen durch Führungskräfte (gegebenenfalls über mehrere Hierarchieebenen), Gremienstrukturen, Anträge an Fachabteilungen, Berichterstattungen und so weiter. Gegenwärtig haben diese Aktivitäten einen schweren Stand, werden sie doch gerne als „Bürokratie“ gebrandmarkt und als potenziell unnötig erachtet.
Beide Kostenarten sind gegenläufig. Mit zunehmender Koordination steigen die Abstimmungskosten, während die Autonomiekosten üblicherweise sinken (und vice versa). Vollständige Abstimmung ist dabei praktisch ebenso unmöglich wie komplette Handlungsfreiheit aller Akteure in einem Unternehmen. Erwartungsgemäß gilt es, das Optimum zwischen beiden Kostenverläufen zu finden. (siehe Abbildung 2)
## „Die Zeit der Experimente ist vorbei“
Wenn nun also eine Mehrheit der Befragten feststellt, dass Agilität (derzeit) nicht an der Spitze der Agenda steht, dann kann sich das aus dem hohen Kostendruck erklären. Ein Übermaß an agilen Organisationsformen im Unternehmen führt zu höheren Kosten, zum Beispiel durch Teams, die redundante Aktivitäten verfolgen, Infrastrukturen, die mehrfach vorgehalten werden oder Kunden und Märkte, die parallel adressiert werden.
Zudem verursacht die Einführung erfolgreicher agiler Strukturen einen hohen Aufwand. Denn es genügt nicht, einfach nur bestehende Organisationsstrukturen aufzulösen und durch die Einführung agiler Teams zu ersetzen. Vielmehr sind eine Vielzahl von Personalprozessen, operativen Arbeitsabläufen und organisatorischen Strukturen den neuen Gegebenheiten anzupassen. Und das selten nach einem Blueprint, sondern individuell gemäß den Belangen des Geschäftsmodells, der Firmenkultur und der Märkte.
Und nicht zuletzt bedeutet agiles Arbeiten für die meisten traditionell sozialisierten Mitarbeitenden eine deutliche Veränderung der eigenen Rolle, Verantwortung und der Zusammenarbeit. Dies kann einerseits sehr motivierend wirken, andererseits speziell in der Übergangsphase oft hohe Unsicherheit mit sich bringen.
In diesem Licht kann es durchaus rational sein, wenn Unternehmen sehr genau auswählen, in welchen Bereichen organisatorische Agilität vorteilhaft ist und welchen Umstellungsaufwand sie zu welchem Zeitpunkt betreiben wollen oder können. Sehr deutlich auf den Punkt gebracht wird dies durch einen Satz aus unseren Interviews: „Die Zeit der Experimente ist vorbei, das können wir uns aktuell nicht leisten!“
## Agilität als Reizwort
Wahr ist auch, dass „Agilität“ in der Praxis ein Reputationsproblem hat. Ein Studienteilnehmer drückt es so aus: „Die Grundidee einer agilen Organisation ist ja durchaus gut und bestimmte Elemente betreiben wir auch weiter. Aber der Begriff ist völlig verbrannt und erzeugt bei den meisten Gänsehaut, den dürfen Sie hier gar nicht mehr aussprechen.“
Grund hierfür sind häufig verwirrende und oftmals unerfreuliche Erfahrungen, die Mitarbeitende gemacht haben, wenn „Agilität“ propagiert wurde. Anstelle des (eigentlich) sehr strukturierten und systematischen agilen Vorgehens stand zu oft ein Verantwortungsvakuum.
Statt wirkliche Entscheidungsfreiheit zu gewährleisten, grätschten Führungskräfte scheinbar stochastisch in Teambeschlüsse hinein. Statt motivierende Autonomie wahrzunehmen, empfand die Belegschaft häufig „mehr Verantwortung bei gleicher Bezahlung“ als ungerecht. Und vermutlich hat sich noch kein Vorstand in der Hauptversammlung für mangelnde Performance exkulpieren können mit dem Satz: „Ich war da gar nicht involviert, das haben meine Mitarbeiter autonom entschieden.“
## Ist die agile Idee gescheitert?
Auch die Unternehmen, die die Reinform agiler Strukturen nicht implementieren oder sogar zurückbauen, etablieren dennoch organisatorische Elemente, die zu mehr Agilität führen können: Empowerment, neue Formen der Zusammenarbeit („New Work“) sowie die Abflachung von Hierarchien finden sich regelmäßig. Der Einsatz neuer Technologien tut ein Übriges. Die Diskussion um „going agile“ hat in der Praxis einen starken Impuls hin zu mehr Flexibilität und Sensibilisierung für Wandel gesetzt – oder diesen Impuls zumindest unterstützt. Und das erscheint auch mehr als naheliegend in Zeiten hoher Volatilität von Märkten und politischen Entscheidungen.
Offenbar folgen viele Unternehmen derzeit weniger einem pauschalen Konzept mit „Allheilmitteln“, sondern gehen mit hohem Pragmatismus ihren Weg vorwärts und sichern dadurch teilweise sogar ihr Überleben. Dabei soll nicht verschwiegen werden, dass einzelne (wenige) Firmen durchaus ihre Zukunft in agilen Strukturen sehen und deren Einführung verfolgen. Und nichts spricht dagegen, dass auch diese Unternehmen erfolgreich sein werden. Diese Beobachtung belegt einmal mehr, dass es im Zweifel mehr als nur einen Weg zum Ziel gibt. Denn auch organisatorische Gestaltung bedeutet stets das individuelle Abwägen von Vor- und Nachteilen einer jeglichen Organisationsform – angepasst an die Belange des Unternehmens, der Geschäftssituation und des Umfelds.
## Agilität: nicht pauschale Organisationsform, sondern Performance-Ziel
Die zum Teil äußerst emotional und zuweilen dogmatisch geführte Diskussion um „agile Organisation“ zeigt daher eindrucksvoll, dass nichts so heiß gegessen wird, wie es gekocht wird. Je größer der Hype, desto stärker die Gegenbewegung. Und je ausgeprägter das Heilsversprechen ex ante, umso mehr hinterfragt die Unternehmenspraxis – oder sie nimmt ex post Korrekturen vor.
Das wichtigste Learning dürfte darin bestehen, Management-Moden grundsätzlich nicht unkritisch aufzusitzen. Weder eine Verteufelung bestimmter Gestaltungsalternativen (namentlich der Hierarchie) noch deren Glorifizierung (zum Beispiel crossfunktionale Teams) ist zielführend. Die allermeisten Unternehmen haben das verstanden. Umso mehr sollte der notwendige beziehungsweise zu erwartende Zielbeitrag der Organisation in den Fokus rücken. Welchen konkreten Performance-Beitrag leistet eine Organisationsalternative im Vergleich zu einer anderen? In einer wenig KPI-getriebenen Management-Disziplin wie der Organisationsgestaltung ist das zugegebenermaßen eine Herausforderung – der man sich aber zunehmend stellen muss.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Abstimmung, Agilität, Autonomie, Effizienz, Komplexität, Kostendruck, Kulturwandel, Organisationsgestaltung, Performance, Restrukturierung
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### [Das neue Heft ist da! Titelthema: Shift](https://www.humanresourcesmanager.de/das-neue-heft-ist-da-titelthema-shift/)
**Published:** Dezember 8, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Die aktuelle HRM-Ausgabe mit dem Schwerpunkt *Shift* widmet sich unter anderem folgenden Themen:
**Im Titelschwerpunkt:**
- Auftakt: Im Zeitalter der großen KI-Verwirrung.
- Führung: Organisationsberaterin Elisa Lippold im Interview über gute Führungskräfte in schlechten Zeiten.
- Organisation: Einmal Agilität und zurück? Eine Studie zeigt, ob und wie agile Strukturen in Organisationen auch in der Krise Bestand haben.
- HR in Transformation: Warum echter Wandel vom Inneren des Menschen ausgeht und was diese Perspektive für HR bedeutet.
- KI im Coaching: Warum wir wieder mehr Mensch brauchen.
- Im Porträt: Ärztin Natalie Grams. Wie eine chronische Krankheit infolge einer Corona-Infektion ihr Leben verändert.
**Außerdem in dieser Ausgabe:**
- Im Debatteninterview: Sabine Schritt spricht mit Zeitgeistforscherin Kirstine Fratz über gesellschaftliche Dynamiken, Normen, Werte und das große Dazwischen.
- In der Analyse: Frauengesundheit ist laut Studien in vielen Unternehmen noch ein Tabuthema. Ein Blick auf relevante Studien und Handlungsempfehlungen für HR.
- Impuls: Vielfalt ist keine Luxusdebatte. Warum wir uns eine Abkehr von Diversity nicht leisten können.
- Psychologie: Wie unsere Psyche auf Veränderungen reagiert, und warum es so schwer ist, alte Gewohnheiten abzulegen.
- Gesundheit: Nicht immer nur hellwach und agil: Warum gesunder Schlaf so wichtig ist.
- Recht: Krank in der Kündigungsfrist? Neue Urteile deuten einen Wandel zur bisherigen Rechtsprechung an.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Debatte, Neues Arbeiten, Personalmanagement, Shift, Wandel
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### [Equal Pay nach BAG – Mehr Lohngerechtigkeit oder unkontrollierte Lohnspirale?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/equal-pay-nach-bag-mehr-lohngerechtigkeit-oder-unkontrollierte-lohnspirale/)
**Published:** Dezember 8, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Gleiche oder gleichwertige Arbeit muss geschlechtsunabhängig gleich vergütet werden, es sei denn, objektive Gründe rechtfertigen die unterschiedliche Vergütung. Das klingt im Grundsatz einleuchtend. Doch die Detailfragen sind knifflig, insbesondere dann, wenn betriebliche Lohnstrukturen unausgereift sind: welche Tätigkeiten sind gleich, welche gleichwertig? Welche Gründe sind geeignet, eine ungleiche Vergütung zu rechtfertigen; und wie weise ich diese Gründe rechtssicher nach?
Ein neues Grundsatzurteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) lässt nun aufhorchen. Kann als Indiz für eine Ungleichbehandlung der Spitzenverdiener des jeweils anderen Geschlechts herangezogen werden? Ja, so das BAG. Das Urteil birgt Sprengkraft, denn es droht eine unkontrollierbare Lohnspirale nach oben!
## Die Entscheidung: Potenzieller Anspruch auf höchste Vergütung
Eine Abteilungsleiterin von Daimler Truck hatte auf höheres Entgelt geklagt und vorgetragen, sie werde aufgrund ihres Geschlechts benachteiligt. Sie forderte den Ausgleich der Gehaltsdifferenz zu einem namentlich benannten männlichen Kollegen („Vergleichskollege“), der Top-Verdiener der Hierarchieebene war. Ihr Gehalt lag sowohl unter dem Median der weiblichen als auch der männlichen Vergleichsgruppe. Das Gehalt des Vergleichskollegen lag oberhalb des männlichen Medians.
Zunächst hatte das LAG Baden-Württemberg entschieden, dass hierin kein Indiz für eine geschlechterbezogene Benachteiligung liegen könne. Das BAG sah dies anders, wie das Urteil vom 23. Oktober 2025 (8 AZR 300/24) zeigte. Wer im Vergleich zu den Kollegen des anderen Geschlechts bei gleicher oder gleichwertiger Tätigkeit weniger verdiene, müsse sich grundsätzlich nicht mit einem Mittelwert begnügen. Vielmehr könne man das Gehalt des konkret zu benennenden Spitzenverdieners der Vergleichsgruppe heranziehen. Ein solcher Paarvergleich reiche für die Vermutung einer Diskriminierung aus.
Hatte das Landesarbeitsgericht „nur“ einen Anspruch auf die Differenz zwischen dem Medianentgelt der weiblichen und der männlichen Vergleichsgruppe zugesprochen – rund 130.000 Euro, so geht das BAG nun deutlich weiter. Es sei europarechtlich geboten, für die Vermutung einer Diskriminierung nicht nur auf den Median abzustellen. Es genüge, dass die Arbeitnehmerin darlegt (und beweist), dass ein einziger männlicher Kollege mit gleicher oder gleichwertiger Arbeit mehr Entgelt erhält. Der sogenannte Paarvergleich reiche aus.
## Hohes Haftungspotential und drohende Lohnspirale zum Bestverdiener
Dies bedeutet nicht weniger als: Grünes Licht für das „Race to the Top“: Ohne valide Rechtfertigung der Gehaltsdifferenz besteht bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit leicht der Anspruch auf die Höchstvergütung, wenn nur ein einziger Arbeitnehmer des anderen Geschlechts besser verdient. Kann der Arbeitgeber (wie oft der Fall) nicht widerlegen, dass er objektive Gründe für die geringere Vergütung hat, wird er die Vergütung der geringer verdienenden Frau (oder eben: des geringer verdienenden Mannes) an das Gehalt des Spitzenverdieners des anderen Geschlechts anpassen müssen.
Dies ist aber noch nicht das Ende: Ebenjene „nach oben korrigierte“ Person könnte sogleich ein neuer Referenzpunkt im Sinne eines Paarvergleichs für eine geringer verdienende Person des anderen Geschlechts werden – eine sich selbst verstärkende Lohnspirale nach oben droht.
## Klarer Handlungsbedarf: Vergütungscompliance ein MUSS
Die Entscheidung senkt die Anforderungen für Folgeklagen, soweit Arbeitnehmer vortragen können, dass ein Vergleichsmitarbeiter des anderen Geschlechts mehr Lohn erhält. Gleichzeitig rücken die Anforderungen an das Vergütungssystem in den Fokus. Arbeitgeber sollten ein Vergütungssystem mit klaren und berechenbaren Kriterien aufsetzen. Objektive Kriterien für Vergütungsunterschiede (wie beispielsweise Berufserfahrung oder Qualifikation) müssen auch einen tatsächlichen Bezug zur Tätigkeit haben und ihrerseits nichtdiskriminierend angewendet werden.
Vergütungsbänder mit arbeitgeberseitigem Spielraum stellen damit ein Compliance-Risiko für Unternehmen dar. Arbeitgebern wird durch die Entscheidung einmal mehr vor Augen geführt, dass transparente Vergütung nicht ein betriebspolitisches „nice-to-have“, sondern ein rechtliches MUSS ist. Ist die Indizwirkung zur Diskriminierung einmal geschaffen, wird der Arbeitgeber nur selten und mit hohem Aufwand eine – niemals intendierte – Benachteiligung widerlegen können.
Ein Absicherungsansatz aus Compliance-Sicht kann eine Equal Pay Auditierung sein, die auch und gerade bei Leiharbeitereinsatz wegen zusätzlicher Haftung ratsam ist. Greifen Arbeitgeber hierin zu kurz, so kann es über kurz oder lang zum Geschäftsmodell der Low- und Mid-Performer werden, sich über den Paarvergleich das Topgehalt zu sichern. Spätestens seit der Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts gilt daher: eine sorgfältige Analyse der Gehaltsstrukturen ist ein MUSS, aus rechtlicher und unternehmenspolitischer Sicht!
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Bundesarbeitsgericht, Equal Pay, Lohngerechtigkeit
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### [HREA 2025: Freude, Glamour und geballte HR Exzellenz](https://www.humanresourcesmanager.de/content/hrea-2025-freude-glamour-und-geballte-hr-exzellenz/)
**Published:** Dezember 1, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Mit einem Feuerwerk aus Ideen, Emotionen und persönlicher Begegnung wurden am 28. November 2025 im Tipi am Kanzleramt feierlich die Quadriga **HR Excellence Awards** verliehen. Rund 450 Gäste aus Unternehmen, Agenturen und Start-ups feierten die Projekte und Menschen, die Personalmanagement neu denken – heute und morgen.
Über 350 Einreichungen, 155 Shortlist-Nominierte und rund 150 Live-Pitches in 34 Kategorien machten deutlich, wie vielfältig und innovativ moderne HR-Arbeit heute ist: von Recruiting und Employer Branding über Diversity und Personalentwicklung bis hin zu KI-gestützten Lösungen. Auf der Bühne wurden schließlich 36 Gewinner-Teams – darunter zwei Doppel-Gewinner – mit den begehrten Flammenpokalen ausgezeichnet.
Das Tipi am Kanzleramt wurde an diesem Abend zum Treffpunkt der HR-Community: Netzwerken, Wiedersehen, neue Kontakte und jede Menge Inspiration prägten die Stimmung. HR-Menschen mit Visionen und Tatkraft präsentierten, wie sie Arbeitswelten gestalten, Talente gewinnen und Unternehmenskultur prägen – mit Mut, Kreativität und Haltung.
Die HR Excellence Awards 2025 boten damit erneut die Bühne für Projekte, die zeigen, wohin sich HR bewegt: näher am Menschen, datengetriebener, diverser und strategischer denn je.
[Hier](https://www.hr-excellence-awards.de/gewinner/) finden Sie die vollständige Liste der Preisträger 2025 und eine Bildergalerie.
**Und auch in 2026 wird es wieder heißen: Bühne frei für Exzellenz im Personalmanagement!**
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [„Das Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit zählt zu den größten Quellen intrinsischer Motivation“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/das-beduerfnis-nach-bindung-und-zugehoerigkeit-zaehlt-zu-den-groessten-quellen-intrinsischer-motivation/)
**Published:** Dezember 4, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
**Frau Prof. Mangelsdorf, welche Rolle spielt die Positive Psychologie für Organisationen?**
Prof. Dr. Mangelsdorf: Die Positive Psychologie fragt danach, wann und vor allem wie gute Entwicklung gelingt. Das ist natürlich auch ein zentrales Anliegen für Unternehmen. Das bedeutet: Wie können wir beispielsweise Krisen besser meistern? Was unterscheidet Unternehmen oder Teams, die wirklich gut in der Lage sind, die gesteckten Ziele zu erreichen? Und wie schaffen wir ein gelingendes menschliches Miteinander?
**Warum fällt vielen Unternehmen diese Entwicklung schwer?**
Viele Organisationen beruhen auf Optimierungsprozessen, die sich vor allem an wirtschaftlichen Kennzahlen ausrichten. Menschliche Faktoren werden eher untergeordnet oder manchmal sogar gar nicht berücksichtigt. Dieses Vorgehen führt manchmal zwar kurzfristig zu besseren Unternehmenszahlen, aber langfristig eher zum genauen Gegenteil. In der Konsequenz lassen sich neue, wirklich gute Mitarbeitende nur schwer gewinnen, High Performer verlassen das Unternehmen und es gibt insgesamt eine große Fluktuation und einen hohen Krankenstand.
**Wie lässt sich dem entgegenwirken?**
Ich sehe ein großes Potenzial darin, dass Unternehmen sich gleichsam an monetären wie auch an menschlichen Zielen ausrichten und dafür sorgen, dass sie zu Orten werden, die nicht nur wirtschaftlich stark sind, sondern an denen Menschen auch gerne, produktiv und gesund arbeiten. Ein übergeordnetes Ziel könnte zum Beispiel psychologische Sicherheit sein. Das beinhaltet eine offene Fehlerkultur und ein gutes menschliches Miteinander. Auch ein positiver Führungsstil, bewertet durch die Mitarbeitenden, oder Arbeitszufriedenheit können wichtige Ziele für Organisationen sein. Menschen mit einer hohen Arbeitszufriedenheit arbeiten nicht nur deutlich produktiver, sondern werden auch seltener krank und wechseln weniger oft das Unternehmen.
> Prof. Dr. Judith Mangelsdorf ist Keynote-Speakerin auf der Gravity-Konferenz am 3. und 4. März 2026 in Berlin. Weitere Infos auf .
**Warum wirkt sich das Gefühl der Zugehörigkeit so direkt auf unsere Leistungsfähigkeit aus?**
Das Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit zählt zu den größten Quellen intrinsischer Motivation. Wird es erfüllt, sind Mitarbeitende deutlich engagierter und bewältigen Herausforderungen, denen sie sonst eher ausweichen würden. Gleichzeitig steigt die Bereitschaft, die sprichwörtliche Extrameile zu gehen und Kolleginnen oder Kollegen zu unterstützen, wenn das Team zusätzliche Hilfe braucht.
**Wie können diese Ziele auch in Remote- oder hybriden Settings erreicht werden?**
In hybriden Teams sind feste Präsenztage hilfreich. Immer montags kommen beispielsweise alle im Büro zusammen und arbeiten an co-kreativen Prozessen. Aufgaben, die auch unabhängig voneinander geleistet werden können, wie E-Mails beantworten, sollten nachgeordnet und in die digitalen Zeiten gelegt werden. Aber auch in Remote-Phasen braucht es konkrete Möglichkeiten des gezielten Miteinanders und der Kontaktaufnahme. Es ist wichtig, regelmäßig einzuchecken, um zu erfahren, wie es jedem Einzelnen geht und was er oder sie gerade vom Team braucht – sowohl arbeitsbezogen als auch menschlich. Der persönliche Austausch sorgt dafür, dass wir uns gesehen und zugehörig fühlen.
**Was könnten Führungskräfte schon heute umsetzen?**
Einer der großen, aber einfachen ersten Schritte ist es, sehr genau wahrzunehmen, wer im Team welche Beiträge leistet – nicht nur sachbezogene Aufgaben, sondern auch solche für das Team und Teamprozesse – und diese wirklich wertzuschätzen. Am wirksamsten ist das im öffentlichen Rahmen – etwa in Teammeetings, in denen die Beiträge der einzelnen Teammitglieder der Woche sichtbar gewürdigt werden.
Genauso wichtig ist der persönliche Kontakt. Je mehr echtes Interesse eine Führungskraft am Menschen hinter dem Arbeitnehmenden ausdrückt, desto stärker wird die emotionale Verbindung. Diese Beziehungsbasis braucht es für gute Führung.
**Wie gelingt es Führungskräften, über Wertschätzung hinaus auch echte Gestaltungsspielräume zu eröffnen?**
Die kürzeste Antwort ist: Vertrauen. Statt Aufgaben zu verteilen, sollten Ziele gesteckt werden, bei denen Mitarbeitende eigene Wege entwickeln dürfen, sie zu erreichen. Dabei fungiert die Führungskraft als unterstützende Ressource, statt Aufgaben zu managen. Je mehr Mitarbeitende darüber selbst entscheiden können, auf welchen Wegen, mit welchen Strategien und mit wem gemeinsam sie gesteckte Ziele erreichen, also je mehr Vertrauen und Autonomie sie geschenkt bekommen, desto mehr Freude und Motivation resultiert. Und das hilft Menschen und Unternehmen gleichermaßen.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
>
> Judith Mangelsdorf ist Diplom Psychologin und seit 2021 Professorin für Positive Psychologie an der Deutsche Hochschule für Gesundheit und Sport (DHGS) und Direktorin der Deutschen Gesellschaft für Positive Psychologie. Zudem leitet sie den Masterstudiengang in Positiver Psychologie und Coaching. Mangelsdorf absolvierte ein Doppelstudium in Mathematik, Musik und Psychologie an der Universität Potsdam und promovierte bei der Max-Planck-Gesellschaft zum Thema des menschlichen Wachstums nach einschneidenden Lebensereignissen. Sie ist Lehrcoach und Lehrtrainer des deutschsprachigen Dachverbands für Positive Psychologie. Mangelsdorf ist zudem Trainerin, Vortragsrednerin und Buchautorin. Zuletzt erschien von ihr Positive Coaching – Positive Psychologie für Coaches, Berater und Therapeuten (Springer Gabler, 2019).
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [„Das Handwerk ist Wirtschafts- und Gesellschaftsmacht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/handwerk-interview-zdh-praesident-joerg-dittrich-politk-wirtschaft-gesellschaft/)
**Published:** Oktober 17, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Dittrich, welche Bedeutung hat das Handwerk für unsere Wirtschaft?**
**Jörg Dittrich:** Ein Magazin hat uns einmal den „unterschätzten Riesen“ genannt. Das trifft es ziemlich gut. Denn allein der Umsatz des Gesamthandwerks in Deutschland lag 2024 bei beeindruckenden 771 Milliarden Euro ohne Umsatzsteuer. Zum Vergleich: Die drei großen deutschen Autobauer VW, Mercedes-Benz und BMW haben im selben Jahr rund 613 Milliarden Euro Umsatz gemacht. Wirtschaftlich ist das Handwerk also eine echte Größe, doch vielen ist das in dieser Dimension gar nicht bewusst. Aber es geht eben nicht nur um wirtschaftliche Kennzahlen.
**Inwiefern?**
Die Bedeutung des Handwerks reicht weit über diese wirtschaftlichen Zahlen hinaus: Das Handwerk ist vor allem auch eine Gesellschaftsmacht. Aktuell befinden sich 342.000 überwiegend junge Menschen in einer handwerklichen Ausbildung. Das ist aktive Fachkräftesicherung des Handwerks für morgen. Und wenn man bedenkt, dass im Handwerk 5,6 Millionen Menschen beschäftigt sind, die – konservativ gerechnet – jeweils zwei bis drei enge Angehörige haben, dann sprechen wir von etwa 17 bis 18 Millionen Menschen, die direkt mit dem Handwerk verbunden sind. Dass eine so große gesellschaftliche Gruppe Einfluss auf die Stimmung im Land hat, liegt auf der Hand.
**In welcher Weise prägt das Handwerk das gesellschaftliche und soziale Miteinander?**
Eine logische Schlussfolgerung der Bedeutung des Handwerks: Geht es dem Handwerk gut, geht es dem Land gut. Und das zeigt sich nicht nur in der Wirtschaftskraft oder Ausbildungsleistung. Sondern die breite Verwurzelung des Handwerks ist wie ein Seismograf für gesellschaftliche Strömungen. Handwerk bedeutet auch gelebtes Engagement. Ob im Sportverein, in der Kirchengemeinde, bei der Freiwilligen Feuerwehr oder in der handwerklichen Selbstverwaltung: Betriebe und Beschäftigte bringen sich vielerorts aktiv ein. Das Handwerk ist mitten im Leben, tief in den Regionen verwurzelt und ein unverzichtbarer Bestandteil des sozialen Zusammenhalts und der wirtschaftlichen Stärke unseres Landes.
**Wie geht es dem deutschen Handwerk im Jahr 2025?**
Das Handwerk steht nach wie vor auf einer soliden Basis. Aber natürlich spüren auch Handwerksbetriebe die gesamtwirtschaftliche Lage, es ist eine eher verhaltene Investitionsbereitschaft zu erkennen. Gerade der Baubereich leidet weiter unter hohen Baukosten und Zurückhaltung beim Neubau.
Die Insolvenzzahlen sind auch im Handwerk zuletzt gestiegen.
**Trifft die schwache Konjunktur das Handwerk stärker als gedacht?**
Die Entwicklung der Insolvenzzahlen lässt sich insgesamt als eine Rückkehr zum langfristigen Trend vor der Coronapandemie interpretieren. Während der Pandemie hatten umfangreiche staatliche Unterstützungsmaßnahmen und Sonderzahlungen zu einem teilweise deutlichen Rückgang der Insolvenzen geführt. Allerdings stellen aktuelle Entwicklungen wie gestiegene Energie-, Material- und Beschaffungskosten sowie hohe Lohnabschlüsse eine besondere Belastung für viele Betriebe dar, insbesondere in einer konjunkturellen Schwächephase wie der derzeitigen. Für eine fundierte Einordnung empfiehlt sich zudem der Blick auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung: Im Jahr 2024 ist die Zahl der Insolvenzen in der Gesamtwirtschaft stärker gestiegen als im Handwerk.
**Wie bewerten Sie die aktuelle Wirtschaftspolitik aus der Sicht der Handwerksbetriebe?**
Insgesamt fehlt eine klare Handschrift zugunsten des Mittelstands. Entscheidungen – wie jüngst beispielsweise die Stromsteuersenkung für das produzierende Gewerbe und eben nicht wie versprochen für alle – wirken zu oft auf industrielle Großstrukturen zugeschnitten, während praxisnahe, schnell wirksame Maßnahmen für das Handwerk ausbleiben. Was wir brauchen, ist eine echte Wachstumspolitik, die den Mittelstand als Fundament der deutschen Wirtschaft stärkt. Dazu gehören eine deutliche Reduzierung der Bürokratie, die gesetzliche Verankerung der Gleichwertigkeit von beruflicher und akademischer Bildung sowie ein entschlossenes Handeln bei der Reform der Sozialsysteme. Es geht um Zukunftsfestigkeit, Generationengerechtigkeit und die langfristige Finanzierbarkeit. Hier dürfen wir keine Zeit verlieren.
**Wo sehen Sie die größten Versäumnisse der neuen Bundesregierung?**
Zentrale Zusagen wie die Senkung der Stromsteuer für ALLE wurden nicht eingelöst. Auch die Ankündigung einer Kommission zur Zukunft der Sozialsysteme verliert an Glaubwürdigkeit, wenn gleichzeitig Rentenbeschlüsse gefasst werden, die generationengerechte Reformen blockieren und Betriebe wie Beschäftigte zusätzlich belasten. Das schwächt das Vertrauen in die Verlässlichkeit der Politik und sorgt für Frust. Das Handwerk braucht von der Politik vor allem Verlässlichkeit und Planbarkeit. Was im Koalitionsvertrag an Entlastung versprochen wird, klingt gut. Doch in den Betrieben ist davon bislang zu wenig angekommen.
> **Über den Gesprächspartner:**
> Jörg Dittrich ist Dachdeckermeister, Diplom-Hochbauingenieur und seit dem 1. Januar 2023 Präsident des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH). Seit 2012 ist er Präsident der Handwerkskammer Dresden. Als Geschäftsführer des Betriebs Dachdeckermeister Claus Dittrich in Dresden mit Standorten in Berlin, Heidenau und Sehmtal beschäftigt er mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.).
Der ZDH vertritt das Handwerk auch in Brüssel. Welche Themen stehen dort im Vordergrund?
Die Europapolitik ist für das deutsche Handwerk von großer Bedeutung, da Handwerksbetriebe in den europäischen Binnenmarkt eingebunden und von den Entscheidungen der Europäischen Union direkt betroffen sind. Das reicht von Digitalisierungsgesetzen wie dem AI Act über die EU-Verordnung über entwaldungsfreie Lieferketten bis zum europäischen Kreislaufwirtschaftsgesetz. Wir brauchen europaweit praktikable Vorgaben, die den Alltag der Betriebe berücksichtigen. Außerdem geht es um faire Wettbewerbsbedingungen. Wenn europäische Normen entwickelt werden, muss das Handwerk einbezogen sein. Sonst laufen wir Gefahr, dass am Ende Regeln entstehen, die nur für Großkonzerne machbar sind.
**Viele Menschen erleben Wartezeiten bei Handwerksdienstleistungen, weil Betriebe keine Kapazitäten haben. Wie stellt sich die Personalsituation im Handwerk dar?**
Der Bedarf wächst und es braucht mehr Menschen, die den beruflichen Weg ins Handwerk einschlagen. Jedes Jahr bleiben im Durchschnitt rund 20.000 Ausbildungsstellen, die die Betriebe anbieten, unbesetzt. In den kommenden fünf Jahren stehen etwa 150.000 Betriebsübergaben an, und geschätzt sind derzeit rund 200.000 Stellen im Handwerk unbesetzt. Wir haben ein starkes duales Ausbildungssystem, aber es braucht mehr Anerkennung und auch tatsächliche Förderung. Jahrzehntelang wurde jungen Leuten gesagt: Nur mit Studium wirst du erfolgreich. Das stimmt nicht. Die duale Ausbildung eröffnet enorme Karrierewege. Was wir brauchen, ist die gesetzlich verankerte Gleichwertigkeit beider Bildungswege. Ob jemand studiert oder eine Ausbildung macht: Beide Wege müssen als gleichwertig angesehen und behandelt werden.
Das klingt nach einem grundsätzlich anderen bildungspolitischen Verständnis.
Ja, wir brauchen insbesondere auch eine Bildungswende, wenn all die anderen Wenden bei Energie, Klimaschutz und Mobilität gelingen sollen. Denn die letztgenannten Wenden werden nur Realität werden können, wenn genügend qualifizierte Handwerkerinnen und Handwerker zur Verfügung stehen. Die aber gewinnt man vor allem über die berufliche Ausbildung und Bildung. Daher ist ein Umdenken so wichtig. Wir müssen Eltern, Lehrkräften und Schülerinnen und Schülern klarmachen: Handwerk ist Zukunftsgestalter. Handwerk ist Hightech, Kreativität und Unternehmertum zugleich.
Wer eine Ausbildung im Handwerk startet, hat ausgezeichnete Karrierechancen. In kaum einer anderen Branche kann man so früh sein eigener Chef oder seine eigene Chefin werden. Der Meistertitel ist ein europäisches Erfolgsmodell. Wer den macht, hat eine exzellente Qualifikation und kann sich weltweit behaupten.
**Welche Rolle spielen dabei Förderungen wie das Aufstiegs-BAföG?**
Eine ganz zentrale Rolle. Sich weiterbilden zu wollen, darf nicht am Geld scheitern. Das Aufstiegs-BAföG ist das wichtigste Instrument, um die Meisterausbildung zu fördern. Und es ist uns ein Anliegen, dass es weiter ausgebaut wird. Denn Qualifizierung ist der Schlüssel, damit das Handwerk auf Dauer stark bleibt. Der Meistertitel steht für Verantwortung, für Führungsqualität und für unternehmerisches Handeln. Wer Meister wird, kann Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbilden, sie führen und selbstständig einen Betrieb leiten. Gerade bei den Tausenden Betriebsübergaben, die in den kommenden Jahren anstehen, brauchen wir junge Menschen, die diese Verantwortung tragen können und wollen.
**Sie selbst sind Dachdeckermeister. Viele denken dabei an harte körperliche Arbeit. Wie attraktiv ist dieser Beruf für junge Leute, und welche Erfahrungen machen Sie bei der Nachwuchsgewinnung?**
Natürlich ist das ein teils körperlich anstrengender Beruf. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Wer heute als Dachdeckerin oder Dachdecker arbeitet, hat auch Lasermessgeräte in der Hand, nutzt Drohnen oder arbeitet mit modernsten Dämmstoffen. Wir haben bei uns im Betrieb sogar einen Roboter mitentwickelt, der auf Flachdächern Material anfahren und Dämmstoffplatten nach Planung verlegen kann. Viele Betriebe arbeiten mit Zuschneidemaschinen oder Exoskeletten. Aber was immer noch gilt wie vor über 100 Jahren, als mein Urgroßvater Paul unseren Betrieb gegründet hat: Als Handwerker sieht man sofort das Ergebnis seiner Arbeit. Dieses Gefühl von Stolz und Sinn ist durch nichts zu ersetzen. Junge Menschen schätzen genau das. Wir haben bei uns im Betrieb keine Probleme, Auszubildende zu finden.
**Was können Betriebe selbst tun, um attraktiver zu werden?**
Gute Kommunikation und Ansprache, moderne Arbeitszeitmodelle, ein respektvoller Umgang: Das sind Dinge, die junge Leute heute erwarten können. Die Arbeitskultur im Handwerk ist direkt, menschlich, häufig sehr familiär und verantwortungsvoll. Wer in einem Handwerksbetrieb arbeitet, kennt den Chef fast immer persönlich. Wir sprechen nicht zuletzt deswegen auch von der Handwerksfamilie. Es gibt keine anonyme Großstruktur. Jeder wird gebraucht – und das spürt auch jede und jeder im Betrieb jeden Tag. Das Handwerk gilt oft als traditionsbewusst, integriert aber auch neue Technologien wie 3D-Druck oder digitale Werkzeuge.
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**Lesen Sie auch:**
- [„Ich habe mich selbst getäuscht“: Dr. Pablo Hagemeyer im Interview über Narzissmus](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-narzissmus-dr-pablo-hagemeyer/)
- [„Wir müssen uns neu erfinden“: Veronika Grimm im Interview](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-veronika-grimm-schuldenpaket-deutschland/)
- [Menschen ignorieren Organisationen, die Menschen ignorieren](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-menschenzentriert-moderne-fuehrung/)
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**Wie gelingt die Balance zwischen handwerklicher Identität und digitalem Fortschritt?**
Handwerk hat schon immer bedeutet: Können und handwerkliche Fähigkeiten, Erfahrung und Präzision. Diese Identität bleibt, auch wenn neue Technologien hinzukommen. Handwerksbetriebe sehen sich als Gestalter. Viele arbeiten längst mit CAD-Programmen, Drohnen, Robotik oder 3D-Druck. Nur ein Beispiel aus der Zahntechnik: Hier hat der 3D-Druck eine ganze Wertschöpfungskette verändert. Zahnersatz und Schienen können damit schneller, materialschonender und präziser angefertigt werden. Gleichzeitig bleibt die handwerkliche Expertise entscheidend. Nur wer beides verbindet, kann Innovation mit Qualität zusammenbringen.
**In welchen organisatorischen und kulturellen Punkten könnte ein Handwerksbetrieb Vorbild sein für ein Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen?**
Handwerksbetriebe arbeiten in der Regel sehr agil. Die Hierarchien sind flach, Entscheidungen können entsprechend ohne längere Abstimmungen auf verschiedensten Hierarchieebenen getroffen werden. Der direkte Draht zwischen Geschäftsführung und Beschäftigten sorgt für Transparenz und einen guten Wissenstransfer. Außerdem erleben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Handwerksbetrieben sehr unmittelbar, welchen Beitrag zum Betriebserfolg sie leisten. Diese Wertschätzung und Sinnorientierung, die es in großen Konzernen oft so nicht gibt, ist im Handwerk gelebte Realität.
**Und was können beide voneinander lernen?**
Von der Industrie können wir uns abschauen, wie Prozesse standardisiert und effizient organisiert werden können. Umgekehrt kann die Industrie von der Menschlichkeit und Kundennähe im Handwerk profitieren. Wer als Handwerkerin oder Handwerker etwas nicht ordentlich macht, bekommt das Feedback sofort. Das schärft die Qualität und den Servicegedanken. Ich glaube, andere Branchen könnten viel davon übernehmen: diese Haltung, Verantwortung für das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung zu übernehmen und wirklich zuzuhören. Denn Kundennähe heißt nicht nur verkaufen, sondern Beziehungen aufbauen.
**Was begeistert Sie persönlich am Handwerk – auch in Ihrer Rolle als ZDH-Präsident?**
Der Beruf fasziniert mich bis heute. Wir Handwerker wissen, dass wir täglich etwas Produktives schaffen. Die Reaktion auf unser Tun erhalten wir unmittelbar, wie zum Beispiel die Freude der Kundinnen und Kunden über die neuen Solaranlagen auf dem Dach. Das macht zufrieden. Zusätzlich erlebe ich als Präsident des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks jeden Tag, wie innovativ, wandlungsfähig und engagiert die Betriebe, Handwerkerinnen und Handwerker sind. All das zeigt: Das Handwerk ist unglaublich vielfältig und ein Berufsfeld voller Abwechslung und Perspektiven.
**Wie muss sich das Handwerk der Zukunft aufstellen, und was wünschen Sie sich für die Branche?**
Das Handwerk der Zukunft wird noch stärker digital arbeiten und neue Technologien nutzen, aber es wird durch KI nicht zu ersetzen sein. Nur mit dem Handwerk werden sich alle nötigen Modernisierungen in unserem Land umsetzen lassen, weshalb sich im Handwerk sehr zukunftssichere und zugleich sinnstiftende Tätigkeiten finden. Daher ermutige ich junge Menschen auch, ins Handwerk zu kommen und hier ihre berufliche Zukunft aufzubauen. Damit das Handwerk aber all seine Potenziale auch wirklich ausschöpfen kann, braucht es eine Politik, die über Lippenbekenntnisse hinaus die Betriebe und ihre Beschäftigten entlastet und unterstützt. Mein Wunsch ist, dass das Handwerk als das wertgeschätzt wird, was es ist: eine der tragenden Säulen unserer Wirtschaft und unserer Gesellschaft. Und eine Branche, die Sicherheit, Sinn und Perspektive bietet.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gesellschaft, Handwerk, Interview, Personalmanagement, Politik, Wirtschaft
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### [Gerechte Bezahlung: Die wichtigsten Einflussfaktoren für HR im Überblick](https://www.humanresourcesmanager.de/gerechte-bezahlung-die-wichtigsten-einflussfaktoren-fuer-hr-im-ueberblick/)
**Published:** Dezember 1, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Eine faire Vergütung entscheidet über die Motivation der Belegschaft und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Für HR-Manager gilt es, interne, externe und individuelle Faktoren sorgfältig zu einer kohärenten und transparenten Strategie zu verbinden.
**Interne Gerechtigkeit als Fundament**
Die Basis bildet die interne Fairness. Sie stützt sich auf drei Säulen: eine objektive Bewertung der Stelle nach Verantwortung, die Anerkennung individueller Leistung und ein transparentes Gehaltsgefüge mit klaren Gehaltsbändern. Diese nachvollziehbare Struktur schafft Vertrauen, beugt Ungleichbehandlung vor und definiert klare Karrierepfade. Sie ist die Grundlage für echtes Engagement und langfristige Loyalität.
**Der Blick nach außen: Wettbewerbsfähig am Markt**
Gleichzeitig muss ein Gehalt am Markt bestehen. Ein systematischer Gehaltsvergleich ist daher unerlässlich, um die eigene Struktur im Wettbewerbsumfeld zu verorten. Dabei müssen branchenspezifische und regionale Unterschiede berücksichtigt werden. Gerade in Sektoren wie dem Sozialwesen ist die genaue Kenntnis über die [gerechte Bezahlung im Vergleich](https://27prozentvonuns.de/was-ist-gerechte-bezahlung-der-status-quo-der-gehalter-in-inklusiven-und-sozialen-berufen/) zum Gesamtmarkt entscheidend, um im Wettbewerb um Fachkräfte nicht den Anschluss zu verlieren.
**Mehr als nur Geld: Das Gesamtpaket zählt**
[Moderne Talente](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/ki-und-karriere-jobeinstieg-neu-denken/) blicken jedoch über das Grundgehalt hinaus auf das gesamte Wertversprechen des Arbeitgebers. Attraktive Zusatzleistungen, flexible Arbeitsmodelle, Boni und echte Entwicklungschancen signalisieren Wertschätzung. Diese sogenannten „Total Rewards“ prägen die Arbeitgebermarke und sind im Wettbewerb um Spitzenkräfte oft das Zünglein an der Waage.
**Transparenz und digitale Werkzeuge**
Eine transparente Gehaltskommunikation, gefördert durch Gesetze und unterstützt durch moderne HR-Tools, wird zum Standard. Datengestützte Analysen helfen dabei, faire und objektive Entscheidungen zu treffen und unbewusste Vorurteile (Bias) zu minimieren. So wandelt sich die Gehaltsfindung vom Bauchgefühl zum strategischen Managementinstrument.
**Fazit:** Eine [faire Vergütungsstrategie](https://www.michaelpage.de/advice/management-tipps/faire-verguetungsstrategie) ist kein einmaliges Projekt, sondern ein dynamischer Prozess. HR-Manager sind gefordert, am Puls des Marktes zu bleiben und die eigene Strategie kritisch zu hinterfragen. Nur wer die Vergütung aktiv gestaltet, sichert sich Vorteile im Wettbewerb um die besten Talente.
**Kategorien:** Employer Branding
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### [Gegner oder Partner: Mitbestimmung in der Unternehmenskrise](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiter-mitbestimmung-unternehmenskrise/)
**Published:** Oktober 15, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
> *People Playbook Restrukturierung – Die HRM-Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs.*
Noch immer sehen manche Führungskräfte den Betriebsrat als lästigen Bremsklotz. Dabei ist er oft genau das Gegenteil: Berater, Multiplikator und Transformationspartner. Betriebsräte genießen bei Beschäftigten oft mehr Vertrauen als das Management. Wer sie frühzeitig einbindet, nutzt ihre Nähe zur Belegschaft – und gewinnt Verständnis, Stabilität und Lösungen, die tragen. Überdies bringt eine vertrauensvolle Zusammenarbeit häufig wertvolle Ideen hervor, wie sich Standorte und Arbeitsplätze sichern lassen – etwa, wenn sich beide Seiten auf ein gemeinsames Zielbild verständigen und bereit sind, ihren Beitrag zu leisten, zum Beispiel durch temporäre Arbeitszeiterhöhungen ohne Lohnausgleich im Austausch für Zukunftsinvestitionen. Kurz: Ein Betriebsrat ist kein Gegner, sondern potenziell ein Verbündeter – wenn man ihn wie einen behandelt.
## Vertrauen muss verdient werden
Viele Unternehmen beginnen erst in schwierigen Situationen, den Austausch mit Betriebsrat oder Gewerkschaft zu intensivieren. Das ist nachvollziehbar, aber riskant. Vertrauen lässt sich nicht im Krisenmodus „einschalten“. Es entsteht durch transparente Kommunikation, verlässliches Handeln und echte Beteiligung – und zwar in guten Zeiten, nicht erst im Sturm. Wer in ruhigen Phasen nur das gesetzliche Minimum erfüllt, darf in der Krise nicht auf partnerschaftliches Miteinander hoffen.
## Sechs Strategien, wie die Betriebspartnerschaft gelingt
Labour Relations ist kein Verhandlungssport, sondern Beziehungsmanagement. Nicht die eine Betriebsvereinbarung zählt, sondern die Fähigkeit, gemeinsam mit dem Sozialpartner schwierige Entwicklungen konstruktiv zu bewältigen. Das erfordert keine Revolution, sondern konsequente Alltagsarbeit – mit Haltung, Empathie und Integrität.
1. 1. ***Frühzeitige Einbindung***
Vertrauen braucht Offenheit. Wer Betriebsräte erst informiert, wenn Entscheidungen längst gefallen sind, verspielt Glaubwürdigkeit und erntet Widerstand. Erfolgreicher ist es, den Betriebsrat regelmäßig über die wirtschaftliche Lage zu informieren. Je früher er eine sich abzeichnende Krise erkennt, desto eher wird er bereit sein, notwendige Gegenmaßnahmen mitzutragen und eigene Ideen einzubringen. Ein entscheidender Schritt, damit aus Mitbestimmung echte Mitverantwortung wird.
2. ***Verlässlichkeit statt taktischer Manöver***
Nichts untergräbt Vertrauen schneller als gebrochene Zusagen. HR sollte nur das versprechen, was auch eingehalten werden kann. Besser klare Grenzen kommunizieren, als vage Hoffnungen wecken. Sozialpartnerschaft heißt nicht, dass alle zufrieden sind – sondern dass alle wissen, woran sie sind.
3. ***Dialog auf Augenhöhe***
Sozialpartnerschaft ist vor allem eines: eine Beziehung zwischen Menschen. Begegnen sich beide Seiten nur als Funktionsträger, bleibt viel Potenzial ungenutzt. Regelmäßige Gespräche, persönliche Begegnungen im informellen Rahmen oder Kollaborationsformate jenseits klassischer Gremienarbeit zeigen, dass hinter den Rollen Menschen stehen – mit Sorgen, Ideen und Verantwortungsbewusstsein.
4. ***Kooperation in konfliktfreien Themenfeldern***
Restrukturierungen sind Bewährungsproben für die Sozialpartnerschaft. Umso wichtiger ist es, früh gemeinsame Projekte in Bereichen zu starten, in denen die Interessen ohnehin nah beieinander liegen – etwa im Gesundheitsmanagement, in der Weiterbildung oder bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Solche Themen schaffen Sozialkapital, bevor es brenzlig wird – und zeigen: Wenn wir wollen, ziehen wir an einem Strang
5. ***Kompetenz fördern***
Wer vom Betriebsrat nicht nur Mitbestimmung, sondern Mitverantwortung erwartet, muss sie ermöglichen. Betriebsräte brauchen Wissen – über wirtschaftliche Realitäten, Kennzahlen und strategische Zusammenhänge. Ein kompetenter Betriebsrat ist kein „nice to have“, sondern die Voraussetzung für tragfähige Lösungen – für Beschäftigte wie für das Unternehmen.
6. ***Kultur des „Wir“ statt „Ihr“***
Sprache formt Haltung – und Haltung formt Zusammenarbeit. Wer intern von „denen im Betriebsrat“ spricht, zementiert Gräben. Wer stattdessen betont, dass Betriebsrat und Management gemeinsam Verantwortung für Zukunft und Erfolg tragen, sendet ein starkes Signal – und verändert Kultur.
## Wenn die Krise kommt: Vertrauen zahlt sich aus
In der Krise zeigt sich, ob Mitbestimmung zur Mitverantwortung wird – oder zum Machtkampf. Unternehmen, die zuvor in eine partnerschaftliche Beziehung investiert haben, profitieren gleich mehrfach:
- Der Betriebsrat zeigt sich kompromissbereiter und konstruktiver, weil er das Management als verlässlich erlebt.
- Beschäftigte sind eher bereit, schwierige Maßnahmen zu akzeptieren, da „ihr“ Betriebsrat diese mitträgt.
- Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter finden schneller Lösungen, weil gegenseitiges Vertrauen lähmenden Formalismus ersetzt.
- Eine gute Betriebspartnerschaft spart Kosten – etwa den Gang zur Einigungsstelle, der nicht nur teuer ist, sondern auch zu Ergebnissen führt, die selten optimal sind.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- - - [So gelingt langfristiges Performance Management in der Krise](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/restrukturierung-talente-halten-leistung-steigern/)
- [Deutsche Wirtschaft im Umbruch: Warum es auf HR ankommt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/deutsche-wirtschaft-im-umbruch-warum-es-jetzt-auf-hr-ankommt/)
- [Die unterschätzte Kraft der Mitarbeitenden, die bleiben](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-unterschaetzte-kraft-der-mitarbeitenden-die-bleiben/)
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## HR als Brückenbauer und Beziehungsmanager
HR hat die Aufgabe, zwischen Unternehmensleitung und Mitbestimmung zu vermitteln – aber nicht als verlängerter Arm des einen oder anderen. HR muss beide „Sprachen“ sprechen: ökonomische Rationalität und soziale Legitimität. Glaubwürdigkeit auf beiden Seiten ist entscheidend. Wer nur die Sicht des Vorstands vertritt, verliert das Vertrauen der Beschäftigten. Wer sich ausschließlich als soziales Gewissen des Unternehmens versteht, verliert den Rückhalt im Management und wird vom Betriebsrat vermutlich auch nicht ernst genommen.
Diese anspruchsvolle Rolle gelingt nur durch tägliche Beziehungsarbeit. Wer in guten Zeiten Transparenz lebt, Verlässlichkeit beweist und Dialog fördert, schafft die Grundlage dafür, dass Mitbestimmung in der Krise nicht blockiert, sondern beweglich ist und Verantwortung übernimmt.
Denn eines ist sicher: Die nächste Krise kommt bestimmt. Entscheidend ist, dass der Betriebsrat dann kein Gegner ist – sondern ein echter Partner.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Change Management, Mitbestimmung, Restrukturierung
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### [Unboxing Gen Z: Fakten statt Mythen](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/unboxing-gen-z-fakten-statt-mythen/)
**Published:** November 25, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
„Junge Talente sind faul, arrogant und egoistisch.“
Seit Jahren kursieren sie immer wieder: Stereotype über die Generation Z. Doch wie viel Wahrheit steckt dahinter – und wo wird ihr schlichtweg Unrecht getan?
Die Tagung „Azubi- & Schülermarketing“ am 20. und 21. Januar auf dem Quadriga Campus in Berlin lädt zu einer differenzierten Perspektive ein. Im Fokus stehen die tatsächlichen Bedürfnisse der Generation Z: Welche Erwartungen hat sie an Unternehmenskultur, [Benefits](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/employee-benefits-strategisch-denken-effizienz-wertschaetzung/?utm_source=chatgpt.com) und Kommunikation? Und was brauchen junge Menschen, um [ihr Potenzial zu entfalten?](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/?utm_source=chatgpt.com)
Referierende aus Konzernen, KMU, Behörden und repräsentative Stimmen der Generation Z geben an zwei Tagen Einblicke in zeitgemäßes Personalmarketing – von Recruiting-Strategien über die Bedürfnisse der zukünftigen Mitarbeitenden bis hin zu plattformspezifischen Tipps fürs Employer Branding.
## Von Performance Recruiting bis Popkultur
HR-Berater, Moderator und Autor Jörg Buckmann führt die Teilnehmenden an zwei Tagen durch das Programm. Der erste Konferenztag startet mit einer Expert Session zu Performance Recruiting. SEO-Experte Thorsten Piening von Persomatch erklärt, wie Arbeitgeber mit Hilfe von Google und Youtube Auszubildende gewinnen können.
Direkt im Anschluss sprechen Jessica Gruner, Managerin People Development, und Catleen Pape, People Development Specialist Strategie Ausbildung bei GLS Germany darüber, wie Auszubildende wachsen, eine Verbindung zu ihrem Ausbilder aufbauen und langfristig im Unternehmen gehalten werden können.
Internationalen Talenten mehr Chancen geben – mit diesem Appell an Recruiterinnen und Recruiter geht Sandra Vrielink, Key Account Managerin bei der Bundesagentur für Arbeit, auf die Quadriga-Bühne. Neben den Hürden des grenzüberschreitenden Recruitings zeigt sie Lösungswege und Unterstützungsangebote für Unternehmen auf.
Den Abschluss des ersten Tags gestaltet eine Speakerin, die vielen [politisch Interessierten aus der ](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/politische-haltung-im-unternehmen-entwickeln-tipps/?utm_source=chatgpt.com)Gen Z ein bekannter Name sein dürfte: Victoria Reichelt.
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**Mehr zum Thema:**
- - [Anastasia Barner im Interview: Kein Bock mehr auf „Lehrjahre sind keine Herrenjahre“](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/interview-anastasia-barner-fementor-reverse-mentoring-und-gen-z/)
- [6 Tiktok Arbeitstrends: So gestaltet Gen Z die Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tiktok-arbeit-trends/)
- [Die Anti-Girlboss: Ausruhen ohne schlechtes Gewissen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/die-anti-girlboss/)
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Die Journalistin und Moderatorin verbindet Politik und Popkultur auf Social Media. In ihrer Keynote legt sie dar, wie Organisationen junge Zielgruppen erreichen können, wie digitale Nähe entsteht und welche Vorstellungen den [Wertekompass der Gen Z.](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tiktok-arbeit-trends/?utm_source=chatgpt.com)
## Recruiting zwischen Tinder und Tiktok
Ein Blick in die Praxis zeigt: Es lohnt sich, im Personalmarketing für Nachwuchskräfte unkonventionell zu denken. Zwei Mitarbeitende beim Gebäudemanagement Schleswig-Holstein – Natali Fricke, Referentin für Öffentlichkeitsarbeit, und Jasmin Johnsen, verantwortlich fürs Personalmarketing & Recruiting – stellen am zweiten Tag der Tagung ihren selbst entwickelten digitalen Matchmaker vor. Dieser ist inspiriert von der Dating-App Tinder und soll junge Menschen spielerisch bei der Berufsorientierung unterstützen.
> [Hier geht es zum Programm und zu den Tickets.](https://www.azubimarketing-tagung.de/anmeldung/)
Newsfluencer und Gen-Z-Experte Fabian Grischkat spricht in seiner Keynote über die Möglichkeiten, junge Talente über gezieltes Employer Branding und Recruiting via [Tiktok ](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-tiktok-im-recruiting-einsetzen/)anzuwerben. Als Teil der Generation Z kennt er Mediennutzung, Erwartungen und Werte der jungen Berufstätigen aus erster Hand.
Eine Besonderheit stellt die sogenannte Live Testing Experience dar. HR-Verantwortliche haben hierbei die Möglichkeit, sich von Schülerinnen und Auszubildenden vor Ort ein Feedback zu ihren Karrierewebseiten und Social-Media-Kanälen einzuholen – ganz nah an der Zielgruppe.
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Auszubildende, Generation Z, HR-Event, Mitarbeiterbindung, Recruiting, Retention
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### [Aktivrente: Wer profitiert und wer geht leer aus?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/aktivrente-wer-profitiert-und-wer-geht-leer-aus/)
**Published:** November 24, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Deutschland diskutiert über die Rente. Jung gegen alt, Junge Union gegen den Bundeskanzler, CDU gegen SPD, Arbeitgeberverbände gegen Gewerkschaften. Was im aktuellen Rentenstreit über das Rentenniveau (Stichwort „Haltelinie“) untergeht: Bei einem weiteren Rententhema ist die Bundesregierung bereits vorangekommen. Die sogenannte „Aktivrente“ kommt aller Voraussicht nach zum 1. Januar 2026. Anders als es der Name vermuten lässt, handelt es sich bei der Aktivrente nicht um eine zusätzliche Rente, die der Staat besonders arbeitswilligen Rentnern zahlt. Vielmehr dürfen aktive Rentnerinnen und Rentner, die trotz Rentenbezugs weiterarbeiten, mehr netto vom brutto behalten. Maximal 24.000 EUR pro Kalenderjahr sollen steuerfrei bleiben.
Die Beweggründe hinter der Einführung der Aktivrente sind klar. Der Gesetzgeber möchte Altersarmut bekämpfen und Rentner motivieren, länger erwerbstätig zu bleiben. Vor dem Hintergrund der leeren Rentenkassen, der demographischen Veränderungen und des allgemeinen Fachkräftemangels eine nachvollziehbare Entscheidung.
## Aktivrente: 2.000 Euro steuerfreier Hinzuverdienst pro Monat
Die Bundesregierung hat den [Entwurf eines Gesetzes zur steuerlichen Förderung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern im Rentenalter](https://dserver.bundestag.de/brd/2025/0589-25.pdf) (kurz: Aktivrentengesetz) in den Bundestag eingebracht. Es ist damit zu rechnen, dass das Aktivrentengesetz die weiteren Hürden im Gesetzgebungsverfahren passiert und am 1. Januar 2026 in Kraft tritt.
Herzstück des Aktivrentengesetzes ist der neu eingefügte Paragraf 3 Nr. 21 Einkommensteuergesetz. Dort soll es heißen:
> „Einnahmen aus nichtselbständiger Arbeit nach § 19 Absatz 1 Satz 1 Nummer 1 bis zu einer Höhe von insgesamt 24 000 Euro im Jahr, wenn die Einnahmen für vom Steuerpflichtigen nach Erreichen der Regelaltersgrenze gemäß § 35 Satz 2 oder § 235 des Sechsten Buches Sozialgesetzbuch erbrachte Leistungen zufließen und der Arbeitgeber für diese Leistungen Beiträge nach § 168 Absatz 1 Nummer 1 oder Nummer 1d oder Absatz 3, § 172 Absatz 1 oder § 172a des Sechsten Buches Sozialgesetzbuch zu entrichten hat. Die Steuerfreiheit gilt nicht, wenn die Einnahmen bereits nach anderen Vorschriften steuerfrei sind. Für jeden Kalendermonat, in dem die Voraussetzungen des Satzes 1 nicht vorgelegen haben, ermäßigt sich der Steuerfreibetrag um ein Zwölftel. Beim Lohnsteuerabzug ist der Freibetrag in der Steuerklasse VI nur zu berücksichtigen, wenn der Steuerpflichtige gegenüber dem Arbeitgeber bestätigt hat, dass die Steuerbefreiung nach Satz 1 nicht bereits in einem anderen Dienstverhältnis berücksichtigt wird. Diese Bestätigung ist zum Lohnkonto zu nehmen. Im Lohnsteuerabzugsverfahren ist der Steuerfreibetrag zeitanteilig zu berücksichtigen; dies gilt entsprechend bei der Veranlagung zur Einkommensteuer.“
Ab dem 1. Januar 2026 können somit Arbeitnehmer nach Renteneintritt bis zu 2.000 Euromonatlich (24.000 Euro im Jahr) steuerfrei hinzuverdienen. Die Steuerfreiheit wird bereits im jeweils laufenden Monat berücksichtigt. Arbeitnehmer müssen also nicht erst die Steuer bezahlen und sich diese über die Einkommenssteuererklärung im nächsten Jahr wiederholen. Auf die – je nach Rentenjahrgang – mehr oder weniger zu versteuernde Rente wirkt sich der Hinzuverdienst nicht nachteilig aus, soweit er sich in den Grenzen der Aktivrente bewegt.
Die Steuerprivilegierung betrifft nur Rentner, die die sogenannte Regelaltersgrenze erreicht haben. Diese steigt derzeit schrittweise von 65 Jahren auf 67 Jahre an. Wer hingegen eine vorzeitige Altersrente bezieht, muss den Hinzuverdienst nach Einführung der Aktivrente wie bisher versteuern.
## Schon heute gilt: Keine Rentenkürzung bei Hinzuverdienst
Eine Kürzung der Altersrente bei einem Hinzuverdienst gibt es bereits seit 2023 nicht mehr. Dies gilt auch für vorgezogene Altersrenten (zum Beispiel Rente mit 63). Das heißt: Altersrentner dürfen hinzuverdienen, ohne dass die Rente gekürzt wird. Und zwar unbegrenzt. Hinzuverdienen dürfen neben Arbeitnehmern insbesondere auch Selbständige, ohne dass deren Rente gekürzt würde. Hinzuverdienstgrenzen bestehen aber heute noch bei Erwerbsminderungs-, Witwen- und Waisenrenten.
Durch die bevorstehende Einführung der Aktivrente ändert sich an der Möglichkeit für Altersrentner, unbegrenzt hinzuzuverdienen, nichts. Bislang war der Hinzuverdienst jedoch regulär zu versteuern. Hier setzt die Aktivrente an, indem bis zu 2.000 Euro pro Monat von der Steuer freigestellt werden.
## Ausnahmen: Nur abhängig Beschäftigte profitieren
Nach dem Gesetzentwurf der Bundesregierung werden nicht alle Rentner von der Steuerprivilegierung profitieren. Neben der allgemeinen Voraussetzung, dass die Regelaltersgrenze erreicht sein muss, gilt die Privilegierung bei der Steuer
1. nur für Einnahmen aus nichtselbständiger Arbeit sowie
2. nur dann, wenn der Arbeitgeber zur Zahlung von Rentenversicherungsbeiträgen verpflichtet ist.
Damit wird die Aktivrente weithin auf sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer beschränkt. Selbstständige und Beamte sind vom Steuerprivileg ausgeschlossen. Ebenfalls profitieren geringfügig Beschäftigte (Minijobber
) nicht vom neuen Gesetz. Gerade bei Selbständigen stößt das Gesetz deshalb auf Kritik. Schließlich finden viele Selbständige aktuell keinen Unternehmensnachfolger. Insofern könnte eine steuerliche Privilegierung auch bei Ihnen einen Anreiz zum Weitermachen schaffen. Von dieser Möglichkeit macht die Bundesregierung in ihrem jetzigen Gesetz zur Aktivrente jedoch keinen Gebrauch.
## Aktivrente: Das gilt in der Sozialversicherung
Die mit der Aktivrente geschaffene Privilegierung bezieht sich allein auf die Steuer. Keine Änderungen finden hinsichtlich der Sozialversicherungspflicht von Einkommen statt, welches Rentner aus einem Arbeitsverhältnis erzielen.
Es bleibt daher bei der Beitragspflicht für Rentnerinnen und Rentner in der Kranken- und Pflegeversicherung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer zahlen hier weiterhin gemeinsam ein. Zusätzlich müssen Arbeitgeber, die einen Mitarbeiter nach Eintritt in die Rente beschäftigten, den Arbeitgeberanteil für die Renten- und Pflegeversicherung leisten.
## Rentnerbeschäftigung: Koalition will Vorbeschäftigungsverbot lockern
Während die Aktivrente allein auf steuerlicher Seite Anreize für Arbeitnehmer schaffen will, um nach Eintritt in die Altersrente weiterzuarbeiten, hält die aktuell heiß diskutierte Rentenreform, der [Entwurf eines Gesetzes zur Stabilisierung des Rentenniveaus und zur vollständigen Gleichstellung der Kindererziehungszeiten, ](https://dserver.bundestag.de/btd/21/019/2101929.pdf)eine für Arbeitgeber und Arbeitnehmer interessante Neuregelung bereit. Neben Haltelinien und Mütterrente versteckt sich in diesem Gesetz eine kleine Revolution. Bereits zum 1. Januar 2026 könnten sachgrundlose Befristungen von Rentnern erleichtert werden, indem das Verbot der sogenannten Zuvorbeschäftigung gelockert wird.
Ausweislich der Gesetzesbegründung soll ein sachgrundlos befristeter Arbeitsvertrag unter folgenden Voraussetzungen zulässig sein:
- der Arbeitnehmer hat die Regelaltersgrenze (65 beziehungsweise. 67 Jahre) erreicht;
- der einzelne nach Paragraf 14 Absatz 2 Satz 1 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) sachgrundlos befristete Arbeitsvertrag überschreitet nicht die Gesamtdauer von zwei Jahren bei höchstens dreimaliger Verlängerung (= keine Besonderheit zur bisherigen Rechtslage);
- die Dauer sachgrundlos befristeter Arbeitsverträge nach Paragraf 14 Absatz 2 Satz 1 TzBfG mit demselben Arbeitgeber überschreitet insgesamt eine Höchstdauer von acht Jahren nicht und
- es werden maximal zwölf sachgrundlos befristete Arbeitsverträge nach Paragraf 14 Absatz 2 Satz 1 TzBfG mit demselben Arbeitgeber geschlossen.
Damit würde das Verbot der Zuvorbeschäftigung zwar nicht völlig aufgehoben. Der bisherige Arbeitgeber könnte sachgrundlose Befristungen mit dem Arbeitnehmer nach dessen Renteneintritt jedoch deutlich leichter vereinbaren als bisher.
## Anreize für Arbeit nach Regelsaltersgrenze für Beschäftigte hoch
Der Gesetzgeber hat in den letzten Jahren wiederholt Anreize für Arbeitnehmer geschaffen, damit jene nach Erreichen des Rentenalters weiterhin einer Beschäftigung nachgehen. So findet bei Altersrenten bereits heute keine Anrechnung von Einkommen aus Arbeit oder selbständiger Tätigkeit auf die Rente statt. Mit Einführung der Aktivrente werden die Anreize für Arbeitnehmer größer, nach Erreichen der Regelaltersgrenze weiterzuarbeiten, weil der aus der Tätigkeit erzielte Verdienst bis zur Höhe von 2.000 Euro pro Monat steuerfrei bleibt. Für Selbständige gilt diese steuerliche Privilegierung hingegen nicht. Auch Arbeitgeber werden von der Aktivrente allenfalls mittelbar profitieren, wenn Beschäftigte länger im Betrieb bleiben. Wirtschaftlich ändert sich für Unternehmen allein durch die Aktivrente erst einmal nichts.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Aktivrente, Arbeitsmarkt, Arbeitsrecht, Politik, Rente, Steuerrecht
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### [Emotionen beeinflussen Ihre Ergebnisse – ob Sie es wollen, oder nicht](https://www.humanresourcesmanager.de/content/emotionen-beeinflussen-ihre-ergebnisse-ob-sie-es-wollen-oder-nicht/)
**Published:** November 19, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman beschrieb Emotionale Intelligenz im Jahr 1995 in seinem gleichnamigen Buch als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Leadership. Sie umfasst die Fähigkeit, eigene Emotionen zu erkennen, zu regulieren und die Gefühle anderer wahrzunehmen. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind resilienter und erfolgreicher in der Teamführung.
Die moderne Arbeitswelt ist rational organisiert, aber emotional geprägt. Entscheidungen, Kommunikation, Zusammenarbeit und Motivation hängen letztlich von einem Faktor ab, der in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt wird: Emotionale Intelligenz.
Studien der Harvard Business School zeigen, dass über 70 Prozent Führungswirksamkeit auf emotionale Intelligenz zurückzuführen sind – nicht auf Fachwissen. Laut einer Meta-Analyse der Yale University korreliert ein hoher EQ mit bis zu 58 Prozent höherer Führungsleistung.
Gleichzeitig berichten laut Gallup über 60 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihre größte Stressquelle nicht ihre Aufgaben sind, sondern die Art der Führung. Die Zahlen sprechen für sich: Emotionale Kompetenz ist kein „Soft Skill“, sondern ein entscheidender Hebel für Resilienz, Vertrauen und nachhaltige Wirksamkeit.
## Warum Emotionen über Erfolg und Zukunftsfähigkeit entscheiden
Emotionen beeinflussen den inneren Zustand und Bewegung. Überlebensemotionen oder Wachstum und Begeisterung sind unterschiedliche Zustände, die das Verhalten und Handeln beeinflussen. Neurobiologisch entstehen Emotionen aus der Verknüpfung von Wahrnehmung, Bewertung und physiologischer Reaktion. Sie beeinflussen Entscheidungen stärker als der Verstand und die Logik.
In Stresssituationen übernimmt das limbische System die Steuerung: Die Amygdala löst Alarm aus, der präfrontale Cortex – zuständig für Klarheit und Fokus – wird blockiert. Denken verengt sich, Konflikte eskalieren, Kreativität sinkt. Führungskräfte, die ihre Emotionen nicht regulieren können, verlieren an Präsenz und Wirkung.
Führung ohne emotionale Intelligenz führt zu Kontrolle, Misstrauen und innerer Kündigung im Team. Führung mit emotionaler Intelligenz hingegen schafft Vertrauen, Orientierung und Motivation – die Grundlage jeder resilienten Organisation. Das ist wiederum die Voraussetzung für Erfolg im Wandel.
## Fehlende emotionale Kompetenz kostet Unternehmen Milliarden
Mental Health ist auch Emotional Health. Psychische und emotionale Überlastung zählen heute zu den größten Kostenfaktoren in Organisationen. Laut DAK-Gesundheitsreport sind psychische Erkrankungen die häufigste Ursache für Langzeitausfälle – mit über 100 Millionen verlorenen Arbeitstagen pro Jahr allein in Deutschland. Hinzu kommen zahlreiche verdeckte Verluste durch Reibungsverluste in Kommunikation, Konflikte und Entscheidungsblockaden.
Emotionale Dysbalancen im Führungssystem zeigen sich indirekt: Meetings werden zu Dauerläufern, Innovation stagniert, Mitarbeitende funktionieren – aber brennen innerlich aus. Die Folge sind Milliardenverluste durch Ineffizienz, Fluktuation und sinkende Motivation.
## Warum klassische Trainings oft scheitern – Information versus Transformation
Viele Programme zur Kommunikation oder Resilienz bleiben kognitiv: Sie vermitteln Wissen, aber keine Integration im Alltag. Menschen wissen danach theoretisch, was sie tun sollten, aber nicht, wie sie es innerlich umsetzen können.
Emotionale Intelligenz entsteht nicht durch Theorie, sondern durch Erfahrung, Feedback und Bewusstsein über neue Wahlmöglichkeiten. Erst wenn das Nervensystem ein neues emotionales Gleichgewicht erfährt – durch neue Atemmuster, Körperpräsenz, Reflexion und Mitgefühl – verändern sich die neuronalen Verbindungen nachhaltig.
Der Bio-Neuro-Potenzial-Ansatz vermittelt nicht nur die Theorie und die wissenschaftlich erforschten Grundmechanismen, sondern setzt auf Erleben. Der Körper wird als Resonanzraum einbezogen, Emotionen werden spürbar gemacht, Selbstregulation wird trainiert. So entsteht Transformation statt Information und nachhaltige Veränderung auf der individuellen Ebene, was wiederum die Kultur beeinflusst.
## Emotionale Intelligenz ist trainierbar
Die Neurowissenschaftlerin Dr. Britta K. Hölzel konnte gemeinsam mit ihrem Forschungsteam im Jahr 2011 nachweisen, dass bereits acht Wochen Achtsamkeits-Training die Gehirnstruktur messbar verändert. Ihre Ergebnisse wurden in der Studie „Mindfulness practice leads to increases in regional brain gray matter density“ zusammengefasst. Besonders betroffen waren Regionen, die für Emotionsregulation, Stressverarbeitung und Selbstwahrnehmung relevant sind. Der amerikanische Neurowissenschaftler Prof. Dr. Richard J. Davidson zeigte in einer Studie aus dem Jahr 2004, dass Achtsamkeits- und Meditationspraxis die Aktivität im präfrontalen Cortex erhöht – jener Gehirnregion, die für Selbststeuerung, Empathie und Entscheidungsfähigkeit zentral ist. Die Ergebnisse wurden in der Studie mit dem Titel “Alterations in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation” veröffentlicht. Emotionale Intelligenz ist also kein Charakterzug – sie ist ein trainierbarer Zustand.
In einem vierstufigen Entwicklungsprozess, der sich sowohl an den oben genannten Grundlagen von Daniel Goleman als auch an aktuellen Erkenntnissen der Neuroforschung orientiert, lässt sich emotionale Intelligenz trainieren. Damit werden die klassischen Dimensionen emotionaler Intelligenz mit modernen, körper- und nervensystembasierten Ansätzen, die nachweislich die Fähigkeit zur Selbstregulation, Empathie und Beziehungsqualität stärken, verbunden. Das Ergebnis: ein praxiserprobter Weg, mit dem Führungskräfte emotionale Klarheit, Selbststeuerung, Empathie und Beziehungsintelligenz nachhaltig ausbauen.
Diese Ebenen bilden zugleich eine klare Struktur, die Schritt für Schritt umsetzbar ist.
**1. Selbstwahrnehmung – das Bewusstsein entwickeln**
Ziel: Emotionen überhaupt bemerken, benennen und verstehen. Durch die Aktivierung von präfrontalem Cortex verbessert sich die Emotionsdifferenzierung.
**2. Selbstregulation – den inneren Raum halten und die Biochemie verändern**
Ziel: Nicht impulsiv reagieren, sondern Emotionen lenken, ohne sie zu unterdrücken. In dem Schritt wird das Nervensystem stabilisiert, das Cortisol- Level gesenkt und damit die emotionale Kontrolle gesteigert.
**3. Empathie – Verbindung bewusst gestalten**
Ziel: Spiegelneuronen und Emotionen anderer verstehen, ohne sie zu übernehmen (das ist übrigens ein sehr großer Hebel und entscheidet, ob Sie abends nach einem geladenen Tag immer noch Energie haben oder eben erschöpft sind). Es verbessert die soziale Kompetenz, verringert Konflikte, stärkt Vertrauen.
**4. Beziehungsmanagement – Emotionale Intelligenz nach außen tragen**
Ziel: Emotionen im Miteinander bewusst lenken, kultivieren und integrieren. Dieser Schritt fördert Offenheit und Vertrauen durch eine emotionale Balance, Team-Resilienz und Leadership-Wirksamkeit.
In der Praxis bedeutet das: Wer lernt, die eigenen Emotionen nicht zu unterdrücken, sondern zu verstehen und regulieren, wandelt die Spannung in Handlungsenergie. Genau das ist der Übergang von emotionaler Intelligenz zu emotionaler Kraft – der Fähigkeit, Emotionen als Ressource für Klarheit, Verbindung und Umsetzungskraft zu nutzen, nicht nur darüber theoretisch zu wissen.
## Fünf Mikro-Übungen zur Stärkung emotionaler Intelligenz
Die folgenden einfachen Übungen können Sie als „emotionale Fitnessroutine“ im Alltag integrieren. Ich freue mich zu hören, was sich verändert hat! Kommentieren Sie oder schreiben Sie mir gerne.
**Emotionale Standortbestimmung**
Halten Sie im Alltag immer wieder kurz inne und fragen Sie sich: „Was fühle ich gerade?“ „Wo spüre ich es im Körper?“ „Was brauche ich jetzt?“ Diese einfache Selbstwahrnehmung hilft, Emotionen frühzeitig zu erkennen und bewusster zu steuern.
**Emotional Reframing**
Wenn Sie Ärger, Frust oder Enttäuschung spüren, verändern Sie die Perspektive. Statt „Ich bin wütend“ sagen Sie: „Ich spüre Energie, weil mir etwas wichtig ist.“ Das verschiebt den Fokus von Reaktion zu Verantwortung und macht aus Emotion Handlungsenergie.
**Empathisches Zuhören**
In Gesprächen: Schalten Sie Ihre innere Stimme aus und hören Sie einfach zu. Nehmen Sie wahr, was gesagt wird – mit Körper, Herz und Aufmerksamkeit. Spiegeln Sie danach kurz, was Sie gehört haben, ohne zu werten oder zu kommentieren. Diese Haltung stärkt Verbindung und Vertrauen.
**Emotionale Transparenz im Team**
Beginnen oder beenden Sie Meetings mit einem kurzen Check-in oder Check-out: „Wie geht es mir gerade?“ oder „Was hat sich seit Beginn verändert?“ Diese wenige Minuten schaffen Präsenz, fördern Offenheit und reduzieren den verdeckten Widerstand.
## Bewusst reagieren – die STOP-Methode aus der Achtsamkeitspraxis:
Wenn Emotionen hochkommen, halten Sie kurz inne:
S – Stop: unterbrechen Sie den Impuls.
T – Take a breath: atmen Sie tief ein, doppelt so lang aus.
O – Observe: beobachten Sie, was Sie fühlen und wo Sie es spüren.
P – Proceed: handeln oder sprechen Sie erst, wenn Sie wieder klar sind.
Diese kleine Pause stärkt Selbststeuerung, senkt Stress und verhindert impulsive Reaktionen.
## Emotionale Selbstführung – ein Führungshebel der Zukunft
In einer Welt, die von Transformation, Tempo und Unsicherheit geprägt ist, entscheidet emotionale Intelligenz darüber, ob Führungskräfte reaktiv oder gestaltend führen.
Sie verbindet Bewusstsein mit Handlungsfähigkeit, schafft psychologische Sicherheit in Zeiten des Wandels und legt die Basis für Vertrauen, Gesundheit und Innovation. Wer Emotionen versteht, kann Energie lenken – bei sich selbst, im Team und in der Organisation. Darin liegt der Unterschied zwischen Führung, die verwaltet, und Führung, die bewegt.
Wenn Sie spüren, dass in Ihrem Unternehmen Kommunikation stockt, Energie in Konflikten verpufft oder Menschen sich innerlich zurückziehen, dann ist emotionale Intelligenz der Hebel, der alles verändert. Die Frage ist nicht, ob Sie emotionale Intelligenz fördern sollten – sondern, ob Sie es sich leisten können, es nicht zu tun.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Emotionale Intelligenz, Emotionen, Produktivitätsverluste, Resilienz
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### [Chefsache Betriebsratswahlen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/chefsache-betriebsratswahlen/)
**Published:** November 12, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Im Bereich der Compliance weiß man seit Langem, dass die Unternehmensleitung ein klares Bekenntnis abgeben muss und somit der „tone from the top“ bestimmt, ob ein Unternehmen sich compliant verhält oder nicht. Das bedeutet, dass Unternehmensleitung und Führungskräfte eine ethische und regelkonforme Kultur vorleben müssen, damit alle Mitarbeiter und die gesamte Organisation solches Verhalten ernst nehmen und es selbst integrieren. Dieses Prinzip kann man ohne Weiteres auf den Betriebsrat und die Zusammenarbeit mit ihm übertragen.
Viele Unternehmen leiden unter Gremien, mit denen Verhandlungen und das Erzielen zeitnaher, praxisgerechter Ergebnisse kaum oder wenn, nur unter hohem Zeitaufwand möglich sind. Gerade kurz vor Neuwahlen geraten Verhandlungen über Projekte, die für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens relevant sind, vielfach noch mehr ins Stocken. Dies hat fast immer etwas mit der Besetzung des Betriebsrats zu tun. Denn diese entscheidet maßgeblich darüber, ob Verhandlungen stringent geführt und neue, auch komplexe Themen erfolgreich umgesetzt werden können.
Gleichwohl beteiligen sich häufig ganze Arbeitnehmergruppen, darunter vielfach die Leistungsträger und Führungskräfte, nicht an der Betriebsratsarbeit und gehen manchmal nicht einmal zur Wahl. Wenn im Unternehmen die Vorstellung herrscht, Betriebsratsmitglieder seien missliebig und die Karriere quasi vorbei, wenn man sich im Betriebsrat engagiert, muss man sich darüber freilich nicht wundern. Ein Betriebsklima zu schaffen, in dem leistungsstarke zukunftsorientierte loyale Mitarbeiter sich im Betriebsrat engagieren, und damit überhaupt erst zu ermöglichen, dass komplexe Themen zeitnah guten Lösungen zugeführt werden können, ist deshalb Chefsache. Der Autor hat viele Unternehmen bei einem entsprechenden Transformationsprozess begleitet. Ein gut besetztes Betriebsratsgremium kann die ganze Art der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat verändern, und damit zu vollständig anderen Ergebnissen führen.
Doch wie gelingt ein solcher Transformationsprozess und in welchem Rechtsrahmen findet er statt?
## Die Wahl des Betriebsrats darf nicht behindert werden
Nach Paragraf 20 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) darf niemand die Wahl des Betriebsrats behindern oder durch die Androhung von Nachteilen oder das Versprechen von Vorteilen beeinflussen. Vorsätzliche Verstöße hiergegen können strafrechtlich verfolgt werden, zur Anfechtbarkeit der Wahl und zu Schadensersatzansprüchen führen.
Erst kürzlich sprach das Landesarbeitsgericht (LAG) München mit Urteilen vom 16. April und 4. Juni 2025 (11 Sa 456/23) einem Studenten, der als Mini-Jobber gekellnert hatte, 100.000 Euro Schadensersatz zu, maßgeblich weil dieser Student versucht hatte, einen Betriebsrat zu gründen und dabei vom Arbeitgeber behindert und beruflich massiv benachteiligt worden sei. Auch die Insolvenz des Unternehmens nützte dem Geschäftsführer nichts, denn er wurde auch persönlich verurteilt und haftbar gemacht.
Dass es keine gute Idee ist, eine Betriebsratswahl zu behindern oder durch Nachteilsandrohung oder Vorteilsgewährung zu beeinflussen, zeigt dieses Urteil damit einmal mehr eindrucksvoll. Dies sollte aber ohnehin jedem Personaler spätestens seit den Urteilen wegen Bonuszahlungen und Reisen für Betriebsratsmitglieder aus der Automobilindustrie bewusst sein.
## Neutralitätspflicht und Meinungsfreiheit
Andersherum herrscht Meinungsfreiheit natürlich auch für Arbeitgeber und Führungskräfte. Auch gibt es keine strikte Neutralitätspflicht des Arbeitgebers bei Betriebsratswahlen. Dies hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) schon mit Urteil vom 25. Oktober 2017 (7 ABR 10/16) in einem bemerkenswerten Fall klargestellt. Der Fall betraf eine angefochtene Betriebsratswahl. Die Antragsteller sahen eine unzulässige Wahlbeeinflussung durch kritische Äußerungen von Personalleiter und Geschäftsführer. Diese hatten auf einer Betriebsversammlung vor der Arbeitnehmerschaft unter anderem geäußert, dass die Betriebsratsvorsitzende die betrieblichen Abläufe behindere und eine erneute Wahl der Vorsitzenden „Verrat“ sei. Sie forderten von der Belegschaft, zur nächsten Wahl endlich eine „gescheite Liste“ aufzustellen und geeignete Kandidaten für den Betriebsrat zu finden.
Das BAG entschied, dass die Wahl wirksam sei und kein Verstoß gegen Wahlvorschriften vorliege. Solche Äußerungen stellen keine Wahlbeeinflussung dar, solange keine Nachteile angedroht und keine Vorteile gewährt werden.
**Auch andere Entscheidungen von Gerichten geben eine Handhabe, welche Handlungen des Arbeitgebers im Vorfeld von Betriebsratswahlen zulässig sind, zum Beispiel:**
- Darstellung der Wichtigkeit einer guten Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat
- Erläuterung, warum es für das Unternehmen wichtig ist, dass wichtige und komplexe Projekte und neue Vorhaben fristgerecht umgesetzt werden können
- Erläuterung, welche Fähigkeiten und Kompetenzen im Betriebsrat benötigt werden
- Klarstellung, dass ein Engagement im Betriebsrat gern gesehen wird und kein Karriereblocker ist
- Darstellung, wie hilfreich neue und verschiedene Perspektiven sind, damit Projekte neu und besser angegangen werden können
- Ausdruck der Sympathie bzgl. einer bestimmten Liste / eines bestimmten Kandidaten
- Hinweis auf Bedeutung der Wahl
- Äußerung von Kritik am bestehenden Betriebsrat
- Unterlassen der Information einer Wählerliste über die Werbeideen einer konkurrierenden Liste
**Unzulässige Handlungen des Arbeitgebers sind hingegen:**
- - Kündigung oder Versetzung von Wahlbewerbern auf einen schlechteren Arbeitsplatz
- Androhung von Kündigung oder Versetzung oder sonstigen Nachteilen, wenn man sich zur Wahl stelle
- Ausschluss von Sonderzuwendungen (auch gegenüber der gesamten Belegschaft)
- Beförderungen, Lohn- beziehungsweise Gehaltserhöhungen, Versetzung auf einen bevorzugten Arbeitsplatz, auch das Versprechen dieser Maßnahmen
- Finanzielle Unterstützung der Wahlwerbung einer bestimmten Vorschlagsliste
- Unterschriften durch Vertreter oder leitende Angestellte für einen bestimmten Wahlvorschlag sammeln lassen
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**Lesen Sie auch:**
- - [LAG München: Kein Schutz bei Betriebsratsgründung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/alle-jahre-wieder-betriebsratswahl-und-kuendigungsschutz/)
- [Betriebsratsrücktritt: Lehren aus dem Fall Playmobil](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/wenn-der-betriebsbrat-hinwirft-lehren-aus-dem-fall-playmobil/)
- [Was müssen Unternehmen bei Kurzarbeit beachten?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kurzarbeit-in-wirtschaftlich-unsicheren-zeiten/)
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Man kann also festhalten, dass der Arbeitgeber Sympathien für bestimmte Kandidaten oder Listen äußern darf und sich nicht jeder kritischen Äußerung enthalten muss. Ein striktes Neutralitätsgebot besteht nicht über das gesetzliche Verbot der Wahlbeeinflussung hinaus. Wichtig ist es, weder Nachteile anzudrohen noch Vorteile zu versprechen.
## Führungskräfte als Schlüssel zur besseren Zusammenarbeit
Ein Betriebsklima zu schaffen, in dem auch Top-Performer an der Betriebsratsarbeit mitwirken, ist Chefsache – „tone from the top“. Um Mitarbeitende für die Betriebsratsarbeit zu gewinnen, braucht es Vertrauen und Sicherheit: Die Angst, dass Mitwirkung im Betriebsrat das Karriereende bedeutet, muss genommen werden. Dabei hilft die gezielte Kommunikation der Wichtigkeit eines vielfältigen und kompetenten Gremiums.
Der Arbeitgeber darf die Wahl nicht durch Androhung von Nachteilen oder Versprechen von Vorteilen beeinflussen – muss sich aber auch nicht den Mund verbieten lassen. Eine offene, ehrliche und respektvolle Diskussion ist erlaubt und kann helfen, neue Impulse für die Betriebsratsarbeit und das Betriebsklima zu setzen.
Führungskräfte sind der entscheidende Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Lediglich leitende Angestellte im Sinne des BetrVG, die es in deutschen Unternehmen allerdings kaum gibt, sind von der Wahlbeteiligung ausgeschlossen und können damit direkten Einfluss nehmen. Zudem sind Führungskräfte in Unternehmen mit Matrixstrukturen laut BAG-Beschluss vom 22. Mai 2025 (7 ABR 28/24) häufig mehrfach wahlberechtigt, sie können also noch mehr Einfluss nehmen, als gemeinhin geglaubt wird.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Betriebsrat, Change Management, Compliance, Führungskultur, Mitbestimmung, Tone from the top, Unternehmenskultur, Vertrauen, Zusammenarbeit
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### [HREA 2025: Neue Kategorien und neue Jury](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hrea-neue-kategorien-und-neue-jury/)
**Published:** November 18, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In diesem Jahr werden die HR Excellence Awards (HREA) zum 13. Mal in Berlin verliehen. Insgesamt wurden über 350 HR-Projekte und -Kampagnen für die diesjährigen HR Excellence Awards eingereicht – auf der Shortlist des „Flammenpokals“ landeten 154 Nominierungen in 34 Kategorien.
## Neue Stimmen in der Jury
In einem mehrwöchigen Online-Voting hatte die Jury, bestehend aus über [50 HR-Fachleuten aus Wirtschaft und Wissenschaft](https://www.hr-excellence-awards.de/jury/), per anonymer Abstimmung entschieden, welche der eingereichten Projekte und Kampagnen für den finalen Jury-Pitch um die Auszeichnung nominiert werden. Seit letztem Jahr gehören auch sechs [Young Professionals](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/young-professionals-hr-excellene-awards/) zu der HREA-Jury.
Neu dabei sind in diesem Jahr Prof. Dr. Frank Heber, Professor für Betriebswirtschaftslehre sowie HR und Organisation an der Quadriga Hochschule; Kristin Homann, Head of Corporate Apprenticeship & Young Professionals bei der IMA Schelling Deutschland; Christina Palmann, Head of Employer Branding & Recruiting bei Globus Markthallen; Philipp Johann Preißer, Head of Employer Branding & DEIB bei Decathlon; Sebastian Scheidtmann, Bereichsleiter Personal & Infrastruktur bei der BGZ und Dr. Maria Schmitz-Hüser, Leiterin Personalgewinnung an der Universität Köln.
## KI bekommt eigenen Award-Schwerpunkt
In diesem Jahr sind nicht nur neue Köpfe, sondern auch neue Kategorien vertreten. Für das Thema KI gibt es erstmals einen eigenen Fokus: Recruiting, KI-Kompetenz und Qualifizierung, People Analytics und KI-geschützte Prozesse sowie Automatisierung sind als neue Kategorien in den Award eingezogen.
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**Lesen Sie auch:**
- [HR Excellence Awards 2024 verliehen: Das sind die Gewinner](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-excellence-awards-2024-gewinner/)
- [„Technologie ist immer sehr dynamisch“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/hr-excellence-awards-ki-praktisch-anwenden-unternehmen/)
- [„Hinter jeder Zahl steckt ein Mensch“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/people-analytics-zukunft-hr-ausbildung/)
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Außerdem wurden die „Spotlight-Kategorien“ eingeführt. Sie ergänzen das feste Kategorien-Set um besonders innovative oder dynamische Schwerpunkte, beispielsweise die „HR-Strategie des Jahres“, die „Innovation des Jahres“ oder die „Personalentwicklungsstrategie des Jahres“.
Der Award wird vom Magazin Human Resources Manager und Quadriga Media veranstaltet und hat sich seit seiner Gründung als Auszeichnung für herausragendes Personalmanagement im deutschsprachigen Raum etabliert.
## Wer dominiert die Shortlist?
Neben zahlreichen großen Organisationen und Konzernen konnten sich auch kleinere und mittelständische Firmen über eine HREA-Nominierung freuen. Die meisten Shortlist-Platzierungen unter den Unternehmen gab es für Logistik- und Handelsunternehmen: Lidl geht in diesem Jahr mit sechs Nominierungen an den Start, dicht gefolgt von Schwarz Corporate Solutions mit vier Nominierungen. Auch Aldi ist insgesamt in vier Kategorien nominiert.
Zu den Nominierten gehören außerdem die DHL Group, die Stadtwerke München, LBBW, Merck, die HDI Group, AIDA Cruises, Allianz, Bosch, McDonalds Deutschland und Hubert Burda Media.
Am Tag der HREA Award Show pitchen alle Nominierten ihr Projekt noch einmal persönlich vor der Jury, bevor am Abend die Preisträgerinnen und Preisträger im Tipi am Kanzleramt verkündet werden. Neben den Verleihungen stehen auch eine Live-Band, Networking und eine After Show Party auf dem Programm.
**Kategorien:** Employer Branding, Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Employer Branding, HR Awards 2025, HR Excellence Awards, HR-Innovationen, Künstliche Intelligenz HR, People Analytics, Personalmanagement, Personalstrategie, Recruiting Trends, Young Professionals
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### [Case Study SCP07: E-Sports-Profis über WhatsApp-Recruiting einstellen!](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/case-study-scp07-e-sports-profis-ueber-whatsapp-recruiting-einstellen/)
**Published:** Oktober 13, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**E-Sports auf dem Vormarsch** Die Gaming-Branche boomt und das mindestens so stark wie die Tech- und KI-Branche aktuell. Was noch vor wenigen Jahren als nerdiges Hobby abgetan wurde, ist heute ein Milliardenmarkt. Auch in Deutschland hat sich E-Sports längst etabliert. Immer mehr Profivereine nehmen neben ihren klassischen Sportlern auch digitale Athleten unter Vertrag. Rund 16 Millionen Menschen in Deutschland begeistern sich inzwischen für E-Sports und auch wenn nach wie vor darüber diskutiert wird, ob E-Sports offiziell als Sport anerkannt werden sollte, ist der Trend eindeutig: Die Disziplin wächst stetig.
Schon längst existieren offizielle digitale Ableger der klassischen Fußballwettbewerbe, wie etwa der Bundesliga, dem DFB-Pokal oder der Champions League. Ausgetragen werden die Wettbewerbe im Videospiel “EA FC”. Immer mehr Spieler träumen davon, ihre Leidenschaft fürs Gaming in eine professionelle Karriere zu verwandeln. Damit stellt sich für viele Vereine die Frage: Wie gelingt es, E-Sports-Talente systematisch zu rekrutieren?
**Die Herausforderung für den SCP07** Der SCP07, ein ambitionierter Fußballverein, der sich in der 2. Bundesliga behauptet, engagiert sich schon seit einigen Jahren auch im digitalen Bereich. Im Jahr 2024 krönte sich der Verein sogar zum Deutschen Club-Meister im Videospiel “EA FC”. Doch während die sportlichen Erfolge auf dem virtuellen Spielfeld für Schlagzeilen sorgten, stand der Verein beim Thema Recruiting vor einer neuen Herausforderung.
Bisher wurden E-Sportler ausschließlich über Netzwerke oder aufwendig zu organisierende Scouting-Turniere gefunden. In einer Zusammenarbeit mit der ScaleUnit GmbH wurde darüber hinaus ein neuer, innovativer Ansatz ausgewählt, um das Team für die neue Saison aufzubauen: das Social Recruiting. Ziel war es, die Talente genau dort zu erreichen, wo sie sich ohnehin aufhalten: in der digitalen Welt.
**Recruiting per WhatsApp** Die Strategie war ebenso einfach wie effektiv. Als zentrale, in der Zielgruppe besonders reichweitenstarke Plattform für die Kampagne diente Instagram. Dort wurden sowohl statische Bildanzeigen als auch kurze Videos geschaltet, die direkt auf einen WhatsApp-Funnel von ScaleUnit führten.
Der Bewerbungsprozess selbst war bewusst niedrigschwellig gestaltet. Passende Kandidaten konnten sich direkt über WhatsApp bewerben, ohne komplizierte Formulare ausfüllen zu müssen. Ein Chatbot stellte erste Fragen zur ausgeschriebenen Stelle, sammelte Informationen und leitete diese direkt in die ATS-Systeme weiter. Zuvor wurden die Daten automatisch aufbereitet und in einen Lebenslauf überführt, der alle wichtigen Informationen zusammenfasste. Auf Grundlage dieser Profile erfolgte eine erste Vorqualifizierung, bevor die vielversprechendsten Bewerber zu einem ersten Telefonat eingeladen wurden.
**Ein Bewerbungsgespräch der besonderen Art** Der wohl “ungewöhnlichste” Teil des Prozesses wartete jedoch am Ende der Vorauswahl. Die überzeugendsten Kandidaten wurden nicht in ein klassisches Bewerbungsgespräch gebeten, sondern durften ihr Können in einer Partie “EA FC” gegen den Coach des SCP07 E-Sports-Teams unter Beweis stellen. Diese spielerische Herangehensweise war nicht nur außergewöhnlich, sondern auch hochgradig sinnvoll, da sie perfekt zur Zielgruppe passte und gleichzeitig Rückschlüsse auf entscheidende Fähigkeiten auf dem digitalen Spielfeld zuließ. Während eines solchen Matches lassen sich nicht nur technische Fertigkeiten, sondern auch Teamgeist, Reaktionsschnelligkeit und Stressresistenz beobachten. Alles Eigenschaften, die für den Erfolg in der digitalen Arena entscheidend sind.
**Beeindruckende Ergebnisse** Die Resultate dieser Kampagne übertrafen selbst unsere eigenen Erwartungen. Innerhalb von nur zehn Tagen konnten über 250 Bewerbungen generiert werden und das bei durchschnittlichen Kosten von gerade einmal 50 Cent pro Bewerbung. Besonders eindrucksvoll wird dieses Ergebnis, wenn sich die Größe der potenziellen Zielgruppe vor Augen geführt wird. In ganz Deutschland gibt es lediglich 36 Profi-E-Sports-Vereine, die jeweils mit zwei bis drei aktiven Spielern in den digitalen Ablegern der klassischen Fußballwettbewerbe antreten. Damit umfasst die gesamte Zielgruppe kaum mehr als einhundert sehr attraktive Kandidaten. Zehn dieser Spieler konnten wir mit unserer Kampagne erreichen, ein Anteil von rund zehn Prozent des gesamten Bewerbermarktes.
Die Zahlen machen deutlich, dass WhatsApp-Recruiting nicht nur funktioniert, sondern gerade auch in unkonventionellen Bereichen eine enorme Stärke entfaltet. Denn während klassische Stellenportale und Karriereseiten von vielen Bewerbern oft als eingestaubt wahrgenommen werden, überzeugt hier ein schneller, interaktiver und digitaler Prozess.
**Recruiting, wie es heute sein muss** Die Kampagne hat eindrucksvoll gezeigt, dass Bewerberinnen und Bewerber von heute vor allem drei Dinge erwarten: Schnelligkeit, Einfachheit und Effizienz. Lange Formulare und verstaubte Karriereseiten gehören der Vergangenheit an. Gefragt sind Verfahren, die Spaß machen, intuitiv sind und sich mühelos in den Alltag integrieren lassen.
Für uns bei ScaleUnit war und ist die Zusammenarbeit mit dem SCP07 nicht nur ein spannendes Projekt, sondern auch ein klarer Beweis dafür, dass modernes Recruiting alte Systeme um ein Vielfaches ,,schlägt”. Und ganz persönlich freut es mich, dass wir mit unserer Arbeit unseren lokalen Verein unterstützen konnten.
Die Zukunft des Recruitings liegt in Prozessen, die Menschen dort abholen, wo sie sind – digital, schnell und interaktiv. WhatsApp hat sich dabei als Kanal erwiesen, der genau diese Bedürfnisse erfüllt. Für uns ist klar: Was im E-Sport so gut funktioniert, kann auch in vielen anderen Branchen neue Maßstäbe setzen.
Wenn Sie ebenfalls Interesse haben, ihren Recruting-Prozess schmal und effizient zu gestalten und vielleicht nicht nur Profi-E-Sportler suchen, freue ich mich Sie auf den [Social-Recruiting-Days](https://www.socialrecruitingdays.de/) zu treffen und bin für Fragen und Anregungen immer offen!
**Kategorien:** SRD-Special 2025
**Schlagwörter:** AI und HR, Automatisierung, e-Sports, KI, WhatsApp Recruting
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### [Modernes Recruiting: Smarter durch Vielfalt](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/recruiting-trends-social-media-diversitaet/)
**Published:** November 7, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Zukunft des Recruitings? Wartet darauf, gestaltet zu werden – auch und besonders in Zeiten von wirtschaftlichen Umbrüchen, Fachkräftemangel und KI. Mit dieser Erkenntnis endeten die Social Recruiting Days (SRD) 2025: Zwei Tage lang gab es auf dem Quadriga Campus in Berlin unter dem Motto „Smart Hiring. Perfect Fit“ Einblicke, Praxisbeispiele und Inspiration zur effizienten, digitalen Personalgewinnung. Mehr als 200 Teilnehmende, darunter vor allem Fachkräfte aus den Bereichen Personal, Kommunikation und Technologie, informierten sich in praxisnahen Vorträgen, Workshops und Expert Sessions über die neuesten Entwicklungen.
Dabei zog sich das Thema KI wie ein roter Faden durchs Programm: Wie lässt sie sich im Recruiting sinnvoll einsetzen? Wo sind ihre Grenzen? Und wo geht die Reise hin? Zahlreiche Speaker lieferten hierzu wertvolle Antworten und Denkanstöße. Zum Beispiel den, dass man sich im Recruiting in Zukunft womöglich stärker aufs berühmte Wesentliche konzentrieren dürfte: auf Empathie und Beziehungskompetenz vor allem. Und auf die eigene menschliche Urteilskraft, die kein KI-Tool ersetzen kann. Lebendig auf den Punkt brachten diese Botschaft in ihren jeweiligen Keynotes Jan Kirchner von der Digitalagentur Wollmilchsau und Autorin Magdalena Rogl. Letztere plädierte in ihrem Vortrag zum Auftakt der SRD dafür, Human Resources in Human Relations umzubenennen, um die Bedeutung des Faktors Empathie in der Arbeitswelt zu unterstreichen.
In seiner Keynote regte der Kriminalpsychologe und Autor Dr. Thomas Müller die Teilnehmenden dazu an, über die Balance in ihrem Leben nachzudenken: zwischen Selbstfürsorge, sozialen Beziehungen und Arbeit. Eine Balance aus diesen drei Bereichen sei laut Müller die beste Grundlage für ein gesundes Selbstwertgefühl, die sich wiederum positiv auf die eigene Arbeit als Personalerin oder Personaler auswirke.
Über gesellschaftliche und marktpolitische Entwicklungen wurde ebenfalls lebhaft diskutiert. Vertreterinnen und Vertreter von Großkonzernen, KMU, NGOs und Behörden widmeten sich etwa der Frage, wie die Zuwanderung von Fachkräften gefördert werden und was den deutschen Arbeitsmarkt für sie attraktiver machen könnte – besonders in den Bereichen IT und Pflege.
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**Lesen Sie auch:**
- [Diversität als Business Case](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/diversitaet-als-business-case/)
- [Circus Sonnenstich: Trisomie 21, Kunst und Inklusion](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/employer-branding/intelligente-vielfalt-trisomie21-zirkus-sonnenstich-inklusion/)
- [Wie Mehrgenerationenmanagement die Arbeitswelt bereichert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/aeltere-arbeitnehmer-wie-mehrgenerationenmanagement-die-arbeitswelt-bereichert/)
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Außerdem auf dem Programm: effiziente Social-Media-Strategien, zum Beispiel für Bewerbungsverfahren via Whatsapp, fürs Employer Branding auf Linkedin oder durch den Einsatz von Corporate Influencern. Andere Themenblöcke setzten sich mit einer verbesserten Candidate Experience auseinander oder mit der Frage, was ein Speeddating im Unternehmen ganz praktisch bewirken kann. Überhaupt, die Praxisbeispiele. Davon gab es reichlich. Und mit ihnen die beruhigende Gewissheit: Andere machen ähnliche Fehler. Ehrliche Einblicke und Best Cases steuerten Start-ups ebenso bei wie gestandene Großkonzerne.
Wie die SRD anfingen, so endeten sie auch: mit einem Plädoyer für Vielfalt. Autor und Berater Martin Speer sprach im Schlussvortrag über Geschlechtergerechtigkeit und den Weg dorthin. Und darüber, dass es sich gerade in Krisenzeiten lohnt, Diversität weiterhin zu fördern.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Diversity, Empathie, Employer Branding, Events, Fachkräftemangel, Geschlechtergerechtigkeit, Recruiting, Social Media
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### [Wie KI-Avatare das
E-Learning verändern](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-ki-avatare-das-e-learning-veraendern/)
**Published:** November 6, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
*In unserer neuen offenen Reihe stellen wir KI-Best Cases aus dem HR-Bereich vor. Den Auftakt macht PwC. Im Gespräch erläutert der Manager für Immersive Technologies bei PwC und zentraler Ansprechpartner für KI-Soft-Skill-Trainings und Virtual-Reality-Lösungen, Leon Daniel, wie KI das Lernen verändern kann.*
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E-Learnings sollen Lernen flexibler und für große Gruppen zugänglich machen. Doch oft ist das neue Wissen nicht auf den oder die Lernende zugeschnitten oder verblasst nach kurzer Zeit. Für tiefere Lerneffekte greifen viele Arbeitgeber auf Rollenspiele oder Präsenztrainings zurück. Der Nachteil: Sie können teuer und aufwendig werden.
Die Herausforderung, effiziente E-Learnings für die eigenen Mitarbeitenden und Kunden zu entwickeln, sah auch PwC. So entstand bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft die Idee, die klassischen Lerneinheiten durch Sessions mit künstlichen Coaches zu ergänzen – KI-Avatare, die im Gebrauch jederzeit verfügbar und flexibel im E-Learning-Bereich einsetzbar sind.
## Gesprächspartner mit digitalem Gedächtnis
Eine Low-Code-Plattform des externen Partners *3spin Learning* bildet die technische Grundlage. Hier können Trainerinnen oder HR-Teams auch ohne Programmierkenntnisse Avatare konfigurieren. Per Drag & Drop und mit einem Briefing werden Rolle und Aufgabe für den jeweiligen Avatar definiert.
Die KI-Avatare lassen sich sowohl im Browser des Laptops als auch durch die Nutzung von Virtual-Reality-Brillen abrufen. Für die Skalierung sei es aber entscheidend gewesen, vorerst mehr auf Browserlösungen, statt reine Virtual Reality (VR) zu setzen. VR bleibt immersiver, ist aber für die Masse weniger zugänglich. Browsertrainings dagegen sind niedrigschwellig und für hunderte Teilnehmende gleichzeitig nutzbar – ein wichtiger Hebel für Reichweite und Akzeptanz.
## Learning by doing
In Workshops und selbstgesteuerten Lernsessions kommen die Avatare zum Einsatz. Lernende bringen ihre eigenen Probleme und Themen mit, beispielsweise: *Wie mache ich meine eigene Kompetenz deutlich? Wie artikuliere ich mich besser? Wie gehe ich auch mit kritischen Rückfragen um?* In realistischen Gesprächssituationen stellen die Avatare Rückfragen und reagieren auf den Input der Nutzerinnen. Sie agieren als Coaches, Kunden oder kritische Gesprächspartner – und simulieren etwa schwierige Gespräche, wie zum Beispiel negatives Jahresfeedback oder kritische Rückfragen zur Gehaltstransparenz.
Sie unterscheiden sich in Persönlichkeit und Stil: mal freundlich, mal herausfordernd, mal wortkarg. So kann ein realistischer Übungsraum und ein lebendiges Rollenspiel entstehen, das die Teilnehmenden fordert, spontan zu handeln.
Ein KI-Avatar in einer virtuellen Trainingssituation © PwC
Die Plattform wird auch dafür genutzt, um Fachtrainings – wie zum Beispiel für den Vertrieb von Berufsunfähigkeitsversicherungen – für Kunden zu erstellen. In mehreren Lektionen erlernt der Nutzer relevante Gesprächsinhalte und Produktinformationen und wendet diese in Rollenspielen an.
Häufig endet die Simulation mit einem Reflexionsdialog, in dem der Avatar in die Rolle des Mentors wechselt und ein persönliches Feedback gibt. Es basiert auf den vermittelten Fachinhalten und ermöglicht die Einschätzung, ob diese korrekt angewendet wurden. Außerdem bietet sich die Möglichkeit für Rückfragen, falls sich der Nutzer oder die Nutzerin noch nicht sicher fühlt. Beispielhaft könnte ein Feedback sich also darauf beziehen, ob man aktiv zugehört hat und die Äußerungen des Avatars in der eigenen Antwort berücksichtigt wurden.
Wichtig war von Beginn Transparenz: Die Gesprächsdaten werden nach jeder Avatar-Session gelöscht. Nur während des Trainings greift der Avatar auf Inhalte zu, um Feedback zu geben – ein zentraler Punkt, um Datenschutz und Akzeptanz zu sichern.
## Prozess und Freigabe
Vor der praktischen Umsetzung der virtuellen Coaches steht ein ganzheitlicher Prozess: Das interne Technology Risk Assessment bezieht unter anderem Einkauf, Datenschutz und IT-Sicherheit mit ein. Um Tempo zu gewinnen, entschied PwC sich für ein mehrstufiges Vorgehen: Die KI-Avatare sollten zunächst mit öffentlichen Daten arbeiten. So war die Plattform nach rund drei Monaten bereits einsatzfähig. Erst dann wurden interne Daten herbeigezogen. Künftig sollen die Avatare in einzelnen Fällen auch mit vertraulichen Daten arbeiten.
Ziele wurden vorerst qualitativ bestimmt. Es galt, herauszufinden, ob die Avatare Lernen tatsächlich zugänglicher machen. Die Hypothese: Wer mehr Lust hat, mit einer Technologie zu lernen, weist ein stärkeres Engagement mit dem Lerninhalt auf, was zu einem höheren Lernerfolg führt.
> „Die größte Herausforderung lag weniger in der Technik als im Mindset“, sagt **Leon Daniel**, Manager für Immersive Technologies bei PwC und zentraler Ansprechpartner für KI-Soft-Skill-Trainings und Virtual-Reality-Lösungen. „KI-generierte Dialoge folgen keiner starren Logik, sie bleiben dynamisch und in Teilen bewusst unvorhersehbar. Das bedeutet: Nicht jede Antwort ist vordefiniert. Man muss bereit sein, diese Unsicherheit zu akzeptieren.“
## Wie geht es künftig weiter?
In Zukunft will PwC die Freigabe für vertrauliche Trainingsdaten abschließen, auch wenn dies nur einen kleinen Teil der Trainings betreffen wird. Parallel entwickelt der externe Plattformpartner neue technische Funktionen: realistischere Avatare, die Upload-Möglichkeit eigener Dokumente sowie erweiterte Feedback-Mechanismen sind in Aussicht.
Außerdem soll der Einsatz auf weitere Themen ausgeweitet werden – von Führungskräfteentwicklung bis zu Produktpräsentationen. Ziel ist es, Kommunikationstrainings effektiver und realistischer durchzuführen, um den Lernerfolg zu steigern.
> ### Learnings für HR
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> - **Ownership klar definieren:** Es braucht einen Ansprechpartner für das Thema: Verantwortlichkeiten für Technologie, Freigabeprozesse, Enablement der User und Content-Erstellung sollten zentral gebündelt werden.
> - **Implementierung pragmatisch staffeln:** KI-Anwendung erst mit öffentlichen Daten trainieren, dann internen, optional später mit vertraulichen Daten – beschleunigt die Freigaben und reduziert Risiken.
> - **Governance früh klären:** Datenflüsse dokumentieren, Löschung der Daten transparent machen, AI-Act-Einstufung pro Use Case prüfen.
> - **Didaktik vor Technik:** Szenarien klar briefen, Reflexionsphasen einplanen, Nutzerfreundlichkeit in den Vordergrund stellen.
> - **Realismus vs. Bedienbarkeit abwägen:** Visuelle Perfektion ist weniger entscheidend als niedrige Hürden für Erstellung und Nutzung.
> - **Akzeptanz messen:** In der Startphase qualitatives Feedback priorisieren; quantitative Wirknachweise (zum Beispiel Performance-Indikatoren) nachziehen, sobald das Format stabil läuft.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Corporate Learning, Digitale Weiterbildung, E-Learning, HR-Training, KI-Avatare, PwC Deutschland, Virtual Reality, Zukunft des Lernens
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### [Coaching als Krisenintervention](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/coaching-als-krisenintervention/)
**Published:** November 5, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Krise feiert 2025 in Deutschland Hochkonjunktur. Schon wieder. Die Verwendung der Begriffe „Wirtschaftskrise“, „Vertrauenskrise“, „Energiekrise“, „Klimakrise“ und „Demokratiekrise“ stieg laut *ARD Forschungsdienst Media Perspektiven* in deutschen Medien im Vergleich zum Vorjahr um 30 Prozent. Die mediale Dauerpräsenz dieser Krisenrhetorik führte bei 28 Prozent der Befragten zu Krisenmüdigkeit – und zum Abschalten.
Als Nachrichtenkonsumenten können wir das Medium wechseln oder einfach ausschalten. Doch was geschieht mit Menschen in Organisationen, die direkt von Krisen betroffen sind und nicht abschalten können? Was passiert auf psychologischer Ebene – und wie kann Coaching helfen, wenn nichts mehr sicher scheint?
## Das Wesen der Krise: Wenn gewohnte Muster versagen
Eine Krise beschreibt aus psychologischer Perspektive einen Zustand, in dem gewohnte Bewältigungsmuster versagen und die bisherige Orientierung verloren geht. Typisch sind emotionale Reaktionen wie Enge, Kontrollverlust und Ambiguität – sie führen häufig dazu, dass Menschen in rigide, impulsive oder vermeidende Verhaltensmuster zurückfallen.
Als Pionier unter den Psychologen widmete sich Richard Lazarus bereits in den 1960ern den Auswirkungen von psychischen Krisen und entwickelte das transaktionale Stressmodell. Darin beschreibt er die Krise als Zustand emotionaler Instabilität, in dem rationale Einschätzungen und angemessene Entscheidungen kaum noch möglich sind.
Auf organisationaler Ebene wird dies sichtbar, wenn Unsicherheit kollektiv wird und sich in Teams oder der gesamten Unternehmenskultur ausbreitet. Die Folge: übermäßige Kontrollversuche, Schuldzuweisungen oder eine Flucht in blinden Aktionismus – alles Reaktionen, die das Vertrauen weiter schwächen. So wird die Krise zu einem selbstverstärkenden Prozess, in dem emotionale Reflexe die sachliche Steuerungsfähigkeit überlagern.
## Illusion der Kontrolle
Krisen werden zum Charaktertest für Menschen und Organisationen. Bleibt man den eigenen Vorsätzen treu? Orientiert sich die Organisation weiterhin an den Werten, die sie sich selbst auf die Fahne geschrieben hat? Oder legitimiert die Krise plötzlich Schritte, die vorher undenkbar waren – und unvereinbar mit dem, was den Zusammenhalt eigentlich ausmacht?
Viele Unternehmen ordern Ihre Mitarbeiter wieder aus dem Homeoffice zurück ins Büro oder kündigen sogar Massenentlassungen an, die mit Marktveränderungen und Kostendruck begründet werden. Doch sind solche Maßnahmen eher symbolische Handlungen, die Kontrolle in unsicheren Zeiten symbolisieren soll. Anstatt die tieferliegenden strategischen Herausforderungen – etwa den Wandel der Geschäftsmodelle in der Industrie – systematisch anzugehen, wird durch abrupten Personalabbau kurzfristige Handlungsfähigkeit simuliert. Für die Mitarbeitenden bedeutet dies: zusätzliche Verunsicherung, Vertrauensverlust und das Gefühl, dass niemand mehr weiß, wohin die Reise geht.
Solche Beispiele zeigt exemplarisch, wie Aktionismus in Krisen dazu führt, dass Organisationen ihre eigentliche Steuerungsfähigkeit verlieren. Die strategischen Herausforderungen bleiben ungelöst, die psychische Belastung der Mitarbeitenden nimmt zu – und die emotionale Dynamik aus Enge, Kontrollverlust und Ambiguität verstärkt sich weiter.
## Coaching als Gegenmodell: Präsenz statt Panik
Coaching stellt in seiner psychologischen Essenz das Gegenmodell zum Krisenmodus dar. Es fördert Präsenz, Reflexion und Eigenverantwortung – und wirkt damit den typischen Reflexreaktionen entgegen. Anstatt vorschnell zu handeln, schafft Coaching den Raum für Resonanz, Selbstkontakt und Sinnklärung – zentrale Wirkmechanismen, die emotionale Stabilität und Orientierung ermöglichen.
Viktor Frankls Konzept der Sinnorientierung verdeutlicht: Es geht darum, inmitten der Krise eine innere Haltung zu finden, aus der Handlungsfähigkeit nicht aus Angst, sondern aus Klarheit entsteht.
Ronald Heifetz‘ Modell des *Adaptive Leaders*hip zeigt: Führung in Krisen liegt weniger im schnellen Lösen von Problemen als im gemeinsamen Lernen und Anpassen an neue Realitäten. Ein Coach fungiert hier als „Halter der Unsicherheit“ – nicht als Problemlöser, sondern als Raumgeber für bewusste Auseinandersetzung und konstruktives Innehalten.
Übertragen auf die Beispiele wie Präsenzpflicht oder Massenentlassungen hätte Coaching bedeuten können, Führungskräfte nicht vorschnell in operative Entscheidungen zu drängen. Stattdessen: Unterstützung dabei, ihre eigene Haltung zur Krise zu reflektieren und bewusster mit der kollektiven Unsicherheit umzugehen.
Anstatt reflexartig zu reagieren, hätten durch Coaching-Prozesse der Selbstklärung Resonanz und Sinnorientierung initiiert werden können – etwa durch die Auseinandersetzung mit Fragen wie:
- Was geschieht hier wirklich?
- Was braucht das System jetzt von uns als Führung?
- Welche Handlungsoptionen ergeben sich jenseits des Offensichtlichen?
Manager hätten lernen können, Ambiguität auszuhalten, Emotionen im Team zu integrieren und Kommunikation als stabilisierendes Element zu nutzen. Der Coach fungiert dabei als Halter des Spannungsraums zwischen Kontrolle und Vertrauen und unterstützt die Entwicklung adaptiver Führung.
## Bewusstseinsarbeiter statt Krisenlöser
Exzellente Coaches sind keine Krisenlöser, sondern Bewusstseinsarbeiter. Sie eröffnen einen anderen Zugang zur Situation, der es ermöglicht, Komplexität wahrzunehmen, ohne sich von ihr überwältigen zu lassen.
Coaching fördert damit Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit – nicht durch Antworten, sondern durch erweiterte Wahrnehmung, innere Stabilität und einen größeren Gedanken- und Handlungsspielraum. Die Beziehung zur Krisensituation ändert sich – und genau darin entsteht der Freiraum, den es braucht, um in Krisen mutige und überlegte Entscheidungen zu treffen.
## Voraussetzungen: Was HR gewährleisten muss
Wirksames Krisen-Coaching setzt bestimmte psychologische und organisationale Rahmenbedingungen voraus. Zentrale Voraussetzungen sind Vertrauen, Freiwilligkeit und der Schutz des Coaching-Prozesses – und genau hier trägt HR die Verantwortung.
Coaching darf in Krisenzeiten nicht als instrumentelles Mittel missverstanden werden, um Führungskräfte oder Mitarbeitende „leistungsfähiger“ zu machen. Seine Wirksamkeit liegt vielmehr darin, einen geschützten Raum zu schaffen, in dem Menschen sich mit ihrer individuellen Erfahrung von Unsicherheit, Kontrollverlust und Ambiguität auseinandersetzen können – ohne Leistungsdruck, sondern mit dem Ziel, einen anderen, angstfreien Zugang zur Situation zu finden.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wirksamkeit von Coaching: Zwischen Hype und Evidenz](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wirksamkeit-coaching-hype-evidenz/)
- [KI-Coaching vs. Menschliche Coaches](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ki-coaches-menschliche-coaches/)
- [Die drei Führungs-Monster: Kontrollieren, Sagen, Retten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-drei-fuehrungs-monster-kontrollieren-sagen-retten/)
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Dies erfordert klare organisationale Verantwortung:
- **Saubere Auftragsklärung**: Wer will was von wem wozu?
- **Ethische Standards**: Vertraulichkeit und Freiwilligkeit sind nicht verhandelbar
- **Bewusste Coach-Auswahl**: Erfahrene Coaches, die keine Heilsversprechen geben, sondern sich gemeinsam mit den Coachees auf den Weg machen, Unsicherheit zu verstehen und zu halten
Ebenso wichtig ist die Abgrenzung zwischen Coaching und Therapie: Während Coaching bei funktionalen Krisen ansetzt und die Selbststeuerung stärkt, braucht es bei tiefergehenden psychischen Belastungen oder Traumatisierungen therapeutische Unterstützung. HR muss die Kompetenz besitzen, diese Grenzen zu erkennen und gegebenenfalls psychologische Fachhilfe zu vermitteln.
Ein professionell aufgesetztes Krisen-Coaching ist damit kein kurzfristiges Interventionsinstrument, sondern Ausdruck organisationaler Reife im Umgang mit menschlicher Verletzlichkeit und Unsicherheit.
## Fazit: Die Krise als Durchgang, nicht als Ausgang
Krisen markieren keine bloßen Brüche, sondern Schwellenmomente, in denen sich Bewusstsein, Haltung und Führung neu formieren können. Coaching eröffnet dabei den Raum, nicht nur aus der Krise heraus-, sondern bewusst hindurchzugehen – mit Kontakt zu sich selbst und zu dem, was wesentlich ist.
Wenn HR diesen Prozess unterstützt, indem sie Coaching als Entwicklungs- und nicht als Reparaturinstrument versteht, entsteht echte organisationale Lernfähigkeit. So wird die Krise zu einem Ort der Reifung, an dem Menschen und Systeme ihre innere Widerstandskraft und ihre Fähigkeit zur bewussten Selbststeuerung vertiefen.
Die zentrale Botschaft: Coaching wirkt gerade dann, wenn nichts mehr sicher scheint – weil es nicht die Illusion von Kontrolle verspricht, sondern die Fähigkeit stärkt, mit Ungewissheit produktiv umzugehen. Das ist keine Schwäche, sondern die vielleicht wichtigste Führungskompetenz unserer Zeit.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Coaching, Krise, Resilienz
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### [KI und Karriere: Jobeinstieg neu denken](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/ki-und-karriere-jobeinstieg-neu-denken/)
**Published:** November 4, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Unternehmen suchen dringend qualifizierte Talente – und gleichzeitig fällt es jungen Menschen schwer, beruflich Fuß zu fassen. Der Grund ist kein Mangel an Potenzial, sondern eine strukturelle Veränderung: Die ersten Sprossen auf der Karriereleiter verschwinden. Was früher klassische Einstiegsfunktionen waren – die ersten Reports schreiben, Daten analysieren, Materialien vorbereiten –, wird heute von KI erledigt.
Was bleibt, sind höhere Anforderungen, weniger Anleitung und eine Lücke an praktischer Erfahrung, die in Bewerbungsgesprächen ebenso sichtbar wird wie im späteren Arbeitsalltag. Diese Erfahrungslücke ist nicht länger ein individuelles Problem, sondern ein systemisches. Denn wer nicht üben darf, kann nichts lernen – und wer nichts lernt, ist für anspruchsvollere Aufgaben weniger geeignet.
## KI verändert den ersten Job – grundlegend
66 Prozent der von uns befragten Führungskräfte geben an, dass Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger unzureichend auf ihre Rollen vorbereitet sind. Entscheidender Treiber dieser Entwicklung: KI verändert die Arbeit in der Wissensökonomie an der Basis. Routinen, die bislang für junge Menschen während ihres Berufseinstiegs reserviert waren, werden automatisiert. Die klassischen Lernfelder – von der ersten Wettbewerbsanalyse bis zur Aufbereitung von Meeting-Material – entfallen.
Dieser Wandel betrifft nicht nur das *Was*, sondern auch das *Wie* des Arbeitens. KI liefert Informationen schneller, strukturierter und mitunter präziser. Aber sie nimmt auch jenen Teil des Jobs weg, durch den junge Mitarbeitende bislang Handwerk und Kontext gelernt haben. Es geht nicht nur um verlorene Aufgaben, sondern um verlorene Lernräume.
Die Folge: ein Praxis- und Erfahrungssprung, der nicht mehr auf natürlichem Weg geschlossen werden kann. Unternehmen stehen damit vor der Aufgabe, neue Zugänge zu schaffen – und Karrierewege so zu gestalten, dass junge Talente dennoch kritisch denken, bewerten und entscheiden lernen.
**Praxisbeispiel 1:**
In einem Medienunternehmen wurde das Verfassen erster Artikel durch KI-generierte Entwürfe ersetzt. Junior-Redakteurinnen und -Redakteure analysieren nun fremderstellte Inhalte – obwohl sie selbst kaum Gelegenheit hatten, eigene Texte zu schreiben. Die Qualität der Bewertung leidet.
## Arbeit neu gedacht: Drei Leitfragen für den Wandel
Dabei ist klar: Wir stehen nicht am Rande einer kleinen Prozessoptimierung, sondern mitten in einem strukturellen Wandel der Arbeitserbringung. Unsere Studie zeigt: Die Frage ist nicht, *wie groß* die Veränderung durch KI ist, sondern *wie wir mit ihr umgehen*.
Genau deshalb haben wir diesen Wandel entlang dreier Leitfragen strukturiert:
- Wie stellen wir sicher, dass Menschen künftig die richtigen Teile der Arbeit übernehmen – und was überlassen wir der Automatisierung?
- Wie verändert sich die Belegschaft – und welche Formen von Arbeitsbeiträgen brauchen wir, um alle mitzunehmen?
- Wie müssen Organisationen sich kulturell und strukturell neu aufstellen, um in einem KI-geprägten Umfeld handlungsfähig zu bleiben?
Diese Fragen sind nicht abstrakt. Sie betreffen das tägliche People Management – von Recruiting bis Retention, von Performance Management bis Führungskultur.
**Praxisbeispiel 2:**
Ein Beratungsunternehmen hat ein internes KI-Lab geschaffen, in dem junge Mitarbeitende bewusst an Szenarien arbeiten, die klassische Automatisierungsergebnisse bewerten. So entsteht ein neuer Raum für Lernen durch Reflexion.
## Führung unter Druck – mit zu wenig Raum für Entwicklung
Die Herausforderung liegt nicht nur bei den Talenten, sondern bei den Führungskräften. Nur sieben Prozent der Unternehmen berichten von echten Fortschritten bei der Neuausrichtung der Führungsrolle – obwohl 73 Prozent den Handlungsbedarf erkennen.
Fast 40 Prozent der Zeit verbringen Führungskräfte heute mit kurzfristiger Problemlösung und administrativen Aufgaben. Für Coaching und Entwicklung der Mitarbeitenden bleibt kaum Raum.
Noch beunruhigender: 36 Prozent der Führungskräfte fühlen sich ihrer Rolle nicht mehr gewachsen. 40 Prozent berichten von einer Verschlechterung ihrer mentalen Gesundheit seit der Übernahme ihrer Position.
Das zeigt: Die Verantwortung, junge Talente zu begleiten, trifft auf eine überforderte Führungsebene – ein weiterer Hebel, an dem Organisationen dringend ansetzen müssen.
Dabei verändert sich die Führungsrolle grundlegend: weg vom Expertenstatus, hin zur Rolle als Navigator zwischen KI-Potenzial und menschlicher Leistung. Führungskräfte müssen Aufgaben definieren, präzise briefen und automatisierte Ergebnisse beurteilen – Fähigkeiten, die in klassischen Führungskarrieren bislang kaum eine Rolle spielten.
Genau hier setzt ein neues Konzept an: Zero Based Work.
Was muss wirklich von Menschen getan werden? Was kann die Maschine übernehmen?
**Praxisbeispiel 3:**
In einem Finanzdienstleister strukturieren Führungskräfte ihre Teams anhand von Aufgaben statt nach Funktionen – und entscheiden gemeinsam mit Mitarbeitenden, was automatisiert und was persönlich betreut wird.
## Brücke zwischen Maschine und Mensch fehlt
Über die Hälfte der Unternehmen bewerten die Zusammenarbeit von Mensch und KI als entscheidend für ihren zukünftigen Erfolg. Doch genau hier liegt das Problem beim Berufseinstieg: Die Fähigkeit, KI-Ergebnisse einzuordnen, basiert auf Erfahrungswissen – also genau dem, was heute nicht mehr selbstverständlich erworben wird.
Wie kann eine Junior-Kollegin im Marketing beurteilen, ob die automatisch generierte Marktanalyse strategisch sinnvoll ist, wenn sie selbst nie gelernt hat, solche Analysen manuell zu erstellen? Wie soll ein junger Ingenieur entscheiden, ob eine von der KI vorgeschlagene Konstruktionsänderung sinnvoll ist?
Kreativität entsteht nicht durch Automatisierung. Doch das will gelernt sein. Die Voraussetzung: Raum zum Ausprobieren, Üben, Reflektieren.
## Neue Karrierewege: Skill-basiert statt stellenbasiert
Der klassische Job mit fester Stellenbeschreibung verliert an Bedeutung. Stattdessen entstehen dynamische Rollen – zusammengesetzt aus Fähigkeiten, nicht aus Titeln. Skill-basierte Organisationen fördern die Durchlässigkeit zwischen Aufgaben, schaffen flexiblere Entwicklungspfade und sind 63 Prozent erfolgreicher als klassisch organisierte Unternehmen. Gleichzeitig verändert generative KI das, was Arbeit konkret bedeutet. Sie unterstützt bei der Erstellung von Texten, Codes, Videos, Strategien oder Trainingsmodulen. Sie analysiert, kombiniert, simuliert – ersetzt jedoch keine Persönlichkeit. Organisationen müssen daher nicht nur technische, sondern vor allem kulturelle Voraussetzungen schaffen – für eine Arbeitswelt, in der beide Seiten zur Entfaltung kommen.
**Praxisbeispiel 4:**
Ein Technologieunternehmen ermöglicht jungen Entwicklern und Entwicklerinnen gezielte Übungsprojekte, in denen KI-gestützte Codevorschläge manuell angepasst werden – als Brücke zwischen Automatisierung und Verständnis.
## Menschenzentrierte Führung: Drei neue Anforderungen
Im Zentrum dieser Transformation steht die Rolle der Führungskraft. Sie muss neu gedacht werden – nicht als Anweiser, sondern als Gestalter, Coach und Wegbereiter.
Wir haben drei Schlüsselaspekte moderner Führung in der KI-Welt identifiziert:
1. **Forschermentalität:** Führungskräfte müssen nicht alles wissen – aber offen für Experimente mit KI sein.
2. **Co-Kreation:** Rollen und Aufgaben entstehen im Zusammenspiel von Mensch und Technologie – Führung begleitet diesen Wandel.
3. **Priorisierung menschlicher Stärken:** Emotionale Intelligenz, Kreativität, kritisches Denken – das bleibt unersetzbar und wird zum Differenzierungsmerkmal (siehe Abbildung 1).
Diese neue Führung muss nicht entscheiden zwischen Standardisierung und Personalisierung, zwischen Agilität und Stabilität oder zwischen Output und Outcome (siehe Abbildung 2).
## Was Unternehmen jetzt tun können
Ein zukunftsfähiger Jobeinstieg in einer von KI geprägten Welt erfordert gezielte Strategien – keine nostalgische Rückkehr zu alten Strukturen.
Unternehmen, die es ernst meinen, müssen:
- Einstiegsrollen neu definieren und bewusst Erfahrungsräume schaffen
- Führung entlasten, damit sie sich auf Entwicklung statt nur auf Management konzentrieren kann
- Skill-basierte Entwicklungsmodelle etablieren, in denen sich Talente flexibel entfalten können
- Mitarbeitende an den KI-Erfolgen beteiligen, z. B. durch Bonusmodelle oder neue Karrierewege
- Menschenzentrierte Leitbilder in der Unternehmenskultur verankern
Klar ist: KI verändert die Arbeit – aber ob sie diese besser macht, hängt allein davon ab, wie wir sie gestalten.
## Ohne Erfahrungsräume keine Zukunft
Der Jobeinstieg muss neu erfunden werden – nicht aus Nostalgie, sondern aus Notwendigkeit. Wer heute lernt, wie man mit KI arbeitet, muss auch lernen, wie man sie hinterfragt. Und das gelingt nur, wenn Menschen verstehen, was gute Arbeit ausmacht – durch eigene Erfahrung. Wir werden eine neue Kombination finden müssen – zwischen dem, was der Mensch macht, und dem, was der Automat übernimmt. Doch diese Kombination funktioniert nur, wenn Organisationen bereit sind, Lernräume zu schaffen, Führung neu zu denken und kulturelle Leitplanken für eine menschenzentrierte, KI-gestützte Arbeitswelt zu setzen.
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Analyse, Berufseinstieg, Erfahrungen, Karriere, Künstliche Intelligenz
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### [Alle Jahre wieder – Betriebsratswahl und Kündigungsschutz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/alle-jahre-wieder-betriebsratswahl-und-kuendigungsschutz/)
**Published:** November 3, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Im Jahr 2026 stehen die turnusmäßigen Betriebsratswahlen an. Ihre ordnungsgemäße Durchführung ist für viele Unternehmen ein wiederkehrendes Thema – und gesetzlich vielfach abgesichert. Zuletzt hatte der Gesetzgeber 2021 den Paragraf 15 des *Kündigungsschutzgesetzes* (KSchG) um einen Absatz 3b erweitert, um schon Vorbereitungshandlungen zur Errichtung eines Betriebsrats zu schützen.
Danach ist eine personen- oder verhaltensbedingte Kündigung eines Arbeitnehmers unzulässig, „*der Vorbereitungshandlungen zur Errichtung eines Betriebsrats … unternimmt und eine öffentlich beglaubigte Erklärung mit dem Inhalt abgegeben hat, dass er die Absicht hat, einen Betriebsrat … zu errichten, …“,* es sei denn, der Arbeitgeber ist zu einer fristlosen Kündigung aus wichtigem Grund berechtigt.
Der Kündigungsschutz gilt von der Abgabe einer solchen Erklärung bis zur Einladung zu einer Betriebs- oder Wahlversammlung nach dem Betriebsverfassungsgesetz, längstens für drei Monate. Das Ziel des Gesetzes: Arbeitnehmer sollen sich trauen, Mitbestimmung anzustoßen – ohne Angst vor Konsequenzen. Um genau solch einen Fall ging es vorliegend.
## Kündigung nach Betriebsratsinitiative
Der Kläger war ab 7. März 2024 als Sicherheitsmitarbeiter bei der beklagten Arbeitgeberin tätig, befristet bis zum 31. März 2025. Eine Probezeit von sechs Monaten war im Arbeitsvertrag vereinbart, zeitlich identisch mit der sechsmonatigen Wartezeit von Paragraf 1 Absatz 1 KSchG. Sechs Tage nach Beschäftigungsbeginn gab der Kläger eine „*Erklärung gemäß Paragraf 15 Absatz b KSchG*“ ab, wonach er die Errichtung eines Betriebsrats im Sinne des Paragraf 15 Absatz 3b KSchG im Betrieb der Beklagten beabsichtige.
Die Echtheit der Unterschrift unter der Erklärung war am 13. März 2024 notariell beglaubigt. Am 20. März 2024 erkundigte sich der Kläger per E-Mail bei der Beklagten nach der Existenz eines Betriebsrats; sollte kein Betriebsrat existieren, beabsichtige er dessen Gründung. Er wolle zu einer Betriebsversammlung und zur Wahl eines Wahlvorstands einladen und erbat dazu die Übersendung eines Verzeichnisses aller nichtleitenden Arbeitnehmerinnen der Beklagten. Mit Schreiben vom 21. März 2024 kündigte die Beklagte das Arbeitsverhältnis fristgemäß zum 28. März 2024.
Dagegen erhob der Kläger am 9. April 2024 Kündigungsschutzklage. Im Rechtsstreit trug der Kläger erst am 15. Oktober 2024 zur Existenz seiner „*Erklärung gemäß § 15 Abs. 3 BGB Kündigungsschutzgesetz*“ vor. Mit Schriftsatz vom 8. November 2024 vertrat er die Auffassung, die Kündigung verstoße gegen das gesetzliche Verbot der Behinderung einer Betriebsratswahl gemäß Paragraf 20 Absatz 1 *Betriebsverfassungsgesetz* (BetrVG), gegen das Maßregelungsverbot im Sinne von Paragraf 612a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) und scheitere am besonderen Kündigungsschutz für Initiatoren einer Betriebsratswahl im Sinne des Paragrafen 15 Absatz 3b KSchG.
## Arbeitgeber: Kündigung in der Probezeit ist rechtmäßig
Dem hielt die Beklagte entgegen, es handele sich um eine klassische Probezeitkündigung. Als Sicherheitsmitarbeiter habe der Kläger sich als ungeeignet erwiesen, weil er den subjektiven Anforderungen der Beklagten nicht gerecht geworden sei. Trotz Hinweises sei er wiederholt ungepflegt gewesen und habe wiederholt und deutlich sichtbar am Empfang des jeweiligen Kunden der Beklagten die Tageszeitung gelesen.
Paragraf 15 Absatz 3 KSchG sei in der sechsmonatigen Wartezeit des Paragraf 1 Absatz 1 KSchG nicht anwendbar. Außerdem sei ihm dieser Sonderkündigungsschutz verwehrt, weil er sich nicht unmittelbar – spätestens 2 Wochen – nach Zugang der Kündigung darauf berufen habe. Indem sich der Kläger erst kurz vor dem Kammertermin auf den Sonderkündigungsschutz berufen habe, habe er treuwidrig verhindert, dass die Beklagte innerhalb der Wartezeit habe nachkündigen können. Überdies sei der Sonderkündigungsschutz wegen Rechtsmissbrauchs zu versagen. Dass der Kläger schon im ersten Monat des Arbeitsverhältnisses die Vorbereitungshandlung und die Absichtserklärung vorgenommen habe, deute darauf hin, dass es ihm nur um den Sonderkündigungsschutz und nicht um die Gründung eines Betriebsrats gegangen sei.
Beim Arbeitsgericht (ArbG) München war die Klage erfolgreich. Das Gericht war der Auffassung, dass Paragraf 15 Absatz 3b KSchG keine Wartezeit vorsieht. Auch sonst beinhalte die Vorschrift keine Fristen, sodass weder das frühe Handeln des Klägers noch die späte Geltendmachung im Rechtsstreit einen Rechtsmissbrauch begründe. Es sei Ziel des Gesetzes, Gründung und Wahl von Betriebsräten zu fördern und zu erleichtern, zugleich Behinderungsfälle zu reduzieren. Eine Einschränkung durch Verlangen einer Frist erscheine gesetzgeberisch nicht gewollt.
## LAG München weist Klage ab
Demgegenüber hat das Landesarbeitsgericht (LAG) München mit Urteil vom 20. August 2025 (10 SLa 2/25) die Kündigungsschutzklage abgewiesen. Der besondere Kündigungsschutz des Paragrafen 15 Absatz 3b KSchG greife in der Wartezeit von Paragraf 1 Absatz 1 KSchG noch nicht ein. Damit stellte das LAG klar, dass der Schutz erst nach sechs Monaten greift – also dann, wenn das KSchG insgesamt anwendbar ist.
Zwar enthalte der Wortlaut keine zeitliche Beschränkung, doch sie knüpfe ersichtlich an die Terminologie von Paragraf 1 Absatz 2 S. 1 KSchG an, wonach personen- oder verhaltensbedingte Kündigungen sozial ungerechtfertigt seien. Dies zeige, dass nur Kündigungen aus diesen Gründen ausgeschlossen sein sollten. Im Vergleich dazu schlössen die anderen Absätze des Paragraf 15 KSchG ordentliche Kündigungen generell aus. Folglich habe der Gesetzgeber für die sogenannten Vorfeldinitiatoren die Möglichkeit einer ordentlichen Kündigung nicht generell ausschließen wollen.
Da für Kündigungen in der Wartezeit keine Kündigungsgründe vorliegen müssen, könne dies nur zum Ergebnis der Nichtanwendbarkeit von Paragraf 15 Absatz 3b KSchG in der Wartezeit führen. Außerdem würde ein anderes Verständnis dazu führen, dass der Zweck der Wartezeit, nämlich das „Kennenlernen“ des Arbeitnehmers und dessen Erprobung in ungerechtfertigter Weise erheblich eingeschränkt, wenn nicht gar völlig unmöglich gemacht würde.
Ein Arbeitnehmer könne dann unabhängig davon, ob er ein tatsächliches Interesse an der Errichtung eines Betriebsrats habe, dem Arbeitgeber die Trennung in der Wartezeit unmöglich machen. Umgekehrt sei es keine unzumutbare Einschränkung, wenn Arbeitnehmer mit echtem Interesse an der Errichtung eines Betriebsrates mit ihrer Initiative bis nach Ablauf der Wartezeit warten, zumal es in der Regel einige Wochen dauere, bis ein neuer Arbeitnehmer so weit im Betrieb integriert sei, dass er Interessen der Belegschaft kenne und Mitstreiter suchen und finden könne.
## Begründung im Detail
Im Übrigen habe der Kläger einen etwaigen Sonderkündigungsschutz nach Paragraf15 Absatz 3b KSchG verwirkt, weil er die Beklagte nicht innerhalb von 3 Wochen nach Erhalt der Kündigung, jedenfalls nicht innerhalb von drei Monaten nach Abgabe seiner Absichtserklärung über das Vorliegen der Voraussetzungen des Paragraf 15 Absatz 3b KSchG informiert habe. Nach der Rechtsprechung des BAG zum Sonderkündigungsschutz von Schwerbehinderten (2 AZR 700/15) müsse ein Schwerbehinderter sich im Kündigungsfall binnen angemessener Frist auf seinen bis dahin unbekannten Sonderkündigungsschutz berufen, wofür als Maßstab die 3-Wochen-Frist des Paragraf 4 KSchG heranzuziehen sei.
Dies sei auf die vorliegende Lage zu übertragen, sie sei vergleichbar. Der Sonderkündigungsschutz nach Paragraf 15 Absatz 3b KSchG sei auf drei Monate befristet. Einen darüberhinausgehenden Schutz könne ein Arbeitnehmer nur erlangen, wenn er weitere Vorbereitungshandlungen oder Schritte zur Betriebsratswahl einleite.
Dann aber schließe sich bereits der Sonderkündigungsschutz aus Paragraf 15 Absatz 3a KSchG an. Daher sei für Vorfeldinitiatoren eine Mitteilungsobliegenheit nach Ausspruch einer Kündigung zu bejahen. Insoweit sei – analog zum BAG zur entsprechenden Obliegenheit bei Schwerbehinderten – ein Zeitraum von drei Wochen nach Zugang der Kündigung anzusetzen. Dies sei ein angemessener Ausgleich der wechselseitigen Positionen.
## Sonderkündigungsschutz verwirkt
Selbst wenn man dem nicht folge, habe der Kläger einen etwaigen Sonderkündigungsschutz verwirkt. Er sei in dem Zeitraum, in dem Paragraf 15 Absatz 3b KSchG längstens Schutz gewährt, nämlich drei Monate, untätig geblieben. Zwar habe er betriebsintern auf seine Gründungsabsicht hingewiesen, aber die zweite Voraussetzung des Paragraf 15 Absatz 3b KSchG, nämlich das Vorliegen der Absichtserklärung, nicht bekannt gegeben. Die Beklagte habe daher nicht davon ausgehen müssen, dass der Kläger ein Recht nach Paragraf 15 Absatz 3b KSchG in Anspruch nehmen werde.
Die Kündigung scheitere auch nicht an Paragraf 20 Absatz 1 BetrVG. Die Vorschrift erfasse nur Kündigungen, die anlässlich einer Betätigung für die Betriebsratswahl oder im Zusammenhang mit ihr gerade deswegen ausgesprochen wird, um die Wahl dieses Arbeitnehmers oder um den Einsatz eines Arbeitnehmers bei der Betriebsratswahl zu maßregeln. Insoweit lägen keine tatsächlichen Anhaltspunkte vor, der Kläger behaupte selbst nicht, dass die Beklagte seine Wahl in den Betriebsrat habe verhindern wollen.
Ebenso wenig liege ein Verstoß gegen das Maßregelungsverbot nach Paragraf 612a BGB vor. Das sei nur dann der Fall, wenn das von einem Arbeitnehmer ausgeübte Recht tragender Beweggrund, das Wesentliche Motiv für die Kündigung gewesen sei. Die Beklagte habe durchgehend vorgetragen, den Eindruck gewonnen zu haben, dass der Kläger als Sicherheitsmitarbeiter nicht geeignet sei. Er sei ungepflegt gewesen. Das sei eine subjektive Einschätzung, die sich in der jeweiligen Wahrnehmung unterscheiden könne. Gleiches gelte für die Frage, ob Zeitunglesen für einen Kunden deutlich sichtbar sei oder nicht.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wann haften Beschäftigte für einen Schaden?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/in-welchen-faellen-haften-beschaeftigte-in-vollem-umfang-selbst/)
- [Muss die Inflationsausgleichsprämie immer ausgezahlt werden?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/inflationsausgleichspraemien-beschaeftigten-weiterhin-die-arbeitsgerichte/)
- [Was müssen Unternehmen bei Kurzarbeit beachten?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kurzarbeit-in-wirtschaftlich-unsicheren-zeiten/)
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Schließlich sei es mit Treu und Glauben nach Paragraf 242 BGB unvereinbar, eine redlich erworbene oder eine formale Rechtsposition im Widerspruch zu den zugrundeliegenden vertraglichen Beziehungen auszunutzen. Letztlich gehe die Kammer davon aus, dass der Kläger nur deshalb eine öffentlich beglaubigte Erklärung abgegeben und die Beklagte über seine Gründungsabsicht für einen Betriebsrat informiert habe, um eine Kündigung in der Wartezeit zu verhindern oder eine für ihn lukrative Beendigungslösung zu erreichen.
## Lehren aus dem Fall
Das Urteil überzeugt in vollem Umfang. Deutlich tiefer gehend als das Arbeitsgericht hat das LAG sein Ergebnis allumfassend begründet. Wegen der grundsätzlichen Bedeutung der Fragen zu Paragraf 15 Absatz 3b KSchG hat das LAG für den Kläger die Revision zum Bundesarbeitsgericht zugelassen, die er auch eingelegt hat (2 AZR 192/25). Möglicherweise wird das BAG allerdings gar nicht bis zu den Paragraf 15 Abs. 3b KSchG betreffenden Fragen vordringen.
Die Entscheidung des LAG, warum ein – unterstellter – Schutz nach dieser Vorschrift jedenfalls im vorliegenden Fall aus Gründen des Verhaltens des Klägers verwirkt sei, erscheint sehr überzeugend, so dass die eigentliche Frage der Anwendbarkeit des Paragraf 15 Absatz 3b KSchG gar nicht entscheidungserheblich wäre. Das könnte es dem BAG ersparen, zu den eigentlichen Kernfragen Stellung zu nehmen. Der Entscheidung kann man also gespannt entgegensehen.
Einstweilen kann Arbeitgebern, die in eine vergleichbare Situation geraten, nur empfohlen werden, sich jeglicher, auch nur andeutungsweiser Hinweise in Bezug auf die formal oder tatsächlich beabsichtigte Betriebsratswahl zu enthalten und sich ganz strikt auf aus ihrer Sicht bestehende Defizite eines neuen Mitarbeitenden zu stützen, wenn sie sich für eine Kündigung im Rahmen der Probe- beziehungsweise Wartezeit entscheiden. Für Beschäftigte wiederum zeigt das Urteil: Eine Betriebsratsinitiative will gut vorbereitet sein – der Schutz greift weder pro forma noch automatisch von Tag eins an.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Kündigung, Probezeit, Rechtsstreit, Urteil
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### [CEO, CFO und CHRO: das erfolgskritische Trio](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ceo-cfo-und-chro-das-erfolgskritische-trio/)
**Published:** Oktober 28, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die eindrucksvolle Oliver Wyman-Studie *Getting Under The Hood Of Automotive Labor Cost Per Vehicle* aus diesem Jahr macht es einmal mehr deutlich: Das goldene Zeitalter der deutschen Automobilindustrie scheint zunächst vorüber. Untersucht wurden die Labor Cost per Vehicle (LCPV), eine Kennziffer, bei der Deutschland weltweit und wenig ruhmreich an Nummer eins steht, weit vor England, Italien und Frankreich, ebenso vor den Vereinigten Staaten. Deutschland weist eine viermal höhere Kennziffer als Japan auf und versechsfacht nahezu jene Chinas oder der Türkei.
Das Dilemma, in dem wir uns befinden, wird noch beunruhigender, weil das vermeintliche Lösungspaket von sehr kostspieligen Personalabbaumaßnahmen bei gleichzeitiger notwendiger und massiver Investition in Innovationen und parallel wachsendem Einsatz von künstlicher Intelligenz nicht aufgehen wird. Künstliche Intelligenz kostet zunächst nämlich ebenfalls. Gleichzeitig wissen wir, dass uns nicht viel Zeit bleibt. Die Autorin und Autoren der zuvor genannten Studie, Jim Schmidt, Daniel Hirsch und Jennifer Wong, sprechen von einem Lösungsfenster von ein bis zwei Jahren, in dem wesentliche Weichenstellungen vorgenommen werden müssten.
## Die Rechnung geht (noch) nicht auf
Die deutsche Industrie steckt in der Klemme. Der Großteil der Unternehmungen scheint in Schockstarre zu verharren. Man wartet gespannt auf die Politik, mithin auf die neue Bundesregierung, die zumindest Geld in Aussicht gestellt hat – aber ist allein das schon inhaltlich der gewaltige Ruck, der ausreichen wird, um die Gesamtwende herbeizuführen? Brandt und Hirsch sprechen von der Notwendigkeit einer neuen inneren Geisteshaltung. Der rein betriebswirtschaftliche Hebel seitens der Unternehmungen macht nämlich 70 bis 75 Prozent des Veränderungspakets aus. Es ist müßig, opportunistisch auf die Politik zu warten. Große Prozessverlagerungen werden im hohen Stil die Buchhaltungen, die IT, aber auch HR und alle weiteren indirekten Funktionen betreffen, während in Deutschland das Thema der Automatisierung – und zwar im radikalen Sinne der Vollautomatisierung – erfolgen muss. Denn bei allen Kompromisslösungen beim Thema Automatisierung wird die Mindestlohnerhöhung einem Einsparvolumen entgegenstehen.
Hinzu kommt die Tatsache, dass die kalkulatorische Effizienz erstaunlicherweise nicht bei Hochqualifizierten zu holen ist, sondern im Niedriglohnbereich. Je höher der Mindestlohn angehoben wird, umso eher lohnt sich die Investition in Robotisierung von Tätigkeiten – ein fatales Eigentor also. Natürlich bleiben die oftmals aufgeblähten Headquarter in Deutschland mit der stetig wachsenden Bürokratie bestehen. Auch hier ist vieles aus dem Ruder geraten.
Indes wird das Einsparvolumen nicht ausreichen – Wyman rechnet insgesamt mit zwölf bis 13 Prozent an Einsparungen, allein die Original Equipment Manufacturer (OEM) benötigen aber mindestens 30 bis 40 Prozent Einsparvolumen. Aktuell rechnet man in der Automobilbranche mit 46 Prozent des Gesamtergebnisses aus Deutschland. Demgegenüber stehen 78 Prozent der Lohnkosten in Deutschland. Diese müssten demnach auf mindestens 50 Prozent reduziert werden.
Volkswirtschaftlich gesehen wird es um die Lohnnebenkosten gehen, um den Bürokratieabbau und um das eventuelle Streichen von gesetzlichen Feiertagen, die inzwischen weder gesetzlich noch kirchlich Sinn ergeben – gemeint sind der Ostermontag und der Pfingstmontag –, aber das ist auch nur Makulatur, wenn auch diese Debatten eine gewisse Signalwirkung haben. Doch kleine Maßnahmen werden nicht ausreichen. Die industrielle Digitalisierung als viel beschworener Heilsbringer kann ebenfalls nicht als erfolgreich bezeichnet werden. In Deutschland sprechen wir seit zwei Jahren von einem realen Produktivitätsverlust.
Angesichts dieser Lage wird es auch für unsere HR-Profession ungemütlich. Wir wurden zu Helden dekoriert während des Krisenmanagements in der Coronazeit. Aber ein echter Business-relevanter Beitrag und nachhaltige Impulse mit Wirkungsgrad seitens des Personalmanagements waren eher überschaubar. Was ist und was wird der Erfolg von HR sein?
Dieser wird sich nicht mehr nur aus den herkömmlichen Kennzahlen begründen, sondern auch aus einer nachhaltigen Werteentwicklung für die Beschäftigten. Für uns in der Personalarbeit war Erfolg lange Zeit ein Begriff, der von außen definiert wurde: ROS- oder EBIT-Ziele, Fluktuationsraten, Krankenstände, Rekrutierungen von Fachkräften, Vakanzen-Management, Performance Scores, Incentives. Nicht umsonst wurde die HR-Funktion vielerorts als Unterfunktion des Finanzbereichs deklariert, Personalleiter berichteten an den Finanzvorstand.
## Soziale Nachhaltigkeit und Produktivität sind kein Widerspruch
Eine Trendwende ist erkennbar. Die transformationsgeprägten Phasen, in denen sich abwechselnde Krisenszenarien zum Normalfall wurden, lassen immer mehr das erfolgskritische Trio von CEO, CFO und CHRO in den Vordergrund treten. Erfolg von HR kristallisiert sich heraus aus dem Miteinander mit Unternehmensführung und Finanzsektor und zu dritt als strategisches Team im Unternehmen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Kolumne zur neuen HR-Rolle: Das „Ich“ braucht ein „Du“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/struktur-und-identitaet-im-hr-kontext-dialogische-organisationskultur/)
- [Verhalten und Leistung eines Menschen schwer messbar](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/performance-management-leistung-eines-menschen-ist-schwer-messbar/)
- [Im Krisenmodus](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/im-krisenmodus/)
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Auf den ersten Blick konkurrieren die mehr als notwendigen Produktivitätsbemühungen mit dem Anspruch sozialer Nachhaltigkeit und werteorientierter Unternehmensführung. Soziale Nachhaltigkeit und Produktivität sind kein Widerspruch. Organisations- und Personalentwicklung sind die wohl gewinnbringendsten Investitionen in die Zukunft.
Produktivitätssteigerung und Sinnfülle von Arbeit, digitale Datenwelt mit wachsendem Einsatz von künstlicher Intelligenz und konstruktivem Festhalten am Wertekompass unserer Profession – hieraus entsteht die neue Wettbewerbsfähigkeit. Nur HR kann die beiden Pole Produktivität und Sinnfülle miteinander verbinden und den Beweis antreten, dass werteorientierte und nachhaltige Produktivitätssteigerung möglich ist. Die wahre Produktivität drückt sich nicht nur in Quartalszahlen aus, sondern entsteht im Spannungsfeld zwischen persönlichen Werten und messbarer Wirkung. HR hat die Chance – ja, die Verantwortung –, diese neue Definition von Erfolg zu gestalten. Die gesuchte Synthese heißt: Werte und Daten = Wirkung. Damit wird HR zum Resonanzkörper der Organisation. Erfolg entsteht dort, wo Menschen in Organisationen ihre Potenziale angstfrei entfalten können – und wenn HR diesen Raum nicht nur beschützt, sondern kraftvoll mitgestaltet.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Finanzen, Geschäftsführung, HR, Kooperation, Krise, Strategie, Wirtschaft
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### [Zukunftskompetenz Resilienz](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunftskompetenz-resilienz/)
**Published:** Oktober 29, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Kaum ist ein Projekt abgeschlossen, steht das nächste in den Startlöchern, Budgets werden neu verteilt, Strategien überarbeitet, Teams umstrukturiert: Veränderung ist längst zum Grundrauschen des Arbeitsalltags geworden. Das bringt sowohl Organisationen als auch Mitarbeitende oft an ihre Belastungsgrenze.
Wir fragen uns in diesen Phasen oft: *Wie sollen wir das aushalten?* Die entscheidende Frage sollte jedoch sein: *Wie können wir daran wachsen?* Was es braucht, sind resiliente Organisationen und resiliente Teams.
Was bedeutet das konkret? Wie lässt sich Resilienz auf Unternehmensebene stärken? Und wie können HR-Teams dazu beitragen, dass sich Mitarbeitende auch in stürmischen Zeiten weiterentwickeln und das Unternehmen vorantreiben?
Resilienz wird oft mit Härte verwechselt. Doch Resilienz bedeutet nicht, um jeden Preis durchzuhalten. Vielmehr geht es darum, eine mentale Widerstandskraft zu entwickeln, die uns hilft, auch unter Druck klar zu denken, handlungsfähig zu bleiben und uns schnell von Rückschlägen zu erholen.
Und Resilienz endet nicht beim Individuum. Auch Unternehmen können – und müssen – resilient sein, wenn sie dauerhaft bestehen wollen. Auf organisationaler Ebene bedeutet das: anpassungsfähig bleiben, ohne im Chaos zu versinken. Unternehmen müssen flexibel auf sich verändernde Bedingungen reagieren können, um Ziele zu erreichen, um zu überleben und um erfolgreich zu sein.
## Stressfaktoren verdichten sich
Veränderungen und Umbrüche waren schon immer Teil der modernen Arbeitswelt. Aber in den letzten Jahren scheinen sich die Stressfaktoren zu verdichten: Geopolitische Krisen, wirtschaftlicher Druck, ein Fachkräftemangel, der sich immer weiter zuspitzt – der Ausnahmezustand scheint zu Normalität geworden zu sein. Das geht nicht spurlos an uns vorbei:
- 85 Prozent der Unternehmen haben laut einer [Deloitte Studie von 2021](https://www.deloitte.com/de/de/services/consulting/research/erfolgsfaktoren-fuer-die-transformation.html) mindestens eine größere Transformation in den letzten Jahren durchlaufen.
- 64 Prozent der Beschäftigten fühlen sich laut der [Techniker ](https://www.tk.de/presse/themen/praevention/gesundheitsstudien/tk-stressstudie-2021-2116458)[Stressstudie](https://www.tk.de/presse/themen/praevention/gesundheitsstudien/tk-stressstudie-2021-2116458)[ von 2021](https://www.tk.de/presse/themen/praevention/gesundheitsstudien/tk-stressstudie-2021-2116458) gestresst bei der Arbeit.
- Psychische Belastungen zählen laut dem [DAK-Psychreport](https://www.dak.de/dak/unternehmen/reporte-forschung/psychreport-2025_91766)[ 2025](https://www.dak.de/dak/unternehmen/reporte-forschung/psychreport-2025_91766) inzwischen zu den häufigsten Ursachen für Fehltage.
Das Resultat: Unternehmen geraten in einen Erschöpfungszustand, der Innovation und Wachstum hemmt. Genau deshalb ist Resilienz inzwischen zum Überlebensfaktor geworden.
## Die drei Säulen der Resilienz
Resiliente Organisationen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, flexibel auf Herausforderungen zu reagieren. Drei Faktoren sind dabei besonders entscheidend: eine tragfähige Kultur, klare Strukturen und starke Menschen.
1. **Sichere Kultur: Psychologische Sicherheit, Lernbereitschaft und unterschätzter Optimismus**
Ohne psychologische Sicherheit keine Resilienz. Nur wenn Menschen das Vertrauen haben, offen über Schwierigkeiten, Fehler oder Zweifel sprechen zu können – und zwar bevor sie eskalieren – entsteht die Basis für eine gemeinsame Entwicklung und echte Problemlösung. Fehlt dieses Vertrauen, suchen Mitarbeitende oft erst dann Unterstützung, wenn es zu spät ist: Wenn Lösungen nicht mehr viel ausrichten können oder die persönliche Belastungsgrenze längst überschritten ist.
Gerade in komplexen, dynamischen Arbeitskontexten ist es nahezu unvermeidbar, dass Fehler passieren. Entscheidend ist daher nicht, *ob* Fehler passieren. Entscheidend ist, *wie* damit umgegangen wird. In einer resilienten Kultur wird nicht nach dem (oder der) Schuldigen gesucht, sondern nach einer Lösung für das Problem. Die erste Frage sollte sein, wie die aktuelle Herausforderung bewältigt werden kann. Die zweite sollte sein, welche Learnings das Team für die Zukunft ziehen kann.
Nur auf dieser Grundlage lassen sich größere Umstrukturierungen, technologische Neuerungen oder tiefgreifende Veränderungen überhaupt bewältigen – all das, was Unternehmen heute laufend abverlangt wird. Organisationen können das nur dann erfolgreich meistern, wenn Teams Neues testen können, Fehler machen dürfen und daraus lernen.
Dafür braucht es auch eine funktionierende Feedbackkultur. HR kann hier mit Guidelines und Strukturen unterstützen, gleichzeitig braucht es aber auch die Bereitschaft im Team, Feedback anzunehmen und umzusetzen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was Unternehmen durch mentale Belastung wirklich verlieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mentale-belastung-arbeitsplatz-ernst-nehmen/)
- [Change ohne Überforderung – sicher durch unsichere Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/change-prozesse-ohne-ueberforderung/)
- [Wie extrinsische und intrinsische Motivation wirken](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-intrinsisch-extrinsisch/)
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Und dann ist da noch ein Aspekt, der oft unterschätzt wird: Optimismus als strategische Haltung. Damit ist die feste Überzeugung gemeint, dass schwierige Phasen bewältigbar sind – gemeinsam und mit Blick nach vorn. Es ist Aufgabe der Führung, diesen Optimismus vorzuleben und ins Team zu tragen – auch und gerade dann, wenn der Weg noch unklar ist. Selbst wenn die Zukunft ungewiss ist: Wir vertrauen auf unsere Stärken, auf die Fähigkeiten unseres Teams und auf das Potenzial unseres Unternehmens, aktuelle Herausforderungen zu meistern.
2. **Klare Struktur: Kommunikation, Prioritäten und agile Teams**
Wenn ein Unternehmen mit einer Krise oder einer Herausforderung konfrontiert ist, stehen zu starre Strukturen meist nur im Weg. Die wichtigste Frage sollte sein: Wie schaffen wir es, die aktuelle Situation gut zu überstehen und uns anzupassen?
Als Grundlage braucht es dafür Klarheit und Transparenz. Unsicherheit ist einer der größten Blocker für Resilienz. Deshalb ist es gerade in Krisenzeiten entscheidend, dass Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege eindeutig geregelt sind – und dass niemand lange überlegen muss, was als Nächstes zu tun ist.
Besonders bewährt haben sich kleine, agile Teams mit klaren Prioritäten. Sie sind näher am Geschehen und können schneller reagieren. In herausfordernden Zeiten können sie schnell Lösungsansätze testen und so den Weg aus der Krise finden.
Wichtig ist, diesen Teams eine gewisse Entscheidungsfreiheit zu geben: Sie müssen in der Lage sein, eigenverantwortlich und ohne Angst vor Sanktionen auf Unerwartetes zu reagieren. Mitarbeitende, die Angst davor haben, für eine falsche Entscheidung abgestraft zu werden, treffen im Zweifel gar keine. Und das kann in kritischen Situationen fatal sein.
3. **Starke Menschen: Ressourcen stärken und Eigenverantwortung fördern**
Organisationale Resilienz beginnt bei den Mitarbeitenden. Unternehmen, die nachhaltig bestehen wollen, müssen präventiv und systematisch in die mentale Gesundheit und Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren.
HR-Teams sollten deshalb gezielt Ressourcen zur Stärkung der Resilienz und des mentalen Wohlbefindens anbieten: Resilienztrainings, Workshops zum Umgang mit Stress und Belastungen oder Sitzungen mit Coaches und Psychologinnen und Psychologen.
Neben der Verantwortung des Arbeitgebers sollte jedoch eines nicht außer Acht gelassen werden: die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Denn Resilienz liegt als Kompetenz auch stark beim Individuum – sie ist erlernbar und lässt sich wie ein Muskel trainieren.
Unternehmen können das fördern und profitieren am Ende auch davon: Das Kompetenzzentrum für Fachkräftesicherung des Wirtschaftsministeriums (KOFA) [Initiative KOFA](https://www.kofa.de/personalarbeit/personalfuehrung/gesundheitsmanagement/resilienz-am-arbeitsplatz-so-staerken-kmu-ihre-mitarbeitenden/) fasst die Benefits für den Unternehmenserfolg zusammen: „Resilienzförderung senkt Fehlzeiten, stärkt Bindung und Motivation, reduziert Fluktuation und steigert Innovationsfähigkeit. Besonders mittelständische Unternehmen profitieren spürbar vom ‚ROI der Resilienzförderung.‘“
Resiliente Organisationen fördern eine Kultur, die mentales Wohlbefinden als Teil unternehmerischer Verantwortung begreift. Aber sie trauen ihren Mitarbeitenden auch zu, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.
## Praktische Ansätze für HR
HR-Verantwortliche und Führungskräfte sind zentrale Treiber für Resilienz in Unternehmen. Ihre Aufgabe ist es, die drei Säulen der Resilienz zu verankern. Sie müssen eine resiliente Kultur fördern, klare und agile Strukturen aufbauen und gezielt Ressourcen bereitstellen.
Konkrete Maßnahmen dazu sind etwa:
- **Messbare Ziele festlegen:** Sie helfen, Resilienz greifbar zu machen. Idealerweise werden diese Ziele mit den Unternehmenswerten verknüpft. Wird zum Beispiel „Verantwortung übernehmen“ als Wert definiert, könnte das in Bezug auf Resilienz bedeuten: „Wir achten auf unsere eigenen Belastungsgrenzen und die unseres Teams.“
- **Frühwarnsysteme für Belastung einführen:** Regelmäßige Pulse Checks, Stimmungsbarometer oder digitale Feedbackformate helfen dabei, potenzielle Belastungen frühzeitig zu erkennen. Kombiniert mit HR-Analytics lassen sich Zusammenhänge zu Fluktuation oder Krankenstand sichtbar machen.
- **Externe Anlaufstellen und Schulungen anbieten:** Regelmäßige Workshops zu Achtsamkeit, Stressbewältigung, Konfliktmanagement und mentaler Flexibilität helfen dem Team, ihre Resilienz zu stärken. Viele Plattformen für mentale Gesundheit bieten außerdem Sitzungen mit Coaches und Psychologinnen und Psychologen.
- **Räume für Austausch schaffen:** Austauschformate wie „Lunch & Learn“ oder Peer-Mentoring bieten emotionale Entlastung im Alltag. Eine Möglichkeit könnten auch „Resilience Circles“ sein, in denen kleine Teams regelmäßig über Herausforderungen sprechen und Lösungen entwickeln.
- **Führungskräfte einbinden und schulen:** Die emotionale Kompetenz von Führungskräften ist ein zentraler Hebel für die organisationale Resilienz. Trainings, Coachings und Entwicklungsformate sollten Fähigkeiten wie aktives Zuhören, Empathie und Entscheidungsfähigkeit unter Druck gezielt fördern.
Organisationen, die lernen, aus Krisen stärker hervorzugehen, sichern sich ihre Zukunft: Sie gehen gestärkt aus Krisen hervor, verbessern ihre Kultur und am Ende auch ihre Leistung nachhaltig. Resilienz sollte dabei nicht nur auf individueller Ebene gefördert, sondern fest in Kultur, Struktur und Führung verankert werden. Langfristig erfolgreich und gesund bleiben Organisationen vor allem dann, wenn sie ihre eigene Widerstandskraft genauso ernst nehmen wie die ihrer Mitarbeitenden. Denn für Menschen wie Unternehmen gilt gleichermaßen: Resilienz heißt nicht, nie zu fallen, sondern zu wissen, wie man wieder aufsteht.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Kommunikation, Krisenmanagement, Psychologische Sicherheit, Resilienz
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### [Sind Arbeitnehmer zum Personalgespräch verpflichtet?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/personalgespraech-verweigern-arbeitsrechtlicher-ueberblick/)
**Published:** September 15, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Personalgespräche und Arbeitsbesprechungen gehören zum betrieblichen Alltag. Sie dienen nicht nur der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, sondern sind auch ein wesentliches Steuerungsinstrument der Personalpolitik. Dennoch kommt es in der Praxis vor, dass Arbeitnehmer eine Einladung zu einem Gespräch ablehnen oder die Teilnahme verweigern. Dies wirft die Frage auf: Unter welchen rechtlichen Voraussetzungen besteht eine Teilnahmeverpflichtung – und wann darf eine berechtigte Verweigerung in Betracht gezogen werden?
## Weisungsrecht des Arbeitgebers
Das Weisungsrecht des Arbeitgebers umfasst laut Paragraf 106 der *Gewerbeordnung* (GewO) die Befugnis, Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen näher zu bestimmen, soweit diese Arbeitsbedingungen nicht schon durch den Arbeitsvertrag, Bestimmungen einer Betriebsvereinbarung, eines anwendbaren Tarifvertrages oder durch gesetzliche Vorschriften festgelegt sind. Hierzu gehört grundsätzlich auch das Recht, Besprechungen anzuordnen, wenn diese der Erfüllung der arbeitsvertraglichen Pflichten dienen. Umgekehrt gilt aber, dass ein Mitarbeiter an Besprechungen, die mit diesen Themen nicht in einem direkten Zusammenhang stehen, nicht teilnehmen muss. Er ist laut Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 23. Juni 2009 (2 AZR 606/08) nicht zu jedwedem Gespräch mit dem Arbeitgeber verpflichtet.
## Arbeitsvertragliche Nebenpflichten
Neben der primären Arbeitspflicht bestehen Nebenpflichten aus dem Arbeitsverhältnis, etwa zur Kommunikation, Kooperation und Loyalität. Die Teilnahme an einem Personalgespräch ist regelmäßig eine Ausprägung dieser Nebenpflicht. Das Weisungsrecht des Arbeitgebers bezieht sich nicht nur auf das Bestimmen der Arbeitsleistung, daher gehört zu diesem Weisungsrecht des Arbeitgebers auch das Anweisen von Personalgesprächen und Arbeitsbesprechungen.
Dies gilt unbestritten immer dann, wenn in dem Personalgespräch Weisungen in Bezug auf die Arbeitsleistung erteilt werden sollen, egal ob im Einzel- oder Teamgespräch. Nach dem BAG gehört dazu aber auch das Gespräch, in dem eine Arbeitsanweisung überhaupt erst vorbereitet werden soll und ebenso das Gespräch, in dem die Nichtbefolgung von Weisungen besprochen und gegebenenfalls auch moniert werden soll.
Unerheblich ist es laut Urteil vom 18. Oktober 2022 (5 Sa 28/22) des Landesarbeitsgerichts Mecklenburg-Vorpommern, ob ein Personalgespräch oder eine Arbeitsbesprechung als Videokonferenz oder in Form einer Präsenzsitzung stattfinden sollen. Auch eine freundlich als „Einladung“ formulierte Weisung ist im Zweifel eine Weisung, der grundsätzlich Folge zu leisten ist, es sei denn, es lägen die nachfolgenden Ausnahmekonstellationen vor.
## Welche Arten von Personalgesprächen lassen sich unterscheiden?
1. **Arbeitsorganisatorische Gespräche und Team-Meetings**
Besprechungen, die unmittelbar der Arbeitsorganisation dienen, wie beispielsweise Projektabstimmungen oder Schichtplanung, fallen unzweifelhaft unter das Weisungsrecht. Die Teilnahme ist demnach verpflichtend, eine Verweigerung unzulässig.
2. **Mitarbeitergespräche**
Auch Mitarbeitergespräche, beispielsweise zu Zielvereinbarungen und Leistungsfeedback sind zulässig, da sie eng mit der Erfüllung der Arbeitspflichten verbunden sind. Das BAG hat mit einem Urteil vom 23. Juni 2009 (2 AZR 606/08) klargestellt, dass Arbeitnehmer grundsätzlich verpflichtet sind, an Gesprächen teilzunehmen, die der Erörterung von Arbeitsinhalten, Leistung oder Verhalten dienen.
3. **Gespräche mit disziplinarischem oder kündigungsrechtlichem Bezug**
Hier ist zu differenzieren:
- **Zulässig:** Gespräche über Fehlverhalten, Pflichtverletzungen oder Leistungsdefizite.
- Es besteht keine Pflicht, sich selbst belastend zu äußern. Schweigen ist erlaubt – die bloße Teilnahme am Gespräch hingegen kann verlangt werden.
- **Unzulässig:** Der Arbeitgeber ist nicht berechtigt, von dem Mitarbeiter das Erscheinen zum Personalgespräch über einen Aufhebungsvertrag oder auch nur die Änderung des bestehenden Vertrages, zum Beispiel um eine Veränderung des Gehalts zu besprechen, zu verlangen.
4. **Gespräche außerhalb der Arbeitszeit**
Eine Verpflichtung zur Teilnahme besteht grundsätzlich nur während der Arbeitszeit. Findet das Gespräch außerhalb der vereinbarten Arbeitszeit statt, ist eine Anordnung nur ausnahmsweise gerechtfertigt, beispielsweise bei dringenden betrieblichen Erfordernissen. In solchen Fällen entsteht ein Anspruch auf Vergütung oder Freizeitausgleich.
## Mitarbeitergespräche während einer Arbeitsunfähigkeit
Da keine Arbeitsverpflichtung besteht, können Personalgespräche grundsätzlich nicht verlangt werden. Ausnahmsweise aber kann auch während der Arbeitsunfähigkeit ein kurzes Personalgespräch verlangt werden, wenn der Arbeitnehmer Informationen hat, ohne die dem Arbeitgeber die Fortführung der Geschäfte erheblich erschwert oder gar unmöglich würde. Andere dringende Anlässe sind vorstellbar, beispielsweise die einer unmittelbar zu klärenden Stellenbesetzung. Jedoch wäre immer die zwingende Voraussetzung, dass der Informationsaustausch nicht bis zum Ende der Arbeitsunfähigkeit aufschiebbar ist, wie ein Urteil des BAG vom 2. November 2016 (10 AZR 596/15) belegt. Dies wird aber nur in seltenen Ausnahmefällen wirklich der Fall sein.
Das Recht, für dieses dringliche Gespräch sogar das Erscheinen im Betrieb anzuweisen, ist noch einmal restriktiver zu beurteilen: Vorstellbar ist eine Konstellation, dass nur der Arbeitnehmer über ein bestimmtes technisches Know-how verfügt, das vor Ort dringend eingesetzt werden muss oder dass eine Besprechung im Team im Betrieb zwingend erforderlich ist, weil sonst erhebliche Störungen des Betriebsablaufs oder des Betriebsfrieden drohen. Auch in vermeintlichen Eilfällen ist grundsätzlich zunächst dem Versuch der schriftlichen Kontaktierung per E-Mail oder nötigenfalls dem Telefonat der Vorrang zu geben.
**Hier gilt zu beachten:** Auch wenn nach den Erkenntnissen des Arbeitgebers der Mitarbeitende gesundheitlich in der Lage wäre, den Betrieb zumindest für ein Gespräch aufzusuchen, gäbe es dazu im Regelfall keine sanktionierbare Verpflichtung: Es gibt rechtlich keine teilweise Arbeitsfähigkeit, wie ein Urteil des BAG vom 9. April 2014 (10 AZR 637/13) darlegt. Eine Ausnahme ist das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM). Hier können Gespräche auch während und damit trotz der Arbeitsunfähigkeit und sogar im Betrieb stattfinden. Der Umkehrschluss, dass dann doch auch ein kurzes Gespräch auch außerhalb eines BEM möglich sein müsste, ist unzutreffend. Denn das BEM-Gespräch erfolgt ja freiwillig zu Zwecken des BEM; der Arbeitnehmer hat das Recht, jederzeit abzubrechen.
Zurückhaltung des Arbeitgebers ist freilich nicht immer angebracht, insbesondere, wenn es im Fall der fristlosen Kündigung um die Einhaltung der zweiwöchigen Ausschlussfrist nach Paragraf 626 Absatz 2 BGB geht. Unternimmt ein Arbeitgeber, der im Falle der Arbeitsfähigkeit den Arbeitnehmer zu einem Kündigungssachverhalt hätte persönlich anhören wollen, beziehungsweise müssen, während einer zweiwöchigen Arbeitsunfähigkeitsphase des Mitarbeiters nicht einmal den Versuch einer wenigstens schriftlichen Anhörung und Kontaktaufnahme, ist eine erst nach Beendigung der Arbeitsunfähigkeit und dann erfolgter Anhörung ausgesprochene außerordentliche Verdachts- oder Tatkündigung verfristet und damit unwirksam.
## Formelle Anforderungen
Es gibt keine formellen Anforderungen für die Anordnung des Personalgesprächs, vorwiegend muss die Aufforderung zum Personalgespräch nicht schriftlich erfolgen. Jedoch sollte regelmäßig das Thema des Gesprächs mitgeteilt werden. Dies gilt vornehmlich, wenn dem Mitarbeiter eine Pflichtverletzung vorgeworfen werden muss; es besteht grundsätzlich kein legitimes Interesse, den Arbeitnehmer im Unklaren zu lassen und damit zu überrumpeln.
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**Lesen Sie auch:**
- [Fristlose Kündigung: unverzügliche Anhörung auch im Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fristlose-kuendigung-bei-verdacht-unverzuegliche-anhoerung-auch-im-urlaub/)
- [Kündigen, aber mit Gefühl](https://www.humanresourcesmanager.de/content/kundigen-aber-mit-gefuhl/)
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Nur im Ausnahmefall kann wegen Verdunkelungsgefahr ein Hinweis unterbleiben. Dies kann bei einer Anhörung zu einer Verdachtskündigung der Fall sein. Der Arbeitgeber müsste aber im Streitfall darlegen und beweisen können, welche Umstände diese Gefahr begründen sollen. Soweit ersichtlich, gibt es aber keine Rechtsprechung, die den Arbeitnehmer als berechtigt angesehen hätte, an dem Gespräch nicht teilzunehmen, wenn das Thema gar nicht oder nicht präzise genug benannt wurde. Der Arbeitgeber kann aber im Einzelfall erhebliche rechtliche Nachteile durch mangelnde Transparenz haben. Diese kann insbesondere bei einem Gespräch über eine Verdachtskündigung zu deren Unwirksamkeit führen.
> **Darf eine Begleitperson des Arbeitnehmers am Gespräch teilnehmen?**
>
> Arbeitnehmer haben laut einem Beschluss des BAG vom 20. April 2010 (3 TaBV 16/08) kein generelles Recht, zu dem Personalgespräch eine Begleitperson, darunter auch den Betriebsrat oder einen eigenen Anwalt, mitzubringen. Es gibt folgende Ausnahmen:
>
> **Betriebsrat:**
>
> - Gespräch über die Änderung von Arbeitsabläufen oder die Anpassung der beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten an die künftigen Arbeitsabläufe nachParagraf 81 Absatz 4 *Betriebsverfassungsgesetz* (BetrVG)
> - Gespräch über die Berechnung und Zusammensetzung seines Arbeitsentgelts oder die Leistungsbeurteilung und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten nach Paragraf 82 Absatz2 BetrVG, gleich ob die Initiative dafür vom Arbeitnehmer oder Arbeitgeber kommt (siehe auch BAG, Beschluss vom 20. April2010 – 3 TaBV 16/08).
> - Einsichtnahme in die Personalakte nach Paragraf 83 BetrVG
> - Beschwerde des Arbeitnehmers bei Benachteiligungen, nach Paragraf 84 Absatz 1 BetrVG.
>
> Verweigert der Arbeitgeber die Anwesenheit des Betriebsrats, kann die Teilnahme am Gespräch verweigert werden. Umgekehrt kann nach Abmahnung, so das Urteil des Landesarbeitsgericht (LAG) Hamm vom 28. Januar 2016 (18 Sa 1140/15)eine Kündigung berechtigt sein, wenn ein Arbeitnehmer zu Unrecht annimmt, er müsse bestimmte Gespräche nur in Anwesenheit eines Betriebsratsmitglieds wahrnehmen. Die Mitteilung des Gesprächsthemas dient also auch dazu, die Beteiligung eines Betriebsratsmitglieds oder Rechtsanwalts und eine Diskussion darüber möglichst im Vorfeld auszuschließen.
>
> **Rechtsanwalt**
>
> - Seit 2021 darf der Mitarbeiter laut Paragraf 167 Absatz 2 Satz 2 SGB IX als Vertrauensperson zu einem BEM-Gespräch auch einen Rechtsanwalt hinzuziehen
> - Bei einer persönlichen Anhörung zu einer Verdachtskündigung sieht die Rechtsprechung den Arbeitnehmer als dazu berechtigt an, sich von einem Rechtsanwalt begleiten zu lassen
> -
## Folgen für Arbeitnehmer bei unberechtigter Verweigerung
Die arbeitsrechtlichen Konsequenzen einer unberechtigten Gesprächsverweigerung sind – wenig überraschend:
- Abmahnung,
- im Wiederholungsfall auch eine verhaltensbedingte Kündigung.
Verweigert der Arbeitnehmer die Arbeitsleistung in der Annahme, er handele rechtmäßig, hat grundsätzlich nach Urteil des BAG vom 28. Juni 2018 (2AZR 436/17) er selbst das Risiko zu tragen, dass sich seine Rechtsauffassung als unzutreffend erweist. Das Arbeitsgericht Heilbronn hatte mit Urteil vom 23. März 2022 (2 Ca 14/22) eine beharrliche Arbeitsverweigerung als Kündigungsgrund darin gesehen, dass die Klägerin im Zeitraum von ungefähr einem Monat insgesamt dreimal nicht zum Personalgespräch erschienen war und die Weigerung mit dem Vorwurf verband, der Arbeitgeber übe psychischen Druck aus. Gleichzeitig trägt der Arbeitgeber die Beweislast dafür, dass das Gespräch im Rahmen seines Weisungsrechts lag und nicht gegen billiges Ermessen verstieß.
## Takeaways für HR
Arbeitnehmer sind im Regelfall verpflichtet, an Personalgesprächen und Arbeitsbesprechungen teilzunehmen. Das Direktionsrecht des Arbeitgebers findet seine Grenze jedoch dort, wo Gespräche missbräuchlich eingesetzt werden, nicht Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung betreffen, außerhalb der Arbeitszeit stattfinden oder wo gesetzliche Mitbestimmungsrechte verletzt werden.
Für HR-Verantwortliche bedeutet dies, Einladungen transparent, aber auch auf die eigenen Interessen optimiert zu gestalten, Mitbestimmungsrechte zu berücksichtigen und auf die Wahrung von Arbeitnehmerrechten zu achten. Es werden dadurch Konflikte verringert, eine vertrauensvolle Gesprächskultur im Unternehmen befördert, aber auch rechtliche Nachteile in der gerichtlichen Auseinandersetzung verhindert.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Betriebsrat, Feedback, Personalgespräch
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### [In welchen Fällen haften Beschäftigte selbst?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/in-welchen-faellen-haften-beschaeftigte-in-vollem-umfang-selbst/)
**Published:** Oktober 27, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mit Urteil vom 14. Januar 2025 (7 SLa 175/24), hat das Landesarbeitsgericht (LAG) Köln entschieden, dass zugunsten des Arbeitgebers ein begründeter Schadensersatzanspruch wegen eines bei der Rückgabe beschädigten und verschmutzten Kraftfahrzeugs in voller Höhe besteht.
Der Arbeitnehmer hatte das ihm überlassene Fahrzeug durch Rauchen und starke Verschmutzung des Innenraums beschädigt. Die Besonderheit in diesem Fall war, dass die Grundsätze des innerbetrieblichen Schadensausgleichs nicht zur Anwendung kamen. Dem Arbeitnehmer war das Fahrzeug für Fahrten zwischen der eigenen Wohnung und der Betriebsstätte überlassen worden. Dies ist dem privaten Lebensbereich des Arbeitnehmers zuzuordnen. Somit war es ausreichend, dass der Arbeitnehmer die Schäden fahrlässig verursachte, ohne die Regelungen des innerbetrieblichen Schadensausgleichs (abgestufte Arbeitnehmerhaftung) berücksichtigen zu müssen.
## Innerbetrieblicher Schadensausgleich bei Fahrlässigkeit
Regelmäßig werden Dienstwagen jedoch zur dienstlichen Nutzung überlassen. In diesen und anderen Fällen dienstlich verursachter Schäden müssen die strengen Regeln des innerbetrieblichen Schadenausgleichs beachtet werden. Von diesen Regelungen kann auch nicht einzelvertraglich oder durch Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung zu Lasten des Arbeitnehmers abgewichen werden.
Die Regelungen sehen folgende Kategorisierung von Fahrlässigkeit vor:
**Leichte Fahrlässigkeit**: In Fällen leichtester Fahrlässigkeit haftet der Arbeitnehmer überhaupt nicht.
*„geringfügige und leicht entschuldbare Pflichtwidrigkeiten, die jedem Arbeitnehmer irgendwann passieren können“*
**Beispiel:** verschüttete Kaffeetasse über die Tastatur
**Mittlere Fahrlässigkeit**: In Fällen mittlerer Fahrlässigkeit kommt es zu einer Quotelung des Schadens.
*„Außer Acht lassen der im Verkehr erforderlichen Sorgfalt“*
**Beispiel:** Schäden beim Einparken
**Grobe Fahrlässigkeit:** In Fällen grober Fahrlässigkeit ist dem Grunde nach zwar eine volle Haftung des Arbeitnehmers anzunehmen, jedoch begrenzt die Rechtsprechung selbst in diesen Fällen die Inanspruchnahme des Arbeitnehmers.
*„Außer Acht lassen naheliegender Sorgfaltsregeln, die in der gegebenen Situation jeder befolgt hätte“*
**Beispiele:** Überfahren einer roten Ampel; Alkohol am Steuer; Telefonieren ohne Freisprechanlage
## Gesamtumstände berücksichtigen
Der Umfang der Beteiligung des Arbeitnehmers an den Schadensfolgen ist durch eine Abwägung der Gesamtumstände zu bestimmen, wobei insbesondere Schadensanlass, Schadensfolgen, Billigkeits- und Zumutbarkeitsgesichtspunkte eine Rolle spielen. Eine möglicherweise vorliegende Gefahrgeneigtheit der Arbeit ist ebenso zu berücksichtigen wie:
- die Schadenshöhe
- ein vom Arbeitgeber einkalkuliertes Risiko
- eine Risikodeckung durch eine Versicherung
- die Stellung des Arbeitnehmers im Betrieb und die Höhe der Vergütung, die möglicherweise eine Risikoprämie enthalten kann.
Auch die persönlichen Umstände des Arbeitnehmers und die Umstände des Arbeitsverhältnisses, wie die Dauer der Betriebszugehörigkeit, das Lebensalter, die Familienverhältnisse und sein bisheriges Verhalten im Betrieb können zu berücksichtigen sein.
Damit können grundsätzlich auch bei einer groben Fahrlässigkeit Haftungserleichterungen im Einzelfall in Betracht kommen. Ob eine Entlastung des Arbeitnehmers in Betracht zu ziehen ist und wie weit diese zu gehen hat, ist aufgrund einer Abwägung zu entscheiden, die der Tatrichter nach Feststellung aller hierfür maßgebenden Umstände nach Paragraf 286 der *Zivilprozessordnung* (ZPO) vornehmen muss. Von Bedeutung kann dabei sein, ob der Verdienst des Arbeitnehmers in einem deutlichen Missverhältnis zum verwirklichten Schadensrisiko der Tätigkeit steht, wie ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 15. November 2012 (8 AZR 705/11) zeigt.
Dabei sehen die Gerichte, insbesondere das Bundesarbeitsgericht, zwar keine summenmäßige Haftungsobergrenze vor – die Haftung der Arbeitnehmer wird in jedem Fall jedoch deutlich beschränkt. Eine finanzielle Überforderung des Arbeitnehmers soll vermieden werden.
## Was gilt als vorsätzliches Handeln?
Im Arbeitsrecht gilt: Ein Arbeitnehmer haftet nur dann voll, wenn er vorsätzlich handelt. Das bedeutet: Er muss nicht nur absichtlich gegen eine Pflicht verstoßen, sondern auch wissen oder zumindest in Kauf nehmen, dass dadurch ein Schaden entsteht. Doch wie ist ein Vorsatz juristisch definiert? Zunächst gilt es zu wissen, dass die Grundsätze des innerbetrieblichen Schadensausgleichs die arbeitsrechtliche Haftungsbeschränkung nicht auf das Handeln als solches beziehen, sondern ausschließlich auf die Risikozurechnung des Schadens. Ein Vorsatz wird allgemein als das *Wissen und Wollen der Tatbestandsverwirklichung* definiert.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Was müssen Unternehmen bei Kurzarbeit beachten?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kurzarbeit-in-wirtschaftlich-unsicheren-zeiten/)
- [Urlaubsabgeltung darf nicht gekürzt werden](https://www.humanresourcesmanager.de/volle-erwerbsunfaehigkeit-warum-die-urlaubsabgeltung-nicht-gekuerzt-werden-darf/)
- [Können Mitarbeiter das Personalgespräch verweigern?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/personalgespraech-verweigern-arbeitsrechtlicher-ueberblick/)
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Das bedeutet, dass der Handelnde die Umstände, die den Vorsatz begründen, kennt oder voraussieht und in seinen Willen aufnimmt. Das kann zum Beispiel die Beschädigung von Arbeitgebereigentum aus Wut oder Ärger umfassen, aber auch Datenlöschung mit der Absicht, dem Arbeitgeber Schaden zuzufügen. Der Vorsatz umfasst sowohl ein Wissens- als auch ein Wollenselement. Der Handelnde muss die relevanten Umstände zumindest für möglich halten und den Eintritt des Erfolgs billigend in Kauf nehmen.
Im Kontext von Haftungsfällen im Arbeitsrecht ist für die Verwirklichung vorsätzlichen Handelns außerdem erforderlich, dass der Handelnde sowohl die Pflichtverletzung als auch den möglichen Verletzungserfolg in seinen Willen aufgenommen hat. Der Vorsatz muss sich demzufolge auch auf die Schadenszufügung als solche beziehen, wie ein Urteil des BAG vom 18. April 2002 (NZA 2003, 37) darlegt.
Allein der vorsätzliche Verstoß gegen eine Weisung des Arbeitgebers ist für die Haftung nicht ausreichend. Der Arbeitnehmer muss den Schaden in seiner konkreten Höhe zumindest als möglich voraussehen und ihn für den Fall seines Eintritts billigend in Kauf nehmen.
**Handlungsempfehlungen für HR** **Dokumentation ist entscheidend:** Da der Arbeitgeber die volle Darlegungs- und Beweislast für den Schadensersatzanspruch trägt, ist es zunächst wichtig, dass der konkrete Schaden sorgfältig und nachweisbar dokumentiert wird.
**Kosten kalkulieren:** Die Höhe des Schadens sollte nachvollziehbar berechnet werden, beispielsweise durch ein Gutachten.
**Verjährung und Ausschlussfristen prüfen:** Es sollte beachtet werden, dass nicht nur die gesetzliche dreijährige Verjährungsfrist, sondern auch arbeitsvertraglich vereinbarte Ausschlussklauseln auf den Schadensersatzanspruch Anwendung finden, soweit die Haftung für grobe Fahrlässigkeit und Vorsatz nicht ausgeschlossen ist.
**Vorsatz oder Fahrlässigkeit klären:** Der genaue Hergang der Schadensverursachung sollte ermittelt und nachweisbar geklärt werden.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Arbeitsunfall, Dienstauto, Diensthandy, Fahrlässigkeit, Schadenshaftung
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### [Smart Hiring und Perfect Fit? Was Sie bei den Social Recruiting Days erwartet](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/social-recruiting-days-2025/)
**Published:** Oktober 23, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Am 4. und 5. November 2025 finden in Berlin die Social Recruiting Days (SRD) statt. Unter dem Motto „Smart Hiring. Perfect Fit“ treffen Fachkräfte aus den Bereichen Personal, Kommunikation und Technologie zusammen, um sich über neue Recruiting-Trends wie Corporate-Influencer-Strategien, datenbasiertes Recruiting und Employer Branding auszutauschen. Zudem geben Großkonzerne, KMU, NGOs und Behörden Einblicke in ihre Arbeit und teilen ihre Learnings sowie Tools für [zukunftsfähige Recruiting-Strategien.](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/) Auch das Netzwerken mit anderen HR-Professionals kommt dabei nicht zu kurz.
## Von Empathie, Corporate Influencern und Kriminalpsychologie
Den Auftakt der SRD macht Autorin Magdalena Rogl. Sie plädiert für eine Arbeitswelt, in der Empathie und Vielfalt keine kurzlebigen Trends sind, sondern gelebte Realität. In ihrer Keynote geht sie einer zentralen Frage nach: (Warum) ist Diversität wirtschaftlich klug?
Einen ganz anderen Blick auf das Thema „Menschen verstehen“ wirft Dr. Thomas Müller, Kriminalpsychologe und Autor. In seiner Keynote erklärt er, wie sich Verhalten aus kriminalpsychologischer Sicht analysieren und deuten lässt und lädt das Publikum dazu ein, selbst zu überlegen, welche Lehren sich daraus für den HR-Alltag ziehen lassen.
Am zweiten Veranstaltungstag spricht Autor und Berater Martin Speer in seiner Keynote über „Allyship“. Für ihn ist Geschlechtergerechtigkeit kein rein moralisches Anliegen, sondern der Schlüssel zu einer zukunftssicheren und nachhaltigen Aufstellung von Unternehmen. Er legt dar, wie Männer zu starken Verbündeten für mehr Chancengleichheit werden können.
> [Zum vollständigen Programm und den Tickets geht es hier entlang](https://www.socialrecruitingdays.de/)
Zu den Sprecherinnen und Sprechern zählen außerdem Lydia Findling, Team Lead Recruitment Partner bei Henkel, und Martin Spielvogel, Head of Recruitment Germany & Switzerland. Gemeinsam diskutieren sie, wie die Rolle von Hiring Managern neu gedacht werden kann, um die Bewerbererfahrung kontinuierlich zu verbessern. Laura Borchardt, Referentin Employer Branding bei der Berliner Stadtreinigung, widmet sich in ihrem Best Case Influencer-Kooperationen und Social-Media-Trends. Wie können sie uns dabei helfen können, Ausbildungsplätze erfolgreich zu besetzen?
Weitere Impulse kommen unter anderem von Larissa Grotepass von Billie Green, Nick Fleischer und Nicole Hippmann von Infineon Technologies, Nick Stefan von Bosch und Sören Frickenschmidt von BioNTech – und vielen weiteren Expertinnen und Experten, die das [Recruiting im Social-Media-Zeitalter](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-tiktok-im-recruiting-einsetzen/) aus neuen Blickwinkeln beleuchten.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Employer Branding, Personalgewinnung, Social Recruiting
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### [Inflationsausgleichsprämien beschäftigten weiterhin die Arbeitsgerichte](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/inflationsausgleichspraemien-beschaeftigten-weiterhin-die-arbeitsgerichte/)
**Published:** Oktober 20, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Coronapandemie, Ukrainekrieg, Energiekrise: nur drei Ursachen für die galoppierende Inflation in Deutschland im Jahr 2022. Sage und schreibe 6,9 Prozent betrug die Teuerungsrate damals. Ein Jahr später waren es immerhin noch 5,9 Prozent. Die damalige Bundesregierung reagierte und schaffte – befristet bis zum 31. Dezember 2024 – Anreize für Unternehmen zur Zahlung einer Inflationsausgleichsprämie.
Viele Arbeitgeber machten von dieser Möglichkeit Gebrauch und gewährten zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn die steuer- und abgabenfreie Prämie in Höhe von bis 3.000 pro Jahr. In der Praxis variierten dabei sowohl die Rechtsgrundlagen (Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge/Gesamtzusagen) als auch die konkreten Inhalte der Zusagen. Nicht selten enthielten die Zusagen eine Stichtagsregelung. Demnach war die Auszahlung der Prämie an das Bestehen des Arbeitsverhältnisses an einem bestimmten (Stich-)Tag gebunden.
Das Bundesarbeitsgericht hat mit einer aktuellen Entscheidung vom 21. Mai 2025 ([10 AZR 121/24](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/10-azr-121-24/)) die Wirksamkeit dieser Stichtagsregelung (und damit verbundener Rückzahlungsklauseln) eingeschränkt. Inflationsausgleichsprämien, die der Arbeitsgeber als „Gesamtzusagen“ versprochen hat, durften keine Stichtagsklausel enthalten. Arbeitnehmer, die wegen einer (Eigen-)kündigung am Stichtag nicht mehr im Unternehmen waren, müssen die Prämie nicht zurückzahlen.
## Arbeitnehmer begehrte Inflationsausgleichsprämie trotz Eigenkündigung
Ein Unternehmen hatte sich kurz nach Inkrafttreten der steuerrechtlichen Privilegierung von Inflationsausgleichsprämien im Oktober 2022 für deren Einführung entschieden. Im betrieblichen Intranet sagte die Geschäftsführung allen Mitarbeitern eine Prämie – gestaffelt nach Gehaltsgruppen – zwischen 500 und 3.000 Europro Jahr zu. Die Auszahlung war für den Monat Dezember 2022 vorgesehen.
Die Zusage enthielt unter anderem folgenden Passus:
*„Die Gewährung der Inflationsausgleichsprämie steht unter der Bedingung, dass Sie nicht in der Zeit bis einschließlich 31.03.2023 aus Ihrem Verschulden oder auf eigenen Wunsch bei der Gesellschaft ausscheiden. Das heißt, dass Sie die Inflationsausgleichsprämie in voller Höhe zurückzuzahlen haben, wenn Sie bis einschließlich 31.03.2023 das Arbeitsverhältnis beenden, ohne dass für diese Kündigung ein wichtiger Grund besteht.“*
Der Arbeitnehmer, um den es in dem vom Bundesarbeitsgericht (BAG) entschiedenen Fall ging, kündigte selbst zum Ablauf des 31. Dezember 2022. Für den Arbeitgeber war die Rechtslage wegen der Stichtagsregelung klar. Aufgrund der Eigenkündigung des Mitarbeiters, die das Arbeitsverhältnis vor dem 31. März 2023 beendete, zahlte das Unternehmen keine Inflationsausgleichsprämie. Daraufhin erhob der Arbeitnehmer Zahlungsklage.
## BAG hebt Urteil des LAG Düsseldorf auf
Sowohl das in erster Instanz entscheidende Arbeitsgericht Wuppertal als auch das Landesarbeitsgericht (LAG) Düsseldorf hatten dem Arbeitgeber Recht gegeben. Diese Entscheidung wurde vom BAG nunmehr aufgehoben. Das Unternehmen muss die volle Inflationsausgleichsprämie an den klagenden Arbeitnehmer bezahlen.
Nach Ansicht der Erfurter Richter hielt sowohl die Stichtagsregelung als auch die Rückzahlungsklausel der AGB-Kontrolle nicht stand. Das BAG erachtete diese Teile der Zusage als unangemessene Benachteiligung des Arbeitnehmers.
Wie kam das BAG zu dieser Einschätzung? Das Gericht schaute sich die Gesamtzusage des Arbeitgebers im betrieblichen Internet genau an. Dabei ging es dem Zweck der Zusage auf den Grund. Es kam zu dem Ergebnis, dass die Prämie nicht nur als Inflationsausgleich und zur Honorierung bisheriger und künftiger Betriebstreue gewährt wurde. Vielmehr habe es sich bei der Prämie zugleich um Arbeitsentgelt gehandelt, das der Arbeitgeber als Gegenleistung für bereits erbrachte Arbeitsleistungen zahlte.
Die Inflationsausgleichsprämie stellte in den Augen der Richter somit keine Inflationsprämie „pur“, sondern zugleich auch „normales“ Arbeitsentgelt für bisher erbrachte Leistungen dar. Stichtagsregelungen und Rückzahlungsklauseln halten einer AGB-Kontrolle nach der gefestigten Rechtsprechung des BAG – siehe [Urteil vom 15. November 2023 (10 AZR 288/22, Rn. 60)](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/10-azr-288-22/) sowie [Urteil vom 3. Juli 2024 (10 AZR 171/23, Rn. 51 ff.)](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/10-azr-171-23/) nicht stand, wenn sie sich auf einen Teil des Arbeitsentgelts beziehen, welches sich der Arbeitnehmer bereits durch seine erbrachte Leistung verdient hat. Vereinfacht gesagt: dieses Entgelt können Unternehmen – weil die Arbeitsleistung schon erbracht und das Entgelt bereits „erdient“ wurde – nicht nachträglich zurückverlangen.
Doch wie konnte das BAG zur Einschätzung gelangen, bei der Inflationsausgleichsprämie handele es sich „jedenfalls auch – um Arbeitsentgelt \[…\] als Gegenleitung für die erbrachte Arbeitsleistung”? Schließlich hatte der Arbeitgeber doch die Mitteilung im Intranet ausdrücklich mit „Inflationsausgleichsprämie für alle Mitarbeitenden“ und nicht mit „Prämie als zusätzliches Arbeitsentgelt für gute Leistungen” überschrieben.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Können Mitarbeiter das Personalgespräch verweigern?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/personalgespraech-verweigern-arbeitsrechtlicher-ueberblick/)
- [Kündigungsschutz bei später Kenntnis der Schwangerschaft](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kuendigung-in-schwangerschaft-bag-entscheidet-kenntniszeitpunkt/)
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Dem beklagten Unternehmer fiel an diesem Punkt die in der betrieblichen Mitteilung (Gesamtzusage) enthaltene Regelung für Teilzeitkräfte auf die Füße. Diese sollten die Inflationsausgleichsprämie entsprechend ihrem Teilzeitgrad erhalten. Wer mehr (Teil- oder Vollzeit) gearbeitet hat, erhielt somit eine höhere Prämie. Dies genügte dem BAG um eine (unzulässige) Verknüpfung der Inflationsausgleichsprämie mit der Vergütung für erbrachte Leistungen anzunehmen.
## Wann ist eine „Inflationsausgleichsprämie“ eine „Inflationsausgleichsprämie“?
Die Inflationsausgleichsprämie beschäftigt seit der Einführung ihrer steuerlichen Privilegierung – und noch lange darüber hinaus – deutsche Arbeitsgerichte. Dabei war die Regelung in Paragraf 3 Nummer11c des Einkommensteuergesetzes gut gemeint. Sie wurde von vielen Arbeitgebern aufgegriffen und hat viele Arbeitnehmer erfreut. Gemäß der Norm waren „zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn vom Arbeitgeber in der Zeit vom 26. Oktober 2022 bis zum 31. Dezember 2024 in Form von Zuschüssen und Sachbezügen gewährte Leistungen zur Abmilderung der gestiegenen Verbraucherpreise bis zu einem Betrag von 3. 000 Euro” steuerfrei- und abgabenfrei.
Nicht selten ist es inzwischen aber zum Streit zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern über die Auszahlung der Prämie gekommen. Anlass hierfür sind zumeist
1. die Herausnahme bestimmter Arbeitnehmergruppen (zum Beispielvon Teilzeitkräften, Arbeitnehmern in Elternzeit, Arbeitnehmern während der Passivphase der Alterszeit) sowie
2. die Verweigerung oder Kürzung der Inflationsausgleichsprämie oder deren Rückzahlung im Fall der Beendigung des Arbeitsverhältnisses.
Bei den zuletzt genannten Streitfällen spielt die Wirksamkeit von Stichtagsregeln und Rückzahlungsklauseln eine wichtige Rolle.
## Auf die Regelungsebene kommt es an
Die Zahlung der Inflationsausgleichsprämie durch Arbeitgeber erfolgte freiwillig. Es bestand zu keiner Zeit eine gesetzliche Verpflichtung zur Gewährung. Mit der zeitlich begrenzten Steuer- und Abgabenfreiheit schuf der Gesetzgeber lediglich einen Anreiz. Ob Unternehmen die Prämie von dieser Möglichkeit Gebrauch machten, war ihnen selbst überlassen.
Entschieden sich Arbeitgeber für die Einführung der Prämie, fand dies auf unterschiedlichen Regelungsebenen statt. Teilweise schlossen Arbeitgeber beziehungsweisederen Verbände mit den Gewerkschaften eigene Tarifverträge über die Zahlung der Inflationsausprämie. Verbreitet waren auch Dienst- und Betriebsvereinbarungen. Nicht selten haben es Unternehmen so gemacht, wie der Arbeitgeber im oben beschriebenen Fall. Die Arbeitnehmer erhielten eine Mitteilung über die Auszahlung der Prämie.
Derartige Zusagen an eine Mehrzahl von Mitarbeitern stellen rechtlich eine sogenannte Gesamtzusage des Arbeitgebers dar. Dies ist nichts anderes als ein Vertragsangebot. Die Arbeitnehmer nehmen dieses Angebot konkludent an – so sieht es jedenfalls die Rechtsprechung. Gesamtzusagen sind damit keine kollektiv-rechtlichen Regelungen (wie Tarifverträge). Vielmehr bewegt sich die Gesamtzusage auf der individuellen – arbeitsvertraglichen – Ebene. Aus dem Grund werden Gesamtzusagen auch an denselben Maßstäben gemessen wie Arbeitsverträge.
Das bedeutet vor allem: bei Gesamtzusagen findet – anders als bei Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen – eine AGB-Kontrolle statt. Letztere unterliegen hingegen einem weitergehenden Beurteilungsspielraum der Tarif- und Betriebsparteien.
## Stichtagsregelung bei Prämien für geleistete Arbeit AGB-rechtlich unwirksam
Die Maßstäbe der AGB-Kontrolle sind bekanntlich streng. So geht die Rechtsprechung von einer unangemessenen Benachteiligung der Arbeitnehmer aus, wenn Prämien nicht gezahlt oder zurückgezahlt werden sollen, die sich der Arbeitnehmer zuvor durch bereits geleistete Arbeit verdient hat. Prämien, die zumindest auch diesem Zweck dienen, können nicht (anteilig) zurückgefordert werden, wenn das Arbeitsverhältnis endet. Auch ist eine Zahlungsverweigerung durch das Unternehmen bei einer Kündigung des Arbeitsverhältnisses vor dem Stichtag nicht zulässig. Die gilt sowohl bei Kündigungen durch den Arbeitgeber als auch bei Eigenkündigungen von Arbeitnehmern.
## Schlussfolgerungen für das Personalmanagement
Auch wenn die Inflationsausgleichsprämie in der Praxis keine Rolle mehr spielt, bleibt die vom Bundesarbeitsgericht entschiedene Thematik aktuell. Die von der Rechtsprechung entwickelten Grundsätze gelten ebenso bei anderen Prämien, wie beispielsweise demWeihnachtsgeld, der Treueprämie oder einerBonuszahlung.
Insbesondere dann, wenn Arbeitgeber solche Prämien individualvertraglich (zum Beispiel im Arbeitsvertrag, einer Zusatzvereinbarung oder mittels Gesamtzusage) gewähren, kommt es auf die Formulierung im Detail an. Stichtagsregelungen sind in solchen Fällen immer dann unzulässig, wenn mit der Prämie zumindest auch die bereits vom Mitarbeiter geleistete Arbeit honoriert werden soll. Diese – für Unternehmen unangenehme – Rechtsfolge gilt es durch eine kluge Vertragsgestaltung zu vermeiden.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Boni, Eigenkündigung, Inflation, Inflationsausgleichsprämie, Prämien, Wirtschaft
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### [Künstliche Intelligenz muss auf den HR-Verhandlungstisch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/kuenstliche-intelligenz-in-verhandlungen-benutzen/)
**Published:** Oktober 22, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
KI wird erfolgreich in Trainings eingesetzt, um Non-Verbale Signale, wie Mikroexpressionen, und Stressmuster zu erkennen und zu analysieren. Reine KI-Verhandlungssysteme treten inzwischen in der Wissenschaft gegeneinander an – mit dem besseren Ende für die emotionaleren, empathisch wirkenden Systeme. Warum nicht gleich die KI den Job machen lassen?
## Verhandlungen neu denken: Was verändert KI wirklich?
Was für den einen wirkt wie Orwells gar nicht so schöne neue Welt, ist für den anderen faszinierend. Fakt ist, dass man um KI nicht herumkommt, wenn man zum Beispiel über Effizienz und Zeitersparnis als Entlastung bei Routineverhandlungen nachdenkt. Verhandelt man heute in den USA mit Walmart über Preise, Rabatte und Konditionen, dann sitzt die KI mit am Tisch. Die Software prüft in Sekundenschnelle Angebote und rechnet Alternativen: Zahlungsziele, Lieferfristen, Rohstoffpreise, Transportkosten, Preisnachlässe, Werbekostenzuschüsse. Während früher ganze Abteilungen wochenlang Zahlenkolonnen durchforsteten, erledigt nun ein Algorithmus das Routinegeschäft. Ein Befreiungsschlag für die Verhandler, die sich nun auf die schwierigen taktischen Themen konzentrieren können.
Schnelle, saubere Protokollierung, Datenqualität und Transparenz – eine weitere unschlagbare Stärke der KI. Das estnische Start-up Pactum AI hat dafür eine Plattform entwickelt, die tausende Lieferantenverträge automatisiert anpasst. Lieferanten, die E-Mails beantworten oder Online-Formulare ausfüllen, merken oft gar nicht, dass sie es mit einer Maschine zu tun haben. Eine Maschine, die nie müde wird, nie gereizt wirkt und nie auf die Idee kommt, spontan eine Pause einzulegen.
KI kann in Rekrutierungsprozessen Lebensläufe screenen und mit Anforderungsprofilen abgleichen. Sie kann den menschlichen Bias bei der ersten Auswahl minimieren und dadurch für Gleichbehandlung sorgen. Automatisierte Gehaltsagenten definieren innerhalb von Bandbreiten Angebotsmöglichkeiten.
Verträge kann man gleichlautend verhandeln, anstatt sie jedes Mal neu aufzusetzen. Juristische Kanzleien wie A&O Shearman verkürzen mit ihrer Plattform *ContractMatrix* die Verhandlungszeit pro Vertrag um mehrere Stunden. Das Start-up HyperStart CLM kombiniert automatisiertes Redlining, Risikoberichte und KI-gestützte Entscheidungsunterstützung – und wirbt mit bis zu 75 Prozent Zeitersparnis bei Vertragsverhandlungen. Kundenlisten reichen von Versicherern bis zu Softwareunternehmen. Diese Liste ließe sich beliebig lang fortsetzen. Willkommen am neuen Verhandlungstisch!
## Die KI als Coach
Während Bots in Pilotprojekten wie eigenständige Verhandler agieren, gibt es auch erfolgreiche Ansätze, Künstliche Intelligenz als diskreten Coach einzusetzen. Ein Ansatz der am Center for Negotiation der Quadriga Hochschule Berlin mit verschiedenen KI-Tools zur Unterstützung von Verhandlern in der Praxis trainiert wird. Die Systeme spielen dabei ihre Stärke im Hintergrund aus – als unsichtbare Begleiter.
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**Lesen Sie auch den ersten Teil der Kolumne:**
- - [Drohung am Verhandlungstisch? Vom Reagieren ins Agieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/erfolgreich-verhandeln-hr/)
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Beispielsweise kann KI während laufender Verhandlungen in Echtzeit Tipps einflüstern: alternative Formulierungen, Ideen für Kompromisse, Hinweise zum Tonfall. Wer die Ratschläge im Training annahm, schnitt messbar besser ab. Samuel Dinnar, Dozent am MIT, sieht darin sogar eine Chance für Menschen, die Verhandlungen bislang aus Angst gemieden haben: „Besonders bei Menschen, die Verhandlungen scheuen, kann KI eine Brücke bauen. Sie gibt Sicherheit, bietet Trainingsmöglichkeiten und öffnet Verhandlungskompetenz für breitere Gruppen.“
Noch weiter gehen Plattformen wie Gong, die Sales- und Verhandlungsgespräche aufzeichnet und sie in Datenpunkte zerlegt: Wer sprach wie lange? Welche Begriffe fielen? Wann schwankte der Tonfall? Das Ergebnis ist ein Coaching-Tool, das zeigt, wo Verhandler zu dominant auftreten oder wo eine Pause mehr Wirkung gehabt hätte. Durch KI-gestützte Coachings und Simulationen können sich also Taktiken und Verhandlungsqualität verbessern.
## Balance zwischen Mensch und Maschine
KI ist längst mehr als ein theoretisches Experiment. Sie verändert die Art, wie wir verhandeln fundamental – von der Vorbereitung bis zur Echtzeitunterstützung am Tisch. Doch so vielversprechend die Technik ist, sie wirft auch neue Fragen auf: Was passiert, wenn sich beide Seiten zu sehr auf Algorithmen verlassen? Werden kulturelle Nuancen eingeebnet, wenn KI Kommunikationsmuster vereinheitlicht? Und wie verhindern Unternehmen, dass ein falscher Prompt oder ein verstecktes Bias am Ende ein Millionen-Geschäft kippt?
Die Antwort liegt in der Balance. KI kann Datenberge durchforsten, Muster erkennen, Szenarien durchspielen. Doch Kreativität, moralische Abwägung und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, bleiben zutiefst menschlich. Und vielleicht ist das die eigentliche Revolution: Nicht die Ablösung des Verhandlers durch KI, sondern die Erweiterung seiner Fähigkeiten. Die Kunst wird darin bestehen, die Technik als Werkzeug zu nutzen – ohne das Menschliche aus den Augen zu verlieren.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Coaching, Gespräche, HR, Künstliche Intelligenz, Mensch und Maschine, Verhandlung
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### [Unsichtbar, aber relevant](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/chronische-krankheiten-am-arbeitsplatz/)
**Published:** Oktober 21, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
> **Felix Matern: „Es kostet Kraft, mit dieser Daueranspannung umzugehen.“**
„Ich lebe mit Tourette“ – das war einer der ersten Sätze, die ich im Assessment-Center vor der bis dato unbekannten Gruppe gesagt habe. Ganz bewusst erst zu diesem Zeitpunkt, denn in meinen Bewerbungsunterlagen habe ich meine Erkrankung nicht vermerkt. Die Sorge, ich könnte dadurch einen Nachteil erhalten, ohne dass man mich persönlich kennengelernt hätte, war schlichtweg zu groß. Für mich war klar: Ich möchte nicht irgendwo anfangen, wo ich mich verstellen muss. Mein Tourette gehört zu mir – für Außenstehende mal mehr, mal weniger spürbar, aber insbesondere für mich stets präsent. Ich hatte Glück. Die Reaktionen der anderen am Hamburg Airport waren offen, interessiert und wertschätzend. Aber dennoch: Auch mit dieser Offenheit bleibt häufig ein unsichtbares Fragezeichen im Raum: Wie wird das Team reagieren? Muss ich mich ständig erklären? Werde ich unterschätzt?
Das Tourette-Syndrom, eine neuropsychiatrische Erkrankung, die durch das gemeinsame Auftreten von motorischen und vokalen Tics gekennzeichnet ist, ist nicht immer laut oder besonders auffällig. Oft ist es leise – ein kurzes Zucken, ein ungewolltes Räuspern, eine Anspannung im Körper. Es kostet Kraft, mit dieser Daueranspannung umzugehen – und noch mehr Kraft, wenn man das Gefühl hat, sich dafür rechtfertigen zu müssen.
Einen Arbeitgeber an seiner Seite zu haben, der zuhört und mit dem man sich gemeinsam über unterstützende Maßnahmen austauschen kann, bedeutet dabei viel. Besonders im öffentlichen Raum erfährt man mit dieser oft missverstandenen Erkrankung negative Reaktionen der Mitmenschen. Am Arbeitsplatz verbringen viele einen Großteil ihrer Zeit, weshalb besonders hier eine sichere Atmosphäre essenziell ist. Oft sind es daher die kleinen Nachfragen von Vorgesetzten, auf die man ehrlich und auch emotional antworten darf, ohne verurteilt zu werden.
Jeder Mensch hat sogenannte „Unconscious Bias“, ergo situativ auftretende und voreingenommene Assoziationen, Denkmuster oder stereotype Vorstellungen gegenüber einer anderen Person oder sozialen Gruppe. Dies gilt gleichermaßen für gesunde wie weniger gesunde Menschen. Sich bewusst zu machen, welchen Effekt dabei nonverbale und verbale Kommunikation auf das Gegenüber haben, ist eine Kür. Oftmals ist es lediglich ein einzelner Satz, der für jemand Gesundes bedeutungslos erscheint, aber bei einer Person mit Erkrankung unmissverständlich etwas auslöst. Dies kann zu Verunsicherung und einem unechten Verhalten führen.
Man verstellt sich, passt sich an und versucht, die eigenen Bedürfnisse, die mit der Erkrankung einhergehen, als sekundär zu betrachten. Eine Kultur der Offenheit, Akzeptanz und Unterstützung, die bereits vor Beginn des Arbeitsverhältnisses nicht nur gepredigt, sondern darüber hinaus spürbar gelebt wird, kann für jemand Gesundes womöglich irrelevant wirken – für mich jedoch ist sie alltagsverändernd. Denn gelebte Inklusion heißt nicht, für alle das Gleiche zu tun. Sondern jedem das zu geben, was er oder sie braucht, um sich sicher und wertgeschätzt zu fühlen.
> **Dana Otte: „Wir wollten nicht nur reagieren, sondern vorbeugend sensibilisieren.“**
Bevor Felix in meine Abteilung kam, hatte ich noch nie direkten Kontakt zu einem Menschen mit Tourette. Ich wusste nur vage, was die Erkrankung bedeutet. Nach unserem ersten Gespräch habe ich mir viele Fragen gestellt – und begann zu recherchieren: Ich habe gegoogelt, gelesen, Videos geschaut. Ich wollte verstehen, wie sich Tourette im Alltag äußert, was es für Betroffene bedeutet und wie ich im beruflichen Kontext sensibel damit umgehen kann.
Felix’ Offenheit im Gespräch war für mich nicht nur ein starkes Zeichen – es war auch ein Impuls. Denn viele Einschränkungen sind nicht sichtbar. Und gerade das macht sie im Arbeitskontext zu einer Herausforderung. Für Betroffene, für Kolleginnen und Kollegen sowie für Führungskräfte. Je öfter ich mit Felix unterwegs war – zu Terminen, Veranstaltungen oder Messen –, desto mehr fiel mir auf, wie sehr er die Aufmerksamkeit anderer Menschen auf sich zieht. Diese Reaktionen sind nicht immer neugierig-offen, sondern manchmal auch von Unsicherheit geprägt. Genau diese Momente haben mir noch deutlicher vor Augen geführt, wie wichtig es ist, im Unternehmen – und auch darüber hinaus – Bewusstsein zu schaffen und durch Aufklärung Vorurteile abzubauen.
Einige Kolleginnen und Kollegen sind in den ersten Wochen nach Felix’ Einstieg direkt auf mich zugekommen und haben nach seiner Erkrankung gefragt – nicht aus Neugier, sondern weil sie unsicher waren, wie sie im Alltag damit umgehen sollten. In solchen Momenten habe ich immer freundlich auf Felix verwiesen. Er geht sehr offen mit seinem Tourette um und beantwortet alle Fragen bereitwillig. Das hat nicht nur für Klarheit gesorgt, sondern auch Hemmschwellen abgebaut und echte Gespräche ermöglicht. Ein wichtiger Schritt war außerdem, dass wir in Absprache mit Felix einen Artikel über ihn und seinen offenen Umgang mit Tourette in unserem internen Mitarbeitermagazin Follow Me veröffentlicht haben. Damit wollten wir nicht nur informieren, sondern auch im Kollegenkreis Verständnis fördern und Mut machen, eigene Geschichten zu teilen.
Im HR-Team haben wir uns gefragt: Was können wir tun, damit Felix sich bei uns noch wohler fühlt – und wie können wir gleichzeitig einen Rahmen schaffen, der auch anderen Menschen mit unsichtbaren Einschränkungen Sicherheit gibt? Gemeinsam mit Felix haben wir begonnen, das Thema im Unternehmen fest zu verankern. Wir wollten nicht nur reagieren, sondern vorbeugend sensibilisieren.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Migräne am Arbeitsplatz: Ursachen, Folgen und Lösungen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/migraene-am-arbeitsplatz-ursachen-folgen-und-tipps-fuer-arbeitgeber/)
- [Inklusion im Job: Epilepsie & chronische Krankheiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/inklusion-am-arbeitsplatz-epilepsie-chronische-erkrankungen-personalmangel/)
- [Das (falsche) Versprechen von Teilhabe](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/teilhabe-behindertenwerkstaetten-arbeitsbedingungen-inklusion-arbeitsmarkt/)
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Ein zentraler Bestandteil dabei ist auch unsere Arbeit im Diversity-Team, das wir kurz vor Felix’ Einstieg gemeinsam mit einigen Kolleginnen und Kollegen gegründet haben. Felix ist seitdem ein fester Bestandteil dieses Teams und repräsentiert dort die Perspektive von Mitarbeitenden mit Behinderungen. Hier setzen wir gezielt an, um Barrieren abzubauen, Verständnis zu fördern und konkrete Maßnahmen für mehr Inklusion am Arbeitsplatz zu entwickeln.
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> Dieser Text entstand im Rahmen der Initiative *Jedes Talent zählt. Für eine inklusive Arbeitswelt*
Unser Ziel ist es, mit diesen Schritten nicht nur das Bewusstsein im Team zu stärken, sondern auch nach außen zu wirken. Wir möchten zeigen: Menschen mit sichtbaren und unsichtbaren Einschränkungen sind bei uns willkommen – nicht trotz, sondern mit ihrer individuellen Geschichte und ihren Stärken. Durch gelebte Inklusion und klare Signale wollen wir Barrieren abbauen und Hemmschwellen senken.
Wir hoffen, damit auch mehr Menschen mit einer Behinderung zu ermutigen, sich bei uns zu bewerben. Denn Vielfalt bereichert nicht nur das Miteinander, sondern ist ein entscheidender Faktor für Innovation, Verständnis und Teamstärke am Hamburg Airport.
Ein wichtiger Baustein in diesem Zusammenhang ist das Sunflower-Symbol – eine stilisierte gelbe Sonnenblume auf grünem Hintergrund, die 2016 in Großbritannien entwickelt wurde und sich seitdem international als Erkennungszeichen für Menschen mit unsichtbaren Einschränkungen etabliert hat. Wer es trägt – etwa an einem Lanyard – signalisiert: „Ich habe eine nicht sichtbare Beeinträchtigung und könnte in bestimmten Situationen Unterstützung benötigen.“
Am Hamburg Airport ist das Sunflower-Symbol bereits seit dem 12. Februar 2024 im Einsatz. Im Zuge der Zusammenarbeit mit Felix haben wir bewusst erneut darauf aufmerksam gemacht, um seine Bedeutung wieder ins Bewusstsein zu rufen und offene Fragen zu beantworten. Wichtig war uns auch, zu betonen, dass das Symbol nicht nur für Betroffene gedacht ist. Allies, also Menschen, die sich solidarisch zeigen und aktiv unterstützen möchten, können es ebenfalls als Button tragen.
Drei Dinge, die wir gelernt haben:
- **Inklusion beginnt mit Zuhören:** nicht mit Lösungen. Wer Menschen mit Einschränkungen verstehen will, muss ihnen zuerst Raum geben, selbst zu erzählen.
- **Unsichtbares sichtbar zu machen, braucht Mut:** Mut von Betroffenen – aber auch von HR und Führungskräften, diesen Mut zu bestärken, statt ihn unbeachtet zu lassen.
- **Symbolik ist ein Anfang, keine Lösung:** Das Sunflower-Symbol macht etwas sichtbar, was sonst unsichtbar bleibt. Doch entscheidend ist, wie wir danach miteinander umgehen.
**Unser Appell: Räume schaffen, in denen man echt sein darf.**
Felix: Ich wünsche mir, dass eine sichere Kultur für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer unterschiedlicher Branchen entsteht und diese fortlaufend weiterentwickelt wird. Niemand sollte seine Ressourcen dafür binden müssen, die eigenen Bedürfnisse aus Angst vor Stigmatisierung zu vernachlässigen. Ich habe gelernt, dass sich ein offener Umgang lohnt – auch wenn er Überwindung kostet. Psychologische Sicherheit ist hierbei von essenzieller Bedeutung. Sie ist keine Option, sondern ein Muss.
Dana: Ich wünsche mir, dass HR-Teams sich trauen, Fragen zu stellen, wenn sie etwas nicht wissen. Und Räume schaffen, in denen sich Menschen mit ihrer Geschichte zeigen dürfen – ohne Angst.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsmarkt, Chronische Krankheiten, Gesundheit, Inklusion
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### [Beyond Posts: Die unterschätzte Kraft der Popkultur](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/beyond-posts-die-unterschaetzte-kraft-der-popkultur/)
**Published:** Oktober 14, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Kultur verstehen, anstatt nur Inhalte zu produzieren** Likes, Reichweite, Engagement-Raten: Die Metriken des Social Recruitings suggerieren Kontrolle. Doch Sichtbarkeit bedeutet nicht Verbindung. In einer überreizten Kommunikationswelt geht unter, worauf es eigentlich ankommt: das Gefühl von Zugehörigkeit. Wer heute Talente gewinnen will, muss verstehen, wie Kultur funktioniert und welche Rolle Popkultur dabei spielt.
Arbeitgebermarken sind längst keine Sender mehr, sie sind soziale Räume. Menschen schließen sich ihnen nicht wegen Benefits an, sondern aus Identifikation mit der Marke. Diese entsteht dort, wo Arbeitskultur und Popkultur aufeinandertreffen. Hier zeigen sich Muster, wie Menschen Bedeutung schaffen, sich ausdrücken und verbinden. In Serien, Memes, Musik oder gesellschaftlichen Debatten spiegeln sich Werte, Zugehörigkeit und Identität wider und Themen, die auch den Arbeitsplatz prägen.
Denn niemand legt seine private Persona an der Bürotür ab. Popkultur begleitet uns, formt Sprache, Humor, Symbolik. Wer Kommunikation nur aus Unternehmenssicht denkt, verpasst die Chance, Anschluss zu finden. Popkultur ist kein Beiwerk, sondern eine Energiequelle. Ein Spiegelbild für das, was Menschen bewegt.
**Von Popkultur zu Touchpoints** Das heißt nicht, jedem Hype hinterherzulaufen. Wer kulturelle Relevanz sucht, braucht Orientierung: ein Verständnis dafür, welche Themen zum eigenen Selbstbild passen und wie daraus echte Anschlussfähigkeit entsteht. Es beginnt mit Beobachtung: Welche Codes sind anschlussfähig? Welche Energien lassen sich übersetzen, ohne Authentizität zu verlieren?
Popkultur und Employer Branding haben ein gemeinsames Ziel: Bedeutung erzeugen. Jeder Touchpoint im Recruiting – ob Post, Karriereseite oder Bewerbungsgespräch – ist Teil dieser Bedeutungslandschaft. Wer versteht, wie Menschen kulturell ticken, gestaltet Erlebnisse, die mehr sind als Kommunikation: Sie stiften Verbindung.
Recruiting ist heute Kulturarbeit. Und Kultur entsteht dort, wo Marken zuhören, statt zu senden. Wer begreift, dass Popkultur kein Gegensatz zur Arbeitswelt ist, sondern ihr Resonanzraum, kann Kommunikation schaffen, die Menschen wirklich erreicht.
Mehr dazu teilt Marie-Sah Franken von **[Castenow](https://www.castenow.de/)** auf den **[Social Recruiting Days](https://www.socialrecruitingdays.de/)** (04./05. November in Berlin) im Workshop *„Beyond Posts: Wie man über Touchpoints echte Zugehörigkeit schafft“.*
**Kategorien:** SRD-Special 2025
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### [Das neue Heft ist da! Titelthema: Handwerk](https://www.humanresourcesmanager.de/content/das-neue-heft-ist-da-titelthema-handwerk/)
**Published:** Oktober 14, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In dieser Ausgabe widmen wir uns dem Handwerk – nicht nur im klassischen Sinne von Dachdeckern, Schreinern oder Schuhmachern, sondern auch im übertragenen Sinn: dem handfesten Tun in der Personalarbeit. Denn so sehr uns Strategien, Modelle und Theorien begleiten – am Ende kommt es auf die Fähigkeit an, Dinge tatsächlich umzusetzen.
**Das erwartet Sie im Titelschwerpunkt**
- Handwerk hat Zukunft: Über den Wert des Machens
- Ein altes Handwerk in modernen Zeiten: Schuhmacherin Karina Ranft im Interview
- Was wir aus Kunst lernen können
- Verlernen wir das Denken? Über Deskilling durch künstliche Intelligenz und die Rolle von HR
- Der HR-Werkzeugkoffer im Umgang mit KI
- Im Porträt: Bäcker Michael Gauert
- Pay for Skills: Wettbewerbsvorteile durch ein Skill-basiertes
Vergütungssystem
**Was Sie zudem erwartet**
Das traditionelle Handwerk wird gern mit Werten wie Sorgfalt, Qualität und Hingabe verknüpft. Was steckt dahinter? Und welchen Platz nehmen diese Werte in einer zunehmend technisierten Arbeitswelt ein? Diesen Fragen ist Dr. Elena Winter im Fokus nachgegangen.
Außerdem in der Ausgabe: Mehr handwerkliche Qualität ist gefragt: Eine Studie offenbart Mängel im Azubi-Recruiting.
Und: Was Unternehmen schon jetzt tun sollten, um die Vorgaben der EU-Entgelttransparenzrichtlinie zu erfüllen.
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**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Handwerk, HR, Magazin, Neue Ausgabe, Personalmanagement
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### [Die Magie des guten Rufs](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/guter-ruf-in-unternehmen-reputation/)
**Published:** Oktober 13, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Im April des laufenden Jahres brennen in Deutschland und in Italien Teslas ab. Der Verdacht liegt nahe: Brandstiftung. Parallel demonstrieren Menschen weltweit, darunter auch in Berlin, vor Tesla-Autohäusern gegen den Elektroautokonzern. Hintergrund: Die Nähe des Gründers und CEOs Elon Musk zur Regierung von US-Präsident Donald Trump und zu rechtspopulistischen Positionen, die in Europa zu einem massiven Imageschaden geführt hat.
Viele boykottieren den Hersteller nun, darunter auch Firmenkunden wie Rossmann. In Europa brechen die Verkaufszahlen allein diesen April um rund 50 Prozent ein, weltweit fallen die Verkäufe im ersten Quartal 2025 um 13 Prozent. Wer den Tesla in seiner Garage behalten, sich aber vom Konzern distanzieren will, versieht seinen Wagen inzwischen mit einem Sticker mit der Aufschrift „I bought this before Elon went crazy“. Der Fall zeigt deutlich: Ist der Ruf des Unternehmens oder des Eigentümers einmal beschädigt, kann das harte wirtschaftliche Konsequenzen und auch gesellschaftspolitische Folgen haben.
Umgekehrt lebt es sich mit einem intakten Ruf federleicht. So dürfte es etwa derzeit das HR-Team der Zeit Verlagsgruppe erleben, das nahezu erfolgsverwöhnt wirkt. **Christin Spitzner** leitet seit 2018 das HR-Ressort und blickt auf eine beachtliche Entwicklung zurück: Die Zahl der Bewerbungen ist laut eigenen Angaben seither von 4.500 auf 15.000 pro Jahr gestiegen.
Auf der Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu steht die „Zeit“ mit 4,6 Sternen da, circa 90 Prozent der bewertenden Angestellten empfehlen den Arbeitgeber weiter. Immer wieder betonen Mitarbeitende die moderne Führungskultur, die strukturierten Onboarding-Prozesse und das respektvolle Miteinander. Und auch sonst geht’s dem Verlag trotz der Wirtschaftsflaute in Deutschland derzeit blendend, im vergangenen Jahr erzielte er einen Umsatzrekord. „Dass unsere Arbeitgebermarke so strahlt, hilft uns sehr“, sagt Spitzner.
Dank ihrer starken Reputation fliegen manchen Unternehmen Talente, Kundschaft und Kooperationen zu. Andere Betriebe müssen dagegen um all das stärker kämpfen. Sei es, weil sie als Hidden Champions oder Newcomer unbekannt sind oder weil sich im Internet die schlechten Bewertungen häufen. „Es dauert 20 Jahre, um sich einen Ruf aufzubauen, und fünf Minuten, um ihn zu ruinieren“, hat Investoren-Legende Warren Buffett einst treffend formuliert. Heute braucht es dafür nicht einmal einen riesigen Skandal, schon kleine Fehltritte können für gläsern gewordene Unternehmen fatal sein. Wie der Fall Tesla zeigt.
## Ein guter Ruf eilt voraus
Das Image eines Unternehmens ist in erster Linie eine Entscheidungsabkürzung, sagt **Karsten Kilian**, Professor für Marketing und Markenmanagement an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt. Verbinden wir positive Gefühle mit einem Unternehmen, geben wir ihm unvermittelt den Vorzug.
Er vergleicht das mit einem Einkauf im Supermarkt: Müsste man sich etwa in einem asiatischen Laden unter lauter unbekannten Produkten und Marken zurechtfinden, wäre das im heimischen Discounter: Hier greift die Kundschaft meist automatisch zu den bereits vertrauten Produkten und Marken, die sie bereits mit einem positiven Image verbindet. „Ein guter Ruf hat eine Signalwirkung, das führt auch zur Bereitschaft, höhere Preise zu zahlen“, sagt Marketing-Experte Kilian.
Solche Effekte zahlen auch auf das Unternehmen als Arbeitgebermarke ein: Kilian erinnert sich an eine Studierende, die unbedingt bei Hugo Boss arbeiten wollte und sich nach ihrem fünfzehnten Bewerbungsversuch sehr über eine Stelle als Praktikantin freute – das dürfte einem unbekannten kleinen Modelabel als Arbeitgeber so wohl eher nicht passieren.
## Die Privilegien eines Positiv-Images
Wie mächtig Reputation als Wirtschaftskapital ist, zeigt die neueste Reputations-Studie der Münchner Unternehmensberatung Biesalski and Company mit dem Fokus Markenwert. 2023 legten sie darin den Schwerpunkt auf Nachhaltigkeit – und das aus gutem Grund: „Nachhaltigkeit deckt 70 bis 80 Prozent aller relevanten Reputationsthemen ab“, sagt **Alexander Biesalski**, Geschäftsführer und Co-Autor der Studie. Mit anderen Worten: Ein Großteil der Aspekte, die zu einem guten Unternehmensruf beitragen, sortieren Menschen unter diesem Schlagwort ein. Allerdings geht es dabei nicht in erster Linie um ökologische Verantwortung und Bio-Siegel. Noch viel prägender für den Nachhaltigkeitsruf ist aus Sicht der Konsumenten, wie fair ein Unternehmen gegenüber seiner Kundschaft, seinen Mitarbeitenden und der Gesellschaft handelt und zum Beispiel auch, ob es langfristig Arbeits- und Ausbildungsplätze sichert.
Darum wurden etwa Automarken wie Audi, BMW und, trotz des Abgasskandals, sogar Volkswagen bei den Befragten als nachhaltiger wahrgenommen als die Deutsche Bahn – und das, obwohl Züge Deutschlands ökologischstes Verkehrsmittel sind. „Wenn Kunden es immer wieder am eigenen Leib erfahren, dass sich Züge um eine halbe Stunde verspäten, raubt das negative Erlebnis dem Unternehmen die Glaubwürdigkeit“, erläutert Biesalski. Entsprechend nahmen die Studienteilnehmenden die Deutsche Bahn als weniger fair gegenüber der Gesellschaft wahr als beispielsweise Audi. Selbst beim Thema Umweltschutz hatte der Autobauer eine höhere Bewertung erzielt als die Deutsche Bahn. Das zeigt: Eine gute Reputation kann bei den Menschen mitunter die Wahrnehmung verzerren.
Andersherum sorgt ein fairer Umgang mit Mitarbeitenden dafür, dass auch die potenzielle Käuferschaft ein Unternehmen als zukunftsfähig wahrnimmt. „Die Fairness als Arbeitgeber spielt für den Gesamtruf eines Unternehmens eine sehr wichtige Rolle“, sagt Biesalski. Umgekehrt dürften gerecht handelnde Unternehmen auch besonders gefragt bei Talenten sein, die in ihrem Job auf Sinnsuche gehen – und nicht zur Konkurrenz wechseln, sobald diese beim Gehalt einen Euro drauflegt.
Wie sehr die Reputation eines Unternehmens grundsätzlich den Umsatz und die Zahl der Bewerbungen beeinflusst, lässt sich schwer messen, sagt der Berater und Studienautor. Allerdings zeigt seine Studie, wie sich die Nachhaltigkeitswahrnehmung – die ja eng an Reputation gekoppelt ist – auf die Wertschöpfung auswirkt: Der Anteil am Umsatz, der sich allein durch die Nachhaltigkeitswahrnehmung von Unternehmen begründen lässt, liegt laut der Studie bei durchschnittlich zehn Prozent. Damit hat er sich im Vergleich zu einer vergleichbaren Studie aus dem Jahr 2016 verdoppelt.
## Wie entsteht ein guter Ruf?
Wichtig ist: Unternehmen werden stets als Ganzes wahrgenommen – Kunden und Käuferinnen können selbst zu Bewerbenden werden, Angestellte sind oft gleichzeitig die Zielgruppe im Verkauf. Die Arbeitgebermarke und die Qualität des Produkts bedingen ihren Ruf also gegenseitig. Markenexperte Biesalski regt Unternehmen daher dazu an, Silos aufzulösen und als HR-Abteilung beispielsweise mit dem Marketing an einer gemeinsamen Strategie zu feilen. Doch wie lässt sich der Ruf konkret aufbessern?
In der analogen Welt bilden eine gute Qualität der Dienstleistungen und Produkte, qualifizierte Mitarbeitende und ein guter Service wie eh und je die wichtigste Grundlage für eine solide Reputation – so weit, so klassisch. Außerdem muss ein Unternehmen sichtbar sein, um an Kundschaft und an Talente zu kommen. „Suchmaschinenergebnisse, Kununu-Bewertungen und LinkedIn-Posts sind vor allem zentral für Unternehmen, die eher unbekannt sind“, sagt Marketing-Professor Kilian. Wenn Erfahrungswerte und Assoziationen fehlen, recherchieren Bewerbende besonders umfassend und formen sich ihr Bild vom Unternehmen auf Basis dessen, was sie online darüber finden.
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**Lesen Sie auch:**
- [Tiktok im Recruiting und Employer Branding](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-tiktok-im-recruiting-einsetzen/)
- [Greenwashing in Unternehmen: Wo HR Verantwortung tragen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/greenwashing-verantwortung-hr-personalmanagement/)
- [Zwischen Wohlfühlatmosphäre und Performance-Anspruch](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/)
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## Mit Online-Kritik umgehen
Ist der im Netz vermittelte Eindruck negativ, haben Unternehmen ein Problem. Manche von ihnen wenden sich dann an Reputativ, eine Beratung, die Firmen bei ihrem digitalen Reputationsmanagement unterstützt. „Bei uns melden sich Kunden, die einen Schmerz in der Reputation erleiden – manche werden Opfer von Fake-Bewertungen, andere verzeichnen viele echte Negativbewertungen im Internet“, erzählt Geschäftsführer **Alexander Hundeshagen.** Manche der Arbeitgeber berichten ihm, sie müssten sich in Bewerbungsgesprächen wegen der schlechten Bewertungen bei Kununu und Co. rechtfertigen – sofern sie überhaupt noch Bewerbungen erhalten.
Klar: Manchen Unternehmen geschieht das recht, immerhin ist es eine Errungenschaft, dass sich interessierte Fachkräfte sowie Käuferinnen und Kunden online informieren können. Aber zur Wahrheit gehört auch: Ganz gerecht werden Online-Bewertungen den Unternehmen nicht immer. „Grundsätzlich ist das Bild online immer etwas negativer dargestellt, da Menschen eher Bewertungen abgeben, wenn sie unzufrieden sind“, sagt Hundeshagen. Immerhin seien öffentliche Verrisse oft auch ein Ventil für starke Emotionen wie Frustration.
Aber es gibt Hoffnung, auch für diese Fälle. Hundeshagen erzählt von einem Kunden aus dem Einzelhandel, der auf Trustpilot seinen Bewertungsscore von 1,5 Sternen innerhalb von neun Monaten auf 4,2 Sterne aufbessern konnte. Eine der Maßnahmen war, die Kundschaft gezielt im Kaufprozess um Bewertungen zu bitten, um das Feld nicht den Unzufriedenen zu überlassen. So wuchsen die zuvor 318 Bewertungen um 1.700 weitere. Auch die Rezensionen auf Arbeitgeberplattformen lassen sich durch ähnliche Maßnahmen aufbessern, zeigt ein weiterer Beispiel-Case: Ein mittelständisches Unternehmen aus der Elektronikbranche konnte seinen Bewertungsscore auf Kununu durch Reputationsmanagement in drei Monaten um 31 Prozent verbessern, von anfangs 3,06 auf 4 Sterne.
Am Ende räumen jedoch selbst die Reputationsberater ein: Der eigene Leumund lässt sich nicht vollends kontrollieren und nur bis zu einem bestimmten Punkt beeinflussen. Es darf also nicht darum gehen, mit Online-Marketing das kursierende Image zu manipulieren. Das Ziel sollte vielmehr sein, sich als Unternehmen weiterzuentwickeln. Dabei zählen wie so oft die inneren Werte: eine starke Führung, die auch mal Fehler eingestehen kann, eine klare, werteorientierte Unternehmenskultur, Transparenz und Wertschätzung innerhalb der Belegschaft. Eine gute Formel für den Reputationserfolg.
> **Tipps für das digitale Reputationsmanagement**
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> von Reputativ-Geschäftsführer Alexander Hundeshagen
>
> • Am Anfang steht eine Reputationsanalyse: Welche Bewertungen und Berichterstattung gibt es? Einzelne Portale analysieren und Zufriedenheit mit dem Branchendurchschnitt vergleichen.
> • Aufbau und Pflege einer starken Online-Reputation nach außen ist ein konsistenter Prozess und beginnt mit einer professionellen, benutzerfreundlichen Firmenwebsite.
> • Social-Media-Profile und Bewertungsportale regelmäßig pflegen, sich dabei auf die wesentlichsten konzentrieren, etwa Google-Unternehmensprofile als reichweitenstärkstes Netzwerk, Arbeitgeberportale wie Kununu, Indeed und Glassdoor sowie Kundenbewertungsportale wie Trustpilot.
> • Lückenloses Monitoring betreiben: zeitnah auf Kommentare reagieren und bei negativen Bewertungen Feedback-Gespräche anbieten. No-Go dabei: vorgefertigte Textbausteine zusammenfügen. Nützlich sind nur Texte, die individuell auf die Kritik eingehen und zeigen, dass man sich wirklich intern damit befasst.
> • Auf Social Media aktiv den Dialog mit der Community suchen und kommentieren. Dabei hilft es auch, Google-Alerts einzurichten und Social-Media-Administratoren damit zu beauftragen, stets zu reagieren, wenn das Unternehmen irgendwo getagged wird.
> • Online-PR als wichtiger Baustein: Positive Berichterstattung, wie SEO-optimierte Pressemitteilungen und Fachartikel, erzeugen ein Grundrauschen und stärken die Online-Reputation und Expertise.
> • Echte positive Bewertungen einholen, Kundschaft und Mitarbeitende gezielt dazu ermutigen, eine Bewertung abzugeben.
> • Negativbewertungen als Chance begreifen, sich zu verbessern.
> • Absolutes No-Go sind gekaufte Bewertungen: Das fällt auf und kann sich erst recht rufschädigend auswirken – ein guter Name lässt sich nicht kaufen.
**Kategorien:** Employer Branding
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### [Gaming im HR: Employer Brand und Recruiting stärken](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/gaming-im-hr-employer-brand-und-recruiting-staerken/)
**Published:** Oktober 13, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Gaming ist längst Mainstream geworden (der durchschnittliche Gamer in Deutschland ist laut aktuellen Zahlen des Game-Verbands knapp 40 Jahre alt) und ist ein starker Passion Point in Belegschaften. Wir bei PwC Deutschland nutzen Gaming, um unsere Arbeitgebermarke intern wie extern zu stärken und neue Wege im Recruiting zu öffnen.
Intern fördert Gaming Zugehörigkeit, Dialog und abteilungsübergreifende Vernetzung. Wenn wir als Arbeitgeber die Interessen unserer Mitarbeitenden sichtbar ernst nehmen, entsteht kulturelle Bindung – unabhängig von Standort, Bereich oder Hierarchie. Unsere interne Gaming Community bei PwC Deutschland ist dafür ein Beispiel: Mitarbeitende vernetzen sich über unsere Community, kommen in den Austausch und treten sogar miteinander in Turnieren gegen andere Unternehmen an. Das zahlt auf Engagement, Wellbeing und Zusammenarbeit ein und macht unsere Kultur erlebbar.
Extern zeigen wir mit unserem Engagement im Thema Gaming, wofür wir als Arbeitgeber stehen – wir sind technologieaffin, aufgeschlossen und verstehen die Interessen unserer Mitarbeitenden. Wir erreichen so auch Zielgruppen, die über klassische Kanäle schwer erreichbar sind, und sprechen sie in ihrem Kontext an.
Im Recruiting nutzen wir schon seit Jahren Formate wie den PwC Gameday. Hierbei laden wir Talente zu uns ein, um sie durch Gaming besser kennen zu lernen: Kompetenzen wie Kommunikation, Problemlösung, Teamplay und Resilienz werden bei einer gemeinsamen Gaming Session unmittelbar sichtbar. Der Zugang ist niedrigschwellig und hängen bleibt vor allem eins: PwC als Arbeitgeber versteht, was mir wichtig ist.
Unser Fazit: Gaming ist mehr als Unterhaltung – es ist ein strategischer Hebel für HR, Employer Branding und Recruiting. Als geteilte Leidenschaft aktiviert er neue Netzwerke und baut Barrieren ab. Gleichzeitig liefert er aussagekräftige Signale über Kompetenzen, Motivation und Lernbereitschaft.
Sie wollen mehr darüber erfahren, wie Sie Gaming im HR-Kontext bei sich integrieren können? Kontaktieren Sie uns oder treffen Sie uns vor Ort bei den [Social Recruiting Days](https://www.socialrecruitingdays.de/) am 04. und 05. November in Berlin.
**Kategorien:** SRD-Special 2025
**Schlagwörter:** Arbeitgebermarke, Digitalisierung, Employer Branding, Gaming, Recruiting
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### [WhatsApp statt E-Mail: Recruiting neu gedacht](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/whatsapp-statt-e-mail-recruiting-neu-gedacht/)
**Published:** Oktober 8, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die Art, wie wir mit Kandidat:innen kommunizieren, verändert sich rasant. Wer Talente gewinnen will, muss sie dort erreichen, wo sie wirklich sind – auf ihrem Smartphone. **WhatsApp Hiring** macht genau das möglich: schnell, persönlich und direkt.
Stell dir vor: Eine Kandidat:in entdeckt auf deinem Firmenfahrzeug eine spannende Stelle, scannt den QR-Code und startet den Bewerbungsprozess mit nur einem Klick – ohne Umwege, ohne Wartezeit. Sekunden später beginnt der Chat. Zukunft? Nein – Realität.
**Warum WhatsApp der Gamechanger im Recruiting ist** Das Smartphone ist unser ständiger Begleiter, WhatsApp der wichtigste Kommunikationskanal. Trotzdem nutzen viele Unternehmen dieses Potenzial noch nicht. Dabei liegen die Vorteile auf der Hand:
- **Niedrige Einstiegshürde:** Bewerben via WhatsApp ist so einfach wie ein Chat mit Freund:innen.
- **Direkter Draht:** Nachrichten landen direkt auf dem Sperrbildschirm – mit Öffnungsraten von bis zu 97 %.
- **Schnellere Prozesse:** Antworten kommen im Schnitt innerhalb von drei Minuten. Automatisierte Nachrichten und Echtzeit-Kommunikation verkürzen deine Time-to-Hire deutlich.
- **Effizienz mit Persönlichkeit:** KI-Assistenten übernehmen Routinefragen oder Terminabsprachen – du gewinnst Zeit für echte Gespräche.
**Moderne Candidate Experience, die begeistert** Junge, digital-affine Talente erwarten unkomplizierte Kommunikation. Lange Formulare oder E-Mail-Ketten schrecken ab. Mit WhatsApp Hiring baust du Vertrauen auf, bietest einen modernen Bewerbungskanal und erreichst neue Zielgruppen – etwa über QR-Codes an Messeständen, Schaufenstern oder Firmenfahrzeugen.
**So integrierst du WhatsApp ins Bewerbermanagement** Mit [**WhatsApp Hiring von Tellent Recruitee**](https://hubs.ly/Q03Mv90w0) bindest du WhatsApp nahtlos in dein bestehendes System ein.
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**Erfolgreicher Start – 4 Tipps aus der Praxis**
1. **Candidate Persona definieren:** Für welche Zielgruppen ist WhatsApp ideal? Besonders in Gastronomie, Einzelhandel oder Logistik funktioniert es hervorragend.
2. **Gezielte Screening-Fragen stellen:** z. B. „Hast du einen Führerschein?“ oder „Ab wann bist du verfügbar?“ – kurz, mobilfreundlich und effizient.
3. **Datenschutz beachten:** Kommuniziere transparent, wie Daten verarbeitet und gespeichert werden.
4. **Multichannel-Strategie:** WhatsApp ergänzt klassische Kanäle wie Jobportale oder Karriereseiten – nicht ersetzen.
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**Kategorien:** SRD-Special 2025
**Schlagwörter:** CandidateExperience, EmployerBranding, FutureOfWork, HRTech, WhatsAppRecruiting
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### [Wenn Onboarding & Retention schon vor dem Erstgespräch beginnen](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/wenn-onboarding-retention-schon-vor-dem-erstgespraech-beginnen/)
**Published:** Oktober 9, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Retention beginnt nicht mit dem ersten Arbeitstag, sondern mit der Bewerbung. Was heute wie eine Binsenweisheit klingt, ist für viele HR-Teams lange ein blinder Fleck. Zwischen Recruiting und Onboarding klafft eine Lücke – und mit ihr gehen nicht nur Talente, sondern auch hohe Summen verloren. Frühfluktuation, No-Shows, zähe Einstellungs- und Onboarding-Prozesse: Die „Black Box“ zwischen Bewerbung und Arbeitsbeginn kostet Unternehmen jeden Tag bares Geld.
**KVM+GA macht vor, wie modernes Recruiting heute funktioniert**
Als zentraler Customer-Service-Dienstleister der Allianz in Deutschland steht KVM+GA vor ehrgeizigen Wachstumszielen: 2024 wurden 224 neue Mitarbeitende eingestellt, für 2025 sind 320 geplant. Der Recruiting-Druck ist enorm – Effizienz und Passgenauigkeit entscheiden über den Unternehmenserfolg.
Gemeinsam mit talentsconnect hat KVM+GA deshalb das skalierbare PreBoarding-Modul eingeführt, das direkt nach Bewerbungseingang greift. Bewerber:innen erhalten binnen 24 Stunden personalisiertes Feedback, ein realistisches Job-Exposé und können ihren Interviewtermin selbst buchen – komplett ohne Mehraufwand für das Recruiting-Team.
Das Ergebnis: 17 % schnellere Besetzungen, 50 % weniger Frühfluktuation – und ein messbarer Business Impact von 151.000 €.
**Warum das funktioniert? Weil es um mehr geht, als nur eine gute Candidate Experience.**
Der Business Impact und somit der Return-on-Investment wird endlich sichtbar! Der Einsatz intelligenter Tools entlang des gesamten Talent-Lifecycles – von der Bewerbung über das Preboarding bis zur internen Mobilität – zahlt sich mehrfach aus. Mit der Direct-to-Talent-Strategie geht es dabei nicht um neue Buzzwords, sondern um eine einfache Frage: Wie viel wirtschaftlichen Wert schafft jede HR-Maßnahme? Wie können wir diese optimieren?
Auf Basis von Daten lässt sich der ROI von HR-Maßnahmen konkret bewerten:
– Reduzierte Time-to-Productivity
– Gesunkene Talent Acquisition Costs (TAC)
– Gestiegener Talent Lifetime Value (TLV)
**Retention ist kein Bauchgefühl – sondern eine Wachstumsstrategie.**
Der talentsconnect TalentMarketplace für interne Talententwicklung ist ein weiteres Beispiel: Unternehmen wie Schüco setzen damit auf transparente interne Jobangebote, steigern ihre Retention
Rate und senken die Kosten für externes Recruiting signifikant. Die Formel dahinter: Wer bleibt, kostet nicht – sondern zahlt ein.
**Fazit**: Wer HR als Profit Center denkt, kommt an strategischer Retention nicht vorbei. Performance beginnt nicht mit dem Onboarding – sondern mit einer Haltung: Talente ernst nehmen. Von Anfang an.
**[SRD 2025](https://www.socialrecruitingdays.de/): Live-Workshop am 04. November 2025 von 13.00 -14.00 Uhr im Auditorium** Lars Wolfram, Co-Founder von [talentsconnect](https://www.talentsconnect.com/), zeigt in seiner Session, wie Unternehmen HR zum wirtschaftlichen Gamechanger machen – mit Direct-to-Talent und klaren ROI-Impact. Don’t miss it!
**Kategorien:** SRD-Special 2025
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Direct-to-Talent, Frühfluktuation, HR-Strategie, Internal Mobility, Kandidatenerlebnis, Preboarding, Recruiting, Retention, ROI, Talent Acquisition
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### [Kurzarbeit in wirtschaftlich unsicheren Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kurzarbeit-in-wirtschaftlich-unsicheren-zeiten/)
**Published:** Oktober 6, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Internationale Handelsunsicherheiten, gestörte Lieferketten, strukturelle Branchenveränderungen – viele Unternehmen stehen derzeit vor erheblichen wirtschaftlichen Herausforderungen. Kurzarbeit kann in solchen Situationen ein wirksames Mittel sein, um Arbeitsplätze zu sichern und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
## Bewährtes Instrument mit klaren Spielregeln
Kurzarbeit hat sich bereits in der Finanzkrise 2008/2009 und zuletzt während der Coronapandemie bewährt. Damals wurden die Hürden durch die Bundesregierung deutlich gesenkt. Bereits bei 10 Prozent Arbeitsausfall war Kurzarbeit möglich, und Unternehmen wurden von Sozialversicherungsbeiträgen befreit. Diese Erleichterungen gibt es aktuell nicht mehr. Dennoch bleibt Kurzarbeit ein relevantes Mittel zur Bewältigung wirtschaftlich schwieriger Situationen.
Worauf Unternehmen bei der Umsetzung achten müssen:
## 1. Rechtliche Grundlagen für die Einführung von Kurzarbeit schaffen
Die Einführung von Kurzarbeit kann grundsätzlich nicht einseitig durch den Arbeitgeber, sondern nur mit einer arbeitsrechtlichen Grundlage, etwa durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung oder individuelle Vereinbarung, vorgenommen werden. Gibt es einen Betriebsrat, ist die Einführung von Kurzarbeit mitbestimmungspflichtig. Diskutiert wird darüber hinaus die Möglichkeit einer betriebsbedingten (außerordentlichen) Änderungskündigung; deren Zulässigkeit ist aber höchstrichterlich bisher ungeklärt.
Durch die Einführung von Kurzarbeit können die reguläre Arbeitszeit und das reguläre Entgelt auf mindestens 90 Prozent bis auf maximal 0 Prozent reduziert werden. Entsprechende Vereinbarungen können sehr kurzfristig getroffen werden. Der hierdurch entstehende Arbeitsausfall muss in dem Monat, in dem die Kurzarbeit beginnt, schriftlich oder elektronisch bei der zuständigen Agentur für Arbeit angezeigt werden. Beispielhaft heißt das: Wenn die Kurzarbeit am 12. Dezember 2025 beginnt, ist eine Anzeige bis zum 31. Dezember 2025 ausreichend.
## 2. Voraussetzungen für den Bezug von Kurzarbeitergeld prüfen
Das *Kurzarbeitergeld* (KUG) wird von der Agentur für Arbeit gezahlt und ersetzt einen Teil des entfallenen Lohns. Die Voraussetzungen sind klar definiert: Mindestens ein Drittel der Belegschaft muss von einem Entgeltausfall von über 10 Prozent betroffen sein. Der Arbeitsausfall muss erheblich, vorübergehend und unvermeidbar sein und auf wirtschaftlichen Gründen oder auf einem unabwendbaren Ereignis beruhen.
Entscheidend ist die Begründung gegenüber der Agentur für Arbeit. Es muss nachvollziehbar dargelegt werden, welche Gründe zum Arbeitsausfall führen. Aktuell relevant sind insbesondere wirtschaftliche Gründe wie etwa Absatzrückgänge, Rohstoffmängel, Lieferkettenunterbrechungen oder der Wegfall von Aufträgen durch US-Zölle. Ebenso wichtig ist die Glaubhaftmachung, dass sich die wirtschaftliche Situation voraussichtlich innerhalb der Bezugsdauer erholt und wieder zur regulären Arbeitszeit zurückgekehrt werden kann.
## 3. Praktische Abwicklung vor Augen führen
Der Ablauf ist klar strukturiert: Der Arbeitgeber zahlt monatlich das (reduzierte) Arbeitsentgelt für geleistete Arbeitsstunden sowie in Vorleistung das Kurzarbeitergeld an die Beschäftigten. Freiwillige Aufstockungsbeträge durch den Arbeitgeber sind möglich und können unter bestimmten Bedingungen sozialversicherungsfrei bleiben.
Spätestens drei Monate nach Ende des Abrechnungsmonats muss der Arbeitgeber die Erstattung des Kurzarbeitergelds bei der Agentur für Arbeit am Sitz der Lohnabrechnungsstelle beantragen. Nach Prüfung erhält er das gezahlte Kurzarbeitergeld zurück. In der Praxis entstehen hierbei häufig Probleme, sofern die Drei-Monats-Frist nicht nachweisbar eingehalten wurde. Dies kann unter Umständen zu sehr hohen finanziellen Nachteilen führen.
Ein weiterer wichtiger Kostenfaktor: Für das durch Kurzarbeit entfallende Arbeitsentgelt zahlt der Arbeitgeber weiterhin Sozialversicherungsbeiträge, wobei er sowohl den Arbeitgeber- als auch den Arbeitnehmeranteil allein trägt. Bemessungsgrundlage sind 80 Prozent des ausfallenden Entgelts.
## 4. Vorgaben zur Bezugsdauer beachten
Die Bezugsdauer für Kurzarbeitergeld beträgt regulär 12 Monate, kann aber durch die Bundesregierung bei Vorliegen außergewöhnlicher Verhältnisse auf dem gesamten Arbeitsmarkt auf bis zu 24 Monate verlängert werden. Aktuell gilt für Kurzarbeit, die erst am oder nach dem 1. Januar 2025 angezeigt wurde beziehungsweise wird, nur die normale 12‑Monate‑Dauer.
## 5. Abschlussprüfung nach Ende der Kurzarbeit einplanen
Das Kurzarbeitergeld wird unter Vorbehalt gezahlt. Nach Ende der Kurzarbeit führt die Agentur für Arbeit eine Abschlussprüfung durch und fordert entsprechende Unterlagen an. Möglicherweise müssen Entgeltabrechnungen nachträglich korrigiert werden, was auch eine Rückforderung des Kurzarbeitergelds durch die Agentur für Arbeit bedeuten kann. Dies kann unter Umständen sogar zur Involvierung der Staatsanwaltschaft führen – ein guter Grund für saubere Dokumentation und rechtssichere Umsetzung von Anfang an.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Urlaubsabgeltung darf nicht gekürzt werden](https://www.humanresourcesmanager.de/volle-erwerbsunfaehigkeit-warum-die-urlaubsabgeltung-nicht-gekuerzt-werden-darf/)
- [Können Mitarbeiter das Personalgespräch verweigern?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/personalgespraech-verweigern-arbeitsrechtlicher-ueberblick/)
- [Erfolgsbonus: Der Streit um variable Vergütungsmodelle](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitrecht/erfolgsboni-arbeitsrecht-leistung-honorieren/)
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## Sorgfältige Planung zahlt sich aus
Kurzarbeit ist kein Allheilmittel, aber ein wirksames Instrument zur Beschäftigungssicherung. Für HR-Verantwortliche gilt: die rechtlichen Rahmenbedingungen kennen, die Umsetzung sorgfältig planen und eng mit der Agentur für Arbeit abstimmen. Eine rechtssichere arbeitsrechtliche Grundlage – bestenfalls die Aufnahme einer einseitigen Einführungsmöglichkeit für Kurzarbeit durch den Arbeitgeber bereits im Arbeitsvertrag – ist dabei ebenso essenziell wie eine transparente Kommunikation mit der Belegschaft. Wer diese Hausaufgaben macht, kann Kurzarbeit als strategisches Instrument nutzen, um das Unternehmen durch schwierige Zeiten zu steuern.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Agentur für Arbeit, Gehalt, Krise, Kurzarbeit, Strategie, Wirtschaft
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### [Volle Erwerbsunfähigkeit: Urlaubsabgeltung darf nicht gekürzt werden](https://www.humanresourcesmanager.de/volle-erwerbsunfaehigkeit-warum-die-urlaubsabgeltung-nicht-gekuerzt-werden-darf/)
**Published:** September 22, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Urlaub und Urlaubsabgeltung gehören zu den häufigsten Streitpunkten im Arbeitsrecht. Vom Bundesarbeitsgericht (BAG) noch nicht entschieden war bis dato, ob Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit einer Kürzung ihrer Urlaubsabgeltung rechnen müssen, wenn ihr Arbeitsverhältnis aufgrund voller Erwerbsminderung endet. Dazu hat das BAG nun mit Urteil vom 3. Juni 2025 (9 AZR 137/24) entschieden, dass der Bezug einer vollen Erwerbsminderungsrente keine Auswirkungen auf die Höhe des Urlaubsabgeltungsanspruchs hat.
## Der Fall: Urlaubsabgeltung bei Erwerbsminderungsrente
Die Klägerin war bei der beklagten Arbeitgeberin bis 31. Mai 2022 beschäftigt. Ihre Arbeitszeit betrug sechs Stunden an fünf Wochenarbeitstagen. Vom 8. Dezember 2018 bis 30. September 2019 war sie arbeitsunfähig; anschließend bezog sie bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses volle Erwerbsminderungsrente. Zwischen den Parteien war zuletzt vor dem Bundesarbeitsgericht nur noch streitig, in welcher Höhe der am 31. Dezember 2018 bestandene Resturlaubsanspruch von 16 Tagen in 2022 abzugelten war. Während die Klägerin den gesetzlichen Mindestlohn von Mai 2022 als Grundlage sah, stellte die Arbeitgeberin auf den letzten tatsächlich gezahlten Verdienst aus 2018 ab. Das Arbeitsgericht und das Landesarbeitsgericht (LAG) Hessen entschieden unterschiedlich. Anders als das Arbeitsgericht hatte das LAG Hessen den im Mai 2022 gültigen Mindestlohn zugrunde gelegt.
## Die Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts
Das BAG wies die Revision der Arbeitgeberin zurück und bestätigte, dass auch in einem solchen Fall für die Urlaubsabgeltung der gesetzliche Berechnungsmaßstab gilt. Wurde in den letzten 13 Wochen des Arbeitsverhältnisses nicht gearbeitet, ist das hypothetische Entgelt der letzten 13 Wochen vor Ende des Arbeitsverhältnisses maßgeblich. Der Urlaubsabgeltungsanspruch sei gemäß Paragraf 11 Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) zu berechnen. Wie das Urlaubsentgelt errechne sich seine Höhe aus einer Multiplikation des Zeit- und Geldfaktors. Maßgeblich seien die Verhältnisse im Zeitpunkt der rechtlichen Beendigung.
Der Zeitfaktor ergebe sich im bestehenden Arbeitsverhältnis aus dem durch den Urlaub ausfallenden Teil der Arbeitszeit. Wie die infolge Urlaubs ausfallende Arbeitszeit zu vergüten ist (Geldfaktor), bestimme sich nach dem in Paragraf 11 Absatz 1 BUrlG geregelten Referenzprinzip.
## Berechnungsgrundlage
Nach ständiger Rechtsprechung des BAG bemesse sich der Geldfaktor gemäß Paragraf 11 Absatz 1 Satz 1 BUrlG nach dem durchschnittlichen Arbeitsverdienst, den der Arbeitnehmer in den letzten 13 Wochen vor Beginn des Urlaubs erhalten hat, sofern keine andere Berechnung auf Basis einer gesetzlichen Grundlage oder nach Paragraf 13 BUrlG zulässiger kollektivrechtlicher oder vertraglicher Vereinbarungen zu erfolgen habe. Auch für die Höhe der Abgeltung sei auf den durchschnittlichen Arbeitsverdienst in den letzten 13 Wochen vor dem Ende des Arbeitsverhältnisses abzustellen.
Habe ein Arbeitnehmer im Referenzzeitraum seine Arbeit unverschuldet versäumt, sei sein gewöhnlicher Arbeitsverdienst für die nach dem Arbeitsvertrag geschuldete regelmäßige Arbeitszeit zugrunde zu legen, urteilte das BAG. Verdienstkürzungen im Berechnungszeitraum infolge von Kurzarbeit, Arbeitsausfällen oder unverschuldeter Arbeitsversäumnis führten zu keiner Minderung des Abgeltungsanspruchs, Paragraf 11 Absatz 1 Satz 3 BUrlG.
## Volle Erwerbsunfähigkeit als unverschuldete Arbeitsversäumnis
Das Gericht wertete den Bezug einer Erwerbsminderungsrente als unverschuldete Arbeitsversäumnis. Da hier keine Verletzung arbeitsvertraglicher Pflichten vorliegt, dürfe sich die Arbeitsversäumnis bei der Bemessung der Urlaubsvergütung nicht zu Lasten des Arbeitnehmers auswirken. Diese Rente sei eine vom Gesetzgeber geschaffene Leistung für gesetzlich Versicherte, die nicht mehr oder nur noch eingeschränkt arbeiten können. Könne ein Arbeitnehmer die geschuldete Arbeitsleistung aufgrund voller Erwerbsminderung nicht erbringen, werde ihm die Arbeitsleistung unmöglich, er werde von seiner Pflicht zur Arbeitsleistung frei, Paragraf 275 Absatz 1 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB). Die Inanspruchnahme voller Erwerbsminderungsrente sei nicht vorwerfbar und rechtfertigte daher keine Schmälerung des Urlaubsentgelts.
Dies entspreche auch Artikel 7 Absatz 1 der Richtlinie 2003/88/EG, den unter anderem Paragraf 11 Absatz 1 Satz 3 BUrlG umsetze.
Unschädlich sei, dass die Klägerin den Anspruch nicht auf den Referenzzeitraum von 13 Wochen bezogen detailliert berechnet, sondern die Vergütung von sechs Arbeitsstunden täglich für jeden Urlaubstag in Ansatz gebracht habe. Bei Arbeitnehmern mit – wie hier – gleichmäßiger täglicher Arbeitszeit und konstanter Tagesvergütung bedürfe es keiner ins Detail gehenden Berechnung.
Nach dem im Mai 2022 geltenden Mindestlohn sei der Abgeltungsbetrag mit 942,72 Euro brutto (sechs Stunden x 9,82 Euro brutto x 16 Tage) zutreffend berechnet.
## Praxisfolgen
Dieses Urteil schafft Klarheit für die arbeitsrechtliche Praxis und stärkt die Rechte von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern im Krankheits- oder Rentenfall. Das BAG bestätigt die Grundsätze aus seinem Urteil vom 16. April 2024 (9 AZR 165/23) zum Urlaubsabgeltungsanspruch bei Elternzeit – Verdienstkürzung im dreizehnwöchigen Referenzzeitraum des Paragraf 11 Absatz 1 Satz 1 BUrlG führt zu keiner Minderung bei der Urlaubsabgeltung – und führt sie fort. Endet ein Arbeitsverhältnis im Stadium voller Erwerbsunfähigkeit oder sonstigen Fällen unverschuldeter Nichtleistung der Arbeit unmittelbar vor dem rechtlichen Ende des Arbeitsverhältnisses, gilt danach für die Praxis folgendes:
1. Für die Bemessung der Höhe der Urlaubsabgeltung sind nur die 13 Wochen vor Ende des Arbeitsverhältnisses maßgeblich.
2. Fand in diesen 13 Wochen unverschuldet keine Arbeitsleistung statt, ist die Abgeltung bezogen auf diesen Zeitraum hypothetisch zu berechnen. Unverschuldet in diesem Sinn ist auch eine währenddessen bestandene volle Erwerbsunfähigkeit. Soweit die Landesarbeitsgerichte Thüringen mit Urteil vom 28. April 2018 (6 Sa 304/18), Berlin-Brandenburg mit Urteil vom 15. Mai 2012 (3 Sa 230/12) und Hamm mit Urteil vom 8. Dezember 2004 (18 Sa 1165/04) auf den Zeitraum zuletzt tatsächlich bezogenen Arbeitsentgelts abgestellt haben, ist daran nicht weiter festzuhalten.
3. Bei Arbeitnehmern mit gleichmäßiger täglicher Arbeitszeit und konstanter Tagesvergütung bedarf es keiner ins Detail gehenden Berechnung.
4. Zwischenzeitliche Vergütungserhöhungen erhöhen auch den Urlaubsabgeltungsanspruch.
5. Offen bleibt, ob und ggf. unter welchen Voraussetzungen eine Kürzung des Urlaubsentgelts bei schuldhafter Arbeitsversäumnis zulässig ist.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Arbeiten Sie schon oder sind Sie noch beschäftigt?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/fake-work-vorgetaeuschte-beschaeftigung-niedrige-produktivitaet/)
**Published:** Oktober 2, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Markus arbeitet seit einigen Monaten an einer neuen Mitarbeiterbefragung für sein mittelständisches Unternehmen. Ein Projekt, das ihm sein Chef anvertraut hat. Er ist engagiert, nimmt an zahlreichen Meetings teil, passt die Umfrage immer wieder an und sorgt dafür, dass sie möglichst viele Mitarbeitende erreicht. Die Umfrage wird schließlich erfolgreich durchgeführt, doch die Ergebnisse landen am Ende in der Schublade. Der erhoffte Mehrwert für die Mitarbeiterbindung und den Unternehmenserfolg bleibt aus. Kommt Ihnen das bekannt vor? Ein hoher Arbeitsaufwand, aber das Gefühl, dass Sie nur wenig geschafft haben?
Dabei sollte man doch meinen, dass an einem gewöhnlichen Arbeitstag, der in Deutschland im Schnitt acht Stunden umfasst, genug Zeit zur Verfügung steht, um anstehende Aufgaben effizient zu bewältigen und entscheidende Themen voranzubringen. Doch der Arbeitsalltag vieler Arbeitnehmer folgt einem besorgniserregenden Muster: Ein Großteil der Zeit wird in Aufgaben investiert, die kaum oder gar
keinen Mehrwert für das Unternehmen bieten. Sei es durch endlose Meetings ohne klare Ergebnisse, das ausschließliche Fokussieren auf KPIs oder das Hinterherhecheln einer nie enden wollenden To-do-Liste.
Und auch die aktuelle Studienlage liefert aufschlussreiche Daten darüber, dass eine Vielzahl der Arbeitnehmer eher damit beschäftigt ist, beschäftigt zu sein, statt wirklich produktiv zu arbeiten. So weist die Human Workplace Index-Studie 2024 nach, dass rund ein Drittel der Beschäftigten, besonders Führungskräfte, ihre Produktivität oft nur vortäuschen. Auch die Kommunikationsplattform Slack hat dieses Thema intensiv untersucht. Ihre 2023 durchgeführte Studie *The State of Work* ergab, dass 63 Prozent der Befragten Zeit damit verbringen, online aktiv zu erscheinen, auch wenn sie tatsächlich nicht arbeiten.
Des Weiteren ermittelte die Asana-Studie State of Work Innovation aus dem Jahr 2024, dass zwei Drittel der über 13.000 befragten Wissensarbeiter weltweit scheinbare Produktivität vortäuschen, statt echten Mehrwert zu schaffen. Viel arbeiten, wenig erreichen – dieses Phänomen hat einen Namen: Fake Work.
Ein Großteil der Zeit wird in Aufgaben investiert, die kaum oder gar keinen Mehrwert für das Unternehmen bieten.
Der Begriff „Fake Work“ wurde 2009 maßgeblich von den amerikanischen Unternehmern Brent D. Peterson und Gaylan W. Nielson geprägt. In ihrem Werk Fake Work. *Why People Are Working Harder Than Ever but Accomplishing Less*, and *How to Fix the Problem* gingen sie der Frage nach, warum Menschen härter als je zuvor arbeiten und dabei paradoxerweise immer weniger erreichen. Heute ist Fake Work längst kein unbekanntes Phänomen mehr. Es steht sinnbildlich für ineffiziente Prozesse und eine Arbeitskultur, die Produktivität mit bloßer Geschäftigkeit verwechselt. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und wachsender, mehrdimensionaler Anforderungen kann sich kein Unternehmen mehr leisten, wertvolle Ressourcen durch Scheinproduktivität zu vergeuden.
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**Lesen Sie auch:**
- [„Quatsch, ich doch nicht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/klaus-hackenbruch-portraet-sucht-praevention/)
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Umso verwunderlicher, dass dieses Phänomen sich dennoch zunehmend verbreitet und zahlreiche Mitarbeitende trifft. Woran kann das liegen? Ist es dem aktuellen Zeitgeist, hausgemachten Problemen oder gar dem Druck, immer produktiv zu wirken, geschuldet? Aus psychologischer Sicht ist
die Frage spannend: Warum empfinden sich so viele Menschen als produktiv, obwohl sie häufig mit Nebensächlichkeiten beschäftigt sind? Die Antwort darauf ist vielschichtig und erfordert eine genauere Auseinandersetzung mit den Ursachen und Mechanismen von Fake Work. Doch die entscheidende Frage lautet: Wie können wir dieses Phänomen schneller identifizieren und langfristig eliminieren?
## Strukturelle Fake-Work-Fallen
Als Coach für Führungskräfte erhalte ich täglich wertvolle Einblicke in den Arbeitsalltag unterschiedlichster Unternehmen, vom kleinen Handwerksbetrieb bis zum internationalen Großkonzern. Dabei zeigt sich: Fake Work ist allgegenwärtig, unabhängig von Unternehmensgröße, Hierarchieebene oder Erfahrung der Mitarbeitenden.
Besonders im HR-Bereich lauern typische Fake-Work-Fallen: Performance-Management mit aufwendigen Zielvereinbarungen und Reportings, die mehr der Dokumentation als der tatsächlichen Entwicklung dienen. Recruiting und Onboarding, in denen Abstimmungen und starre Abläufe den Einstieg neuer Mitarbeitender verzögern. Doch Fake Work ist keineswegs ein reines HR-Problem. Sie zeigt sich überall im Unternehmen, wo wertvolle Ressourcen unnötig verbraucht werden. Dabei entsteht Fake Work nicht zufällig, sondern ist vielmehr das Ergebnis struktureller und kultureller Ursachen.
Überregulierung und Bürokratie binden Mitarbeitende an unnötige Dokumentationspflichten statt produktiver Arbeit. Fehlende Klarheit über den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg führt dazu, dass Mitarbeitende irrelevante Aufgaben übernehmen. Eine schlechte Kommunikations- und Fehlerkultur fördert endlose Abstimmungsschleifen anstelle klarer, zeitnaher Entscheidungen. Ebenso spielt die Führungskultur eine entscheidende Rolle. In einer Kultur des Misstrauens, der Intransparenz und der Angst vor Fehlern gedeiht Fake Work besonders gut.
Mitarbeitende sichern sich ab, verbringen Stunden mit internen Abstimmungen und vermeiden mutige Entscheidungen. Richten wir den Blick auf moderne Arbeitsmodelle: Wie bei New Work und Remote-Arbeit zeigt sich, dass nicht nur Vorteile damit einhergehen. Wenn virtuelle Meetings ohne klare Agenda stattfinden, eine ständige Verfügbarkeitskultur herrscht und unstrukturierte Kommunikation mehr Abstimmungsaufwand als Klarheit verschafft, können wir einen weiteren Treiber für Fake Work identifizieren. Fakt ist: Fake Work entsteht überall dort, wo Prozesse, Strukturen und Unternehmenskultur ineffizientes Arbeiten begünstigen. Unternehmen sollten sich daher regelmäßig die Frage stellen: Schaffen unsere Abläufe echten Mehrwert oder nur Beschäftigung?
## Verloren in Nebensächlichkeiten
Nicht nur strukturelle und kulturelle Faktoren eines Unternehmens begünstigen Fake Work. Sondern auch der Mensch selbst, mit seiner Persönlichkeit, seiner Haltung und inneren Überzeugungen, tritt als Mitgestalter und Verstärker dieses Phänomens in Erscheinung. Die meisten von uns bevorzugen Aufgaben, die schnelle Belohnung und unmittelbare positive Rückmeldungen mit sich bringen. Eine rasche E-Mail-Antwort aktiviert das Belohnungssystem, sorgt für ein gutes Gefühl und stärkt kurzfristig unser Selbstvertrauen. Doch dieser Mechanismus verleitet dazu, dass wir uns in scheinbar produktiven und
letztlich nebensächlichen Tätigkeiten verlieren, während wirklich Wesentliches liegen bleibt.
Ebenso verführerisch ist das Streben nach dem Idealbild des engagierten, geschäftigen Mitarbeiters. Lieber
wirken wir beschäftigt, als wirklich effizient zu arbeiten. Nicht zuletzt, um Leerlauf zu vermeiden, obwohl dieser wertvolle Zeit für Reflexion und strategisches Denken bieten könnte. Ein weiteres Motiv ist das Bedürfnis nach Kontrolle, besonders bei Führungskräften. Wer glaubt, nur selbst Aufgaben fehlerfrei und schneller erledigen zu können, übernimmt zu viele Aufgaben, oft auch Kleinigkeiten. Das Ergebnis: übervolle To-do-Listen, ständige Überstunden und wachsende Unzufriedenheit.
Hinzu kommt die „Beschäftigung als Erfolg“-Illusion, eine kognitive Verzerrung, die uns glauben lässt, dass sichtbare Aktivität automatisch mit Wertschöpfung gleichzusetzen ist. Wer in Meetings sitzt oder ununterbrochen E-Mails bearbeitet, erscheint produktiv, auch wenn der tatsächliche Mehrwert gering
bleibt. Diese Wahrnehmung wird durch Unternehmen verstärkt, die Fleiß belohnen, anstatt Ergebnisse zu honorieren. Ein entscheidender Faktor dabei ist, dass viele Firmen nach wie vor auf Anwesenheit und feste Kernarbeitszeiten setzen, anstatt auf tatsächliche Leistung. Dies führt dazu, dass in vielen Unternehmen die Dauer der Arbeitszeit fälschlicherweise mit Engagement und Erfolg gleichgesetzt wird, unabhängig vom Ergebnis.
Wer effizient arbeitet und in der Hälfte der vorgesehenen Zeit dasselbe Ziel erreicht, wird oft weniger wertgeschätzt als jemand, der mehr Zeit investiert. Diese Fehlannahme fördert eine Verwechslung
von Produktivität mit rastloser Betriebsamkeit und hindert daran, konzentriertes Arbeiten an den richtigen Aufgaben zu fördern.
## Wie wir Fake Work überwinden können: Strategie, Psychologie und Best Practices
Fake Work ist kein rein strukturelles Problem. Sie wurzelt oft in tief verankerten psychologischen Mustern. Der Wunsch, beschäftigt zu wirken, das Bedürfnis nach Anerkennung durch Aktivität und die kulturelle Gleichsetzung von Zeitaufwand mit Leistung führen dazu, dass ineffiziente Tätigkeiten nicht nur toleriert, sondern häufig sogar belohnt werden.
Aus psychologischer Sicht zeigt sich in meiner Arbeit immer wieder: Ohne ein grundlegendes Umdenken auf individueller und organisatorischer Ebene greifen strukturelle Maßnahmen oft zu kurz. Der erste Schritt zu einer Überwindung von Fake Work erfordert daher einen doppelten Blick: zum einen auf den
Arbeitshabitus eines Menschen, der einen kulturellen Hintergrund hat, und zum anderen auf den Arbeitshabitus, dem subjektive Kriterien zugrunde liegen. Ausgehend von diesem Blickwinkel muss Produktivität neu gedacht werden.
Gibt man die Kultur der Präsenz nicht preis, so wird man nicht zu einer echten Ergebnisorientierung gelangen. Mit anderen Worten: Der Fokus sollte nicht auf Output, sondern auf dem tatsächlichen Outcome liegen. Ein wirksames Instrument dafür sind OKRs (Objectives and Key Results), ein Framework aus dem agilen Arbeiten, das klare Ziele mit überprüfbaren Resultaten verknüpft. In einem von mir begleiteten Tech-Unternehmen führte die Einführung von OKRs in Kombination mit einer Reduktion der Meeting-Zeit um 40 Prozent zu einem tiefgreifenden und wirksamen Wandel. Status-Updates wurden durch
asynchrone Kommunikation ersetzt, operative Aufgaben konsequent auf ihren Wert hinterfragt und überflüssige Tätigkeiten eliminiert. Das Ergebnis brachte mehr Klarheit, deutlich gesteigerte Produktivität und eine spürbare Entlastung der Teams.
Ergänzend dazu richtete ich den Fokus gezielt auf psychologisch fundierte Selbstreflexion, die als zentraler Hebel für nachhaltige Veränderung dient. Regelmäßige Auswertungen ermöglichten dem Team, ineffiziente Routinen zu identifizieren und unbewusste Verhaltensmuster zu durchbrechen. Unterstützt wurde dieser Prozess durch praxisnahe Werkzeuge wie Zeiterfassungsinstrumente, strukturierte Meeting-Checks, die Eisenhower-Matrix zur Priorisierung sowie gezielt eingesetzte Stop-doing-Listen. Die Kombination aus klarer Struktur und psychologischem Verständnis stärkte nicht nur die Effizienz, sondern auch die Autonomie und Selbstwirksamkeit jedes einzelnen Mitarbeitenden. Nicht zuletzt stellt dies einen entscheidenden Faktor für die Etablierung und langfristige Aufrechterhaltung einer gesunden, motivierenden Arbeitskultur dar.
Dieses Beispiel zeigt, wie wir mit gezielten Mitteln und dem Blick auf das Wesentliche Fake Work überwinden können, sowohl bei uns selbst als auch in der Organisation. Mit Klarheit über die gemeinsamen Ziele und Prioritäten sowie einem Bewusstsein über die Verschiedenartigkeit von Denk- und Verhaltensmustern können wir ein organisches Verständnis von Arbeit als Ressource gewinnen, mit dem die technische Zeit nicht das Maß aller Dinge ist. Denn letztlich entsteht persönlicher und unternehmerischer Erfolg dort, wo echte Wirkung entfaltet und nicht bloße Beschäftigung geschaffen wird.
Wer den Mut hat, sich vom Schein der Produktivität zu lösen, schafft Raum für echte Leistung – klar, wirksam und menschlich.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [„Quatsch, ich doch nicht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/klaus-hackenbruch-portraet-sucht-praevention/)
**Published:** September 30, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Er hatte gerade den Rasen gemäht. Das machte Klaus Hackenbruch an Sommersamstagen gern. Auch das Haus war geputzt, alles picobello. Der damals 49-Jährige war allein und ging in die kühle
Garage. Die Erschöpfung von der Gartenarbeit – und die vier Bier, die er bereits getrunken hatte – wummerten in seinem Körper. Die Mühe musste belohnt werden. Er goss sich etwas zu hastig ein gekühltes Weizenbier ein, es schäumte.
45 Sekunden würde er ungefähr warten müssen, bis er trinken könne – das weiß er aus Erfahrung. Das dauerte ihm zu lang. Er öffnete die Schublade der Werkbank, darin wartete eine Prosecco-Dose. Elf Prozent lauwarmer Alkohol, die gehen schnell ins Blut. Beim Trinken streifte sein Blick den Rasierspiegel, der an der Garagenwand hing. Hackenbruch zuckte zusammen. „Mein Gesicht glich einer Fratze“, erinnert er sich heute, acht Jahre später.
## Ein beliebtes Nervengift
Ein solches Trinkverhalten ist in Deutschland nicht selten. Knapp acht Millionen Erwachsene nehmen hierzulande laut der Deutschen Hauptstelle für Suchtfragen (DHS) Alkohol in riskanten Mengen zu sich. 1,6 Millionen Menschen sind alkoholabhängig. Im internationalen Vergleich zählt Deutschland zu den Hochkonsumländern. Die durch Alkoholkonsum verursachten volkswirtschaftlichen Kosten belaufen sich laut DHS auf etwa 57 Milliarden Euro jährlich. Diese Summe umfasst sowohl direkte medizinische Ausgaben als auch indirekte Kosten, die durch Produktivitätsverluste, vorzeitige Verrentung und Todesfälle entstehen.
Hackenbruch wollte nicht, dass es so weit kommt. „Dass ich am Tiefpunkt meines Suchtlebenslaufs angekommen war, nahm ich in dieser Sekunde – beim Blick in den Spiegel – zum ersten Mal in meinem Leben wahr“, sagt er. Zu jener Zeit hatte er bereits 33 Jahre lang zu viel Alkohol getrunken, während er seinem Umfeld suggerierte: Ich kann alles. Ich bin erfolgreich. Die Prosecco-Dosen waren dabei stets treue Begleiter. Sie passten perfekt in die Mittelkonsole seines Autos. Nach einem 12-Stunden-Tag kippte er auf dem 20-minütigen Heimweg hastig die ersten zwei handwarmen Dosen in sich hinein. Manchmal flackerte dann Panik in ihm auf.
Was, wenn das jemand bemerkt? Die Dosen findet? Er warf sie dann aus dem Fenster, kurz bevor er zu Hause bei seiner Familie ankam. Immer an der gleichen Stelle. Nachts kehrte er an die Stelle zurück, las sie auf und entsorgte sie heimlich. „Ich war ein manierlicher Alkoholiker“, sagt Hackenbruch. Man könnte auch sagen: hochfunktional. Er trank immer am Feierabend, nie auf der Arbeit. 15 Jahre lang war er die rechte Hand des Chefs bei einem größeren Baubetrieb im Rheinland. Er lief Marathon, spielte Fußball, war auf allerlei Festivitäten eingeladen. Ja, der Klaus, der trinkt gern, der ist lustig. Dafür sei er bekannt gewesen, in der Jugend und als Erwachsener, erzählt er. Dass er jeden Tag mehr als zwei Liter Wein, Bier und Prosecco trinkt, das wusste niemand. Oder eher, das wollte auch niemand wissen.
„Mein Büro muss entsetzlich nach Alkoholausdünstungen gestunken haben, aber ich wurde nie darauf angesprochen“, sagt Hackenbruch. Die Leute wissen nicht, wie sie mit Suchtkranken umgehen sollen. Und das sei ein Problem. Die Menschen fragten einander „Wie is et?“, und antworten dann „Muss.“ Dabei wäre es so wichtig, sich wahrhaftig füreinander zu interessieren, sagt Hackenbruch.
Der Chef hatte seinen Kompagnon allerdings im Verlauf der Jahre immer mal wieder vorsichtig gefragt, ob er irgendwie ein Problem mit Alkohol habe. Alle im Dorf und in der Firma wussten: Der Klaus, der trinkt schon viel. Aber der Chef ließ sich abwimmeln. „Quatsch, ich doch nicht“, habe Hackenbruch ihm versichert. Man wird doch wohl mal ein Bier zur Entspannung trinken dürfen.
Sätze, die er auch seinen mittlerweile erwachsenen Kindern sagte, wenn sie ihn darauf ansprachen. Seinem Chef habe er sogar die Hand darauf gegeben, dass er auch ganz einfach aufhören könne, er sei nicht süchtig. „Gut, dann trinken wir auf der nächsten Dienstreise beide nichts“, schlug sein Freund ihm vor. „Er wollte mich unterstützen“, sagt Hackenbruch.
Eine Dienstreise nach Finnland stand bevor, ein paar Monate vor dem Blick in den Garagenspiegel. Ein riesiges Event, bei dem er und sein Chef, genau wie andere führende Unternehmer der Branche aus ganz Deutschland, zu einer Werkbesichtigung eines großen Baumaschinenherstellers eingeladen waren. Die Vereinbarung mit seinem Chef stand: Beide würden nichts trinken. Für die anderen
Unternehmensinhaber ging es bereits morgens am Flughafen mit einem Bier los.
Angekommen im Hotel zogen sich alle auf ihre Zimmer zurück. Hackenbruch stahl sich zur Bar, nur ein paar Bier. Dann plünderte er die Minibar. Auf dem Abendevent angekommen, ging er, offiziell nüchtern, zur Theke und bestellte sieben Bier und tat so, als wäre das eine Runde für seine Kollegen. Doch die bekamen ihre Getränke nie zu sehen. Hackenbruch trank sie heimlich in einer
hinteren Thekenecke hockend – eins nach dem anderen. „Ich hatte dann echt zu tun, die Alkoholflaschen, die in der Minibar fehlten, heimlich in der Stadt wieder aufzutreiben“, erinnert sich Hackenbruch. Schließlich wollte er sie wieder auffüllen, so als sei nichts geschehen.
Er lebte in einem Gefängnis aus Lügen. Im Außen: ein Eigenheim, ein teurer Dienstwagen, ein perfekt gemähter Rasen, ein wichtiger Job. Im Inneren: Schmerz, den es zu ertränken galt, und immenser Druck: Leiste was, sei wer! „Ich habe mir diesen Druck selbst aufgebaut und wollte ihn nach Feierabend einfach nur loslassen, vergessen“, sagt Hackenbruch. Seine Kindheit war geprägt von Ruhelosigkeit, emotionaler Unzuverlässigkeit, Entwurzelung und Gewalt. „Es gab aber auch Momente voller Liebe und Geborgenheit, die ich durch meine Großmutter erleben durfte“, sagt Hackenbruch. Leider zu wenige. Eine wichtige Familiennorm blieb: die perfekte Außendarstellung. Zeit seines Lebens versuchte er, die Fassade aufrechtzuerhalten.
## Der Zusammenbruch
Doch an jenem Samstag in der Garage im Juli 2017 klappte das nicht mehr. Sein Chef und gleichzeitig guter Freund kam an diesem Tag spontan auf einen Kaffee vorbei. Er fand Hackenbruch betrunken vor, so ganz und gar nicht der Macher, der er sonst war. Jemand, der 60 bis 80 Telefonate am Tag führte, zehn bis zwölf Stunden auf Achse war, eine große Nummer im Betrieb. „Jedenfalls hielt ich mich dafür“, sagt Hackenbruch. Er beichtete seinem Chef, dass er ein Jahr lang nur so getan hatte, als trinke er nichts. Dass er Hilfe brauche. Sein Herz galoppierte. Der Blutdruck war viel zu hoch.
Später in der Therapie arbeitet er dieses Gefühl auf und verstand: Es war Todesangst. Heute weiß er, dass dahinter eine ganze Menge Gefühle stehen. „In meinem Spiegelbild erkannte ich die Veränderung und Ablösung meines eigentlichen Wesens. In diesem Moment war mir mit jeder Zelle meines Körpers bewusst: Wenn ich weitermache, lebe ich nicht mehr lange.“
Hackenbruch fiel damals in der Garage allerdings nicht tot um, sondern in ein neues Leben. Sein Chef versprach ihm, dass er seinen Job behalten werde, sich nichts ändern werde. Aber er forderte ihn auf, etwas zu tun. „Gleichzeitig waren wir beide ratlos“, sagt Hackenbruch. Wie sollte es weitergehen?
Eine Bekannte empfahl ihm schließlich eine Entgiftungsklinik. Drei Wochen später begann er eine zehnwöchige Therapie und kehrte Ende Oktober in sein Haus zurück. Trocken, voller Tatendrang. Dann kam der erste Arbeitstag. Sein Chef brach sein Versprechen und kündigte ihm fristlos. „Ich hatte durch mein Verhalten bei einigen Leuten verbrannte Erde hinterlassen. Vor allem bei einer Kollegin, die wichtig für das Unternehmen war“, sagt Hackenbruch. Es sei aber nicht so gravierend gewesen, dass man das nicht hätte lösen können nach seiner Rückkehr. Sie habe dem Chef allerdings gesagt, wenn er wiederkäme, würde sie gehen. „Im Nachhinein verstehe ich, dass er so handelte, er war auf sie angewiesen. Aber der Zeitpunkt war eine Katastrophe.“
Hackenbruch kämpfte den Drang zu trinken nieder und besann sich: Ich schaffe das irgendwie. Als Erstes ging er regelmäßig ins Fitnessstudio und begann aufzuschreiben, was ihn beschäftigte. Er merkte, er wollte etwas dafür tun, dass anderen so etwas gar nicht erst passierte.
## Ein neues Leben
Heute ist Klaus Hackenbruch Berater für Suchtprävention und hat mehrere Weiterbildungen absolviert. Vertrauen und eine verbindliche Kommunikation seien das Wichtigste im Umgang miteinander, findet er. „Deshalb sage ich meinen Auftraggebern: Es geht nicht darum, durch meine Vorträge und Workshops Suchtkranke in ihrem Unternehmen zu enttarnen, die dann aussortiert werden können.“ Im Gegenteil. Es gehe darum, die Menschen darüber aufzuklären, dass Alkohol kein Genussmittel, sondern ein Nervengift ist, sagt Hackenbruch.
Darüber, was Sucht ist, woran man sie erkennt, wie man damit umgeht und wo es Hilfe gibt. Er sagt dann oft: „Ich komme nur zu Ihnen, wenn Sie ein gesundes Unternehmen sein wollen. Wenn also Suchtprävention ein Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements wird.“ Nach den Workshops ist der 57-Jährige als vertraulicher externer Mitarbeiter für alle Teilnehmenden weiter
erreichbar. „Es rufen immer welche an“, sagt Hackenbruch. Durchschnittlich 15 bis 20 Personen im Laufe eines Jahres von rund zehn Unternehmen, die er berät. Erfolgreich funktionierende Suchtkranke gibt es überall. In jeder Branche, in jeder Abteilung. „Wir sprechen zunächst vertraulich und finden dann gemeinsam mit dem Arbeitgeber eine Lösung“, sagt er. Unter denen, die den Faden mit ihm aufnehmen, sind auch Angehörige, die keine Co-Abhängigen mehr sein wollen.
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Er habe schon viele erfolgreich aus der Entgiftung und Suchttherapie zurück an den Arbeitsplatz kommen sehen. „Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie schwer der Weg sein kann. In meinen Seminaren schaffe ich Vertrauen zwischen allen Beteiligten im Unternehmen“, sagt er. Das erleichtere den Umgang mit diesem hochstigmatisierten Tabuthema. Am Ende seiner Workshops liest Klaus Hackenbruch manchmal den Ablauf eines Tages aus seinem alten Leben vor. Es war ein Teil seiner Therapie, sich Trigger zu vergegenwärtigen, den eigenen Suchtlebenslauf zu beleuchten und
auch die Gedanken zu enttarnen, aus denen man sich die Schutzmauer vor der Realität baut. „Wenn ich das vorlese, reagieren viele fast schamhaft, manche ein wenig pikiert oder verunsichert, einige wirken sogar eingeschüchtert“, sagt Hackenbruch.
Da sei eine gewisse Schwere im Raum. „Aber sobald ich dann sage: ‚Ich bin seit fast acht Jahren trocken‘ – und die Leute sehen, dass ich dabei lächle –, kommt die Erleichterung. Dann beginnt der Applaus.“ „Ich schätze, das ist wie bei jeder schweren Krankheit oder einem Schicksalsschlag oder vielleicht auch, wenn Menschen sich gespiegelt sehen durch eine Erzählung“, sagt er. Die meisten könnten ihre eigenen Gefühle in dem Moment kaum einordnen, seien überfordert. „Sie sind dann unglaublich dankbar, wenn das Gegenüber ihnen einen Teil dieser Unsicherheit abnimmt und zeigt: ‚Es ist okay. Du darfst jetzt einfach mit mir mitfühlen.‘“
Für Klaus Hackenbruch ist die Zeit im Dunkeln endlich vorbei. Er muss nichts mehr verstecken, nicht mehr so tun, als wäre er ein anderer. „Ich kann die Dinge endlich im Licht betrachten und allen davon erzählen, das ist sehr befreiend.“ Wenn er mal etwas Leerlauf hat, einen Tag nicht arbeiten muss, dann spürt er manchmal noch den alten Druck. Tue was, leiste was.
Doch seine Frau – „die erste Frau in meinem Leben, die ich nüchtern kennengelernt habe“ – seine Edith, sagt dann: „Klaus, genieß es doch einfach!“ Und das macht er dann auch.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gesundheit, Porträt, Suchtprävention
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### [Für mehr Frauen im Cockpit - European Flight Academy Female Campaign](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special-2025/fuer-mehr-frauen-im-cockpit-european-flight-academy-female-campaign/)
**Published:** September 30, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Im Recruiting der Zukunft reicht es nicht mehr, Stellenanzeigen zu posten – vor allem, wenn man spitze Zielgruppen für sich gewinnen möchte. Wie das erfolgreich gelingen kann, zeigen die European Flight Academy (EFA) der Lufthansa Group und HELLO TALENTS mit ihrer gemeinsamen Female-Offensive:
Mit der klaren Zielsetzung – mehr Frauen im Cockpit – wurden Employer Branding und Performance Recruiting zu einer durchschlagenden Kampagnenlogik verknüpft.
**Daten statt Bauchgefühl: Das Potenzial ist da**
Eine repräsentative Zielgruppenanalyse in der DACH-Region zeigte: 41% der befragten 17–26-Jährigen Frauen finden den Beruf der Pilotin attraktiv. Trotz dieser hohen Attraktivität ist das Cockpit ein männlich dominierter Ort: Nur 6 % der Pilot:innen in der Lufthansa Group sind aktuell Frauen.
Auf Basis dieser Erkenntnisse haben EFA und HELLO TALENTS vier Maßnahmen umgesetzt, die gezielt auf die Bedürfnisse und Lebensrealitäten junger Frauen einzahlen:
1. **Paid-Media-Kampagne:** Frauen sprechen zu Frauen – in Video- und Social-Formaten, die bewusst Vorbilder schaffen und die Begeisterung fürs Fliegen entfachen.
2. **Social Organic Content:** FAQ-Formate und Deep Dives in Karrierewege, Work-Life-Balance und EFA-Abläufe – speziell für weibliche Interessentinnen.
3. **Future Female Pilots Day:** Ein exklusives Event-Format, das Austausch und Identifikation ermöglicht – mit Pilotinnen, Schülerinnen und anderen Bewerberinnen.
4. **Talent Pool:** Personalisierte Kommunikation und individuelle Begleitung durch den Bewerbungsprozess – vertrauensvoll und motivierend.
**Die Ergebnisse sprechen für sich.**
Schon nach vier Monaten stieg der Anteil weiblicher Teilnehmerinnen an Info-Events von 20,5 % auf 33,6 %. Auch die Zahl der DLR-Testbuchungen durch Frauen kletterte auf 18 %. Neben kurzfristiger Performance wird gleichzeitig ein langfristiger Talentpool sowie eine Social Community für nachhaltige Gewinnung von Talenten aufgebaut.
Wer im Wettbewerb um Talente bestehen will, muss echte Barrieren abbauen und neue Perspektiven schaffen. Oftmals liegt hier großes Potential bei Menschen, die nicht aktiv suchen oder vor einer Ausbildung keinen Bezug zu einem Berufsprofil haben. Es gilt also eben jenes auszuschöpfen. Das gelingt nur mit datenbasierter Kommunikation, konkreten Maßnahmen und einem klaren Ziel: mehr Diversität, mehr Relevanz, mehr Wirkung.
Bei Fragen steht Ihnen das Team von **[HELLO TALENTS](https://www.hellotalents.com/)** auf den **[Social Recruiting Days](https://www.socialrecruitingdays.de/)** (04./05. November in Berlin) gern persönlich zur Verfügung.
**Kategorien:** SRD-Special 2025
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### [Das war die KI-X HR Convention 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2025/das-war-die-ki-x-hr-convention-2025/)
**Published:** September 29, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitswelt. Doch wie lässt sie sich im Personalmanagement klug einsetzen? Mit dieser Frage beschäftigte sich die KI-X HR Convention in diesem Jahr. Zwei Tage lang trafen Expertinnen, und Innovatoren und Praktikerinnen im *Colosseum Filmtheater* in Berlin aufeinander und diskutierten über Chancen, Grenzen und Verantwortlichkeiten im Zusammenspiel von Mensch und Maschine.
## Das Recruiting reformieren?
In Deutschland bewirbt sich alle zwei Sekunden jemand auf eine Stelle, rechnet **Daniel Mühlbauer** gleich zu Beginn seiner Keynote vor. Das wären allein 900 Bewerbungen am Ende seines Vortrags. Recruitingprozesse seien heute, so Mühlbauer, jedoch oft von unpersönlichen E-Mails, Standardabsagen oder Funkstille im Talentpool geprägt.
Für ihn steht fest: Das menschliche Recruiting braucht eine Reform! Künstliche Intelligenz solle den Menschen nicht ersetzen, sondern unterstützen. Und dabei helfen, Prozesse übersichtlicher zu gestalten, Routinen zu übernehmen und Bewerberinnen und Bewerber individueller anzusprechen. Entscheidend sei, dass sie durchdacht eingesetzt wird – auf Basis einer klaren Datenstruktur und gut vernetzter Abläufe. Nur so würden verlässliche Informationen und qualitatives Lernmaterial für die KI entstehen.
## HR in Verantwortung: Rollen und Grenzen
In einem Panel diskutierten **Maria Zerhusen,** Head of Research bei Empion, **Christoph Holzhaider**, Seniorberater und Experte für Führung und Kulturwandel bei Return on Meaning und **Dr. Caroline Baethge**, Head of Organizational Design & People Analytics bei Siemens Energy unter der Moderation von **Dr. Julia Borggräfe**, Mitglied der Geschäftsleitung bei ifok, über die Rolle von HR im Einsatz von KI im Unternehmen.
Inwieweit liegt die Einführung neuer KI-Systeme wirklich bei HR? Welche zentralen Elemente braucht es zur Umsetzung? Über diese und weitere Fragen wurde debattiert. Auf folgende Punkte konnten sich die Teilnehmenden des Panels einigen:
- Es braucht eine fundierte Problemanalyse,
- datenkompetente Teams,
- und klare Anreize, um den Wandel aktiv zu gestalten.
Die KI-X HR Convention zeigte, wie groß der Bedarf an Austausch, Orientierung und bewährten Verfahren im Umgang mit KI ist. **Dr. Jürgen Erbeldinger**, CEO und Gründer von Escriba, machte deutlich: „Wir stehen alle noch am Anfang.“
Wir haben einige Eindrücke der Keynotes, Sessions und Networking-Momente eingefangen:
 In diesem Jahr tagte die KI-X Convention im Colosseum Filmtheater in Berlin. Im Foyer trafen sich die HRlerinnen und HRler zu Austausch, Kaffee und interaktiven Tools zum Ausprobieren. © Mirella Frangella
 Im Panel diskutierten **Dr. Caroline Baethge (Siemens Energy)** , **Christoph Holzhaider (Return on Meaning)** und **Maria Zerhusen (Empion)** unter der Moderation von **Dr. Julia Borggräfe (ifok)** über den Einsatz von KI in der Führung – von Motivation und Verhaltensänderung bis hin zu Scham, Widerstand und der Rolle von HR. © Mirella Frangella
 © Mirella Frangella
 © Mirella Frangella
 Wie lässt sich ein übergroßes Projekt in gut verdauliche, KI-kompatible Häppchen zerlegen – ganz ohne Programmierkenntnisse? **Marc Murray**, Senior HR Manager & International Data Protection bei Hermes Fulfilment und Vorstandsmitglied beim Bundesverband der Personalmanager:innen, zeigte in einem Best Case, wie HR-Verantwortliche mit einem strukturierten Mindset komplexe Prozesse in kleine, automatisierbare Schritte übersetzen. © Mirella Frangella
\[caption id="attachment\_119059" align="alignnone" width="1024"\] An gutem Essen durfte es in den Pausen nicht fehlen. © Mirella Frangella
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 Autor, Blogger und Spiegel-Online-Kolumnist **Sascha Lobo** sprach in seiner Keynote über die Prinzipien und Branchendynamik der Digitalkonzerne. © Mirella Frangella
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 Bei der KI-X Night ging der erste Kongresstag in entspannter Atmosphäre zu Ende. © Mirella Frangella
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Data Literacy, Künstliche Intelligenz, People Analytics
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### [Employer Branding: Ohne Emotion keine Wirkung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding-ohne-emotion-keine-wirkung/)
**Published:** September 29, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In der heutigen Recruiting-Welt werden Bewerbende von Stellenanzeigen, Karriereseiten und Social-Media-Posts überflutet. Vieles wirkt austauschbar, Botschaften ähneln sich, und echte Emotionen bleiben auf der Strecke. Doch gerade in einem umkämpften Arbeitsmarkt ist Sichtbarkeit entscheidend. Wer Talente erreichen will, braucht Formate, die **aufmerksam machen, Nähe schaffen und im Gedächtnis bleiben**.
Laut dem Whitepaper “Best practices for writing a better Job Posting” von Carreerbuilder bekommen Unternehmen **35 % mehr Bewerbungen,** wenn sich Führungskräfte in einem kurzen Video selbst vorstellen.
**Warum Video?** Video hat sich dabei von einem „netten Extra“ zu einem festen Bestandteil moderner Employer-Branding-Strategien entwickelt. Während Texte und Bilder Informationen transportieren, erzeugt ein Video Emotionen: ein authentischer O-Ton aus dem Team, der Stolz nach einem erfolgreichen Projekt oder Kolleg:innen, die authentisch von ihrem Werdegang erzählen. Solche Momente laden Bewerbende ein, sich selbst in dieser Kultur zu sehen – und das wirkt stärker als jede Stellenanzeige.
**Was ist ein Employer-Branding-Video?** Ein Employer-Branding-Video ist ein **kurzer, lebendiger Einblick in die Welt eines Unternehmens**. Es zeigt, wie Zusammenarbeit wirklich aussieht, welche Werte das Team prägen und was den Arbeitsplatz besonders macht. Dabei geht es nicht um gestellte Hochglanzfilme, sondern um **authentische,** **visuelle Geschichten**, die Nähe und Vertrauen schaffen:
- Bewerbende fühlen sich den Personen im Video nah.
- Sie können sich selbst im Team vorstellen.
- Sie verstehen das Unternehmen über Fakten hinaus.
Das Ergebnis: mehr Bewerbungen – und vor allem die **richtigen** Talente.
**Die Hürde klassischer Videoproduktion** So überzeugend Videos sind, so groß sind oft die Hürden: externe Filmcrews, [hohe Kosten](http://mozaik-app.com/blog/recruiting-video-kosten), komplexer Schnitt und fehlendes Know-how im HR-Team. Viele gute Ideen scheitern an [Zeit](https://www.mozaik-app.com/blog/effiziente-videoerstellung-wie-unternehmen-zeit-und-ressourcen-sparen-koennen) und Budget. Hier setzt die **Mozaik Corporate Video Plattform** an.
**Employer-Branding-Videos mit Mozaik** Mozaik macht Videoproduktion für HR-Teams einfach, schnell und kollaborativ – ohne Vorkenntnisse, ohne Filmcrew und unabhängig vom Marketing:
- **Geführte Vorlagen & Markenkonformität**
Schritt-für-Schritt-Anleitungen mit Templates wie „Teamvorstellung“ oder „Ein Tag im Leben“ machen jede Idee umsetzbar. Alle Logos, Farben und Schriften werden automatisch eingebunden, somit bleibt ein Video CI-Konform egal, wer es erstellt.
- **Einfache Zusammenarbeit & automatischer Schnitt**
Kolleg: innen können Clips beisteuern, egal ob vor Ort oder remote. Alles landet direkt im Projekt, ohne Chaos. Musik, Übergänge und Texteinblendungen erstellt Mozaik automatisch. HR-Teams konzentrieren sich nur noch auf die Inhalte.
- **Datenschutz made in Germany**
DSGVO-konform, Hosting in ISO-27001-zertifizierten Rechenzentren, verschlüsselte Daten. Auf Wunsch werden US-Plugins blockiert.
**Der Blick nach vorn** Video wird im Recruiting weiter an Bedeutung gewinnen – vor allem, weil jüngere Generationen sich stark über Bewegtbild orientieren. Wer Employer Branding ernst nimmt, kommt an Video nicht mehr vorbei. Mit Mozaik haben HR-Teams ein Werkzeug, das ihnen die nötige Flexibilität und Geschwindigkeit gibt, um im Wettbewerb um Talente vorne zu bleiben.
**Mozaik live auf den [Social Recruiting Days 2025](https://www.socialrecruitingdays.de/)** Sie wollen noch genauer erfahren, wie man mit authentischen Videoformaten erfolgreich Talente gewinnt?
Dann besuchen Sie unseren **Workshop “Talente authentisch überzeugen – So nutzen Unternehmen Videos für echte Einblicke im Recruiting”** am 04./05. November 2025 auf den[ **Social Recruiting Days 2025** ](https://www.socialrecruitingdays.de/)in Berlin**.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** SRD-Special 2025
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### [Wie ein Recruiting-Eskalationsmodell die Time-to-Hire verkürzen kann](https://www.humanresourcesmanager.de/wie-ein-recruiting-eskalationsmodell-die-time-to-hire-verkuerzen-kann/)
**Published:** September 29, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Deutschland steckt mitten im Fachkräfteparadox: Der langfristige Personalbedarf steigt, aber kurzfristige Krisen, wirtschaftliche Unsicherheiten und der demografische Wandel hemmen die Investitionen in Digitalisierung, Weiterbildung und ganz besonders in Neueinstellungen. Schon heute haben Unternehmen Probleme, offene Stellen zu besetzen. Die durchschnittlichen Vakanzzeiten liegen laut Bundesagentur für Arbeit bei 96 Tagen.
**Was ist das Eskalationsmodell und wofür braucht man es?** Doch das Problem ist nicht nur der Markt, sondern auch die Realität vieler Unternehmen. Prozesse sind oft zu administrativ, Maßnahmen zu reaktiv und nicht selten zu spät. Die Lösung ist datengetriebenes und strukturiertes Recruiting, statt des noch weit verbreiteten Bauchgefühls.
Recruiting ist nicht immer gleich und je nach Anforderung können sich die Rahmenbedingungen stark unterscheiden.
Deswegen ist es wichtig, die Bedarfssituationen für die jeweiligen Berufe genau zu kennen. Hierfür hat sich das Recruiting Eskalationsmodell bewährt. Ein Stufenmodell, das aufzeigt, wann welche Maßnahmen sinnvoll sind, wie vorhandene Ressourcen optimal eingesetzt werden und wie eine Steuerung ohne Blindflug gelingt.
Ziel des Eskalationsmodells ist die systematische Personalgewinnung, abhängig vom Schwierigkeitsrad der Besetzung. Die verschiedenen Stufen sind:
Um festzustellen, welche Stufe geeignet ist, betrachten wir die Bedarfslagen. So können wir unseren Ressourceneinsatz auf das Profil, den Standort und den Bedarf abstimmen.“ **Typische Bedarfslagen bei den Anforderungsprofilen sind:**
**Warum gerade die Time-to-Hire vom Eskalationsmodell profitiert** Die Time-to-Hire leidet oft unter zögerlicher Maßnahmenwahl. Wenn die Verantwortlichen „erstmal abwarten“ wollen und keine Ahnung haben, wie der Markt für die einzelnen Positionen aussieht, kann schon mal Zeit ins Land gehen. Das Eskalationsmodell hilft mit klaren Entscheidungskriterien: Bei welcher Stufe wird gestartet und wann sollte ein Stufenwechsel in Betracht gezogen werden?
**Schauen wir uns mal ein Beispiel an, um das Eskalationsmodell in der Praxis besser zu verstehen:**
*Ein mittelständisches Unternehmen sucht einen Cloud Engineer.*
Durch frühzeitige Marktanalysen wird deutlich, dass in den Stufen 1 und 2 (interne Suche und passive Veröffentlichungen) nicht genügend qualifizierte Rückmeldungen zu erwarten sind. Der Recruiting Business Partner greift also direkt auf Stufe 3 zurück: Performance Ads auf LinkedIn und GitHub. In Woche 3 nach Veröffentlichung werden zusätzlich gezielt Talente online angesprochen (Stufe 4).
Die Bewerbung kommt in Woche 4, die Vertragsunterzeichnung in Woche 6. Ohne klare Eskalationslogik hätte man womöglich doppelt so lange gewartet. Mit datenbasierter Steuerung und zielgerichteter Markanalyse wurde die Time-to-Hire aktiv verkürzt.
Bei Fragen steht Ihnen das Team von **[Wollmilchsau](https://wollmilchsau.de/)** auf den **[Social Recruiting Days](https://www.socialrecruitingdays.de/)** (04./05. November in Berlin) gern persönlich zur Verfügung.
**Kategorien:** SRD-Special 2025
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### [Mentale Klarheit – der unterschätzte Hebel für Resilienz und Wirksamkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/mentale-klarheit-der-unterschaetzte-hebel-fuer-resilienz-und-wirksamkeit/)
**Published:** September 17, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Stress gilt längst nicht mehr als individuelles Problem, sondern als gesamtgesellschaftliche Herausforderung. Die WHO spricht von der „Gesundheitsepidemie des 21. Jahrhunderts“. Laut dem DAK-Gesundheitsreport sind psychische Erkrankungen inzwischen die häufigste Ursache für Langzeitausfälle und steigen seit Jahren kontinuierlich an.
Doch auch dort, wo Menschen nicht krankgeschrieben sind, verursachen mentale Dysbalancen enorme Kosten. Studien zeigen, dass 20 bis 30 Prozent der Arbeitszeit im „Stressnebel“ verpuffen: durch ständige Unterbrechungen, Multitasking, ineffiziente Meetings und das Gefühl, überall gleichzeitig gefordert zu sein. In Projekten, die sich endlos ziehen oder nie richtig ins Ziel kommen, wird das besonders deutlich. Für Unternehmen bedeutet Stress Milliardenverluste: Allein in Deutschland gehen jährlich über 100 Millionen Arbeitstage durch psychische Belastungen verloren.
Die Zahlen sind eindeutig, dennoch werden die eigentlichen Ursachen oft übersehen: **Unklarheit und fehlendes Wissen** und fehlende Kompetenzen im Umgang mit Stress, Druck und Veränderung.
## Warum Klarheit verloren geht: ein Blick in Körper und Gehirn
Die moderne Arbeitswelt ist geprägt von ständigen Veränderungen, komplexen Anforderungen und einer Flut an Informationen. HR-Verantwortliche und Führungskräfte stehen besonders unter Druck: Sie jonglieren mit Restrukturierungen, neuen Tools, AI-Themen, gesetzlichen Änderungen und gleichzeitig den Erwartungen von Geschäftsleitung und Mitarbeitenden. Ein richtiges Sandwich!
Neurobiologisch bedeutet das: Das sympathische Nervensystem und die Hypothalamus-Hypophysen-Nebennieren-Achse sind dauerhaft aktiviert. Die Folge: **erhöhte Cortisolspiegel**, die kurzfristig Energie bereitstellen, langfristig jedoch die Leistungsfähigkeit einschränken.
Im Gehirn zeigt sich das deutlich:
- Der **präfrontale Cortex**, zuständig für Fokus, Planung und Entscheidungen, arbeitet unter Dauerstress eingeschränkt.
- Die **Amygdala**, das Angst- und Stresszentrum, reagiert übermäßig. Menschen handeln impulsiver und defensiver. Die Strategie bleibt in der Schublade.
- Gleichzeitig schwächt chronischer Stress das **Immunsystem** und fördert Entzündungsprozesse, Allergien und chronische Erkrankungen. Damit sinkt stark auch die Produktivität.
Die Mind-Body-Medizin zeigt: Körper, Geist und Emotionen sind untrennbar verbunden. Mentale Unruhe wirkt sich körperlich aus und körperliche Dysbalancen schlagen sich mental nieder. Wer ständig „unter Strom“ steht, kann nicht klar denken.
## Die unsichtbaren Konsequenzen
Fehlt die mentale Klarheit, wirkt sich das auf allen Ebenen aus.
**Individuell:**
- Führungskräfte verschieben Entscheidungen oder treffen sie impulsiv.
- HR-Manager fühlen sich im Hamsterrad – ständig beschäftigt, aber wenig wirksam.
- Erschöpfung, Schlafprobleme und Sinnverlust schleichen sich ein.
**Organisational:**
- Projekte werden zu Dauerläufern: viel Aufwand, wenig Ergebnis.
- Mitarbeitende erleben widersprüchliche Botschaften und verlieren Vertrauen.
- Fluktuation und innere Kündigung steigen.
- Innovation bleibt aus – weil Kreativität mentale Ressourcen braucht.
Ein HR-Leiter in meinem Self-Leadership-Kurs brachte es kürzlich auf den Punkt: „Wir investieren Millionen in Transformation-Projekte, aber am Ende scheitern sie daran, dass die Menschen überfordert sind und keiner mehr wirklich den Überblick hat.“
Erkennen ist wichtig, denn hier startet die Veränderung oder die Suche nach einer funktionierenden Lösung. Genau hier liegt das Kernproblem: Fehlende mentale Ressourcen und Klarheit kosten nicht nur Nerven – sie kosten Geld, Kultur und Zukunftschancen.
## Teure Maßnahmen ohne Wirkung
Viele Unternehmen erkennen das Problem und möchten reagieren, aber oft mit den falschen Mitteln. Es werden Standard-Trainings gebucht, Meditationskurse als Pflichtprogramm verordnet oder neue Tools eingeführt, die die Informationsflut eher erhöhen als senken und auf die niemand wirklich Lust hat.
Das Ergebnis: hohe Kosten, wenig nachhaltige Wirkung. Mitarbeitende kehren nach einem Seminar in den gleichen Arbeitsalltag zurück und der Stresspegel steigt sofort wieder.
Die Wahrheit ist: Mentale Klarheit lässt sich nicht verordnen. Es braucht Prozesse, die den Aufbau von mentalen Kompetenzen unterstützen so, wie Menschen tatsächlich lernen und sich entwickeln und wie die Forschung zeigt, dass sich das Gehirn verändert.
Mentale Klarheit kann systematisch aufgebaut und im Alltag verankert werden. Es braucht das richtige Wissen und Kompetenzen – nicht nur Buzzwords.
## Mentale Klarheit ist trainierbar
Die gute Nachricht: Klarheit entsteht, wenn das, was zu viel ist, wegfällt. Sie ist kein angeborenes Talent, sondern ein trainierbarer Zustand. Genau hier setzt ein zeitgemäßer, wirksamer Ansatz an – wissenschaftlich fundiert, praxisnah und nachhaltig.
Was bringt mentale Klarheit konkret?
- **Produktivität:** Weniger Ablenkung, mehr Umsetzungskraft.
- **Gesundheit:** Reduzierter Stress, bessere Regeneration, stärkere Resilienz.
- **Emotionen:** Mehr Gelassenheit, weniger Konflikte.
- **Führung:** Klare Kommunikation, bessere Entscheidungen, stärkere Vorbildfunktion.
- **Innovation:** Raum für Kreativität und neue Ideen.
- **Kultur:** Vertrauen, Orientierung und Stabilität.
## Wissenschaft trifft Alltag: Ansätze, die funktionieren:
Die regelmäßigen Feedbacks und Gespräche in meiner Arbeit der letzten 15 Jahre zeigen, dass wissenschaftlich fundierte Methoden aus Mind-Body-Medizin, Psychoneuroimmunologie und Self-Leadership schnell wirksam sind – durch das Training neuer Kompetenzen, Selbstregulation, Achtsamkeit im Alltag und Resilienz-Steigerung.
Rein theoretische oder psychologische Ansätze reichen meiner Erfahrung nach in der heutigen Komplexität nicht aus: Der Mensch hat auch eine Biologie, die nicht vernachlässigt werden darf und Biologie und Psychologie beeinflussen sich gegenseitig.
Entscheidend ist dabei der Transfer: Klarheit entsteht nicht durch einmalige Seminare, Folien und Theorien, sondern durch kleine, alltagsnahe Routinen, die langfristig Wirkung entfalten.
Das bedeutet:
- Keine theoretischen Modelle ohne Praxisbezug.
- Keine kurzfristige Entspannung, die nach zwei Tagen verpufft.
- Echte Transformation: Klarheit und neue mentale Ressourcen, die bleiben, weil sie geübt und in die tägliche Arbeit integriert werden.
In Zeiten ständiger Veränderung ist mentale Klarheit der Hebel, der entscheidet, ob Menschen und Organisationen im Reaktionsmodus verharren und nur hinterherlaufen – oder die Zukunft aktiv gestalten.
- Wenn Sie spüren, dass in Ihrem Unternehmen viel Energie im „Stressnebel“ verloren geht, dann sind mentale Klarheit und Resilienz genau das, was Sie brauchen.
- Wenn Sie selbst das Gefühl haben, ständig beschäftigt zu sein und doch nicht wirklich wirksam – dann ist jetzt der richtige Moment, die Klarheit zurückzuholen.
## 5 Impulse aus meiner Praxis für mehr Klarheit
1. **Gedankenhygiene**: Drei belastende Gedanken notieren, loslassen. Drei stärkende Gedanken bewusst wählen.
2. **Atemfokus**: Mehrmals täglich eine Minute bewusst in den Bauch atmen – sofort spürbare Entlastung.
3. **Mentale Diät**: Informationsflut kappen – Push-Nachrichten aus, Social Media reduzieren, stattdessen zehn Minuten gedankliche Stille einbauen.
4. **Innere Glaubenssätze prüfen**: Fragen Sie sich: „Will ich diesen Satz wirklich glauben – oder darf er gehen?“ Erkennen Sie unbrauchbare Glaubenssätze: „Es muss perfekt sein.“ – „Ich darf keine Fehler machen.“ und lassen die los.
5. **Denk-Zeit einplanen**: Wöchentlich 15 Minuten für den Blick nach vorne reservieren, Reflexion, Vision, Ziele – statt nur To-dos zu verwalten. Fragen Sie sich: Wo will ich hin? Was will ich wirklich? Welche Entscheidung wartet?
Die Frage ist nicht, ob Sie in Ihrem Unternehmen mentale Klarheit und Ressourcen brauchen – die Frage ist, ob Sie es sich leisten können, weiter darauf zu verzichten.
Jeder Tag ohne Klarheit kostet Produktivität, Vertrauen und Zukunftschancen. Der richtige Zeitpunkt, den Hebel umzulegen, ist nicht irgendwann. Er ist jetzt.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Diversität als Business Case](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/diversitaet-als-business-case/)
**Published:** September 19, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Hier sind sieben zum Thema Chancengleichheit.
## 1. Jetzt erst recht
In den USA geraten Diversity-Ziele unter Druck – und die Reaktionen zeigen, wie ernst Unternehmen es wirklich meinen. SAP etwa streicht in Deutschland die eigene Zielquote von 40 Prozent Frauen in Führungspositionen – als Reaktion auf politische Entwicklungen in den USA. Sichtbar wird jetzt, wer Diversität als Business Case versteht und wer nicht. Es ist eine unbequeme, aber notwendige Offenbarung.
## 2. Fortschritt erzeugt Widerstand
Die Frauenbewegung war und ist zu erfolgreich, um keine Gegenreaktionen hervorzurufen. Der aktuelle Rollback ist kein Rückfall ins Gestern, sondern eine erwartbare Antwort auf reale
Veränderung. Fortschritt verläuft nicht linear. Es geht drei Schritte vor, zwei zurück – aber es geht. Gerade jetzt braucht es Präsenz, Verbündete, sichtbare Aktionen. Gleichstellung ist kein
Selbstläufer. Sie lebt davon, dass wir dranbleiben – überall, in jedem Winkel.
## 3. Männer brauchen eine neue Identität
Männer dominieren Machtpositionen – aber mit einem Rollenbild von gestern. Karriere, Kontrolle und Konkurrenz prägen noch immer viele Selbstverständnisse. Emotionale Offenheit,
Sorgearbeit und Augenhöhe fehlen im Standardrepertoire. Während Frauen sich seit Jahrzehnten reflektieren, organisieren und neu positionieren, stockt die männliche Emanzipation. Es braucht neue Narrative, neue Vorbilder und neue Formen von Männlichkeit. Warum nicht als Geschäftsführer zwölf Monate Elternzeit nehmen – und damit ein Zeichen setzen? Gerade in privilegierten Positionen ist das nicht nur möglich, sondern überfällig. Menschen mit geringerem Einkommen haben diese Wahl oft nicht – in der Folge bleibt meist die Frau zu Hause, weil sie im Schnitt noch immer 16 Prozent weniger verdient. Unternehmen sind hier gefragt: Sie können Vätern den Einstieg erleichtern – mit familienfreundlichen Regelungen wie einer bezahlten Familienstartzeit, aktivem
Culture Change und sichtbarem Vorleben durch die Führungsetage.
## 4. Frauenquote – ein wichtiges Werkzeug
Die Quote ist kein Allheilmittel, aber ein wirksames Werkzeug. Wer sie braucht, sollte sie einführen – ohne Relativierung. Geschlechtervielfalt ist nicht die gesamte Gleichstellung, aber oft ihr erster sichtbarer Schritt. Sie wirkt – durch vielfältigere Teams, attraktivere Arbeitsplätze und bessere Entscheidungen. Aber: Wer eine Quote nur einführt, um einem äußeren Druck zu genügen, und sie nicht im Führungsverständnis verankert, betreibt Symbolpolitik. Das untergräbt die Glaubwürdigkeit und kann mehr schaden als nutzen. Chancengleichheit braucht mehr als Zahlen – sie braucht Haltung, konkrete Maßnahmen und ein echtes Verständnis von Diversity. Ohne Sensibilisierung für Strukturen und Privilegien bleibt die Quote ein leeres Versprechen.
## 5. Man muss es fühlen
Veränderung beginnt oft, wenn sie persönlich wird. Wenn die eigene Tochter trotz bester Qualifikation ausgebremst wird. Wenn keine Talente mehr kommen – oder bleiben. Wenn die Kultur
nicht mehr trägt. Dann bewegt sich etwas. Und das ist okay. Aber wir dürfen mehr verlangen: Diversität darf nicht nur eine Reaktion auf Krisen sein. Sie braucht strategische Verankerung.
Führungskräfte brauchen dafür das nötige Rüstzeug – durch Schulungen, Austauschformate, Reflexionsräume. Denn: Wer führen will, muss lernen, mit Vielfalt umzugehen – und eigene Privilegien im Sinne des Ganzen zu nutzen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wertschätzung und Wohlbefinden bei der Arbeit](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wertschaetzung-und-dankbarkeit-im-job/)
- [Sieben Gedanken zum fokussierten Arbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/tipps-fokussiertes-arbeiten/)
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## 6. Schafft eine D&I-Stelle
Wer es ernst meint, stellt dafür Ressourcen bereit. Diversity gehört nicht ins Ehrenamt, sondern ins Kerngeschäft. Eine eigene Verantwortlichkeit – mit Budget, Rückendeckung und Einfluss – zeigt, dass es mehr ist als eine Imagefrage. D&I ist strategisch. Es betrifft Personalprozesse, Kommunikation, Unternehmenskultur. Und es wirkt – wenn es professionell gemacht
wird. Also: Schafft Stellen, nicht nur ehrenamtliche Initiativen.
## 7. Wissen teilen verändert Systeme
Sensibilisierung ist kein Selbstzweck – sie wirkt, wenn wir sie leben. Wenn wir einander zuhören, lernen, weitergeben. Wenn Führung bedeutet: Ich frage, ich teile, ich verändere. Gleichstellung ist kein Frauenthema. Es ist ein Menschheitsthema. Und es beginnt bei jedem Gespräch, jeder Perspektive, jeder kleinen Entscheidung im Alltag. Wissen ist kein Besitz – es ist eine Einladung zum Mitmachen. Neue Netzwerke können gegründet, Kooperationen angestoßen, Veranstaltungen besucht oder andere Organisationen direkt angesprochen werden – mit der einfachen Frage: Wollen wir uns austauschen? Einfach machen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Business, Diversity, Strategie
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### [Schon wieder eine Attacke!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/migraene-am-arbeitsplatz-ursachen-folgen-und-tipps-fuer-arbeitgeber/)
**Published:** September 17, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In der Teambesprechung am Morgen beteiligt sich Silke M. noch lebhaft wie immer, doch danach wird die 42-Jährige immer stiller. Sie bittet ihre Kollegin, die Jalousie herunterzulassen, weil das Licht ihren Augen schmerzt, und ob sie auch das Radio ausschalten könne? Immer wieder vergräbt sie den Kopf in den Händen, doch nach zwei Stunden steht sie auf und sagt: „Es tut mir leid, es geht nicht mehr, ich muss nach Hause gehen. Ich habe Migräne, und zu den Kopfschmerzen kommt jetzt auch noch Übelkeit.“ Während ihre Platznachbarin verständnisvoll nickt und ihr gute Besserung wünscht, schütteln andere Kolleginnen im Großraumbüro den Kopf und tuscheln: „Jetzt fällt sie schon wieder aus! Zum zweiten Mal in dieser Woche! Und wir dürfen es ausbaden.“
## Produktionsausfälle von 62,1 Millionen Euro
Migräne ist eine häufige Erkrankung: In Deutschland leiden nach Zahlen des Mikrozensus knapp neun Millionen Menschen darunter. Gemäß der Burden of Disease Study 2020 sind Frauen mit 14,8 Prozent deutlich häufiger betroffen als Männer mit sechs Prozent. Die meisten Kopfschmerz-Tage treten zwischen dem 20. und dem 50. Lebensjahr auf – wenn die Betroffenen mitten im Beruf stehen. Und viele können bei einer Attacke nur eingeschränkt oder gar nicht arbeiten. Migräne ist die zweithäufigste Ursache für Krankschreibungen.
Laut Techniker Krankenkasse sind pro Tag 100.000 Menschen aufgrund einer Migräne arbeitsunfähig. Das bedeutet, der Wirtschaft gehen pro Jahr 23 Millionen Arbeitstage verloren. Die AOK ermittelte, dass 0,3 Prozent der Arbeitsunfähigkeits-Tage bei ihren Versicherten im Jahr 2023 auf das Konto der Migräne gingen. Legt man Schätzungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zugrunde, sorgte Migräne damit für volkswirtschaftliche Produktionsausfälle von 62,1 Millionen Euro.
## Mehr als Kopfschmerz
Bei Migräne handelt es sich um eine neurologische Erkrankung, die anfallsweise starke, pulsierende, oft einseitige Kopfschmerzen von vier bis 72 Stunden Dauer hervorruft. Dazu treten Begleitsymptome auf. Charakteristisch sind Übelkeit, mitunter sogar Erbrechen, Licht- und Geräuschempfindlichkeit. Ganz typisch ist, dass die Schmerzintensität durch körperliche Aktivität zunimmt und die Betroffenen ein Bedürfnis nach Ruhe und Rückzug haben. Man unterscheidet die episodische Migräne mit nur gelegentlichem Auftreten von Anfällen von der chronischen Migräne.
Diese ist definiert durch 15 oder mehr Tage mit Kopfschmerzen im Monat, die überwiegend die Charakteristika eines Migräneanfalls aufweisen. Häufig bemerken Betroffene den Beginn ihres Migräneanfalls schon Stunden vorher. Typische Vorwarnsymptome sind Heißhunger, Stimmungsschwankungen, Müdigkeit, Euphorie oder intensives Gähnen. Bei jedem siebten Betroffenen tritt unmittelbar vor dem Migräneanfall eine sogenannte Aura auf, vorübergehende neurologische Reiz- oder Ausfallerscheinungen. Besonders häufig sind Sehstörungen, möglich sind aber auch Sprachstörungen, Taubheitsgefühle oder eine halbseitige Lähmung.
> **MigräneLiga**
> Die MigräneLiga Deutschland bietet Vorträge und Mittagspausen-Seminare in Unternehmen an. Zusätzlich stellt sie Infomaterial zur Verfügung. Fundierte Informationen liefern auch Patientenvideos und Webinare der Initiative Attacke – gemeinsam gegen Kopfschmerzen die unter attacke-kopfschmerzen.de im Netz zu finden ist. Die Initiative wurde von der Deutschen Migräne- und Kopfschmerz-Gesellschaft, einer medizinischen Fachgesellschaft, mit dem Ziel gegründet, die Versorgung von Kopfschmerz-Patienten zu verbessern. Außerdem gibt sie Migräne-Tipps für Führungskräfte und bietet auf ihrer Website auch Hinweise für Personalverantwortliche mit Hintergrundinformationen zu Migräne und Hinweisen für einen migränefreundlichen Arbeitsplatz.
## Trigger am Arbeitsplatz
Die Veranlagung für die Krankheit wird vererbt: zwei Drittel der Migräne-Betroffenen berichten über weitere Betroffene in ihrer Familie. Ob jemand tatsächlich Migräne entwickelt, hängt wesentlich von den Lebensbedingungen ab. Das Migräne-Gehirn verarbeitet Reize anders als das von Gesunden, es fällt den Betroffenen schwerer, ihr Gehirn vor einer Reizüberflutung zu schützen.
Bei vielen Migräne-Betroffenen lösen bestimmte Umweltfaktoren, sogenannte Trigger, schließlich eine Attacke aus. Dazu zählen Stress, die Menstruation, das Auslassen von Mahlzeiten, eine Änderung des Schlaf-Wach-Rhythmus sowie Wetterwechsel. Unter ungünstigen Bedingungen kann eine Migräne am Arbeitsplatz deutlich zunehmen.
Die Patientenorganisation MigräneLiga Deutschland hat mögliche Trigger am Arbeitsplatz identifiziert. Dabei steht die Bildschirmarbeit laut einer Umfrage mit 64 Prozent an erster Stelle. Weitere mögliche Auslöser sind
• körperliche Anstrengung,
• ungünstig ausgeleuchtete Arbeitsbereiche,
• Lärm und laute Geräusche, etwa im Großraumbüro,
• helles Licht,
• Gerüche wie Parfüm oder Schweiß,
• Schichtarbeit oder
• Stress, beispielsweise durch hohe Arbeitsbelastung, häufigen Kundenkontakt, Personalmangel oder soziale Konflikte.
„Meine Balance zwischen Leistungsfähigkeit und Selbstfürsorge ist ein Prozess.“
> **Flexibilität statt Berufsunfähigkeit:**
> Ein Erfahrungsbericht von Katrin Böhnke (42)
>
> © Privat„Als ich meinen Beruf wählte, war meine Migräne noch nicht ausgebrochen. Wäre ich heute noch einmal an diesem Punkt, würde ich mich informieren, welcher Bereich, welcher Arbeitgeber migränefreundliche Arbeitsbedingungen aufweist – aber dass es diese Möglichkeiten gibt, habe ich erst im Laufe der Jahre gelernt.
>
> Mein Berufsleben begann im öffentlichen Dienst. Die Arbeit an Hochschulen und Universitäten ließ mir viel Freiheit. Ich hatte ein Einzelbüro und meine Migräne war relativ ruhig. Dann folgte ein Jobwechsel, weil ich mich weiterentwickeln wollte. Das bedeutete ein steigendes Arbeitspensum, ein verändertes Aufgabengebiet mit Publikumsverkehr, vielen Dienstreisen und Termindruck. Meine Migräne wurde schlimmer und schlimmer, sodass ich schließlich mehrere Aufenthalte in der Schmerzklinik Kiel wahrnahm. Dort diagnostizierte man chronische Migräne, die eine Änderung der Arbeitsumgebung nötig machte: Dienstreisen nur selten und zeitlich an meine Tagesroutine angepasst, weniger Termindruck und vor allem Vertretungsregelungen. Zudem stellte ich einen Antrag auf Grad der Behinderung (30) sowie auf eine Gleichstellung am Arbeitsplatz.
>
> Der Aufenthalt in der Schmerzklinik war ein Segen für mich! Mit dem Wissen aus den Vorträgen suchte ich das Gespräch mit meinem Vorgesetzten – und stieß auf Granit. Im Gegenteil, er wurde laut und hatte Sorge, meine Arbeit würde liegenbleiben. Kompromisse und alternative Lösungen schlug er aus. Ein Tag Homeoffice pro Woche war das Höchste der Gefühle. Geknickt suchte ich mir einen neuen Job, obwohl mir das Team sehr am Herzen lag. Aber meine Gesundheit war wichtiger. Und nun wusste ich, auf was ich achten musste, damit meine Migräne mich nicht in die Berufsunfähigkeit treibt. Zudem erhielt ich neue Medikamente, die die Attackenhäufigkeit von bis zu 15 Attacken pro Monat auf zwei bis fünf reduzierten.
> Heute arbeite ich Vollzeit im öffentlichen Dienst. Ich mache deutlich, dass ich gute Arbeit erbringe und es sich gelohnt hat, mich einzustellen. Meine Rahmenbedingungen sind nur ein klein wenig anders als bei gesunden Menschen, und das verstehe ich auch unter Inklusion: Stellschrauben ändern, damit ich genauso am beruflichen Alltag teilhaben kann. Nicht ich muss mich nach Kräften anpassen, sondern die Umgebung ermöglicht mir, mitzumachen. Möglich machen dies meine Bildschirmbrille, eine ergonomische Maus und der höhenverstellbare Schreibtisch im Büro wie auch zu Hause. Dazu habe ich bis zu hundert Prozent Homeoffice, die Dienstreisen kann ich entzerrt planen, es gibt Vertretungsregelungen und eine empathische Vorgesetzte. Meine Balance zwischen Leistungsfähigkeit und Selbstfürsorge ist ein Prozess, aber er ist es wert und ich komme immer näher dran.“
Auch ein Stressabfall, also Erholungsphasen nach dem Stress, kann Migräne triggern. Das führt beispielsweise bei einigen zu Wochenend-Migräne. Wichtig ist, eine Attacke frühzeitig zu behandeln. Erste Maßnahme ist, sich von Reizen abzuschirmen. Gegen die Kopfschmerzen helfen gängige Schmerzmittel – ausreichend hoch dosiert – sowie spezielle Migränemedikamente namens Triptane. Lebensstiländerungen wie Ausdauersport, Entspannungsverfahren und ein regelmäßiger Lebensrhythmus können dazu beitragen, dass die Attacken seltener werden. Bei stark Betroffenen kommen vorbeugende Medikamente infrage.
## Hilfreiche Anpassungen am Arbeitsplatz
Migräne kann dazu führen, dass Betroffene ihre Arbeitsstelle wechseln oder in ihrer Karriere eingeschränkt sind. Die Krankheit bedeutet jedoch nicht, dass die Betroffenen im Job weniger effektiv sind, denn das Migräne-Gehirn ist außergewöhnlich leistungsfähig. So zeigte die Karceski-Studie *How migraine affect cognitive function*, dass Menschen mit Migräne bei kognitiven Tests besser abschnitten als Gesunde. Auch wenn Migräne-Patienten häufig leistungsorientiert sind und einige sich selbst als „perfektionistisch“ beschreiben, kann man jedoch kein einheitliches Verhaltensmuster oder „psychisches Profil“ der Betroffenen erstellen. Da ein geregelter Tagesablauf mit gleichmäßigen Ess- und Schlafenszeiten vorbeugend wirkt, können manche sehr diszipliniert sein und ihre Zeit gut einteilen.
## Migränefreundlicher Arbeitsplatz
Eine Umstrukturierung des Arbeitsplatzes sowie eine veränderte Organisation der Arbeit können helfen, die Häufigkeit der Attacken zu reduzieren. Basis eines migränefreundlichen Arbeitsplatzes ist es, im Unternehmen über Migräne zu informieren: Wie zeigt sich die Krankheit? Was löst die Attacken aus? Wie wird Migräne behandelt? Dadurch sollen zum einen die Betroffenen lernen, besser mit ihrer Krankheit umzugehen. Dazu zählt, eine Attacke früh zu erkennen und optimal zu behandeln.
Zum anderen ist es auch wichtig, dass Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzte über die Krankheit informiert sind. Als Folge steigt das Verständnis, es kommt seltener zu Stigmatisierung oder gar Mobbing.
Über räumliche Anpassung können Arbeitgebende das Umfeld der Migränepatienten optimieren. So können Betriebe einen Ruheraum zur Verfügung stellen. Wenn Betroffene ihre Trigger am Arbeitsplatz kennen, kann versucht werden, diese zu vermeiden. Insgesamt helfen folgende Veränderungen, das Migräne-Risiko zu reduzieren:
• ein ergonomischer, gut eingestellter Arbeitsplatz,
• optimale Beleuchtung,
• ein Computermonitor mit Blendschutz,
• eine Bildschirm-Arbeitsplatzbrille,
• gute Luftqualität und die
• Vermeidung von Lärm und Gerüchen.
Nützlich ist es, Migräne-Betroffenen Homeoffice und flexible Arbeitszeiten zu gewähren, die Menge an Kundenkontakten und Dienstreisen zu verringern und eine Vertretungsregelung einzuführen für Tage, an denen die Betroffenen nicht arbeiten können. Dass Veränderungen im Unternehmen hilfreich sind, zeigte ein Pilotprojekt der Firma Novartis, das sie mit Kopfschmerz-Experten für ihre über 12.000 Mitarbeiter entwickelte. Die krankheitsbedingte Beeinträchtigung reduzierte sich nach sechs Monaten um 54 Prozent; die Betroffenen hatten fast elf Arbeitstage weniger Migräne. Neun von zehn fühlten sich insgesamt besser.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsunfähigkeit, Betriebliche Gesundheitsförderung, Migräneprävention, Work-Life-Balance
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### [Ganzheitliche Employee Experience: Mehr als nur KI](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/end-to-end-employee-experience-mehr-als-nur-ki/)
**Published:** September 16, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Es reicht nicht, alles mit KI zu machen.**
HR steht heute unter Druck: Fachkräftemangel und gleichzeitige Kündigungswellen, hybride Arbeitsmodelle, steigende Erwartungen an Individualisierung und persönliche Entwicklung die durch die so genannten “Ich-linge” gefordert wird. Viele Organisationen suchen Unterstützung in der KI und Automatisierung – doch ohne durchdachte Prozesse und klare Kommunikation bleibt der Effekt oft aus. Die Folge: Tools werden zum Selbstzweck, Mitarbeitende bleiben außen vor, der Nutzen für Mitarbeitende und Unternehmen ist nicht spürbar
**Was die Employee Experience jetzt prägt.**
Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Trends wie Hybrid Work, KI-gestützte HR-Services, People Analytics, individualisierte Lernpfade, Wellbeing und Resilienz fordern ein neues Denken. HR muss zur Brücke zwischen Strategie, Menschen und Technologie werden – und dabei nicht nur Tools, sondern auch Prozesse und Kultur gestalten, um einen nachhaltigen Mehrwert für alle Beteiligten zu bieten
**Strategie + Prozess +Technologie + Kommunikation = echte Experience** Eine gute Employee Experience entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch ein ganzheitliches / ein End-to-End-Verständnis: Technologie muss Prozesse vereinfachen und Kommunikation muss Wandel begleiten. Nur so entsteht ein konsistentes, motivierendes Erlebnis über alle Touchpoints hinweg – vom Recruiting bis zur Offboarding-Phase.
**Drei Partner, ein Ziel:**
Die Initiative [employee-experience.group](https://employee-experience.group/) bringt drei starke Player zusammen:
- p78: HR-Strategie trifft auf Prozessintelligenz – mit Fokus auf SAP SuccessFactors und End-to-End-Denken.
- agineo: IT-Architektur und Plattformlösungen, die HR mit Hilfe von ServiceNow skalierbar und zukunftssicher machen.
- Materna TMT: Change-Kommunikation, die Mitarbeitende mitnimmt und Transformation erlebbar macht.
Gemeinsam schaffen sie eine integrierte Lösung, die HR nicht nur digitalisiert, sondern transformiert.
**Praxis-Checkliste für HR-Leads**
Wer die Employee Experience wirklich verbessern will, sollte diese fünf Schritte gehen:
1. Prozessaudit durchführen – Wo hakt es wirklich?
2. Quick Wins priorisieren – Was bringt sofort Wirkung?
3. Kommunikationsfahrplan entwickeln – Wer muss wann was wissen?
4. Messbare KPIs definieren – Was zeigt echten Fortschritt?
5. Iterative Verbesserung etablieren – Lernen, anpassen, skalieren.
**Let’s talk!**
Die Initiative lädt HR-Leads, Entscheider:innen und Digitalisierungsverantwortliche ein, sich zu vernetzen: auf der KI-X, in Webinaren oder direkt im Austausch. Denn die Zukunft der Arbeit entsteht nicht im Elfenbeinturm – sondern im Dialog.
In der Paneldiskussion „Upskilling or Reskilling – Wie KI das Kompetenzprofil von HR selbst verändert.“ auf der **[KI-X](https://hr.ki-x.berlin/)** am 25. September spricht die CEO der Materna TMT GmbH über KI-Befähigungsmöglichkeiten für HR Abteilungen. Sie freut sich darauf, auf der Veranstaltung mit Ihnen in den Austausch zu kommen.
In der kostenlosen Webinarreihe der Initiative [employee-experience.group](https://employee-experience.group/) ziehen wir zu verschiedenen Themenschwerpunkten die Verbindung zwischen Technologie, Menschen und Prozessen – [Hier geht es zur Anmeldung](https://tickets.quadriga.eu/dtner/).
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
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### [Die Macht der achtsamen Sprache](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/kommunikative-inklusion-andreas-bornhaeusser/)
**Published:** September 12, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Auf 120 Seiten entwirft **Andreas Bornhäußer** mit *Kommunikative Inklusion. Anleitung zum respektvollen Miteinander in Unternehmen und Gesellschaft* ein praxisnahes Plädoyer für eine achtsamere Sprache und bewusstere Kommunikation – im Berufsalltag wie im gesellschaftlichen Miteinander. Das
Wissen des Kommunikationsexperten und langjährigen Beraters beruht auf Erfahrungen in der Trainings und Führungskräfteentwicklung. In seiner Rolle als Entwickler diagnostischer Instrumente wie des SCIL Profiles bringt Bornhäußer zudem eine spezifische Expertise im Bereich der Persönlichkeitsanalyse ein.
## Praxisnahe Impulse und alltagstaugliche Reflexionshilfen
Die Lektüre richtet sich primär an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Unternehmen, die sich für diskriminierungsfreie Kommunikation, inklusive Unternehmenskulturen und nachhaltig funktionierende Teams engagieren wollen. Es versteht sich als Werkzeugkasten für die Praxis. Bornhäußer formuliert
keine akademischen Theorien, sondern gibt konkrete Impulse, Gesprächsbeispiele und alltagstaugliche Reflexionshilfen. Dabei bleibt allerdings offen, wie sich diese Ansätze in komplexeren organisationalen Wirklichkeiten umsetzen lassen – insbesondere dort, wo kultureller Wandel nicht nur vom Willen Einzelner abhängt, sondern strukturell verankert werden müsste.
Die Gliederung in fünf Kapitel, von der gesellschaftlichen Ausgangslage über psychologische Grundlagen bis zu konkreten Tools wie gezielten Fragetechniken für wertschätzende Dialoge, erlaubt einen schrittweisen Zugang zum Thema. Ein zentrales Element des Buchs ist die Anwendung diagnostischer Persönlichkeitsmodelle, darunter DISG und Reiss, aber auch das vom Autor mitentwickelte SCIL-Profile.
Leserinnen, die in solchen Instrumenten eine hilfreiche Struktur zur Selbst- und Fremdwahrnehmung sehen, werden hier viele Anregungen finden. Wer dagegen kritisch auf typologische Verfahren blickt oder stärker evidenzbasierte Ansätze bevorzugt, wird diesen Teil womöglich mit gemischten Gefühlen lesen.
Bornhäußer überträgt zudem Prinzipien des New-Work-Ansatzes auf Kommunikation und rundet die Lektüre mit einem Ausblick zur Zukunft der kommunikativen Inklusion ab. In seinem Ton wechselt er zwischen präziser Analyse und engagierter Haltung. Seine Sprache bleibt dabei verständlich und gelegentlich pointiert. Das macht das Buch sowohl für Erfahrene in dem Gebiet als auch für Einsteiger
in die Thematik lesenswert
## Persönliches und hoffnungsvolles Ende
Am Ende der Lektüre verrät Bornhäußer, was ihn selbst inspiriert hat, das Buch zu schreiben. Der Sohn seiner Frau sei Halbbrasilianer und habe ihn in einem Streit damit konfrontiert, dass er als alter weißer Mann ja keine Ahnung habe. Für Bornhäußer der Anlass, sich intensiv mit diskriminierender Sprache zu beschäftigen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Lebensthema statt Buzzword von Ramzi Fatfouta rezensiert](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/rezension-divsersity-lebensthema-statt-buzzword/)
- [Emotionale Intelligenz bei der Arbeit: Golemans neues Buch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/emotionale-intelligenz-im-job/)
- [Zu recht empört: Ein Buch über sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-buchrezension/)
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Seine Mischung aus kritischen Forderungen und Hoffnung könnte denjenigen Trost spenden, die sich mit den aktuellen politischen Entwicklungen überfordert fühlen. „Sind wir eigentlich zu retten?“, fragt sich der Autor im Schlusswort und bezieht sich dabei auf die gesellschaftlichen Krisen, denen wir uns gegenübersehen: von wachsender Unsicherheit im öffentlichen Raum über steigende Gewalttaten bis
hin zum globalen Rückgang demokratischer Strukturen.
Doch trotz dieser düsteren Analyse lädt der Autor abschließend zur aktiven Mitgestaltung ein: Er habe das Buch vor allem mit dem Ziel geschrieben, echte Teilhabe zu ermöglichen und funktionierende Teams zu fördern. In einem augenzwinkernden Bild wird aus dem viel zitierten „Toll, ein anderer macht’s“ ein neues Verständnis von TEAM: „Totales Engagement aller miteinander“. In dieser Perspektive liegt auch seine
Antwort auf die eingangs gestellte Frage: Ja, wir sind noch zu retten, wenn wir „kommunikative Inklusion leben und lieben lernen“. Individuell, kollektiv, jetzt.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Inklusion, Kommunikation, Rezension, Sprache
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### [Flucht und Arbeitsmigration: (noch) ein Dickicht in der Behördenlandschaft](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/flucht-arbeitsmigration-deutsche-behoerdenlandschaft/)
**Published:** September 11, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Deutschland steht vor einer enormen demografischen Herausforderung, die ohne eine effiziente und zukunftsorientierte Arbeitsmigration nicht mehr zu bewältigen ist. Doch die Realität sieht anders aus: Zersplitterte Zuständigkeiten, schwerfällige Prozesse und eine überlastete Verwaltung behindern die dringend benötigte Zuwanderung von Fachkräften. Die Zeit drängt, denn die Babyboomer-Generation geht in Rente und hinterlässt eine klaffende Lücke auf dem Arbeitsmarkt.
## Demografischer Druck und Fachkräftelücke
Laut der [Studie](https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2024/november/ohne-zuwanderung-geht-die-zahl-der-arbeitskraefte-in-deutschland-bis-2040-deutlich-zurueck) *Zuwanderung und Arbeitsmarkt – eine Analyse für Deutschland und die Bundesländer* der Bertelsmann Stiftung ist für ein stabil bleibendes Potenzial an Erwerbspersonen in den kommenden 15 Jahren eine Arbeitseinwanderung zwischen 288.000 und 368.000 Arbeitskräften pro Jahr erforderlich.
Da innerhalb der EU überall eine ähnliche demografische Lage herrscht, werden diese Arbeitseinwanderer künftig vor allem aus Drittstaaten kommen. Von solchen Einwanderungszahlen sind wir heute noch weit entfernt. Gemäß den Zahlen des Bundesamts für Migration und Flüchtlinge (BAMF) wurden im Jahr 2023 rund 71.000 neue Arbeitsvisa an Drittstaatler erteilt.
Das *Fachkräfteeinwanderungsgesetz (FEG)* war eines der großen Projekte der Ampel-Regierung. Im Jahr 2023 reformierte sie das seit 2020 bestehende Gesetz und erleichterte damit den Zuzug von Fachkräften aus dem Ausland. Unter der zuvor regierenden GroKo war es in den Jahren nach 2015 und 2016 einfacher für Geflüchtete nach Deutschland zu kommen als dies für ausländische Fachkräfte möglich war. Bereits seit 2021 wurde an beiden Stellschrauben gedreht: Arbeitseinwanderung sollte erleichtert, irreguläre Migration zurückgedrängt werden. Die Erlangung von Aufenthaltstiteln wurde mittels eines Punktesystems erleichtert.
## Schutzinteressen wahren
Wichtige Voraussetzung für das Gelingen von Arbeitseinwanderung ist eine leistungsfähige und eine digitale Migrationsverwaltung mit klaren Zuständigkeiten. Diese muss eine Einwanderung ermöglichen, die legal ist und die Schutzinteressen aller Beteiligten wahrt und sie nicht verhindert. Entscheidend ist dabei, dass die Bearbeitungszeiten niedrig, gleichmäßig und vorhersehbar sind. Die Erfolgsaussichten eines Visumantrags müssen schon im Voraus erkennbar und Fehler der Verwaltung durch Selbstkontrolle schnell korrigierbar sein.
Derzeit ist die Verwaltung nach diesem Idealbild nicht in der Lage, das bestehende Arbeitseinwanderungsaufkommen zu bewältigen. Ausgeprägter Weiterbildungsbedarf, gepaart mit hohen Krankenständen bei den Mitarbeitenden und händische Arbeitsschritte innerhalb unabgestimmter Digitalisierungsvorhaben sorgen für Unmut auf allen Seiten. Eine gelungene Willkommenskultur bräuchte eine effiziente, transparente und nutzerfreundliche Verwaltung, die qualifiziertes Personal hat und genügend Kapazitäten, um auf die Bedürfnisse von Arbeitgebern und Fachkräften eingehen zu können.
Gleichwohl gibt es Lichtblicke in der Behördenlandschaft: Das Bundesamt für Auswärtige Angelegenheiten (BfAA) in Brandenburg an der Havel bündelt schon jetzt erfolgreich die Visumbearbeitung und entlastet so die Auslandsvertretungen. Das Auswärtige Amt digitalisiert mit dem Auslandsportal die Visumantragstellung.
Gleiches macht die Bundesagentur für Arbeit, bei der Arbeitsgenehmigungen nun online beantragt werden können. Allerdings zeigt schon die Anzahl dieser Vorhaben, dass hier nicht an einem Strang gezogen wird. Jedes Antragsportal muss von Arbeitgeber und Fachkraft neu ausgefüllt werden, was einen Mehraufwand bedeutet. Aktuell sind die Verfahren und Zuständigkeiten im Zusammenhang mit dem FEG nicht gebündelt in möglichst einer einzigen Behörde, sondern die Zuständigkeiten horizontal und vertikal zersplittert.
## Mit dem Tandem-Modell Verwaltung vereinfachen
Seit September 2024 lag der ehemaligen Bundesregierung das Ergebnis einer entsprechenden Machbarkeitsstudie der PD – Berater der öffentlichen Hand vor. Im Kern der Studie steht die Empfehlung für ein Tandem-Modell, in dem das Bundesamt für Auswärtige Angelegenheiten (BfAA) und die Bundesagentur für Arbeit (BA) eng verzahnt zusammenarbeiten. Die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen könnte laut der Studie die aktuellen Bearbeitungszeiten um bis zu 40 Prozent reduzieren, was wiederum höhere Bearbeitungszahlen ermöglichen würde.
Ein besonderer Vorteil dieses Konzepts: Es würde nicht einmal die Schaffung einer neuen Einwanderungsbehörde erfordern. Die neue Bundesregierung hat das Thema Verwaltungsreform aufgegriffen und schlägt den Aufbau einer neuen digitalen Work & Stay Agentur vor. Richtigerweise schließt der Vorschlag der Bundesregierung die Bearbeitung des Anerkennungsverfahrens durch die Agentur mit ein. Nach dem Tandem-Modell sind die Visa- und Aufenthaltsverfahren beim BfAA zu bündeln, während die Zuständigkeit für die Arbeitsmarktzulassung bei der Bundesagentur für Arbeit bleibt. Diese klare Aufgabenteilung vermeidet Doppelstrukturen und nutzt vorhandene Kompetenzen.
## Visa- und Einwanderungsprozess auf dem Prüfstand
Im Ergebnis muss der darauf aufgebaute Einwanderungsprozess dem Anspruch eines One-Stop-Shops genügen. Arbeitseinwanderer und ihre Arbeitgeber sollten einem Verfahren begegnen, das aus einem Guss ist und durchgehend digital abläuft. Zu digitalisieren sind dabei nur sinnvolle Verfahrensschritte; der gesamte Visa- und Einwanderungsprozess muss daher kompromisslos auf den Prüfstand gestellt werden.
Es ist wichtig, dass im Prozess nach der von dem Tandem BfAA-BA betreuten Ersteinreise ein geordneter Übergang an die Ausländerbehörden vor Ort erfolgt. Dafür muss in den Kommunalverwaltungen genügend Kompetenz und Kapazität für eine von Willkommenskultur getragene Fachkräfteeinwanderung zur Verfügung stehen. Das kann nur gelingen, wenn die Migrationsbehörden sich ein völlig neues Image geben und selbst attraktive Arbeitgeber werden.
Bei der Umsetzung der Digitalisierung sollte dabei immer aus Sicht der Nutzer gedacht werden, sowohl der Arbeitgeber als auch der ausländischen Arbeitnehmer, damit eine einheitliche und intuitive „User Experience“ entsteht. Gleichzeitig könnte das BfAA schon vor der Einreise einen Mehrwert für Arbeitgeber schaffen: Diese sollten sich direkt an das BfAA wenden können und mittels beschleunigten Fachkräfteverfahrens die Einreise in die Wege leiten können.
## Getrennte Betreuung von Arbeitsmigration
In Bezug auf die Bearbeitungskapazitäten ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, warum in den letzten Jahren die Verfahren so lange gebraucht haben. Mangels nennenswerten Anstiegs lag dies nicht an der Fachkräfteeinwanderung. Der Grund ist vielmehr in der im derzeitigen System zusammen liegenden Bearbeitung von humanitärer Migration einerseits und Arbeits- und Bildungsmigration andererseits. Die Fluchtmigrationszahlen waren in den vergangenen Jahren nicht nur wesentlich höher, sondern auch viel volatiler.
Hochschnellende Bearbeitungszeiten für alle Formen der Migration sind die Folge. Eine verlässliche Bearbeitung von Fällen der Arbeits- und Bildungsmigration, inklusive des dazugehörigen Familiennachzugs, lässt sich deshalb durch eine weitergehende Trennung der Bearbeitung von Fluchtmigrationsfällen ermöglichen. So könnte das BAMF nicht nur die Anerkennungsverfahren durchführen, sondern auch die Titelerteilung in Fällen der humanitären Migration übernehmen. Damit würde in den kommunalen Ausländerbehörden Kapazitäten für die Betreuung von Arbeitseinwanderung geschaffen.
## Klare Rollenverteilung zwischen Politik und HR
Neben einer funktionierenden Migrationsverwaltung ist für erfolgreiche Arbeitseinwanderung ein vitaler Markt von Einwanderungs- und Recruiting-Dienstleistungen notwendig. Langsam wächst ein Ökosystem von Vermittlungsagenturen, Sprachdienstleistern, Einwanderungskanzleien und Relocation-Agenturen heran. Gleichzeitig ist das Marktgeschehen von zahllosen, staatlich finanzierten Vermittlungs- und Beratungsprogrammen geprägt, die sich verzerrend auf den Markt auswirken. Mit ihren Gratisangeboten behindern sie dabei das Heranwachsen von Wettbewerb und wecken falsche Erwartungen über Kosten und Risiken einer Einstellung aus dem Ausland.
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**Lesen Sie auch:**
- [Die Chancenkarte für Nicht-EU Bewerber: Eine Einschätzung](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/migration-chancenkarte-deutschland/)
- [Migration und Integration im deutschen Arbeitsmarkt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/integration-migration-huerden-fuer-fachkraefte-in-deutschland/)
- [Talente aus Drittstaaten anwerben und integrieren](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/fachkraefte-aus-dem-ausland-rekrutieren/)
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Für den Staat ist es an der Zeit, seine Rolle als Mitspieler auf dem Recruiting-Markt gegen die Rolle des Schiedsrichters einzutauschen. Das bedeutet zum einen, sich auf die Kernrolle der Bereitstellung öffentlicher Güter zu konzentrieren: Gute Gesetze, leistungsstarke Verwaltung, Vergleichbarkeit von Abschlüssen erleichtern, Deutsch als Fremdsprache im Ausland fördern. Zum anderen bedeutet dies aber auch, eine angemessene Aufsicht auszuüben, um zu verhindern, dass unlautere Anbieter rechtliche und finanzielle Risiken bei einstellungsbereiten Arbeitgebern und einwanderungsbereiten Fachkräften abladen. Ein Projekt mit dem Titel „*Arbeitseinwanderung – Die Unvollendete“* kann sich unser Land nicht leisten.
Lösungsansätze für bessere Verfahren und einen One-Stop-Shop liegen spätestens seit der Machbarkeitsstudie vom September 2024 auf dem Tisch und harren einer Umsetzung. Für eine echte Wirtschaftswende ist auch in der Arbeitseinwanderung jetzt ein Richtungswechsel und beherztes Handeln nötig. Unternehmen und HR-Verantwortliche sollten dabei proaktiv die Fachkräfteeinwanderung mitgestalten. Das bedeutet: innovativ rekrutieren, Willkommenskultur schaffen, Prozesse optimieren, frühzeitig planen, in Weiterbildung investieren und faire Arbeitsbedingungen garantieren. Nur so kann der Fachkräftebedarf und die Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland nachhaltig gesichert werden.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsmigration, Bürokratie, Integration, Recruiting, Zuwanderung
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### [Die unterschätzte Kraft der Mitarbeitenden, die bleiben](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-unterschaetzte-kraft-der-mitarbeitenden-die-bleiben/)
**Published:** September 10, 2025
**Author:** Sabine Schritt
**Content:**
Restrukturierungen sind für jedes Unternehmen ein Stresstest. Meist bestimmen Zahlen, Prozesse und Rechtsfragen den Takt. Verständlich – schließlich hängen Existenzen an diesen Entscheidungen.
Doch wenn sich Unternehmen allein auf den Personalabbau fokussieren, unterläuft ihnen ein strategischer Fehler, der sie oft teuer zu stehen kommt: Sie richten ihre Energie fast ausschließlich auf die, die gehen müssen – und vernachlässigen die, die bleiben.
## **Der kommunikative Tunnelblick**
Wer eine Restrukturierung erlebt hat, kennt das Bild: Die interne Kommunikation wird bestimmt von FAQ-Listen, Prozessbeschreibungen, Terminplänen. Pressemitteilungen betonen die Sozialverträglichkeit der Maßnahmen. Townhalls drehen sich um Abfindungen, Aufhebungsverträge und Sozialplanleistungen.
Natürlich ist das wichtig. Wer geht, hat Anspruch auf faire Bedingungen und transparente Informationen. Doch in diesem Moment teilt sich die Belegschaft in zwei Gruppen – und beide brauchen Kommunikation, allerdings in völlig unterschiedlicher Form:
- Die, die gehen: Sie wollen Sicherheit und Klarheit über den Weg aus dem Unternehmen – und wünschen sich eine faire Behandlung.
- Die, die bleiben: Sie wollen wissen, wofür sie künftig noch antreten sollen.
Das Problem: Für Letztere gibt es oft keinen Plan. Keine positive Perspektive, keine emotionale Ansprache, kein Zielbild, das ihnen Lust auf die Zukunft macht.
## **Das „Infektionsrisiko“ negativer Stimmung**
Wer nur über Abbau spricht, schwächt die gesamte Organisation. Die Bleibenden erleben, wie Kolleginnen und Kollegen gehen. Sie sehen Führungskräfte, die vor allem mit Abbaulisten und Trennungsgesprächen beschäftigt sind. Sie hören Botschaften zu Sparen, Effizienz und Kosten – aber nicht zu Chancen, Entwicklung und Perspektive.
Die Folge:
- Motivationsverlust – Wer keinen Grund sieht, sich weiter einzubringen, macht Dienst nach Vorschrift.
- Abwanderung – Leistungsträger suchen sich aktiv neue Arbeitgeber.
- Vertrauensschwund – Es entsteht der Eindruck: „Hier bist du nur interessant, solange du nicht zu teuer wirst.“
So wird die negative Grundstimmung, die in der Restrukturierung unvermeidbar ist, zur ansteckenden Krankheit – und schwächt genau den Teil der Mannschaft, der das Unternehmen in die Zukunft tragen soll.
## **Fakten statt Emotion – ein folgenschweres Missverständnis**
Viele Unternehmen glauben, in Restrukturierungen vor allem technisch und prozessual kommunizieren zu müssen: Wer ist betroffen? Welche Fristen gelten? Welche Formulare sind auszufüllen? Das sind ohne Zweifel essenzielle Informationen – aber sie allein schaffen keine Bindung.
Die psychologische Realität: Prozesse geben Orientierung. Emotionen geben Sinn. In einem Klima, das von Angst und Abschied geprägt ist, brauchen die Bleibenden mehr emotionale Ansprache als Prozess. Sie wollen hören, dass ihre Arbeit weiterhin wichtig ist. Und sie wollen sehen, dass es eine Vision gibt, für die sich das Durchhalten lohnt.
### **Drei Prinzipien für zukunftsfähige Restrukturierungskommunikation**
1. **Zwei Zielgruppen – zwei Kommunikationslogiken**
Die Gehenden brauchen Verlässlichkeit und Respekt. Die Bleibenden brauchen Perspektive und Sinn. Eine einheitliche Kommunikationsstrategie wird beiden nicht gerecht.
2. **Frühe Signale an die Bleibenden**
Sobald klar ist, dass nicht alle gehen müssen, sollte intern klar benannt werden, warum bestimmte Rollen, Teams oder Kompetenzen unverzichtbar sind – und welche Rolle sie in der Zukunft spielen werden. Das darf nicht erst nach Abschluss aller Trennungsgespräche geschehen.
3. **Vision statt nur Effizienz**
Wer bleiben soll, will nicht nur wissen, dass er oder sie „noch gebraucht wird“. Die Botschaft muss lauten: „Wir brauchen dich, weil wir ein gemeinsames Ziel haben.“ Ohne dieses gemeinsame Ziel fehlt der emotionale Anker. Das ist besonders wichtig, wenn in Freiwilligenprogrammen das Prinzip der doppelten Freiwilligkeit gilt: Mitarbeitende, denen kein Aufhebungsvertrag angeboten wird, brauchen dann umso mehr eine attraktive Perspektive – damit sie ihren Verbleib nicht als Niederlage empfinden.
## **Führungskräfte als Schlüsselakteure**
In dieser Phase sind Führungskräfte mehr als Informationsübermittler. Sie sind Transmissionsriemen zwischen Management und operativen Kräften, Multiplikatoren von Stimmung, Resonanzköper für Feedback. Wer nur Prozesse herunterbetet, verstärkt die Kälte der Situation. Wer ehrlich über Herausforderungen spricht, gleichzeitig aber eine glaubwürdige Zukunft aufzeigt, schafft Bindung.
Dafür brauchen Führungskräfte nicht nur Talking Points, sondern auch Freiraum für persönliche Gespräche, um Sorgen aufzufangen und Wertschätzung zu zeigen – individuell, nicht nur in Massenveranstaltungen.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [„So nicht!“ – Fünf klassische HR-Fehler in Restrukturierungen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/klassische-fehler-hr-restrukturierung/)
- [So gelingt langfristiges Performance Management in der Krise](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/restrukturierung-talente-halten-leistung-steigern/)
- [Deutsche Wirtschaft im Umbruch: Warum es auf HR ankommt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/deutsche-wirtschaft-im-umbruch-warum-es-jetzt-auf-hr-ankommt/)
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## **Die stille Gefahr nach dem letzten Abgang**
Wenn der Personalabbau offiziell abgeschlossen ist, atmen viele Unternehmen auf. Doch genau jetzt zeigt sich, wie groß der Kollateralschaden bei den Bleibenden ist:
- Sind Schlüsselpersonen schon auf dem Absprung?
- Ist die Motivation im Keller?
- Ist das Vertrauen in die Führung erschüttert?
Wer in dieser Phase feststellt, dass die Kultur gelitten hat, steht vor einer zweiten, oft schwierigeren Aufgabe: dem Wiederaufbau des Engagements.
## **Die Zukunft liegt in der Hand der Bleibenden**
Restrukturierungen sind nie nur ein Prozess der Trennung. Sie sind immer auch ein Test, ob ein Unternehmen seine Zukunftsmannschaft halten und motivieren kann.
Wer nur technisch kommuniziert und Abwicklung betreibt, riskiert, dass nach dem Sturm kein funktionierendes Team mehr an Bord ist. Die Folge ist eine doppelte Krise: weniger Personal als geplant – und gesunkene Leistungsbereitschaft.
Die erfolgreichsten Unternehmen meistern beides: fair und transparent mit den Gehenden umgehen – und früh, glaubwürdig und motivierend mit den Bleibenden sprechen. Denn am Ende tragen nicht die Prozesse das Unternehmen durch die Krise – sondern die Menschen, die bleiben und bereit sind, die Segel für die Zukunft zu setzen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Change Management, Restrukturierung
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### [Finde den Fehler](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/faktenfinder-fake-news-entlarven/)
**Published:** September 9, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mutter und Tochter ziehen in einem großen Flüchtlingstreck gemeinsam durch Mexiko, Richtung USA. An der Grenze wartet die Bürgerwehr, sie will „solche“ Leute auf gar keinen Fall im Land haben und ist bereit, sie aufzuhalten. Die Reporter, die das Duo begleiten, teilen sich auf. Einer geht mit den Einwanderinnen, der andere mit den bewaffneten US-Amerikanern.
Doch irgendwas passt nicht. Die Männer von der Bürgerwehr hätten sich nicht fotografieren lassen wollen, sagt der Journalist seinem Co-Autoren. Aber der glaubt ihm nicht. Denn die Bürgerwehr ist sonst nicht kamerascheu. Also meldet sich Reporter Juan Moreno beim *Spiegel* und meldet seine Zweifel an. Doch sein Kollege Claas Relotius kann sich rausreden – noch. Kurz darauf, im Dezember 2018, bricht das Kartenhaus dann zusammen.
Am 19. Dezember veröffentlicht das Magazin online einen Artikel mit dem Titel: *SPIEGEL legt Betrugsfall im eigenen Haus offen.* Mittlerweile hat der *Spiegel* alle Texte von Relotius eingehend geprüft, den Fall intern aufgearbeitet und vor allem Schlüsse für das eigene Handeln gezogen. Letztlich wurde die Redaktion Opfer eines geschickten Betrugs. Solche Fälle sind in den klassischen Medien die absolute Ausnahme. Der *Spiegel* hat, wie die meisten großen Medienhäuser, Mitarbeitende, die sämtliche Texte so gut wie möglich auf ihren Wahrheitsgehalt prüfen.
An der Hamburger Ericusspitze gibt es eine ganze Abteilung dafür, die sogenannte Dokumentation. Mehr als 50 Faktencheck-Profis prüfen alle Namen, Zahlen, Zusammenhänge. Gab es den Flüchtlingstreck an
diesem Tag? Gibt es die Bürgerwehr in Arizona? Enthält der Beitrag Widersprüche? Der Relotius-Skandal hat sich in den Köpfen eingebrannt, wurde verfilmt, hat Aufmerksamkeit und Empörung erregt. Doch bei allen herben Glaubwürdigkeitsverlusten: Claas Relotius hat am Ende „schön gemachte Märchen erzählt“,
wie der *Spiegel* es ausdrückt, und damit zumindest keine Menschen aufgehetzt.
Deutlich schlimmer und in den sozialen Medien allgegenwärtig sind Fake News. Ohne dass wir es merken, prasseln sie täglich auf uns ein. Ein Video, das zeigt, wie angeblich Tausende in New York gegen den US-Präsidenten Donald Trump protestieren? Fake. Alle deutschen Supermärkte müssen per Gesetz ab August eine Halal-Abteilung einrichten? Fake. Bilder von einem Polizeieinsatz in Leipzig, darüber der Titel: Schock in Leipzig: Achtjährige auf offener Straße vergewaltigt – Täter filmen die Tat.
Auch Fake. Die Beispiele zeigen: Wer solche Nachrichten verbreitet, bietet einen Nährboden für Hass und Hetze. Lieblingsthemen der Fälscher und Urheberinnen sind oft Migration und Religion, sie schießen aber auch gegen Menschen aus Wirtschaft und Politik. Manchmal sind es auch einfach süße Videos mit frei erfundenen „Fakten“ über Tiere, die wohl alle ohne Expertise erst einmal glauben.
## Niemand ist gefeit
„Wir müssen uns bewusst machen, dass wir alle anfällig für Falschmeldungen sind. Wir überschätzen regelmäßig unser Wissen und Können“, sagt **Pascal Siggelkow**, Faktenfinder bei der ARD. Sein Job ist es, zusammen mit seiner Kollegin und ab und zu auch freien Journalisten, regelmäßig Fakten aus der Nachrichtenwelt zu prüfen. Er weiß genau, wie er Falschmeldungen entlarven kann. Aber auch er ist in seiner Freizeit nicht unfehlbar.
„Ich falle auch auf Fakes herein, zum Beispiel auf Meldungen aus der Fußball- oder Tierwelt und finde später heraus: Das stimmte gar nicht“, sagt Siggelkow. Wer eine Social-Media-App öffnet, muss wissen,
dass ein gewisser Prozentsatz der Nachrichten, Videos und Bilder nicht die Realität abbildet. Deswegen rät der Faktenfinder eindringlich: „Nichts einfach aus der Emotion heraus teilen. Fake News leben davon, dass viele Menschen sie sehen. Wer sie nicht teilt, hat schon viel getan.“
Siggelkow versucht, gemeinsam mit anderen Faktencheck-Profis gegen den Schwindel im Netz anzukommen. Die Arbeit gleicht einem Kampf gegen Windmühlen. „Wir können nie alles checken“, sagt Siggelkow. Täglich sucht er gemeinsam mit seiner Kollegin vor allem Social Media nach den neusten Fake News ab, die Wellen schlagen. Ausschlaggebend ist bei der Auswahl auch, ob die ARD-Faktenfinder das Gezeigte überhaupt prüfen können.
„Wenn ich mir zum Beispiel die Trump-Rede zu den Zöllen anhöre, dann filtere ich direkt alle Fakten heraus“, sagt Siggelkow. Aussagen wie „Es gibt gar keine Inflation“ kann er dann mithilfe verschiedener öffentlicher Daten eindeutig widerlegen. Es sind genau solche plakativen Aussagen, die bei den Leuten hängen bleiben, deswegen geht er ihnen besonders nach. Dass selbst hochrangige Persönlichkeiten aus der Politik falsche Angaben machen, kommt heute häufiger vor.
„Der Populismus hat weltweit zugenommen. Überall wird zugespitzt. Damit werden Aussagen aber teils falsch, und das können wir nicht einfach so stehen lassen“, sagt der Faktenfinder. Wenn er und seine Kollegin mal keine Quelle finden, fragen sie zum Beispiel bei Universitäten nach, die Zugang zu
einem noch viel größeren Wissensschatz haben. Und bei Bildern und Videos holen sie sich die ARD-eigene Verifikationsabteilung ins Boot.
Manchmal reicht es aber auch schon, die sogenannte Rückwärtssuche zu nutzen. Google bietet die Option, Bilder oder Screenshots von Videos hochzuladen und nach Duplikaten oder sehr ähnlichen Bildern zu suchen. Oft kommt dann dabei heraus: Die Bilder sind viel älter und von ganz anderen Ereignissen. Nicht nur die ARD, auch viele andere Medien veröffentlichen regelmäßig Faktenchecks. Das Medienhaus
Correctiv hat eine eigene Faktencheck Redaktion, die rund acht Jahre lang unter anderem die Faktenchecks für Metas Plattform Facebook durchgeführt hat. Dabei konnte sie zum Beispiel zeigen, auf welche Weise die russische Doppelgänger-Desinformationskampagne versucht, die Menschen hierzulande zu beeinflussen. Auch kleinere Initiativen wie die Plattformen Mimikama oder Der goldene Aluhut veröffentlichen regelmäßig Recherchen zu Falschmeldungen und Verschwörungsideologien. Sie legen dabei ihre Quellen offen, so dass die Faktenchecks gut nachvollziehbar sind.
Wenn Redaktionen oder Gerichte vor dem großen Rätsel stehen, ob ein Video nun echt ist oder nicht, landen sie auch immer wieder bei **Martin Steinebach**. Er leitet die Abteilung Media Security und IT Forensics am Fraunhofer-Institut für Sichere Informationstechnologie und prüft schon seit rund 20 Jahren bei dem Verdacht auf Deepfakes – also Videos, die mithilfe künstlicher Intelligenz grundlegend verfälscht wurden. Steinebach schreibt Gutachten und forscht selbst zum Thema. Während es vor vielen Jahren noch Profis brauchte, um Fake-Videos echt wirken zu lassen, gibt es heute zahlreiche kostenlose Programme.
Mit denen können Menschen zum Beispiel ihre Stimmen bearbeiten oder Gesichter austauschen, Face Swap genannt, und sich dann für andere ausgeben. Diese Techniken werden auch immer wieder genutzt, um sich als Politikerinnen und Politiker auszugeben und Fake News zu teilen oder an vertraulichen Gesprächen teilzunehmen. So hatte zum Beispiel 2022 ein vermeintlicher Vitali Klitschko die damals amtierende Berliner Bürgermeisterin Franziska Giffey angerufen.
Die Betrüger können sich mit solchen Deepfakes aber auch als Geschäftsführungen von Unternehmen ausgeben und so zum Beispiel Überweisungen auf ihre Konten veranlassen, das hat es schon mehrfach gegeben. Das Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, dass Personalverantwortliche nicht nur Kenntnis von diesen Möglichkeiten haben, sondern auch wissen, woran sie solche Deepfakes erkennen können.
## So erkennt man Fakes
Wer vermutet, dass mit einem Video etwas nicht stimmt, sollte zuerst auf die Lippen achten. Oft sind deren Bewegungen bei Deepfakes nicht synchron zum Gesagten. Ein weiterer guter Indikator ist die Seitenansicht des Kopfs, sagt Steinebach. „Bei Face Swaps scheinen manchmal die Ohren der eigentlichen Person durch und es kommt zu Bildfehlern.“ Weitere Tipps von ihm sind: Auf Hautunterschiede zur Stirn- und Halsregion achten, die tauscht die Software meist nicht aus. Wenn es sich um einen Videocall handelt, könne man die Person auch bitten, etwas Ungewöhnliches zu machen.
„Bei schnellen Kopfbewegungen kommt es zum Beispiel oft zu Fehlern. Oder man bittet die Person, einfach die Zunge rauszustrecken. Das kann KI nämlich gar nicht gut, dafür fehlt es ihr einfach an Übungsmaterial“, sagt der Fraunhofer-Experte. Am einfachsten sind Fake-Videos zu enttarnen, in denen besonders viel los ist. Steinebach nennt ein Beispiel: „Jemand teilt ein Video auf Social Media und behauptet, es habe einen Anschlag gegeben. Auf dem Video ist zu sehen, wie eine Menschenmasse auseinandergetrieben wird und alle schnell wegrennen. Dann passieren der KI oft Detailfehler“, erklärt der IT-Forensiker. „Menschen verschmelzen zum Beispiel miteinander oder wechseln plötzlich ihre Kleidung.“ Klingt offensichtlich – ist es aber nicht. Denn die Videos sind so produziert, dass sich die Zuschauenden von ihren Emotionen leiten lassen. Um Fehler zu erkennen, müssen Menschen erst mal den Impuls verspüren, genau hinzuschauen.
Dieser Blick fürs Detail geht oft verloren. Auch solche Fälle hat Steinebach manchmal für Gutachten auf dem Tisch. „Da war zum Beispiel ein Video, das ich prüfen sollte, weil die Einsender das Gefühl hatten,
das stimmt nicht“, erzählt Steinebach. Die Einreichenden hatten bereits nach Bildfehlern und ähnlichem gesucht. Dabei haben sie aber übersehen, dass unten rechts noch das Wasserzeichen der benutzten KI-Software zu sehen war. „Es ist normal, dass wir uns blenden lassen“, sagt Steinebach.
Auch er selbst ist schon auf KI-Stimmen reingefallen. „Ich habe mir während dem Putzen eine Dokumentation auf Youtube angemacht und nur hingehört“, sagt der IT-Forensiker. „Es ging um das römische Reich und welche Ämter die Leute bekleidet haben. Plötzlich war dann immer die Rede vom A-M-T. Da ist es mir aufgefallen.“ Die KI hatte das Wort also buchstabiert und nicht erkannt, dass es einfach um den Singular von Ämter, wie sie schon vielfach im Video vorkamen, ging. Ein typischer KI-Fehler.
## Desinformation und Dekontextualisierung
Seit 2017 steht der Begriff Fake News im Duden. Er lässt sich nicht einfach mit Falschnachrichten übersetzen: Ursprünglich bezeichnete er Nachrichten, die den journalistischen Qualitätsansprüchen nicht genügen. Inzwischen hat sich die Bedeutung des Begriffs ausgedehnt: Fake News sind Falschmeldungen, die jemand „in manipulativer Absicht“ in die Welt setzt, wie es im Duden heißt. Der Begriff ist umstritten, da er leicht missverstanden wird – und auch als politischer Kampfbegriff inflationär gebraucht wird.
In der Wissenschaft sind andere Begriffe gängig: *Missinformation* umfasst in der Regel Falschinformationen, die unabsichtlich verbreitet werden, wie ungenaue oder irreführende Angaben. Von Desinformation ist hingegen die Rede, wenn jemand bewusst eine falsche Information streut. Desinformation gibt es in verschiedenen Formen: Wird eine Information aus dem Zusammenhang gerissen
und in einem neuen Kontext präsentiert, spricht man von bewusster *Dekontextualisierung.* Ein Beispiel ist ein Foto, das 2020 während des Corona-Lockdowns kursierte und die damalige Bundeskanzlerin Angela Merkel, Markus Söder und Olaf Scholz ohne Masken zeigte.
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**Lesen Sie auch:**
- [Greenwashing in Unternehmen: Wo HR Verantwortung tragen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/greenwashing-verantwortung-hr-personalmanagement/)
- [„Ich habe mich selbst getäuscht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-narzissmus-dr-pablo-hagemeyer/)
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Tatsächlich war das Bild aber von 2017 – es wurde aus dem Kontext gerissen. Eine Desinformation kann auch eine bewusste *Falschinformation* sein, also ein frei erfundener Inhalt. Auch *manipulative Werbung* zählt zur Desinformation. Sie wird häufig zu politischen Zwecken eingesetzt, wie der Brexit-Bus, der 2016 mit der Botschaft durch Großbritannien fuhr, man würde der EU wöchentlich 350 Millionen Pfund zahlen – dabei waren es tatsächlich 100 Millionen weniger. *Pseudojournalismus* kann ebenfalls unter dem Begriff Desinformation verbucht werden. Hier gibt es zum einen Plattformen, die sich nicht an journalistische Standards wie den *Pressekodex* halten und politischen Pseudojournalismus betreiben.
Daneben gibt es den ökonomisch orientierten Pseudojournalismus. Das sind häufig im Anzeigenbereich großer Medien verlinkte gefälschte Websites, die bekannten Medienwebsites täuschend ähnlich sehen, aber frei erfundene Berichte enthalten, in denen meist Prominente Krypto-Apps oder ähnliche Produkte anpreisen. Und auch *Propaganda* zählt zur Desinformation. Ein bekanntes Beispiel ist die Schwangere aus Mariupol, die mit Babybauch und blutverschmiertem Gesicht aus dem zerstörten Krankenhaus floh – und in einem von russischen Behörden verbreiteten Propaganda-Video später leugnete, dass es den (in Wahrheit gut dokumentierten) Angriff auf das Krankenhaus gab.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Berichterstattung, Fake News, Internet
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### [Wie kommt Hautgesundheit ins BGM? Einfach! Per App.](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/wie-kommt-hautgesundheit-ins-bgm-einfach-per-app/)
**Published:** September 8, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Hauterkrankungen gehören zu den häufigsten, aber oft verdrängten Gesundheitsproblemen.**
Sie entstehen nicht nur am Arbeitsplatz, sondern ebenso im privaten Alltag – und wirken sich auch dann häufig direkt auf das Arbeitsleben aus.
Die europaweit größte Studie zur Hautgesundheit, die *Burden of Skin Disease* der European Academy of Dermatology & Venereology, zeigt: 43 % der EU-Bürger:innen litten innerhalb eines Jahres an mindestens einer Hauterkrankung. Die Folgen belasten viele Betroffene physisch und psychisch.
**Berufsdermatosen – unterschätzte Herausforderung für HR.** Für Unternehmen besonders relevant: Nach einem Bericht der EU zählen Hautkrankheiten zu den größten berufsbedingten Gesundheitsrisiken.
Bei 15- bis 25-Jährigen machen sie sogar 90 % Erkrankungen aus. Hier sind Ekzeme die Hautberufskrankheit Nr. 1 – oft mit chronischen Verläufen, wenn sie nicht rechtzeitig behandelt werden.
**Hautkrebs-Neuerkrankungen: In 75% der Fälle vermeidbar.** Die Zahl der Neuerkrankungen beim malignen Melanom ist seit den 1970er-Jahren um fast 500 % gestiegen. Laut Statistischem Bundesamt nahm die Sterberate seit 2002 um 65 % zu. Dabei gehört Hautkrebs zu den Krebsarten mit dem größten Präventionspotenzial: Bis zu 75 % der Fälle wären durch Prävention und frühzeitige Screenings vermeidbar (Quelle: DEUTSCHES KREBSFORSCHUNGSZENTRUM).
Schnelle Hilfe zählt:** „Was oft als kleines Hautproblem beginnt, kann unbehandelt schnell eskalieren“, betont Steve Tobeck, Head of Sales bei dermanostic. „Viele Betroffene suchen keine Hilfe, weil Termine schwer zu bekommen sind oder Schamgefühle eine Rolle spielen. Das führt nicht nur zu unnötigen Belastungen, sondern auch zu Fehltagen, Produktivitätsverlusten und höherer Fluktuation.“
**Digitale Hautgesundheit als Teil moderner Fürsorge.** Hier setzt dermanostic an: Das Unternehmen digitalisiert die dermatologische Versorgung und macht den Zugang zu Fachärzt:innen so einfach wie nie zuvor. Mitarbeitende laden über die App ein Bild ihrer Hautveränderung hoch, beantworten einige Fragen – und erhalten innerhalb von maximal 24 Stunden eine ärztliche Diagnose inklusive Therapieempfehlung und, falls nötig, ein Rezept.
**Das Angebot für Mitarbeitende – und deren Angehörige ist:**
- 24/7 verfügbar.
- Ortsunabhängig und flexibel.
- Anonym und diskret.
- Ohne Wartezeit oder Termin.
- Ohne organisatorischen Aufwand.
„Unser Ziel ist es, dermatologische Versorgung so niedrigschwellig wie möglich zu gestalten – und gleichzeitig HR-Teams nachhaltig zu entlasten“, erklärt Tobeck.
„Unsere Lösung funktioniert ohne aufwendige IT-Implementierung und lässt sich individuell auf Unternehmensbedürfnisse zuschneiden. Neben der Sofortbehandlung per App bieten wir auch unternehmensspezifische Vorträge unserer Hautärzt:innen an, die Mitarbeitende gezielt für das Thema Hautgesundheit sensibilisieren. Diese Vorträge berücksichtigen [branchentypische Hauterkrankungen ](https://partner.dermanostic.com/hauterkrankungen/?utm_source=HRM&utm_medium=pub&utm_campaign=2025_DE_PUB_Awareness_HumanRessourcesManager_Sponsored_Pos_Sep&utm_content=Hauterkrankungen)und schaffen so einen unmittelbaren Mehrwert.“
**Über 70 Unternehmen setzen bereits auf digitale Hautgesundheit.** Von Beiersdorf bis zum Wupperverband, vom Konzern bis zum Mittelstand. Mehr als 70 Unternehmen haben die digitale Hautarztbehandlung bereits erfolgreich in ihr betriebliches Gesundheitsmanagement integriert. Mit zahlreichen [Vorteilen für die Unternehmen](https://partner.dermanostic.com/vorteile/?utm_source=HRM&utm_medium=pub&utm_campaign=2025_DE_PUB_Awareness_HumanRessourcesManager_Sponsored_Pos_Sep&utm_content=Vorteile).
**Gesundheitskultur als Wettbewerbsvorteil.**
In Zeiten von Fachkräftemangel und New Work wird eine starke Gesundheitskultur zum entscheidenden Faktor im Wettbewerb um Talente. Laut einer Studie der Konrad-Adenauer-Stiftung ist die Gesundheit mit 87 % der wichtigste Lebensaspekt für Befragte – noch weit vor Arbeit (52 %) und Einkommen (39 %).
Eine schnelle, leicht zugängliche dermatologische Versorgung ist daher ein besonders wirkungsvoller Hebel im Employer Branding.
Sie hilft:
- Fehltage zu senken,
- chronische Verläufe zu vermeiden,
- Zufriedenheit und Produktivität zu steigern,
- Talente zu binden und die Arbeitgebermarke zu stärken,
- Engagement zu fördern und positive Dynamiken auszulösen.
**Sicherheit garantiert:** dermanostic ist DSGVO-konform, TÜV-geprüft und die erste Online-Hautarztpraxis in Europa mit TÜV-Zertifizierung der Klasse IIa.
„Gesundheitsbenefits dürfen nicht bei Obstkörben oder Wellnesstagen enden“, betont Tobeck. „Gerade bei sichtbaren und belastenden Beschwerden wie Hauterkrankungen zählt: früh erkennen, diskret helfen und echte Versorgung bieten. Hautgesundheit ist mehr als ein medizinisches Thema – sie ist ein strategischer Hebel für BGM, Mitarbeitendenbindung und Employer Branding.“
**Mehr erfahren** Mehr Informationen zur Integration, Wirkung und medizinischen Qualität finden Sie auf der [BGM-Partnerseite](https://partner.dermanostic.com?utm_source=HRM&utm_medium=pub&utm_campaign=2025_DE_PUB_Awareness_HumanRessourcesManager_Sponsored_Pos_Sep&utm_content=Homepage).
Oder [kontaktieren](https://partner.dermanostic.com/?utm_source=HRM&utm_medium=pub&utm_campaign=2025_DE_PUB_Awareness_HumanRessourcesManager_Sponsored_Pos_Sep&utm_content=Kontakt#kontakt) Sie uns direkt. Wir beraten Sie gern zu Pilotprojekten, Implementierung und Kommunikation im Unternehmen.
Treffen Sie uns persönlich auf der [**ZP Europe** ](https://partner.dermanostic.com/zukunft-personal/?utm_source=HRM&utm_medium=pub&utm_campaign=2025_DE_PUB_Awareness_HumanRessourcesManager_Sponsored_Pos_Sep&utm_content=ZP)in Köln (09.–11.09.2025) – wir freuen uns auf den Austausch!
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebliches Gesundheitsmanagement, digitale Hautgesundheit, Employer Branding, Gesundheitskultur, Prävention
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### [Erfolgsbonus: Der (ewige?) Streit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitrecht/erfolgsboni-arbeitsrecht-leistung-honorieren/)
**Published:** September 8, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Insbesondere in Zeiten hohen Kostendrucks wollen Unternehmen Gehaltsbudgets so einsetzen, dass sie Mitarbeitenden mit herausragenden Leistungen überobligatorische Einsätze würdigen und belohnen. Als Nebeneffekt versprechen sich Unternehmen eine gewisse Flexibilität, ein ausgelobtes Vergütungsbudget unter Umständen nicht zahlen zu müssen.
Das jüngste Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 19. März 2025 (10 AZR 67/24) zur Verfallbarkeit virtueller Aktienoptionen steht dabei exemplarisch für ein wiederkehrendes Phänomen: Unternehmen reizen die Flexibilität gern nach Möglichkeit aus. Die Rechtsprechung setzt diesem Ansinnen aber immer wieder Grenzen. Unternehmen entwerfen daraufhin neue Flexibilisierungsmöglichkeiten – bis die Arbeitsgerichte erneut eingreifen.
Dieser Essay gibt einen Überblick über das Hin und Her zwischen Arbeitsgerichten und Unternehmen und zeigt Flexibilisierungsmöglichkeiten auf, die – jedenfalls derzeit – zulässig sind.
## Variabilität und Vergütungserwartung
Bonusmodell und ähnliche Vergütungssysteme bieten zahlreiche Vorteile, sowohl für Unternehmen als auch für Beschäftigte. Sie können die Motivation der Beschäftigten steigern, die Vergütung an die wirtschaftliche Lage des Unternehmens anpassen und individuelle Leistungen gezielt belohnen. Sie sind, wie der Name schon sagt, variabel. Ob und in welcher Höhe eine Leistung gewährt wird, steht nicht zu Beginn fest. Variabilität ist aber nicht gleichzusetzen mit Entscheidungsfreiheit. Sieht beispielsweise ein Arbeitsvertrag eine Bonuszahlung vor, haben die begünstigten Beschäftigten eine (berechtigte) Erwartung, bei Erreichung der definierten Ziele einen Bonus zu erhalten.
In diesem Spannungsfeld kommt es gelegentlich zu Streitigkeiten. Insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Notlage oder in Trennungssituationen möchten Arbeitgeber die vereinbarte Flexibilisierung nutzen und Leistungen kürzen oder gar ganz aussetzen. Doch die rechtlichen Rahmenbedingungen und Entscheidungen der Arbeitsgerichte setzen dem Spielraum der Arbeitgeber immer wieder Grenzen.
## Überblick: Verlauf der Rechtsprechung
Früher hielten Arbeitsverträge häufig fest, alle über das Grundgehalt gewährten Leistungen seien freiwillig. Die Vorstellung, ein Arbeitgeber dürfe vertraglich definierte Leistungen – wie etwa ein Weihnachtsgeld oder Erfolgsprämien – einfach für die Zukunft wieder einstellen, machten die Arbeitsgerichte aber zunichte. Nach mittlerweile lange gefestigter BAG-Rechtsprechung sind derartige Freiwilligkeitsvorbehalte unwirksam. Sie benachteiligen die Beschäftigten unangemessen, die ein geschütztes Vertrauen auf die vertraglich definierte Leistung haben.
Bald geriet auch der sogenannte Widerrufsvorbehalt ins Wanken. Der Versuch, eine Leistung zwar als vertraglich zugesichert zu definieren, sich aber für die Zukunft den Widerruf der Leistung vorzubehalten, stieß ebenfalls nicht auf Zustimmung der Arbeitsgerichtsbarkeit. Widerrufsvorbehalte sind nach dem heutigen Stand der Rechtsprechung zwar nicht gänzlich unzulässig. Sie müssen aber auf vernünftige, vertraglich klar definierte Gründe (zum Beispiel eine wirtschaftliche Notlage) begrenzt sein und dürfen nur einen begrenzten Teil des Gehalts betreffen.
Als noch zulässige Schwelle für eine Sonderzahlung mit Widerrufsvorbehalt wird üblicherweise ein Wert von 25 Prozent des Jahresgrundgehalts angesehen. Wohl (auch) als Folge dieser Eingriffe aus der Rechtsprechung sind mittlerweile Zielvereinbarungen in Arbeitsverträgen häufiger geworden. Für diesen Mechanismus enthält der Arbeitsvertrag häufig nur eine Rahmenregelung über ein – mehr oder weniger präzise definiertes – Bonusbudget, das nach regelmäßig neu vom Arbeitgeber festzulegenden (Zielvorgabe) oder gemeinsam zu vereinbarenden (Zielvereinbarung) Zielen gewährt oder eben nicht gewährt wird.
Dieses System erfreut sich bis heute großer Beliebtheit. Immer wieder greifen aber die Arbeitsgerichte ein, weil Unternehmen die gewünschte Flexibilität (vermeintlich) zu großzügig ausnutzen. In Fällen, in denen die definierten Ziele zu ambitioniert waren, gar nicht oder deutlich zu spät vereinbart wurden, sprachen Arbeitsgerichte den vollen Zielbonus zu – weil es den Begünstigten unmöglich gewesen wäre, die Ziele tatsächlich zu erreichen.
Im Falle von Zielvorgaben sind Arbeitgeber nach Auffassung der Rechtsprechung nicht völlig frei. Die Vorgaben müssen nicht nur billigem Ermessen genügen, sondern müssen sich im Rahmen der ohnehin vertraglich geschuldeten Arbeitsleistung bewegen (das heißt, der Arbeitgeber darf die Zahlung des Bonus nicht von einem überobligatorischen Einsatz der Beschäftigten abhängig machen).
Weitere Beispiele aus der Rechtsprechung ließen sich aufzählen, in denen der Spielraum für Arbeitgeber bei der Flexibilisierung von Entgeltbestandteilen beschränkt wird. Es entsteht ein Gesamteindruck: Entweder missbrauchen Arbeitgeber mitunter die ihnen zustehende Flexibilität. Oder die Arbeitsgerichte bewerten die Variabilität der Vergütung generell kritisch und sehen es als ihre Aufgabe, die Vergütungserwartung der Beschäftigten zu schützen. Die Wahrheit liegt, wie so oft im Leben, vermutlich in der Mitte.
## Stichtagsklauseln und virtuelle Beteiligungen
Aus Arbeitgebersicht beliebt sind außerdem Stichtagsklauseln. Sie knüpfen an eine schon zugesagte, gegebenenfalls sogar gewährte Leistung an und fordern den Verbleib des Begünstigten im Unternehmen bis zu einem definierten Datum (Stichtag). Beispielsweise werden Weihnachtsgelder und ähnliche Leistungen mitunter davon abhängig gemacht, dass im Zeitpunkt der Auszahlung ein – womöglich sogar ungekündigtes – Arbeitsverhältnis besteht.
Auch hier greifen die Arbeitsgerichte immer wieder ein. Hat die Leistung Vergütungscharakter – wie bei einem Leistungsbonus oder einem 13. Gehalt –, ist eine spätere Rückforderung bekanntlich unzulässig. Nur bei Zahlungen, die an die sogenannte Betriebstreue anknüpfen, kann die Leistung an den Verbleib im Unternehmen geknüpft werden – nach herrschender juristischer Auffassung allerdings auch nur bei Beträgen, die im Vergleich zu der Gesamtvergütung nicht erheblich sind.
Hieran knüpft die eingangs erwähnte BAG-Entscheidung an. Mit diesem Urteil schränkte der 10. Senat des BAG Verfallsregelungen in virtuellen Aktienoptionsprogrammen erheblich ein. Diese häufig als VSOP abgekürzten Programme sind insbesondere bei Start-ups und (noch) jungen Unternehmen beliebt. Ausgewählte Beschäftigte erhalten virtuelle Anteile (sie werden also nicht tatsächlich Gesellschafter), die häufig über mehrere Jahre zunächst unverfallbar werden müssen und dann bei einem späteren Verkauf der Gesellschaft einen Anteil am Kaufpreis gewähren.
Bislang sahen die Regelungen oft vor, dass selbst unverfallbare Optionen gestrichen werden und keinen Anspruch mehr begründen, wenn das Arbeitsverhältnis vor dem Verkauf des Unternehmens endete – teilweise allerdings nur für bestimmte Trennungsfälle, wie Eigenkündigungen der Beschäftigten oder außerordentliche Kündigungen durch den Arbeitgeber.
Das BAG hatte erneut Bedenken. Jedenfalls sei ein Verfall ohne Unterscheidung des Grundes für die Beendigung unzulässig. Die unverfallbaren Optionen seien ein von den Beschäftigten verdienter Vergütungsbestandteil, der – vergleichbar mit einem Bonus – über das Ende des Arbeitsverhältnisses bestehen bleibe. Die Entscheidung hat Auswirkungen auf eine Vielzahl von VSOPs und wird Unternehmen künftig womöglich zögern lassen, derartige Programme aufzusetzen.
## Neue Ansätze zur Flexibilisierung?
Was also sollten Unternehmen tun, um sich einen Spielraum bei der Verteilung begrenzter finanzieller Mittel zu erhalten? Ein zuletzt immer beliebter werdendes Mittel ist die Vereinbarung eines sogenannten Ermessensbonus. Hier stellt das Unternehmen einen Bonus in Aussicht. Die Höhe und die zu erfüllenden Kriterien sind aber nicht präzise definiert. Allenfalls werden generische Faktoren wie die wirtschaftliche Lage des Unternehmens oder individuelle Leistungsbeiträge erwähnt, die die Bonusentscheidung beeinflussen. Damit der Bonus als attraktiver Gehaltsbestandteil gesehen wird, werden häufig auch grobe Größenordnungen in Aussicht gestellt.
Bislang werden derartige Regelungen von den Gerichten als zulässig anerkannt. Aber natürlich hat die Rechtsprechung bereits Grenzen gesetzt. Die Bonusentscheidung steht nicht im freien Ermessen, sondern im billigen Ermessen des Unternehmens. Dahinter verbirgt sich keine juristische Spitzfindigkeit. Indem die Gerichte billiges Ermessen vorschreiben, ermöglichen sie eine gerichtliche Kontrolle der Bonusentscheidung.
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**Lesen Sie auch:**
- [Arbeitsrecht: Weiterbildung statt Personalabbau?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/weiterbildung-statt-personalabbau/)
- [Low Performer und Improver im Arbeitsrecht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/low-performer-und-improver/)
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Angreifbar wäre zum Beispiel eine Entscheidung, die ohne sachlichen Grund das Bonusvolumen nach mehrjährigen etwa vergleichbaren Bonushöhen deutlich geringere Zahlungen festlegt. Beruht der Ermessensbonus vertraglich auf individuellen und wirtschaftlichen Zielen, darf ein schlechtes Jahresergebnis zudem in aller Regel nicht zu einem Bonus „null“ für Beschäftigte mit guter Leistung führen – von Ausnahmen abgesehen, wie das Beispiel der Bonusentscheidung einer großen deutschen Bank in existenzbedrohender Notlage im Jahr 2011 zeigt.
Auch virtuelle Beteiligungsprogramme können ungeachtet der neuen, einschränkenden Rechtsprechung ein sinnvolles Instrument bleiben. Zwar werden Verfallsregelungen eingeschränkt. Die Arbeitgeberseite wird sich aber gewiss andere Instrumente einfallen lassen, um die Verteilung der Bonustöpfe steuern zu können – bis die Rechtsprechung möglicherweise wieder eingreift.
## Fazit: Hase und Igel?
Die Geschichte hat sich bereits wiederholt und wird sich auch künftig wiederholen. Unternehmen werden sich neue Gehaltsstrukturen ausdenken und mitunter zu ihren Gunsten optimieren. Die Gerichte werden sich diese Entwicklung ansehen und möglicherweise hier und da intervenieren. Durch das Arbeitgeberlager wird ein Aufschrei gehen, der dann in neue kreative Gestaltung mündet. Dieses Hin und Her gehört zum Arbeitsleben dazu und gibt keinen Anlass zur Sorge.
Was man bei alledem nicht vergessen darf: Jährlich werden viele Bonusentscheidungen getroffen, die auf sinnvollen Regelungen beruhen, in der Sache angemessen sind und nicht beanstandet werden. Manche Arbeitgeber schießen gelegentlich über das Ziel hinaus und blicken zu sehr auf den eigenen Vorteil.
Manche Richterinnen und Richter urteilen gelegentlich zu streng und erkennen ein nachvollziehbares Interesse an flexibler Entgeltgestaltung nicht hinreichend an. Die Systemfrage ist dennoch nach Auffassung des Autors nicht zu stellen. Und bei alledem sollte doch das Arbeitgeberlager im Auge behalten werden: Wer die Karotte zu hoch hält und sie jederzeit wegziehen können will, schafft womöglich nicht die Leistungsanreize, die eigentlich beabsichtigt sind.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Belohnungssystem, Boni
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### [KI transformiert Urlaubsmanagement im Personalwesen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-transformiert-urlaubsmanagement-im-personalwesen/)
**Published:** September 6, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, strategische HR-Aufgaben wie Recruiting und Mitarbeiterentwicklung mit zeitintensiven Routineaufgaben zu vereinbaren. Besonders das Urlaubsmanagement bindet erhebliche Ressourcen und sorgt in dezentralen Strukturen für zusätzlichen Aufwand.
Eine Lösung bietet die Digitalisierung: KI-gestützte HR-Systeme ermöglichen telefonbasierte Urlaubsanträge rund um die Uhr – mehrsprachig und ohne manuelle Nachbearbeitung. Mitarbeitende rufen eine zentrale Nummer an und interagieren direkt mit der KI, die Zugriff auf die HR-Datenbank hat. So lassen sich Urlaubssalden abfragen, Anträge stellen oder Genehmigungen einsehen – effizient, sicher und benutzerfreundlich.
Die Vorteile sind beeindruckend: Ein mittelständisches Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden kann durch reduzierte Bearbeitungszeiten, entfallene Lizenzkosten und weniger Ausfallzeiten bis zu 40.250 Euro in fünf Jahren einsparen. Bei Großunternehmen mit 5.000 Beschäftigten summieren sich die Einsparungen sogar auf über 1,1 Millionen Euro – bei einem ROI von 403 Prozent.
Über die reinen Kostenvorteile hinaus profitieren Unternehmen strategisch. 24/7-Verfügbarkeit und Mehrsprachigkeit beseitigen Zugangsbarrieren und entlasten HR-Teams. Diese können sich dadurch stärker auf wertschöpfende Themen konzentrieren – von Talententwicklung bis zur Gestaltung einer modernen Unternehmenskultur.
Die Implementierung erfolgt in klaren Schritten: Nach der Integration folgt ein Pilotbetrieb, bevor das System flächendeckend ausgerollt wird. Besonders profitieren Unternehmen mit Schichtbetrieb, dezentralen Standorten oder internationaler Belegschaft.
KI im Personalmanagement markiert den Beginn einer neuen Ära: Routineprozesse werden automatisiert, während Menschen sich auf strategische, empathische und kreative Aufgaben fokussieren können. Die Zukunft der HR-Arbeit ist digital, effizient und menschenzentriert.
Mehr Informationen und Testmöglichkeiten unter [www.kihra.ai](http://www.kihra.ai) (http://www.kihra.ai) oder [www.p-manent.de](http://www.p-manent.de/) ().
**Treffen Sie [p-manent consulting ](https://www.p-manent.de/)auf der [KI-X](https://hr.ki-x.berlin/) HR Convention am 24./25. September in Berlin.**
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
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### [Leistung ist kein Selbstläufer (mehr)](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-auf-leistung-hr-mentale-gesundheit/)
**Published:** September 3, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wollen die denn überhaupt noch Leistung bringen? Diese Frage fällt in Gesprächen mit Führungskräften derzeit auffallend häufig. Gemeint ist selten eine konkrete Person, sondern eine spürbare Veränderung im Team: weniger Initiative, sinkende Belastbarkeit, weniger Motivation. Manche Führungskräfte werfen die Vermutung in den Raum, die jüngere Generation sei einfach fauler. Doch das greift zu kurz. Damit Unternehmen Motivation erhalten und stärken können, müssen sie die Ursachen eines Leistungsabfalls verstehen und neue, zeitgemäße Wege finden, um Engagement zu fördern. Denn Druck allein führt längst nicht mehr zum Ziel.
## Warum Leistung heute anders bewertet wird
Was nach Leistungsverweigerung aussieht, ist oft das Ergebnis chronischer Erschöpfung, fehlender Perspektiven und eines tiefgreifenden Wandels im Werteverständnis. Die klassische Gleichung „viel Arbeit = viel Erfolg“ überzeugt immer weniger. Viele – vor allem jüngere – Mitarbeitende stellen sich inzwischen die Frage: Wofür eigentlich das Ganze?
### Psychische Belastungen und Dauerstress schwächen unsere Resilienz
Immer mehr Beschäftigte erleben Leistung als Risiko für die eigene Gesundheit. Steigende Burnout-Raten, Überforderung und ständige Erreichbarkeit führen dazu, dass viel Arbeit mit schlechter Gesundheit assoziiert wird. [In einer Studie der Pronova BKK aus dem Jahr 2024](https://www.mdr.de/nachrichten/deutschland/gesellschaft/sorge-vor-burnout-waechst-100.html) gaben 61 Prozent der Beschäftigten an, sich selbst für burnoutgefährdet zu halten.
Hinzu kommt die aktuelle soziopolitische Lage: wirtschaftliche Unsicherheit, Inflation, globale Krisen und gesellschaftliche Spannungen verstärken das Gefühl permanenter Bedrohung. Das belastet zusätzlich und schwächt unsere Resilienz. HR-Verantwortliche – und auch Psychologinnen und Psychologen bei nilo – beobachten, dass viele Mitarbeitende insgesamt weniger belastbar sind und eine gewisse Grundunruhe den Arbeitsalltag prägt.
Es liegt auch an den Unternehmen und HR-Verantwortlichen einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen dennoch ihr volles Potenzial ausschöpfen können, ohne auszubrennen. Und es liegt an den Mitarbeitenden, diese Angebote anzunehmen und ihre Resilienz aktiv zu stärken. Dazu später mehr.
### Fehlende Wertschätzung in Unternehmen
Die Einstellung “Nicht kritisiert ist Lob genug” ist in vielen Unternehmen noch vorherrschend. Harte Arbeit wird zwar eingefordert, aber selten anerkannt. Wenn der Einsatz aber nicht wahrgenommen oder gewürdigt wird und das Burnout-Risiko gleichzeitig aus unterschiedlichen Gründen laufend steigt, entsteht bei Angestellten häufig am Ende das Gefühl, dass sich Mehrleistung schlicht nicht lohnt.
## Veränderte Ziele und Realitäten der jüngeren Generation
Besonders die jüngere Generation stellt die klassische Leistungserzählung infrage. Ein Eigenheim oder ein teures Auto – über Jahrzehnte Symbol für Erfolg – sind für viele heute realistisch nicht mehr erreichbar. Geld allein motiviert deshalb weniger.
Stattdessen rücken Sinn und Selbstverwirklichung in den Vordergrund. [Eine Studie von karriere.at ](https://content.karriere.at/assets/downloads/Premium-Content-B2B/230315_Whitepaper_GenZ.pdf)aus dem Jahr 2023, dass 77 Prozent der Generation Z sich einen Job wünschen, „mit dem sie etwas Sinnvolles bewirken können“. Ihr Antrieb speist sich also nicht alleine aus dem Wunsch nach Wohlstand, sondern auch aus dem Bedürfnis nach Freiheit, Sinn und Impact.
All diese Faktoren wirken nicht isoliert, sondern verstärken sich gegenseitig. Psychische Überlastung trifft auf eine Generation, die ohnehin andere Vorstellungen von Leistung hat – und auf Unternehmen, die vielfach noch in traditionellen Denkmustern gefangen sind.
## Was Unternehmen und HR tun können
Leistung entsteht nicht mehr durch Druck, sondern durch Sinn, gesunde Strukturen und echte Anerkennung. Unternehmen, die das verstehen, können Motivation nicht nur erhalten, sondern sogar neu entfachen. Hier sind vier Ansätze, wie Unternehmen die Leistung im Unternehmen steigern können.
### 1. Sinn vermitteln: Wofür mache ich das eigentlich?
Um den Sinn eines Unternehmens vermitteln zu können, muss er auch klar definiert sein. Ein zentrales Instrument dafür ist die Entwicklung einer klaren Employer Value Proposition (EVP). Sie umfasst nicht nur Vergütung, Karriereentwicklung und Arbeitsumfeld, sondern spiegelt auch Unternehmenskultur und soziale Verantwortung des Unternehmens wider. Im Kern ist sie ein Versprechen: Sie zeigt, wofür ein Unternehmen steht, und macht erlebbar, wie Mitarbeitende durch ihre Arbeit zu etwas Größerem beitragen.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Marke Patagonia: Das Unternehmen setzt in seiner EVP konsequent auf Umwelt- und Sozialverantwortung. Mitarbeitende engagieren sich dort aktiv in nachhaltigen Projekten – ihre tägliche Arbeit wird so unmittelbar mit persönlichen Überzeugungen verknüpft.
**Tipps für die erfolgreiche Purpose-Kommunikation:**
- Glaubwürdigkeit ist zentral: Werte müssen gelebt werden, nicht nur in einem Mission-Statement stehen
- Mitarbeitende früh und aktiv einbeziehen, um Identifikation und Mitgestaltung zu fördern.
- Den konkreten Einfluss regelmäßig transparent kommunizieren, damit der Purpose nicht abstrakt bleibt, sondern im Alltag erfahrbar wird.
Bei nilo wurden Werte und Mission in gemeinsamen Workshops erarbeitet und übersetzt, was sie konkret für unseren Arbeitsalltag bedeuten. In jedem All-Hands greifen wir darauf zurück: Wir erinnern uns an unsere Mission und richten unsere Arbeit und unseren Impact konsequent danach aus.
### 2. Das mentale Wohlbefinden im Team unterstützen
Aus dem *Randstad Arbeitsbarometer 2024* geht hervor, dass sich 85 Prozent der deutschen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen mehr Unterstützung für ihre mentale Gesundheit wünschen würden. Eine Investition in das mentale Wohlbefinden von Mitarbeitenden zahlt sich damit gleich doppelt aus: Es macht sie nicht nur zufriedener, sondern ist auch die Grundlage dafür, dass sie ihre Energie auch wirklich nachhaltig in Leistung investieren können.
Das können HR-Verantwortliche für das mentale Wohlbefinden im Team tun:
- **Realistische Rahmenbedingungen schaffen:** Realistische Zielvorgaben, ein planbares Arbeitspensum und echte Pausen schaffen die Grundlage dafür, dass Mitarbeitende ihre Kraft bündeln und auch langfristig einbringen können.
- **Psychologische Sicherheit aufbauen:** Psychologische Sicherheit bedeutet, dass sich Mitarbeitende im Team sicher fühlen, offen ihre Meinungen, Ideen und Fehler zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Mit diesem Vertrauen fällt es auch leichter, sich einzubringen und Leistung zu erbringen.
- **Weiterbildungsangebote aufbauen:** Kompetenzen im Umgang mit Stress, Unsicherheit oder Resilienz lassen sich trainieren. Solche Angebote fördern nicht nur die persönliche Widerstandskraft, sondern steigern auch die Fähigkeit, in anspruchsvollen Phasen Leistung abrufen zu können.
- **Externe Unterstützung anbieten:** Externe Beratungen, digitale Tools oder 1:1-Sitzungen mit Psychologinnen und Psychologen senken die Hürde, Hilfe in Anspruch zu nehmen. Entscheidend ist, dass solche Angebote aktiv kommuniziert werden und niederschwellig zugänglich sind.
- **Führungskräfte mit ins Boot holen**: Ohne die aktive Rolle von Führungskräften bleiben Maßnahmen oft wirkungslos. Sie sind die Schlüsselfiguren, wenn es darum geht, eine Kultur der mentalen Gesundheit zu verankern.
### 3. Individuelle Entwicklungspläne und Freiräume schaffen
Wenn Menschen ihre eigenen Stärken und Interessen einbringen können und ein klares Ziel für ihre eigene persönliche Entwicklung vor Augen haben, sind sie auch motivierter. Damit das gelingt, braucht es Raum für individuelle Entwicklung und eine klare Perspektive:
- **Individuelle Entwicklungspläne erarbeiten:** Statt standardisierte Karrierepfade vorzugeben, sollten Unternehmen gemeinsam mit Mitarbeitenden herausarbeiten, was sie antreibt: Welche Ziele haben sie? Welche Kompetenzen wollen ausgebaut werden? Regelmäßige Check-ins helfen, diese Pläne aktuell zu halten und konkrete Schritte zu planen.
- **Potenziale sichtbar machen:** Feedbackrunden und Mitarbeitergespräche helfen dabei, versteckte Potenziale im Team zu erkennen.
- **Freiräume ermöglichen**: Wenn Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich in Projekte einzubringen, neue Rollen zu erproben oder temporär in andere Bereiche zu wechseln, eröffnet dies neue Perspektiven. Interne Mobilität fördert nicht nur Motivation und Eigenverantwortung, sondern auch die Anpassungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.
### 4. Anerkennung und Wertschätzung
Monetäre Anreize sind schön und gut – und sie wirken auch. Aber das allein reicht längst nicht mehr, um Mitarbeitende zu motivieren. Außerdem können es sich viele Unternehmen im Moment schlichtweg nicht leisten, Gehälter zu erhöhen. Das heißt, sie müssen andere Wege finden, um Mitarbeitenden Anerkennung und Wertschätzung zu zeigen:
- **Sachleistungen und Benefits**: Zuschüsse zum Jobticket, Essensgutscheine, Firmenhandys oder Gesundheit-Benefits sind attraktive Alternativen zu Gehaltserhöhungen. Sie zeigen Wertschätzung im Alltag und lassen sich oft passgenau auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zuschneiden.
- **Vertrauen und Eigenverantwortung:** Mehr Autonomie, Mitsprache bei Entscheidungen und echte Beteiligung an Projekten geben Mitarbeitenden das Gefühl, gebraucht zu werden. Dieses Vertrauen setzt Energie frei und steigert die Lust, Verantwortung zu übernehmen.
- **Lob und persönliche Anerkennung**: Ein ehrliches, individuelles Feedback oder ein öffentliches Dankeschön und Lob für persönliche Leistungen (zum Beispiel in internen Chat-Rooms oder in All-Hands-Meetings) sind einfache, aber äußerst wirkungsvolle Mittel. Gerade kleine Gesten zeigen, dass Leistung wahrgenommen wird – und wirken stärker, als oft vermutet. Wer gute Arbeit leistet, soll nicht nur Lob bekommen, sondern auch mehr Verantwortung und Gestaltungsspielraum.
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**Lesen Sie auch die vorherigen Teile der Kolumne:**
- [Was Unternehmen durch mentale Belastung wirklich verlieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mentale-belastung-arbeitsplatz-ernst-nehmen/)
- [Change ohne Überforderung – sicher durch unsichere Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/change-prozesse-ohne-ueberforderung/)
- [Wie extrinsische und intrinsische Motivation wirken](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-intrinsisch-extrinsisch/)
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## Leistung braucht neue Anreize
Leistung ist kein Selbstläufer (mehr). Dauerstress, fehlende Wertschätzung und unsichere Perspektiven haben alte Anreizsysteme entwertet. Gleichzeitig wächst das Bedürfnis nach Sinn, gesunden Rahmenbedingungen und echter Anerkennung.
Die Lust auf Leistung verschwindet nicht – sie zeigt sich dort, wo Menschen Freiräume haben, sich entwickeln können und sehen, dass ihr Beitrag zählt. Wer das als Bequemlichkeit oder gar Faulheit abtut, übersieht die eigentliche Dynamik. Es ist ein Signal dafür, dass die Spielregeln sich geändert haben. Unternehmen, die diesen Wandel annehmen, gewinnen motivierte Teams und sichern damit langfristig ihren Erfolg.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Leistung, Mentale Gesundheit, Motivation, Performance, Psychologische Sicherheit, Stress
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### [Wer einmal lügt …](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/unternehmen-umgang-luegen-ehrlichkeit-arbeitsplatz/)
**Published:** September 2, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Das war schon ein ziemlicher Aufreger am 18. März 2025, als der alte Bundestag noch mal schnell zusammenkam und die Schuldenbremse kippte, bevor sich die Mehrheitsverhältnisse durch die Bundestagswahl dramatisch veränderten. Und eigentlich war das auch ziemlich historisch: nicht nur, weil es für den Schritt eine Änderung des Grundgesetzes brauchte, sondern auch, weil der inzwischen zum Bundeskanzler gewordene Friedrich Merz (CDU) noch vor seiner Wahl wohl eines seiner zentralen Wahlkampfversprechen gebrochen hatte. Noch wenige Tage zuvor hatte er eine zeitnahe Reform der Schuldenbremse ausgeschlossen. Hat Merz also gelogen? Für viele sah es genau danach aus – völlig egal, ob die Maßnahme nun inhaltlich richtig war oder nicht. Doch ganz so einfach ist das mit dem Thema Lügen dann doch nicht.
„Eine Lüge liegt dann vor, wenn ich bewusst eine falsche Aussage tätige, um jemanden zu täuschen“, erläutert **Professor Philipp Gerlach** von der Hochschule Fresenius, der zum Thema Lügen promoviert hat. Friedrich Merz müsste also in dem Moment, in dem er eine Reform ausschloss – etwa am 25. Februar 2025 –, schon das Gegenteil vorgehabt haben. Wörtlich sagte er gemäß einem MDR-Faktencheck: „Es ist in der nahe liegenden Zukunft ausgeschlossen, dass wir die Schuldenbremse reformieren. Das ist, wenn es überhaupt stattfindet, eine schwierige, umfangreiche Arbeit, die da zu leisten ist. Ich lese das auch, dass über das Sondervermögen bereits spekuliert wird. Wir sprechen miteinander, aber es ist viel zu früh, darüber jetzt schon etwas zu sagen.“ Das dürfte irgendwo in der Grauzone liegen, sagt Professor **Michael Saller.** Und Saller muss wissen, wovon er spricht. Schließlich ermittelte er lange für das Bundeskartellamt und hatte es oft mit Lügnern zu tun. Heute lehrt er an der Ernst-Abbe-Hochschule in Jena und gibt in Unternehmen Seminare dazu, wie sie Lügen enttarnen können, etwa bei Verhandlungen oder Compliance-Fällen. Einigen wir uns also vielleicht darauf: Merz’ Aussagen können sich zumindest wie eine Lüge anfühlen. Die Frage ist aber vielmehr: Wie gehen wir damit um, dass Menschen vermeintlich lügen? Das muss längst nicht nur für Politiker gelten, es geht genauso um Freunde, den Nachbarn und natürlich um die Wirtschaftswelt. Ein Annäherungsversuch.
## Gute Lügen – schlechte Lügen
Es gibt da immer wieder eine Zahl, die kursiert: 200-mal am Tag sollen Menschen angeblich lügen. „Die ist allerdings wissenschaftlich gesehen ziemlicher Quatsch“, sagt Gerlach von der Hochschule Fresenius. Die Frage, wie oft wir lügen, sei extrem umstritten. „Ich bin sehr skeptisch, was solche Schätzungen angeht“, so Gerlach. Eine Studie komme auf maximal 40 Lügen pro Woche, eine andere Studie komme wieder zu ganz anderen Werten. Gerlach hat dazu eine Metaanalyse gemacht; er hat sich also zahlreiche Studien zum Lügen angeschaut und sie miteinander verglichen. „Was man mit einer ziemlichen Gewissheit sagen kann, ist, dass Männer etwas häufiger lügen als Frauen“, sagt er. Zudem würden jüngere Menschen tendenziell etwas häufiger lügen als ältere.
Aber längst sei nicht jede Lüge verpönt.
Das habe manchmal auch etwas mit der Etikette zu tun. „Wenn ich eine mir recht fremde Person frage, wie es ihr geht, erwarte ich eigentlich, dass sie antwortet, dass es ihr gut geht“, so Gerlach. Und weil wir das wissen, antworten wir das meist auch – anstatt ausführlich zu erzählen, dass gerade das Kaninchen der Tochter gestorben ist und man eigentlich selbst auch ziemlich gestresst sei. Gerlach unterscheidet daher zwischen zwei verschiedenen Arten von Lügen, zwischen schwarzen und weißen. Bei einer weißen Lüge versuche man, einer anderen Person einen Vorteil zu verschaffen. Das sind oftmals Höflichkeitslügen, wie „Ja, es geht mir gut“ oder „Mensch, du hast aber einen schönen neuen Mantel“, obwohl man den eigentlich wahnsinnig hässlich findet. Eine schwarze Lüge ziele dagegen auf den eigenen Vorteil ab. Wer etwa im Bewerbungsgespräch behauptet, dass er richtig gut mit Excel umgehen kann, obwohl er dort nichtmals eine Summe berechnen lassen kann, der lügt schwarz.
„Lügen ist immer eine Risikoabwägung. Wenn mir jemand glaubt, erreiche ich vielleicht kurzfristig mein Ziel, werde zum Beispiel eingestellt“, sagt Gerlach. Langfristig könne man aber immer noch ein Problem bekommen. Wer dann auf der Arbeit tatsächlich mit Excel arbeiten soll, hat ein paar Schwierigkeiten. „Um eine Lüge durchzubringen, setzt man seine Reputation ein“, erläutert der Experte. Daher lernen auch Kinder gerne den Spruch: „Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht – und wenn er auch die Wahrheit spricht.“
## Die Wahrheit herausfinden
Laut Gerlach sollten sich HR-Abteilungen über all das durchaus Gedanken machen. In einigen Punkten tun sie das meistens auch. Es ist etwa völlig normal, dass man Arbeitszeugnisse verlangt, wenn jemand im Lebenslauf angibt, vorher schon bei einer anderen Firma erfolgreich gearbeitet zu haben. So handhabt es zum Beispiel BMW. Der Autokonzern teilt auf Anfrage mit: „Wir lassen uns im Zuge des Bewerbungsprozesses berufsrelevante Unterlagen vorlegen. Sollten hier Ungereimtheiten auftreten – was nach unseren Erfahrungen äußerst selten passiert –, würden wir diese offen adressieren. Sollten wir Widersprüche nicht auflösen können, würden wir von einer Einstellung absehen.“
Was man zudem tun kann: eine Unternehmenskultur etablieren, die Lügen wenig reizvoll macht. Bei der GLS Bank zum Beispiel versuchen sie genau das. „Unsere Kultur ist sehr wertebasiert. Transparenz ist einer unserer Kernwerte“, sagt Personalleiterin **Janina Zajic.** Schon in Bewerbungsgesprächen würde das den Kandidaten vermittelt. Entsteht doch einmal das Gefühl, angelogen zu werden, sucht zuerst der direkte Vorgesetzte das Gespräch. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn Mitarbeiter im Homeoffice an Stelle der Arbeit andere Sachen erledigen und darüber lügen. Führt das Gespräch zu keinem Ergebnis, schaltet sich die Personalabteilung ein. „Dann ist auch ein Vertreter unseres Vertrauenskreises, unserer Mitarbeitendenvertretung, mit dabei“, so Zajic. Denn zu viel Druck in einem Gespräch aufzubauen, bringt da nicht weiter.
Lügen vorzubeugen, ist vermutlich die sinnvollste Methode. Denn diese sind meist schwer zu erkennen, selbst für den Profi Michael Saller, der früher beim Kartellamt arbeitete. Häufig würden Menschen eh nicht glatt lügen, sondern viel mehr Interpretationsspielraum offenlassen oder bewusst einen falschen Schluss nahelegen. Saller fragte mal einen Manager, ob er am 6. Juni bei einem Treffen in Berlin dabei war. Als Antwort erhielt er, dass der Manager in Hamburg gewesen sei. Was er ihm zuerst nicht sagte: dass er zunächst am Morgen in Hamburg war, danach aber sehr wohl nach Berlin fuhr, um an dem Kartelltreffen teilzunehmen.
Leuten etwas entgegenzuhalten, die angeben, sich nicht erinnern zu können, sei oft unmöglich. „Es gibt in dem Sinne auch keine Lügenmerkmale“, so Saller. Dass Lügner zum Beispiel Augenkontakt meiden, sei Unsinn. Einen Warnhinweis gibt es zumindest: Menschen, die stets behaupten, dass sie die Wahrheit sagen, machen laut Saller gerne mal das Gegenteil. „Wer tatsächlich die Wahrheit sagt, hat es nicht nötig, das zu betonen.“ Was es laut Saller aber gibt: Merkmale, dass jemand die Wahrheit sagt. „Das wären unter anderem Detailkenntnisse bei Nachfrage. Wenn ich etwas selbst erlebt habe, kann ich das viel besser berichten als bei einer ausgedachten Geschichte.“ Wer zum Beispiel behauptet, gestern bei einem Abendessen dabei gewesen zu sein, denkt womöglich nicht daran, wer von den anderen Gästen auf welchem Sitzplatz war. Klar könnte man sich das auf Rückfrage auch noch schnell ausdenken. Was aber passiert, wenn die gleiche Frage später noch einmal kommt? Kriegt man dann wieder die gleiche ausgedachte Reihenfolge zusammen? Konstanz in der Erzählung ist also ein Kriterium. Doch Saller warnt: „Geübte Lügner führen gelegentlich Tagebücher.“ Bei ihnen könnte man darauf achten, ob sie ihre Geschichte immer in exakt der gleichen Reihenfolge erzählen, um sich nicht zu verheddern. „Wer etwas wirklich erlebt hat, kann ohne Probleme zwischen den Ereignissen hin und her springen“, so der ehemalige Kartellamtsermittler.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Greenwashing in Unternehmen: Wo HR Verantwortung tragen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/greenwashing-verantwortung-hr-personalmanagement/)
- [„Ich habe mich selbst getäuscht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-narzissmus-dr-pablo-hagemeyer/)
- [Empowerment ist der Schlüssel für nachhaltige Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/empowerment-transformation-selbstfuehrung/)
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Für Bewerbungsgespräche rät Saller dazu, überraschende Fragen zu stellen, auf die man sich nicht gut vorbereiten kann. Und: nicht lockerlassen, auf die Formulierungen achten. Ein „Studium der Betriebswirtschaftslehre“ muss ja längst nicht bedeuten, dass man einen Abschluss in BWL hat. Die Grundregel kommt aus der Vernehmungstechnik: „Lassen Sie den anderen erst mal reden, dann stellen Sie Detailfragen.“
Auch Profi Saller kann sich an einen Fall erinnern, bei dem er einer Lüge aufgesessen war: Als seine Behörde eine Firma durchsuchte, zeigte sich deren Geschäftsführer total überrascht von dem Vorwurf, an einem Kartell beteiligt zu sein. „Er erscheint von dem Kartell völlig überrascht und hatte dann volle Kooperation angekündigt“, erinnert sich Saller. Das kam ihm glaubwürdig vor. Kurze Zeit später nahm aber genau das Unternehmen jenes Managers die Kronzeugenregelung des Kartellamts in Anspruch, wobei dieser Manager sogar Teil des Kartells war, gestand und über seine Mitverschwörer berichtete. Zu eindeutig waren wohl die Beweise gegen ihn. „Da war ich echt ziemlich überrascht“, sagt Saller. Aber hinterher ist man bekanntlich ja immer schlauer.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Bewerbungsgespräch, Ehrlichkeit, Kommunikation, Unternehmenskultur
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### [Das „Ich“ braucht ein „Du“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/struktur-und-identitaet-im-hr-kontext-dialogische-organisationskultur/)
**Published:** August 1, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der lateinische Begriff „structura“ meint die Zusammenfügung, die Ordnung, aber auch den Bau der Teile eines Ganzen zueinander, den gegliederten Aufbau von Einzelteilen, mithin die innere Gliederung einer Gesamtkonstruktion. Unmittelbar einleuchtend ist, dass die einzelnen Teile in einem Zusammenhang zueinanderstehen, wechselseitig in irgendeiner Form voneinander abhängen, sonst würden sie nicht ein wie auch immer geordnetes Ganzes ergeben. Struktur ist im übertragenen Sinne also auch zu sehen als konstitutives Element einer jeglichen Organisation und Unternehmung von Menschen, mithin eines Gefüges von Menschen, die gemeinsam etwas tun, etwas schaffen, etwas gestalten.
## In welcher Struktur lebt und arbeitet der Mensch?
Man stelle sich vor, es sei ein Mensch allein in einer Wüste geboren worden und dort völlig isoliert aufgewachsen. Und dieses menschliche Wesen würde versuchen, „Ich“ zu sagen. Das ist schlechthin nicht möglich. Warum? Weil das „Ich“ ein „Du“ braucht, zu dem es „Ich“ sagen kann. Ein „Ich“ braucht ein „Du“. So sind wir Menschen angelegt. Es war Martin Buber (1878–1965), der österreichische Religionsphilosoph jüdischer Herkunft und Glaubens, der die Dialogphilosophie begründete. In seinem Werk *Ich und Du* beschreibt er, wie das „Ich“ sich erst durch Interaktion mit anderen entfalten kann.
Später war es vor allem Ferdinand Ebner (1882–1931), aber in Abgrenzung zu diesen beiden auch der litauisch-französische Philosoph Emmanuel Lévinas (1906–1995), der den dialogischen Gedanken weiterentwickelte. Das „Ich“ wird aufgerufen, sich für das „Du“ zu öffnen, es nicht zu instrumentalisieren oder zu beherrschen, sondern seine Andersartigkeit anzuerkennen, wie es Lévinas in seinem *Die Spur des Anderen* beschreibt. – Ein hochaktueller Gedanke. Denn nach seiner Vorstellung und in seinem Denken verwirkliche „Ich“ nur mich selbst, wenn ich vom „Du“ her denke. Nicht nur die Philosophie, auch die Psychologie unterstreicht diese Denkweise.
Unsere Selbstwahrnehmung gelingt psychologisch gesprochen durch die Spiegelung im „Du“ und im „Wir“. Durch Gespräche, Beziehungen, Entwürfe gemeinsamen Lebens lernen wir uns selbst erst
kennen. Das „Ich“ ist nicht nur eine individuelle, sondern immer auch eine relationale, weil soziale Konstruktion. Und selbst in der Theologie begegnet man diesem Grundprinzip der Individualität und der Relationalität des Seins. Von phänomenaler Bedeutung ist hierbei der Begriff der *Perichorese*.
Dieser geht ursprünglich auf einen griechischen Springtanz zurück, in dem drei Personen synchron ihre Positionen wechseln, um Harmonie und Einheit zu bewahren und zu entfalten. Dieses Bild wurde von den griechischen Kirchenvätern als Metapher für die Beziehung innerhalb der christlichen Trinität genutzt: Vater, Sohn und Heiliger Geist existieren in einer dynamischen, wechselseitigen Durchdringung, wobei jede Person den Lebensraum für die andere schafft, indem sie selbst Raum gibt.
## Gerüst für Prozesse, Interaktionen und Entscheidungswege
Übertragen wir nun diese Metapher auf Managementteams, Projektorganisationen und Nachfolgeplanungen in Human Resources, wird erst deutlich, in welch einer wunderbaren Profession wir leben und arbeiten dürfen. Erfolgreiche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass Mitglieder flexibel agieren, selbst Platz machen für den anderen, den anderen zur Geltung kommen lassen, Verantwortung teilen und gemeinsam auf Ziele hinarbeiten, indem sie einander und füreinander Raum zur Entfaltung geben.
Durch diese Perspektive versteht man die Bedeutung von Flexibilität, gegenseitigem Respekt und der Bereitschaft, eigene Positionen zugunsten des gemeinsamen Wohls zu verändern. Dieses Verständnis fördert nicht nur effektive Zusammenarbeit, sondern auch eine Kultur des Vertrauens und nur als administrativ-begleitende Einheit betrachtet, sondern als integraler Bestandteil organisationaler Lernprozesse.
Die Moderation von Strukturen beeinflusst nicht nur Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur. In HR bedeutet dies, dass selbst simple strukturelle Vorgaben, etwa in der Gestaltung von Karrierewegen, Feedbacksystemen oder der inhaltlichen Ausgestaltung von Incentive-Systemen Machtverhältnisse, organisationale Prozessarchitekturen und selbst Arbeitsweisen prägen, ein Vorgang, der nicht nur business-relevant ist, sondern von insgesamt strategischer Bedeutung für eine jegliche Unternehmung wird. Man denke an die Einführung der Methode Objectives and Key Results (OKR), die von Andy Grove schon in den 1970er Jahren entwickelt wurde, oder den berühmt-berüchtigten *Balanced Scorecard* von Robert S. Kaplan und David P. Norton aus den 1990er Jahren.
Derartige Frameworks schaffen eine strukturierte Form der Zielsetzung, die sowohl Orientierung als auch Flexibilität bietet und Mitarbeitende stärker in strategische Entscheidungsprozesse einbindet – ein Aufruf gerade auch an alle modernen Ansätze von HR Analytics, hier sowohl die Person (den Einzelnen) als auch die Organisation (das große Ganze) gleichzeitig im Blick zu behalten. Struktur
aus HR-Sicht bedeutet also, ein dynamisches Verständnis von Organisation zu begleiten, zu betreuen, aber auch mitzuentwickeln.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Change Management, Organisationsstruktur, Strukturwandel
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### [Time to A(I)ct! Weitere Regelungen der KI-Verordnung werden anwendbar](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/eu-ai-act-neue-regelungen-ki-verordnung/)
**Published:** September 1, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Künstliche Intelligenz ist unaufhaltsam auf dem Vormarsch. Für Personalabteilungen ist das gleich doppelt relevant: Zum einen spielt KI in den eigenen Personal-Management-Prozessen eine wichtige Rolle, beispielsweise beim Recruiting oder der Nutzung von KI-Tools zur Dienstplanung. Zum anderen obliegt es regelmäßig den Personalabteilungen, die Nutzung von KI im Unternehmen durch die Mitarbeiter zu implementieren und zu regulieren.
Wichtige rechtliche Vorschriften hierzu finden sich in der [Verordnung über künstliche Intelligenz der Europäischen Union](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/eu-ai-act-neue-ki-verordnung/), kurz „KI-Verordnung“ oder „AI Act“ genannt. Mit der **Verordnung (EU) 2024/1689** hat die EU 2024 ein weitreichendes Regelwerk für Betreiber, Anwender und Nutzer künstlicher Intelligenz aufgestellt. Dessen Vorschriften wurden nicht auf einen Schlag verbindlich eingeführt, sondern werden für Unternehmen nach einem fixen Zeitplan verbindlich. Ein weiterer wichtiger Zwischenschritt ist zum 2. August dieses Jahres erfolgt.
## AI Act – was bisher passiert ist
Am 1. August 2024 trat der EU AI Act in Kraft. Dabei handelt es sich um eine Verordnung der Europäischen Union gemäß Paragraf 288 Absatz 2 AEUV. Das heißt: Der AI Act gilt verbindlich und unmittelbar in den einzelnen Mitgliedstaaten der EU. Anders als eine Richtlinie muss der nationale Gesetzgeber (in Deutschland: Bundestag und Bundesrat) die Regelungen nicht erst in nationales Recht umsetzen.
Der Großteil des, insgesamt 113 Artikel, zahlreiche Anlagen sowie umfassende Erwägungsgründe umfassenden, AI Acts ist aber noch nicht mit dem Inkrafttreten am 1. August 2024 verbindlich geworden. Vielmehr beanspruchen die einzelnen Teile der Verordnung laut Artikel 113 des AI Act erst nach und nach Geltung.
## Erste Schritte: Anwendungsbereich und verbotene Praktiken
Den Anfang machten allgemeine Regelungen zum Anwendungsbereich und Begriffsbestimmungen im ersten Kapitel des AI Acts sowie die in Kapitel 2 festgehaltenen verbotenen Praktiken im KI-Bereich. Die beiden ersten Kapitel gelten für KI-Systeme in Unternehmen bereits seit dem 2. Februar 2025.
Der Anwendungsbereich des AI Act ist weit gefasst. Neben Anbietern von KI-Systemen werden auch Betreiber erfasst. Zu den Betreibern gehören insbesondere Arbeitgeber, wenn im Unternehmen KI zum Einsatz kommt.
Die europäische Verordnung spricht beim Einsatz von KI regelmäßig von „KI-Systemen“. Darunter versteht der europäische Gesetzgeber laut Artikel 3 Nummer 1 des AI Acts:
*„… ein maschinengestütztes System, das für einen in unterschiedlichem Grade autonomen Betrieb ausgelegt ist und das nach seiner Betriebsaufnahme anpassungsfähig sein kann und das aus den erhaltenen Eingaben für explizite oder implizite Ziele ableitet, wie Ausgaben wie etwa Vorhersagen, Inhalte, Empfehlungen oder Entscheidungen erstellt werden, die physische oder virtuelle Umgebungen beeinflussen können.“*
Die wenig verständliche Begriffsbestimmung hebt mit dem Merkmal der Anpassungsfähigkeit ein wesentliches Kriterium hervor, durch welches sich KI-Systeme im Sinne der europäischen Verordnung von anderen Softwarelösungen unterscheiden. KI-Systeme arbeiten nicht allein nach vorher festgelegten Regeln, sondern sind zumindest teilweise lernfähig.
Nicht jedes Softwaretool, auf dem heute zu Verkaufszwecken „KI“ draufsteht, ist ein KI-System im Sinne der europäischen Verordnung. Arbeitgeber sind deshalb gut beraten, vorhandene und neue Softwaretools durch interne oder externe Experten prüfen zu lassen. Toolspezifisch ist zu entscheiden, ob die Software überhaupt das Verständnis von künstlicher Intelligenz im Sinne des AI Acts erfüllt. Falls nicht, finden die bereits geltenden oder in Zukunft Geltung beanspruchenden Normen des AI Acts keine Anwendung.
Unternehmen, die seit Anfang Februar mit „echten“ (anpassungsfähigen) KI-Systemen arbeiten, sind bereits an folgende Pflichten gebunden:
- Sicherstellung von KI-Kompetenz,
- Unterlassen verbotener Praktiken.
Betreiber von KI-Systemen haben demnach laut Artikel 4 des AI Acts Maßnahmen zu ergreifen, um nach besten Kräften sicherzustellen, dass ihr Personal und andere Personen, die in ihrem Auftrag mit dem Betrieb und der Nutzung von KI-Systemen befasst sind, über ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz verfügen. Dabei sind ihre technischen Kenntnisse, ihre Erfahrung, ihre Ausbildung und Schulung sowie der Kontext, in dem die KI-Systeme eingesetzt werden sollen, und die Personen oder Personengruppen, bei denen die KI-Systeme eingesetzt werden sollen, zu berücksichtigen.
Diese Verpflichtung richtet sich unausgesprochen an HR. Denn in der Praxis sind es die Personalabteilungen, die entsprechende Maßnahmen, insbesondere Schulungen, die Implementierung von Nutzungsrichtlinien oder die Ernennung eines KI-Beauftragten, verantworten.
Auch die Pflicht zum Unterlassen verbotener Praktiken nach Artikel 5 des AI Acts ist für Personalerinnen und Personaler relevant. Als verbotene Praktiken gelten demnach unter anderem das *Social Scoring*, also die Bewertung von Mitarbeitenden mittels KI nach ihrem sozialen Verhalten, oder die Verwendung von KI-Systemen zur Ableitung von Emotionen der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz.
## Nächste Stufe: GPAI-Modelle und Sanktionen
Am 2. August 2025 zündete die nächste Stufe des AI Act. Nun gelten zusätzlich zu den Regelungen aus Kapitel 1 und 2 auch folgende Vorschriften:
1. Regelungen in Bezug auf Hochrisiko-KI-Systeme gemäß Artikel 28 bis Artikel 39 (insbesondere zur Notifizierung),
2. Vorschriften zu KI-Modellen mit allgemeinem Verwendungszweck gemäß Artikel 51 bis Artikel 56 (insbesondere mit weiteren Transparenz- und Dokumentationspflichten für Anbieter sogenannter General Purpose AI-Modelle),
3. Regelungen zur Governance auf Unionsebene und zur Zuständigkeit nationaler Behörden (Artikel 64 bis Artikel 70),
4. Sanktionsregelungen (Artikel 99 bis Artikel 100) sowie
5. Vorschriften zu Vertraulichkeit (Artikel 78).
Aus Sicht von Unternehmen, die KI in erster Linie nutzen, aber nicht selbst herstellen beziehungsweise anbieten, sind insbesondere die Sanktionsregelungen von Interesse. Während sich Artikel 100 an Organe, Einrichtungen und sonstige Stellen der EU richtet, betrifft Artikel 99 AI Act Sanktionen für Unternehmen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was wurde beim AI Act beschlossen? Die KI-Verodnung der EU](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/eu-ai-act-neue-ki-verordnung/)
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Das EU-Recht setzt im Moment jedoch nur einen Rahmen für mögliche Sanktionen. Die Umsetzung konkreter Sanktionsmechanismen wird an die einzelnen Mitgliedstaaten delegiert. Jene sind verpflichtet, den vorgezeichneten Rahmen zu füllen. Die von den Mitgliedstaaten zu treffenden Sanktionen müssen allerdings laut AI Act wirksam, verhältnismäßig und abschreckend sein.
Nachsicht gibt es gegenüber kleineren und mittleren Unternehmen, einschließlich Start-up-Unternehmen. Deren Interessen und wirtschaftliches Überleben müssen berücksichtigt werden. Im Übrigen hält der AI Act Höchstgrenzen für Bußgelder fest. Jene sind erheblich und abhängig vom jeweiligen Pflichtenverstoß. Wer zum Beispiel das Verbot der in Artikel 5 genannten KI-Praktiken missachtet, muss zukünftig mit Geldbußen von bis zu 35 Millionen Euro oder – im Falle von Unternehmen – von bis zu sieben Prozent des gesamten weltweiten Jahresumsatzes des vorangegangenen Geschäftsjahres rechnen.
## Ausblick auf weitere Änderungen
Mit den seit dem 2. August geltenden Regelungen wird die Wirkung des AI Acts ausgeweitet. Das Ende der Regulation ist damit jedoch noch (lange) nicht erreicht. Im Gegenteil: Die überwiegende Anzahl der Regelungen des AI Acts wird erst im nächsten Schritt nach einem weiteren Jahr, am 2. August 2026, verbindlich. Einige wichtige Bausteine zur Einstufung von Hochrisiko-KI-Systemen gelten sogar erst ab dem 2. August 2027. Bis dahin gilt es für Unternehmen, sich auf die bereits geltenden Regelungen einzustellen und sich fit zu machen für jene Vorschriften, die in Zukunft relevant sein werden.
Der EU-Gesetzgeber hält hierzu für Arbeitgeber und Personalabteilungen noch einen besonderen Vertrauensschutz bereit, wie Artikel 111 Absatz 2 Satz 1 des AI Acts zeigt: Die KI-Verordnung trifft Betreiber von Hochrisiko-KI-Systemen, die vor dem 2. August 2026 in Verkehr gebracht oder in Betrieb genommen wurden, nur dann, wenn diese Systeme danach in ihrer Konzeption erheblich verändert werden. Verbotene Praktiken sind zwar von der Privilegierung ausgenommen. Auch die KI-Kompetenz muss bereits jetzt sichergestellt werden. Darüber hinaus müssen Unternehmen die vielfältigen Pflichten für Hochrisiko-KI-Systeme jedoch nur für ab dem 2. August 2026 neu in Betrieb genommene Systeme einhalten.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Datenschutz, EU AI Act, Künstliche Intelligenz, Regulation, Technologie
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### [5 Dos and Don’ts für den Einsatz von KI](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tipps-fuer-hr-einsatz-kuenstliche-intelligenz/)
**Published:** August 29, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Seit dem Markteintritt von ChatGPT im November 2022 wird auch in den HR-Abteilungen intensiv über den richtigen Einsatz von künstlicher Intelligenz gestritten. Doch verengt sich die Diskussion immer noch stark aufs Recruiting, häufig stehen zudem die falschen Themen im Mittelpunkt, es fehlen konkrete Ziele. HR kann und muss das Thema jedoch größer denken. In den vergangenen Jahren sind immer mehr Aufgaben auf HR zugekommen, ohne dass die Ressourcen mitgewachsen sind. Die agentische KI der nächsten Generation bietet einen guten Weg aus dem Dilemma.
## 5 Dos
> **1. Jetzt einsteigen**
>
> Der ideale Zeitpunkt zum Einstieg ist jetzt. Ein Unternehmen, das vor vier Jahren mit KI für HR angefangen hat, müsste heute eigentlich alles löschen und von vorn wieder anfangen. Denn die Entwicklung von KI geht weiter. Daher gilt hier die „Gnade der späten Entdeckung“. Der aktuelle Haupttreiber von KI im HR-Umfeld ist das Agentische. Die KI generiert nicht nur Texte, sondern sie kann mit Zielgruppen interagieren. Dieses Potenzial gilt es zu nutzen.
>
> **2. Ziele und Rolle definieren**
> HR muss dafür zunächst Ziele des KI-Einsatzes definieren: Worum geht es? Bessere Performance? Geringere Kosten? Dazu bedarf es auch der Reflexion der eigenen Rolle und Potenziale im Unternehmen. Wenn KI Luft für andere Aufgaben verschaffen soll – wie wird diese Luft genutzt? Letztlich geht es immer darum, die Organisation zu verbessern. Ein klassisches KI-Ziel wäre zum Beispiel, die HR-Manager durch
> den Einsatz von Routineaufgaben zu entlasten und mehr Kapazitäten für strategische Aufgaben zu schaffen.
>
> **3. Mit begrenzten Use Cases anfangen**
>
> Klar, es geht immer ums große HR-Ganze. Anfangen sollten Verantwortliche jedoch mit kleinen Lösungen – und dort zunächst Sicherheit gewinnen. Zum Beispiel, indem sie agentische KI nutzen, um die Personalakten auf dem Stand der Dinge zu halten. Solche Spezialaufgaben lassen sich ressourcenschonend nutzen, indem man die Kommunikationsfähigkeit von KI nutzt. Nach und nach können dann weitere Anwendungsszenarien hinzukommen.
>
> **4. Geringe Einstiegshürden nutzen und der KI die Lösung überlassen**
>
> Möchten Verantwortliche möglichst stark von KI profitieren, brauchen sie dafür eine andere Haltung als bei einer Softwareeinführung. Früher mussten Unternehmen die Software erst mühsam an die eigenen Prozesse anpassen. Jetzt gilt es, die Aufgabe präzise zu beschreiben und die KI anschließend die Lösung finden zu lassen.
>
> **5. Daten produktiv nutzen**
>
> Kein Mensch pflegt gerne Daten in Systeme ein, das war bislang ein Problem digitaler HR-Systeme. Werden bestimmte kommunikative Transaktionen in HR an die KI delegiert, entsteht ein großer Datenschatz. Damit lassen sich Faktoren wie Zufriedenheit und Gesundheit von Mitarbeitenden oder die
> Bewerbungsquote sehr viel präziser einschätzen und positiv beeinflussen. Diesen Faktor sollte HR von Anfang an mitdenken. Je mehr HR mit agentischer KI arbeitet, je mehr datenbasiertes Wissen erhält die Funktion über die eigenen Aufgaben und Prozesse.
## 5 Don’ts
> **1. Auf die falschen Themen setzen**
>
> Stellenanzeigentexte sind nicht das beste Szenario für KI: In HR geht es immer noch zu häufig um ChatGPT und Stellenanzeigen. Dabei hat in diesem Anwendungsszenario KI den geringsten Mehrwert. Wenn es gut läuft, macht KI hier aus schlechten Jobofferten mittelmäßige. Sollte das ein Ziel von HR mit Qualitätsanspruch sein? Viel wichtiger als KI-Einsatzgebiet sind sich wiederholende Standardaufgaben zur Interaktion mit Mitarbeitenden und Kandidaten.
>
> **2. KI für Prozesse mit notwendiger Fehlerquote 0 einsetzen**
>
> Aktuell ist es das größte Problem, dass agentische KI dazu tendiert, zu halluzinieren (Stand heute, die Modelle werden allerdings rasant besser). Besonders kritische Prozesse, bei denen kein einziger
> Fehler passieren darf, sollten daher aktuell noch nicht unkontrolliert von einer KI übernommen werden. Menschen müssen als Korrektiv KI-gesteuerte Prozesse immer noch begleiten und überprüfen.
>
> **3. KI unzureichend trainieren**
>
> Die KI kann nicht einfach so loslegen. Sie braucht Wissen, damit sie im Sinn des Unternehmens agieren kann. Das heißt, das Wissen muss für den Anwendungsfall verlässlich und möglichst vollständig sein. Wenn man KI für die Urlaubsplanung einsetzt, sollten die Regeln bekannt und schriftlich fixiert sein, konsolidierte FAQs sind eine gute Grundlage für den Start. HR sollte die KI dann in einer Probephase beobachten, korrigieren und weiter optimieren.
>
> **4. KI heimlich anwenden**
>
> Unserer Erfahrung nach sind Mitarbeitende und Bewerbende gegenüber dem Einsatz von KI dann offen, wenn sie wissen, an welcher Stelle genau die Technik zum Einsatz kommt. Eine begleitende Kommunikation zur Einführung schafft die notwendige Transparenz und vermeidet einen möglichen Vertrauensverlust. Dazu gehört auch, die Vorteile für die Zielgruppe herauszustellen, zum Beispiel eine Beschleunigung von internen Dienstleistungsprozessen.
>
> **5. Datenschutzfragen ignorieren**
>
> Bevor HR mit KI loslegt, sollten sich die Verantwortlichen über die datenschutzrechtlichen Regeln im Klaren sein und nicht einfach unkontrolliert irgendwelche frei verfügbaren Tools anwenden. Dort darf ich Stand heute nicht einmal einen Arbeitsvertrag hochladen, um ihn zu prüfen, weil die Anbieter ihre Server eventuell in einem Staat hosten, dessen Datenschutz nicht den EU-Normen entspricht. Bei Dienstleistern, die mit KI arbeiten, sollte HR auf Hosting, ISO-Zertifizierungen etc. achten.
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**Lesen Sie auch:**
- [Die KI-Arbeitswelt gestalten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-ki-in-der-arbeitswelt-gestalten/)
- [Nichts bleibt, wie es ist](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/umbruch-in-der-arbeitswelt/)
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**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Datenschutz, Employer Branding, Künstliche Intelligenz, Recruiting, Technologie, Zukunft
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### [Zwischen Monotonie und Sinnentzug: Wenn Potenziale verkümmern](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bore-out-bei-mitarbeitenden-unterforderung-folgen-massnahmen/)
**Published:** September 5, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Existenz von Burn-out ist schon lange Allgemeinwissen. Es ist angekommen in Diagnosen, Präventionsprogrammen, Talkshows. Und im ICD-10, der internationalen Klassifikation der Krankheiten. Dort firmiert es als „Zustand der totalen Erschöpfung“ – nicht als Krankheit, aber als Problem der Lebensbewältigung. Bore-out hingegen ist weitgehend unsichtbar. Kein ICD-Code. Kein Leitfaden im Führungshandbuch. Eher ein Unter-den-Tisch-fallen-lassen. Und das, obwohl es gesundheitlich und wirtschaftlich erheblichen Impact leistet. Bore-out ist kein Mythos der Müßiggänger. Es ist das Resultat systematischer Unterforderung, struktureller Langeweile, emotionaler Entkopplung. Die Menschen, die darunter leiden, wollen oft mehr leisten – dürfen aber nicht. Ihre Potenziale verkümmern zwischen Monotonie und Sinnentzug. Die Folgen: innere Kündigung, psychosomatische Symptome, stille Fluktuation. Nicht Faulheit, sondern das Fehlen von Resonanz und Entwicklung führt dazu, dass Leistung versickert. Bore-out ist kein individuelles Schwächezeichen. Es ist häufig ein strukturelles Führungsproblem – wenn auch nicht ausschließlich.
## Wenn Unterforderung krank macht – und keiner hinschaut
Viele Unternehmen übersehen das Problem, weil sie es mit Desinteresse verwechseln. Doch Bore-out entsteht durch das Gefühl, nicht gebraucht zu werden. Wer nur noch abarbeitet, statt mitzudenken; wer in Meetings schweigt, weil eh nichts verändert wird; wer Aufgaben bekommt, die nichts mit den eigenen Fähigkeiten zu tun haben – der verliert auf Dauer den Bezug zum eigenen Tun. Und genau dort beginnt das Risiko. In einer Leistungskultur, in der permanente Überlastung als Auszeichnung gilt, wird Inaktivität zum Verdacht. Wer wenig zu tun hat, schweigt lieber. Denn Unterforderung wird stigmatisiert, nicht thematisiert. Das Resultat: Menschen funktionieren äußerlich, entkoppeln sich aber innerlich. Unternehmen verlieren genau jene, die sie eigentlich halten müssten – nicht lautstark, sondern leise und nachhaltig.
> **Bore-out auf einen Blick**
> Typische Anzeichen:
> • Anhaltende Langeweile oder Desinteresse
> • Gefühl, das eigene Potenzial nicht nutzen zu können
> • Emotionale Distanz zur Arbeit
> • Erschöpfung trotz geringer Auslastung
> • Psychosomatische Beschwerden wie Kopfschmerzen oder Schlafstörungen
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> Auswirkungen auf Unternehmen:
> • Sinkende Motivation und Produktivität
> • Erhöhte Fehlzeiten und Krankheitsstände
> • Innere Kündigung und stille Fluktuation
> • Verlust wertvoller Fachkräfte
## Führung muss provozieren, nicht nur verwalten
Bore-out ist ein Führungsthema – vor allem dann, wenn es unter dem Radar bleibt. Wer Teams nur über To-do-Listen und KPIs steuert, erkennt das Phänomen zu spät. Wer nicht fragt, ob Menschen sich gefordert fühlen, darf sich nicht wundern, wenn sie innerlich aussteigen. Führung, die Wirkung entfalten will, muss stören dürfen – nicht destruktiv, aber konstruktiv irritierend. Es braucht Menschen in Verantwortung, die nicht nur an Ergebnissen interessiert sind, sondern an Entwicklung. Die erkennen, wann Strukturen lähmen. Die merken, wenn jemand da ist, aber innerlich längst weg. Und die bereit sind, Potenziale freizulegen – gerade bei denen, die nicht laut nach mehr rufen, sondern schweigend nach Sinn suchen.
## Nicht jedes Entwicklungshindernis ist Führungsversagen
Und ja: Es gibt auch die andere Seite. Menschen, die in der Komfortzone bleiben wollen – aus Angst, aus Überforderung, aus Selbstschutz. Da hilft kein gut gemeintes Gespräch, kein Incentive, kein Coach. In solchen Fällen braucht es Konsequenz: ehrliche Diagnosen, klare Optionen, manchmal auch den Wechsel – in andere Rollen, andere Kontexte, andere Organisationen. Gute Führung erkennt auch das – und handelt.
## Wenn Bore-out teuer wird
Unterforderung ist kein Randthema der Personalentwicklung. Sie ist ein betriebswirtschaftlicher Risikofaktor. Wenn Talente brachliegen, Aufgaben ihren Sinn verlieren und Menschen innerlich abschalten, leidet nicht nur das Engagement. Es leidet das gesamte Betriebssystem: Projekte verzögern sich, Abstimmungen verflachen, Innovationskraft versiegt. Und mit ihr die Zukunftsfähigkeit. Dabei sind die wirtschaftlichen Schäden konkret – durch Produktivitätsverluste, höhere Krankheitsquoten, stille Fluktuation und Know-how-Verlust. In Summe entsteht ein Minus, das eher früher als später in der Bilanz spürbar wird. Wirtschaftlich gesehen hilft niemandem, was psychologisch übersehen wird. Wer nicht hinschaut, verliert zuerst die Aufmerksamkeit – und später die Menschen. Wer hingegen früh erkennt, wo Potenziale verkümmern, handelt nicht nur menschlich, sondern unternehmerisch klug.
> **Maßnahmen gegen Bore-out – Was Führungskräfte tun können**
> 1\. Offene Kommunikation fördern
> Regelmäßige, ehrliche Gespräche über Zufriedenheit, Motivation und Entwicklungspotenziale helfen, Unterforderung frühzeitig zu erkennen.
>
> 2\. Aufgaben sinnvoll gestalten
> Arbeitsinhalte an den Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeitenden ausrichten. Wo möglich, Verantwortung und Entscheidungsspielräume erweitern.
>
> 3\. Entwicklung ermöglichen
> Weiterbildungsangebote, Projektarbeit oder Job-Rotation stärken nicht nur Kompetenzen, sondern beleben auch den Arbeitsalltag.
>
> 4\. Wertschätzung zeigen
> Anerkennung für Einsatz und Ideen schafft emotionale Bindung und steigert die intrinsische Motivation.
>
> 5\. Frühwarnzeichen ernst nehmen
> Rückzug, Desinteresse oder Leistungsschwankungen nicht ignorieren. Frühzeitiges Handeln kann mentale Belastungen verhindern.
>
> 6\. Arbeitskultur reflektieren
> Förderung einer Kultur, in der nicht nur Überlastung, sondern auch Unterforderung thematisiert werden darf – ohne Stigma.
## Was hilft: Klarheit, Verantwortung, Verbindung
Bore-out verschwindet nicht durch Wohlfühlmaßnahmen oder oberflächliche Benefits. Es braucht strukturelle Bewegung. Aufgaben müssen herausfordern, Rollen müssen wachsen dürfen, Menschen müssen sich einbringen – oder sie werden unbemerkt zu Zuschauenden. Führung heißt, das möglich zu machen. Nicht jeder Mensch wird sich entwickeln wollen, aber muss die Gelegenheit dazu bekommen. Denn wo Führung Passivität stillschweigend duldet, wird sie selbst Teil des Problems. In vielen Unternehmen dominiert noch immer das Narrativ: Wer leise ist, funktioniert. Doch genau diese Haltung produziert systematisch Demotivation. Es braucht ein neues Führungsverständnis – weg vom Output-Fetisch, hin zu echter Beteiligung. Und das beginnt nicht im Leitbild, sondern in konkreten Gesprächsroutinen. Wer nicht fragt, bekommt keine Antworten. Wer nicht führt, verliert.
Vom Erkennen zum Handeln: Jetzt. Nicht später.
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**Lesen Sie auch:**
- [Empowerment ist der Schlüssel für nachhaltige Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/empowerment-transformation-selbstfuehrung/)
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Die ersten Signale sind oft leise: keine Rückfragen, keine Ideen, kein Impuls. Menschen, die dabei sind, aber nicht mehr mitgehen. Führung, die anwesend ist, aber nicht mehr inspiriert. Zeit, genau hinzuschauen: Wer macht nur noch Dienst nach Vorschrift? Wer wirkt müde, obwohl die Auslastung überschaubar ist? Wer ist längst in Rückzug, aber noch nicht offiziell? Führungskräfte brauchen Mut zur Diagnose – und zur ehrlichen Selbstprüfung: Werden Aufgaben nach Potenzial verteilt oder nach Verfügbarkeit? Gibt es Räume, in denen Frust geäußert werden darf – und gehört wird? Wann wurde zuletzt gefragt: „Was bräuchten Sie, um mehr beitragen zu können?“ Wer dabei Unterstützung braucht, sollte sie einholen. Ein externer, unvoreingenommener Blick – durch Coaching, Supervision oder kollegiale Beratung – öffnet oft genau die Türen, die intern übersehen werden.
## Fazit: Bore-out ist kein Betriebsunfall. Es ist ein Kulturprodukt.
Unternehmen, die Bore-out erkennen und ernst nehmen, sichern sich mehr als Motivation. Sie sichern sich Zukunft. Denn Führung ist heute mehr denn je das, was zwischen Menschen passiert. Und wer das übersieht, hat bald niemanden mehr, der mitgeht.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Bore-out, Feedback, Führung, Konfliktlösung, Langeweile, Mitarbeiterbindung, Unterforderung
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### [Green HR im Realitäts-Check](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/greenwashing-verantwortung-hr-personalmanagement/)
**Published:** August 28, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
„Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut.“ „Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt.“ Das sind Sätze, die seit Jahren zum Standard unternehmerischer Selbstdarstellung gehören – wohlklingend, aber mitunter ohne spürbare Konsequenz im Arbeitsalltag. Inzwischen mischt sich eine weitere Floskel in dieses Repertoire: Der Großteil der Unternehmen behauptet von sich, nachhaltig zu sein. Doch wer mit Nachhaltigkeit wirbt, ohne die dafür nötige Substanz zu liefern, läuft nicht nur Gefahr, unglaubwürdig zu wirken, sondern auch, in den Verdacht des Greenwashings zu geraten.
## Greenwashing ohne Vorsatz
„Greenwashing ist der Versuch von Organisationen, durch Kommunikation, Marketing und Einzelmaßnahmen ein „grünes Image“ zu erlangen, ohne entsprechende Maßnahmen im operativen Geschäft systematisch verankert zu haben“, steht im Gabler Wirtschaftslexikon. **Henrik Zaborowski**, Berater und Speaker für Recruiting, Human Resources und Corporate Social Responsibility, zufolge fängt dies bereits bei kleinen, banalen Dingen an – etwa wenn ein Unternehmen bei einem Firmenevent kein einziges veganes Gericht anbietet oder wenn betont wird, dass Geschäftsreisen ausschließlich mit der Bahn erfolgen und für wichtige Business-Termine dann doch Ausnahmen die Regel sind. „Es wird schnell etwas behauptet, was nicht in aller Konsequenz umgesetzt wird“, sagt Zaborowski. Dahinter stecke in der Regel keine böse Absicht. Viele Unternehmen würden sich schlicht zu wenig Gedanken machen, was das Thema Nachhaltigkeit betreffe.
**Sarah Rietze**, Gründerin des Netzwerkes Kollektiv Regenerative und Mitautorin des Buches *Umweltfreundliches Verhalten am Arbeitsplatz: Ökologisch nachhaltige Organisationen gestalten*, meint ebenfalls, dass die Organisationen mehrheitlich nicht vorsätzlich handeln. „Den meisten Unternehmen ist ihr tendenzielles Greenwashing im Bereich Employer Branding oftmals nicht bewusst“, sagt sie. Schließlich verhalte es sich nicht so, dass die Firmen auf Aktivitäten hinweisen, denen sie in keiner Weise nachkommen. Vielmehr würden sie niedrigschwellige Maßnahmen, die für Nachhaltigkeit nur kleine Hebel seien, überbetonen. „Das, was diese Firmen zum Zwecke der Nachhaltigkeit tun, steht häufig in keinem Verhältnis zu den Schäden, die sie der Umwelt durch ihre Produktion zufügen“, erläutert Rietze.
## Pauschale Aussagen dominieren …
Positiv ist wiederum, dass viele Unternehmen verstanden haben, dass Nachhaltigkeit generell wichtig ist, um Talente anzuziehen. Darauf macht der Co-Geschäftsführer vom Verein KATE Umwelt & Entwicklung, **Jan Zöller**, aufmerksam. Leider bleibe es bei der Außendarstellung oft aber bei pauschalen Aussagen à la „Nachhaltigkeit spielt bei uns eine große Rolle“ oder „Unser Ziel ist es, CO₂-neutral zu werden“. „Manche Unternehmen nutzen sogar gezielt nachhaltige Stellenbörsen wie etwa nachhaltigejobs.de oder goodjobs.eu, weil sie auf der Suche nach Mitarbeitenden mit Zukunftskompetenzen sind – und auf Nachhaltigkeit bezogene Skills spielen hier eine wesentliche Rolle“, so der Experte für Green HR.
## … und haben sich verselbstständigt
Aktuell ist der Trend, auf Nachhaltigkeit zu achten, jedoch stark rückläufig. Schuld sind die derzeitigen Krisen und die Entwicklung des Arbeitsmarktes: vom Arbeitnehmermarkt, wie es ihn in den vergangenen Jahren gab, wieder hin zu einem Arbeitgebermarkt. „Der Trend folgt dem Geld. Die Menschen sind zurzeit froh, wenn sie einen Job haben oder finden, daher messen sie Arbeitgebende nicht mehr so sehr an ihren Nachhaltigkeitsbemühungen, wie sie es noch vor drei Jahren getan haben“, erläutert Henrik Zaborowski. Doch der schwindenden Wertigkeit des Themas zum Trotz, das Label „nachhaltig“ will jetzt kein Betrieb mehr von seiner Homepage oder Firmenbroschüre nehmen.
Die Darstellung als nachhaltiges Unternehmen ist ebenso beliebig geworden wie das Werben mit Bio-Produkten. Erfolgversprechend ist es allerdings nicht, sich oberflächlich mit grünen Federn zu schmücken. Greenwashing hat sowohl einen negativen Effekt auf die Identifikation der Mitarbeitenden im Unternehmen als auch auf deren Engagement für ihren Arbeitgeber, wie Rietze über eine Erhebung zu umweltfreundlichem Verhalten am Arbeitsplatz unter 170 Befragten festgestellt hat; die Daten sind noch unveröffentlicht. Von Bewerbenden, die Wert auf Nachhaltigkeit legen, wird Greenwashing ohnehin schnell durchschaut. Diese Menschen kennen sich in der Regel aus und bohren nach, weiß Rietze: Was macht das Unternehmen konkret? Wie kann ich mich da ökologisch und sozial engagieren? Kann ich mich für Nachhaltigkeitsprojekte freistellen lassen? Und gibt es nachhaltige Benefits? So lauten einige der Fragen, die Interessenten im Recruiting-Prozess stellen.
## Verstärkter Druck zur Differenzierung
Die inflationäre Verwendung des Nachhaltigkeitsbegriffs im Employer Branding und Recruiting sowie das Verhalten der an Nachhaltigkeit Interessierten zieht nach Beobachtung von Jan Zöller aber auch eine positive Entwicklung nach sich: Die Unternehmen spüren verstärkt einen Druck, sich hinsichtlich des Themas Nachhaltigkeit wirklich voneinander unterscheiden zu müssen, um Talente anzuziehen. Dies wiederum heißt, dass sie gezwungen sind, nach außen konkreter zu werden. Zöller ist davon überzeugt: „Die Unternehmen kommen nicht umhin, sich stärker darüber klar zu werden, was Nachhaltigkeit für sie bedeutet, um aussagekräftige Konzepte zu entwickeln.“
## Das Topmanagement überzeugen
Doch was, wenn noch kein umfassendes Konzept vorliegt, wie es in den meisten Unternehmen aktuell der Fall ist? Sarah Rietze empfiehlt, dies offenzulegen und gleichzeitig zu verdeutlichen, dass man sich auf den Weg machen wolle. Wichtig sei dabei, die Ziele aufzuzeigen, die man verfolge, sowie Menschen an Bord zu holen, die Lust haben, mit anzupacken. Voraussetzung ist aber, sich der Unterstützung des Topmanagements sicher zu sein.
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**Lesen Sie auch:**
- [Alexander Kornelsen im Portrait: Von Marketing zu Moorschutz](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/alexander-kornelsen-moorschutz-naturrettung/)
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Laut Henrik Zaborowski liegt genau hier die große Herausforderung. „Selbst in Unternehmen, die Nachhaltigkeitsmanager eingestellt oder gar eine Abteilung für Nachhaltigkeitsmanagement aufgebaut haben, wird das Thema vom Vorstand beziehungsweise von der Geschäftsführung oftmals nicht richtig ernst genommen“, weiß er von Nachhaltigkeitsmanagern und -managerinnen. Die Betroffenen sind entsprechend frustriert, viele werfen spätestens nach zwei Jahren das Handtuch. Dies auch, weil sie nahezu hundertprozentig ausgelastet sind mit Berichtspflichten und anderen bürokratischen Tätigkeiten. Unter diesen Umständen ist es den Nachhaltigkeitsmanagern nicht möglich, Treiber für eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Transformation zu sein. „Hier könnte HR definitiv unterstützen“, meint Zaborowski. Die Realität wiederum sei, dass HR in Nachhaltigkeitsprojekten meist nur mitlaufe, ohne Verantwortung zu haben.
## Mehr Zusammenarbeit mit dem Nachhaltigkeitsmanagement
Um beim Thema voranzukommen, ist es sinnvoll, dass HRler und Nachhaltigkeitsmanager im Unternehmen eng zusammenarbeiten. Nach Ansicht von Jan Zöller ergeben sich nicht nur Synergien aus dieser Kooperation, gemeinsam sei es auch leichter, das Topmanagement für Umweltleistungen und soziales Engagement zu gewinnen. Nur wenigen Personalverantwortlichen scheint dies jedoch bewusst zu sein: Laut dem *Green HRM Report 2025*, den Sarah Rietze gemeinsam mit Alina Friedrichs von guud, Prof. Dr. Hannes Zacher von der Universität Leipzig und Martin Stöhr vom Impact Hub Leipzig herausgegeben hat, arbeiten lediglich 16 Prozent zumindest teilweise mit dem Nachhaltigkeitsmanagement zusammen.
Der Report zeigt auf, wie weit Unternehmen heute in der Umsetzung von Green-HRM-Aktivitäten, also Personalpraktiken für ökologische Nachhaltigkeit, sind. 206 Personalexperten wurden hierfür befragt.
Welch großen Anteil Personaler und Personalerinnen an der nachhaltigen Transformation haben, ist Zöller zufolge vielen nicht klar. „HR ist die Stellgröße im Unternehmen, die die Mitarbeitenden im Fokus hat – und diese zu bewegen, spielt bei der Transformation die zentrale Rolle“, erläutert er. So komme es zum einen darauf an, das Werteverständnis der Mitarbeitenden für Nachhaltigkeit zu stärken. Zum anderen müssten verhaltensleitende Maßnahmen entwickelt und Anreize geschaffen werden, die es den Mitarbeitenden erleichtern, sich in Zukunft nachhaltig(er) zu verhalten.
## Mitarbeitende für Nachhaltigkeit sensibilisieren
Laut Henrik Zaborowski ist es insbesondere wichtig, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die kleinen Dinge zu sensibilisieren und ihnen bewusst zu machen, dass jeder Einzelne etwas beitragen kann – etwa indem er oder sie mit dem Fahrrad oder einer Fahrgemeinschaft zur Arbeit kommt, ein Fair-Kaffee-Projekt unterstützt oder an einer Baumpflanzaktion teilnimmt. „Wenn die Mitarbeitenden erkennen, wo in ihrem Job etwas umweltfreundlicher gestaltet werden kann, ist das der eigentliche Anfang auf dem Weg zu einer nachhaltig agierenden Organisation“, so Zaborowski.
Wie Sarah Rietze erläutert, sind in jeder Abteilung – vom Einkauf bis hin zum Marketing – nachhaltige Maßnahmen möglich. So könne etwa nicht nur beim Einkauf auf umweltfreundliche Produkte und in der Logistik auf schlanke Lieferketten geachtet, sondern auch die Homepage möglichst CO₂-arm gestaltet werden. „Es braucht jedoch entsprechende Expertise in jedem Bereich“, so Rietze.
„Das Personalmanagement kann dies fördern, indem es Qualifizierungsprogramme anbietet.“ Sinnvoll sei zudem, Nachhaltigkeitsziele in Zielvereinbarungen zu integrieren. Hier sind insbesondere die Führungskräfte gefragt, die auch sonst eine Schlüsselrolle spielen. „Die Führungskräfte sollten Vorbild sein und die Mitarbeitenden inspirieren, sich umweltbewusst zu verhalten“, bringt es Jan Zöller auf den Punkt. Er empfiehlt, dass HR auch hier mit passenden Schulungen nachhilft. Der Experte für Green HR macht zudem darauf aufmerksam, dass HR insbesondere auch die Jobbeschreibungen überarbeiten sollte. „Alle Berufszweige verändern sich gerade im Sinne der Nachhaltigkeit“, begründet er. Wie Zöller beobachtet, vergessen die meisten HRler jedoch dabei, dass sie auch ihre eigene Rolle neu definieren müssen. So läuft das Personalmanagement – wieder mal – Gefahr, den Anschluss zu verlieren.
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** ganzheitliche HR-Strategie, Greenwashing, Nachhaltigkeit, Ökologie
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### [„Ich habe mich selbst getäuscht“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-narzissmus-dr-pablo-hagemeyer/)
**Published:** August 26, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Dr. Hagemeyer, wie fühlt es sich an, ein Narzisst zu sein?**
Dr. Pablo Hagemeyer: Meist gut. Und das kann ich auf zwei Ebenen beantworten: Zum einen geht es mir um meine pädagogisch wertvolle Koketterie mit dem Thema Narzissmus, um das Thema salonfähig oder debattierfähig zu machen und es aus dieser Pathologisierungs- und Stigmatisierungsecke rauszuholen. Das fühlt sich ganz gut an. Die zweite Ebene aber berührt meine große gesellschaftsbezogene Besorgnis. Als Donald Trump zum ersten Mal zum Präsidenten der USA gewählt wurde und ich mir dachte, dass Narzissmus im kollektiven Bewusstsein noch nicht angekommen ist.
Denn es herrschte Schweigen im Blätterwald über Trumps Persönlichkeitsstruktur. Mein eigener, subklinischer, also nicht pathologischer Narzissmus wurde übrigens nie diagnostiziert. Er ist nicht diagnostizierbar. Das ist insofern der Trick, den ich angewendet habe, das Risiko der radikalen Selbstreflexion einzugehen und auch andere Menschen dazu zu bringen, zu überlegen: Wie viel Narzisst steckt eigentlich in euch selbst und wie pathologisch ist der möglicherweise?
**Sind alle Narzissten immer die charmanten extrovertierten Blender und Aufschneider?**
Das ist es, was wir bis vor Kurzem darunter verstanden haben: den grandiosen, den unkränkbaren Narzissmus. Den Dickhäuter. Mittlerweile wissen wir aus der Forschung, dass es auch den verdeckten, den vulnerablen, neurotischen, schambesetzten Narzissmus gibt. Den Dünnhäuter.
Der grandiose Narzissmus strebt nach Dominanz mit irrationaler Selbstüberschätzung und geringer Empathiefähigkeit oder mit geringem Willen, empathisch zu sein, so die offiziellen Kriterien. Neu dazugekommen ist dieser vulnerable Narzissmus, der hochempfindlich dominiert, und es gibt natürlich Mischtypen. Die Feinhäuter im Mittelfeld, also die netten Narzissten, haben gelernt zu spüren, bevor sie reagieren, und gehen flexibel mit ihrem Selbstwert und Dominanzanspruch um.
**Ist Narzissmus eine Krankheit, eine Persönlichkeitsstörung, eine Charakterzuschreibung?**
Es ist alles, weil der Begriff Narzissmus unscharf ist. Er führt zurück auf die Geschichte eines schönen Jünglings namens Narziss, der sich in sein eigenes Spiegelbild im Wasser verliebt und ertrinkt. Diese Legende lässt mehrere Interpretationen zu. Erkennt er sich und ist selbstverliebt oder denkt er wirklich, dort im Wasser ist ein besonders schönes Wesen, das zu ihm strebt? So deckt Narzissmus den Bereich ab
vom Persönlichkeitsstil der übertriebenen Selbstverliebtheit bis zur krankhaften Überzeugung von sich selbst.
Der Narzisst sieht sich selbst als ideal, also wird er selber gar nicht so mit sich Probleme haben, sondern er wird eher Probleme mit den anderen haben, die er zugleich abwertend wahrnimmt. Erst wenn Störungen und Probleme in der Interaktion mit anderen zunehmen, entsteht im zweiten Schritt ein Leidensdruck beim Narzissten selbst – weil er sich selbst nicht genügend gewürdigt und bestätigt sieht. Die Folge können schwere Lebenskrisen, Depressionen und Suizidalität sein.
Und erst dann sprechen wir Psychiater von einer Krankheit, der Persönlichkeitsstörung mit narzisstischen Zügen. Vielleicht suchen diese Menschen sich dann die nötige Hilfe und kommen in meine Praxis. Ich bin der Sherpa, begleite sie aus dem Scham-Tal über den Ego-Berg in eine bessere Welt, die nicht perfekt ist.
**Welches Lebenselixier brauchen Narzissten?**
Wenn der grandiose Narzissmus immer wieder Futter in Form von Zuspruch, Anerkennung und Bestätigung bekommt, man sei der Tollste und Größte, wird diese Form genährt und gefestigt. Menschen mit vulnerablem Narzissmus sind sehr leicht kränkbar und sind im Laufe ihres Lebens stets damit beschäftigt, auch kleinste Beschädigungen ihrer Person zu vermeiden. Dies läuft aber oft im Verborgenen ab. Dann gibt es noch den sogenannten kommunalen Narzissmus.
Das sind die Selbstaufopfernden, die sich für die Gemeinschaft, für die Gruppe, für die Gesellschaft oder für die Community scheinbar selbstlos aufopfern und hierüber ihren Selbstwert aufpimpen. Kritik und Konkurrenz jedoch ist unerwünscht, es bleibt ihre Show. Sie übernehmen eine sinnstiftende Aufgabe, übertreiben es aber dann darin. Menschen mit kommunalem Narzissmus findet man häufig in sozialen Einrichtungen, Sozialkollektiven oder Utopiewerkstätten.
**Woran lässt sich Narzissmus für Laien schnell erkennen?**
Es gibt einige Merkmale: übertriebenes Selbstbild, großes Bedürfnis nach Bewunderung, mangelnde und manipulative Empathie mit Selbstzentriertheit – also, die Ego-Brille ist immer aufgesetzt. Narzissten geht es immer nur um sich selbst. An Unterstützung von Menschen sind sie nur interessiert, wenn diese die eigenen Themen vorantreiben. Das Selbstwertgefühl ist immer unter Beschuss, muss immer verteidigt werden. Als Narzisst stehe ich immer im Circus Maximus, ob auf dem Rang oder unten im Sand.
Selbstwertbedrohung ist der Kern der narzisstischen Dynamik. Eine normale Persönlichkeitsorganisation, die durch klare Identität, stabile soziale Beziehungen, Impuls- und Affektkontrolle gekennzeichnet ist, kann auch Widersprüche aushalten. Menschen mit einer neurotischen Persönlichkeitsorganisation, wie beim Narzissmus, haben unreife Abwehrmechanismen und geben am eigenen Leid den anderen die Schuld. Selbstregulation führt hier aufgrund einerunbewusst misstrauischen Annahme der Selbstwertbedrohung zu einer Spaltungsdynamik: Ich bin nicht gut genug, niemand darf wissen, dass ich nicht gut genug
bin. Denn ich bin eigentlich grandios.
**Wodurch ist die Kommunikation mit Narzissten gekennzeichnet?**
Man betrachtet zwei Ebenen im Narzissmus: erstens die vordergründige Imagepflege, also die Spielebene, und zweitens die untergründige Motivebene. Letztere ist das, was das Selbstwertgefühl von Narzissten entscheidend stabilisiert: Ich will Anerkennung, ich will Bestätigung, ich will Wertschätzung. Das ist im Störungsbild massiv dysfunktional aktiv und automatisiert. Einige narzisstische Menschen mit diesem Störungsbild können das zwar reflektieren, aber sie verdrängen es.
Damit werden sie interaktional Probleme kriegen, weil normalerweise das Gegenüber die Motivebene nicht immer anspricht. Der andere spricht landläufig nur die Sichtbarkeit auf der Spielebene an, für mehr ist ja oft keine Zeit oder es geht um die Sache. Wenn man sich in Verhandlungen auf der Spielebene trifft, verpasst man mit Narzissten eine wirksame Strategie und die Kommunikation ist eigentlich schon gestört.
Es geht ja nicht darum, dass wir auf der Spielebene einen Termin miteinander finden, sondern darum, dass wir zusätzlich – und das ist die sogenannte komplementäre Beziehungsgestaltung – über die Motivebene kommunizieren. Pathologische Narzissten missbrauchen dann für Macht- und Kontrollspiele die Sachebene, haben eine gefährliche, sadistische Motivation andere an den Rand zu spielen und
fertigzumachen.
> **Über den Gesprächspartner:**
>
> Dr. med. Thomas Pablo Hagemeyer ist Arzt, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie und in eigener Praxis in Weilheim niedergelassen und im gesamten DACH-Gebiet tätig. Seine Spezialgebiete sind Angststörungen und Narzissmus. Er ist Autor mehrerer Bücher, unter anderem *„Gestatten, ich bin ein Arschloch.“ Ein netter Narzisst und Psychiater erklärt, wie Sie Narzissten entlarven und ihnen Paroli bieten* (Eden Books, 2020) und *Die perfiden Spiele der Narzissten. Der nette Narzissmus-Doc klärt auf* (Eden Books, 2021).
Das heißt, um die Beziehung im Lot zu halten, müsste ich der hochproblematischen Person sagen, dass sie eine ganz tolle Person ist, obwohl sie ein Arschloch ist. Über diese Schwelle kommen die wenigsten, verständlicherweise, denn es ist ein Spiel mit dem Feuer. Man verbrennt sich leicht.
**Welches sind die Besonderheiten in der Zusammenarbeit mit Narzissten?**
Am Anfang ist alles ganz supertoll mit dem neuen Kollegen und die Ergebnisse sind es auch, aber dann wird es irgendwie immer schwieriger, bis es dann ganz furchtbar wird. Das ist die typische Dynamik. Tatsächlich sind Narzissten oft auch erfolgreicher, arbeiten effizienter und sind auch in Start-ups sehr beliebt. Weil sie in ihrer Fantasie unternehmerisch mit dem Selbstideal verschmelzen, kommt es zu einer energetisierenden Identitätsdiffusion, dass sie die Tollsten sind und ein tolles Unternehmen leiten.
Und sie haben dann auch die besten Ideen, da sie sich viel zutrauen. Das entwickelt eine starke Suggestionskraft, die andere überzeugt und mitreißt – erst mal. Das Störungsbild beginnt sich zu
zeigen, wenn diese Person mit ihren Visionen irgendwie nicht mehr zur Unternehmensrealität passt. Daran sind die anderen halt schuld. Dann fängt die Stimmung an zu kippen, Verantwortlichkeit wird umgedreht und das Gift der Herabwürdigung verteilt.
Narzissten benutzen beschädigende, also bösartige, Macht- und Kontrollstrategien, um ihre manipulativ-strategischen Ziele zu erreichen. Dies kann ganze Teams erschüttern, in große Aufregung versetzen und in lähmenden Stress bringen. Und die anderen versuchen mit aller Kraft, auf der Spielebene zu retten oder zu kämpfen – und es wird noch schlimmer.
Denn ein Bessermachen bedeutet für den Narzissten Kritik, Angriff und massive Selbstbedrohung. Dann ist das Spiel offen narzisstisch-psychopathisch. Es geht dann nicht mehr um die Sache, sondern es wird immer persönlicher. Und dann wird gespalten. Das heißt, wenn du meine Motivebene nicht bedienst, erntest du meine Verachtung.
**Wie bringt man Narzissten dazu, sich ihrer Störung bewusst zu werden? Hilft es, eine gemeinsame Debatte im Team anzustoßen?**
Die Debatte muss dahin gehen, dass Narzissmus im Rahmen der Neurodiversität eine Variante unseres Verhaltens, unserer Wahrnehmung und unserer eigenen Interpretation ist. Diese Variante hat gute, positive Aspekte. Wie gesagt: Narzissten sind umtriebig und sehr visionär. In größeren Unternehmen tun sich narzisstische Menschen zusammen, bilden Kohorten.
Es gibt sogar toxisch dysfunktionale Abteilungen unter der Leitung einer einzigen narzisstisch dysfunktionalen Person. Ich kenne solche Unternehmen, wo Menschen zu mir kommen und sagen:
Ich kann nicht mehr, wir sind uns nur noch am Bekriegen, Zerstören, Verletzen. Hier braucht es radikale Ehrlichkeit und die Bereitschaft zur radikalen Aufklärung und zur radikalen Veränderung. Wir sind heute gesellschaftlich mitten in dieser Debatte.
Es entsteht jetzt die Literatur, die hilfreich ist. Nach der ersten Welle des Bashings auf Narzissmus entstehen jetzt langsam differenziertere Werke, die genau diesen Weg durch diesen Dschungel einer paradoxen Störung zeigen.
**Wie war das genau bei Ihnen, wie sind Sie darauf gekommen, dass Sie selbst ein Narzisst sind?**
Ich merkte als Teenager und junger Mann, dass ich die eigene Fragilität mir etwas zuzutrauen mit übertriebenem so-tun-als-ob pushen konnte. Ich war sehr schüchtern und vermeidend für das Fremde und Neue, was mit mehr Selbstvertrauen und positiven Erfahrungen zurückging. War ich mir dann sicher, kannte ich die Spielregeln, kam die Selbstüberschätzung.
Das führte auch in eine gewisse Überheblichkeit und Arroganz, es war für andere unbeabsichtigt kränkend. Und disqualifizierend für einen selbst, was ich stark persönlich nahm. Heute weiß ich, meine Entwicklung hat mit der Grundfunktion meines Gehirns zu tun. Im Rahmen der Neurodiversität kann ich heute sagen: Es ist nicht nur die narzisstische Kompensation, sondern auch meine Sozialisierung als junger Mann in Südamerika und Spanien, die Prägung in meiner Herkunftsfamilie und auch noch ein wenig ADHS,
mein Verträumtsein und mein Fokussierungsproblem.
Nur dann, wenn ich wirklich Lust auf etwas habe, gelingt es. Narzissmus gibt es nicht allein, sondern immer in Kombination mit verschiedenen Charaktereigenschaften. Irgendwann machte mich eine Kollegin
darauf aufmerksam, dass ich perfekt mit narzisstischen Patienten umgehen könne. Immer, wenn jemand mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung auf unsere Station in der Psychiatrie kam, hatte ich das Gefühl, mich mit dieser Person ganz gut connecten zu können.
Ich konnte sein Leid, das durch die Begleiterscheinungen des Narzissmus auftritt, sehr gut nachempfinden. Das Leid beruht darauf, dass diese innere – wenn man so will – Höherstellung, also dieses Gefühl, man ist ein bisschen was Besonderes, Einzigartiges, durch andere Menschen gebrochen wird. Als die Kollegin meinte, ich sei auch narzisstisch, war ich erst beleidigt.
Doch das genau war der blinde Fleck. Ein „netter Narzisst“, hat sie dann korrigiert, vielleicht aus Selbstschutz, aber auch, weil ich in der Interaktion mit anderen eben doch eher charmeoffensiv und nicht zerstörerisch bin. Und dann habe ich mich damit beschäftigt, warum ich mit diesen narzisstischen Patienten so gut kann. Ich war nicht bereit, die Menschen undifferenziert zu labeln, das würde man mit mir dann ja auch tun. Damit konnte ich die narzisstischen Menschen abholen, die dann anfingen, über sich nachzudenken.
**Wie groß war Ihre eigene Selbsttäuschung?**
Ich habe mich selbst getäuscht. Ich hielt mich für schuldlos und nicht mitverantwortlich für das eigene Schicksal. Wahr ist, doch verantwortlich zu sein. Glücklicherweise war das Ausmaß der Selbsttäuschung gering. Zentral war auch, zu merken, dass ich Bewunderung brauchte – und das war auch ein bisschen peinlich. Also schambesetzt. Denn ich funktionierte gut im Mittelpunkt und machte für das Publikum ein bisschen Show. Um zu gefallen. Das hat aber keine Substanz. Wenn ich mich zurücknahm, war die Party langweilig. Ich merkte, wow, ich war hier offensichtlich der Clown, der unterhalten hat. Das war mir zu billig.
**Wie haben Familie und Freunde auf Ihren Weg der Selbsterkenntnis reagiert?**
Die Familie habe ich – auch durch die Arbeit an meinem ersten Buch – daran teilhaben lassen. Wir sind eine sehr offene und kommunikative Familie. Es wird nur leider sehr schnell schwierig, wenn Bewunderung und Anerkennung das Futter ist für die Stabilisierung des Selbstwerts. Wir haben zum Glück auch tief verinnerlichte Werte, die vom Image unabhängig sind. Aber es gibt durchaus Familiensysteme, die durch die negative Resonanz komplett auseinanderfliegen in solchen Situationen, weil es ein Tabu ist, über die Schattenseiten zu sprechen. Meine Freunde nahmen es viel gelassener auf, fanden es mutig und, na ja, jetzt werde ich immer so vorgestellt.
**Brauchen narzisstische Menschen mehr Mut zum offenen Umgang mit dem, was sie sind?**
Ja. Die jetzigen Debatten über Neurodiversität und Authentizität sind dabei sehr hilfreich. Sie bergen aber
auch gewisse Fallen. Man kann ja auch authentisch bescheuert sein. Authen tizität ist also kein Qualitätsmerkmal. Es können auch Dynamiken entstehen wie: Sind Sie narzisstisch toxisch oder sind Sie einfach neurodivers mit ADHS? Oder es handelt sich einfach um einen Menschen, der ein bisschen anders ist. Wir müssen die Komorbiditäten mit betrachten, ohne sie als Störung zu sehen, sondern sagen: Okay, wir haben hier jetzt einen narzisstischen, einen egoistischen, einen machiavellistischen Typ, was was auch immer. Das ist ganz schön bunt – und man fängt an, zu verstehen, wieso und wie ein Mensch, ein Team gut funktioniert.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, Kommunikation, Narzissmus, Neurodiversität, Persönlichkeitsstörung
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### [Wirksamkeit von Coaching: Zwischen Hype und Evidenz](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wirksamkeit-coaching-hype-evidenz/)
**Published:** August 27, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Coaching ist nicht länger nur eine exklusive Maßnahme für Top-Führungskräfte, sondern wird zunehmend auch für Mitarbeitende sowie Berufseinsteiger angeboten und von diesen häufig auch eingefordert. So weit, so gut. Doch sind Trend und Beliebtheit von Coaching-Maßnahmen gerechtfertigt? Gibt es Zahlen, welche die Wirksamkeit von Coaching tatsächlich bestätigen? Wie blicken sowohl Coaches als auch Organisationen auf die Wirksamkeit von Coaching – und was sagt die Studienlage dazu?
Im dritten Teil meiner Coaching-Kolumne möchte ich die wahrgenommene Wirkung von Coaching mit den Ergebnissen aktueller Studien gegenüberstellen. Spoiler: Es ist kompliziert.
## Dünne Datenlage trotz großer Budgets
Ein Blick auf den Einsatz von Coaching zeigt zunächst, dass die Datenlage schon bei der Erfassung des Budgets äußerst dünn ist. Nur die *Marburger Coaching-Studie: Coaching in Corona-Zeiten* aus dem Jahr 2022 erfasst den Anteil von Coaching im Verhältnis zum gesamten Personalentwicklungsbudget in deutschen Unternehmen. Immerhin liegt der Anteil von Coaching hier bei beachtlichen 13,4 Prozent – Tendenz steigend.
## Hohe Zufriedenheit auch ohne Evaluation
Spannend wird es bei der Einschätzung der Wirksamkeit. In der *Quadriga Coaching-Studie* aus dem Jahr 2021 gaben 79 Prozent der befragten Personalmanager und Führungskräfte an, dass sie Coaching-Maßnahmen in ihrer Organisation als eher (62 Prozent) oder sehr wirksam (17 Prozent) ansehen.
Gleichzeitig gaben 71 Prozent dieser Befragten auch an, dass sie keinen systematischen Evaluationsprozess haben. Die positive Sicht auf die Wirksamkeit lässt darauf schließen, dass die fehlende Systematik bisher nicht als übermäßig kritisch beurteilt wird. Anders formuliert: Man glaubt fest an die Wirkung – gemessen wird trotzdem nicht.
## Jedes Coaching ist ein Unikat
Der Kern des Problems liegt darin, dass Coaching ein Prozess ist, der durch den Austausch zwischen Coach und Coachee stets neu gestaltet wird. Wirkfaktoren können daher weder trennscharf noch objektiv vermessen werden. Menschliche Interaktionen sind komplex und spielen sich auf vielen verschiedenen Ebenen ab, die nicht gleichzeitig und eindeutig erfasst und zugeordnet werden können.
Hansjörg Künzli beschrieb 2019 in seinem Artikel *Spielstand 1:0 – Die Wirksamkeit von Coaching* treffend, dass jedes Coaching für sich genommen ein Unikat ist. Das macht die wissenschaftliche Betrachtung nicht einfacher – aber umso interessanter.
## Coaching nach Rezept oder „Hauptsache, die Liebe zählt“?
Die wissenschaftlichen Studien der letzten Jahre sind daher eher als Annäherung und nicht als eindeutige Belege der Wirksamkeit zu lesen. Am häufigsten wird die Wirksamkeit mit zwei Modellen untersucht:
Das **Input-Process-Outcome-Modell** beschäftigt sich – salopp formuliert – mit der Frage, was die Zutaten (Input) für ein erfolgreiches Coaching sind, was im Coaching selbst passiert (Prozess) und was dabei schließlich herauskommt (Outcome). Beispiele für den Input sind Faktoren wie die Qualifikation des Coaches oder die Motivation des Coachee. Beim Prozess werden beispielsweise konkrete Coaching-Methoden betrachtet, und beim Outcome wird geprüft, ob Ziele erreicht wurden oder sich das Wohlbefinden gesteigert hat.
Das **Common Factors-Modell** kommt aus der Psychotherapie und beschäftigt sich mit der Frage, warum Coaching überhaupt wirkt – unabhängig von der Methode. Es betrachtet dabei insbesondere die Beziehung zwischen Coach und Coachee (auch Working Alliance genannt) und wie es im Prozess gelingt, die Ressourcen und Selbstwirksamkeit des Coachee zu aktivieren, sodass diese in die Lage kommt, ihre Ziele zu erreichen.
Während das Input-Process-Outcome-Modell also eher einem Kuchenrezept mit passenden Zutaten entspricht (Zutaten + Backzeit = Kuchen), entspricht das Common Factors-Modell eher dem Ansatz, dass man mit Liebe, Motivation und Freude backen muss, damit der Kuchen besonders schmackhaft wird.
Zusammenfassend kann man sagen: Es braucht ein gutes Rezept, das mit Liebe gekocht wird. In Orientierung an Künzlis Auswertung verschiedener Studien, werde ich hier die zentralen Erkenntnisse und Faktoren dieser Ansätze im Folgenden hervorheben.
## Wirkfaktor Coach: Expertise und Persönlichkeit
Zwar ist die Evidenz zum Wirkfaktor Coach noch recht dünn, doch gibt es bereits erste Belege, dass die fachliche Glaubwürdigkeit die Wirksamkeit im Coaching erhöht. Das bedeutet laut der Studie *The relative effectiveness of external, peer, and self-coaches* aus dem Jahr 204: Je höher die Expertise eines Coaches vom Coachee eingeschätzt wird und somit den Eindruck vermittelt, dass der Coach „weiß, wovon er spricht“, desto mehr stärkt dies das Vertrauen des Coachee und damit auch die Bereitschaft, Besprochenes aus dem Coaching umzusetzen.
Auf der anderen Seite können die Persönlichkeitseigenschaften des Coaches auch negative Auswirkungen haben – und zwar auf den Coach selbst. Die negativen Nebenwirkungen steigen mit höherer emotionaler Instabilität des Coaches. Eine wichtige Erkenntnis: Auch Coaches sind Menschen – und brauchen manchmal selbst Coaching und Supervision, wie die 2017 erschiene Studie *The Antecedents and Consequences of Side Effects for Coaches* betont.
## Wirkfaktor Coachee: Selbstwirksamkeit und Sympathie
Einer der entscheidenden Faktoren auf Seiten der Coachees ist die Selbstwirksamkeit und deren Coaching-Motivation. So besagt die 2018 erschiene Studie *Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness*, dass je höher der Glaube und das Vertrauen an die eigenen Fähigkeiten ist, desto wahrscheinlicher erreichen Coachees ihre Ziele und erhöhen somit Wahrscheinlichkeit eines wirksamen Coachings.
Spannend sind auch die Erkenntnisse, dass die wahrgenommene Attraktivität des Coaches die Wirksamkeit erhöht. Gemeint ist dabei nicht die körperliche Attraktivität, sondern Sympathie und soziale Anziehungskraft, die zu wirkungsvollen Treibern für die Arbeitsbeziehung werden können. Dabei kann es auch zu stereotypischen Zuschreibungen kommen, auf welche Weise die Geschlechterrollen als „attraktiv“ wahrgenommen werden: Bei Frauen erfolgt dies eher über Sympathie, bei Männern eher über Kompetenz.
## Wirkfaktor Beziehung: Der Schlüssel zum Erfolg
Viele Studien, wie die 2009 erschienene Studie *The coach–coachee relationship in executive coaching: A field study*. belegen mittlerweile, dass die Beziehung zwischen Coach und Coachee (auch Working Alliance genannt) einer der stärksten Wirkfaktoren im Coaching ist – und deutlich stärker als Methoden oder Techniken wirkt.
Dabei helfen interpersonelle Fähigkeiten des Coaches, wie aktives Zuhören und das Äußern von Wertschätzung gegenüber der Coachees. Aber auch das authentische Einbringen der eigenen Persönlichkeit durch das Teilen dosierter persönlicher Einblicke hilft, die Beziehung zu stärken. Mit anderen Worten: Echte Begegnung schlägt perfekte Technik.
## Wirkfaktor Kontext und Umgebung: Das Setting macht den Unterschied
Die kontextuellen Faktoren des Coachings sind bisher noch nicht umfassend untersucht, zeigen aber bereits erste interessante Erkenntnisse. So zeigt sich, dass die Befürwortung und Unterstützung durch die Führungskraft des Coachees, deren wahrgenommenen Wert des Coachings erhöht und damit die Verhaltensänderung des Coachee erleichtern kann. (ebenfalls: *Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness: a systematic literature review* von 2018)
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [Die drei Führungs-Monster: Kontrollieren, Sagen, Retten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-drei-fuehrungs-monster-kontrollieren-sagen-retten/)
- [KI-Coaching vs. Menschliche Coaches: Warum wir gerade jetzt mehr menschliche Begleitung brauchen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ki-coaches-menschliche-coaches/)
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Gleichermaßen wirksam erweisen sich Coachings im Präsenzformat und im Online-Format, laut der Studie *The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching*. Aus dem Jahr 2016. Keine klaren Befunde gibt es hingegen bezüglich der Dauer und Anzahl der Coaching-Sessions. Hier gilt offenbar: Die Dosis macht nicht das Gift – oder das Heilmittel.
## Fazit: Coaching wirkt – aber anders, als wir denken
Die Studienlage zur Coaching-Wirksamkeit ist komplex, aber eindeutig in eine Richtung: Coaching wirkt. Allerdings nicht immer so, wie wir es erwarten würden. Die wichtigste Erkenntnis ist, dass nicht die perfekte Methode oder die längste Coaching-Begleitung den Unterschied machen, sondern die Qualität der menschlichen Begegnung zwischen Coach und Coachee.
Das ist gleichzeitig beruhigend und herausfordernd: Beruhigend, weil es zeigt, dass Coaching eben nicht den Coaches mit dem größten „Methoden-Koffer“ vorbehalten ist. Herausfordernd, weil echte Beziehungsqualität schwerer messbar und standardisierbar ist als methodische Kompetenz.
Für HR-Manager bedeutet das: Investieren Sie die Zeit, passende Matchings zwischen Coach und Coachee zu ermöglichen, zum Beispiel durch vorgelagerte Kennenlerngespräche zwischen den Beteiligten. Schaffen Sie ein organisationales Umfeld, das Coaching-Prozesse unterstützt und würdigt und auch die Unterstützung der Führungskräfte einbezieht. Und haben Sie den Mut, auch ohne perfekte Messbarkeit an die Wirksamkeit von Coaching zu glauben – die Zahlen sprechen dafür.
Coaching ist und bleibt ein zutiefst menschlicher Prozess. Und vielleicht liegt genau darin seine größte Stärke: In einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt bietet es einen Raum für eine „einzig-artige“ menschliche Begegnung und Entwicklung. Das ist nicht messbar – aber unbezahlbar.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Coaching, Evaluation, Leadership, Selbstwirksamkeit, Wirksamkeit
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### [Daten in sicheren Händen: Wie HR KI verantwortungsvoll nutzt](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/daten-in-sicheren-haenden-wie-hr-ki-verantwortungsvoll-nutzt/)
**Published:** August 26, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
KI im HR ist kein Zukunftsszenario mehr – es ist Gegenwart. Doch während die Technologie rasant voranschreitet, hinkt das Bewusstsein für verantwortungsvolle Nutzung oft hinterher. Zeit für einen Realitätscheck: Wie setzen moderne HR-Abteilungen KI ein, ohne dabei ihre wichtigste Ressource zu gefährden – das Vertrauen ihrer Mitarbeiter?
**Die Vertrauensfrage im digitalen Zeitalter** Der größte Fehler beim KI-Einsatz? Heimlichtuerei. Mitarbeiter spüren, wenn Algorithmen über ihre Karriere entscheiden – und reagieren mit Misstrauen. Erfolgreiche Unternehmen gehen einen anderen Weg: radikale Transparenz.
Ein Automobilhersteller führte KI-gestützte Kompetenzanalysen ein – aber erst nach intensivem Dialog mit Betriebsrat und Belegschaft. Das Ergebnis: 90% Akzeptanz und messbar bessere Weiterbildungserfolge. Der Schlüssel lag in der offenen Kommunikation: Welche Daten werden genutzt? Wie funktioniert der Algorithmus? Was passiert mit den Ergebnissen?
**MaskUI: Der technische Schutzschild für sensible Daten** Verantwortung beginnt bei der Technik. Mit modernen Maskierungsmethoden werden sensible Mitarbeiterdaten automatisch anonymisiert, bevor sie in KI-Systeme fließen. Namen, Geburtsdaten, persönliche Merkmale – alles wird unkenntlich gemacht. Die analytische Aussagekraft bleibt erhalten.
Das ermöglicht beeindruckende Anwendungsfälle: Faire Gehaltsanalysen ohne Kenntnis einzelner Gehälter. Objektive Leistungsbeurteilungen durch anonymisierte Leistungsdaten. Präzise Nachfolgeplanung ohne Namensnennung. Die bestehende HR-Software kann weiterverwendet werden – die Daten sind vollständig kompatibel, nur eben sicher.
**Praktische Prinzipien für den verantwortungsvollen Einsatz**
**Zweckbindung klar definieren:** KI wird nur für kommunizierte, legitime HR-Zwecke eingesetzt. Keine versteckte Überwachung, keine heimlichen Bewertungen. Ein Finanzdienstleister dokumentiert jeden KI-Einsatz und macht die Zwecke für alle Mitarbeiter einsehbar.
**Bias systematisch eliminieren:** Algorithmen werden regelmäßig auf Diskriminierung geprüft. Diverse Teams begleiten die Entwicklung. Ein Technologiekonzern testet seine Recruiting-KI monatlich mit synthetischen Testdaten auf unfaire Muster.
**Der Mensch entscheidet:** KI unterstützt Entscheidungen, trifft sie aber nicht allein. Die finale Verantwortung liegt immer beim Menschen. In der Praxis bedeutet das: KI-Empfehlungen sind immer nur Vorschläge, die HR-Experten kritisch prüfen.
**Der bewährte Implementierungsweg**
[In unserer Praxis](https://www.falktron.gmbh/aboutus) hat sich ein strukturierter Ansatz bewährt, der Ethik und Effizienz vereint:
1. **Ethik-Framework entwickeln:** Klare Richtlinien definieren, was KI darf und was nicht. Diese Leitplanken geben Sicherheit und schaffen Vertrauen.
2. **Pilotprojekte mit Transparenz:** Klein starten, offen kommunizieren. Ein Einzelhändler testete KI-gestützte Schichtplanung erst in einer Filiale – mit vollem Einblick für alle Beteiligten.
3. **Feedback-Schleifen etablieren:** Kontinuierliche Verbesserung durch echtes Mitarbeiter-Feedback. Anpassungen werden gemeinsam erarbeitet und umgesetzt.
**Vertrauen als Wettbewerbsvorteil** Unternehmen, die KI verantwortungsvoll einsetzen, gewinnen dreifach:
- **Rechtssicherheit:** Keine Angst vor Klagen oder Strafen durch DSGVO-konforme Prozesse
- **Talentmagnet:** Top-Talente wählen vertrauenswürdige, transparente Arbeitgeber
- **Bessere Ergebnisse:** Höhere Akzeptanz führt zu besserer Datenqualität
Ein Beratungsunternehmen steigerte durch transparente KI-Nutzung seine Arbeitgeberattraktivität um 35%. Die Fluktuation sank, die Mitarbeiterzufriedenheit stieg. Vertrauen zahlt sich aus – messbar und nachhaltig.
**Jetzt die richtigen Weichen stellen** Die Technologie ist da. Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind klar. Was fehlt, ist oft nur der Mut zum verantwortungsvollen ersten Schritt. Dabei ist der Weg zur ethischen KI-Nutzung kein Hexenwerk – er erfordert nur klare Prinzipien und konsequente Umsetzung.
Sie wollen Ihre HR-Abteilung zu besseren Entscheidungen bewegen?
Dann besuchen Sie uns am 24./25. September 2025 auf der [KI-X HR Convention](https://hr.ki-x.berlin/) in Berlin**.** Oder lernen Sie uns [hier](https://outlook.office.com/book/ErstesKennenlernenzuDateninHR@falktron.de/) vorab schon kennen. Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Datenschutz, HR, KI, Vertrauen
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### [„Ein Mismatch bei Angebot und Nachfrage“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-arntz-struktureller-wandel-arbeitsmarkt-deutschland-ki-fachkraeftemangel/)
**Published:** August 20, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Frau Professorin Arntz, in Ihrer Forschung befassen Sie sich schwerpunktmäßig mit dem strukturellen Wandel des Arbeitsmarktes. Wie stellt sich der deutsche Arbeitsmarkt derzeit dar?**
Prof. Dr. Melanie Arntz: Wir haben eine komplexe Gemengelage, eine Gleichzeitigkeit von sehr unterschiedlichen Trends, die auch zum Teil widersprüchlich erscheinen. Wir haben einerseits aktuell eine konjunkturell bedingte Krise. Diese wird verschärft durch eine strukturelle Transformation, die durch die gemeldeten Entlassungswellen jetzt auch für die Öffentlichkeit sichtbar wird. In Phasen, in denen es konjunkturell schwierig läuft, werden strukturelle Probleme häufig sichtbarer und beschleunigen Entlassungen. Es betrifft aber nicht alle Branchen gleichermaßen. Nicht ohne Grund wird die Automobilbranche besonders thematisiert.
Dort treten die strukturellen Probleme in geballter Form auf, befeuert noch durch internationale Entwicklungen, wie die von den USA erhobenen Zölle und die Konkurrenz durch China. Diese Gemengelage führt nun zu einem spürbaren Beschäftigungsabbau, wobei dieser entgegen der öffentlichen Wahrnehmung weniger durch Entlassungen, sondern sehr niedrige Einstellungen erfolgt. Die Unternehmen in diesen Branchen sind derzeit mit Neueinstellungen so zurückhaltend wie lange nicht. Parallel zu diesen Entwicklungen haben wir es aber immer noch mit einem Fachkräftemangel zu tun. So werden qualifizierte Fachkräfte für Pflege- und Gesundheitsberufe ebenso händeringend gesucht wie für technische Berufe, die in der Transformation besonders wichtig sind.
Seit 2024 sind laut Studien rund 100.000 Arbeitsplätze in der Industrie verloren gegangen. Wir gehen davon aus, dass derzeit monatlich etwa 10.000 Arbeitsplätze in der Industrie verloren gehen. Aber wenn man das jetzt nach Firmengrößen aufschlüsselt, ist die Beschäftigung in großen Unternehmen unterm Strich stabil. Anders als die kleinen und mittleren Unternehmen, bei denen wir wirklich einen Abbaupfad sehen. Der Beschäftigungsabbau wird daher stärker getrieben durch kleinere und mittlere Unternehmen.
**Lässt sich der Trend aufhalten?**
Es braucht dafür Investitionen in die Zukunft, doch Investitionen waren zuletzt viel zu niedrig. Das Investitionssofortprogramm der Bundesregierung kann hier möglicherweise eine wichtige Wende bringen. Der Beschäftigungsrückgang hat aber auch etwas mit schlechten Rahmenbedingungen zu tun – Stichwort Energiepreise. Diese belasten kleine und mittlere Unternehmen besonders stark, da sie weniger in der Lage sind, die notwendigen Anpassungsinvestitionen zu tätigen. Auch neue Geschäftsmodelle und Produkte sind gefragt, doch auch dies ist für kleinere und mittlere Unternehmen oft besonders herausfordernd, insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels.
**Ist der Fachkräftemangel noch so akut? Es gibt laut IAB circa 1,2 Millionen unbesetzte Stellen. Dem gegenüber stehen unter anderem laut BA circa 3,9 Millionen erwerbsfähige Menschen, die Bürgergeld beziehen, laut Bertelsmann rund 600.000 junge Menschen, die sich weder in Ausbildung, Schule noch Arbeit oder Studium befinden, und laut statistischem Bundesamt rund 2,9 Millionen Arbeitslose. Wie passt das alles zusammen?**
Das ist leider kein Widerspruch. Nur weil in einigen Bereichen starke personelle Engpässe bestehen und an anderen Stellen Beschäftigung abgebaut wird, müssen Arbeitssuchende und offene Stellen noch lange nicht zusammenpassen. Oft fehlt schlicht die passende Qualifikation, um Stellen zu besetzen, so entsteht auf dem Arbeitsmarkt ein Mismatch bei Angebot und Nachfrage. Qualifizierung ist daher ein wichtiges Stichwort. Des Weiteren haben die Entwicklungen auch eine regionale Komponente.
So sind derzeit oft die klassischen Industriestandorte betroffen, die bisher eher mit einer niedrigen Arbeitslosigkeit aufgefallen sind. Beschäftigungsabbau und -aufbau finden nicht in denselben Regionen statt und so gibt es auch einen regionalen Mismatch zwischen Angebot und Nachfrage. Am Ende ist diese Gleichzeitigkeit von Arbeitslosigkeit und Fachkräftemangel daher gar nicht so widersprüchlich wie es scheint.
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**Lesen Sie auch:**
- - [People Management von morgen – quo vadis, HR?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/people-management-von-morgen-quo-vadis-hr/)
- [„So nicht!“ – Fünf klassische HR-Fehler in Restrukturierungen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/klassische-fehler-hr-restrukturierung/)
- [Arbeitskräftepotenziale in Deutschland besser nutzen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitskraeftepotenziale-besser-nutzen/)
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**In welcher Ausprägung lassen sich die Faktoren Demografie und Technologie in die Entwicklungen am Arbeitsmarkt einordnen?**
Es ist das Zusammenspiel dieser Faktoren. Die demografische Entwicklung spielt eine sehr gewichtige Rolle, weil sie natürlich den Fachkräftemangel befeuert und weil sie dazu führt, dass wir in den Sozialversicherungssystemen in eine ungünstigere Kostenstruktur kommen, was wiederum durch steigende Sozialversicherungsbeiträge die Arbeitskosten höher treibt. Hinzu kommt ein herausfordernder Strukturwandel, der auch durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz angetrieben wird – und erst einmal Investitionen voraussetzt.
**Wird KI wirklich der große Jobkiller sein, wie es teilweise befürchtet wird?**
Technologie ist traditionell bei uns sehr sorgenbesetzt. Das war in allen technologischen Wellen so, die wir seit der Industrialisierung erlebt haben. Wir wissen aber aus früheren Veränderungsprozessen, die durch technologische Innovationen getrieben waren, dass Jobs nicht im großen Stil verloren gehen und schon gar nicht über Nacht. Es sind längerfristige Anpassungsprozesse. Insofern ist die Sorge oft übertrieben. Es ist sehr selten der Fall, dass ein Unternehmen wegen einer Technologieeinführung plötzlich ganz viele Leute entlassen muss. Oftmals ist es eher so, dass Unternehmen in der Folge die Arbeitsorganisation verändern und ihre Arbeitskräfte einfach anders als bisher einsetzen.
**Welche Beschäftigungsverschiebungen wird es durch KI geben?**
Die Beschäftigtenstruktur verschiebt sich aufgrund technologischer Fortschritte meist graduell, eher durch eine veränderte Rekrutierungspolitik als durch Entlassungen. Dennoch hat dies auch Auswirkungen auf Beschäftigungschancen und am Ende auch auf die Löhne. Insofern ist aus der Sicht von einzelnen Beschäftigten die Angst vor dem Jobkiller KI durchaus nachvollziehbar. KI ist eine Technologie, die vor allem mittelkomplexe Aufgaben gut ersetzen kann. KI bringt aber an anderen Stellen ganz viele Komplementaritäten mit sich: Sie ist eine Technologie, die von Menschen genutzt werden kann, um deren Tätigkeiten in irgendeiner Form produktiver zu machen. Und sie wird auch ganz neue Tätigkeitsfelder für den Menschen mit sich bringen.
Die entscheidende Frage ist, ob Unternehmen ihren KI-Fokus stärker auf das Substituieren ausrichten, also auf das Ersetzen von Arbeitskräften, oder auf die Stärkung von Arbeitskräften durch den ergänzenden Einsatz von KI. Diese grundsätzlichen Entscheidungen hängen aber auch von der Verfügbarkeit von Fachkräften, von Arbeitskosten und der Mitbestimmung der Beschäftigten ab. Je stärker KI-Technologien darauf ausgerichtet werden, menschliche Fähigkeiten zu unterstützen und produktiver zu machen, umso positiver werden die Wirkungen von KI für den Arbeitsmarkt sein. Denn dies setzt auch Anreize, in die KI-Kompetenzen der Beschäftigten zu investieren.
**Wir haben jetzt im dritten Jahr in Folge eine Rezession. Für 2026 gibt es vorsichtige optimistische Prognosen. Die Regierung verspricht konjunkturellen Aufschwung. Wo soll das nötige Personal für eine Wirtschaftswende herkommen? Und was müssten Unternehmen schon heute dafür tun, um sich für einen Aufschwung zu rüsten?**
Tatsächlich könnte die Konjunktur in 2026 auch wegen der Investitionspakete wieder anziehen. Dann besteht jedoch die Gefahr, dass der Arbeitsmarkt schnell wieder überhitzt und sich personelle Engpässe verstärken. Es braucht daher bereits jetzt einen nach vorne gerichteten Blick auf die Weiterentwicklung des bestehenden Personals. Wenn Unternehmen davon ausgehen müssen, nicht so leicht neues Personal rekrutieren zu können, sollten sie bereits jetzt überlegen, wie sie ihre Beschäftigten weiterentwickeln und auch durch den Einsatz von neuen Technologien und insbesondere KI produktiver einsetzen können. Da ist noch viel Potenzial zu heben, um auf eine anspringende Konjunktur besser vorbereitet zu sein.
**Was bedeutet es für den Arbeitsmarkt, wenn der öffentliche Sektor, in dem derzeit rund 5,4 Millionen Menschen arbeiten, weiter wächst?**
Tatsächlich ist der öffentliche Sektor zuletzt gewachsen. Angesichts des Fachkräftemangels, der auf uns zurollt, wenn die Boomer-Generation in Rente ist, aber auch aufgrund knapper werdender Ressourcen in einer alternden Gesellschaft müssen wir darauf hinwirken, den öffentlichen Sektor eher zu begrenzen, als ihn weiter auszudehnen. Die Bundesagentur für Arbeit zum Beispiel treibt auch aus diesem Grund die Digitalisierung ihrer Verwaltungs- und Kundenprozesse konsequent voran. Denn wir werden in zehn Jahren mit weniger Personal mehr Dienstleistung anbieten müssen, auch weil es gar nicht möglich sein wird, alle frei werdenden Stellen nachzubesetzen.
Und es ist bei den ohnehin knappen Fachkräfteressourcen im Land auch nicht wünschenswert, den öffentlichen Sektor weiter anwachsen zu lassen. Im Idealfall gelingt es durch eine konsequente Digitalisierungsstrategie, zukünftig mit weniger Personal bürgerfreundlichere Leistungen zu erbringen. Dies würde gleich doppelt zu besseren Rahmenbedingungen für Unternehmen beitragen: durch geringere Bürokratiekosten und mehr Fachkräfte für die Privatwirtschaft.
**Jedes Jahr wandern Hochqualifizierte ins Ausland aus. Wie groß schätzen Sie den Brain-Drain ein?**
2024 gab es in Deutschland insgesamt eine Nettozuwanderung von 400.000 Personen. Dahinter verbergen sich jedoch etwa 1,7 Millionen Zuzüge und 1,3 Millionen Fortzüge – es ist also viel Bewegung im System. Wir wissen auch aus einer neuen Befragung, dass etwa ein Viertel der Personen mit Migrationshintergrund Auswanderungsabsichten haben – und das sind oftmals die Besserqualifizierten, die es in dieselben Länder zieht wie deutsche Auswanderer. Die Arbeits- und Lebensbedingungen in Deutschland attraktiv zu gestalten, um Fachkräfte zu halten oder einen stärkeren Zuzug von Fachkräften zu erreichen, ist daher ausgesprochen wichtig, wenn wir den demografiebedingten Rückgang an Arbeitskräften ausgleichen wollen.
**Wie nehmen Sie die derzeitige Leistungsdebatte wahr und welche Auswirkungen kann diese auf den Arbeitsmarkt haben? Friedrich Merz hatte vor kurzem gemeint, wir Deutschen würden zu wenig arbeiten. Andererseits wird immer wieder die Viertagewoche diskutiert.**
In ihrer Pauschalität halte ich diese Debatte für nicht zielführend. Eine Person, die in Vollzeit arbeitet, arbeitet auch nicht viel weniger als in anderen Ländern. Wir haben einfach eine hohe Teilzeitquote von derzeit fast 40 Prozent, rund 16,75 Millionen, auch weil ein relativ hoher Anteil von Frauen erwerbstätig ist. Diese hohe Erwerbstätigenquote zeigt: Wir mobilisieren viele Menschen für den Arbeitsmarkt, nur eben nicht in den großen Stundenumfängen. Und das hat auch etwas mit Anreizen zu tun, die wir durch das Ehegattensplitting und steuerlich begünstigte Minijobs setzen. Für Zweitverdiener ist eine Ausdehnung der Stundenzahl oftmals kaum lohnend. Hinzu kommen dann noch fehlende Betreuungsmöglichkeiten für Kinder und Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen. Wenn man einen Anstieg der Arbeitsstunden unter den derzeit Teilzeitbeschäftigten erreichen will, muss man an all diesen Rahmenbedingungen ansetzen.
**Ist der demografische Wandel auf dem Arbeitsmarkt nicht nur zahlenmäßig, sondern auch kulturell eine Generationenfrage?**
Dass die junge Generation die Arbeitsweise der älteren Generation nicht unreflektiert nachahmt, halte ich für einen durchaus positiven Prozess. Warum nicht die Muster der Arbeit, die wir als ältere Generation und erst recht die Boomer-Generation so verinnerlicht haben, auch mal hinterfragen? Junge Menschen machen das zunehmend, auch weil sie wissen, dass sie oftmals 45 Jahre werden arbeiten müssen. Unternehmen sind gefordert, über Arbeitsbedingungen nachzudenken, die auch langfristig echte Motivation, Kreativität und Beschäftigungsfähigkeit aufrechterhalten. Ich finde, das ist eine gesellschaftliche Auseinandersetzung, die auch produktiv sein kann, auch für die älteren Jahrgänge.
**Gibt es einen Paradigmenwechsel – weg von einem klassischen Erfolgsverständnis à la „höher, schneller, weiter“ hin zu einem Modell, das Lebensqualität, Gesundheit, Freiheit und Selbstbestimmung stärker betont?**
Es gibt in meiner Wahrnehmung eine zunehmende Debatte, die den Fokus auf die Qualität der Arbeit legt und lange Arbeitszeiten hinterfragt. Ein gesellschaftlicher Wandel an dieser Stelle ist auch nicht grundsätzlich verkehrt, wenn wir auf die Geschichte von Arbeit blicken. Wir sind alle froh, dass wir nicht mehr 60 oder 70 Stunden die Woche arbeiten müssen. Möglich wurden diese reduzierten Arbeitsstunden auch durch Wohlstandszuwächse, die es ermöglicht haben, sich mehr Freizeit zu leisten. Die Ausgestaltung von Arbeit und Arbeitsbedingungen immer wieder zu hinterfragen, halte ich daher nicht für falsch. Momentan haben wir es allerdings mit einer Situation zu tun, wo genau diese Wohlstandszuwächse gar nicht im Raum stehen. Vielmehr müssen wir schauen, wie wir unseren Wohlstand überhaupt halten und hoffentlich auch wieder ausbauen können, wenn die Transformation gelingt. Dazu brauchen wir derzeit aber alle verfügbaren Arbeitskräfte.
**Welche mittelfristigen Trends sehen Sie für den Arbeitsmarkt in Deutschland?**
Wir können davon ausgehen, dass wir langfristig weniger Beschäftigte haben werden, was auf ein geringeres Arbeitsangebot zurückzuführen ist. Die Beschäftigung wird sich aufgrund von Digitalisierung und ökologischer Transformation im Hinblick auf die Branchen- und Berufsstruktur verändern. In fünf bis zehn Jahren sind zudem die Boomer-Jahrgänge in Rente. Wenn wir es bis dahin nicht geschafft haben, unsere Erwerbspersonenpotenziale besser zu heben und zu qualifizieren sowie mehr Fachkräfte zur Einwanderung zu motivieren, werden wir es mit noch gravierenderen Fachkräfteengpässen zu tun haben. Umso wichtiger ist es, jetzt die richtigen Weichen zu stellen.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
> Dr. Melanie Arntz ist Professorin für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und seit Januar 2025 Vizedirektorin am Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). In ihrer Forschung befasst sie sich schwerpunktmäßig mit dem strukturellen Wandel des Arbeitsmarktes, insbesondere im Zuge des technologischen Fortschritts. Arntz studierte Geographie und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bonn und der University of Minnesota (USA), bevor sie 2007 an der Technischen Universität Darmstadt in empirischer Wirtschaftsforschung promovierte. Sie ist Mitglied des regionalökonomischen Ausschusses vom Verein für Socialpolitik und Mitherausgeberin des Magazins Journal for Labour Market Research. Arntz hat zudem umfangreiche Erfahrung in der Politikberatung, zuletzt als Mitglied im Rat der Arbeitswelt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) sowie im wissenschaftlichen Beirat des BMAS zur Fachkräftesicherung. Das IAB ist eine Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeit (BA).
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsmarkt, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Künstliche Intelligenz, Wirtschaft
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### [Empowerment beginnt im Kopf: Neue Denkstrategien für die Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/empowerment-transformation-selbstfuehrung/)
**Published:** August 22, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Hohe Erwartungen und Unsicherheiten führen dazu, dass sich viele Menschen in Unternehmen fremdgesteuert fühlen. Doch wer sich ständig an äußeren Umständen reibt, verliert an Selbstbestimmung und damit an Energie, Motivation und Umsetzungsstärke. Menschen, die sich als mitgestaltend erleben, sind zufriedener, produktiver und kreativer. Sie treffen bewusste Entscheidungen, setzen klare Grenzen, kennen ihre Talente und Stärken und gestalten ihr Leben und ihren Berufsalltag aktiv.
Genau hier setzt Empowerment an: Es geht darum, Automatismen auf verschiedenen Ebenen zu reflektieren und sich selbst zu ermächtigen, neue Wege zu gehen. Dies funktioniert aber nur, wenn das Fundament stimmt. Daher beginnt Empowerment im Kopf. (Infos zu Studien: siehe unten) Wir sind groß geworden in einer Welt, in der Veränderungen top-down gesteuert wurden und Empowerment höchstens mit „Wohlfühlkultur“ verwechselt wurde, nicht mit Verantwortung, Selbstführung oder innerer Stärke.
Dadurch haben die meisten Menschen gelernt, dass Orientierung im Außen liegt, und sie haben verlernt,
sich als aktive Gestalter ihrer Zukunft zu erleben. Fast 70 Prozent der Transformationen scheitern aufgrund fehlender emotionaler und mentaler Mitnahme. Transformation gelingt nicht durch Anweisung, sondern
durch Identifikation. Empowerte Mitarbeitende sind resilienter, engagierter, anpassungsfähiger und lösungsorientierter, weil sie sich als mitgestaltend erleben.
Die meisten Transformationsprojekte scheitern am Bewusstsein, nicht an der Fachkompetenz. Transformation ohne Empowerment ist wie ein Gebäude ohne Fundament. Wenn Menschen sich nicht als Teil der Veränderung begreifen, entsteht innerer Widerstand, bewusst oder unbewusst. Erst wenn innere Balance, Empowerment, Selbstführung, Potenzialaktivierung und die Verbindung zu den Unternehmenszielen Teil der Unternehmenskultur werden, beginnt die echte Transformation. Viele Strategien, die heute in Unternehmen eingesetzt werden, scheitern nicht nur an alten Denkmodellen, sondern auch deshalb, weil sie nicht mehr zum heutigen Bewusstsein der Menschen passen. Denn etwas Grundlegendes hat sich verändert: das innere Erleben, die Bedürfnisse und das Selbstverständnis der Mitarbeitenden – insbesondere seit der Coronazeit.
## Innerer Wandel für Zukunftsfähigkeit
In den letzten Jahren haben viele Menschen begonnen, Arbeit und Leben neu zu betrachten. Die Fragen nach Sinn, Balance, emotionaler Sicherheit und echter Mitgestaltung sind lauter geworden. Was früher als Soft Skill belächelt wurde, ist heute Überlebenskompetenz: Gesundheit, Resilienz, Selbstführung, Mut, neue Wege zu gehen – und Bewusstsein. Wer diesen inneren Wandel ignoriert, verliert den Anschluss, nicht nur an die Menschen, sondern an die Zukunftsfähigkeit der Organisation selbst. Mangels Alternativen beruhen viele Konzepte, die heute noch als Best Practice gelten, auf einer überholten, linearen Weltanschauung.
Diese Denkweise geht davon aus, dass Probleme durch direkte Ursache-Wirkungs-Ketten lösbar sind. Lineare Modelle sind darauf ausgelegt, vorhersehbare und kontrollierbare Ergebnisse zu liefern. Sie folgen der Vorstellung: Wenn wir X tun, passiert Y. Doch die Realität zeigt etwas anderes, das erleben Sie jeden Tag. Die Herausforderungen, insbesondere in der heutigen Arbeitswelt, sind weit komplexer, dynamischer und unvorhersehbarer. Dennoch agieren viele Organisationen weiterhin auf Basis dieser alten Paradigmen.
Sie investieren in Prozesse und Strategien, die in der Praxis wenig bewirken. Das Resultat: hohe Kosten, steigende Erschöpfung, sinkende Innovationskraft und Veränderungsprozesse, die auf Powerpoint gut ausschauen, aber kaum umgesetzt werden. Dazu kommt: Viele Lösungen werden isoliert in Silos gedacht, getrennt nach Abteilungen, Fachdisziplinen oder Zuständigkeiten.
Gerade in hoch spezialisierten Organisationen mangelt es oft an einem ganzheitlichen Verständnis und der Fähigkeit, bereichsübergreifende Wirkzusammenhänge zu erkennen. Doch genau das ist heute gefragt: ein neues, systemisches Denken. Nicht das alte systemische Modell, das versucht, etwas Nichtfunktionierendes mühsam zu optimieren, sondern ein Denken, das neue, zukunftsorientierte Systeme erschafft!
## Der Mensch als Ursprung von Funktion
Veränderung funktioniert nicht linear, sondern von innen nach außen, emergent, vielschichtig. Kleine, bewusst gesetzte Veränderungen – dort, wo die wahren Hebel liegen – können große, positive Effekte entfalten. Während große Investitionen in hochpolierte Buzzword-Strategien oft scheitern, weil sie das eigentliche Problem nicht erkennen. Was wir jetzt brauchen, ist ein Wandel auf mehreren Ebenen: strukturell, menschlich, bewusstseinsbezogen. Nicht mehr geht die Funktion vor Mensch, sondern der Mensch als Ursprung von Funktion. Nicht mehr nur Strategie, sondern innere Kraft und Motivation gestalten. Nicht mehr nur Effizienz, sondern echter Sinn und Wirksamkeit.
Menschliche Erschöpfung ist kein individuelles Problem, sie ist ein systemisches Problem und ein enormer
Kostenfaktor. Die meisten Transformationen scheitern an falschem Verständnis, fehlenden Veränderungskompetenzen, Überforderung, Stress, mangelnder Balance und Ressourcenerschöpfung der Beteiligten. Burn-out, innere Kündigung, Dauerstress, Unsicherheit und emotionale Ohnmacht sind keine Randphänomene mehr. Sie sind Realität in vielen Unternehmen. Die Verluste sind immens – an Leistung, Potenzial, Geld und vor allem an Lebenszeit und Arbeitszeit. Der Erfolg bleibt aus.
> **Empowerte Menschen sind gesünder, kreativer und erfolgreicher:**
>
> **28 Prozent bessere Leistung**
> Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit erzielen bis zu 28 Prozent bessere Ergebnisse in ihrer Arbeit (Alexander D. Stajkovic & Fred Luthans, 1998, Psychological Bulletin)
>
> **21 Prozent mehr Produktivität**
> Emotional engagierte, selbstbestimmte Mitarbeitende sind 21 Prozent produktiver und 41 Prozent weniger abwesend. (Internationale Gallup-Meta-Analyse,(Harter, J. K., et al., 2020)
>
> **Mehr Kreativität und Innovationskraft**
> Psychologisches Empowerment steigert nachweislich die kreative Problemlösefähigkeit. (Xiaomeng Zhang & Kathryn M. Bartol, 2010, Academy of Management Journal)
## Ein neues Verständnis von Transformation
Was wäre, wenn Empowerment nicht das Add-on, sondern der Ausgangspunkt ist? Wenn wir über Veränderung sprechen, denken viele noch immer in Plänen und Maßnahmen. Doch echte Transformation beginnt nicht im System, sie beginnt im Menschen. Und dieser Mensch ist kein Wesen, das man über Prozesse oder rationale Argumente führen kann. Der Mensch ist ein biologisch-psychologisch dynamisches System, dessen innere Architektur vielschichtig und sensibel auf äußere Veränderungen reagiert.
Um Wandel wirksam zu gestalten, braucht es deshalb ein neues Verständnis der inneren Dynamik: eine Sichtweise, die Biologie, Emotionen, Denken, Bewusstsein, sozialen Kontext und Transformationsstrategie miteinander verbindet. Denn all diese Ebenen beeinflussen sich gegenseitig, bewusst wie unbewusst.
Die Biologie eines Menschen umfasst auch sein Nerven- und Hormonsystem. Emotionen wie Angst, Motivation oder Widerstand entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern sind eng mit diesen körperlichen Prozessen verknüpft. Auch Denkprozesse und Entscheidungsfähigkeit – also die kognitive Ebene – stehen
in direkter Beziehung zum inneren Zustand. Auf der Ebene des Bewusstseins beeinflussen Selbstbild, Sinnfragen und persönliche Werte das Handeln. Nicht zuletzt wirkt der soziale Kontext – Teamdynamiken, Führungskultur, kollektive Stimmungen – wie ein Resonanzraum auf all diese Ebenen.
Die Neurowissenschaft zeigt klar: Ist das Nervensystem im chronischen Stressmodus, also in der sogenannten Sympathikus-Dominanz, wird der Zugang zum präfrontalen Cortex, dem Zentrum für strategisches Denken, Kreativität und klaren Entscheidungen, deutlich eingeschränkt. In solchen Zuständen können Informationen schlechter verarbeitet werden, Handlungen werden impulsiver, Agilität und Umsetzungskraft nehmen ab.
## Biologische Zusammenhänge und Hebel
Die Erkenntnisse der Stressforschung, unter anderem von Daniel J. Siegel (2010) und Bessel A. van der Kolk (2014), bestätigen diese Zusammenhänge. Bereits subtiler Dauerstress reicht aus, um Menschen in Rückzug oder innere Starre zu bringen oder unbewusste Schutzmechanismen zu aktivieren. Diese Prozesse wirken nicht irgendwo tief im Inneren, abgekoppelt vom Berufsalltag, sondern ganz konkret in Meetings, in Entscheidungsprozessen, in der Kommunikation zwischen Menschen. Biologische Zusammenhänge und Hebel sind die unsichtbare Seite der Transformation.
Das Verborgene wirkt mit großer Kraft aus dem Unterbewusstsein, durch den Körper, das Nervensystem
und alte Reaktionsmuster, die Wahrnehmung und Verhalten steuern, lange bevor sie erkannt werden. Wenn Menschen in Veränderung gehen, passiert weit mehr als ein Wechsel im Kalender oder in der Organisationsstruktur. Es passiert etwas Inneres. Etwas, das tief mit Sicherheit, Beziehungserfahrungen, Stressbewältigung und biologischer Intelligenz verknüpft ist. Genau dort, im biologisch-psychologischen
System des Menschen, beginnt oder blockiert der Prozess der Transformation.
Durch Unsicherheit schaltet das System auf Überleben und aktiviert evolutionäre Schutzmuster. Hier wirkt erst mal die Biologie in der Transformation. Was nicht bewusst ist, kann auch nicht verändert werden. Solange wir Transformation nur auf der strategischen oder konzeptionellen Ebene denken, übersehen wir das Wesentliche, nämlich die tief verwurzelten, menschlichen Dynamiken, die in jedem Veränderungsprozess wirken. Es reicht nicht, neue Strukturen zu schaffen oder Prozesse umzubauen, wenn die inneren Voraussetzungen dafür fehlen.
Denn Veränderung findet nicht allein im Außen statt, sie beginnt im Inneren jedes Einzelnen. Als Medizinerin ist mir klar, das ist nicht Ihre Welt, es ist nicht leicht, neu zu denken, aber es lohnt sich, für das, was Sie gewinnen. Ein innovativer Ansatz als Lösung Die Herausforderungen der Komplexität betreffen verschiedene Dimensionen, daher muss die Lösung auch entsprechend multidimensional sein. Ein zukunftsfähiger Ansatz muss verschiedene Wirkebenen verbinden und Brücken bauen, denn Sie wollen ein neues Haus mit Fundament.
> **Erschöpfung kostet Milliarden**
>
> **70 Prozent der Transformation-Projekte scheitern**
> Laut McKinsey-Studien erreichen 70 Prozent aller Projekte nicht die angestrebten Ziele.
>
> **Steigende Krankheitsausfälle durch psychische Belastung**
> Die DAK verzeichnet einen Anstieg der Ausfalltage durch psychische Erkrankungen um
> 52 Prozent in den letzten zehn Jahren.
>
> **Eine Billion US-Dollar Produktivitätsverlust weltweit**
> Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) schätzt, dass Depressionen und Angststörungen die Weltwirtschaft jährlich rund eine Billion US-Dollar kosten.
Mit innovativen Modellen, wie dem Bio-Neuro-Potential-Modell wird greifbar, wie Menschen auf allen Ebenen aktiviert werden können – mental, emotional, körperlich, systemisch. Führung wird dadurch motivierender, Strategien werden wirksamer und die Kultur wird tragfähiger.
Durch die Kombination von wissenschaftlich belegten Mechanismen mit praxisnahen Methoden und Kompetenzaufbau gelingt es, sowohl individuelle als auch systemische Faktoren gezielt zu aktivieren. Das Modell vermittelt Wissen, das Komplexität greifbar macht und konkrete Umsetzung ermöglicht – mit weniger Umwegen und weniger Streuverlust. Das Bio-Neuro-Potential-Modell vereint Tiefe, Wissenschaft und Praxistauglichkeit für echte Transformation, die wirkt, wo sie ansetzen muss: beim Menschen!
**Das führt in der Praxis zu:**
• mehr Handlungskraft und Selbstwirksamkeit
• besseren Entscheidungen auf allen
Ebenen
• gesünderen Mitarbeitenden und
resilienter Unternehmenskultur
• weniger Kosten, Reibungsverlusten und Ressourcenverschwendung
• mehr strategischer Wirksamkeit und Zukunftsfähigkeit
## Weniger Kontrolle – mehr Bewusstsein
Es reicht längst nicht mehr aus, Prozesse zu verwalten oder operative Maßnahmen umzusetzen. In der heutigen Zeit wird HR zur Schlüsselinstanz für ganzheitliche Entwicklung und echte Zukunftsfähigkeit. Dazu gehören: Eine zukunftsorientierte HR-Arbeit – die echtes Empowerment auf allen Ebenen fördert – zeichnet sich dadurch aus, dass sie Kultur aktiv entwickelt. Sie befähigt Menschen zur Führung, auf der Ebene der Selbstführung ebenso wie in der Zusammenarbeit mit anderen. Human Resources werden zu Human Potential – der bewusste, ermächtigte Mensch als Basis für die Zukunft des Unternehmens.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Die 7 Hebel des Erfolgs: Der Körper liefert die Basis für Ihre Produktivität und Umsetzungsstärke im Alltag](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/produktivitaet-im-job-gesundheit-auswirkungen-koerper-beruf/)
- [Die 7 Hebel des Empowerments in der Transformation: Von innerer Klarheit zur äußeren Wirksamkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/empowerment-transformation-innere-klarheit-aeussere-wirksamkeit/)
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Somit wird die Zeitverwendung sich verschieben: weniger Kontrolle und mehr Bewusstsein. Prozesse definieren sich nicht mehr durch äußeren Druck, sondern durch psychologische Sicherheit, emotionale Reife und motivationale Stimmigkeit.
Das Ergebnis ist klar spürbar: HR wird zum Innovationsfeld. Kultur wird zum Resonanzraum für Unternehmensziele und Erfolg. Menschen werden zum echten Motor für Wandel und Zukunft. HR wird zum Herz jeder wirksamen Transformation.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Empowerment, Resilienz, Selbstführung, Transformation, Unternehmenskultur
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### [Normalfall statt Ausnahme](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/inklusion-am-arbeitsplatz-epilepsie-chronische-erkrankungen-personalmangel/)
**Published:** August 19, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Als sich die Bewerbung von Anna auf dem Monitor öffnet, zögert die Personalverantwortliche einer renommierten Hotelkette. Eine junge Frau, motiviert – aber mit Epilepsie. Was bedeutet wohl die Erkrankung für die Zusammenarbeit im Team? Gibt es Aufgaben, die Anna nicht machen darf? Und was bedeutet die Schwerbehinderung – über arbeitsrechtliche Fragestellungen hinaus – grundsätzlich für den Arbeitgeber?
In diesem Fall gibt es so viel zu bedenken, schießt es der Personalverantwortlichen durch den Kopf. Sie weiß gar nicht, wo sie anfangen soll – und legt die Bewerbung erst mal zur Seite. Andererseits denkt sie: Der Ausbildungsplatz im Hotel war jetzt so lange ausgeschrieben, dort fehlt es an allen Ecken und Enden an Mitarbeitenden. So wie in vielen anderen Branchen.
Dieses fiktive Beispiel beruht auf unseren Erfahrungen. Annas Erlebnisse stehen für viele betroffene Menschen. Und so wie die Reaktion der Personalverantwortlichen im Beispiel könnte die Reaktion auf eine Bewerbung einer Person mit Epilepsie aussehen. Stellen wir uns mal vor, wir würden alle anders denken. Unabhängig von dem persönlichen Wunsch von Anna, zu arbeiten und am gesellschaftlichen Arbeitsleben teil zu haben, stellt sich die Frage: Können Unternehmen es sich wirtschaftlich leisten, nur augenscheinlich gesundes Personal einzustellen? Wie können Personalverantwortliche mit besonderen Bedürfnissen von Bewerberinnen und Bewerbern in Bewerbungsprozessen und später in der Beschäftigung umgehen? Und wie sollen sie dieses Thema auch noch in ihren Arbeitsalltag integrieren? Eigentlich würde die Personalverantwortliche Anna gerne einstellen, aber sie ist unsicher, es fehlen das Wissen über die Krankheit und der Mut, neue Wege zu gehen.
## Lösungen für Mitarbeitende mit Erkrankungen
Laut Studien der Krankenkassen explodieren die Krankheitstage, chronische Erkrankungen nehmen zu, HR-Abteilungen und -Verantwortliche spüren den Druck des Personal- und Fachkräftemangels und sind selbst betroffen von steigender Arbeitsdichte, Krankheitstagen im Team und zunehmenden Zuständigkeiten. Viele Firmen haben sich angesichts dieser Situation daher schon lange auf den Weg gemacht, das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz in den Fokus zu nehmen: Gesundheitsförderliche Angebote, Firmen-Fitness, Employee Assistance Program (EAP) inklusive psychologischer Kurzberatungen oder Reduzierung von Zeiten der Erreichbarkeit etablieren sich immer mehr. Bei diesen Maßnahmen stehen oft die Prävention von etwa chronischen Erkrankungen der Rückenmuskulatur oder ein Burn-out im Vordergrund. Doch welche Lösungen haben Unternehmen für Menschen, die bereits mit chronischen Erkrankungen wie Epilepsie in den Bewerbungsprozess einsteigen?
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> Dieser Text entstand im Rahmen der Initiative *Jedes Talent zählt. Für eine inklusive Arbeitswelt.*
Die Realität zeigt: Ein großer Teil der Erwerbstätigen wird im Laufe des Lebens chronisch krank oder erwirbt eine Behinderung. In Deutschland betrifft das laut der Gesundheitsbefragung des RKI im Jahr 2023 rund 50 Prozent der Erwachsenen. Unternehmen brauchen daher tragfähige, nachhaltige Strategien für den Umgang mit erkrankten oder beeinträchtigten Mitarbeitenden – nicht als Ausnahme, sondern als Normalfall.
Anna hat sich dazu entschieden, ihre Epilepsie im Bewerbungsprozess von Beginn an offenzulegen. Sie möchte transparent sein – und einige Aspekte ihrer Erkrankung werden bei der Arbeit früher oder später auffallen. Offenheit kann Vertrauen schaffen, aber nur, wenn die Unternehmenskultur auch mit dieser Offenheit umgehen kann. Anna weiß, dass das Wort „Epilepsie“ Ängste und Unsicherheiten auslöst. Wenn sie potenziellen Arbeitgebern erklärt, dass sie medikamentös so gut eingestellt ist, dass sie große Anfälle nur etwa alle acht Wochen hat und dass ihre Anfälle mit einer Aura einhergehen, die ihr ermöglicht, anderen vor dem Anfall Bescheid zu geben und sich hinzulegen, um einen Sturz zu vermeiden, reagiert ihr Gegenüber häufig mit „Ach so, das klingt ja handelbar“. Außerdem weiß Anna, dass ein hohes Stresslevel mit einem hohen Anfallsgeschehen assoziiert ist.
Sie hat sich daher bei JobMe in der beruflichen Reha-Maßnahme tragfähige Stressbewältigungsstrategien erarbeitet. Dass Anna nach den Anfällen Ruhe braucht, mal ausfällt und durch die epilepsiebedingten kognitiven Einschränkungen manchmal etwas mehr Zeit für Aufgaben benötigt, gehört ebenfalls dazu. In diesen Situationen benötigt Anna vor allem von Kolleginnen und Führungskräften Verständnis, damit die Auswirkungen der Erkrankungen nicht mangelnder Motivation oder fehlender Sorgfalt zugeschrieben werden, sondern dass ihr zugehört wird, wenn sie erklärt, was los ist und was sie braucht.
Und nach diesen Aufklärungen gibt es dann endlich die Möglichkeit, über Annas Qualifikationen und Motivation für die ausgeschriebene Stelle zu sprechen. Dass sie ihre gesundheitliche Situation erklären kann, erlebt Anna leider selten – sie bekommt vielmehr direkt Absagen auf ihre Bewerbungen. Und das in einer Zeit, in der Anna sich sicher ist: Ich wäre eine tolle und loyale Mitarbeiterin mit genau der passenden fachlichen Qualifikation, die zusätzlich eine andere Perspektive in Teams und in die Entwicklung von Dienstleistungen und Produkten einbringen kann. Ist es nicht schade, dieses Personal-Potenzial ungenutzt zu lassen?
Eine Studienreihe von McKinsey zum Zusammenhang zwischen Diversität und wirtschaftlichem Erfolg belegt: je diverser Führungspositionen und Teams besetzt sind, desto erfolgreicher das Unternehmen. Vielfältige Perspektiven erleichtern es, passende Antworten auf Fragen unserer Zeit zu finden. Außerdem werden Dienstleistungen und Produkte zielgruppenspezifischer gestaltet und sind somit erfolgreicher. Kann Inklusion also ein Teil der Lösung für den zunehmenden Personalmangel sein? Ja – wenn sie mit der Bereitschaft zur Veränderung von Strukturen und Werten betrieben wird. Menschen mit Behinderungen oder chronischen Erkrankungen sind oft eine ungenutzte Ressource. Unternehmen, die inklusiv aufgestellt sind, erweitern nicht nur ihren Talentpool, sie investieren auch in Retention Management, Diversität, Resilienz und (soziale) Nachhaltigkeit – zentrale Faktoren für Zukunftsfähigkeit.
## Unternehmenskultur als Schlüssel
Wer Inklusion erfolgreich leben will, braucht eine Unternehmenskultur, die von Fehlerfreundlichkeit, Lernbereitschaft und echtem Gestaltungswillen geprägt ist. Es braucht die Haltung: „Wir wollen das!“ – nicht nur auf dem Papier, sondern im Alltag und der Unternehmensvision verankert. HR-Verantwortliche und Führungskräfte benötigen Zeit und Ressourcen, um sich der Beschäftigung von Bewerberinnen mit Schwerbehinderung oder chronischen Erkrankungen lösungsorientiert zu widmen. Gerade in einem Transformationsprozess, in dem die Personalführung inklusiver werden und denken soll, müssen Strukturen verändert werden – und das braucht Zeit und Energie.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Das (falsche) Versprechen von Teilhabe](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/teilhabe-behindertenwerkstaetten-arbeitsbedingungen-inklusion-arbeitsmarkt/)
- [Deutschland-Barometer Depression: Mit Depressionen zum Job](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychische-gesundheit-mit-depressionen-zum-job/)
- [Hört auf zu schweigen bei Mental Health am Arbeitsplatz!](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-hoert-auf-zu-schweigen/)
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Ein hilfreicher Schritt ist die Verpflichtung von Unternehmen, einen Nachhaltigkeitsbericht vorzulegen, der auch die sozialen Standards der eigenen Belegschaft mit einbezieht. Dies kann für viele Unternehmen ein Anreiz sein, auch KPIs zum Thema Inklusion als Standardkategorie zu entwickeln, die über die Erfüllung der Beschäftigungsquoten von Menschen mit Schwerbehinderung hinausgehen. Dies bezieht sich auf den gesamten Zyklus eines Mitarbeitenden im Unternehmen – vom Prozess der inklusiven Personalgewinnung über das Onboarding, die Personalentwicklung und Bindung der Mitarbeitenden bis hin zum Austritt. Wenn es für Mitarbeitende gute Programme zur Gesundheitsförderung, -erhaltung und zur Entlastung in Krisen über Corporate Health Programme ggf. spezialisierter externer Beratungsunternehmen gibt, ist dies ein wichtiger Baustein.
## Red Flags – woran Unternehmen scheitern
• Intransparente Kommunikation über chronische Erkrankungen/Behinderung
• Keine Ansprechpartner:innen für Prozesse oder Ziele für Inklusion
• Führungskräfte ohne Schulung oder Sensibilität
• Zu hohe Arbeitsdichte ohne Spielraum für Anpassungen, neue Wege und Kreativität
• Fehlendes Vertrauen in Betroffene
## Green Flags – wodurch Unternehmen erfolgreich sind
• Mut und gedankliche Offenheit im Bewerbungsprozess
• Flexibilität bei Arbeitszeit, -ort und -gestaltung der Arbeitsinhalte
• Schulungsangebote für Führungskräfte zu Inklusion & Gesundheit
• Teilhabe von betroffenen Menschen in Personalentwicklung und strategischer Planung
• Verankerung von Inklusion und Vielfalt in Form sozialer KPI
## Arbeitsplatzgestaltung neu denken
Barrierefreiheit bedeutet mehr als eine Rampe. Menschen mit chronischen Erkrankungen und Behinderungen brauchen anpassbare Arbeitszeiten, etwa in Phasen besonderer Belastung durch die Erkrankung, technische Hilfen beispielsweise bei Seh- oder Hörbeeinträchtigungen, Pausenräume und Rückzugsorte an Arbeitsplätzen und gesundheitsfördernde Maßnahmen. Sie benötigen die Bereitschaft und Ressourcen seitens der Arbeitgebenden, dass Arbeitsplätze dynamisch sind und an die Fähigkeiten, Kompetenzen, Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden können. Nur so können alle Beschäftigten langfristig und möglichst gesund arbeiten. Arbeitnehmende brauchen Strukturveränderungen und ein Mindset hin zu einer offeneren Kommunikationskultur. Gerade beim Einstieg entscheidet sich, ob Inklusion gelingt. Fehlbesetzungen oder fehlerhafte Einstellungen kosten nicht nur viel Geld, sie beschädigen auch Vertrauen und Motivation aufseiten der vorhandenen Belegschaft. Wer sein Onboarding so gestaltet, dass es auch Menschen mit besonderen Anforderungen berücksichtigt, profitiert auf allen Ebenen. Wenn wir verstehen, dass Arbeitsplätze gestalt- und anpassbar sind, wird Vielfalt plötzlich sehr viel leichter denkbar. Denn möchten wir nicht alle an einem Arbeitsplatz arbeiten, der sehr gut zu uns und dem, was wir mitbringen, passt und den wir auch bei eigenen gesundheitlichen Veränderungen behalten können?
## Inklusion ist kein „Nice-to-have“, sondern unternehmerisch klug
Die demografische Entwicklung, der Personalmangel und die steigenden Krankheitstage machen klar: Unternehmen müssen neue Wege im Personalmanagement gehen. Inklusion ist – genau wie ökologische Nachhaltigkeit – ein wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, die künftig immer mehr auch an Ergebnissen in dieser Kategorie gemessen werden – von all ihren entscheidenden Stakeholdern. Wer Inklusion strategisch nutzt, stärkt nicht nur seine Belegschaft, sondern gewinnt an Resilienz, Vielfalt – und Wettbewerbsfähigkeit. Anna hatte nach etlichen Bewerbungen das Glück, ein Hotel zu finden, das sich auf den Weg hin zu einer inklusiveren Personalführung macht und auch explizit Barrierefreiheit für seine eigenen Kundinnen und Kunden anstrebt. Heute ist Anna nicht nur ein engagierter, leistungsfähiger und wichtiger Teil des Teams, sondern bereichert die tägliche Zusammenarbeit im Team durch ihre Perspektiven und Erfahrungen. Inklusion war auch hier kein Akt der reinen Nächstenliebe, sondern eine Antwort auf ein wachsendes Problem: akuten Personalmangel und unbesetzte Stellen. Und würden Sie nicht auch Ihren nächsten Urlaub gerne in einem Hotel buchen, das sich speziell die Integration/Beschäftigung von Menschen mit besonderen Bedürfnissen auf die Fahnen schreibt?
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Barrierefreiheit, Diversität, Epilepsie, Fachkräftemangel, Inklusion
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### [Sozialverträglicher Personalabbau – rechtlich sicher, menschlich fair](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/sozialvertraeglicher-personalabbau-alternativen-kuendigung/)
**Published:** August 18, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Ein Personalabbau lässt sich – insbesondere in den aktuell wirtschaftlich herausfordernden Zeiten – häufig nicht vermeiden. Dennoch muss die Lösung nicht zwangsläufig in der Ultima Ratio betriebsbedingter Kündigungen liegen. Ein sozialverträglich gestalteter Stellenabbau kann zahlreiche Vorteile mit sich bringen: Er reduziert Konfliktpotenziale, ist langfristig oft kosteneffizienter, trägt zur Stabilisierung des Betriebsklimas bei und bewahrt das Image des Arbeitgebers. In diesem Beitrag stellen wir daher alternative Ansätze vor, die sowohl betriebswirtschaftlichen Erfordernissen als auch dem Gebot sozialer Verantwortung gerecht werden.
## Wirtschaftliche Nachteile abfedern
Arbeitgeber sind verpflichtet, mit dem Betriebsrat einen Sozialplan abzuschließen, wenn der geplante Personalabbau eine Betriebsänderung im Sinne von Paragraf 111 *Betriebsverfassungsgesetz* (BetrVG) darstellt. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ist dies jedenfalls der Fall, wenn die geplanten Entlassungen die Schwellenwerte des Paragraf 17 Absatz 1 *Kündigungsschutzgesetz* (KSchG) überschreiten. Ziel eines Sozialplans ist es, wirtschaftliche Nachteile, die den Beschäftigten durch den Personalabbau entstehen, abzufedern oder auszugleichen. In der Praxis stehen Abfindungsregelungen dabei häufig im Mittelpunkt.
Zudem werden nicht selten **Transfergesellschaften** als Auffanglösung vereinbart. Mitarbeitende wechseln dann im unmittelbaren Anschluss an ihr Ausscheiden in ein befristetes Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft, erhalten Transferkurzarbeitergeld und werden durch gezielte Qualifizierungs- und Vermittlungsmaßnahmen beim beruflichen Neustart unterstützt.
Vor Aufnahme der Verhandlungen mit dem Betriebsrat sollten Arbeitgeber eine sorgfältige Berechnung des Sozialplanbudgets vornehmen und eine strategische Verteilung der Mittel festlegen. Eine klare Linie in Bezug auf zentrale Punkte wie Abfindungshöhen oder Transfermaßnahmen ist entscheidend, um unerwartete Kosten zu vermeiden und eine konstruktive Einigung zu ermöglichen.
## Vorteile von Freiwilligenprogrammen
Auch **Freiwilligenprogramme** haben sich als effektives Mittel zur sozialverträglichen Umsetzung von Personalabbau bewährt. Wie der Name schon sagt, basiert dieser Ansatz auf Freiwilligkeit – meist durch Abschluss von Aufhebungsverträgen oder Angeboten zum Vorruhestand beziehungsweise zur Alters- oder Teilzeit. Für gewöhnlich werden entsprechende Programme durch finanzielle Anreize, insbesondere Abfindungen, attraktiv ausgestaltet. Aber auch für Arbeitgeber bieten Freiwilligenprogramme gleich mehrere Vorteile: Vor allem entfällt die nach Paragraf 1 Absatz 3 KSchG vorgeschriebene Sozialauswahl, die im Rahmen betriebsbedingter Kündigungen durchzuführen ist. Darüber hinaus schonen Freiwilligenprogramme das Betriebsklima sowie die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens. Ein weiterer Pluspunkt liegt in der Vermeidung rechtlicher Risiken und Kosten, etwa durch Kündigungsschutzklagen. Freiwilligenprogramme können entweder isoliert eingesetzt werden, einen Personalabbau durch betriebsbedingte Kündigungen flankieren oder als vorgeschaltete Maßnahme dazu dienen, die Zahl erforderlicher Kündigungen zu verringern.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Schwerbehinderung: Kein Präventionsverfahren während der Wartezeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kein-praeventionsverfahren-waehrend-wartezeit-bei-schwerbehinderten-mitarbeitenden/)
- [Schadenersatz wegen DSGVO-Verstoß trotz Betriebsvereinbarung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/dsgvo-schadenersatz-bag-urteil-softwaretest-betriebsvereinbarung/)
- [Manche sind eben (auch nicht) gleicher!](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/benachteiligung-betriebsratsmitglieder-urteil-bag-2025/)
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## Was es bei der Umsetzung zu beachten gilt:
- Ziel sollte stets sein, mithilfe des Freiwilligenprogramms gezielt bestimmte Beschäftigtengruppen anzusprechen, während strategisch wichtige Fachkräfte im Unternehmen gehalten werden. Hierzu bieten sich selektive Angebotsverfahren oder sogenannte Negativlisten an. Auch das Prinzip der „doppelten Freiwilligkeit“, das heißt, die Möglichkeit des Arbeitgebers, über die Annahme eines Aufhebungsangebots im Einzelfall zu entscheiden, hat sich bewährt.
- Das Freiwilligenprogramm muss zwingend in einem Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat verhandelt werden, wenn der Stellenabbau wegen Überschreiten der Schwellenwerte des Paragraf 17 KSchG eine Betriebsänderung nach Paragraf 111 BetrVG darstellt. Doch auch bei kleineren Vorhaben kann eine frühzeitige Einbindung des Betriebsrats sinnvoll sein. Programme, die im Konsens entwickelt wurden, stoßen in der Regel auf eine deutlich höhere Akzeptanz innerhalb der Belegschaft.
- Werden durch ein Freiwilligenprogramm die Schwellenwerte des Paragraf 17 KSchG erreicht, kann auch diesbezüglich eine Pflicht zur Erstattung einer Massenentlassungsanzeige bestehen. Das gilt insbesondere, wenn einzelne Arbeitnehmer gezielt zur Teilnahme aufgefordert werden. Wer in einem solchen Fall ohne eine Massenentlassungsanzeige vorgeht, riskiert die Unwirksamkeit sämtlicher Aufhebungsverträge. Unser Rat: Die Kommunikationsstrategie frühzeitig mit Bedacht und rechtlichem Beistand planen.
## Mit natürlicher Fluktuation Kündigungen vermeiden
Lässt die wirtschaftliche Entwicklung einen über einen längeren Zeitraum gestreckten Personalabbau zu, kann auch ein „natürliches Auslaufenlassen“ des Arbeitsverhältnisses in Betracht kommen. Hierbei werden befristete Verträge nicht verlängert und frei werdende Positionen – etwa infolge von Eigenkündigungen oder Renteneintritten – nicht nachbesetzt. Diese Variante des Personalabbaus nutzt die natürliche Fluktuation, vermeidet Kündigungen und ist besonders schonend für das Betriebsklima.
Abschließend gilt es zu beachten, dass eine frühzeitige und strukturierte Planung entscheidend für einen erfolgreichen Personalabbau ist. Wer sich rechtzeitig mit entsprechenden Szenarien auseinandersetzt und fachkundige rechtliche Beratung einholt, hat den größten Handlungsspielraum – und kann sozialverträgliche Lösungen überhaupt erst in Betracht ziehen. Wer hingegen erst spät auf wirtschaftliche Krisen reagiert, dem bleibt als letzte Konsequenz oft nur die „Kosten-Notbremse“ durch betriebsbedingte Kündigungen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Betriebsverfassungsgesetz, Fluktuation, Kündigungsschutzgesetz, Sozialplan, Sozialverträglicher Personalabbau
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### [Das neue Heft ist da! Titelthema: Erfolg](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/das-neue-heft-ist-da-titelthema-erfolg/)
**Published:** August 18, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wer Karriere macht, gilt als erfolgreich? So einfach ist es oft nicht. Denn Erfolg ist vielschichtig und auch sehr individuell. Wir wollten wissen, wie sich Erfolgsdenken verändert hat. Neben den harten wirtschaftlichen Kennzahlen rücken auch andere Erfolgsfaktoren immer mehr in den Vordergrund, wie gemeinsame Sinnstiftung im Unternehmen oder die Kraft einer charismatischen Persönlichkeit.
**In der aktuellen HRM-Ausgabe mit dem Schwerpunkt *Erfolg* erwarten Sie folgende Titelthemen:**
- **Erfolg ist Ansichtssache**: Wie unterschiedlich lässt er sich definieren? Eine Frage für HR.
- **Interaktion und Partizipation:** Kommunikationsexpertin Dr. Kristin Engelhardt über interne Kommunikation in Zeiten von Krise und Wandel.
- **Die Kraft sozialer Bindungen:** Was intelligente Leistung auszeichnet.
- **Mehr Optimismus?** Wie HR eine optimistische Unternehmenskultur schaffen kann.
- **Besondere Ausstrahlung:** Charisma ist ein Werkzeug mit Licht- und Schattenseiten auf dem Weg zum Erfolg.
- **Im Porträt:** Arman Aslizadyan wagte den Quereinstieg vom professionellen Balletttänzer zum IT-Consultant.
- **Wer schafft den Aufstieg?** Fähige Talente werden oft übersehen. Über die Auswahl von Führungskräften.
- **Retention vor Rotation:** Warum es eine neue Engagement-Kultur braucht, um Mitarbeitende zu binden.
**Was Sie noch erwartet:**
Der Wandel im Arbeitsmarkt ist vielen Einflüssen unterworfen. Professorin Melanie Arntz vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) erklärt im Debatteninterview die wichtigsten Entwicklungen und warum diese gar nicht so widersprüchlich sind, wie sie auf den ersten Blick scheinen.
Was früher hinter verschlossenen Türen blieb, ist heute öffentlich. Die Reputation eines Unternehmens – ob als Arbeitgeber, Geschäftspartner oder gesellschaftlicher Akteur – wird online in Echtzeit verhandelt. Das macht ein positives Image zum entscheidenden Erfolgsfaktor.
Außerdem geht es um die berufliche Eingliederung von Menschen mit Epilepsie, Dos and Don’ts für Quereinstiege und eine Studie von Deloitte, die zeigt, wie sich der Berufseinstieg durch KI verändert, weil grundlegende Erfahrungen fehlen.
Und: Was sollten Unternehmen beachten, wenn sie variable Vergütungsmodelle als Erfolgsboni einsetzen?
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/erfolg/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Erfolg, Führung, Gesundheit, Karriere, Management, Wirtschaft
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### [Drohung am Verhandlungstisch? So schalten Sie vom Reagieren ins Agieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/erfolgreich-verhandeln-hr/)
**Published:** August 5, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Donald Trump im Garten des Weißen Hauses, die Tabelle mit den neuen Zöllen in der Hand – das Bild eines einzigen Zettels ging um die Welt. Drohungen haben Sprengkraft. Drohungen bestimmen aber nicht nur den Ton in der aktuellen internationalen Politik. Im HR-Alltag begegnen sie uns nicht weniger wirksam: „Dann kündige ich.“, „Wir sehen uns vor Gericht“, „Dann gehen wir in die Einigungsstelle!“ Oder: „Dann machen wir eben dicht.“ Solche Momente können laut und eruptiv sein – und verlangen von HR-Profis, Ruhe zu bewahren und die Kontrolle zu behalten.
Wie lässt sich damit umgehen? Wie können Sie reagieren? Hier meine 8 Tipps dazu.
## 1. Lassen Sie Ihre Amygdala nicht hijacken
Auch ein schwieriger oder irrationaler Verhandlungspartner verhandelt mit Ihnen, weil er muss und weil er etwas von Ihnen braucht. Diese Abhängigkeit will er oft verbergen, um seine vermeintliche Macht zu wahren. Macht wirkt jedoch nur, wenn Sie das Spiel mitspielen, etwa als gelähmtes „Opfer“ oder als provozierter „Angreifer“.
Neuropsychologisch spricht man hier von einer „hijacked amygdala“, einer übersteigerten emotionalen Reaktion auf eine Bedrohung. Die Amygdala löst in Sekundenbruchteilen Reflexe aus, doch entscheidend ist: Handeln Sie kontrolliert statt automatisch.
Beginnen Sie mit bewusstem, tiefem Atmen in den Bauch, um Ihre Impulskontrolle zu stabilisieren. Bauchatmung aktiviert den Parasympathikus, senkt den Stresspegel und verschafft Ihnen den Moment, den Sie brauchen, um klar zu denken und dann besonnen den nächsten Schritt zu gehen.
## 2. Diagnostizieren Sie die Bedrohung
Manchmal treten Bedrohungen offen zu Tage. In anderen Fällen sind sie subtiler: „Weißt du, ich würde es sehr bedauern, wenn dies unserer Reputation schadet.“ Unabhängig davon ist es wichtig, dass Sie verstehen, was die Bedrohung ausgelöst hat, da die Ursache die Reaktion des Gegenübers gegebenenfalls bestimmt hat.
Der erste Schritt zur effektiven Bedrohungsdiagnose besteht darin, sich physisch und / oder psychisch aus der Situation zu entfernen. Sie könnten Ihrem Gegenüber vorschlagen, dass es Zeit für eine Pause ist, um den „Dampf“ aus der Situation zu nehmen.
Betrachten Sie als Nächstes die Motivation hinter der Bedrohung, die den Bedrohenden als einen dieser Typen identifizieren kann:
**Das Opfer:** Wenn sich Ihr Gegenüber frustriert oder beleidigt fühlte, ist die Bedrohung möglicherweise aus einem verletzten psychologischen Grundbedürfnis hervorgegangen, zum Beispiel, gehört und anerkannt zu werden.
**Der Unsichere:** Er weiß einfach nicht, wie er mit Ihnen verhandeln soll oder er hat keine Fähigkeiten hierzu gelernt. Das Einzige, was er kann, ist Drohen. Helfen Sie ihm, zu verhandeln.
**Der Direkte:** Er informiert Sie direkt über die tatsächlichen Einschränkungen, denen er ausgesetzt ist, oder über die starken externen Alternativen, die sie haben. Er bringt dies sprachlich zwar aggressiv an den Tisch, wird sich allerdings auch lösungsorientiert bei der Suche nach Optionen zeigen.
**Der Bluffer:** Er versucht, Ihre Abhängigkeit zu testen. Wenn dies der Fall ist, ist Bedrohung mehr Taktik als Realität. Reagieren Sie hier zu schnell nachgebend, haben Sie ihn erzogen. Er wird es immer wieder tun und Sie selbst für einen Bluffer halten.
## 3. Reduzieren Sie die Bedrohung
Hinter einer Drohung verbirgt sich etwas. Es ist ihr Job, dies herauszufinden. Auf keinen Fall darf die Drohung jedoch wiederholt oder ignoriert werden. Wiederholen führt zu einer Manifestation des Gesagten am Verhandlungstisch. Beim Ignorieren fühlt die Gegenseite sich nicht anerkannt und wertgeschätzt und reagiert gegebenenfalls mit noch stärkerer Aggression. Diesmal allerdings nicht durch das Thema ausgelöst, sondern durch ihr Verhalten. Und dies gleichgültig, ob es ein echtes Thema gibt oder die Drohung nur als Bluff genutzt wird. Noch weniger hilfreich ist eine Gegendrohung. Damit sind die beiden Verhandlungsparteien endgültig auf der Beziehungsebene und der Weg zum endgültigen Abgrund nicht mehr weit.
Wie gehen Sie also damit um, wenn ihr Gegenüber, zum Beispiel ein Betriebsrat, sagt „Wenn wir nicht sofort eine Zustimmung zu unserer Arbeitszeitregel bekommen, dann streiken wir.“ Diese offensichtliche Drohung muss sofort reduziert und versachlicht werden, in etwa so: „Es klingt, als wollten Sie sicherstellen, dass Ihr Anliegen ernst genommen wird. Lassen Sie uns schauen, wie wir den Punkt so gestalten, dass beide Seiten berücksichtigt werden. Welche Optionen sehen Sie, die Ihren Punkt sichern und gleichzeitig den Prozess nicht zu unterbrechen? Wir sollten uns zunächst auf unser gemeinsames Ziel fokussieren …“. Minimieren Sie eine Drohung, indem Sie mit eigenen Worten den Druck reduzieren und das Bild der realen Bedrohung aus dem Kopf Ihres Gegenübers nehmen.
## 4. Zeigen Sie Verständnis, aber kein Zugeständnis
Wie es auch HR-Teams überall lernen, besteht der beste Weg, mit einem „emotional Betroffenen“ umzugehen, darin, auf seine Beschwerden zu hören, seine Emotionen anzuerkennen und sich für seine Themen zu interessieren. Studien zeigen, dass Menschen in Konflikten, die ihre Emotionen ausdrücken und ihre Seite der Geschichte erzählen, mit den Ergebnissen zufriedener sind – auch wenn diese Ergebnisse nicht zu ihren Gunsten sind. Das Ausdrücken von Verständnis kann Spannungen entschärfen und das Risiko zusätzlicher Bedrohungen verringern. Achten Sie jedoch darauf, Tiraden nicht mit Zugeständnissen zu belohnen.
## 5. Steuern Sie die Verhandlung auf sicheres Terrain
Eine von Ihrem Verhandlungsgegenüber „direkt“ ausgehende Bedrohung kann legitime Machtquellen oder wichtige Bedürfnisse und Zwänge vermitteln.
Fragen Sie sich durch seine Drohung hindurch. Sie lenken damit auch das Gespräch von der Drohung weg und finden zusätzliche Informationen zu den dahinterliegenden Interessen, Motive und Bedürfnissen. Fragen bringen vieles an die Oberfläche. Sie können versuchen, die Motivation für die Bedrohung herauszufinden, indem Sie zum Beispiel fragen: „Weshalb könnte eine Klage für Sie eine bessere Option als die Fortsetzung unsere Gespräche?“
Das Ziel hierbei ist immer, die subjektive Macht oder die tatsächlichen Einschränkungen des Gegenübers zu bestimmen.
## 6. Labeln Sie die Verhandlungsbedrohung
Wenn sich herauskristallisiert, dass eine Bedrohung nichts anderes als ein taktischer Ansatz ist, um Sie einzuschüchtern, sollte Ihr Ansatz anders sein. Wenn Sie bei der Analyse feststellen, dass Ihr Gegenüber Sie versucht zu bluffen, lassen Sie ihn wissen, dass Sie sich für diese Art der Verhandlung nicht interessieren. Sie könnten einem „Bluffer“, sagen -, „Ich nehme diese Aussage als Drohung wahr. Tatsächlich halte ich Drohungen nicht für sehr produktiv. Lassen Sie uns gemeinsam darüber nachdenken, um eine tragfähige Lösung zu finden.“ Das Kennzeichnen – der Fachbegriff ist „labeln“ – einer Bedrohung als solche neutralisiert negative Absichten und stärkt Ihr Kontrollgefühl.
## 7. Nehmen Sie den zeitlichen Druck raus
Manchmal gibt es einfache Gründe für eine Drohung, die trotzdem nicht immer auf den Tisch kommen. Zeitdruck kann den Verhandlungsführer der Gegenseite veranlassen, zu einem Deal „Nein“ zu sagen oder zu drohen, obwohl es besser für ihn wäre, ja zu sagen. Deshalb stellen Sie sicher, dass alle Vertragsparteien ausreichend Zeit haben, alle Entwürfe, Vorschläge und Verträge zu prüfen. Wenn Sie eine Pause einlegen, haben alle Zeit dafür. Wenn Sie selbst eine Pause benötigen, nehmen Sie sich diese.
## 8. Seien Sie bereit zu gehen
Trotz Ihrer Bemühungen reagiert ein Angreifer manchmal nur auf eine klare Linie. Geben Sie in diesem Fall eine „Walk-Away“ aus. Wenn Ihr Gegenüber also weiterhin mit Drohungen arbeitet, sollten Sie ihn warnen. Warnen, dass es auch eine Grenze gibt.
Lösungen, die auf der Identifizierung von Interessen beruhen, treten häufig erst dann auf, wenn die Parteien die Möglichkeit hatten, ihre eigene Macht zu signalisieren und die Macht der anderen Partei zu bewerten. Zeigen Sie Ihre Stärke, wenn Sie mit einer besonders aggressiven Bedrohung konfrontiert werden, aber zeigen Sie Ihre Präferenz für eine Einigung im Rahmen der Verhandlung.
Mit diesen Werkzeugen können Sie sich wappnen, damit aus der Drohung keine Bedrohung werden wird. Wollen Sie mehr wissen oder haben Sie ein Thema, was Sie besonders interessiert? Dann schreiben Sie mir!
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Konfliktlösung, Personalmanagement, Verhandlung
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### [Die KI-Arbeitswelt gestalten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-ki-in-der-arbeitswelt-gestalten/)
**Published:** August 11, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Arbeitswelt befindet sich in fundamentalen Umbrüchen. Während Handwerks- und Facharbeiterberufe seit längerem unter einem dramatischen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften leiden, sind klassische White-Collar-Professionen wie Verwaltungs-, Finanz- und HR-Tätigkeiten von zwei Seiten unter Druck: Zum einen laufen in der aktuellen konjunkturellen Lage umfangreiche Kostensenkungsprogramme für diese Bereiche an. Zum anderen sind diese Bereiche durch die Auswirkungen von künstlicher Intelligenz (KI) grundlegender infrage gestellt als jemals zuvor.
Das Offshoring von Shared Services oder die Automatisierung durch Technologien wie Robotic Process Automation sollen schon länger den Aufwand für administrative Aufgaben (zum Beispiel Datenerfassung) mindern – nicht zuletzt in den HR-Bereichen. Durch KI können aber nun auch informatorische und beratende Tätigkeiten durch Technologie ersetzt werden.
Für Personalerinnen und Personaler bedeutet dies: Der technologische Wandel muss aktiv gestaltet werden – sozialverträglich, zukunftsgerichtet und mit einem klaren Fokus auf die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Es gilt, sich der großen Aufgabe der Arbeits(neu)organisation zu stellen und einen neuen Kompetenzmix zu entwickeln, der die Belegschaft fit für die Herausforderungen der Zukunft macht.
## KI ersetzt rund drei Millionen Jobs in Deutschland
Mit dem Einsatz von KI begründete große Abbauprogramme sind bisher vor allem aus den USA bekannt. Der Logistikdienstleister UPS etwa streicht ein Siebtel seiner Managementjobs aufgrund von Effizienzgewinnen durch den Einsatz von KI-Tools, etwa bei der Preiskalkulation. Die Unternehmensberatung McKinsey sagt voraus, dass bis zum Jahr 2030 sowohl in den USA wie auch Europa jeweils bis zu zwölf Millionen Arbeitnehmer, in Deutschland drei Millionen, ihren Beruf wechseln müssen, da ihre bisherige Tätigkeit überflüssig geworden sein wird. Das nahezu Verschwinden ganzer Berufsbilder wie Bauzeichner, Buchhalter oder Sachbearbeiter führt dann dazu, dass die Betroffenen sich ganz neuen Tätigkeiten öffnen müssen.
> **Ein Jahr der Entscheidungen für HR? – Die Serie zu den HR-Thesen 2025:**
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> Wie bleibt HR in turbulenten Zeiten am Puls der Veränderung? Die HR-Thesen des Bundesverbands der Personalmanager\*innen liefern klare Antworten und beleuchten die drängendsten Herausforderungen, vor denen modernes Personalmanagement heute steht – praxisnah, zukunftsorientiert und realistisch. In der dritten Folge geht es um **Workforce Transformation**
Stark verlängerte Einarbeitungen in neue Jobs oder Umschulungen sind die Folge. Bisweilen führt dies auch andere Gehaltsgefüge mit sich. Diese Unsicherheiten sind es wohl, die dazu führen, dass Beschäftigte für ein geringeres Risiko, durch Technologie ersetzt zu werden, einen Lohnverzicht von 20 Prozent hinnehmen würden, wie eine Studie der Universität Bern zeigt.
Dabei ist klar, dass die Mehrzahl der Berufsbilder nicht völlig verschwinden, sondern sich vielmehr durch den Einsatz von KI verändern werden. Neue Berufsbilder entstehen. Und es werden sogar mehr Führungskräfte gebraucht. Studien der Harvard Business School zeigen: Die Integration künstlicher Intelligenz in den Arbeitsalltag von Wissensarbeitern steigert deren Produktivität – und erfordert eine Neudefinition der Arbeitsprozesse, einen durchdachten Aufgabensplit zwischen Mensch und Maschine sowie neue Rollen in der Qualitätskontrolle der zugelieferten KI-Ergebnisse.
## Die Wahrscheinlichkeit der Automatisierung lässt sich berechnen
Einen guten Überblick darüber, wie sich einzelne Berufe im Detail verändern dürften, gibt der *Futuromat* des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Das interaktive Online-Tool hilft Berufstätigen, Unternehmen und Forschenden, genau einzuschätzen, welche Tätigkeiten eines Berufsbildes sich automatisieren lassen. Als Datenbasis nutzt das Tool wissenschaftliche Studien, Arbeitsmarktdaten und Experteneinschätzungen, um die Wahrscheinlichkeit der Automatisierung von Tätigkeiten zu berechnen. Am Beispiel des Berufs „Personaldisponent/in“ zeigt sich, dass – Stand heute – nahezu alle Kerntätigkeiten in diesem Beruf automatisierbar sind: Von der Personalplanung über die Personalverwaltung bis hin zu arbeitsrechtlichen Tätigkeiten ist eine Arbeitsübertragung von Menschen auf Maschine möglich.
Auch bei der Berufsgruppe „Controller/in“ sind wesentliche Kernelemente der Tätigkeit wie zum Beispiel Kalkulation und Berichtswesen automatisierbar. Der *Futuromat* bildet aber nicht nur ab, welche bisher manuellen Aufgaben digitalisiert werden können, sondern auch, welche neuen Chancen durch den Einsatz von digitalen Technologien entstehen. So werden geeignete Anpassungsweiterbildungen und relevante Aufstiegsweiterbildungen zum gesuchten Beruf mitgeliefert.
## Der Weg in die KI-Arbeitswelt: Menschen, Prozesse und Kultur
Eine ganzheitliche Personalstrategie und -planung ist in diesem Umfeld wichtiger denn je. Denn Arbeiten mit KI ist viel mehr als ein Projekt für IT-Beraterinnen und -Berater. Laut einer Studie der Boston Consulting Group ist die Wertschöpfung durch den Einsatz von KI dann am größten, wenn Unternehmen zehn Prozent der Anstrengungen auf die genutzten Algorithmen, 20 Prozent
auf Daten und Technologie und 70 Prozent auf Mitarbeitende und Prozessdesign verwenden. Die (Neu-)Gestaltung der Arbeitsorganisation wird zur zentralen Aufgabe – und das inkludiert nicht nur Aufbau- und Ablauforganisation (aka Workflows), sondern auch Kompetenzaufbau und Kulturveränderung.
Seit dem Inkrafttreten des *EU AI-Act* ist die Vermittlung von technischem und regulatorischem Know-how für alle KI-Anwendenden verpflichtend. Doch im KI-Büroalltag warten weitere Herausforderungen: Die Automatisierung von Routineaufgaben und Prozessen verschafft mehr Raum für anspruchsvollere Tätigkeiten – für die gegebenenfalls wieder neue Qualifikationen erforderlich sind. Und auch Ausbildungsprogramme müssen neu durchdacht werden, wenn einfache Aufgaben von KI-Agenten verrichtet werden.
KI ist dabei, unsere Arbeitswelt nachhaltig zu verändern. Unternehmen und Personalabteilungen werden diesen Wandel in der Arbeitsorganisation aktiv gestalten und unterstützen – durch gezielte Weiterbildung in der Breite, den Aufbau neuer Kompetenzen und die Schaffung einer Kultur, die Technologie als Chance begreift.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitswelt, Automatisierung, Künstliche Intelligenz, Personalmanagement
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### [KI-Avatare – Die Zukunft des Soft-Skill-Trainings](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-avatare-die-zukunft-des-soft-skill-trainings/)
**Published:** August 11, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Aktueller Stand der Weiterbildung**
Unternehmen nutzen heute häufig einen Mix aus drei Lernformaten. Jedes Format bietet Vorteile, hat jedoch auch erhebliche Nachteile:
1. Präsenztrainings: Sind geografisch eingeschränkt und mit hohen Kosten für Räumlichkeiten und Anreise verbunden. Ihr Erfolg hängt zudem von der Tagesform und Verfügbarkeit der Trainer ab.
2. Remote-Trainings: Leiden oft an Ablenkungen und vermitteln kein echtes Gefühl der Präsenz.
3. E-Learnings: Bringen identische Inhalte für alle, was individuelle Rückfragen ausschließt und passive Teilnahme fördert.
**Warum muss sich etwas ändern?** Gut ausgebildete Fachkräfte sind entscheidend für den Unternehmenserfolg. Dennoch wird Weiterbildung nach schulischen oder beruflichen Ausbildungen oft vernachlässigt. Relevante Inhalte, die auf den individuellen Trainingsbedarf eingehen, fehlen häufig und resultieren in allgemeinen Angeboten, die nicht auf Teilnehmende zugeschnitten sind.
**KI-Avatare als Lösung**
Können KI-Avatare diese Herausforderungen lösen? Ja, können sie! Ihre Stärken liegen in ihrem Potenzial, die genannten Probleme zu adressieren:
1. Verfügbarkeit: KI-Avatare sind jederzeit und überall einsetzbar, was eine flexible und kontinuierliche Begleitung der Lernenden ermöglicht.
2. Individualität: Durch den 1:1-Austausch werden spezifische Anforderungen und Fragen der Lernenden optimal berücksichtigt.
3. Interaktivität: Lernende engagieren sich aktiv in einem Dialog, was zu einem tieferen Verständnis und effektivem Lernen führt.
Schlecht umgesetzte KI Avatare mit generischen Inhalten und mangelnder Interaktion bieten hingegen keinen relevanten Mehrwert.
**Erfolgsfaktoren für die Umsetzung** KI-Avatare sind eine vielversprechende Technologie, aber der Mensch steht im Mittelpunkt. Die Technologie ist nur so gut wie ihre Nutzer. Um KI-Avatare erfolgreich zu integrieren, sind folgende Faktoren entscheidend:
- Starte klein: Beginne mit einer technologieoffenen Zielgruppe.
- Starte konkret: Definiere klare Anwendungsfälle zur Lösung spezifischer Probleme.
- Starte ohne Druck: Biete Möglichkeiten zum Kennenlernen ohne unmittelbaren Leistungsdruck.
- Starte mit Zielen: Setze messbare Ziele und definiere die gewünschten Mehrwerte.
- Starte transparent: Involviere Stakeholder aus IT, Datenschutz und HR, um Missverständnisse zu vermeiden.
**Erste Schritte** Das Immersive Technologies Team von PwC Deutschland unterstützet Sie bei der Identifikation und Pilotierung konkreter Anwendungsfälle – von den ersten Erfahrungen bis zur Implementierung. Dabei kombinieren wir technologische Expertise mit einem breiten Netzwerk aus Expert:innen verschiedener Industrien, Fachbereichen sowie Didaktik und Lerndesign.
Kontaktieren Sie [uns ](https://www.pwc.de/de/immersive-technologies.html)und besuchen Sie unser Immersive Lab im PwC Experience Center Frankfurt, um KI-Avatare und weitere innovative Technologien live zu erleben.
**Treffen Sie [PWC](https://www.pwc.de/de/immersive-technologies.html) auf der [KI-X](https://hr.ki-x.berlin/) HR Convention am 24./25. September in Berlin.**
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Avatare, Digitalisierung, HR Tech Innovation, KI, L&D, Training
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### [Schwerbehinderung: Kein Präventionsverfahren während der Wartezeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kein-praeventionsverfahren-waehrend-wartezeit-bei-schwerbehinderten-mitarbeitenden/)
**Published:** August 11, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Paragraf 167 Absatz 1 des *Neunten Sozialgesetzbuchs* (SGB IX) regelt das sogenannte Präventionsverfahren im Arbeitsverhältnis mit schwerbehinderten und ihnen gleichgestellten Mitarbeitenden. Ziel dieser Vorschrift ist es, bei auftretenden personen-, verhaltens- oder betriebsbedingten Schwierigkeiten im Arbeitsverhältnis frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um das Arbeitsverhältnis zu erhalten und eine Kündigung möglichst zu vermeiden. Konkret verpflichtet dieser Paragraf den Arbeitgeber, bei erkennbaren Schwierigkeiten im Arbeitsverhältnis mit schwerbehinderten und ihnen gleichgestellten Mitarbeitenden frühzeitig die Schwerbehindertenvertretung, den Betriebsrat und das Integrationsamt einzubeziehen.
Gemeinsam sollen Lösungen gesucht werden, um die Schwierigkeiten zu überwinden – etwa durch Umgestaltung des Arbeitsplatzes, technische Hilfen, Qualifizierungsmaßnahmen oder andere unterstützende Maßnahmen. Das Verfahren ist präventiv angelegt: Es soll nicht erst greifen, wenn eine Kündigung bereits ausgesprochen oder unausweichlich ist, sondern schon im Vorfeld, um eine Eskalation zu verhindern.
Diese Regelung soll dazu beitragen, die Beschäftigungsfähigkeit schwerbehinderter Mitarbeitender zu erhalten, ihre Arbeitsplätze zu sichern und die Chancengleichheit im Arbeitsleben zu fördern. Das Präventionsverfahren ist Ausdruck des Verhältnismäßigkeitsgrundsatzes: Bevor eine Kündigung ausgesprochen wird, sollen alle milderen Mittel ausgeschöpft werden, um das Arbeitsverhältnis fortzusetzen. Die Durchführung eines Präventionsverfahrens ist zwar keine formelle Wirksamkeitsvoraussetzung für eine Kündigung, jedoch kann ein Verstoß gegen Paragraf 167 Absatz 1 des SGB IX nach der sechsmonatigen Wartezeit dazu führen, dass eine Kündigung als unverhältnismäßig und daher sozial ungerechtfertigt zu qualifizieren ist. Wartezeit meint dabei den Zeitraum, der vergehen muss, bis der allgemeine Kündigungsschutz des Paragrafen 1 des *Kündigungsschutzgesetzes* (KSchG) eingreift. Das ist nach Paragraf 1 Absatz 1 der Fall, wenn das Arbeitsverhältnis in demselben Betrieb oder Unternehmen des Vertragsarbeitgebers länger als sechs Monate bestanden hat.
Eine Verletzung der Pflicht aus Paragraf 167 Absatz 1 SGB IX führt zu einer für den Arbeitgeber nachteiligen Verlagerung der Darlegungs- und Beweislast. In diesem Fall muss der Arbeitgeber darlegen und beweisen, dass trotz fehlenden Präventionsverfahrens alle zumutbaren Möglichkeiten zur Abwendung einer Kündigung ausgeschöpft worden sind.
## Frühere Rechtsprechung der Instanzengerichte
In der Rechtsprechung war in der Vergangenheit umstritten, welche Konsequenzen das Unterlassen des Präventionsverfahrens innerhalb der sogenannten Wartezeit für die Anwendbarkeit des KSchG, das heißt, innerhalb der ersten sechs Monate des Anstellungsverhältnisses, hat. Während das Bundesarbeitsgericht (BAG) mit Urteil vom 21. April 2016 (8 AZR 402/14) zu der Vorgängerregelung gemäß Paragraf 84 Absatz 1 des SGB IX entschieden hatte, dass Arbeitgeber während der sechsmonatigen Wartezeit kein Präventionsverfahren durchführen müssen, sah das Landesarbeitsgericht (LAG) Köln mit Urteil vom 12. September 2024 (6 SLa 76/24) die Rechtslage anders. Es entschied, dass Arbeitgeber bei der Kündigung schwerbehinderter Mitarbeitender bereits innerhalb der sechsmonatigen Wartezeit weitere Besonderheiten zu berücksichtigen haben.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Manche sind eben (auch nicht) gleicher!](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/benachteiligung-betriebsratsmitglieder-urteil-bag-2025/)
- [Schadenersatz wegen DSGVO-Verstoß trotz Betriebsvereinbarung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/dsgvo-schadenersatz-bag-urteil-softwaretest-betriebsvereinbarung/)
- [Handlungsspielräume für Urlaubsverzicht eingeschränkt](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/handlungsspielraeume-fuer-urlaubsverzicht-eingeschraenkt/)
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Nach dieser Entscheidung führt das Unterlassen eines Präventionsverfahrens auch bei einer Wartezeit- oder Probezeitkündigung in den ersten sechs Monaten des Bestehens des Arbeitsverhältnisses zur Vermutung einer Benachteiligung wegen der Behinderung. Diese Rechtsprechung hatte bei Arbeitgebern für große Verunsicherung gesorgt.
## Präventionsverfahren nicht verpflichtend
Mit dem Urteil vom 3. April 2025 (2 AZR 178/24) hat das BAG nunmehr ein wegweisendes Urteil zum Kündigungsschutz schwerbehinderter Mitarbeitender während der sechsmonatigen Wartezeit für die Anwendbarkeit des KSchG gefällt. Im Zentrum stand die Frage, ob ein Arbeitgeber vor Ausspruch einer ordentlichen Kündigung während der Wartezeit dazu verpflichtet ist, ein Präventionsverfahren nach Paragraf 167 Absatz 1 des SGB IX durchzuführen.
Das BAG stellte klar, dass das Präventionsverfahren nach Paragraf 167 Absatz 1 des SGB IX vor einer ordentlichen Kündigung während der Wartezeit nicht verpflichtend ist. Die Vorschrift greife nur, wenn das KSchG anwendbar ist, also nach Ablauf der sechsmonatigen Wartezeit und in Betrieben mit mehr als zehn Mitarbeitenden.
Dies ergebe sich unmittelbar aus dem Wortlaut von Paragraf 167 Absatz 1 des SGB IX, der an die Terminologie des KSchG, nämlich an die in Paragraf 1 Absatz 2 KSchG anknüpfe. Dies zeige, dass das Präventionsverfahren wegen der aufgetretenen Schwierigkeiten nur zu durchlaufen ist, wenn das KSchG anwendbar ist und die Kündigung nach Paragraf 1 Absatz 2 Satz 1 des KSchG einer sozialen Rechtfertigung bedarf. Eine Anwendung von Paragraf 167 Absatz 1 des SGB IX sei zudem nicht allein in der sechsmonatigen Wartezeit, sondern darüber hinaus auch in einem Kleinbetrieb mit in der Regel nicht mehr als zehn Beschäftigten (im Sinne von Paragraf 23 Absatz 1 des KSchG) ausgeschlossen.
## Rechtssicherheit für Arbeitgeber und schwerbehinderte Mitarbeitende
Das Urteil stärkt die Rechtssicherheit für Arbeitgeber und schwerbehinderte Mitarbeitende:
- Während der sechsmonatigen Wartezeit für die Anwendbarkeit des KSchG besteht noch keine Pflicht zur Durchführung eines Präventionsverfahrens nach Paragraf 167 Absatz 1 des SGB IX. Eine Kündigung in dieser Phase ist nicht allein deshalb unwirksam, weil der Arbeitgeber dieses Verfahren unterlassen hat.
- Schwerbehinderte Mitarbeitende sind während der Wartezeit durch das Diskriminierungsverbot und die Pflicht zu angemessenen Vorkehrungen geschützt – allerdings nur, wenn ein konkreter Bezug zur Behinderung besteht.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Diskriminierung, Präventionsverfahren, Schwerbehinderung, Wartezeit
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### [Verantwortung im Zeitalter der Algorithmen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/verantwortung-im-zeitalter-der-algorithmen/)
**Published:** August 7, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die Digitalisierung hat mit der Einführung Künstlicher Intelligenz (KI) eine neue Tiefe erreicht. Was einst als Werkzeug menschlicher Steuerung diente, beginnt nun, selbst Entscheidungen zu treffen. Doch je leistungsfähiger die Systeme, desto drängender wird eine Frage:
**Was bleibt genuin menschlich in einer Welt, die von Maschinen mitgesteuert wird?**
Der technologische Fortschritt verschiebt nicht nur Prozesse, sondern beeinflusst auch die Selbstwahrnehmung des Menschen. KI verändert die Arbeitswelt – aber sie verändert auch die Art, wie wir über unsere Rolle darin denken. Es entsteht ein Spannungsfeld zwischen Effizienz und Sinn, zwischen Berechenbarkeit und Resonanz.
**Resonanz** – verstanden als ein wechselseitiges In-Beziehung-Treten mit der Welt – ist nicht digitalisierbar. Während Algorithmen Muster erkennen und Entscheidungen auf Basis von Daten treffen, bleiben sie resonanzlos. Sie antworten nicht im existenziellen Sinne, sie kennen weder Überraschung noch Verletzbarkeit. Hier liegt der fundamentale Unterschied zwischen Mensch und Maschine.
Daraus folgt: **Verantwortung kann nicht delegiert werden.** Auch wenn Systeme Vorschläge machen, bleibt die moralische Urteilskraft beim Menschen. Gerade in Organisationen zeigt sich dies als kritischer Punkt. Wo Automatismen dominieren, droht die Aushöhlung des ethischen Urteils. Reflexion wird durch Geschwindigkeit ersetzt, Haltung durch Performanz.
Der Mensch hingegen bleibt ein Wesen des Unvorhersehbaren – und das ist keine Schwäche, sondern eine Ressource. Denn dort, wo Pläne scheitern und Daten nicht mehr ausreichen, werden **Intuition, Mitgefühl und ethisches Abwägen** entscheidend. In diesen Momenten offenbart sich, dass nicht alles kalkuliert, nicht alles prognostiziert werden kann – und dass genau darin das Potenzial für echte Innovation und Zusammenarbeit liegt.
Ein zukunftsfähiger Umgang mit KI erfordert daher mehr als technische Kompetenz. Es braucht **Selbstwahrnehmung, Reflexionsfähigkeit und eine bewusst eingenommene Haltung gegenüber dem Digitalen.** Nur wer sich selbst im Verhältnis zur Technologie verorten kann, bleibt in der Lage, Verantwortung zu übernehmen – nicht als Kontrollinstanz, sondern als ethisches Subjekt. Wir als [Wertefabrik](https://www.wertefabrik.de/) begleiten Menschen und Organisationen dabei, verantwortungsvoll mit KI umzugehen.
Was auf dem Spiel steht, ist nicht die technologische Zukunft, sondern die **Humanität** in ihr. Der Mensch muss nicht effizienter werden als Maschinen. Er muss lernen, **menschlich zu bleiben**, während sich die Welt verändert.
**Treffen Sie [die Wertefabrik](https://www.wertefabrik.de/) auf der [KI-X](https://hr.ki-x.berlin/) HR Convention am 24./25. September in Berlin.**
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
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### [Nachgefragt bei ... Joachim Gripp](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/flexible-arbeitsorte-agilitaet-new-work/)
**Published:** August 8, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Agile Arbeitslandschaften sind für mich …**
inspirierend, belebend; sie machen mich wirksamer.
**Flexible Arbeitsorte bedeuten in der Arbeitswelt …**
Anpassung des Arbeitssettings aus Hardware und passgenauen Services an die jeweiligen Aufgaben anstelle von „one setting fits all tasks“.
**Struktur brauche ich jedoch bei …**
Begegnungsorten für Teamarbeit. Damit es kein kräftezehrendes, umständliches Arrangieren mit den
Umständen wird, suche ich nach gut durchdachten, kuratierten und mit Herz und Leidenschaft unterstützten Arbeitsorten für Teams.
**Die größte Herausforderung bei der Transformation der Arbeitswelt ist …**
das richtige Maß und die richtige Art der Führung an den richtigen Stellen sicherzustellen. Beginnend bei der Selbstführung.
**New Work ist für mich …**
im Kern eine inspirierende Idee, die leider über die Zeit von vielen ablenkenden und konsumlastigen Ansprüchen überwuchert worden ist.
**Denn …**
der ursprüngliche Fokus auf starke Wirksamkeit und gute Ergebnisse durch menschenzentrierte Methoden und Sinnstiftung wird immer häufiger von Wohlfühlaspekten und Anspruchsdenken statt Leistungsbereitschaft und Eigenverantwortung verwischt.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Nachgefragt bei Katja Berlin](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/nachgefragt-bei-katja-berlin-torten-der-wahrheit/)
- [Nachgefragt bei … Heinz-Peter Meidinger](https://www.humanresourcesmanager.de/content/nachgefragt-bei-heinz-peter-meidinger/)
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**Moderne Bürokonzepte sollten …**
ein Pull-Faktor und ein Begegnungsort für Teams sein
**Ein Meetingraum der Zukunft sollte …**
ein begehrter Ort sein, in dem ein höheres Energielevel herrscht, das auch auf die digital zugeschalteten Kolleginnen und Kollegen überspringt.
**Ortsunabhängiges Arbeiten erfordert …**
Selbstdisziplin und einen besonderen Fokus auf Beziehungsaufbau und Teamarbeit.
**Das erste Mal remote gearbeitet habe ich …**
1997 als Berater mit dem Funktelefon in der Flughafenlounge.
**Produktivität misst man besser an Effektivität als an Effizienz, denn …**
Innovation wächst aus Unvorhergesehenem, was zu schnell als Ineffizienz missverstanden wird.
**Der größte Irrtum über flexible Arbeitsflächen ist …**
dass sie um den Bedarf des einzelnen Mitarbeiters herum gestaltet werden und nicht das Team-Erlebnis ins Zentrum stellen.
**Die ideale Umgebung für kreatives Arbeiten ist …**
ein Setting, das Platz für unterschiedliche Aufgaben bietet und Teams in guter Energie zusammenkommen und sehr gute Ergebnisse erzielen lässt.
**Zusammenarbeit in hybriden Teams gelingt durch …**
regelmäßige Präsenzmeetings mit Struktur, inhaltlichen Weichenstellungen und gemeinsamem Spaß.
**Ein Büro ohne Begegnungszonen ist …**
wie eine Legebatterie.
**Mein persönlicher Lieblingsarbeitsplatz ist …**
der dynamische Meet & Move mit Stehtischen und beschreibbaren Wänden, weil er alle Teilnehmer in Bewegung hält – körperlich und geistig.
**Gutes Design bedeutet für mich, dass …**
ich mich dadurch gestärkt und fokussiert fühle.
**Mein Lieblingsdesignobjekt ist …**
unser Strompferdchen, ein Designobjekt, das hilft, Kabelwirrwarr zu vermeiden.
**Weil …**
es Funktionalität mit Charme verbindet.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, Flexibles Arbeiten, New Work, Office Design
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### [Beyond Pay: Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie als Weckruf!](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/beyond-pay-die-eu-entgelttransparenzrichtlinie-als-weckruf/)
**Published:** Juli 24, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Am 7. Juni 2026 tritt die neue [EU-Entgelttransparenzrichtlinie](https://www.ines-analytics.com/post/closing-the-gap-die-eu-entgelttransparenzrichtlinie) in Kraft – und sie setzt deutlich strengere Maßstäbe als die bisherigen Regelungen in Deutschland. Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitenden stehen künftig in der Pflicht, regelmäßig über geschlechtsspezifische Entgeltunterschiede (Gender Pay Gap) zu berichten. Liegt dieser Unterschied bei 5 % oder mehr, müssen Unternehmen transparent darlegen, wie dieser Gap zustande kommt.
**Komplexe Anforderungen, smarte Lösungen**
Die Umsetzung der Richtlinie stellt viele Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen: Die Berechnung der geforderten Kennzahlen ist statistisch anspruchsvoll, zeitintensiv und erfordert fundiertes Fachwissen. Genau hier setzt INES Analytics an. Unsere Lösungen übernehmen automatisiert die rechtskonforme Ermittlung aller Berichts- und Auskunftspflichten – präzise und effizient.
Doch wir gehen noch weiter: Wird ein relevanter Gender Pay Gap festgestellt, liefert unsere wissenschaftliche KI die *strukturellen Ursachen* hinter dem Entgeltunterschied. Sie analysiert demografische, berufliche und betriebliche Einflussfaktoren – wie sich Alter, Bildung oder Betriebszugehörigkeit auf die Bezahlung auswirken – und macht sichtbar, an welchen Stellen die bestehenden Strukturen weiterentwickelt werden können, um chancengerechte Rahmenbedingungen für alle Mitarbeitenden zu schaffen.
So entsteht ein intersektionales Bild, das weit über reine Gehaltsvergleiche hinausgeht: Unsere Lösung zeigt konkrete Stellschrauben auf, an denen Unternehmen ansetzen können, um nicht nur den Gender Pay Gap zu verringern, sondern echte, nachhaltige Chancengleichheit zu schaffen. Unsere SaaS Tools unterstützen Compliance und stärken soziale Nachhaltigkeit.
Mit INES Analytics wird Entgelttransparenz zum strategischen Hebel für mehr Fairness, datengestützte Entscheidungen und eine moderne Unternehmenskultur.
**Entgelttransparenz als strategische Chance**
Die neue Berichtspflicht ist also nicht nur eine gesetzliche Auflage, sondern eine echte Chance zur Weiterentwicklung Ihrer Organisation. Transparente, objektive und geschlechterneutrale Entgeltsysteme fördern eine faire Unternehmenskultur, schaffen Vertrauen und stärken die Arbeitgebermarke. Sie erhöhen die Wertschätzung der Mitarbeitenden und zeigen klar Haltung für Gleichbehandlung.
Wir von [INES Analytics](https://www.ines-analytics.com/) sind auf diesem Gebiet Ansprechpartner:innen mit Expertise und begleiten Unternehmen auf dem Weg, die Zukunft zu gestalten.
**Besuchen Sie uns an unserem Stand auf der** [**KI-X HR**](https://hr.ki-x.berlin/) **am 24./25. September in Berlin oder buchen Sie sich hier eine** [Demo](https://www.ines-analytics.com/demo-buchen) **unserer Produkte, um die Vorteile von Software-Tools und KI bei der Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie auch für Ihr Unternehmen zu nutzen!**
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Chancengleichheit, Entgelttransparenz, EU-Entgelttransparenzrichtlinie, Gender Pay Gap, HR und KI, HR-Daten
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### [Je intelligenter die Technologie, desto wichtiger der Mensch](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2025/je-intelligenter-die-technologie-desto-wichtiger-der-mensch/)
**Published:** August 7, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Der Einsatz moderner Technologie und insbesondere Künstliche Intelligenz verändert Organisationen rasant. Vieles wird schneller, datenbasierter, effizienter – auch in der Personalarbeit und Führung. KI wird nicht nur eingesetzt, um im Recruiting Vorauswahlen zu treffen, sondern sogar im Coaching, um das Gegenüber zur Selbstreflektion anzuregen. Mehr denn je geht es in der Führung jedoch um Sinnstiftung, Orientierung, Sicherheit und Vertrauen. Genau jetzt braucht es eine neue Qualität der Führung: Eine, die Technologie versteht und gleichzeitig emotional intelligente Fähigkeiten mitbringt. Andrew J. Scott, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der London Business School, bringt es auf den Punkt:
**„As machines get better at being machines, humans have to get better at being more human.“** (McKinsey [Podcast](https://www.mckinsey.com/mgi/forward-thinking/forward-thinking-on-how-to-live-our-longer-lives-with-andrew-j-scott))
Emotionale Intelligenz gilt als zentraler Faktor erfolgreicher Teamführung. Wer Emotionen erkennt, versteht und konstruktiv damit umgeht, schafft ein Umfeld, in dem Vertrauen, psychologische Sicherheit und kreative Problemlösung gedeihen können. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz stärken die Bindung im Team, moderieren Konflikte konstruktiv und fördern eine Kultur der Offenheit. Selbstregulations-Skills und mentale Stärke helfen Führungskräften den Umgang mit der Informationsflut zu erleichtern sowie mit der Unsicherheit umzugehen, die der Einsatz von KI mit sich bringt. Damit wird emotionale Intelligenz zum Katalysator für leistungsstarke Zusammenarbeit – auch über Hierarchien hinweg.
Beispiele für Führungs-Aufgaben, die eine KI nicht übernehmen kann, kennt jeder: ein emotional aufgeladenes Teamgespräch führen. Spannungen zwischen zwei Personen moderieren, wenn nicht nur Fakten, sondern auch alte Verletzungen im Raum stehen. Psychologische Sicherheit im Team aktiv gestalten, damit sich Menschen trauen, neue Ideen einzubringen und Innovationen voranzutreiben. Solche Situationen erfordern Urteilskraft, Kontextsensibilität und Präsenz – alles emotional intelligente Fähigkeiten. Wie kann man diese stärken? Durch Achtsamkeit. Studien zeigen, dass achtsame Führungskräfte bessere Entscheidungen treffen, weniger kognitiven Verzerrungen unterliegen und resilienter führen. Emotionale Intelligenz wiederum ist ein entscheidender Treiber für Engagement und Performance.
Das bedeutet nicht, dass KI keine Rolle spielt. Im Gegenteil: Sie kann Führung unterstützen – mit Daten, Analysen, Transparenz. Aber sie braucht Führungskräfte, die diese Daten kritisch einordnen, ethisch reflektieren und mit menschlichem Augenmaß agieren. Führungskräfte können KI als Sparring-Partner begreifen.
Führen mit KI heißt: weg vom kontrollierenden Manager hin zur empathischen Führungspersönlichkeit, die KI kompetent nutzt – und zugleich weiß, wann es menschliche Intuition und Beziehung braucht. Wer Führung im KI-Zeitalter gestalten will, braucht kein Superhirn – sondern einen klaren Geist und Verbundenheit zu den Menschen, mit denen man arbeitet.
Programme wie [MOMENTUM](https://www.my-momentum.life/) unterstützen Organisationen bei den tiefgreifenden Veränderungen, die KI in unsere Arbeitswelt bringt.
**Treffen Sie RETURN ON MEANING auf der [KI-X](https://hr.ki-x.berlin/) HR Convention am 24./25. September in Berlin.**
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Emotionale Intelligenz, Futureskills, Kulturwandel, Leadership, Learning & Development, Personal Development
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### [KI-Use-Cases im HR erfolgreich identifizieren](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-x-hr-2025/ki-use-cases-im-hr-erfolgreich-identifizieren/)
**Published:** August 7, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die Zahl der Anbieter, die spezialisierte KI-Lösungen für den HR-Bereich entwickeln, sowie die Zahl der Unternehmen, die KI-basierte Systeme einsetzen, wächst stetig. Ob durch [Chatbots](https://activate-hr.de/knowhow/hr-chatbots-digitale-assistenten-hr/) für Mitarbeiteranfragen oder automatisierte Screening-Verfahren im Recruiting – KI im HR-Bereich bietet viele Chancen.
Doch ohne eine klare strategische Ausrichtung kann der Einsatz dieser Technologien schnell am tatsächlichen Bedarf eines Unternehmens vorbeigehen. Künstliche Intelligenz im Personalwesen sollte konkrete Herausforderungen adressieren und Unternehmensziele unterstützen. Nur so kann das volle [Potenzial ](https://activate-hr.de/angebot/ki-im-hr-potenzialanalyse/)ausgeschöpft werden.
**Ziele eines KI-Use-Cases** Ein [KI-Use-Case](https://activate-hr.de/hr-it-strategie/ki-und-jetzt-so-gelingt-die-erfolgreiche-hr-transformation/) beschreibt ein konkretes Szenario, in dem Künstliche Intelligenz eine signifikante Verbesserung ermöglicht, beispielsweise in Bezug auf Effizienz, Qualität oder faire Entscheidungsprozesse. Dabei ist es entscheidend, dass der Use-Case so konkret und präzise wie möglich formuliert wird. Er sollte sich nicht auf vage Ziele wie „Digitalisierung“ beschränken.
Unternehmen, die frühzeitig Use-Cases entwickeln, legen den Grundstein für eine skalierbare und nachhaltige KI-Strategie. Sie vermeiden damit die Einführung isolierter Tools, die unzureichend in die HR-Prozesse integriert sind und damit wenig effizient und im schlimmsten Fall sogar kontraproduktiv sein können.
**So identifizieren Sie KI-Use-Cases in Ihrer HR-Abteilung**
Nur wer systematisch vorgeht, vermeidet es, sich in einer Fülle von Technologieoptionen zu verlieren. Die folgenden sechs Schritte helfen Ihnen dabei, den richtigen Use-Case für Ihr Unternehmen zu finden:
1. **HR-Prozesse analysieren**
Verschaffen Sie sich einen Überblick über die aktuellen [HR-Prozesse](https://activate-hr.de/hr-it-strategie/ki-in-hr-prozessen-so-geht-moderne-personalarbeit/): Welche Abläufe sind manuell, zeitaufwendig oder wiederholen sich regelmäßig?
2. **Engpässe und Probleme identifizieren**
Wo entstehen die größten Herausforderungen? An welchen Stellen binden Routineaufgaben wertvolle Kapazitäten?
3. **KI-Funktionen prüfen**
Überlegen Sie, welche der gängigen KI-Technologien Ihre Herausforderungen gezielt adressieren können.
4. **Use-Cases entwickeln**
Definieren Sie klar, welches Problem durch welche KI-Funktion in welchem Prozess gelöst werden soll.
5. **Nutzen und Machbarkeit bewerten**
Bewerten Sie die potenziellen Use-Cases anhand einer Wirkungs-/Machbarkeitsanalyse: Welche Lösungen bieten den größten Nutzen und sind technisch sowie organisatorisch umsetzbar?
6. **Priorisierung und Entscheidung**
Wählen Sie für die erste Umsetzung realistische Use-Cases aus. Ein MVP (Minimal Viable Product) kann Ihnen dabei helfen, erste Erfolge schnell sichtbar zu machen.
**Zusammenfassung** Der Schlüssel zu einem bedarfsgerechten Einsatz von KI ist ein gut durchdachter Use-Case, der die technologischen Möglichkeiten mit den realen Anforderungen des Unternehmens verbindet. Wer seine HR-Prozesse gründlich analysiert, die Pain Points erkennt und die passenden KI-Funktionen gezielt auswählt, legt die Grundlage für nachhaltige Erfolge.
Interessieren Sie sich für den strategischen Einsatz von KI in Ihrer Personalabteilung? Wir unterstützen Sie dabei gerne. Weitere Informationen finden Sie [hier](https://activate-hr.de/angebote/ki-loesungen-fuer-hr/) oder in unserem Webinar zum Thema [„KI-Use-Cases im HR“](https://activate-hr.de/webinar/ki-use-cases-im-hr/).
Besuchen Sie auch gerne unseren Vortrag **„HR-Chatbot in Rekordzeit: Mit SAPs KI „Joule“ zu effizienteren HR-Prozessen und höherer Produktivität“** auf der [KI-X HR Convention](https://hr.ki-x.berlin/) in Berlin am 24./25. September oder treffen Sie uns an unserem Stand. Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
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### [BAV effizient verwalten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bav-effizient-verwalten-hr-personalmanagement/)
**Published:** August 7, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Wirtschaftsstandort Deutschland durchläuft einen herausfordernden strukturellen Wandel.
Energiepreise, Demografie, schwächelnde Nachfrage nach Produkten „made in Germany“, unsicherer Ausblick auf protektionistische Tendenzen weltweit, zwei Jahre in Folge negatives Wirtschaftswachstum – die Themen sind bekannt und man könnte die Liste vermutlich fortsetzen. Entsprechend stark steigt
der Kostendruck auf deutsche Unternehmen.
Das Identifizieren und Umsetzen von Sparmaßnahmen steht weit oben auf der Zielvorgabe vieler Topmanager, auch im Personalbereich. Im Kontrast dazu ergibt der Blick auf den Kapitalmarkt, der bekanntlich nicht an deutschen Grenzen haltmacht, ein positiveres Bild. Mit einer geeigneten Strategie sind langfristig weiterhin starke Renditen möglich.
Personalverantwortliche können diese Schieflage im Rahmen der betrieblichen Altersversorgung sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeitende nutzen und so für beide Seiten einen Mehrwert schaffen. Durch die Professionalisierung des Managements von Pensionsvermögen sowie der Auslagerung von Verwaltung und Kommunikation der betrieblichen Altersversorgung können gleich mehrere Ausrufezeichen gesetzt werden: HR gestaltet aktiv Entlastungen auf der Kostenseite, lagert regulatorische Risiken und Compliance-Anforderungen aus, sorgt für personelle Planungssicherheit und schafft gleichzeitig für die Mitarbeitenden Mehrwert durch die Eröffnung langfristiger Renditechancen – allen wirtschaftlichen Herausforderungen am Standort Deutschland zum Trotz.
## (Mindestens) so relevant wie eh und je
Eine attraktive betriebliche Altersversorgung (bAV) zählt unverändert zu den am stärksten von Mitarbeitenden und Arbeitnehmervertretungen nachgefragten betrieblichen Nebenleistungen. Besonders in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheiten, die sich auch auf viele Mitarbeitende persönlich auswirken, ist dies der Fall. Unsere aktuelle Benefits und Wellbeing-Studie 2024/25 für Deutschland zeigt: Die
betriebliche Altersversorgung bleibt das mit Abstand wichtigste Benefit in der Kategorie Financial Wellbeing.
81 Prozent der 111 Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben und zusammen knapp eine Million Arbeitnehmende in Deutschland repräsentieren, bieten eine arbeitgeberfinanzierte Altersversorgung an, und bei 95 Prozent davon wird per Entgeltumwandlung betrieblich vorgesorgt.
Dabei steigt auch bei Mitarbeitenden die Erwartungshaltung an die Wertentwicklung. Die hohen Inflationsraten in den Jahren 2022 und 2023 und die gleichzeitig wachsende Popularität von Neobrokern und Aktiensparplänen haben das öffentliche und private Interesse am Kapitalmarkt und dem Thema Wertentwicklung spürbar erhöht.
Arbeitgeber können hier punkten, indem sie bestehende Zusagen mit konservativer Wertentwicklung (zum Beispiel Garantiezinsmodelle) durch moderne, kapitalmarktorientierte Zusagen (DC-Pläne) ersetzen: Schon ein bis zwei Prozent zusätzliche Rendite können über den langfristigen Anlagehorizont eines Arbeitslebens oft zu einer 50 Prozent höheren Altersleistung führen.
Laut einer aktuellen Mercer-Umfrage zu den Kapitalmarktergebnissen von DC-Plänen realisierte der durchschnittliche 30-jährige Planteilnehmer im Jahr 2023 eine Rendite von 8,6 Prozent. Diese höheren Renditen sind vor allem durch eine breitere Diversifikation der Renditequellen im Portfolio möglich. Kombiniert mit den grundsätzlichen Vorteilen der Bruttoentgeltumwandlung im Vergleich zum privaten Sparen hat die betriebliche Altersversorgung das Potenzial, die Hauptlast in der persönlichen Vorsorgeplanung zu tragen.
## Zurück zu Kernkompetenzen
Unternehmen sind jedoch oft nicht in der Lage, die operative und regulatorische Komplexität, die mit der Verwaltung von DC-Plänen verbunden ist, intern zu bewältigen. Auch wenn die zusätzliche Komplexität einer Kapitalanlageverwaltung ausgeklammert wird, stehen traditionelle Sourcing-Modelle, bei denen die Verwaltung und Kommunikation der betrieblichen Altersversorgung weitestgehend intern durch spezialisierte Abteilungen durchgeführt wird, unter Beobachtung.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Die Rolle von flexiblen Benefits im Generationenmanagement](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/die-rolle-von-flexiblen-benefits-im-generationenmanagement/)
- [Durch Employee Benefits zu mehr Effizienz und Wertschätzung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/employee-benefits-strategisch-denken-effizienz-wertschaetzung/)
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Ein klarer Trend zeichnet sich ab: Unternehmensstrategien werden wieder stärker auf industriespezifische
Kernkompetenzen ausgerichtet, und interne Ressourcen konzentrieren sich auf genau diese Bereiche. Die Führung einer Asset-Management-Einheit für DC-Pläne verschafft keinen Wettbewerbsvorteil im Kerngeschäft, ebenso wenig die Beschäftigung von Spezialisten, die Anwartschaften verwalten, Leistungen berechnen und jährliche Standmitteilungen erstellen.
Unternehmensstrategien werden wieder stärker auf industriespezifische Kernkompetenzen ausgerichtet, und interne Ressourcen konzentrieren sich auf genau diese Bereiche.
## Regulatorik treibt Aufwand und operatives Risiko
Folglich steigt die Nachfrage nach externen Dienstleistern, die die Verwaltung von Anwartschaften und Leistungen übernehmen, umfassende Investment-Expertise bereitstellen, dabei helfen, Anlagestrategien zu optimieren, und den Wert der Leistung modern und effektiv in die Belegschaft kommunizieren. Der zunehmende Druck auf Unternehmen, sich neuen regulatorischen Rahmenbedingungen anzupassen, verstärkt die Nachfrage. Die Einführung von Vorschriften zur Nachhaltigkeit sowie zur Berichterstattung über Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien (ESG) hat die Anforderungen an das Asset Management erhöht.
Ein weiteres Beispiel ist der Digital Operational Resilience Act (DORA), der mit strengen Anforderungen an die digitale Betriebsresilienz von Finanzinstituten eine bedeutende Herausforderung für Investoren darstellt. Die Vorschriften erfordern erhebliche Investitionen in Technologie und Sicherheitsinfrastruktur, um den neuen Standards gerecht zu werden. Spezialisierte Dienstleister können im Rahmen ihres Kerngeschäfts die Kosten für die Implementierung regulatorischer Anforderungen besser auf ihre Kundenportfolios verteilen und sind in der Lage, in branchenspezifische Technologien zu investieren. Dadurch können sie nicht nur die Herausforderungen von regulatorischen Veränderungen wie DORA meistern, sondern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und Effizienzgewinne teilen.
## Kosten und nachhaltige Personalpolitik
Wenn alle quantitativen und qualitativen Faktoren richtig bewertet werden, entsteht oft dennoch ein Business Case mit positivem Ergebnis im Sinne der Feststellung eines Einsparpotenzials in der Gesamtbetrachtung. Quantitativ sind die größten Einsparpotenziale in der Regel bei Technik und
Personal zu finden.
- **Technik:** Systeme und Software zur Verwaltung können abgeschaltet werden, wodurch Kosten für Hosting, Wartung und Weiterentwicklung entfallen.
- **Personal:** Für die Verwaltung der betrieblichen Altersversorgung und Kapitalanlage entstehende Personalkosten werden eingespart. Häufig ist die Motivation für eine Auslagerung der absehbare Ruhestand von zentralen Wissensträgern, sodass Personaleinsparungen sozialverträglich umgesetzt werden können. Die Bewertung qualitativer Faktoren ist weniger gradlinig, aber nicht weniger wichtig für eine vollständige Bewertung von Einsparpotenzialen. Die Employer Value Proposition, Risiko und Personal sind wichtige Positionen:
- **Employer Value Proposition:** Höhere Renditechancen und damit höhere Leistungen, guter Service und moderne Kommunikation sorgen dafür, dass die Wertschätzung für die betriebliche Altersversorgung steigt und das Investment des Arbeitgebers seinen Zweck erfüllt.
- **Risiko:** Die dauerhafte Erfüllung von Compliance-Anforderungen und regulatorischen Vorgaben erfordert hohe laufende Investitionen und birgt zugleich das Risiko unvorhersehbarer Kosten bei bewussten oder unbewussten Verstößen.
- **Personal:** Personalmanagement und Nachfolgeplanung für sehr spezialisierte, nicht industriespezifische Tätigkeiten sind aufwendiger und kostspieliger als Recruiting und Planung
innerhalb des Kerngeschäfts. Unerwartete Abgänge von Spezialisten können Unternehmen in kritische Lagen bringen, wenn kurzfristig ein externer Dienstleister gefunden werden muss. Eine langfristige und vorausschauende Planung ist entscheidend, um einen geeigneten Dienstleister zu finden, einen sinnvollen Auslagerungszuschnitt zu gestalten und ein attraktives Honorar zu sichern.
Insgesamt zeigt sich, dass die Auslagerung des Pension-Asset-Managements sowie der Verwaltung und Kommunikation von betrieblicher Altersversorgung in Deutschland eine zunehmend attraktive Option für Unternehmen darstellt, die sich den Herausforderungen eines sich schnell verändernden Marktes stellen müssen. Die Kombination aus Kostendruck, regulatorischen Veränderungen, technologischem Fortschritt und einem Fokus auf Kernkompetenzen führt dazu, dass Unternehmen interne Lösungen überdenken und externe Dienstleister in Betracht ziehen. Eine Prüfung im eigenen Unternehmenskontext ist entsprechend sinnvoll, und die Chancen, dass dieser Schritt die Zustimmung der relevanten Stakeholder gewinnt, stehen gut.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Altersversorgung, Benefits, Studie
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### [Dynamischer Wissenstransfer durch Learnfluencer](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wissenstransfer-durch-learnfluencer-best-practices/)
**Published:** August 5, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Gerade in der Softwareentwicklung vergeht praktisch kein Jahr, ohne dass neue Programmiersprachen, Frameworks oder Tools auftauchen. Während klassische Schulungsangebote oft zu starr sind und nicht schnell genug aktualisiert werden können, haben sich informelle Austauschformen in vielen Unternehmen als deutlich effektiver erwiesen. Hier kommt das Konzept der „Learnfluencer“ ins Spiel: Personen, die ihr Know-how mit intrinsischer Motivation weitergeben und ihre Kollegen dazu motivieren, ebenfalls aktiv zu lernen.
SAP hat mit den SAP Developer Advocates im Bereich der Softwareentwicklung ein Beispiel dafür geschaffen, wie eine solche Rolle aussehen und im Unternehmensalltag verankert werden kann.
## Lebendige Lernkultur
Learnfluencer sind Mitarbeitende, die nicht nur Fachwissen besitzen, sondern es auch gekonnt an andere vermitteln. Anders als in reinen Mentoren- oder Expertenrollen geht es ihnen darum, eine lebendige Lernkultur im Unternehmen zu etablieren und möglichst viele Menschen in den Wissenstransfer
einzubeziehen.
Statt starrer Schulungspläne, die von oben nach unten durchgereicht werden, steht bei ihnen der Austausch auf Augenhöhe im Vordergrund. Sie organisieren beispielsweise interne Workshops, beantworten Fragen in Chat-Kanälen, veröffentlichen Blogartikel oder erstellen kurze Erklärvideos. Der entscheidende Unterschied zu anderen Formen des Wissensmanagements ist dabei die hohe Dynamik: Learnfluencer können spontan auf neue Trends reagieren und das Gelernte direkt aus dem Arbeitsalltag heraus teilen.
Diese Art der Wissensvermittlung führt dazu, dass Kollegen Inhalte besser annehmen. Denn wenn eine Person aus dem eigenen Team Tipps gibt, ist das Vertrauen in deren Praxisnähe meist höher, als wenn externe Trainer für ein bis zwei Tage im Haus sind. Nicht zuletzt trägt eine solche Kultur dazu bei, dass Wissen nicht in Silos verharrt. Vor allem in einer Zeit, in der Fachkräfte wechseln und wertvolles Know-how abwandern könnte, hilft es, wenn mehrere Personen gleichzeitig zu Trägern dieses Wissens werden.
## Positiver Einfluss im Arbeitsalltag
Der Mehrwert von Learnfluencern zeigt sich besonders im Arbeitsalltag. Zunächst beschleunigen sie den Wissenstransfer: Mitarbeitende müssen nicht erst auf das nächste Seminar warten, wenn sie sich in ein neues Thema einarbeiten wollen. Sie gehen einfach auf die Kollegen und Kolleginnen zu, die sich als Learnfluencer bereits einen Namen gemacht haben, um sich Tipps zu holen oder gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten.
Dieser beidseitige Austausch fördert zudem eine offene Fehlerkultur und wirkt sich positiv auf die Innovationsfreude aus. Darüber hinaus sind Learnfluencer oft wichtige Ansprechpersonen beim Onboarding neuer Mitarbeitender. Da sie bereits Erfahrung in der Vermittlung haben, können sie neue Kolleginnen und Kollegen schnell mit relevanten Informationen versorgen und den Einstieg ins
Unternehmen erleichtern. Studien legen außerdem nahe, dass eine gelebte Lernkultur die Zufriedenheit und Motivation im Team steigert: Wer das Gefühl hat, stetig dazuzulernen und Wissen auch weitergeben zu können, bleibt eher im Unternehmen.
## Praxisbeispiel: Die SAP Developer Advocates
Ein Beispiel dafür, wie Learnfluencer im Unternehmenskontext erfolgreich agieren können, sind die SAP Developer Advocates. Dieses Programm wurde bereits vor über 15 Jahren ins Leben gerufen, um Softwareentwickler im SAP-Umfeld gezielt beim Verständnis und der Anwendung von SAP-Technologien zu unterstützen. Seit rund sieben bis acht Jahren liegt der Fokus dabei verstärkt auf Entwicklern bei SAP-Kunden und Partnerunternehmen.
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**Lesen Sie auch:**
- - [,,HR-Manager sind Wissensmanager“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wissenstransfer-in-unternehmen-hr-wissensmanagement/)
- [Was ist Intelligenz und wie lernen wir am effektivsten?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/was-bedeutet-intelligenz-gesunde-lernkultur/)
- [Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
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Das Team der Developer Advocates fungiert damit als Bindeglied zwischen dem Unternehmen SAP und der weltweiten Entwickler-Community. Es greift Ideen auf, beantwortet Fragen und leitet ihr Feedback regelmäßig an die Entwicklungsabteilungen weiter. Zurzeit gehören 16 Personen zu den SAP Developer Advocates, verteilt über die ganze Welt – von den USA über Indien bis nach Deutschland. Mit ihrem eigenen Hintergrund als Entwickler bringen sie dabei nicht nur technisches Fachwissen aus Bereichen wie Produktentwicklung oder Beratung mit, sondern verfügen auch über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten.
Um neue Technologien greifbar zu machen, setzt das Team auf vielfältige Formate: Sie veranstalten Tech-Talks und Webinare, schreiben Blogposts, drehen Videos, veröffentlichen Quellcode-Beispiele und
führen praxisorientierte Programmier-Workshops, sogenannte CodeJams, durch. Besonders wichtig ist dabei die Fähigkeit, die Inhalte verständlich aufzubereiten. Statt sich auf Vorträge mit zahlreichen Präsentationsfolien zu beschränken, zeigen die Developer Advocates in Live-Demos, wie sich bestimmte Lösungen konkret umsetzen lassen.
Auf diese Weise entstehen Lerneinheiten, in denen Teilnehmende schnell den Praxisbezug erkennen und das Gelernte selbst anwenden können. Regelmäßige Einsätze auf Entwicklerkonferenzen, in Foren oder in sozialen Netzwerken sorgen dafür, dass ein kontinuierlicher Informationsaustausch stattfindet. Rückmeldungen aus diesen Kanälen fließen wiederum in die Produktentwicklung ein. So entsteht ein Kreislauf, in dem das Feedback der Community direkt Einfluss auf die künftige Produktentwicklung nimmt.
## Arbeitsweise mit Multiplikationseffekt
Im Alltag arbeiten die Developer Advocates sehr eigenständig. Sie planen ihre Inhalte und Events eigenständig und reagieren flexibel auf Anfragen aus der Community. Ein großer Teil ihres Erfolgs beruht auf ihrer Fähigkeit, komplexe Themen verständlich zu vermitteln und gleichzeitig durch Feedback den Produktteams wichtige Hinweise für Weiterentwicklungen zu geben. So sind sie nicht nur Wissensvermittler, sondern auch interne Multiplikatoren und Innovationstreiber.
Die Wirksamkeit dieses Ansatzes macht sich am wachsenden Zuspruch bemerkbar. So stiegen die Aufrufe des zugehörigen Youtube-Kanals von rund 22.800 im Jahr 2019 auf über 1,4 Millionen im Jahr 2024. Die Watch Time kletterte dabei von 1.900 auf über 106.000 Stunden, und auch die Abonnentenzahl nahm im selben Zeitraum von 1.000 auf 11.800 jährliche Neuabonnenten deutlich zu.
Die Developer Advocates vergrößerten zudem das thematische Spektrum ihrer Inhalte um Technologien wie Cloud Computing, Low-Code Plattformen und künstliche Intelligenz (KI). Parallel haben sie mehr Präsenzschulungen organisiert. Waren es 2019 noch wenige CodeJams, fanden 2024 bereits über 100 Veranstaltungen statt, die Entwickler zum Mitmachen motivierten.
## Learnfluencer im Unternehmen entwickeln
Unternehmen, die vergleichbare Learnfluencer-Programme aufbauen wollen, sollten zunächst potenzielle Learnfluencer in ihrer Organisation identifizieren. Wer nicht nur Fachkompetenz besitzt, sondern auch Freude daran hat, Wissen weiterzugeben, ist ein guter Kandidat. Im nächsten Schritt sollten entsprechende Schulungen in Präsentationstechnik, Didaktik oder digitaler Kommunikation angeboten werden. So können die künftigen Learnfluencer ihre Rolle sicher und souverän ausfüllen.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die Schaffung geeigneter Plattformen: Ein Wiki, ein Forum auf einer Kollaborationsplattform oder ein interner Social-Media-Kanal bieten die notwendigen Strukturen, um Wissen auffindbar und zugänglich zu machen. Gleichzeitig muss die Unternehmensführung anerkennen, dass Zeit und Aufwand in solche Rollen investiert werden müssen. Wer seine Arbeit liegen lassen muss, um Kollegen zu schulen, braucht Rückendeckung und entsprechende Ressourcen.
Diese Form der Anerkennung zahlt sich jedoch aus: Mitarbeitende, die andere weiterbringen und regelmäßig konstruktives Feedback geben, tragen entscheidend zur Lernkultur im Unternehmen sowie
zur Mitarbeiterbindung bei.
## Wie Lernprogramme davon profitieren
Auch in offizielle Lernprogramme lassen sich Learnfluencer sinnvoll integrieren. Statt vornehmlich auf externe Trainer zu setzen, können Firmen ihre eigenen Fachleute einbeziehen. So entsteht eine Verbindung zwischen formeller Weiterbildung und dem praktischen Wissen aus dem Unternehmensalltag. Wenn Learnfluencer bereits in die Planung eingebunden werden, sind die Lerninhalte oft passgenauer und praxisnäher. Neue Inhalte können außerdem leichter aktualisiert werden, weil die internen Experten sich häufig schneller auf aktuelle Entwicklungen einstellen.
Microlearning, Gamification oder interaktive Workshops können den Lernerfolg weiter steigern. Wichtig ist,
dass der Transfer in den Arbeitsalltag nicht verloren geht. Hier ist die Rolle der Learnfluencer besonders wertvoll: Sie begleiten Mitarbeitende auch nach der offiziellen Schulung und stehen für Fragen parat. So wird aus einer einmaligen Veranstaltung ein nachhaltiger Lernprozess.
## Learnfluencer als Investition in die Zukunft
Learnfluencer sind in einer Arbeitswelt, in der Wissen rasch veraltet, eine wichtige Säule für unternehmensweites Lernen. Am Beispiel der SAP Developer Advocates wird deutlich, dass solche Rollen sowohl intern als auch extern wirksam sein können: Sie stärken nicht nur die Kompetenz der eigenen Teams, sondern fördern auch den Austausch mit Kunden und Geschäftspartnern. Das ist besonders dann
wertvoll, wenn Feedback aus der Praxis in die Produktentwicklung einfließen soll.
Unternehmen, die eine solche Lernkultur etablieren wollen, benötigen allerdings mehr als nur eine Person mit Fachwissen. Es braucht eine klare Strategie, Schulungen zur Vermittlung von didaktischen Fähigkeiten und Soft Skills sowie technische Plattformen für den kollaborativen Austausch. Wer diesen Weg geht, wird nicht nur von einem schnelleren Wissenstransfer profitieren, sondern auch von motivierten Mitarbeitenden und einer dynamischen Innovationskultur.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Learnfluencer, Weiterbildung, Wissenstransfer
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### [Schadenersatz wegen DSGVO-Verstoß trotz Betriebsvereinbarung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/dsgvo-schadenersatz-bag-urteil-softwaretest-betriebsvereinbarung/)
**Published:** August 4, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Das beklagte Unternehmen plante im Jahr 2017 die konzernweite Einführung einer cloudbasierten HR-Software. Für Testzwecke sollten, wie in der Personal-IT durchaus gängigen Praxis, Echtdaten von Mitarbeitenden verwendet werden. Eine Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat regelte, welche personenbezogenen Daten dafür genutzt werden durften: Name, Eintrittsdatum, Arbeitsort und dienstliche Kontaktdaten.
## Grenzen der Betriebsvereinbarung und die Reichweite der DSGVO
Während des Testbetriebs wurden jedoch auch sensible Informationen wie Gehalt, Privatadresse und Steuer-ID an die Konzernmutter weitergeleitet, also deutlich mehr als vereinbart. Ein betroffener Mitarbeiter, der dieser Datenweitergabe nicht zugestimmt hatte, klagte auf Schadenersatz nach Artikel 82 Absatz 1 der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) in Höhe von 3.000 Euro.
Die Beklagte habe die Grenzen der Betriebsvereinbarung überschritten. Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg wies die Klage zunächst mit Urteil vom 25. Februar 2021 (17 Sa 37/20) ab. Das BAG setzte das Revisionsverfahren mit Beschluss vom 22. September2022 (8 AZR 209/21 (A)– BAGE 179, 120) aus und legte dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) Fragen zur Auslegung der DSGVO vor.
## Entscheidung des Europäischen Gerichtshof
Der EuGH entschied: Regelungen zur Datenverarbeitung in Betriebsvereinbarungen müssen laut Urteil vom 19. Dezember 2024 DSGVO-konform sein. Der EuGH wies darauf hin, dass diese hinsichtlich der Verarbeitung von Beschäftigtendaten vollständig der datenschutzrechtlichen Kontrolle unterliegen. Dabei seien besonders die Prinzipien der Zweckbindung und Speicherbegrenzung zu beachten. Zudem dürften Betriebsvereinbarungen nur Datenverarbeitungen regeln, die auch nach Artikel 6 und 9 DSGVO rechtmäßig sind.
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**Lesen Sie auch:**
- - [BetrVG: BAG-Urteil zu Schutz und Grenzen für Betriebsräte](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/benachteiligung-betriebsratsmitglieder-urteil-bag-2025/)
- [Handlungsspielräume für Urlaubsverzicht eingeschränkt](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/handlungsspielraeume-fuer-urlaubsverzicht-eingeschraenkt/)
- [Rechtsprechung zum Widerruf der Dienstwagenüberlassung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitrecht/rechtsprechung-widerruf-dienstwagen-bag-urteil/)
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Das BAG folgte gemäß einer Pressemitteilung mit seinem Urteil vom 8. Mai 2025 (8 AZR 209/21) dieser EuGH-Rechtsprechung und gab dem Kläger teilweise mit der Begründung recht, dass die Grenzen der Betriebsvereinbarung bei Weitergabe der zusätzlichen Daten an die Konzernobergesellschaft nicht überschritten werden dürfen. Zwar könnten Betriebsvereinbarungen eine Rechtsgrundlage für die Datenverarbeitung darstellen, aber nur im Rahmen der konkret vereinbarten Inhalte.
## Was Unternehmen aus dem Urteil lernen
Im vorliegenden Fall sei die Weitergabe gemäß Artikel 6 Absatz 1 lit. f DSGVO zudem nicht durch berechtigte Interessen gedeckt gewesen und damit unzulässig. Als immateriellen Schaden erkannte das Gericht den Kontrollverlust über die eigenen Daten an und stellte fest, dass der Kläger gegen die Beklagte einen Anspruch auf Schadenersatz nach Artikel 82 Absatz1 DSGVO in Höhe von 200 Euro hat. Da der Kläger in der mündlichen Verhandlung klargestellt hatte, dass er sich nicht weiter darauf berufe, auch die Übertragung der von der Betriebsvereinbarung erfassten Daten sei nicht erforderlich gewesen, war vom BAG nicht zu prüfen, ob die Betriebsvereinbarung so ausgestaltet war, dass die Anforderungen der DSGVO erfüllt wurden.
Somit ist bei der Formulierung von Betriebsvereinbarungen künftig stets noch sorgfältiger darauf zu achten, dass alle erforderlichen Inhalte abgedeckt und diese stets vollständig DSGVO-konform sind.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Datenschutz, DSGVO, IT, Personalmanagement
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### [KI-Kompetenz beyond Compliance: Warum der EU AI Act das größte Upskilling-Programm Europas einläutet](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-kompetenz-beyond-compliance-warum-der-eu-ai-act-das-groesste-upskilling-programm-europas-einlaeutet/)
**Published:** Juli 28, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Seit Februar 2025 verpflichtet der EU AI Act (Art. 4) alle Unternehmen, die KI entwickeln oder nutzen, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeitenden über ausreichende KI-Kompetenz verfügen – entsprechend des Anwendungskontexts.
Diese regulatorische Vorgabe ist mehr als eine Pflicht, sie eröffnet Unternehmen eine enorme Chance. Wer jetzt gezielt in AI-Upskilling investiert, sichert nicht nur die Einhaltung der Vorschriften, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit.
**Compliance ist Pflicht, Kompetenz ist Strategie**
KI kann Prozesse transformieren, Innovation ermöglichen und neue Wertschöpfung schaffen. Mitarbeitende, die KI als Werkzeug verstehen, werden handlungsfähig und treiben Wandel aktiv mit.
**Vom Gießkannenprinzip zur gezielten Qualifizierung**
Um KI-Kompetenz wirksam zu verankern, braucht es ein zielgruppenorientiertes Vorgehen, das regulatorische Anforderungen und strategische Ziele vereint:
1\. Zielgruppen identifizieren:
Startpunkt ist ein grobes Framework basierend auf unterschiedlichen Kompetenzanforderungen. Europas größte KI-Initiative appliedAI GmbH unterscheidet zwischen:
•AI Essentials: Grundverständnis & sichere Tool-Nutzung.
• Leadership & Strategie: Entscheidungen mit KI-Bezug kompetent treffen.
• Governance & Compliance: Anforderungen des EU AI Acts umsetzen.
• Tech & Development: Expertenwissen für den Bau & Betrieb von KI-Systemen.
Darauf aufbauend kann unternehmensspezifisch präzisiert werden: Welche Rollen und Funktionen fallen in die Cluster? Muss weiter ausdetailliert werden? Wichtig: nicht zu kleinteilig denken, um gemeinsame Lernpfade zu ermöglichen.
2\. Bedarf analysieren:
Für jede Zielgruppe sollten konkrete Bedürfnisse und Voraussetzungen dokumentiert werden: Fundament (Was braucht es, um Lernen zu ermöglichen? Welches Basiswissen muss vermittelt werden?), Pains & Gains (Was hemmt oder motiviert die Zielgruppe?) und Zukunftsblick (Welche KI-Kompetenzen werden künftig relevant?).
3\. Lernpfade entwickeln:
Auf Basis dieser Analyse lassen sich spezifische Lernpfade entwickeln – modular, praxisnah und
abgestimmt auf die Aufgaben der jeweiligen Persona. So wird Lernen relevant, wirksam und anschlussfähig an den Arbeitsalltag.
4\. Roadmap priorisieren:
Nicht alles geht gleichzeitig. Priorisierung entlang interner und externer Faktoren, wie dem EU AI Act, muss durchdacht sein. Eine realistische Rollout-Strategie kann z.B. darin bestehen, dass das Top Management zuerst geschult wird, dann die Mitarbeitenden. Auch die Ausbildung von KI-Ambassadoren hat sich als hilfreich erwiesen.
5\. Dynamisch bleiben:
KI verändert sich rasant, ebenso müssen es Lernformate. Kontinuierliche Updates und flexible Anpassung machen den Unterschied zwischen einmaligem Projekt und nachhaltigem Wandel.
**Fazit: Aus Pflicht wird Potenzial**
Der EU AI Act verpflichtet zu AI Literacy – doch Unternehmen entscheiden, ob sie nur Pflichterfüller oder Gestalter sein wollen. Strategisches AI-Upskilling stärkt Innovation und die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen in Europa und kann letztendlich zu nachhaltiger Wertschöpfung beitragen, wenn Skepsis abgebaut und Kulturwandel angestoßen wird.
**Lust auf mehr?**
Besuchen Sie unseren Workshop „KI-Kompetenz beyond Compliance“ mit Thiemo Scherle und Jana Falk auf der KI-X HR in Berlin – oder kontaktieren Sie uns direkt.
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** AI EU Act, AI Upskilling, Compliance, Governance, KI Schulung
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### [Naia – der Digital Human revolutioniert mentale Gesundheit in Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/naia-der-digital-human-revolutioniert-mentale-gesundheit-in-unternehmen/)
**Published:** Juli 24, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Stress, emotionale Erschöpfung und mentale Belastung gehören heute zu den größten Risiken für Gesundheit, Motivation und Produktivität in Unternehmen. Prävention ist das Gebot der Stunde – doch klassische Angebote sind oft teuer, schwer zugänglich oder nicht skalierbar.
[RELIEF AI](https://www.naia.coach/relief) geht einen neuen Weg: Mit Naia, einem empathischen Digital Human und Mental Health Coach, erhalten Unternehmen eine sofort einsetzbare, KI-gestützte Lösung zur Stärkung psychischer Gesundheit – fundiert, wirksam und niedrigschwellig.
Das Besondere: Naia basiert auf dem wissenschaftlich entwickelten [RELIEF®-Stresspräventionskonzept der RELIEF GmbH](https://relief-stresspraevention.com/relief-wissenschaftlich-fundiert/). In einem ersten Schritt analysiert das System 36 validierte Stressparameter, die individuelle Belastungsmuster frühzeitig sichtbar machen – anonym, vertraulich und präzise. Diese Erkenntnisse fließen direkt in die anschließenden Gespräche mit Naia ein.
In kurzen, alltagsnahen Mikro-Interventionen (2–8 Minuten) unterstützt Naia Mitarbeitende z. B. bei innerer Klarheit, Entlastung nach stressreichen Meetings oder beim Reflektieren emotionaler Belastung. Die Kommunikation erfolgt über Sprache, Mimik und Körpersprache – wie bei einem echten Gegenüber. Rund um die Uhr. In mehr als 50 Sprachen. Und jederzeit skalierbar.
„Naia schafft einen Raum zum Durchatmen – digital, aber menschlich.“
– Frank M. Scheelen, Gründer RELIEF AI
Was Naia & [RELIEF AI](https://www.naia.coach/relief) leisten:
• Analyse von 36 wissenschaftlich fundierten Stressparametern
• Echtzeit-Feedback und direkte Einbindung in den Dialog mit Naia
• Skalierbare, digitale Stressprävention für Mitarbeitende
• Sofortige mentale Entlastung durch KI-gestützte Micro-Coachings
• DSGVO-konforme Technologie auf europäischer Basis
[Erleben Sie Naia](https://www.naia.coach/relief) – und machen Sie mentale Gesundheit zur Priorität:
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Digital Human, Digitales Coaching, Employee Wellbeing, HR Tech Innovation, KI in der betrieblichen Gesundheitsförderung, KI-basierte Stressintervention, Mental Health Coach, Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz, Naia, Psychologische Sicherheit, RELIEF AI, Resilienz fördern, Stressprävention
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### [Vom Reden ins Handeln: Wie KI Führung verändert](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/vom-reden-ins-handeln-wie-ki-fuehrung-veraendert/)
**Published:** Juli 25, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
KI ist längst kein reines IT-Thema mehr. Wer glaubt, dass es ausreicht, einfach ein KI-Tool einzuführen, irrt. Tatsächlich entsteht ein neues Miteinander von Mensch und Maschine, das die Unternehmenskultur grundlegend prägt. HR-Verantwortliche und Führungskräfte sind jetzt gefragt, Verantwortung zu übernehmen und den Wandel aktiv zu gestalten.
**Die Stunde menschlicher Skills** KI mag viele Aufgaben übernehmen, aber Emotionen, Motivation, Begeisterung und Intuition bleiben eindeutig eine menschliche Domäne. Für Führungskräfte heißt das: Es braucht eine echte Disruption im Mindset. Fachliches Know-how allein reicht nicht mehr und wer sich hinter Excel-Tabellen oder alten Prozessen versteckt, wird in der neuen Arbeitswelt schnell abgehängt.
Stattdessen werden soziale Kompetenzen immer wichtiger. Führungskräfte entwickelt sich zum „Glue Player“, der oder die Teams verbindet, Orientierung gibt, aber auch Konflikte mit der KI im Team löst. Gleichzeitig verlieren klassische Rollen und Stellenbeschreibungen an Bedeutung, während tatsächliche Skills und flexible, rollenbasierte Arbeitsweisen in den Mittelpunkt rücken.
**Leichtigkeit und der tägliche Reset-Knopf** Wirklicher Wandel braucht Leichtigkeit, Mut zum Experimentieren und die Bereitschaft, Fehler zuzulassen. Gute Führung bedeutet mehr denn je, die Zwischentöne zu erkennen und nicht in Schwarz-Weiß-Denken zu verfallen – gerade, wenn die KI mit am Tisch sitzt. Was macht es mit mir, wenn eine KI Inhalte für mich aufbereitet? Wie kritisch und offen prüfe ich diese Ergebnisse? Nicht Blockade, sondern Reflexion und der tägliche Reset werden zur Führungsaufgabe. Denn heute getroffene Entscheidungen könnten morgen schon obsolet sein.
**Routinen hinterfragen, Freiräume schaffen** Wer ehrlich auf seinen Arbeitsalltag blickt merkt schnell: KI kann Routineaufgaben abnehmen und so Raum für das Wesentliche schaffen, etwa mehr Zeit für das Team und echten Austausch. Ebenso wichtig ist es, gezielt KI-affine Netzwerke aufzubauen und dadurch gewohnte Denkmuster zu hinterfragen. Denn echtes Wachstum beginnt weit abseits alter Denkblasen. So entsteht echte Entwicklung, statt bloßer Verwaltung des Status quo.
**Fazit: Führung mit Skills und Menschlichkeit** Zukunftsfähige Führung funktioniert nur, wenn Skills, Offenheit und Menschlichkeit den Takt angeben – gemeinsam mit und nicht gegen KI. Wer auf alten Hierarchien beharrt oder in Endlos-Debatten über Angst und Ethik stecken bleibt, wird die Chancen der KI verpassen. Jetzt ist die Zeit, Verantwortung zu übernehmen, Grenzen neu auszuloten und Führung mutig zu gestalten.
Kommen Sie mit uns in den Austausch und besuchen Sie uns auf der [KI-X HR Convention](https://hr.ki-x.berlin/)! In unserem Vortrag „Radikal und innovativ – KI-Leadership der Zukunft“ und in unserem Workshop „Lead.Play.Transform.“ erleben Sie, wie Skills, Mensch und KI gemeinsam die Führung von morgen prägen. Wir freuen uns auf spannende Gespräche und inspirierende Perspektiven!
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
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### [Talente dort abholen, wo sie tagtäglich ihre Zeit verbringen! Recruiting mit WhatsApp KI: „Einfach, intuitiv, schnell!”](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/talente-dort-abholen-wo-sie-tagtaeglich-ihre-zeit-verbringen-recruiting-mit-whatsapp-ki-einfach-intuitiv-schnell/)
**Published:** Juli 24, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**1. Der Wandel im Recruiting**
Der Arbeitsmarkt steht vor einem tiefgreifenden Umbruch. Während Unternehmen zunehmend über Fachkräftemangel klagen, verändert sich gleichzeitig das Verhalten und die Erwartungshaltung der Bewerber:innen grundlegend. Die klassische Bewerbung mit Lebenslauf, Anschreiben und aufwändigem Auswahlprozess ist für viele nicht mehr zeitgemäß. Geschwindigkeit, Niedrigschwelligkeit und digitale Interaktion sind die neuen “Must have´s”.
Hinzu kommt ein weiteres Phänomen: die sogenannte „Head-Down-Society“. In einer Welt, in der Smartphones unser ständiger Begleiter sind und Kommunikationswege wie WhatsApp oder Instagram zur täglichen Routine gehören, muss auch das Recruiting neu gedacht werden. Denn wenn Talente ihre Zeit in sozialen Netzwerken verbringen, warum holen wir sie dann nicht genau dort ab?
Genau hier setzt eine neue Generation von KI-gestützten Recruiting-Lösungen an, allen voran: Recruiting via WhatsApp-KI-Chatbot von ScaleUnit .
Einfach, intuitiv und schnell.
**2. Status Quo im Recruiting: Zwischen Fachkräftemangel und Effizienzdruck**
Traditionelle Recruiting-Prozesse sind in vielen Unternehmen nach wie vor schwerfällig. Jobanzeigen werden auf klassischen Portalen geschaltet, Bewerbungen trudeln per E-Mail oder über Webformulare ein, die Vorqualifizierung erfolgt manuell, oft durch das Durcharbeiten und ,,Abtelefonieren” von hunderten Lebensläufen. Doch diese Herangehensweise stößt zunehmend an ihre Grenzen. Denn die Anzahl von passenden Bewerbern:innen ist am Markt begrenzt. Viele Kandidat:innen gehen im Bewerbungsprozess verloren, weil dieser oft veraltet und zu komplex ist.
Personaler:innen verbringen oft mehr Zeit mit dem Sortieren ungeeigneter Bewerbungen als mit der Arbeit an geeigneten Kandidat:innen.
Gleichzeitig wird von HR-Abteilungen erwartet, in Rekordzeit Stellen zu besetzen und dennoch eine positive ,,Candidate-Experience” sicherzustellen. Der Spagat zwischen Quantität und Qualität wird so zur täglichen Herausforderung.
**3. Potenzial von KI im HR: Zwischen Automatisierung und Entlastung**
Künstliche Intelligenz verändert das Recruiting spürbar, nicht durch eine radikale 180 Grad Wendung, sondern durch gezielte Entlastung. Studien zufolge könnten bis zu 80 % der administrativen Tätigkeiten im HR-Bereich durch KI automatisiert werden. Dazu zählen unter anderem das Screening von Lebensläufen, die Vorqualifizierung von Bewerbern, Terminabsprachen sowie die Dokumentation und Weiterleitung relevanter Informationen im Bewerbungsprozess.
Doch was bedeutet das konkret in der Praxis?
KI-Systeme übernehmen repetitive Aufgaben schnell und strukturiert. Sie werten Bewerbungen nach definierten Kriterien aus, erkennen relevante Kompetenzen. Dabei arbeiten sie mit dem passenden Training konsistent und objektiv, frei von menschlicher Tagesform und Vorurteilsfrei. Für HR-Verantwortliche entsteht dadurch Freiraum, sich auf persönliche Gespräche und die individuelle Einschätzung der passenden Kandidaten zu konzentrieren.
Gleichzeitig stellt sich bei jeder neuen Technologie die Frage nach Datenschutz und rechtlicher Konformität. Gerade im HR-Bereich, in dem mit sensiblen personenbezogenen Daten gearbeitet wird, ist DSGVO-Konformität essenziell. Moderne KI-Recruiting-Lösungen sind heute so aufgebaut, dass sie auf europäischen/deutschen Servern laufen, Daten verschlüsseln und nur im Rahmen klar definierter Prozesse verarbeiten. Unternehmen behalten dabei die volle Kontrolle: Es werden keine Entscheidungen automatisiert getroffen, sondern lediglich vorbereitet, die finale Bewertung und Auswahl liegt weiterhin beim Menschen!
Richtig eingesetzt ist KI im Recruiting also kein Ersatz für HR-Teams, sondern ein intelligentes Werkzeug, das Prozesse beschleunigt, die Qualität erhöht und gleichzeitig rechtliche Standards bewahrt.
**4. Warum WhatsApp der ideale Kanal fürs Recruiting ist.**
WhatsApp gehört für die meisten Menschen mittlerweile zum Alltag. Ca. 90 % der Deutschen nutzen den Dienst regelmäßig, die meisten sogar täglich. Und das ohne großen Aufwand: Keine Passwörter, keine langen Formulare und keine zusätzlichen Downloads. Einfach “draufklicken”, starten und im besten Fall direkt einen neuen Job finden. Gerade letzteres macht WhatsApp als Kanal im Recruiting so attraktiv. Denn jemand, der Kandidaten dort abholt, wo sie ohnehin kommunizieren, hat im Wettbewerb um Talente die Nase vorn. Dabei muss es nicht unbedingt WhatsApp sein, auch andere Messenger wie Telegram, Threema oder Signal können ähnlich viel oder ebenso gut in den Recruiting-Prozess eingebunden werden. Hauptsache, die Zielgruppe ist schon da: einfach, schnell, unkompliziert.
Besonders spannend ist der Kanal allerdings in Kombination mit KI-basierten Chatbots. Denn mit ihrer Hilfe gelingt es, Bewerber rund um die Uhr zu erreichen, ohne dabei Ressourcen zu binden. Ein Chatbot hilft bei häufigen Fragen sofort, qualifiziert Interessenten bereits im ersten Schritt per “Frage-Antwort-Spiel“, Einstellungen von Alter, Job oder das Einstiegsgehalt sind möglich. Dadurch wird der ohnehin schon schlanke Prozess zur Kontaktaufnahme noch reibungsloser. Doch trotz aller Schnelligkeit und Professionalität bleibt die Kommunikation dabei immer persönlich und individuell und genau so, wie man es von seinem Lieblings-Messenger ohnehin gewohnt ist. All das vereint, macht Messenger wie WhatsApp im Verbund mit Chatbots im modernen Recruiting unschlagbar.
**5. WhatsApp-Recruiting in der Praxis: Von der Social-Ad zur Einstellung**
Wie bereits zu Beginn erwähnt. Social-Media ist die Plattform, mit der man heutzutage so einfach und günstig, wie nie zuvor viele Menschen erreichen kann. Durch gezielte Maßnahmen können Stellen über die Unternehmenskanäle beworben werden, wodurch sich eine große Zahl an Interessenten ergibt.
„Interesse an der ausgeschriebenen Stelle?”
„Dann bewirb dich jetzt in maximal fünf Minuten!“
So kann der Prozess in etwa starten!
Nach dem Eintragen des Namens und der Angabe einer Telefonnummer auf der Landingpage erhält der Kandidat direkt eine WhatsApp-Nachricht. Der dahinterstehende KI-Chatbot stellt dem potenziellen neuen Mitarbeiter interaktive Fragen, die das Unternehmen nach Belieben festlegen kann. Dabei kann die Person Nachrichten schreiben oder noch leichter die Audiofunktion nutzen. Die Kommunikation ist dabei kein einseitiges ,,Abhaken von Fragen”, sondern es wird eine beidseitige Konversation ins Leben gerufen. Nach dem Beantworten aller Fragen werden die Daten von der KI automatisch in einen strukturierten Lebenslauf überführt und eine Bewertung des Kandidaten erstellt. Wichtig hierbei ist: Je nach Stelle kann ein Lebenslauf angefragt werden, jedoch muss ein gesundes Gleichgewicht zwischen Effizienz und Formalität gewahrt werden.
Durch diesen neuen Prozess konnte die Konversationsrate, die durchschnittlich bei 2 bis 5 Prozent liegt, auf über 10 Prozent erhöht werden. Knapp 46 Prozent aller Bewerbungen werden von unserer KI als gut bis sehr gut und damit passend zum Jobprofil markiert. Mithilfe der angegebenen Informationen konnte bislang bei durchschnittlich 71 % der Bewerber ein vollständiger und aussagekräftiger Lebenslauf direkt über den Chat erstellt werden.
Die gesammelten Informationen werden weitgehend automatisch in ein beliebiges Bewerbermanagementsystem oder Board übertragen, wo sich der Recruiter:innen alle Informationen zur Person anschauen kann, ohne ein erstes Gespräch führen zu müssen.
Sie sehen: KI bringt ganz klar Effizienz und Zeitersparnis mit sich. Für Unternehmen bietet WhatsApp-Recruiting eine Reihe klarer Vorteile. Die Ansprache erfolgt dort, wo sich Zielgruppen ohnehin täglich bewegen, was die Reichweite von Stellenanzeigen deutlich erhöht. Der Bewerbungsprozess ist niedrigschwellig und schnell. Dies senkt die Absprungrate und steigert die Anzahl qualifizierter Rückmeldungen. Gleichzeitig sorgt die automatisierte Vorqualifizierung durch KI für eine deutliche Entlastung im Tagesgeschäft: Bewerberdaten werden strukturiert aufbereitet und direkt in vorhandene Systeme übertragen, ohne dass manuell eingegriffen werden muss. Auch bei hohem Bewerberaufkommen bleibt der Aufwand für das Recruiting-Team konstant gering. Insgesamt entsteht so ein schlanker, effizienter Prozess, der Zeit spart und die ,,Candidate-Experience” deutlich verbessert.
**6. Case Study: Recruiting neu gedacht und Zukunftsausblick**
Mit unserem Start-up ,,ScaleUnit” wollten wir genau diese Lücke schließen und einen Bewerbungsprozess schaffen, der sich an den Bedürfnissen der Talente von heute orientiert. Bislang konnten wir bereits über 150 Kund:innen dabei helfen, ihre Stellen zu besetzen. Vom Servicetechniker:innen über den IT-Spezialist:innen bis hin zum Manager:innen. Jegliche Anforderungen und Stellen konnten mit diesem neuen System besetzt werden. ScaleUnit befindet sich gerade im Wandel: Weg vom reinen Agenturgeschäft, hin zur Entwicklung eines echten Software-Dienstleisters.
Unser neuestes und sehr spannendes Projekt ist nun mit dem Fußballverein SC Paderborn. Es ist ein absolutes Herzensprojekt von uns und dem Team.
Mit WhatsApp Recruiting neue Fußballspieler für die E-Sports Abteilung gewinnen? Ein absolut neues Format für uns. Aber genau das macht es spannend. Wir möchten
WhatsApp Recruiting nun auch für „unkonventionelle Berufe” nutzen, um unser System noch ganzheitlicher auszubauen. Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir auch hier großartige Ergebnisse erhalten werden.
**7. Fazit & Ausblick: Der Mut zur Innovation zahlt sich aus!**
KI im Recruiting ist längst keine nerdige, futuristische Fiktion mehr, sondern entscheidender Prozess bei vielen. Diejenigen Unternehmen, die sich heute in Neueintrittsprozesse investieren, sichern sich den Wettbewerbsvorteil jetzt und desto mehr in Zukunft. WhatsApp als Kommunikationskanal bietet die beste Ausgangsbasis: Reichweite, Einfachheit und Nähe zum Bewerber. Entsprechend offenbart künstliche Intelligenz ein Neueintrittsprozess, der nicht nur effizient, sondern auch menschlich wird.
Denn am Ende geht es im Recruiting immer noch um Menschen. KI ist dabei kein Ersatz, sondern ein Werkzeug, um Zeit zu gewinnen, für das, was wirklich zählt: “Beziehungen aufbauen, Talente fördern, Kultur gestalten.”
Wenn Sie ebenfalls an Interesse haben, ihren Recruting-Prozess schmal und effizient zu gestalten, freue ich mich Sie auf der Messe KI X HR zu treffen und bin für Fragen und Anregungen immer offen!
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
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### [Von Big Data zu Safe Data: Anonymisierung als Gamechanger im HR](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/von-big-data-zu-safe-data-anonymisierung-als-gamechanger-im-hr/)
**Published:** Juli 24, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Schluss mit dem Entweder-oder-Denken: People Analytics und Datenschutz schließen sich nicht aus. Anonymisierungstechnologien lösen das Dilemma elegant – und sind dabei weder kompliziert noch teuer. Was Sie brauchen? Mut, alte Denkmuster über Bord zu werfen.
**Das Datenschutz-Paradoxon im Personalwesen**
Die Digitalisierung hat dem Personalmanagement ungeahnte Analysemöglichkeiten eröffnet. KI-gestützte Tools versprechen objektive Recruiting-Prozesse, präzise Fluktuationsprognosen und optimierte Personalentwicklung. Doch die Realität sieht anders aus: Viele HR-Abteilungen sitzen auf einem Datenschatz, den sie nicht heben können.
Die DSGVO und verschärfte Compliance-Anforderungen haben zu einer Lähmung geführt. Aus Angst vor Strafen und Reputationsschäden verzichten Unternehmen lieber auf wertvolle Insights, als rechtliche Risiken einzugehen. Das Ergebnis: Während die Technik voranschreitet, bleiben viele HR-Prozesse in der Vergangenheit stecken.
**MaskUI: Eine Revolution der HR-Analytics**
Die Lösung liegt in intelligenter Datenmaskierung: Mit Hilfe von Methoden werden personenbezogene Informationen gezielt anonymisiert und maskiert. Namen, Adressen, Geburtsdaten – alle Merkmale werden automatisch erkannt und unkenntlich gemacht. Die analytische Aussagekraft der Daten bleibt erhalten.
Der entscheidende Vorteil: Sie können Ihre bestehenden Tools und Anwendungen weiter nutzen. Die maskierten Daten sind vollständig kompatibel mit HR-Software, Business-Intelligence-Tools oder Cloud-Diensten – ohne dass persönliche Informationen das Unternehmen verlassen. Ob Sie Gehaltsbänder optimieren, Diversity-Metriken tracken oder Karrierepfade analysieren – die Erkenntnisse bleiben valide, nur ohne Datenschutzrisiko.
**Praktische Anwendungsfelder mit messbarem Mehrwert**
*Kompetenzen verstehen und entwickeln:*
Anonymisierte Daten ermöglichen es, Kompetenzlücken präzise zu analysieren und Entwicklungspotenziale systematisch zu identifizieren. Ein DAX-Konzern konnte durch anonymisierte Kompetenzanalysen seine Weiterbildungseffizienz um 60% steigern – bei gleichzeitiger Kostensenkung.
*Bias-freies Recruiting:*
Machine-Learning-Modelle, trainiert auf anonymisierten Bewerberdaten, decken unbewusste Vorurteile in Auswahlprozessen auf. Das Ergebnis: Eine um 40% gesteigerte Diversity-Quote durch reine Prozessoptimierung, ohne Quoten vorzugeben.
*Fachwissen sichern und weitergeben:*
Durch die Kombination von anonymisierten Mitarbeiterdaten mit strukturierten Experteninterviews entsteht ein nachhaltiges Wissensmanagement. Kritisches Know-how wird nicht nur identifiziert und gesichert, sondern kann direkt in wiederverwendbare Lernmodule überführt werden. So profitieren neue Mitarbeiter vom Erfahrungsschatz langjähriger Experten – selbst wenn diese das Unternehmen bereits verlassen haben.
**Der bewährte Weg: Schnelle, greifbare Ergebnisse**
[In unserer Praxis](https://www.falktron.gmbh/aboutus) hat sich ein strukturierter Ansatz bewährt, der Anonymisierung nicht als technische Hürde, sondern als strategischen Enabler begreift:
1. *Strategische Ausrichtung:* Zunächst werden klare Ziele für die HR-Analytics definiert. Welche Erkenntnisse werden benötigt? Welche Entscheidungen sollen datenbasiert getroffen werden? Eine präzise Zieldefinition ist der Grundstein für erfolgreiche Implementierung.
2. *Betroffene zu Beteiligten machen:* Alle Stakeholder werden von Anfang an eingebunden – vom Datenschutzbeauftragten über den Betriebsrat bis zur Geschäftsführung. Dies schafft Vertrauen und Akzeptanz für die neue Datenkultur.
3. *Prototyping in Wochen, nicht Monaten:* Erste anonymisierte Analysen können bereits nach wenigen Wochen vorliegen. Der schnelle Proof of Concept zeigt sofort den Mehrwert und ermöglicht eine iterative Weiterentwicklung der Lösung.
**Effizienz durch Technik – ohne Kompromisse beim Datenschutz**
Die Technologie ist ausgereift, die rechtlichen Rahmenbedingungen sind klar. Unternehmen, die jetzt handeln, verschaffen sich entscheidende Vorteile:
- *Rechtssicherheit:* 100% DSGVO-konform durch mitarbeiterunabhängige Anonymisierung
- *Skalierbarkeit:* Einmal implementiert, beliebig erweiterbar
- *ROI unter 6 Monaten:* Durch bessere Entscheidungen und optimierte Prozesse
Der Arbeitsmarkt wandelt sich rasant. Im War for Talents gewinnt, wer seine Daten intelligent nutzt – nicht wer sie ängstlich unter Verschluss hält.
Sie wollen Ihre HR-Abteilung zu besseren Entscheidungen bewegen?
Dann besuchen Sie uns am 24./25. September 2025 auf der [KI-X HR Convention](https://hr.ki-x.berlin/) in Berlin**.** Oder lernen Sie uns [hier](https://outlook.office.com/book/ErstesKennenlernenzuDateninHR@falktron.de/) vorab schon kennen. Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Anonymisierung, Datenschutz, HR, Personalwesen
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### [KI im Unternehmen: Menschen im Mittelpunkt des Wandels](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-im-unternehmen-menschen-im-mittelpunkt-des-wandels/)
**Published:** Juli 24, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die Einführung von Künstlicher Intelligenz ist für viele Unternehmen die größte Transformation der letzten Jahrzehnte. KI verspricht Automatisierung, Effizienz und neue Geschäftsmodelle – doch vor allem fordert sie einen Kulturwandel, der die Mitarbeitenden konsequent mitnimmt. Gerade im Mittelstand sorgt das häufig für gemischte Gefühle. Die Geschäftsführung sieht die Chancen, doch viele Teams fragen sich: Kann ich mit der Technik mithalten? Wird alles automatisiert? Verliere ich meinen Job?
**Change gemeinsam gestalten** Erfolgreicher Wandel beginnt mit **Transparenz** in offenen Gesprächen auf Augenhöhe statt starren Infomeetings. Unternehmen, die präsent sind und aktiv zuhören, wenn Unsicherheiten angesprochen werden, schaffen Vertrauen. Es muss klar werden: KI ist kein Jobkiller, sondern ein Tool, das uns hilft, besser zu werden.
**Pilotprojekte** mit Freiwilligen aus verschiedenen Bereichen ermöglichen erste Erfahrungen. Wenn Mitarbeitende KI-Tools in der Praxis testen, Feedback geben und Verbesserungen anstoßen, werden sie zu Mitgestaltern. So wird KI vom externen Tool zum Teil des eigenen Arbeitsalltags. Entscheidend sind **Führungskräfte**, die den Wandel vorleben. Sie stellen Fragen und ermutigen ihre Teams Neues auszuprobieren, zu lernen und Erfolge zu feiern. Regelmäßige Updates und Berichte über kleine Fortschritte sorgen für Motivation und Vertrauen in die Technologie und den Wandel.
**KI als Partner, nicht als Konkurrent**
Gerade in wissensintensiven Teams ist die Unsicherheit groß. Hier zeigt sich die Stärke von KI: Sie übernimmt Routinetätigkeiten, analysiert Daten und liefert Impulse für Lösungen. Die entscheidenden Fähigkeiten **Kreativität**, **kritisches Denken** und **Kommunikation** bleiben menschlich und unersetzlich. KI ist Partner, nicht Konkurrent und schafft Freiräume für Innovation und strategische Aufgaben. Mit ihrer Einführung wandelt sich auch die Teamdynamik spürbar: Durch den gemeinsamen Zugang zu Daten und KI-Tools meistern Teams komplexe Aufgaben besser und schneller. Unterschiede zwischen Teammitgliedern werden geringer, der Austausch intensiver. Wichtig: Das Unternehmen fördert den Change gezielt mit Weiterbildung und dem Ausbau der Zusammenarbeit.
**Fazit: Der Mensch macht den Unterschied**
Technik ist wichtig – aber nicht der Mittelpunkt. Der Erfolgsfaktor für KI-Projekte sind die Menschen, die sie anwenden und weiterentwickeln. Wer seine Teams einbindet, Raum für Erfahrungen schafft und in digitale Kompetenzen investiert, wird ein Unternehmen gestalten, das auch in der Zukunft Menschlichkeit und Innovationskraft vereint.
**Starte jetzt mit KI**
Die MID unterstützt Dich bei jedem Schritt der KI-Einführung – von der ersten Orientierung über passende Use Cases bis zur Umsetzung. Erfahre [hier](https://mid.de/kompetenzen/ki/) mehr über unsere Lösungen für den Mittelstand und kontaktiere uns unter .
Besuche unseren Vortrag „KI braucht jeder – aber wie fange ich an? Der praktische Einstieg für HR im Mittelstand“ auf der KI x HR am 24.-25.09. in Berlin. Wir freuen uns auf Dich!
**Kategorien:** KI-X HR 2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Change Management, HR im Mittelstand, KI im Unternehmen, KI-Einführung, KI-Strategie, KI-Transformation, Kulturwandel, Künstliche Intelligenz, Mensch & Maschine, MID GmbH, Mitarbeitereinbindung, Transformation, Unternehmenskultur, Wissensarbeit, Zukunft der Arbeitswelt
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### [Effizienz, Wertschätzung, Erfolg: Employee Benefits strategisch gedacht](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/employee-benefits-strategisch-denken-effizienz-wertschaetzung/)
**Published:** Juli 31, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Beim Thema Mitarbeiter-Benefits verschwenden viele Unternehmen wertvolle Ressourcen, ohne dass sie einen entsprechenden Gegenwert erzielen. Derzeit weiß nur etwa jedes zweite Unternehmen, wie hoch die direkten und indirekten Kosten seiner freiwilligen Zusatzleistungen für Mitarbeiter insgesamt sind. Das
zeigt die Auswertung der Antworten von über 1.700 HR-Verantwortlichen, die wir gemeinsam mit Partnern für unsere aktuelle Studie zum Thema befragt haben.
Ungeachtet dessen planen die meisten Personaler, ihr Angebot an Benefits auszubauen. Zu Recht, vor allem angesichts des anhaltenden Wettbewerbs am Markt für Arbeits- und Fachkräfte. Allerdings handeln immer noch viele Unternehmen dabei nach dem Prinzip „Breitbandantibiotikum“ und bieten einheitliche Benefits für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an, ohne zu evaluieren, wie gut sie der eigentlichen Zielsetzung dienen.
Ein Grund dafür ist, dass die Entscheider in den Personalabteilungen unter mangelnder Transparenz des Markts sowie unzureichender Kenntnis der Regularien leiden: 82 Prozent der Befragten finden es schwierig, sich im Dschungel der Angebote zurechtzufinden. 27 Prozent kennen die Freibeträge für Gesundheitsförderung nicht, 15 Prozent ist die Mechanik der Entgeltumwandlung nicht bekannt und
fünf Prozent nutzen den steuerfreien Sachbezug nicht.
## Unternehmen schöpfen Potenzial oft nicht aus
Unternehmen bleiben bei der Auswahl der Benefits und der jeweiligen Anbieter unter ihren Möglichkeiten und sind insbesondere im Hinblick auf steuerliche Optimierung und Nutzung von Förderungsmöglichkeiten oft kostenineffizient. Dazu kommt, dass Dauerbrenner wie Essensgutscheine, Sachbezugsgutscheine und -geschenke, Fitnessangebote oder das Bikeleasing oft vor längerem eingeführt, ihre Kosten, Wirkung und Effizienz aber seither nie mehr hinterfragt wurden. Und: Vielfach erfolgt die Bearbeitung der Leistungen noch „analog“, mit hohem administrativem Aufwand, entsprechend
hohen indirekten Kosten und einhergehend mit möglichen Unzulänglichkeiten, zum Beispiel in Bezug auf den Datenschutz, wenn beispielsweise Excel-Tabellen hin- und hergeschickt werden.
Dabei sind den Unternehmen Ziele wie eine hohe Attraktivität für Bewerber, die Bindung von Mitarbeitern oder deren Zufriedenheit und Gesundheit wichtiger denn je. Und sie sehen Mitarbeiter-Benefits als ein gutes Instrument, sie zu erreichen: 89 Prozent der Befragten erhoffen sich dadurch eine verbesserte Mitarbeiterbindung, 79 Prozent eine gesteigerte Work-Life-Balance und 68 Prozent eine Stärkung des Unternehmensimages (siehe Abb. 1).
Doch um die angestrebten Ziele optimal zu unterstützen, muss das Instrument Mitarbeiter-Benefits richtig eingesetzt werden. Und genau hier hakt es leider oft: Die Auswahl von Leistungen nach dem Prinzip „Breitbandantibiotikum“ und deren Verteilung mit der Gießkanne ist eben keine Strategie, die sich gezielt an den gewünschten Effekten orientiert und für Kostentransparenz und Effizienz sorgt. Auch deshalb werden Mitarbeiter-Benefits auf Ebene der Unternehmensleitung häufig belächelt und nicht als der wichtige strategische Hebel gesehen, der sie sein könnten.
Daraus entsteht ein Teufelskreis und es bleibt bei einem unbefriedigenden „Weiter so“ und die Wahrnehmung der Unternehmensleitung verfestigt sich, dass es sich hier lediglich um „Nice to have“ Angebote handelt, die ganz schön ins Geld gehen können.
## Strategische und zielgerichtetere Herangehensweise
Höchste Zeit also, dass sowohl Personalverantwortliche als auch die Anbieter von Mitarbeitern Zusatzleistungen aktiv werden und das Thema strategischer und zielgerichteter angehen. Dass es dabei nicht darum geht, ein möglichst breites Spektrum an Benefits anzubieten, haben die meisten der von uns befragten Personalverantwortlichen bereits erkannt: 89 Prozent von ihnen finden fünf bis zehn passgenau auf die Bedürfnisse der eigenen Belegschaft zugeschnittene Leistungen wichtiger und sinnhafter als 20 oder 30 Angebote, die die Mitarbeiter dafür weniger nutzen.
Das wäre auch im Sinne der Effizienz, nicht nur weil eine geringere Zahl an Leistungen die direkten und indirekten Kosten senkt, sondern vor allem, weil mit zielgerichteteren Maßnahmen die angestrebte Wirkung besser erreicht wird. Dass 71 Prozent der von uns befragten Personaler sich mehr Transparenz wünschen, welche Benefits für wen wirklich wichtig sind, zeigt allerdings, dass hier erheblicher Informationsbedarf besteht. Wie also vorgehen? Wir empfehlen, neben den oben genannten Standard-Benefits, die sich an alle Mitarbeiter gleichermaßen richten, gezielt weitere Benefits auszuwählen und einzusetzen, die auf die angestrebten Ziele einzahlen.
Zwei Fragestellungen sind dabei wichtig: Gezielte Ansprache von wichtigen Mitarbeitergruppen. Erstens: Welche Mitarbeitergruppen haben eine besonders hohe Bedeutung für das Unternehmen? Für diese sollten attraktive Zusatzleistungen erarbeitet und angeboten werden. Wenn ein Unternehmen etwa den Anteil der weiblichen Mitarbeiter erhöhen will, sollte es Leistungen anbieten, die eher auf Frauen ausgerichtet sind: zum Beispiel Angebote zu den Themen Familienplanung (Fertility beziehungsweise Family Building Benefits), Kinderbetreuung (Nanny-Dienste, Firmen-Kita und-Kindergarten) oder Pflege von Angehörigen (Pflege-Benefits).
Wer junge Berufseinsteiger sucht, kann mit Willkommensboni locken oder Device Leasing anbieten, bei dem Mitarbeiter IT-Geräte wie Smartphones oder Tablets qua Entgeltumwandlung steuerlich begünstigt zur privaten Nutzung erhalten. Auch für Quereinsteiger, Personen über 50, Schichtarbeiter, Menschen in bestimmten Mangelberufen etc. gibt es gezielt ausgelegte Benefits, von Mentoring-Programmen über Homeoffice-Ausstattung bis hin zu Fortbildungen, Sabbaticals oder speziellen Teilzeitmodellen.
## Lebenszyklus-Ansatz als grundlegender Leitfaden
Die zweite Frage ist die nach der Firmen-Demografie: In welcher Lebensphase sind die Mitarbeiter und speziell die avisierten Zielgruppen? Wir empfehlen grundsätzlich, bei der strategischen Gestaltung von Zusatzleistungen nach einem Lebenszyklus-Ansatz vorzugehen, der neben der beruflichen Situation auch das private Leben der Mitarbeiter in die Überlegungen einbezieht (siehe Abb. 2).
Eine solche ganzheitliche Herangehensweise erweitert die Möglichkeiten des Instruments Mitarbeiter-Benefits erheblich und erlaubt mit ihrer Systematik, gezielt auf die Bedürfnisse der verschiedenen Lebensphasen einzugehen: Beim Eintritt in das Erwerbsleben bieten sich Willkommenspakete sowie Einführungs- und Mentoringprogramme an; über das gesamte Berufsleben hinweg sind Angebote
zu Work-Life-Balance, Freizeitgestaltung und Förderung der mentalen und physischen Gesundheit relevant; in der Familienphase punkten Arbeitgeber mit gezielter Unterstützung von Familienplanung
bis Kinderbetreuung und können damit eine große emotionale Bindung und Loyalität schaffen; bei der Planung von Karriereschritten helfen Fort- und Weiterbildungen – und auch für die Ruhestandsplanung gibt es Benefits, die die finanzielle, aber auch mentale und persönliche Vorbereitung unterstützen.
Der Lebenszyklus-Ansatz ist ein wertvolles Instrument zur Unterstützung von Personalverantwortlichen bei ihren Entscheidungen über Mitarbeiter-Benefits. Das sehen auch die Befragten so: 69 Prozent halten das Konzept für einen wichtigen Zukunftstrend und wertvollen Leitfaden. Schon´heute erweitern viele ihr Portfolio an freiwilligen Zusatzleistungen gezielt um Angebote, die Mitarbeiter (auch) im privaten Leben unterstützen. Dabei zeichnet sich ein klarer Trend hin zu mehr persönlichen und emotional geprägten Mitarbeiter-Benefits ab.
Vereinfacht gesagt: Tankgutschein, Obstkorb & Co. gehören der Vergangenheit an. Das Gebot der Stunde lautet: neben allgemeinen Benefits, die jeden Mitarbeiter potenziell interessieren könnten, wie Bikeleasing, Essensgutscheinen oder Firmenfitness, sollten spezifische, auf die Zielgruppe gerichtete Benefits angeboten werden, die in der jeweiligen Lebensphase eine große Rolle spielen, wie zum Beispiel Hilfsangebote zur Angehörigenpflege oder Family Building Benefits im Rahmen der Familienplanung.
## Kosten und Effizienz im Auge behalten
Bei der Erstellung eines Konzepts für Mitarbeiter-Zusatzleistungen gilt es, neben der Wirksamkeit auch die Gesamtkosten inklusive der Verwaltungskosten sowie die Effizienz genau im Auge zu behalten. Unserer aktuellen Studie zufolge haben lediglich 47 Prozent der Befragten einen Überblick über die Benefit-Kosten je Mitarbeiter und Jahr.
Es gibt wohl nur wenige Unternehmensbereiche, die systematisch über so wenig Transparenz verfügen, worunter Glaubwürdigkeit und Ansehen leiden können, was der Sache nicht dienlich wäre. Wir empfehlen daher hier einen Dreiklang an Maßnahmen: Sicherstellung, dass die Benefits an der Gesamtstrategie und der Unternehmensdemografie ausgerichtet werden, frühzeitiges Einbinden wichtiger interner Stakeholder wie Geschäftsführung und Finanzabteilung, um deren Commitment zu erhalten, sowie eine regelmäßige Evaluation der Benefits und Dienstleister.
Mit diesem Bündel an Maßnahmen können Personalverantwortliche demonstrieren, dass sie Verantwortung für die Ressourcen des Unternehmens übernehmen, und ihre Glaubwürdigkeit
und Positionierung als Berater der Führungsebene stärken. In Bezug auf die Evaluation der Benefits und
der Anbieter zeigt die Studie, dass 57 Prozent der Personalverantwortlichen ihre Benefit-Anbieter
lediglich alle zwei Jahre oder seltener im Hinblick auf Leistung und Kosten überprüfen.
Entsprechend empfehlen wir, feste jährliche Zyklen für solch eine Evaluierung einzuführen. Dabei sollten Kosten und Effizienz auf den Prüfstand kommen und unwirksame oder übermäßig teure Leistungen gestrichen oder ersetzt werden. In diesem Zusammenhang ist eine Entwicklung auf dem Markt für Mitarbeiter-Zusatzleistungen interessant: Mehr und mehr Anbieter stellen sich breiter auf und erweitern ihr Portfolio um mehr Leistungen, statt sich auf ein Angebot zu fokussieren. Damit können sie als zentrale Anlaufstelle für Personalabteilungen dienen und ermöglichen durch Synergieeffekte niedrigere Kosten.
## Orientierung am Lebenszyklus-Modell, aber individuelle Umsetzung nötig
Als Fazit lässt sich festhalten, dass es sicher kein einheitliches Konzept für Mitarbeiter-Benefits gibt, das für alle Unternehmen anwendbar wäre, dazu wirken zu viele individuelle Faktoren. Diese reichen von Unternehmenskultur bis zur Budgetverfügbarkeit, Mitarbeiterdemografie und -anzahl, aber umfassen selbst Aspekte wie die Umgebung eines Unternehmens. So zeigt unsere Umfrage eine starke Korrelation zwischen der Zahl der angebotenen Leistungen und der Zahl der Mitarbeiter eines Unternehmens, das heißt: je mehr Mitarbeiter, desto mehr Leistungen werden angeboten.
Dies ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass große Unternehmen mit ihrer vielfältigeren Belegschaft auch vielfältigere Mitarbeiter-Benefits brauchen, während kleinere Unternehmen häufig eine homogenere Belegschaft mit ähnlichen Bedürfnissen haben. Zudem gibt es weitere klare und spannende Korrelationen: So haben Unternehmen mit einem deutlich höheren Frauenanteil eine deutlich ausgeprägtere Präferenz für Kinderbetreuung, Fertility und Family Building Benefits sowie Pflege-Benefits als künftige Mitarbeiterangebote.
Und wenn wir uns den Standort von Unternehmen anschauen, können wir klare Tendenzen zwischen größeren Städten, Kleinstädten und ländlichen Gegenden ausmachen. Gerade in ländlichen Gegenden spielen beispielsweise Bikeleasing und Sachbezugskarten eine viel wesentlichere Rolle. In Großstädten hingegen geht es verstärkt um Bereiche wie Essensgutscheine, Device Leasing, Firmenfitness, Fertility, Family Building, Benefits und Kinderbetreuung.
Daher lautet unsere Empfehlung, dass sich alle Unternehmen bei der Auswahl von Zusatzleistungen am Lebenszyklus-Modell orientieren und die Benefits strategisch auswählen und managen sollten. Hierbei sollten jedoch kleine Unternehmen mit beschränkten Ressourcen und einer homogeneren Belegschaft pragmatischer sein, zumal vieles angesichts von kleinen Belegschaften und kurzen Dienstwegen auch
ohne allzu langwierige Planung funktioniert. Mit zunehmender Größe eines Unternehmens steigen die Komplexität, der Abstimmungs- und der Koordinationsaufwand.
Je nach Größe können die Kosten gar in die Millionen gehen – allesamt Gründe, einen strategischen Ansatz zu wählen, der klare Ziele definiert, ein klares und für alle Stakeholder transparentes Konzept erarbeitet und schlussendlich für einen maximalen Impact sorgen kann, wie beispielsweise die Stärkung des Employer Brandings und die Steigerung der Recruiting- und Retention-Raten. Dann kann das Thema Mitarbeiter Benefits zum wirksamen, effizienten und messbaren Hebel für den Unternehmenserfolg werden und zugleich auch die Rolle von HR stärken und dabei helfen, sie noch positiver zu besetzen.
> **Über die Studie**
> Für die Studie [*Lost in the German employee benefits jungle? Strategies for HR leaders and benefits providers*](https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/Lost-in-the-German-employee-benefits-jungle-Key-market-trends-2025.html)
> hat Roland Berger in Zusammenarbeit mit Partnern in Q4 2024 eine Befragung von 1.700 Personalverantwortlichen durchgeführt und ausgewertet. Zu den Partnern gehörten Deutsche Dienstrad, EGYM Wellpass, MOOVE GmbH, pluxee sowie der Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM).
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Employee Benefits, Erfolg, Wertschätzung
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### [Die 7 Hebel des Erfolgs: Der Körper liefert die Basis für Ihre Produktivität und Umsetzungsstärke im Alltag](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/produktivitaet-im-job-gesundheit-auswirkungen-koerper-beruf/)
**Published:** Juli 30, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Viele Menschen glauben: Solange ich funktioniere, ist alles okay, oder? Mir geht’s doch gut. Ein bisschen müde, ein bisschen verspannt zwar – das hat doch jeder. Vielleicht kennen Sie solche Selbstgespräche. Sie sind ehrgeizig, haben tolle Ideen, wollen gestalten. Müdigkeit wird weggeschoben, Verspannungen ignoriert, Schlafprobleme unterdrückt.
Die Arbeitswelt ist darauf programmiert, Körper zu funktionalisieren: Sie sollen liefern, in Meetings präsent sein, möglichst wenig Probleme haben. Hauptsache, Sie bringen die Leistung. Doch genau hier liegt der verhängnisvolle Trugschluss.
## Was wirklich passiert – wissenschaftlich betrachtet
Die **Mind-Body-Medizin** hat längst bewiesen, dass Ihr Körper ein hochintelligentes, dynamisches System ist, das in jeder Sekunde registriert, was in Ihrem Privat- und Arbeitsleben geschieht. Ihre Gedanken, Emotionen, Gespräche und sozialen Erfahrungen hinterlassen Spuren – im Nervensystem, in Ihren Hormonen und im Immunsystem. Das heißt, die Umgebung und Ihre Erfahrungen sind auch im Körper, nicht nur im Kopf.
Die **Psychoneuroimmunologie** beschreibt eindrücklich, wie chronischer Stress entzündungsfördernde Prozesse antreibt, die Verdauung verändert, den Schlaf stört und sogar das Gehirn umbaut. So können wir nicht mehr klar denken oder bewusste Entscheidungen treffen. Die **Epigenetik** geht noch tiefer: Sie zeigt, dass Ihr Lebens- oder Arbeitsstil – Ihr Schlaf, Ihre Ernährung, Ihr Umgang mit Stress – direkt beeinflusst, welche Gene aktiviert werden. Damit programmieren Sie auch Ihre biologische Zukunft, Krankheit oder Gesundheit, bis hin zur Langlebigkeit.
## Wie das im Alltag aussieht
Vielleicht erkennen Sie sich hier wieder: Sie wachen morgens auf und fühlen sich, als hätten Sie kaum geschlafen. Ihre Hand greift automatisch zum Kaffee, während Ihr Kopf schon im ersten Termin ist und Ihr Körper noch verzweifelt versucht, die Stresshormone, die mit dem ersten Gedanken nach dem Aufwachen sich gezeigt haben, abzubauen.
Ihr Tag rast dahin. Zwischen Mails und Meetings essen Sie hastig irgendetwas. Vielleicht schon ein Salat, weil es gesund ist, aber nicht alles, was der Körper für die Leistung bräuchte. Ihr Nervensystem bleibt im **Sympathikusmodus** – das ist der innere „Alarmzustand“, in dem weder Verdauung noch Zellregeneration optimal funktionieren. Die Dysbalance ist vorprogrammiert und zieht sich wie ein Domino-Effekt weiter.
Am Nachmittag merken Sie, wie Ihr Körper schwer und müde wird. Also ein weiterer Kaffee oder ein schneller Snack, damit Sie weitermachen können. Und abends liegen Sie dann erschöpft und innerlich unausgeglichen im Bett. Der Körper kann nicht abschalten und regenerieren.
Vielleicht kennen Sie auch diffuse Verspannungen, Sodbrennen, unruhige Beine oder diesen Heißhunger auf Zucker oder Salz. Zeichen eines Körpers, der nur noch zu kompensieren versucht, weil er sich nicht wohlfühlt und im Dysbalance ist.
## Warum das so gefährlich ist
Viele Menschen halten genau das für normal und glauben, stark zu sein. Doch immer alles unter einen Hut bringen zu wollen, immer schneller, höher, besser ist der innere Antreiber auf Kosten der Gesundheit. Was Sie tatsächlich krank macht, ist ein Körper, der tapfer Tag für Tag weiter kompensiert und kämpft, der ihnen immer wieder zeigt, dass es nicht mehr geht – bis er irgendwann nicht mehr kann. Chronische Erschöpfung, Burn-out, Energielosigkeit, fallen nicht vom Himmel, sie entwickeln sich über längere Zeit und werden durch falsche Alltag-Coping-Strategien begünstigt.
Dann tauchen die ersten Warnzeichen auf: Kopfschmerzen, Reizdarm, Schlaflosigkeit, Hautprobleme, Zyklusbeschwerden, Fruchtbarkeitsstörungen, Gereiztheit, vielleicht sogar Allergien, Herzschwäche oder gar Diabetes und erhöhter Blutdruck. Das alles ist nicht das Alter oder Pech. Es ist die Folge, wenn der Körper auf Dauer überfordert wird. Das heißt aber auch, Sie haben es zu einem sehr großen Teil selbst in der Hand.
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**Lesen Sie auch den ersten Teil der Kolumne:**
- [Die 7 Hebel des Empowerments in der Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/empowerment-transformation-innere-klarheit-aeussere-wirksamkeit/)
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Ich sehe das täglich in meiner Arbeit als Erfolgs-Mentorin für neue, zukunftsfähige Strategien: Viele Menschen glauben, mit einem besseren Zeitplan, einer kurzen Auszeit oder ein bisschen Entspannung oder Meditation wäre alles gelöst. Doch das greift oft viel zu kurz. Die Symptome werden verharmlost. Aber wenn der Körper bereits länger in diesem oft unerkannten Überforderungsmodus festhängt, helfen diese Techniken nicht mehr.
Wenn Sie anfangen, Ihren Körper wieder ernst zu nehmen – ihm echte Ruhe, gute Nahrung, natürliche Bewegung und tiefen Schlaf zu geben – passiert etwas, was viele schon gar nicht mehr für möglich halten: Ihr Körper kommt aus dem Alarmzustand heraus. Ihr Hormonhaushalt stabilisiert sich, Entzündungsprozesse gehen zurück, Ihr Gehirn kann langfristig denken, weil die Verbindung zum Neocortex wieder da ist. Ihr Herz spürt wieder echte Freude. Sie haben einfach mehr Energie und Motivation.
## Was wäre, wenn das anders wäre?
Stellen Sie sich vor, Sie wachen morgens erholt auf und fühlen sich frisch und lebendig.
Ihre Zellen sind voller Energie, Ihr Kopf ist leicht und frei, Ihr Bauch angenehm ruhig. Keine Verspannungen. Üben den Tag sind Sie im Flow. Abends liegen Sie zufrieden im Bett, Ihr Körper ist entspannt und sinkt in eine tiefe, nährende Regeneration.
Das ist keine Illusion. Es ist die Grundlage für alles andere: für mentale Klarheit, emotionale Stärke, Potenzialentfaltung und eine Führung, die wirklich inspiriert, für Umsetzungsstärke oder Strategien in Ihre Transformationsprozesse, was wir in den nächsten Kolumnen anschauen werden.
## Eine neue Perspektive gewinnen
Ihr Körper ist keine Maschine, die auf Knopfdruck bitte einfach funktionieren soll. Er ist Ihre feinste Ressource. Ihr Frühwarnsystem – und eine der größten Kraftquellen. Er zeigt Ihnen früh, wo Sie aus der Balance geraten. Er meldet sich mit Hunger, Herzklopfen, Gereiztheit, Müdigkeit, damit Sie sich wieder ausrichten können. Nicht, um Sie zu stören, sondern um Sie zu schützen.
## Was Sie jetzt konkret tun können
Vielleicht spüren Sie beim Lesen schon, dass Ihr Körper mehr Aufmerksamkeit braucht. Dass Sie müde sind vom Kompensieren. Dann legen Sie doch jetzt gleich eine Hand auf Ihr Herz und atmen ein paar tiefe Züge. Spüren Sie Ihre Füße auf dem Boden. Fragen Sie sich: Wie geht es meinem Körper eigentlich wirklich? Was braucht mein Körper, wenn ich jetzt ehrlich bin.
## 5 kleine Impulse, um Ihren Körper täglich zu stärken
1. **Trinken Sie direkt nach dem Aufstehen ein großes Glas Wasser.**
Das rehydriert Ihre Zellen, kurbelt den Stoffwechsel an und signalisiert Ihrem Körper: Es darf Energie fließen.
2. **Essen Sie bewusst.**
Vermeiden Sie lange Hungerphasen oder hastiges Essen nebenbei. So bleibt Ihr Blutzuckerspiegel stabil, und Ihr Nervensystem entspannt sich spürbar.
3. **Bewegen Sie sich jede Stunde für ein bis zwei Minuten.**
Stehen Sie auf, strecken Sie sich, rollen Sie die Schultern. Das aktiviert Lymphfluss, lockert Muskeln und beruhigt gleichzeitig Ihren Kopf.
4. **Schaffen Sie kleine Regenerationsinseln.**
Ein kurzer Blick aus dem Fenster, bewusst atmen, für 5 Atemzüge die Augen schließen – solche Mikro-Pausen sind wie kleine Retreats für Ihr Nervensystem.
5. **Achten Sie auf Ihren natürlichen Rhythmus.**
Ihre schwersten Aufgaben sollten Sie dann erledigen, wenn Sie Ihr Leistungshoch haben – beobachten Sie sich einige Tage und finden Sie Ihre besten Fenster am Tag.
In einem Tief kostet dieselbe Aufgabe viel mehr Energie und Konzentration.
**Ich lade Sie zu einer kurzen Reflexion ein:**
- Wo stehen Sie gerade mit Ihrem Körper? Funktioniert er nur noch – oder lebt er wirklich?
- Welche kleinen Kompensationsmuster sind längst selbstverständlich geworden, aber nicht hilfreich? Was könnten Sie anstatt dessen tun?
Die Kraftquelle im Körper ist die erste, oft vernachlässigte Empowerment-Grundlage für echte Wirksamkeit. Sie entscheidet darüber, ob Sie klar denken, präsent führen und langfristig gesund bleiben – oder nur funktionieren, bis Ihr System streikt.
Empowerment beginnt immer hier: bei der biologischen Basis, auf der alles andere aufbaut. In den nächsten Beiträgen meiner Kolumne werde ich Ihnen zeigen, wie Sie auch Ihre mentale Klarheit, emotionale Resilienz und Potenzialentfaltung stärken können. Damit Sie neu entdecken, wie viel Freude darin liegt, voller Energie und Begeisterung das aufbauen, was Sie in Ihrem Innersten wirklich wollen. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, was möglich wird, wenn Sie auf allen Empowerment-Ebenen bei sich ankommen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Bewegung, Gesundheit, Nervensystem, Ruhe, Schlaf
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### [Manche sind eben (auch nicht) gleicher!](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/benachteiligung-betriebsratsmitglieder-urteil-bag-2025/)
**Published:** Juli 28, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Bestandsschutz, Entgeltschutz, Tätigkeitsschutz, Benachteiligungsschutz: Wer sich in den Betriebsrat wählen lässt, wird vom Gesetzgeber umfassend geschützt. Arbeitgeber sind aufgefordert, Betriebsratsmitglieder weitgehend so zu behandeln wie die übrigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Andernfalls verstoßen Sie gegen das Benachteiligungsverbot.
Gleichbehandlung heißt unter Juristen jedoch nicht, dass alle Personen und Sachverhalte immer und ausnahmslos 1:1 zu behandeln wären. Das Arbeitsverhältnis ist keine Mathematik, hier geht es um Menschen. Deshalb ist es zulässig zwischen Betriebsratsmitgliedern und solchen Arbeitnehmern, die kein Gremienmitglied sind, zu differenzieren. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat dies in seinem Urteil vom 18. Juni 2025 (7 AZR 50/24) bestätigt.
## Der Sachverhalt: Betriebsratsmitglied klagt auf Entfristung
Die Entscheidung des BAG hatte die Entfristungsklage eines Betriebsratsmitglieds zum Gegenstand. Der Mitarbeiter hatte – wie 19 andere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zur selben Zeit auch – einen befristeten Arbeitsvertrag. Nach Ablauf der Befristungsdauer erhielten 16 Arbeitnehmer das Angebot zum Abschluss eines unbefristeten Folgearbeitsvertrags. Das klagende Betriebsratsmitglied war nicht dabei.
Daraufhin reichte das Betriebsratsmitglied Klage ein und behauptete, er hätte wegen seiner Mitgliedschaft im Betriebsrat kein Folge-Vertragsangebot erhalten. Dies wäre eine gesetzeswidrige Benachteiligung seiner Person als Betriebsratsmitglied.
Das Unternehmen verteidigte sich gegen den Vorwurf. Man sei mit den Leistungen des Klägers und seinem persönlichen Verhalten nicht zufrieden gewesen. Gegen den Vorwurf der Benachteiligung führte der Arbeitgeber außerdem an, dass zwei der 16 Vertragsangebote an Betriebsratsmitglieder gegangen seien. Zudem konnte das Unternehmen darauf verweisen, dass in der Vergangenheit eine große Anzahl von Betriebsratsmitgliedern einen unbefristeten Arbeitsvertrag erhalten hatten.
## Die Entscheidung: BAG weist Entfristungsklage ab
Das BAG bestätigte die Entscheidung der Vorinstanzen und wies die Klage des Betriebsratsmitglieds endgültig ab. Weder sei die Befristung unwirksam, noch könne der Arbeitnehmer einen Vertragsschluss im Wege des Schadensersatzes verlangen.
Zwar folgt aus Paragraf 78 Satz 2 des *Betriebsverfassungsgesetzes* (BetrVG), dass ein befristet beschäftigtes Betriebsratsmitglied Anspruch auf Abschluss eines unbefristeten Folgevertrages haben kann, wenn die Entfristung wegen der Betriebsratstätigkeit versagt wurde.
Im konkreten Fall nahm das Gericht jedoch keine Benachteiligung des Betriebsratsmitglieds an. Wichtigstes Argument der BAG-Richter: der klagende Betriebsrat konnte nicht ausreichend darlegen, dass ihn das Unternehmen allein wegen seiner Mitgliedschaft im Betriebsrat keinen Folgevertrag angeboten hatte. Eine Benachteiligung des Mannes wegen dessen Mitgliedschaft im Betriebsrat schied somit aus.
## Betriebsverfassungsrecht kennt eigenes Benachteiligungsverbot
Das deutsche Arbeitsrecht wird heute durch zahlreiche nationale und unionsrechtliche Benachteiligungsverbote und Gleichbehandlungsgebote bestimmt. Man denke nur an das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und den allgemeinen arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Handlungsspielräume für Urlaubsverzicht eingeschränkt](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/handlungsspielraeume-fuer-urlaubsverzicht-eingeschraenkt/)
- [Rechtsprechung zum Widerruf der Dienstwagenüberlassung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitrecht/rechtsprechung-widerruf-dienstwagen-bag-urteil/)
- [Fristlose Kündigung: unverzügliche Anhörung auch im Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fristlose-kuendigung-bei-verdacht-unverzuegliche-anhoerung-auch-im-urlaub/)
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Für Betriebsratsmitglieder gilt zudem das besondere Benachteiligungsverbot des Paragraf 78 Satz 2 BetrVG. Demnach dürfen Mitglieder des Betriebsrats wegen ihrer Tätigkeit nicht benachteiligt oder begünstigt werden; dies gilt auch für ihre berufliche Entwicklung. Wichtig für Arbeitgeber ist, dass eine Benachteiligung bereits dann vorliegt, wenn das Betriebsratsmitglied im Verhältnis zu einem Nicht-Mitglied eine ungünstigere Behandlung erfährt, zum Beispiel wenn es …
- bei Beförderungen übergangen wird,
- weniger Entgelt erhält beziehungsweise an Gehaltserhöhungen nicht teilnimmt,
- keine Zulage bei gleicher Tätigkeit und Leistung erhält,
- kein Angebot auf Abschluss eines Folgevertrags bekommt,
ohne dass die Differenzierung auf einem sachlichen Grund beruht. Eine darüberhinausgehende Benachteiligungsabsicht ist auf Arbeitgeberseite nicht notwendig. Es genügt bereits das Vorliegen einer objektiv ungünstigeren und sachlich nicht gerechtfertigten unterschiedlichen Behandlung.
Die Formulierung „wegen“ macht deutlich, dass eine Ungleichbehandlung aus anderen Gründen wie b fehlende Eignung, fachliche Defizite oder Mängel im Sozialverhalten zulässig bleibt, solange kein anderes allgemeines Diskriminierungsverbot (zum Beispiel Geschlecht oder ethnische Herkunft) verletzt wird. Insoweit lebt der Grundsatz der Vertragsfreiheit auch im Arbeitsrecht fort. Die unterschiedliche Behandlung von Betriebsratsmitgliedern und Nichtmitgliedern ist daher regelmäßig zulässig, wenn das Nichtmitglied nachweisbar bessere fachliche Leistungen erbringt.
## Wie viel Schutz ist nötig?
Die skizzierte Entscheidung ist in ein umfassendes Schutzsystem für Betriebsratsmitglieder einzuordnen. Besondere Ausprägungen dieses Schutzes sind neben dem allgemeinen Benachteiligungsverbot insbesondere der
- Bestandsschutz bei Kündigungen gemäß Paragraf 15 Kündigungsschutzgesetz (KschG) und Paragraf 103 BetrVG),
- Entgeltschutz bei der Vergütung,
- Tätigkeitsschutz sowie der
- Schutz der beruflichen Entwicklung von Betriebsratsmitgliedern.
Mit den Neuregelungen, die in Paragraf 37 Absatz 4 und Paragraf 78 Satz 3 BetrVG verankert sind, hat der Gesetzgeber im letzten Jahr diese Schutzregelungen nochmals gestärkt. Die bisherigen Grundsätze der Rechtsprechung – insbesondere zur Bestimmung des Entgelts vergleichbarer Arbeitnehmer und zum Schutz der beruflichen Entwicklung – wurden ins Gesetz aufgenommen. Zudem können Arbeitgeber und Betriebsrat Regelungen treffen, um den Kreis der vergleichbaren Arbeitnehmer, auf deren berufliche Entwicklung abzustellen ist, festzulegen.
## Keine Besserstellung von Betriebsratsmitgliedern ohne sachliche Rechtfertigung
Betriebsratsmitglieder sind eine besonders geschützt Specie in der Arbeitswelt. Neben den Schutzbestimmungen, die Arbeitgeber gegenüber allen Mitarbeitenden beachten müssen, kommen bei ihnen besondere Schutzregeln aus dem Betriebsverfassungsrecht hinzu.
Eine absolute Gleichbehandlung von Betriebsratsmitgliedern ist aber nicht geboten. Sachliche, also vor allem fachliche Gründe dürfen HR-Verantwortliche dazu veranlassen, unterschiedliche Regelungen in Bezug auf Mitglieder des Betriebsrats zu treffen.
Erst recht müssen und dürfen Betriebsratsmitglieder nicht begünstigt werden. Denn eine Besserstellung der Gremienmitglieder ist ohne sachliche Rechtfertigung ebenfalls gesetzlich untersagt. Bereits aus diesem Grund lassen sich erfahrungsgemäß viele Begehrlichkeiten von der Wunschliste des ein oder anderen Betriebsratsmitglieds streichen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Betriebsrat, Gleichstellung
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### [Sieben Gedanken zu Dankbarkeit am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wertschaetzung-und-dankbarkeit-im-job/)
**Published:** Juli 25, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Hier sind sieben zum Thema Dankbarkeit.
## 1. Eine bewusste Entscheidung
Dankbarkeit entsteht nicht nur aus äußeren Umständen, sondern aus einer bewussten inneren Haltung heraus. Gerade in schwierigen Zeiten ist Dankbarkeit ein wichtiger Bestandteil einer positiven Unternehmenskultur. In einer Arbeitswelt, die oft von Leistungsdruck und Wettbewerb geprägt ist, kann eine Kultur der Wertschätzung einen entscheidenden Unterschied machen. Letztlich ist Dankbarkeit daher weit mehr als eine bloße Höflichkeitsgeste – sie ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen.
## 2. Veränderung unserer Wahrnehmung
Anstatt uns auf das zu konzentrieren, was uns fehlt, lässt Dankbarkeit uns das erkennen, was wir bereits haben, beziehungsweise hatten, wie schöne gemeinsame Team-Erlebnisse, bereichernde und erfolgreiche Begegnungen und Beziehungen mit Geschäftspartnern und Kunden. Diese Perspektive schafft Zufriedenheit und verhindert, dass wir auf der Jagd nach immer mehr den Moment vergessen. Dankbarkeit macht das Leben reicher und zufriedener, denn es werden vermehrt die Neurotransmitter Dopamin und Serotonin ausgeschüttet, die für Glücksgefühle und Wohlbefinden verantwortlich sind, wie die Positive-Psychology-Studie vom September 2024 berichtet.
## 3. Mehr als nur ein Wort
Ein „Danke“ ist daher mehr als ein Wort – es drückt Wertschätzung und Anerkennung aus. Menschen fühlen sich gesehen und anerkannt, wenn wir unsere Dankbarkeit zeigen. Es ist ein von Herzen kommender Lichtblick, der daran erinnert, dass hinter jedem Klick, jeder Dienstleistung und jeder Handlung ein Mensch steht. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Arbeit anerkannt und geschätzt wird, steigert dies ihre Motivation und ihr Engagement.
Sie identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und sind bereit, über das Notwendige hinauszugehen. Anerkennung für Leistungen, sei es durch persönliche Worte, kleine Gesten oder gezielte Belohnungen, steigert nicht nur die individuelle Leistungsbereitschaft, sondern verbessert auch die Teamdynamik.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus der jährlichen Gallup-Studie, die die Faktoren zu Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement untersucht, ist, dass Wertschätzung und Anerkennung eine zentrale Rolle für die Motivation spielen. Authentische, kontinuierliche Wertschätzung trägt somit wesentlich zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Führung bei.
## 4. Förderung von Zusammenarbeit und Teamgeist
Eine Kultur der Dankbarkeit fördert die Zusammenarbeit und den Teamgeist. Wenn Führungskräfte und Mitarbeitende einander wertschätzen, sinkt das Konfliktpotenzial und es entsteht ein unterstützendes Arbeitsumfeld. Dies trägt dazu bei, dass sich Mitarbeitende wohler fühlen und offener für gemeinsame Lösungen und kreative Ideen sind. Dankbarkeit kann somit als Katalysator für Innovationen dienen, da ein positives Klima es erleichtert, neue Ansätze zu entwickeln und Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen.
## 5. Möglichkeiten statt Hindernisse
Wer dankbar ist, kommuniziert positiver. Statt zu kritisieren, zu jammern, zu meckern, drücken wir Wertschätzung und Lob aus. Diese positive Energie überträgt sich auf unser Umfeld, sowohl beruflich als auch privat. Dankbare Menschen haben eine positive, optimistische Lebenseinstellung, sehen Möglichkeiten statt Hindernissen. Sie erkennen Chancen, wo andere sie übersehen, und schöpfen daraus
kreative Lösungen – sei es im Beruf, in Beziehungen oder bei persönlichen Herausforderungen.
## 6. Stärkung der inneren Resilienz
Wer dankbar ist, hat eine positive, anderen Menschen und dem Leben zugewandte, offene und neugierige
Haltung, geht achtsam durchs Leben und genießt die kleinen Momente, sei es eine kleine Geste, ein Lächeln, ein Sonnenaufgang oder die ersten Frühlingsboten. Dankbare Menschen sind dadurch widerstandsfähiger.
Indem wir den Blick auf das lenken, was gut läuft, können wir auch in schwierigen Situationen, Hoffnung schöpfen und innerlich gestärkt daraus hervorgehen. Darüber hinaus hat Dankbarkeit einen direkten Einfluss auf das Betriebsklima und die Gesundheit der Mitarbeitenden.
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**Lesen Sie auch:**
- - [7 Gedanken zu Weinen am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/sieben-gedanken-zu-weinen-am-arbeitsplatz/)
- [Sieben Gedanken zu Intuition im Management](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bauchgefuehl-sieben-gedanken-zu-intuition-im-management/)
- [7 Gedanken zu Virtual Reality im Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting-metaverse-sieben-gedanken-zu-virtual-reality/)
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Ein wertschätzendes Umfeld kann Stress reduzieren und dazu beitragen, Burn-out vorzubeugen, wie eine Studie der Techniker Krankenkasse vom März 2023 zeigte. Mitarbeitende, die regelmäßig Anerkennung erfahren, fühlen sich weniger überfordert und haben eine höhere emotionale Widerstandskraft. Dies führt zu einer höheren allgemeinen Zufriedenheit, was sich wiederum positiv auf die Produktivität und Effizienz im Unternehmen auswirkt.
## 7. Fokus auf das Gute im Leben
Dankbarkeit muss geübt werden. Ein Dankbarkeitstagebuch kann helfen, den Blick auf das Positive zu schärfen und Dankbarkeit zu einer Gewohnheit zu machen. Laut einer Studie des Biomagazins vom Mai 2023 lenkt das regelmäßige Aufschreiben positiver Erlebnisse den Fokus auf das Gute im Leben und steigert das allgemeine Wohlbefinden. Regelmäßige Dankbarkeitsübungen führen zu mehr Lebenszufriedenheit.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Dankbarkeit, Teamgeist, Wertschätzung
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### [Zwischen Freiheit und Verantwortung](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/agile-organisationsstrukturen/)
**Published:** Juli 24, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Am 1. Mai 2017 wird alles anders sein. Mit dieser Vision kündigte Metafinanz 2016 eine umfassende Reorganisation des Unternehmens an. Ohne genau zu wissen, wie der Weg dorthin aussehen würde. Nur das Ziel war klar: Die klassische Managementfunktion sollte es nicht mehr geben. Stattdessen sollen sich Führungskräfte neu definieren. Sie sollten sich nicht als Vorgesetzte, sondern als Wertstifter in einem selbstorganisierten System verstehen. Davon erzählt **Matthias Gotz**, New Work Strategist und Digital Pioneer, der seit zwanzig Jahren bei der IT- und Businessberatung tätig ist. Doch warum war dieser drastische Wandel erforderlich? Viele Kundenunternehmen hatten sich neu aufgestellt und das Beratungsunternehmen war nicht mehr schnell genug, um mit den veränderten Anforderungen mitzuhalten. Um agiler zu werden und besser auf Kundenbedürfnisse einzugehen, war eine tiefgreifende Veränderung nötig.
## Arbeit anders strukturieren
„Es ging nicht darum, Führungskräfte abzubauen, sondern Führung anders zu denken“, sagt Gotz. Der erste Schritt bestand darin, die Teamstrukturen zu überarbeiten. Zu diesem Zeitpunkt war das Organisationsmodell Holokratie ein Trend in alternativer Unternehmensführung. In holokratischen Unternehmen werden klassische Hierarchien und Abteilungen durch ein System von selbstorganisierten Kreisen ersetzt, in denen Mitarbeitende Rollen mit klar definierten Verantwortlichkeiten übernehmen. Dabei können Beschäftigte mehrere Rollen in verschiedenen Organisationsbereichen einnehmen. Die Kreise sind durch „Lead Links“ und „Rep Links“ miteinander verbunden, um Informationen und Entscheidungen über verschiedene Ebenen hinweg zu koordinieren. Entscheidungen werden also nicht mehr von einzelnen Führungskräften getroffen, sondern innerhalb der Kreise, basierend auf klar definierten Zuständigkeiten und Prozessen.
Metafinanz stellte bereits 2014 einen Teamprototyp auf und hielt sich strikt an die *Holacracy Constitution* von Brian J. Robertson, in der die Regeln für holokratische Unternehmen festgelegt sind. Zum Schluss entwickelte sich ein Team aus 26 Personen mit 47 unterschiedlichen Rollen. „Das ist ja Wahnsinn, was das für ein bürokratischer Aufwand ist“, war laut Gotz die erste Reaktion des Managementboards. Die detaillierte Dokumentation jeder einzelnen Rolle erschien übertrieben, obwohl genau das den holokratischen Prinzipien entspricht. „Es gab zum Beispiel die Rolle des „Birthday Managers“, um sicherzustellen, dass Teamgeburtstage nicht in Vergessenheit gerieten“, berichtet Gotz.
## Informelle Machtstrukturen
Tatsächlich kann Holokratie schnell in Überbürokratisierung münden, wie der Soziologe und Unternehmensberater Stefan Kühl und die Soziologin **Phanmika Sua-Ngam-Iam** in ihrer Forschungsarbeit *Die Hyperformalisierung von Organisationen. Zu den ungewollten Nebenfolgen von Holacracy* festgestellt haben. Sie kommen zu dem Schluss: Wenn Unternehmen diese Entwicklung nicht bewusst steuern, wird das System zunehmend belastet.
„Oft entstehen neue Rollen schnell, doch der umgekehrte Prozess findet seltener statt“, sagt Sua-Ngam-lam, die an der Universität Bielefeld zu holokratischen Unternehmen forscht. Rollen könnten monatelang bestehen bleiben, obwohl sie nicht mehr benötigt werden.
Eine weitere Herausforderung seien informelle Strukturen. Die Trennung von operativer Arbeit und der Arbeit an der Organisationsstruktur sei prinzipiell eine gute Idee, dennoch entstehe in der Praxis ein Machtgefälle durch Wissen und Erfahrung. Sua-Ngam-Iam unterscheidet dabei zwischen Fachwissen, das sich gut in Holokratie abbilden lasse, und informellem Organisationswissen. Auch persönliche Netzwerke spielten eine Rolle: „Man weiß irgendwann, wen man fragen kann, um Dinge schneller zu klären.“ Besonders mit wachsender Unternehmensgröße werde es schwieriger, das System stabil zu halten. „Je größer eine Organisation ist, desto langsamer können Entscheidungsprozesse werden“, sagt Sua-Ngam-Iam. Um dem entgegenzuwirken, entstünden oft informelle Strukturen, die gewohnte Hierarchien unbewusst wiederherstellten.
Das führe dazu, dass manche Stimmen mehr Gewicht hätten, etwa frühere Führungspositionen oder Menschen mit viel Fachwissen. „Es reicht schon, wenn sich jemand besser ausdrücken kann, lauter spricht oder mehr Raum einnimmt.“ Diese Dynamiken ließen sich kaum regulieren oder formalisieren. Das sollte aber auch nicht das Ziel sein. „Die Organisation würde ohne informale Strukturen nicht funktionieren“, erklärt Sua-Ngam-Iam. Entscheidend sei, zu verstehen, welche informellen Strukturen sich aus den formalen ergeben.
## Zugehörigkeitsbedürfnisse nicht unterschätzen
Auch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit lasse sich nicht bürokratisch regeln. „Obwohl es offiziell keine festen Teams gibt, entwickeln sich doch persönliche Heimatkreise“, erklärt sie. In der Forschung sei zu beobachten gewesen, dass sich Mitarbeitende bestimmten Kreisen stärker verbunden fühlten, selbst wenn sie in mehreren Kreisen agierten. Diese soziale Dimension sei in der ursprünglichen Konzeption der Holokratie oft unterschätzt worden: „Einige Unternehmen merkten erst im laufenden Betrieb, dass Beziehungen und menschliche Faktoren nicht ausreichend berücksichtigt worden waren.“
Im Gegensatz zu vielen anderen Hypes um neue Managementmethoden und Organisationsformen „greift Holokratie tief in die Organisationsstrukturen ein und bleibt nicht nur Fassade“, sagt Sua-Ngam-Iam. Trotzdem bleibt Holokratie in der Praxis eine seltene Organisationsform. „Quantitativ betrachtet gibt es weltweit nur wenige holokratische Unternehmen und noch weniger, die das Modell in Gänze umsetzen und die offizielle Verfassung unterzeichnen“, sagt sie.
## Wunsch nach vertrauten Strukturen
Holokratische Organisationen bieten eine Alternative zu klassischen Hierarchien, indem sie Eigenverantwortung und flexible Strukturen in den Mittelpunkt stellen. Gerade im HR-Bereich zeigen sich aber auch Grenzen, wenn sich Unternehmen strikt an alle in der Holacracy Constitution formulierten Regeln halten wollen. „Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach klaren Gehaltsstrukturen, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Beförderungen bleiben oft bestehen“, sagt **Melanie Lubbe**. Sie ist People & Culture Lead beim Webhostinganbieter Raidboxes.
Das Unternehmen mit rund 50 Mitarbeitenden arbeitet nach holokratischen Prinzipien, lebt diese aber nicht in der Reinform aus. Ein Grund dafür sei, dass sich nicht alle klassischen HR-Werkzeuge damit vereinbaren lassen. Ein Beispiel dafür seien Gehälter. „Wir wollen nicht nur transparente, sondern faire Gehälter bieten“, sagt Lubbe. Dafür brauche es Vergleichbarkeit, so dass Mitarbeitende mit ähnlichen Aufgaben und Leistungen gleich bezahlt werden. Um das sicherzustellen, wurden ergänzende Strukturen geschaffen, die über rein holokratische Rollen hinausgehen.
Holokratie lasse durchaus Spielraum für Anpassungen, ohne ihre Grundprinzipien zu verlieren. „Wir haben Levels und Rollenprofile entwickelt, um ein konsistentes Modell zu schaffen“, erklärt sie. Da holokratische Rollen sehr kleinteilig sein können, musste eine Lösung gefunden werden, die größere Verantwortungsbereiche abdeckt, ohne die Flexibilität der Holokratie aufzugeben. „Wir unterscheiden zwischen verschiedenen Kompetenzstufen innerhalb einer Rolle. Jemand, der beispielsweise im Sales-Bereich arbeitet, kann je nach Erfahrung und Fähigkeiten auf unterschiedlichen Levels agieren.“ Ein 360-Grad-Feedback-System ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihre Entwicklung nachzuvollziehen.
Holokratie ermöglicht eine dynamische Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, da neue Verantwortungsbereiche schnell übernommen werden können. Dadurch entstehen oft ungewöhnliche Karrierewege: „Wir hatten jemanden, der im Support-Team begann und dann eine Leidenschaft für Buchhaltung entwickelte.“ Diese flexible Entwicklung ist eine Stärke des holokratischen Systems, da sie nicht an starre Karrierepfade gebunden ist. Doch diese Offenheit stellt das Performance Management vor Herausforderungen. „Da Rollen frei gewählt werden können, braucht es trotzdem eine gewisse Steuerung“, so Lubbe. Zwar gibt es Prozesse, die verhindern, dass sich Mitarbeitende willkürlich in völlig neue Fachbereiche bewegen, aber grundsätzlich soll das System ermöglichen, neue Verantwortungen zu übernehmen.
Hier sieht Lubbe für das People-Team eine wichtige Aufgabe. „Wir müssen sicherstellen, dass diese Flexibilität das Unternehmen wirklich voranbringt“, sagt sie. Dafür brauche es eine gute Passung zwischen den Stärken der Mitarbeitenden und den übernommenen Rollen. Mit dem Wachstum des Unternehmens wächst auch die Herausforderung. Gerade mit neuen Teammitgliedern, die oft aus klassischen Unternehmensstrukturen kommen, entstehe eine zusätzliche Komplexität. „Sie bringen ihre eigenen Erfahrungen und Arbeitsweisen mit. Wir müssen immer wieder reflektieren: Leben wir Holokratie noch so, wie sie für uns sinnvoll ist?“, fragt Lubbe. Diese ständige Selbstüberprüfung sei wichtig, um die Organisation an die tatsächlichen Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden anzupassen. Holokratie sei eine Organisationsform, die mit den Bedürfnissen eines Unternehmens wachsen und flexibler auf Veränderungen reagieren kann.
## Eigenverantwortung als Schlüsselkompetenz
Bewerbende reagieren oft neugierig auf das Konzept. Das Arbeitsmodell bringt aber auch klare Anforderungen mit sich. „Wir geben als Unternehmen viel Freiheit, aber erwarten auch, dass man damit umgehen kann“, sagt Lubbe. Sie ist überzeugt, dass die meisten Menschen Eigenverantwortung schätzen. „Die meisten wollen zeigen, dass sie mit Freiheit umgehen können.“ Eigenverantwortung und Selbstorganisation zählen laut Lubbe zu den wichtigsten Eigenschaften, die eine Person für eine Mitarbeit in einem holokratischen Unternehmen mitbringen sollte.
Wer darauf angewiesen sei, ständig Anweisungen oder Rückversicherung zu bekommen, würde sich erfahrungsgemäß in dieser Struktur schwerer tun. Stattdessen gehe es darum, selbstorganisiert zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen und Themen aktiv voranzutreiben. Im Bewerbungsprozess achtet Melanie Lubbe daher auf viel Eigeninitiative. „Wenn Bewerbende im Gespräch aktiv Fragen stellen oder Ideen einbringen, ist das oft ein gutes Zeichen, dass es passen könnte.“
Neue Mitarbeitende durchlaufen ein strukturiertes Onboarding, das sie mit den grundlegenden Arbeitsabläufen des vollständig remote arbeitenden Unternehmens vertraut macht. Die Einführung in die holokratische Arbeitsweise sei dabei nahtlos integriert. Neue Mitarbeitende erleben die Strukturen dann direkt im Arbeitsalltag, lernen holokratische Meeting-Formate kennen und werden schrittweise in das System eingeführt. Zusätzlich steht ihnen eine Ansprechperson aus dem People-Team als Buddy bei allen auftretenden Fragen zur Seite.
## Aus Fehlern lernen
Nachdem Metafinanz das holokratische System für ihre Reorganisation verworfen hatte, verfolgte sie ein anderes Ziel. Das Motto lautete: „So wenig Rollen wie möglich.“ Außerdem gab sie einige Leitplanken vor: Jedes Team sollte zwischen fünf und 15 Mitgliedern groß sein und einen festen Verantwortungsbereich wählen. Das konnte beispielsweise eine Kundenausrichtung oder Branche sein, von der Kundenakquise bis hin zur finalen Zahlungsabwicklung. Wie sie diesen Raum gestalten, lag in ihrer eigenen Verantwortung. Teams konnten sich aber auch auf Prozesse oder einen Technologieschwerpunkt konzentrieren. Eine der wenigen fixen Rollen war die des Business Area Leads. Diese Funktion wurde kontrovers diskutiert, doch das Unternehmen war überzeugt, dass eine solche Rolle nötig sei und legte eine Kontaktperson fest, die die Kommunikation zwischen den Teams sicherstellte. Jedoch fürchteten Mitarbeitende, dass sich an diesen Positionen zu viel Macht konzentrierte.
Schon bald zeigte sich außerdem, dass die Komplexität dieser Rolle massiv unterschätzt worden war. Sie sollten nicht nur strategische Aufgaben übernehmen, sondern gleichzeitig auch das neue Führungsverständnis moderieren und die Mitarbeitenden in der neuen Zusammenarbeit begleiten. „Viele Menschen in dieser Position wurden durch ihre Aufgabe regelrecht aufgerieben“, sagt Gotz. Die Organisation passte das Modell an. Statt einer Einzelrolle setzten sie auf separate Verantwortlichkeiten: einen Team Contact als zentrale Ansprechperson und einen Compensation Lead, der die Gehaltsüberprüfungsprozesse für das Team begleitet. „Selbstorganisation bedeutet nicht Selbstüberlassung“, sagt Gotz. Das sei ein wichtiger Lernprozess gewesen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Selbstorganisierte Teams: Wer hat die Macht?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/selbstorganisierte-teams-wer-hat-die-macht/)
- [Spieleideen: Spielend zu mehr Agilität](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/spieleideen-teams-spielend-zu-mehr-agilitaet/)
- [Wie Organisationsberatungen und HR beim Change helfen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wie-organisationsberatungen-und-hr-beim-change-helfen/)
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„Die Teams wissen anfangs gar nicht, was Selbstorganisation bedeutet“, beschreibt er. Was dürfen sie entscheiden? Welche Grenzen gibt es? Teams benötigen klare Unterstützung. Dafür gibt es im Unternehmen die Shops, zentrale Einheiten, die essenzielle Rahmenbedingungen verantworten und Unterstützung für die gesamte Organisation anbieten. „Sie kümmern sich um zentrale Themen wie Organisationsentwicklung und Teamentwicklung“, erklärt Matthias Gotz. Darüber hinaus sind sie auch für wichtige Bereiche wie Compliance sowie Datensicherheit verantwortlich und bieten Workshops und Moderationen an.
## Den Menschen mitdenken
Innerhalb dieses Rahmens organisieren sich die Teams flexibel und suchen gezielt den Austausch mit anderen. Sobald beispielsweise ein Kundenprojekt Expertise erfordert, die im eigenen Team nicht vorhanden ist, wird die Kooperation mit anderen Teams gesucht. „Wir wollen Zusammenarbeit nicht über Verordnungen, sondern über sinnvolle Kooperation ermöglichen“, betont Gotz. Mittlerweile arbeiten 800 Menschen in 80 Teams bei Metafinanz in diesem System.
Die größte Erkenntnis in dem Reorganisationsprozess war es wohl, dass sie auch die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden anfangs nicht richtig eingeschätzt haben. „Der strukturellen Transformation folgt immer die persönliche Transformation.“ Denn letztlich entscheidet nicht die Methodik über den Erfolg, sondern die Menschen, die sie leben.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, Holokratie, New Work, Selbstorganisation
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### [Potenzial verschenkt: Was Unternehmen durch mentale Belastung wirklich verlieren](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mentale-belastung-arbeitsplatz-ernst-nehmen/)
**Published:** Juli 23, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Fast jede fünfte erwerbstätige Person in westlichen Ländern kämpft laut *National Library of Medicine* mit mentalen Herausforderungen, viele davon ohne offizielle Krankschreibung. Denn oft fehlt das Vertrauen, Belastungen im Arbeitskontext offen anzusprechen. Das birgt ein großes Risiko für Unternehmen in sich: den schleichenden Verlust von Potenzial. Denn bevor jemand ausfällt, hat die mentale Belastung oft schon Kreativität, Produktivität und Motivation geschwächt. Was Unternehmen dadurch entgeht, ist oft schwer zu messen – aber umso gravierender.
Umso wichtiger ist es, dass sich Unternehmen für das mentale Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden starkmachen. Entscheidend ist eine Unternehmenskultur, die mentale Belastungen ernst nimmt, Herausforderungen offen anspricht und ein Arbeitsumfeld schafft, in dem Zusammenarbeit gelingt, auch unter Druck. Nur so lässt sich verhindern, dass Potenzial unbemerkt verloren geht.
## Mentale Belastung und der Umgang damit
Stress lässt sich weder in unserem Privat- noch in unserem Arbeitsleben gänzlich vermeiden. An sich ist das kein Problem. Unter den richtigen Bedingungen kann er anspornen, Lernprozesse in Gang setzen und persönliche Entwicklung fördern. Entscheidend ist jedoch, dass Belastungen nicht chronisch werden und Unternehmen einen konstruktiven Umgang damit finden.
Wenn sich Unternehmen um ihre Mitarbeitenden kümmern, ihnen die nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen und ihnen die Sicherheit geben, Fehler oder Herausforderungen einzugestehen, hilft das enorm: Vertrauen entsteht, psychologische Sicherheit wächst – und damit die Grundlage für Engagement, Kreativität und gemeinsames Lernen.
Gleichzeitig ist mentale Gesundheit auch eine Frage der Eigenverantwortung. Unternehmen können und sollten ihre Mitarbeitenden dabei gezielt unterstützen, diese Verantwortung wahrzunehmen. Mentale Gesundheit wird so nicht nur zur individuellen Aufgabe, sondern auch zur strategischen Verantwortung.
## Verlorenes Potenzial im Arbeitsalltag: Mehr als nur Fehlzeiten
Mentale Belastungen haben einen signifikanten Einfluss auf Leistung – oft lange bevor es zu Krankmeldungen kommt. Ein Beispiel aus dem Alltag: Gerade am Anfang meiner beruflichen Laufbahn hatte ich mit Ängsten zu kämpfen. Ein großer Teil meiner Energie floss nicht in die eigentlichen Aufgaben, sondern in Strategien zur Vermeidung belastender Situationen – begleitet von der Wahrnehmung, nicht offen mit meinem Vorgesetzten darüber sprechen zu können.
Inzwischen habe ich einen guten Umgang damit gefunden und spreche Herausforderungen offen an. Was solche Belastungen von Mitarbeitenden aber für die Produktivität bedeutet, lässt sich kaum genau beziffern – doch bei geschätzten 20 % der Beschäftigten mit ähnlichen Herausforderungen wird das Ausmaß klar.
**Diese unsichtbaren Einbußen auch im ganz normalen Arbeitsalltag:**
- **Weniger Kreativität und Eigenverantwortung:** Mitarbeitende, die dauerhaft überlastet sind, denken weniger kreativ, bringen sich seltener ein und konzentrieren sich auf das Nötigste. Dienst nach Vorschrift ersetzt eigenverantwortliches Handeln – nicht aus Unwillen, sondern aus Erschöpfung.
- **Kultur der Stagnation:** Ohne Feedback, Offenheit und Innovationsfreude entsteht ein Klima der Vorsicht oder gar der Angst. Fehler werden nicht angesprochen, neue Ideen nicht verfolgt. Mitarbeitenden fehlt ohne mentale Ressourcen außerdem die Energie für ihre berufliche (und persönliche) Weiterentwicklung. So werden mentale Belastungen sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene zur Wachstumsbremse.
- **Ungenutzte Talente:** Mitarbeitende mit Entwicklungspotenzial geraten schnell aus dem Blick. Talente, die merken, dass ihr Engagement keine Resonanz findet oder die schlichtweg überlastet sind, gehen oder sie bleiben und leisten deutlich weniger als möglich.
- **Schwächere Zusammenarbeit und höhere Konfliktanfälligkeit:** Mentale Erschöpfung beeinträchtigt nicht nur die individuelle Leistung, sondern auch die Qualität der Zusammenarbeit. Kommunikationsprobleme, Missverständnisse und Spannungen nehmen zu – besonders dann, wenn eine strukturelle Entlastung fehlt.
## Die wirtschaftlichen Folgen für Unternehmen
Für Unternehmen kann das ganz schön teuer werden. Der Produktivitätsverlust durch mentale Belastungen kostet deutsche Unternehmen jährlich Milliarden. Und laut der *Psychiatric Times* gehen weltweit 12 Milliarden Ausfallstage aufgrund von psychischen Herausforderungen. Hinzu kommen hohe Kosten für die Rekrutierung neuer Mitarbeitender und die versteckten Kosten für die fehlende Innovation im Unternehmen.
Ein besonderer Kostenfaktor: Der sogenannte gesundheitsbedingte Produktivitätsverlust (GPV). Studien zeigen, dass dieser etwa doppelt so hoch ausfällt wie die offiziell dokumentierten Krankheitstage. Denn nicht nur Abwesenheit (Absentismus) kostet – auch Präsentismus, also das Arbeiten trotz Krankheit, reduziert die Leistungsfähigkeit erheblich. Laut Springer Medizin gehen Schätzungen davon aus, dass die Kosten dafür zwei- bis dreimal so hoch sind wie die von krankheitsbedingten Ausfällen und dass 10 bis 15 Prozent der produktiven Zeit geht aufgrund von Präsentismus und Absentismus verloren gehen.
Langfristig entsteht so ein Schaden, der sich schwer beheben lässt: Mitarbeitende verlieren das Vertrauen ins Unternehmen und die Unternehmenskultur wird schlechter und schlechter. Strategische Projekte gehen irgendwann komplett verloren und Teams arbeiten nur noch im operativen Krisenmodus.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [Change ohne Überforderung – sicher durch unsichere Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/change-prozesse-ohne-ueberforderung/)
- [Wie extrinsische und intrinsische Motivation wirken](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-intrinsisch-extrinsisch/)
- [So gelingt Mitarbeiterbindung in unsicheren Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiterbindung-in-unsicheren-zeiten-positive-unternehmenskultur-schaffen/)
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Mentale Belastung kostet Unternehmen weit mehr als Krankentage – sie verhindert Entwicklung, schwächt Innovation und untergräbt die Unternehmenskultur. Wer das volle Potenzial der Mitarbeitenden nutzen will, braucht mehr als punktuelle Maßnahmen: Gefragt sind psychologische Sicherheit, eine klare Haltung und echte strukturelle Förderung. Eine Kultur, die mentale Gesundheit ernst nimmt, schafft nicht nur Raum für Leistung – sondern legt das Fundament für nachhaltigen Unternehmenserfolg.
> ## 7 Wege aus der Potenzialfalle: Was HR und Unternehmen tun können
>
> Wenn Unternehmen keine ungenutzten Potenziale liegen lassen wollen, müssen sie genau eines tun: Die mentale Gesundheit im Team fördern, eine Kultur psychologischer Sicherheit aufbauen und interne Potentiale gezielt fördern. Hier ein paar Maßnahmen, die dabei helfen können:
>
> 1. **Bewusstsein für mentale Gesundheit schaffen**
> Mentale Gesundheit verdient einen festen Platz in der Unternehmenskultur. Offene Kommunikation baut das Stigma rund um mentale Gesundheit ab und stärkt psychologische Sicherheit. Damit ist ein Arbeitsumfeld gemeint, in dem sich Mitarbeitende ohne Angst vor negativen Konsequenzen einbringen, Fragen stellen oder Fehler eingestehen können. Transparente Kennzahlen wie Fehlzeiten oder Fluktuation können hier sehr hilfreich sein. So erhalten Führungskräfte konkrete Anhaltspunkte, um mentale Belastungen frühzeitig zu erkennen und gezielt gegenzusteuern.
> 2. **Eine offene Feedbackkultur etablieren** Eine offene Feedbackkultur ist ein weiterer Schlüssel zur Potenzialentfaltung. Rückmeldungen, die regelmäßig, konstruktiv und wertschätzend gegeben werden, fördern nicht nur die fachliche Entwicklung, sondern auch das Vertrauen im Team. Diese Feedbackkultur sollte strukturell verankert sein: Regelmäßige Entwicklungsgespräche, anonyme Feedbacktools oder integrierte Rückmeldeschleifen im Projektverlauf helfen, Feedback systematisch zu nutzen.
> 3. **Führungskräfte entwickeln und unterstützen** Führungskräfte nehmen eine zentrale Rolle ein, wenn es darum geht, psychologische Sicherheit im Team zu fördern und eine mental gesunde Kultur aufzubauen. Um dieser Verantwortung gerecht werden zu können, braucht es gezielte Unterstützung: Coaching, Supervision und Weiterbildungen – etwa zu Themen wie mentale Gesundheit oder klare Kommunikation – helfen, Belastungen frühzeitig zu erkennen und konstruktiv damit umzugehen.
> 4. **Resilienz im Team stärken**
> Resilienz ist keine feste Eigenschaft, sondern eine Fähigkeit, die gezielt entwickelt werden kann. Schulungen, Workshops und Achtsamkeitsprogramme bieten hierfür wirksame Ansätze. Durch praktische Übungen und alltagsnahe Impulse lernen Mitarbeitende, mit Drucksituationen gesünder umzugehen und ihre mentale Stabilität langfristig zu sichern. Solche Angebote wirken präventiv und senden zugleich ein klares Signal: Mentale Gesundheit ist im Unternehmen nicht nur erlaubt, sondern gewollt.
> 5. **Externe Expertise nutzen** Externe psychologische Expertise kann einen wichtigen Beitrag leisten, wenn es darum geht, mentale Gesundheit nachhaltig zu fördern – ob durch Supervision, Moderation in Workshops oder strukturierte Programme wie EAPs. Weder HR noch Führungskräfte sind ausgebildete Expertinnen oder Experten für mentale Gesundheit und manchen Mitarbeitenden fällt es leichter, mit externen Personen über sensible Themen zu sprechen.
> 6. **Interne Potenziale fördern** Besonders wirksam sind individuelle Entwicklungspläne, die sich an individuellen Stärken, Interessen und Lernrhythmen orientieren. Auch Formate wie Mentoring oder Coaching – intern oder extern begleitet – eröffnen neue Perspektiven und fördern persönliches Wachstum. Entscheidend ist dabei nicht nur das Angebot an sich, sondern die Haltung dahinter: Entwicklung als gemeinsamer Prozess und nicht als Bonus für Auserwählte.
> 7. **Das richtige Mindset fördern**
> Fachliche Qualifikation allein reicht nicht aus, um Potenziale zu entfalten, mindestens genauso wichtig ist die innere Haltung. Eigenschaften wie Lernbereitschaft, Selbstreflexion, Ambiguitätstoleranz und ein Growth Mindset entscheiden mit darüber, ob Entwicklung überhaupt möglich ist. Diese Fähigkeiten lassen sich fördern – durch gezielte Impulse im Alltag, wie Micro-Learnings, Reflexionsrunden oder offene Teamgespräche.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Kommunikation, Mentale Gesundheit, Psychologische Sicherheit
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### [Talente aus Drittstaaten anwerben und integrieren](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/fachkraefte-aus-dem-ausland-rekrutieren/)
**Published:** Juli 22, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wie viele andere Branchen leidet auch die Transport- und Gastronomiebranche darunter, Fachkräfte zu gewinnen. Um die derzeitige und zukünftige Fachkräftelücke in diesen Branchen zu reduzieren, ist es notwendig, auf Potenziale aus Drittstaaten zurückzugreifen. Mit dem *Gesetz zur Weiterentwicklung der Fachkräfteeinwanderung* (FEG 2.0) und der *Verordnung zur Weiterentwicklung der Fachkräfteeinwanderung* erleichterte der Gesetzgeber eine gezielte, gesteuerte Fachkräfteeinwanderung aus Drittstaaten. Der Artikel analysiert, wie insbesondere Mittelständler auf Basis des FEG 2.0 ihre Fachkräftelücken schließen können und welche Handlungsempfehlungen sie beachten sollten, sodass die Herausforderungen möglichst gering bleiben.
## Neue Perspektiven für Mittelständler in der Transport- und Gastronomiebranche
Im Jahr 2027 werden in Deutschland voraussichtlich 728.000 Fachkräfte fehlen. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) stellt der Fachkräftemangel eine erhebliche Herausforderung dar. So wird der Fachkräftemangel von 56 Prozent aller KMU als eine Gefahr für die Entwicklung ihres Unternehmens gesehen. Außerdem ist die Anzahl der offenen Stellen im Vergleich zu größeren Unternehmen deutlich höher.
Verschärft ist das Problem besonders in Branchen, die in Verbindung mit ungewöhnlichen Arbeitszeiten, geringeren Löhnen und körperlicher Anstrengung stehen. Dazu gehören sowohl die Transport- als auch die Gastronomiebranche. Der Transportbranche bereitet insbesondere die Altersstruktur der aktuell tätigen Berufskraftfahrer besonders Sorge. So liegt der Anteil der Altersgruppe 55plus unter den Berufskraftfahrern deutlich höher als bei anderen Erwerbstätigen.
Außerdem hat sich die ohnehin schon angespannte Personalsituation durch den Ukraine-Krieg weiter zugespitzt, da polnische und ukrainische Fahrer vermehrt in ihre Heimatländer zurückgekehrt sind. In der Gastronomie entschied sich jeder vierte Mitarbeiter während der Coronapandemie für einen anderen Job. Davon und von den daraus resultierenden erheblichen Ausbildungsrückgängen hat sich die Branche immer noch nicht erholt.
Zur Entschärfung dieses Problems bedarf es der Erwerbsmigration aus dem Ausland. Da andere EU-Länder vor der gleichen Herausforderung stehen, ihren Fachkräftebedarf für diese Berufsgruppen zu decken, ist die Erwerbsmigration aus Drittstaaten zur Fachkräftesicherung erforderlich.
## Genehmigung der Erwerbstätigkeit
Im Rahmen der Fachkräftestrategie des Bundeskabinetts ist 2020 das *Fachkräfteeinwanderungsgesetz (FEG 1.0)* in Kraft getreten, das durch das FEG 2.0 und die Verordnung zur Weiterentwicklung der Fachkräfteeinwanderung modernisiert wurde. Das FEG 2.0 hat insbesondere wesentliche Änderungen und Neuerungen des Aufenthaltsgesetzes, der Beschäftigungsverordnung und des Berufsqualifikationsfeststellungsgesetzes zur Folge.
Das FEG 2.0 und die Verordnung zur Weiterentwicklung der Fachkräfteeinwanderung bestehen aus mehreren Teilen, die schrittweise seit November 2023 bis heute in Kraft sind. Für längerfristige Aufenthalte ist ein nationales Visum zur Einreise nach Deutschland notwendig. Dieses muss an einen bestimmten Zweck gebunden sein und wird bei der deutschen Auslandsvertretung beantragt. Einen Zweck stellt sowohl die Erwerbstätigkeit als auch eine Ausbildung dar.
Wesentliche Neuerungen durch das FEG 2.0, die insbesondere die Gastronomie- und Transportbranche betreffen, sind der Anspruch auf die Erteilung der Aufenthaltserlaubnis für Fachkräfte mit Berufsausbildung nach Paragraf 18a AufenthG, soweit alle Voraussetzungen vorliegen. Außerdem muss keine Verbindung zwischen der Qualifikation und der ausgeübten Tätigkeit bestehen, soweit es sich um nicht reglementierte Berufe handelt. Die Zustimmungserteilung der Bundesagentur für Arbeit (BA) für die Beschäftigung von Berufskraftfahrern wurde vereinfacht.
Daneben wurden die Regelungen für Personen mit berufspraktischer Erfahrung erweitert. Für Auszubildende wurde die Möglichkeit zur Nebenbeschäftigung weiter ausgeweitet. Zudem wurde das Kontingent der Westbalkanregelung erweitert. Für die meisten Länder können die unterschiedlichsten Visumarten außerdem mittlerweile zentral online über das „Auslandsportal“ auf der Website des Auswärtigen Amtes beantragt werden.
## Wie es in der Praxis gelingen kann
In unserer wissenschaftlichen Arbeit haben wir uns der Frage gewidmet, wie die Fachkräftesicherung in Berufsbildern der Transport- und Gastronomiebranche erfolgreich gelingen kann. Interessenten aus Drittstaaten, die nach Deutschland kommen wollen, um einer Beschäftigung oder Ausbildung nachzugehen, sind vorhanden. Oft scheitert die Umsetzung allerdings an komplexen Regelungen, langwierigen Verfahren, mangelnder Integration und schlichtweg zu wenig Transparenz im Hinblick auf das Vorgehen und bereits bestehende Unterstützungsnetzwerke. Es ist gerade über die eigentliche Zurverfügungstellung des Arbeitsplatzes hinaus deutlich mehr zu berücksichtigen als bei der Einstellung von inländischem Personal.
Außerdem agieren einige unseriöse Personalvermittlungsunternehmen auf dem Markt, wobei deren Qualitätsbewertung im Vorfeld immer schwierig ist. Herausfordernd ist auch der lange Planungshorizont für die Unternehmen. Für sehr kurzfristigen Personalbedarf ist diese Art der Fachkräftesicherung deshalb nicht geeignet. Die bisher nicht zentrale Steuerung der Beantragung eines Visums führte dazu, dass von den jeweiligen Auslandsvertretungen teilweise unterschiedliche Unterlagen gefordert wurden, unterschiedliche Bewertungen der Neuregelungen vorgenommen wurden und Wartezeiten erheblich voneinander abwichen. Daneben sind die kulturellen Unterschiede und die sprachlichen Barrieren nicht zu unterschätzen.
> **Handlungsempfehlungen zur Personalgewinnung und der Personaleinführung**
> Da die Ausbildung der langfristigen Fachkräftesicherung dient und es für Unternehmen vorteilhaft sein kann, junge Menschen von Beginn an in die eigenen Betriebsabläufe zu integrieren, sollte neben der Gewinnung von Fachkräften auch ein Fokus auf die Gewinnung von Auszubildenden gelegt werden. Zur Gewinnung und Personaleinführung von Auszubildenden und Fachkräften sollte Folgendes beachtet werden:
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> - Um einen Überblick zu bekommen und in das Thema eingeführt zu werden, sollte gleich zu Beginn eine kostenlose Beratung durch die Welcome Center vor Ort in Anspruch genommen werden.
> - Je nach Tätigkeitsbereich und Qualifikationen müssen Drittstaatsangehörige ein bestimmtes Visum beantragen. Eine Übersicht darüber findet sich auf der Website „Make it in Germany“.
> - Detaillierte und aktuelle Informationen zu allen rechtlichen Aspekten bieten das Visumshandbuch, die Fachlichen Weisungen der Bundesagentur für Arbeit (BA) und die Anwendungshinweise des BMI.
> - Es wird zwischen dem Standardverfahren und dem beschleunigten Fachkräfteverfahren unterschieden. Beim Standardverfahren ist die Auslandsvertretung Eingangsbehörde und beim beschleunigten Fachkräfteverfahren ist es die Ausländerbehörde vor Ort.
> - Es empfiehlt sich, die eigene Unternehmenswebsite, falls vorhanden, in englische Sprache zu übersetzen.
> - Um Personal zu gewinnen, empfiehlt sich die Stellenausschreibung auf dem Portal „Make it in Germany“, die über den persönlichen Ansprechpartner bei der BA erfolgt. Darüber hinaus sollten Informationen über regionale Projekte bei der Industrie- und Handelkammer (IHK) vor Ort eingeholt werden.
> - Für die Gewinnung von Auszubildenden empfiehlt sich die Kontaktaufnahme zum Projekt „Kümmerer“. Für Fachkräfte empfiehlt sich eine Anmeldung beim Portal „Unternehmen Berufsanerkennung“, bei dem das Projekt „ProRecognition“ und speziell für die Gastronomiebranche das Projekt „Hand in Hand“ empfehlenswert sind.
> - Die Stellenausschreibung sollte zusätzlich in englischer Sprache veröffentlicht werden.
> - Im Unternehmen sollte die Einstellung vorzeitig kommuniziert werden. Es sollten Herangehensweisen zur Integration besprochen werden. Auf Bedenken seitens der Belegschaft sollte offen eingegangen werden.
> - Es empfiehlt sich, als Arbeitgeber bei der Wohnungssuche zu unterstützen oder eine Wohnung zur Miete zur Verfügung zu stellen.
> - Die anfänglichen Behördengänge während der Arbeitszeit sollten akzeptiert und im besten Fall auch begleitet werden.
> - Die Offenheit gegenüber einer neuen Kultur muss bestehen und vorgelebt werden.
> - Es sollte bei der Sprachförderung unterstützt werden. Mögliche Anlaufstellen können die Volkshochschule, das Goethe-Institut oder Online-Sprachkurse sein.
> - Es sollte beim Familiennachzug unterstützt werden.
> - Bei der Integration können die Bestimmung eines Ansprechpartners im Betrieb, gemeinsame Team-Events und die Zurverfügungstellung einer Welcome-Mappe mit Angaben zu möglichen Freizeitangeboten helfen.
Schwierig ist es außerdem, die Balance zwischen den Beschäftigten, die bereits in Deutschland leben, und denjenigen, die aus dem Ausland kommen, in Bezug auf eine Gleichbehandlung zu finden. Unterstützungshandlungen, die bei Drittstaatsangehörigen für eine erfolgreiche Integration zwingend erforderlich sind, können dem Mitarbeiterstamm nicht angeboten werden, was ein Empfinden eigener Zurücksetzung beziehungsweise Bevorteilung neuer Mitarbeiter auslösen kann.
Am 18. November 2024 jährte sich das Inkrafttreten des FEG 2.0. Seitdem wurden 200.000 Visa zu Erwerbszwecken ausgestellt, das bedeutet einen Anstieg von zehn Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Anzahl der ausgestellten Visa für Maßnahmen der Anerkennung stieg um 50 Prozent und für Ausbildungszwecke um über 65 Prozent.
Das FEG 2.0 führte also bereits zu positiven Veränderungen. Gründe für die berechtigte Kritik an dem FEG 2.0 liegen vorwiegend in der immer noch erschwerten Anerkennung, in langwierigen Prozessen und einigen bürokratischen Hürden.
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**Lesen Sie auch:**
- [Die Chancenkarte für Nicht-EU Bewerber: Eine Einschätzung](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/migration-chancenkarte-deutschland/)
- [Mit offenen Armen? Wie HR eine Integrationskultur schafft](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/integration-migration-huerden-fuer-fachkraefte-in-deutschland/)
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Wegen den nicht zu unterschätzenden Herausforderungen sollten im ersten Schritt zunächst inländische Potenziale und das Potenzial anerkannter Asylbewerber genutzt werden. Talente aus der Ferne zur Fachkräftesicherung zu nutzen, ist dennoch eine Möglichkeit mit viel Potenzial, die seitens der Regierung durch zahlreiche Initiativen ernsthaft unterstützt wird. Eine vielversprechende Chance wird auch in der Stärkung der Zusammenarbeit der Außenhandelskammern gesehen.
Es bleibt abzuwarten, inwieweit Versuche zur zentralen Vereinheitlichung seitens der Behörden Erfolge zeigen. Viele Best Practices von Unternehmen, denen es erfolgreich gelungen ist, qualifizierte Fachkräfte aus Drittstaaten anzuwerben und zu integrieren, machen Mut und stimmen positiv. Diese „Talente aus der Ferne“ sind durch ihr Engagement nicht nur beruflich, sondern auch persönlich zu einer tragenden und wertgeschätzten Säule in ihren Unternehmen geworden.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Drittstaaten, Erwerbsmigration, Integration, Internationale Fachkräfte, Recruiting
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### [Bewegung bringt Balance – warum aktive Mitarbeitende besser arbeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/interview-mit-stefan-page-geschaeftsfuehrer-von-businessbike/)
**Published:** Juli 21, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
*Interview mit Stefan Page, Geschäftsführer von BusinessBike*
**Welche Rolle spielt Bewegung im Alltag von Mitarbeitenden?**
In einem zunehmend sitzenden Arbeitsumfeld wird Bewegung immer wichtiger. Acht Stunden am Schreibtisch können schnell zur „Gesundheitsfalle“ werden. Da spielt ausreichende Bewegung eine entscheidende Rolle, um negative Auswirkungen auszugleichen und die körperliche und geistige Gesundheit zu fördern. Schon kleine Veränderungen, wie der tägliche Weg zur Arbeit mit dem Fahrrad, können einen großen Unterschied machen – sowohl für die Gesundheit als auch für die Energie im Arbeitsalltag.
**Was sind die häufigsten gesundheitlichen Probleme, die in Arbeitsumfeldern auftreten, und wie können sie präventiv angegangen werden?**
Die häufigsten gesundheitlichen Probleme in Arbeitsumfeldern sind Rückenschmerzen, psychische Belastungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Augenprobleme. Unternehmen können hier durch präventive Maßnahmen viel bewirken: Ergonomische Arbeitsplätze, Gesundheitsförderung, psychologische Unterstützung und Bewegungsangebote sind essenziell. Besonders wichtig ist es, Bewegung in den Alltag zu integrieren – sei es durch Sportangebote oder durch die Förderung einer aktiven Mobilität, wie etwa Radfahren. Solche Maßnahmen tragen dazu bei, die Gesundheit der Mitarbeitenden langfristig zu stärken.
**Welche Vorteile hat es für Unternehmen, wenn Mitarbeitende aktiv und gesund bleiben?**
Eine aktive und gesunde Belegschaft bringt nicht nur persönliche Vorteile für die Mitarbeitenden, sondern auch wirtschaftliche Vorteile für das Unternehmen. Weniger Krankheitstage, höhere Produktivität und ein besseres Betriebsklima sind direkte Folgen einer guten Gesundheitsförderung. Zudem steigert eine solche Unternehmenskultur die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden – ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten des Fachkräftemangels.
**Wie können Unternehmen ihren Mitarbeitenden helfen, gesunde Gewohnheiten langfristig in ihren Alltag zu integrieren?**
Unternehmen haben die Möglichkeit, eine unterstützende Kultur zu schaffen, die gesunde Gewohnheiten fördert. Das beginnt bei der Vorbildfunktion der Führungskräfte und reicht bis hin zu flexiblen Arbeitszeiten, einer entsprechenden Infrastruktur und gezielten Anreizen. Angebote wie Dienstradleasing sind ein hervorragendes Beispiel dafür, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden unterstützen können, Bewegung nachhaltig in ihren Alltag zu integrieren.
**Haben Sie beim Thema Gesundheit Empfehlungen für Unternehmen?**
Die unzureichende Bewegung im Alltag ist in Deutschland kein Geheimnis. Studien belegen, dass die Corona-Pandemie dieses Verhalten teilweise sogar verstärkt hat. Meine Empfehlung für Unternehmen lautet daher, passende Angebote zu schaffen. Ein konkretes Beispiel ist der Arbeitsweg: Fahrradleasing ermöglicht es Mitarbeitenden, aktiv zur Arbeit zu pendeln und dabei etwas für ihre Gesundheit zu tun. Bei BusinessBike sehen wir täglich, wie positiv sich diese Option auf die Motivation und das Wohlbefinden von Mitarbeitern auswirkt. Es ist eine einfache, aber wirkungsvolle Maßnahme, die Unternehmen nutzen können, um ihre Werte wie Nachhaltigkeit und Gesundheitsförderung zu unterstreichen und gleichzeitig die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu erhöhen.
[LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/stefan-page-81085a73/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [5 Dos and Don’ts für eine hoffnungsvolle Führungskultur](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hoffnungsvolle-fuehrungskultur-tipps/)
**Published:** Juli 18, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Hoffnung in Unternehmen ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis bewusster Führung. Sie entsteht durch Klarheit, Vertrauen, Offenheit und die Fähigkeit, mutig nach vorne zu blicken. HR-Verantwortliche spielen eine entscheidende Rolle, indem sie Führungskräfte gezielt dabei unterstützen, sich zu Hoffnungsträgern zu entwickeln. Strategische Weitsicht, Vertrauen aufbauen, Perspektiven schaffen: Unternehmen, die Hoffnung als strategisches Führungsprinzip verankern, sind widerstandsfähiger gegenüber Krisen, attraktiver für Talente und insgesamt langfristig erfolgreicher.
## 5 Dos
> **1. Vertrauen als Basis**
>
> Ein Unternehmen ohne Vertrauen treibt ziellos durch Krisen und Unsicherheiten, ohne je einen stabilen Kurs zu finden. In einer Kultur des Vertrauens hingegen fühlen sich Mitarbeitende sicher. Sie tragen Entscheidungen mit und bringen sich aktiv in Veränderungsprozesse ein. Schulungen zur vertrauensbasierten Führung, Reflexionsräume für Führungskräfte, eine Unternehmenskultur, die Offenheit und Ehrlichkeit belohnt, ein regelmäßiges Feedbacksystem sowie transparente Entscheidungsprozesse fördern das Fundament des Vertrauens.
>
> **2. Stärkenorientierung fördern**
>
> Hoffnung entsteht durch das Erleben von Fortschritt und persönlichem Wachstum. Ein echter Hoffnungsträger erkennt die einzigartigen Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden, fördert diese gezielt und schafft ein Umfeld, in dem Weiterentwicklung nicht nur möglich, sondern ausdrücklich gewünscht ist. HR kann dabei unterstützen, indem sie systematische Talentprogramme entwickelt, Coaching-Angebote bereitstellt und Führungskräfte sensibilisiert, Stärken nicht nur zu erkennen, sondern aktiv in die Teamgestaltung einzubinden.
>
> **3. Zukunftsorientierung vorleben**
>
> Hoffnungsträger sind keine reaktiven Problemlöser, sondern visionäre Gestalter, die Chancen erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Das erfordert die Bereitschaft, Unsicherheiten zu akzeptieren, Szenarien zu durchdenken und mutige Entscheidungen zu treffen, selbst wenn der Ausgang nicht zu 100 Prozent
> vorhersehbar ist. Dieser Mindset-Wandel lässt sich aktiv fördern – mit Programmen für strategische Führung, durch interdisziplinären Austausch, mit gezielten Weiterbildungen, die Führungspersönlichkeiten helfen, über den Tellerrand hinauszublicken.
>
> **4. Positive Fehlerkultur etablieren**
>
> In einem Unternehmen, in dem Fehler als natürlicher Bestandteil von Wachstum betrachtet werden, entsteht eine optimistische Grundhaltung, die es ermöglicht, auch in schwierigen Zeiten mit Zuversicht nach vorne zu blicken. Eine Kultur der Offenheit und kontinuierlichen Verbesserung lässt sich fördern, zum Beispiel durch interne Learning-Plattformen, den Austausch von Best Practices für Fehleranalysen oder durch Schulungen zu konstruktiven Feedbacktechniken.
>
> **5. Eigenverantwortung und Selbstführung stärken**
>
> Hoffnungsträger inspirieren nicht durch Worte, sondern durch ihr eigenes Handeln. Unternehmen tun daher gut daran, in die Selbstführungskompetenz ihrer Führungskräfte zu investieren. Sie profitieren von Teams, die nicht nur belastbarer sind, sondern auch aus eigener Kraft heraus Motivation und Hoffnung schöpfen können. Dabei helfen gezielte Programme für Selbstmanagement und Resilienz sowie ein Arbeitsumfeld, das nicht auf Erschöpfung, sondern auf nachhaltige Leistungsfähigkeit setzt.
## 5 Don’ts
> **1. Unklare Kommunikation und mangelnde Transparenz**
>
> Eine der größten Gefahren für eine hoffnungsvolle Unternehmenskultur ist eine widersprüchliche oder unverständliche Kommunikation. Wenn die Mannschaft nicht weiß, was sie erwartet, welche Ziele verfolgt werden oder welche Entscheidungen im Raum stehen, entstehen Unsicherheit, Angst, Misstrauen und ein lähmendes Gefühl der Orientierungslosigkeit. Idealerweise unterstützt HR durch Schulungen in intransparenter Kommunikation und dem Aufbau von gesunden Feedbackstrukturen.
>
> **2. Keine klare Haltung und fehlende Entscheidungsfreude**
>
> Eine Führungskraft, die sich hinter Floskeln versteckt, ständig ihre Meinung ändert oder Entscheidungen endlos hinauszögert, kann keine Hoffnungsträgerin sein. Entscheidungen müssen nicht immer perfekt sein, aber sie müssen getroffen werden. Hoffnung braucht Klarheit. Sie entsteht durch eine Führung, die Mut zeigt und Verantwortung übernimmt. Mitarbeitende spüren Unsicherheit und werden orientierungslos. Die gute Nachricht: Auch Entscheidungskraft lässt sich trainieren.
>
> **3. Fehlende emotionale Intelligenz und Empathie**
>
> Eine Führungskraft, die nur Zahlen, Prozesse und Ziele im Blick hat, aber die Menschen dahinter ignoriert, wird niemals ein Hoffnungsträger sein. Mitarbeitende suchen nicht nur nach fachlicher Kompetenz, sondern auch nach Menschlichkeit und echtem Interesse an ihrer persönlichen Entwicklung. Empathielose Führungskräfte zerstören langfristig jede Motivation. Aufgabe der HR ist es daher, Empathie als festen
> Bestandteil der Führungskultur zu verankern.
>
> **4. Mikromanagement und Kontrollzwang**
>
> Führungskräfte, die sich im Mikromanagement verlieren, rauben ihren Mitarbeitenden jede Eigeninitiative und reduzieren sie auf bloße Befehlsempfänger. Wer jede Entscheidung selbst treffen will und sich nicht auf das Können seines Teams verlässt, sendet die Botschaft: „Ich traue euch nicht zu, selbstständig
> zu handeln.“ Das untergräbt das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden, hemmt Innovationen und sorgt dafür, dass das Unternehmen an Dynamik verliert.
>
> **5. Statische Denkweisen und Veränderungsresistenz**
>
> Hoffnung bedeutet, die Zukunft aktiv zu gestalten. Führungskräfte, die sich gegen Veränderungen sträuben oder neue Ideen reflexartig ablehnen, verhindern nicht nur Fortschritt, sondern schwächen die Resilienz des gesamten Unternehmens. HR kommt hier eine Schlüsselrolle zu, indem sie Führungskräfte
> darin stärkt, neue Perspektiven einzunehmen, Trends zu erkennen und Veränderungsbereitschaft auszubauen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führungskultur, Hoffnung, Leadership
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### [KI-Coaching vs. Menschliche Coaches: Warum wir gerade jetzt mehr menschliche Begleitung brauchen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/ki-coaches-menschliche-coaches/)
**Published:** Juli 14, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mag diese Frage auf den ersten Blick trivial erscheinen, so offenbaren die Antwortoptionen bei näherem Hinsehen philosophische Dimensionen größeren Ausmaßes. Glauben wir, dass künstliche Intelligenz (KI) uns Menschen besser verstehen und begleiten kann als wir selbst? Benötigen wir KI-Assistenten, um Coaching zu verbessern und eine neue Ära des „Augmented Coaching“ einzuläuten? Oder sind wir der Meinung, KI sei das Ende tiefgreifender menschlicher Beziehungen und führe zu Entfremdung und langfristiger Isolation in unserer Gesellschaft?
## Der Boom ist bereits da – die Zahlen sprechen für sich
Die aktuelle Studie „How People Are Really Using Gen AI in 2025“ des Harvard Business Review zeigt: Die drei häufigsten KI-Anwendungsfälle 2025 sind allesamt coaching-relevant. An erster Stelle steht therapeutische Unterstützung, gefolgt von Hilfe bei der Lebensorganisation und der Sinnsuche. Unabhängig davon, wie weit KI bereits entwickelt ist, zeigt sich: Die Nutzer haben einen enormen Bedarf, diese Themen zu bearbeiten – und keine Hemmungen, sich direkt an KI zu wenden.
Während uns Studien noch nicht verraten, wie zufrieden Nutzer mit den Ergebnissen sind oder wie wirksam KI-Coaching im Vergleich zu menschlichen Coaches ist, gibt es bereits Untersuchungen zu KI-Coaching-Kompetenzen. Eine neue Studie der Fachzeitschrift Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice (2025) mit dem Titel *Getting better all the time: using professional human coach competencies to evaluate the quality of AI coaching agent performance* belegt: KI beherrscht bereits viele Kompetenzen, die über Grundkenntnisse im Coaching hinausgehen.
## Warum der KI-Siegeszug unaufhaltsam ist
Wenn KI-Coaching-Kompetenzen bereits fast an erfahrene menschliche Coaches heranreichen und zusätzlich Faktoren wie ständige Verfügbarkeit, grenzenlose Geduld, geringe Kosten und Zugriff auf eine schier unendliche Datenbasis bietet – was soll den Siegeszug von KI-Coaching dann noch stoppen? Die kurze Antwort: Er wird nicht zu stoppen sein. Trotzdem brauchen wir menschliche Coaches – gerade jetzt! Denn dieselbe Stanford-Studie zeigt auch: KI gelingt es nicht, echte Verbindungen zu Nutzern aufzubauen und sie empathisch zu begleiten. Auch der Einsatz wichtiger Coaching-Elemente wie Humor, Metaphern und die Nutzung eigener Erfahrung ist KI nicht möglich.
Daher bleiben KI-Gespräche auf einer oberflächlichen Ebene, die zwar für Alltagsorganisation und neue Lösungswege hilfreich ist, aber nicht auf die tiefen Ebenen menschlicher Veränderung eingeht. Studien zur Coaching-Wirksamkeit, wie die Meta-Analyse von Theeboom et al. von 2014 im *Journal of Positive Psychology*, betonen stets: Die Beziehungsebene zwischen Coach und Coachee ist das wichtigste Element und die Voraussetzung für erfolgreiches Coaching.
## Äpfel mit Birnen vergleichen führt nicht weiter
Dies zeigt: Es reicht nicht aus, dass KI-Coaching-Kompetenzen abspult, die ursprünglich als Kriterien für erfolgreiche menschliche Coachings entwickelt wurden. Es macht keinen Sinn, Äpfel mit Birnen zu vergleichen.
KI-Coaching bietet Perspektivwechsel, neue Impulse und einen stets verfügbaren Sparringspartner. Doch für echten Kontakt und die Unterstützung, dem eigenen Selbst, den eigenen Persönlichkeitsmustern und Bedürfnissen näherzukommen – dafür braucht es empathische, lebendige Coaches. Coaches, die Resonanz zu ihren Coachees erzeugen und tiefergehende Erkenntnisse und damit Veränderungen ermöglichen können.
## Das Paradox unserer Zeit
Ich behaupte: Das Paradox unserer Zeit liegt darin, dass wir nicht nur trotz, sondern exakt wegen der allgegenwärtigen KI-Verfügbarkeit mehr denn je menschliche Coaches brauchen. Die ständige Versuchung, Dinge nicht selbst zu durchdringen, macht menschliche Begleitung umso wichtiger.
In Coaching-Gesprächen können die großen, philosophischen Fragen behandelt werden: Wo ist unser Platz und unser Sinn in einer zunehmend KI-gestützten Arbeitswelt? Gute menschliche Coaches helfen durch ihre empathische Verbindung, Klienten wieder mehr mit sich selbst in Kontakt zu bringen und bei der eigenen Entwicklung zu unterstützen.
Nicht umsonst meinte Coach und Autor Jonathan Reitz in seiner Keynote auf dem *Future of Work Summit*: „Coaches kommt zunehmend die Rolle moderner Philosophen in unserer Gesellschaft zu – und wir benötigen diese Rolle mehr denn je“.
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**Lesen Sie auch den ersten Teil der Kolumne:**
- [Die drei Führungs-Monster: Kontrollieren, Sagen, Retten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-drei-fuehrungs-monster-kontrollieren-sagen-retten/)
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Der Siegeszug niedrigschwelligen KI-Coachings hat begonnen und ist unaufhaltsam. Menschliche Coaches sollten sich daher auf ihre Kernkompetenz besinnen: tiefgreifende Gespräche, Reflexionen und empathische Beziehungen. Das bedeutet: Menschliche Coaches benötigen *künstlerische Intelligenz* – die Fähigkeit, individuell, spontan, authentisch und wenn nötig auch provokativ auf ihr menschliches Gegenüber zu reagieren und schöpferische Prozesse zu ermöglichen. Diese künstlerische Intelligenz bedeutet zum Beispiel, verdeckte und unbewusste Themen der Coachees aufzuzeigen oder auch größere Themen und Zusammenhänge in den Anliegen zu erkennen und zu bearbeiten. Es bedeutet auch, dass ein menschlicher Coach auf dieser Ebene in der Lage ist, einem Coachee seine dysfunktionalen Muster widerzuspiegeln und nicht nur stur an der Erreichung von Zielen mitwirkt. So können die Hintergründe der Ziele offenbart werden und es kann ein tieferes Selbstverständnis beim Coachee entstehen – nicht selten mit der Erkenntnis: „Eigentlich will ich etwas ganz anderes.“ Eine KI, die sich blind in den Dienst der dysfunktionalen Antreiber eines Coachees stellt, wird dessen Not sogar noch verschlimmern. Um sich aber überhaupt erst auf den tieferen Blick und so etwas wie dysfunktionale Antreiber einzulassen, braucht es Zeit, Tiefe und eine gewachsene vertrauensvolle Beziehung zwischen Coach und Coachee. All diese Faktoren können im typischen „Ad-hoc Setting“ von KI-Coaching nicht aufgebaut werden.
## Handlungsempfehlungen für HR-Manager und Führungskräfte
HR-Verantwortliche stehen vor der Aufgabe, diese Entwicklung sinnvoll zu gestalten. Aus meiner Sicht ergeben sich folgende Empfehlungen:
1. **Hybride Coaching-Strategie entwickeln**
- **KI-Tools für operative Themen**: KI-Coaching ist geeignet für Alltagsorganisation, schnelle Problemlösungen und erste Reflexionsimpulse.
- **Menschliche Coaches für Tiefgang**: Professionelle, menschliche Coaches sollten für Führungskräfteentwicklung, Karriereübergänge und persönliche Transformation eingesetzt werden.
2. **Coaching-Kompetenzen neu definieren**
- Investition in Weiterbildung interner Coaches, zum Beispiel:
- Fokus auf empathische Verbindung, systemisches Denken und philosophische Gesprächsführung
- Weniger Methoden-Know-how, mehr menschliche Authentizität
3. **Klare Abgrenzung schaffen**
- Klare Definition, für Personalentwicklungsmaßnahmen wann und für welche Themen KI-Tools sinnvoll sind und wann und warum menschliche Begleitung notwendig ist.
- Bewusstsein schaffen für die unterschiedlichen Qualitäten beider Ansätze
4. **Die neue Coach-Generation fördern**
- Neue Coaches sollten über „künstlerische Intelligenz“ verfügen.
- Nicht nur standardisierte Zertifikate sind für die Eignung ausschlaggebend, sondern auch die Fähigkeit zu echter menschlicher Verbindung.
- Es gilt, den Empfänger von Coaching-Maßnahmen in der Organisation darin zu bestärken, mutig zu sein, auch unbequeme Gespräche zu führen.
## Sinnvolle Koexistenz gestalten
Wer diese Punkte beachtet, kann eine sinnvolle Koexistenz zwischen KI-Coaching und menschlichem Coaching fördern: KI hilft im Alltag, schnelle Ideen und Lösungswege zu generieren. Aber da, wo es um tiefergehendes Verständnis von uns, unserer Welt und einem sinnhaften Leben geht, braucht es den menschlichen Coach.
Die Zukunft gehört nicht der Konkurrenz zwischen KI und Mensch, sondern der intelligenten Kombination beider Welten. Als HR-Verantwortliche haben Sie die Chance, diese Zukunft aktiv zu gestalten – zum Wohl Ihrer Organisation und der Menschen, die in ihr arbeiten.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Coaching, KI-Coaching, Leadership
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### [Die drei Führungs-Monster: Kontrollieren, Sagen, Retten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-drei-fuehrungs-monster-kontrollieren-sagen-retten/)
**Published:** April 23, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
„Kontrollieren“, „Sagen“ und „Retten“ – das sind die drei lautesten Führungs-Monster, die regelmäßig aus Führungskräften hervorbrechen, sobald eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter ihnen von einem Problem berichtet. Die Reaktion der Führungskraft ist dabei oft ein impulsiver Reflex – ein Automatismus, der sich ihrer bewussten Kontrolle entzieht. Fast wie ein unzähmbares Monster, wie das folgende Beispiel zeigt:
**Mitarbeiter:** „Ich bin gerade wirklich frustriert, weil es im Projekt X seit Wochen nicht vorangeht.“
**Führungskraft:** „Also, wenn ich in Projekten nicht weiterkomme, dann mache ich immer Y. Hast du Y schon versucht? Das wird dir sicherlich weiterhelfen.“
Die Intention der Führungskraft, reflexartig eine Lösung zu präsentieren oder den Mitarbeitenden zu „retten“, ist häufig sogar wohlwollend gemeint. Doch gute Absichten führen nicht immer zu guten Ergebnissen.
> *Coaching ist mehr als ein Trend – es ist ein Schlüssel zur persönlichen und unternehmerischen Entwicklung. In dieser Serie beleuchten wir verschiedene Facetten des Coachings, von individuellen Erfolgsstrategien bis hin zu organisationalen Transformationen. Lassen Sie sich inspirieren, wie Coaching Menschen und Unternehmen voranbringt.*
## Vom Reflex zur Haltung: Mitarbeitende nicht retten, sondern stärken
Hinter der gut gemeinten Hilfestellung verbirgt sich häufig die (unbewusste) Haltung, dass der oder die Mitarbeitende „hilfsbedürftig“ sei – nicht in der Lage, selbst eine Lösung zu finden. Und was das eigentliche Problem ist oder was sich der Mitarbeitende von dem Gespräch erhofft, bleibt dabei oft im Dunkeln. Denn zu diesem Zeitpunkt haben die Führungs-Monster bereits die Kontrolle über das Gespräch übernommen.
Der Einsatz von Coaching-Kompetenz ermöglicht Führungskräften eine völlig andere Gesprächsführung – und hilft dabei, die inneren Monster zu zähmen. Grundlage dafür ist die Haltung, dass Mitarbeitende prinzipiell in der Lage sind, ihre Herausforderungen selbst zu bewältigen – ohne „gerettet“ werden zu müssen.
## Zuhören als schöpferischer Akt
Daraus ergibt sich eine fragende, zugewandte Haltung, die sich nicht über das Gegenüber stellt, sondern sich bewusst zurücknimmt. Statt vorschneller Ratschläge geht es im ersten Schritt darum, aufmerksam zuzuhören. Was genau ist das Anliegen? Gibt es vielleicht ein Thema hinter dem Thema?
Dies bedeutet, sowohl die sachliche als auch die emotionale Ebene wahrzunehmen: Wie geht es meinem Gegenüber wirklich? Was zeigt sich zwischen den Zeilen? Was ergibt sich durch die Beziehungsebene selbst an Erkenntnissen und Möglichkeiten?
Otto Scharmer, Begründer der *Theory U*, bezeichnet dieses tiefgehende Zuhören als „schöpferisches Zuhören. Es ermöglicht eine urteilsfreie Begegnung, frei von Vorannahmen und vorgefertigten Deutungen. In einem solchen Rahmen können Gedanken, Einsichten und Lösungen entstehen, die über das bisher Gedachte hinausgehen – eine schöpferische Qualität, die nur im echten Dialog entsteht.
## Fragen statt Antworten: Führung als Sparringspartnerschaft
Führungskräfte werden so zu echten Sparringspartnern. Sie begleiten ihre Mitarbeitenden dabei, neue Perspektiven zu entwickeln und eigenständig Lösungen zu finden. Offene Fragen wie „Worin genau liegt die Herausforderung in diesem Projekt?“ oder „Was möchtest du im Projekt erreichen – und welcher nächste Schritt könnte dir dabei helfen?“ helfen dabei, Themen differenziert zu beleuchten.
Auch eine einfache Frage wie „Was noch?“ kann den Raum für neue Einsichten öffnen. Am Ende des Gesprächs trifft der Mitarbeitende selbst die Entscheidung, welche Lösung für ihn stimmig ist und was er ausprobieren möchte.
## Verantwortung abgeben braucht Vertrauen
Gleichzeitig zeigt sich hier die zentrale Herausforderung im Einsatz von Coaching-Skills: Führungskräfte müssen bereit sein, Verantwortung abzugeben – für die Lösungsfindung ebenso wie für deren Umsetzung. Das gelingt nicht in jeder Situation und setzt vor allem eines voraus: eine vertrauensvolle Beziehung.
Nur wenn Führungskräfte Vertrauen haben – sowohl in ihre Mitarbeitenden als auch in den Prozess –, sind sie bereit, sich auf ergebnisoffene Gespräche einzulassen. Und nur wenn Mitarbeitende ihrer Führungskraft vertrauen, sind sie bereit, auch Unsicherheiten oder ungewöhnliche Ideen offen anzusprechen – ohne Angst vor Sanktionen.
## Coaching braucht ein unterstützendes Setting
Die Basis für den Einsatz von Coaching-Kompetenz liegt also immer in einer vertrauensvollen Beziehung – und einem organisationalen Setting, das diese ermöglicht.
Zugegeben: Coaching kostet Zeit. Doch langfristig ist diese Zeit gut investiert. Denn je mehr Mitarbeitende in ihrer Problemlösungskompetenz gestärkt werden, desto eigenständiger agieren sie im Arbeitsalltag – was wiederum die Führungskraft entlastet.
## Motivation entsteht durch Autonomie und Kompetenz
Laut der *Self-Determination Theory* von Richard M. Ryan und Edward L. Deci sowie der Aussagen von Daniel Pink in seinem Buch *Drive. Was Sie wirklich motiviert*, zählen Kompetenzaufbau und Autonomie zu den zentralen Motivatoren für Engagement und Zufriedenheit im Job. Der gezielte Einsatz von Coaching-Skills stärkt beides.
Eine Untersuchung von Eric Lippmann an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) aus dem Jahr 2019 bestätigt dies. Führungskräfte, die in Coaching-Kompetenz geschult wurden, zeigten mehr Zielklarheit, stärkere Wertschätzung für die Leistungen ihrer Mitarbeitenden sowie ein gestärktes Vertrauen in deren Fähigkeiten. Die wahrgenommene Führungseffizienz stieg deutlich an.
## Entwicklung braucht Planung
Trotzdem scheitert der Einsatz von Coaching-Skills in der Praxis oft schon an der Basis: Es fehlt an Entwicklungszielen für Mitarbeitende. Während wirtschaftliche Ziele in vielen Organisationen klar definiert sind, bleiben persönliche oder berufliche Entwicklungsziele der Mitarbeitenden oft vage oder völlig unberücksichtigt.
Doch ohne klar formulierte Entwicklungsziele – idealerweise gemeinsam erarbeitet – fehlt die Richtung. Und ohne Ziel keine Route: Wer nicht weiß, wohin er will, kann auch schwer entscheiden, wie Coaching dabei helfen kann.
## Schlüssel zur wirksamen Führung
Coaching-Kompetenz ist kein „Nice-to-have“, sondern eine Schlüsselqualifikation für wirksame Führung im 21. Jahrhundert. Wer die inneren Führungs-Monster zähmen will, muss sich auf einen anderen Modus der Gesprächsführung einlassen – auf echtes Zuhören, offene Fragen und die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben.
Coaching bedeutet Vertrauen: in Menschen, in Prozesse und in das Potenzial, das in jeder Herausforderung steckt. Führungskräfte, die diesen Weg gehen, fördern nicht nur die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden – sie stärken auch die eigene Wirksamkeit, entlasten sich selbst und gestalten eine Kultur des Vertrauens und der Selbstverantwortung. Coaching ist kein Umweg – es ist der Weg.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Coaching, Führungskräfte, Führungskräfteentwicklung
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### [Der HR Start-up Award geht an WorkFlex](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/)
**Published:** Juni 27, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
WorkFlex ist der Gewinner des diesjährigen HR Start-up Awards. Beim Jubiläum des Wettbewerbs im Rahmen des Personalmanagementkongresses (PMK) in Berlin überzeugte das Start-up, das Geschäftsreisen und Workations automatisiert und dabei komplexe regulatorische Anforderungen wie A1-Bescheinigungen oder steuerliche Fragen berücksichtigt. Das Start-up sicherte sich per Live-Voting durch das Publikum den Titel.
## Drei starke Finalisten im Jubiläumsjahr
Zum zehnten Mal traten drei innovative HR-Start-ups im Live-Pitch gegeneinander an. Nominiert waren neben WorkFlex auch das Start-up Penzilla, das die betriebliche Altersvorsorge digitalisiert und vereinfacht, sowie Bloom, das eine integrierte All-in-One-Lösung für Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit und betriebliches Gesundheitsmanagement anbietet.
Die finale Entscheidung trafen die Teilnehmenden des Kongresses per Online-Abstimmung direkt nach den Pitches. Verkündet wurde der Sieger feierlich im großen Kuppelsaal des Berlin Kongress Center (bcc) zum Abschluss des ersten Kongresstages.
Für Ben Bauer, Head of Sales bei WorkFlex, ist der Preis eine besondere Anerkennung:
„Wir freuen uns riesig über diese Auszeichnung – gerade für Start-ups ist Sichtbarkeit unglaublich wichtig. Wir haben mit WorkFlex eine tolle Idee, ich stehe absolut dahinter und kann auch sagen, dass WorkFlex auch mein Leben verändert hat: weg von der Officekultur, hin zu remote-work von überall. Und das wollen wir auch allen anderen ermöglichen!“
## Sonderpreis für gesellschaftlichen Beitrag geht an JuniorJob
Auch in diesem Jahr wurde ein Sonderpreis für gesellschaftliche Relevanz vergeben. Die Jury ehrte JuniorJob, eine Plattform, die Jugendlichen den Einstieg in die Arbeitswelt erleichtert – durch die Vermittlung von Neben- und Ferienjobs, Praktika sowie Ausbildungsplätzen. Damit leistet JuniorJob einen wertvollen Beitrag zur beruflichen Orientierung und Nachwuchsförderung.
## Ein Jahrzehnt HR Start-up Award – ein Rückblick
Mitgründerin Dr. Elke Eller, Aufsichtsrätin und Hochschulprofessorin, zieht zum Jubiläum ein positives Fazit: „In zehn Jahren hat sich der HR Start-up Award zum verlässlichen Seismografen für relevante Entwicklungen in der HR-Technologie etabliert. Die Einreichungen zeigen nicht nur Innovationsfreude, sondern auch einen klaren Praxisbezug – genau diese Verbindung brauchen wir, um HR als strategischen Partner im Unternehmen weiter zu stärken.“
Auch Mitinitiator Michael H. Kramarsch, CEO von Merlin, betont den Praxisbezug des Awards:
„HR-Tech Start-ups suchen Kunden und Investoren. Der HR Start-up Award bietet dafür eine große Bühne. Uns ist es gelungen, ein Ökosystem zu schaffen, das zwischenzeitlich auch von vielen ehemaligen Gewinner\*innen und Teilnehmer\*innen unterstützt wird. So konnten wir digitale Innovation in der Arbeitswelt vorantreiben.”
BPM-Präsidentin Inga Dransfeld-Haase unterstreicht abschließend die Bedeutung des Formats: „Die Ideen und Lösungen sind da. HR braucht aber auch nach 10 Jahren HR Start-up Award immer noch den Mut, mit den Lösungen der Start-ups zusammenzuarbeiten. Insofern bleibt die Sichtbarkeit für Gründer in HR essenziell.“
> **Über den HR Start-up Award**
> Der HR Start-up Award wird gemeinschaftlich vom Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM), der Merlin Beteiligungs- und Beratungsgesellschaft, Quadriga Media sowie dem Magazin Human Resources Manager vergeben.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** HR Start-up Award, Innovation, Reisen, Workation
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### [Handlungsspielräume für Urlaubsverzicht eingeschränkt](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/handlungsspielraeume-fuer-urlaubsverzicht-eingeschraenkt/)
**Published:** Juli 14, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In einer aktuellen, für die Praxis hochrelevanten Entscheidung hat das Bundesarbeitsgericht eine weitere Grenze der Gestaltungsfreiheit beim Abschluss von gerichtlichen Vergleichen gezogen. Genauer gesagt, hat das Bundesarbeitsgericht eine weitverbreitete Klausel zur Abgeltung des gesetzlichen Mindesturlaubs, die sich in der Praxis in zahlreichen gerichtlichen wie außergerichtlichen Vergleichen finden lässt, als unwirksam beurteilt.
Auf die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses folgt in den meisten Fällen die Erhebung einer Kündigungsschutzklage durch den betroffenen Arbeitnehmer vor dem zuständigen Arbeitsgericht. Sowohl außergerichtlich als auch im Rahmen eines arbeitsgerichtlichen Verfahrens wird dann in der Regel über die Möglichkeiten einer einvernehmlichen Streitbeilegung im Wege des Abschlusses eines Vergleichs verhandelt. Der Vergleich vor dem Arbeitsgericht, bei dessen Inhalt Arbeitnehmer und Arbeitgeber in weiten Teilen Gestaltungsfreiheit genießen, regelt regelmäßig verschiedene Aspekte. Neben der Festlegung des Beendigungsdatums und der Höhe einer Abfindung, vereinbaren die Parteien in der Praxis sehr häufig, wie mit etwaig noch ausstehenden Ansprüchen auf Urlaub oder Freizeitausgleich umgegangen werden soll.
## Bisheriger Umgang mit offenen Urlaubsansprüchen
Ausgangspunkt ist die gesetzliche Regelung im Bundesurlaubsgesetz (BUrlG), wonach der Anspruch auf den gesetzlichen Mindesturlaub, der wegen der Beendigung des Arbeitsverhältnisses ganz oder teilweise nicht mehr gewährt werden kann, abzugelten ist. In gerichtlichen Vergleichen findet sich daher vielfach eine entsprechende Regelung zur Urlaubsabgeltung. Sofern sich die Parteien jedoch im Verhandlungsweg nicht auf die Abgeltung, sondern auf den Verzicht auf offene Urlaubsansprüche geeinigt haben, vereinbaren sie im Rahmen eines Vergleichs bislang üblicherweise folgende Klausel: „*Urlaubsansprüche sind in natura gewährt*“. Der Arbeitnehmer verzichtet hiermit auf die Abgeltung seiner noch offenen Urlaubstage. Hintergrund ist, dass Arbeitgeber in einem solchen Fall sicherstellen wollen, dass der Arbeitnehmer nach dem Vergleichsschluss keine Abgeltung offener Urlaubstage fordern kann.
Diese weitverbreitete Praxis hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) nun jedoch mit seinem Urteil vom 3. Juni 2025 (9 AZR 104/24) als unwirksam beurteilt. Dies kann für Arbeitgeber zu unerwarteten finanziellen Belastungen führen.
## Klage auf Abgeltung des gesetzlichen Mindesturlaubs
In dem zugrunde liegenden Fall war der Arbeitnehmer im Jahr 2023 aufgrund einer Erkrankung von Beginn des Jahres bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht in der Lage, seinen Urlaub nehmen zu können. Vor dem Arbeitsgericht einigte sich der Arbeitnehmer mit dem Arbeitgeber dann im Rahmen eines Vergleichs unter anderem auf die Beendigung des Arbeitsverhältnisses und auf die Zahlung einer Abfindung. Mit Blick auf die (eigentlich noch offenen) Urlaubsansprüche des Arbeitnehmers verständigten sich die Parteien darauf, dass diese „*in natura gewährt*“ seien. Anschließend erhob der Arbeitnehmer erneut Klage vor dem Arbeitsgericht und verlangte nunmehr die Abgeltung des gesetzlichen Mindesturlaubs aus dem Jahr 2023.
## Verzicht auf Urlaub ist unzulässig
Das BAG entschied, dass der Verzicht des Arbeitnehmers auf seinen gesetzlichen Mindesturlaub in der Regel unzulässig ist. Die Klausel verstoße gegen ein gesetzliches Verbot, soweit während eines laufenden Arbeitsverhältnisses zum Nachteil des Arbeitnehmers von den Bestimmungen des Bundesurlaubsgesetzes abgewichen werde. Dies gelte selbst dann, wenn das Arbeitsverhältnis durch den Vergleich beendet wird und feststeht, dass der Arbeitnehmer den Urlaub wegen Krankheit nicht nehmen kann.
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**Lesen Sie auch:**
- [Ab wann gilt ein Widerruf der Dienstwagenüberlassung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitrecht/rechtsprechung-widerruf-dienstwagen-bag-urteil/)
- [Fristlose Kündigung: bei Verdacht unverzügliche Anhörung auch im Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fristlose-kuendigung-bei-verdacht-unverzuegliche-anhoerung-auch-im-urlaub/)
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Zwar wies das BAG darauf hin, dass dies ausnahmsweise dann anders sei, wenn es sich um einen sogenannten Tatsachenvergleich handele. Ein solcher Tatsachenvergleich liegt jedoch nur dann vor, wenn die entsprechende Klausel vereinbart wird, weil sich die Parteien unsicher sind, ob der Anspruch tatsächlich besteht.
## Konsequenzen für die Praxis
Da die für einen Tatsachenvergleich notwendigen Unsicherheiten im Zusammenhang mit Urlaubsansprüchen allerdings regelmäßig nicht bestehen, ist aufgrund der Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts in den meisten Fällen von der Unwirksamkeit dieser weit verbreiteten Klausel auszugehen. Diese Unwirksamkeit kann für Arbeitgeber folgende enorme finanzielle Folgen haben:
1. **Bereits abgeschlossene Vergleiche**
Für Vergleiche, die bereits mit einer vergleichbaren Klausel abgeschlossen wurden, lässt sich aus dieser Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts ableiten, dass Arbeitnehmer unter Umständen trotz des Vergleichsschlusses noch die Abgeltung von Urlaubsansprüchen vom Arbeitgeber verlangen können. Arbeitgeber, die durch den Vergleichsschluss eine abschließende Regelung erreichen wollten, müssen damit rechnen, nochmal zur Kasse gebeten zu werden.
2. **Zukünftige Vergleiche**
Für Vergleiche, die künftig abgeschlossen werden, empfiehlt es sich, die Verpflichtung zur Abgeltung eines etwaig verbleibenden gesetzlichen Mindesturlaubs zu regeln. Sofern der Arbeitgeber jedoch über den gesetzlichen Mindesturlaub hinaus noch freiwillig sog. vertraglichen Mehrurlaub gewährt, kann die bisherige Klausel für dessen Erledigung hingegen auch weiterhin verwendet werden.
3. **Aufhebungsverträge**
Zuletzt ist, auch wenn das BAG-Urteil hierauf nicht ausdrücklich Bezug nimmt, davon auszugehen, dass auch bei einer entsprechenden Regelung im Rahmen von außergerichtlich abgeschlossenen Aufhebungsverträgen Vorsicht geboten ist. Soweit im Rahmen eines Aufhebungsvertrags eine Klausel vereinbart wird, in der ein Arbeitnehmer auf seinen gesetzlichen Mindesturlaub verzichtet oder dieser pauschal als „gewährt“ bezeichnet wird, dürfte es sich ebenso um einen Verstoß gegen das gesetzliche Verbot der Abweichung von den Bestimmungen des Bundesurlaubsgesetzes zuungunsten eines Arbeitnehmers handeln, der insoweit zur Unwirksamkeit der Klausel führt.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Bundesarbeitsgericht, Unwirksamkeit, Urlaubsverzicht
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### [Scheinselbstständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
**Published:** September 2, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Kapazitäten der Deutschen Rentenversicherung (DRV) zur Aufdeckung von Scheinselbständigkeit in Unternehmen waren bislang eher begrenzt. Das wird sich aber schlagartig ändern, wenn ein KI-Tool künftig die Buchhaltung von Unternehmen nach Scheinselbständigen durchsucht. Die Träger der DRV prüfen mindestens alle vier Jahre im Rahmen einer sozialversicherungsrechtlichen Betriebsprüfung, ob Arbeitgeber ihren Melde- und Beitragspflichten ordnungsgemäß nachgekommen sind. Nach eigenen Angaben der DRV fordert diese im Rahmen der jährlich rund 400.000 stattfindenden Betriebsprüfungen bereits Beiträge im hohen dreistelligen Millionenbereich bei den geprüften Unternehmen nach.
## Kapazitätsmangel und die neue KI-Lösung bei der DRV
Den ungefähr 1.500 Beschäftigten des Prüfdiensts der DRV steht bisher durchschnittlich weniger als ein Arbeitstag pro Betriebsprüfung zur Verfügung. Das reicht für eine umfassende Kontrolle nicht aus. Daher entscheiden die DRV-Prüfer häufig allein aufgrund ihrer Erfahrungswerte, welche Schwerpunkte sie bei der Prüfung setzen. Dieser Mangel an Kapazitäten hat bisher häufig dazu geführt, dass bei Unternehmen Fälle von Scheinselbständigkeit und/oder verdeckter Arbeitnehmerüberlassung nicht geprüft und damit nicht aufgedeckt und nachverbeitragt wurden. Das dürfte sich ab 2025 ändern. Denn die DRV plant ab 2025, eine KI namens **KIRA** (Künstliche Intelligenz für Risikoorientierte Arbeitgeberprüfung) im Rahmen von Betriebsprüfungen einzusetzen. Damit dürften deutlich mehr fehlabgegrenzte Fälle von Fremdpersonaleinsatz aufgedeckt und entsprechend deutlich höhere Beitragsnachforderungen bei den Unternehmen erhoben werden.
## Was ist KIRA?
Die neue KIRA-KI soll die digitalen Prüfunterlagen nach Mustern und Auffälligkeiten prüfen, noch bevor die DRV-Prüfer ihre manuelle Prüfung beginnen. Die KI generiert dann ein Ranking, das den Betriebsprüfern anzeigt, welche Unternehmen vorrangig geprüft werden sollten und welche Prüfunterlagen besonders auffällig waren. Das ermöglicht den DRV-Prüfern eine effizientere und trennschärfere Prüfung nach beitragsrechtlichen „Risikofeldern“.
## Höhere Aufdeckungsquote bei Scheinselbständigkeit und verdeckter Arbeitnehmerüberlassung
Da in der Vergangenheit viele Fälle von Scheinselbständigkeit und/ oder verdeckter Arbeitnehmerüberlassung wegen Kapazitätsmängel von den DRV-Prüfdiensten nicht aufgedeckt wurden, haben viele Unternehmen entweder unzureichende oder gar keine Compliance-Systeme zur Vermeidung von Scheinselbstständigkeit und/ oder verdeckter Arbeitnehmerüberlassung eingeführt. Die Aufdeckungswahrscheinlichkeit von Scheinselbständigkeit und/ oder Arbeitnehmerüberlassung wird sich aber durch den Einsatz des KIRA-Tools erheblich erhöhen, so dass ein Fehlen von geeigneten Compliance-Systemen zukünftig noch eher zu drastischen sozialversicherungsrechtlichen und steuerlichen Nachzahlungen sowie gegebenenfalls Haftstrafen für die Unternehmensorgane führen wird. Denn Scheinselbstständigkeit und/ oder verdeckte Arbeitnehmerüberlassung sind bußgeldbewehrt und die Hinterziehung von Sozialversicherungsbeiträgen sowie Steuerhinterziehung können für Unternehmensorgane Freiheitsstrafen von bis zu fünf Jahren nach sich ziehen.
Da die KI zukünftig Beauftragungsunterlagen nach Auffälligkeiten scannt, dürfte einer unter Compliance-Gesichtspunkten sauberen Papierform bei der Beauftragung von Fremdpersonal eine noch höhere Bedeutung zukommen. Denn das dürfte zukünftig das Haupteinfallstor für vertiefte Prüfungen sein.
## Was bedeutet das für Unternehmen?
Ab 2025 erhöht sich die Schlagkraft der DRV bei Betriebsprüfungen erheblich. Unternehmen können nicht mehr darauf hoffen, dass kritische Fremdpersonalbeauftragungen nicht mehr aufgedeckt werden. Sie sind daher angehalten, spätestens jetzt ihre Compliance-Prozesse einem Review zu unterziehen beziehungsweise solche jetzt einzuführen, wenn sie noch nicht vorhanden sind. Anderenfalls drohen Nachzahlungen und gegebenenfalls sogar Haftstrafen für die Unternehmensleitung. Dabei ist insbesondere sicherzustellen, dass Beauftragungsunterlagen keine „Buzzwords“ oder Stichworte enthalten, die Anlass für eine vertieftere Prüfung geben könnten. Zudem sind entsprechende Leistungsbeschreibungen auszuarbeiten, aus denen sich die abgegrenzte Tätigkeit von Fremdpersonal bereits hinreichend ergibt.
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [Urlaub auf Krankmeldung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaub-auf-krankmeldung-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigungen-kuendigung/)
- [Teilzeitansprüche: Was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
- [Arbeitsrechtliche Fallstricke beim Nachweis von Arbeitszeitbetrug](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/rechtssicher-kuendigen-arbeitszeitbetrug-tipps-arbeitgeber/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Fremdpersonal, KI, Scheinselbständigkeit
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### [Warum Transformation scheitert – und wie sie gelingt](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/warum-transformation-scheitert-und-wie-sie-gelingt/)
**Published:** Juli 7, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In der dynamischen Arbeitswelt von heute braucht es keine weiteren PowerPoints zu „New Work“, sondern [skalierbare Lösungen](https://onesome.de/), die Verhalten verändern. onesome bringt genau das – direkt ins Team: KI-gestütztes Selbstcoaching, Peer-Lernen und professionelle Begleitung. Für Future Skills, die wirken.
**Vom Format zur Wirksamkeit: Warum klassische Personalentwicklung zu kurz greift** Trainings, Workshops, LMS-Plattformen: Die üblichen Entwicklungsformate stoßen an Grenzen, wenn es um nachhaltige Veränderung geht. Sie sind oft zu generisch, zu losgelöst vom Alltag (geringe Nutzung!) oder zu teuer in der Breite. Gleichzeitig steigt der Bedarf an Future Skills – Selbstreflexion, Kollaboration, Führung in Komplexität – exponentiell. Doch wie entwickelt man diese Fähigkeiten wirksam UND skalierbar?
**High Tech – High Touch: onesome als Entwicklungssystem** onesome kombiniert drei ineinandergreifende Ebenen zu einem [ganzheitlichen Entwicklungsansatz:](https://onesome.de/unser-ansatz/)
1. **KI-gestütztes Selbstcoaching per App**– niedrigschwellig, individuell, alltagsintegriert
2. **Peer-to-Peer-Coaching im Team**– für kollegiales Lernen und geteilte Verantwortung
3. **Coach-Begleitung für Teams**– für Tiefgang, Reflexion und nachhaltige Verankerung
So entsteht echte Verhaltensentwicklung – nicht als Einzelmaßnahme, sondern als kontinuierlicher Prozess. Führungskräfte werden dabei nicht belehrt, sondern befähigt – als Enabler, nicht als Blockierer.
**Skalierung ohne Qualitätseinbußen** Die Lösung lässt sich auf allen Ebenen der Organisation ausrollen: vom Azubi bis zur Geschäftsleitung. Das integrierte Dashboard gibt HR strategisch nutzbare Insights: zu Entwicklungsverläufen, relevanten Themenfeldern und Engagement – selbstverständlich anonymisiert und datenschutzkonform. Auch Zielgrößen im Rahmen der CSRD (z. B. zur Förderung mentaler Gesundheit oder Teamresilienz) lassen sich abbilden.
**Echte Integration statt Nebenprojekt** onesome funktioniert nicht als Add-on, sondern als integraler Bestandteil bestehender HR-Programme – von Talententwicklung über [Leadership](https://onesome.de/programm-leading-the-future/) bis [Kulturveränderung](https://onesome.de/programm-growing-through-change/). Das Onboarding wird individuell begleitet, die Anbindung an bestehende Tools (z. B. MS Teams oder Slack) ist möglich. Für HR entsteht kein Mehraufwand – aber ein relevanter Mehrwert.
**Fazit: Entwicklung muss dorthin, wo sie zählt – ins Team** Future Skills entstehen nicht im Seminarraum, sondern in der Interaktion. onesome macht Entwicklung zugänglich, nachhaltig und skalierbar – durch die Verbindung von KI, Peer-Lernen und professioneller Begleitung. So wird Transformation nicht zur PowerPoint, sondern zur Praxis.
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** - Future Skills, CSRD Personalentwicklung, Digitale Führungskräfteentwicklung, High Tech, High Touch, KI im Coaching, Peer-Coaching, Selbstcoaching, Skalierbare Personalentwicklung, Teamcoaching digital, Transformation begleiten
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### [Wer heute geht, kann morgen schon wieder kommen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/boomerang-recruiting-warum-relevant/)
**Published:** Juli 7, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Besonders in Zeiten eines sich zuspitzenden Fachkräftemangels oder besser gesagt eines Arbeitskräftemangels und veränderter Erwartungen der Menschen an ihren Arbeitsplatz, wie zum Beispiel flexible Arbeitsmodelle, braucht es eine strategische Neuausrichtung.
Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) haben diesen Shift als Chance erkannt: Nach einem starken Fokus auf klassisches Recruiting und der Einführung eines strukturierten Sourcing-Managements, geht es seit 2024 um den Aufbau nachhaltiger Strukturen für Boomerang Recruiting. Doch was braucht es, damit Mitarbeitende nicht nur gern zurückkehren, sondern auch wieder langfristig und vor allem zufrieden im Unternehmen bleiben? Welche organisatorischen Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Und warum lohnt sich dieser Ansatz für Unternehmen?
## Boomerang Recruiting: ein Gamechanger
Jahrelang galt: Wer geht, geht für immer. Das war auch bei der ÖBB-Infrastruktur so. Doch diese Einstellung ist nicht mehr zeitgemäß. Unternehmen investieren hohe Summen in das Recruiting neuer Mitarbeitender, während ehemalige Talente – die bereits die Unternehmenskultur und Prozesse kennen – oft ungenutzt bleiben.
Der Wert von Boomerang Recruiting wird zunehmend durch nationale und internationale Studien belegt: Eine Analyse des Beratungsunternehmens Königsteiner aus dem Jahr 2022 zeigt, dass ein erheblicher Anteil der Arbeitnehmenden einer Rückkehr zum ehemaligen Arbeitgeber nicht abgeneigt ist. Rund 43 Prozent können sich eine erneute Beschäftigung im früheren Unternehmen vorstellen. 17 Prozent würden sich eigenständig bewerben, während 21 Prozent offen für eine Kontaktaufnahme durch das Unternehmen wären. Trotzdem entscheiden sich nur fünf Prozent tatsächlich für eine Rückkehr, was unter anderem an fehlenden Strukturen oder unklaren Rückkehrmöglichkeiten liegt.
Ehemalige Mitarbeitende bieten Unternehmen zahlreiche Vorteile. Da sie bereits mit der Unternehmenskultur, den internen Abläufen und den Werten vertraut sind, können sie sich laut einer Studie der Cornell University aus dem Jahr 2019 nach ihrer Rückkehr deutlich schneller wieder in ihre Rolle einfinden und sind dadurch oft leistungsfähiger als neue Kolleginnen und Kollegen. Zudem bringen sie durch ihre zwischenzeitliche Tätigkeit in anderen Unternehmen wertvolle externe Erfahrungen und neue Perspektiven mit, die Innovationen und Weiterentwicklungen fördern können. Die Arbeitgebermarke wird ebenso gestärkt, denn es lässt eine gute Unternehmenskultur vermuten, wenn Menschen zurückkehren (und sie es vielleicht woanders schlechter angetroffen haben).
Ein weiterer entscheidender Vorteil liegt in der Kosteneffizienz: Die Wiedereinstellung ehemaliger Mitarbeitender kann zu erheblichen Kosteneinsparungen führen, da diese bereits mit den Unternehmensprozessen und der Kultur vertraut sind. Dadurch reduzieren sich die Aufwendungen für Rekrutierung, Einarbeitung und Trainings, was den Wiedereinstiegsprozess nicht nur schneller, sondern auch wirtschaftlicher gestaltet.
Doch eine erfolgreiche Boomerang Culture passiert nicht zufällig – sie braucht gezielte strukturelle Maßnahmen. Die International Association for Human Resource Information Management (IHRIM) empfiehlt in ihrer Veröffentlichung von 2024 *The Benefits of Returning Boomerang Employees – International Association for Human Resources Information Management*, dass Unternehmen proaktive Strategien entwickeln sollten, um ehemalige Mitarbeitende zurückzugewinnen. Dazu zählen der Aufbau von Alumni-Netzwerken, regelmäßige Kommunikation mit ehemaligen Mitarbeitenden und die Schaffung flexibler Arbeitsmodelle, die den veränderten Lebensumständen der Rückkehrenden gerecht werden. Die ÖBB-Infrastruktur nutzt diese Erkenntnisse gezielt, um eine strukturierte Rückkehrkultur zu etablieren.
## Die vier Säulen einer erfolgreichen Boomerang-Kultur bei der ÖBB-Infrastruktur
1. **Ein professionelles Offboarding mit symbolischem „Rückkehrticket“**
Eine erfolgreiche Rückkehr beginnt lange vor dem eigentlichen Wiedereinstieg, nämlich bereits beim Austritt aus dem Unternehmen. Organisationen, die ihre ehemaligen Mitarbeitenden als potenzielle Talente der Zukunft sehen, gestalten den Trennungsprozess bewusst positiv.
Die ÖBB-Infrastruktur setzt daher auf systematische und wertschätzende Austrittsgespräche. Jedes Ausscheiden aus dem Unternehmen wird in einem strukturierten Gespräch begleitet, um die Gründe für den Weggang zu analysieren. Es wird aktiv erfragt, ob eine zukünftige Rückkehr eine Option wäre und welche Rahmenbedingungen dafür notwendig wären. Die gewonnenen Daten aus den Gesprächen fließen in die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ein.
Durch ein symbolisches „Rückkehrticket“ erhalten ausscheidende Mitarbeitende ein klares Signal, dass ihnen die Tür für eine spätere Rückkehr jederzeit offensteht und sie im Unternehmen weiterhin willkommen sind. Zudem verlassen Mitarbeitende das Unternehmen mit einem positiveren Gefühl, da ihnen im Austrittsgespräch nochmals Gehör geschenkt wird. Sie erhalten die Möglichkeit, konstruktives Feedback zu geben, ihre Erfahrungen zu reflektieren und auch kritische Punkte offen anzusprechen. Diese Austrittsgespräche liefern uns wertvolle Daten über die Gründe des Ausscheidens – und zeigen, welche Rahmenbedingungen für eine mögliche Rückkehr notwendig wären.
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**Lesen Sie auch:**
- [Offen über das Gehalt sprechen? Für die U30-Generation kein Tabu mehr](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/offen-ueber-das-gehalt-sprechen-fuer-die-u30-generation-kein-tabu-mehr/)
- [Zwischen Wohlfühlatmosphäre und Performance-Anspruch](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/)
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**2. Die Wiedereinstellungszusage für Schlüsselberufe: ein starkes Commitment**
Während viele Unternehmen ehemaligen Mitarbeitenden nur eine unverbindliche Rückkehrmöglichkeit anbieten, geht die ÖBB-Infrastruktur einen Schritt weiter: für Mitarbeitende im Verschub und in der Fahrdienstleitung gibt es eine vertraglich garantierte Wiedereinstellungszusage.
Mitarbeitende dieser Berufsgruppen können innerhalb von zwei Jahren nach ihrer Kündigung ohne erneutes Bewerbungsverfahren zurückkehren. Das Unternehmen garantiert den Wiedereinstieg – unabhängig von der aktuellen Personalsituation. Diese Regelung schafft Sicherheit für Fachkräfte, die sich beruflich ausprobieren möchten, ohne die Tür zur ÖBB-Infrastruktur endgültig zu schließen. Diese Struktur sorgt dafür, dass qualifizierte Fachkräfte der Organisation treu bleiben – selbst wenn sie zwischenzeitlich eine neue Erfahrung machen möchten.
**3. Das Alumni-Netzwerk „Stay on Track“: verbunden bleiben mit ehemaligen Mitarbeitenden**
Viele Unternehmen verlieren den Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitenden – und damit auch die Chance, diese später zurückzugewinnen. Die ÖBB-Infrastruktur hat daher das Alumni-Programm „Stay on Track“ ins Leben gerufen. Das Ziel ist es, dass die Menschen stolz darauf sind, Ex-ÖBBler und Ex-ÖBBlerinnen zu sein. Die Strukturen für das Alumni-Netzwerk befinden sich gerade im Aufbau. Feste Bestandteile sind regelmäßige Updates zu Jobmöglichkeiten und Unternehmensentwicklungen, Einladungen zu ÖBB-Events, gezielte Direktansprache für Rückkehrmöglichkeiten und ein eigenes Onboarding-Programm für Rückkehrer. Dennoch stellt die Gewinnung ehemaliger Mitarbeitender für unser Alumni-Netzwerk eine Herausforderung dar, weshalb wir gezielt nach Wegen suchen, ihre Teilnahme attraktiver zu gestalten.
**4. Flexible Arbeitsmodelle als Rückkehr-Magnet**
Viele Mitarbeitende verlassen Unternehmen nicht, weil sie unzufrieden sind, sondern weil sich ihre Lebensumstände ändern. Deshalb ist Flexibilität der Schlüssel, um eine Rückkehr zu erleichtern. Die ÖBB-Infrastruktur setzt hier auf verschiedene Modelle, um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden, hier sind drei ausgewählte Beispiele:
- **„Switch“ zwischen Vollzeit und Teilzeit:** Mitarbeitende können innerhalb von zwei Monaten ihr Stundenausmaß flexibel anpassen. Mit einer Vollzeitgarantie stellen wir insbesondere sicher, dass immer aufgestockt werden kann.
- **Der „FlexiFriday“:** Mitarbeitende, die ihre wöchentliche Arbeitszeit vollständig erbringen, können freitags einen zusätzlichen freien Tag nutzen. So ist (auch) im Officebereich eine Viertagewoche möglich.
- **Flexible Mobilitätslösungen für Schichtarbeitende:** Wer zeitweilig an einem anderen Dienstort aushelfen möchte, hat die Möglichkeit, längere Freizeitblöcke dafür zu nutzen oder von einer Mobilitätsprämie zu profitieren.
Diese Maßnahmen erleichtern nicht nur eine Rückkehr, sondern steigern auch langfristig die Zufriedenheit der Beschäftigten. Es geht um die Entwicklung eines nachhaltigen HR – eines, das Mitarbeitende langfristig und vor allem motiviert an das Unternehmen bindet.
Boomerang Recruiting ist kein kurzfristiger Trend, sondern eine notwendige Evolution des Talentmanagements. Unternehmen, die jetzt Strukturen schaffen, um ehemalige Mitarbeitende aktiv zu rekrutieren, profitieren doppelt: Sie sparen Ressourcen und stärken gleichzeitig ihre Arbeitgebermarke.
Die ÖBB-Infrastruktur geht diesen Weg konsequent und baut ein ganzheitliches System für Re-Recruitment auf – mit einer positiven Rückkehrkultur, strategischen Netzwerken und flexiblen Arbeitsmodellen. Durch die Verbindung von strategischem Talentmanagement, innovativen HR-Ansätzen und einer positiven Unternehmenskultur wird Boomerang Recruiting zur nachhaltigen Strategie der Zukunft. Denn: Mitarbeitende von gestern könnten die Talente von morgen sein.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Mitarbeiterbindung, Recruiting, Talente
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### [„So nicht!“ – Fünf klassische HR-Fehler in Restrukturierungen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/klassische-fehler-hr-restrukturierung/)
**Published:** Juli 2, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In diesem Artikel analysieren wir wiederkehrende Fehlannahmen und Versäumnisse von HR im Kontext von Restrukturierungen – und leiten daraus konkrete Ansätze für ein vorausschauendes und wirksames Handeln ab, die wir in den nächsten Ausgaben unserer Kolumne noch vertiefen werden.
## 1. Mitbestimmung zu spät oder nur pro forma einbinden
**Der Fehler:**
In vielen Restrukturierungsprojekten wird die Mitbestimmung erst dann eingebunden, wenn bereits alles entschieden ist. Häufig geschieht das aus Sorge, Diskussionen könnten Prozesse verlangsamen – oder weil der Einbezug „lästig“ erscheint. Auch fehlt häufig das Vertrauen, dass der Sozialpartner die Vertraulichkeit wahrt, solange Vorüberlegungen noch nicht abgeschlossen sind.
**Die Folge:**
Rechtsrisiken, Verzögerungen, Eskalationen – und ein dauerhaft beschädigtes Verhältnis zum Betriebsrat. Vor allem aber wird eine wichtige Perspektive verschenkt: die der Belegschaft. Das führt nicht selten zu Lösungen, die auf dem Papier gut aussehen, aber in der Praxis scheitern.
**Besser so:**
Nutzen Sie die Mitbestimmung als echten Sparringspartner – nicht als nachgelagertes Pflichtformat. Wer Betriebsräte frühzeitig, transparent und ernsthaft einbindet, profitiert mehrfach: Neue Perspektiven und alternative Lösungsansätze kommen früher auf den Tisch, geplante Maßnahmen stoßen auf ein tieferes Verständnis der Arbeitnehmervertreter. Da Vertrauen zumeist belohnt wird, lässt sich so auch Spekulationen und Indiskretionen entgegenwirken. Mitgestaltung fördert Mitverantwortung: für tragfähige Ergebnisse, die nicht nur rechtssicher sind, sondern auch operativ funktionieren und mitgetragen werden.
## 2. Keine klare Kommunikationsstrategie – besonders in der Führungskaskade
**Der Fehler:**
Viele Restrukturierungen scheitern weniger an ihren inhaltlichen Zielen als an der Art, wie sie kommuniziert werden. Insbesondere Führungskräfte sind oft unzureichend vorbereitet, unklar instruiert oder widersprechen sich gegenseitig – was in der Belegschaft zu Verunsicherung führt.
**Die Folge:**
Die Gerüchteküche übernimmt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich nicht ernst genommen, wenden sich ab oder leisten passiven Widerstand. Selbst sachlich gut durchdachte Maßnahmen verlieren ihre Akzeptanz. Führungskräfte geraten in die Zwickmühle: Sie müssen Veränderungen „verkaufen“, die sie selbst kaum verstehen.
**Besser so:**
Kommunikation muss Chefsache sein – und Führungskräfte müssen darauf vorbereitet werden. Führungskräfte benötigen klare Botschaften, Raum für Rückfragen und konkrete Unterstützung in der Kommunikation, zum Beispiel wöchentliche Update-Calls, Argumentationsleitfäden, Q&A-Sessions. Nur was sie selbst verstehen, können sie auch überzeugend vermitteln. Ergebnis: ein einheitliches Narrativ, konsistente Aussagen – und eine Belegschaft, die sich trotz schmerzhafter Einschnitte ernst genommen fühlt.
## 3. Freiwilligenprogramme ohne Steuerung – Talentverlust mit Ansage
**Der Fehler:**
„Wer will, darf gehen“ – klingt menschlich, wirkt fair, ist aber brandgefährlich, wenn Freiwilligenprogramme ohne strategische Steuerung aufgesetzt werden. Häufig melden sich gerade diejenigen, die auf dem Arbeitsmarkt schnell einen neuen Arbeitsplatz finden – also oft die Leistungsträgerinnen und Leistungsträger.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [Talente halten und Leistung steigern trotz Restrukturierung](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/restrukturierung-talente-halten-leistung-steigern/)
- [Deutsche Wirtschaft im Umbruch: Warum es jetzt auf HR ankommt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/deutsche-wirtschaft-im-umbruch-warum-es-jetzt-auf-hr-ankommt/)
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**Die Folge:**
Talentverlust, Kompetenzlücken, zusätzliche Kosten für die Nachbesetzung und Einarbeitung. Und: Wer bleibt, fühlt sich möglicherweise als „zweite Wahl“ – ein toxisches Signal für die verbleibende Organisation.
**Besser so:**
Freiwilligenprogramme müssen strategisch gesteuert werden. Wer sie rein nach dem Prinzip der Selbstwahl organisiert, riskiert den Verlust zentraler Kompetenzen. Sinnvoll ist daher eine Kombination aus klaren Kriterien, fundierter Kompetenzanalyse und gezielten Halteangeboten für besonders relevante Zielgruppen. So lassen sich personelle Risiken minimieren, wichtige Rollen sichern – und die verbleibende Belegschaft erhält ein klares Signal der Wertschätzung und Zukunftsperspektive.
## 4. Kultur, Werte und psychologische Sicherheit außen vor lassen
**Der Fehler:**
Zu viele Restrukturierungen fokussieren sich auf die Organigramme – nicht auf die Menschen. Kulturelle Aspekte wie Vertrauen, Offenheit oder Zusammenhalt werden als „weich“ abgetan. Dabei entscheidet gerade die gelebte Kultur darüber, ob Veränderung überhaupt möglich ist.
**Die Folge:**
Ohne kulturelle Verankerung bleiben strukturelle Veränderungen kosmetisch. Schlimmer noch: Zynismus, Rückzug und Widerstand breiten sich aus. Die Organisation funktioniert noch – aber sie lebt nicht mehr.
**Besser so:**
Veränderung braucht mehr als neue Strukturen – sie braucht emotionale Anschlussfähigkeit. Wer kulturelle Aspekte von Anfang an mitdenkt, schafft Orientierung, Vertrauen und Identifikation. Das gelingt, wenn Führungskräfte ihre Rolle reflektieren, Mitarbeitende beteiligt werden und Raum für Dialog entsteht. So wird aus Restrukturierung nicht nur ein organisatorischer, sondern auch ein kultureller Wandel – mit Wirkung nach innen und außen.
## 5. HR bleibt reaktiv – statt die Restrukturierung aktiv zu gestalten
**Der Fehler:**
In zu vielen Fällen wird HR auf die Rolle des Abwicklers reduziert: Sozialplan, Outplacement, Kündigungsgespräche. Die eigentlichen strategischen Fragen – Welche Kompetenzen brauchen wir? Wie sichern wir sie? Welche Verhaltensweisen machen uns in den neuen Strukturen erfolgreich? – werden zu spät adressiert.
**Die Folge:**
Restrukturierungen werden zwar rechtsicher und kosteneffizient auf den Weg gebracht – aber die Chance, die Organisation inhaltlich und kulturell zu erneuern, bleibt ungenutzt. Statt Zukunft zu gestalten, wird primär Vergangenes abgewickelt. Die Folge: neue Strukturen ohne strategische Weiterentwicklung – was häufig dazu führt, dass der Erfolg der Restrukturierung ausbleibt.
**Besser so:**
HR muss Restrukturierungen als strategisches Gestaltungsfeld verstehen – und diese Rolle aktiv einfordern. Wer frühzeitig mit klarer Perspektive, belastbaren Daten und einem Konzept zur Weiterentwicklung von Menschen, Kultur und Kompetenzen einsteigt, gestaltet eine zukunftsfeste Organisation mit. Das zahlt nicht nur auf den Wandel ein, sondern macht HR zu einem unverzichtbaren Partner im Transformationsprozess.
## Fazit: HR muss mehr sein als Umsetzungshelfer
In Restrukturierungen zeigt sich der wahre Wert von HR: als Brückenbauer, Gestalter und Kulturträger. Wer die fünf genannten Fehler vermeidet, schafft nicht nur arbeitsrechtliche Sicherheit – sondern emotionale Stabilität, grundlegende Erneuerung und Zukunftsfähigkeit.
Was Restrukturierungen langfristig tragfähig macht, sind nicht nur neue Strukturen, sondern belastbare Beziehungen. HR sichert diese Stabilität – wenn es aktiv gestaltet.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Kommunikation, Mitarbeiterbindung, Restrukturierung
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### [Das war der PMK 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/personalmanagementkongress-2025-nachbericht/)
**Published:** Juli 1, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Personalmanagementkongress 2025 liegt hinter uns und wir blicken zurück auf zwei intensive Tage voller lebendiger Diskussionen, zukunftsweisender Impulse und inspirierender Begegnungen. Für die Redaktion war der Kongress nicht nur eine Gelegenheit, aktuelle Themen der HR-Welt aus erster Hand mitzuerleben, sondern auch zahlreiche Denkanstöße für unsere eigene Arbeit mitzunehmen.
In unserem Rückblick zeigen wir einige Highlights des PMK 2025 in Bildern und Zitaten. Viel Freude beim Durchstöbern!
 Das Moderationsduo, bestehend aus **Clara Pfeffer**, Hauptstadtkorrespondentin bei RTL und ntv und Moderator **Hajo Schumacher** läutete den PMK 2025 ein. © Sebastian Hoehn
 Den Auftakt bildete eine Diskussion mit (von links nach rechts) **Ricarda Lang**, Mitglied des Deutschen Bundestags; **Dr. Katharina Herrmann**, Mitglied des Vorstands bei Hubert Burda Media; **Dr. Silke Launert**, Parlamentarische Staatssekretärin und **Prof. Dr. h. c. Jutta Allmendinger**, Soziologin, Autorin und Professorin an der Humboldt-Universität Berlin, über gesellschaftspolitische Forderungen an Politik und Wirtschaft. Zentral dabei war die Gleichstellung der Geschlechter in der Arbeitswelt. „Ich glaube, wir haben Gleichstellung und Diversität lange Zeit nur ökonomisch hergeleitet“, sagte Lang. Jetzt sei es an der Zeit, wahre Haltung zu zeigen. © Sebastian Hoehn
 **Prof. Dr. h. c. Jutta Allmendinger** betonte, dass die Politik endlich verstehen müsse, dass eine Vereinbarkeitspolitik nicht nur Frauen betreffe. © Sebastian Hoehn
 **Oliver Maassen**, Mitglied des Vorstands und CHRO bei Trumpf, sprach über Leadership im Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit. „Wir reden viel zu wenig über die künftige Führungsgeneration“, findet Maassen. Die intrinsische Motivation, Führungskraft zu werden, fehle bei vielen jungen Menschen. Er rät dazu, im Recruitingprozess neben den fachlichen Fähigkeiten auch mindestens eine Fähigkeit außerhalb des ausgeschriebenen Bereichs zu erfragen. © Sebastian Hoehn
 Der Bundesverband der Personalmanager\*innen hat einen neuen Präsidenten. Der Verband dankte dem vorherigen Präsidium unter **Inga-Dransfeld Haase** für ihre großartige Arbeit. Ab sofort steht **Matthias Kempf** an der Spitze des [neuen Präsidiums.](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bundesverband-personalmanager-neues-praesidium/) © Mirella Frangella
 Das Publikum im Kuppelsaal des Berliner Congress Centers (bcc). Vielleicht erkennt sich der eine oder andere im Publikum wieder. © Sebastian Hoehn
 **Dr. Monika V. Kronbügel,** Chief People & Organization Officer und CEO bei Global Division, moderierte eine Diskussion mit **Frederieke Köver**, Reha Coach bei JobMe; **Lisa-Marie de Deugd**, Digital Marketing Managerin & Grafikdesignerin bei Procheck24 und **Christoph Pisarz**, Dozent, Referent, Bereichs- und Projektleitung bei Pfeffersport. Sie sprachen über die Inklusion von Menschen mit sichtbaren und unsichtbaren Behinderungen oder chronischen Krankheiten. © Mirella Frangella
 Beim HR Start-up Award traten zum zehnten Mal drei innovative HR-Start-ups im Live-Pitch gegeneinander an. Hier pitcht **Ben Bauer**, Head of Sales bei WorkFlex, das später auch zum [Gewinner des diesjährigen HR Start-up Awards](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/gewinner-hr-start-up-award-2025/) gewählt wurde. Das Start-up automatisiert Geschäftsreisen und Workations und berücksichtigt dabei komplexe regulatorische Anforderungen wie A1-Bescheinigungen oder steuerliche Fragen. © Mirella Frangella
 Auch in diesem Jahr wurde ein Sonderpreis für gesellschaftliche Relevanz vergeben. Die Jury ehrte **JuniorJob**, eine Plattform, die Jugendlichen den Einstieg in die Arbeitswelt erleichtert – durch die Vermittlung von Neben- und Ferienjobs, Praktika sowie Ausbildungsplätzen. © Mirella Frangella
 Bei der Nacht der Personaler\*innen sprach **Martina Voss-Tecklenburg**, Fußballtrainerin und ehemalige Nationalspielerin darüber, wie Klarheit, Fehlerkultur und Zielorientierung Teams und Individuen stärken. Es würde im Laufe des Lebens viele schwierige Momente geben. Das Wichtigste sei es, nicht zuzulassen, dass diese Momente alles andere infrage stellen. © Mirella Frangella
 Der zweite Tag des PMK startete mit einer Keynote von **Joshka Fischer**, ehemaliger Außenminister und Vizekanzler. Fischer thematisierte die aktuelle Sicherheitspolitik und Deutschlands Rolle inmitten geopolitischer Spannungen und wirtschaftlicher Veränderungen. „Ohne ein starkes Deutschland wird dieses Europa nicht funktionieren“, meint Fischer. © Sebastian Hoehn
 Im Panel, moderiert von **Hajo Schumacher** (links) am Vormittag diskutierten **Dr. Emmanuel Siregar,** Generalbevollmächtigter der CLAAS Gruppe; **Prof. Dr. Enzo Weber,** Forschungsbereichsleiter – Prognosen und gesamtwirtschaftliche Analysen (MAKRO) am Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung und CHRO und Arbeitsdirektor bei CLAAS und **Roland Hehn**, Vorstand Personal Schwarz Corporate Solutions über die wirtschaftspolitischen Forderungen an die neue Bundesregierung. „Im Moment stehen wir in einer Situation, in denen Menschen sich eigentlich am Arbeitsmarkt weiterentwickeln sollten“, meint Weber. Dafür brauche es unter anderem neue Geschäftsmodelle und neue Verkehrsinfrastrukturen. © Sebastian Hoehn
 Später ging es um CHROs in der Transformation. Moderiert wurde das Panel von **Prof. Dr. Jörg K. Ritter**, Professor für BWL mit Schwerpunkt Personal- und Organisationsentwicklung an der Quadriga Hochschule Berlin (links). Dabei berichtete **Ann Miller-Rauch**, Geschäftsführerin Personal bei DB Systel von den agilen und selbstorganisierten Strukturen bei DB Systel. Außerdem diskutierte **Dr. Martina Gieg**, Group People Officer & Member of the Group Management Committee Heraeus. Künstliche Intelligenz sieht sie als eine unglaubliche Chance, um Zeit und Aufwand, vor allem bei bürokratischen Angelegenheiten, zu entlasten. © Sebastian Hoehn
 Stichwort Künstliche Intelligenz! Dem widmete **Sascha Lobo** eine ganze Keynote. Der Autor und Blogger sprach über die gesellschaftliche und ökonomische Wirkmacht von KI. © Sebastian Hoehn
 Ein weiteres Panel beschäftigte sich mit dem Industriestandort Deutschland. **Lara Di Martino**, Key Account Managerin Transformational Change bei Volkswagen (links), moderierte die Diskussion. Mit dabei waren **Peter Kippes**, Bereichsleiter Betriebspolitik bei der IG Metall; **Bernhard Blauth**, LL.M. Geschäftsführender Direktor Personal & Recht bei Brose; **Rebecca Steinhage**, Executive Director Human Resources & Corporate Affairs bei Miele und **Dr. Thymian Bussemer**, Bereichsleiter HR Strategie & Innovation und Vizepräsident bei Volkswagen. „Wir dürfen uns nicht abhängen lassen und das ist die einzige Möglichkeit für uns als deutsche Industrie erfolgreich zu sein“, sagte Steinhage. © Sebastian Hoehn
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** BPM, Event, Personalmanagement, PMK
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### [Ab wann gilt ein Widerruf der Dienstwagenüberlassung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitrecht/rechtsprechung-widerruf-dienstwagen-bag-urteil/)
**Published:** Juni 30, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Parteien eines Arbeitsvertrags können vereinbaren, dass der Arbeitgeber zum Widerruf der (Privat-)Nutzung eines Dienstwagens berechtigt ist. Das hat das Bundesarbeitsgericht entschieden.
## Grundsätze von Widerrufsvorbehalten
Nach der ständigen Rechtsprechung der Arbeitsgerichte kann sich ein Arbeitgeber vorbehalten, bestimmte, dem Mitarbeiter zugesagte Leistungen für die Zukunft zu widerrufen. Ein solcher Widerrufsvorbehalt muss jedoch zum einen transparent formuliert und angemessen sein. Zum anderen muss die konkrete Ausübung des Widerrufsrechts im Einzelfall billigem Ermessen entsprechen.
## Sachverhalt und Hintergrund
Der klagende Mitarbeiter war seit Oktober 2022 für den Arbeitgeber tätig. Der Arbeitgeber überließ dem Mitarbeitenden einen Dienstwagen, den dieser auch zu privaten Zwecken nutzen durfte. Diese private Nutzung wurde in den Entgeltabrechnungen mit einem Prozent des Listenpreises berücksichtigt.
Im Anstellungsvertrag war vereinbart, dass der Arbeitgeber die private Nutzung des Dienstwagens widerrufen konnte, wenn das Arbeitsverhältnis gekündigt und der Mitarbeiter berechtigt von seiner Verpflichtung zur Arbeitsleistung freigestellt wird. Weiter war ausdrücklich klargestellt, dass in diesem Falle auch kein Anspruch des Mitarbeitenden wegen des Entzugs der Privatnutzung bestehen sollte.
Die Arbeitgeberin kündigte das Arbeitsverhältnis am 8. Mai 2023 ordentlich zum 31. August 2023. Zugleich forderte sie den Mitarbeiter dazu auf, den Dienstwagen zum 24. Mai 2023 herauszugeben.
Der Mitarbeiter kam dieser Aufforderung nach. Er begehrte sodann jedoch Entschädigung für den Entzug der Privatnutzung des Dienstwagens in Höhe des geldwerten Vorteils für den Zeitraum bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Nachdem der Arbeitgeber dieser Forderung nicht nachgekommen war, erhob der Mitarbeiter entsprechende Klage.
## Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts
Mit Urteil vom 12. Februar 2025 (5 AZR 171/24) gab das Bundesarbeitsgericht der Klage nur für die wenigen restlichen Tage des Mai 2023 statt. Im Übrigen wies das Bundesarbeitsgericht die Klage ab.
Zunächst bestätigte das Bundesarbeitsgericht seine Rechtsprechung, dass die Vereinbarung eines Widerrufsvorbehalts im Arbeitsvertrag zulässig sein kann. Da es sich bei arbeitsvertraglichen Regelungen nahezu immer um Allgemeine Geschäftsbedingungen handelt, muss ein solcher Widerrufsvorbehalt allerdings insbesondere den Anforderungen von Paragraf308 Nummer 4 BGB entsprechen.
## Widerrufsvorbehalt muss transparent gefasst sein
Dies bedeutet vornehmlich, dass die Vertragsklausel transparent gefasst und klar und verständlich sein muss. Insbesondere muss in der Klausel selbst angegeben sein, aus welchen Gründen sich der Arbeitgeber einen Widerruf der Leistung vorbehält. Dabei lässt es die Rechtsprechung ausreichen, wenn nur die Richtung angegeben wird, aus der der Widerruf möglich sein soll, beispielsweise „wirtschaftliche Gründe“ oder „Leistung oder Verhalten des Arbeitnehmers“.
Diese Voraussetzung war im streitigen Fall gegeben. Im Arbeitsvertrag war ausdrücklich angegeben, dass sich die Arbeitgeberin einen Widerruf im Falle einer berechtigten Freistellung des Mitarbeiters vorbehielt. Für den Mitarbeiter war damit auch eindeutig erkennbar, wie sich ein solcher Widerruf auf seine Vergütung auswirken würde.
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**Lesen Sie auch:**
- [Fristlose Kündigung: bei Verdacht unverzügliche Anhörung auch im Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fristlose-kuendigung-bei-verdacht-unverzuegliche-anhoerung-auch-im-urlaub/)
- [Kündigung während der Schwangerschaft](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kuendigung-in-schwangerschaft-bag-entscheidet-kenntniszeitpunkt/)
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Die tatsächlich erfolgte Freistellung des Mitarbeiters sei im konkreten Fall auch berechtigt erfolgt. Besonders geschützte Belange des Mitarbeiters an seiner Beschäftigung hätten nicht vorgelegen.
## Widerrufsvorbehalt muss auch zumutbar sein
Weiter stellte das Bundesarbeitsgericht fest, dass die Widerrufsklausel auch materiell wirksam war. Der Widerruf sollte nicht grundlos erfolgen. Da der Mitarbeiter bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses freigestellt war, entfielen auch Dienstfahrten mit dem Pkw. Daher verknüpfe die Vertragsklausel die dienstliche und private Nutzung in sachgerechter Weise.
Sie berühre das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung auch nicht grundlegend zulasten des Mitarbeitenden, da der geldwerte Vorteil durch die Überlassung des Pkw weniger als 25 Prozent des regelmäßigen Verdienstes des Mitarbeiters ausmachte.
## Die Ausübung des Widerrufs im konkreten Fall
Zuletzt prüfte das Bundesarbeitsgericht die Frage, ob der Arbeitgeber bei der Ausübung des Widerrufsrechts im konkreten Fall nach billigem Ermessen im Sinne des Paragraf 315 Absatz 1 BGB gehandelt habe. Bei diesem Prüfungspunkt werden die beiderseitigen Interessen miteinander abgewogen.
Dabei kam das Bundesarbeitsgericht zu dem Ergebnis, dass der Widerruf der Dienstwagenüberlassung zum 24. Mai 2023 nicht billigem Ermessen entsprach. Dies begründete das Gericht damit, dass der zu versteuernde geldwerte Vorteil für die Privatnutzung eines Dienstwagens nach Paragraf 6 Absatz 1 Nummer 4 Einkommensteuergesetz für volle Kalendermonate und nicht kalendertäglich angesetzt wird. Im konkreten Fall hatte dies zur Folge, dass der Mitarbeitende das Fahrzeug zwar nur bis zum 24. Mai 2023 nutzen konnte, Steuern für die Nutzung aber bis zum 31. Mai 2023 zahlen musste.
Das Bundesarbeitsgericht führte daher mit klaren Worten aus, dass im Regelfall ein Widerruf der Privatnutzung durch den Arbeitgeber nur zum jeweiligen Kalendermonatsende billigem Ermessen entsprechen kann. Daher habe der klagende Mitarbeiter noch Anspruch auf Nutzungsausfallentschädigung für die restlichen Tage des Mai 2023, aber nicht mehr für den weiteren Zeitraum bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses.
## Praxisfolgen
Arbeitgeber haben in aller Regel ein großes Interesse daran, sich den Widerruf der Überlassung eines Dienstwagens für private Zwecke vorzubehalten. Solche Widerrufsvorbehalte bleiben nach der Rechtsprechung auch ausdrücklich zulässig. Arbeitgeber sollten dabei aber vor allem auf eine transparente Formulierung der Widerrufsgründe achten, damit die Klausel nicht bereits an formalen Hürden scheitert.
Der konkrete Widerruf der Überlassung wird dann in aller Regel nur zum Kalendermonatsende zulässig sein. Diese Auslauffrist muss jedoch nicht in die Klausel selbst aufgenommen werden. Sie muss nur bei der Ausübung des Widerrufs beachtet werden.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Dienstwagen, Rechtsprechung, Widerruf
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### [Das neue BPM-Präsidium wurde gewählt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bundesverband-personalmanager-neues-praesidium/)
**Published:** Juni 25, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) hat am Abend des 25. Juni 2025 ein neues Präsidium gewählt. An der Spitze steht künftig **Matthias Kempf**, der von den Mitgliedern zum neuen Präsidenten gewählt wurde. Ihm zur Seite stehen die Vizepräsidenten Dr. Katharina Herrmann, Dr. Thymian Bussemer und Carolin Schmidt sowie Tobias Schröder als Schatzmeister.
Neben dem Führungsteam wurden auch die Beisitzenden des Präsidiums gewählt: Dr. Tilmann Knoll, Dr. Thomas Kreiter, Dr. Katrin Krömer, Aude Masserann, Dr. Helen Reck, Marcus Riecker, Dr. Emmanuel Siregar und Jenny Zeller-Grothe. Gemeinsam repräsentiert das neue Gremium die Breite und Vielfalt der HR-Landschaft, mit Erfahrung und frischen Perspektiven aus verschiedenen Branchen und Unternehmensformen.
In seiner Antrittsrede betonte Matthias Kempf die Rolle des BPM als Impulsgeber für zukunftsfähige Arbeitswelten: „Wir als HR tragen nicht nur zur Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen bei – wir gestalten Kultur, Wandel, Zusammenarbeit und Sinn. Ich möchte helfen, dass wir als HR-Community noch sichtbarer werden, noch stärker gehört werden – in den Medien, in politischen Diskussionen, in der Wirtschaft. Dabei ist mir ganz wichtig: Ich möchte auf dem aufbauen, was da ist. Die Arbeit unserer Präsidentin und des bisherigen Präsidiums war von Leidenschaft, Haltung und viel Engagement geprägt. Dafür möchte ich herzlich danken!“
Der Verband dankte den ausgeschiedenen Mitgliedern des bisherigen Präsidiums – darunter der bisherigen Präsidentin Inga Dransfeld-Haase, Vizepräsident Frank Kohl-Boas, Schatzmeister Malte Hansen sowie den Beisitzenden Dr. Bernd Blessin, Anke Brinkmann, Dr. Claudia Heser und Felicitas von Kyaw für ihr langjähriges Engagement.
> **Über den BPM**
> Der 2009 gegründete Bundesverband der Personalmanager\*innen zählt heute rund 5.000 Mitglieder. Mit 12 Fachgruppen, acht Regionalgruppen und einer Landesgruppe in Österreich ist der BPM die zentrale Plattform für HR-Fachleute im deutschsprachigen Raum. Der Verband versteht sich als Netzwerk, Interessenvertretung und Orientierungshilfe für Personalverantwortliche in einem sich stetig wandelnden Arbeitsumfeld.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** BPM, Führungsteam, HR, Personalmanagement, Verband
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### [Der blinde Fleck: Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mentale-gesundheit-essenzieller-bestandteil-unternehmenskultur/)
**Published:** Juni 25, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel – und mit ihr die Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeitende. Die zunehmende Dynamik wirtschaftlicher, technologischer und gesellschaftlicher Veränderungen bringt enorme Chancen, aber auch steigende Herausforderungen mit sich.
Während Unternehmen verstärkt in Digitalisierung, Innovation und agile Strukturen investieren, bleibt ein entscheidender Erfolgsfaktor oft unbeachtet: die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich stetig an neue Rahmenbedingungen anzupassen.
Arbeitsverdichtung, hybride Modelle und wirtschaftliche Unsicherheiten setzen viele Beschäftigte unter Druck – mit direkten Auswirkungen auf Motivation, Innovationskraft und Produktivität. Dennoch bleibt mentale Gesundheit in vielen Unternehmensstrategien ein Randthema. Während physischer Arbeitsschutz klar geregelt ist, fehlen systematische Konzepte zur Prävention psychischer Belastungen. Häufig wird das Thema erst dann adressiert, wenn Probleme bereits eskaliert sind – anstatt präventiv gegenzusteuern.
Wie groß der Handlungsbedarf – gerade im Mittelstand – ist, zeigt eine aktuelle Studie der ias Stiftung zur mentalen Gesundheit: 48 Prozent der befragten Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen berichten von einer Zunahme psychischer Belastungen in ihren Teams. Dennoch fehlt es in vielen Betrieben an gezielten, langfristigen Strategien. Noch immer gilt mentale Gesundheit als sensibles Thema, das vielfach verdrängt oder allein in die Verantwortung der Einzelnen gelegt wird. Doch Unternehmen, die das Tabu aufbrechen und mentale Gesundheit als strategische Priorität begreifen, profitieren langfristig: Sie
stärken nicht nur die Resilienz ihrer Belegschaft, sondern auch ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit.
## Die unterschätzte Krise
Psychische Erkrankungen gehören zu den häufigsten Ursachen für krankheitsbedingte Fehlzeiten – und ihre Bedeutung nimmt weiter zu. Laut dem *DAK Psychreport 2024* entfällt mittlerweile jeder zehnte Krankheitstag auf psychische Belastungen, eine Zahl, die in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist.
Noch alarmierender ist die durchschnittliche Krankheitsdauer: Während eine übliche Krankschreibung in Deutschland zwölf Tage dauert, sind es bei psychischen Erkrankungen durchschnittlich 36 Tage – dreimal so lange. Doch die eigentlichen Auswirkungen sind weit tiefgreifender als die offiziellen Krankheitsstatistiken zeigen.
Psychische Belastungen bremsen Innovation, beeinträchtigen Entscheidungen und senken die Produktivität. Besonders tückisch ist Präsentismus: Mitarbeitende arbeiten trotz Erschöpfung weiter, sind jedoch deutlich weniger leistungsfähig. Studien zeigen, dass die Produktivitätsverluste dadurch oft doppelt so hoch sind wie durch Fehlzeiten. Überlastete Mitarbeitende machen mehr Fehler, treffen schlechtere Entscheidungen und verlieren ihre kreative Problemlösungskompetenz – mit direkten Folgen für die
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
Neben individuellen Stressfaktoren spielen tiefgreifende strukturelle Veränderungen eine immer größere Rolle. Hybride Arbeitszeitmodelle und Homeoffice bieten Flexibilität, können jedoch auch das Risiko von Stress verstärken, wenn ihre Einführung im Unternehmen nicht mit passenden Präventionsmaßnahmen begleitet wird. Gleichzeitig sorgen geopolitische Krisen, wirtschaftliche Unsicherheiten und der rasante technologische Wandel für Verunsicherung und steigenden Druck in Belegschaften. Dazu trägt auch
die fortschreitende Digitalisierung bei. Ständige Erreichbarkeit, eine Flut an Informationen und der wachsende Anpassungsdruck durch neue Technologien führen zu digitalem Stress, der ohne gezielte Maßnahmen langfristig zu Erschöpfung und Produktivitätseinbußen führen kann.
Der Mittelstand ist besonders von der Zunahme psychischer Belastungen betroffen – und das mit weitreichenden Folgen. Während Großunternehmen über eigene Gesundheitsabteilungen oder Fachleute aus Psychologie und Sozialberatung verfügen, fehlen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) oft systematische Präventionskonzepte und Strukturen. Gleichzeitig wirken sich Belastungssituationen hier oft unmittelbarer aus, da die Unternehmensstrukturen agiler und Entscheidungswege kürzer sind.
Wenn einzelne Mitarbeitende unter anhaltendem Stress oder anhaltender Erschöpfung leiden, kann dies schnell das gesamte Teamgefüge destabilisieren. Fehlzeiten lassen sich in kleineren Teams schwerer kompensieren, was zu einem Teufelskreis aus wachsender Arbeitsbelastung und steigendem Druck führen kann.
Auch Führungskräfte stehen in KMU vor besonderen Herausforderungen: Sie tragen nicht nur wirtschaftliche Verantwortung, sondern sind oft erste Anlaufstelle bei Belastungen im Team – oft ohne die nötige Unterstützung oder Ressourcen. Während von ihnen erwartet wird, für Stabilität zu sorgen, kämpfen viele selbst mit zunehmendem Stress und zunehmender Unsicherheit.
Für Unternehmen bedeutet das: Wer nicht aktiv gegen psychische Belastungen in der Belegschaft vorgeht, riskiert steigende Kosten und einen Rückgang der Produktivität und Innovationsfähigkeit. Mentale Gesundheit darf nicht bloß ein Employer-Branding-Schlagwort sein. Sie muss strategische Priorität haben, ins Betriebliche Gesundheitsmanagement eingebunden und als festes Element der Unternehmenskultur verankert werden. Nur so können Organisationen langfristig erfolgreich bleiben.
## Potenziale heben
Anstatt nur auf Risiken zu reagieren, sollten auch mittelständische Unternehmen mentale Gesundheit als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor begreifen. Wer gezielt in das psychische Wohlbefinden der Belegschaft investiert, schafft nicht nur ein gesünderes Arbeitsumfeld, sondern sichert sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Denn eine resiliente Belegschaft ist produktiver, innovativer und loyaler. Gerade in einem umkämpften Arbeitsmarkt setzen immer mehr Fachkräfte auf Arbeitgeber, die mentale Gesundheit
aktiv fördern. Wer präventive Angebote schafft und psychische Belastungen ernst nimmt, kann nicht nur neue Talente gewinnen, sondern auch bestehende Mitarbeitende langfristig binden.
Psychische Belastungen zählen zu den Hauptgründen für innere Kündigung oder Jobwechsel. Unternehmen mit einer starken Gesundheitskultur senken Kündigungsraten und erhöhen die emotionale Bindung der Mitarbeitenden. Gleichzeitig steigen die gesetzlichen Anforderungen an Unternehmen. Arbeitgeber sind verpflichtet, Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen durchzuführen und
geeignete Präventionsmaßnahmen zu ergreifen. Doch richtig genutzt, sind sie weit mehr als eine
gesetzliche Pflicht: Sie bieten wertvolle Einblicke in zentrale Themen wie Produktivität, Führungskultur und Prozessoptimierung. Wer sie strategisch einsetzt, kann nicht nur Belastungen reduzieren, sondern auch gezielt die Leistungsfähigkeit und Resilienz der Organisation stärken.
Die Vorteile einer starken Strategie zur Förderung der mentalen Gesundheit sind offensichtlich – doch wie wird sie mehr als eine Absichtserklärung? Wie gelingt die Verankerung in der Praxis? Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, geeignete Maßnahmen zu identifizieren und nachhaltig zu implementieren. Dabei geht es nicht um Einzelinitiativen, sondern darum, mentale Gesundheit fest im Unternehmen zu integrieren. Während physischer Arbeitsschutz klar geregelt ist, fehlen systematische Konzepte zur Prävention psychischer Belastungen.
Um mentale Gesundheit wirksam in der Unternehmenskultur zu verankern, braucht es konkrete Maßnahmen, die sowohl präventiv wirken als auch Mitarbeitenden und Führungskräften gezielte Unterstützung bieten. Entscheidend ist ein ganzheitlicher Ansatz, der individuelle Beratung, strukturelle Anpassungen und digitale Lösungen miteinander kombiniert:
## 1. Psychische Gefährdungsbeurteilung als strategischer Hebel
Gefährdungsbeurteilungen psychischer Belastungen (GB Psych) sind nicht nur gesetzlich vorgeschrieben, sondern bieten Unternehmen eine wertvolle Chance, ihre Arbeitsorganisation gezielt weiterzuentwickeln. Dennoch schrecken viele Unternehmen davor zurück – oft aus Sorge, unerwartete Belastungen offenzulegen. Dabei zeigt die Praxis: Eine gut umgesetzte GB Psych ist weit mehr als eine Pflichterfüllung. Sie liefert zentrale Erkenntnisse zu Produktivität, Führungskultur und Prozessoptimierung.
Entscheidend ist, die Ergebnisse nicht isoliert zu betrachten, sondern für eine strategische Weiterentwicklung zu nutzen. Die ias-Gruppe setzt hierbei auf den „Business Kompass“ – ein praxisorientiertes Modell, das die Gefährdungsbeurteilung mit einem strukturierten Maßnahmenplan verknüpft. So wird aus einer rechtlichen Vorgabe ein wirksames Steuerungsinstrument, das nicht nur Risiken reduziert, sondern die gesamte Unternehmenskultur nachhaltig stärkt.
## 2. Personalisierte Lösungen für nachhaltige Wirkung
Mentale Gesundheit ist kein Einheitskonzept – sie erfordert individuelle, lebensphasenspezifische und geschlechtersensible Ansätze. Studien zeigen beispielsweise, dass Männer und Frauen Stress unterschiedlich verarbeiten und auf Belastungen verschieden reagieren. Wirksame Präventionsmaßnahmen müssen daher an persönliche Bedürfnisse, Arbeitskontexte und Lebensrealitäten angepasst sein. Unternehmen, die maßgeschneiderte Gesundheitslösungen bieten, erhöhen die Akzeptanz und Wirksamkeit präventiver Maßnahmen erheblich.
## 3. Vertrauliche Beratung für Mitarbeitende und Führungskräfte
Ein Beispiel für personalisierte Unterstützungsleistungen sind Employee Assistance Programs (EAP). Sie bieten Mitarbeitenden und Führungskräften anonyme, niedrigschwellige Beratung – von akuten Krisensituationen bis zur Prävention langfristiger Belastungen. Besonders Führungskräfte profitieren von gezielter Unterstützung, um mentale Belastungen im Team frühzeitig zu erkennen und kompetent darauf
zu reagieren. Unternehmen, die solche Programme etablieren schaffen nicht nur eine vertrauensvolle Anlaufstelle für ihre Mitarbeitenden, sondern stärken auch das psychologische Sicherheitsgefühl
in der Organisation.
## 4. Digitale Lösungen als niedrigschwelliger Zugang
Nicht jede Belastung erfordert ein persönliches Beratungsgespräch – oft reicht bereits ein strukturierter Zugang zu fundierten Informationen und Selbsthilfetools. Digitale Angebote ermöglichen ortsunabhängige Unterstützung und bieten durch interaktive Module wie zum Beispiel E-Learnings, Onlineseminare und -trainings oder virtuelle Coachings eine flexible Lösung für Unternehmen und ihre Beschäftigten. Hybride Ansätze, die digitale Prävention mit persönlicher Beratung kombinieren, haben sich als besonders wirksam erwiesen.
## Neues Paradigma für Prävention
Mentale Gesundheit ist mehr als ein Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements – sie ist eine strategische Ressource für Unternehmen. Wer in die psychische Widerstandsfähigkeit seiner Belegschaft investiert, stärkt nicht nur deren Wohlbefinden, sondern steigert Innovationskraft, Produktivität und langfristige Wettbewerbsfähigkeit.
Entscheidend ist dabei ein modernes Präventionsverständnis, das über klassische Gesundheitsangebote hinausgeht. Statt isolierter Maßnahmen braucht es einen personalisierten Ansatz, der individuelle Bedürfnisse mit unternehmerischer Verantwortung verbindet und sowohl physische als auch psychologische Anforderungen der Mitarbeitenden in den Fokus rückt.
Dazu gehört eine Gesundheitsvorsorge, die sich gezielt an Alter, Geschlecht, Lebensphase und Arbeitskontext anpasst. Unternehmen, die auf maßgeschneiderte Lösungen setzen, erhöhen nicht nur die Akzeptanz präventiver Angebote, sondern fördern eine Kultur, in der mentale Gesundheit selbstverständlich mitgedacht wird. Jetzt ist der Moment zu handeln. Organisationen, die mentale Gesundheit als strategische Priorität begreifen, werden langfristig erfolgreicher sein – und eine Arbeitswelt schaffen, in der Menschen nicht nur leistungsfähig, sondern auch nachhaltig gesund bleiben.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebliches Gesundheitsmanagement, Mentale Gesundheit, Psychologie, Psychologische Sicherheit, Resilienz
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### [HR KI-Compliance: Zwischen Innovationsschub und Regelkorsett](https://www.humanresourcesmanager.de/hr-ki-compliance-zwischen-innovationsschub-und-regelkorsett/)
**Published:** Juni 23, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
KI in HR – Ausbremser oder Turbo?
KI in HR verspricht in hohem Maße Fortschritt, Automatisierung und Effizienz. Und das völlig zu Recht. Allerdings wird die Vorfreude auf die erheblichen Vorteile häufig von Unbehagen begleitet. Nicht nur Geschäftsführungen, sondern gerade auch HR-Verantwortliche sehen sich angesichts der Gefahren und Risiken rund um KI gern einmal mit einem Bein im Gefängnis. Und wer für Datenschutz, Technik und Ethik nicht präzise Verantwortlichkeiten klärt, findet sich schnell in einer kaum zu bändigen Risikolandschaft wieder.
**Der Druck wächst – Zunehmende Regulierungsdichte im Personalbereich** Der [EU AI Act](https://artificialintelligenceact.eu/de/), welcher in bestimmten Vorgaben bereits greift, verändert die Spielregeln grundlegend. Anders als die DSGVO, die primär Daten schützt, nimmt der AI Act die KI und deren möglicherweise diskriminierend wirkende (Selbst-)Programmierung ins Visier. Der Einsatz von KI im HR wird damit zur Hochrisikozone. Es geht nicht mehr nur um ein paar Häkchen in der Datenschutzerklärung, sondern um die Frage, wie KI in Entscheidungsprozessen mitwirkt. Wer entscheidet, warum, auf welcher Basis und was passiert, wenn es falsch läuft?
Im neuen Zeitalter der KI-Compliance braucht es klug durchdachte Antworten auf diese Fragen. Denn fehlen sie, kann die Antwort des Gesetzgebers in Form sehr schmerzhafter Strafzahlungen von bis zu 7% des Jahresumsatzes daherkommen. Willkommen im neuen Compliance-Zeitalter.
**Haftung liegt auch beim Anwender, nicht nur beim Hersteller** Die Annahme, Anwender seien grundsätzlich unschuldig, gehört in das Reich der Fabelwelt. Wer KI im Unternehmen einsetzt, trägt Verantwortung. Punkt. Der AI Act spricht eine klare Sprache: „Betreiberpflicht“ ist Schlagwort sowie Maxime in einem und bedeutet letztlich nichts anderes, als dass Firmen selbst haften, sollte ihr Tool diskriminieren, Daten verletzen oder intransparent arbeiten.
HR-Verantwortliche müssen daher unbedingt wissen, was im Hintergrund passiert – und es nicht erst anlässlich der nächsten Betriebsratsanhörung oder Schadensersatzklage erkunden.
Wer die richtlinienkonforme Anwendung von KI nicht versteht, wird in sensiblen HR-Prozessen selbst zum Hochrisikofaktor. Noch größere Gefahren lauern, wenn diese Unwissenheit mit unzureichender bzw. inkorrekter Dokumentation kombiniert wird.
**Risiko oder Chance – Die neue Spielwiese für HR-Pioniere**
Klar, das Ganze ist unbequem. Aber gleichzeitig eine riesige Chance. Wer KI-Comliance jetzt entschlossen anwendet, verschafft sich neben rechtlicher Sicherheit ein dickes Reputationspolster, welches nach Innen und Außen wirkt.
Transparente KI-Anwendungen in HR wirken wie ein Magnet auf Bewerbende, stärken das Vertrauen von Mitarbeitenden und setzen ein klares Zeichen in Richtung Zukunftsfähigkeit.
Wird der richtige Standard früh gesetzt, kann dies heute einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen. Als First Mover in puncto KI-Compliance voranzugehen, zeigt Führungsstärke, auch intern. HR hat hier die Chance, seine strategische Positionierung zu stärken.
**Der KI-Werkzeugkasten für HR: 10 konkrete Gamechanger**
Statt diffuser Annahmen braucht es ein klares, nachvollziehbares internes Regelwerk als belastbare Basis.
Diese [10 Tipps](https://hr-recruitment.de/blog/ki-compliance/) zeigen, wie sich KI-Compliance als zuverlässiges Sicherheitsnetz etablieren lässt – eines, das sowohl von Verantwortlichen als auch Mitarbeitenden geschätzt wird.
- **Transparenz schaffen**: Offenlegen, wo und wie KI in HR-Prozesse eingreift
- **Datenschutz sichern**: Keine Experimente – klare Rechtsgrundlagen
- **Diskriminierung vermeiden**: Regelmäßige Audits gegen Bias
- **Betriebsrat einbinden**: Früh, ehrlich, kontinuierlich
- **Verantwortlichkeiten benennen**: Wer trägt die operative und rechtliche Verantwortung?
- **KI-Tools bewusst auswählen**: Qualität und Eignung für die jeweiligen HR-Zwecke sicherstellen
- **Mitarbeitende befähigen**: Schulung ist Pflicht, nicht Kür
- **Monitoring etablieren**: Systeme regelmäßig überprüfen und justieren
- **Lückenlos dokumentieren**: Ohne Dokumentation lässt sich nichts beweisen.
- **Governance schaffen**: Ethik, Richtlinien und Zuständigkeiten klar regeln
**Das große Ganze – Kulturelle Reife statt reaktiver Krisenmodus**
KI-Compliance ist nicht nur ein lästiger Pflichttermin im Kalender der Rechtsabteilung. Sie ist der Lackmustest für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Wer sie ernst nimmt, schafft Vertrauen – intern wie extern. Ignoranz hingegen wäre ein Spiel mit dem Feuer.
HR hat hier die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, sowohl technisch als auch kulturell. Immer dann, wenn Künstliche Intelligenz über die Anstellung von Menschen, deren Einstellung, Beförderung oder Entlassung mitentscheidet, ist das nötige Maß an Transparenz, Fairness und angemessener Haltung unabdingbar.
Der Wandel ist da. Statt sich überrollen zu lassen, ist genau jetzt die Zeit, um proaktiv und vorausschauend mitzugestalten.
**Schlagwörter:** AI Act, Datenschutz im HR, HR KI-Compliance, HR-Prozesse, KI im Personalwesen
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### [Nichts bleibt, wie es ist](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/umbruch-in-der-arbeitswelt/)
**Published:** Juni 24, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Es ist schon merkwürdig. Wir Medienleute sind ja meist ganz nah dran und beobachten genau, was sich in der Welt so tut. Neuigkeiten und Umbrüche bekommen wir oft als Erste mit, spüren Trends auf, warnen vor dramatischen Entwicklungen, decken kriminelle Machenschaften auf.
Und andererseits: Hadern wir selbst oft mit dem, was sich in unserem Berufsalltag verändert. Plötzlich sind wir nicht mehr die Ersten beim Veröffentlichen von Nachrichten, müssen mit Desinformation und Deepfakes umgehen, Social-Media-Content erstellen, Communitys moderieren, künstliche Intelligenz nutzen und die neuesten politischen Kapriolen verstehen – die Liste wird immer länger, alles dreht sich immer schneller.
Dieses Phänomen kommt HR-Profis sicherlich sehr bekannt vor. Geht es um Veränderungen in der Arbeitswelt, stehen Unternehmensführungen und Angestellte im Fokus – dass HR-Abteilungen im Hintergrund unzählige Fäden in der Hand halten, geht dabei oft unter. Die breite Masse schaut kaum darauf, wie sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Krisen manövrieren und Führungskräften zum Erfolg verhelfen, während sich ihre Arbeitsrealität ständig ändert.
Alles ist im ständigen Wandel, im Privaten, in Unternehmen, in der Welt. Ja, ja, diese Phrasen kennen wir alle. Wissen wir. Ist so, ja. Können wir jetzt weitermachen? Nein, eigentlich nicht. Denn hätten Unternehmen das neue Mantra Change wirklich verstanden und verinnerlicht, dann müssten wir uns nicht solche Forschungsergebnisse anschauen: Nur jedes zehnte Unternehmen in Deutschland geht die Transformation erfolgreich an. Nur elf Prozent der Unternehmen gehören zu den Transformationsleadern. Das alles steht in der Studie der Unternehmensberatung Kearney und des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW).
## Politische und wirtschaftliche Zusammenhänge
Dass eine Transformation nicht unbedingt schmerzfrei verläuft, zeigt sich gerade in Ditzingen, westlich von Stuttgart. Dort sitzt der einstige Mittelständler und schwäbische Maschinenbauer Trumpf – eine deutsche Erfolgsgeschichte, die viel beschrieben worden ist. Heute arbeiten fast 20.000 Menschen weltweit für das Unternehmen, das Werkzeugmaschinen und Lasertechnik verkauft. Und doch mussten die Schwaben Ende Februar ihre Belegschaft auf einen weiteren Umbruch vorbereiten.
Bei Trumpf spürt man die Konjunkturkrise seit zwei Jahren. Darum will der Konzern stärker als bisher auf die Profitabilität einzelner Bereiche schauen, was auch bedeutet, Sachkosten und Personal einzusparen. Was genau und wen das betreffen wird, kann der Vorstand aber noch nicht sagen. Das hat er in einem Brief an die Kolleginnen und Kollegen geschrieben. Es geht darum, „Trumpf aus dem Krisenmodus in ein neues Normal“ zu führen.
Die Vorstände um Chefin Nicola Leibinger-Kammüller verweisen auf die unsicheren Zeiten, politisch wie wirtschaftlich, in denen wir gerade leben. Das Licht am Ende des Tunnels sei zwar schon zu erahnen, aber noch nicht zu sehen. Mit dieser vagen Situation sind die Beschäftigten bei Trumpf nicht allein. Vielen Unternehmen hierzulande geht es ähnlich. Neue Zölle, Sanktionen, Kriege, Lieferengpässe, gestrichene
Förderungen oder – es klingt in dieser Aufzählung fast schon vernachlässigbar – der Fachkräftemangel und die steigenden Anforderungen an die Mitarbeitenden. Ist das das neue Normal: ständig drohende Umbrüche und Veränderungen?
## Künstliche Intelligenz
**Renate Osterchrist** ist Professorin für Personalführung, Change Management und HR an der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule München. Aus ihrer Sicht findet weltweit gesehen der dramatischste Wandel derzeit durch KI statt. Aber auch die welt- und geopolitische Lage sowie der Klimawandel sorgen für große Veränderungen. „All das macht es für Unternehmen schwierig, strategische Entscheidungen zu treffen“, sagt Osterchrist. Multikrisenlage – das Stichwort der Stunde.
Doch Unternehmensführungen sind im Kern oft unverbesserliche Optimisten. Würden sie nicht an den Erfolg ihres Unternehmens glauben, wer dann? Dieser Optimismus ist es, der die Wirtschaft antreibt. Denn Multikrise heißt auch, dass sich mit neuen Technologien und Voraussetzungen immer auch neue Möglichkeiten auftun.
Und das für alle – inklusive HR. Osterchrist, die früher selbst in der Personal- und Organisationsentwicklung gearbeitet hat, sieht hier großes Potenzial: Wenn beispielsweise Automobilhersteller gerade zweigleisig fahren – also sowohl alte Antriebe als auch neue produzieren –, dann brauchen sie für diese Übergangszeit deutlich mehr Personal. Und da können eben auch neue Technologien helfen: So wie bei Mitsubishi Electric in Japan. Dort haben sie, wie das Magazin Brand Eins
berichtet, eine KI-basierte Software entwickelt, die morgens nach Schichtbeginn die Anweisungen für die anwesenden Arbeitskräfte in ihre Muttersprachen übersetzt.
Eine Videowand zeigt die Anweisungen in den verschiedenen Sprachen an. Das vermeidet nicht nur
Missverständnisse und Produktionsfehler – es macht es für das Unternehmen auch leichter, ausländische Arbeitskräfte einzustellen und schnell ins Arbeiten zu bringen.
## Demografischer Wandel
Klar ist aus Sicht von Osterchrist, dass Unternehmen längst anders denken müssen. Schließlich ist der demografische Wandel eine der größten Herausforderungen der nächsten Jahrzehnte im Bereich HR und Recruiting. Die Personalleiterbefragung des ifo-Instituts aus dem Jahr 2023 zeigt: Nur 35 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland sind jünger als 40 Jahre.
Elf Prozent stehen kurz vor der Rente oder könnten schon in den Ruhestand wechseln. Es droht eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt. Darauf müssen HR-Verantwortliche reagieren und flexibler werden – und das scheint vielen noch nicht zu gelingen: „Ich glaube, da haben die HRler hierzulande den Zug der Zeit noch nicht gehört“, sagt Osterchrist. Zu häufig würden sie nur Menschen einstellen, die möglichst exakt auf die ausgeschriebene Stelle passen und jede noch so kleine Qualifikation vorweisen können – anstatt diejenigen auszusuchen, die vor allem anpassungsfähig, lernwillig und flexibel sind. „Das sind doch die Kernkompetenzen, die wir jetzt gerade brauchen.“
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**Lesen Sie auch:**
- [Mehr als ein Weg](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/betriebliches-mobilitaetsmanagement-mehr-als-ein-weg/)
- [Weiterbildung statt Personalabbau?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/weiterbildung-statt-personalabbau/)
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Statt also nach wie vor nach Musterkarrieren Ausschau zu halten, können besonders Quereinsteiger und
Menschen mit Brüchen im Lebenslauf wertvolle Mitarbeitende werden. Wer lange Zeit in der Gastronomie gearbeitet hat, kennt sich mit Menschen aller Art, Wutausbrüchen und Beschwerden aus, hat den Service-Gedanken verinnerlicht. Das sind Qualifikationen, wie sie auch im Vertrieb oder Kundenmanagement zum Tragen kommen.
Wer in seiner Freizeit eine Fußballmannschaft trainiert, könnte ungeahnte Erfahrung im Bereich Führung und Management haben. Und wenn wir mal ehrlich sind: Wie viele Praktika Menschen vor dem Berufseinstieg geleistet haben, hat noch nie etwas über das Talent der Bewerberinnen und Bewerber ausgesagt. Da gibt es viele andere Mittel und Wege im Recruiting, die aussagekräftiger sind als Lebensläufe.
## Lebenslanges Lernen
**Judith Volmer** forscht genau zu solchen Fragen: Wie sehen berufliche Laufbahnen heute aus? Welche Fähigkeiten brauchen Menschen, um mit Umbrüchen umzugehen? Volmer ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bamberg. Sie spricht in diesem Zusammenhang von Karriereanpassungsfähigkeit. „Das bedeutet einerseits, dass Menschen selbstgesteuert ihre Laufbahn
planen“, erklärt Volmer.
„Aber auch, dass sie die Fähigkeit haben, sich erfolgreich an Veränderungen im beruflichen Umfeld anzupassen.“ Diese Fähigkeit umfasst vier Dimensionen: Concern (Sorge) meint, dass sich die Person Gedanken über die eigene berufliche Zukunft macht. Control (Kontrolle) bedeutet, das Gefühl zu haben, die eigene berufliche Entwicklung beeinflussen zu können. Man könnte auch von Selbstwirksamkeit sprechen. Curiosity (Neugierde) gehört ebenfalls dazu und meint, dass die Person neuen beruflichen Möglichkeiten offen und interessiert begegnet.
Und Confidence (Selbstbewusstsein) bedeutet, dass die Person daran glaubt, Probleme bewältigen zu können. Diese Fähigkeiten lassen sich auch trainieren. „Zwar kann man Persönlichkeitsmerkmale nicht verändern“, erklärt Volmer. „Aber wenn ich jemanden über seine berufliche Laufbahn reflektieren lasse, ihm aufzeige, welche Ressourcen und welches Netzwerk er schon hat, dann kann das die Selbstwirksamkeit der Person erhöhen.“ Auch Weiterbildungsangebote, Mentoring, Coaching und die Möglichkeit zum Netzwerken helfen Menschen, anpassungsfähiger zu werden.
Um die Skeptiker zu überzeugen, müsse man Lernräume schaffen, sagt HR-Professorin Osterchrist. „Diese Menschen müssen die neuen Tools und Ideen nach dem Sandkastenprinzip austesten dürfen.“ Es gilt, eigene Erfahrungen zu sammeln, Erfolge zu feiern und auch Rückschläge zu verarbeiten. Und das ganz ohne Druck. Dafür haben einige Unternehmen längst Programme ins Leben gerufen und Abteilungen eingerichtet. Bei Zeiss, dem bekannten Brillenglas-Hersteller, gibt es zum Beispiel zwei Innovation Hubs, in denen Mitarbeitende frei Ideen entwickeln und erforschen sowie Machbarkeitsstudien
umsetzen können.
Und im Bayerischen Rundfunk arbeiten Journalistinnen und Journalisten als interdisziplinäres Team an einer Schnittstelle von Journalismus, Informatik und Produktentwicklung im Einklang mit KI und Automatisierung.
## Digitalisierung
Bei Trumpf im schwäbischen Ditzingen ruft der Vorstand solche großen Themen regelmäßig als „Jahresthema“ aus. Im Jahr 2018 war die Digitalisierung an der Reihe. „Wir haben uns dann gleich zwei Jahre lang damit beschäftigt“, berichtet CHRO **Oliver Maassen**, „weil wir gemerkt haben, dass
die Mitarbeiter unheimlich viele Fragen dazu haben.“
Viele hätten die Sorge gehabt, dass sich ihre Aufgaben stark verändern oder sogar ihr Arbeitsplatz wegfällt. Kaum verwunderlich – so gab es gerade in dieser Zeit viele Schreckensszenarien. So hatten zwei US-Forscher 2013 prognostiziert, dass innerhalb von zehn bis 20 Jahren fast die Hälfte aller Jobs der Automatisierung zum Opfer fallen könnten.
Um den Mitarbeitenden bei Trumpf solche Ängste zu nehmen, hat man ihnen gezeigt, was im Jahr 2018 alles schon längst digital lief. Dazu ließ das Unternehmen auf dem Parkplatz einen Glaskubus als Veranstaltungsraum und mit einer Ausstellung aufstellen. „Wir wollen die Neugierde der Menschen auf solche neuen Themen stärken“, erklärt Maassen.
Das fange schon bei den Azubis an: Vor gut anderthalb Jahren haben sie bei Trumpf den früheren Head of Data und AI aus der Forschung und Entwicklung zum globalen Ausbildungsleiter gemacht. So spielen digitale Themen gleich von Anfang an eine Rolle.
Als vor gut zwei Jahren das Thema KI mit dem Aufkommen von ChatGPT plötzlich alle umtrieb, seien die Beschäftigten bei Trumpf schon viel unerschrockener gewesen, berichtet Maassen. „Vielleicht haben wir es beim Thema digitale Transformation schon geschafft, ihre Neugierde zu stärken, so dass sie entspannter mit neuen Themen umgehen.“
Auch zum Thema KI gibt es bei Trumpf Erklärvideos, Lerninhalte auf verschiedenen Plattformen und Veranstaltungen wie den KI-Gipfel mit dem CTO.
## Der Takt ist ein anderer
Der Wandel scheint in Ditzingen geschafft. Weg von der lähmenden Angst hin zum bereichernden lebenslangen Lernen. Denn langfristig müssen wir uns wohl alle darauf einstellen, dass wir immer schneller lernen müssen. Der Takt ist ein anderer als noch vor vielen Jahren. Das merkt auch Trumpf Personalvorstand Maassen. Er glaubt, dass die Schnelligkeit, in der immer wieder Neues auf die Beschäftigten einprasselt, die größte Herausforderung aus Sicht der Mitarbeitenden sei. „Jemand, der bei Trumpf arbeitet, wird sagen, dass in immer kürzerer Zeit immer mehr Veränderungen geschehen“, sagt
der CHRO. „Und das in einer Zeit, in der wir mit wahnsinnig vielen Informationen zugeschüttet werden. Das setzt eine große geistige Kapazität voraus, die noch vor einigen Jahren so nicht nötig war.“
Hier sieht Maassen vor allem die Führungskräfte in der Pflicht, Informationen zu filtern und den
Mitarbeitenden beispielsweise immer wieder und wieder zu erklären, warum der Vorstand bestimmte Entscheidungen trifft. Dabei kann es um agile Methoden in bestimmten Unternehmensbereichen gehen.
Oder eben um den Beschluss, Sachkosten und Personal einzusparen. Auch aus psychologischer Perspektive sind die Führungskräfte gefragt. Sie müssen es schaffen, Vertrauen aufzubauen, sagt Arbeits- und Organisationspsychologin Volmer.
„Es hilft auch schon, wenn sie einfach mal zurückspiegeln: Ja, das ist viel, was da von euch verlangt wird, und es ist anstrengend.“ Ein Zugeständnis, das vielleicht das Zeug zum neuen Mantra hat.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitswelt, Fachkräftemangel, Wirtschaft
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### [New Work, New Talents, New Needs](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/new-work-new-talents-new-needs/)
**Published:** Juni 23, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
So viel vorweg: eine gute Stimmung am Arbeitsplatz ist entscheidend für motivierte Talente – und damit für den Unternehmenserfolg. Wie aber muss eine sinnvolle und nachhaltige HR-Strategie aussehen, damit Arbeitnehmende eine Arbeitgebermarke attraktiv finden? Unsere [Employee Sentiment Study 2025](https://www.aon.com/en/insights/reports/employee-sentiment-study?utm_source=media&utm_medium=paid-digital&utm_campaign=c_emea_de_hr_all_csl_em-ca&utm_content=e_stl-ess&utm_term=PMK2025HRManager) liefert Antworten.
Der Wandel zu einer modernen Arbeitswelt hat auch die Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeitenden neu definiert. Diese zu kennen und darauf einzugehen, ist für Arbeitgeber ein Muss. Wer weiß, was Mitarbeitende brauchen, um sich am Arbeitsplatz wohlzufühlen, hat die besten Chancen auf eine motivierte und einsatzfreudige Belegschaft.
Mitarbeitende erwarten, gesehen zu werden. Mit eigenen Wertvorstellungen und Lebensplänen, in denen sich Bedürfnisse auch mal ändern. Die notwendige Wertschätzung spiegelt sich unter anderem in der Gestaltung ihres Arbeitsumfelds – inklusive Benefits. Dazu muss man wissen, was Mitarbeitenden wichtig ist. Umgekehrt ist es hilfreich, wenn die Benefits im Unternehmen allseits bekannt sind. Es scheint, als sei in Sachen Kommunikation und Umsetzung hier und da noch Luft nach oben.
Eine Arbeitskultur, die die besten Talente anzieht, punktet aber auf genau diesem Gebiet: klare Kommunikation und sinnvolle Benefits. Nicht 08/15-Angebote, sondern Leistungen, die den realen Bedürfnissen von Mitarbeitenden entsprechen, sind neben einem guten Gehalt das ausschlaggebende Kriterium bei der Jobauswahl.
Ganz oben auf der Wunschliste für Beschäftigte in deutschen Unternehmen stehen Angebote für Vorsorge und Wohlbefinden.
Arbeitgeber, die beispielsweise zur Absicherung im Alter beitragen, können im Wettbewerb der Talente eindeutig punkten. Auch der Generation Z ist das wichtig. Ebenfalls attraktiv: Angebote in den Bereichen Wellbeing und Gesundheit.
Home Office? Gerne! Always on: nein danke!
Wichtig sind Beschäftigten außerdem flexible Arbeitszeitmodelle und ein Arbeitsplatz, der Freude macht: ein „fun place to work“! Auf keinen Fall aber die Anforderung, „always on“ zu sein. Entsprechend attraktiv bei Mitarbeitenden sind Programme zur Work-Life-Balance.
Wer hybrid arbeitet, fühlt sich übrigens am meisten wertgeschätzt, das zeigt unsere Studie eindeutig.
Es sind also zum großen Teil elementare Bedürfnisse – Sicherheit, Gesundheit, gutes finanzielles Auskommen, auch im Alter – die den Mitarbeitenden auf der Seele brennen. Wertschätzung spiegelt sich in attraktiven Vergütungspaketen ebenso wie in maßgeschneiderten Karrieremöglichkeiten. Unterstützend dabei sind Datenbanken, die wertvolle Einblicke in Markttrends ermöglichen.
Es geht um Hinsehen und -hören, um valide Erkenntnisse und darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen. So lässt sich eine Umgebung (und eine Arbeitgebermarke) gestalten, in der Talente sich entwickeln können.
Sie wollen wissen, worauf es ankommt? Besuchen Sie uns auf dem PMK 2025 in Berlin. Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2025
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### [Fristlose Kündigung: bei Verdacht unverzügliche Anhörung auch im Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fristlose-kuendigung-bei-verdacht-unverzuegliche-anhoerung-auch-im-urlaub/)
**Published:** Juni 23, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Rücksichtnahme auf den Urlaub des Arbeitnehmers hat sich für einen Arbeitgeber fatal ausgewirkt. Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg hat mit Urteil vom 12. Dezember 2024 (Az. 12 Sa 25/24) entschieden, dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer zu einem Verdacht einer schwerwiegenden Vertragsverletzung auch während seines Urlaubs anhören muss, um die Zwei-Wochen-Frist nach Paragraf 626 Absatz 2 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) wahren zu können. Die Gelegenheit, den eigentlich unkündbaren Arbeitnehmer wegen sexueller Belästigung beziehungsweise eines entsprechenden Verdachts fristlos zu kündigen, konnte der Arbeitgeber also nicht nutzen. Er muss den Arbeitnehmer weiterbeschäftigen.
## 1. Der Fall: Arbeitgeber schiebt Anhörung zum Vorwurf der sexuellen Belästigung wegen Urlaub des Arbeitnehmers hinaus.
Der beklagte Arbeitgeber kündigte das Arbeitsverhältnis eines Zugchefs außerordentlich, nachdem diesem eine sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz vorgeworfen wurde. Der Vorfall soll sich am 24. April 2023 ereignet haben; der Arbeitgeber erlangte davon am 27. April 2023 Kenntnis. Der Kläger befand sich jedoch ab dem 25.04.2023 bis zum einschließlich 21. Mai 2023 im Urlaub. Am 22. Mai 2023 unterrichtete der Arbeitgeber ihn über die gegen ihn erhobenen Vorwürfe und bot eine persönliche Anhörung am Folgetag an. Der Kläger bat um eine Fristverlängerung zur Stellungnahme bis zum 30. Mai 2023, und wies dann die Vorwürfe mit Schreiben vom 26. Mai 2023 inhaltlich zurück. Die Kündigung wurde am 6. Juni 2023 ausgesprochen.
Mit seiner Kündigungsschutzklage machte der Kläger unter anderem geltend, dass die Ausschlussfrist gemäß Paragraf 626 Absatz 2 Satz 1 BGB (zwei Wochen ab Kenntnis der für die Kündigung maßgeblichen Tatsachen) versäumt worden sei, da die Anhörung nicht unverzüglich erfolgt
## 2. Das Urteil: Versäumnis der Zwei-Wochen-Frist
Das Landesarbeitsgericht entschied, dass die außerordentliche Kündigung unwirksam sei. Der ansonsten unkündbare Kläger ist somit weiterzubeschäftigen. Das Gericht folgte dem Kläger und stellte maßgeblich auf ein Versäumnis der Zwei-Wochen-Frist des Paragraf626 Absatz 2 BGB ab. Es betonte insbesondere Folgendes:
**a) Beginn der Zwei-Wochen-Frist:**
Die Frist, die sowohl für eine Tat- wie auch für eine Verdachtskündigung gilt, beginnt grundsätzlich mit dem Zeitpunkt, zu dem der Kündigungsberechtigte von den für die Kündigung maßgeblichen Tatsachen Kenntnis erlangt. Zu diesen Tatsachen gehören auch die für den Arbeitnehmer sprechenden Umstände. Diese Kenntnis lag hier aber im Wesentlichen unstreitig schon am 27. April 2023 vor.
**b) Pflicht zur unverzüglichen Anhörung:**
Liegt ein schwerwiegender Verdacht gegen einen Arbeitnehmer vor, der eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen könnte, ist bekanntermaßen eine sogar fristlose Kündigung schon aufgrund des Verdachts zulässig, ohne dass eine Vertragspflichtverletzung konkret nachgewiesen sein müsste (dann Tatkündigung). Da bei einer Verdachtskündigung in besonderem Maße die Gefahr besteht, dass der Arbeitnehmer zu Unrecht beschuldigt wird, ist jedoch seine ordnungsgemäße Anhörung *vor* Erklärung der Kündigung zwingende Wirksamkeitsvoraussetzung.
Diese Anhörung muss grundsätzlich innerhalb der Zwei-Wochen-Frist stattfinden. Das LAG Baden-Württemberg stellte klar, dass die Frist zur Kündigung nicht allein deshalb gehemmt wird, weil die Anhörung wegen der Abwesenheit des Arbeitnehmers, wie zum Beispiel im konkreten Fall wegen Urlaubs oder bei Krankheit, erschwert wird oder nicht durchführbar scheint. Dies gilt nicht nur für den Fall einer Anhörung für eine Verdachtskündigung, sondern auch für die Tatkündigung, wenn der Arbeitgeber den Arbeitnehmer freiwillig noch anhören möchte, um zu seinen Gunsten nach ihn entlastenden Umständen zu fragen.
Das LAG Baden-Württemberg bestätigte die Auffassung des Arbeitsgerichts, dass der Arbeitgeber zur Wahrung der Kündigungserklärungsfrist nach Paragraf 626 Absatz2 BGB gehalten gewesen wäre, den Arbeitnehmer noch im laufenden Urlaub zu kontaktieren, um ihm Gelegenheit zu geben, hinreichend zeitnah zu den Vorwürfen der sexuellen Belästigung Stellung zu nehmen und aus seiner Sicht relevante Entlastungstatsachen vorzutragen. Keinesfalls durfte die Beklagte bis zur Urlaubsrückkehr des Klägers am 22. Mai 2023 warten, um ihn für den Folgetag zu einem Personalgespräch zu bitten.
Von dem Arbeitgeber sei zu fordern, dass er den Arbeitnehmer auch im Urlaub unverzüglich schriftlich oder telefonisch kontaktiert, ihn mit den Vorwürfen beziehungsweise dem Verdacht konfrontiert und anfragt, ob er auch während des Urlaubs für eine schriftliche Stellungnahme oder für eine Anhörung in einem Personalgespräch zur Verfügung stehe. Im vorliegenden Fall, so das LAG Baden-Württemberg, hätte also die Beklagte ein Anhörungsschreiben schon am 28. April 2023 mit einer Stellungnahmefrist von einer Woche in den Briefkasten einlegen können.
**c) Kein Hinausschieben der Frist durch verspätete Anhörung:**
Ein Abwarten bis zur Rückkehr des Arbeitnehmers aus dem Urlaub kann also die Frist nicht verlängern, wenn der Arbeitgeber gänzlich untätig bleibt. Die Verzögerung der Anhörung war vorliegend nicht gerechtfertigt. Soll der Arbeitnehmer angehört werden, muss dies laut BAG-Urteil vom 2. März 2006 (Az. 2 AZR 46/05) grundsätzlich innerhalb einer kurzen Frist von einer Woche erfolgen, wobei diese Befragung des Arbeitnehmers grundsätzlich innerhalb der 2-Wochen-Frist abgeschlossen sein muss. Sie darf nur bei Vorliegen besonderer Umstände überschritten, was dann ausnahmsweise auch eine Überschreitung der 2-Wochen-Frist rechtfertigen kann. Solche besonderen Umstände konnte das LAG Baden-Württemberg aber nicht schon darin erkennen, dass der Arbeitnehmer sich im Urlaub befand.
Das LAG Baden-Württemberg zieht eine Parallele zu dem Urteil des LAG Düsseldorf vom 18. Juni 2019 (3 Sa 1077/18), das die gleichen Grundsätze für den Fall einer Erkrankung aufgestellt hat: Der Arbeitgeber ist auch bei Arbeitsunfähigkeit des Arbeitnehmers gehalten, den Anhörungsprozess umgehend durch Einladung zum Personalgespräch oder schriftliche Anhörung einzuleiten beziehungsweise fortzuführen und damit zumindest zu klären, ob und welche Hindernisse arbeitnehmerseitig bestehen beziehungsweise mitgeteilt werden. Unternimmt ein Arbeitgeber während einer zweiwöchigen Arbeitsunfähigkeitsphase des Mitarbeiters nicht einmal den Versuch einer Kontaktaufnahme zur Einleitung einer Anhörung, ist eine nach Beendigung der Arbeitsunfähigkeit und erst dann erfolgter Anhörung ausgesprochene außerordentliche Verdachts- und Tatkündigung verfristet und damit unwirksam.
Das LAG Baden-Württemberg ließ den Einwand der Beklagten nicht gelten, dass gegen eine Verpflichtung des Arbeitgebers, eine Anhörung auch während des Urlaubs des Arbeitnehmers wenigstens versuchen zu müssen, der besondere Erholungszweck des Urlaubs und damit das arbeitsvertragliche Rücksichtnahmegebot spreche.
Das LAG Baden-Württemberg nimmt nämlich an, dass der Arbeitnehmer, der von einem schwerwiegenden Vorwurf betroffen ist, ein erhöhtes Aufklärungsinteresse mit dem Ziel seiner Entlastung haben könnte. Eine schnelle eigene Stellungnahme sei gerade mit Blick auf die dann noch frische Erinnerung des Arbeitnehmers, aber auch die Erinnerung von Entlastungszeugen an die Vorkommnisse in seinem Interesse. Der Arbeitnehmer soll entscheiden können, ob er diese Gelegenheit sofort nutzt. Der Arbeitgeber jedenfalls dürfe sich diese Entscheidung nicht selbst anmaßen.
## 3. Empfehlung:
Die Entscheidung des LAG Baden-Württemberg ist noch nicht rechtskräftig, Revision wurde unter dem Aktenzeichen2 AZR 55/25 beim BAG eingelegt. Diese Entscheidung sollten HR-Verantwortliche aber kennen und sicherheitshalber beherzigen, wenn ein schwerwiegender Kündigungssachverhalt kurz vor oder während des Urlaubs eines Mitarbeiters bekannt wird. Es gilt auch dann, schnell zu handeln, um die Möglichkeit für eine fristlose Kündigung nicht zu versäumen. Eine Rücksichtnahme auf den Urlaubsgenuss des Mitarbeiters ist nicht anzuraten. Dies ist von entscheidender Bedeutung insbesondere für die Verdachtskündigung, bei der eine ordnungsgemäße und zügige Anhörung Wirksamkeitsvoraussetzung ist. Aber auch das häufig anzutreffende bewusste Hinauszögern des Laufes der Zwei-Wochen-Frist bei Tatkündigungen durch eine angeblich noch erforderliche Anhörung des zu Kündigenden, kann in einer solchen Konstellation misslingen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Kündigung, Urlaub
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### [Arbeitskräftepotenziale in Deutschland besser nutzen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitskraeftepotenziale-besser-nutzen/)
**Published:** Juni 20, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Stiftung Familienunternehmen hat mit einer Studie das Arbeitskräftepotenzial in Deutschland identifizieren und Handlungsvorschläge erarbeiten lassen. Deutschland gehört im internationalen Vergleich – trotz der aktuell rezessiven Phase – zu den Ländern mit den meisten offenen Stellen, die nicht besetzt werden können. Besonders betroffen sind Familienunternehmen, zumal sie vor allem Fachkräfte suchen.
Das größte Potenzial besteht bei teilzeitbeschäftigten Frauen ohne Kinder bis 14 Jahren. Wenn in dieser Gruppe 50 Prozent so viel arbeiten würden wie die Männer der entsprechenden Altersgruppen, stünden dem Arbeitsmarkt rechnerisch 1,7 Millionen zusätzliche Vollzeitkräfte zur Verfügung. Weitere Potenziale liegen in der gezielten Förderung beruflicher Qualifikationen, bei Müttern von Kindern unter 14 Jahren und bei älteren Arbeitnehmern. Es steht außer Frage, dass der erhebliche Arbeitskräftemangel gemildert werden könnte, würde das Potenzial besser ausgeschöpft. Dazu müssten die rechtlichen Rahmenbedingungen angepasst werden und sich Einstellungen, zum Beispiel gegenüber älteren Arbeitnehmern, ändern.
## Entwicklung und Erwerbstätigkeit
Das Arbeitsvolumen ist in Deutschland in den letzten 20 Jahren – mit Ausnahme der Coronaphase – aufgrund der Zunahme an Erwerbstätigen stetig gestiegen (siehe Abbildung 1). Es nahm seit 2005 bis 2023 von 58,6 Milliarden Stunden bis auf 61,7 Milliarden Stunden zu. Dabei hat die Erwerbstätigenquote (Anteil der tatsächlich erwerbstätigen Personen an der Anzahl der Personen im Alter von 15 bis 64 Jahren) von Frauen von 2000 mit 63 Prozent bis 2022 auf 75 Prozent stark zugenommen. Zum anderen ist es gelungen, das Erwerbspotenzial der Älteren in einem hohen Maße zu mobilisieren. Gleichwohl steht Deutschland erst am Anfang eines langfristigen Arbeitskräftemangels. Trotz der aktuellen Rezession und des Transformationsprozesses wird sich der Arbeitskräftemangel aufgrund der demografischen Entwicklung deutlich verschärfen. Hinzu kommt, dass die Babyboomer-Generation in Rente geht (siehe Abb. 1).
Abb. 1: Erwerbstätige, Arbeitszeit und Arbeitsvolumen (2005 = 100) Quelle: IAB-Arbeitszeitrechnung. Dargestellt sind die Entwicklung der Zahl der Erwerbstätigen, die mindestens eine Stunde pro Woche arbeiten, das Arbeitsvolumen, also das Produkt aus Erwerbstätigen- und Stundenzahl sowie die jährliche Arbeitszeit in Stunden.## Arbeitsvolumen und Erwerbsumfang
Neben der Zahl der Erwerbstätigen bestimmt sich das Arbeitsvolumen auch nach dem Erwerbsumfang. Die jährliche Arbeitszeit hat sich seit dem Jahr 2000 bei den Männern deutlich vermindert. Bei den Frauen ist sie auf bereits niedrigem Niveau – wenn auch in geringerem Maße – noch weiter zurückgegangen. Die Gründe: geänderte Arbeitszeitwünsche, die Zunahme von Teilzeitbeschäftigung und tarifvertragliche Arbeitszeitverkürzungen. Hinzu kommt der Krankenstand, der sich 2023 durchschnittlich auf 15,1 Tage erhöht hat.
Deutschland gehört im internationalen Vergleich des Arbeitsvolumens pro Person im erwerbsfähigen Alter zu den Ländern mit dem niedrigsten Arbeitsvolumen. Nach einem OECD-Vergleich (2022) liegt Deutschland mit 1.031 Jahresarbeitsstunden je Einwohner mit deutlichem Abstand unter dem Durchschnitt von 1.216 Stunden.
## Vergleichsgruppen mit den höchsten Potenzialen
Mithilfe des Mikrozensus 2019 als Datenquelle wertet die Studie die Potenziale bei Frauen mit Kindern und Frauen allgemein, Personen mit Migrationshintergrund, Personen ohne berufliche Ausbildung und Älteren aus. Auswertungen zeigen, dass bei Frauen Potenziale in der Verlängerung der Wochenarbeitszeit bestehen, während die Potenziale bei Personen mit Migrationshintergrund, gering Qualifizierten und Älteren in erster Linie bei einer Erhöhung der Erwerbstätigkeit liegen. Die größten Potenziale liegen bei einer Erhöhung der Arbeitszeit bei Frauen ohne Kinder bis 14 Jahren (siehe Abb. 2).
Abb. 2: Übersicht über die Arbeitskräftepotenziale (in Tsd. Beschäftigten) Quelle: Mikrozensus 2019, eigene Auswertungen. Zu berücksichtigen ist, dass sich die Potenziale überlappen – zugewanderte Frauen sind beispielsweise zugleich häufig Mütter von Kindern bis 14 Jahren. Daher können die in der Abbildung dargestellten Zahlen nicht zu einem Gesamtpotenzial addiert werden.## Erhöhung des Beschäftigungsumfangs
**Frauen ohne Kinder bis 14 Jahre**
Circa 40 Prozent der erwerbstätigen Frauen ohne Kinder bis 14 Jahren arbeiten in Teilzeit. Würde die Lücke zwischen der Arbeitszeit von Männern und Frauen ohne Kinder bis 14 Jahre zur Hälfte geschlossen, würden über 2,3 Millionen Arbeitsstunden zusätzlich geleistet. Dies entspricht knapp 1,7 Millionen Arbeitskräften. Ein wesentlicher Grund für den hohen Teilzeitanteil besteht darin, dass die finanziellen Anreize für eine Vollzeittätigkeit zu gering sind. Daher sollten vor allem die steuerlichen und sozialrechtlichen Rahmenbedingungen geändert werden. Auch die steuerlichen Vorteile für verheiratete Paare müssten sich ändern. Dadurch würde es für viele Frauen attraktiver, mehr Stunden zu arbeiten. Um mehr reguläre Beschäftigungsverhältnisse zu schaffen, sollten die Regelungen für Minijobs eingeschränkt werden.
Manchmal fehlt aber auch ein Problembewusstsein dafür, welche finanziellen Einbußen besonders im Fall einer Scheidung oder im Alter mit Teilzeit einhergehen. Die Deutsche Rentenversicherung sollte daher in den jährlichen Renteninformationsschreiben die finanziellen Vorteile einer Erhöhung der Arbeitszeit auf die künftigen Rentenzahlungen sichtbar machen. Die Anreize für eine Vollzeittätigkeit sind höher, wenn Erwerbsunterbrechungen nicht mit Nachteilen für die spätere berufliche Entwicklung verbunden sind. Daher sollten Frauen nach der Familienphase nicht nur in ihre vorherigen Tätigkeiten zurückkehren, sondern vermehrt auch beruflich aufsteigen können.
**Frauen mit Kindern bis 14 Jahre**
Würden Frauen mit Kindern bis 14 Jahren zu 50 Prozent so viel arbeiten wie Frauen ohne Kinder bis 14 Jahre, würden 717.000 zusätzliche Arbeitskräfte gewonnen. Hauptgrund für die höhere Teilzeitbeschäftigung sind familiäre Verpflichtungen. Die Ausweitung der institutionellen Kinderbetreuung ist daher der Schlüssel für eine längere Arbeitszeit. Sie ist zugleich der Schlüssel für die Erhöhung der Erwerbstätigkeit. Folgende Maßnahmen werden empfohlen:
• Die Betreuungszeiten sollten flexibler gestaltet, erweitert und verlässlicher werden. Der ab 2026 geltende Rechtsanspruch auf Ganztagesbetreuung für Kinder im Grundschulalter sollte vollständig umgesetzt werden.
• Die gesetzlichen Anforderungen für Betriebskindergärten sollten vereinfacht werden (beispielsweise mit Erprobungsklauseln).
• Die Gründung von Betriebs-Kitas sollte durch Beratung und Unterstützung bei der Planung und Einrichtung von Kitas erleichtert werden.
• Eine steuer- und abgabenfreie Betreuung in Ferienzeiten für schulpflichtige Kinder würde es Unternehmen erleichtern, derartige Leistungen zu erbringen.
## Erhöhung der Erwerbsbeteiligung
**Zugewanderte und Personen mit Migrationshintergrund**
Zugewanderte und Personen mit Migrationshintergrund haben eine geringere Erwerbsbeteiligung als Personen ohne Migrationshintergrund. Die geringste Erwerbsbeteiligung haben Personen, die seit 2010 nach Deutschland eingereist sind. Es folgen vor 2010 Zugewanderte und schließlich Personen, die einen Migrationshintergrund haben, aber in Deutschland geboren sind, das heißt Zugewanderte der zweiten oder dritten Generation.
Würde die Lücke von Personen ohne Migrationshintergrund zur Erwerbsbeteiligung des jeweils nächsten Migrationsstatus zur Hälfte geschlossen, wären 432.000 Personen zusätzlich erwerbstätig. Besonders niedrig ist die Erwerbstätigkeit von zugewanderten Frauen. Ein wichtiger Grund ist, dass Kinder weniger häufig eine Kita besuchen. Um Zugewanderte über die Möglichkeiten und den für alle geltenden Rechtsanspruch auf einen Betreuungsplatz aufzuklären, sollten die Beratungsangebote verbessert werden. Zudem sollten Unternehmen Informationsmaterialien für ihre zugewanderten Fachkräfte bereitstellen. Bei den Unternehmen gibt es erfolgreiche Beispiele für Dual-Career-Netzwerke, die Partnerinnen und Partnern von zugewanderten Fachkräften neue berufliche Perspektiven in Deutschland aufzeigen.
Bei den Zugewanderten steht einer Erwerbstätigkeit häufig entgegen, dass Integrations- und Berufssprachkurse überwiegend in Vollzeit angeboten werden und daher schlecht mit einer Erwerbstätigkeit kombiniert werden können. Daher sollten im Bereich der Sprachkurse mehr Teilzeitangebote geschaffen werden, vor allem sollte das Erlernen der deutschen Sprache in Unternehmen gefördert werden. Zugleich müssen die Verfahren für die berufliche Anerkennung in reglementierten Berufen entbürokratisiert und damit beschleunigt werden.
**Personen ohne Berufsabschluss**
Bei den Erwerbstätigenquoten bestehen erhebliche Unterschiede nach Qualifikationen. Unterschieden wird zwischen Personen ohne Berufsabschluss, mit beruflichem Ausbildungsabschluss, mit einer fortgeschrittenen beruflichen Qualifikation (insbesondere Meister- oder Technikerabschlüsse) sowie mit Hochschulabschluss. Je höher die Qualifikation, desto höher die Erwerbstätigenquote, aber nirgendwo sind die Unterschiede so groß wie zwischen Gering- und beruflich Qualifizierten Dies gilt für Männer ähnlich wie für Frauen, wobei die Unterschiede vor allem bei den jüngeren Frauen noch einmal größer sind.
Würde die Lücke in der Erwerbstätigenquote zur jeweils folgenden Qualifikationsgruppe zur Hälfte geschlossen, ergäben sich knapp 1,2 Millionen Erwerbstätige zusätzlich.
Seit mehr als zehn Jahren steigt der Anteil derjenigen, die dauerhaft ohne einen beruflichen oder Studienabschluss verbleiben. Ausbildungslosigkeit führt zu Arbeitslosigkeit, wenn mangelnde Arbeitsanreize bei geringen Löhnen die Betroffenen daran hindern, eine Beschäftigung aufzunehmen. Dies gilt insbesondere, wenn das erzielbare Einkommen im Vergleich zur Unterstützung in der Familie oder dem Transferbezug gering ist. Im Berufswahlprozess müssen Jugendliche noch besser über Ausbildungsberufe, Karrieremöglichkeiten und Förderungen informiert werden. Es gibt erfolgreiche Beispiele, wenn eine Direktansprache gelingt (zum Beispiel „Talent Company“ der Strahlemann-Stiftung) und Jugendliche mit Ausbildungsbetrieben zusammengebracht werden können (zum Beispiel mit Praktika). Bei Jugendlichen mit besonderen schulischen oder familiären Schwierigkeiten sind in der Regel eine individuelle Begleitung und ein Mentoring notwendig.
Vielen nicht beruflich qualifizierten Personen gelingt es auf Dauer nicht, Zertifikate und Qualifikationen oder nachträglich Abschlüsse zu erwerben, auch wenn die erforderlichen Fähigkeiten und die nötige Motivation vorhanden sind. Teilqualifizierungen sollten in größerem Umfang als bisher angeboten und die Finanzierungsmöglichkeiten verbessert werden.
**Ältere Personen**
Die Erwerbstätigkeit hat in Deutschland zwischen 2010 und 2020 bei den älteren Personen erheblich zugenommen. Dies gilt für Frauen noch stärker als für Männer. Gleichwohl geht die Erwerbstätigenquote ab einem Alter von 60 Jahren schnell zurück. Würde die Erwerbstätigenquote jedes Altersjahrgangs ab 50 Jahre durch Verminderung des Unterschieds zum nächstjüngeren Altersjahrgang zur Hälfte reduziert, würde die Zahl der Erwerbstätigen um 414.000 steigen.
Die Gründe für einen frühen Ausstieg aus der Erwerbstätigkeit sind vielfältig. Maßgeblich sind in erster Linie die finanziellen Anreize durch das Rentenversicherungssystem. Durch die Einführung der abschlagsfreien Altersrente für besonders langjährig Versicherte („Rente mit 63“) würde die Erwerbsbeteiligung reduziert. Ähnlich wie in Österreich sollte diese Rentenart auf besonders belastete Berufe begrenzt werden. Auch sollte über das seit 2017 bestehende Flexirentengesetz besser informiert werden. Um die Neueinstellung von Beschäftigten, die das Rentenalter schon erreicht haben, zu begünstigen, sollten befristete Arbeitsverträge erleichtert werden. Unternehmen machen die Erfahrung, ältere Arbeitnehmer länger im Betrieb halten zu können, wenn sie stärker ihre Arbeitszeitpräferenzen berücksichtigen und Tandems zwischen Älteren und Jüngeren organisieren.
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**Lesen Sie auch:**
- [„Wir müssen uns auf das Potenzial fokussieren“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/duale-ausbildung-individueller-gestalten-bibb-praesident-esser-interview/)
- [Mit offenen Armen?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/integration-migration-huerden-fuer-fachkraefte-in-deutschland/)
- [„Man hätte mutiger sein können“](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/migration-chancenkarte-deutschland/)
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Fazit: Die Studie zeigt, dass es in Deutschland ein erhebliches Arbeitskräftepotenzial gibt, das ausgeschöpft werden könnte, wenn die entsprechenden Zielgruppen besser informiert und beraten und die institutionellen sowie gesetzlichen Rahmenbedingungen die spezifischen Situationen besser berücksichtigen würden. Finanzielle Anreize sollten Erwerbstätigkeit fördern und nicht davon abhalten.
> **Über die Studie**
> Die Studie Arbeitskräftepotenziale in Deutschland besser ausschöpfen, 2024, wird herausgegeben von der Stiftung Familienunternehmen. Im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen hat das Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung (IAW) soziodemografische Gruppen mit niedrigen Erwerbstätigenquoten oder geringem Arbeitsumfang identifiziert und quantifiziert. In einer Benchmarkanalyse wurde geprüft, wie stark sich das Arbeitsvolumen erhöhen würde, wenn die Erwerbstätigkeit oder die Arbeitszeit zu 50 Prozent der entsprechenden Vergleichsgruppe entspräche. Anschließend wurden mithilfe einer Ursachenanalyse, eines World Cafés und eines Workshops 60 Handlungsempfehlungen erarbeitet, wie das jeweilige Arbeitskräftepotenzial in Deutschland besser ausgeschöpft werden kann.
> Die Studie Arbeitskräftepotenziale in Deutschland besser ausschöpfen, 60 Handlungsempfehlungen für Verwaltung, Politik und Praxis ist abrufbar unter www.familienunternehmen.de.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeit, Arbeitskräftepotenzial, Fachkräftemangel, Zuwanderung
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### [Entlastung neu gedacht: Benefits für alle – nicht nur fürs Büro](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/entlastung-neu-gedacht-benefits-fuer-alle-nicht-nur-fuers-buero/)
**Published:** Juni 19, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Moderne Personalarbeit steht unter Druck: Die Fehlzeiten steigen, psychische Erschöpfung nimmt zu, Mitarbeitende jonglieren zwischen Job, Familie und Pflege. Und das über alle Berufsgruppen hinweg. Trotzdem richten sich viele Benefits noch immer primär an White-Collar-Beschäftigte. **Zeit für ein Umdenken: Entlastung muss jeden in jeder Lebenslage erreichen.**
**heycare** ist eine digitale, ganzheitliche App-Lösung für mentale Gesundheit und Vereinbarkeit – schnell zugänglich, präventiv und individuell. heycare unterstützt Mitarbeitende in vier zentralen Lebensbereichen: **Mental Care, Child Care, Elder Care und Pet Care**. Persönliche 1:1-Beratung hilft, akute Belastungen besser zu bewältigen sowohl beruflich wie auch privat. Betreuungslücken werden geschlossen, und die Vereinbarkeit damit verbessert. HR und Unternehmen werden entlastet: Weniger Betreuungsaufwand, weniger Ausfallzeiten und eine höhere Mitarbeiterbindung.
Das Ziel: **alle Mitarbeitenden stärken** – unabhängig davon, ob sie im Büro sitzen, in der Produktion arbeiten oder unterwegs sind. Denn auch Blue-Collar-Mitarbeitende erleben regelmäßig mentale Belastung: Laut **AOK Fehlzeiten-Report 2023** ist rund ein Drittel von ihnen psychisch erschöpft. Klassische Gesundheitsangebote greifen hier oft nicht – zu kompliziert, zu exklusiv, zu weit entfernt vom Arbeitsalltag.
Dabei zeigt eine PubMed Forschung deutlich: **Maßgeschneiderte Programme wirken und lohnen sich.**
- Die Studie mit 29.300 Beschäftigten an 41 Industriestandorten ergab: Betriebliche Gesundheitsangebote **reduzierten die Krankheitstage um 14 % –** deutlich mehr als in der Kontrollgruppe. Für jeden investierten Dollar flossen über 2 Dollar zurück.
- **Eine weitere Untersuchung** mit 11 Montagelinien zeigte: Partizipative Angebote stabilisierten nicht nur die psychische Gesundheit, sondern **verbesserten auch die Arbeitsleistung.**
- **Qualitative Erhebungen ergaben: Es braucht niedrigschwellige, alltagstaugliche Angebote mit klarer Integration in den Arbeitsablauf, um eine Wirkung zu zeigen, vor allem bei Blue-Collar Teams.**
**heycare erfüllt genau diese Anforderungen:** Unsere Services sind digital 24/7 erreichbar, anonym und mehrsprachig. Ob in der Pflege, Logistik oder Produktion: **heycare erreicht, was viele Benefits versäumen und holt Fürsorge dorthin, wo sie gebraucht wird.**
**Unsere Vision:** Eine Unternehmenskultur, in der mentale Gesundheit keine HR-Zugabe, sondern fester Bestandteil der Arbeitsrealität ist – für alle. Denn Fürsorge ist kein Luxus. Sie ist eine Investition in Resilienz, Produktivität und Loyalität.
**Treffen Sie heycare auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
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### [Tabu und unterschätztes Risiko](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/einsamkeit-am-arbeitsplatz/)
**Published:** Juni 20, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Teamgeist, Engagement, Vernetzung – all das wird in vielen Unternehmen großgeschrieben. Doch was, wenn sich dahinter eine wachsende Isolation verbirgt? Studien zeigen, dass sich immer mehr Menschen einsam fühlen. Auch im Job ist dies längst keine Randerscheinung mehr: Laut dem Gallup-Bericht *State of the Global Workplace 2024* erleben mehr als 20 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Einsamkeit am Arbeitsplatz. Über die konkreten Gründe hierfür lässt sich spekulieren. Denn Einsamkeit im Kontext von Arbeit spielte sowohl in der Einsamkeits- als auch in der Arbeitsforschung bis vor kurzem keine große Rolle.
Das berichtet **Bernd Schäfer**, wissenschaftlicher Mitarbeiter der Arbeitseinheit für psychologische Methodenlehre an der Ruhr-Universität Bochum, der sich im Rahmen eines Forschungsprojekts zum Thema Einsamkeit und Arbeit einen entsprechenden Überblick verschafft hat. Als gesichert gilt jedoch, dass Einsamkeit im Job verschiedene Ursachen hat. „Es sind vorwiegend gesellschaftliche Veränderungen wie die zunehmende Individualisierung, die dazu führen, dass sich immer mehr Menschen in der Arbeitswelt einsam fühlen“, weiß Professor **Claas Lahmann.** Der ärztliche Direktor der Klinik für psychosomatische Medizin und Psychotherapie am Universitätsklinikum Freiburg unterstützt Menschen, die durch ein dauerhaft belastendes Arbeitsumfeld krank geworden sind. Darüber hinaus berät er als Executive Master of Change Unternehmen zum Thema gesunde Arbeit.
## Remote Work ist nicht an allem schuld
Schuld an der zunehmenden Isolation von Mitarbeitenden sind nach Meinung von Lahmann des Weiteren die neuen Technologien, da sie eine direkte Interaktion zwischen den Mitarbeitenden oftmals erübrigen. Die Arbeit im Homeoffice indes ist – anders als von vielen vermutet – nicht der hauptsächliche Grund, warum sich Mitarbeitende häufig isoliert fühlen. Dies zeigen neuere Untersuchungen: Einer aktuellen Umfrage der Techniker Krankenkasse zum Thema Einsamkeit unter mehr als 1.400 Menschen zufolge fühlen sich zwar 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland, die mindestens ab und zu im Homeoffice arbeiten, häufig oder manchmal einsam. Bei den Erwerbstätigen, die ausschließlich vor Ort ihrem Job nachgehen, ist der Anteil mit 14 Prozent jedoch ähnlich hoch. Sarah L. Wright, Associate Professor for Organizational Behavior an der University of Canterbury und Constance, und Noonan Hadley, Professorin und Organisationspsychologin an der Boston University, haben darüber hinaus herausgefunden, dass die erlebte Einsamkeit unabhängig davon ist, wie häufig jemand ins Büro kommt. Die beiden appellieren daher an Organisationen, Einsamkeit im Job nicht allein auf Remote Work zu schieben.
## Weniger Leistung durch Einsamkeit
Ebenso wenig zielführend ist es, wenn Einsamkeit als Privatsache gesehen wird. In der Untersuchung der beiden Professorinnen unter rund 1.000 US-amerikanischen Büroangestellten zwischen 22 und 50 Jahren gaben viele Teilnehmende an, dass sie sich bei einem Arbeitgeber einsam gefühlt haben, bei einem anderen dagegen nicht. Das heißt: Der Kontext beeinflusst das Gefühl sozialer Verbundenheit. Laut Wright und Hadley sind Einsamkeitsgefühle somit nicht ausschließlich als persönliche Angelegenheit der Betroffenen zu betrachten.
Nach Ansicht von **Natalie Lotzmann**, Chief Medical Officer und Global Head of Health, Safety & Well-Being bei SAP, sollten sich Unternehmen aus drei Gründen dem Thema Einsamkeit annehmen: aus Fürsorge für die Mitarbeitenden, aus gesellschaftlicher Verantwortung und aus Gründen der ökonomischen Vernunft. „Fühlt ein Mensch sich einsam, ausgeschlossen oder nicht in gutem Kontakt zu sich oder anderen, kann sich dies auf die Qualität der Zusammenarbeit und damit auf den Beitrag zur Teamleistung auswirken“, sagt sie.
Wie die Ergebnisse der Gallup-Studie bestätigen, sind Mitarbeitende, die Einsamkeit erfahren, mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit bei der Arbeit engagiert als ihre Kollegen und Kolleginnen, die sich nicht einsam fühlen. Eine Umfrage des Pinktum Instituts unter mehr als 1.000 erwerbstätigen Menschen in Deutschland hat zudem ergeben, dass Einsamkeit und Isolation fast einem Viertel der Befragten Kraft rauben. Nicht zuletzt zeigt eine Metaanalyse über Einsamkeit am Arbeitsplatz von britischen Wissenschaftlern aus dem Jahr 2023, dass Einsamkeit mit höheren Burn-out-Symptomen verbunden ist. Erforscht ist schon länger, dass chronisch einsame Menschen anfälliger für Depressionen und Angststörungen sind. Aber auch Diabetes und Herz-Kreislauf-Störungen werden mit Einsamkeit in Verbindung gebracht. Es liegt auf der Hand: Einsamkeit steigert Fehlzeiten.
## Drastische Kosten durch Einsamkeit
Damit nicht genug: Einsamkeit führt auch zu verstärkter Fluktuation. Darauf verweist der Gallup-Report. Unterm Strich verursacht soziale Isolation enorme Kosten. Ein Bericht der britischen Regierung über Einsamkeit am Arbeitsplatz aus dem Jahr 2023 führt dies eindrücklich vor Augen. Demnach belaufen sich die Kosten der Einsamkeit für britische Arbeitgeber jedes Jahr auf circa 2,5 Milliarden Pfund. Fast zwei Drittel gehen dabei auf eine erhöhte Personalfluktuation zurück, mehr als ein Viertel auf die Auswirkungen auf Wohlbefinden und Produktivität. Mit Einsamkeit verbundene krankheitsbedingte Fehlzeiten machen nur ein Prozent der Gesamtkosten aus, doch sind das immer noch mehr als 20 Millionen Pfund pro Jahr. Alarmierende Zahlen, die unter anderem dazu beigetragen haben, dass die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Arbeitgeber dazu aufgefordert hat, mehr gegen soziale Isolation am Arbeitsplatz zu unternehmen.
## Über Einsamkeit aufklären
Das Softwareunternehmen SAP schenkt dem Thema nicht erst seit dem Appell der WHO Beachtung. Wie Natalie Lotzmann berichtet, ist es vielmehr seit mehr als 20 Jahren eingebettet in das Gesundheitsmanagement des Unternehmens – als strategischer Baustein des Human Resources Managements. „Das Phänomen der Einsamkeit muss im Bereich der mentalen Gesundheit integriert sein“, betont Lotzmann. So stellt SAP den Mitarbeitenden auf seiner Plattform für mentale Gesundheit unter anderem Videos und Selbstlern-Kurzprogramme zur Verfügung, um Anzeichen von Einsamkeit bei sich selbst oder anderen frühzeitig zu erkennen. „Einsamkeit hat viele Gesichter.
Nicht nur Menschen, die viel allein sind, können betroffen sein. Auch hinter Arbeitssucht, ständigem Unterwegssein oder selbst hinter sehr extrovertiertem Verhalten können sich Einsamkeit oder Depressionen verstecken“, erläutert Lotzmann. Deswegen sei es wichtig, eine Kultur mit starkem Zugehörigkeitsgefühl zu entwickeln und auf Anzeichen der Unverbundenheit, der Entfremdung oder gar der Isolation zu achten. Dafür wolle man Führungskräfte und Teams im Unternehmen sensibilisieren.
## Psychologische Sicherheit – das Gegenmittel für Einsamkeit
Darüber hinaus können Führungskräfte bei SAP spezielle Trainings zur Früherkennung absolvieren. Vorgesetzte haben laut Lotzmann eine besondere Verantwortung im Kontext des Themas „soziale Isolation“ – neben der Selbstverantwortung der Mitarbeitenden und einer Verantwortung der Menschen im Betrieb untereinander. „Die Führungskräfte sind gefordert, so zu agieren, dass sich Mitarbeitende nicht allein beziehungsweise alleingelassen fühlen“, so Lotzmann. Soll heißen: Sie müssen psychologische Sicherheit bieten, wie die BGM-Expertin es im Sinne einer gesunden Führung und einer gesunden Arbeitsplatzgestaltung auch insgesamt propagiert.
Auch nach Ansicht von Mediziner Claas Lahmann ist es im Umgang mit Einsamkeit für Unternehmen wegweisend, psychologische Sicherheit zu vermitteln. Er führt dabei insbesondere an, dass es wichtig ist, Mitarbeitenden das Gefühl von Akzeptanz und Zugehörigkeit zu geben. Laut Lahmann sei es besonders relevant, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vermitteln, dass sie gesehen werden. Das macht er unter anderem auch in seinem kürzlich erschienenen Buch Wie Arbeit glücklich macht deutlich. Er empfiehlt Führungskräften, sich folgende Fragen zu stellen: „Was weiß ich über meine engeren Mitarbeitenden?“, „Kenne ich deren familiäre Situation?“, „Weiß ich, womit ich ihnen eine Freude machen kann?“, „Und weiß ich, worüber sie sich ärgern?“ Persönliches Interesse zu zeigen, schaffe Nähe und Verbindung.
## Soziale Interaktion im Unternehmen fördern
Die außerbetriebliche Lebensdomäne von Mitarbeitenden zu kennen, bedeutet aber nicht, dass Führungskräfte in irgendeiner Form Verantwortung für sie übernehmen sollten. „Ist die Einsamkeit vorwiegend auf den privaten Bereich einer Person zurückzuführen, haben Vorgesetzte ohnehin keinen direkten Einfluss darauf“, so Lahmann. Arbeitgeber könnten lediglich darauf einwirken, dass innerhalb des Unternehmens soziale Interaktion gefördert wird – zum Beispiel durch gemeinsame Mittagspausen, Betriebsausflüge oder Warm-ups bei Meetings.
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**Lesen Sie auch:**
- [„Aber wer ist für HR da?“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/hr-mental-gesundheit-praevention-unternehmen/)
- [Hört auf zu schweigen!](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-hoert-auf-zu-schweigen/)
- [Alarmzeichen Erschöpfung](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/erschoepfung-am-arbeitsplatz-ursachen-loesungen/)
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Über solche präventiven Aktivitäten hinaus bieten große Unternehmen häufig Employee-Assistance-Programme mit einer Hotline für Mitarbeitende in Not an. So können diese sich extern Hilfe holen, um sich aus ihrer Einsamkeit zu befreien. Bei SAP stehen darüber hinaus Live-Chats mit Experten sowie Einzelberatungen zur Verfügung. „Wir möchten Betroffenen auf verschiedenen Wegen Unterstützung bieten, damit sie sich zugehörig fühlen und ihre Einsamkeitsgefühle überwinden können“, sagt Natalie Lotzmann. Dass alle, die Unterstützung suchen, diese auch erhalten müssen, ist für sie ein wichtiger Punkt. Ebenso, dass man sich im Unternehmen gegenseitig hilft. So würden Eins-zu-eins-Beratungen auch häufig von Mitarbeitenden genutzt, die sich Sorgen um einen Kollegen beziehungsweise eine Kollegin machen würden.
## Das Phänomen Einsamkeit sichtbarer machen
„Einsamkeit ist ein Tabuthema, von den Betroffenen selbst wird es kaum angesprochen“, weiß Claas Lahmann. Auch wenn das Phänomen des Erlebens von sozialer Isolation seit der Coronapandemie präsenter geworden sei, ist es seiner Meinung nach nötig, das Thema in Zukunft noch stärker sichtbar zu machen. „Die wissenschaftliche Forschung spielt dabei eine Schlüsselrolle“, ist er überzeugt. Auf die Ergebnisse des Forschungsprojekts der Ruhr-Uni Bochum Arbeit und Einsamkeit darf man daher gespannt sein. Wie Bernd Schäfer mitteilt, soll unter anderem analysiert werden, welches die wichtigsten Faktoren sind, die Einsamkeit im Kontext von Arbeit voraussagen, welche Menschen besonders gefährdet sind und welche Schlussfolgerungen sich für die Präventionen ziehen lassen. Mit ersten Ergebnissen ist jedoch erst Ende des Jahres zu rechnen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Einsamkeit, Mentale Gesundheit, Psychologie, Teamgeist
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### [Das (falsche) Versprechen von Teilhabe](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/teilhabe-behindertenwerkstaetten-arbeitsbedingungen-inklusion-arbeitsmarkt/)
**Published:** Juni 19, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
„Reißt alle Heime ein!“, war eine radikale Forderung im fachlichen Diskurs über Einrichtungen wie *Werkstätten für Menschen mit Behinderung (WfbM)* in den 1980er Jahren, wie sich **Mathias Stübinger** erinnert. Er ist als Beauftragter für Studierende mit Behinderung und chronischer Erkrankung an der Hochschule Coburg tätig. Von 1994 bis 2008 arbeitete er als sozialpädagogischer Fachdienst in einer WfbM. Diese Einrichtungen galten einigen Aktivisten als exkludierende Sondereinrichtungen.
Sie prangerten die strukturelle Entrechtung von Menschen mit Behinderung in Heimen, Psychiatrien und Werkstätten an, wie es die Bundeszentrale für politische Bildung 2019 in einem *Rückblick auf 50 behindertenbewegte Jahre in Deutschland* hervorhob. Noch heute gibt es zahlreiche kritische Stimmen gegenüber WfbM. „Für bestimmte Menschen ist die Werkstatt ein sehr guter Platz. Sie gewinnen an Selbstwert, sind eingebunden und werden zu Leistungsträgern“, sagt Stübinger, „aber wenn man rein fachlich darauf schaut und sie auf ihre Inklusion prüft, sind es schon ausgrenzende Einrichtungen.“
## Gesetzlicher Auftrag verfehlt?
WfbM haben den gesetzlichen Auftrag, geeignete Beschäftigte auf den allgemeinen Arbeitsmarkt vorzubereiten. So steht es im Sozialgesetzbuch. Die Realität weicht jedoch oft davon ab. Laut einer Studie der BMAS zum Entgeltsystem von Werkstätten für behinderte Menschen und deren Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt aus 2023 wechseln aus den in der Studie untersuchten WfbM zwischen 0,13 und 0,94 Prozent der Werkstattmitarbeitenden in eine reguläre Beschäftigung über. Der bundesweite Durchschnitt liegt laut Befragung der Werkstattleitungen bei lediglich 0,35 Prozent. Tragen Werkstätten damit ein falsches Versprechen in sich?
## Menschenrechtliche Kritik
Zu den wohl größten Kritikern der WfbM gehört das *Deutsche Institut für Menschenrechte*. „Werkstätten in ihrer heutigen Form führen zu Segregation und Exklusion. Sie sind deshalb nicht Teil eines inklusiven Arbeitsmarktes“, heißt es im Positionspapier *Menschenrechtliche Eckpunkte für die Reform von Werkstätten für behinderte Menschen (WfbM)* aus 2024. Dabei wird auf Artikel 27 der UN-Behindertenrechtskonvention hingewiesen, der Menschen mit Behinderung das Recht garantiert, ihren Lebensunterhalt durch eine Arbeit zu verdienen, die „in einem offenen, inklusiven und für Menschen mit Behinderungen zugänglichen Arbeitsmarkt und Arbeitsumfeld frei gewählt oder angenommen wird“. Nach Auffassung des UN Fachausschusses für die Rechte von Menschen mit Behinderungen sei dieses Recht in den Werkstätten nicht gewährleistet.
## Das System hinterfragen
Eine Organisation, die sich für den Wandel des bestehenden Systems einsetzt, ist die Organisation Sozialhelden. **Anne Gersdorff** arbeitet hier als Projektleiterin für das Projekt *Jobinklusive*, dessen Ziel es ist, dass mehr Menschen mit Behinderung auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt arbeiten. „Wir waren anfangs sehr kritisch, aktivistisch und vehement gegen Werkstätten“, sagt Gersdorff. Doch Werkstätten seien für viele eine Lebensrealität, habe man später realisiert: „Niemand will Leuten etwas wegnehmen. Aber das System muss sich verändern und darf nicht so ausschließend bleiben.“
Als Expertin in dem Bereich mit eigener Behinderungserfahrung weiß Gersdorff, dass viele Wege in Sondereinrichtungen führen. Das müsse hinterfragt werden. Die Beschäftigten würden weder den Mindestlohn noch echte Arbeitnehmerrechte erhalten. Heute suche man bei Jobinklusive nach gemeinsamen Lösungen – nicht gegen, sondern mit den Beschäftigten in Werkstätten.
## Verantwortung nicht nur bei den Werkstätten
Die Verantwortung werde oft nur bei den Werkstätten gesucht, obwohl gesetzliche Rahmenbedingungen fehlten, erläutert **Andrea Stratmann**, Vorstandsvorsitzende der Bundesarbeitsgemeinschaft Werkstätten für behinderte Menschen (BAG WfbM). Die WfbM seien keine ausgrenzenden Sondereinrichtungen, sondern eine notwendige Brücke. „Solange der allgemeine Arbeitsmarkt nicht alle Menschen mit Behinderungen zu angemessenen Bedingungen aufnehmen kann, bedarf es diverser Ausgleichsstrukturen“, sagt sie.
Bedarf für Reformen sieht Stratmann aber durchaus, vor allem, was das Entgeltsystem betreffe. Die Einkommen der Werkstattbeschäftigten setzen sich aus einem Grund- und Steigerungsbetrag sowie staatlichen Zuschüssen zusammen. Ein existenzsicherndes Einkommen sei unter diesen Bedingungen nicht möglich. Es brauche ein umfassendes Reformpaket mit klarer gesetzlicher Grundlage. Wirtschaftliche Tätigkeit sei kein Selbstzweck, sondern die Grundlage dafür, dass Teilhabe in Form von „Rehabilitation durch wertschöpfende Arbeit“ überhaupt ermöglicht werde, entgegnet Stratmann dem gängigen Vorwurf wirtschaftlicher Eigeninteressen.
> ***Zusammenfassend ergeben sich folgende Hebel, mit denen Betriebe Barrieren abbauen und Teilhabe aktiv fördern können:***
>
> - - **Mitarbeitende nicht auf Behinderung reduzieren**
> Es ist wichtig, Menschen nicht auf ihre Behinderung zu reduzieren. Ihre Fähigkeiten und Kompetenzen sowie ihre Persönlichkeit und individuellen Bedürfnisse sollten im Fokus stehen.
> - **Inklusion als Gemeinschaftsaufgabe verstehen**
> Inklusion sollte eine bereichsübergreifende Gemeinschaftsaufgabe sein, der ein Wertekonsens im Unternehmen zugrunde liegt.
> - **Fehlerkultur und Geduld zulassen**
> Alle Menschen machen Fehler, auch die Kolleginnen und Kollegen mit Behinderung. Eine positive Fehlerkultur sollte hier auch durch mehr Geduld gekennzeichnet sein.
> - **Berührungsängste und falsche Vorstellungen überwinden**
> Menschen mit Behinderung brauchen ein gewisses Maß an Betreuung. Aufklärung und Verständnis füreinander helfen, aufeinander zuzugehen und Barrieren abzubauen.
> - **Nicht nur auf Neueinstellungen schauen**
> Unternehmen sollten bestehende Arbeitsplätze entsprechend anpassen, um diese oft langjährigen Mitarbeitenden zu halten. Schwerbehinderungen treten meist im Laufe des Arbeitslebens auf. Laut einem Bericht des IAB beträgt die Wahrscheinlichkeit, fünf Jahre nach Auftritt der Schwerbehinderung erwerbstätig zu sein, etwa 16 Prozentpunkte weniger als bei Personen ohne Schwerbehinderung.
> - **Begleitete Praktika ermöglichen**
> Schon beim Übergang von der Schule in das Arbeitsleben sollten Menschen mit Behinderung die Möglichkeiten haben, unterschiedliche Arbeitsfelder kennenzulernen.
> - **„Supported Employment“ oder unterstützte Beschäftigung**
> Die Bundesagentur für Arbeit organisiert und finanziert Projekte, in denen ein Jobcoach eingestellt wird, um gemeinsam passende Arbeitsplätze zu gestalten.
> - **Budget für Arbeit**
> Unternehmen können bis zu 75 Prozent Lohnkostenzuschuss von der zuständigen Eingliederungshilfe, etwa dem kommunalen Sozialamt, erhalten. Die genauen Zuständigkeiten variieren je nach Bundesland.
> - **Zusammenarbeit mit Integrationsfachdiensten**
> Integrationsämter unterstützen und beraten Arbeitgeber bei allen Fragen rund um das Einstellen von Menschen mit Behinderung sowie bei der Vorbereitung auf eine Beschäftigung. Bei der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter und Hauptfürsorgestellen (BIH) lassen sich lokale Ämter auffinden.
## Wo Unternehmen ins Spiel kommen
**Stefan Doose** ist Professor für Integration und Inklusion an der Fachhochschule Potsdam. Er appelliert, „die Werkstatt nicht mehr als einzigen Ort zu denken, an dem Menschen unterstützt werden können“. Stattdessen müsse man dafür sorgen, dass Menschen mit höherem Unterstützungsbedarf auch in Unternehmen eine dauerhafte Unterstützung bekommen können. Inklusion ist für ihn eine Frage der Unternehmenskultur. Anne Gersdorff weist darauf hin, dass Unternehmen neben mangelnder Inklusion sogar oft aktiv in das System der Werkstätten mit hereinspielen würden: „Viele lassen in Werkstätten produzieren oder kaufen Dienstleistungen ein und rechnen sich das als Ausgleichsabgabe an. Ich würde mir wünschen, dass mehr Firmen dies hinterfragen.“
## Stärken gezielt nutzen
Während Menschen mit Behinderung ein gewisses Maß an Unterstützung erfordern, bringen viele von ihnen auch besondere Fähigkeiten mit. **Isabell Pfeufer** arbeitet als medizinisch-taktile Untersucherin (MTU) bei Discovering Hands, einem Projekt, das blinde und sehbehinderte Frauen für die Brustkrebsfrüherkennung qualifiziert, da sie durch ihren feinen Tastsinn Tumore frühzeitig erkennen können. Nach anfänglicher Skepsis fand Pfeufer durch eine intensive Ausbildung ihren neuen Beruf: „Die Zusammenarbeit mit den Trainern hat mir besonders gut gefallen, vor allem, weil sie sich so gut auf uns Menschen mit Sehbehinderung eingestellt haben.“ Auch das Material sei ideal auf die angehenden MTUs zugeschnitten gewesen. In ihrer Studienzeit sei das nicht immer gegeben gewesen.
Heute schätzt sie vor allem die enge Beziehung zu ihren Patientinnen: „Viele kommen jedes Jahr wieder“, sagt sie. „Das gibt mir das Gefühl, wirklich etwas zu bewirken.“
> 
>
> Dieser Text entstand im Rahmen der Initiative *Jedes Talent zählt. Für eine inklusive Arbeitswelt.*
Ihr Beispiel zeigt: Wer sich auf Menschen mit Behinderung einlässt und ihnen entgegenkommt, schafft ein Gefühl von Zugehörigkeit. Das Versprechen von Teilhabe scheint sich viel eher durch ein Zusammenwirken verschiedener Akteure zu erfüllen als durch verhärtete Fronten.
*Lesen Sie auch das [Interview mit Frank Hoffmann](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/inklusion-unternehmertum-menschen-mit-sehbehinderung-arbeitsmarkt/), Gründer von Discovering Hands, über Inklusion und Unternehmertum.*
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsmarkt, Inklusion, Teilhabe
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### [Führungskräfte entwickeln, KI smart nutzen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/fuehrungskraefte-entwickeln-ki-smart-nutzen/)
**Published:** Juni 17, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Was vor 2 Jahren noch anerkennend belächelt wurde, lässt heute die Kinnladen runterklappen: KI kann was.
Derweil wachsen die Herausforderungen im Personalwesen. Sinkendes Engagement, innere Kündigung, wirkungslose Trainings, ineffiziente Führung, Burnout – das sind keine neuen Diagnosen der Arbeitswelt, aber u.a. der neue [Gallup-Report](https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx) zeigt: Die Zahlen verschlechtern sich. Der HR-Berg ist hoch.
Was müssen Personaler:innen heute tun und wissen, damit KI Teil der Lösung sein kann, statt HR vor noch weitere Herausforderungen zu stellen?
Unsere Antwort ist: Wir müssen zuvor den KI-Berg erklimmen, der uns den HR-Berg erschließt. Kommt mit auf einen Gipfelsturm zur KI-Exzellenz in 3 Etappen.
**Gipfelsturm in 3 Etappen**
***Etappe 1: Der Daten-Rucksack***
Wir packen unseren Rucksack mit allem, was für unsere Wanderung wichtig ist:
Wasser, Verpflegung, Kleidung – alles wird hier sicher und zentral verstaut. Genauso verhält es sich mit den Daten: Sie müssen an einem Ort gebündelt werden.
Gerade im HR-Bereich, wo komplexe Entscheidungen getroffen werden – etwa bei der Auswahl neuer Mitarbeitender, Gehaltsfindung oder Weiterentwicklung – ist eine solide Datenbasis entscheidend. Eine einheitliche Plattform – im übertragenen Sinne unser Rucksack – erleichtert und professionalisiert das Sammeln und Nutzbarmachen von Daten.
***Etappe 2: Euren Weg wählen***
In dieser Etappe geht es darum, eure eigene Route festzulegen. Es gibt viele Wege zum Gipfel, aber entscheidend ist: Ihr definiert euren Weg. Übertragen auf den Einsatz von KI heißt das: wo und wie wollt ihr KI in eurem Unternehmen konkret nutzen?
Gerade in der Personalentwicklung hat KI ein enormes Potenzial, noch weiter zu optimieren, was Coaching schon lange versucht zu ermöglichen: Personalisierte Entwicklung statt pauschale Programme.
Es braucht „One size fits one“. KI kann genau dabei helfen, indem sie differenzierter analysiert, Fragen stellt und individuelle Entwicklungspfade aufzeigt. So lassen sich passgenaue Maßnahmen entwickeln, die wirklich Wirkung entfalten.
***Etappe 3: Die Suche nach dem richtigen Partner***
Hier geht es darum, mit dem richtigen Partner den Roll-out eurer KI-Initiativen umzusetzen – und das ist so entscheidend wie das passende Schuhwerk auf einer steilen Bergetappe. Der falsche Partner – wie Birkenstocks bei einer Alpenwanderung – bringt euch zwar irgendwie nach oben, aber sicher, effizient und schmerzfrei ist das nicht. Deshalb: Setzt auf einen erfahrenen Partner, dem ihr vertraut und der nachweislich erfolgreich vergleichbare Projekte umgesetzt hat.
Auch der Return on Investment (ROI) muss mitgedacht werden. Bevor ihr startet, stellt euch die Frage: Wie messen wir eigentlich die Wirksamkeit unserer Programme und Maßnahmen? Was sind unsere Erfolgsmetriken, etwa gewünschte Verhaltensänderungen oder geschäftliche Zielgrößen. Zugegeben: Bei einer Bergwanderung ist für uns der Weg das Ziel – aber vielleicht erhöht eine weite Aussicht ja zusätzlich unseren ROI!
**Gestatten: Euer Partner für KI-basierte Personalentwicklung** Mit einem Portfolio aus Coaching, Training, Mentoring, und themengeleiteten Programmen begleiten wir bei [bettercoach](https://bettercoach.io/) seit 2017 multinationale Unternehmen weltweit dabei, maßgeschneiderte Entwicklungsinitiativen für Führungskräfte und Personal auszubauen. Wie wir KI einsetzen und mit unseren Kunden aktuell pilotieren, erfahrt ihr auf dem PMK im Vortrag mit Alina Dinga, und im Gespräch mit uns an unserem Stand.
**Treffen Sie bettercoach auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Coaching, Führungskräfteentwicklung, KI, Personalisierung
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### [Schluss mit Excel: Benefits digitalisieren in 3 Schritten](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/schluss-mit-excel-benefits-digitalisieren-in-3-schritten/)
**Published:** Juni 17, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Noch immer arbeiten viele HR-Abteilungen mit aufwändigen Excel-Tabellen, manuellen Prozessen oder einem Sammelsurium aus Einzeltools. Das kostet Zeit, Nerven – und verhindert oft, dass Angebote bei den Mitarbeitenden wirklich ankommen. Probonio bietet hier eine smarte Alternative: Eine All-in-One-Plattform, die Aufwand reduziert, Fehlerquellen minimiert und Vorteile mit strategischem Mehrwert ermöglicht. Die Lösung wurde speziell für die Anforderungen moderner HR-Teams entwickelt – mit dem Ziel, Verwaltungsaufwand drastisch zu senken und gleichzeitig die Wirkung betrieblicher Zusatzleistungen zu erhöhen. Möglich wird das durch:
- Automatisierte Workflows
- Schnittstellen zu über 50 gängigen HR- und Abrechnungssystemen
- Zentrales Dashboard
- Digitalen Lohndatenexport
**In 3 Schritten zur eigenen Vorteilswelt** Der Weg zur digitalen Verwaltung von Mitarbeitervorteilen beginnt mit drei strategischen Schritten:
1. **Ziele definieren und Bedarf analysieren:**
Geht es primär um Mitarbeiterbindung, steuerliche Vorteile oder eine Entlastung im Alltag der HR-Abteilung? Klare Ziele helfen dabei, das passende Leistungspaket zu entwickeln.
2. **Budgetrahmen festlegen:**
Bereits mit kleinen Beträgen – etwa 50 € pro Mitarbeitendem im Monat – können steuerfreie Sachbezüge oder Firmenfitness-Angebote realisiert werden.
Auch ohne eigenes Budget ist ein Einstieg möglich: Über Gehaltsumwandlung lassen sich beispielsweise Angebote wie die betriebliche Altersvorsorge oder ein Dienstfahrrad nutzen.
3. **Anbieter vergleichen und Lösung auswählen:**
Entscheidend sind nicht nur Preis und Funktionsumfang, sondern auch Nutzerfreundlichkeit, Skalierbarkeit und Support. Eine Lösung wie Probonio deckt alle diese Anforderungen ab – und macht den Umstieg besonders einfach.
Ist die Entscheidung gefallen, beginnt die Einführung in der Praxis mit wenigen Handgriffen:
Zunächst wird die Schnittstelle zum vorhandenen HR-System aktiviert, um Mitarbeitendendaten automatisiert und sicher zu übernehmen. Anschließend definieren Sie den Budgetrahmen und wählen die passenden Leistungen. Nach einem kurzen Qualitätscheck per Stichprobe ist Ihre digitale Benefit-Administration startklar.
**Digitalisierung, die wirkt – für HR und Mitarbeitende** Neben der operativen Entlastung sorgt Probonio auch für strategischen Mehrwert:
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**Kategorien:** PMK-2025
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### [Das neue Heft ist da! Titelthema: Fake](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/das-neue-heft-ist-da-schwerpunkt-fake/)
**Published:** Juni 16, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Glauben Sie immer, was Sie sehen? Oder was Sie hören? Oder lesen? Unsere Welt ist voller Täuschungen – die private, aber auch die berufliche. Immer häufiger ist es nötig, einen kritischen zweiten Blick hinter die schillernde Fassade zu werfen. Wir blicken in dieser Ausgabe dorthin, wo besonders viel Schein und besonders wenig Sein zu finden ist. Von der kleinen Schummelei, der bewussten Lüge, dem großen Wirtschaftsbetrug bis zur Selbsttäuschung.
**In der aktuellen HRM-Ausgabe mit dem Schwerpunkt *Fake* erwarten Sie folgende Titelthemen:**
- Fake it till you break it: Warum Wirtschaftsbetrüger und Hochstapler oft erfolgreich sind.
- Alles dreht sich um sie selbst: Psychiater Dr. Pablo Hagemeyer im Interview über narzisstische Persönlichkeitsstrukturen und ihre Wirkung in Teams.
- Alltägliche „Pinocchios“: Wie sollte HR mit Lügen im Berufsalltag umgehen
- Phänomen Busyness: Immer beschäftigt, doch wenig Output? Wie Fake Work entsteht und was produktives Arbeiten ausmacht.
- Green HR statt Greenwashing: Wie Unternehmen glaubwürdig nachhaltig handeln und welche Rolle HR dabei wirklich spielt.
- Im Porträt: Klaus Hackenbruch und sein Leben mit verborgenem Alkoholkonsum und den Weg aus der Sucht.
- Das Versprechen von Teilhabe: Über die Arbeit der Werkstätten für Menschen mit Behinderung und Inklusion im Berufsleben.
- Strompreisentwicklung: Das wahre Preisschild der Energiewende.
**Was Sie noch erwartet:**
Deutschland verliert an industrieller Substanz. Handlungsbedarf sehen Wirtschaftsvertreter in vielen Bereichen: Energie, Steuern, Arbeitsmarkt, Sozialversicherung. Achim Dercks von der Hauptgeschäftsführung der DIHK spricht im Debatteninterview über die Erwartungen an die neue Bundesregierung.
Finde den Fehler: In einer Welt, in der täglich unzählige Nachrichten auf uns einprasseln, ist es manchmal gar nicht so leicht zu erkennen: Stimmt es, was da verbreitet wird? Welchen Absendern können wir vertrauen, und woran erkennt man Fake News? Wie Faktenchecker täglich Falschmeldungen entlarven.
Außerdem geht es um Migräne am Arbeitsplatz, Dos and Don’ts bei der Nutzung von KI in der HR-Arbeit und eine Studie, die die das inländische Arbeitskräftepotenzial identifiziert und Handlungsempfehlungen für Politik und Wirtschaft ausspricht.
Und: Wann sich der Einsatz eines Privatdetektivs bei Arbeitszeitbetrug lohnt.
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**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Betrug, Fake News, Gesundheitsmanagement, Industrie, Inklusion, Wirtschaft
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### [„Wir orientieren uns bei Behinderung noch zu sehr an Schwächen, statt an Stärken“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/inklusion-unternehmertum-menschen-mit-sehbehinderung-arbeitsmarkt/)
**Published:** Juni 12, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Hoffmann, Discovering Hands bildet Menschen mit Sehbehinderung zu Medizinisch Taktilen Untersucherinnen, kurz: MTU, aus und beschäftigt sie in Praxen und Zentren für die Tastuntersuchung zur Brustkrebsfrüherkennung. Wie kam es dazu?**
Die Gründung folgte nie einer Planung auf dem Reißbrett. Im Jahr 2005 wurde ich in meiner Praxis als Gynäkologe mit einem Schreiben der damaligen Gesundheitsministerin und des Umweltministers überrascht. Darin wurde bekanntgegeben, dass eine Mammografie außerhalb des Screenings ab sofort nur noch streng indikationsgebunden veranlasst werden solle. Bis zu dem Zeitpunkt hatte ich bei allen Patientinnen über 40 Jahren zur Brustkrebsvorsorge eine Basismammografie empfohlen.
**Was heißt das konkret?**
Ich durfte Frauen ab sofort nur noch bei konkretem Tastbefund oder familiärem Risiko zur Mammografie schicken. Doch meine ein- bis zweiminütige Tastuntersuchung reicht nicht aus, um kleinste Befunde sicher zu erkennen. Dabei ist genau das mein Anspruch gegenüber meinen Patientinnen.
**Wie kamen sie schließlich auf die Idee, dass Frauen mit Sehbehinderung genau diese Lücke schließen könnten?**
Ich wollte die Tastuntersuchung verbessern: mehr Zeit, mehr Struktur, bessere Ergebnisse. Die Idee, blinde Menschen mit besonders gutem Tastsinn auszubilden, kam mir wie eine Eingebung – irgendwann morgens früh unter meiner Dusche, in diesem wunderbaren Moment, in dem man nicht mehr schläft, aber auch noch nicht ganz wach ist.
Glücklicherweise ist der Ehemann meiner leitenden Medizinischen Fachangestellten bei der Agentur für Arbeit beschäftigt. In einem Gespräch mit ihm stellte sich heraus, dass es ohnehin einen großen Mangel an Berufsfeldern für Menschen mit Sehbehinderung gab. Er war sofort Feuer und Flamme.
**Wie kam es dann zur Umsetzung?**
Wir haben uns mit dem Berufsförderungswerk in Düren zusammengeschlossen und gemeinsam geplant. Schließlich bekamen wir vom Landschaftsverband Rheinland die erste Förderung, mit der wir dann starten konnten. 2006 bis 2008 konzipierten wir eine erste probatorische Ausbildung. Und das war die Geburtsstunde der ersten beiden Medizinisch Taktilen Untersucherinnen. Im folgenden Jahr kamen vier weitere dazu, damit hatten wir dann schon fassbare Ergebnisse.
Medial wurde viel über uns berichtet und wir bekamen einige Auszeichnungen. Daraufhin haben sich auch die ersten Krankenkassen gemeldet. Trotzdem war es insgesamt ein steiniger Weg, weil man natürlich in der Medizin auch immer eine wissenschaftliche Reputation haben muss.
**Wie läuft eine solche Ausbildung ab?**
Jede Interessentin wird zunächst zu einem Assessment eingeladen, denn eine Sehbehinderung zu haben, heißt nicht automatisch, gut tasten zu können. Geprüft werden drei Bereiche: Tastsinn, kognitive Fähigkeiten (wie Merkfähigkeit und medizinisches Verständnis) sowie soziale und kommunikative Kompetenz. Wer das Assessment in diesen drei Bereichen besteht, kann an der Ausbildung teilnehmen.
**Wie geht es dann weiter, wenn die drei Felder passen?**
Die Ausbildung dauert zehn Monate und folgt einem *Blended-Learning-Konzept:* sieben Monate Theorie und Praxis im Ausbildungszentrum, drei Monate klinische Erfahrung in Praxen oder Krankenhäusern oder einem unserer Zentren. Vermittelt werden neben der Tasttechnik alle notwendigen medizinischen Grundlagen, Hygiene, aber auch Informationen zum deutschen Gesundheitssystem und Kommunikationskompetenz. Ziel ist es, dass die Frauen später im Team mit Ärzten arbeiten und Patientinnen fachlich kompetent begegnen können. Der Schwerpunkt liegt aber auf der Durchführung der Taktilen Brustuntersuchung: Anamnese, Einsatz der Orientierungsstreifen, strukturierte Untersuchung.
**Werden die neu erlernten Kenntnisse geprüft?**
Nach sieben Monaten folgt eine Zwischenprüfung. Die Abschlussprüfung wird von einem auch ärztlich besetzten Gremium abgenommen. Besteht die Kandidatin, erhält sie eine zwei Jahre gültige Lizenz von Discovering Hands und in der Regel sofort eine Festanstellung. Unser Assessment ist sehr selektiv, daher bestehen fast alle Kandidatinnen die Ausbildung.
**Wo werden die ausgebildeten Frauen dann konkret eingesetzt?**
Wir rekrutieren gezielt für Regionen, in denen Praxen oder Zentren MTUs zuverlässig einstellen wollen. Ein fester Arbeitsplatz ist deutlich besser als wöchentlich wechselnde Einsatzorte. Im Hamburger Zentrum haben wir kürzlich drei MTUs eingestellt, dort werden Untersuchungen auch als betriebliche Gesundheitsmaßnahme von Betreiben (BGM) angeboten.
Statt uns primär auf Arztpraxen zu konzentrieren, richten wir uns zunehmend direkt an die Patientinnen, damit diese die Vorsorge selbstständig online buchen können. Die ärztliche Anbindung bleibt selbstverständlich erhalten: MTUs erheben Befunde, die Diagnose stellt stets die Ärztin oder der Arzt.
Diese Vorgehensweise ist auch für Ärzte ein Gewinn: Ihre Diagnose basiert auf einer wesentlich gründlicheren Tastuntersuchung, ausgeführt von Tastexpertinnen. Damit steigt die Sensitivität für die Erkennung kleinerer Befunde signifikant gegenüber der sonst üblichen Routineuntersuchungen.
**Wie sieht der Arbeitsumfang der Frauen aus und wie werden sie bezahlt?**
MTUs arbeiten je nach Lebenssituation: einige in Teilzeit, andere in Vollzeit. Sie verdienen über Mindestlohn und nehmen an einem Beteiligungssystem teil, das sich an Erfahrung und Leistung orientiert und die Löhne entsprechend erhöht. Langfristig möchten wir deutlich besser bezahlen, dafür braucht es aber mehr Zentren und mehr Vollzeitstellen.
**Die sehbehinderten Frauen übernehmen eine wertvolle Aufgabe. Wie wirkt sich diese Inklusion auf ihr Leben aus?**
Sie freuen sich vor allem dann, wenn sie von den Patientinnen Vertrauen geschenkt und Wertschätzung entgegengebracht bekommen. Eine Aussage hat mich damals besonders berührt. Eine MTU sagte zu mir: ‚Frank, jetzt kann ich nicht mehr in die Welt. Aber das brauche ich auch gar nicht. Jetzt kommt die Welt zu mir.‘
Das zeigt, wie sehr sie sich durch ihre Arbeit wieder mitten im Leben fühlen – mit einem sinnstiftenden, anerkannten Arbeitsplatz, der Leben retten kann und an dem sie nicht aus sozialen Interaktionen aussortiert werden.
**Wie bewerten Sie Werkstätten für Menschen mit Behinderung als Vorbereitung auf das Arbeitsleben? Könnten hier die Stärken individueller Einschränkungen besser berücksichtigt werden, so wie Sie es in dem Fall von Discovering Hands gemacht haben?**
Werkstätten sind wichtig für Menschen mit hohem Unterstützungsbedarf. Aber es gibt auch viele – und da sehe ich auch unsere MTUs –, die deutlich mehr leisten können, als man ihnen zutraut. Wir orientieren uns bei Behinderung noch zu sehr an Schwächen, statt an Stärken. Eine Behinderung im Ausweis sagt nichts darüber aus, ob jemand einen sinnvollen, gesellschaftlich relevanten Beitrag leisten kann.
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> Dieser Text entstand im Rahmen der Initiative *Jedes Talent zählt. Für eine inklusive Arbeitswelt.*
**Inwieweit wäre das Modell von Discovering Hands ausbaufähig?**
Ich wünsche mir mehr Offenheit für neue medizinische Ansätze, die wissenschaftlich fundiert sind. Discovering Hands hat bereits 44 gesetzliche Krankenkassen als Partner, aber gerade die großen Kassen sollten das Modell ebenfalls unterstützen. Langfristig wird es ohnehin unverzichtbar sein, menschliche Ansprechpartner im Gesundheitssystem zu erhalten, da zunehmend Prozesse digitalisiert werden und medizinische Assistenzsysteme, basierend auf künstlicher Intelligenz, die Routinediagnostik ergänzen müssen. MTUs könnten dabei Frauen als kompetente Begleiterinnen für das Thema Brustgesundheit zur Seite stehen. Auch eine Erweiterung ihrer Einsatzbereiche ist denkbar, etwa im Bereich der Früherkennung anderer Karzinome, wie in Indien beim Mundrachenkrebs. Ein großes Hindernis für inklusive Modelle wie Discovering Hands sind aber die immer noch unzureichenden Finanzierungswege für Sozialunternehmen.
**Welche Finanzierungsmöglichkeiten wären alternativ denkbar?**
Denkbar wäre hier ein innovatives Modell, wie der Social Impact Bond. Dabei investieren private Geldgeber zunächst in ein soziales Projekt – im Fall von Discovering Hands etwa in die Ausbildung von medizinisch-taktilen Untersucherinnen.
**Was unterscheidet Social Impact Bonds von klassischen Investitionen?**
Anders als bei klassischen Investitionen fließt das Geld nicht sofort zurück, sondern nur dann, wenn das Projekt messbare gesellschaftliche und wirtschaftliche Erfolge erzielt. Konkret bedeutet das: Werden durch den Einsatz der MTUs Krankheitsverläufe frühzeitig erkannt und dadurch Therapiekosten gesenkt sowie Arbeitsausfälle reduziert, entstehen relevante volkswirtschaftliche Einsparungen. Ein Teil dieser Einsparungen könnte dann von öffentlichen Trägern, etwa Krankenkassen oder Rentenversicherungen, an den Bond zurückfließen und das Investment gut verzinst rückzahlbar machen. Ein solches Modell würde soziales Engagement mit nachhaltiger Finanzierung verknüpfen. In Ländern wie Großbritannien wurde das Modell bereits erfolgreich erprobt, in Deutschland bislang leider kaum genutzt.
**Was wünschen Sie sich für die Zukunft von Discovering Hands?**
Mein persönlicher Wunsch wäre es, dass MTUs in der Brustkrebsfrüherkennung eines Tages so selbstverständlich sind, wie Hebammen bei Geburt.
> **Über den Gesprächspartner:**
>
> Dr. med. Frank Hoffmann ist Gründer von Discovering Hands. Seit 1993 ist er niedergelassener Facharzt für Frauenheilkunde und Geburtshilfe. Seit 2010 ist er zudem Fellow der internationalen Non-Profit-Organisation.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebliches Gesundheitsmanagement, Brustkrebs, Gesundheit, Inklusion, Soziale Kompetenz
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### [Die 7 Hebel des Empowerments in der Transformation: Von innerer Klarheit zur äußeren Wirksamkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/empowerment-transformation-innere-klarheit-aeussere-wirksamkeit/)
**Published:** Juni 11, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Transformation ist komplex und es gibt keine einfachen Lösungen. Die alte Arbeitswelt ist vorbei und Menschen in Unternehmen wollen Transformation nicht nur managen, sondern auch wirksam gestalten. Doch Führungskräfte merken zunehmend, dass alte Rezepte nicht mehr greifen. Denn sie verkennen einen wichtigen Aspekt: Die wahre Arbeit beginnt im Inneren der Organisation – beim Menschen. Viele Transformationsprojekte fokussieren sich auf Prozesse, Tools und Strukturen, doch sie ignorieren die innere Realität der Menschen. Transformation klingt auf Powerpoint-Folien gut – aber in der Realität kämpfen Führungskräfte oft mit anderen Themen:
- Druck und Dauerstress, der den Blick für das Wesentliche verstellt.
- Komplexität und Unsicherheit, die klare Entscheidungen erschweren.
- Innere Erschöpfung, weil sie „funktionieren müssen“, statt bewusst zu führen.
- Team-Dynamiken, die stocken, weil Vertrauen und emotionale Sicherheit fehlen.
- Silo-Denken, das Co-Creation blockiert.
- Widerstände und Reibungsverluste, die nicht als Feedback erkannt, sondern als Störung gesehen werden.
- Muster und Dynamiken, die Innovation verhindern, statt zu ermöglichen.
## Empowerment: Der unsichtbare Schlüssel für wirksame Führung
Empowerment ist kein „Soft-Faktor“. Es ist die Basis, auf die unsere Zukunft aufbaut: Führungsstil, Leistungsfähigkeit, Entscheidungen, Beziehungen, Innovation, Kultur und das Bewusstsein für funktionierende Strukturen und Prozesse, Umsetzungsstärke und letztendlich, den Erfolg, der sich jedes Unternehmen wünscht. Empowerment muss in der heutigen Komplexität neu definiert werden. Es ist mehr als nur Verantwortung abgeben. Es bedeutet: Die innere Ordnung, Klarheit und Kraft zu aktivieren, die es braucht, um in einer komplexen Welt stabil, wirksam und inspirierend zu führen und zu gestalten. Mit Struktur und Flexibilität vorwärts navigieren und die Feedbacks sammeln für die Kurskorrektur. Denn es gibt keine perfekte Strategie in disruptiven Zeiten, es ist immer eine Navigation ins Unbekannte.
Das *Bio-Neuro-Potential-Modell*, das ich in meiner Praxis anwende, basiert auf vernetztem Denken und vereint Tiefe, Wissenschaft und Praxistauglichkeit. Es erkennt Inside-out die Zusammenhänge und macht diese innere Kraft sichtbar und trainierbar. Das Modell integriert wissenschaftliche Erkenntnisse aus Neurobiologie, Psychologie, Epigenetik und Mind-Body-Medizin mit praxisnahen Methoden für Selbstführung, Empowerment und Transformation. Das Bio-Neuro-Potential-Modell macht Komplexität sichtbar und zeigt den Weg, wie Führungskräfte durch innere Klarheit und Empowerment im Außen wirksam werden. Indem sie:
- die Zusammenhänge zwischen biologischen Prozessen (z. B. Nervensystem, Stressreaktionen) und mentalen, emotionalen und sozialen Mustern erkennen.
- die Wechselwirkungen zwischen individuelle Faktoren und systemischen Strukturen verstehen.
- Transformation als mehrdimensionalen Prozess begreifen, nicht als lineare Abfolge von Schritten, sondern als lebendiges Zusammenspiel innerer und äußerer Faktoren.
Mit sieben Hebeln, kann jede Führungskraft und jeder Entscheider das Wissen, die Kompetenzen und die Umsetzungsstärke aufbauen, die es braucht, um die Transformation erfolgreich zu meistern.
Roland, ein Bereichsleiter in einem internationalen Konzern in der Schweiz, ist ein Beispiel. Nach einem Self-Leadership-Retreat und der Arbeit mit dem Bio-Neuro-Potential-Modell veränderte sich nicht nur seine persönliche Haltung, sein Stresslevel und Alltag, sondern die Dynamik seines gesamten Teams.
- **Team-Performance stieg signifikant**: weniger Krankentage, mehr Eigenverantwortung, bessere Ergebnisse.
- **Meetings wurden zu Co-Creation-Räumen**: weniger Starre, mehr Ideen, mehr Engagement.
- **Innovation entstand organisch**: neue Lösungen kamen aus dem Team.
- **Das Vertrauen wuchs**: Mitarbeitende berichteten von mehr Klarheit, mehr Sinn und weniger Stress.
Heute sagt Roland: „Früher dachte ich, gute Führung bedeutet, Antworten zu geben. Heute weiß ich: Es bedeutet, Räume für neue Antworten zu öffnen. Das hat nicht nur mein Team beflügelt, sondern mich selbst inspiriert und freigemacht.“
## Die 7 Hebel des Empowerments – Ihr inneres Navigationssystem für Transformation und Wirksamkeit
1. **Die Kraftquelle im Körper finden – Ihr Energie- und Resilienzsystem**
Ihr Körper ist das Fundament Ihrer Führungskraft. In Ihrem Nervensystem entscheidet sich, ob Sie klar, präsent und ruhig bleiben oder in Stress und Reiz-Reaktionen verfallen. Das ist nicht nur Psychologie, das ist Biologie und verändert die Biochemie im Körper. Empowerment hier beginnt, wenn Sie lernen, Ihren Körper zu spüren, Stress zu regulieren und Ihre Energie bewusst zu steuern.
**Im Alltag bedeutet das:**
Sie starten den Tag mit klarer Energie, bleiben auch in Krisensituationen handlungsfähig und wirken als stabiler Anker für Ihr Team. Sie erkennen rechtzeitig Erschöpfung und steuern gegen, für sich selbst und als Vorbild für Ihr Umfeld.
2. **Mentale Klarheit – Ihr innerer Kompass**
Ihre Gedanken sind wie ein inneres Betriebssystem. Automatisch, meistens unbewusst und sie beeinflussen, wie Sie Probleme bewerten, Entscheidungen treffen und Chancen erkennen. Limitierende Glaubenssätze wie „Ich muss alles selbst machen“ oder „Ich darf keine Schwäche zeigen“ blockieren Sie – empowernde Denkweisen wie „Ich kann vertrauen“ oder „Ich finde immer einen Weg, oder den nächsten Schritt“ öffnen neue Räume.
**Im Alltag bedeutet das:**
Sie erkennen ungünstige mentale Muster, die Sie ausbremsen und ersetzen Sie durch konstruktive Denkweisen. Sie bleiben lösungsorientiert, fokussiert und entwickeln kreative Perspektiven – auch wenn Druck und Unsicherheit hoch sind. Ihr Team spürt diese Klarheit und orientiert sich an Ihrer Haltung.
3. **Emotionale Intelligenz – Ihre Fähigkeit, zu fühlen und zu führen**
Transformation ist immer auch emotional. Widerstand, Unsicherheit, Angst – all das gehört dazu. Empowerment auf diese Ebene bedeutet, die eigene Trigger zu erkennen und bearbeiten und Emotionen nicht zu unterdrücken oder zu vermeiden, sondern sie zu lenken und als Hinweis zu nutzen. Bei sich selbst und im Team.
**Im Alltag bedeutet das:**
Sie bleiben ruhig, auch, wenn es emotional wird. Sie können empathisch auf Sorgen reagieren, ohne sich selbst darin zu verlieren. Sie verwickeln sich nicht in negative Dynamiken, die Energie ziehen und wenig bewirken. Ihr Team fühlt sich sicher, ernst genommen und verstanden. Sie wissen, wie psychologische Sicherheit entsteht.
4. **Potenzial-Entfaltung – Ihre Superpower erkennen und stärken**
Viele Führungskräfte versuchen, Schwächen zu beheben – dabei liegt der größte Hebel darin, Stärken zu erkennen und gezielt einzusetzen. Empowerment in diesem Bereich heißt: Sie erkennen Ihr eigenes Potenzial und das Ihrer Mitarbeitenden, setzen es bewusst ein und fördern echte Verantwortung und Entfaltung.
**Im Alltag bedeutet das:**
Sie hören auf zu kontrollieren und beginnen, zu vertrauen. Ihr Team bringt Ideen ein, übernimmt Verantwortung und wächst an Herausforderungen. Die Stimmung verändert sich: von „Zielvereinbarung“ zu echter Co-Creation.
5. **Innere Ausrichtung – Ihr Warum und Ihre Authentizität leben**
In Zeiten des Wandels brauchen Menschen Orientierung. Empowerment auf dieser Ebene bedeutet, Ihre eigenen Werte und Ihr inneres „Warum“ klar zu kennen und danach zu handeln. Wenn Sie authentisch leben, werden Sie inspirierend und ziehen Menschen und Umstände an, die zu Ihrer Vision und Ihrem Warum passen.
**Im Alltag bedeutet das:**
Sie treffen Entscheidungen nicht aus Angst, sondern aus Klarheit. Ihr Team versteht, wofür Sie stehen, und spürt Ihre Entschlossenheit. Das reduziert Unsicherheiten und gibt allen eine gemeinsame Richtung.
6. **Influencer sein – Ihr Umfeld bewusst prägen**
Ihr Umfeld beeinflusst, wie Sie denken, fühlen und handeln. Es kann Sie bremsen oder unterstützen. Wiederum geht es so auch Ihren Teammitgliedern. Empowerment hier bedeutet bewusst gestalten, Meetings und Kommunikationsräume so zu führen, dass sie Energie und Inspiration geben, statt zu rauben.
**Im Alltag bedeutet das:**
Sie leiten Meetings nicht mehr als endlose Statusrunden, sondern als Co-Creation-Räume. Sie etablieren eine Feedback-Kultur, die offen und ehrlich ist. Sie schaffen psychologische Sicherheit und plötzlich trauen sich Menschen, ihre Ideen einzubringen.
7. **Bewusstsein für Zusammenhänge und Zukunftsblick – Ihre Fähigkeit, Chancen zu sehen und aktiv zu gestalten**
Empowerment auf dieser Ebene trainiert nicht nur, im Hier und Jetzt bewusst zu sein, sondern die kleinen und die großen, die sichtbaren und unsichtbaren Zusammenhänge zu erkennen und diese mit der Dynamik zwischen Menschen, Organisation, Kultur, Strukturen und künstlicher Intelligenz zu beachten. Wer diese Zusammenhänge nicht versteht, bleibt reaktiv und verliert immer Potenzial, Ressourcen, Energie, Geld und Zeit. Wer sie erkennt, wird zum Gewinner der Transformation. Ohne innere Stärke und Klarheit bleiben Strategie und Innovation leere Worte. Mit ihr werden sie zu einer echten Kraft: Sie erkennen Möglichkeiten, wo andere Probleme sehen. Sie führen nicht nur Projekte, sondern Menschen durch Unsicherheit in eine neue Zukunft.
**Im Alltag bedeutet das:**
Sie verlieren sich nicht in kurzfristigen To-dos, sondern bleiben strategisch fokussiert. Sie sehen sowohl die „Big Pictures“ als auch die Details, Sie sprechen über Zukunftsbilder, inspirieren Ihr Team, über den Tellerrand zu denken und entwickeln gemeinsam neue Umsetzungsideen, die den Wandel mitgestalten.
Die sieben Hebel des Empowerments machen Führung in der Transformation erst möglich. Sie schaffen die Basis für Selbstführung und damit für echte Team-Performance, Innovation und eine Kultur, die Zukunft gestaltet statt verwaltet. Empowerment ist kein Extra, es ist die Voraussetzung für Wirksamkeit in einer neuen Zeit.
Let’s start the journey. In den nächsten Folgen meiner Kolumne werde ich Ihnen die sieben Hebel im Einzelnen erläutern und Ideen für die Umsetzung geben. Damit möchte ich Sie ein kleines Stück auf Ihrer Entdeckungsreise für neue Zukunftsstrategien begleiten.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Empowerment, Resilienz, Transformation, Wirksamkeit
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### [10 Jahre LinkedIn Learning - Wie Mitarbeitende wachsen – und Unternehmen erfolgreich bleiben](https://www.humanresourcesmanager.de/10-jahre-linkedin-learning-wie-mitarbeitende-wachsen-und-unternehmen-erfolgreich-bleiben/)
**Published:** Juni 5, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitswelt – und das in rasantem Tempo. Schon jetzt können wir sehen, dass sich seit 2015 bis heute ein Viertel aller Fähigkeiten, die man für einen Job braucht, verändert haben – bis 2030 werden es sogar 70 Prozent sein. Für Unternehmen heißt das: Sie müssen schneller denn je neue Kompetenzen aufbauen. Nur durch Neueinstellungen wird das nicht zu schaffen sein. Die wichtigsten Fähigkeiten müssen intern entwickelt werden.
Aktuelle Daten von LinkedIn zeigen: Weltweit machen sich Führungskräfte Sorgen, dass ihre Mitarbeitenden nicht die richtigen Skills haben, um die Unternehmensstrategie umzusetzen. Das gibt fast die Hälfte (49 %) der globalen Fachkräfte im Bereich Lernen & Entwicklung an. In Deutschland setzen deshalb über drei Viertel der HR-Verantwortlichen in diesem Jahr einen klaren Fokus auf den Kompetenzaufbau – besonders im Bereich KI.
**Starke Unternehmen brauchen starke Mitarbeitende** In der Praxis ist das oft leichter gesagt als getan. Im Rahmen des [Workplace Learning Reports](https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report) hat LinkedIn u.a. untersucht, welche Hindernisse der beruflichen Weiterentwicklung aktuell im Weg stehen. Als größtes Problem nannten die Befragten in Deutschland den Mangel an Zeit und Ressourcen. Nur elf Prozent der Angestellten in der EMEA-Region gaben an, dass ihre Führungskraft ihnen in den letzten sechs Monaten bei der Erstellung eines Entwicklungsplans geholfen hat – fünf Prozentpunkte weniger als 2024. Die gute Nachricht: Die Lernbereitschaft ist da. Über 82 Prozent der befragten Mitarbeitenden in der EMEA-Region sagen, dass Lernen ihrer Arbeit mehr Sinn verleiht. Es liegt an den Unternehmen, dieses Potenzial zu nutzen und sich für die Zukunft aufzustellen. Wer nicht spätestens jetzt in Weiterbildung investiert, wird es in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt schwer haben.
**Individuelle Entwicklung im Berufsleben fördern** Berufliche Weiterentwicklung funktioniert dann am besten, wenn die Beschäftigten das Gefühl haben, ihren Berufsweg selbst gestalten zu können. Dafür brauchen sie die richtigen Werkzeuge: um ihre Stärken zu erkennen, Ziele zu setzen, neue Fähigkeiten zu entwickeln und intern neue Chancen zu nutzen. KI kann dabei enorm helfen – zum Beispiel, um Lernwege und -inhalte individuell anzupassen. Und das geht heute so einfach wie nie zuvor. Gleichzeitig hat sich spätestens seit der Pandemie flexibles, zeitunabhängiges und digitales Lernen etabliert. Bei [LinkedIn Learning](https://learning.linkedin.com/de-de) sehen wir diese Entwicklung ganz deutlich: Seit der Acquisition von Lynda.com vor zehn Jahren ist das LinkedIn-Learning-Geschäft stetig gewachsen. Heute nutzen mehr als 60 Prozent der Fortune-100-Unternehmen LinkedIn Learning. Führungskräfte und Mitarbeitende können sich mit der Lernplattform gezielt weiterbilden und genau die Kompetenzen aufbauen, die sie – und ihr Unternehmen – weiterbringen. Das Angebot umfasst mittlerweile über 24.000 Kurse von über 3.400 Experten, darunter allein mehr als 1.500 Kurse rund um Kompetenzen im Umgang mit KI. KI-gestützte Funktionen machen das Lernen dabei persönlicher und interaktiver: KI-gestütztes Coaching beispielsweise hilft dabei, passende Lerninhalte zu finden – abgestimmt auf Rolle, Ziele und bisherige Aktivitäten. Ein digitaler Lerncoach, der wie ein Assistent agiert, kann Fragen der Lernenden in Echtzeit beantworten und Links zu relevanten Kursen sowie weiterführende Informationen bereitstellen. Die Zahl der Lernenden, die KI-gestütztes Coaching nutzen, hat sich seit dem letzten Quartal mehr als verdoppelt – ein klares Zeichen, dass personalisiertes Lernen gut ankommt.
**Lernen ist der Schlüssel für morgen** Auch wenn wir heute noch nicht genau wissen, wie sich unsere Berufsbilder in Zukunft verändern und welche Fähigkeiten wir benötigen werden – eines ist klar: wer mit dem rasanten Wandel mithalten will, muss Lernen zur Priorität machen. Unternehmen müssen in ihre Mitarbeitenden investieren und sie dabei unterstützen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen. Nur so gelingt es, die Potenziale der Mitarbeitenden voll auszuschöpfen und Innovationskraft zu sichern.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** KI, Lernen, Personalentwicklung, Personalmanagement, Recruiting, Weiterbildung
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### [Change ohne Überforderung – (Wie) geht das?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/change-prozesse-ohne-ueberforderung/)
**Published:** Juni 6, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Veränderungen gehören zu unserem Alltag, sind aber dennoch für viele belastend. Bei nilo haben wir im letzten Jahr selbst eine ungemein große Veränderung erlebt: Nach dem Zusammenschluss mit Likeminded – der spannend und aufregend war und so viel vorangebracht hat – mussten wir uns auch damit auseinandersetzen, was Veränderungen für das Team bedeuten und welche Herausforderungen das mit sich bringen kann.
Für viele Mitarbeitende bedeutet Veränderung nicht nur neue Prozesse, sondern vor allem: Stress, Unsicherheit und manchmal auch Angst. Das ist menschlich, denn unser Gehirn reagiert auf Veränderungen zunächst mit Vorsicht. Neue Situationen werden als potenzielle Bedrohung bewertet, nicht als Chance. Doch wenn Veränderung gut gestaltet wird, kann sie auch als Chance erlebt werden – ein Impuls für Wachstum, Lernen und Zusammenarbeit.
Aus meiner Sicht scheitert die Veränderungsbereitschaft im Team oft an der Kultur im Unternehmen – und das hat viel mit psychologischer Sicherheit und der Rolle von Führungskräften zu tun. HR und Führungskräfte können in Zeiten der Veränderung einiges tun, um das mentale Wohlbefinden im Team in der Strategie und der Kultur des Unternehmens zu verankern. Mitarbeitende wiederum können auch auf individueller Ebene ihre Resilienz und ihren Umgang mit Veränderung stärken.
## Warum Veränderung uns oft belastet – und was unser Gehirn damit zu tun hat
Zugegeben: Change-Prozesse in Unternehmen sind nicht dafür bekannt, unser Stresslevel zu senken. Im Gegenteil: Oft wirken sie wie ein Katalysator für Unsicherheit. Häufige Gründe für mentale Belastungen in Zeiten der Veränderung sind ein erhöhtes Arbeitspensum, unsichere Führung, Konflikte im Team und die Angst vor Jobverlust. Und nicht zuletzt: neue Prozesse und Arbeitsweisen, die zunächst überfordern. Dieses Gefühl kennen viele von uns sehr gut – etwa, wenn man in einen neuen Job startet.
Dazu kommt, dass unser Gehirn kein Fan von Veränderung ist. Aus evolutionspsychologischer Sicht reagieren wir auf neue, unvorhersehbare Situationen zunächst mit Vorsicht. Verantwortlich dafür ist der sogenannte Negativitätsbias – ein psychologisches Prinzip, das beschreibt, dass wir negativen Reizen mehr Bedeutung beimessen als positiven.
Dieser Schutzmechanismus hat in der Steinzeit unser Überleben gesichert, heute sorgt er oft dafür, dass wir bei Veränderungen zuerst Risiken statt Chancen sehen.
Ein klug begleiteter Change-Prozess kann hingegen auch das Gegenteil bewirken: Er kann Motivation, Engagement und Teamzusammenhalt stärken – wenn Führung und HR bewusst auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen.
## Die Rolle von Führungskräften: Was wir in unserem Zusammenschluss mit Likeminded gelernt haben
In Zeiten der Veränderung spielen Führungskräfte und HR eine ungemein wichtige Rolle. Denn wie Mitarbeitende einen Wandel erleben, hängt stark davon ab, wie dieser begleitet wird. Unsichere Führung, fehlende Kommunikation und Transparenz oder widersprüchliche Signale verstärken die mentale Belastung meist noch zusätzlich.
Gute Führung kann dagegen die subjektive Stresswahrnehmung reduzieren, Burnout-Symptome vorbeugen und das mentale Wohlbefinden im Team stärken.
Durch unseren Zusammenschluss mit Likeminded haben wir einiges über Change-Prozesse gelernt:
- **Chaos gehört dazu:** Veränderung ist oft chaotisch. Prozesse funktionieren nicht reibungslos, Teams sind nicht perfekt aufeinander abgestimmt. Diese Phasen gehören dazu. Akzeptieren und Schritt für Schritt verbessern – das ist der Weg.
- **Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation:** Besser zu viel als zu wenig. Wir haben gelernt, Dinge mehrfach zu sagen und Informationen auf unterschiedlichen Wegen zu teilen, damit möglichst viele im Team auf dem aktuellen Stand sind.
- **Raum für Fragen und Feedback schaffen**: Rollen verändern sich, vieles bleibt unklar. Regelmäßige Möglichkeiten für Fragen und Feedback – ob in 1:1-Gesprächen oder in größeren Runden – helfen, Spannungen zu lösen und Orientierung zu geben.
Natürlich läuft auch mit diesen Ansätzen nicht alles reibungslos. Widerstand und Unsicherheiten bleiben Teil des Prozesses – und genau hier zeigt sich, wie wichtig eine bewusste Begleitung ist.
## 5 Wege, wie HR und Führungskräfte konstruktiv mit Widerstand umgehen können
Widerstand ist nicht per se negativ. Er zeigt, dass Mitarbeitende sich mit dem Wandel auseinandersetzen. Entscheidend ist, wie HR und Führung darauf reagieren:
- **Zuhören und Sorgen ernst nehmen**: Schon allein das Gefühl, gesehen und verstanden zu werden, kann Spannungen lösen. Authentizität und echtes Interesse sind hier entscheidend.
- **Veränderungen nachvollziehbar machen**: Transparent und offen kommunizieren: Warum ist der Wandel notwendig? Was soll erreicht werden? Wer ist betroffen? Klare Antworten schaffen Orientierung und Vertrauen.
- **Unterstützung bereitstellen**: Ob durch Coaching, psychologische Beratung oder digitale Angebote – gezielte Unterstützung hilft, Unsicherheiten abzubauen und individuelle Resilienz zu stärken.
- **Erfolge sichtbar machen**: Auch kleine Fortschritte verdienen Anerkennung. Sichtbare Erfolge reduzieren Stress, machen positive Veränderungen spürbar und stärken die Akzeptanz.
- **Widerstand als Ressource verstehen**: Kritik kann wertvolle Hinweise auf unentdeckte Schwachstellen oder Verbesserungspotenziale geben. Einwände sind oft nichts anderes als konstruktives Feedback – wenn man bereit ist, zuzuhören.
## Mental gesundes Change Management braucht Resilienz auf Unternehmens- und individueller Ebene
Change Management braucht psychologische Sicherheit und transparente Strukturen. Mitarbeitende müssen offen über Unsicherheiten sprechen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Dieses Vertrauen ist die Basis für Zusammenarbeit, Innovation – und für den gesunden Umgang mit Veränderung.
Gleichzeitig braucht es Resilienz auf individueller Ebene. Nicht alles lässt sich beeinflussen, aber der Umgang mit schwierigen Situationen schon. Ein resilientes Mindset bedeutet, Unveränderbares zu akzeptieren und den Fokus auf das zu richten, was sich gestalten lässt. Herausforderungen als Lernchancen zu sehen, anstatt in Problemen zu verharren. Selbstwirksamkeit – das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Ziele zu erreichen und Hindernisse zu überwinden – ist hier ein zentraler Faktor. All das ist mit den richtigen Ressourcen erlernbar. Unternehmen stehen in der Verantwortung, diese Ressourcen bereitzustellen.
Doch bei all dem bleibt es dabei: Resilienz ist kein Soloprojekt. Auch Unternehmen können und sollten aktiv dazu beitragen, dass ihre HR-Teams langfristig leistungsfähig und gesund bleiben. Eine psychologisch sichere Kultur, Raum für Prävention, Weiterbildung und Reflexion – all das sind Hebel, um Belastungen frühzeitig zu begegnen und Veränderungsfähigkeit zu stärken.
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**Lesen Sie weitere Teile der Kolumne:**
- [Motivation ist der Schlüssel](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-intrinsisch-extrinsisch/)
- [Wie eine positive Unternehmenskultur Motivation und Engagement fördert](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiterbindung-in-unsicheren-zeiten-positive-unternehmenskultur-schaffen/)
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## Veränderung ist nicht das Problem
Veränderungsfähigkeit entsteht dort, wo Menschen sich sicher, gehört und beteiligt fühlen. HR und Führungskräfte haben es in der Hand, genau diesen Rahmen zu gestalten – durch Klarheit, Empathie und eine Kultur, die mentale Gesundheit nicht als Randthema, sondern als strategischen Erfolgsfaktor versteht. Change wird so von einer Belastung zu einer Chance: für mehr Zusammenarbeit, Vertrauen und nachhaltiges Wachstum. Die Antwort auf die Frage, ob Change ohne Überforderung gelingt, lautet also: Ja, wenn Unternehmen auf psychologische Sicherheit und Resilienz setzen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Change, Krise, Mentale Gesundheit, Psychologische Sicherheit, Unsicherheit, Veränderung, Zusammenarbeit
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### [Lebensthema statt Buzzword](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/rezension-divsersity-lebensthema-statt-buzzword/)
**Published:** Juni 5, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Diversity als Feigenblatt? Viele Unternehmen sehen Diversität nur als nützlich, wenn sie sich rentiert – eine Ressource, die in erster Linie ökonomisch verwertet werde, meint **Ramzi Fatfouta**. Doch in oberflächlichen Maßnahmen und PR-Aktionen sieht er nicht nur den eigentlichen Zweck von Diversity verfehlt, sondern auch langfristig mögliche Nachteile fürs Unternehmen. In seinem jüngsten Buch *Ist das Diversity oder kann das weg?* Wie Menschen und Organisationen von gelebter Vielfalt profitieren, nimmt er diese Praxis kritisch unter die Lupe und zeigt, warum austauschbare Diversity-Leitbilder oft wirkungslos bleiben.
## Diversity auf dem Prüfstand
„Es besteht eine konzeptionelle Lücke in der Darstellung realer Herausforderungen und erfolgreicher Strategien zur Integration von gelebter Vielfalt im Unternehmen“, schreibt Fatfouta. Auf 240 Seiten hinterfragt er Diversity-Narrative und überprüft kritisch die etablierten Konzepte. Gleichzeitig werden Lösungswege hin zu wirksamen Strategien aufgezeigt. Die Lektüre richtet sich primär an Führungskräfte und Manager im Diversity-Bereich. Im Vorwort berichtet Fatfouta von seinem persönlichen Bezug zum Thema seines Buchs: Er werde oft nach seiner Herkunft gefragt – seine Antworten blieben dabei selten unkommentiert –, auch in seiner beruflichen Laufbahn habe er oft nicht ins Bild gepasst.
Fatfouta ist promovierter und habilitierter Psychologe und arbeitet als Experte für Besetzung, Diagnostik und Personalentwicklung bei der Deutschen Bahn. Zudem hatte er einige Jahre eine Professur für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft (HMKW) inne. Bereits zu Beginn des Buchs macht er deutlich, dass Diversity für ihn ein Lebensthema ist, das auch durch seine eigene Biografie geprägt ist.
## Klare Haltung und hoher Praxisanteil
Das Buch gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil *Deep Dive Diversity* beleuchtet der Autor Diversity aus verschiedenen Blickwinkeln. Darauf folgt der zweite Teil *Diversity Debunked*, in dem dreizehn gängige Mythen rund um Diversity aufgedeckt und aus psychologischer, unternehmerischer und gesellschaftlicher Perspektive analysiert werden – hier spricht der Autor in Interviews mit Fachleuten im Bereich der Diversität, beispielsweise mit Natalya Nepomnyashcha zur sozialen Herkunft als Diversity-Faktor oder mit dem Anti-Diskriminierungsexperten Emre Celik.
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**Lesen Sie weitere Rezensionen:**
- [Kreativer und achtsamer im Job mit EI](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/emotionale-intelligenz-im-job/)
- [Zu Recht empört](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-buchrezension/)
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Schließlich gibt Fatfouta im letzten Teil *Diversity, Equity, Inclusion, Belonging – was zuerst?* einen Überblick über häufige Gründe für das Scheitern von Diversity-Strategien. Fatfoutas Haltung ist klar: „Differenziert ist Diversity-Arbeit nur, wenn die Perspektiven unterschiedlicher Menschen und deren Lebensrealitäten mit einfließen.“ Seine Argumente stützt er stets auf fundierte Quellen. Zudem sticht der hohe Praxisanteil heraus – durchzogen mit Reflexionsfragen und QR-Codes, die zu praktischen Übungen, Fragebögen oder Unternehmensbeispielen führen, die das Thema Diversity mit allen dazugehörigen Dimensionen und Fachbegriffen nahbar machen. Nur die technische Umsetzung birgt Herausforderungen.
Der Zugriff auf die QR-Code-Inhalte erfordert eine Registrierung auf der Verlagsseite. Außerdem wird an einer Stelle auf Selbsttests der Harvard University verwiesen, die leider nur in der Desktop-Version durchführbar sind. Kritisch, aber nicht dogmatisch Fatfouta stellt zum Schluss sein eigens entwickeltes, vierstufiges Diversity-Management-Modell vor – von der Strategieentwicklung über die Implementierung bis hin zur Erfolgsmessung.
Das Ganze wird Schritt für Schritt erklärt, wobei auch potenzielle Stolpersteine benannt werden. Eine Checkliste erleichtert die Umsetzung. Fatfouta gelingt es, trotz des Aufzeigens struktureller Missstände nie eine belehrende
Rolle einzunehmen. Er rät dazu, in Diversity-Debatten nicht in Schuldzuweisungen zu verfallen und den „alten weißen Mann“ nicht zum Sündenbock aller Probleme zu machen – ihn stattdessen mit ins Boot zu holen.
## Ins Handeln kommen
Die Lektüre ist ideal für alle, die einen praxisnahen Zugang zu Diversity-Strategien im Unternehmen suchen. Wer bereit ist, das eigene Verhalten und die Unternehmenskultur kritisch zu hinterfragen und aktiv in die Selbstreflexion einzusteigen, findet hier einen wertvollen Ausgangspunkt.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Diversity, Inklusion, Management
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### [Dysfunktionale Muster verändern](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/dysfunktionale-muster-veraendern/)
**Published:** Juni 2, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Frau Dr. Collatz, was genau versteht man unter inneren Glaubenssätzen und wie entstehen sie?**
Dr. Annelen Collatz: Glaubenssätze im Allgemeinen sind Annahmen über sich selbst oder andere. Das eine sind Selbstschemata, das andere Beziehungsschemata. Jeder Mensch hat diese Glaubenssätze, sie entstehen in verschiedenen Situationen in unserer Biografie. Dies können massive und prägende Ereignisse sein, aber auch Alltagssituationen, in denen sich ein Schema immer wiederholt. Häufig ist es ein Konglomerat, sind es verschiedene Situationen, die dazu führen, dass sich bestimmte Glaubenssätze festigen. Sie entstehen meist in der Kindheit durch Erfahrungen oder Prägungen und wirken oft als innere Überzeugungen weiter, ohne hinterfragt zu werden.
**Sie widmen sich in Ihrer Arbeit verstärkt den Glaubenssätzen. Warum beeinflussen uns diese im Leben so grundlegend?**
Negative Glaubenssätze haben Auswirkungen auf das eigene Verhalten, auf zwischenmenschliche Beziehungen, auf unser Denken und Handeln. Zumeist gehen diese mit negativen Emotionen, einer verzerrten Informationsverarbeitung und einem ungünstigen Selbstwert einher. Negative Glaubenssätze beeinflussen unser Leben, weil sie unser Selbstbild, unsere Entscheidungen und unsere Beziehungen unbewusst steuern. Diese Überzeugungen können dazu führen, dass wir Chancen verpassen, uns selbst sabotieren oder in destruktiven Mustern verharren. Sie limitieren unser Denken und verhindern persönliches Wachstum.
**Warum sollten wir uns mit unseren Glaubenssätzen beschäftigen?**
Wer seine negativen Glaubenssätze erkennt und bearbeitet, kann neue, konstruktive Denkweisen entwickeln. Dadurch entsteht mehr Selbstwirksamkeit, innere Freiheit und Lebensqualität. Besonders im Coaching oder in der Therapie ist die Arbeit mit Glaubenssätzen ein zentraler Hebel für nachhaltige Veränderung.
**Welche typischen negativen Glaubenssätze begegnen Ihnen immer wieder?**
Typische Glaubenssätze sind zum Beispiel „Ich bin nicht gut genug“, „Ich bin wertlos“, „Ich bin ein Versager“. Ich kategorisiere die Glaubenssätze in verschiedene Motive: Anerkennung, Wichtigkeit, Solidarität, Verlässlichkeit, Autonomie und Grenzen. Obige Glaubenssätze gehören zum Motiv Anerkennung. Ein Beziehungsglaubenssatz könnte hier „Ich werde nicht
um meiner selbst willen geliebt, sondern es gibt nur Liebe gegen Leistung“ sein.
Dies ist auch ein Muster, das viele Menschen kennen. Zum Motiv Wichtigkeit gehören zum Beispiel die Glaubenssätze „Ich bin anderen egal“, „Ich bin eine Belastung“. Dies sind alles Kernglaubenssätze, die sehr massiv sind und uns im Leben einschränken
und behindern.
Wie kommt man diesen mentalen Barrieren auf die Spur?
Negative Glaubenssätze zu erkennen, erfordert Achtsamkeit und die Bereitschaft zur Selbstreflexion. Oft zeigen sie sich in wiederkehrenden emotionalen Reaktionen, innerem Stress oder einschränkenden Lebensmustern. Ein hilfreicher Zugang ist, auf typische Gedanken wie „Ich bin nicht gut genug“ oder „Ich darf keine Fehler machen“ zu achten. In meiner Arbeit steht die Bearbeitung solcher dysfunktionalen Schemata im Zentrum. Diese werden im Coachingprozess gezielt herausgearbeitet, indem aktuelle Schwierigkeiten mit zugrunde liegenden Motiven, Bedürfnissen und Glaubenssätzen verknüpft werden. Ziel
ist es, ein tieferes Selbstverständnis zu entwickeln und dysfunktionale Muster zu verändern.
**Gibt es auch positive Glaubenssätze, die blockieren können? Zum Beispiel, wenn ich in einem Umfeld arbeite, das mit meinen, für mich positiven Werten, nicht übereinstimmt?**
Dahinter würde sich auch ein negativer Glaubenssatz verbergen, wenn Sie gegen Ihre Werte und Prinzipien handeln müssen. Das setzt Sie unter Druck, Sie fühlen sich zerrissen und der Glaubenssatz verfestigt sich: Um erfolgreich zu sein, muss ich meine eigenen Werte verraten. Auch das geht nicht lange gut ohne Nebenwirkungen. Die Werte sind zwar im Prinzip positiv formuliert, es entwickelt sich jedoch daraus ein negativer Glaubenssatz.
Aber es gibt auch positive Glaubenssätze in dem Sinne, dass sie überkompensatorisch sind, wie: I believe I can fly. Das merken diese Personen in der Regel aber nicht. Sie kämen nicht einmal auf die Idee, ihre Glaubenssätze mal zu bearbeiten. Wenn
man beispielsweise denkt, es ist mein gutes Recht, anderen zu drohen, dann ist es für diese Personen ja legitim, weil für sie unbewusst eine positive Überzeugung dahintersteht.
**Welche Rolle spielen Glaubenssätze im beruflichen Kontext und wie sehr behindern sie die Potenzialentfaltung und die Karriereentwicklung von Menschen?**
Negative Glaubenssätze können Menschen daran hindern, ihre beruflichen
Ziele zu erreichen. Wenn man in einer schwierigen Situation ist, kommen sie umso mehr zum Tragen. Alte Erinnerungen, alte Ängste zum Beispiel blockieren uns dann, unsere maximale Performance oder Leistungsfähigkeit auszuleben.
**Kommen die Menschen eher zu Ihnen mit eben einem übergeordneten Problem oder sind sie sich ihrer Glaubenssätze schon bewusst und wollen daran arbeiten?**
Die allerwenigsten Menschen sind sich ihrer hinderlichen Glaubenssätze bewusst, dies finden wir dann gemeinsam heraus.
**Um welche Themen geht es da beispielsweise?**
Zum Beispiel das Problem einer Führungskraft, einem Kollegen, der sich anderen gegenüber unverschämt und unfair verhält, nicht die Meinung sagen zu können, was sie aus ihrer hierarchischen Position heraus aber tun müsste. Diese Führungskraft war diesbezüglich wie gelähmt, bis wir den Glaubenssatz entdeckten, der dahintersteckte. Oder es gibt das Thema, nicht vor einem
größeren Publikum sprechen zu können, weil der Glaubenssatz „Ich gehöre nicht dazu“ es verhindert hat.
**Was sollte HR über die mentalen Barrieren wissen?**
Für den HR-Bereich ist das Verständnis negativer Glaubenssätze essenziell, da sie das Verhalten, die Leistungsfähigkeit und die Zusammenarbeit von Mitarbeitenden maßgeblich beeinflussen können. Glaubenssätze wie „Ich darf keine Schwäche zeigen“ oder „Ich bin nicht gut genug“ wirken oft unbewusst und können zu Stress, Konflikten oder innerer Kündigung führen. HR kann präventiv wirken, indem eine Kultur psychologischer Sicherheit gefördert wird, in der ein reflektierter Umgang mit eigenen Denkmustern möglich ist.
In der Führungskräfteentwicklung, im Coaching und den Feedbackprozessen können gezielte Impulse zur Selbstreflexion gegeben werden. Auch in Change-Prozessen ist das Wissen über individuelle und kollektive Glaubenssätze hilfreich, um Widerstände besser zu verstehen und aufzulösen. Werden diese Mechanismen erkannt und konstruktiv adressiert, entsteht mehr Offenheit, Lernbereitschaft und Entwicklungspotenzial im gesamten Unternehmen.
**Viele Menschen stehen Digitalisierung und KI skeptisch gegenüber. Könnten auch hier mentale Barrieren die Ursache sein, warum in manchen Unternehmen die Transformation nicht gelingt?**
Ängste blockieren. Die einen haben Angst, durch KI ersetzt zu werden, die anderen haben Angst, KI nicht zu verstehen. Wieder andere fühlen sich durch KI verfolgt und beobachtet. Es kommt auch auf das Persönlichkeitsprofil an, wie man mit Veränderung umgehen kann.
Viele Menschen haben den Grundsatz „Never change a running system“, vor allem wenn die Veränderung nicht von einem selbst kommt. Etwas Neues tun zu müssen, löst Angst aus. Gerade in Transformationsprozessen wäre es hilfreich und
wichtig, näher hinzuschauen, was die verschiedenen Ängste bei den Menschen auslöst. Auch diese sind oft auf Glaubenssätze zurückzuführen.
**Wie könnten HR-Abteilungen das Thema Glaubenssätze gezielt in ihre Personalentwicklungsstrategie einbinden?**
Erst einmal geht es um das entsprechende Mindset, damit man sich mit seinem Unterbewusstsein auseinandersetzen kann. Dies kann erst mal in Form von Vorträgen oder Seminaren stattfinden. HR müsste nach der eigenen Sensibilisierung das Thema an die Führungskräfte herantragen, damit sie diese Sichtweise zuerst bei sich selbst und dann bei den Teammitgliedern
anwenden können.
**In welcher Größenordnung, schätzen Sie, werden Menschen im Arbeitsleben durch ihre Glaubenssätze eingeschränkt?**
Da jeder Mensch negative Überzeugungen hat, kommt es darauf an, wie stark diese sind und welche Situationen sie zum Leben erwecken. Wenn Führungskräfte ihre Glaubenssätze überkompensieren, hat das sogar Auswirkungen auf gesamte Unternehmen oder Institutionen und kann die gesamte Kultur in eine bestimmte Richtung bewegen. Deshalb ist es für mich wichtig, mit der oberen Führungsriege zu arbeiten.
**Sie haben zur Persönlichkeit von Topmanagern promoviert. Inwieweit prägt das Ihre Arbeit noch heute?**
Ich habe über diese Arbeit verstanden, welchen Einfluss diese Menschen auf Unternehmen haben, weil sie mit ihrem Wertekanon, mit ihrem Netzwerken Vorbild sein sollen. Und manchmal sind sie es eben nicht, auch aufgrund ihrer inneren Glaubenssätze.
**I believe I can fly?**
I believe I can fly! Und das wirkt dann im ganzen Unternehmen. Werthaltungen und Verhaltensweisen von Führungskräften haben eine starke Signalwirkung auf die gesamte Organisation. Wenn eine Führungskraft offensiv Privilegien nutzt, wie etwa durch aufwendige Geschäftsessen oder einen überdimensionierten Dienstwagen, wirkt dies als implizite Botschaft: Regeln
gelten nicht für alle gleichermaßen.
In der Folge sinkt die Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich mit Werten wie Nachhaltigkeit oder Kostenbewusstsein zu identifizieren und diese im Alltag umzusetzen. Authentisches, werteorientiertes Führungsverhalten ist daher entscheidend, um eine glaubwürdige und gelebte Unternehmenskultur zu fördern. Dass sich manche Menschen mehr erlauben, als sie anderen zugestehen, hat auch oft mit inneren Glaubenssätzen zu tun: Mir steht das zu, ich bin besser als andere – aber sie fühlen sich
doch irgendwie klein. Dann brauchen sie diese Überkompensation.
**Wie scharf lassen sich Glaubenssätze von Vorurteilen trennen?**
Ein Vorurteil ist eigentlich ein Symptom eines Glaubenssatzes. Ich denke gerade an rassistische Themen. Wenn
sich hier Vorurteile äußern, liegt es oft auch an den inneren Glaubenssätzen, die sich irgendwann mal, vielleicht
schon in der Familie, gebildet haben.
**Können negative Glaubenssätze in positive gedreht werden?**
Ja, das ist ganz wichtig. Einen negativen Glaubenssatz zu erkennen, reicht nicht aus. Es geht darum, mit der Person zusammen diese Situation und am Ende des Tages auch den Glaubenssatz komplett neu zu definieren. Es gibt zudem auch epigenetische Glaubenssätze, das heißt, wir erben unsere Glaubenssätze von unseren Eltern, Großeltern, Urgroßeltern. Insbesondere Studien über Nachkommen von Holocaust-Überlebenden haben gezeigt, dass Traumata und damit verbundene emotionale Muster wie Schuld, Angst oder Scham über Generationen hinweg weiterwirken können.
Die Forscherin Rachel Yehuda von der Icahn School of Medicine at Mount Sinai in New York ist eine zentrale Figur in diesem Forschungsfeld. In einer Studie fand sie heraus, dass sowohl Holocaust-Überlebende als auch deren Kinder epigenetische Veränderungen am FKBP5-Gen, das mit der Stressverarbeitung in Verbindung steht, aufwiesen.
Diese Veränderungen beeinflussen die Regulation der Hypothalamus-Hypophysen-Nebennieren-Achse (HPA-Achse), was zu einer erhöhten Vulnerabilität gegenüber Stress führen kann. Diese biologischen Spuren transgenerationaler Traumata können sich im Alltag als tief verankerte Glaubenssätze äußern, etwa in Form von überhöhter Verantwortungsübernahme, Existenzangst oder einem chronischen Gefühl von Schuld.
Psychologisch ergänzen systemische und transgenerationale Ansätze – etwa nach Anne Ancelin Schützenberger oder Mark Wolynn – diese Sichtweise, indem sie zeigen, wie unausgesprochene familiäre Loyalitäten und unbewusste Identifikationen
zur Bildung und Weitergabe solcher Glaubenssätze beitragen.
**Inwieweit können sich Glaubenssätze auch in einer politischen Richtung äußern?**
Gerade Glaubenssätze zum Thema Schuld können sich in einer Gesellschaft äußern. Die Forschung bestätigt das. Bei diesem Thema, das von den Großeltern kommt, reicht es nicht, nur an sich selbst zu arbeiten, sondern man muss tiefer und weiter zurückgehen, um es aufzulösen. Dies würde den Wertekanon der Person nicht angreifen, zugleich spürt die Person die Last
nicht mehr. Die Schuld beeinflusst das Leben nicht mehr negativ – ohne die zu verleugnen.
**Lassen sich Glaubenssätze in einer Gesellschaft verschieben?**
Da müsste man mit sehr vielen Menschen arbeiten, aber selbstverständlich lassen sie sich auch durch Politik verschieben. Ich habe noch nie mit einem Politiker gearbeitet. Ich würde es mir mal wünschen.
> **Über die Gesprächspartnerin:** Dr. Annelen Collatz arbeitet als selbstständiger Executive Coach sowie als sportpsychologischer Coach. Sie studierte Wirtschafts- und Klinische Psychologie sowie Arbeitswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum. Danach entwickelte sie an der Fakultät für Psychologie, AE-Methodenlehre, Diagnostik und Evaluation zwischen 1996 und 2012 Testverfahren zu Themen wie Persönlichkeit, Führung, Mitarbeiterzufriedenheit und Organisationsklima. Auf ihre Promotion zum Thema Persönlichkeit von Topmanagern folgte die Ausbildung zur klärungsorientierten Psychotherapeutin sowie zur klinischen Hypnosetherapeutin nach Milton Erickson.
>
> Im Rahmen ihrer Arbeit kombiniert die Diplom-Psychologin wissenschaftliche und klinische Expertise und wendet diese im Wirtschaftskontext an. Collatz begleitet seit 2012 die deutsche Ruder-Nationalmannschaft („Deutschland-Achter“) und im
> Einzel-Coaching auch Olympiasieger Oliver Zeidler. Sie ist Autorin und CoAutorin von sechs Büchern. Zuletzt erschien 2025 von ihr als Mitautorin im Hogrefe Verlag *Negative Glaubenssätze aufspüren und verändern. 120 Karten für Beratung, Coaching und Therapie.*
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Coaching, Führungskräfte, Mentale Gesundheit, Psychologie
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### [Kündigung während der Schwangerschaft](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kuendigung-in-schwangerschaft-bag-entscheidet-kenntniszeitpunkt/)
**Published:** Juni 2, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wenn sich ein Arbeitnehmer, der eine Kündigung von seinem Arbeitgeber erhält, gerichtlich gegen diese zur Wehr setzen möchte, ist grundsätzlich Eile geboten. Paragraf 4 Satz 1 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) sieht vor, dass der Arbeitnehmer seine Kündigungsschutzklage „innerhalb von drei Wochen nach Zugang der schriftlichen Kündigung“ beim Arbeitsgericht erheben muss. Erhebt der Arbeitnehmer die Klage zu spät, gilt die Kündigung grundsätzlich nach Paragraf 7 KSchG als von Anfang an wirksam.
## Ausnahme bei unverschuldeter Versäumnis der Klagefrist
Es gibt jedoch Fälle, in denen der Arbeitnehmer unverschuldet außerstande ist, diese Drei-Wochen-Frist zu wahren. Geht dem Arbeitnehmer etwa eine Kündigung während eines unvorhergesehenen Krankenhausaufenthalts zu, wäre es mit rechtsstaatlichen Grundsätzen unvereinbar, wenn die Kündigung wegen der Säumnis der Drei-Wochen-Frist nicht mehr gerichtlich angegriffen werden könnte und damit wirksam wäre. Aus diesem Grund bestimmt Paragraf 5 Absatz 1 Satz 1 KSchG, dass die Kündigungsschutzklage des Arbeitnehmers auch nachträglich zuzulassen ist, wenn er „trotz Anwendung aller ihm nach Lage der Umstände zuzumutenden Sorgfalt verhindert“ ist, diese rechtzeitig zu erheben.
## Ausnahme bei Nichtkenntnis einer bestehenden Schwangerschaft
Darüber hinaus sieht Paragraf 5 Abs. 1 Satz 2 KSchG eine spezielle Ausnahme für schwangere Arbeitnehmerinnen vor. Wird das Arbeitsverhältnis einer Arbeitnehmerin während einer bestehenden Schwangerschaft gekündigt, ohne dass die Arbeitnehmerin zu diesem Zeitpunkt von ihrer Schwangerschaft weiß, und erfährt sie hiervon aus einem von ihr nicht zu vertretenden Grund erst nach Ablauf der Drei-Wochen-Frist, ist ihre Kündigungsschutzklage auf Antrag nachträglich zuzulassen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Schwangerschaft und Entgeltfortzahlung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fortsetzungserkrankung-schwangerschaft-und-entgeltfortzahlung/)
- [Teilkündigung von Homeoffice-Vereinbarungen möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilkuendigung-von-homeoffice-vereinbarungen/)
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Hintergrund dieser Regelung ist, dass die Kündigung einer Frau während ihrer Schwangerschaft grundsätzlich nach Paragraf 17 Absatz 1 Mutterschutzgesetz (MuSchG) unwirksam ist.
Erlangt die Arbeitnehmerin hingegen während der Drei-Wochen-Frist Kenntnis von ihrer Schwangerschaft, ist Paragraf 5 Abs. 1 Satz 2 KSchG wegen seines ausdrücklichen Wortlauts („nach Ablauf der Frist“) nicht anwendbar. Wenn die Arbeitnehmerin in diesem Fall trotz rechtzeitiger Kenntnis von ihrer Schwangerschaft und ihrem damit einhergehenden besonderen Kündigungsschutz erst nach Ablauf der Drei-Wochen-Frist Kündigungsschutzklage erhebt, gilt die Kündigung als wirksam und ihre Klage würde abgewiesen.
Bisher ungeklärt war die Frage, wann Kenntnis über die Schwangerschaft im Sinne von Paragraf 5 Absatz 1 Satz 2 KSchG vorliegt. Nach der Rechtsprechung genügen dafür „zwingende Anhaltspunkte“, die das Vorliegen der Schwangerschaft im Zeitpunkt der Kündigung praktisch unabweisbar erscheinen lassen. Ungeklärt war bisher, ob ein privat durchgeführter positiver Schwangerschaftstest eine solche Kenntnis begründet. Diese Frage wurde in einer Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 3. Mai (2 AZR 156/24) beantwortet. In dem zu entscheidenden Fall hatte eine Arbeitnehmerin circa zwei Wochen nach Erhalt ihrer Kündigung und damit innerhalb der Drei-Wochen-Frist selbst einen Schwangerschaftstest durchgeführt, der positiv war. Den Termin bei ihrem Frauenarzt, bei dem bestätigt wurde, dass sie bereits im Zeitpunkt der Kündigung schwanger war, erhielt die Arbeitnehmerin jedoch trotz sofortiger Bemühungen erst nach Ablauf der Drei-Wochen-Frist.
## Begründung des Gerichts: Ärztliche Bestätigung entscheidend
Das BAG entschied, dass die Klage der Arbeitnehmerin gegen ihre Kündigung nachträglich zuzulassen ist. Es argumentierte, dass es nicht darauf ankomme, ob die Arbeitnehmerin durch ihren selbst durchgeführten Schwangerschaftstest darüber Kenntnis erlangt habe, dass sie während des Laufes der Drei-Wochen-Frist schwanger gewesen sei. Erforderlich sei vielmehr die positive Kenntnis darüber, dass sie im Zeitpunkt des Zugangs der Kündigung bereits schwanger war. Zu einer solchen zeitlichen Bestimmung sei der selbst durchgeführte Schwangerschaftstest nicht in der Lage, sondern eine solche nachträgliche Feststellung könne erst durch eine frauenärztliche Untersuchung erfolgen. Auch könne der Arbeitnehmerin nicht vorgeworfen werden, dass sich die Feststellung durch ihren Frauenarzt verzögert hätte. Ihre Kündigungsschutzklage wurde daher nachträglich zugelassen. Im Ergebnis war die Kündigung angesichts des besonderen Kündigungsschutzes nach Paragraf 17 Absatz 1 MuSchG unwirksam, da die Arbeitnehmerin zum Zeitpunkt des Zugangs der Kündigung schwanger war.
Das Bundesarbeitsgericht stärkt den Schutz schwangerer Arbeitnehmerinnen, indem es hinsichtlich der Frage, wann diese Kenntnis von ihrer Schwangerschaft haben, einen privat durchgeführten positiven Schwangerschaftstest nicht genügen lässt. Für Arbeitgeber unterstreicht diese Entscheidung einmal mehr, dass sie nach Ablauf der Drei-Wochen-Frist nicht automatisch davon ausgehen sollten, die von ihnen ausgesprochene Kündigung gelte als wirksam.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Bundesarbeitsgericht, Kündigung, Kündigungsschutz, Schwangerschaft
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### [Zwischen Strategie und Team: Führung in unsicheren Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/zwischen-strategie-und-team-fuehrung-in-unsicheren-zeiten/)
**Published:** Mai 28, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Krisen sind längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern Realität im Alltag vieler Führungskräfte. Die geopolitische Lage ist angespannt, wirtschaftliche Entwicklungen sind schwer vorhersehbar und auch innerhalb vieler Unternehmen ist einiges ins Stocken geraten. Entscheidungen werden vertagt, Prozesse laufen langsamer, Verantwortlichkeiten sind diffus. Führungskräfte befinden sich dabei oft in einer Art Sandwich-Position: Von oben kommen strategische Vorgaben, aus dem eigenen Team drängende Fragen nach Orientierung und Sicherheit. Dazwischen stehen Menschen, die führen sollen, ohne selbst die nötige Klarheit zu haben.
Diese sogenannte Sandwich-Position ist nicht neu, bekommt in der aktuellen Lage aber eine neue Schärfe. Viele Führungskräfte berichten von steigendem Druck, von innerer Anspannung, Schlaflosigkeit und dem Gefühl, es niemandem recht machen zu können. Gleichzeitig wird von ihnen erwartet, dass sie souverän bleiben, Veränderungen moderieren und Motivation vermitteln.
In dieser Situation wird Resilienz zur unverzichtbaren Führungsqualität. Doch wie lässt sich psychische Widerstandskraft gezielt stärken?
Resilienz bedeutet nicht, unverwundbar zu sein, sondern sich der eigenen Grenzen bewusst zu werden und aktiv für die eigene mentale Gesundheit zu sorgen. Dazu gehört auch, Überforderung offen zu kommunizieren, Unterstützung in Anspruch zu nehmen und sich mit anderen Führungskräften auszutauschen. Egal ob interne Netzwerke oder externe Beratung: Gespräche können entlasten und neue Perspektiven aufzeigen.
Zugleich hilft es, im eigenen Team zielgerichtet Stabilität zu fördern. Wer in unsicheren Zeiten klare Kommunikation, Verlässlichkeit und Empathie zeigt, schafft Vertrauen und gibt damit auch anderen Halt. Führungskräfte sind oft der Spiegel für die emotionale Lage eines Teams. Wer selbst Ruhe ausstrahlt, kann helfen, kollektive Verunsicherung abzufedern. Wichtig dabei ist Kontinuität in der Kommunikation. Auch „keine Neuigkeiten“ sollten genauso kommuniziert und dem Team verdeutlicht werden, dass Informationen jederzeit transparent vermittelt werden.
Führung unter Druck erfordert Stärke, aber auch Selbstfürsorge. Unternehmen, die ihre Führungskräfte gezielt in ihrer psychischen Gesundheit unterstützen, investieren nicht nur in einzelne Personen, sondern in die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation. Denn nur wer selbst stabil ist, kann andere sicher durch unsichere Zeiten führen.
Externe Beratungsangebote können in diesem Prozess eine wichtige Rolle spielen. Sie bieten Raum für individuelle Reflexion und vermitteln praxisnahe Strategien zur Stressbewältigung, mentalen Selbstführung und zur Stärkung der eigenen Resilienz. Führungskräfte lernen, ihre persönlichen Ressourcen besser zu nutzen, mit Unsicherheit konstruktiv umzugehen und gleichzeitig Sicherheit an das Team weiterzugeben. So wirkt Resilienz nicht nur auf einer Ebene, sondern kann ihre Wirkung im gesamten Unternehmen entfalten.
**Treffen Sie STIMULUS auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Führungskräfte, krisenfest, Leadership, Resilienz, Selbstfürsorge
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### [Weiterbildungen durch KI verbessern und Lerneffekte stärken](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/weiterbildungen-durch-ki-verbessern-und-lerneffekte-staerken/)
**Published:** Mai 26, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Mit dem Ende der Schule ist die Zeit des Lernens noch lange nicht vorbei. Schließlich erfordert der derzeitige Arbeitsmarkt flexibles Denken und ein Selbstverständnis, das über die klassischen, oft starren Rollen innerhalb eines Unternehmens hinausgeht. Das gelingt, wenn Unternehmen gezielt in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden investieren.
**Wie Weiterbildung die Unternehmenskultur stärkt** In Europa sind circa 30 % der Arbeitnehmenden gewillt, ihr Unternehmen zu verlassen. Dies machte der Gallup [State of the Global Workplace Report 2025](https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx) deutlich. Häufige Gründe sind [Unzufriedenheit wegen mangelnder Aufstiegschancen](https://de.statista.com/infografik/19457/warum-beschaeftigte-kuendigen/), wie Umfragewerte zeigen. Wenn Mitarbeitende ein Unternehmen verlassen, geht mit ihnen wertvolles Potenzial verloren. Deshalb sollte rechtzeitig in ihre Weiterbildung investiert werden – so lässt sich die Personalbindung stärken und ein agiles Unternehmen aufbauen, das den Herausforderungen der Zukunft begegnen kann.
Zuerst muss unerforschtes Potenzial in der Belegschaft aufgedeckt werden. Einige Mitarbeitende haben Fähigkeiten, die in ihrer jetzigen Abteilung oder Rolle nicht genutzt werden, für eine andere Aufgabe oder ein zukünftiges Projekt jedoch extrem wertvoll werden können. Das vorhandene Potenzial kann durch gezielte Weiterbildungen genutzt werden.
**Immersive Weiterbildungen durch KI** Nachdem das Potenzial entdeckt wurde, muss es durch passende Lehrangebote entwickelt werden. Beispielsweise durch kontinuierliches, selbstständiges Lernen auf digitalen Lernplattformen. So können KI-gestützte Analysewerkzeuge zukünftige Lernbedarfe prognostizieren und relevante Inhalte in Echtzeit anbieten. KI kann außerdem eingesetzt werden, um Mitarbeitende bei der Karriereplanung zu unterstützen. Sie erfasst vorhandene Fähigkeiten und schlägt Maßnahmen vor, um die gesetzten Karriereziele zu erreichen. Zusätzlich wird eine schnellere Datenauswertung und Visualisierung in Echtzeit ermöglicht.
Eine wertvolle Lernmöglichkeit bietet immersives Lernen. Dabei kommen verschiedene Technologien zum Einsatz:
- VR versetzt Lernende in eine virtuelle Umgebung – z. B. ein digitales Trainingslabor oder simuliertes Konfliktgespräch.
- AR ergänzt die reale Umgebung durch digitale Informationen – etwa Anleitungen oder Sicherheitshinweise im Sichtfeld.
- XR dient als Oberbegriff und kombiniert beide Ansätze zu einem umfassenden, interaktiven Lernerlebnis.
Somit kann neues Wissen in einer sicheren Umgebung erprobt werden. Diese praxisnahen Simulationen stärken sowohl die praktische Kompetenz als auch das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden und wirken sich positiv auf ihre Motivation aus.
Auf diesem Weg können auch Frontline Mitarbeitende erfolgreich weitergebildet werden. Die Simulationen können die Arbeitsrealität aller Mitarbeitenden widerspiegeln – unabhängig ihres Jobtitels oder ihrer Tätigkeiten.
Der Einsatz von KI gestützten Weiterbildungen unterstützt Unternehmen beim Aufbau einer kontinuierlichen Lernkultur, durch die das Unternehmen agil und wettbewerbsfähig bleibt.
**Treffen Sie Cornerstone auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
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### [Wellbeing Compass liefert neue Impulse für die Arbeitswelt (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/wellbeing-compass-liefert-neue-impulse-fuer-die-arbeitswelt/)
**Published:** April 15, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Wie steht es wirklich um das Wohlbefinden in Europa? Und welche Rolle spielt der Arbeitsplatz dabei? Antworten liefert der erste Wellbeing Compass von [Urban Sports Club](https://wellbeingcompass.urbansportsclub.com/?utm_source=online&utm_medium=advertorial&utm_campaign=DE-ALL-B2B-ADV_OL-PRS-WELLBEING_COMPASS_HRM). Die groß angelegte, repräsentative Studie zeigt, wie stark körperliche, mentale und soziale Gesundheit miteinander verwoben sind und wie viel Potenzial in der gezielten Förderung von Wellbeing durch Arbeitgeber steckt.
Erhoben wurde das Wohlbefinden in sieben Lebensbereichen: körperlich, mental, sozial, finanziell, beruflich, spirituell und ökologisch. Befragt wurden 5.000 Menschen zwischen 18 und 55 Jahren in Deutschland, Frankreich, Spanien, Portugal und den Niederlanden. Das Ergebnis: Europa steht beim Thema Wellbeing vor einem Wendepunkt – und Unternehmen spielen dabei eine zentrale Rolle.
**Regelmäßige Bewegung verändert alles** Was viele ahnen, belegt die Studie mit Zahlen: Wer sich regelmäßig bewegt, fühlt sich nachweislich wohler. In Deutschland berichten Menschen, die mindestens zwei- bis dreimal im Monat aktiv sind, von einem um 0,7 Punkte höheren allgemeinen Wohlbefinden (Skala 0 bis 10). In Spanien liegt dieser Effekt sogar bei einem vollen Punkt. Dabei geht es nicht nur um körperliche Fitness. Für die Hälfte der Befragten zählen Stressabbau und mentale Gesundheit zu den wichtigsten positiven Effekten sportlicher Aktivität. Für ein Drittel helfen Fitness-Angebote dabei, Struktur und Motivation in den Alltag zu bringen. 31 Prozent nutzen Sport gezielt, um gesunde Routinen zu entwickeln.
**Europas Erwartungen an Unternehmen sind eindeutig** Die Erkenntnis, dass Wohlbefinden mehr ist als eine Privatangelegenheit, spiegelt sich in einer klaren gesellschaftlichen Erwartung: 88 Prozent der Europäer:innen sehen Unternehmen in der Verantwortung, zum Wellbeing ihrer Mitarbeitenden beizutragen. Und die Bereitschaft zur Teilnahme an entsprechenden Programmen ist hoch: 58 Prozent würden sich auf Angebote im Unternehmen einlassen. In Deutschland liegt die Zustimmungsrate bei 55 Prozent, in Spanien sogar bei 74 Prozent.
Diese Haltung trifft auf eine ambivalente Realität: Deutsche Unternehmen sind in vielen Bereichen europäische Vorreiter, etwa bei Work-Life-Balance-Initiativen (34 Prozent), Teambuilding-Maßnahmen(35 Prozent) und betrieblicher Altersvorsorge (31 Prozent). Gleichzeitig zeigen sich deutliche Lücken bei Sport- und Bewegungsangeboten: Nur 24 Prozent der Arbeitgeber stellen diese bereit, obwohl sie von 36 Prozent der Beschäftigten als besonders attraktiv bewertet werden, bei den Frauen ist es sogar beinahe jede Zweite (42 Prozent).
**Wellbeing ist mehr als ein Trend – es ist ein Erfolgsfaktor** Was bedeutet das für HR-Abteilungen, Unternehmensleitungen und Fachleute für Culture? Es bedeutet, dass Wellbeing nicht mehr als freiwillige Leistung oder kurzfristiges Projekt betrachtet werden darf. Vielmehr ist es ein strategischer Baustein moderner Unternehmensführung. Denn Mitarbeitende, die sich physisch und mental im Gleichgewicht fühlen, sind leistungsfähiger, loyaler und identifizieren sich stärker mit ihrem Unternehmen. Sie bringen Energie, Kreativität und Belastbarkeit mit – Fähigkeiten, die gerade in Zeiten des Wandels unverzichtbar sind.
**Deutschland im europäischen Vergleich: andere Prioritäten, neue Chancen** Besonders spannend sind die Unterschiede in den Prioritäten. Während in den meisten Ländern das finanzielle Wohlbefinden an erster Stelle steht (jeweils rund 58 Prozent), geben in Deutschland 57 Prozent der Befragten an, ihr körperliches Wohlbefinden verbessern zu wollen. Finanzielle Aspekte folgen erst auf Platz zwei (51 Prozent), knapp vor dem mentalen Bereich (50 Prozent). Auffällig ist zudem: Finanzielles Wohlbefinden hat in Deutschland keinen messbaren Einfluss auf das allgemeine Wohlbefinden. Das spricht für einen kulturell veränderten Umgang mit Geld – und unterstreicht zugleich, wie Gesundheit und Lebensqualität an Bedeutung gewinnen.
**Der Weg zu mehr Wellbeing beginnt mit Verantwortung** Unsere Vision ist es, eine inspirierende Wellbeing-Kultur für Organisationen und Individuen zu fördern – einfach, flexibel und vielfältig. Der Wellbeing Compass liefert dafür eine fundierte Datengrundlage und macht deutlich: Wellbeing ist mehr als Fitness. Sie ist ein Motor für mentale Stärke, soziale Verbindung und berufliche Zufriedenheit. Unternehmen, die diese Dynamik erkennen und fördern, investieren nicht nur in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden, sondern in ihre eigene Zukunftsfähigkeit.
Sie möchten mehr über die Studienergebnisse erfahren?
[**Hier**](https://wellbeingcompass.urbansportsclub.com/?utm_source=online&utm_medium=advertorial&utm_campaign=DE-ALL-B2B-ADV_OL-PRS-WELLBEING_COMPASS_HRM) finden Sie die Landing Page mit allen Ergebnissen.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Kriminelle Mitarbeiter: Wann es sich lohnt, eine Detektei zu beauftragen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/wann-sollen-arbeitgeber-eine-detektei-beauftragen/)
**Published:** Mai 26, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Manchmal liegt der Feind nicht im eigenen Bett, sondern steht sogar auf der eigenen Payroll. Die Rede ist von kriminellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich nicht nur „irgendwie falsch“ verhalten, sondern schwerwiegende Pflichtverletzungen im Arbeitsverhältnis begehen. Haben Unternehmen einen entsprechenden Verdacht, stehen sie vor der Herausforderung, den Beschäftigten das Fehlhalten nachzuweisen. Denn selbst für die sogenannte Verdachtskündigung verlangen Arbeitsgerichte von Arbeitgebern die Vorlage dringender Verdachtsmomente. Bei der Überführung krimineller Arbeitnehmer und dem Sammeln gerichtsfester Beweise können sich Unternehmen von Detekteien unterstützen lassen. Im Idealfall kann das Unternehmen anschließend nicht nur wirksam kündigen, sondern stellt dem Arbeitnehmer auch die Detektivkosten in Rechnung. Eine aktuelle Entscheidung des Landesarbeitsgerichts (LAG) Köln vom 15. Februar 2025 (7 Sa 635/23) stärkt Unternehmen hierbei den Rücken.
## Die Herausforderung
Arbeitsverhältnisse sind von gegenseitigem Vertrauen geprägt – und dies nicht erst, seit „New Work“ in aller Munde ist. Führungskräfte pflegen heute einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern. Das „Wir“ steht im Mittelpunkt. Andernfalls wäre es kaum möglich, gut Arbeitnehmer zu finden und an die Unternehmen zu binden. Die Überwachung oder gar Bespitzelung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist mit dieser Kultur schwer vereinbar.
Auf der anderen Seite entstehen Unternehmen jährlich Milliardenschäden durch kriminelles Fehlverhalten ihrer Angestellten. Dabei handelt es sich oftmals um Fälle von
- Arbeitszeitbetrug (der „Klassiker“),
- vorgetäuschte Arbeitsunfähigkeit,
- unerlaubte Nebentätigkeit,
- Diebstahl von Waren,
- Untreue,
- Mauscheleien bei Provisionen im Vertrieb.
Arbeitgeber stehen dabei regelmäßig vor der Herausforderung, dem Täter das Fehlverhalten nachzuweisen. Denn sowohl im Kündigungsschutzverfahren als auch in einem Schadensersatzprozess trifft das Unternehmen die sogenannte Darlegungs- und Beweislast. Das heißt: Arbeitgeber müssen bei Gericht Tatsachen für das kriminelle Verhalten der Arbeitnehmer vorlegen. Dies gilt übrigens auch bei der sogenannten Verdachtskündigung. Bei dieser Fallgruppe lässt sich dem Mitarbeiter ein Fehlverhalten nicht zweifelsfrei nachweisen. Die Arbeitsgerichte fordern jedoch auch hier vom Arbeitgeber die Vorlage sogenannter Verdachtstatsachen, die einen dringenden Verdacht gegen den Arbeitnehmer begründen.
Oftmals scheitern Unternehmen an dieser Hürde. Den Arbeitgebern fehlen die Beweismittel. In der Folge scheitert die Kündigung und eine Trennung erfolgt allenfalls gegen Zahlung einer hohen Abfindung. Um diesem Dilemma zu entkommen, bietet sich bei der Aufklärung von gravierenden Pflichtverletzungen die Zusammenarbeit mit professionellen Detekteien an.
## (Datenschutz-)Rechtlicher Rahmen für den Einsatz von Detektiven
Der Einsatz von Detektiven und die von Detekteien eingeleiteten Maßnahmen (zum Beispiel Observation, Einsatz von Peilsendern) greift regelmäßig in grundrechtlich und datenschutzrechtliche geschützte Positionen des Arbeitnehmers ein. Diese Eingriffe sind jedoch zulässig, wenn:
- tatsächliche Anhaltspunkte (zum Beispiel Aussage eines Zeugen) den Verdacht begründen, dass die betroffene Person im Beschäftigungsverhältnis eine Straftat begangen hat bzw. weiterhin begeht,
- die Verdachtsmomente vom Arbeitgeber dokumentiert werden (z.B. durch Protokolle der Zeugenaussagen),
- die eingesetzten Mittel zur Aufdeckung erforderlich (d.h. keine milderen, gleich wirksamen Mittel gegeben) sind und das schutzwürdige Interesse des Beschäftigten an dem Ausschluss der Datenverarbeitung nicht überwiegt. Insbesondere Art und Ausmaß des Einsatzes der Detektei dürfen im Hinblick auf den Anlass nicht unverhältnismäßig sein.
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**Lesen Sie auch:**
- [Scheinselbständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
- [Urlaub auf Krankmeldung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaub-auf-krankmeldung-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigungen-kuendigung/)
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Im eingangs zitierten aktuellen Fall des LAG Köln sahen die Richter diese Voraussetzungen als erfüllt an. Im Mittelpunkt des Falles stand ein Fahrkartenkontrolleur mit festen Arbeitszeiten. Dessen Kollegen äußerten den Verdacht, dass der Arbeitnehmer Pausen nicht korrekt in der Zeiterfassungsapp eintrug. Das ÖPNV-Unternehmen beauftragte eine Detektei. Jene beobachte und fotografierte den Mitarbeiter. Außerdem brachte die Detektei einen GPS-Sender an dem während der Schichtzeiten genutzten Dienstfahrzeug an. Das Ergebnis der Ermittlungen: der Fahrkartenkontrolleur verbrachte teilweise mehrere Stunden am Tag in einer Bäckerei oder beim Besuch seiner Freundin, ohne diese Zeiten als Pause und Unterbrechung der Arbeitszeit zu kennzeichnen.
## Die Rechnung des Detektivs zahlt der Arbeitnehmer
Das LAG hat im vorliegenden Fall nicht nur die außerordentliche fristlose Kündigung als wirksam angesehen, sondern den gekündigten Arbeitnehmer auch zur Erstattung der Kosten des Detektivs (über 20.000 Euro) verurteilt. Damit folgte das LAG den bereits bisher geltenden Grundsätzen in der arbeitsrechtlichen Rechtsprechung. Demnach hat der Arbeitnehmer wegen der Verletzung arbeitsvertraglicher Pflichten dem Arbeitgeber die durch das Tätigwerden eines Detektivs entstandenen notwendigen Kosten zu ersetzen, wenn der Arbeitgeber aufgrund eines konkreten Tatverdachts einem Detektiv die Überwachung des Arbeitnehmers überträgt und der Arbeitnehmer einer vorsätzlichen Vertragspflichtverletzung überführt wird.
## Mein Fazit
Unternehmen sollten den Einsatz seriöser und spezialisierter Detekteien bei der Aufklärung schwerwiegender Compliance-Verstöße prüfen. Datenschutz und Grundrechte sind keine Argumente, die einen Detektiv-Einsatz von vornherein ausschlössen. Aber: bitte mit Augenmaß. Denn die Stundensätze und Tagespauschalen für Detektive sind hoch. Die Kosten der Detektei bekommen Arbeitgeber nur ersetzt, wenn deren Beauftragung erforderlich war. Hier gilt als Faustformel: je schwerer das Fehlverhalten (zum Beispiel Straftaten) und je dringender die bereits bestehenden Anfangsverdachtsmomente (zum Beispiel Aussagen von Kolleginnen und Kollegen), umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitnehmer am Ende auch den Detektiv zahlen muss.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Arbeitszeitmodelle, Betrug, Unternehmen
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### [„Ich konnte dafür nichts“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/karriereaufstieg-portrait-vom-arbeiterkind-zur-fuehrungskraft/)
**Published:** Mai 23, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Das Telefon, in den Achtzigern ein klobiges Ding mit Wählscheibe, hat **Christian Korff** schon immer fasziniert. Als 16-Jähriger wollte er wissen, wie das funktioniert. Welche Bauteile es dafür braucht. Was wie verkabelt ist. Wann immer der Bielefelder einmal etwas Geld vom Zeitungsaustragen übrig hatte, kaufte er sich kleine Bauteile. Platinen, Kabel, Stecker und alles fürs
Löten. Er hatte einen Traum: Fernmelder werden.
Also macht er sein Schulpraktikum bei Siemens und taucht ein in die Fernmeldetechnik, sieht, was möglich ist, wie viel er lernen kann. Sein Praktikums-Chef, der Ausbilder im Betrieb, sagte ihm: „Mensch, bewirb dich bei uns und dann kannst du hier deine Lehre machen!“ Siegessicher bewarb sich der Teenager bei dem Industrieriesen. Doch er bekam eine Absage. Auch seine Bewerbung bei der Telekom, seiner Nummer zwei auf der Wunschliste, scheitert.
Und so geht es monatelang weiter. Er bewirbt sich bei großen Unternehmen und kleinen Handwerksbetrieben. Insgesamt 79 Absagen erhält er. Keiner hält es für nötig, ihm einen Grund dafür zu nennen. Aufgeben? Das kam für ihn nie infrage. Korff ist klassisches Arbeiterkind – der Vater Schneider, die Mutter arbeitet im Kaufhausrestaurant bei Karstadt. Rücklagen gab es keine, dafür reichte der Lohn der Eltern nicht. Nicht arbeiten zu gehen, war also nie eine Option für den Heranwachsenden. Für Taschengeld hatten seine Eltern nicht genug übrig. Deshalb musste er sich das Geld für seine Wünsche selbst erarbeiten.
Dass da so unerwartet viele Absagen im Briefkasten lagen, stimmte ihn traurig. Sein Traumjob schien in weite Ferne zu rücken. „Aber ich habe mich davon nicht unterkriegen lassen, ich konnte dafür nichts“, sagt Korff heute. Für ihn war das viel mehr ein Symptom seiner Zeit. „Ich bin ein ganz klassischer Boomer“, sagt er. „Überall, wo ich hinkam, war es voll. Egal ob es in den Klassenzimmern war oder später bei der Suche nach einer Lehrstelle.“
## Die erste Chance: Jemand vertraut dir
Doch als er sich dann bei der diakonischen Einrichtung Bethel in Bielefeld bewirbt, steht er das erste Mal im Rampenlicht, ist nicht mehr einer von vielen. Seine Bühne: das Büro des Werkstattleiters in Bielefeld. „Da habe ich das erste Mal gespürt, dass ich eine Chance habe“, erzählt Korff. „Als der Chef dann sagte, dass ich bei Bethel anfangen kann, wusste ich: Da ist jemand, der vertraut dir, der weist dich nicht ab.“
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**Lesen Sie auch:**
- [Natalya Nepomnyashcha: Die Vorkämpferin](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/netzwerk-chancen-natalya-nepomnyashcha-die-vorkaempferin/)
- [Soziale Herkunft hemmt immer noch die Jobchancen](https://www.humanresourcesmanager.de/content/soziale-herkunft-hemmt-immer-noch-die-jobchancen/)
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Also geht es los, am 1. August 1984. Korff bekommt wie alle anderen einen blauen Kittel. „Elektrowerkstatt“ steht
in gelben Lettern darauf. „Da war ich stolz wie Bolle, als ich mit meinem Kittel im Innenhof stand“, erzählt er. Als alle Lehrlinge versorgt sind, fahren sie mit einem Auto hoch zur Telefonanlage. Er hatte sein Ziel erreicht. Dann wurde er Teil einer Testkooperation. Bethel wollte als Handwerksbetrieb eine duale Ausbildung erproben. So konnte Korff regelmäßig wechseln zwischen Bethel und Heydel Elektroakustik, einem Hersteller für zum Beispiel Audiosysteme. Als er bei der anderen Firma ankam, war das sein persönliches Paradies. „Alle elektronischen Bauteile, die ich mir als Jugendlicher nie leisten konnte und hart erspart habe, gab es hier schubladenweise“, sagt er. „Meine glänzenden Augen beim Anblick des Bauteilewagens hat der Chef gesehen. Er sagte: ‚Nimm dir mit, was du willst. Solange du es zum Basteln für dich verwendest, hast du hier freien Zugriff.‘“
Der Chef vertraute dem damals 16-Jährigen. Der Start der Ausbildung hatte dem jungen Bielefelder gezeigt, was in ihm steckt. Dass er mehr kann, als Zeitungen austragen. Dass es nicht schlimm ist, dass ihm die 79 anderen Betriebe abgesagt hatten. Rückblickend sagt Korff: „Ich glaube, mein größter Kritiker war immer ich selbst.“ Den Grund für seine Unsicherheit sieht er in der Schulzeit. „Die Zeit in der Hauptschule war furchtbar. Ich war kein besonders guter Schüler, aber selbst auf den Lernzetteln unserer Lehrer habe ich Fehler gefunden.“ Er fühlte sich weder gefördert noch gefordert.
Er machte seine Fachoberschulreife, danach startete Korff seine Ausbildung. „Mir hat das gutgetan, erst eine Lehre zu machen,
durchzuatmen, Neues zu lernen.“ Doch eine Sorge begleitet ihn die ganze Zeit. „Ich wusste, dass ich im Gegensatz zu vielen anderen teils große Wissenslücken hatte.“ Doch er ist neugierig, fragt nach, testet und bastelt. Er meistert die Ausbildung, geht dann auf die Fachoberschule und kann somit doch noch studieren – als Erster seiner Familie. Ist das der Durchbruch?
Noch nicht. Denn als er 1994 kurz vor dem Abschluss seines Studiums der Elektrotechnik steht, hat er ein Déjàvu. Schon wieder schreibt der Bielefelder eine Bewerbung nach der anderen. Rund 60 Stück. Nur Absagen. Es gibt eben immer noch zu viele, die gleichzeitig ins Berufsleben starten wollen. Was nun? Korff tritt mit einem Bekannten die Flucht nach vorne an und wird Teilhaber der Visart GmbH. Die hatte ein Bekannter von ihm kurz zuvor gegründet. Das Unternehmen ist im Marketing tätig und bekommt große Aufträge. Als technischer Leiter soll Korff zum Beispiel die damals neue Mercedes E-Klasse auf der Bühne
ins richtige Licht rücken und dann – wie im Stile Copperfields – von Zauberhand verschwinden lassen.
„Ich habe nie wieder in meinem Leben so eine Anspannung und so viel Stress gespürt wie damals“, sagt Korff. Alles lief reibungslos, aber er merkte: Die Selbstständigkeit war nichts für ihn, die Existenzängste und die Abhängigkeit waren zu groß. 1995 steigt er als Teilhaber aus. Übrig geblieben ist davon nur ein kleiner Eintrag in seinem Linkedin-Lebenslauf, das Unternehmen gibt es aber heute noch. „Ich wollte einfach wieder Angestellter sein, ein geregeltes Einkommen und ein
Team haben“, sagt er.
Zu seinem heutigen Arbeitgeber ist Korff ganz ohne Recruiter gewechselt. Ein Mitarbeiter, der heute nicht mehr da ist, motivierte ihn zur Bewerbung. Dem damals 29-Jährigen kam das recht. Denn er war seinerzeit Manager Network Operations bei der Dresdner Bank, sollte aber raus aus der Abteilung für Infrastruktur und rein in die Bankensysteme. Das wollte Korff nicht.
Also schrieb er hoffnungsvoll an Cisco. Ein US-Unternehmen aus dem Bereich Netzwerktechnik. Doch es kam: eine Absage. Die Begründung: Sein Englisch sei zu schlecht. Das sah Korff ein, getroffen habe es ihn trotzdem. Er schämte sich schon lange für seine Englischkenntnisse, verzog sich immer in ein Einzelbüro, wenn er ein Telefonat in der fremden Sprache führen musste.
Er verbesserte sein Englisch mit Auslandsaufenthalten für die Dresdner Bank in Singapur, Tokio und San Francisco und fing an, Filme und Serien im englischen Original zu sehen. Denn er wollte immer noch unbedingt zu Cisco. Bekannte rieten ihm allerdings ab: Dieser US-Konzern? Da kommst du nur in so eine Hire-and-Fire-Mentalität rein!
## Hartnäckigkeit zahlt sich aus
Aber das hat ihn nicht abgeschreckt und sein Englisch war endlich vorzeigbar. Also schrieb er wieder an Cisco. Und diesmal mit Erfolg. Seine Hartnäckigkeit hat sich ausgezahlt. Beworben hatte er sich als Systemingenieur. Aufgrund einer Entlassungswelle kurz vor seinem Start stieg er aber direkt als Manager ein. „Was für ein wilder Laden, dachte ich damals. Hier bleibst du sicher nicht lang. Und jetzt sind es schon 23 Jahre“, sagt Korff. Über die Jahre hat er sich hochgearbeitet, ist mittlerweile Managing Director Global Key Accounts. Er ist für das Unternehmen auch weg aus Hessen und nach Berlin gezogen, wo er immer noch lebt. Heute ist es ihm egal, wie oft er im Berufsleben abgelehnt wurde. Dass er auf der Hauptschule war.
Dass er eigentlich Elektrotechnik gelernt und studiert hat und nicht BWL oder Management, wie viele andere auf seinem Level, das merkt heute niemand mehr. Dafür müsste man schon einen Blick in seinen Lebenslauf werfen. Und der spielt abseits von
Linkedin ohnehin keine große Rolle. Auch nicht für Korff. „Meine eigene Geschichte hat mir gezeigt, wie irrelevant es ist, wo man herkommt und wie man zu dieser Karriere gekommen ist.“
Wenn er heute ein Bewerbungsgespräch führt, schaut er bewusst nicht in den Lebenslauf. „Und das, obwohl wir eigentlich in den Führungskräftetrainings immer gesagt bekommen, dass wir alles vorher lesen sollen“, sagt Korff und lacht. Er wolle die Menschen im Gespräch kennenlernen und ihre Motivation spüren. „Wenn ich einen Lebenslauf lese, merke ich direkt, wie ich Vorurteile aufbaue – positive wie negative.“
Der Managing Director ist sich aber bewusst, dass auch bei Cisco wahrscheinlich Menschen aufgrund ihres Lebenslaufs gepusht oder aussortiert werden könnten. Denn bevor eine Bewerbung schließlich auf seinem Tisch landet und zum Gespräch geladen wird, ist sie durch viele Hände gegangen. Karrieretechnisch hat sich Korff weit weg von seinen Wurzeln bewegt.
„Meine Eltern haben nur ganz schwer verstanden, was ich tue. Das ist für sie komisch gewesen, als ich da mit dem dicken Firmenwagen vorgefahren bin“, sagt er. Aber es gab einen Schlüsselmoment.
In den 2010er Jahren baute Korffs Bruder, ein Handwerker, das Haus der Eltern seniorengerecht um. Er übernahm dafür den Kredit, die beiden anderen Geschwister verzichteten aufs Erbe. Sechs Jahre lang dauerte das und die Eltern mussten auf
einer Baustelle leben. Das sei alles nicht einfach gewesen, erinnert sich Korff. Die finanziellen Mittel waren begrenzt, weil die Eltern selbst nichts beisteuern konnten. Die Rente war zu knapp, der Kredit für die Heizungssanierung über 80.000 DM war nach 30 Jahren immer noch nicht abbezahlt.
Die Situation war angespannt, und so kam es zum Streit. Über die Finanzierung. Die Renovierung. Alles. Also setzt sich Korff ins Auto, fährt die 300 Kilometer nach Bielefeld und macht das, was er zu dem Zeitpunkt schon so oft bei Cisco getan hat: Er hält eine Art Familien-Workshop. „Wir haben den ganzen Tag Übungen gemacht, die Wohnzimmerfenster mit Post-its vollgeklebt, einfach mal offen über Ängste und Wünsche geredet.“ Und es hat funktioniert, das Haus wurde gemeinschaftlich umgebaut. Und seine Mutter habe zu ihm gesagt: „Jetzt geht es uns als Familie besser und wir haben endlich verstanden, was du eigentlich den ganzen Tag auf der Arbeit machst.“
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, Karriere, Karriereentwicklung, Porträt
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### [Der Einfluss von Mitarbeiter-Wellness-Programmen auf Fehlzeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/der-einfluss-von-mitarbeiter-wellness-programmen-auf-fehlzeiten/)
**Published:** Mai 21, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Die Herausforderung: Steigende Fehlzeiten** Der Krankenstand in Deutschland nimmt zu. Mitarbeitende fehlen durchschnittlich [7,8 Tage pro Jahr](https://www.business-reporter.co.uk/management/the-case-for-mental-health-days-at-work), im öffentlichen Sektor sogar mehr.
Die Auswirkungen sind weitreichend:
- Produktivitätsrückgang im gesamten Team
- Überlastung anwesender Mitarbeitenden
- Qualitätseinbußen bei Produkten/Dienstleistungen
- Schwierigkeiten bei Talentgewinnung und -bindung
**Wellness-Programme als Lösung** Effektive Wellness-Programme können Fehlzeiten um 25% senken und umfassen:
- Präventive Maßnahmen: Vermeidbare Erkrankungen verursachen 75% der medizinischen Kosten in Unternehmen. Frühzeitige Erkennung von Stress oder gesundheitlichen Problemen reduziert Fehlzeiten erheblich.
- Mentale Gesundheitsunterstützung: [79% der befragten Arbeitgeber bestätigen](https://openup.com/de/unternehmen/fehlzeiten/): Psychische Probleme sind Hauptursache für Fehlzeiten. Seit 2017 stiegen diese Abwesenheiten um 300%. Der [Zugang zu Psycholog\*innen](https://openup.com/de/1-1-sitzung/) hilft Mitarbeitenden bei der Bewältigung von Stress und Angstzuständen. Bei OpenUp erleben [83% der Nutzer\*innen](https://openup.com/de/) eine Verbesserung ihrer mentalen Herausforderungen.Für Unternehmen rechnet sich das: [Laut Deloitte](https://www.deloitte.com/content/dam/assets-zone3/ca/en/docs/services/consulting/2024/ca-en-about-blueprint-for-workplace-mental-health-final-aoda.pdf) zahlt sich jede Investition in mentale Gesundheit bis zum Fünffachen aus.
- Körperliche Gesundheitsförderung: Fitnesskurse, Gesundheitsuntersuchungen und Ernährungsberatung fördern die Widerstandsfähigkeit gegen Krankheiten.
**Top-Strategien zur Verringerung vom Krankenstand**
- Datenbasierte Analyse: Verstehe die genauen Ursachen für Fehlzeiten in deinem Unternehmen.
- Flexible Arbeitszeiten: Helfe Mitarbeitenden, Arbeit und persönliche Verpflichtungen besser zu vereinbaren.
- Offene Kommunikation: Besprich regelmäßig Anwesenheitsrichtlinien, unterstütze bei persönlichen Herausforderungen und adressiere Bedenken frühzeitig.
- Positive Arbeitskultur: Erkenne Leistungen an, stärke die Teamarbeit und halte eine gesunde Work-Life-Balance aufrecht.
- Führungskräfte als Vorbild:[ In über 60% der Unternehmen tragen sie die Verantwortung für das Management von Abwesenheiten.](https://www.cipd.org/uk/knowledge/reports/health-well-being-work) Motiviere sie, Wellness-Initiativen vorzuleben und eine Kultur zu schaffen, in der Gesundheit und Wohlbefinden Priorität haben.
**Tipps für wirksame Wellness-Programme** Laut einer [Studie von Towers Watson und der National Business Group on Health](https://hbr.org/2010/12/whats-the-hard-return-on-employee-wellness-programs) haben Unternehmen mit effektiven Wellness-Programmen deutliche Vorteile: Die freiwillige Fluktuation ist signifikant niedriger (9% vs. 15%) als bei Wettbewerbern mit weniger wirksamen Programmen.
Wellness-Programme für Mitarbeitende können effektiver sein…
- wenn sie mit den Unternehmenszielen und -kultur im Einklang stehen,
- die Mitarbeitenden in die Planung und Umsetzung einbeziehen,
- Anreize und Anerkennung bieten,
- und regelmäßig bewertet und verbessert werden.
**Handle jetzt!** Fehlzeiten betreffen Arbeitgeber aller Branchen. Durch Wellness-Programme, die mentale und körperliche Gesundheit fördern, können Abwesenheiten reduziert und gleichzeitig Produktivität sowie Mitarbeiterengagement gesteigert werden.
Erfahre, wie OpenUp dein Unternehmen unterstützen kann.
Jetzt [kostenlose Demo buchen](https://openup.com/de/unternehmen/demo-anfragen/)!
**Treffen Sie OpenUp auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Arbeitsleistung, Fehlzeiten, Fehlzeitenmanagement, Krankenstand, Krankheitsstand
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### [Talente halten und Leistung steigern trotz Restrukturierung](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/restrukturierung-talente-halten-leistung-steigern/)
**Published:** Mai 21, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
> *People Playbook Restrukturierung – Die HRM-Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs.*
Maschinenbau Müller GmbH & Co. KG, ein traditionsreiches mittelständisches Unternehmen mit 1.200 Mitarbeitern in Deutschland und 6.700 Mitarbeitern weltweit, gerät durch steigende Rohstoffpreise, schwankende Auftragslage und zunehmenden internationalen Wettbewerb in wirtschaftliche Turbulenzen. Eine Restrukturierung ist notwendig: Abteilungen sollen verschlankt, Kosten spürbar gesenkt und Geschäftsprozesse effizienter gestaltet werden. Das Management kündigt Sparmaßnahmen an: Fixgehälter sollen eingefroren, Bonuszahlungen in allen Bereichen pauschal gestrichen und in Deutschland Stellen abgebaut werden. Doch mit den Sparmaßnahmen wächst die Verunsicherung. Hoch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Forschung und Entwicklung kündigen, Führungskräfte ziehen sich zurück, die verbleibenden Teams arbeiten zunehmend ineffizient. Die erhoffte Leistungssteigerung bleibt aus.
Der Fall Maschinenbau Müller zeigt exemplarisch, woran viele scheitern: Sie managen die Kosten, nicht die Performance. Wie viele Unternehmen in der Krise hat sich Müller auf die reine Kostenreduktion fokussiert – und dabei übersehen, dass Performance Management in Transformationsphasen nicht nur Kosten senken, sondern vor allem motivieren, binden und ausrichten muss. In unserer heutigen Kolumne zeigen wir auf, wie Personalverantwortliche Performance Management in Restrukturierungsphasen strategisch einsetzen können, um den Spagat zwischen kurzfristigem Sparzwang und langfristiger Zukunftsfähigkeit zu meistern.
## Was HR jetzt tun muss: sieben strategische Hebel des Performance Management
Restrukturierung ist kein Sparprogramm, sondern ein Stresstest für Führung und Kultur. Wer Leistung sichern und Talente halten will, braucht mehr als Kostendisziplin – er braucht ein strategisches Performance Management.
1. **Leistungssicherung statt Kahlschlag**
Personalkosten sind ein zentraler Hebel zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung. Doch gerade in der Krise entscheidet die Qualität der verbleibenden Talente über den Erfolg des Turnarounds. Studien zeigen, dass Leistungsträger in unsicheren Zeiten besonders abwanderungsgefährdet sind – vor allem, wenn sie sich nicht wertgeschätzt und eingebunden fühlen. Ziel muss es daher sein, Einsparpotenziale zu nutzen, ohne Motivation und Innovationskraft zu gefährden.
2. **Klartext reden – Orientierung geben**
Ein häufiges Versäumnis ist die unklare Kommunikation von Zielen und Erwartungen. Bei Umstrukturierungen brauchen die Beschäftigten mehr Orientierung, nicht weniger. Statt diffuser Sparparolen wollen sie Transparenz: Warum wird was verändert? Was bedeutet das für Ziele, Erwartungen und Vergütung? Nur wer versteht, bleibt engagiert.
3. **Ziele differenzieren, nicht nivellieren**
Nicht jede Einheit leistet das Gleiche – also sollten auch nicht alle undifferenziert behandelt werden. Operative Teams optimieren Kosten, Innovationsbereiche liefern Zukunftsbeiträge. HR muss diese Unterschiede im Vergütungssystem abbilden und gezielt honorieren. Ein „Gießkannenprinzip“ bei Zielen, Boni oder Kürzungen untergräbt die Motivation. Entscheidend ist daher ein Zielsystem, das flexibel auf Veränderungen reagiert – und zwar nicht nur einmal im Jahr, sondern auch unterjährig. Doch hier hapert es noch: Nur 58 % der Unternehmen können ihre Ziele unterjährig anpassen, zeigt der aktuelle *Global Performance Management Survey* von Mercer unter 446 Unternehmen weltweit. Heißt im Umkehrschluss: Fast die Hälfte der Unternehmen läuft mit starren Zielvorgaben durch ein dynamisches Marktumfeld – und wundert sich über sinkende Motivation.
4. **Schlüsselpersonen erkennen und halten**
In der Krise gilt: Weniger Ressourcen bedeuten mehr Belastung für die Falschen – oder mehr Verantwortung für die Richtigen. HR sollte gemeinsam mit den Führungskräften gezielt Schlüsselrollen identifizieren – nicht nur auf Basis der bisherigen Leistung, sondern auch mit Blick auf zukünftige Anforderungen. Für diesen Personenkreis sind gezielte Retention-Maßnahmen erforderlich: Entwicklungsperspektiven, Flexibilität oder monetäre Anreize wie Bleibeprämien oder Aktienoptionen – je nach individueller Lebenssituation und Unternehmenskultur.
5. **Feedback als Führungsinstrument etablieren**
Gerade in Krisenzeiten braucht es Nähe, Wertschätzung und Orientierung. Regelmäßige Performance-Dialoge sind kein Luxus, sondern essenziell – vorausgesetzt, sie verbinden klare Leistungserwartungen mit Coaching und Perspektiven. Deshalb, falls noch nicht geschehen: Weg vom jährlichen Mitarbeitergespräch, hin zu regelmäßigen Check-ins, damit Führungskräfte und ihre Teammitglieder regelmäßig miteinander reden.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne:**
- [Deutsche Wirtschaft im Umbruch: Warum es jetzt auf HR ankommt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/deutsche-wirtschaft-im-umbruch-warum-es-jetzt-auf-hr-ankommt/)
- [Zukunftsfeste Restrukturierung: Kosten senken, ohne die Zukunft zu verspielen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/zukunftsfeste-restrukturierung-kosten-senken-ohne-die-zukunft-zu-verspielen/)
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6. **Variable Vergütung als Steuerungsinstrument nutzen**
Statt Boni pauschal zu streichen, sollten sie gezielt eingesetzt werden – etwa für echte Beiträge zu Effizienz, Innovation oder Krisenbewältigung. Wer aktiv zum Turnaround beiträgt, soll dies auch im Portemonnaie spüren.
7. **Führungskräfte befähigen – Kultur gestalten**
Restrukturierung gelingt nicht allein mit Excel. Es braucht Führungskräfte, die kommunizieren, motivieren und Talente erkennen. HR muss sie dazu befähigen – mit Trainings, Tools und klaren Verantwortlichkeiten.
## Fazit: In Menschen investieren – auch (und gerade) in der Krise
Performance Management in der Restrukturierung ist kein Controlling-Instrument, sondern ein strategischer Hebel zur Zukunftssicherung. Wer ihn klug nutzt, kann mehr erreichen als bloße Effizienz: Er sichert die Leistungsfähigkeit, bindet Talente und gestaltet den Wandel – nicht nur operativ, sondern auch kulturell.
Der Fall Maschinenbau Müller lehrt: Wer nur spart, verliert. Wer dagegen auf Leistung UND Menschen setzt, kann aus der Krise einen Neuanfang machen.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Changemanagement, Personalbabbau, Restrukturierung, Stategie
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### [So arbeitet Eduard Bergmann](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitswelt-alleinerziehender-vater-influencer/)
**Published:** Mai 16, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mein Tag beginnt nicht mit dem ersten Kaffee, sondern mit meinen drei Kids! Jeden Morgen bringe ich sie zur Schule. Das bedeutet, dass ich schon einiges erlebt habe, bevor mein Arbeitstag überhaupt beginnt. Dabei genieße ich diese Zeit mit ihnen, denn sie ist ein wertvoller Teil meines Tages. Anschließend geht es für mich ins Büro, und wenn ich dort ankomme, bin ich bereits hellwach.
## Vorbereitung ist alles
Damit mein Tag möglichst effizient abläuft, bereite ich mich schon am Abend zuvor darauf vor. Ich checke meine Termine, priorisiere meine Aufgaben und sorge dafür, dass ich am nächsten Morgen direkt durchstarten kann – ohne Zeit mit unnötigem Planen zu verlieren. Um acht Uhr poste ich auf Linkedin, bevor es direkt mit meiner ersten fokussierten Aufgabe losgeht. Lieber als manuelles Posten ist mir dabei das automatisierte Einstellen, um meinen Tag effizient zu starten.
## Gesicht des Unternehmens
Dieser tägliche Beitrag ist ein wichtiger Teil meines Netzwerks und meiner Arbeit. Mein Linkedin-Auftritt ist Teil meines Jobs als Corporate Influencer. Ich bereite immer 20 bis 30 Beiträge vor, die ich dann strategisch einplane. Trotzdem bleibt Raum für spontane Themen, die aktuell relevant sind. Hinter den Beiträgen steckt ein strukturiertes System. Ich arbeite eng mit meiner Texterin und Fotografin zusammen, plane alles über Asana und bearbeite Inhalte oft schon eine Woche im Voraus. So bleibt genug Zeit für Qualität und Abstimmung. Bevor ich richtig loslege, brauche ich eines unbedingt: Kaffee! Danach starte ich mit den wichtigsten Aufgaben, bevor Meetings oder spontane Anfragen dazwischenkommen.
## Effizienz durch die richtigen Tools
Ohne die richtigen Tools wäre mein Arbeitsalltag ungleich schwerer. Ich setze auf Linkedin, Asana und Microsoft Teams, um meine Aufgaben effizient zu organisieren, mit meinem Team zu kommunizieren und den Überblick über alle Projekte zu behalten. Mein wichtigster Hack? Time Blocking. Ich plane feste Zeitfenster für verschiedene Aufgaben ein. Das verhindert, dass mein Tag von spontanen Ablenkungen oder unendlichen Meetings bestimmt wird. So bleibt mein Fokus erhalten und ich kann meine Zeit produktiver nutzen.
## Ordnung für den Kopf
Mein Schreibtisch ist meist aufgeräumt und strukturiert. Eine solche Umgebung benötige ich, um klar denken zu können. Es gibt auch Tage, an denen sich Notizen stapeln und Dokumente herumliegen, aber spätestens am Freitag räume ich alles auf. Dann kann ich die Woche ordentlich abschließen und am Montag mit einem sauberen Tisch starten.
© OrgaMax## Einfach machen
„Fokussiere dich auf Lösungen, nicht auf Probleme.“ Dieses Feedback hat mich nachhaltig verändert. Herausforderungen gibt es in jedem Job, aber die Art, wie man mit ihnen umgeht, entscheidet über den Erfolg. Statt mich an Problemen festzubeißen, konzentriere ich mich darauf, wie wir sie bestmöglich lösen können – effizient, pragmatisch und mit einem Plan.
## Verantwortung und Vertrauen
Eigenverantwortung und Vertrauen sind mir besonders wichtig. Ich glaube daran, dass jeder in seinem Bereich Experte ist und Raum braucht, um eigenständig zu arbeiten. Mein Leben als alleinerziehender Vater von drei Kindern prägt nicht nur meinen Alltag, sondern auch meine Haltung. Ich lebe das als Prinzip: Prioritäten setzen, bewusst entscheiden. Ich weiß, wie herausfordernd es sein kann, Familie und Job zu vereinen. Deshalb ist es mir wichtig, dass Arbeitgeber Alleinerziehenden die Möglichkeit geben, so zu arbeiten, dass beides funktioniert – ohne schlechtes Gewissen. In meinem Umfeld zählt lösungsorientiertes Arbeiten: Jeder trägt Verantwortung, aber jeder hat auch die Freiheit, sich seine Projekte so einzuteilen, dass die Qualität stimmt. Arbeit ist für mich ein Geben und Nehmen. Ich nehme mir die Freiheit, die ich brauche, und gebe sie durch meine Leistung zurück. Das schafft Vertrauen und stellt sicher, dass sich keine Seite ausgenutzt fühlt.
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**Lesen Sie auch:**
- [Wie arbeitet Viktoriya Vasileva, Director of People and Culture bei Appinio?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitsalltag-director-people-and-culturre-viktoriya-vasileva/)
- [Die Arbeitswelt von Start-up-Gründerin Emmelie König](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/die-arbeitswelt-von-start-up-gruenderin-emmelie-koenig-mintd/)
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## Familienzeit
Nach der Arbeit gehört meine Zeit vor allem meiner Familie. Ich verbringe bewusst viel Zeit mit meinen Kids, sei es draußen beim Spielen, beim Sport oder einfach bei einem Spaziergang. Draußen zu sein, hilft mir, den Kopf freizubekommen und einen klaren Schlussstrich zwischen Arbeit und Privatleben zu ziehen. Während andere am Wochenende vielleicht reisen oder besondere Aktivitäten planen, genieße ich es einfach, Zeit mit meinen Kindern zu verbringen. Sie bringen mich auf andere Gedanken, lassen mich den Stress des Tags vergessen und erinnern mich daran, was wirklich zählt.
© OrgaMax
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitswelt, Corporate Influencer, Vereinbarkeit
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### [Virtuelle Mitarbeiterbeteiligung: BAG kippt Verfallsklauseln](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/virtuelle-mitarbeiterbeteiligung-verfallsklauseln/)
**Published:** Mai 19, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mitarbeiterbeteiligungsprogramme erfreuen sich bei Unternehmen großer Beliebtheit. Ziel dieser Programme ist es, die Beschäftigten unmittelbar an dem wirtschaftlichen Erfolg partizipieren zu lassen. Den Unternehmen stehen dabei verschiedene Modelle zur Beteiligung von Beschäftigten zur Verfügung. Da bei Start-ups die finanziellen Mittel zur Beschäftigung qualifizierter Mitarbeitender beschränkt sind, wird den Mitarbeitenden insbesondere dort häufig mit einer virtuellen Beteiligung eine Teilhabe an einem (ungewissen) zukünftigen Unternehmensverkauf eingeräumt.
Diese virtuellen Beteiligungen stellen einen schuldrechtlichen Vertrag dar, durch den die Mitarbeitenden in vertraglich vereinbarten Fällen wie Gesellschafter des Unternehmens gestellt werden, etwa indem sie im Fall eines Verkaufes des Unternehmens (dem sogenannten Exit) am Erlös finanziell beteiligt werden oder nach Ablauf einer gewissen Zeit eine Auszahlung der Anteile erhalten. Im Unterschied zu echten Geschäftsanteilen finden die für Gesellschafter geltenden gesetzlichen Regelungen auf die Inhaber virtueller Optionen keine Anwendung, was für erhebliche Rechtsunsicherheit im Bereich virtueller Mitarbeiterbeteiligungsprogramme sorgt.
Üblicherweise ist in virtuellen Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen vorgesehen, dass die virtuellen Optionsrechte erst nach Ablauf einer bestimmten Frist ausgeübt werden dürfen; man spricht von „Vesting“. Dabei werden die Optionsrechte über eine „Vesting-Periode“ gestaffelt – also Stück für Stück – ausübbar, das heißt etwa, dass im Falle eines Exits vor Ablauf der Vesting-Periode nur die bis zu diesem Zeitpunkt verdienten Optionen ausgeübt werden können, eine Beteiligung am Unternehmenserlös also nur im Umfang der bereits gevesteten Optionen erfolgt. Üblicherweise enthalten die Mitarbeiterbeteiligungsprogramme Regelungen dazu, was mit den bereits gevesteten Optionen geschieht, wenn ein Mitarbeitender selbst kündigt. Regelmäßig sollen die bereits angesparten Optionsrechte bei einer Eigenkündigung durch den Mitarbeitenden verfallen. Aber kann der Verfall solcher bereits gevesteter, das heißt „erarbeiteter“ Optionsrechte wirksam vereinbart werden?
## Frühere Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hatte bisher die Auffassung vertreten (Urteil vom 28. Mai 2008 – 10 AZR 351/07), virtuelle Optionen stellten weniger Gegenleistung für erbrachte Leistungen, sondern vielmehr Gewinnchance und Anreiz für zukünftigen Einsatz dar. Aus diesem Grund würde ein Mitarbeitender nicht unangemessen benachteiligt werden, wenn die Ausübung virtueller Optionen nach erfolgter Eigenkündigung nicht mehr möglich sei. Denn durch eine solche Regelung werde keine bereits verdiente Vergütung, sondern lediglich eine Verdienstchance entzogen.
## Die neue Entscheidung: Vergütungscharakter „gevesteter“ virtueller Optionen
Das Bundesarbeitsgericht hat diese Rechtsprechung nunmehr aufgegeben und durch sein neues Urteil vom 19. März 2025 (10 AZR 67/24) deutlich gemacht, dass „gevestete“ virtuelle Optionen auch eine Gegenleistung für die erbrachte Arbeitsleistung darstellen. Aus diesem Grund berücksichtigt der sofortige Verfall „gevesteter“ Optionen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses die Interessen des Mitarbeitenden nicht angemessen. Eine solche Klausel widerspreche dem Rechtsgedanken des Paragraf 611a Absatz 2 des Bürgerlichen Gesetzbuchs, wonach der Arbeitgeber zur Zahlung der vereinbarten Vergütung verpflichtet ist. Zudem stelle eine solche Verfallsklausel eine unverhältnismäßige Kündigungserschwerung dar, da der Mitarbeitende sein Arbeitsverhältnis nicht kündigen dürfe, um nicht seine Verdienstmöglichkeiten aus den virtuellen Optionen zu riskieren.
## Folgen für die Praxis: Prüfung und Anpassung bestehender Optionsprogramme
Das neue Urteil des BAG führt zu erheblichem Änderungsbedarf für bestehende Mitarbeiterbeteiligungsprogramme, die im Vertrauen auf die frühere Rechtsprechung gestaltet sind. Diese sollten nunmehr überprüft und angepasst werden.
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**Lesen Sie auch:**
- [Gehaltsabrechnungen im digitalen Mitarbeiterpostfach](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/gehaltsabrechnungen-im-digitalen-mitarbeiterpostfach/)
- [Was bei Online-Recherchen im Bewerbungsprozess erlaubt ist](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-bei-online-recherchen-im-bewerbungsprozess-erlaubt-ist/)
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- Unternehmen, die virtuelle Optionsprogramme unterhalten, sollten diese daraufhin überprüfen, ob der sofortige Verfall von bereits „gevesteten“ Optionen im Fall einer Eigenkündigung des Beschäftigten vorgesehen ist. Ist eine solche Regelung im Rahmen eines virtuellen Mitarbeiterbeteiligungsprogramms enthalten, ist diese nach der neuen BAG-Rechtsprechung unwirksam und sollte daher aus den Programmen gestrichen werden.
- Unternehmen sollten sich darüber bewusst sein, dass Mitarbeitende, die ihr Arbeitsverhältnis selbst gekündigt haben, im Falle eines „Exits“ im Umfang der bereits gevesteten Optionen zur Partizipation am Exit-Erlös berechtigt sind. Zudem fallen bei einer Eigenkündigung des Mitarbeitenden dessen bereits gevestete Optionen nicht zurück in den verfügbaren Optionspool, das heißt sie können nicht an andere Mitarbeitende ausgegeben werden.
- Auch sogenannte „Bad-Leaver“-Klauseln, die einen vollständigen Wegfall bereits „gevesteter“ Optionen etwa bei verhaltensbedingten Arbeitgeberkündigungen vorsehen, sollten auf Basis der neuen Rechtsprechung des BAG überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Finanzielle Anteile, Mitarbeiterbeteiligung, Rechtsprechung, Vertragsklauseln
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### [Organisationen robust aufstellen: Was Analytics-Tools dabei leisten](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/organisationen-robust-aufstellen-was-analytics-tools-dabei-leisten/)
**Published:** März 7, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Organisationen sind dann erfolgreich, wenn sie organisatorische Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeitende ihr Bestes geben können. Ohne diesen Rahmen können selbst die besten Talente ihr Potenzial nicht voll entfalten. Es ist die Aufgabe von HR, diese Strukturen zu gestalten. Und das auf Faktenbasis, effizient und nachhaltig.
**Warum Organizational Effectiveness in jeder Phase zählt**
Die Anforderungen an die Art, wie wir uns organisieren, verändern sich allerdings mit der Geschäftsentwicklung. In der Expansionsphase liegt der Fokus auf Flexibilität und Agilität, um neue Märkte zu erschließen. In der Reifephase stehen Effizienz und Prozessoptimierung im Vordergrund, während in Krisen- oder Transformationsphasen oft tiefgreifende strukturelle Anpassungen notwendig sind.
Was allerdings durchgehend gilt: Ob Wachstum, Umstrukturierung oder Neuausrichtung – ohne organisatorische Anpassungsfähigkeit „auf Abruf“ droht der langfristige Erfolg zu scheitern.
**Daten als Schlüssel zur Anpassungsfähigkeit**
Um diese permanente Flexibilität in der Organisationsgestaltung sicherzustellen, braucht es in zunehmend komplexen Unternehmen mehr als ein Bauchgefühl, was gut und richtig ist. Es braucht Daten und ihre Auswertung.
Analytics- und OrgDesign-Tools wie unser [org.manager](https://bit.ly/4ibcQqJ) bieten genau das: Sie
- sind mit allen Personalinformations-Systemen (HRIS, HCM) kompatibel, und können zusätzlich externe Datenquellen und Systeme (z. B. Employee Listening, Workforce Planning) einbinden,
- visualisieren tagesaktuell die Aufbauorganisation in Organigrammen und Strukturabbildungen jeder Art,
- analysieren die Zusammensetzung und Entwicklungen der Workforce in Echtzeit und
- ermöglichen es, verschiedene Organisationsdesigns zu modellieren und ihre Auswirkungen auf die Belegschaft zu simulieren.
So behalten HR und Führungskräfte den Überblick, wenn sie die Zusammenarbeit oder Zusammensetzung ihrer Belegschaft verändern oder verbessern wollen.
**Was zu tun ist**
Typische Handlungsfelder, um die organisationale Effektivität zu erhöhen, sind:
- **Struktur- und Effizienzanalysen vornehmen:** Wer arbeitet mit wem? Wer berichtet an wen – direkt und indirekt? Wo sind Führungsrollen unbesetzt oder wo sogar doppelt oder Berichtslinien inkonsistent? Wer hat welche Rollen, Skills und Befugnisse? Wie aus- oder überlastet sind einzelne Einheiten? Welche Stellen sind besetzt, geplant oder offen? Welche Aus- und Eintritte erfolgen wann? Und was kann getan werden, um in all diesen Aspekten die gegenwärtige Lage zu verbessern?
- **Nachfolge auf Schlüsselpositionen planen:** Welche Positionen und Rollen sind von besonderer Bedeutung? Welche Kompetenzlücken und Entwicklungsbedarfe gibt es in der Organisation? Was ist zu tun, um diese Lücken zu füllen und Abgänge zu kompensieren?
- **Produktivität der Belegschaft und Gesundheit der Organisation sichern:** Welche Führungsspannen herrschen vor und wie effektiv sind sie? Wo treten gehäuft Fehlzeiten auf, und was lässt sich gegen sie tun? Welche Risiken für Personalausfälle oder
-engpässe deuten sich an und wie ist ihnen zu begegnen?
- **Reorganisationen und Strukturveränderungen simulieren:** Was passiert, wenn wir diese Teams zusammenlegen? Was bedeutet die Eingliederung eines Betriebsteils für unsere Workforce-Kennziffern? Wie verändern sich Führungsspannen, wenn wir Personal im Mittelmanagement abbauen? Welches Reorganisationsszenario hat den positiveren Einfluss auf Produktivität, Krankenstand und Personalkosten? Wie organisieren wir einen Carve-Out eines Business-Bereichs oder wie eine erfolgreiche Post-Merger-Integration?
**Das Sunburst-Chart in Ingentis org.manager macht Zusammenhänge sichtbar und identifiziert beispielsweise vakante Führungspositionen auf einen Blick.**
**Nachfolgeplanung auf einen Blick – innovative Softwarelösungen zeigen Readiness-Level, Potenziale und Risiken direkt in der Organisationsstruktur.**
**Sind die Führungsspannen effektiv? Ingentis org.manager visualisiert Strukturen, Risiken und Potenziale für eine effiziente Teamführung.**
**Was wäre wenn? Durch die Simulation und die Bewertung verschiedener Szenarien werden Reorganisationsprojekte deutlich erfolgreicher.**
Die Voraussetzung für all das ist, eine bestmögliche [Datenqualität](https://bit.ly/4h6AAvm) zu schaffen, Datenlücken zu identifizieren und zu beheben sowie Daten aus bestehenden HR-Systemen zu synchronisieren und zu validieren. Auch das kann mit guten Tools weitgehend automatisiert erfolgen. Dann steht der Gewährleistung von Organizational Effectiveness in jeder Phase der Geschäftsentwicklung nichts mehr im Weg.
**Treffen Sie Ingentis auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
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### [Female Lifecycle Management - So werden Unternehmen attraktiver für Frauen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/female-lifecycle-management-so-werden-unternehmen-attraktiver-fuer-frauen/)
**Published:** Januar 28, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
In Zeiten von Fachkräftemangel und dem „War for Talent“ ist es für Unternehmen essenziell, weibliche Talente nicht nur zu gewinnen, sondern langfristig zu halten und gezielt zu fördern.
Female Lifecycle Management (FLM) bietet einen innovativen Ansatz, der viel skandinavischen Wind in die Unternehmen trägt. Es handelt sich um eine datenbasierte Strategie, die Unternehmen dabei unterstützt, Frauen in allen Lebensphasen zu begleiten und ihnen eine chancengleiche Karriereentwicklung zu ermöglichen.
Julia Neuen, Gründerin und CEO von Peaches, hat mit FLM ein mehrfach ausgezeichnetes Beratungskonzept entwickelt, das Unternehmen wie IKEA und AIDA dabei hilft, weibliche Fluktuationspunkte zu identifizieren und zu reduzieren. Ziel ist es, Arbeitsumfelder zu schaffen, in denen Frauen ihre beruflichen Potenziale voll entfalten können, ohne persönliche Lebensentscheidungen hintanzustellen.
- 67% der Ü25-Jährigen fühlen sich durch die Familienplanung negativ beeinflusst
- Jede 3. Frau erlebt eine Fehlgeburt
- Jede 4. Frauen kündigt in der Elternzeit & orientiert sich neu
- 9,4 Milliarden Euro beträgt der volkswirtschaftliche Schaden durch die Menopause
Bei AIDA beispielsweise führte Peaches umfassende Interviews mit weiblichen Mitarbeitenden durch, um individuelle Bedürfnisse, Herausforderungen und Wünsche zu verstehen. Auch männliche Führungskräfte wurden interviewt. So können gezielt Maßnahmen entwickelt werden, die Frauen über sensible Lebensphasen hinweg unterstützen – sei es in der Familienplanung, während Schwangerschaft und Mutterschaft oder in der Phase der Wiedereingliederung in den Beruf.
Ein entscheidender Erfolgsfaktor von peaches ist die Neutralität der externen Beratung: Peaches kann Fragen stellen, die intern oft tabuisiert werden, wie Frauengesundheit, Kinderwunsch oder Karriereentwicklung während der Familienplanung. Diese Offenheit ermöglicht tiefere Einblicke und realistische, umsetzbare Handlungsempfehlungen.
„Die Förderung von Frauen ist nicht „nice to have“- Es ist eine unverzichtbare Investition im Kampf um die besten Talente und den Wirtschaftsstandort Deutschland“ sagt Julia Neuen. Gleichzeitig betont sie, dass gerade die mittelständischen Unternehmen diesen Trend nicht ignorieren dürfen, wenn sie weiter wettbewerbsfähig bleiben wollen.
Neben dem Consulting bietet Peaches auch Deutschlands umfassendste Benefits Plattform für Female Health-, Family Building- und Fertility Benefits. Von jungen Talenten der GenZ über Familien bis hin zu Frauen in den Wechseljahren unterstützt die Plattform holistisch und gewann letztes Jahr alleine 3 Awards.
Die Benefits tragen nicht nur zu einem besseren Wohlbefinden der Mitarbeitenden bei, sondern verbessern auch die Arbeitgeberattraktivität und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.
FLM ist somit weit mehr als eine HR-Initiative – es ist ein strategischer Hebel für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Indem sie gezielt auf die Bedürfnisse weiblicher Talente eingehen, schaffen Unternehmen wie IKEA, AIDA und OMR zukunftssichere Arbeitsumfelder, in denen alle Mitarbeitenden ihr Potenzial entfalten können.
Mehr Informationen finden Sie auf [www.wearepeaches.com](http://www.wearepeaches.com/)
**Treffen Sie Julia Neuen auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Sichern Sie sich Ihr Frühbucher-Ticket noch bis zum 28. März.**
**Kategorien:** PMK-2025
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### [Fachkräftebindung trotz Relocation: Wie Unternehmen Talente nach dem Umzug halten](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/fachkraeftebindung-trotz-relocation-wie-unternehmen-talente-nach-dem-umzug-halten/)
**Published:** Januar 28, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt führen dazu, dass immer mehr Fachkräfte ins Ausland umziehen. Traditionell bedeutete ein internationaler Umzug entweder das Ende eines Arbeitsverhältnisses oder den Aufbau einer teuren Auslandsgesellschaft. Heute ermöglichen alternative Modelle wie Remote-Arbeit und Employer-of-Record-Dienste (EOR) die Weiterbeschäftigung von Talenten ohne physische Präsenz im Zielland.
**Rechtliche Rahmenbedingungen**
Die größte Herausforderung liegt in der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Jedes Land hat eigene Arbeitsrechte, Steuerregelungen und Sozialversicherungspflichten. Unternehmen müssen sich intensiv mit folgenden Aspekten auseinandersetzen:
- **Arbeitsrechtliche Bestimmungen**: Unterschiedliche Regelungen zu Arbeitszeiten, Kündigungsfristen und Mindestlöhnen können Unternehmen ohne Kenntnis der lokalen Gesetze Haftungsrisiken aussetzen.
- **Steuerliche Implikationen**: Eine fehlerhafte Weiterbeschäftigung kann dazu führen, dass das Unternehmen ungewollt steuerpflichtig wird oder Doppelbesteuerungen auftreten.
- **Sozialversicherung**: Mitarbeitende müssen in der Regel im Zielland sozialversichert sein, was zusätzliche administrative Anforderungen mit sich bringt. Hier müssen Arbeitgeber die jeweiligen nationalen Versicherungssysteme berücksichtigen.
**Employer of Record (EOR): Effiziente Lösung für globale Beschäftigung**
Eine der effektivsten Strategien ist die Zusammenarbeit mit einem Employer of Record (EOR) wie [Remote](https://remote.com/de-de?utm_campaign=Regional_Event_Personalmanagement_Kongress_Q2%2F2024_German&utm_source=https%3A%2F%2Fwww.humanresourcesmanager.de%2F&utm_medium=advertorial). Dieses Modell ermöglicht es Unternehmen, Mitarbeitende über einen Drittanbieter offiziell im Zielland anzustellen, während sie weiterhin operativ für das ursprüngliche Unternehmen tätig bleiben.
Ein EOR minimiert administrative Hürden, indem er unter anderem die [Lohnabrechnung](https://remote.com/blog/de-de/globale-gehaltsabrechnung-managen?utm_campaign=Regional_Event_Personalmanagement_Kongress_Q2%2F2024_German&utm_source=https%3A%2F%2Fwww.humanresourcesmanager.de%2F&utm_medium=advertoria) und Sozialversicherungspflichten übernimmt. Unternehmen müssen sich nicht selbst mit lokalen Arbeitsgesetzen auseinandersetzen, wodurch rechtliche Risiken reduziert werden. Zudem ermöglichen EORs schnelle Markteintritte, da Mitarbeitende innerhalb weniger Wochen offiziell weiterbeschäftigt werden können. Besonders für wachstumsstarke Unternehmen oder solche, die neue Märkte testen möchten, bietet ein EOR eine flexible und skalierbare Lösung zur globalen Team-Expansion.
Zahlreiche Unternehmen setzen bereits auf Remote als EOR-Anbieter, darunter home24, GitLab, [simpleclub](https://remote.com/blog/de-de/remote-simpleclub?utm_campaign=Regional_Event_Personalmanagement_Kongress_Q2%2F2024_German&utm_source=https%3A%2F%2Fwww.humanresourcesmanager.de%2F&utm_medium=advertorial), SoundCloud und Snocks. Durch diese Lösung können sie hochqualifizierte Talente unabhängig vom Standort langfristig binden und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern.
Die Bindung von Fachkräften trotz Relocation erfordert durchdachte Strategien und eine enge Verzahnung von Personal- und Rechtsabteilungen. Modelle wie Employer of Record, Remote-Arbeit und flexible Vertragslösungen ermöglichen es Unternehmen, Talente langfristig zu halten, ohne komplexe rechtliche und administrative Hürden zu meistern. Wer frühzeitig auf moderne Lösungen setzt und innovative Beschäftigungsmodelle nutzt, sichert sich einen klaren Wettbewerbsvorteil in der globalisierten Arbeitswelt. Mit einem erfahrenen Partner wie Remote können Unternehmen rechtliche Hürden meistern und sich auf Wachstum konzentrieren, während administrative Aufgaben im Hintergrund erledigt werden.
**Treffen Sie Remote auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Compliance, Digitalisierung, Employer of Record, Fachkräftebindung, Flexibles Arbeiten, Global Mobility, Internationales Arbeiten, Personalmanagement, Recruiting, Relocation, Remote-Arbeit, Skalierbarkeit, Sozialversicherung, Steuerrecht, Talentmanagement, Unternehmenswachstum, Workforce Management
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### [So richten Sie HR-Initiativen an Unternehmenszielen aus](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/so-richten-sie-hr-initiativen-an-unternehmenszielen-aus/)
**Published:** März 18, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Angesichts von Wirtschaftswandel, KI und sich ändernden Geschäftsanforderungen ist es eine zentrale Herausforderung von HR die Belegschaft auf die Unternehmensziele auszurichten.
Wie können HR-Initiativen mit Unternehmensstrategien in Einklang gebracht werden? Eine der größten Herausforderungen für die HR besteht darin, zu zeigen, wie sich ihre Arbeit auf das Unternehmen auswirkt. Laut SHRM haben **nur 18% der HR-Führungskräfte eine vollständig integrierte HR-Strategie in ihrem Unternehmen.** Und das, obwohl Untersuchungen gezeigt haben, dass Unternehmen mit einer vollständig integrierten HR-Strategie eher mit einem Gewinnwachstum rechnen können.
Wie können die HR und das Unternehmen ihre Zusammenarbeit verbessern?
**Sich über die Unternehmensziele im Klaren sein**
Entscheidend ist eine strategische Priorisierung der Bereiche, die sich direkt auf den Geschäftserfolg auswirken. Dazu müssen vorgeschlagene Initiativen sowohl auf ihre potenzielle Wirkung als auch auf ihre praktische Durchführbarkeit geprüft werden, um sicherzustellen, dass sie eng mit den Kerngeschäftszielen abgestimmt sind.
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**Was Sie tun können:**
1\. [**Definieren Sie 5 bis 10 KPIs**](https://hubs.li/Q03bTJHm0) für Ihr Organizational-Health-Dashboard (z. B. Mitarbeiterbindung und Krankheitstage), die Sie regelmäßig auswerten.
2\. Passen Sie Ihre HR-Initiativen strategisch an, um die einzigartige Kultur und die Führungsprinzipien Ihres Unternehmens zu stärken. So wird die Personalabteilung von einer Unterstützungsfunktion zu einem leistungsstarken Motor für kulturelle und führungsbezogene Spitzenleistungen.
**Stärkung der Führung** Es ist wichtig, widerstandsfähige Führungskräfte zu entwickeln. Eine Umfrage von Gartner zeigt, dass drei Viertel der Personalleiter glauben, dass Manager:innen überfordert sind, während **70 % der Befragten angeben, dass die derzeitigen Führungsprogramme die Manager:innen nicht auf die Zukunft vorbereiten**.
**Was Sie tun können:**
3\. Stärken Sie Ihre Führungskräfte durch ein maßgeschneidertes Entwicklungskonzept
**Antizipation des künftigen Talentbedarfs** Planen Sie Ihren zukünftigen Personalbestand strategisch, anstatt auf Grundlage der Beschäftigtenzahl.
**Was Sie tun können:**
4\. Führen Sie eine gründliche, datengestützte Analyse Ihres Talentpools durch. So erhalten Sie einen Überblick über das aktuelle Qualifikationsniveau und die Leistung Ihrer Mitarbeitenden.
5\. Ermitteln Sie auf Grundlage der Ergebnisse spezifische Qualifikationsdefizite und entwickeln Sie umsetzbare Strategien, um diese zu beheben. So stellen Sie sicher, dass Ihr Talentpool für die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens gerüstet ist.
Personalverantwortliche müssen ihre Initiativen an den Unternehmensstrategien ausrichten. Dies unterstreicht die Notwendigkeit integrierter HR-Strategien. Die Entwicklung von Führungskräften führt zu einer Verbesserung der Unternehmenskultur. Sharpist bietet maßgeschneiderte Lösungen, die die Führungskräfteentwicklung mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen und dabei helfen, KPIs effektiv zu messen.
**Treffen Sie Sharpist auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Führungskräfteentwicklung, Strategische HR, Unternehmenskultur
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### [Mit der Personaldrehscheibe die Transformation beschleunigen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/mit-der-personaldrehscheibe-die-transformation-beschleunigen/)
**Published:** März 10, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Immer mehr Unternehmen stehen vor der Herausforderung aufgrund einer beschleunigten Markt- und Technologiedynamik Personalveränderungen vornehmen zu müssen. Eines der Instrumente dazu ist die Personaldrehscheibe. Damit werden für und mit den Mitarbeitenden interne und externe Perspektiven entwickelt und Mitarbeiter für neue Aufgaben qualifiziert. Damit wird die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und seiner Beschäftigten auch in schwierigen Zeiten gestärkt.
Am Beispiel der Konsumgüter- und Mobility-Sparte von Bosch wird deutlich, wie die Personaldrehscheibe als interne Einheit für integrierte Personalvermittlung und Qualifizierung die Transformation des Automobilzulieferers seit letztem Jahr beschleunigt:
Das wesentliche Ziel der Personaldrehscheibe ist, das Potential von internen offenen Stellen innerhalb der Konsumgüter- und Mobility-Sparte und des gesamten Bosch-Konzerns zu erschließen, um für Beschäftigte, die von unvermeidbaren Anpassungen betroffen sind, neue Perspektiven zu entwickeln. Da auch der externe Arbeitsmarkt interessante berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bietet, werden diese parallel im Rahmen der Personaldrehscheibe erfasst und den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt.
Sofern bei internen und externen Vakanzen ein Matching-Gap zwischen dem Skillset des Bewerbenden und dem Stellenprofil besteht, vermittelt die Personaldrehscheibe passgenaue Weiterbildungsangebote, die vom Arbeitgeber finanziert werden. Das ermöglicht u.a. Re- und Upskilling in zukunftsrelevante Berufsfelder und baut eine Brücke in neue Beschäftigung. Alle Beratungs- und Vermittlungsmaßnahmen werden vom speziell dafür eingerichteten Campus organisiert und koordiniert, der den institutionellen Kern der Personaldrehscheibe bildet, und zugleich externe Partner wie z.B. Weiterbildungsanbieter einbindet.
**Die Vorteile der Personaldrehscheibe** Anders als klassische Freiwilligenprogrammen, die eine kurzfristige Entscheidung für einen Aufhebungsvertrag voraussetzen und die berufliche Neuorientierung weitgehend dem Arbeitnehmenden selbst überlassen, bietet die Personaldrehscheibe insbesondere den Mitarbeitenden mehrere Vorteile:
- Die Mitarbeitenden erhalten Zeit und Raum und können sich vollkommen auf ihre berufliche Neuorientierung konzentrieren.
- Durch das Campus-Konzept erhalten die Beschäftigten eine umfassende und zielgenaue sowie professionelle Beratung und Unterstützung von internen und externen Experten.
- Die Personaldrehscheibe stimmt den Angebotsmix aus Vermittlung, Coaching und Qualifizierung auf das individuelle Mitarbeitenden-Profil ab und erhöht so die Bewerbungschancen auf attraktive Jobangebote im Konzern sowie dem externen Arbeitsmarkt deutlich.
Erfahren Sie im gemeinsamen Vortrag von Erika Rasch und Lisa Kalmbach, wie sich interne HR-Teams und externe Beratungsexpertise bei der Konzeption von Personaldrehscheiben ergänzen.
**[PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") 2025 am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
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### [HR verständlich machen – mit einem Bild, das wirkt](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/hr-verstaendlich-machen-mit-einem-bild-das-wirkt/)
**Published:** Mai 15, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Warum ist gute HR-Kommunikation heute wichtig?**
In einer Zeit, in der Organisationen agiler, vernetzter und vielfältiger werden, kommt es mehr denn je darauf an, dass alle Beteiligten verstehen, worauf es ankommt. HR-Teams spielen dabei eine Schlüsselrolle: Sie gestalten nicht nur Prozesse, sondern auch Beziehungen, Kultur und Wandel. Und das gelingt besonders dann, wenn Kommunikation klar, verständlich und anschlussfähig ist.
**Ein gemeinsames Bild für komplexe Themen**
Ob beim Onboarding, im Recruiting oder bei der strategischen Neuausrichtung – HR-Inhalte sind oft erklärungsbedürftig. Vieles wird in Texten oder Präsentationen vermittelt, doch nicht immer kommt die Botschaft an. Dabei gilt: Menschen verstehen besser, wenn sie Zusammenhänge sehen können. Ein gemeinsames Bild – im wörtlichen Sinne – kann Orientierung geben, Klarheit schaffen und Motivation fördern.
**Visuelle Kommunikation wird zum Schlüssel.**
Denn sie hilft, das Wesentliche zu erkennen und ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen. In vernetzten Teams, hybriden Arbeitsformen und komplexen Strukturen wird das immer wichtiger.
**Fünf Prinzipien für verständliche HR-Kommunikation:**
Statt auf mehr Inhalte zu setzen, lohnt sich ein Blick auf die Qualität der Vermittlung:
1. **Kontext sichtbar machen:** Informationen wirken nur, wenn sie eingeordnet werden können.
2. **Visualisierung einsetzen:** Bilder machen das Unsichtbare sichtbar – und Inhalte merkfähiger.
3. **Klarheit vor Detailtiefe:** Ein übersichtlicher Einstieg erleichtert den Zugang.
4. **Wiedererkennbarkeit schaffen:** Einheitliche Darstellung stärkt Vertrauen und Orientierung.
5. **Emotionalität zulassen:** Kommunikation wirkt besser, wenn sie nicht nur sachlich, sondern auch menschlich ist.
**Big Pictures – damit alle verstehen, worauf es ankommt**
Big Pictures sind großformatige visuelle Darstellungen, die gemeinsam mit dem Unternehmen entwickelt werden. Sie zeigen auf einen Blick, **wie das Unternehmen aufgebaut ist**, wie Rollen und Prozesse zusammenhängen – und wie sich Menschen darin orientieren können.
Ein Big Picture ist kein Standard-Poster, sondern ein individuelles, visuelles Abbild der Organisation: modular aufgebaut, im Corporate Design, mit echten Inhalten. Es bietet Klarheit für:
1. **Führungskräfte**, die Ziele und Strategien verständlich machen wollen,
2. **People & Culture**, die Kultur und Entwicklung vermitteln,
3. **Fachbereiche**, die ihre Rolle im Ganzen besser erkennen – und erklären wollen,
4. **neue Mitarbeitende**, die schneller ankommen und durchstarten möchten.
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**Wenn alle das Gleiche sehen, verstehen sie auch das Gleiche.**
Und genau das ist das Ziel: eine gemeinsame, visuelle Sprache, die verbindet – über Abteilungen, Standorte und Perspektiven hinweg. Für mehr Zusammenarbeit, Orientierung und Motivation.
**Big Pictury – damit alle verstehen, worauf es ankommt.**
**Über Big Pictury**
Big Pictury entwickelt visuelle Erklärmedien, mit denen Unternehmen komplexe Inhalte verständlich machen – analog und digital. Die modular aufgebauten Big Pictures bringen Klarheit in Prozesse, Rollen und Strategien – und helfen Teams dabei, gemeinsam den Überblick zu behalten.
[www.big-pictury.com](http://www.big-pictury.com/)
**Treffen Sie Big Pictury auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Employer Branding, HR-Kommunikation, Onboarding, Organisationsentwicklung, Personalmanagement, Recruiting, visuelle Kommunikation, Zusammenarbeit
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### [Wenn der Chat explodiert](https://www.humanresourcesmanager.de/content/wenn-der-chat-explodiert/)
**Published:** Mai 14, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wir alle haben uns in einem Videocall schon mal zu Tode gelangweilt. Denn so wunderbar flexibles Arbeiten auch sein mag, so schränkt es doch die soziale Dimension von Arbeit ein wenig ein. Bis im Chat plötzlich der Kommentar einer Kollegin aufploppt, der so trocken und punktgenau ist, dass man sich auf die Lippe beißen muss, um nicht laut loszulachen. Während die Präsentation zu Q3-Zahlen weiterläuft, entfaltet sich oft eine zweite, extrem unterhaltsame Realität in der Chatfunktion. Augenzwinkernde Bemerkungen, Insider-Jokes, aber auch hilfreiche Links oder kurze Rückfragen. Die Chatfunktion ist in vielen Unternehmen einer der wenigen Orte, wo in der digitalen Arbeitswelt noch so etwas wie spontane Bürokultur entsteht.
## Polarisierte Diskurse
Doch was, wenn diese digitalen Zwischenräume plötzlich zum Schauplatz ganz anderer Dynamiken werden? In einem großen Medizintechnik-Unternehmen geschah genau das: Was als ganz normaler Videocall zu einer Reorganisation begann, endete abrupt, als anonyme Likes und Kommentare im Chat zu beleidigenden, rassistischen Bemerkungen führten. Der Call musste abgebrochen werden.
Das mag nach einem extremen Beispiel klingen, aber solche oder ähnliche Vorfälle gibt es in vielen Unternehmen. In Zeiten multipler Krisen – von Pandemie über Klimawandel bis hin zu geopolitischen Konflikten – nehmen polarisierte Diskurse zu und fordern Unternehmen auf völlig neue Weise heraus.
Und auch, wenn es erstmal ein Schock sein mag, sich plötzlich mit polarisierten Diskursen befassen zu müssen: Unternehmen sind in gewisser Weise fast besser in der Lage, Diskurse zu lenken, als die Gesellschaft als Ganzes. Denn während Staat und Gesellschaft oft träge und schwer zu bewegen sind, können Organisationen vergleichsweise schnell neue Weichen stellen.
Der entscheidende Vorteil? Ganz einfach: Wer Teil einer Organisation sein möchte, akzeptiert die Spielregeln – sonst ist man eben nicht dabei. Diese schlichte Mechanik gibt Organisationen eine einzigartige Hebelwirkung für Veränderung.
Organisationen sind also mehr als bloß passive Empfänger gesellschaftlicher Dynamiken. Egal ob ein Unternehmen wie die Deutsche Bahn politische Rahmenbedingungen mit wirtschaftlichen Interessen koppelt oder ein Finanzdienstleister sich pro-demokratischen Initiativen anschließt: Sie wirken damit kraftvoll in die Gesellschaft hinein.
Wie eben am Beispiel des Videocalls deutlich wurde, macht der immer rauer werdende Ton in gesellschaftlichen Debatten aber auch vor Organisationen nicht halt. In unseren Interviews wurde von eskalierenden Diskussionen in Social Intranets berichtet, von Bedrohungen für queere Personen durch konservative Kollegen, von zerstrittenen Betriebsratsgremien oder gar Gewaltausbrüchen auf dem Firmenparkplatz.
## Was Diskurse begünstigt
Aber wie kommt es dazu? Warum streiten sich die Menschen am Arbeitsplatz statt in der Kneipe, über den Gartenzaun oder am Abendbrottisch? Tatsächlich sind bestimmte Unternehmen anfälliger für überschwappende gesellschaftliche Konflikte als andere. So haben sich bei unserer Studie zu polarisierten Diskursen in Organisationen vier zentrale Faktoren herauskristallisiert, die solche Diskurse begünstigen:
1. **Heterogenität als Spiegelbild gesellschaftlicher Vielfalt:** Große Organisationen mit vielfältigen Tätigkeiten und unterschiedlichen Bildungshintergründen kommen einem „Abbild der Gesellschaft“ am nächsten. Mit zunehmender Diversität entsteht ein „Integrationsparadox“ – die erfolgreiche Integration von bisher unterrepräsentierten Gruppen führt zunächst zu mehr Konflikten.
2. **Veränderungen erzeugen Unsicherheit:** Wenn gewohnte Pfade verlassen werden, beispielsweise eine Reorganisation ansteht, entsteht Erwartungsunsicherheit und Zukunfts- und Verteilungsängste erzeugen Animositäten. In diesem Schwebezustand werden außerorganisationale Diskurse oft zur Projektionsfläche für die wahren Sorgen und Ängste angesichts der anstehenden Veränderung.
3. **Stark polarisierte Gesellschaften:** Organisationen, die in Ländern ansässig sind, in denen bezüglich großer politischer und moralischer Fragen überwiegend Konsens besteht, haben deutlich weniger Probleme mit polarisierten Diskursen als jene in stärker polarisierten Gesellschaften wie den USA.
4. **Der ganze Mensch steht im Fokus:** Viele Unternehmen haben die Arbeit zum Ort der Sinnstiftung erklärt. So erhöht sich zwar die emotionale Bindung an den Arbeitgeber und die eigene Tätigkeit, doch persönliche Konflikte finden unweigerlich Eingang in den Arbeitskontext.
Die erste Reaktion vieler Organisationen auf gesellschaftliche Spannungen ist oft nach außen gerichtet. Plötzlich prangen Regenbogenflaggen auf Firmenwebsites und Diversity-Kampagnen zieren ganze Plakatwände. Auch in den sozialen Medien positioniert man sich. Gegen Krieg, Vertreibung und Ausbeutung. Dabei aber stets abstrakt genug, um kein klares Bekenntnis für die eine oder die andere Seite abgeben zu müssen. Früher standen auf dieser sogenannten „Schauseite“ – also der öffentlich sichtbaren Fassade der Organisation – vor allem Werte wie Zuverlässigkeit, Traditionsbewusstsein, Qualität oder Innovation. Heute kommen Nachhaltigkeit, Diversität und Menschenrechte hinzu.
Natürlich steckt dahinter auch ein wirtschaftliches Kalkül: Wer zeitgemäß wirkt, gewinnt Kunden. Kritiker sprechen dann schnell von „Greenwashing“ oder „Rainbow-washing“. Und tatsächlich: Wenn die schöne Fassade nicht mit Substanz gefüllt wird, droht sie bei jedem kritischen Vorfall einzustürzen und das ist dann schlecht für Reputation und Glaubwürdigkeit.
## Strukturen und Regeln
Eine wichtige Frage lautet daher: Welche formale Struktur, also welche konkreten Regeln gelten innerhalb der Organisation? Codes of Conduct und Dienstvereinbarungen geben vor, welche Verhaltensweisen akzeptiert werden und welche nicht. Sie definieren Sanktionen und Eskalationswege bei Verstößen.
Das Interessante: Schon das bloße Vorhandensein solcher formalen Programme wirkt verhaltensprägend. Mitarbeitende gehen davon aus, dass alle anderen sich an diese Regeln halten – und tun es deshalb oft selbst. So sind Sanktionen tatsächlich selten nötig. Entscheidend ist aber, dass diese Regeln konkret genug formuliert sind, um im Zweifel auf Worte auch Taten folgen lassen zu können.
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**Lesen Sie auch weitere Teile der Kolumne *Buzzword Blues – Der organisationssoziologische Zwischenruf*:**
- - [Von schlechten Ideen und guter Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/fuehrung-erfolgreiche-einflussnahme-persoenlichkeit/)
- [Am Anfang war die Idee: Warum Innovationen in Unternehmen oft scheitern](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/innovation-in-organisationen-erfolgreich-umsetzen/)
- [Regelbruch birgt Innovationskraft](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/brauchbare-illegalitaet-regelbruch-birgt-innovationskraft/)
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Doch selbst die besten formalen Regeln können die dritte, informelle Ebene der Organisation nicht vollständig durchdringen. Hier geht es um die Witzeleien an der Kaffeemaschine, die mögliche Benachteiligung einzelner Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen bei der Schichtplangestaltung oder den Umgangston in der Raucherecke.
Während hierarchische Strukturen in Krisenzeiten häufig strapaziert werden, braucht es in dieser direkten Interaktion vor allem eines: Führung. Es braucht Personen, die in konkreten Situationen spontan moderierend eingreifen können und wollen. Damit dies gelingen kann, müssen sie jedoch mit den richtigen Sanktionsmitteln und Kompetenzen ausgestattet sein. Kurz gesagt: Menschen, die so in Führung gehen, brauchen Rückendeckung durch die formale Organisation. Die Kunst liegt hier im Ausbalancieren zwischen festgelegten Verantwortlichkeiten und der Erwartung, dass situativ jede gefordert ist. Weder reine Stabsstellen noch unstrukturierte Selbstorganisation führen zum Ziel.
## Umgang mit Debatten bewältigen
Wie also konkret umgehen mit der neuen Realität polarisierter Debatten im Arbeitsalltag? Drei Strategien erweisen sich als besonders praxistauglich: Erstens, Diskurse nicht im Verborgenen brodeln lassen, sondern aktiv ins Gespräch bringen. Konkret bedeutet das: Problematische Kommentare im Intranet nicht stillschweigend löschen, sondern das Gespräch mit der Belegschaft suchen. Das mag banal klingen, wird aber selten gemacht – dabei ist eine ehrliche Bestandsaufnahme der erste Schritt zu einer produktiven Lösung.
Zweitens, Diskurse gezielt kanalisieren: Statt bei Leitbildern auf wolkige Formulierungen zu setzen, lohnt es sich, darin auch Spannungsfelder direkt anzusprechen und geeignete Diskursformate anzubieten.
Und drittens – das organisationale Handwerk: Wer interne Kommunikationswege, Programme und Personalentwicklung präzise gestaltet, schafft einen stabilen Rahmen, in dem auch hitzige Debatten nicht gleich den Betrieb lahmlegen.
Auch wenn die „Rettung der Welt“ nicht die primäre Aufgabe von Organisationen ist – sie verfügen über das Rüstzeug, einen nicht unerheblichen Teil des Lebens ihrer Mitglieder mitzugestalten. Und oftmals bleibt ihnen auch gar nichts anderes übrig, da die Produktivitätseinbußen durch schwelende Konflikte und politische Auseinandersetzungen durchaus real sind.
Anders gesagt: Durch gute Organisationsgestaltung lässt sich das Gute mit dem Nützlichen verbinden. Denn wer dafür sorgt, dass für alle Mitglieder gute Arbeit in guten Verhältnissen möglich ist, der schafft nicht nur gute Voraussetzungen für wirtschaftlichen Erfolg, sondern leistet auch einen positiven Beitrag zum gesellschaftlichen Klima.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Debatten, Diskussion, Konfliktkultur
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### [Regelbruch birgt Innovationskraft](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/brauchbare-illegalitaet-regelbruch-birgt-innovationskraft/)
**Published:** April 2, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
„Es gibt keinen weißen Bus!“ Der Abteilungsleiter wurde richtig laut, seine Fingerknöchel weiß, als er sich am Konferenztisch abstützte. Wir von Metaplan saßen ihm gegenüber und waren verwirrt. Denn wir selbst hatten doch den ganzen vorherigen Tag in genau diesem angeblich nicht-existenten weißen Bus verbracht. Erst in diesem Moment verstanden wir: Das war eine Art informales Phantom-Fahrzeug, gesteuert von einem Mitarbeiter, dessen Position laut formalem Organigramm ebenfalls gar nicht existierte. In der Realität war der Mann in diesem „illegalen“ Bus der heimliche Held des Werksalltags, der überall schnell vor Ort war, um dringende Probleme zu lösen – eine Organisationsgestalt also, die alle sahen, schätzten, brauchten in der Organisation, die aber niemand erwähnen durfte. Schon gar nicht gegenüber der Geschäftsführung, die hier eben auch gerade mit am Tisch saß.
Klar, diese Geschichte aus unserer Beratungspraxis klingt eher nach Kafka als nach realen Begebenheiten, hat sich aber genauso zugetragen. Tatsächlich offenbart sie ein faszinierendes Phänomen, das in praktisch jeder Organisation zu finden ist. Die Organisationstheorie nennt es „brauchbare Illegalität“ und wenn man das Konzept einmal verinnerlicht hat, sieht man es plötzlich überall. Und wenn man organisationsklug ist, nutzt man es auch.
## Was ist „brauchbare Illegalität“?
Was meint dieses Phänomen? Jede Organisation hat offizielle Strukturen und Prozesse. Sie sind wie ein Straßennetz oder die hübsch angelegten Wege im Park – sorgfältig geplant und mit Schildern versehen. Trotzdem nutzen die meisten von uns auf dem Weg von A nach B regelmäßig Trampelpfade – notfalls auch mal quer über die Wiese – wenn der gepflasterte Weg eben einen echten Umweg bedeutet. Und genau diese Trampelpfade gibt es eben auch in Organisationen: Kleine und größere Umgehungen der offiziellen Regeln, die stillschweigend geduldet werden, aber tendenziell im Schatten stattfinden. Nicht etwa, weil sie grundsätzlich schädlich wären. Ganz im Gegenteil: Oft halten brauchbare Illegalitäten den Betrieb am Laufen, ja, sie können sogar ungeahntes Innovationspotenzial bergen. So werden mitunter Prozesse beschleunigt, Absprachen ermöglicht, Entscheidungen erleichtert. Kurz gesagt: Es ist paradoxerweise im Sinne der Organisation, wenn Mitglieder der Organisation die Regeln der Organisation biegen und manchmal brechen.
Kommen wir aber noch einmal auf diesen ominösen weißen Bus von eben zurück. In besagtem Produktionswerk sollte eine Reorganisation stattfinden, um die Abläufe an ein Schwesterwerk anzugleichen. Um uns ein Bild zu machen, verbrachten wir einen Tag im Werk, darunter auch mit einem Vorarbeiter in einem weißen Transporter, der kreuz und quer übers Werksgelände fuhr und an verschiedenen Stellen Probleme löste. Warum bloß durfte davon niemand erfahren? Naja, der Abteilungsleiter wusste eben doch Bescheid. Er wusste aber auch, dass es die Position eines Vorarbeiters laut der neuen Organisationsstruktur gar nicht mehr geben durfte – auch wenn sie für den Betrieb unverzichtbar war. Nur vor der Geschäftsführung konnte er das jetzt nicht sagen.
Diese Situation zeigt exemplarisch, wie Organisationen funktionieren: Die formale Struktur trifft auf eine komplexe Realität, die sich nicht vollständig „verregeln“ lässt. Was auf dem Papier optimal erscheint, kann in der Praxis zu erheblichen Problemen führen. In unserem Fall waren die baulichen Gegebenheiten des Werks so anders als die des automatisierten Schwesterwerks, dass die neue Organisationsstruktur schlicht nicht praktikabel war. Die Mitarbeitenden hatten eine pragmatische Lösung gefunden – auch wenn diese offiziell nicht existieren durfte. Die Kraft solcher Lösungsfindungen wird einem klar, wenn man sich einmal vor Augen führt, was das Gegenteil wäre: „Dienst nach Vorschrift“ – und das ist ja zu Recht eine regelrechte Drohung. Mitarbeitende, die nach Schablone arbeiten, nie über den Tellerrand schauen und selbst dann nichts ändern, wenn alle Bemühungen ganz offensichtlich ins Leere laufen, sind eher selten Mitarbeiter des Monats. Man könnte sogar sagen, dass Organisationen auf das flexible, situationsangepasste Handeln ihrer Mitarbeitenden angewiesen sind. Denn in einer dynamischen Welt, sind Organisationen ständig mit Widersprüchen konfrontiert.
Dabei kann es sich um interne Zielkonflikte handeln, wenn beispielsweise der Zeitplan für ein Projekt zu eng gefasst ist, um jeden einzelnen Meilenstein absegnen zu lassen und obendrein vielleicht noch ein wichtiger Kollege im Urlaub ist. Oder der Vertrieb möchte einem Prospekt gleich zwei oder drei Demo-Accounts zur Verfügung stellen, wie es der Wettbewerber tut, aber offiziell ist pro Prospekt nur einer vorgesehen. In diesen Situationen finden Mitarbeitende Mittel und Wege, das Projekt fertig zu bekommen oder neue Kunden und Kundinnen zu gewinnen. Kurz gesagt: Sie brechen die Regeln eben im Sinne der Organisation.
## Gratwanderung zwischen Flexibilität und Kontrolle
Aber warum konnte der Abteilungsleiter gegenüber der Geschäftsführung dann nicht einfach zugeben, dass er von diesem weißen Bus wusste? Schließlich war kein Schaden entstanden. Im Gegenteil, die Existenz des Vorarbeiters hatte einen reibungslosen Betriebsablauf überhaupt erst gewährleistet.
Nun, die Regeln und Strukturen von Organisationen sind ja nicht per se zu ignorieren. Sie sorgen für Sicherheit, Produktivität, einen gut geregelten planbaren und planvollen Ablauf. Es darf kein Kavaliersdelikt sein, sie zu brechen. Denn bei weitem nicht jede Illegalität ist brauchbar. Manche sind eben auch unbrauchbar und schädlich. Für die Organisation, die Beschäftigten, ihre Kundinnen und Kunden, oder alle auf einmal.
Nicht zuletzt gilt es auch die Autorität der Entscheider zu bewahren. Wer von einem Regelbruch erfährt und diesen nicht sanktioniert, kann sich darauf einstellen, dass bald noch mehr Mitarbeitende auf den Gedanken kommen, es einfach mal anders zu machen und dann könnte die Wirkkraft der Organisationsstruktur nach und nach erodieren.
## Wie Organisationen von Regelabweichungen lernen können
Wie findet man da nun eine gute Balance? In den meisten Organisationen wird brauchbare Illegalität deshalb geduldet, aber viel zu selten offen angesprochen. Vielleicht sagt nochmal jemand im Spaß so etwas wie: „Das habe ich aber jetzt nicht gesehen“, aber nur selten wird dem Verhalten wirklich auf den Grund gegangen. Dabei können wir aus den brauchbaren Illegalitäten in unseren Organisationen so viel lernen. Denn in der Abweichung von starren Regeln zeigt sich oft, wo Potenzial für Veränderungen liegt, also wie wir den Organisationsalltag produktiver, kosteneffizienter und zielführender gestalten könnten.
Ein produktiver Regelbruch entsteht nicht aus Faulheit oder Eigennutz, sondern aus dem Wunsch, im Sinne der Organisation gute Arbeit zu leisten. Man könnte sogar sagen, dass brauchbare Illegaltitäten eine Art Frühwarnsystem für überholte oder dysfunktionale Strukturen sind. Und damit können sie sogar ein wertvoller Anstoß für Innovation sein.
Regeln sind also wichtig, aber nicht immer mit der Realität zu vereinbaren. Gleichzeitig muss die Führung der Organisation ihre Autorität wahren. Ein echtes Dilemma, besonders weil wertvolles Innovationspotenzial verlorengeht, wenn brauchbare Illegalität im Verborgenen bleibt. Um das Dilemma aufzulösen, sollten Organisationen zuallererst psychologische Sicherheit schaffen. Mitarbeitende müssen darauf vertrauen können, dass das Ansprechen von Regelabweichungen nicht automatisch Sanktionen nach sich zieht. Dies gelingt nur, wenn Führungskräfte aktiv signalisieren, dass sie an den praktischen Erfahrungen und Herausforderungen ihrer Teams interessiert sind.
Sind diese Voraussetzungen erstmal geschaffen, geht es daran, das aus brauchbarer Illegalität resultierende Innovationspotenzial zu heben und dafür braucht es einen methodischen Ansatz. Drei Fragen sind dabei zentral:
**1. Welche Funktion erfüllt die Regelabweichung? 2. Welche Folgeprobleme entstehen dadurch? 3. Lassen sich diese Folgeprobleme konstruktiv lösen?**
## Vom Regelbruch zur Innovation
Ein Beispiel aus der IT-Abteilung eines mittelständischen Unternehmens verdeutlicht das: Die Nutzung von Cloud-Speicherdiensten ist hier aus Sicherheitsgründen verboten. In der Praxis nutzen aber viele Mitarbeitende private Cloud-Accounts, um große Dateien mit externen Partnern zu teilen oder von unterwegs auf wichtige Dokumente zuzugreifen. Die Funktion ist offensichtlich: Die Mitarbeitenden umgehen ein starres System, das die operative Arbeit behindert. Allerdings entstehen ernsthafte Folgeprobleme: Unternehmensdaten werden unkontrolliert auf externe Server geladen, Versionen können nicht nachverfolgt werden, und im schlimmsten Fall gehen sensible Informationen verloren.
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**Lesen Sie auch weitere Teile der Kolumne *Buzzword Blues – Der organisationssoziologische Zwischenruf*:**
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Eine innovative Lösung könnte die Einführung eines unternehmenseigenen Cloud-Systems sein, das die Sicherheitsanforderungen und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden gleichermaßen berücksichtigt. Mit End-to-End-Verschlüsselung, automatischer Synchronisation und benutzerfreundlicher Oberfläche würde es die Vorteile der „illegalen“ Praxis in einen sicheren, offiziellen Rahmen überführen. Was als Regelverstoß begann, wird so zum Ausgangspunkt einer echten Prozessverbesserung.
Um brauchbare Illegalität als Innovationsquelle zu nutzen, braucht es vor allem eins: einen offenen, wertfreien Blick auf die tatsächlichen Praktiken in der Organisation. Statt vorschnell in Kategorien von „richtig“ und „falsch“ zu denken, sollten wir uns fragen: Was sagt uns diese Abweichung über die Bedürfnisse und Herausforderungen der Mitarbeitenden im Arbeitsalltag?
Dabei geht es nicht darum, jede Regelabweichung zu legitimieren. Vielmehr dürfen wir sie als Indiz dafür verstehen, wo Verbesserungspotenzial liegt. Oft entstehen so unglaublich praktikable Innovationen und Prozessverbesserungen, die viel näher an der Realität und den Bedürfnissen von Mitarbeitenden und Kunden sind als die Ergebnisse manches Design-Thinking-Workshops.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führung, Innovation, Regelverstoß
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### [Einfach smart: Das digitale Mobilitätsbudget für Mitarbeitende](https://www.humanresourcesmanager.de/einfach-smart-das-digitale-mobilitaetsbudget-fuer-mitarbeitende/)
**Published:** Mai 12, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Wer gutes Personal gewinnen und vor allem auch langfristig binden möchte, muss heute mehr bieten als die klassischen Benefitlösungen. Flexibilität spielt dabei mit Blick auf die neuen mobilen Arbeitsmöglichkeiten eine wichtige Rolle. Gleichzeitig sehen sich immer mehr Unternehmen in der Verantwortung, ihren CO2-Fußabdruck zu verringern und aktiv den Klimaschutz zu unterstützen.
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**Mobilitätsbudget in einer App** Und so einfach geht’s: Der Arbeitgeber stellt den Mitarbeitenden ein Budget bereit – wie hoch und individuell einsetzbar dieses ist, kann ganz nach Wunsch festgelegt werden. Hinterlegt wird das Mobilitätsbudget in der Bonyoyo-App. Hierüber verwalten Mitarbeitende ganz bequem ihr Budget.
**Mobilitätsbudget für eine smarte Bezahlung** Mit dem Mobilitätsbudget sparen Unternehmen Zeit und Kosten, denn die Bezahlung erfolgt digital, einfach und transparent. Mitarbeitende können das Budget flexibel für verschiedene Mobilitätsangebote nutzen und abrechnen. Die Bezahlung erfolgt automatisiert, effizient und steueroptimiert.
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Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Vaterschaftsurlaub: LG Berlin lehnt Schadensersatz ab](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/vaterschaftsurlaub-lg-berlin-lehnt-schadensersatz-ab/)
**Published:** Mai 12, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Trotz jahrelanger Diskussionen um eine familienfreundlichere Gesetzgebung steht die Umsetzung der EU-Vereinbarkeitsrichtlinie (Richtlinie (EU) 2019/1158) in Deutschland weiterhin aus. Der Koalitionsvertrag der Ampel-Koalition sah zwar die Einführung der sogenannten Familienstartzeit vor, die ähnlich wie der „EU-Vaterschaftsurlaub“ ausgestaltet sein sollte, doch ist man über einen Gesetzesentwurf nicht hinausgekommen. Der neue Koalitionsvertrag für die 21. Legislaturperiode hat eine Weiterentwicklung des Elterngeldes zum Ziel, die mehr Anreize für mehr Partnerschaftlichkeit, insbesondere mehr Väterbeteiligung in alleiniger Verantwortung, schaffen soll. Dies soll durch erhöhte Lohnersatzraten und eine veränderte Anzahl und Aufteilung der Bezugsmonate des Elterngeldes erfolgen.
## Gerichtsurteil zur Umsetzung: Entscheidung des LG Berlin II
Trotz der aktuellen Gesetzeslage hat nun das Landgericht Berlin II am 01. April 2025 (Az. 26 O 133/24) entschieden, dass die Richtlinie hinreichend umgesetzt sei und die Klage eines Vaters auf Schadensersatz abgelehnt, der nach der Geburt seines Kindes Urlaub nehmen musste und keinen „Vaterschaftsurlaub“ nehmen konnte. Das Urteil ist jedoch nicht rechtskräftig, da der Prozessvertreter des Klägers nach eigenem Bekunden Berufung eingelegt hat.
## Hintergrund der Klage und europarechtlicher Rahmen
Die EU-Vereinbarkeitsrichtlinie sieht eine zehntägige vergütete Freistellung für den Vater oder für den zweiten Elternteil nach der Geburt des Kindes vor. Die Vergütung muss mindestens der Höhe des Krankengeldes entsprechen. Deutschland hat abweichende Regelungen zur Elternzeit getroffen. Der klagende Vater ist der Meinung, dass dies unzureichend sei und hat wegen der fehlenden Umsetzung auf Schadensersatz geklagt. [Auch die EU-Kommission hat inzwischen wegen der fehlenden Umsetzung ein Vertragsverletzungsverfahren eingeleitet](https://www.lto.de/recht/nachrichten/n/deutschland-eu-vertragsverletzungsverfahren-richtlinie-20191158EU-vaterschaftsurlaub-bezahlter-urlaub-eltern-geburt-kind).
## Argumentation des Gerichts
Das Landgericht Berlin II bewertet die Umsetzung der Vereinbarkeitsrichtlinie durch Deutschland dagegen mit der Begründung als ausreichend an, dass die Vereinbarkeitsrichtlinie gemäß Artikel 20 Absatz 6 eine Berücksichtigung bereits bestehender Regelungen zu Elternurlaub zulasse. Nach Artikel 20 Absatz 7 könne eine nationale Regelung berücksichtigt werden, wonach jedem Elternteil bei Inanspruchnahme von mindestens sechs Monaten Elternzeit eine Vergütung von mindestens 65 Prozent des Nettoeinkommens zusteht. Diese Voraussetzung sei in Deutschland erfüllt. Nach Auffassung des Landgerichts Berlin II können Väter nach aktueller Rechtslage – sofern keine einvernehmliche Aufteilung der grundsätzlich zwölf Monate Elterngeld erfolgt – bis zu sieben Monate Elterngeld erhalten und zusätzlich zwei Wochen Elternzeit beantragen. Dies ergibt sich laut Urteil aus Paragraf 5 Absatz 2 des Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetzes (BEEG), der die Aufteilung des Elterngeldanspruchs bei fehlender Einigung zwischen den Eltern regelt. Die Vorschrift gewährleistet, dass jedem Elternteil bis zur Hälfte der insgesamt verfügbaren Monate zusteht. Demnach kann der Vater einen Anspruch auf sieben Monate Elterngeld geltend machen. Nach Ansicht des Landgerichtes Berlin II sei daher zur Umsetzung der Vereinbarkeitsrichtlinie kein zusätzlicher zweiwöchiger, bezahlter Vaterschaftsurlaub direkt nach der Geburt erforderlich.
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**Lesen Sie auch:**
- [Abgelehnter Vaterschaftsurlaub: Vater klagt auf Schadensersatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/abgelehnter-vaterschaftsurlaub-vater-klagt-auf-schadensersatz/)
- [Teilzeitansprüche: Was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
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Diese rechtliche Würdigung der derzeitigen Gesetzeslage in Deutschland ist jedoch nicht nachvollziehbar. Zwar besteht für Väter in Deutschland die Möglichkeit, Elternzeit für zwei Wochen zu beantragen, jedoch erhalten sie dafür kein Elterngeld, weil dafür eine Beantragung einer Elternzeit von mindestens zwei Monaten erforderlich ist.
Damit geht diese Regelung insoweit am Sinn und Zweck der Vereinbarkeitsrichtlinie vorbei. Diese soll es gerade auch beruflich stark eingebundenen Vätern ermöglichen, in der wichtigen Zeit direkt nach der Geburt mit einem Anspruch auf Bezahlung für nur zwei Wochen bei ihrem Kind zuhause zu bleiben, wenn aus beruflichen Gründen eine zweimonatige Elternzeit nicht möglich ist.
## Ausblick: Warten auf Reform oder Berufung
Frisch gebackene Väter müssen in Deutschland daher weiterhin abwarten, wie die beabsichtigte Weiterentwicklung der Elternzeit in der neuen Legislaturperiode ausgestaltet oder die Entscheidung in dieser Rechtssache in der nächsten Instanz ausfallen wird.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Vaterschaftsurlaub, Vereinbarkeitsrichtlinie
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### [Transformation mit Verantwortung: Erfolgsmodell Brose & RiseSmart](https://www.humanresourcesmanager.de/transformation-mit-verantwortung-erfolgsmodell-brose-risesmart/)
**Published:** Mai 9, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Der Strukturwandel in der Automobilbranche stellt viele Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Auch Brose, einer der weltweit führenden Automobilzulieferer, sah sich gezwungen, seine Personalstruktur neu auszurichten. Doch anstatt auf konventionellen Stellenabbau zu setzen, entschied sich das Unternehmen für einen verantwortungsvollen Weg – unterstützt durch Randstad RiseSmart.
Die enge Zusammenarbeit startete 2021 mit dem Projekt „Future Brose“. Ziel war es, betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden und am Standort Bamberg/Hallstadt gleichzeitig rund 225 Stellen sozialverträglich abzubauen. Die Lösung: ein Freiwilligenprogramm und die Gründung einer [Transfergesellschaft](https://www.randstadenterprise.com/solutions/talent-transition/transfergesellschaft/), individuelle Beratung und gezielte Trainingsmaßnahmen für HR und Führungskräfte.
Mit beeindruckendem Erfolg: 89 % der Teilnehmenden konnten erfolgreich in neue berufliche Perspektiven vermittelt werden. Gleichzeitig zeigten sich 100 % der HR- und Betriebsratsvertretungen mit dem Prozess zufrieden. Die Projektlaufzeit erstreckte sich über zwei Jahre – mit einem Folgeauftrag im Jahr 2024, bei dem Randstad RiseSmart sich erneut im Pitch durchsetzen konnte.
Was dieses Projekt so besonders macht? Neben der methodischen Expertise waren es vor allem die starke Vernetzung mit den Betriebsparteien vor Ort und das kontinuierliche Beziehungsmanagement, die den Unterschied ausmachten. Randstad RiseSmart schaffte es, vertrauensvolle Bindungen nicht nur zu HR-Verantwortlichen, sondern auch zu lokalen und konzernweiten Betriebsräten aufzubauen – ein entscheidender Faktor für den Projekterfolg.
Diese Erfolgsgeschichte ist mehr als ein Beispiel für eine gelungene Personaltransformation – sie zeigt, wie modernes Personalmanagement in Zeiten des Wandels funktioniert: strategisch, empathisch und mit einem klaren Fokus auf Talente.
Randstad RiseSmart wird gemeinsam mit Brose auf dem Personalmanagementkongress über diese erfolgreiche Zusammenarbeit sprechen und praxisnahe Einblicke und Inspirationen für HR-Verantwortliche geben.
Besuchen Sie uns auf dem PMK und erfahren Sie aus erster Hand, wie soziale Verantwortung und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen können.
**[PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** FREIWILLIGENPROGRAMM, TRANSFERGESELLSCHAFT, Transformation
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### [Mehr als ein Weg](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/betriebliches-mobilitaetsmanagement-mehr-als-ein-weg/)
**Published:** April 16, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Leuchtendes Morgenrot am Himmel. Blaues, glitzerndes Wasser. Wiesen, Bäume und Hügel säumen den Weg. Diese Szenerie erlebt **Kevin Fischbach** fast jeden Morgen. Rund neun Kilometer radelt der Head of HR Operations der BLG Logistics Group ins Büro – entlang der Weser und des Werdersees.
„In solchen Momenten fühle ich mich glücklich und dankbar. So starte ich mit guter Laune in den Arbeitstag“, sagt Fischbach. „Genauso ist es auf meinem Rückweg. Durch die zwanzig Minuten auf dem Rad lasse ich meinen Arbeitstag hinter mir und freue mich auf die Zeit mit meiner Familie.“
Die Frage, wie wir unseren Arbeitsweg gestalten, beschäftigt viele Menschen. Auf Linkedin finden sich zahlreiche Beiträge: von ästhetischen U-Bahn-Stationen, Sonnenuntergängen und der Lieblingsplaylist für die tägliche Autofahrt bis hin zu überdachten Fahrradstellplätzen, Umkleideräumen und Duschen im Büro.
## Umweltbewusste Wege oft ein Privileg
Doch nicht jeder kann den eigenen Arbeitsweg so gestalten, wie er möchte. Laut der Studie *Spatial advantages of highly educated individuals in Germany: Is sustainable mobility an expression of privilege?* des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung und des Leibniz-Instituts aus dem Jahr 2024 entscheiden sich vor allem Menschen mit hohem Bildungsniveau für einen umweltbewussten Arbeitsweg.
Diese Entscheidung sei vor allem an sozialräumliche Faktoren wie den eigenen Wohnort geknüpft. Während urbane Regionen der Studie zufolge meist über ein dichteres öffentliches Verkehrsnetz verfügen – und damit gut an Supermärkte, Schulen oder den Arbeitgeber angebunden sind –, gestalten sich diese alltäglichen Wege in ländlichen Regionen oft komplizierter.
Auch einkommensschwache Einwohner seien, wie die Studie unter anderem am Beispiel München analysiert hat, in ihren Wahlmöglichkeiten benachteiligt, da diese Personengruppe zunehmend aus den zentraleren Stadtgebieten verdrängt werde. Einzelpersonen haben es also nicht immer in der Hand, umweltbewusste Wege einzuschlagen. Doch wie steht es um Unternehmen?
## Blick auf die Verursacher
**Christian Grotemeier**, wissenschaftlicher Beirat des Bundesverbands Betriebliche Mobilität und Professor für Betriebswirtschaftslehre und Mobilitätsmanagement an der Hochschule RheinMain, hält es für wichtig, den Blick nicht nur auf diejenigen zu richten, die „in den Fahrzeugen sitzen“, sondern auch auf diejenigen, die indirekt „Verursacher“ dieses Verkehrs seien: die Unternehmen.
Laut einer Aufteilung der globalen Treibhausgasemissionen habe der Verkehr im Jahr 2019 19 Prozent der weltweiten Treibhausgasemissionen ausgemacht. Das schreiben Claudia Falkinger und Andreas Lindinger in ihrem Buch *Nachhaltiges Betriebliches Mobilitätsmanagement: So gelingt die Transformation zu einer nachhaltigen, innovativen und inklusiven Mobilität* in Unternehmen. Auch im DACH-Raum seien die verkehrsbedingten Emissionen im Jahr 2022 für 20 Prozent der gesamten Treibhausgasemissionen verantwortlich gewesen. Neben den Folgen für das Klima seien diese steigenden Verkehrsemissionen auch gesundheitsschädlich.
**Axel Schäfer**, Geschäftsführer des Bundesverbands Betriebliche Mobilität, sieht beim Klimaschutz Unternehmen in der gesellschaftlichen Verantwortung. Er plädiert für ein Vertrauen in die Wissenschaft: „Klimawandel ist für mich Fakt“, sagt Schäfer. „Ich glaube lieber Wissenschaftlern, die sich gelegentlich irren, als Irren, die glauben, sie sind Wissenschaftler.“
„Die Mobilität, die wir aktuell haben, passt nicht mit unseren Klimaschutzzielen zusammen“, sagt auch Grotemeier und sieht Handlungsbedarf. Oft hindere die Angst vor hohen Ausgaben Unternehmen daran, klimafreundliche Mobilitätsmaßnahmen zu ergreifen, vermutet Schäfer. Dabei gehe es nicht immer darum, riesige Summen zu investieren. Vielmehr, so Schäfer, müsse man sich fragen: „Wenn wir heute nichts tun, wie teuer wird es dann in der Zukunft?“
## Unternehmensbeispiel Vaude
Dreizehn Kilometer südlich von Ravensburg und rund siebzig Meter über dem Bodensee liegt mit 20.000 Einwohnern die drittgrößte, aber flächengrößte Stadt im Bodenseekreis: Tettnang. Im Ortsteil Obereisenbach hat der Outdoorausrüster Vaude seinen Sitz. Das Gelände sticht heraus. Dort, wo bisher Parkplätze und Asphalt den Weg zum Haupteingang säumten, sei im Rahmen eines Gebäudeumbaus ein campusartiger Innenhof mit Grünflächen entstanden, die unter Berücksichtigung des Biodiversitätskonzepts bepflanzt wurden, erklärt **Antje von Dewitz**, Geschäftsführerin von Vaude. „Statt parkender Autos blüht hier eine an der Alpenvegetation orientierte Magerrasen-Wildnis“, sagt sie. Im Mittelpunkt des Innenhofs gebe es eine zehn Meter hohe Kletterwand, daneben eine Holzterrasse, wo gearbeitet oder zu Mittag gegessen werden kann. Der begrünte Campus lässt darauf schließen, dass Ökologie bei Vaude großgeschrieben wird. Doch hält der Eindruck, was er verspricht?
## In der Unternehmensstrategie verankert
„Wir verfolgen eine ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie mit ambitionierten Klimazielen – dadurch konnten wir bereits große CO2-Einsparungen erreichen. Mit dazu beigetragen hat auch unser Mobilitätskonzept mit einem starken Fokus auf der betrieblichen Mobilität“, sagt **Hilke Patzwall**, Nachhaltigkeitsmanagerin bei Vaude.
Das Konzept umfasse eine Mobilitätsrichtlinie für Geschäftsreisen, die Umstellung des eigenen Fuhrparks auf E-Mobilität sowie die Förderung des umweltfreundlichen Pendelns zur Arbeit durch Anreize fürs Radfahren, die Bildung von Fahrgemeinschaften und sogar das Initiieren einer eigenen Buslinie.
Lange Zeit sei Obereisenbach nur mit dem Schulbus zur örtlichen Grundschule an den ÖPNV angebunden gewesen. Doch damit wollte sich Vaude nicht zufriedengeben. Die sogenannte „Bähnlelinie“ wurde in Kooperation mit dem Landkreis Bodenseekreis und einem örtlichen Busunternehmer initiiert und verkehrt heute täglich zwischen 7 und 18 Uhr im Stundentakt. Sie bindet Obereisenbach an den nächsten Bahnhof in Meckenbeuren sowie an den Stadtverkehr Tettnang-Obereisenbach an.
Das Mobilitätskonzept sei, so von Dewitz, auch in der Nachhaltigkeitsstrategie verankert, die von der Geschäftsleitung gestaltet und gesteuert werde. „Unser interdisziplinäres Nachhaltigkeitsteam koordiniert alle Nachhaltigkeitsaktivitäten und -maßnahmen“, führt sie weiter aus. Die Maßnahmen der Mobilität seien wiederum Teil der wissenschaftsbasierten Klimastrategie von Vaude, die auch die Produktion der Materialien sowie die Energienutzung in der Lieferkette berücksichtige.
## Interdisziplinarität gefragt
Auch laut Axel Schäfer müsse Mobilität immer interdisziplinär gedacht werden. Gutes Mobilitätsmanagement, so Schäfer, müsse „ökologisch nachhaltig, ökonomisch tragfähig und sozial verträglich“ sein.
Eine Patentlösung gebe es jedoch nicht. Schäfer rät Unternehmen dazu, eine Mobilitätsbedarfsanalyse durchzuführen, um gezielt zu ermitteln, in welchen Bereichen neue Mobilitätskonzepte erforderlich sind – sei es für Pendlerinnen und Pendler, Dienstfahrten, Vertrieb, Außendienst, technischen Service oder Transport. Dann gilt es zu prüfen, wie diese Maßnahmen kostengünstig und nachhaltig umgesetzt werden können.
## Bedürfnisse der Belegschaft
So wie jedes Unternehmen andere Voraussetzungen hat, unterscheiden sich auch die Bedürfnisse der Belegschaft. Axel Schäfer hält es daher für wichtig, auch bei Mobilitätsmaßnahmen immer an die Mitarbeitenden – an die Menschen – zu denken. Wer als Arbeitgeber Vorschläge mache, müsse auch prüfen, ob diese realistisch umsetzbar seien. „Wenn ich möchte, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Mobilitätsverhalten ändern, kann ich das nicht erzwingen oder anordnen. Das funktioniert bei erwachsenen Menschen nicht“, sagt Schäfer.
Das weiß er aus eigener Erfahrung. Zur Arbeit radelt er meist – viereinhalb Kilometer in die Mannheimer Innenstadt. „Das ist gut machbar, aber ich bin ein Schönwetter-Radler“, gibt er lachend zu. An regnerischen Tagen bleibt das Fahrrad stehen, dann kommt sein Elektroauto zum Einsatz. Der Wechsel zur E-Mobilität? Anfangs eine echte Herausforderung. „Ich war ziemlich skeptisch“, erinnert er sich. Besonders auf der Autobahn, als der Akku plötzlich nur noch 30 Prozent hatte. Seine Befürchtung: Was, wenn ich liegen bleibe? – Heute kann er darüber nur schmunzeln: „Totaler Blödsinn, ist tatsächlich nie passiert.“
## Ökonomische Vorteile
Das Beispiel Vaude lässt vermuten: Klimafreundliche Maßnahmen und Wertschöpfung schließen einander nicht aus. Ein erfolgreich umgesetztes betriebliches Mobilitätsmanagement könne sich für Unternehmen auch ökonomisch lohnen, sagt auch Schäfer – sei es in der Kundenwahrnehmung, Arbeitgeberattraktivität, Wettbewerbsfähigkeit oder Mitarbeiterzufriedenheit.
Auch Falkinger und Lindinger sehen im betrieblichen Mobilitätsmanagement viele Vorteile fürs Unternehmen. „Zusätzlich zu unmittelbar messbaren Effekten im Bereich Verkehr trägt ein gelungenes betriebliches Mobilitätsmanagement auch im Bereich Human Resources zur Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens und der Mitarbeiterinnenzufriedenheit entscheidend bei und kann gerade bei Investitionen im Bereich der aktiven Mobilität auch positive Gesundheitsaspekte erzielen“, heißt es in ihrem Fachbuch über das nachhaltige betriebliche Mobilitätsmanagement.
Gleichzeitig warnt Grotemeier davor, die Vorteile zu überschätzen. „Sonst ist die Fallhöhe zu groß, wenn man nicht alle Effekte erreicht.“ Mobilitätsmanagement müsse als Teil eines Gesamtpakets gedacht werden. Dazu gehörten beispielsweise die betriebliche Altersvorsorge, interessante Angebote zum Gesundheitsmanagement, vielleicht eine zusätzliche private Krankenversicherung und Weiterbildungsmöglichkeiten. „Ich glaube, je größer und umfassender dieser Strauß ist, desto attraktiver werden Unternehmen wahrgenommen.“
## Zusammenarbeit mit Politik unerlässlich
Doch Unternehmen sind nicht allein in der Verantwortung. Ein weiterer wichtiger Akteur für nachhaltige Mobilität ist die Politik.
Aus seiner Arbeit im Bundesverband Betriebliche Mobilität weiß Schäfer: „Viele Ideen, die auf politischer Ebene noch so reizvoll klingen, machen in der Umsetzung Probleme.“ Deshalb tritt auch der Verband regelmäßig in den Austausch mit der Politik – sei es im direkten Dialog oder über Positionspapiere – auf nationaler wie auf kommunaler Ebene. Für kleinere Unternehmen, so Christian Grotemeier, können Maßnahmen wie das Jobticket oder das Mobilitätsbudget im Verhältnis zu ihren verfügbaren Ressourcen bereits einen spürbaren Verwaltungsaufwand darstellen.
Sie bräuchten die Mittel, sich darum zu kümmern. Hier sieht Grotemeier auch die Politik in der Verantwortung. Es brauche Förderprogramme, die auch auf KMU zugeschnitten sind. Ebenso hält er eine bessere Fahrradinfrastruktur für unerlässlich. Diese Forderung teilen viele Beschäftigte: Im *BBM Mobility Survey 2024* finden 67 Prozent der Befragten gute und sichere Radwege wichtig.
Die verkehrspolitische Debatte sei zunehmend emotional aufgeladen, so Grotemeier, denn Veränderungen zwingen uns im Zweifelsfall, unser Verhalten anzupassen. Deutschland habe außerdem eine besondere Stellung, was das Auto angehe. Es werde nicht nur als Verkehrsmittel diskutiert, sondern sei ein fester Bestandteil unserer Volkswirtschaft. Andere Länder könnten vergleichsweise besser aus der Mobilitätsverkehrsperspektive diskutieren.
> **Lesen Sie auch:**
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> - [Remote arbeiten: Grenzenlose Möglichkeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/remote-arbeit-steuer-sozialversicherungstipps-unternehmen/)
> - [„ESG darf kein Bürokratiemonster werden“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/vw-arbeitsdirektor-gunnar-kilian-im-interview-esg-darf-kein-buerokratiemonster-werden/)
## Mit der Entwicklung gehen
Letztlich, so Schäfer, müsse das Ziel sein, „eine verträgliche Variabilität der Mobilität zu haben. Es geht nicht darum, Dinge zu verbieten.“ Sein Rat an Unternehmen: „Verfolgen Sie regelmäßig die Entwicklungen und setzen Sie das um, was Ihnen möglich ist.“
Eines zieht sich durch die Gespräche, Eindrücke und Zahlen: Mobilität ist in Bewegung. Wer heute die richtigen Weichen stellt, wird morgen nicht auf der Strecke bleiben.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Benefits, Mobilität, Mobilitätsmanagement
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### [Alles Zufall?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/serendipitaet-am-arbeitsplatz-gluecklicher-zufall/)
**Published:** Mai 6, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Geschmolzene Schokolade in einer Hosentasche ist meist nichts, worüber man sich freuen würde. Außer man ist Percy Spencer. Der US-amerikanische Ingenieur arbeitete 1945 in einem Forschungslabor an einer elektronischen Röhre, die elektromagnetische Wellen für Radarsysteme zur Überwachung von Kriegsflugzeugen erzeugte. Während er damit experimentierte, fiel ihm auf, dass die Schokolade in seiner Hosentasche schmolz. Ohne, dass er Wärme gespürt hatte. Spencer vermutete, dass die elektromagnetischen Wellen die Ursache für dieses Phänomen sein müssten. Ein paar Experimente später war er überzeugt – und der Mikrowellenherd erfunden.
## Serendipität: Mehr als nur Zufall
Das unerwartete Entdecken von etwas Wertvollem, während man nach etwas ganz anderem sucht. Das ist das Prinzip der Serendipität. „Oft wird Serendipität als reiner Zufall abgetan“, sagt **Johanna Slowik.** Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Hohenheim und untersucht das Phänomen im Unternehmertum. Slowik beschreibt Serendipität als „Zwischenraum zwischen dem Individuum und der Welt“. Sie sei weder nur das Produkt der eigenen Anstrengung noch ein reiner Zufall der Umwelt. Vielmehr sei Serendipität eine dynamische Wechselwirkung. Neben dem Zufall brauche es nämlich die Fähigkeit einer Person, das Potenzial eines unerwarteten Ereignisses zu erkennen und es zu nutzen. Denn dasselbe Ereignis könne Person A zu einer wertvollen Entdeckung führen, während Person B einfach daran vorbeigeht. „Der Zufall wirft den Ball, der vorbereitete Geist fängt ihn auf“, sagt sie dazu.
Den eigenen Geist offen zu halten, sei nach Slowik eine kognitive Herausforderung. „Unser Gehirn ist eine Vorhersagemaschine. Menschen sehen vor allem das, was sie erwarten.“ Das steht der Serendipität im Weg. Denn sie erfordert, gewohnte Denkmuster zu durchbrechen und dem Unerwarteten Raum zu schenken. Gleichzeitig bedeutet Erfahrung aber nicht zwangsläufig Engstirnigkeit. Menschen mit jahrelanger Expertise können ebenso wie Neulinge offen für Neues sein – doch es bedarf eines bewussten Schrittes aus der eigenen Routine. Besonders im Arbeitsalltag greifen viele Fachleute auf bewährte Tools, Modelle und Theorien zurück. Das kann Effizienz steigern, aber auch den Blickwinkel verengen. Eine Möglichkeit, dem entgegenzuwirken, sieht Slowik in mehr Teamdiversität: Wenn gezielt neue Stimmen, etwa von Werkstudierenden oder Mitarbeitenden aus anderen Abteilungen, gehört werden, könnten alternative Perspektiven eingebracht, Denkmuster durchbrochen und somit glückliche Zufälle gefördert werden.
## Dem Zufall auf die Sprünge helfen
Es gibt einige Faktoren, die Serendipität begünstigen können. Dazu gehört gutes Fehlermanagement in Unternehmen. „Viele Chancen werden vertan, weil Mitarbeiter sich im entscheidenden Moment nicht trauen, etwas zu sagen, aus Angst, ausgelacht, sanktioniert oder nicht ernst genommen zu werden“, sagt Slowik. Dabei gehe es nicht darum, Fehler zu glorifizieren. Die Kunst bestehe darin, zwischen produktiven Fehlern, die neue Möglichkeiten eröffnen, und schädlichen Fehlern zu unterscheiden. Serendipität brauche außerdem Raum für Kreativität. „Wer ständig unter Stress steht, schaltet in den Fight-or-Flight-Modus und verliert die Fähigkeit, offen für das Unerwartete zu sein.“
Unternehmen können bewusst Räume für Serendipität schaffen, etwa durch virtuelle Kaffeepausen oder Reflexionsrunden, in denen man sich fragt: „Was war in eurem Team diese Woche unerwartet?“ Doch nicht nur externe Impulse spielen eine Rolle – auch mit sich selbst könne man Serendipität erleben. In der digitalen Welt gehen Ideen oft verloren, weil sie gelöscht oder überschrieben werden. Wer stattdessen Notizen analog festhält und später durchblättert, kann wertvolle Gedanken wiederentdecken. Das gilt auch für Teams: Ein Backlog an Ideen kann verhindern, dass Einfälle vorschnell verworfen werden. Was heute unpassend ist, könnte morgen vielleicht Gold wert sein.
> **Lesen Sie auch:**
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> - [Wenn Glück zur Unternehmensvision wird](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wenn-glueck-zur-unternehmensvision-wird/)
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## Aktiv das Glück suchen
Serendipität erfordert Aktivität. „Wer nur auf der Couch bleibt, verpasst 98 Prozent der Möglichkeiten“, sagt Slowik. Chancen wollen aktiv genutzt und gesucht werden. Dass sich vielversprechende Gelegenheiten auftun, haben Menschen selbst in der Hand, indem sie zum Beispiel auf Netzwerkveranstaltungen hilfreiche Kontakte knüpfen.
Oft verbinden Menschen und auch Unternehmen das Unerwartete mit Bedrohung. „Wenn wir diese Perspektive ändern, schaffen wir einen kulturellen Shift. Vielleicht sollten Unternehmen das Ungeplante sogar feiern, anstatt es reflexhaft abzulehnen.“ Denn letztlich sei die Welt nicht planbar. „Der wahre Wettbewerbsvorteil liegt nicht in der perfekten Vorhersage, sondern in der Fähigkeit, im Unerwarteten Wert zu erkennen und daraus Kapital zu schlagen“, sagt Slowik. Für sie sei daher „Serendipität keine Alternative zur Strategie, sondern die Strategie für das Unplanbare“.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Fehlerkultur, Glück, Unternehmenskultur
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### [Mitarbeiterbindung: Retention leicht gemacht](https://www.humanresourcesmanager.de/mitarbeiterbindung-retention-leicht-gemacht/)
**Published:** Mai 6, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, qualifizierte Mitarbeitende zu finden und zu halten. Eine bewusste Mitarbeiterbindungs-Strategie zielt darauf ab, ein inspirierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können. Ohne eine solche Strategie riskieren Unternehmen hohe Fluktuation, sinkende Produktivität und steigende Rekrutierungskosten.
Das Hauptziel der Mitarbeiterbindung ist es, qualifizierte und motivierte Mitarbeitende langfristig im Unternehmen zu halten. Eine starke [Mitarbeiterbindung](https://www.businessbike.de/de/arbeitgeber/?utm_source=newsletter&utm_medium=hr_newsletter&utm_campaign=human_ressource&utm_id=1) sorgt für Stabilität und fördert ein positives Betriebsklima, was letztendlich zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung beiträgt. Eine sorgfältige Auswahl der Kandidaten, deren Erwartungen und Wertvorstellungen mit denen des Unternehmens übereinstimmen, legt den Grundstein für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit.
Laut Studien sind die Hauptgründe für Kündigungen: Unzufriedenheit mit Gehalt und Karrierechancen, Unzufriedenheit mit Führungskräften, eine unausgewogene Work-Life-Balance, zu wenig Gestaltungsspielraum bei der Arbeit und eine mangelhafte Unternehmenskultur. Mitarbeiterzufriedenheit ist das Fundament einer starken Mitarbeiterbindung. Um seine Mitarbeitenden besser zu verstehen, ist es sinnvoll, sich mit Bedürfnistheorien wie der Employee Journey zu beschäftigen. Nach Jobantritt entstehen nämlich neue Bedürfnisse, die erfüllt werden müssen, wie der Wunsch nach Sicherheit, sozialem Anschluss und persönlicher Entwicklung.
Die Mitarbeiterbindung lässt sich in verschiedene Arten unterteilen: Materielle Bindung, Werte-basierte Bindung, Pragmatische Bindung und Emotionale Bindung.
Eine [erfolgreiche Mitarbeiterbindungsstrategie](https://www.businessbike.de/de/arbeitgeber/?utm_source=newsletter&utm_medium=hr_newsletter&utm_campaign=human_ressource&utm_id=1) erfordert ein vielfältiges Maßnahmenpaket. Ein angenehmes Arbeitsumfeld, flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Möglichkeiten und eine gut ausgestattete Arbeitsumgebung sind zentrale Elemente. Fördern Sie die berufliche und persönliche Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden durch Weiterbildungen, regelmäßige Feedback-Gespräche und klare Aufstiegschancen. Neben dem Gehalt können Boni, Prämien und andere Corporate Benefits die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden erhöhen. Eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur stärkt das Zugehörigkeitsgefühl und fördert die Loyalität der Belegschaft. Ein betriebliches Gesundheitsmanagement, Sportangebote und eine gute Work-Life-Balance sind entscheidend für das Wohlbefinden im Team. Regelmäßige Anerkennung und Wertschätzung der Leistungen Ihrer Mitarbeitenden können deren Zufriedenheit und Loyalität erheblich steigern. Mentoring-Programme und Coaching-Möglichkeiten bieten dem Team die Chance, von erfahrenen Kollegen zu lernen und sich beruflich weiterzuentwickeln. Mitarbeiterbeteiligungsprogramme können das Engagement und die Loyalität der Belegschaft erhöhen. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist ein wichtiger Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit. Unternehmen, die sich sozial engagieren und nachhaltig handeln, sind für viele Mitarbeitende besonders attraktiv. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter mit familienfreundlichen Maßnahmen. Eine offene und transparente Kommunikation schafft Vertrauen und fördert das Engagement im Team.
[Mitarbeiterbindung](https://www.businessbike.de/de/arbeitgeber/?utm_source=newsletter&utm_medium=hr_newsletter&utm_campaign=human_ressource&utm_id=1) ist kein einmaliges Projekt, sondern eine kontinuierliche Bemühung, die auf einem tiefen Verständnis der Bedürfnisse und Wünsche Ihrer Mitarbeitenden basiert. Mitarbeiterbindungsstrategien sollten ein inspirierendes Arbeitsumfeld schaffen und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigen, um Fluktuation zu minimieren und die Produktivität zu steigern. Hauptgründe für Kündigungen sind Unzufriedenheit mit Gehalt, Karrierechancen und Führungskräften sowie eine unausgewogene Work-Life-Balance. Mitarbeiterbindung umfasst materielle, wertebasierte, pragmatische und emotionale Bindung. [Mehr erfahren.](https://www.businessbike.de/de/arbeitgeber/?utm_source=newsletter&utm_medium=hr_newsletter&utm_campaign=human_ressource&utm_id=1)
[www.businessbike.de/de/aktuelles/mitarbeiterbindung/](https://www.businessbike.de/de/aktuelles/mitarbeiterbindung/)
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### [Wenn Glück zur Unternehmensvision wird](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wenn-glueck-zur-unternehmensvision-wird/)
**Published:** November 14, 2023
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Arbeitszeit ist Lebenszeit. Wer strebt daher nicht nach einem Job, in dem er glücklich ist?! Aber auch Arbeitgeber sollten ein Interesse daran haben, dass ihre Mitarbeitenden glücklich sind. Denn Menschen, die Liebe, Kraft, Freude und Begeisterung finden, in dem was sie tun, sind weit häufiger produktiv als andere. Und – in Zeiten des Fachkräftemangels entscheidend – sie bleiben auch länger im Unternehmen. Das schreibt **Marcus Buckingham**, Head of Performance Research am ADP Research Institute des US-Personaldienstleisters ADP, in seinem 2022 erschienenen Buch *Love and Work. How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life*. Stellt sich die Frage, was dazu beiträgt, dass die Mitarbeitenden diesen Zustand des Glücks erleben.
Da Glück ein weicher Faktor und noch dazu unscharf definiert ist, fällt es schwer, greifbar zu machen, was Glück im Job konkret ausmacht. Das bestätigen selbst diejenigen, die sich mit dem Thema in der Praxis näher befassen. Etwa **Marie Thümler**, Leiterin der Unternehmenskommunikation bei Otto Richter in Berlin. In dem mittelständischen Unternehmen, das auf die Gebäudesanierung und -trocknung spezialisiert ist, legt man seit der Gründung im Jahr 1990 ein starkes Augenmerk auf die Menschen im Betrieb. Wie Thümler berichtet, hat sich dieser Fokus seit rund fünf Jahren nochmals verschärft: „Wir wollen unseren Mitarbeitenden ermöglichen, im Unternehmen glücklich zu sein. Das ist der Auftrag für alle Führungskräfte in unserer Organisation“, sagt sie. Eine Glücksdefinition gibt es im Unternehmen dabei nicht. Fest steht für Thümler jedoch, dass sie dafür sorgen muss, dass die Beschäftigten mehr als nur zufrieden sind. Den Unterschied von Glück und Zufriedenheit bei der Arbeit beschreibt sie so: „Mitarbeitende sind dann im Job zufrieden, wenn sie dort eine gute, solide Basis haben. Das heißt, Arbeitsbedingungen und Gehalt stimmen, die Aufgaben sind klar definiert.“ Wer glücklich im Job sein wolle, habe jedoch andere Ansprüche. „Es geht darum, Erfüllung im Job zu finden. Dazu gehört unter anderem, sich selbst zu verwirklichen und Dinge im Unternehmen mitentwickeln zu können“, erläutert Thümler.
## Glück macht innovativer
Für die Unternehmen haben Glück und Zufriedenheit der Mitarbeitenden **Ricarda Rehwaldt** zufolge unterschiedliche Effekte. Die Professorin für Psychologie an der IU Internationale Hochschule forscht seit mehreren Jahren zu „Glück im Job“. „Empfinden Mitarbeitende Glück in ihrer beruflichen Tätigkeit, trägt dies zu einer gesteigerten Innovationsfähigkeit bei. Dies ist bei Menschen, die mit ihrer Arbeit einfach nur zufrieden sind, nicht der Fall“, benennt Rehwaldt einen wesentlichen Unterschied. Ihre Forschung zeige zudem: „Zufriedene Mitarbeitende sind weder vor einem Sinnverlust noch vor Antriebslosigkeit gefeit. Denn Arbeitszufriedenheit basiert vorwiegend auf extrinsischen Faktoren wie Gehalt und den Arbeitsbedingungen. Entscheidend für Glück ist aber vielmehr das, was Menschen von innen heraus bewegt.“
Sinn bei der Arbeit zu empfinden, ist einer von drei wesentlichen Glücksfaktoren, wie Rehwaldt ermittelt hat. „Es ist schlicht nicht möglich, glücklich im Job zu sein, wenn man nicht gleichzeitig das Gefühl hat, etwas Sinnvolles zu tun“, sagt die Expertin. Sinnempfinden wiederum entstehe immer dann, wenn das Gefühl vorhanden sei, Teil eines großen Ganzen zu sein und mit seiner Arbeit einen wertvollen Beitrag zu einem übergeordneten Ziel zu leisten. Das zeigt, dass die Glücksfaktoren stark zusammenhängen, denn Gemeinschaft ist gemäß den Studien von Rehwaldt ein weiterer Faktor für Glück im Job. „Ein Gemeinschaftsgefühl stellt sich ein, wenn die Teammitglieder respektvoll miteinander umgehen und in stressigen Situationen die Verantwortung gemeinsam tragen, anstatt sie anderen zuzuschieben“, erläutert Rehwaldt. Auch gegenseitiges Vertrauen und das Besprechen von privaten Problemen mit Kollegen würden dazu beitragen, sich in einer Gemeinschaft zu fühlen. Darüber hinaus – und das benennt Rehwaldt als dritten Glücksfaktor – ist es wichtig, sich im Job selbst verwirklichen zu können. Dies sei der Fall, wenn Mitarbeitende ihre persönlichen Stärken, Fähigkeiten und Ideen bei der Arbeit einbringen und sich stets weiterentwickeln können.
## Glück erkennen und steigern
Ausgehend von den Glücksfaktoren Sinnempfinden, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft ist Glück steuerbar, ist Rehwaldt überzeugt. Gemeinsam mit **Timo Kortsch**, Professor für Wirtschaftspsychologie an der IU Internationale Hochschule, hat sie die *HappinessandWork-Scale* entwickelt. Das Instrument zur Erfassung von Glück am Arbeitsplatz soll Unternehmen zum einen die Möglichkeit bieten, zu erkennen, wie es um das Glück ihrer Mitarbeitenden bestellt ist. Zum anderen hilft die Skala dabei, Ansatzpunkte zu erkennen, um eine glücksfördernde Arbeitsumgebung zu gestalten. „Indem die HappinessandWork-Scale in Mitarbeiterbefragungen eingebunden wird, lässt sich ein Profil des gesamten Unternehmens erstellen, das im zeitlichen Verlauf betrachtet wird und somit auch Aufschluss über die Wirksamkeit von Interventionen geben kann. Dabei können auch Zusammenhänge mit anderen Faktoren wie Motivation, Bindung oder Stimmung analysiert werden“, sagt Rehwaldt. Empfehlenswert sei zudem, den Einsatz des Instruments durch qualitative Ansätze wie Interviews zu vertiefen, um die Maßnahmen möglichst gut an den Bedürfnissen der Belegschaft auszurichten.
## Psychologisches Wohlbefinden statt Glück
Der Experte für Positive Psychologie **Nico Rose** macht darauf aufmerksam, dass Glück etwas ist, was man nicht direkt anstreben kann. „Glück erfolgt quasi als Nebenwirkung bestimmter Tätigkeiten“, sagt der ehemalige Professor für Organisationspsychologie. Im Arbeitsumfeld von Glück zu sprechen, findet er zudem generell schwierig. Seiner Meinung nach geht es vielmehr um das psychologische Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Arbeitgeber könnten dieses fördern, indem sie sich am sogenannten PERMA-Modell orientieren. In der Positiven Psychologie stellt das von dem Psychologen **Martin Seligman** entwickelte Konzept den Rahmen für Wohlbefinden. Es steht für positive Emotionen, Engagement und Flow, Relationships, womit gelingende Beziehungen gemeint sind, Meaning and Purpose, also Sinnerleben, sowie Accomplishment. Letzteres bedeutet, dass sinnvolle Ziele erreicht werden sollen. Näher betrachtet, haben das PERMA-Modell und die von Rehwaldt aufgestellten Glücksfaktoren viel Ähnlichkeit. Aufgaben, die dem Menschen Sinn vermitteln, und das Gefühl, gemeinsam mit anderen an einem Strang zu ziehen, spielen bei beiden Ansätzen eine wesentliche Rolle. Wie Rose erläutert, ist Sinnerleben in der Positiven Psychologie unter anderem eine Folge von Stärkenorientierung und Gestaltungsmöglichkeiten.
Allem Wissen um Glück beziehungsweise Wohlbefinden der Menschen bei der Arbeit zum Trotz, ist es Arbeitgebern nur bedingt möglich, darauf Einfluss zu nehmen. „Ich kann als Arbeitgeber meine Mitarbeitenden nicht glücklich machen. Ich kann lediglich ein Umfeld schaffen, in dem es ihnen leichter fällt, Glück zu spüren“, sagt **Felix Vos**, Geschäftsführer in dritter Generation von Mera, einem auf Tiernahrung spezialisierten Familienbetrieb. Genau dies möchte er erreichen und hat dafür in seinem Unternehmen Glück als Unternehmensvision festgelegt. Der Weg dorthin soll über gelingende Beziehungen laufen, wie Vos es nennt: „Wir versuchen unsere Mitarbeitenden dafür zu sensibilisieren, dass sie jederzeit ehrlich und respektvoll miteinander umgehen. Zudem fördern wir einen emotionalen Austausch der Menschen im Betrieb“, sagt er. Vom Unternehmen ausgebildete Kulturbotschafterinnen und Kulturbotschafter bringen die Mitarbeitenden hierzu regelmäßig in Kleingruppen zusammen. Dann wird beispielsweise über Werte gesprochen – und mitunter auch über Glück.
> Lesen Sie auch:
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> - [Serendipität am Arbeitsplatz: Glückliche Zufälle](https://www.humanresourcesmanager.de/content/alles-zufall/)
## Eigenverantwortung gefordert
Um Glück empfinden zu können, muss man nach Meinung von Vos vor allem aber erst einmal eine gute Beziehung zu sich selbst entwickeln. Um dies bei den Mitarbeitenden zu unterstützen, werden bei Mera unter anderem Achtsamkeitskurse sowie Trainings zur Persönlichkeitsentwicklung veranstaltet. „Dies sind lediglich Angebote, nicht alle Mitarbeitenden nehmen sie wahr. Wir können unsere Mitarbeitenden nur zur Teilnahme ermuntern und deutlich machen, dass Glück viel mit Eigenverantwortung zu tun hat“, so Vos. Wie der Unternehmer berichtet, ist es ein stetiger Prozess, die Mitarbeitenden für seine Glücksvision zu begeistern. „Einige stehen dem Vorhaben skeptisch gegenüber. Es herrscht das Motto: Wir sind hier, um zu arbeiten“, sagt er. „Viele Menschen tun sich schwer damit, Glück und Arbeit in Verbindung zu bringen. Denn wir sind darauf sozialisiert, dass Arbeit schwer sein muss und keinen Spaß macht“, erklärt Wissenschaftlerin Rehwaldt diese Einstellung. Da gilt es, Geduld zu haben: sich als Arbeitgeber immer wieder bewusst machen, was das Glück fördert, ein entsprechendes Umfeld schaffen – und warten, bis sich das Glück einstellt.
**Kategorien:** Best of HRM
**Schlagwörter:** Führung, New Work, Unternehmenskultur
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### [Mit Big Data und KI zu mehr Top-Talenten](https://www.humanresourcesmanager.de/mit-big-data-und-ki-zu-mehr-top-talenten/)
**Published:** April 30, 2023
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
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## Praxisnahe Einblicke für bessere Entscheidungen
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## KI und Big Data als Erfolgsfaktoren
**Ein zentraler Vorteil:** Die Analyse basiert auf unzähligen Stellenausschreibungen und den daraus resultierenden Einstellungen. Anhand dieser Daten schlägt Ihnen unser System Optimierungen vor, die Sie per Klick umsetzen können. Ob Textanpassungen, gezielte Publizierung oder A/B-Testing – jedes Detail kann Ihre Conversion Rate verbessern.
## Benchmarking und Publizierungsanalysen
Dank Big-Data-Auswertungen erhalten Sie passgenaue Empfehlungen, auf welchen Kanälen Ihr Stellenangebot die besten Bewerbungen erzeugt. Dadurch investieren Sie Ihr Budget effizient und vermeiden Streuverluste. Zudem vergleicht das Tool die Performance Ihrer Anzeige mit ähnlichen Positionen. Grüne Balken im Statistik-Dashboard signalisieren, dass Ihre Stelle gut ankommt. Leuchten Balken rot, erkennen Sie sofort, an welchen Stellschrauben Sie nachjustieren sollten.
## Recruiting Funnel transparent abbilden
Der [Recruiting](https://www.rexx-systems.com/recruiting/?cp=humanresourcesmanager&kw=recruiting)-Funnel zeigt sämtliche Stationen von der ersten Bewerbung bis zur Einstellung. Sie sehen, an welcher Stelle potenzielle Bewerber abspringen und wo Verzögerungen entstehen. Verlässt eine Person den Prozess beim Ausfüllen des Formulars, könnte die Gestaltung optimiert werden. Fallen zu wenige Bewerbungen an, liegt es womöglich an der Reichweite Ihrer Kanäle oder an der Attraktivität des Stellenausschreibungstextes. Mithilfe dieser Erkenntnisse steigern Sie nachhaltig Ihre Recruiting-Kennzahlen.
## KI-gestützte Textoptimierung
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## Handlungsempfehlungen im Ampelsystem
Die gesammelten Daten fließen in ein Ampelsystem ein, das jede Empfehlung priorisiert: Rot zeigt dringenden Handlungsbedarf, Gelb rät zu Verbesserungen, Grün signalisiert, dass Sie bereits bestens aufgestellt sind. Im Ergebnis verlagert sich Ihr Recruiting-Fokus weg vom Rätselraten, hin zu datenbasierten Entscheidungen mit messbarem Mehrwert.
## Überblick über Kosten und Effektivität
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- Wo sind die meisten Bewerbungen eingegangen?
- Wie hoch sind die Kosten pro Bewerbung?
- Seit wann läuft die Anzeige?
So haben Sie stets alle relevanten Kennzahlen parat, um Ihren Recruiting-Prozess langfristig zu optimieren.
**Fazit: Mehr Effizienz, höhere Erfolgsquote**
rexx Vakanz Analyse setzt neue Branchen-Maßstäbe: Von KI-basierten Handlungsempfehlungen über präzise KPI-Auswertungen bis hin zu umfassenden Benchmarking-Möglichkeiten – alles ist darauf ausgelegt, dass Sie schnell und gezielt an Stellschrauben drehen.
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**Schlagwörter:** Analyse, Bewerbermanagement, Big Data, KI, Recruiting
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### [Sind Benefits die bessere Gehaltserhöhung? (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/sind-benefits-die-bessere-gehaltserhoehung/)
**Published:** Mai 5, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Im „Race for Talents“ zählt jeder Meter Vorsprung. Doch nicht jedes Unternehmen kann – oder will – im Rennen um Fachkräfte mit höheren Gehältern kontern. Eine Alternative bieten steuerlich optimierte Mitarbeiter-Benefits. Diese zeigen nicht nur Wertschätzung und erhöhen die Attraktivität als Arbeitgeber, sondern können oft helfen, hohe Lohnnebenkosten zu vermeiden.
**Mehr Wert statt mehr Gehalt.** Eine klassische Gehaltserhöhung ist teuer. Eine einfache Rechnung macht das deutlich: Eine Mitarbeiterin möchte monatlich 100 € mehr verdienen. Eigentlich überschaubar. Aufs Jahr gerechnet kosten diese 100 € aber nicht 1.200 €, sondern mit allen Gesamtkosten 2.580,13 €. Sprich: mehr als das Doppelte. Und während die Firma hohe Lohnnebenkosten zu stemmen hat, kommen bei der Mitarbeiterin natürlich auch nicht die vollen 100 € an. Eine Lose-Lose-Situation also? Das muss nicht so sein!
**Das Pro für Ihre Firma.** Eine Lösung bietet die Firma Probonio aus Landshut: Ihre App ermöglicht es Unternehmen, steuerfreie oder -begünstigte Sachzuwendungen als flexible Benefits anzubieten – individuell, einfach und digital. Dazu zählen Angebote wie Bikeleasing, Firmenfitness in über 6.000 Fitnessstudios in ganz Deutschland, Mobilitätszuschüsse für den ÖPNV, Budget fürs Mittagessen, Sachgutscheine zum Einkaufen, Tanken und vieles mehr. Das Beste daran: Für Unternehmen sind diese Benefits meist günstiger als eine klassische Gehaltserhöhung. Für Mitarbeiter aber oft deutlich wertvoller.
**Keine Milchmädchenrechnung: smarte Budgetnutzung.** Schon ab 1,60 € pro Monat und Mitarbeiter ist Probonio einsetzbar – und selbst das Komplett-Paket kostet gerade mal 9 €. Was bei der Vielzahl an verfügbaren Benefits dabei früher mühsam zu verwalten war, wird Dank der App heute zur Selbstverständlichkeit. Arbeitgeber steuern die Benefits zentral und effizient, ohne großen Mehraufwand für HR-Abteilungen und gleichzeitig steuerkonform und rechtssicher umsetzbar.
**Steuer optimiert. Team motiviert.** Natürlich sind die steuerlichen Vorteile nur ein Teil des Benefit-Erfolgsgeheimnisses. Benefits sind ein echtes Zeichen von Wertschätzung. Und Wertschätzung bringt Wertschöpfung – wer sich im Job gesehen fühlt, ist engagierter, loyaler und sogar seltener krank. Es strahlt sogar nach außen ab: Mitarbeitende, die sich wohl fühlen, empfehlen ihren Arbeitgeber eher weiter. Kurz gesagt, die Kosten für Benefits machen sich schnell rentiert.
**Fazit: Geringer Aufwand, große Wirkung.** Talente zu finden ist schwer – sie zu halten, noch schwerer. Mit Probonio wird beides einfacher. Die App bringt flexible Benefits ins Unternehmen, senkt die Lohnkosten und steigert gleichzeitig Motivation, Zufriedenheit und Loyalität.
Wer sich selbst davon überzeugen will, kann dafür übrigens einen kostenlosen Demo-Termin mit den Experten von Probonio vereinbaren.
Das geht ganz einfach unter diesem Link: [probonio.de/webdemo-buchen](https://www.probonio.de/webdemo-buchen?utm_source=HR-Manager&utm_medium=Advertorial&utm_campaign=Q2Kampagne)
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### [Motivation ist der Schlüssel](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/motivation-intrinsisch-extrinsisch/)
**Published:** April 30, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
„Twisties“ – ein Wort, das mir bis zu den Olympischen Spielen 2021 unbekannt war. So nennt man eine (gefährliche) mentale Blockade bei Turnerinnen und Turnern, die dazu führt, dass sie bei Sprüngen oder Drehbewegungen jegliche räumliche Orientierung verlieren. Der Körper reagiert plötzlich nicht mehr wie gewohnt. So passierte es der US-amerikanischen Turnerin Simone Biles im Jahr 2021 – eine der erfolgreichsten Athletinnen ihrer Disziplin. Bei den Olympischen Spielen in Tokio zog sie sich überraschend aus mehreren Wettkämpfen zurück. Der Grund: Sie litt unter mentalem Stress und erlebte die oben genannten „Twisties“. Ihr Rückzug löste eine öffentliche Debatte über Motivation, mentale Gesundheit und Burnout aus. Sie machte deutlich, dass äußere Erwartungen und Druck eine zentrale Rolle spielten: „Ich muss mich auf meine mentale Gesundheit konzentrieren. Wir sind auch Menschen – wir müssen unseren Geist und unseren Körper schützen und nicht einfach das tun, was die Welt von uns erwartet.“
In der Arbeitswelt ist es wie im Sport: Motivation ist der Schlüssel zu Spitzenleistungen, sie ist ein essenzieller Treiber für Produktivität und Wohlbefinden. Doch wenn die Erwartungen von außen zu groß werden, wenn intrinsische in extrinsische Motivation übergeht, kann dies schnell zu ungesundem Stress führen. Und wie im Sport können auch unsere Mitarbeitenden „Twisties“ erleben – plötzlich geht nichts mehr, der Körper setzt Grenzen auf und man landet im Burnout. Umso wichtiger ist es für HR, die Motivation im Unternehmen nachhaltig und in einem gesunden Rahmen zu fördern.
## Wenn Leidenschaft im Burnout endet
Burnout entsteht nicht über Nacht, sondern bahnt sich über einen längeren Zeitraum an. Es beginnt oft mit einer Leidenschaft für die Sache, mit einer intrinsischen Motivation – was an sich gut und wichtig für unsere Leistung ist. Doch mit der Zeit wächst der äußere Druck: Erwartungen steigen, Anerkennung wird zur treibenden Kraft. Was anfangs Erfüllung bringt, kann unbemerkt in Überlastung kippen.
In der ersten Phase fühlen sich Betroffene oft energiegeladen, arbeiten über ihre Grenzen und genießen die Anerkennung – sie „brennen“ für ihren Job. Doch schon in dieser Phase ist Vorsicht geboten: Die überdurchschnittlichen Leistungen motivierter Mitarbeitender führen oft zu steigenden Erwartungen. Intrinsische wird immer mehr zu extrinsischer Motivation. Betroffenen fehlt es zunehmend schwer, Grenzen zu setzen, der Optimismus geht zurück und der negative Stress nimmt zu.
Heißt das also, HR-Verantwortliche und Führungskräfte sollten Mitarbeitende erst gar nicht zu stark motivieren oder Erwartungen setzen? Meine klare Antwort dazu: Nein, denn Motivation ist ungemein wichtig (dazu später mehr). Aber es bedeutet, dass es umso wichtiger ist, frühe Warnsignale im Auge zu behalten und im Falle darauf zu reagieren. Fällt bei manchen Mitarbeitenden auf, dass sie ihre eigene Gesundheit vernachlässigen? Kommt es zu subtilen Verschiebungen, in denen eine anfängliche Leidenschaft zu einer Belastung wird? Dann ist es an der Zeit zu handeln und betroffene Mitarbeitende zu unterstützen. Dabei ist es wichtig, proaktiv eine gesunde Motivation zu fördern und präventive Maßnahmen einzuführen.
## Innerer Antrieb versus externe Anreize
Nicht jede Motivation ist gleich – und nicht jede Form von Motivation führt zu langfristiger Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit. Während intrinsische Motivation aus einem inneren Antrieb entsteht – geprägt von persönlichen Werten, Zielen und einer tiefen Sinnhaftigkeit –, wird extrinsische Motivation durch äußere Faktoren bestimmt, etwa durch Leistungsanreize, Erwartungen oder Druck von Vorgesetzten.
Eine Studie der Universität Witten/Herdecke zu Burnoutfällen bei Hausärzten und -ärztinnen aus dem Jahr 2021 zeigt: Intrinsische Motivation schützt vor Burnout – solange externe Anforderungen nicht überwiegen. Andernfalls drohen Demotivation und emotionale Erschöpfung. Das macht auch Sinn: Mitarbeitende fühlen sich fremdbestimmt, ihre Begeisterung geht verloren, und die Arbeit wird zur reinen Pflichterfüllung.
Für HR-Abteilungen und Führungskräfte bedeutet das: Die richtigen Rahmenbedingungen sind entscheidend. Statt nur auf extrinsische Anreize zu setzen, sollten Unternehmen Strukturen schaffen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, ihre eigene Motivation zu entfalten. Dazu gehört auch, regelmäßig aufzuzeigen, welchen Impact ihre Arbeit hat und wie sie zur größeren Vision des Unternehmens beitragen. Denn wer den Sinn und die Wirkung seiner Arbeit erkennt, bleibt langfristig engagiert und motiviert.
Burnout entsteht nicht plötzlich – oft gibt es Warnsignale, die ernst genommen werden müssen und die auf eine Überlastung hindeuten. Dies sind zum Beispiel emotionale Erschöpfung, zunehmenden Zynismus und eine spürbar sinkende Leistungsfähigkeit. Sowohl HR als auch Mitarbeitende selbst können präventiv handeln, um rechtzeitig gegenzusteuern. Regelmäßige Selbstreflexion hilft, die eigene Motivation und Belastung im Blick zu behalten. Bin ich noch mit Freude bei der Sache, oder arbeite ich nur noch aus Pflichtgefühl? Ist meine Energiequelle noch meine eigene Begeisterung – oder nur der Druck von außen?
## Handlungsansätze für HR
HR und Führungskräfte haben die Möglichkeit, eine Umgebung zu gestalten, die gesunde Motivation unterstützt:
Einer Kultur der Autonomie fördern: Mitarbeitende sollten in Entscheidungsprozesse einbezogen werden und die Freiheit haben, ihre Arbeit mitzugestalten. Diese Autonomie stärkt das Verantwortungsbewusstsein und die intrinsische Motivation, was zu höherer Arbeitszufriedenheit führt.
Psychologische Sicherheit fördern: Nur wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, Dinge ohne negative Konsequenzen anzusprechen, können sie auch offen über Herausforderungen sprechen und sich frühzeitig Unterstützung suchen.
Unterstützungsangebote bereitstellen: Mentale Gesundheit sollte ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Unternehmen können durch regelmäßige Schulungen, Workshops und den Zugang zu professioneller Unterstützung das mentale Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden fördern.
Sinnorientierung und Mission betonen: Wenn Mitarbeitende den Zweck ihrer Tätigkeit verstehen und wissen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten, steigt ihre Motivation. Klare Kommunikation über Unternehmensziele und die individuelle Rolle jedes Einzelnen darin kann die intrinsische Motivation stärken.
„Twisties“ gibt es also nicht nur im Sport – auch im Job kann Motivation kippen, wenn aus Begeisterung Druck wird. Doch intrinsische Motivation ist eine wertvolle Kraftquelle, die Menschen antreibt und Sinn stiftet. Damit sie erhalten bleibt, braucht es die richtigen Rahmenbedingungen. HR sollte nicht nur Leistung fördern, sondern auch Strukturen schaffen, die gesunde Motivation ermöglichen. Autonomie, realistische Erwartungen und ein Fokus auf mentale Gesundheit helfen, Begeisterung langfristig zu erhalten.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [So gelingt Mitarbeiterbindung in unsicheren Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiterbindung-in-unsicheren-zeiten-positive-unternehmenskultur-schaffen/)
- [Prävention am Arbeitsplatz: Schlüssel für mentale Gesundheit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/praevention-am-arbeitsplatz-schluessel-fuer-mentale-gesundheit/)
**Kategorien:** Leadership
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### [Fünf Prinzipien für eine erfolgreiche KI Strategie](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/fuenf-prinzipien-fuer-eine-erfolgreiche-ki-strategie/)
**Published:** März 24, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die meisten Fachkräfte, die mit Künstlicher Intelligenz (KI) arbeiten oder arbeiten werden, blicken optimistisch in die Zukunft.
Das zeigt die globale Workday-Studie *„[Das menschliche Potenzial stärken: Die KI-Skills-Revolution’’](https://www.workday.com/de-de/artificial-intelligence/research/elevating-human-potential.html)*.
Doch wie können Unternehmen diesen Wandel aktiv gestalten?
Die Studie hebt **fünf Prinzipien** hervor, die den erfolgreichen Umgang mit KI definieren.
**KI als Motor für Kreativität** 83 % der Befragten glauben, dass KI die menschliche Kreativität beflügeln und neue wirtschaftliche Möglichkeiten schaffen wird. Der Grund: Wenn KI lästige Routineaufgaben übernimmt, bleibt mehr Zeit für strategische Überlegungen und kreative Prozesse.
**KI als Stärkung der Führungskompetenz** Ein bemerkenswerter Unterschied in der Wahrnehmung: Während 82 % der Mitarbeiter glauben, dass der Wunsch nach persönlicher Verbindung in einer KI-getriebenen Arbeitswelt wächst, teilen nur 65 % der Führungskräfte diese Einschätzung. Diese Diskrepanz ist eine verpasste Chance – denn genau hier könnten Führungskräfte ansetzen, um ihre Teams besser zu unterstützen. KI liefert datenbasierte Einblicke, automatisiert Verwaltungsaufgaben (z.B. im Recruiting) und schafft Raum für zwischenmenschliche Führung.
**KI als Treiber lebenslangen Lernens** Wenn gefragt, welche Vorteile KI für die Produktivität hat, nannten die Befragten besonders häufig:
- Mehr Fokus auf komplexere, strategische Aufgaben
- Genauere Analyse von Fähigkeiten und Kompetenzlücken
- Höhere Motivation durch interaktive Lernformate
In einer Arbeitswelt, die sich ständig verändert, ist lebenslanges Lernen unverzichtbar. KI kann Kompetenzlücken aufdecken, individuelle Lernwege vorschlagen und Wissen in Echtzeit verfügbar machen.
**KI als Vertrauensbasis** 90 % der Befragten stimmen zu: KI kann Transparenz und Verantwortlichkeit in Unternehmen erhöhen. Besonders spannend: Führungskräfte (92 %) und Mitarbeiter (89 %) sind sich hier ungewöhnlich einig.
KI kann dieses Vertrauen stärken, indem sie Prozesse objektiver macht, menschliche Fehler reduziert und Compliance-Themen überwacht. So entsteht eine Unternehmenskultur, die auf Verlässlichkeit und Integrität baut.
**KI als Katalysator für Zusammenarbeit** 93 % der aktiven KI-Nutzer sagen, dass KI ihnen hilft, sich auf wichtigere Aufgaben wie Strategie und Problemlösung zu konzentrieren. Sie schafft Freiräume für sinnvolle Zusammenarbeit.
Durch den Abbau von Datensilos und die Automatisierung von Routineprozessen verbessert KI den Informationsfluss innerhalb von Teams.
**Fazit: KI als Wegbereiter für eine menschzentrierte Zukunft** KI wird die Arbeitswelt nicht übernehmen, sondern transformieren. Unternehmen, die KI gezielt einsetzen, in Weiterbildung investieren und eine Kultur der Transparenz und Zusammenarbeit fördern, werden langfristig profitieren.
Indem wir KI nutzen, um menschliche Fähigkeiten zu erweitern, schaffen wir eine Zukunft, in der Mensch und Maschine gemeinsam außergewöhnliche Ergebnisse erzielen – oder *„friedlich koexistieren“*.
Erfahren Sie mehr zu diesem Thema in der Studie: [**Warum eine kompetenzbasierte Personalstrategie auf KI angewiesen ist – und umgekehrt**](https://forms.workday.com/de-de/reports/bridging-the-skills-gap-with-ai/form.html)**.**
**Treffen Sie Workday auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
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### [KI im Recruiting: Wie menschlich wird die Zukunft?](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-im-recruiting-wie-menschlich-wird-die-zukunft/)
**Published:** Januar 27, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Stellen Sie sich vor: Vorhersagen, welche Stellenanzeige auf welcher Plattform die meisten qualifizierten Bewerbungen generiert. Den Bewerbungsprozess perfekt auf die Bedürfnisse Ihrer Kandidat:innen abstimmen und so die Candidate Experience verbessern. Objektive Personalentscheidungen treffen, die auf Daten und nicht auf persönlichen Vorlieben basieren. Klingt nach Zukunftsmusik? Mit KI-gestütztem Recruiting ist diese Vision bereits Realität. Das Recruiting ist im Umbruch. Und Künstliche Intelligenz steht erst am Anfang.
Wie sieht die Zukunft des Recruitings im Jahr 2030 aus? Welche Rolle werden Recruiter:innen in einer zunehmend automatisierten Welt spielen? Und wie können sie KI und Empathie nutzen, um die besten Talente im knappen Kandidat:innenmarkt für sich zu gewinnen?
Bis 2030 wird Deutschland täglich Eintausend Arbeitskräfte verlieren und der Markt wird sich drastisch zugunsten der Kandidat:innen ändern. Um die Herausforderung zu beschreiben, haben wir den HeyIndex entwickelt. Er beschreibt, wie viele Bewerbende durchschnittlich auf eine offene Stelle treffen. Sie können den aktuellen HeyIndex für Ihre Branche [hier](https://hubs.li/Q036z1x30) anschauen.
**KI als Werkzeug, nicht als Ersatz** Recruiter:innen werden ihre Rolle neu definieren müssen. Indem sie die Stärken der KI nutzen und gleichzeitig ihre empathischen Fähigkeiten weiterentwickeln. Indem sie die von der KI gewonnenen Daten interpretieren und in den Kontext der Unternehmenskultur stellen. Und indem sie ihre Empathie nutzen und auf die Kandidat:innen eingehen. So können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, das sowohl technologisch fortschrittlich als auch menschlich bleibt.
**Fazit: Eine menschliche Zukunft mit KI** Wollen Sie mehr darüber erfahren, wie Sie die Vorteile von KI im Recruiting richtig nutzen und auf welche Aufgaben Sie sich in Zukunft konzentrieren sollten? Dann treffen Sie HeyJobs und Marius Luther auf dem Personalmanagement-Kongress am 26. und 27. Juni in Berlin.
Wir freuen uns auf Sie!
**Treffen Sie heyjobs auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** HeyJobs, KünstlicheIntelligenz, PMK25, Recruiting
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### [Weiterbildung statt Personalabbau?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/weiterbildung-statt-personalabbau/)
**Published:** April 28, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Immer mehr Unternehmen finden sich derzeit in Restrukturierungsszenarien wieder. Die Binnennachfrage schwächelt, und zu dem ohnehin seit längerem schwierigen Management der Lieferketten kommen die globalen politischen Verwerfungen. Zölle und allgemeine Unsicherheit bei Investitionsentscheidungen schlagen zusätzlich auf die wirtschaftliche Lage. Viele Unternehmen planen daher den Abbau von Personal oder haben bereits mit Restrukturierungsmaßnahmen begonnen.
Doch wer bloß Personal abbaut, denkt möglicherweise zu kurz. In Zeiten der digitalen Transformation und des Fachkräftemangels verschaffen sich solche Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, die alle Kanäle für die Gewinnung qualifizierter Beschäftigter nutzen – auch die internen Quellen. Werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund von Arbeitsplatzabbau frei, werden sich in dieser Gruppe häufig Personen finden, die wichtige Qualifikationen oder jedenfalls Entwicklungspotenzial haben. Diese Kompetenzen sollten Unternehmen erhalten, indem sie Personalabbaumaßnahmen mit Qualifizierungsprogrammen verbinden.
## Veränderte Rahmenbedingungen
Bereits seit einigen Jahren sagen Branchenexperten voraus, die Restrukturierung durch klassischen Personalabbau werde durch Umqualifizierungsmaßnahmen verdrängt. Arbeitsrechtsexpertinnen und -experten referieren über den „Qualifikationssozialplan“ und vergleichbare Gestaltungsmöglichkeiten. Doch praktisch relevant waren derartige neue Ansätze in der Vergangenheit kaum (was sich nun ändert). Die Budgets für Abfindungsregelungen waren hoch genug und der Arbeitsmarkt hinreichend arbeitnehmerfreundlich. Beschäftigte wie Betriebsräte ließen sich daher eher mit attraktiven Abfindungspaketen begeistern als mit Weiterbildungsangeboten.
Doch die Zeiten ändern sich. Abfindungsbudgets werden kleiner, der Fachkräftemangel in vielen Bereichen größer. Und der – zumindest gefühlt – schwierigere Arbeitsmarkt lässt Beschäftigte eher an ihrem Arbeitsverhältnis festhalten. Darum gewinnen alternative Lösungsmöglichkeiten an Bedeutung. Ein noch recht neuer Trend, der aber an Relevanz gewinnt, ist die Bildung einer sogenannten Transformationseinheit. Alternativ wird teilweise der Begriff Qualifizierungsbetrieb verwendet.
## Funktion und Sinn einer Transformationseinheit
Die Idee einer Transformationseinheit beruht auch darauf, Kompetenzen im Unternehmen zu erhalten und auszubauen. Beschäftigte, die ihren Arbeitsplatz verlieren, erhalten für eine vorgesehene Dauer (oft zwei bis drei Jahre) in der Transformationseinheit Fortbildungsmaßnahmen, denen sie in Vollzeit nachgehen können. Von der bisherigen Arbeitsleistung sind sie freigestellt, zumal der bisherige Job ohnehin entfällt.
Die Transformationseinheit funktioniert damit auf den ersten Blick ähnlich wie eine Transfergesellschaft, in der die Beschäftigten gefördert durch das Transferkurzarbeitergeld für einen begrenzten Zeitraum weiterqualifiziert und in eine Anschlussbeschäftigung vermittelt werden sollen. Doch es gibt einige Unterschiede: Vor allem ist die Transformationseinheit üblicherweise bei der jeweiligen Vertragsarbeitgeberin aufgehängt, jedenfalls aber im Konzern. Die wechselnden Beschäftigten verlassen also nicht ihren Arbeitgeber. Der Wechsel in die Transformationseinheit ist auch nicht zwingend mit einem Enddatum versehen, zu dem Beschäftigte spätestens bei erfolglosen Vermittlungsversuchen auf den Arbeitsmarkt entlassen werden. Konsequenterweise gelten für die Wechsler in die Transformationseinheiten häufig auch nicht die „klassischen“ Abfindungspakete, wie sie für Wechsler in die Transfergesellschaft in Anlehnung an die Abfindung bei regulären Kündigungen vereinbart werden. Der Verbleib der Beschäftigten im Unternehmen macht die Transformationseinheit deutlich attraktiver, weshalb dieses Modell an Beliebtheit gewinnt. Operativ verlieren die Beschäftigten zwar den Bezug zu ihren bisherigen Bereichen. Sie bleiben aber im Betrieb und damit jedenfalls informell im Kontakt zu den Kolleginnen und Kollegen. Auch zeigt der Lebenslauf eine ununterbrochene Unternehmenszugehörigkeit. Das erhöht erfahrungsgemäß die Akzeptanz im Vergleich zum Wechsel in eine Transfergesellschaft, der teilweise mit der (wenn auch meist unbegründeten) Sorge vor Nachteilen bei künftigen Bewerbungen einhergeht.
## Rechtliche Rahmenbedingungen
Die Grundlage einer Transformationseinheit wird (und sollte) in der Regel eine Vereinbarung mit dem zuständigen Betriebsratsgremium sein (sofern Betriebsräte im Unternehmen bestehen). Selbst wenn sich mit der Bildung der Transformationseinheit betriebsbedingte Kündigungen oder Aufhebungen vermeiden lassen – allein der parallel eintretende Abbau von Arbeitsplätzen und die Gründung der Transfereinheit werden häufig eine Betriebsänderung nach Paragraf 111 *Betriebsverfassungsgesetz* (BetrVG) darstellen. Besteht kein Betriebsrat, sollte der Arbeitgeber die Pläne der Belegschaft präzise vorstellen und individuelle Vertragsänderungen mit den Beschäftigten vereinbaren, die in die Transformationseinheit gehen.
Rechtlich zwingend wäre der Abschluss individueller Vereinbarungen nicht. Weil die betroffenen Beschäftigten im Unternehmen bleiben und die Vergütung unverändert bleibt, dürfte die Versetzung in die Transformationseinheit eine zulässige Versetzung darstellen. Das gilt jedenfalls dann, wenn der bisherige Arbeitsplatz entfallen ist und die Versetzung in die Transformationseinheit der Vermeidung einer betriebsbedingten Kündigung dient. Dennoch sollten Arbeitgeber soweit möglich auf einvernehmliche Lösungen setzen. Die Versetzung in die Transformationseinheit soll der Weiterbildung und letztlich dem Verbleib im Unternehmen dienen. Beschäftigte, die unfreiwillig in die Einheit wechseln, werden kaum die notwendige Bereitschaft zur Mitwirkung haben und im Ergebnis nicht so häufig den gewünschten Weiterbildungserfolg erzielen.
Berücksichtigen sollte der Arbeitgeber bei der Errichtung der Transformationseinheit die öffentliche Förderungsmöglichkeit. Das Transferkurzarbeitergeld nach Paragraf 111 Sozialgesetzbuch (SGB) III wird häufig nicht zur Verfügung stehen. Alternativ kommt dagegen eine Nutzung des sogenannten Qualifikationsgeldes nach Paragraf 82a SGB III in Betracht. Der Arbeitgeber muss aber einen von der Unternehmensgröße abhängigen Eigenanteil für die Fortbildungsmaßnahmen leisten, um die Fördermittel beanspruchen zu können.
## Inhalt der Gründungsvereinbarung
Die Vereinbarung mit den Sozialpartnern (oder die Vorgabe des Unternehmens, wenn keine Sozialpartner vorhanden sind) sollte definieren, welche Beschäftigten(-gruppen) für einen Wechsel in die Transformationseinheit in Betracht kommen. Die relevanten Faktoren werden in der Regel sein: 1. ein bestimmter Bereich oder ausgewählte Funktionen, die von der Restrukturierung betroffen sind, 2. die Eingrenzung auf gewisse Altersgruppen – insbesondere für rentennahe Beschäftigte ist ein Wechsel in die Transformationseinheit häufig nicht mehr zweckmäßig – und 3. bestimmte Qualifikationsprofile, die Voraussetzung für die Auswahl sind – zum Beispiel weil die Transformationseinheit nur bestimmte Qualifikationen auf- oder ausbauen soll und die hierfür vorgesehenen Qualifikationsmaßnahmen bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten voraussetzen.
Für die Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten wird die Gründungsvereinbarung dann üblicherweise eine sogenannte doppelte Freiwilligkeit vorsehen. Das heißt, Beschäftigte werden nur freiwillig in die Transformationseinheit versetzt, und zugleich darf der Arbeitgeber einen Wechsel ablehnen, wenn sich zum Beispiel eine Mitarbeiterin meldet, die weiter operativ tätig sein soll. Um die Arbeitgeberentscheidung transparent zu machen, kann mit den Sozialpartnern ein regelmäßiger Austausch vereinbart werden, in dem abgelehnte Personen und die Gründe für diese Entscheidung erläutert werden.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Feiertagszuschläge: Kommt es auf den Arbeitsort oder den Unternehmenssitz an?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/feiertagszuschlaege-kommt-es-auf-den-arbeitsort-oder-den-unternehmenssitz-an/)
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Ein kritischer Punkt in den Verhandlungen ist oft der „Störfall“ zum Ende der Förderung. Was passiert, wenn Beschäftigte in der vorgesehenen Zeit die vorgesehene Weiterbildungsmaßnahme nicht erfolgreich abschließen oder trotz Weiterbildungserfolg keine Weiterbeschäftigung möglich ist? Der arbeitgeberseitig einfachste Fall wäre das automatische Ende des Arbeitsverhältnisses nach einer definierten Zeit. Alternativ ist der Abbruch der Fortbildung nach Konsultation mit dem Betriebsrat denkbar, wenn das Weiterbildungsziel nicht mehr erreichbar scheint. Dann wird nach Möglichkeit wieder ein Einsatz auf Basis der vorherigen Qualifikation angeboten.
Falls das aber nicht möglich ist – beispielsweise weil der bisherige Bereich nicht mehr existiert –, wird der Arbeitgeber eine Trennungsmöglichkeit haben wollen. Ob die Trennung bereits als Folge in der Gründungsvereinbarung vorgesehen ist und der Arbeitgeber trotz der vorherigen bezahlten Freistellung und Finanzierung der Weiterbildung eine Abfindung wie bei einer Kündigung zahlt, ist letztlich Verhandlungssache. Aufgrund der noch überschaubaren Zahl von Projekten, in denen eine Transformationseinheit gebildet wurde, hat sich – anders als zum Beispiel beim Sozialplan – noch kein Marktstandard herausgebildet.
Die Transformationseinheit ist insbesondere in Restrukturierungen sinnvoll, in denen Beschäftigte mit einer guten Ausgangsqualifikation ihren Arbeitsplatz verlieren, zugleich aber im Unternehmen neue Geschäftsfelder oder Technologien entwickelt werden. Im besten Falle reduziert die Transformationseinheit Restrukturierungskosten und liefert zugleich einen wertvollen Beitrag für den Aufbau neuer Kompetenzen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Kreativer und achtsamer im Job mit EI](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagment/emotionale-intelligenz-im-job/)
**Published:** April 25, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Daniel Goleman** und **Cary Cherniss** spüren in ihrem Buch *Emotionale Intelligenz @Work* auf 284 Seiten die entscheidende Rolle der emotionalen Intelligenz (EI) für die Leistung am Arbeitsplatz auf. Während es in Golemans erstem Buch E*Q. Emotional Intelligence. Why it can matter more than IQ* nur eine starke Vermutung war, heißt es heute: „Jetzt, Jahrzehnte später, sind die Daten überzeugend: Diese EI-Stärken sind von großer Bedeutung für den persönlichen Erfolg und für die Effektivität von Organisationen aller Art, von Kirchen und Schulen über gemeinnützige Organisationen und Behörden bis hin zu Unternehmen und Konzernen jeder Größe.“
Goleman wurde mit dem Buch EQ. Emotional Intelligence bekannt und trug so maßgeblich zur Popularisierung des Konzepts der EI bei. Der US-amerikanische Psychologe und Wissenschaftsjournalist war zudem Herausgeber der Zeitschrift *Psychology Today* und Redakteur für Psychologie und Neurowissenschaften bei der New York Times. Cherniss ist emeritierter Professor für Angewandte Psychologie an der Rutgers University.
Gemeinsam gründeten sie das Konsortium zur Erforschung emotionaler Intelligenz in Organisationen, nur wenige Jahre
nachdem 1990 der erste wissenschaftliche Artikel zum Thema erschienen war.
## Zufriedenheit und Leistung
Das Buch ist in vier Teile mit fünfzehn Kapiteln gegliedert. Während sich der erste Teil mit dem Weg zu optimaler Leistung durch EI beschäftigt, beleuchtet der zweite Teil die Tiefe der emotionalen Intelligenz. Im dritten Teil geht es um EI am Arbeitsplatz und im vierten Teil werfen die Autoren einen Blick in die Zukunft der EI.
Das erste Kapitel beginnt mit der Suche nach unserem optimalen Selbst: Wann fühlen wir uns am wohlsten und produktivsten? Wie fühlt sich ein Flow-Zustand an? Dieser hängt laut den Autoren nicht nur von unseren Fähigkeiten, sondern auch von unserem inneren Zustand ab: „Die grundlegende Fähigkeit der emotionalen Intelligenz besteht darin, sich unserer eigenen Emotionen bewusst zu werden und zu erkennen, wie sie unser Denken, unsere Wahrnehmungen, unsere Erinnerungen und unsere Handlungsimpulse beeinflussen“, heißt es im vierten Kapitel.
Diese Fähigkeit erfordert ein gesundes Selbstmanagement, das im nächsten Kapitel thematisiert wird – mit praktischen Achtsamkeits- und Atemübungen zum direkten Ausprobieren. Goleman vergleicht und reflektiert im Verlauf des Buchs immer wieder seine damaligen Erkenntnisse mit dem heutigen Stand der Forschung. Die Übergänge zwischen den Kapiteln sind fließend und logisch. An manchen Stellen zieht sich die Lektüre allerdings in die Länge. So schweift man stellenweise etwas ab.
## Emotional intelligente Führung
Das zehnte Kapitel dürfte für HR von besonderer Relevanz sein: Es geht um emotional intelligentes Führen. Die Aussagen von Cherniss und Goleman werden immer wieder mit Studien, Analysen und Praxisbeispielen aus Unternehmen untermauert.
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**Weitere Rezensionen:**
- [Zu Recht empört: Eine Rezension zu Franziska Saxlers „Er hat dich noch nicht mal angefasst“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-buchrezension/)
- [Empathie über Profit: Eine Rezension zu Sven Korndörffers „Die Wertschätzungskette“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/rezension-die-wertschaetzungskette-sven-korndoerffer-empathie-ueber-profit/)
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Ein Beispiel handelt von BL Companies, ein mittelgroßes Architektur- und Ingenieurbüro, das durch ein Leadership-Programm
mit einem EI-Ansatz für Einstellung und Leistungsbeurteilung, Eigenschaften wie Beziehungsaufbau, Teamarbeit und Einfühlungsvermögen bei seinen Führungskräften deutlich verbessern konnte: „Diese Veränderungen haben wiederum zu Verbesserungen von Unternehmenskennzahlen wie Vielfalt, Engagement und Mitarbeiterbindung, Wohlbefinden der Mitarbeiter, Customer Lifetime Value und schließlich Gesamtleistung und Wachstum des Unternehmens geführt.“
Auch vor persönlichen Anekdoten schrecken Goleman und Cherniss nicht zurück. Im letzten Teil des Buchs werfen die Autoren einen Blick auf eine Arbeitswelt, in der EI synergetisch mit Kreativität, Intelligenz und Sinn eingesetzt wird. Darüber hinaus wird
erläutert, wie EI dabei helfen kann, Dynamiken und Machtverhältnisse innerhalb eines sozialen, politischen oder wirtschaftlichen Systems zu erkennen, zu verstehen und zu durchbrechen. Wer der EI in seinem Team oder Unternehmen bisher wenig Bedeutung beigemessen hat, wird das nach der Lektüre hinterfragen – und mit den richtigen Werkzeugen für
den Wandel hin zu einer emotional intelligenteren Organisation gewappnet sein.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Wie eine positive Unternehmenskultur Motivation und Engagement fördert](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiterbindung-in-unsicheren-zeiten-positive-unternehmenskultur-schaffen/)
**Published:** März 12, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Globale Krisen, wirtschaftliche Schwankungen und gesellschaftliche Veränderungen sorgen für ein anhaltendes Gefühl der Unsicherheit – und das auch am Arbeitsplatz. Viele Mitarbeitende blicken mit Sorgen in die Zukunft. Sie fürchten Stellenabbau, wirtschaftliche Einbußen oder strukturelle Veränderungen, die ihren Job gefährden könnten.
Diese Unsicherheiten sind nicht nur emotional belastend, sondern beeinflussen auch die Motivation und Leistungsfähigkeit im Team. Ein Mangel an Sicherheit kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, weniger Initiative zeigen und insgesamt weniger engagiert sind.
Die Herausforderung für HR und Führungskräfte besteht darin, trotz dieser äußeren Umstände ein stabiles Arbeitsumfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden Orientierung und Halt gibt.
## Warum Unsicherheit lähmt – der Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Leistung
Eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), des Duke University Medical Center, der Charite Universitätsmedizin Berlin, der IfADo, Leibniz-Institut für Arbeitsforschung. Wer sich sicher fühlt, kann besser arbeiten. Mit Zukunftsängsten und anhaltenden Sorgen im Hinterkopf fällt es schwerer, sich zu konzentrieren, Entscheidungen zu treffen und kreativ zu arbeiten. Diese mentale Belastung führt oft zu Ablenkung und vermindert die allgemeine Arbeitsleistung.
Gleichzeitig ist psychologische Sicherheit – also das Wissen, diese Sorgen ansprechen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten – entscheidend für eine gesunde Unternehmenskultur.
Wenn Unsicherheit und Angst den Arbeitsalltag bestimmen, sind die Folgen spürbar:
- **Erhöhtes Stresslevel:** Chronische Unsicherheit wirkt wie Dauerstress auf den Körper und kann zu Erschöpfung, Burnout oder sogar langfristigen gesundheitlichen Problemen führen.
- **Weniger Innovationskraft:** In einem unsicheren Umfeld gehen Mitarbeitende weniger Risiken ein. Anstatt neue Ideen und innovative Ansätze zu finden, greifen Mitarbeitende verstärkt auf bewährte Routinen zurück.
- **Rückzug und innere Kündigung:** Mitarbeitende, die sich unsicher oder nicht wertgeschätzt fühlen, ziehen sich innerlich zurück. Sie tun nur noch das Nötigste oder verlassen das Unternehmen am Ende sogar.
Besonders problematisch ist dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, wertvolle Talente durch eine toxische oder unsichere Unternehmenskultur zu verlieren.
## Unternehmenskultur als Anker in unsicheren Zeiten
Natürlich verschwinden äußere Unsicherheiten durch eine positive Unternehmenskultur nicht automatisch. Aber sie kann ein Gegengewicht schaffen. Drei Aspekte sind dabei besonders wichtig:
### 1. Psychologische Sicherheit und Vertrauen
Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, offen über Bedenken und Herausforderungen sprechen zu können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Eine vertrauensvolle Umgebung fördert die Bereitschaft, neue Ideen einzubringen, Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten und sich voll einzubringen. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle. Sie müssen aktiv zuhören, offen für Feedback sein und selbst vorleben, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen.
### 2. Offene Kommunikation und transparentes Feedback
Unternehmen, die regelmäßig und transparent kommunizieren, verhindern Gerüchte und Ängste. Dabei geht es nicht nur um große Unternehmensentscheidungen – auch Updates zum Tagesgeschäft, Feedbackrunden oder informelle Gespräche tragen dazu bei, ein Gefühl der Kontrolle zu vermitteln.
### 3. Wertschätzung
Die Überzeugung, ein wertvoller Teil des Teams zu sein, stärkt die Motivation von Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten gezielt positive Leistungen hervorheben, kleine und große Erfolge würdigen und individuelle Beiträge sichtbar machen. Anerkennung, das Einbeziehen in wichtige Prozesse oder und ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe können viel bewirken.
## Was HR und Führungskräfte konkret tun können
Wie setzt man das nun konkret im Arbeitsalltag um? Aus meiner Sicht kommt es immer auf eine gute Mischung aus Sicherheit, Autonomie und wertschätzender Kommunikation an:
### 1. Transparent kommunizieren und Präsenz zeigen
Regelmäßige Meetings, offene Gesprächsrunden oder persönliche Check-ins mit Mitarbeitenden signalisieren: „Wir sind da. Wir hören euch zu.“ Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen Mitarbeitende Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen, die Sicherheit vermitteln. Eine konsequent transparente Kommunikation zahlt sich zudem langfristig aus: Wenn trotz aller Bemühungen letztendlich doch Entlassungen oder Veränderungen notwendig werden, verstehen und akzeptieren die verbleibenden Mitarbeitenden diese Entscheidungen eher, weil sie den Prozess nachvollziehen können.
### 2. Erfolge sichtbar machen
Nicht nur große Meilensteine verdienen Aufmerksamkeit – auch kontinuierliche Fortschritte sollten anerkannt werden. Führungskräfte können gezielt kleine Erfolge betonen, um eine Kultur der positiven Verstärkung zu etablieren. Regelmäßige Updates, Team-Meetings oder interne Plattformen zur Anerkennung individueller Leistungen helfen dabei, Motivation und Engagement hochzuhalten
### 3. Pläne für die Krise darlegen
Es muss klar sein, welche konkreten Schritte das Unternehmen unternimmt, um Unsicherheiten entgegenzuwirken. Führungskräfte sollten Herausforderungen offen benennen und gleichzeitig aufzeigen, worauf der Fokus liegt und wie diese Herausforderungen bewältigt werden können. Diese Art der Kommunikation gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, Einfluss nehmen zu können, anstatt sich der Situation hilflos ausgeliefert zu fühlen.
### 4. Mitarbeitende in Entscheidungen einbinden
Autonomie ist auch das Stichwort für eine weitere Maßnahme: Mitarbeitende sollten nicht nur informiert, sondern aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Das Gefühl von Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit ist essenziell für Motivation. Das kann zum Beispiel durch Workshops, Umfragen oder kollaborative Projektarbeit geschehen.
### 5. Sichere Räume schaffen
Ein Unternehmen ist nicht nur ein Arbeitsort, sondern auch ein soziales System. Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben, sich auszutauschen, Sorgen zu teilen und Unterstützung zu bekommen. Unsere Gefühle zu erkennen, zu benennen und mitzuteilen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Bewältigung – ein offener Austausch über Emotionen hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Formate wie Mentoring-Programme oder einfach offene Gesprächsrunden mit Führungskräften helfen, Ängste abzubauen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.
### 6. Austausch unter Mitarbeitenden fördern
Schon allein der offene Austausch mit Kolleginnen und Kollegen über Zukunftsängste kann helfen, diesen etwas von ihrer Macht zu nehmen. Initiativen wie Peer-Support-Gruppen für themenbezogene Gespräche, Teambuilding-Events und interne Workshops fördern das Gemeinschaftsgefühl. Diese Maßnahmen helfen, ein kollegiales Netzwerk aufzubauen, das gegenseitige Unterstützung bietet und die mentale Belastung reduziert.
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**Lesen Sie auch die weiteren Teile der Kolumne *Healthy Workplace*:**
- [No psychological safety, no gain](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/psychologische-sicherheit-arbeitsplatz-mentale-gesundheit/)
- [Der schöne Schein: Wellness-Washing](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/der-schoene-schein-wellness-washing/)
- [Prävention am Arbeitsplatz: Schlüssel für mentale Gesundheit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/praevention-am-arbeitsplatz-schluessel-fuer-mentale-gesundheit/)
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### 7. Ressourcen zur Unterstützung des mentalen Wohlbefindens bereitstellen
Nicht alle Herausforderungen können im Team gelöst werden. Oft fällt es Mitarbeitenden leichter, mit unabhängigen, externen Fachleuten über Probleme zu sprechen – sei es durch Sitzungen mit Psychologen oder Psychologinnen, externe Beratungsangebote oder interne Anlaufstellen für mentale Unterstützung. Zudem verfügen Führungskräfte nicht immer über die nötige Expertise, um Mitarbeitende in schwierigen Situationen angemessen zu unterstützen. Daher ist es ungemein wichtig, ergänzende professionelle Ressourcen bereitzustellen.
## Fazit: Stimmung macht man – und HR kann sie gestalten
Ja, die Zeiten sind herausfordernd. Aber Unternehmen sind nicht machtlos. Sie können aktiv eine Kultur schaffen, die Vertrauen, Sicherheit und Motivation fördert. Führungskräfte und HR haben hier eine enorme Gestaltungsmöglichkeit: Durch klare Kommunikation, gezielte Wertschätzung und psychologische Sicherheit können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende auch in unsicheren Zeiten gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.
Unsicherheit wird es immer geben. Aber wie wir damit umgehen – das liegt in unserer Hand.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Leistung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur
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### [Teamleistung ist kein Selbstläufer](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/starke-teams-leistung/)
**Published:** April 24, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Keiner von uns ist so schlau wie wir alle.“ Dieser Ausspruch des Management-Experten Kenneth Blanchard wird gerne genutzt, um den Wert von Teamarbeit hervorzuheben. Aber was, wenn das „Wir“ nicht richtig in Fahrt kommt? Viel zu oft wird vergessen: Erfolgreiche Teamarbeit ist kein Selbstläufer. Um Energie ins Team zu bringen beziehungsweise die Teamleistung zu steigern, braucht es mehr als anspornende Worte. Es müssen grundlegende Dinge erfüllt sein. Der Wirtschaftspsychologe **Florian Becker** spricht von drei wichtigen, multiplikativen Handlungsfeldern, die er in seinem Buch Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung beschreibt. Demnach bestimmen die Zusammensetzung des Teams und die Teamentwicklung, wie ein Team performt, ebenso wie das Umfeld.
## Welche Anreizsysteme gibt es?
„Das beste Team kann in einem schlechten Umfeld nicht erfolgreich sein“, sagt Becker. Wie bei einer Pflanze, die einen fruchtbaren Boden, die richtige Temperatur und die für sie passenden Lichtverhältnisse für ihr Wachstum brauche, seien bestimmte äußere Bedingungen nötig, damit ein Team eine gute Leistung erbringe. „Unter anderem ist entscheidend, welche Anreizsysteme im Unternehmen gegeben sind“, führt Becker aus. Wenn das, was der oder die Einzelne leiste, anstelle der Teamleistung belohnt werde, sodass Mitarbeitende quasi in Wettbewerb zueinander geschickt werden, stehe das beispielsweise einer Kooperation und somit guter Teamarbeit im Wege. Darüber hinaus sollte ausreichend Zeit für die Zusammenarbeit zur Verfügung stehen und die erforderliche Infrastruktur vorhanden sein.
## Klare Regeln trotz ausreichend Freiraum
Mit dem Umfeld als einer der drei tragenden Säulen der Teamarbeit meint Florian Becker ferner eine teamförderliche Unternehmenskultur und Führung. Für ihn steht unter anderem fest: Ein autoritärer Führungsstil ist nicht geeignet, um die Teamleistung zu steigern. „Ein Team sollte sich selbst organisieren können. Hierzu braucht es den nötigen Freiraum“, erläutert er. Dennoch spielt die Führungskraft fürs Team eine entscheidende Rolle und muss klare Regeln setzen. Wie die Trainerin und Beraterin für Teamentwicklung **Claudia Weiler** betont, wirken sich bestimmte Vorgaben der Führungskraft – beispielsweise den Umgang der Teammitglieder untereinander betreffend – positiv auf die Ergebnisorientierung aus. Als ehemalige Führungskraft im Handel hat die Inhaberin des Beratungsunternehmens „Führungsspitze“ die Erfahrung gemacht, dass es sich dabei um banale Dinge handeln kann – etwa den Pausenraum aufzuräumen, bevor man ihn wieder verlässt. „Entscheidend ist, dass man Werten dient, die wichtig für eine Zusammenarbeit sind: Respekt voreinander zu haben und achtsam miteinander umzugehen“, so Weiler.
## Konsens in grundlegenden Werten
Ein gemeinsames Werteverständnis ist der Teamexpertin zufolge die Voraussetzung schlechthin, damit ein Team gut funktioniert und Konflikten vorgebeugt wird: „Was bedeutet Teamwork für uns? Wollen wir uns eher an den Markt anpassen oder wollen wir uns innovativ abheben? Was ist uns wichtig bezüglich Fairness und Transparenz? Dies sind beispielsweise Fragen, zu denen Konsens im Team herrschen sollte“, erläutert sie. Letztlich muss der Cultural Fit der einzelnen Mitarbeitenden im Team gegeben sein. „Menschen, die permanent entgegen ihren eigenen Werten und Überzeugungen agieren, können auf Dauer keine Leistung erbringen. Das kostet zu viel Kraft“, sagt Weiler. Die Führungskraft indes sei dafür verantwortlich, dass die Werte von allen Teammitgliedern gelebt werden. Hierzu müsse sie die Werte selbst vorleben – ebenso wie sie gefordert sei, ein gemeinsames Ziel zu setzen und die dafür wichtigen Themen und Ausrichtungen in den Vordergrund zu rücken, indem sie diese vorlebe und über sie spreche. Letzteres sollte dabei möglichst praxisorientiert und greifbar erfolgen. Weiler: „Geht es etwa um den Umsatz, ist es zielführender, darüber zu sprechen, mit welchen Maßnahmen die Teammitglieder den Kundenservice optimieren können, statt nur von Kosten und abstrakten Zahlen zu sprechen.“
## Kein Teambuilding ohne Vorab-Check
Gemeinsame Werte wirken insbesondere deswegen so positiv, da sie auf den Zusammenhalt im Team einzahlen. Durch Teambuilding-Maßnahmen lässt sich dieser weiter verstärken. Allerdings ist hier Florian Becker zufolge Vorsicht geboten: „Es gibt auch Teams mit festem Zusammenhalt, die wenig leisten“, sagt er. Dies sei dann der Fall, wenn eine starke Leistungsorientierung von den Teammitgliedern nicht sozial erwünscht sei. „Mittels Teambuilding das Team zusammenschweißen zu wollen, wirkt dann kontraproduktiv. Daher sollte vor einschlägigen Maßnahmen immer gecheckt werden, ob es im Team als „normal“ angesehen wird, Leistung zu erbringen“, so Becker. Ein Blick auf die einzelnen Teammitglieder sei in diesem Kontext sinnvoll. „Man sollte sichergehen, dass insbesondere die zentralen Personen im Team leistungsorientiert ausgerichtet sind“, sagt der Teamexperte.
## Schon bei der Personalauswahl die Weichen stellen
Sinnvoll ist laut Becker, bereits bei der Personalauswahl darauf zu achten, ob die jeweilige Person die Werte des Unternehmens und somit des Teams teilt. Zudem sollte sie jene Eigenschaften mitbringen, die in der Persönlichkeitspsychologie als die Big Five benannt werden:
1. Verträglichkeit im Sinne von rücksichtsvoll, kooperativ und empathisch
2. Gewissenhaftigkeit im Sinne von organisiert und zuverlässig Offenheit im Sinne von wissbegierig und veränderungsbereit
3. Extraversion im Sinne von personenorientiert
4. Neurotizismus im Sinne von emotional stabil
Dass diese Persönlichkeitseigenschaften die Teamleistung positiv beeinflussen, ist wissenschaftlich gesichert, wie **Heiko Weckmüller**, Professor für Human Resources Management am Campus Remagen der Hochschule Koblenz, mitteilt. Darüber hinaus würden Studien belegen, dass die Teamzusammensetzung entscheidend für den Erfolg eines Teams sei. „Die Teammitglieder sollten unterschiedliche Erfahrungen mitbringen, sodass ein breites Know-how im Team gegeben ist“, sagt Weckmüller. Kommen die Teammitglieder aus verschiedenen Fachbereichen, steigert das demnach in der Regel die Team-Performance.
## Diversity im Team: nicht per se besser
Immer wieder zu hören ist, dass ein Mix aus Alter, Geschlecht und ethnischer Vielfalt Teams innovativer und somit erfolgreicher und profitabler macht. Die Unternehmensberatung McKinsey hat in der Vergangenheit mehrere Studien veröffentlicht, auf die in diesem Kontext regelmäßig verwiesen wird, legen diese Untersuchungen doch positive wirtschaftliche Faktoren für Unternehmen mit viel inklusiver Praxis und Vielfalt innerhalb von Führungsteams nahe. In der Wissenschaft sind diese Studien jedoch umstritten. So haben die US-amerikanischen Wirtschaftsprofessoren Jeremiah Green und John R. M. Hand jüngst festgestellt, dass die Untersuchungen nicht replizierbar sind. Zudem zweifeln sie die Signifikanz der Ergebnisse an.
Heißt das, dass Diversity im Team keinen positiven Einfluss auf die Teamleistung hat? Nach Meinung von Florian Becker gibt es unterm Strich kein Schwarz oder Weiß, was die Heterogenität in Teams betrifft. „Letztlich kommt es auf die Aufgaben des Teams an“, bringt er es auf den Punkt. „Soll etwas gemeinsam entwickelt beziehungsweise konzipiert werden, ist es besser, wenn möglichst unterschiedliche Menschen im Team sind. Geht es jedoch darum, ein Produkt oder eine Maßnahme zu implementieren, setzt ein homogenes Team dies in der Regel schneller um, weil die Kommunikation unter den Teammitgliedern reibungsloser verläuft als bei einer heterogenen Besetzung.“
## Stärken und Schwächen benennen
Insgesamt plädiert Becker in Sachen Teamzusammensetzung dafür, weniger auf Alter, Geschlecht und Nationalität als vielmehr auf die Persönlichkeit zu schauen: Was tragen die Menschen jeweils in sich? Welche Eigenschaften und Stärken haben sie? Um die unterschiedlichen Stärken der Teammitglieder dann aber tatsächlich bestmöglich nutzen zu können, muss laut Beraterin Claudia Weiler noch einen Schritt weiter gegangen werden: „Es sollte im Team nicht nur möglich sein, die eigenen Stärken zu benennen.
Es muss auch erlaubt sein, sagen zu können, was man nicht gut kann – und entsprechend um Hilfe zu bitten“, sagt sie. Sonst könne es im Projekt stocken. Sie erinnert sich an einen Fall, wo zwei sehr ergebnisorientierte Mitarbeitende zu keiner Lösung für ein bestimmtes Problem kamen. „Erst als sie kapituliert und einen weiteren Kollegen herangezogen haben, von dem sie wussten, dass er problemorientiert und analytisch ausgerichtet ist, konnte es im Projekt weiter vorangehen. Dieser Mitarbeitende hatte schnell herausgefunden, woran es hakte“, so Weiler.
## Psychologische Sicherheit ist entscheidend
Um zu sagen „Ich kann das nicht“ muss Weiler zufolge jedoch die nötige psychologische Sicherheit im Unternehmen gegeben sein. Sie spielt auch sonst eine entscheidende Rolle: Laut Heiko Weckmüller ist wissenschaftlich bestätigt, dass psychologische Sicherheit die Team-Performance antreibt. Die Weichen hierzu legt abermals die Unternehmenskultur samt Führung, geht es in Sachen psychologischer Sicherheit zum Großteil doch darum, einen wertschätzenden Umgang zu pflegen, Vertrauen zu vermitteln und eine konstruktive Fehlerkultur zu etablieren.
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**Lesen Sie auch:**
- [Auf dem Weg zu einem lebensdienlichen Performance Management](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-ist-lebensdienliches-performance-management/)
- [Kienbaum Studie: Leistung in herausfordernden Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
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## Die fünf Dysfunktionen eines Teams
Dass fehlendes Vertrauen und die Angst vor Konflikten gute Teamarbeit verhindern, beschreibt der US-amerikanische Manager Patrick Lencioni in seinem internationalen Business-Bestseller *Die fünf Dysfunktionen eines Teams*. Dem gleichnamigen Modell des Autors zufolge ist zudem auf eine hinreichende Ergebnisorientierung im Team zu achten. Das heißt: Ein gemeinsames Ziel muss definiert werden. Wird das Ziel nicht gut kommuniziert, kann das in mangelndem Engagement der Mitarbeitenden münden, was Lencioni als weitere Dysfunktion eines Teams beschreibt. Ferner ist es laut seinem Modell eine große Barriere, wenn die Teammitglieder Verantwortung vermeiden.
Mit einer klaren Rollenverteilung im Team könne forciert werden, dass die Mitarbeitenden sich ihrer Verantwortung nicht entziehen, sagt Claudia Weiler. „Sie müssen aber auch intrinsisch motiviert sein und die Bereitschaft mitbringen, sich ins Team einzubringen“, betont sie. Die Grenze für gute Team-Performance liegt da, wo der Wille der Teammitglieder für ein Mitdenken und Engagement schlicht nicht vorhanden ist.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Leistung, Performance, Teamarbeit
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### [Was brauchst du, um 100 Prozent zu geben?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/leistungsbereitschaft-motivation-leistung-messen/)
**Published:** April 22, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mit Leistung ist das so eine Sache. Grundsätzlich haben Menschen das Bedürfnis, sich Herausforderungen zu stellen und etwas zu schaffen. Aber das klappt nicht immer so, wie sie sich das vorstellen. **Sophie Weißenberg** zum Beispiel wollte alles geben, monatelang hatte sie diesem Tag entgegengefiebert. Und dann riss der Siebenkämpferin – beim Einlaufen für den Hürdensprint im Stade de France – aus heiterem Himmel die Achillessehne.
Da war er dahin, der Traum von Olympia, zumindest vorerst. Die Leverkusener Sportlerin saß weinend auf der Bahn und musste später im Rollstuhl aus dem Stadion geschoben werden. Leistungsbereitschaft ist nicht gleich Leistung, so viel ist klar. Aber wovon hängt es ab, ob jemand seine vollen PS auf die Straße bringen kann? Im Sport spielt sicherlich vor allem die körperliche Verfassung eine Rolle.
Bei Beschäftigten in Unternehmen gibt es noch sehr viele andere Faktoren, die beeinflussen können, wie Menschen performen. Diese hat die Beratung Kienbaum in ihrer aktuellen Performance Management Studie *Haben wir ein Leistungsproblem?* untersucht. Insgesamt 400 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum haben im vergangenen Sommer Fragen dazu beantwortet.
Die Ergebnisse zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen klare Ziele vorgeben und die Beschäftigten unterstützen, diese zu erreichen. Sie sind bereit, Risiken einzugehen und Veränderungen zuzulassen. Sie erkennen Erfolge an und feiern sie auch.
**Katharina Kreitz** gehört wohl zu den Personen, die besonders viel Leistung abrufen. Die 37-Jährige hatte vor gut zehn Jahren zusammen mit einem Freund die Idee für ihr heutiges Unternehmen. Sie beide arbeiteten zusammen im Windkanal bei BMW und fanden, dass die kleinen Sonden da drin ganz schön empfindlich sind. So kam ihnen die Idee, die Geräte per 3D-Druck herzustellen, sodass sie sich in Form und Größe genau an den Einsatzbereich anpassen lassen und entsprechend robuster sind.
Inzwischen gehören Airbus, Siemens und Tesla zu den Kunden ihrer Firma Vectoflow in Gilching bei München. Doch bis es so weit war, musste Kreitz ganz schön ackern. Sie erinnert sich an ihre Zeit in San Francisco 2018, als sie Teilnehmerin eines Accelerator-Programms für deutsche Start-ups war. Während sie daran teilnahm und potenzielle Kunden in den gesamten USA besuchte, war sie gleichzeitig die einzige Person im Unternehmen, die für den Vertrieb verantwortlich war.
„Ich wusste ganz genau, wie viel Geld ich reinholen muss, damit ich die Mitarbeiter bezahlen kann“, erinnert sich Kreitz. Sie schlief oft nur drei Stunden die Nacht, für ihre Beziehung hatte sie gar keine Zeit mehr. Ihr damaliger Freund machte später Schluss. „Zu der Zeit war mir einfach die Firma am wichtigsten“, sagt Kreitz heute. „Ich hatte ein klares Ziel vor Augen und war deshalb auch bereit, besonders viel zu geben.“ Das Ziel hieß damals: Kunden gewinnen.
## Blick nur auf individuelle Leistung
Aus Sicht des Softwareherstellers SAP wäre Katharina Kreitz ganz sicher eine Performerin. Der Softwarehersteller sorgte Ende 2023 für eine Debatte, als das Handelsblatt darüber berichtete, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in „Performer“, „Achiever“ und „Improver“ eingeteilt werden sollen.
Performer leisten mehr, als der Arbeitgeber erwartet, und bekommen einen entsprechenden Bonus. Achiever leisten etwa das, was erwartet wird – Improver schaffen dieses Pensum hingegen nicht und müssen daher an einem Coaching teilnehmen. Für sie soll es laut Medienberichten einen „Performance Improvement Plan“ geben.
Die geplante Einführung eines solchen Systems der „Winning Culture“ ließ viele in der Branche aufhorchen. Den Unternehmenserfolg einfach auf individuelle Leistung zu reduzieren, lasse Zufall, Glück und Pech außen vor, kommentierte Managementberater **Reinhard K. Sprenger** in einem Beitrag für *Managerseminare*. Vor allem würden auch Strukturen im Unternehmen und Wechselwirkungen im Team ausgeblendet, ganz zu schweigen von der Möglichkeit einzelner Personen, etwas zu leisten.
„Die Kurzfassung dieses Problematisierungskonzepts lautet: Einzelne Mitarbeiter sind schuld! Selbst wenn das partiell stimmen mag, hat man vor allem klargestellt, dass man als Management selbst keine Schuld trägt.“ Für den Berater ist klar: Performance ist auch Führungsaufgabe.
„Für gute Leistung braucht es gewisse Voraussetzungen“, ist für **Jeannette Matti** klar. Sie ist seit Januar Chief People & Culture Officer bei der Schweizer Handelsgruppe Brack Alltron, zuvor war sie sechs Jahre lang HR-Chefin beim Gastro-Zulieferer Saviva.
Auch Matti hat früher schon in einem Umfeld gearbeitet, in dem sie nicht ihre volle Leistung abrufen konnte. Eigentlich habe sie einen hohen Leistungsanspruch an sich selbst, damals aber das Gefühl gehabt, dass ihre Vorgesetzte sie ständig kontrolliert. „Ich konnte mich überhaupt nicht entfalten“, erzählt sie. Sie habe weniger geschafft und auch bei Aufgaben, die sie eigentlich konnte, Fehler gemacht. Das Unternehmen hat sie damals schon nach zwei Monaten wieder verlassen, die Stelle taucht in ihrem Lebenslauf gar nicht auf.
Seitdem weiß sie: „Leistung ist viel weniger von mir abhängig als von meinem Umfeld.“ Sie glaubt, dass Menschen grundsätzlich Leistung bringen und performen wollen. Aber dazu brauchen sie eben die entsprechenden Bedingungen. Dabei sei psychologische Sicherheit wichtig, also eine Kultur, in der Beschäftigte und Führungskräfte keine Angst haben, Emotionen zuzulassen oder Fehler zuzugeben.
„Wenn man den Menschen Vertrauen schenkt, sie Fehler machen lässt, aber auch die Erfolge mit ihnen feiert, dann zeigen sie ihre Bestleistung.“
## Mehr Leistung durch mehr Spaß
Bei Saviva hatte Matti vor sechs Jahren ein solches Umfeld gefunden. Die Geschäftsleitung habe mutige Ideen immer unterstützt. „Wenn ein Fehler passiert ist, wurde die Ursache und nicht der Schuldige gesucht“, erzählt sie. So konnte sie auch in ihrem eigenen Team viel erreichen.
Statt eines Jahresgesprächs hat sie ihrem Team vor zweieinhalb Jahren ein Buch geschenkt: *Entwickle deine Stärken* von Don Clifton. Jedes Teammitglied hat den darin enthaltenen Test für sich durchgeführt, anschließend haben sie die Ergebnisse im Team offengelegt und ihre Aufgaben neu verteilt.
„Ich bin zum Beispiel jemand, ich rekrutiere nicht so gerne“, sagt Matti. Zwei Leute aus ihrem Team hatten aber Lust darauf – und machen das seitdem. Ein anderer Kollege hat Spaß an Datenanalysen und hat das Thema komplett übernommen. „So können alle viel mehr Leistung abrufen“, sagt Matti. „Und die Leute sind zufrieden.“
Mit einer einmaligen Stärkenanalyse ist es aber nicht getan, die Menschen sollten auch regelmäßig Rückmeldung geben dürfen, sowohl in Umfragen als auch in Eins-zu-Eins-Gesprächen und Teamrunden, wohin sie sich entwickeln möchten.
Wobei Matti auch wichtig ist, zu betonen, dass sich nicht jeder ständig weiterentwickeln oder eine Führungsfunktion übernehmen möchte. Und in anderen Bereichen, in denen viele Menschen ähnliche Aufgaben haben, geht es vielleicht weniger darum, bestimmte Stärken zu analysieren.
In der Logistik von Saviva waren stattdessen zum Beispiel die Arbeitszeiten ein viel wichtigeres Thema. Dabei haben sie versucht, die Schichten möglichst gut an die private Situation der Mitarbeitenden anzupassen, denn auch das trägt zur Zufriedenheit bei.
Im Team sind all diese Dinge natürlich leichter umzusetzen als im gesamten Unternehmen. Jeannette Matti glaubt aber: Wenn in einzelnen Teams eine Kultur der psychologischen Sicherheit herrscht, könne sich das auch auf das gesamte Unternehmen auswirken.
Bei Saviva haben sie und ihr Team Führungsgrundsätze zusammen mit allen Angestellten erarbeitet. Sie sollten sagen, wie sich ihre Führungskräfte ihnen gegenüber verhalten sollen – um so ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle wohlfühlen.
Bei Saviva konnten sie die neuen Führungsgrundsätze allerdings nicht mehr umsetzen, weil das Unternehmen übernommen wurde und solche Projekte erst einmal gestoppt wurden. Sie wird nun bei ihrem neuen Arbeitgeber Brack Alltron weiter an diesen Themen arbeiten.
Auch **Nina Straßner** sagt von sich, dass sie schon immer gerne Leistung erbracht hat. Aber gesellschaftlich kommen aus ihrer Sicht viele Aspekte des Themas zu kurz. Auch deswegen ist sie seit Ende vergangenen Jahres eine der Botschafterinnen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA).
Bund, Länder, Sozialversicherungsträger, Gewerkschaften, Stiftungen und Arbeitgeber haben die vom Bundesarbeitsministerium geförderte Initiative im Jahr 2002 gemeinsam ins Leben gerufen. INQA will Unternehmen helfen, sich den Herausforderungen der digitalen Transformation zu stellen – und dabei weder die Beschäftigten noch den Erfolg aus dem Blick zu verlieren.
„Es muss den Unternehmen erleichtert werden, sich auszutauschen und zusammenzuarbeiten, Zugang zu Wissen und Ideen zu bekommen“, sagt Straßner. Dazu bringt die INQA sie miteinander und mit der Politik ins Gespräch.
Straßner, die Fachanwältin für Arbeitsrecht und Mitglied des Aufsichtsrats bei SAP ist, findet, dass der Leistungsanspruch arbeitsrechtlich gut geregelt ist. „Es gilt zwar: Leistung gegen Geld“, sagt sie. Was genau aber Leistung ist, sei aus guten Gründen nach Ansicht des Gesetzgebers höchst individuell.
Das ist natürlich gut für Arbeitnehmer, weil sie so nicht einfach gekündigt werden können, nur weil sie gerade mal nicht 100 Prozent abliefern. „Wenn jemand mal nicht so viel Leistung bringt, wie der Arbeitgeber erwartet, fragt das Gericht als Erstes: Ist der vielleicht einfach am falschen Platz?“, sagt Straßner.
Aber es geht nicht nur darum, den richtigen Arbeitsplatz für eine Person zu finden und ihr dort Aufgaben zuzuteilen, die ihren Stärken entsprechen. Menschen leisten ja oft privat zusätzlich Care-Arbeit in der Familie oder für Freunde. Straßner sieht hier auch die Politik in der Pflicht.
Unser Sozialversicherungssystem beruht auf einem Generationenvertrag. Demnach hat die erwerbstätige Generation mit Arbeit, dem Aufziehen von Kindern und mit pflegebedürftigen Eltern privat und beruflich wohl am meisten zu tun. Aus Straßners Sicht muss hier für Entlastung gesorgt werden:
„Wenn wir nicht am Generationenvertrag rütteln wollen“, sagt die Anwältin – und sie persönlich möchte das nicht –, „dann müssen wir dafür sorgen, dass bei der Care-Arbeit nicht so viel Energie auf der Strecke bleibt.“ Das heißt: Kitaplätze, öffentlicher Nahverkehr, Pflege- und Betreuungsanträge – all das muss gut funktionieren.
Das ist zum einen ein Auftrag an die Politik. Aber auch an die Arbeitgeber.
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**Lesen Sie auch:**
- [Auf dem Weg zu einem lebensdienlichen Performance Management](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-ist-lebensdienliches-performance-management/)
- [Verhalten und Leistung eines Menschen schwer messbar](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/performance-management-leistung-eines-menschen-ist-schwer-messbar/)
- [Kienbaum Studie: Leistung in herausfordernden Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
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## Schwierig, die Bedürfnisse von allen zu kennen
Leistung nur auf eine einzelne Person im Unternehmen zu reduzieren, greift zu kurz, so viel ist klar. Wie sehr Menschen ihr Potenzial ausleben können, hängt von den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, der Unternehmenskultur und auch von der Branche ab.
In einem jungen Unternehmen wie dem von Katharina Kreitz herrscht gerade zu Anfang noch mal eine ganz besondere Leistungskultur. Kreitz sagt, sie habe die letzten acht Jahre durchgeackert. Sogar, nachdem sie 2019 nach einem lebensgefährlichen Skiunfall im Koma lag, saß sie sechs Monate später schon wieder im Büro.
„Das hat mir auch beim Gesundwerden geholfen. Alles andere hätte sich nach Aufgeben angefühlt“, sagt Kreitz.
Von ihren Mitarbeitern erwartet Kreitz aber nicht das, was sie von sich selbst oft erwartet. „Ich lerne die Menschen kennen und schätze dann hoffentlich richtig ein, was ich erwarten kann“, sagt sie. Ihr ist klar, dass nicht jede Person so arbeiten will wie sie. Es sei jedoch schwierig, die wahren Bedürfnisse von allen zu kennen.
Auch darum hat Kreitz vor anderthalb Jahren eine neue Führungsebene eingezogen. Als das Unternehmen noch klein war, wusste sie oft selbst, wem es gerade wie ging. Nachdem ein Mitarbeiter zum Beispiel von seiner Partnerin verlassen worden war, bekam er einen Stapel einfacher Aufgaben, die er abarbeiten konnte, ohne groß nachzudenken.
„Das hat ihm geholfen, weil er sich ablenken konnte – und mir auch, weil er Dinge erledigt hat.“
Wenn die Unternehmerin an die Gründungszeiten von Vectoflow denkt, sagt sie: „Damals war das die richtige Zeit in meinem Leben für die Firmengründung, da konnte und wollte ich durchpowern.“ Jetzt powere sie zwar schon auch weiterhin, aber die Arbeit fordert sie nicht mehr ganz so extrem wie am Anfang.
Heute verbringt Kreitz mehr Zeit mit ihren Hobbys, und sie nimmt sich Zeit für ihren Mann und ihre kleine Tochter.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Leistung, Motivation
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### [Immer wieder Ärger mit Zielbestimmungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/immer-wieder-aerger-mit-zielbestimmungen/)
**Published:** April 7, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Immer wieder müssen sich Arbeitsgerichte mit verspäteten oder gar fehlenden Zielvereinbarungen oder dem Übergang von Zielvereinbarungen zu einseitigen Zielvorgaben auseinandersetzen. Dies zeigen zum Beispiel die Urteile des Bundesarbeitsgericht (BAG) vom 3. Juli 2024 (10 AZR 1871/23) und 19. Februar 2025 (10 AZR 54/27).
Ein Grund dafür, dass das Thema zunehmend in den Fokus rückt, ist die wachsende Verbreitung von Zielbestimmungen (also das gemeinsame Vereinbaren oder die einseitige Vorgabe) in Unternehmen – sei es als Instrument zur Leistungssteuerung, zur Mitarbeiterbindung oder zur Gewinnung neuer Fachkräfte. Dabei kommen jedoch häufig unklare oder unwirksame Vertragsgestaltungen zum Einsatz. Oft sind sie so kompliziert und missverständlich formuliert, dass weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer genau wissen, was vereinbart werden soll oder kann. Auch bei der späteren Bewertung, ob die gesetzten Ziele tatsächlich erreicht wurden, herrscht häufig Unsicherheit. Hinzu kommt, dass die Bedeutung solcher Zielbestimmungen oft unterschätzt wird, nach dem Motto: Das klären wir später, das Tagesgeschäft hat Vorrang. Doch das aktuelle BAG-Urteil macht deutlich, dass eine solche Haltung riskant ist.
## Rechtliche Risiken: Was passiert bei verspäteten oder fehlenden Zielvorgaben?
Bereits in der Vergangenheit hatte das BAG entschieden, [dass Arbeitnehmer einen Schadensersatzanspruch haben, wenn eine Zielvereinbarung unterbleibt](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zielvorgabe-zu-spaet-arbeitgeber-schuldet-100-prozent-bonus-als-schadensersatz/). In einem solchen Fall sind sie so zu stellen, als hätten sie 100 Prozent der Ziele erreicht.
## Die Entscheidung: Das sagt das Bundesarbeitsgericht zur Zielvorgabe
Mit dem Urteil vom 19. Februar 2025 (10 AZR 57/24) konnte das BAG auch eine bislang ungeklärte Frage beantworten: Was gilt, wenn der Arbeitgeber einseitig eine Zielvorgabe festlegen muss und dies nur verspätet oder gar nicht tut? Der Arbeitsvertrag des Klägers sah eine variable Vergütung vor, die sich aus Unternehmens- und individuellen Zielen zusammensetzt. Laut Betriebsvereinbarung musste die Zielvorgabe jährlich bis zum 1. März festgelegt werden. Doch während der Kläger die Unternehmensziele erst Mitte Oktober erhielt, blieb eine Vorgabe individueller Ziele gänzlich aus.
Das Arbeitsgericht urteilte zunächst, dass es ausreiche, wenn die Unternehmensziele innerhalb des laufenden Geschäftsjahres übermittelt würden, da die Zielperiode noch nicht abgelaufen sei. Das Landesarbeitsgericht hingegen bewertete die Situation anders und sprach dem Kläger einen Schadensersatzanspruch zu.
Es stellte klar, dass eine unterlassene Zielvorgabe ebenso zu behandeln sei wie eine unterlassene Zielvereinbarung. Zudem sei eine verspätete Zielvorgabe einer vollständig unterlassenen gleichzusetzen – schließlich könne sie ihre Anreizfunktion dann nicht mehr erfüllen.
Das BAG bestätigte diese Einschätzung und entschied zugunsten des Klägers. Darüber hinaus stellte es fest, dass ihn kein Mitverschulden träfe. Bei einer Zielvorgabe trifft die Initiativlast allein den Arbeitgeber – eine Mitwirkungspflicht des Arbeitnehmers besteht nicht.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Feiertagszuschläge: Kommt es auf den Arbeitsort oder den Unternehmenssitz an?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/feiertagszuschlaege-kommt-es-auf-den-arbeitsort-oder-den-unternehmenssitz-an/)
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## Praxistipp: So setzen Unternehmen Zielvorgaben rechtssicher um
Arbeitgeber sollten sicherstellen, dass Zielvorgaben spätestens im ersten Quartal des Geschäftsjahres festgelegt und kommuniziert werden. Dabei reicht es nicht aus, dass die Unternehmensleitung Ziele definiert – ebenso entscheidend ist, dass die einzelnen Mitarbeitenden diese auch klar vermittelt bekommen.
Gerade bei individuellen Zielvorgaben spielen Teamleads und Personalverantwortliche eine zentrale Rolle. Sie müssen gezielt darauf vorbereitet werden, Zielvorgaben nicht nur zu planen, sondern auch transparent zu vermitteln. Zielvorgaben sollen motivieren, dürfen jedoch nicht unrealistisch sein. Nur gut geschulte Führungskräfte, die sich intensiv mit ihren Teammitgliedern auseinandersetzen, können diesen Balanceakt meistern.
Daher ist es essenziell, Führungskräfte in der Zielformulierung und -bewertung zu schulen, um konsistente, faire und realistische Zielsetzungen sicherzustellen.
## Checkliste für Arbeitgeber
1. **Zeitliche Planung**
- Zielvorgaben spätestens zum Ende des ersten Quartals des Geschäftsjahres festlegen
- Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen auf etwaige Fristen überprüfen
- Fristen für die Kommunikation definieren
2. **Klare und erreichbare Ziele definieren**
- Unternehmensziele verständlich und realistisch formulieren
- Individuelle Zielvorgaben abstimmen
- Sicherstellen, dass die Ziele ambitioniert, aber nicht unerreichbar sind (Anreiz- und Motivationsfunktion)
3. **Kommunikation**
- Alle Arbeitnehmer sind rechtzeitig über ihre Zielvorgaben zu informieren
- Teamleads und Personalverantwortliche einbinden
- Zielvorgaben dokumentieren
4. **Kontinuierliche Schulungen der Teamleads und Personalverantwortlichen**
- Teamleads in der Planung, Formulierung und Bewertung von Zielen schulen
- Führungskräfte für eine transparente und faire Kommunikation sensibilisieren
- Regelmäßige Feedbackgespräche einplanen, um Zielerreichung zu überprüfen
5. **Überprüfung und ggf. Anpassung**
- Sicherstellen, dass Zielvorgaben motivierend wirken und die Anreizfunktion erfüllen
- Bei Bedarf Anpassungen vornehmen, falls sich Rahmenbedingungen ändern
- Klare Prozesse für die Nachverfolgung und Bewertung von Zielerreichungen etablieren
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Zielvorgabe
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### [Deutsche Wirtschaft im Umbruch: Warum es jetzt auf HR ankommt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/deutsche-wirtschaft-im-umbruch-warum-es-jetzt-auf-hr-ankommt/)
**Published:** April 9, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
> *People Playbook Restrukturierung – Die HRM-Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs.*
Obwohl Personalkostensenkungen auf der Agenda stehen, befinden sich längst nicht alle Unternehmen im Krisenmodus. Eine Chance für HR, Restrukturierung nicht nur als Kostenfrage zu begreifen, sondern auch die Zukunft des Unternehmens und das Wohl der Mitarbeitenden nachhaltig zu gestalten.
Laut einer Studie von Mercer vom Februar 2025 unter deutschen Großunternehmen planen 60 Prozent der Unternehmen Personalmaßnahmen. Die meisten dieser Unternehmen befinden sich noch nicht in einer akuten Krise, sondern in einer Übergangsphase. Die häufigste Maßnahme ist die Reorganisation, die von 88 Prozent der Unternehmen in Betracht gezogen wird. Das ist ein gutes Zeichen: Die Unternehmen haben noch Spielraum, den Wandel aktiv und strategisch zu gestalten.
Dennoch ist ein Personalabbau in vielen Fällen unumgänglich, insbesondere dann, wenn durch strukturelle Veränderungen ein Personalüberhang entsteht. Zu den häufigsten Instrumenten zählt laut unserer Befragung ein Mix aus vergleichsweise geräuschlosen Maßnahmen wie Programme zum Ausscheiden gegen Zahlung einer Abfindung (84 Prozent), das Auslaufen befristeter Verträge (72 Prozent) oder vorzeitige Renteneintritte (63 Prozent). Um die mit den freiwilligen Programmen verknüpften Abbauziele schnell zu erreichen, sehen 41 Prozent der Unternehmen zusätzlich sogenannte Sprinterprämien vor für Beschäftigte, die das Unternehmen freiwillig vorzeitig verlassen. In erster Linie auf betriebsbedingte Kündigungen setzen dagegen nur 34 Prozent der befragten Unternehmen.
Auffällig ist jedoch, dass viele Unternehmen kaum über alternative Personalkostenmaßnahmen nachdenken – lediglich 16 Prozent setzen auf Lohnanpassungen und nur 9 Prozent auf Arbeitszeitverkürzung mit Lohnverzicht. Dies kann zweierlei bedeuten: Entweder vollzieht sich in den Unternehmen ein echter Strukturwandel, so dass bestimmte Arbeitsplätze dauerhaft wegfallen und deshalb Personalabbau der einzig richtige Weg ist. Oder aber Personalabbau ist die erste Maßnahme, die den Unternehmen einfällt – nach dem Motto: 10 Prozent gehen immer.
## Die drei Dimensionen einer zukunftsfesten Restrukturierung
Eine effektive Restrukturierung erfordert mehr als nur Kostensenkungen – sie muss strategisch und mit Bedacht durchgeführt werden. Wir sprechen in diesem Fall von zukunftsfester Restrukturierung.
An Einsparungen führt häufig kein Weg vorbei, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und die Liquidität zu stärken. Wenn sich HR jedoch ausschließlich dem Diktat der Kostensenkung beugt, läuft das Unternehmen Gefahr, langfristig in eine Abwärtsspirale zu geraten. Personalabbau ist kurzfristig oft eine verlockende Lösung, kann aber langfristigen Schaden an Innovationskraft, Leistungsfähigkeit und Unternehmenskultur anrichten.
Gleichzeitig muss HR die Zukunft des Unternehmens im Blick haben. Wie wird sich der Markt entwickeln und welche Anforderungen werden künftig an die Organisation gestellt? Welche Kompetenzen werden benötigt und wie sieht die passende Kultur aus? Nur wenn HR und Unternehmensleitung gemeinsam ein klares Zielbild entwickeln, können die richtigen Restrukturierungsmaßnahmen identifiziert werden, die nicht nur schnell Kosten sparen, sondern das Unternehmen langfristig fit für den Markt und zukünftige Chancen machen.
Der dritte Aspekt ist der Mensch: In Zeiten des Fachkräftemangels ist er das viel beschworene wichtigste Kapital der Unternehmen. Man sollte ihn nicht leichtfertig ziehen lassen, denn es ist nicht gesagt, dass man in späteren Wachstumsphasen schnell adäquaten Ersatz findet. Zudem gilt es, Unsicherheiten abzubauen und die Beschäftigten durch transparente Kommunikation in die Veränderungsprozesse einzubinden. Eine sozialverträgliche Umsetzung von Restrukturierungen ist nicht nur für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig, die gehen müssen, sondern auch für die, die bleiben. Wenn sie sehen, dass mit denjenigen, die ihren Arbeitsplatz verlieren, fair umgegangen wird, stärkt das ihre Bindung an das Unternehmen und kann auch in schwierigen Zeiten die Motivation erhöhen.
## Zwischen Kostendruck, Zukunftsfähigkeit und sozialen Aspekten
Bei der Umsetzung von Restrukturierungen müssen Entscheidungen immer im Spannungsfeld zwischen Kosten, Zukunftsfähigkeit und sozialen Aspekten getroffen werden. Ein Beispiel ist der Einstellungsstopp: Laut unserer Befragung setzen 35 Prozent der Unternehmen einen Einstellungsstopp von sechs bis zwölf Monaten um, 24 Prozent planen einen Einstellungsstopp von ein bis zwei Jahren, 18 Prozent sogar für einen noch längeren Zeitraum. Solche Maßnahmen sind leicht umsetzbar, gefährden aber langfristig die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Ohne frisches Know-how von außen hemmt das Unternehmen seine Entwicklung, und die Arbeitgebermarke verliert an Attraktivität. HR sollte daher Ausnahmen für kritische Kompetenzen sowie Ersatzeinstellungen zulassen. Auch die Weiterbildung darf nicht vernachlässigt werden.
Ein anderes Beispiel ist die Sprinterprämie. Sie wird häufig genutzt, weil sie ohne langwierige Verhandlungen auskommt und Mitarbeitende schnell das Unternehmen verlassen können. Aber auch hier ist Vorsicht geboten: Wird die Sprinterprämie unbedacht eingesetzt, verliert das Unternehmen womöglich seine besten Mitarbeitenden, die schnell anderswo eine neue Stelle finden. HR sollte klare Bedingungen wie doppelte Freiwilligkeit oder den Ausschluss von Schlüsselpositionen definieren, um dieses Risiko zu minimieren.
## HR als unverzichtbare Instanz in Zeiten des Umbruchs
Das zeigt: HR kann nur dann verantwortungsvolle Restrukturierungsentscheidungen treffen, wenn es Kosten, Zukunft und Menschen gleichermaßen im Blick hat. Deshalb: Unternehmen brauchen in Umbruch- und Krisenzeiten keine Personalabteilung, die sich als Ausputzer des Finanzvorstands versteht. Sie brauchen auch keine Personalabteilung, die sich als sozialer Motor des Unternehmens versteht. Dafür gibt es den Betriebsrat. Was Sie brauchen, ist eine im besten Sinne strategische Unterstützungsfunktion, die die finanziellen Notwendigkeiten, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einklang bringt. Das macht HR-Arbeit anspruchsvoll und gleichzeitig für jedes Unternehmen unverzichtbar.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Kündigung, Restrukturierung
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### [Im Krisenmodus](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/im-krisenmodus/)
**Published:** April 1, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die allerorten wahrnehmbare Ziellosigkeit der Entwicklung des Wirtschaftsstandorts Deutschland eröffnet neu die Frage nach Wertschöpfungsrichtung und dem Schlüssel für zukünftige Wohlstandssicherung und Wachstumsorientierung. Zudem trifft die daraus resultierende flächendeckende Investitionszurückhaltung auf überbordende Bürokratie und eine beispiellose Regulierungsflut, die die eigentlichen Herausforderungen gar nicht erst wahrgenommen oder ernstgenommen hat, weil sie irrtümlich sogar von sich glaubte, Teil der Lösung zu sein.
> ***Ein Jahr der Entscheidungen für HR? – Die Serie zu den HR-Thesen 2025***
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> *Wie bleibt HR in turbulenten Zeiten am Puls der Veränderung? Die HR-Thesen des Bundesverbands der Personalmanager\*innen liefern klare Antworten und beleuchten die drängendsten Herausforderungen, vor denen modernes Personalmanagement heute steht – praxisnah, zukunftsorientiert und realistisch. In der ersten Folge geht es um den Wirtschaftsstandort Deutschland.*
Was soll alltägliche, wenn auch professionelle und routinierte Personalarbeit an dieser Stelle bewirken? Sicher, der Reifegrad der HR-Funktion ist in der Coronakrise stark gewachsen, hat sich Anerkennung erworben, gar Wertschätzung erhalten. Das Business sieht uns durchaus nicht nur als Krisenbegleiter, sondern auch als -bewältiger oder auch als Steuerungspartner in diffizilen Zeiten. Aber was wir jetzt erleben, ist die Ablösung der alten Normalität durch einen beständigen und mannigfaltigen Krisenmodus. Nüchternheit ist angesagt: HR ist zum Dialog bereit. Einige Vorschläge
zur Eröffnung von Dialogräumen aus HR heraus:
## Dialograum Digitalisierung und künstliche Intelligenz
Es ist nicht notwendig, die diffuse und exponentiell wachsende Wirkungsarchitektur der künstlichen Intelligenz (KI) zur eigenen CEO-Funktion hochzustilisieren, es sei denn, die Firma verkauft Produkte derselben. Es reicht allerdings auch nicht aus, das Phänomen der künstlichen Intelligenz auf Stammtischniveau zu bestaunen und zu kommentieren.
HR kann hier den Dialograum Digitalisierung und künstliche Intelligenz eröffnen, gleichsam als Plattformarchitekt, um die unterschiedlichsten Impulse aus Logistik, Produktion, Einkauf und Beschaffung, Vertrieb, aber auch Administration, sowie Service- und Kundenmanagement, hineinfließen zu lassen, gemeinsam mit der IT zu ordnen und zu koordinieren. Die Einführung von KI-Systemen ist ein Thema der Führung, weil sie Veränderungsprozesse einleitet, die bestehende Unternehmenskultur berührt und die sogenannten „ways of working“ revolutionieren kann. Es können konzertiert Aktivierungen stattfinden, um das allerorten feststellbare anarchische Durcheinander der Hobby-Intelligenzler, die sich im kleinsten Denk-Silo ihres Arbeitsalltags gegenseitig übertrumpfen wollen, aber das große Ganze nicht mehr sehen. Und HR kann da selbst als Vorbildfunktion agieren, um in der eigenen Funktion geordnet vorzugehen, zumal als Taktgeber und Moderator, und als ordnungsgebende Instanz, damit das Ganze machbar, bezahlbar und umsetzbar bleibt. In diesem Dialograum wird heiß diskutiert werden, denn es werden auch gesellschaftliche, rechtliche, ethische und sicherheitsbezogene Fragen aufgeworfen werden.
## Dialograum Strategische Personalplanung
Die strategische Personalplanung ist ein HR-eigenes und meist zentralisiertes Führungsinstrument, das die zukunftsgerichtete und passgenauere Personalarbeit in Unternehmen ermöglicht. Immer geht es darum, die Mitarbeitenden zielgerichtet zu suchen oder zu entwickeln, damit sie mit dem benötigten Know-how rechtzeitig zur Verfügung stehen, um die Unternehmensstrategie umsetzen zu
können. Schauen wir uns die Steuerungsfunktion in HR-Organisationen näher an, werden wir eher Berichtswesen mit retrospektivem Charakter entdecken. Das reicht aber nicht aus. Denn die Veränderungsdynamik gestaltet sich zunehmend zu einer Zerreißprobe zwischen Business und Personalbereich.
Personal Analytics darf sich nicht nur auf die Vergangenheit und die Gegenwart beziehen. Eine integrierte strategische Personalplanung mit zukunftsgerichteter Perspektive verweist auf den nächsten Dialograum. Damit wird HR zum strategischen Steuerungspartner für das Business. In einer Arbeitswelt, die sich im beständigen Wandel befindet, ist es unabdingbar, einschätzen zu können, welche Trends und Entwicklungen das Unternehmen und die Belegschaft beeinflussen und welche Maßnahmen gegebenenfalls zu ergreifen sind, um anstehenden Herausforderungen adäquat begegnen zu können. Das meint auch geopolitische Verschiebungen und Änderungen des Business-Modells eines Unternehmens. Genau hier das richtige Personal mit entsprechender Qualität auch in ausreichender Quantität zur Verfügung stellen zu können, um damit wettbewerbsfähig zu sein, ist die antizipative Aufgabe einer jeden strategischen Personalplanung.
## Dialograum Kundenorientierung
Vielen europäischen Unternehmenslenkern wird zunehmend klar, dass die erlernte Arroganz des Erfolgs zu einer Simplifizierung der Sichtweisen führen musste. Das in deutschen Industrien entwickelte und produzierte Produkt bestach durch seine Qualität und technologische Brillanz. Anderen Industrien anderer Länder weltweit wurde nur mittelmäßige Kopierfähigkeit attestiert. Nun entwickelten sich genau diese Industrien selbst besser und schneller als wir es taten. Der Blick auf den Kunden ist der demütigere Ansatz rückt aber den uralten Grundsatz in den Vordergrund, dass
Angebot und Nachfrage irgendwie doch zusammenhängen. Ganze Wertschöpfungsketten müssten durchleuchtet werden, um ein prozessuales Gewissen wachzurütteln, das sowohl den Kunden als auch den Mitarbeitenden, und damit den Menschen in den Blick nimmt. Wir können als HR die Organisationsentwicklung unserer Unternehmen befeuern, indem wir uns proaktiv einmischen. Bei einem durch das Business geführten strategischen Projekt der Kundenorientierung können wir als HR entlang der Prozessketten Organisationsentwicklung betreiben, indem wir moderierend und steuernd den Dialograum eröffnen: Wie messen wir Kundenorientierung? Wie motivieren wir unsere Mitarbeitenden dazu? Wie müssen unsere Prozessketten aussehen, damit unser Einsatz wirklich beim Kunden ankommt?
## Dialograum Agiles Arbeiten
In Zeiten, in denen flexible Arbeitsmodelle und digitale Tools den Arbeitsalltag bestimmen, wird agiles Arbeiten immer mehr zur Schlüsselkompetenz für Unternehmen. Was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich? HR kann hier deutlich in Führung gehen. Agilität ist keine arbeitsprozessuale Modeerscheinung, sondern trifft in ihrer Sinnspitze auf genau jene arbeits- und personalpolitischen Dimensionen, die die derzeitige gesellschaftspolitische Volatilität widerspiegelt. HR kann dazu einladen, anzuschauen, wie agiles Arbeiten in der Praxis aussieht und welche Herausforderungen und Chancen sich für Personalabteilungen in der agilen Transformation ergeben. Gemeinsam kann darüber diskutiert werden, wie Agilität im Personalbereich erfolgreich umgesetzt werden kann und welche Best Practices sich bewährt haben.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agiles Arbeiten, Künstliche Intelligenz, Personalplanung
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### [Zwischen Utopie und Dystopie](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zwischen-utopie-und-dystopie/)
**Published:** April 1, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Der Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) setzt sich für eine konsequent menschenzentrierte Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) ein: Im Zweifelsfall muss der Mensch die letzte Entscheidung treffen, nicht die Maschine. Doch mit der zunehmenden Komplexität von Algorithmen wird auch die Verantwortung für Entscheidungen anspruchsvoller. Studien prognostizieren, dass bis 2030 rund 55 Prozent der Arbeitskräfte in Deutschland neue technische Kompetenzen erwerben müssen, insbesondere im Bereich KI.
> ***Ein Jahr der Entscheidungen für HR? – Die Serie zu den HR-Thesen 2025***
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> *Wie bleibt HR in turbulenten Zeiten am Puls der Veränderung? Die HR-Thesen des Bundesverbands der Personalmanager\*innen liefern klare Antworten und beleuchten die drängendsten Herausforderungen, vor denen modernes Personalmanagement heute steht – praxisnah, zukunftsorientiert und realistisch. In der zweiten Folge geht es um den Einsatz neuer Technologien.*
Der Digitalverband Bitkom hat in seiner Studie *Künstliche Intelligenz in Deutschland: Perspektiven aus Bevölkerung & Unternehmen* untersucht, wie KI verantwortungsvoll und im Sinne der Menschen eingesetzt werden kann. Die Studie betont die Notwendigkeit von Transparenz, Nachvollziehbarkeit und der Einbindung von Mitarbeitenden bei der Implementierung von KI-Systemen, um Vertrauen und Akzeptanz zu fördern.
Der *Future of Jobs Report 2025* des World Economic Forum prognostiziert, dass bis 2030 etwa 55 Prozent der Arbeitskräfte in Deutschland neue technische Kompetenzen erwerben müssen, insbesondere im Bereich der KI. Dies unterstreicht die Dringlichkeit von Weiterbildungsmaßnahmen und Umschulungen, um den Anforderungen des sich wandelnden Arbeitsmarktes gerecht zu werden.
Diese Studien verdeutlichen die doppelte Herausforderung: Einerseits muss der Einsatz von KI so gestaltet werden, dass der Mensch im Mittelpunkt steht und die letzte Entscheidungsinstanz bleibt. Andererseits erfordert die zunehmende Integration von KI in Arbeitsprozesse eine proaktive Anpassung der Kompetenzen der Beschäftigten.
Technologie ist immer mehr an den Bedürfnissen der Menschen auszurichten. Der Trend „Human Centricity“ betont, dass technologische Entwicklungen nicht nur funktional, sondern auch sozial gerecht und inklusiv sein müssen. Hierzu gehören auch „Responsible AI“ und „Open Source AI“, die Transparenz, Fairness und ethische Grundsätze in der Technologieentwicklung fördern. Diese Prinzipien stärken das Vertrauen der Gesellschaft in technologische Innovationen.
## Nicht nur eine technologische Frage
Der erwartete Produktivitätsschub durch KI ist nicht nur eine Frage der Technologie, sondern auch ein People-Thema. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die Implementierung von KI kulturell zu begleiten. Dabei müssen auch Unsicherheiten und Ängste der Mitarbeitenden abgebaut und die Mitarbeitenden für den Umgang mit KI befähigt werden. Hierfür braucht es neben Weiterbildungsmaßnahmen eine neue Lernkultur.
Die Einführung von KI-Technologien erfordert eine sorgfältige Vorbereitung. Die HR-Profession muss umfassende Qualifizierungs- und Upskilling-Angebote im Bereich neuer Technologien bereitstellen und gleichzeitig jeden Mitarbeitenden ermutigen, sich aktiv um die eigene Employability zu kümmern, da im rasanten technologischen Wandel Selbstverantwortung unerlässlich ist. Die technologischen Umbrüche und Veränderungen betreffen dabei gleichermaßen große Konzerne wie kleine und mittlere Unternehmen. Genauso wie jeden Einzelnen von uns als Anwender, Nutzer sowie Arbeitnehmer.
## Verschmelzung von Systemen
Um das Potenzial von KI zu maximieren, müssen wir eine konstruktive Haltung gegenüber neuen Technologien entwickeln. KI ist nicht per se eine Bedrohung, sondern ein Werkzeug, das – richtig eingesetzt – unsere Arbeitswelt bereichern kann. Unternehmen und Mitarbeitende müssen frühzeitig lernen, mit KI zu arbeiten und sie gezielt zu steuern. Die Verschmelzung von Technologie und sozialen Systemen verändert die Arbeitswelt grundlegend. Trends wie die „technosoziale Arbeitswelt“ sind entscheidend, um mit den schnellen technologischen Veränderungen Schritt zu halten. Führungskräfte müssen partizipative Methoden fördern, um sicherzustellen, dass technologische Entwicklungen den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden und Kunden gerecht werden. Dies lässt sich durch regelmäßige Feedback-Schleifen und die Einbindung verschiedener Nutzergruppen in Entwicklungsprozesse erreichen. Künstliche Intelligenz revolutioniert die Arbeitswelt. Für Personalerinnen und Personaler heißt das: Mitgestaltung fördern, Skills von morgen durch gezielte Lernangebote stärken und eine Kultur schaffen, die Technologie als Chance begreift – immer mit dem Menschen im Mittelpunkt.
## Lernen, neu zu lernen
Eine der größten Herausforderungen ist es auch, Lernen neu zu definieren. Wissen veraltet immer schneller, daher ist kontinuierliche Weiterentwicklung essenziell. Es reicht nicht mehr, Wissen zu konservieren, sondern es müssen dynamische Lernkulturen etabliert werden, in denen das Erlernen neuer Fähigkeiten selbstverständlich wird.
Die Demokratisierung des Lernens ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Unternehmen sollten Lernangebote schaffen, die flexibel in den Arbeitsalltag integriert werden können. KI kann dabei eine wichtige Rolle spielen, indem sie personalisierte und adaptive Lernpfade bietet. Gleichzeitig müssen HR-Abteilungen ihre Schulungs- und Weiterbildungsstrategien dahingehend anpassen, die digitalen Kompetenzen der Mitarbeitenden zu fördern und sie für die neuen Technologien zu befähigen. KI verändert unsere Arbeit, über alle Branchen hinweg. Kein Grund, um die Köpfe in den Sand zu stecken. Sondern vielmehr ein Weckruf. Für Personalerinnen und Personaler bedeutet das, in sich verändernden Arbeitswelten neue Perspektiven zu fördern und Möglichkeiten zum Mitgestalten zu schaffen. Mit Lernangeboten, die Ängste abbauen, Chancen erkennen lassen und die Skills von morgen in den Mittelpunkt rücken.
Die Veränderungen durch KI betreffen alle Branchen. Anstatt diese Entwicklung als Bedrohung zu sehen, sollten wir sie als Weckruf verstehen. Personalverantwortliche haben die Aufgabe, neue Perspektiven aufzuzeigen, Mitarbeitende zu befähigen und die Transformation aktiv zu gestalten. Die wichtigste Ressource eines Unternehmens ist nicht die Software, sondern sind die Menschen. Indem wir eine positive Lernkultur etablieren und Zukunftsängste abbauen, können wir das Potenzial von KI optimal nutzen. Der Wandel ist da – gestalten wir ihn!
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [„Wir müssen uns neu erfinden“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-veronika-grimm-schuldenpaket-deutschland/)
**Published:** April 15, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Professorin Grimm, Sie hatten sich von Beginn an kritisch zu den Schuldenplänen von CDU/CSU und SPD geäußert und diese als problematisch bezeichnet – und vor allem vom Infrastrukturpaket abgeraten. Was sind Ihre wichtigsten Kritikpunkte?** Prof. Dr. Veronika Grimm: Es war berechtigt, im Bereich Verteidigung zusätzliche Spielräume zu schaffen. Allerdings hat man das sehr großzügig getan, denn man hat jegliche Finanzierung oberhalb von einem Prozent des Bruttoinlandsprodukts über Verschuldung ermöglicht. Den Begriff der Verteidigungsausgaben hat man in den Verhandlungen mit den Grünen dann nochmal erweitert, so dass Ausgaben, die traditionell aus dem Kernhaushalt getätigt werden, jetzt über Schulden finanziert werden können. Äußere Sicherheit ist eine Kernaufgabe des Staates, und Verteidigungsausgaben – auch die NATO-Quote in Höhe von zwei Prozent des BIP – sollte man eigentlich regulär aus dem Kernhaushalt finanzieren.
**Welche Effekte wird die Schuldenpolitik für den Euro haben?**
In Deutschland haben wir zwar kein Schuldentragfähigkeitsproblem, können aber natürlich die deutsche Staatsverschuldung nicht unabhängig von der Staatsverschuldung anderer europäischer Staaten betrachten. Wir haben kurz nach der Ankündigung der Schuldenpakete gesehen, dass die Zinsen für deutsche Staatsanleihen in kurzer Zeit gestiegen sind und zugleich auch die Zinsen auf Staatsanleihen anderer Länder des Euroraums.
**Wie wahrscheinlich ist eine Eurokrise?**
Staatsanleihen, die in der Niedrigzinsphase ausgegeben wurden, müssen jetzt Stück für Stück abgelöst werden. Die Zinslasten der Mitgliedstaaten gehen daher in die Höhe und erreichen perspektivisch ein Niveau, das wir während der Eurokrise gesehen haben. Wann genau der Kapitalmarkt reagiert und die Zinsen der verschiedenen Mitgliedstaaten auseinandergehen, ist nicht klar. Es ist aber schon heute so, dass die hochverschuldeten EU-Staaten zusätzlich notwendige Verteidigungsausgaben oder andere Maßnahmen zur Bewältigung zukünftiger Krisen nicht mehr durch eigene Verschuldung finanzieren können. Man diskutiert schon jetzt über weitere gemeinsame Verschuldung, und das bedeutet auch, dass sich die Wahrscheinlichkeit einer Tragfähigkeitskrise erhöht – Russland und China werden das genau beobachten.
**Warum hat man sich vor der Schuldenaufnahme nicht mehr Zeit genommen, zum Beispiel für einen Kassensturz?**
Man hat die sicherheitspolitische Lage sehr stark aufs Tableau gehoben, obwohl das ja eigentlich keine neue Information war. Es war schon lange klar, dass wir zusätzliche Sicherheitsausgaben brauchen. Und dann hat sich die CDU überrumpeln lassen, diese Entscheidungen mit dem Sondervermögen und der Abschwächung der Schuldenbremse der Länder zu verknüpfen.
**Wie groß ist die Gefahr, dass die freigewordenen Gelder nicht dort ankommen, wo sie wirklich gebraucht werden, und welche Strukturreformen braucht der Wirtschaftsstandort Deutschland dringend?**
Die Gefahr, dass diese Gelder verpuffen, ist sehr groß. Zum einen, weil wichtige Strukturreformen nicht vorangetrieben werden und weil man immer noch in Teilen der Politik Unternehmenssteuersenkungen ablehnt. Wir brauchen niedrigere Unternehmenssteuern und Strukturreformen, die die Arbeitszeitflexibilität und das Arbeitsvolumen erhöhen sowie die Lohnnebenkosten reduzieren. Die Kosten der sozialen Sicherungssysteme steigen seit Jahren deutlich stärker als unsere Wirtschaftsleistung. Das ist nicht nachhaltig, man müsste es ins Gleichgewicht bringen. Die zusätzlichen Spielräume, die aufgrund dieser Kreditermächtigungen entstehen, dürfen nicht verhindern, dass wir den Kostenanstieg der sozialen Sicherungssysteme dämpfen. Insbesondere angesichts des demografischen Wandels – die geburtenstarken Jahrgänge werden in den kommenden Jahren in den Ruhestand eintreten – gilt es, die Tragfähigkeit des Rentenversicherungssystems sicherzustellen. Dazu ist eine Kopplung des Renteneintrittsalters an die fernere Lebenserwartung notwendig. Es reicht nicht aus, dass wir den Leuten Vergünstigungen geben, wenn sie länger arbeiten. Die Rente mit 63 steht vielen Gutverdienenden mit körperlich wenig anstrengenden Jobs offen, das müsste man rückgängig machen. Auch bei der Mütterrente sollte man eher eine Einschränkung vornehmen, anstatt diese noch auszuweiten. In all diesen Maßnahmen wären einerseits Kostensenkungspotenziale wichtig. Aber auch die zusätzlichen Arbeitsanreize. Das Arbeitsvolumen erhöht sich nur, wenn man den Anreiz zu arbeiten deutlich stärkt.
**Der produktive Anteil der Gesellschaft wird immer kleiner, obwohl der Wirtschaft die Arbeitskräfte fehlen. Wie kann man das wieder in Einklang bringen?**
Einerseits durch die beschriebenen Anpassungen des Rentensystems. Auf der anderen Seite durch Reformen der sozialen Sicherheitssysteme. Einer Familie mit zwei Kindern bleiben in München netto etwa 30 Euro mehr übrig, wenn der Bruttoverdienst von 3000 auf 5000 Euro steigt. Das liegt an Steuern und Abgaben, aber auch an entfallenden Transfers, die aufgrund des höheren Verdienstes entfallen. Es muss sich für die Menschen auch im Bereich unterer und mittlerer Einkommen lohnen, mehr zu arbeiten. Man muss wohl oder übel Transfers – wie etwa das Wohngeld – in gewissem Umfang zurückfahren. Wir brauchen ein stabiles soziales Netz. Aber wenn wir es so ausgestalten, dass sich das Arbeiten kaum lohnt, dann erodiert das System. Beim Bürgergeld könnte man von Leistungsempfängern gemeinnützige Arbeit verlangen, wenn sie dazu gesundheitlich in der Lage sind. Das reduziert die Möglichkeiten der Schwarzarbeit, erhält auch in der Arbeitslosigkeit einen gewissen Rhythmus aufrecht und erhöht auch den Anreiz, Arbeit zu suchen. Einigen könnte das helfen, im Arbeitsmarkt wieder Fuß zu fassen.
**Wie kann in diesen Strukturen Wirtschaftswachstum entstehen, das ja auch von der Leistungsbereitschaft der Menschen abhängt?**
Das ist die große Herausforderung: Das Wachstumspotenzial der deutschen Volkswirtschaft ist historisch niedrig. Ein Grund: Das verfügbare Arbeitsvolumen sinkt, weil die Babyboomer in den Ruhestand gehen. Anreize für mehr Arbeitsangebot reichen aber allein nicht aus: Es müsste wieder mehr investiert werden und die Produktivität muss ansteigen, vor allem über technischen Fortschritt. Deutschland muss als Standort attraktiver werden.
**Wird es trotz Schuldenpaket weiter abwärts gehen?**
Die Schuldenpolitik wird ab 2026 ein gewisses Wachstum provozieren, weil wir im Moment in einer Schwächephase sind und die Industrie sehr stark unterausgelastet ist. Das heißt, diese vielen Mittel werden jetzt eingesetzt werden, vielleicht nicht immer zielgenau, aber es wird so sein, dass Stück für Stück diese Unterauslastung in der Industrie und im Baugewerbe zurückgeht. Das geht mit Wachstumseffekten einher. Wenn die Kapazitäten aber voll ausgelastet sind und nicht wirklich investiert wurde, stößt die Volkswirtschaft an ihre Kapazitätsgrenze. Dann wird die zusätzliche Nachfrage aus diesen Geldern eher Preisdruck hervorrufen. Bei Preissteigerungen müsste die EZB sehr schnell reagieren, da sie schon in der vergangenen Inflationsphase Vertrauen verloren hat durch ihre späte Reaktion. Wenn wir jetzt nicht tatsächlich Reformen bekommen, die uns auch strukturell Wachstumspotenziale bringen, also das mittelfristige Wachstumspotenzial erhöhen, dann wird der Effekt der zusätzlichen Schulden auf das Wachstum vorübergehend und nicht sehr groß sein.
Deshalb müssen wir einen echten Kurswechsel schaffen. Das ist umso wichtiger, da unser traditionelles Geschäftsmodell in Gefahr ist. Was wir traditionell als Exportweltmeister auf die Weltmärkte exportiert haben, Maschinen und Fahrzeuge, stellen die Chinesen mittlerweile in ähnlicher Qualität und günstiger her.
**Es gibt immer wieder beunruhigende Nachrichten aus der Automobilbranche. Wie kann man noch gegensteuern?**
Aus den Papieren der Koalitionsverhandlungen geht hervor, dass man das sehr umfangreich versuchen will. Ich halte aber viele der skizzierten Maßnahmen, etwa Kaufprämien oder steuerliche Begünstigungen für teure Dienstwagen, für falsch. Wir sollten aufpassen, dass wir nicht da kostspielig Bestandserhaltung betreiben, wo wir hinter die Konkurrenz zurückfallen. Wir können nicht ewig Subventionen vergeben, sondern müssen uns im gewissen Umfang neu erfinden und unser Land darauf vorbereiten, wieder an der Spitze von Innovationen zu stehen. Und das sind eben nicht die Produkte, die die asiatischen Länder mittlerweile perfekt kopieren und sogar besser machen, sondern es müssen die Produkte sein, bei denen wir Alleinstellungsmerkmale haben.
**Was wären echte Investitionen für unser Land?**
Wenn man sich bei Innovationen an die Spitze setzen möchte, weiß man erst mal nicht, was kommt. Denn das finden Unternehmer in einem Entdeckungsprozess heraus, den der Staat nicht steuern kann. Aber er kann ihn positiv beeinflussen, indem er ein attraktives Innovationsumfeld schafft. In den USA hat sich zum Beispiel die wachstumsstarke Big-Tech-Szene entwickelt. Geringe regulatorische Hürden, staatliche Programme, etwa im Bereich der Raumfahrt und der Militärforschung, sowie staatliche Aufträge haben hierbei eine Rolle gespielt. Außerdem die liquiden und tiefen Kapitalmärkte.
Wir müssen uns trauen – und das ist die Herausforderung, das haben wir lange nicht getan –, die Rahmenbedingungen in Deutschland so auszugestalten, dass Innovatoren und die findigsten Unternehmer der Welt gerne zu uns kommen, um von unseren Rahmenbedingungen und Standortfaktoren zu profitieren. Dazu gehört die starke Forschungslandschaft. Dazu gehört die Rechtssicherheit. Dazu gehören, wenn wir es wieder auf Vordermann bringen, das Bildungssystem und gut ausgebildete Fachkräfte. Außerdem muss sich das steuerliche Umfeld verbessern, die Regulierung abgebaut und der Kapitalmarkt gestärkt werden. Deutschland muss an diesen Standortfaktoren arbeiten. Ich glaube, die Idee, dass wir das über gezielte Förderung hinkriegen und dass die Politik besser weiß als die Wirtschaft, wo die durchschlagenden Entwicklungen hingehen – das ist Hybris.
**Welche Folgen hat die zunehmende Staatswirtschaft?**
Die Staatsquote ist bei fast 50 Prozent, die Wirtschaft stagniert. Unternehmen verlagern ihre Produktion ins Ausland. Die Wegzugssteuer, die früher verhindern sollte, dass unsere erfolgreichen Unternehmer ins Ausland gehen und ihre Gewinne mitnehmen, schreckt heute erfolgreiche Unternehmer ab, überhaupt nach Deutschland zu kommen. Aber wir wollen ja erfolgreiche Unternehmer ins Land ziehen. Der Staat muss sich zurückhalten. Er sollte attraktive Rahmenbedingungen setzen. Aktuell sind wir ein Hochsteuerland, sowohl für die Unternehmen als auch für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Wenn ich besonders viel Steuern zahlen will, dann gehe ich nach Deutschland. Hinzu kommen noch die Sozialversicherungsbeiträge, die ohne Reformen immer weiter ansteigen werden. Wir müssen aufpassen, dass die jungen Leistungsträger den Generationenvertrag nicht aufkündigen, etwa indem sie das Land verlassen.
**Für die Refinanzierung der Schulden geht man derzeit von 30 bis 40 Milliarden Euro pro Jahr aus, alleine an Zinsen. Wie soll die Rechnung aufgehen, wenn sich kein Wirtschaftswachstum einstellt?**
Das ist genau der Punkt. Wenn wir kein Wachstum bekommen, wird es sehr schwierig. Die Schuldenquote würde dann schneller ansteigen und wir könnten auch perspektivisch den unvermeidbaren Anstieg der Sozialausgaben nicht stemmen, ohne immer weitere Schulden zu machen. Aktuell sieht es leider eher danach aus, dass die Politik sich nur Zeit kaufen möchte.
**Wie wird sich eine Subvention des Strompreises langfristig auf das Wachstum auswirken?**
Man kann kurzfristig die Belastungen der Unternehmen abmildern. Nachhaltige Effekte auf die wirtschaftliche Entwicklung wird man aber nur erreichen, wenn man die Strompreise strukturell senkt. Es gibt durchaus Kostensenkungspotenziale bei der Energiewende. Der Stromverbrauch steigt wegen Hemmnissen bei der Elektrifizierung weniger schnell als erwartet. Daher könnte man die Geschwindigkeit beim Netzausbau anpassen. Außerdem könnte man Freileitungen statt Erdkabel planen. So lassen sich dreistellige Milliardenbeträge einsparen.
**Wie wird der neue Passus zur Klimaneutralität im Grundgesetz das Wirtschaftswachstum beeinflussen?**
Das ist eine schwierige Symbiose. Zum einen ist es eine Grundlage von Wirtschaftswachstum, dass wir unsere Lebensgrundlagen erhalten und dazu gehört natürlich die Reduktion von CO2-Emissionen. Klimaschutz ist aber eine globale Herausforderung und nicht nur eine deutsche Aufgabe. Wenn unsere Beiträge zum globalen Klimaschutz abnehmen, weil unsere industrielle Basis aufgrund zu ambitionierter Zielsetzungen erodiert und dadurch auch unser internationaler Einfluss abnimmt, leisten wir letztlich auch dem Klimaschutz einen Bärendienst. Ich bin daher skeptisch, ob es eine gute Idee ist, die Klimaneutralität 2045 ins Grundgesetz zu schreiben.
**Weltweit wächst der Anteil der erneuerbaren Energien nur langsam. Was bedeutet das für das Netto-Null-Ziel und wo steht Deutschland zurzeit?**
Technologien sind der Schlüssel zu wirksamem Klimaschutz. Ein Beispiel: Wenn man in China die heute in Europa verwendeten Technologien einsetzen würde, dann wären die Emissionen dort um 60 Prozent niedriger. In Indien wären es sogar 70 Prozent. Das ist natürlich eine hypothetische Rechnung und geht nicht von heute auf morgen, aber es illustriert den Hebel, den man hat – und es gibt in Zukunft ja noch bessere Technologien, das heißt, diese Abschätzungen sind eine Untergrenze der Möglichkeiten. Wenn wir uns jetzt schwächen und auf Teufel komm raus die Emission reduzieren wollen, provozieren wir, dass unsere Industrie abwandert und wir am Ende weniger zum weltweiten Klimaschutz beitragen.
**Brauchen wir eine Neuausrichtung in der Energiewende?**
Definitiv, und wir müssen viel mehr mit anderen Ländern kooperieren. Wir werden jetzt in eine Phase kommen, in der es in Deutschland sehr teuer wird, zusätzliche Emissionen zu vermeiden. Die niedrig hängenden Früchte der Emissionsvermeidung sind geerntet. Jetzt müssen wir die dicken Bretter bohren, wo die Emissionsvermeidung teuer wird. Weltweit gibt es aber noch viele Möglichkeiten, sehr günstig Emissionen zu vermeiden. Wir müssten in der Weltgemeinschaft unsere Aufmerksamkeit darauf lenken, in möglichst großem Umfang die Low Hanging Fruits in der Emissionsvermeidung zu ernten. Es sollte für Schwellen- und Entwicklungsländer attraktiver sein, auf Basis von erneuerbaren Energien ihr Wachstum zu realisieren – anstatt fossile Energieträger zu nutzen. Deutschland und Europa können wichtige Beiträge leisten, um hierfür die Grundlage zu legen. Wenn wir uns stattdessen auf unsere nationalen Ziele fokussieren und unsere energieintensive Industrie abwandert, wird es nicht dazu führen, dass wir deren Produkte nicht mehr konsumieren, sondern diese werden andernorts auf Basis fossiler Energieerzeugung produziert.
> Lesen Sie auch:
>
> - [Führungsexperte Peter Baumgartner: „Menschen ignorieren Organisationen, die Menschen ignorieren“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-menschenzentriert-moderne-fuehrung/)
**Wird in Deutschland künftig noch eine Wirtschaftspolitik möglich sein, die sich nicht streng an der angestrebten Klimaneutralität orientiert?**
Wie ich es verstanden habe, soll sich dieser Paragraf nur auf die 100 Milliarden Euro beziehen, die spezifisch für den Klimaschutz vorgesehen sind. Die Verankerung der Klimaneutralität 2045 im Grundgesetz erscheint erst einmal als symbolischer Akt ohne echte Durchsetzungskraft. Rechtliche Unsicherheiten könnten aber entstehen, wenn jemand auf die Idee kommt, Maßnahmen anzufechten oder strengere Regelungen einzuklagen. Das könnte zukünftigen Regierungen aber die notwendige Flexibilität nehmen, um auf wirtschaftliche oder technologische Entwicklungen zu reagieren. Ich hätte davon eher abgesehen, aber jetzt ist das entschieden worden.
> **Über die Gesprächspartnerin**
>
> **Prof. Dr. Veronika Grimm** ist Professorin an der Technischen Universität Nürnberg (UTN) und Leiterin des Energy Systems und Market Design Lab. Seit April 2020 ist sie Mitglied des Sachverständigenrates Wirtschaft, der fünf „Wirtschaftsweisen“. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Energiemärkte und Energiemarktmodellierung, Verhaltensökonomie, soziale Netzwerke sowie Auktionen und Marktdesign. Grimm ist in zahlreichen Gremien und Beiräten aktiv, unter anderem im Nationalen Wasserstoffrat der Bundesregierung, im Wissenschaftlichen Beirat beim Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK), in der Expertenkommission zum Energiewendemonitoringprozess am BMWK, im Sachverständigenrat für Verbraucherfragen (BMJV) sowie im Energy Steering Panel des European Academies Science Advisory Council (EASAC). Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre und der Soziologie an den Universitäten Hamburg und Kiel promovierte Grimm 2002 an der Humboldt-Universität zu Berlin und habilitierte 2007 in Volkswirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Sie ist (Mit-)Autorin zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen, zuletzt erschien von ihr *Eine Wachstumsagenda für Deutschland* (Wirtschaftsdienst, 2025).
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Investitionen, Strukturwandel
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### [Unsere neue Magazinausgabe ist da! Titelthema: Struktur](https://www.humanresourcesmanager.de/content/unsere-neue-magazinausgabe-ist-da-titelthema-struktur/)
**Published:** April 14, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Strukturen geben Halt – und doch sind sie ständig im Wandel. Sie ermöglichen Orientierung, schaffen Stabilität und bilden das Fundament für Entwicklung und Veränderung. Doch was geschieht, wenn diese Ordnungen infrage gestellt werden, wenn sie sich neu formieren oder ganz auflösen? In unserer aktuellen Ausgabe widmen wir uns dem Thema *Struktur* in all seinen Facetten.
## Unsere neuste HRM-Ausgabe widmet sich diesen Titelthemen
- Wandel als Chance: KI und der demografische Wandel fordern HR heraus. Wie Unternehmen und Beschäftigte davon profitieren können.
- Mentale Barrieren: Psychologin Dr. Annelen Collatz im Interview über dysfunktionale Verhaltensmuster und wie wir sie durchbrechen können.
- Wie funktionieren Holokratie und Selbstorganisation im Arbeitsalltag?
- Allein unter vielen: Einsamkeit am Arbeitsplatz wird unterschätzt. Was HR tun kann.
- Boomerang Recruiting: Wenn Mitarbeitende gehen, heißt das nicht, dass die Tür für immer geschlossen ist.
- Sozialer Aufstieg: Christian Korff im Porträt.
- Talente aus der Ferne: Wie die Fachkräftesicherung aus
Drittstaaten gelingen kann.
- Serendipität am Arbeitsplatz: Wie wir mehr glückliche Zufälle
provozieren können.
## Im Fokus betriebliches Mobilitätsmanagement
Ökologische Verantwortung fängt auf dem Weg zur Arbeit an – hört dort aber längst nicht auf. Was es für ein nachhaltiges betriebliches Mobilitätsmanagement braucht.
## Employee Benefits, Lernfluencer und Betriebliche Altersvorsorge
Employee Benefits müssen sich an die Lebensphasen der Mitarbeitenden anpassen, bei SAP sorgen Lernfluencer dafür, dass das Wissen immer auf dem neusten Stand bleibt. Und: Wann eine Auslagerung des
Pension Asset Managements sinnvoll sein kann.
## Arbeitsrecht
Aktuelle Urteile und wie Arbeitgeber mit Transformationseinheiten den Spagat zwischen Personalmangel
und Restrukturierung meistern.
[*Hier geht es zur Leseprobe.*](https://issuu.com/heliosmedia/docs/hrm-magazin_02_2025_schwerpunktthema_struktur)
*[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)*
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Benefits, Mobilitätsmanagement, Wissenstransfer
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### [Verhalten und Leistung eines Menschen schwer messbar](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/performance-management-leistung-eines-menschen-ist-schwer-messbar/)
**Published:** April 10, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Heute hat der Begriff der Performance überall in Gesellschaft, Politik, Wirtschaft, Technik, aber auch in Kunst und Kultur Einzug gehalten. In Finanzbereichen von Unternehmen meint Performance die Wertentwicklung eines Investments oder eines Portfolios mit ähnlicher Anlagestruktur im Vergleich zum Gesamtmarkt oder ganzer Branchen. In der IT bedeutet Performance Leistungsfähigkeit, zumeist bezogen auf die Rechengeschwindigkeit eines Computers, seiner Hardware oder Software. Im Marketing wird der Wirkungsgrad von Strategien, Aktivitäten, Kampagnen und Content gemessen. Die Resultante ist dann deren Performance. Sie bezeichnet Marktzugangsaussichten, Markenbekanntheit und die Generierung von Leads, die wiederum Einfluss nehmen können auf Umsatz und Ergebnis einer Unternehmung. Gemessen wird dies mit Konversionsraten, Kundenbefragungen und weiteren KPIs (Key-Performance Indicator) wie dem ROI (Return on Invest).
In den bei uns in HR angesiedelten Bereichen der Personalentwicklung wird der Begriff der Performance bezüglich des Verhaltens und der Leistung von Mitarbeitenden genutzt. Verhalten wie Leistung können in einer konkreten Situation oder während eines längeren Zeitraums gezeigt, gemessen und deswegen auch entlohnt werden. Wie sinnvoll und zielführend ist es aber, Produktivität, Effizienz, Zielerreichung und vor allem Verhalten und Leistung eines Menschen zu messen und zu bewerten wie eine Maschine, eine Hard- oder Software oder eine auszurollende Marketingkampagne? Ganze Abteilungen beschäftigen sich heute mit der Generierung von KPIs zur objektivierbaren Messung von Arbeitsleistung über Generierung von Umsatz pro Mitarbeitenden und Zeiteinheit (Geschäftsjahr oder Projektablauf) im Vertrieb, durchschnittliche Bearbeitungszeiten beispielsweise im Recruiting, quantitative Abrechnungsquoten pro Mitarbeitenden in der Payroll oder Betreuungsquoten von HR-Referenten in der Produktion.
> ## *Der Begriff Performance*
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> *„Performance“ ist im Arbeitskontext zu einem weit verbreiteten Schlagwort geworden. Doch was bedeutet dieser Begriff genau? Sieht man von der lateinischen Urform „performare“ und der deutschen Übersetzung „durchführen“, „durchbilden“ oder „völlig bilden“ ab, dann ist der angelsächsische Zweig der Performance ein ursprünglich aus der Welt des Theaters entstandener Begriff. Es war vor allem der heute 90-jährige amerikanische Theaterregisseur Richard Schechner, der in den 1960er Jahren den Begriff des „environmental theatre“ prägte und später in genau diesem Umfeld seine „performance group“ gründete, mit der er über Jahre wegweisende Workshops durchführte.*
>
> *Im Zentrum des Interesses standen anthropologische und kulturhistorische Studien, die ihn dann viel später mit Victor Turner (1920–1983) verbanden. Dieser erforschte als Ethnologe und Anthropologe vor allem Rituale in unterschiedlichsten Kulturen. Der Performance-Begriff bewegte sich zwischen Anthropologie und Theaterwissenschaften und nahm im Englischen zweierlei Bedeutung an: „to perform = ausführen“ und „to perform = aufführen“. Der britische Philosoph John L. Austin (1911–1960) bezog den Begriff der Performance auf Sprechakte, mit denen dezidiert Handlungen vollzogen wurden. Austin entwickelte daraufhin die Theorie der Sprechakte, mit denen Zustände in der Welt tatsächlich und wirkmächtig verändert werden. Es sind dies gesellschaftlich internalisierte Rituale, die nicht konstatierend beschreiben, sondern sich durch performative Äußerungen realisieren. Das Ja-Wort in der Eheschließung ist beispielsweise ein solcher Sprechakt, der als symbolische Handlung soziale Realität verändert. Auch in der katholischen Theologie gibt es diese Konnotation: das sakramental Ausgesagte bewirkt eine reale Veränderung. Der im Jahr 1928 geborene, amerikanische Sprachwissenschaftler Noam Chomsky war es dann, der die sprachwissenschaftlich bedeutsame Differenzierung zwischen Kompetenz und Performanz ausfaltete. Während der erste Begriff die Kenntnis von Sprache beschreibt, meint der zweite Begriff die Umsetzung der Sprachkenntnis.*
Die Attraktivität der objektiven und statistischen Genauigkeit macht aber genau das Problem deutlich, denn der Mitarbeitende ist nun mal mehr als eine Resultante aus objektivierbarem Zahlenmaterial. Seine Kreativität, sein menschlicher Wertbeitrag in einem Team, seine soziale Kompetenz, Empathie, kollegiales Einfühlungsvermögen, Kritikfähigkeit, sensibles Umgehen mit anderen Mitarbeitenden oder Führungskräften in den unterschiedlichsten Situationen des Arbeitslebens sind nur schwer messbar, allenfalls beschreibbar und nur in Teilen durch ausgefeilte Assessments im Vergleich zu einer analogen Vergleichsgruppe bewertbar.
## Der Mensch ist nicht nur eine ökonomische Ressource
Der Wunsch im Business nach Berechenbarkeit des Menschen als Faktor in der „profit- & loss“-Kalkulation ist absolut berechtigt, was kurz- und langfristige Kosten angeht, aber der Mensch und sein Wirkungsgrad innerhalb einer Unternehmung sind weit mehr als das. Ein langfristiges, zielführendes Performance-Management darf nie von der Personalentwicklungsmaßnahme mit professioneller Begleitung in Beruf und Karriere zum rein statistischen Analyse-Tool für flächendeckende Ausschlussverfahren degenerieren. Nicht umsonst wehrt sich der Sozialpartner gegen derartige Reduzierungsversuche des Menschen auf die rein ökonomische Ressource.
## Anforderungsprofile mit viel Liebe zum Detail definieren
Drehen wir das Ganze einmal in einem Kraftakt um. Performance ist wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung. Aber sie sollte nicht primär als Auslösungsmechanismus für eine retrospektive Sanktionierung verstanden werden, sondern als Resultante von Motivation, Volition und Identifikation mit dem Unternehmen. Damit ist auch klar, dass wertbeitragendes Leadership zuallererst in der Pflicht steht, alles dafür zu tun, dass gute Performance überhaupt erst entstehen kann. Das fängt bei der passgenauen Suche nach den richtigen Personen im Recruiting an. Geht es mir nur darum, die Vakanz statistisch zu füllen, oder gehe ich den mühevolleren Weg, um möglichst viele Parameter mit ins Kalkül zu ziehen? Parameter, die nicht nur darüber entscheiden, dass Mitarbeitende arbeiten, sondern wie und in welchem Umfeld sie das tun: die Passgenauigkeit im Team, das Arbeitsumfeld, die individuelle und kollektive Arbeitslast, die Unternehmenskultur. Kurz: Es geht darum, mit viel Zeit und Liebe zum Detail das Anforderungsprofil und Stellenprofil zu definieren,um Arbeit und Mitarbeit als ganzheitlichen Prozess zu verstehen und den Menschen nicht zu einem Headcount degenerieren zu lassen.
Und es geht weiter: Wie entwickelt sich der Mitarbeitende? Was sind die Parameter, die ihn dazu befähigen, in seiner Performance zu wachsen? Wie beobachte ich als Führungskraft oder als HR-Manager das individuelle Verhalten und die persönliche Leistung des Mitarbeitenden? Wie erkenne ich, welche Freiräume ich gewähren muss, damit der Mitarbeitende gestalterisch und kreativ, und damit wertschöpfend agieren kann? Wie konfiguriere ich diese Freiräume, damit im Sinne der Kooperation Mitarbeitende motiviert an der Wertschöpfung teilnehmen und teilhaben, um dann Performance zu bringen? Wie setze ich meinen persönlichen Fokus als Führungskraft: Kontrolliere ich mehr oder gebe ich individuelles Feedback, entwickle ich positiv oder begrenze ich negativ?
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**Lesen Sie auch:**
- [Auf dem Weg zu einem lebensdienlichen Performance Management](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-ist-lebensdienliches-performance-management/)
- [Kienbaum Studie: Leistung in herausfordernden Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
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Eine Unternehmung, die langfristig erfolgreich sein will, muss lernen, dass Wertschöpfung nur mit Wertschätzung funktioniert. Die Produktivität ist ein Resultat dieses Lernschritts. Das ist das Geheimnis der Performance. Sie beginnt bei der Motivation. Im Grunde geht es sogar um die Performance dessen, der die Performance einfordert. Mein damaliger Mentor sagte mir immer: Frage dich selbst! Wer ist der Ausbilder des Ausbilders? Wer ist der Trainer des Trainers? Wer ist der Coach des Coachs? Wer ist die Führungskraft der Führungskraft? Hier liegt einer der Schlüssel für die High-Performance einer Performance-Kultur.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Kolumne, Performance Management
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### [Offen über das Gehalt sprechen? Für die U30-Generation kein Tabu mehr](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/offen-ueber-das-gehalt-sprechen-fuer-die-u30-generation-kein-tabu-mehr/)
**Published:** April 10, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Menschen unter 30 Jahren gehen deutlich offener mit dem Thema Gehalt um als ältere Beschäftigte. Fast drei Viertel der unter 30-Jährigen gaben in einer [Stepstone-Studie](https://www.thestepstonegroup.com/deutsch/newsroom/pressemitteilungen/von-wegen-tabuthema-juengere-sprechen-offener-ueber-ihr-gehalt-als-aeltere-aber-scheuen-die-verhandlung/) an, sich über ihre Gehälter auszutauschen. Bei den über 30-Jährigen liegt der Anteil nur bei 48 Prozent. Das ergab eine Stepstone-Studie im Rahmen des Gehaltsreports 2025 bei der im November 2024 rund 8.600 Personen, darunter rund 1.600 Führungskräfte und über 800 Recruiterinnen und Recruiter, befragt wurden.
## Gehaltsverhandlungen empfinden viele als unangenehm
Trotz der zunehmenden Offenheit empfinden 61 Prozent der unter 30-Jährigen Gehaltsverhandlungen als unangenehm – häufiger als ältere Beschäftigte (54 Prozent). Gründe dafür sind Unsicherheit in der Argumentation (43 Prozent) und die Angst, als undankbar zu gelten (42 Prozent). Bei den über 30-Jährigen fällt dieser Anteil jeweils geringer aus. Dort wissen 33 Prozent nicht, wie sie eine Gehaltserhöhung überzeugend argumentieren sollen und nur 28 Prozent fürchten, als undankbar zu gelten. Diese Daten stammen aus einer weiteren Stepstone-Umfrage mit 3.800 Teilnehmenden im Februar dieses Jahres.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Kununu-Chefin Nina Zimmermann im Interview: „Wir wachsen mit der Transparenz“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kununu-klarnamen-urteil-feedback-transparenz/)
- [German Equal Pay Awards: 3 Unternehmen für Equal-Pay-Konzepte ausgezeichnet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/german-equal-pay-awards-zeichnen-verguetungskonzepte-aus/)
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## Gute Vorbereitung gibt Sicherheit
17 Prozent aller Befragten gaben an, keine Schwierigkeiten mit Gehaltsverhandlungen im Bewerbungsgespräch zu haben. Ihre Sicherheit begründen sie mit fachlicher Kompetenz (61 Prozent), belegbaren Erfolgen (47 Prozent) und einer gründlichen Recherche zu marktüblichen Gehaltsspannen (29 Prozent). Zur Vorbereitung nutzen 83 Prozent der Befragten Online-Gehaltsrechner, 82 Prozent ziehen Gehaltsangaben in Stellenanzeigen sowie Gehaltsvergleichsseiten heran. Soziale Medien spielen dagegen nur eine untergeordnete Rolle: Lediglich 36 Prozent nutzen sie als Informationsquelle zur Gehaltsverhandlung.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Bewerbung, Gehalt, Transparenz
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### [Von Ulrich zu DAITOM: Warum HR ein neues Zielbetriebsmodell braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/von-ulrich-zu-daitom-warum-hr-ein-neues-zielbetriebsmodell-braucht/)
**Published:** März 6, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Wie stellen wir uns in Zeiten von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz, Fach- und Arbeitskraftmangel, Remote Work, Kostendruck und vieler anderer Herausforderungen richtig auf? Diese Frage treibt viele Personaler:innen gerade um. Bei der Beantwortung hilft die Ausarbeitung und Beschreibung eines Zielbetriebsmodells – eines Target Operating Models kurz TOM. Bei ESCRIBA sprechen wir mittlerweile vom DAITOM HR – einem digitalen und KI-getriebenen Target Operating Model, um die grundlegenden Veränderungen und zentralen Entwicklungen in diesem Bereich widerzuspiegeln. Diese Technologien sind so prägend für ein Target Operating Model, dass sie nicht mehr einfach einem Stellhebel wie bspw. zuzuordnen sind.
In vielen Unternehmen dient noch immer das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich aus den frühen 2000’er Jahren als Zielbetriebsmodell. Viele Unternehmen haben oder hatten Probleme bei der Umsetzung und hadern – wie wir finden zu Recht – mit diesem Zielbild. Die strikte Trennung von beratenden, konzeptionellen und administrativen Tätigkeiten in der Personalabteilung hat nicht die erhofften Vorteile hinsichtlich Effektivität und Effizienz gebracht und nur bedingt zur Positionierung als strategischer Partner beigetragen. Das ESCRIBA DAITOM geht da einen anderen Weg: operative Exzellenz schafft strategische Freiräume und Technologieführerschaft positioniert den Personalbereich als Role Model. HR übernimmt neben beratenden vor allem auch selbst gestaltende Aufgaben.
Das ESCRIBA DAITOM HR ist keine Blaupause im Sinne eines -Modells, sondern hilft, die richtigen Fragen zu stellen und Interdependenzen zwischen den möglichen Stellhebeln und zu treffenden Entscheidungen besser zu erkennen. Die Diskussion und gemeinsame Beantwortung der Fragen liefern dann das Zielbetriebsbild. Das Erarbeiten eines Target Operating Models gehört in den Kontext der Strategiefindung und -umsetzung:
Bei der Entwicklung und Beschreibung des digitalen Zielbetriebsmodells arbeiten wir entlang von 10 Stellhebeln oder Aspekten, die zwar unterschiedliche Bereiche abbilden, sich aber gegenseitig bedingen:
An erster Stelle steht die Customer Experience. Wie empfinden und bewerten die Mitarbeitenden und Führungskräfte Art, Umfang und Qualität der HR-Leistungen? Dies führt zu dem HR-Produkt-Leistungskatalog, dem HR-Portfolio: welche Leistungen bieten wir an und wie sieht der Erstellungsprozess aus? Welche Werkzeuge, Systeme und Methoden setzen wir ein? Wie sieht unsere Aufbauorganisation aus und wie verteilen wir Verantwortung? Wie sieht unsere Kultur aus und was ist unser Anspruch, unser Arbeitsethos? Usw.
Die Stellhebel bedingen sich gegenseitig, so dass die Fragen und Aspekte iterativ durchlaufen und beantwortet werden, bis ein konsistentes Zielbild formuliert ist.
Im Rahmen der Strategiefindung stellen wir somit nicht nur die richtigen Fragen, sondern eröffnen einen zeitgemäßen Blick auf die Entwicklung eines optimalen, auf das Unternehmen zugeschnittene Zielmodell.
**Treffen Sie ESCRIBA auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** HR Transformation, HR-Strategie, Personalmanagement, TOM, Zielbetriebsmodell
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### [Lernkultur statt Pflichtprogramm: So fördern Unternehmen echtes Wachstum](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/lernkultur-statt-pflichtprogramm-so-foerdern-unternehmen-echtes-wachstum/)
**Published:** März 7, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Trotz wirtschaftlicher Unsicherheiten investieren Unternehmen weiterhin in Weiterbildung. Laut [KOFA Studie 2024](https://www.kofa.de/daten-und-fakten/studien/weiterbildungskultur-in-kmu/) „Weiterbildungskultur in KMU“ boten 90 bis 100 % der Klein- und mittelständischen Unternehmen Weiterbildungsangebote an.
Unternehmen wissen, dass Mitarbeitende ihr wertvollstes Kapital sind. Trotz des anhaltenden Fachkräftemangels in einigen Branchen bleibt die Wechselbereitschaft unter den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hoch. Studien bestätigen dies. So zeigt etwa die Forsa-Studie zur Wechselwilligkeit 2025, dass 36 Prozent der Befragten offen für einen neuen Job sind. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, ihre Arbeitgeberattraktivität zu steigern und Mitarbeitende langfristig zu binden. Ein Mittel, das sich anbietet, ist, Weiterbildungsangebote zu schaffen.
**Warum sollten Unternehmen gerade in unsicheren Zeiten in Weiterbildung investieren? Klingt doch erst mal nach einem Kostenfaktor, oder?**
**Sylvia Tantzen:** „Auf den ersten Blick mag das so erscheinen. Doch gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist die Motivation der Mitarbeitenden entscheidend für den Unternehmenserfolg. Sie sind das wertvollste Kapital eines Unternehmens – und Weiterbildung ist nicht nur ein Signal der Wertschätzung, sondern eine strategische Notwendigkeit. Indem Unternehmen in ihre Mitarbeitenden investieren, zeigen sie: „Wir setzen auf euch, wir gehen diesen Weg gemeinsam.” Weiterbildung sorgt dafür, dass Teams auch in Phasen der Transformation engagiert und anpassungsfähig bleiben. Sie stärkt nicht nur fachliche und persönliche Kompetenzen, sondern trägt dazu bei, Unsicherheiten zu reduzieren und Veränderungsprozesse aktiv mitzugestalten. Das gilt nicht nur für sprachliche Weiterbildungen, sondern insbesondere für Themen wie Führungskräfteentwicklung und den Umgang mit Transformationsprozessen. Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die auf gezielte Weiterbildungsmaßnahmen setzen, langfristig widerstandsfähiger und erfolgreicher sind.“
**Aber nicht jede Weiterbildung kommt bei den Mitarbeitenden gut an. Was macht eine erfolgreiche Weiterbildung in Ihren Augen aus?**
**Sylvia Tantzen:** „Der entscheidende Faktor für den Erfolg einer Weiterbildung ist die Motivation der Lernenden. Das kennen wir doch alle aus der Schule – nur wer wirklich Freude am Lernen hat, erzielt nachhaltige Erfolge. Deshalb spielt der Praxisbezug eine zentrale Rolle. Bei Berlitz setzen wir auf die immersive Berlitz Methode: Sowohl im Sprachtraining als auch in unseren Weiterbildungsangeboten steht das direkte Üben anhand praxisnaher Beispiele im Fokus. Lernen wird so erlebbar und sofort anwendbar.
Ein weiterer Schlüssel zur Motivation sind kleine, erreichbare Lernziele. Anstatt nur auf das große Endziel hinzuarbeiten, setzen wir bewusst auf kleine Erfolgserlebnisse, die den Lernenden kontinuierlich motivieren.
Und zu guter Letzt – vielleicht der wichtigste Punkt – ist die Rolle der Lehrkraft entscheidend. Auch das haben wir alle erlebt: Der bzw. die richtige Lehrer:in macht den Unterschied. Unsere Berlitz Trainer:innen sind speziell nach unserer Methode ausgebildet und werden kontinuierlich durch Beobachtungen und Feedback-Prozesse evaluiert.
Im Bereich des Selbstlernens greifen wir auf innovative Ansätze wie Gamification-Elemente oder KI-gestützte Lösungen, etwa unseren AI Speaking Tutor, zurück. Diese unterstützen die Lernenden dabei, dranzubleiben und kontinuierlich Fortschritte zu machen.“
**Fazit: Lernen als Erfolgsfaktor für Unternehmen**
Lernen ist nicht nur eine individuelle Angelegenheit, sondern auch ein strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen. Wer in die Entwicklung seiner Mitarbeitenden investiert, steigert nicht nur die Arbeitgeberattraktivität, sondern sichert sich auch langfristig Wettbewerbsvorteile.
*Der Weiterbildungsanbieter **Berlitz** bietet flexible und passgenaue Sprachtrainings, Business Seminare und interkulturelle Trainings für Unternehmen und Privatpersonen und setzt auf Trainingsansätze, die das Erlernte direkt in die Praxis bringen und nachhaltig wirken – von KI basierten Trainingslösungen bis 1:1 Face-to-Face Trainings. [www.berlitz.de](https://www.berlitz.com/de-de/?utm_source=Human+Resources+Manager+&utm_medium=advertorial&utm_campaign=DE%7COT%7CB2%7CTR%7CDE%7CPMK2025)*
**Treffen Sie Berlitz auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
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### [Feedforward: Zukunftsorientiertes Feedback für moderne Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/feedforward-zukunftsorientiertes-feedback-fuer-moderne-unternehmen/)
**Published:** März 6, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Klassische Feedbackgespräche sind in vielen Unternehmen fest verankert. Doch in einer dynamischen Arbeitswelt reicht ein rückblickender Ansatz oft nicht aus. Die Lösung?
**Feedforward** – eine Methode, die nicht auf Fehler der Vergangenheit fokussiert, sondern auf Entwicklungsmöglichkeiten für die Zukunft. Statt Defizite zu analysieren, geht es darum, **Mitarbeitende gezielt in ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen**.
**Von Feedback zu Feedforward: Ein neuer Ansatz**
Im Gegensatz zum klassischen Feedback konzentriert sich Feedforward darauf, wie etwas in Zukunft besser gemacht werden kann. Mitarbeitende erhalten keine Kritik, sondern konstruktive Impulse zur Weiterentwicklung.
Ein klassisches Feedback könnte lauten:
*„Die Präsentation war unstrukturiert.“*
Ein Feedforward-Ansatz hingegen:
*„Du könntest die Hauptpunkte klarer strukturieren, um deine Argumente überzeugender zu machen.“*
**Warum klassische Feedbacksysteme oft wirkungslos bleiben
Viele Unternehmen setzen auf jährliche Mitarbeitergespräche oder standardisierte Pulsbefragungen. Doch diese Formate sind oft zu statisch und bleiben ohne konkrete Maßnahmen wirkungslos. Ein Feedforward-Ansatz hingegen betrachtet Feedback als kontinuierlichen Entwicklungsprozess.
**Wie KI Feedforward unterstützt**
Moderne Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) ermöglichen eine gezielte und effiziente Umsetzung von Feedforward:
- **Echtzeit-Analysen**: KI-gestützte Dashboards liefern kontinuierliche Einblicke in Entwicklungsbedarf.
- **Personalisierte Empfehlungen**: Mitarbeitende erhalten gezielte Feedforward-Impulse für ihre individuelle Entwicklung.
- **Automatisierte Coaching-Impulse**: KI schlägt passende Lernangebote vor und integriert Entwicklung direkt in den Arbeitsalltag.
- **Erkennung von Mustern**: KI analysiert, wie Feedback gegeben und aufgenommen wird, um die Feedback-Kultur zu verbessern.
Feedforward als Schlüssel für eine moderne Unternehmenskultur
Um Feedforward wirksam umzusetzen, braucht es eine Unternehmenskultur, in der Entwicklungsgespräche regelmäßig, konstruktiv und lösungsorientiert geführt werden. KI hilft, diesen Wandel effizienter zu gestalten. Unternehmen, die Feedforward leben, profitieren von motivierteren Mitarbeitenden und einer Umgebung, in der kontinuierliches Lernenselbstverständlich ist.
**Fazit: Die Zukunft des Feedbacks ist digital, proaktiv und individuell**
Moderne Unternehmen brauchen mehr als klassische Feedbackgespräche – sie brauchen Feedforward. Diese Methode schafft eine konstruktive, motivierende Feedback-Kultur, die nicht nur die Leistung, sondern auch die Motivation der Mitarbeitenden steigert. Die Kombination aus menschlicher Führung und KI-gestützten Entwicklungsimpulsenermöglicht kontinuierliche Verbesserung. Feedback wird so nicht mehr als Bewertung der Vergangenheit verstanden, sondern als Instrument für zukünftige Erfolge.
*Treffen Sie FLOWIT auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.*
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
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### [KI in HR: Wie Personalarbeit menschlicher wird auf dem PMK 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ki-in-hr-wie-personalarbeit-menschlicher-wird-auf-dem-pmk-2025/)
**Published:** Januar 3, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
77% der HR-Verantwortlichen sehen laut aktuellen Studien in KI das Potenzial, ihre Arbeitsweise [grundlegend zu verbessern](https://www.sage.com/de-de/blog/hr-technologie-trends/). Gleichzeitig berichten 95% der HR-Teams von steigender Arbeitsbelastung. Die Lösung liegt in der intelligenten Kombination von Mensch und Maschine – denn KI übernimmt Routineaufgaben, damit HR-Experten sich auf das Wesentliche konzentrieren können: die Menschen.
Die Technologie ist längst über das Experimentier-Stadium hinaus: Ein Drittel der HR-Abteilungen nutzt bereits generative KI-Tools wie ChatGPT. Vorreiter berichten von deutlichen Effizienzgewinnen – bis zu 8 Stunden pro Woche werden durch KI-gestützte Prozesse eingespart.
Der entscheidende Punkt: [KI ersetzt keine HR-Mitarbeiter, sondern unterstützt sie dabei](https://www.sage.com/de-de/blog/ki-in-hr-wie-der-mensch-durch-technologie-in-den-fokus-rueckt/), bessere und schnellere Entscheidungen zu treffen. Die Technologie analysiert Daten, erkennt Muster und gibt Handlungsempfehlungen. Die finale Entscheidung bleibt beim Menschen.
**Es gibt viele Einsatzfelder von KI in HR – hier die wichtigsten im Überblick.**
**Intelligentes Recruiting**
- Automatisierte Analyse von Bewerbungen und Matching mit Stellenprofilen
- KI-gestützte Vorauswahl reduziert Bias im Recruiting
- Chatbots für schnelle Kandidatenkommunikation
**Effiziente Administration**
- Automatische Dokumentenverarbeitung und -verwaltung
- Mustererkennung in Personaldaten für bessere Entscheidungen
- Intelligente Prozessautomatisierung spart wertvolle Zeit
**Strategische Personalentwicklung**
- KI analysiert Skill-Gaps und erstellt individuelle Entwicklungspläne
- Personalisierte Lernempfehlungen basierend auf Karrierezielen
- Frühzeitige Erkennung von Entwicklungspotenzialen
„Die Zukunft der Personalarbeit liegt in der perfekten Symbiose von menschlicher Expertise und künstlicher Intelligenz“, erklärt Katrin Amelung, Product Evangelist HR & Payroll bei Sage. „KI nimmt uns Routinearbeit ab, damit wir uns auf das konzentrieren können, was nur Menschen können: einfühlsame Beratung, strategische Entwicklung und echte Beziehungen aufbauen.“
**Wettbewerbsvorteil KI durch Fokus auf Betreuung**
Unternehmen, die jetzt in KI-gestützte HR-Prozesse investieren, verschaffen sich einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Sie gewinnen nicht nur Effizienz, sondern auch Zeit für das, was wirklich zählt: die persönliche Betreuung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Auf dem Weg dorthin gibt es aber auch Herausforderungen wie die strikte Einhaltung der Datenschutzrichtlinien der DSGVO, Fairness und regulatorische Anforderungen.
Erfahren Sie mehr über die aktuellen Entwicklungen und Best Practices rund um KI in HR in unserem kostenlosen E-Book: [Hier herunterladen](https://www.sage.com/de-de/hr-software/hr-trends/#ebooks).
**Treffen Sie Katrin Amelung auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin und erfahren Sie in ihrem Vortrag „KI im HR & Payroll: Use Cases und Perspektiven“, wie Sie Herausforderungen meistern und KI erfolgreich in Ihrer HR-Arbeit einsetzen. Mit praktischen Use Cases und konkreten Implementierungstipps für den direkten Einstieg.**
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
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### [TUM Campus Heilbronn](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/tum-campus-heilbronn/)
**Published:** März 6, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die Technische Universität München (TUM) steht für Exzellenz, Talentförderung und Spitzenforschung. Sie erreicht regelmäßig Top-Platzierungen in internationalen Rankings und fördert als „Entrepreneurial University“ den unternehmerischen Geist.
Seit 2018 steht der TUM Campus Heilbronn unter dem Leitgedanken „For the Digital Age“ in Forschung und Lehre den Chancen und Herausforderungen des digitalen Zeitalters. Mit dem Fokus auf der Verbindung von Management und digitalen Technologien sowie Mittelstand und Familienunternehmen bietet der Campus zusätzlich zu seinem umfangreichen Studienangebot auch erstklassige Weiterbildungsangebote, die auf die Anforderungen des technologischen Wandels ausgerichtet sind. Denn lebenslanges Lernen hat eine Schlüsselrolle, um den Herausforderungen und Chancen der Zukunft zu begegnen.
Als Institution arbeiten wir an der besonderen zukunftsweisenden Schnittstelle zwischen Management, Technologie und Wirtschaftsinformatik, um Lösungsentwickler auf die bestehenden und zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten. Verwurzelt in einer Region von Weltmarktführern und Hidden Champions, basieren die maßgeschneiderten Studienangebote am TUM Campus Heilbronn auf langfristigen Kooperationen mit verschiedenen Unternehmen. In unseren Programmen verbinden wir fundiertes Wissen aus der Forschung mit innovativer Technologie. Praxisnah unterstützen wir Sie dabei, Transformationsprozesse in Ihrem Unternehmen voranzutreiben.
Mit unseren Zertifikatsprogrammen, Seminaren und firmenspezifischen Programmen schaffen wir ein einzigartiges, evidenzbasiertes und nachhaltiges Weiterbildungsangebot. Die vielfältigen Weiterbildungsangebote richten sich an Fach- und Führungskräfte, die ihre Kompetenzen gezielt erweitern und sich für die Herausforderungen des dynamischen Arbeitsmarktes stellen möchten. Sie verbinden fundiertes Wissen aus der Forschung mit innovativen Lehrmethoden. Praxisnah unterstützen wir Unternehmen dabei, Transformationsprozesse voranzutreiben.
Lernen Sie uns auf der PMK Messe kennen! Erfahren Sie mehr über unser Portfolio, sprechen Sie mit unseren Experten und entdecken Sie, wie der TUM Campus Heilbronn Sie auf Ihrem individuellen Karriereweg oder aber bei der Konzeption individueller Programme unterstützen kann.
Ein spezifisches Angebot ist das Programm „Mastering Digital Transformation“, das umfassende Einblicke und Methoden zur digitalen Umgestaltung vermittelt, einschließlich Strategieentwicklung und Change Management. Der Kurs „Digital Transformation for Sustainability“ lehrt Teilnehmer, wie digitale Tools zur Förderung der Nachhaltigkeit in Geschäftsprozessen eingesetzt werden können, um sowohl ökonomische als auch ökologische Ziele zu erreichen. Weiterhin steht das Programm „Sustainable Investing“ zur Verfügung, das tiefgreifende Kenntnisse über nachhaltige Investitionsstrategien und das Management von Nachhaltigkeitsrisiken vermittelt. Es richtet sich an Finanzfachleute, die lernen möchten, wie sie nachhaltige Finanzprodukte bewerten und anwenden können. Auch „KI als Kollege“ oder „Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz“ unterstützen mit vielfältigen und zukunftsweisenden Inhalten insbesondere Führungskräfte.
**Treffen Sie TUM auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
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### [Mensch, Maschine! Gemeinsam mit KI gestalten, führen, wachsen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/mensch-maschine-gemeinsam-mit-ki-gestalten-fuehren-wachsen/)
**Published:** März 6, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Organisationen können und müssen durch künstliche Intelligenz (KI) neue Wege gehen. Dabei entstehen andere Rollen, die zusätzliche Kompetenzen erfordern – ein Weckruf für HR, den Wirkbereich neu zu definieren und zu gestalten. Drei zentrale Erkenntnisse zeigen, wie Sie diesen Wandel meistern.
KI: Die Kollegin der Zukunft
Verstehen Sie KI nicht als Werkzeug, sondern vielmehr als integralen Bestandteil Ihres Unternehmens. In der [**KI-gestützten Netzwerkorganisation**](https://metafinanz.de/artikel/ki-unternehmen-chancen-herausforderungen) wird sie zur Kollegin, die uns berät, Impulse gibt und uns hinterfragt. Sie erweitert unsere Fähigkeiten, inspiriert uns zu kreativen Prozessen und unterstützt uns bei der Entscheidungsfindung. Wir Menschen stehen dabei im Mittelpunkt. Das schafft Raum für mehr menschliche Kontakte und die Pflege wertvoller Beziehungen zu Kunden und Partnern.
So wie menschliche Kolleg:innen benötigt auch die neue KI-Kollegin einen Auswahlprozess und ein Onboarding. Und auch sie beeinflusst die Teamdynamik, das Führungsverhalten und die Organisationskultur. Ein zentraler Treiber für die Begleitung dieser Transformation: [**People & Culture**](https://metafinanz.de/artikel/ki-hr-chancen-herausforderungen)**.**
**Technosoziale Interaktion: Die neue Dimension der Zusammenarbeit** Die Einführung von KI erfordert eine neue Art der Interaktion zwischen Mensch und Maschine. Diese [**technosoziale Interaktion**](https://www.zukunftsinstitut.de/zukunftsthemen/trend-technosoziale-arbeitswelt) schafft ein dynamisches Netzwerk, in dem Menschen und KI gemeinsam innovative Lösungen entwickeln und die Resilienz der Organisation stärken.
HR muss die treibende Kraft sein, die es den Mitarbeitenden ermöglicht, die Potenziale von KI zu nutzen. Das bedeutet: Hemmschwellen abbauen, die Akzeptanz durch gezielte Programme steigern und Vernetzungsformate etablieren, die den Austausch über KI in Organisationen erleichtern. Darüber hinaus ist der Aufbau von KI-Expertise essenziell, um komplexe Projekte erfolgreich umzusetzen. So gestaltet HR mit KI die Zukunft der Arbeit aktiv mit.
**Unsicherheitskompetenz: Mehr Menschlichkeit in der Führung** Die Schulung des Bauchgefühls und die Förderung der menschlichen Intuition sind entscheidend, um in einem dynamischen Umfeld erfolgreich zu sein. Unsicherheitskompetenz bleibt eine zentrale Fähigkeit für Führungskräfte, um die Potenziale der KI-gestützten Netzwerkorganisation auszuschöpfen. Auch KI kann die Zukunft nicht vorhersagen – sie bleibt per Definition ungewiss.
Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre Unsicherheitskompetenz zu stärken, ist eine hohe Priorität der Leadership-Entwicklung durch HR. Denn eine mittelmäßig bis schlechte Führungskraft kann schon heute durch KI ersetzt werden.
**Menschliche Intelligenz formt die Zukunft der Arbeit** Es ist an der Zeit, mutig voranzugehen und die Chancen der technologischen Entwicklung zu nutzen. Die Zukunft der Führung liegt in der Interaktion von Mensch und Maschine – Hand in Hand.
metafinanz zeigt, wie die Integration von KI Führung und Zusammenarbeit revolutionieren kann. Starten auch Sie Ihre [**KI-Reise mit unserer Beratung**](https://metafinanz.de/themen/ai-data-driven-company) und profitieren Sie von den Möglichkeiten einer KI-gestützten Netzwerkorganisation.
**Treffen Sie metafinanz auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** HR Transformation, KI-gestützte Netzwerkorganisation, Künstliche Intelligenz, Mitarbeiterentwicklung
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### [Global Talent Trends 2025: Zeit für den Business Impact](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/global-talent-trends-2025-zeit-fuer-den-business-impact/)
**Published:** März 11, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
2025 ist die Welt noch ein bisschen chaotischer geworden. Uns umgeben Krisen, Kriege und politische Verwerfungen. Gleichzeitig stehen viele Unternehmen und ganze Branchen unter Transformationsdruck und müssen sich und ihr Geschäftsmodell verändern. HR kommt dabei eine bedeutende Rolle bei, einerseits die richtigen Konzepte, Skills und Produkte bereitzustellen – gleichzeitig aber auch den Wandel zu moderieren.
Die aktuelle Global Talent Trends 2025 Studie der Unternehmensberatung Mercer, bei der rund 2.000 Personalmanager weltweit befragt wurden, beleuchtet dieses Spannungsfeld und gibt klare Indikationen, welche Themen HR priorisieren muss, um einen echten Wertbeitrag im aktuellen Umfeld wie auch langfristig zu leisten. Die Studie baut auf der letztjährigen Analyse auf und bewertet die dort identifizierten Haupttrends hinsichtlich ihrer tatsächlichen Entwicklung.
**Drive human-centric productivity** Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg liegt in der Kombination aus Künstlicher Intelligenz (KI) und dem richtigen Management menschlicher Skills. Die Studie belegt deutlich, dass Unternehmen, die sich aktiv mit KI und Skills beschäftigen, erfolgreicher sind. Allerdings zeigt sich mehr denn je, dass zentrale Voraussetzungen gegeben sein müssen – von der Datenverfügbarkeit und -qualität über die Klärung des Governance-Modells bis hin zu datenschutzrechtlichen und ethischen Fragestellungen. Wichtigster Punkt bleibt das Verständnis, wie KI das Geschäftsmodell verändert und welche Implikationen das für das aktuelle wie auch zukünftige Skill-Set eines Unternehmens hat.
**Anchor to trust and equity** Das Bedürfnis von Mitarbeitenden nach Fairness und Transparenz ist weiter hoch. Treiber sind hierbei jedoch aktuell weniger klassischen Initiativen aus dem Bereich Diversity, Equality und Inclusion (DEI), sondern Compliance-Aspekte. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie beschleunigt das Thema Equal Pay als einen Aspekt diskriminierungsfreier Unternehmenswelten. Weitsichtige Unternehmen gehen dabei über die reine Erfüllung der regulatorischen Vorgaben hinaus und nutzen die Chance, die Themen bei den Ursachen anzugehen.
**Boost the corporate immune system** Die Stressbelastung von Mitarbeitenden ist nach wie vor eine Herausforderung, in der generellen Anerkennung im Unternehmen wie auch in der Einordnung der ökonomischen Konsequenzen. Unternehmen müssen hier – geführt von entsprechender Expertise im HR-Bereich – ihre Arbeitsweisen stärker anpassen und vor allem die Führungskräfte stärker einbinden. Speziell diesen kommt eine besondere Bedeutung in der Vorbeugung und Erkennung entsprechender Missverhältnisse im Unternehmen und ihrer Eliminierung zu.
**Cultivate a digital-first culture** Change und kulturelle Offenheit für Technologie werden zwar weiterhin als Schlüssel gesehen, um KI in Unternehmen zu etablieren – trotzdem fehlen oft die finanziellen Mittel wie auch Kompetenzen. Der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einer Digital-First-Kultur ist jedoch so offensichtlich, dass dies alle Unternehmen nachdenklich machen müsste.
Die wichtigste Erkenntnis ist wohl: Es ist nicht einfacher geworden. In einer komplexen Welt mit ihren vielen Herausforderungen wird die Rolle von Führungskräften immer bedeutender. Führung muss auf hybride Umgebungen ausgerichtet sein und Ambiguität steuern können. Wenn das gelingt, gibt es auch viele Chancen. In diesem Sinne bilanziert auch die aktuelle Studie: Das Glück gehört den Mutigen…
Die komplette Studie gibt es hier: [Global Talent Trends 2024-2025](https://www.mercer.com/insights/people-strategy/future-of-work/global-talent-trends/)
Michael Eger (Mercer) und Tim Verhoeven (Indeed) werden auf dem [**Personalmanagementkongress 2025** ](https://www.personalmanagementkongress.de/)am 27. Juni die Ergebnisse der Studie vorstellen und in den Kontext aktueller Arbeitsmarktdaten stellen.
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
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### [Transparente Vergütung: Stellenarchitektur & Gehaltsbänder](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/transparente-verguetung-stellenarchitektur-gehaltsbaender/)
**Published:** März 10, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die Anforderungen an Unternehmen in Europa, besonders im Hinblick auf die Einhaltung der EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz, sind enorm. Ein Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Vorgaben liegt in einer klar definierten Stellenarchitektur und der Etablierung von Gehaltsbändern, die faire Vergütung und Vergleichbarkeit sicherstellen. Am Beispiel der SGL Carbon zeigen wir Best Practices und Einblicke.
**Warum genau das entscheidend ist**
Eine durchdachte Stellenarchitektur ist die Basis für Transparenz und Vergleichbarkeit in der Vergütung. Sie hilft Unternehmen, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Positionen zu definieren und diese objektiv zu bewerten. Vorteile der Systematik:
1. **Faire Vergütung:** Vergütung basiert auf objektiven Kriterien
2. **EU-Compliance:** Anforderungen zur Entgelttransparenz erfüllt
3. **Effizienz:** Strukturen erleichtern Entscheidungen im Personalmanagement
4. **Motivation:** Transparenz fördert Vertrauen und steigert Engagement
**Best Practices Industrie: Beispiel SGL Carbon**
SGL Carbon, ein global agierendes Unternehmen mit Fokus auf Kohlenstofflösungen, hat erfolgreich Stellenarchitektur und Gehaltsbänder zunächst für Management-Positionen implementiert. Umgesetzte Schritte:
1. **Analyse bestehender Strukturen:** Alle Management-Positionen im Unternehmen wurden neu bewertet, um eine einheitliche Basis für die Stellenbewertung zu schaffen. Dabei wurde [gradar](https://www.gradar.com/de) genutzt, um objektive und vergleichbare Ergebnisse zu sichern und auch vier Karrierewege einzuführen.
2. **Entwicklung von Gehaltsbändern:** Basierend auf den Ergebnissen wurden Gehaltsbänder definiert, die regionale und branchenspezifische Gegebenheiten berücksichtigen. Die Bänder bieten Flexibilität und stellen sicher, dass keine **unbeabsichtigten** Unterschiede bei der Ist-Vergütung entstehen.
3. **Integration von Tarif- und übertariflichen Positionen:** Ein besonderer Fokus lag auf dem Übergang zwischen tarifgebundenen und übertariflichen Positionen. Hier hat die SGL neues gestaltet und Pionierarbeit geleistet!
4. **Einbindung, Schulung und Kommunikation:** Um die neue Struktur zu implementieren, sind von Anfang an die Arbeitnehmervertreter in Deutschland, HR-Teams und Führungskräfte in Grading Committees eingebunden worden. Und von Beginn an ist Wert auf eine offene Kommunikation gelegt worden, um alle Mitarbeitende über den Projektfortschritt zu informieren.
**Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung**
**Bewährtes System:** Mit gradar lassen sich Stellen objektiv bewerten und mit fundierten Daten untermauern.
**Konnektivität:** Nach der Vorarbeit können Inhalte nahtlos synchronisiert werden, um aktuelle Daten für Gender Pay Gap Analysen und Vergütungsstrukturierung bereitzustellen.
**Berücksichtigung der Unternehmensstrategie:** Gehaltsbänder sollten im Zusammenhang mit den langfristigen Zielen des Unternehmens entwickelt werden.
**Transparenz:** Offene Kommunikation über die neuen Strukturen ist essenziell, um Vertrauen und Akzeptanz zu schaffen.
**Regelmäßige Überprüfung:** Stellenarchitektur und Gehaltsbänder sollten in regelmäßigen Abständen überprüft und bei Bedarf angepasst werden.
SGL Carbon zeigt, wie Unternehmen den Grundstein für eine zukunftssichere und faire Unternehmenskultur legen.
**Treffen Sie gradar auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Entgelttransparenz, EU-Compliance, Gehaltsbänder, Stellenarchitektur
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### [Wechseljahre am Arbeitsplatz: zwischen Tabu und strategischer Chance](https://www.humanresourcesmanager.de/content/wechseljahre-am-arbeitsplatz-zwischen-tabu-und-strategischer-chance/)
**Published:** April 4, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
In Deutschland sind **12 Millionen Frauen über 40** erwerbstätig, ihr Anteil am Arbeitsmarkt wächst stetig. Dennoch fehlen in vielen Unternehmen Maßnahmen, um die damit verbundenen Herausforderungen zu adressieren. Laut der Kununu-Umfrage *meno@work* sehen **63 Prozent der Arbeitgeber die Wechseljahre als private Angelegenheit**, wodurch gezielte betriebliche Unterstützung oft ausbleibt.
**Die Folgen sind gravierend:** **Jede zweite betroffene Frau gibt an, dass sich die Wechseljahre auf berufliche Entscheidungen** **ausgewirkt haben** – sei es durch Reduzierung der Arbeitszeit, Jobwechsel oder den Verzicht auf Führungspositionen. Die Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HWR) schätzt in Berechnungen für die Studie *Menosupport Ergebnisüberblick zur deutschlandweiten Onlinebefragung zum Thema Wechseljahre am Arbeitsplatz* die Kosten durch unerkannt beeinträchtigte oder ausfallende Arbeitnehmerinnen in den Wechseljahren auf 9,4 Milliarden Euro pro Jahr in Deutschland.
## Die stille Herausforderung
Die Wechseljahre beginnen früher als oft angenommen. Während viele sie erst mit dem endgültigen Ausbleiben der Periode verbinden, setzt die hormonelle Umstellung ab 40 schleichend ein und kann über ein Jahrzehnt andauern. Das mit 95 Prozent dominierende und oft missverstandene Symptom ist die anhaltende Erschöpfung, die in den 40ern am deutlichsten spürbar wird. Viele Frauen fühlen sich dauerhaft müde, weniger belastbar und klagen über „Brainfog“ – Konzentrationsprobleme aufgrund hormoneller Schwankungen.
Diese Beschwerden werden häufig nicht mit den beginnenden Wechseljahren in Verbindung gebracht – weder von den Betroffenen selbst noch von ihrem Umfeld. Stattdessen schreiben Frauen ihre Erschöpfung Stress oder familiären Verpflichtungen zu. Dies führt dazu, dass viele keine gezielte Unterstützung suchen – weder medizinisch noch beruflich.
Am Arbeitsplatz zeigt sich dies in zunehmenden Fehlzeiten – jede dritte Frau musste sich laut HWR-MenoSupport-Studie schon einmal krankschreiben lassen –, reduzierter Belastbarkeit und häufig der Entscheidung, beruflich kürzerzutreten. Viele Frauen verzichten bewusst auf Karrierechancen, lehnen Beförderungen ab oder meiden Führungspositionen – nicht aus mangelndem Ehrgeiz, sondern aus Sorge, den zusätzlichen Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Es ist ein stilles Leiden: 67 Prozent der betroffenen Frauen verbergen ihre Symptome, um nicht als weniger leistungsfähig zu gelten. Da Wechseljahre in Unternehmen kaum thematisiert werden, fehlen gezielte HR-Konzepte zur Unterstützung.
> ### Phasen der Wechseljahre
>
> - **Prämenopause** (ab circa 30 Jahre): Die Phase vor spürbaren hormonellen Veränderungen. Der Zyklus ist noch regelmäßig, jedoch die Qualität der Eisprünge und Fertilität nimmt ab und die Häufigkeit anovulatorischer Zyklen unbemerkt zu.
> - **Perimenopause** (ab circa 40 Jahre): Die Übergangszeit vor der letzten Regelblutung wird häufig als belastendste Phase beschreiben. Hormonelle Schwankungen sind stark ausgeprägt und führen vor allem zu psychischen Symptomen wie körperlicher und geistiger Erschöpfung, Schlafstörungen, Reizbarkeit und depressiven Verstimmungen. **Eine gezielte Aufklärung über Ursachen und Lösungsoptionen hilft in dieser Phase den Frauen, selbstwirksam und effektiv ihre Symptome in den Griff zu bekommen.**
> - **Postmenopause** (ab circa 50 Jahre): Die Phase nach der Menopause, definiert als letzte Regelblutung, in weibliche Sexualhormone versiegen. Der Östrogenmangel führt zu den typischen Hitzewallungen, die bei ca. einem Drittel der Frauen als außerordentlich belastend empfunden werden und die Arbeitsfähigkeit stark beeinträchtigen. Im späteren Verlauf nehmen östrogenmangelbedingte Erkrankungen wie urogenitale Beschwerden (zunehmende Harnwegsinfekte), Herz-Kreislauferkrankungen (deutlich steigender Blutdruck nach den Wechseljahren), Stoffwechsel- und Autoimmunerkrankungen (u.a. Diabetes, Schilddrüsenunterfunktion, Osteoporose) deutlich zu. **Mit gesundheitlicher Aufklärung und zielgerichteter Vorsorge sind diese Gesundheitsrisiken gut einzuhegen.**
Besonders kritisch ist der Verlust erfahrener Fachkräfte. Frauen befinden sich in dieser Lebensphase oft auf dem Höhepunkt ihrer Karriere, leiten Teams oder tragen Schlüsselverantwortung. Doch wenn Beschwerden auftreten, entscheiden sich viele, Führungsaufgaben abzugeben – und statistisch verlässt jede zehnte Frau den Arbeitsmarkt vollständig aufgrund ihrer Wechseljahresbeschwerden.
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Für Arbeitgeber bedeutet dies steigende Kosten durch Fluktuation und Einarbeitung neuer Kräfte sowie den Verlust wertvollen Erfahrungswissens. HR-Abteilungen müssen erkennen, dass Wechseljahresbeschwerden keine private Angelegenheit sind, sondern Produktivität, Personalbindung und Unternehmenserfolg direkt beeinflussen. Einige große Unternehmen haben das bereits erkannt – zum Beispiel das Telekommunikationsunternehmen Vodafone, das eine globale Menopause Policy eingeführt hat. Diese umfasst flexible Arbeitszeiten, Schulungen für Führungskräfte und Zugang zu medizinischer Beratung. Auch SAP hat das Thema Wechseljahre in seine Gesundheitsprogramme integriert und setzt auf interne Sensibilisierung, gezielte Informationsangebote sowie Unterstützung durch medizinische Fachkräfte.
## Potenzial erhalten statt verlieren
Im Durchschnitt sind 28 Prozent der Belegschaft weiblich und über 40. Viele dieser Frauen überdenken jetzt ihre Karriere, bewerten Prioritäten neu und sind bereit für den nächsten Schritt. Sie haben auf ihre Position hingearbeitet, übernehmen Verantwortung – und stellen eine entscheidende Ressource für Unternehmen dar.
Hier liegt eine strategische Chance: Wechseljahre sollten als Teil einer vorausschauenden HR-Strategie verstanden werden. Frauen in der Lebensmitte sind ambitioniert und wollen gestalten – und brauchen Rahmenbedingungen, die sie in ihren besonderen Bedürfnissen unterstützen.
Drei zentrale Bereiche sind in der Verantwortung:
- **Personalentwicklung**: Wechseljahre als Teil einer lebensphasenorientierten Personalarbeit integrieren, um ältere Fach- und Führungskräfte langfristig zu halten.
- **Diversity, Equity & Inclusion** (DEI): Wechseljahre als Chancengleichheitsthema verankern und Hürden für ambitionierte Frauen abbauen.
- **Betriebliches Gesundheitsmanagement** (BGM): Angebote schaffen, die auf die spezifischen Bedürfnisse dieser Altersgruppe zugeschnitten sind.
Die Kosten, dieses Humankapital zu verlieren, sind ungleich höher als die Investition in bessere Rahmenbedingungen. Wer flexible Strukturen schafft, Frauen gezielt fördert und Wechseljahre als Teil der Personalstrategie begreift, stärkt nicht nur die Arbeitgebermarke, sondern sichert Know-how, Führungskompetenz und Vielfalt.
## Handlungsoptionen für Unternehmen
Unternehmen können Wechseljahre gezielt in ihre HR-Strategie integrieren, indem sie Sensibilisierung, Aufklärung und Gesundheitsprävention in den Fokus rücken. Ein ganzheitlicher Ansatz, der Unternehmenskultur und konkrete Maßnahmen verbindet, ist entscheidend:
1. **Sensibilisierung der Führungskräfte und Förderung einer offenen Unternehmenskultur** Ein offener Umgang mit dem Thema beginnt mit Aufklärung und Sensibilisierung der Führungskräfte, denn Frauen wollen sich nicht ständig für ihre Beschwerden erklären müssen. 76 Prozent der Frauen wünschen sich informierte Vorgesetzte – doch nur vier Prozent erleben das in ihrem Arbeitsumfeld. Auch Kolleginnen und Kollegen sollten sensibilisiert werden, um Verständnis zu schaffen und eine unterstützende Arbeitskultur zu fördern. Situationen wie plötzliche Hitzewallungen in einem Meeting sind belastend, lassen sich aber entschärfen, wenn das Team informiert ist. Ein normalisierter Umgang mit den Wechseljahren verhindert, dass sich betroffene Frauen zurückziehen oder beruflich kürzertreten.
2. **Gezielte Wissensvermittlung durch Vorträge und Aufklärung** Frauen benötigen fundierte Informationen, um Symptome richtig einzuordnen und präventiv zu handeln. Vorträge und Workshops – etwa im Rahmen von **Gesundheitstagen** – sind effektive Möglichkeiten, um medizinisches Wissen zu vermitteln und Unsicherheiten abzubauen. Themen wie *„Was sind die Phasen der Wechseljahre und worauf sollte ich achten?“*helfen Frauen, sich auf körperliche Veränderungen vorzubereiten und geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Auch die Frage *„Welche Vor- und Nachteile hat eine Hormontherapie, und welche alternativen Therapieansätze sind hilfreich?“* ist für viele von Interesse, da sie Orientierung für individuelle Gesundheitsentscheidungen bietet. **Die Signalwirkung ist entscheidend:** Wenn Arbeitgeber das Thema offen ansprechen, fühlen sich Frauen gesehen und ermutigt, Unterstützung in Anspruch zu nehmen.
3. **Gesundheitsprävention in der Lebensmitte gezielt fördern** Die Wechseljahre sind eine Phase, in der viele Frauen besonders empfänglich für präventive Gesundheitsangebote sind, da sie die Auswirkungen hormoneller Veränderungen auf ihr Wohlbefinden und ihre Leistungsfähigkeit spüren. Unternehmen können dies gezielt fördern – etwa durch **Menopausen-Sprechstunden und Gesundheitschecks**, die helfen, die gesundheitlichen Risiken des Hormonabfalls frühzeitig zu erkennen und effektiv vorzubeugen.
Im betrieblichen Gesundheitsmanagement lassen sich Kurse **zu Schlaf, Stressmanagement, Krafttraining für die Knochengesundheit oder Hormonyoga** auf die spezifischen Bedürfnisse zuschneiden und praxisnahe Unterstützung bieten.
> ### Vorreiter Großbritannien
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> - 25 Prozent der britischen Unternehmen haben laut einer Umfrage von YouGov bereits eine **Menopause Policy** eingeführt, die konkrete Unterstützungsmaßnahmen für betroffene Mitarbeiterinnen umfasst.
> - 400 Unternehmen – darunter große Namen wie HSBC, Unilever und Tesco – haben den **„Menopause Workplace Pledge“** unterzeichnet, eine Selbstverpflichtung zur Förderung einer wechseljahrefreundlichen Arbeitskultur
> - **Menopause Champions** sind in britischen Unternehmen mittlerweile gängige Praxis. Diese speziell geschulten Ansprechpartner:innen stehen als Vertrauenspersonen bereit, um Frauen in den Wechseljahren zu beraten und das Bewusstsein im Unternehmen zu stärken.
## Wechseljahre als strategische HR-Aufgabe
Wechseljahre sind kein Randthema mehr – sie betreffen Millionen berufstätiger Frauen und haben direkte Auswirkungen auf Produktivität, Fachkräftebindung und Unternehmenskultur. HR-Verantwortliche stehen vor einem Paradigmenwechsel: Weg vom Schweigen, hin zu einer strategischen, unterstützenden Personalpolitik.
Die politische Bedeutung wächst: Im Bundestag wurde 2024 erstmals über eine nationale Menopause-Strategie debattiert, um gesundheitliche, soziale und wirtschaftliche Auswirkungen der Wechseljahre stärker ins Bewusstsein zu rücken. Der sinkende Frauenanteil im Parlament könnte jedoch jetzt dazu führen, dass frauenpolitische Themen an Sichtbarkeit verlieren.
Arbeitgeber sind daher mehr denn je gefordert, diese Lücke zu schließen und Frauen in der Lebensmitte gezielt in ihrer Karriere zu unterstützen. **Eine vorausschauende HR-Strategie, die Wechseljahre aktiv einbindet, trägt dazu bei, die** ***leaky pipeline*** **zu stoppen und den vorzeitigen Ausstieg qualifizierter Frauen aus dem Arbeitsmarkt zu verhindern – ein Win-Win für beide Seiten.**
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gesundheitsmanagement, Wechseljahre
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### [Zeitarbeit zum Erhalt von Arbeitsplätzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zeitarbeit-zum-erhalt-von-arbeitsplaetzen/)
**Published:** April 7, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Metall- und Elektroindustrie ist mit rund 3,9 Millionen Beschäftigten einer der größten Industriezweige in Deutschland. Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen leiden viele Betriebe der unter geringer Auslastung. Zur Sicherung von Arbeitsplätzen und zur Fachkräftesicherung haben die IG Metall Baden-Württemberg und der Arbeitgeberverband Südwestmetall einen neuen Tarifvertrag abgeschlossen. Dieser ermöglicht es den Betrieben, anstelle von Kurzarbeit oder Entlassungen Beschäftigte vorübergehend an andere Betriebe der gleichen Branche zu überlassen. Damit soll die Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Branche gefördert werden. Gesetzliche Grundlage dieses am 1. März 2025 in Kraft getretenen Tarifvertrages ist Paragraf 1 Absatz 3 Nummer 1 *Arbeitnehmerüberlassungsgesetz*. Danach gilt das *Arbeitnehmerüberlassungsgesetz* nicht für die Überlassung von Arbeitnehmern zwischen
- Arbeitgebern desselben Wirtschaftszweiges
- zur Vermeidung von Kurzarbeit oder Entlassungen,
- wenn ein für Entleiher und Verleiher geltender Tarifvertrag dies vorsieht.
Hieran knüpft der neue *Tarifvertrag zum regionalen Personaleinsatz* an, der Kurzarbeit oder Entlassungen in Unternehmen mit Kapazitätsüberhängen vermeiden möchte. Hierzu regelt er zwei Varianten:
1. **Überlassung zum Kapazitätsausgleich:** Hier werden Beschäftigte an andere Unternehmen überlassen, um dazu beizutragen, eine durch Kapazitätsüberhänge bedingte kollektive Absenkung der Arbeitszeit zu vermeiden oder jedenfalls zu vermindern.
2. **Überlassung zur Erprobung:** Diese Variante bezweckt die Erprobung einer Beschäftigungsperspektive in einem anderen Unternehmen, um letztlich von einem laufenden in ein neues Arbeitsverhältnis zu wechseln und so Entlassungen zu vermeiden. Hierzu setzt der Tarifvertrag eine – freiwillige – Betriebsvereinbarung (Paragraf 88 *Betriebsverfassungsgesetz*) voraus, die insbesondere die maximal mögliche Dauer einer solchen Erprobungsüberlassung (6 Monate) sowie ein vorzeitiges Rückkehrrecht des zur Erprobung überlassenen Mitarbeitenden regelt. Weitergehend empfiehlt der Tarifvertrag, in einer solchen Betriebsvereinbarung die Anrechenbarkeit von Betriebszugehörigkeiten beim Entleiher zu vereinbaren, ebenso Abfindungsregelungen und Rückkehrrechte während der Wartezeit gemäß Paragraf 1 *Kündigungsschutzgesetz* für den Fall einer erfolgten Übernahme im abgebenden Betrieb zu prüfen.
## Wo und für wen gilt dieser Tarifvertrag?
Räumlich gilt er im Tarifgebiet Baden-Württemberg, betrieblich für Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie, die diesem Tarifvertrag beigetreten sind (vgl. dazu unten: Wie funktioniert die Überlassung). Mitglieder von Südwestmetall können diesem Tarifvertrag durch gemeinsame Erklärung der Betriebsparteien – also auch des jeweiligen Betriebsrates – gegenüber den Tarifvertragsparteien beitreten. Arbeitgeber, die nicht Mitglied bei Südwestmetall sind, können gemeinsam mit ihrem Betriebsrat bei den Tarifvertragsparteien die Aufnahme in den Geltungsbereich dieses Tarifvertrages beantragen; es hängt dann von der Genehmigung der Tarifvertragsparteien ab, ob die Aufnahme erfolgt.
Unternehmen können ihren Beitritt durch einseitige Erklärung mit Monatsfrist zum Monatsende wieder rückgängig machen. Beantragt ein Betriebsrat den Austritt eines Unternehmens, soll zunächst ein gemeinsames Gespräch zwischen den Tarifvertrags- und den Betriebsparteien eine Einigung herbeiführen. Bleibt dies erfolglos, entscheidet eine tarifliche Schlichtungsstelle analog dem Tarifvertrag zur Beschäftigungssicherung verbindlich über das Austrittsgesuch.
## Wie funktioniert die Überlassung?
Verleihen und Entleihen auf Basis dieses Tarifvertrages setzt einen Beitritt zu ihm voraus. Die Überlassung selbst ist allseits freiwillig, setzt also ein Einvernehmen zwischen dem Mitarbeitenden, seinem Arbeitgeber und dem Entleiher voraus. Es ist abzustimmen, ob es sich um eine Überlassung zum Kapazitätsausgleich oder eine Überlassung zur Erprobung handelt. Die (üblichen) Beteiligungsrechte der beteiligten Betriebsräte berührt der Tarifvertrag nicht. Insbesondere wird also die Zustimmung nach Paragraf 99 BetrVG sowohl unter dem Blickpunkt der Versetzung als auch der Einstellung erforderlich sein.
Auf Überlassungen nach diesem neuen Tarifvertrag findet der Tarifvertrag Leih-/Zeitarbeit vom 11. November 2021 keine Anwendung.
## Vergütung des Zeitarbeitspersonals
Abweichend von den Vergütungsregeln des ERA-TV (Paragraf 9, Paragraf 14 ff, Anlage 2, Paragraf 2) verpflichtet der neue Tarifvertrag dazu, die festen und leistungsabhängigen variablen Bestandteile des Monatsentgelts weiter zu zahlen, und zwar unabhängig von der Einstufung der übertragenen Arbeitsaufgabe und einem etwa dort erzielten Leistungsergebnis im Entleihbetrieb. Hinzu treten die nach näherer Maßgabe die zeitabhängigen variablen Bestandteile des Monatsentgelts im Durchschnitt der letzten abgerechneten drei Monate vor Überlassung. Die Betriebsparteien des Verleihbetriebs sollen Regelungen zum Ersatz von zusätzlichen Fahrkosten oder sonstigen Mehraufwendungen vereinbaren, die während der Überlassung entstehen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Feiertagszuschläge: Kommt es auf den Arbeitsort oder den Unternehmenssitz an?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/feiertagszuschlaege-kommt-es-auf-den-arbeitsort-oder-den-unternehmenssitz-an/)
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## Geltungsdauer
Der Tarifvertrag gilt unbefristet und ist mit 3-Monats-Frist zum Monatsende kündbar. Er wirkt nicht, beziehungsweise im Einzelfall nur solange nach, wie auf seiner Basis Arbeitnehmerüberlassungen vereinbart worden sind, bis diese enden.
## Praxishinweis
Es handelt sich um einen interessanten Ansatz, Beschäftigungsmöglichkeiten zu erhalten, das Budget der Agentur für Arbeit zu schonen und flexible Mitarbeit zu fördern. Abzuwarten bleibt, ob die Betriebsparteien und vor allen Dingen auch die Belegschaften die darin liegenden Chancen ergreifen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Eignungsdiagnostik als Erfolgsfaktor in Krisenzeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/eignungsdiagnostik-als-erfolgsfaktor-in-krisenzeiten/)
**Published:** April 1, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Wir leben und arbeiten in zunehmend unsicheren Zeiten, geprägt durch Wandel und kurzfristige Kurswechsel. Viele Unternehmen sind seit Jahren mit anhaltenden wirtschaftlichen Herausforderungen, digitaler Transformation und Fachkräftemangel konfrontiert. Gerade auf den oberen Führungsebenen hat Führung einen entscheidenden Einfluss auf zentrale Unternehmensentscheidungen. Um Zukunftsfähigkeit zu sichern, sind die richtigen Personalentscheidungen daher heute wichtiger denn je.
Wir sagen: Gute Eignungsdiagnostik ist bei diesen Herausforderungen nicht mehr wegzudenken, denn sie bietet eine wissenschaftlich fundierte Grundlage für nachhaltige Personalentscheidungen. Gleichsam ist sie – richtig implementiert – ein effizientes und zuverlässiges Instrument.
Was bedeutet das nun genau?
Unsere Welt zeichnet sich durch Volatilität, Unsicherheit, zunehmende Komplexität und Ambiguität (VUCA) aus. Besonders Führungskräfte müssen in diesem dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und vorausschauend, aber auch mutig und zugleich besonnen agieren, um erfolgreich zu bleiben. Diese Anforderungen bei der Auswahl und Weiterentwicklung von Führungskräften zu kennen und zu erkennen, ist unerlässlich. Eine Analyse relevanter Schlüsselkompetenzen für strategisch wichtige Positionen im Unternehmen ist notwendig und ein Abgleich mit vorhandenen oder gesuchten Kompetenzen mittels Eignungsdiagnostik unabdingbar. Wer in wirtschaftlich angespannten Zeiten auf Eignungsdiagnostik verzichtet, riskiert teure Fehlbesetzungen für Schlüsselpositionen – Positionen, die entscheidend für den Weg aus der Krise sind.
Was kann die Eignungsdiagnostik konkret leisten?
Neben der erwähnten Identifikation der Anforderungen und Kompetenzen für Schlüsselpositionen gibt Eignungsdiagnostik verlässliche Orientierung und sichert Entscheidungen ab. Zur Einschätzung individueller Potenziale kommen verschiedene diagnostische Verfahren zum Einsatz. Zu den eingesetzten Methoden zählen unter anderem strukturierte, kompetenzbasierte Interviews sowie simulationsorientierte Formate wie Fallstudien oder Rollensimulationen. Ergänzt werden diese durch wissenschaftlich fundierte Testverfahren zur Erfassung kognitiver Leistungsfähigkeit und relevanter Persönlichkeitsmerkmale – z. B. mithilfe des [O-PER-A (Occupational Personality Assessment)](https://www.hogrefe-consulting.com/de/o-per-a), das grundlegende Persönlichkeitsmerkmale im Arbeits- und Führungskontext aufzeigt. Für die Einschätzung individueller Potenziale braucht es diagnostische Erfahrung und ein vertieftes Verständnis des jeweiligen Kontexts.
Fassen wir zusammen: Fundierte Eignungsdiagnostik ist ein strategisch wichtiger Erfolgsfaktor – insbesondere in Krisenzeiten, denn sie schafft Orientierung und reduziert Risiken für Unternehmen.
Neugierig geworden? Lernen Sie uns und unsere Lösungsansätze beim PMK 2025 kennen. [Hogrefe Consulting](https://www.hogrefe-consulting.com/de/) unterstützt Unternehmen mit professioneller Eignungsdiagnostik dabei, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und Schlüsselpositionen zukunftssicher zu besetzen.
**Treffen Sie Hogrefe auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Eignungsdiagnostik, Fachkräftemangel, Fehlbesetzungen, Führungskräfte, Personalentscheidungen, Persönlichkeitsmerkmale, Potenzialanalyse, Schlüsselpositionen, Testverfahren
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### [Veraltete Vertragsklauseln sind oft nicht mehr rechtskonform](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/veraltete-vertragsklauseln-sind-oft-nicht-mehr-rechtskonform/)
**Published:** März 31, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Viele Arbeitsverträge enthalten eine Klausel, die Beschäftigte bezüglich aller internen Vorgänge beim Arbeitgeber zum Stillschweigen verpflichtet, dies auch zeitlich unbegrenzt über das Ende des Arbeitsverhältnisses hinaus. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in seinem Urteil vom 17. Oktober 2024 (8 AZR 172/23) entschieden, dass eine solche Arbeitsvertragsklausel den Arbeitnehmer unangemessen benachteiligt und daher unwirksam ist.
Die Parteien stritten seit 2019 um die Untersagung der Weitergabe von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen sowie um daraus erwachsenden Schadensersatz. Laut Urteil des BAG handelt es sich bei der Klägerin um „eine führende Herstellerin von Füllmaschinen für Lebensmittel und Getränke sowie des dazu passenden Verpackungsmaterials“. Die Klägerin war zuvor schon mit ihrem Antrag auf Erlass einer einstweiligen Verfügung auf Untersagung der Weitergabe von Geschäfts- oder Betriebsgeheimnissen vor dem Landesarbeitsgericht (LAG) Köln gescheitert. Sie verfolgte den Anspruch dann aber gleichwohl im Hauptsacheverfahren weiter. Das Arbeitsgericht Aachen wies diese Klage ab und auch das LAG Köln, diesmal eine andere Kammer als im Verfahren über die einstweilige Verfügung, wies die Berufung der Arbeitgeberin zurück. Das BAG bestätigte die Berufungsentscheidung, die Arbeitgeberin scheiterte mit seiner Klage also klar in allen drei Instanzen.
## Informationen nicht angemessen gesichert
Die strittige mit „Geheimhaltung“ bezeichnete Klausel des Arbeitsvertrages lautete: *Herr X „wird über alle Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse sowie alle sonstigen ihm im Rahmen der Tätigkeit zur Kenntnis gelangenden Angelegenheiten und Vorgänge der Gesellschaft Stillschweigen bewahren. Er wird dafür Sorge tragen, dass Dritte nicht unbefugt Kenntnis erlangen. Die Verpflichtung zur Geheimhaltung besteht über die Beendigung des Arbeitsverhältnisses hinaus und umfasst auch die Inhalte dieses Vertrags*.“
Nachdem der beklagte Arbeitnehmer 2017 aus dem Arbeitsverhältnis ausgeschieden und zu einem Hauptkunden der klagenden Partei gewechselt war, erfuhr diese im Oktober 2018, dass er unter Verwendung eines Pseudonyms im Jahr 2015 dreimal Unterlagen der Klägerin mit technischen Daten per E-Mail an eine damalige Konkurrentin versandt hatte. Eine von ihr geforderte Unterlassungsverpflichtungserklärung verweigerte der Beklagte, so dass die Arbeitgeberin klage erhob.
Obwohl der ehemalige Arbeitnehmer ersichtlich mehr als bedenklich gegen die Interessen seiner Arbeitgeberin gehandelt hatte, musste das BAG dem Kläger den begehrten Schutz in der letzten Instanz mit den folgenden Gründen verweigern:
Der Sachverhalt fiele zum einen zwar schon in den Anwendungsbereich des mit dem 26. April 2019 in Kraft getretenen *Gesetzes zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen* (GeschGehG). Dieses Gesetz vermittelt jedoch einen Unterlassungsanspruch nur dann, wenn der Inhaber eines Geschäftsgeheimnisses angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen zum Schutz dieser Information unternommen hat. Dies war auch aus Sicht des BAG bei der Klägerin klar zu verneinen. Die von ihr vorgetragenen Sicherungsmaßnahmen technischer und organisatorischer Art seien gerade auch im Hinblick auf den von der Klägerin behaupteten wirtschaftlichen Wert der Informationen und ihrer Markstellung nicht als angemessen zu bewerten. Die Klägerin hat sich darauf beschränkt, nur ganz pauschal zu angeblichen IT-Sicherheitsmaßnahmen und sonstigen technischen Sicherungsmaßnahmen vorzutragen. Das BAG bestätigte, dass ein derart undetaillierter Vortrag nicht ausreiche.
## Klausel zu weit gefasst
Das BAG bestätigte zum anderen die Auffassung der Instanzgerichte, wonach die vertragliche Geheimhaltungsklausel darüber hinaus aber auch unwirksam formuliert sei. Es handele sich bei der Klausel um eine zu unbestimmte, sogenannte Catch-all-Klausel, der auch im Wege der Auslegung nicht zu entnehmen sei, welche Geschäftsgeheimnisse erfasst sein sollen. Zudem soll die Geheimhaltungsverpflichtung dann auch noch zeitlich und inhaltlich unbegrenzt nach dem Ausscheiden des Arbeitnehmers fortwirken. Dies schränke die grundgesetzlich geschützte Berufsfreiheit des Arbeitnehmers ein. Die Klausel sei außerordentlich weit gefasst und würde daher einem Arbeitnehmer die Nutzung seines Wissens bei einem neuen Arbeitgeber in einer adäquaten Position für letztlich unbegrenzte Zeit unmöglich machen.
Eine nachvertragliche Verschwiegenheitspflicht könne daher nur wirksam sein, wenn es ein überwiegendes Interesse des Arbeitgebers am Schweigen des Arbeitnehmers in Bezug auf einzelne, konkret bestimmte Geschäftsgeheimnisse gebe. Wenn die klagende Partei dies nicht eingrenzen konnte oder wollte, hätte sie die Möglichkeit gehabt, mit dem Arbeitnehmer ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot gemäß Paragraf 74 folgende des Handelsgesetzbuchs (HGB) zu vereinbaren. Dieses hätte allerdings auf eine Dauer von maximal zwei Jahren begrenzt und für den Verzicht auf die Verwertung seines Wissens in Gestalt einer Karenzentschädigung für diesen Zeitraum einen angemessenen finanziellen Ausgleich vorsehen müssen.
## Empfehlungen für Arbeitgeber
Obwohl sich auch die Rechtsprechung immer restriktiver zeigt, finden sich in vielen Vorlagen für Geheimhaltungsklauseln ersichtlich unwirksame Formulierungen. Es ist davon auszugehen, dass dementsprechend mehrheitlich in Arbeitsverträgen unwirksame Regelungen enthalten sind, auf die sich Arbeitgeber im Ernstfall nicht mit Erfolg berufen könnten. Gerade Unternehmen, die tatsächlich relevante Geschäftsgeheimnisse zu schützen haben, sollten hier eine große Sorgfalt an den Tag legen. Der Zeitaufwand dafür wird sich auszahlen.
Seit dem 26. April 2019 ist das GeschGehG in Kraft und seither müssen Arbeitgeber, die Geschäftsgeheimnisse zu schützen haben, angemessene technische und organisatorische Schutzmaßnahmen ergreifen. Tun sie das nicht, riskieren sie, dass sie die über das GeschGehG geregelten Unterlassungs-, Auskunfts- und Schadensersatzansprüche nicht gerichtlich durchsetzen können. Es liegt auf der Hand, dass dies eine erhebliche Gefahr für den wirtschaftlichen Erfolg, ja sogar die Existenz eines Unternehmens bedeuten kann.
Zu den organisatorischen Schutzmaßnahmen gehören vor allem vertragliche Sicherheitsvorkehrungen, hier in erster Linie eine sorgsam formulierte Geheimhaltungsklausel. Sie sollte den Arbeitnehmer konkret darüber informieren, welche Informationen der Arbeitgeber als Geschäftsgeheimnis betrachtet. Daneben können gesonderte Geheimhaltungsvereinbarungen getroffen werden, die ergänzend wirken. Auch können Weisungen des Arbeitgebers zur Verbesserung des Geheimnisschutzes ergehen. Enthält ein geschlossener Arbeitsvertrag die rechtssichereren Formulierungen noch nicht, sollte der Arbeitgeber versuchen, mit den Beschäftigten eine Ergänzungsvereinbarung abzuschließen, die die alte unwirksame Regelung aufhebt und durch gut durchdachte Geheimhaltungsklauseln ersetzt.
Wie die BAG-Entscheidung zeigt, ist Sorgfalt gerade auch auf die Formulierung der nachvertraglichen Geheimhaltungsverpflichtung zu verwenden. Es ist sicher anzuraten, dass diese Verpflichtung auf maximal zwei Jahre begrenzt wird. Es sollte explizit auch die Verwertung von Geschäftsgeheimnissen zu eigenen Zwecken, etwa für eine selbständige Tätigkeit, untersagt sein. Die von der Rechtsprechung für erforderlich gehaltene Eingrenzung auf einzelne Geschäftsgeheimnisse wird schwierig umzusetzen sein. Zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses wird es kaum in Betracht kommen, schon an das Ausscheiden zu denken und den Geheimschutz auf bestimmte Informationsfelder zu begrenzen. Jedoch könnte ein Ausweg darin liegen, mit dem Arbeitnehmer zum sich ankündigenden Ende des Arbeitsverhältnisses eine Ergänzungsvereinbarung zur Anpassung des nachvertraglichen Geheimhaltungsverbots zu treffen. Es wird in diesem Stadium klar sein, zu welchen Informationen der Mitarbeiter überhaupt konkret Zugang hatte, was eine Eingrenzung möglich machen sollte. Dazu oder zumindest hilfsweise empfiehlt sich auch ein – zu protokollierendes – Exit-Gespräch, in dem der Arbeitnehmer auf die identifizierten, besonders geheimhaltungsbedürftigen Informationen ausdrücklich hingewiesen wird.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Feiertagszuschläge: Kommt es auf den Arbeitsort oder den Unternehmenssitz an?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/feiertagszuschlaege-kommt-es-auf-den-arbeitsort-oder-den-unternehmenssitz-an/)
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Die Anforderungen an die angemessenen technischen und organisatorischen Schutzmaßnahmen richten sich auch nach der Größe des Unternehmens und seiner Marktstellung. Nicht alle idealen Maßnahmen lassen sich von jedem Arbeitgeber umsetzen und die Gerichte schauen auch auf die Umstände des Einzelfalls. Dennoch muss jeder Arbeitgeber für sich prüfen, was dem effektiven Geheimschutz in seinem Unternehmen dienlich und umsetzbar ist. Einige Maßnahmen seien hier zur Sensibilisierung und Orientierung, also nicht mit dem Anspruch auf Vollständigkeit, genannt:
- Implementierung einer IP- und Geheimnisschutz-Compliance
- Need-to-know-Prinzip: Begrenzung des berechtigten Personenkreises
- IT-Sicherheitsrichtlinien und technischer Schutz der IT-Infrastruktur
- Regelmäßige Selbstkontrolle auf Schutzlücken
- Verschlüsselungstechniken
- Regelmäßige Personalschulungen
- Einzelfallschutzmaßnahmen bei Transaktionen für die Due-Diligence-Prüfung
- Geheimschutzmaßnahmen (zum Beispiel NDA) auch im Verhältnis zu Externen, bspw. Subunternehmern, Lieferanten und sonstigen Kooperationspartnern
Last but not least: Für jeglichen Rechtsstreit muss der Arbeitgeber die ergriffenen technischen und organisatorischen Maßnahmen im Einzelnen darlegen und beweisen können. Auch diese Dokumentation ist ein essenzieller Schritt zum effektiven Geheimnisschutz, die die Mühe mehr als wert ist.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [„Es ist alles total egal, außer leben“](https://www.humanresourcesmanager.de/content/es-ist-alles-total-egal-ausser-leben/)
**Published:** März 24, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Ein kalter Novembertag in Berlin-Mitte. Münzstraße. Eine Boutique reiht sich an die nächste. Passantinnen und Touristen kämpfen um den letzten Platz in der Tram. Der Geruch von Kaffee und Regen liegt in der Luft. Nur wenige Meter von der belebten Straße wartet **Rebecka Heinz** in einem ruhigen Café im Innenhof eines Berliner Altbaus auf mich. Durch eine Glasfensterfront winkt sie und lächelt. Im Inneren des Cafés schmücken blaukarierte Fliesen die Wände. Meine Gesprächspartnerin bestellt sich einen Cappuccino mit Hafermilch und ein Müsli mit Bienenpollen und wundert sich. „Das höre ich auch zum ersten Mal“, sagt sie, lacht und beginnt zu erzählen.
## Nie Stillstand
Anfang 2019 beendet Rebecka Heinz ihre Stelle als Geschäftsführerin des Deutschen Musikpreises beim Bundesverband Musikindustrie. Sie will sich selbstständig machen. Doch bevor es mit der Arbeit losgeht, zieht es sie hinaus in die Welt. Sie fliegt nach Marokko, bereist mit ihrem Hund und ihrem Auto Frankreich, Spanien und Italien. Dabei sucht sie sich immer Unterkünfte, die „so schön sind, dass man am liebsten sofort einziehen würde“.
Ihr Leben steht nie still. Heinz ist voller Energie. „Wenn etwas nicht funktioniert, finde ich eine Lösung“, so ihr Credo. Ihre freie Zeit verbringt sie gerne mit Freundinnen, Freunden und Familie. Sie wohnt in einer ruhigen Gegend in Berlin, die Mischung aus Stadt und Natur gibt ihr Energie. „Mir ist es wichtig, immer eine Balance zu haben. Gerade weil ich ein sehr sprudelnder Mensch bin, brauche ich meine Ruheräume.“
Auch anderen Menschen beschert Heinz gerne das Gefühl der Balance: „Ich habe ein sehr gutes Gespür für Menschen und eine große Offenheit und emotionale Stabilität in mir.“ Im Dezember 2019 gibt sie die Selbstständigkeit offiziell bekannt, im Januar 2020 nimmt sie die ersten Aufträge entgegen. Sie berät Unternehmen bei Veranstaltungsprojekten.
Noch im gleichen Jahr macht ihr die Coronapandemie, wie vielen anderen, einen Strich durch die Rechnung. Heinz ist schwanger und im Mutterschutz. Da Präsenzveranstaltungen wegfallen, wird auch ihr Geschäftsmodell vorerst auf Eis gelegt. Ihr steht wenig Geld zur Verfügung. Doch sie bleibt positiv. Zeit im Wald erdet sie, Laufen und Yoga helfen. Eigentlich fühlt sie sich trotz Schwangerschaft so fit und ausgeglichen wie lange nicht mehr.
Wenn sie heute Fotos aus der Zeit sieht, stellt sie sich oft die Frage, ob sie damals irgendwelche Zeichen übersehen hat – Veränderungen an ihrem Aussehen, die darauf hindeuten würden, dass sie zu dem Zeitpunkt eigentlich schon sehr krank war.
Mit dem Frühling kommt im Mai 2020 auch ihre Tochter auf die Welt. Ein neues Kapitel beginnt. Auch ihre Arbeit stimmt sie darauf ab – Heinz berät von nun an Unternehmen bei Kommunikationsprojekten. Um Kind und Karriere zu vereinbaren, arbeitet sie von zu Hause aus. Im August 2021 beginnt die Eingewöhnung bei der Tagesmutter. Stolz verkündet sie ihren Klientinnen und Klienten: „Ab jetzt kann ich zu normalen Zeiten arbeiten.“
## Die Diagnose
Im Herbst 2021, beim Abstillen, bemerkt sie vermeintliche Milchreste, die einfach nicht verschwinden wollen. Drei Tage später findet sie sich bei der Frauenärztin wieder und sieht im Ultraschall zum ersten Mal den „großen schwarzen Fleck“ auf einem Monitor.
Ihre Frauenärztin schlägt Alarm. Verweist sie in die Radiologie. Heinz bekommt noch für den darauffolgenden Montag einen Termin. Eine Gewebeprobe wird entnommen. Bei der Untersuchung wird ihr versichert, sie brauche sich keine Sorgen zu machen. Es handele sich um ein Fibroadenom. Das sei nur eine gutartige Verklebung. Abends geht sie mit ihrer Familie Sushi essen. „Ich sehe uns da noch immer im Restaurant sitzen, wie wir uns alle dachten: Okay, noch mal Glück gehabt.“ Als das Ergebnis freitags noch nicht eingetroffen ist, ruft Heinz bei der Frauenärztin an, dann in der Radiologie – lässt sich sogar die Nummer vom Labor geben. „Im Labor meinten sie dann, es musste noch mal etwas immunhistologisch nachuntersucht werden. Da wusste ich: Das klingt nicht mehr ganz so cool.“
18\. Oktober 2021. Heinz telefoniert die gleiche Reihenfolge ab – ihr lösungsbasierter Ansatz zieht sich durch ihr Leben wie ein roter Faden. Am Nachmittag kommt der Anruf ihrer Frauenärztin: „Frau Heinz, sitzen Sie?“ Sie erfährt zum ersten Mal von ihrer Brustkrebsdiagnose. Die Kurzschlussreaktion? Geheimhalten! Bloß niemand soll von dem Brustkrebs erfahren: Familie, Partner, Freundeskreis – sie alle sollen schweigen. „Ich dachte, wir können das jetzt einfach wegschneiden, das muss gar niemand mitkriegen.“ Doch bald wird ihr klar, das wird sie monatelang begleiten. Nach der Diagnose kommt die Staging-Phase. „In der wird festgestellt, ob du heilbar bist oder nicht.“ Auch wenn die Antwort darauf unklar ist, vereinbart Heinz alle Termine, die nötig wären, wenn eine Chemotherapie möglich ist.
Die guten Nachrichten erreichen sie: Der Krebs ist heilbar! Während der Chemotherapie gibt es für Heinz wenig Stillstand. „Mir ging es eigentlich relativ gut. Die Infusionen und die Tage danach waren unvorstellbar hart. Aber im zweiten Chemoblock war es besser. Ich musste ja auch funktionieren – ich habe eine Tochter.“ Nach der Chemo habe sie sich Burger und Pommes geholt, sich ins Bett gelegt, drei Stunden geschlafen, dann ihre Tochter bei der Kita abgeholt und ungefähr zwei Stunden mit ihr verbracht.
## Ein Lebensmotto
„The only way is through“ – das Motto brachte Rebecka Heinz durch die Therapie. Neben Familie und Freundschaften habe es ihr geholfen, weiterzumachen, wo es möglich war. Entscheidungen zu treffen. Neue Strukturen und Routinen zu finden. Vor der ersten Chemotherapie malte ihre Ärztin ihr eine Timeline auf.
Darin war genau beschrieben, an welchem Tag sie mit welchen körperlichen Reaktionen zu rechnen hatte. Sogar den Tag, an dem sie ihre Haare verlieren würde. So entstand für Heinz ein Gefühl von Kontrolle. Ein fester Plan. Und vor allem: Trotz Krankheit ein gewisses Gefühl von Selbstbestimmtheit.
In der ersten Chemotherapie arbeitete Heinz weiterhin. In der zweiten wurde ihr Medikament umgestellt. Keiner konnte sagen, wie sie darauf reagieren würde und auch bei der anschließenden Mastektomie, der Amputation der Brüste, war unklar, wie lange sie brauchen würde, um sich davon zu erholen – so konnte sie unmöglich ihre Kundenprojekte weiter koordinieren.
Das zwang sie von Januar bis August 2022 auch beruflich zu einer Pause. Gleichzeitig war es die Zeit, in der ihre heutige Initiative *Eine von acht* ihren Ursprung nahm. Heinz begann, all die Quellen und Informationen zu bündeln, die sie nach der Diagnose selbst zusammensuchen musste. Wer online nach Krebs sucht, werde mit dem Tod konfrontiert. „Du liest die ganze Zeit nur, dass so viele Leute daran gestorben sind.“ Sie wusste, dass es einen anderen Weg geben musste, war voller Motivation, anderen Frauen künftig diesen Weg zu erleichtern.
So entstand *Eine von acht* in erster Linie als Informationsplattform – ehrenamtlich und sorgfältig kuratiert. Ihr ursprünglicher Wunsch, über den Krebs zu schweigen, wurde vom Gegenteil überwältigt. Laut werden, darüber sprechen, maximale Offenheit – das war die neue Devise. „Wenn jedes Jahr 70.000 Frauen das kriegen, kann es nicht sein, dass wir nicht über die Krankheit sprechen können.“
## Karrierekiller Krebs
Nach einem Medienbericht über ihren Krankheitsweg wurde Heinz mit Nachrichten von anderen Betroffenen regelrecht überflutet. Für sie stand fest: Sie muss mit diesen Frauen sprechen. So begann sie noch während der Chemotherapie, über fünfzig Frauen mit dem gleichen Schicksal zu interviewen, auch zum Thema Arbeit. Heinz selbst traf bei ihren Kunden auf viel Verständnis. Andere Frauen dagegen berichteten ihr von einer Abmahnung des Arbeitgebers nach Einreichen der Krankmeldung oder von Zwangsversetzungen. Auch im Recruiting-Prozess werde fleißig ausgesiebt, wenn eine Krebsdiagnose vorliegt oder gar der Krebs erst vor kurzem diagnostiziert wurde, erfuhr Heinz. „Dann wird dein Krebs zum Karrierekiller. Eine unfaire, doppelte Bestrafung.“
## Das Tabu brechen
*Eine von acht* muss gegensteuern, das war für Heinz klar. Betroffene sollten Unterstützung beim Wiedereinstieg in den Beruf erhalten. So wurde aus dem anfangs ehrenamtlichen Projekt die neue hauptberufliche Tätigkeit von Rebecka Heinz, aus der Infoplattform wurde eine GmbH. Schnell realisierte sie, dass es für eine berufliche Rehabilitation beide Seiten braucht und begann, neben den Betroffenen auch Führungskräfte, Mitarbeitende und HR-Verantwortliche mit einzubeziehen.
Mit *Eine von acht* will Heinz einen guten Umgang mit Krebs im Arbeitskontext schaffen. Weg von Diskriminierung und Stigmatisierung. Hin zu einem offenen Austausch auf Augenhöhe. Für Betroffene bietet sie Kurse zur Vorbereitung auf den Wiedereinstieg in den Job an. Für Arbeitgeber gibt es Trainings für Führungskräfte und Starterkits.
## Gesehen werden
Rebecka Heinz sprudelt immer wieder vor neuen Ideen. Aktuell plant sie eine Fotoausstellung im Haus der Statistik, wo wir gemeinsam hinspazieren. Ausgestellt werden sollen Ganzkörperporträts von Frauen nach der Chemotherapie. Heinz’ Augen leuchten, als sie von der Ausstellung erzählt. „Das wäre so cool, wenn man von hier draußen schon die Frauen sieht“, spekuliert sie aufgeregt und zeigt dabei auf eine bodentiefe Fensterfront. Fotografiert werden sollen die Frauen mit der „Imago-Kamera“, einer Kamera, die es nur ein einziges Mal auf der Welt gibt, am Moritzplatz in Berlin-Kreuzberg. „Um ein Portrait zu schießen, betritt die Person eine Kammer und sieht sich selbst im Spiegel. Und zwar genau so, wie sie später auf dem Foto von anderen
gesehen wird“, erklärt Heinz.
So sollen die Frauen selbstermächtigt entscheiden, wie Besucher der Ausstellung sie wahrnehmen. „Wir müssen mit dem Klischee brechen, dass bei Krebs immer alle sofort an Glatzenbilder in pastelligem Rosarot denken. Die Glatze ist nur eine kurze Phase in der Therapie. Wir sind mehr als das.“ Die Zielgruppe soll neben Betroffenen und Interessierten vor allem aus Arbeitgebern bestehen. Heinz und Anna Papadopoulos, Partnerin von *Eine von acht*, wollen den Ausstellungsort zum Kommunikationsanlass machen: eine Spielwiese für Workshops, Trainings und Aufklärungsarbeiten. Noch ist unklar, ob und wie die Ausstellung finanziert werden kann – eine Hürde stellt das für Heinz allerdings nicht dar: „Wenn es nicht in diesem Jahr stattfindet, dann eben im nächsten!“
© Mo Wüstenhagen## Ein neues Leben
Der Blick auf Frauen nach der Chemotherapie, auf den Heinz in der geplanten Ausstellung so viel Wert legt, scheint von ihrem eigenen Lebensweg inspiriert zu sein. Während der Chemotherapie habe sie sich oft gefragt, wie die Version ihrer selbst danach wohl sein würde. In Kurzfassung sagt sie heute: „Es ist alles total egal, außer leben.“ Wer Brustkrebs hat, wird mit Fünf- oder Zehnjahresprognosen konfrontiert. Auch wenn die Überlebenschancen bei Brustkrebs heute sehr gut seien, rege das an, das Leben neu zu priorisieren – eine radikale Inventur vorzunehmen.
Seitdem fragt sich Heinz regelmäßig: Was will ich in meinem Leben haben und was nicht? Auch ihre Perspektiven auf Leistung und Arbeit haben sich verändert. Als Angestellte arbeitete Heinz rund um die Uhr. „Ich bin morgens durch den Tiergarten geradelt, als so gut wie niemand auf den Straßen war und abends zurück, als alle schon zu Hause waren.“ Heute genießt sie die Freiheit, die mit der Selbstständigkeit einhergeht. Arbeit fühlt sich weniger wie eine Verpflichtung, sondern vielmehr wie eine freiwillige Entscheidung an. Mehr Zeit mit ihrer Tochter macht sie glücklich.
## Keine Low Performer
„Einer der größten Fehler, die wir machen können, ist es, Menschen, die an Krebs erkrankt sind oder waren, als Low Performer abzustempeln“, sagt Heinz. „Wir können nicht die ganze Zeit über den Fachkräftemangel jammern und dann Leute, die fit sind, aber eine Krankheit hatten, ausschließen.“ Denn selbst wenn die Krankheit durchaus den Berufsalltag beeinflussen kann, sollte die Entscheidung, ob und in welchem Umfang eine Person arbeitsfähig ist oder nicht – so Heinz – immer bei der Person selbst liegen.
„Ich wünsche mir, dass wir noch mehr ins Gespräch mit den Unternehmen kommen, dass wir mehr Unsicherheiten abbauen, ein Miteinander im Sinne aller Beteiligten schaffen und die Weichen für einen neuen Umgang mit Krebs finden“, sagt Rebecka Heinz und macht sich auf den Heimweg.
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**Lesen Sie auch:**
- [Der Moorfluencer](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/alexander-kornelsen-moorschutz-naturrettung/)
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> **Über Rebecka Heinz:**
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> Rebecka Heinz ist Managerin, Strategieberaterin, Kommunikationsexpertin, zertifizierte Businesscoachin und Mediatorin mit Zusatzausbildungen in Karriereberatung, Potenzialanalyse, Personality Profiling und hypnotherapeutischer Kommunikation. Sie war in leitender Position in der Musikindustrie tätig und betreute für den BVMI die Verleihung und TV-Produktion des Deutschen Musikpreises. Im Jahr 2021 wurde bei ihr Brustkrebs diagnostiziert und sie begann sich mit dem Thema Krebs im beruflichen Kontext auseinanderzusetzen. 2022 gründete sie ehrenamtlich das Projekt Eine von acht, seit 2024 widmet sie sich auch hauptberuflich dem Thema „Arbeiten mit und nach Krebs“.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Brustkrebs, Portrait, Selbstbestimmtheit
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### [Sieben Gedanken zu Fokus](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/tipps-fokussiertes-arbeiten/)
**Published:** März 28, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Ablenkungen und Unterbrechungen prägen den Joballtag derart, dass viele sie als notwendiges Übel hinnehmen. Mal funkt jemand mit einer Nachricht aufs Smartphone dazwischen, mal grätscht ein Gruppenchat rein, mal unterbricht eine Kollegin das eigene Tun, weil sie schnell etwas besprechen will. Aber Störungen sind kein Schicksal, dem man nicht entrinnen kann. Sie haben es selbst in der Hand, ob Sie fokussiert von A nach B kommen oder sich einen Ablenkungs-Slalom aufzwingen lassen. Wenn Sie fokussiert arbeiten möchten, müssen Sie zuerst erkennen, woran es wirklich liegt, dass Ihnen der Fokus fehlt.
## 1. Toxischer Sofortismus
Im digitalen Zeitalter, in dem der Abstand zwischen einem Reiz und seiner Befriedigung auf einen einzigen Tastendruck geschrumpft ist, scheint nur ein Zeitrahmen akzeptabel zu sein: sofort. Nach dem „Pling“ sofort aufs Smartphone schauen. Sofort reagieren. Sofort Präsenz zeigen. Die schädliche Mischung aus überspanntem Sofortismus und Dauerunterbrechungen wird immer schlimmer – es sei denn, Sie setzen bewusst etwas dagegen.
## 2. Busy is the New Stupid
Bill Gates hat das Problem auf den Punkt gebracht: „Busy is the new stupid.“ Wer dauergestresst ist und keine Kraft mehr hat für das tiefe Denken und die Zukunftsgestaltung, hat sich von der Rolle als Führungskra£ verabschiedet. Werden Sie Ihrer Rolle als Wertschöpfer gerecht und widerstehen Sie der toxischen Mischung aus Sofortismus und Dauerdringlichkeit.
## 3. Die Illusion der Multitasking-Effizienz
Viele glauben noch immer, Multitasking sei effizient, aber das Gegenteil ist der Fall. Der ständige Wechsel zwischen Aufgaben in Verbindung mit häufigen Unterbrechungen verbraucht immense geistige Energie und macht unproduktiv. Das Gehirn kann nicht gleichzeitig fokussiert arbeiten und parallel auf Ablenkungen reagieren.
## 4. Zwei Minuten, die einen krassen Unterschied machen
Was tun? Bauen Sie Momente des ruhigen Verweilens in den Tag ein – zwei Minuten genügen. Die Praxis geht so: Kurz innehalten, die Augen schließen und mehrmals bewusst und tief ein- und ausatmen. Dann stellen Sie sich eine Frage: „Was ist meine Intention für meine nächste Aktivität?“ Statt automatisch in alte Reaktionsmuster einzusteigen, können Sie bewusst entscheiden, kurz innezuhalten. Und plötzlich eröffnet sich eine neue Dimension des Bewusstseins. Eine, die zuvor verschlossen war. Sie öffnet den Raum für Eingebungen, Ideen und Impulse, die ganz neue Lösungsqualitäten in sich tragen.
## 5. Die Macht der Intention
Wenn Sie beispielsweise beginnen möchten, Mails zu beantworten, könnten Sie kurz innehalten und Ihre Intention so formulieren: „Ich werde zügig und freundlich die Mails beantworten und gleichzeitig darauf achten, dass meine Antworten nicht zu viel Zeit in Anspruch nehmen.“ Oder kurz bevor Sie in ein Meeting gehen, könnten Sie sich sagen: „Ich werde mit allen Sinnen anwesend sein. Ich werde wirklich zuhören, was die anderen zu sagen haben. Gleichzeitig werde ich mich nicht scheuen, auch unbequeme Punkte anzusprechen.“
## 6. Reflexion statt Reflex
Indem Sie sich regelmäßig Zeit nehmen, Ihren Geist zu beruhigen und sich Ihre Intention bewusst zu machen, holen Sie nicht nur bewusst die Konzentration zurück, sondern schaffen auch die Voraussetzung für „Deep Work“. Momente des ruhigen Verweilens sind keine Zeitfresser, sondern sie lassen uns wirksamer werden. Regelmäßig (!) ruhiges Sein zu kultivieren, ist die Voraussetzung für konzentriertes Arbeiten, für tiefes Denken, für kreatives Neukombinieren.
## 7. Geist klären, Fokus schärfen
Probieren Sie es aus! Und dann lassen Sie auch Ihr Team experimentieren. Den Geist immer wieder zu beruhigen und zu fokussieren, um dadurch Klarheit und tiefe Ruhe zu erlangen, reduziert Stress, erhöht die Produktivität – und es macht auch sehr viel Spaß.
**Kategorien:** Leadership
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### [So machen Sie Ihr Recruiting zukunftssicher](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/so-machen-sie-ihr-recruiting-zukunftssicher-3/)
**Published:** März 24, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die Herausforderungen im Recruiting sind in Zeiten des demografischen Wandels größer denn je. Der Arbeitsmarkt ist hart umkämpft, gute Fachkräfte sind rar. Unternehmen sind daher gezwungen, innovative Lösungen finden, um sich von der Konkurrenz abzuheben und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Der Einsatz einer Karriere-App wie [UniNow](https://www.uninow.de/de/unternehmen/landing-page) eignet sich hervorragend, um Studierende und Absolventen zu erreichen, und auch Studienabbrecher als Auszubildende zu gewinnen.
Warum ist UniNow so beliebt? Weil die App alle wichtigen Dinge im Studienalltag auf dem Handy der Studierenden zusammenbringt. Im Feed erfahren die User Neuigkeiten ihrer Hochschule, können Bücher in der Bibliothek verlängern, haben den Stundenplan immer Blick und wissen, was es mittags in der Mensa zu essen gibt. UniNow erleichtert die Kommunikation zwischen Studierenden, Hochschulen und Unternehmen. Hier öffnet sich der Studierendenausweis oder auch der Fahrausweis im öffentlichen Nahverkehr. Und eben auch ein Nebenjob, Praktikum oder eine Traineestelle. Bequemer geht es kaum.
UniNow ist daher die Plattform, die es Unternehmen ermöglicht, sich als attraktive Arbeitgeber beim akademischen Nachwuchs bekannt zu machen. Die App ist an deutschen Hochschulen weit verbreitet und bietet den Studierenden zahlreiche Vorteile, wie z.B. auch die Möglichkeit, sich über Praktika und Jobangebote zu informieren oder direkt mit potenziellen Arbeitgebern in Kontakt zu treten.
**Und wichtig für Unternehmen, die Azubis suchen: jeder Dritte, der ein Studium beginnt, wird es abbrechen und nach einem anderen Weg ins Berufsleben suchen. Mit hunderttausenden Betroffenen steht UniNow in Kontakt.**
Langfristiges Employer Branding an deutschen Hochschulen ist der Schlüssel zum Erfolg im Recruiting. Unternehmen, die sich frühzeitig als attraktive Arbeitgeber positionieren und langfristige Beziehungen zu Studierenden aufbauen, haben bessere Chancen, die besten Fachkräfte für sich zu gewinnen.
Der Einsatz von UniNow ist nicht nur für große Unternehmen interessant, sondern insbesondere auch für mittelständische und kleine Unternehmen eine Option, um sich im Wettbewerb um Talente zu behaupten. Durch den Einsatz von [UniNow](https://www.uninow.de/de/unternehmen/landing-page) können Unternehmen gezielt und effektiv potenzielle Kandidaten identifizieren und frühzeitig mit ihnen in Kontakt treten.
Einen tieferen Einblick und wertvolle Insights über die Karriere-App geben wir Ihnen gerne im persönlichen Gespräch auf dem Jobware-Stand am 20. und 21. Juni auf dem [**Personalmanagementkongress**](https://www.personalmanagementkongress.de/) in Berlin.
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** akademischer Nachwuchs, Arbeitsmarkt, Auszubildende, demografischer Wandel, Employer Branding, Fachkräftemangel, Hochschulmarketing, Karriere-App, Personalgewinnung, Personalmarketing, Recruiting, Studierende
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### [Alarmzeichen Erschöpfung](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/erschoepfung-am-arbeitsplatz-ursachen-loesungen/)
**Published:** März 20, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mehr Tempo, weniger Pausen. Der Druck, immer mehr in immer kürzerer Zeit zu schaffen, prägt den Alltag vieler Menschen. Erschöpfung hat sich längst zu einem verbreiteten Phänomen entwickelt – und es trifft nicht nur einige wenige.
Wie stark diese Belastung tatsächlich ist, zeigt die Studie *Erschöpfung 2024*: „Erschöpfung ist zur gesellschaftlichen Dimension geworden“, schreiben die Autorinnen und Autoren. Die Beratung Auctority befragte mit Civey 5.000 Personen aus der Gesamtbevölkerung und vertiefend 2.500 Erwerbstätige: Auf einer Skala von 0 bis 10 – wie erschöpft haben Sie sich in den letzten drei Monaten gefühlt? „Wir wählten bewusst eine längerfristige Perspektive, um die allgemeine Grundstimmung der Befragten zu erfassen“, erklärt Andreas Scheuermann von Auctority und Mitautor der Studie. Das Ergebnis der Umfrage: Über 55 Prozent der Befragten fühlten sich erschöpft.
Das ist neuer Höchstwert. Bereits bei jungen Menschen zwischen 18 und 29 Jahren ist die Erschöpfung deutlich spürbar (58 %). Sie erreicht zwischen dem 30. und 39. Lebensjahr ihren Höhepunkt. In der sogenannten Rush Hour of Life gründen viele Menschen eine Familie, übernehmen im Job das erste Mal Führungsverantwortung oder kümmern sich um ältere Angehörige. Zunehmend gewinnt auch „die allgemeine politische Situation“ als Erschöpfungsfaktor an Bedeutung. Der Anteil stieg im Vergleich zum Vorjahr um sieben Prozentpunkte auf 37,1 Prozent an. „Das ist eine Dimension, die Unternehmen nicht länger ignorieren können“, sagt Scheuermann.
„Es braucht eine stabilisierende Umgebung in Organisationen, Themen wie Inklusion und Verständigung sind entscheidend.“ Daneben zählen „gesundheitliche Gründe“ (38 %) und „berufliche Belastungen“ (24,6 %) zu den drei häufigsten Erschöpfungsursachen.
## Viele Erschöpfungsfaktoren
„Erschöpfung entsteht durch wiederholte oder langfristige Belastung am Arbeitsplatz und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit nachhaltig“, sagt **Johannes Wendsche**. Der promovierte Arbeitspsychologe forscht an der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zu psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz. „Im Laufe des Tags treten immer wieder Beanspruchungsfolgen auf“, meint Wendsche.
Problematisch sei es, wenn anschließend nicht genügend Erholung stattfinde. So entstehe Erschöpfung. Dabei muss aus klinischer Sicht die durch Arbeitsbelastungen verursachte Erschöpfung von Erkrankungen mit ähnlichen Symptomen wie Depressionen, Anpassungsstörungen oder chronischer Müdigkeit unterschieden werden. Unsere Arbeitswelt wimmelt von Faktoren, die Erschöpfung begünstigen können: Multitasking, häufige Arbeitsunterbrechungen durch E-Mails oder Kollegen, Überstunden und fehlende Pausen. „Auch die verstärkte Selbststeuerung fordert die Beschäftigten zunehmend“, sagt Wendsche.
Sie müssten ihre Arbeitsweise selbst organisieren und kontrollieren. Im schlimmsten Fall ein Einfallstor für Selbstausbeutung. Insbesondere bei der Arbeit im Homeoffice fühlen sich einige Beschäftigte gezwungen, noch mehr leisten zu müssen. Die Arbeit sei entgrenzt, jederzeit verfügbar und Erholungsphasen würden aus eigenem Antrieb unterbrochen. Besonders erschöpfend sei die zunehmende Arbeitsverdichtung: immer mehr Aufgaben in immer weniger Zeit.
Über 45 Prozent der Erwerbstätigen nannten „weniger sinnlose Arbeit“ als wichtigsten Faktor in der AuctorityStudie, um beruflicher Erschöpfung entgegenzuwirken. Es folgt „geringeres Arbeitspensum“ (31,7 %) auf Platz zwei. „Es ist bemerkenswert, dass viele Menschen den Sinn ihrer Tätigkeit stärker hinterfragen als das Arbeitspensum“, sagt Scheuermann dazu.
## Mikromanagement untergräbt Autonomie
„Die Wissenschaft ist sich bisher uneins, ob Sinn ein eigenes Grundbedürfnis darstellt oder ein Nebenprodukt der psychologischen Grundbedürfnisse Autonomie, Bindung und Kompetenzerleben ist“, erklärt Psychologe **Nico Rose**.
Die Bedeutung für gesundes und motiviertes Arbeiten bleibe aber unbestritten. Rose beschreibt Sinn als wichtigen „Meta Motivator“. „Ohne Sinn verlieren Menschen schnell den Antrieb – das zieht den Stecker aus allen anderen Energiequellen.“ Sinnerleben und Motivation können also nicht gefordert, nur gefördert werden. „Menschen brauchen Verbundenheit und Resonanz, sei es mit der Führungskraft oder im Team“, sagt Rose.
Ein Arbeitsumfeld, das positive soziale Beziehungen fördert, trage wesentlich zur Motivation bei. Außerdem bräuchten Mitarbeitende das Gefühl, selbstbestimmt arbeiten zu können. Demnach sollten Führungskräfte hierfür einen klaren Rahmen schaffen und insbesondere darauf achten, Autonomie nicht durch Mikromanagement zu untergraben. „Das Bedürfnis, sich weiterzuentwickeln, ist tief in uns verwurzelt“, sagt Rose. Um das Bedürfnis nach Kompetenzerleben zu befriedigen, sollten Aufgaben den Kompetenzen der Mitarbeitenden entsprechen.
Laut Rose übersehen Führungskräfte bei der Mitarbeitermotivation oft einen entscheidenden Punkt: ob sich Menschen ein Ziel wirklich zu eigen machen. „Wenn den Mitarbeitenden das Unternehmensziel egal ist, ist es völlig irrelevant, wie das Ziel im Endeffekt formuliert ist.“ Damit aus einer beruflichen Aufgabe ein persönliches Anliegen wird, braucht es die Fähigkeit, einen Sinn hinter dem Ziel aufzuzeigen, der für jeden Einzelnen relevant ist. „Die Vorstellung, dass sich Menschen von außen dauerhaft motivieren lassen, ist völliger Unsinn.
Dafür gibt es keine wissenschaftliche Grundlage“, sagt Rose. Viele Motivationsseminare und -trainer sieht er deshalb kritisch. Vielmehr würde es an den Führungskräften liegen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht zu demotivieren.
## Anstrengung muss sich lohnen
Erschöpfung muss nicht immer negativ sein. Aus der Sicht von **Christina Guthier,** promovierte Arbeitspsychologin, Beraterin und Mitautorin der Auctority-Studie, „muss Erschöpfung nicht zwangsläufig zu vermindertem Wohlbefinden führen“. Entscheidend sei vielmehr, ob Menschen das Gefühl hätten, dass sich ihre Anstrengungen gelohnt hätten. „Lohnen sich die Anstrengungen für uns, können wir uns gleichzeitig freudig und erschöpft – joyfully exhausted – fühlen“.
In einer 2020 veröffentlichten Meta-Analyse hat Guthier gemeinsam mit ihren Kollegen Christian Dormann und Manuel Voelkle den Zusammenhang zwischen Arbeitsstressoren und Erschöpfung sowie Zynismus untersucht. Die Ergebnisse zeigen: Arbeitsstressoren erhöhen die Erschöpfung. Gleichzeitig steigert die Erschöpfung die Arbeitsstressoren. Dabei ist der Effekt der Erschöpfung auf die Arbeitsstressoren sogar deutlich stärker als der Effekt der Arbeitsstressoren auf die Erschöpfung.
Besonders interessant sei, dass der Effekt von Erschöpfung auf Arbeitsstressoren in Ländern mit mehr sozialer Unterstützung und Autonomie am Arbeitsplatz schwächer ausfiel. Soziale Unterstützung und Autonomie sind also wichtig, um negative Folgen von Erschöpfung einzudämmen. Zusätzlich sind, nach Guthier, auch Erholung und Wertschätzung entscheidend, um gesundheitlichen Risiken durch Erschöpfung vorzubeugen. „Beides hilft, die für Anstrengungen aufgebrachte Energie wieder aufzufüllen.“
Dabei ist es wichtig, dass jeder für sich herausfindet, welche Erholungsaktivität bei welcher Art von Erschöpfung am besten wirkt. Zur Wertschätzung betont Guthier, dass „es entscheidend ist, die individuellen Anstrengungen zu sehen und schätzen. Beschränkt sich die Wertschätzung auf ein Lob nach erfolgreich erbrachter Leistung, kann dies als wenig wertschätzend aufgefasst werden.“
## Mehr Pausen einlegen
Auch wenn Anstrengungen als lohnend empfunden werden, ist es wichtig, für ausreichend Erholung zu sorgen. Gerade wenn man sich im Arbeitsfluss befindet, kann es besonders schwierig sein, körperliche Anstrengungen wahrzunehmen und ausreichend Erholungsaktivitäten wie Pausen einzubauen. Ohne ausreichende Erholung über einen längeren Zeitraum können Anstrengungen, auch wenn sie als lohnend empfunden werden, zu Erschöpfung und damit zu gesundheitlichen Risiken führen.
„Erholungspausen sollten fest in den Arbeitsalltag eingeplant werden, da die Warnsignale für Erschöpfung oft übersehen werden“, meint auch Johannes Wendsche vom BAuA. Besonders in wissensbasierten Berufen nehmen viele Menschen die Erschöpfung im Tagesverlauf kaum wahr.
In Kombination mit der stetigen Arbeitsverfügbarkeit und dem zunehmenden Tempo überhören viele ihre inneren Signale. Für eine erholsame Pause hat Wendsche eine Faustregel: das Gegenteil von dem tun, was bei der Arbeit getan wird. Bewegung nach langem Sitzen, Entspannung nach körperlicher Arbeit, gedankliches Loslassen nach intensiver Denkarbeit.
Dabei seien kurze, regelmäßige Pausen effektiver als lange. Ermüdung als Vorläufer der Erschöpfung steigt mit zunehmender Arbeitsdauer exponentiell an, nimmt aber in Erholungsphasen auch entsprechend ab. Der Irrtum, dass To-do-Listen helfen, Aufgaben aus dem Kopf zu bekommen, wird durch den Zeigarnik-Effekt widerlegt – unerledigte Aufgaben bleiben mental präsent. Realistische Arbeitsziele helfen also, nach Feierabend besser abzuschalten.
## Ganzheitlicher Arbeitsschutz
Erschöpfung ist immer ein Alarmzeichen. In Deutschland gibt es einige Gesetze, die Beschäftigte davor schützen sollen, zum Beispiel das *Arbeitszeitgesetz* oder das *Arbeitsschutzgesetz*. Letzteres verpflichtet Arbeitgeber, Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Leistung in herausfordernden Zeiten: Eine aktuelle Kienbaum-Studie](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
- [Zwischen Wohlfühlatmosphäre und Performance-Anspruch](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/)
- [Zwischen Hoffnung und Angst](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/kuenstliche-intelligenz-beeinflusst-arbeitszufriedenheit-studie/)
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Auch für psychische Belastungen, die zu Erschöpfung führen können. „In großen Unternehmen wird das oft recht gut umgesetzt“, sagt Wendsche, „aber in kleineren Betrieben fehlen häufig die nötigen Strukturen.“ Viele Maßnahmen können bei Erschöpfung helfen. „Achtsamkeitstrainings funktionieren sehr gut“, sagt der Arbeitspsychologe. Auch Trainings und Coachings zu Schlafhygiene und Boundary-Management sind wirkungsvoll. Organisationen können dabei oft auf Angebote der Krankenkassen zurückgreifen. Doch solche externen Maßnahmen lösen das Grundproblem nicht. Arbeitgeber sollten deshalb die gesetzlichen Vorgaben ernst nehmen, auch um einem Teufelskreis an Schuldzuweisungen für chronische Erschöpfungszustände der Mitarbeiter vorzubeugen. Besser sei es, Ursachen für und Maßnahmen gegen Erschöpfung systematisch in den Blick zu nehmen. Treiber für Zeitdruck müssen beseitigt und ie Kompetenzen der Mitarbeitenden im
Umgang damit gestärkt werden.
Denn ohne entsprechende Rahmenbedingungen schützt auch das beste Zeitmanagementtraining nicht vor erschöpfungsbedingten Krankschreibungen. Kluge Vorsorge zahle sich deshalb aus. Die richtige Balance zwischen Belastung und Erholung zu finden, ist keine leichte, aber eine notwendige Aufgabe. Gesunde Arbeitsumgebungen können wir auf Dauer nur durch verantwortungsvolle Arbeitsbedingungen schaffen, die Sinn und Motivation fördern und so vor Überforderung schützen. Denn erst dort, wo Erschöpfung nicht der Preis für Erfolg ist, entsteht wahre Leistungsfähigkeit.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Erschöpfung, Mikromanagement, Motivation
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### [KI – ein echter Erfolgsfaktor für HR-Prozesse!](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2025/ki-ein-echter-erfolgsfaktor-fuer-hr-prozesse/)
**Published:** März 13, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Reibungslose Prozesse sind eine tragende Säule in einem effizienten Betriebsablauf. Nicht nur in der Beschaffung oder im Projektmanagement, sondern auch in HR. Knirscht es im Getriebe, macht sich das schnell bemerkbar – mit Folgen für den Unternehmenserfolg, z.B.:
- Kann das Unternehmen nicht genug qualifiziertes Personal rekrutieren, muss es Aufträge ablehnen, Verzögerungen oder sinkende Qualität in Kauf nehmen.
- Fehler in der Schichtplanung erzeugen schnell hohe Kosten oder Verzögerungen.
- Neu eingestellte Beschäftigte brauchen ein strukturiertes Onboarding, um schnell produktiv zu werden.
- Bleiben Mitarbeiter:innen-Fragen an HR lange offen, z.B. zu Urlaub, können Unsicherheiten und Unzufriedenheit entstehen.
Viele HR-Abteilungen setzen deshalb auf KI-basierte Anwendungen. Aktuell liegt der Schwerpunkt von KI noch in den Bereichen Recruiting, Personalauswahl und Employer Branding sowie bei Lernen und Entwicklung, wie eine aktuelle [Studie von Haufe](https://www.haufe.de/hr/downloads/studie-hr-service-experience-2024) zeigt. Doch zukünftig steht KI für deutlich mehr HR-Services im Raum.
So unterstützt [KI die Prozesse in verschiedenen HR-Bereichen](https://www.haufe.de/hr/downloads/wp-ki-im-personalwesen):
**Recruiting**: Geeignete Beschäftigte zu finden, kann der Suche nach der Nadel im Heuhaufen gleichen. KI unterstützt Sie z.B. dabei, Stellenausschreibungen zu erstellen. Sie kann aber auch Bewerbungen analysieren und vorsortieren. So identifizieren Sie passende Kandidat:innen schnell und präzise.
**Personaleinsatzplanung**: KI setzt die Personalressourcen effizient ein. Sie berücksichtigt in den Dienstplänen betriebliche Anforderungen, Vorschriften und Mitarbeiterbedürfnisse, und bietet bei Ausfällen schnell Ersatzlösungen.
**Onboarding**: Ein gezieltes Onboarding ist entscheidend, damit Ihre neuen Beschäftigten schnell produktiv werden. KI-gestützte Onboarding-Software macht eine personalisierte Einführung möglich, die die Unternehmenskultur erlebbar macht.
**Mitarbeiteranfragen**: Eine Flut an Anfragen verursacht viel Aufwand bei HR. KI-Chatbots entlasten Ihre Abteilung: Die Beschäftigten können ihre Fragen im Dialog mit der KI stellen und erhalten direkt präzise Antworten. Die KI nutzt dafür z.B. unternehmensspezifische Dokumente wie Betriebsvereinbarungen.
**HR-Fachwissen**: In vielen Unternehmen vertrauen Personaler:innen auf HR-Fachdatenbanken, um sich z.B. zu arbeitsrechtlichen Themen zu informieren. Einige Anbieter integrieren jetzt KI-Assistenten, die die Fragen der Personaler:innen in einem Chat beantworten. Die KI liefert auf Basis rechtssicherer Hintergrundinformationen direkt fundierte Antworten.
Spannende Entwicklungen! Daher laden wir Sie herzlich zu vertiefenden Gesprächen ein – auf dem [Personalmanagementkongress 2025](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 26./27. Juni in Berlin.
Freuen Sie sich auch auf unseren Vortrag „Von KI bis Homeoffice: 5 gewagte Thesen zur neuen Arbeitswelt“, am 26. Juni um 14:30 Uhr.
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
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### [„Menschen ignorieren Organisationen, die Menschen ignorieren“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-menschenzentriert-moderne-fuehrung/)
**Published:** März 14, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Baumgartner, Sie coachen Führungskräfte. Welche Themen begegnen Ihnen bei Ihrer Arbeit am häufigsten?**
Peter Baumgartner: Es dreht sich vor allem um Führungsfragen, die mit den Themen Kommunikation und Kultur verbunden sind.
**Wie definieren Sie moderne Führung?**
Ich verwende das Wort modern ungern, es ist mir zu plakativ. Was gestern noch modern war, ist heute schon überholt. Ich würde eher von zeitlos sprechen. Zeitlos ist und bleibt in der Führung die Aufgabe, Menschen groß zu machen. Das war vor hundert Jahren nicht anders und wird hoffentlich in hundert Jahren nicht anders sein. Wenn ich als Führungskraft andere Menschen in ihrer Performance stärke, habe ich wahnsinnig viel getan. Meine Kurzdefinition von Führung heißt: Menschen und Ereignisse positiv zu beeinflussen.
**Inwieweit können Führungskräfte Ereignisse wie die Coronazeit oder die derzeitigen Krisen positiv beeinflussen?**
In der Krise zeigen sich der Charakter von Führungspersonen und die Kultur von Organisationen. Es kommt darauf an, was passiert, wenn etwas passiert. Was macht dann den Unterschied in der Performance einer Führungskraft? Damit wären wir bei einem entscheidenden Merkmal einer zeitlosen Führung: Vorbildwirkung ist die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren. Die einzige Kraft, die Führungskräfte haben, ist die Kraft des eigenen Vorbilds. Führung ist nicht, gemeinsam auf dem Tisch zu tanzen, „We are the Champions“ zu singen, Räucherstäbchen anzuzünden und dann ganz motiviert zu sein. Mein Anspruch an Führung lautet: Demotivation vermeiden!
Also: Versuchen wir doch einmal als Führungskraft nicht ständig die Leute anzufeuern, zu motivieren und zu bespaßen, sondern einfach Demotivation wegzulassen, einen Tag lang Menschen nicht zu demotivieren. Und ganz wichtig: sich selbst auch nicht. Welche Kompetenzen braucht eine Führungskraft, um Menschen groß machen zu können? Eine Führungskraft muss neben allem fachlichen und methodischen Wissen auch über ausgeprägte soziale und emotionale Kompetenzen verfügen. Das zeichnet dann einen echten Leader aus. Sie müssen nicht zwingend ein guter Bäckermeister sein, um eine große Bäckerei erfolgreich zu führen. Sie sollen als Führungskraft offen sein für die Menschen, sie unterstützen und miteinander verbinden. Sie müssen die Semmel nicht selbst backen, das kann wahrscheinlich jemand anders besser.
Oft ist es aber so, dass der beste an, was passiert, wenn etwas passiert. Was macht dann den Unterschied in der Performance einer Führungskraft? Damit wären wir bei einem entscheidenden Merkmal einer zeitlosen Führung: Vorbildwirkung ist die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren. Die einzige Kraft, die Führungskräfte haben, ist die Kraft des eigenen Vorbilds. Führung ist nicht, gemeinsam auf dem Tisch zu tanzen, „We are the Champions“ zu singen, Räucherstäbchen anzuzünden und dann ganz motiviert zu sein. Mein Anspruch an Führung lautet: Demotivation vermeiden! Also: Versuchen wir doch einmal als Führungskraft nicht ständig die Leute anzufeuern, zu motivieren und zu bespaßen, sondern einfach Demotivation wegzulassen, einen Tag lang Menschen nicht zu demotivieren. Und ganz wichtig: sich selbst auch nicht.
**Welche Kompetenzen braucht eine Führungskraft, um Menschen groß machen zu können?**
Eine Führungskraft muss neben allem fachlichen und methodischen Wissen auch über ausgeprägte soziale und emotionale Kompetenzen verfügen. Das zeichnet dann einen echten Leader aus. Sie müssen nicht zwingend ein guter Bäckermeister sein, um eine große Bäckerei erfolgreich zu führen. Sie sollen als Führungskraft offen sein für die Menschen, sie unterstützen und miteinander verbinden. Sie müssen die Semmel nicht selbst backen, das kann wahrscheinlich jemand anders besser.
**Oft ist es aber so, dass der beste Verkäufer dann auch in eine Führungsposition befördert wird …**
Ich kenne diese Beispiele. Menschen, die zum Sales-Leiter aufsteigen und dann todunglücklich sind, weil sie eigentlich am liebsten verkaufen, aber nicht gerne Menschen führen. Ich bin überzeugt, es braucht ein bisschen Fingerspitzengefühl.
**Wie können Führungskräfte eine Balance zwischen Leistungserwartungen und Teamwohlbefinden schaffen, ohne dass die Performance leidet?**
Führungskräfte stehen unter großem Druck. Sie erleben Tag für Tag eine enorme Spannung zwischen Leistungserfüllung nach oben und dem Anspruch, allen Mitarbeitenden im Team gerecht zu werden. Führung macht auch einsam. An der Spitze ist die Luft dünn. Sie merken oft, sie sind nicht mehr Teil des Teams, und das macht das Ganze schwierig. Wir haben viele Führungskräfte, die in ihren Fachkompetenzen top ausgebildet sind und genau wissen, wie das Ding geht. Die Fähigkeiten in kommunikativen, sozialen und emotionalen Bereichen werden jedoch zu oft sträflich missachtet.
**Wird in den Unternehmen keine entsprechende Führungskräfteentwicklung geleistet?**
Da sind wir jetzt bei einer ganz zentralen Frage und bei HR. Ich persönlich kategorisiere Führungskräfte und Unternehmen nach wenigen Punkten, unter anderem dem Stellenwert von HR in der Organisation. Wenn HR kein großer Stellenwert eingeräumt wird, kann ich nicht die tollsten Führungskräfte, Seminare, die größten emotionalen Kompetenzen oder was auch immer erwarten, wenn die Fachleute – also HR –, die dafür angestellt sind, nicht wirken können in diesem Unternehmen. HR hat gerade für die Unterstützung der Führungskräfte eine strategische Schlüsselrolle.
**Gerade mittlere Führungskräfte sind dem Erwartungsdruck von unten und oben ausgesetzt. Was kann man an ihrer Situation verbessern?**
Primär braucht es in diesen Positionen Menschen, die die grundsätzliche Bereitschaft haben, sich darauf einzulassen. Die sich bewusst sind, was alles dazugehört, gerade auch in dieser Sandwich-Position Großartiges zu leisten, konsequent zu arbeiten, andere zu befähigen, selbst angetrieben zu werden, und zugleich motiviert zu sein. Ich erlebe hier vor allem Defizite in der Selbstführung, die aber Voraussetzung dafür ist, andere Menschen gut zu führen. Eine weitere zentrale Fähigkeit ist es, dass eine Führungskraft klar, offen und ehrlich kommuniziert.
Wenn sie das nicht tut, Menschen irgendwie abfertigt, dann wird sie auch nicht mehr gefragt. Offen gesagt haben wir in unseren Führungsriegen einen Mangel an Wissen in Kultur, Psychologie und Soziologie. Bei Führung geht es nicht um Excel-Tabellen oder ChatGPT, sondern es geht definitiv darum, ob ich verstehe, warum der andere Mensch jetzt so tickt, und was ich tun kann, damit wir gemeinsam Ziele erreichen.
**Was macht eine gute Führungspersönlichkeit aus?**
Eine Führungspersönlichkeit braucht Beziehungswissen und emotionale Intelligenz. Wenn ich den Anspruch habe, Menschen zu führen, muss ich Beziehungen verstehen und etwas über Teamentwicklung wissen. Mit emotionaler Intelligenz gelingt es, Vertrauen und Nahbarkeit herzustellen. Außerdem muss eine Führungskraft wörtlich „da sein“, ein offenes Ohr haben und den Teammitgliedern Vernetzung und Kooperation ermöglichen. Eine Führungskraft muss es schaffen, für Gleichwertigkeit, Deeskalation und Ausgleich zu sorgen. Heute geht es um Transparenz, die Menschen wollen wissen, warum sie hier sind und was sie tun. Ein Team habe ich als Führungskraft dann, wenn die Menschen Zugehörigkeit erleben, wenn sie Teil eines Teams sind und Führungskräfte sich um ihre Bedürfnisse kümmern.
Es gibt kein stärkeres Gefühl als Zugehörigkeit. Es ist die Basis für Kooperation, Teamgeist, Loyalität, Gruppenidentität. Wenn alle diese Voraussetzungen erfüllt sind, werden Dinge schneller erledigt. Dies nenne ich: Schnelligkeit durch Vertrauen.
**Was genau meinen Sie damit?**
Vertrauen führt zu besserer Performance und größerer Produktivität. Vertrauen ist ein Mittel, um Kosten zu sparen. Misstrauen ist ein Kostenfaktor. Führungskräfte scheitern, wenn es ihnen nicht gelingt, ein Vertrauensumfeld um sich aufzubauen. Mikromanagement als das Gegenteil von Vertrauen ist fatal und rückschrittlich.
**Welche Kennzahlen braucht es für gute Führung?**
Mit reinem Fokus auf die Zahlen können Sie Ihr Geschäftskonto pflegen, aber als Führungskraft müssen wir uns heute zuerst um die Menschen kümmern. Dann wird sich das mit den Zahlen ergeben – sonst haben sie keine Menschen mehr. Gute Unternehmen wissen das. Der Mensch wird zum Luxus. Wir haben zu wenig Kolleginnen und Kollegen, zu wenig an Bankmitarbeitern, an Ärzten, an Telefonstimmen und so weiter, wir merken es alle jeden Tag persönlich und beruflich. Das heißt, wir müssen eine Kultur anbieten, die Menschen anzieht. Dann wird es auch mit der Zahlenwelt passen, wenn wir genügend engagierte Menschen finden, mit denen wir gute Erträge erwirtschaften können. Bedenken Sie, KI wird nicht alles richten können.
**Inwieweit wird KI Führungskräfte unterstützen können?**
Ich denke, Führungskräfte dürfen sich nicht auf die KI verlassen. Führung ist keine App. Man kann Personalführung nicht digitalisieren. Der Mensch ist zu wertvoll dafür. Menschen ignorieren Organisationen, die Menschen ignorieren.
**Wie wirkt sich die Performance der Führungskräfte auf den Unternehmenserfolg aus?**
Die Wirtschaftsmacht Deutschland hat seinen Führungsriegen viel zu verdanken. Derzeit verspielen jedoch viele Manager unsere Zukunft, weil sie selbstgefällig agieren. Wenn Führungskräfte eine Geltungssucht haben, übersehen sie schnell das Wesentliche. Und wenn sie ignorieren, was junge Menschen wollen, sagen diese Nein zu diesen Unternehmen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Zwischen Wohlfühlatmosphäre und Performance-Anspruch](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/)
- [Vuca reicht nicht mehr!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/vuca-reicht-nicht-mehr/)
- [Auf dem Weg zu einem lebensdienlichen Performance Management](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-ist-lebensdienliches-performance-management/)
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Ich höre immer wieder Menschen, die bei der Hochschule rausgehen und sagen: „Bei diesem oder jenem Unternehmen werde ich niemals anfangen.“ Respektlose und beratungsresistente Führungskräfte sind aus der Zeit gefallen. Sie gefährden aber mit ihrer Sturheit und Blockadehaltung möglicherweise den Aufschwung. Das Gleiche gilt für Führungskräfte, die Angst schüren. Machtfixierte Bosstypen haben uns in die Krise geführt. Dass sie„Krieg führen“ im Unternehmen und anderen das Leben schwer machen, das ist unglaublich. Die Kultur einer Organisation wird immer durch das schlimmste Verhalten geprägt, das eine Führungskraft toleriert. Wer als Unternehmen erfolgreich sein will, braucht eine angstfreie Kultur und psychologische Sicherheit.
Damit meine ich keinesfalls Leistungsfreiheit. Aber: Das Unternehmen ist alles und der Mensch nur ein kleines Rädchen – das gilt nicht mehr. Der Mensch ist alles. Das Unternehmen hingegen ist ein bisschen weniger. Informierte, unabhängige, agile Menschen mit neuen Werten treffen heute immer noch auf Unternehmenskulturen von vorgestern. Menschen gewinnen, das wird nicht mit Zahlen gelingen, das wird nur auf der menschlichen, kulturellen und emotionalen Ebene gelingen.
**Das klingt ein bisschen nach Schönwetter, inwieweit ist das haltbar in Anbetracht der schwierigen wirtschaftlichen Situation?**
Es ist höchste Zeit für Führungskräfte und für uns alle, einmal innezuhalten, die Kräfte zu bündeln. Wir müssen uns dem Wandel motiviert stellen, ihn erkennen, verstehen. Kurz: In diesem Druck, in dem wir uns befinden, innehalten und uns fragen: Was brauchen wir wirklich für eine erfolgreiche Zukunft?
**Das heißt, Führungskräfte sollten sich bezüglich ihrer Performance eher nach innen auf die Teams und auf die Menschen richten als rein auf die Ergebnisse?**
Nein, überhaupt nicht. Ich habe beispielsweise ein Radrennteam geleitet und mein Fokus war immer, dass wir Rennen gewinnen. Mit Ergebnissen kann ich gezielt steuern und arbeiten, aber die Frage ist, wie ich die Menschen in meinem Team führe, ob ich Menschen klein mache oder ob ich Menschen begeistere und wachsen lasse. Es ist ein Konnex aus menschlichem und wirtschaftlichem Erfolg.
> **Peter Baumgartner** ist Diplom-Pädagoge, BEd und Wirtschaftsingenieur, internationaler Management-Coach, Unternehmensberater, Autor und Vortragsredner. Über den zweiten Bildungsweg gelangte er zum Wirtschaftsingenieurwesen und zum Studium von Pädagogik, Multimedia Learning, Arbeits und Organisationspsychologie in Österreich, Deutschland und Großbritannien. Baumgartner spielte in Film-, Theater- und Hörspielproduktionen und absolvierte eine Ausbildung in Sprechtechnik und Schauspiel. Er gründete und führte von 2010 bis 2016 das erfolgreichste AmateurRennradteam Österreichs, in dem er auch selbst jahrelang als Sportler an der Spitze mitfuhr. Der sechsfache Buchautor ist zudem Hochschuldozent und lehrt an internationalen Business Schools in Europa.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Emotionale Kompetenz, Soziale Kompetenz, Unternehmenserfolg
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### [Low Performer und Improver](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/low-performer-und-improver/)
**Published:** März 17, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
In einer Zeit, in der Work-Life-Balance und Mental Health immer mehr an Bedeutung gewinnen, stehen Arbeitgeber vor der Herausforderung, diese Entwicklungen mit ihren unternehmerischen Zielen in Einklang zu bringen. Die Entwicklung hin zu mehr Achtsamkeit und einem gesunden Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben ist gewiss positiv. Gleichzeitig stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Leistungsträger einerseits und Beschäftigte mit unterdurchschnittlicher Leistung erkennen zu können.
In diesem Zusammenhang sorgten zuletzt verschiedene größere Unternehmen für Aufsehen, als bekannt wurde, wie ihre Beschäftigten in internen Tabellen recht
plakativ in Leistungskategorien unterteilt wurden – so zum Beispiel SAP, wo eine Unterteilung in Performer, Achiever und Improver erfolgte. Diesbezüglich stellt sich die Frage, inwieweit Leistung im Arbeitsrecht eine relevante Kategorie ist und ob Unternehmen wie in dem genannten Beispiel eine Kategorisierung vornehmen dürfen.
## Leistung als Pflicht im Arbeitsverhältnis
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer schulden ihren Arbeitgebern eine nach zeitlichen und arbeitsvertraglichen Vorgaben zu erbringende Tätigkeit – allerdings keinen
Erfolg im rechtlichen Sinne, also konkret definierte Ergebnisse. So sind Beschäftigte zum Beispiel im Vertrieb nicht verpflichtet, eine gewisse Anzahl von Kunden oder Umsatz zu generieren. Dennoch ist die Leistung von Beschäftigten – so schwer sie gegebenenfalls objektiv messbar sein mag – ein relevantes Kriterium.
Die Leistungspflicht ist allerdings nicht objektiv und für alle Beschäftigten gleich. Welche Leistung geschuldet ist, richtet sich im Ausgangspunkt nach dem Inhalt
des Arbeitsvertrags. Dort ist die Arbeitsleistung jedoch meistens nicht näher definiert. In diesem Falle greift der allgemeine Grundsatz des Bundesarbeitsgerichts: „Der
Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann.“ Allein ein Zurückfallen hinter die Leistung von Kolleginnen und Kollegen ist darum keine Verletzung
arbeitsvertraglicher Pflichten.
## Low Performance als Kündigungsgrund?
In der Folge kann eine Kündigung wegen schlechter Leistungen im Grundsatz zulässig sein. In der Praxis stößt ein Unternehmen allerdings auf kaum überwindbare Hindernisse, wenn es in einem Gerichtsverfahren eine Kündigung wegen mangelhafter Leistungen begründen soll. Zwei Varianten sind dabei denkbar. Für eine verhaltensbedingte Kündigung ist eine auf Pflichtverletzung beruhende Schlechtleistung erforderlich.
Der Arbeitgeber muss darlegen, dass die Arbeitsleistung des betreffenden Arbeitnehmers quantitativ oder qualitativ deutlich hinter der Arbeitsleistung vergleichbarer Arbeitnehmer zurückbleibt. Der Arbeitgeber muss hierfür eine nachvollziehbare Leistungsbewertung vornehmen. Wenn der gekündigte Arbeitnehmer dennoch aufzeigen kann, warum er – ungeachtet der objektiven Mängel – seine persönliche Leistungsfähigkeit ausgeschöpft hat, liegt keine Pflichtverletzung und damit kein Kündigungsgrund vor.
Dann kommt allenfalls eine personenbedingte Kündigung in Betracht, sofern der Arbeitnehmer die berechtigte Erwartung des Arbeitgebers an ein ausgewogenes Verhältnis von Leistung und Gegenleistung deutlich unterschreitet. Diese in der Theorie möglichen Kündigungen halten im Streitfall auch mit ausführlicher Dokumentation und langwieriger Vorbereitung in Form von Performance Improvement Plans und ähnlichen Maßnahmen einer gerichtlichen Überprüfung nur selten stand.
## Kategorisierung als (Nicht-)Leistungsträger?
Dennoch ist die Frage der Leistungserbringung ein relevantes Kriterium im Arbeitsverhältnis. Aus diesem Grund bestehen keine grundlegenden Bedenken, wenn Unternehmen ihre Beschäftigten in Leistungskategorien einordnen. Ein möglicher Einwand aus Beschäftigtensicht wäre allenfalls der heute universell beliebte Aspekt des Datenschutzes.
Insbesondere die Einordnung als Low Performer könnte als unzulässige Verunglimpfung wahrgenommen werden. Diese Bedenken greifen allerdings nicht durch. Die Bewertung und auch die Kategorisierung der Arbeitsleistung ist datenschutzrechtlich zulässig, weil sie im Sinne der Datenschutz-Grundverordnung für die Durchführung des Arbeitsverhältnisses erforderlich ist.
Die Bewertung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ist bedeutend für die Personalplanung, für den sachgemäßen Einsatz der Beschäftigten und für ihren beruflichen Werdegang. Aus der Einordnung und insbesondere den Vergleich zu anderen Beschäftigten werden Arbeitgeber nachvollziehbarer Weise Entscheidungen über Beförderungen oder Versetzungen treffen. Bei Minderleistung mag – wie zuvor dargelegt – gelegentlich die Frage der Kündigung im Raum stehen.
Erfahrungsgemäß prüfen Arbeitgeber aber zunächst die Möglichkeit von Schulungen oder Änderungen der Aufgaben. Schließlich hat die Bemessung der Arbeitsleistung Einfluss auf Vergütungsfragen. Eine Differenzierung in diesem Aspekt ist auch angesichts des Gleichbehandlungsgrundsatzes möglich. Denn die
Leistung stellt ein sachliches Kriterium dar, anhand dessen Arbeitnehmer unterschiedlich behandelt werden dürfen.
## Einschränkungen
Der Bewertung und Einordnung der Arbeitsleistung sind allerdings Grenzen gesetzt. Im Hinblick auf den Datenschutz ist die Verarbeitung der Daten zu minimieren. Unternehmen sollten präzise definieren, welche Personen zu welchem Anlass Zugriff auf die Leistungs- bzw. Beurteilungsdaten haben dürfen. Insbesondere wäre es
bedenklich, würden Listen mit Low- oder High-Performern in der Belegscha£ zirkulieren. Hiermit wäre wohl ein zu erheblicher Eingriff in das Persönlichkeitsrecht der
Beschäftigten verbunden (insbesondere für die als unterdurchschnittlich kategorisierten Personen), der sich nur schwer durch ein hinreichendes Interesse an der Datenverarbeitung begründen ließe.
Grenzen gibt es auch bei der Ermittlung der Leistungsfähigkeit. Eine Leistungskontrolle durch umfassende automatisierte Überwachung sämtlicher Arbeitsschritte wird
oft mit dem Persönlichkeitsrecht nicht vereinbar sein. Denn die dauerhafte Beobachtung erzeugt einen schwerwiegenden und dauerhaften Anpassungs- und Überwachungsdruck.
## Beteiligung des Betriebsrats
Die systematische Einordung der Beschäftigten in Leistungskategorien wird zudem regelmäßig die Mitbestimmung eines im Unternehmen existierenden Betriebsrats auslösen. Der Betriebsrat hat nach § 94 Abs. 2, 2. Halbsatz des *Betriebsverfassungsgesetzes* bei der Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze mitzubestimmen. Das umfasst hier insbesondere die Frage, welche Kategorien genutzt werden und nach welchen Faktoren die Einordnung erfolgt. Nicht mitbestimmt ist dann allerdings die konkrete individuelle Bewertung der Beschäftigten. Die bloße Bewertung stellt auch keine personelle Maßnahme nach § 99 des *Betriebsverfassungsgesetzes* dar, zu der ein Betriebsrat zustimmen müsste.
Der Betriebsrat hat für die Aufstellung von Beurteilungsgrundsätzen kein Initiativrecht, das heißt, dass allein der Arbeitgeber entscheiden darf , ob er seine Beschäftigten nach Leistungskriterien einordnen möchte. Weitere Beteiligungsrechte bestehen allerdings, sobald an Leistungskriterien Entgeltentscheidungen oder personelle Maßnahmen wie Versetzungen, Kündigungen oder Beförderungen geknüpft werden.
## Beschwerdemöglichkeit?
Mit einer Einordnung der Leistungsqualität werden viele Beschäftigte nicht einverstanden sein. Das wirft die Frage auf, ob beziehungsweise wie sie sich dagegen wehren können. Solange die Bewertung keine objektiv unrichtigen Tatsachen enthält (wie zum Beispiel die unrichtige Einschätzung, ein Mitarbeiter verfüge über bestimmte Fähigkeiten nicht), wird ein Korrekturanspruch in aller Regel nicht bestehen. Überprüfbar sind allerdings die personellen Folgeentscheidungen. Gewährt ein Unternehmen zum Beispiel Bonuszahlungen auf Basis der Bewertungen, könnte ein Arbeitnehmer die Berechnung des Bonus mit der Argumentation angreifen, seine Leistung sei unzutreffend als unterdurchschnittlich eingeordnet worden. Unabhängig davon erscheint es personalpolitisch sinnvoll, wenn Beschäftigten zugestanden wird, einen Einspruch gegen die Bewertung in der Personalakte festhalten zu lassen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Feiertagszuschläge: Kommt es auf den Arbeitsort oder den Unternehmenssitz an?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/feiertagszuschlaege-kommt-es-auf-den-arbeitsort-oder-den-unternehmenssitz-an/)
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Rechtlich sanktioniert wäre schließlich eine unzulässige Verbreitung der Leistungsbeurteilung. Beschäftigte können sich mittels Unterlassungs- und Schadensersatzansprüchen zur Wehr setzen, sollte die Beurteilung unter Verletzung des Datenschutzes einer zu großen Zahl an Personen zugänglich gemacht
werden. In diesem Falle könnten Datenschutzbehörden auch Bußgelder verhängen. Dies gilt nicht nur bei mutwilliger Veröffentlichung, sondern auch bei einem Datenleck, das auf unzureichenden Sicherheitsvorkehrungen beruht.
Führt die Feststellung einer nicht ausreichenden Leistung zu einer Kündigung des Arbeitsverhältnisses, steht hiergegen natürlich die Kündigungsschutzklage offen.
Trotz aller Schwierigkeiten, Leistung objektiv zu messen und einen angemessenen Umgang mit nicht ausreichender Leistung zu finden, ist die Leistung ein relevantes Kriterium im Arbeitsverhältnis. Arbeitgeber dürfen die Leistung der Arbeitnehmer einschätzen und dokumentieren. Sie dürfen auf dieser Basis auch personelle Entscheidungen treffen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Kündigung, Leistung
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### [Zwischen Wohlfühlatmosphäre und Performance-Anspruch](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-spornt-zu-performance-an/)
**Published:** März 13, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig: Wir leben in einer VUCA-Welt. Und diese dreht sich immer schneller und unberechenbarer. Geopolitische Krisen, neue Technologien und ein Jobmarkt, bei dem sich nicht mehr die Menschen bei den Unternehmen bewerben, sondern die Unternehmen bei den Menschen: Das ist die Realität, in der wir die besten Talente und Lösungen finden müssen, um uns auch in Zukunft am Markt zu behaupten. Diese Lösungen liegen nicht auf der Straße. In einer Gemengelage zwischen Performance-Anspruch und Wohlfühlatmosphäre schwelen stets die Fragen: Haben wir keine Lust mehr zu arbeiten? Was spornt uns heute überhaupt noch zu Höchstleistungen an? Und kann es gelingen, den Bedürfnissen der Arbeitnehmenden gerecht zu werden und zugleich eine nachhaltige Leistungskultur zu etablieren?
## Der Wert der Freizeit steigt
Führen meine Kolleginnen und Kollegen aus dem Recruiting Center ein Einstellungsgespräch, so müssen sie sich heute ganz neuen Fragen stellen. Was ist der Purpose des Unternehmens? Kann ich mobil arbeiten? Wann ist das Unternehmen net zero? Und das alles, bevor sich überhaupt die leiseste Chance ergibt, eine Frage zum Lebenslauf zu stellen. Es ist nicht nur die Generation Z, die diese Themen offen anspricht. Generationenübergreifend ist spürbar: Freizeit hat einen anderen Stellenwert bekommen. Und der Wunsch nach Teilzeit wächst. Die HDI Berufe-Studie hat ergeben, dass mehr als die Hälfte aller Vollzeitbeschäftigten ihre Arbeitszeit gern reduzieren möchte oder sogar muss – für Kinderbetreuung, Ehrenamt, Hobbys, die Pflege von Angehörigen. Familienfreundlichkeit ist mehr denn je gefragt, in Form von zeitlicher Flexibilität, aber auch neuen Arbeitsmodellen wie geteilter Führung. Gleiches gilt für Benefits wie flexibles und mobiles Arbeiten und Weiterbildungsmöglichkeiten. Auch psychosoziale Themen sind keine reine „Privatsache“ mehr. Angebote zur Unterstützung in Krisenfällen oder bei der Kinderbetreuung werden dankbar angenommen, wie die Erfahrungen der HDI Group zeigen.
## Entscheidungen treffen, wo das Wissen ist
Sind es diese Goodies, die Menschen zu Höchstleistungen antreiben? Oder steckt etwas „Größeres“ dahinter? Arbeitspsychologen haben herausgefunden: Lust auf Leistung haben Menschen dann, wenn ihre Arbeit sie zufrieden macht, wenn sie Sinnhaftigkeit und Selbstwirksamkeit verspüren. Menschen möchten keine Befehle befolgen – insbesondere, wenn sie selbst eigentlich eine viel coolere Lösung kennen. Genau diese Lösungen sind es, die wir brauchen. Wir können uns nicht mehr darauf verlassen, dass einzelne Personen in den Vorstandsetagen schon die richtigen Entscheidungen zur rechten Zeit treffen werden. So sind wir weder schnell noch gut genug für die Anforderungen von Gegenwart und Zukunft. Stattdessen müssen die Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen ist: in den Teams. Hierfür braucht es nichts Geringeres als eine kulturelle Transformation.
## Unternehmenskultur setzt den Rahmen
Sie erfordert, dass wir unterschiedliche Perspektiven einbringen und uns komplexen Herausforderungen iterativ und adaptiv annähern – zum Beispiel, indem wir Dinge ausprobieren. Und wenn sich herausstellt, dass eine Idee doch nicht so gut ist, wie wir anfangs dachten, müssen wir in der Lage sein, schnell zu reagieren oder zu stoppen. Fehler zu machen und darüber zu reden, ist dabei Daily Business. Damit wir auf diesem Wege Bestleistungen erzielen, braucht es Schnelligkeit, Flexibilität, Selbstorganisation und Ownership. Unsere Unternehmenskultur setzt den Rahmen dafür, dass diese Eigenschaften wachsen können. Sie sagt aus, wie wir miteinander umgehen, arbeiten und welche Werte wir teilen. Bei der HDI Group lauten diese Werte Transparenz, Engagement und Kollaboration – basierend auf gegenseitigem Vertrauen. Transparenz bedeutet, dass wir ein Arbeitsumfeld gestalten, das unsere Strategie, unsere Entscheidungen und Ergebnisse erklärt, und zwar auch dann, wenn nicht alle Wahrheiten bequem sind. Dass wir auf Schwarmintelligenz setzen, ist dazu kein Widerspruch, sondern lässt uns am Ende die besseren Entscheidungen treffen. All dies dient am Ende natürlich einem wirtschaftlichen Zweck. Daher wollen und brauchen wir Mitarbeitende, die sich herausragend engagieren. Um zu erfahren, wo wir in dieser Hinsicht stehen, haben wir eine Engagement-Umfrage unter unseren weltweit 28.000 Kolleginnen und Kollegen durchgeführt. Das Ergebnis nutzen wir zur Weiterentwicklung unserer Kultur, unserer Führung und unseres Arbeitsumfelds.
## Zusammenarbeit nicht dem Zufall überlassen
Fördere ich als Arbeitgeber Talente und gebe den Menschen Freiräume, sich selbstorganisiert und mit ihrer ganzen Persönlichkeit einzubringen, ist echtes Engagement spürbar. Ein Baustein dafür sind Entwicklungs- und Mentoring-Programme wie unser *Female Empowerment Programme* oder das konzernübergreifende Traineeprogramm *TalanXPlore*. Ein ungeheurer Gewinn für Verbundenheit, Engagement und Innovation im Unternehmen sind die HDI-Mitarbeitenden-Communitys. Diese „Graswurzelbewegungen“ mit einer riesigen Themenbandbreite von neuen Technologien bis hin zur Pride-Community teilen ihr Wissen über E-Tutorials, Teams-Kanäle, Podcasts und Events.
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**Lesen Sie auch:**
- [Vuca reicht nicht mehr!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/vuca-reicht-nicht-mehr/)
- [Auf dem Weg zu einem lebensdienlichen Performance Management](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-ist-lebensdienliches-performance-management/)
- [Leistung in herausfordernden Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
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Die Verbundenheit zu den Menschen, die mit uns arbeiten, ist ein großer Motivator und ermöglicht die Kollaboration, die wir uns wünschen. Das „together“ ist deshalb ein wichtiger Teil unseres Purpose „Together we take care of unexpected and foster entrepreneurship“. Es entsteht, wenn wir gemeinsam an Erfolgen arbeiten und dabei nicht Teile unserer Persönlichkeit an der Eingangstür abgeben müssen. Wie wir zusammenarbeiten, darf nicht dem Zufall überlassen werden. Mit einem einfachen Instrument wie einer Team-Charta können Teams verbindliche Regeln für eine gelungene Zusammenarbeit individuell festlegen: Wie gewährleisten wir den besten Service? Wann treffen wir uns in Präsenz im Büro? Was ist unser Beitrag zur Strategie? Eine solche Team-Charta lebt und sollte – wie alles, was wir tun – in regelmäßigen Abständen gechallenged werden.
## Ehrliches Feedback – aber wie?
Die wichtigste Basis für Transparenz, Engagement und Kollaboration ist Vertrauen. Aufzustehen und zu sagen: „Das bringt uns so nicht weiter“, fällt nicht immer leicht. Nur in einem psychologisch sicheren Umfeld, in dem wir keine Angst haben müssen, für Kritik oder einen offengelegten Fehler „abgestraft“ zu werden, zeigen wir uns offen und verletzlich. Dies ist unabdingbar für ehrliches Feedback und gemeinsames Lernen. Ein spannendes Instrument dafür ist die Feedback-Arena: ein geschützter Raum, in dem der Feedbackempfänger die Feedbackgebenden zunächst nicht sieht, sondern nur hört. Er oder sie bleibt stumm, bis der Sichtschutz für das offene Gespräch – begleitet durch eine Mediation – entfernt wird. Das führt oft zu überraschend ehrlichen Rückmeldungen.
Damit umzugehen, erfordert Selbstreflexion und den Willen zur stetigen persönlichen Weiterentwicklung. Es ist an den Führungskräften, hier als Beispiel voranzugehen. Sie müssen sich verletzlich zeigen und Nichtwissen zugeben können, aushalten, dass es keine einfachen Lösungen gibt, und Fehlentscheidungen transparent machen. Das bedeutet einen großen Schritt heraus aus der eigenen Komfortzone. Doch es lohnt sich, denn es gibt dem Team eine große Sicherheit.
## Kultur ist Strategie
Mit dem Satz „Culture eats strategy for breakfast“ unterstrich der Management-Vordenker Peter Drucker einst die Bedeutung von Kultur im Vergleich zur Strategie. Frei übersetzt: Die Strategie kann auf dem Papier noch so gut sein – wenn die Kultur nicht stimmt, stellt sich trotzdem kein Erfolg ein. Ich bin mir sicher: Kultur ist Strategie. Denn sie ist entscheidend für die Bindung an den Arbeitgeber, sie trägt Performance und Innovationskraft. Deshalb müssen wir die richtige Kultur fördern: Indem wir Talente einstellen und halten, die unsere Werte leben, die Menschen ermutigen, sich ganzheitlich einzubringen, ihnen Freiräume für Unternehmertum geben und uns bei alldem immer wieder challengen. Befehlen können wir Leistung nicht. Niemand von uns steht morgens auf, krempelt sich die Ärmel hoch und sagt: „Heute werde ich den Return on Equity meines Arbeitgebers um zwei Prozentpunkte erhöhen.“ So funktionieren wir Menschen nicht. Aber wir können die Menschen fragen, was sie dazu motiviert, jeden Tag mit Freude und Engagement zur Arbeit zu gehen, und können ein Umfeld schaffen, das Performance fördert.
**Kategorien:** Employer Branding, Recruiting
**Schlagwörter:** Jobmarkt, Motivation, Performance, Recruiting, Talente
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### [Engagement auf dem Prüfstand: Was 2025 wirklich zählt](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/engagement-auf-dem-pruefstand-was-2025-wirklich-zaehlt/)
**Published:** März 6, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
In Deutschland gelten aktuell [lediglich 32 % der Beschäftigten als engagiert](https://go.effectory.com/de/global-employee-engagement-index-2025) bei der Arbeit. Eigentlich seltsam, schließlich setzen viele Unternehmen inzwischen auf moderne Benefits, zahlen faire Gehälter und bieten viele Weiterbildungsmöglichkeiten. Worum geht es bei Engagement also wirklich? Und welchen Einfluss hat es auf den Geschäftserfolg? Spoiler: Einen immensen!
**Zufriedenheit, Motivation, Spaß – was bedeutet Engagement?**
Mitarbeiterengagement beschreibt das Ausmaß, in dem sich Mitarbeitende inspiriert, motiviert und mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitsumfeld (emotional) verbunden fühlen. Engagement ist dabei jedoch mehr als nur eine positive Einstellung gegenüber der eigenen Rolle oder dem Team – es spiegelt eine emotionale Investition wider, die die Mitarbeitenden dazu antreibt, einen sinnvollen Beitrag für ihr Unternehmen zu leisten.
Engagierte Mitarbeitende weisen in der Regel weniger Fehlzeiten auf, zeigen ein höheres Maß an Produktivität und Leistungsbereitschaft und liefern bessere Ergebnisse, wovon letztlich die gesamte Organisation profitiert.
**Softer Indikator oder messbarer Erfolgsfaktor?**
Die Definition lässt zunächst vermuten, dass es sich bei Mitarbeiterengagement um einen soften Businessfaktor handelt, der nur schwer greif- und messbar ist. Doch das täuscht! Engagement lässt sich sehr gut quantifizieren, und zwar anhand von Mitarbeiterbefragungen – im Idealfall sogar spezialisierten [**Engagement-Befragungen.**](https://www.effectory.com/de/produkte/organisation/mitarbeiterbefragung/)
Laut des [**aktuellen Reports zum Global Employee Engagement Index™**](https://go.effectory.com/de/global-employee-engagement-index-2025) gibt es global betrachtet fünf zentrale Treiber für hohes Engagement im Jahr 2025. Höhere Gehälter? Fehlanzeige! Dafür aber:
- Persönliche und leistungsbezogene Wertschätzung
- Inklusion bzw. das Gefühl von Zugehörigkeit
- Befähigung zu effektivem Arbeiten
- Sinnhaftigkeit der Arbeit
- Möglichkeiten für Wachstum und Entwicklung
**Welchen Einfluss hat Engagement auf den Geschäftserfolg?
Engagement kann einen maßgeblichen Impact auf verschiedene Aspekte wie Produktivität, Kundenservice oder sogar die Employer Brand haben. Vor allem ist es aber ein wirtschaftlich relevanter Faktor: Laut [**Global Employee Engagement Index™**](https://go.effectory.com/de/global-employee-engagement-index-2025) kosten nicht-engagierte Mitarbeitende die Weltwirtschaft jedes Jahr satte 8,8 Billionen US-Dollar.
On the bright side: Hohes Engagement hat wiederum einen enorm positiven Einfluss auf gleich mehrere Aspekte, zum Beispiel:
- Einen um bis zu **26,4 % höheren eNPS** (Employee Net Promoter Score)
- Eine um bis zu **22,5 % effizientere interne Kommunikation**
- Eine **Steigerung der Unternehmensbindung um bis zu 20,6 %**
- Eine um **19,9 % verbesserte Kundenorientierung**
- Eine um **19,3 % gesteigerte Produktivität**
Um Einblicke wie diese in die eigene Organisation zu erhalten, HR-Abteilungen mit konkreten Daten zu befähigen und das Potenzial von Engagement nutzbar zu machen, ist eine strategische Engagement-Befragung absolut zu empfehlen.
**Unterstützung gefällig?** Als europaweit führender Anbieter für Mitarbeiterbefragungen steht [**Effectory**](https://www.effectory.com/de/) Unternehmen mit wissenschaftlich fundierten, DSGVO-konformen Befragungslösungen und erfahrenen Consultants zur Seite.
**Treffen Sie Effectory auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin. Sichern Sie sich Ihr Frühbucher-Ticket noch bis zum 28. März.**
**Kategorien:** PMK-2025
**Schlagwörter:** Benchmarks, Engagement, Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeiterengagement, Mitarbeitermotivation, Unternehmensbindung
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### [Männer sind nicht das Problem, sondern die Lösung](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/maenner-sind-nicht-das-problem-sondern-die-loesung/)
**Published:** März 12, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Warum opponieren Männer gegen Diversity, Equity und Inclusion (DEI)?**
- Sie fühlen sich nicht betroffen. Viele Männer sehen das Thema als irrelevant für sich selbst. Sie wissen wenig über die strukturellen Nachteile, mit denen Minderheiten am Arbeitsplatz konfrontiert sind, und sehen ihre eigene Rolle dabei nicht.
- Sie haben Angst vor Verlust. Manche Männer fürchten, dass sie durch DEI-Initiativen eigene Nachteile erleiden könnten – sei es durch eingeschränkte Karrierechancen, Einschnitt in Privilegien oder den Verlust von identitätsbildenden Gewohnheiten.
Was können Unternehmen, insbesondere die dortigen Diversity-Verantwortlichen, tun?
**Reden, reden, reden** An allererster Stelle steht Aufklärung. Um Männer für DEI zu gewinnen, ist Kommunikation notwendig. DEI-Verantwortliche sollten deshalb:
- Kampagnen mit Männern, die ihre Rolle hinsichtlich Diversity darlegen und von den eigenen Vorteilen berichten
- Mehrwert für Männer herausstellen: Männer können durch die Reduktion von Gruppendruck und der Bildung neuer Männerrollen sein, wer sie wirklich sind, und profitieren damit von besserer psychischer Gesundheit.
- Safe Spaces für Männer schaffen, in denen sie über ihre Geschlechterrolle reflektieren können, z. B. durch Männernetzwerke oder moderierte Austauschrunden.
- Über Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz aufklären, z. B. durch Dialogveranstaltungen, in denen Frauen und Minderheiten ihre Erfahrungen schildern.
**Männer als Allies** Ein entscheidender Hebel für Veränderung ist, dass Männer andere Männer gewinnen und zu Änderungen animieren. Sie nutzen also ihre Privilegien und fungieren somit als Allies für Diversity. Konkret können sie folgendes tun:
- Geschlechterrollen hinterfragen: Vor allem Führungskräfte sollten neue Formen von Männlichkeit vorleben und zeigen, dass „weiche“ Kompetenzen keine Schwäche sind.
- Laut sein – vor allen in männlichen Runden: Allies positionieren sich in ihren Kreisen (z.B. in Management Meetings oder Kaminabenden) klar für DEI, um andere zum Mitmachen zu motivieren.
- Bedürfnisse abfragen: Allies animieren dazu, Minderheiten aktiv zu fragen, was sie sich für eine inklusive Arbeitskultur wünschen – sei es bei Karriereförderung oder Team-Events.
- Auf gleichberechtigte Teilhabe achten: Männer sollten sicherstellen, dass alle in Meetings zu Wort kommen und aktiv in alle Prozesse einbezogen werden.
- Benachteiligungen ansprechen: Ob unangemessene Kommentare, mangelnde Anerkennung oder bewusstes Übergehen – Allies müssen einschreiten.
- Als Sponsor fungieren: Männer in Führungspositionen sollten Vertreter\_innen von Minderheiten gezielt fördern, indem sie strukturelle Barrieren abbauen und individuell unterstützen.
- DEI-Programme aktiv mitgestalten: Sei es als Mitglied in Diversity Councils oder als Teil von Arbeitsgruppen, Männer sollten offizielle Rollen einnehmen.
- Flexible Arbeitsweisen nutzen und fördern: Führungskräfte sollten als Vorbild vorangehen und flexible Arbeitsmodelle nutzen, darüber sprechen und sicherstellen, dass ihr Team gleiche Möglichkeiten hat.
**Männer halten sich für bessere Verbündete, als sie es sind** Eine Studie der IWL Foundation zeigt eine deutliche Wahrnehmungslücke: Während viele Männer glauben, aktiv Frauen zu fördern, nehmen Frauen dies weit weniger häufig so wahr. 49% der Männer sehen andere Männer als aktiv als Allies für Frauen – nur 28% der Frauen. Die Tabelle zeigt, wie groß der Unterschied in der Wahrnehmung einzelner Verhaltensweisen ist.
Umso dringender ist es, Menschen, die Interesse haben, als Allies zu fungieren, entsprechend zu unterstützen und zu qualifizieren. Denn auch Allyship will gelernt sein.
Wenn Sie sich für Allyship interessieren, lesen Sie mehr dazu in unserem Artikel „Allies – Verbündete für gelebte Inklusion am Arbeitsplatz“ (Link: )
**Noch mehr Lösungen gefällig?** Dann sollten Sie unsere nächste Synergiewerkstatt im Netzwerk ‚Synergie durch Vielfalt‘ powered by Synergy Consult nicht verpassen: Dr. Bruno Gross (Vice President Europe von Thorlabs) und Nigel Cresswell (CEO von Quoniam Asset Management) geben spannende Einblicke aus einer männlichen Management-Perspektive. Konkrete Maßnahmen aus dem Diversity Management präsentieren Georgina Layritz, Head of Diversity bei Stadtwerke München, und Erdem Köygülü, Global Diversity & Inclusion Manager bei TÜV SÜD. Hier die Eckdaten:
**Synergiewerkstatt #43: Männer als Verbündete für Diversity – Vielfalt gemeinsam gestalten!**
Dienstag, 01.04.2025, 9.00-13.00 Uhr via MS Teams
Jetzt informieren und anmelden:
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Allies, Diversity, Diversity Management, Equity & Inclusion, Männer
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### [Im Aufbruch zur Talentsuche? Nicht das Wichtigste vergessen!](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/im-aufbruch-zur-talentsuche-nicht-das-wichtigste-vergessen/)
**Published:** März 12, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Denn eine Arbeitgebermarke muss immer von innen heraus entwickelt werden – Ihre aktuellen Mitarbeitenden sind es, die zwingend zu Wort kommen sollten. Nur sie können Ihr **Employer Branding** mit Leben füllen und über entsprechende Befragungen für ein authentisches Ergebnis sorgen – so abgedroschen das auch klingen mag. Im Grunde geht es ja darum, Ihrer wahren Unternehmens-DNA auf die Spur zu kommen, indem Sie all jene befragen, die sie am besten kennen: Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte. Das ist übrigens weit mehr als nur reine „Informationsbeschaffung“, es ist die Chance auf intensive Kommunikation und einen offenen Austausch. Schließlich soll Ihre **Arbeitgebermarke** genau die Werte widerspiegeln, die Ihr Team tagtäglich (er-)lebt – nur so bleiben Sie ehrlich in Ihrem Auftreten nach innen und außen.
Wer „**Talent Attraction**“ sagt, muss auch „**Cultural Fit**” sagen – oder anders ausgedrückt: Nur wenn’s passt, kann’s auch was werden. Mit einer klaren und ausdrucksstarken Arbeitgebermarke legen Sie den entscheidenden Grundstein für ein wirkungsvolles Recruiting. Wenn Sie wissen, wer Ihr Unternehmen so erfolgreich macht – vor allem, mit welchen Skills und Charaktereigenschaften – dann wissen Sie auch, wer Ihr Team in Zukunft am besten verstärkt. Ihr Blick sollte dabei über spezifische Qualifikationen (Studium/Ausbildung) und die konkrete Berufspraxis hinausgehen. Ihre Mitarbeitenden haben nämlich sehr viel mehr zu bieten – und auch sehr viel mehr, was sie in ihrem (Berufs-)Leben prägt, interessiert und beeinflusst. Genau deshalb ist es so gewinnbringend, die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen in detaillierte „**Candidate Personas**“ umzuwandeln.
Candidate Personas sind elementarer Bestandteil einer fundierten **Personalplanung** – ausgehend von Ihrer Arbeitgebermarke bis hin zum **HR-Marketing** und **Recruiting**. Im Grunde stellen Sie sich mithilfe der Befragungsergebnisse idealtypische Mitarbeiter:innen zusammen, die in ihren Fähigkeiten, Interessen, Bedürfnissen und ihrem Lebensrahmen perfekt zu Ihren freien Stellen passen. Die Charakterisierung reicht vom beruflichen Erfahrungsschatz über Hobbies und Familienverhältnisse bis hin zu Fragen von Haltung und Mindset – Erwartungen an den Arbeitgeber sind natürlich auch mit dabei. Klar, dass einem solch „perfekten“ Mix niemand in der Realität standhält – und doch können Sie von diesem Idealtypus ableiten, wie Sie die richtigen Bewerber:innen erreichen und für sich gewinnen. Der Clou dabei: Sie haben nun auch direkt die beste Basis für ein begeisterndes Kreativkonzept.
Denn nach Analysen, Befragungen, **Arbeitgeberpositionierung** und **EVP** erfolgt der Schritt in den Markt – jetzt gilt es, die herauskristallisierten Werte, Anreize und Möglichkeiten Ihrer Jobwelt an die Talente da draußen zu vermitteln. Die Candidate Personas geben dabei vor, mit welchen **Botschaften** Sie Ihre Zielgruppe(n) treffen – am besten mitten ins Herz. Jede Zielgruppe hat ihre eigene Motivation, deswegen brauchen wir eine **individuelle Ansprache** in Text und Content, Layout und Design oder sogar Haptik und Akustik. Während das Arbeitgeberversprechen, Ihre EVP, übergreifend nach innen und außen wirkt, sind Ihre Zielgruppenbotschaften exakt auf die jeweilige Klientel zugeschnitten. Sind alle Maßnahmen passgenau miteinander verzahnt, erschließen Sie so immer neue Wege, um Ihr Team zu erweitern und sich mit einem erlebbaren Branding am Bewerber-Markt abzuheben.
Und das alles, weil Sie von Anfang an auf das Herzstück Ihres Unternehmens gehört und dazu noch erkannt haben, dass die wichtigsten Fürsprecher für Sie als Arbeitgeber bereits an Bord sind.
**Kategorien:** Sponsored Post
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### [Vuca reicht nicht mehr!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/vuca-reicht-nicht-mehr/)
**Published:** März 6, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wir sind umgeben von einer merkwürdigen Gleichzeitigkeit des rasenden Stillstands. Einerseits überschlagen sich die Ereignisse: Technologische Durchbrüche bei der künstlichen Intelligenz oder im Quantencomputing, die Zunahme kriegerischer Auseinandersetzungen, Verschiebungen hergebrachter sozialer Machtstrukturen und damit einhergehende Konflikte, die fortschreitende Klimakatastrophe. Andererseits erleben wir, insbesondere in Europa und Deutschland, ein Gefühl von Lähmung und “Stuckness“: Fundamentale Reformen sind nicht in Sicht, die politischen Lager blockieren sich gegenseitig, die kritischen Infrastrukturen drohen zu verfallen.
Dass wir in unsicheren und disruptiven Zeiten leben, ist keine Neuigkeit mehr. Fast schon wehmütig denken wir an die VUCA-Zeit zurück, als es noch um Akronyme ging für Volatilität (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity). Mittlerweile sind wir in der Ära der gleichzeitigen Krisen angekommen. Von Polykrise oder Metakrise ist die Rede, um den heutigen Zustand der Welt zu beschreiben. Wir spüren mittlerweile unmittelbar, wie sich Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit auf unser Zusammenleben und unseren Alltag auswirken. Nicht nur in Organisationen und Unternehmen. Sondern in der gesamten Gesellschaft und auf dem gesamten Planeten.
Immer klarer tritt zutage, wie stark Organisationen mit ihren Umgebungssystemen verbunden sind und wie abhängig ihre Entwicklung von diesen Umgebungssystemen ist. Es wird immer deutlicher, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur von seinen Stakeholdern abhängt, sondern dass wirtschaftliches Handeln eingebettet ist in einen größeren gesellschaftlichen und planetaren Kontext. In einer vulnerablen Gesellschaft mit erschöpften Menschen lassen sich eben nicht so gut Geschäfte machen. Und auf einem zerstörten Planeten schon gar nicht.
## Die Spielregeln ändern, während wir das Spiel spielen
Der Wirtschaft und den Unternehmen kommt in dieser Situation eine Doppelrolle zu: Unternehmen sind derzeit vielfach noch Problemverschärfer, denn unser heutiges Wirtschaftsmodell belohnt in großen Teilen lineares, extraktives und nicht-nachhaltiges Handeln. Auch wenn sich auf regulatorischer Ebene einiges getan hat und immer noch tut: Von einer Wirtschaftsordnung, die sich konsequent an den planetaren Grenzen und einem gerechten sozialen Fundament orientiert, sind wir noch weit entfernt – erst recht in globaler Hinsicht.
Gleichzeitig ist die Wirtschaft einer der wichtigsten Problemlöser, die wir derzeit haben, denn die globale Politik ist nur eingeschränkt in der Lage, den ordnungspolitischen Rahmen schnell genug zu verändern. Beispiel Energiewende: Wind- und Solarenergie sind in den vergangenen Jahren weltweit schneller gewachsen als irgendein anderer Energieträger jemals zuvor. Warum? Weil sie effizienter und billiger sind. Der Markt schafft, was die Politik nicht umfassend umgesetzt bekommt, weil sie sich an der Fossil-Lobby die Zähne ausbeißt.
Auf Unternehmen kommt eine neue Aufgabe zu: Es geht nicht mehr nur darum, in dem, was wir bereits kennen, innovativer, besser oder effizienter zu werden, sondern es wird darum gehen, mit der Kraft des eigenen wirtschaftlichen Handelns das ganze Spielfeld so umzubauen, dass zukünftiges stabiles Zusammenleben weiterhin möglich ist – nicht nur mit Blick auf die ökonomische Grundlage, sondern auch in sozialer und ökologischer Hinsicht.
## Von zukunftsfähig zu zukunftsgestaltend
Wie können Unternehmen in diesen Zeiten navigieren? Welche Fähigkeiten brauchen Individuen und Organisationen, um diesen Wandel zu gestalten? Es ist viel die Rede von „zukunftsfähigen Organisationen“, aber bei Lichte betrachtet greift das zu kurz. Denn im Begriff „zukunftsfähig” steckt die Annahme, dass die Zukunft mehr oder weniger feststeht. Gerade in den Zeiten, die wir heute erleben, brauchen wir gesellschaftliche Akteurinnen und Akteure, die nicht nur fit für eine wie auch immer geartete Zukunft sind, sondern die daran mitwirken, die Erzählungen über die Zukunft zu gestalten. Also zukunftsgestaltende Unternehmen, statt zukunftsfähige Unternehmen.
Zukunftsgestaltende Unternehmen sind positive Changemaker. Sie sind bereit, bestehende Dynamiken zu hinterfragen und neue Geschichten zu schreiben. Selbst der CEO der Dubai Future Foundation hat auf dem Dubai Future Forum im November 2024 die Vorhersage gewagt, dass wir im Jahr 2025 eine Welt sehen werden, die sich „beyond GDP“ (Bruttoinlandsprodukt) bewegen wird. Egal, wohin wir schauen: Viele Menschen auf der ganzen Welt haben das Gefühl, dass die alten Rezepte so langsam an ihr Ende kommen (auch wenn sie derzeit noch mit Macht um sich schlagen, um ihr Überleben zu sichern). Dass manche der älteren Paradigmen in Würde verabschiedet werden dürfen. Und dass gleichzeitig die neuen Rezepte und Paradigmen noch nicht feststehen, denn diese gilt es gemeinsam zu erfinden.
Das führt zu der Frage: **Welche Kompetenzen brauchen zukunftsgestaltende Organisationen? Merkmale einer VUCAplus Organisation könnten sein:**
**Merkmale einer VUCAplus-Organisation**
1. Positive Changemaker: Sie erkennt ihre eigene Agency in der Welt und nutzt ihren Gestaltungsspielraum (“Business as a Force for Good”).
2. Imagination und Narrative: Sie weiß, dass die Zukunft gestaltbar ist und findet Worte und Bilder, die deutlich machen, warum (und wie genau) sie Teil der Lösung ist oder sein wird.
3. Geschäftsmodell: Sie löst mit ihrem Geschäftsmodell echte Probleme, d.h. sie bleibt nicht bei den Nutzerbedürfnissen stehen, sondern denkt den sozialen und ökologischen Kontext aktiv mit. Planetare Gesundheit und gesellschaftliches Wohlergehen sind kein Add-on, sondern stehen im Fokus der Geschäftsmodelle zukunftsgestaltender Organisationen.
4. Beyond human-centered: Sie stellt zwar den Menschen in den Mittelpunkt ihres wirtschaftlichen Handelns, ist sich aber klar darüber, dass es weitere überlebenswichtige Umgebungssysteme gibt, deren Bedürfnisse ebenfalls Berücksichtigung finden müssen.
5. Rhythmus und Zeitvielfalt: Sie bringt kurzfristige Interessen und eine langfristige Perspektive in Balance. Das Denken in längeren Zeiträumen hilft dabei, Business Cases und Wettbewerbsvorteile zu sehen, die erst in einem Transformationshorizont von fünf, zehn oder 15 Jahren entstehen, die aber heute bereits vorbereitet werden müssen.
6. Resilienz und Adaptionsfähigkeit: Sie optimiert sich nicht nach Sicherheit, sondern nach Unsicherheit. Sie weiß, dass die Zukunft zwar gestaltbar ist, aber zu einem großen Teil unvorhersehbar bleibt.
7. Systems Thinking: Sie denkt in Systemen und systemischen Beziehungen statt in zweidimensionalen Ursache-Wirkungsbeziehungen.
Innovation und Experimentierfreude: Sie schafft Freiraum zum Experimentieren in begrenzten, risikoarmen Umfeldern, denn das Neue hat es häufig schwer, sich im Korsett des Alten zu entwickeln.
## System und Individuum: Transformation auf zwei Ebenen
Egal ob wir auf Teams, Organisationen oder gleich die ganze Wirtschaft blicken: Es geht um die schrittweise Veränderung sozialer Systeme. Und die lassen sich bekanntlich nicht so gerne verändern. Genau daran scheitern in schöner Regelmäßigkeit Veränderungsprozesse, die ausschließlich auf Strategiepapiere, KPIs oder intrinsische Motivation setzen. Für die Veränderung von Systemen brauchen wir eine Gleichzeitigkeit von Personenqualifikation und Systemqualifikation. Auf der Personenebene (Individuum) liegt der Schlüssel in der Veränderung von gelebtem Verhalten. Auf der Systemebene (Organisation) geht es um die Veränderung von Strukturen und Prozessen, so dass die gewünschte Entwicklung wahrscheinlicher wird.
Human Resources steht im Zentrum dieser Transformation. Es geht nicht mehr nur darum, klassische Skills zu fördern oder Talente zu binden. HR muss Kompetenzen entwickeln, die das Zusammenspiel von wirtschaftlichen, sozialen und planetaren Faktoren berücksichtigen. Wenn das gelingen soll, brauchen Organisationen und Mitarbeitende mehr denn je zwei Basiskompetenzen, die die Grundlage für eine Reihe weiterer Nachbarfähigkeiten darstellen. Wir nennen diese beiden übergreifenden VUCAplus-Skills Komplexitätskompetenz und Interdependenzkompetenz.
Die *Komplexitätskompetenz* kennen wir schon ein bisschen länger. Durch die exponentiell voranschreitende Vernetzung, getrieben vor allem durch Globalisierung und Digitalisierung, ist auf methodischer Ebene ein großer Fundus neuer Ansätze entstanden, vor allem im Kontext des agilen Arbeitens. Die Übersetzung dieser Anpassungsfähigkeit und Veränderungsfähigkeit in die Strukturen, Prozesse und Governance der Organisationen fällt in der Praxis jedoch deutlich schwerer. Während sich die Umwelt, in der wir leben, auf fast allen Ebenen rasant verändert, befinden sich viele Organisationsmodelle noch auf dem Stand von vor 70 Jahren und mehr.
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**Lesen Sie auch:**
- - [People Management von morgen – quo vadis, HR?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/people-management-von-morgen-quo-vadis-hr/)
- [Zukunftsbilder von HR für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-profession-human-resources/)
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Durch die Entwicklungen rund um künstliche Intelligenz wird der Druck auf Organisationen in dieser Hinsicht weiter steigen. Wir befinden uns auf dem Weg zu „Smart Connected Universes“, in denen künstliche und menschliche Intelligenzen dezentral und in einem hohen Maße selbstorganisiert miteinander arbeiten werden. Wenn Organisationen in einem solchen Szenario immer stärker zu lernenden, anpassungsfähigen und sich selbstregulierenden Organismen werden, wird sich die Frage noch lauter stellen, wie die mit der Komplexitätskompetenz verbundenen Fähigkeiten individuell-persönlich, aber auch organisational-strukturell aufgebaut und gefördert werden können.
Die *Interdependenzkompetenz* ist eine Weiterführung des Komplexitätsgedankens: In lebendigen, komplexen Systemen sind die Einzelteile zwar voneinander abgegrenzt beschreibbar, sie leben aber in Beziehung zueinander und sind voneinander abhängig. Das gilt nicht nur für menschliche Systeme, sondern auch für nicht-menschliche Lebewesen, wie wir in der Klimakrise gerade schmerzhaft erfahren müssen. Vereinfacht gesprochen: keine Pflanzen, kein Sauerstoff, keine Menschen. Oder auch: kein Planet, keine Menschen, keine Wirtschaft. In dieser Reihenfolge.
Die Interdependenzkompetenz ist die Schlüsselkompetenz für ein aktives Risikomanagement, für die Resilienz und für die nachhaltige Innovationsfähigkeit von Organisationen in den kommenden Jahrzehnten. Organisationen, die sich der Eingebettetheit in ihre Ökosysteme und ihrer Abhängigkeiten bewusst sind, werden Lösungen anbieten, die nicht nur heute funktionieren, sondern ein Überleben im Morgen überhaupt erst ermöglichen.
> **Komplexitäts- und Interdependenzkompetenz in der Praxis: Gelebte VUCAplus-Fähigkeiten**
>
> Für **Individuen** heißt das…
>
> - **Systems Thinking als Grundausstattung:** Denken in Gleichzeitigkeiten und mehrdimensionalen Beziehungsnetzen fördern.
> - **Kollaborative Intelligenz und Perspektivwechsel:** Diverse Perspektiven zulassen, um komplexe Probleme durch gemeinsames Handeln zu lösen.
> - **Bewusster Umgang mit Macht und Ohnmacht:** Unterscheidungsfähigkeit stärken zwischen dem, was unmittelbar beeinflusst werden kann, und dem, was in seiner Entwicklung nur begleitet werden kann.
> - **“Response-ability”:** Die Fähigkeit erhöhen, in komplexen Umfeldern Antworten zu geben, aber auch Nicht-Wissen zuzulassen.
> - **Unsicherheitskompetenz:** Dilemma- und Ambiguitätskompetenz aufbauen, um Zielkonflikte bearbeitbar zu machen.
> - **Selbststeuerung und Selbstreflexion:** Resilienz und Regeneration bewusst steuern, um handlungsfähig zu bleiben.
>
> Für **Organisationen** heißt das…
>
> …zunächst einmal, Strukturen zu schaffen, in deren Rahmen sich die oben genannten individuellen Kompetenzen entwickeln dürfen. Darüber hinaus sollten die folgenden strukturellen Handlungsfelder in den Blick genommen werden:
>
> - **Entwicklungsorientierung als Grundausstattung:** Prozesse und Strukturen zur Verfügung stellen, die Lernen und Veränderungsfähigkeit bei gleichzeitiger Wirksamkeit ermöglichen.
> - **Veränderungsbedarf “in Scheiben schneiden”:** Lieber regelmäßig in kleinen Portionen an der Organisation arbeiten, als alle drei Jahre einen organisationsweiten Veränderungsprozess initiieren.
> - **Mut und Imaginationsfähigkeit:** Kollektive Narrative für wünschenswerte Zukünfte entwerfen und sich schrittweise darauf zubewegen.
> - **Innovationskraft:** Möglichkeitsräume schaffen und schützen, in denen die Entwicklung und Erprobung neuer Ansätze stattfinden kann.
>
> **Eingebettetheit:** In Ökosystemen denken, sich sowohl zu menschlichen als auch zu nicht-menschlichen Stakeholder in Beziehung setzen. Bei der (Neu-)Entwicklung von Geschäftsmodellen, Produkten, und Services nicht an der Grenze des eigenen Marktes Halt machen, sondern die Auswirkungen und Gestaltungsmöglichkeiten des größeren Kontexts (Gesellschaft, Planet) mitdenken.
## All Hands on Deck!
Der erfolgreiche Aufbau von VUCAplus-Kompetenzen synchronisiert Maßnahmen auf Personen- und auf Organisationsebene. Auf der Personenebene geht es darum, neue Verhaltensmuster wahrscheinlicher zu machen. Auf Organisationsebene werden Strukturen und Prozesse geschaffen, die dieses Verhalten autorisieren und ermöglichen.
Führungskräften kommt in solchen Prozessen üblicherweise ein besonderer Stellenwert zu. Erstens wird auf dem Weg zur zukunftsgestaltenden Organisation regelmäßig ein klares Mandat des Topmanagements benötigt. Zweitens spielt die Führung eine Schlüsselrolle, wenn es beispielsweise um die Entwicklung organisationsübergreifender Narrative geht: Warum wollen wir uns entwickeln? Und in welche Richtung? Drittens sind Führungskräfte Vorbilder, die viel dafür tun können, eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit auf dem gemeinsamen Weg zu fördern.
> **Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Transformation in Richtung einer zukunftsgestaltenden Organisation:**
>
> 1. **Mit konkreten Praktiken arbeiten. (Oder auch: “Behavior Change before Mindset Change”)**
>
> Organisationen sind systemerhaltende Stabilisierungsprogramme. Appelle an die Kultur, die Haltung oder die intrinsische Motivation verhallen oftmals ungehört, wenn die umgebenden Strukturen und/oder die genutzten Methoden die gleichen bleiben. Organisationen beginnen dann, sich zu verändern, wenn sich gelebtes Verhalten ändert. Daher empfiehlt es sich, mit konkreten Praktiken zu arbeiten. Praktiken bieten neues Handwerkszeug (Toolset) und befähigen die Mitarbeiter\*innen, diese Methoden kompetent zu nutzen (Skillset). Daraus entstehen neue Gewohnheiten, die schließlich dazu führen, dass sich auch die zugrunde liegende Haltung (Mindset) verändern darf.
>
> 2. **Die Kraft der gesamten Organisation nutzen.**
>
> Die heutigen Probleme sind zu komplex und zu vernetzt, als dass sie eine einzelne Abteilung oder gar ein\*e einzeln\*e Mitarbeiter\*in lösen könnte. Vielfach dominiert aber genau diese Logik in unseren arbeitsteilig organisierten Unternehmen (“Nachhaltigkeit? Das macht bei uns die Nachhaltigkeitsabteilung.”). Um die Problemlösungsfähigkeit der gesamten Organisation zu nutzen, ist es ratsam, neue Kompetenzen flächendeckend und kontextbasiert in der Organisation aufzubauen. Entwicklung on-the-job statt Training on-top. Angenehmer Nebeneffekt: Dadurch entsteht team- und abteilungsübergreifend eine neue Sprache in der Organisation, die es leichter macht, sich über notwendige Veränderungen auszutauschen.
>
> 3. **Schrittweise vorgehen.**
>
> Rom wurde nicht an einem Tag erbaut, und so ist auch der Weg in Richtung einer zukunftsgestaltenden Organisation eine Langstreckenreise mit Etappenzielen. Wenn wir die Lösung (noch) nicht kennen, bleibt uns nichts anderes übrig, als die ungefähre Richtung festzulegen und uns schrittweise auf den Weg zu machen. Die iterative Logik, die wir aus agilen Prozessen kennen, sollte auch auf den hier beschriebenen Veränderungsprozess selbst Anwendung finden. Denn schließlich führen auch viele kleine Schritte irgendwann zum großen Ziel.
>
> 4. **Mit dem eigenen Circle-of-Influence starten.**
>
> Wir können uns lange an dem abarbeiten, was wir ohnehin nicht selbst verändern können. Wir empfehlen – egal ob auf Team- oder auf Organisationsebene – immer dort zu starten, wo auch wirklich ein Unterschied gemacht werden kann. Das Marketingteam wird alleine nicht die Welt retten, genauso wenig wie das Produktionsteam. Aber jedes Team hat ein eigenes Spielfeld, das es gestalten kann. Das stärkt die Selbstwirksamkeit, vermeidet Ohnmachts-Paralyse und – ähnlich wie beim iterativen Vorgehen: Viele Teams, die einen kleinen Unterschied in ihrem jeweiligen Einflussbereich machen, tragen in Summe zu einem großen Unterschied bei.
>
> 5. **Zielkonflikte transparent machen.**
>
> Systemveränderung geht immer mit Zielkonflikten einher. Zielkonflikte sind der Treibstoff systemischer Veränderungen. Das Schlimmste, was man in Veränderungssituationen tun kann, ist, diese potenziellen Zielkonflikte unter den Teppich zu kehren. Denn dort sind sie nicht mehr bearbeitbar. Es geht nicht darum, sofort alle neuen Antworten zu haben. Es geht aber sehr wohl darum, neue Fragen zu stellen. Denn erst, wenn wir neue Fragen stellen, geben wir uns die Chance, dass im weiteren Prozess auch neue Antworten entstehen können. Teams und Organisationen sollten daher unter allen Umständen eine Kompetenz aufbauen, mit Zielkonflikten transparent und bewusst umzugehen, um auf dieser Grundlage informierte Entscheidungen treffen zu können.
Wir leben in einer Zeit voller Widersprüchlichkeiten. Wir brauchen „all hands on deck“, um eine lebenswerte Zukunft zu gestalten. Wir brauchen Unternehmen und Organisationen, die nicht länger Teil des Problems, sondern Teil der Lösung sind. Zukunftsgestaltende Organisationen erkennen ihre Verantwortung und nutzen ihre Gestaltungsmacht, um langfristig einen positiven Beitrag zu leisten. Dafür brauchen wir in den Unternehmen Menschen mit Fähigkeiten und Haltungen, die es ihnen ermöglichen, in einer dynamischen Welt Verantwortung zu übernehmen und Handlungsspielräume zu nutzen. Und wir brauchen Strukturen, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter autorisieren und in die Lage versetzen, selbstverantwortlich zu agieren. HR ist ein wichtiger Schlüssel, um VUCAplus-Kompetenzen in der Organisation zu verankern. Durch den Aufbau dieser Kompetenzen wird HR zum Treiber eines Paradigmenwechsels, der Organisationen dabei hilft, nicht nur auf die Zukunft zu reagieren, sondern sie aktiv mitzugestalten – für den langfristigen Erfolg der Organisation selbst, aber auch für die Mitarbeitenden, für die Gesellschaft und für unseren Planeten.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Vuca, Zukunft
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### [Am Anfang war die Idee](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/innovation-in-organisationen-erfolgreich-umsetzen/)
**Published:** Februar 12, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Egal, wo man hinschaut. Die Sorge um die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen beschäftigt die Medien und gelegentlich sogar die Politik. Klar, ein erfolgreiches neues Produkt, ein neues Verfahren oder ein neuer Service kann schließlich Unternehmensschicksale entscheiden, manchmal gleich den ganzen Kahn rumreißen. Große Innovationen haben stets auch die Welt verändert, egal ob Dampfmaschine, Smartphone, Antibiotika oder die Sharing Economy. Am Anfang steht dabei die Idee, eine neue Erkenntnis, die Dinge verknüpft, die vorher noch nie zusammen gedacht oder gesehen wurden. Ganze Industrien kreisen um das Versprechen von großen Ideen – da gibt es Bücher, Workshops und Berater, die unser kreatives Denken in produktive Bahnen lenken sollen. Die Annahme: Ohne gute Ideen, keine Innovation.
Das ist richtig und doch bringt uns diese Erkenntnis kaum weiter. Denn während wir für nahezu jede neu zu besetzende Position „kreative Leute“ suchen, mehr Zeit in Design- Thinking-Workshops als am Schreibtisch verbringen und Innovationshubs in Berlin gründen, scheint die Innovationskraft deutscher Unternehmen insgesamt eher nachzulassen. Warum das so ist? Naja, der Mythos der genialen Idee, die sich gegen alle Widerstände durchsetzt, ist leider genau das, nämlich ein Mythos, der uns den Blick auf das tatsächliche Problem versperrt.
## Innovation als einen Prozess sozialer Evolution
Klar gibt es ohne gute Ideen auch keine Innovation. Es gibt aber in den meisten Organisationen bereits viel mehr tolle Ideen als gedacht. Leider landen die oft in Schubladen – dem Friedhof der guten Ideen. Da liegen sie dann und parallel wird schon der nächste Workshop geplant und sich gefragt, warum es mit der Innovation einfach nicht klappen will.
Hier offenbart sich eine fundamentale Fehleinschätzung dessen, was Innovation im organisationalen Kontext tatsächlich verhindert. Die meisten Unternehmen haben viel mehr gute Ideen als sie brauchen, was ihnen nicht gelingt, ist, diese Ideen in der komplexen Realität ihrer Organisation zu verankern.
Organisationssoziologisch sehen wir Innovation als einen Prozess sozialer Evolution. Sie umfasst drei wesentliche Phasen und um Geistesblitze geht es dabei eigentlich nur in der ersten, der Variation. Viele Ideen verpuffen bereits hier, nur einige wenige schaffen den Sprung in die nächste Phase.
Warum das so ist? Nun, wer in einer Organisation schon einmal eine Idee hatte, der weiß, dass wir die wenigsten Projekte auf eigene Faust umsetzen können. Damit das passieren kann, muss die Idee erstmal ausgewählt werden. Ganz simpel formuliert ist das der Moment, in dem die anderen sagen: „Gute Idee, lass uns das machen.“ Haben wir das erreicht, haben wir die zweite Phase der sozialen Evolution gemeistert, die sogenannte Selektion.
Hier möchte man nicht selten schon mal die Korken knallen lassen, aber da ist Vorsicht geboten. Denn für erfolgreiche Innovation müssen wir unsere Idee auch durch die dritte Phase bringen. In dieser Phase geht es um ihre Restabilisierung. Sie muss also nicht nur ausgewählt, sondern auch mit vereinten Kräften umgesetzt werden. In der Organisation kann das ein neues Produkt sein, das erfolgreich an den Markt gebracht wird, oder ein neuer Prozess, der Teil unserer organisationalen Routine wird.
Aber während wir gefühlt ständig an der Variation schrauben, wird die zweite und dritte Phase oft vernachlässigt oder gleich ganz vergessen. Man konzentriert sich auf die Variation, also aufs Generieren neuer Ideen und wundert sich dann, warum die Ideen allesamt an der Fassade der Organisation abprallen.
## Gute Ideen scheitern an Zermürbungstaktik und am Restabilisierungsproblem
Die Gründe für dieses Scheitern sind in jeder Phase vielschichtig und haben oftmals wenig mit der „Qualität“ unserer Ideen zu tun. In der Selektionsphase kann es passieren, dass jemand eine gute Idee ablehnt, weil sie inhaltliche Herausforderungen mitbringt, denen man sich nicht stellen will. Oder weil jemand einen Machtverlust befürchtet, wenn plötzlich mehr Kollegen Zugang zu einem Prozess haben, den man vorher allein betreut hat. Oder weil ein Ablauf verändert werden müsste, den eine bestimmte Abteilung so eigentlich super und vor allem praktisch findet.
Was das Ganze noch komplexer und undurchsichtiger macht: Oft werden diese Gründe gar nicht offen ausgesprochen. Stattdessen werden diffuse Argumente vorgeschoben, die kaum ausgeräumt werden können, oder eine Zermürbungstaktik gefahren, bei der man seine Bedenken scheibchenweise vorbringt und die Idee so lange totredet, bis sie sogar für ihre Befürworter jeglichen Glanz verloren hat.
Hakt es in der Umsetzung einer neuen Produktidee oder in der Implementierung eines neuen Prozesses, kann man von einem Restabilisierungsproblem sprechen. Vielleicht wurden für einen gelungenen Einsatz der neuen Software nicht ausreichend Schulungen angeboten. Vielleicht wurde auch einfach der Zeitraum für die Umsetzung zu knapp bemessen. So verschärfen sich oft interne Widerstände und Interessenkonflikte.
Dass es in Organisationen so häufig zu Interessenkonflikten kommt, liegt am Prinzip der Arbeitsteilung: Weil in einer Organisation nicht alle alles machen und alles können, haben wir hochspezialisierte Teams und Abteilungen geschaffen. Der Vorteil: Echte Expertinnen und Experten machen im besten Fall richtig gute Arbeit an einer ganz klar umrissenen Aufgabe. Der Nachteil: Die Marketing und die Sales-Abteilung wissen, was beim Kunden ankommt, die Produktentwicklung, was machbar ist und das Management, wie die Zahlen aussehen. Um erfolgreich zu arbeiten, muss dieses Wissen im Sinne der Organisation und ihres übergeordneten Ziels zusammengeführt werden. Weil im Alltag aber jeder nur den eigenen Job und den eigenen Erfolg sieht, entwickeln sich auch die Interessen aller Beteiligten oft immer mehr auseinander.
## Interessen und Motivationen anderer Bereiche berücksichtigen
Ist uns also daran gelegen, den Weg der Ideen durch unsere Organisation zu ebnen, tun wir gut daran, die Interessen und Motivationen anderer zu kennen und ein genaues Aufmaß der durch die Arbeitsteilung entstehenden Spannungen zu machen. Denn natürlich steht die Produktion immer ein wenig im Widerstreit mit dem Vertrieb: Soll man die Produkte standardisieren oder jedem Kunden Sonderlocken bauen? Es gibt schlicht konkurrierende Interessenslagen, die in die Struktur von Organisationen eingeschrieben sind. Denn egal wie oft wir uns erzählen, dass wir alle ein großes gemeinsames Ziel – nämlich den Erfolg der Organisation – verfolgen, unsere Unterzwecke, also die alltäglichen Ziele, Prioritäten und Herausforderungen, die uns bei unserer Arbeit leiten, unterscheiden sich gewaltig. Der Gesamtzweck der Organisation berührt die eigene Arbeit dagegen oftmals kaum.
Die Soziologen Richard Cyert und James March beschreiben das Phänomen als „lokale Rationalitäten“. Die kommen zum Tragen, wenn Organisationsmitglieder ihr Handeln dem Zweck des eigenen Bereichs, der eigenen Abteilung oder ihrer Funktion entsprechend ausrichten – gelegentlich auch zum Leidwesen anderer Akteure.
Es lohnt nicht, diese divergierenden „lokalen Rationalitäten“ zu pathologisieren oder „die Schuld“ bei einzelnen Akteuren zu suchen, tatsächlich sind sie konstitutive Elemente jedes organisationalen Systems. Wer diese Realität ignoriert und damit das Wesen der Organisation als komplexes soziales System mit eigenen Gesetzmäßigkeiten verkennt, muss scheitern. Schauen wir aus diesem Winkel auf das Thema Innovation, wird deutlich, dass nicht jeder jede Idee unterstützen kann oder will – denn nicht selten gefährdet Innovation, was ja letztlich auch nur ein anderes Wort für Veränderung ist, den Status quo und damit auch lokal rationale Ziele und Interessen.
Bevor wir also das große Ideenfeuerwerk zünden, sollten wir verstehen, in welcher Phase der sozialen Evolution Innovation in unserer Organisation am häufigsten scheitert. Haben wir das erkannt, können wir hineinzoomen, uns also in den Diskurs mit den jeweiligen Akteuren begeben und ihre lokalen Rationalitäten erfassen. So können wir feststellen, welche Konflikte sich organisationsintern anbahnen und der Selektion oder auch der Restabilisierung im Wege stehen könnten. Haben wir dann ein Verständnis für wiederkehrende Nadelöre, Nöte und Widerstände entwickelt, können wir versuchen, organisationale Strukturen und Prozesse dahingehend anzupassen. Gleichzeitig sollten wir uns aber nicht der Illusion hingeben, dass hier eine Art Idealzustand erreichbar oder auch nur wünschenswert wäre. Vielmehr sollten wir Organisationen als vielschichtige und bewegliche Konstellationen begreifen, die durch genaue Organisation und kluge Diskursführung entlang der Übergänge der verschiedenen Phasen sozialer Evolution immer wieder neu arrangiert und gestärkt werden können.
**Weitere Beiträge aus der Reihe:**
- [Von schlechten Ideen und guter Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/fuehrung-erfolgreiche-einflussnahme-persoenlichkeit/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Innovation, Organisationsentwicklung
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### [Arbeitgeber können Beweiswert ausländischer AU-Bescheinigungen erschüttern](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitgeber-koennen-beweiswert-auslaendischer-au-bescheinigungen-erschuettern/)
**Published:** März 10, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Krank ist krank – dagegen können Arbeitgeber wenig ausrichten. Diese Einschätzung hielt sich lange Zeit. Die jüngere Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) bricht diese starre Sichtweise zunehmend auf. In einer aktuellen Entscheidung vom 15. Januar 2025 (5 AZR 284/24) hat das BAG über den Beweiswert einer im Nicht-EU-Ausland ausgestellten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung entschieden. Mit dem Urteil bekräftigten die BAG-Richter die Einschätzung, dass der Beweiswert einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vom Arbeitgeber nicht nur durch einzelne Tatsachen widerlegt werden kann. Vielmehr können auch mehrere – für sich genommen nicht ausreichende – Tatsachen gemeinsam in der Gesamtschau ernstliche Zweifel am Beweiswert der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung begründen und so dem Arbeitgeber zum Erfolg verhelfen.
## Arzt in Tunesien schrieb Arbeitnehmer krank
Ein als Lagermitarbeiter beschäftigter Arbeitnehmer verklagte seinen Arbeitgeber auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall. Dem ging ein Tunesienurlaub des Arbeitnehmers voraus. Zwei Tage vor Ende des beantragten Urlaubs meldete sich der Mitarbeiter aus dem Urlaub krank und legte seinem Arbeitgeber per E-Mail das Attest eines tunesischen Arztes – inklusive Reiseverbot – vor. Ausweislich der Bescheinigung wurde der Arbeitnehmer vom Arzt in Tunesien für 24 Tage krankgeschrieben. Eine Wiedervorstellung während dieser Zeit ordnete der Arzt nicht an. Bereits einen Tag nach Einholung des Attests buchte der Mitarbeiter sein Fährticket für die Rückreise. Deren Datum lag wiederum kurz vor Ende des Krankschreibungszeitraums.
Dem Arbeitgeber kamen Zweifel an der Krankschreibung und hat deshalb die Entgeltfortzahlung eingestellt. Nicht zuletzt deshalb, weil der Arbeitnehmer bereits in früheren Jahren im Zusammenhang mit Urlaub erkrankte. Nach verweigerter Entgeltfortzahlung für den vom Arzt in Tunesien attestierten Zeitraum erhob der Arbeitnehmer Zahlungsklage.
## BAG hebt Urteil des LAG München auf
Das Landesarbeitsgericht (LAG) München hatte dem Arbeitnehmer Recht gegeben. Ausgehend vom grundsätzlich hohen Beweiswert der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung prüfte das LAG sorgfältig jeden einzelnen Einwand des Arbeitgebers. Jeweils für sich genommen kam es dabei zu dem Ergebnis, dass die Bedenken des Arbeitgebers gegen die attestierte Arbeitsunfähigkeit nicht durchgreifen. So wäre eine Erkrankung am Ende des Urlaubs genauso plausibel wie am Anfang des Urlaubs. Auch die ungewöhnlich lange Dauer der Krankschreibung für sogleich 24 Kalendertage genügte dem LAG für eine Erschütterung des Beweiswerts der vom Kläger vorgelegten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nicht (9 Sa 538/23).
## Gesamtbetrachtung aller Umstände
Das BAG teilte diese Auffassung nicht. Nach Ansicht der Erfurter Richter hatte sich das Berufungsgericht rechtsfehlerhaft auf eine Prüfung der jeweils einzelnen Aspekte beschränkt. So wurden die 24-tägige Dauer im Attest, die unterbliebene Wiedervorstellung, die vorzeitige Buchung der Rückreise mit der Fähre und die bereits in drei früheren Jahren im Zusammenhang mit Urlaub eingereichten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen vom Landesarbeitsgericht lediglich isoliert geprüft. Das BAG stellte hingegen klar, dass eine Gesamtwürdigung rechtlich geboten sei. Auch wenn die einzelnen Gegebenheiten für sich genommen unverfänglich gewesen seien, hätte das Berufungsgericht in diesem Fall prüfen müssen, ob in einer Gesamtschau aller Einzeltatsachen der Beweiswert der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung erschüttert worden wäre. Die Richter am BAG nahmen diese Gesamtschau vor und kamen zu genau dieser Einschätzung.
Wegen der Erschütterung des Beweiswerts der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung aus Tunesien geht der Fall vermutlich schon bald in eine weitere Runde. Die Beweislast liegt dann erneut beim Arbeitnehmer. Jener hat in einer zweiten Verhandlung vor dem LAG München die Möglichkeit – aber auch die Pflicht – anderweitig seine Arbeitsunfähigkeit während des Urlaubs in Tunesien zu beweisen (zum Beispiel durch das Angebot des tunesischen Arztes als Zeuge). Gelingt ihm das nicht, wird die Zahlungsklage endgültig abgewiesen.
## Beweislast liegt beim Arbeitnehmer
Gemäß Paragraf 3 *Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG)* hat ein Arbeitnehmer Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall durch den Arbeitgeber für die Zeit der Arbeitsunfähigkeit bis zur Dauer von sechs Wochen, wenn der Arbeitnehmer durch Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit an seiner Arbeitsleistung verhindert wird, ohne dass ihn ein Verschulden trifft.
Für die anspruchsbegründenden Tatsachen des Anspruchs auf Entgeltfortzahlung trägt der Arbeitnehmer nach allgemeinen prozessualen Regeln die Darlegungs- und Beweislast. Das heißt insbesondere, dass der Arbeitnehmer darlegen und im Zweifel beweisen muss, dass er
- krank und
- arbeitsunfähig war und dass
- gerade die Krankheit zur Arbeitsunfähigkeit geführt hat.
Der Beweislast kommt der Arbeitnehmer regelmäßig durch die Vorlage einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung beziehungsweise durch ärztliche Feststellung der Arbeitsunfähigkeit nach, Paragraf 5 EFZG. Kommt es zum Streit der Arbeitsvertragsparteien über den Entgeltfortzahlungsanspruch und erhebt der Arbeitnehmer Zahlungsklage beim Arbeitsgericht, legt der Arbeitnehmer als Beweismittel die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (das ärztliche Attest) der Klage bei. Dem ärztlichen Attest kommt dabei im Ausgangspunkt ein hoher (Beweis-)Wert zu. Nach Auffassung des Bundesarbeitsgerichts ist die ordnungsgemäß ausgestellte Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung das gesetzlich ausdrücklich vorgesehene und insoweit das wichtigste Beweismittel für das Vorliegen krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit ([5 AZR 29/24](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/5-azr-29-24/)).
Hinsichtlich des Beweiswerts ist jedoch – zumindest punktuell – zwischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen inländischer Ärzte, von Ärzten aus dem EU-Ausland und Ärzten aus dem Nicht-EU-Ausland zu unterscheiden:
## 1. Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen inländischer Ärzte
Legt der Arbeitnehmer eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, die von einem Arzt mit Sitz in der Bundesrepublik Deutschland ordnungsgemäß ausgestellt wurde, vor, kann sich der Arbeitgeber dagegen verteidigen. Hierzu genügt es jedoch nicht, wenn der Arbeitgeber die Arbeitsunfähigkeit „mit Nichtwissen“ nach Paragraf 138 Absatz 4 *Zivilprozessordnung (ZPO)* bestreitet. Der Arbeitgeber muss den Beweiswert der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vielmehr „erschüttern“. Erschüttern bedeutet zwar nicht, dass der Arbeitgeber das Gegenteil vollständig beweisen muss. Er hat jedoch tatsächliche Umstände darzulegen und im Bestreitensfall zu beweisen, die Zweifel an der Erkrankung des Arbeitnehmers ergeben, mit der Folge, dass der ärztlichen Bescheinigung kein Beweiswert mehr zukommt ([5 AZR 149/21](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/5-azr-149-21/)).
Bei den sogenannten Erschütterungstatsachen ist Kreativität gefragt. HR-Verantwortliche dürfen sich durchaus auf ihr Bauchgefühl verlassen und vorbringen, was ihnen merkwürdig vorkommt. Der Gesetzgeber hat sogar selbst – im Zusammenhang mit der Begutachtung von Versicherten durch den Medizinischen Dienst der Krankenkassen bei Zweifeln am Bestehen der Arbeitsunfähigkeit – Umstände festgelegt, die von Arbeitgebern zur Erschütterung angeführt werden können. Gemäß Paragraf 275 Absatz 1a *Sozialgesetzbuch (SGB) V* sind Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit anzunehmen, wenn
- Versicherte auffällig häufig oder auffällig häufig nur für kurze Dauer arbeitsunfähig sind oder
- der Beginn der Arbeitsunfähigkeit häufig auf einen Arbeitstag am Beginn oder am Ende einer Woche fällt oder
- die Arbeitsunfähigkeit von einem Arzt festgestellt worden ist, der durch die Häufigkeit der von ihm ausgestellten Bescheinigungen über Arbeitsunfähigkeit auffällig geworden ist.
Nach der Rechtsprechung und arbeitsrechtlichen Literatur können sich Arbeitgeber zum Beispiel auch auf folgende Erschütterungstatsachen berufen:
- Krankschreibung nach Auseinandersetzung über Urlaubsgewährung beziehungsweise Urlaubsverweigerung;
- widersprüchliche Angaben des Arbeitnehmers zur Erkrankung (zum Beispiel bei einem Unfall);
- genesungswidriges Verhalten des Arbeitnehmers (zum Beispiel Rauchen bei Lungenerkrankung);
- Rückdatierung von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen.
## 2. Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen von Ärzten aus dem EU-Ausland
Besonderheiten gelten für den Beweiswert einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung aus dem EU-Ausland. Diesen Attesten kommt ein besonders hoher Beweiswert zu. Aus Arbeitgebersicht ist der Maßstab strenger, Arbeitnehmer haben es mit diesen Bescheinigungen etwas leichter.
Hintergrund ist die europarechtliche Regelung in Artikel 27 Absatz 1 bis Absatz 3 *Verordnung (EG) Nr. 987/2009*. Diese Bestimmung hat zur Folge, dass es nicht ausreicht, wenn der Arbeitgeber den Beweiswert der vom Arzt im EU-Ausland ausgestellten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nur erschüttert. Vielmehr muss der Arbeitgeber den Nachweis, das heißt den Vollbeweis dafür führen, dass der Arbeitnehmer rechtsmissbräuchlich beziehungsweise betrügerisch gehandelt hat.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Feiertagszuschläge: Kommt es auf den Arbeitsort oder den Unternehmenssitz an?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/feiertagszuschlaege-kommt-es-auf-den-arbeitsort-oder-den-unternehmenssitz-an/)
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## 3. Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen von Ärzten aus dem Nicht-EU-Ausland
Für Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen aus dem Nicht-EU-Ausland gelten wiederum die oben dargestellten Grundsätze, die zu inländischen Attesten entwickelt wurden. Der im Nicht-EU-Ausland ausgestellten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung kommt also der gleiche Beweiswert wie einer in Deutschland ausgestellten Bescheinigung zu. Einzige – zusätzliche – Voraussetzung ist, dass der Arzt im Ausland zwischen der bloßen Erkrankung einerseits und der mit Arbeitsunfähigkeit verbundenen Krankheit andererseits unterschieden hat. Diese Differenzierung zwischen Krankheit und Arbeitsunfähigkeit muss laut BAG-Urteil vom BAG vom 19. Februrar 1997 ((5 AZR 83/96) aus der Bescheinigung erkennbar sein
Der Arbeitgeber kann – wie im aktuellen Fall – den Beweiswert erschüttern. Dies gelingt ihm nicht nur dann, wenn er eine einzelne, besonders schwerwiegende „Erschütterungstatsache“ vorträgt, die den Beweiswert widerlegt. Vielmehr muss das Arbeitsgericht bei mehreren Tatsachen neben einer Einzelbewertung auch eine Gesamtbetrachtung vornehmen.
## Zweifelstatsachen nachgehen
Die jüngsten Entscheidungen aus Erfurt zu Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen sollten Arbeitgebern Mut machen, nicht jede Bescheinigung beanstandungsfrei zu akzeptieren. Nachfragen lohnt sich. Dies gilt auch bei Bescheinigungen aus dem Ausland.
Personalverantwortliche sollten sich bei Störgefühlen nicht davon abhalten lassen, die Umstände des Falles genauer zu beleuchten. Das neueste Urteil des BAG belohnt die Fleißigen. Wer viele Anhaltspunkte für Zweifel am Bestehen der Krankheit aufklärt und diese Tatsachen dem Arbeitnehmer entgegenhält, hat realistische Chancen auf einen Erfolg bei Gericht. Auch wenn aus Arbeitgebersicht weiterhin besonders drastische Anhaltspunkte für ein Nichtvorliegen der Arbeitsunfähigkeit den Erfolg im Zahlungsprozess besonders wahrscheinlich machen, sollte auch kleineren – für sich genommen weniger erheblichen – Zweifelstatsachen nachgegangen werden. Durch die vom BAG geforderte Gesamtabwägung können am Ende auch viele kleinere Zweifel den Beweiswert der (im Ausland) ausgestellten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung erschüttern.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Die Anti-Girlboss](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/die-anti-girlboss/)
**Published:** März 7, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Das Girlboss-Mindset bedeutet …**
zu glauben, dass man durch harte Arbeit und Fleiß alles erreichen kann, was man möchte – und damit nicht nur sein eigenes, sondern auch das Leben anderer verbessern kann.
**Ich sehe das kritisch, weil …**
das Girlboss-Mindset vor allem von Aufstiegsfantasien lebt. Dabei ist vor allem die soziale Mobilität in Deutschland im internationalen Vergleich eher niedrig. Auch die Vorstellung, dass individueller Erfolg soziale Missstände lösen kann, halte ich für nicht zutreffend.
**Weil …**
wir in einer Zeit leben, in der es noch nie so viele Superreiche gab wie jetzt – und gleichzeitig sind die politischen Aussichten im globalen Norden der Welt sehr düster.
**Ein Anti-Girlboss zu sein, bedeutet für mich, …**
dass ich nicht glaube, dass beruflicher und finanzieller Erfolg für alle Menschen gleichermaßen vorgesehen ist. Und zu verstehen, dass nicht jeder von uns Chefin oder Firmeninhaber sein kann.
**Das ständige Streben nach mehr Leistung finde ich …**
allgegenwärtig und problematisch. Zudem geht es nicht immer mit mehr Produktivität einher.
**Ich bin auch gerne mal faul, weil …**
das einfach zum Leben dazu gehört. Ich kann nicht immer produktiv sein. Wobei ich „Faulheit“ nach wie vor für einen puritanischen Mythos halte.
**Ein „normales“ Leben zu führen, heißt auch …**
sich in einer kapitalistischen Gesellschaft oft unzulänglich, unsicher und ausgebrannt zu fühlen. Dabei ist das „normale“ Leben ohne Reichtum und Glitzerkarriere der Alltag der meisten.
**In der Komfortzone zu bleiben, schützt vor …**
Überforderung und unangenehmen oder belastenden Situationen. Deswegen finde ich, dass man durchaus auch mal für die Komfortzone werben kann – sie hat zu Unrecht einen schlechten Ruf.
**Wenn ich auf der Couch liege, …**
hantiere ich am liebsten mit mehreren technischen Geräten herum. Am Handy scrollen, während der TV läuft: Ein Träumchen. Oder einfach ein schönes Nickerchen machen – immer gut.
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**Lesen Sie auch:**
- [Nachgefragt bei … Suzanna Randall](https://www.humanresourcesmanager.de/content/nachgefragt-bei-suzanna-randall/)
- [Nachgefragt bei … Katja Berlin](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/nachgefragt-bei-katja-berlin-torten-der-wahrheit/)
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**Mein liebster Sofa-Snack ist …**
selbstgemachtes Popcorn.
**Arbeit ist nicht für alle gleich, weil …**
es immer Berufsbereiche geben wird, die zwar wichtig und oft auch systemrelevant sind, die aber weniger Status haben und schlecht bezahlt werden.
**Arbeit immer mehr an Emotionalität zu koppeln, ist …**
ein relativ neues Phänomen. Früher durfte man noch ohne Probleme und sogar mit dem Segen der Kirche arm und arbeitslos sein. Die Idee, dass man seine Arbeit „lieben“ soll, kam erst vor ein paar Jahrzehnten auf.
**Leistung ist nicht die Lösung für soziale Missstände, weil …**
viele Menschen trotz starker Leistungen immer noch benachteiligt werden – vor allem finanziell und sozial.
**Statt uns über unsere Arbeit zu definieren, könnten wir auch …**
wieder mehr Wert auf Gemeinschaft und zwischenmenschliche Begegnungen legen.
**Unproduktive Momente sollten wir schätzen, weil …**
sie oft die schönsten sind. Oder wie mein Chef einmal sagte: „Ich weiß, wo ich vor zehn Jahren im Urlaub war. Aber ich weiß nicht mehr, was ich da gerade bei der Arbeit gemacht habe!“
**Kategorien:** Future of Work
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### [Das erwartet Sie beim Personalmanagementkongress 2025](https://www.humanresourcesmanager.de/content/das-erwartet-sie-beim-personalmanagementkongress-2025/)
**Published:** März 5, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Vision und Wirklichkeit – unter diesem Motto steht der [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) (PMK) 2025, der am 26. und 27. Juni im bcc Berlin Congress Center stattfindet. Europas größter HR-Kongress bringt erneut Personalverantwortliche, HR-Professionals, Vordenker und Expertinnen der Branche zusammen, um über die Zukunft der Arbeitswelt zu diskutieren. In dem zweitägigen Programm mit Best Cases, Keynotes und interaktiven Formaten geht es um die drängenden Fragen des Personalmanagements: Wie viel Gestaltungsfreiraum bleibt HR inmitten wirtschaftlicher Unsicherheiten, Fachkräftemangel und technologischer Umbrüche? Welche innovativen Lösungen braucht es, um den Herausforderungen von heute und morgen gleichermaßen zu begegnen?
## Herausforderungen und Chancen für HR-Professionals
„Der PMK widmet sich in diesem Jahr vor allem der Frage, wie wir als HR-Professionals die Balance zwischen Gestaltung der Zukunft und Lösung der drängenden Herausforderungen der Gegenwart meistern“, erklärt Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager\*innen (BPM). „Denn inmitten einer wirtschaftlichen Rezession, geopolitischen Spannungen und Transformation müssen wir Stabilität sicherstellen, Personal abbauen und Innovationen gleichzeitig vorantreiben. Künstliche Intelligenz, Fachkräftesicherung und Leadership sind daher zentrale Themen unseres diesjährigen Kongresses.“
## HR Start-up Award: Innovationen für die Zukunft
„Ein Highlight für mich ist zudem der HR Start-up Award, der jungen und innovativen Start-ups seit nunmehr zehn Jahren die Möglichkeit gibt, ihre Lösungen vor einem hochkarätigen Publikum aus der HR-Community zu präsentieren. Ich freue mich besonders auf die Verleihung, da ich als Jurymitglied die spannenden Ideen der Start-ups aus erster Hand kennenlernen darf“, sagt Dransfeld-Haase weiter.
Der [HR Start-up Award](https://www.hrstartupaward.com/) wird vom Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM), dem Magazin Human Resources Manager (HRM) und der Merlin Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft sowie Quadriga Media Berlin vergeben. Die drei Finalisten pitchen am 26. Juni 2025 auf dem Personalmanagementkongress in Berlin vor rund 1.500 HR-Expertinnen und Personalern um den Publikumspreis. Einreichungen sind bis zum 31. März 2025 möglich.
## Fokus auf HR-spezifische Herausforderungen
Neben den Keynotes und Panels erwartet die Teilnehmenden eine Vielzahl an PMK-Spotlights, die sich gezielt mit spezifischen Herausforderungen verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen befassen:
- **KMU Spotlight:** HR-Verantwortliche kleiner und mittelständischer Unternehmen erhalten praxisnahe Best Practices, um ihr Personalmanagement gezielt zu optimieren.
- **Public Sector Spotlight:** Der öffentliche Dienst gehört zu den größten Arbeitgebern Deutschlands, doch in der HR-Community wird er oft übersehen. Dieses Spotlight zeigt, welche bewährten und innovativen Lösungen für den Public Sector existieren.
- **Tech Spotlight:** Wie viel „Tech Readiness“ steckt bereits in HR? Und welche Technologien könnten die Zukunft der Personalarbeit verändern? Dieses Spotlight beleuchtet Einführungsszenarien, Organisationsdesigns und Qualifizierungsprogramme für KI und digitale Lösungen.
## HR zwischen Vision und Realität: Strategien für die Zukunft
„Das Motto ‚Vision und Wirklichkeit‘ spiegelt die doppelte Herausforderung wider, vor der Personalverantwortliche stehen“, ergänzt Helena Meinersmann, ebenfalls Mitglied der Kongressleitung. „Nach Fortschritten in eine flexiblere, menschenzentriertere Arbeitswelt müssen sie ihre Vision nun mit den aktuellen Herausforderungen von Fachkräftemangel, wirtschaftlichem Druck und politischer Unsicherheit in Einklang bringen. Auf dem Kongress diskutieren wir, wie viel visionäre Gestaltungskraft in dieser Zeit noch möglich ist und wie HR eine Balance zwischen langfristiger Transformation und aktuellen Anforderungen finden kann.“
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**Lesen Sie auch:**
- - [Das war der Personalmanagementkongress 2024](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/personalmanagementkongress-2024/)
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## Austausch und Networking: PMK als Plattform für HR-Professionals
„Die Arbeitswelt steht vor großen Herausforderungen und Umwälzungen: Künstliche Intelligenz, wirtschaftliche Schwierigkeiten und der anhaltende Fachkräftemangel“, betont Jonathan Frank, Mitglied der Kongressleitung. „Genau vor diesem Hintergrund ist der Personalmanagementkongress so relevant und wichtig. Er stellt die richtigen Fragen und richtet den Blick konstruktiv auf Lösungsansätze und Innovationen für HR-Professionals. Für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bedeutet das: neue Impulse für die eigene Arbeit, konkrete Take-Aways, Austausch mit Peers und ein Netzwerk, das über den Kongress hinaus trägt.“
Auch die Discovery-Touren durch verschiedene Unternehmen und Organisationen versprechen wertvolle Einblicke in Best Practices und innovative HR-Strategien. Am Abend des ersten Kongresstags lädt die „Nacht der Personaler:innen“ im Admiralspalast zum Networking in entspannter Atmosphäre ein.
> Frühbucher-Tickets für den PMK 2025 sind noch bis zum 28. März erhältlich. Weitere Informationen und Anmeldung unter: [www.personalmanagementkongress.de](https://www.personalmanagementkongress.de).
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [SAP HCM Transformation: Herausforderung und Chance](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/sap-hcm-transformation-herausforderung-und-chance/)
**Published:** Januar 27, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Spagat zwischen Strategie und Tagesgeschäft**
HR-Abteilungen stehen vor einer schwierigen Aufgabe: Sie müssen die Unternehmensstrategie unterstützen, Talente gewinnen, Mitarbeitende binden und gezielt weiterentwickeln. Gleichzeitig darf das Tagesgeschäft nicht ins Stocken geraten. Die bevorstehende SAP-HCM-Transformation auf S/4HANA bis Ende 2027 erhöht zusätzlich die Komplexität.
**Transformation als Chance begreifen**
Dabei eröffnet die Migration auf S/4HANA Unternehmen die Möglichkeit, HR-Prozesse grundlegend zu modernisieren. Wer die [Transformation strategisch angeht](https://www.spsglobal.com/site/files/pdfs/eaac1b36-5451-4923-9c57-f597d75fa16e?lang=de), stellt seine Gehaltsabrechnung und HR-Administration auf eine zukunftssichere Basis – sei es On-Premise oder in der SAP Cloud.
**Outsourcing schafft Freiraum für strategische Aufgaben**
Ein bewährter Ansatz, um die Transformation zu bewältigen, ist das Outsourcing von Payroll-Prozessen. Als [Marktführer im Bereich SAP Payroll Outsourcing unterstützt SPS](https://www.spsglobal.com/de/technology-business-solutions/hr-payroll/payroll-services) zahlreiche Unternehmen und Institutionen in der DACH-Region – darunter Thalia, Sanofi und GEA. Durch die [Auslagerung und Automatisierung administrativer Aufgaben](https://www.spsglobal.com/site/files/pdfs/eaac1b36-5451-4923-9c57-f597d75fa16e) können HR-Abteilungen operative Exzellenz sicherstellen und gleichzeitig ihre Ressourcen gezielt auf strategische Themen lenken: Talente fördern, die Unternehmenskultur aktiv gestalten und Change-Prozesse erfolgreich begleiten.
**Integration lokaler Payroll-Lösungen in globale HCM-Landschaften**
Gerade in global agierenden Unternehmen stellt sich die Frage, wie lokale Payroll-Systeme in eine übergeordnete HCM-Landschaft integriert werden können. Lokale Lösungen bieten entscheidende Vorteile: Sie erfüllen nationale rechtliche Anforderungen und sind flexibel. Ihre Einbindung in globale Strukturen erfordert jedoch eine durchdachte Strategie und technisches Know-how – Kompetenzen, die [SPS als erfahrener Partner](https://www.spsglobal.com/de/technology-business-solutions/hr-payroll/payroll-services) einbringt.
**Erfolgsfaktoren einer gelungenen Transformation**
Die Transformation auf S/4HANA erfordert eine klare Planung und strukturierte Umsetzung. Entscheidend sind:
1. **Frühe Einbindung aller Stakeholder**: Die frühe Abstimmung zwischen HR, IT und externen Partnern sorgt dafür, dass alle Anforderungen berücksichtigt werden.
1. **Analyse der bestehenden Prozesse**: Eine detaillierte Bestandsaufnahme hilft, Optimierungspotenziale zu identifizieren und die Transformation gezielt auszurichten.
1. **Schrittweise Umsetzung**: Ein phasenweiser Ansatz minimiert Risiken und erleichtert den Wissenstransfer.
1. **Begleitung durch erfahrene Partner**: Kompetente Dienstleister wie [SPS](https://www.spsglobal.com/de/technology-business-solutions/hr-payroll/payroll-services) bieten Best Practices und sorgen für eine reibungslose Umsetzung.
**Den Wandel als Chance nutzen**
Die SAP-HCM-Transformation auf S/4HANA ist anspruchsvoll, bietet aber enorme Chancen. Wer den Wandel strategisch plant, Prozesse gezielt optimiert und auf erfahrene Partner setzt, kann mehr als nur technische Anforderungen erfüllen. Die Transformation wird zur Chance, HR-Prozesse zu modernisieren, effizienter zu arbeiten und HR als strategischen Partner im Unternehmen zu positionieren.
Exklusive Einblicke zu diesem Thema, sowohl aus Perspektive des Outsourcing-Dienstleisters als auch des Auftraggebers, erhalten Sie auf dem Personalmanagementkongress. Martin Leinweber von SPS Germany und Ingo Schädler von der GEA Group sprechen am Donnerstag, 26.06.2025 zum Thema: [**„Wie können Sie den HR & Payroll Bereich im Zuge der SAP HCM Transformation zukunftssicher gestalten?“**](https://www.personalmanagementkongress.de/programm/) auf dem **[PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/"). Sichern Sie sich Ihr Frühbucher-Ticket noch bis zum 28. März.**
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Personalmanagement, Recruiting
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### [Mitarbeiterwohlbefinden und Produktivität erfolgreich vereinen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/mitarbeiterwohlbefinden-und-produktivitaet-erfolgreich-vereinen/)
**Published:** Januar 27, 2025
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
In einer Arbeitswelt, die oft von Effizienz und stetigem Wachstum geprägt ist, geraten die Bedürfnisse der Mitarbeitenden leicht in den Hintergrund. Für HR-Teams stellt sich daher die zentrale Frage: **Wie können wir das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden fördern und gleichzeitig die Produktivität des Unternehmens sichern?**
**Der Balanceakt zwischen Leistung und Gesundheit** Lange galt „harte Arbeit“ als das Nonplusultra für beruflichen Erfolg. Doch die Zunahme von Burnout-Fällen und psychischen Belastungen zeigt, dass diese Denkweise überholt ist. Vielmehr wird eine gezielte Unterstützung des Wohlbefindens im Team zum zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen.
**Was bedeutet das für HR?
- **Frühwarnsysteme etablieren:** HR-Teams sollten die [ersten Anzeichen von Überlastung im Team erkennen](https://nilohealth.com/de/blog/mentale-probleme-erkennen/?utm_campaign=8042662-Personalmanagementkongress%202025&utm_source=magazine_humanresourcesmanager&utm_medium=article). Regelmäßige Check-ins, anonyme Umfragen und eine offene Feedback-Kultur helfen, Stressquellen frühzeitig zu identifizieren.
- **Präventive Maßnahmen fördern:** Trainings und [Tools zur Stressbewältigung und Resilienz](https://nilohealth.com/de/?utm_campaign=8042662-Personalmanagementkongress%202025&utm_source=magazine_humanresourcesmanager&utm_medium=article)[ wie ](https://nilohealth.com/de/?utm_campaign=8042662-Personalmanagementkongress%202025&utm_source=magazine_humanresourcesmanager&utm_medium=article)[nilo](https://nilohealth.com/de/?utm_campaign=8042662-Personalmanagementkongress%202025&utm_source=magazine_humanresourcesmanager&utm_medium=article) können Problemen vorbeugen und die Leistung steigern. Pausen und Erholungszeiten sind keine Zeichen der Schwäche, sondern produktivitätssteigernde Maßnahmen.
**Pausen: Ein unterschätzter Produktivitäts-Booster** Pausen verbessern nachweislich die Konzentration, Kreativität und Leistungsfähigkeit. HR kann dabei als Wegbereiter wirken:
- **Flexible Arbeitsmodelle fördern:** Gleitzeit, Homeoffice und individuelle Arbeitszeiten unterstützen Mitarbeitende bei persönlichen Erholungsphasen.
- **Räume für mentale Erholung schaffen:** Rückzugsorte im Büro oder digitale Achtsamkeitspausen stärken die Resilienz und Performance im Team.
**Nachhaltige Leistung statt kurzfristiger Erfolge** Für Unternehmen ist es wichtig, dass Mitarbeitende über einen längeren Zeitraum erfolgreich sein können. HR-Teams sollten eine Unternehmenskultur fördern, die langfristige Gesundheit und Resilienz in den Mittelpunkt stellt:
- **Individuelle Bedürfnisse berücksichtigen:** Nicht jeder erholt sich auf die gleiche Weise. Vielfältige Angebote von Meditation bis Sport sind deshalb umso wichtiger.
- **Realistische Zielsetzungen:** Erreichbare Ziele und eine positive Fehlerkultur unterstützen langfristig die Leistungsbereitschaft im Team.
Wichtig ist es, langfristig Kompetenzenen für mentale Gesundheit im Team aufzubauen und sich einen[ ganzheitlichen Partner zur Unterstützung des mentalen Wohlbefindens](https://nilohealth.com/de/?utm_campaign=8042662-Personalmanagementkongress%202025&utm_source=magazine_humanresourcesmanager&utm_medium=article) im Team zu holen.
**Vorbildfunktion von HR und Führungskräften** Und am Ende müssen [HR-Verantwortliche mit gutem Beispiel vorangehen](https://nilohealth.com/de/blog/die-rolle-von-fuehrung-eine-positive-arbeitskultur-schaffen-die-stressresistenz-foerdert/?utm_campaign=8042662-Personalmanagementkongress%202025&utm_source=magazine_humanresourcesmanager&utm_medium=article) und einen gesunden Ausgleich zur Arbeit schaffen: Wenn HR-Mitarbeitende und Führungskräfte ihr eigenes Wohlbefinden priorisieren, senden sie ein starkes Signal an das gesamte Unternehmen. Studien zeigen, dass das Engagement für mentale Gesundheit auf allen Ebenen die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erhöht.
**Fazit Mitarbeiterwohlbefinden ist kein „Nice-to-have“, sondern ein Erfolgsfaktor.** HR kann dies proaktiv unterstützen: Durch präventive Maßnahmen, Vorbildverhalten und eine Unternehmenskultur, die mentale Gesundheit als Grundlage für nachhaltige Produktivität versteht. So wird der Balanceakt zwischen Wohlbefinden und Leistung zu einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten.
**Treffen Sie nilo auf dem [PERSONALMANAGEMENTKONGRESS](https://www.personalmanagementkongress.de/ "https://www.personalmanagementkongress.de/") am 26./27. Juni in Berlin.**
**Sichern Sie sich Ihr Frühbucher-Ticket noch bis zum 28. März.**
**Kategorien:** PMK-2025, Sponsored Post
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### [Auf dem Weg zu einem lebensdienlichen Performance Management](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-ist-lebensdienliches-performance-management/)
**Published:** März 4, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Sorgen in Deutschland sind spürbar: Die Wirtschaft schwächelt, die Regierung ist zerrissen, die Zukunft scheint ungewisser denn je. Globale Umweltkrisen und der Verlust gesellschaftlichen Zusammenhalts tragen zusätzlich zur allgemeinen Verunsicherung bei. In dieser angespannten Lage fordern viele Wirtschaftsführer eine neue Leistungskultur. Doch was diese Leistung konkret ausmacht und welche Rahmenbedingungen sie fördern, bleibt oft unklar. Stattdessen lassen sich aus Kurzschlussreaktionen – wie dem Rückgriff auf das umstrittene „Forced Ranking“, das gezielt Verlierer und Gewinner eines internen Leistungswettbewerbs erzeugt, oder hitzigen Debatten in sozialen Medien – zwei zentrale Annahmen ableiten: Leistung ist stets messbar und auf einzelne Köpfe zurückführbar. Die Botschaft lautet: Mitarbeitende sollen mit „Fleiß und Anstand“ wieder mehr leisten, wobei sich diese Einzelleistung „wieder lohnen soll“.
Doch ist dieser Ansatz in einer Welt voller Unsicherheiten der richtige? Gerade die aktuellen Herausforderungen könnten dazu anregen, innezuhalten und grundlegende Fragen zu stellen: Welche Art von Leistung benötigen wir, um in dieser neuen, komplexen Realität zu bestehen? Und wie schaffen wir es, Leistung in Organisationen so zu gestalten, dass sie nicht nur dem Unternehmen dient, sondern auch zur gesellschaftlichen Resilienz beiträgt? Ein zeitgemäßes Performance Management erfordert nicht nur neue Tools und Prozesse, sondern vor allem einen Perspektivwechsel. Und dieser hängt entscheidend davon ab, welches zugrunde liegende Organisationsmodell und welche Ideologie das Denken und Handeln eines Unternehmens prägt.
## Vorherrschende Leistungslogiken: die Maschine und der Organismus
Aktuell konkurrieren zwei Überzeugungen wie Unternehmen gelenkt werden sollen. Beide Ansätze konzeptualisieren Leistung unterschiedlich. Zum einen gibt es das noch stark verbreitete „Maschinenmodell“, welches traditionell und recht bürokratisch daherkommt. Organisationen in diesem Modell wähnen sich in einer stabilen Welt, die Planbarkeit ermöglicht, um auch schwere Tanker auf das Ziel der Gewinnmaximierung einzuschwören. Hier regiert eine strikte Hierarchie, Prozesse sind standardisiert, Kontrolle ist zentralisiert, und Menschen werden als Zahnräder in einem großen, präzise arbeitenden System betrachtet. Wer leistet, tut, was gefordert ist, und erledigt dies effizient. Gefördert wird diese individuelle Leistung durch formale Qualifikationen und extrinsische Anreize wie Beförderung, Arbeitsplatzsicherheit – aber auch die Angst vor Sanktionen treibt an. Skaliert wird diese Leistung durch feste Regeln und klar definierte Rollen, die wenig individuellen Spielraum zulassen. Die Gesamtleistung ergibt sich vor allem durch die Addition der Einzelleistungen.
Im Gegensatz dazu setzen agile Unternehmen auf das „organische Modell“. Organisationen in diesem Modell sehen sich als komplexe, adaptive Systeme, die auf ständige Anpassung, Kreativität und marktorientierte Innovation ausgelegt sind. Agile Methoden, kurze Produktzyklen, kreative Diversität und interdisziplinäre Teams sind die dominierenden Merkmale der Zusammenarbeit. Auch diese Unternehmen zielen in erster Linie auf den Shareholder Value ab, welcher in diesem Modell vermehrt durch Wachstum und Marktanteilssteigerung vergrößert werden soll. Mitarbeitende werden nicht mehr als Zahnräder, sondern als „Humankapital“ betrachtet: Sie sind hoch individualistisch, wettbewerbsorientiert und motiviert, in einem meritokratisch-unternehmerischen Umfeld zu „gewinnen“. Leistung bleibt individuell und wird in diesem Modell durch Geschwindigkeit, Innovation und marktorientierte Metriken definiert. Außerdem wird sie incentiviert durch Autonomie, persönliche Entwicklung, Boni und allerlei Vergünstigungen (Perks) wie moderne Büros, Fitnessangebote oder Wellbeing-Programme. Um diese Leistung zu skalieren, arbeitet man mit ambitionierten Zielen (Big Hairy Audacious Goal (BHAG)), flachen Hierarchien, mikro-unternehmerischen Strukturen und internem Wettbewerb.
## Die unerwünschten Konsequenzen beider Modelle
Beide Modelle stehen exemplarisch für unterschiedliche Philosophien des Performance Managements. Während das Maschinenmodell auf Kontrolle, Standardisierung und extrinsische Anreize setzt, fördert das organische Modell Dynamik, Eigenverantwortung und Flexibilität. Beide Ansätze haben ihre Vorzüge, offenbaren jedoch auch erhebliche Schwächen. Das Maschinenmodell kann Kreativität und Anpassungsfähigkeit ersticken – ein Blick nach Wolfsburg zu VW verdeutlicht dies aktuell eindrucksvoll. Das organische Modell hingegen geht häufig zulasten von Stabilität, Zusammenhalt und individueller Gesundheit. Zudem führt der Leistungsdruck nicht selten zu unethischem Verhalten. Wie schnell ein solches System in den Abgrund geraten kann, zeigt eindrücklich das Beispiel verschiedener Bankenpleiten, etwa die jüngste der Credit Suisse, die bis zu ihrer Auflösung von einem Skandal in den nächsten taumelte.
Zudem stellen Umfragen beiden Varianten des Performance Managements ein schlechtes Zeugnis aus. Laut dem Portal srhrm.org halten gemäß einer Gallup-Befragung aus dem Jahr 2023 95 Prozent der befragten Manager Leistungsbeurteilungen, die als Kernstück des Performance Managements gelten, für unzureichend. Demnach empfand nur eine kleine Minderheit der Mitarbeitenden Leistungsgespräche als lehrreich und inspirierend. Wiederkehrende Studien des Beratungsunternehmens Gartner bestätigen zudem, dass weniger als 20 Prozent der HR-Manager die Performance-Management-Systeme ihrer Unternehmen als effektiv einschätzen.
Dieser ernüchternde Blick spiegelt sich auch in wissenschaftlichen Befunden zu den einzelnen Leistungsmanagementpraktiken wider. Zunächst zur Zielsetzung: Die Forschung von Lisa Ordóñez zeigt, dass SMART-Ziele – obwohl sie spezifisch und fokussiert sind – oft Kreativität und Achtsamkeit vernachlässigen. Der Druck durch ehrgeizige Zielvorgaben kann zu emotionaler Erschöpfung führen, welche in Gaming oder kleinen bis hin zu großen Manipulationsversuchen mündet. Modernere Ansätze wie OKRs oder FAST-Ziele, die vermeintlich agiler wirken, tragen dieselben Probleme in sich. Der Drang, immer ehrgeizigere und schnellere Ziele zu setzen, verschärft vermutlich sogar die Herausforderungen, anstatt sie zu lösen. Beim Feedback sieht es ähnlich kritisch aus: Carol Sanford und Marcus Buckingham fordern – recht medienwirksam – ein Ende des klassischen Leistungsfeedbacks: ihre Meta-Analysen belegen, dass evaluatives Feedback in der Tat nicht so effektiv wie gewünscht ist. Laut Ethan Bernstein können technologiegestützte Methoden wie tägliche Pulsabfragen oder Feedback-Apps sogar kontraproduktiv sein, da sie Mitarbeitende dazu verleiten, Selbstdarstellung zu priorisieren und Informationen zurückzuhalten. Avriel Kluger, der wohl bekannteste Feedbackforscher, hat sich mittlerweile auf das Zuhören konzentriert und zeigt, dass Zuhören oft wirksamer ist, als Mitarbeitende direktiv mit Feedback zu lenken.
Das größte „Problemfeld“ ist allerdings die formale Leistungsbewertung – sei es durch Ratings oder Rankings. Verschiedene Studien belegen, dass die Bewertung von komplexer oder teamorientierter Arbeit nicht nur unpräzise ist, sondern häufig sogar mehr systematische Beurteilungsfehler als Wahrheit enthält. Zusätzlich sind diese Verfahren nicht nur teuer, sondern zeigen auch kaum Korrelation mit der tatsächlichen Unternehmensleistung. Diese Einsicht lässt Ergebnisse formaler Leistungsbeurteilungen sowohl willkürlich als auch kostspielig aussehen. Die variable Vergütung ist als ein weiterer zentraler Baustein ebenfalls problematisch. Gerade bei komplexer oder teamorientierter Arbeit führen individuelle Boni oft zu perversen Anreizen: Mitarbeitende fokussieren sich auf das, was belohnt wird, statt auf das, was wirklich zählt. Zudem können leistungsvariable Anreize intrinsische Motivation sowie prosoziales und kreatives Verhalten unterbinden und sogar Manipulation, Täuschung und weiteres unethisches Verhalten fördern – besonders in Führungspositionen. Außerdem entstehen versteckte Kosten, wie erhöhte Burn-out-Raten, Fehlzeiten, unerwünschte Fluktuation und hohe Honorare für Vergütungsberater.
## Auf zu neuen Ufern: Wie sieht ein zeitgemäßes Performance Management aus?
Die Herausforderung besteht also nicht darin, an den bestehenden Instrumenten zu schrauben und diese lediglich zu optimieren. Das tun wir schon seit geraumer Zeit – und drehen uns dabei scheinbar im Kreis. Gefordert ist vielmehr ein neues Leistungsverständnis: eine Leistungskultur, die nicht nur kurzfristige Unternehmensziele verfolgt, sondern auch langfristige gesellschaftliche Resilienz und nachhaltigen Erfolg fördert. Ein Performance Management also, das lebensdienlich ist für alle, die mit dem Unternehmen in Berührung kommen. Ein erster gangbarer Schritt in diese Richtung besteht darin, ein Performance Management zu schaffen, das Menschen in ihrer ganzen Vielfalt wahrnimmt und unterstützt. Utopisch ist das keineswegs – viele große Familienunternehmen vertreten bereits ein solches Leistungsverständnis und glänzen als Hidden Champions mit Verantwortungsbewusstsein bei gleichzeitiger Innovationskraft.
Als Vorbild in dieser neuen Welt mag uns die politische Gemeinschaft dienen: Organisationen, die sich an diesem Modell orientieren, setzen auf Würde, Vielfalt, Inklusion und Nachhaltigkeit. Statt sich lediglich auf „psychologische Sicherheit“ zu beschränken, liegt der Fokus auf der aktiven Förderung der Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden in der Arbeit. Ebenso geht es um gemeinsame Verantwortung: Das Zusammenwirken basiert auf einer gemeinsam getragenen „Verfassung“, die allen Stakeholdern nicht nur eine Stimme gibt, sondern echte Mitgestaltung ermöglicht und erwartet. Entscheidungsprozesse sind demokratisch und partizipativ gestaltet, fördern Dialog, Moderation und kollektive Steuerung. Die Verteilung von Ressourcen und Rollen erfolgt fair, transparent und ohne Vorurteile, um Chancengleichheit und sozialen Mehrwert zu gewährleisten. Unternehmen, die sich einem solchen Modell verschreiben, stellen eine lebensdienliche Wirtschaft durch Ergänzung um sozial-ökologische Schwerpunkte in den Mittelpunkt und setzen auf Selbstbestimmung der Mitarbeitenden in der Gestaltung des Unternehmens.
Leistung wird in diesem Modell ganzheitlich betrachtet, indem sowohl Shareholder- als auch Stakeholder-Metriken einbezogen werden – einschließlich ökologischer Nachhaltigkeit und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden. Unternehmen mit einer Gemeinwohlbilanz etwa, zum Beispiel der Outdoorausrüster Vaude, weisen nicht nur systematisch ihren Beitrag zum Gemeinwohl aus, sondern transformieren auch ihr Geschäftsmodell in diese Richtung. Im Kern geht es darum, dass alle Mitglieder des Unternehmens gemeinsam darum ringen, eine lebenswerte Organisation zu schaffen – eine Organisation, die „faire“ Gewinne erzielt und zugleich resilient genug ist, um sich auch in schwierigen Zeiten über Wasser zu halten, weil „alle Mann und Frau an Deck“ stehen.
Leistung entsteht, weil Mitarbeitende als Menschen mit Rechten anerkannt werden, nicht nur als Ressourcen. Sie erhalten gezielte Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung und Entfaltung. Motivation wächst dabei aus einem tiefen Sinn für Eigenverantwortung und Bedeutsamkeit, was Engagement und Energie freisetzt. Um Skalierbarkeit zu gewährleisten, verbindet die Organisationskultur Eigenverantwortung mit achtsamer Zusammenarbeit. Gleichzeitig wird die Entscheidungsgewalt bewusst so verteilt, dass eine einseitige und blinde Machtkonzentration vermieden wird. Beispiele hierfür sind das schwäbische Unternehmen Allsafe, in dem operative Entscheidungen – auch budgetwirksame – meist dezentral getroffen werden, oder Premium Cola, das auf konsensorientierte Entscheidungen im gesamten Stakeholdernetzwerk setzt.
Konkret bedeutet dies, dass Leistungsmanagement Bedingungen schaffen soll, die persönliches Wachstum, verantwortungsvolles Handeln und Führung sowie kollektive Exzellenz fördern. Ziele verbinden individuelle und kollektive Ambitionen miteinander und lassen gleichzeitig Raum für Reflexion und Vorstellungskraft. Feedback wird als Dialog gestaltet, der es ermöglicht, andere Perspektiven zu integrieren und Widerspruch auszuhalten. Ziel ist es, gemeinsam Lösungen auf Augenhöhe zu formulieren. Leistungsbeurteilungen sind eine gemeinsame Aufgabe von Teams und Führungskräften, überwiegend lernorientiert, erfassen jedoch bei Bedarf auch konkrete Beiträge. Diese können als Grundlage für Karriereentwicklungen oder andere Maßnahmen dienen. Entscheidend ist, dass der Prozess überprüfbar und robust gestaltet ist. Eine angemessene Vergütung umfasst existenzsichernde Löhne und eine faire Verteilung der Profite, während exzessive Gehälter abgeschafft werden. Schließlich stehen Lernen und Entwicklung im Zentrum – als ganzheitlicher Ansatz, der sowohl die professionelle als auch die persönliche und kollektive Entfaltung unterstützt.
Wir stehen noch am Anfang dieses Weges. Doch zeigen Beispiele, dass einzelne Aspekte dieser realen – oder realistischen – Utopie bereits heute in einigen Unternehmen gelebt werden, die sich bewusst auf den Weg gemacht haben. Die Maschine wird es perspektivisch schwer haben, in dieser neuen Welt Fuß zu fassen. Agile Unternehmen hingegen verfügen durch ihre Anpassungsfähigkeit über bessere Voraussetzungen. Doch ohne ein radikales Umdenken und das Hinterfragen der aktuellen Ideologie von Leistung, Anerkennung und letztlich Verantwortung – gegenüber Organisationen, deren Mitarbeitenden und der Umwelt – wird der Wandel nicht gelingen. Oder, wie der kanadische Philosoph Marshall McLuhan (1911–1980) sagte: „We shape our tools, and thereafter our tools shape us.“
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
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### [Wenn der Betriebsrat hinwirft: Lehren aus dem Fall Playmobil](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/wenn-der-betriebsbrat-hinwirft-lehren-aus-dem-fall-playmobil/)
**Published:** Februar 27, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Der kollektive Rücktritt des Betriebsrats bei Playmobil wanderte vor ein paar Wochen durch die Presse. Ein Unternehmen, das weltweit für Kreativität und Innovationskraft bekannt ist, sieht sich plötzlich mit einer betriebsinternen Krise konfrontiert – vermeintlich ein Paukenschlag. Dabei steht Playmobil nur stellvertretend für ein zunehmendes Phänomen: Betriebsräte geraten immer häufiger in Konflikte, die nicht nur ihre eigene Handlungsfähigkeit beeinträchtigen, sondern auch die Arbeitsatmosphäre im gesamten Unternehmen belasten können.
Dem Betriebsratsgremium steht es nach Paragraf 13 Absatz 2 Nr. 3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) grundsätzlich frei, mit der Mehrheit der Stimmen seiner Mitglieder seinen Rücktritt zu beschließen. Die Gründe für einen solchen Rücktrittsbeschluss spielen dabei keine Rolle. Sie lassen sich auch nicht vor Gericht überprüfen. Der Beschluss gilt auch für die Betriebsratsmitglieder, die gegen den Rücktritt gestimmt haben, sowie für die Ersatzmitglieder; diese rücken in solch einem Fall nicht nach. Bis zur Wahl eines neuen Betriebsrats bleibt der zurückgetretene Betriebsrat im Amt und führt bis dahin die Geschäfte weiter (§ 22 BetrVG). Er muss allerdings unverzüglich einen Wahlvorstand für eine Neuwahl bestellen. Bis ein neuer Betriebsrat gewählt ist, dauert es im Regelfall mindestens zehn Wochen.
Der kollektive Rücktritt ist von dem Fall zu unterscheiden, dass alle Betriebsratsmitglieder ihr Amt niederlegen. Mit einer einheitlichen Amtsniederlegung ist die Amtszeit des Betriebsrats beendet; die Weiterführung der Geschäfte bis zur Neuwahl eines Betriebsrats ist dann nach dem Beschluss des Bundesarbeitsgerichts vom 27. August 1996 ausgeschlossen (3 ABR 21/95).
Die Gründe für einen Rücktritt oder eine geschlossene Amtsniederlegung können vielfältig sein. Erfahrungsgemäß führen unüberbrückbare Differenzen innerhalb des Gremiums, der Verlust des Vertrauens der Belegschaft, Gesetzesverstöße, Überforderungen, gesundheitliche Probleme wichtiger Mitglieder, negativer Einfluss durch Gewerkschaften oder inakzeptable Strategieziele des Unternehmensmanagements dazu. Der Rücktritt wird in der Praxis auch für die Fälle genutzt, wenn der Betriebsrat ansonsten wegen Pflichtverstößen durch ein Gerichtsverfahren nach Paragraf 23 BetrVG aufgelöst werden würde. Um dieser Entscheidung des Gerichts auszuweichen und sich in ein Betriebsratsamt bei einem neu gewählten Betriebsrat zu „flüchten“, ist dies ein gangbarer Schritt.
Die gleichen Gründe können auch eine Amtsniederlegung auslösen. In der Praxis erfolgen die Amtsniederlegungen beispielsweise als Protest gegen Managemententscheidungen, mangelnde Unterstützung und Kooperation innerhalb des Gremiums und in der Zusammenarbeit mit dem Management oder ablehnende und kritische Haltung der Belegschaft gegenüber dem Gremium oder einzelner Betriebsratsmitglieder.
## Interessen der Belegschaft wahren
Vor diesem Hintergrund kommt es in der Praxis wesentlich darauf an, direkt von Beginn der Bestellung eines neuen Betriebsratsgremiums an, die Grundlagen für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen – und sodann im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten. Gelingt dies nicht und kommt es zu einem Rücktritt oder einer Amtsniederlegung, sollte auch im Interesse der Belegschaft das Ziel verfolgt werden, neue Kandidaten zur Wahl zu motivieren, um die Wahrscheinlichkeit einer konstruktiven und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen dem neuen Betriebsrat und dem Management zu erhöhen.
Das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist für das Unternehmen nicht nur von wirtschaftlichem Interesse, sondern auch bereits vom Gesetzgeber vorgegeben (§ 2 Abs. 1 Satz 1 BetrVG). Es ist keineswegs nur ein Appell, sondern konkretisiert den Grundsatz von Treu und Glauben. Auch wenn die Interessen von Arbeitgeber und Betriebsrat in der Praxis gegensätzlich sein können, sollen sie zum Wohl der Mitarbeiterschaft und des Betriebs zusammenarbeiten.
Das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit begründet daher Verhaltens- und Nebenpflichten sowohl bei der Wahrnehmung betriebsverfassungsrechtlicher Rechte als auch bei der Erfüllung betriebsverfassungsrechtlicher Pflichten. So darf der Arbeitgeber nicht allein die Interessen des Betriebs oder seine persönlichen Interessen verfolgen. Der Betriebsrat darf seine Amtsführung nicht ausschließlich auf die Interessen der Belegschaft ausrichten. Ehrlichkeit und Offenheit, aber vor allem auch Integrität und Glaubwürdigkeit auf beiden Seiten sind die Schlüssel dazu, Eskalationen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber zu vermeiden. Die Pflicht zur gegenseitigen Rücksichtnahme ist ernst zu nehmen und ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe zu pflegen.
## Kooperation statt Konfrontation
Besteht ein Betriebsrat im Betrieb, sind Unternehmen und Betriebsrat letztendlich aufeinander angewiesen. Der Fokus der Zusammenarbeit sollte daher immer auf der vorausschauenden Vermeidung von Konflikten liegen. Treten dennoch konkrete Differenzen zu Tage, hilft es, nach gemeinsamen Berührungspunkten Ausschau zu halten, um aus einer gegenseitigen Annäherung eine Übereinstimmung zu erzielen.
Die betriebliche Mitbestimmung sollte Teil der Führungsstrategie des Unternehmens sein. Sie sollte neben dem Tagesgeschäft auch auf Langfristigkeit ausgelegt sein, damit das Unternehmen nicht von den Mitbestimmungspflichten überrollt wird und letztendlich vom Betriebsrat fremdbestimmt wird. Hier ist auf Seiten des Unternehmens auch für eine Informationskultur im Sinne eines kontinuierlichen, aktiven und vor allem transparenten Austausches zu sorgen.
Eine Kooperation und aktive Gestaltung der Arbeitsbedingungen gemeinsam mit dem Betriebsrat kann für Ruhe und Struktur im Betrieb sorgen. Zahlreiche Themen lassen sich einfacher kollektiv für die Belegschaft regeln, wenn der Betriebsrat für sie eintritt.
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**Lesen Sie auch:**
- - [Desksharing und die Mitbestimmung des Betriebsrats](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/desksharing-und-die-mitbestimmung-des-betriebsrats/)
- [Verdacht auf Kokainkonsum: Fristlose Kündigung für Betriebsratsmitglied](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verdacht-auf-kokainkonsum-fristlose-kuendigung-fuer-betriebsratsmitglied/)
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## Nach der BR-Wahl ist vor der BR-Wahl
Die nächsten regelmäßigen Betriebsratswahlen stehen vom 1. März 2026 bis zum 31. Mai 2026 an. Mit den Vorbereitungen für eine rechtssichere Wahl kann nicht früh genug begonnen werden. Wie sehr es im Interesse aller Beteiligen ist, eine ordnungsgemäße und damit rechtssichere Betriebsratswahl durchzuführen, zeigt der Fall Playmobil in besonderem Maße. Das laufende Anfechtungsverfahren gegen die Betriebsratswahl 2022 hat, so war es Presseberichten zu entnehmen, die Betriebsratsmitglieder bei Playmobil offensichtlich besonders strapaziert. Die ständige Unsicherheit, ob die Wahl überhaupt Bestand hat, dürfte damit letztendlich mit ausschlaggebend für den kollektiven Rücktritt gewesen sein.
Das Anfechtungsverfahren bei Playmobil ist nun gegen den zurückgetretenen Betriebsrat fortzusetzen, bis ein neuer Betriebsrat gewählt ist. Der Zeit- und Kostenfaktor eines Anfechtungs- oder Nichtigkeitsverfahrens gegen eine Betriebsratswahl ist insbesondere auf der Unternehmensseite immens. Es liegt deshalb auch im ureigenen Interesse des Unternehmens ein solches Verfahren zu vermeiden.
Wird direkt zu Beginn der Zusammenarbeit mit dem neu gewählten Betriebsratsgremium eine offene, vertrauensvolle Verhandlungskultur geschaffen und werden die Beratungs- und Verhandlungsabläufe im Vorhinein festgesetzt, wirkt sich dies maßgeblich auf eine erfolgreiche, konstruktive Zusammenarbeit aus. Dem Unternehmen verschafft dies letztlich einen klaren Wettbewerbsvorteil und kann auch seine Attraktivität stärken.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat
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### [Kein Anspruch auf digitalen Zugang beim Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/kein-anspruch-auf-digitalen-zugang-beim-arbeitgeber/)
**Published:** Februar 18, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in einem Grundsatzurteil (Az. 1 AZR 33/24) am 28.01.2025 entschieden, dass die tarifzuständige Gewerkschaft das Begehren auf Herausgabe der dienstlichen E-Mail-Adressen der Beschäftigten nicht auf eine von den Gerichten vorzunehmende Ausgestaltung der grundgesetzlich garantierten Koalitionsbetätigungsfreiheit stützen kann. In der Vergangenheit hatte das BAG bereits entschieden, dass Gewerkschaften, die beim jeweiligen Unternehmen Tarifzuständigkeit haben, auch ohne Einwilligung des Arbeitgebers an betriebliche E-Mail-Adressen E-Mails zu Werbezwecken senden dürfen. Dies hat der Arbeitgeber zu dulden.
Im dem jüngst vom BAG zu entscheidenden Fall hatte die tarifzuständige Industriegewerkschaft *Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE)* den Sportartikelhersteller Adidas auf Zugang zu den unternehmensinternen Kommunikationssystemen zum Zwecke der Mitgliederwerbung verklagt. Ihrer Ansicht nach sei Adidas unter anderem verpflichtet, der IC BCE sämtliche betrieblichen E-Mail-Adressen der Arbeitnehmer zu übermitteln. Zumindest habe sie einen solchen Anspruch, um den Arbeitnehmern bis zu 104 E-Mails im Jahr mit einer Größe von bis zu 5 MB zu übersenden. Zudem sei ihr ein Gastzugang zum konzernweiten Netzwerk zu gewähren, damit sie dort eine bestimmte Anzahl werbender Beiträge einstellen könne. Ferner müsse die Beklagte auf der Startseite ihres Intranets eine Verlinkung mit einer Webseite der Klägerin vornehmen.
Dies vor dem Hintergrund des Mitgliederschwunds und der Veränderungen des Arbeitsalltags, welche die Mitgliederwerbung der Gewerkschaften durch die Zunahme mobilen Arbeitens erschwert haben, weil die Arbeitnehmer nur noch selten an ihrem Arbeitsplatz im Betrieb anzutreffen sind.
## Begehren gerät in Konflikt mit den Grundrechten des Arbeitgebers
Das BAG hat die Klage ebenso wie die Vorinstanz, das Landesarbeitsgericht Nürnberg in seinem Urteil vom 26. September (Az. 7 Sa 344/22), abgewiesen und ein solches digitales Zugangsrecht der Gewerkschaft, welches diese mit ihrer verfassungsrechtlich geschützten Betätigungsfreiheit begründet hat, im Hinblick auf alle Klageanträge verneint. Das BAG hat festgestellt, dass den Arbeitgeber keine Verpflichtung trifft, der IG BCE für die Mitgliederwerbung aktiv elektronisch Zugang zu seinen Arbeitnehmern zu verschaffen. Dies auch dann nicht, wenn diese aufgrund mobilen Arbeitens im Umfang von bis zu 40 Prozent ihrer Wochenarbeitszeit für die Gewerkschaft seltener im Betrieb anzutreffen sind.
Dies begründen die Richter damit, dass das Begehren der Gewerkschaft nicht auf eine von den Gerichten, im Wege der gesetzesvertretenden Rechtsfortbildung, vorzunehmende Ausgestaltung der durch Artikel [9](https://dejure.org/gesetze/GG/9.html) Absatz 3 *Grundgesetz* (GG) garantierten Koalitionsbetätigungsfreiheit gestützt werden könne. Die Gerichte hätten auch die mit einem solchen Begehren in Konflikt geratenen Grundrechte des Arbeitgebers aus Artikel 14 und Artikel 12 Absatz 1 GG sowie die ebenfalls berührten Grundrechte der Arbeitnehmer aus Artikel 2 Abs. 1 in Verbindung mit Artikel 1 Absatz. 1 GG beziehungsweise Artikel 8 *der Charta der Grundrechte* der Europäischen Union zu berücksichtigen. Alle betroffenen Positionen seien im Weg der praktischen Konkordanz so in Ausgleich zu bringen, dass sie trotz ihres Gegensatzes für alle Beteiligten möglichst weitgehend wirksam werden. Das BAG vertritt die Ansicht, dass ein solches isoliertes Begehren auf bloße Übermittlung der betrieblichen E-Mail-Adressen die betroffenen Rechte dabei nicht in einen angemessenen Ausgleich bringe.
Den hilfsweisen Klageantrag auf Mitteilung der betrieblichen E-Mail-Adressen und eine Duldung ihrer Verwendung in bestimmtem Umfang, wies das BAG als unbegründet zurück, da die damit jeweils einhergehenden Belastungen der Beklagten diese erheblich in ihrer verfassungsrechtlich garantierten wirtschaftlichen Betätigungsfreiheit beeinträchtigen würden, woraus ein überwiegendes Schutzbedürfnis gegen eine solche Inanspruchnahme resultiere. Es stünde der Gewerkschaft offen, die Arbeitnehmer vor Ort im Betrieb nach ihrer betrieblichen E-Mail-Adresse zu fragen. Das BAG urteilte zudem, dass kein Anspruch der IG BCE auf Erteilung eines Gastzugangs zum unternehmensinternen System besteht, da die damit verbundenen Beeinträchtigungen der Beklagten aus Sicht des Gerichts das durch Artikel 9 Absatz 3 GG geschützte Interesse der Klägerin an der Durchführung solcher Werbemaßnahmen übersteige. Auch der die Verlinkung im Intranet der Beklagten betreffenden Klageantrag würde laut BAG aktuell keine Grundlage im Gesetz finden und könne mangels planwidriger Regelungslücke im Betriebsverfassungsgesetz auch nicht auf Paragraf 9 Absatz 3 S. 2 *Bundespersonalvertretungsgesetz (BPersVG)* gestützt werden.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Zukunftsfeste Restrukturierung: Kosten senken, ohne die Zukunft zu verspielen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/zukunftsfeste-restrukturierung-kosten-senken-ohne-die-zukunft-zu-verspielen/)
**Published:** Februar 25, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
> *People Playbook Restrukturierung – Die HRM-Kolumne zum strategischen Personalmanagement in Zeiten des Umbruchs.*
Es ist noch gar nicht so lange her: Lockdown in der Corona-Krise. Die Büros leerten sich, die Innenstädte verwaisten, Cafés und Restaurants mussten schließen. Die Folgen für die Beschäftigten im Gastgewerbe waren gravierend. Wenige konnten in Kurzarbeit gehen, die meisten verloren ihren Arbeitsplatz. Viele kehrten nach der Corona-Krise nicht mehr zurück. Bis heute leidet das Gastgewerbe unter Personalmangel. Einer der Autoren übernachtete kürzlich in einem familiengeführten Wellnesshotel in Franken. Seit der Corona-Krise arbeiten in der Küche nur noch Aushilfskräfte – mit Folgen für das Speiseangebot und die Öffnungszeiten im Restaurant. Der Hotelier hätte gerne Mitarbeitende in Festanstellung, aber niemand hat Interesse daran. Das Beispiel zeigt: Personalabbau kann zwar kurzfristig Kosten senken und damit Bilanzen retten. Die Kostensenkung kann aber durchaus auf Kosten der Zukunft des Unternehmens gehen.
Zugegeben. Das ist ein extremes Beispiel. Aber es zeigt, was passiert, wenn die Personalpolitik aufgrund des Kostendrucks nur auf das Heute schaut und das Morgen aus den Augen verliert. Viele Unternehmen stehen derzeit vor oder befinden sich bereits in Restrukturierungsprozessen. Wegen der geopolitischen Großwetterlage. Wegen des Wettbewerbsdrucks. Wegen steigender Lohn- und Energiekosten. Auch hier oft der erste Impuls: Die Personalkosten als relativ leicht zu beeinflussender Kostenblock müssen runter. Doch Vorsicht: Was kurzfristig entlastet, kann langfristig zur Belastung werden. Nicht selten haben Maßnahmen zur Senkung der Personalkosten gravierende Folgen, von denen sich die Unternehmen nicht so schnell erholen:
- Unternehmen verhängen einen Einstellungsstopp – und berauben sich damit frischer Impulse von außen und einer Verjüngung ihrer Belegschaft.
- Unternehmen legen ein Freiwilligenprogramm auf – und verlieren insbesondere die leistungsstarken, gut ausgebildeten Mitarbeitenden, die ohne Probleme eine neue Stelle finden.
- Unternehmen trennen sich von Mitarbeitenden – und verlieren zukunftskritische Kompetenzen.
- Unternehmen bauen Stellen ab – und verlieren nachhaltig an Reputation als Arbeitgeber, die dann nur mit teuren Employer-Branding-Kampagnen mühsam wiederhergestellt werden kann.
- Unternehmen streichen die Weiterbildungsprogramme zusammen – und stellen nach einiger Zeit fest, dass sie es versäumt haben, frühzeitig in zukunftskritische Skills zu investieren.
- Unternehmen kümmern sich um die Bottom-Line – und vernachlässigen dabei die Top-Line, so dass Wachstumschancen ungenutzt bleiben und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens verkümmert.
- Unternehmen fahren auf Sicht – und versäumen es, ein Zukunftsbild zu entwerfen, das die Menschen mobilisiert und motiviert, weil sie wissen, dass sich ihre Sparanstrengungen am Ende auch für sie auszahlen.
- Unternehmen überwerfen sich mit der Mitbestimmung – und hinterlassen verbrannte Erde, auf der auch nach der Krise keine konstruktive Zusammenarbeit mehr gedeihen kann.
## Erfolgreicher Turnaround – Weitblick zahlt sich aus
Das Problem ist nicht die Kostensenkung an sich. Auch Personalabbau lässt sich nicht immer vermeiden. Entscheidend ist die Umsetzung und die Frage, ob bei aller kurzfristigen Krisenbewältigung auch eine langfristige Perspektive eingenommen wird. Denn nach der Krise soll es ja wieder aufwärts gehen. Und dann soll das Unternehmen – bildlich gesprochen – auch stark genug sein, um schnell wieder auf die Beine zu kommen und Fahrt aufzunehmen. Hier schlägt die Stunde von HR. Allzu oft wird HR in der Krise zum „Ausputzer“ degradiert – oder nimmt sich diese Rolle selbst – und stürzt sich auf die administrative und rechtskonforme Umsetzung des Personalabbaus. Dabei müsste HR auch in der Krise eine gestaltende Rolle einnehmen und dafür sorgen, dass Kostensenkungen nicht zu Lasten der Zukunft des Unternehmens gehen.
## Drei Merkmale einer zukunftsfesten Restrukturierung
Ein Restrukturierungsansatz, der sich nicht nur an Finanzkennzahlen orientiert, sondern auch die Entwicklung des Humankapitals im Blick hat, bezeichnen wir als zukunftsfest. Er stärkt Unternehmen nicht nur bilanziell, sondern substanziell. Eine zukunftsfeste Restrukturierung zeichnet sich durch drei Merkmale aus:
1. **Sie ist kostenoptimiert:** Die Maßnahmen sichern einen schnellen wirtschaftlichen Turnaround und damit den Fortbestand des Unternehmens – und zwar so schnell wie möglich und ohne Leistungseinbußen gegenüber den Kunden.
2. **Sie ist chancenorientiert:** Kostensenkung ist notwendig, aber nicht auf Kosten der Zukunft des Unternehmens. Für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist es entscheidend, die Resilienz und Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu stärken, um dem Unternehmen langfristige Perspektiven zu eröffnen und die Basis für neues Wachstum zu schaffen.
3. **Sie ist mitarbeiterfokussiert:** Die nächste Krise ist vorprogrammiert, wenn aufgrund von Sparmaßnahmen vor allem die Leistungs- und Potenzialträger gehen, wichtige Kompetenzen verloren gehen oder die Belegschaft den Kurs nicht mitträgt. Bei der Neuausrichtung des Unternehmens müssen daher die Mitarbeitenden, Führungskräfte und ihre Interessenvertretungen im Mittelpunkt stehen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Leistung in herausfordernden Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
- [HR zwischen Up-, Re- und De-Skilling](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-zwischen-up-re-und-de-skilling/)
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## Strategisches Personalmanagement als erfolgreicher Weg aus der Krise
Eine zukunftsfeste Restrukturierung basiert nicht nur auf finanziellen Aspekten. Sie hängt entscheidend von der aktiven und strategischen Rolle des HR ab. HR muss sich zum Anwalt der Zukunft des Unternehmens machen, der mit vorausschauenden Personalstrategien und einer starken Mitarbeiterorientierung langfristige Perspektiven aufzeigt. Indem HR sicherstellt, dass die richtigen Talente gehalten, qualifiziert und involviert werden, trägt es entscheidend dazu bei, dass das Unternehmen nicht nur kurzfristig überlebt, sondern langfristig erfolgreich bleibt. Nur so kann die Restrukturierung als nachhaltiger Prozess gestaltet werden, der die Zukunft des Unternehmens sichert.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Krise, Restrukturierung
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### [Gehaltsabrechnungen im digitalen Mitarbeiterpostfach](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/gehaltsabrechnungen-im-digitalen-mitarbeiterpostfach/)
**Published:** Februar 24, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Arbeitgeber sind verpflichtet „*dem Arbeitnehmer (…) eine Abrechnung in Textform zu erteilen*“, so heißt es in Paragraf 108 Absatz 1 Satz 1 Gewerbeordnung (GewO). In der Praxis werden Gehaltsabrechnungen immer öfter verschlüsselt in einem Onlineportal zum Abruf bereitgestellt, aus dem sich die Beschäftigen ihre Gehaltsabrechnung selbst abrufen und ausdrucken können. Nach einem schon etwas älteren Urteil des Landesarbeitsgerichts (LAG) Hamm (2 Sa 179/21) und jüngst des Landesarbeitsgerichts Niedersachsen (9 Sa 575/23) war mit dieser Praxis die Gehaltsabrechnung jedoch nicht im Sinne des Gesetzes „erteilt“. Das hat das Bundesarbeitsgericht jetzt anders entschieden.
## Sachverhalt
Die Klägerin ist Verkäuferin in einem Einzelhandelsbetrieb. 2021 kam es zu einer Konzernbetriebsvereinbarung, die die Einführung eines digitalen Mitarbeiterpostfachs regelte. Danach sollten künftig über einen externen Anbieter alle Personaldokumente in einem digitalen Mitarbeiterpostfach mehrsprachig bereitgestellt werden. Jeder Arbeitnehmer erhielt von diesem externen Anbieter einen Login mit individuellen Zugangsdaten, sodass die Dokumente online abrufbar waren. Der Versand von Papierdokumenten wurde nach einer neunmonatigen Übergangsfrist vollständig eingestellt. Soweit einzelne Arbeitnehmer keine Möglichkeit eines Zugriffs auf dieses Mitarbeiterpostfach über ein privates Endgerät hatten, war der Arbeitgeber verpflichtet, Einsicht und Ausdruck dieser Unterlagen zu ermöglichen. Die Klägerin widersprach der Erteilung der Gehaltsabrechnung über das digitale Mitarbeiterpostfach und forderte – per E-Mail – von der beklagten Arbeitgeberin, ihr die Gehaltsabrechnungen auch nach Ablauf der Übergangsfrist weiter per Post zukommen zu lassen. Im digitalen Mitarbeiterpostfach seien ihr die Abrechnungen nicht erteilt worden, überdies seien die entsprechenden Regelungen in der Konzernbetriebsvereinbarung unwirksam und ungeeignet, ihr fehlendes Einverständnis zu ersetzen. Die Beklagte meinte, angesichts der Konzernbetriebsvereinbarung bedürfe es keines Einverständnisses der Klägerin. Die Gehaltsabrechnungen seien abrufbar; überdies könne die Klägerin sie in der Verkaufsfiliale während der Arbeitszeit über einen zur Verfügung stehenden PC abrufen.
## Die Instanzen der Entscheidung
Das Arbeitsgericht Braunschweig hatte einen Anspruch der Klägerin auf Übersendung ihrer Entgeltabrechnungen in Papierform verneint. Nach Paragraf 108 Absatz 1 Satz 1 GewO sei die Abrechnung in Textform zu erteilen. Das Einstellen der Entgeltabrechnungen im digitalen Mitarbeiterpostfach wahre die in Paragraf 126b BGB geregelte Textform. Mittels ihrer Zugangsdaten, die einem Briefkastenschlüssel vergleichbar seien, könne die Klägerin vom Inhalt dieses Mitarbeiterpostfachs Kenntnis erlangen. Damit sei die jeweilige Gehaltsabrechnung erteilt. Indem die Klägerin mit der Beklagten per E-Mail kommuniziert hat, habe sie auch konkludent ihr Einverständnis mit dem Empfang elektronischer Erklärungen erteilt.
Beim LAG Niedersachsen war die Berufung der Klägerin erfolgreich: Mit dem Einstellen von Gehaltsabrechnungen im digitalen Mitarbeiterpostfach seien diese nicht erteilt. Gehaltsabrechnungen sollen Arbeitnehmer in die Lage versetzen, Berechnung und Bezahlung ihres Entgelts nachvollziehen zu können. Daher reiche ein Einstellen der Gehaltsabrechnung nicht, diese müsse dem Arbeitnehmer auch zugehen. Zugang sei nach Paragraf 130 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) gegeben, wenn die Gehaltsabrechnung so in den Machtbereich des Arbeitnehmers gelangt ist, dass dieser die Möglichkeit der Kenntnisnahme hat – auf tatsächliche Kenntnisnahme komme es nicht an. Das digitale Mitarbeiterpostfach sei nur dann eine geeignete Empfangsvorrichtung, wenn der Arbeitnehmer sie für den Empfang von Willenserklärungen im Rechts- und Geschäftsverkehr bestimmt habe. Ansonsten müsse der Arbeitnehmer nicht damit rechnen, dass ihm Gehaltsabrechnungen digital übermittelt werden. Auch wenn die Zugangsdaten mit einem Briefkastenschlüssel für einen vom Empfänger zur Verfügung gestellten Briefkasten vergleichbar sein können, ersetze dies nicht das Einverständnis des Arbeitnehmers mit der Empfangsvorrichtung „digitales Mitarbeiterpostfach“.
Die dagegen gerichtete Revision beim Bundesarbeitsgericht (BAG) war erfolgreich. Das Einstellen einer Gehaltsabrechnung in ein digitales Mitarbeiterpostfach wahrt nicht nur die in Paragraf 108 Absatz 1 Satz 1 GewO vorgeschriebene Textform, sondern sei auch für das „erteilen“ im Sinne der Vorschrift ausreichend. Arbeitgeber sind nicht für den Zugang der Abrechnung beim Arbeitnehmer verantwortlich, weil es sich bei der Gehaltsabrechnung um eine Holschuld des Arbeitnehmers handelt. Berechtigten Interessen von Beschäftigten, die privat über keine Möglichkeit eines Online-Zugriffs verfügen, hätten Arbeitgeber allerdings Rechnung zu tragen. Die verfahrensgegenständliche Konzernbetriebsvereinbarung greife im Rahmen des Paragrafen 87 Absatz 1 Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) nicht unverhältnismäßig in die Rechte der betroffenen Arbeitnehmer ein. Ob im konkreten Fall der Konzernbetriebsrat für den Abschluss dieser Betriebsvereinbarung zuständig war, konnte das BAG auf Basis des Sachstands nicht beurteilen, deshalb hat es nicht selbst abschließend entschieden, sondern den Rechtsstreit an das LAG Niedersachsen zurückverwiesen, das diesen Aspekt des Falles noch klären muss.
## Praxisfolgen
Bislang liegt dieses BAG-Urteil nur als Pressemitteilung vor. Im Ergebnis ist es auf jeden Fall positiv, stellt es doch klar, dass Arbeitgeber den Anspruch ihrer Belegschaften auf Erteilung einer Abrechnung nach Paragraf 108 Absatz 1 Satz 1 GewO deutlich effizienter und ressourcensparender erfüllen können, indem sie die Abrechnung digital über ein Online-Portal in einer Cloud zum Abruf zur Verfügung stellen. In der gesetzlichen Pflicht des Erteilens einer Gehaltsabrechnung eine Holschuld zu sehen, überrascht auf den ersten Blick. Denn soweit ersichtlich war dies in der bisherigen Gerichtspraxis kein Thema. Die dort und auch überwiegend in der Literatur vertretene Ansicht, die Abrechnung müsse dem Arbeitnehmer zugegangen sein, ist damit nicht mehr haltbar.
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**Lesen Sie auch:**
- [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Verwaltungs- und Complianceaufgaben nehmen in 2025 zu](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verwaltungs-und-complianceaufgaben-nehmen-in-2025-zu/)
- [Digitale Arbeitsverträge ab 2025 möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/digitale-arbeitsvertraege-ab-2025-moeglich/)
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Tatsächlich ist es plausibel, eine Holschuld zu bejahen. Es entspricht jahrelanger gefestigter Rechtsprechung des BAG, wonach gemäß Paragraf 269 Absatz 1 BGB bei Arbeitsverhältnissen der Ort der Arbeitsstätte grundsätzlich der Ort ist, an dem die wechselseitigen Leistungen zu erfüllen sind, solange nichts Anderes vereinbart ist oder sich aus den Umständen ergibt. Insbesondere hat das BAG bereits 1995 mit einem Urteil für den Zugang von Arbeitszeugnissen entschieden, dass der Arbeitnehmer sich diese wie auch sonstige Arbeitspapiere beim Arbeitgeber abholen muss, soweit sich im Einzelfall aus Treu und Glauben (§ 242 BGB) nichts anderes ergibt (5 AZR 848/93).
Arbeitnehmer sollten sich online zur Verfügung gestellte Gehaltsabrechnungen alsbald ansehen. In der Konsequenz der Entscheidung des BAG liegt es nämlich auch, dass etwa geltende Ausschlussfristen für Einwände gegen eine erteilte Gehaltsabrechnung mit dem Einstellen in der Cloud zu laufen beginnen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Bundesarbeitsgericht, Digital, Gehaltsabrechnung
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### [„Klare Tendenz zu weniger Respekt und Anstand“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wirtschaftspolitik/soziale-nachhaltigkeit/)
**Published:** Februar 20, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Professor Suchanek, wie ist Ihre Beobachtung als Ethiker zur Wirtschaftspolitik der vergangenen Jahre?**
Prof. Dr. Andreas Suchanek: Es ist in den letzten Jahren viel schwieriger geworden zu regieren, weil die Komplexität der Zusammenhänge, der globalen Themen und die Schnelligkeit des globalen Wandels zunehmen und die Ansprüche steigen. Es wird oftmals versucht, auf all die Dinge schnell zu reagieren, was aber manchmal gar nicht im Sinne guter Politik ist. Denn sie soll ja eigentlich Stabilität und Verlässlichkeit sichern. Da hilft es nicht, wenn man immer wieder interventionistisch agiert. Aber der Druck ist heute schon höher als früher. Das macht es schwerer, die Dinge zu beurteilen. Was ich aber als problematisch empfinde in heutiger Zeit, ist, dass die Kritik derart überzogen und respektlos ist. Dies hat mit Feedback nichts mehr zu tun. Anerkennung für das, was geleistet worden ist, finden Sie heute selten. Und das verdirbt die Stimmung.
**Die Stimmung scheint nicht nur in Bezug auf das Regierungshandeln schlecht oder zumindest gespalten, sondern auch im Umgang der Menschen miteinander. Lässt der Umgang alte Tugenden wie Anstand, Fairness und Respekt vermissen? Und müsste die Politik nicht Vorbild sein in der Debattenkultur?**
Es gibt in meinen Augen eine klare Tendenz zu weniger Respekt und Anstand. Respekt und Anstand meint, im Umgang miteinander gewisse Grenzen anzuerkennen. Das heißt auch immer Begrenzung der eigenen Freiheit, wo ihr Gebrauch sonst andere – oder einen selbst – schädigt. Allerdings wird Selbstbegrenzung oft als Hindernis für Innovation und Change gesehen. Und wenn die Zeiten dann auch noch wie gegenwärtig turbulenter und rauer werden, wird Selbstbegrenzung zur Herausforderung.
**Denken Sie dabei auch an die sozialen Medien?**
Genau, an Shitstorms und Hatespeech. Weil eben schneller Klicks generiert werden, wenn man auf die anderen schimpft, ganz abgesehen vom Ausleben eigener Emotionen. Zum Teil habe ich den Eindruck, dass auch Erwachsene in den sozialen Medien vergessen, was sie einst als Kinder gelernt haben: dass man respektvoll miteinander umgeht und dem anderen nicht Sachen entgegenschleudert, die man auch selbst nicht hören will. Diese Regel wird weder eingehalten von Menschen, die Hasskommentare äußern, noch von Politikern, die manchmal sogar in der eigenen Partei versuchen, sich auf Kosten anderer zu profilieren. Man kann sich unter Umständen leichter profilieren, indem man andere klein macht, statt sich selbst groß zu machen. Wir haben kürzlich einen Präsidenten Trump erlebt, der das geradezu perfektioniert hat, bis in die Antrittsrede seiner Amtseinführung hinein.
Die Überschreitung von Grenzen kann kurzfristig Vorteile bringen. Oft ist solch ein Erfolg nicht von Dauer. Kurzfristig ist sogar der Dieb erfolgreich, wenn er mir die Brieftasche klaut, er ist ja dann reicher. Langfristig ist es keine so gute Strategie, weil er hoffentlich ins Gefängnis kommt. Das Gleiche finden Sie in Wirtschaft und Politik, wo Sie häufig durch kurzfristige unverantwortliche, unanständige Maßnahmen erfolgreich sein können. Es muss nicht immer illegal sein, es reicht ja völlig, dass sie versuchen, den anderen in der Verhandlungssituation einzuschüchtern oder eben respektlos behandeln. Doch das hat immer Folgen, und viele davon sind schädigend, kostspielig und leidvoll.
**Trump setzt in der US-Wirtschaft neue Prioritäten. Wird sich die EU mit ihren Prinzipien und Werten auf Dauer dagegen behaupten können?**
Das wird sich zeigen. Wir sind ja eigentlich eine Nation, die bereit ist, hart zu arbeiten, die unter anderem sehr gute Ingenieure hervorgebracht hat und die auch eine große Start-up-Szene hat. Und wir haben einen Rechts- und Sozialstaat, der eine großartige institutionelle Infrastruktur liefert und gute Voraussetzungen für Unternehmen schafft. Mir ist aber auch klar, dass da vieles massiv unter Druck geraten ist. Das Hauptproblem ist, diese Infrastruktur aufrechtzuerhalten. Verlässlichkeit ist eine der wichtigsten Grundlagen für Zusammenarbeit, und die steht unter ständigem Beschuss aufgrund der genannten Komplexität und dem raschen Wandel in der Arbeitswelt.
**Zwischen Wirtschaft und Politik, aber auch zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern scheint diese Verlässlichkeit im Moment gestört. Große Wirtschaftsverbände kritisieren inzwischen die derzeitige Wirtschaftspolitik. Zudem gibt es Debatten um Leistungsbereitschaft, die Krankenstände sind hoch und Unternehmen können in dem rauen Wirtschaftsumfeld auch weniger Stabilität bieten. Was ist Ihr Eindruck?**
Wir sollten nicht glauben, dass früher alles besser war. Was heute wirklich einen objektiven Unterschied macht, ist diese wahnsinnige Geschwindigkeit und Komplexität. Und dass dies die Strukturen der Verlässlichkeit unterminiert, und zwar sowohl persönliche Strukturen als auch die Gewohnheiten, wie wir miteinander umgehen. Das ist für mich auch eine der zentralen Fragen in Bezug auf soziale Nachhaltigkeit: Wie gehen wir miteinander um?
**Wie lässt sich soziale Nachhaltigkeit in diesem Kontext verstehen?**
Soziale Nachhaltigkeit ist sehr schwer zu definieren, daher ist eine strukturelle Umsetzung auch so schwierig. Im Prinzip geht es um den Erhalt und die Weiterentwicklung rechtlicher und moralischer Ordnungen, die Kooperation fördern und Konflikte in einer zivilisierten Form managen. Derzeit stelle ich fest, dass manche Ideen für mehr Gerechtigkeit eher für mehr Nicht-Nachhaltigkeit sorgen.
**Inwiefern?**
Mehr Selbstbestimmtheit für ganz viele unterschiedliche Menschen ist erst mal sehr moralisch, führt aber oft auch zu neuen Konflikten. Wenn ich daran denke – ich bin mal so frei, das zu erwähnen –, welche Rolle die Frau vor 100 Jahren hatte, da können wir heute sagen, der Kampf für mehr Gleichberechtigung hat sich gelohnt. Das war richtig und wichtig so. Doch es hat sich ausgeweitet bis hin zu LGBTQ+, und damit gibt es natürlich immer weitere Ansprüche, die möglicherweise in einer Gesellschaft nicht erfüllt werden können. Dann wird es problematisch. Ich könnte ja auf die Idee kommen, ich möchte als Professor für Wirtschaftsethik auch meine eigenen Rechte haben. Ich überziehe das jetzt extra ein bisschen. Ich will damit nicht sagen, dass das Selbstbestimmungsgesetz problematisch ist, aber es kann eine Dynamik entstehen, die schwer in bestehende Strukturen einzufügen ist. Und darum geht es ja bei sozialer Nachhaltigkeit.
**Meinen Sie, dass Diversity in Unternehmen vielleicht sogar das Gegenteil von sozialer Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit bewirken kann?**
Wohlgemerkt: „kann“. Genau das ist das Problem. Wenn viele sagen, Diversity und Inclusion ist soziale Nachhaltigkeit, dann sage ich: Moment, so sehr ich für Diversity und Inclusion bin, müssen wir auch sehen, dass beides erst mal Herausforderungen und auch Kosten mit sich bringt. Wenn ich Sonderrechte für mich in Anspruch nehme, dann ist das für andere erst einmal eine Belastung. Wenn einzelne Gruppen für sich Rechte einklagen, dann fordern sie von anderen, dass sie diese Rechte anerkennen.
**Mit welchem Maß könnte denn dann soziale Nachhaltigkeit gelingen?**
Das ist eine große Frage, ich beschränke mich hier auf drei wesentliche Gedanken. Erstens: unser Umgang untereinander, auch online. Es gibt die wunderbare goldene Regel: Was du nicht willst, das man dir tu, das füg auch keinem anderen zu. Wenn ich von anderen Respekt einfordere, sollte ich auch andere respektieren. Zweitens: das Verständnis, dass Verlässlichkeit einen großen Wert hat. Doch diese Verlässlichkeit ist heute bedroht von Ablenkungen, Überflutung mit Informationen, Vergesslichkeit, rasche Änderung von Prioritäten, ständig neuen Maßnahmen, Programmen, Regeln usw. Drittens: die Fähigkeit, Dinge nicht zu tun, und zwar solche Dinge, die im Moment attraktiv, bequem, kostengünstig, also allgemein vorteilhaft scheinen, die aber Schaden anrichten.
**Von welchen gesellschaftlichen Bedingungen hängt es ab, dass soziale Nachhaltigkeit wirklich verankert werden kann?**
Zum einen brauchen wir Regeln und Menschen, die diese Regeln akzeptieren. Menschen, die hinreichend integer und verantwortlich sind. Ein wesentlicher Punkt von sozialer Nachhaltigkeit ist eine Verständigung darüber, was wir eben nicht tun sollten. Vieles geschieht ja schon intuitiv, Stichwort Integrität. Doch ich denke, wir müssen uns mehr als früher mit Integrität und Vertrauen auseinandersetzen. Dies ist auch eine Frage von Bildung. Meine Tasse mit der Aufschrift Invest in Trust nehme ich immer mit in den Unterricht.
**Was bedeutet dieser Rahmen für die Arbeitswelt?**
Unternehmen brauchen eine Verfassung, auch moralischer Art, also Grundsätze, wie man miteinander umgeht. Jeder, der in einem Unternehmen beschäftigt sein will, muss sich auf diese Grundsätze berufen können, sie aber auch selbst einhalten. Und es muss klar sein, was passiert, wenn sich jemand nicht an diese Grundlagen hält.
**Wie lassen sich Leistungs- und Produktivitätsdruck mit Moral und ethischen Leitbildern vereinbaren?**
Dies ist eine der Schlüsselfragen in der Wirtschafts- und Unternehmensethik: Wie bringen wir Leistungsdruck zusammen mit Nachhaltigkeit, Verantwortung, Gerechtigkeit, vielleicht sogar Solidarität? Diese Frage stellte sich auch schon immer. Doch heute müssen wir uns diesen Fragen mehr denn je auch in der Forschung, in der Lehre und in der Bildung widmen. Und zwar nicht in abstrakten Theorien, sondern orientiert an konkreten praktischen Problemen.
**Was wäre Ihr Rat für die Praxis?**
Viele Unternehmen haben sich Werte gegeben und da geht es fast immer auch um Integrität, Respekt und Vertrauen. Doch im täglichen Betrieb können Leistung und Respekt schnell in Konflikt geraten. Wir müssen also daran arbeiten, dass wir lernen, wie wir respektvoll Leistung erbringen. Und Leistung einfordern. In beiden Fällen heißt Respekt: nicht alles dem Shareholder Value unterordnen, sondern der Würde der Menschen einen Eigenwert beimessen, und das heißt vor allem: unberechtigte Schädigungen vermeiden.
**Was sagt die Forschung zu dem Thema?**
Ausgangspunkt ist, dass es immer wieder zu Konflikten zwischen Leistung und Respekt kommen kann, weil es Menschen manchmal einfach nicht möglich ist, die geforderte Leistung zu bringen. Aus ganz unterschiedlichen Gründen. Und dann stellt sich genau dort die Frage des Respekts: Toleriere ich das und sage: Wir nehmen dich jetzt mit, auch wenn wir wissen, dass deine Performance tatsächlich schwächer ist als die der anderen? Das muss natürlich auch eine Grenze haben. Auf der anderen Seite kann man manchmal feststellen, dass solche Personen menschliche Qualitäten ins Team bringen, die für das Team sehr viel wertvoller sind als reine Leistungserbringung.
Das ist die Spannung, die zwischen Leistung und Respekt auftreten kann. Sich dieser Dimension von Respekt bewusst zu sein, ist sehr wichtig. Denn im Prinzip geht es in Unternehmen ja immer um Leistung. Und da würde ich jetzt wieder meine Tasse heben und fragen: Was heißt denn Invest in Trust? Trust, also Vertrauen, beruht darauf, dass der Vertrauensgeber die Erwartung hat, dass er in seiner Verletzlichkeit respektiert wird. Leistungserwartungen und Leistungsanforderungen sind zu begrenzen, wenn sie den Mitarbeitenden oder das Team überfordern würden. Dies wäre respektlos und nicht sozial nachhaltig. Leistung ohne Vertrauen ist auf Dauer nicht möglich.
**Viele Menschen stehen der künstlichen Intelligenz skeptisch gegenüber oder sind verunsichert. Wie können Unternehmen die Beschäftigten vertrauensvoll ins neue KI-Zeitalter begleiten?**
Gute Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Menschen ernst nehmen. Genau dies zeugt von Respekt. Ich habe kürzlich 50 Studierende in einem Kurs gefragt: Wie wollt ihr nicht geführt werden? Was sie geantwortet haben, lässt sich eindampfen zu einem Wort: respektlos. Wir sind oft so fixiert, Dinge unbedingt und schnell tun zu müssen, aber wir sollten uns doch mal noch stärker als bisher der Frage annehmen, was wir nicht tun sollten, und darin professioneller sein. Wir sollten nicht alle Dinge tun, die wir tun könnten. Beim Einsatz von KI geht es genau darum, Grenzen zu erkennen. Natürlich bietet KI vordergründig ganz viele neue Möglichkeiten – und ich bin auch dafür, diese zu nutzen. Aber ich möchte vehement dafür werben, sich auch in diesem Kontext genau zu überlegen: Was sollte ich besser nicht tun? Vor allem, wenn ich noch gar nicht weiß, was das erstens für meine Mitarbeitenden heißt und zweitens für das ganze Gefüge, die Kultur im Unternehmen und auch für die Kundschaft. Insofern ist KI ein Punkt, der mich tatsächlich sehr umtreibt. Denn unüberlegter Einsatz kann dazu führen, dass wir noch weniger als ohnehin schon verstehen, was eigentlich vorgeht.
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**Lesen Sie auch:**
- [„Wir führen eher Anti-Technologie-Debatten“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunftsforschung-sven-gabor-janszky-methoden-trends-2030/)
- [Wahlprogrammanalyse aus arbeitsrechtlicher Sicht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/wahlprogrammanalyse-aus-arbeitsrechtlicher-sicht/)
- [Zwischen Hoffnung und Angst: Wie sehen Beschäftigte die Zukunft mit KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/kuenstliche-intelligenz-beeinflusst-arbeitszufriedenheit-studie/)
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**Verlernen wir damit auch, gut miteinander umzugehen?**
Je mehr wir die KI fragen, umso weniger verstehen wir selbst, was wir tun und was wir können. Die elementare Problematik ist einfach die Geschwindigkeit. Auch in früheren Jahrzehnten haben Innovationen Anpassungsdruck erzeugt. Aber wir hatten mehr Zeit, um darauf zu reagieren. ChatGPT ist erst Ende 2022 auf die ganze Menschheit losgelassen worden und hat bereits alle Lebensbereiche erfasst. Stellen Sie sich mal vor, wir würden das mit Drogen oder Medikamenten so machen. Wir streuen das einfach unter die Menschen und gucken, ob sie sich damit besser fühlen. Und die ganzen Nebenwirkungen müssen wir dann nachträglich mühsam in den Griff bekommen. Natürlich müssen die Menschen sich mit KI ausprobieren, auch meine Studierenden. Aber ich sage, geht kritisch damit um und lernt auch, Nein zu sagen. Wenn ihr ein Essay schreiben sollt, ist die Idee dahinter, dass ihr selbst etwas lernt. Auch in Unternehmen sollte man sich überlegen, ob die Kundschaft nicht doch noch persönlich angesprochen werden möchte, statt mit KI zu kommunizieren.
**Was kann die Wirtschaftsethik in diesen turbulenten Zeiten beitragen?**
Ich sehe meine Rolle als Ethiker darin, zwei Dinge hochzuhalten: erstens den gesunden Menschenverstand, den kann man schnell verlieren in diesen verwirrenden Zeiten. Und zu diesem gesunden Menschenverstand gehört zweitens das Bewusstsein, dass wir aufeinander angewiesen sind und wir deshalb respektvoll miteinander umgehen sollten. Das kann manchmal fordernd und anstrengend sein und es kann Verzicht auf einfache, bequeme, individuell vorteilhafte Lösungen bedeuten, die zu Lasten anderer gehen. Aber genau das ist, wenn man so will, eine Investition in gelingende Kooperation und ein besseres Leben.
> **Über den Gesprächspartner**
> **Prof. Dr. Andreas Suchanek** ist promovierter Volkswirtschaftler und Wirtschaftsethiker. Er ist seit 2009 Inhaber des Dr. Werner Jackstädt-Lehrstuhls für Wirtschafts- und Unternehmensethik an der HHL Leipzig Graduate School of Management. Seine Forschungsschwerpunkte sind Wirtschafts- und Unternehmensethik, Nachhaltigkeit, Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsmanagement. Suchanek ist seit 2005 Mitglied des Vorstands des *Wittenberg-Zentrum für Globale Ethik*, einem gemeinnützigen Thinktank, der seit 1998 praxisorientiert Wirtschafts-, Unternehmens- und Führungsethik vermittelt.
> Er ist ist zudem Mitglied des wissenschaftlichen Beirats des Berufsverbands der Compliance Manager.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Debatte, Diversity, Inklusion, Wirtschaftsethik, Wirtschaftspolitik
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### [Wahlprogrammanalyse aus arbeitsrechtlicher Sicht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/wahlprogrammanalyse-aus-arbeitsrechtlicher-sicht/)
**Published:** Februar 19, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Unter der letzten Regierung gab es kaum neue Impulse in der Arbeitsmarktpolitik und so sieht der [Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM)](https://www.bpm.de/) die Chance für einen Wandel durch eine neue Regierung. Sei es bei der Arbeitszeitgesetzgebung, dem Abbau von Bürokratie oder bei der Ausgestaltung der Mitbestimmung.
Nun steht die Bundestagswahl 2025 unmittelbar bevor, und die Fachgruppe Arbeitsrecht des BPM hat die Wahlprogramme der wichtigsten Parteien aus arbeitsrechtlicher Sicht analysiert. Dabei wurden sowohl individualrechtliche als auch kollektivrechtliche Forderungen betrachtet, um ein umfassendes Bild der arbeitsmarktpolitischen Konzepte zu erhalten. Die nachfolgende Sortierung der Parteien wurde anhand der Forsa-Umfragewerte vom 16. Februar 2025 vorgenommen.
## Die Wahlprogramme im Vergleich
> **CDU/CSU:** Die Union setzt auf eine wirtschaftsfreundliche Politik mit Bürokratieabbau und flexibleren Arbeitszeiten mit einer Wochenhöchstarbeitszeit. Ein zentrales Ziel ist die Förderung von Vollzeitbeschäftigung durch die Beseitigung von Hürden. Rentenpolitisch bleibt das Renteneintrittsalter unverändert, allerdings sollen Hinzuverdienstgrenzen für Rentner angehoben werden. Zudem sollen Betriebsrenten für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) staatlich gefördert werden. Beim Thema mobiles Arbeiten plädiert die CDU/CSU für eine rechtssichere grenzüberschreitende Mobileoffice-Regelung in Europa. Die Entsendung von Arbeitnehmern ins EU-Ausland soll vereinfacht und digitalisiert werden. Eine digitale Work-and-Stay-Agentur soll die Anerkennung von ausländischen Abschlüssen beschleunigen. Zur Stärkung der Tarifpolitik setzt sich die Union für eine attraktivere Tarifbindung und mehr Öffnungsklauseln ein. Bürokratie soll insgesamt durch Jahresgesetze und eine gezielte Entlastung von Unternehmen reduziert werden.
> **Individualrechtlich:** Die CDU/CSU setzt auf eine Stärkung der Sozialpartner für die Festlegung des Mindestlohns. Überstundenvergütungen in Vollzeit sollen steuerfrei gestellt werden. Zudem soll das Statusfeststellungsverfahren für Scheinselbstständigkeit angepasst werden.
> **Kollektivrechtlich:** Die Union plant eine weitere Modernisierung der Betriebsratsarbeit, einschließlich der Einführung digitaler Zugangsrechte sowie rechtssicherer Online-Sitzungen und Wahlen. Tarifverträge sollen attraktiver gestaltet und deren Allgemeinverbindlichkeit gestärkt werden.
>
> **AfD:** Die AfD vertritt eine marktorientierte Arbeitsmarktpolitik mit starkem Fokus auf Eigenverantwortung und weniger staatlichen Eingriffen, zum Beispiel durch eine Reform der Arbeitslosenversicherung mit einem erstmaligen Anspruch nach frühestens 3 Jahren Beitragsleistung zur SV und dann auch begrenzt auf 6 Monate mit einer Steigerung von 1 Monat je zwei weitere Beschäftigungsjahre. Ein Kernanliegen ist die Entbürokratisierung durch Abschaffung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes und der EU-Lieferkettenrichtlinie. Auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung soll entfallen. Die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und das Vergaberecht sollen erheblich vereinfacht werden. Steuerlich setzt die AfD auf eine Senkung der Einkommensteuer durch eine Erhöhung des Grundfreibetrags, eine Reduktion der Unternehmenssteuern sowie die vollständige Abschaffung des Solidaritätszuschlags. Die Partei befürwortet eine aktivierende Grundsicherung, um Bürgergeldempfänger schneller in den Arbeitsmarkt zurückzuführen.
> **Individualrechtlich**:
> Die Bereitstellung eines zusätzlichen Steuerfreibetrags für Rentner soll Senioren inzentiveren im Arbeitsmarkt zu bleiben.
> **Kollektivrechtlich**:
> Positionen zu Tarifverträgen oder der Arbeit von Betriebsräten sind nicht im Wahlprogramm enthalten.
>
> **SPD:** Die SPD setzt auf soziale Absicherung und starke Arbeitnehmerrechte. Sie fordert einen Mindestlohn von 15 Euro pro Stunde ab spätestens 2026 sowie die vollständige Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie. Befristungen ohne Sachgrund sollen abgeschafft und die Mitbestimmungsrechte der Betriebsräte gestärkt werden. Die betriebliche Gesundheitsförderung soll verbessert und eine deutliche Steigerung ganzheitlicher Gefährdungsbeurteilungen erzielt werden. Die Tarifbindung soll durch ein Bundestariftreuegesetz gestärkt werden, zudem fordert die SPD Mitbestimmungsrechte bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz und Gesundheitsmaßnahmen im Betrieb.
> **Individualrechtlich:**
> Neben dem Mindestlohn setzt sich die SPD für ein Recht auf Weiterbildung und beruflichen Neustart in allen Lebensphasen ein. Außerdem soll die Qualifizierung während der Arbeitslosigkeit nicht auf die Bezugsdauer des Arbeitslosengelds angerechnet werden.
> **Kollektivrechtlich:**
> Die SPD plant eine Erleichterung der Allgemeinverbindlicherklärung von Tarifverträgen und plädiert für die Festlegung eines gesetzlichen Mindestkatalogs zustimmungsbedürftiger Geschäfte im Aufsichtsrat.
>
> **Bündnis 90/Die Grünen:** Die Grünen setzen sich für eine gerechtere Arbeitswelt ein, unter anderem durch eine Erhöhung des Mindestlohns auf 15 Euro und die Integration von Minijobs in sozialversicherungspflichtige Beschäftigung. Darüber hinaus stehen sie für eine Verbesserung der Erwerbsmöglichkeiten für Frauen durch gleiche Löhne und flexible Arbeitszeitmodelle sowie durch das Rückkehrrecht in Vollzeit. Scheinselbstständigkeit und der Missbrauch von Werkverträgen sollen eingedämmt werden. Die Partei fordert eine stärkere Tarifbindung und plant ein Tariftreuegesetz, das öffentliche Aufträge nur noch an tarifgebundene Unternehmen vergibt.
> **Individualrechtlich:**
> Die Erhöhung des Mindestlohns auf 15 Euro soll noch im Jahr 2025 erfolgen und auch für unter 18-Jährige greifen. Zudem fordern die Grünen eine zügige und vollständige Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie.
> **Kollektivrechtlich:**
> Die Grünen setzen sich für eine Stärkung der Tarifbindung und die Einführung eines Tariftreuegesetzes ein. Zudem sollen Betriebsräte mehr Mitbestimmungsmöglichkeiten in den Bereichen Umwelt- und Klimaschutz sowie Weiterbildung erhalten.
>
> **Die Linke:** Die Linke verfolgt ein stark sozial ausgerichtetes Arbeitsmarktmodell. Der Mindestlohn soll auf 16 Euro steigen, Leiharbeit und sachgrundlose Befristung sollen abgeschafft werden. Sie fordert zudem einen Rechtsanspruch auf Vollzeitstellen sowie familienfreundliche Arbeitszeitmodelle. Die Mitbestimmung soll durch ein Vetorecht der Belegschaften bei wichtigen Unternehmensentscheidungen gestärkt werden. Die Partei plädiert außerdem für eine Arbeitszeitverkürzung.
> **Individualrechtlich:**
> Die Partei fordert eine Begrenzung der Wochenarbeitszeit auf 40 Stunden, ein Recht auf zwei Sabbatjahre mit Rückkehrrecht während der Erwerbskarriere und einen einwöchigen Bildungsurlaub p.a. für alle Arbeitnehmer über den der Arbeitgeber verpflichtend informieren soll.
> **Kollektivrechtlich:**
> Die Mitbestimmung soll stark ausgeweitet werden, mit Vetorechten für Betriebsräte bei Standortverlagerungen und Massenentlassungen. Zudem sollen Unternehmen verpflichtet werden, Zukunftsinvestitionen mit Arbeitnehmern abzustimmen.
>
> **FDP:** Die FDP verfolgt eine wirtschaftsliberale Arbeitsmarktpolitik mit einem Fokus auf Flexibilität, Leistungsbereitschaft und Eigenverantwortung. Die Arbeitszeitregelungen sollen gelockert werden, indem die wöchentliche anstatt der täglichen Höchstarbeitszeit reguliert wird. Zudem lehnt die FDP eine gesetzliche Viertagewoche mit vollem Lohnausgleich ab. Im Bereich Digitalisierung setzt die Partei auf elektronische Krankschreibungen und digitale Arbeitsverträge. Die Tarifautonomie soll gestärkt und politische Eingriffe in die Mindestlohnkommission verhindert werden. Die FDP fordert zudem eine Modernisierung des Streikrechts.
> **Individualrechtlich:**
> Die FDP plant eine Reform des Statusfeststellungsverfahrens für Selbstständige sowie eine Flexibilisierung der Ruhezeiten. Digitale Arbeitsverträge und elektronische Krankschreibungen sollen flächendeckend eingeführt werden.
> **Kollektivrechtlich:**
> Das Streikrecht soll modernisiert werden, indem Mindestankündigungsfristen eingeführt und verpflichtende Schlichtungsverfahren bei Tarifkonflikten etabliert werden.
>
> **Bündnis Sahra Wagenknecht (BSW):** Das BSW legt Wert auf soziale Gerechtigkeit und starke Arbeitnehmerrechte. Ein zentraler Punkt ist die Erhöhung des Mindestlohns auf 15 Euro. Befristungen ohne Sachgrund sollen abgeschafft und Leiharbeit deutlich eingeschränkt werden. Zudem soll Equal Pay ab dem ersten Tag in der Leiharbeit gelten. Die Mitbestimmung soll durch verpflichtende Betriebsratsgründungen und eine erhöhte Arbeitnehmerbeteiligung in Aufsichtsräten ausgeweitet werden. Auch sollen Unternehmen verpflichtet werden, Arbeitsplätze sicherer zu gestalten und flexiblere Arbeitszeitmodelle einzuführen. Darüber hinaus fordert das BSW eine vereinfachte Steuererklärung für Selbstständige und kleine Unternehmen, sowie Steuersenkungen für diese.
> **Individualrechtlich:**
> Eine Stärkung des Kündigungsschutzes und die Einführung flexibler, familienfreundlicher Arbeitszeitregelungen stehen im Vordergrund.
> **Kollektivrechtlich:**
> Die Mitbestimmung soll durch verpflichtende Betriebsratsgründungen, eine höhere Arbeitnehmervertretung in Aufsichtsräten und stärkere gewerkschaftliche Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen erweitert werden.
>
> **Volt Deutschland:** Volt Deutschland setzt auf eine europäische Perspektive und fordert unter anderem eine transparente und gerechtere Arbeitswelt. Arbeitnehmerrechte sollen gestärkt, Arbeitsverträge transparenter gestaltet und Kündigungsschutzmaßnahmen ausgeweitet werden. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Schutz vor unbezahlter Mehrarbeit sowie der Förderung flexibler Arbeitszeitmodelle. Die Mitbestimmung soll durch eine Stärkung der Tarifautonomie, stärkere Sanktionen gegen Arbeitgeber, die Betriebsratsarbeit verhindern, und verbindliche Regelungen für mobile Arbeit ausgebaut werden. Zusätzlich plädiert Volt für verbindliche soziale Standards in globalen Lieferketten.
> **Individualrechtlich:**
> Arbeitnehmer sollen durch kostenlose Beratungsstellen über ihre Rechte informiert werden. Zudem sollen die Nichterreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit sowie verpflichtende regelmäßige Mitarbeiterbefragungen festgeschrieben werden.
> **Kollektivrechtlich:**
> Die Mitbestimmung soll gestärkt werden, besonders bei Themen der Arbeitszeit, Weiterbildung und Gesundheitsschutz. Die Tarifautonomie soll ausgebaut und Gewerkschaftsmitglieder vor Diskriminierung durch Arbeitgeber geschützt werden.
## Fazit
Die Analyse zeigt – wie zu erwarten – deutliche Unterschiede in der arbeitsmarktpolitischen Positionierung der Parteien. CDU/CSU und FDP setzen auf Flexibilisierung und Deregulierung des Arbeitsmarktes, während SPD, Grüne, BSW und Die Linke eine stärkere Regulierung und Absicherung der Arbeitnehmerrechte fordern. Die AfD fokussiert sich auf Eigenverantwortung und Bürokratieabbau, während Volt Deutschland eine europäische Harmonisierung der Arbeitsmarktpolitik anstrebt.
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### Lesen Sie auch
- - [Neuwahlen 2025: Auch eine Weichenstellung für die Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/neuwahlen-regierung-personalpolitik-arbeitswelt/)
- [Verwaltungs- und Complianceaufgaben nehmen in 2025 zu](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verwaltungs-und-complianceaufgaben-nehmen-in-2025-zu/)
- [Digitale Arbeitsverträge ab 2025 möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/digitale-arbeitsvertraege-ab-2025-moeglich/)
Nun gilt es abzuwarten, welche Regierungskoalition sich bilden wird und wie die entsprechenden Positionen letztlich umgesetzt werden können. Als BPM wünschen wir uns eine mutige Gesetzgebung, die den Ansprüchen der modernen Arbeitswelt insbesondere im Arbeitszeitrecht gerecht wird, keine neuen bürokratischen Hürden auf- und bestehende abbaut und Freiräume für Innovationen und eigenverantwortliche Initiative und Handeln schafft und Deutschland seine Wettbewerbsfähigkeit zurückgibt.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Zwischen Hoffnung und Angst](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/kuenstliche-intelligenz-beeinflusst-arbeitszufriedenheit-studie/)
**Published:** Februar 18, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Künstliche Intelligenz (KI) als Revolution? Das scheint so, wenn man die Zeitungen und sozialen Medien konsultiert. Fokus der meisten Beiträge: die Perspektive von Unternehmen. Auswirkungen auf den Umsatz oder die Effizienz, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit stehen im Zentrum der Betrachtungen. Am Ende geht es um die Steigerung von Leistung auf allen Ebenen: vom Individuum bis zur Volkswirtschaft, schlussendlich bis zur Weltwirtschaft.
Wird in diesem Diskurs einmal die Perspektive der Belegschaft eingenommen, gerät oft die Furcht vor Jobverlust in den Blick. Technologisch bedingte Arbeitslosigkeit ist ein altbekanntes Thema, das nun insbesondere in Deutschland wieder Auftrieb erlangt: Die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit der Industrie durch hiesige Lohnstrukturen steht in der Kritik. Eine Antwort: Leistung der Beschäftigten durch Leistung von Technologie ersetzen – die streikt nicht, wird nie krank, kostet am Ende weit weniger. Dass Technologie und Leistung im globalen Wettbewerb stehen, ist inzwischen selbst wirtschaftlichen Laien bekannt.
KI verändert allerdings auch, wie Mitarbeitende ihre Arbeit grundsätzlich erleben. Ein Umstand, der weit seltener im Fokus der Debatten steht. Dieses Erleben betrifft das Hier und Jetzt ebenso wie die Sicht auf die eigene Zukunft mit KI. Diese wichtige Perspektive auf den Menschen lässt sich am Beispiel der Arbeitszufriedenheit verdeutlichen.
## KI beeinflusst Arbeitszufriedenheit
Die Arbeitszufriedenheit als Maß, in dem Menschen mit ihrer beruflichen Tätigkeit zufrieden sind, ist ein zentrales Konzept in der Arbeits- und Organisationspsychologie und im besten Fall ein wichtiges Kriterium für die Personalpolitik von Organisationen. Sie beeinflusst Leistung und Engagement im Job ebenso wie Wohlbefinden und Fluktuation. In Abgrenzung zum Glück als Momentaufnahme steht Zufriedenheit als Konzept für mehr Stabilität im Zeitverlauf.
Im Kontext von KI stehen zwei Fragen im Raum. Erstens das Heute: Wie beeinflusst KI die Arbeitszufriedenheit aktuell? Und zweitens das Morgen: Welchen Einfluss von KI auf Arbeitszufriedenheit erwarten Mitarbeitende für sich persönlich?
Zunächst zum Hier und Jetzt: KI hat das Potenzial, die Arbeitszufriedenheit auf unterschiedliche Weise zu prägen. Auf der einen Seite kann sie monotone, wiederkehrende Aufgaben übernehmen, was Raum für kreativere, sozialere und anspruchsvollere Tätigkeiten schaffen kann. Wer ist nicht zufriedener, wenn dem Stumpfsinn Einhalt geboten wird? Manche Systeme sind zudem so gestaltet, dass sie die Bearbeitung bestimmter Aufgaben „gamifizieren“, also durch spielerische Elemente motivierender gestalten, was wiederum die Zufriedenheit mit der Arbeit steigern kann.
Andererseits die dunkle Seite von KI: Wenn algorithmische Steuerung den Zeitdruck erhöht, leidet die Zufriedenheit. Reduziert KI den sozialen Austausch in der Organisation – statt mit Kolleginnen und Kollegen interagieren Mitarbeitende immer häufiger mit Maschinen –, folgt Isolation und die Zufriedenheit sinkt. Ebenso problematisch: Wenn die spannenden Teile des Jobs von KI übernommen werden, während Mitarbeitende nur noch unterstützende Aufgaben erledigen.
So viel zur Momentaufnahme, nun zu den Zukunftsbildern und zur Frage: Was erwarten Mitarbeitende? Zugleich spannend und wenig erforscht ist, wie Mitarbeitende ihre persönliche berufliche Zukunft unter dem Einfluss von KI sehen. Erwarten sie, dass ihre Arbeitszufriedenheit steigt, sinkt oder gleich bleibt? Diese Perspektive ist entscheidend, denn was Menschen hinsichtlich ihrer persönlichen Zukunft erwarten, prägt ihr aktuelles Erleben und Verhalten – im Job und ganz generell.
Wer etwa optimistisch ist und von KI Verbesserungen erwartet, wird sich wahrscheinlich im Arbeitsalltag besser fühlen, stärker engagieren und eine höhere Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber zeigen. Wer hingegen glaubt, dass KI die Arbeitsbedingungen verschlechtern wird, könnte sich eher zurückziehen, weniger motiviert sein und vermehrt nach Alternativen suchen.
Diese psychologischen Grundmechanismen sind gut erforscht: Positive Zukunftserwartungen fördern konstruktives Verhalten und Wohlbefinden, während negative Erwartungen tendenziell zu Resignation und Unzufriedenheit führen. Wie sich das im Kontext von KI und Arbeit verhält, ist jedoch noch immer wenig bekannt, weshalb im Folgenden erste Einblicke diesbezüglich gewährt werden sollen.
## Erwartungen der Mitarbeitenden erfassen
Um besser zu verstehen, wie Mitarbeitende die künftigen Potenziale von KI für ihre Arbeitszufriedenheit einschätzen, wurde der Fragebogen deepR-Q im Rahmen des Projekts deepR (Digital Era Evidence-based Psychological Research) am Institut für Psychologie der Humboldt-Universität zu Berlin entwickelt. Der Fragebogen erfasst die Erwartungen der Mitarbeitenden an den Einfluss von KI in ihrem Job. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen können durch den deepR-Q schnell und präzise ermitteln, wo die Belegschaft diesbezüglich steht und darauf aufbauend ein empirisch informiertes Changemanagement betreiben.
Zwei Fragen des deepR-Q möchten in Erfahrung bringen, wie sich der Einsatz von KI aus Sicht der Befragten auf ihre Arbeitszufriedenheit auswirken wird. Zunächst wird gefragt, ob die Mitarbeitenden überhaupt erwarten, dass KI einen Einfluss auf ihre Zufriedenheit haben wird: „Der Einsatz von KI wird in den nächsten fünf bis zehn Jahren einen Einfluss darauf haben, wie zufrieden ich mit meiner Arbeit bin.“ Geantwortet wird hier auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll und ganz zu). Anschließend sollen die Befragten bewerten, ob sie diesen Einfluss eher positiv oder negativ einschätzen: „Wie zufrieden ich mit meiner Arbeit bin, wird dadurch … (a) abnehmen, (b) sich nicht verändern, (c) zunehmen.“ Diese Fragen ermöglichen es, differenzierte Daten zu den Erwartungen der Beschäftigten zu sammeln und gezielte Maßnahmen daran auszurichten. Momentan setzen die ersten Organisationen das Tool ein und werden durch Masterandinnen bei der Implementierung unterstützt.
## Erste Ergebnisse aus der Praxis
Zwischen Sommer 2023 und Frühjahr 2024 wurde der deepR-Q bei Beschäftigten sehr vieler verschiedener Organisationen eingesetzt, um die Erwartungen der Mitarbeitenden an den Einfluss von KI zu messen. Die Befragung umfasste insgesamt 982 Beschäftigte unterschiedlicher Unternehmen und Verwaltungen sowie aus diversen Jobprofilen. Zum Zeitpunkt der Erhebung waren die Befragten im Mittel 41 Jahre alt, 57 Prozent von ihnen weiblich, 73 Prozent der Befragten arbeiteten in Vollzeit, 67 Prozent in (hoch)qualifizierten Jobs. Intensiven Kontakt zu KI in der täglichen Arbeit hatte rund ein Fünftel der Befragten, 40 Prozent hatten keine bis sehr wenige Berührungspunkte. Und die Erwartungen an den Einfluss von KI auf ihre Arbeitszufriedenheit? Rund 13 Prozent der Befragten erwarteten, dass KI ihre Arbeitszufriedenheit in den kommenden fünf bis zehn Jahren stark oder sehr stark steigern wird, während etwa fünf Prozent das Gegenteil befürchteten.
Was bedeutet es für Organisationen, wenn etwa jeder achte Beschäftigte die persönliche Zukunft mit KI im Job sehr positiv, jeder zwanzigste jedoch äußerst negativ sieht? Für das Management und HR gilt, sowohl die positiven Erwartungen zu fördern als auch negative Befürchtungen ernst zu nehmen und abzumildern. Letztlich werden Menschen durch Hoffnungen (hier auf mehr Zufriedenheit mit der Arbeit durch KI-Support) beflügelt, was vor allem leistungsorientierten Geschäftsmodellen, jedoch auch grundsätzlich jeder Organisation dienlich ist. Wiederum lähmend ist die Erwartung einer dunklen Zukunft, die von großer Unzufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit geprägt ist, das Engagement drosselt und letztlich Leistung lähmt. Dass hier auch die besagten fünf Prozent einer Belegschaft genügen können, um in ihrer Unzufriedenheit „Mitnahmeeffekte“ im Kollegium zu erzielen, dürfte jeder erfahrenen Führungskraft und HR-Professionals klar sein. Bedeutet: Auch bei kleinen Fallzahlen ist Vorsicht geboten, wenn es um psychologisch aufgeladene Zukunftsbilder geht. Wichtig für die Personalpraxis ist an dieser Stelle jedoch auch, dass sich der Großteil der Mitarbeitenden – etwa 80 Prozent – irgendwo zwischen diesen beiden Extremen bewegt. Diese Gruppe könnte je nach Maßnahmen in die eine oder andere Richtung kippen. Es ist daher entscheidend, proaktive Schritte zu unternehmen, um die Mitarbeitenden auf einen positiven Pfad zu führen und ein erstrebenswertes sowie glaubwürdiges Bild der Zukunft zu zeichnen.
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**Lesen Sie auch:**
- [Studie KI im Job: Mehr Theorie als Praxis](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-zu-ki-im-job-mehr-theorie-als-praxis/)
- [Kienbaum-Studie: Haben wir ein Leistungsproblem?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
- [Auf der Spur der Future Skills](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/future-skills-personalmanagement-zukunftskompetenzen-in-unternehmen/)
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## Maßnahmen ergreifen, Erwartungen steuern
Wie können Organisationen wirksames und glaubwürdiges Erwartungsmanagement betreiben? Einige Impulse für eine Personalpraxis, die sich den Herausforderungen der digitalen Transformation stellen und die Belegschaft hierbei möglichst gut im Boot halten will:
- **Mitarbeiterbefragungen:** Fragebögen wie der deepR-Q helfen dabei, die Erwartungen an den Einfluss von KI gezielt zu messen, nach Abteilungen, Jobprofilen et cetera zu differenzieren und mit den Resultaten in eine offene Debatte zwischen Management, HR und Mitarbeitenden zu gehen.
- **Informationskampagnen:** Eine transparente und klare Kommunikation über die geplante Einführung von KI-Systemen sowie all das, was man aktuell noch nicht weiß, kann Ängste abbauen und Vertrauen aufbauen.
- **Schulungen:** Mitarbeitende sollten nicht nur geschult werden, um die neuen Systeme effektiv und stressfrei nutzen zu können. Derartige Maßnahmen sollten auch eine grundsätzliche und breite Diskussion zu den Implikationen von KI in Gesellschaft und Berufsleben beinhalten.
- **Tätigkeitsanalysen:** Eine genaue Analyse, welche Aufgaben von KI übernommen werden und welche weiterhin von Menschen erledigt werden, kann helfen, Klarheit zu schaffen. Nur so hat die Belegschaft eine reale Chance, sich auf die anstehenden Veränderungen einzustellen.
## KI als Chance für mehr Arbeitszufriedenheit
Es ist klar, dass KI nicht nur Prozesse verändert, sondern auch die menschliche Seite der Arbeit fundamental beeinflusst. Organisationen aller Art müssen daher nicht nur die technologischen Aspekte der KI-Implementierung im Blick haben, sondern auch die psychologischen Auswirkungen auf ihre Mitarbeitenden. Die Erwartungen der Beschäftigten spielen dabei eine zentrale Rolle und durch gezielte Maßnahmen können Organisationen diese Erwartungen positiv gestalten. Diesem Gestaltungsauftrag nicht nachzukommen, ist sowohl ethisch als auch wirtschaftlich nicht vertretbar.
> Mehr als 10.000 verlinkte wissenschaftliche Fachartikel mit Schwerpunkt Arbeitswelt, Digitale Transformation, KI und Automation, vollständige universitäre, praxisnahe Lehrunterlagen zur Mensch-Technik-Interaktion zur Verwendung für Schulungen und Workshops sowie ein kurzer Fragebogen (*deepR-Q*) zur Erfassung der Erwartungen in der Belegschaft hinsichtlich KI stehen kostenfrei in der stetig wachsenden [Bibliothek des Autors](http://www.linkedin.com/pulse/bib-jens-nachtwei-nxswf) zur Verfügung.
>
> Der Datensatz inklusive Dokumentation ist für eigene Analysen zur Vorbereitung einer evidenzbasierten Transformationsbegleitung frei zum Download verfügbar unter: [https://www.researchgate.net/publication/380759737\_deepR-Q\_v3\_questionnaire\_data\_N98](https://www.researchgate.net/publication/380759737_deepR-Q_v3_questionnaire_data_N982_employees) [2\_employees](https://www.researchgate.net/publication/380759737_deepR-Q_v3_questionnaire_data_N982_employees)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Künstliche Intelligenz, Psychologie
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### [Unsere neue Ausgabe zum Thema Performance ist da!](https://www.humanresourcesmanager.de/content/unsere-neue-ausgabe-zum-thema-performance-ist-da/)
**Published:** Februar 17, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Über Leistungsbereitschaft wird derzeit viel diskutiert. Wir gehen unter anderem den Fragen nach, welche Faktoren die Performance von Menschen beeinflussen und wie sich individuelle Leistung beurteilen lässt. Performance ist mehr als nur eine Kennzahl oder ein Zielwert, sie umfasst auch menschliche und ethische Faktoren. Dieser vielseitigen Bedeutung des Begriffs Performance und seine Auslegungen in der Arbeitswelt spüren wir in dieser Ausgabe nach.
## Unsere neuste HRM-Ausgabe widmet sich diesen Titelthemen
- Der Wille allein reicht nicht. Was Menschen brauchen, um ihre Potenziale zu entfalten.
- Führungsexperte Peter Baumgartner im Interview über Leadership als Schlüsselkompetenz für den Unternehmenserfolg.
- Lebensdienliches Performance Management: Wie Leistung im Sinne der
Belegschaft und der Gesellschaft gestaltet werden kann.
- Wie Teams leistungsstark und innovativ zusammenarbeiten können.
- Unternehmenskultur zwischen Wohlfühlatmosphäre und Produktivitätsdruck.
- Ein Leben mit und nach dem Krebs: Rebecka Heinz im Porträt.
- Menschen brauchen in Krisenzeiten Schutz, Bindung und Orientierung.
- 360-Grad-Feedback: Über persönliche Feedbackprozesse bei Daimler Truck.
## Im Fokus *Erschöpfung*
Viele Menschen fühlen sich erschöpft und ausgelaugt. Schuld daran sind nicht immer die Aufgaben im Job, sondern die Arbeitsbedingungen. Wie wir gesünder und motivierter arbeiten können.
## Lebensdienliches Performance Management, KI in der Personalarbeit und Fokus
Die Wirtschaft schwächelt und die Zukunft ist ungewiss. Ein Perpektivwechsel ist gefragt. Wie Leistung zum Nutzen der Mitarbeitenden und der Gesellschaft wirken kann. Eine Studie zeigt, welche Aufgaben beim KI-Einsatz bislang auf der Strecke bleiben. Und 7 Gedanken zum Thema Fokus.
## HR und Arbeitsrecht
Aktuelle Urteile im Überblick und ein Essay über Low Performer und Improver: Wie rechtmäßig ist die Kategorisierung der Leistung?
[*Hier geht es zur Leseprobe.*](https://issuu.com/heliosmedia/docs/hrm_2025_01_performance_issuu)
*[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)*
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Leistung in herausfordernden Zeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-kienbaum-institut-leistungsdilemma/)
**Published:** Februar 13, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die wirtschaftlichen Herausforderungen spitzen sich zu: Deutschland steckt in einer Phase anhaltender Stagnation, und die Wachstumsperspektiven bleiben verhalten. Während andere Länder sich aus der Krise herausinvestieren, kämpfen Unternehmen in Deutschland mit hohen Kostenbelastungen, einem akuten Fachkräftemangel und einer unsicheren globalen Marktlage. Die Gefahr einer anhaltenden Rezession ist real, die Wettbewerbsfähigkeit zunehmend unter Druck.
Zugleich ist die gesellschaftliche Diskussion über Leistung und Produktivität in vollem Gange. Flexible Arbeitsmodelle, Work-Life-Balance und eine neue Erwartungshaltung an die Arbeitswelt verändern den Blick auf Leistungsbereitschaft und Führung. Doch obwohl viele Unternehmen gezielt auf neue Anreize und Arbeitsbedingungen setzen, bleibt es oft schwierig, eine produktive Leistungskultur aufrechtzuerhalten. Die zentrale Frage lautet: Ist die Bereitschaft zur Leistung tatsächlich gesunken – oder fehlen schlicht die richtigen Rahmenbedingungen, um sie gezielt zu fördern?
## Viele Unternehmen schöpfen ihr Potenzial nicht aus
Genau hier setzt die aktuelle Kienbaum-Studie „Haben wir ein Leistungsproblem?“ an. Sie zeigt, dass Unternehmen mit einem klaren Performance Management besser durch diese Herausforderungen navigieren – indem sie Leistung ganzheitlich verstehen, systemisch angehen und konsequent umsetzen. Doch viele Organisationen schöpfen ihr Potenzial noch nicht aus. Die Studie liefert konkrete Einblicke, welche Maßnahmen wirklich wirken, welche Rolle Führung und Unternehmenskultur spielen und wie Unternehmen eine nachhaltige Leistungsdynamik schaffen können.
**Stimmungsbild aktuelle Debatte rund um Leistung**
Quelle: Kienbaum Studie „Performance Management – haben wir ein Leistungsproblem?“## Zwischen neuen Erwartungen und alten Herausforderungen: Lösen der Leistungsbremsen – aber wie?
In einer Zeit, in der wirtschaftliche Unsicherheit und steigenden Anforderungen an Unternehmen vorherrschen, gewinnt ein aktives Performance Management (PM) zunehmend an Bedeutung. Unternehmen stehen umso mehr vor der Herausforderung, die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden weiter zu steigern und gleichzeitig ein motivierendes sowie Arbeitszufriedenheit förderndes Arbeitsumfeld sicherzustellen. – und das in einem Umfeld, das von Unsicherheiten, strukturellen Veränderungen und hohen Erwartungen an die Belegschaft geprägt ist. Gerade in Deutschland haben sich die Vorzeichen verändert. Das über Jahrzehnte geltende Erfolgsmodell, dass ein wesentlicher Anker des hiesigen Wachstums- und Wohlstandsmodells, nämlich dass sich Arbeitszeitverkürzungen durch Produktivitätsfortschritte mehr als ausgleichen, ist zunehmend in Frage gestellt. Während auf der einen Seite neue Modelle wie die Viertagewoche oder Sabbaticals die Diskussion bestimmen, rücken auf der anderen Seite Fragen der Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft immer stärker in den Fokus. Wie also können Unternehmen sicherstellen, dass sie trotz veränderter Rahmenbedingungen leistungsfähig bleiben?
Ein zentraler Hebel liegt in der Gestaltung der Leistungskultur. Denn während Unternehmen die positiven Effekte einer ausgeglichenen Work-Life-Balance betonen, zeigt die Kienbaum-Studie, dass nachhaltige Leistungsbereitschaft nicht allein durch flexible Arbeitsmodelle entsteht. Vielmehr ist es die Kombination aus klaren Leistungserwartungen, guter Führung und einer wertschätzenden Unternehmenskultur, die langfristig produktive Arbeitsumfelder schafft.
## Klare Erwartungen führen zu besseren Ergebnissen
Die Ergebnisse der Studie machen deutlich: Unternehmen, die Leistung gezielt managen, profitieren von höherer Mitarbeiterzufriedenheit und einer stärkeren Wettbewerbsfähigkeit. Die umfassende Untersuchung, an der sich rund 400 Unternehmen beteiligten, beleuchtet unter anderem die Merkmale von Performance-Management-Systemen in besonders erfolgreichen und leistungsorientierten Unternehmen. Für Organisationen, die noch kein PM implementiert haben oder darüber nachdenken, bestehende Systeme zu optimieren, ist es sinnvoll, diese Erkenntnisse beim Aufbau eines Systems zu berücksichtigen und aktiv auf eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung von Leistungen hinzuwirken. Doch in der Praxis zeigt sich ein anderes Bild. Trotz der weit verbreiteten Annahme, dass gute Führung einen positiven Einfluss auf Leistung und Produktivität hat, fehlt es in vielen Organisationen an den passenden Instrumenten. Führungskräfte werden nicht ausreichend befähigt, um Leistung systematisch zu steuern, und nur ein geringer Teil der Unternehmen macht individuelle Erfolge explizit sichtbar. Obwohl 93 % der Unternehmen zustimmen, dass das Feiern von Erfolgen positiv zur Leistungskultur beiträgt, setzen dies nur 38 % aktiv um bzw. machen Top-Performance explizit sichtbar und feiern diese. Ein deutliches Professionalisierungs-, Umsetzungs- und Führungsproblem ist das wirklich hemmende Leistungsproblem vieler Organisationen.
Obwohl Leistungserwartungen für die Mehrheit transparent sind, erfolgt im Großteil der Unternehmen kein systematisches Top und Low Performance Management.Auch das Thema regelmäßiges Feedback gewinnt als Mittel der Anerkennung, Motivation und Bindung in der zunehmend digitalen Arbeitswelt weiter an Bedeutung. Mitarbeitende arbeiten heute oft dezentral, sei es im Homeoffice oder in hybriden Modellen. Ohne ein strukturiertes Leistungsmanagement droht hier eine Entkopplung zwischen individueller Arbeit und Team und letztlich unternehmerischen Zielen. Die Kienbaum-Studie unterstreicht daher die Notwendigkeit, klare Leistungskriterien zu etablieren, Führungskräfte gezielt zu schulen und moderne Feedback-Mechanismen zu implementieren. Denn wir sehen auch: Unternehmen mit klar definiertem Leistungsmanagement schneiden bei Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit besser ab.
## Konsequenz first
Die Studienergebnisse zeigen deutlich, dass eine einheitliche Definition von Leistung es den Führungskräften in erfolgreichen und leistungsorientierten Unternehmen ermöglicht, die Performance-Management-Ansätze besser in den Führungsalltag zu integrieren. Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich nicht nur durch ambitionierte Zielsetzungen, sondern vor allem durch Konsequenz in der Umsetzung. Darüber hinaus machen die Bereitschaft, Risiken einzugehen und Veränderungen zuzulassen, klar definierte Erwartungen und eine faire Anerkennung überdurchschnittlicher Leistungen den Unterschied. Die Kienbaum Studienergebnisse zeigen auch, dass erfolgreiche und leistungsorientierte Unternehmen unter den Studienteilnehmenden signifikant konsequenter mit Top-Leistung umgehen als der Rest der Stichprobe. Diese Unternehmen folgen bewusst nicht der weit verbreiteten Neigung, Leistungsunterschiede zu nivellieren und individuelle Erfolge nicht angemessen anzuerkennen. Dabei gibt es nicht den allgemeingültigen Performance Management Ansatz. Viele Wege führen zum Ziel und entscheidend sind Passung zur Unternehmenskultur und -strategie. Die Studie hebt drei Trends hervor:
1. **Klare Definition von Leistungserwartungen:** Trend zu einer klaren Definition und Schärfung der Anforderungen in den Unternehmen. Leistung wird hingegen gehemmt, wenn es an einer klaren Definition und Anerkennung mangelt.
2. **Breitere Beurteilungsperspektiven:** Trend zur Beurteilung aus mehreren Perspektiven und mit Blick auf verschiedenen Facetten, stärkere Steuerung über KPIs und regelmäßige, anlassbezogene Feedback-Dialoge.
3. **Konsequenzen von Leistung: Not one size fits all!** Individuelle und kollektive Anreize werden vielseitig eingesetzt. Unternehmen nutzen vermehrt diverse Belohnungsmodelle, die sowohl individuelle Erfolge als auch Teamleistungen berücksichtigen.
Es zeigt sich, dass Unternehmen, die Leistungsunterschiede bewusst managen, langfristig eine höhere Attraktivität für Talente und bessere wirtschaftliche Ergebnisse haben. Doch diese Kultur entsteht nicht von selbst – sie erfordert klare Prozesse, mutige Führung und Konsequenz.
## Fazit und Handlungsempfehlungen
Die Professionalisierung der Performance Management Systeme ist eine lohnende Investition, um auch in Zukunft mit Energie und Freude an Leistung erfolgreich zu sein. Doch sie ist keine kurzfristige Maßnahme, sondern eine strategische Investition in die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Ein durchdachtes Performance Management steigert nicht nur die Resultate, sondern fördert auch die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden. Unternehmen, die diese Prinzipien verinnerlichen, sind besser gerüstet, um in einem dynamischen Marktumfeld erfolgreich zu bestehen. Wir raten dazu: Prüfen Sie Ihre Performance Management Systeme im Jahr 2025 und entwickeln Sie sie gezielt weiter.
Vier zentrale Stellschrauben/Hebel für ein erfolgreiches Performance Management:
- **Klarer Prozess und konsequente Umsetzung:** Leistungsziele und KPIs müssen messbar definiert und regelmäßig überprüft werden. Ein systematisches PM sorgt für Transparenz und ermöglicht rechtzeitige Anpassungen. So können Leistungsmängel frühzeitig festgestellt und behoben werden.
- **Befähigung der Führungskräfte:** Die Investition in Schulung und Entwicklung der Führungskräfte ist essenziell, damit klare Erwartungen kommuniziert, konstruktives Feedback gegeben und Mitarbeitende motiviert werden. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Erwartungen klar zu kommunizieren, konstruktives Feedback zu geben, ihre Teams gezielt zu motivieren und auf Leistungsdefizite reagieren zu können. Dazu benötigen sie das richtige Werkzeug.
- **Kultur der psychologischen Sicherheit:** Eine Arbeitsumgebung, in der Ängste und Unsicherheiten offen angesprochen und konstruktiv bearbeitet werden, wird gefördert. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen sich sicher fühlen, um Leistungsmängel anzusprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben.
- **Last but not least:** Moderne Technologien spielen eine entscheidende Rolle. Sie können den Performance Prozess effizienter gestalten und für mehr Fairness sorgen. Denn die Einbindung fördert eine nachhaltigere und chancengleiche Entscheidungsfindung und kann für mehr Transparenz sorgen – insbesondere beim zentralen Thema Equal Pay eine essenzielle Grundvoraussetzung.
> **Über die Studie:** An der [Kienbaum Studie „Performance Management](https://shop.kienbaum.com/produkt/performance-management-studie-2024/) – haben wir ein Leistungsproblem?“ haben sich zwischen Mai und Juli 2024 knapp 400 Unternehmen aus dem DACH-Raum beteiligt. Die Fragen beantwortet haben überwiegend Führungskräfte. Die teilnehmenden Unternehmen streuen breit über verschiedene Unternehmensgrößen und Branchen
>
> **Das Kienbaum Performance Modell**
>
> Hilfestellung zur systematischen Weiterentwicklung Ihres PMs und die Umsetzung in der Praxis gibt das Kienbaum Performance Modell. Mit dem integrierten Blick aus organisationaler und People Performance Sicht lassen sich passgenaue markt- und trendorientierte Lösungen für Ihr Unternehmen ableiten. Das Performance Modell basiert auf der systematischen Verbindung der Performance Elemente, die zur Erreichung der Unternehmensvision beitragen. Es richtet den Blick auf die Definition klarer Rollen, Strukturen und Prozesse, um die Strategie in die tägliche Unternehmenssteuerung zu integrieren und die Unternehmensleistung zu verbessern. Die People Performance fokussiert auf ein klares Erwartungsmanagement, regelmäßige Leistungsmessung und -beurteilung und ein Anreizsystem, das Motivation und kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden sicherstellt. Das Leistungsmanagement im Zentrum des Modells verbindet die Elemente in einem zeitlichen Prozess mit Rollen und Verantwortlichkeiten und erweckt das Modell als Führungsinstrument zum Leben. Begleitende Change-Kommunikation und Befähigung von Beginn der Konzeption bis zur schlussendlichen Implementierung sichern den Umsetzungserfolg
>
> Dieses Modell hilft Unternehmen dabei, ihre Vision effektiv umzusetzen und ihre Gesamtleistung zu verbessern. Hier sind einige spezifische Vorteile:
>
> 1. Klare Ausrichtung: Es stellt sicher, dass organisationale und People Performance auf die übergeordneten Ziele und die Vision des Unternehmens ausgerichtet sind.
> 2. Strukturierte Umsetzung: Durch klar definierte Rollen, Strukturen und Prozesse wird das Leistungsverständnis systematisch in die Unternehmenssteuerung integriert.
> 3. Leistungssteigerung: Es hilft dabei, die organisatorische Leistung (Organisational Performance) zu verbessern und diese auf die individuelle Leistung der Mitarbeiter (People Performance) herunterzubrechen.
> 4. Transparenz und Nachvollziehbarkeit: Anforderungen und Erwartungen werden transparent definiert, was zu klaren und nachvollziehbaren Konsequenzen führt.
> 5. Leistungsbewertung und -differenzierung: Es hilft, die unternehmensspezifische Leistungsfeststellung in Verbindung mit Entwicklungsmaßnahmen zu etablieren, Stärken und Schwächen zu identifizieren und gezielt zu adressieren.
> 6. Motivation und Anreize: Es lenkt den Blick auf Anreizsysteme, die organisationale Ziele, Belohnungen und individuelle Weiterentwicklung beachten
> 7. Change Management: Es beinhaltet das Verständnis, das erfolgreiches Leistungsmanagement nicht ohne die Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitenden im Veränderungsprozess funktioniert.
>
> Die Vielfalt an Ausgestaltungsmöglichkeiten ist dabei groß – unabhängig von modernen oder traditionellen Performance Management Ansätzen. Damit die Systeme ihre volle Wirkung entfalten können, ist die Passung zum Unternehmen essenziell! Der strukturierte Fragenkatalog des Modells hilft bei der Entwicklung einer leistungsorientierten und lernenden Organisation, die ihre Vision erfolgreich umsetzen und sich kontinuierlich weiterentwickeln will.
>
> Wichtige Markttrends im People Performance Management entlang des Kienbaum Performance Modells.
**Kategorien:** Future of Work
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### [Von schlechten Ideen und guter Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/fuehrung-erfolgreiche-einflussnahme-persoenlichkeit/)
**Published:** August 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wenn in so manchen HR-Abteilungen auf die Liste vakanter Stellen im Unternehmen geschaut wird, insbesondere die Lücken auf Management-Positionen, stellt sie sich nicht selten die Frage: Warum um Himmels Willen will denn niemand mehr Verantwortung übernehmen?
Bei der Suche nach Antworten landet man dann schnell bei generalisierenden Generationenbeschreibungen über die sogenannten jungen Leute von heute. Die beschäftigen zwar eine ganze Industrie aus Personalmarketeers, Generationenbücher-Schreiberinnen und -Schreibern, Keynote-Speakern, zum tatsächlichen Erkenntnisgewinn tragen sie wenig bei. Stattdessen lohnt es sich, etwas präziser nach realen Mustern zu suchen. Dann fällt auf: Es haben sich gar nicht so sehr die Erwartungen *von* werdenden Führungskräften verändert. Sondern die Erwartung *an* diese.
Einen Hinweis darauf gibt die im HR-Mainstream-Diskurs weit verbreitete Orientierung auf die Führungskräfte als ganze Menschen, als Führungs-*Persönlichkeiten*. Nur wer sich über den eigentlichen Job hinaus mit seinem ganzen und bestenfalls charismatischen Wesen einbringt, sich und andere bei den persönlichen Sorgen und Interessen packt und bei deren ureigenen Bedürfnissen ansetzt, kann sich und andere hinreichend begeistern und damit für den Arbeitgeber sein volles Potenzial entfalten. So die Idee.
Eine solche Person zu sein, für sich, für Andere, für ganze Teams und Abteilungen, ist heute häufig die Erwartung an Führungskräfte. Mal sind es implizite Erwartungen, die zwischen den Zeilen kommuniziert werden. Mal wird explizit Führungsarbeit mit diesen Ansprüchen aufgeladen: Oft geschieht das mit Verweis auf das Konzept der transformationalen [Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/), das das Zeitalter der transaktionalen Führung für beendet erklärt. Stattdessen brauche es „nur“ die gewinnende Persönlichkeit einer transformationalen Führungskraft, die Motivation lebt, authentisch ist, und sich und andere entfacht. Wenn das gelingt, wird sie sich selbst und die Mitarbeitenden auf die nächste Stufe der Leistungsfähigkeit heben können. Wenn das nicht gelingt, dann muss sie eben an sich arbeiten. Gelingt es dann immer noch nicht, ist sie vielleicht leider nicht die richtige Führungskraft.
## Erwartungen an Führungskräfte abrüsten
Dieser Blick ist nicht nur übergriffig gegenüber Führungskräften oder denen, die es noch werden sollen – und damit für viele nicht zu Unrecht abschreckend -, sondern auch grundsätzlich eine schlechte Idee für Organisationen. Denn damit würde gutes Führen zu einer Fähigkeit verkürzt, die vorrangig von den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft abhinge und also weder erlernbar noch skalierbar wäre (was nicht zutrifft) und womit man sich als Organisation maximal personenabhängig machte. Dabei streben Organisationen doch eigentlich nach Personenunabhängigkeit, weil erst die Unabhängigkeit von den Einzelnen sie als soziale Systeme stabil und schlagkräftig macht.
Nicht nur, wenn man neue Führungskräfte gewinnen und bestehende halten will, ist es also sinnvoll, die Erwartung an die Persönlichkeit der Führenden abzurüsten – und sich weniger darauf zu fokussieren, wie jemand ist und stärker darauf zu fokussieren, was jemand kann. Zum Können gehört bei Führungskräften natürlich viel, zunächst aber einmal der genaue Blick darauf, was Führung eigentlich ist – und was nicht. Und wo es vielleicht auf etwas ganz anderes ankommt.
## Wann Führung stattfindet
Hier bietet die Organisationssoziologie eine Perspektive, die auch in der Praxis sehr hilfreich ist, weil sie den diffusen Begriff von Führung erst einmal kleindenkt und damit scharf stellt: Diesem Verständnis folgend, passiert Führung nicht ständig und überall oder ist einfach die Summe dessen, was Führungskräfte eben so machen. Stattdessen findet Führung immer dann statt, wenn Unsicherheit herrscht – weil man auf Regelungslücken stößt. Auf Unvorhergesehenes. Auf Themen, die man strukturell bisher nicht abgebildet hat und an sich also anschaut und fragt: Was nun? Wenn sich dann jemand mit einem Lösungsvorschlag durchsetzt, ist das Führung gewesen. Kurz gesagt: **Führung ist *erfolgreiche Einflussnahme* in *kritischen Momenten.***
In diese Idee noch einmal kurz reingezoomt: **Kritische Momente** sind Situationen, in denen die Strukturen, Regeln und Routinen der Organisationen nicht helfen können bei der Frage: Was nun? Immer dann, wenn also Widersprüche offenbar werden, Routinen nicht greifen, oder etwas Unvorhergesehenes geschieht, worauf es bisher keine Strukturantwort gibt, gibt es die Notwendigkeit (und Gelegenheit) dafür, dass jemand in Führung gehen.
**Einflussnahme** ist der Versuch, andere für den eigenen Lösungsvorschlag zu gewinnen, zum Beispiel, indem man dafürsprechende Informationen teilt, mit guten Argumenten reüssiert oder ein attraktives Tauschangebot macht: Wenn ihr mir hier folgt, unterstütze ich euch da.
Und ob Führung wirklich Führung gewesen ist oder lediglich als Impuls verpufft, entscheidet sich dann erst daran, ob der Vorschlag tatsächlich angenommen wird. Führung ist abhängig davon, dass es einem gelingt, für die eigene Idee **Gefolgschaft** zu **sichern**.
Dieses Konzept einmal anprobiert, was bedeutet das für Führungskräfte?
## In Führung gehen können alle
Es bedeutet vor allem erst einmal: Führung ist nicht gleich Hierarchie. Denn die Ausführung von Hierarchie ist klar geregelt, zum Beispiel über vorab definierte Kommunikationswege, über Prozesse, über Weisungsbefugnisse und Grenzen dessen, was man als Führungskraft verlangen darf. Was dagegen Führung genau beinhaltet, kann nicht im Vorhinein bestimmt werden. Es kann nicht vorab festgelegt werden, wer im Meeting die kluge Idee hat, wer mit seinen Argumenten überzeugt oder wem der Kunde vertraut. Führung, so könnte man sagen, füllt also situativ Lücken der Berechenbarkeit. Sie ist, wenn man so will, die Hierarchie der Situation.
Hierarchie ist jederzeit verfügbar. Führung findet nur in kritischen Momenten statt in denen die Organisationsstrukturen keine Orientierung bieten, wodurch Unsicherheit erzeugt wird. Die Ausführung von Hierarchie soll unabhängig von Personen möglich sein. Führung dagegen wird persönlich zugerechnet, sie ist eine zusätzliche Leistung des Systems.
Hierarchie nutzt formale Befugnisse, um die bereits entschiedene Ordnung zu stützen. Führung nutzt formale und informale Mittel, um Entscheidungen durchzusetzen.
Was sieht man nun neu oder anders, wenn man Führung auf diese Weise versteht?
1. **Führung ist keine kontinuierliche Daueraufgabe**. Das heißt für Führungskräfte: Die Entlastung von der Erwartung, jederzeit führen zu müssen. In gewisser Weise versteckt sich in dieser Erkenntnis eine Abkehr vom heroischen Bild des Führenden, der immer in seinem Saft steht, stets sagen muss, wo vorne ist und ohne den gar nichts geht. Auch wenn sich manche ja ganz gerne so sehen. Die gute Nachricht ist: Es reicht, die eigenen Führungsaufgaben auf kritische Momente zu konzentrieren. Ich kann mich entscheiden, wann ich diese setzen und nutzen will.
2. **Vorgesetzte sind nicht automatisch immer Führende.** Sondern derjenige führt, der erfolgreich Einfluss nimmt mit Hilfe formaler und informaler Einflussmittel. Das kann eine Kränkung sein für Führungskräfte, bei denen Führung ja schon im Namen steckt – aber auch eine Entlastung. Weil man eben durchaus auch entscheiden kann, auch mal andere in Führung gehen zu lassen. Vielleicht sogar eine sehr gute Idee.
Und zuletzt: Geführt wird in ebendiesen kritischen Momenten.
Darin steckt noch eine gute Nachricht: Kritische Momente könnten bewusst erzeugt werden. Oder sie können durch gute Planung reduziert werden. Und sie führen einen oft auf die richtige Spur, wenn es darum geht, bisherige Strukturen anzupassen.
## Strukturieren, führen, oder unterwachen lassen?
Wenn es immer wieder in ähnlicher Weise zu kritischen Momenten kommt, in denen man sich fragend anschaut und ad hoc nach Antworten suchen muss, kann man zielgenau untersuchen: Wo versagt die bisherige Struktur? Wann und wo genau entstehen also diese kritischen Momente? Wie funktional ist das oder wie dysfunktional in diesem spezifischen Kontext? Wie kann und sollte man die Strukturen anpassen, sodass weniger Führung von dir oder anderen nötig ist? Wo können andere oder neue Regeln, Rollen, Routinen und Prozesse diese offenen, kritischen Situationen weniger wahrscheinlich machen?
Wenn man mit diesen Brillen auf das eigene Tun und die eigene Organisation schaut, kommen am Ende die richtigen Themen in den Fokus: Widerspruchsvolle, komplexe Fragestellungen, die verhandelt werden müssen. Sich um diese Themen organisationsklug zu kümmern, indem man kritischen Momenten nachspürt, in den richtigen Momenten in Führung geht, andere in Führung bringt oder auch notwendige Strukturanpassungen angeht – das gehört zu dem, was eine gute Führungskraft ausmacht. Wenn man dabei obendrein auch noch eine charismatische, umarmende und motivierende Person ist, ist das ein zusätzlicher Gewinn. Aber mehr eben auch nicht.
**Lesen Sie auch den zweiten Teil der Reihe:**
- [Am Anfang war die Idee](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/innovation-in-organisationen-erfolgreich-umsetzen/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führung, Unternehmensführung
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### [Streben nach Gold](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-fuehrungskraefte-vom-leistungssport-lernen-koennen/)
**Published:** Februar 7, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Zwölf Weltrekorde, sechs Olympiamedaillen, davon dreimal Gold, fünffacher Welt- und 13-facher Europameister sowie viermal Sportler des Jahres: **Michael Groß** ist bis heute einer der erfolgreichsten Athleten Deutschlands. Den Moment in seiner Sportkarriere, den er sofort mit Exzellenz verbindet, erlebt er bei 27 Grad und Sonnenschein im Stadion von Los Angeles: Es ist der 30. Juli 1984, Finale über 100 Meter Schmetterling bei den Olympischen Sommerspielen. Als Favorit startet auf Bahn vier Pablo Morales: 19 Jahre alt, Schwimmer der USA und Halter des Weltrekords, den er im Vorlauf noch verbessert hat. Groß schwimmt für Deutschland auf Bahn fünf. Es geht los: Groß kommt schneller ins Wasser und führt. Morales holt auf. Nach 50 Metern wendet er besser und setzt sich nach vorn. Er hält den Kopf flach, kämpft. 80 Meter: Beide Athleten trennt nur ein Hauch. Groß nutzt die Spannweite seiner Arme, streckt die Hände ins Wasser und zieht. Mit 15 Hundertstelsekunden Vorsprung und neuer Bestzeit schlägt er vor Morales an. Gold und neuer Weltrekord!
„Für einen Schwimmer ist ein Sieg mit Rekord das Ultimative. Und es ist Exzellenz, weil Leistung und Erfolg zusammenkommen“, sagt Groß. Er habe Rennen gehabt, in denen er Erster war, aber hinter seinen eigenen Möglichkeiten zurückgeblieben sei. Oder er sei Rekordzeiten geschwommen, also besser gewesen als zuvor, habe aber trotzdem verloren. So wie Morales am 30. Juli in Los Angeles. Was an einem Tag zur Glanzleistung reicht, kann am nächsten Tag schon überholt sein.
Als Groß 1991 weiß, dass er im Sport alles erlebt hat, beendet er seine Karriere. Er habe schon immer unterschiedliche Interessen gehabt, schreibt er in seiner Vita, wollte Pilot werden oder Biochemie studieren – für das eine war er mit zwei Metern zu lang und für das andere hatte er zu schlechte Noten. Als Profischwimmer studiert er nebenher Germanistik. Er promoviert, wird Dozent, Berater und Coach. Seit 2023 ist er Honorarprofessor an der Goethe-Universität Frankfurt am Main für das Fachgebiet Organisation und Führung im digitalen Zeitalter. Er ist Autor zahlreicher Bücher, unter anderem von Handbuch Change-Manager, Digital Leader Gamebook oder Siegen kann jeder. Es gehe darum, sich durchzubeißen und immer wieder über sich hinauswachsen zu wollen, sagt er: „Exzellenz wird einem nicht in den Schoß gelegt.“
## Michael Groß:
Talent, Willen, Wissen
> © dpa/Kirsten Nijhof***„Talent ist geduldig. Wer es nicht trainiert, wird nicht gewinnen.“***
> *Michael Groß, ehemaliger Profi-Schwimmer, Olympiasieger, Berater, Coach und Honorarprofessor, Goethe-Universität Frankfurt am Main*
Es ist Sonntag, Mitte April 1981, in Offenbach: Das Freibad hat schon geöffnet, doch auf den Bäumen, dem Rasen und den Fliesen liegt Schnee. Michael Groß kommt aus einer der Umkleidekabinen im Flachbau. Er streift die Badelatschen ab, legt den Mantel auf eine Bank und rennt. Drei Schritte bis zum Becken, ein Sprung ins Wasser, dann geht es los: sein Training, das er jeden Tag absolviert, auch wenn es wie heute sehr kalt ist und viele seiner Vereinskollegen lieber pausieren.
Es habe einige gegeben, die talentierter gewesen wären als er, sagt Groß. Doch er habe den Willen gehabt und trainiert. Talent, Willen, Wissen: Das sei der Dreiklang, aus dem Exzellenz entstehen könne, im Sport und im Beruf. Talent bedeute, einen leichteren Zugang zu einer Tätigkeit zu haben, beim Schwimmen sei es das Gefühl für und die Lage im Wasser. Aber: „Talent ist geduldig. Wer es nicht trainiert, wird nicht gewinnen.“ Erst Wille und Wissen machen den Unterschied. Auch nach seiner Sportlerkarriere habe er die Grenzen ständig verschoben, sich nicht auf einem Wissensstand ausgeruht, sondern ihn erweitert, um heute, mit inzwischen 60 Jahren, auch Themen wie künstliche Intelligenz zu begleiten.
Seit dem Aus der Sportkarriere ist Groß Berater, erst mit einer Agentur für Kommunikation, dann mit seinem Unternehmen für Change-, Talent-Management und Coaching. Seine Erfahrung aus dem Leistungssport spiegelt sich in seinen Ansätzen. So ist es ihm wichtig, immer Feedback einzuholen. Bei seinen Trainings verteilt er Zettel auf den Sitzen im Raum und lässt die Teilnehmenden abstimmen. Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie gut erfüllt der Tag die Erwartungen? Wie verständlich ist das, was sie lernen, und wie gut für sie umsetzbar? Auch an der Universität fragt er nach. Die Generation Z erwarte nach vier Stunden die erste Feedbackschleife, sagt er. Es würde sich mit seinem sportlichen Ehrgeiz decken, sich zu vergewissern, ob er exzellent sei oder etwas korrigieren müsse. „Exzellenz ist jenseits des Sports relativ“, sagt er.
Einige Unternehmen geben wirklich klare Werte vor, die weniger relativ sind, High-Performance-Organisationen wie Investmentbanken und Unternehmensberatungen etwa. Permanenter Leistungsdruck kann Mitarbeitende zermürben. Studien zeigen, dass immer mehr Personen über Stress und Burn-out am Arbeitsplatz klagen. „Es ist wichtig, den Wettbewerb fair zu organisieren und ein Verständnis dafür zu definieren, was Exzellenz in der jeweiligen Organisation ist“, sagt Groß. Was bedeutet es, eine exzellente HR zu haben, einen exzellenten Empfang oder eine exzellente Putzkolonne? Die Antworten ergeben ein Sammelsurium, doch gebe es Muster, die sich herausarbeiten lassen und definieren, was eine Organisation als Erfolg versteht. Sich dabei nur auf Messbares zu stützen, sei falsch. Im Sport habe es zwar die Zeiten als Maßstab gegeben, aber auch das positive Erlebnis im Team sei wichtig. Groß: „Einem gemeinsamen Sinn zu folgen, schafft die Basis. Nur über Messbares bekomme ich niemanden nachhaltig motiviert.“
## Verena Bentele:
Das Team gewinnt
> © Susie Knoll***„Vertrauen ist die Basis, damit Menschen ihre Potenziale erkennen und entwickeln.“***
> *Verena Bentele, ehemalige Profi-Biathletin, Paraolympiasiegerin, Keynote-Speakerin und Präsidentin des VdK*
Betriebsausflug des größten deutschen Sozialverbands VdK: Nach Wanderung und Ratespielen steht ein Wettbewerb an, Türme bauen auf Zeit. Auf dem Tisch stapeln sich zwölf Becher. Jedes Team schickt eine Person, die eine Augenbinde bekommt und mit verschlossenen Augen drei Türme baut: zwei mit drei Bechern, einen mit sechs. Die Türme müssen stabil sein, die Becher erst aufgestellt und dann abgebaut werden. Los geht’s: Das Team feuert seine Kandidatin an. Sie nimmt sofort zwei Becher, baut das Fundament, dann einen für die Spitze, fertig. Nächster Turm: drei Becher unten, dann zwei, einer, fertig, weiter. Nur 34 Sekunden, dann ist sie durch. Bestzeit! „Wettbewerbe triggern mich“, sagt sie. Eigentlich wollte sie das Spiel einer Kollegin überlassen, da es für sie zu einfach sei. „Ich bin Profi im Nichtsehen“, sagt sie:[ **Verena Bentele**, Präsidentin des VdK und ehemalige Paraolympionikin.](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interview-verena-bentele-praesidentin-vdk-olympia-siegerin-optimismus-macht-flexibel/) Sie ist von Geburt an blind.
Bevor Bentele politisch wurde und unter anderem Behindertenbeauftragte der Bundesregierung war, legte sie eine steile Sportkarriere hin: Bei den paralympischen Winterspielen gewann sie insgesamt zwölf Gold-, zwei Silber- und zwei Bronzemedaillen. Sie ist viermalige Weltmeisterin und mehrfache Siegerin des Gesamtweltcups im Biathlon und Skilanglauf. Wie Groß ist auch Bentele Mitglied in der Hall of Fame des deutschen Sports, dem Forum für Athletinnen und Athleten, die mit ihrem Erfolg und Einsatz „Geschichte geschrieben haben“. Bentele sagt: „Ich gewinne gern.“ Das habe sie schon als Kind gemerkt, beim Fangen oder Fahrradfahren mit ihren Brüdern. Als blindes Mädchen sei sie ständig unterschätzt worden und habe von Menschen, die sie nicht kannten, für einfache Tätigkeiten Lob kassiert, etwa den Tisch zu decken oder die Spülmaschine auszuräumen. Selten sei es darum gegangen, was sie auszeichne, welches Talent sie habe. „Der Sport war für mich ideal, um meine Talente zu zeigen und auszubauen, die mich von anderen unterscheiden und für die ich Respekt verdiene“, sagt sie. Und wie gesagt: Sie gewinnt einfach gerne, auch heute noch.
Um gewinnen zu können, war Bentele auf Hilfe angewiesen. Sie hatte einen Begleitläufer, der beim Langlauf vor ihr fuhr und sie mit akustischen Signalen anleitete. „Ich wusste: Je besser wir harmonieren und kommunizieren, desto besser wird unsere Leistung sein“, sagt sie. Wie wichtig das Team und dessen Unterstützung ist, hat sie im Profisport gelernt. Auch als Hobbysportlerin trainiert sie mit anderen, läuft Marathons, fährt Tandem. Dieses klare Verständnis, dass ein Team gewinnt, nicht nur eine Person, sei ihr erhalten geblieben, auch als Chefin des Verbands. Regelmäßig lässt sie sich führen, legt den Blindenstock zur Seite und hakt sich bei Kolleginnen oder Kollegen unter. Es sei spannend, wenn sich die Rollen ändern, sagt sie. Der Perspektivenwechsel helfe, Vertrauen aufzubauen.
## Nach dem Sturz:
Vertrauen aufbauen
Januar 2009: Kalter Wind weht in Nesselwang. Mit Temperaturen um den Gefrierpunkt sind viele Wiesen kahl und Pisten vereist bei den Deutschen Meisterschaften. Bentele tritt im Skilanglauf an. „Hopp, hopp“ ruft ihr Begleitläufer, beschreibt die Kurven rechts und links. Die Skier kratzen, der Schnee knirscht, Bentele kann ihn kaum hören. „Deine Spur ist links“, ruft er. Sie zieht rüber, auf dem Eis zu schnell, es geht bergab. Plötzlich ist keine Loipe mehr da. Bentele verliert den Boden, fliegt den Hang hinab, nur drei Meter, doch die Skier verheddern sich. Das Bachbett ist trocken und hart. Sie landet auf einem Stein, quetscht sich Leber und Niere, verletzt sich die Kapseln in zwei Fingern, mehrere Bänder und das Kreuzband am Knie. „Ich habe grundsätzlich wenig Angst, aber ich musste mich nach diesem Schreck erst wieder an Geschwindigkeit gewöhnen und Vertrauen aufbauen“, sagt sie. Erst privat, auf dem Fahrrad, dann mit einem neuen Begleitläufer. Er habe ihr bergab die Spitze des Skistocks gereicht, bis sie sich wieder getraut habe, allein zu fahren.
Als Coach hilft Bentele heute anderen Teams, organisiert Workshops, um Vertrauen zu trainieren. So wie vor Kurzem in der Sächsischen Schweiz: Jeweils zwei Personen sollen sich durch die Landschaft führen, über Wiesen gehen und Baumwurzeln. Eine trägt eine Augenbinde. Beide lernen, wie wichtig Absprachen sind und wie sie gegenseitig Vertrauen aufbauen. „Vertrauen ist für mich sehr wichtig“, sagt sie. Sie hat ein Buch zum Thema geschrieben und hält Vorträge dazu. „Vertrauen ist die Basis, damit Menschen ihre Potenziale erkennen und entwickeln.“ Genau wie es Verena Bentele erfahren hat, die von ihren Eltern Unterstützung bekam, um sich auszuprobieren und den Sport zu finden, in dem sie einzigartig ist. Tief im Inneren brenne jede Person für etwas und wolle erfolgreich sein, sagt Bentele. Auch wenn das im Beruf nicht bedeute, zuerst im Ziel zu sein: „Es geht nicht darum, wer die besten Ergebnisse bringt und gewinnt, sondern welchen Beitrag jede und jeder Einzelne zum Ganzen leistet. Niemand sollte glauben, auf mich kommt es nicht an, im Gegenteil: Ihre Arbeit ist wichtig und wird gesehen.“
## Alfred Gislason:
Führung reflektieren
> © picture alliance/dpa/wolf-sportfoto***„Bei allen Talenten, die ich bis heute entwickeln durfte, war es besser, sie zu pushen und zu fordern statt zu schonen. Und zwar nicht nur für die einzelne Person, sondern auch für das ganze Team.“***
> *Alfred Gislason, Handball-Bundestrainer und Coach*
2018 in der Halle des Handballvereins THW Kiel: Über 10.000 Menschen sitzen, stehen und toben auf den nach oben ansteigenden Sitzplätzen. Mit Fahnen und Tröten feuern sie ihre Mannschaft an, die auf dem Spielfeld kämpft. Am Spielfeldrand läuft Trainer **Alfred Gislason**. Er ballt die Fäuste und gestikuliert in Richtung der Spieler. Auszeit: Alle versammeln sich an der Bank. Gislason erklärt die Spielzüge, ruhig und klar. Dann geht es weiter. Die Halle tobt. Nur **Sascha Herbst** blickt regungslos auf das Feld, beobachtet und analysiert. „Ich gönne mir diesen Zen-Moment, auch wenn es die Fans aufregt“, sagt er. Er habe es ritualisiert, dazusitzen und die Dynamik zu analysieren. „Mich fasziniert die Klaviatur der Kommunikation, die Gislason nutzt, und wie es ihm gelingt, das Team zum Sieg zu führen, wenn alles um ihn herum durchdreht.“
Herbst ist einer von drei Geschäftsführern der Agentur Dreizunull, die den Handballverein THW Kiel beim Markenauftritt betreut. Er kam von der Bundeswehr, war einen dogmatischen Stil gewöhnt und habe lernen müssen, dass es im Marketing kein klares „Falsch“ oder „Richtig“ gibt. Es habe ihm Spaß gemacht, Führungsfragen zu reflektieren, sagt er. Die Welt des Sports fände er inspirierend, ob die Erfahrung als Läufer oder Beobachtungen beim Handballturnier: „Mich begeistert die Ehrlichkeit beim Sport, da nur Leistung zählt.“
> © dreizunull***„Das ist Exzellenz: die Bereitschaft, immer weiter zu lernen, um das nächste Niveau zu erreichen.“***
> *Sascha Herbst, Co-Geschäftsführer Agentur Dreizunull*
Teamplay, Training, Gewinnen: Die Agentur spielt auf ihrer Website mit diesen Schlagworten. Auch ihr Name orientiert sich am Sport: drei Sätze ohne Niederlage – das bestmögliche Ergebnis im Volleyball. „Ein Team zu einem drei zu null zu führen, ist von vielen Unwägbarkeiten begleitet. Eine Führungskraft kann das nur schaffen, wenn sie flexibel ist und lernt. Das ist Exzellenz: die Bereitschaft, immer weiter zu lernen, um das nächste Niveau zu erreichen“, sagt Herbst.
Um zu lernen, lädt Herbst im Jahr 2020 zwölf Personen zum Austausch über Führung in ein Resort an der Ostsee ein. Zwei Ärzte sind dabei, ein Tech-Gründer, ein Soldat, eine Designerin, ein Manager des THW Kiel sowie Marketing- und Kommunikationsexperten. Zu seiner Überraschung folgt auch Gislason, der seit Kurzem Bundestrainer der deutschen Nationalmannschaft ist, der Einladung. Er sei aus Neugier gekommen, sagt er: „Ich wollte schauen, ob es wirklich Überschneidungen zwischen Sport und Wirtschaft gibt. Ich bin grundsätzlich offen für Themen außerhalb des Handballs, lasse mich gern inspirieren. Und ich lerne gern dazu.“ So beginnt der Austausch zwischen Herbst und Gislason, die sich regelmäßig in der Agentur treffen: an der Kieler Förde im Turm aus Glas, auf der fünften Etage in einem Raum mit Surfbrettern als Wandschmuck und einer Tischtennisplatte als Tisch.
Beide reflektieren, was gute Führung ausmacht, wie es Gislason schafft, sein Team zum Erfolg zu führen, und wie sich das auf andere übertragen lässt. „Ich wollte es unbedingt besser machen als manche Trainer, die ich selbst erlebt hatte“, sagt er. Wie Menschen Informationen verarbeiten und kommunizieren, ändere sich mit der Zeit. Führung müsse sich anpassen. So habe er gelernt, dass es erfolgversprechender sei, Spieler die Züge erklären zu lassen, weil sie Strategien besser verstehen und zu eigenen machen. „Lass deine Leute das Wie und Warum gegenseitig erklären“, lautet eine der Regeln, die er mit Herbst formuliert hat und in Coachings vermittelt. Neun weitere gibt es oder soll es geben, wie die neueste zur Intention, an der er feile, und die ihm als Isländer besonders am Herzen liege: „Es ist wichtig, dass Führungskräfte nicht nur in ihrem Kopf leben.“
## Immer weiter fordern
Handball-Viertelfinale der Männer bei den Olympischen Sommerspielen 2024: Die deutsche Mannschaft kämpft gegen Gastgeber und Titelverteidiger Frankreich. Ein „Olympia-Krimi“, schreibt die Sportschau: Immer wieder holt Deutschland auf, scheitert aber am Torwart der Gegner. Sechs Sekunden vor Abpfiff: Frankreich führt. Doch dann: Fehlpass. Deutschland fängt den Ball, zielt und trifft. Verlängerung! Kurz vor dem Ende macht das deutsche Team erneut den entscheidenden Treffer: Halbfinale! Dass sie vier Tage später im Finale gegen Dänemark verlieren, ist bitter. „Wir haben uns leider nicht mit einem guten Finale belohnt“, sagte Gislason.
Niederlagen gehören im Sport dazu. Es gibt keine Gewinngarantie. Doch was den Sport auszeichnet, ist, dass man immer wieder versucht, besser zu sein. „Pushe die Besten im Team und erzeuge Zugkraft“, lautet Regel Nummer sechs. „Bei allen Talenten, die ich bis heute entwickeln durfte, war es besser, sie zu pushen und zu fordern statt zu schonen. Und zwar nicht nur für die einzelne Person, sondern auch für das ganze Team“, sagt Gislason. Das habe eine Sogwirkung fürs Team. Herbst bestätigt, dass er bei seinen stärksten Mitarbeitenden oft aus den Augen verloren habe, dass sie irgendwie zu dieser Stärke gefunden haben und einen „eigenen Entwicklungsanspruch“ hätten. Im „vertrauensvollen Miteinander“ sei jedes Teammitglied dankbar, wenn er mehr in ihnen sehe und sie zur Exzellenz antreibe.
Der Wille, ständig über sich hinauszuwachsen und die beste Leistung zu bringen, klingt anstrengend. „Lerne, den Druck zu lieben und sinnvoll einzusetzen“, schreiben Gislason und Herbst. Schließlich habe man die Position erarbeitet und den Druck verdient. Herbst: „Wenn sich jemand anmaßt, andere zu führen, dann erwarte ich Exzellenz.“ Er wolle als Trainer nicht immer gewinnen, sagt Gislason, zumindest sei das nicht alles, was zählt: „Für mich ist es viel spannender, etwas entwickeln zu wollen und zu können. Der Weg bis zum eigentlichen Gewinnen ist kreativ und schön.“
Lesen Sie hierzu auch [das Interview mit Irg Torben Bührer, Gründer und CEO der Beratungsfirma Patparius](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/irg-buehrer-profisportler-wirtschaft-karrierewechsel-motivation-unternehmen/). Er berät Profi-Athletinnen und -Athleten während und nach ihrer Sportkarriere.
**Kategorien:** Leadership
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### [Desksharing und die Mitbestimmung des Betriebsrats](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/desksharing-und-die-mitbestimmung-des-betriebsrats/)
**Published:** Februar 10, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Geschäftsräume der beklagten Arbeitgeberin bestanden aus Großraumbüros mit fest zugeordneten Arbeitsplätzen, teilweise mit Trennwänden dazwischen. Nach einem neuen Konzept namens „…spaces“ sollten diese Räume umgestaltet und umdefiniert, insbesondere ein Desksharing und verbunden damit der sogenannte „Clean-Desk“ eingeführt werden. Der Betriebsrat meinte, er habe hierbei mitzubestimmen. Da die Arbeitgeberin dies ebenso ablehnte wie die Einsetzung einer Einigungsstelle (Paragraf 76 *Betriebsverfassungsgesetz*), beantragte der Betriebsrat beim Arbeitsgericht die Einsetzung einer Einigungsstelle mit dem Regelungsgegenstand „Einführung und Umsetzung des Planungskonzeptes „…spaces“, insbesondere Desksharing und Clean-Desk-Policy“.
## Die Entscheidung
Beim Arbeitsgericht Heilbronn, Kammern Crailsheim, blieb der Betriebsrat erfolglos. Das Gericht sah unter keinem denkbaren Gesichtspunkt ein Mitbestimmungsrecht. Eine mitbestimmungspflichtige Frage der betrieblichen Ordnung und des Verhaltens der Arbeitnehmer (Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 1 *Betriebsverfassungsgesetz*) sei nicht gegeben. Das mit dem Desksharing verbundene Suchen eines Arbeitsplatzes bei Arbeitsbeginn auferlegt und dessen komplettes Aufräumen bei Beendigung der täglichen Arbeit seien Teile der Arbeitsleistung beziehungsweise hinsichtlich des Aufräumens eine Nebenarbeit. Die Anordnung, die Arbeitsmittel zum Ende des jeweiligen Arbeitstags frei zu räumen, regele den Umgang mit den Betriebsmitteln. Ein Mitbestimmungsrecht nach Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 6 *Betriebsverfassungsgesetz* (Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen) bestehe nicht, da das vorliegende Konzept kein Buchungstool zur Suche und Buchung eines Arbeitsplatzes beinhalte. Ebenso wenig sei ein Mitbestimmungsrecht nach Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 7 *Betriebsverfassungsgesetz* gegeben (Regelung über die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz). Insoweit fehle es an einer konkreten Gefährdung der Arbeitnehmenden; allein die Einführung des Desksharing führe zu keiner konkreten Gefährdung. Jeder Mitarbeitende habe seine eigene persönliche Ausstattung (Tastatur, Headset, Funkmaus) und die Arbeitsplätze würden täglich gereinigt. Nicht jede abstrakte Gefährdung der Übertragung von Viren anderer Arbeitnehmer berühre das Mitbestimmungsrecht; Indizien, die die abstrakte Gefahr konkret werden ließen, seien nicht ersichtlich.
Das LAG Baden-Württemberg (21 TaBV 7/24) hat der Beschwerde des Betriebsrats gegen die Entscheidung des Arbeitsgerichts nur teilweise stattgegeben.
Ein Mitbestimmungsrecht nach Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 1 *Betriebsverfassungsgesetz* könne gegeben sein. Insoweit sei die Einigungsstelle nicht offensichtlich unzuständig, so dass sie beschränkt darauf einzusetzen sei. Zwar unterliege nicht die gesamte Einführung und Umsetzung des Planungskonzeptes „…spaces“ der Mitbestimmung, insbesondere nicht das Desksharing an sich und auch nicht die Clean-Desk-Policy. Das Konzept enthalte aber zwei Teilbereiche, für die jeweils die Voraussetzungen der Einsetzung einer Einigungsstelle vorlägen. Dies seien die Themen „Ordnung hinsichtlich von den Arbeitnehmern eingebrachter persönlicher Gegenstände im Zusammenhang mit der Einführung und Umsetzung des Planungskonzeptes“ sowie „Ordnung hinsichtlich des Verhaltens auf Flächen mit sogenannten überlagernden Nutzungen im Zusammenhang mit der Einführung und Umsetzung des Planungskonzepts“. Insoweit sei das Bestehen eines Mitbestimmungsrechts nach Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 1 *Betriebsverfassungsgesetz* nicht sofort erkennbar unter jedem denkbaren Gesichtspunkt ausgeschlossen, sondern vielmehr möglich.
Ob das Mitbestimmungsrecht dann bestehe, habe die Einigungsstelle genauer zu prüfen. Jedenfalls beträfen die im Konzept enthaltenen Gestaltungen bzw. dadurch bewirkten Situationen, dass das sogenannte Ordnungsverhalten betroffen sein könne und nicht sofort eindeutig dem Arbeitsverhalten zuzurechnen sei. Das Konzept regele, welche privaten Gegenstände mitgebracht werden dürfen und wie diese vor Beginn und nach Ende der Arbeitszeit im Betrieb aufzubewahren seien, sofern der Arbeitnehmer sie nicht mit nach Hause nehme (Verbot, solche Gegenstände auf dem Schreibtisch, auf Betriebsmöbeln oder auf dem Fußboden des Arbeitsbereichs zu belassen). Dies betreffe zwar das Arbeitsverhalten insoweit, als es sich um eine Weisung handele, dass und wie der Arbeitsplatz aufzuräumen sei. Überdies diene diese Maßnahme auch der Sicherstellung der Reinigung der im Arbeitgebereigentum stehenden Büroeinrichtungen sowie dem Schutz vertraulicher Gegenstände und Informationen. Andererseits steuere die Arbeitgeberin mit der Weisung zum Verbringen von im Betrieb bleibenden Gegenständen auch das Verhalten der Arbeitnehmenden dazu, welche privaten Gegenstände nach Art und Umfang überhaupt noch in den Betrieb mitgebracht werden können. Das erfolge schon durch Art und Größe des Raums, der zur Unterbringung zur Verfügung steht (hier der sogenannte„Locker“). Es sei keineswegs klar, dass die Frage der Unterbringung privater Gegenstände nicht zum Ordnungsverhalten zähle. Selbst wenn man das Freimachen des Arbeitsbereichs einerseits und die Unterbringung der von dort zu entfernenden privaten Gegenstände andererseits als eine einheitliche Anweisung betrachte, liege der Schwerpunkt nicht sofort erkennbar bei der Steuerung des Arbeitsverhaltens. Der Arbeitgeberin gehe es nicht offensichtlich im Schwerpunkt um die Steuerung des Arbeitsverhaltens; vielmehr sei keineswegs ausgeschlossen, dass es ihr um eine darüberhinausgehende Ordnung bzw. Beseitigung einer Unordnung gehe.
Schließlich sei nicht auszuschließen, dass das betriebliche Zusammenleben und das kollektive Zusammenwirken der Arbeitnehmer durch überlagernde Nutzung betroffen sei, indem das neue Konzept beispielsweise einen primär zu Pausenzwecken bereit gestellten Raum nicht nur für „Fachgespräche in Kaffeerunde“, sondern für das Arbeiten bestimmte und die Arbeitnehmenden zu dortigen Spontanmeetings ermuntere.
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### Lesen Sie auch
- - [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
- [Verwaltungs- und Complianceaufgaben nehmen in 2025 zu](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verwaltungs-und-complianceaufgaben-nehmen-in-2025-zu/)
- [Schutz vor Gewalt am Arbeitsplatz: ILO 190 und die Auswirkungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ilo-190-gewalt-belaestigung-arbeitsplatz-praevention/)
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## Praxisfolgen
Mobiles Arbeiten und Homeoffice wirken sich auf die Nutzung von Büroflächen aus. Je geringer die Anwesenheit von Mitarbeitenden in den Räumen des Arbeitgebenden ist, umso weniger sind feste Arbeitsplätze erforderlich. Das veranlasst nicht wenige Arbeitgeber dazu, Systeme und Regelungen einzuführen, bei denen sich eine größere Zahl von Mitarbeitenden eine geringere Zahl von Arbeitsplätzen teilt (Desksharing).
Individualrechtlich wird das Desksharing im Regelfall kein Problem darstellen; Arbeitgebende können im Wege ihres Weisungsrechts (Paragraf 106 Gewerbeordnung) einen Arbeitsplatz zuweisen, es besteht üblicherweise kein Anspruch auf einen bestimmten, „eigenen“ Arbeitsplatz. Existiert ein Betriebsrat, stellen sich aber durchaus unterschiedliche mitbestimmungsrechtliche Fragen. Soweit ersichtlich, ist der hier vorgestellte Beschluss des LAG Baden-Württemberg nach der Entscheidung des LAG Düsseldorf (3 TaBVGa 6/17) die zweite zweitinstanzliche Entscheidung zur Thematik. Zwar musste das Gericht nicht alles im Detail prüfen, weil es sich um ein vereinfachtes Verfahren nach Paragraf 100 *Arbeitsgerichtsgesetz* (Einsetzung Einigungsstelle) handelte, dessen zentraler Maßstab die Frage ist, ob die zur Einsetzung beantragte Einigungsstelle offensichtlich unzuständig ist (Paragraf 100 Absatz 1 Seite 2 *Arbeitsgerichtsgesetz*).
Dennoch gibt die Entscheidung wichtige Hinweise darauf, welche Aspekte mitbestimmungsrechtlich eine Rolle spielen können. Danach kommt es auf das konkrete Konzept und dessen Ausgestaltung an, insbesondere ob und inwieweit (nur) das Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden oder inwieweit auch das (mitbestimmungspflichtige) Ordnungsverhalten berührt ist. Eindeutig ist aus Sicht des LAG Baden-Württemberg, dass elektronische Buchungssysteme in jedem Fall der Mitbestimmung des Betriebsrats unterliegen. Für eine etwaige Mitbestimmung unter dem Aspekt des Gesundheitsschutzes dürfte es darauf ankommen, ob im Ergebnis einer durchzuführenden Gefährdungsbeurteilung im Sinne von Paragraf 5 Absatz 1 *Arbeitsschutzgesetz* konkrete Gefährdungen festgestellt sind, die es zu besorgen gilt.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat
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### [Mit dem Vergleichsportal HRNeeds die perfekt passende HR-Lösung finden (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/mit-dem-vergleichsportal-hrneeds-die-perfekt-passende-hr-loesung-finden-interview-mit-dem-geschaeftsfuehrer-claus-nielsen/)
**Published:** Februar 9, 2025
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**Was steckt hinter dem Vergleichsportal HRNeeds?**
HRNeeds ist einer der führenden Vergleichsportale in Deutschland für HR-Softwarelösungen mit Hauptsitz in Mannheim, Deutschland. Das Ziel von HRNeeds ist es, Unternehmen dabei zu unterstützen, die passende Software für sämtliche Aspekte des Personalmanagements zu unterstützen. Dazu gehören unter anderem HR-Lösungen in den Bereichen Lohnabrechnung, Recruiting, Onboarding, digitale Personalakte, Personalentwicklung, Bildungsmanagement Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung sowie verschiedene spezialisierte Lösungen für HR-Abteilungen. HRNeeds bietet somit eine breite Palette von Softwarelösungen an, die Personalabteilungen entlasten oder Prozesse optimieren. Laut einer Umfrage von Gartner aus 2022 sind über 70 % der Unternehmen auf der Suche nach effizienteren HR-Lösungen, um die Personalarbeit zu optimieren.
**Wie entstand die Idee zum Vergleichsportal HRNeeds, wer sind die Köpfe dahinter und welche Motivation gab es zur Umsetzung?**
Der Markt für HR-Software ist ausgesprochen unübersichtlich, und viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, die richtige Lösung zu finden oder – was noch problematischer ist – wählen ungeeignete Software aus. Diese Herausforderungen führten dazu, dass ich, Claus Nielsen, die Idee für das Vergleichsportal HRNeeds entwickelte und im Jahr 2020 ins Leben rief.
Um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden, habe ich ein Analyse-Tool erschaffen, das in der Lage ist, die besten HR-Lösungen objektiv zu identifizieren – basierend auf den spezifischen Anforderungen von Unternehmen. Dies geschieht schnell und extrem präzise. Der Bedarf an solch einer Dienstleistung ist enorm: Studien, wie die HR-Future-Studie der Hochschule Niederrhein Mönchengladbach in Zusammenarbeit mit aconso und eine Umfrage von Personio aus dem Jahr 2022, zeigen, dass in deutschen Unternehmen fast 50 % der HR-Fachkräfte nur teilweise digitale Personalprozesse nutzen. Zudem sehen 37 % der Personaler einen erheblichen Bedarf an effizienteren Abläufen, um ihre Teams durch herausfordernde Zeiten zu leiten. Auch 55 % der HR-Verantwortlichen und 46 % der Mitarbeitenden erkennen Verbesserungspotential in der Effizienz der Prozesse.
**Können Sie kurz skizieren, wie das konkret funktioniert?**
HRNeeds hat ein Analyse-Tool entwickelt, das die spezifischen Anforderungen von Unternehmen mit passenden Softwarelösungen abgleicht. Darüber hinaus wird in einem persönlichen Gespräch zwischen dem Kunden und einem HR-Berater von HRNeeds sichergestellt, dass alle Anforderungen und Wünsche erfüllt werden. Anschließend erhalten die Kunden kostenlos und unverbindlich eine detaillierte Liste geeigneter Softwarelösungen sowie alle relevanten Informationen zu den Anbietern. Sollte der Kunde noch Beratungsbedarf haben, stehen unsere HR-Berater den Kunden ebenfalls kostenfrei zur Verfügung. Laut einer Umfrage von Deloitte aus 2021 nutzen 62 % der Unternehmen Vergleichsportale, um die richtige Software auszuwählen.
**Welche Anbieter sind auf der Plattform vertreten und welche sind speziell auf den DACH-Markt fokussiert?**
In der DACH-Region gibt es heute eine Vielzahl von Softwareherstellern, von denen über 100 Lösungen bei HRNeeds gelistet sind. Wir legen großen Wert darauf, dass es sich um seriöse Anbieter mit qualitativ hochwertigen Lösungen handelt. Nahezu jeder namhafte Hersteller ist bei uns vertreten. Etwa die Hälfte der Softwarelösungen ist für den DACH-Markt geeignet. Die gelisteten Anbieter sind mit den spezifischen Kundenbedürfnissen in den einzelnen Ländern vertraut und erfüllen gesetzliche Vorgaben wie die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO). HRNeeds bietet somit für jede Branche, Unternehmensgröße und jedes Land die passende Softwarelösung an, einschließlich spezieller Lösungen für Gebäudedienstleister. Eine Studie von McKinsey aus 2020 zeigt, dass Unternehmen, die spezialisierte Softwarelösungen nutzen, ihre Effizienz um bis zu 30 % steigern können.
**Gibt es Unterschiede in den Anforderungen an einer HR-Softwarelösung zwischen Unternehmen z.B. in Österreich und in Deutschland?**
Ja, es gibt Unterschiede. Deutsche Unternehmen tendieren dazu, nahezu alle Softwarebereiche anzufragen: Das sind Lösungen, wie Gehaltsabrechnung, Bewerbermanagement, Onboarding, Personalakte (revisionssicher), Personalentwicklung und Bildungsmanagement sowie Zeitwirtschaft. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich österreichische Unternehmen stark auf Zeitwirtschaft und Projektzeiterfassung. Dabei wird häufig das Thema Schnittstellen zu Lohnabrechnungslösungen angesprochen, insbesondere die Schnittstelle zu lokalen Anbietern. Ein weiterer wichtiger Punkt in Österreich ist die Abbildung von Kollektivverträgen. Österreichische Unternehmen sind sowohl für Cloud-Lösungen als auch für On-Premise-Lösungen offen, während deutsche Unternehmen fast ausschließlich Cloud-Lösungen bevorzugen.
**Ist die Nutzung des Portals wirklich kostenlos und unverbindlich?**
Ja, sowohl die Empfehlung der passenden Softwarelösung als auch die optionale, individuelle Beratung ist kostenlos.
**Wie finanziert Sie sich, wenn die Nutzung für Unternehmen kostenfrei ist?**
Es ist uns wichtig, eine objektive und unabhängige Softwareempfehlung zu geben, weshalb wir von den Softwareanbietern eine feste Vergütung erhalten.
**Wird auch tiefergehende Unterstützung bei der Auswahl und Einführung einer HR-Lösung angeboten?** Ja, optional bieten wir eine neben der reinen Softwareempfehlung auch fundierte Unterstützung in allen Bereichen des Auswahl- und Einführungsprozesse an – von der Erstellung von Anforderungskatalogen und User-Cases, Begleitung bei Anbieterpräsentationen über Vertragsverhandlungen bis hin zur Implementierung. Eine Umfrage von PwC aus 2021 hat gezeigt, dass 80 % der Unternehmen bereit sind, für unabhängige Beratungsdienste zu zahlen, wenn sie dadurch bessere Entscheidungen treffen können. Unsere Kosten sind überschaubar und sparen dem Unternehmen viel Zeit, Ärger und letztendlich auch Kosten.
**Was geschieht mit meinen Unternehmensdaten, wenn ich eine Anfrage stelle?**
Die Unternehmensdaten werden sicher in einem Rechenzentrum in den Niederlanden gespeichert. Die Daten werden von uns nicht ohne die Zustimmung des Kunden an Dritte weitergegeben. HRNeeds erfüllt die Anforderungen der DSGVO, um die Daten unserer Kunden zu schützen.
**Wo ist HRNeeds in der DACH-Region aktiv?**
Der persönliche Kontakt zu unseren Kunden ist uns sehr wichtig. Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz werden von unserer Zentrale in Mannheim betreut. Für österreichische Unternehmen bieten wir eine persönliche Betreuung durch eine Mitarbeiterin in Wels an.
**Der HR-Markt im Wandel der Zeit**
In den 70er-Jahren wurden die ersten Lohnabrechnungslösungen auf den Markt gebracht, und ab 1990 gab es bereits Hunderte von Softwareanbietern für HR-Lösungen. Heute gehört der Markt für HR-Software zu den größten in Deutschland und Österreich und zeichnet sich durch hohe Dynamik und Heterogenität aus. Nach der letzten Analyse (2023), erzielten die 25 umsatzstärksten Anbieter in der DACH-Region etwa 2,4 Milliarden Euro. Das durchschnittliche Wachstum dieser Anbieter lag bei 16 %. Besonders Softwarehersteller, die sich auf kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) konzentrieren, haben deutlich höhere Wachstumsraten verzeichneten. Besonders stark wuchsen die Softwarehersteller Atoss (33 %), Personio (45 %), Infoniqa Gruppe (41 %), Softgarden (33 %) und Zalaris (34 %) (HR-Tech-Analyst Jens Bender, Worktech Advisory).
Der deutschsprachige Markt (DACH) war in den letzten Jahren von zahlreichen Übernahmen und Kooperationen geprägt. So erwarb Infoniqa im Jahr 2024 das Zeitwirtschaftsunternehmen Sawayo GmbH sowie das Finanzbuchhaltungsunternehmen Kell Outsourcing. Pro Alpha übernahm den HR-Anbieter Persis, Umantis wurde von Abacus Research AG akquiriert, und im Jahr 2021 wurde Perbit von Elvaston Capital Management übernommen. Einige Anbieter, wie der finnische Hersteller Sympa GmbH, haben den DACH-Markt verlassen, während neue Anbieter wie Hi Bob und EVERYDAY SOFTWARE (Factorial HR) den Markt betreten haben.
**Praktische Tipps für Unternehmen die eine HR-Lösung suchen**
**Wie finde ich die passende HR-Softwarelösung für die Bedürfnisse meines Unternehmens erfüllen?**
Wie bereits erwähnt, ist der HR-Softwaremarkt sehr komplex und unübersichtlich. Unternehmen haben oft spezifische Anforderungen an digitale Tools, sei es hinsichtlich der Funktionen oder der Integration in bestehende Systeme. Einige Anbieter richten sich an kleine Unternehmen, während andere auf Mittelständler oder Großunternehmen abzielen. Ein passendes Matching zwischen Softwarehersteller und Kunde ist darum entscheidend, da nur so eine Verbesserung der Abläufe erreicht werden kann, ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen.
**Welche Punkte sollte ich klären, bevor ich mit der Suche nach einer HR-Lösung beginne?**
Um die richtige Lösung zu finden, sollten Unternehmen ihre Bedürfnisse genau analysieren und klären, welche Anforderungen die Software erfüllen muss und wie diese Anforderungen gewichtet werden sollen. Hierbei spielen besonders Kriterien wie Digitalisierungsgrad, IT-Struktur oder die Präferenz für eine „All-in-One“- oder „Best of Breed“-Lösung eine große Rolle. Wir empfehlen zunächst die KO-Anforderungen zu definieren, um eine erste Auswahl an Anbietern zu treffen. Die Anbieter, mit denen weitergearbeitet wird, sollten dann einen detaillierten Anforderungskatalog erhalten, der später Bestandteil des Vertrags wird. Eine fundierte Bedarfsanalyse und die Wahl der richtigen Lösung sparen Unternehmen Zeit und Ressourcen. HRNeeds kann den Auswahlprozess zwischen 4 bis 6 Wochen verkürzen, indem es die passenden Anbieter schnell identifiziert. So können kostspielige und arbeitsintensive Fehlentscheidungen vermieden werden.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [People Management von morgen – quo vadis, HR?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/people-management-von-morgen-quo-vadis-hr/)
**Published:** Januar 31, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die HR-Funktion ist im Wandel – schon die gängigen Funktionsbeschreibungen bilden dies ab: von Personalabteilung über Personalfunktion, von HR-Funktion zum People-&-Culture-Bereich, gerne ergänzt um Sustainability, Organization oder Transformation. Das Cover des ersten HRM-Magazins titelt im Jahr 2009 zur neuen Rolle von HR: *Gestalten Sie schon oder verwalten Sie noch?* Dies ist mit Blick auf das schon 1997 durch Dave Ulrich eingeleitete HR-Organisationsmodell der Business-Partner-Rolle ein Signal für die nicht einfache Entwicklung von einer Dienstleistungs- und Rechtsfunktion zu einer wertschöpfenden Beratungsorganisation. Und diese schon lange eingeforderte, sicherlich auch attraktive Transformation der HR-Funktion ist heute noch nicht abgeschlossen, wie die aktuelle Studie Reifegrad der HR-Organisation 2024 von Kienbaum und SAP zeigt. Wo liegen die Ursachen für den anspruchsvollen Weg der HR-Funktion zu einer die Unternehmensziele und Geschäftsmodelle empowernden Experten- und Beratungseinheit – und welche Prognosen leiten sich für ihr Operating Model aus KI-Technologie-Push und gesellschaftlich-arbeitsmarktorientierten Veränderungen ab? (siehe Abbildung)
© Studie Kienbaum/BAP 2024## Blick auf Veränderungstreiber
Schon die Status-quo-Bestimmung der HR-Funktion ist anspruchsvoll – im Gegensatz zur weiteren großen Steuerungs- und Servicefunktion „Finance & Controlling“ sind bis auf tarifliche und arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen deutlich größere Freiheitsgrade in der Ausgestaltung von Kernauftrag und Funktionalstrategie, Struktur- und Prozessmodell, Zielsetzungen und Performance-Metriken, Jobrollen und Anforderungsprofilen gegeben. Eine pure, funktionale und prozesszentrierte Organisation wird den Segmentierungsanforderungen von Headquarter-Funktion, Geschäftsbereichen oder Divisionalaufstellung und regionalen sowie internationalen Standorten nicht gerecht. In größeren Organisationen und Konzernstrukturen hat sich deshalb das Mantra der Rollentrennung in Services, Experten-Einheiten und Kundenrollen oder HR-Business-Partnerschaft (Ausgangsmodell Dave Ulrich) international durchgesetzt. Dabei lassen sich Umsetzungsgrade und Schwachpunkte durchaus diskutieren – zumindest im DACH-Raum zeigen sich doch deutliche Varianzen bezüglich:
- der Konsequenz der notwendigen Administrationsfreiheit in der klassischen Business-Partner-Rolle,
- der Kompetenzprofile und Bemessungsratios für die Kundenrolle (Business-Erfahrung, Verständnis, Akzeptanz, Augenhöhe, Positions-Grading und Rollenabstufungen beziehungsweise -varianten),
- des Interaktionsmodells zwischen den drei Kernbausteinen Business Partner (BP), Shared Service Center (SSC ) und Centers of Competence (CoC) wie Themen- und Kunden-Ownership, Demand Management und Ticketing, One-Face-Konsequenz und Rollen-Splits),
- des Reifegrads HR Services und Operations mit IT-Architektur und Digitalstrategie, mit Standardisierung und Lean-DNA, mit Near- beziehungsweise Offshoring und Outsourcing und
- der Abbildung lokaler Anforderungen an Personalmanagement – mit Standort-Ressourcen, Berichtslinie HR oder Business, Prozessautonomie und Arbeitgebermarke.
In der Konsequenz ordnen sich zumindest in Deutschland nur etwa 60 Prozent der Unternehmen einer klassischen Säulen-Organisation zu – mit Varianten in ihrer Ausdifferenzierung und einer Disruptions-Neugier in Richtung Ambidextrie und agiler Modelle, die etwa der Geschäftsdynamik von Start-ups, Grown-ups oder Digitalunternehmen gerecht werden. Stabil erscheint über die letzten 20 Jahre die Standard-Ressourcenbemessung mit einer HR Headcount Ratio von 1:70 bis 1:80 im Median – mit beträchtlichen Streuungen von 1:40 bis 1:150 unter Voraussetzung der Bereitstellung eines „HR Standard Offerings“ von Management-, Lifecycle- und Service-Prozessen.
Von frühzeitig propagierten 1:100 Zielgrößen sind somit die meisten Unternehmen noch entfernt – bedingt durch IT-Schwächen und Systembrüche, Komplexitätstreiber aus Organisationsstruktur und Mitbestimmung, stetig wachsende Governance- und Reporting-Anforderungen, letztlich auch Schwächen im Design oder in der Umsetzung des HR Operating Models. Dieses eher befriedigende als fundiert-exzellente Gesamtbild der HR-Funktion trifft heute auf eine komplexe Transformationssituation in Unternehmen, Arbeitsmärkten und in der Gesellschaft wie folgt:
- schwierige Standortfaktoren (Energiekosten, Bürokratie, Infrastruktur, Personalkosten) mit Portfolio-Optimierung und Restrukturierungswelle sowie Personalabbau und -verlagerung,
- demografische Entwicklung mit sich verschärfender Talent-Shortage in vielen anspruchsvollen Jobgruppen mit einer Prognose von minus zehn Prozent plus aktueller Workforce in den nächsten zehn Jahren,
- Umweltschutz- und Nachhaltigkeitsanforderungen und investitionsintensive Technologie-Shifts mit Auswirkung auf Geschäftsmodelle,
- nächster Schub der digitalen Unternehmenstransformation mit Richtung Innovation und neuer Geschäftsmodelle sowie Prozessoptimierung mit künstlicher Intelligenz und Data Analytics,
- Purpose und Humanzentrierung in Balance bringen mit Agilität, Performance und Kultur,
- Anforderungen im Hinblick auf die neue und flexible Arbeitswelt mit Anforderungen der Generation Z mit Selbstbestimmung und einer Retention Challenge und
- globaler Shift von einer VUCA- in eine BANI-Kultur (Färbung von Komplexität mit Angst, Instabilität, Unbegreiflichkeit).
## Anforderungen an zukunftsorientiertes People Management
Diese Veränderungen haben massive Auswirkungen auf die Gesamtperformance von Unternehmen – mit folgenden Treiberfaktoren: Verfügbarkeit von Personalressourcen beziehungsweise Kompetenzprofilen, Personalkosten, Performance-Motivation und Veränderungsbereitschaft. Deshalb können die Bedeutung und der potenzielle Wertbeitrag einer HR-Funktion in den kommenden Jahren nur steigen! Dies bildet sich aktuell bereits durch die Präsenz in der Vorstandsebene, der Gehaltsstruktur und einer Nachfrageintensität von HR-Führungsrollen heraus und wird sich fortsetzen. Eine HR-Funktion in enger CEO-Anbindung, auf Augenhöhe mit der Finanzfunktion, mit erweiterter Funktions- und Businessverantwortung und entsprechenden Ressourcen/Investitionsmöglichkeiten muss sich dann allerdings auch an einem essenziellen, messbaren Wertbeitrag für die Unternehmensentwicklung messen lassen und drei Zielbereiche adressieren:
- Bereitstellung globaler Personalressourcen mit „Hire to Retire“-Prozessverantwortung – dies ausgerichtet an der strategischen Personalplanung, an Zukunftskompetenzen und an wettbewerbsfähigen Personalkosten,
- Gestaltung einer attraktiven Arbeitgebermarke mit interner und externer Dimension – in Abbildung humanzentrierter Bedürfnisse und Employability, bindungsorientierter Führung und Human-Tech Balancing sowie
- Empowerment der Unternehmenstransformation – in strategischer Beraterrolle mit wirksamen Change-Modellen und -Instrumenten, mit Organisationsentwicklung und mit Sicherstellung der Besetzungsqualität in erfolgskritischen Positionen.
Hieraus leiten sich die erfolgskritischen HR-Prozesse ab, die in einem zukunftsorientierten Operating Model abgebildet werden müssen. Dabei umfasst der Schlüsselbegriff des Operating Models mehr als ein Struktur- und Führungsmodell – es beinhaltet Governance und Prozessverantwortung, HR-Jobrollen und Ressourcen-Logik. Somit ist es auch nicht als einfaches Schaubild darstellbar und bedarf einer projektorientierten Ausarbeitung, um die Transformation einer HR-Funktion zu konkretisieren. Und diese Transformation ist aktuell unseren Studien zufolge für mindestens 40 Prozent der Personalbereiche in Deutschland relevant – mit folgenden Zielsetzungen:
- Cost of HR: Effizienzsteigerung mit Prozess- und Produkt-Standardisierung, mit Reduktion von Komplexität oder Schnittstellen und mit Nearshoring- beziehungsweise Offshoring-Services-Einheiten.
- Digital Experience: Digitale Transformation mit Cloud-HR-Technologie, digitalem Kundenmanagement und KI-Anwendungen wie Robotics und Analytics.
- Kundenorientierter Ressourcen-Fokus: Weiterentwicklung der Kundenfunktion mit Ausdifferenzierung und Upskilling, mit Fokus auf Projekten und People Experience.
- Business-driven HR: Effektivitätssteigerung mit Stärkung personeller Werttreiber, mit Flexibilisierung sowie agilen CoC-Einheiten und mit Etablierung von HR-Geschäftsmodellen/Dashboards.
- Business Integration: Disruptive Aufstellung mit Tech- und Consulting-Fokus, mit Integration von IT- und Transformationsbereich, mit weitgehender Integration in Geschäftsbereiche.
Diese Business Transformation der HR-Funktion ist nicht nur entscheidend für eine attraktive und wirksame Positionierung – sie ist maßgeblich für die globale Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen mit Dienstleistungs- und Industrieausrichtung. Sie trifft auf eher langfristig gewachsene Strukturen und Kompetenzprofile, auf eine Dienstleistungs- und Experten-DNA, auf Defizite in Output-, Business- und Technologieorientierung. Somit braucht es in HR starke interne und externe Treiberrollen, die mit Mut und Entschlossenheit, mit Kompetenz und Partizipation den herausfordernden „Change Case HR“ managen. Und es braucht mit hoher Wahrscheinlichkeit einen maßgeblichen Anteil von digitalen Kompetenzen in HR (plus zehn Prozent), um mit eigener Design- und Implementierungskompetenz die enormen Möglichkeiten von Cloud- und KI-Technologien gerade in den Administrationsprozessen und -produkten umzusetzen. Denn diese machen immer noch 40 bis 60 Prozent der Gesamtressourcen aktueller Personalarbeit aus.
## Entwicklungsrichtungen HR Operating Model
Den roten Faden bei der Diskussion um Operationsmodelle bilden folgende drei Cluster: erstens die klassisch-funktionale oder prozessorientierte Ausrichtung, zweitens die vom Dave-Ulrich-Modell ausgehenden Rollen und drittens agile Optionen – ihre aktuelle Gesamtverteilung liegt wohl im 30-60-10-Prozent-Modell und wird maßgeblich von Unternehmensgröße und Reifegrad determiniert. Als wesentliche Weiterentwicklung der klassischen „Building Blocks“ im Dave-Ulrich-Modell (Business Partner, Center of Competence beziehungsweise Center of Excellence, Shared Service Center) dürften Ende-zu-Ende-Einheiten nach dem Factory- oder Wertstrom-Ansatz gelten – als gesamtverantwortliche Recruiting-Center oder Academy Units sowie Change oder Consulting Teams. Gerade in Konzernstrukturen haben sich komplexere Säulenmodelle durchgesetzt, die in Divisionen und Regionen zu kaskadieren sind und gegebenenfalls die Herausforderungen eines prozessgetriebenen Kerngeschäfts und eines projektgetriebenen Innovationsgeschäfts abbilden müssen. Als Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung von HR-Modellen schlagen wir ein differenziertes Plattform-Modell vor, das in seiner optionalen Zusammenstellung von „Building Blocks“ den unterschiedlichen Unternehmensanforderungen gerecht werden kann.
**Grundbotschaften sind in diesem Zielbild:**
- Etablierung einer schlanken Strategy- und Governance-Rolle für Kernthemen – mit stärker regional oder divisional aufgestellten Competence-Centern (Korrektur der aktuell starken Headquarter-Ausrichtung vieler Building Blocks).
- Re-Fokus auf das Executive Management – weil Unternehmenserfolg wesentlich von der Besetzungsqualität im obersten und oberen Management abhängt, weil Aufsichtsgremien Transparenz über strategische und kulturelle Passung sowie über Nachfolge-Pipelines einfordern.
- Ausdifferenzierung und ressourcenmäßige Stärkung der Kundenfunktion – mit strategischen Partnerschaften auf Divisionsebene, mit optionalen Talent-Coaches für erfolgskritische Jobgruppen ohne Führungsverantwortung und mit intelligentem Zuschnitt von Local-HR-Rollen in kleinen Einheiten.
- Auf- und Ausbau eigener IT- und Digitalkompetenz, um insbesondere die Services- und Factory-Prozesse radikal auf globale Lösungen, auf digitale Customer Experience und auf Ausschöpfung von Automatisierungspotenzialen auszurichten.
- Schaffung von flexiblen Projektressourcen mit anspruchsvollen Consulting-Profilen in Business Transformation Empowerment (mit den entscheidenden Hebeln: People, Leadership, Culture und Change) und in Workforce Transformation (strategische und dynamische Personalplanung mit Zukunftskompetenzen und Technologieauswirkungen).
Der Beitrag von HR zur nächsten Stufe digitaler Unternehmenstransformation ist wichtiger als die eigene digitale Transformation, die allerdings die Voraussetzung für Kompetenz und Glaubwürdigkeit als Transformationspartner ist – und sie wird natürlich zu einem Schub an Ressourcen-Fokus und Wertbeitrag in der eigenen Funktion führen. Deshalb ist unsere Prognose für Next Level HR:
- deutlicher Umbau und Abbau von Shared-Services-Rollen sowie Automatisierung und Shoring-Optionen,
- Upgrading von Factory-Einheiten mit digitalen Co-Piloten-Lösungen bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung / mittlerem Verschlankungspotenzial,
- Professionalisierung und Fokussierung von Competence-Centern durch künstliche Intelligenz und mittleres Verschlankungspotenzial Expertenrollen.
- Unterstützung stabiler Business-Partner-Rollen und -Kapazitäten durch digitale Assistenzlösungen und Workforce Analytics sowie
- Auf- und Ausbau von Technologie- und Consulting-Profilen.
Die HR-Funktion der nächsten Generation wird personell sicherlich schlanker und kann das alte 1:100-Ratio-Ziel übertreffen. Wird sie deshalb günstiger? Nicht zwangsläufig. Investitionen in IT und Digitallösungen, in gesuchte Technologie-, Partnering- und Consulting-Profile werden die Durchschnittskosten von HR-Rollen (aktuell bei 76.000 Euro pro Jahr im Median) deutlich verteuern. Oder sie wird bei globalem Set-up die Arbeitskostenpotenziale anderer Standorte nutzen – bei dann sicherlich höherem Steuerungsaufwand. Es ist wichtig, das strukturelle Set-up nicht zum alleinigen Erfolgsfaktor zu erheben und damit eine ausschließliche Operating-Model-Diskussion zu führen. Es bedarf eines systemischen Blicks auf die HR-Funktion, die als Target Operating System verstanden werden kann und damit die bisher dargestellten Transformationsschwerpunkte, also die Kundenzentrierung und das Interaktionsmodell sowie die HR-Performance-Steuerung („drive HR as a Business“) ergänzen sollte.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Zukunftsbilder von HR für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-profession-human-resources/)
- [Auf der Spur der Future Skills](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/future-skills-personalmanagement-zukunftskompetenzen-in-unternehmen/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Personalentwicklung
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### [So arbeitet Start-up-Gründerin Tina Ruseva](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/so-arbeitet-start-up-gruenderin-tina-ruseva-mentessa/)
**Published:** Februar 4, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
## Mehr wollen, weniger müssen
Als Geschäftsführerin eines KI-Start-ups, Vorstandsvorsitzende des Bundesverbands New Work sowie als Mutter von zwei Kindern trage ich viele verschiedene Hüte. Ich investiere langfristig, muss aber auch kurzfristig wirtschaftlich haushalten. Ich bin Arbeitgeberin, aber auch Arbeitnehmerin. Ich fordere Leistung ein, habe aber selbst Bedürfnisse, erlebe Stress und muss auf meine Gesundheit achten. All diese Aspekte prägen meinen Blick auf die Arbeitswelt und die Themen, die mich beschäftigen. Dabei gilt: Gegenseitige Muss-Zurufe bringen uns nicht weiter. Es kommt auf ein gutes Miteinander an – auf eine Teamkultur.
## Weitermachen
Als weibliche Fachkraft, junge Mutter und IT-Expertin, aber auch aufgrund meiner bulgarischen Herkunft stieß ich am Anfang meiner Karriere oft auf Hindernisse. Lange Zeit dachte ich, ich sei der Grund dafür. Statt Diskriminierung sah ich zuerst Kompetenzbedarf. Diese gewisse Naivität hat mir letzten Endes geholfen. Ich habe dadurch kontinuierlich an meinem Wissen gearbeitet, habe ein Informatikstudium, einen MBA, eine Promotion und eine Coaching-Ausbildung abgeschlossen. Viele Frauen in meinem Umfeld tun Ähnliches. Sie haben das Gefühl, sich ständig weiterqualifizieren zu müssen, um „genug“ zu sein.
Wenn man trotz aller Herausforderungen immer wieder Neues ausprobiert, baut man nicht nur sein Wissen, sondern ein Netzwerk auf. Für mich wurde aus dem, was anfangs wie ein steiniger Weg schien, eine Karriere, die beeindruckend aussieht, aber im Grunde das Ergebnis meiner eigenen Suche nach Sinn und Erfüllung ist. Gerade seit ich verstanden habe, dass das Problem nicht persönlich, sondern allgemein ist, habe ich beschlossen, mich für eine bessere Arbeitswelt einzusetzen. Seitdem sage ich: „Ich habe Arbeit zu meinem Beruf gemacht.“
## Grenzen setzen
Ich war früher eine Effizienzmaschine. Ich habe den Laptop an den Strand genommen und zum Elternabend, beim Gassigehen habe ich E-Mails beantwortet und beim Joggen an Meetings teilgenommen. Heute glaube ich nicht mehr an Work-Life-Blending. Für mich war das der direkte Weg in mein Burn-out. Seitdem weiß ich, dass auch menschliche Ressourcen endlich sind, und vertrete leidenschaftlich „Boundary Work“. Ich ziehe also klare Grenzen zwischen meiner Rolle auf der Arbeit und meinem Privatleben. Ich versuche, diesen Ansatz auch meinen Mitarbeitenden mitzugeben, die oft aufgrund ihrer hohen Motivation dazu neigen, diese Grenzen zu überschreiten. Es hilft, diese Flexibilität kurzfristig zu haben, langfristig aber führt sie zu unvertretbaren Erwartungen und einem nicht nachhaltigen Ressourcenmanagement.
## Strategische Organisation
Ich arbeite bewusst flexibel. Prioritätenlisten oder fest blockierte Kalenderzeiten bringen wenig, wenn sie ständig verschoben werden oder neue Aufgaben entstehen. In kollaborativen Umfeldern, wie im Start-up oder Verband, hängt vieles von anderen ab – etwa von der Verfügbarkeit des Teams. Deshalb sind Autonomie und Flexibilität entscheidend.
Für jede Aufgabe entscheide ich situativ: Geht es um schnelle Abstimmungen, ist ein Telefonat oft besser als eine Whatsapp-Nachricht. Zur Finalisierung eines Dokuments nutze ich lieber Kommentarfunktionen statt Meetings, Feedbackgespräche erfordern dagegen ein persönliches Treffen. Der Kommunikationsbedarf der Aufgabe bestimmt, ob synchrone oder asynchrone Zusammenarbeit sinnvoller ist.
## Mein Rat ist kein Rat
Ich halte mich bewusst zurück, jungen Menschen Ratschläge zu geben. Worte sind unheimlich mächtig und junge Menschen werden heute von allen Seiten beschallt. Deswegen denke ich, dass Eigenverantwortung und Selbstbestimmung umso wichtiger werden. Ich wünsche es Berufsanfängern, und auch meinen Kindern, diese als kostbare Güter zu verstehen und leben zu lernen. Selbstbestimmung bedeutet dabei nicht Ego oder völlige Unabhängigkeit, sondern vor allem bewusst in einer Gemeinschaft zu handeln und Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Diese Freiheit ist ein Privileg unserer demokratischen Gesellschaft. Wir müssen sie wertschätzen und feiern.
*Tina Ruseva ist Autorin von* Ich muss gar nichts! *und* Big Heart Ventures. *© David-Pierce Brill*
## Inspirieren und abschalten
Ich lese viel und gerne – vor allem Fiktion. Lieblingsbücher wie zum Beispiel *Shogun*, *Hundert Jahre Einsamkeit* oder *Zeit zu leben und Zeit zu sterben* auch mehrfach. Belletristik öffnet neue Perspektiven für meine eigene Arbeit. Und Familiensagen sind ein Stück weit wie Peer Learning, weil die fiktionalen Figuren andere Wege aufzeigen, um mit Herausforderungen umzugehen. Ich lese auch viele Studien und Sachbücher über den Arbeitswandel. Im deutschen Sprachraum empfehle ich hierfür Richard David Prechts *Freiheit für alle* oder *Die vierte Gewalt*. Mich haben aber vor allem „fachfremde“ Bücher beeinflusst, wie zum Beispiel *If You Want to Write* von Brenda Ueland – nach dem Lesen habe ich mich das erste Mal getraut, selbst etwas zu schreiben.
Insgesamt hat sich mein Produktivitätsbegriff in den letzten Jahren sehr gewandelt. Während ich mich früher zwischen Arbeit, Familie und Freizeit hin- und hergerissen fühlte, schätze ich heute auch die kleinsten Momente, in denen ich etwas für mich oder für andere tue. Wenn ich zum Abschluss des Tages nach der Gassirunde meinen Hund zum Beispiel glücklich und erschöpft sehe, weiß ich: Heute war ein schöner Tag und ich habe etwas Gutes geschafft.
> © GAIN German Academic International Network/ Barak Shrama**Tina Ruseva** ist Gründerin und CEO der Upskilling-Plattform *Mentessa*. Nach einem Diplomstudium in Medieninformatik und einem MBA promovierte sie an der Sofia University St. Kliment Ohridski in Innovationsmanagement. Ruseva begründete zudem das *Big & Growing New Work Festival* und den *Bundesverband New Work*.
**Weitere Arbeitswelten:**
- [So arbeitet Antonia Götsch, Chefredakteurin beim Havard Business Manager](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-arbeitswelt-von-antonia-goetsch-harvard-business-manager/)
- [So arbeitet die Feelgoodmanagerin Juliane Felsch](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-arbeitswelt-von-juliane-felsch/)
- [So arbeitet HR-Influencerin Linh Grethe](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-arbeitswelt-von-linh-grethe/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Arbeitswelt, Mental Health, Start-Up
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### [Was macht Bereitschaftszeit zur Arbeitszeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-macht-bereitschaftszeit-zur-arbeitszeit/)
**Published:** Februar 3, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Obwohl der Fall im Beamtenrecht verortet ist, hat er aufgrund der Anwendung der europäischen Arbeitszeitrichtlinie auch große Relevanz für die Privatwirtschaft. Im Mittelpunkt steht die Frage: Wann gilt Bereitschaftsdienst als Arbeitszeit? Der Kläger, ein Feuerwehrmann im höheren Dienst bei der beklagten Gemeinde, wurde neben seinen normalen Dienstzeiten regelmäßig für sogenannte Alarmbereitschaftsdienstzeiten im Hintergrunddienst (nachfolgend: Bereitschaft) eingesetzt. Während der Bereitschaft musste der Kläger erreichbar und innerhalb einer Ausrückzeit von 90 Sekunden dienstbereit sein. Dafür war er verpflichtet, sein Dienstfahrzeug mit seiner persönlichen Ausrüstung stets mit sich zu führen. Sein Aufenthaltsradius war während der Bereitschaft auf zwölf Kilometer begrenzt.
Zwischen 2013 und 2022 leistete der Kläger jährlich etwa 50 bis 60 Bereitschaftsdienste, von denen er in etwa der Hälfte tatsächlich alarmiert wurde. Die Vergütung der Bereitschaftszeiten erfolgte mit einem Viertel des Gehalts, während die tatsächlichen Einsätze voll vergütet wurden. Der Feuerwehrmann sah jedoch auch die – außerhalb der regulären Dienstzeiten geleiteten – Bereitschaftszeiten als „volle“ Arbeitszeit an. Er machte für die zu niedrig vergüteten Bereitschaftszeiten einen dienstrechtlichen Entschädigungsanspruch geltend.
## Feuerwehrmann im Bereitschaftsdienst
Das Oberverwaltungsgericht (OVG) Münster gab der Klage statt. Bei der Bereitschaftszeit in ihrer besonderen Gestaltung habe es sich um Arbeitszeit gehandelt. In seiner Entscheidung vom 30. September 2024 (6 A 856/23, 6 A 857/23) legt das OVG Münster zunächst zutreffend den binären Ansatz der europäischen Arbeitszeitrichtline dar: Bereitschaftsdienste oder Rufbereitschaft sind entweder Arbeitszeit oder Ruhezeit. Es gibt keine Zwischenkategorie. Ob Arbeitszeit vorliegt, bemisst sich am Freizeitwert der Bereitschaftszeit: Arbeitszeit liegt dann vor, wenn der Arbeitnehmer in seiner Möglichkeit, die Zeit frei zu gestalten und sich seinen Interessen zu widmen, objektiv ganz erheblich beeinträchtigt ist. Hierfür sind zwei Gesichtspunkte entscheidend: Die faktische Einschränkung seiner Bewegungsfreiheit (1.) in **qualitativer Hinsicht** durch (a) Kürze der Reaktionszeit und durch (b) die auferlegten Zusatzpflichten (hier: Einhalten eines Radius; Mitführen der Ausrüstung) und (2.) in **quantitativer Hinsicht** durch die Häufigkeit und Länge der tatsächlichen Einsätze.
Hieran gemessen liege, so das OVG Münster, hier eine erhebliche Einschränkung der Freizeitgestaltung vor, was die Bereitschaftszeit zu Arbeitszeit macht. Durch die auferlegten Vorgaben würden einige Freizeitaktivitäten ganz ausscheiden, wie etwa Aktivitäten in der Natur, da das Auto mitgeführt werden muss. Andere Aktivitäten, wie Kino- oder Konzertbesuche, seien immer mit dem Risiko verbunden, sie jederzeit abbrechen zu müssen. Aufgrund dieser erheblichen Einschränkungen der Freizeit in **qualitativer Hinsicht**, komme es auf die Häufigkeit und Dauer der Einsätze (also die Einschränkung in **quantitativer Hinsicht**) gar nicht mehr an.
## Praxisfolgen
Die Entscheidung hat erhebliche Auswirkungen auf Arbeitnehmer in Bereitschaftsdienst oder Rufbereitschaft. Machen die im Bereitschaftsdienst auferlegten Einschränkungen bestimmte Freizeitaktivitäten nahezu unmöglich, liegt – jedenfalls in den meisten Fallgestaltungen – unabhängig von Dauer und Häufigkeit der tatsächlichen Einsätze Arbeitszeit vor. Wird beispielsweise im Bereitschaftsdienst das dauernde Mitführen eines Laptops unter ständiger Gewährleistung einer stabilen Netzwerkverbindung gefordert, steht der Freizeitwert des Bereitschaftsdiensts bereits deutlich infrage. Umso mehr gilt dies bei einer sehr kurzen Reaktionszeit des Arbeitnehmers.
Personalverantwortliche sind daher gut beraten, die Regelungen zu Bereitschaftsdienst und Rufbereitschaft auf den Prüfstand zu stellen und die hierin vorgesehenen Einschränkungen gegebenenfalls anzupassen. Insbesondere sollte geprüft werden, ob nicht bereits kleine Lockerungen in den Einschränkungen große positive Auswirkungen auf den Freizeitwert des Arbeitnehmers haben könnten. Setzt der Arbeitgeber den Arbeitnehmer unter falscher Annahme einer nicht voll vergütungspflichtigen Bereitschaft ein, drohen ihm erhebliche Nachzahlungen (der Feuerwehrmann hatte zunächst Vergütung für über 500 Dienste über neun Jahre geltend gemacht) und arbeitsschutzrechtliche Sanktionen.
**Weitere Artikel zum Arbeitsrecht:**
- [Verwaltungs- und Complianceaufgaben nehmen in 2025 zu](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verwaltungs-und-complianceaufgaben-nehmen-in-2025-zu/)
- [Datenschutz: Strengere Vorgaben für Betriebsvereinbarungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutz-strengere-vorgaben-fuer-betriebsvereinbarungen/)
- [Inflationsausgleichsprämie auch in der Freistellungsphase der Altersteilzeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/inflationsausgleichspraemie-auch-in-der-freistellungsphase-der-altersteilzeit/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitszeit, Vergütung
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### [Die Bewerbungsphase für den 10. HR Start-up Award startet](https://www.humanresourcesmanager.de/die-bewerbungsphase-fuer-den-10-hr-start-up-award-startet-bald/)
**Published:** Januar 30, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Jury des HR Start-up Awards ruft HR-Gründerinnen und -Gründer zur Bewerbung für den 10. HR Start-up Award auf. Gesucht werden Unternehmen, die nicht älter als fünf Jahre sind und innovative Lösungen für das Personalmanagement und Mitarbeitende entwickeln. Die drei Finalisten pitchen am 26. Juni 2025 auf dem Personalmanagementkongress in Berlin vor rund 1.500 HR-Expertinnen und Personalern um den Publikumspreis. Initiatoren des Awards sind der [Bundesverband der Personalmanager\*innen](https://www.bpm.de/) (BPM), das Magazin [Human Resources Manager](https://www.humanresourcesmanager.de/) (HRM), die [Merlin Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft](https://merlin-beteiligungen.com/) sowie [Quadriga Media Berlin.](https://www.quadriga.eu/de/)
**Die Bewerbungsphase startet am 3. Februar!**
## 10 Jahre HR Start-up Award
Der HR Start-up Award ist eine wichtige Plattform für Innovationen im Personalmanagement. Seit der Gründung wurden 388 Bewerbungen von 281 Start-ups eingereicht. Die hochkarätige Jury aus 13 Expert:innen aus Unternehmen wie Bosch, BP, Meta und STIHL bewertet die besten Ideen und bietet Gründerinnen und Gründern wertvolle Vernetzungsmöglichkeiten mit HR-Entscheiderinnen und Investoren.
„Anhand der Einreichungen konnten wir über die Jahre beobachten, wie sich die HR-Technologien weiterentwickelt haben – von der Digitalisierung der Personalverwaltung über intelligente Recruiting-Tools bis hin zu KI-gestützten Lösungen, die heute nicht nur die HR-Arbeit erleichtern, sondern auch einen direkten Mehrwert für Mitarbeitende und Unternehmen schaffen“, erklärt Professorin Dr. Elke Eller, Mitgründerin des Awards und Co-Vorsitzende der Jury sowie Investorin und Hochschulprofessorin.
„Während Start-ups im HR-Sektor im Vergleich zu anderen Start-ups oft weniger Aufmerksamkeit von großen Investoren bekommen, sehen wir immer mehr Beispiele für nachhaltigen Erfolg. HR-Tech Start-ups machen den Wandel in der Arbeitswelt überhaupt erst möglich und verändern die Arbeitswelt nachhaltig – das macht sie auch zu einem attraktiven Investment“, sagt Michael H. Kramarsch, Mitgründer des Awards, Co-Vorsitzender der Jury und CEO der Merlin Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft.
[Hier gibt es alle Infos zur Bewerbung.](https://www.hrstartupaward.com/)
***Vergangenes Jahr gewann das Mental-Health-Start-up Likeminded den HR Start-up Award. [Hier geht es zum Gewinnerinterview mit Kimberly Breuer.](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/hr-mental-gesundheit-praevention-unternehmen/)***
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [EU-Richtlinie soll Gender-Pay-Gap schließen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/eu-entgelttransparenzrichtline/gehalt/gleichberechtigung/)
**Published:** Dezember 16, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Im Juni 2023 ist die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in Kraft getreten. Seitdem sind die EU-Mitgliedstaaten gefordert, die Richtlinie bis zum 6. Juli 2026 in nationales Recht zu überführen. In Deutschland liegt die Verantwortung für die Umsetzung beim Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ). Das Ziel des BMFSFJ ist es, die vorgegebene Richtlinie eins zu eins umzusetzen.
Das betont Thomas Fischer, der zuständige Referatsleiter im BMFSFJ, in seinen Vorträgen immer wieder. Dadurch müssen Organisationen nicht auf das Gesetz warten, sondern können auf Basis der bestehenden Richtlinie mit der Umsetzung der Anforderungen beginnen.
## Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit
Die EU-Richtlinie verfolgt ein klares Ziel: gleicher Lohn für gleiche und gleichwertige Arbeit. Dieses Ziel ist nicht neu, sondern findet sich bereits in den sogenannten Römischen Verträgen der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) von 1957, Artikel 119: „Jeder Mitgliedstaat wird (…) den Grundsatz des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher Arbeit anwenden und in der Folge beibehalten.“
Doch die meisten EU-Länder weichen von dieser Zielsetzung immer noch stark ab – der Gender-Pay-Gap ist zu hoch. Bezogen auf Deutschland haben wir seit vier Jahren einen unveränderten, unbereinigten Gender-Pay-Gap von 18 Prozent. Damit liegt Deutschland auf demselben Niveau wie Österreich. Der EU-Durchschnitt lag 2021 bei 12,7 Prozent. Um das Ziel, gleicher Lohn für gleiche und gleichwertige Arbeit, zu forcieren, beschloss die EU im vergangenen Jahr die Entgelttransparenzrichtlinie.
**Um das Ziel zu erreichen, setzt die EU auf vier zentrale Elemente:**
1. **Vorgabe klarer Entgeltstrukturen:** Unternehmen müssen objektive und geschlechtsneutrale Kriterien für die Vergütung festlegen und diese Mitarbeitenden und Bewerbenden gegenüber transparent machen.
2. **Umfassende Transparenzpflicht**: Informationen wie Einstiegsgehälter und Entgeltunterschiede zwischen Männern und Frauen sollen Unternehmen klar kommunizieren. Aber auch Durchschnittseinkommen und Gender-Pay-Gaps innerhalb vergleichbarer Tätigkeitsgruppen müssen offengelegt werden.
3. **Berichtspflicht für Unternehmen:** Größere Unternehmen (ab 100 Mitarbeitenden) sind verpflichtet, regelmäßig Berichte zur geschlechtsspezifischen Lohnstruktur zu erstellen und zu veröffentlichen. Diese Berichte sollen Unterschiede in der Vergütung sichtbar machen. Gleichzeitig wird es dadurch möglich, gezielte Maßnahmen gegen ungerechtfertigte Lohnunterschiede zu ergreifen.
4. **Verpflichtende Maßnahmen und Sanktionen:** Können Unternehmen vorhandene Entgeltunterschiede zwischen Männern und Frauen nicht anhand von objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien erklären, ist eine gemeinsame Lohnbewertung mit der Arbeitnehmendenvertretung verpflichtend. Ansonsten drohen Sanktionen wie Bußgelder oder der Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen. Eine entsprechende Bußgeldstelle wird im Bundesfamilienministerium eingerichtet. Darüber hinaus haben Mitarbeitende die Möglichkeit, Schadensersatzklage einzureichen. Die Beweislast für eine faire Vergütung wird dabei aufseiten der Unternehmen liegen.
Quelle: New Pay Collective## Berichtspflicht schon für das Geschäftsjahr 2026
Um herauszufinden, wie gut Organisationen auf die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereitet sind, führte das New Pay Collective eine Befragung unter HR Verantwortlichen und Geschäftsführungen durch. Das Ergebnis offenbart nicht nur große Informationslücken, sondern vor allem strategischen Handlungsbedarf zur Umsetzung der Vorgaben. Die Studie zeigt, dass viele Unternehmen noch nicht ausreichend auf die Anforderungen der EU-Richtlinie vorbereitet sind. Nur knapp 30 Prozent der Befragten gaben an, sich „sehr gut“ oder „gut“ informiert zu fühlen. Dabei greift die anstehende Berichtspflicht über das Entgeltgefälle bereits für das Geschäftsjahr 2026.
Es bleibt also wenig Zeit, um notwendige Anpassungen vorzunehmen. Auf die anschließende Frage „Wie gut, denkst du, ist deine Organisation auf die Anforderungen der Entgelttransparenzrichtlinie der EU vorbereitet?“ gaben nur 20 Prozent der Befragten an, dass ihr Unternehmen „gut“ oder „sehr gut“ vorbereitet ist.
## Hoher administrativer Aufwand befürchtet
Zwei Drittel der Befragten glauben, dass die EU-Entgelttransparenzrichtlinie zu mehr Lohngerechtigkeit beitragen wird (66 Prozent). Mehr als die Hälfte geht davon aus, dass sie zu einer stärkeren Transparenzkultur führt, und 43 Prozent erwarten, dass sie das Vertrauen der Mitarbeitenden stärken. Gleichzeitig sehen 51 Prozent den hohen administrativen Aufwand als Problem. Rund 50 Prozent befürchten, dass Mitarbeitende in Zukunft höhere Gehälter fordern werden, wenn die Gehaltsstrukturen transparenter sind. Zudem glauben 46 Prozent, dass es durch mehr Transparenz zu Spannungen innerhalb der Belegschaft kommen könnte.
Besonders Unternehmen, die stark auf individuelle Gehaltsverhandlungen setzen, betrachten die Richtlinie skeptisch. Viele Führungskräfte befürchten, dass sie den individuellen Verhandlungsspielraum einschränkt. Auf der anderen Seite sehen viele Organisationen die Chance, sich durch Transparenz als moderner und fairer Arbeitgeber zu positionieren. (siehe Abbildung)
## Der Weg zu Gehaltstransparenz ist steinig, aber lohnt sich
Auf die Frage „Wo siehst du den größten Handlungsbedarf in der Organisation?“, bei der Doppelnennungen möglich waren, nannten 62 Prozent der Befragten „die Erstellung bzw. die Überarbeitung des Vergütungssystems und des Gradings“. Dicht gefolgt von „Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen für Führungskräfte“ mit 58 Prozent. Auf Platz 3 liegen die beiden Aspekte „detaillierte Gehaltsanalysen“ sowie „Verbesserung der internen Kommunikation“ (jeweils 47 Prozent).
Ebenfalls wurde nach den Herausforderungen bei der Umsetzung der Richtlinie gefragt. Auch bei dieser Fragestellung waren mehrere Antworten zulässig. An der Spitze liegt mit 63 Prozent „der bürokratische Aufwand“, gefolgt von „(kultureller) Widerstand von Führungskräften oder Kolleg:innen“ (48 Prozent) und „mangelnde Informationen und Schulungen“ (44 Prozent). „Datenschutz und Vertraulichkeit“ (43 Prozent) und „rechtliche Unsicherheiten“ (37 Prozent) wurden ebenfalls als Herausforderung angeführt.
Zusammenfassend zeigt sich ein sehr großer Handlungsbedarf, der viel Zeit in Anspruch nehmen wird. Somit ist jede Organisation aufgefordert, die Themen zeitnah anzugehen. Sonst geraten sie gegenüber ihren Wettbewerbern ins Hintertreffen. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass Unternehmen die Notwendigkeit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie erkennen, aber noch beträchtliche Herausforderungen bewältigen müssen.
Technische, rechtliche und kulturelle Barrieren machen es schwer, die Anforderungen zu erfüllen. Doch langfristig bietet mehr Gehaltstransparenz die Möglichkeit, das Vertrauen der Mitarbeitenden zu stärken und die Lohngerechtigkeit zu verbessern.
## Die Top 7 Handlungsbedarfe – Das sollten Sie angehen
Eine der großen Fragen in einem so umfassenden Thema ist: Was muss alles berücksichtigt werden? Als New Pay Collective sehen wir die folgenden Top 7 Handlungsbedarfe:
**1. Was kommt auf uns zu?**
Die neue rechtliche Rahmensetzung verstehen und die Handlungsbedarfe für die eigene Organisation identifizieren und ableiten.
**2. Wo stehen wir? Was sind die größten Herausforderungen?**
Erstanalyse des Gender-Pay-Gaps und Feststellung des aktuellen Transparenzgrads
**3. Wie und was bedeutet Transparenz für unsere Organisation? Wohin wollen wir uns entwickeln? Wie wollen wir vergüten?**
Überprüfung und gegebenenfalls Überarbeitung des Vergütungssystems oder Gradings zur Schaffung von Klarheit über gleiche und gleichwertige Arbeit.
**4 Wie ist die genaue Situation? Und warum stehen wir da, wo wir stehen?**
Eine detaillierte Gehalts- und Ursachenanalyse.
**5. Was gilt es konkret zu tun und anzupacken? Welche Prioritäten sind zu setzen?**
Ableitung von Anpassungsmaßnahmen, um Equal Pay sicherzustellen.
**6. Was müssen Führungspersonen und Mitarbeitende wissen? Welche Kompetenzen gilt es aufzubauen?**
Schulung und Sensibilisierungsmaßnahmen für Führungspersonen und Mitarbeitende.
**7. Was gilt es langfristig zu verankern? An was müssen wir uns erinnern?**
Maßnahmen zur langfristigen Erhaltung bzw. Erreichung von Entgelttransparenz und Equal Pay.
## Faire Vergütungssysteme
Das Ziel einer jeden Organisation sollte ein Vergütungssystem sein, das den Mitarbeitenden das Verstehen ermöglicht, anhand welcher Kriterien und in welcher Weise sich ihr Gehalt bestimmt und entwickeln kann. Mit anderen Worten: Das Ziel ist ein faires und nachvollziehbares Gehaltssystem. Um das zu erreichen, müssen sowohl objektive und geschlechtsneutrale Kriterien als auch konsistente und verlässige Prozesse für die Gehaltsbestimmung und -entwicklung bestehen bzw. entwickelt werden.
**Maßgeblich für die Festlegung des Entgelts sind Kriterien auf drei Ebenen:**
1. **Vergütungskriterien für die Funktion/Stelle/Rolle**
Bei der Entwicklung der Kriterien für die Funktion oder Rolle haben Organisationen Gestaltungsfreiheit, soweit die Kriterien weder im unmittelbaren noch im mittelbaren Zusammenhang mit dem Geschlecht des Arbeitnehmenden stehen. Hier ist es jeweils sinnvoll, Kriterien zu entwickeln, die auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation einzahlen. Bezogen auf die Richtlinie können das beispielsweise Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung oder Arbeitsbedingungen sein. Durch die Anwendung der Kriterien auf Funktionsebene wird ebenfalls festgelegt, was die Organisation unter gleicher und gleichwertiger Arbeit versteht.
2. **Vergütungskriterien auf Personenebene**
Ausdrücklich wird in der EU-Richtlinie auch erwähnt, dass die relevanten sozialen Kompetenzen nicht unterbewertet werden dürfen. Und damit sind wir schon bei den Vergütungskriterien für die Person. Besonders bei der Anwendung von Gehaltsbändern wird es notwendig sein, genderneutrale Kriterien für die Einstufung innerhalb der Bänder zu definieren. Neben den sozialen Kriterien können die Exzellenz und die Leistung der Mitarbeitenden berücksichtigt und bewertet werden.
3. **Kriterien für Zulagen und weitere Entgeltbausteine**
Des Weiteren sollten Organisationen die Kriterien für Zulagen und weitere Entgeltbausteine überprüfen bzw. vereinheitlichen, da alle unmittelbaren oder mittelbaren (ergänzenden oder variablen) Bestandteile, die als Geld- oder Sachleistung gezahlt werden, bei der Gender-Pay-Gap-Berechnung berücksichtigt werden müssen.
## Klarheit auf der Prozessebene
Die zweite große Säule für ein faires und nachvollziehbares Vergütungssystem ist die Prozessebene. Gut definierte und einheitlich gelebte Prozesse stärken das Vertrauen ins System und somit auch das Fairnesserleben. Dabei sollten Sie folgende Prozesse besonders in den Blick nehmen:
- Prozess der Funktionsbewertung
- Prozess der Gehaltsbestimmung bei der Einstellung
- Prozesse für die kollektive sowie individuelle Gehaltserhöhung
Wenn Sie in diesen Punkten gut aufgestellt sind, haben Sie nicht nur ein faires und nachvollziehbares Gehaltssystem, sondern sind auch für die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie gut gerüstet. Machen Sie sich auf den Weg! Und nutzen Sie die Gelegenheit, jetzt Vorreiter zu werden.
> **Über die Studie**
> Zwischen Mitte Juni bis Ende August 2024 nahmen 404 Personen an der Befragung teil, darunter 262 aus Deutschland, die entweder im HR-Bereich arbeiteten oder Teil der Geschäftsführung waren. Die Studie wurde online durchgeführt. Für den Artikel wurden die 262 Datensätze der Teilnehmer aus Deutschland herangezogen.
Transparenzhinweis*:* In einer früheren Version hieß es im Teaser: *Immer noch verdienen Frauen 18 Prozent weniger als Männer – im gleichwertigen Job. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie soll dies ändern. Wo stehen wir?*
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Warum es mehr als Rosen braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/weltfrauentag-gleichberechtigung-in-der-arbeitswelt-warum-es-mehr-als-rosen-braucht/)
- [Arbeitgeberzuschuss zu Entgeltumwandlung: Bundesarbeitsgericht stärkt Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitgeberzuschuss-zu-entgeltumwandlung-bundesarbeitsgericht-staerkt-arbeitgeber/)
- [Stärkung der Entgelttransparenz und Entgeltgleichheit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenzgesetz-staerkung-der-entgelttransparenz-und-entgeltgleichheit/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Entgeltgleichheit, Gender Pay Gap
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### [5 Dos and Don’ts für eine erfolgreiche HR-Karriere](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/5-dos-and-donts-fuer-eine-erfolgreiche-hr-karriere/)
**Published:** Januar 29, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Während HR früher oft als reine Verwaltungsabteilung wahrgenommen wurde, ist der Bereich heute als strategischer Partner und Treiber von Innovation und Kulturentwicklung im Unternehmen etabliert. Der digitale Wandel und die zunehmende Integration von künstlicher Intelligenz in Personalprozesse haben HR-Profis mit neuen Herausforderungen und Möglichkeiten konfrontiert.
In dieser dynamischen Arbeitswelt stellen sich Fragen: Welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen sind notwendig, um eine HR-Karriere erfolgreich zu gestalten? Welche Fehler sollten vermieden werden? Die nachfolgenden Punkte geben Orientierungshilfen, die sowohl HR-Einsteigern als auch erfahrenen HR-Profis helfen, ihre berufliche Entwicklung zu gestalten.
## 5 Dos
> **1. Klare Karriereziele setzen und Feedback einholen**
>
> Definieren Sie Ihre kurz- und langfristigen Ziele. Ob Sie eine Führungsposition anstreben oder sich auf Generalisten- oder Expertenrollen konzentrieren möchten – eine klare Zielsetzung und regelmäßige Selbstreflexion helfen Ihnen, auf Kurs zu bleiben und neue Chancen zu nutzen. Fragen Sie sich, welche Themen in HR Ihnen besonders wichtig sind und welche Aufgaben Sie mit Leidenschaft verfolgen. Seien Sie sich dabei Ihrer Stärken und Interessen bewusst – und holen Sie regelmäßig Feedback von Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräften ein! Dieses Feedback ist wichtig, um eigene Stärken und Schwächen zu erkennen und kontinuierlich an der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu arbeiten.
>
> **2. Strategisch netzwerken**
>
> Networking ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen HR-Karriere. Strategisches und gezieltes Netzwerken schafft Kontakte, die eine langfristige berufliche Entwicklung ermöglichen oder unterstützen können. Knüpfen Sie Kontakte, die zu Ihren Karrierezielen passen. Wichtiger als die Anzahl der Kontakte sind deren Qualität und Relevanz. Pflegen Sie diese Beziehungen durch regelmäßige Kommunikation und bieten Sie Unterstützung an, um Vertrauen aufzubauen und wertvolle Beziehungen zu festigen. Ein aktives Netzwerk hilft dabei, gegenseitig von den Erfahrungen zu profitieren.
>
> **3. Lernen als kontinuierlichen Prozess verstehen**
>
> Die HR-Welt verändert sich rasant, vor allem durch die Digitalisierung und die künstliche Intelligenz. Ein erfolgreiches HR-Profil zeichnet sich durch kontinuierliche Weiterbildung und Anpassungsfähigkeit aus. Nutzen Sie Weiterbildungsangebote und Webinare, um digitale und analytische Kompetenzen zu erweitern, besonders im Bereich der digitalen HR-Prozesse, KI und HR Analytics. Dies hilft Ihnen, HR-Prozesse zukunftsfähig zu gestalten und sich selbst wettbewerbsfähig zu halten.
>
> **4. Eigeninitiative zeigen**
>
> Eine proaktive Herangehensweise und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, sind entscheidend. Zeigen Sie Mut zur Übernahme neuer Rollen und Aufgaben. Dies beweist Ihrem Arbeitgeber Ihre Kompetenz und Ihr Engagement. Insbesondere der Schritt von der Experten- zur Führungsrolle in HR kann ein „Sprung ins kalte Wasser“ sein, birgt jedoch großes Potenzial. Eine bewusste Entscheidungsphase, gezielte Vorbereitung und ein offener Umgang mit neuen Aufgaben helfen, die Herausforderungen einer Führungsposition erfolgreich zu meistern und sich als Führungskraft zu etablieren.
>
> **5. Projektleitungen übernehmen**
>
> Die Leitung eines Projekts kann ein wertvoller Karriereschritt sein, besonders wenn klassische Führungsaufgaben nicht direkt möglich sind. Die Leitung eines Projekts, wie zum Beispiel die Einführung eines digitalen Talentmanagement-Systems, erfordert Führungs-, Kommunikations- und Change-Management-Kompetenzen und schafft oft den Sprung zu späteren Führungsrollen. Gleichzeitig bauen Sie dadurch ein größeres Netzwerk innerhalb des Unternehmens auf. Klar definierte Projektziele und Ressourcen erhöhen die Erfolgschancen.
## 5 Don’ts
> **1. Angst vor dem Quereinstieg in HR**
>
> Viele denken, der Wechsel in HR sei nur für Fachleute möglich, die im HR-Bereich gestartet sind. Doch Quereinsteiger mit Vertriebshintergrund oder Projekterfahrung bringen wertvolle Perspektiven mit, die gerade im Employer Branding oder Recruiting gefragt sind. Wer Lernbereitschaft, Offenheit und Geduld mitbringt, kann sich erfolgreich integrieren. Erkennen Sie Ihre persönlichen Motive, warum Sie in HR wechseln möchten. Lernen Sie die verschiedenen HR-Rollen kennen und finden Sie heraus, welche Sie interessieren und welche Stärken und Kompetenzen Sie mitbringen.
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> **2. Vermeidung strategischer Verantwortung**
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> Operative Aufgaben im HR-Management sind oft greifbarer und bieten schnelle Erfolgserlebnisse. Doch strategisches Denken ist für den HR-Bereich unerlässlich. HR-Manager, die langfristig auf rein operative Tätigkeiten setzen, riskieren, den Anschluss an neue Anforderungen zu verlieren. Eine Balance zwischen operativer Kompetenz und strategischem Denken ist hier entscheidend. Lernen Sie, wie strategische HR-Aufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, und integrieren Sie schrittweise strategische Methoden, um Ihre Karrierechancen zu erweitern und für die Zukunft aufgestellt zu sein.
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> **3. Flexibilität vernachlässigen**
>
> Anpassungsfähigkeit ist in der dynamischen HR-Welt unverzichtbar. Die Fähigkeit, Veränderungen offen zu begegnen und kreative Lösungen zu finden, wird künftig an Bedeutung gewinnen. HR-Manager sollten nicht nur technologische, sondern auch methodische Neuerungen mit Offenheit und Neugier betrachten, um ihre Rolle zukunftssicher zu gestalten.
>
> **4. Mit Selbstzweifel in die Führungsrolle**
>
> Selbstzweifel und Unsicherheit können den Wechsel in eine Führungsrolle erschweren. Gerade der erste Führungsjob kann überwältigend wirken, doch gezielte Vorbereitung und regelmäßige Selbstreflexion helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen. Eine positive Einstellung und das Bewusstsein, dass Fehler Teil des Lernprozesses sind, stärken langfristig die Führungskompetenz. Holen Sie regelmäßig Feedback ein, sowohl bei Ihrer Führungskraft als auch im Team.
>
> **5. Ungeduld in der Karriereplanung**
>
> Der Aufbau einer erfolgreichen HR-Karriere erfordert Zeit und strategische Schritte. Überstürzen Sie nicht Ihre nächsten Karriereschritte, sondern entwickeln Sie einen realistischen Plan und bauen Sie Kompetenzen systematisch auf. Geduld, Ausdauer und kontinuierliche Verbesserung sind die Basis für nachhaltige Erfolge. Setzen Sie realistische Meilensteine und arbeiten Sie strategisch an Ihrem Fortschritt. Denken Sie nicht nur an den nächsten, sondern besser auch noch an den übernächsten Karriereschritt.
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [Zukunftsbilder von HR für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-profession-human-resources/)
- [Auf der Spur der Future Skills](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/future-skills-personalmanagement-zukunftskompetenzen-in-unternehmen/)
- [5 Dos and Don’ts für eine gerechte Arbeitsumgebung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/personalmanagement-tipps-fuer-mehr-gerechtigkeit-am-arbeitsplatz/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Karriere, Karriereentwicklung, Quereinstieg
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### [Resilienz beginnt bei HR](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/business-continuity-management-resilienz-beginnt-bei-hr/)
**Published:** Januar 27, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Es ist Montagmorgen, 8 Uhr. Sie starten Ihren Rechner, doch nichts funktioniert wie gewohnt. Laptop und Smartphone zeigen Verbindungsfehler, die Telefonanlage ist tot. Kolleginnen und Kollegen melden sich per Whatsapp: Überall das gleiche Problem. Plötzlich eine kryptische Nachricht auf dem Monitor: „Ihre Dateien wurden verschlüsselt. Zahlen Sie 50 Bitcoin, um den Zugriff wiederzuerlangen.“
Noch weiß niemand, wann das Problem gelöst sein wird. Klar ist aber: An einen Normalbetrieb ist nicht zu denken und das Unternehmen steckt in einer Krise. Wer übernimmt jetzt die Koordination? Wie bleibt das Unternehmen handlungsfähig, wenn kritische Systeme und Kommunikationskanäle ausfallen? Wer informiert die verunsicherte Belegschaft – und wie?
In der Krise ist schnelles und effektives Handeln entscheidend. Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob die IT wegen eines Cyberangriffs zusammenbricht, die Produktionsanlagen stillstehen, weil ein quer stehendes Containerschiff die Lieferkette unterbricht, oder ob Naturkatastrophen wie Waldbrände und Hochwasser eine Evakuierung einer Produktionsstätte erfordern.
Keine Firma ist vor solchen Szenarien gefeit. Ebenso wie die Polizei oder Feuerwehr benötigen auch Unternehmen im Ernstfall eine Leitstelle, um den Betrieb aufrechtzuerhalten und das Handeln der Beschäftigten zu koordinieren. Wenn Sie darüber nachdenken, erkennen Sie dann auch die wertvollen Kompetenzen, mit denen Ihre Personalabteilung und interne Kommunikation glänzen können?
## Business Continuity Management: Vom Chaos zur Kontrolle
Die Personalabteilung und interne Kommunikation sollten sich sowohl in der Vorbereitung als auch in einer Krisensituation einbringen und die eigenen strategischen Kompetenzen im Business Continuity Management (BCM) beweisen. BCM erfordert einen systematischen Ansatz, um die Handlungsfähigkeit zu wahren und den Geschäftsbetrieb schnell wieder aufzunehmen, und grenzt sich darin vom Risikomanagement ab: Während sich das Risikomanagement mit präventiven Maßnahmen auseinandersetzt, um Risiken und potenzielle Schäden zu minimieren, agiert das HR trägt dazu bei, Geschäftsabläufe auch in Krisenzeiten sicherzustellen. Durch effektives Business Continuity Management behalten Führungskräfte den Überblick und handeln gezielt. prozessorientiert. Die Leitfrage lautet entsprechend: Wie halten wir den Geschäftsbetrieb aufrecht, wenn eine Krise eintritt?
Dafür ist es entscheidend, im Vorfeld die richtigen organisatorischen Prozesse zu etablieren, damit im Ernstfall die Krisenleitstelle möglichst reibungslos auf den Plan treten kann. Sie steuert zum Beispiel die Kommunikation und den Personaleinsatz. Hier kommt der Personalabteilung eine Schlüsselrolle zu. Denn bereits in der Vorbereitung kann das HR-Team zum Beispiel dabei helfen, kritische Schlüsselpositionen in der Organisation zu identifizieren, sich bei der Koordination von Trainings und Schulungen zu engagieren und die interne Krisenkommunikation vorzubereiten.
Beginnen wir bei der Personalplanung: Ein wesentlicher Bestandteil des BCM ist die Identifizierung der Personen, die in Krisenzeiten für den reibungslosen Betrieb unerlässlich sind. HR-Verantwortliche haben die Expertise darin, kritische Positionen und Talente zu erkennen. Diese kann die Abteilung einbringen, um aufzuzeigen, welche Personen bei der internen Informationsverteilung eine besondere Rolle spielen können, wenn die regulären Kanäle blockiert sind.
## Wissen ist Macht, Training ist Machbarkeit
Die Schulung und das Informieren der Beschäftigten ist ebenfalls zentral. Die Planung und Bildung eines Krisenstabs, von Prozessen und die Umsetzung von Best Practices ist eine Sache. Sie helfen aber nur dann, wenn sie im Bewusstsein fest verankert sind. Hier kann die HR ihre Stärke als Trainingskoordinator ausspielen und sicherstellen, dass alle Beschäftigten in Schlüsselpositionen ihr Wissen regelmäßig auffrischen oder an Übungen und Krisensimulationen teilnehmen, indem sie die Organisation und Durchführung dieser Schulungen übernehmen. Denn im Ernstfall zählt nicht nur das Wissen, sondern auch die korrekte Umsetzung, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten.
Eine weitere Stärke von HR ist das Offboarding von erfolgskritischen Führungskräften oder Fachleuten. In vielen Unternehmen droht selten der Stillstand, aber gerade deshalb wird das Thema BCM beim Offboarding leicht übersehen. HR kann Engpässe vermeiden, indem es Abgänge von Beschäftigten, die entscheidend für den Geschäftsablauf sind, frühzeitig zum Thema macht, einen Ersatz vorschlägt und die Nachfolge trainiert.
## Kommunikation in der Krise: HR als Informationsdrehscheibe
Aber nicht nur, wenn jemand den Krisenstab verlässt, können entscheidende Informationen von HR kommen. Krisen selbst erfordern klare und schnelle Kommunikation. Eine HR-Abteilung, die für interne Kommunikation verantwortlich ist, ist als zentrale Leitstelle für den Informationsfluss zwischen Krisenstab und Belegschaft geradezu prädestiniert.
Dazu sind zwei Aspekte zentral: Einerseits kann sie selbst Kommunikationsstrategien entwickeln, um sicherzustellen, dass alle schnell und präzise über aktuelle Entwicklungen informiert werden. Andererseits kann sie den Austausch mit der externen Kommunikation initiieren, damit interne und externe Kommunikation im Krisenfall aus einem Guss sind. Ein gut vorbereiteter und abgestimmter Kommunikationsplan ist der Schlüssel, um Missverständnisse und Panik in Krisensituationen zu vermeiden.
## Kulturwandel für Resilienz
Eine weitere wertvolle Funktion von HR liegt in der Förderung einer resilienten Unternehmenskultur, die nicht nur in Krisen, sondern auch im Alltag von großem Nutzen ist. Als Change Agent begleitet die HR-Abteilung den Wandel von einer reaktiven zu einer proaktiven Organisation. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung von Notfallplänen und die Simulation von Krisenszenarien, sondern vor allem darum, BCM fest in den Unternehmenswerten und der Philosophie zu verankern.
Durch gezielte Sensibilisierungsmaßnahmen auf allen Ebenen stellt HR sicher, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Bedeutung des BCM versteht, Krisenprozesse verinnerlicht und im Ernstfall besonnen reagiert. Wie die Feuerwehr, die regelmäßig übt, um Einsätze routiniert zu bewältigen, trägt ein gut eingespieltes BCM dazu bei, auch in turbulenten Zeiten handlungsfähig zu bleiben. Eine von Resilienz geprägte Unternehmenskultur kann zudem die Mitarbeiterbindung und -motivation steigern. Die Gewissheit, dass das Unternehmen gut auf Krisen vorbereitet ist, stärkt das Vertrauen der Belegschaft in ihre Arbeitsumgebung.
## Standards und Zertifizierung
Die Implementierung eines BCM-Systems (BCMS) ist eine komplexe Aufgabe. Doch wo ist der beste Einstieg? Wie lässt sich die Belastbarkeit und Effektivität eines etablierten BCM-Systems überprüfen? Hier kommen Standards wie ISO 22301 ins Spiel. Diese international anerkannte Norm bietet Unternehmen einen bewährten Rahmen für den Aufbau und Betrieb eines BCMS.
Wenn die Best Practices des Standards im eigenen Unternehmen implementiert wurden, dann können externe Audit- und Zertifizierungsdienstleister dabei helfen, die Umsetzung zu validieren. Dadurch stellen Unternehmen sicher, dass alle relevanten Aspekte der Geschäftskontinuität systematisch identifiziert, bewertet und in wirksame Maßnahmen überführt werden.
Für HR eröffnet eine ISO-22301-Zertifizierung zahlreiche Chancen, die eigene strategische Position zu stärken. Eine erfolgreiche Zertifizierung verbessert nicht nur die Resilienz, sondern stärkt auch das Sicherheitsgefühl der Beschäftigten. Das kann sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit und ihr Vertrauen in den Arbeitgeber auswirken. Das betrifft insbesondere Unternehmen, die in besonders risikoreichen Branchen operieren. Durch eine transparente und proaktive Kommunikation trägt HR wesentlich dazu bei, das Vertrauen zu stärken und die Reputation zu verbessern.
## HR als Treiber für ein resilientes Unternehmen
HR-Abteilungen haben das Potenzial, Business Continuity Management aktiv mitzugestalten und dadurch ihre strategische Bedeutung im Unternehmen zu stärken. Ob bei der Personalplanung, im Krisentraining oder bei der Koordination der Kommunikation – HR kann in allen Bereichen des BCM einen entscheidenden Beitrag leisten. Business Continuity Management bietet damit nicht nur Schutz in Krisenzeiten, sondern ist auch eine Chance für HR, sich als unverzichtbarer Partner zu positionieren. Durch die Integration von BCM in die Unternehmensstrategie kann die Personalabteilung ihre Rolle von einer rein operativen hin zu einer beratenden, strategischen Funktion erweitern. Dies bedeutet, dass HR nicht nur auf den Ernstfall vorbereitet ist, sondern auch maßgeblich als Innovationstreiber in der Krisenprävention und im Risikomanagement agiert.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Strategische Gefahrenabwehr: Cybersicherheit am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/strategische-gefahrenabwehr/)
- [Studie: Personalrisiken in der digitalen Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/personalrisiken-in-der-digitalen-transformation/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Mit Konzernerfahrung bestens gerüstet für eine Start-up-Gründung?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mit-konzernerfahrung-bestens-geruestet-fuer-eine-start-up-gruendung/)
**Published:** Januar 22, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wir beide kommen aus der Konzernwelt und haben uns entschieden, mit Great2know ein Start-up zu gründen. Nach vielen Jahren im Großkonzern wissen wir, was es bedeutet, mit komplexen Strukturen umzugehen, mit Betriebsräten und Gewerkschaften zu verhandeln sowie große Projekte zu leiten.
## Ein Sprung ins kalte Wasser
Von außen betrachtet mag der Weg in die Gründung aus einer Konzernkarriere leicht erscheinen: Wer jahrelang Verantwortung in Führungspositionen getragen hat, sollte doch bestens gerüstet sein, um ein eigenes Unternehmen aufzubauen. Prozesse kennen, Netzwerke nutzen, Herausforderungen meistern – all das gehört schließlich zum Alltag im Konzern. Aber ganz so einfach ist das nicht!
## Leidenschaft und Überzeugung für ein Thema treiben uns an
Unsere Motivation entsprang aus der Überzeugung, dass kein Problem zweimal gelöst werden muss. Wissen ist die wertvollste Ressource in Unternehmen. Der Verlust von Wissen und ineffiziente Prozesse kosten Unternehmen Zeit, Ressourcen und Innovationskraft. In Organisationen „weiß die rechte Hand oft nicht, was die linke tut“. Wissen bleibt in Silos gefangen, versteckt sich in Notizen, internen Datenbanken oder fast ausschließlich in den Köpfen erfahrener Kolleginnen und Kollegen. Das Ergebnis: langes Suchen nach Informationen, ineffiziente Meetings, Schockstarre und Chaos, wenn erfahrene Experten das Unternehmen verlassen, verbunden mit dem Abhängigkeitsgefühl von einzelnen „Wissenshütern“ im Arbeitsalltag.
## Unsere Vision
Unsere Vision ist es, die kollektive Intelligenz eines Unternehmens so zu nutzen, dass sie jederzeit zugänglich, nutzbar und zukunftsweisend ist, denn Unternehmen können nur dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn sie ihre Wissensbasis gezielt aktivieren, vernetzen und weiterentwickeln.
Das haben wir in der von uns entwickelten Plattform umgesetzt. Diese trainiert ein unternehmensspezifisches KI-Tool ,das als zentrales Wissensmodell fungiert. Sie vereint explizites Unternehmenswissen mit individuellen Erfahrungen, dem Know-how und der Intuition der Mitarbeitenden. Mit Hilfe eines eigens entwickelten, dialogbasierten Ansatzes – inspiriert durch unsere jahrzehntelange Erfahrung im HR-Bereich – wird vor allem Wissen erfasst und nutzbar gemacht, das sich bislang nur in den Köpfen der Mitarbeitenden befunden hat. Diese intelligente und lernfähige Lösung ermöglicht es, Probleme schneller und gezielter zu lösen.
## Konzernerfahrung: Ein starkes Fundament, aber kein Garant
Unsere Zeit im Konzern hat uns wertvolle Erfahrungen mitgegeben: die Fähigkeit, komplexe Projekte zu steuern, den Fokus auf langfristige Strategien zu legen und Stakeholder auf allen Ebenen einzubinden. Diese Stärken waren gerade in der frühen Gründungsphase ein Vorteil, da wir schnell strukturierte Entscheidungen treffen und mit Rückschlägen umgehen konnten. Doch wir mussten auch lernen, dass nicht alles, was im Konzern funktioniert, im Start-up sinnvoll ist. Große Projekte im Konzern erfordern detaillierte Planungen und mehrstufige – meist lange Abstimmungen – im Start-up kann das lähmend sein. Geschwindigkeit und Feedback sind hier entscheidender als Perfektion.
## Verantwortung im Start-up: mehr Freiheiten, neue Herausforderungen
Was für eine großartige Chance! Wir gestalten Produkte aktiv mit, erhalten direktes Feedback und können schnell reagieren. Der direkte Einblick in den Alltag unserer Nutzerinnen und Nutzer schärft unseren Blick für die Bedürfnisse der Kunden und macht Entscheidungen agiler.
Allerdings: Im Konzern kann man auf ein internes Ökosystem wie IT, HR oder Einkauf zurückgreifen. Im Start-up macht man vieles selbst – vom Strategieentwurf über die Unternehmensanmeldung, Finanzierung, Vertrieb und Marketing bis zur Umsetzung der Vision in die Praxis. Das ist nicht immer einfach, denn viele Themen unterscheiden sich elementar von der Konzernwelt. Begriffe wie Wandeldarlehen, Vesting oder die Ausgestaltung von Preismodellen für eine Software-as-a-Service-Lösung gehörten früher nicht zu unserem Konzernalltag. Eine große Portion Lernbereitschaft und das doppelte Maß an Resilienz sind ebenso Grundvoraussetzung, wie sich daran zu gewöhnen, dass das Gehalt nicht selbstverständlich jeden Monat auf das Konto fließt – jeder Cent muss verdient werden.
## Führung in der neuen Welt – Was bleibt und was sich verändert
Hat sich unsere Führungsphilosophie durch die Gründung verändert? Nein! Wir leben die gleichen Werte wie Transparenz, Respekt und Verantwortungsbewusstsein. Gleichzeitig mussten wir kritisch reflektieren, dass wir uns anfangs schwergetan haben, uns von Mitarbeitenden zu trennen, die gut, aber nicht herausragend waren. Dieser Lernprozess war entscheidend. Denn zur Realität gehört auch, dass nur diejenigen Mitarbeitenden im Start-up langfristig erfolgreich arbeiten können, die stets bereit sind, die Extrameile zu gehen. Auch wenn der Satz „hire slow and fire quick“ hart erscheint, kann sich unserer Meinung nach kein Start-up eine andere Vorgehensweise erlauben.
## Infrastruktur versus „hands-on“
Angenehm waren wohlorganisierte Strategieklausuren im Schulungszentrum und „normal“ waren Abteilungs-Weihnachtsfeiern im Restaurant. Heute schauen wir auf jeden Cent, treffen uns bei uns Gründerinnen zuhause und schaffen so eine Nähe und das Gefühl, „gemeinsam in einem Boot“ zu sitzen, wie wir es selten erlebt haben. Das schweißt zusammen. Was zählt, sind die gute Idee und die Kreativität – nicht die Hierarchie.
## Lässt es sich mit Konzernerfahrung besser gründen?
Die Antwort ist komplex: Konzernerfahrung bietet ein stabiles Fundament für strategisches Denken und Führung. Aber erfolgreich zu gründen, bedeutet auch, alte Denkmuster und Gewohnheiten loszulassen. Schon im Konzernumfeld haben wir schnell und pragmatisch gehandelt – doch wir stießen dort durch langwierige Abstimmungsschleifen häufig an Grenzen. Heute können wir ohne diese Einschränkungen agieren und Vorhaben direkt umsetzen.
Trotzdem mussten wir erkennen, dass wir manchmal zu lange an Ideen oder Vorgehensweisen festgehalten haben, weil uns noch die Konzern- und ausgeprägte Diskussionsmentalität begleitete. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass es entscheidend ist, sich schneller von Dingen zu trennen, die nicht funktionieren, um den Fokus auf das Wesentliche zu behalten. Und dass es dabei ohne Hierarchie auch nicht geht.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [HR-Start-ups: Der Innovationsmotor für die Arbeitswelt von morgen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zusammenarbeit-start-ups-unternehmen-ki-innovationskraft-deutsche-wirtschaft/)
- [Start-ups und Corporates: Ein Kulturschock?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-tech-start-ups-corporate-zusammenarbeit/)
- [Visionen verkaufen: Was Risikokapitalgeber überzeugt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/start-ups-acadian-ventures-was-risikokapitalgeber-ueberzeugt/)
**Kategorien:** Future of Work
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### [Verwaltungs- und Complianceaufgaben nehmen in 2025 zu](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verwaltungs-und-complianceaufgaben-nehmen-in-2025-zu/)
**Published:** Januar 20, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Anforderungen an HR wachsen. Unter dem Label „People & Culture“ soll es mittlerweile die Unternehmenskultur prägen. Als strategischer Partner soll HR dem operativen Management zur Seite stehen. Für die modern gewordenen agilen Arbeitsformen soll HR stets die richtigen Kräfte in der richtigen Zusammensetzung liefern. Und in Zeiten des Fachkräftemangels und der digitalen Transformation soll HR am besten bereits heute die Qualifikationen von morgen antizipieren und sie den Beschäftigten vermitteln – dies alles natürlich mit überschaubarem Budget.
Zugleich muss HR eine stetig wachsende Zahl regulatorischer Vorgaben einhalten. Die Beachtung und Durchsetzung von Arbeitsschutz, Arbeitszeitvorgaben, Beschäftigten-Datenschutz und vielem mehr bindet bereits heute viele Ressourcen, die für die strategischen Aufgaben fehlen. Das Jahr 2025 verspricht keine Verbesserung, sondern eher eine Ausweitung der Regulatorik.
## Geringfügige Entlastung in der Nachweispflicht
Eine gute Nachricht vorweg soll nicht zu kurz kommen: Der Gesetzgeber ist noch zu bürokratischen Entlastungen in der Lage. Nach einem – leider viel zu langen – politischen Tauziehen tritt zum 1. Januar 2025 das Bürokratieentlastungsgesetz IV in Kraft. Es beendet die in der Praxis viel kritisierte strenge Nachweispflicht, die eine Information der Beschäftigten über ihre wesentlichen Arbeitsbedingungen in schriftlicher Form vorschrieb. Unternehmen, die solche Nachweise nicht auf Papier ausgedruckt und mit Original-Unterschrift verteilten, riskierten Bußgelder.
Doch es findet keine umfassende Erleichterung statt. Die Nachweispflicht bleibt (auch wenn die elektronische Fassung künftig ausreicht) und die Schriftform im Arbeitsverhältnis wird nicht vollends abgeschafft. Befristete Verträge sind weiterhin mit „wet ink“ abzuschließen. Gleiches gilt für nachvertragliche Wettbewerbsverbote und Kündigungsschreiben. Außerdem gilt der Nachweis in Schriftform weiter uneingeschränkt für die Branchen, die im Geltungsbereich des Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetzes arbeiten. Dazu gehören insbesondere die Gastronomie und Hotellerie, das Baugewerbe, die Logistikunternehmen, die Fleischwirtschaft und die Wach- und Sicherheitsbranche. Im Ergebnis muss HR weiterhin Checklisten vorhalten, um die einschlägigen Schriftformerfordernisse zu prüfen und – sofern einschlägig – deren Einhaltung sicherzustellen. Bei aller Freude über viele Tonnen gespartes Papier – echte Entlastung sähe anders aus.
## Strengerer Beschäftigtendatenschutz geplant
Datenschutz ist spätestens seit dem Inkrafttreten der EU-Datenschutzgrundverordnung im Jahr 2018 eine wesentliche Aufgabe des HR-Bereichs geworden. 2025 sind einige Neuerungen zu erwarten.
Mit Inkrafttreten der Verordnung (EU) 2024/1689, auch als KI-Verordnung oder EU AI Act bezeichnet, im vergangenen Jahr werden in 2025 bereits einige Pflichten beim Einsatz von KI aktiviert. Die Regulierung der sogenannten Hochrisiko-Systeme – in diese Kategorie werden die meisten im HR eingesetzten Systeme fallen – wird zwar erst im Jahr 2027 vollständig greifen. Doch bereits im kommenden Jahr gilt zum Beispiel das Verbot ausgewählter KI-Systeme. Vor jedem Einsatz wird HR also zumindest überprüfen müssen, in welche Kategorie ein KI-System fällt.
Erst kürzlich verbreitete sich zudem der Entwurf eines neuen Beschäftigten-Datenschutzgesetzes. Mit dem Scheitern der Ampelkoalition dürfte dieser Entwurf es bis zu den nun erwarteten Neuwahlen nicht mehr zur Umsetzung schaffen. Doch das Thema wird uns in der nächsten Legislaturperiode weiter beschäftigen. Gewiss ist ein sorgfältiger Schutz der personenbezogenen Daten der Beschäftigten von hoher Bedeutung. Doch dieses Gesetzesvorhaben verdeutlicht sehr gut die für HR schwer zu managende Komplexität aus dem Zusammenspiel zwischen EU- und nationalem Recht:
Aus dem europäischen Recht folgt – insoweit ist sich die Fachwelt wohl einig – bereits ein im internationalen Vergleich strenger Schutz der personenbezogenen Daten im Arbeitsverhältnis. Der nationale Gesetzgeber möchte nun die Vorgaben mit dem neuen Entwurf präzisieren.
Im Ergebnis würde ein deutsches Gesetz entstehen, das die schon vorhandenen europarechtlichen Pflichten zum Teil wiedergibt, zum Teil vielleicht erweitert (eine Erleichterung wäre wegen des Vorrangs europäischen Rechts nicht zulässig). Deutsche Gerichte müssten dann bei der Auslegung des Gesetzes die Vorgaben der EU und insbesondere die Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) berücksichtigen. Die vermeintliche rechtliche Klarheit, die das nationale Gesetz bringen soll, wird gewiss zahlreiche Vorabentscheidungsverfahren beim EuGH mit sich bringen. Und bei der Anwendung des neuen Datenschutzgesetzes müsste HR stets die europäische Dimension mitdenken. Spätestens wenn sich auf der Ebene der EU die Regelungen ändern, aber der deutsche Gesetzgeber nicht rechtzeitig nachsteuert, entstünde ein kaum zu durchblickendes Konstrukt datenschutzrechtlicher Vorgaben.
## Entgelttransparenz
Equal Pay hat mittlerweile – völlig zu Recht – in vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert in der Personalpolitik erlangt. Erst für 2026 steht die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie an. Doch eine Gesetzesinitiative ist bereits für 2025 denkbar. Die nun gescheiterte Ampelkoalition hatte bereits einen baldigen Referentenentwurf angekündigt. Eine neue Regierung wird das Thema nicht ignorieren können und dürfte die Umsetzung der EU-Richtlinie zeitnah auf die politische Agenda setzen.
Mit dem erwarteten Umsetzungsgesetz kommen weitere Transparenzpflichten auf Unternehmen zu. Das schon bestehende System der Auskunftsrechte nach dem Entgelttransparenzgesetz dürfte erweitert werden. Unternehmen werden ihre Gehaltssysteme transparent kommunizieren müssen, zum Beispiel in Stellenausschreibungen. Selbst wenn die gesetzlichen Pflichten erst 2026 greifen sollten – um den Transparenzpflichten genügen zu können und keine Überraschungen zu erleben –, werden weitsichtig handelnde Unternehmen bereits 2025 anfangen, ihre Gehaltssysteme kritisch zu hinterfragen (siehe auch Seite 58). Dies gilt umso mehr, als die EU-Richtlinie nicht nur bloße Transparenzvorschriften enthält. Sobald ein nicht nur geringfügiger Gender-Pay-Gap festgestellt wird, müssen Unternehmen mit ihren Mitarbeitervertretungen über Maßnahmen zur Abhilfe verhandeln. Das Vorhaben der Entgelttransparenzrichtlinie ist zwar aller Ehren wert und wird nicht infrage gestellt. Ob die regulatorischen Vorgaben der Richtlinie dem Ziel einer gerechten Vergütung dienen, wird sich zeigen. Und die Ressourcen, die die neuen Regelungen binden werden, sind beachtlich. Wer bereits in Entgelttransparenzprojekten involviert war oder rechtliche Streitigkeiten über Auskunftsansprüche aus dem Entgelttransparenzgesetz geführt hat, wird dies bestätigen können.
## Nachhaltige Beschäftigungsbedingungen im Fokus
Eine Vielzahl von Unternehmen wird in naher Zukunft Nachhaltigkeitsberichte veröffentlichen müssen oder muss dies bereits heute. Die Vorgaben folgen aus der Corporate Social Responsibility Directive (CSRD), einer seit einiger Zeit existierenden EU-Richtlinie. Das deutsche Gesetz zur Umsetzung sollte 2024 verabschiedet werden, doch aktuell ist ein Abschluss des Gesetzgebungsverfahrens noch nicht abzusehen. Der Personalbereich hat insoweit eine wichtige Funktion als Zulieferer von Daten. Gegenstand der Berichtspflicht sind unter anderem nachhaltige Beschäftigungsbedingungen, wozu Aspekte wie Equal Pay und Arbeitsschutz zählen. Der resultierende Aufwand für HR ist enorm und wird weiter wachsen.
Die wesentliche Herausforderung wird 2025 darin liegen, die noch unklaren detaillierten Vorgaben zu den Inhalten der Nachhaltigkeitsberichte zu managen. Exemplarisch lässt sich die Berichtspflicht nach dem Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz (LkSG) erwähnen. Die dort vorgesehenen Berichte – unter anderem zur Einhaltung von Beschäftigungsstandards in der gesamten Lieferkette – sollten ab 2023 erstellt werden. Zuletzt zeichnete sich eine Verschiebung der Einreichungsfrist auf den 31.12.2025 ab. Nun allerdings gelangten Äußerungen des Bundeskanzlers Olaf Scholz auf einem Treffen mit Arbeitgeberverbänden in die Medien, wonach das LkSG gänzlich abgeschafft werden solle.
Schon bevor die Ampelkoalition zerbrach, war es sehr fraglich, ob der Gesetzgeber diesen Worten Taten hätte folgen lassen. Der Vorgang verdeutlicht aber, wie die ohnehin schwer zu stemmenden regulatorischen Anforderungen immer wieder zum politischen Spielball werden. Dieses Hin und Her macht es einem vorausschauend planenden Personalbereich umso schwerer, sich auf die komplexen Compliance-Pflichten einzustellen. Auf diese Weise wird letztlich das legitime Ziel einer gesetzlichen Regelung in Mitleidenschaft gezogen. Niemand wird ernsthaft Einwände gegen faire Beschäftigungsbedingungen in der Lieferkette haben – erst recht nicht die Personalbereiche der betroffenen Unternehmen. Doch die „Blackbox“ der Berichtspflichten lässt das Thema als schwer beherrschbares und darum lästiges To-do erscheinen.
## Dauerbrenner Arbeitszeiterfassung weiter unklar
Der rechtliche Dauerbrenner Arbeitszeiterfassung wird uns 2025 weiter beschäftigen. Die meisten Personalbereiche sind bereits mit der EuGH- und BAG-Rechtsprechung in Kontakt gekommen, die eine umfassende Erfassung der Arbeitszeit (Anfang, Ende und Dauer der täglichen Arbeit) für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer erforderlich hält – auch wenn sich diese Pflicht aus keinem deutschen Gesetz ausdrücklich ergibt. Wie Unternehmen dieser Pflicht ordnungsgemäß nachkommen können, wenn sie für ihre Belegschaft Vertrauensarbeitszeit eingeführt haben, kann bisher niemand sicher beantworten. Die Ankündigung des Gesetzgebers, zügig eine gesetzliche Regelung zu schaffen, ist mittlerweile über zwei Jahre her. Mehr als ein sehr knapper Gesetzesentwurf – der in den letzten Wochen vor den erwarteten Neuwahlen gewiss nicht mehr verabschiedet wird – kam nicht zustande.
Die Personalbereiche werden sich daher in 2025 weiterhin die Frage stellen müssen, ob sie die Pflicht zur Arbeitszeiterfassung ignorieren (Sanktionen drohen in aller Regel nicht) oder ob sie ein System anwenden, das sie mit Inkrafttreten einer neuen gesetzlichen Regelung womöglich anpassen müssen, weil sich die Vorgaben im Detail geändert haben. Die meisten Unternehmen, die bislang keine detaillierte Arbeitszeiterfassung hatten, entscheiden sich bisher – nach Auffassung des Autors nachvollziehbar – für die erste Variante.
Die neue Bundesregierung wird das Thema Arbeitszeiterfassung nicht ignorieren können. Wenn dann eine gesetzliche Regelung kommt, wird HR mit der Umsetzung einigen Aufwand haben. Nach der Umsetzung bleibt die dauerhafte Erfassung und Kontrolle der erfassten Daten als Aufgabe. Der Aufwand wird gewiss erheblich sein. Zumindest aber wüssten die Unternehmen dann endlich, woran sie sind.
2025 wird für HR ein herausforderndes Jahr. Auch wenn das Bürokratieentlastungsgesetz IV manche Vereinfachungen mit sich bringt, steigen die Verwaltungs- und Complianceaufgaben für HR. Die neue Bundesregierung sollte mit weiteren derartigen Projekten zurückhaltend sein. Vor allem aber sollte sie einmal angegangene Projekte gründlich planen und dann zügig und entschlossen umsetzen. Ein weiteres Hin und Her wie in den letzten Jahren kostet den HR-Bereich viele Ressourcen, die an anderer Stelle dringend gebraucht werden.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Skill-Datenbanken rechtssicher aufbauen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/skill-datenbanken-rechtssicher-aufbauen/)
- [Digitale Arbeitsverträge ab 2025 möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/digitale-arbeitsvertraege-ab-2025-moeglich/)
- [Datenschutz: Strengere Vorgaben für Betriebsvereinbarungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutz-strengere-vorgaben-fuer-betriebsvereinbarungen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitszeiterfassung, CSRD, Entgeltgleichheit
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### [„Technologie ist immer sehr dynamisch“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/hr-excellence-awards-ki-praktisch-anwenden-unternehmen/)
**Published:** Januar 16, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Frau Wegmann, Herr Leuschner, die Freude war sichtlich groß: Sie haben den HR Excellence Award in der Kategorie KI in HR gewonnen. Was bedeutet Ihnen dieser Preis?**
Johannes P. Leuschner: Wir arbeiten bereits seit 18 Monaten an diesem Projekt und viele engagierte Menschen waren daran beteiligt. Daher ist diese Auszeichnung eine wunderbare Anerkennung für unsere gemeinsame Arbeit. Und es zeigt mir persönlich auch, dass wir mit unseren KI-Bestrebungen den Nerv der Zeit treffen.
**Wie ist die Idee zum KI-Labor entstanden?**
Leuschner: Nachdem wir uns bereits zuvor mit KI-Sprachmodellen beschäftigt hatten, erhielten wir in der ChatGPT-Welle ein Vorstandsmandat, um ein interdisziplinäres Team zu bilden, das sich umfassend den Möglichkeiten von generativer KI und deren rechtskonformem Einsatz in unserer Organisation widmet. Der Name KI-Labor und alle weiteren Inhalte sind durch Teamarbeit entstanden und gemeinsam weiterentwickelt worden.
**Wie funktioniert die App genau?**
Marie-Charlotte Wegmann: Die KI-Labor-App ist unsere Prototyping-Umgebung. In dieser App können wir Use-Cases ausprobieren und vor allem schnelles Nutzer-Feedback darauf bekommen. Aus technischer Sicht ist das gar nicht so kompliziert. Diese App ist mit verschiedenen Sprachmodellen und anderen KI-Services verknüpft.
Leuschner: Der eigentliche Mehrwert liegt in der benutzerfreundlichen Oberfläche, auf der wir aufgabenspezifische KI-Module anbieten. Ohne zusätzliche Prompting-Kenntnisse gibt es beispielsweise Unterstützung bei der Erstellung einer Stellenbeschreibung. Inzwischen bieten wir mehrere KI-Technologien (LLMs) an. Außerdem haben wir ein Credit-System eingeführt, um die Nutzung und damit die Kosten besser im Blick zu behalten.
**Sie werden von KI-Pioneers aus dem Unternehmen unterstützt. Welche Rolle haben diese?**
Wegmann: Unsere 75 KI-Pioneers repräsentieren alle unsere Organisationseinheiten. Sie begleiten uns seit dem ersten Tag unserer KI-Reise. Sie haben gemeinsam mit uns erste Prototypen-Module getestet, regelmäßig Feedback gegeben und wertvolle Impulse für weitere KI-Anwendungsfälle geliefert. Außerdem fungieren sie als Multiplikatoren, die unsere Themen in die Organisation tragen.
**Wie haben sich Prozesse in Ihrem Unternehmen durch das KI-Labor verbessert?**
Leuschner: Das ist je nach Organisationsbereich sehr unterschiedlich. Recruitingprozesse sind von Natur aus sehr textlastig: Anschreiben, Lebensläufe und die gesamte E-Mail-Korrespondenz. Hier können KI-Sprachmodelle eine wirkliche Bereicherung sein. Ebenso die Vorbereitung auf Termine und Bewerbungsgespräche funktioniert schon recht gut. Gute Ergebnisse sehen wir auch bei Supportfragen durch Chatbots, die mittlerweile auch mit generativer KI arbeiten.
**Welche messbaren Erfolge gibt es seit der Einführung des KI-Labors?**
Leuschner: Neben der Beschleunigung von Prozesszeiten und der Entlastung von Support-Teams konnten wir eine direkte Verbesserung der Qualität von Stellenbeschreibungen feststellen, bei denen unsere Anwendung zum Einsatz kam.
**Welche Herausforderungen gab es bei der Umsetzung des Projekts?**
Leuschner: Es gab sicherlich einige Herausforderungen. Zum einen ist die Technologie noch immer sehr dynamisch und es verging kaum eine Woche, ohne dass Schnittstellenänderungen oder andere Anpassungen erforderlich waren. Dadurch mussten auch unsere Dokumentation und Schulungsunterlagen ständig aktualisiert werden.
Wegmann: Und neben der KI-Labor-App spielt auch der Kompetenzaufbau innerhalb der Organisation eine wesentliche Rolle. Ein KI-Sprachmodell verhält sich anders als eine klassische Suchmaschine – das zu vermitteln erfordert gezielte Initiativen und kontinuierliche Weiterbildung. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende die Funktionsweise und die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten eines KI-Sprachmodells verstehen, um es effektiv nutzen zu können – und das idealerweise mit direktem Praxisbezug.
**Welche Erfahrungen können Sie an andere Unternehmen weitergeben, die den Start mit KI in Prozessen erleichtern?**
Wegmann: Klein anfangen! Wir empfehlen beispielsweise mit spezifischen Anwendungsfällen zu beginnen. In unseren Trainings haben wir uns zunächst auf sehr konkrete Szenarien konzentriert, um den Mitarbeitenden sofortigen und greifbaren Mehrwert für ihre tägliche Arbeit zu bieten.
Leuschner: Für den organisatorischen Aufbau haben wir gute Erfahrungen mit einem gemischten Team aus IT-Experten, Fachbereichsvertretenden, Juristen und Learning- und Innovationsspezialisten, gemacht. Dieses Team wurde durch unsere KI-Jury ergänzt, die aus Personen bestand, die das Management vertreten haben. So können vielfältige Perspektiven berücksichtigt werden. In Verbindung mit einem iterativen Vorgehen und viel Nutzer-Feedback konnten wir uns schnell verbessern und die Lösungen optimal an die Bedürfnisse der Organisation anpassen.
**Was begeistert Sie persönlich an den neuen Technologien?**
Wegmann: Es ist die Art und Weise, wie sie unser tägliches Leben und unsere Arbeitsweise verändern. Als Kind der 1990er-Jahre, das mit dem Internet und Smartphones aufgewachsen ist, habe ich bereits viele technologische Fortschritte miterlebt. Doch KI bringt eine völlig neue Dynamik mit sich. Besonders faszinierend finde ich die Fähigkeit der KI, aus riesigen Datenmengen zu lernen und Muster zu erkennen, die für Menschen oft verborgen bleiben. Diese Technologien sind nicht nur Werkzeuge, sondern zukünftig Partner, die uns unterstützen, unsere Ziele zu erreichen und unsere Kreativität zu steigern. Insgesamt sehe ich in ihnen eine spannende Chance, die Zukunft aktiv mitzugestalten und die Grenzen des Möglichen zu erweitern.
**Und wie geht es im KI-Labor weiter?**
Leuschner: Wir haben noch eine ganze Menge vor! Mit dem Vorstand haben wir kürzlich den Fahrplan für das nächste Jahr beschlossen. Sicherlich wird uns der EU KI Act noch mehr beschäftigen. Außerdem testen wir bereits die KI-gestützte Video-Erstellung und Chatbots, welche generative KI nutzen. In den letzten Monaten sind zudem einige neue Technologien entstanden, die auch für uns spannende Möglichkeiten eröffnen – beispielsweise virtuelle Avatare und Agents.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Hinter jeder Zahl steckt ein Mensch“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/people-analytics-zukunft-hr-ausbildung/)
- [„Wir führen eher Anti-Technologie-Debatten“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunftsforschung-sven-gabor-janszky-methoden-trends-2030/)
**Kategorien:** Future of Work, Leadership
**Schlagwörter:** App, Künstliche Intelligenz, Technologie
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### [Datenschutz: Strengere Vorgaben für Betriebsvereinbarungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutz-strengere-vorgaben-fuer-betriebsvereinbarungen/)
**Published:** Januar 13, 2025
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Der Europäische Gerichtshof hat die Anforderungen an Betriebsvereinbarungen, die unter anderem die Verarbeitung von Arbeitnehmerdaten regeln sollen, deutlich verschärft und den Gestaltungsfreiraum von Arbeitgebern und Betriebsräten erheblich eingeschränkt. Bestehende Betriebsvereinbarungen und Dokumentationen müssen nun kritisch geprüft und an die neuen Vorgaben angepasst werden.
Die Luxemburger Entscheidung (EuGH, Urteil vom 19.12.2024, Aktenzeichen C-65/23) nahm ihren Ursprung in Deutschland. Die beklagte Arbeitgeberin führte die cloudbasierte Software „Workday“ als Personal-Informationsmanagementsystem ein. Eine zwischen der Arbeitgeberin und ihrem Betriebsrat abgeschlossene „Duldungs-Betriebsvereinbarung“ regelte zunächst die probeweise Einführung der Software und beinhaltete unter anderem ein Verbot der Nutzung von Workday zu produktiven Personalverwaltungszwecken.
Im Rahmen eines arbeitsgerichtlichen Verfahrens machte ein Arbeitnehmer gegenüber der Arbeitgeberin verschiedene datenschutzrechtliche Ansprüche geltend. Darunter einen Schadensersatzanspruch, den er mit einer rechtswidrigen Verarbeitung seiner Daten begründete.
Zur Rechtswidrigkeit der Datenverarbeitung trug der Arbeitnehmer vor, dass diese nicht für die Erprobung von Workday erforderlich gewesen sei; fiktive Daten hätten genügt. Er berief sich weiter darauf, dass es nicht Gegenstand seines Arbeitsverhältnisses sei, als Datensubjekt für Softwaretests zur Verfügung zu stehen. Zum anderen stellte der Arbeitnehmer infrage, ob die Betriebsvereinbarung überhaupt eine gültige Rechtsgrundlage für die Verarbeitung seiner Daten durch die Arbeitgeberin darstellen könne.
## Europäische und nationale Vorgaben zum Datenschutz
Artikel 88 der *Europäischen Datenschutz-Grundverordnung* (DSGVO) gestattet Mitgliedsstaaten, Vorschriften zu erlassen, welche den näheren Umgang mit Arbeitnehmerdaten regeln. Davon hat die Bundesrepublik Gebrauch gemacht: Paragraf 26 Absatz 4 des deutschen *Bundesdatenschutzgesetzes* (BDSG) gestattet den Betriebsparteien, Verarbeitungen von Arbeitnehmerdaten per Betriebsvereinbarung zu regeln.
Im Rahmen des Rechtsstreits sah das Bundesarbeitsgericht (BAG) zum einen eine zweistufige Frage: Was sind die nationalgesetzlichen, inhaltlichen Vorgaben für eine Regelung der Datenverarbeitung in einer Betriebsvereinbarung? Und was sind die europarechtlichen Vorgaben für solche nationalgesetzlichen Vorgaben? Darauf aufbauend stand sodann die Frage im Raum, inwieweit Gerichte eine kollektivrechtliche Gestaltung der Betriebsparteien überprüfen können.
## Machtwort aus Luxemburg
Das BAG legte diese Fragen dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) zur Entscheidung vor. Im Kern handelte das Verfahren damit von der Frage, wie frei Betriebsparteien eine Datenverarbeitung von Arbeitnehmerdaten in einer Betriebsvereinbarung regeln können. Das Urteil dazu fiel nun sehr deutlich aus.
Bisher gingen wohl die meisten Unternehmen und Rechtsexperten von einer großen Freiheit aus: Solange Arbeitgeber und Betriebsrat eine entsprechende Einigung erzielen, war es dem Unternehmen erlaubt, Daten der Arbeitnehmer so zu verarbeiten, wie es die Betriebsvereinbarung vorsah, ohne dass es – abgesehen von Extremfällen – auf weitere Anforderungen ankam.
Dieser Ansicht erteilte der EuGH nun eine Absage: Regelungen zur Datenverarbeitung in Betriebsvereinbarungen müssen zentrale gesetzliche Vorgaben beachten.
Dabei verwies der EuGH zum einen auf gesetzliche Grundsätze wie *„Zweckbindung“* oder *„Speicherbegrenzung“* aus Artikel 5 der DSGVO. Weitaus größere Einschränkungen errichtete das Gericht aber mit dem Verweis auf die Artikel 6 und 9 der DSGVO: Eine Betriebsvereinbarung dürfe eine Datenverarbeitung nur so weit regeln, wie diese nach dem Gesetz zulässig sei.
Diese Einschränkung ist entscheidend, denn damit nimmt der EuGH den Betriebsparteien zwar nicht jede Gestaltungsfreiheit zum Umgang mit Arbeitnehmerdaten; auch kommt eine Betriebsvereinbarung damit grundsätzlich als Rechtsgrundlage in Betracht. Allerdings nimmt das Urteil Arbeitgeber und Betriebsrat jeden über das gesetzlich Mögliche hinausgehenden Gestaltungsraum.
Mit anderen Worten: Es ist nicht möglich, per Betriebsvereinbarung eine Datenverarbeitung zu regeln, die nicht auch nach dem Gesetz erlaubt wäre. Die Betriebsvereinbarung verliert in der Konsequenz weitgehend jeden Nutzen in der Rechtfertigung der Verarbeitung von Arbeitnehmerdaten.
Nur folgerichtig kommt der EuGH sodann zu dem Ergebnis einer vollständig gerichtlichen Überprüfbarkeit von Betriebsvereinbarungen mit Blick auf darin geregelte Verarbeitungen von Arbeitnehmerdaten.
## Praktische Auswirkungen des Urteils
Die Betriebsparteien haben erheblichen Spielraum bei der Ausgestaltung von Betriebsvereinbarungen verloren. Arbeitgeber können sich zukünftig nicht mehr auf die Zulässigkeit einer Verarbeitung von Arbeitnehmerdaten zurückziehen, nur weil sie diese mit dem Betriebsrat vereinbart haben. Eingeschränkt ist damit auch der Verhandlungsspielraum des Betriebsrates.
Das Urteil stärkt zwar die Rechte der Arbeitnehmer, ist aber im Ergebnis auch für sie kaum vorteilhaft, da der Arbeitgeber nun Überlegungen zur Rechtmäßigkeit einer Datenverarbeitung jedenfalls nicht mehr innerhalb einer Betriebsvereinbarung fixieren muss. Freilich kann der Arbeitgeber dies im Sinne eines Kompromisses weiterhin tun, solange sich die Betriebsparteien im Rahmen vorhandener gesetzlicher Rechtfertigungen bewegen; insbesondere die allgemeine Interessensabwägung nach Artikel 6 Abs. 1 lit. f) DSGVO sollte dabei in ihren Gestaltungsmöglichkeiten nicht übersehen werden.
## Folgen für Betriebsvereinbarungen und Dokumentationspflichten
Für bereits abgeschlossene Betriebsvereinbarungen existiert kein Bestandsschutz. Zwar behalten die Betriebsvereinbarungen ihre grundsätzliche Gültigkeit, aber daraus folgt keine Rechtfertigung für darin geregelte Datenverarbeitungen von Arbeitnehmerdaten, sofern diese nicht nach dem Gesetz zulässig sind.
Arbeitgeber laufen somit Gefahr, Datenschutzverletzungen zu begehen. Soweit Arbeitgeber nicht im eigenen Interesse (und im Interesse ihrer Arbeitnehmer) proaktiv vorhandene Betriebsvereinbarungen überprüfen, werden wohl in vielen Fällen Betriebsräte darauf drängen.
Mit Blick auf die strengen Dokumentationspflichten der DSGVO werden Arbeitgeber dann auch weitere Unterlagen anpassen müssen, etwa das Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten mit Blick auf die vielfach dokumentierte (und nun geänderte) Rechtsgrundlage oder gegebenenfalls auch eine – für zumindest sensible Verarbeitungen zusätzlich erforderliche – Datenschutz-Folgenabschätzung. Schließlich werden Arbeitgeber auch die Informationen für Arbeitnehmer („Datenschutz-Hinweise“, „Datenschutzerklärung“) zu überarbeiten haben.
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [Inflationsausgleichsprämie auch in der Freistellungsphase der Altersteilzeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/inflationsausgleichspraemie-auch-in-der-freistellungsphase-der-altersteilzeit/)
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**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Datenschutz
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### [Nachwuchs fit machen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/human-resources-ausbildung-studium-skills/)
**Published:** Januar 7, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wer im Internet die Stichworte „Human Resources Studium“ eingibt, landet auf Studienportalen, die Interessierten bei der Suche nach dem passenden HR-Studium helfen sollen. Die Beschreibung des Studienfachs liest sich dort ein wenig so, als sei der angestrebte Beruf noch immer rein administrativer Natur. Wer sich mit Lehrenden aus dem HR-Bereich unterhält, merkt jedoch schnell: Der Fokus liegt heute auf viel mehr. „Ich glaube, dass wir uns noch mehr von den eigentlichen HR-Praktiken und -Inhalten entfernen müssen“, sagt **Kerstin Alfes**. Sie ist Professorin an der ESCP Business School in Berlin und lehrt dort unter anderem im Masterstudiengang Organisation und Management. Im Gespräch mit anderen Dozierenden zeichnet sich ein ähnliches Bild ab. Ein Blick auf den Ist-Zustand des Rüstzeugs für den HR-Nachwuchs:
## 1. Digitale Kompetenz und Datenanalyse
Insbesondere in den letzten zwei Jahrzehnten hat die Digitalisierung viele Bereiche unserer Arbeit verändert. Auch für HR ist sie relevanter denn je. Aus Sicht von Alfes brauchen angehende Personalerinnen und Personaler neben Grundlagenwissen auch Kompetenzen in den Bereichen Big Data und People Analytics. Die Studierenden müssten lernen, wie Daten im Unternehmen großflächig erhoben und daraus Trends abgeleitet werden können. Zudem seien statistische Kenntnisse in der Datenanalyse und -interpretation erforderlich.
**Stephan Fischer**, der an der Hochschule Pforzheim im Masterstudiengang Human Resources Management und im Bachelorstudiengang BWL mit Schwerpunkt Personalmanagement lehrt, berichtet über das neu eingeführte Fach Digital HR, in dem sich die Studierenden unter anderem mit der Zukunft der Personalarbeit im Hinblick auf künstliche Intelligenz (KI) auseinandersetzen. Seit letztem Jahr gebe es zudem das Fach HR-Tech, in dem sich die Studierenden mit HR-Start-ups, Venture-Capital und technologiebasierten HR-Ansätzen beschäftigen.
### People Analytics immer wichtiger
Fischer erzählt, wie die klassischen quantitativen Methoden der empirischen Sozialforschung, die Regressions- und Faktorenanalyse, durch die Verknüpfung mit People Analytics für die Studierenden immer attraktiver werden: „Sie lernen jetzt nicht nur, die statistischen Voraussetzungen der Regression anzuwenden, sondern wissen auch, wofür sie das tun. Zum Beispiel, um das Fluktuationsrisiko zu berechnen“, sagt Fischer.
**Jörg Ritter**, Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personal- und Organisationsentwicklung an der Quadriga Hochschule Berlin, beobachtet dagegen bei einem Teil der Studierenden eine Hemmschwelle gegenüber strategischen Projekten im Datenbereich. Zum Beispiel, wenn es um die Umsetzung von Softwaresystemen wie Enterprise-Resource-Planning (ERP) geht. Gerade deshalb hält er diese Themen im Curriculum aber für besonders relevant. HR brauche eigene Kompetenzen, man dürfe sich nicht darauf verlassen, diese später von anderen einzukaufen.
### Anwenden statt diskutieren
**Christian Gärtner**, der an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in München lehrt und die Professur für Human Resources Management & Digitalisierung der Arbeitswelt innehat, hat den Eindruck, dass in den Bereichen People Analytics und KI die technischen und statistischen Aspekte mehr thematisiert werden müssen. Zu schnell drehe sich die Debatte unter HRlern vor allem um ethische Implikationen. Darüber hinaus sei es wichtig, dass HRler lernen, prozessorientiert zu denken, sich mit Data Governance auskennen und Sachthemen aus der eigenen Abteilung für die IT übersetzen können.
An der Hochschule Fresenius wird KI bereits intensiv genutzt. **Nicolas Bogs**, HR-Professor und Studiendekan der HR-Masterprogramme, erklärt, dass es beispielsweise hochschuleigene, DSGVO-konforme KI-Anwendungen gibt, die allen Studierenden während des Studiums kostenlos zur Verfügung stehen. Außerdem gebe es diverse KI-Einführungen und Übungen, wie zum Beispiel Prompt-Schulungen. KI sei, so Bogs, aus der modernen Lehre gar nicht mehr wegzudenken.
## 2. Agilität und Veränderungsmanagement
Laut Kerstin Alfes sollten angehende Personalmanagerinnen und Personalmanager in der Ausbildung darauf vorbereitet werden, Veränderungen im Unternehmen adäquat begleiten zu können. Zum Beispiel, indem sie lernen, mit Design-Thinking-Methoden oder Scrum zu arbeiten. Die Studierenden müssten vor allem lernen, mit unterschiedlichen Beschäftigtengruppen umzugehen, um allen die bestmögliche Performance zu ermöglichen. Zum Beispiel auch solchen, die nicht zur Kernbelegschaft gehören, wie Beschäftigte von Zeitarbeitsfirmen oder Freelancer. Darüber hinaus, sagt Stephan Fischer, brauche es weiche Faktoren wie psychologische Sicherheit und Empowerment, um mit Veränderungen umgehen zu können. Statt in Fünf-Jahres-Plänen über die Zukunft nachzudenken, plädiert Jörg Ritter für ein Denken in Roadmaps. „HR sollte im gesamten Unternehmen am besten in der Lage sein, die Zukunft zu antizipieren.“ Dafür seien interdisziplinäre Studieninhalte und Praxiserfahrung notwendig. Ritter ermutigt junge Personalerinnen und Personaler daher, auch fachübergreifend Berufserfahrung zu sammeln.
## 3. Know-how in Wirtschaft und Gesellschaft
Zukünftige HR-Talente müssen auch auf gesellschaftliche Veränderungenvorbereitet werden. Dies betrifft beispielsweise aktuell stark den Bereich Diversity, Equity und Inclusion (DEI). Laut Kerstin Alfes müssen sich angehende Personalerinnen und Personaler gut mit Diversity Management auskennen, um später beispielsweise selbst Trainings für Mitarbeitende anbieten oder effektiv vermitteln zu können. Gleichzeitig sollten sie in der Lage sein, gemeinsam mit der Geschäftsführung Inklusion langfristig im Unternehmen zu verankern. Dazu gehöre auch, wie eine gelebte Diversity-Kultur mit Wachstum, Profitabilität und Mindset zusammenhängt, so Jörg Ritter. Darüber hinaus sei es für künftige Personalverantwortliche wichtig, sich mit weiteren gesellschaftlichen und (geo-)politischen Veränderungen auseinanderzusetzen. Immer mehr Mitarbeitende erwarteten von ihrem Arbeitgeber eine politische Haltung, so Ritter.
### Volkswirtschaftliche Trends erkennen und anwenden
Im Gespräch mit Jörg Ritter wird außerdem deutlich, wie wichtig betriebs- und volkswirtschaftliches Know-how für angehende Personaler ist. HR werde oft vorgeworfen, zu wenig vom Business zu verstehen. Dem will Ritter bei seinen Studierenden vorbeugen. „Sie werden entlang der gesamten Wertschöpfungskette ausgebildet und im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen geschult, sodass sie später in der Lage sind, volkswirtschaftliche Trends auf die jeweilige Branche und das Unternehmen zu übertragen“, erklärt er. Auch der Bereich Nachhaltigkeit dürfe heute in einer guten HR-Ausbildung nicht mehr fehlen. Ein besonderes Augenmerk liege dabei auf den ESG-Richtlinien und den damit verbundenen Berichtspflichten, so Ritter. Er berichtet von einem Modul, in dem untersucht wird, wie sich ESG-Richtlinien auf die Bilanz eines Unternehmens auswirken. Das Modul beinhalte aber auch Debatten über eine mögliche Überregulierung durch ESG.
Ebenso schreitet die „Verrechtlichung“ der Personalarbeit immer weiter voran. Eine gute HR-Ausbildung, so Nicolas Bogs, müsse dem Rechnung tragen. Die Vollzeit-HR-Masterprogramme der Hochschule Fresenius seien deshalb bewusst so konzipiert, dass rund ein Drittel der Studieninhalte die arbeitsrechtlich relevanten Bereiche abdecke. Ziel sei, dass die Absolventinnen und Absolventen später in allen HR-Themen rechtssicher agieren und auch mit Fachanwälten für Arbeitsrecht auf Augenhöhe zusammenarbeiten können, unterstreicht Bogs. Trotz der vielen neuen Themen, die Einzug in die HR-Ausbildung gehalten haben, bleiben einige klassische Kompetenzen unverzichtbar. Dazu gehören insbesondere kommunikative Fähigkeiten. Jörg Ritter betont, dass HR-Professionals in der Lage sein müssen, Management-Konferenzen inhaltlich mitgestalten und koordinieren zu können. Diese Kompetenz sei entscheidend, um als strategischer Partner auf Augenhöhe mit dem Topmanagement agieren zu können.
### Brücken zwischen Praxis und Theorie bauen
Die Ausbildung hänge auch immer vom Hochschultyp ab, so Fischer. Während Universitäten grundsätzlich forschungsorientierter und evidenzbasierter seien, könne es an Fachhochschulen das Risiko geben, dass die Praxis zu sehr im Vordergrund stehe und die theoretische Fundierung etwas zu kurz komme. „Alle Hochschulen leben in einem bestimmten regulierten Kontext, es gibt bestimmte Akkreditierungen, alle müssen bestimmte Akkreditierungsstandards erfüllen“, sagt Stephan Fischer. Das schränke den Spielraum ein. Letztlich gehe es aber nicht um ein Entweder-oder. „Ich würde mir wünschen, dass Interdisziplinarität fest in der Personalausbildung verankert wird und gleichzeitig eine ganz klare Brücke zwischen Theorie und Praxis geschlagen wird“, sagt Fischer. Solche gemeinsamen Projekte, etwa von Personalern und Wirtschaftsinformatikern, sollten die Hochschulen schon im Studium fördern.Keine Kaminkarriere
„Ich glaube, es ist einfach wichtig, dass HR nicht nur als Kaminkarriere funktioniert und als Ausbildung, sondern dass wir das sind, was wir sind. Wir sind strategischer Partner, aber wir sind auch eine Art von Dienstleistung“, resümiert Fischer. Kerstin Alfes hat in der Vergangenheit bereits in den Niederlanden und in Großbritannien Personalmanagement gelehrt und sieht in den dortigen Erfahrungen einen Impuls: „Ich hatte das Gefühl, dass unsere Nachbarländer in der Ausbildung etwas schneller oder etwas agiler auf Herausforderungen reagieren und vielleicht einen etwas breiteren Blick darauf haben, was gutes Personalmanagement bedeutet.“
„Dem Personalmanagement steht ein tiefgreifender Wandel bevor“, sagt Alfes schließlich. Und genau darin könnte der Ansporn für Hochschulen und Studierende liegen. Sie haben die Zukunft in der Hand. HR ist eben längst nicht mehr rein administrativ.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Zukunftsbilder von HR für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-profession-human-resources/)
- [7 unentdeckte HR-Superkräfte](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/superkraefte-hr-personalmanagement/)
- [„Hinter jeder Zahl steckt ein Mensch“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/people-analytics-zukunft-hr-ausbildung/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, Ausbildung, HR-Nachwuchs, Interdisziplinarität, Studium, Veränderung
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### [Zukunftsbilder von HR für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-profession-human-resources/)
**Published:** Januar 6, 2025
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Wirtschaftsstandort Deutschland ist in keiner guten Verfassung, Kriege in der Ukraine und im Nahen Osten erschüttern die Welt, der Klimawandel zwingt Politik und Unternehmen zum Handeln und der demografische Wandel verstärkt den Fachkräftemangel. Der Human Resources Manager hat führende CHROs nach ihren Zukunftsbildern für die Profession HR gefragt und wie sie die HR-Rolle der Zukunft sehen, welche Schwerpunkte und Herausforderungen aus ihrer Sicht vorrangig sein werden (sowohl allgemein als auch besonders in ihrer Branche) und wo sie welchen akuten Handlungsbedarf für HR ausmachen. Wir danken allen, die sich an dieser Umfrage beteiligt und damit ein kleines HR-Stimmungsbild
ermöglicht haben.
> **Strategische Ziele des Unternehmens unterstützen**
> „In der heutigen dynamischen Geschäftswelt entwickelt sich HR von einem Enabler zu einem proaktiven Treiber, der die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt. Um dieser Rolle gerecht zu werden, muss sich HR auf die Geschäftsentwicklung ausrichten, die Talententwicklung fördern und die eigene digitale Transformation vorantreiben. Dazu gehören der Einsatz generativer KI, die Gestaltung schlanker, automatisierter globaler Prozesse und die Reduzierung transaktionaler Tätigkeiten. Das ist für mich die Basis einer zukunftsfähigen HR-Funktion – nur so gewinnen wir Freiräume für strategische Beratung und schaffen eine moderne, wettbewerbsfähige Organisation. Unser Credo ‚People create value, engagement drives people‘ leitet uns dabei. So gestalten wir eine Zukunft, in der HR ein wertschöpfender Berater ist, der langfristiges profitables Wachstum fördert und die Geschäftsziele des Unternehmens unterstützt.“
> 
> **Markus Fink** ist Executive Vice President und Chief Human Resources Officer der Infineon Technologies AG und verfügt über mehr als 25 Jahre HR-Erfahrung in verschiedenen Funktionen und Regionen des Unternehmens. Von 2009 bis 2013 war er Vice President Human Resources Asia Pacific in Singapur sowie HR-seitig verantwortlich für wichtige Integrationen wie International Rectifier und Cypress. Seit er 2020 die Rolle des CHRO übernommen hat, hat Fink die Umwandlung von HR in eine strategische Funktion sowie die Unternehmensentwicklung durch innovative HR-Lösungen und strategische Initiativen maßgeblich vorangetrieben.
> © Infineon
>
> **Talentmanagement und Fähigkeiten neu definieren**
> „In einer Zeit umfassender Transformation, nicht zuletzt durch neue technologische Möglichkeiten wie KI, wird die Arbeit von HR neu bestimmt. Als Partner des operativen Geschäfts und als Enabler bei der Einführung des neuartigen Organisationsmodells ‚Dynamic Shared Ownership‘ beschäftigt HR bei Bayer die Frage, wie Organisationsstrukturen, Prozesse und interne Bürokratie verschlankt und abgebaut werden können. Dafür wird perspektivisch auch eine neue Definition von Talentmanagement benötigt: Karrieren werden künftig aus vielfältigen Fähigkeiten und Erfahrungen entstehen, die wie Legosteine aufeinander aufbauen. Ein erhöhter Talentfluss, unterstützt durch gezieltes Skills-Management, wird zum Erfolgsfaktor für Unternehmen. Und Führung muss in Zukunft viel stärker Befähigung und viel weniger Kontrolle der Mitarbeitenden bedeuten.“
> 
> **Heike Prinz** verantwortet seit 2023 im Vorstand der Bayer AG als „Chief Talent Officer“ und Arbeitsdirektorin den Bereich Personal. Die Diplom-Kauffrau begann ihre Laufbahn 1986 bei der damaligen Schering AG. Nach deren Übernahme von Bayer setzte Prinz ihre Karriere auf verschiedenen Marketing- und Vertriebspositionen im In- und Ausland fort. Vor ihrer Berufung in den Konzernvorstand leitete sie den Bereich Commercial Operations EMEA (Europa, Naher Osten und Afrika) der Division Pharmaceuticals von Bayer.
> © Bayer AG
>
> **Personalentwicklung gezielt und nachhaltig umsetzen**
> „HR ist strategischer Partner für Transformation, Wachstum und Innovation und gestaltet den Kulturwandel in der Arbeitswelt. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Förderung von Agilität, Diversität sowie kontinuierlicher Kompetenzentwicklung, um den Herausforderungen des Fachkräftemangels und des digitalen Wandels gerecht zu werden. Insbesondere bei der Deutschen Bahn spielen spezifische Qualifikationen eine zentrale Rolle. Es bedarf daher der Etablierung einer zukunftsgerichteten HR-Strategie, die es erlaubt, gezielte und nachhaltige Maßnahmen zur Personalentwicklung umzusetzen und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, Talente zu gewinnen und zu binden. HR wird hier zum Treiber für eine zukunftsfähige, resiliente Organisation, bei der Menschen im Mittelpunkt stehen – denn Menschen machen Zukunft.“
> 
> **Martin Seiler** ist Vorstand Personal und Recht der Deutsche Bahn AG. Vor seinem Wechsel zur DB war er seit 2010 in verschiedenen HR-Funktionen bei der Deutschen Telekom tätig und zuletzt ab Juni 2015 als Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor der Telekom Deutschland. Seine berufliche Laufbahn begann Seiler 1980 bei der Deutschen Post. Nach Stationen bei der Deutschen Postgewerkschaft und ver.di übernahm er ab 2003 verschiedene Management-Funktionen bei der Deutschen Post DHL in Bonn.
> © Pablo Castagno
>
> **Kultur des kontinuierlichen Lernens schaffen**
> „Heute spielt Inspirational Leadership bereits eine entscheidende Rolle – also die Fähigkeit, als Führungskraft auch als Vorbild zu agieren, seine Mitarbeitenden zu inspirieren und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung zu schaffen. Zunehmend wichtiger wird jedoch das kontextuelle Denken und das situative Führen: Führungskräfte müssen den globalen
> Kontext und die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen im Blick behalten und ihre eigene Rolle entsprechend anpassen. Führung bedeutet zukünftig, Mitarbeitende durch Veränderungen erfolgreich zu begleiten und gleichzeitig achtsam auf die eigene Entwicklung zu schauen. Insbesondere in Zeiten rasanter technologischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Umbrüche ist dies wichtiger denn je.“
> 
> **Rebecca Steinhage** ist Geschäftsführerin Human Resources & Corporate Affairs der Miele Gruppe, in die sie 2019 als Senior Vice President Human Resources eingetreten ist. Als Geschäftsführerin verantwortet sie zusätzlich die Bereiche Sustainability & Regulatory Affairs, Communications sowie Internal Auditing. Vor ihrem Start bei Miele war sie Senior Vice President Corporate HR, Executives and Talents bei Bertelsmann, wo die Industriekauffrau und Diplom-Betriebswirtin 2001 ihr duales Studium abgeschlossen und anschließend verschiedene HR-Führungspositionen durchlaufen hatte. 2010 wechselte sie zur LR Global Holding GmbH, wo sie den Bereich Global Human Resources verantwortete, ehe sie 2015 zu Bertelsmann zurückkehrte.
> © Miele
>
> **Die digitale Transformation aktiv begleiten**
> „Das Personalmanagement steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Getrieben von Megatrends wie der Digitalisierung, dem Fachkräftemangel und neuen Arbeitsmodellen müssen HR-Abteilungen ihre Rolle weiterentwickeln oder neu definieren. Künstliche Intelligenz und Automatisierung revolutionieren die HR-Prozesse – und das weit über Routineaufgaben hinaus. HR-Profis konzentrieren sich auf gestalterische Aufgaben, etwa im Talentmanagement oder Employer Branding. Darüber hinaus möchten wir den Bedürfnissen der älter werdenden Belegschaft entsprechen. Dies erfordert neue Ansätze, beispielsweise in der Gesundheitsförderung und der Wissensübertragung. Auch dem Fachkräftemangel müssen wir mit innovativen Recruiting-Strategien begegnen. Zudem stellen Modelle wie das mobile oder das hybride Arbeiten HR-Abteilungen vor Herausforderungen. Flexible Arbeitszeitmodelle, die virtuelle Zusammenarbeit und die Förderung einer positiven Unternehmenskultur werden immer wichtiger. Fazit: Die Personalarbeit der Zukunft ist datengetrieben und agil. HR-Experten müssen sich als proaktiver unternehmerischer Partner positionieren, die digitale Transformation aktiv begleiten und die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen.“
> 
> **Roland Hehn** ist Vorstand Personal bei Schwarz Corporate Solutions in Neckarsulm und verantwortet maßgeblich die gemeinsame Personalstrategie für die Unternehmen der Schwarz Gruppe. Von 2014 bis 2022 war er unter anderem Mitglied der Geschäftsleitung sowie Chief Human Resources Officer bei Heraeus Holding. Zuvor war er sechs Jahre Mitglied der Geschäftsführung und Chief Human Resources Officer bei Otto Bock Healthcare. Hehn studierte Wirtschaftspädagogik im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität in Frankfurt am Main.
> © Schwarz Unternehmenskommunikation
>
> **Prozesse in der Transformation konsequent anpassen**
> „15 Jahre Jubiläum laden dazu ein, den Blick nach vorne zu wagen und die Personalarbeit der Zukunft zu skizzieren. Jahr 2039: Die multiplexen Herausforderungen der vergangenen Jahre haben
> unsere Arbeitsweise revolutioniert und uns im Umgang mit Unwegsamkeiten hart auf die Probe gestellt. Das Ergebnis? Wo früher eine skeptische Zurückhaltung im Umgang mit Veränderungsprozessen vorherrschend war, dominieren heute Innovationsdurst und Anpassungsfähigkeit. Auf dem Weg vom Zuschauer zum Vorreiter haben wir es geschafft, Kompetenzen an der richtigen Stelle aufzubauen und Potenziale von Data-driven HR und KI gezielt für uns zu nutzen. Dazu wurde nicht verzweifelt dem richtigen Mindset hinterhergejagt, sondern vor allem auf die richtigen Hebel gesetzt: Outcome-Orientierung zur Identifikation von echten Use-Cases und konsequente Anpassung der entsprechenden Prozesse. Gekrönt wurde der Weg zu exzellenter HR-Arbeit durch den Mut, einen
> ‚ungeschönten‘ Blick auf die Diskussion um ‚gute Führung‘ und die ‚richtige Unternehmenskultur‘ zu werfen und tradierte Gewissheiten neu zu denken. So ist uns der Weg zu vorausschauendem Personalmanagement und innovativen Lösungsansätzen gelungen.“
> 
> **Sirka Laudon** verantwortet bei der AXA Konzern AG als Vorständin People Experience die Themen HR und Workplace & Infrastrukturmanagement. Zuvor hat sie in verschiedenen Führungspositionen bei Otto, Axel Springer und der Deutschen Bahn die digitale Transformation dieser Unternehmen begleitet. Mit ihrem Pragmatismus entlarvt sie manche Thesen über die Fähigkeit etablierter Konzerne, sich selbst zu erneuern. Dabei entzaubert die Psychologin Allerweltsbegriffe wie Disruption und Transformation. Sie ist Jurymitglied unter anderem beim HR Innovation Award und den HR Excellence Awards.
> © Privat
>
> **Zukunftsgerichtete Fähigkeiten entwickeln**
> „Die HR-Funktion steht vor großen Chancen und Herausforderungen. Mit Offenheit zu Veränderungen können wir die Möglichkeiten, die künstliche Intelligenz bietet, nutzen. Durch die Entlastung von transaktionalen Aufgaben kann sich die HR-Funktion noch mehr auf den Menschen konzentrieren. Gleichzeitig wird es entscheidend sein, zukunftsgerichtete Fähigkeiten zu entwickeln, da ähnliche Umbrüche auch andere Unternehmensfunktionen betreffen. Das Kompetenzmanagement erlangt daher eine zentrale Bedeutung in unserer HR-Arbeit. Damit verbunden wird die HR Funktion eine treibende Kraft für kulturelle Veränderungen sein. Sie wird eine zentrale Rolle darin einnehmen, Verhaltens- und Arbeitsweisen zu transformieren. Gleichzeitig bleibt die Aufgabe bestehen, die Attraktivität der Unternehmen als Arbeitgeber zu bewahren. Um dies zu erreichen, müssen wir mehr Zeit und Aufmerksamkeit auf das Menschliche richten und die Zukunft einer Organisation aktiv mitgestalten.“
> 
> **Sven Sommerlatte** ist Chief HR Officer bei Boehringer Ingelheim. Er absolvierte seinen MBA im Jahr 1994 und promovierte im Bereich Organisationsentwicklung. Seine berufliche Laufbahn begann er in der Managementberatung. Sommerlatte betreibt er einen Blog und einen Youtube-Kanal, die sich beide mit Karriereentwicklung befassen. Er ist Autor von Successful Career Strategy: An HR Practitioner‘s Guide to Reach Your Dream Job (Springer, 2023).
> © Boehringer Ingelheim
>
> **Zusammenarbeit mit CEO und CFO im Powerdreieck**
> „In der heutigen VUCA-Welt, geprägt von digitaler Transformation, dem War for Talent und Multikrisen, stehen Unternehmen vor enormen Herausforderungen. Um diesen zu begegnen und Unternehmen sowie Mitarbeitende in dynamischen Zeiten zukunftsfähig zu halten, braucht es eine HR-Funktion, die aktiv das Steuer übernimmt, besonders in Krisenzeiten. Die Zukunft von HR liegt in der Rolle als strategischer Partner des Business. In enger Zusammenarbeit mit dem CEO und CFO bildet der CHRO im „Powerdreieck“ eine entscheidende Schnittstelle, um die langfristige Erfolgsstrategie des Unternehmens zu gestalten. Durch gezielte Organisationsentwicklung und eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur kann HR den notwendigen Impuls für nachhaltiges Wachstum und Innovation setzen. Dabei ist die Balance zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Exzellenz unerlässlich: Alle operativen HR-Prozesse müssen effizient und zielgerichtet ablaufen, damit sich HR auf den strategischen Führungsanspruch konzentrieren kann.“
> 
> **Oliver Maassen** ist Mitglied des Vorstands und CHRO der Trumpf-Gruppe, einem deutschen Maschinenbaukonzern mit Hauptsitz in Ditzingen. Zuvor war er Leiter Human Resources der Trumpf Gruppe.Zusätzlich verantwortet Oliver Maassen die Business Services von Trumpf. Von 2009 bis 2012 war Maassen Bereichsvorstand und Personalchef der HypoVereinsbank in München und ab 2013 nach einem Sabbatical Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Pawlik Consultants in Hamburg. Maassen begann seine Laufbahn mit einer Ausbildung zum Bankkaufmann in Düsseldorf, studierte dann Betriebswirtschaftslehre in Bochum.
> © Trumpf
>
> **Arbeitswelt aktiv entwickeln und gestalten**
> In einer Welt im politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Wandel ist es an uns, die Arbeitswelt stetig weiterzuentwickeln und aktiv zu gestalten. Bereits jetzt verändert künstliche Intelligenz unsere tägliche Personalarbeit: Recruiting via KI, KI-Coaches, KI-Chatbots oder personalisiertes Lernen dank KI. Vielleicht werden uns bald digitale Zwillinge bei unserer täglichen Arbeit unterstützen. Daher ist es essenziell, unsere Mitarbeitenden zu befähigen, mit den Technologien der Zukunft umzugehen. Denn künstliche Intelligenz fordert von uns auch mehr menschliche Intelligenz. KI kann unser Gehirn allenfalls imitieren. Die Fähigkeit zum kritischen Denken und Urteilsvermögen – das ist den Menschen eigen. Darum, um die Menschen,
> kümmern wir uns als werteorientierte HR. Denn sie sind das schlagende Herz eines jeden Unternehmens. Jetzt und in Zukunft.“
> 
> **Birgit Bohle** ist Vorständin für Personal und Recht sowie Arbeitsdirektorin der Deutschen Telekom AG. In ihrer Rolle treibt sie den Wandel vom Staatskonzern zur „Leading Digital Telco“ auch bei HR und den Mitarbeitenden voran. Im Fokus stehen die Digitalisierung und Automatisierung von Personalprozessen sowie der weitreichende Einsatz von künstlicher Intelligenz. Ihre berufliche Laufbahn begann Bohle 1992 bei BASF mit einer Ausbildung zur Industriekauffrau. Anschließend studierte sie Betriebswirtschaftslehre an der WHU in Koblenz und an der ESC Nizza und machte parallel dazu einen MBA an der University of Texas in Austin.
> © Deutsche Telekom
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [HR zwischen Up-, Re- und De-Skilling](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-zwischen-up-re-und-de-skilling/)
- [Auf der Spur der Future Skills](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/future-skills-personalmanagement-zukunftskompetenzen-in-unternehmen/)
- [„Wir führen eher Anti-Technologie-Debatten“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunftsforschung-sven-gabor-janszky-methoden-trends-2030/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Digitalisierung, HR, Personalentwicklung, Strategie, Veränderung, Zukunft
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### [Wie Cisco eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur verankert und die interne Mobilität fördert. (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/wie-cisco-eine-mitarbeiterorientierte-unternehmenskultur-verankert-und-die-interne-mobilitaet-foerdert/)
**Published:** Dezember 18, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
##### **Herausforderung: Neue Wege durch interne Mobilität statt Personalabbau**
Cisco war bereit, neue Wege zu gehen und mit althergebrachten Vorgehensweisen zu brechen. Das Unternehmen wollte eine ganzheitliche und nachhaltige Personalstrategie entwickeln, bei der die Mitarbeitenden während ihres gesamten Anstellungsverhältnisses maximal beschäftigungsfähig bleiben. Personalabbau sollte im Idealfall der Vergangenheit angehören. Dazu braucht es größtmögliche interne Mobilität. Das bedeutet, dass Mitarbeitende Verantwortung für die eigene Karriere übernehmen und stets über ihre persönliche berufliche Weiterentwicklung nachdenken können. Sie sollen ihre Karriereoptionen genau kennen und, abhängig von ihren Fähigkeiten und Zielen, in der gesamten Organisation arbeiten können.
Deshalb hielt Cisco nach einem innovativen Partner Ausschau, um gemeinsam mit der HR-Abteilung ein zukunftsorientiertes und maßgeschneidertes internes Talent-Mobility-Programm zu entwickeln. Die Anforderungen an den gesuchten Partner waren dabei beträchtlich: Hohe Innovationskraft, globale Lieferfähigkeit und sehr anspruchsvolle Qualitätsmaßstäbe sind erforderlich, um eine agile und anpassungsfähige Belegschaft zu fördern und eine Mitarbeiter-zentrierte Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.
##### **Maßgeschneidertes, umfassendes Talent-Mobility-Programm als Lösung**
Cisco wählte Randstad RiseSmart als strategischen Partner für die Umsetzung seiner Vision für ein umfassendes, globales Talent-Mobility-Programm. RiseSmart’s Experten für Karriereentwicklung, Personalumbau und [Outplacement](https://www.randstadenterprise.com/solutions/talent-transition/outplacement/was-ist-outplacement/) arbeiten Hand in Hand mit der Recruiting-Abteilung zusammen und ermöglichen so eine hohe interne Mobilität innerhalb der Belegschaft. Von der Einstellung bis hin zu Beschäftigungschancen außerhalb von Cisco – und all das auf einer einzigen technologiebasierten Plattform.
Cisco´s Talent-Mobility-Ansatz basiert auf Eigenverantwortung, Transparenz und Chancengleichheit für alle. Das maßgeschneiderte Programm vereint individuelle Karriereentwicklung, interne Mobilität, Netzwerkarbeit, [Redeployment](https://www.randstadenterprise.com/solutions/talent-transition/redeployment-de/) und Lösungsansätze für eine externe berufliche Neuorientierung, gepaart mit der prämierten RiseSmart-Technologie und Experten-Coaching.
##### **Förderung der Eigeninitiative durch Karriere-Coaching**
Für Cisco ist die Bedeutung von [Coaching](https://www.randstadenterprise.com/solutions/talent-development/career-coaching/was-ist-coaching/) – wenn es darum geht, Mitarbeitenden dabei zu helfen, ihre Karriere selbst in die Hand zu nehmen – zentral und deshalb gibt es für jeden Mitarbeitenden Zugang zu diesem Service. Seit dem Start des RiseSmart-Karrierentwicklungsprogramms bei Cisco helfen zertifizierte Coaches den Mitarbeitenden weltweit, ihre Karriereziele zu definieren und die Mobilitätsprogramme des Unternehmens für sich aktiv zu nutzen. Alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, sich individuell von einem Coaching-Team beraten zu lassen. So können sie selbst ermitteln, welche wichtigen Kompetenzen innerhalb des Unternehmens weiterentwickelt werden können, wie sie sich erfolgreich auf die interne Jobsuche vorbereiten können und welche Angebote aus dem Talent-Mobility-Programm dafür zur Verfügung stehen. Mitarbeitenden stehen zudem vielfältige digitale Ressourcen und Tools von RiseSmart für die Karriereförderung offen – mit Coaching und Inhalten, die bequem über die Technologieplattform von RiseSmart bereitgestellt werden.
##### **Interne Vernetzung in Talent Expos**
Für Cisco ist es von zentraler Bedeutung, dass die Mitarbeitenden untereinander in Verbindung treten und sich vernetzen. In so genannten Talent Expos können Mitarbeitende virtuell – über die RiseSmart-Plattform – mit dem Management Kontakt aufnehmen, um für andere Unternehmensbereiche geeignete Kenntnisse einstufen zu lassen und ihre Entwicklungschancen besser einschätzen zu können. Führungskräfte werden dadurch auf bislang unentdeckte Talente aufmerksam und Mitarbeitende bekommen selbst Möglichkeiten, die eigene Entwicklung voranzutreiben. Diese Netzwerkarbeit fördert den Austausch von Talenten und sorgt für Transparenz. Vor der Expo erhalten die Mitarbeitenden ein individuelles Coaching sowie Beratung zur sogenannten TalentCard, um eigene Karrierestrategien (einschließlich Karrierefokus und eigener Markenbotschaft) zu entwickeln. Bis heute haben rund 2.500 Cisco-Mitarbeitende in mehr als 40 Ländern teilgenommen.
##### **Kosteneinsparungen durch Retention Management und Redeployment**
Intern Talente zu entwickeln bedeutet auch, Wege zu finden, diese Mitarbeitenden zu halten, selbst wenn ihre Aufgaben wegfallen sollten. Cisco ermöglicht es und ermutigt seine Mitarbeitenden frühzeitig, sich intern um offene Stellen zu bemühen. Sie erhalten hierfür unlimitiertes Coaching, maximale Unterstützung bei der Erstellung von internen Bewerbungen und direkten Zugang zu den am besten passenden Stellen über die KI-basierte Job-MatchingTechnologie von RiseSmart. Der ganzheitliche internal Mobility Ansatz zahlt sich auch hier aus. Die Teilnahme am Redeployment-Programm fällt um 60 % höher aus als im Vergleich zu allen vorherigen Programmen. Die Daten von Cisco belegen darüber hinaus deutliche Einsparungen beim Recruiting und bei Abfindungskosten (> 3 Mio. USD). 66 % der Mitarbeitenden finden im Zuge des Redeployments eine neue Position. Durchschnittlich dauert es 33 Tage, bis intern eine neue Stelle gefunden wird.
##### **Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur auch in turbulenten Zeiten**
So hält Cisco auch bei Umstrukturierungen sichtbar an seinen Grundwerten fest: Vertrauen und Transparenz. Daher haben Cisco und RiseSmart ein Programm für Personalentwicklung geschaffen, um Mitarbeitenden, deren Stelle evtl. entfallen muss, mehr Auswahl für den nächsten Karriereschritt zu verschaffen, etwa durch Sabbaticals, Kreativpausen, neue interne Positionen oder Arbeitsplätze außerhalb von Cisco. In den letzten Jahren nahmen Mitarbeitende in über 70 Ländern an diesem Programm teil und profitieren von den Leistungen für die berufliche Neuorientierung von RiseSmart. So ist gewährleistet, dass die Mitarbeitenden bei Veränderungen angemessen betreut werden, um die Transformation zu bewältigen.
**Kategorien:** Sponsored Post
**Schlagwörter:** Coaching, INTERNE MOBILITÄT, OUTPLACEMENT, REDEPLOYMENT, RETENTION MANAGEMENT, Weiterbildung
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### [Inflationsausgleichsprämie auch in der Freistellungsphase der Altersteilzeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/inflationsausgleichspraemie-auch-in-der-freistellungsphase-der-altersteilzeit/)
**Published:** Dezember 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Im Gegensatz zu den vorinstanzlichen Gerichten hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) dem Kläger mit Urteil vom 12.11.2024 (9 AZR 71/24) eine pauschalierte Inflationsausgleichsprämie zugesprochen, die er im Gegensatz zu den anderen Beschäftigten des Unternehmens nicht erhalten hatte, weil er sich zum Auszahlungszeitpunkt bereits in der Freistellungsphase seiner Altersteilzeit befand.
## Kläger in der Freistellungsphase der Altersteilzeit erhält Inflationsausgleichsprämie
Unter Heranziehung einer entsprechenden tarifvertraglichen Regelung für energie- und wasserwirtschaftliche Unternehmen hatte das Energieunternehmen die Zahlung an den Kläger verweigert, der sich Ende Mai 2023 aufgrund des gewählten Blockmodells in der Passivphase der Altersteilzeit befand. Die Tarifregelung in Paragraf 1 Absatz 2 Satz 3 *Tarifvertrag Inflationsausgleichsprämie* gemäß Paragraf 3 Nummer 11c Einkommenssteuergesetz (EStG) sah explizit den Ausschluss von Arbeitnehmern vom Bezug der Inflationsausgleichsprämie in Höhe von 3.000 Euro vor, wenn diese sich zum Auszahlungszeitpunkt am 31.05.2023 in der Passivphase der Altersteilzeit oder im Vorruhestand befanden.
## BAG setzt Maßstäbe für Gleichbehandlung bei Zusatzprämien
Dagegen wehrte sich der Kläger unter anderem mit der Begründung, dass die Inflationsausgleichsprämie ausschließlich als Leistung zur Abmilderung der gestiegenen Verbraucherpreise gezahlt werde und daneben keinen arbeitsleistungsbezogenen Zweck verfolge. Seine Klage wurde vom Arbeitsgericht Essen mit Urteil vom 23. Oktober 2023 (6 Ca 1687/23) ebenso abgewiesen wie vom Landesarbeitsgericht Düsseldorf mit Urteil vom 5. März 2024 (14 Sa 1148/23).
Erst das BAG gab der Klage nun statt, indem es feststellte, dass Arbeitnehmer in der Freistellungsphase ihrer Altersteilzeit nicht ohne Weiteres von einer pauschalen Zusatzprämie für alle Beschäftigten ausgenommen werden dürfen. Das BAG urteilte, dass eine solche Ungleichbehandlung bei einer Inflationsausgleichsprämie als Benachteiligung von Teilzeitkräften ohne sachliche Differenzierungsgründe gemäß Paragraf 4 Absatz 1 *Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)* unzulässig sei. Nachdem diese ebenso wie die vergleichbaren vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmer von der Inflation und den gestiegenen Verbraucherpreisen betroffen seien, fehle es an einem sachlichen Grund für eine solche Ungleichbehandlung, die sich aus den erkennbaren Leistungszwecken und dem Umfang der Teilzeitarbeit nicht ableiten lässt. Dies auch vor dem Hintergrund, dass die Inflationsausgleichsprämie keine Gegenleistung für erbrachte Arbeit darstelle. Dementsprechend stellte das Bundesarbeitsgericht die Unwirksamkeit der entsprechenden Regelung in Paragraf 1 Absatz 2 Satz 3 TV IAP fest und begründet dies auch damit, dass ebenfalls in Bezug auf die vergangene Betriebstreue keine Aspekte ersichtlich seien, die eine solche Ungleichbehandlung rechtfertigen könnten. Von einer zukünftigen Betriebstreue hätten die Tarifvertragsparteien den Anspruch zudem nicht abhängig gemacht.
Die Beklagte ist somit ebenso wie andere unter den TV IAP fallende Unternehmen zur Zahlung der streitgegenständlichen Inflationsausgleichsprämie in Höhe von 3.000 Euro auch an Arbeitnehmer in der Passivphase der Altersteilzeit verpflichtet.
**Weitere Beiträge zum Arbeitsrecht:**
- [Diese 10 Urteile waren 2024 für HR relevant](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/hr-wichtige-urteile-2024/)
- [Remote Work im Ausland nur mit klarem Regelwerk](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/remote-work-im-ausland-nur-mit-klarem-regelwerk/)
- [Zielvorgabe zu spät: Arbeitgeber schuldet 100-Prozent-Bonus als Schadensersatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zielvorgabe-zu-spaet-arbeitgeber-schuldet-100-prozent-bonus-als-schadensersatz/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Teilzeit
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### [Diversität am Arbeitsplatz: Werde, wer du bist](https://www.humanresourcesmanager.de/content/transgeschlechtlichkeit-werde-wer-du-bist/)
**Published:** März 23, 2023
**Author:** Jasmin Nimmrich
**Content:**
„Jetzt bloß nichts falsch machen!“, denkt die Personalerin Ursula, als sie Daniel vor sich sitzen sieht. Er hat sie gerade darum gebeten, seinen selbst gewählten Namen in die Systeme des Unternehmens eintragen zu lassen. Denn Daniel ist ein trans Mann. Ihm wurde also bei der Geburt das weibliche Geschlecht zugewiesen. Sein Geschlechtsbewusstsein – also das Wissen um das eigene Geschlecht – ist jedoch männlich. Ursula hatte schon seit Daniels Jobbeginn, den er noch in der weiblichen Geschlechtsrolle erlebte, ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihm aufgebaut. Er trat zunächst als lesbische Frau auf und outete sich dann später als trans Mann.
Wie die Personalerin Daniels Transition erlebte, hat sie in dem Fachbuch *Transidentität und drittes Geschlecht im Arbeitsumfeld* als Gastbeitrag geschildert. Sie hatte große Angst, dass an ihrer Reaktion etwas falsch sein könnte, sie ihm womöglich zu nahetrete. Doch sie machte vieles richtig: Sie gab zu, dass sie unsicher sei und viele Fragen habe. Beide einigten sich darauf, dass sie alle Fragen stellen dürfe, und Daniel Grenzen setzen werde, wenn diese zu privat ausfielen. Der Personalerin war es wichtig, schreibt sie, die emotionale Situation zu klären, bevor Daniel und sie die Transition im Teamwork innerhalb der Firma umsetzen konnten.
„Transition“ heißt der Prozess, in dem eine trans Person auf drei voneinander unabhängigen Ebenen Änderungen vornimmt, um ihr Geschlechtsbewusstsein auszudrücken: Sie ändert höchstwahrscheinlich ihre gelebte Geschlechtsrolle (*soziale* *Transition*), lässt möglicherweise ihren Geschlechtseintrag im Personenstandsregister anpassen und wechselt den amtlichen Vornamen (*rechtliche* *Transition*). Gegebenenfalls lässt sie zusätzlich medizinische Angleichungsmaßnahmen umsetzen und nimmt Hormone ein (*medizinische* *Transition*). Dieser Weg ist genauso individuell wie die Gefühle, die trans Personen zu ihrem Transseins haben.
„Transsexualismus“ lautete die bisherige medizinische Diagnose, die in der *Internationalen statistischen Klassifikation der Krankheiten* ICD-10 steht. Zum 1. Januar 2022 trat schließlich die aktualisierte Fassung ICD-11 in Kraft. Diese muss hierzulande noch in soziales Recht überführt werden. Im ICD-11 wird Transsein nicht mehr als psychische Krankheit kategorisiert, sondern im neu geschaffenen Kapitel *Conditions related to sexual health* als eine Normvariante von Geschlechtsidentität aufgeführt: „Genderinkongruenz“ lautet die Diagnose nun, also eine ausgeprägte und beständige Nichtübereinstimmung zwischen dem erlebten und dem bei der Geburt zugewiesenen Geschlecht. Wenn diese Inkongruenz als Leiden empfunden wird, lautet die Diagnose „Geschlechtsdysphorie“. Das ist das Gegenteil von *Gendereuphorie*, dem Gefühl, das trans Personen empfinden können, wenn ihr Geschlechtsbewusstsein von außen bestätigt wird.
## Benachteiligung, Angst und Zwangsouting
Die Studie [*Out im Office?!* *Sexuelle Identität und Geschlechtsidentität, (Anti-)Diskriminierung und Diversity am Arbeitsplatz* ](https://opus.bsz-bw.de/fhdo08/frontdoor/deliver/index/docId/694/file/IDA_Out-im-Office_180508_web.pdf)(2017) vom Institut für Diversity- und Antidiskriminierungsforschung ergab, dass ungefähr sieben von zehn der trans Beschäftigten mit keiner oder nur sehr wenigen Personen am Arbeitsplatz offen über ihr Geschlechtsbewusstsein sprechen. Fast die Hälfte der 290 befragten trans Personen gab an, Tuscheln, Gerüchte oder Lügen erlebt zu haben (49 Prozent) sowie sexuelle Anspielungen (43 Prozent), Kontaktabbruch und soziale Ausgrenzung (39 Prozent).
Für Personalabteilungen gibt es verschiedene Möglichkeiten, um trans Personen das Outing, die Transition und schlicht das Arbeitsleben zu erleichtern.
Die Ergebnisse des *Corporate Equality Index 2022* der US-Organisation *Human Rights Campaign Foundation* zeigen: Es werden zunehmend inklusive Praktiken in Unternehmen umgesetzt. Eine davon ist das Veröffentlichen einer Leitlinie über Transidentität am Arbeitsplatz. International haben mittlerweile 662 Unternehmen *Gender-Transition-Guidelines* herausgebracht. Hierzulande waren SAP, Coca-Cola und ThyssenKrupp die ersten Arbeitgeber, die sich mit dem Thema beschäftigten. Der Softwarekonzern SAP veröffentlichte im Jahr 2014 seine *Richtlinien zur Geschlechtsangleichung*. Darin wurde noch ein recht distanzierter Ton angeschlagen: „Mitarbeiter, die sich einer Geschlechtsangleichung unterziehen, müssen darauf vorbereitet sein, gegenüber ihrem HRBP, Vorgesetzten und anderen Personen Aufklärung zu leisten, um die Erwartungshaltungen zu klären.“
## Allyship
Die Tonalität des [*Transidentity Guides*](https://www.otto.de/jobs/media-karriere/docs/OTTO_Transidentity-Guide_202205.pdf) vom E-Commerce-Unternehmen Otto, der acht Jahre später erschien, klingt schon anders: „Das Wichtigste zuerst: Du bist, wer du bist, und das ist absolut gut so! Wir lassen dich bei deiner persönlichen Transition nicht allein.“ Redaktionell umgesetzt wurde er hauptverantwortlich von **Francesco Di Bari**. Er ist Volontär in der Unternehmenskommunikation und wollte einen modernen, aktuellen und nahbaren Guide schreiben – vielleicht ganz so, wie die [*Gender-Transition Guideline* ](https://www.rwe.com/-/media/RWE/documents/01-der-konzern/diversity/gender-transition-guideline.pdf)des Energieversorgungskonzerns RWE, die im Juli 2021 veröffentlicht wurde. Doch die Publikation kannte Di Bari damals noch nicht. Er hat sich vor allem mit internationalen Publikationen befasst wie jene von Uber oder Ernst & Young.
Di Bari las seinerzeit eine Studie über die hohen Suizidraten von trans Personen und fragte sich: „Was tun wir eigentlich in unserem Unternehmen für trans Menschen?“ Der 26-Jährige ist Teil des queeren Otto-Netzwerkes More\* und absolvierte dort gerade ein Praktikum. Er sprach das Thema im Diversity- & Inclusion-Team an und brachte damit das Projekt ins Rollen.
More\* besteht aus einem 15-köpfigen Kernteam und rund 500 Personen, darunter auch viele *Allies*. „Allies“ sind Verbündete, also Menschen, die selbst nicht der queeren beziehungsweise trans Community angehören, diese jedoch unterstützen. Ein Ziel des Handbuches ist es, das *Allyship* innerhalb des Unternehmens zu stärken. „Der Guide ist ein Sprachrohr für trans Mitarbeitende und gleichzeitig Anlaufstelle für die gesamte Kollegschaft“, sagt Di Bari. „Er soll aufklären und dafür sensibilisieren, dass trans Personen keinen Lehrauftrag über das Transsein innehaben.“ Das bedeutet: Im Idealfall lese ich diesen Guide und begegne trans Menschen genauso wie cis Menschen. „Cis“ verweist auf „diesseits“ und bezieht sich auf Personen, deren Geschlechtsbewusstsein mit ihrem bei der Geburt zugewiesenen Geschlecht übereinstimmt. „Trans“ hingegen bedeutet „jenseits, darüber hinaus“. Der Guide richtet sich also an zwei Zielgruppen: einmal an trans Personen im Unternehmen und einmal an deren cis Kolleginnen und Kollegen.
## Das Handbuch als Schablone
Drei Monate arbeitete Francesco Di Bari an dem Projekt und veröffentlichte schließlich gemeinsam mit seinem fünfköpfigen Team am 3. Mai 2022 den *Transidentity Guide. Ein Leitfaden für* *trans Kolleg\*innen, das Kollegium und Führungskräfte*. „Uns war wichtig, dass er im Netz für alle zugänglich ist, damit viele Menschen ermutigt werden, sich mit dem Thema zu beschäftigen“, sagt Di Bari. Der Guide kann sogar als Template für eigene Veröffentlichungen benutzt werden: „Wir freuen uns, wenn wir dann als Quelle oder Inspiration genannt werden. Es ist aber kein Muss!“
Seitdem wird Di Bari überschüttet mit Anfragen aus anderen Unternehmen. Zwei Dinge wollen Menschen aus der HR-Community am häufigsten wissen: Wie war die interne Resonanz? („Durchweg positiv.“) Wie soll HR in den IT-Systemen damit umgehen? („Umsetzen, was möglich ist!“) Möglich sind Namensänderungen in Mail- und Messenger-Programmen und auf unternehmensinternen Ausweisen – selbst wenn noch keine amtliche Personenstandsänderung stattgefunden hat. „Gewissermaßen haben trans Personen sogar einen Anspruch darauf“, erklärt Wirtschaftsjurist und Diversity-Berater **David Scholz**. Er ist Herausgeber von *Transidentität und drittes Geschlecht im Arbeitsumfeld. „*Wenn der Wunsch, in einer anderen Geschlechtsrolle zu leben, ernsthaft und nachhaltig ist, muss ich gemäß allgemeinem Persönlichkeitsrecht und der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers und natürlich auch aus den Pflichten des *Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes* heraus auch vor dem Vollzug der amtlichen Namensänderung mit dem neuen Namen angesprochen werden.“
Bis zum Jahr 2011 war es für eine Personenstandsänderung noch verpflichtend, sich fortpflanzungsunfähig operieren zu lassen. Daher haben bis zu dem Zeitpunkt viele trans Personen nur ihren Vornamen geändert, um die Sterilisation zu vermeiden. Im Zuge dessen fiel die offizielle Anrede häufig falsch aus, beispielsweise als *Herr Erika Musterfrau* oder *Frau Max Mustermann*. Laut der *Out im Office?!*-Studie erlebt jede fünfte trans Person, dass Namensschilder oder Signaturen nicht angepasst oder Dokumente nicht nachträglich auf den gewünschten Namen geändert wurden.
> **Interview mit David Scholz**
>
> [](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-david-scholz-transgeschlechtlichkeit-am-arbeitsplatz/)
>
> **David Scholz** ist Senior Business Development Advisor bei der internationalen Anwaltsgesellschaft Allen & Overy. Im Interview beantwortet er, wie die Personalabteilung trans Personen bei ihrer Transition respektvoll unterstützen kann und welche arbeitsrechtlichen Fragen geklärt werden müssen. Das Interview finden Sie [**hier**](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-david-scholz-transgeschlechtlichkeit-am-arbeitsplatz/).
## Prozesslücken sichtbar machen
Auch **Stefanie Pavlik** hat einen Guide geschrieben. Sie arbeitet eigentlich im Kundenservice der Telekom und ist Teil des internationalen Magenta-Pride-Netzwerkes, aus dem heraus auch der Wunsch nach einem Handbuch laut geworden war. MagentaPride hat rund 1.300 Mitglieder. „Es gab da eine gewisse Hilflosigkeit, weil viele trans Personen nicht wussten, an wen sie sich wenden können“, erzählt Pavlik. „Einige fragten sogar, ob es überhaupt sinnvoll sei, bei der Telekom zu transitionieren.“
Der Vorstandsvorsitzende **Timotheus Höttges** sicherte der Community deshalb in einem Townhall-Meeting seine Unterstützung zu; mit dem Jobantritt von **Katrin Terwiel** als neue Vice President Diversity and Global Talent im September 2021 nahm das Thema dann an Fahrt auf: Sie holte die Masterstudentin Stefanie Pavlik für sechs Monate im Rahmen eines Projekteinsatzes in die HR-Abteilung des Telekommunikationsunternehmens. „Das Problem der ehrenamtlichen Community-Arbeit ist oft, dass sie nicht entlohnt wird“, sagt Terwiel. Durch den *Job Visit* konnte Pavlik das Projekt in ihrer Arbeitszeit umsetzen. Sie analysierte die vorhandenen internen Prozesse und führte viele Gespräche mit Magenta-Pride-Mitgliedern. Besonders wichtig war ihr die Bildsprache: Während Otto reale Personen auf den Fotos zeigt – und auch ein Interview mit einer Führungskraft und jemandem von einer Transberatung eingefügt hat –, entschied sich die Telekom, mithilfe einer Designagentur queere Menschen zu illustrieren. „Wir wollten vermeiden, dass Bilder von realen trans Menschen als allgemeingültige Abbildung aller trans Personen gelesen werden“, sagt Pavlik.
Die interne Version des Guides wird auch „Gap-Dokument“ genannt, weil darin Prozesslücken markiert sind: beispielsweise wie mit Mutterschutz von trans Männern umgegangen werden soll. Dennoch wollte Diversity-Chefin Katrin Terwiel den Guide veröffentlichen: „Es war schon genug Material, um den Menschen zu helfen“, sagt sie. Der Guide wird stetig weiterentwickelt, aktuell liegt er beispielsweise bei einer Agentur zur Review.
## Die Resonanz
Ende September 2022 war es dann so weit und das [*Transgender Handbuch der Deutschen Telekom AG*](https://www.telekom.com/de/konzern/details/zeig-wer-du-bist-1017380) wurde unter der Überschrift „Zeig, wer du bist!“ intern und extern veröffentlicht. Seither erhält Projektleiterin Pavlik wöchentlich eine Anfrage für eine Namensänderung. Das Team bekomme auch viele Nachrichten von cis Menschen, gerade junge internationale Talente, die das Projekt loben, resümiert Terwiel. „Bei solch einer Veröffentlichung ist es wichtig, Ressourcen für Fragen und Kommentare im Intranet einzuplanen.“ Denn es gab auch Kritik.
Die AfD twitterte wenige Tage darauf: „Ein irres #TransgenderHandbuch der #Telekom befürwortet „geschlechtsneutrales Pronomen nim“. Kostprobe: „Nimse Arbeitsumgebung unterstützt nimse Transition“. Offenbar wird der staatliche Anteil an der Telekom missbraucht, um ideologische Propaganda unters Volk zu bringen!“ Die Telekom reagierte in einem Blogbeitrag auf diese populistischen Vorwürfe: Selbstverständlich werde niemandem vorgeschrieben, sogenannte Neopronomen zu verwenden!
Im Intranet gab es zudem Diskussionen um die Frage, für wen der Guide denn relevant sei. Für eine Handvoll Menschen? Unternehmensweit gebe es rund 2.000 Personen, die bei Mitarbeiterumfragen „divers“ als Geschlechtsangabe angekreuzt haben, sagt Terwiel. In dieser Gruppe waren bislang auch die Werte der Zufriedenheit am Arbeitsplatz schlechter als im Durchschnitt. Aktuell plant das Diversity-Team eine *Self Identification Survey*, in der die sieben Dimensionen des Diversity Managements abgefragt werden, um belastbare Daten zu erhalten. Dort wird auch als freiwillige Angabe nach der Geschlechtsidentität und dem Wohlbefinden am Arbeitsplatz gefragt.
## Transsein in Deutschland
Es gibt keine offizielle Angabe zur Anzahl der in Deutschland lebenden trans Personen. Schätzungen variieren stark durch die verschiedenen zugrunde gelegten Definitionen: Juristische und medizinische Quellen erfassen meist Menschen, die als transgender diagnostiziert wurden und medizinische oder juristische Schritte zur Geschlechtsangleichung ergreifen. Trans-Organisationen berücksichtigen hingegen auch die Personen, die ihren Körper, ihren Namen oder Personenstand nicht angleichen. Die Schätzungen variieren demzufolge stark.
Die Genderforscherin **Andrea Geier** schreibt in einem Gastbeitrag für *Deutschlandfunk Kultur,* dass für die gesellschaftspolitische Bedeutung von Themen in erster Linie nicht Prozentzahlen entscheidend seien: „Es ist umgekehrt ein Gradmesser für die Geltung demokratischer Werte, wie eine Gesellschaft mit Minderheiten umgeht.“
Die aufgeführten Schätzungen berücksichtigen jedoch nicht intergeschlechtliche Menschen. Auch die Handbücher richten sich nicht explizit an sie. Diversity-Beraterin **Sigi Lieb** resümiert: „In der Debatte um Transgeschlechtlichkeit, Transitionen und das *Selbstbestimmungsgesetz* gehen intergeschlechtliche Menschen und ihre spezifischen Interessen leider unter.“ Sie hat sich intensiv mit dem Thema befasst, im März erscheint ihr Sachbuch *Alle(s) Gender. Wie kommt das Geschlecht in den Kopf*.
## Was ist Intergeschlechtlichkeit?
Manche Menschen verfügen von Geburt an über genetische, anatomische und hormonelle Geschlechtsmerkmale, die nicht den medizinischen Geschlechternormen von Mann und Frau entsprechen. Eine Intergeschlechtlichkeit kann direkt beim Neugeborenen auffallen, in der Pubertät, bei unerfülltem Kinderwunsch oder auch nie. Wurde die Intergeschlechtlichkeit im Baby- oder Kleinkindalter festgestellt, folgte bis vor wenigen Jahren häufig eine geschlechtszuweisende Operation. Diese Praxis wurde erst durch das *Gesetz zum Schutz von Kindern mit Varianten der Geschlechtsentwicklung* im Sommer 2021 verboten. Seit Ende 2018 können Eltern von intergeschlechtlichen Neugeborenen ihr Kind unter „divers“ im Geburtenregister registrieren lassen oder auf eine Angabe zum Geschlecht verzichten.
„Wir wissen heute oft gar nicht, wie sich intergeschlechtliche Menschen natürlich entwickeln, weil wir das jahrzehntelang nicht zugelassen haben“, sagt Sigi Lieb. Intergeschlechtliche Personen kämpfen heute für Entschädigung für Operationen, die ungefragt an ihnen durchgeführt wurden und die oft mit Folgeproblemen verbunden sind. Am Ende sei es wichtig, dass mit allen Gruppen gesprochen werde, sagt Sigi Lieb. Mit transgeschlechtlichen sowie intergeschlechtlichen Menschen, mit LGB-Personen mit geburtsgeschlechtlichen Frauen und Männern. Es müsse eine Lösung gefunden werden, mit der alle zurechtkommen. Genauso wichtig wie das Handbuch sind also Personen mit hoher Expertise, an die sich gewandt werden kann. Wie sie solch ein Handbuch für alle nennen würde? „Guidelines für geschlechtliche Vielfalt“, lautet ein Vorschlag. Oder „Genderguide“.
## Haltung zeigen versus Pinkwashing
Gemäß dem *German Diversity Monitor 2021* bewerten 40 Prozent der Unternehmen die Relevanz von LGBTIQ\* mit „hoch“. Ein Blick hinter die Kulissen jedoch zeigt: Weniger als 20 Prozent bieten spezifische Maßnahmen zur Förderung an. Bekenntnisse wie „Bei uns können alle arbeiten, wir machen da keinen Unterschied, wie jemand aussieht oder welches Geschlecht die Person hat“ klingen auf den ersten Blick tolerant. Doch verbirgt sich dahinter laut **Katha Krämer** eher die Haltung „Deine Probleme interessieren mich nicht“. Krämer arbeitet bei *Fairlanguage,* einer Beratung für inklusive Sprache. „Wenn ich so tue, als würden alle gleichbehandelt, suggeriert das, alle Menschen hätten die gleichen Hürden zu meistern. Doch so ist es nicht.“ Wie geht es besser? Krämer formuliert ein Beispielstatement: „Uns ist bewusst, dass es für bestimmte Personengruppen strukturelle Hürden gibt, bei uns zu arbeiten. Diese wollen wir abbauen.“ Dafür braucht es ein generelles Verständnis von Diskriminierungsformen.
Große Unternehmen scheinen also erkannt zu haben, dass sie sich und ihre Kultur anpassen müssen, um nicht von den Trends wie den demografischen Wandel, Wertewandel oder *Gender Shift* überrollt zu werden. Mit der Generation Z kommen aktuell zunehmend Menschen in die Unternehmen, die nicht der tradierten binären Geschlechternorm entsprechen. Laut einer Gallup-Umfrage (2021) identifiziert sich eine von fünf Personen aus der Generation Z als queer.
## Der Mittelstand
Wie sieht es bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) aus? „Da erlebe ich eher einen Rollback-Effekt“, sagt die selbstständige Wirtschafts- und Organisationspsychologin **Lena Balk**. Sie promoviert aktuell über *Transidentität am Arbeitsplatz* und erarbeitet Strategien, wie sich Unternehmen darauf vorbereiten können. Von Mittelständlern erhält sie viele Gesprächsabsagen: Dazu äußern wir uns nicht, weder positiv noch negativ! Das ist ein zu heißes Eisen! Wir haben Wichtigeres zu tun! Was interessieren mich die Nickeligkeiten einer Minderheit?
HR sollte natürlich auf diese rückschrittige Entwicklung reagieren, sagt Balk. Eine Schlüsselrolle habe die interne Kommunikation. Sie sei wichtiger als die externe. Am Ende ist es ganz simpel: „Trans Menschen wollen nichts anderes als cis Personen“, sagt Balk. „Sie wollen keine Sonderbehandlung, sondern einfach nur akzeptiert werden als die Menschen, die sie sind.“ Hinter vorgehaltener Hand würde Balk konfrontiert mit Aussagen wie: „Die sind ja dann dauernd krank, die wollen alle Operationen.“ Sie entgegnet dann gern: „Würdest du das auch zu einem Bewerber sagen, der Ski fährt? Oder zu einer Bewerberin, die Fußball spielt? Wenn diese Mitarbeitenden sich verletzen, fallen sie mitunter wochenlang aus. Würdest du sie deshalb nicht einstellen?“
Ein Blick in den *Pride Index* *2022* der Uhlala Group gibt jedoch etwas Hoffnung: Das Interesse von KMU am Index teilzunehmen, sei gestiegen. Insgesamt 24 Arbeitgeber engagierten sich für inklusivere Unternehmensstrukturen. Das LGBTIQ\* Social Business Uhlala Group ist in der HR-Community bekannt durch die Jobmesse *Stick & Stones* für queerfreundliche Unternehmen. Dort hat die Fairlanguage-Beraterin Katha Krämer im Winter 2022 einen Vortrag gehalten mit dem Titel *Drei Hacks für trans\*freundliche HR-Kommunikation*. Sie können ein erster Schritt sein und lauten: *Teile deine Pronomen!* (Zum Beispiel in der E-Mail-Signatur), *Sei ein Ally!* (Nutze eigene Privilegien, um Wandel herbeizuführen) und *Achte auf deine Formularfelder!*
Möchte man übrigens bei der Telekom ein Konto anlegen, muss noch zwischen „Herr“ und „Frau“ gewählt werden. Das wird sich womöglich künftig ändern. Die Guide-Projektverantwortliche Stefanie Pavlik wirkt nämlich aktuell an der gendergerechten Überarbeitung der IT-Systeme des Unternehmens mit.
**Kategorien:** Best of HRM, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Diversity, Psychologie, Unternehmen, Unternehmenskultur
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### [Unsere meistgelesenen Artikel im Jahr 2024](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zukunft-arbeitswelt-selbstorganisation-fachkraeftemangel-arbeitsrecht/)
**Published:** Dezember 20, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die moderne Arbeitswelt steht vor einer Vielzahl von Herausforderungen und Paradigmenwechseln. Teams sollen sich selbst organisieren, Führung wird zur Coaching-Aufgabe, und die rechtlichen Rahmenbedingungen passen sich den Anforderungen flexibler Arbeitsmodelle an. Gleichzeitig macht der Fachkräftemangel deutlich, wie entscheidend es ist, Unternehmen auf die Zukunft auszurichten und Arbeitsbedingungen neu zu gestalten.
Unsere Highlights werfen einen Blick auf die Themen, die aktuell bewegen: Was bedeutet es, Macht und Verantwortung in selbstorganisierten Teams zu verteilen? Wie gehen Unternehmen mit mentaler Gesundheit um? Und welche rechtlichen und organisatorischen Neuerungen – von digitalen Arbeitsverträgen bis zum Umgang mit Low Performern – prägen den Berufsalltag von Personalverantwortlichen?
**Wir verabschieden uns in die Winterpause bis 6. Januar!**
## 10. Selbstorganisierte Teams: Wer hat die Macht?
Organisationen sind im Umbruch, Teams sollen sich selbst organisieren und Führungskräfte coachen statt befehlen. Nach welchen Kriterien fortan Entscheidungen getroffen und bewertet werden, ist ungewiss. Dies alles führt zu einigen wichtigen Fragestellungen zur Struktur moderner, agiler Organisationen, in denen das Nicht Organisierbare organisiert werden soll.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/selbstorganisierte-teams-wer-hat-die-macht)
## 9. „Wir stehen erst am Anfang des Problems“
Die große Gefahr des Fachkräftemangels geht um in der deutschen Wirtschaft und bedroht die Existenz vieler Akteure. Es trifft besonders die kleinen und mittleren Unternehmen, die mit zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen an ihre Grenzen kommen. Sibylle Stippler erläutert die Situation der KMU in Zeiten von Krisen und Transformation und warum es mehr Mut und Eigeninitiative braucht.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de//employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler)
## 8. Führungskräfte übersehen oft ihre eigenen Bedürfnisse
Mentale Gesundheit im Team sollte für jede Führungskraft oberste Priorität haben. Doch damit dies gelingt, müssen Chefinnen und Chefs erst mal an sich selbst denken und eine wichtige Grundregel zur Unternehmenskultur beherzigen.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-uebersehen-oft-ihre-eigenen-beduerfnisse)
## 7. Neurodiversität: Die geheime Superpower
Mentale Diversität, Neurodivergenz, Neurodiversität – es gibt viele Sammelbegriffe für Menschen, die irgendwie „anders“ sind.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-am-arbeitsplatz-die-geheime-superpower)
## 6. Die Entschlossene: Annahita Esmailzadeh im Porträt
Vor einigen Jahren hatte Annahita Esmailzadeh genug davon, dass ihr ein Kollege in Meetings ständig ins Wort fiel, und tat ihren Unmut auf Linkedin kund: „Liebe Frauen – lasst euch nicht unterbrechen!“, riet sie der Community, die seitdem auf über 183.000 Follower angewachsen ist. Mittlerweile ist die Münchner Tech-Managerin ein Social-Media-Star. Wie macht sie das?
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/business-influencerin-annahita-esmailzadeh-portraet)
## 5. Digitale Arbeitsverträge ab 2025 möglich
Der Bundesrat hat dem neuen Bürokratieentlastungsgesetz zugestimmt. Dies ermöglicht, was Personalverantwortliche schon lange fordern: Unter bestimmten Voraussetzungen können Arbeitsverträge künftig auch digital geschlossen werden, zum Beispiel per E-Mail. Es gibt allerdings Ausnahmen.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/digitale-arbeitsvertraege-ab-2025-moeglich/)
## 4. Abgelehnter Vaterschaftsurlaub: Vater klagt auf Schadensersatz
Bislang hat Deutschland die EU-Vereinbarkeitsrichtlinie nicht in nationales Recht umgesetzt. Ursprünglich sollte schon ab 2024 ein zweiwöchiger Vaterschaftsurlaub gelten. Ein Vater reicht nun eine Schadensersatzklage ein.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/abgelehnter-vaterschaftsurlaub-vater-klagt-auf-schadensersatz/)
## 3. Diese drei Kommunikationstechniken sollten wir am Arbeitsplatz beherrschen
Manchmal reden Menschen vollkommen aneinander vorbei. Und merken es nicht einmal. Unsere Kolumnistin Beriwan Almaami geht der Frage nach, wie wir einander am Arbeitsplatz besser verstehen können.
[Hier geht es zum Artikel](https://humanresourcesmanager.de/leadership/diese-drei-kommunikationstechniken-sollten-wir-am-arbeitsplatz-beherrschen)
## 2. Arbeitsrecht: Umgang mit Low Performern
Neue arbeitsgerichtliche Urteile betonen die rechtlichen Aspekte bei der Bewältigung von Konflikten mit ‚Low Performern‘ im Arbeitsverhältnis.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/umgang-mit-low-performern-kuendigung-kontrolle-homeoffice/)
## 1. Urlaub auf Krankmeldung?
Während der Ferien oder bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses legen Arbeitnehmer oft eine Krankschreibung vor. Das weckt bei Arbeitgebern Zweifel.
[Hier geht es zum Artikel](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaub-auf-krankmeldung-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigungen-kuendigung/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [HR-Start-ups: Der Innovationsmotor für die Arbeitswelt von morgen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zusammenarbeit-start-ups-unternehmen-ki-innovationskraft-deutsche-wirtschaft/)
**Published:** Dezember 18, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Aktuell steht Deutschlands Wirtschaft vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter auch ihre Innovationskraft. Diese gilt es voranzutreiben. Ein Blick auf die Gründungsquote zeigt, dass Start-ups diese Aufgabe nur schwer allein stemmen können. Laut dem *Global Entrepreneurship Monitor 2023/2024* liegt Deutschland im internationalen Vergleich im Mittelfeld. Diese Zahlen machen deutlich, dass es neue Impulse und vor allem starke Partnerschaften braucht, um die Innovationskraft nachhaltig zu stärken. In jüngerer Vergangenheit waren es oft Start-ups, die bahnbrechende Innovationen hervorgebracht haben. Denken wir an Beispiele wie *Aleph Alpha* und *Flip*.
HR-Start-ups denken Personalentwicklung komplett neu: Kontinuierliches Lernen, flexible Weiterbildungsformate und individuelle Karrierepfade ersetzen die teils veralteten Hierarchiemodelle. Sie schaffen echte Entwicklungschancen statt Warteschleifen. Auch der *Future of Jobs Report* des World Economic Forum unterstreicht die Bedeutung dieser Entwicklungen, indem er „Education & Workforce-Technologien“ als zweithöchste Tech-Investitionen von Unternehmen identifiziert.
Ein wesentlicher Beitrag zur Zukunft Deutschlands liegt in starken Partnerschaften – insbesondere zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen. Durch partnerschaftliche Zusammenarbeit kann das Innovationspotenzial noch besser ausgeschöpft werden. Solche Partnerschaften ermöglichen es, vielversprechende Ideen schneller zu skalieren und global zu etablieren. Große Unternehmen bieten Start-ups Zugang zu Ressourcen, Netzwerken und Marktkenntnissen, während sie gleichzeitig von deren Agilität, Kreativität und technologischen Innovationen profitieren. Diese Zusammenarbeit kann Innovationen beschleunigen und einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands leisten.
## Die Zukunft der Personalarbeit
Die Zukunft der Personalarbeit in Deutschland ist im Wandel – und das ist gut so! HR-Start-ups sind nicht nur ein Trend, sondern eine dringend benötigte Disruption, die unsere Wettbewerbsfähigkeit wieder stärken kann. Mit dem rasanten Veränderungstempo der Arbeitswelt können große Unternehmen aufgrund ihrer strukturellen Komplexität kaum schritthalten. Moderne Rekrutierungsmethoden, Bewerbungsprozesse und adaptive Unternehmensstrukturen entstehen selten in Konzernen. HR-Start-ups bringen hier den dringend benötigten Innovationsschub.
## Technologie wird zum Gamechanger
Junge HR-Tech-Unternehmen setzen auf künstliche Intelligenz und datenbasierte Analysen. Sie revolutionieren das Recruiting mit modernen Matchingverfahren, indem sie nicht mehr nur Lebensläufe, sondern Potenziale und Kompetenzen in den Mittelpunkt stellen. Algorithmen finden Talente, die Menschen eventuell übersehen hätten.
Von KI-gestützten Tools für Talentgewinnung und -entwicklung über innovative Onboarding-Prozesse bis hin zu Analytics, Metaverse-Anwendungen und hyperpersonalisierten People-Plattformen: Die Ideen der HR-Start-ups sind revolutionär und haben Potenzial, traditionelle Ansätze grundlegend zu verändern.
## Die Vorteile der Zusammenarbeit zwischen HR und Start-ups
Für große Unternehmen bietet die Zusammenarbeit mit Start-ups zahlreiche Vorteile. Start-ups zeichnen sich neben ihrer Innovationskraft durch Agilität und Risikobereitschaft aus – Eigenschaften, die in etablierten Strukturen nicht immer in derselben Ausprägung zu finden sind. HR-Verantwortliche wählen Start-ups anhand ihres Innovationsgrads, ihres klaren Mehrwerts und ihrer Lösungen für aktuelle Herausforderungen wie Fachkräftemangel, skalierbare KI-Anwendungen und Skill-basierte Anwendungen aus. Weitere wichtige Kriterien für die Auswahl sind Kundensegmente, Nutzenversprechen, Marketingkanäle, Innovationsgrad, Einnahmequellen und die Kostenstruktur.
Für Akteure in Unternehmen heißt das konkret: Nutzen Sie Ihre Netzwerke und Ressourcen, um gezielt Start-ups zu fördern! Überlegen Sie, welche konkreten Herausforderungen Ihr HR-Bereich lösen muss und identifizieren Sie Start-ups, die diese Probleme mit innovativen Ansätzen adressieren. Schaffen Sie schnelle und unkomplizierte Inkubationsstrukturen. Nicht jede neue HR-Tech-Lösung kann und sollte unmittelbar in die Produktivprozesse eines Großunternehmens integriert werden.
## Unser Modell für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit eigenen und beteiligten Start-ups
Innovation ist Teil der „Bosch-DNA“ – und das seit über 130 Jahren. Mit Bosch Ventures wurde bereits in über 100 disruptive Start-ups weltweit investiert. Mein geschätzter Kollege Dr. Ingo Ramesohl, Geschäftsführer von Bosch Ventures, sagt gerne, dass wir als globaler Investor Teil der Gründerszene sind, um die nächste disruptive Innovation zu finden, die ganze Märkte umkrempelt. So arbeiten wir weltweit mit Deep-Tech-Unternehmen zusammen und sichten jährlich Start-ups im dreistelligen Bereich, von denen rund 100 in die engere Auswahl kommen.
Dieses Beispiel zeigt: Etablierte Unternehmen können mehr als nur Kapitalgeber sein. Sie sind die Brücke zwischen Idee und Umsetzung sowie Skalierung – und damit ein essenzieller Treiber für Innovation. Mit dem Venture-Client-Modell „Open Bosch“ wird Bosch Kunde von Start-ups, auch wenn deren Lösungen noch nicht vollständig ausgereift sind. Dabei können Start-ups ihre Lösungen in der realen Anwendung validieren und testen. Gleichzeitig erhalten die Start-ups wertvolle Unterstützung und Marktchancen.
Erfolgreiche externe Start-ups wie *Flip* sowie interne Start-ups wie die *Bosch Sensortec GmbH* und *Bosch eBike Systems*, die sich innerhalb kurzer Zeit zu Marktführern entwickelt haben, zeigen, wie wertvoll diese Zusammenarbeit sein kann. Erfolgsfaktoren sind und waren hier Schnelligkeit, Passion und Teamgeist sowie der Fokus auf zügige Umsetzung und Skalierbarkeit.
## Denken und handeln wie ein Investor
Große, etablierte Unternehmen spielen eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, die Innovationskraft Deutschlands zu stärken. Durch gezielte Investitionen in die Gründerszene können sie nicht nur Start-ups fördern, sondern auch die eigene Zukunftsfähigkeit sichern. Es braucht eine Kultur, die unternehmerisches Denken fördert und Mitarbeitende ermutigt, wie Investoren zu handeln – stets mit dem Ziel, die Ertragskraft des Unternehmens als gemeinsame Verantwortung zu betrachten. Wenn Sie Entscheider sind, orientieren Sie sich an der Frage eines geschätzten Kollegen und Venture-Capitalists Thomas Otter: In welche HR-Lösung eines Start-ups würde ich mein eigenes Geld investieren? Und warum? Die wertvollen Eigenschaften von Gründerinnen und Gründern – Leidenschaft, Gestaltungswille und ein Gewinner-Mindset – sind nicht nur für Start-ups essenziell, sondern sollten auch in größeren Organisationen bewusst gefördert und verankert werden. Sie können als Booster für Innovation und nachhaltigen Erfolg wirken, wenn sie gezielt in die Unternehmenskultur integriert werden. Mit der Gründung des HR-Start-up Awards haben Michael Kramarsch und Elke Eller wertvolle Pionierarbeit für die HR-Start-up-Community geleistet, die bis heute anhält.
## Wirtschaftsfaktor mit Zukunft
Der Markt für HR-Technologien wächst rasant. Deutsche Start-ups haben in diesem Bereich das Potenzial, global zu skalieren und unseren Arbeitsmarkt zu exportieren. Sie sind nicht nur Hoffnungsträger – sie sind strategische Innovatoren. Wer die Zukunft der Arbeit verstehen will, muss die HR-Start-ups im Blick haben. Sie sind nicht nur eine Option – sie sind der alternativlose Weg in eine moderne, humane Arbeitswelt.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Start-ups und Corporates: Ein Kulturschock?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-tech-start-ups-corporate-zusammenarbeit/)
- [Visionen verkaufen: Was Risikokapitalgeber überzeugt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/start-ups-acadian-ventures-was-risikokapitalgeber-ueberzeugt/)
- [Vom Start-up zum Scale-up: Drei Erfolgsfaktoren für den Transformationsprozess](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wachstumsphase-startups-strategien/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** HR, HR-Tech, Start-Up, Tech
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### [Diese 10 Urteile waren 2024 für HR relevant](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/hr-wichtige-urteile-2024/)
**Published:** Dezember 17, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
## 1. Erschütterung des Beweiswerts von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen
Es kommt in der Praxis vor, dass Beschäftigte im Zusammenhang mit einer Kündigung arbeitsunfähig werden. Bei Arbeitgebern löst das häufig einen faden Beigeschmack aus und es stellt sich die Frage, ob die vorgelegte Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (AUB) anerkannt werden muss. Bereits mit dem Urteil vom 8. September 2021 (5 AZR 149/21) hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) festgestellt, dass die Beweiskraft einer AUB erschüttert sein kann, wenn die bis zum Ende der Kündigungsfrist geltende AUB im zeitlichen Zusammenhang mit der Eigenkündigung eines Beschäftigten eingereicht wird.
In einem aktuellen Urteil konnte sich das Bundesarbeitsgericht nun auch dazu äußern, ob ein zeitlicher Zusammenhang zwischen einer Arbeitgeberkündigung und einer Arbeitsunfähigkeit den Beweiswert einer AUB erschüttern kann. In dem vom BAG zu bewertenden Fall hatte ein Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber eine am 2. Mai 2021 beginnende und einige Tage dauernde AUB vorgelegt. Am 3. Mai 2021 ging dem Arbeitnehmer ein vom Arbeitgeber gefertigtes Kündigungsschreiben zu. Der Arbeitnehmer reichte in der Folgezeit zwei Folgebescheinigungen ein, die insgesamt eine Arbeitsunfähigkeit bis zum Ablauf der Kündigungsfrist am 31. Mai 2021 bescheinigten. Am 1. Juni 2021 trat der, an diesem Tag wieder arbeitsfähige, Arbeitnehmer sein neues Arbeitsverhältnis an. Der Arbeitgeber verweigerte die Entgeltfortzahlung für die Arbeitsunfähigkeitszeiten vor dem Ende der Kündigungsfrist, da er den Beweiswert der AUB als erschüttert ansah.
Das Bundesarbeitsgericht gab dem Arbeitgeber mit Urteil vom 13. Dezember 2023 (5 AZR 137/23) überwiegend Recht. Die Erfurter Richter hielten zunächst fest, dass Beschäftigte eine von ihnen behauptete Arbeitsunfähigkeit in der Regel mit einer ordnungsgemäßen ärztlichen AUB nachweisen können. Der Beweiswert einer AUB kann jedoch erschüttert werden, wenn ernsthafte Zweifel am Vorliegen der Arbeitsunfähigkeit bestehen. An der am 2. Mai 2021 beginnenden Arbeitsunfähigkeit hatte das Bundesarbeitsgericht keine ernsthaften Zweifel. Zum Zeitpunkt der Vorlage dieser AUB hatte der Arbeitnehmer noch keine Kenntnis von der beabsichtigten Arbeitgeberkündigung. Eine zeitliche Koinzidenz zwischen Beginn der Arbeitsunfähigkeit und dem Zugang der Kündigung bestand folglich nicht.
Anders waren, so das Bundesarbeitsgericht, die beiden anderen AUBs zu bewerten. Entgegen der zweitinstanzlichen Entscheidung bestand nach dem Bundesarbeitsgericht eine zeitliche Koinzidenz zwischen Kündigung und Arbeitsunfähigkeit. Diese leitete das Bundesarbeitsgericht von der passgenauen Verlängerung der Arbeitsunfähigkeit für den Zeitraum der Kündigungsfrist und dem Umstand, dass der Arbeitnehmer unmittelbar nach der Kündigungsfrist ein neues Arbeitsverhältnis aufgenommen hat, ab. Der Beweiswert der AUBs sei damit erschüttert. Den Arbeitnehmer treffe die volle Darlegungs- und Beweislast für das Bestehen der Arbeitsunfähigkeit.
## 2. Rechtsfolgen von Fehlern im Massenentlassung-Anzeigeverfahren
Ein Fehler in der Massenentlassungsanzeige führt zur Unwirksamkeit der nachfolgend ausgesprochenen Kündigungen – oder doch nicht? Zum Jahreswechsel kündigte sich an, dass diese Rechtsfrage beim Bundesarbeitsgericht (BAG) zur Klärung ansteht. Der 6. Senat des höchsten deutschen Arbeitsgerichts hatte mit seinen Beschlüssen vom 14. Dezember 2023 (zum Beispiel 6 AZR 157/22 (B)) angekündigt, diese Rechtsfrage abweichend von der bisherigen Rechtsprechung des 2. Senats des BAG beantworten zu wollen. Für einen solchen Divergenzfall ist verfahrensrechtlich ein Anfrageverfahren vorgesehen, um die Einheitlichkeit der höchstrichterlichen Rechtsprechung zu sichern. Im hier anhängigen Anfrageverfahren hat nun der 2. Senat eine Zwischenetappe eingeleitet und mit dem Beschluss vom 1. Februar 2024 das Anfrageverfahren ausgesetzt (2 AS 22/23), um dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) Fragen zur Auslegung und zum Verständnis der zugrunde liegenden EU-Richtlinie vorzulegen.
Hintergrund ist folgender: Wird in einem Betrieb, abhängig von der Anzahl der regelmäßig beschäftigten Arbeitnehmer, innerhalb von 30 Kalendertagen eine gewisse Anzahl von Arbeitnehmern entlassen, kann dies dazu führen, dass ein Massenentlassungsverfahren durchzuführen ist. Beispielsweise wird die Durchführung des Massenentlassungsverfahrens erforderlich, wenn in dem Betrieb mehr als 20 Arbeitnehmern beschäftigt werden und in dem Betrieb innerhalb von 30 Kalendertagen mehr als fünf Arbeitnehmer entlassen werden. Innerhalb des Massenentlassungsverfahrens muss der Arbeitgeber den Betriebsrat vollständig über die geplanten Entlassungen unterrichten und sich mit ihm beraten. Außerdem muss der Arbeitgeber die Arbeitsagentur über die bevorstehenden Entlassungen mit einer Massenentlassungsanzeige informieren.
Bisher war die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts, dass eine unterbliebene oder eine fehlerhafte Massenentlassungsanzeige zur Unwirksamkeit der im Zusammenhang mit der Massenentlassungsanzeige ausgesprochenen Kündigungen führt. Die Massenentlassungsanzeige stellte also eine formale Wirksamkeitsvoraussetzung für die mit ihr im Zusammenhang stehende Kündigung dar. Diesen Lösungsweg stellt nun der 6. Senat des BAG infrage und meint, dass hinter der Pflicht zur Erstattung der Massenentlassungsanzeige gemäß Paragraf 17 *Kündigungsschutzgesetz* (KSchG) lediglich der Zweck stehe, dass die Agentur für Arbeit die Möglichkeit habe, sich auf die höhere Belastung des Arbeitsmarktes aufgrund der vermehrten Entlassungen einzustellen.
Aus der Vorlage des 2. Senats kann außerdem schon entnommen werden, dass der 2. Senat eine differenzierte Position einnehmen möchte. In der Vorlage wird nämlich differenziert, ob die Massenentlassungsanzeige gänzlich unterblieben ist oder „lediglich“ fehlerhaft war. Bei einer ausgebliebenen Massenentlassungsanzeige schlägt der 2. Senat als Lösung vor, dass die Arbeitsverhältnisse erst dann beendet werden können, wenn die Anzeige nachgeholt wurde.
## 3. Karenzentschädigung bei Wettbewerbsverstoß
Während des laufenden Arbeitsverhältnisses besteht für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen ein Wettbewerbsverbot. Ohne die Einwilligung des Arbeitgebers dürfen Beschäftigte also nicht für ein Konkurrenzunternehmen tätig werden oder ein Konkurrenzunternehmen gründen oder betreiben. Regelmäßig stellt sich auf der Unternehmensseite die Frage, ob das Wettbewerbsverbot auch aufrechterhalten werden kann, wenn der Arbeitsvertrag beendet wird. Ein solches nachvertragliches Wettbewerbsverbot kann zwar mit einem Arbeitnehmer oder einer Arbeitnehmerin vereinbart werden. Jedoch sind hierfür die strengen Voraussetzungen der Paragrafen 74 ff. *Handelsgesetzbuch* (HGB) einzuhalten. Das nachvertragliche Wettbewerbsverbot ist daher nur zulässig, wenn es für einen Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin in räumlicher, gegenständlicher und zeitlicher Hinsicht auf das notwendige Maß begrenzt ist und wenn dem oder der Beschäftigten während der Laufzeit eine Karenzentschädigung in einer gesetzlich vorgesehenen Höhe zugesagt wird.
Größere Flexibilität bei der Gestaltung räumt die Rechtsprechung in der Regel Unternehmen ein, wenn das nachvertragliche Wettbewerbsverbot mit dem Vertretungsorgan – also zum Beispiel bei einer GmbH mit dem Geschäftsführer – abgeschlossen wird. Die aktuellste Möglichkeit, sich zur Wirksamkeit eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbots bei einem Geschäftsführer einer GmbH zu äußern, hatte der Bundesgerichtshof (BGH) mit dem Urteil vom 23. April 2024 (II ZR 99/22). In diesem Urteil hat der BGH zu einigen, in der Vergangenheit bereits beantworteten Rechtsfragen seinen Standpunkt nochmals bestätigt und zu einem Aspekt die Gestaltungsmöglichkeiten sogar noch erweitert. Grundlage der Entscheidung der Karlsruher Richter war, dass der Anstellungsvertrag eines Geschäftsführers ein zweijähriges nachvertragliches Wettbewerbsverbot vorsah. Während der Laufzeit des Wettbewerbsverbots war vorgesehen, dass eine monatliche Karenzentschädigung gezahlt wird. In dem Anstellungsvertrag war aber auch geregelt, dass die Karenzentschädigung vollständig und rückwirkend entfällt, wenn der Geschäftsführer gegen das vereinbarte Wettbewerbsverbot verstößt. Dennoch hat der Geschäftsführer während der Laufzeit des Wettbewerbsverbots eine Tätigkeit bei einem Konkurrenzunternehmen aufgenommen. Die GmbH verweigerte daraufhin die Zahlung der Karenzentschädigung und forderte von dem Geschäftsführer die Rückzahlung der bereits geleisteten Karenzentschädigung. Nach dem BGH erfolgte dieses Vorgehen zu Recht, da der vereinbarte rückwirkende Wegfall der Karenzentschädigung den Geschäftsführer nicht unbillig belaste. Gegen eine Bewertung als unbillig spreche schon, dass dem Geschäftsführer – wie der BGH in dem Urteil ausdrücklich nochmals bestätigte – bei einem nachvertraglichen Wettbewerbsverbot überhaupt keine Karenzentschädigung versprochen werden muss und dass die Höhe einer vereinbarten Karenzentschädigung frei festgesetzt werden kann. Wenn also keine Karenzentschädigung vorgesehen werden muss, kann es auch nicht unbillig sein, wenn sich die Karenzentschädigung rückwirkend aufgrund einer Verletzung des Wettbewerbsrechts reduziert oder sie vollständig entfällt. Gegenüber Geschäftsführern – nicht aber gegenüber Beschäftigten – ist diese Gestaltung zulässig.
## 4. Kein Verfall von Urlaubsansprüchen
Im Urteil vom 16. April 2024 (9 AZR 165/23) konnte das Bundesarbeitsgericht (BAG) seine Rechtsprechung zu Erholungsurlaub während einer Elternzeit weiter ausdifferenzieren. Nach dem BAG besteht ein Anspruch auf Urlaubsabgeltung auch dann, wenn das Arbeitsverhältnis im Anschluss an eine Elternzeit nicht fortgesetzt wird. Dabei können Urlaubsansprüche, die vor Beginn eines mutterschutzrechtlichen Beschäftigungsverbots nicht vollständig in Anspruch genommen wurden und Ansprüche aus der Elternzeit zur Abgeltung anstehen. Der Verfall von Urlaubsansprüchen mit Ende des Urlaubsjahrs oder spätestens mit Ablauf der ersten drei Monate des Folgejahres gemäß Paragraf 7 Absatz 3 *Bundesurlaubsgesetz* (BurlG) ist während der mutterschutzrechtlichen Beschäftigungsverbote und während der Elternzeit ausgeschlossen.
## 5. Vergütung für Umkleide-, Wege- und Körperreinigungszeiten
Häufig besteht Streit darüber, ob Umkleide-, Wege- und Körperreinigungszeiten Teil der vergütungspflichtigen Arbeitszeit sind. In seinem Urteil vom 23. April 2024 (5 AZR 212/23) hatte sich das Bundesarbeitsgericht (BAG) mit dieser Frage zu beschäftigen. Dabei besteht für das BAG der Ausgangspunkt, dass jede Tätigkeit zu vergüten ist, die Beschäftigte ausüben und die der Befriedigung eines fremden Bedürfnisses des Arbeitgebers dienen. Schreibt der Arbeitgeber also das Tragen von ausschließlich im Betrieb zu tragende Dienstkleidung vor, ist die für das An- und Ablegen erforderliche Zeit vergütungspflichtig. Bei ausschließlich im Betrieb zu tragender Dienstkleidung ist außerdem auch die Wegezeit zwischen Umkleideraum und Arbeitsplatz vergütungspflichtig. Die für die Körperreinigung erforderliche Zeit ist nach dem BAG ferner vergütungspflichtig, wenn eine Körperreinigungspflicht besteht, die entweder der Arbeitgeber angeordnet hat oder die sich aus einer arbeitsschutzrechtlichen Hygienevorschrift ergibt. Schließlich sind die Zeiten, die für die Körperreinigung erforderlich sind, auch dann vergütungspflichtig, wenn die geschuldete Tätigkeit derartige Verschmutzungen mit sich bringt, dass dem Arbeitnehmer ein Anlegen der Privatkleidung, das Verlassen des Betriebs und der Weg nach Hause ohne vorherige Reinigung nicht zugemutet werden kann. Für die Vergütungspflicht ist dann im Einzelfall nach Art und Umfang der ausgeübten Tätigkeit, der getragenen Arbeitskleidung, dem mit der Tätigkeit verbundenen Verschmutzungsgrad und der daraus erforderlich werdenden Art und Dauer der Körperreinigung zu differenzieren.
## 6. Abmahnung wegen fehlender Kenntnisnahme von Weisungen per SMS in der Freizeit
Müssen Beschäftigte in ihrer Freizeit Weisungen ihres Arbeitgebers entgegen und zur Kenntnis nehmen? Mit dieser Frage musste sich das Bundesarbeitsgericht (BAG) im Urteil vom 23. August 2023 (5 AZR 349/22) beschäftigen. Die zweitinstanzlichen Richter waren zwar noch davon ausgegangen, dass Beschäftigte nicht verpflichtet seien, ihre Freizeit zu unterbrechen, um eine Weisung über die anstehende Arbeitszeit entgegenzunehmen, und tauften dies „Recht auf Unerreichbarkeit“. In der Revisionsinstanz nahm das BAG hingegen an, dass für den Arbeitnehmer eine Nebenpflicht bestand, die Dienstzuteilung zur Kenntnis zu nehmen. Da der Arbeitnehmer dies hier nicht tat und seine Arbeitsleistung zu spät anbot, hatte der Arbeitnehmer keinen Vergütungsanspruch und wurde zu Recht abgemahnt.
## 7. Zugang eines Einwurf-Einschreibens
Als empfangsbedürftige Willenserklärung wird eine Kündigung erst wirksam, wenn sie dem Vertragspartner tatsächlich zugeht. Der Zugang ist für die Wirksamkeit der Kündigung daher von elementarer Bedeutung. Ob der Zugang der Kündigung erfolgte, ist regelmäßig Streitthema zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten. In dem Sachverhalt, der dem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 20. Juni 2024 (2 AZR 213/23) zugrunde lag, war zum Beispiel fraglich, wann ein Einwurf-Einschreiben zugegangen war. Laut Zustellungsnachweis der Deutsche Post AG wurde das Kündigungsschreiben am 30. September 2021 in den Briefkasten des Arbeitnehmers eingelegt. Der Arbeitnehmer hatte aber bestritten, dass das Kündigungsschreiben innerhalb der üblichen Postzustellungszeiten zugegangen ist. Die Erfurter Richter entschieden, dass sich der Arbeitgeber in diesem Fall auf den Beweis des ersten Anscheins berufen könne.
Wird das Kündigungsschreiben als Einwurf-Einschreiben von der Deutsche Post AG übermittelt, kann grundsätzlich davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter der Deutsche Post AG den Zugang des Briefs an dem bestätigten Tag (hier also dem 30. September 2021) und innerhalb der üblichen Postzustellzeiten bewirkt haben. Da der Arbeitnehmer den Beweis des ersten Anscheins hier nicht erschüttern konnte, sei davon auszugehen, dass das Kündigungsschreiben innerhalb der üblichen Postzustellzeiten am durch die Deutsche Post bestätigten Tag zugegangen ist.
## 8. Annahmeverzugsentgelt: Lohnanspruch nach unwirksamer Kündigung
Ist in einem Kündigungsschutzverfahren festgestellt, dass eine Kündigung unwirksam ist, wird häufig im nächsten Verfahren darüber gestritten, ob und in welcher Höhe der/die Beschäftigte vom Arbeitgeber für die Zeit nach Ende der Kündigungsfrist oder nach Zugang der außerordentlichen Kündigung die Zahlung von Annahmeverzugsentgelt verlangen kann. Der/Die Beschäftigte muss sich gemäß Paragraf 11 Nummer 2 *Kündigungsschutzgesetz* (KSchG) das anrechnen lassen, was er/sie hätte verdienen können, wenn er/sie es nicht böswillig unterlassen hätte, eine ihm/ihr zumutbare Arbeit anzunehmen. Diese Voraussetzungen sind erfüllt, wenn dem/der Beschäftigten eine anderweitige Beschäftigungsmöglichkeit bekannt war oder der Arbeitgeber auf eine solche hingewiesen hat.
Uneinheitlich wird hingegen bewertet, ob es auch als böswillig unterlassener Verdienst gilt, wenn der/die Beschäftigte die Zuleitung von Vermittlungsvorschlägen durch die Agentur für Arbeit verhindert hat und der Arbeitgeber nachträglich Stellenangebote benennt, die während der Zeit, in der der/die Beschäftigte aufgrund der unwirksamen Kündigung als arbeitslos galt, auf dem Internetportal der Agentur für Arbeit gestanden haben sollen. Das Landesarbeitsgericht (LAG) Baden-Württemberg hat mit Urteil vom 11. September 2024 (4 Sa 10/24) entschieden, dass in einer solchen Konstellation kein böswilliges Unterlassen anderweitigen Verdienstes angenommen werden könne. Anders hat diese Frage jedoch noch das Bundesarbeitsgericht (BAG) im Urteil vom 7. Februar 2024 (5 AZR 177/23) entschieden. Nach dem BAG muss sich der/die Beschäftigte in einem solchen Fall böswillig unterlassenen Verdienst anrechnen lassen, es sei denn er/sie kann darlegen und beweisen, dass eine Bewerbung auf die vom Arbeitgeber nachträglich benannte Stellenausschreibung erfolglos geblieben wäre. Das BAG begründet diese Sichtweise damit, dass der/die Beschäftigte durch sein/ihr Verhalten gegenüber der Agentur für Arbeit verhindert hat, dass ihm diese Beschäftigungsmöglichkeiten zuvor benannt wurde.
## 9. Unterlassung eines Präventionsverfahrens
Der besondere Kündigungsschutz schwerbehinderter Beschäftigter beginnt nach Ablauf einer sechsmonatigen Wartezeit und hat zur Folge, dass das Integrationsamt der Kündigung vor dem Ausspruch zustimmen muss. Das Landesarbeitsgericht (LAG) Köln hat mit Urteil vom 12. September 2024 (6 SLa 76/24) entschieden, dass Arbeitgeber bei der Kündigung schwerbehinderter Beschäftigter bereits innerhalb der Wartezeit weitere Besonderheiten zu berücksichtigen haben. Nach dieser Entscheidung führt das Unterlassen eines sogenannten Präventionsverfahrens zur Vermutung einer Benachteiligung wegen der Behinderung. Das Präventionsverfahren, das in Paragraf 167 Absatz 1 Sozialgesetzbuch (SGB) IX geregelt ist, ist vom Arbeitgeber einzuleiten, wenn der Fortbestand des Arbeitsverhältnisses durchpersonen-, verhaltens- oder betriebsbedingte Schwierigkeiten gefährdet ist. Dabei sind interne und externe Stellen, wie der Betriebsrat, die Schwerbehindertenvertretung und das Integrationsamt, einzubeziehen. Ohne vorherige Einleitung eines Präventionsverfahrens soll daher auch eine Wartezeitkündigung schwerbehinderter Beschäftigter unwirksam sein. Das LAG Köln weicht mit dieser Einschätzung von der bisherigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ab. Das BAG hatte mit Urteil vom 21. April 2016 (8 AZR 402/14) entschieden, dass Arbeitgeber während der sechsmonatigen Wartezeit kein Präventionsverfahren durchführen müssen. Die Kölner Richter kritisierten, dass sich aus dem Wortlaut der Norm und aus deren Auslegung kein Anhaltspunkt für die vom BAG angenommene, zeitlich begrenzte Anwendbarkeit ableiten lasse.
## 10. Spielraum für Betriebsräte bei der Auswahl von Schulungen
Arbeitgeber haben die Kosten für die Schulungen von Betriebsräten gemäß Paragraf 40 Absatz 1 *Betriebsverfassungsgesetz* (BetrVG) zu übernehmen. In 2021 entschied das Arbeitsgericht (ArbG) Düsseldorf (10 BV 126/21) bereits, dass die Betriebsräte sich nicht auf ein Webinar verweisen lassen müssen, um Kosten einzusparen. Nun entschied das Bundesarbeitsgericht (BAG) mit dem Beschluss vom 7. Februar 2024 (7 ABR 8/23), dass sich der Kostenübernahmeanspruch auch auf die Übernachtungs- und Verpflegungskosten für ein auswärtiges Präsenzseminar erstrecken kann – selbst wenn derselbe Schulungsträger zeitgleich ein inhaltsgleiches Webinar anbietet. Der Betriebsrat hat einen gewissen Beurteilungsspielraum und kann entscheiden, zu welchen Schulungen er die Mitglieder entsendet.
**Weitere Artikel zum Thema**
- [EU-Richtlinie soll Gender-Pay-Gap schließen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/eu-entgelttransparenzrichtline/gehalt/gleichberechtigung/)
- [Skill-Datenbanken rechtssicher aufbauen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/skill-datenbanken-rechtssicher-aufbauen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Abmahnung, Arbeitsrecht, Entlassung, Urlaub
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### [„Am Anfang hat man uns nicht so richtig ernst genommen“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interview-jan-weilbacher-ehemaliger-chefredakteur/)
**Published:** Dezember 9, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Weilbacher, Sie waren fast sieben Jahre Chefredakteur des Human Resources Manager. Welche HR-Themen standen in dieser Zeit besonders im Fokus?**
Wir haben schon damals für jede Ausgabe einen Themenschwerpunkt gewählt. Da war ziemlich alles dabei. Leadership haben wir uns immer mal wieder in verschiedenen Facetten angeschaut. Und natürlich Recruiting, Change-Management. Wir hatten auch, gerade am Anfang, gesellschaftsorientierte Themen wie Macht. Es war damals schon eine große Bandbreite an Themen rund um HR.
**In welcher Entwicklung befand sich die Rolle von HR damals?**
Genauso wie heute ging es insbesondere um die Frage: Wie kommt HR an den Entscheidertisch? Also raus aus der Verwaltungsrolle, rein in die Gestalterrolle. Das war ein wiederkehrendes Thema. HR sollte auf Augenhöhe mit den Fachbereichen kommen und das wird ja heute noch diskutiert.
**Vor dem HRM waren Sie als Redakteur in anderen Themenbereichen tätig. Was hat sie an HR begeistert und an der Position besonders gereizt?**
Ich war Redakteur bei einer Tageszeitung und hatte vorher nicht viele Berührungspunkte mit HR. Aber mich haben die Fragen, wie wir arbeiten und was sich wie verändert in der Arbeitswelt, sehr fasziniert. Warum sich so viele Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren und wie sehr Arbeit unsere Gesellschaft prägt. Ehrlicherweise war diese Position, die damals ausgeschrieben war, die Gelegenheit, sich näher mit den Themenbereich HR zu beschäftigen. Und dann zeigte sich diese spannende Bandbreite.
**Sie kamen zur zweiten Ausgabe, die im Februar 2010 erschien, ab Juni 2010 waren Sie dann Chefredakteur. Was haben Sie Neues auf den Weg gebracht?**
Genau, die erste Ausgabe hatte noch Patrick Weißbrod verantwortet, der schon in verschiedenen Positionen bei Quadriga, damals Helios, tätig gewesen war. Zur Produktion der zweiten Ausgabe bin ich dann dazu gekommen. Ab der dritten Ausgabe haben wir den Themenschwerpunkt klarer aufgestellt und ausgeweitet. Zu Beginn bestand das Titelthema nur aus einem Artikel.
**Welche publizistischen Akzente waren Ihnen für die Weiterentwicklung des Magazins wichtig?**
Es gibt außerhalb des Fachmagazin-Marktes schon Vorbilder, an denen wir uns orientiert haben. Viele Fachmagazine kamen seinerzeit etwas schnarchig daher. Wir wollten einen neuen Schwung reinbringen: kreativer, mehr Bilder, mehr Erlebnis und Betrachtungen der Themen aus verschiedenen Perspektiven. Am Anfang hat man uns nicht so richtig ernst genommen. Aber das hat sich dann geändert. Andere Fachmagazine haben im Laufe der Zeit nachgezogen und haben ihr Layout auch kreativer gestaltet. Ich glaube, dass der HRM darauf schon ein Stück weit Einfluss hatte, in der Hinsicht, dass wir auch Unterhaltung in die drögen Fachthemen hineingebracht haben.
**Welches Team hatten Sie damals an Ihrer Seite?**
Ich habe mit Sven Pauleweit zusammengearbeitet und dann natürlich mit Marcel Franke, der damals schon das Layout gemacht hat und alle Entwicklungsschritte grafisch begleitet hat. Man muss schon sagen, Marcel war damals schon ein kreatives Genie. Sein Layout hat für den Erfolg des HRM eine große Rolle gespielt.
**Können Sie sich an eine Geschichte oder Begegnung erinnern, die für Sie besonders war?**
Der HRM wurde ja von Anfang an vom Bundesverband der Personalmanager herausgegeben. Ich lernte den damaligen Präsidenten, Joachim Sauer, kennen, der nach außen eher ein bisschen hart wirkte. Aber wenn man ihn besser kannte, merkte man, dass er ein großes Herz hatte. Uns beiden war klar, dass der Verband im Magazin auftauchen sollte, aber es war sichergestellt, dass wir redaktionell völlig frei agieren konnten. Wir wollten kein Verbandsmagazin machen. Kurz bevor er als Präsident zurückgetreten ist, hatte ich noch ein Interview mit ihm gemacht. Er war großer Fußballfan und kam gut gelaunt mit einem Dortmund-Schal. Während des Gesprächs war er sehr nahbar und offen. Es hat viel Spaß gemacht.
**Was macht für Sie ein gutes Fachmagazin aus?**
Ein Fachmagazin ist ein Begleiter für die jeweilige Profession. Diese Zielgruppe muss man im Blick haben. Das Magazin muss für deren Job einen Mehrwert bieten. Aber es sollte auch unterhalten. Und es muss multimedial aufgestellt sein. Nichtsdestotrotz glaube ich immer noch an den Nutzen und den Unterhaltungswert, an das Haptisches eines gedruckten Magazins. Doch es muss schon mit viel Leidenschaft gemacht werden.
**Welche Bedeutung hatten die Jahre beim HRM für Ihren weiteren beruflichen Weg?**
Eine sehr große. Nach meiner Zeit beim HRM stieg ich ja in eine Beratung mit HR-Schwerpunkt ein. Die Arbeit als Chefredakteur hat mir die Tür zu einem großen Netzwerk aufgemacht.
**Bist du dem HRM als Leser treu geblieben?**
Ich muss ehrlich sagen, nicht mehr regelmäßig, weil ich so viele andere Dinge lese.
**Was wünschst du dem HRM zu seinem 15-jährigen Bestehen?**
Erstmal freue ich mich ganz ehrlich über dieses Jubiläum und dass der HRM das geschafft hat. 15 Jahre sind eine lange Zeit. Dass das Magazin soweit gekommen ist, war keine Selbstverständlichkeit damals. Es ist eine starke Marke geworden. Ich wünsche dem HRM auf jeden Fall weitere 15 Jahre und dass er immer Mehrwert stiftet und den Leserinnen und Lesern Spaß macht. Dazu gehört unter anderem eine tolle visuelle Sprache. Weiterhin viel Kreativität und aber auch immer wieder Mut, neue Wege zu gehen und nicht stillzustehen!
**Über den Gesprächspartner**
© privat**Jan C. Weilbacher** ist Chefredakteur des Magazins *changement,* das für die Handelsblatt Media Group herausgegeben wird. Zudem ist er Senior Berater Change-Management bei der DB In-fraGO. Zuvor war er fünf Jahre bei der Transformationsberatung HRpepper tätig, zuletzt als Senior Consultant. Von Juni 2010 bis Februar 2017 war er Chefredakteur des Human Resources Manager. Er ist Autor von Human Collaboration Management: Personalmanager als Berater und Gestalter in einer vernetzten Arbeitswelt (Schäffer Poeschel, 2017).
**Kategorien:** Best of HRM
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### [Der große Treuetest in Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/der-grosse-treuetest-in-unternehmen/)
**Published:** Januar 30, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Nach zwei Wochen im neuen Job können Angestellte beim Softwareentwickler Trainual 5.000 US-Dollar kassieren. Ganz einfach: indem sie kündigen. Per Onlineumfrage stellt ihr Arbeitgeber sie vor die Wahl: Wollt ihr bleiben oder gehen? Wer geht, bekommt die 5.000 Dollar. Anfangs war es die Hälfte. Doch um sicher zu sein, dass es wirkt, hat der Trainual-CEO Chris Ronzio die Summe verdoppelt. Die Idee: Wer das Geld nimmt, steht nicht hinter der Marke und wird sich nicht genug im Job engagieren. So will Ronzio nur die Talente halten, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Und die loswerden, die das scheinbar nicht tun.
Pay to Quit nennt sich die Strategie: zahlen, damit Mitarbeitende kündigen. Eingeführt hat sie 2008 der Onlineshop Zappos. „Clever“ fand das unter anderem Amazon-Chef **Jeff Bezos**, der Zappos übernahm. In einem Brief an die Aktionärinnen und Aktionäre schrieb er 2014, warum er die Strategie schätzt und kopiert: „Wenn ein Mitarbeiter an einem Ort bleibt, an dem er nicht sein will, ist das auf lange Sicht weder für ihn noch für das Unternehmen gut.“
Amazon hat das Programm inzwischen wieder eingestellt. Andere Firmen nutzen es weiter, darunter Drinks of the World, ein Getränkehandel in der Schweiz. In sechs Jahren habe noch niemand das Angebot angenommen, erzählt Geschäftsführer **Stefan Müller** stolz. Nach der dreimonatigen Probezeit würde er alle, die es bis dahin geschafft haben, fragen, ob sie Lust hätten, weiter für ihn zu arbeiten, oder lieber 2.000 Schweizer Franken nehmen und gehen. „Ich will nicht, dass jemand bleibt, der zweifelt“, sagt er. Ob das so funktioniert, ist unklar. 2.000 Franken sind im Vergleich zu einem Vollzeitjob nicht viel, Teilzeitkräfte bekommen nur 1.000 Franken. Es habe aber auch einen psychologischen Effekt, sagt Müller: „Mitarbeiter entscheiden sich durch diese Taktik bewusst für uns als Arbeitgeber. Das hilft, die Bindung zu erhöhen.“
Richtig durchgesetzt hat sich das Modell nicht. Vollkommen zu Recht, sagt **Emine Yilmaz**, Managing Director Stuttgart und Vice President Permanent Talent D/A beim Personaldienstleister Robert Half: „Die Pay-to-Quit-Strategie ist ein Treuetest. Dadurch kann Mitarbeiterloyalität sinken. Sie zeigt, dass Arbeitgeber Angestellten misstrauen.“ Wer an dem Punkt ankomme, Treue zu testen, solle sich lieber fragen, woher dieses Misstrauen kommt.
## Therapie gegen Quiet Quitting
Nur ein Drittel der Führungskräfte in Deutschland vertraut ihren Mitarbeitenden von Anfang an, so eine Studie des Workforce Institute by UKG. Die Angestellten sind noch kritischer: Nur ein Fünftel glaubt, dass ihnen Vorgesetzte nach der Einarbeitungszeit vertrauen. Auch später gibt es Grund zur Sorge: Laut aktuellem *Gallup Engagement Index* ist die emotionale Bindung der Arbeitnehmenden an ihren Job so niedrig wie seit zehn Jahren nicht. Begriffe wie „Quiet Quitting“, die innere Kündigung, machen die Runde. Beim „Quiet Firing“ wiederum entlassen Arbeitgeber Mitarbeitende, ohne dass es auffällt, indem sie etwa den Vertrag aufheben und das nicht kommunizieren. Irgendetwas ist faul an der internen Debattenkultur.
Solange man sich auseinandersetze und eine offene Kommunikation pflege, würde es weniger Quiet Quitting geben, sagt Yilmaz: „Kommunikation ist Therapie. Der Arbeitgeber muss sicherstellen, dass er Mitarbeitende hört und sieht. Es sind Menschen. Was heute gut für sie ist, muss es morgen nicht mehr sein.“ Das können Arbeitsbedingungen sein, Themen und Zusatzleistungen, wie sie die aktuelle Gehaltsübersicht 2024 von Robert Half auflistet. Es gelte, nicht nur regelmäßig Gespräche zu führen, sondern auch in den Markt zu hören, was sich entwickele, um besser auf Mitarbeitende einzugehen, so Yilmaz.
Während der Coronakrise hat das funktioniert: Viele Unternehmen haben mit Homeoffice-Lösungen und Flexibilität Mitarbeitenden geholfen, besser mit der Krise umzugehen. Das Vertrauen in Arbeitgeber war zu dieser Zeit auf einem Hoch. Doch jetzt sollen Angestellte an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Das wirkt sich auch auf das Verhältnis aus: Die Studie *State of the Workplace Empathy* zeigt, dass Arbeitnehmende, die wieder ins Büro müssen, ihren Vorgesetzten weniger Empathie zusprechen und eine geringere Motivation mitbringen als diejenigen, die weiterhin zu Hause arbeiten dürfen. Laut der erwähnten Gehaltsübersicht von Robert Half sind 70 Prozent der Arbeitgeber besorgt, ob ihr Unternehmen im kommenden Jahr wichtige Mitarbeitende halten kann. Und eine Umfrage von EY sagt, dass jede Vierte beziehungsweise jeder Vierte einen neuen Job sucht. Die Wechselbereitschaft befinde sich auf einem Rekordniveau.
Es gibt Lockangebote, die genau das testen wollen. Headhunter berichten von „Mystery Calls“, mit denen sie herausfinden sollen, ob Angestellte ihren Job verlassen würden. Auch das ist eine Art Treuetest. Und er ist umstritten. Yilmaz lehnt sie ab: „Es sagt überhaupt nichts aus, wenn Mitarbeitende Interesse zeigen und sich ein Angebot anhören“, sagt sie. Neugierde sei menschlich und noch kein Grund, an Loyalität zu zweifeln.
## Rechtliche Pflicht zur Treue
In der Tat haben sich Arbeitgeber und Arbeitnehmende Loyalität versprochen. Nur ist das vielen nicht bewusst. Treuepflichten ergeben sich aus dem Grundsatz von „Treu und Glauben“ des Bürgerlichen Gesetzbuchs: Beide Parteien eines Vertrags müssen nicht nur Pflichten erfüllen, die im Vertrag stehen, sondern auch auf die Interessen und Rechte der Gegenseite Rücksicht nehmen. Dazu gehört beispielsweise, keine Geschäftsgeheimnisse zu verraten oder nebenbei ein Konkurrenzgewerbe aufzubauen. Kurzum: „Der Arbeitnehmer hat alles zu unterlassen, was dem Ansehen und Erfolg des Arbeitgebers abträglich sein könnte“, sagt **Aziza Yakhloufi**, Rechtsanwältin und Expertin für Arbeitsrecht bei Rödl und Partner.
Bekannt ist das zum Beispiel von Debatten um Whistleblowing, wenn Angestellte mögliche Missstände aufdecken und aus Sicht des Arbeitgebers gegen ihre Treuepflicht verstoßen, weil sie rechtwidrig Interna preisgeben. Mitunter steht im Arbeitsvertrag, dass es nicht erlaubt ist, über Gehälter zu sprechen. Auch das gehört zur Treuepflicht. Genau definiert sind diese „Nebenpflichten“ aber nicht. Entsprechend groß ist die Wissenslücke, die klafft. „Vielen ist nicht bewusst, dass es Treue- und Loyalitätspflichten gibt“, sagt Yakhloufi.
Inwiefern mehr Engagement und Identifikation mit dem Job zur Treuepflicht gehören, ist kritisch. Es sei mitunter eine Frage der Leistungsbeschreibung des vertraglich vereinbarten Stellenprofils und ohnehin eine Frage des Einzelfalls, erläutert Yakhloufi. Wer seinen Angestellten misstraut und fürchtet, sie könnten sich anderweitig umsehen, kann sie aber nicht einfach testen und ausspionieren. Letzteres verstößt gegen Datenschutz. Und selbst wenn eine Person auf ein Lockangebot eingeht, ist das kein Kündigungsgrund. „Die Treuepflicht findet insbesondere ihre Grenzen in den Grundrechten der Arbeitnehmer“, so Yakhloufi.
## Fürsorgepflicht und Retention Management
Auch Arbeitgeber haben eine Treuepflicht, besser bekannt als Fürsorgepflicht. Arbeitsschutz gehört dazu. Wenn zu wenig Kommunikation krank macht, ist das aber nur schwer juristisch einklagbar: Personal- und Zielvereinbarungsgespräche sind zwar in der Regel Pflicht, doch sagt das nichts über ihre Länge und Qualität aus.
Treue zu stärken, statt zu testen, bekommt in Anbetracht des Fachkräftemangels sowieso eine neue Bedeutung: Können es sich Unternehmen leisten, Angestellte zu entlassen oder ihnen die Kündigung anzubieten, nur weil sie eventuell zweifeln? Müller sagt, er wolle niemanden aufhalten, der darüber nachdenke, zu gehen. Die Frage ist nur, ob das eine Loyalitätsfrage ist oder eine Momentaufnahme, die sich korrigieren lässt. Um Personal zu binden, gibt es eine eigene Strategie: das Retention Management.
Retention Management meint Maßnahmen, die helfen, Mitarbeitende zu halten. Das können Geldprämien sein, nur in diesem Fall eben als Boni für alle, die bleiben. Wirklich effektiv sind Fortbildungen und Investitionen in die Unternehmenskultur: Laut der Internet-Plattform Glassdoor wären 80 Prozent der Büroangestellten motivierter, mehr zu arbeiten und länger bei einem Arbeitgeber zu bleiben, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen. Die Beschäftigungswebsite Monster hat Arbeitnehmende befragt und herausgefunden, dass knapp die Hälfte mit größerer Wahrscheinlichkeit im aktuellen Job bleiben würde, wenn die Möglichkeit bestünde, sich fortzubilden und weiterzuentwickeln. „Bilde Menschen gut genug aus, so dass sie gehen können. Aber behandle sie gut genug, so dass sie es nicht wollen“, hat der britische Unternehmer **Richard Branson** gesagt.
Auch Amazon orientiert sich heute stärker an dieser Strategie: Das Unternehmen sei sehr an langfristigen Arbeitsbeziehungen interessiert und investiere in die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeitenden, so ein Sprecher. Auch wenn das Logistiknetzwerk wachse und neue Kräfte brauche, könne das bedeuten, dass Mitarbeitende aus der Logistik in einen anderen Beruf wechseln. Sie machen das aber unternehmensintern. Für mehr Treue und Loyalität am Arbeitsplatz scheint sich nach „Pay to Quit“ also ein anderes Motto mehr zu rentieren: „Invest to Stay.“
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Wie kann HR Menschen ans Unternehmen binden?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/quiet-quitting-wie-kann-hr-mitarbeiterbindung-beeinflussen/)
- [Was Führungskräfte von Sokrates lernen können](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-fuehrungskraefte-von-sokrates-lernen-koennen/)
- [„Ein gelungenes Offboarding bedeutet Anerkennung“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/interview-angelika-gassmann-offboarding/)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Diversity, Psychologie, Unternehmenskultur
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### [„Wir führen eher Anti-Technologie-Debatten“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunftsforschung-sven-gabor-janszky-methoden-trends-2030/)
**Published:** Dezember 12, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Herr Jánszky, wie funktioniert Zukunftsforschung?**
Sven Gábor Jánszky: Es gibt tatsächlich wissenschaftliche Methoden, um Antworten auf eine bestimmte Fragestellung über die Zukunft zu erhalten. Zuerst analysieren wir die 20 bis 25 Personen in der Welt, die mit ihren heutigen Entscheidungen den größten Einfluss auf diese Zukunftsfrage nehmen. Wenn wir über die Wirtschaft reden, sind das typischerweise die Strategie-, Innovations- und Technologiechefinnen und -chefs der großen, markttreibenden Unternehmen. Dann führen wir mit diesen Menschen Tiefeninterviews und aus diesen Auswertungen und weiteren Schritten entsteht ein Zukunftsbild.
**Das heißt, nur wenige mächtige Player bestimmen unsere Zukunft?**
Zukunft ist jedenfalls nicht das Ergebnis von Volksabstimmungen. Zukunft wird immer durch ganz wenige entschieden, ja. Besonders in der Wirtschaft. Wenn wir wissen wollen, wie sich künstliche Intelligenz in den nächsten fünf Jahren weiterentwickelt, müssen wir mit den Strategiechefs von Google und der Tech-Giganten sprechen, dazu mit einschlägigen Start-ups, die mehrere hundert Millionen Dollar Investorengelder bekommen haben, und vielleicht noch ein oder zwei Personen aus der Politik. Das sind diejenigen, die tatsächlich die grundlegenden Entscheidungen für die Zukunft treffen, aus denen sich Prognosen ableiten lassen.
**Welches sind die prägendsten Trends bis zum Jahr 2030?**
Bis 2030 sind die wichtigsten Punkte KI und humanoide Roboter. Roboter, die so aussehen wie Menschen, die Hände und Füße haben wie Menschen, mit denen man reden kann wie mit Menschen. Die Prognose der treibenden Unternehmen in der Welt ist, dass diese Roboter Ende 2025, also ungefähr in zwölf Monaten, zum ersten Mal verkauft werden. Und dass irgendwann jeder Haushalt in der Welt mehrere solcher Roboter haben wird. Das ist ein Riesengeschäft. Für die Menschen wird dies eine große Veränderung sein. Roboter werden uns Arbeit abnehmen, sie können die Spülmaschine ausräumen und wieder einräumen, können Fliesen und Rohre verlegen, was auch immer. Auch in der Pflege werden Roboter menschliche Pflegekräfte ersetzen können. Möglicherweise werden wir irgendwann feststellen, dass wir mit diesen Robotern bessere Gespräche führen können als mit anderen Menschen.
**Wie kann das sein?**
Weil die KI-Roboter mehr auf uns eingehen, weil sie mehr verstehen, weil sie möglicherweise empathischer sind. Weil sie alles können werden, was wir heute als menschlich betrachten und wovon wir denken, das kann eine kalte Maschine doch nicht. Ich will nicht sagen, sie sind bessere Menschen, aber es werden in der KI deutliche Veränderungen entstehen.
**Wie ist die hiesige Wirtschaft auf diese Dimensionen vorbereitet?**
Unsere Studien zeigen, dass in der westeuropäischen Wirtschaft inzwischen 71 bis 73 Prozent der Unternehmen Budget umgelenkt und in die Einführung von KI gesteckt haben. Doch die Kluft zwischen denen, die schon professionell mit KI umgehen, und denen, die irgendwie ausprobieren, ist jetzt schon riesig groß. Ich würde behaupten, die allermeisten Unternehmen in Deutschland vergeuden ihr Geld mit KI.
**Warum?**
Weil sie es nicht richtig machen. Jetzt gibt es inzwischen sogar Diskussionen nach dem Motto: KI, das ist alles nur Quatsch. Wenn man genauer hinschaut, haben viele Unternehmen keine Ahnung, wie sie KI richtig einsetzen sollen. Und klar, wer einfach nur irgendwie versucht, ChatGPT für alle möglichen Aufgaben im Unternehmen zu nutzen, der kann ja nur verlieren.
**Was wäre der richtige Ansatz?**
Ich muss wissen, welches Tool ich für welchen Prozess einsetzen will. Und dafür muss ich die Prozesse vorher analysieren. Unternehmen, die es richtig machen, machen dieselbe Arbeit, die sie bisher gemacht haben, in einem Drittel der Zeit mit einem Drittel des Personals. Das heißt, wenn diese Unternehmen 100 Prozent von Personal oder Zeiteinsatz belassen, dann haben sie 300 Prozent Output. Durch den Einsatz von KI-Tools haben sie ihre Produktivität also verdreifacht. Das ist ein Riesenhebel, den es, wenn überhaupt, nur bei der Elektrifizierung schon mal gegeben hat.
**Im Gegensatz zu anderen Ländern, schrumpft die deutsche Wirtschaft. Nachrichten über Insolvenzen und Stellenabbau reißen nicht ab. Droht Deutschland den Anschluss zu verlieren?**
Ich würde nicht sagen, Deutschland verliert den Anschluss, sondern Deutschland hat den Anschluss schon verloren.
**Wo sehen Sie die Ursachen?**
Seit mehr als 30 Jahren, seit der Wende, hat Deutschland kein gemeinsames Zielbild mehr entwickelt, wie es hier in Zukunft aussehen soll. Wir haben seit Jahrzehnten, seit der Anti-Atomkraft-Debatte, nicht mehr in moderne Technologien investiert. Wir führen eher Anti-Technologie-Debatten. Aber es gibt keinen wirtschaftlichen Fortschritt ohne technologischen Fortschritt. Die letzte Technologie, die in Deutschland eine steile Entwicklung erreicht hat, war der Verbrennungsmotor. Weitere Entwicklungen wurden hier nun gestoppt. In anderen Ländern nicht. Man kann Pro und Kontra diskutieren, aber die Entscheidung hat natürlich immense Folgen für die Wirtschaft.
**War das für Sie vorhersehbar?**
Für mich ist diese Situation nicht überraschend, sie war komplett vorhersehbar. Wir haben vor zehn Jahren auf unserem Zukunftskongress, der in Wolfsburg stattfand, den VW-Vertretern ins Gesicht gesagt: VW wird pleitegehen. Wir sind jetzt nicht mehr weit davon entfernt.
**Können Sie sich an besondere Prognosen erinnern, die eingetreten sind?**
Das kann ich ganz genau, denn ich habe kürzlich noch nachgeschaut. Auf Seite 74 meines Buchs 2025. So arbeiten wir in der Zukunft ist beschrieben, wie ein Personalverantwortlicher eines Unternehmens nach Usbekistan reist und dort einen Exklusivvertrag abschließt für Fachkräfte im Pflegesektor. Und unser Bundeskanzler ist vor einiger Zeit nach Usbekistan gereist und hat eben das getan. Also: Selbst das Land haben wir damals prognostiziert. Nicht weil wir Hellseher sind, sondern weil das auf der Hand lag. Dass wir unsere Fachkräfte 2025 aus Usbekistan holen, konnte man 2013 schon prognostizieren.
**Denken Sie, die Politik sollte manchmal mehr auf Zukunftsforscher hören oder hat Sie schon mal ein Wirtschaftsminister angerufen?**
Es ist ja nicht so, dass die Wirtschaftsminister keine Berater hätten. Aber das, was wir Zukunftsforscher ihnen sagen würden, ist unbequem. Wir haben mittlerweile zwischen der Politik, der Wissenschaft und den Medien, die über Politik berichten, eine Art selbstreferenzielles System geschaffen. Ich lese auch jetzt noch Pressemitteilungen aus dem Wirtschafts- oder Forschungsministerium, in denen es heißt, Deutschland sei führend in KI. Da muss man sich schon an den Kopf fassen und fragen, ob die die letzten 20 Jahre völlig verpennt haben.
**Bewegen wir uns da zwischen Wunsch und Wirklichkeit? In Ihren Vorträgen sprechen Sie auch vom Reality Gap.**
Das Reality Gap ist tatsächlich die Lücke zwischen dem, was die öffentliche Meinung glaubt, wie die Zukunft wird und dem, was wirklich technologisch möglich ist in der Zukunft. Und dieses Reality Gap ist riesig groß.
**Haben Sie ein Beispiel?**
In der Öffentlichkeit wird diskutiert, dass wir eine Riesenenergiekrise haben und auf regenerative Energien setzen müssen. Technologisch gesehen wird die Welt im Jahr 2040 mehr Energie zur Verfügung haben, als sie verbrauchen kann. Dies funktioniert natürlich nicht mit Wind und Sonne, sondern mit Kernfusion. International wird massiv in Kernfusion investiert. Weil es die einzige bekannte Technologie ist, die verspricht, die Welt unabhängig zu machen von Energieproblemen.
**Was spricht dafür, in Deutschland zu investieren?**
Ehrlich? Wirtschaftlich spricht leider im Augenblick tatsächlich wenig für Deutschland. Menschen, die investieren oder viel leisten wollen, gehen woanders hin.
**Das ist ein sehr düsteres Urteil. Helfen die staatlichen Förderungen und Beteiligungen nicht?**
Staaten, die wirtschaftlich erfolgreich sind, investieren natürlich auch viel staatliches Geld in Zukunftstechnologien wie Kernfusion oder Quantencomputer. In Deutschland versucht der Staat, alte Industrien aufrechtzuerhalten und für eine bessere Klimabilanz umzubauen, wie zum Beispiel mit grünem Stahl. Oder er investiert viel Geld in eine angeschlagene Werft, anstatt in Technologien zu investieren, die ihren Aufstieg kurz vor sich haben. Und Kreuzfahrtschiffe sind keine Zukunftsbranche. Das ist aus meiner Sicht keine kluge Politik.
**Was würden Sie als Politiker tun?**
Zum Glück bin ich kein Politiker und muss das nicht entscheiden. Ich sehe aber wohl, wie es in anderen Ländern funktioniert, ob das China ist oder Saudi-Arabien oder im Silicon Valley. Ich sehe, wie alle Gas geben mit neuen Technologien. Übrigens auch Israel, das trotz Krieg weiterhin investiert und forscht.
**Setzt man in Deutschland nur andere Prioritäten? Es wird viel über die Viertagewoche debattiert.**
Die Viertagewoche führt im Wesentlichen dazu, dass weniger produziert wird, weniger Einnahmen und mehr Ausgaben entstehen. Man braucht keinen Zukunftsforscher, um zu erkennen, dass das nicht funktionieren kann, wenn man Innovationen will. Auch Homeoffice ist in Deutschland sehr beliebt, doch alles, was ich remote machen kann, wird ja bald die KI übernehmen.
**Freuen wir uns also zu Unrecht über Homeoffice?**
Absolut. Das ist ein sehr kurzfristiges Denken. Es ist schade, dass die Debatte gerade im HR, wo so viele kluge Leute unterwegs sind, so eindimensional ist. Und man die Folgen nicht bedenkt. Im Silicon Valley ist es völlig normal, wieder fünf Tage ins Büro zu gehen. Da ist das Back-to-Office-Thema längst durch.
**Wie werden sich die derzeitigen Entwicklungen auf die Arbeit von HR auswirken?**
Neben der KI-Revolution gibt es noch einen zweiten großen Trend, der für HR maßgebend ist. Das ist die Massenverrentung der Baby-Boomer-Generation in fünf Jahren. Wenn ich es richtig im Kopf habe, haben wir im Augenblick 1,8 Millionen nicht besetzbare Stellen, dazu kommen dann noch mal fünf Millionen nicht besetzbare Stellen hinzu. Das heißt, wir gehen in eine Zeit, in der wir zwischen sechs und sieben Millionen nicht besetzbare Stellen haben.
**Was prognostizieren Sie, wird dann passieren?**
Unternehmen haben gar keine andere Chance, als die Digitalisierung und den Einsatz von KI voranzutreiben. Einfach, weil es keine Leute mehr geben wird, die die Jobs machen. Und für die Menschen, die in den Unternehmen sind, heißt das, dass sie jetzt umlernen müssen. Weil ihre Jobs in fünf oder schon in zwei oder drei Jahren KI oder Roboter machen werden. Die Menschen werden aus ihren Jobs verdrängt.
**Welche Jobs bleiben dann für die Menschen, die KI nicht übernehmen kann?**
Die Anwendung von KI bringt für die nächsten fünf bis zehn Jahre einen Riesenbereich an Jobs mit sich. Menschen müssen die KI trainieren. Auch ein Roboter ist erst mal doof.
**Wie sieht ein Zukunftsforscher die HR-Funktion in ein paar Jahren?**
Schon vor zehn Jahren haben wir prognostiziert, dass es Unternehmen geben wird, die gar keine Personalabteilung mehr haben. Weil eine Mischung aus KI und anderen Funktionen im Unternehmen, zum Beispiel die des Chief Innovation Officers, die Rolle von HR übernehmen wird. Die Art und Weise, wie bisher HR gemacht wird, zum Beispiel im Recruiting, wird es bis zum Jahr 2035 nicht mehr geben. Wir werden permanent in einer Zeit sein, in der sich kein einziger Mensch bewirbt.
**Das werden die Personalverantwortlichen jetzt nicht so gerne hören.**
Für Unternehmen, die bestehen wollen, wird die Hauptaufgabe der Zukunft sein, gezielt Talente anzuziehen und auch wieder abzuschieben. 40 Prozent der Gesamtbeschäftigten werden nach unseren Prognosen projektbezogen beschäftigt sein. Für eine HR-Funktion der Zukunft muss es dazugehören, Menschen auch gehen zu lassen und diese innerhalb des persönlichen Kontaktnetzwerkes auf eine andere Position in einem anderen Unternehmen zu vermitteln. Wenn dieser Mensch in zwei, drei Jahren wieder frei ist, kommt er vielleicht für ein anderes Projekt zurück. Und dabei kommt es nicht auf besonders originelle Stellenausschreibungen an, sondern aufs Netzwerk.
**Wie müsste sich HR Ihrer Meinung nach für die Zukunft aufstellen?**
Ich war vor Corona auf sehr vielen HR-Kongressen und es war einhelliger Konsens, dass HR strategischer werden und am Vorstandstisch mitreden muss. Dann kam Corona, und Remote Work stand im Fokus. Und wenn ich jetzt auf HR schaue, dann ist HR weiter weg vom Vorstandstisch als je zuvor. Weil man sich gegenseitig erzählt, die Viertagewoche und Remote Work sind die Zukunft. Ohne zu kapieren, dass es in vielen Unternehmen tatsächlich brennt, dass strategisch gesehen genau das Gegenteil das Richtige wäre. Es wäre in den meisten Unternehmen im Augenblick angesagt, darüber zu reden, wie wir mehr arbeiten, wie wir wieder mehr zusammenkommen, wie wir uns wieder gemeinsam mehr dem Sinn und der Mission des Unternehmens verschreiben und richtig hart arbeiten, um den Kahn wieder flottzukriegen. Ich will mir nicht anmaßen, darüber zu urteilen, aber ich bin zumindest verwundert.
> **Über den Gesprächspartner**
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> **Sven Gábor Jánszky** ist ausgebildeter Journalist, Zukunftsforscher und Geschäftsführer des Thinktanks 2b Ahead, der regelmäßig Trendstudien und -analysen herausgibt und Geschäftsmodelle für die Zukunft entwirft.
> Jánszky ist bekannter Kongressredner zu Zukunfts-, Strategie- und Innovationsthemen und (Mit-)Autor mehrerer Bücher, unter anderem: 2030. Wie viel Mensch verträgt die Zukunft? (2b Ahead, 2018), Das Recruiting-Dilemma (Haufe, 2014), 2025. So arbeiten wir in der Zukunft (Goldegg, 2013) und Rulebreaker. Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern (Goldegg 2011).
**Weitere Beiträge zu dem Thema**
- [Auf der Spur der Future Skills](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/future-skills-personalmanagement-zukunftskompetenzen-in-unternehmen/)
- [HR als Zukunftsmotor im Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-als-zukunftsmotor-im-unternehmen/)
- [Die Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** KI, Roboter, Zukunft
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### [Prävention am Arbeitsplatz: Schlüssel für mentale Gesundheit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/praevention-am-arbeitsplatz-schluessel-fuer-mentale-gesundheit/)
**Published:** Dezember 11, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
In den letzten Jahren wurde das Thema mentale Gesundheit am Arbeitsplatz immer breiter diskutiert. Es ist bezeichnend, dass sogar die Weltgesundheitsorganisation (WHO) den diesjährigen *World Mental Health Day* am 10. Oktober unter das Motto stellte: „It’s time to prioritize mental health at work“. Diese Entwicklung ist mehr als überfällig, doch leider bleibt ein zentraler Aspekt oft unberücksichtigt: Prävention. Denn in vielen Unternehmen –ich würde sogar behaupten, in unserem gesamten Gesundheitssystem – wird die Unterstützung der mentalen Gesundheit immer noch vorrangig als Reaktion auf Krisen verstanden. Dabei könnte ein präventiver Ansatz nicht nur Krisen verhindern, sondern das Wohlbefinden des gesamten Teams nachhaltig verbessern.
## Mit Resilienz mentalen Problemen vorbeugen
Mentale Gesundheit ist kein statischer Zustand, sondern ein Spektrum, auf dem sich jeder Mensch im Laufe seines Lebens bewegt. Krisen entstehen selten plötzlich, sondern kündigen sich oft früh an.
Zum Beispiel Burnout: Gereiztheit, chronische Müdigkeit oder körperliche Symptome wie Magenprobleme sind häufig die ersten Anzeichen. Ein Burnout entsteht nicht über Nacht. Ein Burnout hat viele Stadien und selbst in der Anfangsphase gibt es Anzeichen dafür, dass die Belastung zu viel wird. Mit Prävention und Frühintervention kann dem jedoch entgegengesteuert und ein Burnout vermieden werden. Präventive Unterstützung durch den Arbeitgeber und eine psychologisch sichere Unternehmenskultur können hier entscheidend sein.
Aber auch ohne konkrete Anzeichen einer Krise ist es sinnvoll, Resilienz aufzubauen und mentalen Problemen vorzubeugen. Im Bereich der körperlichen Gesundheit hat sich dieses Prinzip längst etabliert. Regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen, Bewegung und eine gesunde Ernährung sollen Krankheiten verhindern. Doch was spricht dagegen, unseren Geist ähnlich wie unser Immunsystem zu stärken?
## Was Unternehmen tun können
Wie sieht Prävention am Arbeitsplatz konkret aus? Präventive Maßnahmen müssen auf zwei Ebenen ansetzen: auf der individuellen Ebene der Mitarbeitenden und auf der Unternehmensebene.
Auf der Unternehmensebene sollte der Fokus vor allem auf einer psychologisch sicheren Unternehmenskultur liegen. Sie ist das Fundament für alle weiteren Maßnahmen. [Psychologische Sicherheit bedeutet](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/psychologische-sicherheit-arbeitsplatz-mentale-gesundheit/), dass Mitarbeitende sich trauen, offen über Probleme und Belastungen zu sprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle: Sie müssen diese Kultur vorleben, indem sie Offenheit, Vertrauen und Transparenz in ihrem Verhalten zeigen. Nur so werden Präventivmaßnahmen auch auf individueller Ebene wirksam, da sich die Mitarbeitenden ermutigt fühlen, aktiv auf ihr mentales Wohlbefinden zu achten und entsprechende Angebote anzunehmen.
Ganz allgemein sollte damit auch eine aktive Entstigmatisierung mentaler Gesundheit einhergehen. Unternehmen sollten klare Signale setzen, dass es in Ordnung ist, über mentale Belastungen zu sprechen. Dies kann durch Schulungen, offene Kommunikation und die Einbindung externer psychologischer Unterstützung geschehen. Inzwischen zeigen Studien, dass die Reduzierung des Stigmas nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden verbessert, sondern [auch die Fehlzeiten um 14](https://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12889-023-16200-x)[ Prozent ](https://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12889-023-16200-x)[senken kann](https://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12889-023-16200-x).
Die Förderung einer gesunden Unternehmenskultur geht jedoch über reine Kommunikation hinaus. Strukturierte Maßnahmen zur Stressreduktion sind entscheidend: Dazu gehören klare Strukturen, transparente Erwartungshaltungen und regelmäßiges Feedback. Ein weiteres wichtiges Element ist das Setzen von Grenzen, insbesondere bei flexiblen Arbeitszeiten. Es sollte zwar möglich sein, flexibel zu arbeiten und beispielsweise abends E-Mails zu schreiben – gerade für junge Eltern kann dies hilfreich sein. Es muss jedoch fest in der Unternehmenskultur verankert sein, dass nicht erwartet wird, dass diese E-Mails sofort beantwortet werden. So wird sichergestellt, dass Mitarbeitende auch wirklich abschalten und sich erholen können
All diese Elemente tragen dazu bei, Situationen zu vermeiden, die Stress und Burnout verursachen, und unterstützen die Mitarbeitenden dabei, langfristig gesund zu bleiben.
### Individuelle Vorbeugungsmaßnahmen
Auf individueller Ebene geht es darum, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, ein Bewusstsein für ihre eigene mentale Gesundheit zu entwickeln. Das bedeutet, dass sie einerseits proaktiv Resilienz aufbauen und andererseits früh genug auf Hilfsangebote zurückgreifen können – und nicht warten, bis sie in die Krise rutschen
Resilienz ist im Kern ein Muskeltraining für unseren Geist: Gesunde Verhaltens- und Gedankenmuster können erlernt und kontinuierlich verbessert werden – entweder eigenständig oder mit professioneller Unterstützung. Unternehmen können hierfür unterschiedliche Angebote schaffen, wie etwa Einzelgespräche mit geschulten Psychologinnen und Psychologen, regelmäßige Reflexionsrunden oder Workshops zur persönlichen Weiterentwicklung. Diese Maßnahmen helfen den Mitarbeitenden, ihre Resilienz zu stärken und besser mit Herausforderungen umzugehen.
## Hilfe im Notfall
Selbst die besten Präventionsmaßnahmen können Krisen nicht immer verhindern. Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen Unterstützungsangebote für akute Notlagen bereitstellen. Dazu gehören zum Beispiel Kriseninterventionsprogramme oder der Zugang zu externer psychologischer Beratung, um schnelle Hilfe zu ermöglichen. Führungskräfte sollten darin geschult werden, Anzeichen von Krisen frühzeitig zu erkennen und Mitarbeitenden in solchen Situationen den Zugang zu Unterstützung zu erleichtern. Dabei geht es nicht nur um kurzfristige Hilfe, sondern auch um die langfristige Stabilisierung der Betroffenen
Präventive Maßnahmen zur mentalen Gesundheit zahlen sich auf mehreren Ebenen aus: Sie [reduzieren Fehltage](https://www.mdpi.com/1660-4601/17/6/1901), senken das Risiko von Burnout und steigern gleichzeitig Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden. Ein frühzeitiges Eingreifen ist dabei effektiver, als Krisen wie Burnout zu behandeln. Unternehmen, die eine präventive und unterstützende Kultur fördern, zeigen ihren Mitarbeitenden, dass deren Wohlbefinden langfristig wichtig ist. Dies stärkt nicht nur das Engagement, sondern schafft auch ein positives Arbeitsumfeld, in dem sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt und unterstützt fühlen.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Der schöne Schein: Wellness-Washing](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/der-schoene-schein-wellness-washing/)
- [So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset](https://www.humanresourcesmanager.de/content/so-startet-das-hr-jahr-mit-dem-richtigen-mindset/)
- [Work hard, rest harder](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Mental Health, Psychologische Sicherheit
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### [HR zwischen Up-, Re- und De-Skilling](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-zwischen-up-re-und-de-skilling/)
**Published:** Dezember 10, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Verfolgt man dieser Tage die Schlagzeilen, so ist kaum zu übersehen, dass ein breit angelegter Stellenabbau gerade in renommierten Konzernen bevorsteht. Ursächlich hierfür sind neben internen Weichenstellungen nicht zuletzt auch die krisenhaften Entwicklungen der vergangenen Jahre und das Voranschreiten der Digitalisierung und der sogenannten Re-Globalisierung, also des Transformationsprozesses, in dem sich die Globalisierung derzeit befindet.
Gleichzeitig ist in vielen Branchen und Berufsfeldern ein massiver Arbeitskräftemangel nicht nur an der Zahl der ausgeschriebenen Positionen ablesbar, sondern vielfach bereits im Alltag spürbar. Sei es im Zusammenhang mit Zugausfällen aufgrund von Personalmangel, angesichts der Anpassung von Öffnungszeiten in Gastronomie und Einzelhandel oder schlichtweg in der Arbeitsrealität vieler Menschen, die mit weniger Kolleginnen und Kollegen das gleiche Pensum bewältigen müssen. Dies lässt sich nicht nur, aber insbesondere mit dem demografischen Wandel erklären, der angesichts des bevorstehenden Eintritts der geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand und der, zahlenmäßig deutlich geringeren, nachrückenden Generationen erst richtig an Fahrt aufnimmt. Nicht selten sind beide Phänomene – Stellenabbau und Arbeitskräftemangel – in ein und demselben Unternehmen anzutreffen und in der Konsequenz der Belegschaft und auch der Gesellschaft nur schwer vermittelbar.
## HR als „Brückenbauer“ in drei Entwicklungsrichtungen
Eine zentrale Aufgabe in diesem Kontext besteht insofern darin, „Brücken zu bauen“, um einerseits die Folgen für Menschen, denen der Verlust ihres Arbeitsplatzes droht, abzufedern und es andererseits Arbeitgebern zu ermöglichen, ausreichend Personal für die anstehenden Herausforderungen zur Verfügung zu haben. Dabei kommt dem HR-Bereich eine zentrale Rolle zu, als „Brückenbauer“ zu agieren und für einen bedarfsgerechten Einsatz der Menschen im Unternehmen zu sorgen. Es sind insbesondere drei Entwicklungsrichtungen, die hier gleichermaßen zu berücksichtigen sind:
Zunächst geht es um das Up-Skilling der Beschäftigten, also die Befähigung von Arbeitnehmenden, höherwertige Aufgaben in ihrem eigenen Tätigkeitsfeld durch eine aufstiegsorientierte Weiterbildung übernehmen zu können. Ein klassisches Beispiel hierfür wäre die Qualifizierung eines Maschinenbauingenieurs mittleren Alters mit Blick auf digitale Fertigungssysteme, die bislang nicht Gegenstand seiner Ausbildung sowie seines Arbeitsalltags waren, oder die Weiterentwicklung einer Beschäftigten für Führungsaufgaben in ihrem angestammten Arbeitsbereich.
Doch auch die entgegengesetzte Richtung der Entwicklung ist zu bedenken. Durch Automatisierung und Digitalisierung wird der Mensch nicht selten zum „Erfüllungsgehilfen“ oder zur „Erfüllungsgehilfin“ von Robotern, Algorithmen oder der künstlichen Intelligenz. Dabei verringern sich die Anforderungen an die eigenen Kompetenzen, zuvor qualifiziert eingesetzte Mitarbeitende werden zu Basisarbeitenden – es entsteht der Prozess des De-Skilling. Auch mit diesem gilt es umzugehen, sowohl was die Entgeltstrukturen anbelangt als auch bezüglich der psychologischen Folgen dieser Abwertung gegebenenfalls langjährig erworbener und wertgeschätzter Fähigkeiten für die betroffenen Menschen. Diese Entwicklung ist unter anderem in bestimmten Produktionsbereichen anzutreffen, wo in zunehmendem Maße auch manuell anspruchsvolle Aufgaben automatisiert werden können und der menschliche Faktor primär zur Beaufsichtigung beziehungsweise Kontrolle erforderlich ist.
Nicht zuletzt steht Re-Skilling auf der Agenda zukunftsorientierter Personalarbeit.
Wenngleich Re-Skilling bisher noch nicht als zentrale Strategie in Unternehmen und HR-Abteilungen verankert zu sein scheint – dies zeigt nicht zuletzt der im Februar 2025 erscheinende HR-Report des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag der Hays AG –, stellt es dennoch eine entscheidende Stellschraube zum oben beschriebenen „Brückenbau“ dar. Re-Skilling bedeutet schlussendlich die Umschulung von Mitarbeitenden, deren Arbeitsplätze in einem Bereich nicht mehr benötigt werden – beispielsweise aufgrund der Substitution ihrer Tätigkeit durch die Digitalisierung – für Aufgaben in einem anderen Arbeitsbereich, in dem Stellen unbesetzt sind oder bestimmte Kompetenzfelder neu aufgebaut werden. Somit verlassen diese Personen ihr angestammtes Tätigkeitsfeld und werden für die Übernahme einer gleichwertigen Aufgabe in einem anderen Tätigkeitsfeld qualifiziert, in dem eine andere Fachexpertise oder auch bestimmte überfachliche Kompetenzen verlangt werden. Ein Beispiel hierfür findet sich derzeit im Automobilbau, wo Menschen, die zuvor eine hohe Expertise in Bezug auf Verbrennungsmotoren aufgebaut hatten, nun für den Elektromotorenbau qualifiziert werden müssen. Somit muss mit der Reduzierung von Stellen in einem Unternehmen nicht immer zwangsläufig ein Personalabbau einhergehen. Eine Win-win-Situation sowohl für die Mitarbeitenden aus diesen Bereichen, die nicht ihre Beschäftigung verlieren, sondern eine neue Perspektive erhalten, als auch für die Arbeitgeber, die auf erfahrenes Personal zurückgreifen können, ohne am angespannten externen Arbeitsmarkt neu rekrutieren zu müssen. Nicht zuletzt trägt eine ausgewogene Re-Skilling-Strategie in Zeiten des Stellenabbaus auch zur Stärkung der Arbeitgebermarke bei, da diesbezüglich Mitarbeiterbindung und die Investition in die eigene Belegschaft suggeriert werden.
## Allen Beschäftigungsgruppen gerecht werden
Es liegt auf der Hand, dass sowohl Re-Skilling als auch Up-Skilling und De-Skilling nur dann den gewünschten Erfolg für ein Unternehmen bewirken können, wenn ihnen eine umfassende strategische Personalplanung vorausgeht. Es gilt, Bedarfe für die Zukunft sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht für unterschiedliche Funktionsbereiche und -ebenen möglichst präzise abzuschätzen und frühzeitig die Weichen für die adäquate Personalausstattung zu stellen. Dabei ist es essenziell, ganzheitlich zu denken und auch den HR-Bereich von Anfang an in die Planungen mit einzubeziehen. Denn es geht in diesem Zusammenhang um weit mehr als um Qualifizierungskonzepte. Vielmehr gilt es, die Menschen mitzunehmen und sicherzustellen, dass sie motiviert und auch gesund den herausfordernden Weg beschreiten – mit einem Wort: beschäftigungsfähig werden und bleiben.
Die drei Säulen eines solchen Employability Managements – Qualifikation, Motivation und Gesundheit – sind dabei im Rahmen eines durchgängigen Konzepts individuell für jedes Unternehmen mit Maßnahmen und Instrumenten zu füllen. Diese sollten allen Beschäftigten gleichermaßen dienen, da es auf jede Einzelne und jeden Einzelnen ankommt, um den mannigfaltigen Anforderungen im Transformationsprozess gerecht zu werden. Nicht selten fokussieren Unternehmens- und Personalvertretende stark auf die Gruppe der Fach- und Führungskräfte, deren Entwicklung und Wohlergehen Gegenstand von Planungen und Diskussionen sind. Vergessen wird dabei häufig die Gruppe der Basisarbeitenden, die immerhin aktuell bereits ein Fünftel der Erwerbsbevölkerung ausmachen und angesichts der beschriebenen Entwicklungen hin zu einem De-Skilling künftig noch an Bedeutung gewinnen dürften. Bei ihnen sollte vor allem eine Steigerung der Wertschätzung ihrer Arbeitsaufgaben und die Sicherstellung angemessener Arbeitsbedingungen im Zentrum der Aktivitäten stehen. Basisarbeit ist dabei in der Regel definiert als eine Tätigkeit, die keiner formalen Qualifikation bedarf und in vergleichsweise kurzer Zeit angelernt werden kann.
## Zunehmende Erschöpfung durch krisenhafte Ereignisse
Unabhängig vom Qualifikationsgrad ist allerdings festzustellen, dass die Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit sowie die Fragilität und Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen zu einer zunehmenden Erschöpfung der in ihnen „gefangenen“ Menschen führen. Nicht selten ist in diesem Zusammenhang gar von der „großen Erschöpfung“ die Rede, eine Begrifflichkeit, die sich gerade bezogen auf das Aufeinanderfolgen krisenhafter Ereignisse in den vergangenen vier Jahren etabliert hat. Psychische Erkrankungen nehmen seit Jahren zu, Fehlzeiten bewegen sich auf Rekordniveau. Nachwuchskräfte sorgen sich bereits vor dem Einstieg in das Berufsleben um ihre Work-Life-Balance und diejenigen, die es sich leisten können, kehren dem Erwerbsleben so früh wie möglich den Rücken. Hinzu kommt, dass alle Skilling-Maßnahmen, insbesondere das Re-Skilling, das Menschen in neue Tätigkeitsbereiche und vielfach auch in ein neues kollegiales Umfeld führt, gerade für lernentwöhnte und über viele Jahre an ein Arbeitsfeld gebundene Personen eine erhebliche Anstrengung bedeuten können. Tragen Unternehmen diesen Phänomenen nicht in ausreichendem Maße Rechnung, erschwert dies unweigerlich den Umgang mit dem Arbeitskräftemangel und auch die Möglichkeiten, Mitarbeitende gerade für Maßnahmen des Re- oder Up-Skilling zu motivieren und zu begeistern.
## Lebens- und Berufsphasen in Einklang bringen
Ein Ansatz, dem entgegenzuwirken, liegt in der sogenannten Lebensphasenorientierten Personalpolitik. Immer vielfältiger und schwerer planbar wechseln sich unterschiedliche Lebens- und Berufsphasen für die Beschäftigten ab, und private Belange sind unweigerlich stets auch mit betrieblichen Anforderungen verknüpft. Gelingt es, beide Sphären in Einklang zu bringen und Beschäftigten immer wieder anpassbare Lösungen für ihre jeweils individuellen Bedarfssituationen anzubieten, dann besteht durchaus die Hoffnung, sie über eine große Spanne ihres Erwerbslebenszyklus an sich zu binden und auch für Veränderungen mit Bezug zu ihrem Arbeitsgebiet und ihren Qualifikationserfordernissen zu gewinnen. Das Institut für Beschäftigung und Employability IBE hat ein Konzept für eine Lebensphasenorientierte Personalpolitik entwickelt, das auf ein Matching von Lebens- und Berufsphasen abzielt, in Handlungsfeldern wie Unternehmenskultur, Führung und Organisation bestehende Maßnahmen im Unternehmen in den Kontext der Lebensphasenorientierung stellt und Anstöße zur Entwicklung weiterführender Instrumente gibt. So entsteht ein handhabbarer und gleichzeitig individualisierbarer Ansatz, mit dem Organisationen und HR-Abteilungen die Beschäftigten gewissermaßen „vom ersten bis zum letzten Arbeitstag“ begleiten können.
© IBEAngesichts der zuvor beschriebenen vielfältigen Herausforderungen lassen sich so beispielsweise berufliche Phasen der Neuorientierung im Sinne von Up-, Re- und De-Skilling so gestalten, dass sie Beschäftigte in ihren jeweiligen Lebensphasen nicht überfordern und für Unternehmen das Spannungsfeld zwischen dem Wegfall bestimmter Stellen und dem Mangel an Arbeitskräften mit den benötigten Kompetenzen entzerrt wird. Nicht zuletzt steigert ein Konzept, das darauf abzielt, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den betrieblichen Planungen nicht außer Acht zu lassen, in hohem Maße die Arbeitgeberattraktivität und trägt damit auch zur Mitarbeitergewinnung und -bindung bei.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Quo Vadis Deutschland: Aus dem Archiv 01/2009 Ein Essay über die Anforderungen an künftige Personalarbeit.](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zukunft-hr-deutschland-wirtschaftsstandort/)
- [Die Rolle von HR im Employee Lifecycle](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wie-hr-alle-phasen-vom-employee-lifecycle-begleitet/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [„Es war sicherheitspolitisch noch nie so ernst wie heute“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/bundeswehr-personalpol-recruiting-interview-nicole-schilling/)
**Published:** August 23, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Dr. Schilling, seit dem Krieg in der Ukraine steht die Bundeswehr stark im politischen und medialen Fokus. Welche Auswirkungen hat die von Bundeskanzler Olaf Scholz ausgerufene Zeitenwende auf die Personalpolitik der Bundeswehr?**
Dr. Nicole Schilling: Für uns ist das Entscheidende, dass wir sehr schnell in der Lage sein müssen, auf eine verschärfte Sicherheitslage zu reagieren. Das heißt, wir müssen mit Blick auf unseren Personalbestand schnell wachsen. Die vergangenen Jahrzehnte waren nach Ende des kalten Kriegs eher vom Personalabbau geprägt.
**Es wird derzeit viel über die Kriegstüchtigkeit der Bundeswehr diskutiert. Wie beurteilen Sie die weltpolitische Lage und wie ist die Stimmung derzeit in der Bundeswehr angesichts dessen?**
Ich glaube, dass die Bedrohungslage so schwierig ist wie die letzten 30 Jahre nicht. Es war sicherheitspolitisch noch nie so ernst wie heute. Die Stimmung ist deswegen nicht schlecht, aber natürlich auch nicht besonders euphorisch. Es herrscht so eine gewisse Aufbruchstimmung. Wir sind dabei, uns alle miteinander bereit zu machen, weil wir sehen, dass der Grund, warum wir Soldaten, Soldaten oder zivile Beschäftigte in der Bundeswehr geworden sind, tatsächlich jetzt wieder mehr zum Tragen kommt, als das vielleicht für die Menschen in unserem Land schon sichtbar ist.
**Die Stationierung einer 5.000 Frauen und Männer starken Brigade an der NATO-Ostflanke in Litauen ist eine Konsequenz des Aufbruchs. Bis 2027 soll die Gruppe komplett sein, bereits Mitte nächsten Jahres sollen der Brigadestab und die ersten Bataillone verlegt sein. Wie wird die Stationierung aus Personalsicht organisiert?**
Wir gehen Zug um Zug vor, so wie die Litauer aufnahmefähig sind. Die litauischen Streitkräfte haben nicht so viele Kasernen, die sie uns freimachen können. Das heißt, da muss neu gebaut werden. Wir bringen in enger Zusammenarbeit mit den litauischen Partnern immer die Truppenteile nach Litauen, die dort untergebracht können. Es ist bereits ein Einsatzkontingent stationiert, das von der Bevölkerung sehr offen aufgenommen wurde. Wir wissen, dass wir unseren Soldatinnen und Soldaten eine Menge persönliche Härten abverlangen, die wir versuchen müssen, abzufedern. Ich bin aber zuversichtlich, dass die personelle Besetzung funktionieren wird.
**Inwieweit sind Sie in Ihrer Funktion damit befasst?**
Das passiert konkret im Bundesamt für das Personalmanagement, meinem vorigen Einsatzbereich. Seit einigen Wochen bin ich stellvertretende Abteilungsleiterin im Bundesverteidigungsministerium. Meine Aufgabe ist es heute, die Rahmenbedingungen mitzusetzen, indem wir Vorschriften oder Erlasse anpassen oder Gesetzesvorlagen schreiben. Wenn wir jetzt 5.000 Menschen mit Familie nach Litauen bringen, brauchen die Menschen vorher Gewissheit, wie es nach dem Einsatz weitergeht. Dafür müssen wir hier im Ministerium die Voraussetzung schaffen.
**Wie kamen Sie als Ärztin zum Personalmanagement?**
Ich habe erst eine ganz normale militärische Ausbildung absolviert, auch auf dem Truppenübungsplatz und mit der Waffe in der Hand. Ich sage das deswegen, weil erst mit dem Urteil von 2001 alle Laufbahnen bei der Bundeswehr für Frauen geöffnet wurden. Es gab aber auch vorher schon Frauen bei den Streitkräften. Nach meinem Medizinstudium habe ich im Bundeswehrkrankenhaus und bei unseren Truppenärzten eine Facharztausbildung gemacht, anschließend als Allgemeinmedizinerin eine Sanitätseinrichtung für Soldatinnen und Soldaten mit circa 40 Mitarbeitenden geleitet. Dann bin ich ins Personalmanagement beim Sanitär gerutscht und war zunächst zuständig für unsere Studenten und Studentinnen.
**Sie sind im Personalbereich hängengeblieben und hatten zuletzt die Personalverantwortung für nahezu alle der 260.000 Beschäftigen in der Bundeswehr.**
Natürlich als Stellvertreterin für meine Präsidentin und mit einem gewissen Schwerpunkt auf das militärische Personal, da sie Beamtin ist und ich Soldatin bin. Jetzt im Ministerium ist es ähnlich. Meine Abteilungsleiterin ist auch Beamtin, ich bin ihre Stellvertreterin und Soldatin, deswegen kümmert sie sich mehr um die zivilen Themen und ich mich mehr um die militärischen.
**Sie sind die ranghöchste Soldatin bei der Bundeswehr. Haben Sie eine Vorbildfunktion für andere Frauen?**
Wir haben inzwischen etwa 24.000 Soldatinnen, von insgesamt 180.000 Streitkräften. Ich wollte es nicht unbedingt werden, aber natürlich sehen mich Frauen als Vorbild für eine eigene mögliche Laufbahn. Diese Rolle habe ich auch gerne angenommen.
**Von den 260.000 Beschäftigten sind rund 70.000 Zivilisten und rund 180.000 Soldatinnen und Soldaten. Und letztere Gruppe soll bis 2031 auf 203.000 wachsen. Mit welchen Maßnahmen wollen sie das Ziel erreichen?**
Zum einen wollen wir den Einstieg flexibilisieren und erleichtern. Zum anderen wollen wir diejenigen, die bleiben wollen, stärker an uns binden. Es ist nicht so, dass uns die Soldatinnen und Soldaten weglaufen. Viele haben durchaus den Wunsch, länger zu dienen.
**Sie müssten jedes Jahr 20.000 Menschen einstellen, nur um den Personalbestand auf jetzigem Niveau zu halten.**
Richtig, und das ist auf die Dauer nicht demografiefest. Wir werden uns überlegen müssen, wie wir es künftig besser hinbekommen, vielleicht weniger Menschen einzustellen, dafür aber mehr auf die Bindung zu setzen. Momentaner Schwerpunkt unserer Rekrutierungsaktivitäten ist der Fachkräftemarkt für Menschen, die in unserem System militärisch und zivilberuflich sechs Jahre ausgebildet werden. Das müssen wir im Ministerium auf den Prüfstand stellen und hinterfragen, das ist wichtig, damit sich der Ausbildungsaufwand auf das konzentriert, was für die Aufgabe tatsächlich benötigt wird und somit die Ausbildungszeit in einem guten Verhältnis zur Dienstzeit in den konkreten Job steht.
**Wie stehen Sie zu den Debatten, die Grundwehrpflicht wieder aufleben zu lassen?**
Es ist eine Option, um den Anteil der Menschen in Deutschland zu erhöhen, die mal soldatisch ausgebildet worden sind. Ich weiß, dass das für den Großteil der Menschen in Deutschland weit weg ist. In der Ukraine war die Vorstellung, Objekte vor einem tatsächlichen militärischen Angriff schützen zu müssen, auch vor fünf Jahren noch weit weg. Eine Dienstpflicht oder ein freiwilliger Wehrdienst von einem Jahr kann eine Grundbefähigung sicherstellen und die Zahl der Reservisten erhöhen. Das werden wir auch brauchen, aber für unsere Fachkräftebedarfe ist es nur eine mittelbare Lösung.
**Mit welchen Erwartungen kommen junge Menschen, die eine Karriere bei der Bundeswehr anstreben?**
Es ist kein Geheimnis, dass wir gerade in den ersten Wochen und Monaten in der militärischen Laufbahn viele wieder verlieren. Momentan liegen wir bei über 25 Prozent. Es gibt den zivilberuflichen Anreiz, bei uns eine Ausbildung zu absolvieren, manche haben Abenteuerlust und andere suchen nach Sinnstiftung und wollen bei uns einen Beitrag für die Gesellschaft leisten. Gerade, wenn es um die militärische Laufbahn geht, spielt die körperliche Leistungsfähigkeit natürlich auch eine Rolle. Da trauen sich auch nicht alle alles zu. Manche trauen sich auch mehr zu, als sie dann tatsächlich hinkriegen. Deshalb ist das Onboarding tatsächlich eine ziemlich heikle Geschichte.
**Die Bundeswehr ist mit ihren hierarchischen Strukturen, Dienstgraden und Uniformen aber auch eine Welt für sich.**
Wir sind sehr hierarchisch, ja. Aber das gibt auch Orientierung, ein gewisses Fundament und Sicherheit. Viele Unternehmen sind heute hierarchiearm, alle duzen sich und man sieht auch auf den ersten Blick nicht, wer was zu sagen hat. Das geht bei uns schneller. Dieser Rahmen ist gesetzt, und der hat auch seinen Sinn. Dies ist auch im Rettungsdienst so. In bestimmten Situationen müssen alle funktionieren und eine Person hat das Sagen. Da ist es auch unstreitig, dass man da jetzt nicht zu einer Teamentscheidung kommt, sondern Zackzack machen muss, um ein Menschenleben zu retten. So ähnlich ist es bei uns. Im Umkehrschluss bedeutet das aber auch, dass wir jungen Menschen die Möglichkeit geben, früh Verantwortung zu übernehmen, und sie dort auch strukturiert hinbringen.
Eines unserer Grundprinzipien ist es, dass man grundsätzlich im niedrigsten Dienstgrad seiner Laufbahn einsteigt. Das heißt, als ich Soldatin geworden bin, habe ich im gleichen Dienstgrad wie jeder Wehrdienstleistende angefangen. Das trifft auch auf den heutigen Generalinspekteur General Carsten Breuer zu, den derzeit ranghöchsten Soldaten der Bundeswehr. Auch als spätere Führungskraft durchläuft man grundsätzlich alle Ebenen. Das erhöht auch die Bereitschaft, sich in Situationen führen zu lassen, wo es um Leib und Leben geht. Hierarchie bedeutet bei uns nicht, nur stumpf auf sich selbst zu gucken und zu denken, ich habe Chefs, die mir sagen, was ich tun soll. Sondern man wird immer so ausgebildet, dass man die Sichtweise seiner Vorgesetzten mitdenken muss.
**Inwieweit macht sich New Work bei der Bundeswehr bemerkbar?**
Wir hatten immer den Grundsatz: Personal folgt der Aufgabe. Wo es Aufgaben gab, wurden die Bataillone stationiert. Heute gibt es viel mehr Mitwirkungsanspruch der Soldatinnen und Soldaten. Das merken wir im Personalmanagement deutlich. Die Menschen sind heute nicht bereit, sich mal eben 800 Kilometer kreuz und querdurch die Republik versetzen zu lassen, wenn wir dafür nicht eine wirklich gute Begründung liefern und etwas bieten können. Wenn es auf hart kommt, müssen alle los und das werden sie auch. Dafür haben sie aber den Anspruch, dass im Grundbetrieb auch Dinge wie Homeoffice ermöglicht werden.
**Was passiert, wenn Sie die erforderlichen Kräfte nicht rekrutieren können, und sich die Krise zuspitzt, das heißt, es möglicherweise einen Bündnisfall gibt?**
Wir haben auf der einen Seite natürlich mehrere 100.000 Reservisten. Wir ziehen diese heute schon wieder zu Übungen heran und verstärken die Anbindung an die Ehemaligen. Dass Deutschland es zulassen wird, nicht verteidigungsfähig zu sein, kann ich mir nicht vorstellen. Und wenn es über die Freiwilligkeit nicht reicht, dann werden andere Mechanismen greifen können und politische Entscheidungsprozesse anlaufen. In den vergangenen Monaten ist gemeinsam mit den Bundesländern und den Kommunen der OPLAN Deutschland – Operationsplan Deutschland zur Verteidigung von für die Aufrechterhaltung der Verteidigungsfähigkeit benötigter Infrastruktur der Bundesrepublik Deutschland im Spannungs- und Verteidigungsfall – erarbeitet worden.
Aber unabhängig von der Dienstpflicht und der Diskussion, ob man Soldatin oder Soldat werden will, gibt es Aufgaben, die nicht klassisch mit Militär zu tun haben, die aber auch gemacht werden müssen, im Zivilschutz, im Katastrophenschutz. Das ist in den letzten Jahrzehnten auch ein bisschen kurz gekommen. Mein Appell an alle ist, sich zu überlegen: Was wäre denn mein Beitrag, den ich leisten könnte, wenn es zu einer Verschärfung der Lage käme – und davon müssen wir bedauerlicherweise inzwischen ausgehen. Und wenn wir das alle gemeinsam tun, dann bin ich sehr, sehr zuversichtlich.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
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> © BW/PIZ Personal/Metka**Nicole Schilling** ist promovierte Medizinerin, Generalstabsärztin und seit Juni stellvertretende Abteilungsleiterin des Verteidigungsministeriums. Zuvor hatte sie ab 2019 den Posten als Vizepräsidentin des Bundesamtes für das Personalmanagement der Bundeswehr in Köln inne und war zudem ab 2022 ständige Vertreterin der Präsidentin dieses Bundesamtes. Schilling trat bereits 1993 in die Bundeswehr ein, durchlief die Grundausbildung und startete mit einem Medizinstudium an der Justus-Liebig-Universität in Gießen zunächst eine medizinische Laufbahn. Schilling war zudem in Auslandseinsätzen, unter anderem in Afghanistan oder Bosnien-Herzegowina, tätig.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Cybersicherheit und HR: Strategische Gefahrenabwehr](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/strategische-gefahrenabwehr/)
- [Chancenkarte: „Man hätte mutiger sein können“](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/migration-chancenkarte-deutschland/)
- [IW-Arbeitsmarktfortschreibung 2027: Beschäftigungsrückgang ohne Zuwanderung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zuwanderung-demografische-alterung-arbeitsmarkt-iw-studie-2024/)
**Kategorien:** Best of HRM
**Schlagwörter:** Bundeswehr, Führung, Recruiting
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### [Unsere Jubiläumsausgabe ist da!](https://www.humanresourcesmanager.de/content/unsere-jubilaeumsausgabe-ist-da/)
**Published:** Dezember 9, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Hurra, wir sind 15 Jahre alt geworden – ein Meilenstein, auf den wir mit Stolz zurückblicken!
Welchen Stellenwert hat **Exzellenz** in Ihrem Leben? Diese Frage zieht sich wie ein roter Faden durch die Jubiläumsausgabe unseres Magazins, mit der wir unser 15-jähriges Bestehen feiern. Exzellenz ist für uns nicht nur ein ehrgeiziges Ziel, sondern eine Haltung, ein Prozess und ein Versprechen – an uns selbst und an unsere Leserinnen und Leser.
In dieser Jubiläumsausgabe blicken wir auf die Anfänge zurück, beleuchten die Gegenwart und werfen einen Blick in die Zukunft des Personalmanagements. Wir reflektieren, wie sich die HR-Profession in den letzten 15 Jahren gewandelt hat – von administrativen Prozessen hin zu einer strategischen Schlüsselrolle in Unternehmen.
**Das erwartet Sie im Titelschwerpunkt Exzellenz**
- *Trends, Debatten, Netzwerk:* 15 Jahre Magazin Human Resources Manager und seinen Beitrag zur Exzellenz von HR.
- *Vom Vorhaben, einen Verband zu gründen:* Zum 15-jährigen Jubiläum des Bundesverbands der Personalmanager\*innen ein persönlicher Rückblick.
- *HR auf der großen Bühne:* Die Verlängerung des Magazins in die HR-Community auf Kongressen und Tagungen.
- *Hinter den Kulissen*: Wie die HRM-Redaktion arbeitet.
- *Change Case HR*: Die HR-Funktion trifft auf eine komplexe Transformationssituation.
- *Employability Management*: HR im Spannungsfeld von Stellenabbau und Arbeitskräftemangel.
- *Stimmungsbilder*: Neun CHROs teilen ihre Zukunftsbilder für die Profession HR.
- *Nachwuchs fit machen*: Wie und warum sich die HR-Ausbildung verändert.
## EU-Entgelttransparenzrichtlinie, erfolgreiche HR-Karriere und Mental Health
Ab Juni 2026 sind Unternehmen zu Gehaltsanalysen verpflichtet – doch viele sind darauf noch nicht vorbereitet. Wie Unternehmen und
Mitarbeitende ein gesünderes Arbeitsumfeld schaffen können. Und: 5 Dos und Donts für eine erfolgreiche Karriere im Personalmanagement.
## Profisport, Zukunftsforscher und die HR Excellence Awards
Auf der Suche nach Exzellenz lernen Unternehmen und Führungskräfte vom Profisport: Der Weg zum Erfolg ist anspruchsvoll, aber lohnend. Zukunftsforscher Sven Gábor Jánszky spricht darüber, wie sich HR für die Zukunft aufstellen muss, um relevant zu bleiben. Das Beratungsunternehmen Hays wurde mit dem HR Excellence Award in der Kategorie *KI in HR* ausgezeichnet. Wir sprachen mit den Gewinnern.
## Dankeschön für 15 Jahre HRM!
Diese Ausgabe ist nicht nur ein Rückblick, sondern auch ein großes Dankeschön an Sie, unsere Leserinnen und Leser. Ohne Ihre Anregungen und Ihren Dialog wäre unser Magazin nicht das, was es heute ist. Lassen Sie uns gemeinsam weitergehen.
Wir wünschen viel Freude und Inspiration bei der Lektüre unserer Jubiläumsausgabe!
[Hier geht es zur Leseprobe.](https://www.humanresourcesmanager.de/app/uploads/2024/12/HRM-06-Exzellenz-Issuu.pdf)
[Hier können Sie unser Magazin bestellen.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** BPM, EU-Entgelttransparenzrichtlinie, HREA
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### [BPM und HRM: Gemeinsam auf dem Weg durch die Transformation der Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hrm-bpm-transformation-arbeitswelt/)
**Published:** Dezember 8, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
2024 feiern wir 15 Jahre Human Resources Manager (HRM) und 15 Jahre Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM). Dieses gemeinsame Jubiläum zeigt schon, wie eng unsere Geschichten und Entwicklungen miteinander verflochten sind.
Jürgen Graalmann, Mitglied im Gründungspräsidium des BPM und damals stellvertretender Vorstandsvorsitzender des AOK-Bundesverbandes; erklärte im Interview mit dem HRM damals die Motivation zur Gründung des Verbands: „Personalmanager haben oftmals eine Menge Erfahrungswerte gesammelt, die für Kolleginnen und Kollegen in anderen Unternehmen eine Bereicherung darstellen können. Leider werden solche Erfahrungswerte unter Personalmanagern viel zu wenig ausgetauscht – das möchten wir ändern und eine Best-Practice-Kultur innerhalb des Berufsstandes etablieren.“
Zugegeben: Seitdem hat sich die Arbeitswelt radikal gewandelt – und damit natürlich auch unser Berufstand und die Arbeit im Verband. Als vor bald fünf Jahren die Pandemie begann, war mobile Arbeit für die meisten Menschen noch ein Fremdwort, Gesundheitsmanagement hat eine ganz neue existenzielle Dimension bekommen und auch wir im Verband mussten ein Engagement, dass auf persönlichen Begegnungen, individuellem Austausch und Konferenzen, Tagungen und Stammtischen beruht, radikal umbauen. Eine Herausforderung, die wir trotz aller Widerstände erfolgreich gemeistert haben.
Der BPM hat diese Chance genutzt und seine digitale Arbeit konsequent und erfolgreich ausgebaut – so wie auch der HRM, der inzwischen auch digital zu den reichweitenstärksten journalistischen Informationsangeboten im Personalmanagement gehört. Zu diesen Erfolgen gratuliere ich im Namen des gesamten Verbandes – vor allem aber als treue Leserin – sehr herzlich.
Im Wandel sind wir im BPM uns und unseren Zielen treu geblieben. Wir haben viele wertvolle Diskurse geführt und Veränderungen angestoßen. Ich kann sagen, wir haben die Signatur der Zeit im Human Resources Management geprägt. Wir sind dankbar und gleichzeitig stolz, dass unsere Mitglieder unsere Kernwerte bestätigt haben: Austausch, Vernetzung sowie praxisnahe Lösungen von Personaler\*innen für Personaler\*innen und selbstbewusste Repräsentation des Personalmanagements nach außen.
Der HRM hat uns als Verband auf diesem Weg nicht nur begleitet, sondern diese Entwicklung selbstständig vorangetrieben: mit ausführlichen Berichten und Reportagen über die Transformation der Arbeitswelt, Trends und gesellschaftlichen Diskussionen zu Themen von Digitalisierung, Vereinbarkeit bis hin zu strategischem Personalmanagement. Auch für die Entwicklungen im Verband gab es immer einen festen Platz. So haben wir bereits im letzten Jahr unsere HR-Thesen 2023 im Praxisteil den Leserinnen und Lesern nähergebracht. Ich freue mich schon darauf, auch im kommenden Jahr unsere neuen HR-Thesen die praktische Umsetzung dieser wieder im HRM zu belgeiten. Es stehen uns wirtschaftlich und politisch herausfordernde Zeiten bevor, in denen wir als Personalerinnen und Personaler Verantwortung übernehmen müssen. Die Thesen des BPM sollen dafür Orientierung geben.
Im Lauf der Jahre ist diese Zusammenarbeit enger geworden. Mit Emmanuel Siregar ist ein profilierter Personalmanager und geschätztes Mitglied unseres Präsidiums inzwischen Teil des Herausgebergremiums des HRM. Ich freue mich darauf, diese Zusammenarbeit fortzusetzen, und wünsche dem HRM auf seinem Weg viel Erfolg für die kommenden 15 Jahre und eine stetig wachsende Leserschaft.
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** BPM, Jubiläum, Personalmanagement
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### [Können nur Frauen Gleichstellungsbeauftragte sein?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/koennen-nur-frauen-gleichstellungsbeauftragte-sein/)
**Published:** Dezember 9, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Beklagte ist eine Gebietskörperschaft. Die Ausschreibung der Stelle als Gleichstellungsbeauftragte erfolgte durch die Beklagte ausschließlich in der weiblichen Form, wobei Zusätze wie „m/w/d“ nicht verwendet wurden.
*„Im Kreis D. ist zum nächstmöglichen Zeitpunkt die Position der Gleichstellungsbeauftragten unbefristet zu besetzen.“*
Die Klagepartei ist intergeschlechtlich, was bedeutet, dass sie von Geburt an weder dem weiblichen noch dem männlichen Geschlecht zugeordnet werden kann. Seit dem Jahr 2009 gilt die Klagepartei als schwerbehinderter Mensch mit einem Grad der Behinderung von 50.
Zwischen den Parteien fand ein Vorstellungsgespräch statt, allerdings wurde die Stelle letztlich mit einer anderen Person – einer Frau – besetzt. Mit ihrer Klage macht die Klagepartei eine Entschädigung geltend. Sie begründet dies mit einer Benachteiligung aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Rasse beziehungsweise ethnischen Herkunft und ihrer Behinderung.
Die Klagepartei behauptet, die Einladung zum Vorstellungsgespräch sei lediglich pro forma erfolgt. Zu keinem Zeitpunkt sei sie in den Auswahlprozess ernsthaft involviert gewesen. Die Klägerin vertritt die Auffassung, dass die Stellenausschreibung des beklagten Kreises, in der ausschließlich Frauen angesprochen werden, eine Vermutung für eine Benachteiligung wegen des Geschlechts begründet. Eine etwaige Benachteiligung wegen des Geschlechts kann weder durch die Anforderung der konkreten Tätigkeit noch durch die Vorgaben des aus Sicht der Klägerin verfassungswidrigen Paragraf 2 Absatz 3 Kreisordnung Schleswig Holstein (KrO-SH) gerechtfertigt werden. Die Benachteiligung aufgrund ethnischer Herkunft resultiert daraus, dass intergeschlechtliche Menschen als ethnische Minderheit betrachtet werden müssten. Da die Schwerbehindertenvertretung nicht am Vorstellungsgespräch teilgenommen hat, kann davon ausgegangen werden, dass sie nicht ordnungsgemäß und unmittelbar über die Bewerbung informiert wurde und diese mit ihr nicht erörtern konnte. Des Weiteren wurde die Absage ohne die gemäß Paragraf 164 Absatz 1 Satz 9 Sozialgesetzbuch (SGB) IX geforderte Darlegung der Gründe erteilt. Ferner wurde die vakante Stelle der Bundesagentur für Arbeit nicht gemeldet.
Die beklagte Gebietskörperschaft vertritt den Standpunkt, dass die Klagepartei keinerlei Benachteiligung erfahren habe. Die Klagepartei wurde im Rahmen der Bewerbung um die ausgeschriebene Stelle nicht weniger günstig behandelt als weibliche Bewerberinnen. Auch wenn die Stelle gemäß Paragraf 2 Absatz 3 KrO-SH nur für Frauen ausgeschrieben wurde, wurde der Klagepartei zu keinem Zeitpunkt mitgeteilt, dass sie wegen ihres Geschlechts beziehungsweise ihrer sexuellen Identität im weiteren Bewerbungsverfahren nicht (mehr) berücksichtigt werden würde. Jedenfalls ist eine unterschiedliche Behandlung gemäß Paragraf 8 Absatz 1 *Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz* (AGG) zulässig, da die gesetzliche Grundlage in Schleswig-Holstein in Paragraf 2 Absatz 3 KrO-SH für kommunale Gleichstellungsbeauftragte nur Frauen vorsieht.
Das Arbeitsgericht hat der Klage stattgegeben und der Klagepartei eine Entschädigung in Höhe von 3.500 Euro zugesprochen. Die geltend gemachte Ungleichbehandlung wegen der „Rasse“, der „ethnischen Herkunft“ und der „Behinderung“ wurde als unbegründet erachtet. Gegen diese Entscheidung hat der Beklagte Berufung eingelegt.
## Die Entscheidung
Die Berufung vor dem Landesarbeitsgericht (LAG) Schleswig-Holstein (4 Sa 123 öD/22) blieb ohne Erfolg. Die Tatsache, dass die betreffende Stellenanzeige sich ausschließlich an Frauen richtete, ließe den Schluss zu, dass eine Benachteiligung aufgrund des Geschlechts nicht ausgeschlossen werden könne. Die beklagte Gebietskörperschaft vermochte die Vermutung nicht zu widerlegen, da die geschlechtsspezifische Besetzung zumindest Teil des Motivbündels für die Auswahlentscheidung sei. Eine Rechtfertigung der Benachteiligung nach Paragraf 8 AGG sei ebenfalls nicht gegeben. Eine generelle Ausschließung von Personen, die sich weder dem weiblichen noch dem männlichen Geschlecht zuordnen (drittes Geschlecht), vom Amt der Gleichstellungsbeauftragten gemäß Paragraf 2 Absatz 3 KrO-SH sei nicht zulässig. Die Auslegung des Paragraf 2 Absatz 3 KrO-SH habe sich an der Verfassung zu orientieren, wobei zu berücksichtigen sei, dass neben Frauen auch diese Personen grundsätzlich als Gleichstellungsbeauftragte in Betracht kämen. Artikel 3 Absatz 2 *Grundgesetz* (GG) erlaube zwar im binären Verhältnis zwischen Mann und Frau eine kompensatorische Förderung von Frauen, sei jedoch nicht geeignet, auch im Geschlechterverhältnis zwischen Frauen und Personen dritten Geschlechts den Frauen eine günstigere Behandlung zu verschaffen. Das Gericht erachtete ebenso wie das Arbeitsgericht eine Entschädigungssumme in Höhe von 3.500 Euro für angemessen.
Der vorliegende Fall hat mittlerweile das Bundesarbeitsgericht (BAG) erreicht (8 AZR 214/23). In seiner Entscheidung vom 17. Oktober 2024 hat das BAG das Urteil des LAG Schleswig-Holstein aufgehoben. Die Revision war demnach erfolgreich. Die Gründe hierfür sind bislang jedoch noch nicht bekannt.
**Weitere Beiträge zum Arbeitsrecht**
- [Was bei Online-Recherchen im Bewerbungsprozess erlaubt ist](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-bei-online-recherchen-im-bewerbungsprozess-erlaubt-ist/)
- [Außerordentliche Kündigung: Sexuelle Belästigung auf einer Betriebsfeier](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ausserordentliche-kuendigung-sexuelle-belaestigung-auf-einer-betriebsfeier/)
- [Employer of Record: Bundesagentur für Arbeit überprüft Beschäftigung im Ausland](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/employer-of-record-bundesagentur-fuer-arbeit-ueberprueft-beschaeftigung-im-ausland/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Recruiting, Stellenanzeigen
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### [„Wer heute verliert, muss morgen besser sein“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/irg-buehrer-profisportler-wirtschaft-karrierewechsel-motivation-unternehmen/)
**Published:** Dezember 7, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Nach ihrer Sportkarriere wechseln viele Profis in die Wirtschaft. Dort finden sie oft nicht mehr die Leidenschaft, die sie in Wettbewerben erlebt haben. Ihnen bleibt der Antrieb, sich weiterzuentwickeln und Ziele zu erreichen. Der Wettbewerbsgedanke ist oft nicht positiv besetzt, meint Berater Irg Bührer. Warum er beide Welten zusammenbringen will und was Unternehmen vom Spitzensport lernen können, erklärt er im Interview.
**Herr Bührer, warum brauchen Spitzensportlerinnen und -sportler bei der Karriereentwicklung nach dem Sport spezielle Hilfe?**
Beide Seiten brauchen Unterstützung: Athletinnen und Athleten haben zwar oft studiert oder eine Ausbildung gemacht, aber keine praktische Erfahrung in der Unternehmenswelt. Unternehmen wiederum suchen Fachkräfte und können von den Kompetenzen der Sportpersönlichkeiten profitieren, müssen ihre Stärken und Schwächen aber richtig managen. Die Welten sind sehr verschieden.
**Wo sehen Sie die größten Unterschiede?**
Ich kenne Athletinnen und Athleten, die Schwierigkeiten hatten, sich in der Unternehmenswelt zu integrieren, weil sie die Business-Spielregeln nicht kannten und dadurch am Anfang die neuen Erwartungen enttäuschten: promovierte, hochqualifizierte Menschen, die viel Energie darauf verwendeten, anderen in ihren Teams zu helfen. Für sie galt der Grundsatz: Das Team gewinnt. Im Job müssen sie umdenken, sich schützen, die eigenen Aufgaben erfüllen und die Spielregeln neu lernen. Ansonsten liegt der größte Unterschied sicher in der Feedback- und Fehlerkultur: Athletinnen und Athleten bekommen bei jedem Training sehr viel Rückmeldung – durch ihre Leistung, ihre Teamkameraden und ihre Coachs. Fehler sind für sie essenziell, um besser werden zu können. Im Job haben sie eine andere Konnotation. Leider.
**Gibt es Berufe oder Branchen, die für Menschen mit einem leistungssportlichen Hintergrund besonders geeignet sind?**
Ich würde das nicht an Branchen festmachen, da auch Sportlerinnen und Sportler diverse Qualifikationen mitbringen und schlicht ein Querschnitt der Bevölkerung sind. Grundsätzlich sind sie aber kompetitiv gepolt: Berufe, in denen die Ziele klar sind und Athletinnen und Athleten sich entwickeln können, sind gut. Sie haben ein ähnliches Mindset wie Unternehmer, sind für Start-ups spannend, ob als Investor, Co-Founder oder Mitarbeitende. Und natürlich ist HR interessant, weil es in dem Bereich auch darum geht, Menschen in ihren Entwicklungen zu unterstützen. Etwas, das Unternehmen ohnehin stärker machen und sich dafür am Sport orientieren sollten.
**Inwiefern?**
Im Sport geht es darum, Potenziale zu fördern. Jeder Mensch hat Potenziale, die sie oder er entwickeln will. Studien zeigen, dass die Zufriedenheit sinkt, wenn sie das nicht auch im Job machen können. Es gehört zum Menschsein dazu, dass wir uns entwickeln. Meine Erfahrung ist, dass es nicht höchste Priorität für Unternehmen ist, für die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Umfeld zu schaffen, das sie ihre Potenziale entfalten lässt.
**Welche besonderen Potenziale bringen Profisportlerinnen und -sportler mit?**
Für mich die wertvollste Eigenschaft ist ihre Bereitschaft, sich weiterentwickeln und lernen zu wollen. In unser Zusammenarbeit fragen sie mich immer, was nicht so gut war. Sie wollen ständig besser werden. Sie wissen natürlich auch, wie Erfolg entsteht und welche Rolle das Team dabei spielt. Das sind Punkte, die sie für Unternehmen sehr wertvoll machen.
**Wie lässt sich die Leidenschaft für Sport auf die Arbeitswelt übertragen?**
Diese Leidenschaft werden die ehemaligen Sportlerinnen und Sportler in der Arbeitswelt nicht wiederfinden. Meine Erfahrung ist aber, dass ihr Antrieb groß ist, Ziele zu erreichen. Und das funktioniert in der Arbeitswelt natürlich auch sehr gut. Allerdings weniger kausal: Im Fußball sieht man, ob der Schuss trifft oder eben nicht, wie man ihn verändern muss, um es besser zu machen. In der Unternehmenswelt spielen viel mehr weiche Faktoren mit. Zudem ist Ambiguität eine echte Herausforderung für Athletinnen und Athleten.
**Im Sport gibt es auch Fans und Medaillen …**
Ja, wohin mit dem ganzen Adrenalin und den Emotionen? Nicht ganz einfach: Sie müssen andere Wege finden. Im Job geht das nicht. Auch wenn ich mir wünschen würde, Emotionen wären mehr Teil der Businesswelt.
**Wie gut kommt das Streben nach Exzellenz im Kollegium an? Immerhin klagen viele über Leistungsdruck.**
Wer aus dem Sport kommt, blickt anders auf Exzellenz: Wettbewerb gehört dazu. So kann Entwicklung entstehen. Wer heute verliert, muss morgen besser sein. Ich würde mir wünschen, dass wir in Deutschland den Wettbewerbsgedanken wieder positiver besetzen. Das ist auch für Unternehmen wichtig, um innovativ sein zu können. Jedem Team würde darum eine Sportlerin oder ein Sportler guttun.
**Wie können diese die Unternehmenskultur positiv beeinflussen?**
Indem sie die Team- und Leistungskultur entwickeln und Lust darauf machen. Im Sport übernimmt jede Person eine Rolle, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Dafür wird sie wertgeschätzt. Führungskräfte können viel davon lernen, um Rollen klarer zu definieren, Zusammenarbeit zu verbessern und Wertschätzung zu verteilen.
**Wo sehen Sie Vorbehalte im Unternehmen gegenüber Sportlerinnen und Sportlern?**
Das größte Problem ist, dass Unternehmen zu stark in Stellenbeschreibungen denken und nicht in Persönlichkeiten oder Potenzialen: Es gibt ein Jobprofil. Und die Person muss darauf passen. Gerade in Deutschland ist das stark ausgeprägt. Aber Athletinnen und Athleten passen oft nicht in das Profil. Sie haben Schwächen, weil ihnen etwa die Erfahrung fehlt. Auf der anderen Seite haben sie große Potenziale, die oft über die Stellenbeschreibung hinausgehen. So können sie zum Beispiel bereichsübergreifend eingesetzt werden, um Teams zu unterstützen, bei denen die Zusammenarbeit hakt. Es gibt Unternehmen, die das erkannt haben und für sich nutzen. Allerdings sind sie bisher eher die Ausnahme und leider nicht die Regel.
> **Über den Gesprächspartner**
>
> © privat**Irg Torben Bührer** ist Gründer und CEO der Beratungsfirma Patparius. Er berät Profi-Athletinnen und -Athleten während und nach ihrer Sportkarriere bei der weiteren Karriereentwicklung, der eigenen Unternehmensgründung und bei Investments. Bührer hat einen Master in International Economics and Management und arbeitete über zehn Jahre lang bei diversen Finanzinstituten, zuletzt bei der UBS.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Der Rat der Tiere: Wie HR von Tieren lernen kann](https://www.humanresourcesmanager.de/content/der-rat-der-tiere-wie-hr-von-tieren-lernen-kann/)
- [Von schlechten Ideen und guter Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/fuehrung-erfolgreiche-einflussnahme-persoenlichkeit/)
**Kategorien:** Leadership
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### [„Hinter jeder Zahl steckt ein Mensch“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/people-analytics-zukunft-hr-ausbildung/)
**Published:** Dezember 6, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Zhang, HR ist nicht mehr nur in einer administrativen Rolle. Inwieweit spiegelt der Bereich People Analytics, in dem Sie arbeiten, ein neues Rollenverständnis von HR wider?**
HR wird immer noch zu Teilen als administrativer Dienstleister gesehen. HR ist aber viel mehr als das. People Analytics ist wie eine Stabsstelle in einer Stabsstelle. HR berichtet an die Geschäftsführung, People Analytics berichtet an HR. Im Grunde genommen ist People Analytics wie eine Weiterentwicklung des Personalcontrollings.
Das Personalcontrolling ist für die HR-Daten zuständig und berichtet diese an Geschäftsführung, Führungskräfte, Stakeholder und den Vorstand. Das können Zahlen sein wie der Headcount, also wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerade in dem Unternehmen beschäftigt sind, die aktuelle Krankenquote und andere klassische Reportings. Dabei wird geschaut: Wie war es in der Vergangenheit? Wie ist es aktuell? Und gibt es einen Trend für die Zukunft? People Analytics geht nochmal einen Schritt weiter.
**Inwiefern?**
Das lässt sich am besten anhand eines Fluktuationsberichts erklären. Der zeigt zum Beispiel, dass in einem Jahr hundert Mitarbeitende das Unternehmen verlassen haben, davon haben 30 gekündigt, einige sind in Rente gegangen und so weiter. Diese Beschreibung ist aber sehr deskriptiv. Sie zeigt das „Was“, aber nicht das „Warum“.
Wenn ich also einem Vorstand lediglich zeige, wie viele Leute gegangen sind, bringt das noch nicht viel. Es muss den Gründen auf die Spur gegangen werden. Das macht People Analytics: Schauen, welche Daten noch gebraucht werden und diese erheben. Beim Fluktuationsbericht zum Beispiel braucht es zusätzlich qualitative Daten, die die Erfahrungen der Mitarbeitenden abbilden. Die können zum Beispiel in persönlichen Gesprächen oder einer Umfrage erhoben werden.
Das Ergebnis könnte dann sein, dass die Homeoffice-Quote zu niedrig oder die Arbeitszeiten zu unflexibel sind und deshalb viele Mitarbeitende die Kündigung einreichen. In diesem Fall, würden dann die Homeofficeregelungen und Benefits des eigenen Unternehmens mit denen der Konkurrenz verglichen und entsprechende HR-Maßnahmen abgeleitet, um die Fluktuationsrate wieder zu senken. Nach einem Jahr wird die Situation erneut evaluiert.
**Wussten Sie schon immer, dass Sie in diesem Bereich arbeiten wollen?**
Überhaupt nicht. Mein erstes Studium war Lehramt. Das habe ich aber abgebrochen. Damals konnte ich mir nicht vorstellen, in einem Konzernumfeld zu arbeiten. Irgendwie hat es sich dann aber doch ergeben, dass ich bei einem großen Versicherungskonzern eine IT-kaufmännische Ausbildung gemacht und berufsbegleitend Wirtschaftsinformatik im Bachelor studiert habe. Ab dann war für mich klar, dass ich auch in Zukunft etwas mit Daten machen möchte.
**Woher kam dann der HR-Bezug?**
Ich habe mir einfach das Organigramm des Unternehmens angesehen und nach Abteilungen gesucht, die etwas mit Daten zu tun haben. Das waren dann vor allem die Controlling-Bereiche, auch das HR-Controlling. Das fand ich besonders interessant, denn: hinter jeder Zahl steckt ein Mensch.
So bin ich eigentlich in den HR-Bereich gerutscht und habe mich dann erst in das Thema verliebt und angefangen, mich intensiver mit HR-IT-Themen zu beschäftigen. Jetzt arbeite ich im Bereich People Analytics bei Arvato Systems und mache nebenbei meinen Master in der Wirtschaftspsychologie.
**Wie passt dieser Studiengang zu Ihrer IT-geprägten Tätigkeit?**
Meiner Erfahrung nach ist es oft der Fall, dass man BWL, Wirtschaftspsychologie oder Personalmanagement studiert, später vielleicht eine technische Affinität findet und so in eine IT-Rolle rutscht. Bei mir war es umgekehrt: Ich habe einen IT-Background und bin dadurch in ein HR-Umfeld gerutscht. Ich habe mich für den Master Wirtschaftspsychologie entschieden, um neben der Wirtschafts- und IT-Komponente eben auch die Psychologie mitzunehmen. Meine Schwerpunkte im Studium liegen im HR-Bereich und der Arbeits- und Organisationspsychologie.
**Welche Kompetenzen sind neben dem fachlichen Know-how Ihrer Meinung nach für angehende Personalerinnen und Personaler unverzichtbar?**
Angehende HRler sollten auf jeden Fall eine gewisse Neugier mitbringen und offen für neue Themen sein. Es ist ein Umfeld, das viele Veränderungen mit sich bringt – vor allem im technischen Bereich. Außerdem sind Empathie und soziale Kompetenz besonders wichtig.
Auch, wenn es nicht um direkten Kundenkontakt geht. Ich bin zum Beispiel nicht im klassischen operativen Bereich tätig und habe keine beratenden Aufgaben, bei denen ich direkt mit Mitarbeitenden zu tun habe. Trotzdem denke ich, dass es auch im Bereich People Analytics wichtig ist, ein gewisses Einfühlungsvermögen und soziale Kompetenz mitzubringen. Egal, was ich entwickle oder welche Analysen ich durchführe: Im Mittelpunkt steht immer der Mensch.
**Wenn Sie anderen jungen Menschen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben, einen Tipp geben könnten, welcher wäre das?**
Wer gezielt eine Karriere im Bereich Human Resources plant, profitiert oft von einem einschlägigen Studium, wie Human Resources. Wer aber als Quereinsteiger in den HR-Bereich möchte, sollte sich für einen Fokus entscheiden. Ist es eher die Rolle des Business Partners, die Personalentwicklung, die Payroll oder die technische Seite, die einen interessiert?
In diesen Bereichen sollte man sich dann weiterbilden. Gleichzeitig denke ich, die meisten Chancen im Berufsumfeld ergeben sich einfach. Es kann sich immer eine Elternzeitstelle oder ein Praktikum auftun. Der erste Schritt in Richtung HR ist der Schwierigste. Das Wichtigste ist, dranzubleiben.
**Sie sind in diesem Jahr zusammen mit anderen Young Professionals in der Jury der HR Excellence Awards. Warum ist Ihnen dieses Engagement wichtig?**
Ich finde es immer wichtig, dass es einen möglichst breiten Querschnitt an Stimmen gibt, um gute Diskussionen zu ermöglichen. Deshalb finde ich es wichtig, dass wir junge Vertreterinnen und Vertreter in der Jury haben. Wir können selbst neue Ideen einbringen, aber auch neue Eindrücke mitnehmen, sodass Veränderung angestoßen wird.
> Die [HR Excellence Awards](http://www.hr-excellence-awards.de/) werden jährlich vom Human Resources Manager und der Quadriga Media Berlin vergeben. In rund 30 Kategorien werden herausragende HR-Leistungen ausgezeichnet. Die Jury der HR Excellence Awards besteht aus mehr als 40 erfahrenen Persönlichkeiten und Führungskräften der HR-Branche sowie Young Professionals.
**Wo sehen Sie HR in der Zukunft?**
Durch die Digitalisierung und immer mehr KI-Tools braucht HR auch eine gewisse digitale Affinität in allen Rollen – nicht nur in den technischen. Dadurch kann der administrative Aufwand hoffentlich reduziert werden und beispielsweise ein HR Business Partner dem Unternehmen wirklich beratend zur Seite stehen. Es werden immer mehr Prozesse digitalisiert und automatisiert. Ich glaube, dass sich HR dadurch endlich auf die Themen konzentrieren kann, für die HR wirklich da ist.
> **Über den Gesprächspartner**
>
> Eddy Zhang ist People Analyst bei Arvato Systems. Er hat einen Bachelor in Wirtschaftsinformatik, ist TÜV-zertifizierter Datenschützer und ausgebildeter Kaufmann für Digitalisierungsmanagement (IHK). Seine berufliche Laufbahn startete er in der IT-Koordination eines Versicherungskonzerns, verlagerte seinen Fokus jedoch schnell auf die Bereiche Datenanalyse und HR. Derzeit arbeitet Zhang als People Analytics Experte bei Arvato Systems, wo er innerhalb der Division den Aufbau und die Weiterentwicklung von People Analytics vorantreibt und dabei auch die cross-divisionale Zusammenarbeit im Bertelsmann Konzern unterstützt.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** HREA, Karriere
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### [Auf der Spur der Future Skills](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/future-skills-personalmanagement-zukunftskompetenzen-in-unternehmen/)
**Published:** Dezember 4, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wer sich heute durch Stellenanzeigen scrollt, kann ganz schön ins Schwitzen kommen. Was da nicht alles gefordert wird: agile Methoden, Programmierkenntnisse, einschlägige Erfahrungen in der Arbeit mit prompt-basierten KI-Modellen und, und, und. Die Anforderungen sind vielfältiger und technologielastiger als je zuvor, so manche gab es vor ein paar Jahren noch gar nicht.
Dass neue und zusätzliche Skills – und damit Weiterbildungen – gefordert sind, kennen viele Menschen schon ein Stück weit aus ihrem eigenen Arbeitsalltag. 95 Prozent der Unternehmen bieten Weiterbildungsmöglichkeiten an, 70 Prozent davon für die gesamte Belegschaft. Das zeigt die [TÜV-Weiterbildungsstudie 2024](https://www.tuev-verband.de/studien/tuev-weiterbildungsstudie-2024), an der 500 Personalverantwortliche teilgenommen haben. Sehr wichtig sind den Unternehmen dabei aber vor allem fachspezifische Kompetenzen. Auch soziale Kompetenzen spielen eine große Rolle, deutlich vor den Digitalkompetenzen. Und nur in zwölf Prozent der befragten Unternehmen haben Mitarbeitende bereits KI-Schulungen besucht.
„Die Menschen merken, wie schnell ihr Wissen veraltet ist“, sagt **Nalan Yilmaz**. Manche fühlen sich davon mitunter überrumpelt, berichtet Yilmaz. Sie spricht aus Erfahrung. Bei der Bundesagentur für Arbeit berät Yilmaz Menschen, die schon längst mitten im Berufsleben stecken. Sie erinnert sich an eine medizinische Fachangestellte, die noch mit Karteikarten gearbeitet hat und sich erst einmal so gar nicht auf die elektronische Patientenakte umstellen wollte. „Heute kann sie es sich gar nicht mehr vorstellen, anders zu arbeiten“, sagt Yilmaz. Auch einer Personalerin, die sie beraten hat, fiel es nach kurzer Überwindung leicht, mit der digitalen Personalakte zu arbeiten.
Diese Berufsberatung im Erwerbsleben bietet die Arbeitsagentur seit einigen Jahren an. „Wir geben damit eine Antwort auf den Wandel des Arbeitsmarkts“, sagt Yilmaz, die schon beim anfänglichen Pilotprojekt 2017 dabei war. Inzwischen sind sie ein 14-köpfiges Team. Sie gehen in Volkshochschulen, in die Stadtbibliothek, in Familienzentren, zu Jobmessen und in Unternehmen. Und beraten eben nicht nur Menschen, die noch mal etwas anderes machen wollen, sondern auch jene, die sich weiterbilden und ihre berufliche Zukunft sichern möchten.
## Sicherheit durch neue Fähigkeiten
Die BWL-Professorin Yasmin Weiß, die zur [Zukunft der Arbeit](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/) und den sogenannten Future Skills forscht, spricht in ihrem Linkedin-Newsletter in diesem Zusammenhang von „Skill Security“. In Zeiten, in denen die Menschen ihre Arbeitsplätze immer häufiger wechseln, entstehe Sicherheit dadurch, dass sie die richtigen Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt besitzen. „Noch nie war es wichtiger, sich durch gezieltes Upskilling (zusätzliche Fähigkeiten erwerben) oder Reskilling (neue Fähigkeiten erwerben) fortlaufend weiterzuentwickeln“, schreibt Weiß. Sicherheit vor Veränderung in der Arbeitswelt der Zukunft werde es nicht geben. Um der sich stetig verändernden Arbeitswelt zu begegnen, seien zudem Metakompetenzen erforderlich. Deren Erwerb werde sich sicher auszahlen. „Sie befähigen dazu, Wandel zu meistern und produktiver zu werden und gleichzeitig in Balance zu bleiben“, so die Professorin. Das mache es Menschen möglich, ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Technologie zu erhalten. Zu diesen Metakompetenzen zählt sie unter anderem die Fähigkeit, zu lernen und Überholtes zu verlernen – für Weiß ist das die „übergreifende Superkompetenz des 21. Jahrhunderts“.
Veränderungsbereitschaft steht auch für Nalan Yilmaz von der Arbeitsagentur bei den wichtigsten Skills ganz oben auf der Liste der Future Skills. Viele Menschen haben aber genau davor Angst. In ihrer Beratung will Yilmaz ihnen darum Zuversicht geben. Dazu macht sie mit ihnen zum Beispiel Biografiearbeit, wie sie es nennt, und zeigt den Menschen anhand ihres Lebenslaufs auf, wie oft sie schon große Umbrüche gemeistert haben. Oder sie notiert sich während des Gesprächs alle Skills, die sie entdeckt, für eine anschließende „Ressourcendusche“, um den Menschen ihre Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst zu machen.
Auch, indem sie ihnen Mittel und Wege zur Weiterbildung aufzeigt, macht Yilmaz den Menschen in ihrer Beratung Mut. „Anpassungsqualifizierung“ heißt das in der Behördensprache. So können sie sich professionell auf dem Arbeitsmarkt aufstellen. „Bei den meisten Menschen ist es angekommen, dass sie sich ein Leben lang weiterbilden müssen, um auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu sein“, sagt die Beraterin.
## Erleichterungen für Arbeitgeber
Das *Qualifizierungschancengesetz* (QCG), das seit viereinhalb Jahren in Kraft ist, erleichtert es Arbeitgebern außerdem, die berufliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten zu fördern. Sie können sich nämlich nun Weiterbildungskosten und das Arbeitsentgelt während der Weiterbildung bezuschussen lassen. Nalan Yilmaz kennt viele gute Beispiele auf Arbeitgeberseite, die für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen: mit Mentorings, Patenschaften, Boni, Zertifikaten oder gar eigenen Akademien. „Die Arbeitgeber sind da unheimlich kreativ“, sagt Yilmaz. „Wenn man Wissen so vermittelt, dass die Mitarbeiter sich einbringen können, ist auch meist die Bereitschaft da.“
Aber wie erkennen Arbeitgeber, welche Fähigkeiten ihre Leute haben und welche Skills Jobinteressierte mitbringen? Zunächst einmal müssen sie die genauen Fähigkeiten definieren, sagt Wirtschaftspsychologe **Uwe Kanning**. Er forscht an der Hochschule Osnabrück zu Personalauswahl und Leistungsbeurteilung und führt zusammen mit einem Team von studentischen Mitarbeitenden und Absolventinnen auch selbst Auswahlverfahren durch, vor allem für Stadtverwaltungen, Behörden und Ministerien. Um eine Anforderungsanalyse zu erstellen, sprechen sie mit mehreren Personen in der Organisation, und zwar nicht nur mit der Führungskraft, sondern beispielsweise auch mit dem Vorgänger oder einer Führungskraft. So machen sie wichtige Situationen und das darin gewünschte Verhalten aus.
Viele Unternehmen haben aber gar kein Anforderungsprofil. Kanning hat vor einigen Jahren Umfragen dazu durchgeführt, einmal zum Einstellungsinterview und einmal zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen. In beiden Studien gab ungefähr die Hälfte der Befragten an, kein solches Profil zu haben. Bei der Studie zum Einstellungsinterview war es sogar mehr als die Hälfte. „Dabei sind Anforderungsprofile die Grundlage für das Auswahlverfahren“, sagt Kanning. „Man muss sich sehr differenziert vor Augen führen, wen man auswählen will. Sonst trifft man die Entscheidung aus dem Bauch heraus – damit lassen sich durch Vorstellungsgespräche gerade mal zehn Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen.“
## Kompetenzen definieren und erkennen
Ein Anforderungsprofil sollte überschaubar sein, schließlich ist die Zeit im Bewerbungsgespräch begrenzt. Kanning empfiehlt: „Es ist besser, wenige Dimensionen, die wirklich wichtig sind, klar zu definieren und gründlich zu untersuchen – als viele oberflächlich abzufragen.“ Die Fragen sollten aber genau überlegt sein und möglichst aus dem tatsächlichen Arbeitsalltag stammen. „Wenn ich sage: Jemand muss Veränderungsbereitschaft mitbringen, ist das erst mal nur eine Worthülse“, sagt Kanning. „Das ist nicht falsch, aber sehr abstrakt.“ Besser ist es, sich zu überlegen, in welchen Situationen im Arbeitsalltag die Menschen diese Fähigkeiten brauchen – und daraus dann eine situative Frage zu entwickeln: „Stellen Sie sich vor, dies und jenes passiert …“
Und dann geht es darum, sich mögliche Antworten zu überlegen und sie zu bewerten: Zum Beispiel, dass jemand dem Kunden zwar etwas Neues anbieten will, aber die Sache auch kritisch reflektiert. „So kann man eine Topantwort von einer guten Antwort unterscheiden: Wir wollen jemanden, der veränderungsbereit ist – aber niemanden, der jedem Trend hinterherrennt.“ Auf diese Weise kann HR-Skills definieren und erkennen, anstatt sich beim Abfragen und Bewerten von Fähigkeiten an Traditionen zu halten, die Kanning „Personalauswahl-Folklore“ nennt: „Über Jahrzehnte hinweg haben sich Interpretationsmuster entwickelt, die aus Forschungssicht falsch sind.“ Zum Beispiel, dass ein Tippfehler im Anschreiben negativ bewertet wird.
In der digitalen Eignungsdiagnostik funktioniert die Bewertung der Fähigkeiten ähnlich. Die Forschung zu digitalen Interviews zeigt allerdings, dass sie auf Bewerberseite nicht so gut ankommen, weil die Bewerberinnen und Bewerber nicht wissen, was mit den Aufzeichnungen passiert. Auch von einer KI-Analyse von Bewerbervideos, die manche Softwareanbieter anpreisen, rät Kanning ab. „Aus Forschungssicht sollte man die Finger davonlassen“, sagt der Professor. „Ein Fünkchen Wahrheit ist dran, aber bis jetzt ist das wissenschaftlich nicht belastbar.“ Das Gleiche gilt für die Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken.
## Skills aus dem Ökosystem
Menschen kommen, Menschen gehen – in einem Unternehmen mit gut 100.000 Beschäftigten wie SAP sind das so einige, zumal bei dem Softwarekonzern einige Restrukturierungen anstehen. Und mit den Beschäftigten verlassen auch immer wieder Skills und Wissen das Unternehmen. **Margret Klein-Magar** hat es in ihrer Zeit bei SAP aber auch schon oft erlebt, dass Menschen das Unternehmen verlassen haben und ein paar Jahre später wieder zurückkamen. Rund zehn Prozent kehren wieder zurück, wie eine SAP-interne Erhebung von 2018 und 2021 gezeigt hat. „Das, was die Menschen draußen im Ökosystem bei Kunden und Partnern lernen, ist sehr wertvoll für uns“, sagt Klein-Magar. „Darum ist es uns wichtig, die Tür offen zu lassen. Die Menschen kommen nicht nur mit großer Motivation, sondern auch mit tollen Kompetenzen zurück.“
Als Head of Alumni Relations kümmert sich Klein-Magar, die auch Vorsitzende des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten ist, um alle potenziellen Rückkehrer bei SAP. Alle, die das Unternehmen verlassen, bekommen eine Einladung mit einem Link, über den sie sich auf der Alumni-Plattform registrieren können. Dort können sie sich ein Profil anlegen, ihre Skills und Kompetenzen sowie ihre frühere Tätigkeit angeben. Rund 37.000 Mitglieder sind inzwischen dabei, für sie gibt es verschiedene lokale und globale Events, auch auf oberster Führungsebene. Bestehende Mitarbeiter und Vorruheständler sind ebenfalls dabei. Klein-Magar betont, wie wichtig diese persönlichen Treffen sind. „Es besteht ja ein Vertrauensverhältnis zwischen den SAPlern und den Alumni“, sagt sie. Darum gibt es bei diesen Veranstaltungen vor allem viel Raum zum Netzwerken. Aber auch über die Plattform können sich Angestellte und Ehemalige austauschen. Menschen im Vorruhestand haben noch Zugang zu den Räumen, treffen sich zum Mittagessen.
Menschen, die den Konzern verlassen, sieht Klein-Magar als „Brand Ambassadors“ – also als Botschafterinnen und Botschafter, die Zugang zu Informationen erhalten – und dann möglichst weiter positiv über das Unternehmen sprechen. Darum haben Klein-Magar und ihre Kollegen vor einem Jahr eine Arbeitsgruppe zum Thema Offboarding eingerichtet. Seit dem Frühjahr setzen sie die Ergebnisse um. Zum Beispiel soll die Wissensübergabe optimiert werden, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder den Bereich wechseln. „Je positiver der Abschied war, umso eher kommen die Mitarbeiter auch noch mal in die SAP oder beantworten die Fragen ihrer früheren Kollegen“, sagt Klein-Magar. „Dieses vertrauensvolle Verhältnis kann man aufrechterhalten.“
Wenn sich Beschäftigte und Führungskräfte stetig neue Skills aneignen müssen, gilt das natürlich auch für HR. Um diesen Wandel und das lebenslange Lernen als Teil beruflicher Normalität zu begreifen, hat BWL-Professorin Yasmin Weiß einige Tipps parat. Darunter: sich gezielt Zeit fürs Lernen zu nehmen – aber auch fürs Verlernen von überholten und nicht mehr notwendigen Skills. Weiß veranschaulicht das in einer anderen Ausgabe ihres Linkedin-Newsletters mit folgender Frage: „Glaubt ihr, dass ein Vogel, der auf einem Ast sitzt, Angst davor hat, dass dieser Ast brechen könnte?“ Ihre Antwort: Der Vogel nähre sein Gefühl von Sicherheit nicht aus der Stabilität des Astes, sondern aus seiner Fähigkeit zu fliegen. Genauso bräuchten wir Neugierde und Offenheit, um permanent nach neuen Ästen Ausschau zu halten, sagt Weiß. „Im Idealfall, bevor der bisherige Ast bricht.“
**Weitere Beiträge zu dem Thema:**
- [Skill-Datenbanken rechtssicher aufbauen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/skill-datenbanken-rechtssicher-aufbauen/)
- [Die Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
- [5 Dos and Don’ts zu Persönlichkeitstests](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/persoenlichkeitstests-charakter-recruiting/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Lernen, Skill Management, Weiterbildung
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### [Das sind die Gewinner der HR Excellence Awards 2024](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-excellence-awards-2024-gewinner/)
**Published:** Dezember 2, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die bedeutendste Auszeichnung für herausragendes Personalmanagement im deutschsprachigen Raum – der HREA-Flammenpokal – geht in diesem Jahr an insgesamt 34 Projekte und Kampagnen.
Mit dem Award zeichnet die hochkarätig besetzte Jury aus rund 50 HR-Fachleuten Unternehmen aus, deren HR-Teams im vergangenen Jahr durch besonders kreative, erfolgreiche oder mutige Leistungen überzeugten und damit neue Maßstäbe in zeitgemäßer Personalarbeit setzten. Die [HR Excellence Awards](https://www.hr-excellence-awards.de/) werden vom Magazin Human Resources Manager und Quadriga Media veranstaltet und haben sich seit ihrer Premiere im Jahr 2012 als der führende HR-Award etabliert. Erstmals gehörten der HREA-Jury auch [sechs Young Professionals](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/young-professionals-hr-excellene-awards/) an, welche die Perspektive der jüngeren Generation in der Jury stärkten.
## Erst Jury Pitch – dann große Award Show
Bei der großen #HREA Award Show im Berliner Tipi am Kanzleramt wurden nun am Freitagabend die [Gewinnerprojekte 2024](https://www.hr-excellence-awards.de/gewinner/) gekürt. Für den Award gab es seit dem Einreichungsstart im Juni über 400 Einreichungen – 150 davon waren im Oktober für Shortlist nominiert worden und hatten nun tagsüber die Chance, die Jury in einem persönlichen Pitch von ihrem Projekt zu überzeugen. Welche Projekte und Kampagnen in insgesamt 31 Kategorien den „Flammenpokal“ schließlich mit nach Hause nehmen durften, wurde in einem anonymen Jury-Voting entschieden.
Den #HREA2024 in der Kategorie *Innovation des Jahres* holte das HR-Team von Merck mit dem Projekt „Fertility Benefit: Unterstützung unserer Mitarbeitenden beim Kinderwunsch“. Für die *Strategie des Jahres* holte sich enercity mit dem Projekt „Vom HR Business Partner zur Zukunftsstrategie“ ausgezeichnet. Zum *HR-Dienstleister des Jahres* wurde Profil M Beratung für Human Resources Management gekürt. *HR-Startup des Jahres* ist chainstaff.
## Doppelsiege in drei Kategorien
In drei Kategorien konnten sich zwei HR-Teams über die HR Excellence Awards freuen: Als beste *Recruiting-Kampagne* setzten sich sowohl DocCheck als auch der ADAC gemeinsam mit der Agentur Junges Herz durch. In der Kategorie *Mitarbeiter:innenbindung & Retention Management* gewannen DB Fernverkehr und AXA mit WeMynd. Als beste Projekte in Benefits & Incentives erhielten YeaHR! und die opta data Stiftung den #HREA2024.
Zu den weiteren Gewinnern der HR Excellence Awards 2024 zählen – unter anderem – das Bundeskriminalamt (*Candidate Experience*), die DRK Kliniken Berlin (*Employer Branding*), Porsche (*Learning & Development*), Edelman (*Interne Kommunikation*) und die Universität Graz (*Nachhaltigkeitsmanagement*). Die beiden neuen HREA-Kategorien zum Einsatz von KI in der HR gewannen Hays sowie von Rundstedt & Partner.
[Übersicht aller Gewinner-Projekte und -Kampagnen des #HREA2024](https://www.hr-excellence-awards.de/gewinner/)
## „Beeindruckende Leistungen, großartige Stimmung“
Cheila Pyritz, Head of Awards bei Quadriga Media und leitende Organisatorin der HR Excellence Awards, zeigte sich beeindruckt und dankbar. „Der HREA hat mal wieder gezeigt – HR rockt! Es ist unfassbar beeindruckend, mit welcher Leidenschaft, Kreativität und Kompetenz die Unternehmen und Agenturen ihre Projekte und Kampagnen konzipieren, planen, Wirklichkeit werden lassen und dann beim Jury Pitch präsentieren – und das, obwohl die Mittel und Ressourcen oftmals eng begrenzt sind. Wir gratulieren allen ganzen herzlich, die den Award gewonnen oder es auf die Shortlist geschafft haben. “
Der HREA habe sich erneut als der einzigartige Seismograf und Trendsetter für zeitgemäßes Personalmanagement und all seine Facetten erwiesen, erklärt Pyritz weiter. „Ohne die Begeisterung der Einreichenden und natürlich ohne unsere[ großartige Jury](https://www.hr-excellence-awards.de/jury/) inklusive der Young Professionals wäre das nicht möglich gewesen. Dafür bedanken wir uns sehr!“ Die festliche Award Show der HR Excellence Awards und die After Show Party danach habe sich als eines der ganz großen HR-Highlights des Jahres etabliert. „Hier feiert die HR-Community all das, was sie auf die Beine stellt und leistet – gemeinsam, fröhlich, laut und vor allem völlig zurecht“, so Cheila Pyritz.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [7 unentdeckte HR-Superkräfte](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/superkraefte-hr-personalmanagement/)
**Published:** November 26, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Manch einer hat noch ein verstaubtes Bild der Personalarbeit, doch hinter den Fassaden eines modernen HR-Bereichs verbergen sich mitunter wahre Superkräfte. Eine Übersicht der versteckten Personas, die garantiert in allen Personalverantwortlichen stecken:
## 1. Geheimagentinnen
James Bond, who? Geheimagenten gibt es nicht nur in Film und Fernsehen. Oft verstecken sie sich … genau, im Personalbüro! Steht dem Unternehmen eine Umstrukturierung bevor? Gibt es bald ein neues Menü in der Kantine? Wird die Kaffeemaschine ausgetauscht? Oder eine neue Arbeitszeitregelung eingeführt? HR erfährt es mit Sicherheit als Erstes.
Doch nicht nur organisatorische Maßnahmen muss HR oft zunächst für sich behalten. Auch emotionale Nachrichten wie die Ankündigung einer Schwangerschaft, Elternzeit oder Kündigung erreichen HR oft als Erstes. Hier gilt es, Stille-Post-Spielchen zu vermeiden und wie echte Geheimagenten, belastbar, charismatisch und vor allem diskret, zu agieren. Ganz nach dem Motto: Was im HR-Büro gesagt wird, bleibt im HR-Büro.
## 2. Organisationsüberflieger
HRler können 1.000 Bälle gleichzeitig jonglieren. In der Personalabteilung finden sich die besten Jongleurinnen und Jongleure. Denn in der Personalabteilung müssen verschiedene Interessen verdammt gut ausbalanciert werden. Und die manche Bälle geschickt anderen, zum Beispiel der Geschäftsführung zugespielt werden – strategischer Partner eben. Wer glaubt, gut organisiert zu sein, hat wahrscheinlich noch nie mit Personalverantwortlichen zu tun gehabt. Bürokratiemonster haben Angst vor ihnen. HRler beherrschen alle erdenklichen To-do-Listen und virtuellen Organisationstools und sind zudem wahre Strukturkünstler. Vor allem aber haben sie die Fähigkeit, Aufgaben immer wieder neu zu priorisieren oder zu delegieren. Und sie beantworten mit Engelsgeduld immer wieder dieselben Fragen. Auch wenn innerlich mal der Gedanke aufkommt: „Schau doch einfach ins Intranet.“
## 3. Storyteller und Kulturkuratorinnen
Es war einmal ein Unternehmen, das nicht wusste, wer es wirklich war. Doch zum Glück gab es HR! Mit dem Gespür für die richtigen Worte und Geschichten schreiben Personalverantwortliche die Narrative, die die Unternehmenskultur lebendig machen. Während andere sich mit Powerpoints und Bullet-Points abmühen, zaubern sie wahre Meisterwerke, die bestenfalls nicht nur Sinn ergeben, sondern auch ins Herz treffen – und das alles, während sie gleichzeitig Kaffeemaschinen reparieren lassen, Geburtstagslisten aktualisieren und an Feiertagen Schokolade für alle verteilen.
## 4. Technikflüsterer
Die moderne Arbeitswelt erfordert von HRlern, mit der Digitalisierung nicht nur mitzuhalten, sondern sie zu meistern. Ob neue HR-Tools, KI-gestützte Bewerberanalyse oder die Umstellung auf eine papierlose Personalakte – Technikflüsterer verstehen nicht nur die Systeme, sie sorgen auch dafür, dass Mitarbeitende in der Lage sind, sie zu nutzen.
Und als ob das nicht genug wäre, haben Technikflüsterer auch die Superkraft, aus Daten eine echte Goldmine zu machen. Aus HRlern werden so künftig auch wahre Datenartisten, die die Geheimnisse in Datenpools entschlüsseln, um für alle alles ein Stück besser zu machen.
## 5. Architektinnen des Fortschritts
Personalerinnen und Personaler leben im Hier und Jetzt – aber immer mit einem Auge auf die Zukunft. Sie planen und agieren so, als hätten sie eine Zeitmaschine in der Tasche. Sie verstehen die Dynamik moderner Arbeitswelten und sind stets darauf vorbereitet, Unternehmen durch Veränderungen zu navigieren. HR ist oft der erste Bereich, der Entwicklungen erkennt, bewertet und Maßnahmen initiiert.
## 6. Mediations-Magierinnen
Verhandlung festgefahren? Konflikt im Team? Hier kommen die Mediations-Magier von HR ins Spiel! Wie Zauberer ziehen sie nicht Kaninchen aus Hüten, sondern Lösungen aus scheinbar ausweglosen Situationen. Mit der richtigen Mischung aus Empathie, Fingerspitzengefühl und unerschöpflicher Geduld schaffen sie es, selbst die härtesten Fronten zu entschärfen. Ihr Zauberspruch? „Lasst uns gemeinsam eine Lösung finden.“
## 7. Personal-Branding-Meister
Vor einigen Jahren wurde HR von Teilen der Belegschaft noch als „Drachen“ gesehen. Wer ins Personalbüro zitiert wurde, fürchtete Böses. Die Personalverantwortlichen von heute wissen mit solchen Klischees umzugehen und lassen nichts unversucht, das Stigma umzukehren.
Ob auf Linkedin oder im realen Leben: Es scheint, als hätten Personalerinnen und Personaler die besondere Gabe, ihren Mitarbeitenden ein Gefühl der Sicherheit zu geben und gleichzeitig ihr Wissen über moderne Führung oder beispielsweise eine inklusive Unternehmenskultur ins Unternehmen zu tragen.
Fragt man eine KI-Anwendung nach dem Gegenteil von Drachen, erhält man die Antwort: „Einhörner sind die sanften Gegenspieler der mächtigen Drachen.“ Und vielleicht liegt sie damit gar nicht so falsch. Denn auch Einhörner sind bekanntlich magische Wesen mit einigen Superkräften.
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**Kategorien:** Best of HRM, Employer Branding
**Schlagwörter:** Fähigkeiten, HR, Humor, Personalmanagement, Skills
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### [Was bei Online-Recherchen im Bewerbungsprozess erlaubt ist](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-bei-online-recherchen-im-bewerbungsprozess-erlaubt-ist/)
**Published:** November 28, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Viele Personalabteilungen nutzen häufig eine Online-Recherche, um ein besseres Bild von den Personen zu bekommen, die sich beim Unternehmen um eine Stelle bewerben. Damit möchten sie auch mögliche Risiken, die mit den Personen zusammenhängen, frühzeitig erkennen. Aus Sicht eines gut funktionierenden Compliance-Systems erscheint dieses Vorgehen oft unverzichtbar. Doch anders als bei klassischen Bewerbungsgesprächen bleibt Bewerbern verborgen, dass und welche Informationen über sie gesammelt werden. Diese Intransparenz birgt Risiken für das Unternehmen und führt regelmäßig zu Konflikten, die vor deutschen Arbeitsgerichten landen.
## Rechercheergebnisse zu Ungunsten des Bewerbers
Ein aktuelles Urteil des Landesarbeitsgerichts (LAG) Düsseldorf vom 10. April 2024 (12 SA 1007/23) hat die Frage neu beleuchtet, ob und in welchem Umfang Arbeitgeber Bewerber online recherchieren dürfen. In diesem Fall hatte sich ein Anwalt auf eine Stelle bei einem öffentlich-rechtlichen Arbeitgeber, im Justiziariat einer Universität beworben. Im Zuge der Bewerbung führte ein Mitarbeiter der Universität eine Online-Recherche zu dem Bewerber durch, da ihm der Name bekannt vorkam. Die Recherche ergab, dass der Bewerber wegen gewerbsmäßigen Betrugs verurteilt worden war.
## Aktuelle Rechtslage
Das Datenschutzrecht für das Bewerbungsverfahren wird insbesondere durch das *Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)* und die *Datenschutzgrundverordnung (DSGVO)* bestimmt. Seit dem EuGH-Urteil vom 30. März 2023 (C-34/21) ist klar, dass die spezielle Regelung des Paragraf 26 BDSG in diesem Kontext nicht mehr anwendbar ist. An ihre Stelle treten die allgemeinen Grundsätze des Artikels 6 DSGVO, die den Rahmen für die Zulässigkeit der Datenverarbeitung im Bewerbungsverfahren definieren. Dies hat auch das jüngste Urteil des LAG Düsseldorf bestätigt. Im Rahmen des Artikels 6 DSGVO stehen insbesondere die Anforderungen an die „Erforderlichkeit“ und die „Anfrage“ der betroffenen Person im Vordergrund:
## Die „Anfrage“ des Bewerbers als Grundlage für die Datenerhebung
Laut Artikel 6 Absatz 1 lit. b DSGVO darf eine Datenverarbeitung (dies umfasst auch die Datenerhebung) erfolgen, wenn sie auf einer „*Anfrage*“ der betroffenen Person basiert und zur Durchführung vorvertraglicher Maßnahmen erforderlich ist. Im Bewerbungsverfahren könnte die Bewerbung als solche Anfrage verstanden werden, doch in der Praxis wird dies unterschiedlich beurteilt: Während das LAG Düsseldorf in seinem aktuellen Urteil die Bewerbung als Eigeninitiative ausreichend bewertet hat, um eine Anfrage des Bewerbers zur Datenerhebung zu bejahen, vertreten viele Experten die Ansicht, dass die Bewerbung allein nicht als Anfrage im Sinne der Norm gelten kann. Stattdessen halten diese für das Bestehen einer Anfrage ein konkretes Ersuchen des Bewerbers zur Datenerhebung, beispielsweise den Verweis des Bewerbers auf das eigene LinkedIn-Profil, für erforderlich.
## „Erforderlichkeit“ und berechtigtes Interesse des Arbeitgebers
Nach Artikel 6 Absatz 1 lit. b DSGVO muss die Datenerhebung zudem erforderlich sein. Der EuGH verlangt, dass die Datenerhebung auf das „absolut Notwendige“ für den konkreten Auswahlprozess beschränkt bleibt. Dies bedeutet, dass nur solche Informationen gesammelt werden dürfen, die für die Beurteilung der Eignung des Bewerbers unbedingt erforderlich sind. Das berechtigte Interesse des Arbeitgebers an einer Recherche ist im Rahmen der Prüfung, ob die Erhebung der Daten erforderlich ist, stets gegen das Datenschutzinteresse des Bewerbers abzuwägen. Dies bedeutet in der Praxis, dass eine Recherche möglichst gezielt und begrenzt erfolgen sollte – beispielsweise auf berufsbezogenen Netzwerken wie LinkedIn oder Xing, auf denen sich Bewerber bewusst beruflich präsentieren. Hierauf lässt sich das Argument der Erforderlichkeit leichter stützen, da Bewerber diese Informationen mit dem Ziel teilen, potenzielle Arbeitgeber zu informieren.
Eine umfassende Online-Recherche, die über die einfache Suche nach selbst preisgegebenen Informationen hinausgeht, kann hingegen die private Sphäre des Bewerbers betreffen und das Risiko eines Datenschutzverstoßes erhöhen. Eine solche breite Recherche ist daher nur beim Hinzukommen weiterer Umstände zu empfehlen, etwa wenn die konkret zu besetzende Stelle sehr sensibel ist, oder Anzeichen dafür bestehen, die eine zusätzliche Prüfung rechtfertigen. Diese Gegebenheiten sind im Einzelfall genau abzuwägen. Teilweise wird jedoch auch unter diesen Umständen pauschal davon ausgegangen, dass eine weitergehende Recherche unzulässig sei. Dabei wird oft behauptet, dass ein Machtgefälle zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehe, welches zu einer Übermacht des Arbeitgebers führen könnte. Diese Argumentation ist jedenfalls in der Pauschalität nicht haltbar. Gerade in wirtschaftlich starken Zeiten, die oftmals mit einer hohen Nachfrage an qualifiziertem Fachpersonal einhergehen, kann sich die Position der Arbeitnehmer stärken. 77,3 Prozent der Bewerber gehen laut der Softgarden-Studie *So ticken Bewerbende – Prioritäten bei der Jobsuche 2024* davon aus, dass sie dem Arbeitgeber im Bewerbungsprozess auf Augenhöhe begegnen, und sogar 60,4 Prozent sind der Meinung, dass sie „Kunden“ seien und sich der Arbeitgeber um sie bemühen müsste. In der Bewerbungsphase kann also nicht in jedem Fall von einer Übermacht des Arbeitgebers ausgegangen werden.
Zudem hat der Bewerber, wie der EuGH bereits betont hat, selbst das Recht, online auffindbare Informationen zu entfernen oder anpassen zu lassen (beispielsweise durch Löschungsansprüche gegenüber Suchmaschinenbetreibern). Der Bewerber ist daher keineswegs „machtlos“ gegenüber Informationen, die über ihn im Netz verfügbar sind.
Im konkreten Fall kam das LAG Düsseldorf zu dem Ergebnis, dass die Recherche erforderlich war, weil sie aus einem „*konkreten Anlass“* und „*zweckbezogen“* erfolgte. Der konkrete Anlass lag in der Bekanntheit des Namens des Bewerbers, der dem Mitarbeiter im Zusammenhang mit einem Gerichtsverfahren vor dem EuGH bekannt vorkam. Der Zweck lag nach dem Urteil darin, dass der öffentlich-rechtliche Arbeitgeber gemäß Artikel 33 Absatz 2 GG verpflichtet war, die Eignung des Bewerbers festzustellen. Teile der Literatur zweifeln mangels vergleichbarer grundgesetzlicher Pflicht bei privaten Arbeitgebern an, dass auch hier ein tauglicher Zweck vorliegen kann. Aus Sicht der Autoren spricht für die Übertragbarkeit der Entscheidung auch auf „normale“ Arbeitgeber, dass – basierend auf der Rechtsprechung zum Fragerecht – auch private Arbeitgeber ein schutzwürdiges Informationsinteresse haben, welches es ihnen zum Beispiel erlaubt, nach Vorstrafen zu fragen, die für den jeweiligen Arbeitsplatz von Relevanz sind. Dann muss, zumindest in diesen Fällen, aber auch ein billigenswerter Zweck gegeben sein.
## Informationspflichten und Konsequenzen
Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Bewerber über die erhobenen Daten zu informieren. Dies umfasst sowohl die Quelle der Informationen als auch die Frage, ob diese an andere Abteilungen oder gar konzernweit weitergegeben werden. Spätestens einen Monat nach der Datenerhebung muss der Bewerber informiert werden. In Fällen, in denen die Informationen an andere weitergegeben werden, sogar umgehend zum Zeitpunkt der Weitergabe. Die Nichteinhaltung dieser Informationspflicht kann für den Arbeitgeber Schadensersatzansprüche seitens des Bewerbers zur Folge haben. Es sollte daher darauf geachtet werden, dass Bewerber umfassend über die Datenerhebung informiert werden.
## Besonderheiten beim Einsatz von KI
Wie in sämtlichen Lebensbereichen werden auch im Arbeitsrecht und hier nicht zuletzt im Bereich der Bewerbervorauswahl immer häufiger KI-Anwendungen eingesetzt. Es gibt bereits Anwendungen, die mittels einer Online-Recherche, von Bewerbern oder sogar von Personen, die sich noch überhaupt nicht beworben haben, Prognosen über deren (berufliche) Entwicklung abgeben. Der Einsatz derartiger KI-Anwendungen ist aus beschäftigtendatenschutzrechtlicher Sicht nicht ganz unkritisch. Durch den Einsatz mancher KI-Anwendungen wird es für den Arbeitgeber nahezu unmöglich, nachzuweisen, auf welchen Daten die Einschätzung beruht. Daraus folgt aber auch, dass im Streitfall nicht nachgewiesen werden kann, dass diese Datenerhebung erforderlich war und insbesondere nicht unzulässigerweise in die Privatsphäre des Bewerbers eingegriffen hat. Außerdem ist eine umfassende Information des Bewerbers in diesen Fällen nicht möglich, da nicht bei jedem KI-Tool nachweisbar ist, welche Daten konkret zu der Prognose geführt haben. Daraus folgt, dass der Einsatz von KI-Anwendungen in diesem Bereich möglich ist. Der Arbeitgeber muss jedoch vor der Verwendung sorgfältig prüfen, welches Tool im Einklang mit nationalen und europäischen Datenschutzvorschriften eingesetzt werden darf.
## Einwilligung als rechtssicheres Instrument?
Theoretisch besteht die Möglichkeit, die Einwilligung des Bewerbers für eine Online-Recherche einzuholen. Dies könnte beispielsweise in einem frühen Stadium des Auswahlverfahrens geschehen, etwa mit der Einverständniserklärung zur Verarbeitung personenbezogener Daten, die viele Unternehmen im Bewerbungsverfahren einholen. In der Praxis erweist sich eine solche Einwilligung jedoch oft als problematisch, da diese – um wirksam zu sein – freiwillig für den bestimmten Fall, in informierter Weise und unmissverständlich abgegeben werden muss. Gerade in einem Bewerbungsprozess ist die Freiwilligkeit schwer sicherzustellen, da Bewerber das Gefühl haben könnten, ihre Chancen zu mindern, wenn sie die Einwilligung verweigern. Folglich stellt das Instrument der Einwilligung keine pauschale und rechtssichere Möglichkeit für das „Backgroundscreening“ dar.
## Umfassende Änderungen der Rechtlage geplant
Die Bundesregierung plant, den Datenschutz im Beschäftigungsverhältnis umfassend zu regeln – ein Vorhaben, das schon im Koalitionsvertrag festgehalten wurde. Kürzlich ist hierzu ein Referentenentwurf für ein neues *Beschäftigtendatengesetz* (BeschDG-E) veröffentlicht worden. Prognosen über den genauen Zeitpunkt, zu dem ein solches Gesetz in Kraft treten könnte, sind insbesondere bei der derzeitigen politischen Lage, schwierig zu treffen.
Für Arbeitgeber würde das BeschDG-E umfassende Änderungen und neue Anforderungen bei der Verarbeitung von Bewerber- und Beschäftigtendaten mit sich bringen. Der Entwurf geht in mehreren Punkten über die bisherigen Vorgaben der DSGVO und die Rechtsprechung des EuGH hinaus und setzt neue Maßstäbe – vor allem in Bezug auf die Erforderlichkeitsprüfung.
## Strengere Erforderlichkeitsprüfung
Eine zentrale Neuerung im Referentenentwurf ist die detailliertere Erforderlichkeitsprüfung. Arbeitgeber müssen künftig noch präziser abwägen, ob und warum bestimmte Daten erhoben werden. Neu ist dabei die vorgesehene Umkehr der Risikoverteilung. Die Datenerhebung soll nur zulässig sein, wenn das Interesse des Arbeitgebers an der Verarbeitung gegenüber dem Interesse des Bewerbers oder Beschäftigten am Schutz seiner Daten überwiegt. Diese Änderung bringt Arbeitgeber in die Position, dass jede Datenverarbeitung strenger begründet und dokumentiert werden muss.
Kritisch zu sehen ist, dass der Entwurf pauschal von einer „Abhängigkeit der Beschäftigten“ spricht, die bei der Interessenabwägung zu berücksichtigen sei. Da der Begriff „Beschäftigte“ auch Bewerber umfasst, geht der Entwurf von einem generellen Machtgefälle zwischen Arbeitgeber und Bewerber aus – eine Annahme, die (wie oben dargelegt) nicht immer der Realität entspricht und die Abwägung tendenziell zuungunsten der Arbeitgeber beeinflussen könnte.
Arbeitgeber wären nach dem Referentenentwurf in Zukunft verpflichtet, unter anderem folgende Faktoren zu beachten:
- **Verarbeitungszweck und Sensibilität:** Je sensibler die Daten (zum Beispiel Gesundheitsdaten), desto strenger sind die Anforderungen. Daten aus der Privatsphäre dürfen nach dem Entwurf nur in seltenen Fällen und solche aus der Intimsphäre grundsätzlich überhaupt nicht verarbeitet werden.
- **Eingriffsintensität und Folgen:** Arbeitgeber sollten abwägen, wie tief die Verarbeitung in die Privatsphäre des Arbeitnehmers eingreift und welche Auswirkungen sie haben könnte. Auch Art und Dauer der Datenverarbeitung spielen hier eine Rolle. So muss ausdrücklich einbezogen und damit auch umfassend begründet werden, wann eine Datenerhebung bei Dritten (zum Beispiel Google) erforderlich ist.
- **Verknüpfung und Zugriff:** Wenn Daten mit anderen Informationen verknüpft oder von mehreren Stellen (zum Beispiel von Vorgesetzten) eingesehen werden können, erhöht das die Schutzanforderungen.
- **Erwartungen der Beschäftigten und Schutzpflichten:** Der Arbeitgeber muss die Erwartungen der Beschäftigten und seine Fürsorgepflichten besonders beachten. Beschäftigte haben oft berechtigte Erwartungen, dass ihre Daten vertraulich und zweckgebunden behandelt werden.
## Wachsende Dokumentationspflicht für den Arbeitgeber
Durch die geplante Umkehr der Beweislast im Rahmen der Interessenabwägung fordert der Referentenentwurf des BeschDG-E zumindest indirekt, dass Arbeitgeber jede Interessenabwägung für jede Maßnahme sorgfältig dokumentieren. Schließlich könnte im Streitfall eine unzureichende Dokumentation gravierende Nachteile mit sich bringen, da ohne diese Nachweise die Einhaltung der Datenschutzvorgaben nur schwer belegbar wäre. Von einer Entlastung der Bürokratie kann hier keine Rede sein – im Gegenteil, die ohnehin belastete Wirtschaft wird durch zusätzliche, oft aufwändige Dokumentationspflichten weiter gefordert werden. Auch muss nach dem Gesetzesentwurf der Zweck der Datenerhebung bei jeder individuellen Datenerhebung gesondert dokumentiert werden, um eine Datenerhebung nachprüfbar zu gestalten.
## Auswirkung der neuesten nationalen politischen Vorgänge
Auch wenn die derzeitige Regierung dieses Gesetz angesichts der aktuellen politischen Lage voraussichtlich nicht mehr einbringen wird, bleibt aufgrund der Unanwendbarkeit des Paragrafen 26 BDSG und der damit verbundenen Dringlichkeit einer gesetzlichen Regelung zu erwarten, dass sich eine zukünftige Koalition an diesem Entwurf – zumindest in wesentlichen Teilen – orientieren könnte.
Schon die derzeitige Rechtslage, geprägt durch die EuGH-Rechtsprechung, macht eine Überprüfung der Datenschutz-Compliance im Bewerbungsverfahren erforderlich. Ob und gegebenenfalls wie schnell ein (künftiger) Gesetzgeber ein Beschäftigtendatengesetz tatsächlich umsetzt, bleibt abzuwarten. Sollte das Gesetz jedoch in der geplanten oder ähnlichen Form verabschiedet werden, müssen sich Unternehmen auf erheblich ausgeweitete Dokumentationspflichten einstellen. Es bleibt zu hoffen, dass der Entwurf in Zukunft mindestens eine ausführliche Überarbeitung erfährt, um unnötige Bürokratie möglichst zu vermeiden.
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**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Datenschutz, DSGVO, Recruiting
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### [Führt Lohntransparenz zu Neid?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/fuehrt-lohntransparenz-zu-neid/)
**Published:** Juli 19, 2019
**Author:** webmaster
**Content:**
**Herr Professor Haubl, sollte man über Geld sprechen?**
**Rolf Haubl:** Intransparenz erzeugt Fantasien, die man nicht kontrollieren kann. Bekommt beispielsweise Kollege X mehr Geld als Kollege Y, könnte dieser denken, dass X wegen seines einflussreichen Netzwerks im Unternehmen bevorzugt wird. Deswegen ist es sinnvoll, über Geld zu sprechen. Das führt aber nicht automatisch dazu, dass alle zufrieden sind und keiner mehr neidisch ist.
**Was kann eine transparente Lohnkultur bei Mitarbeitern auslösen?**
Es kann passieren, dass sich Kollegen untereinander anders vergleichen. Mitarbeiter vergleichen sich zwar immer – mit oder ohne Lohntransparenz –, aber wenn die Transparenz da ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass man genauer darauf achtet, warum der andere mehr Geld bekommt.
**Die Gerechtigkeitsfrage wird neu gestellt?**
Neid und Gerechtigkeit sind eng miteinander verbunden. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie man Gerechtigkeit sieht: Gerecht kann es beispielsweise sein, wenn alle denselben Betrag bekommen. Gerechtigkeit kann aber auch bedeuten, nach individueller Leistung zu bezahlen. Letzteres ist eher typisch für unsere Gesellschaft.
**Worauf sollte man als Arbeitgeber achten, wenn man Gehälter offenlegt?**
Der Arbeitgeber sollte ein Interesse daran haben, den Lohn so zu bezahlen, dass der Betriebsfrieden nicht gefährdet wird. Hierfür gilt es, bestimmte Kriterien zu entwickeln, die für jeden nachprüfbar sind. Das ist zwingend.
**Was sind das für Kriterien?**
Es kommt drauf an, wie sich ein Lohn zusammensetzt, was alles eingerechnet wird. Kriterien sind beispielsweise Alter, Berufserfahrung und Dienstjahre. Das kann ziemlich komplex sein. Außerdem müssen die Kriterien frühzeitig bekannt sein und nicht erst während der Verhandlungen offengelegt werden. Derjenige, der den Lohn empfängt, muss die Kriterien kennen und damit einverstanden sein.
**Wie sorgt man für eine respektvolle Auseinandersetzung über Geld?**
Es braucht eine Instanz, die dabei hilft, dass die Verhandlung zivilisiert stattfindet. Das kann ein Mediator sein, der alle wichtigen Personen an einen runden Tisch bringt. Es ist utopisch, anzunehmen, dass man so eine Verhandlung einfach laufen lassen kann. Leute, die sich nicht leiden können, werden anders verhandeln als Freunde. Die Beziehung derer, die miteinander verhandeln, geht immer als Variable mit ein.
**Herr Professor Haubl, sprechen wir über Neid. Warum sind wir Menschen eigentlich neidisch auf andere?**
Neid hat viel damit zu tun, dass die wichtigen Güter in unserem Leben auf eine bestimmte Weise verteilt sind. Sind sie sehr asymmetrisch verteilt, wächst die Wahrscheinlichkeit, dass man damit nicht einverstanden ist. Das Gefühl, das dies transportiert, ist Neid.
**Was sind die begehrtesten Neidobjekte?**
Es gibt nichts, worauf man nicht neidisch sein kann. Allerdings hat sich das historisch verändert. Im Mittelalter beispielsweise hat die Kinderzahl am stärksten Neid erzeugt. Je mehr Kinder eine Familie hatte, desto besser war deren Überleben gesichert. Waren damals viele Kinder ein Statussymbol, spielt heutzutage der Neid darauf eine eher nachgeordnete Rolle.
**Und auf was sind wir heutzutage neidisch?**
In unserer Gesellschaft ist Geld als universales Medium das, worin sich der Neid auch artikulieren kann: Ich bekomme zu wenig, obwohl ich viel leiste. Diese Diskrepanz kann ziemlichen Unfrieden erzeugen: Ich bin mehr wert, als ich bekomme. Dann muss ich die Möglichkeit haben zu fragen: Nach welchen Kriterien wird denn meine Entlohnung eigentlich geleistet? Kann ich das akzeptieren, und ist das gerecht? Insofern hat Neid eine konstruktive Seite.
**Das müssen Sie erläutern.**
Der Punkt ist wichtig. Wie gehe ich mit bestehenden sozialen Unterschieden um? Nehme ich den sozialen Unterschied als etwas, das mich anspornt, genauso viel oder sogar mehr zu haben? Für etwas zu kämpfen, kann den Selbstwert stärken.
**Oftmals überwiegt aber das Gefühl, benachteiligt zu sein.**
Neid hat immer etwas mit Vergleich zu tun. Viele machen den Fehler, sich mit Menschen zu vergleichen, mit denen sie sich nicht vergleichen können. Sie haben ganz andere Bedingungen. Es liegt dann an den Kriterien, den Neid zu dämpfen, also abzumildern.
**Nennen Sie ein Beispiel.**
Herr Müller hat sich innerhalb von fünf Jahren zum dritten Mal einen größeren Wagen gekauft, und der Nachbar, Herr Schmidt, denkt: „Wieso kann der sich jetzt schon wieder einen BMW leisten? Der ist doch vom Gehalt her in meiner Liga, da muss doch was dahinterstecken.“ Dann kann Herr Müller
neiddämpfend sagen: „Ja, ich fahre dickere Autos, habe aber auch in den vergangenen Jahren jedes Wochenende durchgearbeitet, während du im Garten gelegen hast.“ Es geht in der Frage immer darum: Was ist eigentlich neiddämpfend? Finden wir Kriterien, die wir akzeptieren?
**Warum vergleichen wir uns mit manchen Menschen und mit anderen wiederum nicht?**
Gesellschaften organisieren sich über den sozialen Vergleich. Dann hat jeder in der Gesellschaft seinen Platz. Solange das plausibel ist, bleibt es friedlich. Es erzeugt ziemlichen Unfrieden, wenn man seinen Rangplatz nicht zugeordnet bekommt oder man die Kriterien, nach denen er vergeben wird, nicht akzeptieren kann. Das macht ärgerlich und wütend.
**Und der eigene Rangplatz wird übers Geld definiert?**
Das geht über Geld oder Güter wie teure Autos. Wir neiden aber auch Talente wie Musikalität. Geld hat den Vorteil, dass es sich für alles und jedes eintauschen lässt. Deswegen ist es das universale Medium, mit dem man sozialen Wert ausdrückt.
**Sie sagen, Menschen würden umso neidischer, je gleicher sie sich sind.**
In unserer Gesellschaft lautet eine Maxime: Wenn Lohngerechtigkeit existiert, darf man nicht neidisch sein. Das stimmt nur bedingt. Sind alle gleich, gibt es keine soziale Hierarchie und somit keine soziale Positionierung. Wenn es keine hierarchischen Unterschiede mehr gibt, werden kleine Differenzen zum Skandal.
**Sind wir eine Neidgesellschaft?**
Forschungen zeigen, dass es nationale Unterschiede gibt, vor allem was Schadenfreude betrifft. Dann tröstet sich jemand wegen seiner vermeintlichen Benachteiligung, indem er den vermeintlich Bevorteilten schlechtmacht. Oder ihm sogar den Lack seines neuen Autos zerkratzt.
**Und Besitz macht ja auch nicht zwingend glücklicher.**
In unserer Gesellschaft wird oft unterstellt: Je mehr man besitzt, desto zufriedener ist man. Das stimmt nur bedingt. Zwar werden hierzulande überwiegend Statussymbole wie große Häuser oder Autos geneidet, die stehen aber nur stellvertretend für psychische Zustände. Eigentlich geht es um Anerkennung, Sinn oder Ähnliches.
**Was heißt das konkret?**
Die Zufriedenheit resultiert nicht aus der Gleichheit, sondern aus der Anerkennung des Unterschieds. Wir haben vor einigen Jahren zum Thema Kaufsucht geforscht. In unserer Forschungsgruppe gab es zwei Frauen aus relativ reichen Familien, die sehr stark miteinander rivalisierten. Es gab diese Situation, dass sich beide in der Erfahrungsgruppe „Geld“ gegenübersaßen und dasselbe anhatten.
**Wie ging es weiter?**
Sie musterten sich und schwiegen. Plötzlich fing eine der beiden an zu weinen und sagte: „Ganz gleich, was ich anhabe, du siehst immer besser aus.“ Das Beispiel zeigt ganz gut, dass es eine materielle Ebene gibt – hier ist es die Ebene der Kleidung. Aber das, was jemand daraus macht, ist entscheidend. Und wenn jemand die lebensgeschichtliche Disposition „Ich bin schlechter als die anderen“ hat, dann spielt die psychologische Komponente eine entscheidende Rolle.
**Jemand, der neidisch ist, hat also weniger Selbstbewusstsein?**
Jemand, der neidisch ist, glaubt nicht daran, dass er in der Lage ist, genauso viel oder noch mehr als der andere zu bekommen. Es geht um das Bild, das er von sich hat: „Im sozialen Vergleich werde ich unterliegen.“ Und das erlebt er unter Umständen als extrem ungerecht. Dann geht er auch gegen die anderen vor, diemehr haben, weil er damit konfrontiert wird, dass er weniger hat.
**Kommen wir aufs Thema Gehalt zurück. Es ist also nicht ratsam, jedem Mitarbeiter Einblick in die Gehälter zu gewähren?**
Manchmal ist es besser, nicht zu wissen, wie unterschiedlich Gehälter sind. Wenn ich es weiß, frage ich mich direkt nach den Kriterien, also den Gründen, warum der andere besser verdient.
**Und wie kann hier nun ein Personaler handeln?**
Er darf Einwände nicht abwiegeln, muss Fragen nach der Legitimation von Einkommensunterschieden ernst nehmen.
**Was meinen Sie damit?**
Man versucht mit der Transparenzidee sozialen Frieden herzustellen. Das setzt aber voraus, dass alle Beteiligten auf ein solches Verfahren einsteigen und die Ergebnisse als solche akzeptieren. Der Neid ist an sich aber erst mal ein hässliches Gefühl. Ich kann zutiefst neidisch sein, obwohl nach allem Ermessen die Güter gerecht verteilt sind. Unsere Emotionen richten sich oft nicht danach, was wir denken.
**Und dafür braucht es jemanden, der vermittelt.**
Ja, Vermittlung ist allemal besser als autoritäre Festsetzung. Freilich braucht es Abbruchkriterien, die dafür sorgen, dass praktische Lösungen gefunden werden. Grundsatzdebatten kosten Zeit und bringen die Gefahr mit sich, auszuufern.
[](https://wp.humanresourcesmanager.de/app/uploads/Rolf-Haubl.jpg)© privat**Rolf Haubl** lehrte Soziologie und psychoanalytische Sozialpsychologie an der Goethe-Universität in Frankfurt am Main und war bis 2016 Direktor des Sigmund-Freud-Instituts. Er forscht unter anderem zum Thema Neid und Geld.
**Kategorien:** Best of HRM
**Schlagwörter:** Familie, Gehalt, Unternehmen
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### [Die Große Freiheit](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/prostitution-arbeitsbedingungen-recruiting-reeperbahn/)
**Published:** November 28, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Sexarbeiterinnen. So werden Prostituierte, erotische Tänzerinnen oder Darstellerinnen gern in Pornofilmen bezeichnet. Doch der Begriff führt in die Irre, denn „Arbeiter“ – also jemand, der als Angestellter gegen Lohn körperliche Arbeit verrichtet – sind sie nicht. Vor allem sind sie sind nicht angestellt. „Sexunternehmerinnen“ würde es eher treffen, noch passender wäre „Freiberuflerinnen“, ähnlich wie niedergelassene Ärzte, Wirtschaftsprüfer oder Schriftsteller. Denn als gewerbliche Tätigkeit kann man diese Berufe aus dem Sexgewerbe nicht anmelden. Nicht nur wegen der diffusen Begrifflichkeit bleibt es kompliziert mit dem ältesten Gewerbe der Welt.
In Deutschland steht wohl kein Ort so sehr für das Rotlichtgewerbe wie der Hamburger Kiez. Auf der „sündigsten Meile der Welt“ – eigentlich ist sie nur 930 Meter lang – und in ihren Nebenstraßen spielt sich ab, was andernorts verboten ist: Prostitution auf der Straße. In diesem Bereich arbeiten etwa 400 Prostituierte. Dazu kommen Tänzerinnen, die in Table-Dance-Läden ihr Geld verdienen. Das Geschäft für die Prostituierten, die in den Laufhäusern oder auf der Straße auf ihre Kunden, im Fachjargon „Freier“, warten, ist auf dem Hamburger Kiez streng geregelt.
> Dieser Artikel stammt aus der Ausgabe Freiheit des Human Resources Manager und erschien erstmals 2018. Im Rahmen unseres Jubiläums stellen wir nach und nach fünfzehn Artikel aus dem Archiv online.
Der Mann, der das genau weiß, ist Hauptkommissar **Oliver Joneleit** vom LKA 65 der Hamburger Polizei. Die Dienststelle des Landeskriminalamts bekämpft die Rotlichtkriminalität. Jede Frau, die auf der Straße oder in den Laufhäusern arbeitet, habe einen Zuhälter, sagt Joneleit. Dabei handele es sich nicht um Zuhälter im strafrechtlichen Sinne, also Menschen, die Frauen ausbeuten, indem sie ihnen mehr als 50 Prozent des Liebeslohns abnehmen und Arbeitszeiten, Praktiken und Preise dafür vorschreiben. Zumindest kann man es ihnen nicht nachweisen. Solche Männer sind „Geschäftspartner“.
Sie haben die Kontakte zu den Betreibern der Steigen, zu den Zimmervermietungen für kurzfristige Nutzung, oder zu den Laufhäusern, eine Art bordellartiger Betriebe mit Einzelzimmern. Diese Männer vermitteln „ihren“ Frauen die Plätze in einem Laufhaus oder auf dem Straßenstrich. „Ohne sie kann keine Frau dort arbeiten“, sagt Joneleit. Die Geschichte von der Studentin, die sich auf dem Kiez ihr Studium finanziert, hält er für eine Legende.
## Recruiting nach „Loverboy-Methode“
Der Arbeitstag für die Sexarbeiterinnen auf dem Hamburger Kiez ist hart. Auf dem Straßenstrich arbeiten sie sechs Tage die Woche, täglich von 20 Uhr bis 6 Uhr. Die Zeit gibt die Sperrgebietsverordnung vor. Außerhalb dieser Zeit ist Prostitution auf der Straße verboten. An kaum einem anderen Ort in Deutschland wird Pünktlichkeit als Tugend derart gelebt. Punkt 20 Uhr stehen die Frauen auf ihren Plätzen. Der Nachwuchs an Sexarbeiterinnen wird durch die Männer aus dem Milieu rekrutiert. Ein nicht unerheblicher Teil der Frauen kommt aus dem Ausland. Vor allem seit Rumänien und Bulgarien Mitgliedsstaaten der EU sind, kommen viele Prostituierte im Rahmen der Freizügigkeit nach Hamburg. Die Herkunft hängt stark von den Verbindungen ab, die jene Männer haben, die im Rotlichtmilieu aktiv sind. Aber auch die Ausrichtung der Bordelle spielt eine Rolle. Teilweise werden Frauen auch ins Rotlichtmilieu gelockt – meist mit völlig falschen Versprechungen.
Knapp die Hälfte der Prostituierten auf dem Hamburger Kiez sind Frauen aus Deutschland. Sie werden meist von Männern angeworben, wie es schon vor rund 40 Jahren Männer mit Spitznamen wie „der schöne Klaus“, „Korvetten-Ralf“ oder „Karate-Tommy“ getan haben: „Da hat sich nicht viel verändert“, sagt Joneleit. Die Frauen werden in Diskotheken oder anderen Treffpunkten mit der „Loverboy-Methode“ angesprochen, erzählt der LKA-Mann. Es wird geflirtet, man geht eine Beziehung ein. „Fünf, sechs oder acht Wochen bereitet der Mann ihnen den Himmel auf Erden“, sagt der Hauptkommissar. Erst dann offenbart der Mann, dass er aus dem Rotlichtmilieu stammt. Die Frauen werden dann vor die Wahl gestellt: ganz oder gar nicht. Entweder Trennung oder
Milieu.
Dazu gehöre dann auch die Prostitution. Auf sich gestellt. Für **Charlie Hansen**, Generalsekretärin vom Berufsverband erotische und sexuelle Dienstleistungen, ist der Hamburger Kiez nicht repräsentativ für das Sexgewerbe. Sie selbst arbeitet mit einer Agentur, die für sie das Marketing und die Kundenkommunikation übernimmt, sich aber auch um Sicherheitsaspekte kümmert. Ein Arbeitgeber ist eine solche Agentur nicht. Eher ein Dienstleister, sagt Hansen. Viele der Frauen würden ohne einen tonangebenden Mann im Hintergrund arbeiten. „Es ist ein sehr vielfältiges und kein zusammenhängendes Milieu. Es läuft auf vielen Ebenen.“ Aktuell sei die Prostitution ein Gewerbe, das im Umbruch ist. Der Auslöser ist das neue Prostituiertenschutzgesetz, das im Juli 2017 in Kraft trat. Demnach brauchen Prostituierte nunmehr eine Anmeldebescheinigung. Zudem muss jedes Prostitutionsgewerbe eine Erlaubnispflicht vorweisen.
„Ich wüsste nicht, an welchen Stellen dieses Gesetz die Prostituierten besser schützt“, sagt sie. Es erschwere die Situation für die Frauen. Und kleinere Betriebe, in denen wenige Frauen sich zusammengetan haben, könnten sich nicht mehr halten. „Die schaffen einfach nicht den behördlichen Genehmigungsprozess.“ Das neue Gesetz wird laut Hansen das Gewerbe stark verändern. Übrig blieben nur die großen bordellartigen Betriebe und Frauen, die ganz allein für sich arbeiten.
„Viele allein arbeitenden Frauen wollen sich nicht überwachen lassen“, sagt Hansen. Das habe vielfältige Gründe. Als Prostituierte in einer ländlichen Gegend registriert zu sein, bringe für die Frauen Probleme. Gerade dort, wo der Behördenmitarbeiter ein Bekannter oder sogar Verwandter sein kann, sei die Scheu sich anzumelden noch größer. Frauen werden so in Nischen gedrängt, in denen sie unauffällig und ohne Anmeldung bei der Behörde arbeiten können. So gebe es immer mehr Prostituierte, die sich auf männliche Kundschaft in Altenheimen spezialisierten. „Sexualbegleitung“
nennt das Hansen.
Dass sich Frauen nicht anmelden, um der Steuer zu entgehen, glaubt Hansen nicht. LKA-Mann **Oliver Joneleit** kann es sich dagegen schon vorstellen. Denn mit den Daten der Prostituierten gehen die Behörden nur bedingt vertrauensvoll um. Sie werden dem Finanzamt gemeldet. Dort gibt es auch Finanzbeamte, die sich auf den steuerlichen Umgang mit Prostituierten spezialisiert haben. Mehr Ausstiegs- als Einstiegsberatung Charlie Hansen sieht einen dringenden Bedarf an Beratung für Frauen, die sich für die Prostitution entscheiden. „Sie haben in der Regel keine Erfahrung, worauf sie achten müssen“, sagt sie. Neben dem Kerngeschäft seien Marketing, Buchhaltung, Krankenversicherung oder Altersvorsorge wichtige Themen und eben auch die Vorgaben des Prostitutionsschutzgesetzes. Zwar gebe es viele Beratungsstellen für Prostituierte, die in der Regel aber eine Ausstiegs- und nicht eine Einstiegsberatung leisteten. Das liege auch an der Finanzierung der Beratungsstellen: Viele Geldgeber würden es nicht zulassen, dass Frauen der Weg in die Prostitution mit fundierter Beratung erleichtert wird.
Eine der wenigen Stellen, die diese Einstiegsberatung bieten, ist Hydra in Berlin. Dort spricht man aber von einer „Orientierungsberatung“. Diese werde sehr gut angenommen, sagt eine dort arbeitende Sozialpädagogin. Bei der Beratung sei es aber nicht nur Ziel, den Frauen den Weg zu ebnen. „Die Frauen kommen mit dem Wunsch zu uns, im Bereich der Prostitution tätig zu sein, wobei die Vorstellung von dem Beruf und die Realität wahnsinnig weit auseinanderliegen.“ So sei eine Folge der Orientierungsberatung, dass deutlich mehr als 30 Prozent der Frauen von ihrem Vorhaben abließen.
Dass es schwer ist, über das Gewerbe einen Überblick zu bekommen, zeigen auch die Anmeldezahlen im Rahmen des Prostitutionsschutzgesetzes in Hamburg. Bislang hat sich in der Hansestadt nur ein Teil der Prostituierten registrieren lassen. „Das Fachamt befindet sich seit dem 30. Oktober 2017 im Aufbau“, sagt **Marcel Schweitzer.** Er ist Sprecher der zuständigen Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration. „Es gelingt uns seitdem, anders als anderen Städten und Kommunen in Deutschland, Termine zu vergeben und Beratungsgespräche zu führen sowie Anmeldebescheinigungen auszustellen.“
Täglich würden neue Termine vergeben werden. Insgesamt wurden bislang 616 Beratungsgespräche und 612 Anmeldebescheinigungen ausgestellt. Über 700 Termine seien noch offen. Die Behörde ging bislang von bis zu 5.500 Prostituierten aus, die in der Hansestadt dem Gewerbe nachgingen. Beim LKA geht man von einer deutlich niedrigeren Zahl aus. Danach sind es etwa 2.500 Frauen, die sich in Hamburg auf dem Kiez, in bordellartigen Betrieben, Saunaclubs außerhalb von St. Pauli und in etwa 200 Wohnungen verteilt über das gesamte Stadtgebiet prostituierten. „Das ist jedoch nur eine Schätzung“, sagt Joneleit.
Man habe die Zahl der Prostituierten anhand der bekannten räumlichen Gelegenheiten und unter Berücksichtigung der Mehrfachbelegung von Betten hochgerechnet. Schwierig sei eine seriöse Schätzung auch deswegen, weil viele Frauen die Arbeitsplätze nicht nur innerhalb Hamburgs, sondern in ganz Deutschland oder sogar europaweit wechseln, während andere Frauen, gerade im Zuge von Armutsprostitution, für wenige Wochen vor allem aus Rumänien oder Bulgarien nach Hamburg kommen, um hier der Prostitution nachzugehen. Sie melden sich in der Regel nicht bei den Behörden an. Ein großer Teil der angemeldeten Prostituierten dürften aus dem Bereich St. Pauli stammen, wo die Überwachung einfacher ist. Die Betreiber der Steigen und Bordelle achten darauf, dass die Frauen angemeldet sind. Denn bei Verstößen drohen ihnen und nicht den Prostituierten hohe Strafen von bis zu 50.000 Euro.
## Susis Show Bar
Ganz anders läuft es bei Susis Show Bar auf der Großen Freiheit. Seit 40 Jahren gibt es den Nightclub, den die Namensgeber **Susi und Heinz Ritsch** betreiben. „Bei uns sind die Mitarbeiter fest angestellt“, sagt Heinz Ritsch. Gearbeitet und abgerechnet wird wie in jedem normalen Gewerbetrieb. Zwischen zehn und 15 Mitarbeiter, im Sommer weniger, im Winter mehr, stehen in Susis Show Bar in Lohn und Brot. Neues Personal zu gewinnen ist für Ritsch kein Problem.
„Früher haben wir Annoncen in Tageszeitungen geschaltet“, sagt er. „Heute geht das über das Internet. Über unsere Homepage melden sich Bewerberinnen bei uns.“ Dann wird ein Termin vereinbart. Die Chemie zwischen allen müsse stimmen. In anderen Fällen kommen Bewerberinnen direkt in den Nightclub. Nachwuchsprobleme gebe es bisher keine. Die Frauen, die in den wenigen noch verbliebenen seriösen Nachtclubs wie Susis Show Bar oder dem ein paar Hausnummer weiter befindlichen Dollhouse tanzen, haben in der Regel nichts mit Prostitution zu tun. Vermutlich.
„Wenn es um Straftaten wie Menschenhandel oder Förderung der Prostitution geht, sind bei den betroffenen Frauen keine aktiven oder ehemaligen Tänzerinnen dabei“, sagt LKA-Mann Oliver Joneleit. Das Rotlichtgewerbe ist vielschichtig und rekrutiert sich aus verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen. Es gibt auch männliche Prostituierte. Die sind für die Fachleute vom Landeskriminalamt aber kein Thema. Und auch bei den Anmeldungen im Rahmen des Prostitutionsgesetzes spielen sie keine Rolle.
Vermutlich arbeiten die Männer, wie ihre weiblichen Kolleginnen, auf eigene Rechnung. Über diese Szene gibt es nur wenige Erkenntnisse. Sie ist geheimnisvoll und arbeitet im Verborgenen. An den „Runden Tisch Prostitution“, der 2010 in Hamburg gegründet wurde, hat sich aus dieser Szene, trotz Bemühungen, bislang noch niemand gesetzt.
**Kategorien:** Best of HRM
**Schlagwörter:** Arbeitsbedingungen, Prostitution, Recruiting
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### [Außerordentliche Kündigung: Sexuelle Belästigung auf einer Betriebsfeier](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ausserordentliche-kuendigung-sexuelle-belaestigung-auf-einer-betriebsfeier/)
**Published:** November 25, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die außerordentliche Kündigung – oftmals auch als fristlose Kündigung bekannt – ist ein drastischer Schritt, den Arbeitgeber unter bestimmten Umständen ergreifen können. Im vorliegenden Fall war ein Arbeitgeber diesen Schritt gegangen, weil er zu der Überzeugung gelangt war, der betroffene Mitarbeiter habe eine Kollegin auf der Weihnachtsfeier sexuell belästigt. Das Arbeitsgericht Siegburg (3 Ca 387/24) hat den Arbeitgeber hierin nun bestätigt und die außerordentliche Kündigung für wirksam erklärt. Die Entscheidung war bei Redaktionsschluss noch nicht rechtskräftig, da gegen das Urteil Berufung beim Landesarbeitsgericht Köln eingelegt werden konnte.
Eine Arbeitskollegin hatte dem Kläger vorgeworfen, ihr nachts auf einer Betriebsfeier „einen Klaps auf den Po gegeben“ zu haben. Auf ihre Nachfrage, was dies solle, habe er geantwortet, sie solle dies als Kompliment nehmen. Als sie sich einem sich anschließenden – ihr unangenehmen – Gespräch entziehen wollte, habe er die Kollegin an sich gezogen und an sich gedrückt. Der Arbeitgeber kündigte dem Arbeitnehmer daraufhin außerordentlich.
## Aussage gegen Aussage
In Kündigungsschutzverfahren wegen sexueller Belästigungen steht vor Gericht häufig Aussage gegen Aussage. Oft gibt es keine Zeugen, die Aussagen der einen oder anderen Partei bestätigen können. Das Gericht muss dann unter Berücksichtigung des gesamten Verhandlungsinhalts sowie der Ergebnisse einer etwaigen Beweisaufnahme nach freier Überzeugung entscheiden, ob es eine Behauptung für wahr oder für unwahr erachtet. Am Ende muss zur vollen Überzeugung des Gerichts feststehen, dass eine behauptete Tatsache wahr ist. Hierfür bedarf es laut Paragraf [286](https://www.rechtsportal.de/Rechtsprechung/Gesetze/Gesetze/Verfahrensrecht/Zivilprozessordnung/Buch-2-Verfahren-im-ersten-Rechtszug/Abschnitt-1-Verfahren-vor-den-Landgerichten/Titel-1-Verfahren-bis-zum-Urteil/286-Freie-Beweiswuerdigung) Zivilprozessordnung (ZPO) ein „Grad von Gewissheit, der Zweifeln Schweigen gebietet, ohne sie völlig auszuschließen“. Im vorliegenden Fall hat das Arbeitsgericht die Aussage der betroffenen Mitarbeiterin vollumfänglich als glaubhaft eingeschätzt und die Kündigung des Klägers als wirksam bestätigt.
## Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses nicht zumutbar
Gemäß der für eine außerordentliche Kündigung einschlägigen Norm im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) – Paragraf 626 – ist eine Kündigung aus wichtigem Grund möglich, wenn Tatsachen vorliegen, aufgrund derer dem Arbeitgeber unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalls und unter Abwägung der Interessen beider Vertragsteile die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist nicht zugemutet werden kann. Das bedeutet, eine Kündigungsfrist muss in einem solchen Fall nicht eingehalten werden. Die Kündigung gilt ab deren Ausspruch.
## Sexuelle Belästigung als Kündigungsgrund
Ein solcher außerordentlicher Kündigungsgrund kann in einer sexuellen Belästigung mit Bezug zum Arbeitsverhältnis liegen, denn eine sexuelle Belästigung im Sinne von Paragraf 3 Absatz 4 *Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz* (AGG) stellt gemäß Paragraf 7 Absatz 3 AGG eine Verletzung vertraglicher Pflichten dar. Eine sexuelle Belästigung liegt nach Definition des Bundesarbeitsgerichts vor, wenn ein unerwünschtes, sexuell bestimmtes Verhalten, sexuell bestimmte körperliche Berührungen oder Bemerkungen sexuellen Inhalts bezwecken oder bewirken, dass die Würde der betroffenen Person verletzt wird. Die sexuelle Bestimmtheit des Verhaltens wird bei der absichtlichen Berührung primärer oder sekundärer Geschlechtsmerkmale angenommen, da es sich um einen Eingriff in die körperliche Intimsphäre handelt. Bei Handlungen, die keinen konkreten Geschlechtsbezug aufweisen (zum Beispiel Umarmungen), kann sich eine Sexualbezogenheit aus der mit der Handlung verfolgten sexuellen Absicht ergeben. Ob eine solche sexuelle Belästigung den Arbeitgeber im Einzelfall zu einer außerordentlichen Kündigung berechtigt, ist – wie so häufig – abhängig von den Umständen des Einzelfalles und insbesondere vom Umfang und der Intensität der Belästigung.
## Interessenabwägung im Kündigungsfall
Bei der Prüfung, ob dem Arbeitgeber eine Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers trotz Vorliegens einer erheblichen Pflichtverletzung jedenfalls bis zum Ablauf der Kündigungsfrist zumutbar ist, ist in einer Gesamtwürdigung das Interesse des Arbeitgebers an der sofortigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses gegen das Interesse des Arbeitnehmers an dessen Fortbestand abzuwägen. Im vorliegenden Fall war das Interesse der Arbeitgeberin, ihre Mitarbeiterinnen wirksam vor sexuellen Belästigungen zu schützen, als hoch zu bewerten. Zudem war das Gericht davon überzeugt, dass der Mitarbeiter sich von seinem Verhalten auch durch die zurückweisende Haltung der Geschädigten nicht habe abbringen lassen und sich aus der Tatsache, dass er alkoholisiert gewesen sei, eine Wiederholungsgefahr ergebe. Dies umso mehr, da er bereits ein halbes Jahr zuvor wegen enthemmten Verhaltens unter Alkoholeinfluss eine Abmahnung erhalten habe. Dass diese formelle Fehler aufgewiesen habe, sei im vorliegenden Fall unerheblich, da sie gleichwohl geeignet gewesen sei, dem Arbeitnehmer als Warnung zu dienen, dass die Arbeitgeberin weitere Verfehlungen dieser Art nicht dulden werde. Zudem kann nach ständiger Rechtsprechung eine Abmahnung bei schweren Pflichtverletzungen entbehrlich sein, sodass es hier auf eine vorherige einschlägige Abmahnung nicht ankam.
## Sachverhalt sorgfältig prüfen
Bevor eine außerordentliche Kündigung ausgesprochen wird, muss der Sachverhalt sorgfältig geprüft werden, zumal der Vorwurf – sollte er sich als falsch erweisen – für den betroffenen Mitarbeiter sehr rufschädigend sein kann. Der Arbeitgeber muss den Vorfall gründlich untersuchen, Gespräche mit allen Beteiligten sowie etwaigen Zeugen führen und gegebenenfalls weitere Beweise sammeln und alles sorgfältig dokumentieren. Zudem muss dem beschuldigten Mitarbeiter – zumindest, falls die Kündigung als Verdachtskündigung ausgesprochen werden soll – Gelegenheit gegeben werden, sich zu den Vorwürfen im Rahmen einer Anhörung zu äußern. Hierbei ist ihm der konkrete Vorwurf offenzulegen. Zusätzlich muss der Arbeitgeber eine – im Beitrag bereits näher erläuterte – Interessenabwägung vornehmen und etwaige mildere Mittel in Betracht ziehen. Ist der Arbeitgeber diese Schritte gegangen und überzeugt, dass eine sexuelle Belästigung stattgefunden hat, ist sodann die Einhaltung der zweiwöchigen Frist zum Ausspruch der außerordentlichen Kündigung zu beachten. Diese Frist beginnt in dem Zeitpunkt zu laufen, in dem der Kündigungsberechtigte von den für die Kündigung maßgebenden Tatsachen Kenntnis erlangt beziehungsweise den Sachverhalt ausermittelt hat.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Schutz vor Gewalt am Arbeitsplatz: ILO 190 und die Auswirkungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ilo-190-gewalt-belaestigung-arbeitsplatz-praevention/)
- [Sexuelle Belästigung: Eine Lose-Lose-Lose-Situation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-am-arbeitsplatz-eine-lose-lose-lose-situation/)
- [Rezension von Franziska Saxlers *Er hat dich noch nicht einmal angefasst*](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-buchrezension/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Sexuelle Belästigung
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### [Führen im Lotussitz](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/achtsamkeit-fuehrung-tipps/)
**Published:** November 22, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Betrachten Sie eine Rosine. Nehmen Sie sie in die Hand und schauen Sie sich dieses merkwürdige, schrumpelige Gebilde an, befühlen Sie es so lange, bis es Ihnen faszinierend und fremd vorkommt, als käme es von einem anderen Stern. Halten Sie die kleine Frucht ins Licht, riechen Sie an ihr, nehmen Sie sie schließlich in den Mund. Und schon haben Sie eine bekannte Achtsamkeitspraxis für Anfänger – ganz ohne „Omm“ oder Räucherstäbchen – erfolgreich absolviert.
Führen mit Empathie, Mindful Leadership, „Search inside yourself“– das Angebot an Seminaren, Ratgebern und Coachings mit Bezug zu achtsamer Führung ist in den vergangenen Jahren rasant gewachsen. Und wie es scheint, auch die Nachfrage: Die Mind Conference, die Ende April in Berlin stattfand, war schon nach wenigen Tagen ausgebucht, die Warteliste lang. Dort sprachen Achtsamkeitstrainer und Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Unternehmen darüber, wie man Denken und Führen beflügeln kann, indem man ein Bewusstsein für den gegenwärtigen Moment schafft.
> Dieser Beitrag stammt aus der Ausgabe [Führungskräfte](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/fuehrungskraefte/) und erschien erstmals 2016. Im Rahmen unseres 15. Jubiläums stellen wir nach und nach unsere Lieblingsstücke aus der Redaktion, auch aus dem Archiv, online.
Zwischen den Panels meditierten die Teilnehmer oder ließen das gewonnene Wissen im Lotussitz auf der Yogamatte sacken. Unter den Referenten war auch Günther Panke. Der Gründer des Mindful Leadership Institute mit Sitz in Stuttgart gestaltete zusammen mit Mounira Latrache, Communications- und Public-Affairs-Managerin bei Google einen Workshop mit dem Titel *Wie überlebe ich als Geschäftsmann in der VUCA-Welt*? Die Abkürzung steht für Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Man könnte meinen, gerade in Startups und dem Silicon Valley bleibt angesichts dieser Gegebenheite keine Zeit für Meditation.
Doch ausgerechnet von dort kommt der Trend. Der Softwarehersteller SAP rief unlängst ein globales Achtsamkeitsprogramm ins Leben, das Hamburger Büro von Google verwandelte einen Powernapping-Room in ein Meditationszimmer und Helmut Lind, Chef der Sparda-Bank München, hat gleich das ganze Unternehmen umgekrempelt und wird nicht müde zu betonen, wie sehr ihm das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter am Herzen liegt.
## Das eigene Ich besser kennenlernen
Zu Beginn seiner Achtsamkeitsseminare erzählt Günther Panke, der ein Immobilienunternehmen führt, eine persönliche Anekdote. Vor einigen Jahren hatte er ein Gebäude nach einigen Monaten endlich an einen Kunden vermittelt. Als er seinen Auftraggeber anrief, um die Nachricht zu überbringen, erfuhr er, dass dieser in der Zwischenzeit einen anderen Käufer gefunden hatte. „Normalerweise wäre ich ausgerastet“, sagt Panke. Damals noch Anfänger in Sachen Achtsamkeit, wagte er ein Experiment: Er fokussierte sich auf seine Wutsymptome, den verkrampften Kiefer, die Fingernägel in den Handflächen. Wie ein Außenstehender beobachtete er sich und merkte, wie die Wut langsam verblasste. Er versuchte für den Kunden Empathie aufzubringen, fragte ihn ruhig nach den Beweggründen, sagte „Sie müssen jetzt nicht entscheiden, rufen Sie mich am Nachmittag nochmal an“.
Der Kunde meldete sich kurz darauf, das Geschäft kam zustande. „Hätte ich den Hörer aufgeknallt, wäre das wohl nicht gelungen.“ In der Führung seiner Mitarbeiter erlebt er oft ähnliche Situationen. Selbstregulierung ist in der Achtsamkeit ein großes Thema. Es geht darum, das eigene Ich besser kennenzulernen, sein Fühlen und Verhalten zu reflektieren. Nur wer mit sich selbst verantwortlich umgeht, kann für andere offen sein, so die Logik. „Achtsamkeit ermöglicht all das anzunehmen, was ist, ohne es unmittelbar als gut oder schlecht zu bewerten und abzutun“, schreibt Coach Torsten Schrör in seinem Ratgeber Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung und fährt fort: „Natürlich muss ich als Verantwortlicher irgendwann einschätzen, ob das Handeln meiner Mitarbeiter zielführend ist oder nicht.
Aber nicht sofort, nicht ohne in eine Öffnung gegangen zu sein. Diese nicht-bewertende Präsenz erfordert Mut.“ Dass der Trend auch hierzulande angekommen ist, nimmt auch Ludger Ramme, Hauptgeschäftsführer der United Leaders Association (ULA) wahr: „Das ist eine starke Bewegung, man kann schon von einem Hype sprechen“. Der Führungskräfteverband beschäftigt sich mit den Praktiken, hat mit dem Begriff jedoch seine Schwierigkeiten: „Achtsamkeit ist ein Modewort, das wir nicht gern benutzen. Wir versuchen, das Thema etwas neutraler zu adressieren, damit es nicht in die Esoterikecke geschoben wird.“ Bei der ULA übersetzt sich das in den Slogan *Neu denken, gut führen*, hinter dem sich viele der Techniken und Ansätze der Achtsamkeit verbergen, beispielsweise die Förderung einer wertschätzenden, motivierenden und verantwortungsvollen Führungskultur.
Nach einer Umfrage unter 1.300 der rund 60.000 Verbandsmitgliedern, kristallisierten sich zwei Megatrends heraus: Zum einen der nachhaltige Umgang mit sich selbst, zum anderen die Digitalisierung und deren Auswirkungen. Ramme sieht eine Verbindung zwischen beiden Themen. Durch neue technische Möglichkeiten werde die Freiheit der Führungskräfte erweitert, unter anderem durch das Bröckeln der Präsenzkultur. Doch je mehr sich beispielsweise durch den Gebrauch sozialer Netzwerke Privates und Berufliches vermische, desto mehr sei gutes Selbstmanagement gefragt. So geht es auch Ramme: „Ich brauche am Morgen eine halbe Stunde ohne Smartphone und Computer und mache Yoga oder einen Waldspaziergang, um Kraft für den Tag zu sammeln.“
## Ein Phänomen der Generation Y?
Aber ist die neue, weichere und sensiblere Führung ein Phänomen der Generation Y, also der im Zeitraum 1985 bis 2000 Geborenen? Der Bildungs- und Jugendforscher Klaus Hurrelmann ist davon überzeugt, dass diese in unsicheren Zeiten aufgewachsene und digital geprägte Generation sich in ihrer Vorstellung von guter Führung maßgeblich von vorhergegangenen Generationen unterscheidet. „Ihre Vertreter sind gegen starre Hierarchien, brauchen Ausgleich, Sinnerfüllung und sind aus der digitalen Welt direktes Feedback gewohnt.“ Und nun, da die ersten von ihnen Karriere machen, gebe es immer dann Schwierigkeiten, wenn sie Führungskräfte bekämen, die autoritär über sie verfügten, ihre Andersartigkeit nicht mit Achtsamkeit aufnähmen und würdigten.
Wichtigste Kompetenzen von Führungskräften heute und morgen sind laut Hurrelmann: „Neugierig sein, was im Team für einzelne Stärken stecken, sensibel sein, genau zuzuhören, was der einzelne Mitarbeiter wirklich will. Stetig Rückmeldung geben und Leistungen würdigen.“ Die Hauptbotschaft müsse sein: „Bitte denkt mit, wir wollen gemeinsam etwas schaffen und wenn das gelingt, werden auch alle beteiligt.“ Ludger Ramme hingegen hält den Einzug der Achtsamkeit nicht für ein Phänomen, das alleine durch Führungskräfte aus der jungen Generation vorangetrieben wird. Doch nie zuvor sind laut Ramme junge Absolventen so exzellent ausgebildet und weltläufig gewesen wie heute. Führungskräfte könnten davon profitieren, indem sie in jeden Mitarbeiter hineinhorchen und ihm Raum geben, sich weniger als Spitze der Hierarchie ansehen denn als Coach eines Teams.
## Bescheiden und ehrgeizig
Der Management-Experte Jim Collins fand bereits in den 90er Jahren in einer Studie heraus, was gute von hervorragender Führung unterscheidet: Langfristig am erfolgreichsten sind demzufolge Unternehmen, die von Persönlichkeiten gelenkt werden, die über zwei Merkmale verfügen: Entschlossenheit und Bescheidenheit. Führungskräfte, die ihre Bedürfnisse hintanstellen und gemeinsame Erfolge betonen. Aber warum wird Achtsamkeit ausgerechnet jetzt zum Management-Trend? Neu ist die Methode nicht. In den späten 70er Jahren gründete der Molekularbiologe Jon Kabat-Zinn in den USA die Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion, ein Programm zur Stressbewältigung mithilfe von Yoga und Atemübungen.
Den buddhistischen Überbau dieser Techniken streifte er ab und widmete sich deren therapeutischer Wirkung aus wissenschaftlicher Sicht. Heute werde den Menschen durch den demografischen Wandel und damit einhergehende politische Maßnahmen bewusst, dass sich die Lebensarbeitszeit verlängert, sagt Ramme. Zuvor hätten viele Manager noch das Modell gelebt, sich auszupowern und dann mit Mitte 50 zur Ruhe zu setzen. Es gebe einen Paradigmenwechsel: „Die Langstreckenläufer kommen ins Ziel, jene, die sich nicht verschleißen.“
Und diese betrachteten eine Work-Life-Balance, das tägliche Yin und Yang, als erfüllend. Auch Dax-Unternehmen entdecken das Thema für sich. So hat der Chemiekonzern BASF an seinem Hauptsitz ein Gesundheitszentrum eröffnet, in dem Sport und Meditation angeboten werden. „Arbeitgeber wollen angesichts des Nachwuchsmangels attraktiv bleiben, solche Maßnahmen tragen dazu bei“, sagt ULA-Hauptgeschäftsführer Ramme. Am schwierigsten, schätzt er, werde es für kleine Mittelständler, die nicht über die nötigen Ressourcen verfügen. Doch „eines Tages werden sie sich das leisten müssen – auch aus Employer-Branding-Gesichtspunkten“. Das leuchtet ein.
Dennoch: Gerade von der Generation Y wird mitunter ständige Erreichbarkeit erfordert. Zwischendurch E-Mails auf dem Smartphone checken, in der Freizeit wichtige Anrufe entgegennehmen – ist das mit den Praktiken überhaupt vereinbar? Panke bejaht: „Gerade wegen solcher Anforderungen ist Achtsamkeit absolut notwendig.“ Natürlich: Wer drei Wochen Urlaub macht, ohne einen Blick ins berufliche Postfach zu riskieren, bekommt womöglich ein Problem. Es gebe aber ein Umdenken in Start-ups und Großkonzernen, da ist sich Panke sicher. Kreativität und Konzentration seien gefragt, und beides setze nur ein, wenn der Mitarbeiter nicht gestresst wird, Freiraum hat.
Oft sind es Personalmanager, die Panke für ihr Unternehmen anfragen. Seine Bedingung: Die Belegschaft muss offen für die Schulung sein. Im Falle einer Biomarktkette aus Luxemburg ist es kürzlich genau daran gescheitert. Panke hatte den Personalchef gebeten, die Führungskräfte abstimmen zu lassen, ob sie dazu bereit sind, die Mehrheit lehnte ab. „Viele fürchten sich vor der aktiven Mitarbeit, die so ein Training erfordert“, sagt Panke. Trotzdem könne man niemanden zu seinem Glück zwingen. Reflektieren, Zuhören, Dinge nicht zwischen Tür und Angel entscheiden: Achtsamkeit kostet Zeit, da stimmt Ramme zu. Doch man solle diese als Investment begreifen: „Ich bin sehr optimistisch, dass sich das auszahlt. Die Skandinavier machen es vor, viel Aufwand im Personalmanagement lohnt sich, motiviert und befähigt die Belegschaft.“
Teil der achtsamen Führung ist zudem eine gute Feedbackkultur. Es reicht nicht mehr, einmal im Jahr in Mitarbeitergesprächen harte Fakten zu besprechen. Gefühle sollten am Arbeitsplatz kein Tabu sein, findet Ramme. „Früher hieß es oft: ‚Du wirst viel zu persönlich.‘ Der Mensch wird aber zu 80 Prozent von seinen Emotionen gelenkt. Wer das als Führungskraft begreift, hat einen entscheidenden Vorteil.“
## Workout für den Geist
Nachhaltigkeit, Leitlinien, Authentizität: In der Managementforschung gibt es zum Thema Leadership alle Jahre wieder einen neuen Wurf. „Das sind Trendwörter, die zeigen, wo gerade Korrekturbedarf besteht“, sagt Klaus Hurrelmann. Ein Führungskonzept bestehe immer aus fünf bis sechs Komponenten und die, bei der das größte Defizit herrsche, werde in den Vordergrund gerückt. So sei es auch mit der Achtsamkeit. „Das ist ein absoluter Modebegriff, er wird aufgeschäumt bis zum Gehtnichtmehr, viele verdienen sich eine goldene Nase daran – aber Vorsicht – das bedeutet nicht, dass das Konzept wertlos ist.“
Eines Tages, hofft Günther Panke, werde es für alle ganz selbstverständlich sein, in Form von Achtsamkeit „Workout für den Geist“ zu betreiben. Sich solchen Praktiken zu widmen, wäre dann nicht exotischer, als seinen Körper im Fitnessstudio zu trainieren. Achtsame Führung könne sich jeder aneignen, selbst der größte Choleriker, glaubt Panke. Ob ein solcher aber auch dazu bereit ist, in einem Kurs gemeinsames Atmen zu üben, ist fraglich. Vielleicht sollte er mit einem kleinen Schritt anfangen. Dem Betrachten einer Rosine zum Beispiel.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Wellness-Washing: Eine Lüge zum Wohlfühlen](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wellness-washing-die-wohlfuehlluege/)
- [„Erst mal bei sich selbst aufräumen“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/mounira-latrache-interview-achtsame-fuehrung-erst-mal-bei-sich-selbst-aufraeumen/)
- [Seid achtsam mit der Achtsamkeit!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/toxische-achtsamkeit-in-unternehmen-seid-achtsam/)
**Kategorien:** Best of HRM, Leadership
**Schlagwörter:** Achtsamkeit, Erreichbarkeit, Leadership, Selbstwahrnehmung
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### [Die Kraft, die aus dem Team kommt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychologisch-sicher-mental-stark-teams/)
**Published:** November 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Pflaum, Sie haben sich den Traum vom Fliegen erfüllt, wurden mit 25 Jahren Lufthansa-Pilotin. Zudem trainieren Sie seit über 20 Jahren mit dem Schwerpunkt Faktor Mensch den Nachwuchs nicht nur für das Cockpit, sondern mittlerweile auch für die Wirtschaft. Auf welche Fähigkeiten legen Sie hierbei das größte Augenmerk?**
Auf die Selbstreflexion. Ich sage immer: Start with I, was so viel bedeutet wie: bei sich selbst beginnen. Es geht darum, sich selbst erst mal bewusst zu werden, welche Verantwortung man hat und wie die eigene Rolle genau aussieht. Das gilt für jede und jeden einzelnen im Team genauso wie für die Führungskraft.
**Welche Faktoren machen Teams menschlich, psychologisch und mental stark?**
Meiner Erfahrung nach muss psychologische Sicherheit topdown gelebt werden. Wenn es vom Vorgesetzten nicht propagiert und als Role Model vorgelebt wird, ist es sehr schwer, psychologische Sicherheit in Teams zu etablieren.
**Wie sollten die Kräfte austariert sein zwischen Führungskraft und Teammitgliedern? Es wird immer wieder diskutiert, ob es in der neuen Arbeitswelt überhaupt noch Führungskräfte braucht.**
Ich bin der Meinung, dass es schon erst mal die Führungskraft braucht, die mit einer möglichst flachen Hierarchie und auch durchaus delegativ auftritt, um jedes einzelne Teammitglied zu fördern. Dazu gehört, immer wieder Einladungen auszusprechen: zu Kommunikation, Nähe und Vertrauen. Eine empathische und charismatische Führungskraft mit emotionaler Intelligenz kann in das Team reinspüren, individuelle Bedürfnisse und Nöte erkennen und so erreichen, dass jede und jeder im Team bestmöglich arbeiten kann. Die wirkliche Kraft kommt aus dem Team, darin ist die Führungskraft eingeschlossen.
**In den Briefings vor Abflug haben sie nur wenig Zeit, die Crew einzustimmen. Was sagen Sie in diesen Minuten?**
Ich gebe ihnen einen Vertrauensvorschuss, indem ich sage: Ich bin heute hier, um für euch für alles zu unterschreiben, was wir in unserer Rolle ausüben. Das heißt, dass ich jeder Person, die mit ihrem Streifen am Arm eine klare Rolle erfüllt, mein Vertrauen schenke. Ich sage auch: Jeder Flug ist ein Präzedenzfall. Wir wissen nicht, was kommt – und es kann alles passieren. Darauf sind wir mit unseren Kompetenzen vorbereitet.
**Im Zweifel und im Notfall haben Sie als Kapitänin das Sagen. Da ist kein Raum für Befindlichkeiten oder Diskussionen. Ist die stetige Einladung zu Vertrauen und Nähe ein Ausgleich im Sinne von Begegnungen im Team auf Augenhöhe?**
Wir haben bei der Lufthansa 6.000 Piloten und fast 30.000 Kabinenmitarbeitende – und alle sind sehr verschieden. Ich erlebe jede Kollegin und jeden Kollegen immer wieder neu. Wenn ich die Einladung zu unbedingtem Vertrauen nicht ausspreche, kann es sehr einsam werden da oben.
**Schwer vorstellbar, für jeden Flug mit jedem neuen Team eine neue Vertrauensbasis zu schaffen, möglicherweise nur für einen Zehnstundenflug.**
Das eine ist, dass ich mein Team forme, mit dem ich an Bord gehe, und das andere ist, dass ich aber trotzdem Kollaboration fördere, das heißt, ich möchte ja trotzdem mit den anderen Teams, sei es mit den Bodenteams, sei es mit der Technik, mit allen Stakeholdern, mit denen ich zu tun habe, eine Basis guter Zusammenarbeit schaffen. Die wechselnden Teams sehe ich auch als Gewinn für unsere Unternehmenskultur, indem man nicht nur an sein eigenes Silo denkt.
**Sie sprachen eben die Kompetenzen an, mit denen die Crew auf alles, was passieren kann, vorbereitet ist. Verhalten und Kommunikation in Gefahren- und Stresssituationen sind in der Luftfahrt unabdingbarer Bestandteil der Ausbildung. Wie lässt sich das trainieren?**
Das Fundament bei uns in der Luftfahrt ist eine Sicherheitskultur. Nur auf dieser Grundlage kann eine Fehlerkultur entstehen, die psychologisch sichere Teams fördert. Unsere Sicherheitskultur wird gelebt in unserem Crew Ressource Management, dass jedes Crew Member von der Pike auf lernt. Dies beinhaltet unter anderem Kommunikation und Work Load Management. In der Grundausbildung lernen die Crews, welchen Impact ihr Handeln hat. Dazu gehört es auch, situative Aufmerksamkeit zu erlernen, weil wir eben in der Luft nicht diskutieren können. Ich habe jedes Mal wieder ein neues Team und habe nur die erwähnten paar Minuten Zeit, mit ihnen so eine Basis zu generieren, dass sie dann mit mir durch jede Situation gehen und alles meistern, was da kommt. Und deswegen trainieren wir in der Luftfahrt so kompetenzbasiert.
**Welche Skills sind nach der Kompetenzmatrix der Lufthansa besonders wichtig?**
Neun Kompetenzbereiche sind gegliedert in die Kategorien: technisch, prozedural und interpersonell. Dabei umfasst die Kategorie interpersonell alleine fünf Kompetenzbereiche: Kommunikation, Leadership und Teamwork, Workload Management, Situational Awareness, Problem Solving und Decision Making. Natürlich sind das technische Handwerk und die Verfahrenskenntnis die Basis der Arbeit eines professionellen Crew Members. Dennoch machen die interpersonellen Kompetenzen den Unterschied.
**Wie kann sichergestellt werden, dass jeder weiß, was in brenzligen Situationen zu tun ist?**
Im Rahmen von unserem Threat and Error Management, einer Weiterentwicklung des Crew Resource Management, führen wir zu jedem Start und jeder Landung eine Gefahreneinschätzung durch. Mit Threats meinen wir Bedrohungen, die unseren Alltag begleiten und die wir nicht loswerden können. In der Fliegerei zum Beispiel könnten das sein: Vögel im Flughafengebiet, Lärm, Wetter, Technik oder Ähnliches. In diesem zweckbasierten Briefing analysieren wir mögliche akute Bedrohungen und entsprechendes sicheres Verhalten. Wir sprechen über Erfahrungen, Fehler, die gemacht wurden, die passieren können, um mental besser vorbereitet zu sein. Zudem findet nach jedem Flug eine Nachbesprechung statt, in der wir uns fragen: Was ist gut gelaufen, was würden wir beim nächsten Flug anders machen? Diese Art der Gefahreneinschätzung kann stetig angewandt werden. Und unsere Crews haben gelernt, dies untereinander zu kommunizieren, so dass alle dasselbe Bild von der Situation haben.
**Wie lassen sich Ihre Erkenntnisse und Erfahrungen als Kapitänin und Ausbilderin auf Teams in Unternehmen übertragen?**
Zum einen: Hinter jeder Funktion und Rolle steht ein Mensch. Eine Führungskraft muss auf ihr Umfeld zugehen, diese Offenheit selbst demonstrieren und dadurch die anderen einladen, auch offen auf einen zuzugehen. Zu guten Beziehungen gehört auch, auf seine eigenen Gedanken zu achten: to start with I. Man weiß nicht, mit welchen mentalen Rucksäcken die Kollegen am Arbeitsplatz belegt und abgelenkt sind. Den Crews ist klar, dass die eigene mentale Gesundheit und Resilienz zur Sicherheit beitragen. Im Büro schleppt man sich vielleicht mit Sorgen oder psychischen Belastungen eher zur Arbeit.
Zum anderen: Die Menschen hören oft nur, was nicht klappt. Hier sollte man mehr zu stärkenbasierten Beurteilungen kommen und sehen, welche wirklichen Talente gefördert werden können. Ich schule meine Kolleginnen und Kollegen seit über zehn Jahren darin, Positives zu verstärken. Damit erhöht sich das Potenzial und die Lernkurve aller. Schließlich wollen wir es alle das nächste Mal besser machen. In einer positiven Fehlerkultur sollte sich die Führungskraft fragen: Liegt es vielleicht an mir, wenn es nicht funktioniert, weil ich die Stärken nicht sehe und nur schaue, wo jemand einen Fehler gemacht hat? Es ist viel schwieriger, auf das Gute zu achten und dann die passende Formulierung beim Feedback zu finden. Veränderung entsteht durch Sprache, und für mich gibt es kein Richtig oder Falsch. Ich verwende das Wort Kritik grundsätzlich nicht. Die Verneinung funktioniert bei uns im Gehirn nicht, deswegen formuliere ich positiv und achte sehr auf meine Sprache, wenn ich meine Kollegen schule und mit meinen Teams unterwegs bin.
Was Threat and Error angeht: Man könnte für jedes Team überlegen, welche Bedrohungen uns im Alltag beeinflussen. Das kann schon die Sonne sein, die bei 30 Grad Hitze ins Büro, das sich nicht runterkühlen lässt, scheint. Schon die Kommunikation über mögliche Bedrohungen gibt Sicherheit und kann Fehler verhindern. Threat and Error Management ist ein großes Thema meiner Vorträge in der Wirtschaft.
**Sie sind schon oft darauf angesprochen worden, was zeigt, dass es noch keine Selbstverständlichkeit ist: Wie erleben Sie die Resonanz darauf, dass sie als Frau den Airbus fliegen und das Kommando an Bord haben?**
Ich habe natürlich immer mehr Aufmerksamkeit bekommen, als ich haben wollte, und habe mich dann in dieser Rolle gefunden. Ich bin auch jemand, der gerne und viel kommuniziert. Das mag der Grund sein, warum immer viele Kolleginnen und Kollegen zu mir ins Cockpit kommen. Ab September werde ich auf den Airbus 380 schulen und auch auf dieser Maschine die erste Ausbildungskapitänin sein. Vielleicht kann ich durch mein Buch dazu beitragen, dass sich andere junge Frauen ermutigt fühlen, es doch auch mal zu probieren.
**Über die Gesprächspartnerin:**
Cordula Pflaum war nach ihrer Ausbildung die 20. Pilotin bei der Lufthansa und erste Ausbildungspilotin für die Langstrecke. Schon als Kind träumte sie vom Fliegen. Mittlerweile hat sie rund 18.000 Flugstunden absolviert, fliegt vor allem den Airbus A350 auf Langstrecke und ist zudem als Ausbilderin und Trainerin tätig. Zusammen mit Heidi Friedrich hat sie das Buch geschrieben *Guten Tag, hier spricht Ihre Kapitänin. Von Höhenflügen, Vorurteilen und meinem Leben als Pilotin*, in dem sie einen Einblick in den Flugbetrieb gibt (Goldmann, 2024).
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Es war sicherheitspolitisch noch nie so ernst wie heute“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/bundeswehr-personalpol-recruiting-interview-nicole-schilling/)
- [Fachkräftemangel: „Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [Fachkräftenachwuchs: „Wir müssen uns auf das Potenzial fokussieren“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/duale-ausbildung-individueller-gestalten-bibb-praesident-esser-interview/)
**Kategorien:** Leadership
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### [Neuwahlen 2025: Auch eine Weichenstellung für die Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/neuwahlen-regierung-personalpolitik-arbeitswelt/)
**Published:** November 19, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Nach dem Aus der ersten Ampel-Koalition, ist es nun entschieden: Am 23. Februar 2025 werden Neuwahlen stattfinden. Kommentare zum Koalitionsende und der Diskussion rund um die Vertrauensfrage wurden in den letzten Tagen zuhauf abgegeben. Für uns als Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) ist nun entscheidend, dass wir schnell Klarheit und Sicherheit erhalten. Die komplexe nationale und globale Lage stellt Unternehmen und Personalerinnen und Personaler vor unzählige Herausforderungen. Deshalb appellieren wir an alle Parteien und die künftige Bundesregierung, die nachfolgenden Themen aufzunehmen und praxisnah umzusetzen.
## Schnelle und einfache Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie sollte von der neuen Regierung und dem Parlament schnell und auf Basis der EU-Vorgaben in die nationale Gesetzgebung überführt werden. Die Umsetzung der Regelungen wird besonders KMU fordern, da auch Unternehmen mit über 150 Mitarbeitenden bereits im Jahr 2027 Bericht erstatten müssen. Aktuell haben jedoch einige Unternehmen noch keine Gehaltsstrukturen, die ein Reporting gemäß der EU-Richtlinie ermöglichen. Diese Umsetzung muss in enger Abstimmung mit der Belegschaft und Arbeitnehmervertretung erfolgen, um verständlich zu sein und erfolgreich zu werden. Dieser Prozess benötigt Zeit.
Daher fordern wir eine 1:1 Umsetzung der EU-Richtlinie, um den Unternehmen keine zusätzlichen Hürden in den Weg zu stellen und damit unternehmensinterne Vorbereitungen auch unabhängig einer neuen nationalen Regierung rechtssicher zu ermöglichen.
## Chance für ein neues Arbeitszeitgesetz
Das Bundesarbeitsministerium hatte sich kurzzeitig an einer Neuerung des Arbeitszeitgesetzes versucht. Der Entwurf – der keine echte Flexibilisierung im Sinn hatte – wurde erfreulicherweise nicht umgesetzt. Nun hat die künftige Regierung die Chance, ein modernes Arbeitszeitgesetz zu schaffen, das den Anforderungen der neuen Arbeitswelt gerecht wird.
Die Arbeitswelt wandelt sich nicht erst seit der Coronapandemie. Moderne Büro- und Homeoffice-Regelungen sowie die flexible Gestaltung von Arbeitsplätzen und -zeiten sind das „New Normal“. Im Gegensatz zu dieser Flexibilität stehen die starren Ruhezeiten und Tageshöchstarbeitsgrenzen des aktuellen Arbeitszeitgesetzes. Beschäftigte, die abends noch dienstliche E-Mails bearbeiten, unterbrechen damit etwaige Ruhezeiten und begehen Pflichtverletzungen, Unternehmen, die dies zulassen, handeln ordnungswidrig. Darauf reagieren manche Unternehmen, indem sie ihre Server nach Feierabend abschalten. Aber derartige Maßnahmen lösen das Problem nicht. Sie schaden vielmehr der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und stellen gleichzeitig die Mündigkeit der Angestellten infrage.
Was braucht die neue Arbeitswelt und was brauchen mündige Beschäftigte? Vor allem keine neue Bürokratie und größtmögliche Flexibilität.
Für uns als BPM ist die Vertrauensarbeitszeit weiterhin das Modell, das den verschiedenen Interessen am besten Rechnung trägt. Verpflichtende individuelle oder auch betriebsinterne Absprachen zwischen Arbeitgeber und Beschäftigte zur Einhaltung der Vorgaben des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sollten dies ergänzen. Sie stärken die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, ohne die notwendigen – bereits EU-rechtlich geregelten – Schutzvorschriften außer Acht zu lassen.
## Wir brauchen Fachkräfte und dafür die Unterstützung der Politik
Auf den anhaltenden Fachkräftemangel zu verweisen, klingt mittlerweile fast schon abgedroschen. Doch uns Personalerinnen und Personaler stellt der Mangel an passenden Bewerberinnen und Bewerbern täglich vor Herausforderungen. Deshalb sollte eine neue Regierung voll umfassend analysieren, woher die Fachkräftelücke stammt und welche Hebel umgelegt werden können.
Zwei Themen sind aus unserer Sicht besonders relevant: Neben der Schaffung einfacher und einheitlicher Regelungen zur Einwanderung ausländischer Fachkräfte ist es genauso wichtig zu verstehen, wie wir die Potenziale der Belegschaften nutzen und Überlastungen vermeiden können.
Besondere – doch ganz alltägliche – Belastungen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stellen Unternehmen vor Probleme. So stellen wir vermehrt fest, dass sich beispielsweise die angespannte Pflegesituation massiv auf die Arbeit und Privatleben unserer Beschäftigten auswirkt. Daher ist es auch für uns essenziell, dass das Pflegesystem in Deutschland funktioniert, dass Familien die Hilfe und Unterstützung bekommen, die sie benötigen. Als Unternehmen und Personaler\*innen unterstützen wir, wo wir können.
Wir übernehmen auch viel Verantwortung bei der Integration ausländischer Fachkräfte in Betriebe und Gesellschaft. Als Einwanderungsland können wir aber nur erfolgreich sein, wenn Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen Verantwortung übernehmen. Das fängt an beim weiteren Abbau bürokratischer Hürden für qualifizierte Fachkräfte und endet – und dies ist entscheidend – bei der Offenheit und Toleranz, die wir als Land leben. Daher wollen wir als Bundesverband der Personalmanager\*innen einmal mehr dazu aufrufen, uns gemeinsam für eine offene und demokratische Gesellschaft starkzumachen und wieder zu einer Diskussionskultur zurückzukehren, die Vielfalt zulässt, und, wenn nötig, rote Linien aufzeigt.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
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- [„Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/politische-debatten-am-arbeitsplatz-interview-charta-der-vielfalt-franziska-von-kempis/)
- [Nie wieder ist jetzt: Wie und warum HR dazu beitragen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/nie-wieder-ist-jetzt-wie-und-warum-hr-dazu-beitragen-muss/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [,,HR-Manager sind Wissensmanager''](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wissenstransfer-in-unternehmen-hr-wissensmanagement/)
**Published:** November 20, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Schmidt, der ehemalige CEO von Hewlett Packard, Lewis E. Platt, soll mal gesagt haben: ,,If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable“. Liegt ein Großteil des Wissens in den Unternehmen brach?**
Ja. Und das ist auch der Grund, warum man das Thema Wissensmanagement seit einiger Zeit wieder verstärkt in den Fokus nimmt, weil man sich bewusst geworden ist, dass wahnsinnig viele Potenziale brach liegen.
**Warum ist das so?**
Es wird ja unterschieden zwischen dem expliziten und impliziten oder auch dem bewussten und unbewussten Wissen. Vieles was man weiß, ist einem gar nicht bewusst. Da kommt man dann nur dran, wenn man die Menschen dazu bringt, es an die Oberfläche zu holen, aber selbst wenn man das versucht, wird man nicht alles abschöpfen können.
> Dieses Interview stammt aus der Ausgabe *[Wissen](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/wissen/)* und erschien erstmals im Dezember 2010. Im Rahmen der 50. Ausgabe wurde das Interview 2018 um neue Erkentnisse ergänzt. Im Rahmen unseres 15. Jubiläums stellen wir nach und nach unsere Lieblingsstücke aus der Redaktion, auch aus dem Archiv, online.
**Ist das das Wissen, was sich vor allem aus Erfahrung ergibt?**
Genau. Werte, Überzeugungen, die durch Erfahrungen entsprechend wachsen, über Jahre und Jahrzehnte hinweg. Das Ziel von Wissensmanagement sollte aus meiner Sicht sein, etwas mehr von diesem Potenzial zu heben. Den Anspruch zu haben: Wir wollen alles. Das ist illusorisch. Denn man kann nur begrenzt, das, was man weiß, verbalisieren und weitergeben.
**Und deshalb bleibt Wissen oftmals ein nicht zu bergender Schatz …**
Hinzu kommt noch was anderes. Es gibt diese berühmten drei Barrieren: Können, Wollen, Dürfen. Das sind die hauptsächlichen Hinderungsgründe, warum Wissen sich nicht in der Organisation verteilt. Beim Können geht es um die Frage: Bin ich überhaupt in der Lage es zu verbalisieren? Das Wollen ist hingegen eine Motivationsfrage. Ein Wissensträger, der beispielsweise aus dem Unternehmen ausscheidet, muss auch offen und bereit sein, das Wissen weiterzugeben. Wenn er aber entlassen wird, dann können Sie zwar versuchen eine Wissensweitergabe durchzuführen. Das Problem ist nur: Er wird Ihnen unter Umständen gar nichts sagen oder nur Belanglosigkeiten. Und selbst wenn er ausführlich und konkret von seinen Erfahrungen berichtet, können Sie nicht sicher sein, ob er Ihnen nicht relevante Details vorenthält. Auf der Ebene der Motivation hat man also einen ganz großen Hebel zur Mobilisierung von Wissen.
**Und was hat es mit der Barriere Dürfen auf sich?**
Die ist von politischer Natur. Ein Mitarbeiter möchte gerne, aber darf nicht. Es kann sein, wie zum Beispiel in der Energiebranche, dass man aus Compliance-Gründen Wissen aus bestimmten Bereichen der Energiewirtschaft gar nicht austauschen darf. Bestimmte Kollegen aus verschiedenen Gesellschaften eines Konzerns müssen in solchen Fällen regelrecht abgeschottet werden. Das gibt der Gesetzgeber vor. Wir müssen also Nicht-Wissen managen. Wenn ich das Teilnehmern auf Tagungen sage, dann sind die im ersten Moment total irritiert.
Aber es gibt auch andere Ebenen in Firmen ab einer bestimmten Mitarbeitergröße, zum Beispiel Rivalitäten in bestimmten Bereichen des Unternehmens, da sagt dann der Abteilungsleiter – mal salopp gesprochen: Ne, mit denen reden wir nicht. All das verhindert natürlich den Austausch von Wissen.
**Warum ist es überhaupt notwendig, dass in einem Unternehmen Wissensmanagement betrieben wird?**
Wissen ist ein limitierender Faktor. Das Thema Demografie, das derzeit in aller Munde ist, ist deshalb ein Treiber für Wissensmanagement. Oder: Man will zum Beispiel expandieren, will die Zukunft gestalten und stellt dabei fest: Hoppla, da fehlt uns ja was. Wo ist eigentlich das Wissen, das wir brauchen, um unsere zukünftigen Aufgaben bewältigen zu können? Und damit kommt bei vielen Firmen das Thema Wissensmanagement wieder auf die Agenda.
**Aber ist nicht zumindest der Begriff Wissensmanagement mittlerweile unpopulär geworden?**
Ja, das ist nicht ganz falsch.
**Woran liegt das Ihrer Meinung nach?**
Die Gründe hierfür sind sehr vielfältig. Es fängt schon damit an, dass man sich nicht einig ist, was Wissensmanagement eigentlich ist. Wenn sie zehn Leute dazu befragen, bekommen sie zehn unterschiedliche Antworten. Der Begriff ist sehr schwammig. Vieles läuft inzwischen unter Kompetenzmanagement oder im Zweifelsfall sogar unter Enterprise 2.0. Es gibt mittlerweile unterschiedlichste Label, unter denen Wissensmanagement betrieben wird.
> **Ergänzung 2018**:
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> Die Bedeutung von Wissen wächst stetig durch den Strukturwandel hin zur Wissensökonomie. Ablesen lässt sich dies vor allem an der Quote der Erwerbstätigen in hochqualifizierten Berufen: 1992 betrug sie 33 Prozent, 2016 44,5 Prozent. Prognosen bestätigen diesen Trend. Wissensmanagement muss mehr denn je sachkundig und konsequent betrieben werden, um zukunftsfähig zu bleiben. Ein weiterer Grund ergibt sich mit Blick auf die betriebliche Praxis. Die Aufgaben, die hinter einem professionellen Wissensmanagement stecken, sind in der Regel auf unterschiedliche betriebliche Funktionen wie HR, IT oder Kommunikation verteilt. Hier muss unbedingt koordiniert werden, denn immer wieder kommt es zu Problemen bei der Zuordnung von Verantwortlichkeiten, was oft zu Reibereien führt, die Zeit und Geld verschwenden.
**Viele Unternehmen setzen verstärkt auf Kompetenzmanagement.**
Das ist richtig, aufgrund der demografischen Herausforderung vor der wir stehen und des Fachkräftemangels. Hier steht der Mensch im Zentrum der Betrachtung und das ist grundsätzlich nicht falsch. Allerdings ist darauf zu achten, dass Wissensmanagement aus zwei Kernelementen besteht, die man nicht gelöst voneinander betrachten darf. Das eine ist der Mensch – seine Kompetenzen, deren Erwerb und Einsatz. Auf der anderen Seite ist es das, was man unter dem Oberbegriff Informationslogistik zusammenfassen kann. Vor zehn Jahren hatten wir diese Dimension mehr im Fokus. Man hat damals immer von Wissensmanagementsystemen gesprochen, intelligenter Suche, Datenbanken. Dann hat man allerdings festgestellt, dass dieser Ansatz nicht zum Ziel führt. Was einen Schatten auf das gesamte Thema Wissensmanagement geworfen hat.
Jetzt hat man das Thema Kompetenzen im Auge. Ich habe ein bisschen die Sorge, dass dadurch die Informationslogistik vernachlässigt wird. Denn es braucht beides. Das ist für mich das Entscheidende, diese beiden Aspekte intelligent miteinander zu verzahnen.
**Ist das der Hauptunterschied zum Kompetenzmanagement, dass dieses die IT nicht berücksichtigt?**
Ja, wobei ich in diesem Zusammenhang nicht von IT, sondern eher von Informationsbasis sprechen würde. Beim Kompetenzmanagement macht man eine Bestandsaufnahme: Wie sind diese, bezogen auf unsere Ziele in der Zukunft, zu bewerten? Reichen die Kompetenzen bei uns im Unternehmen? Wie sind diese, bezogen auf unsere Ziele in der Zukunft, zu bewerten? Reichen die Kompetenzen? Die Informationsbasis ist bei dieser Betrachtung völlig außen vor. Wenn man ernsthaft Wissensmanagement betreibt, muss man aber diese Dimension genauso betrachten.
**Hat denn das Aufkommen von Social Software wie Wikis und Blogs dem Wissensmanagement einen Auftrieb gegeben?**
Auf jeden Fall. Man merkt es zum Beispiel auf Tagungen, denn dort haben diese Themen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Zu beachten ist allerdings, dass der Erfolg des Einsatzes von Web-2.0-Technologien stark von der Unternehmenskultur abhängt. Insofern sind die Erfolgsgeschichten mit Vorsicht zu genießen, denn diese sind nicht ohne weiteres eins zu eins von einem Unternehmen auf ein anderes übertragbar. So müssen beispielsweise in manchen Firmen die Mitarbeiter für einen Eintrag im Intranet erst die Freigabe ihrer Führungskraft einholen. Dieser Zustand veranschaulicht sehr plastisch, dass dort die notwendige Kultur noch nicht vorhanden ist.
**Ich würde gerne noch mal auf ihre Rolle bei EnBW kommen. In welchem organisatorischen Bereich sind Sie angesiedelt?**
Ich bin bei der EnBW Energie Baden-Württemberg AG bei der Holding angesiedelt und zwar im Vorstandsbereich Personal. Das halte ich für eine sehr gelungene Verortung des Wissensmanagements. Denn Wissen steckt zwischen den Ohren. Mit der Ansiedlung im HR-Bereich wird nach außen hin, aber auch innerhalb des Unternehmens, dokumentiert: Wir haben verstanden, was der erfolgskritische Faktor im Wissensmanagement ist, nämlich der Mensch. Insofern sind alle HR-Manager – zumindest im übertragenen Sinne – ganz klassische Wissensmanager.
**Wo könnte man es denn noch verorten im Unternehmen?**
In anderen Unternehmen ist es eher in der IT angesiedelt, was ein Indiz dafür ist, wo der Fokus gesehen wird. Dann gibt es auch noch interessante Kombinationen mit Qualitätsmanagement, Organisation, Unternehmensentwicklung oder auch mit dem Thema Lernen. Das ist bei uns durch die konzerneigene Gesellschaft für Personal- und Managemententwicklung, die EnBW Akademie, vertreten. Ich kooperiere sehr eng mit einem Kollegen der Akademie. Wir zwei sind diejenigen, die die konzernweiten Wissensmanagement-Aktivitäten koordinieren und vorantreiben.
**Was ist der Kern dieser Aktivitäten? Welchen Zweck verfolgt speziell die EnBW mit ihrem Wissensmanagement?**
Wir benutzen vor allem das Instrument der Wissensbilanz. In diesem Kontext redet man vom intellektuellen Kapital. Was wir versuchen ist, mit einer konsequenten Ausnutzung des Potenzials, das in unserem intellektuellen Kapital steckt, die Zukunftssicherheit unseres Unternehmens zu gewährleisten. Es geht auf der organisationalen Ebene darum, Gestaltungsspielräume für das Unternehmen mindestens zu erhalten oder sogar zu erweitern. Auf der individuellen Ebene versuchen wir die Einsatzfähig der Mitarbeiter durch Wissensmanagement auszubauen.
**Versuchen Sie denn auch Ihr intellektuelles Kapital im Rahmen der Wissensbilanz zu bewerten?**
Das ist genau das, was die EnBW mit dem Einsatz der Methode „Wissensbilanz- Made in Germany“ mittlerweile seit fünf Jahren erfolgreich macht. Sie wurde vom Bundeswirtschaftsministerium initiiert und wir sind das Unternehmen in Deutschland, das inzwischen mit Abstand den größten Erfahrungsschatz in der Anwendung dieser Methode hat.
**Was machen Sie konkret?**
Wir erstellen alle zwei Jahre in zwölf Konzerngesellschaften der EnBW Wissensbilanzen nach diesem Ansatz. Diese konsolidieren wir zu einer Konzernübersicht. Wir betrachten unser intellektuelles Kapital – damit meine ich das Human-, Struktur- und Beziehungskapital – wir betrachten, was wir heute haben, bezogen auf unsere mittelfristigen strategischen Ziele. Dabei werden bestimmte Entwicklungsfelder offenbar. Man sieht zum Beispiel, wenn wir die Ziele erreichen wollen, müssen wir an diesen und jenen Stellen nachlegen. Was wir auch festgestellt haben, die Ergebnisse der Wissensbilanzen sind für die Kapitalmarktkommunikation geeignet und deshalb seit 2005 Bestandteil unserer Geschäftsberichte.
**Mit welchen Bereichen im Konzern arbeiten Sie als Wissensmanager zusammen?**
Die praktische Umsetzung dessen, was in den Wissensbilanzen analysiert wurde, vollziehen die einzelnen Konzerngesellschaften. Auf der Ebene des Humankapitals sind das die Personalbereiche, auf der Ebene des Strukturkapitals sind diejenigen Bereiche in den Konzerngesellschaften gefragt, die sich um das Thema Organisation kümmern. Hier geht es um Prozesse und Kommunikation.
**Seit 2008 gibt es bei der EnBW die Wissensstafette. Dieses Instrument soll helfen, bei einem Personalwechsel das Wissen des bisherigen Stelleninhabers systematisch für seinen Nachfolger verfügbar zu machen. Verlaufen denn solche Übergaben vom alten auf den neuen Mitarbeiter in der Regel eher chaotisch in Unternehmen?**
Es gibt Unternehmen, die betreiben hier einen großen Aufwand. Dort arbeiten Wissensgeber und -nehmer monatelang zusammen. Das ist das Idealszenario, das sich allerdings immer seltener realisieren lässt. In der Regel ist es so, dass am 30. eines Monats der Mitarbeiter A geht und B am Ersten des Folgemonats kommt. In diesem Fall muss man mit einer pragmatischen Lösung versuchen das Wesentliche zu transferieren. Das kann mit einer Methode wie der Wissensstafette gelingen.
**Und das verläuft strukturiert?**
Wenn man eine Wissensstafette macht, dann passiert das strukturiert. Zuerst wird der Transfer in Einzelgesprächen zwischen Moderator und Wissensgeber sowie Wissensnehmer vorbe-reitet. Erst danach gibt es dann ein oder mehrere Gespräche zwischen Wissensgeber und -nehmer, die vom Moderator in Form einer Mindmap protokolliert werden.
**Haben Sie denn schon selbst bei einem Jobbeginn eine nicht so gelungene Wissensweitergabe erlebt?**
Ich hatte in meinem Berufsleben schon mehrere Firmenwechsel und habe dabei schon so manche absurde Geschichte erlebt. Einmal bin ich an meinem ersten Tag an den Schreibtisch gekommen und dort lagen zwei Stapel – lose Blatt-sammlungen, Hängeregister mit Folien, Bucher, alles kunterbunt aufeinander geschichtet. Mein Chef sagte: „Herr Schmidt, lesen Sie das und dann wissen Sie alles“. Das habe ich auch getan, es hat mehrere Wochen gedauert. Nach einer Kulanzzeit von einem Vierteljahr habe ich dann jedoch dauernd den Satz gehört: Herr Schmidt, das müssen Sie doch wissen.“ Etwa nach einem Jahr habe ich verstanden, dass das, was auf der Folie auf dem rechten Stapel oben war, in Bezug stand zu der Blattsammlung im linken Haufen unten. Dieses Beispiel zeigt, dass man jemanden braucht, der einem das vermittelt, der einen anleitet. Und das passiert bei der Wissensstafette.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Die Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
- [Das Potenzial der menschlichen Intelligenz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/was-bedeutet-intelligenz-gesunde-lernkultur/)
- [Wie misst man Intelligenz?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/intelligenztests-im-personalmanagement-wie-misst-man-intelligenz/)
**Kategorien:** Best of HRM
**Schlagwörter:** Kompetenzmanagement, wissen, Wissensmanagement
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### [Quo Vadis Deutschland](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/zukunft-hr-deutschland-wirtschaftsstandort/)
**Published:** November 18, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch – ein häufig gelesener Satz. Auf Nachfragen, welche die relevanten Trends sind und welche konkreten Auswirkungen sie haben, erhält man aber häufig keine oder eine undifferenzierte Antwort. Jutta Rump, Professorin und Geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE), hat sich in ihrem Thesenpapier den sechs zentralen Megatrends demografischer Wandel, technologische Entwicklungen, Globalisierung, Wissensgesellschaft, Frauen auf dem Vormarsch, gesellschaftlicher Wertewandel auf einer Zahlen-Daten-Fakten-Basis genähert und auf dieser Grundlage die Schlüsse für die Personalpolitik gezogen.
> Dieser Artikel stammt aus der ersten Ausgabe des Human Resources Manager und erschien erstmals im Dezember 2009. Im Rahmen unseres Jubiläums stellen wir nach und nach fünfzehn Artikel aus dem Archiv online.
Eine gute Personalarbeit, die den Konsequenzen dieser sechs Megatrends Rechnung trägt und somit nachhaltig die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland sowie die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhält und steigert, muss sich unter anderem mit vier zentralen Fragestellungen beschäftigen:
1. Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden?
2. Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten mit zunehmendem Alter erhalten – insbesondere dann, wenn der Nachwuchs fehlt?
3. Wie lassen sich – jüngere und ältere – Fachkräfte binden und für Unternehmen gewinnen?
4. Wie lassen sich junge Menschen für die benötigten Berufsbilder begeistern?
## Das Anforderungsprofil der Zukunft – Beschäftigungsfähigkeit:
Für ein Unternehmen wird es immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, über Mitarbeiter zu verfügen, die sich durch ein bestimmtes Profil auszeichnen. Dazu gehören aktuelles Fachwissen und Fachkompetenz, die Fähigkeit, das Wissen und die Kompetenz auf dem aktuellen Stand zu halten, und die Fähigkeit, in sich verändernden Kontexten agieren zu können – und zwar über die gesamte Lebensarbeitszeit hinweg für alle Arbeitsbereiche im Unternehmen.
Diese Art von Beschäftigungsfähigkeit wird auch Employability genannt. Sie zeigt sich in der Fähigkeit, fachliche, persönliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet anzupassen und einzusetzen, um eine Erwerbsfähigkeit zu erlangen und zu erhalten. Eine wesentliche Voraussetzung ist das Lebenslange Lernen.
Das komplexe Anforderungsprofil der Employability führt nicht selten zu der Frage nach der Machbarkeit und der Befürchtung, man könne die Messlatte ohne Not zu hoch legen. Aber es geht ja nicht darum, in jedem der Kompetenzfelder für jeden die höchstmögliche Ausprägung als Ziel zu definieren, sondern deutlich zu machen, dass die grundsätzliche Relevanz in jedem Aufgabenfeld und Qualifikationsbereich gegeben ist und all diese Facetten Erfolgsfaktoren darstellen.
Es kommt vor allem darauf an, „in Bewegung zu bleiben“. Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von Beschäftigungsfähigkeit obliegt erst einmal dem Einzelnen. Es gilt sich bewusst zu machen, dass es sich bei Employability um eine Investition in den eigenen Vermögenswert handelt.
Es wird in Zukunft immer seltener einen sicheren Arbeitsplatz und ein sicheres Unternehmen geben, selbst nicht die Sicherheit einer „abgeschlossenen“ Berufsausbildung, die vermeintlich lebenslang trägt. Die eigenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen bieten einzig und allein Sicherheit.
Bei einem Durchschnitts-Brutto-Jahreseinkommen von 40.000 Euro und einer Lebensarbeitszeit von 40 Jahren beträgt der Vermögenswert des Wissens und der Kompetenzen 1,6 Millionen Euro. Der Einzelne ist also gefordert, sich kontinuierlich den sich verändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen des internen wie externen Arbeitsmarktes anzupassen.
Dazu reicht Bereitschaft allein nicht aus. Auch individuelles Handeln – ohne Unterstützung des Arbeitgebers – ist gefragt. Dennoch: Unternehmen, die Employability fordern, sind in der Pflicht, diese zu fördern.
## Employability Management
Employability im Unternehmen zu fördern bedeutet, den Beschäftigten als einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren zu binden und ihm ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum beiderseitigen Wohl entfalten und weiterentwickeln kann. Ein solches Umfeld wird jedoch nicht alleine durch Personalentwicklung geschaffen, sondern bedarf eines Ansatzes, der die Rahmenbedingungen, in denen sich der Mitarbeiter bewegt, in adäquater Weise berücksichtigt.
Dazu gehören unter anderem Unternehmenskultur, Führung und Organisation. Sie bilden zusammen das Fundament des Employability Managements. Eine Unternehmenskultur, die Employability fördert und fordert, zeigt sich vor allem in den Werten Wertschätzung, gegenseitigem Vertrauen, Integrität, Eigenverantwortung, Leistungsbereitschaft und Offenheit.
Führung, die Mitarbeiter in ihrem Bestreben nach Employability unterstützt, muss Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeiter erfolgreich arbeiten können, Freiräume und Handlungsspielräume gewährleisten, Glaubwürdigkeit zeigen, im konsequenten Handeln und im Vorleben, Inspirieren, Überzeugen, Motivieren und Herausfordern. Es geht nicht um Führung im Sinne des „Gießkannen-Prinzips“, stattdessen um individualisierte Führung, darum, jeden Mitarbeiter dort abzuholen, wo er steht, darum, eine Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen zu schaffen.
Eine Employability-fördernde Organisation lässt den „kleinen Dienstweg“ zu, weist Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume auf, ist transparent und verfügt über flexible Arbeitsstrukturen und -bedingungen. Projekt- und Teamarbeit können dabei unterstützend wirken. „In Bewegung bleiben“ und nicht jahrelang das Gleiche zu tun, ist das Motto. Personalentwicklung im Sinne der Förderung von Employability baut auf drei Dimensionen auf. Die erste befasst sich mit den Inhalten. Dazu zählen die Übertragung der Personalentwicklungsverantwortung auf Mitarbeiter und deren Vorgesetzte, die Individualisierung, die Förderung des Lebenslangen Lernens und der Schlüsselkompetenzen sowie der Erwerb der Fachkompetenzen.
Die zweite Dimension nimmt die Methoden in den Fokus. Dazu gehören etwa Coaching und Mentoring, die Verzahnung von Arbeit und Lernen oder ein regelmäßiges Monitoring im Sinne einer Standortbestimmung der Kompetenzen und Qualifikationen. Die dritte Dimension zeigt die Bedeutung von Veränderungen. „In Bewegung bleiben“ ist eine grundlegende Philosophie des Employability Managements.
**Neben diesen erfolgskritischen Handlungsfeldern sollte Employability Management zudem auf fünf Grundprinzipien aufbauen:**
- **Prinzip der Ganzheitlichkeit:** Berücksichtigung aller relevanten Ebenen, Bereiche und Handlungsfelder
- **Prinzip der Integration:** Kombination unterschiedlicher Ebenen, Bereiche und Handlungsfelder sowie Berücksichtigung der Interdependenzen
- **Postulat der Wirtschaftlichkeit:** Förderung von Employability gemäß des Kosten-Nutzen-Kalküls sowie Anerkennung der hohen ökonomischen Relevanz von Employability
- **Ethischer Kodex**: Förderung von Employability für Zeiten sowohl innerhalb als auch außerhalb des eigenen Unternehmens
- **Postulat der Kontinuität:** Proaktive und zukunftsorientierte Förderung von Employability über die gesamte Beschäftigungsdauer im Unternehmen hinweg
## Altersgerechte Personalpolitik
Grundsätzlich gibt es den proaktiven und den reaktiven Handlungsansatz. Während der proaktive Ansatz den Erhalt der Employability über alle Altersgrenzen hinweg und die Aufrechterhaltung des Spannungsbogens des Lernens unter Berücksichtigung unterschiedlicher alternsbedingter Lernmuster zum Gegenstand hat, fokussiert der reaktive Ansatz auf ältere Beschäftigte mit dem Ziel, den Spannungsbogen des Lernens und der Beschäftigungsfähigkeit wieder zu erreichen, wenn er durchbrochen ist.
Die älteren Arbeitnehmern nicht selten unterstellte geringere Lernbereitschaft und -fähigkeit hat ihren Ursprung in der Regel nicht im Alter der betroffenen Person, sondern vielmehr in deren „Lernbiografie“. Experten sprechen von einer „Lernentwöhnung“, die eintritt, wenn über Jahre hinweg keine konsequente Auseinandersetzung mit der persönlichen Weiterbildung stattfindet.
Eine solche Entwicklung zu verhindern, ist Aufgabe des proaktiven Ansatzes. Hier kann das Konzept des Employability Managements zum Einsatz kommen. Grundsätzlich gilt für das Employability Management eine Altersunabhängigkeit. Da sich jedoch die Lernmuster im Laufe des Lebens ändern (Ältere lernen nicht besser oder schlechter, sondern anders), bedarf es deren Berücksichtigung. Employability Management wird somit zum lebensphasenorientierten Employability Management. Um der Verlängerung der Lebensarbeitszeit, der Alterung der Belegschaft sowie der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität Rechnung zu tragen, ist im Rahmen des Employability Managements das Handlungsfeld der präventiven Gesundheitsförderung zu ergänzen, die auf vielfältige Weise erfolgen kann – vom Abbau bekannter – physischer wie psychischer – Belastungen am Arbeitsplatz über eine konsequente Personaleinsatz- und Qualifizierungsplanung bis hin zu Fitnessangeboten und Gesundheitschecks.
Reaktive Maßnahmen sollen im Gegensatz zu solchen proaktiven Ansätzen lediglich einen „reparierenden“ Charakter haben. Dennoch sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass es Situationen gibt, in denen der Spannungsbogen des Lernens durchbrochen ist. Hier ist dann reaktives Handeln gefragt, beispielsweise altershomogene Schulungskonzepte beim Erwerb von technischem Fachwissen.
## Rekrutierung und Mitarbeiterbindung – Umgang mit Fachkräftengpässen:
In den nächsten Jahren wird sich der Fachkräftebedarf beständig erhöhen – zumindest in bestimmten Berufsgruppen, Branchen und Regionen. Um Fachkräfte für das Unternehmen zu gewinnen und im Betrieb zu halten, müssen neben den betrieblichen Notwendigkeiten die Interessen, Ziele und Werte der Mitarbeiter in Verbindung mit ihren Lebensphasen und ihrer individuellen Lebenssituation Beachtung finden.
Angesichts des Wertewandels in der Gesellschaft sollte differenziert vorgegangen werden. Während die älteren Generationen mit Arbeitsplatz bzw. Beschäftigungssicherheit, mit Aussicht auf eine Führungsposition, mit Wertschätzung von Seiten des Arbeitsgebers und mit einem „guten“ Gehalt beziehungsweise einem „guten“ Lohn an das Unternehmen gebunden werden können, wünschen sich junge Nachwuchskräfte weniger finanzielle Anreize als vielmehr die Anerkennung ihrer Tätigkeit, herausfordernde Aufgaben und die Möglichkeit, Beruf und private Belange zu vereinbaren. Eine aktuelle Studie mit mehr als 1.000 Studierenden im Hauptstudium zeigt, dass klassische Karriereziele ausgedient haben.
Darüber hinaus ist vielen jüngeren Arbeitnehmern bewusst, dass ihre Lebensarbeitszeit unter den Bedingungen einer sich stetig erhöhenden Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität 40 bis 45 Jahre betragen wird. An dieser Stelle sei angemerkt, dass die Personalpolitik in Unternehmen häufig von der Nachkriegsgeneration oder den Baby-Boomern gestaltet wird, die nicht selten ihre Werte sowie Denk- und Handlungsmuster zugrunde legen – und sich wundern, warum ihre Personalpolitik nur bedingt greift.
Wann und in welchem Umfang einzelne Betriebe von Engpässen in Bezug auf das verfügbare Auszubildenden- und Arbeitskräftepotenzial betroffen sein werden, hängt von mehreren Faktoren ab. Hier ist zum einen die räumliche Lage zu nennen. So nimmt im ländlichen Bereich die Abwanderung gerade jüngerer Arbeitskräfte weiter zu, während sich rund um größere Wirtschaftsstandorte Ballungszentren entwickeln. Hinzu kommt, dass in einer sich selbst verstärkenden Spirale die Abwanderung der Jüngeren zu einer weiteren Einschränkung der Infrastruktur, wie zum Beispiel des öffentlichen Nahverkehrs, Sport- und Freizeitstätten sowie der Kinderbetreuung führt, wodurch wiederum die Region an Attraktivität als Lebensraum verliert. Des Weiteren zeigt sich, dass insbesondere solche Unternehmen bereits heute von einem kaum noch zu deckenden Arbeitskräftebedarf sprechen, die auf Mitarbeiter mit mittleren oder höheren Qualifikationen, insbesondere aus dem technischen Bereich, angewiesen sind. In diesen Betrieben spielt mittlerweile das Alter der qualifizierten Kräfte immer weniger die entscheidende Rolle.
Arbeitgeber hingegen, deren Beschäftigte überwiegend aus dem niedrig qualifikatorischen Bereich kommen, sehen weder heute noch für die Zukunft Engpässe bezüglich ihrer Arbeitskräfte auf sich zukommen. Grundsätzlich stehen Unternehmen unterschiedliche Ansätze zur Verfügung, Personal zu rekrutieren. Dazu gehören die Rekrutierung auch auf internationalen Arbeitsmärkten, die altersunabhängige Rekrutierung, die Rekrutierung verstärkt von Frauen, die Zusammenarbeit mit Schulen und Hochschulen, Rekrutierung unter Berücksichtigung der Ökonomisierung von Loyalität und der Wertevielfalt.
In Anbetracht der aufgezeigten Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt werden im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte insbesondere diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die eine besondere Attraktivität für Berufseinsteiger aufweisen. Wie bereits angemerkt, definieren gerade jüngere Frauen und Männer die Attraktivität eines Unternehmens nicht mehr vorrangig über das Gehalt und die Möglichkeit einer schnellen „Kaminkarriere“. Für viele nimmt die Realisierbarkeit persönlicher Ziele und Wertvorstellungen eine hohe Bedeutung ein, die sich nicht zuletzt dadurch äußert, inwieweit der Arbeitgeber familiäre Wünsche zu erfüllen bereit ist.
Unternehmen, die beispielsweise erfolgreich vermitteln können, dass sie flexibel auf Wünsche nach einer familienorientierten Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitszeit eingehen oder individuelle Ansätze für unterschiedliche Lebenssituationen anbieten, werden in der Konsequenz immer stärker als attraktiv eingestuft.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Wir müssen uns auf das Potenzial fokussieren“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/duale-ausbildung-individueller-gestalten-bibb-praesident-esser-interview/)
- [Auch die menschlichen Ressourcen sind begrenzt: 10 neue Wahrheiten für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-arbeit-hr-balance-ki-menschlichkeit-fachkraeftemangel/)
- [HR als Zukunftsmotor im Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-als-zukunftsmotor-im-unternehmen/)
**Kategorien:** Best of HRM
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### [Start-ups und Corporates: Ein Kulturschock?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-tech-start-ups-corporate-zusammenarbeit/)
**Published:** November 19, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Hinter der steigenden Zugewandtheit zu HR Tech stehen zunächst einmal zwei Einsichten. Erstens: HR muss datenbasierter, digitaler, nutzerfreundlicher und vor allem schneller werden, doch die Do-it-Yourself-Ansätze der Vergangenheit sind nur allzu oft gescheitert. Und: Wenn HR nicht absaufen will in den Unmengen an Schlüsselthemen, Daten und zunehmenden Berichtslegungspflichten (das *Lieferkettensorgfaltsgesetz* ist hier nur ein Beispiel von vielen), wenn es sich nicht aufreiben will im Dauerdilemma „doing more – with less“, wenn es die historische Chance ergreifen will, die für HR im Paradigmenwechsel der letzten Jahre liegt, Beschäftigte nicht mehr vorwiegend als Kostenfaktor und Ressource, sondern im Wettbewerb als wertvollstes und vielfach entscheidendes Asset zu sehen – dann führt kein Weg an digitalen Tools und Prozessen und am Nutzen der Angebotspalette der erwachsen gewordenen Start-up-Szene vorbei.
## Neue Partnerschaften – unterschiedliche Welten
Und so werden einst komplexe Prozesse endlich schlanker und mitarbeiterfreundlich, entstehen neue Dienstleistungen für Unternehmen und Beschäftigte, sorgen Datenmengen statt Papierstapel (endlich) für datenbasierte Entscheidungen und ersetzen digitale Tools und Assistenzsysteme den Klammeraffen und händisch gepflegte Excel-Tabellen.
Und auch der Weg dorthin ist anders: Anstatt wie in der Vergangenheit, alles im Unternehmen selbst zu machen und zu entwickeln, erfolgen diese Veränderungen zunehmend in offener Zusammenarbeit mit Start-up-Partnern: Es wird experimentiert, pilotiert, verworfen, verbessert, skaliert. Weil man gelernt hat: Wer es ernst meint, mit der Zielsetzung, schneller, flexibler, günstiger und agiler zu werden, der schafft es häufig nicht allein, dazu braucht es Partner und vor allem HR Tech!
Zur Wahrheit gehört aber auch, dass es trotz aller Offenheit und Einsicht Kooperationen und neue Wege braucht. Dennoch scheitert trotz aller Erfolgsbeispiele die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Start-ups immer wieder. Die anfängliche Begeisterung lässt nach, Hürden erscheinen unüberwindbar, man kommt über den Status eines Experimentierraums oder eine Pilot-Phase nicht hinaus, die angedachte Skalierung und unternehmensweite Roll-out? Fehlanzeige. Woran liegt das? Es ist wie in anderen Beziehungen: Am Anfang steht die Begeisterung über ein gemeinsames Ziel. Die Ernüchterung kommt dann im Alltagsgrau der Umsetzung, wenn es darum geht, in die häufig lästigen Details der Unternehmensrealität abzusteigen und dort die zwei völlig unterschiedlichen Welten aus Start-up und Corporate zusammenkrachen.
Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren (neben zugegebenermaßen etlichen anderen) ist: Dieser „clash of cultures“ muss aktiv gemanagt werden, er bedarf aktiver und bewusster Steuerung und Begleitung. „Es ist zum verrückt werden“, sagte mir erst kürzlich der Gründer eines erfolgreichen HR-Tech-Start-ups mit Blick auf die Geschwindigkeit im Großkonzern. Er hat ein erfolgreiches, durchdachtes Produkt, das ein konkretes Problem löst und Kosten spart, hat Pilotprojekte mit Bravour bestanden, hat sich durch all die Hürden von Betriebsräten auf verschiedenen Mitbestimmungsebenen bis hin zu unerwarteten Zusatzanforderungen (wie „Barrierefreiheit der IT-Tools“) gekämpft und droht nun dennoch zu scheitern: an unendlich komplizierten Integrationsprozessen beispielsweise am „Auftragsdatenverarbeitungsvertrag“ – den braucht es zur Verarbeitung personenbezogener Daten, den gibt es als EU-Muster standardisiert, nur halten sich die wenigsten Unternehmen an diesen Standard.
Und wenn es dann häufig auch in Großunternehmen letztlich nur eine Person gibt, die sich mit den speziellen Anforderungen des Unternehmens auskennt und Der- oder diejenige dann krank oder im Urlaub ist, dann wird das schnell zum Engpass, einem von vielen. Insbesondere fehlt es an Entscheidungskompetenzen bei unklaren oder beschränkten Zuständigkeiten, nach dem Motto: „Das betrifft ein anderes Ressort, das kann ich nicht entscheiden“.
Das hört sich jetzt nach lästigen Details an. Aber genau darum geht es häufig. Die bunten Slides mit einer gemeinsamen Projektvision ist schnell gemalt. Schwierig wird es erst in der Implementierung, wenn der Start-up-Partner in die komplexen Untiefen der unternehmerischen Prozesse und Strukturen eintaucht. Um dort nicht zu scheitern, muss der beiderseitige Kulturschock bewusst angegangen werden, und zwar auf beiden Seiten: Im Start-up braucht es Resilienz, Durchhaltewille und so etwas altmodisches wie Geduld. Wahre Kundenorientierung meint hier die Bereitschaft, auch aus Start-up-Sicht befremdliche Komplexitäten zu lösen, selbst wenn es zu Lasten der Geschwindigkeit geht.
Und auf Unternehmensseite braucht es schlicht echten Veränderungswillen: Vorstände, die auf bunten Folien Agilität und Geschwindigkeit im Unternehmen propagieren und zugleich an Micromanagement und kleinteiligen Prozessen und Strukturen festhalten, mögen auf Bühnen überzeugen, bewirken aber wenig bis keine Veränderung in der Unternehmensrealität. So lästig und unsexy Detailarbeit auch sein mag: Es bedarf auf Unternehmensseite eines ehrlichen und kritischen Hinterfragens von Anforderungen und Prozessschritten im Einzelnen und es braucht Empowerment nicht nur auf dem Papier. Es braucht echte Entscheidungsbefugnis und wirklichen Freiraum, die Erkenntnisse auch umzusetzen, Prozesse oder unsinnige Anforderungen wirklich auch abzustellen und abzuschalten, ohne sich erneut im komplexen Organisationsdickicht zu verlieren oder – wie häufig – an Ressortgrenzen Halt zu machen, weil „HR bei IT ja nicht mitredet“.
Eine HR-Zukunft ist ohne die technologischen Produkte und Lösungen der wachsenden HR Tech Start-up-Szene nicht denkbar. Um in dieser Zusammenarbeit wirklich erfolgreich zu sein, muss der „clash of cultures“ zwischen Start-up und Unternehmen bewusst gemanagt werden. Aktives Partnermanagement ist gefragt, auf beiden Seiten. Und insbesondere für die Entscheider-Ebene in HR und in den Unternehmen gilt: echtes Empowerment statt plakativer Überschriften.
**Weiteres aus der Kolumne:**
- [Visionen verkaufen: Was Risikokapitalgeber überzeugt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/start-ups-acadian-ventures-was-risikokapitalgeber-ueberzeugt/)
- [Tabus brechen und Überzeugungsarbeit leisten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tabus-brechen-kinderwunsch-wechseljahre-fehlgeburt-arbeitsplatz/)
- [Vom Start-up zum Scale-up: Drei Erfolgsfaktoren für den Transformationsprozess](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wachstumsphase-startups-strategien/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, Kooperation, Start-Up
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### [Egg Freezing: Ein Corporate Benefit zum Zeit anhalten?](https://www.humanresourcesmanager.de/benefits/fertility-management-egg-freezing-durch-corporate-benefits/)
**Published:** August 29, 2023
**Author:** Jasmin Nimmrich
**Content:**
Die Eizelle. Sie ist Trägerin des mütterlichen Erbgutes und mit 0,01 Zentimeter Durchmesser die mit Abstand größte Zelle im menschlichen Organismus. Kaum sichtbar für das bloße Auge, sorgt sie dennoch für viel Furore. Wie im Fall der damaligen Facebook-CEO **Sheryl Sandberg**, die 2014 das Einfrieren von Eizellen ihrer Beschäftigten finanziell bezuschussen wollte. Medien sprachen von der Ausbeutung des weiblichen Arbeitskräftepotenzials. Der natürlichste Prozess überhaupt werde unnatürlich beendet, hieß es, und Frauen im Silicon Valley seien besessen von ihrer Karriere.
> Dieser Artikel stammt aus der Ausgabe [Investition](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/investition/) des Human Resources Manager und erschien erstmals 2023. Im Rahmen unseres Jubiläums teilen wir unsere Lieblingsstücke aus der Redaktion und stellen nach und nach einige Artikel aus dem Archiv online.
Die Entscheidung, eine Familie gründen zu wollen, schneidet unweigerlich in den beruflichen Werdegang einer Person ein. Denn während die Masterabsolventinnen und -absolventen mit einem Durchschnittsalter von 27,1 Jahren immer jünger werden, steigt das Alter erstgebärender Frauen. Laut der EU-Statistikbehörde Eurostat liegt das Durchschnittsalter deutscher Erstmütter mit 30,1 Jahren im oberen Drittel der EU-Länder. Eine Erklärung dafür ist unter anderem, dass die Gründung einer Familie finanzieller Sicherheit bedarf. Im Schnitt kostet die Versorgung eines Kindes 763 Euro monatlich, wie das Statistische Bundesamt ermittelte. Diese Summe kann jemand, der keinen festen Fuß im Arbeitsleben hat, kaum aufbringen.
Medizinischer Konsens ist, dass die weibliche Fruchtbarkeit mit Mitte 20 ihren Höhepunkt erreicht. Ab dem 30. Lebensjahr verringert sich die Anzahl gesunder Eizellen, ab dem 35. Lebensjahr sogar maßgeblich. Angesichts dieses zeitlichen Dilemmas stellt die Fertilitätsprotektion eine Lösung dar. Egg Freezing begann aus dem Bestreben heraus, die Fruchtbarkeit junger Krebspatientinnen aufrechtzuerhalten. Denn eine Strahlen- oder Chemotherapie führt oft zur Unfruchtbarkeit. Aber nicht nur Krebspatientinnen, sondern Frauen allgemein sind im Laufe ihres Lebens von einer Reduktion und Qualitätsminderung ihrer Eizellen betroffen.
## Die Lösung könnte so einfach sein
**Marcia Inhorn** ist medizinische Anthropologin und Professorin für Anthropologie und internationale Angelegenheiten an der Yale University. Sie sieht für dieses Problem eine einfache Lösung: Die Kryokonservierung, die sie als „Technologie der neuen Hoffnung“ bezeichnet, die ein erster Schritt für eine spätere In-vitro-Fertilisation ist. Die Patientin nimmt Hormone ein, um die Eizellenbildung zu stimulieren. Die Eizellen werden dann im unbefruchteten Zustand entnommen, bei minus 196 °C eingefroren und in Kryobehältern in flüssigem Stickstoff gelagert. Das stoppt den Alterungsprozess der Zellen und erhält ihre chromosomale und biologische Beschaffenheit. In diesem Zustand können die Zellen über Jahrzehnte hinweg gelagert werden. Den passenden Moment zum Auftauen entscheidet die Patientin dann selbst. Die jeweiligen Eizellen werden, wenn es so weit ist, künstlich mit Samenzellen befruchtet und in die Gebärmutter der Frau eingesetzt. Eine wunderbare Möglichkeit, wie Inhorn findet, die jedoch leider überwiegend falsch interpretiert wird.
Auch aufgrund dieser Fehlinterpretationen hat sich Inhorn für ihr Buch *Motherhood on Ice. The Mating Gap and Why Women Freeze Their Eggs* mit 150 Frauen unterhalten, die sich für eine Kryokonservierung entschieden haben. Dass die jungen Frauen ihren beruflichen Ambitionen nacheifern wollen, von ihren Arbeitgebern zum Egg Freezing gedrängt werden oder einfach „ein bisschen Göttin spielen“ wollen, hat sich in ihren Gesprächen nicht ansatzweise bestätigt. Vielmehr wollten viele Betroffene die biologische Zeit anhalten, da die gegenwärtigen Gegebenheiten für die Gründung einer Familie nicht optimal seien. Fast alle der im Buch vorgestellten und anonymisierten Frauen befanden sich zum Zeitpunkt der Interviews in keiner Partnerschaft, für ein Kind fehlte ihnen schlicht der passende Partner.
## Einsam unter Zweisamen
Für Frauen mit Kinderwunsch werden die Umstände derzeit aber nicht günstiger. So können in den vereinigten Staaten 27 Prozent mehr Frauen als Männer einen akademischen Abschluss vorzeigen, da sich immer mehr Männer zu einem früheren Zeitpunkt als Frauen für einen Berufseinstieg entscheiden. Schlussendlich bedeutet dies dann für die heterosexuellen Frauen, dass es schwieriger wird, auf einen gleichwertig gebildeten Partner zu treffen. Hinzu kommt für Inhorns Interviewpartnerinnen dann noch die Wahrnehmung, dass viele Männer dem höheren Einkommen oder Bildungsgrad von Frauen mit gewissen Ressentiments begegnen. Die Diskrepanz zwischen bindungswilligen Frauen und bindungszögerlichen Männern bezeichnet Inhorn als *Mating gap*.
Diese „Paarungslücke“ kann jedoch nicht alles erklären. Denn in Deutschland fällt die Lücke weitaus kleiner aus: Lediglich zwei Prozent mehr Frauen als Männer haben hier einen höheren akademischen Abschluss. Trotzdem bleiben ähnliche Probleme bestehen. So auch bei **Jenny Saft**, Co-Gründerin der Fertility-Benefits-Plattform Apryl, die nach beruflichem Aufenthalt in San Francisco nach Deutschland zurückkehrte. Sie hatte zwar keinen festen Partner und zu diesem Zeitpunkt auch keinen Kinderwunsch, wollte sich die Option zur Familiengründung aber durchaus für die Zukunft offenhalten. Deshalb ließ sie ihre Eizellen vorsorglich einfrieren. Die darauffolgenden Beratungsgespräche lösten jedoch nur Frustration in ihr aus. „Egg Freezing ist ein sehr teures Investment in sich selbst, da erwartet man auch einen gewissen Service. Und oft bedarf es eben nicht nur eines medizinischen Fachgespräches, sondern vor allem einer Analyse der momentanen Lebenssituation und inwieweit das Einfrieren der Eizellen überhaupt das Richtige für einen ist.“
Anders als bei Krebs- oder Rheumapatientinnen ist die Kryokonservierung aus sozialen Gründen nicht im Leistungsumfang der gesetzlichen Krankenkassen enthalten. Für Leistungen wie Beratung, Stimulationsbehandlung, Eizellentnahme und Kryokonservierung fallen Kosten um die 2.500 bis 3.000 Euro an. Hinzu kommen dann die Lagerungskosten für die eingefrorenen Eizellen, die sich pro Halbjahr auf knapp 150 Euro belaufen. Um die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen künstlichen Befruchtung zu erhöhen, müssen sich viele Frauen einer mehrfachen Eizellentnahme unterziehen. Am Ende summieren sich die Kosten in den meisten Fällen auf 10.000 bis 20.000 Euro. Für Marcia Inhorn steht an dieser Stelle fest: „Der Kostenfaktor bestimmt, wer sich fortpflanzen kann und wer nicht.“
Wer die Ressourcen hat, sich umfassend beraten zu lassen, ist hier im Vorteil. Wie Saft bemängelten auch Inhorns Gesprächspartnerinnen eine unzureichende Beratung. „Die eigene Fruchtbarkeit gehört bei alleinstehenden Frauen in den wenigsten Fällen zur medizinischen Beratung, die man durch die behandelnde Gynäkologin oder den behandelnden Gynäkologen erhält. Das ist ein Problem.“ Viele ihrer Interviewpartnerinnen erhielten erst spät den Hinweis auf das bevorstehende „Verfallsdatum“ ihrer Eizellen – oft in einem Moment, in dem es fast schon zu spät war.
## Teure Vorteile über teure Nachteile
Aus diesen Erfahrungen heraus gründeten die ehemalige Telekom-Mitarbeiterin Saft und ihr Geschäftspartner **Tobias Kaufhold** 2019 das Fertility-Start-up Apryl. In der Gründungsphase berieten sie interessierte Frauen zu Egg Freezing noch direkt. Vor zwei Jahren verlagerten sie ihr Geschäft in den B2B-Bereich – und zum größten Teil nach Großbritannien. „Dort ist das Thema Mitarbeitenden-Benefits grundsätzlich besser aufgestellt und Fertilitätsthemen haben dort größeres Gewicht. Unternehmen ahnen, dass sie sich dort bald stärker engagieren müssen“, erläutert Saft. Obwohl sie die Nachfrage an Fertility Benefits noch am Anfang einer ansteigenden Kurve verortet, müssten Unternehmen bereits jetzt lernen, für diese Zusatzleistungen ein Budget einzuplanen, und sollten überlegen, welche konkreten Ziele sie damit verfolgen möchten: „Möchten sie mehr Talente anlocken, Mitarbeitende binden oder mehr Frauen in Führungspositionen fördern?“ Dass Fruchtbarkeits- und Familienplanungsthemen für Betriebe nun auch in Europa als Benefits relevanter werden, merkt sie vor allem daran, dass sich mehr Branchen dafür öffnen. In den Vereinigten Staaten seien es nicht mehr ausschließlich Techfirmen, Beratungen oder Kanzleien, sondern auch Supermarktketten, die Fertility Benefits zu ihrem Benefits-Repertoire zählen. Eine Entwicklung, von der nun auch Beschäftigte profitieren könnten, die sonst keine hohen Gehälter beziehen.
Bislang haftet dem teuren, im Silicon Valley geborenen Benefit Egg Freezing ein durchaus elitäres Image an. Wohl nicht ganz zu Unrecht: Laut der repräsentativen Studie *Ungewollte Kinderlosigkeit 2020* im Auftrag des Bundesfamilienministeriums lassen vor allem die einkommensreichsten zehn Prozent der Deutschen Eizellen einfrieren, um bei der Lebens- und Familienplanung flexibel zu bleiben.
## Arbeitgeber als Pateneltern?
In der Debatte stößt man immer wieder auf das Argument, Unternehmen würden Kryokonservierung als Corporate Benefit anbieten, damit Frauen zugunsten ihrer Karriere auf Kinder verzichten. Jenny Saft hält dagegen: „Facebook hat damals nicht nur das Egg Freezing bezahlt, sondern beispielsweise auch von Anfang an bei Adoptionen unterstützt. Denn Arbeitgeber wissen, dass sie eh nicht verhindern können, dass ihre Angestellten Eltern werden.“ Unternehmen sind oft direkt mit den Problemen ihrer Angestellten mit Kinderwunsch oder mit Kindern konfrontiert. Sie wissen um die täglichen Herausforderungen, die mit dem Versuch der Vereinbarkeit von Kind und Karriere einhergehen, und spüren ebenfalls unmittelbar, was ein unerfüllter Kinderwunsch mit der Lebensqualität einer Person anrichten kann.
Jenny Saft sieht vor allem die Politik in der Verantwortung: „Es ist die Aufgabe eines Staates, eine moderne Familienpolitik zu betreiben, er tut es aber nicht.“ Um diese Lücke zu schließen, können Unternehmen selbst Vorreiter sein, indem sie den Status quo hinterfragen und verschieben.
Doch die Sachlage hat sich seit mittlerweile neun Jahren kaum verändert. Die Gewerkschaften bewerten die Kostenübernahme für die Kryokonservierung durch die Unternehmen weiterhin kritisch. Der Deutsche Gewerkschaftsbund wollte sich auf Nachfrage nicht zum Thema äußern. Die Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände hält weiterhin an ihrer Position von 2014 fest, dass deutsche Arbeitgeber sich nicht in die Familienplanung der Arbeitnehmenden einmischen sollten.
Doch die Realität der Arbeitswelt mischt sich täglich in die individuelle Familienplanung ein. Denn was bedeutet Elternsein heutzutage? Es ist nur eine Option, eine mögliche Rolle von vielen: Wir sind Arbeitnehmende, Freundinnen, Partner, pflegen unsere Eltern, wollen uns ehrenamtlich engagieren, die Welt entdecken und sie erhalten. Auch Elternsein ist eine Option, die fest zum Narrativ des Erfolgs und eines erfüllten Lebens gehört, doch ein gewisses Verfallsdatum hat. Mit Egg Freezing können Frauen zumindest etwas länger daran festhalten. „Ein Großteil der Bevölkerung verspürt irgendwann im Leben einen Kinderwunsch und ein Großteil eben dieser Bevölkerung arbeitet. Wie soll man diese Lebensbereiche überhaupt voneinander trennen können?“, gibt Apryl-Gründerin Saft zu Bedenken. „Es geht doch vielmehr darum, wie wir eine Vereinbarkeit zwischen Arbeit und Familie schaffen können.“
**Kategorien:** Best of HRM
**Schlagwörter:** Diversity, Familie, Gesundheitsmanagement, Personalmanagement, Unternehmenskultur
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### [Der HRM wird 15 Jahre alt und wir feiern mit Ihnen!](https://www.humanresourcesmanager.de/best-of-hrm/der-hrm-wird-15-jahre-alt-und-wir-feiern-mit-ihnen/)
**Published:** November 18, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Magazin **Human Resources Manager** wird 15 Jahre alt – ein Meilenstein, auf den wir mit Stolz zurückblicken! Seit der ersten Ausgabe im Jahr 2009 begleiten wir die HR-Welt mit Analysen, Trends und praxisnahen Insights. In dieser Zeit haben wir gemeinsam mit unserer Leserschaft spannende Entwicklungen erlebt, mutige Themen aufgegriffen und uns als Magazin stetig weiterentwickelt.
Wir möchten uns bei allen Wegbegleitern, Interviewpartnerinnen und Experten bedanken, die uns auf dieser Reise unterstützt haben. Und vor allem möchten wir mit unserer Leserschaft feiern: Vom 18. November bis 20. Dezember gibt es einen ganzen **HRM-Geburtsmonat**!
Haben Sie dafür in den nächsten Wochen am besten unsere Social-Media-Kanäle Linkedin und Instagram im Blick oder stöbern Sie auf unserer Website. Unter Best of HRM stellen wir unsere Lieblingsartikel aus 15 Jahren vor – und haben dafür gründlich das Archiv durchstöbert.
Bleiben Sie gespannt.
**Kategorien:** Best of HRM
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### [Skill-Datenbanken rechtssicher aufbauen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/skill-datenbanken-rechtssicher-aufbauen/)
**Published:** November 18, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Zwei wesentliche Faktoren prägen derzeit die HR-Bereiche Recruiting und Personalentwicklung: der Fachkräftemangel und ein sich immer schneller wandelnder Bedarf an Qualifikationen. Einige Unternehmen setzen darum mittlerweile auf Skill-Datenbanken, mit denen einerseits verborgene Talente in der vorhandenen Belegschaft gesichtet und andererseits der aktuelle und künftige Bedarf an Fortbildung und Schulung ermittelt werden sollen.
Andere Unternehmen zögern noch mit der Einführung derartiger Datenbanken mit Blick auf ungeklärte rechtliche Fragestellungen. Doch insbesondere in größeren Unternehmen wird ein effektives Talentmanagement ohne derartige Datenbanken künftig schwer werden. Es gibt aber pragmatische Ansätze, die einen rechtssicheren Aufbau solcher Datenbanken erleichtern:
## Funktion von Skill-Datenbanken
Auch wenn es nicht das eine Modell von Skill-Datenbanken gibt, finden sich doch in den meisten Fällen ähnliche Funktionsweisen: Einerseits sollen Beschäftigte mit ihren vorhandenen formalen Qualifikationen und sonstigen Fähigkeiten erfasst werden. Andererseits sind in der Datenbank Qualifikationen hinterlegt, die im Unternehmen benötigt werden. Der Bedarf kann sich entweder aus einer ausgeschriebenen Stelle ergeben oder aus einem Projekt, für das gewisse Profile oder Fähigkeiten benötigt werden.
Im Idealfall kann die Datenbank – automatisiert oder durch manuelle Suche – direkt eine Verknüpfung herstellen und geeignete Kandidatinnen und Kandidaten aus der eigenen Belegschaft für die vakante Stelle oder das Projekt vorschlagen. Alternativ kann die Datenbank Personen identifizieren, die zwar (noch) nicht für die Position qualifiziert sind, aber mit einer Schulung oder Fortbildung infrage kämen. Oder es lässt sich über die Datenbank erkennen, dass bestimmte relevante Qualifikationen oder Profile im Unternehmen nicht oder nicht ausreichend zur Verfügung stehen. Hieran kann die Personalentwicklung ansetzen und die benötigten Fähigkeiten aufbauen.
## Daten und Datenschutz
Um gute Ergebnisse liefern zu können, benötigt die Datenbank eine umfangreiche und aktuelle Datengrundlage. Hierin liegt die wesentliche praktische und vor allem rechtliche Herausforderung. Informationen über Vakanzen und Projekte sind – bei gut aufgesetztem Reporting – noch verhältnismäßig leicht zu erhalten. Aber nur mit einem Überblick über die vorhandenen Qualifikationen im Unternehmen kann die Skill-Datenbank zu einem effizienten Instrument werden.
Doch jede Erfassung von Qualifikationen in den eigenen Systemen macht eine Datenerhebung oder -verarbeitung erforderlich. Weil personenbezogene Daten betroffen sind, bedarf es einer Grundlage für die Verarbeitung. Der juristisch einfachste Ansatz ist die Einwilligung der Beschäftigten, die zuvor offengelegten Qualifikationen für das Skill Management zu verwenden.
Doch dieser Prozess ist aufwendig und insbesondere in großen Unternehmen aufgrund der Vielzahl der zu befragenden Personen nur schwer zu managen. Insbesondere dürfen die Arbeitgeber nicht einfach die Daten verwenden, die Beschäftigte im Bewerbungsverfahren zu ihren Qualifikationen angegeben haben. Diese Daten könnten ohnehin veraltet sein. Außerdem würde die Einwilligung der Beschäftigten für den konkreten Zweck (Nutzung für die Skill-Datenbank) nicht vorliegen. Sie wäre separat einzuholen und jederzeit widerruflich. Die eingegebenen Daten zu dieser Person wären im Falle des Widerrufs unverzüglich zu löschen. Nicht zuletzt wäre die Einwilligung freiwillig – das heißt, trotz vorheriger Zustimmung könnte eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter jederzeit erklären, nicht mehr in der Datenbank geführt werden zu wollen.
Doch bekanntlich benötigt der Arbeitgeber nicht für jede Datenverarbeitung eine Einwilligung. Ein großer Teil der Daten im Arbeitsverhältnis wird über die gesetzliche Erlaubnis nach Paragraf 26 des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) verarbeitet. Dessen meist einschlägiger Absatz 1 Satz 1 gestattet allerdings die Datenverarbeitung nur, soweit sie für die Begründung oder Durchführung des Arbeitsverhältnisses notwendig ist.
Ist also die Aufnahme der Beschäftigten in die Skill-Datenbank notwendig? So weit wird man in den meisten Fällen nicht gehen können. Die Berücksichtigung für Vakanzen oder Projekte lässt sich gewiss auch ohne Datenbank gewährleisten. Und Maßnahmen der Weiterbildung sind zwar auch im Sinne der Beschäftigten absolut sinnvoll, doch zur Ausübung der vertraglich geschuldeten Tätigkeit sind sie üblicherweise nicht erforderlich.
## Berechtigtes Interesse an der Einführung?
Ein (möglicher) Ausweg liegt in der Verarbeitung aufgrund der „Wahrung der berechtigten Interessen“ der datenverarbeitenden Stelle, die nach Artikel 6 Absatz 1 lit. f der Datenschutz-Grundverordnung zulässig ist. Hat der Arbeitgeber also ein berechtigtes Interesse an der Einführung und Nutzung der Skill-Datenbanken? Dann dürfte er die hierfür erforderlichen Daten von den Beschäftigten ohne deren Einwilligung erheben.
Im Ergebnis wären Beschäftigte demnach wohl sogar verpflichtet, einer derartigen Datenabfrage nachzukommen. Jedenfalls dürfte der Arbeitgeber bekannte Qualifikationen in die Datenbank einpflegen und diese Daten verwenden. Ob das erforderliche berechtigte Interesse vorliegt, ist anhand einer Interessenabwägung vorzunehmen. Liegt im ersten Schritt ein nachvollziehbarer Anlass für die Datenverarbeitung vor? Das ist aufgrund der eingangs beschriebenen Relevanz der Skill-Datenbanken der Fall. Ist das Interesse aber auch dahingehend berechtigt, dass es gegenüber dem Interesse der Beschäftigten an der „Hoheit“ über ihre Daten überwiegt? Insoweit mag man unterschiedliche Ansichten vertreten.
Die juristische Fachliteratur war bisher eher ablehnend und gewichtete die Interessen der Beschäftigten am Schutz ihrer Daten höher. – Wir plädieren für eine großzügigere Auslegung im Sinne des berechtigten Interesses des Arbeitgebers. Allein die Möglichkeit der Personalentwicklung mag im Sinne der Beschäftigten noch nicht genügen. Ob eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter die Möglichkeit einer Höherqualifizierung in Anspruch nehmen will, kann man ihr oder ihm nicht vorschreiben. Doch wie zu Beginn erläutert: Die Skill-Datenbank dient auch und insbesondere dem wirtschaftlichen Gesamterfolg des Unternehmens, nicht nur der Belange der einzelnen Beschäftigten.
Noch darüber hinaus wird ein effektives Talentmanagement perspektivisch, für viele Unternehmen eine Frage der wirtschaftlichen Existenz sein. Weil externes Recruiting immer schwieriger wird, ist die gezielte Identifikation interner Weiterbildungsmöglichkeiten wichtig. Und schließlich ist eine Skill-Datenbank auch im Interesse der Beschäftigten, die keine berufliche Weiterentwicklung im Sinne einer Beförderung anstreben. Aufgrund der Beschleunigung der wirtschaftlichen Transformation gibt es immer weniger Arbeitsplätze, deren Anforderungsprofil über die Jahre unverändert bleibt. Ein Unternehmen, das aktives Skill Management betreibt, beugt einer Situation vor, in der es den Anschluss an die Konkurrenz oder an neue technische Entwicklungen verliert und nur noch mit Restrukturierungsmaßnahme im klassischen Sinne (wie Arbeitsplatzabbau) reagieren kann.
Für eine restriktive Auslegung gegen die Zulässigkeit der Skill-Datenbank besteht in der derzeitigen Arbeitsmarktsituation demnach kein Raum. Den Belangen des Datenschutzes ist durch eine präzise Definition der Auswertungsmöglichkeiten, Zugriffsberechtigungen und Löschkonzepte Rechnung zu tragen.
## Den Betriebsrat einbeziehen
Wenn ein Unternehmen eine Skill-Datenbank einführen will – ob freiwillig nutzbar oder verpflichtend –, wird es um eine Beteiligung des Betriebsrats nicht herumkommen. Als Instrument der Personalplanung und Auswahl von Beschäftigten sind in aller Regel Beteiligungsrechte nach Paragraf 92 ff. des Betriebsverfassungsgesetzes zu beachten. Auch die „echte“ Mitbestimmung nach Paragraf 87 des Betriebsverfassungsgesetzes wird oft einschlägig sein. Damit benötigt das Unternehmen die Zustimmung des Betriebsrats, bevor die Skill-Datenbank für die Auswertung der vorhandenen Qualifikationen eingesetzt werden darf.
Mitbestimmt ist in diesem Falle „nur“ die Frage der Datenerhebung und -verarbeitung. Insbesondere die grundsätzliche Frage, ob eine Datenbank eingeführt werden soll, steht im Mitbestimmungsverfahren nicht zur Diskussion. Wie bei anderen IT-Systemen begegnen Betriebsräte Skill-Datenbanken mitunter mit erheblichen Vorbehalten. Neben der üblichen Sorge vor einer unverhältnismäßigen Überwachung der Beschäftigten wird offenbar ein Druck auf die Beschäftigten zur Weiterbildung erwartet beziehungsweise wird befürchtet, Beschäftigte, die sich nicht einbringen, hätten irgendwann das Nachsehen. Sehr wünschenswert wäre es, wenn Betriebsratsgremien die Chancen von Skill-Datenbanken für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen würden.
Eine gründliche Konzeption mit sorgfältiger Definition der Datenerhebung und Zugriffsberechtigung ist gewiss wichtig. Es ist nachvollziehbar, wenn der Betriebsrat hierauf ein Auge haben will, und es entspricht seiner gesetzlichen Aufgabe. Gleichzeitig sollte er aber Führungskräfte und Beschäftigte bei dem Ziel unterstützen, mit der Einführung einer Skill-Datenbank individuelle Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren und zu realisieren.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Einschränkungen des Auskunftsanspruchs bei Datenkopien](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ds-gvo-einschraenkungen-des-auskunftsanspruchs-bei-kopien-von-mitarbeitenden/)
- [Wir brauchen vernetzte Kompetenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wissenssicherung-spezialisierung-von-kompetenzen-die-vernetzung-des-wissens/)
- [Die Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Datenbanken, Kompetenzmanagement
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### [5 Dos and Don’ts zu Persönlichkeitstests](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/persoenlichkeitstests-charakter-recruiting/)
**Published:** November 13, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Häufig werden in der Personalentwicklung oder im Recruiting Persönlichkeitstests eingesetzt. Wenn sie wissenschaftlich fundiert sind, können sie einen Mehrwert bieten, da sie über die rein subjektive Einschätzung von Persönlichkeit hinausgehen.
Laut einer Umfrage, die 2012 in dem Onlinemagazin Wirtschaftspsychologie heute veröffentlicht wurde, setzen bereits 75 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum Persönlichkeitstests im Recruiting und bei der Personalentwicklung ein. Leider fehlt es im Umgang mit diesen Tests oft an Seriosität und wissenschaftlicher Fundierung.
Es braucht daher Maßnahmen, um seriöse Persönlichkeitstests zu identifizieren, um auf deren Basis fundierte, ethisch verantwortbare und zielgerichtete Entscheidungen treffen zu können.
## Fünf Dos
> **1. Den Zweck des Einsatzes definieren**
>
> Ein Persönlichkeitstest sollte eine sinnvolle diagnostische Zusatzinformation bieten und nicht zum Selbstzweck eingesetzt werden. Daher stellt sich anhand folgender Kriterien zunächst die Frage, ob ein solcher Test für den speziellen Einsatz überhaupt sinnvoll ist: Auf welche Anforderungen im Kompetenzprofil zielt der Test ab? Ist der Persönlichkeitstest eine geeignete Erkenntnisquelle oder gibt es aussagekräftigere Alternativen? Wie genau soll der Test in die bestehende Diagnostik oder ins Coaching eingebettet werden? Liegen für die Zielgruppe geeignete Normen und Sprachversionen vor?
>
> **2. Persönlichkeitsdiagnostik den Profis überlassen**
>
> Persönlichkeitstests gehören in die Hände von Profis. Um einen Persönlichkeitstest auszuwählen, zu interpretieren und diagnostisch sinnvoll einbetten zu können, ist eine fundierte psychologische Ausbildung eine wichtige Voraussetzung. Ist diese Expertise inhouse nicht verfügbar, empfiehlt es sich, auf externe, psychologisch-diagnostische Expertise zurückzugreifen. Sind beide Optionen nicht möglich, sollte lieber auf einen Persönlichkeitstest verzichtet werden.
>
> **3. Qualität kritisch hinterfragen**
>
> Im deutschsprachigen Raum existiert inzwischen ein selbst für manche Fachleute unüberschaubares Angebot an Persönlichkeitstests. Kriterien zur Einschätzung der Seriosität sind beispielsweise: „Objektivität, Reliabilität und Validität“ sowie die wissenschaftliche Grundlage. Auskunft über die Gütekriterien und die zugrunde liegende wissenschaftliche Theorie und darüber, ob diese Theorie aktuell und in Fachkreisen anerkannt ist, gibt unter anderem auch die Anleitung des jeweiligen Testentwicklers.
>
> **4. Den Test selbst durchführen**
>
> Bevor der Persönlichkeitstest bei anderen Personen angewandt wird, ist es aufschlussreich, ihn selbst durchzuführen und auf ethisch-rechtliche Aspekte zu prüfen. Auf keinen Fall sollte der Test gegen die Privat- oder Intimsphäre verstoßen. Auch sollte geprüft werden, wie Verhaltensäußerungen ausgewertet werden. Weiterhin sollte, falls der Test KI-Anwendungen nutzt, überprüft werden, ob diese im Rahmen der KI-Verordnung der EU liegen sowie welche Algorithmen ihnen zugrunde liegen.
>
> **5. Ergebnisse als wertvolle Zusatzinformation nutzen**
>
> Persönlichkeitstests haben nur eine niedrige Vorhersagekraft für den zukünftigen Berufserfolg. Daher sollten die Ergebnisse als wertvolle diagnostische Zusatzinformation gesehen werden, die das Bild von Kandidatinnen und Kandidaten abrunden.
## Fünf Don’ts
> **1. Auf Marketing von Anbietern hereinfallen**
>
> Die meisten Anbieter von Persönlichkeitstests behaupten, ihre Tests seien wissenschaftlich fundiert. Wissenschaftliche Qualitätsanforderungen werden aber nur von einem kleineren Teil der Verfahren umfassend erfüllt. Informationen aus neutralen Quellen, die über einen entsprechenden Sachverstand verfügen, liegen dagegen nur selten vor und sind schwer zu finden. Eine erste Anlaufstelle ist das Diagnostik- und Testkuratorium (DTK), das einige Tests rezensiert hat. Das Forum Assessment plant außerdem, eine Testinformationsplattform zu veröffentlichen, die eine heuristische Einschätzung zu rund 250 Tests geben soll.
>
> **2. Persönlichkeitstests ungeprüft übernehmen**
>
> Nur weil einige große und renommierte Firmen einen bestimmten Persönlichkeitstest verwenden, heißt das nicht, dass dieser auch seriös ist und bedenkenlos übernommen werden kann. Die Suche nach einem seriösen Persönlichkeitstest, der sinnvoll in die Diagnostik eingebettet werden kann, kann aufwendig sein, ist aber notwendig. So können Reputationsschäden durch unseriöse Testanwendungen vermieden werden.
>
> **3. Typen-Kategorien glauben**
>
> Als Faustregel gilt: Alle Tests, die Menschen in „Typen“ einteilen (Farben, Buchstabenkombinationen, Tiere, Hogwarts-Häuser, Disney-Prinzessinnen und mehr) sind wissenschaftlich nicht fundiert und somit auch nicht seriös. Persönlichkeit ist ein Kontinuum und keine Kategorie. Menschen sind nicht entweder extra- oder introvertiert, sondern befinden sich meist auf einer Skala irgendwo dazwischen. Wissenschaftlich fundierte Modelle der Persönlichkeit sind beispielsweise das Big-Five-Modell und das Hexaco-Modell.
>
> **4. Zertifizierungen per se als Qualitätsmerkmal ansehen**
>
> Es gibt sehr gute Persönlichkeitstests, für deren Anwendung keine Zertifizierung nötig ist, und sehr schlechte, die eine vorherige Zertifizierung verlangen. Davon auszugehen, dass eine Zertifizierung in jedem Fall ein Kriterium für einen fundierten Test darstellt, ist daher ein Fehler. Im Worst Case wird viel Geld zur Zertifizierung oder Rezertifizierung für einen nutzlosen, potenziell reputationsschädigenden Test ausgegeben. Auch hier gilt es, den Test zuerst gründlich zu prüfen und eine Zertifizierung nur bei einem seriösen Test in Kauf zu nehmen.
>
> **5. Vom Bekanntheitsgrad auf die Seriosität schließen**
>
> Gleiches gilt beim Bekanntheitsgrad. Ein bekannter Test deutet nicht unbedingt darauf hin, dass er auch gut ist und umgekehrt. Beispielsweise sind Typentests in Deutschland sehr verbreitet, aber nicht wissenschaftlich fundiert. Sie können zu Stereotypisierung und Schubladendenken führen. Nach mehr als hundert Jahren psychologischer Forschung existieren inzwischen aber breit untersuchte und akzeptierte wissenschaftliche Modelle.
*Korrektur: In der früheren Version und der Magazinausgabe hieß es: „Laut einer Umfrage, die 2012 in dem Onlinemagazin Wirtschaftspsychologie heute veröffentlicht wurde, setzen bereits 75 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum Persönlichkeitstests im Recruiting und bei der Personalentwicklung ein.“*
*Richtig müsste es heißen: Laut einer Umfrage, die 2021 in dem Onlinemagazin Wirtschaftspsychologie heute veröffentlicht wurde, setzen bereits 75 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum Persönlichkeitstests im Recruiting und bei der Personalentwicklung ein. Leider fehlt es im Umgang mit diesen Tests oft an Seriosität und wissenschaftlicher Fundierung.“ Wir haben diese Stelle angepasst.*
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Persönlichkeitstests im Personalmanagement](https://www.humanresourcesmanager.de/content/persoenlichkeitstests-im-personalmanagement/)
- [Die Universalgenies am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/scanner-persoenlichkeiten-universalgenies-am-arbeitsplatz/)
- [Wie künstliche Intelligenz das Recruiting beeinflusst](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/wie-kuenstliche-intelligenz-das-recruiting-beeinflusst/)
**Kategorien:** Personalmanagement, Recruiting
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### [HR der Zukunft: Technologie als strategischer Partner](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/hr-der-zukunft-technologie-als-strategischer-partner/)
**Published:** Oktober 4, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Technologie und soziale Interaktionen verschmelzen zunehmend. Die rasanten Fortschritte im Bereich der Künstlichen Intelligenz beschleunigen diesen Wandel erheblich. Als Schnittstelle zwischen Technologie und Menschen sind besonders HR-Profis gefordert, konventionelle Ansätze zu hinterfragen und neue Modelle zu entwickeln. Entscheidend ist dabei die symbiotische Interaktion zwischen verschiedenen Intelligenzen – menschlicher und künstlicher – , denn der eigentliche Mehrwert entsteht aus der Zusammenarbeit. KI erzeugt zudem selbst signifikanten Mehrwert.
**HR der Zukunft: Symbiose der Intelligenzen**
Bei metafinanz sind wir nicht nur auf dem Weg in diese neue Welt – wir sind bereits mittendrin. Um die Zukunftsfähigkeit unserer Kunden zu gewährleisten, bleiben wir selbst der Zukunft stets einen Schritt voraus. Unser Zukunftsbild für HR sieht vor, dass wir diese Veränderungen aktiv mitgestalten und die Interaktionen zwischen den unterschiedlichen Intelligenzen kreieren und fördern. Unser Ziel ist es, bis 2028 eine vollständige und intelligente Interaktion zu etablieren, bei der neue Intelligenzen zunehmend auf Augenhöhe in die Delivery integriert werden.
Unsere Vision basiert auf dem Zusammenspiel aller Formen von Intelligenz – menschlich oder künstlich –und schafft Interaktionen mit größtmöglicher Wirksamkeit. Wir verstehen Technologie als Partner, der menschliche Kreativität und strategisches Denken ergänzt und erweitert – so gestalten wir aktiv die Zukunft der Arbeit.
**Mehr als nur HR: Ein ganzheitlicher Ansatz**
Unser Zukunftsbild erstreckt sich auf alle Aspekte unserer Tätigkeit – vom Recruiting über die Personalentwicklung bis hin zu Compensation oder Corporate Health. Es geht nicht nur um die traditionellen HR-Funktionen, sondern um die nahtlose Integration neuer Intelligenzen in all unsere Prozesse.
**Intelligentes Recruiting: Mehr als nur Stellenbesetzung**
Unser Fokus liegt darauf, Mitarbeitende zu finden, die nicht nur fachlich kompetent sind, sondern auch gut in unser Team und unsere Unternehmenskultur passen. Durch den Einsatz von KI-gestützten Analysetools identifizieren wir neben den fachlichen Qualifikationen der Kandidat:innen auch deren kulturelle Passung und potenzielle Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb von metafinanz. Es ist wesentlich, dass wir unterschiedliche Intelligenzen ins Unternehmen holen, wobei nicht nur die rationale, also fachliche, Qualifikation zählt. Auch andere, wie z.B. die kulturelle Intelligenz, spielen eine wichtige Rolle.
**Individuelle Karriereförderung durch Job Crafting**
Wir fördern die individuellen Karrieren unserer Mitarbeitenden, basierend auf deren Stärken und Ambitionen – diesen Ansatz nennen wir Job Crafting.
Unsere Lernplattformen bieten maßgeschneiderte Skill-Architekturen, die durch KI auf dem neuesten Stand gehalten werden. So stellen wir sicher, dass diese nicht nur ihre aktuellen Aufgaben optimal erfüllen, sondern auch bestens auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet sind.
**Faire Vergütung durch datenbasierte Gehaltsstrukturen**
Eine faire und transparente Vergütung ist entscheidend für die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Durch Datenanalysen optimieren wir unsere Gehaltsstrukturen und stellen sicher, dass sie den individuellen Bedürfnissen und Leistungen gerecht werden – das nennen wir New Pay. Diese datenbasierte Methode ermöglicht es uns, Gehälter fair und transparent zu gestalten, wodurch wir die Motivation und Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden steigern. Ein erstes Ergebnis unserer Bemühungen: Wir konnten [den bereinigten Gender Pay Gap bei metafinanz schließen](https://metafinanz.de/news/wir-haben-den-gender-pay-gap-geschlossen).
**Gesundheit 4.0: Mit KI zu mehr Wohlbefinden**
Wir verbinden menschliche Fürsorge mit technologischer Unterstützung, um die Gesundheit und das Wohlbefinden unserer Mitarbeitenden zu fördern. Dies gelingt uns durch digitale Gesundheitsplattformen und KI-gestützte Check-ins. Gleichzeitig fördern wir eine Kultur der Achtsamkeit und des offenen Dialogs, um ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. So stärken wir die physische und mentale Resilienz unserer Mitarbeitenden und tragen aktiv zu ihrem Wohlbefinden bei.
Mit unserem Zukunftsbild und dem Konzept der intelligenten Interaktion sind wir bestens für die kommenden Herausforderungen gerüstet. Bei metafinanz sehen wir uns als Wegbereiter für die Arbeitswelt von morgen. Es geht darum, die Symbiose aus menschlicher und technologischer Intelligenz zu gestalten – und wir sind bereit, diesen Wandel aktiv zu prägen.
Interessieren Sie sich für das HR-Zukunftsbild bei metafinanz? Dann [kontaktieren Sie uns](https://metafinanz.de/kontakt) oder treffen Sie uns, Rainer Göttmann und Carsten Sievers, live zu unserem Vortrag „[Zukunft verschwunden? – HR energisiert für ein neues Miteinander jenseits der Erschöpfung](https://www.ki-x.berlin/hr/programm/)“ auf der KI-X in Berlin!
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### [Bundesagentur für Arbeit überprüft Beschäftigung im Ausland](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/employer-of-record-bundesagentur-fuer-arbeit-ueberprueft-beschaeftigung-im-ausland/)
**Published:** November 11, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Am 15. Oktober hat die für die Durchführung des *Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes* (AÜG) zuständige Aufsichtsbehörde, die Bundesagentur für Arbeit (BA), ihre aktualisierten fachlichen Weisungen veröffentlicht.
Darin hat die BA insbesondere den territorialen Geltungsbereich des *Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes* ausgeweitet.
In den fachlichen Weisungen heißt es nunmehr in Ziffer 1.1.1. Absatz 3:
*„Um den Schutz des Teilarbeitsmarkts Arbeitnehmerüberlassung zu wahren, kann bei Arbeitsleistungen, die ortsunabhängig ausschließlich im Homeoffice bzw. als ausschließliche Telearbeit erbracht werden, nicht allein darauf abgestellt werden, wo sich der Leiharbeitnehmer rein körperlich befindet. Erlaubnisrechtlich ist es entscheidend, ob die Überlassung Inlandsbezug aufweist. Das ist bei ortsunabhängigen Arbeitsleistungen regelmäßig der Fall, wenn der Leiharbeitnehmer virtuell für einen inländischen Entleiher tätig wird.“*
Bisher herrschte die Auffassung, dass sich der Anwendungsbereich des AÜG nur auf das deutsche Hoheitsgebiet erstreckt (Territorialitätsprinzip). Erforderlich war daher stets ein Inlandsbezug. Es waren bisher alle Überlassungen innerhalb Deutschlands erfasst, aber auch grenzüberschreitende nach Deutschland hinein und aus Deutschland hinaus.
## Bedeutung für die Praxis
Die BA geht in den neuen fachlichen Weisungen einen Schritt weiter und sieht einen Inlandsbezug auch dann, wenn der Verleiher im Ausland sitzt und der Mitarbeitende ausschließlich im Ausland für ein Kundenunternehmen in Deutschland tätig wird. Damit kommen nun auch solche Auslandssachverhalte in den Fokus der BA, die bislang – aus Sicht des AÜG – mangels räumlichen Geltungsbereichs des AÜG als rechtlich unkritisch eingestuft wurden.
Es scheint, die BA hat bei der Neubearbeitung der fachlichen Weisungen ihre Rechtsauffassung zum räumlichen Geltungsbereich vor allem vor dem Hintergrund der wachsenden Beliebtheit von sogenannten Employer-of-Record-Modellen angepasst.
Beim sogenannten Employer of Record handelt es sich um ein Personalmodell, das aus dem angloamerikanischen Raum stammt. Eine Agentur, der Employer of Record, stellt den Arbeitnehmenden am Einsatzort auf Grundlage eines Arbeitsvertrags nach dem einschlägigen lokalen Recht ein und überträgt das arbeitgeberseitige Weisungsrecht auf das Kundenunternehmen. Der Arbeitnehmende erbringt die Arbeitsleistung dann vollständig oder teilweise in dem jeweiligen Einsatzland unter Weisung des Kundenunternehmens. Nach deutschem Recht handelt es sich bei dem Employer-of-Record-Modell regelmäßig um eine Arbeitnehmerüberlassung nach dem AÜG. Denn der Arbeitnehmende wird in die Arbeitsorganisation des Kundenunternehmens eingegliedert und unterliegt dessen fachlichen Weisungen. Bisher war in solchen Modellen das deutsche AÜG jedenfalls dann anwendbar, wenn die Tätigkeit des Arbeitnehmenden auch Geschäftsreisen nach Deutschland oder mobile Tätigkeiten in Deutschland umfasst.
Solche Konstellationen, bei denen eine ausländische Gesellschaft für ein in Deutschland ansässiges Kundenunternehmen einen Mitarbeitenden anstellt, der seine Arbeitsleistung sodann ausschließlich aus dem Ausland für das Kundenunternehmen erbringt, wären früher nicht vom AÜG erfasst worden. Gerade im IT-Bereich kommt es aber immer häufiger vor, dass zum Beispiel ein ausländischer Dienstleister mit IT-Mitarbeitenden von einem in Deutschland ansässigen Kundenunternehmen beauftragt wird und die ausschließlich im Ausland ansässigen Mitarbeitenden sodann virtuell mit den in Deutschland tätigen Mitarbeitenden in gemischten Teams virtuell zusammenarbeiten.
Es scheint, dass die BA gerade solche Fallkonstellationen unter die Lupe nehmen will, weil das ausländische Verleihunternehmen in der Regel nicht über eine Arbeitnehmerüberlassungserlaubnis verfügt. Handelt es sich also um eine verdeckte (illegale) Arbeitnehmerüberlassung, droht zukünftig der Sanktionskatalog des AÜG. Dies sind insbesondere Bußgelder – in der Regel sowohl für den Kunden als auch für den Dienstleister – sowie die Fiktion von Arbeitsverhältnissen mit dem Kundenunternehmen.
## Fazit
Die Auffassung der BA dürfte in rechtlicher Hinsicht nicht haltbar sein. Bis zur gerichtlichen Klärung müssen sich Kundenunternehmen und Verleiher aber trotzdem auf die neue Prüfpraxis einstellen. Entsprechende Konstellationen sollten daher zeitnah überprüft und gegebenenfalls vorerst abgestellt werden, sollten diese die rechtlichen Anforderungen nach dem AÜG nicht erfüllen.
**Weitere Artikel zum Arbeitsrecht:**
- [Scheinselbständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
- [Digitale Arbeitsverträge ab 2025 möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/digitale-arbeitsvertraege-ab-2025-moeglich/)
- [Arbeitsrechtliche Fallstricke beim Nachweis von Arbeitszeitbetrug](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/rechtssicher-kuendigen-arbeitszeitbetrug-tipps-arbeitgeber/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Der European Accessibility Act tritt im Juni in Kraft](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/der-european-accessibility-act-tritt-im-juni-in-kraft/)
**Published:** November 8, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Frau Lenz, mit dem European Accessibility Act, kurz EAA, müssen Unternehmen ihre digitalen Prozesse auf den Prüfstand stellen. Was bedeutet das konkret?**
Im Kern geht es darum, digitale Produkte und Dienstleistungen für mehr Menschen zugänglich zu machen. Der European Accessibility Act, der am 28. Juni 2025 in Kraft treten wird, besagt, dass alle Produkte und Dienstleistungen, die über Websites, mobile Apps oder digitale Plattformen angeboten werden, den Anforderungen der digitalen Barrierefreiheit entsprechen müssen. Diese europäische Direktive musste in allen europäischen Ländern in eine lokale Gesetzgebung transformiert werden. In Deutschland führte das zum Barrierefreiheitsstärkungsgesetz,´BFSG. Ausgenommen von dem Gesetz sind lediglich Kleinstunternehmen, also solche mit weniger als zehn Beschäftigten und weniger als zwei Millionen Jahresumsatz.
**Gab es diese Verpflichtungen vorher noch nicht?**
Im öffentlichen Dienst gab es sie schon. Dass sie jetzt aber für die Privatwirtschaft gelten, ist neu. Hintergrund ist der Verbraucherschutz: Niemand in der Gesellschaft soll von digitalen Angeboten ausgeschlossen werden. Das ist umso wichtiger, weil wir gerade eine massive Digitalisierung in allen Lebensbereichen erleben. Das gilt zum Beispiel für Online-Banking, Online-Shopping und andere private oder geschäftliche Prozesse. Dabei stoßen nicht nur Menschen mit Behinderungen auf Barrieren, sondern zum Beispiel auch die alternde Gesellschaft, die vielleicht nicht mehr über die Feinmotorik verfügt, um eine Maus zu bedienen, oder Schwierigkeiten hat, komplexe Websites zu verstehen.
**Welche Anforderungen müssen Unternehmen in Zukunft erfüllen?**
Die Anforderungen an die digitale Barrierefreiheit sind in den sogenannten Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) verankert. Es gibt drei Konformitätsstufen, die den Umfang der Barrierefreiheit beschreiben: A bedeutet Minimum Niveau, beziehungsweise Basis-Niveau von Barrierefreiheit. Dafür müssen 31 der 86 Erfolgskriterien der WCAG erfüllt sein. Die zweite Stufe ist mit AA gekennzeichnet. Sie setzt eine gute Barrierefreiheit voraus. Es ist das Niveau, das Unternehmen anstreben sollten, um BFSG-konform zu sein. Hier bedarf es noch 24 weitere Erfolgskriterien im Vergleich zu A. Letztlich gibt es AAA, was für eine bestmögliche, maximale Barrierefreiheit steht. In dem Fall müssen nochmal 31 weitere Erfolgskriterien erfüllt sein. Für den European Accessibility Act wird die zweite Stufe, also AA, erwartet.
**Anhand welcher Kriterien können Unternehmen beurteilen, ob sie diese Stufe erreicht haben?**
Es gibt Selbsttests, die sich an diesem Kriterienkatalog der WCAG orientieren. Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, diese Tests durchzuführen und die Ergebnisse zu dokumentieren. Für den öffentlichen Dienst waren diese auch schon vor Einführung des BFSG verpflichtend. So können Unternehmen überprüfen, inwieweit ihre Websites barrierefrei oder barrierearm sind. Eine gute Hilfestellung bietet auch die barrierefreie Informationstechnik-Verordnung. Diese gilt bereits seit einigen Jahren für den öffentlichen Dienst. Dort gibt es eine Vorlage für einen Prüfkatalog, mit dem Unternehmen testen können, inwieweit ihre Websites oder mobilen Anwendungen bereits dem geforderten Standard entsprechen. Ein weiteres Prüfverfahren gibt es für PDF-Dokumente. Denn auch digitale Dokumente fallen unter den European Accessibility Act. Das wird gerne vergessen.
**Inwiefern wird es Kontrollen der Umsetzung geben?**
Neben den verpflichtenden Selbsttests, die regelmäßig durchgeführt und dokumentiert werden müssen, wird derzeit in Deutschland eine eigene Marktbeobachtungsinstitution aufgebaut. Diese wird mit eigenen Verfahren in den einzelnen Bundesländern prüfen, ob die Dokumentation der Ergebnisse der Selbsttests vorliegt und ob diese mit der Website übereinstimmt. Es können auch Tests von Marktüberwachungsbehörden durchgeführt werden. Diese finden dann ohne Ankündigung statt und überprüfen die digitale Barrierefreiheit auf der jeweiligen Website. Und auch durch die Konsumentinnen und Konsumenten gibt es natürlich eine gewisse Kontrolle, da betroffene Personen Websites, die nicht barrierefrei sind, bei den Marktüberwachungsbehörden in den Bundesländern melden können. Auch Organisationen, die sich gegen die Diskriminierung von Menschen mit Behinderungen einsetzen, wie zum Beispiel der Blindenverband, werden vermutlich ein besonderes Auge auf die Umsetzung werfen.
**Was passiert, wenn die Kriterien nicht erfüllt sind?**
Wenn eine Person mit einer Behinderung nicht in der Lage ist, eine Website zu verstehen und zu nutzen, könnte das Unternehmen nach entsprechender Meldung verklagt werden. Wenn Produkte und Dienstleistungen die Barrierefreiheitskriterien nicht erfüllen und die Korrekturmaßnahmen auf Aufforderung nicht durchgeführt werden, kann es außerdem – zusätzlich zu Maßnahmen zur Herstellung der Konformität zu Strafzahlungen von bis zu 100.000 Euro kommen. Oder die betroffenen Produkte und Dienstleistungen müssen ganz von der Website entfernt werden. Das hätte eine weitaus größere wirtschaftliche Wirkung. Die Entscheidung für das Ausmaß der Strafe liegt bei den Marktüberwachungsbehörden in den einzelnen Bundesländern.
**Welche Rolle trägt HR in der Umsetzung des EAA?**
Die Personalabteilung spielt eine wichtige Rolle bei der Umsetzung des EAA. Sie müsste beispielsweise spezielle Schulungen für Webdesigner, Produktdesigner und Product Owner sicherstellen, damit Barrierefreiheit von Anfang an berücksichtigt wird. Auch wenn der European Accessibility Act und das Barrierefreiheitsstärkungsgesetz in erster Linie auf die digitale Barrierefreiheit für Konsumentinnen und Konsumenten abzielen, geht eine inklusive Gestaltung von Dienstleistungen und Produkten im digitalen Raum idealerweise auch mit einer inklusiven Unternehmenskultur einher.
**Wie schafft man innerhalb der Belegschaft ein Bewusstsein für eine inklusive Unternehmenskultur?**
Es braucht kontinuierliche Awareness-Sessions. Bei den Mitarbeitenden und vor allem den Führungskräften braucht es ein Bewusstsein dafür, dass Perspektivenvielfalt im Unternehmen ein wesentlicher Beitrag für die Innovationskraft ist. Denn wenn Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Perspektiven zusammenarbeiten, entstehen oft kreativere Lösungen. Unterschiedliche Sichtweisen helfen dabei, Probleme aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Außerdem tragen sie zu einer besseren Entscheidungsfindung bei. Eine inklusive Kultur erhöht zudem das Gefühl der Zugehörigkeit und Wertschätzung, was wiederum dazu führt, dass Mitarbeitende tendenziell loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber sind.
**Wie wirkt eine inklusive Unternehmenskultur nach außen hin?**
Unternehmen, die eine inklusive Kultur fördern, werden oft als fortschrittlich und sozial verantwortlich wahrgenommen. Das kann das Unternehmensimage verbessern und dabei helfen, Top-Talente anzuziehen und zu halten.
**Was sollten Unternehmen also beim Recruiting-Prozess beachten?**
Natürlich sollten auch die Jobplattformen Kriterien des European Accessibility Act entsprechen, damit alle potenziellen Talente, die sich für das Unternehmen interessieren, auf die Stellenanzeige zugreifen können. Dazu gehört beispielsweise, dass Menschen mit Sehbehinderungen die entsprechende Seite über einen Screenreader lesen können.
Auch die Beschreibung des Stellenprofils sollte gut strukturiert und verständlich sein. Diese Nutzbarkeit sollte in den weiteren Schritten des Bewerbungsprozesses gegeben sein, zum Beispiel bei der Onlinebewerbung, beim Hochladen eines Motivationsschreibens oder bei der Einladung zum Vorstellungsgespräch. Nur so kann sich ein Unternehmen inklusiv präsentieren.
**Bis zum Juni ist nicht mehr viel Zeit, Unternehmen müssen sich spätestens jetzt vorbereiten und ihre Prozesse überdenken. Wird der EAA eher als eine Herausforderung oder eine Chance gesehen?**
Natürlich ist es eine Herausforderung für die Unternehmen, sich bis Mitte nächsten Jahres entsprechend aufzustellen. Aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen und geopolitischen Situation haben die Unternehmen natürlich viele Themen, mit denen sie sich beschäftigen müssen, und das wird auch gerne als zusätzlicher Ballast empfunden. Der EAA wird auch zu finanziellen Investitionen führen, um beispielsweise die Websites zu überarbeiten.
Eine Statistik belegt, dass nur vier Prozent der sogenannten Top One-Million-Websites barrierefrei sind – das sind 40.000 von einer Million Websites oder auch eine in 25 Websites. In Deutschland braucht es aus meiner Sicht Gesetze, um mehr Inklusion in der Gesellschaft und Wirtschaft zu erreichen. Aus dem Selbstverständnis heraus geht es hier nur langsam voran. Andere Länder in Europa sind im Hinblick auf eine inklusive Grundeinstellung schon weiter. Den Aktionsbedarf, den das Gesetz aufwirft, sehe ich als positiv. Denn davon profitieren letztlich alle. Es geht um mehr, als nur gesetzliche Bestimmungen umzusetzen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz ](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/agg-hopping-geht-in-die-naechste-runde/)
- [Schwerbehinderung: Ersatztermin für Vorstellungsgespräch anbieten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/schwerbehinderung-ersatztermin-fuer-vorstellungsgespraech-anbieten/)
- [„Optimismus macht flexibel“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/interview-verena-bentele-praesidentin-vdk-olympia-siegerin-optimismus-macht-flexibel/)
**Kategorien:** Employer Branding, Future of Work
**Schlagwörter:** Accessibility, Digitalisierung, Diversity, Recruiting, Unternehmenskultur
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### [Globale Talente für schwer zu besetzende Stellen, Marktexpansion und Kostenvorteile nutzen](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/globale-talente-fuer-schwer-zu-besetzende-stellen-marktexpansion-und-kostenvorteile-nutzen/)
**Published:** November 7, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
In einer immer stärker vernetzten Welt wird es für Unternehmen zur Herausforderung, die richtigen Talente zu finden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Internationales Hiring kann hier eine echte Lösung sein, da es den Zugang zu einem globalen Talentpool eröffnet. Ob IT-Positionen besetzen, neue Märkte erschließen, Kosten durch geringere Lohnnebenkosten senken oder Mitarbeitende, die ins Ausland gehen, halten – die Vorteile sind vielfältig. Aber welche Wege gibt es, um internationale Talente rechtssicher einzustellen?
1. **Relocation**: Internationale Talente ziehen ins Land des Arbeitgebers. Diese Methode ist zwar gängig, bringt aber oft viel Bürokratie mit sich. Je nach Visum kann es bis zu sechs Monate dauern, bis das neue Teammitglied legal arbeiten darf. Außerdem sind nicht alle bereit, für einen Job umzuziehen, was den Talentpool wieder einschränken kann.
2. **Employer of Record**: Ein EOR ist ein Dienstleister, der rechtlich als Arbeitgeber für Mitarbeitende in einem anderen Land auftritt, während das Unternehmen sie operativ führt. Der EOR übernimmt Aufgaben wie Arbeitsverträge, [Gehaltsabrechnung](https://hubs.ly/Q02W9Q-70), Steuern und Offboarding. Diese Lösung ist besonders attraktiv für Start-ups und kleinere Unternehmen, da sie bereits ab einem Mitarbeitenden möglich ist. Viele Firmen wie home24, Burger King, Aston Martin, [simpleclub](https://hubs.ly/Q02W9Rxh0) und TIERmobility nutzen den EOR-Dienstleister Remote, um internationale Talente rechtskonform einzustellen.
3. **Eigene Niederlassung**: Manche Unternehmen gründen eine eigene Niederlassung im Ausland, um dort Mitarbeitende direkt anzustellen. Das bietet volle Kontrolle, bringt aber hohe Kosten und Bürokratie mit sich. Die Gründung einer Niederlassung kann zwischen 23.000 € und über 100.000 € kosten und lohnt sich eher für Unternehmen, die vorhaben, ein größeres Team aufzubauen.
4. **Freelancer**: Mit Freelancern zusammenarbeiten, bietet Flexibilität, da sie nur für erbrachte Leistungen bezahlt werden und keine langfristige Verpflichtung besteht. Diese Option eignet sich besonders für kurzfristige Projekte oder Auftragsspitzen. Allerdings besteht das Risiko der [Scheinselbstständigkeit](https://hubs.la/Q02W9SbK0), was rechtliche Konsequenzen haben kann. Es ist wichtig, die Gesetze in den jeweiligen Ländern genau zu kennen.
Internationales Hiring ermöglicht Unternehmen den Zugang zu einem globalen Talentpool, was gerade bei Fachkräftemangel ein großer Vorteil sein kann. Welche Option die beste ist, hängt von den Bedürfnissen des Unternehmens ab. Freelancer bieten Flexibilität, während ein EOR wie [Remote](https://hubs.la/Q02W9SJS0) eine skalierbare Lösung für langfristige internationale Anstellungen bietet. Mit einem erfahrenen Partner wie Remote können Unternehmen rechtliche Hürden meistern und sich auf Wachstum konzentrieren, während administrative Aufgaben im Hintergrund erledigt werden.
**Kategorien:** PMK-2024, Sponsored Post
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### [HR als Zukunftsmotor im Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-als-zukunftsmotor-im-unternehmen/)
**Published:** November 7, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Zukunft ist die Imagination zukünftiger Gegenwarten. Das bedeutet: Die eine Zukunft gibt es nicht. Und schon gar nicht ist sie determiniert. Keinesfalls ist sie die lineare Fortsetzung der Vergangenheit, sondern eine Antizipation kommender Möglichkeiten. Mit Übung, Intuition und profundem Wissen können wir manches erahnen, nach leisen Signalen suchen und Trends deuten lernen. Denn wer die Zukunft gestalten will, muss zunächst ein Zukunftsverständnis entwickeln. Hierzu werden Szenarien erstellt und mit ihrer Hilfe erkundet, wie die Welt in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte. Nicht irgendwann, sondern jetzt müssen wir mit den notwendigen Schritten dazu beginnen. Das kraftvolle Bild einer brillanten Zukunft stärkt die Arbeitgebermarke und zieht die besten Talente wie magisch an.
## Zukunftsfitness erfordert zwei Schritte:
1. Zukunft verstehen: Dafür brauchen wir Wissen, Erfahrung und Imagination.
2. Zukunft gestalten: Dafür brauchen wir kreatives Können und innovatives Dürfen.
Mit dem Voranschreiten des Fortschritts und dem Aufstieg junger, forscher, agiler Unternehmen entstehen gänzlich neue Geschäftsmodelle, neue Organisationsdesigns, neue Formen der Arbeit, ein neues Führungsverständnis – und völlig neue Berufe. 85 Prozent der Berufsbilder, die 2030 den Arbeitsmarkt bestimmen werden, gab es bis vor kurzem noch gar nicht. Das ergab eine Studie des Instituts for the Future in Zusammenarbeit mit dem Technologieunternehmen Dell. Fortan werden wir Mitarbeitende brauchen, die multiperspektivisch denken und handeln, permanenten Veränderungswillen entwickeln und, aufbauend auf einer KI-unterstützten eigeninitiativen Lernbereitschaft, crossfunktionale Zusammenhänge verstehen. Insbesondere müssen, um maßgebliche Innovationen voranzutreiben, die notwendigen Expertisen frühzeitig zur Verfügung stehen. Und dafür brauchen wir zweierlei: Zukunftskompetenz und Zukunftsbilder.
## Zukunftskompetenz im HR wird dringend gebraucht
Um zukunftsfähig zu werden, muss sich das Selbstverständnis des traditionellen Personalwesens grundlegend wandeln: weg von einer reaktiven Verwaltung hin zur proaktiven Gestaltung. Grundbedingung dafür ist, dass das HR in die Rolle des vorausblickenden Gestalters gelangt und sich über das administrative Tagesgeschäft hinaus mit der Zukunft des Unternehmens befasst. Dabei gilt es, ein durch und durch agiles Umfeld zu schaffen, das den permanenten Wandel meistert, die individuellen Bedürfnisse der Menschen berücksichtigt und zugleich eine ausgewogene Balance zwischen Planet, People und Profit in den Vordergrund rückt. So werden die Aufgaben eines zukunftsfähigen HR nicht nur digitaler, sondern auch „grüner“.
Zukunftsfähigkeit beschreibt die erlernbare Kompetenz eines Unternehmens, sich so aufzustellen, dass es sich schnell und flexibel auf veränderte Marktbedingungen, technologische Entwicklungen, gesellschaftliche Trends und ökologische Herausforderungen ausrichten kann. Hierzu muss die Zukunft zunächst ergründet werden, um dann in einem nächsten Schritt zügig Maßnahmen einzuleiten, die eine künftige Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Dies erfordert eine Organisationsstruktur und -kultur, die schnelle Anpassungen ermöglichen sowie Personalentwicklungsaktivitäten, die nicht im Jetzt stecken bleiben, sondern weit in die Zukunft gerichtet sind.
Eine gute Basis dafür sind Zuversicht und tatkräftiger Optimismus. Denn die Zukunft ist ein Möglichkeitsraum. Wir können uns vor ihr fürchten – oder das Beste von ihr erhoffen. Es ist nicht die Zukunft an sich, die uns beunruhigt oder hoffnungsvoll stimmt, es ist unsere eigene Meinung darüber. Wer zuversichtlich ist, lässt sich nicht von Ängsten leiten, sondern setzt sich für das Gelingen ein. Denn Energie folgt der Aufmerksamkeit. Die Zukunft, die dann tatsächlich eintritt, ist die Summe unserer Entscheidungen und das Gesamtergebnis unserer mutigen Taten.
## Zukunftsbilder und attraktive Zukunftsnarrative kreieren
Wer die Zukunft erreichen will, muss zunächst ein Bild davon haben, wer er in Zukunft sein will und was er dort tut. Und je schneller wir unterwegs sind, desto weiter müssen wir nach vorne schauen. Fehlende Zukunftsbilder sind ein Zeichen dafür, auf der Stelle zu treten und letztlich stets zu spät dran zu sein. Solche Unternehmen laufen Planvorgaben aus dem Vorjahr hinterher und hangeln sich von Quartal zu Quartal. Indem sie sich reaktiv auf das Derzeitige konzentrieren, sind sie unvorbereitet, wenn das Alte nicht mehr funktioniert. Eine proaktive Voraussicht auf die Bedarfe der Zukunft ist bei ihnen kaum zu erkennen. Sie leiden an kognitiver Zukunftskurzsichtigkeit.
Fehlende Zukunftsbilder sind womöglich auch der Grund für die Unruhe, die Zwietracht, die Zweifel, die Gereiztheit und Überforderung, die allerorts spürbar ist. Wir wissen nicht, wohin die Reise geht, und solche Ungewissheit macht uns zu schaffen. Ungewissheit ist für unser Gehirn eine latente Bedrohung, weil es nicht weiß, ob das Kommende für uns gut ist oder uns schadet. Bei einem Risiko ist das anders, denn ein Risiko lässt sich berechnen. Mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit können wir sagen, ob das Unterfangen, auf das wir eingehen wollen, gelingt oder scheitert.
Wer sich frühzeitig auf eine Zukunft vorbereitet, die kommen kann, ist besser gerüstet für die, die dann tatsächlich kommt. Indem wir also rechtzeitig Szenarien erstellen für eine Zeit, die noch nicht da ist, können wir uns gut darauf einstellen und in eine erstrebenswerte Zukunft steuern. Weder ist die Zukunft schicksalhaft vorherbestimmt noch unabänderlich. In der Soziologie wird es die „Pluralität der Zukunft“ genannt. Der Begriff umfasst die Vielzahl möglicher Geschehnisse, Ergebnisse und Begebenheiten, die aus den unzähligen Handlungen der Menschheit resultieren. Wenn sich dabei alles so wie bereits heute exponentiell weiterentwickelt, dann können die Dinge nicht nur schlechter, sondern auch sehr viel besser werden als jemals zuvor.
## Ausflüge in die Zukunft simulieren
Szenarien sind keine Prognosen, sondern spekulative Zukunftsbilder. Mit ihrer Hilfe können wir gefahrlos Ausflüge in die Zukunft simulieren. Sie sind keine Utopien, sondern wollen plausible Wege vom Heute ins Übermorgen aufzeigen. Solange Szenarien noch Zukünfte sind, können wir uns darauf einstimmen, potenzielle Chancen früh ergreifen, etwaige Risiken antizipieren und über wünschenswerte Varianten vorausschauend debattieren. Natürlich ist es nicht möglich, sich auf jedes Ereignis vorzubereiten, doch immerhin sind dann Optionen zur Hand, um im Ernstfall rasch ins Handeln zu kommen, während andere noch in Schockstarre sind.
Wer sich mit der Szenarienplanung befasst, springt raus aus der Filterblase der eigenen Wahrnehmung und bleibt permanent an den Trendthemen dran. So haben Futurologen, Zukunftsforscher und große Beratungsfirmen mithilfe wissenschaftlicher Methoden längst Szenarien für eine Vielzahl von Technologien und Industrien entwickelt. Viele davon sind kostenlos abrufbar. Trendanalysen, Insights aus fortschrittlichen anderen Branchen, Gespräche mit Zukunftsexperten und denen, die neue Technologien in die Welt bringen, bilden eine weitere Grundlage für die Vorausschau. Wen sie nicht fragen: Ihre Kunden. Diese können zwar sagen, was ihnen heute fehlt, aber nicht, was sie in fünf oder zehn Jahren wollen. Sie sind, genauso wie das Topmanagement, keine Fachleute für Zukunftsthemen und können deshalb auch keine fundierten Prognosen abgeben. Die systematische Suche nach zukünftigen Wachstumsfeldern kann, weil diese zwangsläufig immer auch mit Personalthemen verknüpft sind, gar nicht früh genug beginnen. Hierzu empfehle ich, drei Szenarien zu entwickeln:
- ein Beste-aller-Welten-Szenario
- ein Sehr-wahrscheinlich-Szenario
- ein Schlimmster-Alptraum-Szenario
Um nicht der Gefahr zu erliegen, die Zukunft linear aus der Gegenwart heraus fortzuschreiben, bedient man sich der Retropolation, auch Backcasting genannt. Dabei wird, ausgehend von der beschriebenen Zukunft im Zieljahr, in festgelegten zeitlichen Schritten rückwärtsgehend abgeleitet, was jeweils bis zu einem bestimmten Zeitpunkt getan sein muss, damit die erwünschte Zukunft Wirklichkeit werden kann.
## Wie Sie in zehn Schritten ein Zukunftszielbild entwickeln
Zukunftsbilder und -narrative werden am besten in einer Zukunftswerkstatt oder einem Future Lab entwickelt, das von einem strategisch orientierten HR initiiert werden kann. Dabei verknüpft man die im Vorfeld recherchierten Trends mit mutmaßlichen Einflussfaktoren in Bezug auf Arbeitsmarkt, Wirtschaft, Technologie, Umwelt, Gesellschaft und Kundenverhalten. Im Ergebnis geht es um eine differenzierte Sicht auf mögliche Zukünfte sowie um die Handlungsfelder, die das Unternehmen und speziell auch das Human Resources Management daraus ableiten will und kann.
**Um ein Future Lab in Gang zu bringen, empfehle ich die folgenden Schritte:**
1. Future Taskforce zusammenstellen
2. Eine Ausgangsfrage formulieren
3. Die Zielzeitachse bestimmen
4. Maßgebliche Trends erforschen
5. Veränderungskräfte identifizieren
6. Mögliche Szenarien entwickeln
7. Future Personas konzipieren
8. Passende Handlungsfelder fixieren
9. Die Zukunftsstrategie definieren
10. Umsetzungspläne initiieren
So kann HR in die Rolle des vorausblickenden Gestalters gelangen und als Treiber der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens endlich zu einem strategischen Partner der Geschäftsleitung werden.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Der Werkzeugkasten der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/interview-zukunftsforscherin-hanna-juergensmeier/)
- [Die Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
- [Auch die menschlichen Ressourcen sind begrenzt: 10 neue Wahrheiten für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-arbeit-hr-balance-ki-menschlichkeit-fachkraeftemangel/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Innovation, Zukunft
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### [Digitale Arbeitsverträge ab 2025 möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/digitale-arbeitsvertraege-ab-2025-moeglich/)
**Published:** November 5, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Der Bundesrat hat am 18. Oktober 2024 das *Vierte Bürokratieentlastungsgesetz* *(BEG IV)* verabschiedet. Das Gesetzespaket wird größtenteils zum 1. Januar 2025 in Kraft treten und die Digitalisierung von HR-Prozessen vereinfachen. Das betrifft auch den Abschluss von Arbeitsverträgen und Arbeitsvertragsnachträgen.
## Hemmnisse für digitale Arbeitsverträge nach aktuellem Recht
Theoretisch können Arbeitsverträge bereits heute in digitaler Form geschlossen werden. Allerdings verpflichtet das *Nachweisgesetz* Arbeitgeber derzeit noch, jedem Mitarbeitenden ein eigenhändig unterzeichnetes Schriftstück auszuhändigen, in dem die wesentlichen Vertragsbedingungen des Arbeitsverhältnisses niedergelegt sind. Da diese Vertragsbedingungen in der Praxis im Arbeitsvertrag festgehalten werden, unterliegen Arbeitsverträge bislang faktisch einem Schriftformzwang. Dies gilt umso mehr, weil eine in Arbeitsverträgen übliche Regelung, nach der das Arbeitsverhältnis spätestens mit Erreichen der Regelaltersgrenze endet, nach bisheriger Rechtslage ebenfalls nur schriftlich vereinbart werden kann.
## Keine eigenhändige Unterschrift
Das vom Gesetzgeber beschlossene BEG IV beseitigt diese Hemmnisse. Eine darin enthaltene Änderung des *Nachweisgesetzes* (NachwG) wird es Arbeitgebern ab Januar 2025 ermöglichen, den Nachweis der zu dokumentierenden Vertragsbedingungen im Sinne von Paragraf 126b *Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)* in Textform abzufassen und elektronisch zu übermitteln. Demnach muss eine Erklärung auf einem dauerhaften Datenträger abgegeben werden. Diese Textform erfordert zudem keine eigenhändige Unterschrift, sondern nur die Benennung der Person des Erklärenden. Auch eine elektronisch qualifizierte Signatur ist nicht erforderlich. Der Textform genügen zum Beispiel E-Mails.
Die Textform darf nach Paragraf 2, Absatz 1 Satz 2 der ab 2025 geltenden Fassung des Nachweisgesetzes jedoch nur unter folgenden Voraussetzungen gewählt werden:
- Das Dokument muss für den Mitarbeitenden zugänglich sein (etwa durch Übersendung an die direkte E-Mail-Adresse des Mitarbeitenden).
- Der Mitarbeitende muss das Dokument selbst speichern und ausdrucken können. Die Sicherheitseinstellungen der übersandten Datei dürfen das Speichern und Ausdrucken des Dokuments also nicht verhindern; darauf sollte insbesondere bei PDF-Dateien geachtet werden.
- Der Arbeitgeber muss den Mitarbeitenden mit der Übermittlung des Dokuments auffordern, einen Empfangsnachweis zu erteilen (etwa per E-Mail).
Darüber hinaus wird für die in Arbeitsverträgen übliche Klausel, dass das Arbeitsverhältnis spätestens mit dem Erreichen der Regelaltersgrenze endet, ab dem Jahreswechsel ebenfalls die einfache Textform ausreichend sein. Dies sieht Paragraf 41 Absatz 2 *Sechstes Buch Sozialgesetzbuch* (SGB) in der ab 2025 geltenden Fassung vor.
## Verträge als PDF-Datei
Mit diesen Änderungen wird der Weg frei, Arbeitsverträge auch digital abzuschließen. Arbeitgeber können unbefristete Arbeitsverträge ab 2025 elektronisch als PDF-Datei zur Verfügung stellen und zum Beispiel folgende Möglichkeiten eröffnen:
- Unterzeichnung mittels spezieller Programme
- Ausdruck, eigenhändige Unterschrift und Übersendung als eingescanntes Dokument,
- digitale Unterschrift, zum Beispiel auf einem Smartphone.
Da für die Textform keine Unterschriften nötig sind, könnten Arbeitsverträge künftig sogar mit dem Hinweis „ohne Unterschrift gültig“ gänzlich ohne Unterschrift geschlossen werden.
Die Formerleichterungen im neuen *Nachweisgesetz* gelten auch für die Änderung von Arbeitsbedingungen in bestehenden Beschäftigungsverhältnissen. Änderungs- und Ergänzungsvereinbarungen zu Arbeitsverträgen sind deshalb ab 2025 ebenso in digitaler Form möglich.
## Gesetzliche Ausnahmen und Beschränkungen:
- Befristungsvereinbarungen unterliegen nach Paragraf 14 Absatz 4 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) weiterhin dem Schriftformerfordernis. Eine Ausnahme gilt künftig allein für Befristungen auf das Erreichen der Regelaltersgrenze der Rentenversicherung (siehe oben). Für Arbeitsverträge mit sonstigen Befristungsabreden wird sich ein Vertragsschluss per E-Mail deshalb nicht eignen.
- Auch für die Vereinbarung eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbots bleibt die Schriftform nach Paragraf 74 Absatz 1 Handelsgesetzbuch (HGB) gesetzlich vorgeschrieben.
- Die in Paragraf 2a Absatz 1 des *Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetzes (SchwarzArbG)* genannten Branchen (unter anderem Baugewerbe, Gaststättengewerbe, Spedition, Fleischwirtschaft) sind von den Formerleichterungen im neuen *Nachweisgesetz* ausgenommen.
- Die Niederschrift der wesentlichen Arbeitsbedingungen von Praktikantinnen und Praktikanten bedarf nach Paragraf 2 Absatz 1a NachwG künftig „nur“ noch dann der gesetzlichen Schriftform, wenn das Praktikum nicht dem Mindestlohn unterliegt (Paragraf 1 NachwG).
- Die zum 1. August 2022 in Kraft getretenen Verschärfungen des *Nachweisgesetzes* sind auch bei Abschluss eines digitalen Arbeitsvertrages zu beachten. Um das Risiko von Bußgeldern zu vermeiden, sollten Arbeitgeber prüfen, ob sämtliche Pflichtangaben des verschärften *Nachweisgesetzes* in den verwendeten Arbeitsvertragsmustern bereits vorhanden sind.
- Sollte ein Mitarbeitender dies ausdrücklich verlangen, muss der Arbeitgeber diesem nach Paragraf 2 Abs. 1 Satz 3 NachwG 2025 die Niederschrift über die wesentlichen Arbeitsbedingungen in Schriftform erteilen.
- Für die Beendigung von Arbeitsverhältnissen durch Kündigung oder Aufhebungsvertrag verbleibt es nach Paragraf 623 BGB ebenfalls bei der Schriftform.
## Verhältnis zu tarifvertraglichen Formregelungen
Findet auf ein Arbeitsverhältnis ein Tarifvertrag Anwendung, kann sich daraus für die Form von Arbeitsverträgen anderes ergeben. Das ist von Branche zu Branche unterschiedlich und sei anhand nachstehender Beispiele verdeutlicht:
- So gibt zum Beispiel Paragraf 3 *Manteltarifvertrag für Beschäftigte der Metall- und Elektroindustrie* in Baden-Württemberg vor, dass der Arbeitsvertrag schriftlich zu vereinbaren ist. Ebenso ist nach Paragraf 2 Absatz 1 Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) der Arbeitsvertrag schriftlich abzuschließen.
Solche Tarifvorschriften sind auch künftig von denen einzuhalten, die an diese Tarifverträge gebunden sind. Allerdings wird in der Regel hierin kein konstitutives Formerfordernis im Sinne von Paragraf 125 BGB zu sehen sein, wonach ein Formverstoß zur Nichtigkeit eines solchen Arbeitsvertrags führt. Für die Schriftform des TVöD ist das herrschende Ansicht; mangels gegenteiliger Anhaltspunkte sollte für den genannten Metalltarifvertrag nichts anderes gelten. Etwaige Verstöße sind nicht nach dem *Nachweisgesetz* zu sanktionieren, sondern nur nach tarifrechtlichen Regelungen, sofern vorhanden.
- Demgegenüber regelt etwa der *Manteltarifvertrag für Sicherheitskräfte an Verkehrsflughäfen* vom 4. September 2013 (MTV Aviation) in seinem Paragraf 2 Absatz 2 Satz 1, dass bei „der Einstellung eines/r Beschäftigten … ein schriftlicher Arbeitsvertrag entsprechend dem Gesetz über den Nachweis der für ein Arbeitsverhältnis geltenden wesentlichen Bedingungen (NachwG) abzuschließen“ ist. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts handelt es sich hierbei um eine deklaratorische Regelung, so dass hier ab 2025 elektronische Arbeitsverträge abgeschlossen werden können.
- Ähnlich bestimmt der *Bundesrahmentarifvertrag Bau* für gewerbliche Arbeitnehmer in seinem Paragraf 2, dass der Arbeitgeber nach Paragraf 2 NachwG die wesentlichen Arbeitsbedingungen schriftlich festzuhalten hat, wofür ein im Anhang zu diesem Tarifvertrag beigefügter Einstellungsbogen zu verwenden und dem Arbeitnehmer auszuhändigen ist. Hier wird es aufgrund dessen, dass die Baubranche dem *Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetz* unterfällt und damit die oben genannte Ausnahme von der Neuregelung des *Nachweisgesetzes* greift, beim bisherigen (strengen) Schriftformerfordernis bleiben.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Bereitstellung digitaler Lohnabrechnungen in der Cloud](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bereitstellung-digitaler-lohnabrechnungen-in-der-cloud/)
- [Arbeitsrechtliche Aspekte bei Microsoft 365 Copilot](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/microsoft-365-copilot-was-arbeitsrechtlich-zu-beachten-ist/)
- [Zugangsnachweis beim Einwurf-Einschreiben: Nur mit Auslieferungsbeleg](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zugangsnachweis-beim-einwurf-einschreiben-nur-mit-auslieferungsbeleg/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsvertrag, Bürokratie
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### [Das Potenzial der menschlichen Intelligenz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/was-bedeutet-intelligenz-gesunde-lernkultur/)
**Published:** Oktober 31, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Wir leben in einer Welt, die zunehmend von künstlicher Intelligenz geprägt ist. Täglich hören wir von neuen Tools und Fortschritten, die uns zeigen, wie Maschinen lernen, denken und sich Wissen aneignen. Dabei sollten wir nicht den Ursprung vergessen: die menschliche Intelligenz. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird Intelligenz oft im weitesten Sinne verwendet: als Synonym für die allgemeine Fähigkeit zu denken. Dabei beschränkt sich die kognitive Intelligenz laut dem Neurowissenschaftler **Henning Beck** auf „die Fähigkeit, Probleme effizient zu lösen“. Beck ist studierter Biochemiker und Neurowissenschaftler. Kognitive Intelligenz definiert er weiter als „ein Optimierungsverfahren im Gehirn“.
Sie ermöglicht es uns, unsere Denkressourcen so effizient wie möglich einzusetzen. Je intelligenter ein Mensch ist, desto weniger Aufwand muss er in der Regel betreiben, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Laut Beck sei Intelligenz nicht in einem bestimmten Hirnareal zu verorten, sondern „eine Fähigkeit, die entsteht, wenn verschiedene Hirnareale miteinander interagieren“. Ähnlich wie in einem Orchester, für das viele verschiedene Instrumente nötig sind, damit eine harmonische Melodie entstehen kann. Intelligenz brauche etwa 20 bis 22 Jahre, um organisch ihr Maximum zu erreichen. Danach bleibe die Intelligenz eines Menschen über die Jahre aber relativ konstant, erklärt Beck. Das liege vor allem daran, dass die Nervenfasern lange Zeit brauchen, um sich entsprechend zu strukturieren.
## Der Schlüssel zur Intelligenz
„Intelligenz ist eine kognitive Eigenschaft, die sehr stark von den Genen beeinflusst wird“, sagt Beck. Die Gene geben das Maximum dessen vor, was Menschen an Intelligenz erreichen können. Aber nur weil jemand gute Gene hat, sei er noch lange nicht intelligent. Ob dieses Maximum erreicht werde, hänge von Umweltfaktoren ab.
Das bestätigt auch **Elsbeth Stern**, Psychologin und Professorin für Lehr- und Lern-Forschung an der ETH Zürich: „Wer die besten genetischen Voraussetzungen hat, aber nicht lesen, schreiben, lernen oder rechnen kann, wird nicht die Intelligenz entwickeln, die er unter anderen Bedingungen hätte entwickeln können.“ Stern beschäftigt sich als kognitive Psychologin vor allem mit dem Lernen und Lehren von mathematischen und naturwissenschaftlichen Fächern aus kognitions- und lernpsychologischer Sicht. Auch die schulische Bildung spielt eine zentrale Rolle für die Entwicklung der eigenen Intelligenz, sind sich Stern und Beck einig. Symbolsysteme wie Rechnen oder Lesen helfen dabei, Informationen effizienter zu speichern und für logische Schlussfolgerungen zu nutzen. „Je mehr Wissen wir uns aneignen und je mehr Erfahrungen wir sammeln, desto besser können wir dieses Wissen kombinieren“, sagt Beck. Wer diese Bildung nicht genossen hat, sei automatisch im Nachteil, somit sei Intelligenz auch ein Privileg.
## Dreiklang Intelligenz, Lernen, Wissen
Obwohl Intelligenz zu einem gewissen Grad durch Gene und Umweltfaktoren wie die eigene Bildung vorbestimmt ist, gibt es dennoch einen Spielraum, sie auszubauen und anzuwenden. Viele Unternehmen werben damit, dass sie das Lernen ihrer Mitarbeitenden kontinuierlich fördern. Um zu verstehen, wie das gelingen kann, hilft ein Blick auf den Zusammenhang von Intelligenz, Lernen und Wissen. Der Neurowissenschaftler Henning Beck erklärt die Zusammenhänge anhand eines dreistufigen Modells. Während die Intelligenz selbst (Ebene eins) die Rechenleistung des Gehirns beschreibt, ist das Lernen (Ebene zwei) eine Form der Anwendung dieser Rechenleistung. Das Wissen (dritte Ebene) schließlich beschreibt die Erfahrungen, die ein Mensch macht, die Umwelt, die ihn dabei unterstützt, und die Möglichkeit, die erworbenen Informationen anzuwenden.
„Je höher die Intelligenz, desto größer die Chance auf einen Lernerfolg“, sagt Elsbeth Stern. Dennoch gilt: „Wenn ein weniger intelligenter Mensch mehr Zeit mit einer Sache verbringt als ein intelligenter Mensch, dann ist der weniger Intelligente in der Regel erst einmal besser.“ Das Vorwissen hat also auch einen großen Einfluss auf die Lernfähigkeit.
„Das Problem ist nicht, dass die Menschen nicht intelligent genug geboren werden, sondern dass wir unsere Fähigkeiten oft nicht voll ausschöpfen“, so Beck. Das liege unter anderem daran, dass sich der Mensch in der heutigen Zeit sehr leicht ablenken lasse. [Ständig tauchen Störreize auf, die die Konzentration erschweren.](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/tipps-fuer-fokussiertes-arbeiten-raus-aus-der-reaktionsspirale/) Gleichzeitig betrachte der Mensch das Gehirn oft fälschlicherweise als eine Art Festplatte, so Beck, auf der Dinge gespeichert werden können.
Das sei nicht der Fall. Vielmehr denke der Mensch in Mustern und Zusammenhängen. Glücklicherweise verfügt das Gehirn über einen Mechanismus, um bei so vielen Reizen den Überblick zu behalten: den Hippocampus. Beck bezeichnet ihn als eine Art Trainer des Großhirns. In einer Region in der Mitte gelegen, fungiert er als eine Art Warmhalteplatte. Hier werden die wichtigsten Informationen des Tags zwischengespeichert. In der Nacht präsentiert der Hippocampus der Großhirnrinde diese Informationen. Werden sie als wichtig eingestuft, passt das Gehirn verschiedene Nervenverbindungen so an, dass das Erregungsmuster der Nervenzellen beim nächsten Mal leichter ausgelöst werden kann. Das Ergebnis ist ein Lernprozess.
## Eine Lernkultur am Arbeitsplatz schaffen
Um das Maximum an Intelligenz auch im Unternehmen ausschöpfen zu können, braucht es innerhalb der Belegschaft eine gesunde Lernkultur. Dabei gilt es folgende Dinge zu beachten:
- **Zeit einplanen:** Wer komplexe Dinge verstehen will, muss sich dafür Zeit nehmen. Von „Druckbetankungen“ und halbtägigen Seminaren dürften Unternehmen laut Stern keine großen Lernfortschritte erwarten. Lernen sei ein kontinuierlicher Prozess.
- **Anreize schaffen**: Ohne den richtigen Anreiz zum Lernen, fehlt bei Mitarbeitenden der Ansporn für Veränderung. Gibt es zum Beispiel ein neues digitales System, dessen Umgang Mitarbeitende erlernen sollen, sollte genau erklärt werden, warum es eingeführt wird und was die Vorteile und Ziele (auch für die Beschäftigten selbst) sind. Das Erlernen von neuen Dingen sollte sich für Beschäftigte niemals anfühlen wie „Schikane“, wie Stern es betitelt.
- **Fehlerkultur etablieren:** Eine der besten Techniken, um das Lernen zu fördern, ist laut Beck „die Freiheit, Dinge ausprobieren zu können“. Dafür brauche es in Unternehmen ein geschütztes Umfeld, in dem Leute selbstverständlich einmal „auf die Nase fallen können“ und ihnen hinterher wieder aufgeholfen werde. Menschen die Freiheit zu geben, Fehler zu machen, ist laut Beck eine Führungsfrage.
- **Anwendung und Praxis:** Für das Lernen innerhalb der Organisation gilt: Machen statt reden. Das bedeute, so Beck, den Mitarbeitenden immer Beispiele zu geben, sie Aufgaben konkret anwenden und Prozesse testen zu lassen. Mit der KI bestehe die Möglichkeit, sich „innerhalb von Sekunden unendlich viele Testfragen zu beliebigen Themengebieten erstellen zu lassen“. Sich selbst zu testen, sei „keine Möglichkeit, sich zu blamieren, sondern die beste Möglichkeit für effektives Lernen“.
## Kein Konkurrenzkampf
Es steht außer Frage, dass die künstliche Intelligenz unsere Denkmuster in gewisser Weise beeinflusst. Laut Beck liege das zum Beispiel daran, dass die KI uns genau das zeigt, was zu uns passt. „Das spricht dafür, dass Menschen in ihrem Denken eher einfältiger werden oder noch mehr in ihren eigenen Denkmustern verharren.“ Gleichzeitig biete die KI aber auch viele Möglichkeiten, sich durch die Gestaltung von Bildern, Texten und Videos neu auszudrücken. Wichtig sei vor allem ein kritischer Umgang mit ihr.
Parallel dazu sei „das Beste, was wir tun können, die Menschen mit einer guten Allgemeinbildung auszustatten, ihnen beizubringen, selbst aktiv zu denken, Dinge zu hinterfragen, Dinge zu testen und sich mit anderen auszutauschen“, so Beck. Auch Stern sieht in der KI positive Effekte: „Wir können schneller auf Informationen zugreifen und mehr Aufgaben delegieren.“
Dem Begriff selbst steht sie aber kritisch gegenüber. Eine Bezeichnung wie „maschinelle Intelligenz“ wäre ihrer Meinung nach treffender. Künstliche Intelligenz ist eben kein Naturphänomen, sondern das Ergebnis unserer eigenen Denkleistung. Sie wird die Menschheit nicht ersetzen, sondern uns vielmehr neue Möglichkeiten bieten, wenn wir ihre Chancen klug und kritisch hinterfragen. Denn am Ende bleibt die menschliche Intelligenz der Ursprung aller Entwicklungen – auch der künstlichen Intelligenz.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Die Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
- [Wie misst man Intelligenz?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/intelligenztests-im-personalmanagement-wie-misst-man-intelligenz/)
- [Intelligenz und HR: Keine Macht dem Zahlenfetisch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-und-intelligenz/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gehirn, Intelligenz, Künstliche Intelligenz, Lernen, Lernkultur, Neurowissenschaft
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### [Wie künstliche Intelligenz das Recruiting beeinflusst](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/wie-kuenstliche-intelligenz-das-recruiting-beeinflusst/)
**Published:** November 1, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Angesichts der vom anhaltenden War for Talent und den zunehmenden Qualifikationsengpässen im Arbeitsmarkt getriebenen Bedeutung von Human Capital sind effektive und effiziente Rekrutierungsprozesse heute einer der wichtigsten Faktoren für Unternehmenserfolg. Es verwundert daher kaum, dass Unternehmen versuchen, jeden technologischen Fortschritt zu nutzen, um durch die Optimierung eigener Prozesse einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Spätestens seit dem ersten öffentlichen Release von ChatGPT im November 2022 liegt das Augenmerk dabei auf dem Thema künstliche Intelligenz. (In diesem Artikel werden im Folgenden der englische Begriff Artificial Intelligence (AI) sowie verwandte Fachbegriffe in englischer Sprache verwendet, da eine englischsprachige Forschungsarbeit zugrunde liegt.)
## AI ist kein „Nice-to-have“
Fortschritte in der praktischen und wirtschaftlichen Nutzbarkeit von Maschinen- und Deep-Learning-Technologien haben die Art und Weise, wie Menschen im digitalen Zeitalter arbeiten und Unternehmen Werte schaffen speziell in der jüngeren Vergangenheit disruptiv verändert und unterscheiden sich signifikant von den eher linear verlaufenden technischen Innovationen seit der Einführung des Internets. Auch wenn AI nicht erst seit ChatGPT Einfluss auf unser tägliches Leben nimmt, ist die Geschwindigkeit, mit der die Technologie speziell in den letzten zwei Jahren die Wertschöpfung von Unternehmen verändert, schier atemberaubend. Wie J. Stewart Black und Patrick van Esch schon 2020 in ihrem Aufsatz *AI-enabled recruiting: What is it and how should a manager use it?* erkannten, hat sich speziell im Recruiting die Nutzung von KI-Tools aufgrund ihres immensen Potenzials von einem Nice-to-have zu einem Business Case entwickelt, mit dem sich Unternehmen beschäftigen müssen, um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden.
In meiner Masterthesis habe ich versucht, einen Blick über das Buzzword „Artificial Intelligence“ hinauszuwerfen und der Frage nachzugehen, wie neue Anwendungsmöglichkeiten von AI sowohl den eigentlichen Recruitingprozess als auch die zur erfolgreichen Prozessgestaltung benötigten Fähigkeiten der Recruiter verändern.
Um die Forschungsfragen „How will the recruiting process change using AI technologies?“ und „Which skills will become more and less important for recruiters increasingly using AI technologies?“ möglichst divers zu beleuchten, wurden auf Grundlage akademischer Literaturrecherche acht Interviews mit Experten geführt, die drei Berufsgruppen zugeordnet werden können:
• **Entwickler:** Fachleute, die an Machine-Learning-Algorithmen und Deep Neural Networks arbeiten, um die technischen Aspekte in ausreichender Tiefe abzubilden.
• **Anwender:** Recruiter, die AI-basierte Tools in ihrer täglichen Arbeit einsetzen, sowie Account Executives, die solche Technologien vertreiben. Diese Gruppe ermöglicht Einblicke in die tatsächliche Wertschöpfung der Technologie und ihr zukünftiges Potenzial.
• **Forscher:** Autoren von Fachbüchern und peer-reviewed Artikeln in der akademischen Fachliteratur, die eine wissenschaftlich fundierte und umfassende Perspektive einbringen.
Da der Einsatz von KI-Technologien ein sehr dynamisches Feld ist und besonders in Bezug auf [rechtliche](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/) und ethische Aspekte in unterschiedlichen Wirtschaftsräumen durchaus unterschiedlich gehandhabt wird, wurde die Forschungsarbeit auf den europäischen Arbeitsmarkt und eine voraussehbare Zukunft von fünf Jahren beschränkt.
## How will the recruiting process change using AI technologies?
Um profunde Aussagen über die durch den Einsatz von AI im Recruiting entstehenden Prozessveränderungen treffen zu können, ist es zunächst erforderlich, die gegenwärtigen und unmittelbar absehbaren Anwendungen der AI im Recruiting zu identifizieren. Abbildung 1 illustriert die fünf maßgeblichen Anwendungsszenarien, die aktuell und in naher Zukunft signifikanten Einfluss auf den Recruitingprozess haben.
*Abbildung 1: Changes in the recruiting process resulting from the enhanced use of AI technologies. Quelle: Eigene Darstellung.*
Hieraus ergibt sich ein erheblicher Einfluss der KI auf weite Teile des Recruitingprozesses, vom Employer Branding bis hin zur Vorauswahl der Kandidaten. Dies manifestiert sich insbesondere durch eine verstärkte Automatisierung und die damit verbundene gesteigerte Effektivität. Beispielsweise können intelligente Algorithmen passende Bewerber auf dem Markt identifizieren oder Chatbots Kandidaten durch die frühen Phasen des Bewerbungsprozesses begleiten. Bemerkenswert ist zudem, dass KI in vielen Teilen des Recruitingprozesses potenziell objektiver agieren kann als menschliche Recruiter, da maschinelle Systeme nicht den bekannten Bias-Typen wie „Pretty Privilege“ oder „Similarity Bias“ unterliegen. Wie bei allen datengetriebenen Systemen liegt jedoch das Rückgrat ihrer Funktionalität in der Datengrundlage. Werden diese Systeme mit voreingenommenen Daten trainiert, multiplizieren sie tendenziell die bestehenden Verzerrungen in ihrer Anwendung.
In den letzten Phasen des Recruitingprozesses „Selection“ und „Final Hire Decision“ übt die KI-Technologie derzeit und absehbar nur geringen Einfluss aus. Dies liegt hauptsächlich an ethischen und moralischen Bedenken, wie der Frage, ob Maschinen über das Leben von Menschen entscheiden sollten. In Wirtschaftsräumen wie den USA oder China wurden jedoch bereits Systeme eingesetzt, die versuchen, auch diese Phasen zu optimieren. Beispielsweise analysieren sie Mikrobewegungen im Gesicht während eines Interviews, um Lügen oder Nervosität zu erkennen. Um den Erfolg solcher Ansätze beurteilen zu können, mangelt es bislang allerdings an einer soliden Datengrundlage.
> © Mirella Frangella Photography*Für seine Masterarbeit* The Influence of Artificial Intelligence Technologies on Recruiting *wurde Niels Herwegh mit dem diesjährigen Nachwuchsförderpreis des Bundesverbands der Personalmanager\*innen (BPM) ausgezeichnet. Die Preisverleihung fand feierlich bei der* Nacht der Personaler\*innen *im Rahmen des Personalmanagementkongresses des BPM am 20. Juni 2024 in Berlin statt. Mit dem Förderpreis, der mit 2.000 Euro dotiert ist, ermöglicht der Verband jungen Talenten, von Anfang an in Führung zu gehen. Zugleich unterstützt er damit Forschung und Wissenschaft im Bereich Personalwesen sowie die Praxisorientierung in der Hochschulbildung. [Mehr Informationen.](http://www.bpm.de)*
## Which skills will become more- and less important for recruiters increasingly using AI technologies?
Bezüglich der zweiten Forschungsfrage ergaben die Ergebnisse der Arbeit, dass sich die von Recruitern zur erfolgreichen Gestaltung des Prozesses benötigten Fähigkeiten durch den wachsenden Einfluss von AI relativ analog zu den in der ersten Forschungsfrage beschriebenen Prozessveränderungen transformieren.
*Abbildung 2: Changing recruiter skills resulting from the enhanced use of AI technologies in recruiting. Quelle: Eigene Darstellung.*
Organisatorische und administrative Kompetenzen, die besonders in den frühen Prozessphasen von Bedeutung sind, verlieren durch die zunehmende Automatisierung dieser Teilprozesse an Relevanz. Im Gegensatz dazu gewinnen zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten erheblich an Bedeutung, insbesondere in den späteren Phasen des Prozesses, um zum Beispiel zu beurteilen, ob ein Kandidat in ein bestimmtes Team passt, Entwicklungspotenziale zu erkennen und Spitzenkandidaten von Angeboten zu überzeugen.
Zudem deuten die Ergebnisse auf eine notwendige technische Kompetenz hin, die über die bloße Akzeptanz und Anwendung von Software hinausgeht. Es wird zwar nicht erforderlich sein, dass jeder Recruiter die mathematischen Grundlagen von maschinellem Lernen oder Deep-Neural-Networks erklären kann, jedoch sollten Recruiter künftig eine Affinität für die zugrunde liegenden Daten sowie ein grundlegendes Verständnis für die Funktionsweise hinter „AI-Systemen“ mitbringen, um getroffene Entscheidungen im Business-Kontext richtig bewerten zu können. Darin liegt eine gewisse Ironie, sind Recruiter doch oft Menschen, die ihren Job gewählt haben, um im „People-Business“ zu arbeiten, anstelle sich mit komplizierter Technik auseinanderzusetzen. Zukünftige Schlüsselkompetenzen im Recruiting werden zudem voraussichtlich sowohl sozial-technische Transferkompetenzen sowie konsultative Fähigkeiten im Bereich AI-Strategie, -Integration und -Anwendung umfassen.
Die Ergebnisse der Arbeit zeigen klar, dass die Verwendung von KI im Recruiting einen Business Case darstellt, mit dem sich Unternehmen jetzt und in Zukunft intensiv auseinandersetzen sollten. An dieser Stelle ist zu betonen, dass die Masterthesis im Januar 2023 eingereicht wurde. Seitdem haben sich die Einsatzmöglichkeiten für KI-Technologien im Business-Kontext rasant weiterentwickelt, was in dieser Darstellung nicht berücksichtigt werden konnte. Durch den Einsatz multimodaler KI-Modelle beispielsweise eröffnen sich im Recruiting völlig neue Potenziale, wie etwa die Möglichkeit, dass Kandidaten in Zukunft direkt über gesprochene natürliche Sprache statt wie bisher schriftlich mit Recruiting-Chatbots interagieren könnten. Es bleibt daher spannend zu beobachten, wie die fortschreitende Integration solcher Technologien die Art und Weise, wie Unternehmen Talente anwerben, unaufhaltsam und nachhaltig revolutioniert.
**Weitere Artikel zum Thema**
- [KI in der Bewerbervorauswahl](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-in-der-bewerbervorauswahl/)
- [Künstliche Intelligenz: Arbeitsteilung oder Verflechtung?](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/future-of-work/kuenstliche-intelligenz-white-collar-jobs-augmentation-cyborgs-centauren/)
- [Studie zu KI im Job: Mehr Theorie als Praxis](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-zu-ki-im-job-mehr-theorie-als-praxis/)
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Künstliche Intelligenz, Personalgewinnung, Unternehmenskultur
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### [Die Arbeitswelt von Start-up-Gründerin Emmelie König](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/die-arbeitswelt-von-start-up-gruenderin-emmelie-koenig-mintd/)
**Published:** Oktober 31, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
## Der Weg zur Gründung
Meine Reise begann in der IT-Beratung, wo ich oft die einzige Frau in einem Raum voller Männer war. Gleichzeitig gab es überall Veranstaltungen zum Thema Female Empowerment. Dort gab es dann oft ein Glas Prosecco und einen rosa Luftballon, aber keine wirkliche Veränderung. Am nächsten Tag kehrte ich wieder zurück in die gleichen männerdominierten Strukturen. Meine Mitgründerin aus der Finanzbranche machte ähnliche Erfahrungen. Also beschlossen wir, dass es an der Zeit war, etwas zu ändern. So kam es zur Gründung von MINTD. Einer Job-Matching-Plattform, die Frauen aus MINT-Bereichen international mit Unternehmen zusammenbringt. Mittlerweile sind wir zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
## Ein flexibler Alltag
Jeder Tag bei MINTD ist anders. Mein Morgen beginnt immer mit einer Tasse Kaffee, aber danach kann alles passieren. Oft stehe ich vor der Herausforderung, meine Prioritäten neu zu setzen, denn in einem schnell wachsenden [Start-up](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/start-up/) ändert sich ständig etwas. Freitags schaue ich mir an, was in der kommenden Woche ansteht. Manchmal konzentrieren wir uns eine ganze Woche lang auf ein besonders spannendes Jobangebot, das uns und unsere Talente herausfordert.
Momentan liegt unser Fokus stark auf der Produktentwicklung. Wir befinden uns an der Schnittstelle zwischen Start-up-Plattform und traditionellem Headhunting und arbeiten intensiv an Technologien, die das Potenzial im Talentpool analysieren. Aber es geht nicht nur um Technologie – wir fragen uns auch, wie wir mehr Frauen dazu ermutigen können, ihr Potenzial zu erkennen und sich auf Positionen zu bewerben, die sie sonst vielleicht nicht in Betracht gezogen hätten. Viele Frauen unterschätzen sich kollektiv oder halten sogar Erfahrungen zurück, zum Beispiel in der Führung. Das sind viele kleine Themen, für die wir einen Rahmen schaffen wollen.
Natürlich tauschen wir uns täglich mit unseren Talenten und den Unternehmen aus. Als Team arbeiten wir viel remote oder hybrid, besuchen aber auch oft gemeinsam Veranstaltungen.
© Pier Paolo## Zwischen Start-up und Bühne
Nach einem intensiven Arbeitstag wechsle ich oft direkt zur Musik. Schon als Kind habe ich Schlagzeug gespielt. Während eines USA-Auslandsjahrs in Kansas habe ich meine Liebe zur Musik wiederentdeckt. Was als Hobby begann, entwickelte sich über die Jahre zu einer echten Leidenschaft. Letztes Jahr stand ich vor 3.000 Menschen in der Columbiahalle – ein Moment, den ich nie vergessen werde.
© PrivatDie Musik ist für mich kein Gegensatz zu meiner Arbeit, sondern eine perfekte Ergänzung. In beiden Welten kann ich meine Kreativität ausleben, und in beiden Bereichen begegnet mir das gleiche Problem: eine männerdominierte Branche. Aber das schreckt mich nicht ab. Ganz im Gegenteil. Es motiviert mich umso mehr, meinen Weg zu gehen und andere Frauen zu ermutigen, es mir gleichzutun.
## Auszeiten und Ermutigung
Neben meiner Arbeit und der Musik nehme ich mir bewusst Zeit für Pausen. Dieses Jahr ging es für mich nach Frankreich – eine dringend benötigte Auszeit, um neue Kraft zu tanken. In einem Start-up gibt es immer viel zu tun, aber es ist genauso wichtig, sich aktiv Zeit für Erholung zu nehmen. Das musste ich auch erst lernen. Kurz bevor wir MINTD gegründet haben, habe ich erst zwei Monate in einem neuen Unternehmen gearbeitet. Der Gedanke, so schnell wieder zu kündigen, ließ mich zweifeln. Aber die Unterstützung meiner Freundinnen, Freunde und Familie hat mich ermutigt, den Schritt zu wagen, ganz nach dem Motto „Jetzt oder nie“.
**Über die Gesprächspartnerin**
Emmelie König, frühere Management-Beraterin, ist Mitgründerin des Start-ups MINTD – einer Plattform, die Frauen in MINT-Berufen weltweit mit führenden Arbeitgebern verbindet. Gleichzeitig ist sie als Rock-Musikerin „Emmi King“ auf der Bühne unterwegs.
**Weitere Beiträge zum Thema**
- [Visionen verkaufen: Was Risikokapitalgeber überzeugt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/start-ups-acadian-ventures-was-risikokapitalgeber-ueberzeugt/)
- [Wie mich das Scheitern meines Start-ups stärkte](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wie-mich-das-scheitern-meines-start-ups-staerkte/)
- [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitswelt, Recruiting, Start-Up
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### [Karriereseiten gestalten: Best Practice & Beispiele für SEO](https://www.humanresourcesmanager.de/karriereseiten-gestalten-best-practice-beispiele-fuer-seo/)
**Published:** Oktober 31, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Warum Karriereseiten eine SEO-Strategie benötigen, die auf Suchverhalten basiert** Google ist die größte Suchmaschine der Welt – auch im Bereich der Jobsuche. Über 73% der Jobsuchenden in Deutschland beginnen ihre Suche auf Google, und 84% der Schulabgängerinnen und Schulabgänger nutzen Google, um nach Ausbildungsplätzen zu suchen und sich über Ausbildungsberufe zu informieren. Mit einem Marktanteil von 76% bei Desktop-Suchen und 98% bei mobilen Suchen ist Google der dominierende Kanal, um potenzielle Bewerbende zu erreichen. Doch die meisten Karriereseiten sind nicht darauf ausgelegt, die komplexen Suchanfragen der Zielgruppen abzudecken und schöpfen ihr Potenzial nicht voll aus. Stattdessen orientieren sich viele Unternehmen an internen Strukturen, anstatt sich am tatsächlichen Suchverhalten ihrer Zielgruppen zu orientieren.
**Hier liegt jedoch der Schlüssel zum Erfolg:** Nur wenn Karriereseiten so gestaltet sind, dass sie mit den Suchanfragen potenzieller Bewerbender übereinstimmen, können sie erfolgreich Talente gewinnen.
**Karriereseiten optimieren: Warum eine Cluster-Strategie entscheidend ist** Potenzielle Bewerbende suchen auf sehr unterschiedliche Weise nach Jobs. Eine erfolgreiche Suchmaschinenoptimierung (SEO) muss daher verschiedene Cluster berücksichtigen, um alle relevanten Suchanfragen abzudecken. Hier sind die wichtigsten Cluster, die bei der Optimierung Ihrer Karriereseite eine Rolle spielen:
- **Branchenspezifische Cluster**: Hier handelt es sich um Suchanfragen, die auf eine bestimmte Branche abzielen. Beispiele sind „Jobs, Stellenangebote & Karriere im Bereich Einzelhandel“ oder „Jobs, Stellenangebote & Karriere in der Unternehmensberatung“. Diese Suchanfragen sind für die Zielgruppe relevant, die nach Jobs in einer bestimmten Branche suchen, und sollten auf Ihrer Karriereseite berücksichtigt werden.
- **Funktionsbasierte Cluster**: Diese Suchanfragen beziehen sich auf bestimmte Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens. Beispiele hierfür sind „Jobs und Stellenangebote in der IT“, „Jobs und Stellenangebote im Einkauf“ oder „Jobs und Stellenangebote im Personalwesen / HR“. Solche Cluster sprechen potenzielle Mitarbeitende an, die in einem bestimmten Fachbereich tätig werden möchten.
- **Qualifikationsbasierte Cluster**: Potenzielle Mitarbeitende suchen oft nach Jobs basierend auf ihrer Ausbildung oder Qualifikation. Schülerinnen und Schüler suchen beispielsweise nach Begriffen wie „Schülerpraktikum“, „Ferienjobs für Schüler“ oder „Ausbildungsplätze“. Studentinnen und Studenten suchen nach „Pflichtpraktikum“, „Werkstudentenjobs“ oder „Jobs Trainee“. Es ist wichtig, diese unterschiedlichen Zielgruppen mit passenden Inhalten auf der Karriereseite anzusprechen.
- **Arbeitszeitmodelle**: Zudem wird gezielt nach Jobs mit bestimmten Arbeitszeitmodellen gesucht, wie „Teilzeit“, „Vollzeit“, „Minijob“ oder „Homeoffice Jobs“. Stellen Sie sicher, dass Ihre Karriereseite auch diese Begriffe abdeckt, um alle relevanten Zielgruppen zu erreichen.
- **Geografische Cluster**: Regionale Suchanfragen wie „Jobs in Bielefeld“ oder „Stellenangebote in München“ sind für die Zielgruppe besonders relevant, die nach Jobs in einer bestimmten Stadt oder Region suchen. Durch die Einbindung solcher Cluster erhöhen Sie die Sichtbarkeit Ihrer Karriereseite.
- **Navigationale Cluster**: Viele Bewerber suchen gezielt nach Informationen über bestimmte Arbeitgeber, wie „Lidl als Arbeitgeber“, „Lidl Bewerbung“ oder „Lidl Benefits“. Diese Art von Suchanfragen zeigt, dass Personen bereits Interesse an einem bestimmten Unternehmen haben und nach spezifischen Informationen suchen. Ihre Karriereseite sollte daher Inhalte bieten, die auf solche navigationalen Suchanfragen ausgerichtet sind.
- **Transaktionale Cluster**: Potenzielle Mitarbeitende, die bereits konkret nach einem Job suchen, verwenden oft transaktionale Suchbegriffe wie „LKW Fahrer Job“, „Berufskraftfahrer Job“ oder „Marketing Manager Stellenangebot“. Diese Suchanfragen haben eine hohe Konversionswahrscheinlichkeit und sind ein starker Hinweis darauf, dass die Person sich bewerben möchte. Ihre Karriereseite sollte daher auch auf diese Keywords optimiert sein.
Eine effektive SEO-Strategie für Karriereseiten muss all diese verschiedenen Cluster berücksichtigen, um die gesamte Bandbreite an Suchanfragen abzudecken und potenzielle Bewerber in jeder Phase ihrer Jobsuche anzusprechen.
Dabei muss man auch berücksichtigen, dass die Cluster auch untereinander kombiniert werden, wie z.B. „Jobs Teilzeit Einzelhandel Bielefeld“. Für die relevantesten Cluster – in Bezug auf das Suchvolumen, die Wahrscheinlichkeit der Bewerbung – sollten spezifische Inhalte erstellt und für Nutzerinnen und Nutzer als auch Google optimiert werden.
**Warum traditionelle SEO für Karriereseiten oft nicht funktioniert** Viele Unternehmen begehen den Fehler, ihre Karriereseiten lediglich anhand ihrer internen Bezeichnungen oder des Bewerbermanagementsystems (ATS, BMS) zu gestalten. Dadurch werden oft wichtige Keywords übersehen, die tatsächlich genutzt werden. Ein klassisches Beispiel: Während in Stellenausschreibungen häufig der Begriff „Berufskraftfahrer“ verwendet wird, suchen die meisten nach dem einfacheren Begriff „LKW Fahrer“. Solche Diskrepanzen führen dazu, dass Karriereseiten bei Google schlechter ranken und nicht gefunden werden. Um eine hohe Sichtbarkeit auf Google zu erreichen, müssen Karriereseiten daher auf die Suchbegriffe optimiert sein, die tatsächlich genutzt werden.
**Karriereseiten für Suchmaschinen optimieren: So nutzen Sie die richtigen Keywords** Die Verwendung der richtigen Keywords ist der Schlüssel Suchmaschinenoptimierung (SEO) von Karriereseiten. Dabei sollten Unternehmen den Fokus auf das tatsächliche Suchverhalten der Zielgruppen legen und nicht nur auf interne Jobbezeichnungen setzen. Hier sind einige Beispiele, wie Sie Ihre Stellenangebote auf die richtigen Keywords ausrichten können:
- **Ursprünglicher Job Titel**:
- Kundenservicemitarbeiter (m/w/d)
- **Optimierte Job Titel**:
- „Jobs als Call Center Agent (m/w/d) in Hamburg“
- „Quereinsteiger Jobs im Call Center“
- „Jobs ohne Ausbildung im Kundenservice“
Durch die Ausrichtung der Inhalte auf diese Keywords wird Ihre Karriereseite für relevante Suchanfragen sichtbar und gewinnt deutlich mehr Reichweite, Bewerbungen und neue Mitarbeitende.
**Technische Optimierung von Karriereseiten: Mehr als nur Keywords** Neben der inhaltlichen Optimierung ist die technische SEO ein entscheidender Faktor, um bei Google erfolgreich zu sein. Faktoren wie Ladezeiten, mobile Optimierung und strukturierte Daten spielen eine wichtige Rolle dabei, wie gut Ihre Karriereseite bei Google rankt:
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- **Sitemap und robots.txt**: Sorgen Sie dafür, dass alle relevanten Seiten in Ihrer Sitemap enthalten sind und die robots.txt-Datei korrekt konfiguriert ist. Dadurch stellen Sie sicher, dass Google alle wichtigen Seiten Ihrer Karriereseite indexieren kann.
**Karriereseiten und die Herausforderung des Duplicated Content** Ein weiteres großes Problem vieler Karriereseiten ist doppelter Content. Dies tritt häufig auf, wenn dieselbe Stellenanzeige an mehreren Standorten oder auf verschiedenen Jobportalen veröffentlicht wird. Google erkennt dies als Duplicated Content, was zu schlechteren Rankings führt. Um dieses Problem zu vermeiden, ist es wichtig, Stellenanzeigen individuell zu gestalten und sie mit einzigartigen Inhalten anzureichern. Nutzen Sie beispielsweise standortspezifische Informationen, Anpassungen der Jobbeschreibung oder zusätzliche Informationen zu Benefits und Unternehmenskultur, um jede Anzeige einzigartig zu machen.
**Best Practices: Holistische Seiten für eine optimale User Experience** Eine ganzheitliche und informative Karriereseite sollte potenziellen Mitarbeitenden alle relevanten Informationen bieten. Dies steigert nicht nur das Ranking bei Google, sondern verbessert auch das Nutzererlebnis. Im Bereich Ausbildung wird beispielsweise der jeweilige Ausbildungsberuf in Kombination mit Ausbildungsdauer, Vergütung oder Voraussetzungen gesucht. Beispielseiten wie die Karriereportale von Lidl oder Kaufland zeigen, wie umfassende Landingpages Bewerbende ansprechen und informieren können. Hier werden alle relevanten Fragen zum Ausbildungsberuf beantwortet, von den Aufgaben über die Anforderungen bis hin zu den Karrieremöglichkeiten. Diese holistischen Landingpages bieten alle Informationen, die sie benötigen, um eine fundierte Entscheidung zu treffen, und führen dadurch zu einer höheren Conversion-Rate.
**Erfolg durch SEO: Der Best-Case von Randstad** Randstad hat durch eine zielgerichtete SEO-Strategie ihren Sichtbarkeitsindex innerhalb eines Jahres verdoppelt und verzeichnet Top-Rankings für zahlreiche Keywords. Die klare Ausrichtung der Inhalte an den Suchanfragen potenzieller Bewerbender führte dazu, dass Randstad eine größere Sichtbarkeit als alle Mitbewerber zusammen erlangte. Dadurch kann Randstad geschätzt (Daten laut Sistrix) monatlich zwischen 200.000 und 1.200.000 Besucher auf die Karriereseite leiten – ein deutlicher Beweis für die Bedeutung von SEO auf Google.
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### [Das neue Magazin zum Schwerpunktthema Skills ist da!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-magazin-future-skills-lernende-organisation-lebenslanges-lernen/)
**Published:** Oktober 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Arbeitgeber müssen dringend dafür sorgen, dass ihre Mitarbeitenden für die neue Arbeitswelt gewappnet sind. Dazu gehört nicht nur, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen, sondern auch, dass sie ihre Persönlichkeitsentwicklung fördern und eine Unternehmenskultur schaffen, die zum Lernen einlädt. Doch was macht eine lernende Organisation aus und können die Bildungsangebote mit dem Tempo des Wandels Schritt halten? Und liegt lebenslanges Lernen nicht auch in der Eigenverantwortung der Mitarbeitenden?
## Unsere neuste HRM-Ausgabe widmet sich diesen Titelthemen
- Was kannst du? Auf der Spur der Future Skills.
- Team-Kompetenzen: Lufthansa-Pilotin und -Ausbilderin Cordula Pflaum verrät im Interview, was Teams stark macht.
- Lebenslanges Lernen: Wie eine einladende Lernkultur in Organisationen aussehen kann.
- [Menschliche Intelligenz: Über unser lernfähiges Gehirn und künstliche Intelligenz.](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/was-bedeutet-intelligenz-gesunde-lernkultur/)
- Digital, aber bitte menschlich: Warum digitale Kommunikation eine stärkere menschliche Note braucht.
- [Der Moorfluencer: Der Gründer von Mission to Marsh, Alexander Kornelsen, im Porträt.](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/alexander-kornelsen-moorschutz-naturrettung/)
- CSRD in der Personalarbeit: HR wird zur Schlüsselfunktion in der Umsetzung der Nachhaltigkeitsberichterstattung.
- KI im Skillmanagement: Wie sich KI im Department Learning und Development einbinden lässt.
## Kitakrise, Mentoring und wie HR Zukunftskompetenzen entwickeln kann
Die Betreuungskrise mit rund 400.000 fehlenden Betreuungsplätzen bringt Eltern an ihre Grenzen – und belastet auch immer mehr Unternehmen. [Welche Lösungen sie finden (müssen)](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/teufelskreis-kita-krise-fachkraeftemangel-betreuungsnotstand/). Angesichts des wachsenden Wettbewerbs um Talente und der höheren Ansprüche an die Unternehmenskultur wird Mentoring als ein Baustein der Personalentwicklung oft unterschätzt. Und: Eine Zukunft, in der wir gerne leben, wird von Menschen gemacht, denen eine gute Zukunft am Herzen liegt. HR kann dabei einen maßgeblichen Beitrag leisten, Zukunftskompetenz entwickeln und das Kreieren von Zukunftsbildern anstoßen.
## Skill-Datenbanken und aktuelle Urteile im Arbeitsrecht
Viele Unternehmen stehen vor der Frage, neue Kompetenz-Pools zu etablieren. Die Einführung von Skill-Datenbanken ist juristisch komplex, aber lösbar. Ein Plädoyer für einen pragmatischen Ansatz. Und ein Blick in aktuelle Urteile des [Arbeitsrechts](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/): Karenzentschädigung bei Wettbewerbsverstoß, Feiertagszuschlägen in verschiedenen Bundesländern und wann ein Einwurf-Einschreiben als zugestellt gilt.
[Hier geht es zur Leseprobe.](https://issuu.com/heliosmedia/docs/hrm_2024_5_skills_issuu?fr=xPf81NTU)
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** KI, Personalentwicklung, Vereinbarkeit
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### [Feiertagszuschläge: Kommt es auf den Arbeitsort oder den Unternehmenssitz an?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/feiertagszuschlaege-kommt-es-auf-den-arbeitsort-oder-den-unternehmenssitz-an/)
**Published:** Oktober 30, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Arbeitsort und Unternehmenssitz stimmen nicht immer überein. Folgende Situationen werfen in der heutigen Arbeitswelt, in der die Arbeit im [Homeoffice](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/homeoffice/) zunehmend zur Norm wird, interessante [rechtliche Fragen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/) auf: Ein Arbeitnehmer arbeitet zu 100 Prozent im Homeoffice in Bayern. Der Unternehmenssitz des Arbeitgebers befindet sich jedoch in Hessen. Am 1. November ist Allerheiligen, in Bayern ein Feiertag, in Hessen jedoch nicht. Welche Rechtslage besteht am 1. November 2024? Muss der Arbeitnehmer zur Arbeit erscheinen? Erhält er einen Feiertagszuschlag?
Diese geschilderte Fallproblematik stellt sich seit der vermehrten Einführung von Homeoffice und des Arbeitens für Arbeitgeber in anderen Bundesländern immer mehr. Auch das Bundesarbeitsgericht sah sich am 1. August 2024 (6 AZR 38/24) mit einem ähnlichen Fall konfrontiert und entschied, dass sich für Beschäftigte, die unter den Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder (TV-L) fallen, der Anspruch auf Feiertagszuschläge danach richtet, ob am regelmäßigen Beschäftigungsort ein gesetzlicher Feiertag besteht.
## Der Fall
Der Kläger, dessen regelmäßiger Beschäftigungsort in Nordrhein-Westfalen liegt, nahm auf Anordnung seines Arbeitgebers aus der öffentlichen Verwaltung vom 1. bis 5. November 2021 an einer Fortbildungsveranstaltung in Hessen teil. Das auf den 1. November fallende Hochfest Allerheiligen ist zwar nach dem Feiertagsgesetz für das Land Nordrhein-Westfalen ein gesetzlicher Feiertag, nicht jedoch nach den für das Bundesland Hessen geltenden landesrechtlichen Bestimmungen. Vor diesem Hintergrund streiten die Parteien darüber, ob dem Kläger gleichwohl für die am 1. November 2021 von ihm in Hessen unstreitig erbrachte Arbeitsleistung Feiertagszuschläge zustehen.
Das Arbeitsgericht hat der Klage stattgegeben. Das Landesarbeitsgericht Hamm hat auf die Berufung der Beklagten die Klage abgewiesen.
## Die Entscheidung
Die Revision des Klägers war beim BAG erfolgreich und führte zur Aufhebung des Urteils des Landesarbeitsgerichts. Der Kläger hat folglich Anspruch auf die begehrten Feiertagszuschläge. Der Anspruch auf Zahlung eines Zuschlags ist gemäß den tariflichen Regelungen des TV-L an den regelmäßigen Beschäftigungsort geknüpft. Im vorliegenden Streitfall befand sich der regelmäßige Beschäftigungsort in Nordrhein-Westfalen.
## Praxistipp für Unternehmen
Obgleich es sich bei der vorliegenden Entscheidung nicht um die Arbeit im Homeoffice handelt, sondern um eine Fortbildung an einem Feiertag, weist die jedoch eine Besonderheit auf. Denn in dem Fall handelt es sich um eine Beschäftigung im öffentlichen Dienst, für die der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) gilt. Damit lassen sich aus ihr vorsichtige Parallelen ableiten. Es ist zu erwarten, dass das BAG in Zukunft noch häufiger mit derartigen Problematiken konfrontiert wird. Für Arbeitgeber mit Beschäftigen in unterschiedlichen Bundesländern lässt sich aus dem Urteil ableiten, dass auch in diesem Fall für die Feiertagsregelung der Beschäftigungsort maßgeblich ist, an dem die regelmäßige Arbeitsleistung erbracht wird: im Homeoffice – der Wohnort.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Remote Work im Ausland nur mit klarem Regelwerk](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/remote-work-im-ausland-nur-mit-klarem-regelwerk/)
- [Teilkündigung von Homeoffice-Vereinbarungen möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilkuendigung-von-homeoffice-vereinbarungen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [„Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
**Published:** Juli 2, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Stippler, das KOFA spricht in einer seiner Veröffentlichungen von einem Rückgang des Fachkräftemangels, aber nicht von Entspannung. Wie ist die Lage derzeit und besonders die Entwicklung seit der Coronazeit?**
Sibylle Stippler: Wir nutzen für unsere Berechnungen Zahlen der amtlichen Statistik der Bundesagentur für Arbeit. Im Vergleich zu Meldungen von Verbänden, die den Bedarf an Fachkräften oft aufgrund von Mitgliederbefragungen erheben, ist die von uns berechnete Fachkräftelücke kleiner. Im Jahr 2022 konnten rechnerisch mehr als 630.000 offene Stellen für qualifizierte Fachkräfte nicht besetzt werden – rechnerisch deshalb, weil diese Zahl voraussetzt, dass jede Fachkraft bereit wäre, deutschlandweit jeden passenden Job anzunehmen. Im Jahr 2023 fehlten in der deutschen Wirtschaft 570.535 Fachkräfte. Für Unternehmen ist es also trotz eines Rückgangs des Fachkräftemangels weiterhin schwer, passend qualifizierte Arbeitskräfte zu finden. Wenn in einem kleinen Unternehmen zwei Personen fehlen, die Maschinen bedienen können oder eine andere Schlüsselqualifikation mitbringen, kann das schon Stillstand oder hohe Verluste bedeuten.
**Welche Branchen und Berufe sind besonders vom Mangel betroffen?**
Dies sind interessanterweise in erster Linie die geschlechtertypischen Berufe. Also Erzieherinnen, Physiotherapeutinnen, Bau- und Elektrik-Fachleute, Kraftfahrzeugtechniker, Lkw- und Busfahrer. Auch in der Sozialarbeit und in der Sozialpädagogik werden dringend Fachkräfte gesucht.
**Das sind die Berufe, die gemeinhin wenig Anerkennung bekommen. Jahrzehntelang haben Gesellschaft und Politik eher Abitur und Studium für möglichst viele junge Menschen angestrebt. Rächt sich das jetzt?**
Viele Jahre lang hat man gesagt, uns fehlen Akademiker, Ingenieure, ITler. Heute gibt es kaum eine Branche im Mittelstand, wo im Fachkräftebereich kein Mangel herrscht. Und es wird noch zunehmen, denn wir stehen erst am Anfang des Problems. Denn die geburtenstarken Jahrgänge – das sind auch diejenigen, die sehr stark als Fachkräfte in Ausbildungsberufen vertreten sind –, gehen jetzt in Rente.
**Brauchen Ausbildungsberufe und Fachkarrieren allgemein ein neues, positives Image? Früher sagte man: Handwerk hat goldenen Boden.**
Ich stimme zu, dass der Akademisierungstrend in den letzten Jahrzehnten überhandgenommen hat, und das verschafft uns eben jetzt das große Problem. In Fachkräfteberufen, also Ausbildungsberufen, ist der Mangel am größten. Es gibt zwar zahlreiche Kampagnen, wie die vom Zentralverband des Deutschen Handwerks, oder es gibt zum Beispiel den Sommer der Berufsausbildung, der von den Sozialpartnern, der Bundesagentur für Arbeit und mehreren Ministerien zusammen ausgerichtet wird. Solche Kampagnen sind gut, um öffentliche Aufmerksamkeit zu schaffen und um die wichtige Zielgruppe der Eltern zu erreichen. Ich glaube aber nicht, dass dies allein wirklich die jungen Menschen dazu bewegt, eine Ausbildung zu machen.
**Woran liegt das?**
Das ist eine Gesellschafts- und eine Kulturfrage, die kann sich jeder selbst stellen: Wenn ich als Akademikerin von meinem Kind höre: „Mama, ich möchte eine Ausbildung machen.“ Unterstütze ich diese Idee gleichermaßen, wie ich ein Studium fördern würde? Was wir brauchen, ist die Gleichwertigkeit von beruflicher und akademischer Bildung. Das ist ein großes Thema.
**Was könnte man tun, um Ausbildungsberufe aufzuwerten?**
Wir haben 327 Ausbildungsberufe in Deutschland, davon sind die meisten überhaupt nicht bekannt. Vielleicht könnten wir als Fachleute 20 auf Anhieb nennen. Es gibt also eine große Vielfalt von Berufen, in die junge Menschen ihre Stärken einbringen könnten. Wir müssten dringend schon in der Schule aufzeigen, dass nicht jeder Jugendliche in einem Studium gut aufgehoben ist, ein Drittel Studienabbrecher sprechen für sich. Eine Berufsorientierung, die die Interessen und Potenziale der Jugendlichen in den Fokus stellt, kann meiner Meinung nach gar nicht früh genug anfangen.
Gerade bei den Pflegeberufen stellt sich die Imagefrage stark, dies wurde in der Coronazeit deutlich. Wir brauchen wirklich eine Wertschätzung für die Leistungen, die in sozialen Berufen stattfinden. Und es bewegt sich auch etwas: Die durchschnittlichen Bruttomonatseinkommen in Pflegeberufen sind in den letzten zehn Jahren um rund ein Drittel und damit stärker als in der Gesamtwirtschaft gestiegen. Durch die Energie- und Mobilitätswende sind auch andere Berufe wieder ins Blickfeld geraten wie Dachdecker oder Heizungsbauer, Zweiradmechaniker oder Bauelektriker. Für diese Berufe, die derzeit eine hohe gesellschaftliche Relevanz haben, steigt auch das Ausbildungsinteresse wieder.
**Welche Vorzüge sollten KMU herausstellen, um Fachkräfte oder Nachwuchs zu finden, und was können sie tun, um sichtbarer zu werden?**
KMU machen sich ihre Vorzüge als Arbeitgeber oft selbst nicht klar. Das wäre der erste Schritt. Der zweite Schritt wäre, im Vergleich mit den „Großen“ nicht zu kapitulieren, sondern selbstbewusst aufzutreten. Die Mitarbeitenden haben oft eine jahre-, wenn nicht jahrzehntelange Bindung ans Unternehmen. KMU könnten diese Menschen für sich sprechen lassen, auf der Website oder in Social Media. Es gibt ja Gründe, warum die Menschen so lange dort sind. Vielleicht, weil die Hierarchien in KMU flacher sind und man eher eine Selbstwirksamkeit erleben kann. Es gibt kurze Entscheidungswege und oft auch eine regionale Einbindung des Unternehmens. Gerade Fachkräften ist die Nähe zum Wohnort wichtig. In kleinen Familienunternehmen ist es oft vertrauter und man muss nicht teils unverständlichen Zielen hinterherjagen, um die Aktionäre zufriedenzustellen. Man ist nicht nur so ein Rädchen im Getriebe, es ist familiärer, und viele kleinere Unternehmen sind zudem sogar international und sehr innovativ unterwegs. Es ist der Job von CEOs und Personalverantwortlichen in KMU, diese Stärken und Besonderheiten herauszustellen und nach draußen zu transportieren. Dabei sollte man auch Arbeitgeber-Bewertungsportale nicht unterschätzen und im Blick haben. Vielleicht kann man die eigenen Mitarbeitenden motivieren, hier das Unternehmen weiterzuempfehlen. Es fällt KMU besonders schwer, sich von alten Gewohnheiten zu verabschieden. Das beginnt beim [Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/), wenn es beispielsweise darum geht, Stellen in [Teilzeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/) auszuschreiben oder Anforderungsprofile nicht zu streng einzugrenzen, bis zum professionellen Austrittsmanagement, um Mitarbeitende vielleicht später zurückgewinnen zu können. Die Metall- und Elektroindustrie öffnet sich beispielsweise immer mehr für Quereinsteigende. Es ist ein großes Potenzial, ungelernte Menschen für die eigenen Bedürfnisse anzulernen und weiter zu qualifizieren. Obwohl wir derzeit in der Fläche noch keinen Arbeitskräftemangel haben. Das kann regional aber unterschiedlich sein.
**Im Jahr 2021 waren laut KOFA 630.000 junge Menschen zwischen 15 und 25 Jahren ohne Schulabschluss, ohne Anstellung und ohne Weiterbildung. Sie werden auch NEETs genannt, für No Education, Employment, Training. Wie passt das mit dem Fachkräftemangel zusammen?**
Diese Menschen sind schwer zu erreichen, aus Forschungsperspektive teilweise gar nicht. Weil sie zwar da sind, aber doch nirgendwo zu finden. Es gibt zwar Programme wie assistierte Ausbildung oder Einstiegsqualifizierung, die Unternehmen in Anspruch nehmen können, aber wo soll man die NEETs gezielt ansprechen? Unternehmen könnten auf jeden Fall bei eher unprofessionellen Bewerbungen aufmerksam werden und genau schauen, welcher Mensch dahintersteckt. Wir sind in Deutschland immer noch sehr abschlussorientiert. Praktika oder ein paar Tage Probearbeit bringen für beide Seiten viel Klarheit und sind oft der Einstieg in eine spätere Ausbildung. Die Möglichkeiten zum persönlichen Kennenlernen wurden durch das neue Berufsorientierungspraktikum ausgebaut, das ein sinnvoller Teil der jüngst beschlossenen Ausbildungsgarantie ist. Es richtet sich an junge Menschen ohne Abschluss, die hier auch Zuschüsse für Fahrtkosten oder eine Unterbringung vor Ort erhalten können.
**Ungenutztes Potenzial liegt sicher auch in den vielen zugewanderten Menschen. Hat der Job-Turbo der Bundesregierung gewirkt?**
Ich höre sehr unterschiedliche Stimmen. Ich denke schon, dass wir dadurch Menschen schneller in Beschäftigung bringen. Aber zu dem Preis, dass Menschen, die eine sehr gute Ausbildung haben, erstmal einen Job annehmen, für den sie deutlich überqualifiziert sind. Als Einstieg und auch angesichts der politischen aufgeheizten Debatte hier in Deutschland hat das sicher seine Berechtigung. Dennoch ist das vorrangige Ziel, Menschen in einen Job zu bringen, der ihrer Qualifikation entspricht. Die Novellierung des Fachkräfte-Einwanderungsgesetzes hat in Richtung Bürokratieabbau schon geholfen. Aber wir haben trotzdem noch große Probleme, gerade bei der Vergabe von Visa, ein Prozess, der oft ewig dauert.
**Wie wirken sich die drei „D“ – Digitalisierung, Demografie und Dekarbonisierung – auf die Fachkräftesituation aus?**
Es war die Hoffnung, dass die Digitalisierung uns kurzfristig helfen wird – doch das tut sie nicht, wie wir sehen. Aktuell brauchen wir eher mehr Fachkräfte, vor allem solche, die Kompetenzen in IT mitbringen. Insofern führt Digitalisierung derzeit sogar zu einem höheren Fachkräftebedarf, auch wenn sie mittel- und langfristig großes Potenzial birgt. Der demografische Wandel führt auch zu einem Anstieg des Fachkräftebedarfs. Es gibt Regionen in Deutschland, wo die Dekarbonisierung dafür sorgt, dass viele Menschen arbeitslos werden, so dass wir diese im Rahmen der Transformation weiter- oder umqualifizieren müssen. Es braucht hier auch mehr Flexibilität, räumlich wie auch in der beruflichen Passung. Viele Menschen werden in ländlichen Regionen arbeitslos, weil sie einen Arbeitsplatz in Wohnortnähe bevorzugen.
**Wird die Lage der KMU jetzt in Zeiten von Krisen und Transformation von der Politik ausreichend gehört und verstanden?**
Durch meine Verbindung zum Bundeswirtschaftsministerium weiß ich, dass dort viele Gespräche mit Mittelständlern stattfinden. Es gibt auch viele Werkzeuge, die die Bundesregierung auf den Weg gebracht hat, sei es zur Integration von Geflüchteten, sei es zum Thema Weiterbildung, sei es zum Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Das Qualifizierungschancengesetz ist wirklich eine Chance. Gerade diese Förderung wird leider noch nicht in dem Umfang abgerufen, wie es möglich wäre. Die Konditionen und das Prozedere müssten vereinfacht werden.
Es ist aber nicht nur eine Frage von politischen Angeboten. Unternehmen und Gesellschaft sind in einer Transformation, in der es auch darum geht, mutig zu sein und die Ärmel hochzukrempeln. Auch wenn ich wirklich weiß, was die Unternehmen alles zu schultern haben, immer nur nach dem nächsten Verband oder der Politik zu rufen, wird nicht funktionieren. Wie schon gesagt: Die KMU könnten selbst mehr tun, um für Mitarbeitende attraktiv zu bleiben oder zu werden. Sie sollten selbstbewusst kommunizieren, wer sie sind, welchen Beitrag sie für unser Land leisten und warum sie so interessante Arbeitsplätze bieten.
**Über die Gesprächspartnerin:**
Sibylle Stippler ist Diplom-Kauffrau (FH) und Communications Master of Science (MSc). Sie leitet das [Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA)](https://www.kofa.de/) sowie den Themencluster Berufliche Qualifizierung und Fachkräfte. Das KOFA unterstützt im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in ihrer Personalarbeit. Angesiedelt ist das 2011 gegründete KOFA am Institut der deutschen Wirtschaft (IW).
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [BIBB-Präsident Professor Dr. Friedrich Hubert Esser über den Fachkräftenachwuchs: „Wir müssen uns auf das Potenzial fokussieren“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/duale-ausbildung-individueller-gestalten-bibb-praesident-esser-interview/)
- [Zahl der geschlossenen Unternehmen auf Rekordhoch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/unternehmensschliessungen-rekordhoch-2023/)
- [Wie Mehrgenerationenmanagement die Arbeitswelt bereichert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/aeltere-arbeitnehmer-wie-mehrgenerationenmanagement-die-arbeitswelt-bereichert/)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Ausbildung, Digitalisierung, Fachkräftemangel, KMU
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### [„Wir müssen uns auf das Potenzial fokussieren“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/duale-ausbildung-individueller-gestalten-bibb-praesident-esser-interview/)
**Published:** Oktober 29, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Herr Professor Esser, die Auszubildenden sind die Fachkräfte von morgen, die die Wirtschaft händeringend braucht. Laut aktuellem [BIBB-Datenreport](https://www.bibb.de/datenreport/de/index.php) konnten im Ausbildungsjahr 2022/2023 allerdings von 562.600 Ausbildungsplätzen nur 489.200 besetzt werden. Welche Faktoren spielen hier eine Rolle?**
Prof. Dr. Friedrich Hubert Esser: Zwei wesentliche Faktoren spielen hier die entscheidende Rolle: die demografische Entwicklung und der Bildungstrend. Es kommen weniger junge Menschen nach bei gleichzeitigem Ausscheiden der Babyboomer aus dem Arbeitsmarkt. Daraus ergibt sich schon rein quantitativ ein Problem. Das ist aber nicht alles. Wir stellen auch eine qualitative Veränderung fest. Zwischen den Jahren 2000 bis 2020 hat sich die Zahl der abgeschlossenen Ausbildungsverträge erheblich reduziert. Wir hatten 1,7 Millionen Auszubildende im Jahr 2000, im Jahr 2020 waren es 400.000 weniger. Dieser Rückgang ist allerdings nicht nur demografisch begründet, sondern hat auch etwas mit dem Bildungstrend zu tun. Denn im gleichen Zeitraum ist die Zahl der gemeldeten Erstsemester an den Hochschulen erheblich gestiegen. Im Ausbildungsjahr 2015/2016 hatten wir den Höchststand bei der Studienanfängerquote von über 50 Prozent, die sich jetzt auf um die 46 Prozent eines Schulabgangsjahrs einpendelt. Das ist eine Entwicklung, die für bestimmte Branchen und Berufe erhebliche Konsequenzen hat und viel mit ihrem Image als Ausbildungs- und Arbeitsbereich zu tun hat. Die Lebensmittelbranche, Hotellerie, Handwerksbetriebe und Baugewerbe beispielsweise brauchen dringend Nachwuchs und haben große Probleme, ihre Stellen zu besetzen. In den Berufen der Kommunikations- und IT-Branche sieht es nicht so problematisch aus. Auch die kaufmännischen Berufe sind bei jungen Leuten nachgefragt. Von einer mangelnden gesellschaftlichen Anerkennung kann hier nicht gesprochen werden, wenn es auch hier Besetzungsprobleme gibt. Beispielsweise deshalb, weil Unternehmen in ihrem regionalen Umfeld die für sie passenden Auszubildenden nicht finden. Wir gehen davon aus, dass wir in den kommenden zehn Jahren nicht in der Lage sein werden, den Fachkräftebedarf nur über das inländische Potenzial zu sichern. Deshalb müssen wir auf jeden Fall auch auf qualifizierte Zuwanderung setzen.
**Gibt es eine Tendenz, dass zunehmend geflüchtete Jugendliche in der Ausbildung ankommen?**
Wichtig ist, dass die Wirtschaft die Signale sendet, dass dies gewollt ist. Das sehen wir auch. Aber die Zahlen sprechen in diesem Bereich immer noch eine andere Sprache. Das heißt, viele Menschen mit Migrations- oder Fluchthintergrund haben keinen oder einen schlechten Schulabschluss und damit nur eine geringe Chance auf einen Ausbildungsplatz. Hinzu kommen sprachliche Barrieren, auch für zugewanderte Menschen, die ausbildungswillig und -fähig sind. In vielen Berufen spielt Sprache eine große Rolle – aber eben nicht in allen. Wir sollten deshalb überlegen, ob man nicht zum Beispiel bei Berufen mit hohen praktischen, jedoch eher weniger Sprachanteilen das geforderte sprachliche Niveau senken sollte.
**Sie haben gerade die gesellschaftliche Anerkennung angesprochen. Die duale Berufsausbildung ist ein Vorzeigemodell Deutschlands, in vielen anderen Ländern gibt es das nicht. Warum fehlt es gerade im eigenen Land an Anerkennung für diesen Qualifizierungsweg?**
Das Anerkennungsproblem, das wir in der Berufungsausbildung haben, ist tief in der Gesellschaft verwurzelt. Insbesondere in den 1960er Jahren entwickelte sich eine Bewegung in Deutschland mit dem Schlagwort: Aufstieg durch Bildung. Dieses Versprechen hat seinerzeit eine Bildungsexpansion ausgelöst. Da hat etwa der Opa noch unter Tage im Bergbau gearbeitet, sein Sohn hat eine kaufmännische Ausbildung gemacht, war also aus dem Bergbau raus, und seine Enkel studieren heute. Dies skizziert eine Erfolgsgeschichte über Generationen hinweg, wie sie für Nordrhein-Westfalen typisch ist. Abitur zu machen und ein Studium zu beginnen, gilt immer noch als Königsweg. Viele akademische Berufe sind in der Folge bis heute hochanerkannt, nicht wenige Ausbildungsberufe im Vergleich weniger – obwohl ja auch der Akademiker nicht auf seinen Installateur und Bäcker verzichten möchte.
Wir machen leider in der Berufsorientierung die Erfahrung, dass nicht wenige junge Leute, die Interesse an einem Handwerksberuf haben, damit in ihrem sozialen Umfeld nicht auf Anerkennung stoßen – vor allem auch bei den Eltern nicht, die hier einen großen Einfluss auf ihre Kinder haben. Um dieses über Jahrzehnte sich entwickelnde Selbstverständnis ein Stück weit umzukehren, müssen wir wieder deutlicher machen, dass zum Beispiel auch in den Handwerksberufen sehr viel Bildung steckt. In diesem Sinne setzt sich das BIBB dafür ein, dass der deutsche Qualifikationsrahmen verrechtlicht wird, um deutlich zu machen, dass die Ergebnisse der beruflichen und der akademischen Bildung gleichwertig sind. Dies gesetzlich zu manifestieren, wäre ein wichtiges Signal in die Gesellschaft hinein.
**Manche Branchen sind auch nicht sehr attraktiv, was Gehalt oder Arbeitszeiten angeht. Da gehen viele Azubis schnell wieder. Welchen Einfluss hat das BIBB auf die Ausbildungsverantwortlichen in den Betrieben?**
Das BIBB ist an der Erstellung der Ausbildungsordnungen beteiligt und kann so auch inhaltlichen Einfluss auf das Ausbildungsgeschehen nehmen. Außerdem unterstützen wir die Arbeit des Ausbildungspersonals vollumfänglich unter Nutzung digitaler Möglichkeiten, zum Beispiel mit unserem Portal Leando. Und natürlich kann der Markt die Situation in den Betrieben verbessern, da der Fachkräftemangel die Betriebe zunehmend anhält, Strategien zur Personalbindung umzusetzen. Ich bin mir sicher, dass der Markteffekt einen Beitrag zum achtsameren Umgang mit Azubis leisten wird.
**2,89 Millionen junge Menschen zwischen 20 und 34 Jahren haben dem BIBB-Datenreport zufolge keine formale Qualifikation, sind also ohne Berufsabschluss. Wie sind diese Zahlen zu erklären?**
Der Anteil der Menschen mit Migrationshintergrund an dieser Gruppe ist hoch. Das hat mit den Problemen zu tun, die wir an dieser Zielgruppe vorrangig festmachen, wie die schlechte schulische Vorbildung und die Sprachprobleme. Unter diesen 2,89 Millionen Menschen verorten wir aber auch noch 600.000 sogenannte Neets, also junge Menschen, die gar nichts machen – „Neet“ steht für „Not in Education, Employment or Training“. Doch den Hauptteil von diesen 2,89 Millionen Menschen machen jene aus, die – warum auch immer – den Übergang von der Schule in die Ausbildung nicht hinbekommen. Und diese Menschen müssen wir verstärkt in den Blick nehmen; denn ich bin davon überzeugt, dass hier noch viel Potenzial für den Arbeitsmarkt vorhanden ist und auch diese Menschen mehr Chancen für Teilhabe verdienen.
**Welche Weichen müssen jetzt sofort von politischen und wirtschaftlichen Akteuren gestellt werden, damit die Zahlen nicht weiter steigen?**
Wir müssen weg von Stigmatisierungen und uns auf das Potenzial der Menschen fokussieren. Wir müssen weg von dem Gedanken, die Menschen müssten ins Bildungssystem passen. Vielmehr muss sich das System mehr an den Lernvoraussetzungen und Interessen der Menschen ausrichten. Das heißt, wir müssen mit unseren Angeboten individueller werden. Wichtige Beiträge dazu können ordnungstechnisch entwickelte Ausbildungsbausteine und Teilqualifikationen sein.
**Man hört immer wieder, dass junge Menschen für einen Ausbildungsstart nachgeschult werden müssen. Woran liegt das?**
Klar ist, dass es zur Lernvoraussetzung für eine Ausbildung bestimmte Grundlagen braucht – und diese sind in der Schule herzustellen. Es ist nur die Frage, wie man den jungen Leuten die Inhalte näherbringt. Eine Möglichkeit besteht darin, die theoretischen Inhalte praxisnah zu unterrichten. Dafür müssten sich die Schulen in den Regionen stärker mit Betrieben vernetzen, um zwischen den Lerninhalten und dem, wie diese in den Berufen angewendet werden, einen Bezug herstellen zu können. Auch Entrepreneurship Education muss viel stärker in die schulische Bildung.
**Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind in Unternehmen künftig am dringendsten gesucht und wie müssen sich die Lerninhalte darauf ausrichten?**
Die Wirtschaft braucht Menschen, die lern- und veränderungsbereit sind. Wir reden hier von sogenannten Transformationskompetenzen. Das macht sich genau an diesen beiden Schlüsselqualifikationen fest. Unsere Forschungen zeigen, dass viele Berufe sich zu Querschnittsberufen verändern. Hier kommt es nicht mehr nur auf die berufstypischen Fachkompetenzen an, sondern immer mehr auch auf digitale Kompetenzen – egal in welchem Beruf. Junge Menschen müssen zudem verstärkt lernen, in Strukturen und Prozessen zu denken, sollten teamorientiert aufgestellt sowie vielseitig interessiert sein. Und schließlich: Lebensbegleitendes Lernen muss eine Selbstverständlichkeit sein.
**Die Stellenportale verzeichnen derzeit weniger Stellenangebote. Ist das der Beginn eines Gegentrends zum Fachkräftemangel? Und wie realistisch ist es, für den nächsten Datenreport bessere Zahlen zu erwarten?**
Bei den Ausbildungsverträgen werden wir im Vergleich zum Jahr 2019 auch im nächsten Jahr weiter zurückliegen. Aufgrund der wirtschaftlichen Lage werden wir weniger angebotene Ausbildungsstellen haben als vergangenes Jahr. Dadurch wird die Zahl der unbesetzten Stellen etwas zurückgehen. Die Reduzierung von Ausbildungsangeboten ist auch ein Effekt des Arbeitsplatzabbaus, den wir verzeichnen.
**An der Fachkräftesicherung entscheidet sich auch die künftige Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Wo ist Ihrer Meinung nach der dringlichste Handlungsbedarf in diesem Zusammenhang und was ist Ihr Appell?**
Die berufliche Bildung muss in der Gesellschaft wieder mehr Anerkennung finden. Mit Blick auf die Herausforderungen der beschleunigten Transformation muss sie mit ihrem Angebot für Menschen und Betriebe flexibler, inklusiver und exzellenter werden. Um das zu erreichen, müssen wir vor allem die Bürokratie im Berufsbildungssystem reduzieren, die Curricula in Aus- und Weiterbildung entschlacken und wieder mehr dem Handeln der Akteure vor Ort vertrauen.
**Über den Gesprächspartner:**
**Professor Dr. Friedrich Hubert Esser** ist seit 2011 Präsident des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) und seit 2005 Honorarprofessor an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln. 2004 übernahm er die Leitung der Abteilung „Berufliche Bildung“ beim Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) in Berlin, wo er bis zur Übernahme des Amtes als BIBB-Präsident tätig war. Esser absolvierte eine Ausbildung im Bäckerhandwerk und erlangte sein Abitur über den „zweiten Bildungsweg“. Er studierte zunächst Wirtschaftswissenschaften, später Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik und promovierte an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln.
**Weitere Infos zum Thema:**
- [KOFA-Leiterin Sibylle Stippler über den Fachkräfte: „Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [Teufelskreis Kita-Notstand: Familien, Fachkräfte und Unternehmen am Limit](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/teufelskreis-kita-krise-fachkraeftemangel-betreuungsnotstand/)
- [Migration und Integration im deutschen Arbeitsmarkt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/integration-migration-huerden-fuer-fachkraefte-in-deutschland/)
**Kategorien:** Future of Work, Recruiting
**Schlagwörter:** Ausbildung, Azubi, Personalentwicklung, Talent Management
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### [Zu Recht empört](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-buchrezension/)
**Published:** Oktober 28, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Menschen, die den Mut haben, über ihre Erfahrungen mit sexueller Belästigung zu sprechen, laufen oft Gefahr, nicht ernst genommen zu werden. In ihrem Buch *Er hat dich noch nicht mal angefasst* setzt sich Franziska Saxler mit gängigen Vorurteilen rund um sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz auseinander. Auf 224 Seiten gibt sie Tipps für Betroffene sowie für Arbeitgeber.
Die studierte Psychologin beschäftigte sich in ihrer Doktorarbeit mit den Mechanismen sexueller Belästigung am Arbeitsplatz und betreibt interkulturelle Geschlechterforschung. Gemeinsam mit anderen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern hat sie 2022 die Plattform #metooscience ins Leben gerufen. Diese soll Betroffenen von sexualisierter Gewalt „ein Sprachrohr und Schutz durch Solidarität und Anonymität“ bieten, wie es auf der Website von [Metooscience](https://portal.metoo.science/) heißt.
## Gesellschaftlicher Kontext
In 15 Kapiteln geht die Autorin unter anderem den Fragen nach, wo sexuelle Belästigung beginnt und welche Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse zugrunde liegen. Im ersten Kapitel Vom Traumjob zur Hölle schildert Saxler ihre eigenen Erfahrungen mit sexueller Belästigung. „Er hat mich noch nicht mal angefasst und trotzdem fühlte sich mein Leben zu der Zeit an wie ein täglicher Kampf um meine Grenzen“, schreibt sie. Was gesellschaftlich und strafrechtlich als Belästigung gilt, sei sehr stereotyp, so Saxler. Es gebe feste Vorstellungen davon, wie ein „gutes Opfer“ auszusehen habe und was eine „echte Belästigung“ ausmache. Saxler hinterfragt diese Narrative kritisch und stützt ihre Argumentation stets mit aktuellen Studien und Daten.
Doch nicht nur ihre eigenen Erfahrungen machen das Buch zu einem sehr persönlichen. Zwischendurch finden sich Auszüge aus Transkripten von Interviews mit anderen Betroffenen oder einer Anwältin, die sich auf Diskriminierungsfragen spezialisiert hat. In diesem Gespräch finden sich zum Beispiel sehr praktische Ressourcen, wie eine gerichtlich anerkannte App, mit der Betroffene den Prozess der Belästigung dokumentieren können.
Im Kapitel Belästigung und Geschlecht wird deutlich, dass sexuelle Belästigung in alle Richtungen stattfindet. Egal ob Mann, Frau oder nicht-binäre Person. Täter und Opfer können jedes Geschlecht haben. Dennoch: „Ungefähr 85 Prozent der sexuellen Belästigungen geschehen von Männern an Frauen“, schreibt Saxler. Im Kapitel Das perfekte Opfer berichtet sie über Forschungen, die zeigten, dass Frauen, Menschen aus der LGBTQIA+-Community, jüngere Menschen, rassifizierte Personen, Menschen mit Migrationshintergrund und Menschen, die im Niedriglohnsektor arbeiten, eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, belästigt zu werden. Vor allem dann, wenn sich mehrere dieser Identitäten vermischen.
## Gefühle und Fakten
Saxler weist nicht nur auf Missstände hin, sondern versucht, ihren Ursprüngen nachzuspüren. Dabei benennt und erklärt sie drei Prinzipien: die Opfer-Täter-Umkehr, die Dehumanisierung und die moralische Lizenzierung. Darüber hinaus geht Saxler auf den sogenannten wohlwollenden Sexismus ein. Sie beschreibt ihn als „Zuckerbrot des Patriarchats“, um die Härte des Systems zu verschleiern. Um sexuelle Belästigung in all ihren Facetten zu verhindern, braucht es konkrete Präventionsmaßnahmen, zu denen sie einige Beispiele aufzeigt.
Es ist die Mischung aus Erfahrungen, Gefühlen und Fakten, die dieses Buch lesenswert macht. In Saxlers Erzählweise schwingt immer ein Stück Empörung mit, die aber durch schockierende Fälle und Zahlen gut nachvollziehbar ist. Und so löst das Lesen auch eigene Gefühle von Empörung aus.
Trotz der persönlichen Perspektive führt Saxler wissenschaftlich präzise durch die Schattenwelt der sexuellen Belästigung. Im Epilog bekennt die Autorin: „Dieses Buch ist persönlicher und lauter geworden, als es sich für ein Sachbuch gehört.“ Als Wissenschaftlerin habe sie sich gefragt, ob sie das dürfe: laut sein und Emotionen zeigen. Aber Emotionalität und Rationalität schließen sich nicht aus. Vielleicht bedingen sie einander ja sogar manchmal.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Was gilt bei sexueller Belästigung am Arbeitsplatz?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-gilt-bei-sexueller-belaestigung-am-arbeitsplatz/)
- [Sexuelle Belästigung: Eine Lose-Lose-Lose-Situation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-am-arbeitsplatz-eine-lose-lose-lose-situation/)
- [Warum es mehr als Rosen braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/weltfrauentag-gleichberechtigung-in-der-arbeitswelt-warum-es-mehr-als-rosen-braucht/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Sexuelle Belästigung
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### [Der Moorfluencer](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/alexander-kornelsen-moorschutz-naturrettung/)
**Published:** Oktober 24, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In der Schule war er ein Außenseiter, schaffte gerade so das Abitur und studierte schließlich etwas lustlos VWL in Göttingen. „Meine Loser-Zeit“, nennt **Alexander Kornelsen** diese Phase seines Lebens. „Ich konnte alles irgendwie ein bisschen“, sagt der heute 37-Jährige. Ein herausragendes Talent, das habe er nicht, war er von sich überzeugt. „Du darfst keine Schwäche zeigen!“, hatte ihn seine kasachische Familie stets mit auf dem Weg gegeben: Ein Leitsatz, der ihn als Heranwachsender nicht unbedingt guttat.
Als Student begann er schließlich bei einem Spielepublisher und hatte als Marketer plötzlich Erfolg. „Ich merkte, wie gern ich arbeitete“, erinnert er sich. Aufgeblüht sei er. Später stieg Kornelsen als Berater bei einer Innovationsagentur ein. Mit dem Erfolg kam der Konsum: „Ich stellte mir meine riesige Wohnung mit Möbeln voll, um dann irgendwann in einer Ecke zu sitzen und zu weinen.“ Das war nicht das Leben, das ihn glücklich machte. Er fragte sich: Ist Arbeit wirklich alles?
## Lebenswandel
Er änderte sein Leben radikal, lebte und arbeitete in einem Van, ging pilgern, surfen, skydiven. Er trampte und couchsurfte durch die Türkei, setzte zwei erfolgreiche Podcast-Projekte um, organisierte Events, schrieb an einem Buch mit – und wurde zum Experten für New Work. Rastlos, nannten ihn seine Freunde. Die Komfortzone verlassen, war es für ihn. Angst? Treibt ihn an. Er hatte eine Sehnsucht nach etwas, das ihn immer wieder Extremes ausprobieren ließ. Er hatte dabei aber irgendwie immer auch das Gefühl, eine Rolle zu spielen.
Schließlich verließ er die Innovationsagentur und heuerte als Business Developer beim Medienhaus NOZ Digital an. Umzug nach Osnabrück. Dann brach plötzlich Corona aus. Stillstand. „Ich merkte durch die Pandemie, dass ich vielleicht doch nicht so extravertiert bin, wie ich immer dachte“, sagt Alexander Kornelsen. Er begann das Alleinsein zu mögen, sich für Minimalismus zu begeistern.
Dennoch fühlte er sich einsam in der fremden Stadt. Also forderte er sich selbst erneut heraus und postete auf Linkedin ein Foto, auf dem er neben einem Stapel Bücher stand. 100 Stück. Die will er alle bis zum Jahresende 2021 gelesen haben. „Ich holte mir morgens einen Kaffee, verkroch mich ins Bett und las vor der Arbeit, in den Pausen, zum Feierabend“, erzählt er. Damit ging es ihm besser. Diese Erfahrung, sich etwas vollständig selbst zu erschließen, erfüllte ihn. Denn ein solches Erlebnis kann man nicht kaufen. Er las vor allem Bücher über die Klimakrise und wurde wütend über all das Unheil, dass die Menschheit in der Natur anrichtet. Diese Energie, sie musste irgendwohin. Nur wo? „Ich war damals echt booksmart, aber hatte kein Ziel“, sagt er. Dann kam Anni.
## Die Begegnung
Sie saßen bei ihrem ersten Date: er, der Marketingprofi, auf der Suche nach Sinn. Sie, die Geologin, die seit Jahren zum Klimaschutzpotenzial von Mooren forscht. Moore, really? „Wenn du in einem Satz sagen könntest, warum du dich ausgerechnet mit Mooren beschäftigst, wie würde der Pitch lauten?“, wollte er von Anni wissen. „Es gibt keinen effizienteren Weg, Kohlenstoff zu speichern, als mit Moorschutz“, war ihre Antwort. Was dahintersteckt, ist in der Wissenschaft bekannt: Obwohl Moore nur drei Prozent der Erdoberfläche bedecken, haben sie rund ein Drittel des terrestrischen Kohlenstoffs gebunden.
Das sind 500 Gigatonnen, also doppelt so viel wie alle Wälder der Erde zusammen. In Deutschland sind bereits 95 Prozent aller Moorböden entwässert. Damit entlassen sie rund 53 Millionen Tonnen Kohlendioxid-Äquivalenten pro Jahr in die Atmosphäre. Das ist weit mehr, als der gesamte Flugverkehr in Deutschland ausstößt. Moore speichern Wasser außerdem wie ein Schwamm und schützen uns vor Überschwemmungen und Hochwasser und vor Trockenheit. Die Lösung: Die Moore wiederherzustellen, also durch Wiederverwässern zu renaturieren. Das klingt alles erst mal nicht so sexy. Das möchte Alexander Kornelsen ändern.
## Die Story zum Moorschutz
Doch das ist gar nicht so leicht, denn der neue „Kunde“ des Marketing-Profis ist auf den ersten Blick nicht besonders attraktiv: Moore riechen modrig, sie sind bevölkert von vielen, vielen Mücken, sie wirken unheimlich – man denke nur an die ganzen Moorleichen aus Film und Literatur. Außerdem kann man niemandem zerstörte Moore zeigen, denn auf den trockengelegten Gebieten stehen Wälder, Felder oder Häuser. Wie soll man etwas schützen, das man nicht sehen kann?
Alexander Kornelsen hatte eine Idee und schlug Anni vor: Lass uns die wichtigsten, intakten Moore der Welt bereisen – und allen zeigen, wie wunderschön sie sein können. Lass uns davon erzählen, wie wir mit Moorschutz unseren Planeten retten können! Sie reisten schließlich in einem Auto mit Dachzelt 45.000 Kilometer von Kanada bis zur Antarktis, besichtigten mehr als 30 Moore, sprachen mit 15 Expertinnen und Moorschützern. Anni nahm Wasserproben, Alexander lief mit der Kamera und Drohne im Gepäck hinter ihr her. Denn er hatte eine Mission: Er wollte diese Expedition visuell einfangen, um daraus einen Dokumentarfilm entstehen zu lassen.
Denn Menschen spenden nur für etwas, das sie mögen, und mögen können sie nur Dinge, die sie sehen, etwa die malerischen, moosbedeckten Flächen und Senken der Moore, über denen am Morgen dichter Nebel liegt. Ein faszinierendes Ökosystem mit schimmernden Wasseroberflächen, dunkelgrünen Torfmoosen, Schilfrohr, Sonnentau, Sumpfveilchen und Orchideen.
## Marketing für das Gute
Endlich konnte Alexander Kornelsen seine Marketing-Skills für etwas Gutes einsetzen. „Marketing bedeutet im herkömmlichen Sinne oft, den Leuten etwas zu verkaufen, was sie nicht unbedingt brauchen“, sagt er. Davon hatte er die Nase voll. Er holte sich Hilfe beim Verein Creatives for Future, und schnell hatten sie einen Namen für ihre Expedition gefunden: Mission to Marsh, eine Reise zum Sumpf. Sie gründeten eine gemeinnützige GmbH, sammelten ein Gründungsstipendium ein und schafften es in das Förderprogramm eines Outdoorausrüsters. Ihr gesamtes Kapital steckte nun in dieser Aktion. Ganz nach dem Motto: Es ist schwer, ehrenamtlich die Welt zu retten, wenn andere sie hauptberuflich zerstören.
© Privat*160.000 Quadratmeter Moorland konnte Mission to Marsh hierzulande durch ihre gemeinnützige Arbeit bereits renaturieren. Hier sammelt Alexander Kornelsen junge Kiefern, als Ersatz für kommerzielle Weihnachtsbäume. Entkusselung, heißt das im Fachjargon. Denn Bäume wachsen nur auf trockengelegten Mooren und müssen zur Renaturierung oft entfernt werden, da sie das wenige Wasser verdunsten.*
Vier Skills haben ihn in den vergangenen zwei Jahren am meisten vorangebracht: „Aus meiner Gaming-Zeit wusste ich, wie Community Management geht, und die Kontakte aus meinen Podcast-Interviews haben mir geholfen, die Idee in die Welt zu tragen“, erzählt Kornelsen. Mittlerweile wurde auf der Plattform Gofundme das Spendenziel von 50.000 Euro erreicht, gespendet haben bekannte New-Work- oder Start-up-Influencer, aber auch das Gofundme-Team selbst. „Aus meiner Marketingzeit weiß ich, wie die perfekte Storyline klingt, und das Netzwerken habe ich in meiner Unternehmensberatungsphase professionalisiert.“ Er rief einen Spenden-Moorathon ins Leben, der im September 2024 startete, schuf ein #moormentum, in dem sie mit ihrer Mission den ersten Platz in der Kategorie „Social Innovation“ abräumten oder die „Höhle der Karpfen“ gewannen. Sie posten auf Linkedin und Instagram: „We want moore.“ Das Ziel: „Wir wollen Unternehmen dazu bringen, dass sie an Moore denken, wenn sie überlegen, wie sie sich in Sachen Nachhaltigkeit einbringen können – und nicht nur an Waldretten und Aufforstung.“ Das geht alles durch Moorkooperationen, Moorpatenschaften und Spenden.
## Geben und Nehmen
Im Oktober kommt der Dokumentarfilm über das neunmonatige Moor-Abenteuer ins Kino. „Wir befinden uns gerade mitten in der Postproduktion und zeigen das Material einem ausgewählten Publikum“, sagt Kornelsen. Er teile Ideen gern, wenn sie noch empfindlich sind. „Ich halte die Kritik aus“, sagt er und lächelt, denn eines habe er erreicht: Er folgt dem Credo nicht mehr, keine Schwäche zu zeigen. Stattdessen setzt er auf Austausch und Feedback: „Wenn ich eines kann, dann durchhalten, auch wenn es wehtut!“
In der Dokumentation ist Anni zu sehen, die mit strahlenden Augen und riesigen Gummistiefeln durch die Moore watet oder auf einer weichen Moosdecke wandelt. Hinter ihr läuft Alexander Kornelsen, schlägt entnervt Mücken auf seinem Körper tot, flucht, gießt sich Wasser aus dem Gummistiefel. Ja, es sei wahnsinnig anstrengend gewesen, sagt er. Aber auch lebensverändernd schön. Bei einer Reisepause an einem Strand, fängt die Kamera ein kleines Schildkrötenbaby ein, das sich seinen Weg über den körnigen Strand bahnt und schließlich, endlich, im rettenden Wasser landet. „Einer der schönsten Momente“, sagt Anni in die Kamera. Zu diesem Zeitpunkt sind sie nicht mehr zu zweit unterwegs. Anni ist schwanger. Und das, obwohl Alexander Kornelsen nach einem Unfall vor über einem Jahrzehnt gesagt wurde, dass er auf natürlichem Wege keine Kinder zeugen könne. Heute ist Baby Robin ein Jahr alt und Alexander Kornelsen arbeitet von zu Hause aus, während seine Frau ihre Doktorarbeit schreibt. „Nachts übernimmt Anni, und ich bin bis 16 Uhr Hausmann und glücklicher Vater“, sagt er und grinst. Dann wird bis 23 Uhr geackert. Dieses Kind sei ein Wunder, ein Geschenk, sagt er.
© Sebastian Blume*Alexander Kornelsen mit seiner Frau Ann Christin Kornelsen vor ihrem Auto mit Dachzelt. Die studierte Geografin ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin an der Universität Osnabrück. Neun Monate lang waren die beiden auf Expedition von den borealen Mooren Nordkanadas bis zu den Feuchtgebieten in Patagonien.*
Im Dokumentarfilm gibt es eine Stelle, in der die Kamera nah auf sein Gesicht ausgerichtet ist und er davon spricht, dass er loszog, um die Moore zu retten – und nun herausfand, dass es auch andersherum sei. Er denkt kurz nach und sagt: „I think, nature restored me.“
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [HR im Fokus: Das bedeutet die CSRD für Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/csrd-nachhaltigkeitsberichterstattung-hr-pflichten/)
- [Auch die menschlichen Ressourcen sind begrenzt: 10 neue Wahrheiten für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-arbeit-hr-balance-ki-menschlichkeit-fachkraeftemangel/)
- [HR-Start-ups und ESG: Von Beginn an datengetrieben](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-ups-und-esg-von-beginn-an-datengetrieben/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Moore, Nachhaltigkeit, Veränderung, Wandel
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### [Die Lernende Organisation: Wissen als Differenzierungsfaktor](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lernende-organisation-lebenslanges-lernen-unternehmen/)
**Published:** Oktober 24, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Den Begriff der Lernenden Organisation hat der Harvard-Professor Chris Argyris, einer der Begründer der Organisationsentwicklung, bereits in den 1950er Jahren geprägt. In den 1990er Jahren wurde das Modell durch das Buch *Die fünfte Disziplin* des Wissenschaftlers Peter Senge einer breiteren Öffentlichkeit bekannt. Senge definiert die Lernende Organisation als Ort, „an dem Menschen erleben, dass sie ihre Zukunft selbst schaffen und permanent lernen, wie sie gemeinsam dazulernen können“. Heute ist dieser Ansatz aktueller denn je. Schließlich sind Unternehmen kontinuierlich gefordert, sich verändernden Marktbedingungen anzupassen, um im Wettbewerb zu bestehen. Für Unternehmen der IT-Branche wie Datev gilt dies einmal mehr, sind hier doch der stetige Wandel und die starke Marktdynamik besonders ausgeprägt.
## Permanentes Lernen in der Organisation verankern
Unter dem Hashtag *\#DATEVlernt* hat Datev vor rund vier Jahren öffentlich ein Zeichen gesetzt, dass Lernen im Unternehmen Priorität hat. Ein bewusster Schritt, von dem die Initiatoren gleichzeitig nicht sicher waren, wie er ankommt. „Öffentlich zu bekunden, dass man als Organisation lernen muss, kann auch so gedeutet werden, nicht gut genug zu sein“, sagt **Christian Kaiser**, Leiter Diversity & Transformation bei Datev. Diese Bedenken sind längst passé. Zu sagen „Wir müssen lernen!“ gehört beim IT-Dienstleister heute offiziell zum Markenwert der Organisation.
Laut **Simon Dückert,** Berater für organisationales Lernen und Geschäftsführer beim Weiterbildungsunternehmen Cogneon, ist Lernen für Unternehmen auch deshalb überlebensnotwendig, weil abgesehen von Wissen so gut wie alle Produktionsfaktoren mittlerweile Allgemeingut seien. Wissen werde somit zunehmend zum wesentlichen Differenzierungsfaktor. Umso erstaunlicher, dass das Thema Lernende Organisation in den meisten Unternehmen kein „Hot Topic“ ist, wie Dückert es ausdrückt. „In der Regel gibt es niemanden, der das Ziel des permanenten Lernens in der Organisation verankert und das Wissen aus IT, HR, der Strategieeinheit sowie den verschiedenen Fachbereichen zusammenführt und steuert“, sagt er. Es brauche aber einen Mandatsträger, der genau dafür sorge und damit im Unternehmen sichtbar sei – etwa, indem er oder sie Impulse für informelles Lernen liefert und ein Multiplikatoren-Netzwerk aufbaut, das als Lern- und Change-Initiative in die Breite wirkt.
## Kollektive Fähigkeiten verbessern
Neben Datev ist Siemens ein weiteres Unternehmen, welches das Lernen in der Organisation bewusst vorantreibt. **Timo Holm** verkörpert hier als verantwortlicher Head of Learning Organization der Geschäftseinheit Factory Automation von Siemens Digital Industries den von Dückert geforderten Mandatsträger. Gemeinsam mit zwei Kolleginnen und verschiedenen Teams hat er im Blick, was die Mitarbeitenden in Zukunft an Skills benötigen. „Damit unsere Organisation schnell bleibt und sich auf den Kundenwert konzentrieren kann, ist sie in kleine Einheiten – wir nennen sie Wertströme – von 150 bis 200 Personen mit jeweils maximal zwei Hierarchiestufen aufgebaut. Doch damit ist sie noch nicht automatisch agil“, erläutert Holm. Wichtig sei, dass die Mitarbeitenden gemeinsam kompetent agieren und erkennen, was gerade Priorität habe – etwa einen Konflikt aus dem Weg zu räumen, wenn man merke, dass dieser den Arbeitsprozess behindere. „Um dies zu erreichen, müssen alle im Unternehmen auf ein Ziel eingeschworen sein und den Beitrag des eigenen Teams kennen“, sagt Holm.
## Viele Lernformate
Bei Siemens ist lebenslanges Lernen fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Der Technologiekonzern hat seit 2023 sichergestellt, dass alle Mitarbeitenden Zugang zu digitalem Lernen haben. Für das Geschäftsjahr 2025 hat Siemens die Ambition, dass jeder Mitarbeitende eine Anzahl von 25 digitalen Lernstunden absolviert. Was das Lernen insbesondere im Bereich Factory Automation betrifft, bieten sogenannte Learning Officer der einzelnen Einheiten als Ansprechpartner für die strategischen Lernziele den Mitarbeitenden eine Orientierung. „Darüber hinaus können sie sich an Experten wenden. Von ihnen erfahren sie, welche Trainings sich eignen, um die jeweiligen Lernziele zu erreichen“, so Holm. Neben klassischen Trainings stehen zahlreiche weitere Lernformate bereit – von Bootcamps über „Lunch & Learn Sessions“ und Lernfreitagen mit dezidierten Lernzeiten bis hin zu Podcasts, über die sich jeder im Unternehmen etwa zu Arbeits- und Managementtrends informieren kann. „Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden wissen, dass es erwünscht ist, solche Angebote anzunehmen“, sagt Holm. Um entsprechende Akzente zu setzen, würden die Führungskräfte die Normalität des Lernens vorleben. „Einer der Top-Leader bei Siemens Digital Industries zeigt zum Beispiel bei Präsentationen immer ganz bewusst seine persönlichen Lernstunden“, schildert Holm.
## Freiraum zum Lernen
Laut Berater Dückert ist es für eine lernende Organisation ausschlaggebend, lebenslanges Lernen in der Führung zu verankern und den Mitarbeitenden Lernzeit einzuräumen, damit sie Lernangebote annehmen oder etwa von sich aus ein Video zu einem Trendthema schauen können. Das Gleiche gelte für den Austausch in Communitys. „Denn in der Regel trägt offenes kollaboratives und vernetztes Lernen – indirekt – zum Arbeitsergebnis bei“, betont der Lernexperte. Offizielle Schulungsprogramme werden damit nicht überflüssig. Nach der Beobachtung von Dückert führt die Stärkung von selbstständigem informellem Lernen aber meist dazu, dass formelles Lernen im Unternehmen weniger nötig ist.
## Lernen außerhalb der Peergroup
Um lebenslanges Lernen in der Organisation hinreichend zu fördern, reicht es in der Regel aber nicht aus, Mitarbeitenden den nötigen Freiraum zu Austausch und Lernen zu gewähren. „Den Mitarbeitenden sollten immer auch Anregungen gegeben werden, was und wie sie lernen können“, sagt Dückert. Externe Lernformate wie etwa Working out Loud, das auf einer Vernetzung mit anderen Menschen zum Wissensaustausch basiert, stellen dabei ebenso eine Möglichkeit dar wie interne Angebote. Laut Christian Kaiser sind gerade Impulse von außen für die Weiterentwicklung wertvoll. Bei Datev würde man bewusst Dialog in Vielfalt fördern und auf einen Lernaustausch auch außerhalb der Peergroup setzen, um blinde Flecken zu entdecken und reflektierte Entscheidungen treffen zu können. „Beim Datev-DigiCamp, das wie ein kuratiertes Barcamp funktioniert, können sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Genossenschaft mit Menschen aus anderen Firmen austauschen und so von- und miteinander lernen“, erläutert Kaiser. Auch er selbst suche zur Verbesserung seiner Skills immer bevorzugt den Kontakt mit Menschen, die bei einem anderen Arbeitgeber mit den gleichen Themen wie er beschäftigt seien. Auf diese Weise haben auch seine Kolleginnen und Kollegen aus dem Bereich HR-Learning beispielsweise kürzlich von Mitarbeitenden der Telekom gelernt, einen Hackathon für das Prompten mit künstlicher Intelligenz zu entwickeln und in der Organisation einzusetzen.
## KI als Lernassistenz
Heute freut sich Kaiser, dass die sogenannten „Promptathons“ bei Datev regelmäßig ausgebucht sind. Schließlich ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden lernen, richtig mit verschiedenen KI-Tools umzugehen, um mit der Digitalisierung Schritt zu halten und effektiver zu arbeiten. Gleichzeitig ist KI Teil einer veränderten Lernorganisation. So empfiehlt Simon Dückert, KI im Sinne einer Lernassistenz zu betrachten und als solche zum Beispiel in MS-Teams zu integrieren. So geschehen bei Siemens Digital Industries. Hier kann eine App unter anderem nach den strategischen Lernzielen oder nach sinnvollen Trainings für bestimmte Themen befragt werden, wie Timo Holm berichtet. Eine weitere App soll die Kreativität der Mitarbeitenden unterstützen und erinnert sie an nicht zu Ende geführte Aufgaben und Konzepte beziehungsweise liefert Impulse, wie diese fortgeführt werden können.
## Die Unternehmenskultur beeinflussen
Die rasante Entwicklung von KI zeigt einmal mehr die immense Herausforderung für Unternehmen und jeden Einzelnen in der Organisation, immer wieder neu dazuzulernen. „Alle Unternehmen werden auf kurz oder lang zu IT-Unternehmen, oder es wird sie nicht mehr geben“, lautet die These von Christian Kaiser. Entsprechend wichtig sei es, daran zu arbeiten, eine für Agilität und lebenslanges Lernen förderliche Kultur im Unternehmen zu etablieren. So soll mit dem einschlägigen Hashtag das Bewusstsein für dieses Leitprinzip geschaffen werden. Gleichzeitig weist Kaiser darauf hin, dass die Unternehmens- und Lernkultur eine indirekte Variable ist, die nie aktiv beeinflusst werden kann. „Es ist immer nur möglich, über Bande zu spielen, um kulturell etwas im Sinne einer Lernenden Organisation zu bewirken“, sagt er. Kommunikation spielt dabei eine große Rolle – intern wie extern. Wie eingangs angedeutet sind Irritationen bewusst in Kauf zu nehmen. Laut Kaiser zeigt sich eine gute Lernende Organisation nämlich auch in einer progressiven Streitkultur. Heißt: Meinungsverschiedenheiten sollten als Energie für einen Kulturwandel gesehen und als Einladung zum Dialog genommen werden.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Von schlechten Ideen und guter Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/fuehrung-erfolgreiche-einflussnahme-persoenlichkeit/)
- [Zusammenarbeit KI und Mensch: Arbeitsteilung oder Verflechtung?](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/future-of-work/kuenstliche-intelligenz-white-collar-jobs-augmentation-cyborgs-centauren/)
- [HR als Motor: Anpassungsfähigkeit und Resilienz durch OE stärken](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/organisatorische-resilienz-anpassungsfaehigkeit-strukturen-kultur-veraenderungen/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Künstliche Intelligenz, Personalmanagement, Weiterbildung
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### [„Die Kinder sind schließlich die Fachkräfte von morgen“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kita-erzwingungsstreik-in-berlin-schlechte-arbeitsbedingungen/)
**Published:** Oktober 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Weißhoff, Ende September wollten Verdi und die GEW Berlin in einen Erzwingungsstreik für das Kitapersonal gehen. Damit hätte ein unbefristeter Streik mit Kitaschließungen gedroht. Dieses Vorhaben wurde gerichtlich gestoppt. Was hatte die Gewerkschaften zu ihrem Streikvorhaben bewogen?**
Christiane Weißhoff: Hierbei ging es uns nicht um mehr Geld, sondern um gesunde Arbeitsbedingungen. Diese sollten in einem Tarifvertrag festgeschrieben werden. Dazu gehört zum Beispiel eine verbindliche Personalausstattung in den Kitas, die auch Ausfallzeiten des Personals berücksichtigt. Wir wollten mehr Sicherheit bei Personalengpässen durch Notfallpläne und Ausgleiche für belastende Arbeitssituationen, beispielsweise, wenn Gruppengrößen überschritten werden, erreichen.
Außerdem kämpfen wir darum, dass die berufsbegleitende Ausbildung unterstützt wird, insofern dass Kolleginnen und Kollegen in der Ausbildung nicht mehr auf den Personalschlüssel angerechnet werden. Ein Tarifvertrag könnte hier verbindliche Regelungen schaffen, die über die gesetzlichen Regelungen hinausgehen. Diese Verbindlichkeit wollen wir herstellen.
**Warum sind die Rahmenbedingungen für die Branche insgesamt so schlecht?**
Eine Kindertagesstätte wird heute als Bildungseinrichtung verstanden. Die Kindertagesbetreuung, die früher dazu diente, Eltern eine Berufstätigkeit zu ermöglichen, hat sich im Laufe der Jahre auch durch reformpädagogische Ansätze entwickelt und stellt Bildungsaspekte in den Vordergrund. Damit hat sich auch das Berufsbild der Erzieherin und das Tätigkeitsfeld stark gewandelt. Allerdings gibt es große Unterschiede in den Standards zwischen den Bundesländern, etwa bei der Gruppengröße und der Personalausstattung. Hier muss mehr Geld in das Bildungssystem fließen. Das Fehlen bundesweit einheitlicher Standards für Kindertagesstätten hat somit auch erhebliche Auswirkungen auf die Qualität der frühkindlichen Bildung.
**Inwieweit hat sich mit den veränderten Ansprüchen die Arbeitsbelastung des Kita-Personals verändert?**
Die fachlichen Anforderungen an das Personal sind gestiegen. Alle Bundesländer haben Bildungsprogramme eingeführt. Dies hat zu einem erhöhten Bedarf an Beobachtung und Dokumentation geführt. Teamarbeit, Zusammenarbeit mit Eltern und externen Partnern haben stark zugenommen. Außerdem ist der pädagogische Ansatz heute stärker auf die individuellen Bedürfnisse der Kinder ausgerichtet. All dies erfordert deutlich mehr Zeit und Personalkapazitäten. Zu diesen pädagogischen Anforderungen kommt die zunehmende Vielfalt der Familien und der Lebensumstände der Kindergartenkinder.
Hinzu kommen die hohen gesundheitlichen Belastungen des Personals im Kita-Alltag, insbesondere durch Infektionsgefahren und körperlich anstrengende Tätigkeiten. Wir begegnen den Kindern auf Augenhöhe, darauf sind alle Bewegungsabläufe in der Kita ausgerichtet. Das Personal arbeitet in ungünstigen Körperhaltungen, in der Hocke, hebt Kinder hoch, sitzt auf der Erde und auf oftmals zu kleinen Stühlen. Dazu kommt eine erhebliche Lärmbelastung.
**Ziehen viele Erzieher und Erzieherinnen die Konsequenzen, indem sie ihre Arbeitszeit reduzieren?**
Genau. Und dadurch geht Potenzial an Personalstunden verloren: Lange Öffnungszeiten der Kitas müssen abgedeckt werden. Teilzeitbeschäftigte stehen dann nur einen Teil des Tages zur Verfügung. Vollzeitbeschäftigte übernehmen dann vermehrt die Gespräche quasi zwischen Tür- und Angel mit den Eltern, da die Arbeitszeit der Teilzeitkolleginnen und -kollegen noch nicht begonnen oder schon beendet ist. Viele Beschäftigte wünschen sich aber auch selbst mehr Zeit für die eigene Familie oder mehr Freizeit.
**Unter welchen Umständen würde sich das ändern?**
Es sollte flexiblere Arbeitszeitregelungen geben. Dies könnte zum Beispiel auch die Möglichkeit sein, einen Teil der Arbeitszeit im Homeoffice zu gestalten. Zum Beispiel für die Vor- und Nachbereitung der pädagogischen Arbeit oder die Entwicklungsdokumentation der Kinder. Das könnte dazu beitragen, dass mehr Menschen bereit sind, ihre Arbeitszeit zu erhöhen.
**Gibt es noch andere Gründe als die schlechten Rahmenbedingungen, warum der Personalmangel im Betreuungsbereich so groß ist?**
Die fehlenden Fachkräfte und die fehlenden Kita-Plätze hängen eng zusammen. Obwohl der Kita-Ausbau mit dem Rechtsanspruch auf einen Betreuungsplatz vorangetrieben wurde, fehlt es oft an Fachkräften, um diese Plätze auch tatsächlich wohnortnah anbieten zu können. Dies ist vor allem in strukturarmen Regionen ein Problem. Die Arbeitsbelastungen der pädagogischen Fachkräfte sind hoch, sie sind ausgebrannt und steigen aus dem Beruf aus. Insbesondere die Beschäftigten in der berufsbegleitenden Ausbildung zur Erzieherin erleben die Doppelbelastung, gerade wenn diese bereits eine Familie haben und dann das Fachschulstudium und die Arbeit in der Kita unter einen Hut bringen müssen. Durch bessere Arbeitsbedingungen und Gesundheitsmaßnahmen könnten auch Fachkräfte zurückgewonnen werden, die den Beruf erlernt, ihn aber aufgrund der Belastungen verlassen haben.
**Die fehlende Kinderbetreuung führt zu erheblichen Problemen in den Betrieben, wenn Eltern ihre Arbeitszeit verkürzen müssen oder kurzfristig ausfallen. Wäre ein Schulterschluss zwischen Unternehmen und Kitas nicht sinnvoll?**
Natürlich brauchen Unternehmen flexible Fachkräfte, deshalb wollen sie auch eine gesicherte Kinderbetreuung. Aber es geht nicht nur darum, die Arbeitswelt zu entlasten. Kinder haben Rechte, und eine Rund-um-die-Uhr-Betreuung ist auch nicht im Sinne der Kinder. Wichtig sind gute Rahmenbedingungen, damit berufstätige Eltern ihre Kinder gut betreut wissen. Und: Die Kinder sind schließlich die Fachkräfte von morgen, daher ist es wichtig, dass wir ihnen durch gute Bedingungen die bestmögliche Bildung und Förderung bieten, einschließlich passender Öffnungszeiten.
Eine Kooperation zwischen Unternehmen, Jugendämtern und Kindertagesstätten wäre sinnvoll, um alternative Betreuungsformen zu schaffen. Zum Beispiel, wenn Eltern in Tätigkeitsfeldern arbeiten, in denen die Arbeitszeiten mit der herkömmlichen Betreuung nicht abgedeckt werden können. Dabei ist jedoch zu beachten, dass Kinder stabile und sichere Orte brauchen und nicht ständig von einem Betreuungsangebot zum nächsten wechseln sollten. Diskutiert wird auch, inwieweit Betriebskindergärten sinnvoll sind. Viele Eltern bevorzugen wohnortnahe Kindertagesstätten. Das ist natürlich sinnvoll, damit die Kinder Freundschaften knüpfen können, die sie außerhalb der Kita am Nachmittag oder Wochenende nutzen und sie vielleicht in der Schule fortsetzen können. Generell wird das Interesse der Wirtschaft eher durch die Eltern geäußert, die die Belastung schildern, wenn die Betreuung im Kindergarten beispielsweise wegen eines Streiks ausfällt.
**Wie nehmen Sie allgemein die Reaktionen aus Wirtschaft und Gesellschaft für ein Streikvorhaben in Kitas wahr?**
Oft ist der Aufschrei groß, wenn soziale Bereiche wie Kindertagesstätten für bessere Bedingungen streiken. Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Investitionen in die frühkindliche Bildung ist erwiesen. Studien zeigen, dass sich solche Investitionen langfristig auszahlen. Gerade Kinder mit Migrationshintergrund profitieren stark, wenn sie frühzeitig integriert und gefördert werden. Dafür brauchen wir aber kleinere Gruppen, um individueller auf die Kinder eingehen zu können. Viele Chancen und Sprachanlässe, wie zum Beispiel das Gespräch beim gemeinsamen Essen, werden aufgrund von Überlastungen nicht genutzt. Das sind verschenkte Chancen und die Wirtschaft spürt dies, wenn junge Menschen mit unzureichenden Voraussetzungen auf den Arbeitsmarkt kommen.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
>
> **Christiane Weißhoff** leitet den Vorstandsbereich Kinder-, Jugendhilfe, Sozialarbeit bei der GEW Berlin und ist Personalrätin bei Kindergärten City.
> Das Interview gehört zu dem Fokusthema [*Teufelskreis Kita-Notstand: Familien, Fachkräfte und Unternehmen am Limit.*](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/teufelskreis-kita-krise-fachkraeftemangel-betreuungsnotstand/)
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Unterschätztes Potenzial: Familienfreundliche Arbeitsumgebung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/unterschaetztes-potenzial-familienfreundliche-arbeitsumgebung/)
- [Auch Väter wollen Familie und Beruf vereinbaren](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/auch-vaeter-wollen-familie-und-beruf-vereinbaren/)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Fachkräftemangel, Teilzeit, Vereinbarkeit
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### [Remote Work im Ausland nur mit klarem Regelwerk](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/remote-work-im-ausland-nur-mit-klarem-regelwerk/)
**Published:** Oktober 23, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Weltweit zu arbeiten, klingt vielversprechend: zufriedene Mitarbeiter, wettbewerbsfähige Unternehmen im Kampf um Talente, eine moderne, dynamische Unternehmenskultur. Immer mehr Arbeitgeber ermöglichen daher das Arbeiten aus dem Ausland und integrieren es als zusätzliche Arbeitsform in den Unternehmensalltag. Dabei stehen Unternehmen vor vielfältigen rechtlichen und praktischen Herausforderungen. Diese Herausforderungen sind in vielen Fällen keine wirklichen Hindernisse. Man sollte sich deren jedoch bewusst sein, um dem Konzept des weltweiten Arbeitens zum Erfolg zu verhelfen.
## Spezifische rechtliche Anforderungen
Im Gegensatz zu Homeoffice beziehungsweise Telearbeit ist die Arbeitsform Remote Work (noch) nicht gesetzlich geregelt. Mit Remote Work ist die Möglichkeit von Beschäftigten, von nahezu jedem Ort aus zu arbeiten, gemeint. Ähnlich wie die Telearbeit (vgl. Paragraf 2 Absatz 7 *Arbeitsstättenverordnung* (ArbStättV)) beruht Remote Work auf einer Verbindung zum Betrieb mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologie. So können Beschäftigte ihre Arbeitsleistung während der Zugfahrt, in einem Café, im Urlaubsort oder bei der Familie im Ausland erbringen.
Die Compliance-Anforderungen bei Remote Work im Ausland und grenzüberschreitendem Homeoffice unterliegen nicht nur den nationalen Anforderungen. Vielmehr ist, wie an vielen Stellen bereits diskutiert, ein Geflecht von Compliance-Anforderungen verschiedener Jurisdiktionen und Rechtsgebiete zu beachten. Zwar bieten die arbeitsrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen Rahmenbedingungen dem Arbeitgeber regelmäßig eine gewisse Flexibilität und einen Gestaltungsspielraum für Tätigkeiten im Ausland an. Mit dem Auslandsaufenthalt gehen jedoch zwingend lokale zu beachtende rechtliche Anforderungen einher, zum Beispiel im Hinblick auf das Aufenthaltsrecht, steuerrechtliche Risiken, sowie das Risiko der Begründung einer Betriebsstätte oder Probleme bei der korrekten Lohnabrechnung.
Der Umfang der zu beachtenden Compliance-Anforderungen sowie der Fürsorgepflichten des Arbeitgebers verändert beziehungsweise erweitert sich mit der Dauer der Auslandstätigkeit. An dieser Stelle sind zwei Themen aus der Arbeitsrechtspraxis exemplarisch:
- Beim kurzfristigen Remote Work im EU-Ausland ist das im Arbeitsvertrag vereinbarte Recht des Heimatstaates nach wie vor anwendbar. Lediglich sind zwingende, für Beschäftigte günstigere Vorschriften des Einsatzlandes, wie beispielsweise Mindestlöhne oder Arbeitszeitregelungen, zu beachten. Die Verordnung (EG) Nr. 593/2008 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 17. Juni 2008 über das auf vertragliche Schuldverhältnisse anzuwendende Recht (Rom-I-VO) ist auch im Umgang mit Drittländern aus Sicht der EU anwendbar. Mit zunehmender Dauer des Aufenthaltes im Ausland muss der inländische Arbeitgeber umfassende lokale Rahmen- und Arbeitsbedingungen einhalten. So kann zum Beispiel bei einer längerfristigen Tätigkeit im Ausland der dortige Gerichtsstand als auch ein gewöhnlicher Arbeitsort begründet werden, mit weitreichenden rechtlichen Konsequenzen.
- Auch bei einem kurzfristigen Arbeitsaufenthalt im Ausland, wie dies im Falle von Remote Work häufig der Fall ist, bleibt der deutsche Betriebsrat für die Beschäftigten zuständig. Der deutsche Betriebsrat ist dagegen bei längerfristigen Aufenthalten nicht einzubeziehen, wenn der Rückkehrzeitpunkt der im Ausland tätigen Beschäftigten nicht feststeht und keine sonstige direkte Berichtslinie mehr zum deutschen Betrieb vorhanden ist.
## Neue Herausforderungen im Rahmen von Remote Work
Gemäß Paragraf 106 *Gewerbeordnung* (GewO) kann der Arbeitgeber im Rahmen seines Direktionsrechts den Arbeitsort bestimmen. Ein Anspruch auf Gestattung von Remote Work ohne entsprechende vertragliche Vereinbarung besteht grundsätzlich nicht. Sobald der Arbeitgeber dennoch Homeoffice beziehungsweise Remote Work zulässt, ist die Bestimmung und Kontrolle des Aufenthaltsortes der Beschäftigten manchmal eine Herausforderung, aber für die Einhaltung diverser Compliance-Anforderungen essenziell. Schon vor diesem Hintergrund ist das bloße Dulden dieser Arbeitsform oder Wegschauen keine richtige Lösung für Unternehmen. Insbesondere ist der Arbeitgeber nicht hinreichend vor Risiken geschützt, die sich aus der unerlaubten beziehungsweise geduldeten Tätigkeit aus dem Ausland ergeben können.
Mit zunehmender Internationalisierung der Belegschaft vieler heimischer Unternehmen stellt sich häufig der Nutzen von Remote-Work-Programmen für drittstaatsangehörige Beschäftigte in Frage, welche die Freizügigkeitsrechte von EU-Bürgern nicht genießen. Hier sind HR-Abteilungen gefragt, Alternativen anzubieten, um die Flexibilität der modernen Arbeitswelt für alle Beschäftigten beizubehalten. In Frage kommen Sabbatical-Programme beziehungsweise die Ausschöpfung von Arbeitszeit- und Urlaubskonten sowie die Nutzung von Digital-Nomad-Visa-Optionen.
Eine weitere Frustrationsquelle für Beschäftigte ist der Ausschluss risikobehafteter Länder aufgrund von Compliance-Anforderungen aus Remote-Work-Programmen. Ausschlaggebend sind hier – neben individuellen aufenthaltsrechtlichen Hindernissen – außenwirtschaftliche Sanktionen sowie steuer- oder datenschutzrechtliche Blocker. Es ist Sache des Arbeitgebers, über die geographische Reichweite unternehmenszugelassener Remote-Work-Programme zu entscheiden. Um die Frustration der Beschäftigten jedoch zu reduzieren, sollten Unternehmen eine transparente Kommunikation anstreben und vor allem eine umfassende Compliance-Analyse vor der Einführung der Remote-Work-Option durchführen. Letzteres ist auch aus Kostengründen vorzuziehen. Denn die individuelle Prüfung jedes einzelnen Remote-Work-Antrags ist kostspielig, angesichts der Beliebtheit solcher Programme bei den Beschäftigten auch nicht zielführend und hinsichtlich vieler Compliance-Aspekte durch eine vorherige umfassende Analyse auch vermeidbar.
## Handlungsempfehlung für den Arbeitgeber
Evident ist, dass Remote Work nicht in jedem Fall in Frage kommt. Ein klares Regelwerk für Remote Work, etwa in Form einer unternehmensinternen Richtlinie, sorgt für Klarheit, verringert die Unzufriedenheit der Mitarbeiter und ermöglicht die Klärung verschiedener Regelungsbereiche, die gegebenenfalls rechtliches Neuland sind, aber im Falle von Konflikten zu erheblicher Frustration führen können. Zu denken ist an den Diebstahl von IT-Equipment oder Erkrankungen im Ausland. Im Übrigen: Der Betriebsrat hat nach Paragraf 87 Absatz 1 Nr. 14 *Betriebsverfassungsgesetz* (BetrVG) zwar kein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung und Beendigung von Remote Work, wohl aber bei der konkreten Ausgestaltung dieser Arbeitsform.
**Zu den Must-Haves solcher Richtlinien gehören folgende Themenschwerpunkte:**
- Berechtigung (zum Beispiel Job-Levels, Job-Positionen) und Voraussetzungen (zum Beispiel ab welcher Betriebszugehörigkeit, im Zusammenhang mit Urlaub) zur Teilnahme an solchen Programmen
- zugelassene Einsatzländer
- Dauer
- Kostentragungspflichten betreffend Reisekosten
- angepasste Vergütungsstruktur im Hinblick auf lokale Anforderungen
- Rechte und Pflichten bei Erkrankung, bei Abhandenkommen unternehmenseigenen IT-Equipments, zur Arbeitserfassung sowie im Homeoffice
- Informationspflichten zum Aufenthaltsort
- Widerrufs- und Änderungsvorbehalt
- Verfahren zur Genehmigung beziehungsweise bei Nichteinhaltung der Richtlinien
**Weitere Arbeitsrechtthemen im Überblick:**
- [Teilzeitansprüche: Was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
- [Zugangsnachweis beim Einwurf-Einschreiben: Nur mit Auslieferungsbeleg](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zugangsnachweis-beim-einwurf-einschreiben-nur-mit-auslieferungsbeleg/)
- [Scheinselbständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Hybride Arbeit, Remote Work, Steuerrecht
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### [Teufelskreis Kita-Notstand: Familien, Fachkräfte und Unternehmen am Limit](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/teufelskreis-kita-krise-fachkraeftemangel-betreuungsnotstand/)
**Published:** Oktober 22, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Kita-Streik. Unbegrenzt. Ende September stockte sicherlich einigen Berliner Eltern der Atem. Gestreikt werden sollte nicht etwa für mehr Geld – Verdi und die GEW Berlin wollten mit einem Erzwingungsstreik für bessere Arbeitsbedingungen kämpfen. Denn die Rahmenbedingungen und die Arbeitssituation in der Kinderbetreuung sind auch für die Erzieherinnen und Erzieher nicht mehr tragbar. Zwar untersagte das Arbeitsgericht den angekündigten unbefristeten Streik. Dennoch ist der Branche damit ein Aufschrei gelungen, mehr Aufmerksamkeit für die Missstände zu generieren, die für Kita-Personal, Unternehmen und Eltern eine zunehmende Belastung darstellen.
> *+++ Lesen Sie hierzu auch[ das Interview mit Christiane Weißhoff von der Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft Berlin](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kita-erzwingungsstreik-in-berlin-schlechte-arbeitsbedingungen/) (GEW Berlin), Leitung Vorstandsbereich Kinder-, Jugendhilfe, Sozialarbeit über schlechte Arbeitsbedingungen und Streikambitionen. +++*
Durchschnittlich waren Beschäftigte in der Kinderbetreuung und -erziehung laut Bertelsmann Stiftung im Jahr 2023 an knapp 30 Tagen arbeitsunfähig, gegenüber rund 20 Tagen bei allen Berufsgruppen. Der Gesamtwirtschaft kosten nach einer Stepstone Befragung die fehlenden Betreuungsplätze 23 Milliarden Euro. Und nicht zuletzt ist der Mangel an Betreuungsplätzen für Eltern eine tägliche Herausforderung.
„Im letzten Winter waren meine Kinder zu 50 % zu Hause statt in der Kita oder im Kindergarten – sei es wegen Krankheit, Personalmangel, Kita-Ferien, Notbetreuung oder weil ich ihnen den chaotischen Zustand im Kindergarten nicht zumuten wollte“, machte **Tugba Sahingöz** ihrem Ärger auf Linkedin Luft. Für die IT-Beraterin seien die Unsicherheiten längst zum Alltag geworden, wie sie im Gespräch erzählt. Das schlechte Gewissen war ihr permanenter Alltagsbegleiter. Ihren Kindern gegenüber, dem Unternehmen und sich selbst. „Ich konnte meinen Beruf nicht mehr so ausleben, wie ich es gern wollte. Jahrelang studierte ich, um in meinem Traumjob zu arbeiten – und dann ging es einfach nicht mehr.“ Zeitweise war die Lage besonders angespannt: Ihre Mutter zog vorübergehend bei der Familie ein, um sie zusätzlich zu unterstützen. Der Mann von Tugba Sahingöz sei beruflich viel unterwegs und die Betreuung im Kindergarten nicht mehr gewährleistet gewesen.
## Die Betreuungskrise
Zwischen den benötigten Betreuungsplätzen in der Kita und dem tatsächlichen Bedarf herrscht eine gewaltige Kluft. Auf 430.000 fehlende Plätze beziffert die Bertelsmann Stiftung die Differenz im *Ländermonitoring Frühkindliche Bildungssysteme*. Dabei hat jedes Kind in Deutschland einen Rechtsanspruch auf Betreuung. Seit August 2013 gilt das für alle Kinder ab dem vollendeten ersten Lebensjahr. Zu den fehlenden Kitaplätzen kommt der hohe Krankenstand unter Erzieherinnen und Erziehern. „Beschäftigte in der Kinderbetreuung und -erziehung waren im Jahr 2023 durchschnittlich an knapp 30 Tagen arbeitsunfähig, gegenüber rund 20 Tagen bei allen anderen Berufsgruppen“, hält die Bertelsmann Stiftung fest. Nach Atemwegserkrankungen lagen psychische Erkrankungen auf dem zweiten Platz der Ausfallgründe. Doppelt so hoch wie bei allen anderen Berufsgruppen. Ein Teufelskreis, so steht es in der Bertelsmann-Studie. Denn die Krankenstände sorgen für noch mehr Belastung des Erziehungspersonals.
Hinzu kommt, dass ein Großteil der Erzieherinnen und Erzieher selbst in Teilzeit arbeitet. Laut der Studie *Nur Teilzeit in der Kita?* der Hans-Böckler-Stiftung sind nur 39 Prozent der Gruppenleitungen und 23 Prozent der Ergänzungskräfte in Vollzeit tätig. Mit einer Aufstockung der Teilzeitstellen ließen sich theoretisch mehr Betreuungsplätze gewinnen, allerdings würden nur sieben Prozent der Befragten ihre Arbeitsstunden erhöhen. Hingegen möchten 45 Prozent ihre Arbeitszeit sogar reduzieren. Das würde den bereits bestehenden Fachkräftemangel in der frühkindlichen Bildung weiter verschärfen. In dieser Studie zeigt sich ebenfalls, dass die eigene familiäre Sorgearbeit die Beschäftigten bindet. Während jüngere Fachkräfte (19 bis 30 Jahre) häufiger in Vollzeit arbeiten, leisten Beschäftigte im Alter von 31 bis 50 Jahren weniger Stunden ab. Ab 51 Jahren steigt die Vollzeitquote wieder an. Die Studie macht die hohe Arbeitsbelastung, familiäre Betreuungspflichten sowie eine gewünschte Work-Life-Balance als wesentliche Faktoren dafür aus, warum so wenig Beschäftigte ihre Arbeitszeit aufstocken wollen. Vielmehr gelte es, das bisherige Personal zu halten.
Fachkräftemangel, krankes Personal oder Notbetreuung durch Streiks: Wenn der Betreuungsschlüssel nicht eingehalten werden kann, müssen Gruppen geschlossen oder zusammengelegt werden. Für die Kinder bedeutet diese Situation viel Stress. Auch Tugba Sahingöz kennt diese Situation nur zu gut. „Es hat mir wirklich das Herz gebrochen, mein Kind in eine Betreuungssituation zu zwingen, in der es den Stress um sich herum deutlich spürt. Nachmittags habe ich ein komplettes Nervenbündel abgeholt.“ Das schlechte Gefühl, ob das Kind gut betreut wird, begleitete sie den ganzen Tag. Die Betreuung im Homeoffice sei nur eine Notlösung.
Die fehlenden Betreuungsplätze sind nicht länger mehr nur ein Problem für Eltern. Die Stepstone-Studie *Working Parents and Beyond* beziffert den gesamtwirtschaftlichen Schaden des Kita-Notstands auf rund 23 Milliarden Euro. Rund 1,2 Milliarden Arbeitsstunden pro Jahr könnten nicht geleistet werden – weil die Betreuungsangebote nicht ausreichen.
## Unternehmen springen ein
In knapp einem Drittel aller Unternehmen führt die schlechte Betreuungssituation im Kindergarten und der Schule zu beeinträchtigten Betriebsabläufen, weil Beschäftigte nicht arbeiten könnten. Zu diesem Ergebnis kamen die Verbände Die Familienunternehmer und Die jungen Unternehmer in einer Umfrage im ersten Quartal dieses Jahres. Bei 42 Prozent der Befragten haben Angestellte bereits gekündigt oder ihre Arbeitszeit reduziert. 16 Prozent der Teilzeitbeschäftigten würden mehr arbeiten, wenn sich die Betreuungssituation verbessern würde. Demnach ist die Kinderbetreuung auch ein starker Hebel im Fachkräftemangel. Manche Arbeitgeber helfen daher mittlerweile bei der Vermittlung von Kitaplätzen, organisieren eine Notbetreuung oder betreiben Betriebskindergärten. Kleinere Unternehmen schließen sich mit Kita-Betreibern zusammen und gründen Belegplatz-Kitas. In einer solchen Kooperation wollen Arbeitgeber die Betreuungsplätze für die Kinder ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherstellen. So können nach Bedarf einzelne Kitaplätze bei externen Kindergärten erworben werden, oft gemeinsam mit anderen Arbeitgebern aus der Umgebung. Beim Förderverein Hafenkids Lüneburg können Unternehmen für 120 Euro im Jahr einen Anspruch auf einen Kitaplatz für ihre Beschäftigten erwerben.
Hinter der Unternehmensgröße können sich Arbeitgeber bei der Frage nach familienfreundlichen Benefits nicht mehr verstecken, meint **Kiki Radicke**. Seit 2019 leitet sie als Head of People & Culture die Personalangelegenheiten bei Adacor Hosting für rund 90 Mitarbeitende. Der Cloud- und Hosting-Anbieter zahlt seinen Beschäftigten einen Betreuungszuschuss von 300 Euro oder bietet eine Gruppenunfallversicherung für die Familie an. Finanzielle Unterstützung für Eltern gehört für Radicke zu einer familienfreundlichen Unternehmenskultur dazu. „Niemand möchte arbeiten gehen, nur um die Kosten für die Betreuung der eigenen Kinder zu decken.“
Das Familienunternehmen Alfred Ritter zahlt ebenfalls einen Betreuungszuschuss. „Wir bieten einen gestaffelten Kinderbetreuungszuschuss an, den vor allem Mitarbeitende in niedrigen Tarifgruppen beantragen können“, erklärt Personalleiterin **Anna Kaufmann**. Die Kinderbetreuungskosten werden von den Mitarbeitenden eingereicht und je nach Gehalt wird ein Teil davon zurückerstattet. Der Schokoladenhersteller bietet zudem eine Ferienbetreuung für die schulpflichtigen Kinder der rund 1.900 Mitarbeitenden an. Denn auch die Ferienzeit sei für Eltern eine herausfordernde Situation. Meist stehen 30 Urlaubstage den rund 60 Ferientagen der Kinder gegenüber.
## Flexible Lösungen sind gefragt
Für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf passen Unternehmen ihre Arbeitszeitmodelle an. Eltern profitieren von einer Ausweitung der Kernarbeitszeit oder flexible Arbeitszeiten, auch bei Betreuungsfragen. Bei Alfred Ritter können Mitarbeitende mit Verwaltungstätigkeiten zum Beispiel zwischen 6 und 20 Uhr ihre Arbeit einteilen.
„Bei uns fängt die Frühschicht um 5.30 Uhr an. Da hat noch keine Kita offen“, sagt **Stefanie Hansen-Heidelk**. Die promovierte Juristin leitet die Geschäftseinheit Personal und Gesundheit bei der Berliner Stadtreinigung, kurz BSR. Dort arbeiten rund 6.400 Menschen, zwei Drittel davon als Müllwerkerinnen und Müllwerker oder Straßen- und Grünflächenreinigerinnen und -reiniger auf den Berliner Straßen. Für mehr Vereinbarkeit wurde im März 2021 in der Reinigung eine Mittelschicht von 8 Uhr bis 16 Uhr eingeführt. Bei der Müllabfuhr gibt es sogenannte Familientouren, die später starten. Mehr Flexibilität lässt sich auch mit Arbeitszeitkonten gewinnen. Bei der BSR gibt es drei unterschiedliche Konten: Jahres-, Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten. „Das Lebensarbeitszeitkonto gibt Mitarbeitenden die Freiheit, längere Auszeiten zu nehmen, sei es für die Familienphase oder die Pflege von Angehörigen.“ Auch im Hinblick des Fachkräftemangels setzt die BSR verstärkt auf Familienfreundlichkeit. Mit Workshops zum familienorientierten Führen soll Verständnis in der Belegschaft gefördert werden. Im Operativen sei der Umgangston mitunter traditioneller. „Es braucht viel Akzeptanz im Unternehmen, auch von Kinderlosen oder langjährig Beschäftigten, die früher vielleicht weniger Unterstützung erfahren haben.“ Dann seien Führungskräfte gefragt, mit dem Team in den Austausch zu gehen. Von flexiblen Arbeitszeiten profitieren alle Beschäftigungsgruppen, wie Mitarbeitende mit pflegebedürftigen Angehörigen.
## Alternative Führungsmodelle
Die unzureichende Betreuungssituation führt nach der HDI Berufe-Studie aus dem September 2024 bei den unter 45-Jährigen eine besonders große Rolle: 56 der Befragten würden gern von Vollzeit auf Teilzeit wechseln. Der Wunsch nach mehr Vereinbarkeit spiegelt sich auch in einem neuen Führungsverständnis wider.
Mit einem Karriere-Framework möchte Adacor Hosting die Karriereentwicklung für Eltern und speziell für Mütter erleichtern. Dieses Modell zielt nicht auf die klassischen Karriereschritte ab, bei denen Mitarbeitende nur durch Führungspositionen weiterkommen, sondern ermöglicht Rollenwechsel und Karriereentwicklung in Teilzeit. „Traditionelle Karrieremodelle sind überholt, es muss neue, gleichberechtigte Möglichkeiten geben“, begründet Kiki Radicke diesen Schritt.
Neben der Teilzeitführung hat sich bei Alfred Ritter auch das Jobsharing etabliert. Zwei Personen teilen sich eine Stelle und übernehmen gemeinsam Projekte sowie Führungsaufgaben. Im Unternehmen gebe es das in Fach- und Führungspositionen. Die Idee kam auf, als zwei Frauen aus der Elternzeit zurückkehrten. Ihnen wurde angeboten, dieses Arbeitsmodell auszuprobieren. „Jobsharing läuft nun seit etwa zwei Jahren sehr erfolgreich bei uns“, so Anna Kaufmann. Sie planen, diese Tandems im Unternehmen weiter auszurollen.
Auch bei der BSR gebe es Führungstandems, so leiten zwei junge Mütter die Entgeltabrechnung. Das Pilotprojekt läuft dort seit zwei Jahren, berichtet Personalchefin Hansen-Heidelk. „Wir sind als Arbeitgeberin fest davon überzeugt, dass dieses Modell nicht nur Frauen, sondern auch Männern in der Familienphase helfen kann, ihre Karrierewege zu gestalten und Führungspositionen zu erreichen.“
## Vereinbarkeit ganzheitlich denken
Die Betreuungskrise sollte im gesamten Employee Lifecycle mitgedacht werden. Vereinbarkeit fängt laut Kiki Radicke bereits im Recruiting an. „Für eine Familie ist es keine leichte Entscheidung, von einem sicheren Arbeitsplatz in die Unsicherheit einer Probezeit zu wechseln.“ Wichtig sei ein transparenter und strukturierter Recruiting-Prozess. Als IT-Dienstleister will Adacor insbesondere Frauen im Recruiting fördern. Um den Talentpool so groß wie möglich zu halten, haben sie alle Lebenssituationen berücksichtigen wollen – auch die von alleinerziehenden Eltern. „Alleinerziehende können es sich vielleicht nicht leisten, einen Tag für ein Vorstellungsgespräch freizunehmen oder eine alternative Kinderbetreuung zu organisieren.“ Daher bieten sie familienfreundliche Vorstellungsgespräche an. Diese finden im unternehmenseigenen Eltern-Kind-Büro statt. Dort können Kinder während des Gesprächs spielen, Bewerberin und Personalverantwortliche sich austauschen.
Zudem bietet Adacor die Ausbildung in Teilzeit an, um attraktiver für Bewerbende zu sein. Das Eltern-Kind-Büro kommt bei ihnen auch zum Einsatz, wenn Eltern ihren Nachwuchs nicht in den Kindergarten bringen können. „Einen halben Arbeitstag können Mitarbeitende dort gut arbeiten, oft wechseln sie danach ins Homeoffice.“ An die Ausstattung gibt es klare Anforderungen, die gesetzlich geregelt sind. Ein Erste-Hilfe-Kasten gehöre zum Beispiel dazu, ebenfalls wie Stillsessel und Wickelstationen. Gemeinsam im Team haben sie dann den Raum eingerichtet, eigenes Spielzeug gestiftet und neue Spielsachen für verschiedene Altersgruppen gekauft. Ist erst einmal ein Kitaplatz gefunden, erfordere auch der Eingewöhnungsprozess viel Kommunikation, meint Radicke. Diese ließe sich schwer planen, ist von Kind zu Kind verschieden. Wie sich Elternrolle und Beruf austarieren, könne im Elternzeitprozess im Unternehmen ausprobiert werden, auch mit einer geringen Stundenzahl. „Es geht vor allem darum, Realität und Wirklichkeit zusammenzubringen“.
## Das Problem bleibt
Trotz all dieser Bemühungen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf bleibt das grundlegende Problem bestehen: Es fehlen genügend Betreuungsplätze. Die Unternehmen können nicht die strukturellen Defizite im Betreuungswesen ausgleichen. Eltern behelfen sich währenddessen oft zusätzlich mit Tagesmüttern, Nannys oder können im günstigsten Fall auf die Unterstützung von Großeltern setzen. Tugba Sahingöz schwört mittlerweile auf ihr Au-pair. Endlich hätten ihre Kinder eine feste Bezugsperson. Die Arbeit im Homeoffice sei keine Belastungsprobe mehr, sie könne nun endlich in Ruhe arbeiten. Eine Lösung, die sicher für die wenigsten Eltern in Betracht kommt, braucht sie doch zusätzlichen Platz und finanziellen Spielraum. Dennoch sollten Eltern ihrer Meinung nach diese Option nicht vorschnell verwerfen. Sahingöz rät, auszurechnen, ob sich die Kosten für ein Au Pair nicht mit den Elternbeiträgen für den Kitaplatz ausgleichen.
Am 18. September schlagen 300 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in einem offenen Brief Alarm und richten einen Appell an die Regierung: Es brauche umgehend bessere Bedingungen in der frühkindlichen Bildung, das Betreuungssystem stehe vor einem Kollaps: dem drohenden Zusammenbruch des Systems. „Die Folgen für Kinder, Eltern, Fachkräfte und die gesamte Gesellschaft sind jetzt schon durch eine Zunahme psychischer Auffälligkeiten sowie eine wachsende Bildungslücke – insbesondere bei von Armut betroffenen oder bedrohten Kindern – fast irreparabel.“
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Unterschätztes Potenzial: Familienfreundliche Arbeitsumgebung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/unterschaetztes-potenzial-familienfreundliche-arbeitsumgebung/)
- [Kinderwunsch, Fehlgeburt und die Wechseljahre: Tabus brechen und Überzeugungsarbeit leisten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tabus-brechen-kinderwunsch-wechseljahre-fehlgeburt-arbeitsplatz/)
- [Teilzeitansprüche: Was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Betreuung, Mental Health, Teilzeit, Vereinbarkeit
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### [Shortlist der HR Excellence Awards 2024 veröffentlicht](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/shortlist-hr-excellence-awards-2024-veroeffentlicht/)
**Published:** Oktober 21, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Nominierten für die HR Excellence Awards stehen fest: Am vergangenen Freitag wurde die [Shortlist für den #HREA2024](https://www.hr-excellence-awards.de/shortlist/) veröffentlicht. In einem mehrwöchigen Online-Voting hatte die Jury des #HREA2024, bestehend aus rund [50 HR-Fachleuten aus Wirtschaft und Wissenschaft](https://www.hr-excellence-awards.de/jury/), per anonymer Abstimmung entschieden, welche der eingereichten Projekte und Kampagnen für den finalen Jury-Pitch um die Auszeichnung am 29. November in Berlin nominiert werden. Erstmals gehören auch [sechs Young Professionals](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/young-professionals-hr-excellene-awards/) zu der HREA-Jury.
Der Award wird vom Magazin Human Resources Manager und Quadriga Media veranstaltet und hat sich seit seiner Gründung im Jahr 2012 als renommierteste Auszeichnung für herausragendes Personalmanagement im deutschsprachigen Raum etabliert.
## Mehr als 400 Einreichungen, 150 Shortlist-Nominierungen
Insgesamt wurden über 400 HR-Projekte und -Kampagnen für die diesjährigen HR Excellence Awards eingereicht – für die Shortlist des „Flammenpokals“ gab es nun 150 Nominierungen in 31 Kategorien.
Neben zahlreichen großen Organisationen und Konzernen konnten sich auch kleinere und mittelständische Firmen über eine HREA-Nominierung freuen. Die meisten Shortlist-Platzierungen als Unternehmen verzeichnete Porsche mit sechs Nominierungen, gefolgt von der Deutschen Telekom mit fünf, der Deutschen Bahn AG, AXA und Merck (jeweils vier). Auch für DocCheck, ERGO, Jungheinrich und Siemens mit jeweils drei Nominierungen verlief der #HREA2024 bisher äußerst erfolgreich.
Zu den Nominierten gehören außerdem unter anderem die Stadt Chemnitz, Althoff Hotels, die DRK Kliniken Berlin, Innsbrucker Soziale Dienste, die Kölner Verkehrsbetriebe, Radio Bremen und die Universität Graz.
Wer die „Flamme der HR“ in diesem Jahr tatsächlich gewinnt, entscheidet sich am 29. November in Berlin. Dann pitchen alle Nominierten ihr Projekt zunächst noch einmal persönlich vor der Jury, bevor am Abend bei der HREA Award Show die diesjährigen Preisträger\*innen verkündet werden.
[Mehr Informationen zu den HR Excellence Awards.](https://www.hr-excellence-awards.de/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** HR Excellence Awards, Young Professionals
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### [Standhaft im Sturm: Personalvorständin und Ex-Kapitänin Tanja Cohrt im Porträt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/standhaft-im-sturm-personalvorstaendin-und-ex-kapitaenin-tanja-cohrt-im-portraet/)
**Published:** Oktober 17, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Mitte Juni. 14 Grad. Regen. Wind. Hamburg. Das Verwaltungsgebäude des Hamburger Fährdienstes HADAG liegt im Hamburger Hafen und bewegt sich stetig in den Wellen. Eine Bewegung, die auch in den Räumlichkeiten spürbar ist. Das ständige Schaukeln macht der ehemaligen Kapitänin **Tanja Cohrt** nichts aus. „Man gewöhnt sich dran.“
## Von Karlsruhe ans Meer
Vom vertrauten Gefühl des Wellengangs war die gebürtige Karlsruherin in ihrer Kindheit in Mittelhessen noch weit entfernt. „Außer mit gelegentlichen Besuchen am Nord-Ostsee-Kanal hatte ich keine Berührungspunkte mit der Seefahrt.“ Maschinenbauerin wollte sie werden. Vorbild sei ihr Vater gewesen: Ein studierter Maschinenbauer, der technisch interessiert war, viel von seiner Arbeit erzählte und seine Tochter mit dieser Begeisterung ansteckte. Diesen beruflichen Weg ist Cohrt allerdings nicht zu Ende gegangen, trotz eines bereits absolvierten Praktikums als Industriemechanikerin, das sie auf den Beruf vorbereiten sollte. Das Interesse an Technik habe sie aber nie verloren. „Solche Fußstapfen setzen jedoch Erwartungen. Nicht unbedingt von außen, sondern vor allem von mir an mich selbst. Zu diesem Zeitpunkt war es für mich besser, einen anderen Weg einzuschlagen.“ Viel ausschlaggebender sei aber noch etwas anderes gewesen.
„Kurz vor dem Abitur packte mich die Abenteuerlust“, erinnert sich Cohrt. Sie schaute sich nach Alternativen um und landete schließlich in Bremen. Die dortige Hochschule bot ein Nautikstudium an – technisches Wissen kombiniert mit Abenteuer. Und: Der Diplomstudiengang startete gleich mit einem Praxissemester. Zuerst war es ein Studium auf Probe. Mal schauen, wie es gefällt. Tanja Cohrt ist geblieben und schwärmt: „Es war einfach cool.
Ich hatte eine tolle Reederei, eine tolle Besatzung, ein tolles Fahrtgebiet mit Süd- und Nordamerika. Und das Studium war noch viel besser.“
## Rückendeckung
Nach ihrem Studium heuerte die Hochschulabsolventin 2010 als zweiter Nautischer Offizier beim Burger Bereederungs Contor an. Bei der familiengeführten Reederei absolvierte sie bereits ihr erstes Praxissemester und sammelte neben Meilen auf See viele positive Erfahrungen. Ausschlaggebend für ihre Wahl war nicht die größte Flotte, sondern der gute Zustand der Schiffe und die hohe Identifikation mit ihrem Arbeitgeber. „Vor allem haben sie immer hinter mir gestanden, egal was passiert ist.“ Cohrt spricht direkt an, was vermutlich vielen durch den Kopf geht: Eine junge Frau als Offizierin auf einem Containerschiff. „Frauen in der Seefahrt oder generell in männerdominierten Branchen haben es teilweise immer noch sehr schwer. So traurig es ist, wir haben noch sehr viel Arbeit vor uns.“ Sie spricht offen von Mobbing und sexueller Belästigung in der Branche. Auch sie habe diese Erfahrungen machen müssen. „Trotzdem stand meine Reederei zum richtigen Zeitpunkt immer hinter mir und zog die erforderlichen Konsequenzen. Ich konnte immer mit einem guten Gefühl weiterarbeiten.“ Ein wichtiger Grundpfeiler ihrer Arbeit, wie Tanja Cohrt verdeutlicht. „Ohne diesen Rückhalt hätte es meine Karriere so nie gegeben.“
Je weiter sie in der Hierarchie an Bord aufstieg – und sie stieg schnell auf –, desto mehr verbesserte sich ihre Situation. Jeder Dienstgrad brachte mehr personaldisziplinarische Funktionen mit sich. Spätestens als sie im Jahr 2016
zur Kapitänin befördert wurde, war ihr klar: Wer Probleme mit einer Frau an Bord hatte, fuhr erst gar nicht mehr mit. Schlussendlich habe ihr auch ein dickes Fell geholfen und die Genugtuung zu zeigen: Ich bin immer noch da und ich werde bleiben.
## Monatelang unterwegs
Acht Jahre fuhr Cohrt beruflich zur See. Weltweit steuerte sie Häfen an: Im Nord- und Ostseeraum genauso wie im Mittelmeer. Knapp zwei Jahre war sie als Kapitänin auf einem Containerfeeder hauptsächlich in Nordeuropa unterwegs, fuhr aber auch über den Atlantik nach Kuba. Je nach Schiffsgröße immer mit 900 bis 2.500 Containern an Bord. Und das Schiff dabei als ein eigener Mikrokosmos. Monatelang auf engsten Raum. Wie organisiert sich das Zusammenleben an Bord?
Gemeinsame Essenszeiten sind die Taktgeber und die Messen sind die Orte der Gemeinschaftlichkeit. In den Schiffsräumen werden die Mahlzeiten eingenommen und die Freizeit verbracht, oft aufgeteilt zwischen Offiziers- und Mannschaftsdienstgraden. Manchmal mit regional unterschiedlicher Küche, je nach Zusammensetzung der Crew. Das Zusammenleben ist jedoch nicht automatisch harmonisch und erfordert Anstrengungen von allen Beteiligten. Eine Regel, die die Kapitänin konsequent umsetzte: Wenn verschiedene Nationalitäten gemeinsam in einem Raum waren, wurde Englisch gesprochen. „Das beugt Missverständnissen vor, dass man übereinander spricht. Und es ist ein Gebot der Höflichkeit und ermöglicht allen, sich am Gespräch zu beteiligen“, erklärt sie dazu. Anfangs sei noch etwas Durchsetzungskraft erforderlich gewesen, langfristig verbesserte es aber die Kommunikationskultur an Bord deutlich.
Kommunikation sei nicht nur innerhalb des Teams ein bestimmender Faktor gewesen, sondern auch von der Crew nach außen zu ihren Angehörigen. Über Seemannsmissionen in Großbritannien organisierte Cohrt günstige SIM-Karten, damit alle Besatzungsmitglieder einen Internetzugang hatten und somit auch die Möglichkeit, regelmäßig Kontakt zu ihren Familien zu halten. Maßgeblich für eine grundlegende Zufriedenheit auf dem Schiff. Wenn das Containerschiff vor Anker lag, organisierte sie Grillpartys oder andere gemeinsame Aktivitäten. Dafür braucht es nicht viel: Aus großen Netzen und Basketbällen ließ sich zum Beispiel unkompliziert ein Basketballfeld im Hafen bauen. „Selbst mit den einfachsten Mitteln lässt sich vieles erreichen.“
© privatAn Bord gibt es kein Wochenende. Die Schichten laufen die ganze Woche durch. „Am Samstag oder Sonntag verzichtet man vielleicht mal auf die Überstunden.“ Fünf Monate betrug Cohrts längste Seereise. Drei Wochen war
die längste Zeit ununterbrochener Seetage, in der sie keinen Hafen sah. Glücklicherweise kämen Hafenaufenthalte bei Containerschiffen häufig vor, so Cohrt. Zudem profitierten sie als Anlieger in kleineren Häfen von besseren Liegezeiten, wo teilweise nachts nicht gearbeitet wird. Anders als bei Großcontainerschiffen, die weit draußen an peripheren Häfen 24 Stunden durcharbeiten.
„Ganz bewusst bin ich gern in Nordeuropa oder im Mittelmeerraum gefahren.“ Insbesondere in Nordeuropa, Portugal oder Großbritannien hätten sie gute Liegezeiten und nach den Ladezeiten die Möglichkeit gehabt, in die Stadt zu gehen. Ihr Highlight des Landgangs? „Irgendwo einen Kaffee trinken oder selbstbestimmt im Restaurant mein Essen aussuchen.“ Ansonsten gab es das, was der Schiffskoch auf den Tisch stellte. Nicht, dass sie schlecht versorgt gewesen wäre, ganz im Gegenteil. „Denn die Moral steht und fällt schließlich immer mit dem Essen.“ Nur Frikadellen konnte sie eine Zeit lang nicht mehr sehen.
## Führungsqualitäten
Der berufliche Aufstieg aus den eigenen Reihen brachte auch Vorteile mit sich. Vielen Personen war sie bereits als zweiter oder erster Nautischer Offizier vorgesetzt. Teilweise kannte sie die Besatzung bereits seit ihrem Praktikum. Zügig Entscheidungen zu treffen, fällt Tanja Cohrt leicht. Ein Faktor, warum sie so schnell befördert worden ist, vermutet sie. Selbstverständlich seien nicht alle Entscheidungen immer perfekt gewesen, trotzdem stünde sie dazu. „Ich bin verbindlich und kein Fähnchen im Wind.“
Zu ihrem Führungsverständnis gehört aber nicht, dass Führungskräfte unfehlbar seien oder Unsicherheiten verstecken müssen. Ganz im Gegenteil. „Es ist wichtig, ehrlich mit sich zu sein und bei Bedarf Unterstützung zu suchen, anstatt aus Ego-Gründen alles an die Wand zu fahren.“ So habe sie einmal bei einem Schiff eine schlechte Übergabe erhalten, insbesondere was die verschiedenen Manöver betraf – und offen die Lotsen um Hilfe gebeten. So verbanden sie den mehrtätigen Arbeitsaufenthalt in Rotterdam mit verschiedenen Manöverübungen. Von einem Terminal bis zum nächsten, bis sie sich sicher fühlte und es problemlos allein meisterte. Die Seeleute schätzten ihre Ehrlichkeit. „Sie hatten auch Freude daran, mir etwas beizubringen.“
## Standhaft bleiben
Manche Entscheidungen nimmt einem niemand ab, damit steht man alleine da. „Die größte Herausforderung ist es, sich im vernünftigen Maß gegen den Druck von außen zu stellen.“ 2017 sei so ein Moment gewesen: Auf dem Atlantik ereignete sich ein ungewöhnliches Wetterphänomen. Ein Hurrikan auf den Weg zur US-Küste änderte plötzlich seine Richtung und steuerte zurück nach Irland. Im Ärmelkanal verursachte er acht Meter hohe Wellen und heftige Winde. Schwer vorstellbar, was das wirklich bedeutet. „Stellen Sie sich vor, sie fahren in einem normalen Auto auf der Straße und auf sie kommt eine Wasserwand zu, so hoch wie ein dreistöckiges Haus.“ Genau an diesem Tag erhielt Tanja Cohrt den Auftrag, von Rotterdam aus in See zu stechen. In der Seefahrt ist es üblich, dass ein Schiff gechartert wird. Das Schiff wird also mitsamt Besatzung zur Verfügung gestellt, und der Charterer entscheidet, im vertraglichen Rahmen, über den Kurs und den Fahrplan.
„Die Bedingungen waren katastrophal und lebensgefährlich“, erzählt sie. „Ich weigerte mich entschieden, loszufahren. Der Wind tobte unerbittlich und die Wellen waren gigantisch. Ich erinnere mich noch genau an die stundenlangen harten Diskussionen.“ Schließlich bestätigte ein externer Wetterdienst ihre Einschätzung: Es war zu gefährlich, auszulaufen. Ihrem Vorschlag, 48 Stunden zu warten, bis sich das Wetter beruhigte, wurde nach langen Verhandlungen schließlich zugestimmt. Eine schwierige Entscheidung, die Rückgrat und Mut verlangte, gegen den Druck von außen standzuhalten. Auf die Frage, was sie dazu bewogen hat, den Druck auszuhalten, lachte sie herzhaft. „Überlebenswille.“
## Zwischen den Welten
Langweilig sei es Tanja Cohrt all die Jahre auf See nie gewesen. Auch Heimweh hatte sie nie direkt gespürt. „Es waren eher bestimmte Momente, die ich verpasst hatte. Geburtstage, Hochzeiten oder Festivals mit Freunden.“ Und auch die Zeit an Land sei begrenzt gewesen. Denn selbst wenn sie einige Monate zu Hause war, arbeiteten Familie und Freunde weiter. Aus zwei Monaten wurden dann schnell nur noch acht Wochenenden. „Diese begrenzte gemeinsame Zeit wurde immer schwieriger für mich“, erklärt Cohrt ihre Entscheidung, wieder an Land zu arbeiten. Ein herausfordernder Wechsel: Bewerbungsgespräche fanden oft statt, während die Kapitänin wieder auf See war. Online-Interviews waren vor der Coronapandemie noch die Ausnahme, insbesondere da Cohrt eine gute Internetverbindung nur in Häfen hatte.
## Landgang
„Im Jahr 2018 traf ich die Entscheidung, zu Hause zu bleiben, bis ich einen neuen Job gefunden hatte.“ Eine schwere Zeit, da die Schifffahrt in einer Krise steckte. Doch gegen Ende des Jahres tauchte eine vielversprechende Ausschreibung auf: Die Position der Betriebsleiterin beim HADAG Seetouristik und Fährdienst. Sie bekam den Job. Die letzte Fahrt als Kapitänin? Überaus sentimental und gekrönt von einer tollen Abschiedsparty, die die Besatzung organisiert hatte. „Es war mir klar, dass ich viele dieser Menschen vermutlich nie wiedersehen würde.“ Der Abschied sei ihr daher besonders schwergefallen. Zumal sie die Crew sehr gut kannte. Und der Kreis schloss sich: „Auf meiner letzten Fahrt als Kapitänin war derselbe Koch an Bord wie auf meinem ersten Schiff als Praktikantin.“ Der Abschied fiel schwer, zumal sie acht Jahre auf See verbracht und zuvor nie in einem Bürojob gearbeitet hatte. „Ich wusste nicht, wie es sein würde, morgens um acht zur Arbeit zu gehen und um vier nach Hause zu kommen.“
## Neue Aufgaben
Das neue Leben an Land brachte neue Herausforderungen mit sich. Anfang 2019 wechselte Cohrt zur HADAG und verantwortete fortan die Bereiche Betrieb und Personal. Mittlerweile arbeiten dort fast 75 Schiffsführer und zehn Betriebslenker, die den gesamten Betrieb steuern und Dienste und Schiffe zuteilen.
„Die letzten fünf Jahre waren äußerst intensiv und erfüllend.“ Letztes Jahr wurde Tanja Cohrt gemeinsam mit *Martin Lobmeyer* in den Vorstand berufen. Dort verantwortet sie weiterhin ihr Steckenpferd: Betrieb und Personal. Letzteres ist momentan eine der schwierigsten Aufgaben. Der gesamte Hafen leide unter massiven Personalmangel. Das führe auch zu einem erheblichen Konkurrenzkampf zwischen den dort ansässigen Firmen – jeder suche händeringend nach Schiffsführerinnen und Schiffsführern. Darüber schweben zusätzliche städtische und politische Ziele, etwa die Dekarbonisierung der gesamten Flotte. All das müsse finanziert werden, es fehle noch an einer Ladeinfrastruktur. Große Herausforderungen für die kleine Verwaltung. „Aber mit diesen wenigen Menschen hier in der Verwaltung rocken wir den ganzen Laden mit 26 Schiffen und über zehn Millionen Fahrgästen.“
Ihre neue Heimat hat die Personalvorständin längst ins Herz geschlossen. Oder ist es doch andersherum? „Hamburg als Stadt fängt einen ein, dagegen kann man sich gar nicht wehren.“ Der Bremen-Sehnsucht kommt sie aber auch regelmäßig nach und verbringt dort in ihrem Zweitwohnsitz oft Wochenenden. „Ich bin sehr froh, dass ich mich so aus der Debatte Hamburg versus Bremen geschickt raushalten kann“, sagte sie lachend. Geheimtipps seien ihre Lieblingsorte in Hamburg wahrscheinlich nicht. „Ich wohne in der Nähe des Elbstrandes, der ist nur einen kurzen Fußmarsch entfernt. Ein absoluter Luxus in dieser Stadt.“ Am meisten begeistert sie die Verbindung aus Stadt und Natur: Entweder in 20 Minuten in Altona das Stadtleben mit all seinen Annehmlichkeiten genießen oder vielleicht doch an den Strand und aufs Wasser schauen?
Obwohl Tanja Cohrt die Kommandobrücke gegen den Vorstandsposten eingetauscht hat, ist sie dem Meer nicht allzu fern. Von ihrem Büro auf dem schwimmenden Ponton im Hamburger Hafen hat sie nicht nur einen direkten
Blick auf das Wasser – sie ist mittendrin.
**Weitere Menschen im Porträt:**
- [Annahita Esmailzadeh: Die Entschlossene](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/business-influencerin-annahita-esmailzadeh-portraet/)
- [Martin Porwoll: Der Whistleblower](https://www.humanresourcesmanager.de/content/apotheker-skandal-whistleblower-martin-porwoll-im-portraet/)
- [Ursula Mertens: Die Unverstellte](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/richterin-ursula-mertens-gerichtsprozess-halle-im-portrait/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führung, Porträt
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### [Visionen verkaufen: Was Risikokapitalgeber überzeugt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/start-ups-acadian-ventures-was-risikokapitalgeber-ueberzeugt/)
**Published:** Oktober 16, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Als Venture Capitalists (Risikokapitalgeber) mache ich meine Investitionsentscheidungen in HR-Tech-Unternehmen von bestimmten Faktoren abhängig, die sich von denen anderer Investorenklassen wie Business-Angels oder Investoren in der Wachstumsphase durchaus unterscheiden können. Venture Capital (VC), oder Wagniskapital, bezeichnet die Finanzierung von jungen, potenziell wachstumsstarken Unternehmen durch Investoren. Diese Unternehmen haben oft großes Wachstumspotenzial, aber die Investitionen können mit erheblichen Risiken verbunden, die hohe Erträge rechtfertigen sollen.
Unser Fonds wird über einen Zeitraum von vier Jahren etwa 30 Investitionen tätigen. Mein Geschäftspartner und ich werden mindestens ein Dutzend Pitch Decks pro Woche sichten, uns zwei bis drei Unternehmen pro Woche im Detail ansehen und zwei Investitionen pro Quartal tätigen. Unser Manifest lautet: “We invest in groundbreaking companies that make work better, creating wildly profitable companies, and giving workers the career of their dreams.”
## Die wirtschaftlichen Aspekte
Aber wie treffen wir eigentlich eine Investitionsentscheidung? Vorweg erläutere ich die wirtschaftlichen Aspekte von Risikokapital: VC funktioniert nach dem Potenzgesetz. Eine kleine Anzahl von Investitionen machen den größten Teil unseres Erfolgs aus. Einige unserer Investitionen werden erfolgreich sein, andere nicht. Aber wir verlassen uns darauf, dass ein paar von ihnen das hundertfache zurückbringen. Wir müssen also jede Investition mit der anfänglichen Überzeugung angehen, dass diese Investition „den Fonds zurückbringen“ wird, das heißt, 500.000 Euro in 30 Millionen Euro umwandeln wird. Das bedeutet, dass der Gründer in weniger als zehn Jahren ein Unternehmen aufbauen muss, das mehr als 60 Millionen Euro Umsatz pro Jahr macht, und das ist wirklich schwierig!
1. Als Erstes prüfen wir, ob die Gründerinnen und Gründer wirklich ein großes Unternehmen aufbauen wollen, denn viele von ihnen sind mit dem Aufbau eines „mittelständischen“ Unternehmens zufrieden. Das ist schön und gut, aber es ist nichts für uns.
2. Zweitens müssen wir herausfinden, woran die Gründer glauben und woran andere nicht glauben. Welche Theorie oder Überzeugung haben sie, die andere für Unsinn halten? Wenn alles, was sie vorhaben, eine etwas bessere Version von etwas ist, das bereits existiert, dann werden wir es ablehnen.
3. Die dritte Frage, die wir uns stellen, lautet: „Warum sind Sie ein Talentmagnet?“ Um ein wirklich großes Unternehmen aufzubauen, müssen Sie Mitarbeiter, Kunden und andere Investoren anziehen.
Das Hauptziel von Gründerinnen und Gründer in der Anfangsphase ist es, die Vision zu verkaufen. Die Produktentwicklung ist zwar wichtig, aber der langfristige Erfolg hängt davon ab, ob Firmen das Produkt kaufen und nutzen werden. Um ein Unternehmen schnell wachsen zu lassen, müssen die Gründerinnen und Gründer mehr als einen Investor finden.
Ich empfehle allen, die sich für die Funktionsweise von Risikokapital interessieren, das Buch *Venture Mindset* von Ilya Strebulaev und Alex Dang. Es bietet einen hervorragenden Überblick über die Funktionsweise von Risikokapital und seinen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung. Wir glauben, dass Technologie, wenn sie richtig eingesetzt wird, die Arbeit besser machen kann. Besser für Arbeitnehmer und besser für Arbeitgeber.
Wenn wir uns speziell mit HR-Technologie befassen, teilen wir die Investitionen in vier Gruppen ein: Category Creation, Emerging Markets, Incumbent Disruption, sowie Platform Extensions. Wir glauben, dass es in all diesen Bereichen Möglichkeiten zur Entwicklung großer Unternehmen gibt.
© Acadian VenturesDie Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz (KI) auf die HR-Tech-Branche steht dabei im Mittelpunkt. Ich habe mich dazu entschieden für ein KI-Studium zurück an die Universität zu gehen, damit wir besser informierte Investitionsentscheidungen treffen können. Wir sind von den Möglichkeiten der KI begeistert und haben bereits mehrere Investitionen im Zusammenhang mit KI getätigt. Die meisten künftigen Anwendungen werden Elemente der KI enthalten. Unsere grundlegende Überzeugung ist, dass KI einen massiven Einfluss auf die Art und Weise haben wird, wie HR und Arbeit erledigt werden, und dass neue Softwareunternehmen entstehen werden, die diese Fähigkeiten bereitstellen. Wir glauben, dass die derzeitigen etablierten Unternehmen reif für eine Umwälzung sind. Warum verwenden wir immer noch Lohnbuchhaltungstechnologien, die vor 40 Jahren entwickelt wurden?
Seit geraumer Zeit ist Software as a Service (SaaS) das vorherrschende technische Bereitstellungs- und Geschäftsmodell. Wir sind der Meinung, dass sich dies ändern wird, zum Teil angetrieben durch KI. Es wird neue Wege geben, Software zu kaufen und zu nutzen. Innovation entsteht nicht nur durch die Technologie. Sie entsteht durch die Anwendung von Technologie auf ein Geschäftsproblem. Arbeitskräftemangel, Lohnunterschiede, Mitarbeiterengagement, Kompetenzmanagement, flexible Leistungen, Rentenreform, Systemintegration … Es gibt keinen Mangel an Problemen, die Gründer angehen können. Auch wenn wir Technologie auf Prozesse wie Recruiting angewandt haben, ist das Problem noch nicht gelöst. Die „time to hire“ ist in den letzten 30 Jahren nicht wesentlich gesunken.
HR-Tech hat sich traditionell an Menschen gerichtet, die in Büros arbeiten, aber in den letzten Jahren gab es eine neue Welle von Anbietern, die auf Arbeiter und Angestellte abzielen. Wir haben in diesen Bereich investiert und sehen uns aktiv nach weiteren Möglichkeiten um. In den letzten Jahren gab es auch neue Innovationen im Bereich der KMU. Vor einem Jahrzehnt hatten die Unternehmen eine bessere Technologie als die KMUs, heute könnte man sagen, dass es genau umgekehrt ist.
© Acadian VenturesVor 60 Jahren war Deutschland das beste Land der Welt, um ein Start-up zu gründen. Heute ist dies nicht mehr der Fall, da Gründer und Investoren mit bürokratischen Hürden zu kämpfen haben und es an Spätphasenfinanzierung mangelt. Es gibt eine bizarre Nostalgie für On-Premise-Software, die die Innovation behindert. Wir würden uns wünschen, dass die Einkäufer deutscher Unternehmen effektiver mit Start-ups zusammenarbeiten, da die Verkaufszyklen in Deutschland länger sind als anderswo. Dennoch sind wir von der deutschen HR-Tech-Szene begeistert. Es gibt Gründer mit fundierten technischen Kenntnissen und kühnen Ambitionen. Es ist unsere Aufgabe, sie zu finden und zu unterstützen.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Tabus brechen und Überzeugungsarbeit leisten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tabus-brechen-kinderwunsch-wechseljahre-fehlgeburt-arbeitsplatz/)
- [Vom Start-up zum Scale-up: Drei Erfolgsfaktoren für den Transformationsprozess](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wachstumsphase-startups-strategien/)
- [Wie mich das Scheitern meines Start-ups stärkte](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wie-mich-das-scheitern-meines-start-ups-staerkte/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** HR-Tech, KI, Start-Up
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### [Zielvorgabe zu spät: Arbeitgeber schuldet 100-Prozent-Bonus als Schadensersatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zielvorgabe-zu-spaet-arbeitgeber-schuldet-100-prozent-bonus-als-schadensersatz/)
**Published:** Oktober 14, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Es ist ständige Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG), dass eine verspätete oder gar unterbliebene Zielvereinbarung dem betroffenen Arbeitnehmer einen Anspruch auf Schadensersatz geben kann. In diesem Jahr setzt sich diese Auffassung bei verschiedenen Landesarbeitsgerichten (LAG) auch für den Fall einer verspäteten Zielvorgabe durch, also der einseitigen Festlegung von Zielen durch den Arbeitgeber.
## Der Fall
In seinem Urteil vom 5. Juli 2024 (12 Sa 1210/23) hat das LAG Hamm den beklagten Arbeitgeber zur Zahlung von 28.035,08 Euro nebst Zinsen als Schadensersatz wegen verspäteter Vorgabe von Zielen für das Kalenderjahr 2022 verurteilt.
Die Parteien hatten vereinbart, dass der Kläger bei Erreichen sämtlicher Ziele, also von 100 Prozent im Sinne des Bonussystems des Unternehmens und in Anwendung der jeweils gültigen Bonusregelung, einen Jahresbonus in Höhe von brutto 30 Prozent des tatsächlich gezahlten Bruttojahresgrundentgelts erhalte, wobei dieser Betrag entsprechend dem Zielerfüllungsgrad auch über- oder unterschritten werden könne. Die Beklagte hatte in den Jahren zuvor keine persönlichen Leistungsziele gesetzt, sondern immer nur Umsatzziele für das ganze Unternehmen. Die Beklagte teilte jedoch dem Kläger weder vor noch zu Beginn des Jahres 2022 Zielvorgaben mit. Der Kläger hakte diesbezüglich allerdings auch nicht nach. Die Beklagte behauptete, dass die Zielvorgaben Anfang Juni 2022 per E-Mail an alle Mitarbeiter kommuniziert worden seien; auch seien sie im Intranet einsehbar gewesen.
Das Arbeitsgericht Paderborn (AG) verurteilte die Beklagte zur Zahlung eines Schadensersatzes in Höhe eines fiktiv mit 100-Prozent-Zielerreichung angenommenen Bonusses. Der Schaden des Klägers sei vorliegend auf 28.035,08 EUR brutto zu schätzen. Bei einer 100-prozentigen Zielerreichung hätte der Bonus insgesamt 61.957,08 EUR brutto betragen.
Das LAG Hamm schloss sich der Auffassung des Arbeitsgerichts sowie der Auffassung einer Reihe anderer Landesarbeitsgerichte an, wonach eine für die Zielperiode pflichtwidrig und schuldhaft unterbliebene Zielvorgabe in gleicher Weise zu Lasten des Arbeitgebers schadensersatzauslösend ist, wie eine pflichtwidrig und schuldhaft nicht abgeschlossene Zielvereinbarung. Dies gelte auch, wenn keine persönlichen Ziele, sondern nur unternehmensbezogene Ziele hätten festgelegt werden sollen; auch diese hätten eine Anreizfunktion für die Arbeitnehmerinnen.
## Verspätete oder begrenzte Zielvorgaben erfüllten die Anreizfunktion nicht
Für das LAG Hamm war für die Urteilsfindung auch von Interesse, dass die Beklagte dem Kläger nach ihrem eigenen Vortrag keine Ziele mitgeteilt hatte, die erst ab dem Zeitpunkt der verspäteten Mitteilung bis zum Ende der Zielperiode zu erreichen waren, sondern das gesamte Jahresziel mit Wirkung ab Beginn des Jahres 2022 vorgegeben hatte. Unabhängig davon wäre eine solche zeitlich begrenzte Zielvorgabe aber auch rechtlich gar nicht zulässig gewesen, da die Zielperiode im Arbeitsvertrag und in einer Rahmenrichtlinie der Beklagten auf ein Kalenderjahr festgelegt worden war und nicht einseitig hiervon abgewichen werden durfte.
Das LAG Hamm teilte die Auffassung der Vorinstanz, dass es selbst bei Zugrundelegung des Vortrags der Beklagten, sie habe ab Juni 2022 für den Kläger wahrnehmbare Ziele zumindest im Intranet veröffentlicht, an weiterem Vortrag dazu fehle, dass die Ziele nach einer auf diesen Zeitpunkt bezogenen Prognose noch bis zum Ablauf des Jahres 2022 erreichbar gewesen wären. Für das LAG Hamm ist klar: Ebenso wie eine unterbliebene oder verspätete Zielvereinbarung könne auch eine Zielvorgabe, die erst nach der Hälfte der Zielperiode erfolgt, die nötige Anreizfunktion überwiegend nicht mehr erfüllen. Eine in diesem Sinne verspätete Zielvorgabe wirke daher wie eine gänzlich unterbliebene. Da die Zielvorgabe einseitig erfolgt, kommt es – im Gegensatz zu dem Fall der Zielvereinbarung – auf ein Verschulden des Mitarbeiters, etwa wenn er es selbst unterlässt, Ziele einzufordern, nicht an. Jedoch: Nur geringe Verspätungen beziehungsweise Verzögerungen eines Zielvereinbarungsprozesses beziehungsweise einer einseitig zu erteilenden Zielvorgabe von einigen Tagen oder Wochen hält das LAG Hamm hingegen für hinnehmbar.
Bei größeren Verzögerungen – ab zwei bis drei Monaten – treffe hingegen den Arbeitgeber sowohl im Falle einer Zielvereinbarung wie auch bei einseitigen Zielvorgaben die Darlegungs- und Beweislast dafür, dass der Arbeitnehmer die Ziele hätte erreichen können. Insbesondere müsse der Arbeitgeber darlegen und beweisen können, dass der Arbeitnehmer, auch wenn der Arbeitgeber die Ziele vor Beginn der Zielperiode gesetzt hätte und die Zielvorgabe damit ihre Anreizwirkung in vollem Umfang entfaltet hätte, seine Ziele nicht zu 100 Prozent erreicht hätte. Könne der Arbeitgeber hierzu nicht vortragen, so könne der Arbeitnehmer den Bonus auf Basis einer 100-prozentigen Zielerreichung im Rahmen eines Schadensersatzanspruchs verlangen.
Bei der durch das Gericht vorzunehmenden Schadensschätzung sind im Rahmen des für das Gericht bestehenden Ermessens auch Umstände zu berücksichtigen, die gegen eine Zielerreichung des Arbeitnehmers sprechen. Zu solchen Umständen, die der Arbeitgeber darzulegen und zu beweisen hat, gehöre es insbesondere, wenn der Arbeitnehmer auch in den Vorjahren die für ihn geltenden Ziele nicht erreicht hat, wie das BAG im Urteil vom 12. Mai 2010 (10 AZR 390/09) entschieden hat. Einen solchen Vortrag konnte die beklagte Arbeitgeberin jedoch nicht halten. Weder das Arbeitsgericht noch das Landesarbeitsgericht haben ausdrücklich thematisiert, dass sich der Kläger seinerseits wohl nicht bemüht hatte, frühestmöglich Ziele zu erhalten. Nach dem Sachverhalt scheint er schlicht abgewartet zu haben, bis die Ziele mitgeteilt wurden. Aus der rechtlichen Würdigung, dass es sich im vorliegenden Fall um eine Zielvorgabe und nicht um eine Zielvereinbarung gehandelt habe, folgt allerdings auch, dass es auf ein schuldhaftes Unterlassen des Arbeitnehmers gar nicht ankäme. Eine fehlende Mitwirkung des Arbeitnehmers kann nur im Falle einer Zielvereinbarung, bei der es auf beide Seiten ankommt, zu seinen Lasten berücksichtigt werden.
## Kontext der Entscheidung
Wie das LAG Hamm zutreffend ausführt, ist bislang die Frage vom BAG noch nicht entschieden worden, ob Zielvorgaben ebenso zu behandeln sind und wie sich eine nicht bzw. eine verspätet erteilte Zielvorgabe auf den Schadensersatzanspruch des Arbeitnehmers auswirkt. Mit Blick darauf hat das LAG Hamm die Revision zugelassen.
Die Entscheidung liegt auf einer Linie mit einer aktuellen Entwicklung auch bei anderen Landesarbeitsgerichten:
So hat das LAG Nürnberg in zwei Urteilen vom 24. April 2024 (2 Sa 293/23) und vom 26. April 2024 (8 Sa 292/23) ebenfalls gegen den Arbeitgeber entschieden. In beiden Fällen hatte die Beklagte die Vorgaben für die – im März des Jahres festgelegten – Unternehmensziele den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erst am 26. Oktober 2021 bekanntgegeben. Das LAG Nürnberg unterstreicht, was auf der Hand liegt: Eine Anreizfunktion kann natürlich erst ausgelöst werden, wenn die betroffenen Mitarbeiter überhaupt von den Zielen Kenntnis haben. Ein derart später Zeitpunkt der Bekanntgabe könne auch für die noch verbleibende Periode keine sinnvolle Anreizfunktion mehr erfüllen und sei daher wie eine gänzlich unterbliebene Vorgabe zu behandeln. Wenn das Geschäftsjahr bereits zu mehr als drei Viertel abgelaufen sei, sei es für den Anreiz zu spät. Das LAG Nürnberg verweist auf ein Urteil des LAG Köln vom 6. Februar 2024 (4 Sa 390/23), mit dem gleichfalls ein Arbeitgeber zum Schadensersatz wegen verspäteter Zielvorgabe (im September der Zielperiode) verurteilt wurde. Auch das LAG Nürnberg hat die Revision zugelassen, die von der dortigen Beklagten unter dem Aktenzeichen 10 AZR 125/24 eingelegt wurde.
## Empfehlungen für Arbeitgeber
Angesichts dieser aktuellen Positionierung von drei Landesarbeitsgerichten sollten sich die Rechtsanwender bis zu der nun durch die Revision möglichen Entscheidung des BAG bemühen, die Anreizfunktion von Zielvorgaben sicherzustellen und folglich die Ziele möglichst spätestens bis zum Ablauf des ersten Quartals (nachweisbar) bekanntgeben. Optimal wäre es natürlich, dass die Zielvereinbarungen beziehungsweise Zielvorgaben möglichst schon vor Beginn des neuen Geschäftsjahres oder im Januar erfolgen. Streitigkeiten, die nach der bisher erkennbaren Rechtslage mit einiger Sicherheit zu Schadensersatzansprüchen des Arbeitnehmers führen, sollten gar nicht erst entstehen müssen. Wenn Arbeitgeber dennoch das Risiko eingehen müssen, sollten sie im Prozess zumindest in der Lage sein, vortragen und beweisen zu können, dass der betroffene Mitarbeiter die Ziele nicht zu 100 Prozent erreicht hätte. Das LAG Hamm deutete auch die Möglichkeit an, im Arbeitsvertrag eine spätere Zielvorgabe zu vereinbaren. Letzteres muss aber sorgfältig geprüft werden.
**Weitere Arbeitsrechtsthemen:**
- [Teilzeitansprüche: Was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
- [Zugangsnachweis beim Einwurf-Einschreiben: Nur mit Auslieferungsbeleg](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zugangsnachweis-beim-einwurf-einschreiben-nur-mit-auslieferungsbeleg/)
- [Scheinselbständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Bonus, Vergütung, Zielvorgabe
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### [Unterschätztes Potenzial: Familienfreundliche Arbeitsumgebung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/unterschaetztes-potenzial-familienfreundliche-arbeitsumgebung/)
**Published:** Oktober 11, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Im Wettbewerb um Fachkräfte in einer sich stetig wandelnden Arbeitswelt müssen Unternehmen sich zunehmend damit beschäftigen, wie attraktiv ihre Arbeitsbedingungen für unterschiedliche Zielgruppen (noch) sind. Hierbei lohnt ein Blick auf die große Gruppe der Menschen, die Familienverantwortung übernehmen. Der Ausbau der Kinderbetreuung und die Einführung des Elterngelds haben in den letzten 20 Jahren zu einer deutlichen Steigerung der Müttererwerbstätigkeit geführt. Gleichzeitig wollen sich heute immer mehr Väter gleichberechtigt an der Familienarbeit beteiligen. Hinzu kommt eine wachsende Zahl von Personen, die neben ihrer Erwerbstätigkeit ältere oder kranke Angehörige pflegen.
Das Potenzial familienfreundlicher Arbeitsbedingungen besteht darin, dass Menschen mit Familienverantwortung eine Erwerbstätigkeit aufnehmen oder ihre Arbeitszeit ausweiten können oder diese nicht (dauerhaft) reduzieren müssen. Doch was genau brauchen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dafür? Dieser Frage ist eine aktuelle Studie der Prognos AG nachgegangen, die im Rahmen des Unternehmensprogramms „Erfolgsfaktor Familie“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend erstellt wurde.
> ### Die Befragung
>
> Im August 2023 wurden 2.542 Erwerbstätige im Alter zwischen 15 und 64 Jahren, die Kinder unter 16 Jahren haben oder/und andere Personen im Umfang von mindestens zwei Stunden in der Woche pflegen, online befragt. Die Ergebnisse wurden so gewichtet, dass sie die Zielgruppe in der Gesamtbevölkerung im Hinblick auf die Merkmale Bildung, Bundesland, Alter, Geschlecht, Migrationshintergrund, Partnerschaft (bei pflegenden Angehörigen) und Erwerbsumfang sowie Anzahl der Kinder repräsentativ abbilden. [*Der Link zur Studie.*](https://www.prognos.com/de/projekt/attraktivitaet-arbeitgeber)
Die Ergebnisse lassen sich als Stufenmodell darstellen. Durch eine proaktive Vereinbarkeitsstrategie kann stufenweise die Arbeitgeberattraktivität erhöht werden. Dabei ist die erste Stufe ein Muss für ein Minimum an Familienfreundlichkeit. Erst
die Berücksichtigung von Gruppenpräferenzen (Stufe 2) und schließlich das Bewusstsein für die Vielfalt an Lebens- und Arbeitsumständen (Stufe 3) führen zu echter Arbeitgeberattraktivität.
© Ansatzpunkte zur Förderung eines sinnstiftenden Arbeitsumfeldes. Quelle: © Visual Generation/iStock – bearbeitet durch Prognos AG
Die erste Stufe und damit die Basis, um als Arbeitgeber für Eltern und pflegende Angehörige gute Arbeitsbedingungen zu bieten, ist eine familienfreundliche Unternehmenskultur. Diese zeichnet sich durch Rücksichtnahme auf die Vereinbarkeitsbelange der Beschäftigten aus. Konkret benötigen Beschäftigte mit Familienverantwortung vor allem Flexibilität – angesichts langer Schulferien bei der Urlaubsplanung, aber auch für geplante oder spontane Arbeitszeitunterbrechungen oder Änderung des Arbeitsortes, wenn beispielsweise ein Kind krank wird. Dabei ist ihnen besonders wichtig: Sie wollen aufgrund ihrer familiären Aufgaben nicht in ihren Karrieremöglichkeiten benachteiligt werden!
Die zweite Stufe erreichen Unternehmen, denen bewusst ist, dass Mütter, Väter und Beschäftigte mit pflegebedürftigen Angehörigen unterschiedliche Bedürfnisse haben. So übernehmen Mütter immer noch den Großteil der Kinderbetreuung, was dazu führt, dass sie ihre Arbeitszeiten oftmals an externe Zeittaktgeber wie Kinderbetreuungseinrichtungen anpassen müssen. Häufiger als Väter benötigen sie daher von ihrem Arbeitgeber zum einen Rücksichtnahme auf Öffnungszeiten von Betreuungseinrichtungen, zum anderen aber auch Möglichkeiten, ihr Arbeitspensum zu ändern.
Die Reduktion der Arbeitszeit bei Müttern wird oftmals als mangelnde Karriereambition interpretiert. Die Studie zeigt jedoch, dass es sich dabei um einen Fehlschluss handelt. Tatsächlich steht eine Arbeitszeitreduktion ohne Aufgabenveränderungen oder negative Folgen für ihre Entwicklungsmöglichkeiten bei Müttern weit oben auf der Liste attraktiver Arbeitgebermerkmale, genauso wie die Möglichkeit, als Führungskraft in Teilzeit zu arbeiten. Für die Mütter selbst schließen sich Elternschaft und das Verfolgen eigener Karriereziele nicht aus. Daher sollten Unternehmen hier keine Chancen verspielen, indem sie Mütter aufs Abstellgleis setzen.
## Auch Väter wollen an der Kinderbetreuung teilhaben
Väter schränken ihre Arbeitszeit nach wie vor weitaus seltener zugunsten der Familie ein als Mütter, engagieren sich aber mehr als früher in der Kinderbetreuung und brauchen die entsprechenden betrieblichen Möglichkeiten. Dies zeigt sich darin, dass flexible Gestaltungsmöglichkeiten der wöchentlichen Arbeitszeit und des Arbeitsortes für sie von hoher Relevanz sind. Daneben wünschen sie sich von Unternehmen eine positive Haltung gegenüber der Elternzeit von Vätern. 45 Prozent der Väter finden es
sehr wichtig, dass auch Väter im Unternehmen ermutigt werden, Elternzeit zu nehmen.
## Pflege von Angehörigen darf kein Tabu mehr sein
Die Pflege von Angehörigen kann ganz unterschiedlich aussehen, je nachdem, für wen und in welchem Umfang die
Beschäftigten Pflegeverantwortung übernehmen. Die Studie zeigt, dass für diese Gruppe die Möglichkeit, die Arbeitszeit bei Bedarf zu unterbrechen, von überdurchschnittlich großer Bedeutung ist. Daneben schätzen sie eine verlässliche und planbare Arbeitsbelastung. Dass Unternehmen das Thema Pflege ohne Tabus behandeln, ist für sie von größerer Relevanz als konkrete Unterstützungsangebote seitens der Arbeitgeber, wie beispielsweise die Bereitstellung von Pflegeplätzen in Pflegeheimen.
## Vielfältige Lebensumstände und Bedürfnisse
Unternehmen, die Stufe drei der Arbeitgeberattraktivität erklimmen wollen, müssen sich eine Sache bewusst machen. Zwar gibt es Herausforderungen und damit Anforderungen an Arbeitgeber, die allgemein für Beschäftigte mit Familienverantwortung (Stufe 1) und in unterschiedlichem Maße für Mütter, Väter und Pflegende (Stufe 2) typisch sind. Darüber hinaus sind die Vereinbarkeitsbedürfnisse der Menschen jedoch so vielfältig wie deren Lebensumstände. Und natürlich bietet nicht jeder Arbeitsplatz jede Möglichkeit der Arbeitsanpassung. Da, wo keine Flexibilisierung von Arbeitszeit und / oder -ort möglich ist, können jedoch andere Lösungen gefunden werden. So zeigt sich beispielsweise, dass für Arbeiterinnen und Arbeiter neben einer verlässlichen und planbaren Arbeitsbelastung auch finanzielle Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder der Pflege sowie zusätzliche Kinderkrankentage, aber auch Notfallbetreuungsmöglichkeiten für Kinder attraktiver sind als im Durchschnitt.
Es muss also nicht immer Homeoffice und Vertrauensarbeitszeit sein, um Beschäftigten mit Familienverantwortung entgegenzukommen. Zu der Vielfalt der familien- und arbeitsbezogenen Aspekte kommt hinzu: Nichts ist so beständig wie der Wandel. Kinderlose werden Eltern, die Aufgaben von Eltern ändern sich mit Alter und Zahl der Kinder und die eigenen Eltern benötigen zunehmend Unterstützung oder Pflege. Sind die Kinder größer, wollen viele Mütter ihren Arbeitsumfang (wieder) erhöhen.
Und so gilt es, mit den Mitarbeitenden im Gespräch zu bleiben. Womit wir beim Fazit der Studie angelangt wären: Eine proaktive Personalstrategie, die gezielt auf die Vereinbarkeitsanforderungen der Beschäftigten eingeht, bildet den
entscheidenden Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte. Grundlage sollten nicht allgemeine Trends sein, sondern die Zusammensetzung der eigenen Belegschaft, die Personalplanung und die Zielgruppen für die Personalakquise sowie die Anforderungen im eigenen Betrieb.
## Zielgerichtet wettbewerbsfähig werden
Die Erfassung und kontinuierliche Überprüfung der Bedarfe sowohl der Beschäftigten als auch des Unternehmens mag auf den ersten Blick aufwendig erscheinen, schützt aber davor, dass Arbeitgeber in Angebote und Maßnahmen investieren, die am Bedarf vorbeigehen. Sie ist zudem nachhaltig in dem Sinne, dass die Mitarbeiterbindung gestärkt und Kündigungen vermieden werden können. Fehlende Rücksichtnahme auf familiäre Verantwortung ist ein Unternehmensrisiko. Die Studie zeigt: Wenn
Beschäftigten ein Aspekt sehr wichtig ist, sind sie oft auch bereit, dafür den Arbeitgeber zu wechseln. Von denjenigen, bei denen es zu den fünf wichtigsten Aspekten gehört, dass sie aufgrund von Kinderbetreuung oder Pflegeverantwortung keine Nachteile in den Karrieremöglichkeiten erfahren, geben beispielsweise 42 Prozent an, dass sie dafür (sehr) wahrscheinlich den Arbeitgeber wechseln würden.
Und: Beschäftigte mit Familienverantwortung sind keine Randerscheinung! Mütter und Väter stellen mit rund 11,6 Millionen Personen ein Viertel aller Erwerbstätigen in Deutschland. Darüber hinaus pflegen 2,5 Millionen Erwerbstätige Angehörige, wobei die Tendenz aufgrund des demografischen Wandels und von Engpässen in der Pflege steigend ist. In der Befragung gibt mehr als die Hälfte der Beschäftigten mit Familienverantwortung an, dass sie ihre aktuelle Lebenssituation im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als herausfordernd empfindet. Zwar sind die Befragten mehrheitlich zufrieden mit ihrem Arbeitgeber im Hinblick auf ihre aktuelle Vereinbarkeit, jedoch zeigt sich: Besonders geforderte Beschäftigte sind häufiger unzufrieden. Mit besseren Vereinbarkeitsbedingungen können Arbeitgeber nicht nur für diese Gruppen attraktiver werden. Das Potenzial für die Fachkräftesicherung liegt zum einen darin, dass die bereits Erwerbstätigen mit Familienverantwortung ihre Arbeitszeit ausweiten können. Zum anderen können darüber hinaus Personen für den Arbeitsmarkt gewonnen werden, die aktuell aufgrund ihrer Verpflichtungen nicht erwerbstätig sind. Personen, die aktuell noch keine Familienverantwortung übernehmen, aber beispielsweise eine Familiengründung planen, können ebenfalls im Unternehmen gehalten oder neu für das Unternehmen gewonnen werden.
Die Vereinbarkeit in der Personalstrategie zu verankern, eröffnet somit den Weg zur Arbeitgeberattraktivität, wobei ein vorausschauendes und zielgruppengenaues Vorgehen einen effizienten Ressourceneinsatz sicherstellt.
© Top 4 Ergebnisse
des Relevanz-Index
Quelle: © Visual
Generation/iStock
– bearbeitet durch
Prognos AG## Was ist wirklich relevant, was nur „nice to have“?
Um diese Frage zu beantworten, haben sich die Studienautorinnen und -autoren ein dreistufiges Verfahren überlegt, anhand dessen die Befragten die Vereinbarkeitsmerkmale und Maßnahmen bewerten mussten:
1\. Im ersten Schritt sollte jedes Merkmal auf einer Skala von 1 bis 100 dahingehend bewertet werden, wie passend bzw. wichtig es für ihre aktuelle Vereinbarkeitssituation ist.
2\. Im zweiten Schritt wurden ihnen die zehn Merkmale und Maßnahmen, die sie am höchsten bewertet hatten, erneut vorgelegt mit der Aufforderung, daraus die fünf wichtigsten auszuwählen und diese in eine Rangfolge zu bringen.
3\. Im dritten Schritt wurden sie gebeten, für die fünf Merkmale und Maßnahmen, die sie am höchsten bewertet hatten, einzuschätzen, wie wahrscheinlich sie zugunsten eines bestimmten Merkmals beziehungsweise einer Maßnahme den Arbeitgeber wechseln würden, wenn sich diesbezüglich keine Besserung einstellen würde, und wie wahrscheinlich sie bereit wären, für dieses Merkmal auf Gehalt zu verzichten (zum Beispiel im Bewerbungsprozess).
## Der Relevanzindex
Die Schritte eins und zwei, also die Bewertung der Wichtigkeit sowie die Rangfolge der wichtigsten Arbeitgebermerkmale, wurden miteinander zu einem Index kombiniert, der die Relevanz des jeweiligen Merkmals für die Vereinbarkeitsherausforderungen der Beschäftigten anzeigt.
Die Abbildung zeigt die vier Arbeitgebermerkmale, die die höchsten Werte auf diesem Relevanzindex erreicht haben. Das Interessante: Diese Merkmale bilden in jeder der drei betrachteten Gruppen – also Mütter, Väter und pflegende Angehörige – die Top 4. Hinzu kommt, dass bei rund 80 Prozent der Befragten mindestens eines dieser Arbeitgebermerkmale unter den Top 5 gelandet ist. Diese bilden damit die grundlegenden Erwartungen von Beschäftigten mit Familienverantwortung an ihre Arbeitgeber (Stufe 1 im Modell). Was für Unterschiede es darüber hinaus gibt, wurde anhand der weiteren Scores auf dem Relevanzindex sowie der Einschätzungen zu Wechselbereitschaft und Gehaltsverzicht analysiert (Stufe 2 und 3 im Modell)
> ### „Erfolgsfaktor Familie“
>
> Im zugehörigen Unternehmensnetzwerk mit über 8.800 Mitgliedern können sich Unternehmen zum Thema familienfreundliche Personalpolitik austauschen und vernetzen. [*Die Mitgliedschaft ist kostenfrei.* ](https://www.erfolgsfaktor-familie.de/erfolgsfaktor-familie/mitmachen-im-netzwerk)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Elternzeit, Recruiting, Teilzeit, Vereinbarkeit
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### [KI in der Bewerbervorauswahl](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-in-der-bewerbervorauswahl/)
**Published:** Oktober 10, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) nimmt in allen Lebensbereichen zu. Der Einsatz dieser Technologie ist häufig sinnvoll, um Zeit und Kosten zu sparen. Dies gilt nicht zuletzt auch im Recruiting, in dem KI auf vielfältige Weise verwendet werden kann. Diskriminierungsrisiken und die Notwendigkeit der Beteiligung des Betriebsrates werden als Konsequenz bereits vielfach diskutiert. Daneben gibt es seit 1. August 2024 durch das sogenannte SCHUFA-Urteil des Europäischen Gerichtshofs und das Inkrafttreten des AI-Acts neue Fallstricke bei der KI-gestützten „Vorauswahl“ von Bewerbern, die es zu vermeiden gilt.
Gemäß Artikel 22 Absatz 1 *Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO)* hat jede Person das Recht, keiner Entscheidung unterworfen zu werden, die „ausschließlich“ auf einer automatisierten Verarbeitung beruht und ihr gegenüber eine rechtliche Wirkung entfaltet oder sie in ähnlicher Weise erheblich beeinträchtigt. Im Recruiting betrifft dies insbesondere KI-Anwendungen, die eigenständig eine Vorauswahl treffen, indem sie nur einen Teil der eingegangenen Bewerbungen anzeigen. Dadurch bleiben bestimmte Bewerbungen für die HR-Abteilung unsichtbar und werden nicht weiter berücksichtigt. In diesen Fällen entscheidet die KI, dass einige Bewerber keine Chance auf ein Vorstellungsgespräch – und damit auch keine Möglichkeit auf den Abschluss eines Arbeitsvertrages – erhalten. Ein derartiger Einsatz stellt nach überwiegender Ansicht einen Verstoß gegen Artikel 22 Absatz 1 DSGVO dar. Wird gegen diesen Artikel verstoßen, drohen laut Artikel 83 Absatz 5 Geldbußen von bis zu 20 Millionen Euro oder von bis zu vier Prozent des weltweit erzielten Jahresumsatzes des vorangegangenen Geschäftsjahres eines Unternehmens.
## SCHUFA-Urteil des EuGH
Im sogenannten SCHUFA-Urteil des Europäischen Gerichtshofs vom 7. Dezember 2023 (EuGH, Rechtssache C-634/21) stand die Bedeutung des Artikels 22 Absatz 1 DSGVO im Mittelpunkt. Bisher wurde ausgehend vom Wortlaut richtigerweise angenommen, dass die bloße automatisierte Vorbereitung einer Entscheidung nicht unter Artikel 22 Absatz 1 DSGVO fällt, da es sich hierbei nicht um die eigentliche Entscheidung handelt. So argumentierte auch die SCHUFA in dem Verfahren. Ihrer Auffassung nach sei Artikel 22 DSGVO auf ihre Tätigkeit nicht anwendbar, da sie keine Entscheidungen treffe, sondern lediglich einen „Score“ ermittele, den ihre Kunden bei ihren Entscheidungen berücksichtigen können.
Der EuGH teilte diese Auffassung nicht und stützte sich dabei auf die Schlussanträge des Generalanwalts. Nach Ansicht des EuGH liegt eine „ausschließliche“ Entscheidung im Sinne von Artikel 22 Absatz 1 DSGVO auch dann vor, wenn die automatisierte Vorbereitungshandlung im Einzelfall eine „maßgebliche Rolle“ für die endgültige Entscheidung spielt. Er begründet dies mit dem Verweis auf den Sinn und Zweck der Norm. Die endgültige Entscheidung sei danach jede Maßnahme, die rechtliche Wirkung gegenüber der betroffenen Person entfaltet oder sie in ähnlicher Weise erheblich beeinträchtigt (siehe hierzu auch *Erwägungsgrund* 71 der DSGVO).
Was genau unter „maßgeblich“ in diesem Kontext zu verstehen ist, hat der EuGH allerdings nicht weiter konkretisiert. Hinweise hierzu lassen sich jedoch den Schlussanträgen des Generalanwalts entnehmen, auf die das Urteil verweist. Danach sei die Maßgeblichkeit insbesondere dann gegeben, wenn die automatisierte Vorbereitungshandlung den Entscheidungsprozess so stark prägt, dass sie durch die menschliche Entscheidung „durchschlägt“. Dies soll bereits dann der Fall sein, wenn der Verantwortliche die Entscheidung zwar nicht ausschließlich auf das von der KI bereitgestellte Ergebnis stützt, dies jedoch „in aller Regel maßgeblich tut“. Obwohl die Entscheidung des EuGH angesichts der Wortlautgrenze des Artikels 22 Absatz 1 DSGVO durchaus kritisch betrachtet werden kann, muss die Praxis sich auf die Auswirkungen dieses Urteils einstellen.
## Bedeutung für das Recruitingverfahren
Das Urteil des EuGH ist im Recruiting-Verfahren insbesondere für KI-Anwendungen von Bedeutung, die den Auswahlprozess unterstützen. Durch einige sogenannte „People Analytics“-Anwendungen kann zum Beispiel eine Vorauswahl der Bewerber getroffen werden. Diese Systeme durchsuchen automatisch eine große Anzahl an Bewerbungen und erstellen ein Ranking der Kandidaten. Bisher wurde aufgrund des vermeintlich klaren Wortlauts von Artikel 22 Absatz 1 DSGVO davon ausgegangen, dass eine solche Rangliste keine Entscheidung im Sinne dieser Vorschrift darstellt. Nach dem EuGH-Urteil lässt sich dies jedoch nicht mehr mit Sicherheit sagen.
In der Praxis könnte zukünftig problematisch werden, dass Bewerber, die auf den hinteren Plätzen dieser Rangliste stehen, oft nicht zu Vorstellungsgesprächen eingeladen werden, ohne dass ihre Bewerbungen nochmals gesichtet werden. Dass die Bewerbungen häufig nicht mehr in Gänze angesehen werden, liegt an dem Umstand, dass die gleichen Kriterien, die von der KI zur Erstellung der Rangliste verwendet werden, auch ohne den Einsatz von KI eine entscheidende Rolle bei der Auswahl der Bewerber spielen würden, die zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden.
Es kann aber mit guten Gründen argumentiert werden, dass der Einsatz von KI in diesem Kontext keine Entscheidung im Sinne von Artikel 22 Absatz 1 DSGVO darstellt:
Zunächst geht der Gesetzgeber in Erwägungsgrund 71 zur DSGVO selbst davon aus, dass eine Entscheidung im Sinne von Artikel 22 Absatz 1 DSGVO dann vorliegt, wenn ein „Online-Einstellungsverfahren ohne jegliches menschliche Eingreifen“ durchgeführt wird. Eine durch KI erstellte Rangliste vor einem Bewerbungsgespräch stellt jedoch kein vollständiges Online-Einstellungsverfahren dar. In der Regel gibt es weniger offene Stellen als geführte Bewerbungsgespräche, und die Platzierung auf der Rangliste spielt im persönlichen Gespräch höchstens noch eine untergeordnete Rolle. Viel entscheidender ist das Auftreten des Bewerbers im Gespräch. Außerdem ist die Rangliste nicht in gleichem Maße belastend wie ein „Online-Einstellungsverfahren ohne jegliches menschliche Eingreifen“ im Sinne des Erwägungsgrundes 71.
Die Bedeutung einer Rangliste für die Entscheidung über einen möglichen Arbeitsvertrag ist auch nicht vergleichbar mit der Bedeutung des „SCHUFA-Scores“ für die Kreditvergabe. Wäre dies der Fall, müsste nahezu immer der Erstplatzierte auf der Rangliste die Stelle erhalten, was in der Praxis nicht so häufig vorkommt wie die Ablehnung eines Kredits aufgrund eines negativen „SCHUFA-Scores“. Das heißt nicht, dass der Arbeitsvertrag für den Betroffenen weniger bedeutend ist als die Gewährung eines Kredites. Es geht um die Bedeutung der KI generierten „Produkte“ (SCHUFA-Score und Rangliste) für den Vertragsschluss (Kreditvertrag, Arbeitsvertrag).
Darüber hinaus wird es auch weiterhin im Interesse des Arbeitgebers liegen, sich nicht ausschließlich auf das Ergebnis der KI-Anwendung zu verlassen. Um potenziell geeignete Kandidaten nicht vorschnell auszuschließen, sollten Arbeitgeber weiterhin (stichprobenartige) Überprüfungen und Abweichungen von der Rangliste vornehmen. Dies unterscheidet sich erheblich vom „SCHUFA-Score“, der vollständig automatisiert und ohne nachträgliche menschliche Überprüfung erstellt wird.
Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass Gerichte dies dennoch anders bewerten und auch die KI-basierte Erstellung einer Rangliste in einem Bewerbungsverfahren als Verstoß gegen Artikel 22 Absatz 1 DSGVO ansehen. Es könnte argumentiert werden, dass ein schlechter Listenplatz, ähnlich wie beim SCHUFA-Scoring, „in nahezu allen Fällen“ dazu führt, dass der Bewerber nicht zum Vorstellungsgespräch eingeladen wird, weshalb Artikel 22 Absatz 1 DSGVO greift. Die bloße (theoretische) Möglichkeit, von der Liste abzuweichen und andere Personen einzuladen, könnte als unzureichend angesehen werden.
## Risikoverringerung
Sollten die Gerichte zu dem Ergebnis gelangen, dass schon ein derartiger Einsatz von KI-Anwendungen im Auswahlprozess gegen Artikel 22 Absatz 1 DSGVO verstößt, stellt sich die Frage, ob solche Software überhaupt noch „gewinnbringend“ eingesetzt werden kann. Der Einsatz von KI ist schließlich nur dann effizient, wenn er Zeit und Ressourcen spart, anstatt zusätzlichen Aufwand zu verursachen, wie etwa eine umfangreiche Überprüfung der von der KI erstellten Ranglisten.
Eine mögliche Lösung, um den Einsatz von KI effektiv zu gestalten und gleichzeitig das Risiko zu verringern, dass ihr Gebrauch von der Rechtsprechung als unzulässig eingestuft wird, könnte darin liegen, die Entscheidungen der KI durch ergänzende menschliche Kontrollmechanismen abzusichern. Nach dem beschriebenen Ranglistenmodell könnten zwar die bestplatzierten Kandidaten zu Vorstellungsgesprächen eingeladen werden, was für sich genommen nach der Rechtsprechung des EuGH als Verstoß gegen Artikel 22 Absatz 1 DSGVO gewertet werden könnte. In einem zweiten Schritt könnten dann jedoch weitere Bewerber aufgrund von Kriterien eingeladen werden, die von der KI nicht in vollem Umfang berücksichtigt werden konnten. Hier könnten zum Beispiel ehrenamtliches Engagement oder andere „Soft Skills“ berücksichtigt werden, die von einer KI-Anwendung möglicherweise weniger gut erfasst und gewichtet werden als von einem menschlichen Entscheider. Auf diese Weise würde ermöglicht werden, dass nicht nur die von der KI vorausgewählten Kandidaten eine Chance erhalten, sich im Vorstellungsgespräch zu beweisen, sondern auch andere Bewerber – unabhängig von ihrem Rang auf der Liste – reale Einstellungschancen haben. Diese Vorgehensweise hätte den Vorteil, dass die endgültige Entscheidung nicht ausschließlich von der KI-Vorauswahl abhängt. Gleichzeitig würde weiterhin eine Zeitersparnis erzielt, da die Bewerbungen nicht vollständig neu gesichtet werden müssten, sondern nur hinsichtlich einzelner Kriterien. Der Einsatz von KI im Bewerbungsprozess könnte so effizient und zugleich rechtssicherer erfolgen.
Ein weiteres Instrument zur Verringerung des Risikos ist die bereits erwähnte stichprobenartige Überprüfung der von der KI erstellten Ranglisten, wobei letztlich nicht sicher prognostiziert werden kann, ob die Rechtsprechung dies als ausreichend erachtet. Entscheidend ist jedoch, dass eine wirksame Risikomanagementstrategie stets an die Besonderheiten des jeweiligen Anwendungsfalls angepasst sein muss. Hierbei sind insbesondere Faktoren wie die Unternehmensgröße, der konkrete Einsatzbereich der KI und das Verhältnis von Kosten und Nutzen von maßgeblicher Bedeutung.
Wie sich die Einsatzmöglichkeiten in Zukunft verändern, hängt neben der Rechtsprechung auch vom Gesetzgeber ab. Der Entwurf des neuen Paragrafs 37a Absatz 1 Nummer 1 BDSG macht Hoffnung, dass die Folgen des Schufa-Urteils abgefedert werden. Der kürzlich vom Bundeskabinett verabschiedete Gesetzentwurf enthält eine Ausnahme zu Artikel 22 DSGVO für Fälle, in denen Wahrscheinlichkeitswerte über das zukünftige Verhalten einer Person erstellt oder genutzt werden, um über die Begründung, Durchführung oder Beendigung eines Vertragsverhältnisses zu entscheiden. Ob diese Regelung den Einsatz von KI im Recruiting beeinflussen wird, hängt jedoch davon ab, wie der Gesetzgebungsprozess weiter verläuft. Daher bleibt es wichtig, die weiteren Entwicklungen im Blick zu behalten.
## Auswirkungen des AI-Acts auf das Bewerberauswahlverfahren
Auch der 2024 verabschiedete AI-Act (auch KI-Verordnung) stellt für Bewerberauswahlverfahren neue Herausforderungen dar, insbesondere da solche Verfahren in der Regel als „Hochrisiko-KI-Systeme“ gemäß Artikel 6 Absatz 2 in Verbindung mit Anhang III Nr. 4 a) der Verordnung eingestuft werden. Die damit verbundenen Risiken sind für Bereitsteller und Nutzer erheblich, da die Verordnung bei Verstößen Sanktionen von bis zu 35 Millionen Euro oder 7 Prozent des weltweiten Jahresumsatzes eines Unternehmens des vorangegangenen Geschäftsjahres vorsieht.
Der gesamte Abschnitt 2 der Verordnung legt umfangreiche Anforderungen für „Hochrisiko-KI-Systeme“ fest. Betreiber solcher Systeme müssen sicherstellen, dass das System gemäß der Gebrauchsanweisung genutzt wird. Dies umfasst auch die Überwachung und Kontrolle der Anwendung durch geschultes Personal. Zudem dürfen der KI nur solche Daten zur Verfügung gestellt werden, die für den spezifischen Einsatzzweck relevant sind. Weiter bestehen umfassende Melde-, Dokumentations- und Sicherheitspflichten. Betroffene Bewerber können außerdem ein Recht auf eine Erklärung der getroffenen Einzelfallentscheidung haben.
Ungeklärt ist allerdings, ob es sich bei der Verwendung von People-Analytics-Software, die lediglich eine Rangliste von Bewerbern anhand vorgegebener Kriterien erstellt, um einen Ausnahmefall nach Artikel 6 Absatz 3 lit. a) der Verordnung handelt. In diesem Fall wären die obigen Vorgaben nicht zu beachten. Nach Artikel 6 Absatz 3 lit. a) der Verordnung gilt eine KI-Anwendung nicht als „Hochrisiko-KI-System“, wenn sie für die Ausführung einer „engen verfahrenstechnischen Aufgabe“ bestimmt ist. Die Erstellung einer Rangliste nach festen Kriterien wie zum Beispiel Noten könnte als solche enge verfahrenstechnische Aufgabe angesehen werden. Allerdings bleibt die endgültige Klärung dieser Frage den Gerichten vorbehalten, die erst konkrete Leitlinien hierzu festlegen müssen.
## Fazit
Arbeitgeber sollten den Einsatz von KI-Anwendungen in ihrem Unternehmen keineswegs von vornherein ausschließen. Solche Technologien können erhebliche Vorteile bieten, vorausgesetzt, dass potenzielle Herausforderungen und Risiken von Anfang an berücksichtigt werden.
Die zuvor behandelte Problematik der Auswahl von Bewerbern für ein Vorstellungsgespräch mittels KI-Anwendungen ist nur ein zu beachtender Aspekt des Einsatzes von KI im Unternehmen. Der vorgeschlagene Ansatz, zusätzliche Kandidaten auf Basis von „Soft Skills“ zum Gespräch einzuladen, mag allerdings – abseits der rechtlichen Aspekte – rein tatsächlich nicht in jeder Situation und für jedes Unternehmen praktikabel sein. Unternehmen sollten individuell und anhand ihres Bedarfs, der Möglichkeiten sowie unter Beachtung der Risiken prüfen, wie sie den Einsatz von KI bei sich möglichst effizient und risikoarm gestalten können.
Im Hinblick auf den AI-Act stehen Arbeitgeber je nach konkretem Einsatz des KI-Systems vor zahlreichen rechtlichen Anforderungen, die die Rechtsprechung im Einzelnen erst noch entwickeln und konturieren muss. Diese Entwicklung gilt es aufmerksam zu beobachten und hieraus Schlüsse für den KI-Einsatz im eigenen Unternehmen zu ziehen.
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**Kategorien:** Arbeitsrecht, Recruiting
**Schlagwörter:** Künstliche Intelligenz, Personalgewinnung
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### [Traumjobs neu gedacht](https://www.humanresourcesmanager.de/content/traumjobs-neu-gedacht/)
**Published:** Oktober 7, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Hier sind sieben zu **Traumjobs**.
## 1. Mehr Traum als Job
Die Arbeitswelt ist einem ständigen Wandel unterworfen. Was heute noch als Traumjob gilt, kann sich durch neue Jobprofile, gesammelte Erfahrungen und veränderte Lebensumstände schnell ändern. Statt an starren Berufsbildern festzuhalten, gewinnen diejenigen, die offen für Entwicklung und Neues sind. Die Berufsorientierung sollte daher stärker darauf eingehen und junge Menschen dazu ermutigen, sich auszuprobieren. Ich selbst hätte mir mehr Offenheit und Unterstützung gewünscht, als ich mit 17 Jahren den Grundstein für meine berufliche Laufbahn legte. Erst während meines dualen Studiums lernte ich meine beruflichen Stärken und Interessen kennen und richtete die nächsten Schritte danach aus. Dass man sich nicht mit 17 Jahren für den Beruf der nächsten 40 Jahre entscheiden muss, ist mir erst später richtig bewusst geworden.
## 2. Der Weg ist das Ziel
Arbeitgeber, die ihren Mitarbeitenden konkrete Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven bieten, werden im Wettbewerb um junge Talente gewinnen. Die kurze Halbwertszeit des Wissens führt dazu, dass wir uns nach aktiven Weiterbildungs- und Entwicklungsoptionen sehnen. Es kann einen entscheidenden Unterschied machen, diese Möglichkeiten von Anfang an unter anderem auf der Karriereseite zu kommunizieren und gegebenenfalls mit echten Testimonials zu untermauern.
## 3. Der „Bullshitdetektor“ der Digital Natives
Um insbesondere die junge Zielgruppe zu gewinnen, sollten sich Arbeitgeber möglichst transparent und nahbar zeigen. Mehr als die Hälfte der Gen Z nutzt Social-Media-Kanäle als Suchmaschinen, um sich über potenzielle Arbeitgeber zu informieren. Wir sind es gewohnt, den Inhalt der Handtaschen einiger Influencer zu kennen und zu wissen, was sie gerade zu Mittag essen. Durch unsere hohe Affinität zu Social Media merken wir schnell, welche Inhalte authentisch und welche gestellt sind. Deshalb sollten sich auch Arbeitgeber authentisch und nahbar zeigen, ohne sich zu verstellen. Mögliche Traumjobs können hier direkt von und mit der Zielgruppe erlebbar werden, ohne riesige Marketingbudgets ausgeben zu müssen. Letztlich sind Authentizität, Echtheit und Transparenz gefragt.
## 4. Potenzial versus Qualifikationen
In der heutigen Arbeitswelt werden Anpassungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Offenheit für Neues unerlässlich. Arbeitgeber, die das Potenzial ihrer Mitarbeitenden sowie der Bewerbenden erkennen und fördern, anstatt sich ausschließlich auf formale Qualifikationen zu konzentrieren, sind besser aufgestellt, um in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein. So können individuelle Traumjobs entstehen, die die Person vorher vielleicht gar nicht auf dem Radar hatte.
## 5. Wertschätzung, Mehrwert und Führung
Nicht fancy, nicht neu, aber absolut notwendig! Mitarbeitende, egal welcher Generation, wollen sich in ihrer Arbeit geschätzt und anerkannt fühlen. Arbeitgeber und Führungskräfte, die das verstehen und täglich umsetzen, schaffen ein positives Arbeitsumfeld, das langfristig motiviert und bindet. Kein Traumjob kann in einem Umfeld entstehen, das dies nicht berücksichtigt.
## 6. Miteinander und voneinander lernen
Generationsübergreifende Zusammenarbeit und Wissenstransfer sind entscheidend für den Erfolg von Unternehmen. Diverse Teams, die sich gegenseitig inspirieren und unterstützen, fördern Innovation, Kreativität und Zufriedenheit. Mentoring
und Erfahrungsaustausch zwischen den Generationen können dabei eine wertvolle Rolle spielen. Mit Konzepten wie Reverse Mentoring können sowohl Mentoren und Mentee voneinander lernen. Ich selbst habe schon mehrere Mentees begleitet und bin auch selbst begleitet worden. So merkte ich, welche Türen sich dadurch öffnen können. Und wie sich dadurch auch das Bild des Traumjobs wandeln kann.
## 7. Die Rolle von Vorbildern
Die Vorstellung vom eigenen Traumjob oder Berufsweg hängt stark mit der eigenen Identifikation zusammen. Wir können uns mit bestimmten Karrierewegen identifizieren, wenn wir im persönlichen Umfeld oder online Menschen erleben, die einen ähnlichen Weg gehen und uns so inspirieren. Der gezielte Aufbau und Einsatz von Role Models kann dabei helfen, Identifikation zu schaffen und eine realistische Vorstellung von möglichen Berufswegen zu vermitteln. Letztlich liegt es in der Verantwortung jedes Einzelnen, Vorbild zu sein.
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Berufsbild, Unternehmenskultur
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### [„Ich habe Krebs“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/brustkrebs-am-arbeitsplatz-was-unternehmen-tun-koennen/)
**Published:** Oktober 1, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Es gibt nicht viele Sätze, die so schlagartig für Stille sorgen wie dieser hier: „Ich habe Krebs.” Ein Schock-Moment, gefolgt von Unsicherheit, Ratlosigkeit, Hilflosigkeit, Ohnmacht – und dem Impuls, jetzt schnell reagieren zu müssen und dabei ja nichts Falsches zu sagen. Aber was sagt man in so einer Situation? Was ist richtig? Was ist angemessen? Was ist total daneben?
Jedes Jahr bekommen 500.000 Menschen Krebs, allein in Deutschland. 175.000 sind zum Zeitpunkt der Diagnose im erwerbsfähigen Alter. Und 110.000 können nach der Behandlung wieder arbeiten. Doch ob und wie erfolgreich diese Re-Integration in den Job funktioniert, entscheidet sich manchmal schon in diesen ersten Sekunden nach Bekanntgabe der Diagnose, dem Moment des Outings, oder sogar lange davor. Denn ausschlaggebend für den Umgang mit der Krankheit sind die Unternehmenskultur, das Miteinander im Unternehmen, das (Vertrauens-)Verhältnis zueinander und die Sicht auf Menschen.
## Drei Beispiele:
- Eine 40-jährige Führungskraft hat Brustkrebs. Ihr Unternehmen gibt sich nach außen hin als inklusiv. Sie hat aber in der Vergangenheit oft beobachtet, dass Krankheit als Schwäche ausgelegt wird und befürchtet, dass sie aufgrund ihrer Diagnose ebenfalls aufs Abstellgleis verfrachtet wird und ihre Leistung in Frage gestellt wird. Sagt sie es?
- Eine Junior-Projektmanagerin, Anfang 30, hat Leukämie. In ihrem Unternehmen gibt es viele kleine Grüppchen, ansonsten herrscht eine eher unpersönliche Atmosphäre. Zu ihrer Führungskraft hat sie keinen guten Draht und sie fragt sich, welche Konsequenzen das Outing für ihre berufliche Karriere haben könnte. Sagt sie es?
- Ein 50-Jähriger hat Hodenkrebs. In seinem Unternehmen gibt es einen fast freundschaftlichen Umgang unter den Kolleginnen und Kollegen, aber gleichzeitig herrscht enormer Leistungsdruck. Die Diagnose hat ihn kalt erwischt und völlig aus der Bahn geworfen. Er hat Angst um sein Leben und weiß, dass er psychisch und körperlich gerade nicht in der Lage ist, die volle Leistung zu erbringen. Sagt er es?
> *Pinktober, Breast Cancer Awareness Month*: Der Oktober ist der offizielle Brustkrebsmonat. Das Ziel: für Awareness sorgen, Aufklärungsarbeit leisten, Früherkennung fördern und Betroffene unterstützen. Das Symbol ist eine rosa Schleife (*Pink Ribbon*). Entstanden ist der Brustkrebsmonat 1985 in den USA.
### Problem 1: Es gibt eine Diskrepanz zwischen der öffentlich deklarierten Haltung und der tatsächlich gelebten Praxis
Wenn man sich durch Linkedin scrollt, könnte man den Eindruck haben, dass alle Unternehmen ein wertschätzendes, unterstützendes Arbeitsumfeld bieten. Das sind die lauten Stimmen. Aus den Gesprächen mit inzwischen 100 Betroffenen kann ich sagen: Dieses „easy peasy“ entspricht nicht dem, was tatsächlich in vielen Organisationen hierzulande los ist.
Es gibt eine Diskrepanz zwischen der öffentlich deklarierten Haltung und der tatsächlich gelebten Praxis.
Ein Beispiel: Ich habe vor kurzem bei Linkedin mein Netzwerk um eine Einschätzung gebeten, ob eine Betroffene im Bewerbungsprozess offen sagen sollte, dass sie Krebs hat oder nicht. Sie hatte ihre erste Krebsdiagnose mit 21 bekommen, in den Jahren danach folgten diverse weitere Diagnosen. Trotzdem hat sie ihre Ausbildung beendet, studiert und wollte sich nun auf eine Stelle bewerben und ins Arbeitsleben starten. „Soll ich erklären, warum ich für die Ausbildung so lange gebraucht habe? Oder sollte ich lieber nicht sagen, dass ich Krebs habe?” Diese Frage hat sie mir gestellt – und ich habe sie (natürlich mit ihrer Erlaubnis) 1:1 an mein Linkedin-Netzwerk weitergegeben und die Personalverantwortlichen um ihre Meinung gebeten.
Das öffentliche Feedback unter den Kommentaren war weitestgehend so: Unbedingt offen damit umgehen, man wolle doch ohnehin nicht für ein Unternehmen arbeiten, das einen nicht so akzeptiert, wie man ist. Und: Unternehmen könnten es sich nicht leisten, Menschen auszusortieren. In den Privatnachrichten zeigte sich ein ganz anderes Bild: Dort der Tenor unisono: „Bloß nicht sagen!“
Die Frage ist: Was bringt uns Betroffenen diese öffentliche, schöne, wünschenswerte Haltung zu Diversität, Gleichstellung, Inklusion und Zugehörigkeit? (DEIB: Diversity, Equality, Inclusion, Belonging), wenn sie intern nicht gelebt wird?
### Problem 2: Betroffene werden in die (alte) Krebs-Schublade gesteckt
Menschen haben Angst vor Krebs. Krebs steht für Leid und Sterben, Krebs steht für das Ende. In ihrem Essay *Krankheit als Metapher* aus dem Jahr 1978 beschreibt Susan Sontag Krebs als „dämonischen Feind“, als „schändlich”: “Menschen, die Krebs haben, sind *Krebsopfer*. Die Krankheit (ist) die Angeklagte. Doch auch der Krebspatient wird für schuldig erklärt.”
Die Angst vor der Krankheit ist berechtigt. Krebs ist eine schwere Krankheit, „ein potenziell todbringendes Karzinom”, wie mal ein Chirurg zu mir sagte, und es sterben jedes Jahr sehr viele Menschen an Krebs. Aber die medizinischen Möglichkeiten werden von Jahr zu Jahr besser, und die Überlebensprognose bei beispielsweise Brustkrebs liegt inzwischen bei 87 Prozent.
Das bedeutet aber auch, dass immer mehr Menschen mit und nach Krebs unter uns sind, in unserer Arbeitswelt. Es wird Zeit, dass wir lernen, über Krebs zu sprechen. Denn nur wenn wir über die Krankheit sprechen, wenn wir wissen, was die Betroffenen brauchen, was sie sich wünschen und was sie leisten können, können wir für funktionierende Prozesse, für gute Arbeitsbedingungen, für ein gutes Miteinander – und unterm Strich für Produktivität und nachhaltiges Personalmanagement sorgen. Und das gilt für alle am Prozess Beteiligten: für Betroffene als auch für Führungskräfte, Teammitglieder, HR.
### Problem 3: Mangelndes Wissen
Was heißt es, wenn jemand Krebs hat? Was bedeutet die Diagnose? Wie sieht die Behandlung aus? Fällt die Person monatelang aus? Oder arbeitet sie zwischendurch? Kann sie danach so arbeiten wie vorher?
Die Antwort: It depends. Krebs ist für alle anders. Je nach Tumorart, Persönlichkeitstyp, Lebensphase, privatem und beruflichem Umfeld, finanziellem Puffer, Kommunikationsstil, Haltung etc. bedeutet die Diagnose für Person A etwas komplett anderes als für Person B.
Es gibt Menschen, die tatsächlich viele Monate wegen der Behandlung nicht arbeitsfähig sind. Andere können und wollen während der Behandlungsphase weiterarbeiten. Es gibt Menschen, die noch viele Jahre nach der Akuttherapie wegen etwaiger Anschlusstherapien Nebenwirkungen haben (die Antihormontherapie beispielsweise dauert mitunter zehn Jahre) oder bei denen in Folge der Operation neue Komplikationen auftreten (Fast alle Frauen werden im Rahmen der Therapie an der Brust operiert). Andere brauchen vielleicht nach der Therapie eine Pause, sind dann aber wieder arbeits- und leistungsfähig, vielleicht sogar wie früher.
Unser Appell ist immer: Don’t judge. Und traut Euch, Fragen zu stellen.
### Problem 4: viele Betroffenen können nicht offen sagen, dass sie Krebs haben
Mit der Diagnose Krebs verschwimmt die Grenze zwischen privater Krankheit und beruflicher Rolle. Und zusätzlich greifen Probleme eins, zwei und drei.
Nicht alle Betroffenen können offen sagen, dass sie Krebs haben: Sie halten die Krankheit aus strategischen Gründen geheim. Das ist nicht nur für die Betroffenen ein Problem. Sondern für die gesamte Organisation.
Wenn aber Betroffene nicht sagen können, dass sie Krebs haben, wissen Führungskräfte und HR auch nicht, was los ist. Wann sie wiederkommen, ob eine Vertretung organisiert werden muss, Aufgaben anders verteilt, Projekte neu geplant werden müssen.
Es wird gemutmaßt, spekuliert, und das Vertrauensverhältnis ist danach in der Regel nicht besser.
Dabei liegt im offenen, unterstützenden Umgang mit der Krankheit gerade für Organisationen ein großes Potenzial: Nicht nur, weil die Betroffenen sich angesichts der Grenzerfahrung menschlich so sehr weiterentwickeln, dass andere viel von ihnen lernen können – sie stehen dem Unternehmen komplett anders gegenüber, wenn es sie in einer der vermutlich schwierigsten Phasen ihres Lebens unterstützt hat. Commitment statt Alienation. Sich für das Unternehmen einsetzen, statt Resignation und längerer Ausfall.
### Problem 5: Betroffene sind auf sich allein gestellt
Während der Therapiezeit sind die Betroffenen durch medizinische und (psycho-)therapeutische Angebote gut versorgt. Aber spätestens, wenn sie offiziell wieder „gesund“ und „arbeitsfähig” geschrieben werden, sind sie von heute auf morgen auf sich allein gestellt. Die Kontrolltermine im medizinischen Bereich bieten nicht den richtigen Rahmen, um über berufliche Herausforderungen zu sprechen – und selbst wenn Betroffene mit ihren Arbeitgebenden offen über die Krankheit gesprochen, können diese aus Ressourcengründen nicht alle Fragestellungen in dem Maße abdecken, wie es für eine erfolgreiche Re-Integration erforderlich wäre. Das Spektrum reicht von Gesundheitsmanagement im Arbeitsalltag über Umgang mit Konflikten im Team („Die geht schon wieder zum Arzt und ich mach die Arbeit.”) bis zu Fragen wie „Was könnten Herausforderungen für mich sein, wenn ich wieder arbeiten gehe?” oder „Kann und möchte ich die gleichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten wie vor der Krankheitsphase übernehmen?” und „Wie kann ich meine Kollegen über meine Rückkehr informieren? Und was sage ich ihnen?”
Hier sind umfangreiche, ganzheitliche Konzepte und konkrete Hilfe für Betroffene dringend erforderlich. Und da es vermutlich noch viele, viele Jahre dauern wird, bis derartige unterstützende Angebote flächendeckend von Trägern wie Rentenversicherungen oder Krankenkassen übernommen werden, sind Organisationen gefragt, ihren Mitarbeitenden wirklich zu helfen. Es lohnt sich.
## BEM reloaded
„Wir machen doch BEM“, das hören wir von Unternehmensseite oft. Von Seite der Betroffenen kann ich sagen: Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) allein reicht nicht, weil BEM aus Sicht von Betroffenen in der Regel nicht hinreichend die vielfältigen Veränderungen berücksichtigt, die infolge der Krebserkrankung auftreten und grundlegende Fragen wie „Möchtest Du überhaupt zurück in den alten Job?“ häufig gar nicht erst gestellt werden. Wir brauchen BEM reloaded.
> Konkrete Tipps für den Umgang mit Betroffenen, Checklisten für Führungskräfte und Guidelines für HR gibt es im *Erste-Hilfe-Paket von [\#einevonacht](https://eine-von-acht.de/erstehilfepaket)*. Außerdem hat [\#einevonacht](https://eine-von-acht.de/) neben kostenlosen Beratungsterminen ein Workshop-Format entwickelt. Darin lernen Führungskräfte innerhalb von zwei Stunden die wichtigsten Basics für den Umgang mit erkrankten Mitarbeitenden. Das Projekt bietet Impulsvorträge und Ask me anything-Sessions zum Umgang mit Krebs im Arbeitskontext an – für Führungskräfte und Teams.
## Wiedereingliederungsmanagement neu denken
Und wir müssen ganz von vorne anfangen. Bevor es eine Diagnose gibt. Sind die Führungskräfte in der Organisation fit für den Umgang mit schweren Themen? Wie gehen wir in der Organisation mit Emotionen, Verletzlichkeit und Krankheitsphasen um? Sind psychologische Sicherheit und DEIB-Schlagworte für uns? An welchen Stellen müssen wir nachbessern?
Reboarding sollte den gleichen Stellenwert haben wie Onboarding. Damit Wissen und Kompetenz im Unternehmen bleiben, damit die Produktivität trotz Krankheitsphase gewährleistet ist, damit der Laden läuft und alle gut und gern zusammenarbeiten. Damit Unternehmen menschlich sind. Und dabei dürfen wir nicht eindimensional denken und nur die stufenweise Wiedereingliederung sehen. Wir müssen ganzheitlich denken, für eine nachhaltige Personalführung.
Wir müssen uns Zeit nehmen, uns mit den Bedürfnissen aller am Prozess Beteiligten auseinandersetzen. Denn unterm Strich geht es immer darum: Es geht um Bedürfnisse, Wertschätzung und Kommunikation. Und es geht darum, alle gleichermaßen zu sehen und einzubeziehen: Betroffene, Führungskräfte, Team-Mitglieder, HR – und Arbeitgebende. Nur wenn wir darüber sprechen, was wir brauchen und was wir voneinander erwarten, können wir die Bedingungen für eine gute Zusammenarbeit schaffen.
> **Mehr Informationen über Brustkrebs:**
>
> - [Deutsche Krebsgesellschaft](https://www.krebsgesellschaft.de/basis-informationen-krebs/krebsarten/brustkrebs.html)
> - [Krebsinformationsdienst](https://www.krebsinformationsdienst.de/brustkrebs)
> - [Brustkrebs Deutschland e.V.](https://brustkrebsdeutschland.de/)
> - [American Cancer Society](https://brustkrebsdeutschland.de/)
>
> **Informationen für Angehörige:**
>
> - [Krebs: Hilfe für Familie, Angehörige und Freunde](https://www.krebsinformationsdienst.de/krebs-und-psyche/angehoerige-und-freunde)
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Tabus brechen und Überzeugungsarbeit leisten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tabus-brechen-kinderwunsch-wechseljahre-fehlgeburt-arbeitsplatz/)
- [Schutz vor Gewalt am Arbeitsplatz: ILO 190 und die Auswirkungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ilo-190-gewalt-belaestigung-arbeitsplatz-praevention/)
- [Mentale Gesundheit: Hört auf zu schweigen!](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-hoert-auf-zu-schweigen/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Frauen, Gesundheitsmanagement
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### [Verdacht auf Kokainkonsum: Fristlose Kündigung für Betriebsratsmitglied](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verdacht-auf-kokainkonsum-fristlose-kuendigung-fuer-betriebsratsmitglied/)
**Published:** September 27, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wer Mitglied des Betriebsrats ist, genießt nach Paragraf 15 Absatz 1 *Kündigungsschutzgesetz* besonderen Kündigungsschutz. Dies bedeutet jedoch nicht, dass ein Betriebsratsmitglied unkündbar ist, wie ein Urteil vom Landesarbeitsgericht Niedersachsen am 6. Mai 2024 (4 Sa 446/23) zeigt. Vielmehr ist die Kündigung an besondere Voraussetzungen geknüpft. So müssen Tatsachen vorliegen, die den Arbeitgeber zur Kündigung aus wichtigem Grund ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist berechtigen, und es muss die Zustimmung des Betriebsrats zur Kündigung des Betriebsratsmitglieds nach Paragraf 103 Absatz 1 *Betriebsverfassungsgesetz* vorliegen.
## Verstoß gegen das Suchtmittelverbot: Beobachtungen am Arbeitsplatz
Der Kläger war seit 1. Juni 2002 bei der Beklagten, einem Logistikunternehmen, als Kommissionierer beschäftigt. Zudem war er seit 2018 freigestelltes Betriebsratsmitglied. Bei der Beklagten besteht eine Gesamtbetriebsratsvereinbarung über ein Suchtmittelverbot. Diese sieht Folgendes vor:
*„Innerhalb der Betriebe und an anderen Dienstorten ist jeglicher Konsum von Suchtmitteln wegen der davon ausgehenden Gefahr für Sicherheit und Gesundheit untersagt. Diese Regelung gilt von Arbeitsbeginn bis Arbeitsende einschließlich der Pausen.“*
## Der Vorwurf: Kokainkonsum während der Arbeitszeit
Am 17. August 2022 wurde der Kläger von einem anderen Betriebsratsmitglied durch eine Fensterscheibe dabei beobachtet, wie er an seinem Schreibtisch ein weißes Pulver mit einer Karte zu einer Linie zusammenschob und anschließend mit einem Röhrchen durch die Nase einnahm. Noch am selben Tag wurde der Kläger von dem beobachtenden Betriebsratsmitglied darauf angesprochen. Der Kläger äußerte, dass es keinen Grund zur Besorgnis gebe, da es sich nicht um Drogen handele.
Das beobachtende Betriebsratsmitglied meldete diesen Vorfall der Betriebsleitung. Daraufhin wurde der Kläger am 6. September 2022 zu den Beobachtungen angehört. Dabei gab der Kläger an, dass es sich um Schnupftabak mit Traubenzucker gehandelt habe. In der Folge legte der Kläger auch eine kleine Flasche mit der Aufschrift „Schneeberg“ vor, die er aus seinem Büro geholt hatte. Der Betriebsleiter nahm einen Zitronenduft wahr. Die Beklagte hatte dem Kläger angeboten, einen Drogentest zu machen und die Kosten hierfür zu übernehmen. Doch darauf hatte der Kläger schließlich nicht mehr reagiert.
Am 12. September 2022 stimmte der Betriebsrat der Kündigung des Klägers zu. Am darauffolgenden Tag erhielt der Kläger die außerordentliche Kündigung. Hiergegen erhob er Kündigungsschutzklage beim Arbeitsgericht Oldenburg.
## Die Entscheidung: Verdachtskündigung bestätigt
Das erstinstanzliche Gericht hat die Kündigungsschutzklage abgewiesen. Auch die Berufung des Klägers blieb erfolglos. Das Landesarbeitsgericht (LAG) Niedersachsen folgte der Auffassung des erstinstanzlichen Gerichts und begründete die Entscheidung damit, dass die Kündigung als Verdachtskündigung wirksam sei. Es bestehe der dringende Verdacht, dass der Kläger während der Arbeitszeit Kokain konsumiert habe. Dafür spreche die Art des Konsums des weißen Pulvers durch die Nase. Zudem habe der Kläger die Möglichkeit eines Drogentests nicht wahrgenommen, und auch die kleine Flasche mit der Aufschrift „Schneeberg“ erhärte den Verdacht.
Da der Besitz von Kokain strafbar sei, liege ein wichtiger Grund zur außerordentlichen Kündigung vor. Auch im Rahmen der Interessenabwägung sei die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der ordentlichen Kündigungsfrist nicht zumutbar. Zwar sei der Kläger seit 20 Jahren bei der Beklagten beschäftigt und habe ein Kind, jedoch wiege der dringende Verdacht einer schweren Straftat so schwer, dass das Vertrauen des Arbeitgebers irreparabel zerstört sei. Der Kläger habe die Möglichkeit gehabt, den Verdacht zu entkräften, habe dies aber nicht getan.
## Praxistipp: Voraussetzungen für eine Verdachtskündigung
Diese Entscheidung zeigt, dass sowohl eine Verdachtskündigung als auch die Kündigung eines Betriebsratsmitglieds durchaus möglich sind. Nach ständiger Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts kann eine Verdachtskündigung gerechtfertigt sein, wenn sich starke Verdachtsmomente auf objektive Tatsachen stützen, die Verdachtsmomente geeignet sind, das für die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses erforderliche Vertrauen zu zerstören, und der Arbeitgeber alle zumutbaren Anstrengungen zur Aufklärung des Sachverhalts unternommen, insbesondere dem Arbeitnehmer Gelegenheit zur Stellungnahme gegeben hat.
**Weitere Beiträge zum Arbeitsrecht:**
- [Quarantäne bei Corona-Infektion rechtfertigt Arbeitsunfähigkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/quarantaene-bei-corona-infektion-rechtfertigt-arbeitsunfaehigkeit/)
- [Bereitstellung digitaler Lohnabrechnungen in der Cloud](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bereitstellung-digitaler-lohnabrechnungen-in-der-cloud/)
- [AGG-Hopping geht in die nächste Runde](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/agg-hopping-geht-in-die-naechste-runde/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Kündigung
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### [Zugangsnachweis beim Einwurf-Einschreiben: Nur mit Auslieferungsbeleg](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/zugangsnachweis-beim-einwurf-einschreiben-nur-mit-auslieferungsbeleg/)
**Published:** September 27, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Einwurf-Einschreiben ist eine besondere Form des Einschreibens, die von der Deutschen Post AG angeboten wird. Im Gegensatz zum „normalen“ Einschreiben ist beim Einwurf-Einschreiben keine Unterschrift des Empfängers nötig. Vielmehr wird die Sendung in dessen Briefkasten eingelegt. Zuvor entfernt der mit der Zustellung betraute Postbote das Abziehetikett, das zur Identifizierung der Sendung dient, und klebt es auf den so vorbereiteten, auf die eingeworfene Sendung bezogenen Auslieferungsbeleg. Auf diesem dokumentiert er die Zustellung durch seine Unterschrift und die Datumsangabe.
In der Rechtsprechung war bisher umstritten, ob ein Arbeitgeber ein wichtiges Schriftstück (zum Beispiel eine Kündigung) als Einwurf-Einschreiben gerichtsfest zustellen kann. Nun hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) höchstrichterlich entschieden, dass der Beweis des ersten Anscheins für den Zugang des Schreibens beim Empfänger innerhalb der üblichen Postzustellzeiten spricht, wenn der Arbeitgeber neben dem Einlieferungsbeleg auch die Reproduktion des Auslieferungsbeleges mit der Unterschrift des Zustellers vorlegt.
## Sachverhalt
Die Parteien stritten über den Zeitpunkt des Zugangs einer Kündigung. Der beklagte Arbeitgeber hatte das Kündigungsschreiben, mit dem er gegenüber der Klägerin eine Kündigung des Arbeitsverhältnisses zum 31. Dezember 2021 erklärte, am 29. September 2021 als Einwurf-Einschreiben in einer Postfiliale aufgegeben. Ausweislich des Auslieferungsbelegs war das Schreiben am 30. September 2021 in den Briefkasten der Klägerin eingelegt worden. Die Klägerin bestritt, dass das Schreiben zu den üblichen Postzustellzeiten in ihren Briefkasten eingelegt wurde. Mit der Entnahme sei deshalb nicht mehr am selben Tag zu rechnen gewesen, so dass das Schreiben ihr erst im Oktober 2021 zugegangen sei. Angesichts der im Arbeitsvertrag vereinbarten Kündigungsfrist zum Quartalsende habe ihr Arbeitsverhältnis über den 31. Dezember 2021 hinaus fortbestanden. Das Arbeitsgericht und das Landesarbeitsgericht wiesen die Klage ab.
## Entscheidung
Mit Urteil vom 20. Juni 2024 (2 AZR 213/23) bestätigte das BAG die Urteile der Vorinstanzen. Der beklagte Arbeitgeber habe das Arbeitsverhältnis wirksam zum 31. Dezember 2021 gekündigt, da der Klägerin die Kündigung noch am 30. September 2021 zugegangen sei.
Zur Begründung verwies das BAG zunächst auf seine ständige Rechtsprechung, wonach der Einwurf einer Kündigung in den Briefkasten des Empfängers den Zugang am gleichen Tag bewirke, wenn dieser „*vor Abschluss der üblichen Postzustellzeiten*“ erfolgt.
Sodann schloss sich das BAG der Ansicht des Landesarbeitsgerichts an, dass bei einem Einwurf-Einschreiben der ordnungsgemäße Auslieferungsbeleg mit der Unterschrift des Zustellers in Kombination mit dem Einlieferungsbeleg einen Anscheinsbeweis dafür erbringe, dass die Sendung am Zustelltag zu den üblichen Postzustellzeiten in den Briefkasten gelegt wurde. Die postüblichen Zustellzeiten würden durch das Zustellverhalten von Zustellern der Deutschen Post AG geprägt, sofern nicht andere Zustelldienste einen maßgeblichen Anteil an der Postzustellung haben und diese außerhalb der Arbeitszeit der Zusteller der Deutschen Post vornehmen. Entgegen der Auffassung der Klägerin komme es nicht darauf an, im konkreten Fall eine genaue Uhrzeit zu bestimmen, zu der in dem örtlichen Postbezirk die Zustellung erfolgt.
## Folgen für die Praxis
Mit diesem Urteil des BAG ist nunmehr höchstrichterlich geklärt, dass einem Arbeitgeber auch bei einem Einwurf-Einschreiben der Zugangsnachweis gelingen kann. Dazu muss der Arbeitgeber allerdings nicht nur den Einlieferungsbeleg, sondern auch den – bei der Post gesondert anzufordernden – Ausdruck des Auslieferungsbelegs vorlegen können, da nur dieser die Unterschrift des Zustellers trägt.
Weiterhin ist Folgendes zu beachten:
- Der Auslieferungsbeleg darf nicht mit dem im Internet abrufbaren „Sendungsstatus“ verwechselt werden. Letzterer dürfte nicht genügen, um den Zeitpunkt des Zugangs nachweisen zu können. Das hat jüngst das Landesarbeitsgericht (LAG) Baden-Württemberg mit Urteil vom 12. Dezember 2023 entschieden (15 Sa 20/23). Demnach gehe aus dem Sendungsstatus weder der Name des Zustellers beziehungsweise der Zustellerin hervor, noch beinhalte er eine technische Reproduktion der Unterschrift, mit der beurkundet wird, dass die Sendung eingeworfen wurde. Der Sendungsstatus sei daher als Zugangsnachweis ungeeignet.
- Den notwendigen Ausdruck des Auslieferungsbeleges erhält der Arbeitgeber nur, wenn er diesen binnen 15 Monaten nach Aufgabe des Einwurfeinschreibens bei der Deutschen Post AG anfordert.
- Der Mitarbeitende, der das Kündigungsschreiben kuvertiert und als Einwurf-Einschreiben zur Post aufgibt, sollte dokumentieren, um *welches* Schriftstück es sich handelt, da der Arbeitgeber dies auch im Streitfall beweisen muss.
- Auch bei Beachtung der oben genannten Vorgaben bleibt ein Einwurf-Einschreiben nicht gänzlich risikolos. Zum einen trägt der Arbeitgeber das Risiko einer unterbliebenen Unterschrift auf dem Auslieferungsbeleg ebenso wie das Risiko zu langer Postlaufzeiten. Zum anderen erbringt die Vorlage des Einlieferungs- und des Auslieferungsbelegs nur einen Anscheinsbeweis für den Zugang, das heißt, der Mitarbeitende hat die Möglichkeit, den Zugang durch Darlegung besonderer Umstände zu widerlegen.
- Eine noch höhere Rechtssicherheit als die Zustellart des Einwurf-Einschreibens bieten die persönliche Übergabe des Kündigungsschreibens oder – wenn eine persönliche Übergabe nicht möglich ist – die Zustellung per Boten beziehungsweise Kurier, wobei das Kündigungsschreiben diesem zunächst gezeigt werden sollte, damit er im Streitfall bestätigen kann, dass sich im Kuvert die Kündigung befand und wann und wie die Zustellung erfolgt ist.
- Von einer Zusendung einer Kündigung als Übergabe-Einschreiben oder „Einschreiben mit Rückschreiben“ ist Arbeitgebern dringend abzuraten. Bei diesen Zustellarten besteht das Problem, dass der Empfänger sich das Einschreiben in einer Postfiliale abholen muss, wenn er nicht zu Hause angetroffen wird. Dabei gilt die Kündigung erst dann als zugegangen, wenn der Empfänger das Einschreiben abgeholt hat. Vergehen bis zur Abholung einige Tage, kann dadurch der Kündigungstermin bereits überschritten werden. Holt der Mitarbeitende das Einschreiben gar nicht ab, zum Beispiel, weil er mit einer Kündigung rechnet, können sogar mehrere Wochen vergehen, bis der Arbeitgeber das ungeöffnete Einschreiben als unzustellbar zurückerhält. Der Arbeitgeber könnte sich dann allenfalls auf eine vorsätzliche Zugangsvereitelung durch den Mitarbeitenden berufen, die in der Praxis aber schwer nachweisbar ist.
**Weitere Beiträge zum Arbeitsrecht:**
- [Beschäftigtenfotos und der Datenschutz – Was gilt für Arbeitgeber?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/beschaeftigtenfotos-und-der-datenschutz-was-gilt-fuer-arbeitgeber/)
- [Schwerbehinderung: Ersatztermin für Vorstellungsgespräch anbieten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/schwerbehinderung-ersatztermin-fuer-vorstellungsgespraech-anbieten/)
- [Update Arbeitsrecht 2024: Was kommt auf Arbeitgeber zu?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/update-arbeitsrecht-2024-was-kommt-auf-arbeitgeber-zu/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Kündigung
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### [Der schöne Schein: Wellness-Washing](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/der-schoene-schein-wellness-washing/)
**Published:** September 26, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Unternehmen erkennen, dass die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden so wichtig ist, dass sie Einfluss auf ihre Employer Brand und den Erfolg des Unternehmens hat. Dies ist ein wichtiger Trend, doch er hat auch Schattenseiten.
Leider gehen die Erkenntnisse in den meisten Fällen nicht über die Grenzen des HR-Teams hinaus. Vielmehr ist auf der Unternehmensebene eine Tendenz zum sogenannten Wellness-Washing zu beobachten. [Ein Phänomen, ](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wellness-washing-die-wohlfuehlluege/)[bei dem sich Unternehmen selbst ein arbeitnehmerfreundliches Image verleihen, ohne jedoch die realen Herausforderungen anzugehen, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden beeinträchtigen.](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wellness-washing-die-wohlfuehlluege/)
In Bezug auf Initiativen rund um die mentale Gesundheit entscheiden sich diese Unternehmen für die einfachste und günstigste Maßnahme. Einfach, um einen Haken unter das Thema zu setzen und den Anschein zu erwecken, in diesem Bereich gut aufgestellt zu sein.
## Wellness-Washing kann nur schiefgehen
Das kann nur schiefgehen. Erstens, weil eine gesunde Unternehmenskultur und die Unterstützung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz nicht komplett ausgelagert werden können. Es braucht interne Strukturen und Prozesse, um eine nachhaltig gesunde Kultur zu entwickeln. Zweitens ist mentale Gesundheit ein zu komplexes und sensibles Thema, um eine einfache One-size-fits-all-Lösung darüber zu stülpen. HR-Manager sollten sich gut überlegen, was ihr Team braucht, welches Angebot dazu passt und wie sie die beste Lösung für ihre Mitarbeitenden erkennen.
## Ein Risiko für das gesamte Unternehmen
Am Ende birgt Wellness-Washing nicht nur das Risiko, nichts zu bewirken, sondern – was weitaus schlimmer ist – negative Auswirkungen zu haben. Mitarbeitende spüren, wenn Wellness-Washing betrieben wird und ihre mentale Gesundheit nicht ernst genommen wird. Sie spüren, wenn sich oberflächliche Maßnahmen nicht in den internen Strukturen oder im Führungsverhalten widerspiegeln. Das schafft Unmut, verschlechtert die Unternehmenskultur und verstärkt das Stigma rund um mentale Gesundheit.
Und ganz am Rande: Wellness-Washing ist rausgeschmissenes Geld. Statt Budget in Maßnahmen zu investieren, die schlecht sind und am Ende nicht genutzt werden, ist es vielleicht sogar besser, es einfach sein zu lassen.
## Prevent, Listen, Act: die saubere Alternative zu Wellness-Washing
Personalverantwortliche sollten die mentale Gesundheitsversorgung des Teams immer als ein vielschichtiges Projekt angehen, das eine ganzheitliche Lösung erfordert: Es braucht eine klare Strategie, um das Stigma abzubauen, eine gesunde Unternehmenskultur zu etablieren, klare Prozesse zu definieren und die richtigen externen Partner zu finden. Eine Orientierung gibt das Framework: Prevent-Listen-Act:
**1. Prevent**: Zunächst ist es wichtig, einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz zu schaffen. Mitarbeitende sollten das Gefühl haben, dass sie Herausforderungen ansprechen können und dass Fehler erlaubt sind. Mentale Gesundheit sollte fest in der Unternehmens-Agenda verankert sein und es sollte regelmäßig dazu kommuniziert werden, zum Beispiel in Form von Mental Health Days oder Leadership Workshops. Letzteres ist besonders wichtig, da ohne eine Einbindung der Führungsebene und ohne einen entsprechenden Führungsstil keine psychologische Sicherheit möglich ist.
**2. Listen:** Im nächsten Schritt sollten gezielt Gespräche angeregt und regelmäßige Check-ins eingeplant werden, um Einblicke in das mentale Wohlbefinden des Teams zu bekommen. Das können auch anonyme Umfragen sein. Sie helfen HR nicht nur dabei, den Status quo und das Stresslevel im Team besser zu verstehen, sondern liefern auch erste Informationen, welche mentalen Unterstützungsangebote die Bedürfnisse im Team am besten abdecken würden. Und so ganz nebenbei eignen sich die Ergebnisse von Umfragen wunderbar, um das Management von den jeweiligen Initiativen zu überzeugen
**3. Act**: Auf Basis dessen und mit dem Input der Mitarbeitenden zu ihren Bedürfnissen und Wünschen müssen am Ende unbedingt konkrete Handlungen gesetzt werden, in Form von Richtlinien und Unterstützungsangeboten.
## Wie sich qualitative Unterstützung von Wellness-Washing unterscheidet
Psychologische Sicherheit aufzubauen und die Unterstützung des mentalen Wohlbefindens ganzheitlich anzugehen, ist klarerweise aufwändiger als eine schnelle Wellness-Washing-Lösung. Aber es macht sich am Ende bezahlt. Im Wesentlichen sind es für mich aber vor allem zwei Aspekte, die qualitative Unterstützung auszeichnen: Das erreichte Engagement der Mitarbeitenden und die messbaren Effekte.
Ein hohes Engagement der Mitarbeitenden kann nur mit hoher Qualität erreicht werden. Dazu gehören einfacher Zugang zu Initiativen, transparente Kommunikation zu mentaler Gesundheit, eine offene Gesprächskultur und individualisierte Angebote. Bei externen Partnern sollte deshalb darauf geachtet werden, dass HR bei der Einführung des Angebots begleitet und im weiteren Verlauf unterstützt wird.
Qualität zeigt sich schließlich auch in messbaren Ergebnissen, wie etwa weniger Stress und Burnout, gesteigertem Wohlbefinden und einer besseren Arbeitskultur. Klar, nicht alle Initiativen im Unternehmen lassen sich messen, doch gerade bei Tools und externen Angeboten sollte sichergestellt werden, dass der Erfolg an konkreten Daten und in Umfragen gemessen werden kann, um die Qualität sicherzustellen und um Feedback für Verbesserungen zu bekommen. Diese beiden Aspekte hängen direkt zusammen: Nur, wenn die eingeführten Maßnahmen gut kommuniziert werden, Strukturen zur Nutzung geschaffen werden und das Team einfach Zugang hat, kann ich auch gute und messbare Ergebnisse erwarten.
## Es gibt keine Abkürzungen zu mentalem Wohlbefinden im Team
Vor allem ist eines zu betonen: Wellness-Washing kann nur schiefgehen. Es schadet den Beschäftigten. Wer Mitarbeitende tatsächlich unterstützen möchte, sollte sich eingehende Gedanken dazu machen, was das Team braucht, wie die eigenen Strukturen und die eigene Kultur das mentale Wohlbefinden beeinflussen und welche externen Unterstützungsangebote Sinn machen. Das Team wird es danken. Denn wir alle arbeiten lieber in einem Umfeld, das unsere Bedürfnisse ernst nimmt und unser Wohlbefinden unterstützt.
**Weiteres aus der Kolumne** *Healthy Workplace:*
- [So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset](https://www.humanresourcesmanager.de/content/so-startet-das-hr-jahr-mit-dem-richtigen-mindset/)
- [Work hard, rest harder](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/)
- [Führung zwischen Empathie und Leistungsdruck](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrung-zwischen-empathie-und-leistungsdruck/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Psychologie, Psychologische Sicherheit
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### [go TALENT ATTRACTION - be digital, stay human.](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/go-talent-attraction-be-digital-stay-human/)
**Published:** September 23, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Employer Branding ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung, das die einzigartigen Kulturmerkmale einer Organisation derart pointiert und glaubwürdig hervorhebt, dass diese identitätsstiftend und verbindend nach innen sowie attraktiv und differenzierend nach außen erlebbar sind. Nur so kann es glaubwürdig sein und Identifikation schaffen. Man muss das Echte, das, was die Organisation kulturell von anderen unterscheidet, greifbar machen.
So weit, so gut. Daran ändert auch KI nichts. Doch spätestens, wenn es darum geht, die [Botschaft der Employer Brand](https://lucky-you.net/2024/03/01/markenbotschafter-im-employerbranding/) konkret zu implementieren, gibt es oft Hürden: im Prozess, in den Ressourcen, in den Strukturen. Denn mit der Fertigstellung der Employer Value Proposition (EVP) sind Organisationen nicht fertig, im Gegenteil: die Arbeit fängt dann erst an. Und häufig scheitert die beste Strategie genau dann. Weil es an menschlichen Ressourcen fehlt, an Kompetenz in der Umsetzung oder an Budget.
Hier kann KI eine Chance sein. Die Frage ist, wie Echtheit und Glaubwürdigkeit bewahrt werden können, wenn die KI skalierbar und automatisiert arbeitet.
Unser Fokus liegt dabei besonders auf dem Einsatz von digitalen Zwillingen bzw. Avataren echter Role Models aus der eigenen Organisation. Durch dahinterliegende LLM-Modelle, die entsprechend auf die gewünschten Inhalte trainiert werden, ist es inzwischen möglich, in Echtzeit Fragen-Antwort-Talks zu führen, die in der Erlebbarkeit nah an ein echtes Gespräch herankommen und das Ganze in bis zu 60 Sprachen.
Wofür kann das von Vorteil sein? Neben der Erlebbarkeit kultureller Merkmale durch Avatare z.B. auf Karriereseiten, bieten sich diese insbesondere bei wiederkehrenden Themen an, die viele Ressourcen erfordern und andererseits ein möglichst interaktiver, personalisierter Dialog erwünscht ist, wie z.B. im Onboarding. Statt alle vier Wochen für 1-2 Tage viele HR-Ressourcen zu blocken und wiederholt die immer gleichen Inhalte vorzutragen, kann der Inhalt inkl. FAQs in Teilen auch über KI umgesetzt werden. Statt ermüdender Frontalbeschallung und lästiger Suchen nach Informationen im Intranet könnte das neue Talent bspw. den Avatar des/der Personalleiter:in fragen: „Du sag mal, wie war das nochmal mit Euren hybriden Arbeitszeiten? Wann soll ich das wie eintragen?“ Und der digitale Zwilling antwortet direkt und gefühlt „frei“, weil entsprechend programmiert. Und das Ganze ohne Eingabe von Tastatur, sondern über Sprache, eben ganz wie im normalen Gespräch.
Klingt nach Zukunftsmusik? Ist bereits die Realität!
In unserer Expert Session zeigen wir anhand konkreter Beispiele, wie dialogfähige, digitale Zwillinge in unterschiedlichen Kulturen und Kontexten eine neue Art der People Experience schaffen, ohne, dass das Persönliche und Glaubwürdige der Arbeitgebermarke verloren geht.
[LinkedIn](https://de.linkedin.com/company/lucky-you-employer-branding)
**Kategorien:** Sponsored Post, SRD-Special
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### [„Wir wachsen mit der Transparenz“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kununu-klarnamen-urteil-feedback-transparenz/)
**Published:** September 24, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Das Oberlandesgericht Hamburg gab der Klage eines Arbeitgebers statt, der die Echtheit einer negativen Bewertung anzweifelte. Danach ging ein regelrechtes mediales Beben wegen des „Klarnamen“-Urteils durch die HR-Landschaft. Hat euch die Aufmerksamkeit des Urteils überrascht?** Sehr. Doch es zeigt, dass die Relevanz von Arbeitgeberbewertungen für Unternehmen und Talente zunimmt. Was die Streitfrage angeht, sind wir bei Kununu entspannt, da der Bundesgerichtshof die Abgabe anonymisierter Bewertungen in Bewertungsportalen wie kununu mehrfach anerkannt hat. Auch wenn es zwischendurch ein Urteil des Oberlandesgerichts gab, bleiben wir zuversichtlich und sehen uns im Recht. Es wird aber auch deutlich, dass wir noch intensiver Aufklärungsarbeit betreiben müssen. Anonymität wird bei uns nicht als Freifahrtschein für verbale Entgleisungen oder unwahre Behauptungen missverstanden. Arbeitgeber können uns jederzeit Bewertungen melden, wenn sie anzweifeln, dass diese echt sind oder ob ein Mitarbeiter wirklich bei ihnen gearbeitet hat.
**Wie oft werden Bewertungen angefochten?** Letztes Jahr gab es insgesamt um die 700.000 Bewertungen auf der Plattform. In Relation zu der Anzahl aller Bewertungen liegen wir bei den angefochtenen Kommentaren im einstelligen Prozentbereich und bei gerichtlichen Verfahren nur im Promillebereich. Für uns ist entscheidend, dass alle, die unsere Plattform nutzen, Vertrauen in unsere Arbeit haben.
**Was macht Kununu, um das Vertrauen zu gewinnen?** Wir haben ein ganzes Team, das bei uns nur für die Überprüfung der Bewertungen zuständig ist. Gegebenenfalls prüfen sie mit Technologien, um Mehrfachbewertungen oder Missbrauch zu identifizieren, wie etwa Schimpfwörter. Gleichzeitig kämpfen wir für die Anonymität der Menschen, die ihre Bewertungen abgeben und vor allem dafür, dass das auch so bleibt. Denn ohne die Transparenz ginge ein authentischer Austausch verloren.
**Warum braucht es dafür die Anonymität?** Ehemalige, aber insbesondere auch derzeitige Mitarbeitende eines Unternehmens, sollen ihre Meinung offen äußern können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Das ist unsere höchste Priorität. Wir bieten eine Kommunikationsplattform, auf der Arbeitnehmer sagen können, wie es ihnen geht und wie sie ihre Arbeit empfinden. Für Arbeitgeber ist das Feedback von aktuellen Mitarbeitenden besonders wertvoll, weil sie auf deren Kritik unmittelbar reagieren und unter Umständen gegensteuern können.
Aber die Arbeitswelt ist auch ein *People Business*. Nicht alle haben das gleiche Maß an Kritikfähigkeit oder wollen das Feedback. Kritik wird oft nur im negativen Sinn verstanden.
**Wie meinen Sie das?** Der durchschnittliche Bewertungsscore liegt bei 3,6 bis 3,7 von 5 möglichen Punkten. Also insgesamt eine ausgewogene und faire Darstellung der Arbeitgeber. Neben positiven, gibt es aber eben auch negative Bewertungen. In dem Fall plädiere ich immer dafür, dass Unternehmen das so stehen lassen, erst so entsteht ein authentischer Einblick. Einige Kritikpunkte sind sicherlich auch reine Ermessenssache und sehr subjektiv. Nur weil jemand zum Beispiel unstrukturierte Prozesse kritisiert, muss es für eine andere Person kein Ausschlusskriterium für eine Bewerbung bei dem Unternehmen sein. Eine negative Bewertung ist auch nicht zwingend das Ende der Kommunikation, ganz im Gegenteil.
**Gesprächsbereitschaft ist also vorhanden?** Definitiv, auf beiden Seiten. Viele Unternehmen haben zwar Berührungsängste auf negative Kommentare zu antworten, das ist aber meistens unbegründet. Wir analysieren Bewertungen über mehrere Jahre hinweg und können so auch Veränderungen, wie etwa Führungswechsel oder Kündigungswellen erkennen. Selbst in diesen schwierigen Situationen können Unternehmen durch gute Kommunikation viel erreichen. Sie sollten zeigen, dass sie das Feedback ihrer Mitarbeitenden verstehen. Denn unsere Daten zeigen: Über 80 Prozent der User sind an den Antworten der Arbeitgeber interessiert und über 40 Prozent sind sogar bereit, ihre Meinung nach einer Antwort des Unternehmens zu ändern.
**Was treibt das Feedback auf Kununu an?** Es gibt ein paar grundsätzliche Trends. Ganz vorweg: das Gehalt. Ganz nach dem Motto: Nobody is talking about the salary – aber jeden interessiert es. Vor allem der jungen Generation gibt es Orientierung, die noch wenig Erfahrungswerte haben und danach mitunter die nächsten Karriereschritte ausrichten. Seit der Coronapandemie rückt zunehmend auch das Thema Flexibilität in den Vordergrund. Wird Homeoffice angeboten? Wie sieht es mit flexiblen Arbeitszeiten aus? Dann kommt das Vorgesetztenverhalten. Der Spruch: Man kommt wegen der Firma und geht wegen der Vorgesetzten ist immer noch wahr.
**Welche Rolle spielen Bewertungsplattformen in Zeiten des Fachkräftemangels?** Oft konkurrieren Unternehmen um die gleichen Talente. Auf herkömmliche Art und Weise erreicht man sie vor allem über die Karriereseite. Heute reicht das aber nicht mehr aus. Bewerberinnen und Bewerber beschäftigen sich deutlich mehr mit den Unternehmen, ehe sie eine Bewerbung abschicken. Drei Viertel der Talente informieren sich auf Bewertungsplattformen über die potenziellen Arbeitgeber. Ein Unternehmensprofil auf einer Plattform, auf der sich Arbeitgeber präsentieren und bewertet werden können, sollte mittlerweile ein fester Bestandteil des Employer Brandings sein.
> +++ Nina Zimmermann ist Keynote-Speakerin bei den Social Recruiting Days am 10. und 11. Oktober 2024 in Berlin. Weitere Infos auf[ socialrecruitingdays.de.](https://www.socialrecruitingdays.de/)+++
**Gilt das auch für KMU?** Ja. Es bringt allen voran Sichtbarkeit. Viele kleine und mittlere Unternehmen, oder auch Krankenhäuser, Geschäfte oder Bäckereien, können sich durch eine Bewertungsplattform bekannter machen. Sie haben oft nicht die finanziellen Mittel für große Werbekampagnen. Wir haben mittlerweile eine große Breite an Unternehmen bei uns versammelt. Aktuell arbeiten wir daran, noch mehr Unternehmen und Talente zu erreichen.
**Gibt es spezielle Altersgruppen, auf die ihr euch fokussiert?** Besonders die Zielgruppe zwischen 18 Jahren und Mitte 30 ist uns wichtig. Wir setzen verstärkt auf Social-Media-Plattformen, wie Tiktok und Instagram, um diese Generationen zu erreichen. Auffällig ist, dass diese Altersgruppen Transparenz besonders schätzen. Mit Formaten wie Straßeninterviews zum Thema Gehalt stoßen wir bei der jungen Generation auf großes Interesse, dort sind sie unglaublich transparent. Viele ältere Menschen sind dort noch zögerlicher. Aber es findet langsam ein demografischer Wandel statt und diesen Prozess wollen wir aktiv unterstützen.
**Über die Gesprächspartnerin:** Nina Zimmermann ist seit Juni 2021 CEO der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu. Sie wechselte von Hubert Burda Media, wo sie als CPO/Geschäftsführerin die übergreifende Managementverantwortung für Bunte.de, das Affiliate-Netzwerk Tracdelight und Burdas Content-Influencer-Plattform Brands You Love verantwortete.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Mitarbeiterbefragungen: Fehler bei der Konzeption vermeiden](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/mitarbeiterbefragungen-fehler-bei-der-konzeption-vermeiden/)
- [Feedback: Geschenk oder Gift?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/feedback-geschenk-oder-gift/)
- [Wie Unternehmen Fach- und Führungskräfte vergraulen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/wie-unternehmen-fach-und-fuehrungskraefte-vergraulen/)
**Kategorien:** Employer Branding, Recruiting
**Schlagwörter:** Recruiting, Unternehmenskultur
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### [Ungenutzte Potenziale des Arbeitsmarktes heben mit Returnships](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/ungenutzte-potenziale-des-arbeitsmarktes-heben-mit-returnships/)
**Published:** September 23, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Noch sind Returnships hierzulande fast unbekannt, während sie in den USA und Großbritannien als Lösungsansatz, dem Fach- und Führungskräftemangel entgegenzuwirken und hochqualifizierte Talente wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren, genutzt werden.
Der Begriff setzt sich zusammen aus „return“ (Wiederkehr) und der Endung „ship“ wie aus „internship“ (Praktikum).
Zielgruppe ist die sogenannte Stille Reserve: Ca. 3,2 Millionen nicht erwerbstätige Menschen in Deutschland ([Statistisches Bundesamt 2023](https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2024/05/PD24_192_13.html)), die grundsätzlich arbeiten würden, teilweise nicht aktiv suchen, jedoch für das passende Angebot verfügbar wären – nicht zu verwechseln mit den ca. 1,4 Millionen als erwerbslos gemeldeten Menschen.
Returnships sind maßgeschneiderte Programme von Unternehmen, um arbeits- und lernwillige ehemalige Fach- und Führungskräfte aus dem Talent-Pool der Stillen Reserve anzusprechen und für sich zu gewinnen. Dabei handelt es sich um eine Recruiting-Maßnahme, die Menschen, die in einer längeren Familienphase waren, befähigen soll, in eine ihren Qualifikationen entsprechende Position zurückzufinden. Sei es durch ein anspruchsvolles, bezahltes Praktikum mit der Möglichkeit der Übernahme bis hin zu einem aufwendigen, passgenauen Onboarding zu reduziertem Gehalt und anschließender Beschäftigung zu vollem Gehalt. Auch ausgelagerte Weiterbildungsprogramme mit anschließender Übernahme gehören zum Potpourri der Returnships.
Wie solch ein Returnship-Programm aufgebaut wird, ist abhängig vom Bedarf und der bisherigen Lern-Infrastruktur eines Unternehmens. Dabei ist der Fokus der Beratungsleistung des Returnship Instituts, eine auf die Fachkräftelücken maßgeschneiderte Lösung zu erarbeiten. Sollen bspw. technische oder digitale Skills aufgefrischt oder komplett neu erlernt werden, braucht der neue Mitarbeitende eine intensive Schulung oder kann die Einarbeitung schon durch Job Shadowing erfolgen, können Mitarbeiter als Mentoren oder Buddies zur Verfügung gestellt werden oder gibt es ein zentrales Knowledge Management System zum Selbststudium? Wovon die Unternehmen am meisten profitieren, ist die Expertise des Returnship Instituts bezüglich der Wünsche und Erwartungen der WiedereinsteigerInnen, sowie der zahlreichen praktisch erprobten Returnship-Vorbilder aus den USA und Großbritannien, auf die bedarfsbezogen zugegriffen werden kann.
Zusammenfassend stellen Returnships für Unternehmen eine risikoreduzierte und effiziente Möglichkeit dar, diverser zu rekrutieren und sich als inklusiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu differenzieren. Und für berufserfahrene Wiedereinsteiger fühlt sich der neue Job wie eine Wiederkehr und nicht wie ein Neustart an. Beide Seiten profitieren von Returnships als eine starke Basis für eine langfristige Zusammenarbeit.
Interessieren Sie sich für dieses Thema und wünschen sich eine weiterführende Beratung?
Dann lassen Sie uns sprechen am 10./11. Oktober 2024 auf den Social Recruiting Days 2024 in Berlin. Ich freue mich auf Sie!
**Kategorien:** Sponsored Post, SRD-Special
**Schlagwörter:** #Returnships, #StilleReserve, #Wiedereinsteiger, Recruiting
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### [Alles neu in der bAV? So soll die betriebliche Altersversorgung attraktiver werden](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/alles-neu-in-der-bav-so-soll-die-betriebliche-altersversorgung-attraktiver-werden/)
**Published:** September 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Kurz vor Beginn der Sommerpause haben das Bundesministerium für Arbeit und Soziales sowie das Bundesministerium der Finanzen am 24. Juni 2024 ihren Referentenentwurf für das Betriebsrentenstärkungsgesetz II vorgelegt. Erklärtes Ziel soll sein, die Attraktivität der betrieblichen Altersversorgung (bAV) in Deutschland weiter zu steigern, und so dem weiterhin sinkenden Rentenniveau in der gesetzlichen Rentenversicherung entgegenzuwirken.
Doch bei einigen Neuerungen im Referentenentwurf dürften sich bereits erste Probleme abzeichnen:
## 1. Erweiterung der Abfindungsmöglichkeiten
Die bisherige Abfindungsgrenze für Kleinst-Anwartschaften gemäß Paragraf 3 Betriebsrentengesetz (BetrAVG) soll nach dem Referentenentwurf auf zwei Prozent (laufende Rentenzahlungen) verdoppelt werden, beziehungsweise auf 24/10 (Kapitalleistungen) der monatlichen Bezugsgröße gemäß Paragraf 18 Sozialgesetzbuch (SGB) IV. Wenn der Arbeitgeber von dieser erhöhten Abfindung Gebrauch machen will, müssen jedoch zwei Voraussetzungen erfüllt sein: Erstens, muss der Arbeitnehmer dem zustimmen und zweitens muss er den gesamten Abfindungsbetrag zur Zahlung von Beiträgen zur gesetzlichen Rentenversicherung verwenden.
## 2. Vorzeitiger Betriebsrentenbezug auch bei gesetzlicher Teilrente
Nach der Konzeption des Referentenentwurfs sollen Arbeitnehmer künftig einen Anspruch auf Zahlung einer vorzeitigen Betriebsrente – gegebenenfalls mit Abschlägen – haben, wenn sie eine Teilrente aus der gesetzlichen Rentenversicherung beziehen. Also, dass die Betriebsrente entsprechend der zugrundeliegenden Zusage in der Regel nur dann in voller Höhe gezahlt wird, wenn der Arbeitnehmer bis zum Eintritt der vereinbarten Altersgrenze im Unternehmen bleibt. Nimmt der Arbeitnehmer die Betriebsrente hingegen schon vorher in Anspruch, wird sich hierdurch in der Regel auch die Höhe der Betriebsrente entsprechend reduzieren. Arbeitnehmer müssten also mithin nicht mehr den Bezug der gesetzlichen Vollrente abwarten.
## 3. Erweiterung der Opting-Out-Möglichkeiten bei der Entgeltumwandlung
Die Einführung sogenannter „Opting-Out-Modelle“, bei denen alle Beschäftigten des Betriebs automatisch eine Entgeltumwandlung erhalten und dieser aktiv widersprechen müssen, soll nach dem Referentenentwurf künftig auch ohne eine tarifvertragliche Regelung möglich sein, solange sich die Betriebsparteien hierauf in Rahmen einer Betriebsvereinbarung einigen. Dies soll allerdings nur dann möglich sein, wenn der Arbeitgeber gleichzeitig mindestens 20 Prozent des umgewandelten Entgelts als Arbeitgeberzuschuss hinzugibt.
## 4. Stärkung des Sozialpartnermodells
Das Sozialpartnermodell, wonach die Tarifparteien eine sogenannte „reine Beitragszusage“ (diese bedeutet: der Arbeitgeber leistet zwar Beiträge an einen externen Versorgungsträger, steht aber nicht für eine bestimmte Betriebsrentenhöhe ein) vereinbaren können, soll nach dem Referentenentwurf künftig attraktiver werden.
Dies soll unter anderem durch eine erleichterte arbeitsvertragliche Inbezugnahme von bestehenden Sozialpartnermodellen durch nichttarifgebundene Arbeitgeber und Arbeitnehmer erreicht werden. Voraussetzung hierfür soll allerdings sein, dass die das Sozialpartnermodell tragenden Tarifvertragsparteien einer solchen Inbezugnahme zustimmen. Zudem ist zu beachten, dass die Tarifvertragsparteien solche in Bezug nehmenden Arbeitgeber nach dem Referentenentwurf an den Kosten für die Durchführung und Steuerung des Sozialpartnermodells beteiligen können.
## Erstes Fazit und Ausblick
Es ist zu befürchten, dass zumindest der vorliegende Referentenentwurf sein Ziel, die Betriebsrente weiter zu verbreiten, verfehlen wird. Zwar enthält er an vielen Stellen gute Anreize; diese werden jedoch gleichzeitig durch gesetzliche Sonderauflagen wieder entwertet: So ist es zwar lobenswert, dass die Grenzen für die Abfindung von Kleinst-Anwartschaften angehoben werden sollen; welcher Arbeitnehmer soll einer solchen Abfindung aber realistischerweise zustimmen, wenn er sie nicht ausgezahlt bekommt, sondern sie stattdessen in die gesetzliche Rentenversicherung „zwangsumgeschichtet“ wird? Hinzu kommt, dass er sich hinsichtlich der Rentenhöhe durch diesen Tausch in den meisten Fällen wahrscheinlich sogar schlechter stellen dürfte.
Auch ist nicht einleuchtend, warum ein Arbeitgeber, der mit seinem Betriebsrat zugunsten seiner Arbeitnehmer ein Opting-Out-System bei der Entgeltumwandlung auf den Weg bringt, dadurch bestraft werden soll, dass er einen Arbeitgeberzuschuss von 20 Prozent statt wie üblich von 15 Prozent des umgewandelten Entgelts leisten muss. Auch die intendierte Ausweitung der Entgeltumwandlung dürfte damit ausbleiben. Zudem dürfte sich die erhoffte Ausweitung von Inbezugnahmen tariflicher Sozialpartnermodelle durch nichttarifgebundene Arbeitgeber vermutlich nicht realisieren: Wenn der Arbeitgeber bei einer solchen Inbezugnahme damit rechnen muss, von der Gewerkschaft hierfür zur Kasse gebeten zu werden, dürfte seine Motivation zur Vereinbarung solcher Inbezugnahmen eher gering sein.
Es bleibt abzuwarten, ob die Regelungen des Referentenentwurfs in der vorgelegten Form den Sprung in den Regierungsentwurf und das finale Gesetz schaffen, oder ob diese bis dahin noch einmal modifiziert werden. Letzteres wäre mit Blick auf die obengenannten Fallstricke für die Arbeitgeber sicherlich wünschenswert.
**Weitere Beiträge zum Arbeitsrecht:**
- [Arbeitgeberzuschuss zu Entgeltumwandlung: Bundesarbeitsgericht stärkt Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitgeberzuschuss-zu-entgeltumwandlung-bundesarbeitsgericht-staerkt-arbeitgeber/)
- [Ausbildungsvergütung: Pro-rata-temporis Anrechnung von Zwischenverdienst](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ausbildungsverguetung-zwischenverdienst-wird-zeitanteilig-angerechnet/)
- [Scheinselbständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Altersvorsorge, Rente
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### [Tabus brechen und Überzeugungsarbeit leisten](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tabus-brechen-kinderwunsch-wechseljahre-fehlgeburt-arbeitsplatz/)
**Published:** September 18, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
In den letzten Jahren haben viele Themen, die wir traditionell als „privat“ ansehen, einen festen Platz in der HR-Arbeit gefunden. Die Liste der Benefits, die sich auf private Lebensbereiche beziehen, wird immer länger: Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei der Pflege von Angehörigen, Hausaufgabenhilfe für die Kinder und Programme für die mentale Gesundheit – um nur einige zu nennen. Jetzt kommen unter dem Begriff „Fertility & Family Building Benefits“ noch die Themen (unerfüllter) Kinderwunsch, Fehlgeburt und Wechseljahre hinzu.
Bevor ich Onuava gründet habe, hatte ich viele Jahre als Unternehmensberaterin und Führungskraft in der Finanzindustrie in Frankfurt und London gearbeitet. Ich habe drei Kinder durch Kinderwunschbehandlung. Ich weiß, wie schwer es ist, Kinderwunschbehandlung und Karriere zu vereinbaren. Die Rechercherarbeiten, die ich damals zum Thema unternahm, ähnelten denen bei meiner Doktorarbeit. Die emotionalen Belastungen waren enorm, denn mein kompletter Lebensentwurf war auf einmal in Frage gestellt. Finanziell war die Kinderwunschreise selbst für zwei Gutverdiener eine Herausforderung, was zu zusätzlichen Belastungen führte. 85 Prozent der Kinderwunschpatienten (Frauen und Männer!) geben an, dass sich eine Kinderwunschreise negativ auf die Arbeit auswirkt.
Nach Angaben der Weltgesundheitsorganisation ist jede sechste Person im Verlauf des Lebens von Unfruchtbarkeit betroffen, zehn Prozent aller Paare in Deutschland sind nach Angaben des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) ungewollt kinderlos. Zehn bis 20 Prozent aller festgestellten Schwangerschaften enden mit einer Fehlgeburt und zwei Drittel aller Frauen in den Wechseljahren haben Beschwerden. Wir sprechen hier also nicht von Randthemen.
Ich habe Onuava gegründet, weil ich erkannt habe, dass viele Frauen und Männer tagtäglich vor ähnlichen Herausforderungen stehen wie ich damals, und wie wichtig es ist, die bestehenden Tabus zu brechen. Mit Onuava bringen wir Fertility & Family Building Benefits in die DACH-Region – ein Benefit, der in den USA und Großbritannien bereits weit verbreitet ist. Wir wollen, dass Unternehmen ihre Mitarbeitenden in den genannten Lebensphasen besser unterstützen, durch Information, Beratung und einen finanziellen Zuschuss.
## Der Tabubruch als Herausforderung
Die größte Herausforderung bei unserer Arbeit ist, dass viele Unternehmen die Relevanz dieser Themen unterschätzen. Hauptsächlich, weil niemand offen darüber spricht. So wird die Häufigkeit von Unfruchtbarkeit oder Wechseljahresbeschwerden dadurch oft massiv unterschätzt. In Gesprächen mit Personalverantwortlichen stoßen wir immer wieder auf Unsicherheit: Viele trauen sich nicht, das Thema zu priorisieren, aus Angst, selbst mit dem Tabu assoziiert zu werden. „Was denken die anderen, wenn ich dieses Thema im Unternehmen vorantreibe?“ Diese Überlegung schwingt nicht selten bei Personalverantwortlichen mit, die überlegen, den Benefit in ihrem Unternehmen zu etablieren.
Häufig beobachten wir auch eine abwartende Haltung: „Mal sehen, was die Konkurrenz macht.“ Dies führt zu einem langsamen Umdenken in den Unternehmen, die sich mit diesen Themen auseinandersetzen. Um das Eis zu brechen, haben wir ein Angebot entwickelt, das es Unternehmen ermöglicht, sich langsam an die Thematik heranzutasten, etwa durch Vortragsreihen und Pilotprojekte. Aufklärung und Sensibilisierung sind der Schlüssel, und wir investieren viel Zeit und Energie in Marketbuilding.
## Skepsis trotz Interesse
Auch auf der Investorenseite gibt es spezifische Hürden. Obwohl sich Investoren grundsätzlich weniger von Tabus abschrecken lassen, stellt sich immer wieder die Frage: „Ist die DACH-Region schon so weit?“ Hier überträgt sich häufig die eigene Unsicherheit auf die Markteinschätzung. Investoren fordern von uns deutlich mehr Bestätigungen dafür, dass Unternehmen bereit sind, in solche Tabuthemen zu investieren. Internationale Investoren, die die Thematik bereits aus anderen Märkten kennen, sind dabei tendenziell offener und progressiver, während wir bei lokalen Geldgebern mehr Überzeugungsarbeit leisten müssen.
## Wie wir als Start-up damit umgehen
Als Start-up, das ein Tabuthema adressiert, haben wir diese Herausforderungen größtenteils antizipiert und uns entsprechend aufgestellt. Hier sind fünf zentrale Strategien, die uns geholfen haben und auch immer noch helfen, mit den Herausforderungen umzugehen:
### 1. Marketbuilding und Aufklärung als Schlüssel
Der erste Schritt bestand darin, diesen Markt überhaupt zu schaffen. Die Tabuisierung dieser Themen führte dazu, dass sowohl Personalverantwortliche als auch Unternehmensentscheider die Dringlichkeit und die Auswirkungen auf ihre Mitarbeitenden oft nicht erkannten. Daher ist es Teil unserer Aufgabe, umfassende Aufklärungsarbeit zu leisten. Dafür nutzen wir alle verfügbaren Kanäle – von Linkedin über klassische Pressearbeit bis hin zu HR-Messen. Dabei nutzen wir einen Mix aus Zahlen, Daten und Fakten sowie emotionalen Geschichten, um das Thema greifbar zu machen. Unsere Aufklärungsarbeit schafft ein Bewusstsein dafür, dass diese Themen enttabuisiert und fest in der HR-Arbeit verankert werden müssen.
### 2. Einfache Einstiegsmöglichkeiten bieten
Um Unternehmen zu helfen, sich langsam an das Thema heranzutasten, haben wir unser Produktangebot so gestaltet, dass der Einstieg niedrigschwellig ist. Statt sofort tiefgreifende Veränderungen zu verlangen, bieten wir Vorträge und Vortragsreihen an, die den Unternehmen die Möglichkeit geben, das Thema behutsam zu erkunden. In vielen Fällen führt diese erste Auseinandersetzung dazu, dass die Unternehmen die Relevanz des Themas erkennen und sich dann für Pilotprojekte oder die Ausarbeitung einer Fertility- oder Menopause-Policy entscheiden.
### 3. Genug Zeit einplanen
Da wir von Anfang an wussten, dass wir in einem Bereich tätig sind, in dem Marktaufklärung und Sensibilisierung erforderlich sind, haben wir uns bewusst „lean“ aufgestellt. Das bedeutet, Verschwendungen wie unnötige Kosten zu minimieren und den Wert für die Kundschaft zu maximieren. Unser Geschäftsmodell erlaubt es uns, auch längere Sales-Zyklen zu überstehen, ohne auf sofortige Skalierung angewiesen zu sein. Diese Geduld ist entscheidend, wenn man eine völlig neue Marktkategorie aufbauen und Kunden von einem Tabuthema überzeugen will.
### 4. Bootstrapping für finanzielle Unabhängigkeit
Ein weiterer wichtiger Punkt war, dass wir lange Zeit bootstrapped waren, also nur minimal Kapital aufgenommen haben. Dadurch haben wir frühzeitig eine finanzielle Disziplin etabliert und sind gleichzeitig dem Druck entkommen, um jeden Preis sehr schnell wachsen zu müssen und gegebenenfalls den Marktfokus oder das Produkt zu sehr anpassen zu müssen. Wir haben die Freiheit, in den Aufbau unseres Zielmarktes zu investieren und auf unsere Zielvision hinzuarbeiten. Jetzt sind wir so weit, dass wir den „Beweis“ geliefert haben, dass unser Produkt und unser Ansatz funktionieren.
## 5. Skalierungsfähigkeit im Blick behalten
Beim Marketbuilding kämpft man sehr lange an der „Schwelle vor der Welle“, die es zu überwinden gilt. Wenn der Markt einmal reif ist, dann muss man allerdings schnell skalieren können. Wir haben uns daher darauf vorbereitet, die Nachfrage bedienen zu können, sobald die „Schwelle vor der Welle“ überschritten ist. Neben der Gefahr, zu schnell zu skalieren, gibt es ebenso das Risiko, zu langsam zu sein, sobald der Durchbruch erfolgt. Dann könnten andere schneller agieren und den Markt übernehmen. Wir bereiten genau aus diesem Grund derzeit eine kleine Finanzierungsrunde vor.
## Fazit: Lernen, anpassen und wachsen
Ein Start-up aufzubauen, das sich mit einem Tabuthema beschäftigt, ist eine besondere Herausforderung. Es erfordert ein hohes Maß an Sensibilität, Geduld und Durchhaltevermögen, aber eben auch die Fähigkeit, schnell zu agieren, wenn der Durchbruch erreicht ist. Die Lern- und Anpassungsbereitschaft, die wir – meine Co-Gründerin Katharina Jung und ich – tagtäglich an den Tag legen, ist essenziell. Wir lernen ständig dazu und passen unsere Strategie laufend an die Marktgegebenheiten an. Doch die Arbeit, Tabus zu brechen, lohnt sich. Denn am Ende geht es darum, das Leben von Mitarbeitenden zu verbessern und einen echten Mehrwert für Unternehmen zu schaffen.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Vom Start-up zum Scale-up: Drei Erfolgsfaktoren für den Transformationsprozess](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wachstumsphase-startups-strategien/)
- [Wie mich das Scheitern meines Start-ups stärkte](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wie-mich-das-scheitern-meines-start-ups-staerkte/)
- [HR-Start-ups und ESG: Von Beginn an datengetrieben](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-ups-und-esg-von-beginn-an-datengetrieben/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Psychologie, Unternehmenskultur
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### [Remote arbeiten: Grenzenlose Möglichkeiten](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/remote-arbeit-steuer-sozialversicherungstipps-unternehmen/)
**Published:** September 17, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Am Morgen haben **Leonie Müller** die läutenden Glocken einer Ziegenherde geweckt, die an ihrem Van vorbeitrottete. Die 32-Jährige steht mit ihrem Van gerade in Südeuropa in den Bergen, sie macht Urlaub im kroatischen Hinterland. Normalerweise fährt sie vor allem durch Deutschland und berät und coacht ihre Kunden zu New-Work-Themen. Sie arbeitet bei ihnen vor Ort, aber auch mobil auf den achteinhalb Quadratmetern Wohnfläche, die ihr der Van bietet. Ihr gefällt es, auf diese Weise Freunde und Verwandte treffen zu können, die über ganz Deutschland verteilt sind – und ihre Arbeit nimmt sie einfach überallhin mit.
Immer mehr Menschen wünschen sich, nicht mehr ausschließlich im Büro zu sitzen, wenn sie ihrer Arbeit nachgehen. Dem[ *State of Remote Work Report* ](https://buffer.com/state-of-remote-work/2023)aus dem Jahr 2023 zufolge wollen überwältigende 98 Prozent der Befragten für den Rest ihrer Karriere zumindest ab und zu remote arbeiten. Für einige Zeit in einem anderen Land zu arbeiten, ist ebenfalls beliebt: Die Studie Workation zwischen Wunsch und Wirklichkeit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Pricewaterhouse Coopers aus diesem Jahr zeigt, dass für 64 Prozent der befragten Deutschen eine Workation im Ausland infrage kommt. Das gilt mit satten 80 Prozent insbesondere für die Generation zwischen 18 und 29 Jahren.
Und doch hat die große Remote-Euphorie schnell einen Dämpfer bekommen: Studien zeigen, dass flexibles Arbeiten auch psychische Überlastung, Vereinsamung oder Karrierenachteile mit sich bringen kann. Zudem vertieft sie zum Teil die Geschlechterungleichheit, was die Care-Arbeit betrifft.
Manche Unternehmen haben dementsprechend die Flexibilität bereits wieder eingeschränkt. So berichtet Anna Weber, Geschäftsführerin des Unternehmens für Baby- und Kleinkinderartikel Babyone, in einem Interview mit der Wirtschaftswoche, dass sie das 2022 eingeführte System Work from anywhere zurückdrehen werden. Es gilt wieder eine Präsenzpflicht an drei Tagen pro Woche. Dabei sei es nicht die fehlende Leistung der Angestellten gewesen, die im Unternehmen bei möglichen einhundert Prozent Remote Work nicht funktionierte, sondern die Kommunikation: Komplexe Absprachen waren schwierig, es gab zu viel Chat-Ping-Pong. Dabei hatte man bei Babyone vieles ausprobiert: neue Tools und Arbeitsweisen, etwa Reviews und Feedbackschulungen. Babyone ist ein Familienunternehmen in zweiter Generation, mit rund 1.400 Mitarbeitenden und 103 Filialen, davon 76, die von Franchisenehmern geführt werden. Die organisatorischen Prozesse sind also komplex. So lag die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Geschäftsführerin Weber zufolge nach eineinhalb Jahren mit dem neuen Modell auf dem schlechtesten Stand seit Jahren. Wie sie das erhoben hat, sagt die Geschäftsführerin allerdings nicht. Weber bemängelt vor allem, dass die kleinen zwischenmenschlichen Kontakte und Begegnungen fehlten, was auch das Onboarding von Angestellten und Azubis schwer mache.
Ein Unternehmen, das diese Probleme nicht zu haben scheint, ist die 2017 gegründete Kommunikationsagentur Hypr. „Unser Sitz und unsere Büroräume sind in Berlin. Wer mag, kann in die Büroräume kommen, aber niemand muss“, erzählt **Lisa Hinterecker**, People & Culture Lead bei Hypr. Die allermeisten sind tatsächlich nahezu nie in Berlin. Fest vor Ort sind nur Gründer Sachar Klein und eine weitere Mitarbeiterin. Alle anderen kommen nur mal zu Besuch, genug Platz gibt es dafür. Es geht aber auch ohne regelmäßige Besuche: Einer von Hintereckers Kollegen ist beispielsweise vor etwa dreieinhalb Jahren mit seiner Familie nach Dänemark ausgewandert. Für ihn ging ein Lebenstraum in Erfüllung. Es sei nie die Frage gewesen, ob das geht, sondern nur wie, sagt Hinterecker. Auch sie arbeitet aktuell in einer Ferienwohnung am italienischen Lago Maggiore anstatt zu Hause in München.
## Gemeinsame Werte als Basis
Wie schafft die Agentur das? Eine Antwort darauf lautet: Es gibt fast keine Meetings. Wenn doch, sind sie langfristig angekündigt. Fast die gesamte Kommunikation läuft schriftlich und asynchron. Die Regel lautet: Nachrichten werden im Laufe eines Tages beantwortet. „Damit das klappt, müssen alle immer mitteilen, wann sie arbeiten. Dann stellen sich die anderen darauf ein“, erklärt Hinterecker. Das Team kommuniziert vor allem über ein Projektmanagement-Tool und einen Instant-Messaging-Dienst. Über Arbeitszeiten und Abwesenheiten informieren sie sich im wöchentlichen gemeinsamen Team-Call und tragen sie in eine virtuelle Arbeitsplattform ein. Anrufe gibt es nur, wenn es wirklich dringend ist oder man einfach gern ein direktes Gespräch führen möchte. Aktuell arbeiten bei Hypr 13 Menschen an zehn verschiedenen Standorten in Deutschland, Schweden, Dänemark und bald auch in Portugal. Die Möglichkeit zur Workation nutzen viele ebenfalls gern. All das ist sicherlich deutlich einfacher, wenn nur 13 Personen miteinander kommunizieren und nicht 1.400 wie bei Babyone.
Es könnte bei Hypr auch so gut funktionieren, weil das Management die Agentur von vornherein mit dem Full-Remote-Ziel gegründet hat. Hinterecker erzählt, dass sie schon beim Recruiting auf das Matching achtet. Sie schaut, ob Bewerbende schon Erfahrung mit Full-Remote-Arbeit gemacht haben oder sich vielleicht sogar explizit nach einer solchen Stelle umsehen. Denn remote zu arbeiten, verlangt ein Extra an Selbsteinschätzung, den Willen zur Teamarbeit und einen Blick für das gemeinsame Ziel. Es geht hier nicht um Einzelleistungen oder Profilierung. Auf der Bewertungsplattform Kununu schreibt etwa ein Ehemaliger: „Wir haben eine gemeinsame Mission. Ich habe selten erlebt, dass man sich gegenseitig so viel und so gern hilft wie bei Hypr.“
Überwachungssysteme für Anwesenheit gibt es bei der Agentur nicht. Diese seien auch ohnehin meist unzulässig, sagt Rechtsanwältin **Romy Graske**. Sie berät unter anderem Expats, Freelancer und Unternehmen und empfiehlt, remote Mitarbeitende mit konkreten Zielen zu motivieren. „Spüren Menschen, dass sie dazu beitragen, Unternehmensziele zu erreichen, werden sie tausendmal motivierter sein als diejenigen, deren Arbeitszeit im Homeoffice überwacht wird“, sagt Graske.
## Steuer- und Sozialversicherungspflichten im Blick behalten
Was technisch längst unkompliziert möglich ist, birgt organisatorisch noch für einige Unternehmen Stolperfallen: Manchmal ist etwa unklar, wo das Unternehmen die Steuern und Sozialversicherungsbeiträge für den jeweiligen Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zahlen muss. „Vereinfacht gesagt kommt immer das Sozialversicherungsrecht des Landes zum Einsatz, in dem die Person lebt, arbeitet und den wesentlichen Teil ihrer Tätigkeit ausübt“, sagt Graske. Grob lassen sich drei Szenarien unterscheiden:
1\. Mitarbeitende erledigen den überwiegenden Teil ihres Jobs komplett im Ausland und leben auch dort.
2\. Sie arbeiten nur für einige Monate oder Wochen, etwa im Rahmen einer Workation, nicht in Deutschland.
3\. Sogenannte Grenzgänger sind dauerhaft in zwei Ländern tätig.
All diese Sachverhalte haben unterschiedliche Folgen: So gilt laut Graske beispielsweise meist schon ab 25 Prozent der Arbeitstätigkeit im Wohnsitzstaat das Sozialversicherungsrecht dieses Staates. Arbeitet eine Person also beispielsweise vollständig aus Madrid für ein deutsches Unternehmen, gilt das Prinzip des Erwerbsorts (1.) und damit das spanische Sozialversicherungssystem. Arbeitet sie jedoch nur vorübergehend dort (2.), bleibt sie in Deutschland sozialversichert. Bei Entsendungen bleiben sie hierzulande versichert. Das Unternehmen muss dafür eine A1-Bescheinigung beantragen. Das geht in der Regel über die jeweilige Krankenkasse.
Arbeitet eine Person hingegen in einem Nicht-EU-Staat, sind die Sozialversicherungsabkommen mit dem jeweiligen Land entscheidend. Gibt es ein bilaterales Abkommen, regelt dieses, in welchem Land sie sozialversicherungspflichtig ist. Existiert kein Abkommen, müssen Unternehmen die jeweiligen Regelungen prüfen.
Auch steuerrechtliche Fragen können sich von Land zu Land unterscheiden. Grundsätzlich gilt, dass die Einkommenssteuer dort gezahlt wird, wo Mitarbeitende physisch arbeiten. Eine Ausnahme ist die 183-Tage-Regel. Sie gilt für Leute, die etwa in Paris arbeiten, ihr Gehalt jedoch von einem deutschen Unternehmen bekommen. Verbringt die Person mehr als diese Zeit in Frankreich, würde sie ebenfalls dort steuerpflichtig. Damit es nicht ständig zu doppelten Besteuerungen kommt, haben die meisten Staaten aber längst sogenannte Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) getroffen. Sie legen fest, wo der Mitarbeiter seine Steuern zahlen muss. Unternehmen sollten deshalb genau prüfen, wie viel Stunden tatsächlich im Ausland gearbeitet wird, und sich dann die entsprechenden Abkommen anschauen. „Idealerweise erlauben Unternehmen Homeoffice nur für die Länder mit Doppelbesteuerungsabkommen“, sagt Graske.
Lisa Hinterecker von Hypr findet ebenfalls, dass sich HR-Kräfte um individuelle Lösungen bemühen sollten. Dänemark hat beispielsweise nicht das EU-Abkommen zur Sozialversicherung unterschrieben, was den Umzug ihres Kollegen kniffliger gemacht hat. Am Ende haben sie sich daher entschieden, sich beraten zu lassen. Solche Fachleute finden Unternehmen beispielsweise über das EURES-Netzwerk. Hier haben sich unter Koordination der Europäischen Kommission öffentliche Arbeitsverwaltungen, Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände zusammengeschlossen und bieten europaweite Beratungen zur Arbeitsmarktmobilität an. Aber auch Handwerkskammern, spezialisierte Steuerberatungen und Juristinnen bieten Hilfe.
Bei der reisenden Leonie Müller ist das alles einfacher. Als Selbstständige ist sie ohnehin ihre eigene Chefin. Und da sie die meiste Zeit in Deutschland arbeitet, ist sie hierzulande steuerpflichtig und ganz normal sozialversichert. Ihre beruflichen Van-Fahrten setzt sie über ein Fahrtenbuch ab. Müller genießt diese Mischung aus Abenteuer und Alltag. Sie findet es aufregend, wenn sie morgens noch nicht weiß, was sie abends erlebt haben wird.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Mit Workations Arbeit und Urlaub verbinden](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/workation-flexible-arbeitsmodelle-international/)
- [Produktivität braucht keine Präsenz!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/unternehmen-hybride-arbeit-produktivitaet-braucht-keine-praesenz/)
- [„Jobsharing macht uns zu besseren Führungskräften“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/jobsharing-macht-uns-zu-besseren-fuehrungskraeften/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [5 Dos and Don’ts fürs Onboarding](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/5-dos-and-donts-fuers-onboarding/)
**Published:** September 13, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Onboarding findet auf drei Ebenen statt: auf Unternehmensebene für Identitätserleben, auf Teamebene für die Verzahnung der Arbeitsergebnisse und Stärkung der Schlagkraft im Team und auf individueller Jobebene, um Ownership und Arbeitsqualität zu fördern. Eine wirksame Onboardingkultur beinhaltet die beidseitige Integration von Haltungen, Werten und Praktiken und fördert ein Zugehörigkeitsgefühl, Selbstwirksamkeit sowie gemeinsames Wachstum.
Traditionelles Onboarding, das von einem linearen, informationszentrierten Ansatz geprägt ist, führt oft dazu, dass sich neue Mitarbeitende in bestehende Routinen einfügen, anstatt frischen Wind zu bringen. Häufig vermitteln die ersten Wochen dem neuen Teammitglied eher ein Gefühl der Inkompetenz oder Langeweile. Kein Wunder, dass sich Menschen in den ersten Tagen entscheiden, ob sie ihre Energie in den Job investieren oder nur so lange wie nötig bleiben.
## 5 Dos fürs Onboarding
**1. Onboarding als Gemeinschaftsaufgabe etablieren**
Schaffen Sie eine Kultur, in der sich sämtliche Stakeholder für eine erfolgreiche Integration der Neuen verantwortlich fühlen. In einem kontinuierlichen, iterativen Ansatz sollten sich Topmanagement, HR, Vorgesetzte und Teammitglieder sowie beteiligte Bereiche sichtbar einbringen. Das fördert ein unterstützendes und kooperatives Umfeld, wodurch neue Mitarbeitende sich willkommen fühlen, sich schnell zurechtfinden und spüren, wo und wie sie Mehrwert schaffen.
**2. Identitätserlebnisse schaffen**
Helfen Sie Neulingen, eine persönliche Bindung zum Unternehmen aufzubauen. Dazu gehört eine überzeugende Vision, von der sie ein Teil sein wollen. Dies beinhaltet, die Unternehmenswerte zu verstehen und zu leben sowie ein Zugehörigkeitsgefühls zu entwickeln, das langfristiges Engagement fördert. Es braucht mehr als polierte Folien, die eine ideale und generische, heile Welt vorgaukeln.
**3. Prioritäten klären und Selbstwirksamkeit fördern**
Was ist wichtig und warum? Worauf kommt es an? Was sind die Erwartungen? Nichts spornt Menschen mehr an, als das Gefühl, wichtig zu sein und etwas bewirken zu können. Daher sind klare Ziele und deren Bedeutung im Gesamtbild sowie die Vermittlung von Zusammenhängen essenziell. Setzen Sie klare, erreichbare Ziele in den ersten Tagen, in der ersten Woche, im ersten Monat. Wertschätzendes Feedback gibt Orientierung und stärkt das Selbstvertrauen und die Überzeugung, einen positiven Einfluss auf das Unternehmen zu haben.
**4. Teamentwicklung bewusst gestalten**
Jede Veränderung wirkt sich auf die Teamdynamik aus. Fördern Sie daher frühzeitig und gezielt die Integration in das bestehende Team. Durch gegenseitiges Kennenlernen der jeweiligen Kompetenzen, Rollen und Bedürfnisse sowie gemeinschaftlich zu lösende Herausforderungen entsteht ein starkes Wirgefühl, das die Effektivität der Zusammenarbeit und die Qualität des ganzen Teams verbessert. Freude im Job und Verantwortung für die Gemeinschaft entstehen.
**5. Vernetzung mit Mehrwert ermutigen**
Ermöglichen Sie neuen Mitarbeitenden, mit Menschen außerhalb des eigenen Teams an gemeinsamen Projekten zu arbeiten. Reines Vernetzen ist nett. Richtig gut fühlt es sich aber erst an, wenn man durch die Vernetzung seinen eigenen Handlungsspielraum ausweitet. Dies erweitert nicht nur den Horizont, sondern fördert die Entwicklung von gemeinsamen Ideen. Dadurch ermöglichen Sie neuen Kolleginnen und Kollegen ein ganzheitliches Verständnis und den Willen, sich über den Job hinaus zu engagieren.
## 5 Don’ts fürs Onboarding
**1. Ins kalte Wasser werfen**
„Du schaffst das schon!“ ist das Gegenteil von Wertschätzung, wenn man alleingelassen und erst mal mit Arbeitsabläufen ohne Kontext und Aufgaben überschüttet wird und „einfach mal mitläuft“. Es braucht die bewusste Vermittlung von Kontext, Verständnis für Stakeholderbedürfnisse und Spielraum, um sich selbst in den betrauten Aufgaben auszuprobieren, ohne dass Fehler hohe Risiken bergen.
**2. Egozentrik und Profilierung zulassen**
Die ersten Tage sollten nicht von einzelnen Personen, Themen oder Funktionen dominiert werden. Manche Informationen sind in den ersten Tagen für neue Mitarbeitende schlicht irrelevant. Weniger ist mehr! Hier kann HR als Gatekeeper echten Mehrwert bieten. Informationen nur dann geben, wenn sie zu der Zeit für die Neuzugänge wirklich relevant sind (und nicht nur „interessant“).
**3. Welcome Day ohne Fortsetzung**
Onboarding sollte eine kontinuierliche, iterative Entwicklung sein, anstatt nur Informationen in ein oder zwei Tage zu pressen. Ein dreimonatiges Curriculum mit regelmäßigen Pit Stops ermöglicht es, relevante Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu vermitteln, eigene Erfahrungen im Sinne des Unternehmens einzuordnen und belastbare Beziehungen aufzubauen. So können neue Mitarbeitende das Gelernte verarbeiten und die Puzzlestücke an neuem Wissen zu einem stimmigen Erleben zusammenfügen, das nachhaltig positiv in Erinnerung bleibt.
**4. Aufgaben vor Rolle priorisieren**
Stellen Sie sicher, dass neue Mitarbeitende ihre Rolle und ihren Platz im Unternehmen verstehen, bevor sie mit Aufgaben überhäuft werden. Eine klare Rollendefinition hilft ihnen, ihre Aufgaben im Kontext der Unternehmensziele zu sehen und entsprechend mitzudenken. Eine sofortige Einweisung in einzelne Aufgaben oder Systeme schränkt die Kompetenzen ein, statt die Entwicklung zu fördern.
**5. In Watte packen**
Gleichzeitig ist es wichtig, nicht zu überbehütend zu sein. Mitarbeitende sollten ermutigt werden, Herausforderungen anzunehmen und eigenverantwortlich zu handeln, anstatt sie vor allen Schwierigkeiten zu beschützen. Wir haben es in der Regel mit erwachsenen, intelligenten Menschen zu tun. Man darf Neulinge auch schon am ersten Tag fordern, sich mit Themen auseinanderzusetzen und nicht alles vorgekaut zu bekommen oder sich in wohlgemeinten Spielen an die Kindergartenzeit zu erinnern.
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [Moments That Matter: Kleine Erlebnisse mit großer Wirkung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/moments-that-matter-kleine-erlebnisse-mit-grosser-wirkung/)
- [Sieben Onboarding-Trends, die Sie kennen sollten](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/einarbeitung-sieben-onboarding-trends-die-sie-kennen-sollten/)
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Führung, Talent Management, Unternehmenskultur
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### [Unser neues Magazin mit dem Thema "Weltweit" ist erschienen!](https://www.humanresourcesmanager.de/content/unser-neues-magazin-mit-dem-thema-weltweit-ist-erschienen/)
**Published:** August 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Während Europa weiter zusammenwächst, setzt die Bürokratie oftmals Grenzen. Wie kann ein echter europäischer Arbeitsmarkt aussehen und welche Rahmenbedingungen brauchen global agierende Unternehmen, um ihr HR international erfolgreich aufstellen zu können? Welchen Impact hat Remote Work auf den weltweiten Talentpool?
**Die aktuelle HRM-Ausgabe widmet sich unter anderem folgenden Themen:**
- Die Welt als Fachkräfte-Drehscheibe: Expats
- Quantencomputing made in Siegen: Ein deutsches Start-up mit weltweiten Ambitionen. [Gründer und CEO Jan Leisse im Interview](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/quantum-computing-siegen-weltmarkt-eleqtron/).
- Im Porträt: Tanja Cohrt, HADAG-Personalvorständin und ehemalige Kapitänin.
- [Wie erleben Geflüchtete ihr Ankommen in Erfahrungen von Geflüchteten bei der Integration in den deutschen Arbeitsmarkt.](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/integration-migration-huerden-fuer-fachkraefte-in-deutschland/)
- Work from anywhere: Ein Erfolgsmodell?
- Globale Verantwortung: HR und die Balance zwischen lokaler Anpassung und globalen Standards.
- [Ferien und Arbeit verbinden: Was bei der Umsetzung von Workation zu beachten ist.](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/workation-flexible-arbeitsmodelle-international/)
- Zusammenarbeit und Führung von interkulturellen Teams.
**Aktuelles: Bundeswehr auf Wachstumskurs**
Nicole Schilling, stellvertretende Abteilungsleiterin Personal im Verteidigungsministerium, [im Interview über den Wachstumskurs der Bundeswehr](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/bundeswehr-personalpol-recruiting-interview-nicole-schilling/).
**Missverständnisse im HR-Diskurs, Familienunternehmen und familienfreundliche Arbeitgeber**
Die (echte) Humanisierung der Organisation. Warum es im HR-Diskurs ein gravierendes Missverständnis gibt. Internationalisierung ermöglicht [Familienunternehmen, zu wachsen](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/familienunternehmen-hr-herausforderungen-interview-christina-hoon/) und Talente zu gewinnen. Als Familie können sie punkten, sie stehen aber auch vor neuen Herausforderungen. Eine aktuelle Studie hat sich mit der Frage befasst, was Unternehmen in den Augen von Beschäftigten mit Familienverantwortung attraktiv macht. Die Ergebnisse zeigen, warum Vereinbarkeit ein unterschätzter Wettbewerbsfaktor ist. Hier liegt noch viel Potenzial.
**New Work für alle und *Employer of Record***
Die Logistikwelt ist noch weit von New Work entfernt. Hier haben in der Regel alle Beschäftigten einen zugewiesenen Arbeitsplatz, arbeiten nach Anweisung und mit wenig Flexibilität. Eine Initiative bei der Otto Group wollte es anders machen. Und: Was bei der Einstellung von Fachkräften im Ausland mit einem *Employer of Record* zu beachten ist.
[Hier geht es zur Leseprobe.](https://issuu.com/heliosmedia/docs/hrm_04_weltweit_issuu)
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Mit Workations Arbeit und Urlaub verbinden](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/workation-flexible-arbeitsmodelle-international/)
**Published:** September 11, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Eine KPMG-Umfrage aus dem letzten Jahr zeigt, dass über 50 Prozent der befragten Unternehmen Remote Work aus dem Ausland ermöglichen – meist in Form von Workations, also dem kurzzeitigen mobilen Arbeiten aus dem Ausland in Verbindung mit Urlaub. Haupttreiber sind Mitarbeiteranforderungen, Fachkräftemangel und die Internationalisierung ihres Geschäfts. Die Verantwortlichen sind sich einig: Der Bedarf wird weiter steigen. Internationale Flexibilität ist für Unternehmen zu einer strategischen Notwendigkeit geworden.
Das zeigt auch die Praxis: Während sich insbesondere Unternehmen aus gesetzlich regulierten Branchen (insbesondere Banken oder Versicherungen) und öffentliche Unternehmen (Universitäten oder kommunale Einrichtungen) in den letzten zwei Jahren noch zurückhaltend zeigten, sind Workation-Angebote auch hier mittlerweile ein „Must-have“ im Kampf um die besten Talente. Insgesamt bauen Unternehmen ihre bestehenden Angebote weiter aus. Während die Anzahl der Arbeitstage im Ausland zwar meist auf maximal 30 Tage im Jahr begrenzt ist, erlauben immer mehr Unternehmen Workations auch in Nicht-EU-Ländern, darunter in der Türkei, Indien oder Brasilien. Von dieser außereuropäischen Ausweitung der Angebote ist auch auf längere Sicht auszugehen. Die erlaubte Standarddauer von 20 bis 30 Tagen hingegen wird aber weiterhin bestehen bleiben, denn dieser zeitliche Rahmen hat sich in der Praxis als bester Kompromiss zwischen Flexibilität, administrativem Aufwand und Vermeidung von steuerlichen und rechtlichen Risiken bewährt.
## Flickenteppich steuerlicher Regelungen
Auch für Gesetzgeber und Behörden ist das Thema relevant, das zeigen die rechtlichen Entwicklungen der letzten zwölf Monate. Positiv ist, dass mittlerweile viele Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) Regelungen hierzu enthalten. Zudem erweitert das mittlerweile von fast allen europäischen Staaten unterzeichnete multilaterale Abkommen zur Sozialversicherung die Möglichkeiten zum grenzüberschreitenden Homeoffice und in verschiedenen Ländern, wie Österreich, geben Verwaltungsanweisungen klare Grenzen vor, in denen grenzüberschreitendes Homeworking möglich ist. Viele Länder inner- und außerhalb der EU haben mittlerweile auch Remote-Work- oder Digital-Nomad-Visa geschaffen.
Gleichzeitig entsteht ein Flickenteppich nicht miteinander abgestimmter Regelungen, die in verantwortlichen HR-Abteilungen zu Verwirrung führen. Hierzu ein Beispiel: Der neue Artikel 14 Absatz 1a DBA Luxemburg besagt, dass ein in Deutschland ansässiger Arbeitnehmer, der einen luxemburgischen Arbeitgeber hat und grundsätzlich dort arbeitet, bis zu 34 Tage im Jahr aus seinem deutschen Homeoffice arbeiten darf, ohne dass diese Zeit in Deutschland einkommensteuerpflichtig wird. Offen bleibt aber, ob durch die Homeoffice-Tätigkeit eine Betriebsstätte für den luxemburgischen Arbeitgeber in Deutschland begründet werden kann. Laut multilateralem Abkommen zur Sozialversicherung, unter anderem von Luxemburg und Deutschland unterzeichnet, darf der Mitarbeiter hingegen bis zu 50 Prozent aus dem deutschen Homeoffice arbeiten, ohne dass dadurch die Sozialversicherungspflicht nach Deutschland wechselt. In diesem Fall wäre der Mitarbeiter in Deutschland dann aber einkommensteuerpflichtig.
## Risiken individuell bewerten
Besonders herausfordernd ist die Ausweitung der Workation-Angebote auf Nicht-EU-Länder. Im ersten Schritt sollte geprüft werden, ob Doppelbesteuerungs- und Sozialversicherungsabkommen bestehen, das ist – anders als innerhalb der EU – nicht immer der Fall. Bestehen keine, kann das im betreffenden Land ab Tag eins zu Einkommensteuer-, Lohnsteuer- beziehungsweise Sozialversicherungspflichten führen. Auch die Frage, ob in Nicht-EU-Ländern für Remote Work eine Arbeitsgenehmigung erforderlich ist, ist oft nicht einfach zu beantworten, da diese Art der Tätigkeit in den entsprechenden Gesetzen nicht explizit geregelt ist. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass – wie beim Urlaub – ein Touristenvisum ausreicht. Tatsächlich wird es häufig auf die Einzelfallentscheidung des zuständigen Immigration Officers ankommen.
In der Praxis wird oft pauschal von „hohem Risiko“ oder „problemlos möglich“ ausgegangen. Unternehmen sollten aber mögliche Risiken rund um International Remote Work kennen und abschätzen können. Ein gutes Beispiel hierfür ist Italien: Viele Unternehmen schließen Workation-Angebote in Italien aufgrund eines dort vermeintlich besonders hohen Betriebsstättenrisikos aus. Abgesehen davon, dass Italien zu den beliebtesten Workation-Ländern bei deutschen Arbeitnehmern zählt und der Ausschluss für Unmut bei den Mitarbeitenden sorgt, ist dies inhaltlich unzutreffend: Im Hinblick auf Workations besteht in Italien kein größeres Risiko als in anderen EU-Ländern auch.
## Ausblick
Die Praxis zeigt: Flexible Arbeitsmodelle steigern die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und sind aus der modernen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, rechtssichere Lösungen zu finden, denn auch Behörden haben das Thema vermehrt auf ihrer Agenda.
Vor allem HR-Mitarbeitende sind gefragt, die rechtlichen Entwicklungen im Blick zu behalten und entsprechende Prozesse in enger Zusammenarbeit mit Compliance-Abteilungen und Business zu integrieren. HR-Toollösungen können zudem dabei helfen, International Remote Work, Dienstreisen, Entsendungen und andere Formen von Mitarbeitermobilität technologiegestützt zu managen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Produktivität braucht keine Präsenz!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/unternehmen-hybride-arbeit-produktivitaet-braucht-keine-praesenz/)
- [Homeoffice im Urlaubsland: Workation und das Arbeitsrecht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/homeoffice-im-urlaubsland-workation-und-das-arbeitsrecht/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitszeitmodelle, Mobiles Arbeiten, Workation
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### [Arbeitgeberzuschuss zu Entgeltumwandlung: Bundesarbeitsgericht stärkt Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitgeberzuschuss-zu-entgeltumwandlung-bundesarbeitsgericht-staerkt-arbeitgeber/)
**Published:** September 10, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat mit Urteil vom 20. August 2024 (3 AZR 285/23) entschieden, dass auch ältere Tarifverträge aus der Zeit vor 2018 den seit 1. Januar 2018 gesetzlichen Arbeitgeberzuschuss bei Entgeltumwandlung zur Altersvorsorge wirksam regeln können.
## Nachträglicher arbeitgeberseitiger Zuschuss
Im zugrundeliegenden Fall hatte ein seit 1982 beim beklagten Unternehmen beschäftigter Holzmechaniker aus Niedersachsen geklagt, um den arbeitgeberseitigen Zuschuss nachträglich zu erlangen. Auf das Arbeitsverhältnis findet der seit 1. Januar 2009 geltende Tarifvertrag zur Altersversorgung zwischen dem Landesverband Niedersachsen und Bremen der Holz- und Kunststoff verarbeitenden Industrie und der IG Metall vom 9. Dezember 2008 (TV AV) Anwendung.
## Regelungen des Tarifvertrags
Seit 2019 hat der Kläger auf der Grundlage dieses Tarifvertrags monatlich Entgelt zur Altersvorsorge umgewandelt, wobei der Tarifvertrag im Fall der Entgeltumwandlung, einen zusätzlichen arbeitgeberseitigen Altersvorsorgegrundbetrag in Höhe des 25-fachen des Facharbeiter-Ecklohns regelt. Mit seiner Klage verlangte der Kläger nachträglich ab 1. Januar 2022 zusätzlich den Arbeitgeberzuschuss nach Paragraf 1a Absatz 1a BetrAVG in Höhe von 15 Prozent. Er begründete, der anwendbare Tarifvertrag sei keine abweichende Regelung im Sinne von Paragraf 19 Absatz 1 BetrAVG. Dementsprechend könne ein Anspruch auf Zahlung eines Zuschusses aus Paragraf 1a Absatz 1a Betriebsrentengesetz (BetrAVG) gemäß Paragraf 19 Absatz 1 BetrAVG nicht durch eine tarifvertragliche Regelung zur Entgeltumwandlung ausgeschlossen werden. Da sie bereits vor Inkrafttreten der Regelung bestanden habe.
## Entscheidungen der Vorinstanzen
Die Vorinstanzen (Arbeitsgericht Osnabrück, Urteil vom 22. Februar 2023, 1 Ca 299/22 und Landesarbeitsgericht Niedersachsen, Urteil vom 16. Oktober 2023, 15 Sa 223/23 B) hatten die Klage abgewiesen. Auch das BAG urteilte nun, dass ein Anspruch auf die zusätzlich geforderten 15 Prozent nicht besteht. Die allgemeine Tariföffnungsklausel in Paragraf 19 Absatz 1 BetrAVG regelt, dass von den Paragrafen 1a, 2, 2a Absatz 1, 3 und 4, Paragraf 3, mit Ausnahme des Paragrafen 3 Absatz 2 Satz 3, von den Paragrafen 4, 5, 16, 18a Satz 1, Paragrafen 27 und 28 in Tarifverträgen abgewichen werden kann.
Nach Ansicht des BAG ergibt die Auslegung dieser Tariföffnungsklausel, dass von Paragraf 1a BetrAVG abweichende Regelungen auch in Tarifverträgen enthalten sein können, die vor dem Inkrafttreten des *Betriebsrentenstärkungsgesetzes* (*BRSG)* im Januar 2018 geschlossen wurden. Mit den Regelungen des TV AV läge eine solche von Paragraf 1a BetrAVG abweichende Regelung im Sinne des Paragrafen 19 Absatz 1 BetrAVG vor.
## Ungeklärte Fragen
Nicht entschieden hat das BAG damit allerdings, ob Arbeitgeber keinen Zuschuss zahlen müssen, wenn ein Alttarifvertrag zwar Regelungen hierzu enthält, diese aber keine Beteiligung des Arbeitgebers zur Entgeltumwandlung vorsehen.
Nach diesem Urteilen sollten Arbeitgeber einen Blick in Alttarifverträge werfen, um auf der Grundlage der Tariföffnungsklausel keine Zahlung von zusätzlichen Zuschüssen bei der Entgeltumwandlung zur Altersvorsorge leisten zu müssen.
**Weitere Artikel zu arbeitsrechtlichen Themen:**
- [Ausbildungsvergütung: Pro-rata-temporis Anrechnung von Zwischenverdienst](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ausbildungsverguetung-zwischenverdienst-wird-zeitanteilig-angerechnet/)
- [Scheinselbständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
- [Urlaub auf Krankmeldung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaub-auf-krankmeldung-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigungen-kuendigung/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebliche Altersvorsorge, Gehalt, Tarifvertrag
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### [Mit offenen Armen?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/integration-migration-huerden-fuer-fachkraefte-in-deutschland/)
**Published:** September 9, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Menschen begegnen ihr mit Skepsis. Machen drei Schritte zurück, wenn **May Abdulfattah** den Raum betritt. Wegen ihres Kopftuchs, wie sie später erfährt. Dabei will sie nur ihrem Job nachgehen. Abdulfattah kam 2015 von Syrien nach Deutschland. Ein Jahr nach ihrem Mann – auf der Flucht vor dem Krieg. Sie ist Palästinenserin, gelernte Krankenpflegerin und Mutter von vier Kindern. Heute lebt sie in Berlin-Neukölln und arbeitet in Vollzeit in der ambulanten Pflege. Vor kurzem hat sie auch die Einbürgerungsurkunde erhalten. Das erzählt sie, während sie in ihrem Wohnzimmer Kaffee einschenkt und dazu Pistazienkekse anbietet. Wer ihr Zuhause betritt, fühlt sich sofort, als würde er dazugehören. Ein Gefühl, das Abdulfattah in ihrer Arbeitserfahrung in Deutschland oft fehlt.
In Syrien arbeitete Abdulfattah sechs Jahre lang in einem staatlichen Krankenhaus. Auch in Deutschland erhielt sie nach einer zusätzlichen Ausbildung den Status der Gesundheits- und Krankenpflegerin. Auch hier würde sie am liebsten im Krankenhaus arbeiten. Doch auf Bewerbungsgespräche in Krankenhäusern folgten Absagen. Grund dafür sei nicht etwa Abdulfattahs fehlende Qualifikation, sondern ihre Kleidung.
Aufgrund ihrer Religion muss Abdulfattah ihren ganzen Arm bedecken. Doch für die Arbeit im Krankenhaus müsse sie ihre Ellbogen freimachen, so die Begründung der Personalverantwortlichen. Sie versuchte, Kompromisse zu finden, doch es blieb bei den Absagen. In der ambulanten Pflege sind die Hygienevorkehrungen weniger streng. Hier fand Abdulfattah schließlich im September 2023 Arbeit. Der Weg dorthin forderte sie heraus. „Es ist schwierig, alles, was man hat, zurückzulassen. Dann hat man auf einmal nichts mehr und muss von null wieder anfangen“, sagt sie. Besonders die Balance zwischen Kindererziehung und Jobsuche fiel ihr schwer.
Damit ist Abdulfattah nicht allein. Laut dem [*OECD-Bericht zum Stand der Integration von Eingewanderten in Deutschland 2024*](https://migrant-integration.ec.europa.eu/library-document/oecd-bericht-deutschland-stand-der-integration-von-eingewanderten_de) ist das Beschäftigungsgefälle zwischen eingewanderten und im Inland geborenen Müttern mit Kindern zwischen null und vier Jahren in Deutschland größer als in anderen Hauptzielländern. Bei den im Inland geborenen Müttern sind 73 Prozent in Arbeit, bei den eingewanderten nur 42 Prozent. Abdulfattah wünschte sich in Deutschland oft mehr Hilfe. Nach ihrer Ankunft, bei der Jobsuche, im Bewerbungsprozess und schließlich bei der Integration ins Unternehmen.
## Bereicherung oder Bedrohung
„Deutschland ist nicht offen für Migration und es ist auch nicht offen für Fachkräfte aus dem Ausland.“ Das ist die Meinung von **Elif Tunc**, die als Global Head of Human Resources bei einem Biotechnologieunternehmen arbeitet. Tunc, die in Deutschland geboren ist, erinnert sich an einen Satz ihrer Lehrerin aus der Grundschulzeit, der noch immer nachklingt: „Schaut euch mal diese Türkin an. Sie kann besser Grammatik als ihr Deutschen!“
Deutschland ist nach den USA das OECD-Land mit der in absoluten Zahlen zweitgrößten Einwanderungsbevölkerung. 2022 erreichte die durchschnittliche Erwerbstätigenquote von Geflüchteten laut *[IAB-Forschungsbericht über institutionelle Hürden](https://doku.iab.de/forschungsbericht/2024/fb1224.pdf)* 64 Prozent – ein merklicher Anstieg seit Ende der Coronapandemie. Doch Deutschland scheint sich mit der Persona des Zuwanderungslands schwerzutun.
Das zeigt die 2024 veröffentlichte Studie [*Willkommenskultur in Krisenzeiten. Wahrnehmungen und Einstellungen der Bevölkerung zu Migration und Integration in Deutschland*](https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/willkommenskultur-in-krisenzeiten) der Bertelsmann Stiftung. Demnach sieht jede vierte befragte Person Geflüchtete als „Gäste auf Zeit“, um deren Integration sich Deutschland nicht bemühen müsse. Forschende der Universität Mannheim und der Humboldt-Universität zu Berlin fanden außerdem in der Studie *[Outgroup mobility threat – how much intergenerational integration is wanted?](https://www.mzes.uni-mannheim.de/d7/en/publications/journal-article/outgroup-mobility-threat-how-much-intergenerational-integration-is-wanted)* heraus, dass besonders türkischstämmige Musliminnen und Muslime und syrische Geflüchtete in Deutschland auf gesellschaftliche Ablehnung stoßen. Viele empfänden den beruflichen Aufstieg dieser Minderheiten, vor allem in politischen oder richterlichen Berufen, als Bedrohung.
## Arbeit stiftet Identität
Warum spielt Arbeit so eine große Rolle in der Integration von Migranten? **Düzen Tekkal**, Autorin, Kriegsberichterstatterin und Start-up-Gründerin mit kurdischen Wurzeln, sprach auf dem Personalmanagementkongress im Juni in Berlin über Arbeit als „einen identitätsstiftenden Wert für Menschen“ und betonte: „Insbesondere für Menschen mit Migrationshintergrund.“ Das bestätigt auch ein Gespräch mit **Hussein Hadj**.
Hadj floh mit 13 Jahren im Jahr 2015 wie Abdulfattah aus Syrien nach Deutschland. Er besuchte in Deutschland die Schule, lernte Deutsch, machte den Hauptschulabschluss und mehrere Praktika. Im Herbst wird er in Nürnberg eine Ausbildung zum Krankenpflegehelfer beginnen. „Es gibt Menschen, die möchten arbeiten, um Geld zu verdienen“, sagt er, „aber es gibt Menschen wie mich, die arbeiten wollen, um zu lernen und sich zu entwickeln.“
Doch oft wird der eigene Migrationshintergrund auch als Aufforderung zur politischen Debatte verstanden. Abdulfattah wird auf der Arbeit zum Beispiel über ihr Privatleben ausgefragt: „Zwingt dich dein Mann, ein Kopftuch zu tragen? Gehst du auch mit Kopftuch schlafen? Feierst du Weihnachten?“ Bei ihren älteren Patienten und Patientinnen habe sie dafür Verständnis. Die seien aus einer anderen Generation. Aber auch innerhalb der Belegschaft erlebt sie Diskriminierung. Seit dem 7. Oktober 2023 und dem Krieg in Gaza haben sich diese Vorfälle zugespitzt. Menschen laden ihre politischen Meinungen ungefragt bei ihr ab.
Auch **Andisheh Ebrahimnejad**, Gründerin von Dastan Consulting, Mitglied des Organisationsteams der Initiative von *Love HR, hate Racism!* und gebürtige Iranerin, wurde aufgrund ihres Migrationshintergrunds in ihrer Karriere oft unfreiwillig Teil von politischen Diskussionen. Auch Mikroaggressionen, wie Witze über ihren Namen, waren Programm. Vor allem als Praktikantin und Werkstudentin verunsicherte sie das: „Ich war da, um die HR-Welt kennenzulernen – und das waren zusätzliche Stressfaktoren.“ Statistiken untermauern diese Erfahrungen. Laut dem OECD-Bericht aus 2024 haben 20 Prozent der Nicht-EU-Migrantinnen und -Migranten und 23 Prozent der Menschen mit eingewanderten Eltern den Eindruck, einer diskriminierten Gruppe anzugehören. Im Vergleich zu anderen Ländern sei das öffentliche Bewusstsein dafür in Deutschland allerdings begrenzt.
## HR in die Verantwortung ziehen
Tunc sieht in HR eine entscheidende Rolle in der Integration von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund. Zum einen als Marktbeobachter, zum anderen als vermittelnde und unterstützende Hand. „Es sollte keine Rolle spielen, ob der Bewerber männlich, weiblich, dick, dünn oder divers ist, sondern was er ins Unternehmen bringt“, meint sie. „Diskriminierung hätte keinen Platz, würde HR für die zu besetzenden Stellen genauere Anforderungsanalysen erstellen.“
Außerdem fordert sie dazu auf, mehr Menschen auch mit fehlenden Deutschkenntnissen eine Chance zu geben, wenn alles andere stimmt. Unternehmen müssen in Deutschkurse und Dolmetscher investieren. Die Mentalität, Menschen nur einzustellen, wenn sie sofort einsetzbar sind, sei keine nachhaltige Form der Personalgewinnung. Dastan-Gründerin Embrahimnejad rät Unternehmen dazu, schon in der Stellenanzeige klar zu kennzeichnen, welche Sprachkenntnisse für die Stelle erforderlich sind und ob Deutschkurse angeboten werden. „Bei Menschen, die planen, für die Arbeit ihr ganzes Leben hinter sich zu lassen, ist es nicht fair, falsche Informationen zu geben oder falsche Eindrücke zu vermitteln.“
## Integration startet vor dem Einstellungsprozess
Unternehmen sollten sich laut Ebrahimnejad fragen, wie das Team aufgestellt ist und was getan werden kann, damit sich Menschen mit Migrationshintergrund wohlfühlen. Wichtig sei auch, das bestehende Team zu sensibilisieren – vor allem jene Führungskräfte, die täglich mit den neuen Fachkräften in Kontakt sein werden. Schon vor der Stellenanzeige brauche es eine gründliche Recherche. Gibt es zum Beispiel in den Herkunftsländern potenzieller Talente bestimmte Netzwerke, Deutschschulen oder Verbände, mit denen sich Unternehmen vernetzen können? Beim Recruiting-Prozess sollten sich Verantwortliche fragen, ob sie den migrantischen Bewerber anders behandeln als deutsch gelesene Personen, rät Ebrahimnejad.
Zum Beispiel, ob sich die Fragen im Bewerbungsgespräch auffällig viel um Sprache oder Kultur drehen. Für das Onboarding müssen sich Unternehmen Zeit nehmen, meint Tunc, vor allem für administrative Prozesse. „Bürokratie in Deutschland wirst du nicht abschaffen können. Aber du kannst den Leuten helfen und sie an die Hand nehmen.“ Das beginne bei dem Erlangen einer Arbeitserlaubnis und gehe bis hin zu Fragen wie: Was ist eine Steuerklasse? Was macht das Finanzamt? Woher kriege ich meine Sozialversicherungsnummer? Tunc unterstützt außerdem gerne bei Telefonaten, zum Beispiel mit Versicherungen oder Behörden.
Das dauere wenige Minuten, könne Menschen aber sofort ein sicheres Gefühl geben. Auch eine aufrichtige Willkommenskultur sollte priorisiert werden. Dazu gehöre laut Tunc, Mitarbeitenden in der Belegschaft die mögliche Angst vor Mitarbeitenden mit migrantischem Hintergrund zu nehmen und die Fachkräfte aus dem Ausland in deutschsprachige Gruppen aufzunehmen, gemeinsame Abendessen zu organisieren, ihnen die deutsche Kultur vorzustellen.
Es brauche vor allem Raum für zwischenmenschliche Verbindungen. Abdulfattah beschreibt aufgeregt kleine Momente wie eine Umarmung einer Kollegin oder Worte wie „meine Liebe“ von ihren Klienten. Die sorgen ein Stückchen weit für das Zugehörigkeitsgefühl, das sie selbst Gästen in ihrem Zuhause beschert. Sie erzählt von einer Weisheit aus dem Islam: „Wenn du einer Person hilfst, dann hilfst du so der ganzen Welt.“
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Man hätte mutiger sein können“](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/migration-chancenkarte-deutschland/)
- [IW-Arbeitsmarktfortschreibung 2027: Beschäftigungsrückgang ohne Zuwanderung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zuwanderung-demografische-alterung-arbeitsmarkt-iw-studie-2024/)
- [Jobturbo der Ampelkoalition ineffektiv?](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/jobturbo-ampelkoalition-integration-fachkraefte-ausland/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Fachkräfteeinwanderung, Integration, Migration, Unternehmenskultur
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### [Endspurt für die HR Excellence Awards 2024](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/endspurt-fuer-die-hr-excellence-awards-2024/)
**Published:** September 9, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die HR Excellence Awards 2024 – veranstaltet vom Magazin Human Resources Manager und Quadriga Media – befinden sich auf der Zielgeraden. Bis heute Abend um 23:59 Uhr, zur sogenannten Late Deadline, können HR-Projekte und -Kampagnen noch ohne zusätzliche Einreichungsgebühr für den Wettbewerb um die „Flamme der HR“ angemeldet werden. In zehn Tagen, am 19. September, endet die Einreichungsphase für den [\#HREA2024](https://www.hr-excellence-awards.de/) mit der Final Deadline.
## 33 Kategorien – inklusive KI in HR
Seit ihrer Premiere im Jahr 2012 haben sich die HR Excellence Awards als renommierteste Auszeichnung für HR, Personalmanagement und Personalwesen im deutschsprachigen Raum etabliert. In diesem Jahr werden sie [in insgesamt 33 Kategorien](https://www.hr-excellence-awards.de/kategorien/) vergeben – darunter Klassiker wie *Recruiting-Kampagne des Jahres*, *Employer Branding* und *HR-Strategie des Jahres*, jedoch auch neue Themen wie etwa *Active Sourcing* und *People Analytics* sowie zwei Kategorien, die den wegweisenden Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der HR auszeichnen.
Welche HR-Projekte und -Kampagnen den begehrten Flammenpokal in diesem Jahr gewinnen, entscheidet eine [unabhängige Jury aus 49 Expert\*innen](https://www.hr-excellence-awards.de/jury/), unter ihnen erstmal sechs Young Professionals. Die jungen HR-Talente waren im Sommer bei der HREA-Kampagne [Your Voice. Your Flame.](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/young-professionals-hr-excellene-awards/) unter rund 150 Bewerbungen ausgewählt worden und sollen bei der Jury-Entscheidung die Perspektive der jüngeren Generation besonders einbringen.
## Award Show und Preisverleihung am 29. November
Vergeben werden die HR Excellence Awards 2024 Ende November in Berlin. Zunächst wird die Jury im Oktober die Shortlist bestimmen – alle Nominierten haben anschließend die Chance, am 29. November ihr Projekt im Quadriga Forum persönlich vor der Jury zu pitchen. Diese stimmt dann anonym über die einzelnen Projekte ab. Am Abend werden bei der großen Award-Show[ des HREA](https://www.hr-excellence-awards.de/rueckblick/) die Gewinner bekanntgegeben.
„Es sind sehr herausfordernde Zeiten für HR, und wir sind sehr gespannt, welche kreativen und innovativen Einreichungen uns in diesem Jahr erwarten“, erklärt Cheila Pyritz, Head of Awards bei Quadriga Media. „Einerseits müssen Personaler\*innen das schwierige wirtschaftliche Umfeld bewältigen und strukturelle Veränderungsprozesse gestalten, andererseits bleiben angesichts des Fachkräftemangels Themen wie Recruiting und Employer Branding äußerst wichtig.“
Das erfordere Kreativität und den Mut, neue Wege zu gehen, beispielsweise in der Mitarbeiterkommunikation, in Social Media oder in Sachen KI, so Pyritz weiter. Die HR Excellence Awards seien der Seismograf der HR und spiegelten auch 2024 wie keine andere Auszeichnungen das wider, was HR aktuell beschäftigt und leistet.
**Einreichungen bis 19. September möglich**
HR-Projekte und -Kampagnen für die [HR Excellence Awards 2024](https://www.hr-excellence-awards.de/) einzureichen, ist bis zur Final Deadline am 19. September möglich, die Late Deadline mit den günstigeren Teilnahmegebühren endet am 9. September. Alle Einreichungen werden online über das [HREA-Einreichungsportal](https://einreichung.hr-excellence-awards.de/) übermittelt.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Die Flamme der HR“ – HR Excellence Awards 2024 gestartet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bewerbungsphase-hr-excellence-awards-2024-gestartet/)
- [Jury des HREA 2024: Young Professionals stehen fest](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/young-professionals-hr-excellene-awards/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Auszeichnung, Deadline, HR Excellence Awards
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### [Ransomware-Angriffe nehmen zu](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/bitkom-studie-ransomware-angriffe-deutsche-unternehmen-2024/)
**Published:** September 6, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Ransomware-Angriffe scheinen sich in Deutschland zu einem lukrativen Geschäft für Cyberkriminelle zu entwickeln. Eine Studie im Auftrag des Digitalverbands Bitkom hat mehr als 1.000 Unternehmen zu ihren Erfahrungen mit Ransomware befragt. Dabei handelt es sich um eine Software, die gezielt in den Computer eingeschleust wird, um Unternehmen gegen Lösegeld, mit den gesperrte Daten zu erpressen.
## Jedes achte Unternehmen zahlte Lösegeld
Die Ergebnisse der [Bitkom-Studie](https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Mehr-als-Haelfte-Unternehmen-Opfer-Ransomware) zeigen: In den vergangenen zwölf Monaten wurden sechs von zehn Unternehmen (60 Prozent) Opfer von Ransomware. 31 Prozent der Unternehmen erlitten dabei Schäden. Zu den negativen Folgen zählten unter anderem Produktionsausfälle, Kosten für IT-Dienstleister oder Zahlungen an die Täter.
Jedes achte betroffene Unternehmen (12 Prozent) gab den finanziellen Forderungen nach – und zahlte das geforderte Lösegeld. Eine Mehrheit von 76 Prozent gab hingegen an, nicht auf die Geldforderungen eingegangen zu sein. 12 Prozent wollten dazu keine Angaben machen.
Nach Ansicht von Felix Kuhlenkamp, Referent für Sicherheitspolitik beim Bitkom, sollte ein Unternehmen das Lösegeld auf keinen Fall zahlen. Kuhlenkamp erläutert: „Zum einen finanziert er damit die nächsten Angriffe der Täter, hinter denen in der Regel die organisierte Kriminalität steht. Zum anderen ist die Schadsoftware häufig so schlecht programmiert, dass die Täter die Verschlüsselung gar nicht vollständig rückgängig machen können.“
## Zurück zur Normalität nach dem Angriff
Gibt es eine Chance, die Daten auch ohne Lösegeldzahlung wiederherzustellen? Zehn Prozent der befragten Unternehmen erhielten ihre Daten von den Tätern auch ohne Zahlung zurück. Auswirkungen gab es dennoch: 17 Prozent der Unternehmen gaben an, durch den Cyberangriff massive Einschränkungen im Geschäftsbetrieb erfahren zu haben. Bei einer Minderheit von einem Prozent wurden die gestohlenen Daten veröffentlicht. 54 Prozent haben auf den Angriff hin ihre Sicherheitsvorkehrungen verstärkt.
Um die eigenen Prozesse und Daten nach dem Angriff wieder in den Normalzustand zu bringen, hat jedes fünfte Unternehmen (18 Prozent) einen externen Dienstleister beauftragt. Jedes achte Unternehmen hätte diese Unterstützung gerne in Anspruch genommen, fand aber keinen geeigneten Anbieter. Eine strafrechtliche Verfolgung über die Strafverfolgungsbehörden wurde nur von 21 Prozent der Unternehmen eingeleitet.
**Über die Studie:**
Die Umfrage wurde von Bitkom Research im Auftrag des Digitalverbands Bitkom durchgeführt. Befragt wurden 1.003 Unternehmen ab 10 Mitarbeitenden mit einem Jahresumsatz von mindestens einer Million Euro in Deutschland. Die Befragung erfolgte telefonisch zwischen der 16. und 24. Kalenderwoche 2024.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Strategische Gefahrenabwehr](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/strategische-gefahrenabwehr/)
- [Vom Risiko zur erfolgreichen Digitalstrategie](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-studie-vom-risiko-zur-erfolgreichen-digitalstrategie/)
- [Personalrisiken in der digitalen Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/personalrisiken-in-der-digitalen-transformation/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Cybersecurity, Ransomware, Unternehmensführung
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### [Die Welt als Arbeitsort: Wie lebt und arbeitet es sich auf New-Work-Erkundungstour?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/anna-und-nils-schnell-new-work-in-anderen-laendern/)
**Published:** September 6, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
## Als Ehepaar auch ein Team
Als Team funktionieren wir sehr gut, trotz oder gerade wegen unserer privaten Beziehung. Unsere Expertisen ergänzen sich hervorragend, und wir waren selbst etwas überrascht, wie viel wir zu zweit umsetzen können. Wir haben in der Aufgabenverteilung einen Mix aus „wer kann etwas gut“, „wer hat worauf große Lust“ und „wer macht was fürs Team“. Grundsätzlich verteilen wir alles nach Lust und Expertise, nervige Aufgaben teilen wir gerecht auf.
## Bunte und volle Arbeitstage
Es gibt arbeitsintensive Tage und dann wieder Auszeiten, in denen wir Energie tanken können. Aufgrund des großen Zeitunterschieds sind wir auf Reisen häufig unter der Woche um ein oder zwei Uhr nachts aufgestanden, um unsere Trainings und Leadership Coachings zu geben. Herausfordernd, aber auch echt spannend. Danach fing der Tag ja erst richtig an. Zum Beispiel haben wir uns mit Menschen in Unternehmen getroffen, die innovative Arbeitsformen einsetzen, und sie zu ihrer Sicht auf die Zukunft der Arbeit befragt. Oder wir haben Videos für unseren Youtube-Kanal aufgenommen. Somit waren die Tage immer sehr bunt und vollgestopft.
Nichtsdestotrotz haben wir zwischendurch immer kleine Auszeiten gemacht, in denen wir in wunderschönen Unterkünften in der Natur aufgetankt haben, reflektieren konnten und direkt neue Ideen entwickelten. Ansonsten sind Sport und Yoga, genauso wie leckeres Essen, genial zum Erholen. Besonders gerne würden wir noch einmal in die Mongolei reisen. Es ist ein Ort der Weite, an dem wir uns so mit der Welt verbunden gefühlt haben wie in keinem anderen Land.
© privat## Kulturübergreifend lernen
Kultureller Austausch ist wichtig, weil es einen Blick über den Tellerrand braucht: Wir sind eine Weltgemeinschaft mit so vielen gleichen Herausforderungen. Warum lernen wir nicht mehr voneinander? Wir sehen uns als moderne Geschichtenerzähler, die herumgezogen sind und diese spannenden Erzählungen und das Wissen nun hier in Unternehmen bringen. Durch den Einblick in so viele unterschiedliche (Unternehmens-)Kulturen ist uns aufgefallen, dass deutsche Unternehmen ruhig etwas mehr Neues wagen dürften, anstatt immer noch am Plan zu feilen und nicht loszulegen.
© privatWas die Arbeitskultur angeht, lässt sich vor allem von Australien einiges lernen: Zwischendurch eine Runde Surfen und danach wieder weiterarbeiten funktioniert dort tatsächlich! Ansonsten haben wir in all unseren bereisten Ländern Modern-Work-Ansätze gefunden. Gerade in Ländern, denen es wirtschaftlich nicht so gut geht, waren die Unternehmen sehr bedacht, sinnstiftende Arbeit zu ermöglichen und lokal zu unterstützen. Alle Menschen sollten die Möglichkeit bekommen, eine Arbeit auszuführen, die sie mögen, die sie stärkt und die ihnen ein gutes Leben ermöglicht.
**Über die Gesprächspartner:**
Anna und Nils Schnell sind Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung Mowomind. Auf ihrer Modern Work Tour, die sie im gleichnamigen Buch zusammengefasst haben (Gabal, 2021), fanden sie weltweit Inspirationen für die Gestaltung der Arbeitswelt. Anna und Nils Schnell sind Keynote-Speaker bei den [Social Recruiting Days](https://www.socialrecruitingdays.de/) am 10. und 11. Oktober 2024 in Berlin.
**Weitere Arbeitswelten:**
- [Wie arbeitet Viktoriya Vasileva, Director of People and Culture bei Appinio?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitsalltag-director-people-and-culturre-viktoriya-vasileva/)
- [Wie arbeitet eine Feelgood-Managerin?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-arbeitswelt-von-juliane-felsch/)
**Kategorien:** Future of Work
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### [Stay Reel: KI-basiertes Recruiting im Mobile- und Social-Style](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/stay-reel-ki-basiertes-recruiting-im-mobile-und-social-style/)
**Published:** September 5, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
In der heutigen digitalen Ära hat sich die Art und Weise, wie wir Talente finden und gewinnen, grundlegend verändert. Die klassische Stellenanzeige reicht oft nicht mehr aus, um die besten KandidatInnen zu erreichen. Wir müssen dorthin gehen, wo die Talente sind – und das bedeutet, auf mobilen und sozialen Plattformen präsent zu sein.
Genau hier setzt [whatchado](https://www.humanresourcesmanager.de/dienstleister/watchado/) an. Mit den whatchado Job Reals ermöglichen wir es Unternehmen, ihre Stellenangebote authentisch und wirkungsvoll zu präsentieren, und das nicht nur auf klassischen Kanälen, sondern vor allem dort, wo potenzielle BewerberInnen aktiv sind: auf ihren Smartphones und in sozialen Netzwerken.
**Warum Mobile & Social?**
Mobile Recruiting ist längst der neue Standard. Immer mehr Jobsuchende nutzen ihr Smartphone für die Jobsuche. Und dabei wollen sie mehr als nur Textanzeigen. Sie wollen sehen, hören und erleben, was sie bei einer potenziellen Arbeitgeberin oder einem potenziellen Arbeitgeber erwartet. Hier kommen wir ins Spiel: Mit der Verknüpfung von Video-Stories und Employer Branding Clips mit Job Reals schaffen wir es, KandidatInnen emotional zu erreichen und ihnen einen authentischen Einblick in Ihr Unternehmen zu geben.
**Der KI-Einsatz im Recruiting**
Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz vereinfachen wir den Recruiting-Prozess. Unsere KI-gestützten Lösungen generieren aus jeder klassischen Stellenanzeige ein audiovisuelles Job Real, um die perfekte Passung zwischen Unternehmen und Kandidaten zu gewährleisten. So minimieren wir Streuverluste und steigern die Effizienz Ihrer Recruiting-Maßnahmen.
**Social Media Recruiting**
Die richtige Mischung aus mobilem und sozialem Recruiting, gepaart mit intelligenter Technologie, ermöglicht es Unternehmen, nicht nur zeitgemäß aufzutreten, sondern ihre Job Reals mittels einer Social Media Automation auch kosteneffizient und zielgerichtet in den sozialen Medien als Kampagne zu bewerben. Durch die Job Automation spart man Zeit, Aufwand und Kosten.
Wie all das funktioniert, kannst du dir [hier](https://www.whatchado.com/de/business) ansehen.
**Kategorien:** Sponsored Post, SRD-Special
**Schlagwörter:** AI, Automation, KI, Recruiting, Social Media, Social Media Recruiting, Video, whatchado
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### [Kulturwandel in der Logistik: New Work für alle](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/kulturwandel-in-der-logistik-new-work-bei-otto/)
**Published:** September 5, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Hybrides Arbeiten, geteilte Arbeitsplätze, Flexibilität und Selbstbestimmung – das sind Schlagworte, die vielen Menschen als Erstes in den Sinn kommen, wenn sie an die Zukunft der Arbeit denken. Bei der Otto Group haben wir uns im Jahr 2015 auf den Weg gemacht, Gewohntes zu hinterfragen sowie die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, radikal zu verändern. Das war die Geburtsstunde unseres Kulturwandel-4.0-Prozesses und der Anfang vieler weiterer Initiativen. Der Auslöser war kein Selbstzweck, sondern das explizite Ziel, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmensgruppe in Zeiten der exponentiellen Digitalisierung dauerhaft zu sichern – es ging um nichts Geringeres als darum, weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.
## Anders arbeiten in der Logistik: Überfällig
In der Otto Group arbeiten im Rahmen unserer diversen Geschäftsmodelle circa ein Drittel aller Kolleginnen und Kollegen in gewerblichen Logistikbereichen. Sie bringen Bestellungen bis zur Haustür, sorgen dafür, dass die Lager immer gut gefüllt sind und sich schnell die richtigen Artikel auf dem Weg zu unseren Kundinnen und Kunden machen.
Auch – und vielleicht auch gerade – hier, wo oft körperlich anstrengende und monotone Tätigkeiten ausgeführt werden, wird New Work immer relevanter, der Ruf danach immer lauter. Gleichwohl scheinen die „klassischen“ Maßnahmen nicht umsetzbar: Remote Arbeit ist für die meisten Jobs in den Logistikbereichen undenkbar, die Beschäftigten dort haben ihre festen Arbeitsplätze, arbeiten nach klaren Anweisungen, definierten Prozessen, Standards und KPIs. Was können wir also tun, um diesen Kolleginnen und Kollegen dennoch mehr Wertschätzung, Anerkennung und Mitsprache zu ermöglichen? Um sie zu motivieren, zu binden und zu qualifizieren? Wie wird die funktionale, hierarchische Logistikorganisation zu einer lebendigen, attraktiven Arbeitsumgebung?
## Initiative: Kulturwandel-Community mit Agenda
Diesen Fragen hat sich im Jahr 2018 eine Gruppe von Beschäftigten aus den Otto Group Logistikfirmen angenommen. Da die bislang verfolgten Aktivitäten primär auf Schreibtischarbeitsplätze ausgerichtet waren, entschieden sie, ihre Kräfte zu bündeln und gemeinsam die Transformation in der Logistik voranzubringen. Die kleine Gruppe – bestehend aus gewerblichen Mitarbeitenden, Führungskräften, Mitarbeitenden aus dem HR-Bereich und Betriebsräten aus dem Konzern – besuchte daraufhin zunächst ausgewählte Betriebe außerhalb der Otto Group. Sie beobachtete, interviewte und sammelte Ideen – ganz ungefiltert und intuitiv. Unser Konzernvorstand Services Kay Schiebur unterstützt diese Initiative als Schirmherr.
Wir wären kein Konzern, wenn wir die gesammelte Inspiration im Anschluss nicht im Rahmen eines Workshops in ein Modell überführt hätten, um es dann an unsere Bedarfe anzupassen und zu nutzen. Bis heute begleitet uns dieser sogenannte „Maßnahmenrahmen“. Er ist nicht wissenschaftlich validiert, die Maßnahmen sind nicht komplett trennscharf. Aber es ist ein überaus hilfreiches Instrument, um eine gemeinsame Sprache zu sprechen, Lessons Learned und Best Practices auszutauschen und so die firmenübergreifende Zusammenarbeit zu stärken. Das tun wir seither in eigens dafür konzipierten Formaten und haben somit einen zentralen Prozess für konzernweite Interaktion und Beratung bei gleichzeitig lokaler Umsetzungsverantwortung. So trifft sich die Kulturwandel@Logistik-Community, bestehend aus lokalen Prozessverantwortlichen, Geschäftsführungen und dem Vorstand, unter anderem zweimal jährlich in einem unserer vielen Logistikbetriebe. Auf der Agenda stehen dann vor allem Best Practices, crossfunktionale, hierarchieübergreifende Dialoge und Kulturaspekte strategisch relevanter Logistikprojekte.
## Bessere Ergebnisse: Für Mensch und Organisation
Kulturwandel@Logistik ist ein Teil unseres unternehmensweiten Kulturwandel-4.0-Prozesses. Ziel ist es, auch in den Logistikbetrieben eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die Sinn, Verantwortung und Feedback fördert – mit der Grundannahme, dass diese zu besseren Ergebnissen führt. Für den Menschen und für unsere Organisation, ganz ohne Zielkonflikt.
Was wir damit meinen:
Das Gefühl, einer sinnhaften Arbeit nachzugehen, entsteht durch das Einbringen vielseitiger Fähigkeiten bei unterschiedlichen Tätigkeiten, durch das Begleiten eines Gesamtprozesses sowie durch das Verrichten einer Tätigkeit, die von einem selbst, vom Unternehmen und von den Kundinnen und Kunden als wichtig wahrgenommen wird.
Verantwortungsgefühl für das eigene Arbeitsergebnis entsteht dort, wo Autonomie bei der Arbeit empfunden wird, wo Kolleginnen und Kollegen mehr Gestaltungsspielraum haben, um ihre Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren, durchzuführen und zu optimieren.
Mit Feedback meinen wir nichts anderes als eine Rückkopplung zu den Ergebnissen der eigenen Arbeitsaktivitäten. Nachvollziehbar, dass Mitarbeitende – besonders in der sehr KPI-orientierten Logistikwelt – grundsätzlich daran interessiert sind, zu wissen, welchen Einfluss ihre jeweiligen Aktivitäten auf das große Ganze haben.
## Vorgehensweise: Strukturiert und überprüfbar
Unser Maßnahmenrahmen umfasst insgesamt 15 Maßnahmen, die in drei Themen geclustert sind: *Lean Management*, *Führung* und *Autonomes Arbeiten*.
- Im ersten Cluster, Lean Management, geht es vornehmlich um Themen wie Visualisierung von Prozessen und Zielen, aber auch um Kompetenzen.
- Im zweiten Cluster, Führung, dreht sich alles um die Rolle der Führungskraft als Coach. Operationalisiert wird dies zum Beispiel durch Maßnahmen wie ein Fünf-Minuten-Schichtmeeting, bei dem explizit der Dialog im Team und zu Führungskräften im Mittelpunkt steht. Kommunikation ist keine Einbahnstraße – sie braucht allerdings einen entsprechenden Rahmen, um im schnellen, operativen Alltag auch stattfinden zu können.
- Im dritten Cluster, Autonomes Arbeiten, finden sich Maßnahmen, die in Summe die Gestaltungsspielräume von Beschäftigten erhöhen sollen. Diese reichen von Weiterbildungsmöglichkeiten (die gerade im gewerblichen Bereich nicht selbstverständlich sind) über selbstbestimmte Aufgabenvielfalt bis hin zu selbstständiger Schichtplanung.
Anhand dieser Cluster wird auch deutlich: Mit diesem Maßnahmenrahmen überprüfen wir die vorherrschenden verhaltensdeterminierenden Rahmenbedingungen und kompensieren zum Teil die natürlichen Grenzen der Selbstbestimmung, die in der Tätigkeit selbst liegen. In Summe arbeiten wir an einem bunten Potpourri an Maßnahmen. Einen definierten Zeitrahmen oder eine Priorisierung gibt es nicht. Auch die konkrete Ausgestaltung obliegt den jeweiligen Betrieben und ist nicht zentral gesteuert – für den Kulturwandel gibt es keinen „One size fits all“-Ansatz.
## Grenzen: Die Spur verliert sich
Wie messen wir den Erfolg des Kulturwandels? Die kurze Antwort lautet: Gar nicht. Die längere: Da es bei der Otto Group nicht den Kulturwandel gibt, das Marktumfeld komplex ist und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge uneindeutig sind, verzichten wir auf eine explizite Erfolgsmessung. Wir begleiten und orchestrieren den Zusammenschluss der Logistikbetriebe in ihrem Vorhaben – die Initiative und damit verbundene Aktivitäten sind aber weder eine zentrale Kampagne noch besteht der Anspruch, alle Maßnahmen zum Ursprung zurückzuführen. Erfolgsfaktoren von Kulturwandel@Logistik sind Multiplikatorinnen und Multiplikatoren in den Betrieben, lokale Relevanz und Einbindung der Kolleginnen und Kollegen vor Ort. Und eine spürbare Veränderung der Haltung. So passiert das Beste, was passieren kann: Die Spur verliert sich. Ist es auf Kulturwandel@Logistik zurückzuführen, dass Onboarding-Prozesse digitaler werden oder Pausenregelungen auf den Prüfstand gestellt wurden? Das wissen wir nicht – und es spielt auch keine Rolle, solange der Großteil der Betroffenen es für sinnhaft hält.
Natürlich sind nicht alle bei uns die größten Kulturwandel-Fans – Veränderung ist nicht immer bequem und der Mensch liebt Gewohntes. Wir erleben aber eine überwiegend sehr positive Resonanz, da der Prozess selbstinitiiert ist und Maßnahmen auf konkreten Bedarfen beruhen. Aus der Belegschaft spiegelt sich regelmäßig wider, dass zum Beispiel die Weiterbildungsangebote genauso wie die Dialog- und Workshop-Formate sehr geschätzt werden. Parallel werden Umfragen bei Mitarbeitenden durchgeführt, um stets ein aktuelles Stimmungsbild zu haben – wenn es um die Wirksamkeit von Kulturwandel geht, gibt es am Ende aber einen ziemlich offensichtlichen Indikator: Solange sich das Außen verändert und wir mithalten können, ist das ein eindeutiges Zeichen dafür, dass auch intern einiges passiert.
## Verantwortung: Gekommen, um zu bleiben
Die Kulturwandel@Logistik-Initiative sensibilisiert die Mitarbeitenden in unseren Logistikbetrieben dafür, dass unsere heutige Arbeitswelt kein Naturgesetz ist – sondern ein vom Menschen geschaffenes System. Wir tragen die Verantwortung dafür, es nun so zu gestalten, dass auch die nachfolgenden Generationen einen sicheren Arbeitsplatz und ein sinnhaftes Tätigkeitsfeld haben. 2018 haben wir mit der Kulturwandel@Logistik-Initiative einen Boomerang in die Organisation entsendet, den wir so schnell nicht mehr loswerden (wollen). Wo Kulturwandel aus zeitlichen Gründen von der Agenda verschwindet, kommt er als Projekt „Optimierung der Arbeitsorganisation“ zurück. Wo er aus finanziellen Gründen einschläft, erwacht er im nächsten Moment aus der Notwendigkeit heraus, wirtschaftlicher zu werden.
Jeder Mensch, der sich schon einmal einem Veränderungsvorhaben gewidmet hat, weiß: Der Prozess ist manchmal zäh, erfordert viel Durchhaltevermögen aller Beteiligten und bringt oftmals eine Wirksamkeitskrise nach der anderen. Aber es lohnt sich! Bei uns ist Kulturwandel in der Logistik vielerorts keine Sonderlocke mehr, sondern fest in unserem Business verankert: tägliche Fünf-Minuten-Schichtmeetings, Sportangebote, Zugang zu digitalen Weiterbildungsangeboten für alle Kolleginnen und Kollegen, visualisierte Prozesse und Ziele, ein mitarbeiterfokussiertes Lean Management. Am Ziel angekommen sind wir zwar lange noch nicht, viele Grundpfeiler sind aber gesetzt. Entscheidend für diese positive Entwicklung ist nicht zuletzt das uneingeschränkte Commitment des Managements: Denn nur dort, wo Wandel ehrlich gelebt, gefordert und gefördert wird, schließen sich weitere Menschen der Bewegung an.
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [Corporate Learning: Kein „nice to have“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/corporate-learning-unternehmen-muessen-eine-staendige-lernkultur-schaffen/)
- [Mittleres Management: Zwischen Auslaufmodell und Transformationsbeschleuniger](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/transformation-mittleres-management-rolle-fuehrungskraefte/)
- [Selbstorganisierte Teams: Wer hat die Macht?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/selbstorganisierte-teams-wer-hat-die-macht/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Blue Collar, Logistik, New Work
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### [Ausbildungsvergütung: Pro-rata-temporis Anrechnung von Zwischenverdienst](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ausbildungsverguetung-zwischenverdienst-wird-zeitanteilig-angerechnet/)
**Published:** September 4, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Im streitgegenständlichen Fall hatten sich die Parteien nach der fristlosen Kündigung eines Ausbildungsverhältnisses im Rahmen eines gerichtlichen Vergleichs am 25. April 2023 darauf geeinigt, dass die Beklagte das Ausbildungsverhältnis für die Zeit vom 26. Juli 2022 bis zum 30. April 2023 unter Anrechnung des von der Klägerin erzielten Zwischenverdiensts für die Monate August bis Dezember 2022 ordnungsgemäß abzurechnen hat und die Ausbildungsvergütung 1.099,00 Euro brutto monatlich beträgt.
> *Zwischenverdienst bezeichnet einen Verdienst, für dessen Erzielung das Freiwerden der Arbeitskraft kausal war.*
## Vergleichsvereinbarung und Nichtzahlung der Vergütung
Dennoch hatte die Beklagte nach Vergleichsschluss für den Zeitraum vom 26. Juli 2022 bis zum 30. April 2023 keine Ausbildungsvergütung mehr an die Klägerin gezahlt. Sie begründet dies im Verfahren damit, dass der mitgeteilte Zwischenverdienst auf den Anspruch auf Zahlung der Ausbildungsvergütung für den gesamten Zeitraum, demnach vom 26. Juli 2023 bis zum 30. April 2023, anzurechnen sei. Dies würde Paragraf 615 Satz 2 BGB entsprechen, von dem die Parteien durch den Vergleich nicht hätten abweichen wollen.
Die Klägerin hatte der Beklagten mitgeteilt, dass sie lediglich im Juli 2022 848,67 Euro brutto, im August 2022 1.296,53 Euro brutto, im September 2022 3.212,14 Euro brutto, im Oktober 2022 3.272,19 Euro brutto, im November 2022 1.846,23 Euro brutto und im Dezember 2022 bis zum 15. Dezember 2022 1.685,48 Euro brutto Zwischenverdienst erzielt habe. Der in der Zeit vom 1. August 2022 bis zum 15. Dezember 2022 erzielte Zwischenverdienst übersteigt unstreitig den gesamten Anspruch auf Ausbildungsvergütung für die Zeit vom 26. Juli 2022 bis zum 30. April 2023.
## Gerichtliche Entscheidung zugunsten der Klägerin
Mit ihrer Klage macht die ehemalige Auszubildende gegenüber der Beklagten die Zahlung der Ausbildungsvergütung für die Zeit vom 15. Dezember 2022 bis April 2023 mit der Begründung geltend, dass der Zwischenverdienst nur in dem Monat anzurechnen sei, in dem dieser erzielt worden sei und nicht auf weitere Monate, in denen kein Zwischenverdienst erzielt worden sei. Die Beklagte meint dagegen, der mitgeteilte Zwischenverdienst sei auf den Anspruch auf Zahlung der Ausbildungsvergütung für den gesamten Zeitraum, demnach vom 26. Juli 2023 bis zum 30. April 2023, anzurechnen.
## Rechtsauslegung des Arbeitsgerichts Hamburg
Entgegen der Rechtsprechung des Urteils des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 24. Februar 2016 ( 5 AZR 425/15) hat das Arbeitsgericht zugunsten der Klägerin einen Anspruch auf Zahlung der Ausbildungsvergütung für die Zeit vom 1. Januar 2023 bis 25. April 2023 gemäß Paragraf 17 Absatz 1 Satz 1 Berufsbildungsgesetz (BBiG), Paragraf 615 Satz 1 BGB mit der Begründung bejaht, Paragraf 615 Absatz 2 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) habe die Entstehung des Anspruchs nicht gehindert. Seine Geltung sei für die Monate Januar bis April 2023 durch den Prozessvergleich ausgeschlossen, was zudem der gesetzlichen Anrechnungsregelung entspreche. Enthält ein Vergleich nur die übliche Formel, das Arbeitsverhältnis ordnungsgemäß abzurechnen und sich ergebene Nettobeträge an die klagende Partei auszuzahlen, werde damit nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts lediglich die Rechtslage wiedergegeben. Das Wort „ordnungsgemäß“ ziele auf die außerhalb des Vergleichs vorzufindenden, von ihm unabhängigen Rechtsnormen. Hierzu gehörten die Paragrafen 615 Satz 1, 611a BGB und Paragraf 11 Kündigungsschutzgesetz (KSchG). Vorliegend enthält der Vergleich – über die übliche Formulierung hinausgehend – die Eingrenzung der Anrechnung von Zwischenverdienst auf die Monate August bis Dezember 2022.
Die Auslegung des Vergleichs ergebe ferner nicht nur die Begrenzung der anzurechnenden Summe, sondern auch des Zeitraums, auf den diese Summe angerechnet werden soll. Nach Ansicht des Arbeitsgerichts Hamburg entspricht die pro-rata-temporis-Anrechnung der gesetzlichen Regelung des Paragrafen 615 Satz 2 BGB. Dies ergebe sich unter anderem aus systematischen Erwägungen, da nach Paragraf 614 Satz 2 BGB der Lohnanspruch am Ende des Zeitabschnitts fällig wird, nach dem sich die Vergütung bemisst, somit vorliegend monatlich.
## Rechtsauslegung des Arbeitsgerichts Hamburg
Die Anrechnungsregelung des Paragrafs 615 Satz 2 BGB würde sich somit von der Gesetzessystematik auf den jeweiligen Monat beziehen. Zunächst regelt nach Ansicht des Gerichts das Gesetz, für welchen Zeitabschnitt die Vergütung zu zahlen ist, dann, was sich die Arbeitnehmerin hierauf im Falle des Verzugs der Arbeitgeberin anrechnen lassen muss – was vorliegend zu einer Anrechnung der bis zum 15. Dezember 2022 erzielten Vergütung auf die gesamte Monatsvergütung bis 31. Dezember 2022 führt. Paragraf 615 Satz 2 BGB löse die von der Arbeitgeberin wiederkehrend zu entrichtende Vergütung gerade nicht von ihrer Zuordnung zu einem bestimmten Zeitabschnitt.
Dies würde zudem dem Sinn und Zweck des Paragrafen 615 Satz 2 BGB entsprechen, da die während des Annahmeverzuges zur Vergütungsfortzahlung verpflichtete Arbeitgeberin nur in dem Umfang von der Vergütungspflicht befreit werden soll, wie die Arbeitnehmerin den Wert der geschuldeten Vergütung durch anderweitige Verwendung der geschuldeten Arbeitskraft erlangt. Nach Ansicht des Arbeitsgerichts Hamburg hat das BAG übersehen, dass die Arbeitnehmerin durch eine pro-rata temporis Anrechnung nicht „auf Kosten der Arbeitgeberin“ einen Gewinn macht. Zudem soll Paragraf 615 Satz 2 BGB vielmehr die doppelte Verwertung der Arbeitskraft ausschließen, ohne der Arbeitgeberin einen eigenständigen Anspruch auf Herausgabe des anderweitigen Erwerbs insgesamt zu geben.
Zudem würde die Anrechnung von Zwischenverdienst über den gesamten Zeitraum des Annahmeverzugs hinweg zu sozialversicherungsrechtlichen Nachteilen für die Arbeitnehmerin führen. Insgesamt sei die vom BAG vertretene Gesamtberechnung von Verzugslohnansprüchen deshalb abzulehnen. Die systematische Betrachtungsweise, die sozialversicherungsrechtliche Betrachtungsweise sowie der Sinn und Zweck des Paragrafen 615 Satz 2 BGB würden vielmehr ergeben, dass die Anrechnung des Zwischenverdiensts auf den jeweiligen Zeitabschnitt (Paragraf 614 BGB) die sachnähere, interessengerechtere Lösung sei und zudem die Gesamtberechnung zu einer bedenklichen Beschneidung des Rechts der Arbeitnehmerin aus Artikel 2 Absatz 1, 12 Absatz 1 GG führen würde.
## Fazit und Empfehlungen
Auch wenn die Argumentation für eine pro-rata-temporis Anrechnung des Zwischenverdiensts, bezogen auf eine Beschneidung der Grundrechte, etwas weit geht, ist sie doch im Übrigen rechtlich nachvollziehbar und interessengerecht, gerade vor dem Hintergrund ansonsten drohender sozialversicherungsrechtlicher Nachteile. Künftig sollten Arbeitgeber vor dem Hintergrund dieser Entscheidung möglichst im Rahmen eines Vergleichs davon absehen, den Anrechnungszeitraum zu begrenzen.
**Weitere aktuelle Beiträge zum Arbeitsrecht:**
- [Scheinselbssttändigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab-2025-mit-ki/)
- [Teilzeitansprüche: Was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
- [Urlaub auf Krankmeldung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaub-auf-krankmeldung-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigungen-kuendigung/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Ausbildung, Lohn, Vergütung
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### [Mit Depressionen zum Job](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychische-gesundheit-mit-depressionen-zum-job/)
**Published:** Mai 28, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Ist die Kollegin oft traurig, obwohl es keinen offensichtlichen Grund dafür gibt? Wirkt der Kollege unkonzentriert und gedanklich weit weg? Psychische Erkrankungen, insbesondere Depressionen, sind in der modernen und schnelllebigen Arbeitswelt weit verbreitet und stellen Teams und Führungskräfte vor große Herausforderungen. Sie können nur unterstützen, wenn sie Krankheitssymptome wahrnehmen und einordnen können. Depression ist eine oft unsichtbare Krankheit und hat nicht nur individuelle Auswirkungen, sondern kann auch die Arbeitssituation und Produktivität stark beeinflussen, wie die OECD-Untersuchung *Kosten psychischer Erkrankungen* in Europa im Jahr 2015 herausgefunden hat. Trotzdem wird noch immer zu wenig darüber gesprochen, da das Thema mit Vorurteilen, Stigmatisierung und Unwissen behaftet ist.
## Häufigste Ursache für Suizide
Statistisch gesehen erkrankt jeder fünfte Bundesbürger einmal im Leben an einer Depression. Neben der alarmierenden Häufigkeit der Erkrankung sind auch ihre tragischen Konsequenzen besorgniserregend: Depressionen sind die Hauptursache für die aktuell mehr als 10.000 Suizide pro Jahr in Deutschland, wie Daten des Statistischen Bundesamts aus dem Jahr 2023 zeigen. Die gesamtgesellschaftlichen Belastungen sind, neben dem persönlichen Leiden der Betroffenen und ihrer Angehörigen, enorm: Das Rheinisch-Westfälische Institut für Wirtschaftsforschung bezifferte bereits im Jahr 2011 die jährlichen Kosten für die deutsche Volkswirtschaft auf 22 Milliarden Euro.
Dabei ist eine Depression in der Regel gut behandelbar. Dies setzt allerdings voraus, dass die Erkrankung frühestmöglich erkannt wird. Noch immer erhalten aber nicht alle Betroffenen die Behandlung, die sie benötigen. Niederschwellige Beratungsangebote am Arbeitsplatz können hier ein wichtiger Impuls sein, damit sich Menschen Hilfe suchen und den Weg in eine leitliniengerechte Behandlung finden.
## Rolle der Unternehmen nicht unterschätzen
Manche Führungskräfte werden sich fragen: „Warum sollten wir uns im Unternehmen um die Gesundheitsversorgung kümmern? Dafür gibt es doch Ärzte.“ Das ist richtig, aber: Die psychische Gesundheit der Mitarbeiter ist einer der Bausteine, die nachhaltig zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Mitarbeiter verbringen viel Zeit am Arbeitsplatz, wo Kollegen und Vorgesetzte mit dem richtigen Wissen und mit Handlungskompetenzen zu einem frühzeitigen Erkennen einer Erkrankung beitragen können. Wie der [*DAK-Psychreport 2022*](https://www.dak.de/dak/bundesthemen/psychreport-2022-2533048.html#/) zeigt, können betriebliche Anlaufstellen bei der frühzeitigen Erkennung von psychischen Erkrankungen und dem weiteren Krankheitsverlauf eine essenzielle Rolle spielen. Dies kann von enormer Bedeutung sein für die einzelne Person, aber auch für das Unternehmen, immerhin stellen psychische Erkrankungen den zweithäufigsten Grund für Arbeitsunfähigkeit dar, wobei die Fehlzeiten mit circa 39 Tagen überdurchschnittlich lang sind. Die Deutsche Rentenversicherung gibt an, dass gemäß Bundespsychotherapeutenkammer keine andere Erkrankung so häufig zu einer gesundheitsbedingten Frühverrentung führt wie Depression.
Ein Betriebsarzt ist gesetzlich vorgeschrieben und ist gemäß Erhebungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, der Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeit, in etwa 40 Prozent der deutschen Unternehmen vorhanden. Betriebliche Sozialdienste sind zwar vor allem in größeren Unternehmen vorhanden, decken aber dadurch eine große Zahl von Beschäftigten ab.
Es gibt sie also, die betrieblichen Anlaufstellen. Jedoch sieht die Realität bezüglich der Nutzung ernüchternd aus, wie das *Deutschland-Barometer Depression 2021*, eine repräsentative Studie mit mehr als 5.000 Befragten, zeigt: Die Mehrheit der Befragten nahm Angebote der Unternehmen nicht wahr – so stellt sich die Frage, wie diese Diskrepanz zwischen den eigentlich vorhandenen Anlaufstellen und der tatsächlichen Inanspruchnahme entsteht. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Unter den von Depressionen betroffenen Beschäftigten gaben nur 22 Prozent an, dass ihr Unternehmen eine Anlaufstelle bietet, an die sie sich wenden können. Die meisten Betroffenen verneinten dies, sei es, weil solche Einrichtungen fehlen oder als ungeeignet betrachtet werden. Selbst wenn vorhanden, wurden geeignete interne Hilfsangebote nur von knapp einem Drittel der Betroffenen genutzt.
## Ängste und Vorurteile führen zu Zurückhaltung
Während das fehlende Wissen über betriebliche Anlaufstellen durch Bekanntmachung relativ einfach adressiert werden kann, sind die Ursachen für die geringe Inanspruchnahme trotz der Bekanntheit von Beratungsangeboten komplexer. Laut dem Barometer Depression zögerten viele Betroffene, sich zu öffnen, was für 59 Prozent das größte Hindernis darstellte. Weitere Gründe sind die Sorge um die Reaktion des Unternehmens auf die Depression (57 Prozent), Zweifel an der Wirksamkeit der Hilfe in betrieblichen Anlaufstellen (56 Prozent) und Diskretionsbedenken (40 Prozent). Zudem befürchteten mehr als ein Drittel berufliche Nachteile bei Bekanntwerden ihrer Depression. Organisatorische Hürden wie mangelnde Kenntnis über Ansprechpartner (35 Prozent) verschärfen die Situation.
> **Wo Menschen Hilfe finden können**
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> - Erster Ansprechpartner bei Verdacht auf eine Depression oder bei Suizidgedanken ist der Hausarzt, ein Psychiater oder ein psychologischer Psychotherapeut
> - Deutschlandweites Info-Telefon Depression 0800 33 44 5 33 (kostenfrei)
> - Wissen, Selbsttest und Adressen rund um das Thema Depression: www.deutsche-depressionshilfe.de
> - Hilfe und Beratung bei den sozialpsychiatrischen Diensten der Gesundheitsämter
> - Fachlich moderiertes Onlineforum zum Erfahrungsaustausch: www.diskussionsforum-depression.de
> - Hilfe für Angehörige: www.bapk.de und www.familiencoach-depression.de
## Positive Erfahrungen mit Hilfsangeboten
Die Studienergebnisse zeigen, dass sich der erste Schritt trotz Bedenken lohnen kann. 78 Prozent der Befragten erlebten Erleichterung durch Unterstützung und 80 Prozent schätzten die Kompetenz der Ansprechpartner. Trotz anfänglicher Bedenken machten 75 Prozent positive Erfahrungen, während nur sieben Prozent von negativen Erfahrungen berichteten. Die Praxis zeigte auch in Sachen Nachhaltigkeit, dass sich der Weg über das betriebliche Hilfesystem lohnen kann: 71 Prozent der Befragten erhielten konkrete Unterstützung.
Allerdings bestätigten sich auch einige Bedenken: 34 Prozent fanden nicht die gesuchte Hilfe, 28 Prozent hatten Angst vor beruflichen Nachteilen, 23 Prozent erlebten mangelnde Vertraulichkeit und 46 Prozent hatten Schwierigkeiten bei der Anpassung ihrer beruflichen Aufgaben. Vor dem Hintergrund der Sensibilität des Themas sind diese Ergebnisse demnach nicht ausreichend zufriedenstellend.
## Mehr Wissen und Handlungskompetenz
Die Ergebnisse des Barometers zeigen sowohl Aspekte auf, die mit Blick auf die betriebliche Gesundheitsversorgung bereits gut laufen, unterstreichen aber auch die großen Lücken in der betrieblichen Gesundheitsversorgung, wie mangelnde Vertraulichkeit.
Betriebliche Anlaufstellen zu nutzen, ist ein freiwilliges Angebot, weshalb die Nichtwahrnehmung eines Unterstützungsangebotes im Unternehmen respektiert werden sollte. Jedoch gibt es Ansatzpunkte, die in Unternehmen durchaus gezielt adressiert werden können, um Mitarbeiter mit psychischen Erkrankungen zu unterstützen. Besonders Vorurteile und Ängste führen zu einer Nichtinanspruchnahme von Angeboten, daher sind eine entstigmatisierte Unternehmenskultur und ein sensibler Umgang mit psychischen Erkrankungen wie der Depression unabdingbar. Hierzu benötigen Mitarbeiter, insbesondere jene mit Personalverantwortung, Wissen und Handlungskompetenz zum Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern.
Verbesserungsbedarf besteht auch bei den betrieblichen Anlaufstellen selbst, insbesondere hinsichtlich ihrer Vertrauenswürdigkeit. Einige Unternehmen haben bereits erfolgreich niedrigschwellige Beratungsangebote und Schulungen umgesetzt, um eine umfassende Unterstützung für psychisch erkrankte Mitarbeiter zu gewährleisten.
Durch die Bereitstellung solcher Anlaufstellen, Schulungen und die Förderung einer unterstützenden Unternehmenskultur können Unternehmen aktiv zur Entstigmatisierung psychischer Erkrankungen beitragen und Betroffene ermutigen, den Weg zu professioneller Hilfe zu finden.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Aber wer ist für HR da?“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/hr-mental-gesundheit-praevention-unternehmen/)
- [Führungskräfte übersehen oft ihre eigenen Bedürfnisse](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-uebersehen-oft-ihre-eigenen-beduerfnisse/)
- [Work hard, rest harder](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gesundheit, Gesundheitsmanagement, Psychologie, Unternehmenskultur
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### [So behaupten sich Familienunternehmen auf dem globalen Markt](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/familienunternehmen-hr-herausforderungen-interview-christina-hoon/)
**Published:** August 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Hoon, welche Rolle spielt der weltweite Markt für Familienunternehmen?**
Christina Hoon: Eine sehr große. In der Regel bedienen Familienmärkte Nischen: Sie bauen spezielle Maschinen oder Ersatzteile und sind auf einen Markt spezialisiert. Wer in der Nische unterwegs ist und erfolgreich sein will, muss Weltmarktführer sein. Allerdings sind sie als „Hidden Champions“ oft unsichtbar. Das können sie sich nicht mehr leisten: Wer weltweit Mitarbeitende gewinnen will, muss sichtbar sein.
**Womit können Familienunternehmen auf dem Arbeitsmarkt punkten?**
Ihnen eilt ein guter Ruf voraus. Sie stehen für Werte, die sie über Generationen pflegen und weitergeben: Vertrauen, Bodenständigkeit und Innovationen etwa. Allerdings ist ihr Ruf nicht in allen Ländern gleich gut.
**Auch Konzerne setzen vermehrt auf Werte…**
Ja, das haben sie von den Familienunternehmen gelernt. Sie haben gemerkt, dass es ein guter Klebstoff ist, um Talente zu halten, und setzen öfter auf Aspekte wie Langfristigkeit und Verantwortung. Es macht aber einen Unterschied, für eine Firma zu arbeiten, in der Kopf, Herz und Verstand der Inhaber jeden Tag im Unternehmen präsent sind oder ob die Eigentümer anonym bleiben und nicht am Erfolg mitarbeiten.
**Welche Länder blicken denn skeptisch auf Familienunternehmen?**
Japan zum Beispiel. Dort gibt es zwar auch viele Familienunternehmen, sie haben aber durch Skandale um Vetternwirtschaft, Machtmissbrauch und Ausbeutung einen Reputationsschaden erlitten. Wir arbeiten gerade an einer Übersicht, um solche kulturellen Unterschiede aufzuzeigen. Unternehmen sollten sie kennen, wenn sie international Personal rekrutieren.
**Welche weiteren Herausforderungen sehen Sie für die Personalarbeit?**
Familienunternehmen haben eine sehr enge Anbindung an ihre Kunden und Lieferanten. Sie müssen Leute finden, die ihre Werte teilen und vor Ort repräsentieren. Stimmt das nicht überein, sind sie radikaler darin, sich von Mitarbeitenden in der Probezeit wieder zu trennen. Dazu kommt, dass Familienunternehmen spezialisiertes Personal brauchen, aber nur eine kleine HR-Abteilung haben, die alles von einem Ort aus machen muss. Für Talent Scouting und [Employer Branding](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/) fehlen ihnen oft die Mittel.
**Was raten Sie Familienunternehmen?**
Mein wichtigster Rat ist es, dass sich Familienunternehmen die HR-Expertise ins eigene Haus holen. HR ist nichts, was jemand mitmachen kann. Es ist ein wichtiges Handwerk mit eigenen Instrumenten, die ein Unternehmen braucht, um erfolgreich zu sein. Auch wenn es besser wird, sind viele Familienunternehmen noch zu schwach aufgestellt, um Konzepte und Strategien zu entwickeln.
**Welche Strategien sind am erfolgreichsten?**
Die Strategie, die ich gerade Familienunternehmen besonders empfehle, ist das Rapid Prototyping: kleine Projekte ausprobieren, Prozesse strukturieren, Konzepte erstellen und skalieren, wenn sie erfolgreich waren. Das, was wir aus Lehrbüchern kennen, bei Werten anzufangen und daraus eine HR-Strategie mit Instrumenten abzuleiten, ist genau das, was das klassische Familienunternehmen nicht leisten kann.
**Welche Rolle spielen die Köpfe der Familienunternehmen für die HR?**
Wenn ein Inhaber oder eine Inhaberin um die Welt reist, um Personal zu rekrutieren, ist das aus meiner Sicht ein kluger Schachzug. Sie sind die Personen, die das Unternehmen und seine Werte am besten repräsentieren.
**Ist es für die HR mehr Fluch oder Segen, wenn sie sich so stark in Personalprozesse einbringen?**
Ich warne davor, dass sie in einen professionellen Prozess reingrätscht. Damit laufen sie Gefahr, ihre eigene HR-Arbeit lächerlich zu machen oder Nepotismus zu fördern. Es ist und bleibt ein fragiles Konstrukt: Die HR-Abteilung kann ihre Arbeit nur gut machen, wenn sie eng an den Vorstand angebunden ist. Gleichzeitig muss es eine klare Grenze geben, damit es sauber und professionell funktioniert.
> **Über die Gesprächspartnerin**
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> © S. Saettele**Christina Hoon** verbindet die Expertise rund um Familienunternehmen und Personalthemen: Seit 2015 ist sie Inhaberin der Stiftungsprofessur „[Führung von Familienunternehmen](https://www.uni-bielefeld.de/fakultaeten/wirtschaftswissenschaften/lehrbereiche/ffu/)“ an der Universität Bielefeld. Nach ihrer Promotion war sie wissenschaftliche Assistentin und Habilitandin am Institut für Personal und Arbeit an der Leibniz Universität Hannover. 2022 hat sie den HR-Circle initiiert, ein Netzwerk für den Austausch von Führungskräften zu aktuellen Herausforderungen und Trends im Personalmanagement.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Die Welt der Familienunternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/familienunternehmen-international-globale-standorte-viessmann/)
- [F](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)[achkräftemangel: „Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Fachkräftemangel, Familienunternehmen, Werte
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### [Die Welt der Familienunternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/familienunternehmen-international-globale-standorte-viessmann/)
**Published:** September 4, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wer am Hauptbahnhof Wien aussteigt und fünf Kilometer gen Westen fährt, weg von der Donau, hin zum Wienerwald, stößt wenige Schritte vor dem Park Schönbrunn auf die internationale Geschichte des Pharmariesen Boehringer Ingelheim. Zwei hohe Schlote prangen im Gelände, auf dem sich mehr als zehn Gebäude erstrecken. Einige haben zwei Etagen, andere neun, einige Fronten sind aus Glas, andere aus Beton. Sukzessive ist der Standort gewachsen, der 1948 die erste Auslandsniederlassung des Unternehmens war, damals im Hinterhof einer Apotheke. Heute steuert der Standort Wien 33 Länder. Über 130 Märkte bedient der Konzern weltweit. Er hat mehr als 53.500 Mitarbeitende, ist umsatzstärker als Bayer und ist bis heute in der Hand der Familie, deren Name und Heimat im Logo steht.
Albert Boehringer gründete das Unternehmen 1885 in Nieder-Ingelheim, inzwischen eingemeindet in Ingelheim, der „Rotweinstadt“ am Rhein zwischen Bingen und Mainz. Mit Blick auf die Weinberge des Rheingaus und Rheinhessens liegt die Zentrale für über 9.000 Angestellte, in der auch die vierte Generation der Unternehmerfamilie sitzt: Christian Boehringer, Vorsitzender des Gesellschafterausschusses, und Hubertus von Baumbach, seit 2016 Vorstandsvorsitzender des Konzerns. [„Die Familie holt sich die Macht über die Milliarden zurück“](https://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/achten-sie-auf-hubertus-von-baumbach-a-1113502.html), titelte das Manager Magazin zur Personalia. Inzwischen ist das zweitrangig, von Baumbach gilt als der Manager, der Boehringer Ingelheim an die Spitze geführt hat.
Durch Forschung und Zukäufe gehört es zu den 20 führenden Pharmakonzernen der Welt. Standbeine im Ausland seien wichtig, gerade in den USA, um in der Branche zu bestehen, sagt **Sven Sommerlatte**, Chief Human Resources Officer von Boehringer Ingelheim. Nach wie vor investiere das Unternehmen stark in Deutschland, bis heute ist Biberach das größte Forschungszentrum und Ingelheim der größte Standort weltweit. „Langfristig und für Generationen“ steht im Leitbild des Unternehmens. „Das begründet, warum wir anders als ein börsennotiertes Unternehmen einen stärkeren Schwerpunkt auf die Werte und das Wohl der Mitarbeitenden legen“, sagt er.
## 53.500 Familienmitglieder weltweit
**Josef Baader** sitzt auf der Fitnessmaschine im Sportcenter. Vor seinen Schultern liegen zwei Polster, Gewichte leisten Widerstand. Er muss Druck ausüben, um sich nach links und rechts zu drehen. Langsam bewegt er seinen Oberkörper. Eine Trainerin leitet ihn an. „Making more health“ steht auf seinem T-Shirt. So zeigt der SWR, wie sich Boehringer Ingelheim für die Gesundheit seiner Mitarbeitenden engagiert.
Schon Albert Boehringer habe Angestellten eine Krankenversicherung, Urlaub und Rente geboten, schreibt das Unternehmen auf seiner Website. „Eine globale Familie mit zukunftsträchtigen Idealen“, nennt es sich. Heute gibt es ein „Wellbeing Programm“ für körperliches, mentales, soziales und finanzielles Wohlbefinden, sagt Sommerlatte. Gesundes Essen gehöre dazu: Die Kantine in Ingelheim hält den Preis als beste im Land. „Attraktive Bürolandschaften“ sollen das soziale Gefüge stärken, eine Leadership Academy Stress verhindern und „gute Führung sicherstellen“. Es gibt eine Universität mit virtuellem Campus, eine Karriereberatung und die Möglichkeit, den Standort zu wechseln, sei es dauerhaft oder auf Zeit.
7.000 Personalbewegungen managt Boehringer Ingelheim pro Jahr, sagt Sommerlatte, darunter 3.000 Beförderungen und 4.500 Neueinstellungen. 90 Millionen Euro investiere es in die Entwicklung seiner Mitarbeitenden. „Weil wir nicht von Launen der Finanzmärkte abhängig sind, können wir Programme nachhaltig umsetzen, ohne Angst zu haben, dass sie plötzlich wieder eingestampft werden, weil wir Zahlen kurzfristig aufbessern sollen“, sagt er.
Im US-amerikanischen Ridgefield: Weiße Tonscherben bilden den Rahmen für ein quadratisches Mosaik, das an der Wand aufgebaut ist. Schwarze Rechtecke zeigen Ränder für fünf Blätter. Sie sind jeweils zur Hälfte mit bunten Steinen beklebt: gelb, lila, orange, blau und grün. In jeder Mitte steht ein Wert. Ein Mann greift vor dem Mosaik eine Scherbe und steckt sie in das lilafarbene Feld: „Innovate and drive change“.
Das Mosaik in Connecticut ist eine Aktion im Rahmen des „VTI Day“, den Boehringer Ingelheim einmal im Jahr an allen Standorten begeht. VTI steht für „Value Through Innovation“. Das Motto wechselt, im Zentrum steht immer die Unternehmenskultur. 2024 war es ein neues Kompetenzmodell: fünf Felder mit einer Stärke und einem Ausbaupotenzial, in Ridgefield dargestellt als Mosaik mit fünf Blättern. Man sei zwar innovativ, müsse Märkte aber stärker gestalten. Die Zusammenarbeit im Unternehmen sei gut, zum Teil seien in Projektteams jedoch zu viele Personen eingebunden, was Entscheidungen bisweilen verzögere. Das sind zwei der fünf Punkte.
Jeder Ort konnte selbst entscheiden, wie er das Modell zeigt und diskutiert. Argentinien nutzte Lichtinstallationen, Italien pflanzte Kräuter und Deutschland legte einen Pfad über den Campus in Ingelheim. „Es ist wichtig, dass wir in die Pflege der Unternehmenskultur investieren, da sie genau darauf einzahlt, was uns auszeichnet: die Langfristigkeit und Nachhaltigkeit, für die wir als Familienunternehmen stehen“, sagt Sommerlatte.
## Hidden Champion in Mexiko
230 Kilometer nördlich von Mexiko-Stadt liegt der Industriepark Querétaro. In einer der großen Hallen lagern Plastikcontainer mit Lösungsmitteln und Farben. Wer davor steht, sieht links an der Wand das Bild der Heiligen Mutter Maria, direkt über dem Notausgang. Kurz davor hängt an fünf Stahlringen von der Decke eine vier mal vier Meter große Plane. „Führungsmission und Zusammenarbeit“ steht darauf. Sieben Punkte folgen: Vorbild zu sein, nach Lösungen zu suchen oder Dankbarkeit zu zeigen etwa. Alle Punkte haben ein Symbol: eine Sonne, einen Stern oder ein Herz, das über einer Handfläche schwebt.
Die Halle gehört zum deutschen Familienunternehmen Peter Lacke. Das Unternehmen entwickelt und produziert seit 1906 Lacksysteme, seit 1998 weltweit. Wer den Namen nicht kennt: Die Produkte sind überall. Sie dienen als Überzug bei Autos, Fernsehern, Kaffeemaschinen, für Flaschen, Gläser und Lippenstifte. Peter Lacke ist das, was die Wirtschaft einen „Hidden Champion“ nennt: ein Mittelständler aus der Provinz, in der Nische weltweit erfolgreich, aber nicht unbedingt bekannt.
Die Zentrale von Peter Lacke liegt in Hiddenhausen, einer Kleinstadt in Ostwestfalen. Das Unternehmen ist wie eine Holding aufgebaut. Es hat neun Tochtergesellschaften, 700 Mitarbeitende, macht gut 160 Millionen Euro Jahresumsatz und gehört damit zu den größeren Familienunternehmen im Land. 90 Prozent setzen [laut Statistik der Stiftung Familienunternehmen](https://www.familienunternehmen.de/de/news/daten-fakten-zahlen-zu-familienunternehmen) unter einer Millionen Euro pro Jahr um. 25,6 Milliarden waren es im Jahr 2023 übrigens bei Boehringer Ingelheim.
**David Peter** hat die Firma 2015 übernommen, da war er 30 Jahre alt. Die Stabübergabe fand im Museum Marta statt, ein von Frank O. Gehry designtes Haus mit runden Wänden aus rotem Backstein und mit geschwungenen Dächern aus Edelstahl. „Es ist wie beim Schwimmen: Irgendwann musst du vom Bock springen und anfangen zu kraulen“, habe sein Vater gesagt, erzählt Peter. Da er ein gutes Management habe und einen Beirat gestartet hat, in dem auch sein Vater sitzt, habe er sich nicht allein gefühlt.
Es sei ein Kraftakt des Vaters gewesen, aus dem Betrieb eine internationale Holding aufzubauen, sagt Peter, erst Servicestandorte, dann Tochtergesellschaften, die selbst forschen und produzieren: „Es war uns immer wichtig, dass wir lokale Wertschöpfung betreiben und nicht nur eine Weltkarte mit verschiedenen Standorten zeichnen.“ Während Corona habe sie das gerettet, als weder Waren noch Personal leicht über die Grenzen kamen.
Gerade Familienunternehmen müssen global wachsen, sagt **Christina Hoon**, Inhaberin der Stiftungsprofessur für Führung von Familienunternehmen an der Universität Bielefeld: „Wer in der Nische unterwegs ist und erfolgreich sein will, muss Weltmarktführer sein.“
Mit den Standorten steigt der Anspruch an die interne Kommunikation. David Peter hat mit seinem HR-Chef **Max Summerer** ein weltweites Mission Statement auf den Weg gebracht und die Geschäftsführer der Tochtergesellschaften zu Kulturbotschaftern ernannt. „Anfangs haben sie die HR kritisch beäugt, inzwischen sehen sie, welchen Mehrwert wir stiften und wie wir ihnen helfen, den Zusammenhalt zu erhöhen“, sagt Summerer. Wie sie die Werte zeigen, ist jedem Land selbst überlassen. So nutzt China etwa ein riesiges Sandbild und Mexiko die Plane neben der Heiligen Mutter Maria.
> [***Lesen Sie hierzu das Interview mit Christina Hoon, Inhaberin der Stiftungsprofessur „Führung von Familienunternehmen“ an der Universität Bielefeld.***](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/familienunternehmen-hr-herausforderungen-interview-christina-hoon/)
## Vorteil der Familie auf dem Arbeitsmarkt
Über dem Herd, dem Küchentresen und den vier Stühlen hängen Luftschlangen, überall liegen Luftballons in blau, rosa und gelb. Eine Frau steht mit Jeans und T-Shirt vor einem Tisch, auf dem das Essen noch mit Alufolie bedeckt ist. Um sie herum warten knapp 20 Kolleginnen und Kollegen. Sie hören ihr zu und wollen feiern, dass ihre Kollegin Ana für ein Jahr aus dem Labor in Mexiko in das fast 10.000 Kilometer entfernte Hiddenhausen geht: als Projektleiterin und Gewinnerin des ersten „Career Tickets“.
Mit dem Ticket will Peter Lacke Personal für befristete Aufgaben in die Zentrale holen oder an einen anderen Standort schicken. Die Dynamik sei wichtig, um Talente zu halten und zu gewinnen, sagt Summerer: „Unsere Standorte sind klein. So können wir zeigen, dass sie Teil von etwas Größeren sind.“ Und Ana gewinnt nicht nur die Projektleitung und ein Essen für ihr Team, sondern auch einen gemeinsamen Tag mit David Peter. Dass er als Eigentümer für die Firma stehe, sei ein Vorteil, den das Unternehmen nutzen müsse. Alle, die anfangen, bekommen von ihm einen handsignierten Brief. Er helfe, Talente zu gewinnen, indem er mit ihnen essen gehe. „Sie wollen sehen, wofür wir stehen. Das kann niemand so gut erklären wie ich.“ Bis zu zweimal im Jahr reise er zu jedem Standort. Ein Drittel seiner Arbeitszeit bei Peter Lacke habe er in den letzten zwölf Monaten für Personalthemen investiert.
Damit steht David Peter nicht allein: Viele Familienunternehmer seien eng an die HR angebunden, sagt Hoon: „Das ist gut, solange sie nicht in den professionellen Prozess reingrätschen. Damit laufen sie Gefahr, ihre eigene HR-Arbeit lächerlich zu machen oder Nepotismus zu fördern.“ Gutes Personal sei der größte Hebel, damit ein Unternehmen wächst und die Werte vertritt, für die es steht, sagt Peter: „Ich bin nicht nur Eigentümer, ich bin ein Bewahrer. Ich trage die Verantwortung, dieses Unternehmen in einem Topzustand an die sechste Generation zu übergeben.“
## Was vom Familienunternehmen Viessmann bleibt
Eine Frau tippt in die Onlinesuche ihres Computers: „Allendorf Eder“. Sie sieht Bilder vom Ortsschild und ein Video, wie ein Mann mit seinem Mofa über einen Bahnübergang fährt. Sie sieht den Marktplatz mit dem Sandsteinbrunnen, Kopfsteinpflaster und Fachwerkhäuser. Eine Burg im Wald, ein Hochsitz auf einem Feld und Kühe. Am Schluss spielt eine Blaskapelle auf den Stufen eines Stadthauses. „Lass uns nach Allendorf ziehen“, sagt sie. Der Mann lässt den Teller fallen, das Kind knallt die Tür. So beginnt das Video, mit dem Viessmann Talente nach Allendorf einladen will, genauer gesagt: Viessmann Climate Solutions. Denn seit Anfang des Jahres ist das Kerngeschäft des Familienunternehmens aus Nordhessen ein Teil des US-Unternehmens Carrier.
Der Deal mit Carrier hat für Schlagzeilen gesorgt: 85 Prozent seines Umsatzes hatte das Familienunternehmen aus Hessen mit dem Geschäftsbereich Klimalösungen gemacht, 11.000 seiner 14.000 Beschäftigten gehörten dazu. **Max Viessmann**, seit 2019 Chef in vierter Generation, hat das geändert: Seit Januar ist die Sparte Teil von Carrier. Der Name bleibt: Viessmann lizensiert die Marke, hält Anteile am US-Unternehmen und sitzt in der Person von Viessmann im Aufsichtsrat. Er habe nicht das Familienunternehmen verkauft, sondern „einen Geschäftsbereich in eine transatlantische Partnerschaft überführt“, sagt Viessmann in einem Podcast vom Handelsblatt. Es sei für ihn zum Schwur gekommen, ob es „um sein Ego“ gehe oder darum, das Unternehmen so aufzustellen, dass „11.000 Familienmitglieder die beste Zukunft finden“.
Die Standortgarantie und Arbeitsplatzsicherheit seien Voraussetzungen gewesen, um sich für Gespräche zusammenzusetzen, sagt **Frauke von Polier**, Personalvorstand der Viessmann-Gruppe und in den Verkaufsgesprächen involviert. Natürlich würde sich einiges für Mitarbeitende ändern, aber die Unternehmenskultur von Carrier sei gut und die Verbundenheit bleibe bestehen: „Die Menschen gehen in das gleiche Gebäude und verkaufen die gleichen Produkte, auf denen der Name Viessmann steht. Sie fühlen sich weiterhin als Teil der Familie, mit der sie sich seit Jahrzehnten identifizieren.“ Kürzlich habe sie sich mit dem Betriebsratschef von Viessmann Climate Solutions getroffen, bis vor sechs Monaten ein enger Ansprechpartner für sie. Er sehe bei allen Veränderungen die strategische Weitsicht hinter der Entscheidung, in einem globalen Markt benötige man industrielle Größe. Auch, da klassische Wettbewerber jetzt Stellen streichen.
„Als Familienunternehmen denken wir langfristig, in 100 statt in zehn Jahren. Alles, was wir tun, ist für die nächsten Generationen“, sagt von Polier. Das spiegelt sich im Namen der Gruppe, die jetzt Viessmann Generations Group heißt. Sie hält Beteiligungen an Firmen weltweit, die „Lebensräume für zukünftige Generationen gestalten“. Früher war das im Kern der Bereich Energie im Gebäudesektor. Heute gehören neben Luftqualität und CO2-Reduzierung auch Wasser, Ernährung, Gesundheit oder Bildung dazu. Diverse Investitionen gab es schon länger, nur standen sie lange im Schatten des Kerngeschäfts, das 1917 als Schlosserei anfing und jetzt ein Teil von Carrier ist. Wer heute das Familienunternehmen Viessmann meint, muss auf die Gruppe schauen, ein „Ökosystem von Unternehmen“, wie es heißt.
## Ein globales Ökosystem als neue Familie
Eineinhalb Stunden entfernt von Warschau, nach 100 Kilometern Autofahrt über Felder und Wiesen, liegt der Flachbau mit rotem Eingangsbereich eines Unternehmens, an dem die Viessmann Generations Group seit kurzem die Mehrheiten hält: Von Polier sitzt in einem Konferenzraum, vor ihr stehen Teller mit polnischen Süßigkeiten, um sie herum stehen Flipcharts und Metaplanwände. Sie ist mit ihrem Kollegen, Kommunikationschef Byung-Hun Park nach Polen gekommen, um den CEO und das Leitungsteam bei ihrer Strategieentwicklung zu unterstützen. „Als Managementteam haben sie aneinander vorbeigeredet“, sagt sie. Auf der einen Seite ein neuer, international erfahrener CEO, auf der anderen ein lokales Management, das seit Jahren aktiv ist, aber noch nie außerhalb des Ortes bei Warschau gearbeitet hat.
Internationalisierung, Vertrieb, Recruiting: Die Viessmann Generations Group will Unternehmen helfen, neue Fähigkeiten aufzubauen. Viele hätten zwar eine eigene Personalabteilung, aber keine Personalstrategie, sagt von Polier. Die Gruppe könne „transformative Themen“ begleiten, die man auf dem globalen Arbeitsmarkt heute brauche. Weltweit sei es eines der drängendsten Probleme, Talente zu finden und zu engagieren. „Personalerinnen und Personaler denken meist nur darüber nach, wie sie ihre Mitarbeitenden führen. Für mich geht es um den indirekten Einfluss, ein ganzes Ökosystem voranzubringen“, sagt sie. Was genau eine Familie sei, müsse man da nicht so eng sehen: „Für mich verkörpert Max Viessmann eine neue Generation Familienunternehmer, die global vernetzt denkt und Verantwortung im Schulterschluss mit anderen lebt.“
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Fachkräftemangel: „Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [Mittelständler im Vergleich: Tradition trifft auf New Work](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wolfgang-grupp-trigema-miriam-schilling-vaude-tradition-trifft-auf-new-work/)
**Kategorien:** Personalmanagement, Recruiting
**Schlagwörter:** Fachkräftemangel, Personalentwicklung, Personalgewinnung, Unternehmenskultur
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### [Mehr qualifizierte Bewerber erreichen mit personalisierten Videos.](https://www.humanresourcesmanager.de/sponsored-post/mehr-qualifizierte-bewerber-erreichen-mit-personalisierten-videos-mehr-bewerber-erreichen-mit-personalisierten-videos/)
**Published:** September 2, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Stellen Sie sich einmal vor, Sie öffnen Ihr LinkedIn Postfach und dort wartet ein Video auf Sie, das zu Ihnen sagt „Dieses Video ist das Ticket zum Traumjob für Dich, Maximilian“. Würden Sie dieses Video anklicken? Die Antwort lautet ja, weil das unserer Erfahrung nach die überwiegende Mehrzahl der Empfänger macht. Videos, in denen der Empfänger bzw. der potenzielle Rekrut persönlich angesprochen werden, machen den Unterschied in Wirkung, Involvement und (Re-)Aktion.
Personalisierte Videos unterstützen Personalvermittler dabei, mehr qualifizierte Bewerber zu gewinnen und besser in Erinnerung zu bleiben. Personalisierte Filme gehen einen schnellen, direkten und emotional nachhaltigen Weg: Sie sagen persönlich berührend und in der jeweils richtigen Markentonalität: „Willkommen Maximilian Mustermann, wir sehen dich. Nur dich. Mit deinen ganz persönlichen Wünschen und Bedürfnissen und wir sind jetzt mit unserem Job-Angebot XY für dich da.“
Personalisierte Filme sind datengetriebene Filme, in denen die Empfänger persönlich mit ihrem Namen angesprochen werden. *Diese Personalisierungen können sowohl auf der visuellen als auch auf der auditiven Ebene umgesetzt werden. Die Herstellung dieser Videos erfolgt im ersten Schritt mit Mitteln der klassischen Filmproduktion (Realbild oder Animation). Im zweiten Schritt wird der vorproduzierte Basisfilm auf Grundlage einer Programmierung in einer digitalen Engine für jeden einzelnen Rekruten personalisiert/individualisiert.*
*Das Ergebnis: Ein Erlebnis, in dem sich jeder Rekrut nicht mehr länger nur als Makro-Teilchen einer definierten Zielgruppe erfährt, sondern unmittelbar erlebt, dass nur er gemeint ist. Es kommt also zu einer gefühlten 1:1-Kommunikation zwischen Mensch und Unternehmen. Das führt zu einer neuen Relevanz der Kommunikation mit maximierten Awareness-Werten und damit zu deutlich verbesserten Conversion-Rates im Recruiting-Prozess.*
*Personalisierte Videos werden außerdem im Employer Branding eingesetzt und helfen Unternehmen, auf einer persönlicheren Ebene mit seinen Bewerbern zu interagieren.*
*Interessierte Bewerber bekommen so zum Beispiel eine Vorschau davon gezeigt, wie die neue berufliche Heimat und Karriere bei dem Unternehmen aussehen kann, oder erhalten mit einem personalisierten „PreArrival“-Video – kurz vor Antritt des neuen Jobs – ein warmes Willkommen vom neuen Arbeitgeber.*
*Recruitingvideo:*
*Deutsche Vermögensberatung:*
[*https://www.wonderlandmovies.de/img/services/videogenerator-dvag/dvag-neue-chance-2021-1zu1.mp4*](https://www.wonderlandmovies.de/img/services/videogenerator-dvag/dvag-neue-chance-2021-1zu1.mp4)*?*
*Employer Branding Video für interessierte Bewerber:*
*ERGO:* [*https://www.wonderlandmovies.de/de/references/success-case-ergo-pro-recruiting/*](https://www.wonderlandmovies.de/de/references/success-case-ergo-pro-recruiting/)
*Schwäbisch Hall:* [*https://www.wonderlandmovies.de/de/references/success-case-schwaebisch-hall/*](https://www.wonderlandmovies.de/de/references/success-case-schwaebisch-hall/)
*Welcome Video für neue Mitarbeiter kurz vor Start:*
*ABB:* [*https://www.wonderlandmovies.de/de/references/success-case-abb/*](https://www.wonderlandmovies.de/de/references/success-case-abb/)
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 10./11. Oktober 2024 auf den [**Social Recruiting Days 2024** ](https://www.socialrecruitingdays.de/?utm_source=partner&utm_medium=link&utm_campaign=norman2024)in Berlin**.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** Sponsored Post, SRD-Special
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### [„Aber wer ist für HR da?“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/hr-mental-gesundheit-praevention-unternehmen/)
**Published:** September 2, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Breuer, mit dem Satz „Es braucht ein HR für HR.“ haben Sie beim HR Start-up Award einen Nerv getroffen.**
Kimberly Breuer: Wir nehmen stark wahr, dass Personalverantwortliche momentan unter großem Druck stehen.
**Woran liegt das?**
Zum einen hat HR den direkten Kontakt zu den Mitarbeitenden, die von aktuellen Krisen stark belastet sind und noch die Auswirkungen der Pandemie spüren und gestresster sind als früher. Auf der anderen Seite stehen die Bedürfnisse des Managements, das angesichts wirtschaftlicher Krisen und Innovationen wie KI sich ganz schnell verändern und gegebenenfalls von Personal trennen möchte. HR steht mittendrin und versucht in Zeiten von Wandel und Krise eine Balance zu finden. Aber wer ist für HR da? Wir verstehen uns als erweiterten Arm. Personalverantwortliche können die App selbst nutzen, aber auch den Mitarbeitenden zur Verfügung stellen, damit sie sich selbst helfen können.
**Wie funktioniert Ihre Mental-Health-Plattform genau?**
Zuerst richtet sich unser Angebot in Form der digitalen Plattform direkt an alle Mitarbeitenden. Dort geht es um die individuelle Unterstützung. Wir wollen dabei einen besonders niedrigschwelligen Zugang bieten. Das reicht von digitalen Inhalten bis hin zu Gruppenformaten und Einzelgesprächen mit Psychologinnen und Psychologen sowie Coaches. Die Plattform soll jeder Person die Art von Unterstützung geben, die sie wirklich braucht. Das wäre allerdings nur die halbe Miete. Dementsprechend fokussiert sich unser Service-Bereich auf eine zusätzliche beratende Ebene für Führungskräfte. Wir sind kein Beratungsunternehmen, wir bieten aber zum Beispiel Leadership Trainings und Onboardings mit Führungskräften an.
**Wie kam Ihnen die Idee für das Start-up?**
Ich selbst habe einen Hintergrund als Psychologin. Deshalb habe ich mich überhaupt mit mentaler Gesundheit und den Problemstellungen dahinter tiefgehender beschäftigt. In Deutschland ist der Zugang zu Unterstützung stark limitiert. Viele Menschen wissen nicht genug über mentale Gesundheit, um die Probleme bei sich zu erkennen. Die Menschen, die die Probleme erkennen, finden wiederum kaum Angebote und müssen mit sehr langen Wartezeiten rechnen.
Ich fragte mich also: Wie kann ich das Thema mentale Gesundheit zugänglicher, skalierbarer und kosteneffizienter gestalten? Dann traf ich meine Mitgründer Maximilian Heberger und Josu Garcia de Albizu, die unabhängig von mir an einer ähnlichen Idee arbeiteten. Gemeinsam sind wir darauf gekommen, Online-Gruppensitzungen anzubieten. Wir wollten Menschen zusammenzubringen, dadurch auch das Stigma reduzieren und die Möglichkeit bieten, mit einem Psychologen über einen gewissen Zeitraum zu arbeiten. Diese Idee entwickelte sich dann zu unserem heutigen Angebot weiter.
**Zunächst hat sich das Angebot an Einzelpersonen gerichtet, mittlerweile sind Sie ins B2B-Geschäft umgeschwenkt.**
In Deutschland ist die Zahlungsbereitschaft von Einzelpersonen für Gesundheitsdienstleistungen sehr niedrig. Die meisten sind es gewohnt, dass die Krankenversicherung diese Kosten übernimmt. Außerdem verfolgen wir einen klinischen Ansatz. Wir fokussieren uns auf Prävention, nicht auf Intervention. Daher passt unser Angebot nicht in ein Versicherungsprogramm.
**Warum setzen Sie vorrangig auf Prävention?**
Unsere Unterstützungsangebote können im Arbeitsalltag helfen und punktuell auch in einer Krisensituation. Aber wir können nicht die Langzeittherapie ersetzen. Mittlerweile haben wir auch Nutzer, die tatsächlich beides machen. Also eine Therapie und unsere Psychologinnen dann zusätzlich für spontane und vielleicht leichtere Themen konsultieren.
**Wie wird der Schutz der sensiblen Daten gewährleistet?**
Alle Nutzerdaten werden komplett anonymisiert abgespeichert. Auch intern kann keiner unserer Mitarbeitenden nachvollziehen, welche Person welche Art von Unterstützung in Anspruch nimmt. Auch mit den Arbeitgebern teilen wir nur anonymisierte Daten, also Informationen zur Nutzung oder allgemeine Reportings. Keine Details. Auch nach außen sichern wir uns extrem ab. Denn wenn hier etwas schiefgeht, riskieren wir unser ganzes Unternehmen. Wir entsprechen allen DSGVO-Anforderungen, nutzen ausschließlich deutsche Server und führen regelmäßig Sicherheitstests durch.
**Welche Herausforderungen gibt es, wenn das Programm in Unternehmen eingeführt wird?**
Die Entstigmatisierung des Themas ist häufig die größte Herausforderung. Wir unterstützen Unternehmen dabei mit Edukations- und Kommunikationsmaßnahmen, Kick-offs und Onboardings und bitten auch das Management, sich offen dazu zu bekennen. Wir leisten also viel Aufklärungsarbeit. Die Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle dabei, Vorurteile gegenüber psychischen Krankheiten zu reduzieren und somit die Nutzung unserer Angebote zu fördern.
**Gibt es auch interne Konflikte, etwa wenn Führungskräfte noch ein anderes Rollenverständnis haben?**
Natürlich gibt es noch immer Führungskräfte, die von so viel Offenheit und Verletzlichkeit gegenüber den Mitarbeitenden nicht überzeugt sind. Meistens reicht es aber, wenn sich wenige finden, die den ersten Schritt gehen und zu Vorbildern werden. Erfahrungsgemäß braucht das etwas Geduld. Wir merken aber auch: Viele wissen gar nicht, wie sie über mentale Probleme sprechen sollen. Ihnen fehlt regelrecht das Vokabular. Manchmal bemerken wir aber auch unterschiedliche Intentionen hinter unserem Programm. Viele möchten ihre Mitarbeitenden wirklich entlasten und beim Stressmanagement unterstützen. Einige möchten allerdings ihre Beschäftigten auch produktiver machen, gerade in Zeiten das Fachkräftemangels.
**Wie haben sich die Anfragen von Unternehmen in den letzten Jahren verändert?**
Mental Health wird endlich ernst genommen – und ist kein reines Trendthema mehr. Mittlerweile zeigt sich, dass mentale Belastung zum Arbeitsalltag gehört und Unternehmen nicht wissen, wie sie ihre Mitarbeitenden unterstützen können. Und das über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg. Als wir gestartet sind, gab es in vielen Unternehmen noch wenig Bewusstsein dafür. Heute ist das anders. Auch die Rolle der Führungskräfte wird bei Mental Health anders eingeschätzt: Denn es braucht geschulte Vorgesetzte, die Räume schaffen, in denen sie über psychische Belastung zu sprechen.
**Warum fällt es vielen Menschen noch so schwer?**
Probleme mit unserer mentalen Gesundheit verbinden wir alle noch mit Krankheiten, mit etwas Schlechtem. Mentale Gesundheit betrifft uns aber alle. Es geht gar nicht darum, krank oder problematisch zu sein. Sondern darum, dass jeder Mensch seine eigenen Themen bewältigen muss. Je früher wir alle beginnen, uns selbst zu verstehen und uns mit unseren Gefühlen auseinanderzusetzen, desto resilienter werden wir in der Zukunft.
**Über die Gesprächspartnerin:**
**Kimberly Breuer** ist Co-Founder und Co-CEO von Likeminded. Die Psychologin und ehemalige Beraterin gründete das Start-up gemeinsam mit Maximilian Heberger und Stefan Anca im August 2020.
**Über den HR Start-up Award:**
Der [HR Start-up Award](https://www.hrstartupaward.com/) wird seit 2016 jährlich auf dem Personalmanagementkongress in Berlin vom Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM), der HKP Group, dem Magazin Human Resources Manager und der Quadriga Hochschule vergeben.
2024 bewarben sich 61 Start-ups. Die Unternehmen Empion, Flip und Likeminded wurden von der zehnköpfigen Jury um das Gründungsduo Elke Eller (Aufsichtsrätin und Start-up-Investorin) und Michael H. Kramarsch (Start-up-Investor, Gründer und Managing Partner, HKP Group) und der BPM-Präsidentin, Inga Dransfeld-Haase (Vorständin für Arbeit und Soziales, BP Europa SE) ins Finale nach Berlin geschickt. Dort hatte das Publikum die Wahl. Mehr Informationen unter www.hrstartupaward.com
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: Hört auf zu schweigen!](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-hoert-auf-zu-schweigen/)
- [Führungskräfte übersehen oft ihre eigenen Bedürfnisse](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-uebersehen-oft-ihre-eigenen-beduerfnisse/)
- [No psychological safety, no gain](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/psychologische-sicherheit-arbeitsplatz-mentale-gesundheit/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Corona-Pandemie, Mental Health, Stress
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### [KI-Disruption im Recruiting: Wie funktioniert‘s?](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/ki-disruption-im-recruiting-wie-funktionierts/)
**Published:** August 29, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Das Recruiting befindet sich im Wandel – besonders durch die Entwicklungen rund um KI. Wie Sie dieses Thema erfolgreich meistern und welche konkreten Anwendungsfälle es bietet, erfahren Sie in diesem Beitrag und in unserem Workshop als Teil der **[Social Recruiting Days](https://www.socialrecruitingdays.de/?utm_source=partner&utm_medium=link&utm_campaign=norman2024)** (10./11. Oktober in Berlin).
Fakt ist: Die Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz haben bedeutenden Einfluss auf den Berufsalltag in der Personalgewinnung. Dennoch bewerten einer [Studie von Spencer Stuart](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/measure-of-leadership-ceos-and-directors-on-navigating-change) zufolge nur 38% der befragten CEOs das Thema KI als Priorität in ihrem Unternehmen. Recruiter•innen stehen also vor der Herausforderung, häufig mit geringen Ressourcen das Maximum aus den Möglichkeiten von KI herauszuholen.
**Vorteile und Anwendungsfälle von KI** [KI-Systeme im Recruiting](https://recruiting.xing.com/de/glossar/ki-im-recruiting/) zu verwenden, hat viele Vorteile: Vor allem zeitaufwändige und wiederkehrende Aufgaben können Sie schneller erledigen oder gar automatisieren. Ebenfalls deutlich einfacher möglich: Große Datenmengen zu analysieren und damit Einsparungs- und Optimierungspotenziale abzuleiten.
Doch was bedeutet das für Recruiter•innen? Mit Hilfe von KI können Sie beispielsweise auf Knopfdruck individuelle Stellenanzeigen oder auch Anschreiben für Ihr [Active Soucing](https://recruiting.xing.com/de/glossar/active-sourcing/) generieren lassen. Häufig werden hierfür sogenannte generative KI-Systeme eingesetzt. Aber auch in der Identifikation passender Talente bietet Künstliche Intelligenz spannende Anwendungsfälle. Fortschrittliche Algorithmen und KI-Systeme finden beispielsweise über intelligentes Matching die passenden Kandidat•innen für Ihre offenen Positionen.
**KI – Kennen Sie die Risiken**
Aber Achtung! Der Einsatz von KI-Anwendungen ist durchaus mit Risiken verbunden. Seien Sie sich bewusst, dass KI-Anwendungen aufgrund der Daten, mit denen sie trainiert wurden, auch vorurteilsbehaftete und auch fehlerhafte Ergebnisse generieren können. In einem derart sensiblen Bereich wie dem Recruiting ist es deshalb häufig ratsam, die Outputs noch einmal durch einen Menschen zu überprüfen. Und auch der Schutz personenbezogener Daten stellt mit Blick auf KI einen Unsicherheitsfaktor dar.
Tiefer einsteigen? Im Rahmen der Social Recruiting Days tauchen Adrian Krastev und Jennie Schüttler von der [New Hiring Academy von XING](https://recruiting.xing.com/de/hilfe-trainings/) ein in die wichtigsten Trend-Themen zu Zeiten von KI. Der Workshop findet an diesen beiden Terminen statt:Oktober, 10:05 – 11:15 Oktober, 10:15 – 11:25.
**Fazit** Auch im Jahr 2024 verändert sich die Welt, in der Recruiter•innen arbeiten. Dementsprechend wichtig ist es, sich auf neue Trends einstellen zu können. Sie möchten im Jahr 2024 erfolgreich rekrutieren? Dann sollten Sie das Thema KI definitiv auf der Agenda haben.
Vernetzen Sie mit unseren Speaker·innen:
- Jennie Schüttler, New Hiring Academy von XING: [LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/jennie-sch%C3%BCttler-56b53a134/) & [XING](https://www.xing.com/profile/Jennie_Schuettler)
- Adrian Krastev, Leiter der New Hiring Academy von XING: [LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/adrian-krastev-29998656/) & [XING](https://www.xing.com/profile/Adrian_Krastev/%20&)
**Über die New Hiring Academy:** Als Vorreiter bei den Zukunftsthemen im Recruiting hat die New Hiring Academy das Ziel, HR-Verantwortliche zu befähigen und sie dabei zu unterstützen, am Puls der Zeit zu sein. Als Botschafter für New Hiring organisieren wir eine Vielfalt an Events, nehmen aktiv an Speakings teil und bieten eigene Vorträge, Masterclasses & Online-Kurse an.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 10./11. Oktober 2024 auf den [**Social Recruiting Days 2024** ](https://www.socialrecruitingdays.de/?utm_source=partner&utm_medium=link&utm_campaign=norman2024)in Berlin**.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** SRD-Special
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### [Die steuerliche Förderung von Mehrarbeit ist keine gute Idee](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wachstumsinitiative-steuerliche-foerderung-von-mehrarbeit/)
**Published:** August 29, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Um mehr Personalkapazitäten zu schaffen, soll nach dem Willen der Ampelkoalition Mehrarbeit künftig gefördert werden. Zum einen dadurch, dass „Zuschläge für Mehrarbeit, die über die tariflich vereinbarte Vollzeitarbeit hinausgehen, steuer- und beitragsfrei gestellt (werden)“. Als Vollzeitarbeit gelten soll dabei „für tarifliche Regelungen eine Wochenarbeitszeit von mindestens 34 Stunden“, ansonsten eine Wochenarbeitszeit von 40 Stunden. Und auch die Teilzeitbeschäftigten sollen bedacht werden: „Wenn Arbeitgeber eine Prämie für die Ausweitung der Arbeitszeit zahlen, wird die Bundesregierung diese Prämie steuerlich begünstigen. Missbrauch werden wir ausschließen.“
Auf den ersten Blick scheinen diese Vorschläge einzuleuchten. Doch je länger man sie anschaut, desto schlechter sehen sie aus. Sieben Gründe, warum die steuerliche Förderung von Mehrarbeit der falsche Ansatz ist:
- **Mehr Arbeitszeit führt nicht unbedingt zu mehr Leistung** Mehrarbeit ist nicht auf Dauer möglich – sonst wäre es ja keine Mehrarbeit. Vielmehr läge dann eine angehobene Dauer der Vertragsarbeitszeit vor, die zunächst einmal tarifvertraglich zulässig sein muss. Hierfür ein höheres Stundenentgelt zu zahlen, ist nicht nur rechtlich problematisch, sondern wegen der bei langen Arbeitszeiten tendenziell abnehmenden Produktivität auch wirtschaftlich kaum zu rechtfertigen. Dies alles schränkt das über Mehrarbeit gewinnbare Volumen entsprechend ein.
- **Mehrarbeitszuschläge können sich gegenteilig auswirken** Mehrarbeitszuschläge sind gesetzlich nicht vorgeschrieben und kommen daher nicht überall zum Einsatz. Die avisierte Neuregelung könnte demnach dazu führen, dass mehr und höhere Mehrarbeitszuschläge gezahlt werden. Das wäre sicherlich im Sinne der Beschäftigten. Arbeitgeberseits könnte es jedoch eher zu einem restriktiven Einsatz dieses Instruments beitragen, um steigende Arbeitskosten zu vermeiden. Und damit zu *weniger* Mehrarbeit führen.
- **Geringe finanzielle Anreizwirkung** Der übliche Mehrarbeitszuschlag liegt bei 25 Prozent. Dessen Steuer- und Abgabenfreiheit würde zum Beispiel bei einem Stundenentgelt von 20 Euro, einem Grenzsteuersatz von 30 Prozent und dem Arbeitnehmerbeitrag zu den Sozialversicherungen von insgesamt ca. 20 Prozent einem materiellen Vorteil von rund 2,50 Euro pro Stunde Mehrarbeit entsprechen. Das dürfte keine große Anreizwirkung entfalten – auch deshalb, weil die Mehrarbeitsstunde selbst ja unverändert mit (im Fallbeispiel) rund 50 Prozent belastet wird. Zu berücksichtigen ist außerdem, dass viele Beschäftigte mit relativ niedrigem Einkommen keine Lohnsteuer zahlen, was ihren materiellen Vorteil in unserem Beispiel auf zirka einen Euro pro Stunde Mehrarbeit reduziert.
- **Häufig Freizeitausgleich von Mehrarbeit** [Mehrarbeit wird heute häufig durch Freizeit ausgeglichen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ueberstunden-deutschland-2023-finanzsektor-arbeit/). Zuschläge hierauf steuer- und abgabenfrei zu stellen, ergibt jedoch keinen Sinn, weil in dem Fall keine tatsächliche Mehrarbeit vorliegt. Dies müsste daher unterbunden werden.
- **Probleme bei Wissensarbeit und Homeoffice** Der angekündigte Missbrauchs-Ausschluss, der sich – so meine Vermutung – nicht nur auf Aufstockungs-Prämien bei Teilzeitarbeit bezieht, dürfte angesichts der trotz gegenteiliger Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts unterentwickelten Arbeitszeiterfassung gerade bei Wissensarbeit und Homeoffice erhebliche Probleme bereiten. So könnten künftig Prämien aller Art für die Beschäftigten einfach als Gegenleistung für Mehrarbeit verbucht werden – unabhängig von deren tatsächlicher Leistung. Daran hätte auch der Arbeitgeber ein gewisses Interesse, würde er auf diese Weise doch Sozialversicherungsbeiträge sparen. Und wie wäre es beispielsweise mit einem Mehrarbeitszuschlag von 100 Prozent, mit dem gleichzeitig die geleistete Mehrarbeit abgegolten wäre? Mit diesem Trick würde ein wesentlich höherer Nettovorteil erzeugt werden können. Das wird offenbar auch durch einschlägige wissenschaftliche Analysen eines ähnlichen französischen Programms aus dem Jahr 2007 bestätigt. Professor Sebastian Dullien, Direktor des gewerkschaftsnahen Instituts für Makroökonomie und Konjunkturforschung, führte im Mai in einem Interview im Böckler Impuls 9/2024 aus, dass „die Zahl der geleisteten Stunden … damit nicht erhöht (wurde). Allerdings nutzten gut qualifizierte Besserverdienende die Vergünstigungen, um mehr Überstunden anzugeben und ihre Steuerlast zu senken.“
- **Rätselhafte Aufstockungsprämie** Trotz der avisierten Förderung von Aufstockungs-Prämien für Beschäftigte mit verringerter Vertragsarbeitszeit (gegenüber der Regelarbeitszeit) könnte deren Benachteiligung bei Leistung von Mehrarbeit rechtlich zu Problemen führen. Und auch diese Förderung ist nicht unkompliziert. Wie oft kann sie beansprucht werden? Wie viel muss mindestens aufgestockt werden (Stunden oder prozentual)? Wie lange muss ein Arbeitnehmer in der vorherigen Vertragsarbeitszeit gearbeitet haben? Nehmen wir diesbezüglich beispielsweise zwei Jahre an. Dann entsteht durch die Förderung von Aufstockungs-Prämien ein Anreiz, entsprechend lange mit der Aufstockung zu warten, sodass hierdurch sogar Arbeitszeitvolumen verloren gehen kann.
- **Noch mehr Bürokratie** Der steuer- und sozialversicherungsrechtliche Rahmen ist wahrhaftig schon komplex genug. Und da soll nun noch weitere Komplexität hinzukommen, die auch wegen der großen Missbrauchsgefahren unvermeidbar ist?
Wenn diejenigen, die dies wollen (!), mehr arbeiten sollen – und das sind ja vor allem Teilzeitbeschäftigte –, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Hier ist in erster Linie der Staat gefordert, aber auch Unternehmen haben ihre Hausaufgaben zu machen: Es braucht
- bessere Angebote zur Betreuung von Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen, um Betreuenden – derzeit in erster Linie Frauen – längere Arbeitszeiten zu ermöglichen;
- eine Umgestaltung des Steuer- und Sozialversicherungssystems so, dass mehr Arbeitszeit *immer* zu einem spürbar höheren Netto-Verdienst führt. Dies erforderte unter anderem die Abschaffung der geringfügigen Beschäftigung;
- mehr Arbeitszeitflexibilität – im Rahmen der derzeitigen gesetzlichen Grenzen, um die langfristige Leistungsfähigkeit aller Beschäftigten zu erhalten – und mehr Homeoffice-Optionen.
Ein wesentlicher Beitrag längerer Arbeitszeiten zur Bewältigung der demografischen Krise ist aber selbst unter optimalen Bedingungen nicht zu erwarten. Schon heute klagen viele Beschäftigte über eine zu hohe Auslastung und darüber, dass sie über ihre Vertragsarbeitszeit hinaus arbeiten müssen. Arbeitsunzufriedenheit und Fluktuation sind die Folge. [Überstunden](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ueberstunden-deutschland-2023-finanzsektor-arbeit/) sind also eher Teil des Problems als Teil der Lösung.
**Viel wichtiger sind die beiden anderen [Hebel](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/loesungen-fuer-den-arbeitskraefte-mangel-fachkraeftemangel-personalmanagement/):** Steigerung der Arbeitsproduktivität und eine höhere Zahl von Beschäftigten. Bei Ersterem geht es nicht nur um Digitalisierung und Robotisierung, sondern auch um die Vermeidung von Arbeitszeitverschwendung – insbesondere durch unzureichende Einsatzplanung, ständige Ablenkung und überflüssige Tätigkeiten. Bei Letzterem sollte die stärkere Integration von Frauen und Älteren in den Arbeitsmarkt im Vordergrund stehen. Dazu kann die jeweils weitestmögliche Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort einen großen Beitrag leisten – unterstützt durch die Abschaffung jeglicher Förderung von Frühverrentungen. Und last but not least müssen Unter- und Fehlqualifizierte sowie Migrantinnen und Migranten besser einbezogen werden, was (nicht nur) enorme Investitionen in Qualifizierungsprogramme erfordert.
> **Die Wachstumsinitiative ist laut** [**Bundesregierung**](https://www.bundesregierung.de/breg-de/bundesregierung/gesetzesvorhaben/haushalt-2025-wachstumsinitiative-2299130) **ein inhaltlicher Schwerpunkt des Haushaltsentwurfs 2025.**
>
> In der am 5. Juli 2024 vorgestellten Wachstumsinitiative heißt es auf Seite 13 zu *„III Dynamisierung durch bessere Arbeitsanreize und mehr Fachkräfte*“ unter Punkt 20:
>
> „20. Mehrarbeit honorieren und Flexibilität ermöglichen: Die Bundesregierung wird die folgenden Maßnahmen umsetzen, um flexiblere Arbeitsmodelle zu ermöglichen und Mehrarbeit angemessen zu honorieren:
>
> a) Damit sich Mehrarbeit auszahlt, werden Zuschläge für Mehrarbeit, die über die tariflich vereinbarte Vollzeitarbeit hinausgehen, steuer- und beitragsfrei gestellt. Als Vollzeitarbeit gilt dabei für tarifliche Regelungen eine Wochenarbeitszeit von mindestens 34 Stunden, für nicht tariflich festgelegte oder vereinbarte Arbeitszeiten von 40 Stunden.
>
> b) Die Bundesregierung wird einen neuen steuerlichen Anreiz zur Ausweitung der Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten schaffen: Wenn Arbeitgeber eine Prämie für die Ausweitung der Arbeitszeit zahlen, wird die Bundesregierung diese Prämie steuerlich begünstigen. Missbrauch werden wir ausschließen.
>
> c) Die Bundesregierung wird eine begrenzte Möglichkeit zur Abweichung von den derzeit bestehenden Regelungen des Arbeitszeitgesetzes hinsichtlich der Tageshöchstarbeitszeit schaffen, wenn Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen auf Grund von Tarifverträgen dies vorsehen. Die Regelung wird befristet und evaluiert. Wir wollen bei der Weiterentwicklung des Arbeitsrechts Vertrauensarbeitszeit auch zukünftig möglich machen.
>
> d) In den vergangenen Jahren blieb ein immenses Potenzial des Arbeitsmarktes auch aufgrund des erhöhten Krankenstandes der Arbeitnehmenden ungenutzt. Die Bundesregierung wird die während der Coronapandemie geltenden Sonderregelungen zur telefonischen Krankschreibung durch Arztpraxen überprüfen und ggf. im Rahmen einer möglichst bürokratiearmen Lösung anpassen.“
>
> Quelle: [*Wachstumsinitiative – neue wirtschaftliche Dynamik für Deutschland*, Bundesregierung, Juli 2024.](https://www.bundesregierung.de/breg-de/bundesregierung/gesetzesvorhaben/haushalt-2025-wachstumsinitiative-2299130)
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Statt einer Viertagewoche braucht es neun in 14 Tagen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/statt-viertagewoche-braucht-es-neun-in-14-tagen/)
- [Fachkräftemangel: „Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Burn-out, Fachkräftemangel, Überstunden
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### [Loslegen mit KI im Recruiting in 7 Schritten](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/loslegen-mit-ki-im-recruiting-in-7-schritten/)
**Published:** August 29, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Im Zeitalter der künstlichen Intelligenz (KI) stehen die Teams der Talentgewinnung (Talent Acquisition, TA) unter dem Druck, „mit weniger mehr zu leisten“: d. h. mit weniger Geld und kleineren Teams. Eine Möglichkeit, die Effizienz zu steigern und Kosten zu senken, ist der Einsatz von KI. Hier sind unsere Tipps zur Integration von KI für Ihr Recruiting:
**1. Den Fokus auf Problembereiche legen** Überprüfen Sie Ihre aktuellen Recruitingmethoden genau. Haben Ihre Teams Probleme mit zu wenigen Kandidaten, hohen Absprungraten oder zu langen Einstellungsphasen? Ein ganzheitlicher Blick auf Ihre Talent Acquisition (TA)-Prozesse hilft zu entscheiden, wo Künstliche Intelligenz (KI) in der Personalbeschaffung am meisten bewirken kann. Denken Sie daran, dass KI nicht immer die Lösung ist; manchmal reichen Automatisierungen oder optimierte Prozesse.
**2. Systematisieren Sie Ihre Experimente** Experimentieren Sie mit allgemein verfügbaren generativen KI-Tools und halten Sie das Gelernte fest. Beginnen Sie mit überschaubaren Investitionen, die messbare Ergebnisse liefern.
**3. Legen Sie fest, wie Sie die generative KI nutzen wollen** Die generative KI ist nur eine Variante der vielen existierenden KI-gestützten Recruiting-Tools wie Chatbots, Beschaffungstools, Assessments und [Bewerbermatching](https://www.smartrecruiters.com/de/recruiting-software/artificial-intelligence-recruitment-tools/). Sie kann bei diversen Aufgaben unterstützen: von Stellenbeschreibungen, Bewerberkommunikation, Onboardingplänen bis hin zu Zusammenfassungen von Bewerbungsgesprächen. Experimentieren Sie mit KI-Tools wie ChatGPT oder Microsoft Copilot. SmartRecruiters bietet z.B. aktuell sichere KI-Copiloten an, mit denen im [SmartCRM](https://www.smartrecruiters.com/de/recruiting-software/recruitment-crm/) Bewerber-Scorecards erstellt und Nachrichten für die Bewerberkommunikation entworfen werden können.
**4. Den Anbietermarkt erforschen** Die Anzahl der KI-Unternehmen ist drastisch gestiegen. Es ist wichtig, genau zu prüfen, wie stabil das Produkt ist und wie der Anbieter Ihre Daten nutzt. Der Partner Marketplace von SmartRecruiters umfasst derzeit mehr als 30 geprüfte KI-gestützte Tools.
**5. Bestätigungen von Fachkollegen und Ideen aus der Branche holen** Die beste Bestätigung sind konkrete Erfolgsgeschichten von anderen Unternehmen, denen es gelungen ist, ihren Recruitingprozess mithilfe eines Tools umzugestalten. Lernen Sie von Fachkollegen, indem Sie an Konferenzen, lokalen Netzwerkgruppen, Gesprächen am runden Tisch, Webinaren oder Online-Veranstaltungen teilnehmen und Podcasts hören.
**6. Arbeiten Sie mit der Rechtsabteilung zusammen** Zu den rechtlichen Themen, die Recruitingteams beschäftigen, gehören der Schutz von Bewerberdaten, Objektivität und die Förderung von Vielfalt und Inklusion. An Bestimmungen zur Förderung fairer Personalentscheidungen und den ethischen Einsatz von KI fehlt es nicht. Es ist wichtig, die Algorithmen kontinuierlich zu überwachen und anzupassen, um eine faire und transparente Arbeitsweise sicherzustellen.
**7. Den zwischenmenschlichen Aspekt optimieren** Die Beziehung, die während des Recruitingprozesses zu den Recruiter:innen und Beschaffungsteams aufgebaut wird, gibt für den künftigen Weg des Mitarbeitenden den Ton an. Falsch eingesetzte Technologie kann den Einstellungsprozess unpersönlich machen, sodass Bewerber:innen abschreckt werden und wenig Lust haben, ihre Stelle anzutreten.
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**Kategorien:** SRD-Special
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### [Wie kann HR als Profit-Center wahrgenommen werden anstatt als Kostenstelle?](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/wie-kann-hr-als-profit-center-wahrgenommen-werden-anstatt-als-kostenstelle/)
**Published:** August 29, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
**HR als Kostenstelle: Herausforderungen durch Fachkräftemangel und Budgetkürzungen** Die Herausforderungen in Recruiting und Retention sind größer denn je: Chronischer Mangel an qualifizierten Fachkräften, lange Vakanzzeiten und hohe Fluktuations- und Frühfluktuationsraten. Fehlende People Analytics Daten erschweren die Optimierung der Prozesse.
Die Wirtschaftskrise und die damit verbundenen Einsparungen führen dazu, dass viele Unternehmen ihre HR-Budgets kürzen. Obwohl die Talente den wertvollsten Beitrag zur Wertschöpfung der Unternehmen leisten, werden Personalabteilungen von der Unternehmensführung weitreichend als reine Kostenstelle betrachtet.
**Einblicke aus dem E-Commerce: Direct-to-Consumer als Vorbild** Der E-Commerce zeigt uns, wie entscheidend eine optimierte Nutzererfahrung und datenbasierte Entscheidungen sind. Erfolgreiche Online-Shops arbeiten schon lange mit dem Geschäftsmodell Direct-to-Consumer: Sie verkaufen ihre Produkte direkt an ihre Endkunden, kennen alle Zwischenschritte bis zum Kaufprozess und optimieren diese auf Basis von Daten, um mehr Käufer:innen zu gewinnen und kostspielige Retouren zu vermeiden. Diesen Ansatz hat [talentsconnect](https://www.talentsconnect-ag.de) auf das Recruiting übertragen, um Recruiting so einfach und effizient wie Online-Shopping zu machen: sie nennen es Direct-to-Talent (D2T).
**Direct-to-Talent: Der Wandel von Cost Center zu Profit Center** Die D2T-Strategie zielt darauf ab, die Personalbeschaffung durch direkte Ansprache und Interaktion mit Bewerbern zu optimieren und die Prozesse effizienter zu gestalten. Zentrale Bausteine der D2T-Strategie sind:
1. **Job Branding**: Anstelle von allgemeinem Arbeitgeberbranding liegt der Fokus auf dem spezifischen Job und dessen einzigartigen Eigenschaften. Durch maßgeschneiderte Job-Seiten und detaillierte Darstellungen der Arbeitsumgebung wird die Konversionsrate erhöht. Ein direktes Self-Assessment durch eine transparente, emotional aufgeladene Stellenanzeigen steigert die Passgenauigkeit von Bewerbungen.
2. **Direkte Interaktion mit der Zielgruppe**: D2T nutzt soziale Medien und optimierte Karriereseiten für direkte Interaktionen mit Bewerber:innen. Diese Methode ermöglicht eine präzise Analyse des Bewerber:innenverhaltens und die Anpassung der Rekrutierungsstrategie.
3. **Optimierte Bewerbungsprozesse:** Vereinfachte Formulare, die sich flexible an die Zielgruppe anpassen lassen und die Nutzung von WhatsApp für Bewerbungen senken die Abbruchquoten und verbessern den Zugang für Kandidat:innen.
4. **Interne Mobilität und Transparenz:** Die Förderung interner Jobangebote und Karrieremöglichkeiten steigert die interne Mobilität und reduziert externe Fluktuation.
**Datenbasierte Optimierung und RoI** Ein wesentlicher Bestandteil der D2T-Strategie ist die Nutzung von Datenanalysen. Alle HR-Maßnahmen werden messbar gemacht, um den Return-on-Invest (RoI) der Rekrutierungsaktivitäten zu bewerten. Durch die Berechnung von Kennzahlen wie den Talent Acquisition Costs und dem Talent Lifetime Value wird der Beitrag von HR zur Wertschöpfung transparent dargestellt.
**Ergebnisse der D2T-Strategie** Die Implementierung von D2T führt zu:
- **Kostenreduktion**: Durch die Reduzierung der Abhängigkeit von Personalvermittlern und Jobportalen sinken die Rekrutierungskosten erheblich.
- **Schnelleren Einstellungszeiten:** Direkte Interaktionen und optimierte Prozesse verkürzen die Zeit bis zur Besetzung offener Stellen. Passgenaue Bewerbungen reduzieren interene HR-Aufwände.
- **Bessere Neueinstellungen:** Die genaue Anpassung der Rekrutierungsstrategie erhöht die Passgenauigkeit der Neueinstellungen.
- **Verbesserter Mitarbeiterbindung**: Durch kontinuierliches Engagement und Entwicklungsmöglichkeiten wird die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert.
D2T bietet eine umfassende Lösung für die Herausforderungen der modernen Talentakquise. Sie ermöglicht es HR-Abteilungen, von reinen Kostenstellen zu Profit-Centern zu werden, indem diese den Rekrutierungsprozess optimieren und wertvolle, datenbasierte Erkenntnisse nutzen. Dies sichert langfristige Erfolge und leistet einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Die Zukunft des Talentmanagements liegt in der strategischen, datengetriebenen und direkten Ansprache von Talenten.
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**Kategorien:** SRD-Special
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### [Wie Bewertungen die Suche nach dem Traumarbeitgeber revolutionieren. Bewertungen als Spiegelbild der Arbeitgebermarke](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/wie-bewertungen-die-suche-nach-dem-traumarbeitgeber-revolutionieren-bewertungen-als-spiegelbild-der-arbeitgebermarke/)
**Published:** August 29, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
In einer Ära, in der das Teilen von Erfahrungen im Internet zur Norm geworden ist, haben sich Bewertungen als mächtige Informationsquelle für Entscheidungen aller Art herauskristallisiert. Ob es darum geht, das perfekte Urlaubshotel zu finden, das beste Restaurant oder die Qualität eines neuen Produkts einzuschätzen – Kundenrezensionen spielen eine entscheidende Rolle beim Käuferverhalten. Doch nicht nur im Konsumbereich sind Bewertungen von Bedeutung; sie gewinnen auch auf dem Arbeitsmarkt zunehmend an Einfluss.
Die Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber wird immer häufiger auf Grundlage von dessen Bewertungen gefällt. Mitarbeitererfahrungen, die im Netz geteilt werden, zeichnen ein Bild eines Unternehmens, das sowohl authentisch als auch öffentlich ist und somit von potenziellen Mitarbeitern leicht eingesehen werden kann. Diese Transparenz bringt sowohl Herausforderungen als auch Chancen mit sich: Ein durchweg positives Feedback kann ein Magnet für Talente sein, während Kritik die Arbeitgebermarke schwächen kann. Die Stimme der Mitarbeiter hat mehr Gewicht als je zuvor.
Mit Plattformen, auf denen unabhängige Bewertungen frei zugänglich sind, stehen Arbeitgeber vor der Herausforderung, ihre Reputation über verschiedene Kanäle hinweg im Auge zu behalten und zu steuern. Eine Vielfalt von Meinungen zu überblicken und daraus ein kohärentes Bild des Unternehmens zu generieren, kann sich als schwierig erweisen. Wie kann man dies umgehen? Wie kann man das Beste aus Arbeitgeberbewertungen schöpfen?
###### **Proaktives Handeln ist entscheidend**
Die aktive Einholung und Verwaltung von Arbeitgeberbewertungen ist ein Schlüssel zu effektivem Reputationsmanagement. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern zuhören und auf ihre Bewertungen reagieren, können eine Unternehmenskultur schaffen, die sowohl bei der Belegschaft als auch bei potenziellen Kandidaten Anklang findet.
###### **Die Kraft der Konsolidierung**
Stellen Sie sich eine ganzheitliche Sicht auf die Stimmung der Mitarbeiter Ihres Unternehmens vor – an einem Ort alle Arbeitgeberbewertungen gesammelt.
Hier kommt ProvenEmployer ins Spiel.
ProvenEmployer bietet eine Plattform, die speziell für Arbeitgeber entwickelt wurde und Tools zur aktiven Verwaltung und Beantwortung von Mitarbeiterfeedback aus verschiedenen Quellen bereitstellt. Durch die Aggregation von Bewertungen vereinfacht ProvenEmployer die Überwachung und Verbesserung Ihrer Arbeitgebermarke und verwandelt die Vielfalt der Mitarbeiterstimmen in eine einheitliche Stärke. Es geht darum, Feedback in umsetzbare Erkenntnisse umzuwandeln, die positive Veränderungen bewirken.
In der sich ständig weiterentwickelnden Landschaft der Arbeitsplatzbewertungen bedeutet Vorsprung, die richtigen Tools und Strategien zu nutzen. ProvenEmployer ist nicht nur eine Plattform, sondern auch Ihr Partner bei der Förderung einer lebendigen Unternehmenskultur, die nach innen und außen strahlt. Durch die aktive Verwaltung von Bewertungen erhalten Sie wichtige Einblicke in die Wahrnehmung Ihres Unternehmens durch Ihre Mitarbeiter und können so Probleme direkt angehen und Stärken hervorheben.
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**Kategorien:** SRD-Special
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### [Authentische Videoserien](https://www.humanresourcesmanager.de/srd-special/authentische-videoserien/)
**Published:** August 29, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die Bedeutung von Employer Branding hat in den letzten Jahren rasant zugenommen. Besonders Videoserien und authentische Videoformate haben sich als kraftvolle Werkzeuge etabliert, um die Teamkultur von Organisationen, Unternehmen und Behörden sowohl intern als auch extern erlebbar zu machen. Doch wie konzipiert und plant ihr solche Formate? Wie wählt man die passenden Protagonist\*innen aus und welche Hacks sorgen für bessere Performance auf YouTube und TikTok? Hier ein paar praxisnahe Tipps und Einblicke in unsere Arbeit bei [Castenow](https://www.castenow.de/) für Kunden wie die [Arbeitgebermarke Bundeswehr](https://www.youtube.com/channel/UCZPAni75bkLnjGO8yhuJpdw), [Justiz NRW](https://www.youtube.com/user/JustizNRWKarriere) und [AIDA Careers](https://www.instagram.com/aida_careers/?hl=de).
**Die Grundlage: Die richtigen Fragen stellen** Bevor es ans Drehen geht, steht eine gründliche Vorbereitung. Entscheidend ist, dass ihr euch sehr genau Gedanken über die Ziele macht, die ihr mit eurem Projekt erreichen möchtet. Geht es darum, als Arbeitgeber aufzufallen und Menschen zu erreichen, die sonst nicht auf euch gekommen wären? Wollt ihr die vielfältigen beruflichen Möglichkeiten aufzeigen, die ihr anbietet? Oder möchtet ihr euren gigantischen Teamspirit greifbar machen? In jedem Fall sollte das Fundament einer erfolgreichen Videoserie Authentizität sein. Zeigt echte Mitarbeiter\*innen in ihrem Arbeitsalltag und habt den Mut, sie ihre Geschichten erzählen zu lassen. Menschen wollen keine inszenierte Perfektion sehen, sondern reale Einblicke in die Arbeitswelt. Doch Vorsicht! Authentizität kann auch langweilig sein. Wer auffallen möchte, braucht griffige Formatideen und sollte auf eine spannende Dramaturgie und ein kluges Storytellings achten. Hier können unterschiedliche Modelle weiterhelfen, mit denen wir in der Praxis arbeiten, wie die klassische Heldenreise oder das verkürzte „Somebody wanted, but … Modell“. In immer interaktiveren Umfeldern und bei jüngeren Zielgruppen geht es aber auch darum, den Betrachter\*innen in höherer Frequenz visuelle und inhaltliche Impulse zu liefern, denn die nächste Ablenkung ist nur einen Klick entfernt.
Mit Videoserien die Bundeswehr als Arbeitgeber erlebbar machen. Seit 2016 konzipiert Castenow für die Streitkräfte authentische Videoformate.**Konzeption und Planung: Ein roter Faden, Relevanz und ehrliche Einblicke** Eine durchdachte Konzeption ist das A und O. Eine Videoserie sollte nicht aus einzelnen, losgelösten Clips bestehen, sondern einem roten Faden folgen – einer Formatidee. Hier hilft oft das „Hero-Hub-Help Modell“ und das Stellen von Fragen. Je nach Zielsetzung konzentriert ihr euch am besten auf einen Bereich. Griffige Fragen sind dann beispielsweise: Welche Mythen oder Geheimnisse umwehen eure Institution? Welche Fragen würden euch Bewerber\*innen niemals im Interview stellen, die sie aber trotzdem brennend interessieren?
Oder: Was ist der größte Pain einer bestimmten Berufsgruppe, die ihr sucht? Hier liegt wirkliche Relevanz und damit Aufmerksamkeit für eure Arbeitgebermarke. Wichtig: Eure Arbeitgebermarke und Jobs müssen dabei nicht immer im Mittelpunkt stehen. Karrierestorys macht heute jeder und sie wirken oft nicht mehr authentisch. Wenn ihr es aber schafft, ein relevantes Bedürfnis eurer Zielgruppe zu treffen, wirken eure Teamkultur und eure Berufe ganz nebenbei attraktiv. Jedes Video sollte zudem eine klare Struktur und ein spezifisches Ziel haben.
**Performance-Tipps für YouTube und TikTok** Auch die beste Videoserie braucht ein professionelles Kanalmanagement. Um die Reichweite und Wirkung eurer Videos zu maximieren, könnt ihr einige Plattform-spezifische Tricks beachten:
1. **Keyword-Optimierung:** Auf YouTube sind Titel, Beschreibungen und Tags entscheidend für die Auffindbarkeit (gerade bei Help-Content). Nutzt relevante Keywords, um eure Zielgruppe zu erreichen
2. **Ansprechende Thumbnails:** Ein gutes Thumbnail weckt Interesse und lädt zum Klicken ein. Es sollte neugierig machen, ohne irreführend zu sein.
3. **Konsistenz und Regelmäßigkeit:** Postet regelmäßig neue Videos, um zu signalisieren, dass sich auf euren Kanälen etwas tut. Ein fester Veröffentlichungsplan schafft Verlässlichkeit.
4. **Interaktion fördern:** Animiert eure Zuschauer\*innen zur Interaktion, sei es durch Kommentare, Likes oder das Teilen der Videos. Auf TikTok können Trends und Challenges genutzt werden, um die Sichtbarkeit zu erhöhen.
5. **Kurze und prägnante Inhalte:** Besonders auf TikTok ist die Aufmerksamkeitsspanne kurz. Bringt eure Botschaften schnell und prägnant auf den Punkt.
Explorers ist die neueste Videoserie von Castenow für die Bundeswehr und der erste Auftritt bei TikTok. Dabei entdecken vier Creators aus der zivilen Welt die Menschen und Berufe der Bundeswehr.**Ein kluges Storytelling: Emotionen wecken und authentische Geschichten erzählen** Gutes Storytelling ist der Kern jeder erfolgreichen Videoserie. Es geht darum, Geschichten zu erzählen, die im Gedächtnis bleiben und Emotionen wecken. Hier ein paar Tipps für wirkungsvolles Storytelling:
1. **Persönliche Geschichten:** Lasst eure Mitarbeiter\*innen von ihren Erfahrungen und Herausforderungen erzählen. Persönliche Geschichten schaffen eine starke emotionale Verbindung.
2. **Konflikte und Lösungen:** Habt den Mut auch Konflikte zu zeigen. Zeigt, wie euer Team Herausforderungen meistert. Konflikte und ihre Lösungen erzeugen Spannung und Interesse.
3. **Humor und Emotionen:** Humorvolle oder emotionale Inhalte bleiben länger im Gedächtnis und schaffen eine positive Verbindung zur Marke. Und Humor ist menschlich. Gerade bei Organisationen, die eher als starres System wahrgenommen werden, liegt hier ein großes Überzeugungspotenzial.
**Fazit: Videoserien als Erfolgsfaktor im Employer Branding** Videoserien und authentische Videoformate sind mächtige Werkzeuge, um die Teamkultur erlebbar zu machen und die Employer Brand zu stärken. Mit einer durchdachten Konzeption, gezieltem Storytelling und der richtigen Strategie für YouTube und TikTok könnt ihr die Sichtbarkeit eurer Arbeitgebermarke erhöhen und eine starke Bindung zu Mitarbeiter\*innen und potenziellen Bewerber\*innen aufbauen. Gleichzeitig sind Videoserien riesige Content-Maschinen, aus denen ihr euch immer wieder bedienen könnt, um zum Beispiel authentische Anzeigen auf Social Media zu schalten. Denn echte Videos sagen mehr als tausend Worte.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 10./11. Oktober 2024 auf den [**Social Recruiting Days 2024** ](https://www.socialrecruitingdays.de/?utm_source=partner&utm_medium=link&utm_campaign=norman2024)in Berlin**.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** SRD-Special
**Schlagwörter:** Arbeitgebermarke, Teamkultur, Videoserie
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### [Auch die menschlichen Ressourcen sind begrenzt: 10 neue Wahrheiten für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zukunft-arbeit-hr-balance-ki-menschlichkeit-fachkraeftemangel/)
**Published:** August 29, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wir erleben eine Zeitwende, die durch zwei zentrale Trends geprägt ist: die Verknappung von Arbeitskräften durch die demografische Entwicklung einerseits und die Digitalisierung mit künstlicher Intelligenz (KI) als Beschleuniger andererseits. Zwei gegenläufige Entwicklungen mit einem ungewissen Ausgang. Ist die demografische Entwicklung schneller, wird der [Arbeitskräftemangel](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/) zu sinkender Produktivität und Wohlstandsverlust führen. Wenn wir andererseits zu schnell und zu viele Arbeitsplätze durch KI ersetzen, schaffen wir ein soziales Ungleichgewicht, das in Summe ebenfalls Wohlstandsverlust bedeutet.
Gelingt es uns allerdings, beide Entwicklungen in Balance zu bringen, können wir unser Leben wesentlich verbessern.
Wir haben die Chance, den scheinbaren Widerspruch „Mehr mit Weniger“ aufzulösen, der zu einem Mantra unserer Zeit geworden ist. Unsere Ressourcen sind begrenzt – auch unsere menschlichen Ressourcen. Diese zentrale Erkenntnis hat uns nicht zuletzt die Pandemie und der anschließend aufflammende Arbeitskräftemangel gebracht. Die Mitarbeitenden in den Unternehmen sind erschöpft – Stress ist zum Dauerfaktor geworden und die Produktivität stagniert. „Too much busy work“ ist laut den [Global Talent Trends 2024](https://www.mercer.com/de-de/insights/people-strategy/future-of-work/global-talent-trends/) von Mercer der Hauptgrund, warum Mitarbeitende heute nicht produktiv sein können.
Der Ausweg könnte sein: Nachhaltiges Personal- und Organisationsmanagement in Verbindung mit einer intelligenten Nutzung von Technologie!
Dafür braucht es neben der Kenntnis der neuen Realitäten pragmatische Ansätze, diese Zeitwende für sich zu nutzen. Dies könnten Antworten auf die neuen Realitäten sein:
1. **Augenhöhe und Wertschätzung**: Das neue Selbstverständnis von Mitarbeitenden erfordert Augenhöhe. Mitarbeitende suchen mehr als nur Gehalt und Entwicklung. Sie möchten einen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern und dafür wertgeschätzt werden.
2. **Raus aus dem Stress**: Hohe Arbeitsbelastungen und schlechte Arbeitsbedingungen führen zu Erschöpfung und Burnout. Programme für individuelle Resilienz und die Neugestaltung von Organisation und Arbeit zeigen den Weg.
3. **Der neue Rhythmus der Arbeit**: Remote-Arbeit und flexible Arbeitszeiten haben einen neuen Arbeits-Rhythmus geschaffen, der oft noch nicht im Takt ist. Die Balance aus individueller Autonomie und den Anforderungen der Organisation schafft Flexibilität, die allen zugutekommt.
4. **Sinnhaftigkeit und Empathie**: Mitarbeitende möchten für Unternehmen arbeiten, deren Werte mit ihren eigenen übereinstimmen. [Psychologische Sicherheit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychologische-sicherheit-am-arbeitsplatz-hier-kann-ich-sein-wie-ich-bin/) in einer offenen Kultur schafft Identität und Innovation. Empathie hilft uns, in einer zunehmend technologisierten Welt menschlich zu bleiben.
5. **Vertrauen und Verantwortung verbinden**: die neue Arbeitswelt funktioniert nur in dieser Kombination. Eine entsprechende Unternehmenskultur und individuelle Kompetenzen zu entwickeln, ist der Schlüssel. Die Rolle von Führungskräften – auch im Erwartungsmanagement – ist dabei von zentraler Bedeutung.
6. **Menschliche und künstliche Intelligenz kombinieren**: Generative KI ist ein Verstärker menschlichen Schaffens. Die Kombination aus Mensch und Algorithmus ermöglicht es, Arbeit neu zu gestalten – zum Vorteil der Organisation und des Einzelnen.
7. **Skills als Koordinatensystem**: Die zunehmende Geschäftsdynamik erfordert eine Umstellung von „Wissen zu Lernen“: Gerade in unseren Experten-Organisationen müssen wir den Wandel schaffen von „Know it all“ zu „Learn it all“. Skills werden damit zur Grundlage des People Managements.Der Umbau der Workforce gelingt durch kontinuierliches Up- und Reskilling.
8. **Talentversorgung sicherstellen**: Mit der Verknappung gewinnt die Planung und Bewirtschaftung des Talentpools an Bedeutung. Supply-Chain-Management-Prinzipien und ein lebenszyklusorientiertes Personalmanagement sichern die Versorgung und Allokation.
9. **Nachhaltigkeit beginnt beim Menschen**: Soziale [Nachhaltigkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/csrd-nachhaltigkeitsberichterstattung-hr-pflichten/), also die Sicherung zentraler menschlicher Bedürfnisse, ist eine Voraussetzung für ökologische Nachhaltigkeit. Indem Unternehmen Nachhaltigkeit in ihre Pläne und Geschäftspraktiken integrieren, können sie das langfristige Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden und Gemeinschaften gewährleisten.
Es gibt keine einfachen Rezepte für unsere komplizierten Herausforderungen – weder in der Wirtschaft noch in unserer Gesellschaft. Das einzige Prinzip, das uns die Navigation unserer komplexen Systeme erleichtert, ist das der Balance. Die meisten Antworten auf die hier aufgeführten neuen Realitäten sind mit einer Balance aus Unternehmens- und Individual-Interesse gegeben. Diese zu finden, ist der Kern modernen People Managements und wird damit zum Schlüssel für den Unternehmenserfolg und die Sicherung unseres Wohlstands.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Kein HR ohne Tech: Die HR-Tech-Trends](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-tech-trends-ueberblick-im-personalmanagement/)
- [Emotionale Intelligenz: Die Erfolgsformel der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/kompetenzen-emotionale-intelligenz-die-erfolgsformel-der-zukunft/)
- [Führung zwischen Empathie und Leistungsdruck](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrung-zwischen-empathie-und-leistungsdruck/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Emotionale Intelligenz, Empathie, KI, Nachhaltigkeit
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### [Vom Gejagten zum Jäger - Recruiting als Business Treiber](https://www.humanresourcesmanager.de/vom-gejagten-zum-jaeger-recruiting-als-business-treiber/)
**Published:** August 27, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Getrieben von Demografiewende, Arbeitnehmermarkt und wirtschaftlicher Transformation stehen Unternehmen im Recruiting vor großen Herausforderungen. In der Folge entsteht ein Professionalisierungsdruck – hin zu einer proaktiven, strategisch ausgerichteten Personalgewinnung, welche die Personalbedarfe zur Sicherung der internen Wachstums- und Transformationsziele zuverlässig bedienen kann.
Auf dem Weg zur Recruiting-Exzellenz begegnen Talent Acquisition Teams allerdings meist mehrere der folgenden Hürden:
1. Keine oder eine sehr grobe Personalbedarfsplanung seitens der Hiring-Organisation
2. fehlende Datentransparenz für die strategische Talent Acquisition Arbeit und das operative Recruiting
3. Mangelndes Verständnis der Marktlage und eigener Mitwirkungspflichten auf Seiten der Fachabteilungen
4. Kapazitäts- und Kompetenzengpässe in TA-Spezialdisziplinen (z.B. Personalmarketing, Active Sourcing, Recruiting-Analytics…)
Häufig wird versucht diese Probleme auf strategischer Ebene mittels Kapazitätsaufbau und Strategieprojekten anzugehen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Veränderung schneller und nachhaltiger gelingt, wenn sie bottom-up über das operative Recruiting erfolgt und direkt in der Alltagsroutine verankert wird.
**Die Transformation vom Recruiting zu erfolgreichem Recruiting Business Partnering**
Dazu bedarf es nur drei Schritten:
**Schritt 1: Recruiter mit Daten zum Business Partnering befähigen** Gutes Recruiting braucht Daten. Konkret Echtzeit-Daten zur lokalen Arbeitsmarkt- und Wettbewerbslage, zum Gehaltsniveau und zu Qualität und Erfolgsaussichten der eigenen Stellenausschreibungen. Liegen diese Daten vor, ist es für jeden Recruiter ein Leichtes, der Fachabteilung den effizientesten Methodenmix aufzuzeigen, daraus ggf. entstehende Kosten zu erklären und mittels einer Cost-of-Vacancy-Rechnung in den Kontext der Abteilungsziele zu setzen.
Die entsprechenden Daten werden einfach systematisch mit ins Auftragsklärungsgespräch genommen und dem jeweilen Hiring Manager kurz dargelegt. So herrscht von Anfang an Klarheit und das Recruiting gerät nicht unter Druck, wenn die Fachabteilung sich für den günstigen, aber wenig aussichtsreichen Weg entscheidet oder gute BewerberInnen zu lange liegen lässt. Wer es bereits probiert hat, weiß: Daten wirken Wunder!
**Schritt 2: mit Automatisierung Zeit für Active Sourcing schaffen und Personalmarketing Budgets besser einsetzen** Gute Stellenausschreibungen zu formulieren, Jobtitel zu optimieren und auf den richtigen Kanälen zu schalten kostet im Recruiting-Alltag viel Zeit. Zeit die oft besser anderweitig genutzt werden könnte, z.B. für Active Sourcing. Denn obwohl Enpass- und Mangelprofile inzwischen oft 20%-25% des Hiring Volumens ausmachen, verfügen die meisten Recruiting-Organisationen laut der aktuellen Recruiting-Strukturen Benchmarkstudie \[Link setzen: \] nicht über die notwendigen Ressourcen für die Kandidaten-Direktansprache.
Was die Studie auch offen gelegt hat, ist das ungenutzte Optimierungspotenzial im Personalmarketing, wo noch 97% der Unternehmen Post & Pray Laufzeit-Anzeigen schalten, aber nur 25% die Automatisierungs- und Optimierungspotenziale von HR-Tech-Lösungen wie Programmatic Job Advertising nutzen, obwohl deren datenbasierte Budgetverteilung Personalmarketingbudgets effizienter einsetzt.
**Schritt 3: mit Recruiting-Analytics und Performance-Daten die TA-Organisation weiterentwickeln**
Nachdem das Recruiting die ersten beiden Schritte ein halbes Jahr praktiziert hat, sammeln sich als „Nebenprodukt“ des Recruiting Business Partnerings und der Personalmarketing-Automatisierung automatisch ein Großteil der Daten an, die nötig sind um interne Sponsoren für die strategische Weiterentwicklung der Talent Acquisition Organisation zu gewinnen. Und das ganz ohne Strategieprojekt und Ärger mit der üblichen Datenqualität von Bewerbermanagementsystemen, an denen diese Projekte regelmäßig scheitern. Dafür in schön übersichtlichen Dashboards für TA-Entscheider, Recruiter und interne Stakeholder.
**Lösung aus einem Guss: Jobspreader , der Recruiting Co-Pilot für Talent Acquisition Profis** Eine einfache Möglichkeit, die beschriebenen Ziele schnell zu erreichen ist der Jobspreader. Als Recruiting Co-Pilot übernimmt er die Automatisierung des Ausschreibungsprozesses mittels Programmatic Job Advertising. Gleichzeitig liefert er alle nötigen Daten zur Optimierung von Jobtiteln und Anzeigenreichweite.
Mit Arbeitsmarktdaten, Gehalts- und Wettbewerbs-Benchmarks auf Job-Ebene befähigt er außerdem Recruiter aller Erfahrungsstufen zu effektivem Recruiting Business Partnering. Kurzum: er verkürzt die Transformation zur strategischen Talent Acquisition Organisation von mehreren projektintensiven Jahren auf sechs Monate!
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**Kategorien:** SRD-Special
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### [Tiktok tickt anders](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-tiktok-im-recruiting-einsetzen/)
**Published:** Juli 4, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
„Because it’s iconic, and I love to do iconic shit.“ Während im Hintergrund die Stimme von Kim Kardashian erklingt, dreht sich ein Mitte-50-Jähriger in grauem Businessanzug auf seinem Bürostuhl und grinst in die Kamera. Zehn Sekunden kurz ist das Video. Und wenn er nicht gerade auf seinem Bürostuhl posiert, zeigt sich **Rainer Grill** auch gerne tanzend, tippend, im Takt wippend, selten seriös. Grill ist Pressesprecher des Ventilatorenherstellers Ziehl-Abegg – und für jeden Spaß zu haben. 110.000 Follower hat der Tiktok-Account des Mittelständlers mittlerweile. Ziehl-Abegg nutzt Tiktok, um über die Ventilatorenbranche hinaus bekannt zu werden und Fachkräfte zu rekrutieren.
## Kein Algorithmus ist schneller
Laut dem *Buzzbird Trendreport Influencer Marketing 2024* basiert die Ausspielung der Inhalte auf Tiktok auf individuellen Interessen. Unabhängig vom persönlichen Netzwerk, vorhandenen Followern oder der Performance bisheriger Inhalte ergibt sich die persönliche For-You-Seite. „Es gibt keinen Algorithmus, der so schnell herausfindet, wofür du dich interessierst“, sagt **Aaron Brückner**, Geschäftsführer der Social-Media-Agentur Social Attention. „Ich habe die Chance, viral zu gehen, auch wenn ich noch keine Follower habe“, erklärt Grill. Bei einem Video mit 4,4 Millionen Aufrufen konnte er in den Insights sehen, dass 91 Prozent der Menschen, die das Video gesehen haben, zum ersten Mal auf Ziehl-Abegg aufmerksam wurden: „Das ist so cool! Ich erreiche Millionen von Menschen, die ich nicht kenne.“ „Tiktok“, so Brückner, „ist kein One-Hit-Wonder. Es ist da, um zu bleiben.“ Die App profitiere von drei Megatrends der letzten Jahre: kompakte und „snackable“ Inhalte, Videoformat und der gestiegene mobile Konsum.
## Formate für die Zielgruppe auf Tiktok
Im Juni 2020 stand Grill zum ersten Mal vor der Kamera. Damals herrschte bei dem Mittelständler Krawattenpflicht, um das Unternehmen nach außen zu repräsentieren. So entstand die Persona des selbstironischen Chefs. Im Vordergrund stehen Authentizität und Spaß, dennoch müssen die Regeln des Unternehmens eingehalten werden. „Auch die Berufsgenossenschaft schaut sich solche Videos an“, erklärt Grill. Und rät davon ab, vor laufender Kamera auf einen Gabelstapler zu klettern oder trotz Alkoholverbots Bier zu trinken. Bei den Videos stehen weder Produkt noch Rekrutierung im Vordergrund. „Wenn ich ehrlich bin, war das Ziel einfach, dass die Jugendlichen uns cool finden“, sagt Grill. Heute erreichen die Videos vor allem Menschen, die schon berufstätig sind.
## Von Azubis produziert
Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) rekrutieren bei Tiktok auf zwei Wegen, erklärt **Ursula Bazant**, Geschäftsbereichsleiterin für Aus- und Weiterbildung. Zum einen durch geplante Werbevideos. Zum anderen mit organischen Inhalten. Das Besondere: Die Videos, die eher als Employer-Branding-Maßnahme dienen, produzieren die Auszubildenden selbst. Aus 2.000 Auszubildenden entstand vor drei Jahren die erste „Tiktok-Klasse“. Zehn Auszubildende bespielen den ÖBB-Account mit Inhalten rund um die Lehre. Um sie vorzubereiten, organisierten sie Workshops mit den Influencern „Satansbraten“ und Anna Strigl.
In der Umsetzung sind die Auszubildenden frei. „Es soll natürlich auch vorkommen, was es heißt, eine Lehre bei den ÖBB zu machen“, sagt Bazant, „aber die veröffentlichten Videos, hat vorher noch niemand gesehen.“ So entstehen [Clips zu Tiktok-Trends](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tiktok-arbeit-trends/), Rankings des Kantinenessens oder Arbeitsklatsch.
Auch das familiengeführte Dienstleistungsunternehmen Kinderhut entwickelte gemeinsam mit der Agentur Social Attention eine Tiktok-Strategie zum Azubi-Recruiting. Bei der Content-Entwicklung sei es hilfreich, Inhalte im jeweiligen Themenbereich zu analysieren und Best Practices und Ziele zu identifizieren. In vier Workshops wurden die Erkenntnisse mit den Mitarbeitenden geteilt. Das Resultat sind kurze Video-Interviews mit den Kindergartenkindern – über ihr Lieblingsessen oder den Traumberuf. Auch die konkreten Ausbildungsangeote in den Einrichtungen werden spielerisch vorgestellt. Am Ende wird aktiv zur Bewerbung aufgerufen.
## Maximal fünf Klicks
„Wenn wir über Social Media rekrutieren wollen, müssen wir auch die Content-Spielregeln auf Social Media berücksichtigen“, sagt Aaron Brückner. Niedrige Bewerbungshürden seien besonders wichtig. Bei Kinderhut erfolgt die Bewerbung in weniger als fünf Klicks. Ein externer Softwareanbieter erfasst, wie viele Personen über Tiktok auf die Bewerbungsseite gekommen sind. In der Expressbewerbung wird sofort abgefragt, für welche Stellen sich die Bewerber interessieren. Ein gefilmter Kita-Rundgang in der Kita Pfiffikus in Essen ging viral. Allein nach diesem Video gingen 162 qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber-Leads von ausgebildeten pädagogischen Fachkräften ein.
Bei Ziehl-Abegg machte Grill die Erfahrung, dass manche nicht zugeben wollen, dass sie über Tiktok auf den Arbeitgeber aufmerksam geworden sind. „Es ist einfach ein Zeitvertreib, der bei manchen ein schlechtes Image hat“, vermutet er.
Der Erfolg wird beim Mittelständler über das Tool Linktree gemessen. Von einem Link in der Account-Beschreibung gelangen Interessierte zu einer Auflistung aller freien Stellen. Bei den ÖBB erreichten dagegen nur wenige Bewerbungen die Personalabteilung direkt über Tiktok. Dort ließe sich der Erfolg vor allem durch Interaktionen und Kommentare messen. So fragen viele Jugendliche nach dem weiteren Bewerbungsprozess. Hier unterstützen die ÖBB in den Kommentaren mit den nächsten Schritten und verweisen auf die Karriereseite.
## Cringe oder clever?
Die Unternehmenskultur habe sich weder bei den ÖBB noch bei Ziehl-Abegg umfassend verändert. Dafür sei ein zu kleiner Teil der Belegschaft betroffen. Kritische Stimmen von Mitarbeitenden gebe es jedoch. Wer Tiktok nicht kennt, könne schwer nachvollziehen, warum diese Plattform so relevant sei, meint Bazant. Sie plädiert für Vertrauen in die jungen Mitarbeitenden: „Es gibt auch Dinge, die ich nicht verstehe, aber ich schaffe es, zu reflektieren und zu sagen: Das muss ich vielleicht auch nicht.“
Für Grill reichte die Kritik bis ins Fernsehen, wo sich Oliver Welke in der satirischen heute-show über seinen Auftritt echauffierte: „Da möchte man sich direkt bewerben, nur damit er aufhört zu tanzen.“ Grill nahm den Vorfall gelassen. „Der Witz hätte auch von mir sein können“, sagte er. Statt Angst vor negativen Kommentaren, sollten Unternehmen risikobereit sein, sagt Aaron Brückner. Auch wenn Nutzer beispielsweise den minimalistischen Look der Kita-Einrichtungen kritisieren: Das sehe eher nach Arztpraxis aus. Solche Kommentare lassen sich in Kernbotschaften umwandeln oder als Quelle für neue Inhalte nutzen. Der Cringe-Faktor sei letztlich Geschmacksache.
## Die Tiktok-Präsenz gut abwägen
„Im Prinzip kann Tiktok für jedes Unternehmen relevant sein“, sagt Brückner. Es komme immer auf das Ziel an. Wer den Fokus auf Recruiting legt, sollte sich vor allem mit der Frage beschäftigen: Wen suchen wir eigentlich? „Sobald es um Auszubildende oder junge Fachkräfte geht, kommt man an Tiktok eigentlich nicht mehr vorbei“, sagt Brückner. Auch ohne Vorkenntnisse lohne sich der Einstieg in die Plattform, meint Grill. „Früher hat man ein Banner am Fußballplatz im Dorf aufgehängt. Nicht weil man Fußball mochte, sondern weil dort die Leute waren, die man erreichen wollte. Es macht also Sinn, auf Tiktok zu sein, wenn die Zielgruppe dort ist“, sagt Grill. „Ich muss die Plattform nicht mögen, um sie zu nutzen.“
Der Content sollte authentisch bleiben, rät Ursula Bazant. „Auf Tiktok kann man viel erzählen, aber wenn es nicht der Realität im Unternehmen entspricht, war alles umsonst.“ Inhaltlich sollte laut Brückner das Thema des Unternehmens mit einer klaren Botschaft im Mittelpunkt stehen. Außerdem empfiehlt er, einen langfristigen Rahmen zu schaffen: Content, der immer wieder neu bespielt wird. Inhalte, die bleiben. Wer davon ausgehe, Fachkräfte hätten ein angeborenes Interesse am Unternehmen, riskiere sogenannten Content-Narzissmus. „Unternehmen müssen die Demut haben, dass sich niemand für sie interessiert“, sagt Brückner. Er rät daher zu Bescheidenheit und einer ganzheitlichen Strategie.
Auch der rechtliche Status der App steht immer wieder zur Debatte. Zudem gab es Vorwürfe zu diskriminierenden Moderationsregelungen, wie netzpolitik.org recherchierte. Auch Datensicherheit und Jugendschutz werden kritisiert. Laut Brückner lohne es sich im Endeffekt, „nicht nur in Tiktok“ zu denken. Vertikaler Video-Content sei aktuell der Wichtigste. So können mit einem Video vier bis fünf Plattformen bespielt werden. Am Ende sei Social Media eben keine Raketenwissenschaft, sondern ein Mix aus Informieren, Bewegen und Unterhalten.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Tiktok und HR: Passt das zusammen?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting-tiktok-und-hr-passt-das-zusammen/)
- [7 Gedanken zu TikTok im Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/7-gedanken-zu-tiktok-im-recruiting/)
- [Generation Z: Tiktok als Recruiting-Plattform](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/generation-z-tiktok-als-recruiting-plattform/)
**Kategorien:** Employer Branding, Recruiting
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Employer Branding, Recruiting, Unternehmenskultur
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### [Teilzeitansprüche: Was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
**Published:** August 27, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Auf Arbeitnehmerseite bestehen verschiedenste Wünsche hinsichtlich der Dauer und Verteilung der Arbeitszeit. Das hat nicht nur mit einer geänderten Lebensplanung der Generation Z zu tun. Der Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Elternschaft und Beruf, die Pflege von Familienangehörigen und eine allgemein älter werdende Bevölkerung haben den Bedarf an differenzierten Teilzeitangeboten in unterschiedlichen Lebensphasen wachsen lassen. Der Gesetzgeber hat in den letzten Jahren darauf reagiert. Dabei gibt es verschiedene Anspruchsgrundlagen von Arbeitnehmern auf Teilzeitbeschäftigung:
## 1. Allgemeiner Anspruch auf unbefristete Arbeitszeitverringerung
Die zentrale Anspruchsgrundlage für den Antrag eines Arbeitnehmers auf Verringerung der Arbeitszeit befindet sich in Paragraf 8 *Teilzeit- und Befristungsgesetz* (TzBfG). Arbeitnehmer, deren Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate besteht, können demnach eine Verringerung ihrer im Arbeitsvertrag vereinbarten Arbeitszeit verlangen.
Hierzu müssen weitere Voraussetzungen erfüllt sein: So besteht der Anspruch nur gegenüber Arbeitgebern, die im gesamten Unternehmen (nicht: im Betrieb) regelmäßig mehr als 15 Arbeitnehmer beschäftigen. Bei der Berechnung gilt das sogenannte **Kopfprinzip**. Demnach zählen Teilzeit- und Vollzeitarbeitnehmer gleichermaßen. Auszubildende bleiben bei der Zählung außen vor.
Für den Antrag des Arbeitnehmers bestehen Form- und Fristerfordernisse. So muss der Antrag in Textform (zum Beispiel per E-Mail) gestellt werden. Die Verringerung der Arbeitszeit (einschließlich des Umfangs) muss der Arbeitnehmer zudem spätestens drei Monate vor dem gewünschten Beginn geltend machen. Dabei soll der Arbeitnehmer auch die Verteilung der reduzierten Arbeitszeit angeben. Zudem gilt folgende Sperrfrist: Hatte der Arbeitgeber bereits in der Vergangenheit einer Verringerung der Arbeitszeit zugestimmt oder sie berechtigt abgelehnt, kann der Arbeitnehmer eine erneute Verringerung der Arbeitszeit frühestens nach Ablauf von zwei Jahren verlangen.
Liegt dem Arbeitgeber ein form- und fristgerechter Antrag vor, hat er mit dem Arbeitnehmer die gewünschte Verringerung (einschließlich der Verteilung) der Arbeitszeit zu erörtern. Will der Arbeitgeber den Teilzeitwunsch oder auch nur die gewünschte Verteilung ablehnen, muss er dem Arbeitnehmer die Ablehnung spätestens einen Monat vor dem gewünschten Beginn – wiederum in Textform (also nicht nur mündlich) – mitteilen.
**An dieser Stelle ist für Arbeitgeber** **Vorsicht** **geboten:** Die Verhandlungen mit dem Arbeitnehmer und – wenn kein Einvernehmen erreicht wird – die Mitteilung der Ablehnung des Verringerungs- und/oder Verteilungswunsches müssen unbedingt, form- und fristgerecht erfolgen. Ansonsten droht der Eintritt der sogenannten Fiktionswirkung: Das heißt, dass sich die Arbeitszeit automatisch im gewünschten Umfang verringert und die Verteilung der Arbeitszeit entsprechend den Wünschen des Arbeitnehmers als festgelegt gilt.
Arbeitgeber können den Antrag auf Verringerung der Arbeitszeit ablehnen. Dafür brauchen sie aber „betriebliche Gründe“. Ein **betrieblicher Grund** liegt insbesondere vor, wenn die Verringerung der Arbeitszeit die Organisation, den Arbeitsablauf oder die Sicherheit im Betrieb wesentlich beeinträchtigt oder unverhältnismäßige Kosten verursacht. Das Bundesarbeitsgericht prüft das Vorliegen des betrieblichen Grundes nach der **„****Drei****-Stufen-Theorie“**.
Auf der ersten Stufe ist festzustellen, ob der vom Arbeitgeber als erforderlich angesehenen Arbeitszeitregelung ein betriebliches Organisationskonzept zu Grunde liegt und – wenn das der Fall ist – um welches Konzept es sich handelt. Auf Stufe 2 wird untersucht, inwieweit die aus dem Organisationskonzept folgende Arbeitszeitregelung dem Arbeitszeitverlangen des Arbeitnehmers tatsächlich entgegensteht. Auf der abschließenden dritten Stufe wird das Gewicht der entgegenstehenden betrieblichen Gründe geprüft ([Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 20.01.2015 – 9 AZR 735/13](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/9-azr-735-13/)).
## 2. Anspruch auf „Brückenteilzeit“
Seit 1. Januar 2019 können Arbeitnehmer in Unternehmen mit regelmäßig mehr als 45 Arbeitnehmern zudem eine zeitlich begrenzte Verringerung der Arbeitszeit verlangen, Paragraf 9a TzBfG. Der Zeitraum muss zwischen einem Jahr und fünf Jahren betragen.
Die Voraussetzungen, das Verfahren und die Rechtsfolgen der **„Brückenteilzeit“** sind weitgehend dem allgemeinen Teilzeitanspruch aus Paragraf 8 TzBfG nachgebildet und variieren eher in Nuancen. Der Gesetzgeber sieht für Arbeitgeber mit maximal 200 Arbeitnehmern aber einen wichtigen weiteren Ablehnungsgrund ausdrücklich vor: In solchen Unternehmen kann das Verlangen eines Arbeitnehmers auch abgelehnt werden, wenn zum Zeitpunkt des begehrten Beginns der verringerten Arbeitszeit in Abhängigkeit von der Arbeitnehmerzahl des Unternehmens sich eine im Einzelnen vom Gesetz festgelegte Zahl von Arbeitnehmern bereits in „Brückenteilzeit“ befindet.
## 3. Anspruch auf Teilzeit schwerbehinderter Menschen
Für Schwerbehinderte und ihnen gemäß Paragraf 2 Absatz 3 SGB XI gleichgestellte Menschen hält Paragraf 164 Absatz 5 Satz 3 Sozialgesetzbuch (SGB) IX einen besonders weitgehenden Rechtsanspruch auf Teilzeitarbeit bereit. **Unabhängig von der Größe des Unternehmens dürfen schwerbehin****d****erte Menschen die Arbeitszeit verringern**, wenn die kürzere Arbeitszeit wegen Art oder Schwere der Behinderung notwendig ist.
Damit besteht dieser Anspruch auch in Kleinunternehmen mit bis zu 15 Arbeitnehmern, zudem bereits vom ersten Tag des Arbeitsverhältnisses an – nicht erst nach Ablauf von sechs Monaten. Die Herabsetzung der Arbeitszeit darf nach Paragraf 164 Absatz 5 Satz 3 SGB IX zudem zeitlich befristet werden. Außerdem gesteht die Spezialregelung schwerbehinderten Menschen bereits vor Ablauf der 2-Jahres-Frist des Paragrafs 8 Absatz 6 oder der 1-Jahres-Frist des Paragrafs 9a TzBfG eine erneute Arbeitszeitverringerung zu.
Die Anforderungen für Arbeitgeber, das Teilzeitbegehren abzulehnen, sind im Vergleich zu den allgemeinen Regelungen noch einmal höher: „Lediglich“ betriebliche Gründe reichen nicht aus. Die Erfüllung des Teilzeitanspruchs muss dem Arbeitgeber stattdessen *unzumutbar* sein.
## 4. Anspruch auf Elternteilzeit
Arbeitnehmer, die Elternzeit verlangen können, haben unter den gesetzlichen Voraussetzungen des Paragraf 15 Absatz 5 bis Absatz 7 *Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz* (BEEG) einen Anspruch auf **Elternteilzei****t**. Da der Gesetzgeber diese Arbeitnehmer als besonders schutzwürdig erachtet, sind die Anforderungen der Ablehnung für Arbeitgeber hoch. Zum einen muss eine fristgerechte Ablehnung schriftlich begründet werden. Zudem reichen „betriebliche Gründe“ in diesen Fällen nicht aus. Das Gesetz verlangt des Weiteren, dass die betrieblichen Ablehnungsgründe „dringend“ – das heißt zwingend und unabweisbar – sind.
## 5. Anspruch auf Pflegezeit und Familienpflegezeit
Für die häusliche Pflege eines pflegedürftigen nahen Angehörigen sehen zudem Paragraf 3 *Pflegezeitgesetz* und Paragraf 2 *Familienpflegezeitgesetz* Ansprüche von Arbeitnehmern auf Freistellung beziehungsweise Verringerung der Arbeitszeit zu.
Die **Familienpflegezeit** ist zeitlich auf maximal 24 Monate begrenzt und umfasst nur eine teilweise Verringerung der Arbeitszeit. Der Arbeitnehmer muss während der Familienpflegezeit mindestens 15 Stunden pro Woche tätig sein. Währenddessen ist die **Pflegezeit** grundsätzlich auf eine Höchstdauer von sechs Monaten begrenzt. Im Gegensatz zur Familienpflegezeit ist bei der Pflegezeit jedoch eine vollständige Freistellung möglich.
Die Voraussetzungen und das Antragsverfahren bei Pflegezeit und Familienpflegezeit sind zwar in Teilen den allgemeinen Teilzeitansprüchen in Grundzügen nachgebildet. Jedoch kommt es aufgrund der besonderen Situation zu Abweichungen. Arbeitgebern ist daher zu empfehlen, sich mit den jeweiligen Details von Pflegezeit und Familienpflegezeit im Einzelnen vertraut zu machen, wenn Arbeitnehmer mit entsprechenden Wünschen und Anträgen auf sie zukommen.
## Sonderfall: Arbeit auf Abruf
Eine besondere Form flexibler Arbeitszeitgestaltung ist die Arbeit auf Abruf, Paragraf 12 TzBfG. Bei Arbeit auf **Abruf/Abrufarbeit** (nicht zu verwechseln mit der vor allem im Klinikbereich verbreiteten Rufbereitschaft) legen die Arbeitsvertragsparteien im Arbeitsvertrag die Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit fest (zum Beispiel 20 Stunden pro Woche – verteilt auf vier Arbeitstage à fünf Stunden).
Die Festlegung kann als Mindest- oder Höchstarbeitszeit erfolgen. Wird Mindestarbeitszeit vereinbart, darf der Arbeitgeber nur bis zu 25 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit zusätzlich abrufen. Wird eine Höchstarbeitszeit vereinbart, darf der Arbeitgeber nur bis zu 20 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit weniger abrufen.
Wichtig: Eine **Verpflichtung des Arbeitnehmers zur Arbeitsleistung** besteht nur, wenn der Arbeitgeber ihm die Lage seiner Arbeitszeit jeweils *mindestens* vier Tage im Voraus mitteilt.
## Exkurs: Arbeitszeiterhöhung
Ansprüche von Arbeitnehmern auf Arbeitszeitveränderung können jedoch nicht ausschließlich auf die Verringerung der Arbeitszeit, sondern ebenso auf die Erhöhung der Arbeitszeit gerichtet sein. Gemäß Paragraf 9 TzBfG hat der Arbeitgeber einen teilzeitbeschäftigten Arbeitnehmer, der den Wunsch nach einer Verlängerung seiner vertraglich vereinbarten Arbeitszeit angezeigt hat, bei der Besetzung eines Arbeitsplatzes bevorzugt zu berücksichtigen. Der Arbeitnehmer muss den Wunsch in Textform anzeigen. Zurückgelegte Beschäftigungsdauer und Betriebsgröße spielen keine Rolle.
Anders als bei den oben genannten Ansprüchen auf Arbeitszeitverringerung gibt es keine Fiktion. Insoweit kann für Arbeitgeber und Personalverantwortliche Entwarnung gegeben werden. Wenn Arbeitgeber dem Anliegen des Arbeitnehmers nicht zustimmen, muss der Arbeitnehmer die Arbeitszeitänderung gerichtlich einklagen. Außerhalb und innerhalb eines solchen Verfahrens kann sich der Arbeitgeber auf die im Gesetz benannten Verweigerungsgründe berufen:
- es handelt sich nicht um einen entsprechenden freien Arbeitsplatz handelt,
- der teilzeitbeschäftigte Arbeitnehmer ist nicht mindestens gleich geeignet wie ein anderer vom Arbeitgeber bevorzugter Bewerber,
- Arbeitszeitwünsche anderer teilzeitbeschäftigter Arbeitnehmer oder
- entgegenstehende dringende betriebliche Gründe.
Auch die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts kommt Arbeitgebern zugute. Demnach hat der Arbeitnehmer regelmäßig keinen gesetzlichen Anspruch darauf, dass der Arbeitgeber einzurichtende und zu besetzende Arbeitsplätze nach den Arbeitszeitwünschen des Arbeitnehmers schafft, zuschneidet oder ihm die für einen anderen (Teilzeit-)Arbeitsplatz vorgesehene Arbeitszeit ganz oder teilweise zuteilt ([Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 23.03.2016 – 7 AZR 828/13](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/7-azr-828-13/)).
## Beteiligung des Betriebsrats
Die Verringerung der Arbeitszeit unterliegt als solche nicht der Mitbestimmung des Betriebsrats. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts stellt der Wechsel von Vollzeit auf Teilzeit weder eine Einstellung (quasi als „neuer“ Teilzeitarbeitnehmer) noch eine Versetzung (auf einen „anderen“ Teilzeitarbeitsplatz) dar ([Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 25.01.2005 – 1 ABR 59/03](https://www.bundesarbeitsgericht.de/entscheidung/1-abr-5-18/)).
Wie bei Vollzeitbeschäftigten steht dem Betriebsrat jedoch auch bei Teilzeitbeschäftigten ein Mitbestimmungsrecht in Bezug auf die Festlegung von Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit einschließlich der Pausen sowie hinsichtlich der Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage zu (Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 2 *Betriebsverfassungsgesetz*).
Im gerade beschriebenen Fall der Arbeitszeiterhöhung nach Paragraf 9 TzBfG ist hingegen Vorsicht geboten. Das Bundesarbeitsgericht sieht in einer Arbeitszeiterhöhung im laufenden Arbeitsverhältnis (Wechsel von Teilzeit auf Vollzeit) eine mitbestimmungspflichtige Einstellung, wenn die Erhöhung der Arbeitszeit mehr als einen Monat andauern soll und mindestens zehn Stunden pro Woche beträgt ([Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 09.12.2008 – 1 ABR 74/07](https://datenbank.nwb.de/Dokument/331102/)).
Darüber hinaus trifft den Arbeitgeber nach Paragraf 7 Abs. 4 TzBfG die Verpflichtung, den Betriebsrat über die Wünsche von Arbeitnehmern nach Veränderung von Dauer und/oder Lage der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit sowie über Teilzeitarbeit im Betrieb und Unternehmen zu informieren, insbesondere über vorhandene oder geplante Teilzeitarbeitsplätze und über die Umwandlung von Teilzeitarbeitsplätzen in Vollzeitarbeitsplätze oder umgekehrt.
## „Versteckte“ Regelungen im Tarifvertrag
Für Arbeitnehmer mit Teilzeitwünschen stehen unterschiedliche gesetzliche Ansprüche bereit. Wendet ein Arbeitgeber im Betrieb einen Tarifvertrag (kraft Mitgliedschaft im Verband, arbeitsvertraglicher Bezugnahme oder Allgemeinverbindlichkeit des Tarifvertrags) an, sollte zudem der Tarifvertrag geprüft werden. Auch darin „verstecken“ sich regelmäßig Regelungen zur Teilzeitbeschäftigung. Für Arbeitgeber ist es bei der Vielzahl an Regelungen, die quer über Gesetze und Tarifverträge verteilt sind, wichtig, den Überblick zu behalten.
Denn die jeweiligen Normen unterscheiden sich in ihren Voraussetzungen und Rechtsfolgen. Besondere Vorsicht ist auf Arbeitgeberseite geboten, wenn Arbeitnehmer den allgemeinen Teilzeitanspruch (Paragraf 8 TzBfG) oder Elternteilzeit verlangen. Hier besteht die Gefahr, dass ohne rechtzeitiges Handeln des Arbeitgebers der Teilzeitwunsch des Arbeitnehmers Realität wird. Diese Fiktionswirkung lässt sich verhindern, indem Arbeitgeber form- und fristgerecht auf den Antrag des Arbeitnehmers reagieren.
Michael Riedel ist Partner, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht bei ADVANT Beiten in Berlin. Er berät auf Arbeitgeberseite umfassend im Individual- und Kollektivarbeitsrecht mit besonderem Augenmerk auf Einrichtungen des Gesundheitswesens.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Teilzeitführung: Weniger Stunden, mehr Lei(s)tung](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/teilzeitfuehrung-weniger-stunden-mehr-leistung/)
- [„Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [Arbeit auf Abruf – Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeit-auf-abruf-dauer-der-woechentlichen-arbeitszeit/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Teilzeit, Unternehmenskultur, Urteil
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### [6 Tiktok-Arbeitstrends](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/tiktok-arbeit-trends/)
**Published:** August 28, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Arbeitswelt ist im Wandel und die Generation Z zeigt auf Tiktok, wie sie Job, Werte und Stil neu interpretiert. Ein Blick auf die aktuellen Arbeitstrends und [Buzzwords](https://www.humanresourcesmanager.de/content/schluss-mit-den-buzzwords/) auf der Video-Plattform zeigt, was sich in den Köpfen – oder besser auf den Bildschirmen – der jungen Generation abspielt und könnte für Personalverantwortliche aufschlussreich sein.
## 1. Bare Minimum Monday
Montagmorgen. Der erste Flat White mit Hafermilch wird auf dem Weg zur Bahn getrunken, dazu ein Croissant. Die Augenringe vom Wochenende werden mit einer eckigen, getönten Brille kaschiert. Allein montags ins Büro zu kommen, sollte einen Bonus bringen, oder etwa nicht?
„Bare Minimum Monday“ nennt sich dieser Tiktok-Arbeitstrend. Ins Rollen gebracht hat diesen neuen Start in die Arbeitswoche laut der Wirtschaftswoche die Start-up-Gründerin Marisa Jo Mayes, die auf Tiktok stolz verkündete, dass sie montags immer nur das erledige, was unbedingt nötig sei.
Dazu erstelle sie eine Liste mit den allernötigsten „bare minimum“-Aufgaben. Ist diese abgearbeitet, entscheide sie frei, wie sie den Rest des Montags verbringen möchte. Oft bedeute das, Zeit für [Selbstfürsorge](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/) oder „anything that sets me up to have a really good week”. Das erklärt Mayes in einem Video, das inzwischen mehr als 700.000 Menschen gesehen haben. Wer auf Tiktok nach dem „Bare Minimum Monday“ sucht, findet tausende Videos zu den Bare-Minimum-Routinen der Gen Z.
## 2. Act your wage!
Den eigenen Job nach dem eigenen Gehalt leben. Das bedeutet: keine Boni, keine E-Mails nach Feierabend und keine Meetings vor dem ersten Kaffee. Das beschreibt den Tiktok-Arbeitstrend „Act your wage“. Wer auf der Plattform danach sucht, stößt auf Clips, in denen Nutzerinnen und Nutzer zeigen, wie sie in ihrem Job nur das tun, wofür sie auch bezahlt werden und was vertraglich festgelegt ist. Nach dem Motto: Kein Extralohn, keine Mehrarbeit.
Dahinter steckt die Idee, die [Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/simone-burel-9-to-5-hat-ausgedient-work-life-blending/) und den Wert der eigenen Arbeit neu zu definieren. Der Trend äußert sich in humorvollen oder sarkastischen Untertönen mit Sätzen wie „Wenn du bei der Arbeit einen Fehler machst, dir dann aber einfällt, wie wenig du bezahlt wirst“ oder „Mein Gesicht, wenn eine Kollegin plötzlich so tut, als wäre sie Managerin. Bitte, Karen, mach einfach deine Arbeit“.
Ein Video mit über 800.000 Likes zeigt zu Beginn ein Banner mit folgendem Text: „POV: Acting your wage in 2023.“ Es folgt ihr Tagesablauf: Sich gerade noch pünktlich einstempeln, ganz, ganz viele Pausen und bei der Frage, ob sie denn diese eine Aufgabe noch erledigen könne, sieht man die Nutzerin nur lachend und Chips essend erwidern: „Do you know how much I get paid?“
## 3. Shift Shock
Wer einen neuen Job antritt, befindet sich am Anfang oft in der Honeymoon-Phase. Alles erscheint neu und aufregend. Nicht aber, wenn der Job in der Realität nicht das hält, was er zuvor versprochen hat. Dann übernehmen schnell Frust und Ärger, was zum sogenannten „Shift Shock“ führt.
So jedenfalls nennen Nutzerinnen und Nutzer auf Tiktok dieses Gefühl der Enttäuschung. Oft hat dieser Schock einen Jobwechsel oder sogar die Rückkehr zum alten Arbeitgeber zur Konsequenz. Ausgelebt wird der Tiktok-Arbeitstrend in Form von Erfahrungsberichten, Memes, Tipps und Vergleichsvideos, die die Diskrepanz zwischen der idealisierten Vorstellung des Jobs und der Realität aufzeigen.
## 4. Office Siren
Nicht alle Tiktok-Arbeitstrends befassen sich mit neuen Arbeitsformen. Bei einigen geht es zum Beispiel auch um [Corporate Fashion.](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/corporate-fashion-arbeitskleidung-ist-mehr-als-kleidung/) Beim Trend „Office Siren“, auch bekannt unter Begriffen wie „corpcore“ oder „corporate fetish“, geht es um einen bestimmten Dresscode für Frauen am Arbeitsplatz. In Anlehnung an Figuren wie Serena (gespielt von Gisele Bündchen) im Film *The Devil wears Prada* zeigen Tiktok-Nutzerinnen und Nutzer Tutorials für Bürooutfits mit Titeln wie „How to dress like an Office Siren“ oder „Get ready with me to dress like an Office Siren“. Zu sehen sind Kleidungsstücke wie Blazer, Bleistiftröcke, Blusen und Accessoires wie falsche Brillen, Handtaschen oder Haarspangen. Das klischeehafte Bild einer Sekretärin also.
Während Befürworterinnen und Befürworter den Trend als eine Form von Selbstbestimmung verstehen, sehen Kritikerinnen und Kritiker darin einen Rückfall in überholte Geschlechterrollen. Eine Influencerin auf Tiktok beschreibt den Trend sogar als albern. Niemand würde sich wirklich so zur Arbeit anziehen – der Trend sei von denen gemacht, die selbst nicht in Bürojobs arbeiten.
Gleichzeitig gibt es Videos, in denen HR-Verantwortliche die Office-Siren Outfits bewerten. Eine US-amerikanische Creatorin kommentiert in einem Video mit über 193.000 Likes verschiedene Screenshots mit Office-Siren-Outfits und betont dabei, bei welchen Outfits sie die Person als HRlerin leider ermahnen müsse: „Hier würde ich dir sagen, der Rock ist leider viel zu kurz fürs Büro“ oder „Hierfür würdest du keinen Ärger bekommen“.
## 5. Resenteeism
Wer den Tiktok-Arbeitstrend „Resenteeism“ praktiziert, bleibt am Arbeitsplatz, obwohl sie oder er eigentlich kündigen möchte – häufig aus finanziellen Gründen oder aufgrund von wirtschaftlicher Unsicherheit. Den persönlichen Groll auf den eigenen Job lassen sie regelmäßig aus. Es besteht kein Zweifel: Diese Mitarbeitenden hassen ihre Arbeit. Von einigen wird der Trend als eine neue Stufe des „Quiet Quitting“ erlebt.
Der Begriff setzt sich aus „Presenteeism“ (deutsch: Präsentismus) und „to resent“ (ärgern oder grollen) zusammen. Beim Präsentismus kommen Mitarbeitende trotz Krankheit zur Arbeit und sind daher nicht voll leistungsfähig. „To resent“ bedeutet, über etwas ärgerlich oder wütend zu sein, das akzeptiert werden muss. Obwohl es als unfair oder unangenehm empfunden wird – in diesem Fall die Arbeit.
Unter dem Hashtag „Resenteeism“ finden sich auf Tiktok zum Beispiel Memes, in denen es heißt: „Wenn du in deiner Healing Era bist und deine Managerin dir einen Termin für Freitag um 16:30 einstellt.“
Gleichzeitig finden sich Videos, die dem Trend gegensteuern. „Working while feeling resentful is worse for you than it is for your bosses” sagt eine Nutzerin mit über 190.000 Followerinnen und Followern, die auf der Plattform psychologische Tipps für den Arbeitsalltag gibt.
## 6. Career Cushioning
Schnell noch den Suchverlauf löschen, bevor der aktuelle Chef oder die Chefin die Suche nach neuen Stellenangeboten sieht? So eine Situation könnte beim „Career Cushioning“ entstehen. Bei diesem Trend suchen sich Beschäftigte einen Plan B – für den Fall, dass die eigene Karriere unerwartet endet.
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer halten sich neue Karrieremöglichkeiten offen (in Form von gespeicherten Stellenangeboten, Weiterbildungen oder Nebentätigkeiten) und schaffen sich auf diese Weise eine Art Polster, das ihnen im Falle einer Entlassung eine weiche Landung ermöglicht.
Auf Tiktok findet der Trend seinen Ausdruck in Videos mit Titeln wie „Drei Dinge, die man tun muss, um seine Karriere durch Career Cushioning zu schützen“ oder Anleitungen, wie sich Mitarbeitende „highly employable“, also „sehr gut vermittelbar“ halten können.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Tiktok tickt anders](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-tiktok-im-recruiting-einsetzen/)
- [„Lehrjahre sind keine Herrenjahre“ … da habe ich keinen Bock mehr drauf](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/interview-anastasia-barner-fementor-reverse-mentoring-und-gen-z/)
- [Tiktok und HR: Passt das zusammen?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting-tiktok-und-hr-passt-das-zusammen/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitswelt, Buzzwords, Generation Z, Social Media, Tiktok, Trends, Video
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### [Anrechnung von Urlaubsansprüchen bei Doppelarbeitsverhältnissen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/anrechnung-von-urlaubsanspruechen-bei-doppelarbeitsverhaeltnissen/)
**Published:** Mai 6, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wird am Ende eines Kündigungsschutzprozesses festgestellt, dass die Kündigung unwirksam war, so bestand das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber unverändert fort. Während dieser Zeit entsteht ebenfalls der Urlaubsanspruch des Arbeitnehmers gegen seinen Arbeitgeber, da das *Bundesurlaubsgesetz* (BUrlG) für das Entstehen von Urlaubsansprüchen lediglich das Bestehen eines Arbeitsverhältnisses, nicht aber eine tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung durch den Arbeitnehmer voraussetzt.
Dieser Entstehungsautomatismus erweist sich jedoch in den Fällen als problematisch, in denen sich der betroffene Arbeitnehmer während eines laufenden Kündigungsschutzprozesses eine weitere Anstellung bei einem anderen Arbeitgeber sucht und sich die durch seinen alten Arbeitgeber ausgesprochene Kündigung am Ende des Kündigungsschutzprozesses als unwirksam herausstellt. In diesen Fällen entsteht ein sogenanntes Doppelarbeitsverhältnis: Der Arbeitnehmer steht sowohl in einem Arbeitsverhältnis mit seinem alten Arbeitgeber, da dessen Kündigung das Arbeitsverhältnis nicht beendet hat, als auch in einem Arbeitsverhältnis mit seinem neuen Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer hat somit grundsätzlich gegenüber beiden Arbeitgebern jeweils einen eigenen Urlaubsanspruch. Dabei ist es für die Entstehung des Anspruchs unerheblich, dass der Arbeitnehmer die Pflichten aus beiden Arbeitsverhältnissen nicht gleichzeitig hätte erfüllen können.
Allerdings stehen nach dem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 5. Dezember 2023 (9 AZR 230/22) in solchen Konstellationen die beiden Urlaubsansprüche nicht beziehungslos nebeneinander. Sattdessen ist der durch den neuen Arbeitgeber gewährte [Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/6-typen-beim-urlaubsende/) auf den gegen den alten Arbeitgeber gerichteten Urlaubsanspruch anzurechnen, wodurch Urlaubsansprüche in doppelter Höhe vermieden werden sollen.
## Sachverhalt
Die Klägerin war seit dem 1. Dezember 2014 bei dem Beklagten angestellt. Am 23. Dezember 2019 kündigte der Beklagte das Arbeitsverhältnis fristlos. Die dagegen erhobene Kündigungsschutzklage der Klägerin hatte Erfolg, sodass rechtskräftig festgestellt wurde, dass das Arbeitsverhältnis fortbestand. Das Arbeitsverhältnis zwischen der Klägerin und dem Beklagten wurde erst vor Ablauf des Monats Mai 2021 durch eine weitere außerordentliche Kündigung wirksam beendet.
Während des Rechtsstreits gegen die Kündigung vom 23. Dezember 2019 ging die Klägerin am 1. Januar 2020 eine Anstellung bei einem neuen Arbeitgeber ein. Dort nahm sie im Jahr 2020 an 25 Arbeitstagen und vom 1. Januar 2021 bis zum 31. Mai 2021 an zehn Arbeitstagen Urlaub.
Die Klägerin beanspruchte vom Beklagten nun die Abgeltung von insgesamt sieben Arbeitstagen vertraglichen Mehrurlaubs (fünf Arbeitstage aus dem Jahr 2020 und zwei Arbeitstage aus dem Jahr 2021).
## Urlaub ist beim bisherigen Arbeitgeber anzurechnen
Nach der Entscheidung des BAG steht der Klägerin der geltend gemachte Urlaubsabgeltungsanspruch gegen ihren alten Arbeitgeber nicht zu, da der durch den neuen Arbeitgeber gewährte Urlaub anzurechnen ist, wodurch der Urlaubsanspruch gegen den alten Arbeitgeber erloschen ist. Das Gesetz trifft zwar keine Regelung über die Anrechnung von Urlaubsansprüchen für den Fall, dass ein Arbeitnehmer, dessen alter Arbeitgeber ihn aufgrund einer unwirksamen Kündigung nicht beschäftigt, mit einem neuen Arbeitgeber ein Arbeitsverhältnis eingeht, ohne die Pflichten aus beiden Arbeitsverhältnissen erfüllen zu können. Insbesondere findet Paragraf 6 Absatz 1 BUrlG auf diese Konstellation keine Anwendung, da dieser den Umgang mit Urlaubsansprüchen bei aufeinanderfolgenden Arbeitsverhältnissen zum Gegenstand hat, nicht aber den Umgang mit Urlaubsansprüchen im Falle eines Doppelarbeitsverhältnisses. Das BUrlG verfolgt jedoch nicht die Absicht, dem Arbeitnehmer zu einer Verdoppelung seiner Urlaubsansprüche zu verhelfen, wenn er die Arbeitspflichten aus beiden Arbeitsverhältnissen nicht kumulativ hätte erfüllen können. Um dieser Wertung des BUrlG Genüge zu tun, schließt das BAG die bestehende Regelungslücke durch eine analoge Anwendung von Paragraf 11 Nummer 1 *Kündigungsschutzgesetz* (KSchG) und Paragraf 615 Satz 2 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB).
Beide Vorschriften regeln zwar eigentlich Fälle des Annahmeverzuges für Entgeltansprüche, verfolgen jedoch das Ziel, dass der Arbeitnehmer bei seinem Obsiegen im Kündigungsschutzrechtsstreit wirtschaftlich so gestellt wird, als sei das Arbeitsverhältnis ohne Rechtsstreit durchgeführt worden. Der Arbeitnehmer soll (finanziell) weder besser noch schlechter gestellt sein. Dieser Rechtsgedanke findet nach der Rechtsprechung des BAG auch auf Urlaubsansprüche Anwendung. Was für den Arbeitsverdienst gilt, ist demnach auf den Urlaub – analog – zu übertragen. Im Falle eines Doppelarbeitsverhältnisses soll dem Arbeitnehmer ein Urlaubsanspruch in doppelter Höhe nicht zuteilwerden, sondern er ist so zu stellen, als sei das Arbeitsverhältnis ohne Unterbrechung durch die Kündigung durchgeführt worden.
Nach der Entscheidung des BAG ist jedoch zu beachten, dass der Anspruch auf bezahlten Erholungsurlaub kalenderjahresbezogen ausgestaltet ist. Der Vergleich zwischen dem im Arbeitsverhältnis mit dem alten Arbeitgeber entstandenen Urlaub und dem im neuen Arbeitsverhältnis gewährten Urlaub ist stets bezogen auf das jeweilige Kalenderjahr vorzunehmen. Diese kalenderjahresbezogene Anrechnung gilt nicht nur für den gesetzlichen Mindesturlaub, sondern auch für den vertraglichen Mehrurlaub, wenn sich aus den Regelungen im Arbeitsvertrag nicht die Intention ableiten lässt, dass der vertragliche Mehrurlaub einer Anrechnung entzogen ist.
## Praxishinweis
Das Urteil des BAG knüpft nahtlos an seine Entscheidung aus dem Jahr 2012 (9 AZR 487/10) an. Bereits damals hatte das BAG entschieden, dass eine Anrechnung von Urlaubsansprüchen bei Doppelarbeitsverhältnissen zu erfolgen hat. Die nun vorgenommene kalenderjahresbezogene Beschränkung ist eine überzeugende und konsistente Weiterentwicklung seiner Rechtsprechung. Das BAG hat durch seine Entscheidung die spezifischen Anforderungen des BUrlG angemessen berücksichtigt. Arbeitgeber sollten daher bei doppelten Arbeitsverhältnissen die Möglichkeit der Anrechnung von Urlaubsansprüchen stets im Blick behalten.
**Weitere Themen im Arbeitsrecht:**
- [Gilt ein Urlaubsabgeltungsanspruch für Fremdgeschäftsführer?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/gilt-ein-urlaubsabgeltungsanspruch-fuer-fremdgeschaeftsfuehrer/)
- [Mit 50 Jahren kein „Digital Native“, sondern ein „Digital Immigrant“](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/diskriminierung-bei-ausschreibung-digital-native-sondern-ein-digital-immigrant/)
- [Betriebsratsschulungen – Verhältnismäßigkeit und Freiheitsgrenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratsschulungen-verhaeltnismaessigkeit-und-freiheitsgrenzen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Kündigung, Urlaub
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### [Hitze am Arbeitsplatz: Viele fühlen sich regelmäßig belastet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hitze-am-arbeitsplatz-beschwerden-studie-2024/)
**Published:** August 13, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Knapp zwei Drittel der Erwerbstätigen machte die Hitze dieses Jahr bereits körperlich und mental zu schaffen. Knapp 63 Prozent aller Befragten verspürten Kopfschmerzen sowie Trägheit (mit 62,9 Prozent) oder Konzentrationsschwierigkeiten (mit 62,5 Prozent). Fast die Hälfte aller Befragten kannten dabei nicht einmal die gesetzlichen Verpflichtungen ihres Arbeitgebers zu verpflichtenden Hitzeschutzmaßnahmen. Das zeigt die *S[tudie zu Hitze im Arbeitsalltag: Was denken Deutschlands Beschäftigte im Hochsommer 2024](https://www.ifbg.eu/pressemeldung-pulsbefragung-hitze-am-arbeitsplatz/)* von IFBG – Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung in Kooperation mit der BKK ZF & Partner.
## Maßnahmen zum Hitzeschutz
Etwa 42 Prozent der Befragten litten zudem unter Kreislaufproblemen. Insgesamt waren Frauen häufiger von Beschwerden betroffen als Männer. Mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen empfindet die Raumtemperatur im Sommer als zu heiß.
*Quelle: IFBG – Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung in Kooperation mit der BKK ZF & Partner: Studie zu Hitze im Arbeitsalltag: Was denken Deutschlands Beschäftigte im Hochsommer 2024. Angaben in Prozent.*
Die Umfrage fragte die Teilnehmenden, wie sie verschiedene Maßnahmen zum Hitzeschutz beurteilten. Dabei empfanden rund 87,7 Prozent der Befragten *Wasserspender* am hilfreichsten, dicht gefolgt von *Klimaanlagen* mit 87,5 Prozent und Möglichkeiten zur Abdunklung wie *Jalousien, Rollos, Fensterfolie* mit rund 84 Prozent.
## Tipps für das Arbeiten bei Hitze
Einige Maßnahmen können das Arbeiten im Hochsommer erleichtern:
> - - Regelmäßiges Trinken, vor allem Wasser
> - Getränke auf Zimmertemperatur oder Elektrolytegetränke
> - Das Verzehren von frischem Gemüse
> - Leichte und atmungsaktive Kleidung
>
> *Quelle: Empfehlungen IFBG.*
### Über die Umfrage
Die Krankenversicherungsagentur BKK ZF & Partner und das IFBG befragten am 22. Juli 2024 insgesamt 1.006 Erwerbstätige. Die meisten Befragten arbeiteten in Innenräumen.
**Weiterführende Artikel zum Thema:**
- [Arbeitsschutz bei Hitze: Das müssen Arbeitgeber beachten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitsschutz-bei-hitze-das-muessen-arbeitgeber-beachten/)
- [Zurück aus dem Urlaub: Die 6 Typen, die jeder kennt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/6-typen-beim-urlaubsende/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebliche Gesundheitsförderung, Gesundheit, Hitze
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### [Urlaub auf Krankmeldung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaub-auf-krankmeldung-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigungen-kuendigung/)
**Published:** August 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Gerade im Sommer und in den Ferien oder wenn ein Arbeitsverhältnis endet, legen einige Arbeitnehmer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen vor. Dabei haben Arbeitgeber oft Zweifel, ob die Mitarbeiten wirklich krank sind. Nichtsdestotrotz wird der Beweiswert von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen – vorausgesetzt, es handelt sich nicht offensichtlich um Fälschungen – häufig als unerschütterlich und der Arbeitgeber insoweit als machtlos beschrieben. Dies kann aber in besonders gelagerten Fällen anders sein – wenngleich die Erschütterung des Beweiswerts allein den Arbeitgebern im Ergebnis oft nicht weiterhilft.
## Hoher Beweiswert von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen
Ein Arbeitnehmer hat im Falle einer Erkrankung und der damit einhergehenden Arbeitsunfähigkeit Anspruch darauf, gemäß Paragraf 3 Absatz 1 Satz 1 *Entgeltfortzahlungsgesetz* (EFZG) sein Gehalt trotz Krankheit bis zur Dauer von sechs Wochen zu erhalten. Hierbei trifft den Arbeitnehmer die Beweislast für das Vorliegen einer krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit. In aller Regel reicht dafür die Vorlage einer ordnungsgemäß ausgestellten ärztlichen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung aus. Denn bei der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung handelt es sich um das gemäß Paragraf 5 Absatz 1 Satz 2 *EFZG* gesetzlich ausdrücklich vorgesehene Beweismittel.
## Der Beweiswert einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist dennoch nicht unerschütterlich
Der hohe Beweiswert führt oft auch zum Missbrauch durch Arbeitnehmer. Oft drängt sich für den Arbeitgeber aufgrund konkret vorliegender Umstände der Verdacht auf, dass sich ein Arbeitnehmer ein langes Wochenende verschafft oder den eigenen Urlaub „verlängert“. Auch Kündigungsfristen werden durch Arbeitnehmer gerne auf diesem Wege „überbrückt“, da die Bereitschaft zur Leistungserbringung schnell sinkt, wenn das Ende des Arbeitsverhältnisses naht. Für Arbeitgeber lohnt sich in solchen Konstellationen ein Blick in die Rechtsprechung in denen sich erhebliche Zweifel am tatsächlichen Vorliegen einer Krankheit des Arbeitnehmers aufdrängen.
## Die eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung begleitenden Umstände sind entscheidend
Legt ein Arbeitnehmer eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vor, die passgenau die Kündigungsfrist abdeckt, haben Arbeitgeber erstmal gute Chancen, den Beweiswert dieser Bescheinigung zu erschüttern. Das hat das BAG mit einem Urteil vom 8. September 2021 (5 AZR 149/21) klargestellt. Gemäß einer neuen [Entscheidung des BAG vom 13. Dezember 2023 (5 AZR 137/23)](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitsunfaehigkeitsbescheinigung-mitarbeitende-nach-kuendigung-arbeitsunfaehig-melden/) gilt dies auch unabhängig davon, ob der Arbeitnehmer oder der Arbeitgeber die Kündigung ausgesprochen hat. Mit diesen Entscheidungen hat das BAG den Arbeitgebern mehr Spielraum gegeben.
Der Beweiswert sinkt auch außerhalb von Kündigungssachverhalten umso mehr, je deutlicher weitere Umstände hinzutreten, die das tatsächliche Vorliegen einer Krankheit als unwahrscheinlich erscheinen lassen.
## Freizeitaktivitäten und alternative Erwerbstätigkeiten als Indikatoren
Solche Umstände können etwa in (beweisbaren) Freizeitaktivitäten des Arbeitnehmers während der angeblichen Krankheit liegen. Auch anderweitige Erwerbstätigkeiten können das tatsächliche Vorliegen einer Krankheit entkräften. Wie so oft sind hier die Umstände des Einzelfalles maßgeblich. Freizeitaktivitäten allein führen nicht zwingend zur Erschütterung des Beweiswerts. So ist es in vielen Fällen – abhängig von der konkreten Erkrankung – durchaus erlaubt, dass Arbeitnehmer trotz Krankheit das Haus verlassen, am sozialen Leben teilnehmen, ja sogar (in Maßen) verreisen oder Sport treiben. Dies berücksichtigen deutsche Gerichte richtigerweise regelmäßig.
## Krankschreibung bei abgelehntem Urlaub als besonderes Risiko
Der Beweiswert einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung kann auch dann erschüttert sein, wenn sie für den Zeitraum eines nicht genehmigten Urlaubs vorgelegt wird. Wenn ein Arbeitnehmer Urlaub beantragt, der aus betrieblichen Gründen nicht gewährt werden konnte, und sich für diesen Zeitraum krankschreiben lässt, um – unter Fortzahlung des Gehalts – vermeintlich doch noch den geplanten Urlaub antreten zu können, hat der Arbeitgeber gute Argumente auf seiner Seite. Der Arbeitnehmer wird jedenfalls unter Druck gesetzt, die Krankheit anders zu beweisen. Kann der Arbeitgeber sogar eine Urlaubsreise des Arbeitnehmers beweisen, wird es für diesen eng.
Arbeitgeber kennen das Problem, dass sich Arbeitnehmer wiederholt in zeitlicher Nähe von Urlaub, Brückentagen oder Wochenenden krankschreiben lassen. Gerade, wenn dies bei einem einzelnen Arbeitnehmer vermehrt vorkommt, kann dies zur Erschütterung des Beweiswerts der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung führen.
## Beweiswerterschütterung lässt Entgeltfortzahlungspflicht nicht automatisch entfallen
Die Erschütterung des Beweiswerts hilft dem Arbeitgeber in der Praxis dennoch oft nur bedingt. Denn die Folge besteht zunächst nur darin, dass der Arbeitnehmer auf anderem Wege belegen muss, dass er tatsächlich erkrankt war. Bei der Verweigerung der Entgeltfortzahlung sowie bei der Entscheidung über andere [arbeitsrechtliche Konsequenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/) wie Abmahnungen oder Kündigungen sollten sich Arbeitgeber daher eines hohen Risikos bewusst sein: Ein Arzt, der einen Arbeitnehmer krankgeschrieben hat, wird im Rahmen einer Beweisaufnahme selten von der einmal gestellten Diagnose abrücken oder gar zugeben, den Arbeitnehmer gar nicht untersucht zu haben. Benennt ein Arbeitnehmer seinen Arzt also als Zeugen, ist in aller Regel davon auszugehen, dass er die behauptete Krankheit auf diesem Wege beweisen kann.
**Weitere Artikel zum Arbeitsrecht:**
- [Arbeitsrechtliche Fallstricke beim Nachweis von Arbeitszeitbetrug](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/rechtssicher-kuendigen-arbeitszeitbetrug-tipps-arbeitgeber/)
- [Teilzeitansprüche: Alles was Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen müssen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilzeitanspruch-arbeitszeit-verringerung-gesetzliche-grundlagen/)
- [Teilkündigung von Homeoffice-Vereinbarungen möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilkuendigung-von-homeoffice-vereinbarungen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Kündigung, Urlaub, Urteil
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### [Über 20 Millionen Menschen pendeln zur Arbeit](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitswege-deutschland-2023-grossstaedte-pendler/)
**Published:** August 27, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Ob im Zug, im Auto oder auf dem Fahrrad – das Pendeln bleibt für viele Deutsche ein fester Bestandteil des Arbeitsalltags. Mehr als 20 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte arbeiteten 2023 in einer anderen Gemeinde als der, in der sie wohnen. Mit insgesamt 20,48 Millionen Menschen pendelten etwa 140.000 mehr zur Arbeit als im Vorjahr. Dabei ist der Anteil der Pendlerinnen und Pendler mit rund 60 Prozent stabil geblieben, da sich ebenso die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten erhöht habe. Diese Zahlen wurden anhand von Daten der Bundesagentur für Arbeit vom Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) ausgewertet.
## Die meisten Menschen pendeln nach München
Von allen Großstädten zieht München weiterhin die meisten Arbeitskräfte aus dem Umland an. Im vergangenen Jahr lebten 454.900 der in München beschäftigten Personen außerhalb der Stadt. Auf dem zweiten Platz liegt Frankfurt am Main mit 404.800 Pendlerinnen und Pendlern. Es folgen Hamburg (391.900), Berlin (391.200) und Köln (305.200). Die Hansestadt wies dabei den größten Zuwachs von Pendlerinnen und Pendlern auf.
Bei den kreisfreien Städten und Landkreisen liegen Märkisch-Oderland (Brandenburg, 27,4 Kilometer), Ludwigslust-Parchim (Mecklenburg-Vorpommern, 27,3 Kilometer) und Altmarkkreis Salzwedel (Sachsen-Anhalt, 27 Kilometer) vorn.
## Pendeldistanz beträgt durchschnittlich über 17 Kilometer
Der durchschnittliche Arbeitsweg lag bei 17,2 Kilometern (einfache Strecke). Die Pendeldistanz hat sich im Vergleich zum vorherigen Jahr nicht vergrößert. Über sieben Angestellte lagen mehr als 30 Kilometer zurück, rund 4 Millionen Beschäftigte mehr als 50 Kilometer und knapp 2,3 Millionen Menschen pendelten mehr als 100 Kilometer.
## Hinweise zur Methodik:
*Die* [*Statistik der BBSR*](https://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/startseite/topmeldungen/pendeln-2023.html) *weist den Wohn- und Arbeitsort von sozialversicherungspflichtig Beschäftigten aus. Der Stichtag lag am 30. Juni 2023. Anhand der Statistik lässt sich nicht vollständig nachweisen, wie viele Angestellte im ausgewählten Zeitraum tatsächlich die Arbeitsstätte aufgesucht haben oder aus dem Homeoffice arbeiteten.*
**Weitere aktuelle Meldungen:**
- [Bürohunde liegen als Corporate Benefit im Trend](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/buerohunde-corporate-benefit/)
- [IW-Arbeitsmarktfortschreibung 2027: Beschäftigungsrückgang ohne Zuwanderung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zuwanderung-demografische-alterung-arbeitsmarkt-iw-studie-2024/)
- [ZEW-Studie: Homeoffice hat sich seit der Pandemie etabliert](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/homeoffice-hat-sich-seit-der-pandemie-etabliert/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Homeoffice, Unternehmenskultur
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### [Wie hybrides Arbeiten für mehr Vielfalt sorgt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-hybrides-arbeiten-fuer-mehr-vielfalt-sorgt/)
**Published:** April 1, 2022
**Author:** Senta Gekeler
**Content:**
Neben einigen offensichtlichen Vorteilen, wie etwa der Zeitersparnis [durch wegfallende Arbeitswege](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitswege-deutschland-2023-grossstaedte-pendler/), kann Hybrid Work auch für mehr Chancengleichheit und Vielfalt unter den Mitarbeitenden sorgen. Dennoch tun sich einige Unternehmen nach wie vor schwer damit, dem hybriden Arbeitsmodell die gleiche Akzeptanz entgegenzubringen, wie der traditionellen Arbeit im Büro. Es wird Zeit für ein Umdenken.
Dass sich Vielfalt lohnt – und zwar nicht nur fürs Image, sondern auch wirtschaftlich – ist kein Geheimnis: Das Marktforschungsinstitut Gartner geht davon aus, dass 75 Prozent der Unternehmen, die auf eine vielfältige und integrative Kultur setzen, ihre finanziellen Ziele bis 2022 übertroffen haben. Ein entscheidender Bestandteil einer solchen Kultur ist eine flexible und transparente Arbeitsweise, die alle Beschäftigten gleichermaßen einbindet. Warum halten wir also nach wie vor an alten Gewohnheiten fest? Um eine solche Kultur aufzubauen, ist es längst überfällig, dass wir überdenken, wer, wo, wann und wie arbeitet. Die aktuelle Situation bietet uns, trotz aller Nachteile, die einmalige Gelegenheit, all dies grundlegend umzugestalten.
## Die digitale Firmenzentrale als zentraler Ort der Zusammenarbeit
Die Pandemie hat uns gelehrt, dass die Unternehmen florieren, die überholte Gewohnheiten abschütteln und sich von der alten Präsenzkultur lösen. Die Vorteile von Remote Work und hybridem Arbeiten liegen auf der Hand und viele Beschäftigte wollen nicht mehr zurück: Nach Angaben des Future Forum wünschen sich 76 Prozent der Wissensarbeitenden Flexibilität in Bezug auf den Arbeitsort und 93 Prozent in Bezug auf die Arbeitszeit. Nur 17 Prozent der Personen, die derzeit remote arbeiten, wollen in Zukunft wieder Vollzeit ins Büro zurückkehren. Anstatt sich über Büroflächen und Sitzpläne den Kopf zu zerbrechen, sollten Unternehmen nun ihre digitale Firmenzentrale priorisieren. Schließlich braucht es in einer hybriden Arbeitswelt einen Ort, an dem die gesamte Belegschaft örtlich und zeitlich flexibel zusammenarbeiten kann – und das auch mit externen Partnern, Apps und Daten.
Indem wir uns vom physischen Büro und dem alten *nine to five* lösen, öffnen wir die Türen für eine vielfältigere Belegschaft – in Bezug auf Perspektiven, Herkunft und Erfahrungen. Zu lange hat unsere bürozentrierte, zeitlich starre Arbeitsweise nur diejenigen gestärkt, die über mehr Privilegien und Ressourcen verfügen, und zwar auf Kosten derjenigen, die bereits mit den Einschränkungen des Systems zu kämpfen haben. Dank Hybrid Work müssen Menschen mit körperlichen Einschränkungen keinen beschwerlichen Arbeitsweg mehr auf sich nehmen und Alleinerziehende können ihre Arbeitszeiten flexibel anpassen. Von digitalen Meetings und asynchronem Informationsaustausch profitieren auch introvertierte Kolleginnen und Mitarbeiter, denen es in physischen Meetings oft schwer gefallen ist, sich einzubringen.
Zusätzlich ziehen auch die Unternehmen Nutzen daraus: zufriedenere Angestellte sind produktiver und loyaler, was wiederum die Fluktuation in der Belegschaft reduziert. Und auch im *War for Talents* auf dem Arbeitsmarkt ergeben sich neue Möglichkeiten, wenn ein Unternehmen flexible Arbeitsbedingungen anbietet und so aus einem größeren Talent-Pool schöpfen kann. All das sorgt für diversere Teams und erhöht die Chancengleichheit im Arbeitsalltag.
## *Proximity Bias* birgt Gefahr neuer Ungleichheiten
Allerdings werden Mitarbeitende im Homeoffice zu oft noch benachteiligt. Zwar ermöglichen die meisten Unternehmen mittlerweile Remote Work, doch ist die Arbeitsweise vieler Organisationen nach wie vor geprägt von Präsenzkultur und persönlichen Treffen – was schnell zu einer Bevorzugung der Mitarbeitenden im Büro führt. So kann es passieren, dass die Personen im Büro spontane Meetings ohne die Teammitglieder im Homeoffice abhalten oder bestimmte Benefits nur den Mitarbeitenden vor Ort zugutekommen. Dieser sogenannte *Proximity Bias* führt dazu, dass Beschäftigte, die ihren Arbeitgebern räumlich näher sind, als bessere Arbeitskräfte wahrgenommen werden.
Dieses Phänomen nehmen auch immer mehr Vorgesetzte wahr: Laut der Future Forum Umfrage haben 41 Prozent der Führungskräfte die Sorge, dass Mitarbeitende bevorzugt werden, die regelmäßig im Büro arbeiten. Gleichzeitig müssen Vorgesetzte aufpassen, dieses Problem nicht noch zu verstärken, indem sie einen großen Teil ihrer Arbeitszeit im Büro verbringen und dadurch das Narrativ der „besseren Arbeit durch persönliche Präsenz“ stützen. Stattdessen müssen sie als Vorbilder fungieren und eine flexible Arbeitsweise aktiv vorleben. Bei Slack haben wir unsere Führungskräfte deshalb gebeten, mit gutem Beispiel voranzugehen und nicht mehr als drei Tage die Woche im Büro zu verbringen – und die Zeit im Büro vor allem für Teambildung und Austausch mit den Kunden zu nutzen. Zusätzlich helfen feste Regularien – etwa, dass Meetings in digitaler Form abgehalten werden, sobald eine Person aus dem Homeoffice arbeitet – eine hybride Arbeitskultur zu etablieren.
## Kein Zurück zum alten Arbeitsmodell
Sicherlich haben persönliche Treffen nach wie vor Vorteile, etwa für das Teamgefüge und bestimmte kreative Arbeiten. Das wird auch nicht verschwinden. Und mit Sicherheit gibt es Herausforderungen, die beim hybriden Arbeiten zu bewältigen sind, etwa das Onboarding neuer Mitarbeitender. Aber am Ende überwiegen die Vorteile, die sich mit der passenden Technologie vervielfachen lassen. In den vergangenen zwei Jahren haben wir gesehen, dass wir nicht immer im selben Raum – oder im selben Video-Meeting – sein müssen, um Großes zu erreichen. Wir haben festgestellt, dass es einen besseren, einfacheren und angenehmeren Weg gibt, zu arbeiten. Nun müssen wir diesen Weg kontinuierlich weitergehen und alte Gewohnheiten loslassen, die uns seit Generationen im Griff halten. Nur so kann eine vielfältige und langfristig erfolgreiche Arbeitskultur entstehen. Statt mit einer rosaroten Brille auf die Zeit vor der Pandemie zurückzublicken, sollten wir mit klarem Blick nach vorne schauen – und die Kraft der Flexibilität und Technologie nutzen, um die Zukunft für alle bestmöglich zu gestalten.
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Diversity, Familie, Unternehmen
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### [Der Rat der Tiere: Wie HR von Tieren lernen kann](https://www.humanresourcesmanager.de/content/der-rat-der-tiere-wie-hr-von-tieren-lernen-kann/)
**Published:** Dezember 14, 2023
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
In Bergstiefeln, einer Camouflage-Hose und mit einer Gerte in der Hand läuft **Gregory** im Kreis. Er läuft über den Sand eines Longierzirkels in Saint-Cergues, einem kleinen Ort vor Genf. Hinter ihm liegen die Alpen, neben ihm trabt ein Pferd. Gemeinsam ziehen sie ihre Runden, erst langsam, dann schnell. Sie laufen um Nathan und **Alexandre**, die im Zentrum des Kreises stehen, sich drehen und zusehen, wie das Duo Tempo aufnimmt. Eigentlich wollten sie zu dritt aus der Mitte heraus das Pferd dirigieren, doch Gregory ist durchgebrannt.
Das Pferd rennt und das Team bröckelt, weil es nicht miteinander kommuniziert. Die Übung ist Teil eines Equicoachings, eines Coachings mit Pferden. Der Hof bietet sonst Therapien an, vor allem für krebskranke Frauen. Heute ist **Johanna Vennemeier** zu Gast. Sie ist Equicoachin und will Führungskräften helfen, besser zusammenzuarbeiten, zu leiten und zu kommunizieren. „Ich mag Tiere, von mir aus könnten es Krokodile sein“, sagt Alexandre im Vorgespräch.
„Im Kontakt mit dem Pferd erleben wir, wie unser Körper auf andere wirkt und ob das, was wir fühlen und machen, in Einklang miteinander steht“, sagt Vennemeier. Mimik, Haltung und Stimme beeinflussen die Interaktion. Und das Pferd spiegelt sehr deutlich, wie.
## Pferde trainieren emotionale Intelligenz
Bevor das Team den Hengst dirigiert, soll es Alexandre allein versuchen. Alle warten hinter den Holzplanken und schauen zu. Die Trainerin erklärt das Ziel, dann übernimmt er. „Hopp, hopp, los“, sagt er und geht zum Pferd, das locker seine Runde dreht. Als er direkt vor ihm steht, stoppt es und weigert sich weiterzugehen. „Du stehst zu dicht in seinem Bereich“, sagt Vennemeier. Jeder habe einen persönlichen Raum, auch im Büro. „Viele Teilnehmer haben eine klare Erwartung, sie vergessen aber, zuerst eine Beziehung zum Pferd aufzubauen“, sagt sie. Weder mit Tieren noch mit Menschen lasse sich dieser Schritt überspringen. Andere mitnehmen, ihre Bedürfnisse wahrnehmen: Die emotionale Intelligenz komme zu kurz. „Je ehrlicher ich bin und je empathischer, weil ich spüre, wie es mir und dem Pferd geht, desto sicherer fühlt es sich und desto besser lässt es sich führen.“
**Caroline** ist die Zweite, die ins Gatter steigt. „Ich glaube nicht, dass ich das kann“, sagt sie. Sie tritt hinter das Tier, daneben, steht am Rand und in der Mitte. Das Pferd startet, bricht ab, stellt sich an die Seite und grast. „Es will nicht“, sagt Caroline frustriert. Die Trainerin hilft ihr, sich zu positionieren und mit dem Pferd klarer zu reden. Zwei Minuten später galoppiert es im Kreis. Am Willen lag es nicht. Es war nur verwirrt. „Es passiert immer wieder, dass Menschen etwas auf das Pferd projizieren, anstatt sich mit ihrem eigenen Verhalten auseinanderzusetzen und Verantwortung zu übernehmen“, sagt Vennemeier.
Carolin habe sich mental blockiert und ihrer Kraft nicht vertraut. Equicoaching soll das ändern. „Magisch“ sei der Moment, sagt Gregory später. 500 Kilogramm Pferd haben einen Effekt. Das Bild im Gedächtnis werde ihn daran erinnern: „Wir müssen mehr miteinander kommunizieren.“ Die Frage ist, ob es stark genug ist, um Verhalten langfristig zu korrigieren.
## Schafe zeigen, woran ein Team krankt
Ein Meer aus weißer und beiger Wolle schiebt sich über den schmalen Weg zwischen Wiese und Zaun. 600 Schafe, drei bis vier nebeneinander, laufen in Richtung Gartentor. Hinter ihnen liegt der Wald, vor ihnen ein Einfamilienhaus. Eigentlich sollten sie jetzt auf einem Feld stehen, doch sie haben die Abzweigung verpasst. Der Weg muss reichen, um sie zu drehen: Alle Leitschafe müssen nach vorne, alle Tiere zurück zum Feld. Die 14 Personen, die sie hierhergebracht haben, treten zurück. Es ist Zeit für „Aktionsjoker“ **Till.** Der Hund ist zur Sicherheit da, wenn etwas schiefläuft, so wie jetzt. Denn eigentlich soll die Gruppe die Herde führen, um Teamarbeit zu trainieren. Die Schafe zeigen, dass es noch Baustellen gibt.
**Erwin Germscheid** ist Coach und arbeitet seit fast 20 Jahren mit Schafen. Schon die Natur habe einen positiven Effekt, sagt er. „Sie öffnet Menschen und löst etwas aus. Als Coach muss ich nicht lange bohren.“ Anders als in einem Seminarraum. Und im Gegensatz zum Coaching mit Pferd ist bei Schafen der Teamaspekt schon einprogrammiert: 600 Tiere führt niemand allein. Die Übungen fangen einfach an: Es gibt noch keine Hindernisse wie Kühe, Kreuzungen oder Autoverkehr, die kommen später. Zuerst sollen die Schafe von einer zur anderen Wiese ziehen. Die Gruppe muss zwei Personen benennen, die die Etappe leiten. Schäfer und Coach briefen sie über Ziel, Weg und Details.
Nach dem Gespräch informieren die Führungskräfte ihr Team. Es sei spannend, wie viele Informationen in kurzer Zeit verloren gehen, sagt Germscheid. Die Situation ist neu, vielleicht fehlt Aufmerksamkeit. Aber statt nachzufragen, wollen viele loslegen. Auch im Team seien einige abgelenkt, tippen am Handy, machen Fotos und quatschen. Eine Führungskraft verzweifelt: „Das ist ganz genau wie bei uns im Büro.“ Der Tag mit den Schafen zeigt, was im Arbeitsalltag nicht rundläuft. Wer schlecht führt oder wenig kooperiert, kriegt es oft gar nicht mit.
Auf der Wiese aber schon. Nach jeder Etappe bespricht die Gruppe, was sich besser machen lässt. Für die nächste Aufgabe und im Idealfall für den Job. Über Wochen bis Jahre coacht Germscheid Teams nach solchen Erlebnissen.
## Übungen mit Tieren als gelebte Managementtheorie
Schnell greift die gebogene Spitze des Hirtenstabs den Oberschenkel des Schafs. Sie klemmt es zwischen die Beine. Der Schäfer kommt, gemeinsam drehen sie es auf die Hinterläufe, so dass das Tier zwischen den Beinen der Teilnehmerin zur Ruhe kommt und sich mit seinem Gewicht gegen sie lehnt. Die Hufen sind frei, der Schäfer entfernt die „Moderhinke“, eine bakterielle Fäulnis, die Schafe plagt. Noch etwas Blauspray zur Desinfektion, dann ist es frei.
Um ein Schaf einzufangen, muss das ganze Team anpacken, nicht nur die Person mit dem Hirtenstab: je dichter die Herde zusammensteht, desto leichter. Wer als Führungskraft selbst in die Mitte geht, muss die Leitung des Teams delegieren. Und sie müsse ihren „Impulsen“ vertrauen, sagt Germscheid. „Wenn ich zögere und an mir zweifle, wird das Schaf immer schneller sein als ich.“ In vielen Unternehmen fehle die Kultur, um Impulsen zuzuhören und sie mitzuteilen. „Alle reden über agiles Management, aber in der Praxis funktioniert es oft nicht.“ Übungen mit Schafen, das sei gelebte Managementtheorie.
Dass Tiere etwas aus Menschen herauskitzeln, ist bekannt: Alpakas sollen erden, Pferde beruhigen, Bienen Achtsamkeit schulen. Einige Tierschützer kritisieren, das sei gegen das Interesse der Tiere. Germscheid entgegnet, dass die Schafe ohnehin über die Felder ziehen und der Schäfer auf ihr Wohlbefinden achte. Viele Menschen hätten eher Berührungsängste und seien sehr vorsichtig im Umgang mit den Schafen. Vennemeier sagt, dass ihr ihre Pferde am Herzen liegen und sie die Tiere regelmäßig auswechsle, um sie zu entlasten und um mehr Soft Skills der Teilnehmenden zu trainieren. Beide Seiten sollen profitieren.
Studien zeigen, dass Menschen aufmerksamer und kooperativer sind, wenn sie Bilder von niedlichen Tieren sehen. In den Niederlanden gibt es einen Psychotherapeuten, der mit einem Assistenz-Schwein arbeitet, weil es Demenzkranken hilft, Emotionen und Erinnerungen zu kreieren. Auch **Sigmund Freud** soll seinen Hund **Yofie** zu Therapiesitzungen mitgenommen haben. Und in der Coronapandemie haben Haustiere Stress reduziert. Laut einer Studie von Nestlé Purina wollen 68 Prozent aller Menschen ihren Hund zur Arbeit mitbringen. Aber 51 Prozent der Arbeitgeber sagen Nein. Ein Drittel der Angestellten würden deswegen sogar den Job wechseln, so eine Umfrage vom Bundesverband Bürohund. Aktionen wie der „Bring-deinen-Hund-mit-zur-Arbeit-Tag“ sollen Unternehmen sensibilisieren.
## Ein Assistenzhund ist kein Störfaktor
Hunde jagen über die 8.000 Quadratmeter große Anlage im Nordosten Krefelds. Es gibt eine Wiese, Bäume, Wege, Stöcke, Spielzeug und ringsherum einen Zaun. Es ist die Hundewiese vor der Zentrale von Fressnapf, einem Handelsunternehmen für Heimtierbedarf. Jeden Morgen und Mittag toben hier 150 Hunde, die durchschnittlich pro Tag im Headquarter sind. Es ist ein hundefreundliches Büro. Das passt nicht nur zum Themenbereich des Unternehmens. [Es soll auch die Gesundheit der Mitarbeitenden fördern und die ihrer Haustiere.](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/buerohunde-corporate-benefit/)
**Kerstin Krüger,** Teamlead Workplace Excellence bei Fressnapf, hat selbst einen Hund: **Emma.** Seit sechs Jahren begleitet sie der Jack-Russel-Dackel-Mischling zur Arbeit. Seit 2022 muss er wie alle Hunde am Campus registriert sein. Über 300 sind es insgesamt, verteilt auf 1.000 Personen. Wer sich registriert, muss die Richtlinie unterschreiben und die Verantwortung übernehmen, dass der Hund den Betriebsablauf nicht stört und seine Sicherheit und die der Menschen jederzeit gewährleistet ist. Er soll nicht beißen, nicht ohne Leine herumlaufen und keine Risiken provozieren, indem er etwa über den Parkplatz flitzt. Er muss geimpft und stubenrein sein, sein Futter soll nicht riechen. Eine Hundehalterhaftpflichtversicherung ist Pflicht. Früher gab es einen Hundeknigge.
Viele haben sich mehr Verbindlichkeit gewünscht, gerade weil es heute viel mehr Hunde am Campus gibt. „Hunde sollen den Arbeitsalltag positiv beeinflussen. Feste Regeln sind dafür wichtig: Wenn Herrchen und Frauchen konzentriert arbeiten, ist für den Vierbeiner Zeit zum Ausruhen, bevor in der Pause gespielt wird“, sagt Krüger. Da Emma oft belle und andere lauthals begrüße, würde sie an Tagen, die wuselig sind, anders untergebracht. „Das Wohl des Tieres steht im Vordergrund. Das kann eben auch bedeuten, dass der Hund mal nicht mitkommt.“
Es gibt Menschen, die auf Hunde angewiesen sind. Traumapatienten, Diabetikerinnen, blinde Menschen oder Epileptiker: Etwa 3.000 Assistenzhunde gibt es in Deutschland, die helfen, Beruf und Alltag zu bestehen. Doch nicht alle dürfen mit. Laut Teilhabestärkungsgesetz sind sie erlaubt, Arbeitgeber können ihnen aber den Zutritt verwehren, wenn es triftige Gründe gibt, Allergien oder Ängste etwa im Kollegium. Trainerin **Petra Köhler** unterstützt Menschen für das Deutsche Assistenzhundezentrum und sagt: „Die Aufklärung hat leider mit dem Gesetz nicht zugenommen. Es gibt noch viele Vorbehalte. Ich wünschte,es würde mehr Respekt für die Interessen der Assistenznehmenden geben, mehr Offenheit und ein ehrliches Gespräch.“
Bei solchen Gesprächen ist Köhler oft dabei, erklärt, warum ein Assistenzhund kein Störfaktor sei, sondern trainiert wurde, um etwa nicht zu bellen und nichts vom Boden aufzunehmen. Allergien, die Mitarbeitende anbringen, seien oft nicht echt, sondern in Wahrheit Angst. Beides ließe sich handhaben, indem man Büros trennt oder mit Mitarbeitenden über Ängste spricht. Auch gehöre es dazu, Hunde daran zu gewöhnen, in Boxen zu liegen, die neben dem Schreibtisch stehen, gerade in den modernen Großraumbüros. „Ich gehe lieber einen suboptimalen Weg als keinen“, sagt Köhler.
## Das Büro aus Hundesicht
Auf allen Vieren krabbeln die Innenarchitektin, Kerstin Krüger und eine Hundetrainerin durch das Büro. Sie blicken auf Kabelsalat unter dem Tisch, Füße auf dem Flur und eine große Fläche mit Teppichboden. Sie wollen den Arbeitsplatz aus der Sicht des Hundes sehen, rausfinden, wie nicht nur Hunde auf das Büro wirken, sondern auch das Büro auf sie. Der Campus wird modernisiert. Im Zuge des Umbaus wird es Folien an den Scheiben zum Flur geben, die 80 Zentimeter hoch sind und Hunde vor Reizen schützen.
Trennwände zwischen den Schreibtischen gehen bis zum Boden, so dass sie einen abgeschirmten Bereich auch für Vierbeiner bieten. Es gibt Boxen, die Ruhe garantieren. Und Spinte werden größer, um auch Spielzeug und Körbchen zu verstauen, die zu jedem Platz umziehen können. Fressnapf möchte „neue Arbeitswelten für neue Arbeitsweisen“ schaffen. Hunde gehören dazu. Bei einer internen Umfrage haben 98 Prozent der Angestellten gesagt, dass sie sich in einem Arbeitsumfeld mit Hund wohlfühlen. Hunde würden die Identifikation mit ihrem Arbeitgeber erhöhen, das Betriebsklima verbessern und die Work-Life-Balance stärken. Sie garantieren Pausen und helfen beim Netzwerken.
„Im Grunde ist der Hund bei uns so etwas wie die Raucherecke, nur in gesund“, sagt Krüger. Es gibt hundefreundlicheZonen im Workcafé, ein Meetingformat mit Hund („Walk the Talk“), einen Arbeitskreis sowie Hundebotschafter in jedem Fachbereich, die ansprechbar sind, ob für Mitarbeitende mit oder ohne Hund. Tiere können etwas für die Zusammenarbeit tun. Sie können helfen, Defizite zu sehen und sie zu korrigieren. Einen Monat nach dem Equicoaching in Saint-Cergues erinnert sich Alexandre noch immer an das Bild, wie ihm das Pferd gezeigt hat, dass er ihm zu dicht auf die Pelle rückt: „Es ist wahr, dass ich in meinem Management von Zeit zu Zeit repressiv sein kann“, sagt er. „Jetzt liegt es an mir, daran zu arbeiten.“
Zum dazugehörigen [Interview mit Nadia Wattad vom Deutschen Tierschutzbund.](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/aktionstag-hund-im-buero-hunde-bellen-sich-nicht-staendig-an/)
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Nachgefragt bei … Bürohund Nando](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/nachgefragt-bei-bundesverband-buerohund-nando/)
- [Trauerurlaub für das Team, wenn der Bürohund gestorben ist?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/trauerurlaub-fuer-das-team-wenn-der-buerohund-gestorben-ist/)
- [Die rationale Kraft des emotionalen Erlebens](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-rationale-kraft-des-emotionalen-erlebens/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Assistenzhund, Bürohund, Emotionale Intelligenz, Teambuilding, Tiercoaching
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### [Emotional Support Animals am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/emotional-support-animals-tiere-am-arbeitsplatz/)
**Published:** Juni 3, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Nicht selten kommt es vor, dass ich morgens mein Arbeitszimmer betrete und mein Bürostuhl besetzt ist. Ich ärgere mich aber nur selten darüber, denn dort nimmt nicht etwa ein unhöflicher Teamkollege meinen Platz in Beschlag, sondern Indy oder Findus – eine meiner beiden Katzen. Die zwei sorgen in Online-Meetings oft für Erheiterung und holen sich bei jeder Gelegenheit Streicheleinheiten ab. Sie sind für mich nicht einfach „nur“ Haustiere, sondern wie kleine emotionale Inseln, auf die ich mich zurückziehen kann.
Die Idee hinter Emotional Support Animals (ESA) ist einfach, aber kraftvoll: [Tiere, oft Hunde oder Katzen, bieten emotionale Unterstützung und können Stress, Angst und Einsamkeit reduzieren](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5800290/). Auch für mich habe ich lange reflektiert: Wie kann und will ich arbeiten? Was hilft mir dabei – vor allem im Umgang mit meiner [generalisierten Angst(-störung)](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-angst-kommt-in-23-minuten/), [Depressionen](https://www.humanresourcesmanager.de/content/ich-habe-keine-depression-das-war-ein-burnout/), [chronischen Schmerzen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/simone-burel-wenn-die-chronischen-schmerzen-einfach-nicht-aufhoeren/) und [Tinnitus](https://www.humanresourcesmanager.de/tinnitus-stille-kann-so-laut-sein/)? Was gibt mir Kraft? Neben der richtigen Balance zwischen Ruhe und Ablenkung, dem Austausch im Team, Akupunktur, Physiotherapie, Schmerzölen und igelförmigen Massagebällen zählen zu dieser Liste seit einiger Zeit auch endlich: Tiere!
## Voraussetzungen und Vorteile von Emotional Support Animals
Grundsätzlich kann jedes Tier ein Emotional Support Animal sein. Es benötigt dazu auch keine spezielle Schulung oder Ausbildung, [im Gegensatz zu Begleit- oder Therapietieren](https://www.kennstdueinen.de/magazin/was-macht-ein-begleit-oder-therapiehund-bereiche-und-ausbildungen/). Trotzdem gibt es Organisationen und Verbände, die spezielle Trainings für ESA anbieten (oft auf Hunde ausgerichtet). Gesetzlich ist diese tierische emotionale Unterstützung übrigens nicht anerkannt – deshalb dürfen die Tiere nicht ohne Weiteres in Supermärkte und Flugzeuge mitgenommen werden. Für die Mitnahme ins Büro reicht allerdings meistens das Einverständnis der Geschäftsführung. Aber ist die Integration von ESA in Büros und Unternehmen eine sinnvolle Maßnahme oder nur ein weiterer Trend?
Der Vorteil für Personen mit ESA liegt erst einmal auf der Hand: Sie können ihre Tiere einfach mitbringen, profitieren von der emotionalen Stütze auch während der Arbeitszeit und brauchen sich außerdem nicht um häusliche Betreuung des Tiers zu kümmern. Das spart Zeit, Geld und Nerven. Teilweise wird die Möglichkeit, Tiere mit ins Büro zu bringen, auch als Grund für Jobangebote angesehen – oder als entscheidender Faktor gegen einen Job, falls die Möglichkeit dazu nicht besteht.
Befürwortende argumentieren weiter, dass ESA einen [positiven Einfluss auf das Arbeitsklima](https://www.researchgate.net/publication/243973613_Preliminary_investigation_of_employee%27s_dog_presence_on_stress_and_organizational_perceptions) haben können. Die Anwesenheit einer tierischen Begleitung kann Stress abbauen, die Stimmung heben und sogar die Teamdynamik verbessern. Ein kurzer Spaziergang mit dem [Bürohund](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/buerohunde-corporate-benefit/) kann eine willkommene Pause vom Arbeitsalltag sein.
## Win-Win-Wau? Kompromisse finden, Zuständigkeiten klären
Während einige Unternehmen die Einführung von ESA begrüßen und sie sogar als Teil ihrer Bemühungen um ein unterstützendes Arbeitsumfeld sehen, gibt es auch skeptische Stimmen. Fragen nach möglichen Allergien, Ablenkungen und unterschiedlichen Einstellungen zu Tieren am Arbeitsplatz werden laut – schließlich darf die Anwesenheit von ESA nicht selbst zur Stressquelle für Mitarbeitende werden. Ganz klar ist auch: Dieses Konzept kann nicht in allen Unternehmen und für alle Berufsgruppen angeboten werden (denn: ohne Büro kein BÜRO-Tier).
Das kann eine Umstrukturierung des Büros erforderlich machen – sei es die Anschaffung eines Luftfilters oder Staubsaugerroboters, um die Tierhaare vom Boden zu wischen. Auch tierisches Zubehör wie Bettchen, Leckerlis und Spielzeug können das Inventar des Arbeitsplatzes ergänzen – für manche Teammitglieder gewöhnungsbedürftig, für andere genau die Wohlfühl-Atmosphäre, die sie brauchen.
Es ist auf jeden Fall wichtig, einen ausgewogenen Ansatz im Team zu finden. Unternehmen sollten klare Richtlinien für die Einführung von ESA am Arbeitsplatz entwickeln. Dazu gehören Fragen wie die Größe des Tieres, die Art der Tätigkeiten, die das Tier am Arbeitsplatz ausüben kann, und vor allem die Zustimmung der anderen Teammitglieder – nicht nur die Erlaubnis durch die Geschäftsführung. Transparenz und Kommunikation sind der Schlüssel, um mögliche Unstimmigkeiten zu vermeiden.
Es ist auch entscheidend zu betonen, dass ESA kein Ersatz für professionelle Hilfe bei psychischen Gesundheitsproblemen sind. Der Einsatz von Tieren als emotionale Unterstützung sollte in Verbindung mit anderen Maßnahmen zur Förderung der mentalen Gesundheit stehen.
Insgesamt könnte die Integration von ESA am Arbeitsplatz eine positive Entwicklung sein, solange sie verantwortungsbewusst und mit Rücksicht auf die Bedürfnisse aller Mitarbeitenden umgesetzt wird. Die Anwesenheit von tierischen Teammitgliedern könnte nicht nur das Arbeitsumfeld verbessern, sondern auch das Bewusstsein für die Bedeutung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz schärfen. Vielleicht wird der Tag kommen, an dem das Büro nicht nur von klappernden Tastaturen, sondern auch von sanftem Schnurren und fröhlichem Hundegebell erfüllt wird – als Zeichen einer modernen, mitfühlenden Arbeitskultur.
Findus und Indy. © privat**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Neurodiversität: Wo bisheriges Leadership versagt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-wo-bisherige-fuehrung-versagt/)
- [Neurodiversität: Die geheime Superpower](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-am-arbeitsplatz-die-geheime-superpower/)
- [9-to-5 hat ausgedient! Aber ist das auch gut so?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/simone-burel-9-to-5-hat-ausgedient-work-life-blending/)
**Kategorien:** Employer Branding, Leadership
**Schlagwörter:** Gesundheit, Mental Health, Psychologie
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### [Zwei Drittel der Berufstätigen im Urlaub beruflich erreichbar, aber nur 15 Prozent wollen das](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/umfrage-2024-berufstaetige-urlaub-erreichbarkeit/)
**Published:** Juli 19, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Eine [Umfrage von Bitkom](https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Sommerurlaub-berufliche-Erreichbarkeit-2022) ergab, dass zwei Drittel (66 Prozent) der Berufstätigen, die in diesem Jahr einen Urlaub geplant haben, beruflich erreichbar sein werden. Besonders erreichbar: 50- bis 64-jährige Berufstätige. 73 Prozent von ihnen sind im Urlaub kontaktierbar. Dagegen sind nur um die Hälfte der 16- bis 29-jährigen Berufstätigen erreichbar.
## (Vermutete) Erwartungen
59 Prozent der Befragten geben an, dass sie erreichbar sind, weil sie davon ausgehen, dass es von ihrem Arbeitgeber erwartet wird. 51 Prozent meinen, für ihre Kolleginnen und Kollegen erreichbar sein zu müssen und 46 Prozent sagen, die Kundschaft erwarte dauerhafte Erreichbarkeit. Nur 15 Prozent geben an, dass sie von sich aus im Urlaub kontaktierbar sein wollen.
## Ständig kleine Störungen im Urlaub
„Gerade in Zeiten von Homeoffice und mobilem Arbeiten verschwimmen für viele die Grenzen zwischen Privatem und Beruflichem. Umso wichtiger ist es, Auszeiten vom Job auch wirklich zur Erholung zu nutzen“, sagt Bitkom-Hauptgeschäftsführer Bernhard Rohleder. Rund zwei Drittel der Erwerbstätigen sind im Urlaub telefonisch, per SMS oder WhatsApp erreichbar. Rohleder sagt dazu nur: „Der Urlaub sollte nur in dringenden Notfällen gestört werden. Arbeitgeber sind in der Verantwortung, Vertretungslösungen rechtzeitig zu organisieren sowie klare unternehmensinterne Regelungen für die Erreichbarkeit während Abwesenheiten abzustimmen.“
## Über die Umfrage
Bitkom Research führte 2024 eine Umfrage zu der Erreichbarkeit von Arbeitnehmern im Urlaub im Auftrag des Digitalverbands Bitkom durch. Es wurden 1.005 Personen ab 16 Jahren in Deutschland befragt, darunter 357 Berufstätige, die einen Sommerurlaub geplant haben.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Zurück aus dem Urlaub: Die 6 Typen, die jeder kennt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/6-typen-beim-urlaubsende/)
- [5 Gründe für eine Workation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/5-gruende-fuer-eine-workation/)
- [Anrechnung von Urlaubsansprüchen bei Doppelarbeitsverhältnissen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/anrechnung-von-urlaubsanspruechen-bei-doppelarbeitsverhaeltnissen/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Erreichbarkeit, Remote Work, Urlaub
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### [Vom Start-up zum Scale-up: Drei Erfolgsfaktoren für den Transformationsprozess](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wachstumsphase-startups-strategien/)
**Published:** August 23, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Nur vier Prozent der Start-ups erreichten[ laut einer Studie der Goethe-Universität Frankfurt und der Yi Shi Foundation](https://aktuelles.uni-frankfurt.de/forschung/wie-wird-aus-einem-start-up-ein-scale-up/) die nächste Stufe. 2023 war das Rekordjahr für Insolvenzen bei jungen Unternehmen in Deutschland – mit 297 betroffenen Start-ups, 65 Prozent mehr als im Vorjahr (Quelle: Startupdetector iA. Handelsblatt).
Als ich 2020 zu Flip kam, bestand das Kernteam aus zehn Leuten. Seither hat sich das Unternehmen sehr verändert und ist stark gewachsen. Diese kritische Wachstumsphase zu begleiten war in vielerlei Hinsicht herausfordernd und lehrreich – sowohl für die Organisation als auch für persönlich. Worauf es in dieser Zeit ankam und was ich daraus mitgenommen habe, möchte ich im Folgenden teilen.
## 1. Setze die Kundenbrille auf und beziehe den Kunden ein
Wachstum lebt von starken Kundenbeziehungen und positiven Kundenerfahrungen. Im Zentrum steht immer die Frage: Was braucht der Kunde, um erfolgreich zu sein? Wenn ein junges Unternehmen in die Wachstumsphase eintritt, hat es bereits ein funktionierendes Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt gebracht. Um dort hinzukommen, muss ein Start-up verstehen, was der Mehrwert für den Kunden ist. Dabei hilft mittels eines ICP (Ideal Customer Profile) Personas zu definieren, um individuelle Bedürfnisse zu adressieren.
Ein methodischer und datengetriebener Ansatz ist extrem wichtig, aber der persönliche Austausch mit dem Kunden ebenso. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass dieser Ansatz sehr positiv angenommen und wertgeschätzt wird. Nah am Kunden zu sein bedeutet auch, direktes Feedback einzuholen: Was funktioniert gut, was kann verbessert werden, wo sieht der Kunde Potenziale des Produkts für sich? Das sind wichtige Erkenntnisse, die am Ende allen Kunden zugutekommen, und helfen, die Produktqualität und Kundenerfahrung zu verbessern. Das Ergebnis sind eine nachhaltig gestärkte Kundenbindung – und darum geht es in der Wachstumsphase. Bei Flip sprechen wir daher auch gerne von Partnern statt Kunden.
## 2. Wachstum bedeutet Wandel, der aktiv begleitet werden muss
Bei allem Fokus auf die Weiterentwicklung des Produkts und eine positive Kundenerfahrung gerät der Blick auf die eigene Organisation schnell ins Hintertreffen. Wir alle kennen das! Dabei ist es insbesondere in der Wachstumsphase wichtig, die Entwicklung der eigenen Organisation auf den Prüfstand zu stellen: Passen die Prozesse und Entscheidungsstrukturen noch? Setzen wir die richtigen Schwerpunkte? Sind die Aufgabenbereiche richtig strukturiert? Haben wir die Kompetenzen, die es braucht, um den nächsten Schritt zu gehen? Üblicherweise entwickelt sich ein junges Unternehmen vom kleinen familiären Team, geprägt von Mitarbeitenden mit einer starken Hands-on Mentalität, Allroundern sozusagen, zu einer Organisation mit größeren Teams, komplexeren Strukturen, und zunehmend Experten in den jeweiligen Aufgabenbereichen.
Veränderung, auch im Team und der Kultur, ist dabei ganz normal und sollte deshalb begrüßt werden. Am besten ist es, die Teams aus einer guten Mischung von Allstars, also Mitarbeitenden, die schon lange dabei sind und wertvolles Wissen teilen können, und neu dazugekommenen Experten zu besetzen. Eine unschlagbare Symbiose! Wenn darauf geachtet wird, gut zu kommunizieren und allen gleichermaßen Wertschätzung entgegenzubringen, fühlen sich die Mitarbeitenden gut mitgenommen. Dazu zählt, in die Entwicklung ihrer Teams zu investieren, den richtigen Rahmen für eine effiziente Interaktion und Zusammenarbeit sowie für ehrliches Feedback zu schaffen. Wenn das gelingt, wächst auch die Unternehmenskultur mit.
## 3. Investiere in dein Netzwerk
Strategische Kooperationen und ein stabiles Netzwerk aus Gründerinnen und Gründern, Forschungseinrichtungen, Innovationsplattformen und strategischen Investoren sind ein wichtiger Faktor für den Erfolg. Meine Empfehlung ist es, Netzwerke und bestehende Formate auch aus dem regionalen Innovations-Ökosystem zu nutzen, um mehr Sichtbarkeit zu erlangen, mit den richtigen Leuten zum richtigen Zeitpunkt in den Kontakt zu kommen und damit auch Potenziale für neue Geschäftsmöglichkeiten zu heben.
Zudem gibt der Austausch mit Gleichgesinnten und Fachleuten Raum für neue Denkanstöße. Strategische Kooperationen mit Forschungsinstitutionen und Pionieren aus der Branche helfen jungen Unternehmen schließlich dabei, die Innovationskraft des eigenen Angebots zu gewährleisten und zugleich die nächste Generation junger Talente anzuziehen, die den Transformationsprozess mitgestaltet.
Die kritische Wachstumsphase mag voller Herausforderungen sein, aber man sollte sich in dieser Zeit nicht verunsichern lassen, das Ziel im Blick behalten und die Authentizität bewahren. Es ist wichtig, den Mut zu haben, sich selbst und das Unternehmen immer wieder herauszufordern. Wachstum entsteht nur, wenn man bereit ist, aus der Komfortzone herauszutreten. Auch ich muss mir das immer wieder vergegenwärtigen.
Der Weg zum Scale-up ist in den seltensten Fällen einfach, aber mit einer klaren Vision, den richtigen Partnern und einem starken Team ist dieser Sprung machbar.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Wie mich das Scheitern meines Start-ups stärkte](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wie-mich-das-scheitern-meines-start-ups-staerkte/)
- [HR-Start-ups und ESG: Von Beginn an datengetrieben](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-ups-und-esg-von-beginn-an-datengetrieben/)
- [KI in der Talentansprache](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/recruiting/kuenstliche-intelligenz-talentansprache/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Digitalisierung, Kundenbeziehungen, Networking, Start-ups, Transformation, Wachstum
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### [Arbeitsrechtliche Fallstricke beim Nachweis von Arbeitszeitbetrug](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/rechtssicher-kuendigen-arbeitszeitbetrug-tipps-arbeitgeber/)
**Published:** Juli 8, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses eines Arbeitnehmers, der Arbeitszeitbetrug begeht und damit gegen seine arbeitsvertragliche Verpflichtung zur korrekten Dokumentation der Arbeitszeit (Paragraph 241 Absatz 2 BGB) verstößt, kann im Einzelfall sowohl eine außerordentliche als auch eine ordentliche Tat- oder Verdachtskündigung rechtfertigen.
## Abgestufte Darlegungs- und Beweislast des Arbeitgebers
Der Arbeitgeber muss den Grund für die Kündigung, also den (vermeintlichen) Arbeitszeitbetrug, in abgestufter Weise darlegen und beweisen. Wenn der Arbeitnehmer versucht, den Vorwurf zu widerlegen, muss der Arbeitgeber die vom Arbeitnehmer vorgetragenen entlastenden Umstände wiederum begründet entkräften. Gelingt ihm dies nicht, hat die Kündigung in der Regel keinen Erfolg.
Meist ist – abhängig vom Umfang des Arbeitszeitbetrugs – eine vorherige Abmahnung erforderlich. Denn der Arbeitgeber muss dem Arbeitnehmer in der Regel die Gelegenheit geben, sein pflichtwidriges Verhalten in der Zukunft zu ändern.
## Umstände, Schwere und Häufigkeit des Verstoßes entscheidend
Allgemeine Kriterien für die Beurteilung der Wirksamkeit einer Kündigung wegen Arbeitszeitbetrugs sind vor allem die Schwere des Verstoßes, der damit verbundene Vertrauensbruch und die Häufigkeit des Fehlverhaltens. Es muss eine gewisse „Systematik“ dahinterstecken. Wie so oft hängt die Wirksamkeit in diesem Bereich stark von den jeweiligen Umständen des Einzelfalles ab, wie folgende Fälle zeigen.
Kürzlich entschied das Landesarbeitsgericht (LAG) Niedersachsen mit Urteil vom 20. Februar 2024 (9 Sa 577/23), dass allein der Umstand, dass eine Rettungssanitäterin nach Beendigung ihrer Einsatzfahrt etliche Male später als ihre Kollegen „ausstempelte“, noch keinen hinreichenden Verdacht eines Arbeitszeitbetrugs begründet. Insbesondere wenn die Arbeitnehmerin plausibel anführt, sie habe Nacharbeiten verrichtet, die tatsächlich von einer Person allein erledigt werden können, und der Arbeitgeber dem nicht substantiiert entgegentritt. Hier griff die abgestufte Darlegungs- und Beweislast und wirkte sich zu Ungunsten des Arbeitgebers aus. Aus angeblichen Äußerungen der Arbeitnehmerin, die der Arbeitgeber als Geständnis für einen begangenen Arbeitszeitbetrug wertete, konnte laut LAG Niedersachsen nicht auf einen solchen geschlossen werden. Das Eingeständnis habe sich nicht anhand der erfassten Arbeitszeiten nachvollziehen lassen.
Das LAG Köln erklärte eine Kündigung zuletzt mir Urteil vom 28. März 2024 ( 6 Sa 105/23) für unwirksam. Der Arbeitgeber hatte versucht, durch Protokolle eines Schließsystems nachzuweisen, dass die Arbeitnehmerin immer schon um 15 Uhr den Arbeitsort verlassen habe. Auch hier scheiterte es aus Sicht des Arbeitgebers an der Darlegungs- und Beweislast, da das LAG Köln der Auffassung war, der Arbeitgeber habe sich durch die vorgelegten Protokolle selbst widersprochen. So gaben die Darlegungen zwar Auskunft über den Zeitpunkt der Ankunft am Arbeitsort, nicht jedoch über das Verlassen. Teilweise wurden die Behauptungen des Arbeitgebers widerlegt, da sich die Klägerin an einigen Tagen nach 15 Uhr erst einstempelte. Hier wäre dem Arbeitgeber im Vorhinein mehr Sorgfalt anzuraten gewesen.
Das LAG Mecklenburg-Vorpommern entschied mit Urteil vom 28. März 2023 (5 Sa 128/22), dass eine Kündigung gerechtfertigt sein kann, wenn sich ein Arbeitnehmer von zu Hause aus im Zeiterfassungssystem „einstempelt“, die Arbeit aber erst zu einem späteren Zeitpunkt im Büro aufnimmt. Hier hatte es der Arbeitgeber mit Blick auf die Darlegungs- und Beweislast leicht, weil der Arbeitnehmer ein beweisbares Geständnis ablegte, das sich mit den übrigen Anhaltspunkten für den Arbeitszeitbetrug deckte. Dies ist in der Praxis eher die Ausnahme als die Regel.
## Sorgfalt bei der Aufklärung erforderlich
Streitigkeiten werden in diesem Zusammenhang mit der nahenden Einführung verpflichtender Arbeitszeiterfassungssysteme zunehmen. Arbeitgebern ist vor dem Hintergrund der abgestuften Darlegungs- und Beweislast anzuraten, eine Kündigung erst dann auszusprechen, wenn genug beweisbare Anhaltspunkte für einen vorsätzlichen und mehrfach begangenen Arbeitszeitbetrug vorliegen. Eine genaue Dokumentation ist besonders wichtig. Sollte die „Verteidigungsstrategie“ des Arbeitnehmers absehbar sein, lohnt es sich, im Voraus zu prüfen, wie dem mit Tatsachen belegt, entgegengetreten werden kann.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Work hard, rest harder: Balance statt Burn-out](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/)
- [Treuegarantien: Loyalität in verschiedenen Lebensphasen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiterloyalitaet-treue-lebensphasen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Arbeitszeitbetrug, Beschluss, Rechtswidrig
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### [Zurück aus dem Urlaub: Die 6 Typen, die jeder kennt](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/6-typen-beim-urlaubsende/)
**Published:** August 22, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Nach Urlaubsende lassen sich beim Wiedereinstieg ins Büro die unterschiedlichsten Marotten und bunte Urlaubspersönlichkeiten wiedererkennen:
## 1. Die Mitbringselprofis
Im internen Beliebtheitsranking schlagen sie alle. Kaum zurück aus dem Urlaub, sorgen diese Urlaubsrückkehrer dafür, dass das ganze Team noch tagelang von ihrem Urlaub zehren kann. Die Palette reicht dabei vom mitgebrachten Nougat aus Griechenland bis hin zum voll durchorganisierten Teambrunch mit spanischen Tapas, bei dem sogar die Oliven perfekt mariniert sind. Urlaub im Büro, quasi.
Wie all das seinen Weg zur Arbeit findet? Mitbringselprofis haben ihre Methoden perfektioniert und planen selbstverständlich von Anfang an extra Platz im Koffer ein. Getreu dem Motto: „Lieber lasse ich die Notfallunterwäsche daheim, als dass die Packung Shortbread in Großbritannien bleiben muss.“
## 2. Der Verschollene
Seinen Urlaub hat dieser Urlaubsrückkehrer vermutlich nur mit HR abgeklärt. Sein eigenes Team blickt nur verwirrt auf das Offline-Zeichen im Chat. Auch im Büro weiß keiner so richtig, wo er steckt. Suchen muss man ihn aber nicht lange. Ein Blick auf Linkedin verrät: alles paletti.
Sehr sogar, der stille Camper postet regelmäßig von seiner dreiwöchigen Rundreise durch Island auf Social Media. Ob er dabei auch als Digital Nomad remote arbeiten wird oder wann sein Urlaubsende ansteht, bleibt fraglich. Da kann nur HR helfen …
## 3. Die Neuerfundene
Die Kollegin, die nach dem Urlaub nicht nur mit neuen Outfits, sondern auch mit einer neuen Persona zurückkehrt. Wo sie nochmal war? In „Barffffelona“, versteht sich. „Hola chicas“, ruft sie beim Betreten des Großraumbüros in die Runde. Ob sie ihr Jira-Ticket rechtzeitig abarbeiten kann? Si, claro. Aber erst nach der Siesta, versteht sich.
Kaum zurück aus dem Urlaub, spricht sie auf einmal fließend Spanisch und hat in der Mittagspause kleine Tapas-Häppchen dabei. Ihr Team fragt sich, ob sie wirklich zurückgekehrt ist oder ob sie mit dem Urlaubsende ihre Seele heimlich irgendwo in Barcelona gelassen hat.
## 4. Die Workaholic
Urlaub? Den nimmt diese Urlaubsrückkehrerin nur aus Angst vor der HR-Abteilung. Schließlich waren im August noch 20 Tage offen. Aber machte sie wirklich Urlaub? Verschwörungstheorien machen die Runde. Hatte sie ein geheimes Büro im Keller des Unternehmens eingerichtet? Denn wer sonst verschickt alle zwei Stunden [E-Mails aus dem Urlaub](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/umfrage-2024-berufstaetige-urlaub-erreichbarkeit/)?
Ihre größte Furcht: Nach Urlaubsende ein überquellendes Postfach und Aufgaben, die sich während ihrer Abwesenheit zu einem bürokratischen Mount Everest auftürmen. Also schlich sie sich immer wieder „ganz kurz“ ins E-Mail-Postfach. Natürlich im Sinne des Urlaubsfeelings – 30 Minuten, mit den Füßen im Pool, das zählt ja kaum. Selbstverständlich organisierte sie zuvor eine Vertretung, der sie vollkommen vertraut. Na gut, vielleicht nicht ganz. Sicher war sicher, also griff sie doch mal kurz zum Hörer. Nur um nachzufragen, wie es läuft. Rein präventiv …
## 5. Die neue Influencerin
Es ist unklar, ob sie nach dem Wiedereinstieg aus dem Urlaub ihre Karriere weiterführt oder bald zur Vollzeit-Content-Creatorin wird. Sie hat ihren gesamten New-York-Urlaub bei Instagram festgehalten und schickt nach Urlaubsende fleißig Urlaubsfotos in den Teams-Chat. Wer Glück hat, wird sogar zum Diashow-Abend eingeladen. In der Mittagspause plant sie bereits die nächste Reise und beantragt eine [Workation](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/homeoffice-im-urlaubsland-workation-und-das-arbeitsrecht/), obviously. #WorkLifeBalance.
## 6. Der Urlaubs-Philosoph
Auch wenn er physisch im Büro sitzt, wirkt er so, als meditiere er noch immer zum Sonnenuntergang am Strand auf Bali – Beine überkreuzt und barfuß. Er hat den Urlaub genutzt, um über das Leben nachzudenken – und teilt jetzt seine tiefgründigen Erkenntnisse mit allen.
„Was bedeutet Arbeit wirklich?“, fragt er mit ernstem Blick, während sich seine Kollegin ihren ersten Kaffee einschenkt – eine Lebensweisheit gibt es jetzt bei jedem „Hallo“ on top. Er will das Büroleben nach seinem Wiedereinstieg nach dem Urlaub mit „positive Vibes“ füllen und lagert im gemeinsamen Kühlschrank ausschließlich Kokosnüsse und Ananas.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Urlaub auf Krankmeldung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaub-auf-krankmeldung-arbeitsunfaehigkeitsbescheinigungen-kuendigung/)
- [Zwei Drittel der Berufstätigen im Urlaub beruflich erreichbar, aber nur 15 Prozent wollen das](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/umfrage-2024-berufstaetige-urlaub-erreichbarkeit/)
- [Anrechnung von Urlaubsansprüchen bei Doppelarbeitsverhältnissen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/anrechnung-von-urlaubsanspruechen-bei-doppelarbeitsverhaeltnissen/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Humor, Urlaub, Urlaubsrückkehrer
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### [Bürohunde liegen als Corporate Benefit im Trend](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/buerohunde-corporate-benefit/)
**Published:** August 21, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Bürohunde sind in vielen Unternehmen fester Bestandteil des Teams. Die Zahl der Hundehalterinnen und Hundehalter hat vor allem in der Coronazeit zugenommen. Jetzt dürfen viele Vierbeiner mit ins Büro. In Stellenanzeigen wird mit den felligen Kollegen heute sogar als Corporate Benefit gelockt. Allein zwischen Januar und Juli 2024 tauchten Bürohunde in rund 9.100 Stellenausschreibungen von insgesamt 15.174.302 analysierten Stellenanzeigen auf. Ein Trend, der langsam Fahrt aufnimmt. Das geht aus der [aktuellen Stellenmarkt-Auswertung](https://www.index.de/pressemitteilungen/erwaehnung-des-buerohunds-in-stellenanzeigen/) der Berliner Personalmarktforschung Index Research hervor – insgesamt eine Steigerung von 133 Prozent im Vergleich zu den Erhebungen aus dem Vorjahr. Dort wurden Bürohunde rund 6.900 mal in Stellenanzeigen erwähnt. Im Jahr 2019 lag der Wert noch bei 727 Erwähnungen.
Besonders häufig wurden Bürohunde in Stellenanzeigen im Finanz- und Rechnungswesen (2.100 Nennungen) erwähnt. Auch in der Verwaltung und im Vertrieb (1.400 Nennungen) und im Bereich Recht und Steuern (1.200 Nennungen) kamen Bürohunde nicht zu kurz. Auf dem sechsten Platz im Ranking liegt der Bereich Marketing, PR, Werbung und Design/Multimedia mit 861 Nennungen. Die Branchen Einkauf, Materialwirtschaft (157 Nennungen), Wissenschaft, Aus- und Weiterbildung (78) sowie das Hotel- und Gastgewerbe und Tourismus (77 Nennungen) erwähnten am seltensten Bürohunde in ihren Stellenanzeigen.
## Bürohunde für bessere Stimmung und gegen den Fachkräftemangel
Der Grund für den Corporate Benefit mit „Wau“-Effekt: Hunde können dabei helfen, stressige Arbeitstage besser zu bewältigen oder sogar für gute Laune sorgen. Laut Jürgen Grenz, CEO der Index Gruppe, sind Bürohunde außerdem eine Maßnahme, um „(…) gezielt spezielle Bewerberzielgruppen anzusprechen“ und damit gegen den Fachkräftemangel anzukommen.
**Über die Studie:**
Die Stellenmarkt-Auswertung des Berliner Personalmarktforschungsunternehmens Index Research basiert auf den Daten der Stellenanzeigen-Datenbank „Index Anzeigedaten“. Analysiert wurden dabei 197 Printmedien, 300 Onlinebörsen, das Stellenportal der Bundesagentur für Arbeit und über 650.000 Firmenwebsites.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Emotional Support Animals am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/emotional-support-animals-tiere-am-arbeitsplatz/)
- [„Hunde bellen sich nicht ständig an“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/aktionstag-hund-im-buero-hunde-bellen-sich-nicht-staendig-an/)
- [Trauerurlaub für das Team, wenn der Bürohund gestorben ist?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/trauerurlaub-fuer-das-team-wenn-der-buerohund-gestorben-ist/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Bürohund, Corporate Benefits, Fachkräftemangel, Stressabbau
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### [Künstliche Intelligenz ist kein Selbstläufer](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/rezension-atlas-der-ki-kate-crawford-kuenstliche-intelligenz-ist-kein-selbstlaeufer/)
**Published:** August 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Prozesse automatisieren und sogar Personal einsparen. Das verspricht die KI. Doch wie automatisch ist sie wirklich? Gleich zu Beginn des Buchs *Atlas der KI* wird klar: **Kate Crawford** ist KI-Kritikerin. Ihre These: KI sei weder künstlich noch intelligent. Crawford ist Wissenschaftlerin im Bereich der künstlichen Intelligenz und ihrer Auswirkungen, Forschungsprofessorin an der University of Southern California und leitende Forscherin bei Microsoft Research. Ihr Buch *Atlas der KI* erschien 2021 im Englischen und wurde in mehr als zehn Sprachen übersetzt. Die deutsche Fassung erscheint im August 2024. Auf insgesamt 336 Seiten geht Crawford der zentralen Frage nach, wie KI gemacht wird und bezieht sich auf wirtschaftliche, politische, kulturelle und historische Kräfte.
## Vom Ursprung der Technologie
Crawfords Aussagen fesseln, ihre radikale Art fasziniert. Vor allem aber ist ihre Perspektive eine willkommene Abwechslung zum andauernden KI-Hype. Im ersten Kapitel *Erde* reist Crawford nach Silver Peak, Nevada, wo vor ihren Augen der Rohstoff von KI entsteht: Lithium. Ihre Erzählweise gleicht einer Reportage, die uns bis an die Ursprünge der Technologie führen soll. Der Begriff der KI löse laut Crawford zwar Gedanken an Algorithmen, Daten und Cloud-Architekturen aus, aber „nichts von alledem kann ohne Mineralien und Ressourcen funktionieren, aus denen die Kernkomponenten der Computertechnik bestehen“, schreibt Crawford.
Besonders das zweite Kapitel ist für HR relevant – hier widmet sich Crawford der *Arbeit*. Es geht um schlecht bezahlte Mikrojobs, die Datensysteme intelligenter machen sollen, um Arbeitsbedingungen in Amazon-Lagerhallen und um Arbeiterproteste gegen schärfere Kontrollen und Überwachung durch KI. In den darauffolgenden Kapiteln thematisiert Crawford *Daten, Klassifizierung, Affekt* und die Rolle des *Staats*. Zum Schluss geht es noch einmal um KI als Machtstruktur.
## Komplexität und wenig Raum für Hoffnung
Im Verlauf des Buchs fällt es schwer, der Autorin zu folgen. Denn wenn sie von KI spricht, meint sie in einem Moment Technologien, im anderen das Internet, dann wieder maschinelles Lernen – das verwirrt, wenn KI das zentrale Thema des Buchs sein soll. An einigen Stellen erweckt Crawford leider auch den Eindruck, es gehe ihr darum, dass die Leserinnen und Leser ihr unkritisch folgen und in ein dystopisches Bild der KI verfallen.
Zwischenzeitlich erinnert die Lektüre an einen langen, kapitalismuskritischen, fast philosophischen Essay. Das äußert sich zwar in vielen wissenschaftlichen Belegen, Beispielen und Anekdoten, aber auch in verschachtelten Sätzen und einer komplizierten Sprache. Es werden viele Themen angesprochen. Das illustriert gut, wie verwoben die Infrastrukturen um KI sind. Doch es sorgt auch für Verwirrung und lässt den Leser verzweifelt nach einem Überblick suchen, einer Art Leitfaden, den der *Atlas der KI* im Titel verspricht.
Was nirgendwo so richtig Platz findet, sind Utopien und Aufrufe zum Handeln. Was muss sich ändern, um eine Welt mit KI gerechter zu machen? Wer muss diese Veränderung antreiben? Statt Antworten beschleicht den Leser am Ende der Lektüre eher ein Gefühl der Ohnmacht.
Was trotzdem bleibt, ist der Impuls, sich beim nächsten Klick auf die KI-Anwendung die Geburtsstätten der künstlichen Intelligenz vor Augen zu führen. Laut Crawford ist die KI eben kein Selbstläufer. Sie wird „in den Salzseen von Bolivien und Minen im Kongo geboren und aus von Crowdworkern gekennzeichneten Datensätzen zusammengebaut, die versuchen, menschliche Handlungen, Emotionen und Identitäten in Kategorien einzuordnen“. Sie elaboriert weiter: „Benutzt wird sie zur Steuerung von Drohnen über dem Jemen und zur Lenkung von Grenzschutzheiten in den USA sowie zur Berechnung eines Punktesystems für den Wert und die Gefährlichkeit eines Menschen.“
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [KI im Arbeitsverhältnis: Die rechtlichen Rahmenbedingungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-im-arbeitsverhaeltnis-die-rechtlichen-rahmenbedingungen/)
- [Künstliche Intelligenz ist anders schlau](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/anders-schlau/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** KI, Rezension, Tech, Transformation
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### [„Man hätte mutiger sein können“](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/migration-chancenkarte-deutschland/)
**Published:** August 16, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Herr Tollenaere, was hat es mit dem Fachkräfteeinwanderungsgesetz auf sich?**
In der öffentlichen Kommunikation wird das Fachkräfteeinwanderungsgesetz oft als etwas ganz Neues dargestellt. Das stimmt so nicht. Seit 2005 gibt es das Zuwanderungsgesetz. Damit wurde zumindest für die qualifizierte Zuwanderung eine funktionierende Rechtsordnung geschaffen. Seit 2012 gibt es auch die Blaue Karte, ein Aufenthaltstitel für akademische Fachkräfte aus Nicht-EU-Staaten. Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz ist lediglich ein Update dieses bestehenden Aufenthaltsgesetzes.
**Warum das Update?**
Die Bundesregierung ist zu der Erkenntnis gekommen, dass das starre Festhalten am Erfordernis des nach deutschen Maßstäben anerkannten Abschlusses zu rigide ist. Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz baut nun auf drei Säulen auf: Der Fachkräftesäule für Personen mit in Deutschland anerkannter Berufsausbildung oder Studium, der Erfahrungssäule für Personen mit im Heimatland anerkanntem Abschluss und Berufserfahrung und der Potenzialsäule für Personen, die noch keine Stelle in Deutschland haben, aber relevante Qualifikationen, also Potenzial mitbringen. Das Update berücksichtigt vor allem die zweite Säule, die auf Ausbildung im Heimatland und Erfahrung setzt. Die Bundesregierung hat hier erkannt, dass die Berufserfahrung ausländischer Fachkräfte stärker berücksichtigt werden muss.
**Wurde die Berufserfahrung vorher nicht berücksichtigt?**
Nicht in diesem Umfang. Das bisherige System hat meistens vorausgesetzt, dass der Abschluss einer ausländischen Fachkraft nach deutschen Standards voll anerkannt sein muss, damit diese Person hier Arbeitsmarkzugang bekommt. Das wurde der Vielfalt der verschiedenen Bildungssysteme weltweit aber nicht gerecht – insbesondere außerhalb akademischer Berufe. Die neue Erfahrungssäule setzt zwar weiterhin eine mindestens zweijährige Ausbildung voraus, diese muss aber nicht nach deutschen Standards, sondern nach denen des jeweiligen Herkunftslands anerkannt sein.
**Wofür steht die dritte Säule „Potenzial“ genau?**
Es gibt viele Menschen, die Potenzial haben – eine gute Ausbildung, viel Erfahrung, gute Sprachkenntnisse – aber eben kein Stellenangebot. Für diese Menschen soll die Chancenkarte mehr Möglichkeiten schaffen.
**Können Sie die Chancenkarte näher erläutern?**
Die Chancenkarte ist die zentrale Aufenthaltserlaubnis der Potenzialsäule und ermöglicht die zur Arbeitsplatzsuche für Nicht-EU-Bewerberinnen und Bewerber. Solche Aufenthaltserlaubnisse zur Arbeitsplatzsuche gibt es schon länger. Bisher waren sie aber für Migrantinnen und Migranten ausgelegt, die einen in Deutschland anerkannten Abschluss hatten. Im Jahr 2020 lag die Zahl der Aufenthaltserlaubnisse zur Arbeitsplatzsuche laut Migrationsbericht der Bundesregierung bei nur 950 Einreisen, eine volkswirtschaftlich irrelevante Zahl.
Hier kommt die Chancenkarte ins Spiel. Sie wurde zum 1. Juni dieses Jahres eingeführt und soll arbeitssuchenden Fachkräften aus dem Ausland die Möglichkeit geben, sich neben einer abgeschlossenen Ausbildung auch durch andere Aspekte für einen Aufenthaltstitel qualifizieren zu können. Sie basiert auf einem Punktesystem, das es so in Deutschland bisher nicht gab.
**Wie funktioniert das Punktesystem?**
Es gibt zwölf Kriterien, die jeweils mit eins bis vier Punkten pro Kriterium belegt sind. Die Kriterien können addiert werden, insgesamt müssen mindestens sechs Punkte erreicht werden, um sich für die Chancenkarte zu qualifizieren, besser mehr.
**Was sind die Kriterien, die Punkte bringen?**
Die Kriterien, die für die Chancenkarte eine Rolle spielen, sind Alter, Bildungsabschluss, Sprachkenntnisse, Berufserfahrung und bisherige Aufenthalte in Deutschland. Hat ein Antragssteller einen in Deutschland bereits anerkannten Bildungsabschluss erhält er oder sie automatisch die volle Chancenkarte.
**Wie lange darf man sich mit der Chancenkarte in DE aufhalten?**
Die Chancenkarte ermöglicht es dem Erworbenen bis zu ein Jahr in Deutschland aufzuhalten. Findet die Person in diesen Zeitraum eine Festanstellung, kann die Chancenkarte in ein Arbeitsvisum umgewandelt werden, ohne dass die Person wieder ausreisen muss.
**Kann jeder sich auf das Punkteverfahren bewerben?**
Um Punkte sammeln zu können, sind eine mindestens zweijährige berufliche oder akademische Ausbildung erforderlich. Außerdem sind geringe Deutschkenntnisse oder gute Englischkenntnisse erforderlich. Hier sind weiterhin die Menschen im Vorteil, die bereits über einen Abschluss verfügen, der nach deutschen Standards anerkannt ist. Sie überspringen das Punktesystem und erhalten automatisch die Chancenkarte, unabhängig von Sprachkenntnissen.
**Wie lange dauert ein Antrag übers Punkteverfahren?**
Wie lange das dauert, hängt vom Herkunftsland der ausländischen Fachkraft ab und ist daher immer unterschiedlich. Denn der erste Schritt für eine ausländische Fachkraft ist die Beantragung eines Visums bei der jeweiligen deutschen Auslandsvertretung. Es ist also mit Wartezeiten auf einen Visumtermin von einigen Wochen bis zu mehreren Monaten zu rechnen.
Der Gesetzgeber selbst rechnet mit rund 30.000 Anträgen pro Jahr. Je mehr Anträge insgesamt gestellt werden, desto länger werden die einzelnen Verfahren dauern. Ich würde grob schätzen, dass nach Antragstellung nicht früher als vier bis acht Wochen mit einer Rückmeldung zu rechnen ist.
**Wie ansprechend ist die Chancenkarte tatsächlich?**
Auf der einen Seite ist sie wirklich eine große Chance. Aber man hätte mutiger sein können. Die Chancenkarte ist eine Erlaubnis zur Arbeitssuche, aber keinesfalls eine Garantie für eine sichere Zukunft in Deutschland. Ich bezweifle, dass wir jetzt in der ersten Zeit mehrere zehntausend Anträge bekommen werden.
**Wo sehen Sie die Schwachstellen?**
Vor allem in der Definition der Zielgruppe. Wer sich auf die Chancenkarte bewirbt, muss schon einiges in der Tasche haben. Der ideale Bewerber hat schon einen Abschluss, Fremdsprachenkenntnisse, mehrere Jahre Berufserfahrung, war schon einmal in Deutschland und so weiter. So eine Person hat in der Regel auch in seinem Heimatland gute Chancen oder gehört vielleicht sogar zur Elite des eigenen Lands. Je qualifizierter eine Person ist, desto eher frage ich mich: Inwieweit lohnt es sich für diese Personen, ihr Heimatland zu verlassen? Wo gibt es diese Population, die „Punktesammler“ sind und gleichzeitig bereit, für die Aussicht auf die Chancenkarte, also das bloße Recht zu einer sehr langen Arbeitsplatzsuche, Karriere, Familie und Umfeld hinter sich zu lassen? Zudem lässt sich die Arbeitsplatzsuche heutzutage in vielen Branchen mit Onlineinterviews und Kurzbesuchen zur persönlichen Vorstellung gestalten.
**Gibt es weitere Hürden?**
Die Bewerbung für die Chancenkarte setzt voraus, dass der Lebensunterhalt gesichert ist. Das bedeutet, dass eine gewisse Vorfinanzierung für die ersten Monate faktisch vorausgesetzt werden muss. Ein Betrag ist gesetzlich nicht festgelegt, aber im Visumverfahren bedeutet das meist, dass die Person ein Sperrkonto einrichten muss, auf das ein bestimmter monatlicher Mindestsatz eingezahlt wird. Das sind in der Regel auf die Monate verteilt zwischen 5.000 und 10.000 Euro. Auch das ist also eine Einschränkung. Wer dieses Geld nicht angespart hat, obwohl er qualifiziert wäre, kann sich eventuell nicht bewerben.
**Sie haben gesagt, man hätte bei der Chancenkarte mutiger sein dürfen. Inwiefern?**
Mit der Chancenkarte ist das Recht verbunden, während der Suche nach einer permanenten Arbeit schon 20 Stunden pro Woche zu arbeiten. Früher war das nicht möglich. Für mich ist das nur eine halbe Sache. Stattdessen hätte man der Person für die Zeit der Suche bereits ein volles Arbeitsrecht geben können. Man hätte außerdem sagen können: Wenn jemand in dieser Zeit tatsächlich einen Job findet, dann kann er sofort dort anfangen und nicht erst, wenn der Antrag durch ist. Denn derzeit ist es so, dass die Chancenkarte erst in eine volle Aufenthaltserlaubnis zur Beschäftigung umgewandelt werden muss, was in Anbetracht der Überforderung vieler Ausländerbehörden viele Wochen dauern kann.
**Worauf muss HR beim Einstellungsprozess von Nicht-EU Migrantinnen und Migranten achten?**
Spätestens vor Vertragsabschluss muss sich der Arbeitgeber über den Aufenthaltsstatus der Person informieren. Auch die Frage nach der Staatsangehörigkeit ist wichtig. Kommt der Bewerber oder die Bewerberin nicht aus der EU, muss geklärt werden, ob ein Zugang zum Arbeitsmarkt besteht und wenn ja, in welcher Form. Wenn sich dann herausstellt, dass es sich um eine Chancenkarte handelt, sind zwei wesentliche Dinge zu beachten.
Wer die Person mit der Chancenkarte gerne zu einer Probearbeit oder einem kleinen Schnupperpraktikum einladen mag, kann das problemlos tun. Bis zu zwei Wochen darf eine Person im Betrieb unentgeltlich in Vollzeit arbeiten. Zum anderen muss sich das Unternehmen bewusst machen: Die Chancenkarte ist keine Arbeitserlaubnis. Sobald ein Stellenangebot vorliegt, muss die Person bei der Ausländerbehörde ihres Wohnorts eine richtige Arbeitserlaubnis beantragen. Danach muss die Ausländerbehörde in einigen Fällen die Zustimmung der Bundesagentur für Arbeit einholen.
Das Unternehmen selbst muss außerdem die behördlichen Unterlagen ausfüllen und nachweisen, dass die Person ein Arbeitsplatzangebot bei ihnen erhalten hat. Der Prozess bis zur endgültigen Rückmeldung kann also dauern. Manchmal einen Monat, manchmal drei, sechs oder mehr Monate. Zeitüberbrückend kann eventuell die Chancenkarte insofern genutzt werden, als sie selbst mit einem Arbeitsmarktzugang von 20 Stunden pro Woche einhergeht. Diese 20 Stunden kann der Karteninhaber nach aktueller Weisungslage ansparen, wenn er diese nicht mit einer Nebenbeschäftigung bereits verbraucht hat. Dies könnte für einen früheren Jobstart genutzt werden. Hier stellt sich aber ein Nachweisproblem, was dieses Vorgehen nicht ganz rechtsicher macht.
Es ist also schwierig, in dieser Zeit die Erwartungen von allen Seiten zu steuern. Personalverantwortliche sollten diese Wartezeiten einkalkulieren und den Starttermin der Fachkraft realistisch planen.
**Die langwierigen Prozesse könnten Unternehmen abschrecken, migrantische Bewerber einzustellen. Gibt es Hoffnung inmitten dieser bürokratischen Prozesse?**
Trotz des Aufwands ist es für Unternehmen mit einer guten Beratung gut möglich, die Prozesse einzuschätzen und entsprechend an Beschäftigte, Führungskräfte und Bewerber zu kommunizieren. Meiner Meinung nach spielen das Rechtssystem und das Verwaltungssystem zwar eine wichtige, aber nicht die entscheidende Rolle bei der Auslandsrekrutierung. Entscheidend ist das Anwerben der Fachkräfte selbst. Hier entwickelt sich gerade ein Markt von Dienstleistern, auf den Unternehmen, die diese Funktion nicht intern abbilden, zugreifen können.
Mit guten Rahmenbedingungen, möglichst wenigen staatlichen Eingriffen und gleichzeitiger staatlicher Sorge nach Rechtseinhaltung werden durch Wettbewerb Preise sinken und die Qualität steigen. HR muss bei der Auswahl der Anbieter insbesondere darauf achten, dass sie keine illegalen Dienstleistungen einkaufen. Beratung zu Visatypen, Arbeitsmarkzulassung und Arbeitgeberrechtspflichten bei der Einstellung von ausländischen Arbeitnehmern dürfen nur Rechtsanwälte erbringen, von denen es erfreulicherweise auch immer mehr mit guter Spezialisierung auf Arbeitsmigration gibt.
**Viele geflüchtete Menschen wollen sich in den deutschen Arbeitsmarkt integrieren. Inwieweit sind die besprochenen Maßnahmen auch im Rahmen eines Asylverfahrens anwendbar?**
Die Punktekarte steht im Asylverfahren nicht als Alternativoption zur Verfügung. Für Personen, deren Asylantrag abgelehnt worden ist, hat die Koalition mit dem nicht mit der Chancenkarte zu verwechselnden Chancenaufenthaltsrecht eine Möglichkeit geschaffen, bei guter Integration legal im Inland bleiben zu dürfen. Beide Systeme haben trotz Namensähnlichkeit nichts miteinander zu tun.
> **Über den Gesprächspartner:**
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> Marius Tollenaere ist Partner und Rechtsanwalt im Frankfurter Büro der auf Fachkräftemigration spezialisierten Kanzlei Fragomen Global LLP. Seine Spezialgebiete sind das deutsche und europäische Migrations- und Staatsangehörigkeitsrecht. Er berät Unternehmen aus verschiedenen Branchen sowie Privatpersonen zu allen Aspekten rund um das Thema Einwanderung und Staatsangehörigkeit.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Hilft die Chancenkarte gegen den Fachkräftemangel?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/hilft-die-chancenkarte-gegen-den-fachkraeftemangel/)
- [Beschäftigung von Ukraine-Geflüchteten: Das ist zu beachten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/checkliste-fuer-die-beschaeftigung-von-gefluechteten-aus-der-ukraine/)
- [Talent Centricity – ein echter USP im Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/talent-centricity-diversity-inklusion-gegen-den-fachkraeftemangel/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Chancenkarte, Einwanderung, Fachkräftemangel
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### [5 Dos and Don’ts für das politische Employer Branding](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/politische-haltung-im-unternehmen-entwickeln-tipps/)
**Published:** Juli 16, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
Lange Zeit betrachteten Unternehmen Politik als Privatsache. Doch seit immer mehr Menschen gegen die AfD und den Rechtsextremismus demonstrieren, nehmen auch Geschäftsführende an der öffentlichen Diskussion teil und lehnen sich gegen Rassismus auf. Denn sie wissen, dass die Zukunft des Landes von demokratischen Verhältnissen und der Vielfalt ihrer Mitarbeitenden abhängt. Dabei reicht es nicht mehr aus, Diversität und Inklusion nur nach innen zu leben. Demokratische Werte sollten auch nach außen getragen werden, um attraktiv für Bewerbende und andere Stakeholder zu sein. Deshalb steht auch das Employer Branding vor einer strategischen Neuausrichtung.
## Fünf Dos
> 1. **Politische Grundhaltung demokratisch erarbeiten** Ein solches Employer Branding ist nur glaubhaft, wenn Mitarbeitende, besonders Führungskräfte und das Management dahinterstehen. Deshalb ist es wichtig, dass alle gemeinsam eine politische Haltung entwickeln und die dazu passenden Werte definieren. Diese Grundhaltung kann durch Umfragen und Eins-zu-eins-Interviews entstehen. So werden auch Kernaussagen zu politischen Themen erarbeitet, die dann ins Employer Branding fließen.
> 2. **Demokratische Einstellungen stärken** Anerkennungsverlust, Verunsicherungen und Bedrohungen unterstützen antidemokratische Einstellungen. Deshalb sollte HR, gemeinsam mit den Führungskräften, für eine Arbeitsatmosphäre sorgen, die von Wertschätzung, Sicherheit und demokratischer Beteiligungsmöglichkeit geprägt ist.
> 3. **Vielfalt und Gleichberechtigung aktiv fördern** Die politische Haltung sollte auch Teil der Unternehmenskultur werden. Dafür müssen Personalverantwortliche zuerst herausfinden, ob demokratische Werte wie Gleichheit, Gerechtigkeit, Solidarität überall in der Organisation gelebt werden. Ergeben sich Defizite, können Coachings für Führungskräfte, Unconscious-Bias-Trainings oder ein Diversity Beauftragter helfen. So bringt HR das Employer Branding und die Corporate Culture in Einklang, um die Authentizität zu wahren.
> 4. **Kontinuierlich offene Dialoge führen** Der Diskurs zu politischen Themen sollte nicht abreißen. Um Gespräche anzuregen und um sachlich und faktenorientiert zu informieren, können Unternehmen beispielsweise regelmäßig Veranstaltungen zu aktuellen politischen Themen mit Expertinnen und Experten durchführen. Dabei gilt es, alle Meinungen zu hören, zu respektieren, zu diskutieren und gegebenenfalls mit fundierten Argumenten empathisch zu widerlegen.
> 5. **Mit Bedacht kommunizieren** Bei der Unternehmenskommunikation rund um das politische Employer Branding sollten Organisationen die Balance zwischen den Werten ihrer Marke, der Politik, der Gesellschaft und ihrer Mitarbeitenden wahren, sensibel und respektvoll kommunizieren. Es kann beispielsweise schon ausreichen, die Unternehmensstimme für mehr Vielfalt und Inklusion einzusetzen, um ein öffentliches Zeichen gegen Rassismus zu setzen.
## Fünf Don’ts
> 1. **Scheinengagement vermeiden** Sich „Nie wieder ist jetzt!“ auf die Fahne zu schreiben, ist dann kontraproduktiv, sollte diese Haltung nicht authentisch sein. Beispielsweise wenn Unternehmen Diversität und Inklusion gar nicht konsequent umsetzen oder es an Werten wie Respekt, Toleranz und Gleichberechtigung in der Firmenkultur fehlt. Kurzum: Nicht gelebte Haltungsansätze, die öffentlich kommuniziert werden, schaden der Unternehmensmarke.
> 2. **Rassistische Beleidigungen durchgehen lassen** Fremdenfeindliche und diskriminierende Äußerungen sind keinesfalls durch das Grundrecht auf freie Meinungsäußerung gedeckt. Tragen Mitarbeitende ihre rassistische Gesinnung im Unternehmen offen zur Schau, indem sie andere herabwürdigen oder diskriminieren, dürfen weder Führungskräfte noch die Personalabteilung wegsehen. Sie sollten Haltung demonstrieren, als Vorbilder agieren, solche Mitarbeitenden mindestens zum Gespräch bitten oder sogar arbeitsrechtliche Konsequenzen erwägen.
> 3. **Diverse Meinungen unterdrücken** Unternehmen sollten nicht dazu neigen, Mitarbeitende politisch zu missionieren. Es gilt zu jeder Zeit, vielfältige Perspektiven zuzulassen, wertzuschätzen und zu diskutieren, um gerade auch AfD-nahe Mitarbeitende nicht weiter in die Arme der Partei durch fehlende Anerkennung zu treiben. In einem demokratischen Unternehmen zu arbeiten, bedeutet auch, andere Meinungen auszuhalten.
> 4. **Eine extreme politische Positionierung entwickeln** Eine zu starke politische, eindimensionale Haltung gegen das rechte Spektrum kann polarisieren, sogar zur Spaltung innerhalb der Belegschaft und Kündigungen führen. Denn Unternehmen können damit ihre Kultur, zu der beispielsweise Werte wie Offenheit und Toleranz gehören, ungewollt unterdrücken, weil Mitarbeitende sich nicht mehr trauen, sich politisch differenziert zu äußern. Das kann zu Frust, aber auch zum Verlust, sich mit dem Arbeitgebenden zu identifizieren, führen.
> 5. **Gesellschaftliche Entwicklung ignorieren** Unternehmen sollten nicht an einem Employer-Branding-Konzept festhalten und politische Dialoge mit ihren Mitarbeitenden vermeiden, weil dann neue Mehrheitsmeinungen nicht erkannt und nicht in die Unternehmenshaltung integriert werden können. Das Gleiche gilt für gesellschaftliche Ereignisse, die dafür sorgen können, dass das politische Employer Branding überarbeitet werden muss.
**Mehr Beiträge zum Thema:**
- [„Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/politische-debatten-am-arbeitsplatz-interview-charta-der-vielfalt-franziska-von-kempis/)
- [5 Dos and Don’ts für eine gerechte Arbeitsumgebung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/personalmanagement-tipps-fuer-mehr-gerechtigkeit-am-arbeitsplatz/)
- [Nie wieder ist jetzt: Wie und warum HR dazu beitragen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/nie-wieder-ist-jetzt-wie-und-warum-hr-dazu-beitragen-muss/)
**Kategorien:** Employer Branding, Future of Work
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Diversity, Employer Branding, Führung, New Work, Unternehmenskultur
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### [„Wachstum ist auch schmerzhaft“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/quantum-computing-siegen-weltmarkt-eleqtron/)
**Published:** August 20, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Herr Leisse, Sie wollen mit Ihren Quantencomputern von Siegen aus die Welt erobern. Wie stehen die Chancen?**
Jan Leisse: Sehr gut. In Siegen steht der erste deutsche Quantencomputer. Seit 2012 entwickelt und in Betrieb genommen am Lehrstuhl für Quantenoptik der Universität Siegen von Professor Christof Wunderlich. EleQtron basiert auf dem Know-how, auf den Kompetenzen und auf den Ansätzen des Lehrstuhls.
**Was ist der Unterschied zwischen der Quantenmechanik und den bisherigen binären Systemen, die in unserer derzeitigen Technologie stecken?**
Einzelne Nullen und Einsen, binäre Systeme, das sind klassische Computersysteme. Die Quantentechnik beschreibt eine andere Art und Weise, wie Physik funktioniert. Einer der Leitsätze der Quantenmechanik ist, dass ein Atom zur selben Zeit zwei Zustände haben kann. Jetzt stellen Sie sich vor, ein Atom ist zur selben Zeit an zwei Orten. Ich kann mir das nicht vorstellen, das würde ja bedeuten, dass ich jetzt in Siegen und zeitgleich bei Ihnen im Taunus sitzen könnte. Aber auf dieser Basis funktionieren Quantencomputer. Ich nehme das für mich so hin. Ich bin bei eleQtron derjenige, der sich um alles kümmert außer um die Technik.
**Sie haben zuletzt als Unternehmensberater gearbeitet. Wie kam es zur Gründung mit den beiden Physikern Christof Wunderlich und Michael Johanning?**
Ich habe hier in der Region in unserem Familienunternehmen gearbeitet. Im Zuge des Generationenwechsels sind wir auf einen externen Geschäftsführer umgestiegen und es war klar, dass ich etwas anderes machen möchte. Ich war am Lehrstuhl in Siegen mit einem Professor in Kontakt, der mich dann mit Christof Wunderlich und Michael Johanning zusammengebracht hat, als die beiden eleQtron schon gegründet hatten und ihnen die betriebswirtschaftliche Kompetenz fehlte.
**Welche Idee steckt konkret hinter dem von eleQtron entwickelten Quantencomputing-Konzept?**
Unsere Maschine rechnet mit Atomen. Das geschieht, indem man einzelne Atome in einem elektromagnetischen Feld buchstäblich fängt. Das bedeutet, man löst einzelne Atome über einen Laser aus dem Material, bei uns ist das ein Metall, und dann fangen wir diese im elektromagnetischen Feld. Man kann diese Atome dann wirklich auch sehen, und das hört sich ja schon irgendwie verrückt an: Atome fangen, aber das ist Stand der Technik, das können viele heute weltweit schon. Der nächste Schritt ist, dass man diese Atome in einem Hochvakuum stabilisiert, danach werden die Atome mit Lasern gekühlt. Das ist aber auch Stand der Wissenschaft. Was unser Produkt einzigartig macht, ist MAGIC. Das steht für: MAgnetic Gradient Induced Coupling. Was bedeutet, dass wir den Atomen über Mikrowellen das Rechnen beibringen.
**Sie sprechen auch vom Geschäftsmodell QaaS – Quantum as a Service.**
Als Hardware-Entwickler ist es unser Ziel, Rechenleistung zu verkaufen. Unsere Quantencomputer sollen zunächst in Forschungsinstituten und Universitäten installiert werden. Die ersten Schritte gingen wir mit dem DLR, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt, die bei uns zwei Maschinen gekauft haben. Mittlerweile haben wir eine weitere Maschine an das FZJ, Forschungszentrum Jülich, verkauft – dort kümmern wir uns auch um die Anbindung an einen Supercomputer. Langfristig wollen wir in Richtung Industrie gehen und auch ein Subskriptionsmodell nach dem Prinzip SaaS – Software as a Service – anbieten. Dazu wollen wir unsere Maschinen in Rechenzentren aufstellen und ihre Leistung für Dritte verfügbar machen.
**Welches sind die konkreten Einsatzbereiche? Und werden wir alle irgendwann Quantentechnik im Laptop oder Smartphone haben?**
Quantencomputer als fundamental neue Art von Hochleistungsrechnern können existierende Supercomputer für einige Anwendungsfälle, vereinfacht gesehen, so beschleunigen wie Grafikbeschleuniger einen Prozessor in unserem Laptop. Das heißt, Quantencomputer werden dort Einsatzbereiche finden, wo heute die schnellsten Hochleistungsrechenzentren die rechenaufwendigsten Herausforderungen angehen – im wissenschaftlichen Rechnen: Quantenmechanik für Materialforschung oder Wirkstoffforschung, Fusionsforschung bis hin zu Kryptoanalyse. Für erste theoretisch wissenschaftliche Probleme der Quantenmechanik sind Quantenrechner heute schon uneinholbar schneller, aber auch Anwendungsfälle im Finanzbereich und der Logistik werden evaluiert. In Zukunft werden die Ergebnisse dieser Evaluationen helfen, in hybriden Systemen – die wir heute schon mit dem Forschungszentrum Jülich aufbauen – Aufgaben auf die jeweils besten Rechenbeschleuniger (QC oder Supercomputer) zu verteilen.
**Welche Meilensteine hat Ihr Start-up bereits geschafft?**
Der größte Meilenstein war, dass wir Investoren gefunden haben. Nur so konnte die Reise überhaupt losgehen. Zu dem Zeitpunkt war unser Fokus auf reinen geförderten Projekten. Dann kam das erste Commitment vom DLR und die beiden ersten verkauften Maschinen. Als wir anfingen, hatten wir gar kein Büro und keinerlei Ausstattung. Es ist schon Wahnsinn anzuschauen, wie wir es aus dem Nichts zu einer eigenen Infrastruktur und eigenen Mitarbeitern geschafft haben. Also: Gründung im Mai 2020, im September bin ich dazugekommen, Ende 2021 waren wir fünf Mitarbeitende, im Jahr 2022 so ungefähr neunzehn, 2023 rund 43 Mitarbeitende und jetzt im Juni 2024 haben wir 55 Mitarbeitende und bis Ende des Jahres werden wir weiter aufstocken.
**Sie sind auf globale Kompetenz angewiesen. Aus aller Welt kommend, sitzen die Mitarbeitenden an den beiden Standorten Siegen und Hamburg. Wie gelingt es Ihnen, die weltweit Besten für Ihr Start-up zu gewinnen?**
Es ist schon ein Kampf, die Leute zu finden und diese dann auch zu überzeugen, nach Siegen oder Hamburg zu kommen. Aber wir haben einen Vorteil: Quantencomputing ist einfach supersexy. Manche sprechen schon von einem Quanten-Zeitalter, das jetzt auf uns zukommt. Da dabei zu sein, ist natürlich attraktiv, aber für uns ist es umso wichtiger, technisch die Besten auf unserer Seite haben. Die Ionenfallen-Quantencomputing-Community ist weltweit, würde ich schätzen, nur einige 100 Köpfe groß. Man braucht die richtigen Kontakte zu Lehrstühlen, die richtigen Publikationen. Wir arbeiten mit Headhuntern zusammen, aber rekrutieren auch auf Linkedin. Unsere Standorte sind Siegen und Hamburg. Zwei ganz unterschiedliche Städte in Bezug auf Lage, Größe, Infrastruktur und Charisma. Damit können wir auch unterschiedliche Bedürfnisse unserer Zielgruppe abdecken.
**Welche Voraussetzungen braucht es in der Kultur und Zusammenarbeit, um solch ein Produkt von globaler Bedeutung kontinuierlich gemeinsam weiterzuentwickeln?**
Die meisten Menschen bei uns sind Naturwissenschaftler. Da die meisten es durch ihre Promotion gewöhnt sind, eher alleine an einem wissenschaftlichen Thema zu arbeiten und Neues hervorzubringen, ist die Teamleistung bei uns oft eine große Umstellung. Wir möchten miteinander ein Produkt entwickeln. Das ist etwas völlig anderes. Aber Menschen wollen, glaube ich, immer mit Menschen zusammen sein. Und sei es bei einem gemeinsamen Mittagessen. Der freundschaftliche Austausch prägt auch die Leidenschaft fürs Produkt. Spaß ist auch ein wichtiger Faktor. Ich freue mich, dass wir jetzt dieses Gespräch führen können, und genauso möchte ich einfach meine Tage und auch die der anderen gestalten. Natürlich sind da auch mal Sachen, die lästig sind und schwierig.
Aber vom Grundtenor sollten wir Spaß haben an dem, was wir machen. Das versuchen wir gemeinsam zu verwirklichen. Wir kochen zusammen, einmal im Jahr segeln wir gemeinsam. Es geht jetzt nicht um den Event-Charakter, sondern darum, dass wir uns miteinander beschäftigen. Viele reden von Work-Life-Balance. Ich glaube aber auch, dass sich die Frage nach einer Work-Life-Balance nicht so explizit in den Vordergrund stellt, wenn man das liebt, was man tut, und mit Leidenschaft bei der Sache ist.
**Wie wirkt sich dieser gemeinsame Spirit auf die Führungsphilosophie bei eleQtron aus?**
Unsere Führungsphilosophie geht in Richtung visionär, transformativ. Es geht darum, regelmäßig mit dem Team zu kommunizieren, um diese gemeinsame Vision zu fördern. Wir wollen inspirieren, die Unternehmensziele gemeinsam zu tragen, die Begeisterung dafür auch zu halten und Meilensteine miteinander zu feiern. Wir brauchen Innovation und Kreativität – und das bei dem ganzen Druck, den die Projekte auch mit sich bringen. Alle reden immer von Eigenverantwortung. Ich glaube, dass Selbstverantwortung wirklich ein Schlüssel zum Ziel ist und setze deshalb persönlich ein hohes Maß an Vertrauen in alle.
Allerdings bedarf es an der einen oder anderen Stelle auch eines festen Rahmens, wenn wir im Wettbewerb bleiben wollen. Wir messen uns an den besten Companys weltweit. Die Vision muss lauten: Wir bauen hier einen internationalen neuen Tech-Champion auf.
**Welche Werte halten die internationale Belegschaft zusammen?**
Wir haben uns mit unseren Werten beschäftigt. Es ist wichtig, eine gute Grundlage miteinander zu haben. Bei uns sind das drei Themen: Synergetic, Passionate, Magic. Synergetic bedeutet die Synergie aus Technik und Business, Passionate steht für unsere United Family, die auch viele Hürden überwinden muss, um etwas Neues zu vollbringen. Und Magic steht wie unser Produkt für Excellence in Technology und Shaping the Future. Sie sehen es, unsere gemeinsame Sprache ist Englisch.
**Und dann ist es völlig egal, aus welchem Teil der Welt dann jemand kommt?**
Uns bleibt ja gar nichts anderes übrig, wir machen daraus eine Stärke. Wir haben 19 unterschiedliche Nationen an Bord. Das ist schon Wahnsinn, die hier nach Siegen oder nach Hamburg zu kriegen und dann auch miteinander arbeiten zu lassen. Es gibt schon interkulturelle Unterschiede, aber auch Vorurteile. Die einen nehmen es manchmal mit der Zeit nie so genau, andere wiederum sind vielleicht überkorrekt. Es sind eben unterschiedliche Arten zu arbeiten. Wenn der eine immer zu spät kommt und der andere immer überakkurat ist, gilt es zu kommunizieren und den für alle besten Weg zu finden. Am Ende bin ich der festen Überzeugung, dass gemischte Teams bessere Ergebnisse finden.
**Inwieweit findet Ihre Entwicklung bereits weltweit Beachtung?**
Quantencomputing ist nie nur regional in NRW, in Siegen, in Deutschland oder nur in Europa von Bedeutung. Uns geht es erst mal darum, eigenständig zu bleiben auf europäischer Ebene und sich nicht durch andere Nationen abhängen zu lassen. Deswegen sind wir immer im Wettbewerb mit den großen amerikanischen und chinesischen Playern. Unsere Technologie-Benchmarks sind immer international. Große Beachtung hat Christof Wunderlich mit seinen Veröffentlichungen und mit seinen Präsentationen erreicht, und auch der Lehrstuhl und seine Mitarbeitenden haben schon viele internationale Spuren hinterlassen.
**Bundeskanzler Olaf Scholz hat im Mai in Hamburg Ihren Quantencomputer persönlich eingeweiht. Was hat er Ihnen noch gesagt?**
Olaf Scholz ist zu uns nach Hamburg gekommen, um unseren Demonstrator einzuweihen, die Maschine QSea I. Olaf Scholz hat den grünen Buzzer, den Startknopf der Maschine, gedrückt. Es gab ein offizielles Foto und danach habe ich ein paar Worte mit ihm gewechselt. Und er hat gesagt: „Weitermachen!“ Er hat ja so einen trockenen hanseatischen Humor, und es hat mich unheimlich gefreut, dass er uns auf seine Art zum Dranbleiben motiviert hat.
**Wie geht es denn jetzt weiter?**
Fokus ist räumlich gesehen erst mal Europa. Mit den beiden Standorten sind wir gut gerüstet. Es wird auf jeden Fall weitergehen mit den nächsten Generationen an Quantencomputern. Was wir jetzt mit der ersten Baureihe aufgesetzt haben, werden wir weiter skalieren, noch leistungsfähiger machen. Und dann ist natürlich der Fokus auf der Mitarbeiterseite. Also, Wachstum ist schon auch immer eine schmerzhafte Sache. Ich glaube, manchmal ist weniger mehr und Fokus auf das, was wirklich wichtig ist. Wir sind an der Stelle anders unterwegs, als die Trends aus dem Internet sagen.
Ich bin der Überzeugung, dass es für Menschen gut ist, wenn sie auch direkt miteinander kommunizieren. Wir sind Hardware-Entwickler, das heißt, irgendwo steht die Maschine. Reines Remote-Arbeiten geht eben in manchen Jobs nicht. Hinzu kommen die informellen Begegnungen, zum Beispiel an der Kaffeemaschine, die ein wichtiger Teil des Miteinanders sind. Um in der Entwicklung einen Durchbruch zu erreichen, müssen wir uns persönlich auseinandersetzen. Wenn diese Basis da ist, kann man auf jeden Fall auch digital besser zusammenarbeiten.
**Über den Gesprächspartnerin**
> **Jan Leisse** ist Co-Gründer und CEO von eleQtron. Der Diplom-Ingenieur absolvierte zusätzlich ein MBA und hat langjährige Erfahrung im Turnaround-Management und Corporate Development. Leisse ist die treibende Kraft hinter dem schnellen Wachstum von eleQtron. Vor der Gründung war er Geschäftsführer im Familienunternehmen und beim Maschinenbauspezialisten Albrecht Bäumer sowie als Unternehmensberater tätig.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Wie man die klügsten Köpfe findet](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/personalgewinnung-bei-google-sap-beste-talente-finden/)
- [„Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [„Ich habe mich oft wie ein Ausreißer im Datensatz gefühlt“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ich-habe-mich-oft-wie-ein-ausreisser-im-datensatz-gefuehlt/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Innovation, KI, Recruiting, Start-Up
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### [IW-Arbeitsmarktfortschreibung 2027: Beschäftigungsrückgang ohne Zuwanderung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/zuwanderung-demografische-alterung-arbeitsmarkt-iw-studie-2024/)
**Published:** August 15, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Zuwanderung kann ein entscheidender Faktor sein, um die Folgen der demografischen Alterung auf dem Arbeitsmarkt abzumildern. Das geht aus der Studie [*IW-Arbeitsmarktfortschreibung 2027: Aktualisierung mit Daten bis 2022. Zuwanderung kann Alterung ausgleichen* ](https://www.iwkoeln.de/presse/pressemitteilungen/alexander-burstedde-jurek-tiedemann-2027-fehlen-728000-fachkraefte-in-deutschland.html)von August 2024 des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) hervor, die die Entwicklungen des Arbeitsmarkts in den nächsten Jahren untersucht hat. Demnach kann eine anhaltend hohe Zuwanderung dazu beitragen, den Rückgang der Erwerbsbevölkerung zu kompensieren.
Die Fortschreibung geht davon aus, dass der demografische Wandel ohne nennenswerte Zuwanderung bis 2027 zu einem deutlichen Anstieg des Beschäftigungsrückgangs führen wird. Bereits im Jahr 2018 reduzierte der demografische Wandel das Beschäftigungswachstum in Westdeutschland um rund 80.000 Personen. Diese Zahl könnte sich bis 2027 auf rund 221.000 Personen erhöhen.
Die unerwartet hohe Zuwanderung im Jahr 2022 aufgrund des Kriegs in der Ukraine hat jedoch gezeigt, dass eine höhere Zuwanderung die negativen Auswirkungen des demografischen Wandels deutlich abmildern kann. Auch das Jahr 2015 war durch eine hohe Fluchtzuwanderung gekennzeichnet – gefolgt von zahlreichen Integrationserfolgen, die als Vorbild für die Zukunft dienen können.
## Bedingungen für den Ausgleich durch Zuwanderung
Damit Zuwanderung die Alterung im Arbeitsmarkt kompensieren kann, müssen bei der qualifizierten Zuwanderung weitere Faktoren berücksichtigt werden. So hebt die *IW-Arbeitsmarktfortschreibung* auch die Neuerungen des *Fachkräfteeinwanderungsgesetzes* hervor. Für den Erfolg der damit neu eingeführten Maßnahmen seien jedoch eine stärkere Unterstützung der Unternehmen, eine gute Kommunikation der neuen Möglichkeiten im Ausland sowie eine schnellere Visavergabe und einer schnelleren Berufsanerkennung für Fachkräfte aus dem Ausland notwendig. Abschließend betont der Bericht, dass eine gelebte Willkommenskultur in der Gesellschaft bei all dem entscheidend ist.
**Über die Methodik**
Die Studie ist eine Aktualisierung der ersten *IW-Arbeitsmarktfortschreibung* und basiert auf Daten von 2016 bis Ende 2022. Sie zerlegt den Arbeitsmarkt in seine Komponenten und berechnet Wachstumsbeiträge. Die Fortschreibung basiert zudem auf einer Bevölkerungsfortschreibung, einer Fortschreibung der Partizipationsquoten, einer Fortschreibung der Arbeitslosigkeit und des Pendlerverhaltens, einer Ermittlung der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten und Arbeitslosen sowie einer Fortschreibung der Verteilung von Berufen. Die Ergebnisse sind nicht als Prognose zu verstehen, Trendänderungen können also nicht exakt vorhergesagt werden.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Jobturbo der Ampelkoalition ineffektiv?](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/jobturbo-ampelkoalition-integration-fachkraefte-ausland/)
- [Die Möglichkeit einer Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/die-moeglichkeit-einer-zukunft/)
- [Fachkräftemangel: Einige Hebel und viele Haken](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/loesungen-fuer-den-arbeitskraefte-mangel-fachkraeftemangel-personalmanagement/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Fachkräfteeinwanderung, Fachkräftemangel, Migration, Personalmangel, Trends
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### [ZEW-Studie: Homeoffice hat sich seit der Pandemie etabliert](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/homeoffice-hat-sich-seit-der-pandemie-etabliert/)
**Published:** August 14, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Homeoffice-Angebote haben sich in deutschen Unternehmen etabliert. Der Anteil der Unternehmen, die ihren Beschäftigten mindestens einen Tag im Homeoffice pro Woche anbieten, ist seit der Coronapandemie auf einem konstanten Niveau geblieben. Zu diesem Ergebnis kommt der aktuelle *ZEW Branchenreport Informationswirtschaft* vom Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). In der Informationswirtschaft stieg der Homeoffice-Anteil von 48 Prozent auf 82 Prozent, im Verarbeitenden Gewerbe verdoppelte er sich (von 24 Prozent auf 48 Prozent). Auch in den nächsten zwei Jahren wollen Unternehmen mindestens einen Tag Heimarbeit pro Woche beibehalten. Sie planen sogar, das Angebot weiter auszubauen.
## Homeoffice-Angebot variiert nach Unternehmensgröße und Branche
Wie viel Homeoffice es für die Beschäftigten gibt, hängt von der Unternehmensgröße ab. Das ZEW stellt fest, dass Mitarbeitende in größeren Unternehmen häufiger von Zuhause aus arbeiten können. So sind zum Beispiel in der Informationswirtschaft Modelle mit drei Tagen pro Woche bei 76 Prozent der Unternehmen mit mindestens 100 Beschäftigten vorzufinden. Bei mittelgroßen Unternehmen (20 bis 99 Beschäftigte) sind es 61 Prozent. Für kleine Unternehmen (fünf bis 19 Beschäftigte) beträgt der Anteil 35 Prozent.
Im Verarbeitenden Gewerbe liegt der Anteil der Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitenden, die mindestens einen Tag von zu Hause arbeiten, bei 92 Prozent. Nur 76 Prozent der Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes bieten mindestens zwei Tage pro Woche an, der Anteil der Unternehmen aus der Informationswirtschaft liegt hier bei 91 Prozent. Nur 36 Prozent der Produktionsunternehmen bieten drei Tage Homeoffice pro Woche an, der Anteil Unternehmen der Informationswirtschaft liegt bei 76 Prozent. Lediglich 14 Prozent bieten im verarbeitenden Gewerbe fünf Tage im Homeoffice pro Arbeitswoche an. In der Informationswirtschaft liegt der Anteil bei 48 Prozent.
## Über die Studie
Die Zahlen stammen aus dem [*ZEW-Branchenreport Informationswirtschaft*](https://ftp.zew.de/pub/zew-docs/brepikt/202402BrepIKT.pdf?_gl=1*1hbmfg0*_ga*OTM0MDI0NDY1LjE3MjM0NjYzOTM.*_ga_KFD4G5CY27*MTcyMzQ3MDc5NS4yLjAuMTcyMzQ3MDc5NS4wLjAuMA..) vom Sommer 2024. An der Umfrage nahmen im Juni rund 1.200 deutsche Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes und der Informationswirtschaft teil. Die Konjunktursumfrage wird seit 2011 vierteljährlich durchgeführt.
**Weiterführende Artikel zum Thema:**
- [Teilkündigung von Homeoffice-Vereinbarungen möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilkuendigung-von-homeoffice-vereinbarungen/)
- [Diese Urteile waren 2023 für HR relevant](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/personalmanagement-diese-urteile-waren-2023-fuer-hr-relevant/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Digitalisierung, Homeoffice, Hybride Arbeit
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### [Arbeitsschutz bei Hitze: Das müssen Arbeitgeber beachten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitsschutz-bei-hitze-das-muessen-arbeitgeber-beachten/)
**Published:** Juli 26, 2019
**Author:** webmaster
**Content:**
**Bei Hitze arbeiten zu müssen, ist für Beschäftige belastend. Welchen Schutzpflichten und rechtlichen Regelungen müssen Arbeitgeber jetzt nachkommen?**
Wie die aktuelle und voraussichtlich [nicht letzte Hitzewelle ](https://www.humanresourcesmanager.de/news/hitze-am-arbeitsplatz-das-hilft-wirklich.html)in diesem Jahr zeigt, können bisweilen auch in Deutschland die Temperaturen ganz erheblich ansteigen. Für Arbeitnehmer stellt die Arbeit dann eine besondere (auch gesundheitliche) Belastung dar. Was sollten Arbeitgeber für Büroarbeitsplätze beachten? Welche wesentlichen Schutzpflichten gibt es?
Den Arbeitgeber trifft gegenüber seinen Arbeitnehmern eine Fürsorgepflicht. Er hat daher beispielsweise dafür Sorge zu tragen, angemessene Maßnahmen zum Schutz der Gesundheit der Beschäftigten zu treffen. Der Gesundheitsschutz steht gerade bei erhöhten Raumtemperaturen im Vordergrund. Darüber hinaus enthält das Arbeitsschutzrecht einzelne Regelungen, welche die Pflichten des Arbeitgebers konkretisieren.
## Raumlufttemperaturen
Die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) sieht vor, dass während der Arbeitszeit an den Arbeitsplätzen eine Raumtemperatur bestehen muss, die gesundheitlich zuträglich ist. Was darunter zu verstehen ist, veranschaulichen die Technischen Regeln für Arbeitsstätten – ASR A3.5 Raumtemperatur. Generell liegt eine gesundheitlich zuträgliche Raumtemperatur vor, wenn die Wärmebilanz (Wärmezufuhr, Wärmeerzeugung und Wärmeabgabe) des menschlichen Körpers ausgeglichen ist.
Die Lufttemperatur in Arbeitsräumen soll +26°C nicht überschreiten. Steigt die Raumlufttemperatur durch übermäßige Sonneneinstrahlung über 26 °C an, hat der Arbeitgeber den Raum mit geeigneten Sonnenschutzeinrichtungen zu versehen. Insbesondere sind störende direkte Sonneneinstrahlungen auf den Arbeitsplatz zu vermeiden, etwa mittels Sonnenblenden oder Jalousien.
Beim Überschreiten einer Lufttemperatur von +26 °C im Raum und bei Verwendung geeigneter Sonnenschutzeinrichtungen, sollten Arbeitgeber zusätzliche Maßnahmen ergreifen, diese können folgendes umfassen:
- effektive Steuerung des Sonnenschutzes (zum Beispiel Jalousien auch nach der Arbeitszeit geschlossen halten)
- Reduzierung der inneren thermischen Lasten (zum Beispiel elektrische Geräte nur bei Bedarf betreiben)
- Lüftung in den frühen Morgenstunden
- Gleitzeitregelungen zur Arbeitszeitverlagerung
- Lockerung der Bekleidungsregelungen
- Bereitstellung geeigneter Getränke
Die Arbeit bei hohen Temperaturen von +26 °C kann in Einzelfällen die Gesundheit der Mitarbeiter gefährden, sodass der Arbeitgeber mittels einer angepassten Gefährdungsbeurteilung über geeignete Maßnahmen zu entscheiden hat. Dies gilt insbesondere, wenn schwere körperliche Arbeiten zu verrichten sind, besondere Schutzkleidung zu tragen ist oder Mitarbeiter gesundheitlich vorbelastet sind (dies betrifft zum Beispiel Ältere, Schwangere, stillende Mütter).
Sollte die Raumtemperatur sogar über 30 °C steigen, muss der Arbeitgeber wirksame Maßnahmen ergreifen, um die Beanspruchung der Beschäftigten zu reduzieren. Dabei gehen technische und organisatorische gegenüber personenbezogenen Maßnahmen vor. Der Arbeitgeber muss beispielsweise die oben aufgelisteten Maßnahmen durchführen, um Abhilfe zu schaffen.
Bei einer Lufttemperatur im Raum von +35 °C ist der Raum für die Zeit der Überschreitung nicht als Arbeitsraum geeignet. Ausnahmen können hier bei sogenannter „Hitzearbeit“ an besonderen Arbeitsplätzen bestehen, wenn technische Maßnahmen (etwa Luftduschen, Wasserschleier), organisatorische Maßnahmen (zum Beispiel Entwärmungsphasen) existieren oder persönliche Schutzausrüstungen (wie Hitzeschutzkleidung) getragen werden.
## Fürsorgepflicht des Arbeitgebers
Wie erwähnt, trifft den Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Angestellten. Auch ist es im Interesse des Arbeitgebers, das die Mitarbeiter ihre Arbeitsleistungen möglichst ungemindert weiter erbringen können. Dabei wirken sich hohe Raumtemperaturen oftmals erheblich leistungsmindernd aus. Unabhängig von den oben bereits erwähnten Schritten, die das Arbeitsschutzrecht klar vorgibt, sollten Arbeitgeber bereits frühzeitig Maßnahmen treffen, um die Arbeit bei großer Hitze erträglicher zu gestalten. Hier eine Auswahl:
- Zurverfügungstellung von Ventilatoren oder mobilen Klimaanlagen
- Angebot Weiterarbeit in alternativen kühleren Räumen (zum Beispiel klimatisierte Besprechungsräume)
- Sicherstellung einer ausreichenden Versorgung mit Wasser/ gekühlten Getränken
- Ermöglichung von Homeoffice
- Gewährung längerer Pausenzeiten oder flexibleren Arbeitszeiten (früherer Beginn am Morgen).
Zusätzlich sollten sich Arbeitgeber unmittelbar bei ihren Beschäftigten erkundigen, welche Maßnahmen gegebenenfalls noch geeignet wären und sie sollten ihre Ersthelfer instruieren, besonders auf die Gesundheit der Mitarbeiter zu achten. Selbstredend ist dabei ein besonderes Augenmerk auf „gefährdete“ Mitarbeiter, wie Schwangere, stillende Mütter, ältere Mitarbeiter oder Beschäftigte mit bekannter gesundheitlicher Beeinträchtigung zu werfen.
## Praxishinweis
### Das Arbeitsschutzrecht enthält klare Regelungen
Steigt die Raumlufttemperatur über 26 °C sollten Arbeitgeber Maßnahmen ergreifen, wie etwa über die Steuerung des Sonnenschutzes oder das Lüften in den frühen Morgenstunden. Bei Temperaturen über 30 °C, muss der Arbeitgeber die nach den Technischen Regeln für Arbeitsstätten – Raumtemperatur ASR A3.5 vorgegebenen Maßnahmen ergreifen, um die Beanspruchung der Beschäftigten zu reduzieren (siehe obige Auflistung). Bei einer Lufttemperatur im Raum von +35 °C ist der Raum für die Zeit der Überschreitung nicht als Arbeitsraum geeignet.
### Arbeitgeber sollten frühzeitig handeln
Um bereits im Vorfeld die Arbeit bei großer Hitze für Mitarbeiter erträglicher zu gestalten und um mögliche Leistungseinbußen abzumildern, sollten Arbeitgeber bereits frühzeitig Maßnahmen zum Schutz der Arbeitgeber einleiten – zum Beispiel, indem sie Ventilatoren oder mobile Klimaanlagen zur Verfügung stellen, flexiblere Arbeitszeiten anbieten, ausreichend Getränke bereitstellen und anderes.
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [Hitze am Arbeitsplatz: Viele fühlen sich regelmäßig belastet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hitze-am-arbeitsplatz-beschwerden-studie-2024/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Schutz vor Gewalt am Arbeitsplatz: ILO 190 und die Auswirkungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ilo-190-gewalt-belaestigung-arbeitsplatz-praevention/)
**Published:** August 12, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mit dem Übereinkommen Nummer 190 hat die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) im Jahr 2019 das erste internationale Übereinkommen verabschiedet, das globale Mindeststandards zur Prävention und Beseitigung von Gewalt und Belästigung am Arbeitsplatz festlegt. Staaten, die das Übereinkommen ratifizieren, sind nach Artikel 4 Absatz 1 verpflichtet, das Recht einer jeden Person auf eine Arbeitswelt ohne Gewalt und Belästigung zu achten, zu fördern und zu verwirklichen. Im Wesentlichen ist in *ILO 190* geregelt:
## 1. Legaldefinition von Gewalt und Belästigung in der Arbeitswelt
Nach Artikel 1 bezieht sich „Gewalt und Belästigung“ im Sinne des Übereinkommens „auf eine Bandbreite von inakzeptablen Verhaltensweisen und Praktiken oder deren Androhung“, die auf physischen, psychischen, sexuellen oder wirtschaftlichen Schaden abzielen oder diesen zumindest wahrscheinlich zur Folge haben. Bereits eine einmalige Aktivität genügt. Dass auch geschlechtsspezifische Gewalt und Belästigung hierunter fällt, wird nicht nur erwähnt, sondern durch eine eigene Definition hervorgehoben: Gewalt und Belästigung ist geschlechtsspezifisch, wenn sie sich gegen Personen aufgrund ihres Geschlechts richtet oder Personen eines bestimmten biologischen oder sozialen Geschlechts unverhältnismäßig stark betroffen sind. Dies erstreckt sich explizit auch auf sexuelle Belästigungen.
## 2. Geltungsbereich
Das Übereinkommen erstreckt sich auf die private Wirtschaft wie auf die öffentliche Hand. Nicht nur Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im engeren [arbeitsrechtlichen Sinn](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/) sind geschützt, sondern alle abhängig Beschäftigten nach nationalem Recht sowie sonst erwerbstätige Personen ungeachtet ihres Vertragsstatus, des Weiteren Azubis, Praktikantinnen und Praktikanten. Ein Vertragsverhältnis muss noch nicht bestehen; Freiwillige und Arbeitssuchende fallen ebenso in den persönlichen Geltungsbereich wie natürliche Personen, die die Arbeitgeberfunktionen ausüben.
Weit zieht das Übereinkommen auch den räumlichen und sachlichen Geltungsbereich. Es gilt nicht nur dem Arbeitsplatz selbst, Artikel 3 bezieht Ruhe- und Pausenräume ebenso mit ein wie sanitäre und Umkleideeinrichtungen sowie vom Arbeitgeber bereitgestellte Unterkünfte. Ebenso wenig beschränkt sich der Geltungsbereich auf die Arbeit im engeren Sinn, sondern erfasst werden auch Gewalt und Belästigungen während arbeitsbezogener Fahrten, Reisen, Ausbildungen, Veranstaltungen oder gesellschaftlicher Aktivitäten, auf dem Weg zur und von der Arbeit sowie im Zuge arbeitsbedingter Kommunikation, einschließlich derer durch Informations- und Kommunikationstechnologien.
## 3. Grundlinien
Nach Artikel 4 Absatz 2 wird im Einklang mit nationalem Recht und Gegebenheiten sowie in Beratung mit den repräsentativen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden ein inklusiver, integrierter und geschlechterorientierte Ansatz zur Verhinderung und Beseitigung von Gewalt und Belästigung in der Arbeitswelt verfolgt, der, sofern gegeben, auch die Beteiligung Dritter berücksichtigt. Dies beschränkt sich nicht nur auf ein repressives Verbot von Gewalt und Belästigung in Verbindung mit Sanktionen; einschlägige Politiken und umfassende Strategien sollen Gewalt und Belästigung angehen und verhindern, Durchsetzungs- und Überwachungsmechanismen eingerichtet und gestärkt werden. Damit sind auch Bildungs- und Schulungsangebote sowie sonstige Sensibilisierungsmaßnahmen in zugänglichen Formaten gemeint. Der Zugang zu Abhilfemaßnahmen und zur Unterstützung für Opfer ist ebenso sicherzustellen wie wirksame Vorkehrungen für die Aufsicht und Untersuchung in Fällen von Gewalt und Belästigung, einschließlich durch Arbeitsaufsichtsbehörden oder sonst zuständige Stellen.
## 4. Konkretisierungen
Die Artikel 8 bis 12 konkretisieren diese Grundlinien sowohl bezüglich Schutz und Prävention als auch hinsichtlich der Durchsetzung und der Abhilfemaßnahmen ebenso weiter wie hinsichtlich von Schulungen und sonstiger Sensibilisierung. Wie weitreichend dies ist, zeigt nicht zuletzt, dass selbst die Auswirkungen von häuslicher Gewalt auf die Arbeitswelt anzuerkennen und deren Auswirkungen in der Arbeitswelt, soweit angemessen und praktisch durchführbar, zu mindern sind, Artikel 10 lit. f) des Übereinkommens.
Nach Artikel 12 ist das Übereinkommen durch die jeweiligen innerstaatlichen Rechtsvorschriften, durch Gesamtarbeitsverträge oder andere mit der innerstaatlichen Praxis in Einklang stehende Maßnahmen umzusetzen. Explizit genannt wird dabei die Ausweitung bestehender Arbeitsschutzmaßnahmen auf Gewalt und Belästigung oder deren Anpassung sowie bei Bedarf die Entwicklung spezifischer Maßnahmen.
## Auswirkungen auf deutsche Gesetze
Das Übereinkommen räumt Einzelnen keine subjektiven Rechte ein. Es verpflichtet aber die Bundesrepublik, die Pflichten aus dem Übereinkommen bei Rechtsetzung und -anwendung zu beachten beziehungsweise sicherzustellen. Nach der Denkschrift zum *Ratifikationsgesetz* ist die Bundesregierung der Auffassung, dass Ergänzungen deutscher Gesetzesvorschriften nicht erforderlich sind, um die Anforderungen des Übereinkommens zu erfüllen. Ob diese Ansicht sich als zutreffend erweist, bleibt abzuwarten.
Es wird bereits kritisiert, dass gerade der nicht zu übersehende präventive Ansatz des Übereinkommens durch die bestehenden Gesetze, insbesondere das *Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)*, nicht ausreichend umgesetzt ist. In jedem Fall handelt es sich der Sache nach um Arbeitsschutzrecht. Dieses normiert vielfach Schutzpflichten öffentlich-rechtlicher und privatrechtlicher Natur, wie beispielsweise das Arbeitsschutzgesetz *(ArbSchG)* oder auch Paragraf 618 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) zeigen. Auch wenn der Gesetzgeber derzeit passiv ist – die Praktiker werden gut daran tun, das Übereinkommen bei der Erfüllung ihrer schon bestehenden Pflichten zu bedenken, um nicht eines Tages eine Überraschung ähnlich dem Beschluss des Bundesarbeitsgerichts vom 13. September 2022 (1 ABR 22/21) zum Arbeitszeitrecht zu erleben, mit dem das Bundesarbeitsgericht eine Pflicht der Arbeitgeber zur Erfassung der Arbeitszeiten aus europarechtskonformer Auslegung von Paragraph 3 Absatz 2 Nr. 1 ArbSchG herausgelesen hat.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Auskunftsanspruch von Beschäftigen versus Hinweisgeberschutz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/auskunftsanspruch-von-beschaeftigen-versus-hinweisgeberschutz/)
- [Sexuelle Belästigung: Eine Lose-Lose-Lose-Situation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-am-arbeitsplatz-eine-lose-lose-lose-situation/)
- [Was gilt bei sexueller Belästigung am Arbeitsplatz?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/was-gilt-bei-sexueller-belaestigung-am-arbeitsplatz/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Belästigung, Gewalt, Übereinkommen
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### [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
**Published:** Februar 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Gründen eines HR-Startups ist eine Reise, die mit nichts anderem vergleichbar ist – geprägt von Höhen und Tiefen, Erfolgen und Hürden, Lernmomenten und persönlichem Wachstum. Von den anfänglichen Herausforderungen, die mit dem Aufbau eines Unternehmens aus dem Nichts verbunden sind, bis hin zu den unerwarteten Wendungen, die der Markt und das Leben bereithalten – jede einzelne Erfahrung hat einen unschätzbaren Beitrag zu meiner beruflichen und persönlichen Entwicklung geleistet. Im Folgenden möchte ich die fünf wichtigsten Learnings teilen, die ich aus den letzten fünf Jahren als Gründerin in der HR-Branche gelernt habe.
## 1. Anpassungsfähigkeit ist dein bester Freund
Als mein Mitgründer Marvin und ich 2019 mit Evermood an den Start gingen, hatten wir eine gemeinsame Vision: Den Arbeitsplatz zu einem Ort zu machen, an dem Menschen glücklicher und gesünder sind. Unsere anfängliche Begeisterung und Entschlossenheit trafen jedoch bald auf die harten Realitäten des Marktes. Die Erkenntnis, dass unser ursprüngliches Konzept nicht die erwartete Resonanz fand, zwang uns, unsere Strategie zu überdenken und uns anzupassen. In über 200 Interviews mit Personalverantwortlichen vertieften wir unser Verständnis für die tatsächlichen Bedürfnisse und Herausforderungen der Branche. Unsere stetige Anpassungsfähigkeit bewahrte uns nicht nur davor, frühzeitig aufzugeben, sondern ermöglichte es uns auch, unsere Work-Life-Plattform so zu schleifen, dass sie heute Begeisterung weckt und echten Mehrwert bietet.
## 2. Don’t walk alone
Auf diesem Weg waren die vertrauensvolle und gleichberechtigte Zusammenarbeit mit Marvin, die unermüdliche Unterstützung durch unser Team und die Führung durch Mentorinnen und Mentoren von unschätzbarem Wert. Es gab Zeiten, in denen ich mich überfordert fühlte — sei es durch das Imposter-Syndrom, die Herausforderung, auf Bühnen zu stehen, schwierige Gespräche zu führen oder sogar Teammitglieder zu entlassen, die zu Freunden geworden waren. In solchen Momenten war die professionelle Unterstützung einer Psychologin von unschätzbarem Wert. Sie hielt mir den Spiegel vor, stellte unbequeme Fragen und half mir, negative Muster zu durchbrechen, zum Beispiel das Gefühl zu haben, nicht gut genug zu sein. Im HR-Bereich konnte ich auf die Erfahrung und Reflexion von starken Frauen in der Branche zählen, Erika Rasch, Personalleiterin bei Bosch und Frauke von Polier, Chief People Officer bei Viessmann.
## 3. Resilienz: Die Kunst, wieder aufzustehen
Die ersten Jahre nach der Gründung waren geprägt von Turbulenzen und Herausforderungen: die ersten Umsätze zu generieren, die Corona-Pandemie zu überstehen, Kündigungsgespräche zu führen und nach einer gescheiterten Investitionsrunde finanziell auf eigenen Beinen zu stehen. Diese Zeit forderte uns stark, zeigte uns aber auch, was es bedeutet, durchzuhalten. Trotz der vielen Rückschläge habe ich nie daran gedacht, Evermood aufzugeben. Letztlich trug uns die Leidenschaft für das Thema mentale Gesundheit und die Überzeugung, dass es präventivere und effektivere Lösungen als reaktive EAP-Hotlines geben muss, durch alle Schwierigkeiten.
## 4. Radikale Transparenz stärkt Vertrauen
Der Versuch, unsere Mitarbeitenden zu schützen, indem wir ihnen wichtige Informationen vorenthalten, war selten eine gute Idee. Wir haben gelernt, dass die meisten Menschen, die sich für das dynamische und oft unsichere Umfeld eines Start-ups entscheiden, ein hohes Maß an Offenheit schätzen. Sie wollen informiert sein, um aktiv zur Lösungsfindung beitragen und Verantwortung übernehmen zu können. Indem wir uns dazu entschlossen, auch in schwierigen Zeiten verletzlich zu sein und offen über Herausforderungen, Schwächen oder Misserfolge zu sprechen, stärkten wir nicht nur das gegenseitige Vertrauen, sondern förderten auch eine Kultur der Zusammenarbeit und Innovation. Diese Praxis der offenen Kommunikation hat uns enger zusammengebracht und dazu beigetragen, eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Sie ist heute ein Grundpfeiler unserer Unternehmenskultur.
## 5. Du hast nur eine (mentale) Gesundheit
Zugegeben: Es gab etliche Phasen, in denen ich an meine Grenzen stieß und mich nach langen Arbeitstagen oder Rückschlägen sehr erschöpft gefühlt habe. Als Gründerin einer Work-Life-Plattform habe ich mir nicht selten Vorwürfe gemacht, dass doch gerade ich mit bestem Beispiel vorangehen müsse. Die Ironie wurde mir schmerzlich bewusst: Während ich anderen helfen wollte, ihre mentale Gesundheit zu verbessern, habe ich meine eigene vernachlässigt. In den letzten fünf Jahren habe ich jedoch gelernt, geduldiger und liebevoller mit mir selbst umzugehen. Psychologische Beratung hat mir geholfen, viele meiner negativen Glaubenssätze und Ängste abzubauen. Mit der Zeit, und besonders durch die stabilere Situation bei Evermood und letztlich den Zusammenschluss mit einem Sozialversicherungsanbieter, fand ich zu einer gesünderen Work-Life-Balance und konnte meinen Arbeitsalltag mit mehr Leichtigkeit und Positivität gestalten.
Diese fünf Learnings gehören zu den wichtigsten Erkenntnissen, die ich auf meinem Weg als Gründerin eines HR-Startups gesammelt habe. Jede Herausforderung, jeder Fehler und jeder Erfolg hat mir nicht nur eine wichtige geschäftliche Lektion gelehrt, sondern mir auch wertvolle Einblicke in meine persönliche Entwicklung und Resilienz gewährt. Ich hoffe, dass meine Erfahrungen anderen angehenden Gründerinnen und Gründern Mut machen und zeigen, dass trotz aller Unwägbarkeiten der Weg des Unternehmertums unglaublich bereichernd sein kann.
**Weitere Teile der Kolumne *Start up, HR!*:**
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**HR Start-up Gewinnerin Lara von Petersdorff im Interview:**
- [Evermood: Erste Hilfe für die Psyche](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/evermood-hr-start-up-award-lara-von-petersdorff-erste-hilfe-fuer-die-psyche/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führung, Kolumne, Start-Up
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### [Überstunden: Bis zu 15 Stunden Mehrarbeit](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ueberstunden-deutschland-2023-finanzsektor-arbeit/)
**Published:** August 9, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Rund 4,6 Millionen Personen haben im vergangenen Jahr mehr gearbeitet als vertraglich vereinbart. Das entspricht rund zwölf Prozent der insgesamt 39,9 Millionen Erwerbstätigen. So lauten erste Ergebnisse des Mikrozensus des Statistischen Bundesamts (Destatis) für das Jahr 2023. Überstunden scheinen also für viele Beschäftigte in Deutschland zum Alltag zu gehören. Doch wer genau leistet sie?
**Finanz- und Versicherungsbranche besonders betroffen**
Der Finanz- und Versicherungssektor sowie die Energieversorgung sind den Erhebungen zufolge besonders anfällig für Überstunden. Demnach leisteten in diesen Branchen im Jahr 2023 jeweils 17 Prozent der Beschäftigten Überstunden. Vergleichsweise niedrig schneiden das Gastgewerbe mit sechs Prozent sowie die Wach- und Sicherheitsdienste und die Reinigungsbranche mit acht Prozent ab.
**Wie viel Überstunden werden geleistet?**
Die Überstunden bei den meisten Beschäftigten beschränkten sich auf wenige Stunden pro Woche: Weniger als fünf Überstunden bei 40 Prozent der Befragten und weniger als zehn Überstunden bei 70 Prozent. Allerdings gaben rund 19 Prozent der Beschäftigten an, 15 oder mehr Überstunden pro Woche zu leisten.
**Ausgleich durchs Arbeitszeitkonto**
20 Prozent der Beschäftigten leisteten dabei unbezahlte Mehrarbeit. 17 Prozent bekamen ihre Überstunden bezahlt. Bei 71 Prozent flossen die Überstunden in ein Arbeitszeitkonto ein, über dass sie später ausgeglichen werden sollten. Mehrarbeit wurde teilweise auch über eine Mischung der drei Varianten ausgeglichen.
> **Über die Erhebungen:**
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> Die Ergebnisse basieren auf den Erstergebnissen des Mikrozensus für das Jahr 2023, der jährlichen Haushaltsbefragung der amtlichen Statistik in Deutschland. Dabei werden jährlich rund 810.000 Personen in circa 370.000 privaten Haushalten und Gemeinschaftsunterkünften zu ihren Arbeits- und Lebensbedingungen befragt.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Arbeitsrechtliche Fallstricke beim Nachweis von Arbeitszeitbetrug](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/rechtssicher-kuendigen-arbeitszeitbetrug-tipps-arbeitgeber/)
- [Work hard, rest harder](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/)
- [5 Wege zur Stressreduktion](https://www.humanresourcesmanager.de/content/gesundheitsmanagement-5-wege-zur-stressreduktion/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitszeitkonto, Mehrarbeit, Mikrozensus, Überstunden
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### [Jobturbo der Ampelkoalition ineffektiv?](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/jobturbo-ampelkoalition-integration-fachkraefte-ausland/)
**Published:** August 6, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Jobturbo und das Fachkräfteeinwanderungsgesetz der Ampelkoalition sollen ausländische Fachkräfte besser in den deutschen Arbeitsmarkt integrieren. Eine [aktuelle Studie des Personaldienstleisters Randstad und des ifo Instituts](https://www.randstad.de/hr-portal/personalmanagement/randstad-ifo-personalleiterbefragung/) für das zweite Quartal 2024 zeigt jedoch: Fast die Hälfte der deutschen Unternehmen (48 Prozent) halte diese Maßnahmen für „nicht hilfreich“. Dabei stufen 48 Prozent der befragten Unternehmen bürokratische Hürden als noch immer zu groß ein. 39 Prozent finden außerdem, es gäbe zu wenig praktische Hilfen für Unternehmen. Zudem sehen 34 Prozent der Befragten einen erheblichen Qualifizierungsbedarf bei den Arbeitskräften aus dem Ausland.
## Auch positive Effekte
Immerhin 23 Prozent der Unternehmen sehen durch das Maßnahmenpaket des Jobturbos mehr Fachkräfte verfügbar. Jeweils 18 Prozent begrüßen kürzere Einstellungsverfahren und die erleichterte Anerkennung ausländischer Abschlüsse. 17 Prozent der befragten Unternehmen streben zudem verstärkt an, ausländische Fachkräfte langfristig zu beschäftigen – bei Großunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden sind es sogar 38 Prozent.
## Neue Rahmenbedingungen
Carlotta Köster-Brons von Randstad Deutschland ist der Meinung: „Die Ergebnisse unserer Studie weisen auf erste positive Effekte des Jobturbos und des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes hin. Doch es bleiben einige Baustellen, an denen es politisch anzusetzen gilt, um die Rahmenbedingungen für Integration in den deutschen Arbeitsmarkt insgesamt zu verbessern.“
Verbesserung bedarf es laut Köster-Brons vor allem bei der Anwerbung von Fachkräften in Drittstaaten. Zudem weist sie darauf hin, dass gerade KMU nur eingeschränkt in der Lage sind, selbst weltweit nach geeigneten Fachkräften zu suchen: „(…) Es ist nicht nachvollziehbar, dass die Bundesregierung die Unternehmen hier mit ihren Herausforderungen allein lässt und den Einsatz von Experten immer noch nicht zulässt.” Vom Gesetzgeber fordert sie außerdem die Möglichkeit der Arbeitnehmerüberlassung.
## Über die Befragung
Die Randstad-ifo-Personalleiterbefragung wird vierteljährlich durch das ifo-Institut in Auftrag des Personaldienstleisters Randstad durchgeführt. Befragt werden 600 bis 1000 Personalverantwortliche aus verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen. Die Sonderfragen im zweiten Quartal 2024 konzentrierten sich auf die Viertagewoche und die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [„Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/politische-debatten-am-arbeitsplatz-interview-charta-der-vielfalt-franziska-von-kempis/)
- [Die Möglichkeit einer Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/die-moeglichkeit-einer-zukunft/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Ampelregierung, Diversity, Fachkräfteeinwanderung, Jobturbo
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### [Was wurde beim AI Act beschlossen? Die KI-Verodnung der EU](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/eu-ai-act-neue-ki-verordnung/)
**Published:** März 14, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der massenhafte Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) ist ein noch vergleichsweise junges technisches Phänomen. Doch bereits jetzt ist absehbar, dass KI alle Bereiche des Wirtschaftslebens grundlegend beeinflussen wird. Das gilt auch für den Personalbereich. Verschiedene Unternehmen machen sich KI bereits im Recruiting oder in der Personaladministration zunutze. Darüber hinaus spielt HR eine wichtige Rolle, um die Verwendung von KI durch Beschäftigte zu regeln und zu begleiten.
## KI ist bereits reguliert
Entgegen einem weitverbreiteten Irrtum unterliegt der Einsatz von KI gerade im HR-Bereich schon heute detaillierten rechtlichen Vorgaben. Datenschutzrechtlich müssen sich Unternehmen intensiv mit der Funktionsweise des jeweiligen KI-Tools beschäftigen und müssen diverse Maßnahmen treffen. In jedem Fall sind Beschäftigte oder Bewerber und Bewerberinnen über die Verarbeitung im Kontext des KI-Tools ausreichend zu informieren. Das muss jeweils zwingend vor der Datenverarbeitung erfolgen. Daneben ist im Arbeitsverhältnis nach Artikel 22 der *Datenschutz-Grundverordnung* (DSGVO) die Vollautomatisierung von Entscheidungen beschränkt, insbesondere bei der Auswahl oder der Bewertung von Mitarbeitenden. Das Datenschutzrecht verbietet nämlich sogenannte automatisierte Einzelentscheidungen, die für die Bewerber oder Beschäftigten erhebliche beeinträchtigende Wirkungen haben. Hier sollten Unternehmen ihre Prozesse sorgfältig derart ausgestalten, dass derartige kritische Entscheidungen im Ergebnis nur von Menschen getroffen werden. Darüber hinaus ist beim Einsatz von KI im Personalbereich regelmäßig eine sogenannte Datenschutz-Folgenabschätzung vorgeschrieben. Das ist eine besonders intensive Prüfung der fraglichen Datenverarbeitung auf etwaige Risiken. Besonders professionelle Anbieter von KI-Tools helfen ihren Kunden mit diesen Anforderungen oder können jedenfalls kurzfristig die Informationen bereitstellen, die erforderlich sind, um die datenschutzrechtlichen Vorgaben zu erfüllen.
Diese datenschutzrechtlichen Vorgaben sind beileibe nicht theoretischer Natur. Vielmehr haben die deutschen Datenschutzbehörden schon diverse Hinweispapiere und Richtlinien veröffentlicht, die speziell den Einsatz von KI in Unternehmen adressieren. Diesen Hinweisen kommt gerade im Bereich der HR eine große praktische Relevanz zu. Denn im Beschäftigtenkontext führen Beschwerden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig dazu, dass Datenschutzbehörden die jeweiligen Sachverhalte beim Arbeitgeber nachverfolgen. In derartigen Situationen drohen erhebliche Bußgelder und/oder Ansprüche auf Schadensersatz, wenn das jeweilige Unternehmen die einschlägigen Hinweise der Aufsicht missachtet hat. Vorgaben des Rechts des geistigen Eigentums sind zu beachten, wenn Beschäftigte mit IP-rechtlich geschützten Inhalten Dritter arbeiten. Das ist insbesondere beim Einsatz generativer KI denkbar. Eine unbedachte Nutzung geschützter Inhalte kann rechtliche Schritte des Rechteinhabers (zum Beispiel eine Abmahnung oder Schadensersatzforderungen) nach sich ziehen.
Im „originären“ Arbeitsrecht sind die Vorgaben des *Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes* zu beachten – automatisierte Entscheidungen anhand persönlicher Merkmale wie Alter oder Geschlecht können insoweit rechtlich angreifbar sein. Darüber hinaus spielt die betriebliche Mitbestimmung eine große Rolle, die für jeden Einsatz von KI zu beachten ist.
## Die neue Verordnung – was HR wissen muss
Diese ohnehin geltenden generellen Vorgaben ergänzt der europäische Gesetzgeber nun durch eine spezifische KI-Regulierung. Im Dezember 2023 gelang ein Abschluss der Verhandlungen auf EU-Ebene über die Inhalte der neuen EU-KI-Verordnung (EU AI Act), der am 13. März 2024 in Kraft getreten ist\*. Dieser Text ist das weltweit erste Gesetz, das gezielt umfassende Vorgaben für den Einsatz von KI gibt. Die Regelung wird den KI-Einsatz grundlegend prägen und auch für den Personalbereich von zentraler Bedeutung sein. Erinnerungen werden wach an 2018, als die *Datenschutz-Grundverordnung* in Kraft trat und die Praxis der Datenerhebung und -verarbeitung grundlegend beeinflusste. Die KI-Verordnung verfolgt einen sogenannten risikobasierten Ansatz. Die Intensität der Regulierung hängt also von dem Risiko ab, das mit dem Einsatz des jeweiligen KI-Systems verbunden ist. Gewisse KI-Systeme sind generell verboten. Das betrifft insbesondere KI-Systeme, die der Staat einsetzt. Für den Einsatz von KI-Systemen mit einem geringen Risiko werden künftig primär Transparenzpflichten gelten. Besonders umfassend sind hingegen die Vorgaben für die Nutzung von KI-Systemen, mit deren Einsatz ein hohes Risiko verbunden ist.
Die im HR-Kontext zum Einsatz kommenden KI-Anwendungen werden häufig als derartige Hochrisikosysteme einzuordnen sein. Eine in der *EU AI Act* definierte Gruppe derartiger Hochrisikosysteme sind nämlich KI-Systeme in den Bereichen Beschäftigung, Personalmanagement und Zugang zur Selbstständigkeit. Hochrisikosysteme sollen alle Systeme sein, die entweder die Einstellung oder die Auswahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen oder deren Bewertung, Überwachung, Beförderung oder Kündigung betreffen. Das wird naturgemäß also im HR-Bereich zahlreiche KI-Systeme betreffen.
Die Vorgaben der KI-Verordnung für Hochrisikosysteme sind sehr detailliert und gehen sogar über die datenschutzrechtlichen Vorgaben hinaus. Insbesondere müssen Unternehmen ein Risikomanagementsystem einrichten, Qualitätsmanagement- und Informationspflichten erfüllen, die Genauigkeit, Robustheit und Sicherheit des Systems sicherstellen und das System laufend überwachen und gegebenenfalls korrigieren. Die Pflichten sind also umfassend und außerordentlich weitreichend. Sie betreffen die Governance, technische Maßnahmen und die Dokumentation. Es ist zu erwarten, dass die Anbieter von KI-Systemen ihre Kunden bei der Erfüllung dieser Pflichten unterstützen werden. Allerdings zeigen die Erfahrungen mit der DSGVO, dass nichtsdestoweniger ein erheblicher Aufwand bei den Unternehmen verbleiben wird.
Eine Missachtung der normierten Vorgaben kann zu erheblichen Sanktionen führen. Der EU-Gesetzgeber sieht vor, dass Geldbußen von bis zu sieben Prozent des Umsatzes des jeweiligen Unternehmens festgelegt werden können. Der Bußgeldrahmen ist also sogar höher als in der DSGVO vorgesehen.
## Herausforderungen bei der Umsetzung
Die Kenntnis der regulatorischen Vorgaben ist nur eine, wenn auch zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung neuer KI-Systeme. HR kommt darüber hinaus – gemeinsam mit den Führungskräften – eine zentrale Rolle dabei zu, die Belegschaft „abzuholen“ und Vorbehalten vorzubeugen. Die wesentliche weitere Herausforderung liegt in der erfolgreichen Einbindung des Betriebsrats. Die Nutzung von KI wird im Regelfall der betrieblichen Mitbestimmung unterliegen. Wie schon bei der Mitbestimmung zu IT-Systemen kann der Mitbestimmungsprozess einige Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen. Mutmaßlich nochmals aufwendiger wird das Verfahren, weil der Betriebsrat nach Paragraf 80 Absatz 2 S. 2 *Betriebsverfassungsgesetz* bei der Einführung von KI stets einen Sachverständigen hinzuziehen darf. Sofern und soweit kein Mitbestimmungsrecht besteht, wird häufig jedenfalls das Unterrichtungs- und Beratungsrecht nach Paragraf 90 Absatz 1 Nr. 3 Betriebsverfassungsgesetz (Planung von Arbeitsverfahren und -abläufen einschließlich des Einsatzes von KI) greifen.
Neben dieser rechtlichen Vorgabe und dem damit verbundenen zeitlichen und finanziellen Aufwand stellen die bisher häufig festzustellenden generellen Vorbehalte der Betriebsräte gegen KI die wesentliche Schwierigkeit dar. KI wird auf der Betriebsratsseite bisweilen als unkontrollierbares Instrument des Arbeitgebers gesehen, und die Sorge vor Überwachung und Sanktionierung der Beschäftigten ist groß. Diese Unsicherheit führt als Reflex schnell zu einer allzu kritischen und umfassenden Prüfung der Anwendung. Arbeitgeber sollten hier zwei Ansätze verfolgen: einerseits die transparente und frühzeitige Information – idealerweise unter Einbindung der fachlichen Experten oder gar Ansprechpartner des KI-Anbieters. Andererseits höflich darauf hinzuweisen, was im Regelfall (nur) der Inhalt der Mitbestimmung ist, nämlich die Bewertung der Auswirkungen auf die Persönlichkeitsrechte der Belegschaft.
## Ausblick: Die EU-KI-Verordnung als Handwerkszeug
Eine Kenntnis der Grundsätze der neuen Verordnung ist für Personalverantwortliche von unerlässlicher Bedeutung. Darüber hinaus werden der Personalbereich und das Datenschutz- und/oder AI-Governance-Team künftig immer enger zusammenrücken (müssen). Nur so kann HR seiner wichtigen Rolle bei der Einführung und Nutzung von KI gerecht werden.
\*Aktualsiert am 14. März 2024.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Ich habe mich oft wie ein Ausreißer im Datensatz gefühlt“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ich-habe-mich-oft-wie-ein-ausreisser-im-datensatz-gefuehlt/)
- [Gerechtere Chancen mit KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/gerechtere-chancen-mit-ki/)
- [Wie verändert sich die Arbeitsmoral durch KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-veraendert-sich-die-arbeitsmoral-durch-ki/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitrecht, Künstliche Intelligenz
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### [Wie arbeitet Viktoriya Vasileva, Director of People and Culture bei Appinio?](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/arbeitsalltag-director-people-and-culturre-viktoriya-vasileva/)
**Published:** August 8, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
## Rezept für einen erfolgreichen Tag
Mein Morgen beginnt mit einer Kuscheleinheit meines Hundes und einem Glas warmem Wasser mit Zitronensaft – beides echte Wachmacher! Meistens arbeite ich von zu Hause aus. Mehrmals im Monat aber auch von einem unserer Co-Working-Spaces in Berlin. Ein hybrides Arbeitsmodell funktioniert für mich am besten.
Foto: Privat## Abenteuer und Routine
Bevor ich zu meinem jetzigen Arbeitgeber kam, habe ich verschiedene Stationen im deutschen Start-up-Ökosystem durchlaufen. Eine spannende und intensive Zeit. Auch bei Appinio fühlen sich ein paar Monate an wie ein ganzes Jahr. Es gibt viel Freiheit, aber auch viel Verantwortung. Jede Arbeitswoche ist ein neues Abenteuer – einer der schönsten Aspekte meiner Arbeit. Meine Routine zum Arbeitsbeginn ist es, mich zu organisieren und einen prüfenden Blick in meinen Kalender zu werfen. Montags lege ich außerdem meine Ziele für den Rest der Woche fest und sortiere meine Aufgaben nach Dringlichkeit. Zu Beginn der Woche treffe ich mich mit meinem Team und Stakeholdern. In der Mitte der Woche konzentriere ich mich darauf, bewusst mit allen anderen Menschen der Organisation in Kontakt zu treten. Die restliche Woche besteht dann aus Projektarbeit. Der Freitag ist mein Call-freier Tag. Meine beste Entscheidung.
## Nicht alles selbst machen
Mir ist es wichtig, bewusst mit meiner Zeit umzugehen. Deshalb stelle ich mir vor jedem Telefonat die Frage: Bringt mir dieses Meeting einen zusätzlichen Wert? Wer außer mir könnte diesen Wert schaffen? So lassen sich Aufgaben sinnvoll delegieren. Außerdem fordere ich mich immer wieder selbst heraus, nicht reaktiv zu sein, sondern aktiv zu bestimmen, wie mein Tag verläuft.
## Vertrauensbasis, Miteinander und Respekt
Ich habe das große Glück, mit fast allen im Unternehmen eng zusammenzuarbeiten. Sei es als Sparringspartnerin oder als vertrauenswürdige Beraterin für die Teammitglieder. Obwohl ich mehr Zeit in Führungsteams verbringe, versuche ich bewusst, in meinem Terminkalender Slots für persönliche Gespräche mit Mitarbeitenden einzuplanen. So sehe ich das Unternehmen auch mit ihren Augen. Wir sind ein internationales Unternehmen mit Mitarbeitenden in über 15 Ländern. Da ist ein gemeinsamer Spirit sehr wichtig für den Zusammenhalt.
Die größte Herausforderung besteht darin, das Vertrauen meiner Stakeholder nicht zu enttäuschen, während ich verschiedene Rollen einnehme und „Hüte“ aufsetze – sei es als Führungskraft, als Managerin oder als Mitarbeiterin. Ich bin zudem fest davon überzeugt, dass wir uns in jeder Situation und vor allem als Menschen respektieren sollten. Rang oder Titel sind mir egal. Wir alle versuchen, ein Thema zum Wohle unseres Teams in die richtige Richtung zu lenken. Freundlichkeit und Empathie – diese Werte versuche ich jeden Tag vorzuleben. Sie schließen für mich Führungsstärke und Entscheidungsfreude nicht aus.
## People Analytics als Herzensthema
Durch meinen Hintergrund in der Datenanalyse liegt mir der Schwerpunkt der People Analytics sehr am Herzen. Ich bin der Meinung, dass es für fundierte Entscheidungen notwendig ist, dass Personalverantwortliche Entscheidungen treffen, die geschäftsbewusst und datenbasiert sind. HR ist mehr als nur eine Verwaltungseinheit und nicht so „fluffy“ wie sie auf den ersten Blick erscheint. Ein tiefes Verständnis für das Geschäft ist unerlässlich und vieles kann und sollte messbar gemacht werden. Unser Team schaut sich zum Beispiel wöchentlich und vierteljährlich Gesundheitsmetriken an, verfolgt Fortschritte und Trends in diesem Bereich. Auch wenn Zahlen nicht immer die ganze Geschichte erzählen, zeigen sie uns doch, wo wir nachhaken müssen.
## Fehler eingestehen
Meine Mentorin, Managerin und wichtigste Inspirationsquelle war Eva Glanzer, damals CPO bei Getyourguide. Sie brachte mir alles über People and Culture bei. Sie pflegte zu sagen, dass man jedes Mal, wenn man einen Fehler macht, einfach „Na ja“ sagen und weitermachen muss. Einmal leitete sie mir eine E-Mail weiter, in der sie selbst einen Fehler machte. Sie sagte auch hier: „Na ja“. Diese kleine Geste hatte eine große Wirkung auf mich. Ich konnte sehen, dass jemand, den ich sehr bewunderte, nicht perfekt war. Das gibt mir bis heute den Mut, nett zu mir selbst zu sein, Fehler zu akzeptieren und sie in Selbstvertrauen umzuwandeln.
## Zeit mit den Liebsten und Sport zum Ausklang
So wie mein Tag beginnt, endet er auch: mit meinem Hund! Ansonsten fülle ich meine Freizeit mit langen Spaziergängen oder Gesprächen mit Freunden und Freundinnen. Ansonsten gehe ich gerne Laufen, besuche einen Spinning-Kurs oder lasse den Tag mit einem guten Buch ausklingen. Im Urlaub zieht es mich meist an neue Orte: Reisen und Konzerte dürfen dabei nicht fehlen. Doch auch Zeit mit meiner kleinen Nichte und meiner Familie darf nicht zu kurz kommen. Genau wie Tage nur zum Ausruhen.
Foto: Privat**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Die Arbeitswelt von Cliff Rehr](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-arbeitswelt-von-hr-director-cliff-rehr/)
- [Die Arbeitswelt von Büsra Bakar](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-arbeitswelt-von-buesra-bakar-bei-der-hotelgruppe-arcotel/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, Hintergrund, People Analytics, Portrait
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### [Jury des HREA 2024: Young Professionals stehen fest](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/young-professionals-hr-excellene-awards/)
**Published:** August 5, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die sechs Young Professionals in der Jury der HR Excellence Awards stehen fest. Erstmals in der Geschichte des HREA gehören damit auch junge HR-Talente zur Jury und entscheiden mit, welche Projekte und Kampagnen am 29. November in Berlin mit dem begehrten [„Flammenpokal“](https://www.hr-excellence-awards.de/) ausgezeichnet werden.
Der Award wird vom Magazin Human Resources Manager und der Quadriga Media veranstaltet und hat sich seit seiner Gründung im Jahr 2012 als renommierteste Auszeichnung für herausragendes Personalmanagement im deutschsprachigen Raum etabliert. In diesem Jahr sind Einreichungen [in 33 Kategorien möglich](https://www.hr-excellence-awards.de/kategorien/) – darüber, welche HR-Projekte und -Kampagnen den HREA gewinnen, entscheidet eine Jury aus über 40 HR-Expert\*innen.
Zu ihnen gehören 2024 zum ersten Mal auch sechs junge HR-Kolleg\*innen. Sie hatten sich unter dem Motto „Your Voice. Your Flame“ als Young Professionals für die HREA-Jury beworben.
## Rund 150 Bewerbungen für sechs Jury-Plätze
„Wir sind sehr stolz auf unsere sechs Young Professionals in der Jury. Die HR Excellence Awards haben schon immer auf besondere Weise abgebildet und ausgezeichnet, was HR wirklich ausmacht. Das schaffen wir nun noch besser“, erklärt Cheila Pyritz, Head of Awards bei Quadriga Media. Personalmanagement in allen dazugehörigen Facetten sei jünger, digitaler und diverser geworden. „Und der HREA als der jährliche Seismograf dafür, was HR beschäftigt, leistet und bewältigt, will das widerspiegeln.“ Dafür seien die Stimmen und Perspektiven der jüngeren Generation unverzichtbar.
Insgesamt gingen bei *Your Voice. Your Flame.* rund 150 Bewerbungen ein. „Die Auswahl ist uns und unseren Expertinnen und Experten unglaublich schwergefallen“, sagt Cheila Pyritz. „Wir hätten ohne Weiteres zwanzig oder dreißig tolle junge Kolleginnen und Kollegen in die Jury aufnehmen können.“ Auch das zeige, wie sehr sich die HR Excellence Awards als führende Auszeichnung und Anerkennung in der HR-Community etabliert habe.
## Young Professionals entscheiden mit über Shortlist und Preisträger
Die sechs Young Professionals in der [Jury des #HREA2024](https://www.hr-excellence-awards.de/jury/) sind **Jessica Schrattenthaler**, People & Business Partner bei Westwing, **Lisa Hübsch**, HR Excellence Manager bei Solarwatt, **Eddy Zhang**, People Analyst bei Arvato Systems, **Lea Dulisch**, Junior Talent Managerin bei E.ON Country Hub Germany sowie **Jonathan Knecht**, HR Business Partner Young Talents bei Bilfinger und **Luisa Kaemmer**, Leadership, Change & Communication Manager bei Knauf Gips.
Gemeinsam mit den erfahrenen Expertinnen und Experten der Jury werden sie zunächst im Oktober darüber entscheiden, welche der eingereichten Projekte und Kampagnen für die Shortlist der HREA-Kategorien nominiert werden. Die Nominierten pitchen am 29. November persönlich in Berlin vor der Jury, die dann gemeinsam entscheidet, welche HR-Teams für Projekte und Kampagnen am Abend bei der großen Award-Show des HREA den Flammenpokal mit nach Hause nehmen. Bei beiden Abstimmungen nehmen die sechs Young Professionals gleichberechtigt teil.
**Early Deadline für den HREA ist am 29. August**
Einreichungen für die [HR Excellence Awards 2024](https://www.hr-excellence-awards.de/) sind bis zum 19. September möglich, die Early Deadline mit den günstigsten Teilnahmegebühren endet am 29. August. Alle Einreichungen werden online über das [HREA-Einreichungsportal](https://einreichung.hr-excellence-awards.de/) übermittelt.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Die Flamme der HR“ – HR Excellence Awards 2024 gestartet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bewerbungsphase-hr-excellence-awards-2024-gestartet/)
- [33 Projekte und Kampagnen mit den HR Excellence Awards 2023 ausgezeichnet](https://www.humanresourcesmanager.de/content/33-projekte-und-kampagnen-mit-den-hr-excellence-awards-2023-ausgezeichnet/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Auszeichnung, HR Excellence Awards, Jury
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### [Arbeitssteuerung mittels App](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/betriebsratswahl-aachen-rechtmaessig/)
**Published:** August 5, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Arbeitgeber (Kläger) betreibt einen Lieferdienst, der die Bestellung und Lieferung von Speisen und Getränken von Partnerrestaurants organisiert. Dies geschieht mittels einer App. Von den Lieferdienstfahrern und -fahrerinnen im Liefergebiet Aachen wurde im Mai 2023 ein dreiköpfiger Betriebsrat gewählt. Der Arbeitgeber war der Ansicht, dass das Liefergebiet Aachen nicht ausreichend selbstständig organisiert sei und einen einheitlichen Betrieb zusammen mit dem Liefergebiet in Köln bilden wurde. Aus diesem Grund hat er die Betriebsratswahl angefochten.
## Wahl ist rechtmäßig
Das Arbeitsgericht Aachen entschied mit Beschluss vom 23. April 2024 (2 BV 56/23), dass die Wahl des Betriebsrats rechtmäßig erfolgt sei. Das Liefergebiet Aachen sei sowohl räumlich als auch organisatorisch klar vom Hauptbetrieb und anderen Liefergebieten, so auch Köln, abgrenzbar. Die Lieferdienstfahrer, die fest in Aachen zugeteilt seien und nicht zwischen Aachen und Köln ausgetauscht werden könnten, würden eine eigenständige Einheit bilden. Die digitale Steuerung der Beschäftigten durch die App reiche nach Ansicht des Arbeitsgerichts aus, um eine organisatorische Einheit und die Weisungsrechte zuzuordnen, selbst wenn keine Führungskraft im Liefergebiet Aachen vor Ort anwesend sei.
## Praxistipp:
Gegen diesen Beschluss des Arbeitsgerichts hat der Arbeitgeber Beschwerde beim Landesarbeitsgericht Köln eingelegt. Damit ist diese Entscheidung nicht rechtskräftig, und es bleibt abzuwarten, ob die zweite Instanz der Ansicht des Arbeitsgerichts Aachen folgt. In Zeiten der Digitalisierung wäre dieses Urteil ein großer Meilenstein und würde die Rechte der Arbeitnehmer hinsichtlich der Gründung eines Betriebsrats enorm stärken.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Betriebsrat und KI: Gestalten statt treiben lassen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/betriebsrat-und-ki-gestalten-statt-treiben-lassen/)
- [Wie lädt man rechtswirksam zur Betriebsratssitzung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsrat-wie-laedt-man-rechtswirksam-zur-betriebsratssitzung/)
- [Betriebsratsschulungen – Verhältnismäßigkeit und Freiheitsgrenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratsschulungen-verhaeltnismaessigkeit-und-freiheitsgrenzen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Arbeitsrecht, Betriebsrat, Digitalisierung
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### [Strategische Gefahrenabwehr](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/strategische-gefahrenabwehr/)
**Published:** August 1, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
Cybersicherheit nimmt im Risikomanagement von Unternehmen eine immer wichtigere Rolle ein. Galt die Disziplin vor einigen Jahren vielerorts noch als Domäne der IT und gehörte damit primär auf die Agenda von Chief Information Officer (CIO) oder Chief Information Security Officer (CISO), ist das Thema inzwischen Chefsache. So zeigt der 27. PwC Global CEO Survey, dass Cyberattacken den deutschen Führungskräften das größte Kopfzerbrechen bereiten – noch vor geopolitischen Konflikten, dem Klimawandel oder makroökonomischer Volatilität.
Die Sorgen sind nicht unbegründet, denn nicht nur die Anzahl der Datendiebstähle, sondern auch die damit verbundenen Kosten und Verantwortlichkeiten steigen. Unserer globalen Cyber-Security-Studie Digital Trust Insights zufolge betrugen die Verluste infolge eines Datendiebstahls durchschnittlich 4,4 Millionen US-Dollar. Bei 70 Prozent der deutschen Unternehmen sind durch Cybervorfälle Kosten von 100.000 bis 20 Millionen US-Dollar entstanden. Die wachsenden Risiken zwingen Unternehmen zu handeln. Führungskräfte versuchen das Problem daher mit höheren Budgets für die Cybersicherheit zu lösen. Insbesondere die deutschen Befragten des *Digital Trust Insights Surveys* stocken die finanziellen Mittel dafür spürbar auf
und heben die Budgets um mindestens fünf Prozent an. Die Zahlen verdeutlichen, dass die mit Cyberattacken verbundenen Gefahren messbar zunehmen und in ihrer Tragweite sämtliche Unternehmensbereiche betreffen. Dementsprechend sind Strategien gefragt, die Funktionen wie
HR, Finance oder andere Fachbereiche aktiv in die Gefahrenabwehr einbeziehen.
## Unternehmen stehen in der Verantwortung
Dem steigenden Gefahrenniveau entsprechend setzt die Politik aktuell auf strenge Rahmenbedingungen für Unternehmen – sowohl auf nationaler als auch auf europäischer Ebene. Richtlinien wie die sogenannte Network and Information Security Directive (NIS-2) zeigen, dass die Regulatorik zunehmend operativer wird und den Fokus auf die persönliche Verantwortung einzelner Führungskräfte legt. Spätestens ab Oktober 2024 soll NIS-2 in deutsches Recht umgesetzt sein und sieht beispielsweise vor, dass die Geschäftsführung bei fahrlässigen Verstößen gegen die neuen Pflichten persönlich haftet.
Die Botschaft ist klar: Cybersicherheit ist nichts, was Unternehmen einfach an den Staat delegieren können – sie stehen selbst in der Verantwortung. Zugleich schaffen die neuen Gesetze aber auch Transparenz und klare Verhältnisse. Obwohl die Regulierung von Cybersicherheit in der EU bereits auf einem hohen Niveau ist, gibt es immer noch Themen, die mehr Aufmerksamkeit erfordern. Insbesondere die Vereinheitlichung der Regulatorik über die EU hinaus sowie ein besserer Informationsaustausch, um staatliche Cyberattacken gemeinsam zu bekämpfen, sind überfällig.
## Kriminelle täuschen Mitarbeitende mit KI
Mitarbeitende gelten im Kontext der Cybersicherheit bereits seit geraumer Zeit als größtes Risiko und Einfallstor für Kriminelle. An dieser Einschätzung hat sich bis heute nichts geändert. Sowohl die Praxis als auch zahlreiche Studien stützen diese Annahme. Und eigentlich leuchtet es auch schnell ein, wenn man sich vor Augen führt, dass Abbildung: Anton Payvin / Getty Images so gut wie jeder Kompromittierung ein menschlicher Fehler vorausgeht – ganz egal, ob ein schwaches Passwort, ein nicht ausgeführtes Update oder ein unachtsam geöffneter E-Mail-Anhang der Auslöser ist. Vor allem der Entwicklungssprung im Bereich der generativen KI macht es Kriminellen deutlich leichter, Mitarbeitende gezielt zu täuschen, um an sensible Daten zu gelangen oder Schadsoftware ins Unternehmen einzuschleusen. Manipulative E-Mails, mit denen sich Angriffsakteure beispielsweise als falsche Führungskräfte ausgeben, sind durch die Unterstützung von KI-Chatbots deutlich schwerer zu enttarnen.
Aus der Kombination von öffentlich zugänglichen Informationen wie Social-Media-Profilen und leistungsfähigen Sprachmodellen entstehen so bisweilen täuschend echte Phishing- und Social-Engineering Nachrichten. Treffen diese auf ungeschulte Mitarbeitende, ist das Risiko
für weitreichende Vorfälle enorm. Mit Blick auf die rasant wachsende Qualität von KI-generierten Inhalten müssen sich Unternehmen auch zunehmend auf neuartige Täuschungsversuche einstellen, bei denen sich die Angreifenden mittels Deep-Fake-Technologien in Videokonferenzen oder Telefonaten als Mitarbeitende ausgeben. Darüber hinaus nutzen Cyberkriminelle generative KI nicht mehr nur für einzelne Schritte ihrer Strategie, sondern automatisieren ganze Kampagnen mithilfe der Technologie – von der Schwachstellensuche über die Entwicklung der Schadsoftware bis zur Kompromittierung. Um diesem Trend etwas entgegenzusetzen, müssen Sicherheitsverantwortliche die Technologie ebenso zu ihrem Vorteil nutzen. Sie können mit KI beispielsweise besser Anomalien erkennen und somit schneller auf Angriffsversuche reagieren.
## Sensibilisierungskampagnen und Sicherheitskultur
Gerade weil die Mitarbeitenden als schwächstes Glied in der Verteidigung ein beliebtes Ziel der Angreifenden bleiben, spielen Personalabteilungen eine wichtige Rolle, um Risiken zu senken und etwaigen Attacken vorzubeugen. Sie prägen die Sicherheitskultur im Unternehmen entscheidend mit, da sie die zentrale Instanz für Sensibilisierungskampagnen, Schulungsprogramme und die Kommunikation von Richtlinien sind. Sie sollten daher unbedingt ein grundlegendes Verständnis für Cybergefahren und -sicherheit mitbringen oder entwickeln. Weil Personalabteilungen an der Schnittstelle zu IT-Abteilungen in vielen Unternehmen daran beteiligt sind, im Rahmen des Joiner-Mover-Leaver-Managements Rollen und damit verbundene Zugriffsrechte zu verwalten, kommt ihnen bei der Cyberstrategie eine besondere Verantwortung zu. Denn ein fortgeschrittenes Identity & Access Management (IAM) ist ein fester Bestandteil des sogenannten Zero-Trust-Prinzips.
Dieser wirksame und weit verbreitete Ansatz für die Cybersicherheit basiert auf der Annahme, dass weder interne noch externe Netzwerkressourcen automatisch als vertrauenswürdig betrachtet werden sollten. Stattdessen wird jeder Zugriffsversuch auf Ressourcen streng überprüft– unabhängig davon, ob er von innen oder außen kommt. Benutzerinnen und Benutzer, Geräte und Anwendungen müssen dementsprechend fortlaufend überprüft und autorisiert werden, bevor sie auf Ressourcen zugreifen dürfen, wodurch das Risiko von Datenverlust oder unbefugtem Zugriff erheblich sinkt. In Deutschland haben laut dem PwC Digital Trust Insights Survey bereits 28 Prozent der Befragten eine Zero-Trust-Strategie implementiert und spürbare Vorteile dadurch erzielt.
Die Personalabteilung kann in einem solchen Modell Benutzerkonten aktualisieren und verwalten, Schulungen zur Sensibilisierung bereitstellen oder die Koordinierung mit anderen Abteilungen übernehmen, um sicherzustellen, dass Zugriffsrichtlinien und -verfahren eingehalten werden. Außerdem steuert sie in bestimmten Fällen auch Disziplinarverfahren bei Verstößen. Dabei ist es jedoch wichtig zu verstehen, dass Cyberstrategien grundlegend darauf ausgerichtet sein sollten, risikobasiert und unter Berücksichtigung der spezifischen Bedrohungslagen alle relevanten Cyberfähigkeiten in ihrem Reifegrad zu stärken. Die technisch-organisatorische Etablierung eines Zero-Trust-Ansatzes ist dafür ein naheliegender Weg, erfordert aber auch entsprechende Ressourcen und ist dementsprechend nicht für jedes Unternehmen die richtige Strategie.
## Resilienz und Krisenmanagement stärken
Weil die Investitionen in neue Systeme und die Cloud-Transformation in den letzten Jahren stark zugenommen haben, hat sich auch das allgemeine IT-Sicherheitsniveau vielerorts verbessert. Die Strategie verlagert sich dementsprechend von der technologischen Aufrüstung auf das Krisenmanagement. Es geht nun darum, schnell zu reagieren, den Schaden im Falle eines Angriffs effektiv zu begrenzen und damit auch ganz grundsätzlich die Resilienz zu stärken.
Damit das gelingt, braucht es einerseits regelmäßige Schulungen und Krisenübungen, andererseits aber auch klare Strategien und Verantwortlichkeiten für Reaktionspläne und das Business Continuity Management (BCM) im Allgemeinen. Im Ernstfall muss jede Funktion und Abteilung ihre Rolle im Sinne des Krisenmanagements kennen und ausführen. In der HR-Abteilung gehört es zu dieser Rolle, bei angriffsbedingten IT-Ausfällen zusätzliches Personal zu organisieren, um den entstehenden Mehraufwand auch ohne die gewohnten IT-Infrastrukturen weiter erfolgreich zu bewältigen – etwa in der Rechnungsstellung. Denn wenn plötzlich wichtige Systeme wie die ERP- oder Buchhaltungssoftware nicht mehr zur Verfügung stehen, leidet die Effizienz erwartungsgemäß enorm. Ein resilienterer Personalkörper ist für die Cyberstrategie dementsprechend ein genauso wichtiges Ziel wie die Sensibilisierung der Mitarbeitenden. Denn nur so können sie aktiv dazu beitragen, Krisensituationen wie die Folgen einer Cyberattacke zu bewältigen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Personalrisiken in der digitalen Transformation (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/personalrisiken-in-der-digitalen-transformation/)
- [Vom Risiko zur erfolgreichen Digitalstrategie (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-studie-vom-risiko-zur-erfolgreichen-digitalstrategie/)
- [Künstliche Intelligenz im Job: Mehr Theorie als Praxis (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-zu-ki-im-job-mehr-theorie-als-praxis/)
**Kategorien:** Future of Work, Leadership
**Schlagwörter:** Cybersecurity, Digitalisierung, Kriminalität, Künstliche Intelligenz
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### [Arbeitsteilung oder Verflechtung?](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/future-of-work/kuenstliche-intelligenz-white-collar-jobs-augmentation-cyborgs-centauren/)
**Published:** Juli 31, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
Noch vor einigen Jahren hieß es, künstliche Intelligenz würde vor allem zahlreiche Blue-Collar-Jobs ersetzen. Wissensarbeiter zogen sich in ihre Trutzburgen zurück, betrachteten das Geschehen um sie herum und wähnten sich in Sicherheit. Spätestens mit ChatGPT und nach den pandemiebedingten Eruptionen des Arbeitsmarktes ist allen klar geworden: Die Verhältnisse kehren sich momentan um. Fachkräfte fehlen an allen Ecken und Enden und haben sich in großer Zahl aus bestimmten Berufsfeldern zurückgezogen. Gleichzeitig fragen sich inzwischen die White Collars zunehmend, welche Aufgaben aus ihrem Jobprofil an KI-Anwendungen ausgelagert werden, welche ihnen erhalten bleiben, sich
verändern – und vor allem, wie sie selbst im Wettbewerb dastehen, wenn sie sich KI-Anwendungen verweigern. Es stellt sich auch die Frage, was passiert, wenn sie sich deren Gebrauch nicht gewachsen fühlen oder aus KI-Anwendungen nicht das Beste auf eine smarte Art und Weise herausholen. Die Trutzburg der Wissensarbeit droht schneller zu fallen als von vielen gedacht.
## Cyborgs und Centauren
Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass KI-Anwendungen nicht nur automatisierbare Aufgaben übernehmen können, sondern in anderen Aufgaben auch die Wirkung der menschlichen Arbeit steigern (augmentieren) können. Das Tätigkeitsprofil der Menschen wird also anders zugeschnitten:
Zum einen verändert sich das Tätigkeitsprofil dadurch, dass repetitive, routineartige Tätigkeiten automatisiert erfolgen können und daher aus dem menschlichen Profil entwachsen, wohlgleich die Verantwortung für den automatisierten Teil diskutiert werden muss. Zum anderen verändern sich
durch die Nutzung von KI-Anwendungen solche Tätigkeiten qualitativ, die vom Menschen Kreativität, Abstraktions- und Problemlösungsfähigkeit verlangen. Letzteres wird häufig als Augmentation bezeichnet.
KI-Anwendungen wie Large Language Models (LLMs) werden genutzt, um fachbezogene Informationen aufzubereiten und menschliche Tätigkeiten mit neuen Ideen anzureichern und zu hinterfragen. Von dieser Augmentation wird ein Anstieg menschlicher Produktivität erwartet, wie neueste Studien aus dem Jahr 2023 von Fabrizio Dell’Acqua oder des World Economic Forum zeigen. Gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen hat Fabrizio Dell’Acqua in diesem Zusammenhang bei der Studie Navigating the Jagged Technological Frontier kürzlich das Bild von Cyborgs und Centauren entworfen – zwei Modi, wie Menschen KI-Anwendungen für wissensintensive Tätigkeiten unterschiedlich nutzen. Während Centauren eine Arbeitsteilung zwischen menschlichen und KI-Aufgaben vornehmen, je nachdem, was sich für eine bestimmte Aufgabe besser eignet, delegieren Cyborgs keine Aufgaben an die KI, sondern verflechten ihre Tätigkeit mit der KI. So wechseln sich menschliche und KI-Tätigkeiten auf der Teilaufgabenebene ab. Hieraus folgt für die für Forschung und Praxis wichtige Fragen, wie Arbeit in der Zukunft organisiert werden kann und wie (Teil-)Aufgaben, die durch KI-Anwendungen erledigt werden können, wirkungsvoll mit menschlichen Tätigkeiten verknüpft werden können.
Wirkungsvoll meint dabei, dass eine Zusammenarbeit tatsächlich zu einer Produktivitäts- und Qualitätsverbesserung in der Aufgabenerledigung führt, und impliziert, dass Menschen in der Lage sein sollten, Aufgaben, die durch KI erledigt werden, zu validieren oder zu korrigieren. Auch hier zeigen Forschungsergebnisse von Dell’Acqua, dass Aufgaben gerade dann schlechter erledigt werden, wenn der KI blind vertraut wird und die Menschen nicht in der Lage sind, KI-erzeugte Ergebnisse zu validieren und zu korrigieren. Unabhängig also davon, in welchem Modus die Menschen mit KI-Anwendungen interagieren, bleibt die menschliche Expertise in der Fachdomäne oder im Methodenwissen unerlässlich. Ob nun Tätigkeiten ganz oder teilweise automatisiert oder augmentiert werden und in welchem KI-Interaktions-Modus Letztere organisiert werden – es gibt kaum einen Beruf, der nicht betroffen sein wird. Allerdings, und darin liegt die akute Problematik, galoppiert die Entwicklung KI-getriebener Technologien und Anwendungen den Menschen und ihren Organisationen meilenweit voraus; es bleibt kaum Raum für die notwendige Zeit zur Orientierung, Reflexion und Anpassung. KI-Anwendungen sind mittlerweile allgegenwärtig und anders als bei anderen technologischen Innovationen haben
Menschen und Organisationen kaum die Möglichkeit, sich aktiv und vollständig KI-Anwendungen zu verwehren. Gerade vor dem Hintergrund zunehmend komplexer werdender KI-Modelle, deren Entscheidungswege und Ergebnisse sich dem Menschen nur als Black Box darstellen, stellt sich die Frage, wie das für eine Zusammenarbeit notwendige Vertrauen und damit eine höhere Akzeptanz von KI-Anwendungen geschaffen werden kann.
Die Politik und insbesondere die Europäische Kommission haben daher das wichtige Ziel, vertrauenswürdige KI zu schaffen. Transparenz spielt hierbei neben anderen Faktoren wie Fairness, Zuverlässigkeit, Sicherheit und menschlicher Aufsicht eine wichtige Rolle. Transparenz beinhaltet insbesondere erstens: Nachvollziehbarkeit über die verwendeten Daten, Einflussgrößen und verwendeten Algorithmen, zweitens: Erklärbarkeit (Explainable AI (XAI)) der durch die KI-Anwendung generierten Ergebnisse über Visualisierung der Einflussweise der Einflussfaktoren und drittens: schließlich eine zielgruppenspezifische Kommunikation über den Einsatz und die Gewichtung von KI in der Entscheidungsfindung. Ausgehend von der definierten Fragestellung ist festzustellen, ob ein für die verwendeten Daten geeigneter, möglichst einfacher (White-Box-)Algorithmus gefunden werden kann und welche Stellschrauben beziehungsweise Parameter hier grundsätzlich (durch den Menschen) justiert werden können. Ein Grundverständnis von Gütemaßen verschiedener Algorithmen ist wichtig, um festzustellen, ob ein für die Fragestellung geeignetes Modell gewählt wurde und mit welcher Genauigkeit das gewählte Modell arbeitet.
So interessiert beispielsweise bei der Prognose seltener Ereignisse (Kündigungsquote einer bestimmten Personengruppe) nicht die Accuracy, das heißt die Gesamtgenauigkeit des Modells, sondern die korrekte Schätzung der tatsächlichen Kündigungen, in dem Fall die Sensitivität des Modells. Bei der Modellauswahl sollte diese Abwägung beachtet werden. Dabei ist es wichtig, die Daten zum Training eines Modells auszubalancieren, um das Ergebnis nicht zugunsten der dominanten Mehrheitsgruppe, also derjenigen, die nicht kündigen, zu verfälschen. Bei der Erklärbarkeit geht es darum, die Ergebnisse von Black-Box-Modellen wie etwa künstlichen neuronalen Netzen in eine vereinfachte, für den Menschen verständliche Darstellung zu überführen, so dass KI-generierte Entscheidungen korrigierbar sind, was man auch als „human-in-the-loop“ bezeichnet. Erklärbare KI-Modelle kommen bereits in einigen Domänen zur praktischen Anwendung; die Medizin mit ihren hochkomplexen Bildgebungsverfahren als auch die industrielle Fertigung mit gut erprobten Modellen zu „predictive maintenance“ dürften als Vorreiter gelten. Der Ansatz der „Erklärbaren KI“ (XAI) könnte, so die These, auch im Personalwesen ein gutes Mittel sein, KI-Anwendungen nachvollziehbarer und vor allem korrigierbar zu machen. Eine grundlegende Kompetenz zur Funktionsweise von KI-Anwendungen ist daher auch für HR-Fachleute essenziell, um vereinfachte Ergebnisdarstellungen lesen und bewerten zu können.
## Neue Tätigkeitsprofile für Mensch und KI
Für die Personal- und Organisationsentwicklung kann es zunächst im Hinblick auf die Veränderung von Tätigkeitsprofilen fruchtbar sein, sich diese nach Automatisierungs und Augmentierungspotenzial anzusehen, das durch KI möglich ist. Das gilt für Profile, die sich qualitativ verändern, weil durch Automatisierung Teile weggefallen sind oder weil durch Augmentierungspotenzial neue Anforderungen in der Zusammenarbeit und Kommunikation mit KI-Anwendungen entstanden sind. Kaum ein Tätigkeitsprofil ist unberührt, sodass Re- und Upskilling gerade auch im Hinblick auf die Dynamik der Weiterentwicklung von Kollegin KI für alle Berufe relevant ist und bleibt. Die Herausforderung für HR wird es sein, Tätigkeitsprofile der Menschen und künstlichen Kollegen angemessen aufeinander zuzuschneiden und in Stellenbeschreibungen zusammenzufügen. Das wird in der Regel in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen geschehen und erfordert im Personalmanagement gleichwohl ein hohes Maß an Kompetenz, um bewerten zu können, was KI-Anwendungen – in den verschiedenen Funktionsbereichen– leisten können und was nicht. Diese Kompetenz könnte möglicherweise in der Rolle eines HR-KI-Partners ihren Ausdruck finden. Damit einhergehend wird eine wichtige Aufgabe der Bereiche Learning und Development sowie auch der Organisationsentwicklung sein, die Menschen für die Zusammenarbeit mit Kollegin KI zu motivieren, zu befähigen und zu ermächtigen.
Hier zeigt die länderübergreifende empirische Studie Self-determination and attitudes toward artificial intelligence: Cross-national and longitudinal perspectives aus dem Jahr 2023 von Jenna Bergdahl und Kolleginnen, dass Kompetenz-, Verbundenheits- und Autonomieempfinden als Ausdruck von Selbstbestimmung wichtige Faktoren auf dem Weg zur Akzeptanz von KI sind. Während Kompetenz die Fähigkeit meint, Aufgaben effektiv und mit dem gewünschten Ergebnis zu erledigen, adressiert Verbundenheit den Austausch mit anderen über ein Thema. Autonomieempfinden zielt schließlich darauf ab, Entscheidungsfreiheit über die eigenen Tätigkeiten zu haben. Ein erster Schritt für das Personalmanagement sollte daher sein, über Befähigung und Austausch mit anderen in der Organisation die interne Motivation zu fördern und damit eine positive Grundhaltung gegenüber KI zu erzeugen. Gleichwohl – und das impliziert Befähigung insbesondere – gilt es, KI-Anwendungen kritisch evaluieren zu können. Vor allem im Hinblick auf die Frage, welche Daten verwendet werden, über welchen Weg und welche Algorithmen diese verarbeitet werden und wie KI-erzeugte Ergebnisse zu interpretieren und zu bewerten sind. Darüber Nachvollziehbarkeit herzustellen und die technische Möglichkeit „Erklärbarer KI“ , können wichtige Mittel zur Befähigung und Selbst-Ermächtigung der Menschen sein. Denn Kollegin KI wird bleiben und sich entwickeln, und Führungskräfte aus dem Personalmanagement müssen sich die Frage stellen, was Menschen in der Zusammenarbeit mit ihr brauchen, um eine fruchtbare Symbiose zu erzeugen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Circus Sonnenstich: Trisomie 21, Kunst und Inklusion (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/employer-branding/intelligente-vielfalt-trisomie21-zirkus-sonnenstich-inklusion/)
- [Künstliche Intelligenz im Job: Mehr Theorie als Praxis (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-zu-ki-im-job-mehr-theorie-als-praxis/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Akzeptanz, Centauren, Cyborgs, Europäische Kommission, Künstliche Intelligenz, Transformation, Vertrauen, Zusammenarbeit
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### [Circus Sonnenstich: Eine andere Lesart von KI](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/employer-branding/intelligente-vielfalt-trisomie21-zirkus-sonnenstich-inklusion/)
**Published:** Juli 30, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
Mein Startpunkt für eine neue Lesart von KI liegt im Januar 2020 – als ich für den Podcast KI – Kreativ und Imperfekt interviewt wurde. In diesem Gespräch hatte ich erstmals die Gelegenheit, Gedanken zum Wesen und Wert des Imperfekten zu entfalten. Das inspirierte mich auch dazu, auch für mich das Kürzel KI neu zu füllen: als kreativ imperfekte Haltung auf der Basis von Körper-Intelligenz. Ich halte es für wertvoll und nachhaltig, KI mit künstlerischer Intelligenz zu verbinden. Umso mehr, weil die Intelligenzen von Menschen mit (aber auch ohne) Trisomie 21 in Bildungssystemen, der Arbeitswelt und Gesellschaft weder erkannt noch angemessen gefördert werden.
## Circus Sonnenstich: Selbstbewusst anders sein
Ein Blick zurück auf den Personalmanagementkongress 2023: Auf der Bühne stehen sechs Sonnenstich-Künstler und -Künstlerinnen mit Trisomie 21. Drei davon sind erst das zweite Mal in ihrem Leben auf der Bühne. Es sind die Jugendlichen **Luzian Bücker**, **Neo Spohn** und **Elias Massing**, die mit der größten Selbstverständlichkeit der Welt ihre „Diabolo“-Künste präsentieren. Sie lassen ihre Zirkusgeräte in verblüffenden Trick-Kombinationen mit atemberaubender Geschwindigkeit durch die Lüfte sausen. Die Artisten verlassen sich dabei bedingungslos aufeinander.
Ihr Körperbewusstsein, ihre entspannte Freude und ihre Fähigkeit, eine tiefe Verbundenheit mit dem Publikum zu erzeugen, faszinieren das Publikum. Menschen mit Trisomie 21 wird offiziell der Terminus „intellektuell beeinträchtigt“ zugeordnet. Das steht jedoch in einem merkwürdigen Kontrast zu der Professionalität der Künstlerinnen und Künstler. Die Zirkusarbeit mit Künstlern mit Trisomie 21, die als beeinträchtigt gelten, aber viel mehr behindert werden, von sozialen und gesellschaftlichen Strukturen, hat mich unter anderem gelehrt, zu meinem eigenen Imperfektsein zu stehen. In der Anerkennung meiner Unvollkommenheit kann ich in einem kontinuierlichen dialogischen Research mit den Artisten meinen Werkzeugkoffer zur Vermittlung von Bewegungstechniken, Kommunikations- und Gestaltungsformen immer weiter verfeinern. In unserer Sonnenstich-Arbeit lernen wir so viel voneinander, weil wir uns in unserem Anderssein gegenseitig herausfordern. In Trainings- und Produktionsprozessen funktionieren „normale“ Zugänge zur Zirkusarbeit oft nicht. Wenn wir scheitern, schauen wir gemeinsam darauf: Wie können wir Bewegungsabläufe so vermitteln, dass sie jeder Mensch begreifen kann? So wird Imperfektion zur Grundlage neu entwickelter Lösungswege. Im Zulassen des Imperfekten öffnen sich Wahrnehmungsebenen dafür, wie verschieden man mit Dingen umgehen, sie begreifen und verstehen kann.
Einen erweiterten Zugang zum Thema Intelligenz liefert uns James Bridle in seinem Buch *Die unfassbare Vielfalt des Seins.* Jenseits menschlicher Intelligenz, in dem er im Kontext von KI die überwältigenden Intelligenzformen von Tieren, Pflanzen und Körperzellen beschreibt. Er konstatiert im Kapitel Anders denken, die wahre Bedeutung künstlerischer Intelligenz zu hinterfragen: „Wirkliche Intelligenz existiert überall und zwischen allem“ und „Intelligenz ist etwas Körperliches und Rationales, kein abstrakter Prozess, sondern ein eng mit unserem Sein und Tun verbundener Vorgang.“
## Komplementärer Dreiklang
Ende Januar 2024 stehen die jugendlichen Künstler und Künstlerinnen erneut auf der Bühne. Sie treten mit ihrem Sonnenstich-Ensemble im Rahmen der internationalen Performance-Reihe Play im Berliner Chamäleon Theater auf. Ihre Show trägt den Namen Journey to Mimoto. Mimoto ist japanisch und bedeutet Identität. Dieses Mal bilden die Künstlerinnen und Künstler auch das Autorenteam. Sie zeigen ihre Heldenträume mit ihren Diabolos und auf Lauf-Kugeln. Wir haben sie befragt, was sie ihrem Publikum mitteilen möchten und was ihnen besonders wichtig ist:
- „Wir brauchen Kontakt. Jeden Tag. Kontakt gibt uns
Augen.“ (Neo Spohn)
- „Ich liebe meinen Mund.“ (Elias Massing)
- „Die Seele schenken.“ (Luzian Bücker)
Das ist ein komplexer und komplementärer Dreiklang: Neo Spohn begreift, dass wir für ein Sehen und Verstehen einen direkten Kontakt mit uns selbst und anderen Menschen brauchen. Elias Massing preist seinen Mund, weil er sich damit mit anderen Menschen im Dialog frei austauschen kann. Und dazu brauchen wir einen Zugang zu den tiefen Schichten unserer Seele, was Luzian Bücker spielerisch leicht gelingt.
## Weites Spektrum an Intelligenzen
Diese Seinsweisen der Sonnenstich-Künstler passen gut zu modernen Intelligenztheorien. Als Spätfolge der Vermessung menschlicher Gehirne im 19. Jahrhundert nimmt der Intelligenzquotient (IQ) auch heute noch in Schule und Gesellschaft zu viel Raum ein. Neben ihrem hohen Emotionsintelligenzquotienten (EQ) zeichnen sich die Sonnenstich-Artisten durch einen hohen „physical body awareness and skillful use“-Quotienten (PQ) und „spirituality as inner wisdom guided by compassion“-Quotienten (SQ) aus. Warum schenkt die Gesellschaft diesen Aspekten von Intelligenz so wenig Aufmerksamkeit? Im Circus Sonnenstich findet all das seinen natürlichen Platz. Wir entwickeln unsere Methoden aufbauend auf den kognitiven Strukturen von neurodiversen Menschen, mit denen wir im Dialog arbeiten. Dadurch entsteht eine große Freiheit: Wir verlassen unsere gesellschaftlich eingeübten, binären Denkmodelle. Stattdessen tauchen wir in die Welt von Menschen ein, die das Sein anders erleben und erfassen. Wir schaffen Räume, in denen sie sich entfalten können. Inklusion bedeutet für uns, dass wir die Welt mit ihren Augen neu begreifen und von ihnen lernen können. Zirkusplus, die Online-Plattform für zeitgenössischen Zirkus, hat im Februar 2024 über unsere Show Journey to Mimoto getitelt: „Die Reise zum Ich im inklusiven Wir“. Ein vielleicht überraschender Gedanke: Wir können unser Ich erkennen und erleben, wenn wir uns in einem inklusiven Rahmen auf den Weg zu unserem inneren Selbst begeben.
## Das Modell „Belonging“
Im Circus Sonnenstich arbeiten wir entlang der Theorie *U* von Claus Otto Scharmer. Um Neues gestalten und in die Welt hinaus tragen zu können, müssen wir die Stimmen der Beurteilung, der Distanzierung und der Angst hinter uns lassen und uns am Quellpunkt unseres Seins für unser Wollen und unseren gemeinsamen Willen öffnen. Scharmer beschreibt die dafür notwendigen Qualitäten:
- eine soziale Grammatik: eine Sprache
- eine soziale Technik: Methoden und Instrumente
- ein neues Narrativ von sozialem Wandel
Die ersten beiden Qualitäten entwickeln wir auf der Basis unserer eigenen In.Zirque-Didaktik, die eine komplexe Sprache für künstlerisches Bewegungslernen ist und mit der wir Mitarbeiter mit Trisomie 21 zu Artisten und Assistenz-Trainern ausbilden. Das neue Narrativ als dritte Qualität können wir mit dem Unternehmenskonzept DEIB beschreiben: Diversity – Equity – Inclusion – Belonging. Es geht darum, für alle Menschen auf der Basis von selbstverständlicher Zugehörigkeit Räume als „soziale Gefäße“ (nach Scharmer) zu öffnen, in denen sie ihre Kompetenzen entfalten und ihre Kräfte für eine gemeinsame Arbeits- und Lebenskultur einbringen können. Zirkusplus schreibt über die Wirkung der SonnenstichShow: „Das Zusammenspiel ist in Journey to Mimoto der entscheidende Faktor. (…) Es springt ein Funke über – und der entzündet sich am Ganzen, das größer ist als die Summe seiner Teile.“ Damit der Funke ein Feuer werden kann, braucht es Menschen wie Elias, Neo und Luzian. Sie können aktiv beitragen zu einer Transformation unserer Gesellschaft, in der eine Kultur der Vielfalt, Gerechtigkeit und Zugehörigkeit
selbstverständlich ist. Eine mögliche Richtung beschrieb Elias Massing auf dem Personalmanagementkongress 2023: „Natürlich sind wir auf der Bühne aufgeregt. Aber wir sind wie eine Familie und halten zusammen. Und wir haben uns gesagt: Wir ziehen das jetzt zusammen durch.“ Damit legt er uns die Verantwortung in die Hände, unsere Zukunft als inklusives Miteinander zu gestalten.
**Mehr Beiträge zum Thema:**
- [5 Dos and Don’ts für eine gerechte Arbeitsumgebung (humanresourcesmanager.de) ](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/personalmanagement-tipps-fuer-mehr-gerechtigkeit-am-arbeitsplatz/)
- [Wie Mehrgenerationenmanagement die Arbeitswelt bereichert (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/aeltere-arbeitnehmer-wie-mehrgenerationenmanagement-die-arbeitswelt-bereichert/)
- [Emotional Support Animals am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/emotional-support-animals-tiere-am-arbeitsplatz/)
**Kategorien:** Employer Branding, Future of Work
**Schlagwörter:** Diversity, KI, Skills, Talente, Trisomie 21, Zusammenhalt
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### [Vergütungsentscheidungen richtig begründen!](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/verguetungsentscheidungen-richtig-begruenden/)
**Published:** Juli 29, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Entgeltgleichheit ist Chef- beziehungsweise Chefinnensache. Darüber sind sich Unternehmen täglich im Kampf um Fachkräfte oder um Nachhaltigkeit bei der Mitarbeiterzufriedenheit einig. Beim Thema Comp&Benefit geht es jedoch immer mehr um harte Compliance. Wer diese Angelegenheit auf die leichte Schulter nimmt, kann neben teuren Rechtsstreitigkeiten auch Ärger mit dem Sozialversicherungsträger bekommen. Dabei kann die Rechtsfrage, wie unterschiedliche Vergütungshöhe bei gleichwertiger Arbeit zu rechtfertigen ist, als ein praktisches Kernproblem der Comp&Benefit-Compliance gelten. In einer brandneuen Entscheidung vom 19. Juni 2024 (4 Sa 26/23 – juris) schärft das Landesarbeitsgericht (LAG) Stuttgart die Anforderungen an die Begründung der Rechtmäßigkeit des unterschiedlichen Entgelts aufgrund längerer Betriebsangehörigkeit, höherer Arbeitsqualität oder höherer Berufserfahrung.
## Gleichwertigkeit – eine Frage der Arbeitsbewertung
In dem Rechtsstreit ging es neben einer Auslegung der Versetzungsklausel oder dem Anspruch auf Gleichbehandlung hinsichtlich einer virtuellen Beteiligung mit Phantom Shares (indirekte Beteiligung von Mitarbeitenden) insbesondere um die Frage, ob der Klägerin ein höherer Lohnanspruch wegen Entgelt-Diskriminierung zusteht. Grundsätzlich müssen Arbeitgeber wegen europarechtlicher Vorgaben (Art. 157 Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union, AEUV) Entgeltgleichheit gewähren. Die Entgelthöhe hängt von den Tätigkeiten ab. Die EU-rechtlichen Vorgaben sind dabei sehr weit: Sogar bei unterschiedlichen Tätigkeiten kann ein Anspruch auf Entgeltgleichheit bestehen, wenn diese als gleichwertig gelten.
Hierfür müssen Arbeitgeber die verschiedenen Tätigkeiten unter Zugrundelegung einer Gesamtheit von Faktoren etwa mit der – aufwendigen – Methode der analytischen Arbeitsbewertung vergleichen. Diese Arbeitsbewertung erfordert dabei ein festes Format von zulässigen Kriterien, mit denen die Tätigkeiten jeweils einzeln bepunktet und die sich ergebenden Teilwerte addiert werden. Die Kriterien selbst müssen diskriminierungsfrei (geschlechterneutral) sein. In der Praxis werden zum Beispiel das Genfer Schema oder das ABAKABA-Schema von Christian Kranz und Christof Baitsch angewandt, wonach Stellen unter Berücksichtigung des besonderen Charakters der Arbeit und jeder Aufgabe bewertet werden. Die analytische Arbeitsbewertung macht dabei vor Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen keinen Halt – so zumindest eine prominente Ansicht der Fachleute.
## Maßstäbe der Rechtsprechung
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) stellt unter Berufung auf Entscheidungen des Europäischen Gerichthofs (EUGH) konsequent auf eine Gesamtbewertung wie Art der Arbeit, Ausbildungsanforderungen, Arbeitsbedingungen ab. Dabei muss jeder Vergütungsbestandteil für sich getrennt betrachtet werden, ein Gesamtvergleich ist unzulässig. Das LAG Stuttgart hat nun unter Anwendung der diskriminierungsrechtlichen Beweislastregeln geurteilt, dass Arbeitgeber, sobald Indizien für eine Entgelt-Ungleichbehandlung vorgetragen wurden, die Beweislast der Gleichbehandlung trifft. Dies bedeutet, dass Arbeitgeber bei Vorliegen der Indizien Tatsachen vortragen und beweisen müssen, aus denen sich ergibt, dass kein Verstoß gegen das Entgeltgleichheitsgebot vorliegt, sondern ausschließlich andere Gründe als das Geschlecht zu einer ungünstigeren Behandlung geführt haben.
Insoweit folgt das LAG der bekannten BAG-Entscheidung vom 21. Januar 2021 (8 AZR 488/19). Die Erklärung für den Unterschied im Entgelt zwischen Frauen und Männern muss – abstrakt – auf einem legitimen Ziel beruhen, die Mittel dazu müssen geeignet und erforderlich sein. Führt ein Faktor dazu, dass Frauen schlechter bezahlt werden als Männer (ein Entgeltbestandteil reicht aus!), ist dies nur zu rechtfertigen, wenn dies aufgrund der Art der Arbeit geschuldet und zu den legitimen Bedürfnissen und Zielen des Unternehmens in Beziehung steht. Wird der Unterschied in der Entgelthöhe auf Berufserfahrung, das Dienstalter oder die Qualität der Arbeit gestützt, so sind dies grundsätzlich zulässige Kriterien. Diese komplexe Abwägungsentscheidung muss juristisch abgesichert werden, wenn Arbeitgeber nicht den Vorwurf der Diskriminierung in Kauf nehmen wollen.
## Vorsicht bei Pauschalbegründungen
Im Fall des vor dem LAG Stuttgart verhandelten Sachverhalts hatte die Klägerin das Indiz aus dem Entgelttransparenz-Dashboard entnehmen können. Dort wurden männliche Kollegen höher vergütet als weibliche Kollegen. Die Klägerin hatte sich dabei auf einen Personenkreis bezogen, den der Arbeitgeber selbst als betriebliche Vergleichsgruppe bezeichnet hat. Die Verteidigungsstrategie des Arbeitgebers, diese Unterscheide mit größerer Berufserfahrung, längerer Betriebszugehörigkeit und höherer Arbeitsqualität sowie schlechterer Performance der Klägerin zu begründen, ging nicht auf. Denn der Arbeitgeber hatte es versäumt, genau darzulegen, wie die Kriterien im Einzelnen bewertet werden und wie sie zueinander zu gewichten sind. Pikanterweise hat das Gericht auch den letzten Rettungsanker, die Ausschlussklausel, nicht akzeptiert. Diese war unwirksam.
## Was sollten Sie beachten?
Unternehmen sollten unter Beachtung der Mitbestimmung insbesondere folgende Schritte einleiten:
(1) Exakte Tätigkeitsdefinition und Bewertung, insbesondere mit Methoden der analytischen Arbeitsbewertung. Bereits dieser Schritt ist juristisch zu begleiten, um nicht bereits zu Beginn Stockfehler bei den Kriterien oder der Vergleichsgruppenbildung zu begehen. Oftmals helfen auch Comp&Benefit-Berater, die mit Hilfe ihrer Datenbanken auch die Attraktivität der Vergütung bewerten können.
(2) Getrennte Analyse aller Vergütungsbestandteile für sich – kein Gesamtvergütungsvergleich.
(3) Saubere Definition der Bewertungskriterien: Diese müssen einzeln transparent sein und zueinander in ein schlüssiges System gebracht werden, das insgesamt verhältnismäßig ist.
(4) Finetuning: Die jeweilige Vergleichsentscheidung sollte nochmals einer Angemessenheitsprüfung als Finetuning unterzogen werden.
Alle Schritte sollten sehr sorgfältig rechtlich begleitet werden – häufig müssen Einzelfragen anhand des divergierenden Fallrechts bewertet werden. Solange noch Optimierungsbedarf beim betrieblichen Vergütungswesen besteht, sollten die Gehaltsrunden genutzt werden, das betriebliche Vergütungssystem zu korrigieren. Die Frage, ob bei Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen erleichterte Maßstäbe gelten, dürfte mit Blick auf die europäische Dimension der Entgelttransparenz skeptisch zu beurteilen sein. Gewissen Schutz können zulässige Ausschlussklauseln bieten, wenngleich hier rechtliche Unsicherheit besteht. Zu guter Letzt: Die Entgelttransparenzrichtlinie, die ebenfalls bald in nationales Gesetz umgesetzt werden soll, wird den Begründungsaufwand erheblich erhöhen. Daher ist eine proaktive Umsetzung unter Berücksichtigung der Kriterien der Richtlinie jetzt bereits ratsam – hierzu wird getrennt informiert.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Lohngerechtigkeit – eine Herausforderung für Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/lohngerechtigkeit-eine-herausforderung-fuer-unternehmen/)
- [Stärkung der Entgelttransparenz und Entgeltgleichheit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenzgesetz-staerkung-der-entgelttransparenz-und-entgeltgleichheit/)
- [3 Unternehmen für Equal-Pay-Konzepte ausgezeichnet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/german-equal-pay-awards-zeichnen-verguetungskonzepte-aus/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Entgeltgleichheit, Fair Pay, Vergütung
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### [Neues Logo – Neue Werte](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/neues-logo-neue-werte/)
**Published:** Juli 26, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
Es war der Auftakt für die größte Transformation in der Geschichte des Unternehmens: Im Januar 2021 erfuhren die Stakeholder des ehemaligen „Dänischen Bettenlagers“ in einem Management-Meeting, dass das Einrichtungsunternehmen seinen Namen in „JYSK“ ändert – jene Bezeichnung, unter der die Möbelkette 1979 in Dänemark gegründet wurde. Ende September desselben Jahres sollte das Rebranding vollzogen sein – von der Umgestaltung von mehr als 950 Store-Fassaden über die Einführung neuer Firmenkleidung bis hin zu Tausenden neuer Logo-Einbindungen in Werbemitteln wie Kugelschreiber und Luftballons.
## Rebranding samt kultureller Neuorientierung bei JYSK
„Deutschland war von den nahezu 50 Ländern in der JYSK Gruppe zum Zeitpunkt des Rebrandings das letzte, das noch unter „Dänisches Bettenlager“ firmierte – ein Name, der nicht mehr zeitgemäß war und auch das Produkt-Sortiment nicht mehr widerspiegelte“, erläutert **Michael Rotermund**, Head of Communications bei JYSK. Das Rebranding umfasste jedoch weitaus mehr als die Namensänderung und einen neuen Außenanstrich. Zum einen ging das neue Store-Konzept mit der Digitalisierung und infolgedessen mit neuen Arbeitsweisen durch elektronische Preisschilder und weiteren technologischen Neuerungen einher. Zum anderen führte Dänemark parallel zur Umfirmierung seine weltweit einheitlichen Unternehmenswerte auch in Deutschland ein. Das bedeutete teilweise eine kulturelle Neuorientierung. „Insbesondere der Leadership Bereich und die damit verbundene Rolle von Führungskräften und Mitarbeitenden musste zum Teil neu gedacht werden. Denn in Skandinavien wird viel mehr auf Vertrauen und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden gesetzt“, sagt **Charlotta Lindborg**, Head of Human Resources bei JYSK Deutschland.
## Nah an den Mitarbeitenden sein
Insgesamt haben die Neuerungen das Unternehmen in eine ganzheitliche Transformation geführt. Auch die Arbeit von Lindborgs HR-Teams hat sich geändert. „Wir haben uns dezentral aufgestellt. Viele arbeiten im Außendienst, um nah an den Mitarbeitenden und den Führungskräften sein zu können“, sagt sie. So kriege man besser mit, wie die Menschen mit den Veränderungen zurechtkommen und könne sie bei eventuellen Schwierigkeiten zeitnah unterstützen. Lindborg selbst hat die Mitarbeitenden ebenfalls in den Filialen besucht. „Mir war es wichtig, die neue Arbeitsrealität der Mitarbeitenden direkt zu erleben und von ihnen zu erfahren, wie es ihnen damit geht, und Feedback zu bekommen, wie die neu eingeführten HR-Konzepte funktionieren. Zudem wollte ich auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden kommunizieren – und somit als Führungskraft einen der neuen Werte des Unternehmens direkt vorleben“, sagt sie.
## Mitarbeitende nicht überfordern
Laut Jakob Osman, Chief Strategy Officer bei der Agentur Junges Herz, einer Employer-Branding-Agentur, ist es im Rahmen einer Kulturentwicklung im Unternehmen enorm wichtig, mit den Mitarbeitenden intensiv ins Gespräch zu gehen. „Wenn HR den Auftrag hat, den Transformationsprozess aktiv mitzugestalten, was leider zu selten der Fall ist, ist für die Personaler und Personalerinnen die erste Aufgabe, gut zuzuhören“, sagt er. Schließlich sei die größte Herausforderung bei Veränderungen im Unternehmen immer, die Mitarbeitenden mitzunehmen. Aus diesem Grund ist es Osman zufolge wichtig, nicht zu viel auf einmal zu verändern. Das war auch Lindborg ein Anliegen: „Man muss aufpassen, dass man die Mitarbeitenden nicht überfordert. Daher haben wir sichergestellt, dass wir die Neuerungen bei JYSK gut aufeinander abstimmen.“ Um den Entwicklungsstand verfolgen zu können, hätten sich die Projektverantwortlichen von HR, der internen Kommunikation und anderen Abteilungen monatlich in einem Meeting ausgetauscht und jeweils die nächsten Prioritäten festgelegt. „Zudem wurde jeden Monat ein Video erstellt, aus dem der Status quo hervorging“, so Lindborg.
## Kulturentwicklung als kontinuierlicher Prozess bei Kärcher
Eine Kulturentwicklung infolge eines Rebrandings, wie es bei JYSK in relativ kurzer Zeit stattgefunden hat, ist in der Unternehmenswelt eher eine Ausnahme. Meist erfolgt der Wandel der Unternehmenskultur als kontinuierlicher Prozess. So etwa bei Kärcher. Um kontinuierlich an der Arbeitgebermarke und der Firmenkultur zu arbeiten, hat der Hersteller von Reinigungsgeräten und -systemen die Position des Director Corporate Culture Development geschaffen. Das Aufgabenfeld von **Simon Blaschke**, der diese Position seit drei Jahren besetzt, bewegt sich zwischen Personalarbeit, Marketing und Unternehmensstrategie. Seine Position ist mit zwei Mitarbeitenden als eigene Einheit bei HR angesiedelt. Damit nimmt HR in Sachen Branding und Kulturentwicklung bei dem Familienunternehmen eine zentrale Rolle ein.
## Employer Branding nach innen richten
„Das Außenbild des Unternehmens und seine Innenwelt müssen immer gemeinsam betrachtet werden“, sagt Blaschke. Was das in der Praxis bedeutet, zeigt unter anderem die im Sommer 2023 gestartete Employer-Branding-Kampagne, die er und sein Team mit dem Ziel entwickelt haben, potenzielle und aktuelle Mitarbeitende mit der Marke Kärcher in Berührung zu bringen. „Wir wollen die Wow-Erlebnisse, wie wir sie bei unseren Produkten versprechen, auf unsere Arbeitgebermarke übertragen. Dabei war uns bewusst, dass wir dieses Wow-Gefühl nur
gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden authentisch transportieren können. Daher haben wir die Kampagne zunächst nach innen gerichtet, um mit verschiedenen – kleinen wie größeren – Events die eigenen Mitarbeitenden zu begeistern, ihnen Momente mit Wow-Effekt zu schenken und sie in die Kampagne einzubeziehen“, schildert Blaschke. So konnten sie zum Beispiel an einem Fotoshooting teilnehmen, und wer wollte, konnte sich als Protagonist oder Protagonistin via Videos und Bildern beim Employer Branding beteiligen.
## Strategische Initiative Kulturwandel bei Fielmann
Der Optiker und Hörakustiker Fielmann bindet seine Mitarbeitenden ebenfalls ins Personalmarketing ein: „Das, was wir nach außen zeigen, sind die Geschichten unserer Mitarbeitenden“, sagt **Johannes Schenck**, Teamlead Employer Branding und HR-Marketing. Damit wolle man unter anderem nach außen wie innen deutlich machen, dass die Mitarbeitenden – genauso wie die Kundinnen und Kunden – bei Fielmann im Mittelpunkt stehen. „Dass wir die Mitarbeitenden in unsere Recruiting-Kampagnen einbeziehen, ist ein Ergebnis der Weiterentwicklung unserer Kultur und zahlt gleichzeitig auf diese ein“, erläutert **Anne Grobe**, Director HR Development. Hintergrund: Anlässlich des Generationswechsels bei Fielmann vor rund fünf Jahren und dem Ziel, sich zukunftsfähig aufzustellen, wurde im Unternehmen ein Kultur-Prozess gestartet. Die Mitarbeitenden waren direkt beteiligt: „In mehr als 50 Workshops mit über tausend Mitarbeitenden – vom Azubi bis zur Führungskraft – haben wir unsere Werte und unseren Purpose definiert, die unsere Art der Zusammenarbeit beschreiben“, sagt Grobe, die die strategische Initiative Kulturwandel leitet. „Vieles von dem, was wir erarbeitet haben, wurde schon im Unternehmen gelebt, nur zum ersten Mal schriftlich festgehalten. Entscheidend war der Prozess an sich, der unter anderem das neue Zusammenspiel von Management und Mitarbeitenden samt einer guten Mischung von Top-down- und Bottom-up-Entscheidungen im Unternehmen widerspiegelte“, sagt Grob.
## Transformation für Modernisierung der Marke Weleda
Mitarbeitende zu Beteiligten zu machen, darum geht es! Das ist auch bei Weleda der Weg, um sie bei der Modernisierung der Marke und der damit verbundenen Weiterentwicklung der Unternehmenskultur mit ins Boot zu holen. **Tina Müller**, CEO des Unternehmens für Naturkosmetik und Anthroposophische Medizin, ist davon überzeugt: „Es braucht eine klare strategische Vision, die gut kommuniziert werden muss. Hierfür gilt es, das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeitenden zu nutzen und sich Feedback einzuholen.“ So hat das Unternehmen für seine eigene Transformation unter anderem eine weltweite Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Laut **Elke Abendschein**, Chief People & Culture Officer bei Weleda, soll sich ferner jeder Mitarbeitende bei Anliegen direkt an die Geschäftsführung wenden können. In der Schweiz, Deutschland und Österreich wurde darüber hinaus ein CEO-Talk eingeführt, bei dem Tina Müller alle ein bis zwei Monate einen kurzen Überblick über aktuelle Unternehmensthemen wie Strategie und Finanzen gibt. Das hybride Format, bei dem Müller einen internen Gast dabeihat, kommt laut Abendschein bei den Mitarbeitenden gut an: „Sie nutzen die Gelegenheit, Fragen zu stellen und Anregungen zu platzieren.“ Insgesamt, so betont sie, könne bei einer unternehmenskulturellen Entwicklung nie genug kommuniziert werden.
## Führungskräfte spielen aktive Rolle
Wie Müller mitteilt, ist es nötig, Weleda zu modernisieren, um verantwortungsvoll wachsen zu können. „Wir gehen bewusst vermehrt in Richtung Premium, werden unsere Innovationskraft stärken, die Digitalisierung vorantreiben und das internationale Geschäft ausbauen“, sagt sie. „Der Purpose und die Werte des Unternehmens sollen beibehalten werden. Gleichzeitig ist eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur in Richtung eines agileren Umfelds ebenso nötig wie Mut der Mitarbeitenden, Dinge auszuprobieren und neu zu denken“, fasst Abendschein zusammen, was das bedeutet. Insbesondere die Führungskräfte würden hierbei eine aktive Rolle spielen und entsprechend geschult werden,
um die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden stärken und ein förderliches Arbeitsumfeld schaffen zu können.
## Globale Unternehmenswerte greifbar machen bei Kraft Heinz
Im Rahmen der Unternehmenskultur haben Führungskräfte vor allem auch eine Vorbildfunktion. Darin sind sich die meisten Unternehmen einig. „Leben Leader die für das Unternehmen erwünschte Haltung vor, geht der Rest fast von allein“, sagt **Christian Sekels**, Head of HR bei Kraft Heinz Deutschland. Er und sein Team standen in den vergangenen dreieinhalb Jahren vor der Herausforderung, die globalen Werte des Konzerns, die 2019 für eine Unternehmenskultur des Ownerships aufgestellt wurden, im Unternehmen greifbar zu machen. Ausgangspunkt war eine Mitarbeiterbefragung, die zeigte, dass die gewünschte Unternehmenskultur bei Kraft Heinz Deutschland nicht gegeben war: Es herrschte Unzufriedenheit und starkes Silodenken. Die Mitarbeitenden arbeiteten eher gegeneinander als zusammen und eine fehlende Orientierung verhinderte, dass sie Aufgaben eigenverantwortlich übernehmen konnten.
## Verlässlichkeit, Fürsorge und Zusammenhalt
„Wir haben uns darauf fokussiert, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst zu nehmen, ihr Vertrauen zu gewinnen und Zusammenhalt zu schaffen“, resümiert Sekels . Verlässlichkeit und Fürsorge seien dabei wichtige Prinzipien gewesen. „Wir versprechen nichts, was wir nicht auch halten können. Das Motto „Family first“ etwa ist ernst gemeint: Mitarbeitenden, die eine persönliche Notsituation in der Familie haben, räumen wir die für sie notwendigen Auszeiten ein“, so Sekels. Ferner habe HR dafür gesorgt, dass die Mitarbeitenden über wichtige Projekte und Entscheidungen im Unternehmen Bescheid wissen: In Town Hall Meetings werden sie über die Highlights des Monats informiert. „Jeder sollte wissen, wie die Rädchen bei uns ineinandergreifen“, sagt Sekels. Aus diesem Grund habe HR beispielsweise auch einen gemeinsamen Besuch aller 120 Mitarbeitenden im Lagerhaus in Bochum initiiert. „Solche und ähnliche Aktionen stärken nicht nur das ganzheitliche Wissen hinsichtlich der Arbeit, sondern auch das Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitenden und ihre Verbindung zum Unternehmen.“ Dies wiederum wirke sich positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden aus, Leistung zu erbringen und Eigenverantwortung zu übernehmen – und
steigere ihre Zufriedenheit. Dass dies tatsächlich heute der Fall ist, zeigen die Ergebnisse der letzten Mitarbeiterbefragung. Unzufrieden waren die Mitarbeitenden bis dato nur noch mit der Kaffeemaschine im Office.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [HR als Motor: Anpassungsfähigkeit und Resilienz durch OE stärken](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/organisatorische-resilienz-anpassungsfaehigkeit-strukturen-kultur-veraenderungen/)
- [Über neue Herausforderungen in einer KI-geprägten Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ueber-neue-herausforderungen-in-einer-ki-gepraegten-arbeitswelt/)
- [Widerstandskraft ist individuell und situativ](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/resilienz-am-arbeitsplatz-widerstandskraft-ist-individuell-und-situativ/)
**Kategorien:** Employer Branding, Future of Work
**Schlagwörter:** Employer Branding, Führung, Kulturwandel, Modernisierung, Rebranding, Transformation, Werte
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### [Akademische Berufe fallen aus den Top 10](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/future-of-work/dekra-arbeitsmarktreport-2024-fachkraeftemangel-berufsausbildung-gefragt/)
**Published:** Juli 25, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Unter den Top 10 der nachgefragtesten Jobprofile sind keine akademischen Berufe mehr versammelt. Das stellte der *DEKRA Arbeitsmarktreport 2024* bei der diesjährigen Untersuchung des Stellenmarkts fest. Seit Erhebungsbeginn im Jahr 2008 fielen demnach Akademikerinnen und Akademiker zum ersten Mal aus dem Ranking. Auch die IT-Jobangebote befinden sich auf dem niedrigsten Stand seit 2010. Insbesondere Softwareentwicklerinnen und -entwickler rutschten im Ranking ab, aus der Top 10 auf Platz 19.
## **Diese Berufe sind am meisten gefragt**
Besonders Fachkräfte mit Berufsausbildung oder angelernte Arbeitskräfte werden gesucht. Elektronik-Fachkräfte führen das Ranking an, gefolgt von Service- und Empfangsmitarbeitenden sowie Erzieherinnen und Kinderbetreuern. Letztere rangieren so hoch wie nie zuvor in der Auflistung. Auch Sozialpädagoginnen und -pädagogen verzeichneten eine höhere Nachfrage. Für sie gibt es dieses Jahr die zweitbeste Platzierung seit Erhebungsbeginn (Platz 21). Außerdem werden nach der Dekra-Auswertung besonders viele Jobangebote für Fachkräfte aus den Bereichen Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik oder Kraftfahrzeugmechatronik sowie dem Gastgewerbe und der Pflege geschaltet.
© DEKRA Akademie 2024## **Sachbearbeitung führt die gefragtesten Tätigkeitsbereiche an**
Eine Premiere: Zum ersten Mal führt der Bereich Sachbearbeitung das Ranking der nachgefragtesten Tätigkeitsbereiche an. Unternehmen suchen insbesondere nach Mitarbeitenden für die allgemeinen Sachbearbeitungsaufgaben sowie Personalfachkräfte. An zweiter Stelle steht der Bereich Vertrieb und Verkauf, der im Ranking wieder weiter nach vorn rückte. Platz drei belegen die Berufe, die in der Bewirtung und der Betreuung angelegt sind.
© DEKRA Akademie 2024## **Engpässe und Entspannung**
Die untersuchten Stellenmärkte zeichneten dabei teilweise ein widersprüchliches Bild. In manchen Bereichen fielen die Einstellungsabsichten verhaltener aus, in anderen Branchen steigt der Bedarf. Dazu sagt Katrin Haupt, Geschäftsführerin der DEKRA Akademie: „Selten war der Arbeitsmarkt so widersprüchlich wie aktuell. Auftragseinbrüche bei gleichzeitigen Klagen über Fachkräftemangel sind aber nur scheinbar ein Widerspruch. Oft schließen sich Lücken selbst dann nicht mehr, wenn Unternehmen ihre Einstellungsabsichten drosseln. Am Arbeitsmarkt rücken nicht genug junge Menschen nach und zugleich konkurrieren neue Berufsfelder mit angestammten Einsatzbereichen um dieselben Fachkräfte.“
## **Über die Erhebung:**
Der aktuelle [Arbeitsmarktreport der DEKRA Akademie](https://www.dekra-arbeitsmarktreport.de/) untersuchte 10.460 Stellenangebote im Februar 2024 in zwei Online-Jobbörsen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Personalmangel bei der DB: 68.600 ausgeschriebene Stellen in 2023](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/recruiting/db-sucht-personal-ueber-68000-stellen-in-2023/)
- [Wie Sie Stellenanzeigen auf Google sichtbar machen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/wie-sie-stellenanzeigen-auf-google-sichtbar-machen/)
- [Corporate Learning: Kein „nice to have“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/corporate-learning-unternehmen-muessen-eine-staendige-lernkultur-schaffen/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Akademiker, Arbeitsmarkt, Ausbildung, Fachkräftemangel, Veränderung
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### [No psychological safety, no gain](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/psychologische-sicherheit-arbeitsplatz-mentale-gesundheit/)
**Published:** Juli 24, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Als ich vor 6 Jahren angefangen habe, mich mit dem Thema mentale Gesundheit am Arbeitsplatz zu beschäftigen, stolperte ich sehr schnell über den Begriff der psychologischen Sicherheit. Genauso schnell wurde mir klar, dass psychologische Sicherheit die Voraussetzung für ein erfolgreiches Team ist. Ich würde sogar so weit gehen und sagen, dass psychologische Sicherheit die einzige Möglichkeit ist, um mentale Gesundheit und hohe Performance in Einklang zu bringen.
## Was ist psychologische Sicherheit?
Der Begriff der psychologischen Sicherheit wurde 1999 [Amy Edmondson, Professorin für Leadership an der Harvard Business School, geprägt:](https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/five-fifty-is-it-safe) „Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man nicht bestraft oder beschämt wird dafür, eigene Ideen zu haben, Vorschläge zu bringen, Fragen zu stellen, Zweifel anzumelden, Fehler zuzugeben.“ Psychologische Sicherheit beeinflusst nicht nur das einzelne Teammitglied positiv, sondern auch die Unternehmenskultur, den Erfolg und das mentale Wohlbefinden der Mitarbeitenden.
## Warum ist psychologische Sicherheit wichtig?
In einem Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, können sie auch proaktiv Feedback geben. Das hilft dabei, Probleme frühzeitig zu erkennen, um zum Beispiel bei Stress und Überforderung entgegenzuwirken, bevor es zum Burnout kommt.
In einer Kultur ohne psychologische Sicherheit trauen sich Teammitglieder dagegen nicht, mit ihren Führungskräften über Herausforderungen oder eventuelle Belastungen zu sprechen. Es herrscht die Angst, dass diese als Schwächen ausgelegt werden und sich daraus Nachteile ergeben. In solchen Arbeitskulturen wird oft erst dann reagiert, wenn Mitarbeitende sich schon mitten im Burnout befinden.
Außerdem performen Teams in psychologischer Sicherheit auch nachweislich besser und kommen zu besseren Ergebnissen. Julia Rovosky, People Analytics Manager bei Google [formuliert es so](https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/five-fifty-is-it-safe): „Nach unseren Erfahrungen gibt es fünf Faktoren, durch die sich erfolgreiche Teams bei Google von anderen Teams unterscheiden…psychologische Sicherheit war bei weitem der Wichtigste.“
Das ist aus meiner Sicht wenig überraschend. Mitarbeitende, die sich in ihrem Arbeitsumfeld wohlfühlen, sind innovativer, bringen neue Ideen ein und finden kreative Lösungen für Probleme –ohne Angst davor ein Risiko einzugehen oder von einer negativen Fehlerkultur „bestraft“ zu werden.
## Was psychologische Sicherheit nicht ist
Psychologische Sicherheit wird aus meiner Erfahrung oft falsch verstanden. Es geht nämlich nicht primär darum, „nett“” zueinander zu sein und sich in der Komfortzone zu bewegen. Amy Edmondson stellt ganz richtig fest, dass psychologische Sicherheit teilweise sogar unangenehm sein kann: Es braucht dafür Offenheit, Verletzlichkeit und die Bereitschaft, Fehler zuzulassen.
Es mag wie eine Plattitüde klingen, aber richtig gute Ergebnisse erzielt man eben nur mit der Bereitschaft, die eigene Komfortzone zu verlassen. Bestleistungen sind nur möglich, wenn psychologische Sicherheit auf hohe Erwartungen trifft. Mitarbeitende haben so die Freiheit und das Vertrauen, Dinge zu testen und Fehler zu machen, um am Ende zum besten Ergebnis zu kommen.
Und hier löst sich der vermeintliche Widerspruch auf: Psychologische Sicherheit ist kein „Kuschelkurs“, der Leistung im Weg steht. Sie schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeitende ihr Bestes geben und gleichzeitig die eigenen Grenzen wahren.
## Fühlt sich mein Team psychologisch sicher?
Wie kann Sicherheit gemessen werden? Die meisten von uns sagen selten, dass wir sicher „sind“. Wir sagen meistens, dass wir uns sicher „fühlen“. Und Gefühle lassen sich bekanntlich schwer messen.
Es gibt inzwischen aber einige standardisierte Tests, wie etwa den [PsySafety-Check (PS-C)](https://www.researchgate.net/publication/341014855_PsySafety-Check_PS-C_Fragebogen_zur_Messung_psychologischer_Sicherheit_in_Teams). Diese Tests sind eine gute Basis, um zu erkennen, wo das Team steht und was man verbessern kann. Hier geht es auch schon raus aus der Komfortzone: Selbst diese einfachen Fragen ehrlich zu beantworten, kann unangenehm sein – ist aber für das gesamte Team und das Unternehmen wahnsinnig wertvoll.
## Wie baue ich psychologische Sicherheit auf?
Am Ende bleibt die große Frage nach dem Wie. Es gibt verschiedene Strategien als Personalverantwortliche und als Führungskräfte psychologische Sicherheit aufzubauen.
### 1. Klare Regeln und klare Grenzen
Klarheit schafft Sicherheit: Kommuniziere ganz klar, welche Regeln und welche Prozesse die Kultur im Unternehmen prägen. Das kann alles sein von „ Es ist ok, die Kamera im Online-Meeting auch mal abzuschalten“ bis hin zu „Es ist ok, deinen Manager um Hilfe zu bitten.“ Gerade neuen Mitarbeitenden nimmt das die Angst, ungeschriebene Regeln zu verletzen.
### 2. Eine sichere und offene Feedbackkultur
Wenn psychologische Sicherheit unter anderem bedeutet, Risiken einzugehen, Fehler zu machen und daraus zu lernen, dann ist die Grundlage dafür eine gute Feedbackkultur. Dafür muss einerseits regelmäßig Raum für Feedback geschaffen und andererseits sichergestellt werden, dass Feedback konkret und konstruktiv ist. Fehler sollten dabei nicht zu negativ konnotiert sein, denn sie können – durch Feedback – ausgebessert werden und das Team kann an ihnen wachsen.
Was bei allen Tipps rund um Feedback manchmal vergessen wird: Es ist keine Einbahnstraße. Führungskräfte sollten Feedback einfordern und das Team darin bestärken, ehrlich und konstruktiv zu sein. Mitarbeitende sollten wissen, dass ihre Perspektive und ihr Input geschätzt werden und dass – wenn nötig – auch entsprechende Änderungen getroffen werden.
### Mit gutem Beispiel vorangehen
Wenn psychologische Sicherheit nur auf dem Papier stattfindet und nicht gelebt wird, wird sie niemals erfolgreich sein. Wenn ich meinen Mitarbeitenden sage, dass sie offen kommunizieren sollen und dass Fehler in Ordnung sind, ihnen aber als Führungskraft nicht genau diese Kultur vorlebe, wird mir das kein Team der Welt abkaufen.
Für HR und Führungskräfte bedeutet das, Verletzlichkeit zuzulassen und Fehler oder etwaige Zweifel offen zuzugeben. Es bedeutet auch, Ideen in den Raum zu werfen und Kritik daran anzunehmen, ja das Team sogar zu kritischem Feedback zu ermutigen.
## No psychological safety, no gain
Psychologische Sicherheit kann manchmal richtig schwer sein. Sie verlangt von HR und Führungskräften, an sich selbst zu arbeiten, unangenehmen Situationen nicht aus dem Weg zu gehen und dabei gleichzeitig mit Empathie gegenüber sich selbst und gegenüber dem Team zu agieren. Aber es ist meiner Meinung nach der einzige Weg, um nachhaltig hohe Leistung und ein gesundes Team miteinander zu verbinden.
**Weiteres aus der Kolumne** *Healthy Workplace:*
- [So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset](https://www.humanresourcesmanager.de/content/so-startet-das-hr-jahr-mit-dem-richtigen-mindset/)
- [Work hard, rest harder](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/)
- [Führung zwischen Empathie und Leistungsdruck](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrung-zwischen-empathie-und-leistungsdruck/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Mentale Gesundheit, Psychologie, Teambuilding
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### [HR als Motor: Anpassungsfähigkeit und Resilienz durch OE stärken](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/organisatorische-resilienz-anpassungsfaehigkeit-strukturen-kultur-veraenderungen/)
**Published:** Juli 23, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Organisatorische Resilienz – die Kunst, sich durch gezielte Organisationsentwicklung (OE) kontinuierlich zu transformieren und aus jedem Lernschritt gestärkt hervorzugehen – bedeutet Vitalität durch Anpassungsfähigkeit. OE ist komplex und vergleichbar mit einem Brillanten: Erst der ausgewogene Schliff seiner komplexen, vielschichtigen Struktur lässt ihn funkeln und macht ihn so wertvoll. Um eine Organisation zu verändern, darf man ebenfalls nicht nur an einem Teilaspekt arbeiten, sondern muss berücksichtigen, wie jeder Aspekt mit den anderen zusammenwirkt.
Die reine Anpassung harter Dimensionen wie Strukturen, Prozesse, Rollen, Governance und Systeme von Organisationen reicht oft nicht aus, um im täglichen Betrieb spürbare Veränderungen zu bewirken. Es sind zudem Kompetenzen, Führung und Zusammenarbeit erforderlich, um diese Veränderungen effektiv in der Organisation umzusetzen und nachhaltig zu verankern.
In einer Zeit, in der Strategien oft veralten, bevor die Organisation sich anpassen kann, wird die gelebte Unternehmenskultur zum Orientierungspunkt. So werden Purpose, Werte und Kultur zum Fundament resilienter Organisationen. Diese Elemente sind wechselseitig abhängige Aspekte von OE. Höchstwahrscheinlich würde beispielsweise die Einführung einer Matrixstruktur scheitern, wenn man sich ausschließlich auf die Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation und der Governance konzentriert und wichtige Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Change-Management vernachlässigt. Ebenso könnte eine reine Fokussierung auf individuelle Befähigung unzureichend sein, wenn ein Unternehmen durch Lerninitiativen und die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden Haltungen und Fähigkeiten verändern möchte, um Innovationen zu fördern. Es wäre in diesem Zug sicher notwendig, auch die Organisationsstrukturen anzupassen und Anreizsysteme zu überarbeiten. *(Abb. 1)*
Abb.1: Facetten von Organisationsentwicklung (c) UndconsortenOE umfasst eine breite Palette von Anlässen und Initiativen: von strukturellen oder prozessualen oder systemischen Anpassungen bis hin zu Führungs- und Kulturveränderungen, die oft parallel oder kurz nacheinander verlaufen und ganzheitlich alle Ebenen einer Organisation (vom Individuum und Team über die Abteilung bis hin zum gesamten Unternehmen) betreffen. In all diesen OE-Prozessen ist HR eine erfolgskritische Größe, wobei der Einfluss und Beitrag von HR vom Reifegrad seiner Funktion und den verfügbaren Ressourcen abhängt:
**Reifegrad 1:** Die Rolle der Unterstützerin konzentriert sich hauptsächlich auf Verwaltungsaufgaben, erfüllt externe Anforderungen, bietet individuelle Unterstützung auf Anfrage lokaler Manager und interagiert transaktional. Dabei gewährleistet diese Rolle die Einhaltung organisatorischer Richtlinien innerhalb festgelegter Rahmenbedingungen, sammelt und sichert Datenqualität, führt Reportings durch und identifiziert sowie eskaliert Inkonsistenzen.
**Reifegrad 2:** Die Administratorrolle implementiert systematische, standardisierte Kernprozesse im Personalwesen und in der Grundlagenberichterstattung, bietet ausgewählte regelmäßige Angebote zur Personal- und Führungskräfteentwicklung und nutzt gemeinsame IT-Tools für Massenprozesse mit dedizierten Interaktionskanälen. Diese Rolle unterstützt organisatorische Veränderungsprozesse hauptsächlich auf prozessualer Ebene und leistet inhaltliche Beiträge durch Richtlinien, Vorgehensmodelle und Tools.
**Reifegrad 3:** Als Dienstleisterin deckt HR alle personalbezogenen Geschäftsanforderungen vom Eintritt bis zum Austritt ab, erreicht einen hohen Grad an Bündelung und Automatisierung durch integrierte HR-IT-Systeme, bietet Self-Service für Manager und Mitarbeitende und regelmäßiges HR-Reporting, einschließlich Mitarbeitererfahrung und Ad-hoc-Analysen. Zudem leitet diese Rolle HR-Strategien und -Roadmaps aus Geschäftsbedürfnissen ab und berät die Geschäftsbereiche strategisch in ausgewählten Themen der OE.
Abb. 2: Anwendungsfälle von Organisationsentwicklung (c) Undconsorten**Reifegrad 4:** Die (strategische) Beraterin führt proaktive Personal- und Belegschaftsplanung mit systematischer Personal- und Organisationsanalytik durch, optimiert kontinuierlich Portfolio und Prozesse basierend auf integrierten HR- und Geschäftssystemen und bietet Organisations- und Change-Consulting über Managementberatungskanäle und Top-Team-Entwicklung an.
**Reifegrad 5:** Schließlich fördert die Gestalterin die Geschäftstransformation, unterstützt die Analyse und Verbesserung der Unternehmenskultur, integriert die Personalstrategie in die Geschäftsstrategie mit Echtzeit-Mitarbeiterfeedback und liefert sowohl inhaltliche, prozessuale als auch methodische Impulse mit strategischer Perspektive. Diese Rolle ist als enge Beraterin für Geschäftsbereiche etabliert und deckt nahezu alle Themen der Organisationsentwicklung ab. *(Abb. 2)*
## Effektive Rolle für HR
Um HR als treibende Kraft in der OE erfolgreich zu positionieren, sind mehrere Schlüsselfaktoren entscheidend. Zunächst muss HR klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse besitzen, die mit der Geschäftsführung abgestimmt und in der gesamten Organisation bekannt sind. Dies stärkt die Handlungsfähigkeit von HR und ermöglicht ein proaktives und autoritatives Auftreten. Die entsprechenden Organisationsstrukturen sollten so gestaltet sein, dass sie das Mandat von HR optimal unterstützen. Weiterhin sind die Partnerschaft und die Vernetzung mit den Geschäftsbereichen wesentlich. Da OE sowohl die gesamte Organisation als auch spezifische Teilbereiche betreffen kann, ist es essenziell, dass HR in seiner Rolle anerkannt und wertgeschätzt wird. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Topmanagement, insbesondere bereits in der Phase der Strategieentwicklung, ist förderlich. HR sollte die Geschäftsbereiche als Treiber sehen und unterstützend wirken. Die Kompetenzen und Denkweisen innerhalb von HR sind je nach Rolle und Reifegrad unterschiedlich. Die Befähigung von HR ist von großer Bedeutung und wird durch bewährte Formate und Trainingsangebote unterstützt. Zudem sollte HR über standardisierte Instrumente und Methoden verfügen, die es ermöglichen, OE systematisch und effizient zu gestalten. Diese Werkzeuge unterstützen die konsistente Verwaltung und Entwicklung sowie die Bewertung ihrer Effektivität und sichern die Qualität der OE über verschiedene Teams und Regionen hinweg. Schließlich kann die Skalierung von Produkten, Maßnahmen und Initiativen effektiv durch den wirkungsvollen Einsatz von Change Agents oder HR-Business-Partnern erfolgen, die als Multiplikatoren innerhalb der Organisation fungieren.
Eine Organisation muss flexibel und dynamisch sein, um langfristig zu überleben und zu gedeihen. Richtig kalibriert und ausgestattet ist HR in diesem Prozess der Schlüsselakteur, der nicht nur den unmittelbaren Bedürfnissen der Organisation dient, sondern auch Motor ist für ihre nachhaltige Entwicklung und Erfolg des Unternehmens.
## Praxisbeispiel:
> 1. Kulturwandel in einem globalen Industriekonzern
>
> 1. Ein weltweit tätiger Industriekonzern musste seine Unternehmenskultur an eine neue Wachstumsstrategie anpassen, um dynamischere Arbeitsweisen und schnellere Entscheidungen zu fördern.
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> 1. Die Herausforderungen lagen darin, die strukturelle Matrixorganisation des Konzerns an die Kernprozesse anzupassen. Die aktive Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden war für den Erfolg der Kulturinitiative entscheidend. Ein interdisziplinäres Team aus Organisationsentwicklung, HR, Kommunikationsspezialisten und einem Projektbüro leitete die Initiative. Fachleute aus Performance Management und Learning & Development unterstützten themenabhängig.
>
> 1. Das Unternehmen ging in einzelnen Phasen wie folgt vor:
>
> **Phase 1:** Momentum und positives Narrativ: Entwicklung eines motivierenden Narrativ „Wir können noch stärker werden“, Einbindung der Unternehmensführung, Durchführung von Kommunikationsevents über diverse Kanäle zur Sensibilisierung.
> **Phase 2:** Strukturelle Anpassungen: Umsetzung struktureller Anpassungen zur Implementierung der neuen Kultur, Optimierung von Kernprozessen für effizientere Entscheidungsfindung, Integration der Kultur in HR-Prozesse und Bewertungssysteme.
> **Phase 3:** Von der Initiative zur Gesamtorganisation: Systematische Eingliederung der neuen Kultur in den Arbeitsalltag, Verankerung der Werte in Projekten und Bildung eines Netzwerks von Change Agents zur Förderung der Kultur.
> Fazit: Kulturwandel erfordert umfassende organisatorische Anpassungen und ist nur mit starker HR-Unterstützung möglich. HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation sind zentral in der Inhaltsentwicklung, während die Umsetzung eine kollektive Anstrengung aller Beteiligten erfordert.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Mittleres Management: Zwischen Auslaufmodell und Transformationsbeschleuniger](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/transformation-mittleres-management-rolle-fuehrungskraefte/)
- [Widerstandskraft ist individuell und situativ](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/resilienz-am-arbeitsplatz-widerstandskraft-ist-individuell-und-situativ/)
- [Personalrisiken in der digitalen Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/personalrisiken-in-der-digitalen-transformation/)
**Kategorien:** Employer Branding, Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Changemanagement, HR, Veränderungsprozesse
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### [Warum die Zeugennennung in der Abmahnung entscheidend ist](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/arbeitsrecht/abmahnung-loyalitaetsverletzung-arbeitgeber-transparenz-urteil-arbger-duesseldorf/)
**Published:** Juli 22, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Eine wirksame Abmahnung ist der Grundpfeiler für eine wirksame verhaltensbedingte Kündigung. In der Praxis wird oft unterschätzt, dass die Anforderungen der Gerichte an eine formell und inhaltlich wirksame Abmahnung durchaus streng sind. Dies veranschaulicht ein Fall, der vom Arbeitsgericht Düsseldorf entschieden wurde.
## **Abmahnung wegen Loyalitätsverletzung**
Der Kläger ist bei einer obersten Bundesbehörde beschäftigt, deren Aufgabe die Durchführung von Asylverfahren, Zuerkennung von Flüchtlingsschutz, Integrationsförderung und die Migrationsforschung ist. Der Kläger selbst ist zuständig für die Antragsannahme und Aktenanlage in Asylverfahren. Im Oktober 2022 wurden erstmalig diverse Vorwürfe von Mitarbeitenden vertraulich an die Vorgesetzten des Klägers übermittelt.
Der Kläger habe sich diskriminierend gegenüber einer Referentin, die er als „Kopftuch-Tussi“ tituliert, beziehungsweise abwertend in Bezug auf Asylsuchende aus Afghanistan geäußert, die er als „Staatsverräter“ bezeichnet haben soll. Die Beklagte hörte den Kläger unter Darstellung der ihr zugetragenen Vorwürfe persönlich an. Der Kläger bestritt sämtliche Anschuldigungen. Auf seine Frage, weshalb die Namen der Mitarbeitenden nicht genannt werden, die die Vorwürfe erhoben haben, wurde ihm mitgeteilt, die betreffenden Personen fühlten sich von ihm eingeschüchtert und hätten daher um Vertraulichkeit gebeten. Die Beklagte erteilte dem Kläger eine Abmahnung wegen eines Verstoßes gegen seine vertragliche Nebenpflicht, in seiner Funktion angemessen aufzutreten und sich loyal zu verhalten. Der Kläger klagte auf deren Entfernung aus der Personalakte.
## **Abmahnung muss aus Akte entfernt werden**
Das Arbeitsgericht Düsseldorf hat mit seinem Urteil vom 12. Januar 2024 (7 Ca 1347/23) der Klage stattgegeben und die Beklagte verpflichtet, die Abmahnung aus der Akte zu entfernen. Das Urteil ist rechtskräftig; die Berufung wurde nicht zugelassen.
Das Arbeitsgericht fasst in seiner Begründung die ständige Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (so zum Beispiel grundlegend im Urteil vom 27. November 2008, 2 AZR 765/07) zusammen, wonach die Abmahnung unwirksam ist, wenn sie
- inhaltlich unbestimmt ist
- unrichtige Tatsachenbehauptungen enthält
- auf einer unzutreffenden rechtlichen Bewertung des Verhaltens des Arbeitnehmers beruht bzw. die in der Abmahnung geäußerten rechtlichen Schlussfolgerungen nicht zutreffen
- statt eines konkret bezeichneten Fehlverhaltens nur pauschale Vorwürfe enthält
- den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit verletzt
Schon der Verstoß gegen nur eines dieser Kriterien kann eine Abmahnung bereits unwirksam machen.
Im vorliegenden Fall hat das Arbeitsgericht die inhaltliche Richtigkeit der Vorwürfe gar nicht geprüft, weil es die Darstellung in der Abmahnung für inhaltlich zu unbestimmt hielt.
Es wiederholte damit einen Grundsatz des Bundesarbeitsgerichts, wonach sich die Anforderungen an die Konkretisierung des Sachverhalts in einer Abmahnung an dem orientieren, was der Arbeitgeber wissen kann.
Zwar seien von der Beklagten die kritischen Handlungen und Aussagen des Klägers durchaus präzise dargestellt. Jedoch habe der Arbeitgeber dem Kläger die Urheber der Vorwürfe nicht benannt, obwohl sie dem Arbeitgeber unstreitig bekannt waren. Dies habe es dem Kläger unmöglich gemacht zu prüfen, ob die Abmahnung inhaltlich richtig sei oder nicht. Die Beklagte sei auch nicht zum Schutz der Mitarbeitenden berechtigt gewesen, ihre Namen in der Abmahnung nicht zu nennen. Der durch die Benennung mögliche Konflikt zwischen dem Kläger und den Kolleginnen sei vom Arbeitgeber hinzunehmen.
## **Probleme in der Personalpraxis**
Das Urteil stellt die Personalpraxis vor Probleme. Regelmäßig scheuen sich Mitarbeitende davor, Kolleginnen und Kollegen oder gar Vorgesetzte anzuschwärzen. Häufig genug sorgen sie sich vor dem daraus erwachsenden offenen Konflikt mit den Betroffenen. Selbst wenn sie den Hinweis zunächst nicht anonym abgeben, besteht die Gefahr, dass sie später nicht offen an konkreten Maßnahmen des Arbeitgebers mitwirken wollen. Andererseits riskiert der Arbeitgeber ohne ihre Benennung die Unwirksamkeit seiner Abmahnung.
## **Konflikt zwischen Hinweisgeberschutz und Transparenz**
Ein vergleichbares Dilemma trifft den Arbeitgeber bei Hinweisgeberschutzsystemen. Der Arbeitgeber ist auch bei der Frage, ob der Beschäftigtendatenschutz den Schutz von Hinweisgebern überwiegt, nur im Ausnahmefall berechtigt, als schützenswert bewertete Interessen von Hinweisgebern aus der Belegschaft, die anonym bleiben wollen, über die Interessen des von dem Hinweis betroffenen Arbeitnehmers zu stellen. Das belegt eine [Entscheidung des Landesarbeitsgerichts Berlin-Brandenburg](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/auskunftsanspruch-von-beschaeftigen-versus-hinweisgeberschutz) vom 30. März 2023 (5 Sa 1046/22).
## **Fazit und Empfehlung**
Diese Entscheidung erinnert den Arbeitgeber daran, dass das Abfassen einer Abmahnung keineswegs banal ist. Personalverantwortliche müssen große Sorgfalt auf Präzision, Transparenz und Vollständigkeit legen, wollen sie nicht die Ausgangslage des Unternehmens im Streit über eine verhaltensbedingte Kündigung ohne Not verschlechtern. Auch die Benennung derjenigen Mitarbeitenden, auf deren Aussagen der arbeitsrechtliche Vorwurf sich stützt, sollte vorsorglich in der Abmahnung nicht unterlassen werden.
Andere Arbeitsgerichte mögen die Frage vielleicht anders beurteilen. So ist nicht ausgeschlossen, dass ein anderes Arbeitsgericht die Abmahnung unbeanstandet ließe, wenn die Darstellung in der Abmahnung so klar und nachvollziehbar – zum Beispiel unter Beifügung von schriftlichen Belegen – erfolgt, dass der Betroffene die inhaltliche Richtigkeit auch ohne Namensnennungen prüfen kann. Dies bliebe aber nach dem Urteil des Arbeitsgerichts Düsseldorf riskant und sicherlich muss jeder Arbeitgeber mit einer entsprechenden Verteidigungsstrategie von Arbeitnehmeranwälten rechnen. Wenn der Arbeitgeber sich zur Namensnennung entschließt, wird er sich ohne Zweifel um die Mitwirkung der Mitarbeitenden bemühen müssen, indem er ihnen beispielsweise Schutz vor Repressalien des angezeigten Kollegen oder der Vorgesetzten zusichert und auch effektiv gewährt.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Hinweisgeberschutzgesetz: Beteiligungsrechte des Betriebsrats](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/hinweisgeberschutzgesetz-beteiligungsrechte-des-betriebsrats/)
- [Martin Porwoll: Der Whistleblower](https://www.humanresourcesmanager.de/content/apotheker-skandal-whistleblower-martin-porwoll-im-portraet/)
- [Update Arbeitsrecht 2024: Was kommt auf Arbeitgeber zu?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/update-arbeitsrecht-2024-was-kommt-auf-arbeitgeber-zu/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Abmahnung, Hinweisgeber, Loyalität
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### [Die Arbeitswelt von Cliff Rehr](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-arbeitswelt-von-hr-director-cliff-rehr/)
**Published:** Juli 18, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
## Teamgeist zum Frühstück
Mein Arbeitstag beginnt um sechs Uhr im Hamburger Büro mit einem guten Espresso. Mindestens einmal die Woche frühstücke ich mit dem ganzen Team. Das lockert auf und motiviert. Sonst starte ich meinen Tag mit E-Mails und meinem Tageskalender. Montags treffen wir uns außerdem zum Management-Café, wo wir als Führungsteam in lockerer Runde besprechen, was in letzter Zeit die Highlights waren und was aktuell ansteht. Anschließend treffe ich unseren EMEA-Präsidenten und wir besprechen die wichtigsten HR-Themen. Auch mit dem Rest der Belegschaft habe ich über die Woche verteilt viele Einzeltermine. Bald werde ich zusätzlich viel unterwegs sein, um unsere Vertriebseinheiten in London, Paris, Wien und Mailand weiter als Business Partner zu unterstützen.
Foto: Privat## Kontinent übergreifend koordinieren
Da ich die Personalarbeit für den Wirtschaftsraum Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA) gestalte, ist es wichtig einen guten Überblick zu behalten. Da hat sich das Gespür für die richtige Dosis HR als Geheimmittel entpuppt – im Wechselspiel aus HR-Headquarter und [Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/) vor Ort. Am engsten arbeite ich neben meinem Team mit unserem Präsidenten und dem Management-Team zusammen, aber auch themenbezogen mit Führungskräften aus der Fertigung und dem Finanzbereich. Nicht zu vergessen: sehr vertrauensvoll mit dem Betriebsrat und einmal pro Woche auch mit meiner Kollegin aus der Manufaktur in New York.
## Von Fußballtrainern lernen
Ich beobachte gerne, wie erfolgreiche Fußballtrainer mit den Menschen umgehen und die Spieler so motivieren, dass auch wirklich im Spiel Tore fallen. Beispielsweise war Franz Beckenbauer bei Bayern München immer eine Stunde früher vor Trainingsbeginn vor Ort als alle seine Vorgänger, um sich auf die Mannschaft vorzubereiten. Er traf sich regelmäßig mit den Spielern zum Frühstück und pflegte eine lockere, aber auch klare Kommunikation. Wenn die Kommunikation und die Grundhaltung zu Menschen und Problemen stimmen, sind oft 90 Prozent des Problems relativ schnell gelöst. Offenheit und Transparenz in Kombination mit harter, ehrlicher Arbeit und einer Prise Humor haben sich für mich bewährt.
## Tradition und Innovation im Einklang
In den letzten acht Jahren bei Steinway habe ich gelernt, dass diese Begriffe einander nicht ausschließen. Es ist wichtig, wirklich alle mitzunehmen– Veränderung braucht Aufmerksamkeit und Empathie. Meiner Meinung nach liegt der Kern einer Organisation nicht in Zahlen, Geldern, Anweisungen und Vorschriften, sondern irgendwo im Menschlichen dazwischen. Wertorientierte und wertschätzende Führung ist mir daher sehr wichtig. So kommen Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit und Innovation von ganz allein. Umgekehrt fällt es mir schwer, mit Unehrlichkeit oder Schuldzuweisungen umzugehen. Auch Sprüche wie „Früher war alles besser“ kommen mal vor. Meistens versuche ich, solche Aussagen besser zu verstehen. Ein Schuss Realismus und Resilienz helfen. Oder auch, anderen einmal die Konsequenzen ihrer Aussagen zu spiegeln, um mögliche Auswirkungen zu illustrieren.
## Familie als Ausgleich
Süchtig nach Espresso und immer im Lernmodus: So würden mich meine Mitarbeitenden wohl beschreiben. Außerdem: kommunikativ, oft in Meetings, ideenreich und eigenverantwortlich. In meiner Freizeit ist mit „vier Kinder und ein Hund“ der größte und schönste Teil schon beschrieben. Im Urlaub gehe ich am liebsten spazieren, schaue mir Wohngegenden mit schönen Gärten an und spüre die besten Espressobars auf. Ansonsten bin ich gerne im Garten, spiele Tennis und natürlich Klavier.
Foto: Privat## HR, der Flügel und die Musik
Ich erinnere mich noch genau an den Moment, als ich auf meinem ersten Steinway ganz für mich spielen durfte. Der Musik fühle ich mich sehr verbunden. Eines meiner liebsten Stücke ist Una Mattina von Ludovico Einaudi. Die Kraft der Musik gibt mir so viel zurück. So sind die acht Jahre bei Steinway wie im Flug oder quasi wie am Flügel vergangen. In einem solch facettenreichen und faszinierenden Umfeld arbeiten zu dürfen, ist schon ein Privileg.
Foto: Privat**Mehr Beiträge zum Thema:**
- [Wie arbeitet eigentlich eine Feeldgood-Managerin](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-arbeitswelt-von-juliane-felsch/)
- [Die Arbeitswelt von Büsra Bakar](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-arbeitswelt-von-buesra-bakar-bei-der-hotelgruppe-arcotel/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, Leadership, Meine Arbeitswelt, Remote
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### [Bessere Lösungen für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/bessere-loesungen-fuer-hr/)
**Published:** Juli 17, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Ein verbeamteter Wissenschaftler aus dem Bereich Personal und die Gründerin eines HR-Startups gehen in ein Café. Klingt wie der Anfang eines schlechten Witzes, oder? Beamter und Unternehmerin. Sicherheit und Risiko. Der Fels in der Brandung (unbeweglich) und die Surferin (die Welle machen). Gründlich (und never) versus quick (and dirty).
Vielleicht gibt es solche grundsätzlichen Gegensätze. Wirtschaftlichkeit und Tempo auf der einen Seite, Wissenschaftlichkeit und Gründlichkeit auf der anderen. Aber es gibt auch viele Gemeinsamkeiten: Die Liebe zu datenbasiertem HR, die Neugier, die Analysefähigkeit, die Leidenschaft. Der Wille, bestehende Verfahren und Prozesse zu verbessern, neue Technologien zu entwickeln, Neuerungen in die Arbeitswelt zu bringen. Der Wunsch, besser zu werden.
## Die Wissenschaft als Partner: Will ich das wirklich?
Wie kommen Wissenschaft und Gründergeist zusammen? Zunächst sollten sich Gründerinnen und Gründer überlegen, ob sie überhaupt an einer wissenschaftlichen Fundierung ihrer Angebote interessiert sind. Denn weder die Sinnhaftigkeit, noch die Qualität eines Angebots ist notwendige Voraussetzung für den Verkaufserfolg.
Der Mensch ist kein Homo Oeconomicus. Niemand muss der Gesundheit zuliebe, mit Vitaminen angereichertes Wasser kaufen. Die meisten Menschen brauchen keine Nahrungsergänzungsmittel. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bemängeln, dass die zugesetzten Vitamine – sofern vorhanden – vom Körper oft nicht aufgenommen werden. All das wird die Kundschaft in ihrer (Social Media-)Blase nicht erfahren. Dank „data-driven“-Marketing erhalten sie nur solche Informationen, die ihre Kaufentscheidung stützen. Vitaminwasser dient nicht der Gesundheit und verbessert nichts. Es dient dazu, dass einige Menschen sich am Verkauf bereichern.
Wie das moralisch zu bewerten ist, muss jeder Mensch für sich selbst entscheiden. Bei Start-ups im Bereich HR-Tech hoffentlich unter Berücksichtigung der ethischen Verantwortung gegenüber den Betroffenen. Vitaminwasser schadet zumindest nicht. Eine ehrliche Selbstreflexion, ob man an einer wissenschaftlichen Fundierung interessiert ist, ist die Voraussetzung für eine mögliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Wissenschaft. Man kann sowohl mit geschickt vermarktetem Vitaminwasser reich werden als auch mit wissenschaftlich fundierten Immuntherapien zur Bekämpfung von Infektionskrankheiten.
## Wissenschaftliche Fassade
Um es auf den Punkt zu bringen: Es gilt zu klären, ob wirklich der Erkenntnisgewinn im Vordergrund steht oder ob nur ein wissenschaftlicher Anstrich fürs Marketing erwünscht ist. Letzteres ist auch ohne realen Erkenntnisgewinn problemlos möglich. Neben der Wissenschaft hat sich längst eine Industrie etabliert, die die Illusion von Wissenschaftlichkeit verkauft. Es gibt Verlage, die pseudowissenschaftliche Zeitschriften herausgeben, in denen vermeintliche Fachartikel gegen Bezahlung abgedruckt werden. Man kann – kostenpflichtig – auf potemkinschen Wissenschaftskongressen Vorträge halten. Selbst in ehemals renommierten Wissenschaftsverlagen kann man – bringt man das nötige Entgelt auf – Bücher zur vermeintlich hohen Qualität der eigenen Schnellschuss-Produkte und Dienstleistungen publizieren lassen. Wer einen Professorentitel unter Marketinggesichtspunkten für nützlich hält, wird in privaten sowie staatlichen Fachhochschulen und Hochschulen mühelos mit entsprechenden Epauletten dekorierte Personen finden, die subaltern für eine Publikation zur Verfügung stehen.
Wissenschaft als Trugbild, das die Illusion von Qualität hervorruft – Gründerinnen und Gründer, die daran interessiert sich, sollten sich vertrauensvoll an die Marketing-Abteilung wenden. Kontakt zu Wissenschaftlerinnen und Forschern bedarf es nur, wenn man an wirklichen Erkenntnissen interessiert ist. Wenn man intellektuell stimuliert werden will. Wenn man seine Gedanken klarer fassen will. Wenn man wissen will, ob sich die eigenen Einfälle in größere Ideengebäude (Theorien) einordnen lassen. Wenn man sich eine unabhängige Prüfung des eigenen Produkts, der Dienstleistung wünscht. Wenn man über die Ambition verfügt, tatsächliche Verbesserungen hervorzurufen. Wenn man wirklich wissen will, ob das stimmt, was man behauptet. Wenn man sich für die möglichen Folgen der Nutzung der vertriebenen Services interessiert. Dazu muss man bereit sein, empirische Ergebnisse zu akzeptieren. Bereit sein, die eigenen Überzeugungen zu korrigieren – und gegebenenfalls auch aufzugeben.
## Transparenz und Ehrlichkeit
Wie bei jeder Zusammenarbeit ist es wichtig, sich vorab auf sein Gegenüber und dessen Welt einzustellen und die Spielregeln der Kooperation zu klären. Mögliche Interessenskonflikte sind von Anfang an offen zu thematisieren. Dazu gehört im Fall gemeinsam durchgeführter Studien auch das Thema der Finanzierung. Die Unabhängigkeit der Forscher ist größer, wenn Forschungsarbeiten nicht durch die Unternehmen finanziert werden. Aber es ist auch nicht zu rechtfertigen, dass von Steuergeldern finanzierte Wissenschaftlerinnen kostenlos Studien durchführen, von denen Unternehmen privat profitieren. Auch die Frage der Transparenz möglicher Studienergebnisse muss vor Beginn der Kooperation geklärt sein.
Seitens der Wissenschaft ist ebenfalls eine gewisse Veränderungsbereitschaft notwendig, damit die Zusammenarbeit gelingt. Dazu gehören die Bereitschaft, sich praxisrelevanten Fragen zu öffnen, die Kontrolle über die Datenerhebungsbedingungen etwas aus der Hand zu geben (zum Beispiel Untersuchungen im „Feld“ statt im Labor) und Bedingungen auszuhandeln, die den Interessen der Unternehmen ebenso Rechnung tragen wie der Autonomie der Wissenschaft.
Beide Seiten sollten Räume für Begegnungen schaffen. Ein Wissenschaftler aus dem Bereich Personal und die Gründerin eines HR-Startups gehen in ein Café – echt jetzt!
**Weitere Teile aus der Kolumne *Start up, HR*!:**
- [KI in der Talentansprache](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/recruiting/kuenstliche-intelligenz-talentansprache/)
- [Mut zum Start-up!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mut-zum-start-up/)
- [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Start-Up, Unternehmenskultur
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### [Corporate Learning: Kein „nice to have“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/corporate-learning-unternehmen-muessen-eine-staendige-lernkultur-schaffen/)
**Published:** Juli 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Anforderungen an Jobs wandeln sich so schnell, dass sich keiner mehr auf vorhandenes Wissen verlassen kann. Wie der [Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) es in einer seiner Thesen](https://www.bpm.de/news/hr-thesen/) dargelegt hat, ist eine der großen Fragen unserer Zeit, ob beziehungsweise wie die Lernangebote mit dem Tempo des Wandels mithalten. Unternehmen sind in der Verantwortung, zeitgemäße Lernformen und -inhalte zu implementieren. Doch dies ist nur eine Seite der Medaille. „Es ist uns ebenso ein Anliegen, das Prinzip der Eigenverantwortung jedes Mitarbeitenden für seine oder ihre lebenslange Beschäftigungsfähigkeit weiter zu fördern“, heißt es in der These „Fordern und Fördern“ des BPM. Was auch bedeutet, dass Unternehmen ihre Mitarbeitenden ermächtigen müssen, insbesondere mit den technologisch bedingten Veränderungen mitzugehen. Nicht zuletzt, weil die gesuchten Fähigkeiten nicht oder nicht ausreichend am Arbeitsmarkt zu finden sind.
## Zukunftsfähigkeiten: Kombination fachlicher und transformativer Skills
Einer der ersten Fragen, die sich Unternehmen stellen sollten: Welche Fähigkeiten brauchen wir künftig zur Bewältigung unserer Herausforderungen und strategischen Ausrichtung? Und welche werden nicht mehr benötigt? Hier bietet es sich an, interne und externe Quellen zu nutzen. Zahlreiche Studien belegen, welche „Zukunfts-Skills“ Unternehmen und Individuen in absehbarer Zeit benötigen. Nicht außer Acht gelassen werden sollte die Erfahrung der eigenen Belegschaft. Umfragen, Fokus-Gruppen-Interviews, Gespräche mit Führungskräften können präzise Antworten liefern, welche Themen auf den Lern-Wunschlisten der Mitarbeitenden stehen und welches Wissen breitere Verbreitung im Unternehmen finden sollte. Die einzelnen Geschäftsbereiche wissen oft sehr gut, was gebraucht wird – Personalverantwortliche, die für die Entwicklung von Lernprogrammen zuständig sind, müssen nur gezielt nachfragen und zuhören. Führungs- und Selbst-Einschätzungen sowie Assessments helfen bei der Beurteilung der aktuellen Lage.
Dabei gehören Digital- und Datenkompetenz immer zu den dringend notwendigen Skills, denn der technologische Wandel als wesentlicher Treiber von Veränderungen macht vor keiner Rolle halt. Neben konkretem Wissen, das meist gut digital und „on-demand“ vermittelt werden kann, gibt es transformative Kompetenzen, die einer differenzierteren Vermittlung mit hohem Reflexionsanteil bedürfen. Dazu gehört beispielsweise die Fähigkeit, sich selbst und andere führen zu können, insbesondere in der Begleitung von Veränderungen.
## Business Impact und soziales Lernen
Lernen sollte ausgerichtet an strategischen Unternehmenszielen als Hebel eingesetzt werden, um Performance und Impact steigern zu können. So manches liebgewonnene Training zu einem bestimmten Thema, das „schon immer“ vom immer gleichen Trainer am immer gleichen Seminarort für viele aufeinander folgende Kohorten durchgeführt wurde, zeigt auf dem Prüfstand der Relevanz fürs Geschäft vielleicht keine überzeugende Relation zwischen Aufwand und Ertrag. Und doch kann ein Unternehmen sich bewusst entscheiden, weiterhin solcherlei Angebote zu machen. Denn Lernen, insbesondere in Gruppen, bedient auch Aspekte von Teambuilding, Mitarbeiterbindung und Resilienz. Es sollte bewusst unterschieden werden, wo Angebote dem messbaren Aufbau von Fähigkeiten dienen und welche ihre Berechtigung (und ihr Budget) bei der Steigerung von Arbeitgeberattraktivität, Engagement und Retention finden. Der Austausch über Gelerntes, Netzwerken und persönliche Begegnung können den Aufbau von Fähigkeiten beflügeln, wenn sie als Maßnahmen gezielt eingesetzt werden.
## Digitale Lernformate und individualisierte Learning-Journeys
Lernen muss heutzutage nicht unbedingt in Präsenz stattfinden. Insbesondere digitale Kenntnisse können gut und günstiger online vermittelt werden, entweder mit individualisierten Inhalten und Geschwindigkeiten oder in moderierten virtuellen Gruppenformaten. Learning- und Development-Verantwortliche sollten abwägen, welches Format für welches Thema zielführend ist. Digitale Lernformate, ein breites Angebot von extern produziertem Lern-Content sowie vor allem der Einsatz von KI machen es möglich, individuellen Lernbedürfnissen Rechnung zu tragen, spielerisch Ziele zu setzen, Wissen und Anwendung im Alltag leicht zu überprüfen. Insgesamt gilt die richtige Kombination zu finden aus vorgegeben und selbstbestimmt, punktuell und systematisch, offline und online. Bei digitaler Vermittlung in selbst-gesteuerter Bearbeitung von Modulen gelingt es etwa, über Micro Learning Inhalte mundgerecht zu präsentieren und darüber den Lernenden zu ermöglichen, ihr Wissen besser zu behalten. Gamification befeuert den spielerischen Wettbewerb und kommt vor allem bei jüngeren Zielgruppen gut an. Mikro-Assessments können es den Lernenden ermöglichen, ihren Fortschritt in Bezug auf ihre Trainingsziele zu überprüfen und über die Anwendbarkeit im Arbeitsalltag zu reflektieren.
## Beschäftigungsfähigkeit und das Prinzip Eigenverantwortung
Wer sich weiterqualifiziert, bereichert seine Bildungsbiografie und persönliche Beschäftigungsfähigkeit. Ein Unternehmen, das ein breites Lernangebot hat, wird immer als der attraktivere Arbeitgeber wahrgenommen. Umfragen zeigen, dass das Gehalt nicht wichtiger ist als Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung. Idealerweise sollten Unternehmen aber unterscheiden, welche Kenntnisse strategisch wichtig sind und dementsprechend während der Arbeitszeit vermittelt werden sollten. Für andere Fortbildungsinteressen kann es aber auch zumutbar sein, Freizeit einzubringen.
Mitarbeitende bleiben vielleicht weniger lang im Unternehmen, als das neu erlernte Wissen tragen würde. Bei sehr aufwändigen Lernmaßnahmen, etwa externe Zertifizierungen, kann eine Bleibedauer vertraglich geregelt werden, in den meisten Fällen ist dies aber nicht nötig. Dem Risiko, dass manche Mitarbeitenden das Unternehmen besser qualifiziert verlassen und Fortbildungskosten sich nicht rechnen könnten, ist dem größeren Risiko, das sich durch eine nicht ausreichend anschlussfähigen Belegschaft ergäbe, gegenüberzustellen.
## Die Rolle von Management und Führungskraft: Ermutigung und Zeit
Betriebliches Lernen braucht ein unterstützendes „Ökosystem“, damit Mitarbeitende effektiv lernen können. Geschäftsführung, Abteilungsleitung und Führungskräfte müssen Lern-Botschafter sein, damit ein Unternehmen zu einer ganzheitlichen Lernkultur findet. Die unterbreiteten Lernangebote sollten im Alltag der Mitarbeitenden von Vorgesetzen „eingefordert“ werden. Nur dann werden Mitarbeitende Zeit in Lernen investieren, wenn ihre Führungskräfte Vorbilder sind, also selbst lernen, zum Lernen ermutigen und Gelegenheiten schaffen, Erlerntes im Arbeitsalltag umzusetzen. Gerade dieser Aspekt ist entscheidend, damit der Transfer von der Theorie in die Praxis fruchtbar wird. Eine Führungskraft kann etwa gezieltes Feedback darauf geben, was Gegenstand eines kürzlich absolvierten Trainings war, sodass die Mitarbeitenden ihre neuen Fähigkeiten besser einüben können.
## Die Rolle von HR: Orientierung geben und Lernkultur ermöglichen
HR kann in seiner Rolle maßgeblich dazu beitragen, eine kollektive Lernkultur zu schaffen. Bei zunehmender Eigenverantwortung für ihre Entwicklung gibt HR den Mitarbeitenden mit oben genannten Maßnahmen und Angeboten Orientierung im Dschungel vielfältiger Lernmöglichkeiten und -notwendigkeiten. Wenn klar kommuniziert ist, welches Wissen im Geschäftsalltag der Zukunft gebraucht wird, können Mitarbeitende gezielt Trainings dazu auswählen.
Idealerweise rückt Learning & Development („L&D“) enger an das Business und beide erarbeiten gemeinsam relevante Lernangebote mit klarem Geschäftsbezug. Dabei kuratieren L&D-Teams zunehmend Inhalte und Formate, die zunächst von externen Anbietern zu erwerben sind und passen diese an die operativen und strategischen Unternehmensbedürfnisse an. Eine erfrischende Möglichkeit ist auch, dass Fachleute aus den Geschäftsbereichen „Paten“ von bestimmten Lerninhalten werden und so die Aktualität und die geschäftliche Relevanz der Angebote sicherstellen.
HR und L&D sind Katalysatoren einer Lernkultur im Unternehmen, die in Passung mit business-kritischen Lerninhalten wesentlich für die allseits benötigte Veränderungsfähigkeit ist. Das heißt auch, Lernen zu einer „alltäglichen“ Sache zu machen, indem es in den Arbeitsalltag integriert, der Arbeitsort zum Lernort und Praxisnähe ermöglicht wird. Dann zahlt neu Gelerntes und in der täglichen Arbeit Angewandtes auf die strategische Orientierung des Unternehmens ein.
**Weitere Artikel zu diesem Thema:**
- [Fachkräftemangel: „Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [Im Weiterbildungsdschungel bleibt viel Potenzial ungenutzt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ungenutztes-potenzial-im-weiterbildungsdschungel/)
- [Lernreise Transformation: Kompetenzen sind die neue Währung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/felicitas-von-kyaw-lernreise-transformation/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Fachkräftemangel, Künstliche Intelligenz, Weiterbildung
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### [Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie kommt! Wie Unternehmen Entgeltgerechtigkeit erreichen (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/die-eu-entgelttransparenzrichtlinie-kommt-wie-unternehmen-entgeltgerechtigkeit-erreichen/)
**Published:** Juli 15, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die [EU-Entgelttransparenzrichtlinie](https://www.aon.com/germany/personalstrategie/eu-lohntransparenzrichtlinie) und die darauf aufbauenden nationalen Gesetze stellen Unternehmen und HR-Entscheider:innen vor große Herausforderungen. Überall wird in diesem Zusammenhang von „Pay Equity“, „Pay Transparency“ und „Pay Parity“ gesprochen. Doch was bedeuten diese Begriffe und was ist zu tun, um die geforderte und notwendige Entgeltgerechtigkeit in Unternehmen zu erreichen?
Der Gender Pay Gap ist leider real. Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes betrug der prozentuale Unterschied der durchschnittlichen Bruttostundenlöhne von Männern und Frauen 2023 in Deutschland 18 %.\* Die EU will mit der neuen Entgelttransparenzrichtlinie Diskriminierung bekämpfen und für mehr Entgeltgerechtigkeit sorgen – besonders zwischen Frauen und Männern. Aufgrund mangelnder Transparenz bleibt die Lohndiskriminierung oft unentdeckt. Für Betroffene ist es schwierig ihre Ansprüche geltend zu machen.
Mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie werden Steuerungsmaßnahmen eingeführt, die Unternehmen und HR-Entscheider:innen vor große Herausforderungen stellen:
- Unternehmen müssen künftig offenlegen, wie sie ihre Mitarbeiter:innen entlohnen. Und zwar bezogen auf das gesamte „Entgelt“. D. h. neben den Löhnen und Gehältern auch alle sonstigen Vergütungen, egal ob Geld- oder Sachleistungen.
- Arbeitnehmer:innen haben das Recht, Auskünfte über ihre individuelle Entgelthöhe und über die durchschnittlichen Entgelthöhen zu erhalten. Und zwar aufgeschlüsselt nach Geschlecht.
- Bewerber:innen haben das Recht auf Informationen über das Einstiegsentgelt für die betreffende Stelle und dessen Spanne.
- Arbeitnehmer:innen dürfen nicht daran gehindert werden, ihr Entgelt offenzulegen.
- Arbeitgeber:innen müssen über das geschlechtsspezifische Entgeltgefälle und den Anteil der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in jedem Entgeltquartil Bericht erstatten. Und zwar je nach Unternehmensgröße zu unterschiedlichen Zeitpunkten und in verschiedenen zeitlichen Intervallen.
Im Zusammenhang mit der Berichtspflicht ist der Schwellenwert von 5 % Entgeltgefälle wesentlich. Wird dies überschritten und kann nicht auf der Grundlage objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien begründet werden, muss eine gemeinsame Entgeltbewertung von Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmendenvertreter:innen erfolgen.
Neben der Transparenz hat die EU-Richtlinie zwei weitere wesentliche Aspekte: die Einführung von konkreten Bewertungskriterien für „gleichwertige Arbeit“ in Unternehmen und die Nennung der relevanten Elemente von Vergütungsstrukturen.
Bei den Stellenbewertungskriterien folgt die EU-Richtlinie der Empfehlung der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und nennt „Kompetenzen“, „Belastungen“, „Verantwortung“ und „Arbeitsbedingungen“ als wichtige Faktoren für eine objektive, geschlechtsneutrale Entlohnung.
Als anzuwendende Methode empfiehlt sich eine analytische Stellenbewertung. D. h. eine Punktfaktormethode oder Stufenwertzahlverfahren zur objektiven und geschlechtsneutralen Bewertung. Mit der Stellenbewertung und Job-Architektur lassen sich „Gender Pay Gaps” erkennen. Nun liegt es an den Unternehmen, die Job-Architektur auf den Stellenbewertungskriterien auszurichten.
**Verständnis von Vergütungsstrukturen: “Pay Equity”, “Pay Transparency”, “Pay Parity” und “Pay Practices”** Vergütungsstrukturen sind ein Schlüsselaspekt in der Arbeitswelt, der die Fairness und Gerechtigkeit in Bezug auf Vergütung beeinflusst. In diesem Zusammenhang werden folgende vier wichtige Begriffe verwendet:
1. **Pay Equity (Entgeltgleichstellung)** bezieht sich auf die Fairness bei der Bezahlung unabhängig von Geschlecht, ethnischer Zugehörigkeit oder anderen geschützten Merkmalen. Es bedeutet, dass Personen, die ähnliche Arbeit verrichten, unabhängig von ihren persönlichen Merkmalen gleich bezahlt werden.
2. **Pay Transparency (Entgelttransparenz)** bezeichnet den Grad, in den Informationen über Löhne und Gehälter in einer Organisation offengelegt werden. Transparente Praktiken ermöglichen es Arbeitnehmenden, die Vergütung anderer zu verstehen und sicherzustellen, dass ihre Bezahlung gerecht ist.
3. **Pay Parity (Entgeltgerechtigkeit)** bedeutet, dass Personen, die vergleichbare Arbeit leisten, unabhängig von geschützten Merkmalen wie Geschlecht oder ethnischer Zugehörigkeit gleich bezahlt werden. Es zielt darauf ab, jegliche Diskriminierung bei der Lohnfestlegung zu beseitigen und gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit sicherzustellen.
4. **Pay Practices (Vergütungspraktiken)** umfassen die verschiedenen Strategien und Verfahren, die eine Organisation bei der Festlegung von Löhnen anwendet. Dazu gehören Leistungsprämien, Gehaltsstrukturen und Vergütungspakete. Fairness und Klarheit in diesen Praktiken sind entscheidend für das Vertrauen der Mitarbeiter:innen.
Insgesamt sind diese Konzepte eng miteinander verbunden und spielen eine wichtige Rolle bei der Schaffung einer gerechten und transparenten Arbeitsumgebung, in der Mitarbeiter:innen fair entlohnt werden und Diskriminierung vermieden wird.
**Der Weg vom Pay Gap (Entgeltgefälle) zur Pay Parity (Entgeltgerechtigkeit):**
1. Pay Gap-Bewertung: Vergleich der Vergütung zwischen allen Arbeitnehmenden und Ermittlung des Entgeltgefälles.
2. Pay Equity Audits: Prüfung und Offenlegung der Entgeltgerechtigkeit für aktuelle und zukünftige Beschäftigte.
3. Pay Transparency: Vergleich der Vergütung von Männern, Frauen und anderen Gruppen, die vergleichbare Arbeit leisten.
4. Pay Parity: Mitarbeitende werden unabhängig vom Geschlecht oder anderen Merkmalen gerecht und diskriminierungsfrei entlohnt.
**Die Verwirklichung von Entgeltgerechtigkeit bringt Unternehmen auch Vorteile** Eine faire Entlohnung trägt dazu bei, das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen zu steigern, was wiederum die Produktivität und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessert. Darüber hinaus stärkt die Einhaltung von Vorschriften zur Entgeltgleichheit das Image des Unternehmens als sozial verantwortliche:r Arbeitgeber:in, was sich positiv auf das Employer Branding und die Rekrutierung auswirken kann.
Insgesamt ist die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ein wichtiger Schritt hin zu mehr Gleichberechtigung am Arbeitsplatz und zur Bekämpfung von Entgeltdiskriminierung. Es liegt nun an den Unternehmen, sich auf die Umsetzung dieser Richtlinie vorzubereiten und sicherzustellen, dass Entgeltgerechtigkeit zu einem festen Bestandteil ihrer Unternehmenskultur wird.
**Wie können sich Unternehmen auf die kommende Entgelttransparenz vorbereiten?**
1. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, welche gesetzlichen Regelungen für Sie und Ihre Mitarbeitenden gelten.
2. Beachten Sie die Fundamente der Entgelttransparenz und stellen Sie sicher, dass die Job-Architektur und die Vergütungsstrukturen aktuell sind.
3. Führen Sie ein „Pay Equity Audit“ durch und planen Sie zukünftige Audits.
4. Bereiten Sie Führungskräfte darauf vor, dass diese das Thema richtig kommunizieren.
5. Adressieren Sie proaktive Maßnahmen zur Verbesserung der Gesamtvergütungsprogramme.
6. Berücksichtigen Sie notwendige unternehmenskulturelle Veränderungen für die vollständige „Compliance“ mit Entgelttransparenz.
Talent Solutions unterstützt Unternehmen gerne mit Rat und Tat bei jedem dieser Schritte auf dem Weg zur Entgeltgerechtigkeit. Nehmen Sie einfach über die folgende E-Mail-Adresse Kontakt zu uns auf.
[*germany.talentsolutions@aon.com*](mailto:germany.talentsolutions@aon.com)
*\* Pressemitteilung Nr. 027 vom 18. Januar 2024 des Statistischen Bundeamtes:*
*„*[*Gender Pay Gap 2023: Frauen verdienten pro Stunde 18 % weniger als Männer*](https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2024/01/PD24_027_621.html)*“*
**Kategorien:** Personalmanagement, Sponsored Post
**Schlagwörter:** EU-Entgelttransparenzrichtlinie, Gender Pay Gap, HR-Beratung, Pay Equity/ Entgeltgerechtigkeit, Pay Gap/ Lohngefälle/ Gehaltsunterschiede, Pay Parity/ Entgeltgerechtigkeit, Pay Practices = Vergütungspraktiken, Pay Structure/ Vergütungsstruktur, Pay Transparency/ Entgelttransparenz
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### [Fachkräftemangel: Was hält die Generation 50plus im Job?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fachkraeftemangel-was-haelt-die-generation-50plus-im-job/)
**Published:** Juli 15, 2024
**Author:** Klara Burchart
**Content:**
Fast ein Drittel der älteren Erwerbstätigen ab 50 Jahren planen, vor dem gesetzlichen Rentenalter aus dem Job auszuscheiden. Zu diesem Ergebnis kommt der *TK-Gesundheitsreport 2024: Fachkräftemangel: Was hält die Generation 50+ im Job?* „Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist es für Arbeitgeber unerlässlich, die Generation 50+ noch stärker in den Fokus zu rücken“, so Jens Baas, Vorstandsvorsitzender der TK. Die Studie ist den Fragen nachgegangen, was sich die Erwerbstätigen 50plus wünschen und welche Maßnahmen Personalverantwortliche ergreifen können.
## Flexible Arbeitsgestaltung: Wunsch versus Wirklichkeit
Die meisten Befragten wünschen sich flexiblere Arbeitszeitgestaltung, wie „Anpassung der Arbeitszeit an individuelle Bedürfnisse“ (73,7 %). Dicht gefolgt von „Unterstützung, den Renteneintritt individuell zu gestalten“ (70,3 %). Jedoch bieten nur 57 Prozent der befragten Unternehmen flexiblere Arbeitszeiten an und nicht einmal die Hälfte hält Angebote bereit, den Übergang in den Ruhestand flexibel zu gestalten.
Ein weiteres Ergebnis der Studie: Je flexibler die Beschäftigten ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort gestalten können, desto später planen die Befragten in den Ruhestand zu gehen. Das gilt auch, wenn sie sich einen früheren Renteneinstieg finanziell leisten können.
## New Work gewinnt an Bedeutung
Wenn ältere Mitarbeitende ihre Arbeit als sinnstiftend empfinden, planen sie auch später in den Ruhestand zu gehen. Unsichere Bedingungen am Arbeitsplatz dagegen treiben Beschäftigte früher in den Ruhestand. Die Arbeitszufriedenheit der Angestellten ist weiterhin umso höher,
- je diverser und gleichberechtigter das Unternehmen arbeitet
- je wertschätzender und gerechter die Führungskraft mit den Fachkräften umgeht
- je besser die gesamte Organisation mit Fehlern umgeht und auf Krisen reagiert
- je sicherer die Arbeitsbedingungen sind
## Wer kann es sich leisten in Rente zu gehen?
Mit 64 Jahren würden die befragten Fachkräfte durchschnittlich in Rente gehen wollen. Die gesetzliche Regelaltersgrenze liegt allerdings bei 67 Jahren. Das tatsächliche Renteneintrittsalter in Deutschland liegt bei Frauen bei 64,2 Jahren und bei Männern bei 64,1 Jahren.
Bei der Frage, wer sich einen frühen Renteneintritt leisten kann, sind signifikante Unterschiede zwischen den Geschlechtern erkennbar. Insgesamt können sich vier von zehn der Befragten leisten, früher in Rente zu gehen. Bei den Männern sind es fast die Hälfte. Bei den Frauen dagegen nur 36,6 Prozent. Gründe dafür sind die fehlende finanzielle Absicherung vieler Frauen und die Pflege von Angehörigen
## Über den Report
Das Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) befragte im Auftrag der Techniker Krankenkasse deutschlandweit 1021 Beschäftigte ab 50 Jahren zu ihren Wünschen und den Angeboten der Arbeitgeber. Zusätzlich wurden rund 300 Arbeitgeber befragt, was für Angebote sie zur Mitarbeiterbindung ihrer Beschäftigten Ü50 anbieten.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Fachkräftemangel: „Wir stehen erst am Anfang des Problems“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/fachkraeftemangel-kmu-ursachen-auswirkungen-strategien-stippler/)
- [Warum Age Inclusiveness besser als Age Diversity ist](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/un-jahrzehnt-des-gesunden-alterns-unternehmenskulturen-sind-ageist/)
- [So stellen Sie Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz her](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychologische-sicherheit-am-arbeitsplatz-hier-kann-ich-sein-wie-ich-bin/)
**Kategorien:** Employer Branding, Leadership
**Schlagwörter:** Fachkräftemangel, New Work, Personalgewinnung, Ruhestand, Unternehmenskultur
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### [Mittleres Management: Zwischen Auslaufmodell und Transformationsbeschleuniger](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/transformation-mittleres-management-rolle-fuehrungskraefte/)
**Published:** Juli 9, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die fetten Jahre sind vorbei. Alle reden davon, wie viel sich für Unternehmen in den letzten Jahren geändert hat und welche Herausforderungen heute bewältigt werden müssen: Bewährte Geschäftsmodelle werden von heute auf morgen obsolet. Neue Wettbewerber aus der ganzen Welt sind nur einen Klick entfernt und erhöhen den Druck auf langjährige Marktführer. Akronyme wie VUCA oder BANI beschreiben unsere Welt als chaotisch, brüchig, komplex – ja unbeherrschbar. Das führt vor allem zu einem: Es herrscht Unsicherheit in deutschen Unternehmen.
Diese Unsicherheit lähmt – und sorgt manchmal dafür, dass weniger Entscheidungen getroffen werden. Von Garmisch-Partenkirchen bis Flensburg. Von der Unternehmensspitze bis zum Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz. Irgendwo dazwischen: das mittlere Management. Diese Führungskräfte versuchen aus der Mitte heraus für ihre Abteilungen Antworten auf Fragen der Transformation zu finden und Entscheidungslücken zu schließen. Manchmal auf erfinderische Art und Weise, wenn Stakeholder für Vorhaben mühsam begeistert und inspiriert werden müssen. Doch gelingt das? Erschwerend kommt hinzu, dass den Männern und Frauen des mittleren Managements der Ruf als Bewahrer, Bedenkenträger und Verhinderer vorauseilt – und ihre Rolle zunehmend infrage gestellt wird.
## Agilität ist nicht alles
Die Methoden von New Work befeuern diese Diskussion. Teams beginnen sich mehr und mehr selbst zu organisieren. Die Erwartungen nach Mitbestimmung sind gestiegen – und müssen erfüllt werden, will man bestehende und potenzielle Mitarbeiter nicht verlieren. Product Owner verantworten Ergebnisse, der Scrum Master den Prozess und agile Coachs unterstützen die Veränderung und dabei, sich an neue Methoden zu gewöhnen. Wer braucht da noch eine Führungskraft? Hierarchien machen ohnehin behäbig, so die weitläufige Meinung. Dabei ist die Mehrheit der meisten Unternehmen noch immer genau so aufgestellt: hierarchisch. Und dieser Widerspruch ist das Problem: Agile Teams – so effizient sie auch sein mögen – treffen vielerorts auf klassische, manchmal dysfunktional gewordene Grundstrukturen und Umfelder. Und so gibt es viele Unternehmen, in denen zwar erfolgreich auf Projektebene pilotiert wird, der echte Anschluss zwischen Agilität und der DNA des Unternehmens aber ausbleibt. Komplexität und Widersprüchlichkeit in Unternehmen nehmen damit weiter zu. Und wer vermittelt dann zwischen diesen beiden Welten? Genau: die Frauen und Männer der mittleren Führungsebene. Die, die es eigentlich nicht mehr brauchen sollte.
## Schlüsselrolle in der Transformation
Klar ist: Wenn Führungskräfte sich kein klares Profil geben und sie ihren Mehrwert zum Bewältigen der vor den Unternehmen liegenden Herausforderungen nicht herausstellen können, sind sie auf dem besten Weg, sich selbst abzuschaffen. Zu verführerisch scheint es bei steigendem Kostendruck, hier den Rotstift anzusetzen. Dabei können mittlere Manager und Managerinnen insbesondere für die schweren Aufgaben der Transformation eine Schlüsselrolle übernehmen – und langfristig ein gutes Investment sein. Es gibt viele Gründe, die dafürsprechen. Mittlere Führungskräfte sind sehr nah an den schmerzenden Stellen in den Bereichen und können erkennen, was es für die Behandlung dieser braucht. Legt man das Wissen aller mittleren Führungskräfte zusammen, würde man einen sehr präzisen – einen unverfälschten – Blick auf ein Unternehmen und seinen Transformationsbedarf erhalten. Damit steckt im mittleren Management die Chance, ein Unternehmen aus sich selbst zu verändern. So wie ein Frühwarnsystem.
Diese Führungskräfte sind an mehr neuralgischen Stellen präsent, als es das Topmanagement direkt oder indirekt sein kann, und sie haben gemeinsam die Kraft, Teams mitzunehmen und Botschaften plausibel zu machen. Das kann aber auch zum Problem werden: Die mittleren Führungskräfte nehmen in ihrem Arbeitsalltag viele unterschiedliche Rollen ein. Damit droht Überforderung. Vom Koordinator zum Motivator, vom strategischen Entwickler ihrer Abteilung bis hin zur Sicherstellung des operativen Geschäfts. Sie sollen Moderator, Trainer, Innovator, Controller sein – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Alles anspruchsvolle Aufgaben, die für den Erfolg einer Transformation entscheidend sind und Beidhändigkeit zwischen Operative und Strategie erfordern. Aber eben auch konkrete Skills sowie Mut und Durchhaltvermögen.
## Symbiose zwischen Top- und mittlerem Management
Insbesondere das strategische Gewicht gilt es in der Rolle der mittleren Manager fester zu verankern – in der Wahrnehmung, aber eben auch in den Prozessen und Strukturen. Zumindest für die, die mit der beschriebenen Beidhändigkeit umzugehen wissen. In der Praxis könnte das wie folgt aussehen: Ausgewählte mittlere Manager werden zum Capcoach. Sie sind also Captain und Coach zugleich – und tragen konkrete Verantwortung für die Definition und Umsetzung von Transformationsaufgaben. Captain, weil sie den Weg zu einem konkreten Ziel definieren. Coach, weil sie das eng mit ihrem Team tun und dieses befähigen, wann immer notwendig.
Damit werden sie unmittelbarer Counterpart zur obersten Unternehmensleitung, weil sie strategische Verantwortung erhalten. Das Ergebnis: eine institutionalisierte Symbiose zwischen Top- und mittlerem Management. Wir haben hierzu das 3C-Modell entwickelt: Die Capcoaches sind eines der drei Cs. Sie agieren zusammen mit dem Vorstand – also den Chief Officers und damit dem zweiten C im Modell –auf Augenhöhe. Damit gibt der Vorstand primär den Rahmen für die weitere Entwicklung vor. Das „Wie“ wird durch die Capcoaches erarbeitet, um gemeinsame Ziele und Werte in Form einer klaren Haltung zu einen. Das dritte C steht für *Core* (Kern) und für die Mitarbeitenden, denen Capcoaches und Chief Officers Handlungssicherheit in unseren unsicheren Zeiten geben.
## Goodbye, Hierarchie-Pyramide!
Damit kippen wir die Hierarchie-Pyramide, die bislang noch immer die bestimmende Form in deutschen Unternehmen ist. Stattdessen denken wir Unternehmen vom Kern aus – von den Mitarbeitenden. Streng genommen gibt es dann kein oben und unten mehr – und damit auch kein „Die da oben“ oder „Die da unten“. Es macht klar: Jeder leistet im und um den Nukleus des Unternehmens seinen Beitrag zur Transformation. Gleichzeitig ist innerhalb des Kerns Raum für Agilität und Teams, die themen- und projektbezogen – ähnlich wie Moleküle – immer wieder neu zusammenkommen.
Damit sind wir schon bei einem wichtigen Mehrwert des Modells: Es stärkt Menschen, die Einflüsse ausbalancieren und Strategie und Umsetzbarkeit zusammenbringen. Es verteilt die Last auf mehr Schultern, die tragen können. Und auf mehr Köpfe, die entscheiden können. Es ist ja Irrsinn, immer auf wenige Heilsbringer und Erkenntnisse von oben zu hoffen. Ebenso der Glaube, die gesamte Last nur auf die Arbeitsebene verlagern zu können. Wenn ein mittlerer Manager das Verbindende leisten kann, macht es Organisationen in jedem Fall leistungsfähiger – und damit transformationsstärker.
## Neue Standards für die Führungskräfteentwicklung
Es geht darum, die Fähigkeiten und die Rolle mittlerer Manager zu stärken, weil sie an einer wichtigen Sollbruchstelle sitzen – und die letzten Jahre zu wenig Aufmerksamkeit erfahren haben. Und genau hier kommen die HR-Verantwortlichen ins Spiel. Nachwuchs-Führungskräfte-Programme gelten als Standard, doch was ist mit Angeboten für „alte Hasen“?
Gleichzeitig ist auch klar: Nicht jeder mittlere Manager ist für die Rolle des Capcoaches – den man auch Transformations-Multiplikator nennen könnte – geeignet. Es geht darum zu verstehen: Wer hat das Unternehmen aus der Mitte heraus die letzten Jahre bereits nach vorne gebracht?
Und wer hat den Mut und die Skills, auch zukünftige Transformationsaufgaben zu erkennen und anzugehen? Und zuletzt geht es auch darum, vorhandene Strukturen zu hinterfragen und neue zu Ende zu denken. Wir treten mit dem 3C-Modell also nicht in Konkurrenz mit agilen Methoden. Im Gegenteil: Wir versuchen die Anbindung agiler Konstrukte zur Unternehmensleitung, vorhandenen Hierarchie-Formen und übergeordneten Zielen zu konkretisieren. Eine bislang ungelöste Frage. Die Rolle der Capcoaches kann helfen, agile Streams zu synchronisieren, und verdient es, ausprobiert zu werden. Lasst uns die mutigen und willigen mittleren Manager als Transformationsbeschleuniger nutzen und ihre Rolle feinjustieren – anstelle sie abzuschaffen. Wir werden sie noch brauchen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Personalrisiken in der digitalen Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/personalrisiken-in-der-digitalen-transformation/)
- [Lernreise Transformation: Kompetenzen sind die neue Währung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/felicitas-von-kyaw-lernreise-transformation/)
- [Lücken schließen: Interim Management im sensiblen HR-Bereich](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/interim-management-fuellt-luecken-in-hr/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Changemanagement, HR Transformation, Management
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### [Organisationale Beidhändigkeit (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/organisationale-beidhaendigkeit/)
**Published:** Juli 1, 2024
**Author:** Norman Wittig
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n der heutigen dynamisch-volatilen Geschäftswelt wird es für Unternehmen zunehmend erfolgsentscheidender, gleichzeitig sowohl bewährte Prozesse zu optimieren, aktive Kosten zu managen als auch sich an neue Marktbedingungen anzupassen und – im Idealfall – neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diese Balance aus Effizienz im Kerngeschäft und voranschreitender Innovation bezeichnet man als Ambidextrie. Doch wie gelingt es Führungskräften und Unternehmen, diesen Spagat zu meistern?
***Stabilität im Wandel*** Früher konnte man in einigen Branchen und Bereichen sehr stabile Gewinne erwirtschaften, ohne dafür besonders innovativ sein zu müssen. Doch die exponentiell ansteigende Volatilität der modernen Weltwirtschaft hat dem Konzept der Ambidextrie eine neue Dringlichkeit verliehen. Internationale Märkte, Wertschöpfungs- und Lieferketten sind mittlerweile so eng miteinander verknüpft, sodass ein einzelnes Ereignis auf der anderen Seite des Globus bereits am nächsten Morgen massive Auswirkungen auf große Teile bspw. der europäischen Wirtschaft haben kann. Dazu ändern sich Kundenbedürfnisse fast so schnell, wie unsere Technologie sich weiterentwickelt. Anpassungs-, Optimierungs- und Innovationsfähigkeiten werden also branchenübergreifend zu immer überlebensnotwendigeren Kompetenzen.
***Strategien zur Implementierung*** Ein Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung von Ambidextrie ist die Schaffung einer Unternehmenskultur, die sowohl Effizienz als auch Innovation fördert. Dabei ist es allermeist hilfreich, eine klare Trennung zwischen Einheiten vorzunehmen die entweder **Exploration oder Exploitation** fokussieren. Die explorative Seite soll Innovationen, Risikobereitschaft und Experimentierfreude fördern, während die exploitative Seite auf die effiziente Optimierung bewährter Prozesse abzielt. Die Big-Tech Firmen (Alphabet, Apple, Amazon, Meta, Microsoft) sind hierfür Idealbeispiele: Sie optimieren penibel und kontinuierlich bestehende Produkte, Services und Prozesse, während sie gleichzeitig hochmoderne, disruptive Technologien entwickeln. Dies geschieht in spezialisierten Innovationszentren, die unabhängig vom Tagesgeschäft agieren und somit den nötigen Freiraum für kreatives Denken bieten.
***Eine Sache der Führung und Kultur*** Bei aller Wichtigkeit einer klaren Trennlinie, sollten die Bereiche allerdings dennoch unbedingt in einem gewissen Austausch stehen. Denn eine der größten Herausforderungen bei der Fokussierung auf die beiden Themenfelder liegt im Konfliktpotenzial zwischen den unterschiedlichen Einheiten. Ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensziele ist essentiell, es liegt an der Führungsebene, klare Kommunikationsstrukturen und -formate zu finden. Ein regelmäßiger Jour fixe kann dabei helfen, trotz der Trennlinien Synergien zu ermöglichen und Spannungen abzubauen. Ein im Hinblick auf Innovation häufig unterschätzter Aspekt ist eine gesunde Fehlerkultur. Viele wichtige Innovationen der Menschheitsgeschichte waren nicht das beabsichtigte Resultat der ursprünglichen Forschung – also streng genommen Fehler. Keine einfache Maßnahme birgt so großes Potenzial, wie eigene Fehler gemeinschaftlich, objektiv und ohne Schuldzuweisungen zu analysieren. Innovation sollte also unbedingt Raum für Fehler lassen, denn Fehler bieten jede Menge Spielraum für Innovation!
***Zukunftssicher aufgestellt*** Ambidextrie bezeichnet somit die Fähigkeit, eine Balance zwischen wirtschaftlicher Stabilität und innovativer Anpassung an den immerwährenden Wandel zu finden. Dafür müssen Führungsetagen in der Lage sein, sowohl kurzfristige Erfolge zu sichern als auch langfristige Strategien zu entwickeln und voranzutreiben. Der Schlüssel zu dieser ganzheitlicheren Betrachtung, die sich nicht nur auf das obere Management beschränkt, sondern das ganze Unternehmen durchzieht, ist eine Unternehmenskultur, die sowohl Effizienz als auch Innovation fördert. Dies erfordert von allen Beteiligten eine hohe Offenheit, Anpassungsfähigkeit, die Integration verschiedener Denkweisen sowie vor allem ein zweigleisiges Denken und Abwiegen von Prioritäten. Dafür empfiehlt es sich explorative und exploitative Einheiten im operativen Geschäft weitestgehend zu trennen. Wer dabei dennoch einen effektiven kommunikativen Austausch ermöglicht und sowohl Fehler zulässt als auch Erfolg feiert, schafft die notwendige Basis für ein ganzheitliches ambidextres Handeln.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Vertreibt die Bürokratie Selbstständige aus Deutschland?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/umfrage-buerokratie-selbststaendige-deutschland/)
**Published:** Juli 4, 2024
**Author:** Klara Burchart
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Solo-Selbständige sind Erwerbstätige, die eine selbstständige Tätigkeit ausüben, jedoch keine angestellten Mitarbeitenden haben. Viele Unternehmen greifen regelmäßig auf ihre Dienstleistungen, vor allem im IT-Bereich zurück. Doch das Dasein als Solo-Selbstständiger bringt anscheinend oft auch Frust mit sich, wie das Gutachten *Unternehmerisches Selbstverständnis von Selbstständigen in Deutschland: Tätigkeitsmerkmale, soziale Sicherung und Einstellungen* des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zeigt.
Mehr als ein Drittel der deutschen Solo-Selbstständigen denkt darüber nach, ins Ausland zu gehen und dort zu arbeiten. Zu diesem Ergebnis kam die Studie des IW. Insgesamt gaben 27 Prozent der Befragten an, dass sie wegen bürokratischen Hürden sogar darüber nachdenken, ihre Selbstständigkeit ganz aufzugeben oder ins Ausland zu wechseln.
## **Furcht vorm Statusfeststellungsverfahren**
Ein Grund dafür: Das Statusfeststellungsverfahren. Im Rahmen dessen wird geprüft, ob eine selbstständige Person scheinselbstständig ist. (Laut DIHK kann eine Scheinselbstständigkeit vorliegen, wenn ein Arbeitnehmer zwar mit einem Werkvertrag nach außen als selbstständiger Unternehmer agiert, bei der Erledigung seiner Aufgaben aber vollkommen weisungsgebunden und in die Organisation des Arbeitgebers eingebunden ist.) Die Überprüfung der Scheinselbstständigkeit kann mit einem hohen bürokratischen Aufwand und einer Rechtsunsicherheit für Selbstständige verbunden sein. Die Ergebnisse der Studie bestätigen, dass rund 60 Prozent der Selbstständigen, die ein solches Verfahren durchlaufen, einen größeren Aufwand haben, neue Aufträge zu erhalten. Ein Drittel gibt sogar an, dadurch Aufträge zu verlieren.
## **IT-Fachleute betroffen**
Besonders junge Selbstständige mit überdurchschnittlichem Gewinn und IT-Freelancerinnen und -Freiberufler überlegen, ihre Selbstständigkeit aufzugeben oder ins Ausland abzuwandern. Obwohl genau diese Fachkräfte gebraucht und gesucht werden. „Die enorme Bürokratiebelastung und die damit einhergehende Rechtsunsicherheit stellen für viele Selbstständige eine erhebliche Hürde dar, ihre Tätigkeit in Deutschland fortzusetzen. Diese Entwicklung könnte insbesondere für die IT-Branche mit einem hohen Fachkräftebedarf gravierende Folgen haben und die Innovationsfähigkeit des Landes gefährden“, warnt IW-Direktor Michael Hüther.
## **Über die Studie**
Die vom IW durchgeführte Studie befragte von Juli bis September 2023 über 6.300 Selbstständige zu ihrer wirtschaftlichen Situation, ihrem unternehmerischen Handlungsspielraum, ihrer sozialen Absicherung und ihrem Verständnis von unternehmerischer Tätigkeit. [Hier gelangen Sie zu der Studie. ](https://www.iwkoeln.de/presse/pressemitteilungen/oliver-stettes-holger-schaefer-zu-viel-buerokratie-treibt-selbstaendige-ins-ausland.html)
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„ESG darf kein Bürokratiemonster werden“ (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/vw-arbeitsdirektor-gunnar-kilian-im-interview-esg-darf-kein-buerokratiemonster-werden/)
- [Auslandsrecruiting: Am Limit (humanresourcesmanager.de)](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/auslandsrecruiting-buerokratische-grenzen-am-limit/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Ausland, Bürokratie, Fachkräftemangel, Selbständige
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### [HR im Fokus: Das bedeutet die CSRD für Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/csrd-nachhaltigkeitsberichterstattung-hr-pflichten/)
**Published:** Juli 5, 2024
**Author:** Klara Burchart
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Mit dem Green Deal verkündete die Europäische Union (EU) vor rund fünf Jahren die Vision, bis 2050 klimaneutral zu werden. Seitdem folgten Gesetze und Initiativen, die den Wandel der Wirtschaft hin zu mehr Nachhaltigkeit vorantreiben sollen. Einer dieser Gesetzesakte treibt die Unternehmen derzeit besonders um: die CSRD.
CSRD steht für Corporate Sustainability Reporting Directive und enthält neue Vorgaben der EU hinsichtlich dessen, was Unternehmen künftig in ihren Geschäftsbericht aufnehmen müssen. Erstmals müssen Unternehmen nun nicht nur offenlegen, wie Umsatz und Gewinn sich entwickelt haben, sondern auch, wie nachhaltig die eigenen Geschäftstätigkeiten sind. Das nimmt auch HR-Abteilungen in die Pflicht. Sie nehmen selbst eine Rolle in der Berichterstattung ein und ihre Expertise ist entscheidend, um das Thema Nachhaltigkeit effizient und erfolgreich ins Unternehmen zu integrieren.
## Nachhaltigkeit wird der Finanzberichterstattung gleichgestellt
Die CSRD weitet bestehende Berichterstattungspflichten sowohl in der Breite als auch in der Tiefe massiv aus. Sie gilt schrittweise ab 2024, die ersten Berichte müssen ab 2025 vorgelegt werden. Zunächst sind 500 Unternehmen in Deutschland berichtspflichtig – in Zukunft werden circa 15.000 berichten müssen. Zudem sind Inhalt und Struktur der Nachhaltigkeitsberichte vorgeschrieben: Sie müssen Teil des Lageberichts von Unternehmen sein. Zusätzlich muss der Nachhaltigkeitsbericht extern geprüft werden. Das bedeutet auch, dass Vorstand und Aufsichtsrat haften, wenn die Berichterstattung fehlerhaft ist.
Die EU schafft somit etwas grundsätzlich Neues. Erstmals werden Nachhaltigkeits-Kennzahlen den finanziellen Kennzahlen gleichgestellt. Die CSRD setzt neue Parameter und soll für mehr Transparenz und Vergleichbarkeit sorgen. Damit ist sie ein wichtiger Hebel im Vorhaben der EU, es Unternehmen schwer zu machen, die sich einer nachhaltigen Transformation verweigern. Denn es steht fest: Die Finanzierung von Unternehmen wird künftig stark davon abhängen, wie die eigene Nachhaltigkeitsbilanz aussieht.
## Große Herausforderungen für HR
Damit hat die CSRD signifikante Auswirkungen auf Unternehmen – und insbesondere auf HR-Abteilungen. An der Berichterstattung hängt zum einen die Frage, wer diese verantwortet, wie also das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen organisiert wird, und zum anderen die Aufgabe, geeignetes Personal zu finden. Darüber hinaus fällt der Personalabteilung selbst eine zentrale Rolle in der Berichterstattung zu.
Derzeit wird das Thema Nachhaltigkeit in Unternehmen sehr unterschiedlich organisiert. Einige Unternehmen haben bereits große und strategisch aufgestellte Nachhaltigkeitsabteilungen, die sich unter anderem konzentriert auf die kommenden Berichterstattungspflichten vorbereiten. Viele Unternehmen zeigen sich jedoch von Umfang und Aufwand der CSRD-Berichterstattungspflichten überrascht und sind hektisch auf der Suche nach dem richtigen Personal. Die Frage nach der organisatorischen Einbindung des Themas Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie wird dabei von der Unternehmensführung häufig vernachlässigt. Ein Fehler, den HR-Abteilungen nicht reproduzieren sollten. Für sie stellen sich zwei zentrale Fragen: Wie soll das Thema Nachhaltigkeit organisiert werden? Welche Profile suchen wir demnach?
Die Frage nach den richtigen Profilen ist dabei alles andere als trivial. Das Themenfeld Nachhaltigkeit ist vergleichsweise neu. Während Abteilungen wie die Buchhaltung, die Finanz- oder IT-Abteilung überall ähnlich funktionieren, gibt es für das Thema Nachhaltigkeit keinerlei Blaupausen. Ebenso wenig gibt es lang etablierte Ausbildungen oder Qualifikationen. Zwar werden seit einiger Zeit erste Studiengänge und Fortbildungen in diesem Bereich angeboten, doch von standardisierten Kompetenzen sind wir weit entfernt.
## Strukturelle Integration entscheidend
„Viele Unternehmen versuchen dieses Problem zu lösen, indem sie auf Nachhaltigkeit spezialisierte Berater\*innen der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften abwerben“, sagt Kirsten Altenhoff, Managing Partner der GK Unternehmens- und Personalberatung. „Hier ist die Nachfrage allerdings mittlerweile sehr hoch und der Markt um diese Berater\*innen ist stark umkämpft.“ Das führe zu hohen Gehältern, die sich kleinere Unternehmen häufig schlicht nicht leisten könnten. „Auch Expert\*innen aus anderen Unternehmen sind aktuell rar, da das Themenfeld noch so neu und in den Unternehmen jeweils unterschiedlich definiert ist und gelebt wird.“ Für das erfolgreiche Recruiting gelte grundsätzlich: „Die reine Reporting-Erfahrung ist nicht ausreichend, um die Herausforderungen zu bewältigen, die mit der CSRD einher und über sie hinausgehen.“
Selbst wenn passende Fachleute gefunden werden, ist es ein Trugschluss zu glauben, dass diese mehr oder weniger im luftleeren Raum anfangen können zu arbeiten. Ohne eine strukturelle Integration des Themas Nachhaltigkeit in Strategie und Struktur eines Unternehmens wird die Belastung, die durch das Reporting entsteht, noch höher– und signifikante Chancen bleiben ungenutzt.
Nahezu alle Unternehmensbereiche sind von der CSRD betroffen. Nachhaltigkeitsverantwortliche brauchen somit eine sehr breite Qualifikation und Erfahrung. Sie benötigen ein Verständnis für das gesamte Unternehmen, sie brauchen einen ganzheitlichen Blick und sie müssen in der Lage sein, mit allen Stakeholdern zu reden und sie einbeziehen zu können.
Das Zentrum Nachhaltige Transformation hat für eine Studie gemeinsam mit der GK Personalberatung Gespräche mit rund 15 Nachhaltigkeitsverantwortlichen geführt. Über ihre Rolle, ihre Aufgaben und ihre Herausforderungen. Das zentrale Ergebnis: Gute Nachhaltigkeitsverantwortliche vereinen derart komplexe Kompetenzen, dass sie das Potenzial haben, die CEOs von morgen zu sein.
Für Personalabteilungen bedeutet das, dass Nachhaltigkeitsverantwortliche und ihre Teams sehr sorgfältig ausgewählt und besetzt werden müssen. „Gute Kenntnisse über das gesamte Unternehmen, die formellen und informellen Strukturen sowie kulturelle Prämissen sind dabei neben der fachlichen Sustainability-Expertise entscheidend, um schnell und effektiv handlungsfähig zu sein“, sagt Kirsten Altenhoff. „Die interne Besetzung der Nachhaltigkeitsteams ist daher für viele Unternehmen eine interessante Alternative. Die Aus- und Weiterbildung im Bereich Nachhaltigkeit erfolgt dann allerdings weitestgehend „on the job“ – und ist damit nicht immer reibungslos. Allerdings ist neben der bereits vorhandenen Kenntnis zum Unternehmen mit intern rekrutierten Teams aus unterschiedlichen Abteilungen häufig auch eine höhere Akzeptanz verbunden, sowohl teamintern als auch seitens interner Stakeholder.“
## Personalabteilungen müssen sich frühzeitig positionieren
Unerlässlich ist jedoch der Aufbau einer funktionierenden Struktur im Unternehmen, in die Nachhaltigkeit gewinnbringend integriert werden kann. Hier ist die Expertise von HR gefragt – und mitentscheidend über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Die CSRD ist mehr als eine reine Berichterstattungspflicht, sie ist ein Meilenstein im fundamentalen Wandel der Wirtschaft. Unternehmen, die sich auf diesen Wandel nicht grundlegend einstellen und ihn mitgestalten, werden es schwer haben. Banken und Investoren werden auf Nachhaltigkeitsberichte und -strategien in Zukunft sehr genau achten.
Doch die Verantwortung der HR-Abteilung geht sogar noch darüber hinaus. Ein zentraler Teil der kommenden Berichterstattung ist der Themenbereich Soziales. Hier liegen die Kompetenzen eindeutig in der HR. Für viele Unternehmen wird das Thema der sozialen Berichterstattung sogar größere Bedeutung haben als das Thema der ökologischen Berichterstattung.
Damit fällt der HR eine aktive Rolle in der Berichterstattung zu. Personalabteilungen müssen diese neue Rolle aktiv annehmen, gestalten und sich frühzeitig positionieren. Hier liegen große Chancen, Einfluss zu sichern und auszuweiten – und gleichzeitig die Zukunft des Unternehmens nachhaltig mitzugestalten.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„ESG darf kein Bürokratiemonster werden“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/vw-arbeitsdirektor-gunnar-kilian-im-interview-esg-darf-kein-buerokratiemonster-werden/)
- [Corporate Volunteering: Wie Unternehmen soziales Engagement stärken](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/corporate-volunteering-wie-unternehmen-soziales-engagement-staerken/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** CSRD, HR, Nachhaltigkeit, Richtlinien, Unternehmensführung
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### [Vom Employer Branding zur Arbeitgeberidentität: Ein authentischer Neuanstrich (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/vom-employer-branding-zur-arbeitgeberidentitaet-ein-authentischer-neuanstrich/)
**Published:** Juni 25, 2024
**Author:** Norman Wittig
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Stellen Sie sich vor, Sie möchten Ihr Wohnzimmer in einer neuen, frischen, lebendigeren Farbe erstrahlen lassen. Würden Sie einfach mit dem Pinsel loslegen und die neue Farbe über die alte, abblätternde Schicht streichen? Sicherlich nicht. Sie wissen, dass für ein lang anhaltendes, makelloses Ergebnis erst die alten Farbreste entfernt werden müssen. Genau diese Vorgehensweise sollte auch im Employer Branding – oder besser gesagt, bei der Entwicklung einer starken Arbeitgeberidentität – beherzt werden.
**Arbeitgeberidentität: Mehr als nur Farbe** Die Arbeitgeberidentität ist das Herzstück einer überzeugenden Unternehmenskultur und setzt sich aus zwei zentralen Bausteinen zusammen – dazu folgende Daumenregel: Zu etwa 40 % besteht die Identität aus Organisationsentwicklung. Die übrigen etwa 60 % gehören der Kommunikation nach innen (in Richtung bestehender Mitarbeitender) und nach außen (in Richtung des Arbeitsmarkts). Doch bevor wir uns der äußeren Wahrnehmung zuwenden, gilt es, im Inneren für Klarheit und Struktur zu sorgen. Ähnlich wie beim Streichen des Wohnzimmers müssen wir zuerst die Grundlage schaffen. Eine Grundlage, auf der die neuen Farben (unsere Botschaften und Werte) langfristig haften bleiben können.
**Bedeutung einer starken Arbeitgeberidentität** Die Schaffung einer starken Arbeitgeberidentität ist entscheidend, weil sie die Grundlage für die Resonanz eines Unternehmens in der Belegschaft und am Markt bildet. Im Folgenden betrachten wir einige Schlüsselelemente, die die Bedeutung einer starken Arbeitgeberidentität verdeutlichen:
- **Strategische Ausrichtung**: Die Arbeitgeberidentität gibt die Richtung vor und hilft dabei, Strategien und Maßnahmen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.
- **Authentizität**: Eine klare Arbeitgeberidentität spiegelt wider, wer Sie als Arbeitgeber wirklich sind und was Sie einzigartig macht. Dies bildet das Fundament für glaubwürdige und authentische Kommunikation nach innen und außen.
- **Bindung**: Eine starke Arbeitgeberidentität schafft emotionale Bindung bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitenden. Sie fühlen sich angezogen und im besten Fall langfristig an das Unternehmen gebunden.
- **Resilienz**: Eine robuste und zugleich flexible Arbeitgeberidentität ermöglicht es, sich auf wechselnde Marktanforderungen und Mitarbeitendenbedürfnisse einzustellen. Sie fördert Innovationskraft und gewährleistet, dass das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird – unabhängig von externen Einflüssen. Eine starke Arbeitgeberidentität trägt zur Widerstandsfähigkeit des Unternehmens bei. Sie hilft enorm dabei, schnell auf Veränderungen zu reagieren, Herausforderungen zu meistern und kontinuierlich talentierte Mitarbeitende zu gewinnen und zu binden.
**Die Innenrenovierung: Organisationsentwicklung als Basis** Doch wie bilden wir eine solide Basis? Beginnen wir im Inneren, bei der Organisationsentwicklung. Hier geht es darum, bestehende Prozesse, Strukturen und die gelebte Unternehmenskultur kritisch zu hinterfragen und zu optimieren. Es ist ein Prozess, der Offenheit, Ehrlichkeit und ganz oft auch Mut erfordert, alte Zöpfe abzuschneiden. Nur so kann eine gesunde, attraktive und vor allem authentische Arbeitgeberidentität entstehen, die sich dann in einer authentischen und klaren Außendarstellung widerspiegelt.
**Die Fassadengestaltung: Sichtbarmachung der Arbeitgeberidentität** In der Außendarstellung kommt es darauf an, diese hoch individuelle Identität sichtbar zu machen. Hierbei spielt die Kommunikation über verschiedene Kanäle eine entscheidende Rolle. Ob auf der Karrierewebseite, in sozialen Medien oder in Stellenanzeigen – an allen relevanten Touchpoints kommt es auf die Vermittlung der gleichen Werte und Botschaften an. Denken Sie daran: es geht darum, eine Geschichte zu erzählen. Und zwar Ihre ganz eigene Geschichte als Arbeitgeber.
**Der Abschluss: Ein meisterhaftes Finish für Ihre Arbeitgebermarke** Abschließend muss deutlich gesagt werden, dass eine gut durchdachte Arbeitgeberidentität kein Zufallsprodukt darstellt. Sie ist das Ergebnis eines bewussten, strategischen Prozesses. Er beginnt im Inneren und setzt sich nach außen fort. Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre Unternehmenskultur als Basis für eine starke Arbeitgeberidentität zu pflegen und zu stärken. Denn nur auf einer gut vorbereiteten, sauberen Oberfläche kann die neue Farbe – die Identität Ihres Unternehmens – in voller Pracht erstrahlen und langfristig überzeugen. Um keine Schönfärberei zu betreiben, sondern in echten Farben zu erstrahlen.
Mehr Informationen finden Sie hier: [www.hooman-em.de](https://www.hooman-em.de)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitgeberidentität, Arbeitgebermarke, Employer Branding
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### [KI im Job: Mehr Theorie als Praxis](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-zu-ki-im-job-mehr-theorie-als-praxis/)
**Published:** Juni 25, 2024
**Author:** Klara Burchart
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Künstliche Intelligenz ist ohne Zweifel das Buzzword und Mega-Thema auf allen HR-Konferenzen und Panels, in allen Fachmagazinen und im Austausch der Personalverantwortlichen sowieso. Doch: Wie sieht es tatsächlich aus? Reden alle nur darüber oder wird schon ordentlich experimentiert, ausprobiert und umgesetzt? Die Studie *KI im Job 2024* hat genau danach bei HR-Profis gefragt. Und Antworten bekommen. Die wichtigsten Ergebnisse und Analysen im Überblick.
## Status Quo: Viel Planung – übersichtliche Umsetzung
Geredet wird viel, umgesetzt eher wenig. Eine Mehrheit der befragten Personalverantwortlichen, (55,9 %) , gibt an, dass es in ihrem Unternehmen noch keine konkreten KI-Projekte im HR-Bereich gibt. Demgegenüber stehen 44,1 Prozent der Unternehmen, die bereits entsprechende Projekte initiiert haben. Von diesen Projekten befinden sich 59,1 Prozent noch in der Prototypenphase, während 40,9 Prozent bereits in laufenden Anwendungen umgesetzt werden. Das bedeutet, in rund jedem fünften der befragten Unternehmen ist KI bereits im laufenden Einsatz.
#### Handelt es sich bei den KI-Projekten in HR um Prototypen oder laufende Anwendungen?
© Magazin Human Resources ManagerFür die Zurückhaltung beim KI-Einsatz nennen die Befragten unterschiedliche Gründe. Ein Drittel hat andere Projekte der Digitalisierung ganz oben auf der Prioritätenliste. Ein weiteres Drittel gibt an, dass die KI-Expertise im Unternehmen zumindest momentan nicht vorhanden sei. Jede zehnte befragte Person gibt an, dass es im eigenen Unternehmen noch an sinnvoll definierten Use Cases für KI fehle. Rund 15 Prozent haben für KI-Projekte nicht genug Budget eingeplant.
Die Umfrage zeigt, dass KI am häufigsten im Bereich Recruiting verwendet wird, das sagten 44,4 Prozent der Befragten. Andere Einsatzgebiete umfassen die Unternehmenskultur (11,1 %), Onboarding (7,4 %) sowie Training & Development (7,4 %). Kleinere Anteile nannten Bereiche wie Performance Management, Employee Engagement und Talent Management, jeweils mit 3,7 Prozent. Diese Ergebnisse sind sowohl mit den Bedürfnissen der Unternehmen als auch mit den Stärken von KI erklärbar. Recruiting ist ein echter „Pain Point“ für viele Unternehmen, die dringend Fachkräfte brauchen. Eine Hilfe und Effizienzsteigerung mittels KI kommt da wie gerufen.
## Recruiting und KI
Der Recruiting-Prozess hat aus technischer Sicht für den KI-Einsatz viele Pluspunkte: Das Verfahren ist von der Struktur her mehr oder weniger standardisiert und in Unternehmen fast aller Branchen mehr oder weniger gleich. Es gibt klare Zuordnungen zwischen Bewerbungen und zu besetzenden Stellen; die Kriterien für die Auswahl sind klar definiert (Anforderungen der Stelle versus Qualifikationen der Bewerber) und das Filtern der „richtigen“ Bewerber ist eine Optimierungsaufgabe, die sehr gut mathematisch-statistisch formuliert werden kann.
Die Befragten sehen im Onboarding (17,6 %) und Recruiting (26,5 %) künftig die Bereiche mit dem größten Potenzial für den KI-Einsatz. Andere Bereiche wie *Training & Development* und *Talent Management* werden ebenfalls als vielversprechend angesehen. Das ergibt Sinn. Denn auch Onboarding-Prozesse sind in Unternehmen weitgehend standardisiert und haben grundsätzlich immer den gleichen Ablauf. Alle wichtigen und relevanten Informationen, die einem neuen Mitarbeiter oder einer neuen Mitarbeiterin im Onboarding geliefert werden müssen, sind in den Unternehmen vorhanden und verfügbar. Insofern kann dieser Prozess über eine entsprechend trainierte KI mehr oder weniger einfach automatisiert werden. Das bedeutet Kostenvorteile für das Unternehmen und gleichzeitig eine ständige Verfügbarkeit aller Infos für die Menschen im Onboarding-Prozess und damit eine höhere Zufriedenheit, Motivation und Bindung – wenn die Systeme gut funktionieren. Die genannten Punkte gelten mehr oder weniger deckungsgleich für Training und Development.
## Hindernisse für die Planung von KI-Projekten
Für Unternehmen, die noch keine konkreten KI-Projekte planen, liegen die größten Hindernisse in einer unsicheren Kosten-Nutzen-Analyse (23,5 %) und fehlenden Ressourcen oder Expertise (11,8 %). Einige Unternehmen verfolgen eine abwartende Haltung und beobachten zunächst die Entwicklungen auf dem Markt (5,9 %). Diese Unsicherheiten bei der Kosten-Nutzen-Analyse sind im Zusammenhang mit fehlender KI-Expertise und fehlenden Use Cases zu sehen. Ohne konkrete Einsatzszenarien, sind Kosten-Nutzen-Abwägungen schwer zu berechnen. Für konkrete Einsatzszenarien braucht es wiederum KI-Fachleute, die verlässlich benennen und definieren können, wo KI im Unternehmen konkret eingesetzt und genutzt werden kann. Eine Mehrheit von 91,2 Prozent der Unternehmen hat keine Data Science oder KI-Spezialisten im HR-Bereich. Jedoch sind 70,6 Prozent der Meinung, dass es solche Spezialisten geben sollte. Dies unterstreicht die wahrgenommene Notwendigkeit, entsprechendes Fachwissen im Unternehmen zu entwickeln oder es sich zumindest von externen Expertinnen und Experten zu holen.
Ein weiteres Problem: Daten und Datentransparenz und Datenqualität. Bezüglich der Datenqualität und Datenverfügbarkeit für einen umfassenderen KI-Einsatz sind 41,2 Prozent der Unternehmen der Meinung, dass sie nicht über ausreichende Daten verfügen. 35,3 Prozent haben keine klare Vorstellung über die Qualität ihrer Daten, während nur 23,5 Prozent angeben, über ausreichend hochwertige Daten zu verfügen. Dreiviertel aller Unternehmen könnten also gar nicht mit KI-Anwendungen loslegen, weil ihnen die Daten zumindest in nutzbarer Form und Klarheit fehlen, um der KI sozusagen „ausreichend Futter“ zu geben. Hier geht es letztlich um den klassischen Data Cleaning Cycle, der unausweichlich immer durchgezogen werden muss, um Daten gezielt zu analysieren und für KI zu nutzen. Dieser Cycle besteht aus folgenden Schritten: Daten zusammenführen, Lücken füllen, Standardisieren, Normalisieren, De-Duplizieren und anreichern. In den allermeisten Unternehmen sind Daten in ausreichender Menge und Qualität durchaus vorhanden. Die schlechte Nachricht: Die Daten liegen verteilt in den berühmt-berüchtigten Datensilos und es fehlt oft an Transparenz, was für Silos es überhaupt gibt und welche Daten dann dort drinnen liegen.
## Neues Spiel mit generativer KI
Bei diesen Herausforderungen kann KI nun wieder sehr gut helfen. Mit dem Siegeszug der generativen KI, gibt es immer mehr Möglichkeiten über große Sprachmodelle wie ChatGPT, Google Gemini, Claude, Mistral oder auch Aleph Alpha die Datenvorbereitung und auch die Datenauswertung von einer Experten- zu einer Profi-Anwendung zu machen. Bedeutet: Um mit KI zu arbeiten, muss ich heute keine Python oder Programmierkenntnisse mehr haben; es reicht völlig aus, mit der KI über Dialoge und Prompting professionell zu interagieren und damit die gleichen Ergebnisse zu produzieren. Zudem gibt es viele spezialisierte Tools dafür, die auf den genannten Sprachmodellen aufbauen und ohne technisches Expertenwissen gezielt nutzbar sind. Generative KI erweitert also das Spielfeld ungemein. Eine beträchtliche Anzahl der Befragten (64,7 %) hat auch bereits mit generativer KI experimentiert, während rund ein Drittel dies noch nicht getan haben. Schaut man aber genauer in die Ergebnisse, so zeigt sich eine Mischung aus Experimentierfeldern von Texterstellung über Bildgenerierung über Payroll bis hin zum Sourcing. Offenbar gibt es eine große Offenheit und Neugier gegenüber generativer KI, die aber momentan noch ungesteuert und ungenutzt ist. Deswegen wäre es sehr sinnvoll, diesen Schwung zu nutzen und fokussiert für die wichtigsten Fragen im HR-Management im eigenen Unternehmen zu nutzen. Es war noch nie so einfach, Künstliche Intelligenz für sich einzuspannen.
> **Über die Studie**
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> Für die Studie hat das JuS.TECH Institut in Zusammenarbeit mit dem [Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM)](https://www.bpm.de/) HR-Verantwortliche in Unternehmen verschiedener Branchen quantitativ befragt. Die mehr als 500 Teilnehmer/innen der Studie füllten online einen Fragebogen aus, in dem es sowohl Multiple Choice Antworten als auch Freitext-Antworten gab. Die Befragung lief über einen Zeitraum von rund vier Monaten.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Kein HR ohne Tech](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-tech-trends-ueberblick-im-personalmanagement/)
- [Anders schlau](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/anders-schlau/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Fachkräftemangel, HR Transformation, KI, Recruiting
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### [Wie mich das Scheitern meines Start-ups stärkte](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/wie-mich-das-scheitern-meines-start-ups-staerkte/)
**Published:** Juni 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Schon früh in meinem Studium konnte ich mich für Start-ups und ihre Geschichten begeistern – von Gründerinnen und Gründern, die mit ihren Ideen die Welt verändern wollten. Dabei geht allen Start-ups und Unternehmen eines voraus: der Wunsch, eine Idee in die Tat umzusetzen. Mit genau diesem inneren Tatendrang gründete ich 2019 mein eigenes Start-up, yuccaHR. Vier Jahre später folgte die große Ernüchterung: yuccaHR ist insolvent, als Gründer bin ich gescheitert.
## Vom Erfolg zur Insolvenz
Mit yuccaHR wollten wir auf einfache Weise einen nachhaltigen Beitrag für die Arbeitswelt leisten. Unsere Lösung bestach durch eine einfache Anwendung und mit hoher Effektivität. Unternehmen und Personalverantwortliche konnten mit unserer Microsoft-Teams-App die Vernetzung der Mitarbeitenden im Unternehmen unterstützen, zum Beispiel beim Onboarding, bei Vernetzungsformaten wie Coffee Dates oder im Rahmen von Fusionen. Eine Lösung, die gerade in Zeiten von Homeoffice und hybridem Arbeiten eine willkommene Abwechslung darstellte.
Rückblickend hatten wir zu Beginn unserer Reise ein gutes Timing. Als Anfang 2020 die Corona-Pandemie die Arbeitswelt mit voller Wucht traf, brauchte es für die Zusammenarbeit plötzlich ganz neue Lösungen. Der Begriff „New Work“ hatte sein langersehntes Debüt, und es war Zeit, alte Regelungen zugunsten neuer Ansätze zu überdenken.
Die Anordnung, ins Homeoffice zu wechseln, traf dabei die meisten Unternehmen unvorbereitet. Nicht nur die Frage der allgemeinen Vernetzung und dem Bedürfnis nach einem stärkeren Gefühl der Zugehörigkeit, sondern auch besonders das Onboarding neuer Mitarbeitenden erwies sich als große Herausforderung. Dass wir hier mit yuccaHR eine spannende Lösung anzubieten hatten, zeigte sich im großen Kundeninteresse. Gespräche zur Anwendung unserer Lösung in großen Unternehmen wie Microsoft, Nestlé und Gruner+Jahr bekräftigten uns in unserem Vorhaben. Ein nächster Meilenstein winkte im Rahmen der großen Fusion von RTL und Gruner+Jahr. yuccaHR sollte maßgeblich bei der Vernetzung von tausenden Mitarbeitenden unterstützen. Im Bereich der Post-Merger-Integration waren wir weltweit die einzige Lösung mit einem solchen Angebot.
Nicht ganz ein Jahr später kam die Ernüchterung. Das Interesse an unserer Lösung sank, und die Kundengewinnung wurde zur größten Herausforderung. Der erhoffte Deal mit Gruner+Jahr platzte in letzter Minute, und Bestandskunden verzichteten auf Vertragsverlängerungen. Schweren Herzens mussten wir uns entscheiden, alle Mitarbeitenden zu kündigen, um einen neuen Richtungswechsel zu ermöglichen. Trotz großer Bemühungen blieb dieser aus und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens konnte nicht mehr gesichert werden.
Die ausbleibenden Umsätze und die intensive, vierjährige Reise forderten ihren Tribut und ließen keine Perspektive für die Zukunft zu. Trotz aller Anstrengungen und Durchhaltevermögens konnte yuccaHR die finanziellen Herausforderungen nicht überwinden. Die Reise, die mit so viel Hoffnung und Engagement begonnen hatte, fand nun ihr Ende.
## Scheitern demaskiert
Mit Bekanntgabe der Insolvenz, fragte mich eine Freundin entgeistert: „Woran hat es denn nur gelegen? Es lief doch so gut!“ Eine einfache Frage, auf die ich am liebsten eine ebenso einfache, klare Antwort gegeben hätte. Vermeintlich lassen sich verschiedene Gründe aufzeigen. Doch je tiefer man in das Dickicht seiner eigenen Entscheidungen eintaucht, desto größer werden die Fragezeichen. Hätte man nicht besser Weg A gehen sollen? War die Entscheidung B die richtige? Eine schier endlose Debatte, aufgeladen von eigenen Emotionen und dem Trugschluss, mit nur genügend Willen und Motivation ein anderes Ergebnis erzielen zu können.
Im Rahmen der Insolvenz und meiner Aktivität in der Start-up-Szene habe ich mit vielen Gründerinnen und Gründern gesprochen, die ein ähnliches Schicksal teilen. Zu meiner großen Überraschung sind die Gemeinsamkeiten größer, als man auf den ersten Blick annehmen mag. Bei den Wenigsten lässt sich die Frage, woran es gelegen hat, kurz und knapp beantworten. Es zeigt sich immer als Zusammenspiel vieler Faktoren, bei denen sich nur ein bestimmter Teil beeinflussen lässt, andere wiederum nicht. So lässt sich zum Beispiel das angebotene Produkt am Markt beeinflussen. Gutes Timing hingegen nicht.
So folgte letztlich auch die Einsicht, dass ein Scheitern kein persönlicher Misserfolg ist, sondern vielmehr eine wertvolle Lektion und eine Chance zur persönlichen Weiterentwicklung bietet. Es erfordert Mut, aus den Erfahrungen zu lernen und gestärkt daraus hervorzugehen. Besonders in der dynamischen Welt der Start-ups sind das Verständnis für Misserfolge und deren konstruktive Aufarbeitung entscheidend für zukünftigen Erfolg.
## Scheitern schärft den Blick für Risiken
Scheitern stärkt die Resilienz, macht widerstandsfähiger und hilft, in schwierigen Zeiten einen kühlen Kopf zu bewahren. Es schärft den Blick für Risiken und ermöglicht eine bessere Einschätzung und strategischeres Handeln. Der Umgang mit dem Risiko des Scheiterns erfordert einen wichtigen Pragmatismus, der sowohl im beruflichen als auch im privaten Leben von Vorteil ist.
Man wächst an seinen Herausforderungen, heißt es immer. Dass hinter diesem Spruch mehr als nur eine Floskel steckt, kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Rückblickend bin ich dankbar für die Erfahrung des Scheiterns. Und obwohl ich gerne auf diese Erfahrung verzichtet hätte, freue ich mich darüber, meinen eigenen Blick schärfen zu können. Denn egal welche Idee oder Vorstellung man umsetzen möchte, die Möglichkeit des Scheiterns ist stets ein Begleiter auf dieser Reise. Auch wenn der Begriff im Duden mit „keinen Erfolg haben“ beschrieben wird, so gehen Scheitern und Erfolg Hand in Hand. Letztlich ist es jedoch die Angst vor dem Scheitern, die den Erfolg gar nicht erst möglich macht. Denn wer nicht wagt, der nicht gewinnt.
**Zum Abschluss möchte ich drei wichtige Learnings aus meiner Reise teilen:**
1. **Die Relevanz der Marktakzeptanz und kontinuierlicher Kundengewinnung**: Es ist entscheidend, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung dauerhaft auf Interesse stößt und neue Kunden gewinnt. Ein schwankendes oder nachlassendes Kundeninteresse muss nüchtern betrachtet werden. Etwaige Kurskorrekturen müssen mit höchster Priorität umgesetzt werden.
2. **Die Notwendigkeit einer soliden finanziellen Planung und der Absicherung von Deals**: Finanzielle Stabilität und verlässliche Partnerschaften sind das Rückgrat eines Unternehmens. Der Verlust eines entscheidenden Deals oder unerwartete Rückgänge bei Vertragsverlängerungen können verheerende Auswirkungen haben und müssen bei der Planung von den „Plan B“s berücksichtigt werden.
3. **Die Bedeutung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Krisenzeiten**: Besonders Start-ups müssen in der Lage sein, sich schnell an veränderte Bedingungen anzupassen. Nur die wenigsten erfolgreichen Start-ups brauchten keinen Plan B, um auf unvorhergesehene Entwicklungen zu reagieren und die Unternehmenssicherheit zu gewährleisten.
Ich möchte alle Leserinnen und Leser ermutigen, die Angst vor dem Scheitern abzulegen und dem Bedürfnis, eine Idee zu verwirklichen, nachzugeben. Auch wenn es nicht funktioniert, so habt ihr stets richtig entschieden. Nur Stillstand ist Rückschritt!
**Weitere Beiträge aus der Kolumne *Start up, HR!*:**
- [KI in der Talentansprache](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/recruiting/kuenstliche-intelligenz-talentansprache/)
- [Mut zum Start-up!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mut-zum-start-up/)
- [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Psychologie, Start-Up, Start-ups
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### [Teilkündigung von Homeoffice-Vereinbarungen möglich](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/teilkuendigung-von-homeoffice-vereinbarungen/)
**Published:** Juli 1, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Parteien eines Arbeitsvertrags können vereinbaren, dass eine Regelung zur Arbeit im Homeoffice isoliert gekündigt werden kann. Das hat das Landesarbeitsgericht Hamm entschieden.
## Grundsätze der Teilkündigungen
Nach der ständigen Rechtsprechung der Arbeitsgerichte sind Teilkündigungen, die nur einzelne Arbeitsbedingungen betreffen, grundsätzlich unzulässig. Die Gerichte sehen insbesondere die Gefahr, dass andernfalls der zwingende Kündigungsschutz umgangen wird. Anders ist die Rechtslage jedoch, wenn das Kündigungsrecht ausdrücklich vereinbart wurde und diese Vereinbarung nicht gegen zwingendes Recht verstößt.
## Sachverhalt und Hintergrund
Der klagende Arbeitnehmer war seit Februar 2017 für die beklagte Arbeitgeberin tätig. Im Anstellungsvertrag war vereinbart, dass der Mitarbeitende grundsätzlich aus dem Homeoffice aus arbeitet, jedoch auch für längere Zeiträume an anderen Einsatzorten eingesetzt werden kann.
Anschließend schlossen die Parteien eine Zusatzvereinbarung zum Homeoffice ab. Diese wiederholte im Wesentlichen die Absprache zum Arbeitsort und räumte den Parteien darüber hinaus das Recht ein, die Zusatzvereinbarung isoliert zu kündigen. Für den Fall einer Kündigung sah die Zusatzvereinbarung vor, dass der Mitarbeitende dann seine Arbeitsleistung in den Unternehmensräumen zu erbringen hat.
Nach einer längeren Arbeitsunfähigkeit des Mitarbeitenden kündigte die Arbeitgeberin die Zusatzvereinbarung und forderte den Mitarbeitenden auf, seine Tätigkeit am Geschäftssitz des Unternehmens fortzusetzen.
Der Mitarbeitende erhob Klage auf Feststellung, dass er aus der Zusatzvereinbarung einen Anspruch auf Beschäftigung im Homeoffice habe. Dieser Klage gab das Arbeitsgericht in erster Instanz noch statt.
## Entscheidung des Landesarbeitsgerichts
Mit Urteil vom 16. März 2023 (18 Sa 832/22) wies das Landesarbeitsgericht die Klage in zweiter Instanz jedoch ab. Zur Begründung führte das Landesarbeitsgericht aus, dass das Recht zur Teilkündigung ausdrücklich vereinbart war und diese Vereinbarung auch nicht gegen höherrangiges Recht verstieß. Die Arbeitgeberin war somit zur Kündigung der Zusatzvereinbarung berechtigt.
Zunächst stellt das Landesarbeitsgericht fest, dass die Teilkündbarkeit der Zusatzvereinbarung keine Umgehung des Kündigungsschutzgesetzes darstellt. Die Zusatzvereinbarung betreffe lediglich den Ort der Arbeitsleistung. Die Frage des Arbeitsortes unterliege aber regelmäßig dem Direktionsrecht des Arbeitgebers und sei kündigungsrechtlich nicht besonders geschützt.
## Prüfung der Zulässigkeit als Allgemeine Geschäftsbedingung
Daraufhin prüft das Landesarbeitsgericht die Zulässigkeit des Rechts zur Teilkündigung als Allgemeine Geschäftsbedingung: Es kommt zu dem Ergebnis, dass das Recht zur Teilkündigung den Mitarbeitenden nicht unangemessen benachteiligt. Mit der Vereinbarung einer Tätigkeit im Homeoffice werde nicht der Kernbereich des Arbeitsverhältnisses angesprochen, sondern nur der Tätigkeitsort. Der Tätigkeitsort unterliege aber grundsätzlich dem Direktionsrecht des Arbeitgebers (Paragraf 106 Satz 1 GewO). Diese Norm sei daher das maßgebliche gesetzliche Leitbild, nicht hingegen das *Kündigungsschutzgesetz*.
## Interessen der Vertragsparteien
Das Recht zur Teilkündigung entferne sich nicht in unzulässiger Weise von diesem gesetzlichen Leitbild, da es den Interessen beider Vertragsparteien gerecht werde. Zum einen sei das Anpassungs- und Flexibilisierungsbedürfnis der Arbeitgeberin zu berücksichtigen. Zum anderen sei der Mitarbeitende nicht schutzlos gestellt, da nach einer Kündigung der Zusatzvereinbarung weiter die Bestimmungen im Anstellungsvertrag gelten.
## Unwirksamkeit des Automatismus
Unwirksam ist nach Ansicht des Landesarbeitsgerichtes allerdings der in der Zusatzvereinbarung ebenso vorgesehene Automatismus, wonach der Mitarbeitende nach einer Kündigung der Zusatzvereinbarung seine Arbeitsleistung in den Unternehmensräumen zu erbringen habe. Dieser Automatismus sei mit dem gesetzlichen Leitbild zum Direktionsrecht nicht zu vereinbaren, da er nicht die Ausübung billigen Ermessens durch die Arbeitgeberin vorsehe. Im Zuge einer Versetzung hingegen muss ein Arbeitgeber grundsätzlich nach billigem Ermessen handeln und damit auch die Interessen des Mitarbeitenden berücksichtigen.
Die Unwirksamkeit dieses Automatismus berühre aber nicht die Wirksamkeit des Rechts zur Teilkündigung, da die beiden Regelungen voneinander teilbare Klauseln darstellten.
Daher kam das Landesarbeitsgericht zu dem Ergebnis, dass der Mitarbeitende aus der Zusatzvereinbarung keinen Anspruch (mehr) auf eine Beschäftigung im Homeoffice hat. Diese Zusatzvereinbarung hat die Arbeitgeberin wirksam gekündigt.
## Weitergehende Fragen zur Arbeitsleistung
Ergänzend weist das Gericht in seiner Entscheidung darauf hin, dass damit noch nicht die Frage beantwortet sei, ob der Mitarbeitende seine Arbeitsleistung zukünftig in den Unternehmensräumen zu erbringen habe. Zwar entfalte die gekündigte Zusatzvereinbarung keine Wirksamkeit mehr. Im Hinblick auf die Regelungen im Arbeitsvertrag bedürfe es aber zusätzlich einer wirksamen Weisung der Arbeitgeberin zum neuen Arbeitsort. Diesbezüglich hat der Mitarbeitende aber – trotz eines entsprechenden gerichtlichen Hinweises – keinen Klageantrag gestellt.
## Praxisfolgen
Für Arbeitgeber kann es eine Herausforderung darstellen, Mitarbeitende aus dem Homeoffice „zurück in die Betriebsräume zu holen“ und die Büropräsenz wieder zu erhöhen. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Homeoffice als Tätigkeitsort einvernehmlich vereinbart wurde. Eine einfache Weisung, die Tätigkeit im Homeoffice zu beenden, ist dann nicht möglich. Vielmehr muss der Arbeitgeber entweder eine Änderungskündigung aussprechen oder die Vereinbarung zum Homeoffice anderweitig beenden. Möglich ist, dass sich der Arbeitgeber einen Widerruf hinsichtlich des Tätigkeitsorts vorbehält. Allerdings müssen dann bereits in der Vereinbarung Gründe benannt werden, die einen solchen Widerruf gestatten.
Nach dem Urteil des Landesarbeitsgerichts Hamm bietet es sich daher an, stattdessen ein Recht zur Teilkündigung zu vereinbaren. Allerdings muss dann darauf geachtet werden, dass – anders als in dem zugrundeliegenden Sachverhalt – die Regelung im Arbeitsvertrag die Beschäftigung in den Betriebsräumen nach Ausspruch einer Kündigung eindeutig vorsieht.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Quarantäne bei Corona-Infektion rechtfertigt Arbeitsunfähigkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/quarantaene-bei-corona-infektion-rechtfertigt-arbeitsunfaehigkeit/)
- [Datenschutzfalle bei der Verdachtskündigung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutzfalle-bei-der-verdachtskuendigung-anhoerungsverfahren/)
- [Schwangerschaft und Entgeltfortzahlung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fortsetzungserkrankung-schwangerschaft-und-entgeltfortzahlung/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Homeoffice, Neues Arbeiten, New Work
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### [3 Unternehmen für Equal-Pay-Konzepte ausgezeichnet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/german-equal-pay-awards-zeichnen-verguetungskonzepte-aus/)
**Published:** Juli 1, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Über Geld muss gesprochen werden! Diese Botschaft zog sich durch den ganzen Abend der Verleihung des [*German Equal Pay Awards*.](https://www.xn--entgeltgleichheit-frdern-3oc.de/german-equal-pay-award-2024/german-equal-pay-award-2024) Zum dritten Mal verlieh Bundesgleichstellungsministerin **Lisa Paus** am 25. Juni die Auszeichnung für Unternehmen, die sich für gleiche Bezahlung zwischen Frauen und Männern einsetzen. Rund zwei Kilometer trennten die Räumlichkeiten der taz Kantine von der Berliner Fanmeile der Fußball-EM. Dass es am Abend zahlreiche Fußballmetaphern gab, hatte aber noch einen anderen Grund.
## Vorbilder und Allyship
Vorletzte Woche lehnte die dänische Fußballnationalmannschaft eine Gehaltserhöhung ab – um der Nationalmannschaft der dänischen Frauen die finanzielle Gleichstellung zu ermöglichen. Diese Einigung tritt nach der EM in Kraft. Ein Schritt, der in Deutschland noch weit entfernt scheint.
In seiner Keynote *Male Allyship und Entgeltgleichheit* adressierte **Robert Franken**, Experte für Organisationskultur, Transformation und Diversity, männliche Fragilität und die Angst vor Statusverlust, die mitunter eine starke Gegenwehr provoziere. Dabei plädierte er auch für ein Verständnis von patriarchalen Strukturen und ein Eingeständnis: Männer haben aktuell die größere politische und finanzielle Macht. Daher brauche es bei Equal Pay nicht nur die Bemühungen von Frauen, sondern auch gerade auch von den Männern, die an den stärksten Hebeln sitzen und Türen öffnen können. Vor allem Männer müssten die Notwendigkeit gleicher Bezahlung anerkennen, meinte Franken. Fair Pay sei zwar eine zentrale Lösung, müsse aber systemisch eingebettet werden.
Bis 2026 muss die EU-Richtlinie zur Entgeltgleichheit in nationales Recht umgesetzt werden. Bis dahin sind es nach Franken also noch „zwei Gehaltsrunden, für manche Unternehmen dürfte es nicht einmal genug Zeit sein, sich einen Überblick zu verschaffen.“ Umso wichtiger sind innovative Konzepte, um Entgeltgleichheit zu fördern. Dafür brauche es laut Lisa Paus eben auch die Firmen, „die unserer Gesellschaft einen Schritt voraus sind.“ Dazu gehören auch die an dem Abend ausgezeichneten Unternehmen.
## Ausgezeichnete Unternehmen
### 1. Barilla Deutschland
„Barilla gewinnt den German Equal Pay Award für ein konsequentes und transparentes Vergütungskonzept, das den Gender Pay Gap umfassend und nachhaltig bekämpft“, lautete die Jurybegründung. Bei der deutschen Tochtergesellschaft des Barilla Konzerns werden im Vergütungssystem neben dem Geschlecht noch weitere persönliche und organisatorische beziehungsweise arbeitsplatzbezogene Merkmale einbezogen. **Claus Butterwegge**, President der Region Central und Northern Europe sowie Geschäftsführer von Barilla Deutschland verkündete an dem Abend, dass der Frauenanteil im oberen Management mittlerweile im Unternehmen bei 50 Prozent liege. Eine Aussage, die ein Raunen durch den Raum gehen ließ.
### 2. Metafinanz Informationssysteme
Metafinanz Informationssysteme erhielten den Award für „ein innovatives und nachhaltiges Vergütungssystem“, das neue Wege der Transparenz und Mitbestimmung für alle Beschäftigten geht.“ Zudem gibt es bei der Business- und IT-Beratung vom Team gewählte Compensation Responsibles, die im Sechs-Augenprinzip und mit externen Gehalts-Benchmarkingdaten Transparenz und Mitbestimmung sicherstellen sollen. Staff Development Manager **Thorsten Kolwe** hob zudem hervor, wie wichtig der Rückhalt beim Thema Entgeltgleichheit aus der Führungsebene ist und das Veränderungswille von der Spitze her vorgelebt werden muss.
### 3. Oper Leipzig
Mit der Oper Leipzig erhielt auch eine öffentliche Institution eine Auszeichnung. Die Jury hob bei der Bewerbung das Bewusstsein für die hohe Komplexität des Gender Pay Gaps hervor, der in der Kulturbranche noch einmal stärker ausfällt als die durchschnittlich 18 Prozent (unbereinigt). „Die Jury würdigt den eingeleiteten Veränderungsprozess, um Entgeltgleichheit durchzusetzen, trotz schwieriger Ausgangsbedingungen, wie zum Beispiel zahlreicher unterschiedlicher Vertragstypen sowie eines geringen zur Verfügung stehenden Budgets.“ **Lydia Schubert**, Verwaltungsdirektorin der Oper Leipzig, betonte noch einmal, dass sich Institutionen und Unternehmen nicht auf der Tarifbindung ausruhen sollen, die mitnichten ein Garant für gleiche Bezahlung sei. Zudem dürfe „das Verhandlungsgeschick nicht im Vordergrund stehen“, sondern die Kompetenzen der jeweiligen Mitarbeitenden.
## Über den German Equal Pay Award
Der German Equal Pay Award wurde zum dritten Mal verliehen. Der Wettbewerb findet im Rahmen des Unternehmensprogramms „Entgeltgleichheit fördern – Unternehmen beraten, begleiten, stärken“ statt und wird vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend vergeben.
**Mitglieder der Jury sind:**
**Prof. Dr. Miriam Beblo**, Universität Hamburg
**Inga Dransfeld-Haase**, Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager, Vorstand Arbeit und Soziales BP Europa SE **Evelyne de Gruyter**, Geschäftsführerin Verband der Unternehmerinnen **Thomas Fischer**, Leiter des Referats 412 „Arbeitsmarkt“ im BMFSFJ **Sven Franke**, Geschäftsführer Co:x, Autor zu „New pay“ **Lisa Jaspers**, Gründerin des Fair-Trade-Unternehmen FOLKDAYS, Autorin „Starting a Revolution“ **Marie Zeisler,** Leitung Kommunikation Allbright Stiftung
Lena Marbacher,** Mitgründerin des Neue Narrative Magazins
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Diese Rechte haben Frauen in den letzten 100 Jahren errungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/diese-rechte-haben-frauen-in-den-letzten-100-jahren-errungen/)
- [Stärkung der Entgelttransparenz und Entgeltgleichheit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenzgesetz-staerkung-der-entgelttransparenz-und-entgeltgleichheit/)
- [Warum es mehr als Rosen braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/weltfrauentag-gleichberechtigung-in-der-arbeitswelt-warum-es-mehr-als-rosen-braucht/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Diversity, Gehalt, Unternehmen
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### [Das war der PMK 2024](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/personalmanagement/personalmanagementkongress-2024/)
**Published:** Juni 27, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Heute vor einer Woche versammelten sich am 20. und 21. Juni rund 1.500 Personalerinnen und Personaler in Berlin beim [Personalmanagementkongress 2024, ](https://www.personalmanagementkongress.de/)um in 85 Sessions den Status quo des HR Managements zu diskutieren. Ein kleiner Rückblick auf 105 Stunden HR-Input:
## Tag eins
Eröffnet wurde der Kongress von **Inga Dransfeld-Haase**, Vorständin für Arbeit und Soziales bei BP Europa und Präsidentin des BPM, und dem Moderationsduo **Alexandra Antwi-Boasiako** und **Hajo Schumacher**.
Am Vormittag teilte **Norbert Lammert**, Vorsitzender der Konrad-Adenauer-Stiftung, seine Perspektive auf unsere komplexe Welt, wie wir sie stärken und die Demokratie bewahren können. Eine starke Demokratie ist nicht selbstverständlich. Sie braucht unseren unermüdlichen Einsatz.
Demokratie bedeutet auch Vielfalt. **Eva Voss**, Head of Diversity, Inclusion & People Care bei BNP Paribas, sprach über Bias und die Gefahren des Cybervettings. Beim Cybervetting scannen Unternehmen unter anderem die Social-Media-Profile der Bewerberinnen und Bewerber auf politische Einstellungen, Migrationshintergrund, sexuelle Orientierung, Beziehungsstatus und vieles mehr. Dahinter steht die (oft falsche) Annahme, dass das digitale Verhalten einer Person tiefere Einblicke in ihre Persönlichkeit gibt. Voss plädiert hier für transparente Spielregeln.
Der PMK zeigte auch: HR steht für Vielfalt und HR steht gegen Rassismus, Hass und Ausgrenzung. Am Vormittag trafen sich zahlreiche Personalverantwortliche mit einem Shirt der Initiative *Love HR. hate Racism!* für ein Gruppenfoto.
Auch in der stark männerdominierten Metallbranche ist Vielfalt ein großes Thema. In Deutschland liegt der Frauenanteil in der Metall- und Energieindustrie bei nur 21 Prozent. **Stefanie Klein**, Senior Projektleiter Social Engagement von Aurubis, stellte die Grassroots-Initiative Women4Metals vor. Ziel der Initiative ist es, mehr Frauen für die Metallbranche zu gewinnen und bereits in der Branche tätige Frauen sichtbarer zu machen und zu halten. Dabei ermutigte Klein zu einem transparenten Umgang mit Ist-Zustand im eigenen Unternehmen. Denn Zahlen, Daten und Fakten seien notwendig, um den Handlungsbedarf zu erkennen.
**Professor Christian Gärtner** von der Hochschule für angewandte Wissenschaften München stellte die Frage: Reproduziert sich Wissen dadurch, dass wir alle im Autovervollständigungsmechanismus leben? Er plädierte für einen kritischen Umgang mit KI und „Botshit“. Kluge Entscheidungen sind gefragt: Wann wenden wir uns gegen KI und wann vertrauen wir der Maschine? Entscheidungen fallen oft leichter, wenn sie gemeinsam getroffen werden.
Das gilt manchmal auch für die Arbeit. **Janina Schönitz** von der Deutschen Bahn und **Stefanie Junghans** von Haniel sind erfahrene Co-Leaderinnen und sprachen über Co-Leadership als flexibles Arbeitsmodell. Laut Schönitz und Junghans ist jedes Unternehmen für Co-Leadership geeignet, aber nicht jede Person.
## Tag zwei
Den Vormittag eröffnete **Marie-Agnes Strack-Zimmermann**, Abgeordnete des Europäischen Parlaments. Sie sprach dabei über die Zukunft Europas, das Thema Immigration im Zusammenhang mit Fachkräftemangelausgleich und über das Leben als Politikerin. Sie appellierte für den Zusammenhalt Europas gegen Radikalisierungen und politischen Feinden.
**Magdalena Rogl**, Head of Digital Channels bei Microsoft Deutschland, verdeutlichte die Bedeutung von emotionaler Intelligenz und Empathie für Führungskräfte, aber auch Mitarbeitende. Nicht immer ist die rigide, Einzelgänger-Person geeignet für die Position als Führungskraft. Mehr Mitgefühl kann zu besseren Ergebnissen und einem stärkeren Zusammenhalt im Team führen.
Die Bedeutung von mehr Menschlichkeit im Team betont auch **Nico Rose.** Rose ist Vertreter der Positiven Psychologie, die persönliche Stärken in den Vordergrund stellt. Das Bewusstsein für die eigenen Stärken kann das Wohlbefinden am Arbeitsplatz steigern und das Risiko eines Burnouts senken.
Den vom Publikum gewählten HR Start-up Award gewann **Kimberly Breuer** mit ihrem Unternehmen Likeminded. Likeminded erleichtert Mitarbeitenden in deutschen Unternehmen den Zugang zu psychologischer Hilfe. Die App bietet psychologische Unterstützung in Form von Einzelgesprächen, Gruppenworkshops und Expertenwebinaren. Der Jurypreis ging an Katharina Jung und Dr. Julia Reichert von Onuava, einer End-to-end Kinderwunsch-Plattform.
**Heike Prinz**, Arbeitsdirektorin von Bayer, stellte das Organisationsmodell „Dynamic Shared Ownership“ vor, welches der Bayer-Konzern bereits integriert hat. Ziel dessen ist, Hierarchien zu verkleinern, Strukturen zu vereinfachen und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen.
Ein kleiner Einblick aus zahlreichen Sessions und Gesprächen. Wir freuen uns schon auf das nächste Jahr!
> ## Highlights vom PMK 2024
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> Fotos: Sebastian Höhn und Mirella Frangella
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Personalentwicklung, Personalmanagement, Unternehmenskultur
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### [5 Dinge, die Corporate Influencer von Taylor Swift lernen können](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/was-corporate-influencer-von-taylor-swift-lernen-koennen/)
**Published:** Juni 26, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Fachkräftemangel, neue Technologien, Generationenwandel – bekannte Herausforderungen, mit denen Unternehmen aktuell konfrontiert sind. Sie müssen daher vor allem das eigene Employer Branding neu denken. Eine Strategie, die sich hier immer größerer Beliebtheit erfreut: Corporate Influencer.
Corporate Influencer sind Mitarbeitende eines Unternehmens, die sich freiwillig als Personenmarken nach außen, zum Beispiel über soziale Netzwerke, positionieren und so zu besonders authentischen Markenbotschafterinnen und -botschaftern des Unternehmens werden. Eine Frau, die ihre Personenmarke seit 2006 kontinuierlich aufgebaut und perfektioniert hat, ist Popikone Taylor Swift. Bei Instagram hat sie aktuell über 280 Millionen Follower – das sind mehr als dreimal so viele Fans wie Deutschland Einwohnerinnen und Einwohner hat. Wie sie das erreicht hat, lässt sich grob an fünf Punkten für ein erfolgreiches Corporate-Influencer-Programm festmachen:
**1. Kontinuität**
Taylor Swift stieg nicht kometenhaft plötzlich in den Zenit der Stars auf. Ihr Erfolg ist auf langfristige und kontinuierliche Präsenz gebaut. Der Erfolg von Corporate Influencing stellt sich nicht über Nacht ein. Es sollte nicht als Kampagne, sondern als ein langfristiges Projekt gedacht werden, das über die Zeit hinweg immer mehr Früchte trägt.
**2. Authentizität**
Was macht Taylor Swift außerdem so erfolgreich? Die Sängerin zeigt sich mit Ecken und Kanten. In ihren Songs gibt sie sich verletzlich und, wie sie selbst singt, als „Anti Hero“. Authentizität ist auch genau das, worauf es bei Corporate Influencern ankommt. Dabei gilt es, HR- und Kommunikationsabteilungen die Sorge vor eigenständiger Kommunikation durch Mitarbeitende zu nehmen. Nur so können sie ihre Belegschaft dazu ermutigen, selbst authentisch zu kommunizieren. Das lohnt sich: Echte Einblicke sind ein großer Hebel, wenn es darum geht, sich von der Masse abzuheben. Sie zeigen zum Beispiel Bewerberinnen und Bewerbern, mit wem sie potenziell künftig zusammenarbeiten und ermöglichen innerhalb des Unternehmens, abteilungsübergreifend Wissens- und Informations-Silos aufzubrechen. Wer weiß schon genau, was die Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen oder an anderen Standorten den ganzen Tag machen oder welche spezielle Expertise sie haben?
**3. Nahbarkeit**
Taylor Swift vermittelt mit ihren Texten Nähe und Greifbarkeit – ohne Starallüren –, obwohl sie ein Weltstar ist. Sie zeigt, was sie bewegt und drückt ihre Emotionen aus. Was sie dabei nicht macht? Uns mit in ihr Schlafzimmer nehmen.
Auf die Aktivitäten von Corporate Influencern übersetzt bedeutet das: Corporate Influencer dürfen – nein, sollen – zeigen, wer sie als Person sind. Schließlich geben wir unsere Persönlichkeit im echten Leben auch nicht an der Bürotür ab. Die Grenze zwischen persönlich und privat ist jedoch individuell – und das kann den unternehmensinternen Kommunikationsprofis durchaus mal Schweißperlen auf die Stirn treiben. Hier helfen Corporate Influencer Guidelines, die klar den Spielfeldrand feststecken, in dem sich bewegt werden soll. So können Unternehmen zum Beispiel festlegen, welche Themenbereiche zu vermeiden sind.
**4. Wiedererkennungswert**
Taylor Swift ist nicht nur eine herausragende Sängerin, sondern auch eine herausragende Songwriterin. Ihre Texte leben davon, dass sie ihre Handschrift tragen. Das liefert den einzigartigen Wiedererkennungswert ihrer Musik.
Postings aus den Kommunikationsabteilungen der Unternehmen sind zwar immer „on brand“, schreiben Personenmarken ihre Texte allerdings selbst, tragen sie automatisch ihre persönliche Handschrift. Neben Popstars ist dieser Wiedererkennungswert auch für Corporate Influencer von Vorteil, insbesondere wenn sie nicht nur im digitalen Raum netzwerken, sondern auch offline – beispielsweise bei Messen, Veranstaltungen oder einfach nur in der Kaffeeküche.
**5. Identifikation**
Taylor Swift schreibt Texte über Dinge, mit denen sich im Grunde jeder Mensch identifizieren kann. Egal ob Liebeskummer, Freundschaften oder die letzte Party – bei Taylor Swift ist für alle etwas dabei.
Corporate Influencer müssen jetzt bei Linkedin natürlich nicht über ihren Herzschmerz schreiben, aber eben über das, was ihre Zielgruppe bewegen könnte. So habe ich erst kürzlich in einem Post darüber geschrieben, dass mir die besten Ideen in der Regel außerhalb der Arbeitszeit kommen. Die Blitz-Einfälle unter der Dusche kennen wir alle, oder? Im regen Austausch in über 100 Kommentaren merkte ich zumindest schnell, dass es nicht nur mir so geht.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Die Entschlossene: Annahita Esmailzadeh](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/business-influencerin-annahita-esmailzadeh-portraet/)
- [„Fleißarbeit spricht nie für sich selbst“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wie-werde-ich-zu-einer-personenmarke-fleissarbeit-spricht-nie-fuer-sich-selbst/)
- [Corporate Fashion ist mehr als Kleidung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/corporate-fashion-arbeitskleidung-ist-mehr-als-kleidung/)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Kommunikation, Unternehmenskultur
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### [Jedes vierte Unternehmen faxt noch häufig](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studie-faxgeraete-in-deutschen-unternehmen/)
**Published:** Juni 25, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der moderne Bürostandard scheint noch nicht in allen deutschen Büros angekommen zu sein. Das verdeutlicht eine [Studie des Digitalverbands Bitkom.](https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/3-von-4-Bueros-gefaxt) Darin wurden Anfang 2024 rund 600 Unternehmen in Deutschland ab 20 Mitarbeitenden befragt, wie häufig und aus welchen Gründen sie noch Faxgeräte nutzen.
Drei Viertel der befragten Unternehmen kommunizieren nach wie vor per Fax. Jedes vierte Unternehmen (25 Prozent) nutzt es sogar häufig bis sehr häufig. Im Vergleich der letzten Jahre zeigt sich jedoch eine rückläufige Tendenz bei der Nutzung von Faxgeräten. Während im Jahr 2018 noch 95 Prozent regelmäßig faxten, ging der Anteil in den Folgejahren kontinuierlich zurück. So waren es im ersten Pandemiejahr (2020) nur noch 92 Prozent, zwei Jahre später 88 Prozent und 2023 schließlich 82 Prozent.
## Behörden halten am Fax fest
Die Mehrheit der befragten Unternehmen (65 Prozent) nutzen Faxgeräte vor allem, um mit Behörden zu kommunizieren. 43 Prozent der befragten Unternehmen halten den Transfer via Faxgerät für sicherer als den Postweg. 35 Prozent der Unternehmen wollen sich einfach nicht von eingespielten Faxprozessen trennen und 27 Prozent faxen aus Gewohnheit oder zum Nachweis der Zustellung. Bei einigen Unternehmen (25 Prozent) sind auch die Kundschaft oder (bei 10 Prozent) gesetzliche Vorgaben der Grund. Auch Misstrauen gegenüber der digitalen Kommunikation scheint bei 7 Prozent aller befragten Unternehmen eine Rolle zu spielen. Weitere 6 Prozent greifen auf das Faxgerät zurück, wenn digitale Prozesse tatsächlich ins Stocken geraten.
Bereits 72 Prozent aller befragten Unternehmen nutzen digitale Faxsysteme – 24 Prozent sogar ausschließlich. Doch 66 Prozent halten weiterhin an den alten Papierstandards fest. Trotz der rückläufigen Tendenz sind Faxgeräte in der deutschen Unternehmenswelt also weiterhin fester Bestandteil.
**Weitere Meldungen:**
- [Zahl der geschlossenen Unternehmen auf Rekordhoch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/unternehmensschliessungen-rekordhoch-2023/)
- [Geschlechtergrenzen bei der Jobwahl verschwimmen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/geschlechtergrenzen-bei-der-jobwahl-verschwimmen/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Digitalisierung, Unternehmen
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### [HR-Start-ups und ESG: Von Beginn an datengetrieben](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-ups-und-esg-von-beginn-an-datengetrieben/)
**Published:** Mai 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
HR-Verantwortliche saßen vor einiger Zeit oft am Katzentisch – sie gehörten irgendwie dazu, machten einen guten Job, aber für die vermeintlich wichtigen Dinge waren andere zuständig. Es reichte dann mitunter, die Ergebnisse der jährlichen Mitarbeiterumfrage im Vorstand oder im Aufsichtsrat vorzustellen und das nächste Familienfest am Firmenstandort anzukündigen. Die Berichterstattung über den HR-Bereich war eher sporadisch, fast ein „nice to have“.
Heute sieht die HR-Welt zum Glück anders aus – und die strategische Rolle von HR ist unbestritten. Digitalisierung und künstliche Intelligenz, Transformation, Nachhaltigkeit – für alle wichtigen strategischen Initiativen wird die HR-Kompetenz benötigt. Statt einer sporadischen, eher den Status quo beschreibenden Berichterstattung, geht es zur Darstellung einer zukunftsorientierten People-Strategie unterlegt mit klaren Kennzahlen. Heute gilt es darzulegen, wie materiell relevante, nicht-finanzielle Kennzahlen zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen können.
## Von der Gehaltsabrechnung zur datengesteuerten Strategie
Aus der „Personalabteilung“, die für eine reibungslose Gehaltsabrechnung verantwortlich ist, wird nun ein Bereich, der relevant für die Wertschöpfung und Risikomitigation des Unternehmens ist. HR-Verantwortliche sind aufgefordert, im Vorstand oder gegenüber dem Aufsichtsrat intensiv sprach- und handlungsfähig zu sein. Sie müssen sicherstellen, dass sie ihre Strategie mit systematisch erhobenen und belastbaren Daten und Fakten untermauern können.
Genau wie Daten und KPI relevanter für HR werden, steigt in meinen Augen auch die Attraktivität von HR-Start-ups. Seitdem wir den HR Start-Up Award ins Leben gerufen haben und ich als Jury-Mitglied am Auswahlprozess beteiligt bin, hat mich beeindruckt, wie konsequent „digital first“ Start-ups stets auch Daten, Dashboards und Data Insights mitdenken und anbieten.
## Start-ups bereichern bestehende HR-Systeme
Für HR-Bereiche, die bereits eine eigene Datenstrategie umsetzen, bieten die HR-Start-ups zusätzliche, spezialisierte Insights. Für HR-Bereiche, die noch am Anfang datengetriebener HR-Systeme stehen, kann die Lösung eines Start-ups ein erster konkreter, inhaltlich begrenzter Use Case sein, um selbst Erfahrungen für den eigenen Weg zur modernen, datengesteuerten HR-Organisation zu sammeln.
Hier empfehle ich, für den Einsatz von Lösungen der HR-Start-ups offen zu sein. Denn meist sind diese problemlos in bestehende HR-Systeme zu integrieren. So werden künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und Big-Data-Analytik für die eigene HR-Arbeit nutzbar. Statt sich um interne IT-Infrastrukturen zu kümmern, können sich HR-Professionals auf das Lösen von HR-Herausforderungen mittels Technologie konzentrieren. Prozesse können optimiert, bessere Entscheidungen getroffen und personalisiertere Mitarbeitererlebnisse geschaffen werden. Ein zweiter Aspekt kommt hinzu: Indem HR-Start-ups einen eigenen Kundenstamm aufbauen und Daten aggregieren, sind sie in der Lage, aktuelle Benchmarks zu liefern – ein wichtiges Tool für die Diskussionen über die Leistung des HR-Bereichs.
## Neue Herausforderungen: EU-Taxonomie-Verordnung und CSRD
Die [neuen europäischen Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/vw-arbeitsdirektor-gunnar-kilian-im-interview-esg-darf-kein-buerokratiemonster-werden/) fordern von Unternehmen, die Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf Environmental (Umwelt), Social (Soziales) und Governance intensiv zu überwachen und entsprechend darüber zu berichten. Die *EU-Taxonomie-Verordnung* sowie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) stellen zentrale legislative Maßnahmen dar, die Unternehmen zu einer umfassenden Berichterstattung über ihre Nachhaltigkeitsleistungen verpflichten. Mit dem Inkrafttreten der CSRD im Jahr 2024 wird das bestehende Spektrum der Berichtspflichten bedeutend erweitert und auf eine breitere Basis von Unternehmen ausgedehnt. Ziel ist es, die Transparenz bezüglich nachhaltigkeitsrelevanter Themen zu verstärken und sicherzustellen, dass die sozialen und ökologischen Effekte der Unternehmensaktivitäten quantifizierbar und sichtbar gemacht werden.
Darüber hinaus ermöglicht das vertiefte Verständnis über Lieferketten und deren Prozesse den Unternehmen nicht nur die Erfüllung von Berichtspflichten, sondern eröffnet signifikante Chancen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch ein konsequentes ESG-Reporting. Deshalb werden solche Daten immer wichtiger, die die Fortschritte bei der Umsetzung der Personalstrategie messbar machen. Auch das dürfte die Attraktivität von HR-Start-ups weiter steigern – weil sie konkrete HR-Probleme lösen, die wiederum relevant für die Nachhaltigkeitsberichterstattung sind. Und weil sie ihre Produkte in einer Weise bauen, die relevante Datenpunkte direkt mitliefert.
Die Herausforderung für HR-Bereiche wird sein, aus dem vorhandenen Datenberg die Risiken und Werttreiber zu identifizieren. Das scheint mir derzeit eine der grundlegenden Herausforderungen zu sein: Während für „E“ (Environment) und „G“ (Governance) bereits die Währungen gefunden sind, steht dem „S“ (Social) dieser Prozess noch bevor. Umso wichtiger ist die Materialitätsanalyse. Sie macht unternehmensspezifisch klar, mit welchem Schwert man sich durch den „S“-Datendschungel kämpft. Nicht der längste und bunteste Nachhaltigkeitsreport gewinnt, sondern der, der mittels definierter Datenpunkte sauber den Beweis führen kann, dass ESG eine Chance für den Unternehmenserfolg ist und nicht nur eine lästige Reportinganforderung der EU.
Investitionen in Bildung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, moderne Führungskultur, gleichberechtige Karrierechancen für Frauen und Männer, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie – das sind einige weitere Beispiele, wie ESG die Diskussion in Unternehmen verändert. Und sie sind gleichzeitig Beispiele dafür, wie HR-Start-Ups mit frischen Ideen HR besser machen und gleichzeitig relevante Datenpunkte in die ESG-Berichterstattung einbringen können.
## HR als Partner der Nachhaltigkeitsstrategie
Sind HR-Start-ups die „Alleskönner“, die alle ESG-Anforderungen einer HR-Abteilung erfüllen? Sicherlich nicht. Wie oben beschrieben können sie eine sinnvolle Ergänzung zum vorhandenen Set-up oder ein erster Zugang zur Welt der datengetriebenen HR sein. Unabdingbar bleibt in beiden Fällen: eine vorhandene People-Strategie als Partner der Nachhaltigkeitsstrategie. HR ist ein Teil der ESG-Ziele des Unternehmens und liefert kontinuierlich Kennziffern für die Berichterstattung zu. Dabei sollte sich HR nicht auf die Rolle des Zahlenlieferanten reduzieren lassen. Der Anspruch ist vielmehr, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu aggregieren und sie in Einklang mit dem Bedarf des Unternehmens zu bringen sowie Transformationsprozesse aktiv mitzugestalten. Aus dieser Rolle heraus lassen sich Kennzahlen gewinnen, die die Fortschritte bei der Umsetzung der Personalstrategie messbar machen. Das ist nicht nur relevant für die ESG-Berichterstattung, sondern auch um den Erfolg des eigenen Handelns als HR-Bereich zu messen.
**Weitere Informationen:**
Der [HR Start-up Award](https://www.hrstartupaward.com/) wird jährlich vergeben von der HKP Group, dem Bundesverband der Personalmanager\*innen, dem Human Resources Manager und der Quadriga Hochschule Berlin.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [KI in der Talentansprache](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/recruiting/kuenstliche-intelligenz-talentansprache/)
- [Mut zum Start-up!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mut-zum-start-up/)
- [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** ESG, Nachhaltigkeit, Start-Up
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### [Quarantäne bei Corona-Infektion rechtfertigt Arbeitsunfähigkeit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/quarantaene-bei-corona-infektion-rechtfertigt-arbeitsunfaehigkeit/)
**Published:** Juni 24, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Bundesarbeitsgericht urteilte am 20. März 2024 (5 AZR 234/23) zugunsten eines Arbeitnehmers, der trotz symptomfreier Quarantäne eine Lohnkürzung hinnehmen musste. Das Gericht stellte klar, dass die Quarantäne aufgrund einer Corona-Infektion als Arbeitsunfähigkeit gilt, unabhängig von Symptomen. Arbeitgeber sollten die Ursachen von Arbeitsunfähigkeit daher genau prüfen.
## Quarantäneanordnung und Folgeprobleme
Der Kläger, der nicht gegen das Coronavirus geimpft worden ist, wurde am 26. Dezember 2021 positiv auf das Virus getestet und litt infolgedessen an Kopfschmerzen, Husten und Schnupfen. Er ist in der Zeit vom 27. bis 31. Dezember 2021 arbeitsunfähig krankgeschrieben gewesen. Die Arbeitgeberin hat in dieser Zeit Entgeltfortzahlung geleistet.
Am 29. Dezember 2021 wurde seitens der Gemeinde eine Verfügung erlassen, wonach der Kläger sich bis zum 12. Januar 2022 in häusliche Isolation begeben musste. Zu diesem Zeitpunkt hatte der Kläger keine Symptome mehr. Der behandelnde Arzt hat jedoch die Ausstellung einer Folge-Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung abgelehnt und dies damit begründet, dass das positive Testergebnis und die Absonderungsanordnung zum Nachweis der Arbeitsunfähigkeit des Klägers ausreichen würden. Die Beklagte hat daraufhin dem Kläger 1.000 Euro brutto vom Januar-Lohn abgezogen. Der Kläger hat diesen Betrag klageweise geltend gemacht.
## Die Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts
Die Klage hatte sowohl in den Vorinstanzen als auch vor dem Bundesarbeitsgericht Erfolg. Laut dem BAG komme es nicht darauf an, ob der Kläger durchgehende Corona-Symptome aufgewiesen habe oder nicht, da die SARS-CoV-2-Infektion einen regelwidrigen Zustand und damit eine Krankheit darstelle, die zur Arbeitsunfähigkeit geführt habe. An der alleinigen Ursache der Infektion für die Arbeitsunfähigkeit würde auch die behördliche Quarantäne-Anordnung nichts ändern. Diese beruhe gerade auf der Infektion und sei keine parallele Ursache. Auch allein aufgrund des Unterlassens der Impfung könne nicht mit der gebotenen Sicherheit festgestellt werden, dass dieses Unterlassen ursächlich für die Infektion gewesen sei. Der Beklagten stehe somit kein *Leistungsverweigerungsrecht* nach Paragraf 7 Absatz 1 Nr. 1 EFZG zu. Der Kläger habe der Beklagten durch Vorlage der Ordnungsverfügung der Gemeinde in anderer, geeigneter Weise nachgewiesen, infolge seiner Corona-Infektion objektiv an der Erbringung der Arbeitsleistung verhindert zu sein.
## Praxishinweise für Arbeitgeber
Das BAG hat in einem anderen Verfahren (Urteil vom 20. März 2024, Az. 5 AZR 235/23), in dem es um ähnliche Rechtsfragen gegangen ist, der Klage ebenfalls stattgegeben. Daher ist Arbeitgebern zu raten, genau zu prüfen, auf welchen Gründen eine Arbeitsunfähigkeit beruht und ob eine durchgehende Monokausalität, auf die sich das Tätigkeitsverbot stützt, gegeben ist. Ein *Leistungsverweigerungsrecht* steht dem Arbeitgeber dann nicht zu.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [AGG-Hopping geht in die nächste Runde](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/agg-hopping-geht-in-die-naechste-runde/)
- [Verbot der privaten Handynutzung am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verbot-der-privaten-handynutzung-am-arbeitsplatz/)
- [Bereitstellung digitaler Lohnabrechnungen in der Cloud](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bereitstellung-digitaler-lohnabrechnungen-in-der-cloud/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Corona, Entgelt
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### [Der PMK 2024 startet](https://www.humanresourcesmanager.de/content/der-pmk-2024-startet/)
**Published:** Juni 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Endlich ist es wieder so weit: Am 20. und 21. Juni findet der [Personalmanagementkongress 2024 ](https://www.personalmanagementkongress.de/) statt. Unter dem diesjährigen Motto *Stärken* treffen sich mehr als 150 Referentinnen und Referenten, Impulsgeber und Fachleute und rund 1.500 Teilnehmende, um über den Status quo des Personalmanagements zu sprechen und das zu stärken, was Personalverantwortliche und die Profession HR stark macht. Eröffnet wird der Kongress von **Inga Dransfeld-Haase**, Vorständin für Arbeit und Soziales bei BP Europa und Präsidentin des BPM, und dem Moderationsduo **Alexandra Antwi-Boasiako** und **Hajo Schumacher**.
## Vielfältiges Programm
Das Thema *KI* ist auf dem Kongress prominent vertreten. So stellen etwa **Pascal Gries** und **Felicitas von Kyaw** von Vodafone vor, wie die KI-basierte Lernplattform *Grow with Vodafone* lebenslanges Lernen fördert. Professor **Christian Gärtner** von der Hochschule für angewandte Wissenschaften München erklärt, wie ChatGPT und andere Large Language Models Personalverantwortliche durch effizientere Kommunikation und vereinfachte People Analytics mit Machine-Learning-Algorithmen unterstützen, und zeigt die Möglichkeiten und Grenzen dieser Technologien auf. **Eva Voß** von BNP Paribas beleuchtet in einem Vortrag die Risiken von Cybervetting im [Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/) und erklärt, wie sich diese Stolpersteine vermeiden lassen.
**Philipp Rebel**, von QEnergy Solutions, **Thomas Fischer** vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, **Thomas Gruhle** von Mercer Deutschland und **Heiko Leitz** von DB Schenker geben Handlungsempfehlungen zum *Entgelttransparenzgesetz*. Auf dem Podium diskutieren **Konrad Brünig** von der Autobahn, **Ayse Semiz-Ewald** von der Deutschen Telekom und Professorin **Edda Feisel** von der Hochschule Konstanz sowie **Stephan Weinert** von der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, **Katharina Schiederig** von Merck mit **Natalya Nepomnyashcha** von Netzwerk Chancen über soziale Herkunft als Diversity Faktor und stellen eine Studie zur sozialen Herkunft und Karriereentwicklung vor.
Besonders freuen wir uns auf den [**HR Start-up Award** ](https://www.hrstartupaward.com/)und die Live Pitches um den Publikumspreis! Er wird am 21. Juni zum neunten Mal vom Bundesverband der Personalmanager\*innen, dem Magazin Human Resources Manager, der hkp Group und der Quadriga Hochschule vergeben.
[Alle Infos zum Programm gibt es hier.](https://www.personalmanagementkongress.de/programm/)
## Die HRM-Redaktion auf dem PMK
Als Medienpartner begleiten wir selbstverständlich wieder den Personalmanagementkongress.
Besonders nah am Geschehen können alle Interessierten via Social Media,
über [Linkedin](https://www.linkedin.com/company/18308965/) und [Instagram](https://www.instagram.com/hrm_magazin/) sein! Wir freuen uns dort ebenfalls über eure Impressionen, wenn ihr #PMK2024 nutzt und uns taggt!
Und wenn wir nicht von Vortrag zu Keynote zu Impuls und Studienpräsentationen flattern und angeregt zuhören, können Kongressteilnehmende die HRM-Redaktion direkt vor Ort treffen.
**Ihr findet uns am Stand von Quadriga Media am**
Donnerstag, 20. Juni, um 11:20 Uhr und 13:45 Uhr und
am Freitag, 21. Juni, um 10:15 Uhr und 14:05 Uhr!
**Wir freuen uns!**
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### [„Fleißarbeit spricht nie für sich selbst“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wie-werde-ich-zu-einer-personenmarke-fleissarbeit-spricht-nie-fuer-sich-selbst/)
**Published:** Juni 18, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Wüst, was ist unter Selfbranding genau zu verstehen?**
Petra Wüst: Selfbranding ist das Gestalten einer Marke für die eigene Person. Wenn ich von Selfbranding spreche, meine ich Selfbranding im Unternehmen oder auf dem Arbeitsmarkt. Für mich ist es immer das Schönste, wenn meine Klienten oder Klientinnen dann den Job kriegen, den sie wollten. Ob im eigenen Unternehmen oder durch einen Wechsel. Ich hatte einmal eine Klientin, die unbedingt einen bestimmten Job wollte und anderthalb Jahre nie zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen wurde. Nach unseren Gesprächen und unserer Arbeit an ihrem Branding hat es dann tatsächlich geklappt. Generell kann man sagen: Die Stärke einer Eigenmarke liegt darin, dass Menschen mit dem Namen einer Person verbinden, wofür diese Person steht.
**Was hat Sie dazu bewegt, Menschen dabei zu unterstützen?**
Ich berate Menschen jetzt seit über 20 Jahren in Sachen Selfbranding und Selbst-PR und muss sagen, das Thema hat eine spannende Geschichte durchlebt. Zu Beginn meiner Tätigkeit kannte man den Begriff Personal Branding noch gar nicht oder hat ihn im deutschsprachigen Raum mit der Personalabteilung in Verbindung gebracht. Daher habe ich für meine Arbeit dann den Begriff Selfbranding geprägt, den ich bis heute verwende. Es geht darum, Menschen zu helfen, ihre Expertise und Persönlichkeit sichtbar zu machen. Nicht nur extern, sondern auch und vor allem im eigenen Unternehmen. Die Chefin oder der Chef sollte wissen, was ich kann, so das Credo. Es geht nicht darum, berühmt zu werden, sondern sich als Person mit gewissen Eigenschaften und Expertisen gut zu verkaufen. Heute in Zeiten von Social Media ist das Selfbranding noch komplexer geworden. Und mit der Transformation in vielen Unternehmen muss ich noch viel stärker als früher in der Lage sein, meine Fähigkeiten, meine Arbeit, meine Leistung zu zeigen. In Zeiten der Umbrüche muss ich mich als die Expertin oder der Experte auf meinem Gebiet behaupten.
**Es geht in erster Linie darum, sich im eigenen Unternehmen zu branden?**
Stellen Sie sich vor, ein großes Unternehmen wird umstrukturiert, wie es heute bei vielen der Fall ist. Da fragen sich doch die Menschen: Was passiert mit mir und meinem Job? Wo finde ich nach den Veränderungen einen adäquaten Arbeitsplatz? Wenn dich niemand kennt und deine Expertise, du kein Netzwerk hast oder selbst nicht weißt, wer du bist, dann wird es schwer.
**Sollte HR nicht genau wissen, welche Talente im Unternehmen sind?**
Das war sicher mal so, heute ist es etwas anders. Es wird von den Menschen für ihre eigene Entwicklung und Karriere zunehmend Eigenverantwortung erwartet. Dazu gehört auch, sich bemerkbar zu machen, wenn es um Veränderungen oder Chancen im Unternehmen geht. Ich war einmal bei einem großen Unternehmen, die hatten überall im Haus hohe Spiegel aufgestellt mit der Aufschrift: Hier steht die Person, die für Ihre Weiterbildung und für Ihre Karriere verantwortlich ist. In vielen Firmen können sich die Mitarbeitenden weder darauf verlassen, dass sie einen Chef oder eine Chefin haben, der/die für sie schaut, schon gar nicht in der Unternehmensleitung.
**Inwieweit sollte meine Personal Brand auf meine Rolle im Unternehmen ausgerichtet sein? Und was passiert, wenn ich das Unternehmen verlasse und eine neue Funktion übernehme?**
Da gibt es eine ganz klare Antwort: Ich bin nicht eine andere Person, nur weil ich bei einer anderen Firma arbeite. Die Markenidentität ist langfristig stabil. Mein Verhalten passe ich in gewissem Maß an, aber immer nur so stark, dass meine Identität, mein Markenkern bestehen bleibt. Und dieser beinhaltet ja auch meine Werte, meine Haltung, die ich in andere Positionen mitnehme.
**Wie unterscheiden sich Personal Brands von Corporate Influencern?**
Corporate Influencer verkörpern die Corporate Identity ihres Arbeitgebers. Und das tun sie, indem sie ihre eigene Marke ins Spiel bringen. Sie vermarkten gewissermaßen die Brand ihres Unternehmens mittels ihrer eigenen Brand. Aber nicht jede Personal Brand wird zu einem Corporate Influencer. Es kommt auf die Zielsetzung an. Personal Brands, die Corporate Influencer werden wollen, haben sich zunächst mal dafür entschieden, mehr Medienpräsenz zu wollen, und bauen gezielt entsprechende Netzwerke auf. Diese bekannten Köpfe aus Unternehmen stellen das Unternehmen und ihre Funktion in den Vordergrund und spielen dabei sehr stark mit ihrer Persönlichkeit.
**Was macht eine erfolgreiche Personenmarke aus?**
Beim Branding von Personen ist die erste Frage, die man sich immer stellen muss: Wer bin ich? Das ist das Herzstück meiner Marke. Es ist also erst dieser Blick nach innen, der die Marke authentisch macht. Im zweiten Schritt schaue ich nach außen: Welche Zielgruppe passt zu mir? In welchem Umfeld kann ich mein Bestes geben?
**Welches sind die wichtigsten Schritte zur Marke Ich?**
Ich habe für das Selfbranding über die Jahre ein Modell entwickelt, nach dem ich arbeite. Es sind drei Teile, aus denen die Marke besteht. Den Kern bildet meine Markenidentität. Dazu gehören meine größten persönlichen Stärken, meine Werte, meine innere Haltung. Was macht mich aus? Es ist wie ein Puzzle mit 5.000 Teilen. Wenn du das fertige Bild nicht kennst, weißt du gar nicht, was du da zusammensetzen sollst. Der zweite Teil beinhaltet das Markenleitbild, das meine Ziele, meine fachliche Expertise und meine Verhaltensgrundsätze beschreibt. Der dritte Teil besteht dann aus der Markenkommunikation, die sich hieraus ableiten lässt und die Außenwirkung erzielt. Die Menschen kaufen letztlich immer Emotionen. Diese werden durch persönliche Geschichten erzeugt. Meine Philosophie für ein gelungenes Personal Branding ist: Alles, was du machst, setzt Zeichen. Alles, was du machst, wird gesehen, wird gehört. Wie du dich verhältst, wie du auf Leute zugehst, alles wird von deinem Umfeld registriert und sollte ins Gesamtbild passen.
**Wie kommuniziere ich meine Marke richtig?**
Ich trage seit 20 Jahren immer eine rote Jacke. Die Leute wissen das und erkennen mich daran. Merkmale im Outfit sind ein Wiedererkennungsfaktor. Egal ob es bestimmte Kleidungsstücke sind oder Farben. Wichtig ist, dass es kontinuierlich wahrnehmbar ist. Hinzu kommen dann zum Beispiel Onlineaktivitäten, wie vielleicht immer gleiche und spezielle Hintergrundbilder bei Video-Calls. Es ist ratsam, verstärkt über den eigenen Onlineauftritt nachzudenken. Wie kann ich im Gedächtnis bleiben, auch wenn man mich nur in Ausschnitten und virtuell wahrnehmen kann? Auditiv kann man durch eine bestimmte Sprechweise oder Stimmlage auffallen. Und schließlich sind persönliche Geschichten, die meine Werte und Haltungen zeigen, starke Kommunikationsinstrumente. Storytelling ist das A und O.
**Was kann man alles falsch machen?**
Ganz falsch ist zu glauben, ich kann alles für alle sein. Wer es allen recht machen will und nicht nein sagen kann, schwächt seine Marke. Das heißt, an meiner Brand zu arbeiten, bedeutet auch, mal anzuecken und damit umgehen zu können. Angepasst sein, passt nicht zu einer Personal Brand. Ein Fehler ist auch, sich selbst über andere zu stellen und sich in Superlativen zu verkaufen. Das ist wenig menschlich und schreckt die Leute eher ab.
**Lässt sich Personal Branding auch auf ganze Teams übertragen?**
Wie gesagt: Das Thema hat sich in den letzten Jahren enorm entwickelt. Und ja, ich berate im Moment verstärkt im Bereich Team Branding. Das ist ein ganz heißes Thema, denn die Komplexität in den Unternehmen nimmt ständig zu. Ich höre oft Aussagen wie: Unser Team leistet tolle Arbeit, aber niemand im Unternehmen weiß davon. Oder: Unser Team sollte mit am Tisch sitzen, wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden. Aber dafür müssen die anderen erst einmal wissen, was wir machen. – In solchen Situationen hilft eine starke Teammarke und eine bekannte Reputation.
**Wie muss man sich das vorstellen: Geht die Marke Ich dann nicht im Wir unter?**
Gemeinsam den Kern des Teams zu erarbeiten und diesen entsprechend zu „vermarkten“, kann sehr motivierend sein für alle und hat einen teambildenden Charakter. Team Branding verbindet die eher klassische Teambildung nach innen mit der Stärkung der Wirkung des Teams nach außen. Zum Schluss tritt das Team glaubwürdig als Einheit auf, in der jedes Mitglied seinen Platz hat. Das Team soll ja nicht uniform sein, sondern das Beste aus jeder Person herausholen. Wichtig ist, dass jedes Individuum sich in dieser Team Brand wiederfindet mit seiner Persönlichkeit, seinem Können und seiner Identität. In diesem Prozess zur Team Brand kann es durchaus auch vorkommen, dass jemand die Erkenntnis hat: Hier passe ich gar nicht mehr hin.
**Können introvertierte Menschen auch Personal Branding?**
Introvertierte Menschen sind genauso wertvolle Brands wie extravertierte, das ist völlig wertfrei. Übrigens sind rund 50 Prozent der Menschen introvertiert. Dennoch haben es Introvertierte oft schwerer, weil sie in der Regel weniger auf sich aufmerksam machen. Aber das kann man lernen und in kleinen Schritten vorwärts gehen. Es gibt das elfte Gebot für schüchterne und zurückhaltende Leute, und das heißt: Du sollst nicht kneifen. Wenn du es nie wagst, dann wirst du es nie lernen. Man kann und muss Selbstmarketing üben, wenn man nicht immer das fleißige Bienchen im Hintergrund bleiben will. Natürlich ist eine gute Leistung der erste Schritt. Im zweiten Schritt musst du aber auch darüber reden, welchen Mehrwert du für das Unternehmen schaffst. Aber viele Menschen, nicht nur die introvertierten, denken fälschlich: Ich muss nur fleißig sein und gut arbeiten, dann ist das selbstredend. Falsch: Fleißarbeit spricht nie für sich selbst.
Allerdings gibt es keinen allgemeingültigen Rat für alle. Personal Branding ist sehr individuell und sollte gut durchdacht sein. Ein falsches Wort oder ein falsches Verhalten kann die Marke Ich zerstören. Der USP hängt wirklich von der individuellen Persönlichkeit ab. Am Ende will man aus der Masse herausstechen mit allem, was die eigene Identität ausmacht.
**Über die Gesprächspartnerin:**
**Petra Wüst** ist Gründerin und Leiterin des Beratungsunternehmens Wüst Consulting in Basel (Schweiz). Sie ist Expertin für Selfbranding und Selbstmarketing und seit über 20 Jahren international als Trainerin, Referentin und Coach tätig. Wüst unterrichtet zudem an der Universität Basel und ist Autorin mehrerer Bücher. Unter anderem sind von ihr erschienen: *Profil macht Karriere* (Orell Füssli, 2010), *Schüchtern war gestern: Der Schlüssel zu mehr Ausstrahlung, Selbstvertrauen und Lebensfreude* (Orell Füssli, 2012), *Sei frech, wild und wunderbar. 12 mutige Schritte für Frauen, die mehr wollen* (Orell Füssli, 2014).
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Corporate Fashion ist mehr als Kleidung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/corporate-fashion-arbeitskleidung-ist-mehr-als-kleidung/)
- [„Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/politische-debatten-am-arbeitsplatz-interview-charta-der-vielfalt-franziska-von-kempis/)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Branding, Introversion, Psychologie, Unternehmenskultur
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### [Datenschutzfalle bei der Verdachtskündigung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/datenschutzfalle-bei-der-verdachtskuendigung-anhoerungsverfahren/)
**Published:** Juni 17, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Der Beschäftigtendatenschutz gewinnt durch die fortschreitende Digitalisierung zunehmend an Bedeutung. Arbeitgeber sind in einer Vielzahl von Bereichen mit Datenschutzvorschriften konfrontiert und sind überwiegend für deren Einhaltung und Beachtung verantwortlich. Auch im Rahmen von internen Untersuchungen – zum Beispiel Anhörungsverfahren zur Sachverhaltsermittlung und Vorbereitung einer außerordentlichen Kündigung oder Verdachtskündigung – kann die Verletzung von Datenschutzvorschriften den Erfolg der internen Untersuchung gefährden.
**1. Wann ist ein Anhörungsverfahren vor Ausspruch einer Kündigung (zwingend) durchzuführen?**
Vor dem Ausspruch einer Verdachtskündigung ist der Arbeitnehmer grundsätzlich anzuhören. Die Anhörung ist Wirksamkeitsvoraussetzung der Verdachtskündigung und sollte daher in jedem Fall sorgfältig vorbereitet werden. Vor Ausspruch einer außerordentlich fristlosen Tatkündigung ist die Durchführung eines Anhörungsverfahrens nicht zwingend, aber üblich. Im Kündigungsschutzprozess hat der Arbeitgeber die ordnungsgemäße Durchführung des Anhörungsverfahrens nachzuweisen. Es empfiehlt sich daher, das Anhörungsverfahren schriftlich durchzuführen und den Arbeitnehmer mit dem dringenden Tatverdacht hinsichtlich eines Fehlverhaltens seinerseits mithilfe eines Anhörungsschreibens zu konfrontieren. Meist sind diese Anhörungsschreiben jedoch zu wenig konkret und erläutern dem Arbeitnehmer den Verdacht eines Fehlverhaltens nicht hinreichend. Dies gilt meist auch für einen etwaigen Hinweis auf die Datenverarbeitung, die der betroffene Arbeitnehmer mit dem Arbeitgeber aufgrund der Anhörung teilt.
**2. Was passiert mit den Daten und Informationen, die der Arbeitnehmer im Rahmen seiner Stellungnahme übermittelt?**
Im Anhörungsverfahren werden personenbezogene Daten des Arbeitnehmers erhoben. Auch wenn der Arbeitgeber grundsätzlich ein berechtigtes Interesse an der Erhebung und Speicherung dieser personenbezogenen Daten nach Artikel 6 Absatz 1 c und f Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) haben dürfte, entbindet dies den Arbeitgeber nicht von seiner Hinweis- und Unterrichtungspflicht gemäß Artikel 13 und 14 DSGVO. Dass der Arbeitgeber Hinweis- und Unterrichtungspflichten hinsichtlich der Datenerhebung und -speicherung der Daten aus dem Anhörungsverfahren unterliegt, ergibt sich bereits aus der Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts aus dem Jahr 2015 (6 AZR 845/13 noch zu Paragraf 32 und Paragraf 4 Abs. 3 *Bundesdatenschutzgesetz* (BDSG)). Wird der Arbeitnehmer also im Rahmen eines Anhörungsverfahrens dazu aufgefordert, sich zum Verdacht eines Fehlverhaltens zu äußern, ohne über den konkreten Zweck der Datenerhebung und -speicherung informiert worden zu sein, stellt dies einen Verstoß gegen Artikel 13 und 14 DSGVO dar.
**3. Welche Folgen kann es haben, wenn der Arbeitnehmer nicht entsprechend auf den Zweck der Datenerhebung und -speicherung hingewiesen wird?**
Die Folgen einer Erhebung und Speicherung personenbezogener Daten durch den Arbeitgeber sind in der jüngeren Rechtsprechung immer wieder ein Thema. Diskutiert werden insbesondere Sachvortrags- und Beweisverwertungsverbote im Kündigungsschutzverfahren (so beispielsweise Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg, Urteil vom 27.01.2023 – 12 Sa 56/21; Bundesarbeitsgericht, Urteil von 29.06.2023 – 2 AZR 296/22). Das Landesarbeitsgericht Sachsen nahm in seiner Entscheidung vom 06.07.2023 (4 Sa 73/23) bereits ein Beweisverwertungsverbot von Daten, die ohne Erfüllung der Hinweispflicht des Arbeitgebers gemäß Artikel 13 und 14 DSGVO erhoben wurden, an. Auch im Rahmen eines Verfahrens zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) kann ein fehlerhafter oder unterbliebener Hinweis bzw. Unterrichtung über den Zweck der Erhebung und Speicherung der (möglicherweise gemäß Artikel 9 DSGVO gesundheitsbezogenen) Daten des Arbeitnehmers zu einer fehlerhaften Durchführung des BEM-Verfahrens führen. Dies hat erhebliche Beweisschwierigkeiten für den Arbeitgeber im Kündigungsschutzprozess zur Folge.
Vor diesem Hintergrund besteht daher ein erhebliches Risiko, dass die im Rahmen der Durchführung des Anhörungsverfahrens erhobenen personenbezogenen Daten, die ohne einen entsprechenden Hinweis auf den Zweck der Datenerhebung und -speicherung erhoben wurden, nicht verwertbar sind und das Anhörungsverfahren insgesamt nicht ordnungsgemäß durchgeführt wurde. Da das Anhörungsverfahren Wirksamkeitsvoraussetzung für eine Verdachtskündigung ist, spricht viel dafür, dass dadurch die Wirksamkeit der Verdachtskündigung gefährdet wird.
Die Folgen hinsichtlich der Verwertbarkeit von durch Datenschutzverstöße erlangten Daten können daher jedenfalls nach dem derzeitigen Stand der Rechtsprechung im Kündigungsschutzprozess an Brisanz gewinnen und zu erheblichem Argumentationsaufwand führen. Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich, vor oder jedenfalls mit Durchführung eines Anhörungsverfahrens vor Ausspruch einer Verdachtskündigung (oder außerordentlich fristlosen Tatkündigung) einen entsprechenden Hinweis gemäß Artikel 13 und 14 DSGVO zu erteilen. Arbeitgeber sollten daher entsprechende Hinweis- und Unterrichtungsschreiben „parat haben“ und das Anhörungsverfahren entsprechend vorbereiten.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Beschäftigtenfotos und der Datenschutz – Was gilt für Arbeitgeber?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/beschaeftigtenfotos-und-der-datenschutz-was-gilt-fuer-arbeitgeber/)
- [Einschränkungen des Auskunftsanspruchs bei Datenkopien](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ds-gvo-einschraenkungen-des-auskunftsanspruchs-bei-kopien-von-mitarbeitenden/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [„Die Flamme der HR“ – HR Excellence Awards 2024 gestartet](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/bewerbungsphase-hr-excellence-awards-2024-gestartet/)
**Published:** Juni 17, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die HR Excellence Awards 2024 sind ab sofort für Einreichungen geöffnet. In 33 Kategorien können Unternehmen und Organisationen ihre HR-Projekte und -Kampagnen übermitteln, um den begehrten „Flammenpokal“ zu gewinnen. Der HREA wird seit 2012 vom Magazin Human Resources Manager und Quadriga Media veranstaltet. Er gilt als [renommierteste Auszeichnung für herausragendes Personalmanagement](https://www.hr-excellence-awards.de/) im deutschsprachigen Raum. Verliehen wird er von einer unabhängigen Jury aus über 40 HR-Expertinnen und -Experten.
„Unser Anspruch bei den HR Excellence Awards 2024 ist es, HR-Teams und ihren herausragenden Ideen und Erfolgen die Sichtbarkeit zu geben, die sie verdienen“, erklärte Cheila Pyritz, Head of Awards bei Quadriga Media. HR leiste tagtäglich Großartiges für Unternehmen, für Mitarbeitende und für die Wirtschaft als Ganzes – und der Award sei die Bühne, um Bestleistungen zu würdigen und zu feiern. „Der HREA ist tatsächlich die Flamme der HR.“
## Kategorien und Einreichungsmöglichkeiten
Neben klassischen [Kategorien des Wettbewerbs](https://www.hr-excellence-awards.de/kategorien/) – wie etwa *Recruiting-Kampagne* oder *Employer Branding*, *Führungskräfteentwicklung* oder *HR-Strategie des Jahres* – gibt es bei den HR Excellence Awards 2024 auch vier neue Kategorien: ein HREA für *Active Sourcing* wird ebenso erstmals verliehen wie für *People Analytics*. Außerdem wird der zunehmende Einsatz von künstlicher Intelligenz in HR mit zwei neuen Kategorien abgebildet.
Zum ersten Mal werden der Jury des HREA in diesem Jahr auch Young Professionals angehören; hierfür konnten sich HR-Talente im Frühjahr bewerben. Welche der [mehr als 120 Bewerbungen erfolgreich](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/junge-hr-talente-fuer-die-hrea-jury-gesucht/) waren und welche *YPs* diesmal über die HR Excellence Awards mitentscheiden, wird im Juli veröffentlicht.
Für den HREA 2024 können HR-Projekte und -Kampagnen aus der DACH-Region eingereicht werden, die zwischen dem 1. Juni 2023 und dem 30. Juni 2024 gestartet, geupdatet oder neu aufgelegt wurden. Die Übermittlung der Projekte und Kampagnen erfolgt online über das [HREA-Einreichungsportal](https://einreichung.hr-excellence-awards.de/).
## Fristen und Jurysitzung
Die *Early Deadline* für den HREA 2024 – ohne zusätzliche Einreichungsgebühren – endet am 29. August. Der späteste Termin für eine Einreichung, die *Final Deadline*, ist der 19. September 2024.
Im Oktober wird veröffentlicht, welche Einreichungen die Jury auf die Shortlist der einzelnen Kategorien für die HR Excellence Awards 2024 gewählt hat. Die Nominierten können am 29. November in Berlin zunächst tagsüber die Jury in persönlichen Pitches davon überzeugen, dass sie den HREA verdient haben – bevor dann abends die Auszeichnungen bei der großen [HREA Award Show](https://www.hr-excellence-awards.de/award-show-2023/) verliehen werden.
„Wir freuen uns sehr, dass es endlich wieder losgeht mit den HR Excellence Awards und sind sehr gespannt auf alle Einreichungen“, so Cheila Pyritz. Der HREA sei das einzigartige Forum für das, was HR immer wieder neu erreicht. „Mit dem Flammenpokal feiern wir gemeinsam Kreativität und Mut, Leistungen und Erfolge – und bringen HR ins Rampenlicht.“
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Leere Versprechen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/rezension-wir-von-unten-natalya-nepomnyashcha-netzwerk-chancen/)
**Published:** Juni 14, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Angst hat **Natalya Nepomnyashcha** noch immer. Angst, alles zu verlieren. Das schreibt die Gründerin von *Netzwerk Chancen* direkt auf den ersten Seiten ihres Buches. In *Wir von unten* wird schnell deutlich, warum dem so ist. Obwohl sich ihre Lebensgeschichte auf dem ersten Blick wie das perfekt eingelöste Leistungsversprechen lesen lassen könnte – von Hartz IV zur erfolgreichen Unternehmensberaterin – ist es das nicht. Denn um da zu stehen, wo sie heute ist, brauchte es neben Fleiß, Können und immensem Durchhaltevermögen auch Kontakte und eine Prise Glück. Und obwohl Nepomnyashcha nun sehr erfolgreich und „oben“ angekommen ist, überwiegt das Gefühl der Angst, nicht der Sicherheit. „Ich lebe innerlich nach wie vor im Mangelzustand, so, als könne alles gleich weg sein, obwohl es äußerlich keinen Grund dafür gibt“, schreibt sie. Als Folge dessen vermeidet sie Abhängigkeiten und scheint viele Entscheidungen von der Katastrophe aus zu planen, da sie weiß, wie es ist, kaum etwas zu haben.
Nepomnyashcha macht die Strahlkraft ihrer eigenen Geschichte sogar als Teil eines übergeordneten Problems aus: „Denn indem sich die Scheinwerfer auf mich richten, werden andere durch den Schatten verdeckt. Und es sind viele.“ Dabei seien die härtesten Zeiten für sie längst vorbei. Deshalb ist es ihr ein Anliegen, der Leserschaft neue Protogonistinnen und Protagonisten vorzustellen. Mary, Jörg, Sebastian, Pauline, Ulrike, Romy, Sven, Sabine und Osman sind alle ebenfalls unterprivilegiert aufgewachsen. Ihre Erlebnisse zeigen einmal mehr, dass Ausbildungssysteme und Arbeitsmarkt nur selten ungrade verlaufende Biografien verzeihen. Sie alle sind die vielfach zitierte Extrameile gegangen, doch das Leistungsversprechen blieb ungültig. Mit ihren einbezogenen Lebensgeschichten gelingt es Nepomnyashcha glaubhaft, dass aus einem *Ich* ein *Wir* von unten werden kann.
## Klassismus in verschiedenen Lebensphasen
Die Erlebnisse ihrer Gesprächspartner verwebt Nepomnyashcha in der Ich-Perspektive auf 272 Seiten zu einer komplexen Geschichte über Klassismus in verschiedenen Lebensphasen. Sie spannt anfangs einen definitorischen Bogen von Bourdieus Klassentheorie zum zeitgenössischen Soziologen Aladin El-Mafaalani, bleibt dabei stets bildhaft und verständlich. Nepomnyashcha beschreibt Abgrenzungs- und Abwertungsmechanismen in unserer Sprache und legt zahlreiche Paradoxien und Ungerechtigkeiten offen. Etwa wenn „Arbeitslosigkeit“ an der Spitze der Pyramide als etwas Erstrebenswertes gilt – ganz anders als bei armen Menschen, die schnell als arbeitsfaul abgestempelt werden. Oder wenn bei einem Kind von Eltern mit Hochschulabschluss die Wahrscheinlichkeit 2,5 mal höher ist, dass es eine Gymnasialempfehlung erhält, als bei einem Kind aus der Arbeiterklasse. Bei gleichen Leistungen und Fähigkeiten.
Bildungsgerechtigkeit ist ein zentrales Thema bei Nepomnyashcha: Wie könnte das Bildungssystem verändert und gerechter werden? Dabei kritisiert sie nicht nur Bestehendes, sondern bemüht sich um konkrete Verbesserungsvorschläge. Dafür spricht sie mit zahlreichen Fachleuten aus Pilotprojekten oder alternativen Schulmodellen. Diese Expertise bettet sie erzählerisch in ihre Lebensgeschichte und die der anderen ein, zieht zusätzlich zahlreiche Studien als Informationsgrundlage hinzu. Dadurch ergeben sich viele verschiedene Erzählstränge und Perspektivwechsel, die manchmal sehr abrupt und temporeich durch das Buch führen.
## Perspektivwechsel für HR
Ein für HR sehr relevanter Perspektivwechsel findet statt, als Nepomnyashcha aus der Sicht einer Recruiterin für ihre Stiftung schreibt. So schildert sie, warum Noten und Arbeitszeugnisse für sie weitgehend uninteressant sind oder warum sie Small Talk vermeidet. Mit zukunftsgerichteten Fragen rückt sie Kompetenzen und Ziele in den Fokus, nicht die Vergangenheit oder – wie so oft – die Herkunft. Für die Netzwerk-Chancen-Gründerin ist nämlich klar: Führungsebenen, Personalabteilungen und die Gesellschaft allgemein sortieren systematisch Menschen aufgrund ihrer sozialen Herkunft aus. Und das sei nicht nur für jeden einzelnen der ausgeschlossenen Menschen tragisch. Denn letztendlich schade fehlende Repräsentation auch unserer Demokratie, wenn nur die Interessen von einigen wenigen vertreten werden.
**Informationen zum Buch:**
*Natalya Nepomnyashcha: Wir von unten. Wie soziale Herkunft über Karrierechancen entscheidet. Ullstein, 272 Seiten, 19,99 Euro. Erschienen im Mai 2024.*
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [Die Wirkmacht der sozialen Herkunft am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-wirkmacht-der-sozialen-herkunft-am-arbeitsplatz/)
- [Die Entschlossene: Annahita Esmailzadeh im Porträt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/business-influencerin-annahita-esmailzadeh-portraet/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Diversity, Klassismus, Rezension
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### [Corporate Fashion ist mehr als Kleidung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/corporate-fashion-arbeitskleidung-ist-mehr-als-kleidung/)
**Published:** Juni 12, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Zwischen den meterhohen Türmen aus metallenen Gitterboxen herrscht eigentlich geschäftiges Treiben. Für einen Moment wurde die Arbeit bei dem Blechbearbeitungsunternehmen Franz Hof für fünf Personen jedoch unterbrochen – denn es war Zeit für das geplante Fotoshooting. In schwarzen Hoodies, Shirts und Jacken posieren die Mitarbeitenden des mittelständischen Familienunternehmens und lächeln in die Kamera.
© Franz Hof© Franz Hof*Fotoshooting mit den eigenen Mitarbeitenden in der neuen Arbeitskleidung beim Blechbearbeitungsunternehmen Franz Hof.*
Die Fotomodelle mussten nicht lange gesucht werden, erzählt **Katharina Eller**. Sie arbeitet seit sieben Jahren bei Franz Hof und verantwortet dort mittlerweile das Marketing und Personalmanagement. „Wir hatten keinen Aushang oder Ähnliches, sondern gingen direkt zu unseren Mitarbeitenden und fragten, ob sie Lust daran hätten.“ Die neue Arbeitskleidung sei ein Teil des vergangenen Rebranding-Prozesses des gesamten Unternehmens gewesen. „Es war einfach Zeit für etwas Neues und wir wollten mit dem neuen Design ein Alleinstellungs- und Wiedererkennungsmerkmal in der Region haben.“
## Kleidung ist Kommunikation
Corporate Fashion leistet einen enormen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Da ist sich **Nicole Dornberger** sicher. Sie berät seit mehr als 15 Jahren Unternehmen und Einzelpersonen in Stilfragen. Als externe Image-Beraterin wurde sie beispielsweise von dem hannoverschen Verkehrsunternehmen ÜSTRA hinzugezogen, als 1.300 Mitarbeitende eine neue Dienstkleidung bekamen. Arbeitskleidung übernimmt viele verschiedene Funktionen, doch vor allem: Sie ist ein erheblicher Kommunikationsfaktor. Wenn Mitarbeitende, die Corporate Fashion tragen, mit der Kundschaft in Kontakt treten, machen sie Unternehmenswerte sofort erlebbar. „Innerhalb weniger Sekunden entscheiden Menschen, ob sie jemanden sympathisch finden oder nicht. Dieser Eindruck überträgt sich auch auf das Unternehmen.“
Dienstkleidung sei immer auch visueller Kundenservice, ein Erkennungsmerkmal. Denn Kunden sehen auf den ersten Blick, wer der richtige Ansprechpartner für ihr Anliegen ist. Gleichzeitig werden Mitarbeitende dadurch zum Gesicht des Unternehmens. „Mitarbeitende in Corporate Wear sind immer Markenbotschafter“, so die Beraterin. Dabei gehe es um weit mehr als das äußere Erscheinungsbild der Mitarbeitenden. Das Verhalten spielt eine ebenso wichtige Rolle: Treten die Mitarbeitenden sympathisch und professionell auf? Vermitteln sie die Werte des Unternehmens auf positive Weise? Denn individuelles Fehlverhalten der Mitarbeitenden könne wiederum auch auf das Unternehmen zurückfallen. Ein neues Corporate-Fashion-Projekt soll sich laut Dornberger daher nicht nur auf die Bereitstellung neuer Arbeitskleidung beschränken, sondern bietet Unternehmen zusätzlich die Möglichkeit, Unternehmenswerte und Corporate Identity auf eine ganz andere Art den Mitarbeitenden näherzubringen. Ein Corporate-Fashion-Coaching kann die drei Branding-Bausteine Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behavior zusammenbringen.
Corporate Fashion ist dabei weit mehr als nur eine optische Visitenkarte, stellt Dornberger klar. „Unternehmenskleidung prägt nicht nur das Markenimage nach außen, sondern wirkt als identitätsstiftender Faktor ebenso stark nach innen.“
## Gemeinschaftsgefühl stärken
Diese Beobachtung teilt auch Katharina Eller. „Ich höre immer wieder, dass ein einheitliches Branding und Unternehmenskleidung etwas in den Mitarbeitenden verändert.“ Es schaffe ein starkes Gemeinschaftsgefühl. Daher ist es besonders wichtig, dass sich alle Mitarbeitenden in ihrer Kleidung wohlfühlen. Deshalb rät sie, viel Zeit für den Prozess neuer Arbeitskleidung einzuplanen und beim Design auch professionelle Dienstleister in Betracht zu ziehen und nicht nur auf Standardlösungen zu setzen. „Es ist ziemlich einfach, sein Unternehmenslogo auf Kleidung drucken zu lassen. Aber vielleicht ist es auch nicht immer das, was Mitarbeitende wirklich möchten.“ Damit die Kleidung gut angenommen wird, ist es außerdem wichtig, dass sie nicht einfach von oben verordnet wird. Projektverantwortliche könnten sich zudem selbst kontrollieren und sich die scheinbar simple Frage stellen: Würde ich die Kleidung selbst tragen wollen? Am besten werden Mitarbeitende oder ausgewählte Verantwortliche früh einbezogen. „Bei uns waren in dem Prozess neben der Geschäftsführung zum Beispiel zusätzlich der Fertigungsleiter und Kollegen vom Vertrieb involviert.“
## Zusammenarbeit lohnt sich
„Wir haben immer wieder Anproben mit dem Hotelpersonal und auch mit Models gemacht, aber vor allem mit den Mitarbeitenden selbst. So konnten wir schauen, wie gut die Schnitte passen. Wie sie sich bewegen können, ob es bequem ist oder ob wir etwas ändern müssen“, erinnert sich **Stefan Rennicke**. Gemeinsam mit Stefanie Rennicke gründete er den nachhaltigen Work-Wear-Hersteller Kaya & Kato. In Kooperation mit dem Designer Bernd Keller entwickelten sie unter anderem die Arbeitskleidung für die Hotelkette Dorint, die dieses Jahr neu eingeführt wurde.
© Stefan Rappo*Porträt- und Nudefotograf Stefan Rappo setzte die neue Workwear-Kollektion der Dorint Hotels fotografisch ins Szene.*
Besonders beeindruckte ihn die enge Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung. „Von Anfang an waren Arbeitnehmer in den Prozess mit eingebunden.“ Selbstverständlich hätten alle involvierten Parteien auch unterschiedliche Wünsche, die ausgehandelt werden müssen. Hinzu kommen die Anforderungen an die Kleidung selbst, denn die Textilien müssen einiges leisten. Das ist von Branche zu Branche unterschiedlich. In der Gastronomie und Hotellerie müssen Textilien zum Beispiel leasingfähig sein, also durch einen externen Dienstleister ausgeliefert, zurückgenommen und gewaschen werden können. Vor allem müssen sie jahrelang die strapaziöse Industriewäsche überstehen. All das musste auch getestet werden. „Die besondere Herausforderung ist hier, dass die Kleidung modisch sein muss und gleichzeitig eine Mode, die zeitlos ist.“
„Der zeitliche Faktor ist wirklich nicht zu unterschätzen“, erklärt Rennicke. Der gesamte Prozess für die neue Dienstkleidung der Dorint Hotels habe mindestens anderthalb Jahre gedauert. „Es war eine längere Abstimmung, die aber bei so einem großen Projekt mit sehr vielen Mitarbeitenden wohl auch angebracht ist.“ Die neue Kleidung kommt nun in rund 45 Ressorts zum Einsatz.
## Mehr Individualität trotz Uniform
Ganz allgemein sei heutzutage Corporate Fashion wesentlich entspannter geworden, viel sportiver, beobachtet Beraterin Nicole Dornberger. „In vielen Business-Outfits ist die Krawatte heutzutage im Business-Bereich fast schon verschwunden – stattdessen kann man vielleicht mal ein witziges Accessoire wie Hosenträger oder ein Basecap in Erwägung ziehen.“ Die Wahl hänge dabei natürlich von der Branche und der Zielgruppe ab. Generell sei Corporate Fashion heute moderner, frecher und funktionaler. Sie sollte möglichst individuell sein und auch junge Menschen ansprechen. Ohne dass sie sich verkleidet fühlen. „Das Wohlfühlen ist entscheidend. Denn nur wenn die Kleidung bequem ist und gerne getragen wird, kann sie nach außen hin positiv vermitteln.“
Ein weiterer Trend ist in den letzten Jahren zu beobachten: mehr Individualität, auch über Geschlechtergrenzen hinweg. Im September 2022 reformierte die britische Fluggesellschaft Virgin Airlines ihre Uniform und hob die Geschlechtergrenzen auf. Die Mitarbeitenden im Cockpit oder in der Crew können nun frei zwischen Hosenanzug und Rockkombination entscheiden. Auch die im November 2022 neu eingeführte Dienstkleidung bei der Deutschen Bahn ist geschlechtsneutral. Die Angestellten können aus 80 Kleidungsstücken und Accessoires frei wählen und eigene Arbeitsoutfits individuell kombinieren. Dieses Baukastenprinzip findet sich in vielen Unternehmen wieder – so auch bei McDonald’s. Das Unternehmen führte zum 50. Firmenjubiläum in 2021 schrittweise in Deutschland eine neue Arbeitsuniform mit 20 individuell zusammenstellbaren Elementen ein, das MDress. Baukastensysteme bergen jedoch laut Dornberger auch immer zusätzliche Herausforderungen: „Es ist immer ein Balanceakt zwischen mehr Individualität für die Mitarbeitenden und einem einheitlichen Gesamterscheinungsbild.“
Auch bei Franz Hof können Mitarbeitende aus mehreren Kleidungsoptionen wählen: T-Shirts, Poloshirts, Sweatshirts, Hoodies und Jacken. Eine Auswahl gab es auch beim Slogan, der auf den Kleidungsstücken stehen sollte: „Gut in Form“, „Freedom to form“, „Stanz dich glücklich“ oder „Do Epic Sheets“. Mittlerweile werden im Unternehmen die T-Shirts mit aufgedruckten Vornamen der Mitarbeitenden bestellt. Das sorge dafür, dass sich innerhalb des Familienunternehmens alle Mitarbeitenden direkt mit dem Vornamen ansprechen können.
Je nach Einsatzort im Unternehmen gibt es bei der Arbeitskleidung Verschiedenes zu beachten. Denn anders als in der Fertigung, sei zum Beispiel in der Verwaltung das Tragen von Dienstkleidung nicht vorgeschrieben. „In der Fertigung erfüllt Arbeitsbekleidung auch zusätzliche Anforderungen. Dazu gehören auch Sicherheitsbestimmungen wie zum Beispiel das Tragen von Sicherheitsschuhen, teilweise von Gehörschutz oder Sichtschutz beim Schweißen“, erklärt Katharina Eller. Im Unternehmen gab es verschiedene Starterpakete für die neu eingeführte Arbeitskleidung. Mitarbeitende in der Fertigung erhielten acht Oberteile, mehr als beispielsweise die Kolleginnen und Kollegen in der Verwaltung. Damit sie für eine ganze Schicht und eine Arbeitswoche gut ausgestattet seien und noch Ersatz haben. Wenn ein Kleidungsstück kaputtgeht, sei das kein Problem. „Das ersetzen wir dann einfach und bestellen nach.“ Aufgrund der positiven Rückmeldung in der Belegschaft und der hohen Nachfrage plant das Familienunternehmen bald eine große Bestellung aufzugeben, bei der der Arbeitsgeber rund die Hälfte der Kosten für zusätzliche Kleidungsstücke übernimmt. Die übrigen Kosten der Mitarbeitenden werden vom Unternehmen separat gesammelt und für einen guten Zweck gespendet. „Manche Mitarbeitende tragen die Arbeitskleidung nämlich auch in der Freizeit.“
## Nachhaltigkeit rückt in den Fokus
In den letzten Jahren rückten Fragen der Nachhaltigkeit ebenso in den gesamtgesellschaftlichen Fokus und somit auch vermehrt in Corporate Fashion. Denn auch ethische Standards sowie Einstellungen zu fairen Arbeitsbedingungen können zu den Werten gehören, die Unternehmen mit ihrer Arbeitsbekleidung repräsentieren. „Wenn ein Unternehmen Arbeitskleidung zur Verfügung stellt, übernimmt es in vielerlei Hinsicht Verantwortung“, sagt Dornberger dazu. Dieser Aspekt spiele zudem im Employer Branding eine immer größere Rolle. Mitarbeitende legen zunehmend Wert darauf, dass ihre Arbeitskleidung nachhaltig ist. „Sie möchten sich mit den Unternehmenswerten identifizieren und sie wissen, dass diese auch in der Kleidung zum Ausdruck kommen.“ Nach ihrer Einschätzung nehmen Unternehmen und Hersteller von Work Wear mitunter bei Nachhaltigkeitsfragen Vorreiterrollen ein.
Neben den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und dem Unternehmensimage zahlen auch politische Entwicklungen darauf ein, wie das Lieferkettengesetz oder Initiativen wie der Grüne Knopf, ein staatliches Siegel, das nachhaltige Textilien kennzeichnet. Und der Wunsch von Unternehmen selbst, Verantwortung zu übernehmen und im Rahmen von Corporate Social Responsibility gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Denn die Arbeitsbedingungen in der Textilbranche sind in vielen Ländern katastrophal, Ausbeutung und gesundheitliche Risiken sind permanente Begleiter im Arbeitsalltag.
Ende 2020 unterzeichneten zum Beispiel der Deutsche Caritasverband und die Diakonie eine gemeinsame Absichtserklärung mit dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, um den Bestandteil nachhaltiger Arbeitskleidung und Flachwäsche, wie Bettwäsche oder Handtücher, in ihren Einrichtungen signifikant zu steigern. Großes Potenzial mit Auswirkungen auf über eine Million Mitarbeitende in rund 56.000 Einrichtungen. Dass sich immer mehr Unternehmen für nachhaltige Arbeitskleidung und faire Arbeitsbedingungen öffnen, sieht auch Stefan Rennicke. „Der Nachhaltigkeitsgedanke bei Work Wear war ursprünglich in der Gastronomie schon damals stärker vorhanden. Viele Köche haben beispielsweise auf nachhaltige Zutaten geachtet und das Prinzip der Nachhaltigkeit dann auch auf die Arbeitskleidung übertragen. Das weitet sich immer mehr aus.“
## Neues Image
Wie Corporate Fashion wahrgenommen wird, hat sich ebenfalls in den letzten Jahren zum Positiven geändert. Das sehe man laut Dornberger bereits an den verschiedenen Bezeichnungen. „Von der Dienstkleidung geht es sprachlich viel in Richtung Corporate Wear, Work Wear oder Team Wear. Das klingt alles schon ganz anders und nicht mehr nach angestaubten Klamotten aus der Kleiderkammer.“ Am Ende kommt es immer auf die Unternehmen selbst und die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden an. „Das Wichtigste ist der Faktor Mensch, die Akzeptanz in der Belegschaft“, fasst es die Beraterin zusammen. Und Corporate Fashion könne durchaus Vorteile für die Mitarbeitenden bringen. Sie müssten nicht in die Berufskleidung investieren, wenn sie diese vom Unternehmen gestellt bekommen, Reinigungskosten werden oft übernommen oder lassen sich steuerlich absetzen. „Und ganz ehrlich: Es macht den Arbeitsalltag auch zuweilen leichter. Ich muss morgens nicht überlegen: Was ziehe ich denn eigentlich an? Sondern ich greife in meinen Kleiderschrank und habe gleich Kleidung parat, in der ich mich wohlfühle.“
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Deutsche Bahn: Mehr Individualität bei der Dienstkleidung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/deutsche-bahn-geschlechtsneutrale-dienstkleidung/)
- [Gender-Identität: Virgin Airlines reformiert Uniformen](https://www.humanresourcesmanager.de/gender-identitaet-virgin-airlines-reformiert-uniformen/)
**Kategorien:** Employer Branding
**Schlagwörter:** Employer Branding, Kommunikation, Nachhaltigkeit
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### [Die Entschlossene: Annahita Esmailzadeh](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/business-influencerin-annahita-esmailzadeh-portraet/)
**Published:** Juni 11, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wenn man genau hinschaut, kann man aus Annahita Esmailzadehs Postings herauslesen, wie es ihr gerade geht. Sie plant die Themen, über die sie spricht, nach ihrer mentalen Verfassung: Wenn alles gerade gut läuft und sie munter und zufrieden ist, dann wendet sie sich den schwierigeren Themen zu, etwa Diskriminierung, Gleichberechtigung oder Rassismus. Denn die 31-Jährige muss nach einem Posting nicht lange darauf warten, dass die ersten Hater ihr Gift versprühen. Geht es ihr weniger gut, schreibt sie also lieber über leichte Themen, die keine Gegenwehr provozieren, wie Unternehmenskultur oder Zeitmanagement.
Die Unbequemlichkeit des Social Webs, die Kränkungen und Beschimpfungen – all das ist der Preis ihrer Berühmtheit: Denn Annahita Esmailzadeh gilt als eine der bekanntesten Business-Influencerinnen Deutschlands. Sie hat zwei Bestseller geschrieben, einen über die Generation Z, einen über Stereotype im Arbeitsleben. Mit ihren mehr als 183.000 Followern gehört sie zu den 20 reichweitenstärksten deutschen Linkedin-„Top Voices“. Ihre Stimme hat Gewicht, nahezu alle Leit- und Fachmedien haben schon einmal über sie berichtet. Die Liste der Podcast-Einladungen ist so lang wie die Kommentarspalte unter ihren Postings und Interviews.
## Ein Foto verändert alles
Als sie einmal auf Zeit Online in einem Protokoll über die Arbeitsmoral der Generation Z zu Wort kam, diskutierten die Leserinnen und Leser unter dem Beitrag angeregt über das Thema. Sechs Monate später interviewte die Wochenzeitung die Managerin zum Thema Stereotype im Recruiting und veröffentlichte diesmal ein Foto von ihr als Aufmacher. Was einige zum Anlass nahmen, darüber zu spekulieren, ob sie vom Pretty Privilege profitiert habe oder wie sie mit gerade mal Anfang Dreißig schon über verschiedene Chefs urteilen könne. Über den Inhalt des Interviews verloren die wenigsten ein Wort.
„Die Leute denken immer erst einmal: Ach, die Püppi, die kann doch nichts“, erzählt Esmailzadeh. „Ich habe mich an diese Inkompetenz-Vermutung gewöhnt und sie hat mich lange geärgert.“ Esmailzadeh hat einen Einser-Master in Wirtschaftsinformatik, war fünf Jahre lang bei SAP, zuletzt als Leiterin Innovation am Standort München. Bei Microsoft führt sie seit rund zweieinhalb Jahren ein zwanzigköpfiges Aftersales-Team. „Mittlerweile ist die Inkompetenz-Vermutung einer meiner größten Motivatoren in meiner Rolle als Business-Influencerin“, sagt die Münchnerin, die längst zu einer eigenen Marke geworden ist. Was treibt sie an?
## Wie alles begann
Vor drei Jahren saß Esmailzadeh in einem Meeting und wagte es kaum, zwischen ihren Sätzen Luft zu holen – denn das sah ein Kollege als Gelegenheit, ihr zuerst ins Wort zu fallen und dann einen langen Monolog zu halten. Unzählige Male machte sie ihn darauf aufmerksam, unzählige Male machte er einfach weiter. Kurzerhand knipste sie ein Foto von sich mit einem Ausdruck in der Hand: „Ich war noch NICHT fertig!“ und postete es auf Linkedin. Dazu schrieb sie einen längeren Beitrag, zitierte Studien, gab Tipps. Das Posting ging viral, auch weil bekannte Persönlichkeiten wie die DB-Güterverkehr-Vorständin Sigrid Nikutta ihn teilten. Manterrupting, das kennen viele Frauen.
„Durch diese Resonanz habe ich verstanden: Ich kann etwas bewegen“, erinnert sich Esmailzadeh. Das gefiel ihr, genauso wie das Schreiben. Wäre es nicht die IT geworden, säße sie heute vielleicht als Reporterin in einer Redaktion oder wäre im sozialen Bereich tätig, erzählt sie. Durch ihr zweites Linkedin-Leben hat sie also einer verborgenen Leidenschaft die Tür geöffnet. Denn die Entscheidung für ihr Studium fällte sie nicht aus Neigung, sondern nach einem klaren Prinzip: In dem Fach musste es leicht sein, einen Job zu finden. Und dieser musste ihr finanzielle Unabhängigkeit garantieren. Ihre Eltern hatten dazu bereits Ideen in petto: Juristin oder Ärztin. „Alle, die aus dem Iran kommen, werden jetzt wissen, was das bedeutet. Da gibt es quasi nur diese beiden Berufe als reelle Optionen“, sagt Esmailzadeh und lacht. Ihre Eltern legen enormen Wert auf Bildung – und sie wollten, dass ihr Kind es einmal besser hat als sie. „Kapital, Netzwerk oder Karrieretipps konnten mir meine Eltern nicht geben“, sagt Esmailzadeh. Dafür aber etwas anderes.
## Aufwachsen im Glasscherbenviertel
Esmailzadeh wuchs im Münchener Westend auf. Heute ist die Gegend trendig und beliebt, damals war sie noch ein von der Stadt vernachlässigtes Arbeiterviertel. Die Münchener nannten es „Glasscherbenviertel“. Die junge Frau bahnte sich den Weg nach oben: durch harte Arbeit, Disziplin und angetrieben von der Angst, zu scheitern. Sie sei im Herzen aber immer ein Arbeiterkind geblieben, sagt sie, mit allen Vor- und Nachteilen. „Mir wurde nichts geschenkt, ich habe trotz meines Erfolgs immer das Gefühl, noch eine Schippe drauflegen zu müssen.“ Sie sei aber auch sehr bodenständig und voller Dankbarkeit. „Ich vergesse nie, wo ich herkomme.“ Esmailzadeh war die einzige Schülerin mit nicht deutschen Wurzeln, die von der Grundschule aufs Gymnasium wechseln konnte. Das klappte vor allem, weil ihre iranischen Eltern rasch Deutsch gelernt hatten und sie immer bestärkten. Sie gaben ihr das Gefühl: Du kannst alles schaffen! Schon in Kindestagen erhob Esmailzadeh ihre Stimme, sobald sie Ungerechtigkeit erlebte oder mit ansah. Wenn ihre Mutter in die Schule gerufen wurde, weil ihre Tochter laut und aufmüpfig gewesen war, dann ermutigt sie ihr Kind: Weiter so, steh für dich und andere ein! Die Heranwachsende lernte: Menschen, die eine Stimme haben, werden automatisch in ihrem Umfeld anecken. Das ist nichts, was man verhindern müsste.
## Eine starke Stimme auf Linkedin
Heute tut sie das auch auf Linkedin. In ihrem Profil steht das Mantra „Be a Voice, not an Echo“, und wenn sie alle paar Tage etwas postet, sprudelt es Likes und Kommentare. Als sie im Jahr 2021 auf der Plattform aktiv wurde, war das Format „Foto und Zitatkachel“ noch ein Novum. Heute machen das viele. Linkedin ist längst von einem Business-Netzwerk zu einer Content-Plattform avanciert, mit 24 Millionen Nutzerinnen und Nutzern im DACH-Raum und rund 850 Millionen weltweit. CEOs äußern sich dort emotionaler als in der Pressemitteilung, Leitmedien zitieren regelmäßig aus Postings. Linkedin gehört mittlerweile fest zur Kommunikation von Unternehmen, und HR schwört auf die Plattform zur Talentakquise. Sie bietet schließlich Einlass zu einer goldenen Datenbank an Kandidaten.
Mittlerweile hat auch Annahita Esmailzadeh eine Art Content-Plan und postet nicht mehr so willkürlich wie am Anfang. Es gibt drei Themenbereiche, zu denen sie im Alltag Ideen sammelt und dann – meist in der stillen Dunkelheit der Nacht nach getaner Arbeit – ihre Beiträge textet. Entweder zu Diversität, moderner Führung oder New Work. Sie ist dabei immer nah dran an ihrem eigenen Erleben, ihrem Alltag. Zum Beispiel die Geschichte ihrer Freundin. Sie hatte berichtet, dass ihr im Vorstellungsgespräch die Frage gestellt wurde: Wie wollen Sie durch Ihren Arbeitseinsatz das Betriebsrisiko wettmachen, das wir durch eine Einstellung einer Frau in ihrem Alter eingehen? Die Freundin beendete das Gespräch. Was der HRler nicht wusste: Ihre Freundin kann gar keine Kinder bekommen. Es ist also eine doppelte Verletzung, die er ihr zufügte, der übergriffige Verdacht, bald schwanger zu werden, und das schmerzhafte Erinnern an den unerfüllten Kinderwunsch. Esmailzadeh verdichtete diese Begebenheit zu einem Post: „Hört auf, Frauen unter einen pauschalen Gebärverdacht zu stellen!“
© Philipp Steuer*Die Business-Influencerin steht gern auf der Bühne und ist eine gefragte Speakerin. Hier spricht sie vor dem Publikum des 40. Vorarlberger Wirtschaftsforum zum Thema „Gegenwind als Antrieb“.*
## Das Erfolgsgeheimnis
Heute postet sie nicht nur ein Foto oder ein Foto mit Zitat, sondern auch Visualisierungen ihrer Tipps mithilfe der Coachin Annika Frankenberger. Diese lauten beispielsweise: „Sieben goldene Feedbackregeln“, „Top 7 Karrieretipps“ oder „10 Gebote guter Führung“. Die Fotos zu ihren Beiträgen schießt zweimal im Jahr eine professionelle Fotografin für sie, aus diesem Fundus wählt Esmailzadeh dann aus. Das wars, der Rest entspringt ihrer Kreativität, es sind keine Agenturen beteiligt, keine Social-Media-Berater. Und das scheint das Erfolgsgeheimnis zu sein. „Ich bin so, wie man mich in den Postings, auf Social Media oder in den Medien erlebt. Ich bin immer Annahita, ganz gleich, ob man mich nach einem öffentlichen Auftritt oder beim Bäcker trifft“, sagt sie. Und wenn sie sich selbst nicht an ihre eigenen Linkedin-Ratschläge hält (keine exzessiven Überstunden machen, auf die Gesundheit achten), dann gibt sie das in Podcasts zu. „Ich würde gern mehr Sport und mehr Pausen machen, ich bin ein recht getriebener Mensch“, sagt sie. Sie mag keine leere Zeit, also füllt sie sie: mit Auftritten, Interviews, Podcasts, Jurysitzungen, aber auch Büchern, News und Magazinen. Alles on top zum Vollzeit-Tech-Managerin-Job.
„Man denkt in der Linkedin-Welt schnell, alles wäre so geschmeidig, denn es sieht oft einfach aus“, sagt sie. Aber die Nutzer wissen eben nicht, dass ihre Koffer nach einer Reise lange ungeöffnet in der Wohnung herumstehen, dass sie nachts oft am Rechner sitzt oder dass auch ihr seit dem Berufseinstieg viele Türen vor der Nase zugeschlagen wurden. Man sieht die Rückschläge und Stolpersteine nicht auf den professionell anmutenden Fotos. Deshalb spricht sie darüber offenherzig im öffentlichen Raum, auch darüber, dass sie viel arbeitet. „Aber zu meiner Verteidigung muss ich sagen: Dafür esse ich immerhin sehr gesund.“ Stichwort: Clean Eating. Ihre Freundinnen lachen sich schlapp, wenn Esmailzadeh aus einer riesigen Salatschüssel ihre Mittagsbowl isst. „Ich kann einfach keine kleinen Portionen essen.“ Sie lächelt und gibt damit ein Eckchen Privates preis, etwas, das die Business-Influencerin sonst eher selten tut. Sie berichtet normalerweise von Erfahrungen auf ihrem Karriereweg: etwa als eine Kollegin ihr riet, sich die Haare zusammenzubinden und unscheinbare Kleidung zu tragen. Sonst nimmt dich doch niemand ernst!
Heute trägt sie auf Linkedin und Instagram die Haare immer offen, die Nägel sind lackiert, die Kleidung farbenfroh. Nach dem Motto: So bin ich, so sehe ich aus. Damit will die Wirtschaftsinformatikerin auch Vorbild sein und Nachwuchstalenten zeigen: Kompetenz hat nichts mit Aussehen zutun! Und: Die Tech-Welt muss nicht den Männern gehören, auch wenn Frauen immer noch Ausnahmen in der IT-Branche sind. Als Esmailzadeh ihr erstes Praktikum in der Softwareentwicklung begann, wurde sie, als sie nach dem Weg fragte, schnurstracks in die Marketingabteilung geschickt. „Es hilft, wenn das IT-Recruiting die Biases kennt, denen wir oft unterliegen“, sagt Esmailzadeh. Etwa der Affinitäts-Bias. Dieser Mini-Me-Effekt führt dazu, dass die Sympathie denjenigen zufliegt, die uns ähneln. Übertragen auf Führungskräfte bedeutet das: Sie sind, wenn sie nicht achtsam recruiten, umgeben von Mini-Me-Versionen ihrer selbst. „Das führt perspektivisch zu Phänomenen wie der Gläsernen Decke in der Wirtschaft“, sagt Esmailzadeh. „Je höher die Hierarchiestufe, desto homogener – männlicher, weißer, akademischer, sozial privilegierter – ist das Bild, das man vorfindet.“ Die IT der Zukunft jedoch sollte weiblicher werden.
Eine Studie des Marktforschungsunternehmens McKinsey aus dem Jahr 2023 zeigt: EU-weit sind bislang 22 Prozent der Arbeitsplätze im Tech-Bereich von Frauen besetzt. Innerhalb der kommenden drei Jahre werden laut Studienautoren zwischen 1,4 Millionen und 3,9 Millionen Arbeitskräfte im Technologieumfeld fehlen. In Deutschland sind es 780.000. Damit Frauen den Weg in die IT-Branche schaffen, hat Esmailzadeh eine Botschaft: „Hört nicht auf den alten Glaubenssatz, wir müssten stets und ständig für Harmonie sorgen.“ Ihr Credo lautet: Eckt an! „Denn Everybody’s Darling ist auch Everybody’s Depp.“
© Sapna Richter*Annahita Esmailzadeh leitet den Bereich Customer Success Account Management für die Energie- und Chemiebranche beim Softwareunternehmen Microsoft Deutschland. Die 31-jährige Wirtschaftsinformatikerin ist jedoch vor allem bekannt für ihre reichweitenstarken Postings auf Linkedin zu den Themen Diversität, moderne Führung und New Work – schon vor ihrer Zeit bei Microsoft. Die Managerin hat ihr Wissen über Stereotype im Arbeitsleben und die Generation Z bereits in zwei Bestsellern verarbeitet.*
**Weitere Porträts zum Weiterlesen:**
- [Martin Porwoll: Der Whistleblower](https://www.humanresourcesmanager.de/content/apotheker-skandal-whistleblower-martin-porwoll-im-portraet/)
- [Ursula Mertens: Die Unverstellte](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/richterin-ursula-mertens-gerichtsprozess-halle-im-portrait/)
- [Irene Aniteye: Die Starthelferin](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/portrait-irene-aniteye-investorin-in-afrodeutsche-start-ups-aidia/)
**Kategorien:** Leadership
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### [Das neue Magazin zum Titelthema Branding ist da!](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/das-neue-magazin-zum-titelthema-branding-ist-da/)
**Published:** Juni 10, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Angesichts der globalen gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Herausforderungen sollte HR sein Profil schärfen. Was macht die Marke HR aus und was kann HR von Promis lernen? Muss die HR-Kommunikation auf den Prüfstand und auch Employer Branding neu gedacht werden?
**Titelthema *Branding*:**
- Was die Kommunikation der Arbeitgebermarke glaubwürdig macht: Unser Auftaktessay.
- Fleiß spricht nicht für sich: Interview mit Petra Wüst über Selfbranding.
- Via Tiktok auf Talentsuche.
- Kulturwandel und Rebranding: Wie Unternehmen ihre Mission neu definieren.
- Evolution der Karriereseiten.
- Business-Influencerin Annahita Esmailzadeh im Porträt.
- Die Marke HR in Social Media.
- Was Corporate Influencer von Promis lernen können.
**Fachkräftemangel, neue Rolle des mittleren Managements und Forschungsergebnisse zu Meaningfulness**
KOFA-Leiterin Sibylle Stippler erklärt, warum der Fachkräftemangel KMU besonders hart trifft und wie sie als Arbeitgeber punkten können. Die neue Rolle des mittleren Managements in der Transformation. Was die Forschung über die Sinnhaftigkeit der Arbeit zeigt.
**Corporate Fashion, Cannabis-Legalisierung und politisches Employer Branding**
Arbeitskleidung schützt Mitarbeitende nicht nur in ihrem Arbeitsalltag, sondern ist ebenso ein bedeutender Kommunikationsfaktor. Ein Blick auf die Auswirkungen der Cannabis-Legalisierung auf die Arbeitswelt und den Umgang mit diesem noch recht unbekannten Thema in der Praxis. Und: Fünfs Dos und Donts für politisches Employer Branding.
[Hier geht es zur Leseprobe.](https://issuu.com/heliosmedia/docs/seiten_aus_hrm_03_branding_2024_issuu?fr=xPf81NTU)
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Employer Branding
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### [Widerstandskraft ist individuell und situativ](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/resilienz-am-arbeitsplatz-widerstandskraft-ist-individuell-und-situativ/)
**Published:** Juni 6, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Hier sind sieben zu *Resilienz*.
## Das Immunsystem der Seele
In der Wissenschaft wird Resilienz auch als „Immunsystem der Seele“ verstanden. Genauso wie unser körperliches Immunsystem durch die Auseinandersetzung mit bewältigbaren Erregern gestärkt wird, entwickelt der Mensch eine psychische Widerstandsfähigkeit, indem er Herausforderungen annimmt und schwierige Zeiten überwindet. Auch wenn dies unangenehm ist und mit „Wachstumsschmerzen“ verbunden sein kann.
## Resilienz hat viele Facetten
Der Begriff der Resilienz wird oft missverstanden, so als würde resiliente Menschen nichts umwerfen oder als seien sie gegenüber allen Missständen und Krisen unberührbar. Diese Resistenz ist nur eine Ausprägung von Resilienz. Darüber hinaus gibt es die Regeneration: Ein Ereignis oder die Ansammlung zu vieler Alltagsstressoren fordern uns über unsere Belastungsgrenze hinweg heraus. Wir knicken ein, aber regenerieren mit der Zeit wieder. Die dritte Ausprägung ist die Konfiguration als Fähigkeit, sich an Umgebungen und Verhältnisse anzupassen, die wir nicht ändern können. Alle drei Facetten der Resilienz sollten situationsgerecht und flexibel eingesetzt werden.
## Kernkompetenz für das 21. Jahrhundert
Wir leben in einer Zeit, in der wir mehr denn je gefordert sind, uns an dynamisch verändernde Ausgangssituationen anzupassen. Die sind oft mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden. Resilienz hilft uns, flexibel und situationsgerecht mit Herausforderungen umzugehen, und ist damit ausschlaggebend, um gesund zu bleiben. Die gute Nachricht ist, dass etwa 50 Prozent unserer Resilienz trainierbar ist. Zum Beispiel durch das Stärken von Resilienzfaktoren wie Selbstregulationsfähigkeit, Sinn- und Werteorientierung, Optimismus, soziales Netzwerk, Selbstwirksamkeit sowie Zukunfts- und Lösungsorientierung. So können sich Unternehmen und Individuen proaktiv wappnen.
## Wenig Aussagekraft als Messinstrument
Kann Resilienz in Auswahlverfahren neuer Mitarbeitenden erhoben werden? Darauf hat die Resilienzforschung eine klare Antwort: Resilienz kann immer nur in Bezug auf einen spezifischen Stressor gemessen werden, da sie sich situativ verhält. Und wir wissen erst nach der Exposition mit der Herausforderung, wie das Individuum darauf reagiert hat. Es gibt keine Faktoren, die sicher aussagen können, ob jemand zukünftige Krisen oder stressige Ereignisse resilient meistern wird. Jemand kann beispielsweise beruflichem Stress mit Gelassenheit begegnen, wird aber durch eine Krankheit eines Verwandten so tief getroffen, dass er diese Kompetenz zeitweilig verliert.
## Resilienz als Wettbewerbsvorteil
Unternehmen haben erkannt, dass Resilienz eine wichtige Kompetenz ist und suchen zunehmend resiliente Bewerberinnen und Bewerber. Da eine Voraussage oder Messung der individuellen Resilienz schwierig ist, können sich Unternehmen stattdessen einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem sie für ihre Belegschaft resilienzfördernde Rahmenbedingungen und Weiterbildungsangebote schaffen.
## Kein Freibrief zur Ausbeutung
Wenn Resilienzförderung rein gewinnorientiert eingesetzt wird, besteht die reale Gefahr, dass das Konzept missbraucht wird. Wenn Unternehmen und deren Führungskräfte schädigende Bedingungen schaffen oder aufrechterhalten und ihre Mitarbeitenden durch Trainings belastbarer und stressresistenter machen wollen, ohne die Bedingungen zu verbessern, nutzen sie deren Widerstandsfähigkeit aus. Resilienzförderung und Prävention können also nur unter Berücksichtigung der Verhältnisse, der Unternehmens- oder Führungskultur, wirken.
## Eine Führungsaufgabe
Führungskräfte haben einen erheblichen Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden und sind damit entscheidende resilienzfördernde oder -schwächende Faktoren im Unternehmen. Studien zeigen, dass bei schlechter Führung mit, zum Beispiel zu wenig Wertschätzung, zu viel Micromanagement oder auch zu viel Laissez-faire, die Belastung für das Team steigt und stress-assoziierte Erkrankungen wie Depressionen und Herz-Kreislauf-Erkrankungen zunehmen – und damit auch die Arbeitsunfähigkeitstage. Ein Unternehmen tut gut daran, seine HR-Mitarbeitenden sowie Führungskräfte hinsichtlich Gesunderhaltung oder Wiederherstellung zu schulen und Resilienz auch im Alltag zu leben.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Warum Verwundbarkeit für die Personalentwicklung wichtig ist](https://www.humanresourcesmanager.de/content/warum-verwundbarkeit-fuer-die-personalentwicklung-wichtig-ist/)
- [Führungskräfte übersehen oft ihre eigenen Bedürfnisse](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-uebersehen-oft-ihre-eigenen-beduerfnisse/)
- [Wie kann Resilienz in Unternehmen trainiert werden?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/beriwan-almaami-emotionale-intelligenz-wie-kann-resilienz-in-unternehmen-trainiert-werden/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Psychologie, Resilienz
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### [Internationale Mitarbeiter auch ohne Niederlassung einstellen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/internationale-mitarbeiter-auch-ohne-niederlassung-einstellen/)
**Published:** Juni 5, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die globale Expansion wird stark vorangetrieben, mehr als die Hälfte der Unternehmen stellt im Ausland ein. Ihr Interesse an ausländischen Märkten gilt jedoch nicht nur dem Wachstum und der Diversifizierung. Oft können Unternehmen nur im Ausland wichtige Qualifikationslücken schließen und sich spezialisierte Talente sichern.
Viele multinationale Unternehmen zögern, wenn es darum geht, in jedem Land eine eigene Niederlassung zu gründen. Die Gründung einer ausländischen Tochtergesellschaft ist mit erheblichen Kosten und logistischen Herausforderungen verbunden. Außerdem ist Ihr Unternehmen dadurch Risiken im Hinblick auf die Einhaltung von Vorschriften und Bestimmungen ausgesetzt.
Aus diesem Grund wenden sich globale HR-Teams häufig an einen Employer of Record (EOR) als effizientere Alternative. Mit Diensten wie [Deel](https://www.deel.com/de/?utm_medium=int-content-synd&utm_source=infuse-media&utm_campaign=emea-t1a-de_aware_oneoff_infusemedia_consynd_humanresources-pmk-june_eor_all) können sie schnell und ohne langfristige Verpflichtungen Arbeitnehmer in Hunderten von Ländern einstellen.
**Wie ein EOR die Anwerbung ausländischer Arbeitnehmer unterstützen kann** EOR-Dienste vereinfachen die internationale Rekrutierung, indem sie als rechtmäßiger Arbeitgeber für Ihre Teams in den anderen Ländern auftreten. Das bedeutet, dass Sie in neue Märkte expandieren oder einen ausländischen Mitarbeiter ohne eine lokale Einheit einstellen können.
Da das EOR alle Personalangelegenheiten übernimmt, müssen Sie sich nicht um die Recherche von Arbeits- und Beschäftigungsgesetzen kümmern. Der Dienst stellt Ihnen ein Team lokaler Experten zur Verfügung, das sicherstellt, dass Ihre Richtlinien und Praktiken mit den lokalen Vorschriften übereinstimmen. [Deel](https://www.deel.com/de/?utm_medium=int-content-synd&utm_source=infuse-media&utm_campaign=emea-t1a-de_aware_oneoff_infusemedia_consynd_humanresources-pmk-june_eor_all) verfügt beispielsweise in allen unseren Ländern über Spezialisten für Rechtsfragen, Gehaltsabrechnung und Talentakquisition.
Selbst wenn es ein Problem mit der Einhaltung der Compliance-Vorschriften gibt, sind Sie nicht dem Risiko von Strafen oder rechtlichen Schritten ausgesetzt. Das EOR übernimmt die gesamte rechtliche Haftung als Arbeitgeber auf dem Papier.
Die heutigen EOR-Dienste decken eine Reihe von Ländern ab, sodass Sie nicht mehr mehrere Anbieter beauftragen müssen. Sie können Ihre Arbeitskräfte über einen einzigen Anbieter verwalten und bei Bedarf problemlos Standorte hinzufügen oder entfernen. Deel ist in über 150 Ländern tätig und baut seine Reichweite weiter aus.
**Entity oder EOR, mit Deel ist alles möglich** [Deel](https://www.deel.com/de/?utm_medium=int-content-synd&utm_source=infuse-media&utm_campaign=emea-t1a-de_aware_oneoff_infusemedia_consynd_humanresources-pmk-june_eor_all) ist eine All-in-One-Plattform, die es Ihnen ermöglicht, Ihre gesamte globale Belegschaft über eine einzige Plattform einzustellen, zu bezahlen und zu verwalten. Mit eigenen Niederlassungen in über 150 Ländern vereinfacht unser EOR-Modell Ihre internationale Expansion.
*Interessieren Sie sich für das Thema?*
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
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### [Kein HR ohne Tech](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-tech-trends-ueberblick-im-personalmanagement/)
**Published:** Juni 5, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Datenmengen statt Papierstapel, digitale Tools statt Klammeraffen. New Work flutet unsere Arbeitswelt nicht nur mit dem Wunsch nach mehr Sinn im Job, sondern auch mit einer Menge neuer HR-Software und Dienstleistungen. Schwierig, dort einen Überblick zu behalten. Stand Oktober 2023 gibt es 489 Start-ups, die sich in der DACH-Region mit HR Tech befassen. Zu diesem Ergebnis kommt der [*HR Tech Overview DACH* ](https://embrace.family/die-vierte-edition-des-hr-tech-overview-ist-da/)von Embrace-CEO Gero Hesse. Im Vergleich zum Jahresanfang 2023 ist die Anzahl sogar um 57 Prozent gestiegen. Die allgegenwärtigen Herausforderungen um den Fachkräftemangel bieten digitalen Lösungen für die Anwendungsbereiche Recruiting und Retention anscheinend einen fruchtbaren Boden.
Dass diese Entwicklung zumindest in den nächsten Jahren anhalten wird, dessen ist sich Simon Werther sicher. Der Professor lehrt Leadership an der Hochschule München, gründete das Start-up HR Instruments und initiierte 2015 den *HR Startup Monitor*. Seit fast zehn Jahren kartografiert dieser die Start-up-Landschaft in HR und teilt sie dabei in fünf Kategorien ein: Personalauswahl und -marketing, Personal- und Organisationsentwicklung, Personalverwaltung und -organisation, Compensation und Benefits sowie betriebliches Gesundheitsmanagement. Auffällig ist, dass sich die Verteilung der neu gegründeten Unternehmen auf diese Bereiche kaum verändert hat: Der Recruiting-Bereich liegt seit 2015 unbestreitbar an der Spitze, im Jahr 2022 mit 47 Prozent. Danach folgt der Bereich Personal- und Organisationsentwicklung mit 32 Prozent. Andere Bereiche wie Administration, Compensation und Benefits sowie das betriebliche Gesundheitsmanagement liegen im Vergleich weit zurück. Neben dem Fachkräftemangel spielen Recruiting-Start-ups zudem geringere Eintrittsbarrieren in die Karten. „Im Vergleich zu Bereichen wie der Personalverwaltung oder Organisation sind verschiedene Anforderungen in anderen Bereichen, wie im Datenschutz, wesentlich niedriger. Zudem sind andere HR-Schwerpunkte für Nischenanbieter aufgrund der zahlreichen etablierten Marktteilnehmer oftmals schwieriger zu durchdringen“, meint Szenekenner Werther.
## Große Lücken tun sich auf
Während sich beim erstplatzierten Bereich Recruiting der Fokus auf eine externe Zielgruppe richtet, zielt der Zweitplatzierte des HR Startup Monitors auf interne HR-Prozesse ab. In der Personal- und Organisationsentwicklung steht die Kompetenzentwicklung der eigenen Mitarbeitenden, einzelner Teams und der gesamten Organisation im Mittelpunkt. Dort gibt es einen großen Entwicklungsbedarf. Denn zwischen den von den Arbeitgebern benötigten Qualifikationen und den tatsächlichen Qualifikationen der Mitarbeitenden besteht eine große Diskrepanz. Dieser Skill Gap beläuft sich nach einer Studie des Kienbaum Instituts in deutschen Unternehmen im Jahr 2022 auf 59 Prozent. 64 Prozent der Befragten gingen davon aus, dass er noch weiter ansteigen wird. Doch nicht nur bei den Qualifikationen ist eine Lücke ersichtlich. Neben dem Skill Gap scheint es auch einen Tech Gap zu geben – zwischen KMU und Konzernen. Das verdeutlicht die Studie [*360-Grad-Überblick über den Digitalisierungsstand in KMU*](https://www.wik.org/veroeffentlichungen/veroeffentlichung/nr-480-360-grad-ueberblick-ueber-den-digitalisierungsstand-in-kmu) des Wissenschaftlichen Instituts für Infrastruktur und Kommunikationsdienste von Ende 2021.
Werther teilt diese Einschätzung – insbesondere hinsichtlich des Einsatzes von Technologien wie generativer KI. „Die Diskussion um den KI-Einsatz ist in manchen Kreisen verzerrt. Dort werden disruptive Vorreiter und Pilotprojekte hervorgehoben. Doch es steht bei Weitem noch nicht die Mehrheit der Unternehmen an diesem Punkt, besonders wenn wir uns die kleinen und mittleren Unternehmen ansehen.“ In diesen Unternehmensformen stünden sogar noch erste grundlegende Schritte der Digitalisierung aus. Generell stelle sich die Frage, ob Unternehmen der Entwicklung hinterherlaufen oder sich auf der Welle bewegen möchten. „Unternehmen müssen differenzieren, was Innovation und Vorreiterrolle für sie wirklichen bedeuten.“ Denn es heiße nicht unbedingt, dass sie diese Technologie maßgeblich mitgestalten müssen. „Es ist auch unrealistisch zu erwarten, dass kleine Unternehmen KI-Fachleute einstellen oder die Technologie prägen werden.“ Stattdessen sollten sie eher auf Anbieter setzen, die einfach bedienbare Lösungen entwickeln. „Es ist jedoch wichtig, für Neues offen zu sein, eigene Pilotprojekte durchzuführen, Unternehmensnetzwerke aufzubauen und in ihnen zu experimentieren.“ Darin seien größere Unternehmen meist weit voraus, doch es gibt auch erfolgreiche Beispiele aus kleinen und mittleren Unternehmen.
## Data Literacy wird zur Kernkompetenz
Im Umfeld neuer Technologien wird sich das Berufsbild von Personalverantwortlichen verändern, da ist sich Simon Werther sicher. Denn es brauche neue Kompetenzen, um mit den aktuellen Anforderungen Schritt zu halten. Dazu gehören Data Literacy sowie eine grundlegende technische Affinität. „Ohne dass Personalverantwortliche zwingend zu KI-Fachleuten werden oder programmieren können müssen.“ Idealerweise sollten HR-Tech-Anwendungen nämlich so gestaltet sein, dass auch Personen ohne Programmier- oder KI-Hintergrund sie problemlos nutzen können. „Personalverantwortliche müssen jedoch Entscheidungen auf der Grundlage von Systemdaten und Konfigurationsentscheidungen treffen können sowie Daten analysieren, interpretieren und hinterfragen.“
> **Viele Unternehmen haben bereits innovative Tech-Tools im Einsatz. Einige Anwendungsbeispiele und Trends im Überblick:**
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> ### Digitale Assistenzsysteme
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> Weg vom Bibliothekar – hin zum Berater. Eine solche Entwicklung skizziert das Beratungsunternehmen Accenture mit dem Trend *A match made in AI* aus dem *Report [Technology Visions 2024](https://www.wik.org/veroeffentlichungen/veroeffentlichung/nr-480-360-grad-ueberblick-ueber-den-digitalisierungsstand-in-kmu)*. **Generative künstliche Intelligenz** und **Large Language Modelle** **(LLM)** verändern dabei die Art und Weise, wie wir Daten nutzen, und die Sprachmodelle, wie wir mit der Technologie interagieren. Anstelle eines suchbasierten Ansatzes mit anschließender Ergebnisauswahl tritt die Möglichkeit, Fragen zu stellen und direkt eine Antwort zu erhalten. Verbunden mit Unternehmensdaten, wie dem Intranet, können **LLM-Chatbots** wiederkehrende Routinefragen beantworten, beispielsweise zu Urlaubstagen. Neben HR-Services können Chatbots auch in anderen Bereichen wie Recruiting oder Onboarding genutzt werden. Einige Unternehmen setzen künstliche Intelligenz bereits für personalisiertes **Skill Management** und **KI-basierte Lernplattformen** ein, so zum Beispiel Vodafone. Das Telekommunikationsunternehmen stellte seine Plattform auf der Konferenz *KI-X* von Quadriga Media Berlin und dem Bundesverband der Personalmanager\*innen im März 2024 in Berlin vor. Basierend auf den erfassten Fähigkeiten und den Karrierezielen der Beschäftigten können diese zum Beispiel personalisierte Weiterbildungsempfehlungen bereitstellen oder in einem skillbasierten Matching Fähigkeiten von Mitarbeitenden mit den Anforderungen von neuen Positionen abgleichen. KI als ständige Begleiterin und Assistentin im Arbeitsalltag – diese Vision haben zumindest das Softwareunternehmen Microsoft sowie andere Unternehmen mit ihren **Copilots**. Viele sehen zwar das Potenzial von KI-Anwendungen, der Einsatz geschieht jedoch noch zögerlich. Nach Ergebnissen des ifo Instituts im Auftrag von Randstad Deutschland vom September 2023 nutzten dabei rund fünf Prozent der befragten Unternehmen künstliche Intelligenz im HR-Bereich, 25 Prozent planten, zukünftig KI-Tools im Personalbereich einzusetzen.
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> ## Datenbasierte Entscheidungen
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> Kein Tech ohne Daten und auch kein HR ohne Daten. Mit **People Analytics** werden umfassende Messwerte über Mitarbeitende gesammelt und interpretiert. Ziel ist es, fundierte und datenbasierte Entscheidungen im Personalbereich zu treffen und Entwicklungsprognosen zu erstellen. Mit **Data-Mining**-Techniken können Fluktuationsraten, Mitarbeiterengagement, Fähigkeiten und Karriereverläufe ermittelt werden. Und **Predictive Analytics** erlaubt es zum Beispiel, zukünftige Trends und Ereignisse vorherzusagen – etwa, welche Positionen und Fähigkeiten durch Renteneintritte dem Unternehmen verloren gehen –, um rechtzeitig gegenzusteuern. Dieses Fallbeispiel stellte O2 Telefónica und Textkernel ebenfalls auf der KI-X vor. Dafür müsse nach Referentin Sarah Wörtler, Senior Skill and Learning Managerin bei O2 Telefónica, zunächst die Skill-Landschaft im Unternehmen erfasst werden. Dabei helfen Fragen wie: Welche Bereiche und Skills sind besonders betroffen? Wie verändern sich bestimmte Fähigkeiten und verlieren manche vielleicht an Relevanz? Weiterhin hilft die Analyse von Marktdaten zur **Skill Prediction**. Dazu werden zum Beispiel weltweit Jobbeschreibungen ausgelesen, um festzustellen, nach welchen Skills besonders häufig gesucht wird und wie lange entsprechende Jobausschreibungen online sind. Daraus lasse sich beispielsweise ableiten, wie schwer es ist, eine ähnliche Stelle nachzubesetzen.
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> ### Identitäten schützen und Zugriffe verwalten
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> Ungefähr jedes zehnte deutsche Unternehmen war im Jahr 2023 von einem IT-Sicherheitsvorfall betroffen, ermittelte der TÜV-Verband in seiner [*Cybersecurity Studie*](https://www.tuev-verband.de/?tx_epxelo_file[id]=925194&cHash=11772152e3b993dd496a49e3e533076f). Fachleute rechnen damit, dass Cyberkriminalität durch Deepfakes oder generative KI zunehmen wird, erlaubt sie etwa das massenweise Erstellen von personalisierten Phishing-Mails. Vor diesem Hintergrund scheint es wenig verwunderlich, dass mit **Cybersecurity** verbundene Technologien an Bedeutung gewinnen. So rückt das Beratungsunternehmen Deloitte in seinen [*2024 HR technology trend predictions*](https://www2.deloitte.com/us/en/blog/human-capital-blog/2024/2024-hr-technology-trends.html) besonders das **Digital Identity Management** als einen HR-Tech-Trend hervor. Das digitale Identitätsmanagement umfasst die Verwaltung und Authentifizierung der Identitäten der Beschäftigten sowie deren verwendeten Geräten. So soll Identitätsdiebstahl eingedämmt und der Zugang zu sensiblen Anwendungen und Daten nur autorisierten Personen und Entitäten vorbehalten sein. Die **Blockchain-Technologie** kann in diesem Rechtemanagement hilfreich sein, Daten der Beschäftigten sicher zu speichern und Zugänge einfach zu verwalten.
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> ### Neue Blickwinkel
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> Zudem gibt es einige Technologien, die sich für die breite Masse nach Zukunftsmusik anhören, in manchen Institutionen aber schon im Einsatz sind oder erprobt werden. Wie das **Spatial Computing**, das durch die Verwendung spezieller Headsets ermöglicht, digitale Inhalte in die reale Welt einzublenden und mit Gesten, Sprache und Blicken zu steuern. Denkbare Einsatzfelder wären Weiterbildungsangebote, wo in sicheren Umgebungen geübt werden kann, beispielsweise in der Medizin, der Chemieindustrie oder in der Industrie. Der Digitalverband Bitkom veröffentlichte 2023 einen [*Leitfaden zum Industrial Metaverse*](https://www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/Industrial-Metaverse-Leitfaden) und skizzierte mögliche und konkrete Anwendungsfälle. So können die virtuellen Welten genutzt werden, um komplexe Betriebsszenarien und Simulationen zu erstellen, beispielsweise für Produktion, Logistik und Instandhaltung. Das **Metaverse** ermöglicht eine Zusammenarbeit in Echtzeit und über Ländergrenzen hinweg. Zum Einsatz kommt das **Industrial Metaverse** bereits bei Siemens oder der Deutschen Bahn. Mit **Hologrammen** dem Fachkräftemangel begegnen – Science-Fiction oder bald Realität? Erste Testversuche dazu laufen derzeit in Nürnberg. Dort testet der Möbel-Versandhändler Cairo die holografische Beratung im Einzelhandel und lässt eine Verkaufsberaterin temporär in Geschäfte übertragen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
- [HR-Start-ups und ESG: Von Beginn an datengetrieben](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-start-ups-und-esg-von-beginn-an-datengetrieben/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Data Literacy, Digitalisierung, KI, New Work
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### [Das Herz schlägt Kuckuck](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/romba-kuckucksuhren-kreyer-zwischen-tradition-und-moderne/)
**Published:** Mai 31, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Leuchtende Linien laufen wie ein neuronales Netzwerk über das matte Dunkelblau. Sie rahmen ein violettes Ziffernblatt. Zwischen Ahornblättern thronen drei Vögel. Sie warten. Jede Stunde springt das grüne Türchen auf: „Kuckuck, Kuckuck“, ertönt es und ein weißlackierter Kuckuck erscheint. Das passiert völlig unerwartet, denn diese Malerei sieht aus wie ein Wandbild. Dahinter stecken jedoch viele Zahnräder, ein Pendel, zwei Pfeifen mit Blasebälgen; also ein komplettes mechanisches Werk. Das 90 Zentimeter hohe Kunstwerk ist nämlich eine Kuckucksuhr.
Kuckucksuhren sind doch sonst opulent mit Schnitzereien versehen, dunkelbraun, schwer, ja irgendwie altbacken, oder? Nicht so bei Rombach und Haas (Romba), der familiengeführten Manufaktur aus Schonach im tiefsten Süden der Republik, dem Schwarzwald. Das Mittelgebirge ist die Wiege der Kuckucksuhrenindustrie, hier wurden vor rund 300 Jahren die aufwendigen Uhren von Bauernfamilien gebaut, um über den Winter zu kommen. Es gab eine Zeit, da tummelten sich Hunderte Uhrenhersteller im Schwarzwald, heute sind es ungefähr zehn. Bei Romba tüfteln drei Uhrmacher an den Werkbänken, die schon vor mehr als hundert Jahren zur Gründung im Einsatz waren. Vier Teilzeitkräfte sorgen für den Verkauf und die richtige Verpackung des edlen Guts. Die Uhren kosten bei Romba zwischen 300 Euro und 6.000 Euro.
## Zwischen Tradition und Moderne
Vor drei Jahren übergaben Ingolf und Conny Haas nach 25 Jahren des Wirkens das Familienunternehmen in die Hände ihrer Tochter, der Designerin Selina Kreyer. Aus ihrer Hand stammt auch die preisgekrönte Kuckucksuhr als Wandbild. Bereits als Kind lag sie ihren Eltern in den Ohren: „Kommt schon, müssen die Uhren immer so dunkel sein? Da muss Farbe ran!“ Die Eltern hörten auf sie, aber auch auf ihre eigene Intuition und Schaffenskraft. Sie alle drei sind Künstlerinnen und Künstler. Sie alle drei wollen eine Brücke bauen zwischen modernem Zeitgeist und tradierter Qualität. Denn eines ist laut Selina Kreyer gewiss: Über Generationen hinweg schlagen die Herzen der Familie für den Kuckuck.
Doch wer möchte sich im Jahr 2024 eigentlich noch eine Kuckucksuhr ins Wohnzimmer hängen? Laut Statistischem Bundesamt sind das nicht so viele: In Deutschland wurden im Jahr 2020 rund 20.100 Kuckucksuhren im Wert von 4,1 Millionen Euro produziert. Ein Jahr zuvor waren es noch doppelt so viele. Zu dieser Zeit gab es auch noch kein Corona. „Plötzlich standen die Telefone still“, erinnert sich Selina Kreyer an den ersten Lockdown. Sonst kamen sie mit den Bestellungen nicht hinterher, waren auf Messen, hatte viele Projektanfragen und natürlich auch einige Touristen im Laden. Und dann: Stillstand.
Mitten in dieser Zeit übernahm die damals 31-Jährige das Familienunternehmen und ihre Eltern gingen in Rente. Sie wurde Inhaberin, ihr Mann Geschäftsführer. Andreas Kreyer hat Kundenkontakt, überblickt Rechnungen und den Materialeinkauf. Selina Kreyer widmet sich dem Design, dem Instagram-Kanal und der Website – um die Belange des Teams kümmern sich beide. Damals, während der Lockdowns, sorgten sie sich, meldeten 50 Prozent Kurzarbeit an und kauften dennoch weiterhin ein, damit das Lager voll blieb. Die lokalen Lieferanten dankten es ihnen. Da waren der Schreiner, der die Kästen liefert, die Firma, die die Uhrwerke erstellt, der Vogelmacher, der den Kuckuck schnitzt, der Pfeifenbauer für den Kuckucksruf, ein Schnitzer für die Figürchen traditioneller Uhren.
Sie alle weiterhin zu beauftragen, war riskant, aber es zahlte sich aus. Denn es kam der Zeitpunkt, da begannen die Menschen, es sich zu Hause schön zu machen. Das Weihnachtsgeschäft lief hervorragend. „Unser Glück war es auch, dass wir über Shops online verkaufen konnten, nicht mehr nur im Laden“, sagt Selina Kreyer. Die Umsätze blieben stabil. Die Coronahilfe zahlten sie schließlich zurück.
© Privat*Andreas und Selina Kreyer vor der preisgekrönten Wandbild-Kuckucksuhr. Er schaut auf das mechanische Uhrwerk dahinter, denn Romba-Uhren ticken ausschließlich mit tradierter Technik. Das Bild hat die Unternehmertochter bereits als Designstudentin entworfen.*
Es wurden schließlich auch zwei weitere Uhrmacher eingestellt, eine Stelle war vakant, die andere neu. Die Suche sei gar nicht so leicht gewesen, erzählt Selina Kreyer. Die Leute strebten eher eine lukrative Karriere in der Armbanduhrenbranche an oder gingen in die benachbarte Schweiz. Dagegen sieht Schonach als 4.000-Seelen-Ort alt aus. „Doch das Schöne ist: Die Uhrmacher, die wir schließlich eingestellt haben, wollen genau das, was unsere Manufaktur bietet“, sagt die studierte Designerin. „Sie haben Bock auf Tradition.“ Sie wollen schrauben, werkeln, kreativ sein, sie wollen etwas erschaffen. Deswegen gilt bei Romba auch das Credo: ein Uhrmacher, eine Uhr. Das heißt, jeder baut die Uhr von Beginn bis Ende. So haben sie mit einer fertigen Uhr ein persönliches Erfolgserlebnis. Es ist keine Fließbandarbeit, kein 200-Euro-Produkt mit Quarzuhrenwerk. Solche kommen vermehrt als Plagiate made in China in die Welt. Deswegen hat der Uhrenverband VdS auch ein Siegel entwickelt, mit dem die hiesigen Produkte gelabelt werden können: Made in Black Forest, Germany.
„Unsere Uhren muss man einmal die Woche aufziehen“, sagt Selina Kreyer und lächelt. „Wir setzen auf Altbewährtes.“ Es gibt in der kleinen Manufaktur auch keinen virtuellen Austausch, sagt sie. Hier werde wirklich miteinander geredet. Andreas Kreyer ist jeden Tag vor Ort und immer für seine Leute ansprechbar. Selina Kreyer arbeitet eher im Homeoffice oder in ihrem Atelier – sie gehe also gezielt zu den Werkbänken, um mit den Uhrmachern ins Gespräch zu kommen. „Ich habe eine Weile gebraucht, um zu verstehen, dass das auch Arbeit ist“, sagt sie. Dass also diese Gespräche essenziell für den Unternehmenserfolg sind, dass sie sich dafür Zeit nehmen muss.
Heute bekommt sie das alles unter einem Hut: Designs, Mitarbeiterpflege, Geschäftsführung, Ehe, Kind. Doch vor einem Jahr ist das alles über sie zusammengebrochen. „Ich hatte kein Gefühl mehr für meine Bedürfnisse, alles war Arbeit“, sagt sie rückblickend. Sie erlitt einen Burn-out. „Mir ist wichtig, damit offen umzugehen. Ich hatte damals neben den Aufgabenbergen in allen Bereichen meines Lebens genug davon, von den Fragen getrieben zu sein: Was wollen die Leute? Was verkauft sich gut?“ Verarbeitet hat sie diese schwarze Phase durch ihre Schaffenskraft, sie wollte einfach nur malen. Die Werke aus dieser Zeit stellt sie aktuell aus.
Die Kunst half ihr aus der Krise, so wie sie bereits zwanzig Jahre zuvor ihre Eltern zu traumhaften Umsätzen führte. Sie beide sorgten im Jahr 2005 für Aufsehen. Conny und Ingolf Haas wollten etwas anders machen – und befreiten die Uhr von allem Schnickschnack. Übrig blieb eine Raute aus gemasertem Massivholz, ohne Ziffernblatt; nur die Zeiger und die Kuckuckstür heben sich durch eine andere Farbe vom Grundton ab. „Die Leute blieben im Laden immer bei diesem Modell stehen“, erinnert sich Selina Kreyer. Sie mochten das Design, es war die erste und einzige neuartige Kuckucksuhr, sie fiel auf. Also nahmen die Eltern sie mit auf eine Messe. Ein Aufschrei folgte – man könne doch nicht auf diese Weise mit der Tradition brechen! Nein, so eine Uhr würde niemand kaufen.
## Kleine Stückzahlen in der Krise
„Heute sind zwei Drittel aller Verkäufe moderne Uhren“, sagt Selina Kreyer. Und ihre Eltern konnten sich damals vor Aufträgen nicht retten. „Sie standen schlagartig im Erfolg“, erinnert sich die 34-Jährige. Sie bekamen Anfragen vom englischen Königshaus, vom Ministerpräsidenten, vom Ex-DFB-Trainer Jogi Löw. Über einhundert Mal seien sie im Fernsehen gewesen, sagt Ingolf Haas immer wieder in Interviews über den Rummel um die kleinen Uhrenkunstwerke. Die Regionalpresse berichtet, der Stern, das ZDF, zuletzt war National Geografic da. Bis zu 5.000 Uhren wurden zu jener Zeit im Jahr verkauft.
Diese Zahl habe sich halbiert, sagt Selina Kreyer. Doch das liege nicht an mangelndem Interesse, sondern daran, dass sie seit der Übernahme einiges anders machen: Der Verkaufsraum wurde renoviert und neu gestaltet, das bindet Geld und Zeit, billige Standard-Uhren mit Ein-Tag-Werk und Kampfpreisen wurden aus dem Sortiment genommen. Es wird also weniger, dafür hochwertiger verkauft. Und wer in den Laden kommt, kann sich Uhren mit den eigenen Lieblingsfarben anfertigen lassen, Unikate ergattern, die online nicht verkauft werden. Aber natürlich seien da auch die Preisexplosionen beim Material und der Umstand, dass die Menschen gerade auch ihr Geld zusammenhalten, weiß die Inhaberin. Das Jahr 2023 war also das erste Jahr seit 15 Jahren, in dem die Umsätze zurückgingen. „Ich habe mir angewöhnt, die Dinge positiv zu sehen“, sagt Selina Kreyer dazu. Das habe sich bewährt.
Ihre Mutter etwa ist die letzte Person aus der Gegend, die in dieser Qualität Schilderuhren bemalen kann. Selina und Andreas Kreyer haben dann auf Facebook einen kleinen Wettbewerb ausgerufen und aus der Fan-Community strömten Bilder ein. Die Gewinnerinnen bemalen nun Auftragsarbeiten auf freier Basis für die Manufaktur. Manchmal greift aber auch noch Selina Kreyers Mutter zu Pinsel und Acrylfarbe. Und der Vater gibt Tipps, wenn nötig. „Aber grundsätzlich lassen sie uns echt einfach machen“, sagt Selina Kreyer. Darüber freue sie sich.
Auch Selina und Andreas Kreyer wollten sich vor zwei Jahren eine Kuckucksuhr in ihre neue Wohnung hängen, Altholzbalken säumen ihren Wohnbereich. Sie wollten also etwas, das dazu passt. Und so entwarfen sie kurzerhand gemeinsam ein neues Design, eine Antikholz-Balken-Uhr aus über 200 Jahre altem Holz, das eine schwarze Front mit goldenen Zeigern säumt. Dahinter werkelt ein mechanisches Acht-Tage-Werk. „Man kann schon sagen, an unseren Uhren folgt alles alten Gepflogenheiten“, sagt Selina Kreyer. „Außer das Design.
**Weitere Porträts:**
- [Am besten im Duo: Fränzi Kühne und Boontham Temaismithi](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fraenzi-kuehne-und-boontham-temaismithi-jobtandem-vorstand-edding/)
- [Martin Porwoll: Der Whistleblower](https://www.humanresourcesmanager.de/content/apotheker-skandal-whistleblower-martin-porwoll-im-portraet/)
- [Die Starthelferin: Irene Aniteye](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/portrait-irene-aniteye-investorin-in-afrodeutsche-start-ups-aidia/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Unternehmen, Unternehmenskultur
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### [Zahl der geschlossenen Unternehmen auf Rekordhoch](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/unternehmensschliessungen-rekordhoch-2023/)
**Published:** Mai 30, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Im Jahr 2023 wurden in Deutschland 176.000 Unternehmen geschlossen. Gegenüber der Schließungszahl von 2022 bedeutet das einen Anstieg von 2,3 Prozent – über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg. Besonders stark betroffen sind die Industrie und das Baugewerbe. Das geht aus dem Schließungsreport 2023 des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und der Creditreform Wirtschaftsforschung hervor. Die Zahl der Schließungen im Baugewerbe sind um 2,4 Prozent auf 20.000 und im verarbeitenden Gewerbe um 8,7 Prozent auf 11.000 gestiegen – der höchste Wert seit 2004. Nur 11 Prozent dieser Schließungen waren auf Insolvenzanmeldungen zurückzuführen.
Während Einzelhändler, konsumnahe Dienstleister und Gastronomen die Folgen der wirtschaftlichen Verschlechterung zu spüren bekommen, zeigt sich der schleichende Niedergang auch im Baugewerbe und im verarbeitenden Gewerbe. Seit 2021 steigen dort die Schließungszahlen signifikant. „Verwaiste Ladenlokale und leere Schaufenster treffen die Menschen in ihrer Umgebung wirtschaftlich und auch emotional. Die Schließungen in der Industrie aber treffen den Kern unserer Volkswirtschaft“ sagt Patrik-Ludwig Hantzsch, Leiter der Wirtschaftsforschung bei Creditreform. Diese Entwicklung stellt insbesondere für den Mittelstand eine große Herausforderung dar.
© Quelle: Mannheimer Unternehmenspanel## Mehr Schließungen in forschungsintensiven Branchen
In forschungsintensiven Wirtschaftszweigen gab es einen Anstieg der Schließungen von 12,3 Prozent. „In Branchen wie der Möbelherstellung oder der Produktion von Spielwaren und Sportgeräten verzeichnen wir sogar sinkende Schließungszahlen“, berichtet Sandra Gottschalk, Senior Researcher beim ZEW. Im Gegensatz dazu steigen die Schließungszahlen in der Chemie- und Pharmaindustrie, dem Maschinenbau und bei technologieintensiven Dienstleistungen stark an. Dies wird durch stagnierende Gründungszahlen verschärft, wie Gottschalk erläutert: „Wenn der Bestand nicht nachwächst, steigt die Zahl der Schließungen überproportional.“
„Derzeit bestimmen Turbulenzen bei prominenten und großen Unternehmen die Diskussion um eine mögliche De-Industrialisierung“, so Hantzsch. „Das leise Sterben vieler kleinerer Betriebe und hochspezialisierter Unternehmungen ist aber mindestens genauso folgenschwer. Hohe Energie- und Investitionskosten, unterbrochene Lieferketten, Personalmangel und politische Unsicherheit sind für die Wirtschaft ein toxischer Cocktail.“
Die ZEW-Ökonomen nutzten für ihre Untersuchung das Mannheimer Unternehmenspanel, basierend auf der Unternehmensdatenbank von Creditreform.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„ESG darf kein Bürokratiemonster werden“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/vw-arbeitsdirektor-gunnar-kilian-im-interview-esg-darf-kein-buerokratiemonster-werden/)
- [EU AI Act – ein Gamechanger](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/eu-ai-act-neue-ki-verordnung/)
- [Fachkräftemangel: Einige Hebel und viele Haken](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/loesungen-fuer-den-arbeitskraefte-mangel-fachkraeftemangel-personalmanagement/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Schwangerschaft und Entgeltfortzahlung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/fortsetzungserkrankung-schwangerschaft-und-entgeltfortzahlung/)
**Published:** Mai 30, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wenn ein Arbeitnehmer infolge einer Krankheit an der Erbringung seiner Arbeitsleistung verhindert ist, hat dieser gegen den Arbeitgeber einen Anspruch auf Entgeltfortzahlung für die Zeit der Arbeitsunfähigkeit bis zur Dauer von sechs Wochen. Das regelt Paragraf 3 Absatz 1 Satz 1 *Entgeltfortzahlungsgesetz*. Wird dieser Arbeitnehmer dann infolge derselben Krankheit erneut arbeitsunfähig, so hat er grundsätzlich über die sechs Wochen hinaus keinen weiteren Anspruch auf Entgeltfortzahlung.
**Von diesem Grundsatz gibt es zwei Ausnahmen:**
1. Wenn der Arbeitnehmer in der Zwischenzeit mindestens sechs Monate nicht infolge derselben Krankheit arbeitsunfähig war und
2. wenn seit Beginn der ersten Arbeitsunfähigkeit infolge derselben Krankheit bereits 12 Monate vergangen sind (vgl. Paragraf 3 Absatz 1 Satz 2 Nummer 1 und 2 *Entgeltfortzahlungsgesetz*). Dementsprechend kommt es für einen weiteren Entgeltfortzahlungsanspruch darauf an, ob die Arbeitsunfähigkeit auf einer anderen Krankheit beruht oder ob dieselbe Krankheit (Fortsetzungserkrankung) Auslöser für die Arbeitsverhinderung ist.
## Fortsetzungserkrankung während der Schwangerschaft
Eine Fortsetzungserkrankung liegt vor, wenn die Krankheit, auf der die frühere Arbeitsunfähigkeit beruhte, in der Zeit zwischen dem Ende der vorausgegangenen und dem Beginn der neuen Arbeitsunfähigkeit medizinisch nicht vollständig ausgeheilt war, sondern als Grundleiden latent weiterbestanden hat, sodass die erneute Erkrankung eine Fortsetzung der früheren Erkrankung ist. Zwar ist eine normal verlaufende Schwangerschaft als solche keine Krankheit und somit auch kein Grundleiden. Das Landesarbeitsgericht Köln (8 Sa 184/23) hat dies aber am 21. September 2023 konkretisiert: Treten während einer Schwangerschaft Beschwerden auf, die durch die Schwangerschaft bedingt sind und die zu einer Arbeitsunfähigkeit führen, kann die Schwangerschaft für die Dauer ihres irregulären Verlaufs einem nicht ausgeheilten Grundleiden gleichzusetzen sein.
Irregulärer Verlauf bedeutet lediglich, dass die Schwangerschaft nicht ohne Beschwerden verläuft. Die Beschwerden müssen nicht nach ihrer Art oder ihrem Verlauf als außergewöhnlich schwerwiegend zu betrachten sein. Zudem ist nicht erforderlich, dass die einzelnen Beschwerden untereinander in einem Fortsetzungszusammenhang stehen. Entscheidend ist lediglich, ob sie auf dieselbe Schwangerschaft zurückzuführen sind.
Möchte eine schwangere Arbeitnehmerin Entgeltfortzahlung über die gesetzlich vorgesehenen sechs Wochen hinaus erlangen, so muss sie bei Zweifeln selbst darlegen, dass die zweite Arbeitsunfähigkeit nicht auf das gleiche Grundleiden zurückzuführen ist, es sich also nicht um eine Fortsetzungserkrankung handelt. Dazu sind im Prozess Ausführungen zu den einzelnen gesundheitlichen Einschränkungen und Beschwerden erforderlich, die eine Beurteilung des Arbeitgebers ermöglichen, ob es sich um eine Fortsetzungserkrankung handelt oder nicht. Die Tatsache, dass der behandelnde Arzt gegenüber der Krankenkasse auf den Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen den gleichen ICD-Code angibt, ist ein Indiz für eine Fortsetzungserkrankung, welches die Arbeitnehmerin zu widerlegen hat, wenn sie Entgeltfortzahlung erlangen möchte.
## ICD-Code ist ein erstes Indiz
Der Arbeitgeber hat keinen Anspruch darauf zu erfahren, welche Krankheit der Arbeitsunfähigkeit konkret zugrunde gelegen hat. Der auf den Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen (für die Krankenkasse) angegebene ICD-Code für die jeweilige Krankheit des Arbeitnehmers kann, wenn der Arbeitgeber davon Kenntnis erlangt, aber als Indiz für eine Fortsetzungserkrankung herangezogen werden, sodass eine Entgeltfortzahlung über den 6-Wochen-Zeitraum unterbleiben kann. Es ist dann Sache des Arbeitnehmers, darzulegen, dass es sich um eine neue, von der vorherigen Erkrankung losgelöste und unabhängige Krankheit handelt, die erneut die Entgeltfortzahlung nach Paragraf 3 Absatz 1 Satz 1 *Entgeltfortzahlungsgesetz* auslösen würde.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Mit 50 Jahren kein „Digital Native“, sondern ein „Digital Immigrant“](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/diskriminierung-bei-ausschreibung-digital-native-sondern-ein-digital-immigrant/)
- [Betriebsratsschulungen – Verhältnismäßigkeit und Freiheitsgrenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratsschulungen-verhaeltnismaessigkeit-und-freiheitsgrenzen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebliches Gesundheitsmanagement, Gesundheit, Gesundheitsmanagement
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### [Wer im Finale des HR Start-up Awards 2024 steht](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wer-im-finale-des-hr-start-up-awards-2024-steht/)
**Published:** Mai 30, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Empion, Flip und Likeminded – diese Unternehmen haben es ins diesjährige Finale des HR Start-up Awards geschafft. Er wird am 21. Juni 2024 auf dem Personalmanagementkongress (PMK) in Berlin zum neunten Mal vom Bundesverband der Personalmanager\*innen, dem Magazin Human Resources Manager, der hkp Group und der Quadriga Hochschule vergeben.
**Folgende Start-ups stehen im Finale und werden um den Publikumspreis pitchen:**
- **Empion** hat ein automatisiertes Headhunting-System für den Fachkräftemarkt entwickelt. Der KI-basierte Robo Advisor bringt Bewerbende und Unternehmen miteinander in Verbindung und gleicht dafür Skills, Werte und Persönlichkeitsmerkmale ab.
- **Flip** ist eine Mitarbeiter-App für operativ Beschäftigte. Sie integriert Chat, Newsfeed, Dienstpläne und Zeiterfassung in einer digitalen Arbeitsumgebung. Sie ist sowohl auf privaten Smartphones als auch auf Firmen-PCs verfügbar.
- **Likeminded** ist eine Plattform zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Mitarbeitende haben Zugang zu individuellen Sitzungen, Gruppenangeboten und On-Demand-Formaten, betreut von über 100 professionellen Psychologen und Psychologinnen.
Die Finalistinnen und Finalisten werden ihr Unternehmenskonzept live auf dem Personalmanagementkongress pitchen. Das Publikum entscheidet, wer gewinnt. Zusätzlich wird auf dem PMK noch ein Sonderpreis vergeben. Der Preisträger bleibt bis zur Verleihung geheim.
Weitere Informationen über den HR Start-up Award finden Sie unter [www.hrstartupaward.com](http://www.hrstartupaward.com/).
**Lesen Sie auch unsere Interviews mit den Gewinnerunternehmen der letzten Jahre:**
- [Evermood: Erste Hilfe für die Psyche](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/evermood-hr-start-up-award-lara-von-petersdorff-erste-hilfe-fuer-die-psyche/)
- [Whatever Works: „Das muss doch einfacher gehen“](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/interview-hr-start-up-award-2023-uwe-michaelis-whatever-works/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** HR Start-up Award, Personalmanagement, PMK, Start-ups
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### [Nie wieder ist jetzt: Wie und warum HR dazu beitragen muss](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/nie-wieder-ist-jetzt-wie-und-warum-hr-dazu-beitragen-muss/)
**Published:** Mai 24, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
## Es klingt wie ein dystopischer Blockbuster…
Weltweites Erstarken von Autokraten und rechten Menschenfeinden. Eine von einer Pandemie gespaltenen Gesellschaft in denen das Oxymoron „gefühlte Fakten“ echte Politik macht. Krieg in Europa sowie im Nahen Osten. Wahlen in den USA, wo ein verurteilter Straftäter, der einst zum Angriff auf das Capitol blies, vielleicht erneut Präsident wird. Eine Europawahl bei der rechte Parteien zu den Gewinnern zählen könnten und drei anstehende Landtagswahlen in der Bundesrepublik, in denen eine rechtsextreme Partei Umfragen zufolge bei rund 30 Prozent steht und Wahlkämpfer anderer Parteien angegriffen werden. Und das vor dem Hintergrund eines aufgedeckten Geheimtreffens in Potsdam zur Planung massenhafter Ausweisungen.Ach so, und da wäre ja noch die menschengemachte Klimakrise, die uns heute schon beinahe täglich irgendwo auf der Welt vor Augen führt, was uns erwartet, wenn nicht entschlossen gehandelt wird. In vielen Blockbustern braucht es weniger, um eine heldenhaften Rettung herbeizusehnen.
## Menschen mit Demokratie in Berührung bringen
Doch leider werden es Super- oder Spider-Women und Bat Man nicht richten. Es braucht uns: Jede einzelne und jeden einzelnen, Vereine, Organisationen und Unternehmen. Und es braucht Taten – nicht nur offizielle Statements. Hunderttausende Menschen, die in ganz Deutschland auf die Straßen und Plätze gehen, haben Mut gemacht. Sie sorgten und sorgen für seltene Momente in denen Demokraten Seite an Seite stehen. Doch es braucht mehr als Demos: Menschen müssen in allen Bereichen mit Demokratie und ihren Akteur:innen in Berührung und in den Austausch kommen.
Selbstverständlich ist dieses derzeitige Erwachen der Bevölkerung mit Blick auf die rechte Gefahr auf jeden Fall nicht. Solingen, Rostock Lichtenhagen, Hanau – um nur ein paar sogenannte „Einzelfälle“ zu nennen: Rechtes Gedankengut überfällt uns nicht, es war nie weg. Und es wurde viel dafür getan, dass die Grenzen des Sag- und Machbaren verschoben werden. Rund 30 Prozent würden in Thüringen Schätzungen zufolge einen Menschen wählen, den man gerichtlich bestätigt Faschist nennen darf und der gerade erst wegen der Nutzung einer NS-Parole verurteilt wurde. Natürlich nicht alle, *weil* sie rechts ist, sondern trotzdem. Da fragt man sich, was eigentlich niederträchtiger ist.
## Unsere Demokratie ist bedroht
Aber man darf ja nichts mehr sagen. So die gebetsmühlenartig wiederholte Unwahrheit der Rechten, die ihr Gift lauter nicht verspritzen könnten. Social Media Dauerfeuer, Fake News, Hasskommentare, Morddrohungen und tatsächlich verübte Morde (Walter Lübke), Bots, Kundgebungen in der analogen Öffentlichkeit, Attacken auf Mitbürgerinnen und Mitbürger, Anbrüllen gegen Reden demokratisch gewählter Vertreterinnen und Vertreter. Es ist nicht übertrieben, festzustellen: Unsere Demokratie ist bedroht und wird auf breiter Linie angegriffen. Mit digitalen, analogen und ja, auch echten Waffen. Und sie haben den Säulen unseres demokratischen Systems – eines der besten politischen Systeme, das wir je hatten und bis dato kennen – bereits erheblichen Schaden zugefügt: allen voran der Wissenschaft, dem Journalismus und der Politik. Es ist Zeit, sich auch mal vor unsere Institutionen zu stellen.
## Die Säulen der Demokratie unter Generalverdacht
Zweifel gegenüber Journalistinnen und Journalisten wurden schon vor Corona, unter anderem bei den Pegida-Protesten durch das beständige Skandieren von „Lügenpresse!“ gesät und von Donald Trumps „Fake News“-Vorwürfen gegenüber Medien in den Köpfen manifestiert. Das Leugnen von Corona und dem von Menschen mitverursachten Klimawandel säht Zweifel an der Wissenschaft. Und „die Politiker“ sind ohnehin egoistisch und lobbygesteuert – so die Stammtischparolen. Vom Ansehen von Institutionen wie der EU und dem deutschen Beamtentum wollen wir gar nicht erst anfangen.
Alles und jeden in Zweifel zu ziehen ist bei vielen Gebot der Stunde. Der Kant’sche Mut, seinen eigenen Verstand zu benutzen, verdreht sich ins Absurde. Vielleicht sollte doch nicht jeder das glauben, was er oder sie „verstand“ – dafür sind unsere Probleme mittlerweile zu komplex. Wer heute Menschen in der Politik, in der Wissenschaft und im Medienbetrieb glaubt oder ihnen Respekt und Verständnis entgegenbringt ist der wahre Outlaw. „Ich finde nicht alles schlecht, was die Ampel macht“ – das auf einem Dorffest laut auszusprechen, ist heute doch wesentlich gewagter als ein offenes Bekenntnis zur Rechtspartei. Wer darf hier also nichts mehr sagen?
## Zusammenstehen aller Demokraten
Keine Frage: Einige Menschen in Politik, Wissenschaft und Journalismus haben die General-Skepsis ihnen gegenüber maßgeblich mitzuverantworten. Und jeder und jede muss hinterfragt und kritisiert werden (dürfen). Davon lebt Demokratie. Doch es braucht ganz dringend einen erneuerten Werte-Konsens, rote Linien hinter denen sich alle Demokraten versammeln können und die wir bereit sind zu verteidigen – von den freien Wählern bis zur Antifa. Dieser Konsens sollte nicht nur in Unternehmensleitbildern auftauchen, sondern auch in der gelebten Praxis – beispielsweise durch demokratische Prozesse, Informationsveranstaltungen oder Bestandteile von Schulungen oder Fortbildungen.
**Vorschlag für einen demokratischen Konsens**
Folgende Überzeugungen könnten dies unter anderem sein:
1. Das Grundgesetz ist nicht verhandelbar, außer mit einer Zweidrittelmehrheit.
2. Die Demokratie ist das beste aller politischen Systeme und benötigt Schutz.
3. Es gibt immer Alternativen zu rechtsextremen Parteien.
4. Kritik ist wertvoll, ein Angriff auf Menschen, die Verantwortung tragen, nicht .
5. Es gibt keine „gefühlte Wahrheit“ und keine „alternativen Fakten“.
6. Wir müssen lernen, Komplexität und Ambiguität auszuhalten, die Zeit einfacher Antworten ist vorbei.
7. Korrekturen sind kein Zeichen von Schwäche, sondern Ausdruck eines Lernprozesses.
8. Menschen, die in Politik, Wissenschaft und Journalismus arbeiten, sind nicht unsere Feinde – ihre Feinde sind unsere Feinde.
9. Fortschritt braucht Debatten – und diese brauchen das Vermögen, sich zuzuhören, aufeinander einzugehen und auch mal das bessere Argument anzunehmen.
10. Streit gehört zur Demokratie – sich entschuldigen und vertragen auch.
## Demokratische Tugenden üben
Alleine in diesen hier nur beispielhaft und unvollständig aufgeführten Grundüberzeugungen stecken schon Verhaltensweisen, die weder in TV Talk Shows noch im Arbeitsalltag gelebt werden. Und genau das ist Teil des Problems. Demokratische Tugenden müssen geübt und gelebt werden. Und hierfür braucht es alle, besonders Unternehmen – und als verantwortliche Funktion darin: HR. Denn Organisationen sind nicht nur der Wertschöpfung verpflichtet, sondern auch der Gesellschaft, die es ihnen überhaupt ermöglicht, diese zu erbringen. Unsere wirtschaftliche Prosperität entsteht nicht im luftleeren Raum. Sie fußt auf einer freiheitlichen, rechtsstaatlichen und pluralen Demokratie. Demokratische Werte sind Grundlage guten Zusammenarbeitens. Innovation, Transformation und Welthandel brauchen Vielfalt, Gedankenfreiheit und die Verfügbarkeit von Exzellenz, die nur ein globaler Talent-Pool ermöglicht. Und als Exportweltmeister sind wir auf sehr diverse Absatzmärkte angewiesen.
## Wie HR die Demokratie stärken kann
Was können Unternehmen, was kann HR also tun, um die Demokratie zu stärken? Auf diese Frage muss jede Organisation individuelle Antworten finden. Hier aber mal ein paar Ideen als Inspiration:
- Initiieren Sie regelmäßige Austausch-Formate, unter Mitarbeitenden, aber auch zwischen Mitarbeitenden und demokratischen Akteuren aus Politik, Journalismus und Wissenschaft.
- Binden Sie gegebenenfalls in größeren Diskussionsforen Menschen ein, die das Gespräch moderieren, die die richtigen Fragen stellen und idealerweise Fehlinformationen aufdecken.
- Organisieren Sie Informationsveranstaltungen zur Vermittlung demokratischer Werte oder lassen sie diese in Fortbildungen einfließen.
- Ermöglichen Sie die Bildung von Themen- oder Interessengruppen, die sich selbstorganisiert regelmäßig austauschen oder Initiativen/Projekte umsetzen möchten.
- Lassen Sie, wo möglich, Mitarbeitende an betrieblicher Lösungsfindung teilhaben.
- Erarbeiten Sie mit Ihren Beschäftigten Regeln für die Debattenkultur.
- Veranstalten Sie Betriebsausflüge zu Orten an denen Politik gemacht wird oder Politik und Geschichte geschrieben wurde – auch die dunklen Kapitel.
- Teilen Sie in ihren internen Kommunikationskanälen parteiunabhängige, politische Informationen und beziehen Sie dort Stellung, wo Grundwerte verletzt werden.
- Suchen Sie den Austausch mit demokratischen Akteuren vor Ort und mit Organisationen, die sich für Demokratie stark machen.
- Üben Sie sich aber auch als Unternehmen in einer respektvollen Kommunikation gegenüber demokratischen Akteuren: Führungskräfte, aber auch Unternehmen und ihre Lobbyisten sollten bei allem Groll über manch Entscheidung unbedingt darauf achten, das Ansehen ganzer Gruppen, wie das von Politikerinnen und Politikern nicht zu beschädigen.
## Nie wieder ist jetzt.
Stellen Sie sich also jetzt die Frage, wie ihr demokratischer Beitrag als Unternehmen aussehen kann – im Sinne eines „Corporate Citizen“ für die Gesellschaft, aber auch in eigenem Interesse: Viele der hier genannten Maßnahmen sind nicht nur ein Beitrag zum Gemeinwohl, sondern zahlen potenziell auch auf den Unternehmenserfolg ein (zum Beispiel besseres Verhältnis zu Politik, Presse und NGOs sowie eine demokratische Debatten- bzw. Verhandlungskultur).
Lassen Sie uns also gemeinsam dafür kämpfen, dass das System, das uns über die letzten knapp 80 Jahre ein stabiles Fundament für Frieden und Wohlstand geboten hat, nicht von rückwärtsgewandten Menschenfeinden kaputt gemacht wird. Und stärken wir dadurch auch uns selbst als lebendige Organisationen. Wir haben es in der Hand. Wenn wir jetzt nicht handeln, wird uns das in allen Bereichen des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Zusammenlebens teuer zu stehen kommen. Also: Nie wieder ist jetzt.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/politische-debatten-am-arbeitsplatz-interview-charta-der-vielfalt-franziska-von-kempis/)
- [Rassismus in Unternehmen: Klare Kante zeigen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/rassismus-in-unternehmen-klare-kante-zeigen/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Diversity
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### [Die Zukunft des Lernens](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/die-zukunft-des-lernens/)
**Published:** Mai 23, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Lebenslanges Lernen wird in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt immer wichtiger, um die Zukunft aktiv mitzugestalten. Doch wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden Wissen nicht nur erwerben, sondern auch effektiv anwenden?
Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Lerntransfer – der Überführung von theoretischem Wissen in praktische Fähigkeiten. Hier offenbaren sich allerdings oft die Grenzen traditioneller Weiterbildungsmaßnahmen. Studien zeigen, dass [nur ein Drittel der Mitarbeitenden](https://www.die-bonn.de/id/36788/about/html) das in Schulungen Gelernte tatsächlich am Arbeitsplatz umsetzt. Das bedeutet: Wertvolles Wissen bleibt oft ungenutzt und der angestrebte Nutzen von Weiterbildungen wird nicht vollständig realisiert.
Künstliche Intelligenz kann genau an dieser Stelle unterstützen, Stichwort: adaptives Lernen. Das meint, Lernen zu personalisieren und Lerninhalte an die individuellen Präferenzen und Fähigkeitsniveaus der Lernenden anzupassen. Eine Aufgabe, die mittlerweile sehr gut von KI-Algorithmen übernommen werden kann – und zwar so, dass sich wirklich alle Mitarbeitenden im Unternehmen in eigenem Tempo und gemäß dem persönlichen Lernverhalten weiterentwickeln können!
Beispiel gefällig? Das KI-Coaching der[ Learning Engagement Plattform Masterplan](https://masterplan.com/) nutzt genau diesen Ansatz, um effektiven Lerntransfer zu sichern.
Auf Masterplan können sich Mitarbeitende mit Videokursen weiterbilden. Um sicherzugehen, dass die Kursinhalte auch in der Praxis angewendet werden, öffnet sich im Anschluss an den Videokurs ein textbasierter Chat mit einer künstlichen Intelligenz: [PACE](https://masterplan.com/masterplan-pace).
PACE nimmt verschiedene Rollen ein und stellt den Lernenden Aufgaben, die zur Anwendung ihres neu erworbenen Wissens auffordern. Dies kann beispielsweise eine Kundenverhandlung oder die Lösung eines Konfliktszenarios sein. Im Dialog agiert PACE als virtueller Coach, der die Mitarbeitenden durch den Anwendungsprozess führt, Fragen stellt und Feedback gibt.
KI-gestützte Lernanwendungen, wie PACE, haben einen weiteren entscheidenden Vorteil: Skalierbarkeit. Denn mithilfe von KI kann adaptives Lernen im gesamte Unternehmen etabliert werden. Maßgeschneiderte Lernerlebnisse entlang individueller Lernbedürfnissen stehen auf diese Weise allen Mitarbeitenden im Unternehmen zur Verfügung. Das sichert effektiven Lerntransfer und persönliche Weiterentwicklung bei der kompletten Belegschaft.
In Zeiten von Fachkräftemangel und Innovationsdruck ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden unerlässlich. Technologien wie Masterplan PACE unterstützen Unternehmen dabei, theoretisches Wissen nicht nur zu vermitteln, sondern es auch im geschützten Lernumfeld anzuwenden, zu erproben und somit leichter in die tägliche Arbeit einzubringen. Auf diese Weise wird aus theoretischem Wissen echtes Können – ein entscheidender Schritt auf dem Weg zu einer agilen und zukunftsorientierten Unternehmenskultur.
Weitere Insights und erste Einblicke in PACE erhältst du live auf dem [**Personalmanagementkongress**](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 20. und 21. Juni 2024 in Berlin.
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Innovation, KI, Personalentwicklung, Zukunft
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### [Die Zukunft der Lohnabrechnung: Cloudbasierte Lösungen (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/die-zukunft-der-lohnabrechnung-cloudbasierte-loesungen-sponsored/)
**Published:** Mai 16, 2023
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die manuelle Verwaltung von Gehaltsabrechnungen, Steuerabzügen und Sozialversicherungsbeiträgen ist nicht nur zeitintensiv, sondern auch fehleranfällig. Gerade kleine und mittlere Unternehmen stoßen hier oft an ihre Grenzen. Dabei sind Zeit und Genauigkeit heutzutage gerade in der Entgeltabrechnung unverzichtbar. Unternehmen sehen sich mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihre herkömmlichen Ansätze in der Lohnbuchhaltung zu überdenken und zu modernisieren. Die digitale Transformation hat die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, verändert. Cloudbasierte Lösungen bieten einen Ausweg aus den Herausforderungen der traditionellen Lohnabrechnung und bieten Zeitersparnis sowie Arbeitsentlastung.
**Automatisierte Prozesse zur Überwindung des Fachkräftemangels** Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen und Dienstleister ist der Fachkräftemangel, insbesondere in der Lohnbuchhaltung, die eine Menge Fachwissen und Erfahrung erfordert. Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern gestaltet sich oft schwierig, was zu Engpässen und einer erhöhten Belastung der bestehenden Belegschaft führt. Durch die Nutzung cloudbasierter Entgeltabrechnungs-Software können Unternehmen ihre Effizienz steigern und die Arbeitsbelastung ihrer Mitarbeiter reduzieren. Dank der Automatisierung repetitiver und zeitintensiver Aufgaben, ermöglichen cloudbasierte Lösungen wie [Paychex+](https://www.paychex.de/loesungen-lohnabrechnung/paychex-plus/) den Mitarbeitern, sich auf strategischere Tätigkeiten zu konzentrieren.
**Maximale Flexibilität und Zugänglichkeit** Steigende Anforderungen an die Payroll erfordern immer mehr zeitlichen Aufwand, weshalb Flexibilität und Zugänglichkeit der Software unerlässlich sind. Dank internetbasierter Zugriffsmöglichkeiten können Teams flexibel von überall aus arbeiten und auf ihre Daten zugreifen. Die Integration mit anderen Unternehmensanwendungen über offene APIs ermöglicht eine nahtlose Datenübertragung zwischen verschiedenen Plattformen und verbessert die Effizienz der Datenverarbeitung erheblich. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, Finanzdaten automatisch für Buchhaltungszwecke zu synchronisieren, was nicht nur Zeit einspart, sondern auch das Fehlerpotenzial verringert.
**Sicherheit und Compliance** Sicherheit und Compliance spielen in der Lohnbuchhaltung eine entscheidende Rolle. Cloudbasierte Payroll-Lösungen bieten fortschrittliche Funktionen zur sicheren Datenvalidierung und gewährleisten die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Regelmäßige Updates stellen sicher, dass die Software stets den aktuellen Anforderungen entspricht. Die Verarbeitung der Daten erfolgt dabei sicher und unter strenger Einhaltung sämtlicher Compliance-Vorgaben in deutschen Rechenzentren. Die präventiven Sicherheitsmaßnahmen und Backup-Strategien verhindern zudem Datenverlust und gewährleisten im Falle eines Ausfalls die schnelle Wiederherstellung.
**Hohe Benutzerfreundlichkeit und schnelle Einarbeitung** Eine intuitive Benutzerführung und klare Anweisungen erleichtern die Bedienung cloudbasierter Payroll-Systeme erheblich und optimieren die Arbeitsabläufe. Die Einarbeitungszeit wird verkürzt, die Effizienz gesteigert und die Kosten für Outsourcing reduziert. Dank der benutzerfreundlichen Oberfläche und der klaren Anweisungen sowie Hilfestellungen, die eine Payroll-Software wie [Paychex+](https://www.paychex.de/loesungen-lohnabrechnung/paychex-plus/) bietet, können Unternehmen und Buchhalter sich zukünftig entspannt zurücklehnen, ohne sich Gedanken über die komplexen Aspekte der Lohnabrechnung machen zu müssen.
**Fazit:** Insgesamt bieten cloudbasierte Payroll-Lösungen wie [Paychex+](https://www.paychex.de/loesungen-lohnabrechnung/paychex-plus/) eine moderne und zuverlässige Alternative zur traditionellen Lohnabrechnung. Sie optimieren Prozesse, sparen Zeit und Ressourcen und ermöglichen es Unternehmen, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Mit der Nutzung einer cloudbasierten Payroll-Software können Unternehmen in eine Zukunft investieren, in der Effizienz und Genauigkeit oberste Priorität haben.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Work hard, rest harder](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/burn-out-mental-health-tipps-gegen-stress-beim-arbeiten/)
**Published:** Mai 22, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Was braucht es, um erfolgreich zu sein? Fast alle von uns denken bei dieser Frage unwillkürlich: „Harte Arbeit – ist doch klar!“ Dabei sollte uns inzwischen bewusst sein, dass uns harte Arbeit ohne Ausgleich krank macht: Die Fälle von Burn-out nehmen seit Jahren zu. Immer mehr Studien zeigen, dass Gründerinnen und Gründer sowie Führungskräfte [vermehrt unter Depressionen, Suchtproblemen und bipolaren Störungen leiden](https://theconversation.com/entrepreneurs-are-facing-a-mental-health-crisis-heres-how-to-help-them-213519).
Das spiegelt sich auch in unseren Gesprächen mit People-und-Culture-Teams wider: [Die größte Herausforderung für Personalverantwortliche im Jahr 2024](https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7150444778113990656/?updateEntityUrn=urn%3Ali%3Afs_feedUpdate%3A%28V2%2Curn%3Ali%3Aactivity%3A7150444778113990656%29) sind Stress und Burn-out – sowohl für sie selbst als auch für ihr Team. Der Preis für „schneller, höher, weiter“ ist am Ende unsere körperliche und mentale Gesundheit. Dieser Preis ist zu hoch. Deshalb müssen wir Arbeit neu denken. Oder anders gesagt: Work hard, rest harder.
## Mit Ruhe und Ausgeglichenheit zu mehr Erfolg
Was ich an diesem Thema am spannendsten finde: Gezielte Pausen und ein guter Ausgleich zur Arbeit stehen unserem Erfolg nicht im Weg, sondern befördern ihn. Sie machen uns am Ende produktiver. Deshalb wäre es auch aus einer rein unternehmerischen Perspektive weitaus besser, auf die eigene Gesundheit zu achten: [Pausen heben zum Beispiel die Stimmung, steigern die Leistungsfähigkeit und erhöhen die Konzentration](https://health.clevelandclinic.org/why-downtime-is-essential-for-brain-health/). Sie helfen uns dabei, Burn-out vorzubeugen und mit Stress umzugehen. Übrigens: Ich fasse den Begriff Pausen hier etwas weiter und meine damit nicht nur das klassische „Ausruhen“, sondern auch Zeit für Sport, Zeit für sich selbst und Zeit für soziale Kontakte.
## Unser Gehirn im Ruhezustand
Bestimmte Bereiche unseres Gehirns werden tatsächlich erst dann aktiv, wenn wir zur Ruhe kommen. Man nennt das ein [*Default Mode Network*](https://health.clevelandclinic.org/why-downtime-is-essential-for-brain-health/)[ (DMN)](https://health.clevelandclinic.org/why-downtime-is-essential-for-brain-health/), auf Deutsch auch Ruhezustandsnetzwerk. Es ist unter anderem für Erinnerungen, Kreativität und unser Selbstwertgefühl zuständig. Wir kennen das: Man steht unter der Dusche, denkt an nichts Besonderes und hat genau da die zündende Idee für ein Problem im Job. Das verdanken wir unserem DMN. Dabei wird das DMN nicht nur im absoluten Ruhezustand aktiviert,[ sondern zum Beispiel auch durch intensive Workouts](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9890042/#:~:text=During%20high%2Dintensity%20exercise%2C%20brain,respiration%20%5B4%2C35%5D.). Und genau deshalb brauchen wir für eine nachhaltige Leistungsfähigkeit eine gute Balance zwischen Bewegung, Schlaf, Zeit für sich selbst und sozialen Interaktionen.
## Es ist ein Marathon, kein Sprint
Hart, schnell und ohne Pausen zu arbeiten funktioniert. Für eine Weile. Und kann in kritischen Phasen sogar Sinn machen. Aber irgendwann funktioniert es eben nicht mehr. Wann dieser Punkt erreicht ist und was wir als Ausgleich brauchen, ist individuell sehr unterschiedlich. Für mich ist zum Beispiel Sport am Morgen essenziell, um resilient und ausgeruht in den Arbeitstag zu starten – für andere löst die Vorstellung, um sieben Uhr morgens im Fitnessstudio zu sein, vielleicht noch mehr Stress aus. Umso wichtiger ist es, sich selbst zu kennen: Wann brauche ich Pausen, wann brauche ich Bewegung, wann kann ich motiviert und fokussiert arbeiten? Dabei sollte man die Erwartungen an sich selbst managen. Um einen unserer Psychologen zu zitieren: „Leg’ dir die Latte vielleicht so hoch, damit du sie zumindest noch mit den Fingerspitzen erreichen kannst.“
Dieser Ansatz sollte sich letztendlich in den Zielsetzungen, der Arbeitszeit und der eigenen Fehlerkultur wiederfinden. So kann man am Ende auf ein starkes Jahr und nicht auf eine starke Woche mit anschließendem Burn-out zurückblicken. Ein kleiner Tipp dazu, der banal klingt, aber sehr hilfreich ist: Die Ausgleichszeiten sollten schon am Anfang der Woche klar im Kalender eingeplant sein: Wenn ich zum Beispiel donnerstags immer um 19 Uhr mit Freunden verabredet bin, ist es wahrscheinlicher, dass ich auch tatsächlich pünktlich aus dem Büro komme und mir Zeit dafür nehme.
## Self care verbessert die Unternehmenskultur
Wenn wir uns als Führungskräfte um uns selbst kümmern und unsere Gesundheit zur Priorität machen, bestärken wir unser Team darin, dasselbe zu tun. Einige Studien zeigen, dass sich die Unterstützung der mentalen Gesundheit von Führungskräften [direkt auf die mentale Gesundheit im gesamten Unternehmen auswirkt](https://www.mdpi.com/2071-1050/14/9/5290). Das hat andererseits mit der Vorbildwirkung der Führungskräfte zu tun und andererseits mit den weitreichenden Veränderungen im Verhalten der Vorgesetzten und im gesamten Unternehmen, die dadurch angestoßen werden.
Klar, solche Veränderungen sollten nicht nur Top-Down erfolgen, sondern sollten in ganzheitliche Ansätze eingebettet sein. Doch das Vorleben gesunder und nachhaltiger Muster führt am Ende unternehmensweit zu weniger Stress, stärkerer Mitarbeiterbindung und mehr Wohlbefinden im Team. Ich würde sogar behaupten, dass eine gesunde Unternehmenskultur nie funktionieren wird, wenn Führungskräfte nicht mit gutem Beispiel vorangehen.
So ganz nebenbei macht es sie am Ende auch zu besseren Führungskräften: Nur, wenn sie selbst ausgeglichen und gesund sind, sind sie resilient und haben die mentalen Kapazitäten, sich um ihr Team zu kümmern.
## Der Weg zu nachhaltigen Arbeitsstrukturen
Wir kennen sie alle, die guten alten Selfcare-Tipps. Was dabei aus meiner Sicht oft nicht genug betont wird: Sich um sich selbst zu kümmern ist nicht egoistisch und steht nicht im Widerspruch zu beruflichem Erfolg. Ganz im Gegenteil: Unsere Zufriedenheit und Gesundheit erlauben es uns, eine gute Führungskraft zu sein. Sich um sich selbst zu kümmern, ist eine Investition in das eigene Wohlbefinden *und* den Erfolg des Unternehmens.
Hier ein paar Ansätze, die für mich gut funktionieren – ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit:
- Ich behalte mein Energielevel im Auge: Wenn ich merke, dass ich anhaltend müde, gestresst oder ausgelaugt bin, frage ich mich: Was hat sich verändert? Was zieht mir im Moment Energie? Was gibt mir normalerweise Energie, kommt aber im Moment zu kurz? Das kann Sport sein, das kann richtige Ernährung sein oder vielleicht auch einfach mal wieder Zeit mit Menschen, die mir guttun.
- Ich meditiere seit fünf Jahren fast jeden Tag. Mir hilft das enorm, abzuschalten, meine Gedanken zu ordnen und fokussiert zu sein. Auch hier gilt: Jeder Mensch muss das finden, was ihm oder ihr guttut. Ich kenne auch Personen, die aktive Meditationen bevorzugen.
- Ich spreche über die Dinge, die mich beschäftigen. Oft sind es auch scheinbar kleine Dinge, aber gerade dieser präventive Ansatz kann dabei helfen, Krisen zu verhindern.
Alle Tipps für mehr Ausgeglichenheit klingen oft banal und einfach, sind aber an vielen Tagen unglaublich schwer umzusetzen. Ein Vorgesetzter, der Druck macht, eine Deadline, die gehalten werden muss oder auch einfach die Leidenschaft für den eigenen Job. Ich denke, am Ende liegt es an uns selbst, das richtige Maß der Dinge zu finden, aber auch an Unternehmen, gesunde und nachhaltige Strukturen zu schaffen, die es uns erlauben, erfolgreich zu arbeiten.
**Weiteres aus der Kolumne *Healthy Workplace*:**
- [Führung zwischen Empathie und Leistungsdruck](https://www.humanresourcesmanager.de/content/so-startet-das-hr-jahr-mit-dem-richtigen-mindset/)
- [So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset](https://www.humanresourcesmanager.de/content/so-startet-das-hr-jahr-mit-dem-richtigen-mindset/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, Gesundheitsmanagement, Mental Health
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### [Beschäftigtenfotos und der Datenschutz – Was gilt für Arbeitgeber?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/beschaeftigtenfotos-und-der-datenschutz-was-gilt-fuer-arbeitgeber/)
**Published:** Mai 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Verstößt der Arbeitgeber beim Umgang mit Beschäftigtenfotos gegen die *Datenschutz-Grundverordnung* (DSGVO), kann das für ihn eine teure Angelegenheit werden. Das zeigt beispielhaft eine aktuelle Entscheidung des Landesarbeitsgerichts (LAG) Baden-Württembergs vom 27. Juli 2023 (3 Sa 33/22). In dem entschiedenen Fall sprach das Gericht einem ausgeschiedenen Arbeitnehmer 10.000 Euro Schadensersatz zu, weil ihn betreffende Bildaufnahmen trotz Aufforderung nicht rechtzeitig von der Website und dem Facebook-Account des beklagten Arbeitgebers entfernt wurden.
Um kostspielige Fehler bei der Nutzung von Beschäftigtenfotos zu vermeiden, sollten Unternehmen Folgendes beachten:
## Erfordernis einer Einwilligung?
Möchte der Arbeitgeber Bildaufnahmen von Mitarbeitenden zu Werbe- beziehungsweise Imagezwecken nutzen (etwa auf der eigenen Website, auf Social-Media-Plattformen oder für Marketingmaterial wie Flyer oder Broschüren), benötigt er hierfür grundsätzlich dessen Einwilligung. Eine Einwilligung kann nur in Ausnahmefällen entbehrlich sein. Etwa wenn der Mitarbeitende auf dem Foto lediglich „als Beiwerk“ erscheint (Artikel 6 Abs. 1 littera folgend DSGVO in Verbindung mit Paragraf 23 Absatz 1 Nummer 2 *Kunsturhebergesetz*). Davon ist nur auszugehen, wenn der Mitarbeitende bloß im Hintergrund erkennbar ist oder in einer Menschenmenge geradezu untergeht.
## Regeln für die Einwilligung im Arbeitsverhältnis
Anders als das frühere *Bundesdatenschutzgesetz* sieht die nun geltende DSGVO eine eigenhändige Unterschrift unter der Einwilligungserklärung nicht mehr zwingend vor. Vielmehr kann der Mitarbeitende die Zustimmung auch elektronisch erteilen (Vergleich Erwägungsgrund 32 der DSGVO, Paragraf 26 Absatz 2 Satz 3 *Bundesdatenschutzgesetz*). Eine Einwilligung ist daher auch per E-Mail oder über ein Online-Formular möglich. Allerdings muss der Arbeitgeber nachweisen können, dass der Mitarbeitende in die Veröffentlichung der Bilder datenschutzkonform eingewilligt hat (Artikel 7 Absatz 1 DSGVO). Dafür müssen folgende Punkte erfüllt sein:
- Die Einwilligung muss *vor* der Veröffentlichung der Bilder erteilt werden.
- Die Einwilligung muss *freiwillig* und für einen *bestimmten Fall* eingeholt werden. Sie darf also nicht mit weiteren Erklärungen zum Arbeitsverhältnis kombiniert werden. Arbeitgeber sollten die Einwilligung deshalb nicht im Arbeitsvertrag (auch nicht in einer Anlage zum Vertrag) regeln, sondern durch eine gesonderte Erklärung des Mitarbeitenden.
- Die Wirksamkeit der Einwilligung setzt weiter voraus, dass der Mitarbeitende diese in „informierter Weise“ abgegeben hat (Artikel 4 Nummer 11 DSGVO). Dies erfordert neben der Nennung der/des Verantwortlichen eine Information darüber, wo (auf welchen Plattformen) und zu welchem Zweck die Aufnahmen veröffentlicht werden.
- Schließlich muss der Mitarbeitende darauf hingewiesen worden sein, dass ihm bei Ablehnung der Einwilligung keine negativen Konsequenzen drohen und er die Einwilligung ohne für ihn nachteilige Folgen jederzeit widerrufen kann.
## Widerrufsrecht des Mitarbeitenden
Unter Datenschutzrechtlern wird diskutiert, ob die Einwilligung nach dem Prinzip der Zweckbindung auf die Dauer des Arbeitsverhältnisses beschränkt ist. Spätestens jedoch, wenn der (aktuelle oder ehemalige) Mitarbeitende um die Löschung der veröffentlichten Fotos bittet, sollte der Arbeitgeber dieser Bitte nachkommen. Dies folgt aus dem Recht zum jederzeitigen Widerruf der Einwilligung (Artikel 7 Absatz 3 DSGVO).
Arbeitgebern ist insoweit zu empfehlen, nicht erst ein anwaltliches Aufforderungsschreiben abzuwarten, wie das eingangs erwähnte Urteil des LAG Baden-Württemberg zeigt. In dem dieser Entscheidung zu Grunde liegenden Sachverhalt hatte der Kläger die beklagte Arbeitgeberin zunächst ohne Anwalt vergeblich dazu aufgefordert, das streitige Bildmaterial zu löschen. Nachdem der Kläger dieser Forderung durch anwaltliche Schreiben Nachdruck verliehen hatte, entfernte die Beklagte doch noch die Bilder. Das Landesarbeitsgericht sah die Löschung als verspätet an und verurteilte die Beklagte zur Zahlung einer Geldentschädigung.
## Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag als Alternative
Wenn ein Mitarbeitender die Einwilligung widerruft, kann das aus Arbeitgebersicht sehr ärgerlich sein, nicht nur wegen des damit verbundenen Aufwandes. Zwar kann der Arbeitgeber dem Widerruf gegebenenfalls bereits durch eine Verpixelung des Mitarbeitenden auf Gruppenfotos oder in Imagefilmen Rechnung tragen, jedoch werden professionell produzierte Aufnahmen dadurch entwertet.
In Bezug auf Beschäftigte, die in Imagevideos oder Werbebroschüren beziehungsweise –flyern des Arbeitgebers bildlich in Erscheinung treten sollen, bietet sich der Abschluss einer Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag als eine Lösungsmöglichkeit an. Diese kann eine rechtliche Grundlage für die Verwendung der Bildaufnahmen durch den Arbeitgeber bilden, wenn folgende Vorgaben eingehalten werden:
- Das arbeitsvertragliche Aufgabengebiet wird durch die Zusatzvereinbarung um die Anfertigung und Nutzung von Bild- und gegebenenfalls Tonaufnahmen im Zusammenhang mit den Marketingaktivitäten des Arbeitgebers erweitert.
- Der Mitarbeitende räumt dem Arbeitgeber durch die Zusatzvereinbarung ein unbeschränktes Nutzungsrecht an den Aufnahmen zu Werbezwecken in der Außenkommunikation des Arbeitgebers ein. In diesem Zusammenhang muss die beabsichtigte Nutzung (etwa auf der Website und den Social-Media-Kanälen des Arbeitgebers) möglichst konkret beschrieben werden.
- Der Mitarbeitende erhält eine angemessene Gegenleistung, zum Beispiel in Form einer Zulage zum Festgehalt, durch welche die Erweiterung des Aufgabengebiets einschließlich der Einräumung der damit erforderlichen Nutzungsrechte abgegolten wird.
Genügt die Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag diesen Vorgaben, scheidet ein Widerrufsrecht des Mitarbeitenden in der Regel aus.
**Weitere Themen zum Arbeitsrecht:**
- [Wie lädt man rechtswirksam zur Betriebsratssitzung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsrat-wie-laedt-man-rechtswirksam-zur-betriebsratssitzung/)
- [Schwerbehinderung: Ersatztermin für Vorstellungsgespräch anbieten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/schwerbehinderung-ersatztermin-fuer-vorstellungsgespraech-anbieten/)
- [Update Arbeitsrecht 2024: Was kommt auf Arbeitgeber zu?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/update-arbeitsrecht-2024-was-kommt-auf-arbeitgeber-zu/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Datenschutz, Kündigung
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### [Anders schlau](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/anders-schlau/)
**Published:** Mai 17, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
KI ist für einige längst zur Kollegin geworden. Sie ist immer da, lässt nie die dreckige Kaffeetasse am Platz stehen und hat auf alles eine Antwort. Im Alltag bringen uns KI-Chatbots auf neue Ideen, formulieren lästige Mails oder fassen für uns lange Texte zusammen. Ihre blitzschnelle und rein logisch basierte Rechenleistung kann Menschenleben retten. Seit Jahren wird [KI](https://www.humanresourcesmanager.de/tags/ki/) in der Radiologie eingesetzt, sie erkennt Brüche und schon kleinste Anzeichen von Krebs. Könnte doch nicht besser laufen. Was für ein Segen für die Menschheit und Wirtschaft, oder?
So einfach ist es dann doch nicht. Schließlich hat KI keine Emotionen. Es geht rein um die Verarbeitung von Daten und ihre Verknüpfungen. Alles ist logisch. Entscheidungen basieren auf Fakten, nicht auf Bauchgefühl. Positiv dabei ist: Die KI blendet persönliche Vorlieben aus, die ansonsten in einer Bewerbungsrunde zum Beispiel unberechtigterweise einige Menschen vorziehen, obwohl andere objektiv besser für den Job geeignet wären. Negativ bleibt: KI ist, auch wenn das Wort „künstlich“ darin steckt, nur so schlau wie ihr menschlicher Schöpfer oder die Daten, mit denen sie gefüttert wird. Waren zuletzt Männer am längsten auf und in den höheren Positionen, könnte die KI bei der Bewerberauswahl diese bevorzugen – und zwar ganz objektiv. Das darf natürlich nicht passieren.
„Die zugrundeliegenden Daten müssen von hoher Qualität sein und eine systembedingte Diskriminierung ausschließen“: So formuliert es der Ethikbeirat HR-Tech in seiner Richtlinie für den verantwortungsvollen Einsatz von KI in der Personalarbeit. Weiter heißt es sinngemäß: HR weiß, dass datenbasierte und automatisierte Entscheidungsprozesse nicht automatisch objektiv und fair sind.
Dessen ist sich **Annika von Mutius** sehr bewusst. Sie hat zusammen mit **Larissa Leitner** das Recruiting-Unternehmen Empion gegründet. Mithilfe von KI wollen sie für Jobsuchende die passende Stelle finden und für Unternehmen die besten Talente. „KI wird nie komplett objektiv sein, weil die Trainingsdaten es nie waren“, sagt sie. „Aber wir können gegensteuern und in die KI-Architektur eingreifen.“ Stellt von Mutius zum Beispiel fest, dass die Algorithmen Männer bevorzugen, kann sie die Komponente „Geschlecht“ einfach aus dem Entscheidungsset entfernen. Schwieriger wird es bei indirekten Ungleichheiten. Eine KI könnte auch Männer bevorzugen, weil sie im gleichen Alter und ohne Erziehungszeiten oft mehr praktische Erfahrung vorweisen können und häufiger in Vollzeit arbeiten. „Da können wir nicht einfach Kriterien aus der Architektur entfernen“, sagt die Recruiting-Expertin. Und es gibt noch einen Nachteil: Je weniger Parameter einbezogen werden, desto schlechter wird die Entscheidung.
Das gilt übrigens auch für ganz analog getroffene Entscheidungen. Es braucht keine KI, um einen unfairen Entschluss zu fassen. Wir alle sind voreingenommen, so sehr wir uns auch um Objektivität bemühen. Personalverantwortliche, Abteilungsleitungen, Vorstandsmitglieder – sie alle haben eine Persona im Kopf, die ihrer Ansicht nach am besten auf die Stelle passt.
## Die KI, deine Freundin und Helferin
Bewegen wir uns nun einmal weg vom Einstellungsprozess. Denn KI greift schließlich in alle Bereiche des Unternehmens ein. Entsprechend müssen alle lernen, mit ihr umzugehen. Und das ist gar nicht so leicht, vieles verändert sich fundamental. Solche Entwicklungen kennen wir, schließlich haben wir solch eine Diskussion schon einmal geführt – und zwar mit Einzug der Robotik. Die Angst: Bald gibt es kaum noch Blue-Collar-Worker. Das stimmt jedoch nicht ganz. Ja, es gibt mittlerweile Autofabriken, in denen kaum noch Menschen eingesetzt werden. Das liegt aber auch nur daran, dass diese Branche aufgrund der immer gleichen Produkte so einfach zu automatisieren ist. In den meisten Industrien und bei Dienstleistungen geht das kaum bis gar nicht.
Roboter sind nämlich meist nur in einer ganz spezifischen repetitiven Arbeit gut und eingeschränkt anpassungsfähig, zum Beispiel weil ihr Greifer nur eine bestimmte Größe hat, weil sie nur mit einer gewissen Zahl an Werkzeugen ausgestattet oder an einem Ort fest installiert sind. Wenn Roboter eines tun, dann: entlasten. So können sie zum Beispiel in Restaurants dem Servicepersonal schwere Teller, Platten und Co zum Tisch fahren. Sie sehen aber nicht, wenn ein Gast unglücklich mit seiner Bestellung wirkt, können keine Tische abräumen und eindecken oder bei einem fast leeren Glas eine neue Runde anbieten.
Die Sorge um die Arbeitsplätze war in den meisten Fällen also unbegründet. Nun geht es ausgerechnet den anderen an den Kragen. „Ich verstehe, dass gerade White-Collar-Worker Sorge um ihre Jobs haben“, sagt **Matthias Peissner**, Leiter des Forschungsbereichs Mensch-Technik-Interaktion am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. In einer Umfrage der Unternehmensberatung Deloitte aus dem Sommer 2023 gaben 43 Prozent an, Sorge zu haben, in den kommenden fünf Jahren aufgrund von KI ihren Job zu verlieren. „Diese Ängste müssen wir ernst nehmen. Aber KI wird nicht der gefürchtete Job-Killer sein. Gefährlicher als die KI ist die Angst vor ihr.“ Wer sich wegduckt und KI als Gegnerin sieht, setzt den Job erst recht aufs Spiel. Menschen, die KI als Kollegin, Helferlein oder Unterstützung ansehen, haben eine Chance, an dieser Herausforderung zu wachsen. Stichwort: lebenslanges Lernen. KI wird nicht wieder verschwinden und wir stehen auch erst am Anfang der rasanten Entwicklung.
Während wir vor etwa 15 Jahren noch Pixelbrei mit unseren Handykameras aufgenommen haben, können KI-Tools schon heute realistisch anmutende Filme nur mithilfe von Textbefehlen erstellen. Textbefehle, „Prompts“ genannt, sind der Kern der meisten KI-Anwendungen. Menschen, die jetzt lernen, wie sie effektiv mit KI kommunizieren können, haben heute und morgen Vorteile. Wer KI nutzt, schafft mehr in der gleichen Zeit. Laut Deloitte-Umfrage arbeiten 63 Prozent der Befragten mit KI-Einsatz effizienter. Aber bitte nicht falsch verstehen! Es geht nicht darum, sich selbst noch mehr auszupowern. Die KI soll uns die lästigen Aufgaben abnehmen, so wie die Co-Robots die eintönige und anstrengende Fließbandarbeit übernommen haben. Die gewonnene Zeit lässt sich dann mit wertvoller Arbeit füllen – also die, für die es wirklich Menschen, Kreativität, Emotionen und Abwägungen braucht.
Denn das ist es, was wir gut können. **Hans Rusinek**, Buchautor, Forscher und Berater zu Themen der Arbeitswelt, unterscheidet deshalb zwischen
menschlicher und künstlicher Intelligenz. „KI kann uns helfen, uns auf die Arbeit zurückzubesinnen, die wirklich menschlich ist“, sagt er. Sie übernimmt dann die Aufgaben, für die es keine oder nur wenig Kreativität braucht. Darunter fallen zum Beispiel Sortieren, Daten aufbereiten, Mailings verfassen oder auch Standardfragen im Kundenservice beantworten. In den meisten Fällen und Unternehmen lassen sich diese Aufgaben einfach automatisieren. Diese maschinellen Tätigkeiten haben groteskerweise in den vergangenen Jahrzehnten jedoch Menschen ausgeführt, sie wurden zu Tippmaschinen oder haben die gleiche Frage hundertmal am Telefon beantwortet. Oder wie Konrad Zuse, der Erfinder des Computers, es ausdrückte: „Die Gefahr, dass der Computer so wird wie der Mensch, ist nicht so groß wie die Gefahr, dass der Mensch so wird wie der Computer.“
## Unsere Intelligenz verändert sich
Es wird Zeit, sich auf unsere menschliche Intelligenz zurückzubesinnen und das zu tun, worin wir gut sind. Zum Beispiel: das Wahrnehmen von Gefühlen. „Empathie ist in unserer aktuellen Arbeitswelt eindeutig ausbaufähig“, sagt Rusinek. Der KI-Boom stimmt ihn in dieser Hinsicht positiv. „KI kann uns die ganze kalte, rechnerische Arbeit abnehmen und gibt uns mehr Raum für uns selbst, unsere menschliche Intelligenz und menschlichen Gefühle.“ Und die KI könnte noch etwas Gutes an sich haben. Während sie uns alle einfache Aufgaben abnimmt, offenbart sie auch Ineffizienzen. Wenn etwa jemand bisher nur Malen nach Zahlen im Job gemacht, aber keine eigene Denkleistung eingebracht hat, dann fällt das nun auf. Leider sind das mitunter auch Positionen, für die White-Collar-Worker eingestellt werden.
„In vielen Unternehmen gibt es richtige Bullshit-Jobs und Positionen, die sich eigentlich nur mit sich selbst beschäftigen“, sagt Rusinek. Das schadet nicht nur langfristig dem Unternehmen, sondern auch der Motivation. Wir wollen gut sein in dem, was wir tun, und im Bestfall etwas damit bewirken, verlautbaren die zahlreichen Mission Statements. Purpose, Sie wissen schon. Gut also, wenn KI den Weg freiräumt auf unserer Reise zu mehr Sinn. Und auch wenn einige Positionen wegfallen werden, heißt es nicht, dass wir weniger Menschen brauchen. Rusinek hat ein Beispiel parat: „Als der Geldautomat eingeführt wurde, hatten alle Angst, dass weniger Menschen in Banken arbeiten werden.“ Mittlerweile arbeiten aber viel mehr Menschen dort und sind erfüllter, weil sie jetzt wichtige, komplizierte und strategische Fragen beantworten und ihr Fachwissen ausspielen können. Das mache glücklich, sagt der Arbeitsforscher.
Das heißt aber auch: Wir werden nicht weniger intelligent, nur weil KI uns ein paar Denkaufgaben abnimmt. Wir werden anders schlau. Unsere Großeltern zum Beispiel konnten ohne Probleme Gedichte rezitieren, kannten den genauen Butterpreis auf dem Markt und hatten, wenn sie von Hamburg nach Kassel mussten, die Landkarte spätestens nach der zweiten Fahrt im Kopf. Sie mussten all das auswendig können. Es gab keine Suchmaschinen und Smartphones in ihren Hosentaschen. Wir, die neueren Generationen, haben heute unsere smarten Helferlein und wissen häufig nicht mal die eigene Handynummer auswendig. „Wir haben stattdessen eine Kontextintelligenz entwickelt“, sagt Rusinek. Das bedeutet: Wir sind besser darin geworden, den Raum zu lesen und Informationen in ihrem Kontext zu bewerten. Diese Kompetenz wird uns im KI-Zeitalter nützlich sein und die Algorithmen werden uns immer weiter sensibilisieren.
Denn es wird so bleiben: KI ist Fluch und Segen zugleich. Es wird Kontexte geben, in denen sie uns eine große Hilfe ist und uns entlastet oder voranbringt. In anderem Kontext wird sie zur Waffe – das gilt es zu durchblicken, auch wenn das immer schwieriger wird. Denn die KI-Konstrukte werden täglich komplexer und schlauer. Wenn wir keine Grenze setzen, gehen sie vielleicht schon bald zu weit. Dem will die Europäische Union mit dem anstehenden AI-Act zuvorkommen und benennt eine No-go-Area. Das Gesetz verbietet zum Beispiel Social-Scoring-Systeme, wie sie in der Volksrepublik China angewandt werden, und KI, die die Person vor dem Bildschirm manipulieren und austricksen könnte, um etwa an Informationen zu gelangen. Doch die unmittelbare Gefahr ist viel näher als wir annehmen – und uns allen schon begegnet. Es geht um Fakes. Schon ohne KI war es leicht, Falschmeldungen zu verbreiten, die aus vermeintlich seriösen Quellen stammten. Im Februar dieses Jahres waren zum Beispiel gefälschte Audioaufnahmen der Tagesschau im Umlauf.
Darin sollen sich die Sprecher für eine einseitige Berichterstattung und bewusste Manipulation entschuldigt haben. Längst schwirren Deep Fakes von den größten politischen Persönlichkeiten im Netz umher. Erst im Februar 2024 überwies ein Konzernmitarbeiter in Hongkong 24 Millionen Euro an Kriminelle, weil er dachte, er hätte den Auftrag von seinem CFO im Videocall übertragen bekommen.
## Aktion statt Reaktion
Und wie lautet nun das Fazit in dieser wirren Gemengelage? KI ist ein mächtiges, wandelbares Werkzeug. Wie ein Messer. Es kann filetieren, aber auch Furchtbares anrichten. Trotzdem verletzen wir uns mit einem stumpfen Messer eher, weil wir mehr Kraft anwenden müssen, um beispielsweise das Gemüse zu schneiden. Wer sich also vor KI verschließt und lieber mit stumpfen Programmen weiterarbeitet, verliert. Stattdessen gilt es jetzt aktiv voranzugehen, zu testen und vor allem sich weiterzubilden. Denn eines ist gewiss: Wir brauchen einen „human in the loop“, der Mensch ist immer die letzte Instanz.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [KI im Arbeitsverhältnis: Die rechtlichen Rahmenbedingungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-im-arbeitsverhaeltnis-die-rechtlichen-rahmenbedingungen/)
- [Betriebsrat und KI: Gestalten statt treiben lassen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/betriebsrat-und-ki-gestalten-statt-treiben-lassen/)
- [Interview mit KI-Expertin Mina Saidze: „Ich habe mich oft wie ein Ausreißer im Datensatz gefühlt“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ich-habe-mich-oft-wie-ein-ausreisser-im-datensatz-gefuehlt/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Diskriminierung, Künstliche Intelligenz, New Work
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### [Betriebsrat und KI: Gestalten statt treiben lassen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/betriebsrat-und-ki-gestalten-statt-treiben-lassen/)
**Published:** Mai 14, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das FinTech-Unternehmen Klarna hat kürzlich berichtet, dass ihr KI-Assistent nach nur einem Monat im globalen Einsatz 2,3 Millionen Kundengespräche geführt hat. Wiederholungsanfragen konnten dank seines Einsatzes um 25 Prozent reduziert werden. Statt vorher in elf Minuten können Kunden ihr Anliegen nun in weniger als zwei Minuten klären.
Hätte diese Meldung aus einem deutschen Unternehmen kommen können? Sicher ist: Unternehmen und Betriebsräte in Deutschland können gemeinsam für diese Schlagzeile sorgen. Es entstehen Effizienz- und Produktivitätsvorteile durch den Einsatz von KI, die kein Unternehmen vernachlässigen kann. Im Wettbewerb werden diejenigen gewinnen, die diese Potenziale nutzen. Die Frage sollte also nicht sein, ob ein Unternehmen KI einsetzt. Sondern die Frage ist, wie der Einsatz von KI verantwortungsvoll im Unternehmen möglich ist. KI ist eine Gestaltungsaufgabe für Unternehmen und Betriebsräte.
Bisher waren Themen wie künstliche Intelligenz oder maschinelles Lernen den Spezialisten insbesondere unserer IT-Abteilungen vorbehalten. Dank generativer künstlicher Intelligenz – und Anwendungen wie ChatGPT (OpenAI) oder Copilot (Microsoft) – fällt nun allerdings eine entscheidende Barriere in der Anwendung dieser komplexen Technologien: Wir müssen keine Programmiersprachen verstehen, um mit der Technologie zu interagieren und sie anzuwenden. KI wird zu einer unternehmensweiten Herausforderung. Wir erleben einen „iPhone-Moment“: Die Einführung des iPhones im Jahr 2007 bedeutete eben nicht nur ein neues Smartphone. Apple revolutionierte damit das Konzept Smartphone. Der Multi-Touch-Screen veränderte die Art und Weise, wie Menschen mit Technologie interagieren und setzte neue Standards für Mobilgeräte.
## Mehr als eine technologische Innovation
Ähnliches werden wir bei den KI-Technologien sehen. Weil sie tief in die Arbeitswelt vordringen, sind sie mehr als technologische Innovationen. Sie verändern Geschäftsmodelle, machen IT-Systeme smarter und effizienter, eröffnen neue Möglichkeiten für Interaktion und Personalisierung. Gleichzeitig stellen sich aus Sicht der Mitarbeitenden Fragen nach dem Datenschutz und der freien Gestaltung der eigenen Arbeit. Motivierte und kreative Mitarbeitende wollen keine Marionetten der KI sein. Diese Themen berühren einige grundlegende Fragen: Wie gestalten wir in Unternehmen die Arbeitswelt? Wie arbeiten Unternehmen und Betriebsräte zusammen, um bei steigender Innovationsgeschwindigkeit die besten Lösungen für Unternehmen und Mitarbeitende zu finden? Was sind die richtigen Strategien, um Mitarbeitende fit für die AI-Revolution zu machen?
Bei TUI haben wir uns entschlossen, mit einem gemeinsam vom Vorstand und Konzernbetriebsrat verabschiedeten „Politischen Papier“ die Diskussion um den Einsatz von KI im Unternehmen zu gestalten. Im Mittelpunkt stehen die Potenziale der Technologie und ihre Auswirkungen für die Mitarbeitenden. Erstmals formulieren wir gemeinsam Leitplanken für die Einführung und Anwendung von KI bei TUI. Das Papier schafft ein gemeinsames Verständnis über die Potenziale und Herausforderungen der KI. Bevor wir in Betriebsvereinbarungen rechtlich bindende Regelungen schaffen, verständigen wir uns über grundlegende Annahmen und Ziele. Das schafft frühzeitig und schnell einen Diskussionsraum für Unternehmen und Arbeitnehmervertreter. Ein für den Erfolg der TUI hochrelevantes Zukunftsthema wird aktiv gestaltet – gemeinsam, chancenorientiert, verantwortungsvoll.
## Chancenorientiert diskutieren
Zu oft beginnt die Einbindung der Mitbestimmungsgremien zu einem Zeitpunkt, wenn weniger die Chancen technologischen Innovationen im Fokus stehen, sondern die Risikofaktoren – für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens wie für die Mitarbeitenden. Dieses Dilemma adressiert das „Politische Papier“ auf verschiedenen Ebenen. Es stellt die Chancendiskussion an den Beginn des Prozesses. Für das Thema KI findet diese Diskussion zu einem Zeitpunkt statt, zu dem die vollständigen Auswirkungen von KI noch nicht konkret abzuschätzen sind. Zu diesem Zeitpunkt ist es für Unternehmen wie Konzernbetriebsrat realistischer, sich auf Leitplanken und ein gemeinsames Verständnis über die Chancen und Herausforderungen von KI zu einigen, als bereits einzelne Anwenderbeispiele zu bewerten. Daraus ergibt sich eine Offenheit für die Zukunft, die eine kontinuierliche Diskussion über die Entwicklungen im Bereich KI erfordert. Das Papier ist keine statische Zustandsbeschreibung, sondern eine dynamische Grundlage für die gemeinsame, kontinuierliche Gestaltung von KI im Unternehmen.
Im Papier ist eine umfassende und regelmäßige Information sowie Einbindung der Arbeitnehmervertreter bei der Einführung neuer KI-Anwendungen vereinbart. Das ist auch bei zahlreichen anderen strategischen Themen der TUI seit Jahrzehnten geübte Praxis. Das Papier geht nun einen Schritt weiter. Vereinbart ist ein paritätisch – mit Vertretern und Vertreterinnen des Unternehmens und der Arbeitnehmerseite – besetztes KI-Beratungsteam, das technische Fortschritte und die damit einhergehenden ethischen Fragestellungen begleiten wird. Das Gremium wird darüber hinaus auf den Gesundheitsschutz, insbesondere mit Blick auf Softwareergonomie und mögliche psychische Belastungen, achten. Yasmin Fahimi, Vorsitzende des Deutschen Gewerkschaftsbunds, nannte in ihrer Rede auf der TUI-Konzern-Betriebsräteversammlung am 12. März 2024 diese Art der frühzeitigen Einbindung der Mitarbeitenden in die Entwicklung von KI-Anwendungen „gute Arbeit by Design“. Sie mache die KI-Anwendungen im Unternehmen besser.
## KI ersetzt Aufgaben, aber keine Jobs
Die Mitarbeitenden stehen im Mittelpunkt des „Politischen Papiers“. Ziel ist es, dass sie mit dem technologischen Fortschritt mithalten können. Das muss nicht bedeuten, dass komplette Job-Profile in Zukunft verschwinden. Sie werden sich allerdings verändern und KI-Kompetenzen werden dabei eine entscheidende Rolle spielen. Für die strategische Personalplanung der TUI bedeutet das: Einerseits werden wir Mitarbeitende in ihren bestehenden Jobs auf den Einsatz von KI-Technologien schulen – und entscheiden, welche neuen Schwerpunkte sie dank realisierter Effizienzgewinne in ihrer Arbeit umsetzen können. Wer dank KI-Unterstützung schneller programmiert, kann mit der „gewonnenen“ Zeit komplexeren Code schreiben. Wer dank KI Social-Media-Inhalte schneller kreiert, kann die Frequenz der Veröffentlichungen erhöhen. Gleichzeitig werden wir analysieren, in welchen Bereichen Mitarbeitende zu höherwertigen Aufgaben hin entwickelt werden, um ihnen auch weiterhin eine Perspektive bei TUI zu bieten. Denn unsere Überzeugung bei TUI ist: KI wird keine Jobs ersetzen, sondern bestimmte Aufgaben.
Mit umfangreichen Weiterbildungsangeboten wird TUI die Mitarbeitenden in die Lage versetzen, sich frühzeitig mit den Potenzialen der KI auseinanderzusetzen und sie im eigenen Arbeitsbereich zu testen und einzuführen. Das Interesse an solchen Angeboten ist bereits vorhanden, wie die Einführung von zwei ersten E-Learnings zum Thema „Generative Künstliche Intelligenz“ zeigt. Sie wurden innerhalb von drei Wochen von fast 7000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abgerufen.
## Besondere Verantwortung für HR
KI wird in allen Bereichen der TUI eingesetzt werden – natürlich auch im Bereich HR. Hier sind besonders hohe Standards an den Einsatz von KI zu erfüllen. Das macht auch der kürzlich vom EU-Parlament verabschiedete AI Act der Europäischen Union deutlich, der bestimmte HR-Systeme in die höchste Sicherheitsstufe einordnet. Für ihre Nutzung ist eine Vielzahl von Regelungen zu beachten, wie besondere Qualitätskriterien für Daten, mit denen die KI trainiert werden darf, oder eine menschliche Aufsicht. Das TUI-Papier nimmt diese Regelungen vorweg und formuliert eine klare Maxime für den Einsatz von KI im Bereich HR: Die endgültige Entscheidungsgewalt liegt immer beim Menschen. Dies gilt für sämtliche Prozesse, die Beschäftigte und Bewerber betreffen – von der Bewerbung und Einstellung über die persönliche Karriereplanung bis hin zu Qualifikationsmöglichkeiten, Entwicklungschancen und Gehaltsentwicklungen. Die KI dient dabei als unterstützendes Werkzeug, jedoch wird jede finale Entscheidung von Mitarbeitenden verantwortet. Sowohl Beschäftigte als auch Bewerberinnen und Bewerber werden zudem informiert, wenn sie im Rahmen ihrer Interaktion mit TUI auf KI-Anwendungen treffen.
Natürlich kann das „Politische Papier“ nicht alle offenen Fragen zum Einsatz von KI bei TUI beantworten. Aber es eröffnet einen Diskussionsraum, formuliert ein chancenorientiertes Verständnis der Technologie und setzt erste Leitplanken für die Zukunft. Es bietet eine Basis für die weiteren Gespräche und schafft Orientierung, indem es zeigt, über welche Themen Einigkeit herrscht (zum Beispiel die Bedeutung von Qualifizierung und Weiterbildung), wo sich rote Linien abzeichnen (kein Jobverlust durch KI) und wo es weiteren Diskussionsbedarf gibt (insbesondere die Ausgestaltung konkreter KI-Systeme oder -Anwendungen). Dieser Ansatz kann ein Modell für die Zukunft sein, in der die Innovationszyklen kürzer werden und KI-Technologien immer tiefer in die Systeme von Unternehmen vorrücken. Unternehmen und Konzernbetriebsrat können damit ihrer gemeinsamen Gestaltungsrolle in Zeiten des technologischen Wandels gerecht werden, ohne der Zukunft hinterherzulaufen.
**Weitere Artikel zum Thema:**
- [EU AI Act – ein Gamechanger](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/eu-ai-act-neue-ki-verordnung/)
- [Arbeitsrechtliche Aspekte bei Microsoft 365 Copilot](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/microsoft-365-copilot-was-arbeitsrechtlich-zu-beachten-ist/)
- [Betriebsratsschulungen – Verhältnismäßigkeit und Freiheitsgrenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratsschulungen-verhaeltnismaessigkeit-und-freiheitsgrenzen/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Betriebsrat, KI
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### [Bereitstellung digitaler Lohnabrechnungen in der Cloud](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/bereitstellung-digitaler-lohnabrechnungen-in-der-cloud/)
**Published:** Mai 10, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
In Zeiten der Digitalisierung liegt es nahe, dass Lohnabrechnungen nicht mehr in Papierform, sondern digital an die Mitarbeiter übermittelt werden. Dies geschieht häufig durch die jeweiligen Mitarbeiterpostfächer, die hierfür angelegt werden. Was passiert, wenn ein Mitarbeiter der Übermittlung der Lohnabrechnungen über das Mitarbeiterpostfach widerspricht? Diese Frage hat bereits zwei Gerichte beschäftigt und liegt nun zur Entscheidung beim Bundesarbeitsgericht.
## Widerspruch gegen das digitale Mitarbeiterpostfach
Die Klägerin ist als Verkäuferin bei einem Lebensmitteleinzelhändler tätig. Ihre letzte Gehaltsabrechnung in Papierform erhielt sie für Februar 2022. Die folgenden Abrechnungen erteilte der beklagte Arbeitgeber digital. Zudem speicherte er die Abrechnungen in einem Mitarbeiterpostfach ab, das er für die Klägerin und für alle anderen Mitarbeiter in einer Cloud eingerichtet hatte. Grundlage für dieses Vorgehen war eine Konzernbetriebsvereinbarung (KBV) vom April 2021 über die Einführung und Anwendung eines digitalen Mitarbeiterpostfachs. Die Klägerin widersprach der Erteilung von Abrechnungen über das digitale Mitarbeiterpostfach und forderte den Beklagten zur Erteilung schriftlicher Abrechnungen auf.
Das Arbeitsgericht Braunschweig hat die Klage auf Erteilung von Abrechnungen in Papierform für die Zeit nach Februar 2022 abgewiesen.
## Die Entscheidung
Das Landesarbeitsgericht Niedersachsen (LAG) hat am 16. Januar 2024[ (9 Sa 575/23](https://mailing.beck.de/d/d.aspx?p0b07z4i0c7htu00d0000jqy00000000d4wzpo5o5wld7rbicdffqhf0000b06000000c4wbp0i)*)* der Klage stattgegeben. Die Klägerin habe der Erteilung der Abrechnungen über das digitale Postfach widersprochen. Hierüber habe sich der Beklagte nicht hinwegsetzen dürfen. Die Konzernbetriebsvereinbarung sei keine Rechtsgrundlage für das streitige Vorgehen gewesen. Grundsätzlich könne eine Lohnabrechnung auch in Textform nach Paragraf 126b BGB erteilt werden. Diese in Textform erteilte Lohnabrechnung wird dem Arbeitnehmer jedoch nur dann in einem digitalen Mitarbeiterpostfach übermittelt, wenn der Arbeitnehmer dem zugestimmt hat. Widerspricht der Mitarbeiter der Übermittlung der Lohnabrechnungen auf digitalem Weg, muss er mit dieser Art der Übermittlung auch nicht rechnen. Die fehlende Einwilligung kann nicht durch eine Betriebsvereinbarung ersetzt werden.
Das LAG Niedersachsen hat die Revision zugelassen. Der Fall liegt mittlerweile zur Entscheidung beim Bundesarbeitsgericht (1 AZR 48/24).
## Praxistipp
Als Arbeitgeber können Sie Lohnabrechnungen auch in Textform nach Paragraf 126 b BGB übermitteln und müssen diese nicht mehr in Papierform erteilen. Vorsicht ist jedoch geboten, wenn Sie hierfür ein digitales Mitarbeiterpostfach verwenden. Stimmt der Mitarbeiter der Übermittlung der digitalen Lohnabrechnungen über das Mitarbeiterpostfach nicht zu, wird der Anspruch auf Erteilung der Lohnabrechnung nach Paragraf 108 GewO nicht erfüllt.
**Weitere Arbeitsrechtsthemen im Überblick:**
- [AGG-Hopping geht in die nächste Runde](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/agg-hopping-geht-in-die-naechste-runde/)
- [Zeitliche Koinzidenz zwischen Kündigung und Krankmeldung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitsunfaehigkeitsbescheinigung-mitarbeitende-nach-kuendigung-arbeitsunfaehig-melden/)
- [Verbot der privaten Handynutzung am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verbot-der-privaten-handynutzung-am-arbeitsplatz/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Digitalisierung
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### [Von Daten zu Taten: Fachkräftemangel mit KI bekämpfen](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/von-daten-zu-taten-fachkraeftemangel-mit-ki-bekaempfen/)
**Published:** Mai 7, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In Zeiten rasanter technologischer Entwicklungen und globaler Marktverschiebungen ist der Fachkräftemangel eine der größten Herausforderungen für das Wachstum von Unternehmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind heute das wertvollste Kapital eines jeden Unternehmens, ganz gleich, ob es sich um einen Produktionsbetrieb oder ein Dienstleistungsunternehmen handelt.
Der Internationale Währungsfonds (IWF) schätzt, dass sich in entwickelten Volkswirtschaften wie Deutschland 60 Prozent aller Arbeitsplätze durch KI verändern werden. Zudem müssen Beschäftigte hochkomplexe und schwer automatisierbare Aufgaben übernehmen müssen. Künstliche Intelligenz kann auch helfen, Kompetenzen in Unternehmen besser zu identifizieren und Weiterbildungsbedarf zu erkennen.
**Digitalisierung als Wegbereiter effizienter HR-Strategien** Um diesem wachsenden ‚Skills Gap‘ zu begegnen, wird KI eingesetzt, so dass man die vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den Anforderungen des Unternehmens abgleichen, neue Rollen identifizieren und maßgeschneiderte Weiterbildungsprogramme entwickeln kann. Dies hilft Unternehmen, proaktiv auf den schnellen technologischen Wandel zu reagieren und ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterzubilden. KI-Technologien leisten hier einen unschätzbaren Beitrag. Sie helfen durch Datenanalyse nicht nur, die Stimmung im Unternehmen zu messen, sondern auch, zukünftige Anforderungen und Kompetenzen effizient zu prognostizieren.
**Mit Transparenz zu den richtigen Skills** Ein Beispiel für eine erfolgreiche, kompetenzbasierte Personalentwicklung ist Rolls-Royce. Das Unternehmen stellt keine Autos mehr her. Vielmehr handelt es sich um ein industrielles Technologieunternehmen, das auf zivile Luft- und Raumfahrt, Verteidigung und Energietechnik spezialisiert ist. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschten sich mehr Transparenz und waren bereit, ihr Wissen zu erweitern, hatten aber das Gefühl, dass ihnen viele Möglichkeiten verschlossen blieben. Mit der [Skills Cloud](https://www.workday.com/de-de/products/human-capital-management/skills-cloud.html) von Workday konnten sich die Mitarbeitenden für neue Projekte und Rollen bewerben. Dies hat die Transparenz und die interne Mobilität erheblich verbessert und den Mitarbeitenden geholfen, sich an die schnell wechselnden Anforderungen des Unternehmens anzupassen.
**Verantwortungsvoller Einsatz von KI im Personalwesen** Der ethische Einsatz von KI im Personalmanagement ist ein kritischer Aspekt moderner HR-Strategien. Workday hat in diesem Bereich Pionierarbeit geleistet und strenge Datenschutz- und Transparenzrichtlinien implementiert. Diese Maßnahmen gewährleisten nicht nur die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, sondern auch das Vertrauen der Mitarbeitenden in die eingesetzten Systeme.
**KI als Schlüssel zur Schließung von Kompetenzlücken** Fast jeder vierte Beschäftigte (23 %) in Deutschland fürchtet wegen Künstlicher Intelligenz um seinen Arbeitsplatz, so eine aktuelle Umfrage von Ernst & Young (EY). KI-gestützte HR-Lösungen bieten eine effektive Antwort auf den sich immer weiter öffnenden Skills Gap. Sie ermöglichen es, bestehende Kompetenzen auszubauen und neue, zukunftsorientierte Fähigkeiten im Unternehmen zu entwickeln. Dies stellt sicher, dass Unternehmen auch in einem sich schnell verändernden Marktumfeld wettbewerbsfähig bleiben.
*Interessieren Sie sich für das Thema?*
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
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### [Die Arbeitswelt von Juliane Felsch](https://www.humanresourcesmanager.de/content/die-arbeitswelt-von-juliane-felsch/)
**Published:** Mai 8, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
## Ein interaktiver Morgen
Mein Morgen beginnt mit einem Kaffee und einer Autofahrt zum Büro durchs Grüne. Einen Podcast zu hören, während die Landschaft an mir vorbeizieht, ist für mich wahres Feelgood. Im Büro angekommen, nehme ich mir Zeit für Gespräche mit Mitarbeitenden. Unser Team ist über ganz Europa verteilt. An Homeoffice-Tagen spreche ich daher mit denen, die nicht vor Ort sind. Oft auch zum virtuellen Kaffee, Spaziergang oder Mittagessen.
## Sich von kleinen Zielen leiten lassen
Ich habe wenig detaillierte Tagesstruktur, da meine Position stark von den Menschen um mich herum geprägt ist. Stattdessen setze ich mir Tagesziele.
## Workshops und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
Meine größte Aufgabe ist der persönliche Austausch mit den einzelnen Mitarbeitenden und Teams. Diese können als Brücke zum Betriebsrat, zur Geschäftsführung oder Führungskraft dienen. Sie ermöglichen uns als Unternehmen auch, Bedürfnisse früh wahrzunehmen und in den Dialog zu gehen. Ich freue mich, wenn Kollegen und Kolleginnen unser Gespräch mit mehr Wissen, Energie oder Klarheit verlassen. Ich möchte die Potenziale und Stärken der Mitarbeitenden ermitteln und jedem ermöglichen, diese im Job einzubringen. Auch Workshops und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu Themen wie der Meetingkultur liegen in meiner Verantwortung. Und manchmal bedeutet Feelgood auch ganz einfach, Kaffeebohnen nachzubestellen.
Moodboards helfen bei der Visualisierung von Zielen. © privat## Trotz Schnittstellen: Klare Trennung zu HR
Meine Tür steht für alle Mitarbeitenden offen. Projektbezogen arbeite ich am engsten mit der Geschäftsführung und den Führungskräften zusammen, bevor wir Projekte in den Teams in die Umsetzung bringen. Bei uns sind Feelgood-Management und HR gezielt voneinander getrennt. Es gibt zwar Schnittstellen, aber unsere tägliche Arbeit unterscheidet sich im Grundsatz. Feelgood-Management funktioniert auf einer freiwilligen Ebene und bedingt den Mitarbeitenden, die sich einbringen möchten. Was Mitarbeitende mit mir besprechen, erfordert eine hohe Vertrauensbasis. Anfangs war ich überrascht, mit wie viel Vertrauen mir Mitarbeitende begegnen. Denn es kommen oft auch private Themen auf den Tisch.
## Ein Anker in Krisenzeiten
Feelgood-Management will allen am Arbeitsplatz das Gefühl geben, als Mensch gesehen zu werden, und zwar über die berufliche Rolle hinaus. So steigt das Gefühl von Verbundenheit und die Motivation, auch mal die Extrameile fürs Unternehmen zu gehen. Dafür braucht es vonseiten der Führungskräfte emotionale Kompetenz. Gerade in Zeiten globaler Krisen sollten wir für unsere Mitarbeitenden ein fester Anker sein.
## Laptopfreie Ruhepole
Für kleinere Auszeiten gestalte ich Termine auch mal ohne Bildschirm und führe Gespräche auch mal draußen im Hof, um aus der gewohnten Arbeitsumgebung auszubrechen. Den Tag beende ich meist mit einem Waldspaziergang mit meinem Hund und meinen Kindern. Auch im Urlaub wird bei uns Abenteuer großgeschrieben. Wir gehen windsurfen oder ziehen mit dem Camper los. Nicht im Wellnesshotel, sondern im Vorzelt lassen wir den Abend mit einem gemeinsamen Essen und Spielen ausklingen.
Den Tag beendet Juliane Felsch meist mit einem Aufenthalt im Wald. © privat## Etwas in Menschen sehen
Als meine ehemalige Chefin einmal von einer Kreuzfahrt zurückkam, brachte sie mir einen Artikel über Feelgood-Management mit. Sie war so begeistert und sagte zu mir: „Wenn das jemand kann, dann sind Sie das.“ Sie hat etwas in mir gesehen, was ich damals selbst noch nicht erkannt habe. Und genau das versuche ich auch bei unseren Mitarbeitenden zu erreichen.
> © Studioline Potsdam**Juliane Felsch** ist seit Januar 2022 als Feelgood-Managerin bei Adam Audio in Berlin tätig. Zuvor schloss sie ihre Ausbildung zum „Certified Feelgood Manager“ parallel zu ihrer Rolle der Geschäftsassistenz beim Hamburger Unternehmen Goodplace ab. Außerdem ist sie zertifizierter Business Coach.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Die Arbeitswelt von Büsra Bakar](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-arbeitswelt-von-buesra-bakar-bei-der-hotelgruppe-arcotel/)
- [Die Arbeitswelt von Antonia Götsch](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-arbeitswelt-von-antonia-goetsch-harvard-business-manager/)
- [Frauke von Poliers Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/die-arbeitswelt-von-frauke-von-polier/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Feelgood-Management, Gesundheitsmanagement, New Work, Psychologie
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### [Wie lädt man rechtswirksam zur Betriebsratssitzung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsrat-wie-laedt-man-rechtswirksam-zur-betriebsratssitzung/)
**Published:** Mai 8, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
## Streit um die Wirksamkeit einer Gehaltskürzung
Der Kläger macht die Unwirksamkeit einer ihm gegenüber erfolgten Gehaltskürzung auf Basis einer Betriebsvereinbarung unter anderem mit dem Argument geltend, der Betriebsrat habe keinen Beschluss zum Abschluss dieser Betriebsvereinbarung gefasst. Dies habe er von einem Mitglied des Betriebsrats erfahren. Die beklagte Arbeitgeberin war dagegen der Ansicht, dass die Betriebsvereinbarung auf einem wirksamen Betriebsratsbeschluss beruhte. Zumindest habe der Betriebsratsvorsitzende Anscheinsvollmacht gehabt. Zwischen der Beklagten und dem Betriebsrat hätten vor Abschluss der Betriebsvereinbarung zahlreiche Verhandlungstermine stattgefunden. Daher sei allen Betriebsratsmitgliedern bekannt gewesen, dass die Betriebsvereinbarung geschlossen und unterzeichnet gewesen sei. Das Arbeitsgericht Freiburg im Breisgau hatte die Klage abgewiesen. Nach Vernehmung des seinerzeitigen Betriebsratsvorsitzenden war es überzeugt, der Unterzeichnung der Betriebsvereinbarung sei ein wirksamer Betriebsratsbeschluss vorausgegangen; der beschlussfähige Betriebsrat habe den Beschluss auf einer Sitzung gefasst, zu der ordnungsgemäß eingeladen worden sei.
In der Berufung hatte die Beklagte ergänzend vorgetragen, der Betriebsrat habe vorsorglich in einer weiteren Sitzung die streitige Betriebsvereinbarung nochmals genehmigt. An dieser Sitzung hätten zehn Betriebsratsmitglieder sowie zwei Nachrücker teilgenommen, zu der fünf Tage vorher eingeladen worden sei. Schon vor Einladung seien zwei Betriebsratsmitglieder absehbar verhindert gewesen, für die zwei Ersatzmitglieder geladen worden seien. Am Sitzungstag selbst habe sich wenige Stunden vorher die Verhinderung eines dritten Betriebsratsmitglieds infolge einer kurzfristigen Erkrankung ergeben. Es sei nicht mehr möglich gewesen, einen dritten Nachrücker einzuladen. Etwaige Mängel bei der Beschlussfassung des Betriebsrats zur streitigen Betriebsvereinbarung seien daher nicht mehr relevant.
## Betriebsvereinbarung ohne wirksamen Beschluss
Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg (9 Sa 27/23) hat das Urteil des Arbeitsgerichts aufgehoben und festgestellt, dass die streitige Vergütungskürzung dem Kläger gegenüber unwirksam ist. Der Betriebsratsvorsitzende habe die Betriebsvereinbarung ohne wirksamen Beschluss des Betriebsrats unterzeichnet. Ein solcher Beschluss sei aber Voraussetzung für jedes rechtswirksame Handeln des Vorsitzenden, weil er nach Paragraf 26 Absatz 2 BetrVG den Betriebsrat „nur“ im Rahmen der gefassten Beschlüsse vertrete. Ohne wirksamen Betriebsratsbeschluss habe der Vorsitzende als Vertreter ohne Vertretungsmacht gehandelt, sodass die unterzeichnete Betriebsvereinbarung nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts schwebend unwirksam sei. Von 13 Betriebsratsmitgliedern seien fünf nicht anwesend gewesen, es sei aber nur ein Ersatzmitglied geladen worden; die Ladung weiterer Ersatzmitglieder sei ohne erkennbaren Grund unterblieben. Der Betriebsratsvorsitzende sei auch nicht aufgrund einer Anscheinsvollmacht zur Unterzeichnung der Betriebsvereinbarung berechtigt gewesen.
Die Grundsätze der Anscheinsvollmacht seien nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts, der sich das Landesarbeitsgericht anschließe, nicht auf das Verhältnis zwischen einem Betriebsrat und seinem Vorsitzenden zu übertragen. Auch der nachträgliche Genehmigungsbeschluss sei unwirksam, weil die Ladung eines dritten Ersatzmitglieds unterblieben sei. Zwar könne ausnahmsweise die Ladung eines Ersatzmitglieds unterbleiben, doch setze dies voraus, dass ein Betriebsratsmitglied plötzlich verhindert und es dem Betriebsrat nicht mehr möglich sei, ein Ersatzmitglied rechtzeitig zu laden. Ein solcher Ausnahmefall liege hier nicht vor. Die Krankmeldung des verhinderten Betriebsrats sei im Lauf des Vormittags erfolgt, Sitzungsbeginn sei um 14 Uhr gewesen. Nachdem der Vorsitzende von der Verhinderung erfahren habe, habe er die Ladung des Ersatzmitgliedes unverzüglich nachholen und hierzu alle ihm zur Verfügung stehenden und zumutbaren Kommunikationswege ausschöpfen müssen.
In Eilfällen sei selbst gegenüber den regulären Mitgliedern eine ganz kurzfristige Ladung möglich. Deshalb könne bei einer kurzfristigen Verhinderung die Ladung von Ersatzmitgliedern auch per Telefon oder auf elektronischem Weg geboten sein. Es liege nicht im Ermessen des Vorsitzenden, von einer Ladung abzusehen. Angesichts der Zeitdauer von – mindestens – noch zwei Stunden zwischen der Information über die Verhinderung des kranken Betriebsrats und dem Sitzungsbeginn und angesichts dessen, dass ein Telefonanruf oder die Nutzung eines Messenger-Diensts nur wenige Minuten in Anspruch genommen hätte, sei eine Ladung eines Ersatzmitgliedes, mindestens aber der Versuch der Ladung eines weiteren Ersatzmitgliedes nicht entbehrlich gewesen. Da das nicht erfolgt sei, sei der Betriebsrat nicht vollständig eingeladen und besetzt gewesen; seinem Genehmigungsbeschluss fehle die ausreichende demokratische Legitimation, weshalb auch er unwirksam sei.
## Bedeutung der ordnungsgemäßen Ladung von Ersatzmitgliedern
Das Landesarbeitsgericht hat wegen der grundsätzlichen Bedeutung unter anderem der Frage der Anforderungen an die Ladung von Ersatzmitgliedern die Revision zum Bundesarbeitsgericht zugelassen, die dort auch anhängig ist (1 AZR 35/24). Aber auch unabhängig davon zeigt das lesenswerte Urteil des Landesarbeitsgerichts, wie wichtig es für die Wirksamkeit einer Betriebsvereinbarung ist, dass ihr ein ordnungsgemäß zustande gekommener Beschluss des Betriebsrats zugrunde liegt. Diese Problematik ist in den letzten Jahren zunehmend zum Thema geworden. Keinesfalls dürfen Arbeitgeber glauben, sich auf Unkenntnis berufen zu können, da sie naturgemäß keinen Einblick in die Ladung zu Betriebsratssitzungen und der dortigen Beschlussfassung hätten. Das Bundesarbeitsgericht hat spätestens in seinem auch vom Landesarbeitsgericht in Bezug genommenen Urteil vom 8. Februar 2022 (1 AZR 233/21) einen Weg aufgezeigt, wie Arbeitgeber ihr Informationsdefizit beseitigen können: Danach hat ein Betriebsrat nämlich eine sich aus Paragraf 77 Absatz 1 in Verbindung mit Paragraf 2 Absatz 1 BetrVG ergebende Nebenpflicht, dem Arbeitgeber auf dessen Verlangen eine Abschrift des Teils des Sitzungsprotokolls des Betriebsrats auszuhändigen, aus dem sich die notwendige Beschlussfassung ergibt, die die Wirksamkeit der von einem Betriebsratsvorsitzenden abgegebenen Erklärung erkennen lässt. Das muss der Arbeitgeber zeitnah geltend machen, was im vorliegenden Fall unterblieben war.
Wie bedeutsam dies nicht zuletzt im Rechtsstreit ist, zeigt das Urteil des Landesarbeitsgerichts ebenfalls: Danach obliegt dem Arbeitgeber die Darlegungs- und Beweislast für das ordnungsgemäße Zustandekommen eines Beschlusses und damit einer Betriebsvereinbarung.
**Weitere Themen im Arbeitsrecht:**
- [Wann verwirkt der Anspruch auf Zeugnisberichtigung?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/wann-verwirkt-der-anspruch-auf-zeugnisberichtigung/)
- [Massenentlassungen: Grenzen des individuellen Schutzes](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/massenentlassungen-grenzen-des-individuellen-schutzes/)
- [Geschäftsführervertrag und Betriebsübergang](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/geschaeftsfuehrervertrag-und-betriebsuebergang/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Gehalt, Unternehmenskultur
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### [Benefits & New Work: mehr Zufriedenheit, engere Bindung](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/benefits-new-work-mehr-zufriedenheit-engere-bindung/)
**Published:** April 29, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Unternehmen haben sich selten in einem härteren Wettbewerb miteinander befunden: um finanziellen Erfolg und Innovation, aber vor allem um qualifizierte Arbeitskräfte. Die Knappheit an qualifiziertem Personal hat sich zu einer zentralen Herausforderung entwickelt und erfordert schnelles Handeln und smarte Lösungen. Es heißt, Strategien zu entwickeln, um nicht nur Toptalente anzuziehen, sondern diese auch langfristig zu halten. In dieser angespannten Situation kann dem strategischen Einsatz von Benefits eine entscheidende Rolle zukommen.
**New Work als Paradigmenwechsel**
Die meisten von uns kennen das Gefühl, wenn eine kritische Deadline mit den diversen Anforderungen des Privatlebens kollidiert. Der Balanceakt zwischen beruflichen Verpflichtungen und familiärer Verantwortung stellt Arbeitnehmende quasi täglich vor neue Herausforderungen. Um der Lage Herr zu werden, ist Flexibilität im Arbeitsleben das A und O. Zentrales Stichwort ist in diesem Zusammenhang New Work – ein Paradigmenwechsel, der individuelle Freiheit fördern und veraltete Organisationsstrukturen abbauen soll. Flexibilität, Autonomie und Kreativität läuten eine neue Ära der Zusammenarbeit und Wertschätzung ein.
Im Zentrum dieser Entwicklung steht die Work-Life-Balance, sprich, ein harmonisches Gleichgewicht zwischen beruflichen Pflichten und persönlichen Interessen. Personal, das in so einer Umgebung arbeitet, blüht auf und erreicht sowohl persönliche Erfüllung als auch berufliche Exzellenz. Unternehmen, die eine gute Work-Life-Balance aktiv unterstützen, erleben eine Kettenreaktion – zufriedenere Mitarbeitende, gesteigerte Produktivität und geringere Fluktuationsraten.
Doch wie erreichen wir eine Work-Life-Harmonie? Es beginnt mit einem radikalen Bruch mit traditionellen Normen. Flexible Arbeitszeiten, Ruhephasen durch Erholungsurlaub und Remote-Arbeit legen den Grundstein. Klare Kommunikation, passende Kommunikationskanäle und Authentizität fördern Vertrauen und Loyalität. Investitionen in betriebliche Gesundheitsfürsorge und kontinuierliche Weiterbildungsmöglichkeiten demonstrieren ein Engagement für die ganzheitliche Entwicklung der Mitarbeitenden. All diese Aspekte sind Bausteine einer modernen Unternehmenskultur.
**Geben und Nehmen**
Ein anderer wichtiger Baustein ist Zusammenhalt – denn er schafft Erfolg. Teamwork ist ein elementarer Bestandteil von New Work. Die Zusammenarbeit verstärkt individuelle Beiträge und fördert ein Gefühl der Zugehörigkeit und des gemeinsamen Zwecks. Unternehmen, die diese Kultur pflegen, werden belohnt: Nicht nur mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitenden, sondern auch dem entsprechenden wirtschaftlichen Erfolg.
Eine besondere Rolle kommt im Maßnahmenmix den Fringe Benefits zu. Sie sind weit mehr als Vergünstigungen, sie drücken zweifelsfrei Wertschätzung aus. Ob in Form von Sonderzahlungen, Rabatten oder Gutscheinen – sie bieten eine Möglichkeit für eine persönliche Anerkennung. Insbesondere steuerfreie Leistungen erweisen sich als wirksames Instrument, um sowohl die Moral des Teams als auch potenzielle Einsparungen im Unternehmen positiv zu beeinflussen.
In Zeiten von Generationenwechsel, Fachkräftemangel und technologischer Innovation ist die Zeit zum Handeln gekommen, denn der Kampf um Talente duldet keinen Aufschub. Personalverantwortliche müssen die Herausforderungen annehmen: Wer nachhaltig erfolgreich sein will, muss das kollektive Wohlergehen der Belegschaft zu einer Herzensangelegenheit machen.
*Interessieren Sie sich für das Thema?*
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
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### [Lust auf Leistung: Wie Arbeit (wieder) Spaß machen kann](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/lust-auf-leistung-wie-arbeit-wieder-spass-machen-kann/)
**Published:** Mai 3, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Deutschland hat aufgehört zu arbeiten! Gewiss: Wir alle reißen täglich unsere Stunden runter – aber wer hat noch Spaß dabei? Scheinbar keiner, was die lauten Forderungen nach Viertagewoche, mehr Work-Life-Balance und immer neuen Benefits zeigen. Viele Menschen empfinden ihre Arbeit heute als Belastung und lästige Pflicht, statt als Quelle von Freude und Erfüllung. Die Lust auf Leistung scheint bei vielen verloren gegangen zu sein – oder gar nicht erst erweckt. Dabei ist es ein Grundbedürfnis des Menschen: Der Wunsch, etwas zu bewirken, zu gestalten, Spuren zu hinterlassen. Schon kleine Kinder zeigen diesen Drang, wenn sie voller Stolz ihre ersten Bauwerke oder Bilder präsentieren.
Was aber ist nötig, damit Menschen auch im Beruf wieder Freude an Leistung entwickeln? Zentral ist das Erleben von Selbstwirksamkeit. Wir brauchen das Gefühl, mit unseren Fähigkeiten einen Unterschied zu machen. Sei es ein zufriedener Kunde, ein gelungenes Produkt oder reibungslos funktionierende Abläufe – immer geht es darum, das Ergebnis der eigenen Arbeit unmittelbar zu erleben. Das schafft „Werkstolz“.
Leistungslust entsteht, wenn Menschen eine direkte Verbindung zwischen ihrer Anstrengung und einem sichtbaren Ergebnis sehen. Genau das geht aber in der zunehmend automatisierten und digitalisierten Arbeitswelt oft verloren. Immer mehr Tätigkeiten laufen virtuell ab, losgelöst von einem greifbaren Produkt. Am Ende des Tages ist die Festplatte oder Cloud um ein paar Megabyte gewachsen, aber ein wirkliches Wirksamkeitsgefühl stellt sich nicht ein. Hinzu kommt der Eindruck vieler Beschäftigter, nur noch ein austauschbares Rädchen im Getriebe zu sein. Sie sehen den Sinn und Wert ihres Beitrags nicht mehr – nur noch Rädchen, ohne Getriebe.
Führungskräfte ebenso wie Personalverantwortliche stehen vor der Herausforderung, bei Mitarbeitenden die Freude an der Arbeit und die Lust auf Leistung zu fördern.
**Hier sind neun konkrete Tipps, mit denen Sie die Leistungslust und Begeisterung Ihres Teams wecken können:**
## 1. Machen Sie Sinn durch Wirksamkeit erlebbar
Viele Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als sinnentleert, weil sie keine Wirkung sehen. Ihr Job ist es, genau diese Wirkung sichtbar zu machen. Erklären Sie immer wieder, welchen konkreten Nutzen die Leistung jedes Einzelnen stiftet – eben nicht nur „Gutes tun“ für die Gesellschaft sondern auch ganz konkret für Kunden, Kollegen – eben Menschen. Gerade in Zeiten digitaler Arbeit braucht es den Bezug zum greifbaren Ergebnis. Stellen Sie her, wer von der Arbeit Ihres Teams profitiert. Ein Beispiel: Die Vertriebsmitarbeiterin erlebt, wie ihr mühsam akquirierter Auftrag in der Produktion umgesetzt wird und beim Kunden für Freude sorgt. So erkennt sie den Wert ihres Tuns.
## 2. Setzen Sie auf Kooperation statt Konkurrenz
Gehälter, Boni, Benefits, Beförderungen – in vielen Firmen wird ständig verglichen und konkurriert. Doch dieser Wettbewerb lenkt von der eigentlichen Arbeit ab. Nicht falsch verstehen: herausragende Leistung verdient auch eine herausragende Entlohnung – aber bitte nicht an die große Glocke hängen, denn sozialer Vergleich ist Gift für echte Kooperation und Teamwork auf Augenhöhe. Denn wenn sich alles nur noch um die Frage dreht „Wer verdient mehr, wer verdient weniger?“, geht der Blick für die Sache verloren, dann ist die intrinsische Motivation korrumpiert, wie man in der Psychologie sagt. Verzichten Sie also auf künstliche Anreize und Auszeichnungen wie den „Mitarbeiter des Monats“. Solche Incentives sprechen nur die quasi-niederen Triebe des sozialen Vergleichs an. Setzen Sie stattdessen auf Teamgeist und Zusammenarbeit. Die wirklich motivierten Kolleginnen und Kollegen werden es Ihnen danken – und gerne an Bord bleiben.
## 3. Respektieren Sie individuelle Prioritäten, denn das Leben hat viel zu bieten (und sicher mehr als Sie)
Die Vorstellung, dass sich jeder Mensch allein über den Beruf definiert, ist überholt. Für viele liegt der Lebenssinn in der Balance zwischen Job, Familie, Freunden und Freizeit. Akzeptieren Sie, dass nicht alle Ihre Mitarbeitenden ihren kompletten Ehrgeiz in die Arbeit stecken wollen oder können, nicht alle können immer 120 Prozent geben. Das ist kein Makel, auch keine Faulheit oder gar Inkompetenz, sondern eine persönliche Entscheidung. Gerade Angestellte in einfacheren Positionen ziehen ihr Selbstwertgefühl oft aus Aktivitäten jenseits des Berufs. Ermöglichen Sie ihnen, pünktlich in den Feierabend zu gehen, statt misstrauisch auf die Uhr zu schauen. Wer sich in seiner Ganzheit respektiert fühlt, wird umso motivierter seinen Beitrag leisten – vielleicht nicht zu 120 Prozent, aber zu 100 Prozent.
## 4. Nicht beleidigt sein, wenn Leute gehen
Hand aufs Herz: Wenn Teammitglieder weniger arbeiten oder gar kündigen wollen, denken Sie insgeheim auch mal: „Die sind halt bequem geworden“? Meist steckt hinter dem Wunsch nach Veränderung aber etwas anderes: Die Menschen haben erkannt, dass sie ihre Fähigkeiten nicht voll einbringen können. Sie sehnen sich danach, wirklich gebraucht zu werden und zu wachsen – beruflich und persönlich. Hinterfragen Sie also Ihr Mindset und ihr betriebliches Angebot, wenn Sie sich über „faule Säcke“ ärgern. Sehen Sie das Positive für die kündigende Person – und sehen Sie das Potenzial, diese dann zufriedenere und erfahrenere Person in Zukunft wieder für Ihr Unternehmen gewinnen zu können. Das ist gelebtes positives, wertschätzendes Outplacement!
## 5. Investieren Sie in kluge Benefits
Obstkörbe, Kickertische und kostenloser Kaffee – solche Benefits sind nett, aber kein Ersatz für gute Arbeitsbedingungen. Wenn Sie Mitarbeitende langfristig begeistern und binden wollen, müssen Sie in die Basis investieren, die auch tatsächlich eine Höchstleistung erst möglich macht: Hochwertige technische Ausstattung, durchdachte Arbeitsplätze, effiziente Prozesse. Vielleicht ist es eine Überlegung wert, sich von durchaus lukrativer, aber extrem nervender Kunden oder Beschäftigten entledigen. Alles, was die eigentliche Tätigkeit erleichtert und bereichert, ist Gold wert und wirkt motivierender als viele „Nice to have“-Extras und New-Work-Köder. Fragen Sie Ihr Team, was es wirklich braucht: Einen neuen Laptop? Rechenzeit? Mehr Mobilitätsbudget? Unterstützungskraft für die Reisekostenabrechnung? Eine neue HR-Software? Und oft beginnt es bei Kleinigkeiten, die den Arbeitsalltag enorm erleichtern.
## 6. Finden Sie die optimale Herausforderung
Ein Job, der unterfordert, ist genauso motivationshemmend wie einer, der überfordert. Die Kunst etwa im Recruiting ist es, die richtige Passung zwischen Stellenprofil und Fähigkeiten der Bewerbenden zu finden. Definieren Sie den Schwierigkeitsgrad einer Stelle möglichst genau – nicht zu hoch und nicht zu niedrig. Die ideale Herausforderung liegt in der Mitte: Sie bringt Ihre Talente zum Vorschein, lässt aber auch Raum für Entwicklung. Stellen Sie lieber jemanden mit Potenzial (oder einigen nicht gravierenden Lücken) ein, der in die Aufgabe hineinwachsen kann, als eine „perfekte“ Besetzung, die sich schon nach kurzer Zeit langweilt. So bleibt die Leistungslust langfristig erhalten.
## 7. Achten Sie auf „Mad Skills“
Bei der Auswahl neuer Mitarbeitender lohnt sich ein Blick über den Tellerrand des üblichen Anforderungsprofils. Achten Sie in den Bewerbungsunterlagen – und darüber hinaus – auf außergewöhnliche Erfahrungen und Fähigkeiten, sogenannte „Mad Skills“, die vordergründig rein gar nichts mit dem Job zu tun haben. Das können ungewöhnliche Hobbys sein, Ehrenämter oder auch Projekte wie eine mehrmonatige Radtour durch die Mongolei. Solche „verrückten“ Kompetenzen zeugen von hoher Eigenmotivation, Durchhaltevermögen und wertvoller Lebenserfahrung. Wer sich in seiner Freizeit herausfordernden Projekten stellt, bringt oft auch mehr Leistungslust im Beruf mit. Fragen Sie im Interview genauer nach – oft verbergen sich hinter den „Mad Skills“ spannende Persönlichkeiten.
## 8. Seien Sie konkret und praxisnah – und sehr ehrlich
Gestalten Sie Ihr Recruiting so realistisch und lebendig wie möglich. Führen Sie anspruchsvolle Interviews, in denen nicht nur Floskeln ausgetauscht und Benefits gepreist werden, sondern echte Kompetenzen gecheckt werden. Lassen Sie die Bewerberinnen und Bewerber Arbeitsproben erstellen, Fallstudien bearbeiten, einfach ihr Können unter Beweis stellen. Und organisieren Sie „Probetage“, an denen sie in den realen Arbeitsalltag hineinschnuppern können. So bekommen beide Seiten ein Gefühl dafür, ob die „Chemie“ stimmt und die Aufgaben zu den Kompetenzen und Neigungen passen. Nutzen Sie die Gelegenheit, ganz konkret zu beschreiben, was die Aufgabe beinhaltet: Wer sind die Kunden und Kollegen? Was sind typische Tagesabläufe? Welche Ziele und Herausforderungen gibt es? Je plastischer und ehrlicher Sie den Job schildern, desto eher treffen Sie eine gute Wahl.
## 9. Entwickeln Sie Talente – auch unentdeckte
Als Führungskraft sind Sie weit mehr als ein Verwalter von Aufgaben und Terminen. Sie sind der Trainer Ihres Teams und damit gefordert, die individuellen Potenziale zu erkennen und zu fördern. Dazu braucht es eine feine Sensorik: Gehen Sie auf Entdeckungsreise in den Stärken und Interessen Ihrer Mitarbeitenden – ohne zu privat, zu indiskret zu werden. Finden Sie durch Gespräche, Feedback und Beobachtung heraus, wo die Vorlieben und verborgenen Talente liegen. Wer kann was besonders gut und macht es auch mit Freude? Ermutigen Sie Ihr Team, sich auszuprobieren und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Geben Sie dafür Freiräume und Ressourcen. Und trauen Sie sich, auch mal ungewöhnliche Wege zu gehen: Die IT-Expertin mit Hang zum Schreiben könnte sich im Blog-Beitrag üben, die zurückhaltende Sachbearbeiterin mit Organisationstalent ein Teammeeting moderieren. So wecken Sie schlummernde Potenziale und eröffnen jeder und jedem die Chance, ihre und seine ganz persönliche Leistungslust zu entdecken.
**Echte Wertschätzung: Zuhören statt Blumenstrauß**
Und zuletzt gilt generell: Pflegen Sie eine Kultur des Vertrauens. Echte Leistungsfreude kann nur dort entstehen, wo sich Menschen sicher und wertgeschätzt fühlen – mit ihren Stärken, aber auch mit ihren Grenzen. Hören Sie genau hin, was Ihre Mitarbeitenden umtreibt. Seien Sie großzügig mit Lob und Dank für ihre Mühen. Feiern Sie gemeinsam Erfolge. Aber üben Sie sich auch in Nachsicht, wenn mal etwas schiefläuft. Nur wer sich etwas zutraut, wird auch Freude an Höchstleistungen entwickeln. Denn Leistungslust entsteht nicht auf Knopfdruck, sondern in einer Atmosphäre der Ermutigung, Zugewandtheit und Begeisterung. Die zu schaffen, ist die vornehmste Aufgabe jeder Führungskraft.
Der Schlüssel zur Leistungslust liegt letztlich darin, den Fokus weg von abstrakten Kennzahlen zurück auf die Tätigkeit selbst zu lenken. Wer spürt, dass seine Arbeit wirkt und geschätzt wird, ist mit mehr Freude bei der Sache. Denn Leistung ist in erster Linie Psychologie, keine Ökonomie.
Denn eines ist klar: Leistungslust kann man nicht verordnen, aber man kann die Bedingungen dafür schaffen. Indem Sie genau hinschauen, was Ihre Mitarbeitenden bewegt und antreibt – und dann den Rahmen bieten, damit sie das Beste aus ihren Fähigkeiten machen können. Und wir sollten weniger über „Leistung“ reden – und mehr über „Wirksamkeit“ und „Werkstolz“. So kann es gelingen, die Lust auf das zu wecken, was unsere Arbeitswelt im Innersten zusammenhält: das Gefühl, gemeinsam etwas Gutes zu schaffen.
**Das Buch zum Thema:**
*Ingo Hamm: Lust auf Leistung. Wie wir Arbeit (wieder) lieben lernen. 288 Seiten, 24,90 Euro. Vahlen, 2024.*
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Produktivität braucht keine Präsenz!](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/unternehmen-hybride-arbeit-produktivitaet-braucht-keine-praesenz/)
- [Statt einer Viertagewoche braucht es neun in 14 Tagen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/statt-viertagewoche-braucht-es-neun-in-14-tagen/)
- [Wie verändert sich die Arbeitsmoral durch KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-veraendert-sich-die-arbeitsmoral-durch-ki/)
**Kategorien:** Employer Branding, Future of Work
**Schlagwörter:** Debatte, New Work, Psychologie, Selbstwirksamkeit
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### [Hört auf zu schweigen!](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychische-gesundheit-am-arbeitsplatz-hoert-auf-zu-schweigen/)
**Published:** Mai 2, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Krieg in der Ukraine und im Nahen Osten, politische sowie finanzielle Unsicherheit – diese aktuellen Ereignisse haben immensen Einfluss auf unsere mentale Gesundheit. Dennoch scheint in den meisten Unternehmen kaum über diese Themen und deren Auswirkungen gesprochen zu werden. Dieses Schweigen ist fatal, denn das psychische Wohlbefinden am Arbeitsplatz spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg eines jeden Unternehmens.
In meiner beruflichen Laufbahn und der Zusammenarbeit mit Unternehmen habe ich immer wieder festgestellt, [dass das Thema psychische Gesundheit in vielen Organisationen ein Tabu bleibt.](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/evermood-hr-start-up-award-lara-von-petersdorff-erste-hilfe-fuer-die-psyche/) Diese Stille hat tiefgreifende Auswirkungen: nicht nur auf das Wohlbefinden der Beschäftigten, sondern auch auf die Produktivität und Innovationskraft der Unternehmen. Es scheint ein unausgesprochener Konsens zu bestehen, dass psychische Probleme privat zu halten sind, was die Belastung für Betroffene nur vergrößert und eine gesunde Unternehmenskultur verhindert.
Diese Schweigsamkeit hat nicht nur individuelle, sondern auch organisatorische Konsequenzen. In den letzten Jahren haben sich die Ausfälle aufgrund psychischer Erkrankungen dramatisch erhöht: Zwischen den Jahren 2012 und 2022 konnte ein Anstieg von 48 Prozent verzeichnet werden, wie der *DAK Psychreport* aus dem Jahr 2023 zeigt. In Zeiten von Pandemie, Remote-Arbeit und Fachkräftemangel ist es also umso wichtiger, das vorhandene Personal gesund und motiviert zu halten. Das Ignorieren der mentalen Gesundheit ist somit nicht nur menschlich, sondern auch wirtschaftlich die falsche Entscheidung.
Auf Basis meiner Erfahrung, [die sowohl die Perspektive von Unternehmen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/) als auch die der Mitarbeitenden umfasst, möchte ich meine Erkenntnisse mit Ihnen teilen und Organisationen dazu aufrufen, neue Ansätze in der Kommunikation und im Umgang mit psychischer Gesundheit zu verfolgen. Es ist höchste Zeit, das vorherrschende Schweigen zu überwinden und eine Kultur zu etablieren, die von Verständnis und Offenheit geprägt ist.
## Sprachlosigkeit und Stigmatisierung
Aus meiner Sicht ist transparente und wertschätzende Kommunikation eine grundlegende Säule für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz. In unserer schnelllebigen und herausfordernden Arbeitswelt wird die Bedeutung einer solchen Kommunikation jedoch häufig übersehen. Während wir uns über körperliche Beschwerden wie Rückenschmerzen oder einen verstauchten Fuß ohne Zögern austauschen, herrscht bei Themen wie Stress, Ängsten oder Überlastung oft Sprachlosigkeit und Stigmatisierung. Eine offene Kommunikation wird durch diese Tabuisierung erheblich erschwert. In meinen Gesprächen mit Unternehmen wurde mir in den vergangenen Jahren klar, dass diese Haltung nicht nur das Wohlbefinden der Einzelnen beeinträchtigt, sondern auch die Unternehmenskultur insgesamt negativ prägt.
Die Folgen dieser Kultur des Schweigens sind auch finanziell spürbar. In den letzten Jahren sind die Arbeitsausfälle aufgrund psychischer Erkrankungen rapide angestiegen. Laut [*DAK Psychreport*](https://www.dak.de/dak/unternehmen/reporte-forschung/psychreport-2023_32618) liegt die Ausfalldauer hier bei durchschnittlich 37 Tagen, was zur Folge hat, dass die Kosten pro Krankheitsfall zwischen 10.000 und 15.000 Euro liegen. Diese Entwicklung, beeinflusst von Faktoren wie der Pandemie, politischen Krisen und Fachkräftemangel, unterstreicht die Notwendigkeit, das mentale Wohlbefinden des Personals ernst zu nehmen. Es ist sowohl aus menschlicher als auch aus wirtschaftlicher Sicht unklug, eine Kultur des Schweigens und der Stigmatisierung zu tolerieren.
Die Frage ist nun: Wie können wir diese Probleme angehen? Wie schaffen es Unternehmen, mentale Gesundheit zu einem Thema zu machen, mit dem offen umgegangen wird? Die Antwort liegt in der Transformation der Kommunikationskultur und in der Implementierung effektiver Strategien zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz.
In meiner beruflichen Laufbahn sowie Arbeit mit verschiedenen Unternehmen habe ich im Umgang mit dem Thema mentale Gesundheit einige Herangehensweisen beobachtet, die sich als ineffektiv und schädlich erwiesen haben. Diese Ansätze, die ich gerne als „Worst Practices“ bezeichne, sollten bei der Kommunikation und Förderung der mentalen Gesundheit unbedingt vermieden werden:
**Fehlende oder unpassende Angebote:** Eine gängige Problematik, auf die ich gestoßen bin, ist das Fehlen von adäquaten Angeboten zur Förderung der mentalen Gesundheit. Manche Unternehmen setzen gut gemeinte, aber letztlich unpassende Lösungen um, wie zum Beispiel die Einführung einer Meditations-App, statt in effektive Programme zur Stärkung der Führungskompetenzen zu investieren. Ein weiteres Beispiel sind klassische Employee-Assistance-Hotlines, die oft nur gering genutzt werden und dadurch ein schlechtes Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen.
**Ineffektive Kommunikations- und Angebotsstrategien:** Eine mangelnde Kommunikation über vorhandene Angebote führt zu geringer Nutzung und fehlendem Bewusstsein unter den Mitarbeitenden. Angebote, die ausschließlich vor Ort sowie zu bestimmten Zeiten verfügbar sind, schließen Remote-Arbeitskräfte und Schichtarbeitende aus und erreichen damit nicht die gesamte Belegschaft. Hochschwellige Angebote, die kompliziert oder zeitaufwendig sind, tendieren dazu, Mitarbeitende eher abzuschrecken – genau wie ein Mangel an Transparenz in Bezug auf Datenschutz und Vertraulichkeit. Eine weitere Lücke sehe ich in der Abwesenheit von verpflichtenden Schulungen für Führungskräfte, die jedoch essenziell sind, um deren Rolle in der Förderung und offenen Kommunikation der mentalen Gesundheit zu stärken.
Die meisten Ansätze scheitern oft, weil sie nicht auf die tatsächlichen Bedürfnisse und Herausforderungen der Beschäftigten eingehen. Das Fehlen von gezielter Kommunikation und einer Atmosphäre des Vertrauens tragen wesentlich zu ihrem Misserfolg bei. Um diese Hindernisse zu überwinden, ist es für Unternehmen unerlässlich, ihre Strategien zur Förderung der mentalen Gesundheit sorgfältig zu planen und umzusetzen. Bei Evermood haben wir die Erfahrung gemacht, dass eine offene und wertschätzende Kommunikation das A und O für ein mentales Wohlbefinden am Arbeitsplatz ist. Gerade im Bereich der psychischen Gesundheit ist es essenziell, die oft herrschende Sprachlosigkeit zu durchbrechen und den offenen Dialog zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen. Hier möchte ich einige Ansätze teilen, die wiederholt einen positiven Unterschied gemacht haben:
## 1. Kontinuierliche Sensibilisierung
Eine regelmäßige und kreative Kommunikation über Angebote zur psychischen Gesundheitsförderung ist unerlässlich. Durch eine intensive und offene Kommunikation von Prozessen und mit beratenden Personen wird das Thema mentaler Gesundheit sichtbarer und greifbarer gemacht — und der Stigmatisierung nach und nach entgegengewirkt.
Statt sich auf punktuelle Aktionen wie einen jährlichen Gesundheitstag zu beschränken, haben sich kontinuierliche, zielgruppenspezifische Maßnahmen als effektiver erwiesen. Durch die Implementierung von Themenwochen und Kampagnen für bestimmte Gruppen wie Eltern, ältere Mitarbeitende oder Auszubildende kann das Bewusstsein für psychische Gesundheit kontinuierlich gefördert werden. Kurze, in den Alltag integrierbare Formate wie drei- bis vierminütige Videos oder interaktive Workshops von zehn bis zwanzig Minuten sind außerdem besonders zugänglich und senken auf Dauer die Hemmschwelle, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen.
## 2. Anonyme Austauschformate
Die Bereitstellung anonymer Austauschformate für Führungskräfte und Mitarbeitende ist ebenfalls entscheidend. Diese Formate ermöglichen es, auch über sensible Themen wie Ängste, psychische Erkrankungen oder Sucht zu sprechen. Erfahrungsberichte, etwa von Führungskräften über ihren Umgang mit Burnout, sind dabei besonders wirkungsvoll. Sie schaffen ein Gefühl der Gemeinschaft und ermutigen andere, offen über ihre Erfahrungen zu sprechen.
## 3. Pflichtveranstaltungen für Führungskräfte
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle in jeder Unternehmenskultur. Durch Pflichtveranstaltungen, die ihnen das nötige Wissen und die Werkzeuge an die Hand geben, um die mentale Gesundheit am Arbeitsplatz zu unterstützen, können sie als Vorbilder fungieren und zur Förderung einer offenen Kommunikationskultur beitragen.
## 4. Niederschwellige Angebote
Die Bereitstellung von niederschwelligen Angeboten, die jederzeit und überall zugänglich sind, ermöglicht es den Mitarbeitenden, unkompliziert Unterstützung zu finden. Kurze Formate und einfache Impulse sind effektiver als umfangreiche Seminare und dienen als erste Anlaufstelle zur Selbsthilfe. Aus diesem Grund haben wir in den letzten Jahren über 350 Kurzvideos entwickelt, die in unter fünf Minuten praxisnahes Wissen zu alltäglichen Herausforderungen wie dem Umgang mit Stress, psychischen Belastungen, Konflikten, Sucht oder Trauer geben. So können sich die Beschäftigten zunächst ein erstes Bild von ihrer Situation machen, bevor sie sich direkt an eine interne Beratung wenden.
Die Wahrung der Anonymität ist bei all diesen Angeboten von entscheidender Bedeutung. Sie gibt Mitarbeitenden die Gewissheit, dass ihre Anliegen vertraulich behandelt werden und fördert somit die Bereitschaft zur Teilnahme.
## 5. Wertschätzung in der Praxis
Die Integration wertschätzender Kommunikation in den Arbeitsalltag geht über das Aussprechen freundlicher Worte hinaus. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Beschäftigten sicher fühlen, über ihre persönlichen Herausforderungen zu sprechen. Dies kann durch regelmäßige Check-ins, die Etablierung einer offenen Feedback-Kultur und die Ermutigung zum Austausch erreicht werden.
Wertschätzende Kommunikation darf nicht länger nur eine leere Floskel sein. Sie muss zu einer gelebten Praxis werden, in der jeder Mitarbeitende als Mensch wahrgenommen und geschätzt wird. Dies erfordert Mut und Engagement von allen Beteiligten – insbesondere von den Führungskräften, die als Vorbilder agieren müssen.
Die Kommunikation über mentale Gesundheit stellt also nicht nur eine Herausforderung dar, sondern bietet auch eine enorme Chance für Unternehmen. Indem wir die Sprachlosigkeit überwinden, können wir ein unterstützendes und empathisches Arbeitsumfeld schaffen, das sowohl das individuelle Wohlbefinden, als auch das Miteinander in der gesamten Organisation stärkt. Die Förderung einer offenen Kommunikation wirkt sich positiv auf die gesamte Unternehmenskultur aus und kann letztendlich zu einer gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität führen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz: „Hier kann ich sein, wie ich bin“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/psychologische-sicherheit-am-arbeitsplatz-hier-kann-ich-sein-wie-ich-bin/)
- [Führungskräfte übersehen oft ihre eigenen Bedürfnisse](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-uebersehen-oft-ihre-eigenen-beduerfnisse/)
- [Wellness-Washing: Eine Lüge zum Wohlfühlen](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wellness-washing-die-wohlfuehlluege/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gesundheitsmanagement, Mental Health, Psychologie
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### [Künstliche Intelligenz in Unternehmen (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/kuenstliche-intelligenz-in-unternehmen-sponsored/)
**Published:** April 29, 2023
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In einer stetig wandelnden Geschäftswelt sind digitale Transformation und der Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI) für die Wettbewerbsfähigkeit und somit dem langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend. rexx systems hat mit Rai eine innovative Softwarelösung erschaffen, die mittels KI-Technologie das Personalmanagement revolutioniert. Das Optimieren von HR-Prozessen und die damit verbundene Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit war noch nie so leicht.
Dieser Artikel betrachtet die transformative Kraft von Rai sowie seine KI-gestützten Funktionen und Vorteile.
**Was ist Rai?** Rai ist Teil der fortschrittlichen HR-Softwarelösung von rexx systems, die durch integrierte KI-Technologie Unternehmen bei der Beantwortung aller Fragen sowie der Umsetzung von Aufgaben unterstützt.
**Schlüsselmerkmale des KI-Tool Rai** Wissensmanagement im Kontext der rexx Suite: Rai ist für die Beantwortung von Fragen zur rexx Suite rund um die Uhr verfügbar. Die Künstliche Intelligenz wurde mit jahrelangem rexx-Wissen und allgemeinem HR-Wissen ausgebildet. Dieses Wissen wird kontinuierlich aktualisiert und ausgebaut. Die Antworten sind mit Quellenangaben versehen, damit die Nutzer das gewünschte Fachwissen jederzeit genauer nachlesen können.
OpenAIs ChatGPT included: Rai hat durch eine optionale Aktivierung auch Zugang zu dem umfassenden „Weltwissen“ von OpenAIs ChatGPT. Wenn Angestellte zusätzliche Informationen zu spezifischen Themen brauchen, können sie diese auch über Rai erhalten. Sie brauchen keinen weiteren kostenpflichtigen Zugang zum aktuellen Sprachmodell von ChatGPT.
HowTo Bot als maßgeschneiderte Wissensdatenbank für Ihre Firma: Unternehmen können mit dem HowTo Bot, Rais kleinerem Bruder, eine interne Wissensdatenbank und -verwaltung aufbauen. So lassen sich wiederkehrende Fragen schnell beantworten. Das interne Firmenwissen befindet sich in einem separaten ‘Behälter’ und kann nur nach der Installation des Kunden anonymisiert abgerufen werden. Die Künstliche Intelligenz für HowTo Bot anzulernen ist unkompliziert und ermöglicht einen einfachen Wissensaufbau.
**Best practice Beispiele**
*Stellenanzeigen mit Rai erstellen*
Durch die Verwendung der [KI von rexx systems](https://www.rexx-systems.com/kuenstliche-intelligenz-in-unternehmen?cp=advertorialHRM), werden optimale Stellenanzeigen generiert, die einen hohen organischen Traffic erzeugen. Somit kann die Vakanz schnell mit der idealen Person besetzt werden. Das Wissen von mehr als drei Millionen Stellenausschreibungen und deren Erfolgsraten machen es möglich.
*Unterstützung beim Erstellen von Tickets*
Der Zugang zum Ticketsystem ermöglicht es Rai, Tickets zu erstellen. Mit dem Button „Rai um Hilfe bitten“ kann die KI aber bereits Fragen beantworten, bevor ein Support-Ticket erstellt wird. Das führt zu einer großen Ersparnis an Ressourcen, da hier viele Support-Tickets hinfällig und Fragen direkt beantwortet werden.
*Und was ist mit Datenschutz?*
Jede Kommunikation mit Rai ist sicher, streng vertraulich und maßgeschneidert für unsere Kunden! Diese besondere Herangehensweise gewährleistet, dass jedes Unternehmen seinen eigenen isolierten Container mit einer modernen Enterprise-Schnittstelle sichert. Internes Wissen ist ausschließlich für den Kunden zugänglich und alle Anfragen werden mit größter Anonymität und Vertraulichkeit bearbeitet. Unternehmen profitieren hier von der Sicherheit und Anonymität unserer speziellen Schnittstellen- und Containerarchitektur. Firmenwissen wird bei uns nicht nur gesichert, sondern auch optimal organisiert!
**Fazit** Mit seinen KI-gestützten Funktionen bietet Rai eine umfassende und benutzerfreundliche Lösung für moderne Personalabteilungen. Durch die Nutzung von Rai können Unternehmen wettbewerbsfähiger werden, ihre HR-Prozesse verbessern und den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens sichern.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Was ist das Geheimnis einer erfolgreichen Employer Branding Strategie?](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/was-ist-das-geheimnis-einer-erfolgreichen-employer-branding-strategie/)
**Published:** Mai 2, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Im hart umkämpften Talentmarkt ist eine starke Employer Brand nicht nur wichtig, sondern entscheidend. Doch was macht eine erfolgreiche Employer Branding Strategie aus? In diesem Beitrag entdecken Sie Schlüsselelemente, die Ihre Arbeitgebermarke unverwechselbar machen.
**1. Analyse und Ausrichtung: Den Grundstein legen**
**Status quo erkennen**:
Beginnen Sie mit einer tiefgehenden Analyse Ihrer aktuellen Positionierung im Arbeitsmarkt. Dies umfasst eine umfassende Bewertung der internen und externen Rahmenbedingungen sowie der Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. Eine Mitarbeiterbefragung oder Kulturanalyse kann hierbei wertvolle Einsichten liefern**.**
**2. Trends und Zielgruppen: Navigieren und Anpassen**
**Trends verstehen und adaptieren**:
Berücksichtigen Sie gesellschaftliche Trends und Veränderungen im Arbeitsmarkt bei der Entwicklung Ihrer Employer Branding-Strategie. Wie beeinflussen diese Entwicklungen Ihre Positionierung und Maßnahmen?
**Zielgruppen genau definieren**:
Entwickeln Sie detaillierte Employee Personas, um die Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer Zielgruppe besser zu verstehen. Dies hilft Ihnen, Ihre Kommunikationsstrategie und das Employer Branding zielgerichtet zu gestalten**.**
**3. Vision und Werte: Die Marke zum Leben erwecken**
**Identität stärken**:
Definieren Sie, wofür Ihr Unternehmen steht und was es als Arbeitgeber auszeichnet. Ihr „Employer Brand Positioning Statement“, Ihre „Unique Employment Proposition“ und Ihr „Cultural Fit“ sollten Ihre authentische Arbeitgeberidentität klar zum Ausdruck bringen. Diese Komponenten erzeugen Transparenz, wer Sie als Arbeitgeber sind, was Sie besonders macht und wer am besten zu Ihnen passt.
**Big Picture Kommunikation**:
Es geht nicht nur darum, Ihre Vision und Werte zu definieren, sondern sie auch konsistent und visuell ansprechend zu kommunizieren.
**Talente gewinnen und halten mit Big Pictures**:
Visualisierungen können in vielfältigen Bereichen des Employer Brandings wirkungsvoll eingesetzt werden, von Onboarding-Prozessen bis zur Darstellung von Karrieremöglichkeiten. Big Pictures vermitteln klar und unmissverständlich, was das Herz Ihres Unternehmens ausmacht und welche Rolle Mitarbeitende darin spielen – jetzt und in der Zukunft. Diese visuelle Strategie eignet sich hervorragend, um durch alle Phasen des Recruiting-Prozesses hindurch ein kohärentes und ansprechendes Bild Ihres Unternehmens zu zeichnen. Sie verdeutlichen nicht nur, wie das Unternehmen funktioniert, sondern auch, wie sich einzelne Talente in das Gesamtbild einfügen und dazu beitragen können.
**4. Zielsetzung und Implementierung: Strategien in die Tat umsetzen**
**Strategische Ziele definieren**:
Legen Sie klare Ziele für Ihr Employer Branding fest und bestimmen Sie, wie Sie Erfolg messen wollen. Dies umfasst die Verbesserung der Sichtbarkeit als attraktiver Arbeitgeber, die authentische Positionierung am Bewerbermarkt und die Schaffung einer emotionalen Bindung zu Ihren Mitarbeitenden.
**Fazit**:
Betrachten Sie Employer Branding als einen kontinuierlichen Prozess, der alle Berührungspunkte mit potenziellen und aktuellen Mitarbeitenden umfasst. Eine nahtlose Candidate und Employee Journey schafft positive Erfahrungen und stärkt Ihre Marke nachhaltig. Eine erfolgreiche Employer Branding Strategie erfordert mehr als nur ein Versprechen; sie muss auf einer tiefen Verständnis Ihrer Unternehmensidentität, Ihrer Werte und der Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe aufbauen. Indem Sie diese Schlüsselelemente berücksichtigen und in eine kohärente Strategie integrieren, können Sie sich als Unternehmen in einem umkämpften Arbeitsmarkt erfolgreich positionieren und hervorstechen.
**Starten Sie jetzt mit der Stärkung Ihrer Arbeitgebermarke!** Wir verstehen die Herausforderungen und Chancen im Employer Branding. Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, bieten wir unseren Interessenten und Kongressbesuchern eine exklusive Gratis-Version unseres Employer Branding-Impulsbildes an.
**Besuchen Sie uns an unserem Stand auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 20./21. Juni in Berlin oder registrieren Sie sich hier, um den kostenlosen Download zu erhalten und den ersten Schritt in Richtung einer einzigartigen Arbeitgebermarke zu machen!**
[www.big-pictury.com/employer-branding](https://www.big-pictury.com/employer-branding/)
**Kategorien:** PMK-2024
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### [Geschlechtergrenzen bei der Jobwahl verschwimmen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/geschlechtergrenzen-bei-der-jobwahl-verschwimmen/)
**Published:** April 30, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Jüngste Daten des [Statistischen Bundesamts](https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/Zahl-der-Woche/2024/PD24_17_p002.html) deuten darauf hin, dass geschlechtertypische Berufsbilder auf dem Rückzug sind. Zwar sind Frauen in der Informatik, der Forschung und der Entwicklung nach wie vor unterrepräsentiert, aber sie holen auf. So liegt der Frauenanteil in der technischen Forschung und Entwicklung heute mit 42.000 Frauen bei 18 Prozent – zehn Jahre zuvor waren es nur 11 Prozent. Die Werte zeigen die ersten Ergebnisse des Mikrozensus des Statistischen Bundesamts für das Berichtsjahr 2023 und vergleichen den Anteil mit der Situation auf dem Arbeitsmarkt vor zehn Jahren.
Aber nicht nur in der Forschung ist der Frauenanteil gestiegen. Auch in der Forst- und Jagdwirtschaft haben sich die Zahlen verbessert. So lag der Frauenanteil im Jahr 2013 nur bei zehn Prozent, während sich die Berufsgruppe zehn Jahre später mit einem Frauenanteil von fast 20 Prozent präsentiert. Eine ähnliche Entwicklung ist in der Informatik zu beobachten. So lag der Frauenanteil im Jahr 2023 mit 64.000 weiblichen Beschäftigten bei 18 Prozent, vier mehr als im Jahr 2013.
## Der Trend geht in beide Richtungen
Aber nicht nur männerdominierte Berufsgruppen werden zunehmend vom anderen Geschlecht besetzt. Auch Branchen, die als typisch weiblich gelten – und bisher auch weiblich dominiert sind – erleben einen Aufschwung des Männeranteils. In der Pflege und im Verkauf ist der Anteil an Männern seit 2013 um acht Prozent gestiegen.
In der Gesundheits- und Krankenpflege, in der Geburtshilfe und im Rettungsdienst arbeiten derzeit rund 295.000 Männer, was einem Anstieg von 19 auf 23 Prozent in den letzten zehn Jahren entspricht. Auch an den Supermarktkassen macht sich ein Wandel bemerkbar. So liegt der Anteil der Männer im Verkauf von Lebensmitteln bei 23 Prozent. Im Jahr 2013 waren es noch 14 Prozent. Auch in der Altenpflege wird der Männeranteil 2023 bei 17 Prozent liegen, fünf Prozent mehr als noch vor zehn Jahren, wie das Statistische Bundesamt berichtet.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Warum es mehr als Rosen braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/weltfrauentag-gleichberechtigung-in-der-arbeitswelt-warum-es-mehr-als-rosen-braucht/)
- [Nichts wert? Equal Pay als Lackmustest für Inclusion](https://www.humanresourcesmanager.de/content/nichts-wert-equal-pay-als-lackmustest-fuer-inclusion/)
- [„Viele Assistenzen haben ihre Rollen transformiert“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/diana-brandl-viele-assistenzen-haben-ihre-rollen-transformiert/)
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Hintergrund, News, Recruiting
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### [Einschränkungen des Auskunftsanspruchs bei Datenkopien](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ds-gvo-einschraenkungen-des-auskunftsanspruchs-bei-kopien-von-mitarbeitenden/)
**Published:** April 29, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Ein aktuelles Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) vom 5. März 2024 (VI ZR 330/21) zeigt, dass die Übergabe ganzer Dokumente in Kopie keineswegs ganz selbstverständlich und unbegrenzt auf der Grundlage der Datenschutz-Grundverordnung gefordert werden kann. Dies können Arbeitgeber für sich nutzbar machen.
Auch wenn es sich um ein Urteil des höchsten deutschen Zivilgerichts handelt, ist die Entscheidung auch für Arbeitgeber im Bereich des Beschäftigtendatenschutzes von Bedeutung, wenn Mitarbeitende von ihnen als Verantwortliche für die Verarbeitung von personenbezogenen Daten die Herausgabe der Kopien von Schriftverkehr, ja sogar von internen Vermerken, fordern.
Inhalt und Reichweite des Rechts auf Datenkopien nach Artikel 15 Absatz Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) sind in Rechtsprechung und juristischer Literatur zwischen der exzessiven und der restriktiven Interpretation des Anspruchs hoch umstritten. Es ist zuletzt eine Tendenz der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes (EUGH) aber auch der Arbeitsgerichte festzustellen, den Anspruch auf Kopien als sehr weitgehend zu begreifen. Es ist indes von hoher praktischer Relevanz, wie weit dieser Anspruch tatsächlich gehen soll, denn seine Erfüllung bedeutet für Verantwortliche regelmäßig einen sehr hohen Aufwand an Personal, Zeit und Geld. Dies ist insbesondere bei einer langjährigen vertraglichen Beziehung der Fall, wie wir sie durchaus auch in Arbeitsverhältnissen antreffen.
## Klägerin verlangt Kopien aus dem Zeitraum von fast 21 Jahren
Die Beklagte war seit dem Jahr 1997 als Finanzberaterin im Investmentbereich für die Klägerin tätig. In dieser Funktion beriet sie die Klägerin umfassend hinsichtlich ihrer Kapitalanlagen und Versicherungen. Wegen fehlerhafter Aufklärung bei der Beratung klagte die Klägerin auf Schadensersatz. Im Zuge der vorgerichtlichen Auseinandersetzung forderte die Klägerin die Beklagtenseite gemäß Artikel 15 Absatz 1 und Absatz 3 DSGVO zur Auskunft über bei ihnen verarbeitete personenbezogene Daten und zur Überlassung von Kopien *aller* vorhandenen personenbezogenen Daten der Klägerin für den Zeitraum vom 1. Januar 1997 bis zum 31. März 2018 auf. In der Tat befand sich die Beklagte in Besitz zahlreicher Telefonnotizen und Schreiben mit Bezug zur Beratungstätigkeit gegenüber der Klägerin. Auf ihre außergerichtliche Aufforderung erhielt die Klägerin eine Aufstellung der gespeicherten Personendaten, jedoch keinerlei weitergehende Kopien oder Dokumente. Die Klägerin erweiterte die Schadensersatzklage um den Anspruch auf Herausgabe der außergerichtlich vergeblich verlangten Kopien aller bei der Beklagten vorhandenen Dokumente mit ihren personenbezogenen Daten.
## Einschränkung des Anspruchs
Das Landgericht (LG) München I verurteilte die Beklagtenseite dazu, der Klägerin für den gesamten Zeitraum Kopien *aller* Dokumente mit personenbezogenen Daten – insbesondere in Form von Telefonnotizen, Aktenvermerken, Protokollen, E-Mails, Briefen und Zeichnungsunterlagen für Kapitalanlagen – auszuhändigen, die sich in ihrem Besitz befinden. Das Oberlandesgericht (OLG) München bestätigte dies im Wesentlichen.
Deutlich anders der BGH: Er urteilte nun, dass die Beklagten lediglich Kopien der bei Ihnen vorhandenen *von der Klägerin selbst* verfassten E-Mails und Briefe für den beantragten Zeitraum herausgeben müsse. Dies bedeutet also eine deutliche Einschränkung des Anspruchs.
Der BGH hält den Anspruch auf Herausgabe einer Kopie dann für unzweifelhaft, wenn es sich dabei ausschließlich um personenbezogene Daten der betroffenen Person handele. Es müsse sich aber in ihrer Gesamtheit um personenbezogene Daten der betroffenen Person handeln. Dies gelte immer für textliche Äußerungen des Betroffenen selbst, also beispielsweise in eigenen E-Mails, da eine personenbezogene Information schon darin liege, dass sich eben gerade diese Person dem Schreiben gemäß geäußert habe. Daraus folgert der BGH im aktuell entschiedenen Fall, dass alle Schreiben und E-Mails, die die Klägerin selbst verfasst hat, auf Verlangen in Kopie in ihrer Gesamtheit, also als ganzes Dokument, herauszugeben seien. Der BGH bestätigte zudem, dass die Herausgabe sogar dann beansprucht werden kann, wenn dem Anspruchsteller diese Schreiben bereits bekannt seien.
Der BGH ist aber auch der Auffassung, dass es sich umgekehrt bei Schreiben, E-Mails, Telefonnotizen, Aktenvermerken oder Gesprächsprotokollen, die nicht von der Klägerin selbst stammten, keineswegs zwangsläufig in deren Gesamtheit um personenbezogene Daten der Klägerin handelt. Dies gelte selbst dann, wenn sie Informationen über die betroffene Person enthalten. Es sei zwar denkbar, dass interne Vermerke, Telefonnotizen und Gesprächsprotokolle, die festhalten, wie sich die betroffene Person telefonisch oder in persönlichen Gesprächen geäußert hat, ausschließlich Informationen über diese Person enthalten. Dies sei aber keineswegs automatisch und in jedem Fall nur so. Daher bedeute eine vollständige Auskunft über personenbezogene Daten nicht, dass immer ein Anspruch auf Herausgabe der Kopie im Ganzen bestehe. Die Kopie von Auszügen aus Dokumenten oder die Übergabe von ganzen Dokumenten oder sogar Auszügen von Datenbanken in Kopie könne sich aber dann als unerlässlich erweisen, wenn eine Kontextualisierung der verarbeiteten personenbezogenen Daten erforderlich ist, um ihre Verständlichkeit zu gewährleisten und hierdurch der betroffenen Person die wirksame Ausübung ihrer Rechte zu ermöglichen. Die Klägerin habe, so der BGH, aber in den Vorinstanzen gar nicht dargelegt, dass eine solche Kontextualisierung Ihrer Daten erforderlich sei, um für sie die Verarbeitung ihrer personenbezogenen Daten verständlich zu machen und daraus eventuell die weiteren Rechte nach der DSGVO abzuleiten.
## Keine zeitliche Begrenzung des Anspruchs
Der BGH hat, darin dem EuGH in seiner Entscheidung vom Juni 2023 folgend, allerdings bestätigt, dass es keine zeitliche Einschränkung des Anspruchs auf Auskunft und Herausgabe von Kopien gebe. Die DSGVO beziehe sich auch auf Verarbeitungsvorgänge, die vor dem 25. Mai 2018, also dem erstmaligen Anwendungsdatum der DSGVO, ausgeführt wurden, wenn das Auskunftsersuchen nach diesem Datum vorgebracht wurde, wie der EUGH in seinem Urteil vom 22. Juni 203 (C-579/21, NJW 2023, 2555 Rn. 36) dargelegt hat.
## Kontext
Der BGH befindet sich hier auf einer Linie mit dem EuGH, denn der EuGH hat den wichtigen Vorbehalt der notwendigen Kontextualisierung schon in seiner Entscheidung vom 4. Mai 2023 ausgesprochen (C-487/21) und wiederholte dies zuletzt in der Entscheidung vom 26. Oktober 2023 (C 307/22): Der Anspruch, eine Kopie des ganzen Dokuments, in dem sich auch personenbezogene Daten eines Betroffenen befinden, zu erhalten, ist daran geknüpft, dass „die Zurverfügungstellung einer solchen Kopie unerlässlich ist, um der betroffenen Person die wirksame Ausübung der ihr durch die DSGVO verliehenen Rechte zu ermöglichen“.
Der BGH verfolgt den gleichen Ansatz in der neuen Entscheidung und bleibt damit auch auf seiner Linie in zwei anderen jüngeren Urteilen vom 6. Februar 2024 (VI ZR 15/23) und vom 23. September 2023 (IV ZR 177/22). In der letztgenannten Entscheidung hatte der Kläger von seiner privaten Krankenversicherung Auskunft über alle Beitragsanpassungen verlangt, die die Beklagte in dem Versicherungsvertrag in den Jahren 2013 bis 2016 vorgenommen hat und beantragt, die Beklagte zu verurteilen, Unterlagen zur Verfügung zu stellen, in denen die dem Kläger übermittelten Anschreiben und Nachträge zum Versicherungsschein und die dem Kläger übermittelten Begründungen sowie Beiblätter enthalten sind. Der BGH hielt dem entgegen, dass es sich keineswegs bei den Begründungsschreiben samt Anlagen in ihrer Gesamtheit als Dokumente um personenbezogene Daten des Versicherungsnehmers handele. Vielmehr enthalten die einzelnen Teile (Anschreiben, Beiblatt, Nachtrag zum Versicherungsschein) jeweils einzelne personenbezogene Daten sowohl des Klägers als Versicherungsnehmer als auch von dessen Ehefrau. Eine dahingehende Beschränkung seines geltend gemachten Anspruchs und seines Antrages auf diese personenbezogenen Bestandteile der Schreiben und Anlagen hatte der Kläger aber nicht vorgenommen.
## Empfehlung
Zwar bleibt es auch für den BGH dabei, dass der Anspruch auf Auskunft und damit auch auf Herausgabe von Kopien nach Artikel 15 Absatz 1 und Absatz 3 DSGVO grundsätzlich sehr weit auszulegen ist. Die Argumentation des BGH aus der aktuellen Entscheidung kann der Arbeitgeber für seine Verteidigung gegen als exzessiv empfundene Herausgabeverlangen aber nutzbar machen: Es wäre Aufgabe des Anspruchsinhabers, mit nachvollziehbaren Gründen darzulegen, dass und warum eine Kopie des gesamten Dokuments, beispielsweise einer E-Mail, benötigt wird, um die verarbeiteten personenbezogenen Daten in ihrem Kontext zu sehen und damit die ordnungsgemäße Verarbeitung seiner personenbezogenen Daten prüfen zu können.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitrecht, Datenschutz, Kündigung, Urteil
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### [Mit 50 Jahren kein „Digital Native“, sondern ein „Digital Immigrant“](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/diskriminierung-bei-ausschreibung-digital-native-sondern-ein-digital-immigrant/)
**Published:** April 15, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Der Begriff *Digital Native* ist generationenbezogen und bezeichnet laut eines aktuellen Urteils Personen, die mit der digitalen Welt von Beginn an aufgewachsen sind. Dazu gehören Personen, die 1972 geboren sind, nicht mehr. So hat das Arbeitsgericht Heilbronn in seinem Urteil vom 18. Januar 2024 (Az.: 8 Ca 191/23) entschieden.
## Der Fall
Konkret befasste sich das Gericht mit einer Stellenanzeige eines international agierenden Handelsunternehmens im Bereich Sportartikel für eine Position als „Manager Corporate Communication (m/w/d) Unternehmensstrategie“. In dieser Stellenanzeige hieß es: „*Darüber hinaus verstehst Du Dich als Organisationstalent, das Projekte souverän führt – auch im Change. Als Digital Native fühlst Du Dich in der Welt der Social Media, der Daten-getriebenen PR, des Bewegtbilds und allen gängigen Programmen für DTP, CMS, Gestaltung und redaktionelles Arbeiten zu Hause.“* Der 51-jährige Bewerber erhielt eine Absage und klagte im Anschluss auf Schadensersatz in Höhe von 37.500 Euro wegen Diskriminierung aufgrund seines Alters. Aus der Formulierung der Arbeitgeberin sei deutlich geworden, dass sie eine Person suche, die „*einer Generation entstamme, die von Kindesbeinen an die digitale Sprache von Computer, Videospielen und Internet verwende*“. Damit habe die Arbeitgeberin direkt auf das Merkmal des Alters abgestellt, weil damit Geburtsjahrgänge vor 1980 nicht mehr gemeint sein könnten. Für die Arbeitgeberin sei danach nicht ausreichend, dass ein Bewerber technisch versiert sei und mit digitalen Medien souverän umgehen könne.
Das Arbeitsgericht Heilbronn hat dem Kläger Recht gegeben und im Ergebnis eine Entschädigung in Höhe von 1,5 Bruttomonatsgehältern (7.500 Euro) zugesprochen, weil die Beklagte nicht darlegen und beweisen konnte, dass der Kläger auch bei benachteiligungsfreier Auswahl nicht eingestellt worden wäre. Durch die Ablehnung seiner Bewerbung sei der Kläger unmittelbar im Sinne des Paragraf 3 Absatz 1 des *Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes* (AGG) benachteiligt worden. Die von der Beklagten vorgetragene Überqualifikation des Klägers (Wirtschaftsjurist mit jahrelanger Erfahrung in Führungspositionen für eine Sachbearbeiterstelle) sowie der fehlende Sportbezug und, dass der Kläger seine Bewerbung nicht ernst gemeint haben könne, haben dem Gericht nicht ausgereicht. Die Beklagte führte außerdem an, dass sie mit der Formulierung lediglich eine Person gesucht habe, „*die sehr firm in der digitalen Welt und in der digitalen Sprache sei\[…\], ohne dass eine konkrete Altersgrenze gezogen werde*“, sie habe lediglich die Eigenschaften verlangt, die die Person mitbringen muss. Laut Gericht hätte die Beklagte dann jedoch auch auf den konkreten Begriff des „*Digital Native*“ verzichten müssen.
Der Anspruch auf Entschädigung nach dem AGG setzt einen Verstoß gegen das (in Paragraf 7 Absatz 1 AGG geregelte) Benachteiligungsverbot voraus. Dieses untersagt eine Benachteiligung wegen eines der in Paragraf 1 AGG genannten Gründe, zu denen auch das Alter zählt. Eine unmittelbare Benachteiligung liegt vor, wenn eine Person wegen eines solchen Grundes eine weniger günstige Behandlung erfährt als eine andere Person in vergleichbarer Situation.
## Generationsbezogene Konnotation von *Digital Natives*
Paragraf 11 AGG verbietet in diesem Zusammenhang das Ausschreiben eines Arbeitsplatzes unter Verstoß gegen das Benachteiligungsverbot. Schreibt der Arbeitgeber eine Stelle unter Verstoß gegen dieses Verbot aus, kann dies die Vermutung begründen, der Bewerber sei im Auswahl- bzw. Besetzungsverfahren wegen eines Grundes im Sinne des Paragraf 1 AGG benachteiligt worden. Die hier seitens der Arbeitgeberin gewählte Formulierung in der Stellenanzeige ist laut Gericht ein Indiz für eine unmittelbare Benachteiligung wegen des Alters, da im allgemeinen Sprachgebrauch unter einem *Digital Native* eine Person zu verstehen sei, die mit digitalen Technologien aufgewachsen und in ihrer Benutzung geübt ist. Der Arbeitgeberin, die hier die Darlegungs- und Beweislast dafür trug, dass der Gleichbehandlungsgrundsatz nicht verletzt wurde, ist es nicht gelungen, Tatsachen vorzutragen, aus denen sich ergäbe, dass ausschließlich andere als die in Paragraf 1 AGG genannten Gründe zu einer ungünstigeren Behandlung des Klägers geführt haben. Nicht ausreichend sei demnach, dass es zusätzlich nicht diskriminierende Gründe gibt, die die Ablehnung des Bewerbers ebenfalls hätten rechtfertigen können.
Das Gericht betonte die generationenbezogene Konnotation des Begriffs *Digital Native* und, dass damit Personen gemeint seien, die die digitale Welt bereits „in die Wiege gelegt bekommen“ haben. Der Begriff umfasse jedoch gerade nicht die sogenannten *Digital Immigrants*, die eventuell die gleichen Kenntnisse mit sich bringen, sich diese jedoch (nachträglich) angeeignet hätten und aus einer anderen Generation stammten. Die Arbeitgeberin hätte die Umschreibung als *Digital Native* schlicht weglassen können, wenn es ihr lediglich auf die Kenntnisse, nicht aber auf die konkrete Generation angekommen wäre.
## Praxishinweis
Der Einwand des Rechtsmissbrauchs, der Kläger habe seine Bewerbung nicht ernst gemeint, sondern es ausschließlich auf eine Entschädigung abgesehen, hat vor den Gerichten nur selten Erfolg. Die Rechtsprechung ist diesbezüglich sehr streng. Daher sollten Arbeitgeber von Beginn der Stellenausschreibung darauf achten, keine Angriffsfläche für Entschädigungsansprüche wegen etwaiger Diskriminierungen zu bieten. Das bedeutet konkret, dass die erforderlichen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten dargestellt werden, ohne jegliche Bezüge zu generationenbezogenen Begriffen herzustellen. Zudem ist zu raten, das Bewerbungsverfahren objektiv durchzuführen und dies auch genau zu dokumentieren.
**Weitere arbeitsrechtliche Themen:**
- [Betriebsratsschulungen – Verhältnismäßigkeit und Freiheitsgrenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratsschulungen-verhaeltnismaessigkeit-und-freiheitsgrenzen/)
- [Unzutreffende Anrede kann teuer werden](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/unzutreffende-anrede-kann-teuer-werden/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Recruiting, Stellenanzeigen
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### [Im Weiterbildungsdschungel bleibt viel Potenzial ungenutzt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ungenutztes-potenzial-im-weiterbildungsdschungel/)
**Published:** April 25, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung sowie das Bundesministerium für Arbeit und Soziales richteten im November 2023 im Rahmen der Nationalen Weiterbildungsstrategie die erste Nationale Weiterbildungskonferenz in Berlin aus. Ein – wie sie es sagen – „Aufbruch in die Weiterbildungsrepublik“. Damit haben die Themen Weiterbildung und lebenslanges Lernen es ganz offiziell in den politischen Diskurs geschafft. Und wir dürfen gespannt sein, wie diese Strategie in den kommenden Jahren Einzug in den Berufsalltag finden wird. Denn heute gehen in der Praxis Wunsch und Wirklichkeit beim Thema Weiterbildung teils stark auseinander – eine Gemengelage aus vielen ganz verschiedenen Weiterbildungshemmnissen.
Innovationen sind entscheidende Triebfedern für Wirtschaftswachstum und sind für Unternehmen überlebenswichtig – doch laut einer aktuellen Studie der IW Consult im Auftrag der Bertelsmann Stiftung sinkt der Anteil innovativer Unternehmen rapide. Nur noch jedes fünfte Unternehmen in Deutschland könne als besonders innovativ bezeichnet werden. Neben hohen Innovationskosten bremst laut aktuellem KfW-Innovationsbericht vor allem der Mangel an Fachkräften Innovation aus. Da es immer schwieriger wird, neue Mitarbeitende für ein Unternehmen zu gewinnen, liegt ein möglicher Lösungsweg vergleichbar nah: bestehende Mitarbeitende gezielt aus- und weiterbilden. Doch damit dies gelingt, müssen Weiterbildungshindernisse von Personalverantwortlichen erkannt und gemeinsam mit den Mitarbeitenden überwunden werden.
## Angebote werden häufig nicht genutzt
Für 45 Prozent der befragten Angestellten spielen laut einer aktuellen Stepstone-Studie Weiterbildungsmöglichkeiten eine zentrale Rolle für den Job. Entsprechend wenig überraschend ist die Folge, wenn diese Erwartung vom Unternehmen nicht erfüllt wird: Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven zählen zu den häufigsten Kündigungsgründen. Was in dieser Lage jedoch sehr verwundert, ist, dass gleichzeitig ein Großteil der Weiterbildungsbudgets in Unternehmen unausgeschöpft bleibt. Dies gilt auch für Bildungsurlaub, den nach Angaben des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) nur ein bis zwei Prozent der Beschäftigten nutzen, obwohl 77 Prozent grundsätzlich an Fortbildungen interessiert sind.
## Weiterbildungshindernisse erkennen
Personalverantwortliche sollten Antworten darauf finden, warum Angebote rund um das Thema Weiterbildung –trotz offensichtlichem Bedarf der Unternehmen und Mitarbeitenden – häufig nicht in Anspruch genommen werden. Drei weitverbreitete Hindernisse sind fehlende Ressourcen, Unklarheit in Sachen Verantwortlichkeiten und Überforderung: Bereits beim Thema zeitliche – oder auch mentale – Ressourcen können sich für Mitarbeitende Schwierigkeiten auftun. Denn Weiterbildungsmaßnahmen zusätzlich zu einem vollen Joballtag unterzubringen, kann schwierig sein und eine nicht zu unterschätzende Zusatzbelastung darstellen. Eine häufige Folge: Die eigene Weiterbildung wird immer wieder aufgeschoben. Auch wenn es um die Verantwortung geht, gibt es unterschiedliche Auffassungen. Im Sinne einer erfolgreichen Karriere können beispielsweise Mitarbeitende selbst hinter ihrer Weiterbildung her sein – das Budget wird dann sicher sinnvoll genutzt. Andere wiederum verhalten sich womöglich etwas passiver und sehen vielmehr das Unternehmen in der Pflicht, ihnen Entwicklungschancen durch Weiterbildung aufzuzeigen.
Ein weiterer Faktor ist die zunehmende Überforderung durch die vielen Angebote. Aus der Personalabteilung oder von der Teamleitung heißt es „Hier ist dein Budget, dann mach mal“ – und dann passiert oft nichts. Oder zumindest nicht das Richtige. Nicht weil der Wille fehlt, sondern weil das Angebot so unübersichtlich ist und es gefühlt endlose Möglichkeiten gibt.
## Individualisierung als Schlüssel zum Erfolg
Viertagewoche, Remote Work, Sabbatical, Workation – die Flexibilisierung des Arbeitsalltags hat die meisten Unternehmen und Branchen erreicht. Die Arbeit passt sich dem Leben an. Sollte nicht das Gleiche für die Weiterbildung gelten? Denn die Zeiten, in denen man aus dem „Standard Weiterbildungsköfferchen“ Angebote zieht und hofft, damit Talente im Unternehmen halten zu können, sind definitiv vorbei! Es muss ein Umdenken stattfinden, damit Weiterbildung endlich sein volles Potenzial entfalten kann – für beide Seiten.
Die Frage nach dem Warum ist tief in uns verankert, sie ist eine urmenschliche Frage. Nicht ohne Grund haben Kleinkinder eine Warum-Phase. Und nicht ohne Grund suchen wir auch als Erwachsene noch immer nach dem Sinn, im Job und im Privaten, in Büchern und Beziehungen. Und genau diese Frage gilt es auch den Beschäftigten zu beantworten: Warum ist das Thema Weiterbildung so bedeutsam für das Individuum? Und warum so wichtig für das Unternehmen – und gar die deutsche Wirtschaft? Um hier auch noch mal auf das Thema Verantwortung zu kommen: Aus meiner Sicht sollten Unternehmen gerade bei jenen, die in den Beruf einsteigen, viel mehr in die Verantwortung gehen, wenn es um das Thema Weiterbildung geht. Arbeitnehmende, die gerade in einen neuen Job starten und von ihrem Arbeitgebenden von Anfang an aktiv auf eine Karrierereise vorbereitet und entsprechend gefördert werden, werden zum einen nicht nur ein höheres Engagement an den Tag legen, sondern verstehen direkt, worum es eigentlich geht: nämlich kontinuierliches Lernen!
Die Last der unbegrenzten Möglichkeiten – ein Phänomen, das man aus verschiedenen Lebensbereichen kennt. Ob beim Onlineshopping, bei der Serienauswahl am Abend, bei der Urlaubsplanung oder im Job: Je mehr Möglichkeiten man hat, desto schwieriger kann es fallen, sich festzulegen. Warum das so ist, erklärten die Psychologen Sheena Iyengar von der Columbia University und Mark Lepper von der Stanford University im Jahr 2020 in ihrer Studie *When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?*
Iyengar und Lepper fanden heraus, dass übermäßige Auswahl nicht nur zu einer „Wahllähmung“ und Überforderung führen kann, sondern auch, dass sie
die Zufriedenheit der Menschen mit ihren Entscheidungen verringern kann, selbst wenn sie gute Entscheidungen getroffen haben. Beim Thema Weiterbildung stehen wir vor der gleichen Herausforderung. Es gibt nicht nur Dutzende verschiedene Angebote mit mindestens genauso vielen verschiedenen Konzepten, sondern auch Hunderte Themenbereiche, mit denen man sich befassen könnte. Kostenlos oder kostenpflichtig, remote oder vor Ort, neben dem Job oder in Vollzeit. Werden Mitarbeitende in dieser Gemengelage alleingelassen, droht genau das einzutreffen, was auch Iyengar und Lepper in ihrer Studie beschreiben: Überforderung und Unzufriedenheit.
Entsprechend gefordert sind Personalverantwortliche, im Zuge von Entwicklungsgesprächen neben Guidance auch Verbindlichkeiten zu schaffen, Perspektiven aufzuzeigen und – vor allem – individuell auf die jeweiligen, sich stetig verändernden Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen. Hier sind einige Überlegungen, die bei der Entscheidung helfen können:
- Welche Fähigkeiten fehlen im Team oder im gesamten Unternehmen und welche sind für zukünftige Projekte oder Ziele erforderlich?
- Wo liegen die Interessen und Entwicklungswünsche der Mitarbeitenden? Ist beim Quereinstieg eine horizontale, vertikale oder sogar diagonale Entwicklung gewünscht?
- Welche Ziele sollen durch die Weiterbildung erreicht werden? Geht es um Fachwissen, Soft Skills oder beides?
- Wie viel Zeit und Geld ist für die Weiterbildung verfügbar?
- Welches Format ist geeignet: online oder in Präsenz, selbstgesteuert im eigenen Tempo oder geführt mit mehr Struktur und Anleitung? Flexible Ansätze wie Micro Learning oder intensive Weiterbildungs-Bootcamps in Vollzeit?
- Welche Anbieter für Weiterbildungsmaßnahmen nehmen wir in unser Portfolio auf?
- Woran und wie wird der Erfolg gemessen?
Letztlich kann eine Weiterbildungsstrategie nur funktionieren, wenn sie unternehmensweit und systematisch konzipiert ist und dabei die Unternehmensziele ebenso wie die sehr individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt. Denn wir dürfen nicht vergessen: Weiterbildung ist der Schlüssel zur Fachkräftesicherung und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer – und damit für die Innovationsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Deutschlands Wirtschaft.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Lernreise Transformation: Kompetenzen sind die neue Währung](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/felicitas-von-kyaw-lernreise-transformation/)
- [Teilzeitführung: Weniger Stunden, mehr Lei(s)tung](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/teilzeitfuehrung-weniger-stunden-mehr-leistung/)
- [Fachkräftemangel: Einige Hebel und viele Haken](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/loesungen-fuer-den-arbeitskraefte-mangel-fachkraeftemangel-personalmanagement/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Re- und Upskilling, Unternehmenskultur, Weiterbildung
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### [Empathie über Profit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/rezension-die-wertschaetzungskette-sven-korndoerffer-empathie-ueber-profit/)
**Published:** April 24, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Im Prolog seines Sachbuchs lädt **Sven Korndörffer** in sein Elternhaus ein, in dem er Wertschätzung von klein auf kennenlernte. Die Gastfreundschaft seiner Eltern und ein fast immer volles Haus machten ihm früh bewusst, wie wichtig es ist, auf Menschen zuzugehen, ihnen zuzuhören, sich auf neue Ideen einzulassen und verbindliche Beziehungen aufzubauen. Heute plädiert er für mehr Empathie in der Arbeitswelt und kritisiert die Kluft, die oft zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften klafft.
In *Die Wertschätzungskette* führt Korndörffer anekdotenreich und persönlich durch die verschiedenen Dimensionen werteorientierter Führung. Jedes Kapitel widmet sich einer Dimension, insgesamt zehn auf 288 Seiten. Als Vorsitzender der Wertekommission setzt sich Korndörffer seit vielen Jahren für eine werteorientierte Führung ein. In *Apropos Werte*, das er gemeinsam mit Christiane Harriehausen zum 15-jährigen Bestehen der Wertekommission veröffentlichte, sowie in früheren Publikationen machte er sich bereits für die Bedeutung von Werten stark. Werteorientierte Führung ist für Korndörffer also ein Herzensthema, nicht zuletzt, weil auch er in der Vergangenheit Führung ohne ehrliches Interesse erlebt hat. Deshalb fällt es ihm heute, wo er sich überwiegend in der Rolle der Führungskraft befindet, leicht, sich auch in die umgekehrte Perspektive hineinzudenken.
In seinem direkten Schreibstil wirkt er ehrlich und authentisch, wenn er über seine persönlichen Erfahrungen und Haltungen berichtet. Auf unterhaltsame Weise zieht er hin und wieder kuriose Vergleiche. So unternimmt er im Kapitel über *Fühlbarkeit* einen Exkurs nach Hogwarts – und vergleicht schlechte Führungskräfte mit Dementoren. So wie die bösen Wesen in der Welt von Harry Potter den Menschen die Seele aus dem Leib saugen, so saugen manche Führungskräfte ihren Mitarbeitenden die Gefühle aus. Ein übertriebener Vergleich? So radikal Korndörffer in seinen Formulierungen ist, so nachvollziehbar belegt er sie. Im Verlauf des Buchs argumentiert er immer wieder sachlich und evidenzbasiert, teilt dabei Erkenntnisse aus aktuellen Studien und illustriert sie mit praxisnahen Beispielen. Die beruhen meist auf eigenen Erfahrungen oder gesellschaftlichen Ereignissen.
In einem weiteren Kapitel widmet sich der Autor der *Glaubwürdigkeit* und fordert eine doppelte Gewinn- und Verlustrechnung, die durch Glaubwürdigkeit und Vertrauen ergänzt wird. Unternehmen, so Korndörffer, profitieren mit ihren Gewinnen von der Gemeinschaft – und sollten daher auch umgekehrt in das Wohlergehen der Gemeinschaft einzahlen. Ebenso prognostiziert er negative Folgen, wenn Menschen mit einem falschen Wertesystem führen: Leistungs- und Motivationsverlust, sinkende Erwartungshaltung der Mitarbeitenden, weniger Engagement, weniger Neugier und weniger Zusammenhalt. Korndörffer schlägt hier drei Kernkompetenzen vor, die helfen sollen, Brücken zwischen den Führenden und dem Wertesystem der Geführten zu bauen. Dazu gehören empathische Kontaktfähigkeit, radikale Offenheit und eine (politische) Meinung. Eine klare Verantwortung der Führungskräfte sieht der Autor in der politischen Positionierung. So beschreibt er sie als Unternehmensbürger, die eine Doppelrolle als Staatsbürger einnehmen. „Je komplizierter die Welt wird, desto mehr erwarten Menschen von ihren Führenden Orientierung“, argumentiert er.
Im weiteren Verlauf des Buchs dekonstruiert Korndörffer Macht und Autorität in Unternehmen, geht auf die Bedeutung guter Führung für die Generation Z ein und nimmt Bezug auf Führung in Zeiten künstlicher Intelligenz. Außerdem erklärt er, warum es mehr Frauen in Führungspositionen braucht und warum sich Führung und Menschlichkeit niemals ausschließen sollten. Abschließend erläutert Korndörffer, warum Führungskräfte sich immer wieder selbst reflektieren müssen.
Korndörffer sieht in den Führungskräften eine wichtige Rolle für die Gesellschaft. Das wird sehr deutlich. Ebenso klar zeigt er auf, warum Wertschätzung in jedem Unternehmen ihren Platz haben muss. Seine Erfahrungen und Forderungen rege n dazu an, über die eigene Führung oder den erlebten Führungsstil nachzudenken. Was im Buch allerdings zu kurz kommt, sind konkrete Tipps zur Umsetzung: Was können Führungskräfte tun, um ihren Mitarbeitenden empathischer zu begegnen? Welche konkreten Maßnahmen braucht es in Unternehmen? Aber vielleicht liegen die Antworten nach der Lektüre des Buchs ja auf der Hand.
**Informationen zum Buch:**
*Sven Korndörffer: Die Wertschätzungskette. Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten können. Econ, 288 Seiten, 24,99 Euro. Erschienen im*
*Februar 2024.*
**Weitere Rezensionen:**
- [Diversity: „Alle im DIN-A4-Format ist keine Option“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/mirijam-trunk-rezension-diversity-alle-im-din-a4-format-ist-keine-option/)
- [Magdalena Rogl: Bitte mit mehr Gefühl](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/magdalena-rogl-bitte-mit-mehr-gefuehl-rezension/)
- [Sebastian Hotz: Männlichkeitskult](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/rezension-mindset-el-hotzo-maennlichkeitskult/)
**Kategorien:** Leadership
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### [Die Start-up-Macher](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/investment-in-hr-tech-die-start-up-macher/)
**Published:** April 23, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Frau Rudorfer, Herr Kramarsch, Sie beobachten den Start-up-Markt ganz genau. Wie beurteilen Sie die Szene und welche Bedeutung haben technische Innovationen „made in Germany“ über Deutschlands Grenzen hinaus?**
Michala Rudorfer: Das Marktumfeld für Start-ups hat sich in den letzten zwei Jahren erheblich verschlechtert. Die Gründungsaktivität in Deutschland ging im Jahr 2023 um fünf Prozent zurück, das Finanzierungsvolumen von Risikokapital sank um knapp 40 Prozent und die Anzahl der Insolvenzen stieg drastisch. Die Marke „Made in Germany“ genießt jedoch nach wie vor in vielen Bereichen einen hervorragenden Ruf, den wir nutzen können und sollten.
Michael Kramarsch: Ich sehe ebenfalls, dass der Start-up-Markt unter Druck geraten ist. Aus zwei Gründen: erstens wegen der generellen wirtschaftlichen Lage und Zurückhaltung bei Investitionen und zweitens wegen dem sehr, sehr raschen Aufkommen von künstlicher Intelligenz und der damit einhergehenden Verunsicherung in der Tech-Szene. Der Markt beginnt sich gerade auszusortieren, indem sehr genau unterschieden wird, wo echte Entwicklung stattfindet. Wenn Start-ups in Deutschland es schaffen, dann schaffen sie es allerdings überall.
**Sind die Bedingungen für Start-ups in Deutschland so schwierig?**
Kramarsch: Es gibt in Deutschland zahlreiche spezifische Regulierungen für technologische Anwendungen in den Unternehmen – von der Datenschutzgrundverordnung bis zur Mitbestimmung. Diese Hürden gibt es international, beispielsweise in den USA oder in Asien, nicht. Dort können Dinge einfacher ausprobiert werden. Zudem treffen Start-ups in Deutschland oft auf eine Kundengruppe, die, um es vorsichtig auszudrücken, nicht zu den Experimentierfreudigsten der Welt gehört.
Rudorfer: Die deutsche Start-up-Landschaft ist trotz allem aktiv und lebendig. Es gibt hierzulande mittlerweile mehr als 30 „Unicorns“ – ein deutlicher Beleg dafür, dass Deutschland ein förderliches Umfeld für die Gründung und Entwicklung erfolgreicher Start-ups bietet. Eine Verbesserung wären insbesondere erleichterte digitale Rahmenbedingungen, eine verbesserte Zugänglichkeit zu professionellem Kapital in den frühen Phasen sowie eine stärkere Verknüpfung von Forschung und Unternehmertum.
**Wie kommen Gründerteams und Investoren zusammen?**
Rudorfer: In den vergangenen 15 Jahren hat sich der Markt zunehmend professionalisiert, was es für Start-ups einfacher gemacht hat, passende Investoren zu finden. Es gibt verschiedene Anlaufmöglichkeiten, beispielsweise Wettbewerbe wie den HR Start-up Award, diverse Netzwerke für Business Angels, Frühphasen-Venture-Capital-Fonds und sogar Plattformen wie Linkedin können bei der Suche nach Investoren hilfreich sein. Trotzdem bleibt das Fundraising in der Regel ein anspruchsvoller Prozess, der vom Gründerteam volle Aufmerksamkeit und sorgfältige Vorbereitung erfordert.
**Ab welcher Finanzierungssumme und zu welchem Anteil ist ein Einstieg aus Investorensicht realistisch?**
Rudorfer: In den ersten Finanzierungsrunden setzen Start-ups üblicherweise auf Business Angels, sofern sie externes Kapital aufnehmen. In diesen Runden beschaffen sich Start-ups in der Regel zwischen 500.000 Euro und eine Million Euro und geben dabei etwa 15 bis 20 Prozent ihrer Anteile ab. Business Angels investieren typischerweise zwischen 25.000 Euro und 250.000 Euro in diesen frühen Phasen. In späteren Finanzierungsrunden, nachdem der Proof of Concept erbracht wurde und das Produkt positive Resonanz findet, können auch Venture-Capital-Fonds als Finanzierungsoption in Betracht gezogen werden, um den hohen Kapitalbedarf für das Wachstum zu decken.
**Wie lässt sich eine Fehlinvestition vermeiden?**
Rudorfer: Eine Investition in ein Start-up bleibt ein unternehmerisches Risiko. Laut US-Studien werden knapp 70 Prozent der Start-ups nicht einmal das eingesammelte Investorengeld wieder einspielen. Daher ist es ratsam, einen Portfolioansatz zu verfolgen und im Laufe der Zeit ein diversifiziertes Portfolio an Start-up-Beteiligungen aufzubauen.
**Wie wichtig sind die Köpfe hinter der Idee?**
Rudorfer: Für mich sind sie das Wichtigste bei einer Investment-Entscheidung. Ich schaue nach komplementären Skills und noch wichtiger: nach komplementären Persönlichkeiten im Gründerteam. Darüber hinaus ist für mich wichtig, ob sie „hungrig“ und resilient sind und um die Ecke denken können. Besitzt das Team die Fähigkeit, auch durch schwierige Zeiten manövrieren zu können? Und, falls notwendig: Kann das Team das Geschäftsmodell pilotieren?
Kramarsch: In den Frühphasen des Investments macht das Team wahrscheinlich 70 Prozent der Investmententscheidung aus. Ich schaue vor allem darauf, dass es mehrere Köpfe sind und sich die Idee nicht nur auf eine Person stützt. Zudem setze ich gerne auf diverse Teams, was Ausbildungs- und Erfahrungshintergründe angeht. Wenn die Gründerinnen oder Gründer schon erfahrener sind, muss ich als Investor nicht jeden Anfängerfehler bezahlen. Zudem: Meiner Erfahrung nach überlebt kein Gründerteam die ersten fünf Jahre in ursprünglicher Besetzung. Und: Je breiter das Team aufgestellt ist, desto belastbarer ist es.
**Wie gehen Sie grundsätzlich bei einer Bewertung vor?**
Rudorfer: Ich schaue mir auf jeden Fall den Reifegrad des Start-ups an. Gibt es bisher nur eine Idee oder bereits ein Produkt? Wird bereits Umsatz generiert? Gibt es Kunden? Darüber hinaus möchte ich genau verstehen, welches Problem das Start-up mit seinem Produkt oder Service löst, um abzuschätzen, wie groß und attraktiv der Markt ist und wie das Wettbewerbsumfeld aussieht. Und dann, wie schon gesagt: Team, Team, Team. Was ist der Background des Teams? Sind alle erforderlichen Skills und Persönlichkeiten im Team vertreten? Wie lange kennt sich das Team bereits? Ich komme aus dem Private Equity, wo eine ausführliche Due Diligence anhand von Daten und Fakten bei der Bewertung wichtig ist. Bei Start-ups gibt es häufig noch nicht ausreichend Daten. Aus diesem Grund spielen mein Bauchgefühl und die Erfahrung bei meiner Investmententscheidung eine wichtige Rolle.
Kramarsch: Im Schnitt schaue ich mir fünf Mal mehr Start-ups an, als die, in die ich letztlich investiere. Im Moment sind es 20, dafür habe ich mit circa 100 Start-ups intensive Gespräche geführt. Durch meine diversen Aktivitäten und Netzwerke wie den HR Angels Club melden sich sehr viele HR Start-ups und ich kann damit auf einen guten Deal Flow aufbauen.
**Frau Rudorfer, Sie sind Mitgründerin von Encourageventures, um Frauen im Investmentbereich zu stärken. Was genau ist Ihr größtes Anliegen?**
Rudorfer: Encourageventures ist mittlerweile das führende Netzwerk für Female Entrepreneurship im deutschsprachigen Raum. Unser Ziel ist es, auf zwei verschiedenen Ebenen mehr Innovation und Vielfalt in das Start-up-Ökosystem zu bringen. Erstens möchten wir Gründerinnen umfassend unterstützen, indem wir ihnen mehr Kapital, Know-how und Netzwerke zur Verfügung stellen. Zweitens streben wir danach, mehr Frauen als Business Angels zu gewinnen. Es erfüllt mich mit großem Stolz, dass unser Verein knapp zweieinhalb Jahre nach seiner Gründung bereits über 600 registrierte Investorinnen zählt und über 900 Start-ups auf vielfältige Weise unterstützen konnte.
**Mit Ihrer Investmentfirma bewegen Sie sich im B2B-Bereich. Erfahren Tech-Start-ups in den Bereichen E-Commerce, Fin-Tech, aber auch Innovationen in den Bereichen Gesundheit und Mobilität größere Aufmerksamkeit als Entwicklungen im Work- und HR-Tech-Segment?**
Rudorfer: Tatsächlich beobachte ich ein zunehmendes Interesse an HR-Tech-Themen. Um eine stabile und nachhaltig wachsende Wirtschaft zu gewährleisten, ist es unerlässlich, in unser Rückgrat, die breite Palette an Arbeitnehmern, zu investieren. Es gibt zahlreiche Themen, wo Start-ups ansetzen können, um maßgeschneiderte Daten- und Technologielösungen zu entwickeln, die auch kleinen und mittelständischen Unternehmen zugutekommen können.
**Können Sie sich vorstellen, auch in diesen Bereich zu investieren?**
Rudorfer: Ich finde Start-ups im Bereich HR Tech äußerst faszinierend und habe tatsächlich im letzten Jahr bereits in ein Start-up im Bereich „Strategic HR“ investiert.
**Herr Kramarsch, Sie beteiligen sich ausschließlich an HR-Tech-Start-ups. Warum schlägt Ihr Herz gerade für diesen Bereich?**
Kramarsch: Ich war mein ganzes Leben im weiteren Bereich von HR tätig. In diesem Feld habe ich meine Expertise, dort habe ich ein Netzwerk, dort kann ich den Start-ups inhaltlich und mit Kontakten helfen. Start-ups suchen zunehmend „Smart Money“, also nicht mehr nur Geld, sondern Personen, die der Unternehmensentwicklung auf Marktseite, auf Produktseite, auf Kundenseite weiterhelfen. Wir haben im deutschsprachigen Raum im Bereich HR-Tech rund 400 Start-ups. 251 haben wir im Rahmen der Bewerbungen für den HR Start-up Award kennengelernt.
**Wie beeinflussen HR-Tech-Start-ups tatsächlich den Wandel in der Arbeitswelt?**
Kramarsch: Für die Transformation der Unternehmen sind die Start-ups, mit denen ich mich beschäftige, ein großer Treiber. Ohne Start-ups und deren Leistungen geht es in der heutigen Arbeitswelt nicht. Das beginnt bei der Virtualisierung von Arbeit bis hin zu neuem, selbstgesteuertem Lernen. Auf der einen Seite gibt es die großen Tanker-Systeme, die sich auf die Digitalisierung der Stammdatenverwaltung und Personaladministration konzentrieren. Zwischenzeitlich war man auch im HR auf der Suche nach der „eierlegenden Wollmilchsau“. Heute geht es eher darum, mit dem Stammsystem gut beraten zu sein und mit Micro Solutions einzelne HR-Themen anzusteuern. Schauen Sie, was sich beispielsweise im Recruiting getan hat – der Sonderteil der Samstagszeitung mit den Stellenanzeigen ist längst Geschichte. Die Erwartung von Bewerbenden ist mit den Technologien gewachsen. Niemand möchte mehr zwei Tage auf eine erste Antwort warten.
**Vereinfachen die Tools die Prozesse nur? Oder machen sie sie auch besser, zum Beispiel hinsichtlich Fairness und Gleichbehandlung?**
Kramarsch: Ich glaube, dass Technologien Organisationen ein Stück weit menschenzentrierter machen. Die Digitalisierung ermöglicht erst bestimmte Formen der Zusammenarbeit wie Peer-to-Peer-Vernetzung, Mitarbeitende werden individuell mittels Technologie ansteuerbar. Die Entwicklungen bieten große Chancen, bergen aber auch Risiken.
**Haben Sie aus diesem Grund den Ethikbeirat HR-Tech mitbegründet?**
Kramarsch: Sie erinnern sich sicher an die viel diskutierte Spracherkennung im Recruiting. Das hat gezeigt, dass der technologischen Entwicklung eben auch eine Schattenseite innewohnt, die letztendlich die Akzeptanz des Ganzen gefährden kann. Im Falle der Diagnostik sollte es keine Ausprägungen geben wie: Wir machen eine Videoanalyse und anhand Ihres Lidschlags sage ich, ob Sie extrovertiert oder introvertiert sind. Dann sind wir im Bereich des ethisch und rechtlich Fragwürdigen, zudem ohne wissenschaftliche Evidenz, die diesen Eingriff in Persönlichkeitsrechte rechtfertigen würde. Wir können dafür auch gut das Bild des Hammers verwenden. Mit dem können Sie einen Nagel in die Wand hauen und ein wunderbares Bild aufhängen – oder sie können damit ihren Nachbarn erschlagen. Es macht also wenig Sinn, über den Hammer zu philosophieren, aber es macht viel Sinn über die Anwendungsfälle des Hammers zu sprechen.
**Sie waren vor neun Jahren Mitbegründer des HR Start-up Awards, dem Innovationspreis der HR-Community. Was hat sich seitdem getan?**
Kramarsch: Wir haben den Award seinerzeit ins Leben gerufen, um die Innovationsquelle HR-Tech breiter bekannt zu machen. Das ist uns gelungen. Wir haben über 50 Bewerbungen von HR-Tech-Start-ups jedes Jahr. Drei Finalisten stehen auf der Bühne des Personalmanagementkongresses. Angefangen haben wir im Keller in einem Raum ganz abseits. Heute ist der Start-up-Bereich eine der großen Bühnen mit einem Hauptstrang auf der Veranstaltung. Ich glaube, das zeigt ganz gut die Entwicklung und die Bedeutung des Themas.
**Das ist sicher auch darauf zurückzuführen, dass der Stellenwert von HR allgemein stark hinzugewonnen hat?**
Kramarsch: Das hat man zum einen vor allem in der Zeit von Corona gesehen, die ein besonderes Schlaglicht auf HR geworfen hat. Zum anderen ist die Bedeutung von HR hinsichtlich der wirtschaftlichen Transformation gewachsen. Egal auf welchem Gebiet, ob Technologie oder Klima: Wir sprechen immer über Reskilling, Upskilling, veränderte Karrierewege, veränderte Berufsbilder, veränderte Zusammenarbeitsstrukturen. Hinzu kommt jetzt die nichtfinanzielle Berichterstattung im Sinne des ESG, die der Personalarbeit mehr Transparenz gibt.
**Frau Rudorfer, Sie engagieren sich in diesem Jahr erstmals in der Jury des HR Start-up Awards. Was reizt Sie daran?**
Rudorfer: HR ist durch Digitalisierung, KI, veränderte Umwelt- und Arbeitsfaktoren komplett im Umbruch. Es ist die Zeit der großen HR-Innovationen – und daher freue ich mich wirklich sehr auf die Start-ups beim HR Start-up Award – sie werden uns ein Fenster in die spannende Zukunft des Arbeitslebens geben.
**Während Sie sich als Kapitalgeber eine finanzielle Rendite erhoffen, sucht der Kunde HR nach effektiven Lösungen für seine Prozesse und die gesamte Organisation. Worauf sollten Personalverantwortliche bei ihrer Auswahl achten?**
Rudorfer: Neben der Betrachtung des Produkts selbst sollten potenzielle Kunden tatsächlich auch einen genaueren Blick auf die Start-ups werfen und besser verstehen, wie sie organisatorisch und finanziell aufgestellt sind. Kann das Start-up die Implementierung und den kontinuierlichen Support mit seinem Team entsprechend meinen Anforderungen bewältigen? Ist das Start-up solide finanziert? Wie sieht es „hinter den Kulissen“ aus?
Kramarsch: Was ich HR vor allem zurufen möchte, ist: Habt mehr Mut zum Experimentieren. Wenn ich 100.000 Mitarbeitende weltweit habe, muss ich ja nicht gleich mit einer Lösung meine gesamte Belegschaft erschlagen. Ich kann auch Dinge erst mal ausprobieren. Ich muss mir als HR bewusst sein, womöglich mit Kanonen auf Spatzen zu schießen, wenn ich zuallererst Compliance, Datenschutz und Due Diligence auf das Start-up loslasse.
**Also die Erwartungshaltung überdenken und ein bisschen Trial-and-Error einplanen?**
Kramarsch: Absolut, das ist mein Appell für den Mut und für die Lust zum Experimentieren. Das liegt nicht so sehr in der DNA von HR.
**Über die Gesprächspartnerin und den Gesprächspartner:**
> **Michala Rudorfer** ist mit ihrer Investmentfirma Rose-Sky Investments auf B2B-Start-ups spezialisiert, die sich Zukunftsthemen widmen. Sie ist zudem als Aufsichtsrätin tätig und Mitgründerin des Vereins Encourageventures, einem Netzwerk für Female Entrepreneurship, und seit diesem Jahr Mitglied in der Jury des HR Start-up Awards.
>
> **Michael H. Kramarsch** ist Managing Partner der HKP Group und Gründer der Merlin Beteiligungs- und Beratungsgesellschaft. Er ist zudem Mitinitiator des Ethikbeirates HR-Tech und des HR Start-up Awards und an mehr als 20 HR-Tech-Start-ups als Business Angel beteiligt.
**Weitere Informationen:**
Der [HR Start-up Award](https://www.hrstartupaward.com/) wird jährlich vergeben von der HKP Group, dem Bundesverband der Personalmanager\*innen, dem Human Resources Manager und der Quadriga Hochschule Berlin.
Der [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) – veranstaltet vom Bundesverband der Personalmanager\*innen und Quadriga Media Berlin – findet am 20. und 21. Juni 2024 in Berlin statt.
Weitere Beiträge zum Thema:
- [Mut zum Start-up!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mut-zum-start-up/)
- [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** HR Start-up Award, Investition, Start-Up
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### [„Unternehmenskulturen sind ageist“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/un-jahrzehnt-des-gesunden-alterns-unternehmenskulturen-sind-ageist/)
**Published:** April 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Warum beschäftigen sich die UN mit dem Thema Altern?**
Bevölkerungsalterung ist ein globaler Megatrend. Wir wissen, dass Menschen immer älter werden. Wichtig ist es, sich darauf vorzubereiten und rechtzeitig die Weichen zu stellen. Das hat mit Herausforderungen zu tun, beispielsweise für die Rente oder Pflege. Es liegt aber auch ein großes Potenzial darin, dass ältere Menschen länger aktiv bleiben, sich engagieren und am Erwerbsleben teilhaben.
**Welche Rolle spielen Unternehmen?**
Unternehmen spielen eine wichtige Rolle: Arbeitnehmende verbringen bei ihnen einen großen Teil ihrer Lebenszeit. Die Unternehmens- und Arbeitskultur bedingt ganz wesentlich, wie willkommen und wertgeschätzt sich ältere Menschen fühlen. Wer negative Erfahrungen macht, wie mit älteren Kolleginnen und Kollegen umgegangen wird, weiß selbst, was ihr oder ihm blüht. Das beeinflusst Denken und Lebensplanung.
**Wie sehr sind sich die Unternehmen ihrer Rolle bewusst?**
Das Bewusstsein wächst, dass sie etwas gegen den Fachkräftemangel tun müssen und dass es sinnvoll ist, sich um die bestehende Belegschaft zu kümmern und sie möglichst lange zu halten. Ein weitverbreitetes Problem sind aber altersbezogene Stereotype und Vorurteile bis hin zur Altersdiskriminierung, Ageism. Unternehmenskulturen sind ageist. Und Menschen sind ageist. Im Übrigen auch gegen sich selbst. Wir haben die Vorurteile internalisiert und selbst oft die Einstellung, dass es sich ab 50 nicht mehr lohnt. Nicht das Alter zählt, sondern Kompetenz und Einstellung
**Was können und sollten Personalverantwortliche tun?**
Im Grunde alles, was zu einer wertschätzenden Arbeitskultur führt und hilft, Barrieren und Vorurteile abzubauen. Sie sollten die Kompetenz und Einstellung einer Person zum Maßstab nehmen, wenn es etwa um Recruiting, Fortbildungen oder Karrierechancen geht. Am besten spielt das Alter in der Arbeitswelt überhaupt keine Rolle mehr. Age Diversity ist gut, aber Age Inclusiveness ist besser.
**Was ist mit alternsgerechter Arbeit?**
Idealerweise konzentrieren sich Angebote am individuellen Bedarf. Maßnahmen für Einzelgruppen können andere vor den Kopf stoßen und Ungleichheiten bringen. Warum sollte zum Beispiel reduzierte Arbeitszeit nur für die Kinderbetreuung relevant sein, nicht aber für Pflege, Krankheit oder für Frauen in der Menopause? Arbeitgeber verlieren noch Talente, weil sie ihnen nicht ermöglichen, die Arbeit mit ihrer persönlichen Lebensphase in Einklang zu bringen.
**Was bringen Initiativen für mehr Diversität und Chancengleichheit?**
Die Bemühungen um mehr Familienfreundlichkeit, eine bessere Work-Life-Balance und Chancengleichheit sind ein wichtiges Fundament. Im Grunde ist Alter nur eine weitere Dimension. Es wird nur noch nicht so breit diskutiert. Jeder denkt über Sexismus oder Rassismus nach, doch Altersdiskriminierung ist kaum präsent. Es ist normal, Menschen aufgrund ihres Alters zu diskriminieren. Einige glauben, den Generationenkonflikt dadurch umgehen zu können, dass sie Generationen besser verstehen. Sie übersehen, dass es auch innerhalb einer Generation große Differenzen gibt. Darum ist es so wichtig, nicht zu pauschalisieren, sondern sich stärker auf Lebensphasen und den einzelnen Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zu konzentrieren.
**Wenn das nach 40 Jahren noch nicht in der Breite angekommen ist, wie wollen sie das Thema weiter forcieren?**
Wir werden die Umsetzung des Weltaltenplans weiter begleiten, Lösungen erarbeiten und für das Thema sensibilisieren. Ich denke der demographische Wandel wird sein Übriges tun, denn schon heute spüren wir die Auswirkungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Unternehmen, die sich frühzeitig anpassen, werden im Vorteil sein und können eine Vorbildfunktion einnehmen.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
>
> Lisa Warth leitet das Bevölkerungsreferat der Wirtschaftskommission für Europa der Vereinten Nationen (United Nations Economic Commission for Europe, UNECE). Das Referat kümmert sich um Bevölkerungsthemen allgemein, im Schwerpunkt aber um Bevölkerungsalterung. Dazu gehören Strategien, wie sich die Wirtschaft weltweit am besten auf eine alternde Gesellschaft vorbereiten kann.
>
> Das weiterführende Interview gehört zum Beitrag *[Wie Mehrgenerationenmanagement die Arbeitswelt bereichert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/aeltere-arbeitnehmer-wie-mehrgenerationenmanagement-die-arbeitswelt-bereichert/).*
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Chancengerechtigkeit, Diskriminierung, Fachkräftemangel
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### [Wie Mehrgenerationenmanagement die Arbeitswelt bereichert](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/aeltere-arbeitnehmer-wie-mehrgenerationenmanagement-die-arbeitswelt-bereichert/)
**Published:** April 19, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mit dunklem Cordjackett und Einstecktuch sitzt er an seinem Schreibtisch im zweiten Stock des Bonner Bürogebäudes. Fünf Papierstapel in Klarsichthüllen liegen aufgereiht neben der Tastatur. An der Wand hängen eine historische Grafik der Stadt Köln mit Blick auf den Rhein und vier Schwarz-Weiß-Fotografien mit Erdmännchen, Elefant, Affen und Kamel. Alles Tiere aus dem Kölner Zoo. Und alles Fotos von **Bernd Tuchen,** der an diesem Tisch arbeitet. 74 Jahre ist er alt und Rentner. Tuchen ist einer von 13.000 ehrenamtlichen Fachkräften beim Senior Experten Service (SES), einer staatlich geförderten und von Wirtschaftsverbänden getragenen Organisation, die weltweit Expertise von Seniorinnen und Senioren vermittelt. Der Bedarf sei groß, Experten und Expertinnen würden immer gesucht, sagt Tuchen. Er selbst hat Firmen in Nordrhein-Westfalen beraten und koordiniert die Einsätze bei kleinen und mittleren Unternehmen in ganz Deutschland. Als Ehrenamtler bekommt er 200 Euro im Monat, für die Einsätze gibt es eine Aufwandsentschädigung. Geld sei für ihn sekundär. „Ich bin einfach nicht der Typ für den Ruhestand.“ *Ehrenämtler leben länger* steht auf einer knallroten Postkarte hinter ihm.
So wie Tuchen geht es vielen Menschen: Sie bleiben aktiv, ob aus finanziellen Gründen, weil sie gebraucht werden oder neue Aufgaben suchen. 8,4 Prozent der Menschen über 65 Jahre sind in Deutschland zurzeit erwerbstätig, so das Europäische Statistikamt. Bei den 65- bis 69-Jährigen sind es laut Statistischem Bundesamt knapp 20 Prozent. Mehr als doppelt so viele, über 40 Prozent, der 65- bis 85-Jährigen engagieren sich ehrenamtlich, zeigt die Altersstudie von Generali. Doch der SES vermittelt nicht nur Wissen und Zeit der Ehrenämtler, sondern auch „Wirtschaftspaten“ und „Wirtschaftssenioren“ zum Beispiel. Fachkräfte spenden ihre Kompetenz, anstatt sie zu verkaufen – auch, weil sie im Arbeitsmarkt keinen Platz mehr für sich sehen.
## Lieber Ehrenamt als gar kein Amt
Drei Stufen führen zum Verkaufsraum im Wuppertaler Altbau. Das große Schaufenster, die Vitrine und ein wandhohes Regal zeigen Taschen und Mäppchen aus Planen. Alles in der Manufaktur stammt aus alten Materialien, Werbefolien und Zelten zum Beispiel. Hinter dem Raum liegt die Werkstatt: ein großer Tisch, zwei Nähmaschinen, Stoffe und Ordner. Tuchen geht mit **Silvia Werner** die Akten durch, lässt sich die Preiskalkulation erklären und den Onlineshop. Der Marketing-Experte will der Unternehmerin helfen, Schwachstellen zu finden und ihren Laden so umzubauen, dass er mehr Gewinn abwirft.
500 Euro hat Werner dem SES für drei Tage bezahlt. Anders als bei den Projekten im Ausland, die das Bundesentwicklungsministerium fördert, fallen bei Einsätzen im Inland Gebühren an. Tuchen hat den Kontakt gehalten, Werner weiter beraten, bis sie das Geschäft wegen einer Krankheit aufgeben musste. „Ich habe kein Helfersyndrom. Ich bin nur ein hilfsbereiter Mensch“, sagt er. Und: „Es freut mich, wenn man mich um Rat fragt und ich aus meinem Erfahrungsschatz schöpfen kann.“ Bei seinem Arbeitgeber hatte er dafür keine Perspektive mehr gesehen. Eine Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, gab es nicht, sagt er. Ein Abfindungspaket schon. Das habe er gerne angenommen. Man werde schon mit 60 Jahren im Büro schräg angeschaut, meint er im Scherz. „Altsein wird in Deutschland zu oft negativ konnotiert“, sagt **Irène Kilubi**, Beraterin, Gründerin der Organisation „Joint Generations“ und Autorin des Buchs *Du bist mehr als eine Zahl.* Was alt und jung ist, darüber lässt sich streiten. Kilubi, Jahrgang 1985, hat selbst schon einmal eine Absage erhalten, weil sie zu alt für einen Vortrag sei. Wissenschaftlich betrachtet gehöre sie zu den „Mittelalten“, habe sie später gelernt. „Alter ist relativ. Doch im Arbeitskontext gilt man schon ab 50 Jahren als alt“, sagt sie.
## Gesund bis zur Rente und darüber hinaus
Eine Person aufgrund ihres Alters abzuwerten, ist diskriminierend. Jede zehnte Anfrage bei der Antidiskriminierungsstelle des Bundes bezieht sich darauf. Deren Studie zeigt, dass jede zweite Person älteren Menschen keine Innovationen zutraut. Ein Drittel findet, sie sollten den Jüngeren Platz machen, damit sie Entscheidungen fällen. „Alter ist der einzige Faktor, den wir alle gemeinsam haben. Wenn wir uns da schon in die Quere kommen, müssen wir uns nicht wundern, wenn es noch ein weiter Weg bis zur inklusiven Arbeitswelt ist“, sagt Kilubi.
**Reinhold Apfel** sitzt vor dem Spind, zieht seine Dienstkleidung an, nimmt die Schuhe, die auf sein Körpergewicht abgestimmt sind, und geht durch die Werkshalle zu seinem Arbeitsplatz. Der Boden ist aus Holz, er federt. Die Bauteile liegen erhöht, und es gibt einen Stuhl, so dass er sich nicht bücken muss. Plakate zeigen Dehnübungen, im Sport- und Ruheraum können die Angestellten Kraft tanken. So zeigt die Deutsche Welle das Werk von BMW, das der Konzern für altersgerechte Arbeit umgebaut hat.
Apfel ist in dem Beitrag 48 Jahre alt. Das ist auch nach gängiger Definition nicht alt. Darum sprechen Institutionen wie die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) auch lieber von „alternsgerechter“ Arbeit. Es gehe darum, Belastungen zu minimieren und Aufgaben sowie Arbeitsplätze individuell anzupassen, damit Menschen lange gut und gesund arbeiten können. Das ist laut IG Metall oft nicht möglich. Viele schaffen es nicht einmal bis zum Ruhestand. Jede vierte Person nimmt laut Deutscher Rentenversicherung Einbußen in Kauf, um früher auszusteigen. Doch Arbeitskräfte werden dringend gebraucht: Mehr als jedes zweite Unternehmen sieht im Fachkräftemangel die größte Gefahr für die Geschäftsentwicklung. Rund ein Drittel der heute Beschäftigten geht bis zum Jahr 2036 in Rente. Das Erwerbspersonenpotenzial sinkt. Tuchen sagt, er wäre länger geblieben, wenn es die Kultur gegeben hätte, er sich willkommen gefühlt und nur noch einige Tage pro Woche gearbeitet hätte. „Es ist doch verrückt, das Wissen und das Potenzial nicht zu nutzen, wo uns ein so massiver Fachkräftemangel droht.“
## Space Cowboys retten die Wirtschaft
Zwischen Erde und Mond klettert der Astronaut auf den Satelliten, schnallt sich an und schließt sein Visier. Im Shuttle begleiten drei Kollegen den Prozess und lösen das Objekt, das samt Astronaut und nur mit dessen Steuerung aus der Erdumlaufbahn fliegt. Es ist die einzige Chance, mit der sie verhindern, dass der ausrangierte Satellit auf den Planeten stürzt. Und sie sind die Einzigen, die sich mit seiner Technik noch auskennen: vier Astronauten im Ruhestand, die *Space Cowboys*, wie Clint Eastwood sie in seinem Film nennt.
Daimler hatte 2013 den Titel kopiert und ein Projekt gestartet, bei dem sich ehemalige Mitarbeitende im Ruhestand als „Space Cowboys“ registrieren konnten, um den Konzern bei Projekten zu unterstützen. Den Namen gibt es nicht mehr, den Pool auch nicht, aber das Prinzip: „Senior Experts“, Beschäftigte im Ruhestand, können heute bei Mercedes-Benz temporär und auf Basis eines Tagessatzes Wissen und Fähigkeiten einbringen. Fachbereiche benennen „Wunschkandidaten“. Eine Altersobergrenze gibt es nicht. Der Konzern sagt, dass dadurch „wertvolles Erfahrungswissen und Innovationskraft zusammengebracht und die Phase des systematischen Wissenstransfers verlängert“ werde.
Auch andere Unternehmen arbeiten mit „Senior Experts“, das Bauunternehmen Implenia etwa oder Thyssenkrupp. Der Industriekonzern bewirbt sein Programm auf der Website mit der Frage: „Ein Spaziergang im Park? Oder allen noch mal zeigen, wo es langgeht?“ Es werde wichtiger, die Erfahrung von Fach- und Führungskräften nach dem Wechsel in den Ruhestand zu nutzen, schreibt Personalvorstand Oliver Burkhard. Gleichzeitig schicken viele Unternehmen Mitarbeitende in den Vorruhestand, Volkswagen oder SAP zum Beispiel. Sie wollen Stellen abbauen, Kosten sparen und umstrukturieren. Beim ehemaligen Staatskonzern Telekom können Beamtinnen und Beamte noch bis Ende 2024 und schon ab 55 Jahren in den „engagierten Ruhestand“ gehen, wenn sie ein Ehrenamt ausführen. Ein „Executive Advisor Team“ (EAT) soll den Generationswechsel im Unternehmen beschleunigen, indem Führungskräfte ihre Position räumen und als Berater im EAT anheuern. In Anbetracht des Altersdurchschnitts von 46,8 Jahren sei die Verjüngung der Belegschaft in Deutschland eine personalpolitische Herausforderung, sagt ein Sprecher in Bonn.
## Als Schatten unterwegs bei HPE
Gleich neben dem alten Hafen von Barcelona erstreckt sich der 60 Meter breite goldgelbe Strand. Es gibt ein Beachvolleyballfeld, Duschen, Sonnenschirme, eine Uferpromenade, Steinbänke und Palmen. 20 Minuten zu Fuß und eine Drehtür aus Glas später beginnt das Büro von Hewlett Packard Enterprise (HPE). In dem fünfstöckigen Gebäude arbeiten Uni-Absolventinnen und Berufseinsteiger aus ganz Europa. Das Büro an der Küste von Spanien soll ein Einstieg sein in eine HPE-Karriere, eine Talentschmiede, wie ein Sprecher sagt.
„Die Berufsanfänger von heute werden die neuen Führungskräfte von morgen sein. Es ist wichtig, dass sie gesehen und eingebunden werden“, sagt **Eva Faenger**, Leiterin Diversität, Inklusion und Unternehmenskultur in Zentraleuropa bei HPE. Es geht darum, Nachwuchs aufzubauen, um mittelfristig Babyboomer abzulösen, von denen viele bald in Rente gehen. Die jungen Talente sollen aber auch ihre Perspektive einbringen und zum Erfolg beitragen: „Wir sind der Überzeugung, dass wir bessere Entscheidungen treffen, wenn wir unterschiedliche Stimmen an den Tisch holen“, sagt Faenger. Dafür hat HPE vor drei Jahren ein neues Instrument eingeführt: das *Shadow Board.* Das Shadow Board ist ein Gremium mit neun jungen Talenten, die ein Jahr lang erfahrene Führungskräfte begleiten und beraten. Sie arbeiten an befristeten Projekten und erstellen zum Abschluss eine gemeinsame Strategie, in diesem Jahr zum Thema künstliche Intelligenz. Im Kern des Programms steht das *Reverse Mentoring*: Jedes Talent ist Mentor oder Mentorin einer Führungskraft. Sie geben Einblicke in neue Technik und Trends und spiegeln, wie sie die digitale Transformation sehen und Arbeitsmethoden für mehr Agilität und Innovation. Dafür machen sie auch das, was im Namen steckt: Sie sind als Schatten unterwegs.
## Neue fördern, ohne Personal zu verprellen
Das orangefarbene Band und das schwarze T-Shirt verraten, wer in Bad Nauheim zu HPE gehört. Die Plätze auf der Fachmesse *Atmosphere* sind begrenzt. In erster Linie wollen alle Partner treffen und Kunden sehen. **Léon Málik Cin** hat Glück: Er ist heute nicht wie sonst im Server-Vertrieb, sondern in Bad Nauheim an der Seite von **Lars Hartmann**, dem Leiter des HPE-Netzwerkgeschäfts Zentraleuropa. Er begleitet ihn zu einem vertraulichen Gespräch, sitzt neben ihm beim Geschäftsessen und verfolgt seine Keynote auf dem Kongress. Er ist ein stiller Beobachter, ein Schatten, doch er wird ihm später auch Feedback geben und mit ihm diskutieren, was er gelernt hat und was er anders sieht. Jung trainiert alt: Natürlich funktioniert das auch andersherum. Beide Seiten lernen. Sinn und Zweck des Reverse Mentoring ist es, die Rollen zu tauschen und erfahrene Kräfte mit den Skills der neuen Generation weiterzubringen. Die Idee für das Konzept hatte der Legende nach Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, der das Management für die digitale Zukunft stärken wollte. Noch immer spielen Digitalisierung und neue Medien eine sehr große Rolle. Das Reverse Mentoring soll aber auch die Interessen der neuen Generation einbinden, die Arbeitswelt und Unternehmensstrategien altersdivers machen, sagt Faenger: „Wir geben mit diesem Programm jungen Talenten eine Sichtbarkeit, die sie sonst nicht hätten.“
Aktuell sitzen vermehrt „Babyboomer“ an den Schalthebeln, Jahrgänge bis 1965, die bald in Rente gehen, als Leitungsebene aber das Bild eines Unternehmens prägen. Sie treffen auf „Digital Natives“ (Generation Z), „Millennials“ (Generation Y) und die „Generation Golf“ (oder X). Von einem „Clash der Generationen“ spricht Stepstone in einer Studie, die die Online-Jobplattform vor fünf Jahren gemeinsam mit Universum in Österreich realisiert hat. Die Ansprüche seien konträr. Alle haben im Grunde das gleiche Bedürfnis, nur eine andere Herangehensweise, sagt Autorin Kilubi: „Jede und jeder will einen guten Job machen und im Beruf Wertschätzung erfahren.“ Allerdings fokussiere sich aus ihrer Erfahrung die Wirtschaft zu stark auf die Generation Z: „Wer nur Personen umwirbt, die vielleicht nie im Unternehmen anfangen, läuft Gefahr, die zu übersehen und zu verärgern, die schon da sind.“ Ein gutes Mehrgenerationenmanagement muss das Verbindende in den Vordergrund stellen, sagt Kilubi und schreibt in ihrem Buch vom „großen Spiel der Generationen“. HPE beruft sich auf die Unternehmenskultur als verbindendes Element. Projekte für einzelne Zielgruppen seien kein Grund, sich benachteiligt zu fühlen. Das Programm und Versprechen „Work that fits your life“ soll allen Mitarbeitenden Flexibilität und Förderung nach Maß einräumen. Trotzdem müsse man „klug kommunizieren“, sagt Faenger, damit Projekte als Teil des gesamten Angebots wahrgenommen würden und nicht der Eindruck entstehe, einzelne Zielgruppen bekämen aufgrund von Diversitätsmerkmalen mehr Aufmerksamkeit.
Eine Gruppe, die mehr Aufmerksamkeit will, ist die der Frauen in und um die Wechseljahre. Zumindest wenn es nach der Kampagne *Ohne uns würdet ihr alt aussehen* geht: Sie sagt, dass Frauen ab 47 auf dem Arbeitsmarkt übersehen würden. Ein riesiges Potenzial liege brach. Jede zehnte Frau über 45 habe am Arbeitsplatz schon einmal Diskriminierung erlebt, so die Antidiskriminierungsstelle. Eine internationale Studie der Organisation *Women of Influence+* kommt 2024 auf deutlich höhere Zahlen: 78 Prozent aller befragter Frauen wurde demnach schon einmal aufgrund ihres Alters im Job vorverurteilt oder diskriminiert. Weit über die Hälfte sagt, dass sich das auf ihre Leistung und Karriere auswirke. Keine andere Altersgruppe habe es am Arbeitsmarkt so schwer die, wie die, die aktuell als 50 Jahre ist, sagt eine Untersuchung der Universität Gent. Das betreffe Frauen und Männer.
## Probleme und Schmerzpunkt erkennen
Zehn Personen stehen in einer Reihe, sechs Frauen und vier Männer. Sie tragen Sakkos, Jeans und Pullover, sie haben blonde Haare und schwarze. Alle lächeln in die Kamera. Und alle sind zwischen 20 und 30 Jahre alt. Mit diesem Bild begrüßt die Personalberatung CTG Consulting Besuchende auf ihrer Website. Der Altersdurchschnitt liege bei 28, schreibt sie auf Linkedin. Die Herausforderung sei es nicht, junge Talente für sich zu gewinnen, sondern ältere. „Das Problembewusstsein ist der erste Schritt zu mehr Altersdiversität“, sagt **Kerstin Fuchs**, Associate Partner und mit 56 Jahren älteste Mitarbeitende bei CTG Consulting. Viele Kundinnen und Kunden würden Ältere nicht diskriminieren (das dürfen sie nach Gleichstellungsgesetz bei Ausschreibungen auch nicht), sie hätten sie nur nicht auf dem Schirm. Entsprechend würde sie Aufträge infrage stellen, die Talente bis 40 oder mit maximaler Berufserfahrung suchen. McDonald’s hatte vor einigen Jahren eine Kampagne lanciert, um gezielt ältere Arbeitskräfte anzuwerben. Heute will sich der Konzern nicht auf eine Zielgruppe fokussieren, sondern alle gemeinsam adressieren, teilt das Unternehmen auf Anfrage mit. „Für neue und alte Freund:innen“ steht im Spot, in dem Mitarbeitende aus diversen Nationen und Generationen zu Wort kommen.
Auch Arbeitnehmende müssten umdenken, so Fuchs. „Es wird schnell thematisiert, was Unternehmen falsch machen. Aber die Flexibilität ist auf der anderen Seite nicht da.“ Etwa beim Thema Gehalt: Start-ups würden dringend erfahrene Kräfte suchen, könnten sie aber nicht bezahlen. Die Frage sei, ob sie sich mit weniger Lohn zufriedengeben und dafür mehr Flexibilität genießen. Ein Austausch über die Konditionen sei wichtig. „Es gibt die Nachfrage, es gibt das Angebot. Aber der Markt findet sich aktuell nicht.“ Am Ende, sagt Autorin Kilubi, sei der Schmerzpunkt noch nicht erreicht. Der Fachkräftemangel ist da und schwebt als wachsende Bedrohung über dem Arbeitsmarkt. Wenn Wirtschaftsverbände fordern, das Renteneintrittsalter anzuheben, was die Bundesregierung ablehnt, übersehen sie, dass schon jetzt viele Menschen in den vorzeitigen Ruhestand gehen, weil sie nicht wollen, können oder sollen. Es gibt bereits ein großes Potenzial, das nicht genutzt wird. „Es geht der Wirtschaft in Deutschland noch immer zu gut. Leider hat sie die Kultur, dass sie erst handelt, wenn es brennt“, so Kilubi.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Unternehmenskulturen sind ageist“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/un-jahrzehnt-des-gesunden-alterns-unternehmenskulturen-sind-ageist/)
- [„Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/politische-debatten-am-arbeitsplatz-interview-charta-der-vielfalt-franziska-von-kempis/)
- [5 Dos and Don’ts für eine gerechte Arbeitsumgebung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/personalmanagement-tipps-fuer-mehr-gerechtigkeit-am-arbeitsplatz/)
**Kategorien:** Employer Branding, Future of Work
**Schlagwörter:** Diversity, Employer Branding, Fachkräftemangel, Führung
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### [Personalrisiken in der digitalen Transformation](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/personalrisiken-in-der-digitalen-transformation/)
**Published:** April 18, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die digitale Transformation durchdringt mittlerweile nahezu alle Lebensbereiche. So stehen auch Unternehmen mehr und mehr vor der Herausforderung, die Digitalisierung nicht nur in einzelnen Bereichen umzusetzen, sondern das gesamte Unternehmen zu „digitalisieren“. Dafür bedarf es jedoch einer ganzheitlichen Sicht und die Einbindung aller Unternehmensbereiche, insbesondere des Personalmanagements (und bestenfalls eines Betriebs- oder Personalrats), denn die Change-Prozesse betreffen Veränderungen der Arbeitstätigkeiten und Arbeitsformen. Für das Personalmanagement sprechen Thorsten Petry und Wolfgang Jäger in ihrem Buch Digital HR aus dem Jahr 2021 von einer „doppelten Digitalisierungsherausforderung für HR“. Die Betroffenheit in zweifacher Form drückt sich zum einen dadurch aus, dass die technologischen Entwicklungen Einfluss auf die im Unternehmen tätigen Menschen haben. Dies zum Beispiel durch den Wegfall bestehender und die Schaffung neuer Stellen oder der Veränderung von Anforderungen an die Qualifikationen und Kompetenzen. Daraus ergeben sich entsprechende Risiken für das Personal, das diese Transformation „mitgehen“ muss. Diese Bedarfe, die den „Faktor Mensch“ betreffen, liegen im Verantwortungsbereich von HR. Dadurch ergebe sich laut Petry und Jäger jedoch auch explizit die Chance, sich als zentraler Gestalter der Transformation zu positionieren. Zum anderen steht HR außerdem vor der Aufgabe, die eigene Funktion neu auszurichten. Hierbei geht es um die Optimierung und Anpassung der sich unter den Einflüssen der Digitalisierung verändernden HR-Prozesse, Systeme, Stellen und Strukturen. Mithin um Risiken für das Personalmanagement selbst. Die Studie Personalstrategie und Transformation liefert Informationen zu diesen Personalrisiken, der digitalen Transformation generell sowie der Transformation im HR.
## Stand der Transformation noch nicht sehr fortgeschritten
Im Rahmen des von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Projekts „Transformation und Personalstrategie – Steuerung von Personalrisiken im Aufsichtsrat“ hat die Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart (DHBW) unter den Mitgliedern des Bundesverbands der Personalmanager\*innen (BPM) eine Onlinebefragung zu ihrem Eindruck der digitalen Transformation durchgeführt. Die Untersuchung zeigt, dass die meisten Unternehmen bereits von der digitalen Transformation betroffen sind (88 %). Dieses Ergebnis deckt sich nicht nur mit vorangehenden Studienergebnissen, sondern auch mit dem Diskurs zum Thema in der breiteren Öffentlichkeit. Lediglich 12,5 Prozent der Personalmanagerinnen und -manager bezeichnen den Stand der Transformation in ihrem Unternehmen bisher als sehr fortgeschritten, während 22,5 Prozent davon berichten, noch am Anfang zu stehen. Hier spielen digitale Transformationsmaßnahmen im Personalmanagement bislang noch keine besondere Rolle. Die Mehrheit der Befragten (65 %) beschreibt den Stand als mittelmäßig. Bei der Umsetzung der Digitalisierung im HR der Unternehmen zeigte sich ein Schwerpunkt auf der Digitalisierung von administrativen Prozessen. Personalstrategische und -planerische Prozesse wurden nur selten thematisiert. Typische Beispiele für Themenschwerpunkte sind die Einführung „einer digitalen Personalakte“, das „Verwalten der wesentlichen HR-Themen digital (Urlaub, Abwesenheit, Zeiterfassung, Abrechnung)“ sowie das „papierlose Arbeiten“.
## Mehr Prozessanpassung als Strategie
Insgesamt bestätigte sich das Ergebnis früherer Studien, zum Beispiel von Petry und Biemann aus dem Jahr 2022, dass die Umsetzung der digitalen Transformation zwar in den meisten Unternehmen bereits stattfindet, hierbei jedoch weniger auf strategische Zielsetzungen als vielmehr auf die Anpassung operativer Prozesse gesetzt wird. Dies haben wir in wesentlichen Aussagen zu den Problemen der digitalen Transformation aus Sicht der Teilnehmenden in der Abbildung zusammengefasst. Es zeigen sich dabei zwei große Problembereiche: fehlende Ressourcen und eine fehlerhafte Umsetzung.
Die fehlende strategische Perspektive verdeutlicht sich auch bei der Beantwortung der Frage, ob im Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie schriftlich fixiert ist. Dies war lediglich in etwa 35 Prozent der Unternehmen der Fall. Noch gravierender wird der Eindruck bei der Frage nach einer auf HR ausgelegten Digitalisierungsstrategie: diese existiert nur in rund 15 Prozent der Unternehmen. Dabei scheinen größere Unternehmen etwas besser aufgestellt. Wir konnten außerdem weitere Zusammenhänge mit der Digitalisierungsstrategie feststellen: In Unternehmen mit schriftlich fixierter Digitalisierungsstrategie zeigten Personalmanagerinnen und -manager eine deutlich stärkere Betroffenheit von der digitalen Transformation und sie gaben häufiger an, dass die digitale Transformation zu erhöhten Risiken für das Personal führt. Außerdem werden in diesen Unternehmen Personalrisiken bereits besser identifiziert, gemessen, gesteuert und überwacht.
Eine mögliche Erklärung könnte an einer erhöhten Sensibilisierung liegen. So könnte gerade die Implementierung einer entsprechenden Strategie und eine Auseinandersetzung mit beziehungsweise Kommunikation über die Thematik mit einem geschärften Bewusstsein zu digitalen Transformationsprozessen einhergehen. Andererseits könnten auch gerade die Unternehmen bereits eine Digitalisierungsstrategie implementiert haben, die besonders von der Transformation betroffen sind.
Als Teil der Studie wurde auch die Relevanz einzelner Personalrisikoarten während der digitalen Transformation abgefragt. Dabei wurden die sieben meistdiskutierten Personalrisiken aus Theorie und Praxis berücksichtigt:
- Engpassrisiko (das Fehlen von Leistungsträgern)
- Anpassungsrisiko (falsch qualifizierte Mitarbeitende)
- Motivationsrisiko (das Zurückhalten von Leistung, geringes Engagement, Überlastung, innerliche Kündigung)
- Austrittsrisiko (Schlüsselpersonen verlassen das Unternehmen)
- Führungsrisiko (Führungskräfte führen nicht adäquat auf die Situation oder die Personen oder das Leitbild abgestimmt)
- HRM-Risiko (das Personalmanagement stellt selbst einen Risikofaktor dar)
- Integritätsrisiken (betrifft Mitarbeitende, die nicht integer sind (z. B. Korruption))
Von den Personalmanagerinnen und -managern am häufigsten genannt wurde hierbei das Anpassungsrisiko (25,5 %), gefolgt von Risiken aus der Führung (23 %) und Motivationsrisiken (18,3 %). Während sich Anpassungs- und Motivationsrisiken auf die Beschäftigten konzentrieren, werden mit diesem Ergebnis explizit auch die Risiken durch Führungskräfte in den Vordergrund gestellt. Demnach sehen Personalmanagerinnen und -manager Personalrisiken im Hinblick auf Transformationsprozesse aus zwei wesentlichen Perspektiven: einerseits aus der Perspektive, dass Mitarbeitende nicht gut in die Transformationsprozesse eingebunden werden können oder wollen (zum Beispiel aus einer fehlenden Motivation der Mitarbeitenden, aber auch aus falschen Anpassungsprozessen). Andererseits vor dem Hintergrund der Gefahr, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, die Mitarbeitenden angemessen durch die Transformation zu führen.
Um auch die Perspektive anderer Unternehmensakteure einzuholen, haben wir außerdem in weiteren Onlinebefragungen Personen aus dem Risikomanagement und Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat nach ihrer Perspektive gefragt. Wie die Personalmanagerinnen und -manager nannten auch die Risikomanagerinnen und -manager Anpassungsrisiken (21,9 %) als das relevanteste Personalrisikofeld. Im Vergleich zum Personalmanagement zeigt sich jedoch, dass daneben vor allem das Integritätsrisiko eine zentrale Rolle spielte. So sieht das Risikomanagement neben einer adäquaten Anpassung der Mitarbeitenden durch die digitale Transformation ein erhöhtes Risiko in der Integrität der Beschäftigten, während Personalmanagerinnen und -manager befürchten, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, die Mitarbeitenden gut durch den Transformationsprozess zu führen.
Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat nannten vor allem Führungsrisiken (25,9 %), gefolgt von Anpassungs- und Motivationsrisiken (21,1 % beziehungsweise 19,5 %) als relevanteste Personalrisiken der Transformation und zeigten somit ebenfalls die zweiseitige Perspektive auf das Thema wie die Experten aus dem Personalmanagement. Es zeigt sich also, dass die Relevanz personalpolitischer Themen im Rahmen der Transformation auch außerhalb des HRM ähnlich gesehen wird.
Dieses Ergebnis unterstreicht einmal mehr die Tatsache, dass das Personalmanagement als relevanter Unternehmensakteur wahrgenommen wird (und werden sollte), sich die Wahrnehmung in Bezug auf Personalrisiken nicht wesentlich von denen anderer Akteure unterscheidet und HR-Belange gerade auch in strategische Entscheidungen miteinfließen müssen. Denn aus potenziellen Personalrisiken kann durch eine frühzeitige und wirksame Strategie auch eine Chance für das Unternehmen werden.
## Anpassungs- und Motivationsrisiken im HR
Die meisten Unternehmen sind bereits von der digitalen Transformation betroffen und befinden sich in der Umsetzungsphase. Unsere Studie deutet aber auch auf klare Defizite hin. Zu nennen ist hier zunächst eine fehlende Digitalisierungsstrategie, auch für das Personalmanagement. Die Mehrheit befasst sich im Rahmen der digitalen Transformation eher mit der Digitalisierung administrativer HR-Prozesse und Schnittstellenmanagement statt mit Kompetenzentwicklung oder Mitarbeiterbindung. Die Befragten weisen dabei eindeutig darauf hin, was für eine erfolgreiche Umsetzung fehlt: personelle und finanzielle Ressourcen, eine einheitliche Digitalisierungsstrategie, die von allen Unternehmensakteuren befolgt wird und eine geordnete Umsetzung. Zudem sollte auch auf die Ausarbeitung einer HR-Digitalisierungsstrategie Wert gelegt werden, die auf die Digitalisierungsstrategie des Unternehmens abgestimmt ist. Dabei sollte das Personalmanagement vermehrt auf Anpassungs- und Motivationsrisiken als zentrale Personalrisiken der digitalen Transformation achten. Eine Abstimmung mit dem Risikomanagement ist sinnvoll, da diese Personalrisiken auch in anderen Bereichen Wirkung entfalten werden, wodurch ihre Relevanz nochmals erhöht wird. Bei dieser Abstimmung spielt es auch eine Rolle, dass die Frage der Quantifizierung der Personalrisiken adressiert wird, da Risiken immer quantifiziert verarbeitet werden, um zum Beispiel den Grad der Bestandsgefährdung des Unternehmens ableiten zu können.
Weitere Details zu der Studie gibt es hier: [Vom Risiko zur erfolgreichen Digitalstrategie](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-studie-vom-risiko-zur-erfolgreichen-digitalstrategie/)
> ### Die Studie
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> Für die Studie *Transformation und Personalstrategie* wurden 102 Mitglieder des Bundesverbandes der Personalmanager\*innen im Zeitraum von August bis Oktober 2023 online befragt. Außerdem fanden zwei Onlinebefragungen mit Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat (mit 329 beziehungsweise 359 Teilnehmenden) und eine Onlinebefragung von Personen aus dem Risikomanagement statt. Hieran beteiligten sich 136 Risikomanagerinnen und -manager.
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
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### [KI in der Talentansprache](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/recruiting/kuenstliche-intelligenz-talentansprache/)
**Published:** April 17, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Unser Abenteuer begann mit einer ambitionierten Idee – einer KI, die auf Basis von Sprache die Motive von Personen auslesen konnte. Diese Technologie entwickelten wir weiter, um Stellenanzeigen zu verbessern und Bias auszugleichen. Heute, einige Jahre später, haben wir zusätzlich einen vollständig automatisierten Headhunting-Anspracheprozess integriert, der die HR-Branche transformiert.
## Kommunikationslücke schließen
Unser Start-up wurde aus einer Motivation heraus gegründet, die über das Geschäfte machen hinausgeht. Wir erkannten eine deutliche Lücke in der Kommunikation zwischen Unternehmen und potenziellen Mitarbeitern, gekennzeichnet durch ineffektive Stellenanzeigen und verzerrte Recruiting-Praktiken. Diese Probleme manifestierten sich in einem Markt, der bis 2030 auf 942,3 Milliarden US-Dollar anwachsen soll. Das enorme Wachstum dieses Marktes unterstreicht die dringende Notwendigkeit für effizientere und fairere Recruiting-Praktiken durch KI.
Mit unserer ursprünglichen KI wollten wir diese Kommunikationslücken schließen, indem wir eine nuancierte Kommunikation ermöglichten. Dieses Engagement wurde im Jahr 2021 mit dem HR Start-up Award gekrönt, einem Meilenstein, der unsere Arbeit in der HR-Tech-Community bestätigte. Durch die Sichtbarkeit konnten wir neue Kunden und Kundinnen und einen neuen Investor für unser Start-up gewinnen.
Unsere Technologie zielt darauf ab, die oft vorherrschenden Vorurteile in der Talentakquise zu eliminieren und gleichzeitig die Kommunikation zwischen Arbeitgeber und potenziellen Mitarbeitern zu verbessern.
## Eine inklusive und zielgerechte Ansprache
Unsere technologische Entwicklung konzentrierte sich nicht nur auf vorhandene Large-Language-Modelle, wie GPT. Wir entwickelten einen spezialisierten Layer, der diese Modelle analysiert und optimiert. Dieser Layer wählt die Textvarianten aus, die am besten zu bestimmten Personen oder Gruppen passen, um die Kommunikation zu maximieren. Unsere KI-Technologie transformiert die Erstellung und Anpassung von Stellenanzeigen. Zum Beispiel analysiert unsere KI den bestehenden Text einer Anzeige, indem sie das durch Social-Media-Analysen generierte Profil der Zielgruppe mit der aktuellen Wirkung des Textes vergleicht. So erkennt der Ersteller der Anzeige, ob diese einen maskulinen und zu informellen Ton oder eine übermäßige Betonung auf Leistung und Status hat. Die KI bietet daraufhin spezifische Vorschläge zur Anpassung der Sprache an, um eine ausgewogenere und ansprechendere Ansprache zu gewährleisten, oder sie übernimmt das Umschreiben der Anzeige vollständig. Diese präzisen Anpassungen helfen dabei, eine inklusivere und zielgerichtetere Ansprache zu erreichen, was die Attraktivität der Anzeigen erhöht und zu höheren Bewerbungsraten führt. Wie effektiv die Stellenanzeigenoptimierung funktioniert, zeigt sich am Unternehmensbeispiel Europe Assistance. Dort wurde die Klickrate von 4,15 Prozent auf 6,63 Prozent gesteigert, ein beeindruckender Conversion Uplift von 59,75 Prozent.
In der Active-Sourcing-Automatisierung haben wir ähnliche Erfolge erzielt. Unsere Psychological AI wurde eingesetzt, um automatisiert potenzielle Kandidaten in der Versicherungsbranche zu kontaktieren. Dabei wurden 1.156 Personen angesprochen, von denen 392 reagierten. Das bedeutet, dass 44 Prozent der Kontaktierten Interesse an einem Gespräch hatten oder offen für einen Stellenwechsel waren.
Dabei nutzt unsere KI die in Stellenanzeigen angegebenen Informationen, um auf Plattformen wie Linkedin spezifische Suchen durchzuführen. Sie identifiziert potenzielle Kandidaten basierend auf einer Kombination relevanter Skills und zeigt die Effekte verschiedener Skill-Kombinationen auf die Suchergebnisse auf. Anschließend kann eine gezielte Kontaktliste erstellt werden, die Personen umfasst, die aktiv angesprochen werden sollen.
Der nächste Schritt involviert das Aufsetzen einer Multichannel-Kampagne, bei der Kandidaten und Kandidatinnen über mehrere Kanäle wie Linkedin und E-Mail kontaktiert werden können. Dabei erstellt unsere KI für jede Person ein individuelles Anschreiben und berücksichtigt dabei die spezifischen Motive des Empfängers. Durch diese technologischen Fortschritte erreichen Unternehmen eine höhere Response-Rate und eine gesteigerte Conversion-Rate, was die Talentakquisition erheblich optimiert und modernisiert.
## Viel Aufklärungsarbeit nötig
Zu Beginn unserer Reise stießen wir oft auf Ablehnung seitens der HR-Abteilungen. KI war ein unerforschtes Feld, das Misstrauen und Skepsis weckte. Wir mussten viel Aufklärungsarbeit leisten und geduldig die Vorteile unserer Technologie vermitteln. Mit der Zeit und verbesserten Modellen hat sich das Blatt gewendet – heute ist der Einsatz von KI in HR-Abteilungen weit verbreitet und oft gefordert, auch wenn das Verständnis für ihre beste Anwendung manchmal noch fehlt.
Wir stehen an der Schwelle zu einer neuen Ära der Talentakquisition, in der KI eine zentrale Rolle spielt. Während wir glauben, dass der menschliche Faktor im Recruiting unersetzlich bleibt, insbesondere im Bereich des Talent-Closings, sehen wir großes Potenzial in der Nutzung von multimodalen Ansätzen. Die Kombination von personalisierten Texten, Videos und Bildern, um die Aufmerksamkeit von Kandidaten zu gewinnen, wird die Landschaft weiterhin prägen.
Die Frage, ob KI-Start-ups die Talent Attraction bald vollständig ersetzen können, bleibt spannend. Unsere Erfahrungen zeigen, dass, obwohl viele Prozesse automatisiert werden können, das persönliche Element in bestimmten Phasen des Recruiting-Prozesses unverzichtbar ist. Unsere Vision für die Zukunft ist klar: Wir möchten weiterhin die Branche mit innovativen Lösungen bereichern, die nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Qualität und Fairness im Recruiting verbessern. Der Weg zur heutigen Technologie war ein steiniger und anstrengender Weg, doch letzten Endes zahlt sich die Hartnäckigkeit in Erfolg aus. Gerade jetzt, wo wir einen neuen Iphone-Moment haben, gibt es unzählige neue Möglichkeiten für Start-ups Probleme auf eine neue Art zu lösen. Ich bin gespannt, was die Zukunft für uns bereithält.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne *Start up, HR*:**
- [Mut zum Start-up!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mut-zum-start-up/)
- [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**Kategorien:** Future of Work, Recruiting
**Schlagwörter:** Künstliche Intelligenz, Recruiting, Start-Up
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### [„Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht“](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/politische-debatten-am-arbeitsplatz-interview-charta-der-vielfalt-franziska-von-kempis/)
**Published:** April 16, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
„Demos gegen rechts“ haben weitreichende Debatten darüber angestoßen, ob und inwieweit Regierung und Gesellschaft der Erstarkung von extremen politischen Strömungen entgegenwirken sollen. Diese Debatten machen auch vor dem Arbeitsplatz nicht halt. Wie solche Bewegungen im Unternehmen auf die Belegschaft wirken und was Unternehmen tun können, um politische Debatten zu begleiten.
**Frau von Kempis, Sie haben bereits in Ihrer Zeit als Journalistin vor circa sieben Jahren mit Ihrem Youtube-Kanal *Die besorgte Bürgerin* politisch immer wieder klar Stellung gegen die AfD bezogen. Was denken Sie über die aktuellen politischen Diskussionen und Strömungen?**
Franziska von Kempis: Es gibt eine starke Zivilgesellschaft, die sich damals wie heute und auch schon früher und hoffentlich auch in Zukunft für Demokratie einsetzt. Einerseits habe ich ganz viele Flashbacks und denke: Wir waren hier doch schon mal. Doch heute stehen wir an einem anderen Punkt, einem gefährlicheren Punkt. Aber ich habe Hoffnung, dass wir Wege finden, mit antidemokratischen Strömungen umzugehen.
**Die gesellschaftlichen und politischen Bewegungen lassen sich nicht trennen vom Arbeitsplatz. Namhafte Unternehmen, Verbände und auch Medien haben beispielsweise die Kampagne *\#Zusammenland* initiiert, um ein Zeichen zu setzen. Und auch kleinere Unternehmen senden klare Botschaften. Was halten Sie davon, wenn Unternehmen sich so klar positionieren?**
Ich finde es großartig. Ich sehe auch in unserem Mitgliederkreis, wie sich da in Diskussionen eingebracht oder positioniert wird. Die Charta der Vielfalt ist auch bei einigen dieser Bündnisse dabei. Unternehmen sehen sich nicht mehr nur als Wirtschaftsakteure, sondern sind sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst. Ich persönlich finde, Unternehmen können und sollen zeigen, wofür sie stehen.
**Die Diskussionen und Positionierungen wirken auch ins Unternehmen hinein. Wie sollten Unternehmen mit verschiedenen politischen Haltungen in der Belegschaft umgehen?**
Für eine Positionierung braucht es Klarheit darüber: Wofür stehe ich als Unternehmen? Überparteilich zu agieren und sich zu positionieren, schließt ein klares Nein zu Rechtsextremismus, zu Antisemitismus und Rassismus nicht aus. Und übrigens auch kein Ja für Demokratie und Vielfalt. Mit Diversity, Equity und Inclusion, DE&I, zeigen viele Unternehmen bereits eine große Verantwortung für die Mitarbeitenden. Eine Unterzeichnung der Charta der Vielfalt kann zum Beispiel ein Anfang sein, indem man sich als Unternehmen damit einhergehend Ziele für strukturelle Veränderungen setzt.
**Politische Diskussionen, die auch in den Unternehmen stattfinden, sind ja nichts Neues. Man denke an die Pandemie-Maßnahmen oder an die WM in Katar. Die aktuellen Bewegungen scheinen jedoch verstärkt in die Unternehmen zu schwappen. Ist Corporate Political Responsibility heute wichtiger denn je?**
Die Positionierung nach außen spiegelt auch das Gelebte nach innen. Und da müssen wir uns fragen: Was kommt nach der Haltung?
**Wie meinen Sie das?**
Was ich nach außen kommuniziere, muss ich innen auffangen. Ein Statement nach außen bedeutet nicht, dass es von der Belegschaft keine Fragen dazu gibt oder keinen Bedarf, darüber zu sprechen. Das sind zwei unterschiedliche Ebenen. Hierfür ist es wichtig, dass Themen und Fragen der Belegschaft von Führungskräften aufgefangen werden können – dafür müssen diese abgeholt, inhaltlich gestärkt und sich dazu in der Lage sehen, solche Gespräche anzufangen, aufzufangen, anzustoßen.
**Heute sind Sie Geschäftsführerin der *Charta der Vielfalt*. Viele Unternehmen achten inzwischen auf eine vielfältige Belegschaft, in der kein Mensch benachteiligt oder ausgegrenzt wird. Inwieweit sollte das für unterschiedliche politische Meinungen gelten?**
Diverse Belegschaften sind immer ein Segen und eine Herausforderung zugleich, weil Menschen einfach unterschiedlich sind. Bei der Charta definieren wir sieben Dimensionen von Vielfalt. Um ein Beispiel zu nehmen: Schon verschiedene Generationen haben unterschiedliche Sichtweisen, was aber auch viele Vorteile mit sich bringt. Diversity hat viele Perspektiven und muss intersektional gedacht werden. Verschiedene Auffassungen können natürlich auch verschiedene politische Richtungen beinhalten.
**Braucht es rote Linien?**
Eine rote Linie besagt ganz klar: Wir stehen auf dem Boden des Grundgesetzes, wir sind für Demokratie und wir sind gegen jegliche Art von Diskriminierung. Jede und jeder von uns muss sich für sich überlegen, wo genau man die roten Linien ziehen will und wo man ins Gespräch gehen will – das gilt auch für den Arbeitsplatz. Jedes Unternehmen, je nach Branche und Größe, sollte seinen eigenen Weg finden. Klar ist jedoch, dass der internen Kommunikation hier eine Schlüsselrolle zufällt. Als Charta betonen wir immer wieder klare Grenzen gegen Diskriminierung. Es braucht klare Bekenntnisse, zum Beispiel gegen Rassismus, gegen Antisemitismus, gegen Altersdiskriminierung, gegen Ausgrenzung von Menschen mit Behinderung oder gegen Homophobie. Was es aber auch braucht, sind Schulungen und Kommunikation, die helfen zu erkennen, wo, womit, wodurch Grenzen überschritten werden. Und es braucht Meldestellen, Hilfs- und Gesprächsangebote für Betroffene sowie klare Konsequenzen bei Grenzüberschreitungen. Das eine ist die Prävention, das andere die Intervention.
**Wie erreicht man intern einen gemeinsamen Nenner, hinter dem alle stehen können?**
Gesellschaftlich stellen sich gerade Fragen wie: Wer wollen wir sein, wofür stehen wir ein? Diese Debatten können Unternehmen begleiten, durch
Weiterbildungsangebote oder Vortragsformate mit externen Expertinnen und Experten. Die Führungsebene sollte das antreiben und Raum für Debatten geben; Führungskräfte oder Teamleads sollten sich aber auch wohlfühlen, solche Gespräche moderieren zu können. Die Menschen sind unterschiedlicher Meinung. Das wird immer so sein und das ist auch gut so. Man wird nie allen gerecht werden können. Eben weil wir so unterschiedliche Belegschaften haben, stellt sich umso mehr die Frage, auf welchen kleinsten gemeinsamen Nenner wir uns in einer Positionierung einigen können.
**Wie können Debattenräume im Joballtag konkret aussehen?**
Diese Frage stellen wir uns noch viel zu wenig. Wir fordern jetzt alle ganz viel, aber die Menschen haben ja auch einen Job und bestimmte Aufgaben zu erledigen. Und dabei haben wir vielleicht viele unzufriedene, unglückliche oder sehr, sehr frustrierte, aggressive oder ängstliche Mitarbeitende. Auf der anderen Seite haben wir Mitarbeitende, die sagen: Was geht mich das an, wie schlimm kann es schon werden? Um zwischen diesen Menschen Gespräche zu moderieren oder auch nur das Bedürfnis nach Gesprächen aufzufangen, braucht eine Führungskraft Unterstützung. Sie muss aushalten und dranbleiben, sich vorbereiten, sich Support einholen und auch vernetzen und mit anderen Führungskräften austauschen können. Das Topmanagement und die Führungsriege sollten gemeinsam überlegen, wie sie Debatten in den Teams moderieren können. Und auch ihre eigene Rolle hinterfragen, zum Beispiel wie viel Empathie sie geben können. Sie können einfach mal die Menschen nach dem Warum ihres Tuns, ihrer Haltung, ihrer Angst fragen. Rote Linien sind nur dann was wert, wenn alle sie auch einhalten können. Mein Rat ist, mit den Menschen im Gespräch zu bleiben über Themen, die ihnen jetzt wichtig sind. Nur wenn wir im Gespräch bleiben und uns austauschen, können wir einander besser verstehen.
**Was hören Sie bei der Charta über die Stimmungslage in Unternehmen?**
Ich glaube, dass sich viele Unternehmen gerade die Fragen stellen: Wie können wir uns einsetzen? Wie können wir uns positionieren, und was kommt danach? Was können wir jetzt machen? Wie können wir unserer Belegschaft helfen? Wir bei der Charta sprechen mit Unternehmen darüber, wie wir unterstützen können, sich für demokratische Prinzipien einzusetzen – und vor allem, was sie bereits tun, nämlich sich für Vielfalt am Arbeitsplatz einsetzen. Mit dem Deutschen Diversity-Tag bieten wir für das Thema Vielfalt – und damit auch für Demokratie stärken, einen Anlaufpunkt, als Unternehmen zu zeigen und intern zu besprechen, wie man sich engagiert. Viele Unternehmen hinterfragen auch, was sie bisher gemacht haben oder ziehen Konsequenzen daraus. Man sieht ja auch, wie unterschiedlich Unternehmen jetzt agieren. Die einen gehen mit einem Statement raus, die anderen fangen intern bei einem Code of Conduct an, wieder andere machen Workshops oder arbeiten an einer Worst-Case-Strategie. Wir bei der Charta beobachten, dass die Stimmen für Vielfalt lauter werden. Das macht uns sehr hoffnungsfroh, weil wir in der Charta schon so viele Beispiele kennen, wie es funktionieren kann.
**2019 haben Sie das Buch *Anleitung zum Widerspruch* geschrieben. Wie sehen Sie heute, was Sie damals geschrieben haben?**
Ich habe das Buch geschrieben, das ich selbst gerne gehabt hätte während meiner Arbeit im Internet, als Beraterin, als Youtuberin. Das Buch ist in vielen Punkten gut gealtert, weil die Themen noch so aktuell sind. Wir haben immer noch eine Klimakrise, wir haben steigenden Antisemitismus und rassistische Übergriffe, wir haben Hetze gegen Geflüchtete. Es ist sogar ein Impfkapitel drin. Ich habe damals allerdings noch einen Fokus auf Masern gelegt. Es ist verrückt. Ein Jahr später hatten wir die Coronakrise und die Impfdiskussionen.
Grundsätzlich stehe ich weiter hinter der Aussage: Ja, wir brauchen Widerspruch, weil es manchmal hilft, einfach nur zu sagen: bis hierhin und nicht weiter! Man muss sich nicht rechtfertigen, wenn man eine rote Linie zieht. Aber es ist wichtig, konstruktiv zu widersprechen und auf Menschen einzugehen, die anders denken. Ich glaube: Das kann man lernen, zumindest kann jeder und jede von uns mehr dazulernen. Und man muss es üben.
**In welcher Verantwortung sehen Sie dabei HR?**
Ich erlebe bei der Charta so viele HR-Personen, die mit DE&I beauftragt sind und die tolle Arbeit leisten, die sehr engagiert sind und eben genau das umsetzen, worüber wir gesprochen haben: vom Menschen ausgehend denken, Empathie schenken, sich über Menschen und ihre Gefühle Gedanken machen, Gespräche führen. Und ich bin mir aber auch sehr bewusst, dass HR nicht alles leisten kann, wenn wir über – auch politische – Positionierung, über Inklusion sprechen. Dies braucht ein breites Fundament im Unternehmen, Top-down wie Bottom-up. Aber HR kann eine enorme Strahlkraft haben für diese sensiblen Themen.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
> Franziska von Kempis ist Geschäftsführerin der Charta der Vielfalt, Autorin und Kommunikationsberaterin.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Rassismus in Unternehmen: Klare Kante zeigen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/rassismus-in-unternehmen-klare-kante-zeigen/)
- [Corporate Volunteering: Wie Unternehmen soziales Engagement stärken](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/corporate-volunteering-wie-unternehmen-soziales-engagement-staerken/)
- [Purposeorientierte Unternehmensführung ist die Königsdisziplin für HR](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-koenigsdisziplin-purposeorientierte-unternehmensfuehrung/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Politik, Psychologie, Unternehmenskultur
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### [Vom Risiko zur erfolgreichen Digitalstrategie](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/hr-studie-vom-risiko-zur-erfolgreichen-digitalstrategie/)
**Published:** April 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Eine Onlinebefragung der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart (DHBW) im Rahmen des von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Projekts zu den Personalrisiken in der digitalen Transformation zeigt, dass diese in vielen Unternehmen bereits angekommen ist. In der Studie wurde aber auch deutlich, dass in den wenigsten Unternehmen bislang eine entsprechende Digitalisierungsstrategie existiert. Die Mehrheit beschäftigt sich mit der Digitalisierung administrativer HR-Prozesse und dem Schnittstellenmanagement statt mit Kompetenzentwicklung beziehungsweise Mitarbeiterbindung. Vor diesem Hintergrund ist es kaum überraschend, dass der Erfolg bisheriger Digitalisierungsinitiativen nicht groß ist. Die befragten Personalmanagerinnen und -manager aus dem Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) wiesen eindeutig darauf hin: Für eine erfolgreiche Umsetzung fehlen personelle und finanzielle Ressourcen, eine einheitliche Strategie, die von allen Unternehmensakteuren befolgt wird, und eine geordnete Umsetzung.
## Relevanz eines strategischen Bezugs
Diese Einschätzungen aus HR-Perspektive finden sich auch in der von der Hans-Böckler-Stiftung beauftragten Befragung von Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat wieder. Auch hier gab die Mehrheit der Befragten (58,1 %) an, dass das Unternehmen von der digitalen Transformation betroffen ist. Und auch hier wird laut der Hälfte der Arbeitnehmervertretungen der digitalen Transformation eine zu geringe Rolle beigemessen. Gleichzeitig fühlt sich nur die Hälfte der Arbeitnehmervertretungen, deren Unternehmen stark von der Transformation betroffen sind, auch ausreichend zur Thematik informiert. Es existiert also eine Diskrepanz zwischen der Betroffenheit und der Informationslage in wichtigen Steuerungsgremien wie dem Aufsichtsrat. Themen wie falsche oder fehlende Informationen, eine unzureichende Vermittlung sowie das Fehlen einer adäquaten Strategie zum Umgang mit Transformationsprozessen scheinen also nicht nur aus Sicht des Personalmanagements, sondern auch aus Sicht der Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat ein Problem darzustellen.
Insbesondere die Informationslage zu den Risiken der digitalen Transformation wird als unbefriedigend angesehen. Während die Zufriedenheit mit der Informationslage über andere Unternehmensrisiken hoch ist (72,7 %), ist nur ein Drittel der Arbeitnehmervertretungen mit den Informationen zu den Risiken der digitalen Transformation zufrieden. Ähnliches berichteten die Personalmanagerinnen und -manager in der BPM-Befragung. Nur in etwa der Hälfte der Unternehmen werden Personalrisiken im Unternehmen systematisch identifiziert (50 %), gemessen (43,5 %), gesteuert (41,9 %) und überwacht (45,2 %). Die Themen der digitalen Transformation werden also einerseits durchaus als insbesondere personalbezogenes Risiko wahrgenommen, finden jedoch andererseits in der Berichterstattung und Diskussion einen zu geringen Anteil. Hierbei wünschen sich die Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat vor allem mehr Detailtiefe, eine rechtzeitige und regelmäßige Informationsweitergabe sowie eine konkrete Personalplanung/-strategie.
Auch auf strategischer Ebene zeigt insbesondere die Befragung der Arbeitnehmervertretungen, dass das Thema digitale Transformation in vielen Unternehmen noch nicht präsent ist. So existierte nur in einem Drittel der Unternehmen ein Vorstands- bzw. Geschäftsführungsmitglied, das schwerpunktmäßig für das Thema Digitalisierung zuständig war, und in weniger als der Hälfte der Unternehmen (44,5 %) berichtete der Vorstand regelmäßig zum Status quo von Digitalisierungsinitiativen. Dabei zeigt sich aber auch der systematische Zusammenhang zwischen der strategischen Güte des Personalmanagements und der digitalen Transformationsfähigkeit: In Unternehmen mit schriftlich fixierter Digitalisierungsstrategie werden strategische Themen generell strukturierter angegangen, werden doch bei diesen Unternehmen zugleich auch Personalrisiken bereits systematischer bearbeitet.
Aus diesen Erkenntnissen zeigt sich im Umgang mit der digitalen Transformation nicht nur die Relevanz einer Digitalisierungsstrategie, sondern auch einer (verknüpften) Personalstrategie. Eine wirksame Personalstrategie bedarf dabei eines konstanten Personal-Controllings, bei dem unter anderem die Risiko- und Chancenbetrachtung eine wichtige Rolle spielt. Die Ergebnisse dieses Controllings fließen dann wiederum in die strategische Planung, HR-Governance und eben auch in die Personalstrategie ein. Auf dieser Grundlage können dann Projekte und Maßnahmen abgeleitet sowie die Personalstrategie weiter auch operativ konkretisiert werden. Risikomanagement bedeutet also nicht nur die Vermeidung von Risiken, sondern ausdrücklich auch die strategische Wahrnehmung von Chancen, die bewusste Kontrolle von Risiken und die Entwicklung eines „Frühwarnsystems“. Diese Erkenntnisse unterstreichen abermals die Relevanz einer guten Zusammenarbeit aller Unternehmensakteure, insbesondere Risikomanagement, Personalmanagement, aber aufgrund der besonderen Betroffenheit der Beschäftigten sowie einschlägiger Mitbestimmungsrechte im Digitalisierungskontext eben auch die Relevanz der Mitbestimmung.
## Ein detaillierter Blick auf die Personalrisiken der digitalen Transformation
Wir haben neben den Arbeitnehmervertretungen und dem Personalmanagement auch Risikomanagerinnen und -manager zu den Personalrisiken der digitalen Transformation befragt. Für alle drei Unternehmensakteure spielen vor allem Anpassungsrisiken eine Rolle. Für Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat und Personalmanagerinnen und -manager sind zusätzlich Führungsrisiken, also die Gefahr, dass Mitarbeitende nicht gut durch die Transformation geführt werden, besonders relevant. Dagegen sehen Personen aus dem Risikomanagement eher Integritätsrisiken als noch relevanter an. Die Antworten auf eine anschließend offen gestellte Frage verdeutlichte, dass hier vor allem Datenschutzbedenken thematisiert werden. So seien die Mitarbeitenden nicht befähigt (oder werden nicht befähigt), die Datensicherheit zu gewährleisten. Es lässt sich somit vermuten, dass Risikomanagerinnen und -manager nicht zwingend die fehlende Integrität der Mitarbeitenden dem Unternehmen gegenüber befürchten, sondern Sicherheitsbedenken äußern, die sich aus der Kombination einer fortschreitenden digitalen Arbeitsweise und den mangelnden Fähigkeiten der Beschäftigten ergeben, auf die daraus entstehenden Gefahren zu reagieren (zum Beispiel Umgang mit Cyberangriffen, Phishing etc.).
Für das Personalmanagement standen im Rahmen der offenen Frage vermehrt fehlende digitale Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie eine fehlende Motivation und mangelnde Bereitschaft, neue Arbeitsweisen anzunehmen, im Vordergrund. Auf der anderen Seite sahen die Befragten auch Risiken für das Personal. Die Personalmanagerinnen und -manager thematisierten hier hauptsächlich eine fehlende Vorbereitung der Mitarbeitenden auf die Digitalisierung, beispielsweise durch Weiterbildungen und Kompetenzstärkungsmaßnahmen, aber auch durch eine fehlende Kommunikation seitens der Geschäftsführung. So sprachen viele von der Notwendigkeit der „Mitnahme aller Beschäftigten“*.* Gleichzeitig wurde jedoch auch eine mangelnde Planung der Transformation angesprochen. Konkret beziehen sich die Personalmanagerinnen und -manager hier vor allem auf fehlende, vor allem finanzielle, Ressourcen, mangelnde Aufgabenbeschreibung und fehlerhafte Systeme und Prozesse. Diese Ergebnisse decken sich auch mit der Erkenntnis, dass Personalmanagerinnen und -manager in der digitalen Transformation generell die meisten Probleme bei fehlenden Ressourcen und einer fehlerhaften Umsetzung sehen.
## Strategie und Risikobewusstsein
In der Phase der Transformation sind Unternehmen besonders anfällig für strategische Risiken, auch und vor allem im Hinblick auf das Personal. Dieses Ergebnis unterstreicht einmal mehr die Bedeutung des Personalmanagements als relevantem Unternehmensakteur, vor allem für HR-Belange im Rahmen von strategischen Entscheidungen – in diesem Falle mit Blick auf eine wirksame digitale Transformation. Denn aus potenziellen Personalrisiken kann durch eine frühzeitige und wirksame Strategie auch eine Chance für das Unternehmen werden. Auch der festgestellte Zusammenhang zwischen der Strategie und dem Risikobewusstsein unterstreicht die Relevanz des strategischen Bezugs: Gibt es eine Digitalisierungsstrategie, wird sich auch häufiger mit Personalrisiken auseinandergesetzt; diese Auseinandersetzung führt im Idealfall zu einer entsprechenden Anpassung der (Personal-)strategie und damit schlussendlich zu einem besseren Umgang mit Personalrisiken, um sie im besten Fall in Chancen und strategische Wettbewerbsvorteile zu verwandeln. Dabei sollte die Strategie der Transformation eine Richtung geben. Die Einflussfaktoren in den unterschiedlichen Phasen der Transformation verändern sich, neue Risiken entstehen, bestehende Risiken werden weniger relevant. Es bedarf also einer regelmäßigen Evaluierung und Neubewertung der Personalrisiken unter Einbezug aller relevanten Unternehmensabteilungen, um im Rahmen eines strategisch wirksamen Personalmanagements entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Hierbei müssen alle Unternehmensakteure miteingebunden werden, denn es zeigt sich, dass unterschiedliche Akteure unterschiedliche Blickwinkel einbringen und somit zu einem genaueren Personalrisikomanagementsystem beitragen können.
Die ausführliche Studie *Personalrisiken im Hinblick auf (digitale) Transformationsprozesse* gibt es [hier](https://www.imu-boeckler.de/de/faust-detail.htm?sync_id=HBS-008632) .
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Über neue Herausforderungen in einer KI-geprägten Arbeitswelt](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ueber-neue-herausforderungen-in-einer-ki-gepraegten-arbeitswelt/)
**Published:** April 12, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Ist es die wirtschaftliche Entwicklung? Finanzielle Disziplin nach Jahren des billigen Geldes? Rückbesinnung aufs Kerngeschäft? Oder doch: ein Umbruch, der durch die Verheißungen von künstlicher Intelligenz getrieben wird? Ob Google oder Amazon, SAP oder Telekom, Bayer oder Accenture: Bei Ankündigungen zum Stellenabbau scheinen dieser Tage der Sparkurs in Unternehmen und die Nutzbarmachung von KI Hand in Hand zu gehen. Nachdem der größte Hype um KI in den Nachrichten abgeflacht ist, betreten die ersten großen Player nun offenbar das “Plateau der Produktivität” aus Gartners Hype-Cycle. Dass die beschriebenen Entwicklungen nicht nur Sieger, sondern auch Opfer kennen wird, legten bereits die Untersuchungen der Wissenschaftler von OpenAI nahe. Sie versehen unter anderem Mathematiker, Steuerfachangestellte und Analysten mit einem Exposure-Wert von 100, also mit einem maximalen Gefährdungspotenzial. Zudem schätzen sie für fast 20 Prozent aller Berufe in den USA ab, dass die Hälfte aller Aufgaben von KI übernommen werden können. Das derzeit unsichere wirtschaftliche Fahrwasser erscheint vor diesem Hintergrund lediglich als Katalysator, der die Reaktion von Unternehmen beschleunigt.
## Der Anpassungsdruck an die neue Wirklichkeit wächst
Doch der technologische Fortschritt sorgt nicht nur für einen sinkenden Personalbedarf in vielen Branchen und Bereichen. Er transformiert auch etliche Jobprofile grundlegend, fördert neue Aufgabengebiete zutage und erhöht dadurch den Anpassungsdruck für Rollen und Kompetenzen innerhalb der Belegschaft. HR-Abteilungen sind damit mehr denn je gefordert, über ihre althergebrachten Funktionen hinauszuwachsen und diesen Wandel nicht lediglich zu begleiten, sondern zu gestalten.
## Recruiting & Retention wird um Employability ergänzt
Lag der wesentliche Schwerpunkt von HR in den letzten Jahren vor allem auf Recruiting und Retention von Talenten, muss sich HR künftig zusätzlich auf die Employability und Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern aller Hierarchiestufen fokussieren – und alle Angebote rund um Learning, Development und Coaching auf das rasante Tempo der technologischen Entwicklung anpassen. Denn KI-Systeme sind nicht nur im bisher ungeahnten Maße in der Lage, fundamentale Tätigkeiten zu übernehmen. Sie dringen auch zunehmend in Bereiche vor, die man noch vor Kurzem für Hoheitsgebiete von Experten hielt – Stichwort Software-Programmierung. Für viele Berufsträger bedeutet das nichts weniger als eine Entthronung, auf die es mit Blick auf Psyche und Selbstverständnis ebenso wie mit Blick auf “Skills for Employability” zu reagieren gilt.
## Wir brauchen ein neues Verständnis vom menschlichen Talent
Über kurz oder lang schreit die Durchdringung von Unternehmen durch KI sogar nach einem grundlegend neuen Ansatz in der Mitarbeiterrekrutierung. So wird es bei einer Einstellung in den so genannten “White Collar Berufen” immer weniger um bereits angehäuftes Wissen und erlernte Fähigkeiten von Mitarbeitern gehen, sondern um das Potenzial zur Aneignung von Wissen und Fähigkeiten. Vor allem aber um Assoziationskraft, Ideenreichtum und Kreativität abseits von statistischen Modellen beziehungsweise “out of the box”, wie man es neudeutsch formulieren könnte. Getreu dem Diktums des Silicon Valley-Gurus Jaron Lanier: “Ohne Menschen sind Computer Raumwärmer, die Muster erzeugen.“
## Von der Jobbeschreibung zum fluiden Jobprofil
HR muss also zunehmend “playing & learning mindsets” in die Organisation holen – und dazu beitragen, dass Unternehmen geeignete Rahmenbedingungen und Freiräume bieten. Entsprechend werden auch Job Descriptions in vielen Bereichen mit einer Art Verfallsdatum versehen sein, da diese lediglich einen Status quo mit einer zusehends kürzeren Halbwertszeit skizzieren. Stellenbeschreibungen werden zunehmend als eine Art „fluide Jobprofile“ ausgeschrieben, um die kontinuierliche Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern an die dynamischen Entwicklung als das “New Normal” zu etablieren und von vornherein für jeden Bewerber kenntlich zu machen.
## HR als Mediator und Change-Kommunikator
Zugleich ist HR als Navigator und Kommunikator in diesem sich beschleunigenden Veränderungsprozess gefragt. Es geht um ein tiefes Verständnis für die emotionalen und psychologischen Auswirkungen dieser Veränderungen auf Mitarbeiter, auf die Früherkennung (und mit Blick auf Change Management vielleicht sogar um ein Frühwarnsystem) von KI-getriebener Disruption in unterschiedlichsten Kompetenzbereichen des Unternehmens. HR muss Mitarbeiter dabei unterstützen, Vorbehalte vor dem Unbekannten zu überwinden. Und die mit der KI einhergehenden Veränderungen als Chance zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung sehen, damit sie nicht selbsterfüllend zur Bedrohung wird.
## Das entstehende Vakuum mit einem strategischen Beitrag füllen
Als wäre dies der Herausforderung nicht schon genug, muss HR gleichzeitig KI für die eigene Arbeit nutzbar machen, um nicht am Ende selbst als ihr Opfer dazustehen. Denn selbstverständlich wird auch hier künstliche Intelligenz weitaus mehr leisten als Routineaufgaben zu automatisieren. Es liegt an HR, das entstehende Vakuum an operativer Beschäftigung mit einem strategisch wertvollen Beitrag zu füllen. Am besten, indem HR die Brückenfunktion zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und den praktischen Möglichkeiten der Belegschaft übernimmt. Dies erfordert, dass HR die Unternehmensziele gemeinsam mit den Unternehmensbereichen aktiv in den Kontext der durch KI eröffneten Möglichkeiten setzt und gleichzeitig realistisch bewertet, was mit dem vorhandenen Skillset und Ressourcen, vor allem aber auf Basis der Entwicklungspotenziale der Mitarbeitenden leistbar ist.
## Human(istische) Resources : Ein zutiefst menschlicher Beitrag zur AI-Arbeitswelt?
Durch einen solchen Ansatz könnte es HR gelingen, sich zum Vermittler zwischen der Zukunftsvision des Unternehmens und der tatsächlichen Durchführbarkeit aufzuschwingen, indem sowohl die technologischen Möglichkeiten als auch die menschlichen Aspekte berücksichtigt werden, um eine harmonische Integration von KI in die Arbeitsprozesse zu gewährleisten. Vielleicht bietet sich durch KI sogar die Chance, das “Human” in Human Resources größer denn je zu schreiben – indem der wahre Wert von HR in einer KI-geprägten Arbeitswelt in der ureigensten menschlichen Fähigkeit liegt, zu inspirieren, zu motivieren und empathisch zu vermitteln – um so eine erstrebenswerte Vision für die Zukunft der Mensch-Maschine-Koexistenz zu skizzieren.
**Weitere Teile der Kolumne:**
- [CHRO: Seiltanzen zwischen Crisis und Growth](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/robin-sudermann-chro-seiltanzen-zwischen-crisis-und-growth/)
- [Das Geheimrezept für People-Strategien der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/robin-sudermann-das-geheimrezept-fuer-people-strategien-der-zukunft/)
- [Dank der richtigen Unternehmenskultur zum Millionen-Business?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/robin-sudermann-dank-der-richtigen-unternehmenskultur-zum-millionen-business/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Digitalisierung, Neues Arbeiten, New Work, Personalentwicklung
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### [Das neue Heft ist da! Titelthema: Tech](https://www.humanresourcesmanager.de/das-neue-heft-ist-da-titelthema-tech/)
**Published:** April 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Begeistert Sie der schnelle digitale Fortschritt oder sehen Sie diesen eher skeptisch? Die Debatten über den Einsatz von Digitalisierung und KI bewegen sich zwischen den Polen Fluch und Segen. In unserem Schwerpunkt *Tech* zeigen wir, wie ein goldener Mittelweg aussehen kann, welche Rolle immer noch der Mensch spielt.
**Titelthema Tech:**
- Vom Fluch und Segen der KI: Unser Auftaktessay
- Investition in eine Idee: Wie Investoren die HR Tech-Szene bewerten.
- Die wichtigsten HR Tech-Trends.
- Workforce Transformation: Tätigkeitsprofile der Menschen werden durch Menschen neu zugeschnitten.
- Mit KI erfolgreich KI-Quereinsteiger rekrutieren. Ein Case.
- Tradition trifft Moderne: Uhrendesignerin Selina Kreyer im Porträt.
- Cybersecurity: Welche Risiken HR kennen sollte.
**Wie politisch Unternehmen sein dürfen**
Demokratie in vielfältigen Belegschaften. Wenn politische Debatten ins Unternehmen schwappen. Ein Interview mit Franzi von Kempis, Geschäftsführerin Charta der Vielfalt. Und: Ein Unternehmen ist kein politikfreier Raum. Welche Grenzen und Freiräume Unternehmen und Beschäftigte bei der politischen Betätigung im beruflichen Kontext kennen sollten.
**Oft übersehen am Arbeitsplatz**
Unternehmen übersehen im Kampf gegen den Fachkräftemangel das Potenzial, das ältere Arbeitnehmende bieten. Mirjam Stegherr recherchierte, wie gutes Generationenmanagement aussieht. Außerdem: Viele Menschen tragen ihre Depressionen mit sich zur Arbeit, häufig im Verborgenen aus Angst vor Stigmatisierung.
[Hier geht es zur Leseprobe.](https://issuu.com/heliosmedia/docs/hrm_02_tech_issuu?fr=xPf81NTU)
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Neurodiversität: Wo bisheriges Leadership versagt](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-wo-bisherige-fuehrung-versagt/)
**Published:** April 11, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
*Kurz vor 8 Uhr morgens, ich schaue hoch zu einem großen grauen Gebäude, das vor mir aus dem Boden wächst. Es ist hässlich, ein farbloser Klotz mit viel zu wenigen Fenstern. Das Innere ist beleuchtet von grellweißen Lampen, Tageslicht ist nur ein Wunschtraum. Ich weiß genau – wenn ich dieses Gebäude betrete, wird mein Gesicht hinter einer Maske verschwinden. Ich werde verschmelzen mit einer Masse an Menschen, über Witze lachen, die ich nicht lustig finde, und mich der allgemeinen Ellenbogen-Mentalität anpassen, um nicht unterzugehen. Das Gebäude ist mein Arbeitsplatz, und die Menschen meine Teamkolleg\*innen, auch wenn ich die wenigsten von ihnen über ein Mindestmaß hinaus kenne. Die Maske ist selbst gebaut. Ich habe sie mir angeeignet, um ja nicht aufzufallen.*
Ich wache auf – nur ein schlechter Traum. Trotzdem bleibt ein mulmiges Gefühl, denn der Traum erinnert mich an die Zeit, als ich die „klassische“ Berufslaufbahn als angestellte Arbeitnehmerin eingeschlagen habe. Stark überspitzt, aber nicht ganz ohne ein Fünkchen Wahrheit.
Viele organisationale Systeme – und auch mein alter Arbeitsplatz – fördern es nicht gerade, dass Menschen sich in ihrer Ganzheit zeigen und einbringen können. Sie müssen sich anpassen und verstellen, um vermeintlichen Normen zu entsprechen: In welchem Modus gearbeitet wird, wie sie aussehen müssen, was sie sagen dürfen und woran sie glauben sollen. Damit meine ich nicht nur Religionen, sondern auch alle anderen Wertesysteme, bis hin zu gängigen Wachstumsphilosophien. Auch neurodiverse Menschen wie ich müssen „Masking“ betreiben, um keine Nachteile zu haben – privat wie beruflich.
## Kurzer Rückblick
Bereits in [meinem vorherigen Beitrag](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-am-arbeitsplatz-die-geheime-superpower/) habe ich über Neurodiversität gesprochen. Neurodiversität meint die Vielfalt menschlicher Nervensysteme, unter denen es wie bei Schneeflocken [„niemals zwei sich völlig gleichende Exemplare gibt“](https://www.uni-hamburg.de/wissen-fuer-alle/vorlesung-fuer-alle/videos/andre-zimpel.html). Jeder Mensch verarbeitet Informationen und Eindrücke auf eigene Art und Weise. Dabei gibt es keine „richtige“ oder „normale“ Art, die Welt zu erleben und mit ihr umzugehen. Weiterhin bin ich damals kurz auf die Bedeutung von Neurodiversität im Office und die Rolle von HR-Abteilungen in Bezug auf neurodiverse Mitarbeitende eingegangen. Heute möchte ich noch etwas weiter ausholen: Was passiert, wenn die Führungskraft selbst neurodivers ist?
## Neurodiversität und Leadership
[Mir sind zu diesem Thema bislang keine größeren Studien oder Handreichungen bekannt.](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1059601120987293?journalCode=gomb) Eine eigene Nachfrage beim KMU Förderprogamm des deutschen Bundesamts für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA), ob es denn möglich sei, Mittel für KMUs zu beantragen, in denen die Geschäftsführung neurodivers (im zweiten Versuch: schwerbehindert) sei, wurde abgelehnt – solche Fälle würden nicht vorkommen, teilte mir das BAFA mit. Neurodivers und schwerbehindert sind nicht immer gleichzusetzen, aber ich hatte mir als neurodiverse Person Chancen auf eine Förderung für mein Unternehmen erhofft. Auch sonst wird in der Fachpresse kaum diskutiert, dass Leadership und Neurodiversität zusammengedacht werden. Ich möchte das aber zusammendenken.
Neurodiverse Führungskräfte gibt es häufiger als gedacht – ich kenne zahlreiche Egomanen, narzisstische Leader, Supergenies und Nerds, die Unternehmen gründen. Auch ich gehöre dazu. Ich hatte 2015 genug davon, mich als neurodiverse Frau in einer neurotypischen und männerdominierten Arbeitswelt einzufinden. Deshalb habe ich mein eigenes Unternehmen gegründet, das zu mir passt – und nicht umgekehrt. Heute, neun Jahre später und als Chefin von mittlerweile drei Unternehmen, ziehe ich das Fazit: Es läuft!
Und ich stelle mir die Frage: Braucht es eventuell diese Abweichungen von der Norm, um eine gute Führungskraft zu sein? [Denn ich kann meine eigene Neurodiversität als Wettbewerbsvorteil nutzen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-am-arbeitsplatz-die-geheime-superpower/). [So ist unter anderem meine Angststörung ein Teil von mir und eine wichtige Ressource meiner Kreativität](https://www.humanresourcesmanager.de/content/meltdown-am-main/). Inzwischen habe ich außerdem gelernt, wie ich sie als Katalysator für meine Schaffenskraft einsetzen kann. Auch andere neurodiverse Menschen können viel: Menschen mit ADHS oder Autismus erwerben Wissen besonders schnell oder rufen es ab. Studien zeigen beispielsweise, dass unter Beschäftigten in der Mathematik die Quote an Menschen mit einer Autismus-Spektrum-Störung bis zu neunmal höher ist als bei Menschen aus anderen nicht MINT-Fachgebieten, wie Simon Baron-Cohen, Sally Wheelwright, Amy Burtenshaw und Esther Hobson in der Studie [*Mathematical Talent is Linked to Autism*](https://link.springer.com/article/10.1007/s12110-007-9014-0) 2007 feststellten. Auch der Anteil von Ingenieur\*innen und Techniker\*innen, die sich selbst als definitiv oder möglicherweise neurodivers identifizieren, ist höher als bei der allgemeinen Bevölkerung.
Obwohl ich meine Neurodiversität (und die von anderen Personen) als Superpower betrachte, gibt es einige Punkte, die ich für neurofreundliches Arbeiten im Team überdenken musste und die ich an dieser Stelle teilen möchte. Über die Berufsjahre hinweg habe ich gemeinsam mit meinem Team und unserer Kundschaft bereits einiges ausgetestet und gelernt:
**1. Selbstakzeptanz und Selbstverständnis**: Neurodiverse Führungskräfte sollten sich ihrer eigenen neurologischen Vielfalt bewusst sein und diese akzeptieren. Selbstverständnis hilft, die eigenen Stärken und Herausforderungen zu erkennen.
**2. Vorbild sein**: Die Forschung zeigt, dass das Outing von Führungskräften zu einer Entstigmatisierung beiträgt und die Hürde für andere Teammitglieder senkt, sich bei Bedarf Hilfe zu suchen, zum Beispiel bei einer Psychotherapie – ich habe davon sehr profitiert ([Stichwort: Diana-Effekt](https://mentalmedia.mewi-projekte.de/diversitaet-im-medialen-diskurs-ueber-psychische-erkrankungen/)). Sicherlich gilt das nicht für alle Arbeitsumgebungen und ist nicht in jedem Team uneingeschränkt möglich – allerdings sollten Führungskräfte kritisch hinterfragen, warum dies so ist und ob sie in diesem Bereich Pionierarbeit leisten könnten.
**3. Stärken betonen**: Neurodiverse Menschen haben oft einzigartige Fähigkeiten, wie zum Beispiel tiefes Fachwissen, Kreativität oder analytisches Denken. Diese Stärken sollten in der Führungsrolle hervorgehoben werden. Gleichzeitig müssen Führungskräfte die unterschiedlichen Perspektiven und Denkweisen ihrer Teammitglieder wertschätzen und nutzen. Für mich war es lange Zeit schwierig auszuhalten, dass andere im Team nicht intuitiv entscheiden, so wie ich es tue, sondern analytisch, ganz nach dem Motto: Welche Entscheidungskriterien gibt es – und erst mal eine Excel-Tabelle anlegen. Es braucht in einem Team jedoch beides: Intuition und Analytik.
**4. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit**: Führungskräfte sollten flexibel sein und sich an unterschiedliche Arbeitsstile und Kommunikationspräferenzen anpassen können. Dies ist besonders wichtig, wenn das Team aus neurodiversen und neurotypischen Mitarbeitenden besteht. Dazu gehören auch:
- Virtuelle Meetings sind nicht schlechter als analoge Meetings. Ich persönlich schalte dabei oft meine Kamera aus beziehungsweise blende mein Bild aus. Oder ich wähle mich über das Handy in das Meeting ein und gehe währenddessen eine Runde spazieren. Ich finde übrigens: Wer sich dafür entscheidet, die Kamera einzuschalten, sollte nicht für die unordentliche Wohnung im Videohintergrund verurteilt werden!
- Stichwort Meetings: Nicht alle müssen immer und überall dabei sein! Wir sind dazu übergegangen, Meetings zu kürzen und zu verkleinern (angelehnt an die [Zwei-Pizzen-Regel von Amazon-Gründer Jeff Bezos](https://www.basicthinking.de/blog/2019/05/16/jeff-bezos-management-meeting/): Alle Teilnehmenden müssen von zwei Pizzen satt werden können).
- Kommunikationsvorlieben variieren und sollten respektiert beziehungsweise offen thematisiert werden. Eine E-Mail kann genauso viel wert sein wie ein Telefonat oder ein Meeting von Angesicht zu Angesicht. Bitte zwingt neurodiversen Menschen nicht eure Sichtweise auf (mein Favorit: „*Das ist doch viel einfacher, wenn wir schnell telefonieren*.“ oder „*Lass uns das doch lieber persönlich besprechen*“.) Neurodiverse Menschen leiden unter dem Druck, dass sie permanent soziale Konventionen erfüllen müssen, die als unabdingbar dargestellt werden.
**5. Kommunikation und nochmal Kommunikation**: Klare und präzise Kommunikation ist entscheidend. Neurodiverse Führungskräfte sollten ihre Erwartungen deutlich formulieren und sicherstellen, dass sie von ihren Teammitgliedern verstanden werden. Gern auch mal rückfragen, ob die eigene E-Mail verständlich war (zum Beispiel „Kannst du mir bitte kurz bestätigen, dass alle Punkte klar und verständlich sind? Bei Fragen gern bei mir melden 🙂 “).
**6. Unterstützung und Barrierefreiheit**: Organisationen sollten sicherstellen, dass neurodiverse Führungskräfte die notwendige Unterstützung erhalten, um erfolgreich zu sein. Dies kann Zugang zu Ressourcen, Schulungen oder individuellen Anpassungen des Arbeitsplatzes umfassen. Ich persönlich liebe mein Homeoffice und unser Silent Office im Büro – einen Raum, in dem nur eine Person arbeitet – wenn ich produktiv bin, brauche ich tiefen Fokus und möchte keine weiteren akustischen oder räumlichen Reize, die andere Personen in Büros unweigerlich mitbringen.
**7. Auszeiten und Autonomie respektieren:** Führungskräfte und Teammitglieder sollten ehrlich darüber sprechen, wer wann produktive Zeit und Fokuszeit hat. Ich beispielsweise mag es eigentlich nicht, wenn mir andere Menschen Termine in meinen Kalender setzen, weil ich mir meinen Tag gern selbst einteile und nicht fremdbestimmt sein möchte. Wer aber andere koordinieren will oder muss, muss auch erreichbar sein – bei mir ab 10.30 – davor ist meine Me-Time. Ich versuche, alle internen Dinge bis zum Mittag zu koordinieren, Mails und Tasks zu ordnen – nach meiner Regel: kleinere Tasks wegschaffen, um zu den größeren nachmittags zu kommen. Inzwischen nutze ich sogar einen Buchungslink für externe Termine (aber nur zwischen 11 und 16 Uhr) – so habe ich immer wieder Randzeiten für Tasks, die spontan aufkommen. Ab 18 Uhr arbeite ich nur am Laptop weiter, wenn es sein muss.
> Interessierte sind herzlich eingeladen, der Gruppe [neurodiwers – neurodiverse women\*](https://www.linkedin.com/groups/12967206/) auf Linkedin beizutreten. Frauen\* meint dabei alle, LGBTQIA+ eingeschlossen.
>
> In dieser Gruppe können sich neurodiverse Frauen\* treffen, netzwerken und Wissen teilen: über ihr Sosein in der Welt, Mental Health, Lebensentwürfe, Arbeitsleben, Berufsbeziehungen mit neurotypischen Menschen, Trigger, Skills und vieles mehr.
>
> Warum gerade diese Gender-Einschränkung? In der Ausprägung von Neurodiversität und der (medizinischen) Forschung existieren einige Gender-Unterschiede und Lücken. Zum Beispiel äußert sich Autismus bei Frauen\* teilweise anders und sie betreiben mehr „Masking“, sind also sozial weniger „auffällig“ und werden daher erst spät oder gar nicht diagnostiziert. Die Diagnose-Fragebögen enthalten einen male & child bias, das heißt, es werden Eigenschaften abgefragt, die vor allem bei Männern und Kindern beobachtet wurden.
**Weitere Teile aus der Kolumne:**
- [Neurodiversität: Die geheime Superpower](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-am-arbeitsplatz-die-geheime-superpower/)
- [Meltdown am Main](https://www.humanresourcesmanager.de/content/meltdown-am-main/)
- [Macht Sprache krank?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/macht-sprache-krank/)
- [Sprache als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements](https://www.humanresourcesmanager.de/content/sprache-als-teil-des-betrieblichen-gesundheitsmanagements/)
**Kategorien:** Leadership
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### [Neurodiversität: Die geheime Superpower](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/neurodiversitaet-am-arbeitsplatz-die-geheime-superpower/)
**Published:** März 6, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Seit ich mich aktiv erinnern kann, habe ich mich „anders“ gefühlt. Als Kind habe ich meine Kuscheltiere streng in einer Reihenfolge angeordnet und meinen Eltern gesagt, wie sie im Falle meines Todes mit in den Sarg kommen. Damals war ich drei Jahre alt. Im Alter von fünf Jahren kam dann die erste Psychotherapie. Später dann Depressionen, Zwangsstörung, atypische Magersucht, Generalisierte Angststörung (GAS), Panikattacken, chronische Schmerzen und ein Tinnitus … Für dieses „Anderssein“ gibt es inzwischen einen Begriff: Ich bin neurodivers.
## Neuro-was? Eine kleine Begriffsgeschichte
Der Begriff ist im deutschen Sprachraum noch relativ neu und wird teilweise uneinheitlich gebraucht. So werden synonym auch die Bezeichnungen „Neurodivergenz“ oder „mentale Diversität“ verwendet. Ich persönlich bevorzuge für mich „neurodivers“ und damit bin ich nicht allein. „Neurodivers“ und „Neurodiversität“ werden im deutschen Sprachgebrauch besonders häufig verwendet, und wahrscheinlich wird sich das auch mittel- bis langfristig so durchsetzen. Diese Erkenntnis speist sich aus der Auswertung von 40 wissenschaftlichen Artikeln zum Thema sowie einer allgemeinen Suchanfrage über Google, zehn Expert interviews, der Kommunikation in meiner Linkedin-Gruppe [Neurodiverse Frauen\*](https://www.linkedin.com/groups/12967206/) , und der Arbeit für mein Buchprojekt *Neurodiversität – Die neurodhidden Champions*.
Für den Psychologen **André Frank Zimpel** bezeichnet Neurodiversität die Vielfalt menschlicher Nervensysteme, unter denen es wie bei Schneeflocken, [„niemals zwei sich völlig gleichende Exemplare gibt“](https://www.uni-hamburg.de/wissen-fuer-alle/vorlesung-fuer-alle/videos/andre-zimpel.html). Jeder Mensch verarbeitet Informationen und Eindrücke auf seine Weise. Dabei gibt es keine „richtige“ oder „normale“ Art, die Welt zu erleben und mit ihr umzugehen. Menschen mit neurologischen Unterschieden wie beispielsweise ADHS oder Autismus sollten nicht als anders, sondern als Teil der Vielfalt betrachtet werden.
Die anderen Menschen gelten als „neurotypisch“. Ursprünglich wurde dieser Begriff ausschließlich für Menschen genutzt, die nicht ausdrücklich autistisch sind. Heute hat sich die Bedeutung erweitert: [Neurotypische Menschen entsprechen demnach der neurologischen und medizinischen Norm und weisen keine definierten neurologischen Unterschiede auf](https://autismus-spektrum.ch/was-bedeutet-neurotypisch/). Eigentlich gibt es aber niemanden, der wirklich als neurotypisch bezeichnet werden kann – denn für das menschliche Gehirn gibt es schlichtweg keine festgelegte Norm.
Während sich viele Diskurse um Neurodiversität vor allem um *ADHS* und *Autismus* drehen, gibt es auch ganzheitlichere Ansätze, die eine Vielzahl von Phänomenen beschreiben, die unter den Oberbegriff „Neurodiversität“ fallen: Neurodiverse Menschen, die aus der Mehrheit herausstechen, weisen danach besondere kognitive Merkmale auf – manchmal nur in bestimmten Lebensphasen, und nicht zwangsläufig pathologisch oder medizinisch diagnostiziert.
> **Unter Neurodiversität gefasst werden beispielsweise:**
>
> - ADHS (Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung)
> - Angststörungen
> - Aphantasia (Menschen ohne visuelles Vorstellungsvermögen)
> - Autismus
> - Bipolarität
> - Borderline
> - Chronische Krankheiten, Schmerzen und spezifische Krankheiten (zum Beispiel Endometriose)
> - Depressionen
> - Dyskalkulie (Rechenschwäche)
> - Dyslexie (Leseschwäche)
> - Dyspraxie (Koordinations- und Entwicklungsstörung)
> - Hochbegabung
> - Hochsensibilität (dazu zählen auch Reaktionen auf Chemikalien oder elektromagnetische Felder)
> - Lern- und Entwicklungsstörungen
> - Lese- und Rechtschreibstörungen (LRS)
> - Synästhesie
> - Tourette & Tics
> - Trauma und sozialer Ausschluss
> - Zwangsstörungen
## Warum ist Neurodiversität wichtig?
Neurodiversität bedeutet, Unterschiede in der mentalen Verfassung von Menschen zu normalisieren und nicht in „psychisch krank“ und „psychisch gesund“ zu unterteilen. Es ist eine Frage der Einstellung, ob Unterschiede in der mentalen Verfassung als „Störung“ oder nur als spezifische Organisation des gedanklichen Systems behandelt werden. [Durch das Nutzen eines neuen Begriffs (in der Linguistik auch „Reframing“ genannt) können wir uns von der pathologisierenden Sicht von medizinischen Diagnosen entfernen und eine positivere, wertschätzende Sichtweise auf „Andersartigkeit“ schaffen](https://www.humanresourcesmanager.de/content/macht-sprache-krank/).
Statt Defizite zu betonen, sollten wir die Stärken neurodiverser Menschen erkennen und fördern. Diese individuellen Fähigkeiten können für Unternehmen von großem Nutzen sein – neurodiverse Menschen sind geradezu geniale Mitarbeitende! Sie haben eigene Denkweisen und Perspektiven auf Dinge und verarbeiten Informationen anders. Dadurch können sie sich auf bestimmte Fachgebiete spezialisieren oder innovative Ideen einbringen. Beispielsweise erkennen hochsensible Personen oft Details oder Stimmungen im Team, die anderen entgehen.
## Neurodiversität im Büro – Klarheit und Begrenzung
Die heutige Arbeitswelt sucht besonders nach neurotypischen Menschen mit einem Fokus auf extravertierte Menschen, die „laut“ sind und Eigenschaften wie „durchsetzungsfähig“ und „aufgeschlossen“ aufweisen. Für viele Neurodiverse, unter anderem auch Introvertierte, deren Beiträge und Ideen weniger Anerkennung finden, ist das ein Problem. Dabei können sie oftmals besser zuhören, treffen Entscheidungen auf der Grundlage von mehr Informationen und fördern Kooperation statt „survival of the loudest“. Wenn die Unternehmenskultur nur auf Neurotypische ausgerichtet ist, gehen wichtige Ideen und Perspektiven verloren. Es braucht vielfältigere Angebote für unterschiedliche Persönlichkeitstypen, damit die Arbeit aller sichtbar wird und in ihren Inhalten anstatt in ihrer Lautstärke beurteilt werden kann. Davon profitieren alle, denn durch die höhere kollektive Intelligenz können gemischte Teams [effektiver und produktiver arbeiten](https://diversicon.de/neurodiversitat-in-unserer-arbeitswelt/).
Doch wie kann das Büro optimal gestaltet werden, um produktive Arbeit auch zu ermöglichen? Es gibt viele Stellschrauben, um die Büroräume angemessen zu gestalten – übrigens nicht nur für neurodiverse Mitarbeitende. Wichtig sind beispielsweise:
- ergonomische Arbeitsplatzeinrichtung: durch höhenverstellbare Schreibtische, Arbeitspulte oder besonders fancy, Bürotische mit Laufband (auch gern fürs Homeoffice, was allen Neurodiversen als Safe Space besonders wichtig ist)
- dimmbares Licht: anpassbare Lichtquellen und Zugang zu natürlichem Licht, Arbeit mit Sichtschutz oder Pflanzen zwischen den Tischen
- angenehme Akustik: reiz- und geräuscharme Büros (mit Zugang zu Noise-Cancelling-Kopfhörern oder Sound-Oasen (mein Tinnitus liebt zirpende Grillen!))
- klares Bewegungsleitsystem: beispielsweise farbliche Kennzeichnung von Hauptausgängen oder deutliche Beschilderung in Gebäuden, das reduziert Stress und den Aufwand bei kognitiven Prozessen
- gute Luftqualität: durch Luftfiltersysteme, was nicht nur die Sauerstoffaufnahme im Gehirn fördert, sondern auch bei Allergien unterstützend wirkt (Obacht: mit Raumduft sparsam umgehen und gegebenfalls austesten)
- Raumaufteilung und Zoning: ausgewiesene Ruhezonen (Klangoasen, Massage-Sessel oder Liegemöglichkeiten) oder abgeschirmte Safe Spaces zum Telefonieren wechseln sich ab mit Community-Bereichen oder Kreativzonen zum Austauschen. (**Zoning am Arbeitsplatz** bezieht sich auf die Aufteilung eines Arbeitsbereichs in verschiedene Zonen oder Bereiche, um eine getrennte Steuerung von Temperatur, Beleuchtung oder anderen Umgebungsbedingungen zu ermöglichen)
(Quelle: [*Neurodiversity in the office.* How to Create Neuroinclusive Workspaces?](https://neuroinclusive.design/wp-content/uploads/2023/04/Neurodiversity-in-the-office_2023.pdf))
Diese ergonomisch-sensorischen Anpassungen sind das Eine. Zusätzlich braucht es aber flexible Arbeitsregelungen – für viele neurodiverse Menschen Kernelement ihrer Produktivität. Manche arbeiten besser zu bestimmten Tageszeiten, andere benötigen mehr Pausen in ihrem Tagesverlauf. Dies kann auch eine schweigende Mittagspause sein, weshalb große Konzerne wie BASF bereits Schweigetische oder Silent Zones in der Zen-Tradition in ihrer Kantine eingeführt haben.
## Neurodiversität und Recruiting – a good match!
Auch HR-Abteilungen können aktiv zur Inklusion von Neurodiversität im Unternehmen beitragen: So können sie Mitarbeitende und Führungskräfte mithilfe von Schulungen und Workshops für Neurodiversität sensibilisieren und dadurch das gegenseitige Verständnis fördern.
Im Recruiting und Onboarding wiederum können Talente mit neurodiversen Merkmalen gezielt angesprochen werden, indem HR-Abteilungen [Stellenausschreibungen umformulieren und unterschiedliche Auswahlverfahren anbieten](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/neurodiversitaet-am-arbeitsplatz-staerke-statt-defizit/). Aber nicht für alle passt das klassische Vorstellungsgespräch. Warum nicht mal ein Vorstellungsvideo? Detailorientierung, Out-of-the-Box-Denken und Resilienz sind Kompetenzen, die neurodiverse Menschen mitbringen und die manchmal untergehen. Muster zu erkennen oder Fehler zu beheben (das sogenannte Debugging), weshalb Menschen im Autismus-Spektrum in der IT geschätzt sind, kann auch in anderen Bereichen hilfreich sein. Zum Beispiel im Lektorat oder bei der Prüfung von DNA-Sequenzen. Es ist immer wichtig, die individuellen Lebensläufe und Erfahrungen der Bewerbenden zu berücksichtigen: People first also! Menschen sind einzigartig, genau wie ihre Bedürfnisse, ihr Selbstverständnis und auch ihre Sicht auf Neurodiversität. Führungskräfte stoßen dabei mit klassischen Führungsstilen oft an ihre Grenzen. Denn Stereotype rund um Neurodiversität halten sich hartnäckig und behindern Personalentscheidungen. Die Folge davon sind homogene neurotypische Gruppen und mangelnde Aufstiegschancen für clevere Köpfe.
Derzeit wird Neurodiversität in der medialen Aufmerksamkeit der HR-Fachwelt mehr und mehr als wirtschaftlicher Faktor erkannt. Es bleibt abzuwarten, ob Personalverantwortliche und Führungskräfte bereit dafür sind, ausgetretene Pfade zu verlassen und sich neurointegrativ weiterzuentwickeln – bis zum Punkt Leadership. Darüber werde ich gern in der nächsten Kolumne berichten.
> Interessierte sind herzlich eingeladen, der Gruppe [Neurodiverse Frauen\*](https://www.linkedin.com/groups/12967206/) auf Linkedin beizutreten. Frauen\* meint dabei alle, LGBTQIA+ eingeschlossen.
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> In dieser Gruppe können sich neurodiverse Frauen\* treffen, netzwerken und Wissen teilen: über ihr Sosein in der Welt, Mental Health, Lebensentwürfe, Arbeitsleben, Berufsbeziehungen mit neurotypischen Menschen, Trigger, Skills und vieles mehr.
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> Warum gerade diese Gender-Einschränkung? In der Ausprägung von Neurodiversität und der (medizinischen) Forschung existieren einige Gender-Unterschiede und Lücken. Zum Beispiel äußert sich Autismus bei Frauen\* teilweise anders und sie betreiben mehr „Masking“, sind also sozial weniger „auffällig“ und werden daher erst spät oder gar nicht diagnostiziert. Die Diagnose-Fragebögen enthalten einen male & child bias, das heißt, es werden Eigenschaften abgefragt, die vor allem bei Männern und Kindern beobachtet wurden.
**Weitere Kolumnenbeiträge zu diesem Thema:**
- [Meltdown am Main](https://www.humanresourcesmanager.de/content/meltdown-am-main/)
- [Macht Sprache krank?](https://www.humanresourcesmanager.de/content/macht-sprache-krank/)
- [Sprache als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements](https://www.humanresourcesmanager.de/content/sprache-als-teil-des-betrieblichen-gesundheitsmanagements/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Diversity, Employer Branding, Gesundheitsmanagement, Psychologie
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### [„Eine Frage öffnet einen Raum.“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/art-of-hosting-wie-sich-gute-gespraeche-fuehren-lassen/)
**Published:** April 9, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Frau Pogatschnigg, Sie haben unter anderem ein Buch über *Art of Hosting* geschrieben. Was ist das Besondere an diesem Ansatz?**
Ilse M. Pogatschnigg: Wir alle wissen eigentlich, auf welche Dinge wir in der Rolle als gute Gastgeberin oder Gastgeber achten sollten, etwa bei einer schönen Einladung oder einer gelungenen Party. Genau diese Elemente lassen sich auch in den beruflichen Kontext und auf Gespräche übertragen, fehlen dort aber oft. In unserem Kopf haben wir eine Trennung zwischen Privat- und Berufsleben geschaffen. Wir denken, dass wir uns am Arbeitsplatz ganz anders benehmen müssen. Das fängt oft schon bei sehr praktischen Dingen an.
**Welche zum Beispiel?**
Es sind schon diese scheinbar simplen Fragen wie: Haben alle Personen im Meetingraum einen Platz? Ist der Raum gelüftet? Im Grunde geht es darum, dass sich die Menschen in einer Gesprächssituation wohlfühlen. Dass wir sie zu einem Gespräch einladen und Fragen stellen. Nichts ist mühsamer, wie auch auf einer Party, als dass eine Person ununterbrochen von sich erzählt, uns aber nie eine Frage stellt. Das Gespräch ist dann oft schnell zu Ende. Anders ist es, wenn wir Teil eines Gesprächs sind. Das kann uns inspirieren, neue Ideen geben. Dort können wir auch im Beruflichen andocken.
**Der Begriff *Art of Hosting* legt nahe, dass gute Gespräche als Kunstform begriffen werden können. Braucht es dafür ein besonderes Gespür?**
Nein. Aber es kann, ähnlich wie bei der Kreativität von Kindern, im Laufe der Zeit ohne Förderung verkümmern. Es gibt selbstverständlich verschiedene Gesprächsstile. Ich denke aber nicht, dass es eine Person gibt, die das überhaupt nicht kann. Oft legen sich Menschen im beruflichen Alltag Masken an, um nicht angreifbar oder verletzlich zu sein. Bei *Art of Hosting* geht es nicht darum, all seine persönlichen und intimen Probleme im Team auszubreiten. Aber wenn wir unsere beruflichen Masken ablegen, kommen unsere ganz eigenen Noten der Persönlichkeit und Fähigkeiten zum Vorschein.
**Warum braucht es diese persönliche Note auch bei beruflichen Gesprächen?**
Weil wir so unsere individuelle Perspektive einbringen können. Niemand kann alles sehen oder wissen – das trifft auch auf Organisationen und Führungskräfte zu. Unsere heutige Arbeitswelt ist viel zu komplex, jede Person hat eine eigene Perspektive. Mitarbeitende unterschiedlicher Hierarchien, Vorgesetzte und auch die Kundschaft. All diese Stimmen müssen angehört werden, damit unser Wissen und die Basis für Entscheidungsfindungen viel umfassender und reicher werden können. In Organisationen gibt es so viel Wissen, das darf nicht verloren gehen.
**Wie lässt sich diese Gesprächskultur im Arbeitsalltag leben?**
*Art of Hosting* ist kein geschlossenes Konzept. Mitarbeitende und Führungskräfte können sich ganz pragmatisch dieser Sache nähern. Das Einfachste und Grundlegendste ist, eine Frage zu stellen, das ist ein ganz wesentlicher Punkt. Wir messen Antworten die größte Bedeutung zu, doch das müsste sich zugunsten der Fragen verschieben. Denn oft verwechseln wir Antworten mit Kompetenz. Dabei ist eine Antwort immer ein Endpunkt, eine Frage öffnet einen Raum.
**Was macht denn eine gute Frage aus?**
Am besten geeignet sind offene Fragen. Diese stoßen Veränderungen an. Daran anschließende Fragen, die sich aus dem Gespräch ergeben, können dann dieses mächtig Verändernde sein. Jede Frage ist dabei besser als keine Frage. Wir sollten uns aber auch der Macht der Fragewörter bewusst werden. Fragen nach dem Warum richten sich in die Vergangenheit, die können wir nicht ändern. Bei Warum-Fragen müssen Menschen Begründungen für ihr Verhalten liefern, fallen manchmal in eine Position des Verteidigens. Wir sollten zwar die Gründe verstehen, unseren Blick aber in die Zukunft richten. Die Frage nach dem Wie kann einen Diskussionsraum weiter öffnen. Wie kann ich zum Beispiel dafür sorgen, dass ein Fehler nicht noch einmal passiert?
**Wie kann es Führungskräften gelingen, möglichst viele Perspektiven zu berücksichtigen?**
Führungskräfte können nicht alles allein entscheiden, sollten sie idealerweise auch nicht. Dieses Umdenken wäre der erste Schritt. Die Unternehmenshierarchie gibt natürlich einiges vor. Das sollte auch transparent kommuniziert werden. Ein echtes Gespräch sollte immer eine bewusste Einladung sein. Wenn Mitarbeitende wissen, dass ihrem Wort und ihren Sorgen Gehör geschenkt wird, fühlen sie sich wohler. Gleichzeitig können wir es uns nicht leisten, diese Stimmen nicht anzuhören.
**Wie meinen Sie das?**
Das ist alles ungenutztes Potenzial. Am Ende geht es ebenfalls um wirtschaftliche Belange: Es geht um Geld, Rentabilität, Ideen und Kreativität. All das verschenken wir, wenn wir unseren Mitarbeitenden nicht zuhören. Besonders in Transformations- und Veränderungsprozessen ist *Art of Hosting* daher sinnvoll und unterstützt.
**Inwiefern?**
In Zeiten des Umbruchs stehen viele Entscheidungen und Veränderungen an. Mitarbeitende sollten daran direkt partizipieren. Das bringt zwei wesentliche Vorteile: Auf der einen Seite machen die verschiedenen Perspektiven der Mitarbeitenden die Entscheidung reicher, auf der anderen Seite werden sie eine Entscheidung besser mittragen. Sind Menschen an einer Entscheidungsfindung beteiligt, müssen Führungskräfte weniger Überzeugungskraft für Veränderungen aufwenden, denn die Mitarbeitenden wollen dann selbst, dass die Ideen umgesetzt werden. Meist können nicht alle Ideen im Prozess berücksichtigt werden. Am Ende gilt es aber vielmehr, dass Mitarbeitende am Entscheidungstisch saßen, als dass schlussendlich ihre persönlichen Ideen umgesetzt wurden. So werden nachhaltige Entscheidungen getroffen oder Konflikte gelöst.
**Welche Auswirkungen hat dies noch auf die Zusammenarbeit im Team?**
Offene und tiefgehende Gespräche fördern die Beziehungen im Team und stärken somit auch das Vertrauen. Durch die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden lässt sich die gesamte kollektive Intelligenz nutzen. Viele Führungskräfte in meinen Coachings fühlen sich zudem erleichtert, wenn ihnen bewusst wird, dass auf ihren Schultern nicht die alleinige Last der Entscheidungsfindung ruht. Diese Form der Führung benötigt aber auch Mut vonseiten der Führungskräfte und viel Transparenz. Wenn Mitarbeitenden gesagt wird, dass ihre Stimmen angehört und eingebracht werden sollen, muss dieses Versprechen auch eingehalten werden. Oder die Grenzen müssen klar kommuniziert werden.
**Wie lässt sich dieser Ansatz konkret in die Tat umsetzen?**
„Art of Hosting“ ist ein partizipativer Ansatz. Die Führungskraft schafft dabei den offenen Raum, sie ermutigt. Auch bei auftretenden Konflikten kommt „Art of Hosting“ eine tragende Rolle zu und verfolgt dabei einen sehr positiven und zukunftsgerichteten Ansatz: Es wird gemeinsam nach Lösungen gesucht, wie Mitarbeitende miteinander ihre Beziehungen und ihre Arbeitsweisen nach ihren Bedürfnissen anpassen können. In der hybriden Arbeitswelt sitzt man sich oft nicht mehr persönlich gegenüber.
**Funktioniert dieser Ansatz auch remote?**
Die Methoden von „Art of Hosting“ lassen sich sowohl im persönlichen Gespräch als auch remote durchführen. Sie sind also auch für eine virtuelle Zusammenarbeit geeignet. Meiner Erfahrung nach funktioniert dabei eine hybride Kombination mit Online Meetings und Vor-Ort-Gespräch am besten. Hat man sich zumindest einmal wirklich gesehen und erlebt, lässt sich auch online die Verbindung aufbauen, die notwendig ist.
**Was war für Sie bei *Art of Hosting* bisher die größte Erkenntnis?**
Dass es sich ständig verändert, so wie auch kein Gespräch gleich ist. Und dass es unglaubliche Möglichkeiten bietet, wenn wir uns darauf einlassen.
> **Über die Gesprächspartnerin:**
>
> Ilse M. Pogatschnigg ist Unternehmensberaterin und als Gesprächs- und Prozesshost tätig. Die promovierte Juristin und frühere Journalistin bietet Beratung und Coaching für Gruppen- und Change-Prozesse sowie Führungskräfte-Coaching im Einzelsetting an. Sie ist Autorin von *The Art of Hosting. Wie gute Gespräche Führung und Zusammenarbeit verbessern* (Vahlen, 2021).
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Was Führungskräfte von Sokrates lernen können](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/was-fuehrungskraefte-von-sokrates-lernen-koennen/)
- [Warum Verwundbarkeit für die Personalentwicklung wichtig ist](https://www.humanresourcesmanager.de/content/warum-verwundbarkeit-fuer-die-personalentwicklung-wichtig-ist/)
- [Führung zwischen Empathie und Leistungsdruck](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrung-zwischen-empathie-und-leistungsdruck/)
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [HR-Reporting und HR-Analytics: Der Gamechanger für Personalabteilungen? (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/hr-reporting-und-hr-analytics-der-gamechanger-fuer-personalabteilungen-sponsored/)
**Published:** April 8, 2023
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die Bedeutung von Kennzahlen in Personalabteilungen nimmt stetig zu – dabei sind insbesondere KPIs von unschätzbarem Wert. Diese Kennzahlen machen die Leistung von Unternehmensbereichen messbar und geben somit Aufschlüsse über die Kosten, die zum Beispiel im Recruiting entstehen. Folglich überrascht es, dass viele Personaler darauf verzichten, HR-Kennzahlen zu erfassen: Laut einer Studie von Onlyfy (by Xing) lassen sich gegenwärtig 29 Prozent aller Personaler so die wertvollen Einblicke in die Leistungsfähigkeit Ihrer HR-Prozesse entgehen.
Bei der Arbeit mit Kennzahlen geht es vor allem darum, Leistung zu messen und strategische Entscheidungen auf einer belegbaren Basis treffen zu können. Dabei ist das Erfassen und Auswerten solcher KPIs die absolute Grundlage für diesen Ansatz. In diesem Kontext sind „HR-Reporting“ und „HR-Analytics“ DIE Schlüsselbegriffe, mit denen sich die Personaler beschäftigen sollten. In diesem Kontext ist es wichtig zu verstehen, dass obwohl diese Begriffe eine ähnliche Basis haben, sie sich in ihren Zielen, Methoden zur Datengewinnung und Ergebnissen unterscheiden.
Image(s) licensed by Ingram Image/adpic.### **HR-Reporting – zur effektiven Datenerfassung & Analyse**
HR-Reporting konzentriert sich auf die systematische Erfassung und Darstellung von aktuellen HR-Daten. Dabei werden regelmäßig standardisierte Berichte erstellt, die verschiedene Kennzahlen und Metriken enthalten, um die laufenden Aktivitäten der Personalabteilung widerzuspiegeln.
Grundsätzlich besteht der Zweck von HR-Reporting darin, einen klaren Überblick über die **gegenwärtige Leistung der Personalabteilung** zu geben. Typische HR-Reports könnten monatliche Berichte über die Performance von Recruitingkanälen, Personalbestand, Fluktuation, Einstellungen und Austritte sowie die Einhaltung von Schulungszielen umfassen. Hierbei ist es ratsam, dass diese Daten auf einer Plattform zusammenlaufen und objektiv erhoben werden.
**Ein Tool, das Übersicht schafft** Moderne Recruiting-Tools, wie dem [One-Click-Recruiter](https://hrneeds.de/software-anbieter/jobcluster-deutschland-gmbh/) von Jobcluster, sind ideal, um über alle relevanten HR-Kennzahlen zu verfügen. Die vorhandenen Daten ermöglichen es HR-Verantwortlichen, aktuelle Trends zu identifizieren, Engpässe zu erkennen und kurzfristige Maßnahmen zu ergreifen. HR-Reporting ist somit ein **rückblickendes** **Instrument, das auf vergangenen und gegenwärtigen Daten basiert.**
HR-Reporting im One-Click-Recruiter von Jobcluster### **HR-Analytics – für datenbasierte Entscheidungen in der Personalplanung**
Im Zentrum von HR-Analytics steht die Verwendung von Big Data – also umfangreiche und komplexe Datenquellen (wie beispielsweise Data Lakes). Diese Quellen umfassen eine Vielzahl von Informationen, angefangen von Leistungskennzahlen aus Stellenanzeigen bis hin zu Mitarbeiterleistungsdaten, externen Markttrends und Kenntnissen über sozioökonomische Faktoren. Durch die Integration verschiedener Datenquellen ermöglichen innovative HR-Analytics Tools (zum Beispiel Performance Analytics) eine umfassendere Analyse, die weit über die herkömmlichen HR-Berichterstattung hinausgeht.
**Die Ziele von HR-Analytics sind vielfältig:** Neben der Vorhersage von Personalbedarfen und der Optimierung von Rekrutierungsprozessen strebt es auch danach, strategische Empfehlungen für das Top-Management zu liefern. Zum Beispiel können moderne HR-Analytics Tools Kennzahlen wie den Cost-per-Application liefern, um den Entscheidern zu zeigen, welche Recruitingkanäle für ihre Personalbeschaffung relevant sind. Diese Daten lassen sich entlang verschiedener Dimensionen wie Stellenprofile, Regionen und Standorte gruppieren und filtern.
**Die Daten – der Dreh und Angelpunkt** Auf der Grundlage der gewonnenen HR-Analysedaten können Organisationen kosteneffiziente Mediapläne für Ihre langfristige Personalgewinnung erstellen. **Generell basieren die Empfehlungen auf datenbasierten Erkenntnissen und können dazu beitragen, die Gesamtleistung von Organisationen zu steigern.**
Performance Analytics von Jobcluster### **HR-Reporting versus HR-Analytics auf einen Blick**
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass im **HR-Reporting** systematisch aktuelle **HR-Daten erfasst und** **dargestellt** werden, um so einen Überblick über die gegenwärtige Leistung der Personalabteilung zu geben. **HR-Analytics** ermöglicht dagegen die **umfassende Analyse** von Big Data und komplexen Datenquellen, um strategische Empfehlungen für das Top-Management zu liefern und die Gesamtleistung von Organisationen zu steigern. **Dabei baut HR-Analytics oft auf den Grundlagen des HR-Reporting auf.**
### **Synthese von HR-Reporting und HR-Analytics – entscheidende Ergänzungen**
Die regelmäßige Datenerfassung und Berichterstattung durch HR-Reporting bildet die Basis für weiterführende Analysen mittels HR-Analytics. Beide sind keine Alternativen, sondern ergänzen sich, um das Personalmanagement zu optimieren.
**Die Vereinigung beider Ansätze als Erfolgsfaktor** In einer Ära datenbasierter Entscheidungen wird die Verknüpfung von HR-Reporting und HR-Analytics entscheidend für Organisationen. Während HR-Reporting den aktuellen Zustand abbildet, ermöglicht HR-Analytics zukunftsweisende, strategische Entscheidungen.
Innovationen wie Performance Analytics sind Gamechanger, die Personalverantwortlichen relevante HR-Kennzahlen liefern. So treffen sie datenbasierte Entscheidungen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
### **Worauf muss man bei der Auswahl einer Bewerbermanagement-Software achten?**
**All-in-One vs. Spezialisiert, Cloud oder Server?**
Die Wahl zwischen einer spezialisierten Recruiting-Lösung oder einem umfassenden HR-Anbieter beeinflusst die Funktionalität und Integration. Spezialisierte Lösungen sind schnell, einfach und kostengünstig, während umfassende Anbieter nahtlose Integration und Modulerweiterung bieten. Cloud-basierte Systeme werden immer beliebter für flexiblere Bewerbungsprozesse, da lokale Installationen auf eigenen Servern an Bedeutung verlieren. Dies erleichtert den Bewerbungsprozess für Kandidaten erheblich.
**12 Merkmale, die moderne Recruiting-Software bieten sollte**
1. **Benutzerfreundliche Oberfläche und effiziente Stellenverwaltung:** Zur Gewährleistung einer einfachen Handhabung für jedes Teammitglied
2. **Interne Kommunikation:** Alle Kommunikationsvorgänge sicher gespeichert
3. **Rollen- und Rechteverwaltung:** Individuelle Anpassung von Berechtigungen
4. **Integration:** Nahtlose Integration mit anderen Unternehmenssystemen.
5. **Anpassbare Workflows:** Flexibilität für sich ändernde Anforderungen
6. **Prozessautomatisierung:** Zeitersparnis durch Automatisierung
7. **SEO-freundliche Karriereseite:** Optimierung für maximale Sichtbarkeit
8. **Mehrsprachigkeit:** Unterstützung für verschiedene Sprachen
9. **HR-Reporting und -Analytics:** Nutzung wichtiger Kennzahlen
10. **Corporate Identity:** Anpassung Erscheinungsbild an die Marke
11. **Kundensupport:** Zuverlässige Unterstützung bei Bedarf
12. **Datenschutz und Zertifizierungen:** Erfüllung der DSGVO-Anforderungen und Zertifizierungen
### **Fazit**
Die Suche nach passender HR-Software kann eine Herausforderung sein, da der Markt vielfältig ist und Unternehmen unterschiedliche Anforderungen haben. Von den Funktionen bis hin zu den Schnittstellen zu bestehenden Programmen ist die Auswahl entscheidend. Die richtige Übereinstimmung zwischen Softwarehersteller und Kunden ist entscheidend für eine verbesserte Arbeitsweise.
Bei der Auswahl der geeigneten Softwarelösung bringt das [Vergleichsportal HRNeeds](https://hrneeds.de) einen entscheidenden Vorteil. Denn dort werden die Anforderungen des Unternehmens mit den Softwarelösungen der Anbieter verglichen und man erhält kostenlos eine passende Auswahl von Anbietern. Insgesamt spart man nach unserer Erfahrung nicht nur zwischen 4 und 6 Wochen Zeit, sondern erhält durch HRNeeds auch die wirklich zu den Anforderungen passende Software-Lösung.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [AGG-Hopping geht in die nächste Runde](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/agg-hopping-geht-in-die-naechste-runde/)
**Published:** April 5, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Im Jahr 2006 *Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft*, im Volksmund auch Antidiskriminierungsgesetz genannt. Ziel des Gesetzes ist es, Menschen vor Benachteiligungen aufgrund des Alters, des Geschlechts, einer Behinderung, der Religion, der sexuellen Identität oder aus rassistischen Gründen zu schützen. Diese gut gemeinten Absichten werden jedoch teilweise missbraucht. So auch in dem nachfolgend skizzierten Fall, über den das Landesarbeitsgericht Hamm zu entscheiden hatte: Der 1994 geborene Kläger war ausgebildeter Industriekaufmann und hatte sich in der Vergangenheit bereits mehrfach auf Stellenausschreibungen für eine „Sekretärin“ bei verschiedenen Unternehmen beworben. Im Nachgang führte er dann jeweils Entschädigungsprozesse, da er aufgrund seines Geschlechts benachteiligt worden sei.
## Klage auf Entschädigungszahlung
Am 3. Januar 2023 bewarb sich der Kläger schließlich bei der Beklagten, die auf der Website „Indeed“ eine Stelle als „Bürokauffrau/Sekretärin“ ausgeschrieben hatte. Der Kläger gab dabei lediglich an, dass er eine siebenjährige Erfahrung als Sekretär und in Microsoft-Office habe. Details zu seiner Tätigkeit sowie Nachweise über eine Ausbildung und die jeweiligen Unternehmen übersendete der Kläger der Beklagten nicht. Auf seine Bewerbung erhielt der Kläger keine Rückmeldung. Die Stellenausschreibung wurde im weiteren Verlauf auf der Plattform gelöscht und die Position mit einer Frau besetzt. Das monatliche Durchschnittsgehalt als Sekretär liegt bei circa 3.000 Euro brutto. Ohne zuvor außergerichtlich in Kontakt zu treten, reichte der Kläger beim Arbeitsgericht Dortmund Klage ein. Mit dieser Klage begehrte er eine Entschädigungszahlung, da er aufgrund seines Geschlechts benachteiligt worden sei. Die Beklagte war der Auffassung, dass die Geltendmachung einer Entschädigung rechtsmissbräuchlich sei, da die Bewerbung lediglich darauf abgezielt habe, eine Absage zu erhalten und anschließend einen Entschädigungsprozess zu führen. Das Arbeitsgericht Dortmund hat die Klage abgewiesen. Hiergegen hat der Kläger Berufung beim Landesarbeitsgericht Hamm eingelegt.
## Systematisches und zielgerichtetes Vorgehen
Das Landesarbeitsgericht (LAG) Hamm bestätigte am 5. Dezember 2023 (6 Sa 896/23) die Entscheidung des erstinstanzlichen Gerichts und wies die Berufung zurück. Das Arbeitsgericht habe zutreffend festgestellt, dass das Entschädigungsverlangen des Klägers rechtsmissbräuchlich sei. Der Kläger habe allein in Berlin innerhalb von 15 Monaten mehr als zehn Verfahren geführt, die alle demselben Muster folgten: Der Kläger hat bereits im Anschreiben Rechtschreib- und Formfehler gemacht, sperrige Formulierungen verwendet und keine Anlagen beigefügt. Das LAG Hamm hat darin ein systematisches und zielgerichtetes Vorgehen des Klägers gesehen, das ausschließlich dazu diente, einen Entschädigungsanspruch zu erlangen. Damit seien die Voraussetzungen des Rechtsmissbrauchs nach Paragraf 242 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) erfüllt.
> Beim **AGG-Hopping** wird beispielsweise versucht, gezielt Diskriminierungsfälle zu konstruieren oder zu provozieren, um dann wegen eines Verstoßes gegen das AGG zu klagen. Dabei wird häufig vermutet, dass es nicht in erster Linie darum geht, die tatsächliche Diskriminierung zu bekämpfen, sondern vielmehr darum, finanzielle Entschädigungen oder andere Vorteile zu erlangen.
In einem weiteren Verfahren vor dem Landesarbeitsgericht Schleswig-Holstein dagegen war der Kläger erfolgreich und bekam eine Entschädigung in Höhe von 7.800 Euro zugesprochen. Inwieweit das oben besprochene Urteil des LAG Hamm Bestand hat, wird sich zeigen, denn der Kläger hat bereits Revision zum Bundesarbeitsgericht eingelegt. Ob ein solches Vorgehen strafrechtliche Konsequenzen hat, bleibt ebenfalls abzuwarten. Das Landgericht München I hat derzeit einen ähnlich gelagerten Fall strafrechtlich zu beurteilen.
Arbeitgeber sollten das Risiko einer Diskriminierung und eine möglicherweise damit einhergehende Entschädigungsklage minimieren, indem sie Stellenanzeigen nicht geschlechtsspezifisch formulieren.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Recruiting, Urteil
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### [Junge HR-Talente für die HREA-Jury gesucht](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/junge-hr-talente-fuer-die-hrea-jury-gesucht/)
**Published:** April 8, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die HR Excellence Awards gelten als renommierteste Auszeichnung für Personalmanagement. Erstmals können sich nun junge HR-Talente bewerben, Mitglied der Jury zu werden. Junge HR-Verantwortliche mit höchstens fünf Jahren Berufserfahrung können sich unter dem Motto [Your Voice. Your Flame](https://www.hr-excellence-awards.de/your-voice-your-flame-hrea/) ab sofort als Young Professional für die Jury der HR Excellence Awards 2024 bewerben.
Der HREA, vergeben von einer unabhängigen Jury aus über 40 Expert\*innen und organisiert von Quadriga Media sowie dem Magazin Human Resources Manager, [gilt als wichtigste Auszeichnung für herausragendes Personalmanagement im deutschsprachigen Raum](https://www.hr-excellence-awards.de/).
Im Juni startet die Einreichungsphase für den Award, ab dann können Unternehmen und Organisationen ihre HR-Projekte und -Kampagnen in mehr als 30 Kategorien ins Rennen um die Auszeichnung schicken: von Employer Branding bis Recruiting, von Führungskräfteentwicklung bis KI in der HR. Vergeben wird der HREA 2024 bei der Award Show am 29. November in Berlin. Bereits jetzt haben HR-Talente die Möglichkeit, [sich als Young Professional für die Jury der HR Excellence Awards 2024 zu bewerben.](https://www.hr-excellence-awards.de/your-voice-your-flame-hrea/)
## Stimmen der jüngeren Generation beim HREA einbinden
„Damit wollen wir einerseits die ganz wichtige Rolle würdigen, die junge Personaler\*innen schon jetzt spielen – weil sie Feuer und Flamme für HR sind und damit natürlich bestens zum begehrten Flammen-Award passen“, erklärt Cheila Pyritz, Head of Awards bei Quadriga Media. „Außerdem möchten wir explizit auch die Stimmen und Perspektiven der jüngeren Generation einbinden, wenn es darum geht, inspirierende, zukunftsweisende und besonders erfolgreiche HR-Projekte auf ganz großer Bühne auszuzeichnen.“
## Bewerbungen bis 6. Mai möglich
Young Professionals aus der HR, die seit maximal fünf Jahren bei Unternehmen, Organisationen oder im öffentlichen Dienst in Inhouse-Positionen tätig sind und noch keine umfangreiche Führungsverantwortung innehaben, können sich bis zum 6. Mai bewerben. Gemeinsam mit den erfahrenen Jury-Mitgliedern entscheiden sie dann zunächst per Online-Voting, welche der eingereichten Projekte es auf die Shortlist der HR Excellence Awards 2024 schaffen. Den jungen Personaler\*innen bietet sich damit eine einmalige Chance, neue Kontakte in der HR-Community zu knüpfen, Insights zu gewinnen und wegweisende Projekte aus erster Hand kennenzulernen.
Am 29. November, nach den Jury Pitches in Berlin, stimmen die Young Professionals mit darüber ab, welche Projekte und Kampagnen am Abend während der großen Award Show mit dem HREA ausgezeichnet werden.
„Der Anspruch der HR Excellence Awards ist es ganz klar, so gut wie kein anderer Award die vielen Facetten und Entwicklungen in der HR aktuell widerzuspiegeln und herausragende Leistungen auszuzeichnen“, sagt Cheila Pyritz. „Wir sind überzeugt, dass Young Professionals in der Jury des diesjährigen Awards nochmals frische Sichtweisen und Ideen einbringen werden – wir freuen uns auf die Bewerbungen junger Kolleg\*innen, die 2024 Mitglied der HREA-Jury sein wollen, und sind schon sehr gespannt auf [Your Voice. Your Flame.](https://www.hr-excellence-awards.de/your-voice-your-flame-hrea/)“
**Weitere Infos zum Thema:**
- [33 Projekte und Kampagnen mit den HR Excellence Awards 2023 ausgezeichnet](https://www.humanresourcesmanager.de/content/33-projekte-und-kampagnen-mit-den-hr-excellence-awards-2023-ausgezeichnet/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Award, HREA
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### [Psychische Gesundheit in den Unternehmen der Zukunft – Making Mental Wellbeing a Superpower!](https://www.humanresourcesmanager.de/psychische-gesundheit-in-den-unternehmen-der-zukunft-making-mental-wellbeing-a-superpower/)
**Published:** März 27, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Psychische Gesundheit ist unzweifelhaft ein zentraler Bestandteil des allgemeinen Wohlbefindens und verdient es, auf eine Stufe mit der körperlichen Gesundheit gestellt zu werden. Ein solches Umdenken ist essenziell, um eine Kultur zu fördern, in der Menschen sich ermächtigt fühlen, ihrer mentalen Gesundheit die gebührende Priorität einzuräumen – frei von Stigmatisierung und Vorurteilen.
**Strategische Bedeutung**
Für Führungskräfte ist es entscheidend zu erkennen, dass die Förderung der psychischen Gesundheit nicht nur eine moralische Verpflichtung darstellt, sondern auch eine kluge geschäftliche Entscheidung ist. Investitionen in umfassende Programme zur Stärkung der mentalen Gesundheit können die Produktivität erhöhen, Spitzenkräfte anziehen und binden sowie langfristige Kosteneinsparungen und Gewinne generieren. Dieser Ansatz ist besonders wichtig für die Bedürfnisse der jüngeren Arbeitskräfte, für die das Wohlbefinden ein entscheidender Faktor bei der Jobwahl und -bindung darstellt.
**KI als Schlüssel zur Entstigmatisierung**
KI-gestützte Tools bieten personalisierte Lösungen und leicht zugängliche Unterstützung, wodurch sie das Potenzial haben, psychische Herausforderungen zu entstigmatisieren. Indem sie einen individuellen Zugang ermöglichen, fördern sie eine Kultur der Offenheit und des Verständnisses. Die fortlaufende Anpassung der Maßnahmen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter gewährleistet eine optimale Unterstützung.
Es liegt aber auch in der gemeinsamen Verantwortung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern, eine Kultur zu etablieren, die das mentale Wohlbefinden unterstützt und Menschen mit psychischen Herausforderungen zur Seite steht.
**Die Rolle der Führung**
Eine effektive Führung ist entscheidend für die Schaffung einer unterstützenden Umgebung. Führungskräfte müssen eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit fördern, in der offene Kommunikation und Empathie gelebt werden. Indem Führungskräfte ihr eigenes Wohlbefinden priorisieren, setzen sie ein starkes Zeichen für die Wichtigkeit der mentalen Gesundheit.
**Die Verantwortung der Mitarbeitenden**
Auch die Mitarbeiter sind gefordert, proaktiv für ihr Wohlbefinden einzustehen. Das beinhaltet, bei Bedarf professionelle Hilfe zu suchen, offen über Herausforderungen zu sprechen und Selbstfürsorgeroutinen zu etablieren, die Stress mindern und eine ausgewogene Work-Life-Balance fördern.
**Die Rolle des Unternehmens**
Die Bereitstellung der richtigen Ressourcen ist für die Förderung des Mitarbeiterwohlbefindens unerlässlich. Studien belegen, dass Investitionen in die psychische Gesundheit signifikante positive Effekte auf die Gesamtleistung und Produktivität haben. Eine unterstützende Unternehmenskultur, Zugang zu mentaler Gesundheitsversorgung und gezielte Schulungen sind dabei Schlüsselelemente.
In einer Zeit, in der die psychische Gesundheit im beruflichen Kontext zunehmend Beachtung findet, setzen innovative Unternehmen wie in unserem Beispiel auf ganzheitliche und proaktive Lösungen, um das Wohlergehen ihrer Belegschaft zu gewährleisten.
*Interessieren Sie sich für das Thema?*
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
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### [Wie Female Lifecycle Management die Unternehmensleistung steigert](https://www.humanresourcesmanager.de/female-lifecycle-management/)
**Published:** März 21, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
In der heutigen Arbeitswelt sind Frauen unverzichtbar geworden, doch ihre Karrierewege sind stark von verschiedenen privaten Lebensphasen beeinflusst. Viele Unternehmen haben bisher verpasst, diese Dynamik zu erkennen und Frauen gezielt in diesen entscheidenden Momenten zu unterstützen. Das Startup peaches hat sich darauf konzentriert, für Unternehmen ein passgenaues Female Lifecycle Management zu entwickeln, basierend auf den eigenen Fluktuationspunkten. So können Unternehmen ihre weiblichen Mitarbeitenden erstmals gezielt emotional binden, die Recruitingrates deutlich verbessern und mehr Planbarkeit, sowie geringere Fehlzeiten fördern. Diese female experiences führen in den ersten Unternehmen bereits dazu, dass auch das Thema Frauen in Führungspositionen sich hierdurch stark beeinflussen lässt. Mit dem weitreichenden Consulting Angebot und der passenden Ergänzung durch Family Building- und Fertility Benefits bietet peaches Unternehmen erstmals die Chance, Frauen nachhaltig zu binden ohne dafür ein gesamtes Task Force Team einstellen zu müssen.
**Wirtschaftliche Notwendigkeit trifft auf gesellschaftlichen Stillstand** Trotz klarer Belege, dass die Förderung von Frauen in der Arbeitswelt nicht nur ein Gebot der sozialen Gerechtigkeit, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll ist, zeigen sich deutsche Unternehmen zögerlich. Studien, wie die des McKinsey Global Institute, unterstreichen die positiven Auswirkungen geschlechtlicher Vielfalt im Arbeitsumfeld auf die Wirtschaftsleistung. Angesichts eines sich zuspitzenden Fachkräftemangels und dem Wissen, dass Frauen mehr als die Hälfte der Bevölkerung ausmachen, ist es verwunderlich, dass die berufliche Förderung von Frauen noch immer nicht Priorität genießt.
„Die weiblichen Fluktuationspunkte zu lösen sind einer der bedeutsamsten Faktoren, um das eigene Unternehmen für die Zukunft wettbewerbsfähig zu positionieren.“ – Julia Neuen, CEO von peaches
Family Building- und Fertility Benefits bieten eine direkte Antwort auf die Bedürfnisse von Frauen im Berufsleben. Sie adressieren nicht nur Themen wie unerfüllten Kinderwunsch, Fehlgeburten oder Schwangerschaft sondern unterstützen Frauen auch aktiv in der Menopause. Heute bereits leidet jedes sechste Paar unter einem unerfüllten Kinderwunsch, zusätzlich zu den vielen Singles und gleichgeschlechtlichen Paaren, die sich auch eine glückliche Familie wünschen. Bereits 67% der unter 30-Jährigen fühlen sich durch den Kinderwunsch beeinflusst. Bei Frauen, die Mitte / Ende 30 sind, schnellt die Betroffenheit auf 74% hoch. Durch den stetigen Druck und Stress und die Veränderung unserer Umwelt erlebt leider jede dritte Frau eine Fehlgeburt. Dieses passiert in den allermeisten Fällen im beruflichen Umfeld und Führungskräfte sind hilflos im richtigen Umgang. Letztendlich kündigt jede 3 Frau in der Elternzeit ihren Job. Das können wir ändern! Wir wissen heute bereits, dass aufgrund des demographischen Wandels 2030 ein viertel der Frauen in den Wechseljahren sein wird. Eine gezielte female lifecycle Strategie ist somit nicht nur ein Zeichen für eine fortschrittliche Unternehmenskultur, sondern auch ein strategisches Instrument, um im Wettbewerb um die besten Talente zu bestehen. Sie verdeutlichen, dass es möglich ist, Familie und Karriere erfolgreich zu vereinbaren, und positionieren Unternehmen als attraktive Arbeitgeber für die Zukunft.
*Interessieren Sie sich für das Thema?*
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Familybuildingbenefits, femaleempowerment, femaleleaders, fertilitybenefits, HR, Innovation, Retention, Vereinbarkeit
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### [Wie soll die perfekte Führungskraft (nicht) sein?](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/wie-soll-die-perfekte-fuehrungskraft-nicht-sein/)
**Published:** März 27, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
**Wie soll die perfekte Führungskraft (nicht) sein?** In Einstellungsprozessen möchte sich jede:r von der besten Seite zeigen. In diesem Zusammenhang spielt die *Dunkle Triade der Persönlichkeit*, bestehend aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie, eine besondere Rolle. Menschen mit hohen Merkmalsausprägungen der Triade werden zunächst als charismatisch, eloquent, unterhaltsam, mutig und durchsetzungsstark wahrgenommen – Faktoren, die für Führungspositionen erfolgsversprechend erscheinen und einen positiven Nutzen für das Unternehmen erhoffen lassen.
**Wenn es zu viel wird: Folgen destruktiver Führung** Wird jedoch ein gewisses Maß überschritten, stehen die „dunklen“ Facetten im Vordergrund: Überhöhung des eigenen Selbst, Fehlen von Empathie, manipulative Verhaltensweisen und impulsive, emotionale Ausbrüche, die zu [psychischem und physischem Stress bei den Mitarbeitenden](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296320306883?via%3Dihub) sowie zu wirtschaftlichen und immateriellen [Schäden am Unternehmen](https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-020-00653-9) führen. Bei Personen in hohen Führungspositionen sind diese Eigenschaften [überdurchschnittlich häufig](https://link.springer.com/article/10.1365/s42681-021-00025-6) vertreten, da sie nach Anerkennung, Macht, Status und Erfolg streben. Dementsprechend schwierig ist es, die potenziell „dunkle Persönlichkeit“ von Führungskräften im Auswahlverfahren zu erkennen, da sie alles tun werden, um sich besonders gut zu verkaufen und Eindruck bei Ihnen zu schinden.
**Was also tun, um dunkle Persönlichkeiten zu erkennen?** Arbeiten Sie bei der Stellenbesetzung neben den select in-Kriterien (Was müssen Bewerbende unbedingt mitbringen?) auch mit select out-Kritieren (Welche Merkmale dürfen Bewerbende auf keinen Fall haben?).
- Setzen Sie, um die Persönlichkeit differenziert zu betrachten, ein wissenschaftlich fundiertes Persönlichkeitsverfahren ein. Hierbei empfiehlt sich neben der Betrachtung der etablierten Big 5 Persönlichkeitsmerkmalen, auch ein Blick auf die kontraproduktiven Verhaltensweisen (Impulsivität, taktisch-manipulatives Vorgehen, Selbstbezogenheit), die die Dunkle Triade der Persönlichkeit kennzeichnen, wie es beispielsweise das Testverfahren Zortify ermöglicht. Die Besonderheit dieses Verfahrens liegt darin, dass neben der Selbsteinschätzung eine KI-basierte Auswertung von Freitextantworten vorgenommen wird, die das Risiko sozial erwünschter und bewusst manipulierter Antworten reduziert. Zusätzlich erhalten Sie einen Einblick in die „helle“ Seite der Persönlichkeit, das unternehmerische Kapital (Optimismus, Resilienz, Selbstwirksamkeit, Agility mindset).
- Nutzen Sie im weiteren Auswahlprozess simulationsbasierte Methoden wie beispielsweise Mitarbeitendengespräche, um das Interaktionsverhalten der Bewerbenden zu beobachten und zu analysieren, inwiefern ein echtes Interesse am Gegenüber, Empathie, die Bereitschaft zum Finden gemeinschaftlicher Lösungen sowie Selbstregulation und Selbstreflexion vorliegen.
Sie möchten mehr darüber erfahren, wie [FEEDBACKPEOPLE](https://feedbackpeople-managementberatung.de/) mit der innovativen Zortify KI frühzeitig im Auswahlprozess problematische Führungskräfte mit kontraproduktiven Verhaltensweisen (Dunkle Triade) erkennt und so eine starke, ethische Führungskultur fördert und wie wir Sie ganzheitlich mit unserem Diagnostik-Expertenwissen unterstützen können?
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem [Personalmanagementkongress 2024](https://www.personalmanagementkongress.de/).
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Diagnostik, Führungskräfteauswahl, KI, Recruiting, Talent Acquisition
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### [Global Talent Trends 2024: Produktivität vs. Menschlichkeit?](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/global-talent-trends-2024-produktivitaet-vs-menschlichkeit/)
**Published:** März 25, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Auch 2024 ist die Welt in Unordnung. Uns umgeben Krisen, die Menschen sind erschöpft – gleichzeitig wächst aber der Produktivitätsdruck. Die aktuelle Global Talent Trends 2024 Studie der Beratung Mercer beleuchtet dieses Spannungsfeld und gibt trotz allem einen optimistischen Ausblick.
Bei der Studie wurden weltweit über 12.000 Mitarbeitende, HR Manager und Führungskräfte aus Unternehmen befragt.
Die Studie nennt vier Haupttrends:
**Drive human-centric productivity** Unternehmen sind gezwungen, die Produktivität zu erhöhen. Gleichzeitig sind die Menschen kollektiv erschöpft – und Fachkräftemangel ist auch zunehmend akut. Künstliche Intelligenz (AI) kann eine Lösung sein – Voraussetzung ist aber, dass Unternehmen verstehen, welche Skills sie zukünftig brauchen, welche davon durch AI übernommen werden können, und welche sie z.B. durch Recruiting und Entwicklung abdecken können.
**Anchor to trust and equity** Während der Pandemie war das Vertrauen der Menschen in ihre Arbeitgeber sehr hoch. Nun sehen wir weltweit einen Vertrauensverlust. Menschen wünschen sich Arbeitgeber, die fair und transparent sind – gerade weil die Welt so komplex ist. Unternehmen können Vertrauen aufbauen, wenn sie Themen wie faire Bezahlung, Diversität und Inklusion ernst nehmen und in Strukturen verankern.
**Boost the corporate immune system** Wenn Unternehmen auch in diesen unsicheren Zeiten erfolgreich sein wollen, müssen sie agiler gegenüber Schwankungen und neuen Krisen werden. Damit diese organisatorische Resilienz funktioniert, müssen auch die Mitarbeitenden resilient sein. Unternehmen müssen daher nicht nur Wellbeing als Komponente ihrer Arbeitgeberleistungen optimieren – sondern vor allem Arbeit so gestalten, dass Menschen dauerhaft gesund bleiben.
**Cultivate a digital-first culture** AI kann einen Ausweg aus dem Spannungsfeld zwischen Produktivitätsdruck und Erschöpfung sein. Damit AI aber nicht zusätzlichen Stress bedeutet, müssen Unternehmen eine Kultur schaffen, die die Risiken nicht negiert, aber die Menschen ermutigt, AI zu nutzen und als positive Option zu sehen. Wenn Unternehmen dies gelingt, entsteht psychologische Sicherheit. Dann besteht eine große Chance, dass der Nutzen von AI die Risiken bei weitem übertrifft.
Insgesamt kommt die Studie trotz der düsteren Weltlage zu einem optimistischen Schluss: künstliche Intelligenz kann tatsächliche Räume für Menschen schaffen und eine Lösungskomponente in Richtung Produktivität und Fachkräftemangel darstellen. Voraussetzung ist aber, dass Mensch und Maschine wirklich gemeinsam gedacht werden – und AI vom Hype zur sinnvollen Ergänzung (und vielleicht Revolution) der Arbeitswelt wird.
Die komplette Studie gibt es [hier zum Download](https://www.mercer.com/insights/people-strategy/future-of-work/global-talent-trends/)
Michael Eger (Mercer) und Tim Verhoeven (Indeed) werden beim [**Personalmanagementkongress 2024** ](https://www.personalmanagementkongress.de/)am 20. Juni um 11.35 die Ergebnisse vorstellen und mit Arbeitsmarktdaten anreichern.
Hier gehts zum vollständigen Programm: [www.personalmanagementkongress.de/programm/](https://www.personalmanagementkongress.de/programm/)
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Employee Experience, Fachkräftemangel, HR Transformation, Race for Skills, Recruiting, Talent Acquisition
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### [Warum Verwundbarkeit für die Personalentwicklung wichtig ist](https://www.humanresourcesmanager.de/content/warum-verwundbarkeit-fuer-die-personalentwicklung-wichtig-ist/)
**Published:** April 3, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Bei der Arbeit müssen wir professionell sein – wie oft haben wir alle den Satz gehört? Jahrzehntelang schien es, als hätte das private Ich bei der Arbeit wenig zu suchen. Irgendwo kann ich es auch verstehen. Denn durch meine Arbeit bekomme ich einen Einblick in viele Branchen. Oft erzählen mir Menschen Geschichten, die mich regelrecht schockieren. Von Vertrauensmissbrauch. Von Intrigen. Von Gerüchten, die Schaden angerichtet haben. Die Schlussfolgerung ist meist dieselbe: Bei der Arbeit sollten wir weder Beziehungen aufbauen, noch sollten wir unser wahres Gesicht zeigen. Die Enttäuschung und der Schmerz sind für Viele zu groß.
Letztes Jahr habe ich mich auf eine sehr intensive wissenschaftliche Recherche zum Thema Resilienz eingelassen. Eines der Kernthemen meiner Arbeit bei Cocobiya. Dabei habe ich etwas Erstaunliches herausgefunden. Der Faktor Nummer 1, der uns widerstandsfähiger macht, sind unsere Beziehungen. Und zwar unsere Arbeitsbeziehungen, genauso wie unsere privaten Beziehungen. Anders ausgedrückt: Wenn uns die Beziehungen bei der Arbeit keine Sicherheit geben, wirkt sich das negativ auf unsere mentale Gesundheit aus. Und somit sind unsere Beziehungen bei der Arbeit der wichtigste Faktor, um kreativ und effizient arbeiten zu können.
Aber wie können wir Beziehungen am Arbeitsplatz pflegen, ohne negative Konsequenzen zu befürchten? Das Zauberwort lautet *Verwundbarkeit*. Verwundbarkeit ist ein Konzept, das Vertrauen und Beziehungen zwischen uns und anderen Menschen aufbaut und stärkt.
## Was bedeutet Verwundbarkeit und was nicht?
Verwundbarkeit wird oft missverstanden und mit Schwäche oder Unsicherheit gleichgesetzt. In Wirklichkeit birgt sie eine transformative Superkraft für die individuelle und organisatorische Entwicklung.
Verwundbarkeit bedeutet nicht, Schwächen zuzugeben. Es geht um die Bereitschaft, sich authentisch und ehrlich zu zeigen. Dieses Konzept steht im Gegensatz zur traditionellen Vorstellung von Stärke, die oft mit Unnahbarkeit und Undurchdringlichkeit in Verbindung gebracht wird.
Verwundbarkeit meint nicht, völlig wehrlos und naiv zu sein. Es bedeutet auch nicht, zu viel zu teilen. Verwundbarkeit erfordert vielmehr die bewusste Entscheidung, sich trotz Risiken und möglichen negativen Konsequenzen zu öffnen. Aber nicht um jeden Preis. Es bedeutet, sich in der eigenen Haut wohlzufühlen und den Mut zu haben, das wahre Selbst zu zeigen, mit allen Stärken und Schwächen. Um wirklich zu erkennen, wem gegenüber, in welcher Situation und in welcher Intensität wir uns verletzlich zeigen können, bedarf es einer gehörigen Portion emotionaler Intelligenz.
## Was sind die Vorteile von Verwundbarkeit??
Verwundbarkeit am Arbeitsplatz bietet erstaunliche Vorteile für die Personalentwicklung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Einige der beeindruckendsten Aspekte sind:
- **Förderung von Vertrauen und Zusammenarbeit:** Wenn Menschen ihre Verletzlichkeit zeigen, wird eine Vertrauensbasis geschaffen. Teams, die einander vertrauen, arbeiten effektiver zusammen und sind besser in der Lage, gemeinsame Ziele zu erreichen.
- **Persönliche Entwicklung:** Sich selbst zu zeigen, wie man wirklich ist, ermöglicht eine tiefere Selbsterkenntnis. Diese Authentizität führt zu einer kontinuierlichen persönlichen Entwicklung und zu einem besseren Verständnis der eigenen Stärken und Schwächen.
- **Innovationsförderung:** Verwundbarkeit ermutigt dazu, neue Ideen zu teilen und innovative Lösungen zu entwickeln. Wenn Menschen sich trauen, unkonventionelle Gedanken einzubringen, wird die Innovationskraft eines Teams gestärkt.
- **Resilienz und psychisches Wohlbefinden:** Die Fähigkeit, sich verletzlich zu zeigen, steht in engem Zusammenhang mit psychischer Resilienz. Menschen, die offen über ihre Herausforderungen sprechen können, entwickeln ein besseres psychisches Wohlbefinden und sind belastbarer.
## Voraussetzung, um sich bei der Arbeit verwundbar zu zeigen
Zwei Ebenen sind entscheidend, um sich bei der Arbeit verwundbar zu zeigen:
### Die persönliche Ebene
Verwundbarkeit bedeutet nicht, sich bedingungslos zu öffnen. Daher ist es sehr hilfreich, Situationen mittels emotionaler Intelligenz zu „lesen“ und sich zu fragen: „Ist es für mich gerade sicher genug, um mich in dieser Situation zu öffnen?“ Es ist unsere Aufgabe, emotionale Intelligenz zu trainieren, um zu erkennen, wann, wo und wie wir uns unserem Gegenüber öffnen können. Dafür gibt es keine Patentlösung. Aber wenn wir uns in emotionaler Intelligenz trainieren, können wir unsere eigenen Emotionen und die unserer Mitmenschen besser erkennen, verstehen und interpretieren. Eine große Chance, mit Situationen adäquat umzugehen.
Du kennst sicherlich Kolleginnen und Kollegen, die einfach drauf los reden und zu viel mit dir teilen. Teammitglieder, die zu Over-Sharing tendieren. Over-Sharing ist eine Art Kompensationstechnik: Wir schaffen es nicht, unsere destruktiven Emotionen selbst zu regulieren. Daher suchen wir Abhilfe im Außen durch unangemessenes und intensives Teilen von Informationen. Das ist *nicht* Verwundbarkeit.
Um Verwundbarkeit in ihrer Wirkungskraft zu entfalten, müssen wir ein grundlegendes Verständnis dafür entwickeln, …
- … wann wir etwas teilen.
- … wie viel wir teilen.
- … mit wem wir etwas teilen.
- … in welcher Intensität wir etwas teilen.
Verwundbarkeit bei der Arbeit zu leben, bedeutet nicht, sich emotional nackt zu machen.
### Die Ebene der Organisation
Die Bereitschaft zur Verwundbarkeit erfordert eine unterstützende Arbeitskultur, die Offenheit, Vertrauen und Empathie fördert. Hier sind einige Voraussetzungen, die genau das ermöglichen:
- **Vertrauensvolle Umgebung:** Eine Atmosphäre des Vertrauens ist entscheidend, damit sich Mitarbeitende öffnen können. Führungskräfte und Teammitglieder sollten eine Kultur des Vertrauens schaffen, in der Offenheit und Ehrlichkeit geschätzt werden.
- **Akzeptanz von Fehlern:** Verwundbarkeit ist eng mit der Bereitschaft verbunden, Fehler zuzugeben. In einem Umfeld, in dem Fehler als Lernchancen betrachtet werden, fühlen sich Menschen eher ermutigt, ihre Schwächen anzuerkennen und offen darüber zu sprechen.
- **Unterstützende Führung:** Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Verwundbarkeit. Eine offene Kommunikation von oben nach unten und umgekehrt, schafft eine Kultur, in der sich alle Beteiligten wohl dabei fühlen, ihre Gedanken, Bedenken und Ideen zu teilen.
- **Gemeinsame Werte:** Eine klare Definition und Betonung gemeinsamer Werte innerhalb des Teams oder der Organisation fördern ein Gemeinschaftsgefühl. Wenn zu diesen Werten Authentizität und Respekt gehören, wird die Verwundbarkeit als positiv empfunden.
Das Konzept der Verwundbarkeit mag zunächst paradox erscheinen, aber in der Welt der Personalentwicklung entfaltet es eine Superpower. Indem wir uns erlauben, authentisch zu sein und uns zu zeigen, schaffen wir eine Arbeitsumgebung, in der Vertrauen, Zusammenarbeit und persönliches Wachstum gedeihen können. Unternehmen, die die Verwundbarkeit fördern, legen den Grundstein für eine zukunftsorientierte, dynamische und menschenzentrierte Arbeitskultur. Es ist an der Zeit zu erkennen, dass wahre Stärke oft in der Bereitschaft liegt, sich zu öffnen und gemeinsam voranzugehen.
**Weitere Teile der Kolumne *Superpower EQ:***
- [Diese drei Kommunikationstechniken sollten wir am Arbeitsplatz beherrschen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/diese-drei-kommunikationstechniken-sollten-wir-am-arbeitsplatz-beherrschen/)
- [Warum wir alle mehr Fragen stellen sollten](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/feedbackkultur-in-unternehmen-warum-wir-mehr-fragen-stellen-sollten/)
- [4 unsichtbare Faktoren für den Erfolg von HR-Programmen](https://www.humanresourcesmanager.de/4-unsichtbare-faktoren-fuer-den-erfolg-von-hr-programmen/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, Psychologie, Unternehmenskultur
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### [KI im Arbeitsverhältnis: Die rechtlichen Rahmenbedingungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ki-im-arbeitsverhaeltnis-die-rechtlichen-rahmenbedingungen/)
**Published:** April 2, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die zahlreichen Einsatzmöglichkeiten von künstlicher Intelligenz (KI) finden bereits Einzug in die Personalarbeit und dürften in Zukunft immer mehr Erleichterung und Optimierung in vielen Bereichen mit sich bringen. Doch eine rechtlich sorgfältige Vorbereitung des KI-Einsatzes ist wichtig. Relevant ist insbesondere der am 13. März 2024 verabschiedete *EU Artificial Intelligence Act* (nachfolgend KI-Verordnung), der in Kürze mit der Veröffentlichung im Amtsblatt in Kraft treten wird. Daneben gibt es verschiedene andere wichtige arbeitsrechtliche Regelungen, die bei dem Einsatz von KI zu beachten sind.
## Vorgaben der KI-Verordnung
Das künftige „Herzstück“ der Regulierung von KI – nicht nur, aber auch im Personalbereich – ist die KI-Verordnung. Sie verfolgt einen risikobasierten Ansatz mit unterschiedlichen Anforderungen an KI-Systeme je nach deren Einsatzrisiken. Die im HR-Bereich zum Einsatz kommenden KI-Systeme werden regelmäßig als sogenannte Hochrisikosysteme gemäß Artikel 6 ff. KI-Verordnung einzustufen sein. Dies gilt unter anderem für Systeme, die im Zuge der Einstellung, der Aufgabenzuweisung, der Leistungsbewertung, der Beförderung und der Kündigung des Arbeitsverhältnisses zum Einsatz kommen.
Da die Hochrisikosysteme eine ausführliche Regulierung durch die KI-Verordnung erfahren werden, sind zahlreiche Vorgaben bei Ihrem Einsatz nicht nur für Anbieter, also Entwickler, sondern auch für Betreiber, also Unternehmen, die die Systeme ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen, zu beachten.
Neben den allgemein geltenden Transparenzpflichten legt Artikel 29 KI-VO spezifisch Betreibern von Hochrisiko-KI-Systemen Pflichten auf. Demnach müssen Betreiber beispielsweise Maßnahmen ergreifen, um die Verwendung des Systems entsprechend der Gebrauchsanweisung sicherzustellen. Zudem muss eine Aufsichtsperson bestellt werden, die die erforderlichen Kompetenzen aufweist und gegebenenfalls durch Schulungen unterstützt wird. Ferner muss gegenüber Betroffenen kenntlich gemacht werden, dass Entscheidungen unter Einsatz des KI-Systems getroffen wurden.
Nicht zu vernachlässigen sind die angedrohten Sanktionen. Sollten die Vorgaben der Verordnung verletzt werden, kann eine Sanktionierung mit Bußgeldern in Höhe von bis zu 7 Prozent des Jahresumsatzes der Unternehmen oder bis zu 35 Millionen Euro erfolgen (je nachdem, welche Summe höher ist).
## Datenschutzrechtliche Vorgaben
Neben den erst noch in Kraft tretenden Vorgaben der europäischen KI-Verordnung sind bereits jetzt die allgemeinen datenschutzrechtlichen Regelungen zu beachten. Wie stets im Zusammenhang mit personenbezogenen Daten sind strenge Anforderungen an die Verarbeitung, Nutzung und Speicherung der Daten zu stellen. Bedenklich ist insoweit zum Beispiel bereits im Rahmen der Entwicklung einer KI und ihres Trainings die Speisung mit vorhandenen Personaldaten, die nicht explizit für diese Nutzung erhoben wurden.
Bei dem späteren Einsatz von KI ist insbesondere das Verbot automatisierter Einzelfallentscheidungen gemäß Artikel 22 Absatz 1 DSGVO relevant. Demnach dürfen in der Regel keine, ausschließlich auf einer automatisierten Verarbeitung von Daten beruhenden Entscheidungen getroffen werden, wenn sie eine rechtliche oder eine ähnlich beeinträchtigende Wirkung für den Betroffenen entfalten. Unzulässig wären demnach unter anderem eine automatisch von KI generierte Kündigung (abgesehen von der ohnehin zu wahrenden Schriftform) oder Beförderungs- oder Bonusentscheidungen, die ausschließlich mittels KI erzeugt werden. Auch vollautomatisierte Ablehnungen im Bewerbungsprozess erscheinen bedenklich. Zulässig ist aber die automatisierte Zuweisung von Arbeitsaufträgen über einen Algorithmus. Und auch soweit Artikel 22 DSGVO anwendbar ist, darf der Arbeitgeber KI einsetzen. Es muss lediglich eine menschliche Kontrolle und eine finale Entscheidung sichergestellt sein.
## Vorgaben des *Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes*
KI hat (jedenfalls derzeit noch) oft Vorurteile. Dieses als *AI Bias* bekannte Phänomen liegt an den vorhandenen Trainingsdaten, die einerseits auf menschlichen Vorurteilen beruhen. Andererseits zieht KI aus der Häufigkeit einer Information generalisierende Schlüsse. Das führt zu Problemen mit dem Verbot diskriminierender Entscheidungen sowie dem Benachteiligungsverbot gemäß Paragraf 7 Absatz 1 des *Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes* (AGG). Wer KI im Recruiting einsetzt, muss daher Vorsorge treffen, um zum Beispiel die pauschale Aussortierung von Bewerbenden wegen des Alters oder anderer Kriterien zu vermeiden.
In dem aktuellen Entwurf der KI-Verordnung wird diese Problematik bereits aufgegriffen, indem Anforderungen an die Trainings-, Validierungs- und Testdatensätze für Hochrisiko-KI-Systeme in Artikel 10 der KI-VO festgehalten werden. Trotz weiterer Anforderungen hinsichtlich technischer Dokumentations- und Aufzeichnungspflichten wird dennoch eine menschliche Kontrolle der Systeme notwendig bleiben, wie sie auch Artikel 14 der KI-Verordnung vorsieht. So oder so bleibt die Verantwortung für die Vermeidung einer Benachteiligung bei den Arbeitgebern. Ein Hinweis auf etwaige Vorurteile der Recruiting-KI dürfte im Streitfall nicht bei der Verteidigung gegen Schadensersatzansprüche aus dem AGG helfen.
## Vorgaben des Betriebsverfassungsrechts
Auch an den Betriebsräten ist das Phänomen KI nicht vorbeigegangen. Auf kollektivrechtlicher Ebene erfährt der Einsatz von KI großer Relevanz und löst verschiedene Beteiligungsrechte aus dem *Betriebsverfassungsgesetz* (BetrVG) aus. Am gewichtigsten ist das Mitbestimmungsrecht nach Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 6 BetrVG, das zu beachten ist, wenn die KI dazu bestimmt ist, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen – bis zuletzt legt die Rechtsprechung dieses Mitbestimmungsrecht großzügig aus und lässt eine tatsächliche Überwachungsmöglichkeit ausreichen (selbst wenn die Software nicht auf die Mitarbeiterüberwachung abzielt). Ist diese gegeben, muss der KI-Einsatz vorab unter Beteiligung des Betriebsrates geregelt werden.
Unabhängig davon legt Paragraf 90 Absatz 1 Nummer 3 BetrVG eine Unterrichtungs- und Beratungspflicht für den Einsatz von KI fest. Anders als bei einem Mitbestimmungsrecht ist zur Wahrung des Beteiligungsrechts die umfassende Information und Auseinandersetzung mit der Position des Betriebsrats ausreichend. Die Herstellung eines Konsenses ist nicht erforderlich.
Darüber hinaus kann auch eine Betriebsänderung im Sinne von Paragraf 111 BetrVG vorliegen, wenn die Einführung von KI zu einer grundlegenden Änderung der Arbeitsmethoden führt. Dann hat das Unternehmen mit dem Betriebsrat über die Auswirkungen auf die Beschäftigten zu beraten. Treten Nachteile ein (zum Beispiel, weil Arbeitsplätze abgebaut werden), ist ein Sozialplan abzuschließen.
Zu beachten ist ferner der allgemeine Unterrichtungsanspruch aus Paragraf 80 Absatz 2 Satz 1 BetrVG. Dieser bezieht sich zum Beispiel auf die Wahrung gesetzlicher Vorschriften zu Gunsten der Beschäftigten – worunter sich zum Beispiel die Vorgaben der KI-Verordnung zählen lassen könnten. Steht die Tätigkeit des Betriebsrats im Zusammenhang mit der Einführung oder Anwendung künstlicher Intelligenz, darf der Betriebsrat gemäß Paragraf 80 Absatz 3 Satz 2 BetrVG einen Sachverständigen hinzuziehen.
Um einerseits die Beteiligungsrechte zu wahren, andererseits aber für den KI-Einsatz die notwendige Dynamik nicht zu verlieren, sollten Arbeitgeber eine präzise Abgrenzung der verschiedenen Beteiligungsrechte und ihrer Inhalte vornehmen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [EU AI Act – ein Gamechanger](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/eu-ai-act-neue-ki-verordnung/)
- [Arbeitsrechtliche Aspekte bei Microsoft 365 Copilot](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/microsoft-365-copilot-was-arbeitsrechtlich-zu-beachten-ist/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Digitalisierung, Diskriminierung, Künstliche Intelligenz
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### [5 Dos and Don’ts für eine gerechte Arbeitsumgebung](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/personalmanagement-tipps-fuer-mehr-gerechtigkeit-am-arbeitsplatz/)
**Published:** März 28, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die heutige Arbeitswelt ist geprägt von Vielfalt und Wandel. Es wird immer wichtiger, eine gerechte und inklusive Arbeitsumgebung zu schaffen. Vor allem seitdem die weltoffene „Gen Z“ die Arbeitswelt erobert, wird die Forderung nach Gerechtigkeit am Arbeitsplatz lauter denn je – zu Recht. Unternehmen erkennen, dass sie auch ihren eigenen langfristigen Erfolg fördern, wenn sie soziale Verantwortung, Fairness und Gleichberechtigung in den Fokus rücken. Hier sind Tipps und Empfehlungen, die Führungskräfte und Mitarbeitende auf dem Weg zu einer gerechten und vielfältigen Arbeitswelt unterstützen.
## Fünf Dos
> 1. **Die Unternehmenskultur bewerten**
> Um den aktuellen Zustand einer Unternehmenskultur zu verstehen, muss diese regelmäßig analysiert und bewertet werden. Dazu gehört die Überprüfung bestehender Richtlinien, Praktiken und Verhaltensweisen. So erkennen Arbeitgeber und Vorgesetzte, in welchen
> Bereichen Inklusion zu welchem Grad vorhanden ist und wo es einer Verbesserung bedarf. Mit Umfragen, Interviews und Audits können Unternehmen wertvolle Erkenntnisse direkt von den Mitarbeitenden auf allen Ebenen gewinnen.
> 2. **Führungskräfte in die Pflicht nehmen**
> Führungskräfte müssen ausarbeiten, wie die Initiativen zu mehr Gerechtigkeit, zur Unternehmensmission, den internen Werten und Zielen beitragen. Nur so wird „Diversity, Equity & Inclusion“ (DE&I) zum integralen Bestandteil der Gesamtstrategie und in einem Unternehmen wirklich gelebt.
> 3. **Verantwortlichkeit und Berichterstattung**
> Für mehr Inklusion ist das Übernehmen von Verantwortung das A und O. Das beinhaltet die Definition und Verfolgung messbarer und konkreter Ziele im Zusammenhang mit Diversity, Equity und Inclusion (DEI). Regelmäßige Berichte von Kennzahlen beweisen Transparenz
> und ziehen so das Unternehmen in die Verantwortung. Eine klare Kommunikation über Fortschritte und Herausforderungen zeigt, dass das Unternehmen bemüht zur Veränderung ist.
> 4. **Führungskräfte und Mitarbeitende weiterbilden**
> Wir befinden uns im stetigen Wandel. Um einen inklusiven Arbeitsplatz zu schaffen, braucht es regelmäßige Weiterbildungsmöglichkeiten. Zum Beispiel durch Programme, die unbewusste Vorurteile, interkulturelle Kompetenz und inklusive Führung ansprechen.
> 5. **Kommunikationsstrategie erstellen**
> ine klar definierte Kommunikationsstrategie mit präziser Aussage über den Zweck und die Ziele ist entscheidend. Sie sollte außerdem skizzieren, wie und wann Informationen an das Team kommuniziert werden. Zudem braucht es Feedback-Mechanismen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Perspektiven und Bedenken zu äußern. Wichtig ist, Mitarbeitende zu ermutigen, schwierige Gespräche zu führen und so Vorurteilen aktiv entgegenzuwirken.
## Fünf Don’ts
> 1. **Intransparenz beim Gehalt**
> Gerechtigkeit muss sich auch in der Vergütung widerspiegeln. Deswegen gilt es für Unternehmen, zu vermeiden, für gleiche Arbeit ungleiche Gehälter zu zahlen. Anhand einer Analyse verschiedener Merkmale, wie Geschlecht oder Herkunft, erkennen Führungskräfte, ob
> es einen Pay Gap gibt, und können entsprechend dagegen vorgehen.
> 2. **Diversity Washing**
> Alle Vorstandsmitglieder sind ältere weiße Männer, aber auf allen Firmenfotos sind nur die wenigen Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund zu sehen? Echtes Diversity Management sieht anders aus. Diversität ist mehr als eine Marketingkampagne und sollte nicht dafür missbraucht werden, sich extern zu profilieren. Eine gerechte und inklusive Arbeitsumgebung sollte nicht nur als Trend, sondern als fundamentaler Bestandteil des langfristigen Unternehmenserfolgs gesehen werden.
> 3. **Diskriminierende Beförderungspraktiken**
> Undurchsichtige Beförderungsmethoden lassen Raum für Diskriminierung. Aufstiege im Unternehmen sollten auf objektiven Kriterien basieren und die Chancengleichheit widerspiegeln. Ein Blick in die Führungsetage hilft zu erkennen, ob wirklich alle Mitarbeitenden die gleichen Chancen auf Karrieresprünge und hinreichende Personalentwicklung
> haben.
> 4. **Fehlende Vielfalt in Entscheidungsgremien**
> Um gar nicht erst in die Versuchung von Diversity Washing zu kommen, gibt es einen einfachen Trick: homogene Entscheidungsgremien vermeiden. Denn die Einseitigkeit in der Besetzung wird sich ansonsten auch in der Einseitigkeit der Entscheidungen wiederfinden. Diverse Perspektiven sollten in allen Führungsebenen vertreten sein, um sicherzustellen, dass ausgewogene und gerechte Entscheidungen getroffen werden.
> 5. **Kritik ignorieren**
> Gefühle ernstzunehmen, ist im privaten wie im beruflichen Leben wichtig. Wenn jemand kommuniziert, sich benachteiligt zu fühlen, muss dem nachgegangen werden. Egal in welcher Form Diskriminierung in einem Unternehmen vorkommt, den Betroffenen muss Gehör geschenkt und sie sollten auf keinen Fall verurteilt werden.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [5 Dos and Don’ts für empathische Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/5-dos-and-donts-fuer-empathische-fuehrung/)
- [Warum es mehr als Rosen braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/weltfrauentag-gleichberechtigung-in-der-arbeitswelt-warum-es-mehr-als-rosen-braucht/)
- [Gerechtere Chancen mit KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/gerechtere-chancen-mit-ki/)
**Kategorien:** Employer Branding, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Diversity, Inklusion, Unternehmenskultur
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### [Führung zwischen Empathie und Leistungsdruck](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrung-zwischen-empathie-und-leistungsdruck/)
**Published:** März 27, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
„Red’s in a Sackerl und stell’s ma vor die Tür“ – das war die Antwort, die eine meiner (österreichischen) Mitarbeiterinnen von ihrem ehemaligen Manager in einem Gespräch über Überforderung im Job bekommen hat. Was so viel bedeutet wie: „Hör auf zu reden, es interessiert mich nicht, was du sagst“. Das zeugt nicht von großer Empathie.
Seit ich selbst Führungsverantwortung habe, merke ich jedoch, dass diese Eigenschaft (oder soll man es Skill nennen?) um einiges komplexer ist, als ich bisher dachte. Empathische Führung scheint oft im Widerspruch zu Zielerreichung, Erfolg oder Performance zu stehen. Ich frage mich dabei immer: Ist der Widerspruch tatsächlich so groß?
Ist es nicht vielmehr so, dass sich unsere Wahrnehmung von Leistung, Führung und Arbeit ändert: Die Zeiten des strengen, autoritären Chefs, der seinem Team Befehle entgegen bellt, sind eindeutig vorbei. Im Gegenteil. Die erfolgreichsten – und beliebtesten – Leader führen mit Empathie; sie geben ihrem Team das Gefühl, gesehen und respektiert zu werden.
## Warum Empathie gerade am Arbeitsplatz wichtig ist
Empathie ist die Fähigkeit, sich in die Perspektiven, Emotionen und Einstellungen von anderen Menschen einzufühlen. Was viele falsch verstehen: Empathische Führung bedeutet dabei nicht uneingeschränkte Nettigkeit oder „Kuschelkurs“ im Team – sie bedeutet Respekt und Verständnis für andere in der gemeinsamen Arbeit an Unternehmenszielen.
Einige Studien zeigen inzwischen, dass empathische Führung die Performance im Team tatsächlich fördert: Laut einer [Studie von EY US Consulting ](https://www.ey.com/en_us/news/2023/03/new-ey-us-consulting-study)sind 86 Prozent der Mitarbeitenden überzeugt, dass empathische Führung die Motivation im Team verbessert. Ein empathischer Führungsstil wirkt sich am Ende durchweg positiv auf das Unternehmen aus: Mehr Innovation, mehr Motivation und stärkere Mitarbeiterbindung – und, was mir von all dem am wichtigsten erscheint: [Mitarbeitende sind gesünder und zufriedener](https://www.catalyst.org/reports/empathy-work-strategy-crisis).
## „You can’t pour from an empty cup“
Die Grundlage für empathische Führung ist eine gute mentale Verfassung der Führungskraft selbst. Dabei stehen gerade Leader oft unter enormen Druck, den (finanziellen) Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten und ihre Teams dementsprechend zu pushen. Eines wird den Leadern dabei aber immer abgesprochen: Sie sind am Ende auch „nur“ Menschen, die genauso mit finanziellem Druck, geopolitischen Ereignissen und ihren eigenen persönlichen Herausforderungen konfrontiert sind.
Oft wird das zu viel: Die Krankheitstage aufgrund von Stress gehen seit Jahren laufend nach oben, Depressionen und Burnout werden immer mehr zum Problem. Der erste Schritt zu einem empathischen Führungsstil muss also Prävention und Awareness für das eigene Wohlbefinden sein. Denn letztlich kann man aus einem leeren Brunnen nicht schöpfen, wie auch das Sprichwort „You can’t pour from an empty cup“ sehr gut ausdrückt.
## Unter Druck entstehen… keine erfolgreichen Teams
Um meine Frage aus der Einleitung wieder aufzunehmen: Aus meiner Sicht ist der Gegensatz zwischen empathischer Führung und deinem Unternehmenserfolg keiner. Vielmehr gehen die beiden Hand in Hand. Mir erscheint das auch durchaus logisch: Einerseits hilft mir die empathische Führung dabei, Mitarbeitende und ihre Bedürfnisse, Interessen und Stärken besser zu verstehen. Damit kann ich ihre Fähigkeiten gezielt einsetzen und sie motivieren. Andererseits fördert ein empathischer Führungsstil das Vertrauen und die psychologische Sicherheit in Teams, was die Motivation, Innovation, die Feedbackkultur und die Mitarbeiterbindung deutlich verbessert. [Laut Studien von Catalyst zu „Benfits of Empathy“ ](https://www.catalyst.org/reports/empathy-work-strategy-crisis)sind es ganze 61 Prozent mehr an Innovation und 76 Prozent mehr Engagement der Mitarbeitenden. Richtig gute Ergebnisse entstehen dort, wo ambitionierte Erwartungen und hohe Standards auf eine respektvolle, psychologisch sichere Unternehmenskultur treffen.
## Mehr als ein Bauchgefühl
Wir haben Empathie und empathische Führung viel zu lange als ein „Gespür“, als ein „gutes Bauchgefühl” verstanden. Ein guter Weg, Empathie greifbarer zu machen, ist es, sie zur Kennzahl für den Erfolg einer Führungskraft zu machen. Einige Bereiche, in denen man Empathie im Unternehmen konkret integrieren kann, sind zum Beispiel:
- **Kommunikation:** Es klingt so simpel, kann aber so viel bewirken: Einfach mal die Teammitglieder fragen, wie es ihnen geht. Damit meine ich nicht den obligatorischen „Wie geht’s?“ – „Danke, gut!“ Dialog im Vorbeigehen, sondern eine ernst gemeinte Frage, die Raum für eine ausführliche Antwort gibt.
- **Prozesse und Richtlinien:** Je diverser ein Team, desto diverser sind die Lebensentwürfe, Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeitenden. Und hier liegt ja der Kern von empathischer Führung: Das Einfühlen in die Erfahrungen und Bedürfnisse anderer. Konkret heißt das, Mitarbeitenden genug Flexibilität zu geben, um den eigenen „Sweet Spot“ zu finden und Diversität und Inklusion in den Regeln und Richtlinien im Team zu verankern.
- **Unterstützung:** Ich kann aus eigener Erfahrung sagen, dass es nicht immer einfach ist, empathisch zu führen. Wir sehen oft, dass Manager damit alleine gelassen werden und überfordert sind. Dabei gibt es inzwischen genügend Unterstützungsangebote, die Menschen mit Führungsverantwortung dabei helfen, gute Strategien für empathische Führung zu entwickeln und sie beraten, wenn sie an ihre Grenzen stoßen.
**Der erste Teil der Kolumne *Healthy Workplace*:**
- [So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset](https://www.humanresourcesmanager.de/content/so-startet-das-hr-jahr-mit-dem-richtigen-mindset/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führung, Gesundheit, Psychologie
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### [Gilt ein Urlaubsabgeltungsanspruch für Fremdgeschäftsführer?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/gilt-ein-urlaubsabgeltungsanspruch-fuer-fremdgeschaeftsfuehrer/)
**Published:** März 25, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Nach der deutschen Rechtsprechung war ein Geschäftsführer seit jeher kein Arbeitnehmer. Bereits im Jahr 2010 hatte der Europäische Gerichtshof (EuGH) allerdings entschieden, dass Geschäftsführer nach unionsrechtlichem Verständnis unter Umständen auch Arbeitnehmer sein können. Für die Frage, ob ein Geschäftsführer ein Arbeitnehmer ist, sei laut dem EuGH unter anderem entscheidend, in welchem Umfang der Geschäftsführer Weisungen unterliegt, welche Aufgaben er erbringt und ob er jederzeit abberufen werden kann. An diesen Kriterien gemessen ist ein Geschäftsführer, der keine Gesellschaftsanteile hält (sogenannter Fremdgeschäftsführer), regelmäßig Arbeitnehmer. Dasselbe gilt, wenn der Geschäftsführer nur Minderheitsgesellschafter ist und keine Sperrminorität innehat.
Diese Auslegung des Arbeitnehmerbegriffs beeinflusst diejenigen deutschen Gesetze, die den unionsrechtlichen Arbeitnehmerbegriff anwenden. So wurde beispielsweise für den Arbeitnehmerbegriff im *Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz* (AGG) vom Bundesgerichtshof (BGH) mit Urteil vom 26. März 2019 (II ZR 244/17) entschieden, dass Fremdgeschäftsführer als Arbeitnehmer einbezogen sind. Gesetze, die nicht der Umsetzung des Unionsrechts dienen, wie beispielsweise die Paragrafen 1 und 23 des *Kündigungsschutzgesetzes* (KSchG), können hingegen das deutsche Arbeitnehmerverständnis anwenden und Geschäftsführer ausklammern. Dies bestätigte das Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 27. April 2021 (2 AZR 540/20).
## Sachverhalt: Offene Urlaubstage einer Geschäftsführerin
Trotz allem war weiterhin vielfach angezweifelt worden, ob auch das *Bundesurlaubsgesetz* (BUrlG) auf Geschäftsführer Anwendung finden könne. Letzte Zweifel hat das BAG nunmehr mit Urteil vom 25. Juli 2023 (9 AZR 43/22) ausgeräumt. Die Klägerin war als Geschäftsführerin der Beklagten auf Basis eines Dienstvertrags angestellt, aber bei einer anderen Gesellschaft der Unternehmensgruppe eingesetzt. Die Klägerin war angewiesen worden, feste Arbeitszeiten von 7 Uhr bis 18 Uhr einzuhalten. Vormittags musste sie am Telefon „Kaltakquise“ durchführen, am Nachmittag Kunden besuchen und Kontroll- und Überwachungsaufgaben wahrnehmen. Sie musste wöchentlich 40 Telefonate und 20 Besuche nachweisen.
Der Klägerin standen nach dem Dienstvertrag 33 Urlaubstage im Jahr zu. Im Jahr 2019 nahm sie elf Tage und im Jahr 2020 keinen Urlaub. Die Klägerin legte ihr Amt mit Erklärung vom 5. September 2019 nieder und kündigte das Vertragsverhältnis zum 30. Juni 2020. Vom 30. August 2019 bis zur Beendigung erbrachte sie keine Leistungen, sondern meldete sich arbeitsunfähig. Sie beanspruchte die Abgeltung ihrer nicht genommenen 38,5 Urlaubstage.
## Entscheidung des BAG: Urlaubsabgeltungsanspruch auch für Fremdgeschäftsführer
Das BAG sprach der Klägerin unter Anwendung von Paragraf 7 Absatz 4 BUrlG einen Anspruch auf Urlaubsabgeltung zu. Das BUrlG finde auf die Klägerin Anwendung. Obgleich dieses gemäß Paragraf 2 BUrlG nur auf Arbeitnehmer Anwendung findet, ergebe sich dieses Ergebnis aus einer richtlinienkonformen Auslegung der Norm im Einklang mit Artikel 7 der Richtlinie 2003/88/EG und der Rechtsprechung des EuGH. Da das BUrlG eine Anwendung und Umsetzung von Unionsrecht darstelle, sei hier der unionsrechtliche Arbeitnehmerbegriff maßgeblich.
Die Klägerin war nach Ansicht des BAG aufgrund der festen Vorgaben zur Arbeitszeit und ihrer arbeitnehmertypischen Aufgaben als Arbeitnehmerin im Sinne des unionsrechtlichen Arbeitnehmerbegriffs anzusehen. Es bestünden keine Anhaltspunkte, dass die Klägerin Mehrheitsgesellschafterin gewesen sei oder eine Sperrminorität besessen habe. Sie war eine Fremdgeschäftsführerin.
Soweit der Urlaub wegen Beendigung des Vertragsverhältnisses nicht mehr genommen werden könne, sei dieser gemäß § 7 Abs. 4 BUrlG abzugelten. Dem Umstand, dass die Klägerin ihr Geschäftsführeramt niedergelegt hatte, maß das BAG keine Bedeutung zu.
## Auswirkungen und Praxishinweise
Dass das BAG dem Fremdgeschäftsführer einen gesetzlichen Urlaubsabgeltungsanspruch gemäß § 7 Abs. 4 BUrlG zusprach, ist eine konsequente Weiterentwicklung der bisherigen Rechtsprechungslinie und hat gleichwohl eine hohe Bedeutung für die Praxis. Als Folge des Urteils sind auch die anderen für Arbeitnehmer geltenden Regelungen des BUrlG, zum Beispiel über den Mindesturlaub, auf Fremdgeschäftsführer anzuwenden. Gleichermaßen muss die jüngst von der Rechtsprechung entwickelte Hinweisobliegenheit auf den Verfall der Urlaubsansprüche beachtet werden. Die vertraglichen Regelungen in Dienstverträgen sind entsprechend anzupassen, weil etwa Regelungen dergestalt, dass alle nicht genommenen Urlaubsansprüche am Ende des Urlaubsjahres stets verfallen, nicht mehr wirksam sind.
Eine sukzessive Erstreckung der Rechtsprechung in den nächsten Jahren auf weitere Gesetze und Normen, die den unionsrechtlichen Arbeitnehmerbegriff benutzen (zum Beispiel das NachwG) ist zu erwarten. Nicht übertragbar ist die Rechtsprechung hingegen auf Gesellschafter-Geschäftsführer, die eine Mehrheitsbeteiligung oder zumindest Sperrminorität innehaben.
**Weitere Beiträge zum Weiterlesen:**
- [Abgelehnter Vaterschaftsurlaub: Vater klagt auf Schadensersatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/abgelehnter-vaterschaftsurlaub-vater-klagt-auf-schadensersatz/)
- [Aktuelle Entwicklungen im Urlaubsrecht](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/urlaubsanspruch-aktuelle-entwicklungen-im-urlaubsrecht/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Kündigung, Urlaub
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### [Am besten im Duo: Fränzi Kühne und Boontham Temaismithi](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fraenzi-kuehne-und-boontham-temaismithi-jobtandem-vorstand-edding/)
**Published:** März 26, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Zwei Jahre lang hat **Per Ledermann** versucht, **Fränzi Kühne** in sein Unternehmen zu locken. Das erste Mal im Jahr 2020, als Corona die Welt fest im Griff hatte, machte der CEO der Digitalexpertin schon den Vorstandsjob beim börsennotiertem Schreibwarenhersteller Edding schmackhaft. Denn er wollte die 40-Jährige für den Posten aus guten Gründen: Kühne nimmt die Arbeit mit viel Lässigkeit und ist bekannt dafür, Großes mühelos entstehen zu lassen oder ungewöhnliche Dinge das erste Mal zu tun. Das ist genau der Spirit, den das Traditionsunternehmen braucht, denn es muss digitaler werden und neue Geschäftsfelder erschließen. Keine einfache Aufgabe. Aber das schreckt Kühne nicht ab. Sie ist Mitgründerin der ersten Digitalagentur Deutschlands und wurde mit 34 Jahren Deutschlands jüngste Aufsichtsrätin. Kühne ist in zahlreichen Podcasts zu Gast, sitzt auf Podien, posiert auf Instagram mit Verena Pausder und Lea-Sophie Cramer oder schüttelt Angela Merkel die Hand.
Nun sollte sie also die Transformation der Edding-Gruppe gestalten, als Chief Digital Officer – als einzige Frau im bislang dreiköpfigen Vorstand des Permanentmarker-Pioniers. Am Ende wurde es eine halbe Frau sozusagen – denn Fränzi Kühne hat wieder etwas Ungewöhnliches getan: Sie teilt sich ihren Vorstandsposten. Denn Vollzeit an einen Konzern binden? Nein, das entspricht nicht Kühnes Vorstellung. Sie wollte frei sein, flexibel. New Work eben. Denn das ist neben Female Empowerment eines ihrer Kernthemen. Also beendet sie im Jahr 2021 das zweite Gespräch mit Per Ledermann mit dem Satz: „Mach mir ein Angebot, so dass ich die Stelle gut finden kann.“
Auf die Tandem-Idee ist Ledermann selbst gekommen, als er die Gespräche mit seinen Top-Kandidatinnen führte. „Meine beiden Favoritinnen sagten, dass für sie Vollzeit nicht infrage kämen“, erinnert er sich. Also machte er aus der Not eine Tugend und bot die Stelle als Tandem an. Die Kandidatinnen fanden die Idee gut, doch es gab ein Problem. Bei Fränzi Kühne machte es beim Kennenlerngespräch mit den anderen Bewerberinnen für ein Tandem nicht „klick“.
## Das Matching
„Gemeinsam führen ist wie gemeinsam gründen und gemeinsam gründen ist wie heiraten“, sagt Fränzi Kühne. Sie sitzt neben **Boontham Temaismithi**, trägt eine Wollmütze und grinst ihren Compagnon an: „Ich war damals echt verzweifelt, ich wollte den Edding-Job unbedingt machen – und dann fiel mir Boontham ein.“ Die möglichen Tandem-Kandidatinnen aus dem Edding-Recruiting hatten zwar eindrucksvolle Lebensläufe, doch als sie ihnen gegenübersaß, sprang der Funke nicht über. Sie könne das schwer erklären, sagt Kühne, das sei einfach Bauchgefühl. Sie schrieb also ihrem langjährigen Freund und Geschäftspartner Boontham Temaismithi eine Nachricht: „Haste Bock auf ein Tandem mit mir im Vorstand bei Edding?“ Die Antwort kam prompt: „Ja, klar“. Sie durchliefen das Assessment und bekamen den Zuschlag.
## Ein Pionier für flexibles Arbeiten
Edding ist natürlich längst mehr als ein Hersteller von Permanentmarkern. Damit ist das 1960 gegründete Unternehmen mit Sitz im Norden Deutschlands zwar groß geworden, doch heute verkauft es mobile Kompaktdrucker an die Industrie, vermarktet interaktive e-Screens, hat eine digitale Führerscheinkontrolle für Arbeitgeber entwickelt, einen Webshop ins Leben gerufen und in Deutschland mehr als 61.000 Follower auf Instagram. Rund 17.000 sind es auf Linkedin. Den größten Umsatz macht das Unternehmen nach wie vor im Bereich Office & Industry Supplies – und durch die Akquisition von Fränzi Kühne als Digitalexpertin und New-Work-Vorreiterin bekommt es jede Menge Publicity und kann sich als Pionier flexiblen Arbeitens positionieren. Überzeugt haben die Berlinerin aber vor allem die Dinge, über die Edding bisher wenig öffentlichkeitswirksam spricht, sagt sie. Es sei ein sehr werteorientiertes Unternehmen, das sich mit der Strategie 2026 vorgenommen hat, ökologische und soziale Nachhaltigkeit hochzuhalten – sich also von einem profitorientierten zu einem sinnökonomischen Unternehmen zu transformieren. Also ein
Unternehmen mit Haltung.
Als etwa der Krieg in der Ukraine ausbrach, produzierte Edding 30.000 Peace-Stifte, eine „Special Edition“, um beispielsweise Hilfsgüter zu beschriften. 150.000 Euro wurden innerhalb dieser Aktion insgesamt an helfende Organisationen gespendet. Den Stift bringt Fränzi Kühne zum „OMR“-Podcast mit, in dem sie allerlei Fragen zu ihrem Job-Tandem-Antritt beantwortet. Nahezu alle wollen wissen: Wie organisiert ihr euch? Wie trefft ihr Entscheidungen? „Der Spiegel“ bringt sogar ein Stück über Kühnes Terminkalender. Um alle Fragen einmal gebündelt zu beantworten, postet Kühne im Dezember 2023 auf Instagram und Linkedin eine Tippliste zum Tandem. Sie zieht nach eineinhalb Jahren an Bord Bilanz und betont: Sei wählerisch, was den partner in crime betrifft! Wie findet man also das eigene Perfect Match?
## Freundschaft und Arbeit
Als Fränzi Kühne ihren Tandem-Partner vor mehr als 15 Jahren kennengelernt hat, hätten sie auch erst einmal gefremdelt. Damals waren Fränzi Kühne und ihr Kumpel Christoph Bornschein noch an der Universität, lebten in einer WG und gaben sich die Fake-Namen Lucie und Torben – die Namen gaben sie sich aus Spaß einst bei einem WG-Ausflug zu Karls Erdbeerhof. Die Alias brannten sich ein, und so nannten sie auch ihre Werbeagentur kurzerhand Lucie, Torben und die gelbe Gefahr. Die gelbe Gefahr, das war Boontham Temaismithi, ein Freund von Bornschein. „Wir sind durch Hochs und Tiefs gegangen und merkten, dass wir Probleme auf die gleiche Weise lösten“, sagt Temaismithi heute. Hat man diesen Modus einmal gefunden, könne man jedes Problem lösen. „Es ist diese gemeinsame Reise, die uns so sehr miteinander verbindet“, sagt Kühne – und sie wissen beide, was sie können und was nicht.
Damals schoben sie das Geschäft an, in dem sie sich mit anderen Agenturen vernetzten und ihren Kunden – darunter Eon, Lufthansa, Thyssen-Krupp und Spotify – den Umgang mit Facebook, Twitter und Co. beibrachten. Und das mit Erfolg. 2015 haben sie 110 Mitarbeiter und verkauften an die Agenturgruppe Omnicom.
Im Frühjahr 2020 stiegen beide aus und die beruflichen Wege trennten sich. Fränzi Kühne wollte auf Weltreise gehen, mal was anderes machen, mal nicht rund um die Uhr arbeiten. Doch Corona machte ihr einen Strich durch die Rechnung. In Podcasts, Porträts und Interviews erzählt sie viel über diese Zeit, denn sie nutzte sie, um ein Buch zu schreiben. Das wollte sie auch gern noch fertigstellen, bevor sie zu Edding komme, sagte sie Ledermann damals. Als sie nämlich 2017 in den Freenet Aufsichtsrat gewählt wurde, riss sich die Presse um die Digitalexpertin und quälte sie mit banalen Fragen zu ihrer Frisur, ihrem Frau- und Muttersein: Es ging gar nicht um Inhalte. Für ihr Buch dreht sie den Spieß um und fragt männliche Promis und Bosse: Wie bringen Sie Familie und Karriere unter einen Hut? Haben Sie das Gefühl, dass Sie für Ihre Karriere persönlich viel opfern mussten? Was Männer nie gefragt werden wurde ein Spiegel-Bestseller.
*März 2022 auf Instagram: Fränzi Kühne und Boontham Temaismithi sitzen auf einem Tandem, sie vorn, mit pinkem Schal und Regenbogen-Sneakern. Hinter ihr ein strahlender Boontham, Jeans und weiße Sneaker – für einen Vorstand eher ungewöhnlich locker. Kühne schreibt: „Nun sitzen Boontham und ich auf einem Tandem und wir fahren gemeinsam nach Ahrensburg zu edding. Und von dort aus immer weiter. Wir freuen uns sehr!“ © Screenshot Instagram*
## Der Störfaktor
Fränzi Kühne nennt sich selbst in ihrer Rolle als digitale Vorreiterin „der Störfaktor“. Bei dem Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ schlägt ihre Stunde. Sie hinterfragt Gegebenheiten, sie ist hemmungslos offen, sie ist echt. In Podcasts sagt sie, Zahlen seien nicht ihr Ding und dass sie GZSZ-süchtig ist, in Posts schreibt sie, dass sie ihr Studium abgebrochen und ihr Abitur mit 3,2 abgeschlossen hat. 2023 gewinnt sie den Role Model Award in der Kategorie Managerin 2023. Und ein Vorbild möchte sie gern sein, vor allem für das Konzept Jobsharing im Tandem.
Das Konzept wurde in den vergangenen Jahren auf CEO-Ebene umgesetzt, etwa beim Modeversandhändler Zalando, dem Softwareunternehmen Celonis, der Bosch-Tochter Bosch.IO oder dem Facility Manager Apleona. In den Köpfen geblieben ist aber sicherlich bei vielen die Schlagzeilen um SAP und Jennifer Morgan. Im Herbst 2019 wurden Jennifer Morgan und Christian Klein zur Doppelspitze des Softwareriesen ernannt, sechs Monate später musste Morgan den Chefinnensessel schon wieder räumen. Klein wurde alleiniger CEO. Offiziell hieß es, im Zuge der Pandemie brauche es nun schnellere Entscheidungen.
Laut Kühne ein falsches Signal. Sie höre oft, dass Tandems wieder eingestampft werden, wenn es einmal nicht gut läuft. Dabei können sie doch die Lösung des Problems sein. „Mit einem Tandem haben Unternehmen meiner Erfahrung nach weniger Compliance-Fälle, gesündere Mitarbeiter und viel bessere Entscheidungen“, sagt Kühne. Sie und ihr Tandem-Partner müssen 735 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch den Change bringen, das wäre allein viel anstrengender. „Wir haben auch den Gegenwind etwas unterschätzt“, sagt Kühne. Gerade bei so großen Change-Projekten hilft es, zu zweit geschlossen für ein Thema einzustehen. Die Aufgaben haben sie nach Kompetenzen und Vorlieben eingeteilt: Kühne kümmert sich eher um Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, Temaismithi meidet Interviews eher, der 52-Jährige agiert lieber im Hintergrund und kommt vor allem ins Spiel, wenn es ums Branding geht. Die Führung ihrer Teammitglieder teilen sie sich auf, je nachdem, wer mit wem am besten kann. Sechs bis acht Tage im Monat sind sie beide vor Ort, dann treffen sie vorrangig die anderen Vorstände oder haben projektbezogene Meetings. Einmal im Monat ist Jour Fixe mit ihren acht Direct Reports aus dem Digitalteam, die wöchentlichen einzelnen Jour-Fixe-Termine teilen sie sich im Wochenwechsel auf, manchmal stehen auch Standortbesuche an.
## Im Sparring liegt die Kraft
In Kühnes Bilanz-Posting stand noch ein zweiter wichtiger Punkt: Die Kommunikation untereinander. „Wir planen immer ein bis zwei Monate im Voraus die festen Termine ein und besprechen unsere jeweilige Teilnahme“, erzählt Kühne. Der Rest wird situativ entschieden. Auch die Arbeitszeit werde nicht getrackt, sie planen eigenverantwortlich und je nachdem, was die Organisation gerade braucht.
Wichtig sei ein passendes Tool für den Austausch – bei ihr sind es ein softwaregestütztes Notebook und das Telefon. Sie telefonieren alle zwei Stunden miteinander, wird eine Entscheidung gefällt, steht sie, ganz gleich, wer sie kommuniziert. „Das Sparring ist das Wichtigste“, sagt Kühne. „Für unsere Teams ist der Abstimmungsaufwand also ähnlich hoch wie mit einer Person.“ Dafür hätten viele am Anfang nämlich Angst gehabt, zwei Personen, also auch immer zwei Gespräche, wenn es Anliegen gibt. Damit sie an diesen Punkt kommen, mussten sie sich ziemlich aufwendig in die Edding-Welt einarbeiten und die neu geschaffene Stelle mit Strukturen füllen. Diesen Aufwand hätten sie unterschätzt.
„Am Anfang haben wir fast sechs Monate parallel gearbeitet“, erinnert sich Kühne. Das Onboarding war komplex und sie wollten natürlich nicht, dass die ganzen Termine zweimal stattfinden müssen. Diesen Vollzeitaufwand sollte man sich bezahlen lassen, findet sie heute. Sie und ihr Tandem-Partner haben jeweils 55 Prozent-Stellen und kosten Edding damit zehn Prozent mehr als eine Vollzeitstelle. Dafür gibt es doppelte Kreativpower, durchdachte Entscheidungen und keine Ausfälle – denn einer ist ja immer da. „Meine Empfehlung ist jedoch, eher auf mindestens 60 bis 65 Prozent zu gehen“, sagt Kühne. Es gibt nun einmal Termine, die man gemeinsam wahrnehmen sollte, etwa bei strategischen Themen oder Entwicklungsgesprächen. Und das Modell soll natürlich auch seinen Ruf als Mutti-Modell loswerden, wie Kühne es nennt. „Jobsharing ist für mich kein Auffangbecken für Mütter, die sich die Woche untereinander aufteilen.“ Sondern als eine neue Art zu arbeiten, die es Menschen ermöglicht, auch die Hände für andere Dinge frei zu haben.
Ein Tandem bedeutet Gemeinschaft, ein vertrauensvolles Miteinander. „Ich glaube, ich bin ziemlich tandemfähig“, so Kühne, weil sie kein Statusdenken habe, ihr Macht nicht wichtig sei. Man feiert als Tandem keine Einzelerfolge, es gibt nicht die eine Führungsperson, die glänzt, sondern alles entspringt einer Gemeinschaft – und damit ist eigener Erfolg immer Teamerfolg, sagt Kühne und schließt mit einem Rat an alle HR-Profis: „Managt in Tandemfindung und Stellenprofil nicht zu viel. Sucht besser Menschen mit einem großen Gestaltungswillen. Und dann lasst sie einfach machen.
**Weitere inspirierende Menschen im Porträt:**
- [Martin Porwoll: Der Whistleblower](https://www.humanresourcesmanager.de/content/apotheker-skandal-whistleblower-martin-porwoll-im-portraet/)
- [Die Starthelferin: Irene Aniteye](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/portrait-irene-aniteye-investorin-in-afrodeutsche-start-ups-aidia/)
- [Raúl Krauthausen: Der Inklusionsaktivist](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/portraet-raul-krauthausen-der-inklusionsaktivist/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Diversity, Fachkräftemangel, Führung, Jobsharing, Teilzeit
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### [Die Kraft des weiblichen Zorns](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership-gender-die-kraft-des-weiblichen-zorns/)
**Published:** September 1, 2022
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Wütende Frauen sind im Crash-Raum. Das ist ein Ort, an dem man Geld bezahlt und dann einen Vorschlaghammer oder einen Baseballschläger und eine Schutzbrille erhält. Je nach Gusto. Dann geht es in einen Raum, der an ein klassisches Wohnzimmer erinnert. Möbel im 70er-Jahre-Flair, Heavy-Metal-Musik dröhnt aus den Lautsprechern, und eine Stunde lang kann man alles zerstören. Auf den alten Fernseher dreschen. Die grässlichen Möbel zerhacken. Vasen und Tassen zerschlagen, bis ihre Scherben wie kleine Juwelen über den Boden verstreut liegen. Treten, schlagen, zerschmettern – man ist da ganz allein. Nur man selbst und die Wut. Ohne dass irgendjemand einen sieht. Klingt großartig, oder? Deshalb sind laut Christian Block, dem Betreiber eines Wutraums in Berlin-Lichterfelde, Frauen mit 70 Prozent die dominanteste Gruppe, die den Raum bucht.
In unserer Gesellschaft gibt es keinen Platz für die Wut von Frauen. Außer sie zahlen 150 Euro und gehen in einen geschlossenen Raum dafür.
## Die Stärke wütender Frauen
Wütende Frauen sind stark. Starke Frauen sind schwierig. Und die will niemand haben! Susanne\* O. ist seit 33 Jahren Krankenschwester. Als sie noch „am Bett“ auf der Intensivstation arbeitete, wurde sie die „Bitch der Station“ genannt. „Dabei finde ich den Begriff überhaupt nicht schlimm“, sagt sie. „Ganz im Gegenteil. Wir – ein paar Kolleginnen und ich – haben ihn uns erarbeitet. Die jungen Assistenzärzt:innen hatten Angst vor mir. Ich war ihnen in der Zusammenarbeit zu aufmüpfig, anstrengend und unbequem.“
„Frauen sind genauso ärgerlich wie Männer“, so Ursula Hess, Emotionsforscherin und Professorin an der Humboldt-Universität zu Berlin. „Wenn wir Männer und Frauen ins Labor holen – was wir öfter machen – und sie ärgern, bis sie sich richtig aufregen, reagieren Männer und Frauen gleichermaßen ärgerlich.“ Trotzdem denken wir, dass Frauen nicht so wütend sind wie Männer.
Die Forscherin Agenta H. Fischer fand 2000 durch ihre Arbeit *Gender and Emotion: Social Psychological Perspective* heraus, dass Männer eher bereit sind, sich in Situationen zu begeben, in denen Wut die Konsequenz sein wird. Frauen nicht. Sie regen sich zwar auch auf, vermeiden es aber, wütend zu werden. Die Psychologin Ursula Hess sagt: „Wut hat viele positive Elemente. Menschen, die ärgerlich reagieren, werden häufig auch als fähiger, kompetenter und kräftiger wahrgenommen.“ Genau das erlebt Susanne O. im Krankenhaus. Sie nutzt ihre Wut als Werkzeug. Ihre Wut ist in diesem Kontext nützlich. Dabei steht für sie der Schutz ihrer Patientinnen und Patienten an höherer Stelle als die gesellschaftlichen Normen. „Wut zu demonstrieren, hat auch viel damit zu tun, in was für einem Setting du dich bewegst. Ich bediene mich des Stereotyps der Drachenschwester. Dabei ist es mir egal, was die Leute über mich denken. Das macht mich frei“, sagt sie.
Susanne O. liebt ihre Wut. Sie umarmt sie. Für sie ist es eine warme Kraft. Andere unterdrücken sie lieber. Statistisch halten sich Frauen häufig zurück, damit Konflikte gar nicht erst stattfinden. Sie gehen gar nicht so weit, den Ärger zuzulassen.
„Eine wütende Frau verliert an Status, ganz gleich, in welcher Position sie ist“, stellte eine Forschungsgruppe um die US-Psychologin Victoria L. Brescoll von der Universität Yale fest. Sie zeigten den Teilnehmenden ihrer Studie Videos wütender Menschen. Ihr Resümee lautete: Die Wut der Männer wurde positiv gewertet, die der Frauen negativ. Der offene Umgang mit Wut ist bei Männern eine akzeptierte Verhaltensweise, Frauen hingegen müssen oft Ablehnung fürchten.
Ein Großteil der Frauen rastet lieber in einem geschlossenen Raum aus, weil wir ganz früh verinnerlichen, wie wichtig es für die öffentliche Wahrnehmung ist, dass wir unsere Anliegen freundlich vortragen. Sonst nimmt man uns nicht ernst.
Ein prominentes Beispiel dafür ist die ehemalige SPD-Chefin Andrea Nahles. Nach einem Jahr an der Spitze haben Medien vor allem an ihre laute Art und ihre ironischen „In die Fresse“- und „Bätschi“-Sprüche nach der Bundestagswahl 2017 erinnert. Gerhard Schröder, Sigmar Gabriel oder Peer Steinbrück, der sich mit erhobenem Mittelfinger für ein Magazin-Cover ablichten ließ – sie waren rotzig, impulsiv. Jungs halt. Nahles aber war von Anfang an zu laut, zu dominant, zu wütend, auch wenn sich ihre Wortwahl und Ausdrucksweise kaum von der dieser Männern unterschied.
## Die idealtypische Frau
Wir hängen häufig diesem Idealbild einer Frau nach, die über allem schwebt, der man nichts entgegenschleudern kann, weil sie so in sich ruht, dass alles an ihr abprallt. Eine Person, die eigentlich nichts fühlt. Genau dieses Bild einer Frau wird belohnt. Sie ist erstrebenswert, geduldig und sympathisch. Eine Frau, die auf Ungerechtigkeiten aufmerksam macht, für sich einsteht oder Raum einnimmt, gilt als schwierig.
Als sich Kamala Harris und Mike Pence bei der TV-Debatte zur Vizepräsidentschaft im November 2020 gegenüberstanden, wurde im englischsprachigen Raum das Wort *Smirking*, was zu deutsch *Grinsen* bedeutet, zum Inbegriff eines Phänomens, das viele Frauen vermutlich schon in ihrem Leben einsetzen mussten: das unterdrückte Wutlächeln. Die Augen werden klein, das Lächeln steif. Wir ballen also die Fäuste, graben unsere Nägel in unser eigenes Fleisch, beißen uns auf die Zunge und machen es irgendwie mit uns selbst aus. Versuchen, entspannt zu bleiben. Weil: *This is a man’s world*.
Die Emotionsforscherin Agneta H. Fischer schreibt in ihrem Buch *Gender and Emotion*, dass Frauen ihre Wut eher gegenüber einer vertrauten Person ausdrücken als vor Fremden. Was logisch klingt, nachdem öffentliches Ausrasten von Frauen einem gesellschaftlichen Tabu entspricht. Fischer entdeckte aber auch, dass die Wut von Frauen sich gegen Personen oder Objekte richten kann, die dem Grund ihrer Wut ähnlich sind. Wenn eine Frau beispielsweise sauer auf jemanden ist, der sie ghostet, aber es nicht schafft, das dieser Person klarzumachen, wird die nächste Person, die sie ghostet, als Projektionsfläche herhalten müssen.
Viele Frauen führen ein Doppelleben. Wir bewegen uns in einer Welt, in der wir nie so wütend sein dürfen wie Männer – auch wenn wir diese Emotion genauso intensiv und häufig fühlen. Manche Studien zeigen sogar, dass Frauen mehr Wut empfinden als Männer. Andere wiederum ergeben das Gegenteil. Allerdings zeigen Studien einheitlich, dass Frauen in ganz anderen Situationen wütend werden als Männer.
> © Vadim Ezhov / Getty Images*Medusa gilt als ein Symbol dämonisierter weiblicher Wut. Sie ist einst eine wunderschöne Frau gewesen und wurde von Poseidon, dem Gott des Meeres, vergewaltigt. Daraufhin verwandelte die Göttin Athene sie in ein Monster mit Schlangenhaaren und riesigen Zähnen. Sie konnte fortan allein mit ihrem Blick Menschen zu Stein erstarren lassen. Später schlägt Perseus, Sohn des Zeus, ihr den Kopf ab. Medusa war mächtig und wütend – und dennoch machtlos.*
Frauen berichten über mehr Wut nach Verrat, Herablassung, Zurückweisung, unbedachter Kritik oder Nachlässigkeit, während Männer über mehr Ärger berichten, wenn ihre Partnerin launisch oder selbstbezogen ist. Männer sind also über alles sauer, was mit Frauen zu tun hat, und Frauen über alles andere. Dass so viele Frauen ihre eigene Wut nicht mögen und lieber zu Tränen statt zu Aggression greifen, ist keine natürliche Entwicklung, sondern wurde über Jahrhunderte kultiviert. Dass die Wut von Frauen quasi verboten wird, basiert laut der Psychologin Teresa Bernardez auf drei Faktoren. Erstens auf der gesellschaftlichen Stellung der Frau als Untergebenen, zweitens auf der gesellschaftlichen Notwendigkeit, Frauen in Dienstleistungsaufgaben zu halten, und drittens auf der Rolle des „weiblichen Ideals“, das in seiner Konstruktion sowohl die Unterordnung als auch das Dienen und Kümmern enthält.
## Plädoyer für eine Wut-Katharsis
Ich plädiere für eine revolutionäre Wut-Katharsis. Ich möchte, dass wir anfangen, einander zu erklären, warum es in Ordnung ist, wütend zu sein. Nicht, weil die nicht ausgelebte Wut von Frauen die Ursache des Problems wäre. Es ist nur eine von vielen Auswirkungen. Sondern weil der Wille, die Wut von Frauen zu kontrollieren, aus einer Angst herrührt. Der Angst vor Rache. Der Angst vor echter Gleichbehandlung.
Wütend zu sein und mithilfe dieser Emotion eine Ungerechtigkeit zu ändern, ist ein betörendes Gefühl. Es ist die Erkenntnis, dass eine eigene Handlung wirksam ist. Im Zuge des Reclaimings, also der Rückeroberung, erlangen Frauen wieder Kontrolle über die Art und Weise, wie sie beschrieben werden, und damit über das eigene Selbstbild, Selbstkontrolle und Selbstverständnis. Wut ist nicht anstrengend, sondern mächtig. Wütende Frauen sind auch nicht anstrengend, sondern ermächtigend. In ihrer Arbeit definiert die Autorin Robin Brontsema, dass es mindestens drei identifizierbare Ziele im Rückeroberungsprozess gibt.
Das erste Ziel ist die Bedeutungsumkehr. In Bezug auf Wut sollten wir sie nicht mehr als eine Schwäche bei Frauen assoziieren, sondern genau als das Gegenteil – als Stärke. Das zweite Ziel ist die Neutralisierung. Am Ende würde hier der Wunsch stehen, dass Wut einfach Wut ist. Unabhängig von normativen Rollen in unserer heteronormativen Gesellschaft. Der letzte Punkt ist die Stigmaausbeutung. Das bezieht sich auf die Verwendung von Begriffen als Erinnerung daran, dass eine bestimmte Gruppe ungerecht behandelt wurde.
Wir brauchen eine Bedeutungsumkehr. Aktuell wird die Wut von Frauen fehlinterpretiert. Gesellschaftlich müssen wir lernen, sie neu zu definieren. Geschichten von Wut-Vorbildern sollten bereits im Vorschulalter ein integraler Bestandteil der Wissensvermittlung sein, aber auch in Film und Fernsehen.
Wut ist nicht böse. Sie ist eine essenzielle Emotion. Böse Menschen sind wütend, und gute Menschen sind es auch. Wut ist auch kein Synonym für Zerstörung. Sie hat unterschiedliche Formen. Individuell müssen wir auf unseren eigenen Ärger hören, ihn annehmen und vor allem herausfinden, was er uns zu sagen versucht. Wut auszudrücken, ist Selbstliebe. Sie als Frau zu artikulieren, ist mutig. Dabei sollte es eigentlich normal sein.
Der nächste Schritt ist die Neutralisierung. Dass Wut zu dem wird, was sie eigentlich ist: eine normale Reaktion auf eine Ungerechtigkeit. Die Neutralisierung sollte sich nicht nur auf die Emotion beziehen, sondern auch auf die Personen, die sie ausdrücken. Damit alle Menschen den Raum erhalten, Wut auszudrücken. Damit wir als Gesellschaft lernen, einander zuzuhören. Damit wir schlussendlich zu einer gerechten Gesellschaft werden.
\* Name von der Redaktion geändert.
> © hanserblauDieser Essay ist ein Abdruck ausgewählter Passagen aus dem Buch *Wut und Böse*. Es ist im September 2021 im Verlag hanserblau erschienen.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Diskriminierung, Diversity, Gender, Psychologie
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### [HR-REPORT 2024 - KI-Transformation: Einfach statt Einfallsreich](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/hr-report-2024-ki-transformation-einfach-statt-einfallsreich/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Ohne den Einsatz von Künstlicher Intelligenz sind deutsche Unternehmen kaum noch wettbewerbsfähig. Das ist mittlerweile vielen klar. Wie gut die Unternehmen aber tatsächlich auf die Umbrüche durch KI vorbereitet sind, dazu gibt der HR-Report 2024 „Wie Künstliche Intelligenz die Unternehmenswelt beeinflusst“ Auskunft. Der Report schlüsselt auf, zu welchem Zweck Künstliche Intelligenz bisher eingesetzt wird, welche Ziele verfolgt werden und ob dem eine KI-Strategie zugrunde liegt. Zudem wird untersucht, wo im Unternehmen KI-Projekte organisatorisch verankert sind und welche Befürchtungen damit einhergehen. Der HR-Report 2024 wurde in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) erstellt.
**Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:** Beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz im HR-Report erwarten die Befragten vor allem mehr Effizienz und Geschwindigkeit in den Prozessen (45 Prozent). Auch die schnellere Verarbeitung großer Datenmengen (34 Prozent) und die Reduzierung von Fehlerquellen (32 Prozent) stehen im Fokus. Die Nutzung von KI soll zudem dazu beitragen, die Komplexität zu verringern und so schnellere Entscheidungen für Produktivitätsgewinne zu ermöglichen. Das Einsparen von Personal ist für die Wenigsten ein Hauptziel.
**Viele Unternehmen nutzen KI ohne Strategie** Wer Künstliche Intelligenz einsetzt, braucht als Grundlage dafür eine Strategie. Doch ganze 47 Prozent der befragten Entscheidenden stimmen dem nicht zu, denn sie haben keine KI-Strategie. Nur 32 Prozent haben KI-Anwendungen im Unternehmen entsprechend strategisch verankert. Bei den Unternehmen, welche KI bereits einsetzen, geben zumindest 59 Prozent an, über eine KI-Strategie zu verfügen. 40 Prozent ordnen das Thema KI allerdings nicht strategisch ein.
**Die Verantwortung bei KI liegt bei den IT-Chefs** Bezogen auf die einzelnen Unternehmensbereiche kommt KI am stärksten (21 Prozent) in der IT zum Einsatz, gefolgt von den Bereichen Forschung & Entwicklung (13 Prozent), Logistik, Marketing sowie Vertrieb/Kundenservice (jeweils 12 Prozent). Demzufolge wundert es nicht, dass die Verantwortung für KI-Themen in den IT-Fachbereichen (39 Prozent) oder direkt beim CIO (17 Prozent) liegt. Die Entscheidung über eine KI-Strategie der IT obliegt dementsprechend auch in diesen Bereichen.
**Moralische Bedenken plagen die Befragten** Die Integration von Künstlicher Intelligenz in Unternehmensabläufe schürt aber auch Befürchtungen, darunter der Verlust eigener Kompetenzen (31 Prozent) und die Reduzierung der Entscheidungstransparenz. Die Verantwortlichen sorgen sich um potenzielle Sicherheitsprobleme sowie Schwierigkeiten bei der Integration der Technik in bestehende Prozesse (jeweils 46 Prozent). Darüber hinaus belasten moralische Bedenken die Befragten, darunter Diskriminierung durch Algorithmen und die Verbreitung von Falschaussagen (30 Prozent).
Der komplette HR-Report kann [hier](https://www.hays.de/lp/hr-report?utm_campaign=personalmanagementkongress&utm_source=fair&utm_medium=advertorial&utm_term=post_hrmanager) heruntergeladen werden.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie unseren Vortrag „KI-Transformation: Einfach statt Einfallsreich*„* am 20.06.2024 um 11:35 Uhr auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** HR-Report, IT, Künstliche Intelligenz
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### [Benefits individuell gestalten: So geht’s.](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/benefits-individuell-gestalten-so-gehts/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Obstkörbe und Kickertische waren gestern. Im Kampf um die besten Talente müssen Unternehmen ihre Benefit-Strategie neu denken. Starre Einheitslösungen passen nicht mehr zu einer vielfältigen Belegschaft mit individuellen Bedürfnissen. Flexible Benefit-Angebote sind der Schlüssel, um die Herzen der Top-Performer zu gewinnen.
**Vielfalt der Bedürfnisse** Junge Mitarbeitende schätzen beispielsweise flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten, während ältere Kollegen Benefits bevorzugen, die ihre Gesundheit und Work-Life-Balance unterstützen.
Auch der Standort spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung von Benefits. In Ballungszentren, wo Pendeln oft zum stressigen Alltag gehört, können Mobilitätszuschüsse oder Jobtickets wichtige Anreize sein. Die Option, einen Teil des Gehalts für den öffentlichen Nahverkehr zu verwenden oder Zuschüsse für Fahrradleasing oder Carsharing zu erhalten, wird von vielen Mitarbeitenden geschätzt. Auf dem Land hingegen können Benefits wie Zuschüsse zur Kinderbetreuung, flexible Arbeitszeiten zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder sogar ein E-Bike-Zuschuss attraktiver sein.
**Die größten Herausforderungen** Die größten Herausforderungen bei der Umsetzung einer flexiblen Benefit-Strategie liegen oft im Budget. Unternehmen müssen die Kosten im Blick behalten und gleichzeitig sicherstellen, dass ihre Angebote attraktiv genug sind, um Talente anzulocken und zu halten. Zudem ist ein fundiertes Wissen über die steuerlichen Rahmenbedingungen für die einzelnen Benefits von entscheidender Bedeutung, um Kosten zu optimieren und steuerliche Vorteile zu nutzen.
Die korrekte Abrechnung der Benefits in der Lohnbuchhaltung ist unerlässlich. Unternehmen müssen sicherstellen, dass alle Leistungen ordnungsgemäß erfasst und abgerechnet werden, um steuerliche Vorgaben einzuhalten. Um den Verwaltungsaufwand zu minimieren, sollten Unternehmen auf effiziente Lösungen setzen. Digitale Plattformen können dabei helfen, den Prozess zu vereinfachen und den administrativen Aufwand für die HR-Abteilung zu reduzieren.
**Die Lösung** Um diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, empfehlen wir möglichst alle Benefits auf einer Plattform zu vereinen und verwertbar zu machen. Dies bietet eine umfassende Auswahl an Benefits wie Essens- und Internetzuschüsse sowie Mobilitätsbudget und viele weitere Möglichkeiten, die im Sinne einer Zukunftsfähigkeit auch später noch ergänzt werden können.
So können Unternehmen die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden erfüllen, unabhängig von Standort und Lebenssituation. Eine benutzerfreundliche, digitale Verwaltungslösung ermöglicht einfache Administration. Die All-In-One-Plattform von [LOFINO](https://www.lofino.de/?utm_source=pmk-humanresource&utm_medium=referral&utm_campaign=benefits) vereint diese Vorteile, bietet individuelle Anpassungsmöglichkeiten und erfüllt zugleich steuerliche und datenschutzrechtliche Anforderungen.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Benefit-Management, Benefits, Essenszuschuss, Mobilitätsbudget, Recruiting
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### [KI: Wie HR von Künstlicher Intelligenz profitieren kann](https://www.humanresourcesmanager.de/ki-wie-hr-von-kuenstlicher-intelligenz-profitieren-kann/)
**Published:** März 4, 2024
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) in die Arbeitswelt birgt nicht nur das Potential zur Alltagserleichterung, sondern auch zur Modernisierung der Personalabteilungen. Diese streben verstärkt danach, die Vorteile von KI zu nutzen, insbesondere durch den Einsatz von[ Chatbots](https://www.haufe.de/hr/downloads/whitepaper-markt-hr-chatbots?akttyp=direkt&aktnr=84834&wnr=04393689). Doch welche konkreten Vorzüge bietet die KI-Nutzung für HR-Abteilungen und worauf ist bei der Implementierung solcher Tools zu achten?
Schon vor dem Aufkommen von ChatGPT waren [KI-Tools in Personalabteilungen](https://www.haufe.de/hr/downloads/chatbots-in-der-personalabteilung-umfrage-2020?akttyp=direkt&aktnr=84834&wnr=04393689) gängig, wobei Chatbots beispielsweise dazu verwendet wurden, Anfragen von Mitarbeiter:innen schnell zu beantworten und somit die HR-Belastung zu reduzieren. Insbesondere bei wiederholten und eindeutigen Anfragen wie Krankmeldungsrichtlinien oder Sonderurlaubsanträgen zeigten Chatbots ihre Effektivität. Die Nutzung von KI und regelmäßiges Training ermöglichen es diesen Chatbots, Anfragen von Mitarbeiter:innen effizient zu bearbeiten und gleichzeitig wertvolle Erkenntnisse für das Unternehmen zu generieren, indem sie anonymisiert die aktuellen [Anliegen der Belegschaft](https://www.haufe.de/hr/magazin/mitarbeiteranfragen-hr-chatbot?akttyp=direkt&aktnr=84834&wnr=04393689) messen.
Es mag verlockend sein, allgemeine KI-Modelle wie ChatGPT für die Beantwortung von Anfragen einzusetzen, doch in HR-Abteilungen gelten spezifische Anforderungen, die solche Modelle nur bedingt erfüllen können. Dedizierte KI-Tools, wie eigens entwickelte Chatbots für HR-Zwecke, sind darauf ausgerichtet, [rechtssichere Antworten](https://www.haufe.de/hr/magazin/chatgpt-rechtssicherheit-ki-textgenerator-grenzen?akttyp=direkt&aktnr=84834&wnr=04393689) zu geben und die individuellen Strukturen und Prozesse eines Unternehmens abzubilden. Sie bieten daher einen maßgeschneiderten Service und können Mitarbeiter:innen gezielt weiterhelfen.
Bei der [Implementierung von KI-Tools](https://www.haufe.de/hr/downloads/leitfaden-einfuehrung-hr-chatbot?akttyp=direkt&aktnr=84834&wnr=04393689) in HR sollten Unternehmen einige wichtige Aspekte berücksichtigen. Ein schrittweises Vorgehen, beginnend mit der Konzentration auf bestimmte Anwendungsbereiche ist ratsam, um technische und organisatorische Hürden zu bewältigen und wichtige Erfahrungen für die Zukunft zu sammeln. Eine gründliche Vorbereitung, inklusive Schulung der Mitarbeiter:innen und Festlegung von Leistungsindikatoren, ist ebenfalls entscheidend, um den Erfolg der Lösung sicherzustellen. Zudem sind regelmäßige Aktualisierungen und Anpassungen unerlässlich, um die Relevanz und Rechtssicherheit der KI-Tools aufrechtzuerhalten.
Die Implementierung von KI-Tools in HR-Abteilungen verspricht erhebliche Vorteile, erfordert jedoch eine sorgfältige Planung und Kommunikation mit den Mitarbeiter:innen, um den gewünschten Nutzen zu erzielen. Letztendlich liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, KI als Unterstützung zu sehen, zu nutzen und die Mitarbeiter:innen von Anfang an in den Prozess einzubeziehen. So können HR-Abteilungen die Effizienz steigern und die Servicequalität nachhaltig verbessern.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie unseren Vortrag „*KI@HR – Was Mitarbeitende jetzt von Personalabteilungen erwarten“* am 20.06.2024 um 11:35 Uhr auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Digitalisierung, HR-Chatbot, KI, Mitarbeiterzufriedenheit, Personal, Software
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### [Mut zum Start-up!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mut-zum-start-up/)
**Published:** März 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Einige werden hier Nein sagen. Das ist nachvollziehbar, wirft aber die Frage auf, ob wir Personaler mutig genug sind, neuen Lösungen Räume zu bieten. Wir wissen recht genau, dass die Disziplin HR für Außenstehende ein vielschichtiges und weites, bisweilen unscharfes Aufgabenfeld ist. Selten ist der volle Überblick vorhanden, wie vielseitig wir uns in Unternehmen, Organisationen und Behörden mit der Themenwelt Personal beschäftigen können – und mit welchen Herausforderungen wir uns auseinandersetzen müssen. Auch unter HR-Experten gibt es zahlreiche und durchaus kontroverse Auffassungen darüber, was HR zu leisten hat und wie wir an das Problemlösen herangehen sollten. Die eigens entwickelten Lösungen sind vielen da meist lieber, aber es gibt Umstände und Situationen, in denen Mut haben unabdingbar ist.
Denn: Der Einfluss von Künstlicher Intelligenz (KI) auf die Arbeitswelt verspricht viel Disruption für unsere Profession. Wir stehen aktuell an einer Schwelle, an der sich die Chancen, die sich durch die Implementierung von KI in unseren Arbeitsprozessen ergeben, noch gar nicht vollumfänglich erfassen und präzise vorstellen lassen. Zu rasant entwickelt sich die Technologie weiter.
## Innovationskultur und externe Taktgeber
Für Personaler ist es also höchste Zeit, dass wir das Rollenverständnis von HR weiter schärfen – und uns trauen, Neues zu probieren. Denn bisher kam das (Selbst-)Verständnis, dass HR auch Verantwortung für die Innovationsfähigkeit der Organisation trägt, häufig zu kurz. Über zielgerichtetes Recruiting hat HR naheliegend eine Stellschraube, um die Innovationsfähigkeit zu gewährleisten. Aber welche Werkzeuge stehen hier noch bereit?
Beim Stärken der eigenen Organisation hilft eine Innovationskultur dabei, das Unternehmen auf mögliche Unwägbarkeiten vorzubereiten und die Resilienz weiter auszubauen. Muss eine Innovationskultur erst noch geschaffen werden, ist es beinah unvermeidbar, dass es über kurz oder lang im Unternehmen knirscht. Hier liegt es an uns, um Verständnis zu werben und Geduld zu bitten. Das wiederum benötigt Ausdauer, Kraft, die richtigen Argumente und unter Umständen auch Hilfe von außen.
Und wenn Unterstützung von außen geholt wird, ist es wichtig, dass HR gemeinsam mit der Businessorganisation vorab identifiziert, an welchen Stellen es aktuell die größten Herausforderungen und Probleme gibt. Klar ist eines: Dieser Prozess braucht Zeit und eine gewisse Portion Mut. Denn dazu gehört, sich der eigenen Schwächen bewusst zu werden und diese auch zu benennen. Ohne klares Briefing gibt es keine passgenaue Lösung. Dass sich diese Ehrlichkeit und dieser Mut auszahlen, zeigen zahlreiche Beispiele aus der Geschichte des HR Start-up Awards.
## Hier helfen Start-up-Lösungen
Sei es eine online buchbare Kinderbetreuung und Alltagsbegleitung als Company Benefit mit einem großen Netzwerk qualifizierter Nannys in ganz Deutschland ermöglichen. Oder ein Tool für die Personaleinsatzplanung aller Branchen, ob im Dienstleistungssektor oder im produzierenden Gewerbe, das die Möglichkeit bietet, flexibel und spontan auf die Bedürfnisse von Belegschaft und Kunden einzugehen. Einige Anbieter unterstützen mit ihrer Plattform Unternehmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement und darin, ein gesünderes und nachhaltigeres Arbeitsumfeld schaffen. Auch gibt es die Möglichkeit, mithilfe einer spezialisierten Plattform Workations oder Auslandsaufenthalte rechtskonform zu organisieren.
## Jede Kooperation ist anders
Wer jetzt mit Tatendrang den Start-up-Markt sondieren will, dem sei eins gesagt: Die Zusammenarbeit mit Start-ups kann und wird je nach Organisationsform und Unternehmensgröße immer anders ablaufen. Meine Erfahrung zeigt mir, dass es wichtig ist, Verständnis für die gegenseitigen Bedürfnisse zu schaffen und zu einer gemeinsamen Sprache zu finden. Das fällt nicht immer leicht. Große Unternehmen brauchen oft länger für Entscheidungen – was wiederum Start-ups gehörig unter Druck setzt, da diese auf Einnahmen angewiesen sind.
Bei allen möglichen Schwierigkeiten sollten wir das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen verlieren. Wichtig ist deshalb die Kommunikation zu den Start-up-Partnern auf Augenhöhe und die Nachfrage, wie die Bedürfnisse des Start-ups integriert werden können: Ihr habt eine Lösung für ein Problem, das ich sonst nicht oder nur mit noch mehr Anstrengung lösen kann. Was könnt ihr dazu beitragen und wie ist eurer Problemlösungsansatz? Denn die operativen Stärken der eigenen HR-Organisation kennt schließlich niemand besser als wir selbst. Das bedeutet: Einerseits haben Personaler sehr gute Kenntnisse darüber, wo die eigene HR-Organisation noch verstärkt werden muss. Andererseits können sie auch sehr gut einschätzen, wo Angebote von Start-ups weiterhelfen könnten. Das setzt voraus, dass die eigenen Schwächen bekannt sind und auch nach außen kommuniziert werden können.
## Mut zahlt sich aus
Extern Unterstützung suchen, kostet Überwindungskraft, erfordert es doch Mut, die eigenen Schwächen zuzugeben. Zusätzlich braucht es auch Mut, mit Newcomern zusammenzuarbeiten, Geduld zu haben, Wissen zu teilen – über die eigene Organisation, die Bedürfnisse und Herausforderungen. Wir Personaler sollten uns bewusstwerden, dass Start-ups anders ticken und nicht all unsere Anforderungen abdecken und erfüllen können. Das bedeutet auch, dass wir willens sein müssen, Kompromisse einzugehen und dem Produkt eine Chance zu geben, selbst wenn es die Bedürfnisse des Unternehmens nicht von Anfang an allesamt erfüllt.
Die noch gar nicht absehbaren technischen Fortschritte werden die Start-up-Szene der Zukunft nachhaltig beeinflussen. Wer schon erfolgreich mit Start-ups zusammengearbeitet hat, hat bereits die ersten Lernkurven erfolgreich gemeistert – und ist definitiv bereit für weitere innovative Lösungen, die Start-ups oftmals schneller und effizienter als die eigene Organisation entwickeln und umsetzen können. Also, mehr Mut!
**Weitere Beiträge aus der Kolumne *Start up, HR*:**
- [Fünf Learnings von der Start-up-Gründung bis zum Exit](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuenf-learnings-von-der-start-up-gruendung-bis-zum-exit/)
- [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** Start-Up, Unternehmenskultur
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### [Willkommen RoBERTa – wie GenAI die HR-Arbeit revolutioniert ](https://www.humanresourcesmanager.de/willkommen-roberta-wie-genai-die-hr-arbeit-revolutioniert-2/)
**Published:** März 21, 2021
**Author:** Kiana Massoudi
**Content:**
Ein viel zitierter Satz aus dem Zeitalter der Transformation lautet: „Everything that can be digital, will be digital“. Was sich in den letzten Jahrzehnten bewährt hat, wird nun durch eine neue technologische Maxime abgelöst: „Everything that can be done by intelligent machines, will be done by them“. Künstliche Intelligenz ist gekommen, um zu bleiben, und wir sollten sie als eine neue Art von Kolleginnen und Kollegen betrachten. Dies ist ein Paradigmenwechsel, ein fundamentaler gesellschaftlicher Wandel, dem wir uns stellen müssen.
Artificial Intelligence (AI), zu Deutsch künstliche Intelligenz (KI), ist nicht neu. Seit ihren Anfängen in den 1950er Jahren waren ihre Anwendungen jedoch sehr begrenzt. Erst in den letzten zehn Jahren haben wir dank neuer Algorithmen und Modelle eine enorme Entwicklung der KI erreicht, die jetzt in kürzester Zeit enorme Fortschritte erzielt. Gleichzeitig haben sich die Anwendungsbereiche stark erweitert. Insbesondere mit Hilfe der Generativen Künstlichen Intelligenz (GenAI) ist es nun möglich, eigene Inhalte wie Texte, Bilder, Musik oder Programmiercode zu erzeugen. So kann eine GenAI beispielsweise mit dem Wissen einer Personalabteilung trainiert werden, um teilweise Aufgaben im Personalmanagement
zu übernehmen. Das Ergebnis sind neue Kolleginnen und Kollegen wie RoBERTa, die als wertschöpfende digitale Assistenten die Personalabteilungen entlasten, für mehr Effizienz sorgen und den Fachkräftemangel abfedern.
Der hohe Innovationszyklus von KI-Anwendungen sorgt dafür, dass solche Szenarien nicht in Jahren, sondern in Monaten Realität werden. So kann die KI-Assistentin RoBERTa in Sekundenschnelle eingehende Bewerbungen auf offene Stellen prüfen und eine qualitativ hochwertige Vorauswahl für Recruiter treffen. Dabei schlägt sie Fragen für das Bewerbungsgespräch basierend auf dem Lebenslauf vor und unterstützt sowohl Recruiter:innen als auch Hiring Manager:innen bei der Vorbereitung eines solchen Gesprächs immens. Auf Wunsch kann RoBERTa natürlich auch Dokumente erstellen oder HR-relevante Fragen auf Basis der Personalstammdaten beantworten. Sie kann Datensätze eines Unternehmens analysieren und exakte Zahlen liefern. Damit nimmt sie nicht nur zeitaufwändige Arbeit ab, sondern zeigt auch Potenziale und Lücken im Unternehmen auf. Dies alles ist keine Zukunftsmusik, sondern läuft bereits bei ESCRIBA im Prototyp-Stadium.
Zunächst muss die Personalabteilung jedoch die Voraussetzungen für den Einsatz generativer KI schaffen. Dies ist nur möglich, wenn verstärkt in Prompt- und Data-Engineering investiert wird. Zudem benötigen Personaler eine Grundausbildung im Umgang mit KI. Denn nur wenn die richtigen Fragen gestellt oder gezielte Anweisungen gegeben werden, liefert eine generative KI gute Ergebnisse. Nicht zuletzt müssen die im Unternehmen vorhandenen Daten für die KI aufbereitet werden. Erst dann können KI-basierte Assistent:innen wie RoBERTa ihr volles Potenzial entfalten und echten Mehrwert im Unternehmen stiften.
Erfahren Sie mehr zu dem Thema von Dr. Juergen Erbeldinger (ESCRIBA) auf dem Personalmanagementkongress 2024 am 20. Juni von 16:35 bis 17:45 Uhr.
**Schlagwörter:** digitale HR-Assistent:innen, GenAI, Personalmanagement, Recruiting
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### [Zwischen Wohnzimmer und Meetingraum](https://www.humanresourcesmanager.de/zwischen-wohnzimmer-und-meetingraum/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Gute Führungskräfte sind wichtiger als je zuvor. Um lange Hiringprozesse zu umgehen, würde es sich anbieten, die Fähigkeiten interner Mitarbeitenden durch gezielte Schulungen zu verbessern und zu effektiven Führungskräften auszubilden. Trotzdem ist es kein Geheimnis, dass sich die Implementierung von Leadership-Development-Initiativen in Unternehmen oft schwierig gestaltet, vor allem, wenn es darum geht, den ROI festzuhalten. Dabei sprechen die Zahlen eine ganz andere Sprache:
- Eine Studie aus dem Jahr 2019 hat herausgefunden, dass ein Leadership-Development-Programm auf Junior Leadership Level eine jährliche Rendite von 415 % erbracht hat. Das bedeutet, dass das Unternehmen für jeden Euro, der in Schulungen investiert wurde, 4,15 € verdient hat.
- Eine weitere Studie der Harvard Business Review aus dem Jahr 2022 ergab, dass von den Organisationen, die am erfolgreichsten bei der Umsetzung von Leadership-Development-Initiativen sind, einen Umsatzanstieg von 35 % als Ergebnis ihrer Bemühungen meldeten.
- LinkedIn Learning ergab, dass 94 % der Mitarbeitenden länger in einem Unternehmen bleiben würden, wenn dieses in ihre Weiterbildung und Entwicklung investieren würde.
Insbesondere ein hybrider Arbeitsplatz erfordert neue Führungsqualitäten, um zahlreiche Herausforderungen, wie Kommunikationshürden, fehlender Teamzusammenhalt oder mangelndes technisches Set-up, zu bewältigen. Zudem gibt es kritische Lücken zu schließen, insbesondere um einen gleichberechtigten Zugang zu Informationen zu ermöglichen. [Effektive Kommunikation](https://www.babbelforbusiness.com/de/blog/haeufige-kommunikationsbarrieren/), Vertrauensbildung und Anpassungsfähigkeit sollten dabei im Vordergrund stehen.
Wenn sich Unternehmen mit diesen Herausforderungen auseinandersetzen, wird deutlich, dass die Entwicklung von Führungskräften nicht nur eine strategische Investition ist, sondern auch eine notwendige Anpassung an die sich verändernde Arbeitsumgebung.
Durch Leadership-Development können sich Unternehmen nicht nur für das hybride Zeitalter positionieren, sondern auch die Führung für eine widerstandsfähigere Zukunft neu definieren.
Wie lassen sich diese Probleme zielführend lösen?
Genau das erfahren Sie in unserem Talk
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[**Sprachbarrieren überwinden mit Babbel for Business**](https://www.babbelforbusiness.com/de/)
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**Kategorien:** PMK-2024
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### [Willkommen RoBERTa – wie GenAI die HR-Arbeit revolutioniert ](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/willkommen-roberta-wie-genai-die-hr-arbeit-revolutioniert/)
**Published:** März 20, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Ein viel zitierter Satz aus dem Zeitalter der Transformation lautet: „Everything that can be digital, will be digital“. Was sich in den letzten Jahrzehnten bewährt hat, wird nun durch eine neue technologische Maxime abgelöst: „Everything that can be done by intelligent machines, will be done by them“. Künstliche Intelligenz ist gekommen, um zu bleiben, und wir sollten sie als eine neue Art von Kolleginnen und Kollegen betrachten. Dies ist ein Paradigmenwechsel, ein fundamentaler gesellschaftlicher Wandel, dem wir uns stellen müssen.
Artificial Intelligence (AI), zu Deutsch künstliche Intelligenz (KI), ist nicht neu. Seit ihren Anfängen in den 1950er Jahren waren ihre Anwendungen jedoch sehr begrenzt. Erst in den letzten zehn Jahren haben wir dank neuer Algorithmen und Modelle eine enorme Entwicklung der KI erreicht, die jetzt in kürzester Zeit enorme Fortschritte erzielt. Gleichzeitig haben sich die Anwendungsbereiche stark erweitert. Insbesondere mit Hilfe der Generativen Künstlichen Intelligenz (GenAI) ist es nun möglich, eigene Inhalte wie Texte, Bilder, Musik oder Programmiercode zu erzeugen. So kann eine GenAI beispielsweise mit dem Wissen einer Personalabteilung trainiert werden, um teilweise Aufgaben im [Personalmanagement](https://www.escriba.de/hr-service-management/) zu übernehmen. Das Ergebnis sind neue Kolleginnen und Kollegen wie RoBERTa, die als wertschöpfende digitale Assistenten die Personalabteilungen entlasten, für mehr Effizienz sorgen und den Fachkräftemangel abfedern.
Der hohe Innovationszyklus von KI-Anwendungen sorgt dafür, dass solche Szenarien nicht in Jahren, sondern in Monaten Realität werden. So kann die KI-Assistentin RoBERTa in Sekundenschnelle eingehende Bewerbungen auf offene Stellen prüfen und eine qualitativ hochwertige Vorauswahl für Recruiter treffen. Dabei schlägt sie Fragen für das Bewerbungsgespräch basierend auf dem Lebenslauf vor und unterstützt sowohl Recruiter:innen als auch Hiring Manager:innen bei der Vorbereitung eines solchen Gesprächs immens. Auf Wunsch kann RoBERTa natürlich auch [Dokumente erstellen](https://www.escriba.de/dokumentenmanagement) oder HR-relevante Fragen auf Basis der Personalstammdaten beantworten. Sie kann Datensätze eines Unternehmens analysieren und exakte Zahlen liefern. Damit nimmt sie nicht nur zeitaufwändige Arbeit ab, sondern zeigt auch Potenziale und Lücken im Unternehmen auf. Dies alles ist keine Zukunftsmusik, sondern läuft bereits bei [ESCRIBA](https://www.escriba.de/) im Prototyp-Stadium.
Zunächst muss die Personalabteilung jedoch die Voraussetzungen für den Einsatz generativer KI schaffen. Dies ist nur möglich, wenn verstärkt in Prompt- und Data-Engineering investiert wird. Zudem benötigen Personaler eine Grundausbildung im Umgang mit KI. Denn nur wenn die richtigen Fragen gestellt oder gezielte Anweisungen gegeben werden, liefert eine generative KI gute Ergebnisse. Nicht zuletzt müssen die im Unternehmen vorhandenen Daten für die KI aufbereitet werden. Erst dann können KI-basierte Assistent:innen wie RoBERTa ihr volles Potenzial entfalten und echten Mehrwert im Unternehmen stiften.
*Erfahren Sie mehr zu dem Thema von Dr. Juergen Erbeldinger (ESCRIBA) auf dem [Personalmanagementkongress 2024](https://www.personalmanagementkongress.de/) am 20. Juni von 16:35 bis 17:45 Uhr.*
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** digitale HR-Assistent:innen, GenAI, Personalmanagement, Recruiting
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### [Wohlfühlort Arbeitsplatz: Warum Wohlbefinden Kosten spart](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/wohlfuehlort-arbeitsplatz-warum-wohlbefinden-kosten-spart/)
**Published:** März 20, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Laut einer [aktuellen Studie aus dem Jahr 2023](https://www.pronovabkk.de/unternehmen/presse/studien/arbeiten-2023.html) befürchten 61% der Beschäftigten in Deutschland, aufgrund von stressbedingter Überlastung an einem Burn-out zu erkranken. Dabei stuft jede:r Fünfte dieses Risiko als „hoch“ ein. Alarmierende Zahlen, die sich auch nach Abklingen der Pandemie nicht verbessert haben. Welche Ursachen liegen der kontinuierlichen Zunahme psychisch bedingter Krankheitsfälle zugrunde – und was können Unternehmen dagegen tun?
**Kosten in Milliardenhöhe** Die Folgen stressbedingter psychischer Erkrankungen sind für deutsche Unternehmen massiv kostspielig, denn Ausfälle an Arbeitskraft bedeuten häufig direkte Produktionsausfälle. Genaue Zahlen lassen sich nur schwer erheben, Studien gehen jedoch davon aus, dass Ausfälle durch psychische Erkrankungen deutsche Unternehmen jährlich [zwei- bis dreistellige Milliardenbeträge kosten.](https://www.handelsblatt.com/karriere/gesundheit-psychische-erkrankungen-der-mitarbeiter-werden-fuer-unternehmen-zur-herausforderung/29346042.html)
***wellbeing* ist nicht nur Privatsache** Viele Unternehmen fokussieren sich bei betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen auf die körperliche Gesundheit und sehen die Verantwortung für psychisches Wohlbefinden bei den Mitarbeitenden. Das ist jedoch zu kurz gedacht, denn psychische Erkrankungen sind häufig auf das Arbeitsumfeld zurückzuführen. Eine hohe Arbeitsbelastung, ständiger Leistungsdruck oder fehlende Vereinbarkeit von Beruf und Privatem können die psychische Gesundheit massiv belasten. Auch ständige Erreichbarkeit oder die steigende Komplexität von Berufsanforderungen haben laut [BzGA](https://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/praevention/betriebliche-gesundheitsfoerderung/gesundheit-und-wohlbefinden-am-arbeitsplatz) einen Anteil am Gesamtempfinden.
Das zeigt: Unternehmen sind maßgeblich mitverantwortlich, wenn es um das *wellbeing* ihrer Mitarbeitenden geht.
**Die Wechselwirkung zwischen Wohlbefinden und Engagement** HR-Experten und Führungskräfte sind für das Thema psychische Gesundheit inzwischen deutlich sensibilisierter als noch vor wenigen Jahren. Was vielen jedoch nicht bewusst ist: Der Faktor Engagement hängt stark mit dem Wohlbefinden und der psychischen Gesundheit der Mitarbeitenden zusammen. Mitarbeitende, die zwar anwesend, jedoch nicht engagiert sind, zeigen auf Dauer häufig Anzeichen depressiver Verstimmungen. Umfragen, die das Engagement der Mitarbeitenden in den Blick nehmen, sind deswegen ein wichtiger Indikator für psychische Gesundheit.
Eine niederländische [Studie](https://www.insightsbenelux.com/blog/engagement/willem-van-rhenen-over-bevlogenheid) unterstreicht das: Unternehmen, die ihre Bemühungen auf die Förderung des Engagements ihrer Mitarbeitenden ausrichten, profitieren von bis zu 25% mehr Produktivität und einer um bis zu 50% niedrigeren Arbeitsfehlerquote. Und: Engagierte Mitarbeitende melden sich etwa 30-40% weniger krank.
**Was können HR-Teams tun?** Das Stichwort lautet Proaktivität. Neben der gesetzlich verpflichtenden psychischen Gefährdungsbeurteilung empfiehlt es sich, auf aktives Monitoring des Wohlbefindens Ihrer Mitarbeitenden zu setzen. Das gelingt am besten durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen – denn die liefern nicht nur aussagekräftige Daten, sondern zeigen auch, dass Sie als Unternehmen ernsthaftes Interesse am Wohlbefinden Ihrer Teams haben. Mithilfe von Mitarbeiterbefragungen werden HR-Teams zudem rechtzeitig auf potenzielle Risiken aufmerksam und können entsprechend präventive Maßnahmen einleiten.
Unterstützung gefällig? Als europaweit führender Anbieter für Mitarbeiter- und Pulsbefragungen steht Effectory Unternehmen mit wissenschaftlich validierten, DSGVO-konformen Befragungslösungen und Expertise in moderner HR-Strategie zur Seite.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
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**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Mental Health, Mitarbeitendenbefragung, Mitarbeitendenzufriedenheit, PsyGB, Wellbeing
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### [HR-Zukunft: Von Menschenhand gesteuert oder KI-dominiert?](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/hr-zukunft-von-menschenhand-gesteuert-oder-ki-dominiert/)
**Published:** März 20, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Laut Gartner [steht KI auf der Liste](https://www.gartner.de/de/human-resources/trends/top-prioritaeten-fuer-hr-leiter) der Personalentscheider 2024 in den Prioritäten. Der Einsatz von KI im HR-Bereich ist noch viel diskutiert, aber laut der Studie sehen 68 Prozent der Befragten mehr Vorteile als Risiken. Eine [globale KI-Marktstudie von IBM](https://de.newsroom.ibm.com/2024-01-10-AI-Adoption-2024) aus dem Jahr 2024 zeigt, dass 44 Prozent der befragten deutschen Unternehmen noch in der Erprobungsphase von KI sind. So ist es wichtig, beide Seiten anzugehen: die Potenziale im HR-Bereich zu verstehen und die Hürden zu meistern.
**Große Potenziale von KI** KI ist besonders gut darin, mühsame und zeitaufwendige Aufgaben automatisieren, wie die Vorauswahl von Bewerbern, die Erstellung von Stellenbeschreibungen oder die Verwaltung von Mitarbeiterdaten. Vorteil: Das HR-Team hat mehr Ressourcen, um sich auf wichtigere Aufgaben, bei denen menschliche Qualitäten gefragt sind zu konzentrieren, wie die strategische Personalentwicklung oder die Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit.
KI kann HR-Experten auch wichtige Entscheidungen erleichtern: Sie kann durch die Analyse von großen Datenmengen wertvolle Informationen liefern, die bei der Personalbeschaffung, der Talentförderung oder der Nachfolgeplanung hilfreich sein können. Die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen HR und den Mitarbeitern kann mit KI ebenfalls einfacher und reibungsloser verlaufen – etwa durch den Einsatz von Chatbots oder personalisierten Feedback-Systemen.
**Risiken und Herausforderungen im HR-Bereich** Der Einsatz von KI im HR-Bereich wirft ethische Fragen auf, in Bezug auf die Datensicherheit, die Transparenz von Algorithmen oder die Vermeidung von Diskriminierung. Zudem polarisiert das Thema: Die Akzeptanz von KI-basierten HR-Tools kann bei den Mitarbeitern und Führungskräften gering sein. Hier gilt es Aufklärungsarbeit zu leisten und Vorbehalte durch Schulungen und Transparenz abzubauen.
**Mensch und Maschine im HR-Team:** KI ersetzt nicht die menschliche Intelligenz, aber kann diese ergänzen und unterstützen. Die HR-Experten der Zukunft müssen fachliche HR-Kenntnisse als auch digitale Kompetenzen mitbringen.
**Wie sieht der Einsatz in der Praxis aus?**
- **KI-gestützte Bewerberauswahl:** Tools analysieren die Lebensläufe der Bewerber und identifizieren diejenigen, die am besten zu den Anforderungen der Stelle passen.
- **Personalisierte Lernangebote:** KI kann verwendet werden, um personalisierte Lernangebote für die Mitarbeiter zu erstellen, den Lernfortschritt der Mitarbeiter tracken und passende Weiterbildungsangebote empfehlen.
- **Chatbots für den HR-Service:** Chatbots können verwendet werden, um Fragen von Mitarbeitern zu beantworten und bei Aufgaben zu helfen – etwa ihre Urlaubsanträge zu stellen oder ihre Reisekosten abzurechnen.
**Fazit: Vorteile nutzen, Herausforderungen meistern** KI hat das Potenzial, die HR-Arbeit zu revolutionieren und die Personalarbeit effizienter, effektiver und attraktiver zu gestalten. Um die Vorteile von KI im HR-Bereich nutzen zu können, ist es jedoch wichtig, die damit verbundenen Risiken und Herausforderungen zu adressieren. Der Schlüssel zum Erfolg und die Zukunft im HR-Bereich liegen in der sinnvollen Zusammenarbeit von Mensch und Maschine im HR-Team.
*Lust auf mehr?*
Am 21.06.2024 hält Oliver Rozic auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) in Berlin einen Vortrag zu HR-Zukunft: *Von Menschenhand gesteuert oder KI-dominiert?*
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** HR, HRinnovation, Innovation, KI, KItransformation, Personalmanagement, Zukunft
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### [Am Puls der Zeit mit nachwirkenden Mitarbeiter-Benefits](https://www.humanresourcesmanager.de/am-puls-der-zeit-mit-nachwirkenden-mitarbeiter-benefits/)
**Published:** März 20, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Fahrrad-Leasing, Fitness-Card, Obstkorb: der Blumenstrauß an Benefits ist bunt. Arbeitgeber, die in Zeiten des Arbeitskräftemangels um die Besten buhlen, stehen vor der Frage: Was sollte ich meinen Mitarbeitenden on top bieten, damit sie den Erfolg des Unternehmens motiviert, engagiert und möglichst dauerhaft begleiten?
Vieles spricht für nachhaltige Benefits. Ihnen ist gemein, dass sie Sicherheit, Vertrauen und Loyalität schaffen. Sie gehen auf individuelle Bedürfnisse ein und helfen, Arbeitskraft zu sichern. Und zwar bis weit über die Halbwertzeit eines Obstkorbs hinaus.
Dabei geht es um Angebote, die in herausfordernden Zeiten Vorsorge und Absicherung erlauben. Sie sollten Mitarbeitende unterstützen, positiv nach vorn zu blicken. Und sich unbelastet von finanziellen oder gesundheitlichen Sorgen im Job zu engagieren. Diese Angebote wirken auf den ersten Blick vielleicht unsexy. Sind sie aber nicht.
Denn was kommt infrage? An erster Stelle betriebliche Angebote wie Altersversorgung, Krankenzusatzversicherung, Berufsunfähigkeitsversicherung.
Im Ernst? Ja! Diese Benefits berühren das Herz der Sehnsüchte. Einer Studie vom IfD zufolge wünschen sich über 70 Prozent der 16- bis 26-Jährigen für die Zukunft Unabhängigkeit und die Fähigkeit, das Leben weitgehend selbst bestimmen zu können.[\[1\]](#_ftn1) Aus Kundengesprächen wissen wir zudem, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sich ein gutes Auskommen und Gesundheit vor allem auch fürs Alter wünschen. Das passt zu den zwölf zentralen Megatrends, die das Zukunftsinstitut alljährlich definiert: Sicherheit und Gesundheit gehören zu den zentralen Treibern des Wandels.[\[2\]](#_ftn2)
Es spricht also vieles dafür, die elementaren Bedürfnisse von Beschäftigten auf dem Schirm zu haben, wenn Human Resources die Pakete schnürt.
Nachhaltig bedeutet auch: digital, schnell, unkompliziert. Alle Beteiligten brauchen Tools, die ihnen bürokratische Abläufe und den Fokus aufs Wesentliche erleichtern. Mitarbeitende sollten die betrieblichen Angebote bereits beim Onboarding kennenlernen und 24/7 Infos abrufen können. Der Sparplan, mit dem man sich die Betriebsrente aufbaut, darf nicht mehr als ein paar Klicks entfernt sein. Um aktuelle Werte abzurufen, Angebote zu simulieren oder flexibel was zu ändern, wenn das Leben es braucht. So werden die Vorteile dieser Benefits für Mitarbeitende direkt erlebbar. Das geht auch bei der betrieblichen Krankenversicherung: etwa mit Modellen, die im Akutfall direkt einen Facharztbesuch ermöglichen. Oder beim Thema Berufsunfähigkeit, wo eine betriebliche Absicherung ohne vorherige Gesundheitsprüfung möglich ist.
Auch für den Arbeitgeber sollte es so einfach wie möglich sein, die Leistungen umzusetzen. Elektronische Portale erleichtern die Prozesse für Personalabteilungen enorm. Nachhaltige Benefits sind also extrem attraktiv. Den Obstkorb bitte trotzdem aufstellen!
Weitere Informationen zu [SÜDVERS](http://www.suedvers.de/) und [PBG](http://www.pbg.de) finden Sie auf unseren Websites.
Sie wollen mehr erfahren? Dann besuchen Sie uns während des **[Personalmanagementkongress 2024](https://www.personalmanagementkongress.de/)** am 20./21. Juni in Berlin.
Wir freuen uns, Sie an unserem Messestand oder als Teilnehmer unseres Vortrags begrüßen zu dürfen.
[\[1\]](#_ftnref1) Quelle: Statista 2023, Institut für Demoskopie Allensbach, Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analyse AWA
[\[2\]](#_ftnref2) Siehe auch: [Zukunftsinstitut](https://www.zukunftsinstitut.de/zukunftsthemen/megatrends)
**Kategorien:** PMK-2024
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### [Die neue Rolle der Führungskräfte: Anpassungsfähigkeit und Vorbildfunktion im Zeitalter des fortwährenden Wandels.](https://www.humanresourcesmanager.de/die-neue-rolle-der-fuehrungskraefte-anpassungsfaehigkeit-und-vorbildfunktion-im-zeitalter-des-fortwaehrenden-wandels/)
**Published:** März 20, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt stehen Manager:innen vor neuen Herausforderungen. Ihre Aufgaben sind entscheidender denn je für den Unternehmenserfolg. Neben der fachlichen Kompetenz agieren sie als Kulturtreiber, Konfliktmanager und Coach. Es folgen fünf entscheidende Herausforderungen und wie Manager:innen ihnen begegnen können.
**1. Kommunikation und Selbstführung: Die Bedeutung des offenen Austauschs** Effektive Kommunikation und Selbstführung sind entscheidend für Manager:innen in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt. Sie ermöglichen es, Teams verschiedener Generationen zu führen und zu motivieren, während Selbstführungskompetenzen wie Zeitmanagement und emotionale Intelligenz helfen, mit Stress und Unsicherheit umzugehen.
**2. Teamgröße und Arbeitsbeziehungen: Remote-Arbeit und Beziehungsmanagement** Mit der zunehmenden Verlagerung zur Remote-Arbeit stehen Manager:innen vor neuen Herausforderungen im Beziehungsmanagement. Flache Hierarchien führen zu größeren Teamgrößen und erfordern gezielte Kommunikationsstrategien, um effektive Zusammenarbeit sicherzustellen.
**3. Komplexität und Tempo der Arbeit: Eine steigende Herausforderung**
Die Arbeitsaufgaben werden komplexer, und die Verantwortung wird auf mehrere Mitarbeiter:innen verteilt. Führungskräfte müssen damit umgehen können, dass die Arbeit immer komplizierter wird. Eine effektive Kommunikation und klare Zielsetzung sind hierbei von großer Bedeutung.
**4. Digitale Transformation und Technologiekompetenz**
Die digitale Transformation verändert die Arbeitsweise von Unternehmen grundlegend. Führungskräfte müssen neue Technologien verstehen und nutzen, um ihre Teams effektiv zu führen. Eine kontinuierliche Weiterbildung und eine offene Einstellung gegenüber digitalen Innovationen sind entscheidend.
**5. Flache Hierarchien: Agilität und Kommunikation**
Flache Hierarchien ermöglichen eine erhöhte Agilität. Allerdings erfordern sie auch eine Anpassungsfähigkeit der Führungskräfte an die kontinuierliche technologische Entwicklung.
**Lösungen und Empfehlungen für Führungskräfte** Trotz der Herausforderungen gibt es Möglichkeiten, diesen zu begegnen. Die zunehmende Komplexität der Managerrolle erfordert neben fachlichen Fähigkeiten auch andere Schlüsselkompetenzen.[ Business Coaching](https://hubs.li/Q02nynK00) ist hier ein wirksames Instrument, um Führungskräfte ortsunabhängig in ihren Schlüsselkompetenzen zu schulen.
Führungskräfte sollten ihre Teams unterstützen und in die Entwicklung von Managementfähigkeiten investieren. Delegieren, proaktive Kommunikation und individuelle Gespräche sind zentrale Elemente.
**Fazit**
Die Rolle der Manager:innen hat sich stark verändert. Neben der effektiven Teamleitung müssen Führungskräfte proaktiv auf Veränderungen reagieren und sich anpassen. Diese Herausforderungen erfordern eine gezielte Investition in Managementfähigkeiten und eine offene Einstellung gegenüber Veränderungen.
Interessieren Sie sich für das Thema?
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**Kategorien:** PMK-2024
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### [HR-Start-ups gehören ins Rampenlicht – und unter die Lupe!](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/hr-start-ups-gehoeren-ins-rampenlicht-und-unter-die-lupe/)
**Published:** Januar 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Start-ups haben es auch für kleinere und mittlere Unternehmen ermöglicht, Personalprozesse zu digitalisieren – und wirkten in der User Experience oft wesentlich freundlicher und innovativer als die Produkte der Softwareriesen. Sie öffnen neue Wege in Recruiting, Onboarding und Weiterbildung. Sie machen Skills oder Organisationswissen sicht- und nutzbar. Sie bringen Beschäftigte in die agile Zusammenarbeit, ermöglichen Sprachbewerbungen, Bewerbersupport durch Chatbots, und ihre Tools sorgen mitunter auch dafür, dass Beschäftigte in der Produktion überhaupt erst in den Genuss von New-Work-Aspekten kommen: Dank selbstorganisierter, flexibler Schichtplanung oder entsprechender moderner Kommunikations- und Kollaborationstools. HR-Tech kann als Navi bei der Software-Anwendung helfen oder dabei, Zielgruppen passgenauer anzusprechen – dank KI-basiertem Sprachassistenten. Gründerinnen und Gründer liefern aber auch neue Benefits – und diese sind nicht immer nur „nice to have“, sondern beispielsweise durch die Förderung mentaler Gesundheit oder der Vereinbarkeit von Familie und Job durch Kinderbetreuung wertvoll.
## Der HR Start-up Award: Spiegel der HR-Innovation
Die beschriebenen Produkte und Einsatzszenarien sind allesamt real. Sie entstammen dem HR Start-up Award. 2016 von Professorin Elke Eller und mir gegründet, bringt der Preis seitdem Gründer- und Personalszene zusammen. Die Zwischenbilanz kann sich sehen lassen: Seit Beginn haben sich insgesamt 251 Start-ups, die jünger als fünf Jahre waren, von 610 Gründerinnen und Gründern beworben. Damit ist die Auszeichnung zu einer festen Größe im deutschsprachigen Personalwesen geworden und als solche bildet sie ein aussagekräftiges Bild der HR-Start-up-Szene ab.
## Die Menschen hinter den HR-Start-ups
Gründen ist meist ein Fall für zwei. Jedes zweite Start-up wurde von zwei Personen ins Leben gerufen. Ein Viertel besitzt drei Gründende. Das Team der Start-ups besteht zu 60 Prozent aus bis zu fünf Mitarbeitenden, weitere elf Prozent haben bis zu zehn, 13 Prozent unter 20 Mitarbeitende.
Meist (zu über 40 Prozent) arbeiteten die Start-ups „bootstrapped“ – alle Firmenanteile lagen vollständig in der Hand der Gründenden. Wenn dies nicht der Fall war, waren die Anteile noch zu mehr als 50 Prozent in Gründerhand. In den Fällen, wo Business Angels aktiv waren, brachten sie mehr als nur guten Rat mit – das lässt sich daraus schließen, dass alle Start-ups mit Angel-Support auch Wandelkapital nutzten.
## Geschäftsmodelle, Bereiche und Umsätze
Grundlage der Geschäftsmodelle sind zu jeweils knapp 40 Prozent der Betrieb von Plattformen sowie Lizenzen für Software-as-a-Service-Lösungen (SaaS). Dass der HR Start-up Award „early stage“ orientiert ist, lässt sich auch den Umsatzzahlen ablesen. So setzten 79 Prozent der Start-ups, die hierzu Angaben machte, bis zu 500.000 Euro um. Einen Umsatz von über eine Millionen Euro wiesen 15 Jungunternehmen auf.
Knapp 30 Prozent der Bewerbungen des HR Start-up Awards sind dem Bereich Recruiting zuzuordnen. Mit einigem Abstand folgen Lösungen aus den Bereichen Learning (13 Prozent), Comp & Ben (10 Prozent) sowie Personal- und Organisationsentwicklung (8 Prozent). Im mittleren einstelligen Prozentbereich rangieren Start-ups aus den Segmenten Kommunikation, HR Analytics, Performance Management und Gesundheit sowie Personalverwaltung und -organisation. Tools zur Personalauswahl zeigten sich nur bei einem von hundert Start-ups.
Die Anzahl von Bewerbungen aus unterschiedlichen Bereichen stieg ebenso wie die der Bewerbungen insgesamt an. Seit 2021 hat die Zahl der Einreichungen immer das Niveau von 50 überschritten. Besonders erfreulich in diesem Kontext: Abgesehen von der Quantität ist auch die Qualität der Bewerbungen gestiegen. Öffnete sich der Jury in den Anfangsjahren eher ein heterogenes Bild, hat mittlerweile Professionalität Einzug gehalten, in der Darstellung der Tätigkeit wie auch bei den Zahlen – vorbei die Zeiten der fantastischen Marktvolumina und erwarteten Umsatzentwicklungen.
## Die HR-Start-up-Szene ist erwachsen geworden – und wird gebraucht!
Man kann also festhalten: Die HR-Start-up-Szene ist erwachsen geworden – und das musste sie auch. Denn ihre Kundschaft sind keine Trendsetter, sondern professionelle Akteure, die mit ihren Tools die wichtigste „Ressource“ eines Unternehmens managen, rekrutieren oder binden wollen. Wer es als Start-up in Deutschland schafft (und das nicht nur im HR-Bereich), eine funktionstüchtige, skalier- und bezahlbare Lösung auf den Markt zu bringen, hat auch international gute Aussichten auf Erfolg.
Der *Future of Jobs Report* des World Economic Forums identifiziert „Education & Workforce-Technologien“ als zweithöchste Tech-Investitionen von Unternehmen. Kein Wunder: Die Transformation der Unternehmen und der Wirtschaft kann nicht gelingen, wenn der HR-Bereich hinterherhinkt. Gerade hier müssen Technologien beispielsweise dafür sorgen, dass Skill-Bedarfe schnell identifiziert, vorhergesagt und gedeckt werden.
Zudem werden von HR immer mehr Daten zur Berichtslegung in Sachen sozialer Nachhaltigkeit verlangt – nicht zuletzt von großen institutionellen Investoren. Wie sieht es mit dem Gender Pay Gap aus? Wie mit der Diversity? HR ist gefordert, Entwicklungen anhand von messbaren KPIs darzustellen. Und hierfür braucht es am Ende digitale Tools. Digitale Tools, die auch von Start-ups stammen können.
Es bleibt also spannend. Schenken Sie den Entwicklungen in HR-Tech ganz allgemein Ihre Aufmerksamkeit und schauen Sie bei Start-ups, die eine Ihrer Herausforderungen lösen könnten, genau hin – es lohnt sich!
> **Über den HR Start-up Award**
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> Der HR Start-up Award wird seit 2016 jährlich vom Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM), der HKP Group, dem *Human Resources Manager* und der Quadriga Hochschule auf dem Personalmanagementkongress in Berlin vergeben. Ins Leben gerufen wurde er von Professorin Elke Eller, Aufsichtsrätin und Investorin, und Michael H. Kramarsch, Managing Partner der HKP Group mit dem Ziel, Gründer und Gründerinnen mit HR-Verantwortlichen in den Austausch zu bringen und Innovationen im HR sichtbar zu machen. Über 250 Start-ups aus allen HR- Bereichen haben sich seit der Gründung beworben – und damit Trends und Lösungen im Personalmanagement aufgezeigt und erlebbar gemacht.
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> Teilen Sie Ihre Innovationen mit den HR-Professionals! Die Bewerbungsfrist für den 9. HR Start-up Award läuft vom 1. Februar 2024 bis zum 31. März 2024. Weitere Informationen unter [hrstartupaward.com](http://www.hrstartupaward.com)
#### Start up, HR! Die HR-Tech-Kolumne über die Gründerszene und die digitale Aufbruchstimmung in HR
Start-ups in HR-Tech liefern dem Personalmanagement Tools, um die Herausforderungen unserer Zeiten – von Arbeitskräftemangel bis Transformation – datenbasiert zu lösen. Darüber hinaus verändern sie die Arbeitswelt: Sie machen kollaboratives, agiles Arbeiten möglich, verschlanken einst komplexe Prozesse oder bieten neue Benefits. HR-Tech erhält deshalb immer mehr Aufmerksamkeit und liefert beeindruckende Erfolgsgeschichten. Die HRM-Kolumne *Start-up HR!* erzählt sie und liefert spannende Perspektiven von den Macherinnen und Machern selbst: Start-ups, Investorinnen, HR-Repräsentanten und Wissenschaftler. Sie liefern persönliche Insights, Tipps für die digitale Reise und fordern dazu auf, sich mit Start-up Entwicklungen auseinanderzusetzen. Also: Start up, HR!
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [HR Start-up Award 2023: Interview mit Uwe Michaelis, Gründer von Whatever Works](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/interview-hr-start-up-award-2023-uwe-michaelis-whatever-works/)
- [HR Start-up Award 2022: Interview mit Lara von Petersdorff, Gründerin von Evermood](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/evermood-hr-start-up-award-lara-von-petersdorff-erste-hilfe-fuer-die-psyche/)
**Kategorien:** Future of Work
**Schlagwörter:** HR Start-up Award, New Work, Start-Up, Tech
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### [Die Zukunft der Beschäftigten in Deutschland](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/die-zukunft-der-beschaeftigten-in-deutschland/)
**Published:** März 20, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Betrachtet man die Zukunft der Erwerbstätigen in Deutschland, dürfen die demografischen Daten nicht außer Acht gelassen werden. Während die Bevölkerungszahl seit über 30 Jahren nahezu konstant bei 80 bis 84 Mio. liegt, hat sich die Altersstruktur deutlich verändert.
Der Anteil der 15- bis 24-Jährigen liegt bei etwa 10 % gegenüber 16 bis 17 % Mitte der 1980er Jahre. Dies bedeutet, dass Unternehmen zunehmend Probleme haben, Stellen mit qualifizierten Personen zu besetzen.
Derzeit gibt es in Deutschland nicht nur 1,7 Millionen unbesetzte Stellen, sondern auch einen besorgniserregenden Arbeitskräftemangel. Angesichts der alternden Bevölkerung wird das Land auf Jahre hinaus unter einem enormen Fachkräftemangel leiden, wenn es nicht gelingt, qualifizierte Personen hinzuzugewinnen. Bis 2030 könnte es in Deutschland [5 Millionen Beschäftigte](https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-01-11/germany-s-aging-population-means-5-million-fewer-workers-chart?leadSource=uverify%20wall) weniger geben.
**Bedarf an neuen Fachkräften** Die pragmatischste Lösung ist eine Erhöhung der Nettozuwanderung.
Die Bundesregierung ist entschlossen, die Zuwanderung von Fachkräften zu erhöhen. Schwierig ist jedoch, Deutschlands für Fachkräfte aus aller Welt attraktiver zu machen. Eine der größten Herausforderungen ist die Sprache. Englischsprachige Geschäftskulturen haben hier einen klaren Vorteil. Die Integration in diesen Ländern ist deutlich einfacher.
Um diesem Problem entgegenzuwirken, haben einige deutsche Unternehmen Englisch als primär gesprochene Sprache eingeführt. Sie können so internationale Fachkräfte gewinnen und schnell integrieren.
Eine Änderung der Betriebsabläufe ist aber nicht immer einfach. Sie kostet Zeit, finanzielle Investitionen, und oft ist ein strategisches Change-Management erforderlich, um auch bei der deutschsprachigen Belegschaft Vorbehalte abzubauen.
1,7 Millionen
**In Deutschland gibt es 1,7 Millionen unbesetzte Stellen**
10 %
**Die Altersgruppe der 15- bis 24-Jährigen macht 10 % aus, gegenüber 17 % in den 80ern**
7 Millionen
**Bis 2035 wird es in Deutschland etwa 7 Millionen weniger Arbeitskräfte geben**
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**Notwendigkeit zum Umdenken!** Es muss viel getan werden, um die Zuwanderung von Fachkräften zu beschleunigen, die Menschen in die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt zu integrieren und Deutschland als Einwanderungsland attraktiver zu machen.
Unternehmen müssen sich auch mit dem Gedanken vertraut machen, Menschen aus anderen Altersgruppen mit anderen Hintergründen und Erfahrungen einzustellen. Skill-Based Hiring sowie Diversity, Equity und Inclusion (DE&I) sind hier die zukunftsweisenden Ansätze.
Letztlich geht es aber auch um ein Umdenken jedes Einzelnen. Unternehmen sollten in Erwägung ziehen, ihre Recruiting-, Integrations-, Einarbeitungs- und bestehenden Arbeitsmethoden von Grund auf zu überdenken.
Die Herausforderungen müssen jedoch jetzt und energisch angegangen werden.
Bitte [kontaktieren Sie uns hier](https://go.weareams.com/l/73212/2022-11-28/2b6c5qh), wenn Sie selbst mit diesen Herausforderungen konfrontiert sind.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
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**Kategorien:** PMK-2024
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### [Generative KI: Jobkiller oder Lösung des Fachkräftemangels?](https://www.humanresourcesmanager.de/generative-ki-jobkiller-oder-loesung-des-fachkraeftemangels/)
**Published:** März 20, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Das Aufkommen generativer künstlicher Intelligenz (GenAI) hat auch eine Debatte über ihre Auswirkungen auf die Zukunft der Arbeit ausgelöst. Diese schwankt zwischen zwei Extremen. Die pessimistische Sichtweise: GenAI ist Jobkiller, für eine weitreichende Automatisierung verantwortlich, und macht Menschen überflüssig. Auf der anderen Seite steht eine optimistische Sichtweise: GenAI als [Ergänzung und Erweiterung menschlicher Fähigkeiten,](https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/WCMS_890740/lang--en/index.htm) insbesondere bei komplexen kognitiven Aufgaben, die zuvor kaum unterstützt werden konnten. Der positiven Sichtweise folgend bringt eine solche Ergänzung nicht nur ein neues Zeitalter erhöhter Produktivität, sondern kann auch fehlendes Fachwissen bereitstellen und so zur [Lösung des Fachkräftemangels](https://doku.iab.de/kurzber/2023/kb2023-21.pdf) beitragen.
Vor der Vertiefung in den „Untergang oder Utopie“-Diskurs ist jedoch zu bedenken, was GenAI von früheren Techniken unterscheidet: der *unerhört einfache* Zugang. Im Gegensatz zu bisherigen (IT-)Techniken, die vielfach spezialisierte Kenntnisse erforderten, bieten GenAI-Tools wie ChatGPT die Möglichkeit, ausschließlich über natürliche Sprache zu interagieren. Das bedeutet, dass alle, die lesen und schreiben (oder auch hören und sprechen) können, sofort Zugang zu GenAI-Tools haben. So kann die Belegschaft in der Breite mit GenAI experimentieren und vielversprechende Anwendungsfälle identifizieren.
Dennoch führt der einfache Zugang zu GenAI nicht automatisch zu besseren Ergebnissen. Ihre Wirksamkeit hängt stark von der Fähigkeit ab, mit GenAI effektiv zu interagieren. Anders ausgedrückt: Es braucht eine neue Form der „*Alphabetisierung*“: „*lesen*“ und „*schreiben*“ mit GenAI – auch bekannt als „*[Prompt Engineering](https://www.techtarget.com/searchenterpriseai/definition/prompt-engineering).*“ Die [Erstellung der richtigen Prompts](https://aisel.aisnet.org/icis2023/generalis/generalis/1/?trk=public_post_comment-text) erfordert Verständnis dafür, wie ein GenAI-System Eingaben interpretiert und darauf reagiert. Dies unterstreicht: GenAI kann zwar die Produktivität der Belegschaft in vielen Bereichen steigern, ist aber kein Allheilmittel. Wie andere Techniken erfordert sie, die notwendigen Kenntnisse zu erlernen, um *versiert* mit ihr umzugehen: zu wissen, was sie tun kann und was nicht, und wie man sie verantwortungsbewusst einsetzt.
Die Debatte über GenAI muss also nicht zwangsläufig eine des Untergangs oder der Utopie sein. Auch wenn es sich um eine neue Technik handelt, bleibt die herausragende Fähigkeit des Menschen, mit neuen technischen Gegebenheiten umzugehen, bestehen. Die Aufgabe besteht also darin, die Belegschaft mit allen Kenntnissen auszustatten, damit sie GenAI *versiert*, d.h. wirksam und verantwortungsbewusst, nutzen kann. Prompt Engineering, kritisches Denken und ethische Überlegungen sind unerlässlich, um sicherzustellen, dass die Chancen von GenAI realisiert werden können. Aus der Sicht einer *digitalversierten* Belegschaft also auch: Können die Möglichkeiten von GenAI dazu beitragen, den Fachkräftemangel zu lindern?
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** digitalversierte Belegschaft, Fachkräfte, Fachkräftemangel, GenAI, KI
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### [Du wirst, was du wiederholst](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/selbstwirksamkeit-aufbauen-durch-gewohnheiten/)
**Published:** März 14, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Schon der indische Freiheitskämpfer **Mahatma Ghandi** (1869 – 1948) sagte: „Wenn ich die Überzeugung habe, dass ich es tun kann, werde ich sicher die Fähigkeit erlangen, es zu tun, auch wenn ich sie am Anfang vielleicht nicht habe.“ Selbstwirksamkeit ist der Glaube an sich selbst, in bestimmten Situationen erfolgreich zu sein oder bestimmte Aufgaben bewältigen zu können. Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit glauben, dass sie über die notwendigen Fähigkeiten verfügen oder verfügen werden, um ihre Ziele zu erreichen, selbst wenn sie mit Herausforderungen konfrontiert sind. Hingegen sind Menschen mit geringer Selbstwirksamkeit weniger bereit, sich bietende Chancen zu nutzen, da sie eher die Risiken im Blick haben. Die Wissenschaftler und Psychologen **Xavier Horcajo**, **David Santos** und **Guillermo Higuero** haben in ihrer Arbeit zu den Effekten der Selbstwirksamkeit im Jahr 2022 herausgefunden, dass ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit die körperliche und kognitive Leistung fördert, was ihre Bedeutung für das Erreichen persönlicher Ziele unterstreicht. Wenn wir nicht daran glauben, ein Ziel erreichen zu können, woher nehmen wir dann die Motivation, weiterzumachen? Wenn wir nicht daran glauben, dass wir einen Halbmarathon laufen können, woher nehmen wir dann die Motivation, jeden Tag zu trainieren?
Die Selbstwirksamkeit ist also entscheidend für den Erfolg. Dieser ist aber nicht nur das Ergebnis von Selbstwirksamkeit. Laut **Albert Bandura**, kanadischer Psychologe und Pionier in der Erforschung der Selbstwirksamkeit, sind Erfolgserfahrungen ebenfalls eine einflussreiche Quelle für die Selbstwirksamkeit, weil sie den authentischsten Beweis dafür liefern, was man alles aufbringen kann, um erfolgreich zu sein. Erfolg stärkt den Glauben an die eigene Selbstwirksamkeit, Misserfolge untergraben sie, vor allem wenn sie auftreten, bevor das Gefühl der Selbstwirksamkeit gefestigt ist. An welchen konkreten Themen sollten wir aber nun arbeiten, um erfolgreich zu sein und die eigene Selbstwirksamkeit zu erhöhen? Es kommt auf fünf Bereiche an:
© 21doneDie sich anschließende Frage lautet: Wie entwickeln wir uns in den wichtigen Bereichen mentale und physische Gesundheit, Selbstwert und Selbstvertrauen, Kommunikations- und Teamfähigkeiten sowie Kreativität weiter und schöpfen unsere Potenziale aus? Die Antwort liefert **Jim Ryun**, ehemaliger amerikanischer Politiker und olympischer Leichtathlet, mit folgendem Zitat: „Motivation ist das, was dich beginnen lässt – Gewohnheiten sind das, was dich weitermachen lässt.“ Eine starke Motivation basierend auf einem Wunsch alleine ist nicht ausreichend, um ein Ziel zu erreichen – auch wenn Motivationscoaches dies gerne predigen. Redewendungen wie „Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen“, „Aller Anfang ist schwer“ oder „Von nichts kommt nichts“ deuten es an: Man sollte das Erreichen persönlicher Ziele „nicht auf die leichte Schulter nehmen“. Zumal alte, hinderliche Verhaltensmuster tief im Gehirn abgespeichert sind und kaum gelöscht, zum Glück aber durch neue Verhaltensmuster überlagert werden können. Wenn wir nicht wissen, wie wir unsere Ziele erreichen und Erfolg haben können, stellen wir uns am besten vor, wir wollten bei den Olympischen Spielen Gold gewinnen. Was würden wir dafür tun? Wir würden täglich gleiche Abläufe trainieren, was Durchhaltevermögen und einen starken Willen erfordert. Das Ganze könnte aber nur gelingen, wenn wir für diese Anstrengungen belohnt werden, zum Beispiel in Form des starken Hochgefühls.
## Mächtige Gewohnheiten
Es sind also gleich ein paar Dinge und Prinzipien zu berücksichtigen, um das eigene Potenzial abzurufen und die Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Die Prinzipien basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und kommen alle in einem Konzept zur Geltung: Gewohnheiten. Sie sind mächtig, weil sie häufig angewendet werden, nach einer Weile in Fleisch und Blut übergehen und automatisch ablaufen. Das Unterbewusstsein reproduziert dann routinemäßig bestimmte Verhaltensweisen und damit stabile Ergebnisse. Wenn wir uns bewusst positive Gewohnheiten wie regelmäßiges Lesen (fördert die Kommunikationsfähigkeiten), Führen eines Dankbarkeitstagebuchs (fördert die mentale Gesundheit) oder Joggen (fördert die physische Gesundheit) antrainieren, stellen Gewohnheiten das „stabile Gute“ dar und sind der wahre Hebel zu unserer eigenen Potenzialentfaltung für mehr Glück und Erfolg. Es ist gerade nicht das stete Streben nach „mehr“, was uns glücklich werden lässt, sondern das Erlernen und die Verstetigung der gewünschten Verhaltensmuster. Zumal das Abrufen einer Gewohnheit einem Flow gleichkommt, der Sorgen und Ängste ausschließt.
Doch wie können neue Gewohnheiten entwickelt werden? Positive Gewohnheiten vereinen die im Folgenden beschriebenen Erfolgsprinzipien. Anders formuliert: Wenn diese Prinzipien beherzigt und angewendet werden, stellen sich Gewohnheiten ein, welche die langfristig wirksamste Methode zur Erreichung persönlicher Ziele und mehr Selbstwirksamkeit darstellen.
> **1. Fokus**
> „Sonnenstrahlen brennen erst, wenn sie fokussiert werden“, sagte **Alexander Graham Bel**l, britischer und später US-amerikanischer Sprechtherapeut, Erfinder und Großunternehmer. In Zeiten von Social Media und unzähligen Optionen ist die Fokussierung auf das Wesentliche von entscheidender Bedeutung, um Bestleistungen in einer Disziplin zu erzielen und zufrieden zu sein. Alles andere kann ausgeblendet oder muss sogar „geopfert“ werden.
>
> **2. Wille**
> Der Wille, ein Ziel zu erreichen, ermöglicht eine Fokussierung und das Ignorieren alternativer Optionen. Er ist unsere zentrale Antriebskraft und funktioniert wie ein Muskel: Er kann nicht dauerhaft so ausgeprägt sein, wie wir es wünschen, er braucht Erholungen. Daher heißt es: nicht aufgeben, sondern vorausplanen – für die Zeit, wenn der „Wille-Muskel“ wieder leistungsfähig ist. Der Wille wird unter anderem durch folgende Faktoren positiv beeinflusst:
>
> - Sinn: Je mehr Sinn wir in einer Sache sehen, umso größer ist der Wille. Studien haben gezeigt, dass Abnehmen besser funktioniert, wenn man auch einen medizinischen Sinn im Abnehmen sieht und nicht nur einen kosmetischen.
> - Gesellschaft: Als soziale Wesen fällt uns Veränderung häufig leichter und wir haben mehr Freude, wenn wir Dinge gemeinsam angehen.
> - Ausgeglichenheit: Stress würde den Willen für langfristige Ziele und mehr Produktivität (im Vergleich zu kurzfristigen Wohltaten) schwächen und eventuell in alte negative Gewohnheiten zurückführen. Meditationen helfen, Stress zu vermeiden.
>
> **3. Wiederholungen**
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> Man wird, was man wiederholt! Unsere Neuronen sind definitiv erziehbar und können gewünschtes Verhalten verstetigen. Je mehr wir von einer Sache machen, umso einfacher können wir später gleiche und ähnliche Tätigkeiten ausführen. Wiederholungen wirken nicht sofort, aber sie potenzieren sich über die Zeit. Seitdem der Schönheitschirurg Maxwell Maltz feststellte, dass es durchschnittlich 21 Tage brauchte, bis seine Patientinnen und Patienten sich an ihre neue Nase gewöhnten, wird häufig davon ausgegangen, dass es 21 Wiederholungen bedarf, um eine neue Gewohnheit zu entwickeln. Viele Studien wurden inzwischen durchgeführt, um herauszufinden, ob diese Zahl auch für andere Adaptionsvorgänge richtig ist. Bisher konnte kein Konsens unter den Wissenschaftlern erzielt werden – auch weil eine Messung der Gewohnheitsentwicklung nicht dem Schema null/eins beziehungsweise nichtentwickelt/entwickelt gehorcht. Die Anzahl von Wiederholungen variiert zudem von Person zu Person, der Art der Gewohnheit sowie der Taktung der Wiederholungen (zu lang gewählte Abstände sind weniger effektiv). Entscheidend ist also, dass man dranbleibt!
>
> **4. Einfacher Start**
>
> Um neue Gewohnheiten zu bilden, müssen wir in der Lage sein, Neues zu lernen und Altes zu verlernen. Insbesondere die ersten Schritte sollten nicht zu schwer sein, damit „der Stein ins Rollen kommt“ und die Motivation nicht schwindet. Wenn wir das Ziel haben, gesünder zu leben, können wir damit anfangen, 21 Tage lang zwei Liter Wasser zu trinken, indem wir eine wiederauffüllbare Flasche Wasser gut sichtbar auf den Schreibtisch stellen. Detailliertere Gewohnheiten, die das gleiche Ziel fördern, wie zum Beispiel gesund und vielseitig kochen, können dann später ergänzt werden, wenn der erste Erfolg erzielt wurde.
>
> **5. Reize**
>
> Für eine Verhaltensänderung müssen wir Reize hierzu verspüren. Reize, damit wir anfangen, und Reize, damit wir dranbleiben. Externe Impulse und Erinnerungen sind hierfür äußerst wichtig. Coaches können gerade zu Beginn eines Lernprozesses wertvollen Input geben. Um die Verbindlichkeit zu erhöhen, kann auch ein Freund oder eine Freundin in den Lernprozess integriert werden. Eine Fitness-Gewohnheit zum Beispiel kann man auch gemeinsam entwickeln. Wir sollten aber nicht unterschätzen, wie stark unser unmittelbares Umfeld uns leitet. Die Schokolade auf dem Tisch, die Social-Media-App auf dem Display oder der große und gut sichtbare Fernseher im Wohnzimmer. Wir sollten unsere Umgebung also möglichst von negativen Einflüssen befreien und positive Trigger integrieren. So kann das Buch, das wir schon lange lesen wollten, die Schokolade auf dem Tisch ersetzen. Ebenso bieten sich Erinnerungen mittels Notizzettel oder Handy an.
>
> **6. Belohnungen**
>
> Spätestens seit dem *Pawlow’schen Hund* – ein Experiment des russischen Forschers und Nobelpreisträgers für Medizin Iwan Petrowitsch Pawlow zum Nachweis der klassischen Konditionierung – wissen wir, dass Belohnungen Verhalten verstärken. Belohnungen können sein: ein gutes Essen, ein schöner Ausflug oder Ähnliches. Die konkrete Belohnung muss im Kontext individueller Vorlieben definiert werden und ist flexibel. Wir können die Belohnung aber auch thematisch passend wählen. Wenn es das Ziel war, kreativer zu werden, und wir haben hierfür 21 Tage lang oder 21-mal eine Kreativtechnik angewendet, können wir uns mit dem Besuch einer Kunstgalerie belohnen.
**John D. Rockefeller** sagte: „Ziele ohne Gewohnheiten sind bloß Wünsche. Gewohnheiten ohne Ziele sind ohne Zweck.“
Na, dann los!
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Eine Firma, die den Mitarbeitenden gehört](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mitarbeiterbeteiligung-viadee-die-firma-gehoert-den-mitarbeitenden/)
- [Sieben Gedanken zu Nudging](https://www.humanresourcesmanager.de/content/sieben-gedanken-zu-nudging/)
- [Raus aus der Reaktionsspirale](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/tipps-fuer-fokussiertes-arbeiten-raus-aus-der-reaktionsspirale/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Mental Health, Psychologie, Routinen
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### [Abgelehnter Vaterschaftsurlaub: Vater klagt auf Schadensersatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/abgelehnter-vaterschaftsurlaub-vater-klagt-auf-schadensersatz/)
**Published:** März 18, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Deutschland hat bereits mehrfach EU-Richtlinien verspätet umgesetzt und entsprechende Vertragsverletzungsverfahren der EU-Kommission in Kauf genommen. Auch die vollständige Umsetzung der EU-Richtlinie des Europäischen Parlaments und des Rates vom 20. Juni 2019 zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (2019/1158) in nationales Recht steht noch aus. Zwar hat die Ampel-Koalition in ihrem Koalitionsvertrag die Einführung einer *Familienstartzeit* 2021 geschrieben, der von der Bundesregierung für 2024 angekündigte zweiwöchige Vaterschaftsurlaub lässt jedoch auf sich warten. Die Beratungen zum aktuellen Gesetzentwurf zu einer zweiwöchigen „Familienstartzeit“ nach der Geburt, die ähnlich wie der „EU-Vaterschaftsurlaub“ ausgestaltet ist, kommen wegen Finanzierungsfragen nicht voran.
Nun hat ein Vater, dessen Kind im Sommer 2023 geboren wurde, am 21. Februar 2024 vor dem Landgericht Berlin Klage auf Schadensersatz gegen die Bundesrepublik Deutschland wegen Nichtumsetzung der EU-Vereinbarkeitsrichtlinie eingereicht. Der Kläger hatte im Sommer 2023 anlässlich der Geburt seines Kindes bei seinem Arbeitgeber unter Bezugnahme auf die EU-Vereinbarkeitsrichtlinie zwei Wochen Vaterschaftsurlaub beantragt. Sein Antrag wurde mangels einer entsprechenden Rechtsgrundlage abgelehnt. So musste der Arbeitnehmer Erholungsurlaub nehmen, um nach der Geburt seines zweiten Kindes bei seiner Frau, dem Baby und dem Erstgeborenen sein zu können. Alternativ hätte der Vater volle zwei Monate Elternzeit ausschöpfen müssen, um die Voraussetzungen zum Erhalt von Elterngeld zu erfüllen.
## Verstoß gegen EU-Recht
Richtig ist, dass die Nichtumsetzung der EU-Vereinbarkeitsrichtlinie einen Verstoß gegen EU-Recht darstellt. Die Vereinbarkeitsrichtlinie sieht in Artikel 4 Absatz 1 einen Vaterschaftsurlaub von zehn Arbeitstagen nach der Geburt eines Kindes für Väter und gleichgestellte zweite Elternteile vor. Nach Artikel 8 der Richtlinie ist die Zeit des Vaterschaftsurlaubs so zu vergüten, wie es im Falle einer Krankschreibung der Fall wäre. Da in Deutschland bei einer Krankschreibung der volle Lohn gezahlt wird, ist auch während des Vaterschaftsurlaubs der volle Lohn zu zahlen.
## Wenig Erfolgsaussichten für die Klage
Nach Ansicht des Klägers hat sich der Bund schadensersatzpflichtig gemacht, weil er die seit 2022 umzusetzende EU-Richtlinie nicht umgesetzt hat. Es ist jedoch äußerst unwahrscheinlich, dass der Kläger mit seiner Klage Erfolg haben wird, da es an einer entsprechenden direkten gesetzlichen Grundlage fehlt. Vorliegend wäre zunächst ein Umsetzungsakt erforderlich, um einen direkten Anspruch geltend zu machen. EU-Richtlinien gehören zum sogenannten sekundären Gemeinschaftsrecht und sind für die EU-Mitgliedsstaaten, an die sie sich richten, verbindlich. Eine unmittelbare Anwendbarkeit kommt nur ausnahmsweise in Betracht, wenn es an der ordnungsgemäßen Umsetzbarkeit des EU-Mitgliedsstaates fehlt und die Bestimmungen der Richtlinie inhaltlich unbedingt und hinreichend genau sind. Dies ist dann der Fall, wenn die Richtlinie keinem Vorbehalt oder einer Bedingung unterliegt und der begünstigte Personenkreis und die Rechte, die gewährt werden sollen, klar erkennbar sind. Eine bloße Bestimmbarkeit reicht insoweit nicht aus. Fraglich ist, ob dies im vorliegenden Fall in Betracht kommt oder ob eine vertikale Direktwirkung zur unmittelbaren Anwendbarkeit der Richtlinien dazu führt, dass sich der Kläger aufgrund der fehlenden Umsetzung gegenüber der Bundesrepublik Deutschland auf Bestimmungen der Richtlinie berufen kann und das Landgericht Berlin die Richtlinienbestimmung als geltendes Recht zu beachten hat. Da die Richtlinie mit dem Vaterschaftsurlaub jedoch kein subjektiv-öffentliches Recht gewährt, also keinen Anspruch des Bürgers gegen den Staat regelt, sondern einen Anspruch des Vaters gegenüber seinem Arbeitgeber, kommt Letzteres vorliegend nicht in Betracht.
## Nationaler Gestaltungsfreiraum für Umsetzung
Auch ist die EU-Richtlinie zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bezüglich des Vaterschaftsurlaubs nicht zwingend, da sie nicht vorbehaltlos und bedingunglslos anwendbar ist und einer weiteren Ausgestaltung der Mitgliedstaaten bedarf. Die Richtlinie räumt den Mitgliedstaaten für die streitige Konstellation einen Ermessensspielraum bei der Umsetzung ein, indem sie beispielsweise in Artikel 4 Ziffer (1) Absatz 2 ausführt, dass die Mitgliedstaaten bestimmen können, ob der Vaterschaftsurlaub auch teilweise vor der Geburt des Kindes, ausschließlich danach oder auch in flexibler Form genommen werden kann. Andere Mitgliedsstaaten haben die Richtlinie in unterschiedlicher Form umgesetzt. In Finnland erhalten frisch gebackene Väter nach der Geburt neun Wochen bezahlten Sonderurlaub, in Spanien vier und in Portugal sind drei Wochen Vaterschaftsurlaub vorgesehen. Einen Überblick über jeweiliges Länderrecht auch zu Sonderurlaub kann [diese Seite von Multilaw](https://www.multilaw.com/Multilaw/Employment/How_to_Hire_and_Fire_Guide_2020/How_to_Hire_and_Fire_A_Global_Guide.aspx) bieten, die derzeit gerade aktualisiert wird.
Die damit rechtlich verbleibende Verpflichtung deutscher Gerichte zur richtlinienkonformen Auslegung nationalen Rechts kann vorliegend ebenfalls nicht dazu führen, dass dem Kläger als Vater ein direkter Schadensersatzanspruch zusteht.
Die frischgebackenen Väter in Deutschland müssen sich noch bis zur Umsetzung der Richtlinie in nationales Recht gedulden und hoffen, dass über die strittigen Finanzierungsfragen zügig Einigung erzielt wird. In der Zwischenzeit sind sie darauf angewiesen, dass Arbeitgeber die Richtlinie vorzeitig umsetzen, indem sie Vaterschaftsurlaub freiwillig anbieten, um als attraktiver Arbeitgeber die gleichberechtigte Aufteilung von Fürsorgearbeit und Erwerbsarbeit zu stärken.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Auch Väter wollen Familie und Beruf vereinbaren](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/auch-vaeter-wollen-familie-und-beruf-vereinbaren/)
- [Wie Eltern die Unternehmenskultur positiv beeinflussen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/elternzeit-vaterschaft-wie-eltern-die-unternehmenskultur-positiv-beeinflussen/)
- [Änderung beim Elterngeld – wie Arbeitgeber reagieren können](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/aenderung-beim-elterngeld-wie-arbeitgeber-reagieren-koennen/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Elterngeld, Fachkräftemangel, Familie
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### [Navigatoren des Wandels (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/navigatoren-des-wandels-sponsored/)
**Published:** März 11, 2023
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die zunehmende Volatilität hat die traditionelle Rolle von Führungskräften grundlegend verändert. Die Fähigkeit, Veränderungen anzuführen, wird zu einer der kritischsten Kompetenzen für Unternehmen jeder Größe und Branche. Denn um den andauernden Wandel erfolgreich zu bewältigen, muss man ihn proaktiv gestalten.
**Wandel und Agilität** Vor diesem Hintergrund muss eine Führungskraft vor allem voran über Agilität und Anpassungsfähigkeit verfügen. Denn ein Change-Bedarf folgt auf den nächsten, häufig auch parallel. Hier muss man in kürzester Zeit in der Lage sein, eine kommende Veränderung frühestmöglich zu antizipieren, Chancen zu erkennen und Lösungsansätze zu entwickeln. Dabei sollte man sich von der alten Vorstellung lösen, dass eine Führungskraft stets alleine DIE eine Antwort hat, bzw. finden muss. Die Rahmenbedingungen des Handelns ändern sich so rapide und konstant, dass das ein einzelner Mensch schon lange nicht mehr leisten kann.
**Bedürfnisse und Freiwilligkeit**
Es empfiehlt sich bei Transformationen, Impulse und Bedürfnisse aus der Belegschaft zu berücksichtigen und diese aktiv, auf freiwilliger Basis einzubinden. Zum Einen sind Angestellte in der Regel besser mit den Einzelheiten der operativen Abläufe vertraut und andererseits muss die Transformation letztendlich von ihnen getragen werden. Dazu beteiligen sich Angestellte tendenziell wesentlich engagierter an Changes, die sie aktiv mitgestalten können. Daher sollte auf die Art und Weise der Einbindung der Belegschaft ein besonders Augenmerk gelegt werden. Veränderung fällt vielen schwer. Bei jeder Transformation können Widerstände entstehen, die es feinfühlig aber bestimmt zu überwinden gilt. (U.a.) deshalb sind kommunikative Kompetenzen für eine moderne Führungskraft absolut zentral.
**Ambidextrie**
Erfolgreiche Transformationsphasen halten eine Balance zwischen Bewährtem, das Orientierung stiftet, und Neuem, das es zu gestalten gilt. Ist eine dieser Voraussetzungen nicht gegeben, besteht für ein Unternehmen das Risiko, entweder den Anschluss an innovative Entwicklungen zu verlieren oder die eigenen Mitarbeitenden zu überfordern. Gerade Letzteres geschieht immer häufiger: Laut einer Gartner-Studie aus diesem Jahr schätzen 57% aller HR-Führungskräfte ihre Angestellten als „change-ermüdet“ ein, mit vielen negativen Effekten auf Performance und Kultur. Allem voran stand eine um 42% niedrigere Bleibeabsicht. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels muss man hier extrem vorsichtig sein, denn weniger Personal bedeutet auch, dass das vorhandene NOCH stärker belastet wird.
**Going through Changes**
Der Change-Bedarf wird auch in nächster Zeit nicht weniger werden. Dies unterstreicht einerseits die Bedeutung der Ambidextrie- und Anpassungsfähigkeit, andererseits weist es auf eine Rollenverschiebung hin: Während sich Führungskräfte traditionellerweise vor allem um Planung und Kontrolle kümmerten, wird es nun zunehmend wichtiger, zu unterstützen und zu moderieren. Um Teams durch eine Zeit der ständigen Veränderung zu führen, ist es entscheidend, dem Wandel proaktiv zu begegnen und ihn gemeinschaftlich zu gestalten.
**Kategorien:** Personalmanagement
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### [Was verraten uns Mental Health-Daten über Gen-Z-Mitarbeitende?](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/was-verraten-uns-mental-health-daten-ueber-gen-z-mitarbeitende/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Mentale Gesundheits-Angebote sind ein Benefit für das gesamte Team, das sehen wir auch in unseren Daten: Bei 96% unserer Nutzer:innen verbessert sich das mentale Wohlbefinden durch 1:1 Sessions mit Psycholog:innen und die Nutzung der [nilo.health App](https://nilohealth.com/de/). Wir sehen aber auch interessante altersspezifische Unterschiede:
- 55% der Millennials und Gen-Z-Mitarbeitenden nehmen unsere 1:1 Sessions mit Psycholog:innen in Anspruch (im Vergleich sind es nur 38% der GenX und 27% der Baby-Boomer).
- Die Gen-Z fokussiert sich auf Themen wie Angstzustände, einen gesunden Lebensstil und Beziehungen.
- Nur 6,78% der Gen-Z-Mitarbeitenden sorgen sich um Performance im Job, im Gegensatz zu 12% der Millennials, 16,5% der Gen-X und 20,5% der Baby-Boomer.
Wie lassen sich diese Unterschiede erklären?
**Ein neues Verständnis von „Arbeit“** Für Mitarbeitende der Gen-Z ist das Stigma im Zusammenhang mit mentaler Gesundheit weniger präsent. Zudem tendieren sie dazu, weniger stark zwischen „privat“ und „Arbeit“ zu unterscheiden. Um produktiv und fokussiert zu arbeiten, ist es darum für sie wichtig, auch nicht-arbeitsrelevante Probleme zu lösen. Die Bewältigung von Ängsten kann beispielsweise dazu beitragen, im Berufsleben selbstbewusster und belastbarer zu sein, während ein gesunder Lebensstil die Konzentration und Effizienz bei der Arbeit fördert.
**Prioritäten verschieben sich im Laufe der Karriere**
Unsere Daten zeigen, dass sich Angestellte mit zunehmendem Alter mehr um ihre Performance im Job sorgen.
Das kann daran liegen, dass wir mit zunehmendem Alter und Erfahrung auch [mehr Verantwortung im Beruf ](https://nilohealth.com/blog/the-role-of-leadership-creating-a-positive-and-stress-resistant-work-culture/)tragen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich die Generation der Baby-Boomer, mehr Sorgen um ihre Arbeitsleistung machen, weil sie eine höhere Position innerhalb des Unternehmens, mehr Verantwortung und einen stärkeren Fokus auf diesen Lebensbereich legen.
**Neue Realitäten für jüngere Generationen** Auch die Arbeitswelt hat sich gewandelt: Millennials und Gen-Z-Angestellte sind mit anderen Gegebenheiten konfrontiert als die Generation der Baby-Boomer oder die Gen-X. Die Gen-Z musste z.B. gleich zu Beginn ihrer Karriere die Corona-Pandemie und die damit verbundenen wirtschaftlichen Rückschläge bewältigen.
Dadurch haben sich eventuell Prioritäten und “übliche Ziele” eines erfolgreichen Arbeitslebens – Beförderungen, berufliches Wachstum und finanzielle Stabilität – verschoben. Die Gen-Z konzentriert sich darum auf andere Themen, was den Fokus auf eine gesunde Lebensweise und Beziehungen erklärt.
**Was bedeuten diese generationsbezogenen Daten für Manager:innen und HR-Abteilungen?** Um Gen-Z-Mitarbeitende optimal zu unterstützen sollten People & Culture Teams:
- Gesundheit zur Priorität machen: Für die Gen-Z ist sowohl mentale als auch körperliche Gesundheit ein wichtiges Thema – Fitness-Benefits und Angebote zur Unterstützung der mentalen Gesundheit sollten zentral sein.
- Flexible Arbeitsmodelle bieten: Angestellte der Gen-Z wollen mehr Flexibilität. Hybride Modelle, flexible Arbeitszeiten und “Workation” sind Beispiele dafür.
- Die Person als Ganzes sehen: Maßnahmen zu Diversität und Inklusion sind für das gesamte Unternehmen, aber besonders für jüngere Mitarbeitende ein Muss.
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** ● GenZ, MentaleGesundheit, NewWork, Unternehmenskultur
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### [In der Ich-zentrierten Arbeitswelt Talente befähigen](https://www.humanresourcesmanager.de/in-der-ich-zentrierten-arbeitswelt-talente-befaehigen/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die Umbrüche der vergangenen Jahre und der Generationenwandel riefen die „Me Economy“ – eine Ich-zentrierte Arbeitswelt – hervor. Unsere These: Mitarbeitende erwarten, dass ihre Arbeitsrealität genauso individualisiert wird und sich nach ihren Bedürfnissen richtet, wie sie es zum Beispiel beim Einkaufen oder der Nutzung von Smartphones erleben – mit sofortigem Zugriff auf genau das, was sie in ihrer Arbeit brauchen und wollen. Demgegenüber steht eine langfristige Unternehmensplanung. Unter dem Stichwort #huManpower möchten wir vermitteln und Ideenanstöße geben.
**Die eigene #huManpower fördern – Tipps für Arbeitgeber** Die sogenannte „Age of Adaptability“ verlangt von Unternehmen mehr Flexibilität. Eine diverse Belegschaft bietet Innovationspotenzial und Zukunftssicherheit – sie stellt aber auch die Herausforderung dar, allen gerecht zu werden.
**Tipp Nr. 1: Modelle finden, die auch kurzfristigen Personalbedarf decken**
Scheidet ein wichtiges Teammitglied aus einem Unternehmen aus, muss schnell eine Nachfolge her – das fordert auch das eigene Team ein, damit es seine Ziele erreichen kann. Um solche Lücken zügig zu schließen, kann das Modell der Arbeitnehmerüberlassung eine Hilfe sein, bei der Arbeitskräfte und qualifizierte Fachkräfte kurzfristig einspringen können. Mit einem zuverlässigen [Personaldienstleister](https://www.manpower.de) lassen sich auch für feste Stellen schnell geeignete Kandidat\*innen finden. Jobsharing kann ein hilfreiches Modell sein, um Kapazitäten zu sichern.
**Tipp Nr. 2: Die Flexibilität aus der Pandemie nicht aufgeben** Während Corona ermöglichte Technologie bisher ungeahnte räumliche und zeitliche Flexibilität. Wichtig ist jetzt, diese Anpassungsfähigkeit nicht aufzugeben und die notwendigen Erkenntnisse zu ziehen. Laut einer Umfrage der ManpowerGroup sehen Arbeitgeber in Deutschland als wichtigste Produktivitätsfaktoren aktuell klare Ziele & Zielvorgaben (37 %), Work-Life-Balance (35 %), berufliche Entwicklung (34 %), eine positive Arbeitskultur (33 %), effektive Kommunikation & Zusammenarbeit (31 %) – und dann persönliche Zusammenarbeit (22 %).
**Tipp Nr. 3: Durch Automatisierung mehr Individualität schaffen**
Auch wenn es auf den ersten Blick kontraintuitiv erscheint, ist Automatisierung ein wichtiger Baustein, um den Arbeitsplatz individueller zu gestalten. Zum Beispiel durch:
- On-Demand Lernprogramme, die auf persönliche Bedarfe zugeschnitten sind
- Unterstützung repetitiver Aufgaben durch Technologie – zur Förderung von kreativem und strategischem Arbeiten und des zwischenmenschlichen Kontakts
- Aufbau digitaler Communitys, in denen Menschen sich zeit- und ortsunabhängig austauschen und gegenseitig befähigen können
**Erfahren Sie mehr auf dem Personalmanagementkongress**
Anpassungsfähigkeit ist eine Schlüsselkompetenz, mit der Arbeitgeber Veränderungen erfolgreich meistern und gestalten. Durch den Fokus auf die eigene [\#huManpower](https://www.manpower.de/de/unternehmen/power-your-business) können Unternehmen Talente begeistern und halten und gleichzeitig das Potenzial ihrer Mitarbeitenden voll entfalten.
Erfahren Sie mehr über die Zukunft der Arbeit bei der Manpower Expertensession auf dem [Personalmanagementkongress:](https://www.personalmanagementkongress.de/) Am 21. Juni 2024 ab 10:35 Uhr.
**Kategorien:** PMK-2024
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### [So machen Sie Ihr Recruiting zukunftssicher](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/so-machen-sie-ihr-recruiting-zukunftssicher-2/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
Die Herausforderungen im Recruiting sind in Zeiten des demografischen Wandels größer denn je. Der Arbeitsmarkt ist hart umkämpft, gute Fachkräfte sind rar. Unternehmen sind daher gezwungen, innovative Lösungen finden, um sich von der Konkurrenz abzuheben und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Der Einsatz einer Karriere-App wie [UniNow](https://www.uninow.de/de/unternehmen/landing-page) eignet sich hervorragend, um Studierende und Absolventen zu erreichen, und auch Studienabbrecher als Auszubildende zu gewinnen.
Warum ist UniNow so beliebt? Weil die App alle wichtigen Dinge im Studienalltag auf dem Handy der Studierenden zusammenbringt. Im Feed erfahren die User Neuigkeiten ihrer Hochschule, können Bücher in der Bibliothek verlängern, haben den Stundenplan immer Blick und wissen, was es mittags in der Mensa zu essen gibt. UniNow erleichtert die Kommunikation zwischen Studierenden, Hochschulen und Unternehmen. Hier öffnet sich der Studierendenausweis oder auch der Fahrausweis im öffentlichen Nahverkehr. Und eben auch ein Nebenjob, Praktikum oder eine Traineestelle. Bequemer geht es kaum.
UniNow ist daher die Plattform, die es Unternehmen ermöglicht, sich als attraktive Arbeitgeber beim akademischen Nachwuchs bekannt zu machen. Die App ist an deutschen Hochschulen weit verbreitet und bietet den Studierenden zahlreiche Vorteile, wie z.B. auch die Möglichkeit, sich über Praktika und Jobangebote zu informieren oder direkt mit potenziellen Arbeitgebern in Kontakt zu treten.
**Und wichtig für Unternehmen, die Azubis suchen: jeder Dritte, der ein Studium beginnt, wird es abbrechen und nach einem anderen Weg ins Berufsleben suchen. Mit hunderttausenden Betroffenen steht UniNow in Kontakt.**
Langfristiges Employer Branding an deutschen Hochschulen ist der Schlüssel zum Erfolg im Recruiting. Unternehmen, die sich frühzeitig als attraktive Arbeitgeber positionieren und langfristige Beziehungen zu Studierenden aufbauen, haben bessere Chancen, die besten Fachkräfte für sich zu gewinnen.
Der Einsatz von UniNow ist nicht nur für große Unternehmen interessant, sondern insbesondere auch für mittelständische und kleine Unternehmen eine Option, um sich im Wettbewerb um Talente zu behaupten. Durch den Einsatz von [UniNow](https://www.uninow.de/de/unternehmen/landing-page) können Unternehmen gezielt und effektiv potenzielle Kandidaten identifizieren und frühzeitig mit ihnen in Kontakt treten.
Einen tieferen Einblick und wertvolle Insights über die Karriere-App geben wir Ihnen gerne im persönlichen Gespräch auf dem Jobware-Stand am 20. und 21. Juni auf dem [**Personalmanagementkongress**](https://www.personalmanagementkongress.de/) in Berlin.
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** akademischer Nachwuchs, Arbeitsmarkt, Auszubildende, demografischer Wandel, Employer Branding, Fachkräftemangel, Hochschulmarketing, Karriere-App, Personalgewinnung, Personalmarketing, Recruiting, Studierende
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### [Fachkräftemangel: Effektive Strategien für die Personalsuche](https://www.humanresourcesmanager.de/pmk-2024/fachkraeftemangel-effektive-strategien-fuer-die-personalsuche/)
**Published:** März 15, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In vielen Branchen können wichtige Stellen nicht zeitnah besetzt werden. Der akute Fachkräftemangel in Deutschland erschwert die Personalsuche jedes Jahr aufs Neue. Rita Pauls, Expertin für internationale Fachkräftevermittlung beim Weiterbildungsanbieter Berlitz gibt im Gespräch Lösungsansätze für dieses drängende Problem.
***Frau Pauls, wie viele Fachkräfte fehlen in Deutschland?***
Aktuell sind es etwas über 500.000. Die Bundesagentur für Arbeit prognostiziert, dass die Zahl bis 2030 auf fünf Millionen ansteigen könnte. Insbesondere im Gesundheits- und Pflegesektor, im Hotel- und Gaststättengewerbe aber auch in anderen Wirtschaftszweigen übersteigt der Bedarf an Fachpersonal das Angebot am Arbeitsmarkt.
***Wie können Unternehmen konkret aktiv werden?***
Eine Möglichkeit ist, gezielt Neu- und Wiedereinsteiger anzusprechen. Mit smarten Faktoren lässt sich gut werben: Dazu zählen u. a. die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, flexible Arbeitszeiten oder Home-Office. Wer sich zudem für Quereinsteiger öffnet und nicht zu eng in Qualifikationen denkt, kann zusätzlich profitieren. Klar trifft diese Möglichkeit der Bewerbersuche nicht für alle Jobs zu.
***Welche Wege gibt es noch, um geeignetes Personal zu finden?***
Mithilfe der eigenen Mitarbeitenden: Vorgesetzte sollten gutes Personal möglichst lange binden. Hier spielen die Führungskräfte im Unternehmen in ihrer Funktion als Personalentwickler eine entscheidende Rolle. Auch eine vorausschauende Personalplanung mit Blick auf das Alter der eigenen Beschäftigten kann helfen, rechtzeitig mit der Rekrutierung neuer Fachkräfte zu starten.
***Wie unterstützt Berlitz Unternehmen bei der Fachkräftesuche?***
Wir vermitteln qualifiziertes Fachpersonal aus Drittstaaten in den Bereichen Pflege & Gesundheit, Hotel- und Gaststättengewerbe sowie Elektrotechnik. Durch unser globales Netzwerk in rund 70 Ländern haben wir Berlitz Mitarbeiter direkt vor Ort. Dabei arbeiten wir eng mit der Bundesagentur für Arbeit und anderen Behörden zusammen unterstützen bei der Rekrutierung sowie der Durchführung von Sprachtrainings im Heimatland bis hin zur kulturellen und sprachlichen Eingliederung in Deutschland. Eine ehrliche und offene Kommunikation mit den Unternehmen während des gesamten Rekrutierungsprozesses spielt dabei eine wesentliche Rolle.
***Kommt es dann nicht zu einem Fachkräftemangel im jeweiligen Land?***
Wir unterstützen bei der Rekrutierung von Fachkräften ausschließlich in Ländern, in denen ein Überschuss an entsprechenden Fachkräften herrscht. Wir gehen sehr transparent vor. So ergibt sich für junge, gut ausgebildete Menschen eine Chance, sich in Deutschland eine neue Karriere aufzubauen. Dies ist eine Win-Win-Situation, denn Deutschland benötigt diese hoch motivierten Fachkräfte dringend.
Das Team der [internationalen Fachkräftevermittlung bei Berlitz](https://www.berlitz.com/de-de/firmen/fachkraefte-ausland?utm_source=human_resources&utm_medium=advertorial&utm_campaign=DE%7COT%7CB2%7CTR%7CDE%7CPMK-Advertorial) unterstützt Unternehmen bei der Suche von Fachkräften in Drittstaaten. Zu den Services zählen die Rekrutierung im jeweiligen Land, Sprachtrainings sowie Gespräche mit den involvierten staatlichen Behörden, der Unterstützung im Dokumentenmanagement und der umfassenden Betreuung der Unternehmen und Bewerber.
Interessieren Sie sich für das Thema?
Dann besuchen Sie uns am 20./21. Juni 2024 auf dem **[Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) 2024.**
Wir freuen uns auf Sie!
**Kategorien:** PMK-2024
**Schlagwörter:** Fachkräftemangel, Internationale Fachkräftevermittlung
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### [So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset](https://www.humanresourcesmanager.de/content/so-startet-das-hr-jahr-mit-dem-richtigen-mindset/)
**Published:** Januar 24, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Feiertage sind vorbei, das Wetter zeigt sich vielerorts grau in grau und die Tage sind dunkel und kurz – Januar ist bekanntlich (und wissenschaftlich erwiesen) ein schwieriger Monat. Zumindest in der nördlichen Hemisphäre ist er in den meisten Unternehmen nicht nur der unbeliebteste, sondern auch der unproduktivste Monat. 2024 ist da nicht anders. Obwohl, vielleicht in dem Sinne anders, als dass es dieses Jahr gefühlt einen Tick schwerer fällt, positiv in das neue (Arbeits-)Jahr zu starten.
Finanzielle Krisen, globale Konflikte und die Nachwirkungen einer jahrelangen Pandemie haben 2023 unsere Resilienz ordentlich auf die Probe gestellt. Die Zahlen bei Nilo Health bestätigen das: In diesem Winter wurden 54 Prozent mehr Sessions mit Psychologen und Psychologinnen gebucht als in den Monaten zuvor, die Zahlen waren so hoch wie noch nie.
Für People and Culture Manager und Führungskräfte ist das eine enorme Herausforderung, denn gerade am Anfang des Jahres kann der Anspruch, Mitarbeitende und ihr Wohlbefinden zu unterstützen, zu einem Gefühl der Gelähmtheit und Erschöpfung führen.
Dabei gibt es durchaus Dinge, die HR-Manager zu Beginn des Jahres für die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden tun können. Und vielleicht ist es 2024 an der Zeit, dem Doom und Gloom mit konkreten Taten entgegenzutreten.
Durch unsere Zusammenarbeit mit Psychologinnen und Psychologen haben wir bei Nilo Health in den letzten Jahren einige Tipps gegen den Januar-Blues zusammengetragen, die das Fundament für ein erfolgreiches und resilientes Jahr legen können:
## Tipp 1: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren
Die Herausforderungen zu Jahresbeginn betreffen alle, doch nicht alle können oder wollen sie auf dieselbe Art und Weise meistern. Um herauszufinden, was Mitarbeitende beschäftigt und was die richtigen Initiativen sind, um ihren Arbeitsalltag zu erleichtern, ist ein offener Austausch essenziell. Das heißt, aktiv auf Mitarbeitende zuzugehen und genau hinzuhören, was sie brauchen.
Es macht also Sinn, das Jahr mit einer offenen Feedback-Session zu beginnen: Was erwarten sich eure Teammitglieder von diesem Jahr? Was sollte sich ändern, welche Learnings lassen sich aus dem letzten Jahr ziehen? Und vor allem: Wie kann HR dabei unterstützen, turbulente und herausfordernde Situationen zu meistern und das mentale Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen zu priorisieren?
## Tipp 2: Neujahrsputz
Eigentlich ist es ja die Zeit davor, die den Jahresanfang so deprimierend macht: Nachdem wir im Dezember gefühlt nur noch auf eine Auszeit hingearbeitet haben, trifft uns die Rückkehr zum gewohnten Trott nach den Feiertagen wie eine Keule. Plötzlich steht man vor der Liste der unliebsamen To-dos, die man im Vorjahr auf den Januar vertagt hatte.
Der Beginn des Jahres kann aber auch ein guter Zeitpunkt für einen Neuanfang sein oder zumindest ein guter Zeitpunkt, um alte Muster zu überdenken. Shopify hat im Januar 2023 zum Beispiel einen Großteil der Meetings gestrichen und damit ganze 76.500 Stunden freigeschaufelt. Auch wenn es nicht ganz so radikal sein muss, kann ein kritischer Blick auf die eigene Meetingkultur hilfreich sein. Bei Nilo Health haben wir zum Beispiel die klare Regel, dass kein Meeting ohne klare Agenda aufgesetzt wird und am Ende konkrete Takeaways oder To-dos vereinbart werden.
Eine Umstrukturierung ist übrigens auch eine super Gelegenheit, komplett neue Ansätze auszuprobieren: Walking Meetings, kollaborative Ansätze oder den Start neuer Pilotprojekte. Das kann dann natürlich auch mal schiefgehen – aber: Eine gute Fehler- und Feedbackkultur fördert psychologische Sicherheit. In diesem Sinne: Fail forward!
## Tipp 3: Ziele setzen und Verantwortung übertragen
Wir alle arbeiten besser, wenn wir hinter dem stehen, was wir machen. Mitarbeitende mit klaren und erreichbaren Zielen zu motivieren und zu inspirieren, sollte deshalb ganz oben auf der Prioritätenliste 2024 stehen. Das heißt
- Das Jahr mit einer klaren Vision und Mission zu starten
- Motivierende Ziele zu setzen, die nicht nur von oben vorgegeben, sondern gemeinsam entwickelt werden
- Mitarbeitenden Eigenverantwortung für diese Ziele zu übertragen und den nötigen Freiraum für deren Umsetzung zu geben
Es mag auf den ersten Blick banal klingen, kann aber eine unglaubliche Wirkung haben, wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird und sie ihre Ziele und Arbeitsweise mitbestimmen können. Viele im Team haben eventuell Neujahrsvorsätze zur Weiterentwicklung im Job, die im Arbeitsalltag leider schnell untergehen. Möglichkeiten und Raum dafür zu bieten, ist also gerade am Beginn des Jahres extrem wichtig.
## Tipp 4: Eine mental gesunde Unternehmenskultur schaffen
Im Kern geht es bei all diesen Initiativen um eines: Das mentale Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen zu unterstützen. Das ist nicht nur, aber besonders in einer Zeit wichtig, die sich so schwer auf unsere Gemüter legt. Und dabei sprechen wir noch gar nicht von Mitarbeitenden, die unter Depressionen, Angststörungen oder anderen mentalen Herausforderungen leiden.
Die Basis für eine mental gesunde Unternehmenskultur ist Awareness. Mitarbeitende sollten wissen, dass sie am Arbeitsplatz offen über ihr mentales Wohlbefinden und ihre Bedürfnisse sprechen können, aber nicht müssen.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das zu erreichen, wie zum Beispiel eine Mental Health Week zum Anfang des Jahres mit dezidierten Workshops und Learning Sessions. Mehr Zeit und Flexibilität für die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden einzuplanen, wird am Ende auch die Produktivität im Unternehmen steigern.
Eine mental gesunde und psychologisch sichere Unternehmenskultur zu schaffen, umfasst jedoch noch einiges mehr. Und genau darüber wollen wir in diesem Jahr in dieser Kolumne schreiben. Wer weiß, vielleicht schaffen wir so die Grundlage, um den Januar 2025 um einiges heller und leichter zu erleben.
**Kategorien:** Employer Branding, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Gesundheitsmanagement, Mental Health
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### [Stärkung der Entgelttransparenz und Entgeltgleichheit](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/entgelttransparenzgesetz-staerkung-der-entgelttransparenz-und-entgeltgleichheit/)
**Published:** März 13, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
## Geringe Wirkung des Entgelttransparenzgesetzes
Das im Jahr 2017 in Kraft getretene *Entgelttransparenzgesetz* (EntgTranspG) zielt laut Paragraf 1 darauf ab, das Gebot der Entgeltgleichheit für Frauen und Männer bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durchzusetzen. Im zweiten Evaluationsbericht der Bundesregierung aus dem Juni 2023 zeigten sich gegenüber dem ersten Evaluationsbericht aus dem Jahr 2019 lediglich punktuelle Verbesserungen bezüglich der Wirksamkeit und der Anwendung des Gesetzes. Die Instrumente, zu denen vor allem der individuelle Auskunftsanspruch der Beschäftigten gemäß Paragrafen 10 ff. EntgTranspG gehört, werden lediglich zurückhaltend genutzt. Der bereinigte Gender Pay Gap – die Vergütungsdifferenz zwischen Frauen und Männern bei gleicher oder vergleichbarer Tätigkeit, Qualifikation und Erwerbsbiografie – lag nach Angaben des Statistischen Bundesamtes vom 18. Januar 2024 im Jahr 2023 noch immer bei sechs Prozent und hat sich damit gegenüber dem Vorjahr lediglich geringfügig verringert.
Das Gebot der Entgeltgleichheit ist in jüngerer Zeit einerseits mit dem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 16.02.2023 (8 AZR 450/21) stärker in den Fokus gerückt. Mit ihrem Urteil haben die Bundesrichter der Argumentation der Arbeitgeberin, der männliche Kollege dürfe ein höheres Grundentgelt als seine Kollegin erhalten, weil er besser verhandelt habe, eine Absage erteilt. Andererseits wird mit der am 6. Januar 2023 in Kraft getretenen *Richtlinie (EU) 2023/970 des Europäischen Parlaments und Rates zur Stärkung der Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durch Entgelttransparenz und Durchsetzungsmechanismen* vom 10. Mai 2023 (EU-Entgelttransparenzrichtlinie – EntgTranspRL) der Blick auf die Entgelttransparenz und die Durchsetzung gleichen Entgelts für Frauen und Männer gerichtet. Die Mitgliedstaaten müssen die Richtlinie bis spätestens 7. Juni 2026 in nationales Recht transformieren. Die bis dahin verbleibende Zeit sollte jedoch nicht nur durch den Bundesgesetzgeber genutzt werden. Auch die Arbeitgeber der Privatwirtschaft sowie der öffentlichen Hand sollten sich zeitnah mit den zu erwartenden Änderungen des Entgelttransparenzgesetzes vertraut machen. Insbesondere dort, wo Entgelte bisher ohne objektive, zulässige und nachvollziehbare Unterscheidungskriterien frei verhandelt wurden, besteht erheblicher Überprüfungs- und Handlungsbedarf. Aber auch dort, wo Vergütungsordnungen, zum Beispiel tarifvertragliche oder durch Betriebsvereinbarung geregelte, zur Anwendung kommen, sollten diese unter Berücksichtigung der zu erwartenden nationalen Regelungen in den Blick genommen werden.
## Diskriminierungsfreie Gestaltung von Entgeltsystemen
Nach aktueller Rechtslage müssen Entgeltsysteme und -bestandteile gemäß Paragraf 4 Absatz 4 Satz 1 EntgTranspG so ausgestaltet sein, dass eine Benachteiligung wegen des Geschlechts ausgeschlossen ist. Paragraf 4 Absatz 4 Satz 2 des EntgTranspG nennt beispielhaft Ausgestaltungsmerkmale, die ein Entgeltsystem erfüllen muss, um diskriminierungsfrei zu sein. Hierzu gehören die objektive Berücksichtigung der Art der zu verrichtenden Tätigkeit, gemeinsame Kriterien für weibliche und männliche Beschäftigte, eine diskriminierungsfreie Gewichtung der einzelnen Differenzierungskriterien und eine insgesamte Durchschaubarkeit.
Neutrale Kriterien für eine konkrete Vergütungsdifferenzierung bei gleichen oder gleichwertigen Tätigkeiten können unter Heranziehung des Paragrafen 3 Absatz 3 Satz 2 EntgTranspG insbesondere arbeitsmarkt-, leistungs- und arbeitsergebnisbezogene sein. Den Urteilen des BAG vom 21. Januar 2021 (8 AZR 488/19) und vom 16. Februar 2023 (8 AZR 450/21) zufolge kann auch das Dienstalter, mit dem die Dauer der Berufserfahrung honoriert werde, in einem begrenzten Umfang ein Kriterium für eine höhere Vergütung darstellen. Erforderlich ist aber, dass die mit dem Dienstalter einhergehende Berufserfahrung den Arbeitnehmer tatsächlich dazu befähigt, seine Arbeit auf dem konkreten Arbeitsplatz besser zu verrichten, wie das BAG-Urteil vom 21. Januar 2021 verdeutlicht (8 AZR 488/19). Auch bei einer unterschiedlichen Ausbildung oder Qualifikation als zulässiges Differenzierungskriterium müssen laut EuGH-Urteil vom 17. Oktober 1989 (C-109/88) diese Kriterien für die dem Arbeitnehmer übertragene spezifische Aufgabe von Bedeutung sein.
Nach der Neuregelung in Artikel 4 Absatz 4 Satz 1 EntgTranspRL müssen Entgeltstrukturen so beschaffen sein, dass anhand objektiver, geschlechtsneutraler und mit den Arbeitnehmervertretern vereinbarter Kriterien beurteilt werden kann, ob sich die Arbeitnehmer im Hinblick auf den Wert der Arbeit in einer vergleichbaren Situation befinden. Als Kriterien werden in Artikel 4 Absatz 4 Satz 3 EntgTranspRL beispielhaft Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen genannt; keines der Kriterien darf unmittelbar oder mittelbar mit dem Geschlecht der Arbeitnehmer in Zusammenhang stehen.
## Transparenzinstrumente der EU-Richtlinie
Der Aufwand für Unternehmen im Hinblick auf die Entgelttransparenz wird künftig bereits in der Bewerbungsphase beginnen. Neu ist das Recht, das Artikel 5 EntgTranspRL Stellenbewerbern gibt, vom künftigen Arbeitgeber Informationen über das auf objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien beruhende Einstiegsentgelt für die betreffende Stelle oder dessen Spanne und eventuell auch über die einschlägigen Bestimmungen des Tarifvertrags, den der Arbeitgeber in Bezug auf die Stelle anwendet, zu erhalten.
Die Informationen sind dem Bewerber in einer Weise bereitzustellen, die gewährleistet, dass er fundierte und transparente Verhandlungen über das Entgelt führen kann, zum Beispiel in einer veröffentlichten Stellenausschreibung, dem Vorstellungsgespräch oder auf andere Weise. Ob der Verweis auf einen konkreten Tarifvertrag oder Entgelttarifvertrag ausreicht, dürfte vom Einzelfall abhängen. Wenn der Verweis mit den weiteren Informationen, die dem Bewerber mitgeteilt werden, zum Informationsstand führt, den Artikel 5 EntgTranspRL bei Stellenbewerbern mit der ausdrücklichen Zielsetzung der Norm erreichen will, spricht dies für eine ausreichende Information. Muss der Bewerber allerdings selbst umfangreiche Recherchen vornehmen, weil der Tarifvertrag für ihn nicht leicht zugänglich ist, und Erwägungen zur Eingruppierung anstellen, ist es zweifelhaft, ob der bloße Hinweis auf ein tarifliches Regelwerk genügt. Die Informationen müssen angesichts der Zielrichtung, fundierte und transparente Verhandlungen führen zu können, vor Vertragsschluss vorliegen. Die Pflicht, Stellenbewerber zu informieren, gilt für alle Arbeitgeber, unabhängig von der Anzahl der beschäftigten Arbeitnehmer.
Im laufenden Arbeitsverhältnis verpflichtet Artikel 6 EntgTranspRL Arbeitgeber, ihren Arbeitnehmern Informationen in leicht zugänglicher Weise darüber zur Verfügung zu stellen, welche Kriterien für die Festlegung ihres Entgelts, ihrer Entgelthöhen und ihrer Entgeltentwicklung verwendet werden. Diese Kriterien müssen objektiv und geschlechtsneutral sein. Auch diese Pflicht, die über den Umfang der geltenden Auskunftsverpflichtung nach Paragraf 11 Absatz 2 Satz 1 EntgTranspG hinausgeht, weil dem Wortlaut nach über alle Kriterien zu informieren ist und nicht nur über die Kriterien und das Verfahren der Entgeltfindung bezüglich des eigenen individuellen Entgelts, gilt grundsätzlich für alle Arbeitgeber, ohne dass es auf die Anzahl der Beschäftigten ankommt. Mitgliedstaaten können allerdings Arbeitgeber mit weniger als 50 Arbeitnehmern von der Verpflichtung im Zusammenhang mit der Entgeltentwicklung nach Artikel 6 Absatz 1 EntgTranspRL ausnehmen; ob der Bundesgesetzgeber dies tun wird, ist offen.
Neben diesem Informationsrecht gibt Artikel 7 EntgTranspRL den Arbeitnehmern einen Anspruch an die Hand, Auskünfte über ihre individuelle Entgelthöhe und über die durchschnittlichen Entgelthöhen in schriftlicher Form zu erhalten, die nach Geschlecht und für die Gruppen von Arbeitnehmern, die gleiche Arbeit wie sie oder gleichwertige Arbeit verrichten, aufgeschlüsselt sein müssen. Auch dieses Auskunftsrecht ist mit Blick auf die Auskünfte zu den durchschnittlichen Entgelthöhen, sowie denen des eigenen als auch des anderen Geschlechts weiter gefasst als die bisherige Auskunftsverpflichtung nach Paragraf 11 EntgTranspG. Weiter sind ungeachtet der Größe der Vergleichsgruppe alle vergleichbaren Arbeitnehmer einzubeziehen. Der Richtlinie nach haben alle Arbeitnehmer diesen Auskunftsanspruch gegen ihren Arbeitgeber, ohne dass es auf die Anzahl der beim Arbeitgeber beschäftigten Arbeitnehmer ankommt. Eine Privilegierung für tarifgebundene oder tarifanwendende Arbeitgeber ist ebenfalls nicht vorgesehen.
Schließlich ist auf die Berichtspflicht gemäß Artikel 9 EntgTranspRL sowie die damit in Zusammenhang stehende Pflicht zur gemeinsamen Entgeltbewertung nach Artikel 10 Absatz 1 EntgTranspRL hinzuweisen. Die gemeinsame Entgeltbewertung müssen Arbeitgeber mit ihren Arbeitnehmervertretern vornehmen, wenn
1. sich aus der Berichterstattung über das Entgelt ein Unterschied bei der durchschnittlichen Entgelthöhe für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Höhe von mindestens 5 Prozent in einer Gruppe von Arbeitnehmern ergibt.
2. der Arbeitgeber einen solchen Unterschied bei der durchschnittlichen Entgelthöhe nicht auf der Grundlage objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien gerechtfertigt hat.
3. der Arbeitgeber einen solchen ungerechtfertigten Unterschied bei der durchschnittlichen Entgelthöhe innerhalb von 6 Monaten nach dem Tag der Berichterstattung über das Entgelt nicht korrigiert hat.
Die Voraussetzungen müssen kumulativ vorliegen.
## Instrumente zur Rechtsdurchsetzung
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie sieht neben einer Verschärfung der Auskunfts- und Informationspflichten als Transparenzinstrumente Regelungen vor, die der Rechtsdurchsetzung des Entgeltgleichheitsgebots zwischen Frauen und Männern dienen. Hierzu gehören insbesondere der in Artikel 16 EntgTranspRL geregelte Anspruch auf Schadensersatz sowie die im Hinblick auf die Durchsetzung nicht nur von Schadensersatz- und Entschädigungsansprüchen, sondern auch von Vergütungsdifferenzen infolge einer Geschlechterdiskriminierung gerichtete Regelung zur Verlagerung der Beweislast gemäß Artikel 18 EntgTranspRL. Paragraf 22 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) enthält bereits nach aktueller Rechtslage eine Beweislastregelung, nach der der Arbeitgeber darlegen und im Bestreitensfall beweisen muss, dass keine ungerechtfertigte Benachteiligung vorliegt, wenn der benachteiligte Arbeitnehmer Indizien beweist, die eine Diskriminierung vermuten lassen. Das BAG wendet in seinem oben genannten Urteil vom 21. Januar 2021 den Paragrafen 22 AGG über Paragraf 2 Absatz 2 Satz 1 EntgTranspG bei Entgeltsgleichheitsklagen an.
Zu guter Letzt ist noch auf Artikel 23 Absatz 2 EntgTranspRL hinzuweisen, der als Sanktion bei Verstößen gegen das Gebot der Entgeltgleichheit Geldbußen vorsieht, die auf dem Bruttojahresumsatz oder der Gesamtentgeltsumme des Arbeitgebers beruhen könnten. Derzeit gibt es keine vergleichbare Sanktion im Entgelttransparenzgesetz, sodass diese Sanktionierung eine erhebliche Verschärfung der Rechtslage bei Verstößen darstellt.
## Fazit
Arbeitgebern ist dringend zu raten, sich mit der eigenen Vergütungspraxis im Lichte der jüngeren Rechtsprechung des BAG, aber vor allem auch mit Blick auf die in der Entgelttransparenzrichtlinie enthaltenen Regelungen auseinanderzusetzen. Wenngleich noch nicht im Einzelnen klar ist, wie der deutsche Gesetzgeber diese Richtlinie umsetzen, von welchen Erleichterungen er Gebrauch machen und welche Verschärfungen er möglicherweise regeln wird, lassen sich doch Mindestvorgaben für die Gestaltung von Entgeltsystemen sowie den transparenten Umgang hiermit prognostizieren.
Wie zu vernehmen ist, beabsichtigt das zuständige Bundesministerium für Familien, Senioren, Frauen und Jugend, bereits im zweiten Quartal 2024 einen Referentenentwurf vorzulegen, der in ein Gesetzgebungsverfahren münden soll, das bis Ende der laufenden Legislaturperiode abgeschlossen sein soll. In diesem Fall ist mit einer umfangreichen Überarbeitung oder gar Neufassung des Entgelttransparenzgesetzes im Spätsommer 2025 zu rechnen. Ob es – zumal längere – Übergangsfristen geben wird, ist offen und eher zweifelhaft.
Bei der Entgeltgestaltung ist zu beachten, dass bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere auch bei der Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen, ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht eines vorhandenen Betriebsrats nach Paragraf 87 Absatz 1 Nr. 10 BetrVG besteht. Die Mitbestimmung beschränkt sich auf Entlohnungsgrundsätze und umfasst nicht die Vergütungshöhe selbst. Mitzubestimmen hat der Betriebsrat bei den prozentualen Verhältnissen der verschiedenen Entgeltgruppen untereinander; die Vergütungshöhe selbst bestimmt allein der Arbeitgeber. Häufig stimmen sich die Betriebsparteien in der Praxis aber auch über die wechselseitigen Vorstellungen zur Entgelthöhe und deren Entwicklung ab. Besteht ein Betriebsrat, der zu beteiligen ist, sollte dies bei der zeitlichen Planung berücksichtigt werden, insbesondere auch mit Blick auf ein etwaiges Einigungsstellenverfahren, das notwendig wird, wenn Arbeitgeber und Betriebsrat keine Einigung über die erzwingbaren Regelungsgegenstände erzielen.
Nach alledem empfiehlt es sich nicht, das Thema „Entgeltgleichheit und Entgelttransparenz“ aufzuschieben. Im Gegenteil: Es besteht Handlungsbedarf – jetzt!
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**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Gehalt, Gleichberechtigung
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### [So viele Menschen nutzen KI im Lebenslauf – und schummeln](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/so-viele-menschen-nutzen-ki-im-lebenslauf-und-schummeln/)
**Published:** November 23, 2023
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Mehr als die Hälfte aller befragten Deutschen lassen sich beim Schreiben ihres Lebenslaufs von künstlicher Intelligenz unterstützen – in einzelnen Teilen oder sogar bei der gesamten Vita. Das geht aus einer Umfrage des Portals [CVapp.de](https://cvapp.de/) hervor. Jede fünfte befragte Person übernimmt die KI-generierten Inhalte sogar ohne weitere Anpassungen.
Laut Angaben von CVapp.de gibt es bei der Verwendung von KI im Lebenslauf Auffälligkeiten in Alter, Geschlecht und Berufsgruppe der Teilnehmenden. So sind 65 Prozent der KI-Nutzenden zwischen 55 und 65 Jahre alt, wohingegen die Gruppe der 18- bis 24-Jährige nur 45 Prozent ausmachen. Zudem geben sieben von zehn Männern in einer weiteren Befragung an, in ihrem Lebenslauf zu lügen. So werden etwa Fähigkeiten und Kenntnisse (87,02 Prozent), aktuelles Gehalt (83,35 Prozent) und Stellenbezeichnungen (66,04 Prozent) beschönigt. Im Vergleich dazu lügen nur vier von zehn Frauen in ihrem Lebenslauf. Meist sind es Fähigkeiten und Kenntnisse, die Bewerbende bei der Nutzung von KI verfälschen, dicht gefolgt von Gehalt und Stellenbezeichnungen. Der öffentliche Dienst und die Verwaltung zählen zu den Branchen, in denen KI am häufigsten zur Erstellung des Lebenslaufs genutzt wird (8,6 Prozent). Das ist mehr als sechsmal so häufig, wie in den Bereichen Medien oder Digitales (1,2 Prozent).
*Die Umfrage befragte zwischen Juli und August 2023 2.500 deutsche Bewerbende. Den Teilnehmenden wurden geschlossene Fragen zur Verwendung von KI im Lebenslauf gestellt.*
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- [Künstliche und menschliche Intelligenz sinnvoll verbinden](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/andreas-moring-kuenstliche-und-menschliche-intelligenz-sinnvoll-verbinden/)
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**Kategorien:** Future of Work, Recruiting
**Schlagwörter:** Künstliche Intelligenz, Lebenslauf, Recruiting
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### [Führungskräfte übersehen oft ihre eigenen Bedürfnisse](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehrungskraefte-uebersehen-oft-ihre-eigenen-beduerfnisse/)
**Published:** März 12, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden hat einen enormen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens – von der Unternehmenskultur über die Produktivität bis hin zu Krankheitstagen und Fluktuation. Im Grunde gilt der simple Spruch: Geht’s den Mitarbeitenden gut, geht’s dem Unternehmen gut. Andererseits zeigen Studien, dass Burnout und Stress weltweit zunehmen. Viele Unternehmen scheinen demnach noch nicht genug zu tun, um die mentale Gesundheit ihrer Angestellten zu schützen.
Die gute Nachricht: HR-Verantwortliche und vor allem Führungskräfte haben es in der Hand. Sie können das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden maßgeblich beeinflussen. Eine Studie von Forbes hat ergeben, dass für 69 Prozent der Befragten ihre Vorgesetzten den größten Einfluss auf ihre mentale Gesundheit haben. Der gleiche Einfluss wird den Beziehungspartnern eingeräumt, betreuende Ärzte oder Therapeutinnen haben weniger Einfluss (51 Prozent und 41 Prozent).
Den großen Einflussbereich auf die mentale Gesundheit der Menschen im Unternehmen sollten Führungskräfte nutzen und ein Umfeld schaffen, das mentales Wohlbefinden in Unternehmen fördert. Statt einer unausgesprochenen Belastung kann mentale Gesundheit so zu einem treibenden, positiven Faktor im Team werden. Es gibt einige Strategien, die tatsächlich etwas bewirken:
## 1. Setzen Sie Ihre eigene Sauerstoffmaske auf, bevor Sie anderen helfen
Mentale Gesundheit ist mit einem großen Stigma behaftet. Ganz anders als bei körperlichen Beschwerden sehen wir psychische Probleme oft noch als „schwach“, „vermeidbar“ oder im schlimmsten Fall sogar als „verrückt“ an. Das sind äußerst destruktive Stereotype, die nichts mit den tatsächlichen Funktionsweisen unseres Körpers zu tun haben. Doch das Stigma hält sich hartnäckig und trifft vor allem Menschen, von denen man Ehrgeiz, Erfolg und Zielstrebigkeit erwartet. Mit anderen Worten: Führungskräfte.
Überforderung oder Schwächen zuzugeben, ist bei vielen Führungskräften noch mit Angst verbunden – Angst davor, den Status oder Respekt des Teams zu verlieren. Der weitverbreitete Glaube, dass Menschen mit Führungsverantwortung alles im Griff haben und besser mit Stress umgehen können, schadet auf Dauer allen Beteiligten. Am Ende des Tages sind Führungskräfte nämlich vor allem eins: Menschen. Und Menschen haben Bedürfnisse, Stärken und Schwächen und müssen sich um ihr mentales Wohlbefinden kümmern. Allzu oft übersehen Menschen in Leitungspositionen ihre eigenen Bedürfnisse, während sie versuchen, sich um die ihres Teams oder Unternehmens zu kümmern. Doch nur wenn sich Teamverantwortliche selbst stark und gesund fühlen, sind sie in der Lage, ein starkes Team aufzubauen und anderen im Team zu helfen. Was im Flugzeug gilt, gilt auch in der Arbeitswelt: Nur wer sich erst selbst eine Sauerstoffmaske aufsetzt, kann für andere da sein.
## 2. Spieglein, Spieglein an der Wand …
Mentale Gesundheit zu thematisieren und das eigene Wohlbefinden nicht außer Acht zu lassen, macht die Zusammenarbeit nicht nur einfacher und produktiver, sondern leistet auch einen wichtigen Beitrag, das Stigma rund um mentale Gesundheit zu brechen. Gerade am Arbeitsplatz, wo psychische Probleme oft noch ein Tabuthema sind, über die eigenen Herausforderungen zu sprechen, erfordert Mut – und kann dabei so viel bewegen.
Den Worten müssen jedoch auch Taten folgen. Nur wenn Führungskräfte die gesunden Verhaltensweisen vorleben, können sie am Ende glaubwürdig an der Unternehmenskultur arbeiten. Ein Lippenbekenntnis wie „Ich unterstütze mentale Gesundheit!“ ist ein guter Anfang, aber zu sagen: „Hey Team, ich werde heute früher Feierabend machen, um zu meinem regelmäßigen Therapietermin zu gehen“, wird weitaus mehr bewirken.
Wenn die eigene Selbstfürsorge priorisiert und die eigenen Grenzen gewahrt werden – zum Beispiel E-Mails außerhalb der Arbeitszeit nur im absoluten Notfall zu beantworten, untertags Spaziergänge zu machen oder regelmäßig Mittagspausen zu blocken –, ist es auch glaubhaft, dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in diesem Unternehmen einen hohen Stellenwert hat.
## 3. Superpower Unternehmenskultur
Es gibt Dutzende, wenn nicht Hunderte von Ansätzen, eine positive Unternehmenskultur zu schaffen. Im Grunde laufen aber alle auf dasselbe hinaus: In einem Unternehmen sollte jede und jeder Einzelne das Gefühl haben, Dinge offen ansprechen zu können und gehört zu werden.
Das heißt, wenn jemand ein Problem hat, kann es angesprochen werden. Wenn jemand ein Problem mit einer Person im Team hat, kann es konstruktiv gelöst werden. Wenn jemand persönliche Schwierigkeiten hat, wird genau die Hilfe zur Verfügung gestellt, die gebraucht wird. In einer offenen und gesunden Unternehmenskultur kommt erst der Mensch, dann das Produkt.
Und hier wären wir wieder bei den Führungskräften: gute Unternehmenskultur steht und fällt mit ihnen. Die Arbeit an einem positiven Arbeitsumfeld muss daher auf zwei Ebenen passieren: Auf persönlicher Ebene sollten sich Führungskräfte fragen: Welche Kultur leben wir vor, was können wir besser machen? Auf ganzheitlicher, unternehmensweiter Ebene muss zuerst klargestellt werden, welche Werte das Unternehmen leben will und wie diese in die täglichen Abläufe integriert werden können. Darauf basierend sollten Maßnahmen ins Leben gerufen und bestehende Initiativen optimiert werden. Ein großer Teil der psychischen Gesundheit von Mitarbeitenden hängt von zwei Faktoren ab: Flexibilität und Inklusion.
Individuelle Angestellte brauchen individuelle Unterstützung. Manche Mitglieder von Remote-Teams leiden eventuell unter zu wenig Sozialkontakt. Es liegt in diesem Fall an der Teamleitung, regelmäßige soziale Interaktionen in den Arbeitsalltag zu integrieren. Auf der anderen Seite schätzen Eltern flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten.
Flexibilität bedeutet, dass alle Menschen im Unternehmen die Unterstützung erhalten, die individuell gebraucht wird, während Inklusion bedeutet, dass jede Person im Unternehmen ein Recht auf diese Unterstützung hat. Hier lohnt es sich, einen kritischen Blick in die eigenen Richtlinien für Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion zu werfen, um sicherzustellen, dass die Kultur tatsächlich inklusiv und repräsentativ ist. Die Frage: „Gibt es bestimmte Personen oder Gruppen, die wir vernachlässigen?“, sollte offen und selbstkritisch beantwortet werden.
## 4. Kommunikation, Dialog, Netzwerk
Damit wirklich alle ihre mentale Gesundheit schützen können, sollte auch das Unternehmen hinter all diesen Maßnahmen stehen und Kollaboration kein Fremdwort sein. Beispiele dafür wären etwa:
- **Internes Mitarbeiter-Feedback**: Der beste Weg, um herauszufinden, was Mitarbeitende brauchen, ist, sie zu fragen! Regelmäßige Feedbackgespräche helfen zu verstehen, was einzelne Teams brauchen, und bringen blinde Flecken ans Licht.
- Kommunikation zwischen den Führungskräften: Es heißt immer, es sei einsam an der Spitze. Muss es aber nicht sein! Ein regelmäßiger Austausch zwischen Führungskräften kann dabei helfen, sich gegenseitig zu inspirieren sowie Erfahrung, Tipps und Tricks weiterzugeben.
- **Die Kraft der Peergroup**: Egal ob HR, [Leadership](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/) oder Gründung – es gibt für alles eine Gruppe von Gleichgesinnten, die sich gegenseitig unterstützen. Es ist fast garantiert, dass jemand das eigene Problem selbst schon durchlebt hat und mit Rat und Tat zur Seite stehen kann.
- **Externe Ressourcen**: Wie bereits erwähnt sollte die Last nicht allein auf dem Rücken der Führungskräfte liegen. Es gibt inzwischen eine Vielzahl von Ressourcen: Workshops, selbstgeführte Resilienzkurse, Beratungsdienste und Online-Zugang zu Beratern und Experten, die in die mentalen Gesundheitsmaßnahmen eines Unternehmens integriert werden können.
Das klingt nach viel Arbeit. Aber nach Arbeit, die bereichert und sich lohnt. Es liegt in den Händen der Unternehmen und deren Führungskräften, die Arbeitswelt von morgen zu gestalten – eine Arbeitswelt, die hoffentlich die Menschen und ihre Bedürfnisse im Zentrum hat.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Erfolgsfaktor resiliente Führung: Was macht sie aus?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/erfolgsfaktor-resiliente-fuehrung-was-macht-sie-aus/)
- [Erste Hilfe für die Psyche](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/evermood-hr-start-up-award-lara-von-petersdorff-erste-hilfe-fuer-die-psyche/)
- [Wellness-Washing: Eine Lüge zum Wohlfühlen](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/wellness-washing-die-wohlfuehlluege/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Führung, Gesundheitsmanagement
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### [Diese Rechte haben Frauen in den letzten 100 Jahren errungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/diese-rechte-haben-frauen-in-den-letzten-100-jahren-errungen/)
**Published:** März 5, 2019
**Author:** webmaster
**Content:**
**Ein eigenes Konto eröffnen und ohne Erlaubnis des Ehemanns arbeiten gehen – diese für uns selbstverständlichen Rechte haben Frauen noch gar nicht so lange.**
1919 durften Frauen in Deutschland erstmals wählen. 100 Jahre später wird der Internationale Frauentag in Berlin zum gesetzlichen Feiertag. [Und auch wenn die tatsächliche Gleichberechtigung immer noch nicht erreicht ist:](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/weltfrauentag-gleichberechtigung-in-der-arbeitswelt-warum-es-mehr-als-rosen-braucht/) Diese Rechte, die für uns heute selbstverständlich sind, haben Frauen sich erst in den letzten 100 Jahren erkämpft.
## 1. Frauen dürfen wählen
Das Frauenwahlrecht hat erst kürzlich sein 100-jähriges Jubiläum gefeiert. Am 30. November 1918 trat in Deutschland das Reichswahlgesetz in Kraft, das Frauen erstmals das aktive und passive Wahlrecht gewährte.
Am 19. Januar 1919 war es dann so weit: Es fanden Wahlen zur verfassungsgebenden Deutschen Nationalversammlung statt und Frauenkonnten zum ersten Mal in Deutschland wählen und gewählt werden. 300 Frauen kandidierten, wovon es 37 Frauen in die Deutsche Nationalversammlung schafften. Das ergabt bei damals insgesamt 423 Abgeordneten immerhin eine Frauenquote von fast 9 Prozent. Die meisten weiblichen Abgeordneten waren übrigens in den Reihen der SPD zu finden. 1933 verloren Frauen das passive Wahlrecht wieder bis zum Ende des Dritten Reichs im Jahre 1945.
## 2. Frauen dürfen über ihr eigenes Vermögen verwalten
1958 trat in der Bundesrepublik Deutschland das Gesetz über die Gleichberechtigung von Mann und Frau in Kraft. Nun hatte der Mann zumindest nicht mehr in allen Eheangelegenheiten das letzte Wort. Bis dahin verwaltete er das von seiner Frau in die Ehe eingebrachte Vermögen, die daraus erwachsenden Zinsen und das Gehalt, das seine Frau verdiente. Ab 1958 waren Frauen berechtigt, ein eigenes Konto eröffnen und damit über ihr eigenes Geld zu entscheiden.
## 3. Schwangere Frauen und berufstätige Mütter sind gesetzlich geschützt
In der DDR trat bereits 1950 das „Gesetz über den Mutter- und Kinderschutz und die Rechte der Frau“ in Kraft. Frauen wurden fünf Wochen vor und sechs Wochen nach der Geburt ihres Kindes freigestellt und bekamen Leistungen in voller Höhe ihres Lohnes. Das Gesetz hielt auch den Ausbau der staatlichen Kinderbetreuung und die Förderung der berufstätigen Frau fest. Ab 1958 bekamen stillende Mütter zusätzlich sechs Monate lang ein Stillgeld von zehn Mark. Mitte der 1970er-Jahre wurden weitere Vergünstigungen für Mütter beschlossen, darunter das bezahlte Babyjahr.
Der Westen Deutschlands war in puncto Mutterschutz sehr viel langsamer. Erst nachdem 1951 die SPD-Abgeordnete Liesel Kipp-Kauledarauf aufmerksam machte, dass Berufstätigkeit während der Schwangerschaft Mutter und Baby gefährden könne, wurde nach vielen Diskussionen das „Gesetz zum Schutz der erwerbstätigen Mutter“ verabschiedet, das 1952 in Kraft trat. Seitdem durften Frauen sechs Wochen vor und nach der Geburt bei vollem Gehalt zu Hause bleiben und waren von schwerer körperliche Arbeit sowie Nacht- und Akkordarbeit befreit. Bis vier Monate nach der Geburt durfte den Arbeitnehmerinnen nicht gekündigt werden.
Dieses Gesetz bildet bis heute die Grundlage für den Mutterschutz. Aktuell gilt für werdende Mütter sechs Wochen vor der Geburt und acht Wochen nach der Geburt ein absolutes Beschäftigungsverbot bei vollem Lohnausgleich. Im Fall von Früh- und Mehrlingsgeburten müssen Mütter sogar mindestens zwölf Wochen nach der Geburt zu Hause bleiben.
## 4. Frauen dürfen ohne Erlaubnis des Ehemanns arbeiten gehen
Bis 1958 konnte ein Ehemann das Dienstverhältnis seiner Frau entscheiden – das heißt, es lag bei ihm, ob sie arbeiten durfte und wenn er seine Meinung ändern sollte, konnte er auch jederzeit das Arbeitsverhältnis seiner Frau kündigen. Auch das änderte sich mit dem Gleichberechtigungsgesetz von 1958. Aber: Noch bis 1977 durfte eine Frau in Westdeutschland nur dann berufstätig sein, wenn das „mit ihren Pflichten in Ehe und Familie vereinbar“ war. Aufgaben im Haushalt und in der Kindererziehung waren also klar der Frau zugeordnet.
Erst 1977 trat das erste Gesetz zur Reform des Ehe- und Familienrechts in Kraft. Demzufolge gab es keine gesetzlich vorgeschriebene Aufgabenteilung in der Ehe mehr. Seitdem wird im Falle einer Scheidung nicht mehr nach Schuld gesucht, sondern es gilt das sogenannte Zerrüttungsprinzip. Das heißt, der Ehepartner, der nach der Scheidung nicht mehr für sich selbst sorgen kann, hat Anspruch auf Unterhalt des Ex-Partners.
## 5. Frauen müssen zumindest laut Gesetz das gleiche Gehalt bekommen
Bereits im 19. Jahrhundert erhielten Frauen für vergleichbare Arbeit meist weniger Geld als Männer. 1980 sorgte ein Gesetz über die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz dafür, dass Frauen zumindest laut Gesetz das gleiche Gehalt für die gleiche Arbeit bekommen müssen.
[Leider sieht das in der Praxis bis heute anders aus.](https://www.humanresourcesmanager.de/news/wie-viel-verdienen-deutsche-fach-und-fuehrungskraefte.html) Wie ist das trotz gesetzlicher Verankerung möglich? Oft wird spekuliert, dass Frauen sich in Gehaltsverhandlungen einfach nicht so viel trauen – oder gar nicht wissen, was sie verlangen könnte. Das Anfang 2018 verabschiedete Entgelttransparenzgesetz sollte dem entgegenwirken. Bis zur tatsächlichen Gehaltsgleichheit steht uns aber noch ein langer Weg bevor.
## 6. Stellenausschreibungen müssen sich auch an Frauen richten
1994 trat schließlich das Zweite Gleichberechtigungsgesetz in Kraft. Darin war unter anderem festgehalten, dass Stellenausschreibungen sich sowohl an Männer als auch an Frauen richten müssen. Man musste ab diesem Zeitpunkt also deutlich machen, dass beide Geschlechter gemeint sind, zum Beispiel durch den Zusatz „(m/w)“.
Das Gesetz verschärft außerdem das Verbot der Benachteiligung wegen des Geschlechts im Arbeitsleben, soll Beschäftigte vor sexueller Belästigung am Arbeitsplatz schützen und generell die Vereinbarkeit und Familie und Beruf fördern, insbesondere bei Frauen.
## Gleichberechtigung: Noch Raum nach oben
In den letzten 100 Jahren hat sich also was die [Rechte](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/) von Frauen im Arbeitsleben angeht, einiges getan. Aber natürlich gibt es immer noch viel Raum nach oben: Denn immer noch verdienen Frauen im Durchschnitt deutlich weniger Geld als Männer, der Anteil an Frauen in Führungspositionen ist weiterhin gering und ein Kind zu bekommen, bewirkt bei Frauen immer noch häufig einen deutlichen Knick in der Karriere.
Seit 2019 ist der Internationale Frauentag am 8. März ein gesetzlicher Feiertag in Berlin. Er ist übrigens eine Erfindung der deutschen Sozialistin Clara Zetkin: Auf der zweiten Internationalen Sozialistischen Frauenkonferenzam 27. August 1910 inKopenhagenschlug sie vor, einen nationalen Kampftag für das Frauenstimmrecht und die Emanzipation von Arbeiterinnen zu initiieren.
Sowohl das Datum als auch die Bedeutung des Frauentags haben sich im Laufe der Geschichte immer wieder verändert. Als Kampftag für Gleichberechtigung wird er heute vor allem in Großstädten mit Demonstrationen gegen Sexismus, Gewalt, Diskriminierung und Rassismus zelebriert.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Führen Frauen anders als Männer, Frau Burel?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehren-frauen-anders-als-maenner-frau-burel/)
- [Gender Diversity: Wie gelingt eine Karriere ohne Barriere?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/gender-diversity-wie-gelingt-eine-karriere-ohne-barriere/)
- [Gender im Talent Management – was HR beachten sollte](https://www.humanresourcesmanager.de/content/gender-im-talent-management-was-hr-beachten-sollte/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Arbeitsschutz, Diversity, Familie, Gehalt
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### [Warum es mehr als Rosen braucht](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/weltfrauentag-gleichberechtigung-in-der-arbeitswelt-warum-es-mehr-als-rosen-braucht/)
**Published:** März 8, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Am 8. März ist Internationaler Frauentag – in Berlin seit 2019 ein gesetzlicher Feiertag. Doch gibt es wirklich Grund zu feiern? Unzählige Studien, Statistiken und Umfragen geben eine klare Antwort. Sie zeigen, dass Frauen immer noch mit ungleicher Bezahlung, begrenzten Aufstiegschancen, geschlechtsspezifischen Herausforderungen und Machtmissbrauch am Arbeitsplatz konfrontiert sind. Für eine gerechte Arbeitswelt gibt es noch viel Luft nach oben:
## Jedes Prozent, ist eines zu viel
In der Debatte um Entgeltgerechtigkeit ist Deutschland noch immer weit von der Ziellinie entfernt. So lag der bereinigte Gender Pay Gap, also die Lohnlücke, die nach Abzug struktureller Faktoren wie Unterschiede bei Berufen, Beschäftigungsumfang oder Bildungsstand entsteht, laut [Statistischem Bundesamt](https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2024/01/PD24_027_621.html) im Jahr 2023 bei sechs Prozent. Die Messungen zeigen auch folgenden Trend: Ab einem Alter von 30 Jahren sehen sich Frauen mit wachsenden Lohnunterschieden konfrontiert, während Männer ab diesem Alter häufig von einem höheren Einkommen profitieren. Das hängt damit zusammen, dass Frauen häufiger familienbedingte Erwerbsunterbrechungen in Kauf nehmen. Viele Frauen gehen nach der Geburt eines Kindes in den Mutterschutz und wechseln danach in Teilzeit. Und dann schnappt die Teilzeitfalle zu. Denn geringere Einzahlungen in die Rentenkasse führen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit zu einer geringeren Rente oder in die Altersarmut. Während laut einer [aktuellen forsa-Studie für das Jobnetzwerk Xing 67 Prozent](https://www.new-work.se/de/newsroom/pressemitteilungen/2023-forsa-studie-zum-weltfrauentag) der Frauen ihre Arbeit von Vollzeit auf Teilzeit reduziert haben, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren, begründen Männer ihre Teilzeitarbeit damit, mehr Zeit für Hobbies und Nebenprojekte haben zu wollen.
Und der Gender Pay Gap ist spürbar. Das unterstreicht die Studie [*Women in Workplace* des HR-Tech-Entwicklers HiBob ](https://www.hibob.com/research/women-in-the-workplace-germany-2024/#msdynttrid=lbG5h7WySVIIEKJ5fMnnBYAMNh1TJTI1tfReRdd7ZBw)von Januar. Nur drei Prozent der befragten Frauen haben das Gefühl, für die gleiche oder eine gleichwertige Arbeit gerecht entlohnt zu werden. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den Gehaltserhöhungen. Von den 34 Prozent der Befragten, die im Jahr 2023 eine Gehaltserhöhung erhalten haben, waren 37 Prozent männlich und nur 29 Prozent weiblich. 71 Prozent der befragten Männer zeigen sich außerdem zuversichtlich, was ihre Aufstiegschancen angeht. Bei den Frauen sind es nur 53 Prozent.
Woher stammt der pessimistische Blick auf Karrieresprünge? Ein Sprichwort sagt: Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Da liegt die Vermutung nahe, dass sich die Tatsache, dass Frauen bereits beim Berufseinstieg eine Lohnlücke im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen erfahren, negativ auf ihre weitere Entwicklung im Unternehmen auswirkt. Eine am 1. März veröffentlichte [Auswertung](https://www.thestepstonegroup.com/de/press/press-releases/stepstone-auswertung-frauen-schon-beim-berufseinstieg-im-gehalts-nachteil/) von Stepstone hilft, diese Lohnlücke einzuordnen. Demnach verdienen Männer in den ersten drei Jahren nach dem Berufseinstieg durchschnittlich 40.250 Euro brutto, Frauen dagegen nur 37.500 Euro. Der Bericht zeigt auch, in welchen Berufsgruppen die Verdienstunterschiede am größten sind. Den höchsten bereinigten Gender Pay Gap weist das Handwerk mit 7,9 Prozent Lohnunterschied auf, dicht gefolgt vom Groß- und Einzelhandel sowie Vertrieb und Verkauf mit sieben Prozent.
## Führung ist immer noch Chefsache
Die Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern sind auch in den Führungspositionen nicht zu übersehen. So hat sich der Frauenanteil im Top-Management seit 2004 nur um drei Prozent verändert. Auf oberster Führungsebene liegt der Frauenanteil bei 38 Prozent, auf der zweiten Führungsebene bei 41 Prozent. Das belegt eine [Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)](https://doku.iab.de/kurzber/2023/kb2023-22.pdf) von Dezember 2023. Auch der Blick auf die Europäische Union fällt ernüchternd aus. [Aktuelle Zahlen des Statistischen Bundesamtes](https://www.destatis.de/Europa/DE/Thema/Bevoelkerung-Arbeit-Soziales/Arbeitsmarkt/Qualitaet-der-Arbeit/_dimension-1/08_frauen-fuehrungspositionen.html) weisen Lettland mit 45 Prozent Frauenanteil in Führungspositionen als Spitzenreiter aus. Deutschland landet im unteren Drittel.
Nehmen Frauen nur dann Spitzenpositionen ein, wenn es um Care Arbeit geht? Zu diesem Schluss führt ein Blick auf die[ *Zeitverwendungserhebung 2022*](https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Einkommen-Konsum-Lebensbedingungen/Zeitverwendung/Ergebnisse/_inhalt.html#:~:text=Diese%20Kennziffer%20zeigt%20den%20unterschiedlichen,mehr%20unbezahlte%20Arbeit%20als%20M%C3%A4nner.) des Statistischen Bundesamtes*.* Demnach übernehmen Frauen rund 44,8 Prozent mehr Sorgearbeit als Männer. Dazu zählen Haushaltsführung, Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen oder soziales Engagement. Jede vierte erwerbstätige Mutter gab in der Befragung an, mehr Zeit für ihren Job haben zu wollen –jeder vierte befragte Vater wünschte sich weniger Zeitaufwand für die Erwerbstätigkeit. Theoretisch ein gutes Match.
## Unsicher am eigenen Arbeitsplatz?
Doch die Realität am Arbeitsplatz ist für viele Frauen nicht nur von finanziellen Ungerechtigkeiten geprägt. Jede elfte erwerbstätige Person in Deutschland hat [sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-am-arbeitsplatz-eine-lose-lose-lose-situation/) erlebt. Darunter doppelt so viele Frauen wie Männer, wie eine [Studie der Antidiskriminierungsstelle des Bundes von Oktober 2019](https://www.antidiskriminierungsstelle.de/SharedDocs/aktuelles/DE/2019/20191025_PK_Studie_Sexuelle_Belaestigung.html) verrät. Die Berichte der Betroffenen reichen von sexualisierten Kommentaren bis hin zu unangemessenen Blicken und Gesten. 26 Prozent der Betroffenen sprachen sogar von unerwünschten Berührungen oder körperlichen Annäherungen. Dabei handelte es sich meist um wiederholte Taten und nicht um Einzelfälle. Es wäre zu einfach, diese Taten Außenstehenden zuzuschreiben. 43 Prozent der Täter befinden sich im unmittelbaren Umfeld am Arbeitsplatz – bei 19 Prozent waren es direkte Vorgesetzte oder hierarchisch höher gestellte Mitarbeitende.
Ähnliche Ergebnisse zeigt der [*Annual Index 2023* des Netzwerks Global Women in PR](https://www.prreport.de/singlenews/uid-956140/studie-viele-pr-frauen-wurden-am-arbeitsplatz-schon-gemobbt/). In einer Befragung von 560 Frauen aus 35 Ländern, die in der PR-Branche arbeiten, wurden Erfahrungen mit Belästigung am Arbeitsplatz untersucht. Demnach gaben 33 Prozent der Befragten aus Deutschland an, bereits Erfahrungen mit Mobbing am Arbeitsplatz gemacht zu haben, in den meisten Fällen ebenfalls im Zusammenhang mit hierarchischen Machtspielereien.
Es ist herausfordernd, diese Systematik zu durchbrechen. Doch Veränderung kann auch im kleinen Rahmen wirksam sein. Allein sich als Mann einmal gegen den „nicht ernst gemeinten“ frauenfeindlichen Witz auszusprechen, könnte einen Wandel anstoßen.
## Tabu sollte eigentlich nur ein Kartenspiel sein
Hormone prägen als stille Begleiter unseren Arbeitsalltag. Obwohl hormonelle Zyklen und Hormonveränderungen universelle Themen sind, umweht sie ein Tabu. In einem leistungsorientierten Arbeitsumfeld stoßen Frauen und andere menstruierende Menschen bei Periodenschmerzen häufig auf Unverständnis. Während in den letzten Jahren vermehrt die Vorteile von zyklusorientiertem Arbeiten diskutiert wurden, scheint das in der Praxis noch weit entfernt.
Wie viele Menschen von Menstruationsbeschwerden betroffen sind, lässt sich nicht genau beziffern. [Laut der Krankenkasse AOK Sachsen-Anhalt](https://www.deine-gesundheitswelt.de/balance-ernaehrung/regelschmerzen#:~:text=Andere%20Untersuchungen%20besagen%2C%20dass%20es,drei%20Tage%20nicht%20arbeiten%20k%C3%B6nnen.) variiert die Anzahl je nach Studie zwischen 50 und 90 Prozent aller Frauen im gebärfähigen Alter. [Laut Techniker Krankenkasse ](https://www.tk.de/techniker/magazin/life-balance/themenspecials-life-balance/frauengesundheit/menstruation-entspannt-2083356?tkcm=aaus)fühlt sich dabei jede zehnte Betroffene durch Regelschmerzen in ihrem Alltag erheblich eingeschränkt. Zu den Symptomen zählen Bauch- und Rückenschmerzen, Konzentrationsstörungen, Abgeschlagenheit oder Stimmungsschwankungen.
Seit Spanien im Jahr 2022 als erstes europäisches Land zusätzliche Krankheitstage bei Menstruationsbeschwerden einführte, rückte in Deutschland die Debatte um den Sinn und Unsinn des *Menstruationsurlaubs* in den Fokus. Auch in Japan, Südkorea, Taiwan, Indonesien, Sambia und China gibt es gesetzlich verankerte zusätzliche Krankheitstage. Unabhängig vom Gesetzgeber können auch Unternehmen die Initiative dazu ergreifen. So ermöglichten nach einem Bericht des Onlinemagazins Gründerszene ein paar Start-ups, wie Everdrop oder The Female Company, ihren Angestellten einen Period Leave.
Möchte ich, dass mein Arbeitgeber über solche sensiblen Gesundheitsdaten Bescheid weiß? Führt diese Maßnahme am Ende nicht zu mehr Stigmatisierung auf dem Arbeitsmarkt? Braucht es in Deutschland überhaupt zusätzliche Krankentage? Schließlich können sich Mitarbeitende hierzulande ohne Angabe von Gründen krankmelden. Doch viele Betroffene scheuen sich bei Menstruationsbeschwerden, davon Gebrauch zu machen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Angst vor Repressalien oder Kündigung bei wiederkehrenden Krankschreibungen, aber auch das Gefühl, dass Regelschmerzen eben keine Krankheit im herkömmlichen Sinne sind. Eine Umfrage des Österreichischen Gewerkschaftsbunds aus dem Jahr 2022 zeigt, dass sich fast 60 Prozent der Befragten nicht trauen, sich bei Regelschmerzen krank zu melden. Und zwar obwohl auch in Österreich ein bezahlter Krankenstand ab dem ersten Tag möglich ist.
## Jetzt bitte nicht noch ein Tabu!
Und noch ein Thema wurde bis vor Kurzem viel zu wenig beachtet: die Wechseljahre. Dabei haben sie enorme Auswirkungen auf das Arbeitsleben und sind volkswirtschaftlich durchaus brisant. [Ende 2023 lagen die Ergebnisse der ersten deutschlandweiten Befragung von Frauen zu den Auswirkungen von Wechseljahresbeschwerden am Arbeitsplatz vor.](https://www.hwr-berlin.de/meta/presse/pressemitteilungen/pressemitteilung-detail/3719-volkswirtschaftlich-brisant-wechseljahre-am-arbeitsplatz/) Nach der Untersuchung der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin hat fast ein Viertel der Befragten mit Wechseljahressymptomen ihre Arbeitszeit reduziert. Fast 20 Prozent der über 55-Jährigen wollen früher in Rente gehen. Rund ein Drittel musste sich krankschreiben lassen oder unbezahlten Urlaub nehmen – jede Sechste hat sogar die Stelle gewechselt. Höchste Zeit also, auch angesichts des Fachkräftemangels, das betriebliche Gesundheitsmanagement anzupassen, um die Gesundheit dieser Mitarbeitenden zu fördern und sie im Erwerbsleben zu halten.
Der gesellschaftliche Blick auf das Älterwerden von Frauen, auch im Kontext des Arbeitslebens, zeigt häufig eine problematische Dynamik. Das Thema Altersdiskriminierung von Frauen hat zum Beispiel das Online-Magazin Palais F\*luxxx mit der am 1. März gestarteten Kampagne [„Ohne mich würdet ihr alt aussehen“](https://palais-fluxx-arbeit.de/) aufgegriffen.
## Den Status quo im eigenen Unternehmen hinterfragen
Um einen Schritt weiter in eine gleichberechtigte Arbeitswelt zu gehen, braucht es Vorbilder. Vor allem solche, die sich Diversity nicht nur auf die Flagge schreiben, sondern aktiv ausleben. Bei der [IT-Beratung Thoughtworks ](https://www.thoughtworks.com/de-de/about-us/diversity-and-inclusion/our-people)liegt der Mitarbeiteranteil in Deutschland für Frauen und andere geschlechtliche Minderheiten laut Unternehmensangaben bei fast 43 Prozent, bei Führungskräften sind es sogar über 60 Prozent. Und dass, obwohl die IT-Branche tendenziell männerdominiert ist. [Laut einer Umfrage des Digitalverbands Bitkom aus dem Jahr 2022 war bei 49 Prozent der befragten IT-Unternehmen keine einzige Frau in der Führungsetage vertreten.](https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/IT-Unternehmen-wollen-Frauenanteil-erhoehen)
Auch eine familienfreundliche Unternehmenspolitik rückt bei vielen Arbeitgebern in den Vordergrund. Der [*Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit* des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend](https://www.bmfsfj.de/bmfsfj/service/publikationen/unternehmensmonitor-familienfreundlichkeit-2023-229852) misst seit dem Jahr 2003 die Bereitschaft von Führungskräften für familienfreundliche Maßnahmen. Die jüngsten Messungen aus dem Jahr 2023 ergeben, dass 86 Prozent der Befragten familienfreundliche Maßnahmen für wichtig halten – drei Prozent mehr als in den drei Jahren zuvor. Und immer mehr trauen sich, diese Bereitschaft in die Tat umzusetzen. Darunter der Konsumgüterkonzern Henkel, der mit der Einführung der geschlechterneutralen Elternzeit bei vollem Gehalt für acht Wochen ins Jahr 2024 gestartet ist.
Und trotzdem: Die Suche nach Zahlen, die einen optimistischen Blick auf unsere Arbeitswelt erlauben, fällt nicht sehr ergiebig aus. Das Weltwirtschaftsforum fand 2021 in einer [Analyse ](https://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2021.pdf)heraus, dass es bis zur Gleichstellung von Mann und Frau bei Beibehaltung des aktuellen Tempos noch 136 Jahre dauern würde. Vielleicht sollten wir also, gerade aus absurden Zahlen wie dieser, den Antrieb für Veränderung schöpfen, anstatt uns einem Ohnmachtsgefühl der Ungleichheit hinzugeben.
Für Veränderung auch jenseits des achten März.
> **Warum sprechen einige lieber vom feministischen Kampftag?**
>
> Der Weltfrauentag hat seine Wurzeln im Jahr 1908, als die Frauenorganisation der Sozialistischen Partei in den USA erstmals zu Demonstrationen für das Frauenwahlrecht aufrief. Auch in den folgenden Jahren standen das Wahlrecht und der Kampf für verbesserte Arbeitsbedingungen von Arbeiterinnen im Mittelpunkt.
>
> Der kämpferische Kontext geht heutzutage manchmal inmitten von rosa Zitatkacheln auf Social Media, geschenkten Rosen oder anderen Schmeicheleien verloren. Doch die Hintergründe zeigen: Schon damals wurde für Gleichberechtigung gekämpft. Und auch heute genügt stilles Einfordern nicht. In unserer Arbeitswelt treffen verschiedene Diskriminierungsmerkmale wie Alter, Klasse, Ethnie, Nationalität, sexuelle Orientierung, Gewicht oder Religion aufeinander. Der Kampf für Frauenrechte ist auch ein Kampf für Gleichberechtigung und muss daher gesamtheitlich – intersektional – gedacht werden. Dieses Prinzip kürte die schwarze US-amerikanische Juristin **Kimberlé Crenshaw** mit dem Begriff des Intersektionalen Feminismus. Dieser bezieht alle *FLINTA\*-*Personen ein. FLINTA\* ist ein Akronym und steht für Frauen, Lesben, inter, nicht-binäre, trans und agender Personen, sowie Menschen, die sich in keiner dieser Gruppen wiederfinden, aber von Marginalisierung betroffen sind.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Sexuelle Belästigung: Eine Lose-Lose-Lose-Situation](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/sexuelle-belaestigung-am-arbeitsplatz-eine-lose-lose-lose-situation/)
- [Diese Rechte haben Frauen in den letzten 100 Jahren errungen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/diese-rechte-haben-frauen-in-den-letzten-100-jahren-errungen/)
- [Rassismus in Unternehmen: Klare Kante zeigen](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/rassismus-in-unternehmen-klare-kante-zeigen/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Diversity, Neues Arbeiten, Unternehmenskultur
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### [Mit ruhiger Kraft](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/netzwerken-introversion-am-arbeitsplatz-mit-ruhiger-kraft/)
**Published:** März 7, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Unsere Arbeitswelt wird immer schnelllebiger und vernetzter. Da ist es nicht nur von Vorteil, wenn die eigene Leistung von Vorgesetzten und Teammitgliedern wahrgenommen wird. Auch außerhalb des Arbeitsplatzes rücken Menschen in Business-Netzwerken näher zusammen. Um aus der Masse herauszustechen, müssen wir Aufmerksamkeit erregen, gesehen und gehört werden. Während extrovertierten Personen dies aufgrund ihrer offenen Art scheinbar mühelos gelingt, empfinden Introvertierte den Schritt ins kommunikative Rampenlicht als herausfordernder. Dies liegt daran, dass sie den Kontakt zu vielen Menschen als kraftraubend empfinden.
„Introvertierte und extrovertierte Menschen haben unterschiedliche neurobiologische Bedürfnisse, die sich in ihrer Gehirnstruktur widerspiegeln“, erklärt Kommunikationsexpertin **Sylvia Löhken** dieses Phänomen. Introvertierte Menschen seien dabei nach innen gewandt und schöpften ihre Kraft aus Ruhe und Sicherheit. Extrovertierte Menschen hingegen beziehen ihre Energie aus äußeren Reizen. Beide Persönlichkeitsfaktoren kommen in der Bevölkerung zu etwa gleichen Teilen und in unterschiedlicher Ausprägung vor. Die verschiedenen Bedürfnisse führen jedoch zu unterschiedlichen Stressfaktoren, Präferenzen und Stärken in der beruflichen Zusammenarbeit oder beim Networking. Laut Löhken können sich Intro- und Extrovertierte sehr gut ergänzen. „Allerdings wird die Perspektive der Introvertierten nicht immer berücksichtigt.“
## Energieräuber im Arbeitsalltag
Aufgrund des Energieverlustes durch äußere Reize gibt es beispielsweise Arbeitsumgebungen, die den Bedürfnissen von Introvertierten weniger entsprechen. So lauern in Großraumbüros mit all ihren Lärmquellen und fehlenden Rückzugsorten zahlreiche Energiefresser für introvertierte Mitarbeitende. Angebote wie Gleitzeitregelungen oder das Arbeiten im Homeoffice können dagegen für Introvertierte förderlich sein, ebenso die Möglichkeit, leere Konferenzräume als Rückzugsort zu nutzen. Auch digitale Kommunikationsmittel wie E-Mails oder Firmenchats kommen ihnen entgegen: „Generell liegt die Stärke von Introvertierten vor allem im Schriftlichen“, sagt Löhken. Diesen Umstand können Vorgesetzte und Arbeitgeber gezielt nutzen, etwa bei der Gestaltung von Meetings oder im Wissensmanagement.
## Neue Perspektiven einbringen
Im Gegensatz zum Gespräch können Introvertierte ihre Gedanken beim Schreiben besser strukturieren. „Wenn ich die Wahl habe, eine E-Mail zu schreiben oder anzurufen, ziehe ich immer die E-Mail vor“, meint Löhken. Introvertierte könnten sich so mehr Zeit nehmen, um genau zu überlegen, was sie mitteilen wollen, und äußere Reize reduzieren. Auch für die Vorbereitung von Meetings könne es hilfreich sein, Fragen vorab schriftlich einzureichen. Bei der Wissenssicherung würden digitale Werkzeuge eine wichtige Rolle spielen. Mit Wiki-Software oder Produktivitätsplattformen können Introvertierte ihre Stärken in der schriftlichen Kommunikation ausspielen.
Doch nicht überall lässt sich der Arbeitsalltag ins Schriftliche verlagern. Bei aufkommenden Diskussionen etwa. „Doch auch hier müssen sich Introvertierte nicht von der Schnelligkeit des Schlagabtauschs überwältigen lassen“, rät Löhken. Anstatt passiv zuzuhören und keinen Anschluss in der Diskussion zu finden, könnten introvertierte Mitarbeitende sich auf übergeordnete Fragen fokussieren. Besonders wenn sie merken, dass andere sich in Diskussionen verrennen, können sie durch das aufmerksame Zuhören kritische Leitfragen und übergeordnete Probleme adressieren sowie Standpunkte zusammenfassen. So lassen sich Konflikte zielführend lenken. „Manchmal fürchten sich Introvertierte davor, in den Vordergrund zu treten. Sie haben etwa Sorge, dass andere das als Angeberei auslegen würden“, sagt Löhken. „Dabei ist es wichtig, seine Leistung im Unternehmen sichtbar zu machen.“ Dann könne es helfen, den Fokus auf den eigenen nützlichen Beitrag zur Gruppe zu lenken. „Indem ich mein Wissen zur Verfügung stelle, bringe ich das Team weiter. Diese Perspektive kann helfen, Zurückhaltung zu überwinden.“
Die meisten Führungskräfte wissen, dass ihre extrovertierten und introvertierten Teammitglieder unterschiedliche Stärken haben. Dennoch werden Introvertierte manchmal zu Unrecht unterschätzt, vor allem wenn es um die Vernetzung im Unternehmen geht. „Viele introvertierte Mitarbeitende sind für ihr Team ein Fels in der Brandung und im Unternehmen gut vernetzt. Manchen Führungskräften falle dies aber zunächst nicht auf, da Introvertierte eher im Hintergrund agieren“, teilt Sylvia Löhken ihre Erfahrungen als Beraterin. Auch leise Kolleginnen und Kollegen seien intern gut vernetzt, pflegen eher effektiv Eins-zu-eins-Verbindungen oder Kontakte in Kleingruppen. Zudem gelten sie als integre und vertrauenswürdige Persönlichkeiten. „Introvertierte Menschen schätzen Sicherheit und geben daher oft auch anderen Menschen gern dieses Gefühl.“
## Die eigene Stimme finden
Und nicht nur am Arbeitsplatz selbst ist es von Vorteil, gut vernetzt zu sein. Ein gepflegtes Profil in Business-Netzwerken rundet für viele die berufliche Persona erst richtig ab. Ein Ausgangspunkt, um neue Kontakte zu knüpfen. Und wer kann es sich überhaupt leisten, heutzutage nicht sichtbar zu sein?
Als introvertierte Person in sozialen Netzwerken sichtbar und aktiv zu sein, ist für **Amelie Schürer** kein Widerspruch. Sie arbeitet als Entrepreneur in Residence bei HR Heroes und leitet das gleichnamige Netzwerk. Dieses entstand aus der Erkenntnis, dass es – ähnlich ihrer eigenen Berufsbiografie – viele Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger im Personalmanagement gibt, aber wenig Austauschmöglichkeiten. „Damals hätte ich mir diesen Austausch sehr gewünscht“, sagt sie im Gespräch. „Ich merke, dass ich als Introvertierte ein sehr feines Gespür für die Emotionen anderer Menschen habe und mir das beim Netzwerken hilft.“
Online-Veranstaltungen und soziale Netzwerke kommen ihrer Meinung nach introvertierten Menschen sehr entgegen. „Manche Netzwerkveranstaltungen finden ausschließlich offline statt. Da gibt es dann wiederkehrende Frühstücks- oder Abendformate. Aber manche möchten nach der Arbeit lieber daheim für sich sein und ihre Ruhe haben.“ Digitale Netzwerke könnten diese Lücke füllen. Sich digital zu einem Event dazuzuschalten oder noch Nachrichten oder Kommentare auf Social Media zu verfassen, fällt in solchen Situationen leichter. Das liegt auch daran, dass Introvertierte dort weniger bis keinen Zeitdruck beim Verfassen von Nachrichten oder Kommentaren verspüren. Sie bestimmen das Tempo und die Anzahl der Interaktionen selbst.
Amelie Schürer folgen auf dem Business-Netzwerk Linkedin mittlerweile rund 4.300 Personen (Stand Januar 2024). Sie erinnert sich noch gut an ihre Anfänge in den sozialen Medien. „Am Anfang dachte ich, sehr laut sein zu müssen, weil nur diese Menschen auf Social Media sichtbar sind.“ Bis dort die eigene Stimme gefunden wird, kann es etwas dauern. Für Social Media hatte Schürer sich bewusst jede Woche Zeit eingeplant, digitale Kaffees getrunken oder Veranstaltungen besucht. Dort habe sie schon einmal überraschte Rückmeldungen erhalten, dass sie ja introvertiert sei – aber dennoch so sichtbar. „Da habe ich gemerkt, dass es offenbar eine Diskrepanz in der Wahrnehmung gibt. Dabei schließt sich nicht aus, dass ich introvertiert bin und trotzdem sichtbar sein möchte.“ Mittlerweile wüssten die meisten Menschen, dass Schürer eher introvertiert ist. Zumal sie auf Linkedin ganz offen dazu postet. Von einigen Usern erreichen sie Stimmen, dass sie für ihre Online-Präsenz eine extrovertierte Version ihrer Selbst präsentieren – oder zumindest so wahrgenommen werden. Schürer selbst verspürt dieses Bedürfnis nicht mehr. „Am Ende zahlt es sich vor allem aus, zur eigenen Persönlichkeit zu stehen und authentisch zu sein.“
## Sicherheit durch Vorbereitung
Grundsätzlich unterscheiden sich die generellen Netzwerkstrategien von extrovertierten und introvertierten Menschen nicht – nur die Umsetzung variiert. Das erklärt **Lisa Weihrauch**, Coachin für introvertiertes Networking. Die promovierte Psychologin untersuchte in ihrer Doktorarbeit, welche Faktoren – außer der Persönlichkeit – einen Einfluss auf den Erfolg beim Netzwerken haben, wie zum Beispiel die Selbstwirksamkeit. Dabei ist der Introvertierten bewusst geworden, wie ihre eigenen Netzwerkmethoden aussehen.
Am Anfang des Netzwerkaufbaus sollte das berufliche Ziel geklärt werden. Zu Beginn steht die Überlegung, welche mittel- und langfristigen Ziele verfolgt werden sollen. Es folgen Fragen wie: Wie sieht das eigene Netzwerk momentan aus? Welche Kontakte bringen mich beruflich weiter? Wie viel Zeit benötige ich für Netzwerkaufbau und -pflege? Und wo finde ich meine relevanten Kontakte? „Personen sollten auch reflektieren, was ihre Expertise ist und wie sie damit anderen Menschen helfen können“, erläutert Weihrauch. Gewinnbringendes Netzwerken ist keine Einbahnstraße. Zudem könne es vielen Menschen helfen, all diese Punkte schriftlich festzuhalten. Vorbereitung gebe Sicherheit, so können Introvertierte im Gespräch flexibler agieren. Denn während es für Extrovertierte kein Problem sei, auf Veranstaltungen andere Menschen anzusprechen, könne dies für Introvertierte ein echter Stressfaktor sein. „Netzwerken wird durch Übung leichter.“ Angehende Netzwerkerinnen und Netzwerker können ausprobieren, bei welchen Veranstaltungsgrößen oder -arten sie sich am wohlsten fühlen.
Letztlich lasse sich nicht sagen, wer die erfolgreichsten Netzwerkerinnen und Netzwerker sind – ob nun die Extrovertierten oder die Introvertierten. Das hält Sylvia Löhken fest. „Allerdings fällt auf, dass einige der herausragendsten Netzwerkerinnen und Netzwerker, wie zum Beispiel Mark Zuckerberg, introvertiert sind. Das zeigt, dass ganz verschiedene Ansätze zu großem Erfolg führen können.“
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Kolumnenbeitrag von Simone Burel: „Du bist doch einfach nur schüchtern“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/introversion-am-arbeitsplatz-du-bist-doch-einfach-nur-schuechtern/)
- [Wir brauchen vernetzte Kompetenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/wissenssicherung-spezialisierung-von-kompetenzen-die-vernetzung-des-wissens/)
- [5 Dos and Don’ts für den Wissenstransfer](https://www.humanresourcesmanager.de/content/5-dos-and-donts-fuer-den-wissenstransfer/)
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Diversity, Personalentwicklung, Psychologie, Unternehmenskultur
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### [Die Arbeitswelt von Büsra Bakar](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/die-arbeitswelt-von-buesra-bakar-bei-der-hotelgruppe-arcotel/)
**Published:** März 5, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
## Ein minimalistischer Morgen
Mein Morgenritual ist bewusst schlicht gestaltet. Nach dem Aufstehen trinke ich ein Glas Wasser und starte frisch in den Tag. Eine Gewohnheit, die mir übrigens meine Mutter bereits vermittelt hat, als ich noch ein Kind war. Im Büro angekommen, begrüße ich zuerst meine Kollegen und Kolleginnen. Ebenfalls eine Angewohnheit, die ich bei meinen Eltern in der Kindheit miterlebt und nun übernommen habe. Dann erst gibt es Frühstück. Ich bevorzuge eine Semmel mit Frischkäse und begleite dies gerne mit einem Smoothie.
## Der genaue Plan
Meine Arbeitsweise ist äußerst strukturiert. Ich erstelle einen monatlichen Arbeitsplan, notiere meine Aufgaben, priorisiere sie und setze mir Deadlines. Für meine Arbeit nutze ich zwar gern den Outlook-Kalender, bin jedoch auch ein Anhänger der altmodischen Methode, Dinge per Hand aufzuschreiben. Eine meiner effektiven Methoden sind meine Listen, insbesondere der Monatsplan, und meine Konzepte für die jeweiligen Aufgaben. Ordnung ist für mich unerlässlich, sei es auf meinem Schreibtisch oder in allen anderen Bereichen meines Lebens.
## Nicht aufgeben
Ein wertvolles Feedback, das ich einmal erhielt, lautete: Egal welche Hindernisse auf meinem Weg auftauchen, ich sollte niemals aufgeben, mein Ziel zu erreichen. Auch wenn manche Menschen meinen, es sei unerreichbar. Es ist eine große Hürde, wenn das direkte Umfeld nicht an einen glaubt, die eigenen Ziele als ferne Träume abtut oder unangebracht kritisiert, statt zu unterstützen. In solchen Momenten ist es schwer, nicht auf diese Meinungen zu hören und einfach weiterzumachen. Natürlich verläuft nicht alles reibungslos, vor allem wenn es darum geht, eine Balance zwischen dem persönlichen Leben und den individuellen Zielen zu finden. Es war nicht immer einfach, dieser Herausforderung gerecht zu werden. Es gab Momente, in denen ich ernsthaft darüber nachdachte, aufzugeben. Doch genau in diesen Augenblicken half mir das wertvolle Feedback meiner Mutter, mich wieder aufzurichten. Und ich habe bisher alles geschafft, was ich mir vorgenommen habe: Mit 26 bin ich nicht nur Head of HR, sondern habe kürzlich promoviert. Ich möchte allen Menschen den Rat geben: Herausforderungen werden immer Teil des Lebens sein. Das Leben bringt stets neue Schwierigkeiten mit sich, unabhängig vom Alter oder sozialen Status. Entscheidend ist es, zu wissen, wie man am besten damit umgeht und wo man Unterstützung in solchen Situationen findet. Das ist auch mein Leitmotiv für den Arbeitsalltag.
© Privat## Verbindungen schaffen
Kommunikation ist heutzutage von größter Bedeutung. Daher lege ich großen Wert darauf, persönlichen Kontakt zu meinem Team zu schaffen und aktiv darauf zuzugehen. Einmal wöchentlich organisiere ich dazu einen festen Termin. Dort können alle wichtigen Themen offen an mich herangetragen werden. Da unser Unternehmenshauptsitz in Wien ist, ich aber auch für Deutschland zuständig bin, ist persönlicher Kontakt nicht immer möglich. Dennoch haben wir einmal im Monat einen festen gemeinsamen Online-Termin für das gesamte HR-Team aus Deutschland und Österreich.
## Auch einmal durchatmen
In meiner Freizeit ist es mir wichtig, eine halbe Stunde Me Time zu haben, um den Tag zu reflektieren. Dafür habe ich mir in meinem Zuhause einen festen Ort geschaffen. Hier lege ich meine beiden Telefone beiseite und finde Entspannung, indem ich beruhigende Musik höre oder meine Gedanken niederschreibe. Ich schätze eine vielfältige Musikpalette und wähle meine Musikrichtung je nach Stimmung aus. Während einer Autofahrt ziehe ich möglicherweise Beyoncé oder Ed Sheeran vor, während ich mich zu anderen Zeiten eher nach der klangvollen Erfahrung von Ludovico Einaudi sehne. Manchmal ist es auch wohltuend, einfach nichts zu tun und den Tag untätig zu sein.
> © Arcotel**Büsra Bakar** ist seit April 2023 Head of Human Resources Österreich und Deutschland bei der Hotelgruppe Arcotel. Davor arbeitete sie bei dem Catering-Unternehmen DO & CO als Human Resources Hospitality Specialist.
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Führung, Hintergrund, Porträt, Psychologie
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### [Betriebsratsschulungen - Verhältnismäßigkeit und Freiheitsgrenzen](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsratsschulungen-verhaeltnismaessigkeit-und-freiheitsgrenzen/)
**Published:** März 4, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat mit Beschluss vom 7. Februar 2024 (7 ABR 8/23) entschieden, dass der Betriebsrat das Recht hat, auf Kosten des Arbeitgebers an einer Schulung in Präsenz teilzunehmen – selbst dann, wenn zum gleichen Thema zeitgleich eine Online-Schulung angeboten wird und die Präsenz-Schulung hohe Fahrt-, Unterbringungs- und Verpflegungskosten auslöst. Arbeitgeber müssen neben den Schulungsgebühren auch diese Kosten übernehmen – ungeachtet der denkbaren Alternative einer keine Zusatzkosten auslösenden Online-Schulung.
Der vom Siebten Senat des BAG behandelte Streit bestand zwischen einer Fluggesellschaft auf Arbeitgeberseite und der dort bestehenden Personalvertretung. Aufgrund tarifvertraglicher Regelungen richtet sich auch der Schulungsanspruch der Personalvertretung nach den Regelungen des *Betriebsverfassungsgesetzes* (BetrVG). Daher sind die vom BAG aufgestellten Grundsätze genauso im Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten zu berücksichtigen.
## Keine grenzenlose Freiheit des Betriebsrats
Im *Betriebsverfassungsgesetz* ist in Paragraf 37 Absatz 6 der Schulungsanspruch des Betriebsrats normiert. Bei der Auswahl der von Betriebsratsmitgliedern zu besuchenden Schulungen – soweit diese Kenntnisse vermitteln, die für die Arbeit des Betriebsrats erforderlich sind – hat der Betriebsrat einen weiten Spielraum. Das BAG macht nun wieder einmal deutlich, dass der Arbeitgeber diesen auch nicht unbedingt aus rein monetären Gründen eingrenzen kann. Dieser Spielraum besteht sowohl bei der Wahl des Schulungsformats, des Schulungsinhalts (jedenfalls im Bereich des Betriebsverfassungsrechts und allgemeinen Arbeitsrechts) als auch bei der Wahl des Schulungsortes. Die Kostentragungspflicht des Arbeitgebers ergibt sich aus Paragraf 40 BetrVG.
Arbeitgeber sind trotz der aktuellen BAG-Entscheidung jedoch nicht verpflichtet, etwaigen Luxus-Durst von Betriebsratsmitgliedern zu stillen. Die Kostentragungspflicht wird begrenzt durch den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit, den Grundsatz der Kostenschonung und das in Paragraf 2 Absatz 1 BetrVG normierte Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Es hat in jedem konkreten Einzelfall eine Abwägung der widerstreitenden Interessen von Arbeitgeber und Betriebsrat stattzufinden. Die entstandenen Kosten dürfen insbesondere nicht „unnötig“ sein. Wann die Grenze der Verhältnismäßigkeit überschritten ist, muss aber von außen beurteilt werden. Der Betriebsrat muss nicht unbedingt die günstigste Schulungsveranstaltung wählen, sofern eine andere Schulung aus seiner Sicht inhaltlich passender oder qualitativ besser ist, wie es vorliegend aufgrund der unterschiedlichen Qualität von Online- und Präsenzveranstaltungen beurteilt wurde.
Interne Regelungen können dem Betriebsrat von vornherein Grenzen setzen. Beim Arbeitgeber geltende Reisekostenregelungen muss der Betriebsrat grundsätzlich beachten und gegebenenfalls eine bestimmte Hotelkategorie oder Zugklasse buchen.
Der Arbeitgeber kann den Betriebsrat auch darauf verweisen, eine zeitlich nahegelegene und inhaltsgleiche Schulung am nächstgelegenen Schulungsort zu besuchen, um so wenigstens die Fahrtkosten oder Übernachtungskosten zu reduzieren. Insofern ist Arbeitgebern anzuraten, sich bei der Anmeldung einer weit entfernten Betriebsratsschulung einmal selbst darüber zu informieren, ob gleichwertige Alternativen in pendelbarer Distanz angeboten werden. Eine Alternative zu teuren externen, weit entfernten Schulungen können etwa auch inhaltsgleiche interne Präsenzschulungen sein.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Mitbestimmung beim „Wie“ der Zeiterfasssung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/betriebsrat-mitbestimmung-beim-wie-der-zeiterfasssung/)
- [Hinweisgeberschutzgesetz: Beteiligungsrechte des Betriebsrats](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/hinweisgeberschutzgesetz-beteiligungsrechte-des-betriebsrats/)
- [Rechtssichere Videoüberwachung: Praxistipps für Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/rechtssichere-videoueberwachung-praxistipps-fuer-arbeitgeber/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Betriebsrat, Digitalisierung, Weiterbildung
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### [Gerechtere Chancen mit KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/gerechtere-chancen-mit-ki/)
**Published:** Februar 29, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Vorstellung, dass man durch genügend Anstrengung alles erreichen kann, mag motivierend klingen. Jeder sei seines Glückes Schmied, heißt es. Doch in der Realität beeinflussen die Umstände, in die wir hineingeboren werden, maßgeblich unsere Bildungs- und Berufschancen im Leben. Faktoren wie beispielsweise Geschlecht, ethnische Herkunft und sozio-ökonomischer Hintergrund spielen dabei eine entscheidende Rolle. Dieser Umstand wird oft treffend als „Geburtslotterie“ bezeichnet, da es vom Zufall abhängt, beispielsweise in welcher Familie oder Region jemand geboren wird.
## Chancengleichheit versus Chancengerechtigkeit
Einige haben das Glück, von Geburt an mit zahlreichen Privilegien ausgestattet zu sein. Der Begriff „Privilegien“ verweist auf unverdiente Vorteile oder bevorzugte Bedingungen, die aufgrund der sozialen Position oder Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen genossen werden – ohne jegliche eigene Leistung. Diese Privilegien erstrecken sich über verschiedene Lebensbereiche wie Bildung, Beschäftigung, Gesundheitsversorgung und soziale Teilhabe. Beispiele im beruflichen Kontext umfassen ein umfangreiches Netzwerk durch die Eltern, finanzielle Mittel für Auslandsstudien oder Praktika und das Erlernen von Schlüsselkompetenzen für beruflichen Erfolg.
Andererseits sehen sich einige von Anfang an mit größeren Hürden konfrontiert, um ähnliche Lebensziele zu erreichen, da ihre Startbedingungen deutlich ungünstiger sind. Das Fehlen namhafter Praktika, durch selbstfinanziertes Studium bedingte weniger herausragende Noten oder der Mangel an Kontakten, der zu weniger lukrativen Einstiegspositionen führt, sind typische Beispiele für solche Hürden – eine klare Ungleichheit der Bedingungen. Bezogen auf die vorgenannten Beispiele lässt sich sagen, dass theoretisch für jede Person die Chance auf ein Studium bestehen mag (Chancengleichheit), doch die tatsächlichen Rahmenbedingungen und Hürden, unter denen Studierende ihr Studium absolvieren, können äußerst unterschiedlich sein (Chancengerechtigkeit). Diese Ungleichheit spiegelt sich auch im beruflichen Leben wider.
> *Ayse Semiz-Ewald ist Keynote-Speakerin an der KI-X, der KI-Konferenz für HR, am 19. und 20. März 2024 in Berlin.*
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> *Weitere Infos auf [ki-x.berlin](https://www.ki-x.berlin/).*
## Ungleiche Chancen auf dem Arbeitsmarkt
Durch unbewusste Vorurteile (Unconscious Biases) wird die bestehende Chancenungleichheit durch unterschiedliche Startbedingungen weiter verstärkt. Im [Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/) können zum Beispiel unbewusste Vorurteile dazu führen, dass qualifizierte Personen aufgrund von irrelevanten Merkmalen wie Geschlecht, ethnischer Herkunft oder Ähnlichem übersehen werden. Die Studie *Discrimination against Female Migrants Wearing Headscarves* von Doris Weichselbaumer aus dem Jahr 2016 hat beispielsweise gezeigt, dass Personen mit türkischem Namen und Kopftuch sich 4,5-mal häufiger bewerben müssen als ihre deutsch benannten Mitbewerberinnen, um die gleiche Rücklaufquote zu erhalten. Kurz gesagt: „Meryem Öztürk“ mit Kopftuch muss sich 4,5-mal häufiger bewerben als „Sandra Bauer“ – bei gleicher Qualifikation, versteht sich. Die Ergebnisse unterstreichen, wie unbewusste Vorurteile die Chancen derer, die bereits mit zahlreichen Hürden konfrontiert sind, weiterhin negativ beeinflussen. Dies hat zur Folge, dass bereits bestehende Ungleichheiten im Arbeitsmarkt weiter verstärkt werden, wenn nicht aktiv entgegengewirkt wird.
## Entstehung und Funktion von unbewussten Vorurteilen
Unser Gehirn verarbeitet pro Sekunde etwa elf Millionen Informationseinheiten, von denen nur etwa 40 bewusst verarbeitet werden können, wie Manfred Zimmermann in seinem Artikel *Neurophysiology of Sensory Systems* beschrieben hat. Unbewusste Vorurteile sind mit Prozessen im Gehirn verbunden, die auf automatischen Denkmustern und kognitiven Verarbeitungsmechanismen basieren – gewissermaßen Abkürzungen, die unser Gehirn nutzt, um die Fülle an Informationen effizient zu verarbeiten. Es ist wichtig zu betonen, dass diese neurologischen Prozesse nicht zwangsläufig absichtlich oder böswillig sind. Sie resultieren oft aus Mustern, die sich im Laufe der Zeit aufgrund von Erfahrungen und Umweltfaktoren entwickelt haben. Sensibilisierung und stetige Reflexion der eigenen Denkmuster können dazu beitragen, diese neurologischen Prozesse zu modifizieren und eine bewusstere, weniger voreingenommene Wahrnehmung zu fördern.
Um wieder zur Welt des Recruitings zurückzukehren: Theoretisch ist es also möglich, einen fairen Sourcing- und Auswahlprozess zu gestalten. Es erfordert jedoch eine bewusste Anstrengung, sich der Existenz von unbewussten Vorurteilen bewusst zu werden, und die Entwicklung von Strategien, um ihnen wirkungsvoll entgegenzuwirken.
## KI und Chancengerechtigkeit
Stellen Sie sich vor, Sie bewerben sich bei einem Unternehmen auf eine Stelle, für die Sie bestens qualifiziert sind, und erhalten eine Absage. Würden Sie wissen wollen, ob ein Mensch oder eine KI Sie abgelehnt hat? Es gibt viele Anbieter von KI-basierten Recruiting-Tools, die damit werben, dass ihre Software unbewusste Voreingenommenheit reduziert, weil sie Variablen wie Alter, Geburtsort oder Geschlecht ausblenden. Dies führt jedoch nicht dazu, dass der Auswahlprozess automatisch fairer ist. Die KI basiert auf historischen Daten und vorherigen Entscheidungsprozessen. Sie erkennt Muster in den Trainingsdaten, die letztendlich mit den Variablen verbunden sind.
Es erfordert also mehr als das simple Weglassen von Information, um einen KI-gestützten Recruiting-Prozess chancengerecht zu gestalten. Grundsätzlich birgt KI das Potenzial, Vorurteile in Auswahlprozessen zu reduzieren, ist jedoch an sich nicht von Natur aus frei von Vorurteilen. Der entscheidende Faktor liegt in der Qualität der Daten, auf die die KI zurückgreift. Wenn die Daten Diskriminierung enthalten, wird die KI diese tendenziell fortführen und womöglich sogar verstärken. Maßnahmen wie Debiasing, Neugewichtung und die Vorverarbeitung von Daten können dazu beitragen, Diskriminierung entgegenzuwirken, erfordern jedoch umfassende Tests. Diese Tests erfordern Zeit und Ressourcen. Anbieter von KI-gestützter Recruiting-Software tragen hier eine erhebliche Verantwortung. Nicht umsonst hat die Europäische Union im Rahmen des EU AI Act den Einsatz von KI-basierten Recruiting-Systemen als hochriskante Anwendung eingestuft.
## Der EU AI Act
Die Europäische Union teilt im Rahmen der KI-Verordnung EU AI Act KI-Systeme in vier verschiedene Risikoklassen ein, die mit unterschiedlichen rechtlichen Auflagen verbunden sind: inakzeptables Risiko, hohes Risiko, begrenztes Risiko und niedriges Risiko. Der Einsatz von KI in Recruiting-Systemen wird als hochriskante Anwendung eingestuft. Pflichten, die mit Hochrisiko-KI-Systemen verbunden sind, sind unter anderem Überwachung durch menschliches Personal sowie die Einhaltung von Anforderungen an die Datenverwaltung und das Datenmanagement, insbesondere mit Blick auf Trainings-, Validierungs- und Testdatensätze.
## Die Rolle von Personalverantwortlichen
Wie deutlich wurde, geht es im ersten Schritt darum, bereits vorhandener Diskriminierung durch Sensibilisierung und umfassende Bewusstseinsbildung über unbewusste Vorurteile entgegenzuwirken. Regelmäßige Schulungen und Sensibilisierung können dazu beitragen, Vorurteile zu erkennen und zu minimieren, was zu mehr Chancengerechtigkeit führen kann. Des Weiteren empfiehlt sich die Einbeziehung von menschlichen (Daten-)Expertinnen/Experten in die Einkaufs- und Überwachungsprozesse von KI-Systemen. Es sollten ausschließlich Anbieter ausgewählt werden, die nachweisen können, dass sie ihre KI umfassend getestet und validiert haben und auch weiterhin testen werden.
Die Integration von KI in den Rekrutierungsprozess eröffnet also sowohl vielversprechende Chancen als auch erhebliche Risiken. Es liegt in unserer Verantwortung als Personalverantwortliche sicherzustellen, dass KI einen positiven Beitrag zu einer chancengerechteren Welt leisten kann. Eine sorgfältige Gestaltung, Umsetzung und fortlaufende Überwachung sind entscheidend, um sicherzustellen, dass KI dazu beiträgt, Vorurteile in den Einstellungsprozessen zu minimieren und gleichzeitig die Effizienz im Recruiting zu steigern. Die Verantwortung für die sorgfältige Gestaltung und Überwachung von KI-basierten Recruiting-Tools liegt nicht allein bei den Anbietern, sondern auch bei den Personalverantwortlichen. Es liegt also auch an Ihnen, aktiv zu einer chancengerechteren Welt beizutragen.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [„Ich habe mich oft wie ein Ausreißer im Datensatz gefühlt“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/ich-habe-mich-oft-wie-ein-ausreisser-im-datensatz-gefuehlt/)
- [Data Literacy in HR als Grundlage für People Analytics](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/data-literacy-in-hr-als-grundlage-fuer-people-analytics/)
- [Künstliche und menschliche Intelligenz sinnvoll verbinden](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/andreas-moring-kuenstliche-und-menschliche-intelligenz-sinnvoll-verbinden/)
**Kategorien:** Future of Work, Recruiting
**Schlagwörter:** Diversity, Künstliche Intelligenz, Personalgewinnung, Psychologie
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### [Kollegen ohne Herz](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-kuenstliche-intelligenz-arbeitskraefte-entlastet/)
**Published:** Februar 27, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Die Zukunft der Pflege reist in einem 82 mal 32 Zentimeter großen Karton von München nach Hannover. Der Karton steht in einem Abteil der Deutschen Bahn, neben ihm sitzt **Claude Toussaint**, Gründer und CEO von Navel Robotics. Er will den Karton und die Zukunft in das 650 Kilometer entfernte Pflegeheim bringen: mit Navel, dem „sozialen Roboter“. Pflege gehört zu den Bereichen, die durch Personalmangel und Arbeitsbedingungen stark überlastet sind. Pflegekräfte leiden im Vergleich zu anderen Berufsgruppen häufiger unter Stress: 62 Prozent sind körperlich erschöpft, so eine Studie der Barmer und des Instituts für Betriebliche Gesundheitsberatung. Robotik soll helfen, Personal zu entlasten. Mit künstlicher Intelligenz (KI) kommt neue Dynamik ins Spiel. Zum Beispiel mit dem KI-Roboter Navel.
Navel kann niemanden eincremen, drehen oder Tabletten geben. Er hört zu, beobachtet und spricht. Dafür nutzt er intern Mikrofone, Kameras und Lautsprecher, Prozessoren, Motoren und neuronale Netze. Er verarbeitet Sprache und Bilder, erkennt Gesichter und sucht den Blickkontakt. Das unterscheidet ihn von anderen Exemplaren, die es schon seit Jahren gibt, Charlie und Pepper zum Beispiel. Navel habe eine „künstliche soziale Intelligenz“, sagt der Hersteller. „Er ist mehr als nur ein fahrendes Tablet. Das, was er macht, ergibt Sinn und entspricht den Menschen in ihrem Verhalten“, sagt **Tim Geikowski**. Er leitet das Johanniter-Stift in Hannover und damit eines von vier Pflegeheimen, das Navel schon in einem Pilotprojekt testet. „Wir wollen zeigen, dass wir für neue Technik offen sind,“ sagt er. Darauf würden Personal und Bewohnerinnen und Bewohner Wert legen. Was Navel kann, will er herausfinden. Mit der Ankunft des Roboters haben sie ihn umgetauft: auf „Ricki“, wegen des Standorts Hannover-Ricklingen. Namen erhöhen die Akzeptanz für KI.
## Roboter mit Kindchenschema
Auf den ersten Blick ist Ricki kleiner als gedacht: Er misst 72 Zentimeter, vier weniger als die Tischkante. Er hat einen glatten, länglichen Körper wie ein orangefarbenes Kleid. Beine gibt es nicht, dafür Rollen, die an den Seiten sichtbar sind. Die Schultern sind schmal, die Arme gerade. Der Kopf dreht sich leicht auf dem Hals. Die Augen sind groß und dreidimensional, sie können blinzeln und bewegen sich wie bei einer Comicfigur. Die Nase ist angedeutet, der Mund klein. Er sieht niedlich aus, auch dank der Wollmütze auf seinem Kopf: Sie ist blau und handgestrickt und gehört zur Standardausstattung des Herstellers. Er solle menschlich genug wirken, um akzeptiert zu werden, aber nicht zu sehr, um nicht zu verängstigen, sagt Toussaint. „Gruselgraben“ (Uncanny Valley) heißt das in der Fachsprache: Dass Roboter Menschen ähnlich sehen, ist bis zu einem gewissen Grad gut, irgendwann aber unheimlich. Mimik und Optik von Navel orientieren sich bewusst an Figuren von Disney. Der soziale Roboter überzeugt mit einem Kindchenschema.
Im Aufenthaltsraum steht Ricki vor zwei Holzstühlen. Auf dem einen sitzt eine Mitarbeiterin des Sozialen Diensts, auf dem anderen eine Heimbewohnerin, leicht nach vorne gebeugt und ihm zugewandt. „Hallo, ich bin Ricki. Wie heißt du?“ fragt er. Was sie heute Schönes gemacht habe, möchte er wissen, was ihr Hobby sei und ob sie ein Ratespiel spielen möchte. Als er ihr einen Witz erzählt, muss er kichern. Die Dame lacht. Eine andere hat ihm kürzlich die Wange gestreichelt, sagt Geikowski: „Ich bin überrascht, wie das Roboterhafte in den Hintergrund rückt und die Bewohnerinnen und Bewohner Ricki als Gesprächspartner akzeptieren.“ Ricki weiß alles, was ihm die Daten zur Verfügung stellen. Er kann Fachgespräche über Autos und Lyrik führen und vergisst nichts, was ihm jemand erzählt. Wenn er eingearbeitet ist, könnte er nachts über die Flure fahren und sehen, ob alle schlafen oder ob jemand Hilfe braucht. Nach dem Mittagessen, wenn eine Schicht endet und die andere beginnt, gäbe es Engpässe, sagt Geikowski. Ricki könnte dann mit denen, die nicht ruhen, Gespräche führen, so dass sie nicht einsam sind oder auf die Idee kommen, das Heim zu verlassen. Das könnte die Pflege entlasten und den Arbeitskräften Zeit organisieren. Auch wenn es nichts an der anstrengenden Schichtarbeit oder den Debatten über den Lohn ändert. Und ersetzen kann KI das dringend geforderte Pflegepersonal nicht. „Am Ende ist Ricki nur ein Gestell, das ohne Strom und das, was wir ihm sagen, nicht funktioniert. Vor allem fehlt ihm etwas, das für Pflege wesentlich ist: Er hat kein Herz“, sagt Geikowski.
## Technische Evolution bei dm
Wenn die Türen geschlossen und alle Menschen verschwunden sind, beginnt Ubica seinen Dienst. Der zwei Meter hohe Roboter fährt aus seiner Ladestation in die Flure zwischen den Regalen. Er navigiert Hindernisse, sucht seine Position und aktiviert sein Licht. Dann scannt er Zentimeter für Zentimeter das Geschäft, das Geschenkpapier, die Babynahrung und die Sonnenmilch. Er erkennt, wo etwas fehlt oder falsch einsortiert ist, und erstellt ein digitales Abbild der Filiale. Wenn Ubica wieder in der Ladestation steht, hat der Drogeriemarkt Daten für die Inventur, kann sehen, wie sich das Layout des Geschäfts auf den Verkauf auswirkt, und ein Lichtspot an Rollcontainern zeigt Mitarbeitenden genau, wohin ein Artikel in den zehn Meter langen Regalen gehört. „Es sind ein paar Sekunden, die sie sparen, hochgerechnet auf 2.100 dm-Märkte ist der Effekt enorm“, sagt **Roman Melcher**, Geschäftsführer im Ressort IT und von dmTECH. Der Roboter soll Effizienzen steigern. Das sei bei KI nicht anders als bei anderer Technik zuvor. Und KI soll ein Problem angehen, das immer gravierender wird: den Fachkräftemangel.
Mehr als 50.000 Beschäftigte hat dm weltweit. Offene Stellen gibt es im vierstelligen Bereich. Gerade für bestimmte Lohngruppen sei es schwierig, Mitarbeitende zu finden. Das würden alle im Unternehmen spüren, sagt Melcher. Entsprechend würden sie es begrüßen, wenn Technik hilft. Mit dem hauseigenen Chatbot dmGPT und Copilot automatisiert der Konzern seit kurzem auch die Kopfarbeit. Er spare selbst Zeit, indem er sich von der KI etwa die Gliederung für eine Präsentation erstellen lasse, sagt Melcher. Und: „In allen Bereichen wird die Ressource Mensch zum großen Problem. Wir werden froh sein, wenn wir Aufgaben an Maschinen auslagern, weil sonst die Versorgung in Deutschland gefährdet ist.“ Sieben große Roboter arbeiten in der Halle. Sie heben mit ihrem Greifarm Palletten auf ein Band. Etliche Förderbänder laufen durch das Areal, Maschinen sortieren und verteilen die Ware. Mitarbeitende kontrollieren und vervollständigen sie. Dann geht alles automatisch zum Transport. So läuft die Arbeit im dm-Verteilzentrum Wustermark. Maschinen und KI übernehmen die Hälfte der Aufgaben. Die Arbeit sei für Mitarbeitende gelenkschonender, selbstbestimmter und vielfältiger, sagt Melcher. Es gäbe in Wustermark anteilig weniger Menschen, die kommissionieren, und mehr, die geistig arbeiten, indem sie Anlagen warten und einrichten. „So wie die körperliche Arbeit abnimmt, nimmt die geistige Aufgabe zu“, sagt er. Digitalisierung werte Arbeit auf.
## Nebeneffekte der Arbeit erkennen
Für **Oliver Suchy** ist es „in der Breite noch ein unerfülltes Versprechen“, dass durch Digitalisierung alles leichter werde. „Wir sehen, dass Digitalisierung für die Mehrheit der Beschäftigten bislang zu höheren Belastungen führt“, sagt der Leiter der Grundsatzabteilung beim Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB). Das solle sich durch KI ändern, sei aber kein Automatismus. Die Hoffnung, die die Wirtschaft in generative KI setzt, ist hoch. Alle reden von ChatGPT, entwerfen Chatbots und wollen Aufgaben automatisieren. Doch wer die Routinearbeiten in einem Callcenter an die KI übergibt, kann Mitarbeitende überlasten, die nur noch die harten Fälle betreuen. Berufe, die dank künstlicher Intelligenz einfacher werden, könnten zu stark simplifiziert und damit entwertet werden, weil sie am Ende jede oder jeder machen kann. „Der gewünschte Effekt wird dann nicht eintreten, im Gegenteil: Es macht die Leute kaputt, wenn es keine Routinen mehr gibt oder die KI das Ruder übernimmt“, sagt Suchy.
Der DGB ist nicht gegen KI, im Gegenteil: Er sieht große Potenziale, gute Arbeit durch KI zu fördern. Er will eine „menschenfreundliche Automatisierung“: Unternehmen sollen die Potenziale der KI nicht nur mit der Technik diskutieren, sondern auch mit dem HR-Bereich, Betriebsräten und der Belegschaft. Da sich KI je nach Anwendung unterschiedlich auswirken könne, brauche es einen differenzierten Umgang. Ampelsysteme seien gute Ansätze, die es schon gäbe: Sie klassifizieren KI-Projekte nach Brisanz. Um so etwas in der Breite zu fördern, erarbeitet der DGB bis zum Sommer einen Vorschlag für einen „Regelungsrahmen für KI im Betrieb“. Er soll Lücken schließen, die die neue Verordnung der Europäischen Union (AI Act) und andere Gesetze noch ließen. „Es herrscht in vielen Unternehmen eine hohe Verunsicherung, wie sie mit KI umgehen sollen“, sagt Suchy. Entscheidend sei, Veränderungsprozesse vorausschauender auszurichten und einen verbindlichen Prozess zu organisieren, der Beschäftigten die Möglichkeit gäbe, Entlastungspotenziale für ihre Arbeit zu heben und unerwünschte Nebenwirkungen abzustellen. Dies würde Vertrauen erhöhen und einen Beitrag dazu leisten, Arbeitsplätze attraktiver zu machen. Was wieder zum Problem des Fachkräftemangels passt.
Auch er könne nicht abschließend garantieren, dass KI nicht schade, sagt Melcher. Jede Technologie könne positiv wie negativ wirken. dm tue alles dafür, dass sie den Menschen zugutekomme, indem es neue Systeme teste und erst dann in den Betrieb überführe, wenn sichergestellt sei, dass das Unternehmen „die produktive Nutzung verantworten“ könne. „Evolutionär“ möchte dm Technik einführen, nicht revolutionär: Es gibt nicht einen Stichtag, sondern Pilotprojekte und Korridore, in denen Neues eingeführt wird. Mitarbeitende sollen laufend qualifiziert werden, um mit neuen Technologien zu arbeiten. „Unsere Erfahrung zeigt, dass durch dieses Vorgehen und die Qualifizierung der Menschen niemand aufgrund neuer Technologien arbeitslos wird. Die Aufgaben ändern sich, aber genug zu tun gab es bisher immer. Schwierig wird es nur, wenn Menschen die Veränderungen und das Lernen neuer Qualifikationen ablehnen“, sagt Melcher. Im „Job Futuromat“ lässt das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung errechnen, wie stark sich ein Beruf automatisiert. Für Führungskräfte im Personalwesen sind laut Prognose 50 Prozent automatisierbar. Bei einer Bankkauffrau 88 Prozent. Und bei Kassierern im Handel liegt das Automatisierungspotenzial bei 100 Prozent. Doch bisher sind mit neuen Techniken immer auch neue Jobs entstanden. Die These des Ökonomen John Maynard Keynes, dass Menschen im Jahr 2030 nur noch 15 Stunden pro Woche arbeiten müssten, weil Maschinen den Rest übernehmen und ihren Wohlstand sichern, hat sich nicht bewahrheitet.
## Axel Springer und die KI-Obsession
„Wie man in 30 Minuten ein Ganzkörper-Workout schafft, ohne ins Fitnessstudio zu gehen“ steht über dem Artikel von Insider. Auf dem Bildschirm ist eine junge Frau zu sehen, die vor einer Bank Kniebeugen macht. Der Redakteur prüft den Artikel, die Bildunterschriften und die Schlagworte, die in der linken Spalte des Systems stehen. „Gesundheit“ und „Fitness“ etwa. Sie sorgen dafür, dass der Artikel in Suchmaschinen gefunden wird. Das klingt banal, musste aber bisher von Redakteurinnen und Redakteuren gemacht werden. Insider spart sich die Zeit: Die Schlagworte und Metadaten stammen von einer KI. Axel Springer, der Konzern hinter Insider, gehört zu den Unternehmen, die den Einsatz von künstlicher Intelligenz besonders forcieren. Während die New York Times Open AI verklagt, weil ihr ChatGPT Inhalte ihrer Autorinnen und Autoren nutzt, vereinbart Springer mit dem Unternehmen eine Kooperation. Er sei „besessen“ von der disruptiven Kraft der KI, sagt Vorstandschef Mathias Döpfner in einem Video. „Niemand ist Journalist geworden, um Texte zu verschlagworten oder Interviews zu transkribieren“, sagt Vorständin **Niddal Salah-Eldin**, verantwortlich für Talent- und Kulturthemen. Alles, was sich automatisieren lasse, würde den Mitarbeitenden im Verlag ermöglichen, sich auf das zu konzentrieren, was sie von anderen Medien unterscheide: investigative Recherche und sehr gute Texte.
Die App Upday, die Inhalte nur kuratiert und nicht schreibt, soll jetzt eine KI befüllen. Auch Bild und Welt streichen Stellen. „KI layoutet die Zeitung“, schreibt die NZZ. Vom „Einzug der KI“ die FAZ. Döpfner spricht zwar darüber, dass Jobs entfallen könnten wie beim Layout oder der Produktion. Doch Springer werde freie Ressourcen in den Journalismus reinvestieren. Aktuelle Stellenstreichungen geschehen unabhängig von neuer Technik, sagt Salah-Eldin: „Wir stellen Unternehmen so auf, dass sie wirtschaftlich sind. KI ist ein beschleunigender Faktor, aber kein Auslöser.“ Um die Möglichkeiten der generativen KI auszuschöpfen, hat Springer seit Juli ein globales KI-Team. Chief Information Officer Samir Fadlallah leitet es zusammen mit Salah-Eldin. Human und Artificial Resources verschmelzen: Man verstehe KI nicht als Tech-Thema, sondern als Kombination. „Am Ende müssen Talente die KI bedienen und uns helfen, neue Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln“, sagt Salah-Eldin. Es gibt eine Task Force und KI-Botschafter bei jeder Marke. KI entwickle sich besser dezentral. Fellows sollen an die „Kraftzentren der KI“ reisen und Trends aufspüren. Im ganzen Konzern sei die Reaktion positiv und der Aufbruchsgeist groß. Das wirkt über den Konzern hinaus: Die Fortbildungen, die Springer in seiner Academy zu KI anbietet, sollen bald erstmals auch für Externe zugänglich sein.
## Die neue Kluft am Arbeitsmarkt
Gegenüber dem goldenen Hochhaus in Berlin steht der Neubau mit dem Netz aus Glas, das in einer Ecke aus der Fassade bricht. Hinter dem Eingang liegen Foyer, Büros, Galerien, Gänge und meterhohe Säulen. Auf einer der Flächen sitzen hinter Trennwand und Bildschirm etwa 50 Mitarbeitende von Axel Springer. Sie haben sich zum Hackathon versammelt, mit dem der Verlag Ideen für eine Zukunft mit KI entwickeln will. Der hauseigene Chatbot, A\_GPT, war so eine Idee, die in einem Hackathon entstanden ist. A\_GPT ist eingebettet in Teams, läuft auf europäischen Servern und übersetzt perspektivisch das gesamte Wissen des Intranets so, dass Mitarbeitende Fragen stellen und Antworten bekommen. Ideen sollen gemeinsam entstehen, schnell realisiert und im laufenden Prozess angepasst werden, sagt Salah-Eldin: „Wir wollen nicht warten, bis alle Fragen geklärt sind, um uns dann Gedanken zu machen, sondern die Welt mitgestalten. Das ist unsere Bestandsgarantie für den Journalismus: Wer nichts macht, wird am Ende von neuen Technologien aufgefressen.“
Etwas Ähnliches zeigt eine Studie des Internationalen Währungsfonds: Die Kluft zwischen Gehältern werde steigen, und zwar zwischen denen, die KI bedienen können, und denen, die damit nicht umzugehen verstehen. Auf der anderen Seite kann sie Unterschiede ausgleichen: In der Beratung würden Arbeitskräfte dann besonders von künstlicher Intelligenz profitieren, wenn sie zum mittleren Leistungsfeld zählen, so eine Untersuchung von Wissenschaftlern in den USA. Das Versprechen ist also da, dass künstliche Intelligenz die Arbeit verbessert und Produktivität steigert. Es kommt nur darauf an, wie Unternehmen sie einsetzen und vor allem, wie sie ihre Mitarbeitenden auf dem Weg in die Zukunft integrieren.
## Weitere Beiträge zum Thema:
- [Wie verändert sich die Arbeitsmoral durch KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-veraendert-sich-die-arbeitsmoral-durch-ki/)
- [Prozesse optimieren, nicht verwerfen](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/sascha-stowasser-ifaa-ki-und-hr-prozesse-optimieren-nicht-verwerfen/)
- [„Das menschliche Gehirn arbeitet völlig anders“](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-veraendert-sich-die-arbeitsmoral-durch-ki/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Künstliche Intelligenz, New Work, Roboter
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### [Nachhaltiges Personalmanagement im Fokus der modernen Unternehmensstrategie (sponsored)](https://www.humanresourcesmanager.de/nachhaltiges-personalmanagement-im-fokus-der-modernen-unternehmensstrategie-sponsored/)
**Published:** Februar 19, 2024
**Author:** Norman Wittig
**Content:**
In dem Artikel [Five Big HR Trends to Watch in 2024](https:\www.aon.com\en\insights\articles\five-big-hr-trends-to-watch-in-2024) stellt Aon die aktuellsten Trends im HR-Bereich vor. Innerhalb dieser Trends ist ein gezielter Fokus auf das Personalmanagement von zentraler Bedeutung. Denn Unternehmensstrukturen werden immer vielschichtiger, da sie sich verstärkt an einen Markt anpassen müssen, der Beständigkeit erschwert. Umso wichtiger ist es, sich mit einer nachhaltigen Umsetzung von Unternehmensstrategien auseinanderzusetzen. Insbesondere im Personalmanagement müssen HR-Entscheider:innen heutzutage auf vieles vorbereitet sein. Mitarbeiter:innen fordern die Unternehmen, und es obliegt den HR-Strateg:innen, die wichtigsten Trends und Erkenntnisse zu verstehen, um sie anschließend zugunsten der Belegschaft anwenden zu können.
Laut der [Aon-Umfrage zum globalen Risikomanagement 2023](https://www.aon.com/en/insights/reports/global-risk-management-survey) ist das Finden, Binden und Halten von Talenten das viertgrößte Risiko für Unternehmen. Daher überdenken Unternehmen ihre Personalplanung, einschließlich der Einführung neuer Arbeitsmodelle, zeitgemäßer Standortstrategien, neu gestalteter Gesamtvergütungsprogramme und einer Sondierung des potenziellen Einflusses von künstlicher Intelligenz (KI) als kommende Herausforderung.
Die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf die Arbeitswelt haben die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeitenden nachhaltig verändert. Folgende Punkte haben dabei für sie besondere Priorität:
- [Psychische Gesundheit und Burnout](https://www.aon.com/risingresilient/de/whitepaper/long-hours-and-burnout/) sind nicht nur für Arbeitnehmende ein wichtiges Thema. Gesundheits- und Wellbeing-Programme müssen ein fester Bestandteil der Personalstrategie eines jeden Unternehmens sein.
- Mitarbeitende wünschen sich eine ausgewogene Work-Life-Balance und wollen für ein Unternehmen arbeiten, das ein konkretes Ziel verfolgt. Deshalb muss die Employer Value Proposition, also das Gesamtangebot des Arbeitgebers an den Mitarbeitenden, bei der gesamten Belegschaft Anklang finden.
- Menschen werden älter. Ruhestand und Karriere erfordern andere Lösungsansätze. Dies bietet Unternehmen viele Möglichkeiten, aber auch die Verpflichtung, Arbeitnehmer:innen über einen größeren Zeitraum zu fördern und zu entwickeln. Gleichzeitig erfordert dies aber auch mehr Planung, mehr Fachwissen und ein ganzheitliches Verständnis für die [Bedürfnisse der Mitarbeiter:in](https://info.aon.de/auszahlungsformen-in-der-betrieblichen-altersversorgung/)nen.
**Doch wie kann HR den Beitrag zu einer nachhaltigen Unternehmensstrategie sinnvoll leisten?**
Unternehmen müssen in unsicheren Zeiten und bei steigenden Kosten ihre **Wirtschaftlichkeit sichern**. Es gilt das Maximum für die Personalstrategie herauszuholen bei begrenzten Ressourcen und Budgets. Hierfür werden flexible Zusatzleistungen, Wellbeing-Maßnahmen und kostengünstige Gesundheitsversorgungsoptionen empfohlen. Effiziente Strategien zur Kostenreduzierung und Verbesserung der Mitarbeitergesundheit umfassen die Personalisierung von Benefits, ein jährliches Benchmarking, die Differenzierung der Vergütung sowie die Nutzung kollektiver Altersvorsorgen.
Ein weiterer wichtiger Punkt für ein nachhaltiges Personalmanagement ist die **Verbesserung von Personalentscheidungen** durch die Nutzung von zuverlässigen Daten und Analysen. Studien bieten einen optimalen Startpunkt zur Bewertung von Human Capital-Programmen, indem sie messbare Ergebnisse wie Engagement von Mitarbeiter:innen, Produktivität, Bindung und Wellbeing liefern.
Ein Beispiel: Aon arbeitete mit einem internationalen Pharmaunternehmen zusammen, um den Nutzen seines Wellbeing-Programms zu messen. Daten und Analysen zeigten, dass eine moderate Steigerung des individuellen Wohlbefindens zu einer durchschnittlichen Produktivitätssteigerung von 5 % führte, was die Kosten für Wellbeing-Initiativen mehr als ausglich. Unternehmen können personalisierte Angebote durch gezielte Anpassung an verschiedene Faktoren entwickeln, um Kosteneinsparungen und verbesserte Gesundheitsergebnisse zu erzielen.
Gesetzliche Regelungen wie die [EU-Lohntransparenzrichtlinie](https://www.aon.com/germany/personalstrategie/eu-lohntransparenzrichtlinie) zeigen die **Notwendigkeit einer** **fairen und transparenten Vergütung** auf. Der Druck wird durch die Bereitschaft jüngerer Arbeitnehmer:innen, ihre Gehaltsdaten zu teilen, verstärkt, da das Schweigen über Gehälter als Beitrag zur Ungerechtigkeit wahrgenommen wird.
Um nachhaltig auf diese Anforderungen zu reagieren, ist es wichtig, stabile Rahmenbedingungen für die Jobarchitektur zu schaffen und Praktiken für die Gehaltsgestaltung und das Performance Management zu überdenken. Die Jobarchitektur ermöglicht eine klare Definition, Bewertung und Einordnung von Positionen nach Kompetenzen, Fertigkeiten und Verantwortlichkeiten.
Die Überarbeitung dieser Grundlagen legt den Grundstein für tiefgreifende Veränderungen. Dies ermöglicht es Unternehmen, ihre Ziele in Bezug auf Diversität, Inklusion, Gleichberechtigung und Zugehörigkeit zu erreichen und gleichzeitig langfristige finanzielle Vorteile zu sichern.
Ein weiterer zentraler Punkt ist das persönliche Wellbeing der Mitarbeiter:innen. Die Aon-Studie [Global Wellbeing Survey 2022 – 2023](https://www.aon.com/global-wellbeing-survey) belegt, dass eine Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden die Unternehmensleistung um 11 bis 55 % steigert. Aon hat einen datenbasierten Ansatz entwickelt, der Gesundheit, finanzielles Wohlbefinden und Talentmanagement kombiniert, um die Unternehmensleistung zu verbessern. Dieser Ansatz umfasst Lösungen in den Bereichen Health, Wealth und Talent. Hierbei haben Unternehmen die Möglichkeit, Strukturen stärker auf die Bedürfnisse des Individuums auszurichten. Dabei werden Daten und Insights zu Krankheit und Wellbeing in die zentrale Talentstrategie integriert. Dies ermöglicht es, herkömmliche Ansätze in Bezug auf Leistung, Vergütung, Engagement und ESG zu überdenken und die optimalen Faktoren zur Förderung nachhaltiger Leistung zu identifizieren.
Ebenso wird das **proaktive Managen von KI** in Unternehmen für eine moderne und erfolgreiche Unternehmensstrategie immer wichtiger werden. KI-basierte Tools bieten Vorteile wie höhere Effizienz, Kostenreduktion und schnellere Bereitstellung datengestützter Erkenntnisse. Jedoch birgt der Einsatz von KI ethische, rechtliche und soziale Risiken. HR-Führungskräfte müssen einen proaktiven und strategischen Ansatz für die Implementierung und Nutzung von KI-basierten Instrumenten verfolgen, indem sie die Unternehmenswerte schützen und fördern, Verantwortung und Qualität sicherstellen, Fähigkeiten entwickeln und eine lern- und innovationsfreudige Kultur fördern.
Personalmanager:innen sollten sicherstellen, dass der Einsatz von KI-Anwendungen mit der Unternehmensvision und -werten in Einklang stehen. Monitoring und Bewertung der Leistung und Auswirkungen von KI-Anwendungen, Unterstützung bewährter Verfahren sowie die Zusammenarbeit mit anderen Expert:innen sind hier entscheidend.
Ist ihr Unternehmen bereits gut vorbereitet für die HR-Herausforderungen im Jahr 2024? Oder benötigen Sie Unterstützung?
**Nehmen Sie gerne mit Aon Kontakt auf *().***
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Faire und transparente Vergütung, HR-Trends, KI, Personalmanagement, Personalstrategie, Risikomanagement, Wellbeing, Wirtschaftlichkeit, Zuverlässige Daten und Analysen
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### [Schwerbehinderung: Ersatztermin für Vorstellungsgespräch anbieten](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/schwerbehinderung-ersatztermin-fuer-vorstellungsgespraech-anbieten/)
**Published:** Februar 26, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Bewirbt sich eine schwerbehinderte (mit einem Grad der Behinderung von mindestens 50) oder durch Bescheid von der Agentur für Arbeit mit einem schwerbehinderten Menschen gleichgestellte (mit einem Grad der Behinderung von mindestens 30 und von unter 50) Person bei einem öffentlichen Arbeitgeber auf eine Stelle, für welche sie fachlich nicht offensichtlich ungeeignet ist, muss der Arbeitgeber sie nach Paragraf 165 Satz 3 *Neuntes Buch Sozialgesetzbuch* zwingend zu einem Vorstellungsgespräch einladen.
Sagt die schwerbehinderte Person das Gespräch aus Termingründen ab und teilt dem Arbeitgeber einen gewichtigen Grund für die Verhinderung mit, sollte der Arbeitgeber einen Ausweichtermin anbieten, um keine Schadensersatzklage wegen Diskriminierung zu riskieren. Das zeigt ein aktuelles Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG).
## Sachverhalt
Die beklagte Stadt schrieb eine Stelle für „Fallmanager\*innen im Aufenthaltsrecht“ aus. Auf diese Stelle bewarb sich die klagende Partei, die zweigeschlechtlich geboren wurde, unter Hinweis auf ihre Schwerbehinderung. Auf ihre anschließende Einladung zu einem Vorstellungsgespräch teilte sie der Stadt per E-Mail mit, dass sie an dem betreffenden Tag „schon einen anderen Termin in Brandenburg“ habe und deshalb um einen Ersatztermin bitte. Diese Bitte lehnte die Stadt ab und verwies darauf, dass das Stellenbesetzungsverfahren nicht weiter verzögert werden solle.
Die klagende Partei verlangte daraufhin von der beklagten Stadt die Zahlung einer Entschädigung wegen Diskriminierung. Sie sei aufgrund ihrer Schwerbehinderung diskriminiert worden, da die Beklagte ihr als öffentlicher Arbeitgeber einen Ausweichtermin für das Vorstellungsgespräch hätte gewähren müssen. Zudem habe sie durch die Verwendung des Gendersterns in der Stellenausschreibung („Fallmanager\*innen“) eine Benachteiligung wegen ihres Geschlechts erfahren. Das Arbeitsgericht und das Landesarbeitsgericht wiesen die Klage ab.
## Entscheidung
Mit Urteil vom 23. November 2023 (8 AZR 164/22) hat das BAG einen Entschädigungsanspruch zwar im Ergebnis ebenfalls verneint, dies aber letztlich nur wegen der besonderen Umstände des Einzelfalles. Zum einen hatte die klagende Partei im Streitfall keinerlei Angaben zur Art und Bedeutung ihres anderweitigen Termins gemacht, sondern bloß pauschal „auf einen anderen Termin in Brandenburg“ hingewiesen. Zum anderen konnte die beklagte Stadt belegen, dass sie die ausgeschriebene Stelle dringend besetzen musste, in dem betreffenden Jahr über 200 Stellenbesetzungsverfahren durchzuführen hatte und die Auswahlkommission aufgrund anderer Termine zeitnah nicht nochmals zusammenkommen konnte.
Im Grundsatz entschied das BAG jedoch, dass ein öffentlicher Arbeitgeber einem schwerbehinderten Menschen auch einen Ersatztermin für das Vorstellungsgespräch anbieten muss, wenn
- die schwerbehinderte Person ihre Verhinderung vor der Durchführung des ersten Termins unter Angabe eines hinreichend gewichtigen Grundes mitgeteilt hat und
- dem Arbeitgeber das Anbieten eines Ersatztermins in zeitlicher und organisatorischer Hinsicht zumutbar ist.
Insbesondere bei einer kurzfristigen Erkrankung sei dem Arbeitgeber eine Verschiebung des Vorstellungstermins bei organisatorischer Machbarkeit regelmäßig zumutbar, stellte das BAG klar. Gleiches gelte, falls der schwerbehinderte Bewerber die Verhinderung mit einer vorübergehenden Ortsabwesenheit oder einer zeitlichen Kollision mit einem anderen Termin begründet und belegt hat, zum Beispiel bei einer gebuchten Urlaubsreise oder einem Arztbesuch.
Darüber hinaus stellt das BAG-Urteil klar, dass die Verwendung des sogenannten Gendersterns in einer Stellenausschreibung zulässig ist. Zwar habe die Stellenausschreibung geschlechtsneutral zu erfolgen und müsse sich an Menschen aller Geschlechter richten, nicht nur an Männer und Frauen. Durch die Verwendung des Gendersterns werde jedoch gerade zum Ausdruck gebracht, dass das Geschlecht keine Rolle spiele. Entgegen einer in der Literatur vertretenen Ansicht dränge der Genderstern kein „drittes Geschlecht als Lückenbüßer zwischen Mann und Frau“ und verleugne auch nicht die Existenz zweigeschlechtlicher Menschen.
## Praxishinweise
Öffentlichen Arbeitgebern ist zu raten, schwerbehinderte Bewerberinnen und Bewerber stets zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen und ihnen bei Angabe eines konkreten Hinderungsgrundes auch einen Ausweichtermin anzubieten. Andernfalls läuft der Arbeitgeber Gefahr, mit einer Schadensersatzklage wegen Diskriminierung konfrontiert zu werden.
Anders als *öffentliche* Arbeitgeber haben *private* Arbeitgeber keine generelle Pflicht, schwerbehinderte Bewerberinnen und Bewerber zu einem Gespräch einzuladen. Allerdings lauern auch für private Arbeitgeber einige Fallstricke bei Bewerbungen von schwerbehinderten Menschen. So müssen beispielsweise (auch) private Arbeitgeber sowohl die Schwerbehindertenvertretung als auch den Betriebsrat über vorliegende Bewerbungen von schwerbehinderten Menschen unmittelbar nach deren Eingang unterrichten. Erst kürzlich hat das BAG mit Urteil vom 14. Juni 2023 (8 AZR 136/22) einem schwerbehinderten Bewerber eine Entschädigung von 7.500 Euro zugesprochen, weil das Unternehmen nicht den Nachweis erbrachte, dass es seinen Betriebsrat über die Bewerbung unterrichtet hatte.
Um kostspielige Fehler im Bewerbungsverfahren zu vermeiden, bietet es sich für Arbeitgeber an, Mitarbeitenden mit HR-Funktion eine Checkliste für den Umgang mit Bewerbungen von schwerbehinderten und mit ihnen gleichgestellten Menschen zur Seite zu stellen.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
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### [Selbstorganisierte Teams: Wer hat die Macht?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/selbstorganisierte-teams-wer-hat-die-macht/)
**Published:** Februar 23, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Das Ideal der klassischen Organisation besteht darin, dass sie geschaffen wurde, um Ordnung und Handlungssicherheit zu gewährleisten. Der US-amerikanische Sozialwissenschaftler Edgar Schein definierte Organisation als „jede nach rationalen Gesichtspunkten erfolgende Koordination der Aktivitäten einer Anzahl Menschen mit dem Zweck, ein gemeinsames, explizit genanntes Ziel vermittels der Aufteilung von Arbeit und Funktionen und vermittels einer hierarchisch geordneten Autorität und Verantwortlichkeit zu erreichen“. Macht in Organisationen zeigt sich darin, welche Handlungsmöglichkeiten Personen haben und welche Interessen sie verfolgen. Für den deutschen Soziologen Max Weber bedeutet Macht „Jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“.
Zwei Eigenschaften von Macht können hieraus abgeleitet werden: Die erste Voraussetzung lautet, einen „eigenen Willen“ verfolgen zu wollen. Zweitens geht Weber davon aus, dass Machtausübung nicht einseitig ist. Machtbeziehungen können durchaus kooperativ sein. Führungskräfte sind nicht lediglich Unterdrückungsapparate, sondern es braucht seitens der Untergebenen ein Minimum an Kooperationsbereitschaft. Worin aber die Grundlage der „Chance der Willensdurchsetzung“ liegt, wird nicht näher spezifiziert. Dies klärt ein Zitat von Niklas Luhmann, ebenfalls ein deutscher Soziologe, demgemäß die Ausübung von Macht die Schaffung von Ordnung sichert: „Macht ermöglicht es, Systeme so zu organisieren, dass sie trotz hoher Komplexität entscheidungsfähig bleiben.“ Daraus ergibt sich die dritte Eigenschaft von Macht: Das Rationale der Konstruktion besteht darin, dass die Ausstattung einer Person mit „Organisationsmacht“ aus ihrer Rolle resultiert, aus der heraus sie das Überleben der Organisation sichert. Die Legitimation der Macht in Organisationen beruht also nicht auf besonderen individuellen Qualitäten wie Erfahrung, Charisma oder Überzeugungskraft. An die Stelle irrationaler, persönlich-partikularistischer Gesichtspunkte treten rationale, unpersönlich-universalistische Regeln. Die formale Organisation setzt auf unpersönliche Beziehungen, auf die Trennung von Position und Person, die sachbezogene Verteilung von Kompetenzen und eine geprüfte fachliche Leistungsqualifikation der Mitarbeitenden.
## Agile Organisation und Personalisierung der Macht
Dass die klassische Definition von Organisation nicht mehr viel wert ist, lässt sich daran erkennen, dass sie zunehmend mit Begriffen wie Netzwerk, Felder oder Räume beziehungsweise durch Substantivierung englischer Verben wie „Organizing“, „Strategizing“ oder „Sense-Making“ ergänzt wird. Den meisten von uns ist klar, dass starre Hierarchien, gekoppelt mit einem schematisch-strukturierten Führungsverständnis, nur bedingt in einer komplexen, arbeitsteiligen Welt taugen. Wissens-, Innovations- und Dienstleistungsarbeit orientiert sich nicht mehr an vorgegebenen Kennzahlen und den Erfahrungen aus der Vergangenheit, sondern an der Zukunft. Wenn es aber um Zukunft geht, dann geht es immer auch um Ungewissheit. Und Ungewissheit lässt sich nicht organisieren! Infolgedessen werden die klassischen Führungsaufgaben von Entscheiden und Durchsetzen sowie Command und Control fragwürdig.
Von Heinz von Foerster, einem österreichischen Physiker und Philosoph, stammt der Satz: „Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“ Für diese paradoxe Formulierung liefert er die Begründung gleich mit: „Einfach, weil die entscheidbaren Fragen schon entschieden sind durch die Wahl des Rahmens, in dem sie gestellt werden, und durch die Wahl von Regeln, wie das, was wir ‚die Frage‘ nennen, mit dem, was wir als ‚Antwort‘ zulassen, verbunden wird.“ Solange wir also Fragen mithilfe von Logik beziehungsweise Regelkonstruktionen beantworten können, treffen wir keine Entscheidung. Wenn sich die Alternative A bereits von selbst entscheidet, weil sie mehr positive Gründe auf sich vereint als B, sind nicht wir diejenigen, die entscheiden, sondern das Entscheidungskriterium. Folglich müssen wir die Wahl auch nicht verantworten, weil sie rational selbsterklärend ist.
Während bei entscheidbaren Fragen die Kriterien vorgegeben und die Verantwortung festgelegt sind, müssen wir bei einer Entscheidung, bei der eine Alternative existiert, die sich nicht aus rationalen Gründen von selbst ergibt, aus unserer persönlichen Freiheit heraus entscheiden und die Verantwortung selbst übernehmen. Wenn sich Organisationen fortan Ungewissheit und komplexen Herausforderungen stellen, kann es nicht mehr allein um Rationalität als Entscheidungskriterium gehen. Dementsprechend werden bei den Mitarbeitenden Fähigkeiten wie Eigeninitiative, Reflektiertheit und Kooperationsbereitschaft dominant. Bei alldem müssen wir uns jedoch bewusst sein, dass dies Verhaltensweisen sind, die die rationale Organisation weder selbst herstellen noch eindeutig spezifizieren oder überprüfen können. Sie unterliegen der persönlichen Kontrolle der Mitarbeitenden und können nur freiwillig eingebracht werden. Jede Aufforderung, dies zu tun, endet in einem performativen Widerspruch. Mit den Worten des deutschen Soziologieprofessors Peter Fuchs geht es um die „Erzwingbarkeit nicht erzwingbarer Leistungen“. Auf das Thema der Organisationsmacht übertragen, bringt ein Zitat des Soziologen Marc Ortmann Klarheit: „Wo nicht intendierbare Zustände benötigt werden, ist Macht im bisher verwendeten Sinne des Begriffs also weitestgehend wirkungslos.“
Hat sich damit die Organisationsmacht erübrigt? Verschwindet sie einfach oder wohin wandert sie ab? Aktuelle Lösungsideen bestehen darin, auf agile Organisationskonzepte und Selbstorganisation zu setzen. Es geht darum, sowohl die Arbeit als auch die Interaktion und Kooperation mit anderen flexibel zu koordinieren. Offiziell werden die Hierarchien abgeflacht, es gibt kaum mehr positionale Macht, es gibt keine vorgegebenen Entscheidungsverfahren. Alles wird paritätisch ausgehandelt. Infolgedessen lässt sich aber auch Machtausübung nicht mehr formal legitimieren. Das Problem: Agilität bringt die Machtverhältnisse keineswegs zum Verschwinden, stattdessen verlagert sie sie in die Informalität der Kooperationsbeziehung. Das führt zu der Frage: Wie werden fortan Entscheidungen in Organisationen getroffen und durchgesetzt und wodurch lässt sich nicht organisationale Macht legitimieren?
## Interaktion, Gruppendynamik und die reife Gruppe
Agilität bezeichnet die Fähigkeit von Organisationen, sich Umweltveränderungen flexibel anzupassen. Damit müssen sie das ermöglichen, was sie weder sind noch selbst herstellen können: Orte, an denen Entscheidungen unter Ungewissheit getroffen und Kooperationsverläufe immer wieder neu ausgehandelt werden. Genau genommen geht es um die Organisation des Nichtorganisierbaren. Anders als in klassischen sind in agilen Organisationen die Rollen und der Ablauf von Interaktion und Kooperation nicht vorentschieden. Die Aufgaben werden nicht per Weisung oder Stellenbeschreibung aufgegeben, sie werden von den Personen ausgehandelt. Das hört sich zunächst unspektakulär an, allerdings zählt individuelles Rollenaushandeln nicht zu den originären Organisationsprinzipien. Dieser entscheidende Aspekt der agilen Organisation bleibt aufgrund der folgenreichen Komplexität der Aushandlungsprozesse weitgehend unbeachtet. Stattdessen heißt es lapidar: „Das wird im Team entschieden.“ So ist das Team, das beliebteste agile Konzept, um die eigentliche Komplexität der Kooperation und den Umgang mit Macht unsichtbar zu machen.
Nehmen wir als Beispiel ein Scrum-Team. Dort herrscht keine Anarchie, aber was genau organisiert sich da selbst? Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Planning und Sprint Retrospective koordinieren die Zusammenarbeit und kehren regelmäßig als Verfahren wieder. Sie schreiben aber keine Handhabe vor, auf welche Weise die Mitglieder mit Ungewissheit, Macht oder der Frage, wie Entscheidungen gefällt werden, umgehen können. Dies muss ausgehandelt werden. Das Team muss die eigene Kooperation selbst erfinden, weil erst dann die Personen sichtbar und wirksam werden können.
Wenn das Team selbst entscheiden soll und wir akzeptieren, dass allen Entscheidungen unter Ungewissheit immer ein Aspekt der Willkür anhaftet, kann es keine richtige Art der Entscheidungsfindung geben. Ebenso verhält es sich mit der Macht: Wenn wir nicht sicher wissen, welches Verhalten der Systemsicherung dient, kann es auch keine formale Legitimität mehr geben. Damit wird Machtausübung in Teams nicht illegitim, sie muss sich nur anders rechtfertigen – aber wie?
Dank der wissenschaftlichen Expertise der Gruppendynamik wissen wir, dass Gruppen sich immer irgendwie selbst organisieren, das heißt, in ihnen finden immer Formen von Führung und Gefolgschaft statt. Damit diese Prozesse nicht intransparent und unbewusst ablaufen, muss sich das Team über sich selbst Klarheit verschaffen. So lautet das Ziel der Gruppendynamik, der Gruppe zu ermöglichen, sich über ihre unterschiedlichen Macht- und Einflusskonstellationen, ihre Widersprüche und Paradoxien bewusst zu werden, ihren Standort selbst bestimmen zu lernen und sich darüber ihre eigene soziale Wahrheit zu geben. Selbstorganisation und der Umgang mit Macht und Entscheidung kann nur über Selbstdiagnose in Form von gegenseitigem Feedback laufen. Die Instanz, die darüber entscheidet, ob richtig entschieden wurde beziehungsweise, ob die Ausübung von Macht zuträglich war, ist die reife Gruppe selbst.
Die Agilität moderner Organisationen besteht nicht darin, Person und Gruppe sich selbst zu überlassen. Stattdessen braucht es verlässliche formelle Regelungen für nicht organisationale Kommunikationsformen und das Wissen und die Bereitschaft, sich auf diese mitunter informalen und sehr personennahen Prozesse einzulassen und sie professionell zu begleiten. In dieser Tradition zielen gruppendynamische Konzepte darauf ab, eine explizite Beobachterposition einzuführen, die unbewusstes Agieren besprechbar und latente Strukturen sichtbar macht. Hier hat die Gruppendynamik noch viel zu bieten.
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Agilität, New Work, Selbstorganisation
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### [Eine Firma, die den Mitarbeitenden gehört](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/mitarbeiterbeteiligung-viadee-die-firma-gehoert-den-mitarbeitenden/)
**Published:** Februar 22, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Seit 2018 ist die 1994 gegründete Viadee Unternehmensberatung keine GmbH mehr. Durch das altersbedingte Ausscheiden der Gründer hatten wir damals das Ziel, einen rechtlichen Rahmen zu finden, der unseren Unternehmenszweck und unsere besondere Kultur langfristig bewahren würde. Ein Verkauf kam für die Gründer daher nicht infrage. Stattdessen entschieden sie, die Eigentumsrechte an Viadee auf die Mitarbeitenden zu übertragen. Es entstand eine nicht börsennotierte Aktiengesellschaft, deren Anteile nur innerhalb der Belegschaft ver- und gekauft werden können.
## Unternehmertum, das alle mittragen
Wir bei Viadee ticken schon immer ein bisschen anders. Die Entscheidung, das Unternehmen an die Mitarbeitenden zu übertragen, hat dazu beigetragen, das unternehmerische Denken im Team zu stärken und unser Zusammengehörigkeitsgefühl zu intensivieren. Unsere Zusammenarbeit ist seit jeher geprägt von Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit, Kompetenzhierarchie und gegenseitiger Wertschätzung. Unser Wertekonzept ist die Basis, auf der die Mitarbeiterbeteiligung fußt. Sichtbar wird dieses Konzept in vielen Punkten und es wird von allen im Unternehmen mitgetragen. So haben wir zum Beispiel entschieden, dass wir überwiegend regionale Kundenprojekte annehmen, da wir nicht wollen, dass unsere Beraterinnen und Berater während der Woche ihre Familie kaum sehen. Jedem Teammitglied ist durch die Beteiligung sehr bewusst, dass wir alle aktiv Verantwortung für den Erfolg unseres Unternehmens tragen. Das zeigt sich unter anderem im Bereich Forschung und Entwicklung: Teams forschen aus eigener Motivation zu neuen Technologien, Vorgesetzte müssen dazu keine Vorgaben machen. Ob diese Technologien auch wirtschaftliches Potenzial haben, müssen die Teams gegenüber dem Unternehmen rechtfertigen. Auch das Kostenbewusstsein hat sich bei uns geschärft: Anstatt beispielsweise das maximale Budget bei Geschäftsreisen auszuschöpfen, überlegt jede Person im Team, welche Kosten angemessen sind. Aus unserer Erfahrung ist eine solche Einstellung bei anderen Beratungsfirmen eher unüblich. Denn eines eint uns alle: Wir wollen als Unternehmen erfolgreich sein – aber eben nicht um jeden Preis. Für uns ist Wachstum das Resultat unseres Wirtschaftens, aber kein Ziel an sich.
## Einkalkuliert: Miteinander kostet Geld
Ein wertschätzendes und vertrauensvolles Miteinander kommt nicht von allein. Es bedarf institutionalisierter Prozesse und Programme, um es fest im Unternehmen zu verankern. Bei Viadee gibt es dazu viele Maßnahmen, die natürlich auch Geld kosten und bezogen auf unsere Wirtschaftlichkeit zunächst eher ineffizient erscheinen. So haben wir mit dem Karrierekompass beispielsweise ein Personalentwicklungsverfahren kreiert, das den Mitarbeitenden ermöglicht, jede im Unternehmen mögliche Rolle auszuprobieren und sich dafür ausbilden zu lassen. Über diese Initiative können Mitarbeitende anschließend eine fundierte Entscheidung über den angestrebten Karrierepfad treffen. Das Programm ist aufwendig und dauert mit den Folgemaßnahmen, die gemeinsam vereinbart werden, in der Regel mehrere Jahre. Trotzdem haben bei uns bereits 104 Personen den Karrierekompass durchlaufen. Der Mehrwert: Die Menschen bei uns wachsen persönlich an den Coachings, was auch dem Unternehmen zugutekommt. Und die Zufriedenheit unserer Teams ist unübersehbar. Mittlerweile interessieren sich sogar unsere Kunden für das exklusive Entwicklungsprogramm. Wir streben eben nicht den maximalen Gewinn an, sondern persönliches Wachstum und fachliche Exzellenz. Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt.
## Minimale Fluktuation
Die Menschen arbeiten gerne hier. Das wissen wir deshalb so genau, weil wir sie regelmäßig fragen – und ihr Feedback sehr ernst nehmen. Wir ändern die angesprochenen Dinge tatsächlich, auch wenn es mal „nur“ um Administratives geht, wie die Abrechnung der Reisekosten. Wir sind sehr stolz darauf, dass wir schon seit Jahren immer wieder exzellente Ergebnisse beim „Great Place to Work“-Award erhalten und Topauszeichnungen von Kununu. 99 Prozent unserer Mitarbeitenden sagen, dass sich die Menschen umeinander kümmern, 95 Prozent loben den großen Teamgeist im Unternehmen. Entsprechend gering ist die Mitarbeiterfluktuation: Nur fünf von 213 Mitarbeitenden haben uns 2023 verlassen, zwei davon sind in den Ruhestand gegangen. Diese Zufriedenheit wirkt sich auch auf unsere Arbeit aus, denn 90 Prozent unserer Kunden setzen Folgeprojekte mit uns um, die wir alle gemeinsam im Sinne unseres Unternehmens anpacken
> ## So funktioniert die Mitarbeiterbeteiligung bei Viadee
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> Alle fest angestellten Mitarbeitenden, die mindestens zwei Jahre im Unternehmen sind, können Anteile an der Viadee AG erwerben. Zusätzlich erhalten alle Mitarbeitenden der Viadee einmal jährlich Tantiemen ausgezahlt. Diese Beteiligungsformen stehen zur Auswahl:
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> **1. Mitarbeiterkapitalbeteiligung** (stille Beteiligung):
> Sie ist die niederschwelligste Art der Beteiligung. Mitarbeitende zahlen einen Betrag an Viadee und haben dadurch Anspruch auf eine erfolgsabhängige Verzinsung ihrer Einlage.
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> **2. Beteiligung als Gesellschafter oder Gesellschafterin in einer Viadee-Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft:**
> Jedes Jahr gründet sich mindestens eine Viadee-Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft als Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR). Diese hat den Zweck, mit dem eingezahlten Kapital Aktien der Viadee AG zu erwerben und zu halten. Die monetäre Einstiegshürde ist höher als bei der stillen Beteiligung. Die Gesellschafter der GbR profitieren über einen Wertgewinn ihrer Aktien und die jährliche Dividende.
>
> **3. Die direkte Beteiligung an der AG:**
> Der direkte Aktienkauf ist die höchste und verantwortungsvollste Form der Beteiligung und auch die mit der höchsten monetären Einstiegshürde. Namensaktionäre profitieren durch steigende Aktienkurse und die jährliche Dividende, riskieren allerdings auch ihre Einlagen bei Misserfolg des Unternehmens.
**Weitere Beiträge zu dem Thema:**
- [Kulturarbeit zahlt sich aus](https://www.humanresourcesmanager.de/employer-branding/kulturarbeit-zahlt-sich-aus-unternehmen-als-genossenschaft/)
**Kategorien:** Future of Work
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### [Personalmangel bei der DB: 68.600 ausgeschriebene Stellen in 2023](https://www.humanresourcesmanager.de/artikel/recruiting/db-sucht-personal-ueber-68000-stellen-in-2023/)
**Published:** Februar 22, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Im Jahr 2023 schaltete die Deutsche Bahn (DB) über 68.000 offene Stellenanzeigen. Das ist eine Steigerung um zehn Prozent zum Vorjahr und im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 mit 36.200 Ausschreibungen fast eine Verdopplung innerhalb von vier Jahren. Nach der Coronapandemie erhöhte sich das Jobangebot allerdings stetig. So stiegen die ausgeschriebenen Stellen 2021 um 39 Prozent und 2022 um 26 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Diese Ergebnisse zeigt eine [Stellenmarktanalyse der Berliner Personalmarktforschung Index Research](https://www.index.de/pressemitteilungen/personalnot-bei-der-deutschen-bahn/). Aktuell beschäftigt die DB deutschlandweit laut eigenen Angaben 211.000 Mitarbeitende.
**Auf diese Fachkräfte zielt die DB 2024 im Recruiting ab**
Der Analyse zufolge richteten sich die geschalteten Stellenanzeigen im Januar zu Beginn des Jahres 2024 vor allem an technische Fachkräfte. Dafür schaltete der Mobilitäts- und Transportkonzern rund 5.200 Jobanzeigen. Ziel sei es vor allem Ingenieure, Konstrukteure und Architektinnen zu rekrutieren. Außerdem möchte die DB 4.200 offene Stellen von Bauarbeitern und Handwerkerinnen besetzen, sowie 2.700 neue Mitarbeitende aus den Bereichen Transport und Logistik gewinnen.
Bezüglich Qualifikation und Erfahrung suchte das Unternehmen vor allem gewerbliche Fachkräfte (2.800 Stellen) und Auszubildende (2.700 Stellen). Doch auch Fachkräfte mit bereits abgeschlossenen akademischen Ausbildungen in den Arbeitsfeldern Technik, Verwaltung und Management stehen im Visier der DB (rund 2.400 Stellen). Mit 2.200 Stellen wurde das meiste Personal in Bayern gesucht, dicht gefolgt von Hessen (rund 2.000) und Baden-Württemberg (rund 1.800). Im Städtevergleich sei die Personalsuche in Frankfurt am Main mit rund 1.600 offenen Funktionen und Berlin mit 1.500 Stellen am größten.
**Mit Arbeitszeitverkürzung dem Fachkräftemangel entgegenwirken**
Doch nicht nur der [Fachkräftemangel](https://www.humanresourcesmanager.de/?s=fachkr%C3%A4ftemangel) macht der Bahn zu schaffen. Das Unternehmen befindet sich in konfliktreichen Tarifverhandlungen mit der Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer (GDL). Die Verhandlungen zwischen DB und GDL dauern weiter an. Ein Ausgang ist momentan nicht in Aussicht. Die Gewerkschaft fordert eine verkürzte Wochenarbeitszeit von 35 Stunden. Der GDL-Vorsitzende Claus Weselsky sieht in arbeitnehmerfreundlichen Bedingungen auch eine Antwort auf den Fachkräftemangel der DB.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Fachkräftemangel, Personalgewinnung, Recruiting
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### [Continental-Personalchefin Ariane Reinhardt führt Kommunikationsranking an](https://www.humanresourcesmanager.de/content/personalchefin-ariane-reinhardt-fuehrt-linkedin-kommunikationsranking-an/)
**Published:** Oktober 26, 2023
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Deutschlands Vorständinnen kommunizieren besser und effizienter auf dem Businessnetzwerk Linkedin als die meisten CEOs. Zu diesem Schluss kommt die *Female Board Edition* des *LinkedIndex*, die heute veröffentlicht wurde. Die zweite Studie der Kölner Kommunikationsagentur Palmerhargreaves in Kooperation mit der Agenturtochter Exofarerüber über das Kommunikationsverhalten deutscher Vorständinnen bestimmt die zwanzig besten Linkedin-Performerinnen.
## Vier Personalerinnen unter den Top 10
An der Spitze des Kommunikationsrankings steht eine HRlerin: **Ariane Reinhart**, Personalvorständin beim Automobilzulieferer Continental. Reinhart kommuniziert auf Linkedin gemäß ihrem zu verantwortenden Ressort vor allem zu People-Themen: New Work, Transformation der Arbeitswelt und Nachhaltigkeit. Letztes Jahr sicherte sie sich bereits den dritten Platz in der *Female Board Edition* des *LinkedIndex*. Reinhart löst die ausgeschiedene VW-Vorständin **Hildegard Wortmann** an der Spitze ab.
Den zweiten Platz im Ranking belegt zum zweiten Mal in Folge die ehemalige Bayer-Personalchefin **Sarena Lin**. Auch sie fokussiert sich auf den Themenkomplex New Work, Leadership und Vielfalt. Anders sieht es bei der im Ranking Drittplatzierten **Britta Seeger**, Vertriebschefin bei Mercedes-Benz, aus. Sie kommuniziert laut der Studie produktlastiger, sodass CEO-Kommunikation und Werbung oft verwischen. Als weitere Personalvorständinnen unter den Top 10 rangiert auf dem fünften Platz **Birgit Bohle** von der Deutschen Telekom, sowie auf Platz acht **Amanda Rajkumar**, die ehemalige Personalvorständin von Adidas.
Continental-Personalchefin Ariane Reinhart führt das Ranking an. Es folgt die ehemalige Personalchefin von Bayer Sarena Lin und Mercedes-Benz Vertriebschefin Britta Seeger. © Palmer Hargreaves GmbH## Vorständinnen nutzen Linkedin besser als viele CEOs
Die Studie analysierte im Zeitraum vom zweiten Halbjahr 2022 bis zum ersten Halbjahr 2023 79 Linkedin-Profile der Vorständinnen von Unternehmen aus DAX, MDAX und TechDAX. Elf von den insgesamt 90 Vorständinnen wurden nicht näher untersucht, denn sie besaßen entweder kein Profil oder waren inaktiv. Von den aktiven Top-Managerinnen wurden die kommunikative Performance anhand von fünf gleichgewichteten Faktoren ausgewertet: Followeranzahl, Zahl der Beiträge, Engagement Rate, Audience Activity und Owner Interactions.
Im direkten Datenvergleich mit dem *CEO-LinkedIndex* vom März zeige sich zudem, dass die meisten Vorständinnen Linkedin insgesamt intensiver und besser als viele männliche CEOs nutzen. Die Top 10 der männlichen CEOs erreichen einen Median von 79 Beiträgen und eine Engagement Rate von 1,88 Prozent. Die Top 10 der Top-Managerinnen erreichen dagegen 2,24 Prozent bei 71 Beiträgen. Das heißt, dass sie effektiver, bei weniger Streuverlust posten.
Außerdem sind Vorständinnen in ihrem Netzwerk aktiver. Sie netzwerken fast dreimal so intensiv, bei weniger Followern und einer entsprechend geringeren Publikumsaktivität. **Daniel Jungblut**, Leiter der Studienreihe und Director Executive Communications bei Palmerhargreaves, sagt dazu:
„Aus der Forschung über den Arbeitsmarkt wissen wir, dass Frauen einen deutlichen Mehraufwand betreiben müssen, um in Spitzenpositionen erfolgreich zu werden. Diesen Mehraufwand messen wir auch in der Kommunikation. Deutschlands weibliche Spitzenführungskräfte kommunizieren besser und effizienter als die meisten CEOs: Sie sind insgesamt nahbarer und souveräner in der Interaktion.“
[Zur vollständigen Studie geht es hier entlang. ](https://www.linkedindex.de/)
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Führen Frauen anders als Männer, Frau Burel?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/fuehren-frauen-anders-als-maenner-frau-burel/)
- [Sichtbarkeit von HR: Die Magie des Rampenlichts](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/ein-essay-ueber-die-sichtbarkeit-von-hr-von-anne-huenninghaus/)
**Kategorien:** Employer Branding, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Kommunikation, Linkedin, Social Media
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### [Studienaufruf: KI im Job](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/studienaufruf-ki-im-job/)
**Published:** Februar 21, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Umfrage soll den aktuellen Stand zu KI-Anwendungen im HR-Bereich in Unternehmen darstellen. Sie wird durchgeführt vom Bundesverband der Personalmanager\*innen (BPM) unter Begleitung der Fachgruppe strategisches Personalmanagement und dem Justech Institut unter der wissenschaftlichen Begleitung von Prof. Dr. Andreas Moring.
Grundsätzlich lässt sich künstliche Intelligenz in allen HR-Bereichen einsetzen; einige Use Cases sind jedoch einfacher zu handhaben, als andere. Im Recruiting ist der Einsatz bereits sehr verbreitet. Wir wollen herausfinden, wo – außer im Recruiting – momentan die KI-Hotspots für den Einsatz von KI in Unternehmen sind.
Die Studie soll Aufschluss darüber geben, wie das beste Vorgehen zur KI- Implementierung aussieht und welche Use Cases und Best Practices Unternehmen und HR- Verantwortlichen bei der eigenen Umsetzung einer KI-Strategie helfen können. Dazu fragt die Studie nach den Voraussetzungen bei Daten, Technologie und Menschen, um KI-Tools und KI-Systeme gut und effektiv in die Anwendung zu bringen.
Ziel der Studie ist ein praktischer Leitfaden für den konkreten Einstieg in KI im Job. Denn wir befinden uns im Jahr 2024 im Übergang von der Findungs- und Prüfungsphase beim Thema KI, in der Phase der Nutzung und Etablierung.
[Hier geht es zur Umfrage.](https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSefvzF9qJxFx1aepIwkVY_UxFvuF9ReKPhf5iK2zRlKmknIVw/viewform)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
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### [„ESG darf kein Bürokratiemonster werden“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/vw-arbeitsdirektor-gunnar-kilian-im-interview-esg-darf-kein-buerokratiemonster-werden/)
**Published:** Februar 20, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**Herr Kilian, in dem von Ihnen kürzlich herausgegebenen Buch berichten Experten aus Industrie, Beratung und Wissenschaft über ihre Erfahrungen mit nachhaltigem HR-Management und die Priorität, dem „Social“ in ESG neues Leben einzuhauchen. Was bedeutet nachhaltige Personalarbeit für Volkswagen?**
Gunnar Kilian: Volkswagen ist auf dem Gebiet sozialer Nachhaltigkeit ein Vorreiter. Nach den Schrecken des Zweiten Weltkrieges haben wir uns zu einem demokratisch mitbestimmten Unternehmen entwickelt. Ein Unternehmen, bei dem Wirtschaftlichkeit und Beschäftigungssicherheit gleichrangige Ziele sind. Das ist der Ausgangspunkt unserer Erfolgsgeschichte. Jetzt gilt es, die Stärken dieses Ansatzes zu halten, denn sichere Arbeitsplätze und nachhaltige Teilhabe sind die Basis für Spitzenprodukte. Gleichzeitig müssen wir schneller und effektiver werden, um im neuen, schärferen Wettbewerb mit vielen neuen Playern zu bestehen.
**Wie lassen sich wirtschaftliche Ziele mit Nachhaltigkeitszielen in Einklang bringen?**
Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit schließen sich nicht aus. Im Gegenteil, sie bedingen einander. Nicht umsonst nimmt der ESG-Faktor eine immer zentralere Rolle bei der Unternehmensbewertung internationaler Rating-Agenturen ein. Volkswagen hat sich zum Ziel gesetzt, das „E“ für Environment durch sein Bekenntnis zum Pariser Klimaschutzabkommen voranzutreiben. Bis 2050 wollen wir als Konzern mit rund 670.000 Menschen bilanziell CO2-neutral sein. Doch das darf kein Lippenbekenntnis sein. Mit Programmen wie „Project1Hour“, wo unsere Mitarbeitenden einmal im Jahr weltweit synchronisiert ein Symbol gegen den Klimawandel setzen, nehmen wir unsere Beschäftigten auf diesem Weg mit und binden sie mit ihrem Know-how aktiv ein. Das ist ein Beispiel von vielen, welches zeigt, dass wir bei Volkswagen Nachhaltigkeit in seiner Gesamtheit verstehen.
**Inwiefern bietet ESG eine Chance, neue HR-Policies zu entwickeln?**
ESG muss jetzt und in Zukunft die feste Basis nachhaltiger Personalarbeit sein. Das beginnt beim Recruiting über die Weiterentwicklung einer erfolgreichen Unternehmenskultur bis hin zu einem gemeinsamen Werteverständnis. Unser People Profile macht das haptisch. Es beschreibt mit seinen Werten unsere persönliche Haltung, mit der wir bei Volkswagen gemeinsam erfolgreich sind. Verantwortungsvolles und nachhaltiges Handeln steht dabei im Zentrum.
**Neue und sinnvolle ESG-Ansätze werden oft von zusätzlichen Dokumentations- und Berichtspflichten begleitet. Wie beurteilen Sie das?**
ESG darf kein Bürokratiemonster werden. Denn die Bedeutung und Wirkung von Nachhaltigkeit ist für unser globales Dasein viel zu wichtig, um durch überbordende Komplexität ad absurdum geführt zu werden. Was jedoch außer Frage steht: Dokumentations- und Berichtspflichten sind eine „Conditio sine qua non“. Ohne sie geht es nicht. Doch wir müssen Maß halten. Es braucht in Zukunft eindeutigere und stärker standardisierte Normen für die Berichterstattung, wenn ESG langfristig ein Erfolg werden soll. Die deutsche Wirtschaft setzt auf die Formulierung des European Sustainability Reporting Standards (ESRS), die von der European Financial Reporting Advisory Group als Entwurf vorgelegt worden ist. Und dahinter stehe auch ich.
**Wie viel Raum nimmt die Bürokratie für den HR-Bereich inzwischen ein und zu wessen Lasten geht das?**
Für mich steht außer Frage, dass das gesetzlich geforderte Reporting mit dem bereits vorhandenen Personal zu stemmen sein muss. Anders wird es schwer. Hier rede ich nicht nur aus der Perspektive eines Vertreters eines der größten Automobilindustrieunternehmen der Welt, sondern das gilt auch für mittelständische Unternehmen. Es kann nicht sein, dass wir uns durch die ESG-Prozesse selbst lähmen. Viel zu wichtig ist eine gute Unternehmensführung, viel zu wichtig sind unsere Beschäftigten, viel zu wichtig ist unsere Umwelt, als dass sie an bürokratischen Hürden scheitern dürfen.
**Was ist Ihnen wichtig für den Aufbruch in eine neue HR-Zeit bei Volkswagen?**
Was ich für die Prozessdokumentation der ESG-Kriterien gefordert habe, muss auch das Personalwesen selbst vorleben. Und das tun wir bei Volkswagen. Mit unserem neuen Betriebsmodell „One HR“ sind wir schneller, digitaler und unkomplizierter geworden. Gerade in Ausnahmesituationen, wie der Coronakrise, hat sich diese Transformation des Personalwesens bewährt. Doch wir bleiben nicht stehen.
**Was heißt das konkret, Herr Kilian? Wo geht es hin?**
In einer Welt, in der Krisen mittlerweile zum Daily Business geworden sind, muss das Personalwesen den Beschäftigten vor allem Stabilität geben. Mit klar strukturierten Personalprozessen, einer integrativen Unternehmenskultur, einer transparenten Kommunikation und innovativen Aus- und Weiterbildungsformaten kann uns das gelingen. Und daran arbeiten wir.
**Sprich: Bei Volkswagen steht nicht das Auto, sondern der Mensch im Mittelpunkt?**
Im Zentrum unserer Arbeit stehen die besten Produkte für unsere Kunden. Volkswagen tritt an, um Mobilität nachhaltig zu gestalten – heute und für die zukünftigen Generationen. Für mein HR-Team und mich stehen die Menschen im Fokus, die diese große Aufgabe stemmen: unsere Beschäftigten.
**Es rumpelt aber auch im Konzern. Man liest von Einstellungsstopp und geplanten Entlassungen …**
Vorweg, es gibt keine pauschalen Personal-Abbauziele. Volkswagen muss wieder dahin, wohin es hingehört. An die Spitze. Dafür haben wir ein anspruchsvolles Performance-Programm gestartet. Ziel ist es, die operative Ergebnismarge bis 2026 nachhaltig auf 6,5 Prozent zu steigern. Das ist wichtig, um die notwendigen Investitionen in die Transformation aus eigener Kraft leisten zu können und um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Schlussendlich geht es darum, nachhaltig Beschäftigung sichern zu können. Volkswagen ist dafür bekannt, in puncto Personalmaßnahmen sozialverträglich zu handeln. Das ist auch jetzt das Ziel. Neben dem unternehmensseitigen Einstellstopp und der Stabilisierung der höheren Entgeltstufen im Tarif Plus, die weiter gelten, haben wir uns mit der Arbeitnehmervertretung deshalb darauf verständigt, nun auch allen Beschäftigten des Jahrgangs 1967 die Altersteilzeit anzubieten und damit speziell im Verwaltungsbereich der Volkswagen AG entlang der demografischen Kurve Personal abzubauen. Das unterstreicht deutlich, dass wir auch in herausfordernden Zeiten sozialverträglich vorgehen.
**Fühlen Sie sich im Moment mehr als Krisenmanager, denn als Personaler? Kommen Sie noch zu Dingen, die Ihnen wirklich am Herzen liegen?**
In den vergangenen Jahren war das Managen von Krisen tatsächlich dominant in meinem Arbeitsalltag, von Corona über den russischen Angriff auf die Ukraine bis zur Versorgungssituation mit Zulieferteilen und Energie in Europa. Gerade in solchen Krisenzeiten zeigt sich aber, wie wichtig stabile Personalprozesse und soziale Systeme sind, wie wir sie für unsere Beschäftigten geschaffen haben. Sie sind die Basis für kraftvolle, schnelle, pragmatische Lösungen – und das nicht nur in Krieg und Krise, sondern auch in der Transformation unserer Industrie oder dem nun vor uns liegenden Effizienzprogramm der Marke Volkswagen. Hier müssen wir klare Ziele für die Teams definieren, passgenau weiterqualifizieren, die Menschen zugleich fordern und mitnehmen.
**Wie unterstützen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin, gesundheitlich dafür fit zu bleiben?**
Gesundheit ist eines der zentralen Fokusthemen moderner Personalarbeit. Auch bei Volkswagen haben wir uns zum Ziel gesetzt, höchste Standards medizinischer Versorgung sowohl für die psychische als auch für die physische Gesundheit zu setzen. Sei das hier in Deutschland oder in Kooperation mit modernsten Krankenhäusern zum Beispiel in China. Sei es mit Voruntersuchungen und Gesundheitsberatungen, wie es unser Gesundheits-Check-up 2.0 ermöglicht, oder mit psychologischen Präventionsprogrammen, wie unserem neu eingeführten Angebot „Psych.Navigator“.
**Wie sieht zeitgemäße Mitbestimmung aus im Zeichen von Krisen, Strukturwandel und Regulierung?**
Die Mitbestimmung ist ein entscheidender Faktor einer gelingenden Transformation. Mittels konstruktiver Konfliktbewältigung trägt sie dazu bei, dass wir den Wandel gemeinschaftlich gestalten, anstatt ihn direktiv vorzuschreiben. Und hierin liegt für mich der Schlüssel, mit dem wir gemeinsam neue Arbeitswelten erschließen.
**Reagiert HR nur noch auf äußere Zwänge wie Strukturwandel und E-Mobilität?**
Ganz im Gegenteil. HR fungiert als Treiber des Wandels, weil wir die großen personellen Entwicklungen – so zum Beispiel die Ruhestandswelle der Babyboomer-Jahrgänge und den Fachkräftemangel, neue Qualifikationsbedarfe und Anforderungsprofile – vordenken und daraus passgenaue Maßnahmen ableiten.
**Ist Deutschland auf einem guten Weg oder braucht der Standort Deutschland einen Relaunch?**
Das ist keine einfache Frage. Zunächst glaube ich an die Stärke des Standorts Deutschlands, unsere Industrie, unsere Innovationskraft. Wir spielen diese aber nicht hinreichend aus, weil wir langwierige, bürokratische und für die Unternehmen oft sehr teure Prozesse vorschalten. Weil wir nicht schnell genug handeln. Und weil wir als Gesellschaft unseres Wohlstands manchmal noch zu sicher erscheinen.
**Hat die Politik das ausreichend im Blick?**
Wir brauchen jetzt bessere und unkompliziertere Rahmenbedingungen in Deutschland, wir brauchen Fokus auf Wesentliches, Mut und Veränderungsbereitschaft im Wandel. Ob dies schon überall in der Politik angekommen ist, bezweifle ich. Wir als Autoindustrie arbeiten mit aller Kraft dran, den Übergang in eine CO-2-freie Mobilität zu gestalten. Doch letztendlich ist die Dekarbonisierung eine Gemeinschaftsaufgabe von Wirtschaft, Gesellschaft und eben auch Politik. Der Aufbau einer passenden Ladeinfrastruktur für die Elektromobilität in Europa oder verkehrstechnisch innovative Maßnahmen zum Einsatz automatisierter Schwerlasttransporte, die spätestens 2030 beispielsweise durch unser Tochterunternehmen MAN technologisch verfügbar sind, sind dafür Beispiele. Hier ist die Politik in der Verantwortung, den Bürgerinnen und Bürgern nachhaltige Mobilität flächendeckend zu ermöglichen.
**Welche Arbeitswelt wünscht sich Gunnar Kilian für seine Kinder und die nächsten Generationen und wie sehr sieht er sich hierfür in seiner Funktion verpflichtet?**
Unsere hohen Standards und unsere soziale Sicherheit haben wir uns in den vergangenen Jahrzehnten hart erarbeitet. Es muss allen bewusst sein, dass wir weiter hart arbeiten müssen, um Wohlstand und Industrieführerschaft zu sichern. Meinen Kindern – und allen Kindern aus ihrer Generation – wünsche ich, dass sie sich in einem solch stabilen Umfeld entfalten können, Engagement und Expertise in den von ihnen gewählten Themen und Bereichen einbringen. Dass sie eine gute Balance zwischen Flexibilität in der mobilen Arbeit und gemeinsamer Präsenz in einer guten Teamstruktur erleben. Vor allem aber, dass sie die Welt Schritt für Schritt noch nachhaltiger und klimafreundlicher gestalten und – am wichtigsten – friedlicher.
> **Über den Gesprächspartner:**
>
> Gunnar Kilian ist Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei der Volkswagen AG. Der 48-Jährige ist als profilierter CHRO ein gefragter Meinungs- und Impulsgeber in der HR-Community. Zusammen mit Joachim Gutmann ist er Herausgeber des Buchs *People Sustainability. Partizipation, Wertschätzung, Purpose* (Haufe, 2023).
Weitere Beiträge zum Thema:
- [„HR ist in einer wichtigen Querschnittsfunktion“](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/nachhaltigkeit-interview-hr-ist-in-einer-wichtigen-querschnittsfunktion/)
- [Corporate Volunteering: Wie Unternehmen soziales Engagement stärken]()
- [Mit Inner Development Goals das Knowing-Doing-Gap überwinden](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/environmental-social-governance-goals-das-knowing-doing-gap-ueberwinden/)
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
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### [Das neue Heft ist da! Titelthema: Miteinander](https://www.humanresourcesmanager.de/content/das-neue-heft-ist-da-titelthema-miteinander/)
**Published:** Februar 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Der Wandel der Arbeitswelt erfordert neue Formen der Zusammenarbeit. Doch was macht Teams heute erfolgreich und wie funktioniert Selbstorganisation wirklich? Wie muss sich [Führung](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/) in Zeiten von Remote Work und Flexibilität verändern? Welche Strukturen und Rahmenbedingungen fördern Wissenstransfer und die Akzeptanz von künstlicher Intelligenz?
**Das erwartet Sie im Titelschwerpunkt**
- Das Ich im Wir: Wie das Miteinander auch in hybriden Arbeitswelten nicht auf der Strecke bleibt.
- Gute Gespräche: Unternehmensberaterin Ilse M. Pogatschnigg im Gespräch über die Methode „Art of Hosting“.
- Wie sich Teams selbst organisieren und neue Machtstrukturen entstehen.
- Wo Unternehmen in der Integration von Menschen mit Behinderung stehen.
- Warum sich Introversion und Sichtbarkeit nicht ausschließen müssen.
- Geteilte Führung – geballte Kraft: Das Job-Tandem von Fränzi Kühne und Boontham Temaismithi im Porträt.
- HR und IT: Ein starkes Duo mit Potenzial.
- Wie verändern sich Miteinander und Zusammenarbeit, wenn der Belegschaft die Firma gehört? Ein Case.
**Was Sie noch erwartet:**
**Biases und Zusammenarbeiten mit KI sowie der AI Act der Europäischen Union**
Kollegen ohne Herz: Noch ist nicht klar, wie gut das Miteinander von Mensch und Maschine funktioniert. Doch immer mehr Unternehmen testen das Potenzial. Mirjam Stegherr recherchierte, wie gut Mensch und Maschine zusammenarbeiten können.
Außerdem in der Ausgabe: Unbewusste Vorurteile und welchen Einfluss sie auf unsere Entscheidung und in der Nutzung von KI haben. Eine aktuelle Studie zeigt, wovon Erfüllung im Job abhängt und mit welchen Aspekten HR sich näher befassen sollte. Und: Wird der EU AI Act zum Gamechanger auch für HR?
[Hier geht es zur Leseprobe.](https://issuu.com/heliosmedia/docs/seiten_aus_hrm_01_mieinander_issuu?fr=xPf81NTU)
[Das Magazin abonnieren und Einzelausgaben bestellen können Sie hier.](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/abo/)
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Arbeitszeitmodelle, Künstliche Intelligenz, New Work
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### [Zeitliche Koinzidenz zwischen Kündigung und Krankmeldung](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/arbeitsunfaehigkeitsbescheinigung-mitarbeitende-nach-kuendigung-arbeitsunfaehig-melden/)
**Published:** Februar 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Grundsätzlich erhalten Arbeitnehmer auch bei Erkrankung für eine Dauer von bis zu sechs Wochen ihren vollen Lohn (Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall). Die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, früher auch bekannt als „gelber Schein“, ist das gesetzlich vorgesehene Beweismittel zum Nachweis der Arbeitsunfähigkeit des Arbeitnehmers. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) befasste sich damit, ob der Beweiswert dieser Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung erschüttert werden kann, wenn sich der Arbeitnehmer im Anschluss an eine erhaltene Kündigung krankmeldet und diese Phase der Arbeitsunfähigkeit exakt mit der Kündigungsfrist endet. Durch die jüngst getroffene Entscheidung des BAG mit Urteil vom 13. Dezember 2023 (5 AZR 137/23) werden die Rechte des Arbeitgebers nach außen gestärkt.
## Sachverhalt
Der Kläger war seit März 2021 bei der Beklagten, einer Zeitarbeitsfirma, beschäftigt. Bereits am 2. Mai 2022 reichte der Kläger eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung für den Zeitraum vom 2. Mai 2022 bis 6. Mai 2022. Die Beklagte hat das Arbeitsverhältnis mit Schreiben vom 2. Mai 2022 zum Ablauf des 31. Mai 2022 gekündigt. Daraufhin hat der Kläger mit Folgebescheinigungen vom 6. Mai 2022 und vom 20. Mai 2022 seine Arbeitsunfähigkeit bis zum 20. Mai 2022, beziehungsweise bis zum 31. Mai 2022 (einem Dienstag) bescheinigt. Die Krankschreibung hat dabei auf einer fortbestehenden Diagnose beruht. Ab dem 1. Juni 2022 war der Kläger wieder arbeitsfähig und nahm eine neue Beschäftigung auf.
Die Beklagte verweigerte die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall mit der Begründung, der Beweiswert der vorgelegten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen sei erschüttert. Da die Krankschreibung passgenau bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses ausgestellt wurde und der Kläger die neue Tätigkeit beginnen konnte, zweifelte die Beklagte den Wahrheitsgehalt der Krankschreibung an. Dieser Äußerung widersprach der Kläger mit der Begründung, dass die Arbeitsunfähigkeit bereits vor dem Zugang der Kündigung bestanden habe. Der Kläger erhob eine Zahlungsklage auf Entgeltfortzahlung für den Zeitraum bis zum 31. Mai 2022. Sowohl das Arbeitsgericht als auch das Landesarbeitsgericht sprachen dem Kläger die Entgeltfortzahlung zu.
## Entscheidung
Die Revision der Beklagten hatte zum Teil Erfolg. Für die Beurteilung, ob der Beweiswert der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung erschüttert sei, müsse eine einzelfallbezogene Würdigung der Gesamtumstände vorgenommen werden. Nicht entscheidend sei, welche der beiden Parteien das Arbeitsverhältnis gekündigt habe. Wichtige Faktoren für die Entscheidung, ob der Beweiswert erschüttert ist, seien die zeitliche Koinzidenz zwischen der Kündigung und der Krankmeldung, sowie die Passgenauigkeit der Dauer der Arbeitsunfähigkeit bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses.
Für die Bescheinigung der Arbeitsunfähigkeit vom 2. Mai 2022 sei der Beweiswert nicht erschüttert. Zum Zeitpunkt der Vorlage dieser Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung habe der Kläger keine Kenntnis von der beabsichtigten Kündigung gehabt. Anders verhielte es sich für die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen vom 6. Mai 2022 und 20. Mai 2022. Hier habe das vorinstanzliche Landesarbeitsgericht Niedersachsen mit Urteil vom 8. März 2023 (8 Sa 859/22) nicht ausreichend berücksichtigt, dass die Arbeitsunfähigkeit passgenau mit der Kündigungsfrist geendet und der Kläger direkt anschließend eine neue Tätigkeit aufgenommen habe. Die Konsequenz hieraus sei, dass der Kläger für den Zeitraum 7. Mai 2022 bis 31. Mai 2022 die volle Darlegungs- und Beweislast dafür trage, dass er arbeitsunfähig erkrankt gewesen sei und einen Anspruch auf die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall habe.
## Praxistipp
Diese vermeintliche Stärkung der Rechte des Arbeitgebers ist in der Praxis nur ein stumpfes Schwert. Allein das Erschüttern des Beweiswerts führt nicht zum Verlust des Anspruchs auf Entgeltfortzahlung. Lediglich die Darlegungs- und Beweislast fällt wieder auf den Arbeitnehmer zurück. Dieser wird in der Folge zum Beweis seiner Arbeitsunfähigkeit seinen behandelnden Arzt von der Schweigepflicht entbinden und als Zeugen benennen. Im Zweifel wird der Arzt wahrscheinlich bestätigen, dass der Arbeitnehmer aus seiner Sicht krank gewesen sei, da er sich einerseits vermutlich gar nicht mehr an den Einzelfall erinnern kann und anderenfalls nicht zugeben wird, dass er Patienten ohne Erkrankung krankschreibt.
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Krankenstand, Kündigung
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### [Wie verändert sich die Arbeitsmoral durch KI?](https://www.humanresourcesmanager.de/future-of-work/wie-veraendert-sich-die-arbeitsmoral-durch-ki/)
**Published:** Februar 19, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
**KI erobert immer mehr Arbeitswelten. Welche Rolle spielt sie in Ihrem Beruf?**
**Catrin Misselhorn:** KI ist für mich in erster Linie ein Forschungsgegenstand. Ich verwende KI aber auch bei der Internetsuche, um Texte zu diktieren oder um mich bei Übersetzungen von Formulierungsvorschlägen inspirieren zu lassen. Inhaltlich lasse ich Texte grundsätzlich nicht von einer KI verfassen, weil sich meine Überlegungen und Argumente erst beim Schreiben entwickeln. Ich brauche das, um ein Thema zu durchdringen. Außerdem macht es mir Spaß! Die Frage ist, ob ich konkurrenzfähig bleibe, wenn Kolleginnen und Kollegen ihren Output mit einer KI erhöhen, auch wenn die Qualität und Originalität meiner Texte höher wäre.
**Was ist aus Ihrer Sicht das größte Potenzial von KI?**
Früher ging es bei den Automatisierungswellen vor allem um einfache und körperlich schwere Arbeiten. Durch KI sind Branchen betroffen, in denen sonst neue Arbeitsplätze entstanden sind: Journalismus, Bildung, Pflege, das Rechtswesen und die Informatik zum Beispiel. Die Anzahl der neuen Berufsfelder, die mit der KI entstehen, ist an einer Hand abzählbar. Dazu gehört in erster Linie das Prompt Engineering, also Befehle für große Sprachmodelle zu optimieren.
**Wann wird aus dem Werkzeug KI eine Kollegin?**
Ich glaube nicht, dass KI eine Person ersetzen kann. Sie kommt als Kollegin nicht in Frage. Sie ist aber auch mehr als ein Werkzeug. Chancen und Herausforderungen ergeben sich dadurch, dass KI handeln kann, ohne Verantwortung zu übernehmen. So kann Neues und Unerwartetes entstehen, es kann auch zu Verantwortungslücken kommen. Zudem besteht die Versuchung, die Verantwortung abzuschieben, frei nach dem Motto „Das war die KI!”
**Wie muss die Interaktion zwischen Mensch und KI organisiert sein, damit sie Arbeit verbessert und nicht verschlechtert?**
Es kommt darauf an, dass KI die Selbstbestimmung der Menschen fördert und ihre Möglichkeiten zur Entfaltung erweitert. Menschen auf der Entscheidungsseite müssen die Verantwortung übernehmen und Betroffene die Entscheidungen anfechten können, die mit einer KI getroffen wurden, gerade, wenn es um das Leben, berufliche Chancen und grundlegende menschliche Güter geht.
**Was bedeutet das konkret für Unternehmen?**
Nehmen wir den Bereich Human Resources: Arbeit gehört zu den Grundgütern, die für den Selbstrespekt von Menschen wesentlich sind. Rekrutierungsprozesse sollten deshalb nicht vollständig der KI überlassen werden, sondern so überwacht werden, dass Menschen die Verantwortung übernehmen. Betroffene sollten Einsicht in die Prozesse bekommen und Einspruch gegen Entscheidungen einlegen können, wenn sie etwa den Verdacht haben, diskriminiert worden zu sein.
**Wie wirkt sich KI auf die Arbeitsmoral, die Zusammenarbeit zwischen Menschen aus?**
Interessant finde ich, dass wir auf eine KI, die sich menschenähnlich verhält, oder einen Roboter, der eine gewisse Ähnlichkeit mit Menschen aufweist, mit Empathie reagieren. Und zwar selbst dann, wenn wir wissen, dass es sich um eine Maschine handelt. Das ist darum heikel, weil die gezielte Gestaltung von Robotern, die zu empathischen Reaktionen einladen sollen, etwa in der Pflege, eine manipulative Qualität hat. Es bringt Komplikationen mit sich, weil daraus eine indirekte moralische Verpflichtung entsteht, sich den Maschinen gegenüber so zu benehmen, wie wir es gegenüber Menschen erwarten würden. Andernfalls laufen wir Gefahr, auch in unseren zwischenmenschlichen Beziehungen gefühlsmäßig zu verrohen und Personen nur als Mittel zum Zweck zu betrachten.
**Welche Entwicklung durch KI wird unsere Arbeitswelt am meisten auf den Kopf stellen?**
Wenn die Prognosen stimmen, werden viele Arbeitsplätze wegfallen, und verbleibende Stellen können oft mit geringer qualifizierten Personen besetzt werden. Menschen, die ihren Arbeitsplatz durch KI verlieren, müssen eventuell in eine Beschäftigung wechseln, für die sie überqualifiziert sind. KI soll die Produktivität erhöhen. Die Frage ist, ob das Einkommen hoch genug sein wird, um die produzierten Waren und Dienstleistungen zu konsumieren. Ein Vorschlag ist, ein bedingungsloses Grundeinkommen einzuführen. Aber was machen wir mit der freien Zeit, wenn die KI auch das übernimmt, was wir als wertvoll empfinden, etwa Musik machen, Gedichte schreiben oder Beziehungen pflegen?
**Wie können wir uns darauf vorbereiten?**
Indem wir darauf bestehen, Arbeit, die uns Freude macht, auf die wir stolz sind und aus der wir Befriedigung und Anerkennung ziehen, weiterhin selbst zu erledigen und nicht einer KI zu überlassen. Denken Sie an den Streik in Hollywood! Auch als Konsumenten sollten wir solche Initiativen unterstützen, und die öffentliche Filmförderung sollte entsprechende Richtlinien aufstellen. Wer in der Berufsqualifizierungsphase ist und einen sicheren Job sucht, sollte am besten eine handwerkliche Ausbildung beginnen. Putzen scheint ebenfalls krisensicher zu sein. Vielleicht kommt es in Folge der durch die KI ausgelösten Dynamik ja zu einer Aufwertung und besseren Vergütung solcher Arbeiten.
**Welche Entwicklungen wünschen Sie sich, damit die Arbeitswelt mit KI eine bessere wird?**
Die aufsehenerregendsten Entwicklungen der KI finden derzeit oft in Bereichen statt, in denen wir sie am wenigsten benötigen, weil es um Arbeiten geht, die Menschen gut und mit Freude erledigen, beispielsweise im kreativen oder sozialen Bereich. KI sollte sich stärker um die Probleme kümmern, die Menschen alleine nicht lösen können, beispielsweise die Klimakrise. Dafür muss Politik Anreize setzen. Und sie muss die Rahmenbedingungen schaffen, damit die Erfolge der KI nicht mehr auf Praktiken beruhen, die menschliche Leistungen ausbeuten und Persönlichkeitsrechte verletzen. Ich hoffe, dass der AI Act der Europäischen Union Wirkung zeigt und Europa eine Vorreiterrolle auf internationaler Ebene spielen kann.
> **Über die Gesprächspartnerin**
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> **Catrin Misselhorn** ist Philosophieprofessorin an der Universität Göttingen. Sie promovierte und habilitierte in Philosophie an der Universität Tübingen. Misselhorn ist Autorin der Bücher *Grundfragen der Maschinenethik* (Reclam, 2018) und *Künstliche Intelligenz und Empathie* (Reclam, 2021), sowie *Künstliche Intelligenz – das Ende der Kunst*? (Reclam, 2023).
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Arbeitsorganisation, Künstliche Intelligenz
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### [Martin Porwoll: Der Whistleblower](https://www.humanresourcesmanager.de/content/apotheker-skandal-whistleblower-martin-porwoll-im-portraet/)
**Published:** Februar 15, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Eines nachts sitzt **Martin Porwoll** allein in den Räumen der Alten Apotheke in Bottrop und vergleicht heimlich Zahlen in einer Excel-Tabelle. Er zählt zusammen, wie viel Milligramm eines Krebsmedikaments die Apotheke eingekauft hat. Dann geht er alle Rezepte durch und summiert die von den Ärzten verschriebene Menge auf. Und sein Verdacht bestätigt sich: Die eingekaufte Wirkstoffmenge ist viel geringer als das, was laut Rezeptlage in den Chemotherapien gelandet ist. Die Infusionen, die der Chef der Alten Apotheke, Peter Stadtmann höchstpersönlich – meist morgens allein im Labor – für seine Krebspatienten zusammengemischt hat, waren gepanscht oder gar vollkommen ohne Wirkstoff. Tausende Krebskranke in sechs Bundesländern – sie werden betrogen. Doch Martin Porwoll kann zu diesem Zeitpunkt nichts verraten, er muss schweigen und weitere Beweise sammeln.
Das war im Januar 2016. Die Rezepte sind eigentlich das Heiligtum einer Apotheke, die Währung der Pharmazie. Dass Porwoll damals überhaupt auf die sensiblen Daten zugreifen kann, hat er sich als kaufmännischer Leiter, Personaler und EDV-Beauftragter hart erarbeitet. Sein Chef scheint sich sicher zu fühlen. Dabei verbirgt sich hinter den Zahlen buchstäblich kalkulierte Grausamkeit. Eigentlich hätte der Bottroper Apotheker Peter Stadtmann, ein gefeierter Gönner der Stadt, bangen müssen, dass ihm jemand auf die Schliche kommt.
Heute sitzt er im Gefängnis, noch immer hat er sich nicht zu seinen Taten geäußert. Das Urteil: Zwölf Jahre Haft, 17 Millionen Euro Geldstrafe und lebenslanges Berufsverbot wegen eines schweren Verstoßes gegen das *Arzneimittelgesetz* in 14.500 Fällen. Die Schadenssumme der Krankenkassen durch die gefälschten Abrechnungen laut Staatsanwaltschaft: 56 Millionen Euro. Es wurde einer der größten Medizinskandale der vergangenen Jahrzehnte. Die Familien der in diesem Zusammenhang an Krebs Verstorbenen quält die Frage: Könnten ihre Angehörigen noch leben?
## Das Medienecho
Als der Betrug ans Licht kam, erfuhren Peter Stadtmanns Opfer davon aus den Medien. Medikamentenlisten wurden teilweise veröffentlicht, doch die Gesundheitsbehörden informierten die Betroffenen nicht von sich aus, es herrschte Unsicherheit. Also organisierten die Menschen Protestzüge. Die Hauptforderung: mehr und bessere Kontrollen in den sogenannten Zytostatika-Apotheken. Von denen gibt es nur 200 in Deutschland. **Heike Benedetti**, eine Brustkrebspatientin, wird zum Gesicht der Betroffenen in den Medien. Sie gehört einer Gruppe von Frauen an, die sich durch die Chemotherapie kennengelernt haben. Sie nennen sich die Onko-Mädels, wollten alles gemeinsam durchstehen – und wunderten sich, warum bei einigen durch die Infusionen die Haare nicht ausfielen, sie keinerlei Nebenwirkungen zeigten. So erzählen sie es in den zahlreichen Dokumentationen über den Fall. Als der Skandal öffentlich wurde, war ihnen plötzlich klar: Diejenigen, die ihre Haare behielten, hatten wohl das gepanschte Mittel erhalten – wo keine Wirkung, da auch keine Nebenwirkung. Fünf der zehn Frauen sind mittlerweile gestorben. Eine Studie aus dem Jahr 2021 ergab schließlich, dass die Patientinnen und Patienten der Bottroper Apotheke ein Drittel mehr Chemo bekamen als die Kontrollgruppe einer anderen Apotheke. Die Ärzte hatten also immer mehr verschrieben, weil die Chemo nicht richtig anzuschlagen schien. Das Geld für die gefälschten Dosen floss in die Taschen von Peter Stadtmann. Er residierte damals in einer Luxusvilla für elf Millionen Euro. Vom Bad aus konnte er über eine Wasserrutsche direkt in den Pool schlittern. Es gab viel Platz für ihn und seinen Hund, ganze 700 Quadratmeter.
Seinen Hund nahm er auch gern mit in den Reinraum des Sterillabors der Apotheke, in der damals rund 80 bis 90 Menschen arbeiteten. Während die Labormitarbeiter wie Astronauten aussahen und die Medikamente unter strengsten Hygienevorschriften dosierten, ging Stadtmann in Straßenkleidung ein und aus. Teflon-Anzug, nannten die Kolleginnen und Kollegen seine Garderobe, sicherlich einigermaßen verzweifelt. „Galgenhumor ist in so einer Ohnmachtslage manchmal das Einzige, was einen über Wasser hält“, kommentiert Martin Porwoll. Er kannte die Gerüchte, hörte die zynischen Bemerkungen. Er war auch für alle Personalbelange zuständig – und die Leute vertrauten sich ihm an, vor allem jene, die kündigten. Zu diesem Zeitpunkt waren das jedoch alles noch unbewiesene Behauptungen. Gerüchte. Doch die Fluktuation, sie war schon einigermaßen hoch, als Porwoll 2014 bei Stadtmann anheuerte – zwei Jahre vor seiner nächtlichen Excel-Rechnung. Sie kannten einander bereits seit Kindheitstagen, sie hatten auf der gleichen Schule Abitur gemacht. Die Familien waren eng verbunden. Freundschaft könne man das nicht nennen, sagt Porwoll. Eher ziemlich gute Bekannte.
Das Verbrechen hat schließlich im Winter 2016 ein Ende, weil Martin Porwoll im Verborgenen gegen seinen Chef ermittelt und ihn dann angezeigt hatte. Der 51-Jährige ist ein Whistleblower, wird zum Medienstar, zum Helden. 2017 wurden er und eine Kollegin mit dem Whistleblower-Preis der Vereinigung Deutscher Wissenschaftler ausgezeichnet.
## Die Zeit danach
Genutzt hat ihm das bei den Bewerbungsgesprächen nach der fristlosen Kündigung nichts. Unzählige Male wurde er eingeladen, um den Job dann doch nicht zu bekommen. Es wurde nie so ausgesprochen, doch es war für Porwoll deutlich zu spüren: Einen Nestbeschmutzer, den wollten sich andere Unternehmen lieber nicht ins Haus holen. Ein Jahr lang kam er nicht so wirklich auf die Beine. Wie geht es ihm also heute? „Bestens“, sagt er und lacht auf. Er hat nämlich jemanden gefunden, der an ihn glaubt und sich mit ihm vor vier Jahren selbstständig gemacht hat. Heute erstellt er mit dem Arzt Matthias Thöns unabhängige Zweitmeinungen für die Versicherten gesetzlicher Krankenkassen. Und es läuft gut. Das bedeute nicht, dass es anderen Hinweisgebern auch so ginge, räumt er ein und wird ernst. Die meisten verlieren nicht nur ihren Job, ihre ganze Existenz ist bisweilen bedroht: oft allein schon durch die Gerichtskosten. Die Psyche ist enorm belastet durch ein Umfeld, das immer pendelt zwischen den Labeln Held oder Petze. Und dann die Drohungen. „Ich habe eng mit den Medien zusammengearbeitet, das war damals auch ein Schutzreflex“, sagt Porwoll. Wenn ihm jemand also etwas antäte, dann geschehe das nicht unbeachtet, so seine Hoffnung.
## Die Psyche in Not
Martin Porwoll entwickelt in den zehn Monaten zwischen seiner Entdeckung bis zur Razzia der Apotheke heftige psychosomatische Symptome: Panikattacken prägen seinen Alltag, oft ruft seine Familie den Notarzt, weil er denkt, er stirbt. Doch er stirbt nicht, er leidet. In der zähen Zeit des Schweigens legt er sich jeden Abend in eine Badewanne mit 40 Grad heißem Wasser, er möchte am liebsten alles abkochen, die ganze Schuld, die ganze Angst. Einmal hat er zufällig eine Alte-Apotheke-Patientin am Telefon, die sagt: „Ich gebe auf, die letzte Chemo schlägt einfach nicht an, sie war meine letzte Hoffnung. Es ist vorbei.“ Doch er kann sie nicht aufklären, ihr nicht sagen, dass da womöglich nur Kochsalz in ihre Adern tröpfelt. Er hat nicht genügend Beweise. Noch nicht.
Er sammelt also weiter Zahlen, überprüft heimlich insgesamt vier Wirkstoffe – es gibt ungefähr 100 –, die in den Infusionen landen, er will sicher sein. „Ich wusste, ich habe nur einen Schuss im Revolver“, sagt er rückblickend. Er zieht einen Anwalt zurate und erstattet schließlich im August 2016 Anzeige bei der Staatsanwaltschaft für Wirtschaftskriminalität. Es soll alles endlich ein Ende haben. Doch es geschieht: nichts. Wochenlang. Dann kommen die Befragungen und die Aufforderung: Wir brauchen so einen gepanschten Infusionsbeutel!
Martin Porwoll vertraut sich einer Kollegin an, der pharmazeutischen Fachangestellten **Marie Klein**. Er weiß, sie würde fortan die Schwere seines Leids mittragen müssen. Sie hat Zugang zu den Beuteln. Hätte er einen entwendet, wäre das viel zu auffällig gewesen. Irgendwann kommt ein Rückläufer in die Apotheke, darüber wird akribisch Buch geführt, man kann sie nicht einfach entwenden. Marie Klein tut es trotzdem. Sie behauptet später, er sei defekt gewesen. Am 29. November, einen Monat später, ist es so weit. Die Polizei schlägt zu, in der Apotheke in Bottrop, in einer weiteren in Düsseldorf, in der Villa. Peter Stadtmann wird festgenommen. Wenig später werden Martin Porwoll und Marie Klein fristlos entlassen. Porwoll muss sich zwei Stunden lang wie vor einem Tribunal wüsten Beschimpfungen stellen, erzählt er. Die Apotheker-Familie ist enttäuscht, nennt ihn „Drecksau“. Er sagt immer nur einen Satz, geimpft von seinem Anwalt: „Dazu kann ich nichts sagen.“
## Die Grenzen des Hinweisgeberschutzgesetzes
Fristlos kündigen können Arbeitgeber Whistleblower dank des novellierten *Hinweisgeberschutzgesetzes* mittlerweile nicht mehr. Viele Unternehmen sind nun gefragt, Compliance-Management-Systeme mit einer Meldemöglichkeit umzusetzen. „Doch damit eine Organisation in der Lage ist, intern Verstöße aufzudecken, braucht es die entsprechende Kultur“, sagt Arbeitsrechtler **Timo Karsten** von Osborne Clarke. „Eine Kultur, die auf Integrität und Regeltreue ausgerichtet ist.“ Die kann das Gesetz allein nicht schaffen. Um den Kulturwandel in Firmen, wie ihn das Gesetz verlangt, in Gang zu setzen, müssen Führungskräfte die Sache in die Hand nehmen. Sie profitierten schließlich am meisten davon, sagt Karsten. Ein funktionierendes Meldesystem deckt Verstöße frühzeitig auf und schützt damit das Management vor juristischen Konsequenzen. Was das alles bedeutet, sollte der gesamten Belegschaft in Schulungen erklärt werden. Wer das nicht hinbekommt, riskiert, dass die Leute sich nicht intern melden, sondern externe Stellen kontaktieren. So wie Martin Porwoll.
Ihm hätte solch ein Meldesystem nichts genutzt. „Ich hätte meinen Verdacht niemals intern gemeldet“, sagt er. Im Leben nicht. Man wende sich gegen den eigenen Arbeitgeber, das sei immer brandgefährlich. Den Hinweisgeberinnen und Whistleblowern wäre laut Porwoll viel mehr geholfen, wenn sie in der Phase kurz nach der Veröffentlichung finanzielle, juristische und psychologische Hilfe bekämen. Eines hat ihm die ganze Zeit lang geholfen, das durchzustehen: die Gewissheit, das Richtige zu tun, ganz gleich wie stark die Loyalität zum Arbeitgeber, zur ganzen Apotheker-Familie einst gewesen sein mag. „Die Treue zu den jeweiligen Personen spielte für mich, seitdem der Fall klar war, überhaupt keine Rolle“, sagt Porwoll entschlossen. Es sei schließlich um Menschenleben gegangen.
**Weitere inspirierende Menschen im Porträt:**
- [Raúl Krauthausen: Der Inklusionsaktivist](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/portraet-raul-krauthausen-der-inklusionsaktivist/)
- [Natalya Nepomnyashcha: Die Vorkämpferin](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/netzwerk-chancen-natalya-nepomnyashcha-die-vorkaempferin/)
- [Die Starthelferin: Irene Aniteye](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/portrait-irene-aniteye-investorin-in-afrodeutsche-start-ups-aidia/)
**Kategorien:** Leadership, Personalmanagement
**Schlagwörter:** Hinweisgeber, Porträt
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### [Ganz unterschiedliche Treuegarantien](https://www.humanresourcesmanager.de/personalmanagement/mitarbeiterloyalitaet-treue-lebensphasen/)
**Published:** Februar 13, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Vorurteile, Schubladendenken, Unwissenheit: Konfliktpotenzial gibt es in den Büros hierzulande genügend. Während für die Babyboomer (Jahrgänge 1946 –1964) oft Arbeit und Karriere an oberster Stelle stehen und Leistung in Arbeitszeit gemessen wird, will die nachfolgende Generation X (1965 –1979) arbeiten, um zu leben. Sie legt zwar Wert auf eine gesunde Work-Life-Balance, doch berufliches Vorankommen und ein hoher Lebensstandard sind genauso hoch angesehen – wenn nötig auch mit Ellenbogenmentalität durchgesetzt. Die Millennials oder Generation Y (1980 bis cicra 1994) sind mit unendlichen Möglichkeiten aufgewachsen, schätzen Flexibilität und flache Hierarchien. Die Gen Z (ab circa 1995) sieht ihren Sinn nicht in der Karriere, sondern will die Welt zu einem besseren Ort machen – preußische Arbeitstugend gehört nicht zu ihren Charakteristika.
Je nach Durchmischung treffen also vier Generationen am Arbeitsplatz aufeinander – die Altersspanne in einem Team kann so durchaus mehr als 40 Jahre betragen. Das ist nicht nur eine Herausforderung für Führungskräfte, sondern auch für HR. Es muss dafür sorgen, dass die Stimmung in altersgemischten Teams nicht kippt und muss die Mitarbeitenden bei der Stange halten. Bei der Generation X ist das vergleichsweise leicht: Die Forsa-Studie Die vergessenen Leistungsträger im Auftrag des Personalspezialisten Onlyfy bestätigt, dass 69 Prozent der 43- bis 58-Jährigen langfristig bei ihrem Arbeitgeber bleiben wollen. 55 Prozent können sich sogar vorstellen, bis zur Rente dort zu arbeiten. Das macht die Generation X noch vor den Babyboomern zu den loyalsten Arbeitnehmenden. Im Vergleich ist die Wechselbereitschaft der Gen Z deutlich höher: 51 Prozent können sich vorstellen, den Arbeitgeber zu wechseln. Bei der Generation Y sind es 47 Prozent. Die Millennials sind mitunter als Jobhopper verschrien. Sie messen Loyalität nicht daran, wie lange sie bei einem Unternehmen bleiben, sondern wie stark sie sich in dieser Zeit für ihren Arbeitgeber ins Zeug legen. Eine Lösung, um möglichst allen entgegenzukommen und Beschäftigte bei Laune zu halten, kann lebensphasenorientierte Personalpolitik sein. Sie besteht aus vielen Puzzleteilen, so dass sich jeder genau das für sich passende Teilchen raussuchen kann. Standard ist hier die Eltern- und Familienzeit, immerhin spielt Familienfreundlichkeit seit langem eine große Rolle, wenn es um die Attraktivität des Arbeitgebers geht.
Auch für Nachwuchskräfte legen sich Firmen ordentlich ins Zeug, bieten in hauseigenen Akademien und externen Workshops das Rüstzeug für eine gelungene Karriere. Schwieriger wird es bei weichen Faktoren wie Teamzusammenhalt und Unternehmenskultur, die vor allem für die Generationen X und Y ein entscheidendes Treue-Kriterium sind. Deshalb gilt für HR: genau zuhören – und allen gerecht werden, zumindest so gut es irgendwie geht. So komplex die einzelnen Bestandteile lebensphasenorientierter Personalpolitik auch sind: Berufs- und Lebensphasen lassen sich clustern – und daraus kann HR übergreifende Strategien ableiten. Zum Beispiel für die Lebensphasen Single, Krankheit, Familie und Kinderbetreuung, Familie und Pflege. Wir haben drei Vertreterinnen aus verschiedenen Lebensphasen gefragt, warum sie ihrem Arbeitgeber treu sind.
**Emma Ostendorf, 25 Jahre alt, seit sechs Monaten Volontärin im Bereich B2B-Kommunikation und Datenanalyse bei Otto:**
© Otto## Treue bis zur Rente? Das ist nichts für mich.
„Vor einem Jahr habe ich noch Kommunikationsmanagement in Lingen studiert, jetzt wohne ich in Hamburg und arbeite bei Otto. Dass es die Hansestadt werden soll, war mir schon lange klar. Beim Arbeitgeber dagegen war ich offen: Ich habe mich bei einigen Unternehmen beworben, die meine Wertvorstellungen und Erwartungen erfüllen. Damit meine ich sowohl die Ansprüche, die ich an einen Arbeitgeber beziehungsweise an ein Unternehmen habe, als auch die an mich selbst.
Und die sind eigentlich relativ simpel: Ich will nicht, dass mein Arbeitgeber der größte Weltverpester ist. Oder dass er sich für Dinge stark macht, die ich nicht vertrete. Klar, Otto ist ein E-Commerce-Unternehmen und verkauft auch Kleidung. Beides kann man negativ sehen, also die Textilproduktion und den Energiebedarf von Digitalunternehmen. Otto aber versucht, auf die Themen einzugehen und Stück für Stück besser zu werden, und darauf kommt es für mich an. Ich finde es wichtig, dass sich mein Arbeitgeber dafür einsetzt, dass die Welt besser wird, etwa für Nachhaltigkeit und Diversity, gegen Diskriminierung oder Rassismus.
Die Otto-HR hat einen Leitfaden entwickelt, der trans Menschen im Umwandlungsprozess unterstützt. Es gibt Coding-Konferenzen nur für Frauen. Viele Beratungsleistungen sind speziell für ältere Menschen zugeschnitten. Ich finde das sehr gut, obwohl ich nicht alle Angebote nutzen kann. Wenn mein Arbeitgeber andere Gruppen im Unternehmen stärker unterstützt, ist das total okay und sollte auch so sein. Das ist ja kein Gegeneinander, sondern ein Miteinander. Und darauf kommt es doch am Ende an, zumindest für mich. Deshalb habe ich in der Bewerbungsphase darauf geachtet, wie mit den Menschen im Unternehmen umgegangen wird. Werden sie unterstützt? Wird ihre Stimme gehört? Wie sind die Leute in meiner künftigen Abteilung drauf? Ich hatte schon viel Gutes über Otto aus meinem Bekanntenkreis gehört, habe Artikel über das Unternehmen gelesen und Bewertungen gesucht. Und ich muss sagen: Wenn ich gewusst hätte, wie es hier ist, hätte ich mich noch viel eher beworben. Besonders gut gefällt mir, dass Otto das ÖPNV-Ticket bezuschusst, ich fahre nämlich nur Bahn. Auch der Campus ist wunderschön mit Meditationsräumen und Billardtischen. In der Kantine gibt es für mich als Veganerin eine große Auswahl. Das hätte ich nie erwartet, aber bin total froh, diese Benefits zu haben. Würde es das alles nicht geben, wäre das aber auch in Ordnung. Für mich ist das Zwischenmenschliche entscheidender. Ich bin ein großer Fan von Diskurs. Jeder darf seine Meinung haben und äußern.
Ich kann mir vorstellen, dass all diese Maßnahmen und die Arbeitskultur dazu führen, dass viele Beschäftigte hier über lange Zeit arbeiten möchten, dem Unternehmen also gewissermaßen treu bleiben. Trotzdem gibt es aber je nach Lebensphase, in der die Menschen stecken, unterschiedliche Ansichten zur Arbeit und auch zum Thema dauerhafte Loyalität. Mein Team besteht aus rund 25 Leuten, vom Volontär bis zur altgedienten Fachkraft. Ich merke schon, dass ältere Generationen daran gewöhnt sind, jeden Tag ins Büro zu gehen und ihre Arbeitszeit dort zu verbringen. Ich bin gerne vor Ort, aber keine fünf Tage am Stück. Und ich möchte maximal die Zeit arbeiten, die in meinem Arbeitsvertrag steht. Mal Überstunden zu machen, ist okay, aber nicht täglich. Mir ist wichtig, dass Überstunden vergütet werden in Freizeit oder Geld. Nach meinem Volontariat würde ich gerne in Vollzeit übernommen werden. Aber Treue bis zur Rente? Das ist nichts für mich. Nach spätestens fünf bis zehn Jahren will ich den Absprung schaffen und nach Süddeutschland ziehen. Das sehen meine privaten Pläne vor – und die sind mir nun mal noch wichtiger als mein Job. Mal schauen, welche Arbeitgeber dort meine Erwartungen erfüllen.“
**Franziska Teutscher, 35 Jahre alt, seit August 2022 Head of Finance bei Snipes in Köln:**
© Snipes## Als Mutter ist mir Sicherheit wichtig
„Ich bin im Finance-Bereich schon viel herumgekommen. Seit meiner Ausbildung vor knapp 15 Jahren habe ich in diversen Teams, Positionen und Städten gearbeitet und empfinde das als große Bereicherung. Nun bin ich seit vergangenem August Head of Finance bei Snipes, einer Handelskette für Streetwear und Sneaker, und möchte hierbleiben. Die Stelle ist toll – genau die richtige Mischung aus Führungsverantwortung und neuen Projekten. Ich bin aus persönlichen Gründen nach Köln gezogen, habe schnell Freundschaften gefunden, und mein fünfjähriger Sohn ist nach dem letzten Karneval ein echter Kölsche Jung geworden. Das alles lässt mich inzwischen sagen, an einem Punkt angekommen zu sein, an dem ich es mir vorstellen kann, meinem Job und der Stadt für lange Zeit treu zu bleiben. Vor wenigen Jahren war das noch ganz anders. Ich habe gern Jobs gewechselt, um etwas Neues zu sehen und zu lernen. Ich hatte stets den Stellenmarkt im Blick, und wenn es etwas Spannendes gab, habe ich mich spontan beworben und einen Neustart gewagt. Nach meiner Ausbildung zur Kauffrau für Bürokommunikation mit anschließender Weiterbildung zur Bilanzbuchhalterin in meiner Heimatstadt Hamburg und ersten Anstellungen dort habe ich knapp drei Jahre in Amsterdam gearbeitet. In zwei etablierten Positionen mit festen Abläufen. Bei meinem nächsten Job wollte ich genau das Gegenteil ausprobieren und bin bei einem jungen Unternehmen in München gelandet. Dort habe ich zum ersten Mal Führungsverantwortung übernommen und die Finanzabteilung mit aufgebaut. Das hatte alles ziemliche Start-up-Vibes und war eine superspannende Zeit. Dann kam Corona und ich sehnte mich nach Sicherheit. Also wechselte ich zu einem Unternehmen, das deutschlandweit orthopädische Kliniken betreibt. Hier war das zehnköpfige Team eher älter und hatten eine lange Erwerbsbiografie. Wir alle bringen viele wertvolle Erfahrungen durch unsere individuellen Lebenswege und Lebenssituationen mit. Ich habe durch die verschiedenen Teams sehr viel gelernt und will keine der Stationen missen. Meiner Generation wird Jobhopping oft vorgeworfen. Ich sehe darin aber nichts Negatives: Dank meiner Wechsel gewinne ich schnell einen Überblick über Teams, Dynamiken und Prozesse.
Gleichzeitig spricht nichts dagegen, wenn Mitarbeitende lange bei einem Arbeitgeber bleiben. Es ist der Mix, von dem alle profitieren. Wechsel und neue Erfahrungen müssen nicht immer nur von außerhalb kommen. Unternehmen können es durchaus in den eigenen Strukturen fördern, dass Mitarbeitende über den Tellerrand blicken: Etwa indem sie Weiterbildungen anbieten und Querschnittsprojekte anbieten, in denen Menschen aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten. Das versuche ich auch in meinem Team zu vermitteln. Ich möchte allen eine Perspektive bieten. Niemand soll das Gefühl haben: Wenn ich jetzt hierbleibe, dann geht es die nächsten zwanzig Jahre genauso weiter. Denn das ist doch ein furchtbarer Gedanke – zumindest für mich.
Bei Snipes kann ich solche Perspektiven aufzeigen, weil es leicht gemacht wird, die Stelle innerhalb des Unternehmens zu wechseln, und Aufstiegschancen geboten werden. Es gibt Beispielkarrieren von ehemaligen Praktikanten oder Store-Mitarbeiterinnen, die eine Führungsposition bei Snipes erreicht haben. Darüber hinaus gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich regelmäßig weiterzubilden. Eine davon ist der Snipes-Campus, auf dem Mitarbeitende verschiedene Seminare und Kurse besuchen können. Das sind fachliche Angebote, wie Excel, oder Sprachkurse, aber auch Kurse für ein besseres Zeitmanagement. Snipes ist für mich mehr als ein Arbeitgeber, wenn es darum geht, bei sich verändernden Lebenssituationen die Sicherheit und Unterstützung zu bekommen, die es braucht, um neue Routinen zu finden. Als Mutter schätze ich so etwas selbst absolut wert. Denn natürlich beeinflussen unsere persönlichen Umstände, wie wir unseren Arbeitsalltag gestalten. Aber es sind auch all die vermeintlichen Kleinigkeiten und Benefits wie eine Mitarbeiterkantine und ein Mitarbeiterrabatt, ein Fitnessstudio, eine betriebliche Altersvorsoge und mein geliebtes Job-Rad, die mir das Gefühl geben: Hier möchte ich bleiben.“
**Renate Doetzer, 61 Jahre alt, seit zwölf Jahren bei SAP, sieben davon in der Abteilung Operations and People:**
© privat## In den Jahren vor der Rente wünsche ich mir Flexibilität
„Ich arbeite seit zwölf Jahren bei SAP. Damit bin ich knapp so lange dabei wie die Kollegen im Durchschnitt – 13 Jahre. Vorher war ich vier Jahre bei einer Consulting-Firma und hatte einen großen Chemiekonzern als Klienten. In meinem alten Job nutzten wir SAP-Programme; mir fiel auf, dass ich manche Daten immer wieder von vorne eintragen musste, und ich dachte mir: Das muss doch effektiver gehen! Mich reizte der Gedanke, wie vielen Menschen ich den Arbeitsalltag erleichtern würde, wenn die Software die Prozesse beim Dateneintrag vereinfachen könnte. Außerdem wollte ich mich im Bereich IT weiterbilden, und da bietet sich ein Software-Unternehmen natürlich an. Also bewarb ich mich erfolgreich und fing in der Entwicklungsabteilung am Standort Mörfelden an. Trotzdem merkte ich nach einigen Jahren, dass ich näher an den Bedürfnissen der Menschen arbeiten wollte. Dabei kam mir zugute, dass SAP ein internes Fellowship-Programm anbietet, welches allen Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, temporär in einem anderen Bereich mitzuarbeiten und zu sehen, welche Möglichkeiten es im Unternehmen gibt. Denn die Arbeit in den Abteilungen und Positionen ist bei einem so großen Konzern sehr vielfältig. Der Alltag einer Softwareentwicklerin ist komplett anders als der von jemandem im Bereich People. Ich absolvierte mein Fellowship im Team Global Diversity and Inclusion am Hauptsitz in Walldorf und mir war schnell klar: Das ist „meine“ Abteilung. 2016 wechselte ich permanent dorthin. Mein Projekt als Fellow war im Rahmen eines Programms für Menschen mit Autismus; mittlerweile leite ich das Thema Inclusive and Accessible Workplace. Ich glaube, es ist ein großer Vorteil älterer Angestellter, dass sie sich selbst und ihre Stärken besser kennen. Programme wie das Fellowship erleichtern es, in die Stelle zu kommen, in der sie persönlich am besten arbeiten. Heute bin ich Accessibility Strategist und entwickle Strategien, um Mitarbeitende mit Behinderungen besser einzubinden – die übrigens oft auch für Nichtbehinderte nützlich sind.
Nun, da ich nur noch ein paar Jahre bis zur Rente habe, frage ich mich, wie es weitergeht. Aktuell stecke ich noch mitten in einem Großprojekt, das mir sehr am Herzen liegt: Bis 2025 optimieren wir die Barrierefreiheit unserer Kommunikation. Schon jetzt gebe ich gern mein Know-how an Jüngere weiter, zum Beispiel in internen Mentoring-Programmen. Ähnliches könnte ich später als Beraterin oder Coach außerhalb des Unternehmens anbieten – denn das Thema Inklusion und Kommunikation ist gerade sehr aktuell. Das heißt übrigens nicht, dass ich meine Stelle hier komplett aufgeben muss. Ich könnte in Teilzeit gehen und freiberuflich nebenher arbeiten; mein Arbeitgeber erlaubt solche Modelle. Oder ich nutze die Altersteilzeit, die SAP im Blockteilzeitmodell anbietet. Dabei kann man die Arbeitszeit aufsplitten: in eine aktive Phase, in der man voll arbeitet, aber nur einen Teil des Gehalts ausgezahlt bekommt, und eine freie, passive Phase, in der man weiter Gehalt erhält, ohne zu arbeiten. So hätte ich noch einmal sehr flexibel die Möglichkeit, als Beraterin tätig zu werden.“
**Kategorien:** Future of Work, Personalmanagement
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### [Diese drei Kommunikationstechniken sollten wir am Arbeitsplatz beherrschen](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/diese-drei-kommunikationstechniken-sollten-wir-am-arbeitsplatz-beherrschen/)
**Published:** Februar 12, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Ich habe Kommunikation studiert. Und wenn ich eine Sache im Studium am meisten verstanden habe, dann ist es diese: Es grenzt an ein Wunder, dass Kommunikation zwischen uns Menschen überhaupt funktioniert. Die Wahrheit ist: Meistens funktioniert die Kommunikation nämlich gar nicht gut. Wir wissen es nur nicht. Denn meistens gehen wir bei der Kommunikation nicht auf die Meta-Ebene, die aufdecken könnte, dass wir aneinander vorbeikommuniziert haben. Nein, wir kommunizieren aneinander vorbei und wissen es noch nicht einmal.
Mir selbst wurde die Dringlichkeit dieses Themas bewusst, als ich mit einer Vorgesetzten zusammenarbeitete, mit der ich einfach nicht richtig kommunizieren konnte. Wir schienen aus verschiedenen Welten zu kommen. Wir sprachen zwar die gleiche Sprache, aber wir verstanden uns falsch, wo wir nur konnten.
Das war sehr frustrierend. Unsere Arbeitsbeziehung litt darunter, ganz zu schweigen von der Produktivität und der Freude an der Arbeit. Kommunikation am Arbeitsplatz kann zu einem der Hauptfaktoren für Frust, Stagnation und Misstrauen werden. Und gleichzeitig können wir das menschliche Potenzial im Unternehmen stark anheben, wenn wir zielorientiert kommunizieren.
## Kommunikation ist ein Transfer von Emotionen
Kommunikation ist nicht nur das Gesagte und Gehörte. Nein, diese beiden Dinge machen nur einen Bruchteil unserer Kommunikation aus. Alles Nonverbale gibt den Ton an. Und damit meine ich nicht nur unsere Körpersprache, sondern vor allem die Emotionen, die mitgesendet werden. Ohne Emotionen können wir nicht kommunizieren. Ich behaupte sogar: Kommunikation ist ein Transfer von Emotionen. Kommunikation kann Beziehungen aufbauen oder abbauen. Kommunikation kann eine Arbeitskultur der Angst oder des Vertrauens schaffen. Kommunikation lässt eine Atmosphäre der Produktivität oder der Stagnation entstehen. Sie ist nicht nur Sprache. Vielmehr spiegelt Kommunikation die ganze Bandbreite und alle Facetten unserer Persönlichkeit, unserer Überzeugungen und unserer Lebenseinstellung wider.
## Das Potential von Kommunikation
Wenn Kommunikation nicht nur Kommunikation ist, sondern die gesamte Palette der zwischenmenschlichen Interaktion umfasst, dann steckt dahinter ein großes Potenzial, oder? Kommunikation ist nur die Spitze des Eisbergs.
© Beriwan AlmaamiDas bedeutet aber im Umkehrschluss: Wenn Kommunikation die Spitze des Eisberges ist, können wir uns darin trainieren, unter die Wasseroberfläche zu schauen. Wenn wir beginnen, Kommunikation nicht mehr nur als reine Kommunikation anzusehen, befinden wir uns auf dem steilen Weg der persönlichen Entwicklung. Wenn wir beginnen, Kommunikation als ein Tor in unsere Innenwelt und die Innenwelt unserer Mitmenschen anzusehen, wird sich sehr vieles verändern:
- Unsere Beziehungen (privat und beruflich) erhalten ein Upgrade
- Wir arbeiten produktiver und effizienter.
- Wir gewinnen andere für uns und unsere Ideen
- Wir schaffen ein Fundament des Vertrauens miteinander.
- Wir fühlen uns selbstwirksamer.
Ich bin begeistert von Kommunikation und all ihren Möglichkeiten. Mit diesen drei Techniken kann das Kommunikationspotenzial besser ausgeschöpft werden.
> ### 1. Die Kunst des Zuhörens
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> Wie ging das Sprichwort nochmal? Ach ja: „Wir haben zwei Ohren und einen Mund. Wir sollten daher mehr Zuhören als Reden.“ Ich bin der Überzeugung: Zuhören ist eine Kunst. Die meisten Menschen hören zu, um endlich selbst reden zu können. Was wäre aber, wenn du so zuhörst, als würde es gerade nichts Wichtigeres geben als das Gegenüber? Widme die komplette Aufmerksamkeit der anderen Person und versuche, die verschiedenen Ebenen der Kommunikation (verbal, non-verbal, Emotionen, …) miteinander zu verbinden. Wenn du wirklich einer Person zuhörst, erkennst du mit ein wenig Übung Ungereimtheiten. So könntest du beispielsweise deinem Gegenüber folgende Frage stellen: „Du sagst, dass du dich über das Ereignis freust. Aber irgendwie habe ich das Gefühl, dass du gerade sehr traurig bist. Täusche ich mich etwa?“
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> Nichts stärkt Beziehungen so sehr, als uns wirklich gesehen und gehört zu fühlen. Durch richtiges und aktives Zuhören können Phänomene wie Quiet Quitting, aber auch Konflikte sowie Unzufriedenheiten frühzeitig erkannt und angegangen werden. Gerade Führungskräfte sollten dieses mächtige Tool gebrauchen, um destruktive Dynamiken im Team frühzeitig zu erkennen.
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> ### 2. Zusammenfassen
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> Als ich mich in meinem Angestelltenverhältnis mit der frustrierenden Kommunikationssituation mit meiner Vorgesetzten befand, eignete ich mir eine sehr hilfreiche Technik an. Bei jedem mündlichen und schriftlichen Gespräch fragte ich anschließend: „Ich fasse es nochmals zusammen… – Habe ich dich richtig verstanden?“
>
> Durch das Zusammenfassen des Auftrages oder des Gespräches konnten mein Gegenüber und ich auf einer Meta-Ebene gemeinsam Missverständnisse aus dem Weg räumen. Dies half gleich auf zwei Ebenen:
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> 1. Ich lief seltener in die falsche Richtung und sparte dadurch vergeudete Mühen und Zeit.
> 2. Ich lernte durch die Korrekturen mein Gegenüber besser kennen.
>
> ### 3. Offene Fragen stellen
>
> Sind wir mal ehrlich: Wir alle sind ziemlich gut darin, uns voreilig eine Meinung und ein Urteil über andere zu bilden. Oftmals stellen wir unserem Gegenüber keine offene Frage, sondern bewerten die Person oder ihre Situation.
>
> Anstatt, dass wir fragen: „Wie geht es dir gerade mit der Situation?“ sagen wir oftmals viel eher: „Das ist ja toll/blöd/…“ Es ist nicht schlimm, eine Situation oder eine Person zu bewerten. Wir sollten uns jedoch einer Sache bewusst sein: Wenn wir offene Fragen stellen, geben wir unserem Gegenüber Raum, sich zu zeigen und zu öffnen. Wenn wir jedoch geschlossene Fragen stellen (zum Beispiel „Das ist doof, oder?“), wird sich das Gegenüber weniger öffnen. Wenn ich mit einer Person kommuniziere, nehme ich meistens eine Haltung der Neugierde und der Offenheit an. So hat mein Gegenüber die Möglichkeit, sich wirklich zu öffnen.
Kommunikation ist eine Kunst, die es zu trainieren gilt. Wenn du die drei oben genannten Techniken anwendest, wirst du dich zudem auch in Empathie und emotionaler Intelligenz schulen. Du wirst mit der Zeit merken, dass dein Gegenüber kein verschlossenes Buch ist. Echte und lösungsorientierte Kommunikation ist ein Sprungbrett für effizientes Arbeiten mit gesunden Arbeitsbeziehungen.
**Kategorien:** Leadership
**Schlagwörter:** Kolumne, Kommunikation, Teambuilding
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### [Talent Centricity – ein echter USP im Recruiting](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/talent-centricity-diversity-inklusion-gegen-den-fachkraeftemangel/)
**Published:** Februar 8, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
Derzeit wird in Wirtschaft und Politik heftig diskutiert, wie man dem Fachkräftemangel beikommen kann – vom Fachkräfte-Einwanderungsgesetz bis zum Einbürgerungsturbo. Gleichzeitig stellen wir fest, dass die Einbindung der bereits bestehenden Potenziale in Deutschland bei Weitem nicht ausgeschöpft ist. Smarte Ansätze dafür zu schaffen, ist aber nicht allein Aufgabe der Politik, sondern auch der HR-Verantwortlichen. Zwei Zielgruppen, die bei weitem nicht die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen, sind Menschen mit Behinderung und Nicht-Muttersprachler. Wie schwer es diesen Menschen gemacht wird, zeigt allein ein Blick auf die Karriereangebote deutscher Unternehmen. Diese setzen auf „one fits all“ statt zielgruppengerechter Kommunikation. HR-Abteilungen sind daher gefordert, diese Potenziale besser zu nutzen – durch eine Kultur der Talent Centricity, einer Fokussierung auf die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden.
**Niederschwellige und gezielte Ansprache**
Sich auf die Mitarbeitenden zu fokussieren, kann verschiedene Zwecke erfüllen. Zum einen sorgt es für zufriedene Mitarbeitende, die das Unternehmen im besten Fall nicht nur erfolgreich, sondern auch langfristig begleiten. Zum anderen können durch Talent Centricity bislang ungenutzte Zielgruppenpotenziale freigesetzt werden. Ausgerechnet Letzteres haben die wenigsten Unternehmen bislang erkannt oder gar smart umgesetzt, gerade wenn es ums Recruiting geht!
Der Karriereseite kommt beim Thema Talent Centricity eine besondere Rolle zu, denn sie stellt gewissermaßen ein Nadelöhr dar. Wenn hier jemand abgeblockt wird – inhaltlich oder auch technisch wie etwa bei der Barrierefreiheit – wird die entsprechende Zielgruppe schlichtweg nicht erreicht und Potenzial verpufft. Tatsächlich haben Mittelständler und Start-ups ebenso Nachholbedarf wie die DAX-40-Unternehmen.
**„One fits all“ ist passé**
Alle potenziellen Bewerberinnen und Bewerber auf der Karriereseite gleich anzusprechen, funktioniert nicht. Damit meine ich weit mehr als Bildsprache und Wortwahl. Es gibt einige Beispiele, wie Unternehmen die Bedürfnisse ihrer potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter *wirklich* in den Mittelpunkt stellen können – und damit Zielgruppen erreichen, die sie bisher vielleicht ausgeschlossen haben.
Denken wir etwa an die Zielgruppe der Menschen mit Schwerbehinderung: Am 31. Dezember 2021 – jüngere Daten liegen nicht vor – gab es laut Statistischem Bundesamt 7,8 Millionen Menschen mit Schwerbehinderung. Diese liegt vor, wenn durch das Landessozialamt durch ein individuelles Gutachten ein Grad der Behinderung ab 50 Prozent festgestellt wird. Dieser Grad ist abhängig von der Schwere der Krankheit oder Behinderung. Dazu können chronische Krankheiten ebenso dazu zählen wie körperliche oder geistige Behinderungen. Der Bevölkerungsanteil der schwerbehinderten Menschen im erwerbsfähigen Alter liegt bei 5,9 Prozent. Tatsächlich ist die Zahl der Beschäftigten schwerbehinderten Menschen seit Jahren kontinuierlich gestiegen – auch durch Gesetzesänderungen – wenngleich der Wachstumstrend im Corona-Jahr 2020 stoppte und bis 2021 kaum merklich stieg. 2021 wurden zwar 1.209.000 Pflichtarbeitsplätze registriert, doch nur 900.000 Stellen besetzt. Über 300.000 unbesetzte Stellen bedeuten ungenutztes Potenzial einer wichtigen Zielgruppe: Arbeitslose Menschen mit Schwerbehinderung sind gut qualifiziert und haben häufiger eine abgeschlossene Berufsausbildung als nicht-schwerbehinderte Jobsuchende. Das [Inklusionsbarometer Arbeit (IBA) ](https://www.aktion-mensch.de/inklusion/bestellservice/materialsuche/detail?id=204)2023 zeigt, verglichen mit der letzten Erhebung, eine verbesserte Inklusionslage von Menschen mit Behinderung am ersten Arbeitsmarkt. Der Gesamtwert stieg auf 109,8, im Jahr 2022 lag er bei 107,7.
Wenden wir uns nun der Stellensuche dieser Zielgruppe zu. In Deutschland sind bislang nur öffentliche Stellen gesetzlich verpflichtet, barrierefreie Websites zu betreiben. Unternehmen sollten sich jedoch nicht zurücklehnen, sondern freiwillig Verantwortung übernehmen und ihren Auftritt barrierefrei gestalten – und damit für „Diversity & Inclusion“ einstehen. Eine Karriereseite gilt als barrierefrei, wenn sie von allen Menschen, unabhängig von ihren physischen oder kognitiven Einschränkungen, uneingeschränkt genutzt werden kann. Das kann die Wahrnehmbarkeit (zum Beispiel die Schriftgröße), genauso betreffen wie die Verständlichkeit (zum Beispiel ADHS-freundliche Einstellungen) oder die Verwendung von leichter Sprache und Bedienbarkeit (zum Beispiel klare und strukturierte Navigation). Im Sinne der Talent Centricity gilt es dann natürlich, sich als Arbeitgeber umfassend den Bedürfnissen dieser Zielgruppe zu widmen und dies entsprechend auch im Karrierebereich transparent zu machen. Dazu zählen beispielsweise die Kommunikation einer lebendigen, inklusiven Unternehmenskultur, das Angebot kostenloser Sprachkurse als Benefit sowie flexible Arbeitsbedingungen.
Eine weitere wichtige Zielgruppe sind Fachkräfte aus dem Ausland. Laut [Statistischem Bundesamt](https://www.destatis.de/Europa/DE/Thema/Bevoelkerung-Arbeit-Soziales/Arbeitsmarkt/EU-Auslaender-Arbeitsmarkt.html) arbeiteten 2022 rund 7,1 Millionen EU-Bürger und Bürgerinnen in einem anderen EU-Land. Vor allem Deutschland zieht viele Arbeitskräfte an: 2,8 Millionen EU-Ausländer waren 2022 in Deutschland erwerbstätig. Was viele dieser Menschen gemeinsam haben: Sie beherrschen die deutsche Sprache noch nicht. Wer zum Arbeiten nach Deutschland kommt und die Sprache erst lernen muss, stolpert mit hoher Wahrscheinlichkeit in Stellenanzeigen über unklare Formulierungen, verschachtelte Satzkonstruktionen und Anglizismen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die Bewerbung an dieser Stelle abgebrochen wird. Abhilfe kann hier die Verwendung der sogenannten „Einfachen Sprache“ schaffen: Fremdwörter vermeiden oder erklären, kurze Sätze von 15 bis 20 Wörtern sowie klare, direkte Aussagen ohne Ironie oder Metaphern. Auch die Option, die Sprache anzupassen – beispielsweise auf Englisch – ist hilfreich. Manche Unternehmen arbeiten zudem mit Piktogrammen, um Kernaussagen zu stützen.
Das Konzept der Talent Centricity ist nicht nur eine Reaktion auf den Fachkräftemangel, sondern ein strategisches Stilmittel mit echtem Wettbewerbsvorteil. Die differenzierte Ansprache potenzieller Bewerberinnen und Bewerber, unter Berücksichtigung ihrer individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten, ermöglicht es Unternehmen, bisher ungenutzte Talentpools zu erschließen.
**Weitere Beiträge aus der Kolumne:**
- [Recruiting ohne Ende: Das unendliche Spiel](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/employee-lifecycle-infinite-game-in-der-personalgewinnung/)
- [Optimierungspotenziale in der People-Strategie](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/optimierungspotenziale-in-der-people-strategie/)
- [CHRO: Seiltanzen zwischen Crisis und Growth](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/robin-sudermann-chro-seiltanzen-zwischen-crisis-und-growth/)
- [Das Geheimrezept für People-Strategien der Zukunft](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/robin-sudermann-das-geheimrezept-fuer-people-strategien-der-zukunft/)
- [Dank der richtigen Unternehmenskultur zum Millionen-Business?](https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/robin-sudermann-dank-der-richtigen-unternehmenskultur-zum-millionen-business/)
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Diversity, Fachkräftemangel
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### [Wie Unternehmen den Kontakt nicht verlieren](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/hr-wie-unternehmen-win-back-pools-einrichten/)
**Published:** Februar 6, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Im Recruiting und Employer Branding stößt man des Öfteren auf Einbahnstraßen im Denkmuster. Der Recruiting Funnel wird unter anderem durch Marketing, Social Media, Empfehlungen, Lead-Generierung oder Programmatic Job Advertising gefüllt. Kandidatinnen und Kandidaten werden durch den Recruitingprozess geführt, eingestellt, ongeboardet, betreut und gebunden – und dann wieder getrennt! Für den Anfang und in der Mitte der Employee Journey in Organisationen werden Aufmerksamkeit und Ressourcen aufgebracht. Zum Schluss entscheidet eine Seite, die Arbeitsbeziehung zu beenden und die Trennung einzuleiten. Ist die Trennung ausgesprochen, schauen beide Parteien meistens in die Röhre. Wenn nicht vorher festgehalten wird, wie die Trennung prozessual, emotional und systemisch ablaufen kann, weiß keiner so recht, was zu machen ist. Und auch das verlassene Team wird kommunikativ und emotional nicht abgeholt.
Dies liegt vor allem daran, dass viele Organisationen – gerade kleine und mittelgroße Unternehmen – weder eine Trennungsstrategie noch ein Trennungsmanagement, geschweige denn eine definierte Trennungskultur haben. Dabei hat das Thema Offboarding in der Außen- und Innenwahrnehmung eines Unternehmens genauso viel Bedeutung wie das Recruiting und das (Pre-)Onboarding. Mit dem Ausspruch der Kündigung sind allerdings häufig gedanklich bereits alle Brücken abgebrochen. Informationen werden nicht mehr geteilt, die „Abreisenden“ werden ausgeladen oder nicht mehr zu Projekt- oder Teambesprechungen eingeladen. In einigen Fällen werden vorzeitige Beurlaubungen ausgesprochen, und in den Köpfen der Manager schwingt die Angst mit, dass noch mehr Leute folgen könnten.
An dieser Stelle sollte ein Paradigmenwechsel stattfinden. Laut einer Generationen-Auswertung des Jobportals Xing aus diesem Jahr bekräftigen Arbeitsmarktforschende, dass Unternehmen verstärkt mit „Jobhoppern“ konfrontiert werden. Den Job fürs Leben in einem Unternehmen gibt es schon lange nicht mehr. Die Verweildauer in einem Unternehmen wird kürzer. Das Exit Management sollte genauso achtsam und aufmerksam betrachtet werden wie alle anderen Phasen, Programme und Instrumente im Employee Lifecycle. Denn „Ehemalige“, auch „Alumni“ genannt, werden zur Kundschaft oder wieder zu Kandidatinnen oder Kandidaten; die Zurückgebliebenen werden zu „Survivors“, die es im Unternehmen zu halten gilt.
Trennungsstrategien sollten ein klares Boomerangkonzept beinhalten, damit Fluktuation zur Chance wird. Die Chance besteht darin, ehemalige Kolleginnen und Kollegen in naher Zukunft für das Unternehmen zurückzugewinnen (Win-Back). Um das Thema „Win-Back“ in der Organisation zu institutionalisieren, braucht es zunächst eine gute Datenlage. Denn an bestimmten Prozesspunkten müssen Informationen an das Recruiting-Team weitergeleitet werden.
Wir bei Sonova, einem Anbieter von Hörakustiklösungen mit 750 Geers-Fachgeschäften in Deutschland, haben das Thema „Win-Back“ bereits in Angriff genommen. Seit 2016 gehört das ursprüngliche Familienunternehmen Geers zur weltweit agierenden Sonova-Gruppe.
In Deutschland gibt es circa 16.000 Akustiker, die für Geers potenzielle Kandidatinnen oder Kandidaten sind. Die Zielgruppe ist sehr stark untereinander vernetzt. Es gibt eine Handvoll Aus- und Weiterbildungsinstitute in der Hörakustikbranche. Dort treffen sich Auszubildende, Gesellen und Meister zur Fortbildung. Aus diesem Grund ist ein wertschätzendes und faires Offboarding für das Employer Branding in der Hörakustikbranche von Bedeutung. Der Kandidatenmarkt ist eng, schon allein deshalb ist ein Wiedereintritt in einem altbekannten Unternehmen kein seltenes Szenario. Das Recruiting-Team hat dazu die technische Seite des Austrittsprozesses näher durchleuchtet. Grundsätzlich hat man sich bei Geers die Frage gestellt: Wie erreicht uns die Information, dass ein talentierter Mitarbeiter, eine talentierte Mitarbeiterin das Unternehmen verlässt? Das Problemmuster haben wir skizziert und eine Intervention in der Aktualisierung des Mitarbeitendenstatus im Personalmanagementsystem eingeführt. Bei der Änderung der Mitarbeitendendaten in Systemen wird eine automatisierte Benachrichtigung an das Recruiting-Team gesendet.
Bei Neueinstellungen über das Recruiting lässt sich das Thema Datenschutz zur Speicherung persönlicher Daten in unserem CRM-System durch eine zusätzliche Einwilligungserklärung leichter abbilden und umsetzen als bei bestehenden Mitarbeitenden. Doch wie gehen wir als Unternehmen mit den bestehenden Beschäftigten um? Von diesem Kreis haben wir in der Regel keine unterschriebene Einverständniserklärung für die Zweckentbindung ihrer persönlichen Daten. Wie bereits erwähnt, wird bei Geers das Recruiting-Team automatisch über Austritte von Mitarbeitenden informiert. Der Active Sourcer nimmt daraufhin telefonisch Kontakt auf. In diesem Telefonat sollte er die ausscheidende Person überzeugen, sich aktiv für den Talent Pool in unserem CRM-System zu registrieren. Dazu gibt es eine Reihe definierter Kontaktzeitpunkte. Registriert sich der oder die ausscheidende Mitarbeitende, wird das jeweilige Profil mit Tags und zusätzlichen Informationen in unserem CRM-System gepflegt, so dass der Active Sourcer bei einer späteren Suche auf das Profil zurückgreifen kann.
In der Gestaltung des Alumni-Prozesses hat sich das Recruiting-Team vertieft Gedanken über die Häufigkeit sowie den Zeitpunkt der Kontaktaufnahme gemacht. Wichtig ist weiterhin: Wer hält den Kontakt zur ausgeschiedenen Person – ist es die jeweilige Führungskraft, eine Kollegin oder ein Recruiter? Grundsätzlich gilt es, den Blick auf die Candidate Persona und auf die Beziehungsebene zu richten. Zu wem hatte der oder die Beschäftigte die engste Beziehung? Diese Person sollte als „Brückenbauer“ die regelmäßige Kontaktaufnahme nach dem Austritt durchführen.
Bei der Bindung zu den jeweiligen Alumni ist als ein weiterer Aspekt das Medium der Kontaktaufnahme essenziell. Ihre Wünsche sollten im betreffenden CRM-Profil aufgeführt und berücksichtigt werden. Gerade unsere Personal-Zielgruppe im Fachgeschäft bevorzugt Gespräche außerhalb der Ladenöffnungszeiten. Auch die Austrittsgründe können bei jeder Person unterschiedlich sein, so gilt es, diese Gründe für die erste Kontaktaufnahme zu prüfen.
Unser Bewerbermanagementsystem ermöglicht uns, Win-Back-Kandidatinnen und -Kandidaten im System besonders zu kennzeichnen. Somit können wir ein nachhaltiges Reporting unseres Alumni-Managements sicherstellen und auf Dauer Erfolge oder Learnings nachvollziehen. Wird der Prozess einmal gelebt, ergeben sich fast zwangsläufig Verbesserungspotenziale für die unterschiedlichen Beteiligten.
**Kategorien:** Recruiting
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### [Startschuss für den HR Start-up Award 2024](https://www.humanresourcesmanager.de/content/startschuss-fuer-den-hr-start-up-award-2024/)
**Published:** Februar 6, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Die Jury des HR Start-up Awards ruft HR-Gründerinnen und -Gründer zur Bewerbung für den 9. [HR Start-up Award](https://www.hrstartupaward.com/) auf. Gesucht werden Unternehmen, die nicht älter als fünf Jahre sind und hilfreiche Tools und Services für das Personalmanagement und Mitarbeitende anbieten. Die drei von der Jury ins Finale gewählten Start-ups pitchen am 21. Juni 2024 auf dem [Personalmanagementkongress](https://www.personalmanagementkongress.de/) um den Publikumspreis. Darüber hinaus wird ein Sonderpreis für Lösungen in gesellschaftlich besonders relevanten Themen vergeben.
**Der Bewerbungsschluss ist der 31. März 2024.**
Dieses Jahr verstärken zudem drei neue Mitglieder aus der Investorenszene die Jury: Jens Bender (HR Angels Club), Thomas Otter (Acadian Ventures) und Michala Rudorfer (Rose-Sky Investments). Mit der Juryerweiterung erhalten alle Bewerberinnen und Bewerber sowohl die Aufmerksamkeit von Executives aus Unternehmen wie Bosch, BP, Meta, Siemens und Stihl als auch von professionellen Kapitalgeberinnen und Investoren im Bereich HR-Tech und B2B. So sollen Gründende, Kapitalgeber und HR-Verantwortliche enger miteinander vernetzt werden.
Die Jurymitglieder
- Jens Bender, Initiator des HR Angels Club, Founder & Managing Director der WorkTech Advisory
- Dennis Blöcher, Senior Vice President HR, Head of Global CoEs, STIHL
- Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) und Vorständin für Arbeit und Soziales, BP Europa SE
- Dr. Elke Eller, u.a. Aufsichtsrätin, Investorin und Honorarprofessorin für strategisches Personalmanagement an der Hoschule Worms (Co-Vorsitzende der Jury)
- Dr. Christian Gärtner, Professor für Betriebswirtschaftslehre, Hochschule München
- Anna Kaiser, Vice President EMEA, Phenom, und ehemalige Gründerin & CEO von Tandemploy
- Michael H. Kramarsch, Gründer, Investor und Managing Partner hkp///group (Co-Vorsitzender der Jury)
- Åsa Lautenberg, Chief People Officer (CPO), Wittur Group
- Thomas Otter, General Partner, Acadian Ventures
- Erika Rasch, Head of People and Culture, Bosch Mobility Solutions
- Michala Rudorfer, Investorin, Aufsichtsrätin und Co-Founder von encourageventures e.V.
- Marie-Eve Schröder, GCA Global Customers and Agencies EMEA Regional Director, Meta
- Jochen Wallisch, Executive Vice President HR, Siemens
Der HR Start-up Award wird seit 2016 jährlich auf dem Personalmanagementkongress in Berlin vergeben. Ausgerichtet wird er vom [Bundesverband der Personalmanager:innen](https://www.bpm.de/) (BPM), der [hkp///group](https://www.hkp.com/de), dem [Human Resources Manager Magazin](https://www.humanresourcesmanager.de/magazin/) und der [Quadriga Hochschule](https://www.quadriga-hochschule.com/).
Weitere Infos zum Award und der Bewerbung gibt es [hier](http://www.hrstartupaward.com).
**Kategorien:** Personalmanagement
**Schlagwörter:** HR Start-up Award, Start-Up
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### [Arbeitsrecht: Umgang mit Low Performern](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/umgang-mit-low-performern-kuendigung-kontrolle-homeoffice/)
**Published:** Februar 5, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Zwei jüngere arbeitsgerichtliche Entscheidungen geben Anlass, sich die rechtlichen Rahmenbedingungen für eine besonders schwierige Konfliktsituation im Arbeitsverhältnis bewusst zu machen, dem Umgang mit so genannten Minderleistern („Low Performern“).
## I. Kündigung wegen Minderleistung
**Urteil des Arbeitsgerichts Bremen-Bremerhaven vom 14. Dezember 2023 (2 Ca 2206/23 und 2 Ca 2207/23):**
### 1. Der Fall:
Der Arbeitgeber, die Stadt Bremen, kündigte den beiden Klägern, die das Bürgertelefon betreuten, fristlos, hilfsweise fristgemäß wegen Arbeitszeitbetrugs. Beide hatten derart auffällig wenig Anrufe entgegengenommen, dass nach Ansicht des Arbeitgebers schon von einem vorsätzlichen Verhalten ausgegangen werden musste.
Die Auswertung der Verbindungsdaten der Diensttelefone und damit ihrer Telefonzeiten und des Telefonverhaltens in der Zeit von März bis Mai 2023 an vier einzelnen exemplarischen Tagen hatte ergeben, dass beide Mitarbeiter Telefonzeiten von lediglich ca. 30 Prozent beziehungsweise sogar nur circa 16 Prozent statt zu erwartender 60 Prozent ihrer Arbeitszeit hatten. Die Personalvertretung hatte sowohl der Überprüfung des Leistungsverhaltens als auch den Kündigungen vorbehaltlos zugestimmt. Die Kläger wandten ein, dass sie nicht betrogen hätten und dass allenfalls ein Fall von Minderleistung vorliege, der aber nicht zur Kündigung berechtige. Die Auswertung des Telefonverhaltens sei unzulässig und nicht von einer Dienstvereinbarung gedeckt gewesen.
### 2. Die Entscheidung:
Derzeit ist nur die Pressemitteilung des Gerichts und somit keine vollständige Urteilsbegründung bekannt. Es ist bemerkenswert, dass das Gericht sogar eine außerordentliche Kündigung – und zwar ohne vorherige Abmahnung – gebilligt hat. Das Gericht sah offenkundig die hohen Ausfallzeiten als derart ungewöhnlich an, dass sie einen wichtigen Grund für eine Kündigung darstellten. Eine Abmahnung sei ausnahmsweise entbehrlich, da die Kläger nicht annehmen durften, dass ein derart schwerwiegender Verstoß lediglich mit einer Abmahnung sanktioniert werden würde. In der Tat liege der Gedanke nahe, dass ein Mitarbeiter mit einer derart geringen Leistung die sich aus seinem Arbeitsvertrag in Verbindung mit Paragraf 241 Absatz 2 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) ergebende Pflicht zur Rücksichtnahme auf die Interessen des Arbeitgebers in schwerem Maße und durchaus wissentlich verletzt.
Die Daten zu den Telefonzeiten hielt das Arbeitsgericht trotz des Verbots einer Leistungskontrolle in der Dienstvereinbarung prozessual für verwertbar, da es sich um einen schwerwiegenden vorsätzlichen Pflichtenverstoß gehandelt habe. Es bleibt abzuwarten, ob das Berufungsgericht diese Entscheidung bestätigt.
### 3. Hintergrund und Praxishinweise:
„Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann.“ Mit dieser blumigen Formulierung erwartet das Bundesarbeitsgericht (BAG) gemäß Urteil vom 17. Januar 2018 (2 AZR 536/06), dass ein Arbeitnehmer unter angemessener Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit arbeitet, lässt dies dann aber auch ausreichen.
Schlechtleistungen und unzureichende Arbeitsleistung rechtfertigen in der Regel keine außerordentliche Kündigung. Eine außerordentliche Kündigung kommt aber bei extremen Vorkommnissen in Betracht, so wenn der Arbeitnehmer die von ihm geschuldete Arbeitsleistung beharrlich verweigert, vorsätzlich schlecht leistet oder nachhaltig gegen berechtigte Weisungen des Arbeitgebers verstößt.
Bei einer Minderleistung sieht zum Beispiel das Landesarbeitsgericht (LAG) Köln laut Urteil vom 3. Mai 2022 (4 Sa 762/21, Rnr. 43) eine ordentliche Kündigung als berechtigt an, wenn langfristig die Durchschnittsleistung um deutlich mehr als ein Drittel unterschritten wurde, freilich nach vorheriger Abmahnung. Das BAG hält wiederum mit Urteil vom 30. Juli 2020 (2 AZR 43/20) Minderleistungen von 10 bis 20 Prozent im Zweifel für kündigungsrechtlich unerheblich.
Das Ausmaß der Minderleistung muss im Streitfall der Arbeitgeber beweisen. Er muss im Kündigungsschutzprozess präzise und substantiiert die Tatsachen vortragen und beweisen können, aus denen sich der Grad des Leistungsdefizits des gekündigten Arbeitnehmers im Einzelnen ergibt, macht ein BAG-Urteil vom 17. Januar 2008 (2 AZR 536/06) deutlich. Dies fällt auf den ersten Blick gerade dann schwer, wenn Betriebs- und Dienstvereinbarungen eine Leistungskontrolle beschränken. Hier wird die Arbeitnehmerseite, wie im Fall des Arbeitsgerichts Bremen-Bremerhaven, Beweisverwertungsverbote einwenden wollen. Nach BAG- Rechtsprechung wird aber der Arbeitnehmer in Bezug auf Daten, die sein vorsätzlich vertragswidriges Verhalten belegen, mit diesem Einwand keinen Erfolg haben. Diese Daten seien selbst dann verwertbar, wenn die Gewinnung der Daten nicht vollständig im Einklang mit den Vorgaben beispielsweise des Datenschutzrechts steht. Auch hat das BAG jüngst mit Urteil vom 29. Juni 2023 (2 AZR 296/22) klargestellt, dass in Betriebsvereinbarungen festgelegte Beweisverwertungsverbote unzulässig sind.
Die Entscheidungen des Arbeitsgerichts Bremen-Bremerhaven wecken zwar Hoffnungen auf Arbeitgeberseite, jedoch scheinen sie zum Teil gewagt. Die Rechtsprechung ist in Bezug auf Minderleistung eher nachsichtig gegenüber dem Arbeitnehmer. Vor einer Kündigung aus Gründen der Minderleistung sollte immer wenigstens eine Abmahnung vorliegen und eine prozessual verwertbare und überzeugende Dokumentation sichergestellt werden.
## II. Gehaltsrückforderung wegen nicht erbrachter Arbeitsleistung im Homeoffice
**Urteil des Landesarbeitsgerichts Mecklenburg-Vorpommern vom 28. September 2023 (5 Sa 15/23):**
Der vom Landesarbeitsgericht entschiedene Fall zeigt die praktischen Probleme einer Beschäftigung von Low-Performern im Homeoffice auf.
### 1. Der Fall:
Die Klägerin, eine bereits gekündigte Pflegemanagerin, hatte nach ihrer Kündigung Nettoentgelt für die Monate April und Mai 2022 eingeklagt. Die beklagte Arbeitgeberin erklärte die Aufrechnung mit einer vermeintlichen Rückforderung aus überzahltem Entgelt. Die beklagte Arbeitgeberin war der Auffassung, dass die Klägerin im Homeoffice nicht vertragsgemäß gearbeitet habe und hatte sie zur Rückzahlung von Arbeitsentgelt für 300,75 Euro Stunden und damit des Gehalts für vier Monate aufgefordert.
### 2. Die Entscheidung:
Das Landesarbeitsgericht Mecklenburg-Vorpommern entschied, dass der Klägerin ein Anspruch auf das eingeklagte Entgelt zustehe. Die Klägerin sei nicht zur Rückzahlung von Arbeitsentgelt verpflichtet, weswegen eine Aufrechnung der Arbeitgeberin mit der Gehaltsrückforderung erfolglos war.
Das Gericht bestätigte die Grundregel, dass der Arbeitgeber die volle Darlegungs- und Beweislast für eine Minderleistung trage. Dies ist die bekannte und gefestigte langjährige Rechtsprechung für Minderleistungen vor Ort im Betrieb, bis hinauf zum Bundesarbeitsgericht. Diesen Maßstab hat das Landesarbeitsgericht nun ohne Abstriche auf die Tätigkeit im Homeoffice übertragen.
Beim Homeoffice beziehungsweise mobilem Arbeiten hat der Arbeitgeber – im Unterschied zum Betrieb – regelmäßig keine Einsichtsmöglichkeiten in das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter. Er kann allenfalls Rückschlüsse aus ihm übermittelten Arbeitsergebnissen ziehen.
Das Landesarbeitsgericht ließ es zugunsten der Klägerin ausreichen, dass sie überhaupt einige Anzeichen eigener Arbeitsleistung vorlegen konnte, beispielsweise E-Mails, aus denen sich ihre Arbeit an der Erstellung eines Qualitätshandbuchs ablesen ließ, aber auch bloße Rückfragen per E-Mail nach Kontaktadressen von Mitarbeitern. Der Arbeitgeber hatte zudem durch eine Vorgesetzte die von der Klägerin übergebenen Stundenaufzeichnungen abgezeichnet und auch die Entgeltzahlungen wurden vorbehaltlos geleistet.
Im Prozess monierte der Arbeitgeber vor diesem Hintergrund vergeblich, dass die Klägerin die Vergütung forderte, ohne irgendeinen objektivierbaren Arbeitsnachweis hierfür vorgelegt zu haben.
### Praxishinweise:
Die Arbeitszeitennachweise sind unverzüglich durch den Fachvorgesetzten auf Plausibilität zu kontrollieren und erst dann abzuzeichnen. Bei Zweifeln sollte dies nur unter dem Vorbehalt der Prüfung erfolgen – ebenso wie die Entgeltzahlung im Zusammenhang damit. Ist die Arbeitsleistung aus Arbeitgebersicht quantitativ oder auch qualitativ unbefriedigend, müssen konkrete Arbeitsanweisungen erfolgen, deren Umsetzung zeitnah zu überprüfen und gegebenenfalls einzufordern wäre, zum Beispiel durch präzise und aussagekräftige Tätigkeitsnachweise. Dies sollte aber durchaus auch von einer fürsorglichen Problemansprache durch die Vorgesetzten begleitet werden. Sie signalisiert dem Arbeitnehmer, dass der Arbeitgeber zwar berechtigte Forderungen stellt, aber bei Problemen in der Erledigung auch zur Unterstützung bereit ist.
**Weitere Beiträge zum Thema:**
- [Rechtssichere Videoüberwachung: Praxistipps für Arbeitgeber](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/rechtssichere-videoueberwachung-praxistipps-fuer-arbeitgeber/)
- [Update Arbeitsrecht 2024: Was kommt auf Arbeitgeber zu?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/update-arbeitsrecht-2024-was-kommt-auf-arbeitgeber-zu/)
- [Arbeitsüberwachung: Datenschutz ist nicht gleich Tatenschutz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/artikel/arbeitsueberwachung-datenschutz-ist-nicht-gleich-tatenschutz/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Homeoffice, Kündigung, Neues Arbeiten
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### [5 Dos and Don’ts im Recruiting von Ärztinnen und Ärzten](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/5-dos-and-donts-im-recruiting-von-aerztinnen-und-aerzten/)
**Published:** Februar 1, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Auch im Gesundheitswesen stehen Personalverantwortliche vor nie da gewesenen personellen Herausforderungen. Ein Blick auf den aktuellen Zustand zeigt: Immer näher rückende Altersruhestände, eine steigende Abwanderung ins Ausland und sinkende Wochenarbeitsstunden stellen Krankenhäuser und medizinische Versorgungszentren vor erhebliche Herausforderungen im Personalmanagement. Ein entschlossenes Handeln ist notwendig, um die medizinische Versorgung aufrechtzuerhalten. Dies bedeutet auch, dass wir uns im Recruiting von Ärzten und Ärztinnen auf neue Gegebenheiten einstellen und zukunftsweisende Strategien entwickeln müssen. Was gilt es also zu beachten, um diesen Herausforderungen wirksam begegnen zu können?
> ## Fünfs Dos:
>
> ### 1. Den richtigen Kanal wählen
>
> Totgeglaubte leben länger: Ein klassischer Recruiting-Prozess beginnt meistens mit einer Stellenanzeige, sehr häufig online. Schließlich ist Print doch tot – oder? Nicht wirklich. Bei Ärztinnen und Ärzten stehen medizinische Fachzeitschriften zur Informationsbeschaffung noch immer hoch im Kurs, gefolgt vom Austausch mit Kolleginnen und Weggefährten sowie der Onlinerecherche. Mit steigender Hierarchiestufe steigt erfahrungsgemäß auch die Printaffinität.
>
> ### 2. Individuelle Ansprache
>
> Je nach Fachrichtung gibt es große Unterschiede, was die passgenaue Ansprache betrifft. In der Radiologie sind beispielsweise 63 Prozent der Ärzte männlich und mehr als die Hälfte von ihnen ist über 50 Jahre alt. Im Bereich der Kinder- und Jugendmedizin sieht es hingegen ganz anders aus: 63 Prozent sind weiblich und mehr als die Hälfte ist jünger als 50 Jahre. Für das erfolgreiche Recruiting braucht es dementsprechend eine differenzierte Betrachtung und das Eintauchen in die jeweilige Fachrichtung.
>
> ### 3. Know your numbers
>
> Für Personalverantwortliche ist es unverzichtbar, den eigenen Markt in Bezug auf die Anzahl und Verteilung der Fachärzte in verschiedenen Bereichen gründlich zu kennen. In Deutschland gibt es rund 7.500 Radiologen im Angestelltenverhältnis – das ist verglichen mit anderen Fachbereichen nicht sehr viel. Aus Studien ist jedoch bekannt, dass rund 80 Prozent der Ärztinnen und Ärzte derzeit offen für einen Jobwechsel sind.
>
> ### 4. Flexible Arbeitsbedingungen als Alleinstellungsmerkmal (USP) begreifen
>
> Die Arbeitskultur im medizinischen Bereich ist einem nie da gewesenen Wandel unterworfen, angetrieben durch die Bedürfnisse und Ansprüche nachrückender Generationen von Ärzten und Ärztinnen. Und dazu gehören auch die Arbeitsbedingungen: Kliniken können gerade die 20- bis 35-Jährigen viel mehr mit einer ausgeglichenen Work-Life-Balance locken als mit einem guten Gehalt. Darüber hinaus stehen viele Ärztinnen und Ärzte vor der Herausforderung, Beruf und Familie zu vereinbaren. In diesem Kontext sind flexible Arbeitsmodelle – wie Teilzeitarbeit, Jobsharing, flexible Arbeitszeiten oder Viertagewoche – entscheidende Faktoren.
>
> ## 5. Zusammenarbeit beim Recruiting etablieren
>
> Eine gute Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und den im Recruitingprozess involvierten Chefärzten und Oberärztinnen ist entscheidend. Während Personalverantwortliche durch Wissen über die Zielgruppe und sämtliche USPs punkten können, kennt das medizinische Fachpersonal die Herausforderungen aus der Praxis sehr genau.
> ## Fünf Don’ts:
>
> ### 1. Das Onboarding vernachlässigen
>
> Mit der Vertragsunterschrift ist der Recruiting-Prozess nicht beendet, denn das Onboarding ist der finale Prozessschritt im Recruiting. Ein strukturierter Onboarding-Prozess vermindert Leerläufe, chaotische Einarbeitungstage und mitunter hohe Nachbesetzungskosten – rund 20 Prozent der Ärztinnen und Ärzte kündigen innerhalb der Probezeit.
>
> ### 2. Keine Kennzahlen erfassen
>
> Etwa jedes dritte Krankenhaus erfasst keine Key Performance Indicators (KPIs) im Rahmen des Recruitings. Gerade bei einer spitzen Zielgruppe wie Ärztinnen und Ärzten ist es jedoch wichtig zu wissen, wie effektiv die Rekrutierungsbemühungen sind, und nicht nur auf das Bauchgefühl zu vertrauen. Die Erfassung und Auswertung von KPIs ist jedoch unerlässlich, um fundierte Entscheidungen zu treffen und das Budget gezielt einzusetzen.
>
> ### 3. Unrealistische Budgets einplanen
>
> Die Rekrutierung von Ärztinnen und Ärzten ist zu einer großen Herausforderung geworden – und ein wesentlicher Faktor, der diese Situation negativ beeinflusst, sind zu niedrige Recruiting-Budgets. Dabei sind die Kosten für eine unbesetzte Arztstelle deutlich höher als das Budget, welches für die Neubesetzung nötig wäre: Eine Oberarztstelle, die für 100 Tage nicht besetzt werden kann, kostet ein Krankenhaus mehr als 100.000 Euro.
>
> ### 4. Keine mobiloptimierten Bewerbungsformulare
>
> Zwar sind Karriereseiten und Jobbörsen von Krankenhäusern bereits zu rund 90 Prozent mobiloptimiert – das bringt jedoch herzlich wenig, wenn nur knapp die Hälfte aller Bewerbungsformulare auf dem Mobiltelefon nutzbar ist. Entsprechend hoch ist die Abbruchrate. Hier besteht deutlicher Nachholbedarf, da bei der digitalen Jobsuche die Nutzung mobiler Endgeräte auch bei Ärztinnen und Ärzten favorisiert wird (rund 60 Prozent).
>
> ### 5. Langsame Kommunikation
>
> In der digitalen Welt läuft alles schneller. Diese Geschwindigkeit führt folglich auch im Bewerbungsprozess zu einer anderen Erwartungshaltung. Mehr als die Hälfte der Ärztinnen und Ärzte erwartet innerhalb von sieben Tagen eine Rückmeldung zu ihrer Bewerbung – Absage oder Einladung. Wenn diese Erwartungshaltung nicht erfüllt wird, geht viel Zeit verloren, was somit auch den Verlust interessanter Kandidaten bedeutet.
**Kategorien:** Recruiting
**Schlagwörter:** Personalgewinnung
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### [Hinweisgeberschutzgesetz: Beteiligungsrechte des Betriebsrats](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/hinweisgeberschutzgesetz-beteiligungsrechte-des-betriebsrats/)
**Published:** Januar 29, 2024
**Author:** Charleen Rethmeyer
**Content:**
Seit Sommer letzten Jahres ist in Deutschland das *Hinweisgeberschutzgesetz* (HinSchG) in Kraft. Es verpflichtet Arbeitgeber mit mehr als 50 Mitarbeitern unter anderem zur Einrichtung einer internen Meldestelle. Weder die zu Grunde liegende EU-Richtlinie noch das Gesetz sagen dazu etwas zur Beteiligung des Betriebsrats. Daher können sich Beteiligungsrechte des Betriebsrats nur aus dem allgemeinen *Betriebsverfassungsrecht* ergeben.
## Was sagt das Betriebsverfassungsgesetz?
Unstrittig dürfte sein, dass der Arbeitgeber den Betriebsrat gemäß Paragraf 80 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) über die Einrichtung der internen Meldestelle zu informieren hat. Darüber hinaus kommen Zustimmungsrechte für etwaige Einstellungen oder Versetzungen in Betracht, wenn die interne Meldestelle nicht ausgelagert, sondern – trotz diverser damit verbundener Nachteile – mit eigenen Arbeitnehmern besetzt wird. In diesem Fall kann der Betriebsrat auch insoweit zu beteiligen sein, als den dafür vorgesehenen eigenen Mitarbeitern in betrieblichen Schulungen die vom Gesetz geforderte Fachkunde vermittelt werden soll.
Die vorgenannten Themen dürften in der Praxis meist unproblematisch sein. Brisanter ist die Frage, ob Mitbestimmungsrechte bei der Ausgestaltung der internen Meldekanäle bestehen. Dies ist insofern von großer Relevanz, als die Maßnahme ansonsten individualrechtlich unwirksam ist, wie sich aus der sogenannten Theorie der Wirksamkeitsvoraussetzung ergibt. Mitbestimmungsrechte könnten sich zum einen aus Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 6 BetrVG ergeben, wenn die Meldestelle als technische Einrichtung zur Überwachung der Leistung oder des Verhaltens der Arbeitnehmer gewertet werden muss. Letzteres ist unseres Erachtens nicht der Fall, da die Überwachung bei einer Meldestelle nicht von dieser selbst ausgeht, sondern allenfalls von den Personen, die die gemeldeten Sachverhalte bearbeiten. Diesen Fall meint das Gesetz nicht (dazu näher Zimmer/Millfahrt, Betriebs-Berater2023, 1269, 1271 f.).
## *Ordnung* oder *Organisation* des Betriebs
Interessanter ist die Frage, ob es sich bei der Regelung der internen Meldestelle um eine Frage der Ordnung des Betriebs handelt, für die Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 1 BetrVG die Mitbestimmung vorsieht. Dies ist nach dem Beschluss des Bundesarbeitsgerichts vom vom 22.07.2008 – 1 ABR 40/07 – jedenfalls dann der Fall, wenn der Arbeitgeber seine Beschäftigten verpflichten möchte, bestimmte Sachverhalte zu melden.
Legt der Arbeitgeber hingegen keine Meldepflicht von Verstößen fest, ist eine Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Umsetzung des *Hinweisgeberschutzgesetzes* nicht unbedingt erforderlich. Für einen ähnlichen Fall, nämlich die Besetzung einer Beschwerdestelle nach Paragraf 13 *Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes*, hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) mit Beschluss vom 21.07.2009 – BAG 1 ABR 42/08 – ausdrücklich entschieden: Der Betriebsrat habe kein Mitbestimmungsrecht bei deren näherer Ausgestaltung und Besetzung, denn dies betreffe nicht die *Ordnung*, sondern die *Organisation* des Betriebs. Dies gelte auch bei der Gestaltung der internen Meldestelle, so dass ein Mitbestimmungsrecht hierbei entfällt.
## Ausgestaltung des Meldeverfahrens
Die nachfolgende Frage wäre dann, ob die Ausgestaltung des Melde*verfahrens* mitbestimmungspflichtig ist. Dies ist nach unserer Ansicht jedenfalls dann nicht der Fall, wenn der Arbeitgeber die – in seinem freien Ermessen stehende – Entscheidung getroffen hat, die interne Meldestelle auf einen betriebsfremden Dienstleister zu delegieren. In diesem Fall ist das Thema aus der betrieblichen Sphäre herausgenommen, wodurch ein Bestimmungsrecht entfällt, denn das BAG hat mit Urteil vom Beschluss vom 21.07.2009 – 1 ABR 42/08 – ein Mitbestimmungsrecht nur dann angenommen, wenn die Stelle im Betrieb angesiedelt wird. Hierzu gibt es jedoch anderslautende Stimmen im Schrifttum, so dass es weiterer Gerichtsentscheidung bedarf, um zu einer belastbaren Auskunft zu gelangen.
## Kein Zwang zu anonymen Meldewegen
Klar ist, dass der Arbeitgeber weder durch den Betriebsrat noch durch eine Einigungsstelle gezwungen werden kann, anonyme Hinweise zu ermöglichen. Der Gesetzgeber hat hierzu in Paragraf 16 Absatz 1 Satz 5 HinSchG ausdrücklich geregelt, dass kein Arbeitgeber anonyme Meldungen ermöglichen muss. Aufgrund dieser eindeutigen gesetzlichen Regelung kann auch durch eine Einigungsstelle keine Verpflichtung zur Gewährung anonymer Meldungen begründet werden. Dies folgt schon aus dem Einleitungssatz von Paragraf 87 *Betriebsverfassungsgesetz*, wonach ein Mitbestimmungsrecht entfällt, soweit eine gesetzliche Regelung besteht.
## Freiwillige Beteiligung des Betriebsrats ratsam
Unabhängig davon, ob Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bestehen, kann sich eine freiwillige Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat zur Umsetzung des *Hinweisgeberschutzgesetzes* anbieten. Dies fördert zum einen die Akzeptanz in der Belegschaft, verringert das Risiko eines Gerichtsverfahrens oder der gerichtlichen Einsetzung einer Einigungsstelle und kann schließlich die datenschutzrechtliche Grundlage für Maßnahmen des Arbeitgebers bilden, soweit diese noch nicht gesetzlich gedeckt sind.
## Betriebsrat als interne Meldestelle ungeeignet
Gänzlich abzuraten ist von der teilweise vorgeschlagenen Idee, den Betriebsrat als interne Meldestelle fungieren zu lassen. Abgesehen davon, dass die hiervon nach dem Gesetz vorausgesetzte Eignung nicht überall vorhanden sein dürfte, hat er seinem gesetzlichen Auftrag nach nicht die nötige Unabhängigkeit, die das Gesetz hierfür voraussetzt.
Daneben stellt sich das weitere Problem, dass der Betriebsrat kein Zeugnisverweigerungsrecht hinsichtlich derjenigen Sachverhalte hat, die ihm von Seiten der Belegschaft übermittelt werden – oft in beidseitiger Überzeugung der Vertraulichkeit. Kommt es jedoch zu einem behördlichen Verfahren, etwa vor Staatsanwaltschaft oder Gericht, muss der Betriebsrat über das aussagen, was ihm die Arbeitnehmer anvertrauten. Ein gesetzliches Zeugnisverweigerungsrecht steht Betriebsratsmitgliedern nicht zu – anders als bei Ärzten, Anwälten oder ähnlichen Berufsgeheimnisträgern (siehe *Zimmer/Bertheau,* Betriebs-Berater 2019, 2807). Dieser Umstand wird oft verkannt.
**Weitere Rechtsthemen:**
- [Kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats beim Verbot der privaten Handynutzung am Arbeitsplatz](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/verbot-der-privaten-handynutzung-am-arbeitsplatz/)
- [Update Arbeitsrecht 2024: Was kommt auf Arbeitgeber zu?](https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/update-arbeitsrecht-2024-was-kommt-auf-arbeitgeber-zu/)
**Kategorien:** Arbeitsrecht
**Schlagwörter:** Arbeitsrecht, Betriebsrat, Hinweisgeber, Mitbestimmung
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### [„Lehrjahre sind keine Herrenjahre“… da habe ich keinen Bock mehr drauf](https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/interview-anastasia-barner-fementor-reverse-mentoring-und-gen-z/)
**Published:** Januar 26, 2024
**Author:** Salome Häbe
**Content:**
**Anastasia, warum ist dir der Austausch zwischen den Generationen so wichtig?**
**Anastasia Barner:** Ich habe selbst viele positive Erfahrungen mit Reverse Mentoring gemacht. Meine Mama war meine erste Mentorin. Durch ihr Netzwerk habe ich viele spannende Frauen aus Kultur, Medien und Politik kennengelernt, die mich über mehrere Jahre begleitet haben. Sie waren für mich Vorbilder, zu denen ich aufgeschaut habe, aber trotz meiner jungen Jahre haben sie mich ernst genommen und mir im Gegenzug Fragen gestellt. Sie waren offen für meine Ratschläge – sogar als ich ein kleines pubertierendes Monsterchen war. Von jemandem, der erfolgreich ist, so auf Augenh