3 Ideale von HR

Business und Belegschaft stellen hohe Ansprüche an HR‑Verantwortliche. Wie sieht Personalarbeit aus, die allen Ambivalenzen gerecht wird?
© gettyimages / Maks Pogonii

Business und Belegschaft stellen hohe Ansprüche an HR‑Verantwortliche. Wie sieht Personalarbeit aus, die allen Ambivalenzen gerecht wird?

Unternehmen scheinen den Ruf der jüngeren Generation allmählich ernst zu nehmen. Sie setzen auf nachhaltige Produkte und werben mit ökologisch anmutenden Botschaften. Aber wie wird HR diesem Anspruch nach mehr Nachhaltigkeit gerecht, ohne Greenwashing zu betreiben? Was kennzeichnet eine ideale Personalarbeit darüber hinaus? Das HR-Business-Partner-Modell wirkt starr und scheint in Zeiten der Agilität jedenfalls ungeeignet – zumindest als Pauschallösung. Andere Organisationsformen versprechen einen größeren Nutzen. Außerdem darf Selbstverwaltung weder HR noch die Bedürfnisse der Belegschaft ausbremsen. Es braucht eine Transformation, die Administration abbaut und Prozesse beschleunigt. Ein Überblick, wie dies gelingen kann.

1. HR als ehrbarer Kaufmann

„Personalarbeit muss einen Wertbeitrag fürs Unternehmen liefern“, sagt Rupert Felder, Senior Vice President Global HR bei Heidelberger Druckmaschinen. Wie genau dieser Wertbeitrag aussieht, hängt mit der spezifischen Unternehmenssituation zusammen. Dies könne beispielsweise ein Kosten- oder Talentbeitrag sein. Felder sieht HR als eine unterstützende Funktion an. Wichtig seien einfache, schlanke und wertschätzende Prozesse. Für ihn hat HR einerseits die Rolle eines Innenministeriums, also Ordnung im Betrieb zu schaffen, andererseits die eines Außenministeriums, das in die Gesellschaft hineinhorcht. Letzteres kann Verbandsarbeit in Richtung Gesetzgebung sein, meint aber ebenso, das Arbeitgeberbild in der Öffentlichkeit zu prägen. „HR muss Witterung aufnehmen, um gesellschaftliche Tendenzen und Strömungen zu erkennen“, sagt Felder. Und an dem Thema Nachhaltigkeit kommen HR-Verantwortliche kaum vorbei. Doch was sind die konkreten Handlungsfelder für HR in Sachen Nachhaltigkeit?

Magazin Human Resources Manager Ausgabe Ideale 2021

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Für Felder steht zunächst die Personalentwicklung im Fokus. Ihr Beitrag stärkt die Bindung zu Talenten und nutzt Potenziale im Interesse und Bedarf des Unternehmens. Digitalisierung und künstliche Intelligenz führen zur Substituierbarkeit bestimmter Berufe. Der demografische Wandel erfordert, stärker auf den Erhalt von Arbeitskraft einzuwirken. „HR muss als Scout fungieren und Chancen erkennen“, sagt der Personalleiter. Nachhaltigkeit sei aber ebenso ein Thema bei Vergütung, Personalplanung oder Vertragsmanagement – alles im Sinne des nachhaltigen Wirtschaftens. Es ist die Entscheidung des Unternehmens, ob es sich auf kurzfristige Erfolge oder dauerhafte Beziehungen ausrichtet. Im Kern appelliert Felder, Ressourcen nicht zu verbrauchen, sondern sie weiterzuentwickeln. Als vielleicht ersten unternehmerischen Nachhaltigkeitsansatz führt er den ehrbaren Kaufmann im Mittelalter an. Schon damals habe es eine Standesordnung gegeben, die eine gewisse Mindestqualifikation voraussetzte. Auch das Bürgerliche Gesetzbuch gibt seit mehr als 120 Jahren mit dem Grundsatz von Treu und Glauben vor, wie Beteiligte in einem Geschäftsbetrieb miteinander umgehen sollten. Heute sind es Gebote und Selbstverpflichtungen, mit denen Unternehmen auf Nachhaltigkeit abzielen. Wichtig bei alledem: kein Greenwashing betreiben. „Glaubwürdigkeit entsteht durch Ehrlichkeit“, sagt Felder. Menschen haben ein Gefühl dafür, was ehrlich gemeint ist und was nicht.

2. HR als Agile Coach

„Die ideale HR-Arbeit ist immer im Kontext der Organisation zu betrachten“, sagt Stephan Fischer, Professor für Human Resources Management an der Hochschule Pforzheim. Er unterscheidet zunächst zwei Perspektiven: die der Beschäftigten und die der Organisation. Demnach nimmt Belegschaft die HR-Funktion dann als Ideal wahr, wenn diese ihre Bedürfnisse wahrnimmt. Die ergänzende Perspektive bezieht er auf die Sicht der Organisation. Dem Wissenschaftler zufolge versteht die Organisation Personalarbeit als ideal, wenn die HR bestmögliche Rahmenbedingungen und Systeme schafft, die auf den Erfolg von Beschäftigten einwirken. Außerdem gibt es noch das Selbstverständnis. Wann ist die eigene HR-Leistung einem Ideal gleichzusetzen? „Wenn sie professionellen Standards entspricht“, antwortet Fischer. Gleichzeitig räumt er ein, dass diese Standards in Literatur und Praxis noch nicht vollumfänglich definiert sind, auch wenn Berufsverbände eine Richtung vorgeben. Als einen Maßstab empfiehlt Fischer Experience Based Practices und Evidenced Based Management. Damit meint er, nicht einfach Praxisbeispiele anderer zu übernehmen, sondern darauf zu schauen, ob es Nachweise zur Wirksamkeit und zum Nutzen gibt. Das können quantitative, aber ebenso qualitative Studien sein.

Um die Aufgaben des Personalmanagements im Unternehmen zu organisieren, gilt das HR-Business-Partner-Modell seit vielen Jahren als Standard. Dabei steht die strategische Partnerschaft zum Business, Entscheidungskompetenz sowie der Servicegedanke im Vordergrund. Aber ist dieser Ansatz in Anbetracht dynamischer Märkte und flexibler Arbeitswelten noch zeitgemäß? Das lässt sich pauschal weder bejahen noch verneinen. „Die Komplexität eines Personalmodells muss der Komplexität der Gesamtorganisation entsprechen“, sagt Fischer. Viele Unternehmen seien bemüht, sich agil aufzustellen. Aber ein Großunternehmen mit mehreren Hunderttausend Beschäftigten lasse sich meist nur funktional und als Matrix organisieren. Das Business-Partner-Modell wird laut Fischer auch zukünftig weiterhin existieren. Aus seiner Sicht gewinnt derzeit auch Beidhändigkeit – sogenannte Ambidextrie – für Organisationen an Bedeutung. Darunter ist eine Mischform zu verstehen: klassische funktionale Organisationseinheiten auf der einen Seite, netzwerkartige und agile auf der anderen. In der Literatur ist Ambidextrie schon lange bekannt und gut beschrieben, in der Praxis kommt der Begriff gerade erst an. Im Idealfall hieße das, ein Business-Partner-Modell für Standardaufgaben im funktionalen Teil, im netzwerkartigen und agilen Teil bringt sich HR beispielsweise in Form von Agile Coaches ein.

3. HR als Berater

„Wenn alle administrativen Personalprozesse automatisiert, hochqualitativ und schnell ablaufen, wäre das ideal“, sagt Sylvia Borcherding, Arbeitsdirektorin und Mitglied der Geschäftsführung bei 50Hertz. So könne sich das Personalwesen auf erfolgsrelevante Aktivitäten fokussieren: die Organisationsentwicklung. Die fast 1.400 Angestellten des Übertragungsnetzbetreibers stammen zu großen Teilen aus MINT-Berufen. Sinnstiftung im Kontext der Arbeit gewinnt laut Borcherding an Bedeutung. Diese finden Beschäftigte bei 50Hertz. Das Unternehmen spielt bei der Umsetzung der Energiewende eine Rolle, steht für die Erreichung der Klimaziele und will den notwendigen Netzausbau deutlich beschleunigen. Das fordert auch die Personalarbeit heraus. Borcherding strebt eine grundlegende Transformation der HR-Abteilung an. Sie hat vor rund anderthalb Jahren einige Veränderungen in die Wege geleitet und die Personalarbeit neu organisiert – gemeinsam mit ihrem Team. Anfangs ging es dabei um die Fragestellungen: Was funktioniert gut, was weniger? Was kann das Team besser machen? Was bereitet den Beteiligten Freude? „Motivation ist ein Faktor für besonders gute Leistungen. Deshalb ist es wichtig, dass die Leute Spaß an der Sache haben“, sagt sie. Danach sei es um die Definition einer Vision und HR-Strategie gegangen, anschließend um die Umsetzung. Ein Beratungsunternehmen hat unterstützt. Das Ergebnis: Die Einführung eines Produktmanagementprozesses in HR.

Früher setzte 50Hertz auf Personalreferentinnen und HRler, jede Person machte alles. Jetzt teilen sich die Personalaufgaben auf Produktgruppenverantwortliche, Produktgruppenmitarbeitende und HR-Consultants auf. Erstere verantworten einen Bereich wie das Recruiting oder Talentmanagement, entwickeln Konzepte und übernehmen das Trendscouting. Produktgruppenmitarbeitende setzen Maßnahmen um, während die Consultants beratend für die Fachbereiche tätig sind, also dem Business-Partner-Modell ähneln. Damit hat sich die Verantwortungsverteilung verändert. Stockten hierarchische Entscheidungen zuvor teilweise oben am Flaschenhals, entscheiden Teams jetzt eigenständiger und somit schneller. „Mitarbeitende können ihre eigene Perspektive einbringen und finden diese auch in Lösungen wieder“, sagt Borcherding. Sie beschreibt die Transformation als eine komplette Umstellung von einer administrativen hin zu einer leistungsorientierten Organisation. Früher hätten die Aufgaben in HR zu 70 Prozent Administration und 30 Prozent aus Beratung bestanden, heute habe sich das Verhältnis nahezu umgekehrt. Aber 50Hertz ist noch auf dem Weg. „Es ist eine Reise, die ein bis fünf Jahre dauert“, sagt die Arbeitsdirektorin. Bevor weitere Schritte in Richtung Ideal und Administrationsabbau folgen, sollen die HR-Teammitglieder erst in die neuen Rollen hineinwachsen.