Adé Alleinherrscher

Das Anforderungsprofil ist eindeutig: Manager müssen heute gleichermaßen eigenverantwortlich wie teamorientiert agieren. Doch damit „gute Führung“ nicht bloß eine Worthülse bleibt, müssen Unternehmen für das richtige Umfeld sorgen.

Gesellschaftlicher Wertewandel und neue Technologien verändern Arbeitsprozesse und damit auch die Anforderungen an Führungskräfte. Unternehmen tun gut daran, hierfür die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Eine aktuelle Studie zeigt nun, dass gerade die besonders erfolgreichen Unternehmen vorbildlich in die persönliche und berufliche Entwicklung ihrer Führungskräfte investieren. Durchschnittlich erfolgreiche Unternehmen hinken hingegen oftmals hinterher.

Was die besten Arbeitgeber in Puncto Führungskultur vom Durchschnitt unterscheidet, zeigt unsere aktuelle Auswertung „HR Insights“. Auf Basis unserer HR Best Practices Survey wurden hierfür die Angaben von 600 als Top Employer zertifizierten Unternehmen mit jeweils mehr als 3.000 Mitarbeitern in 99 Ländern weltweit ausgewertet. Die Auswertung deckt sechs Trends auf, die den Führungsstil der nächsten Managergeneration definieren.

1. Trend: Alleinherrschaft ist passé
Die wichtigste Veränderung: Führung wird nicht mehr vorwiegend als individuelle, sondern zunehmend als gemeinschaftliche Aufgabe verstanden. Zahlreiche der in unserer Untersuchung überdurchschnittlich abschneidenden Unternehmen verabschieden sich zunehmend von der Vorstellung, ein Unternehmen sei nur im elitären Zirkel zu lenken.

Sie sehen sich vielmehr in der Verantwortung, ein Klima zu schaffen, in dem eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen gefördert wird. Dazu gehört es auch, dass Mitarbeiter in Entscheidungen mit einbezogen werden. Die damit verbundene Wertschätzung wirkt motivierend und kann Potenziale freisetzen. Voraussetzung dafür ist ein offener Kommunikationsstil.

2. Trend: Einfluss ist wichtiger als Status
Flache Hierarchien und die interdisziplinäre Arbeit in Projektteams stellen besondere Anforderungen an die Mitarbeiterführung. Wer hat das letzte Wort, wenn plötzlich unterschiedliche Abteilungen zusammenarbeiten? Wie lassen sich Kompetenzen von Mitarbeitern aus verschiedenen Standorten koordinieren? Und wie sollen Spezialisten, die nominell keine Führungsrolle innehaben, aber für den Erfolg des Projekts unverzichtbar sind, eingebunden werden? Die Antwort lautet: Wissensträger, die aufgrund ihrer Kompetenzen und Erfahrungen über persönlichen Einfluss in den Netzwerken des Unternehmens verfügen, sollten – auch unabhängig vom Organigramm – in die Führungs- und damit Entscheidungsebene eingebunden werden.

3. Trend: Jeder ist für seine Karriere selbst verantwortlich
In erfolgreichen Unternehmen setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass sich Führungskräfte um so besser entwickeln, je mehr Einfluss sie selbst auf das Tempo und die Richtung ihres beruflichen Fortkommens haben. Aufstrebende Manager tendieren etwa dazu, ausgetretene Karrierepfade zu verlassen und in wechselnden Projektteams Erfahrungen zu sammeln.

Gute Arbeitgeber fördern dies, indem sie jungen Führungskräften den nötigen Raum zur Entfaltung bieten. Unternehmen, die ihren Nachwuchsführungskräften auf diese Weise unterstützen, berichten über einen langfristigen Gewinn an Vertrauen in der Führungskultur.

4. Trend: Der Zugang zu Führungspositionen wird durchlässiger
Unternehmen, die besonders erfolgreich bei der internen Rekrutierung des Führungsnachwuchses sind, zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Nachwuchsprogramme für alle Mitarbeiter öffnen. Auf diese Weise können verborgene Führungstalente entdeckt werden, die sonst nicht auf dem Radar der Personalentwicklung auftauchen.

Entscheidende Voraussetzung dafür ist eine gute Informationspolitik. Jeder Mitarbeiter, der den Einstieg in eine Führungslaufbahn plant, sollte leichten Zugang zu allen nötigen Informationen von seinem Arbeitgeber erhalten. Dies ist allerdings erst bei 69 Prozent der untersuchten Unternehmen der Fall.

5. Trend: Führungsqualität muss sich messen lassen
Gute Führung sollte bessere Leistungen der Mitarbeiter und damit mehr wirtschaftlichen Erfolg für das Unternehmen hervorrufen. Bislang wurde die Qualität des weichen Faktors Führung vor allem nach subjektiven Kriterien beurteilt, etwa mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen.

Viele der bei dem HR Best Practices Survey hervorragend abschneidenden Unternehmen ergänzen heute diese subjektiven Bewertungsfaktoren durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Verkaufszahlen, Produktivitätsraten, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, ROI. So wird der Erfolg guter Führung zunehmend messbar. Das hat auch zur Folge, dass jede Maßnahme zur Führungskräfteentwicklung künftig immer häufiger als Business Case bestehen muss.

6. Trend: Führungskräfteentwicklung wird digital und virtuell
Online-Coaching, virtuelle Konferenzen, Social Learning, Enterprise Networks – was für die am besten abschneidenden Unternehmen Alltag ist, bleibt für viele Wettbewerber Neuland. In keinem anderen Bereich ist die Diskrepanz zwischen den Top-Unternehmen und dem Durchschnitt so eklatant. Dabei ist gerade hier die Gefahr groß, den Anschluss an die Spitzengruppe zu verlieren. Die jüngere Generation ist personalisierte Interfaces in sozialen Netzwerken gewohnt, bequem abrufbar über mobile Endgeräte – das erwarten sie als zukünftige Führungskräfte auch, wenn es die eigene Karriereentwicklung betrifft. Das Gros der Unternehmen hat hier deutlichen Nachholbedarf.

Organisationskultur als entscheidender Schlüssel
Die Ergebnisse der „HR Insights“ belegen, dass es zertifizierten Top Employers besser als anderen gelingt, die Rolle der Führungskraft neu zu definieren und an geänderte Anforderungen anzupassen. Als Schlüssel zum Erfolg erweist sich dabei die enge Verzahnung von Führungskultur und Leistungsmanagement im Unternehmen.

Die Vorreiter sind flexibler, wenn es etwa darum geht, Leistungsziele mit ihren Führungskräften zu vereinbaren. Dem leitenden Mitarbeiter wird zudem ein größerer Spielraum für die Karriereplanung eingeräumt. Berufliche und private Anforderungen können so besser in Einklang gebracht werden.

Unternehmen, die ihre Organisationskultur bereits nach diesen Kriterien ausgerichtet haben, berichten über eine verbesserte Kooperation in einzelnen Teams und ganzen Organisationen sowie über mehr Offenheit und Vertrauen im Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die Führung von Mitarbeitern unterliegt wie alles dem Wandel der Zeit. Kulturarbeit ist daher kein Luxus. Sie ist vielmehr die Pflicht für alle Unternehmen und Organisationen, die langfristig erfolgreich arbeiten wollen.