Abschied vom einsamen Patron

Die Rolle der CEOs ist im Umbruch. Immer häufiger setzen sie auf den Teamgedanken und ihre Aufgabe als Mitarbeiterförderer. Personalmanager beraten sie dabei zunehmend auf Augenhöhe.

Als Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn beantwortet Rüdiger Grube Beschwerdebriefe oder steht – wie vor einigen Monaten in Berlin – persönlich der maulenden Kundschaft Rede und Antwort. Auch den Mitarbeitern gegenüber pflegt Grube gerne den direkten Kontakt. Diesen außergewöhnlichen Führungsstil mit Bodenhaftung nach den Prinzipien Authentizität, Respekt, Integrität und Leidenschaft erläuterte Grube vor kurzem auf einer Konferenz des Handelsblatts für Nachwuchsführungskräfte in Berlin.

Es ist nicht einfach festzustellen, wofür sich ein Vorstandschef in Zeiten des Umbruchs traditioneller Industrien in das globale, digitale Zeitalter hauptsächlich einsetzen sollte. Ist die Rolle des emotionalen Verstehers oder des nüchternen Machers die richtige?

Die Rollenfindung für CEOs wird in Zeiten selbstbewusster, junger Talente immer wichtiger, aber auch anspruchsvoller, denn beide Seiten wissen um den demografisch bedingten Mangel an Fach- und Führungskräften. Julia Merkel hat in verschiedenen internationalen Konzernen maßgeblich an der Definition mitgearbeitet. Nach vielen Jahren als international erfolgreiche Personalgeschäftsführerin für Unternehmen wie Esprit, Metro Group und Obi hat sich die 48-Jährige nun mit einer eigenen Firma selbstständig gemacht, um an der Schnittstelle zwischen Vorstand und Personalmanagement zu beraten. „Die Erkenntnis, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ihre wichtigsten Ressourcen sind, ist längst nicht mehr nur Thema des Personalressorts“, so Merkel, „denn Kreativität, Wissen, Engagement und Begeisterung sowie Entscheidungskompetenz sind nur bedingt durch finanzielle oder technische Ressourcen zu ersetzen. Insofern sind kollektive Strategie-, Budget- und Personalentscheidungen sowie Entscheidungen über Initiativen zur Managemententwicklung heute fast durchgängig Teil des Rollenverständnisses von CEOs und Vorständen.“

Coachings für Vorstände

Klar, dass Personalmanager – früher eher als Administratoren unterhalb des Vorstands angesiedelt – heute vermehrt „auf Augenhöhe“ mitgestalten und maßgeblichen Einfluss auf die Ergebnisse des Unternehmens haben. Denn sie verantworten Rekrutierungen, wirken bei der Budgetplanung entscheidend mit und unterstützen die Teambildung im Vorstand aktiv. Vom Human Resources Management arrangierte Coachings für Vorstände sind keine Seltenheit mehr. Idealerweise ist dazu das Personalressort selbst im Vorstand vertreten.

Nicht selten müssen sich Vorstände aber in die zentrale Rolle des Mitarbeiterförderers erst einmal einarbeiten, wenn das Thema bislang nicht oben auf der Agenda stand: Ehemalige Finanzvorstände rückten zuletzt auffallend häufig in gesamtverantwortliche Spitzenpositionen auf. So jüngst geschehen bei Lanxess mit dem neuen CEO und früheren CFO Matthias Zachert und auch in der Geschäftsführung von Escada. Bei dem Modeunternehmen übernahm Jörg Wahlers als früherer CFO eines Porzellanherstellers neben dem Finanzressort auch die umfassenderen Aufgaben des Chief Operating Officers. „Diese Entwicklung wirkt auf die strategische Ausrichtung der Unternehmen. So stehen heute Kostenanalysen, Kostenreduzierungs-Programme, Prozess-Standardisierungen, Restrukturierungen und Standortverlagerungen mit verlässlicher Regelmäßigkeit auf der Vorstands-Agenda“, analysiert Merkel, „ist der CEO aber zu einseitig auf technische Aspekte, Kosteneinsparungserwägungen oder kurzfristige Marktaussichten fokussiert, kann er ein Unternehmen nicht zu nachhaltigem Erfolg führen.“ Allerdings hätten sich auch im Finanzbereich viele Unternehmen in den vergangenen Jahren weiterentwickelt, Führungskompetenz werde auch hier immer wichtiger.

Der Teamgedanke an der Spitze wird stärker

Ist die Rolle des Patrons, der seine Entscheidungen überwiegend alleine trifft, also endgültig vorbei? In einer neuen Studie von Roland Berger Strategy Consultants und Binz & Partner haben die Berater das Thema Führung in Familienunternehmen untersucht. In Interviews mit Unternehmern und angestellten Geschäftsführern traten unterschiedliche Führungsrollen zutage. Unternehmen nach dem Prinzip „ein Schiff, ein Kapitän“ zu führen, ist dabei durchaus auch heute noch üblich. Aber selbst in traditionell eher konservativen Familienunternehmen greift der Teamgedanke an der Spitze um sich.

Hartmut Jenner, Vorsitzender der Geschäftsführung von Alfred Kärcher, umschreibt erfolgreiche Führung im Familienunternehmen mit dem Leitsatz „Offenheit erzeugt Offenheit“ – sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Gesellschaftern. „Erfolgreichen Familienunternehmen gelingt es, die Teilsysteme Familie und externes Management so zu verbinden, dass vor allem ihre jeweiligen Stärken zum Tragen kommen“, schreiben die Autoren der Studie. „Der Geschäftsführer übernimmt die Rolle des Transmissionsriemens, der die Werte der Familie in das Unternehmen hinein zu den Mitarbeitern transportiert“, erläutert Oliver Knapp, Partner bei Roland Berger und Co-Autor. Der Personalmanager stehe dabei in der Verantwortung, Mitarbeiter, Management und Familie zusammenzubringen: komplexer geht es kaum. Einfachere Rollen waren gestern.