5 Gründe, warum Feedback­systeme neu gedacht werden müssen

11.03.2020  |  Friedrich A. Fratschner
Feedbackgespräche werden oft als lästige Bürokratie empfunden. Warum sie dennoch wichtig sind und was es zu beachten gilt.
© gettyimages / fizkes

Weshalb Feedbackgespräche nicht an Entgeltanpassungen gekoppelt sein sollten und warum Wertschätzung das A und O ist.

Die Unzufriedenheit mit Feedbacksystemen ist weit verbreitet. Führungskräfte zweifeln oft nicht nur am Nutzen von formalisierten Mitarbeitergesprächen, Zielvereinbarungen und Leistungsfeedbacks. Sie scheuen auch den bürokratischen Aufwand. Und dennoch sollte man Feedbacksysteme nicht abschaffen, denn Mitarbeiter haben es verdient, dass Ihre Leistung – wie auch immer diese ausfällt – reflektiert wird. Dies gilt umso mehr im positiven Fall als Anlass für Lob und Anerkennung. Zumal: Ohne klares und hoffentlich positives Feedback ist gute Führung unseres Erachtens überhaupt nicht möglich.

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Top 1: Wertschätzung ist das A und O

Mithilfe von Feedbackgesprächen sollen Führungskräfte gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Leistungsergebnisse der vergangenen Zeit reflektieren. Dabei ist eine wertschätzende Kommunikation das A und O. Denn nur durch diese bleibt der Mitarbeiter motiviert, seinen Teil zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Und wie Untersuchungen zeigen, ist der Redebedarf hoch. Dennoch finden in vielen Unternehmen Mitarbeitergespräche immer noch lediglich formal erzwungen und nur einmal im Jahr statt. Der eigentliche Sinn und Zweck eines Feedbacks tritt damit in den Hintergrund, oft steht lediglich die „Abarbeitung des Feedbackbogens“ im Vordergrund. Mit Wertschätzung hat dies nichts zu tun. Unternehmen müssen deshalb dazu übergehen, Feedbackgespräche auch unterjährig anzubieten, diese jedoch verbindlich und vor allem dokumentiert führen. Die Unterjährigkeit hat dabei insbesondere den Vorteil, dass die Gespräche unmittelbar an der aktuellen Business- und Leistungssituation ausgerichtet werden können. Damit tritt die Aktualität in den Vordergrund und der Formalismus wird in den Hintergrund gedrängt.

Top 2: Soll-Verhaltensklarheit statt wertloser „Leistungsbegriffe“

Viele Feedbacksysteme bauen heute noch immer auf völlig überkommenen Standardkriterien (Fachkompetenz, Planungskompetenz, Soziale Kompetenz …) auf, die sich in den letzten 20 Jahren kaum geändert haben. Diese Starrheit der Systeme, die sich etwa an identischen Merkmale über viele Karrierestufen hinweg verdeutlicht, macht die Beurteilung vermeintlich vergleichbar. Jedoch wird außen vor gelassen, dass es sich ja um völlig unterschiedliche Stellen handelt.  Es fehlt somit der direkte Leistungsbezug zur jeweiligen Stelle/job-family/Karrierestufe.

Seit vielen Jahren wird unter der Überschrift „Competencies“ darüber diskutiert, die Feedbacksysteme auf die Belange der Stellen und Funktionsfamilien auszurichten. Allerdings ist das bislang in vielen Fällen nicht geschehen. Führungskräfte sollten deshalb dazu übergehen, die Soll-Verhaltensweisen (Competencies) genau abzubilden, die für den Erfolg der Stelle relevant sind. Dies bedeutet einen deutlich flexibleren Ansatz im Feedback und die Abkehr vom Glauben, dass durch gleiche Kriterien auf ungleichen Stellen Leistungsgerechtigkeit entstehen kann.

Top 3: Skalierung anders denken: Das Modell der Gutleistung

In vielen Unternehmen wird ein enormer Aufwand um die Skalierung betrieben, anhand derer die Leistung der Mitarbeiter eingeordnet werden soll. Dies schafft jedoch nur in den seltensten Fällen auch Leistungsgerechtigkeit. Denn die Skalierung zwischen Flop und Top ist im Grunde egal, es besteht ein viel grundlegenderes Problem: Führungskräfte, Menschen im Allgemeinen übrigens, tendieren dazu, Kritik in Feedbackgesprächen zu vermeiden. Im Ergebnis gibt es keine Skalierung, die einer Rechtsverschiebung (rechts sind die guten Bewertungen) entgegenwirkt – jede Skala, die menschliche Urteilsschwächen vermeiden soll, ist daher ein Fehlansatz. Einen Ausweg bietet das Modell der Gutleistung, bei dem die Skalierungsdiskussion enorm an Bedeutung verliert und Gut- oder Top-Leistung in seiner eigentlich angestrebten Form in den Mittelpunkt der Diskussion rückt (Dies folgt auch dem Grundsatz: jeder Mensch hat Stärken. Nur haben einige Mitarbeiter viele Stärken, andere dagegen wenige).

Beim Modell der Gutleistung konzentriert sich das Feedback insbesondere auf solche Mitarbeiter, die sich mit ihren Leistungen deutlich abheben und etwas Besonderes geleistet haben. Das können Mitarbeiter sein, die besondere anerkannte Stärken haben oder „die extra Meile gehen“. Wichtig ist nur, es muss ein echter nachweisbarer Erfolg, eine nachweisbare Leistung entstehen.  Diese Mitarbeiter sollten in ihren Talenten weiter gefördert werden und wiederum andere Mitarbeiter dazu befähigen, ihrem Beispiel zu folgen (Multiplikation von Gutleistung). Wichtig ist hier, dass es sich um eine echte Gutleistung handelt, die im Team und darüber hinaus akzeptiert wird. Dies können Führungskräfte abgesehen von messbaren Erfolgsquoten zum Beispiel daran erkennen, dass diese Leister oft die Menschen sind, die jedes Team gerne an Bord haben möchte. Natürlich geht dabei die Vergleichbarkeit über Stellen/job-families und/oder Karrieren zum Teil verloren. Doch was für ein Ziel hat ein ehrliches und leistungsgerechtes Feedback? Theoretische Vergleichbarkeit und Normalverteilung erzwingen oder Gutleistung im jeweiligen Job zu maximieren? Aus unternehmerischer Sicht ist die Antwort einfach: Gutleistung maximieren! Denn das ist das eigentlich angestrebte Feedback-Ergebnis. Deswegen kommt es ja auch nicht von ungefähr, dass Führungskräfte mit den bestehenden Systemen hadern. Denn Leistungssteigerung mit einem Fokus auf Gutleistung wird dort in vielen Fällen gerade nicht erreicht. Vielmehr entsteht ein Ergebnis, nach dem alle Mitarbeiter „irgendwie gut sind“ und das insbesondere Leistungsträgern durch Nichtanerkennung ihres Leistungsbeitrags schadet.

Top 4: Zielvereinbarungsmodell an den Bedürfnissen der jeweiligen Stelle/job-family ausrichten

Zielvereinbarungssysteme als Teil eines Feedbacksystems scheitern oft an der basarähnlichen Festlegung der Ziele sowie der Definition von Aufgaben statt Zielen. Führungskräfte sollten deswegen anspruchsvolle Ziele mit dem Mitarbeiter definieren und dabei immer aufzeigen, welchen Zusammenhang die Ziele mit der Entwicklung der Organisationseinheit bzw. dem Unternehmen haben. Dabei sollten – abhängig von der organisatorischen Taktung der jeweiligen Organisationseinheit (Beispiel: agile Einheiten versus klassische Einheiten) Quartals- oder Halbjahresziele beziehungsweise Jahresziele festgelegt werden können. Zudem sollten Unternehmen anerkennen, dass es sehr wohl richtig ist, unterschiedliche Systeme wie MbO (Management by Objectives) oder OKR (Objectives and Key Results) in verschiedenen Organisationseinheiten nebeneinander umzusetzen. Denn es gibt kein „One fits all“. Natürlich geht auch damit die Vergleichbarkeit verloren. Aber auch hier gilt: Das Ziel von Zielvereinbarungssystemen ist ja nicht „Vergleichbarkeit der Zielerreichung auf ungleichen Stellen/job-families“, sondern die Klärung der Zielerreichung vor dem Hintergrund der definierten und hoffentlich anspruchsvollen Ziele.

Top 5: Trennung von Feedback und Entgelt

Die unmittelbare Verknüpfung von Feedback und Entgelt sorgt für eine deutliche „Verkrampfung“ im Feedbackprozess und ist eine der vielen Quellen, warum Führungskräfte diesen Prozess nicht erfolgreich realisieren. Verkrampfung umschreibt hierbei, dass ein ehrliches Feedback schon schwierig genug ist. Wenn dieses Feedback dann aber unmittelbar mit mehr oder weniger Geld verknüpft wird, ist es nochmals schwieriger für die Führungskraft. In der Folge wird das Grundgehalt oder das Bonusbudget dann oft per Gießkannenprinzip auf die einzelnen Köpfe verteilt. Erschwerend kommt aber vor allem hinzu, dass die Entgeltdiskussion die gesamte Leistungsdiskussion überlagert.

Unternehmen sollten daher die unmittelbare Verknüpfung von Entgeltanpassungen und Feedbackergebnis aufheben. Das fördert primär die ehrliche Leistungsdiskussion. Die Betonung liegt hierbei auf „unmittelbar“. Denn Fakt sollte natürlich sein, dass ein guter Mitarbeiter sich mittelfristig im Entgelt und/oder über die Karriere schneller bewegt als Mitarbeiter, die nie zum Kreis der Gut-/Topleister zählen. Für diesen Grundsatz kann man aber sehr schnell betriebliche Anwendungsgrundsätze definieren. Dafür benötigt man nicht zwingend eine mathematische Zielerreichungs-/Leistungspunkte-Entgelt-Korrelation.

Fazit

In Zeiten der digitalen Transformation müssen wir auch den Umgang mit Feedback und Zielen neu denken. Gutleistung durch Feedback zu erhöhen und Leistungsdefizite operativ schnell und im Tagesgeschäft anzusprechen statt diese in den Mittelpunkt des Jahresfeedbacks zu stellen, sollte ein erster grundsätzlicher Ansatz sein. Vor allem aber muss aus den Feedbackergebnissen ein echter Mehrwert für die Führungskräfte und die Mitarbeiter entstehen. Dieser besteht in der Multiplikation von Gutleistung sowie in der Stärkung von Stärken statt in der vordergründigen Beseitigung von Schwächen. Vor allem muss in diesem Kontext unter Führungsgesichtspunkten aufgezeigt werden, wie auch andere – aktuell nicht so gute Mitarbeiter – zu der Gutleistung aufschließen können. Das Vorbild „Gutleistung“ ist also in jedem Fall unabdingbar. Und dies gilt im Leistungsfeedback genauso wie im Kontext der Beurteilung der Zielerreichung.

Nur wenn allen Mitarbeitern über nachvollziehbare Gutleistung ein Weg zu Performanceverbesserung, Job-Enrichment und Job-Enlargement aufgezeigt werden kann und dies mit einer operativen Personal- und Organisationsentwicklung verknüpft wird, werden Feedbacksysteme – egal in welcher Taktung und in welcher Umsetzungsform –  auch in Zukunft einen Wertsteigerungsbeitrag liefern können.

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