Agile Veränderungsagenten

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Mit dem HR Excellence Award 2015 sind zahlreiche herausragende HR-Projekte ausgezeichnet worden. Sie wollen wir hier vorstellen. Dieses Mal ist es das Organisationsentwicklungsprojekt von Vodafone. Unsere Fragen dazu beantworten Michael Fuhrmann von Fuhrmann Leadership und Jürgen Raith von Vodafone.

Der Vergleich von Großkonzernen mit Supertankern wird gern bemüht. Und er kommt sicher nicht von ungefähr, brauchte es mitunter doch etwas mehr Geduld, bis sich ein Schwung vom Steuerrad auch in die entfernteste Unternehmensperipherie fortgesetzt und der Koloss die Richtung geändert hat. Mit dieser Behäbigkeit in einer immer dynamischeren Umgebung noch zu den Innovatoren zu gehören, scheint unmöglich. Nicht umsonst bemühen sich Unternehmen um mehr Agilität in ihren Strukturen. Einen spannenden Weg hat Vodafone Deutschland zusammen mit der Beratung Fuhrmann Leadership gefunden und das Konzept „Agile Netzwerke“ entwickelt. Das Projekt ist in der Kategorie „Konzerne Agile Organisationsentwicklung“ ausgezeichnet worden.

Können Sie kurz Ihr Projekt  beschreiben?
Agile Netzwerke können Mitarbeiter zu engagierten Veränderungsagenten machen wie ein Pilotprojekt für den Bereich „Customer Operations Enterprise“ bei Vodafone Deutschland nachhaltig zeigt. Der Geschäftsbereich ist ein wichtiger Kontaktpunkt zu einer großen Kundenzielgruppe. Damit im Kundenkontakt alles glatt läuft ist eine wichtige Voraussetzung, dass die Mitarbeiter hoch motiviert sind, sich engagiert einbringen, Ideen für weitere Verbesserungen entwickeln und Initiativen auch direkt umsetzen.

Um dies zu fördern und alte Strukturen aufzubrechen, führten wir, die Karlsruher Unternehmensberatung Fuhrmann Leadership GmbH, gemeinsam mit Jürgen Raith, der die Leitung für den Bereich Customer Operations Enterprise bei Vodafone jüngst übernommen hatte, das Konzept der Agilen Netzwerke ein. Dabei werden Neuerungen zwar zentral von oben angeschoben, die eigentlichen Ideen und deren Umsetzung stammen jedoch von den Mitarbeitern selbst. Dahinter steckt die Grundannahme, dass Mitarbeiter, die jeden Tag vor Ort mit den Kunden zu tun haben, am besten wissen, wo es Handlungsbedarf gibt.

Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere daran?
Wichtig war bei der Einführung des Agilen Netzwerkes, die klassischen Fehler des traditionellen Ideenmanagements zu vermeiden. Ein klassisches Vorschlagswesen beruht bekanntlich darauf, dass Mitarbeiter irgendwelche Ideen in ein zentrales System „einkippen“. Anschließend dauert es Wochen oder sogar Monate, bis sie wieder davon hören und bis es im besten Fall letztlich zur Umsetzung kommt und der Mitarbeiter einen Bonus dafür erhält.


Grafik: Fuhrmann/Vodafone

Durch die agilen Netzwerke sollten vor allem die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen und die Eigeninitiative der Mitarbeiter selbst gestärkt werden. Es sollte auf die intrinsische Motivation und Innovationskraft bauen. Unter dem Motto „Mitmachen statt Einkippen“ sollten sich die Mitarbeiter selbst für ihre eigenen Ideen engagieren, statt sie nur irgendwo einzureichen und auf die Umsetzung durch andere zu warten. Jeder Mitarbeiter, der eine Idee hatte, sollte auch gleich die Verantwortung für ihre Umsetzung übernehmen und möglichst schnell die Ergebnisse sehen.

Worin hat sich vor allem der Erfolg des Projektes gezeigt?
Die Resonanz war überwältigend. Die Erwartungshaltung wurde bei weitem übertroffen. 100 Initiativen beziehungsweise Ideen wurden von den Mitarbeitern selbständig initiiert und auch umgesetzt. Im gleichen Zeitraum hatte sich die Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden (gemessen durch den sogenannten Net Promoter Score) um 30 Prozent auf einen Wert von 45 erhöht. Es handelt sich hierbei um den stärksten Anstieg seit Einführung der Messmethode bei Vodafone vor drei Jahren.

Im April 2015 waren es bereits insgesamt 233 Ideen, die von dem Team initiiert und erfolgreich umgesetzt worden sind. Mittlerweile werden monatlich durchschnittlich sechs Initiativen aktiv realisiert und die Ergebnisse in der Organisation verankert. Gleichzeitig verbesserten sich alle Dimensionen in der jährlich durchgeführten Mitarbeiterumfrage im Vergleich zum Vorjahr deutlich überdurchschnittlich. Der Engagement Index erhöhte sich um 35 auf 80 Punkte. Der Index Operative Exzellenz misst unter anderem Aktivitäten zur Steigerung der Kundenbegeisterung und Prozessverbesserungen aus Sicht der Mitarbeiter. Dieser Wert erhöhte sich um 19 Punkte. Beim Manager Index handelt es sich um eine akkumulierte Vorgesetztenbeurteilung. Dieser Wert verbesserte sich um 20 Punkte. Bei den darin enthaltenen Fragen „Ich kann meine eigene Ideen einbringen“ und „Ich werde von meinem Vorgesetzten dazu ermutigt, eigene Idee einzubringen“, konnten sogar Steigerungen um 34 beziehungsweise 40 Punkte erzielt werden.