Agiles Führen - den Charme der Ungewissheit entdecken

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(c) gettyimages/Gary Burchell
(c) gettyimages/Gary Burchell

Agile Führung verbindet gegensätzliche und widersprüchliche Aspekte. Sie handelt prozessorientiert, sie schafft Rahmenbedingungen, die Neues ermöglichen.

Lebendigkeit, Vitalität – und nichts anderes meint ‚agil‘ – war immer schon eine Voraussetzung, um als Unternehmen am Markt erfolgreich zu bestehen. Was hat es dann mit dem Hype auf sich? Man könnte Agilität als Modeerscheinung – wie lean, resilient, wissensbasiert – bewerten, oder den Begriff aufgrund seiner „schillernden Unschärfe“ kritisieren. Man könnte, sollte es aber nicht, auch wenn das Mantra „Wir müssen viel agiler werden“ nerven kann.

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Es ist offensichtlich, dass sich die Welt gegenüber 1980 markant verändert hat. Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende erwarten zwar nach wie vor Verlässlichkeit, die aber nur dann geboten werden kann – und das ist die neue Paradoxie – wenn die Organisation in der Lage ist, just in time auf veränderte und widersprüchliche, sprunghafte Anforderungen zu reagieren. Um sich und anderen Stabilität bieten zu können, müssen Organisationen (Strukturen, Prozesse, Mitarbeitende, Führungskräfte) um etwas Flüchtiges, Temporäres erweitert werden.

Komplexe Systeme gehorchen nicht

Wenn eine Situation mit komplex zu bewerten ist, hat man es mit einer prinzipiellen Ungewissheit zu tun. Nicht (mehr) zu wissen, was richtig und was falsch, besser oder schlechter, gewinnbringend oder zerstörerisch ist, erfordert einen anderen Umgang mit Gewissheit und Risiko, mit Sicherheit und Unsicherheit, und mit Verantwortung.
Ein rasches Entweder-oder sollte durch ein kluges Sowohl-als-auch überprüft werden. Eine klare strategische Ausrichtung muss das Ermöglichen und Nutzen von Potenzialen, von „Chancen am Wegrand“ mitführen.
Ein neues Führungsverständnis ist gefragt. Manus (Hand) und agere (führen), die Ursprungsbegriffe von managen, also die Vorstellung, da gibt es einen, der die Dinge in der Hand hat, zügeln und treiben kann, entzaubert sich nun als Illusion von Beherrschbarkeit. Komplexe Systeme gehorchen nicht, sie entwickeln ihre Eigendynamik.

Wie wollen wir in unserer Organisation Berechenbarkeit und Stabilität mit Agilität und Veränderungsbereitschaft balancieren?

Das ist die weiterführende Frage. Organisationen können sich nicht von hoher Verlässlichkeit verabschieden. Auch dynamisch oder chaotisch wirkende Start Up Unternehmen werden, wenn sie erfolgreich sind, zu erwachsenen Gebilden. Verantwortung und koordinierte Entscheidungen müssen sichergestellt werden. Auch noch so fröhliche, agile Organisationen kommen nicht ohne Strukturen und Regeln aus, diese sind aber nicht auf Dauer gestellt. Das klingt lapidar, aber darin steckt die zentrale Herausforderung.

Führen ist mehr denn je die Kunst, gegensätzliche und widersprüchliche Aspekte zu verbinden: Dauerhaftigkeit mit Temporalität, hierarchische Strukturen mit Selbstorganisation, Routinen der Linienlogik mit agiler Prozesssteuerung, die Eigenlogik des Unternehmens mit der Kundenlogik.
Führen heißt dann Möglichkeitsräume zu schaffen und sicherzustellen, dass nicht auf den alten Steuerungsmodus – jetzt muss die Chefin, der Chef entscheiden – zurückgegriffen wird, nur weil es krisenhaft zu werden droht. Die Instrumente, Appelle, strikte Kontrollen und Druck werden nur mehr kurzfristig – und mit hohen Folgekosten – ihre Wirksamkeit entfalten.

Führung sollte prozessorientiert denken und handeln

Da man Komplexität weder zu fassen kriegt und schon gar nicht ausschalten kann (auch die vereinfachenden Erklärungen dienen nur der Verschleierung und den Populisten), sollte Führung mit der Komplexität, das heißt prozessorientiert denken, entscheiden, handeln:
Wenn Sie in Prozessen denken, öffnen Sie sich für das Vertrauen in Entwicklung und Wandel. Statt Druck auszuüben, schaffen Sie Rahmenbedingungen, die Neues ermöglichen. Bedingungen schaffen heißt: Strukturen gestalten, Spielregeln klären, Entwicklungen einleiten und sie dann geschehen lassen.
Selbstbild, Mindset sowie Erwartungen an Führung werden sich ändern (müssen).

Der Begriff agil wird andere „Erzählungen“ über Ordnung, Kontrolle und kausale Steuerbarkeit in die Organisationen einschreiben. Statt Unsicherheit zu absorbieren, wird man den Charme der Ungewissheit entdecken und eine realistischere Perspektive auf Menschen, Teams, Organisationen, also auf komplexe Systeme gewinnen. Schein-Gewissheiten werden durch die Weisheit, die aus dem Ungewissen erwächst, abgelöst.

In einer agilen Organisation

…wissen alle Beteiligten, dass im Kontext von Komplexität und hoher Ungewissheit vorausschauende Planung durch Erproben und Experimentieren, durch Lernen aus Versuch und Irrtum ergänzt werden muss;

…wissen und achten alle Beteiligten darauf, dass Entscheiden und Navigieren auf exzellente Beobachtung angewiesen ist. Daher muss das Beobachten selbst und wie man daraus Schlüsse zieht, beobachtet und bewertet werden;

…wird Führung umsichtig statt heroisch. Sie fokussiert auf Prozesse der Reifung und Entwicklung statt auf das Erzwingen von Wirkungen. Das bedeutet keineswegs, passiv zu sein! Man muss viel über die Umstände, die Dynamiken, Vernetzungen herausfinden;

…weiß man, Entwicklungen haben ihre eigene Logik. Daher achten alle darauf – metaphorisch gesprochen – welche Erde, wie viel Wasser, wie viel Licht und welche Nährstoffe eine Pflanze braucht, um optimal zu wachsen. Das sind Parameter, die Führung beeinflussen kann, um gewünschte Wirkungen hervorzubringen.

 

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