95 Prozent Zustimmung

Bei Haufe-umantis bestimmt nicht der Aufsichtsrat den CEO, sondern die Mitarbeiter wählen ihn. Entschieden haben sie sich für Marc Stoffel, der im Interview über demokratische Kultur, Gegenkandidaten und die Mitverantwortung der Mitarbeiter spricht.

Herr Stoffel, für Wahlen des politischen Personals gelten hierzulande Grundsätze wie frei, gleich und geheim. Folgte Ihre Wahl zum Geschäftsführer von Haufe-umantis ähnlichen Grundsätzen?
Ja, unsere Wahl entsprach absolut den Grundsätzen, die für alle demokratischen Wahlen gelten. Wir sind schon seit unserer Gründung der Überzeugung, dass Demokratie ein gutes Modell ist und wollen daher im Unternehmen demokratisch über wichtige Entscheidungen abstimmen. Das ist also tief in unserer Kultur verankert. Und die Wahl des CEOs ist nur die logische Fortführung unserer demokratischen Unternehmensführung.

Wie lief die Wahl konkret ab?
Unser Gründer und früherer Geschäftsführer Hermann Arnold hat mich unseren Mitarbeitern als Nachfolger vorgeschlagen und ich habe mich um die Stelle beworben. Alle Kollegen hatten dann die Möglichkeit, mir Fragen zu stellen und haben dies auch genutzt. Wir haben sehr intensiv diskutiert. Dann hat sich das Team – es waren rund neunzig Personen anwesend – zurückgezogen und noch einmal geschlossen diskutiert. Danach haben wir die Wahl durchgeführt, ganz klassisch mit Stimmzetteln, anonym und pro Mitarbeiter eine Stimme. Auf den Stimmzetteln gab es aber nicht nur die Optionen „Ja“ und „Nein“, sondern auch eine Skala, durch die die Mitarbeiter ausdrücken konnten, wie stark sie davon überzeugt sind, dass ich die richtige Wahl bin. Und für diejenigen, die nicht anwesend sein konnten, gab es eine virtuelle Wahlmöglichkeit.

Und mit wie viel Prozent wurden Sie dann im Endeffekt gewählt?
Ich habe 95 Prozent Zustimmung bekommen, fünf Prozent Enthaltungen und zum Glück keine Gegenstimme. Natürlich gab es noch Abstufungen, wie stark die einzelnen Mitarbeiter für mich votiert haben, aber ich war sehr positiv überrascht über das gute Resultat. Es ist doch schön, wenn man die Mannschaft hinter sich weiß – und sich somit in den ersten hundert Tagen auch nicht um interne Politik kümmern muss, sondern direkt mit den Ideen für das Unternehmen loslegen kann.

Warum gab es eigentlich keine Gegenkandidaten zu Ihnen?
Es hat sich niemand anderes aufstellen lassen. Denn es ist relativ schwierig, für so einen Posten intern Dutzende von Kandidaten zu finden. Und wir waren auch durchaus optimistisch, dass die Wahl meiner Person nicht komplett daneben gehen würde und waren daher mutig genug, es einfach mal zu versuchen. Was es aber gab, war eine Gegenoption. Die sah so aus, dass Hermann Arnold weiterhin Geschäftsführer geblieben wäre und einen weiteren Kandidaten gesucht und zur Wahl gebracht hätte.

War es denn überhaupt eine richtige Wahl, wenn es nur einen Kandidaten gab?
Absolut. Vor allem wenn man sie vergleicht mit der traditionellen Wahl eines CEOs, der vom Aufsichtsrat bestimmt und eingesetzt wird und bei der das Team eigentlich keine Feedback-Möglichkeit hat – außer im Anschluss gut oder schlecht mit dem neuen Chef zusammenzuarbeiten. Insofern war das definitiv eine Wahl, das Team hatte die volle Entscheidungsgewalt und es war absolut demokratisch.

Hatten Sie denn gar keine Angst vor Neidern, die Sie nur ablehnen, weil sie selbst gern den Job gehabt hätten?
Das ist ja das Schöne an dem Modell, das sich solche Kandidaten ebenfalls aufstellen lassen könnten. Genau das ist Sinn und Zweck der Übung, dass jeder, der das Gefühl hat, er mache den Job besser, sich auch zur Wahl stellen kann. Daher gibt es keine Neider und kritische Stimmen kann man durch eine transparente und offene Kommunikation genauso abholen wie positive Stimmen. Das ist der Riesenvorteil gegenüber einer Entscheidung in der stillen Kammer.

Sie sagten, dass die CEO-Wahl eine logische Fortführung der demokratischen Kultur bei Haufe-umantis sei. Welche Aspekte gingen dem denn bereits voraus?
Grundsätzlich leben wir eine sehr unternehmerische Kultur, wir glauben daran, dass Mitarbeiter das Unternehmen führen und nicht der Vorstand oder der Aufsichtsrat. Deshalb ist es für uns wichtig, dass jeder Mitarbeiter mitgestalten kann, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt. Damit verbunden ist natürlich dann auch eine gewisse Mitverantwortung des Mitarbeiters. Das heißt, wenn ich meinen Chef wähle, dann muss ich auch hinter ihm stehen und ihn erfolgreich machen. Man kann Mitunternehmertum einfordern. Das haben wir in der Praxis in ganz vielen Bereichen implementiert, beginnend mit der Strategie. Die wird bei uns nicht im Aufsichtsrat diskutiert und dann den Mitarbeitern präsentiert, sondern genau umgekehrt. Die Strategie wird mit sämtlichen Mitarbeitern erarbeitet und dann dem Aufsichtsrat präsentiert. Ebenso der Business-Plan. Das führt dann auch zu der Fragestellung, welche Leute wir brauchen. Daher werden Einstellungsentscheidungen bei uns im Team getroffen und nicht mehr von HR oder der Fachabteilung.

Wie einigt man sich da, wenn der Vorgesetzte und das Team unterschiedliche Ansichten haben?
Wenn das Team in der Mehrheit dagegen ist oder ein Teammitglied starke Zweifel hat, dann wird der Kandidat nicht eingestellt, egal was die Personalabteilung oder die Führungskraft sagt. Denn wenn in so einem Fall jemand eingestellt wird, dann ist auch offensichtlich, dass die Person im Team nicht erfolgreich wirken kann. Wir respektieren einfach die Entscheidungsbefugnis des Teams.

Welche anderen Ideen haben Sie zur weiteren Demokratisierung des Unternehmens?
Als nächstes werden wir im November die komplette Führungsmannschaft, sprich die Geschäftsführung und das Management-Team, bestätigen oder neu wählen lassen. Denn Führung ist Dienstleistung am Team, deshalb muss das Team die Führungskraft wollen, wählen und im besten Fall auch vorschlagen.

Sie stehen dann also schon wieder zur Wahl.
Genau richtig. Generell haben wir uns für eine Wahlperiode von einem Jahr entschlossen. Das liegt daran, dass wir ein sehr agiles Unternehmen sind und sehr stark wachsen. Außerdem verändert sich die Welt aktuell sehr stark. Abgesehen von der Wahl des Führungspersonals gibt es aber noch einen weiteren Bereich, in dem die Demokratisierung noch aussteht. Das ist das Thema Gehalt. Da sind wir im Moment aber erst in der Analyse. Konkrete Pläne, wie es aussehen könnte, wenn das Team darüber bestimmt, wer wie viel verdienen soll, haben wir aber noch nicht.